关键词：电子商务模式 “最后一分钟交易”电子商务模式 可行性
电子商务近年来发展迅速，已成为企业加强资源整合和广泛开拓国内外市场的重要手段。电子商务模式的选择是企业运用电子商务取得成效的关键因素。
在电子商务迅速发展的同时，电子商务模式也在不断的创新和变化。现有的基本的电子商务模式（如B2B、B2C、C2C等）的发展已经进入了成熟期。它们已经不能满足企业的发展和消费者的更高需求，需要不断地探索和创新，为企业的长远发展提供更适合的电子商务模式。否则，模仿照搬会迅速侵占原有电子商务模式的利润（蒋蔚，2008）。
电子商务模式的含义及发展现状
（一）电子商务模式的含义
从一般意义上而言，电子商务模式（business model）是指为了在市场中获得利润而规划好的一系列活动。电子商务模式是企业利用现代信息技术和互联网络为目标顾客创造价值、传递价值所采用的业务组织方式和资源组织方式的集合（姜锦虎等，2008）。
电子商务模式的基本构成要素应该包括八个方面：价值体现、盈利模式、市场机会、竞争优势、竞争环境、营销策略、组织发展、管理团队。价值体现是企业电子商务模式的核心，确定了产品或服务如何满足顾客的要求。管理团队是电子商务模式中最重要的因素。
（二）电子商务模式的发展现状
全球电子商务市场，各地区发展呈现出美国、欧盟、亚洲“三足鼎立”的局面。美国是世界最早发展电子商务的国家，同时也是电子商务发展最为成熟的国家，一直引领全球电子商务的发展，是全球电子商务的成熟发达地区。与美国相比，欧盟的电子商务发展起步较晚，但发展速度快，成为全球电子商务较为领先的地区。亚洲作为电子商务发展的新兴市场，市场潜力较大，近几年的发展速度和所占份额不断上升，是全球电子商务的持续发展地区。
但是随着电子商务环境的不断改善和发展，加入电子商务行业的门槛越来越低。当C2C电子商务模式日渐式微，B2C市场逐渐饱和。基于网络信息技术的发展和市场环境的改变，新的电子商务模式—“最后一分钟交易”应运而生。
“最后一分钟交易”电子商务模式的基本含义
目前关于“最后一分钟交易”电子商务模式的定义并未明确。一般意义上而言，“最后一分钟交易”是指直到最后关头才达成的交易，它也是一种网络销售方式。“最后一分钟交易”中的商品能够使买卖双方都可以直接获得好处。
“最后一分钟交易”电子商务模式在美国、日本等电子商务发展较为成熟的国家已经实现。在我国尚未有成形的“最后一分钟交易”电子商务模式。本文以具体的实例来说明“最后一分钟交易”电子商务模式的含义。
美国大型旅行服务网站Travelocity的“Last Minute Deals”。如果出现了预约被取消或因突然变故出现座位、客房空缺的情况，这时候立即通过此Web网页将空缺座位或客房销售出去的话，便可减少空缺带来的损失。
如果将上述情况出现的商品销售出去的话，企业就避免因为空座、空房而带来的损失。买方获得了意外惊喜，同时获得了优惠的价格。
由上述实例可以看出，“最后一分钟交易”电子商务模式是一种基于用户需求，运用网络而实现的一种交易模式，并且由于商品的特殊性（时间限制），只有依托网络才能更好地运行。同时，它是在B2C电子商务模式基础上发展延伸出来的针对特殊商品而言的电子商务模式。从消费者的角度而言，消费者用相对较低的成本获得了同等正常的收益。从企业的角度而言，它通过“最后一分钟交易”电子商务模式避免了因各类不可抗拒的因素而产生的损失，相对降低了成本。
“最后一分钟交易”电子商务模式的可行性分析
国外已经将“最后一分钟交易”应用于现实生活，并取得了一定的成效。它为“最后一分钟交易”电子商务模式在国内的实现提供了实践经验。本文从微观和宏观层面对其可行性进行分析。
（一）从用户层面分析
“最后一分钟交易”市场具有巨大的潜力用户群。在非面对面交易的互联网时代，只有对用户的行为进行分析，才能更精准地把握市场。换言之，需求创造模式。一方面，对于“最后一分钟交易”中的商品而言，例如飞机票，它在某种意义上对用户具有不可替代的作用，用户因为无法购买飞机票而错失一次面试机会，对用户而言意义重大；另一方面，该商品是最后时刻的折价商品，它的价格较低，对消费者具有很大的吸引力。
（二）从企业层面分析
在合理条件下，追求利润最大化是企业的最终目标，也是企业的生存之本。“最后一分钟交易”电子商务模式能够为企业带来新的利润空间。一方面，在竞争激烈的市场中，具有持久的优势是每一个企业所希望的。这种持久的优势主要表现在两个方面：产品致胜与模式致胜。“最后一分钟交易”电子商务模式能够使企业在激烈的电子商务竞争中以新模式而取得优势地位，为企业带来额外利润；另一方面，“最后一分钟交易”电子商务模式使得企业减少了因不可抗力因素而造成的损失，获得相对收益。例如飞机航班，假设收益与乘客人数呈线性关系，每一个乘客带来的净收入（即扣除因乘客而带来的可变动成本VC）为R`。其中，K*表示通过最后一分钟交易而获得机票的人数，R*表示通过最后一分钟交易售出K*张机票而获得的净收益。由图1可知，“最后一分钟交易”电子商务模式为企业带来了额外的收益。
关键词：商业模式；杠杆效应；用户价值主张；耗散结构；实现机制
中图分类号：F713.50 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-0000-02
90年代后，现代商业模式伴随互联网技术的快速发展而出现。现代商业模式交易结构复杂，交易主体众多，包含大量的利益相关者，每个利益相关者都存在大量状态，他们之间构成复杂的，非线性的关联。本文试图通过IBM公司商业模式的案例来分析商业模式丛简单到复杂的进化规律。本文使用复杂适应系统（CAS）理论，NK模型的方法，以及探索性纵向单案例研究的方法分析IBM公司的商业模式问题，该方法不仅能保证案例研究的深度，而且可以验证理论和构建理论[1] 。通过对经验事实的分析来验证相关理论，力求从真实可信的经验信息背后挖掘理论内涵。本案例研究为了保证案例研究的内部效度问题，利用三种不同的证据来源：财务报告、文献和档案相互印证，形成“证据三角形”。为了分析IBM公司现代商业模式的耗散结构特征，建立了IBM商业模式的熵变模型，进而利用普利高津散的耗散结构进化的动力学模型进一步分析，分析过程中主要采用基于年报数据的统计实证研究方法。本研究的基础数据是以IBM公布的1992--2014营业收入、营运支出、营运利润年报数据为依据；本节根据基于耗散结构的企业熵变模型，对IBM近23年（1993～2014）的财务年报数据进行定量分析。
一、IBM 商业模式的进化――复杂适应系统分析
根据复杂适应系统（Complex Adaptive System，CAS）理论的观点，如果系统的整体功能可以通过分解子系统的功能来得到，则满足简单叠加原理，这种系统是简单系统；如果系统的整体功能不能分解为子系统的功能，它们之间通过非线性的复杂的相互作用产生关联，这种系统就是复杂系统。在企业现代商业模式中，利益相关者间产生了错综复杂的相互关联和丰富的组合方式，形成了纵横交错的交易结构，因此现代商业模式是“利益相关者的交易结构”，具体众多复杂系统的典型特点。目前，商业模式的复杂性分析主要使用适应度景观（ fitness landscape） 理论和N K 模型的方法。在NK模型中，评价商业模式优劣的主要指标是商业模式最优适应度值， NK 模型把不同大小的商业模式适应度值比喻为地理学中地形的高低，商业模式适应度值最高的点被称为山峰，商业模式创新的过程就是企业不断攀登山峰的过程，是不断寻找最优组合使适应度值达到最高值的过程。分析结果显示，随着商业模式复杂性的增加，最优适应度值也在逐渐增加，也就是说现代商业模式比传统商业模式具有更高的适应度值。
本文应用适应度景观（ fitness landscape） 理论和N K 模型对IBM的商业模式进化进行分析。IBM公司的商业模式是由客户界面、内部构造和伙伴界面构成的组分层次[2] ，因此NK系统规模为3即N=3，K值描述的是主体之间的关系，每个主体的K取值有3种，即取0或1或2。取0说明了该主体发生变异但不会影响其它主体；取1表示该主体发生变异会影响另外两个主体中的一个，取2说明了该主体的变异会影响到其它的两个主体。因此公司的商业模式的复杂性程度划分为10种类型，按照复杂程度可划分为：000， 001， 002， 011， 111， 012， 022， 112， 122、222。
徐迪[3]等通过大量数据的计算机模拟对商业模式复杂性和商业模式的最优适应度关系进行了分析，研究结果显示，伴随着复杂程度的上升（000，001，002，011，111，012，022，112，122、222），商业模式的最优适应度均值也呈现上升的趋势。即当商业模式复杂性最小时，商业模式当前最优适应度的均值为最小。当商业模式复杂性最大时，当前最优适应度的均值达到最大，这恰恰证明了现代商业模式是优于传统商业模式的复杂系统，可以更好地实现复杂多变的用户价值主张。而且这个复杂巨系统显示出耗散结构的明显特点：属于具有很强自我调节能力的低熵有序结构。为了进一步分析IBM现代商业模式的耗散结构特征，下文建立IBM公司的熵变模型。
二、IBM公司的熵变模型――耗散结构分析
在统计物理学中，熵与系统有序度之间有直接的关系，物理熵值越大，有序程度越低，熵越小，有序程度越高。系统总熵的变化率等于内部熵变化率和外部熵变化率之和。即ΔEs=Es+Es'，其中ΔEs是系统总熵的变化率，Es是内部熵变化率，Es'是外部熵变化率，当?Es >0时，系统朝无序的方向发展，走向衰落， ?Es
在本文中Es的管理学解释是：企业资金投入引起熵增，所以熵产生与成本成正比，而资金投入是为了获取利润，因此其与熵产生成反比。Es'的管理学解释是：企业与外界资金交流对系统内部进行降熵，企业的收入额阻止组织内部熵增，因此熵流与组织的输入部分成正比，与输出部分成反比，用计算式可以表示为：
其中C 为成本额，I 为利润额，P 为收入额，α、β分别为成本额和收入额的增长率.
为了进行IBM现代商业模式的耗散结构分析，本文以IBM公布的1992--2014营业收入、营运支出、营运利润年报数据为依据，建立IBM公司的熵变模型，计算系统总熵的变化率。然后根据系统总嫡变化率的计算结果可以绘出IBM的系统总嫡变化图。
商业模式作为复杂系统在正常经营的过程中内部不断产生正嫡，同时，又从外部环境中汲取负嫡，在正嫡和负嫡共同作用下实现系统的进化[4]。以上的IBM熵变模型显示，IBM近20年来一直处于低熵运行的阶段，只有1993年系统内部熵变化率和系统总熵变化率最高（Es=0.41，?Es=-1.64），以后逐年降低，这和IBM发展历程基本吻合。1990-1993年，IBM得了“大企业病”，从高峰开始下滑，盛极而衰。1993年3月，路易斯・郭士纳临危受命，他帮IBM稳住了下滑趋势，免于拆分/破产，对IBM进行了成功的变革，他确立的商业模式一直延续到今天。另外IBM的熵变模型可以用来对IBM的耗散结构特征进行分析，普利高津所代表的布鲁塞尔学派构建了耗散结构进化的动力学模型，作为耗散结构量化分析的方法对耗散结构产生的条件提供了可操作的数学模型，具有重要的意义[5]。Brusselator模型中，A代表系统内部的正熵增量，B代表系统外部的负熵流。当|B|-（1 +A2） 0时，系统是耗散结构状态。利用Brusselator模型对IBM进行分析，发现IBM商业模式从1993到2015年一直是耗散结构状态（| Es'|-（1 + Es2） >0），即便是在1990-1993年衰退最为严重的阶段，也具备一定的自组织能力和抗击外部风险的能力了。这恰好证明了IBM现代商业模式具有较强的抗干扰能力、吞并融合能力和自我新陈代谢能力。
三、结论
本文在商业模式复杂性研究的基础上，利用案例分析的方法对商业模式的进化进行了分析。分析结果证明了现代商业模式是优于传统商业模式的复杂系统，可以更好地实现复杂多变的用户价值主张，而且IBM现代商业模式具有较强的抗干扰能力、吞并融合能力和自我新陈代谢能力。对中国的企业而言，本文具有一定的实践指导价值。现代商业模式重要的特征就是企业跨界经营，跨界经营能使用户体验有一种立体感和纵深感。从协同论的观点来看，跨界经营成功的关键是看产品组合或服务组合是否实现了协同效应。现代商业模式中，用户价值主张的多样性决定了商业模式必然也是一个复杂的层级系统。现代商业模式具有复杂巨系统的众多特点，是一种高度稳定有序的耗散结构，系统内各子系统间形成了强大的协同作用力，具有很强的自我调节能力，这种复杂系统能更好地实现现代商业模式系统中复杂多变的用户价值主张。
参考文献：
[1] Lee T W， Mitchell T R， Sablynski C J. Qualitative Research in Organizational and Vocational Psychology， 1979-1999[J]. Journal of Vocational Behavior， 1999， 55（2）：161-187.
[2]翁君奕.商务模式创新：企业经营“魔方”的旋启[M].北京：经济管理出版社，2004.
[3]徐迪，翁君奕.商务模式及其创新研究[J].商业时代， 2004（29）：43-44.
关键词：商业模式分类；开放式；封闭式
近年来，诸多中外学者都意识到商业模式的独特价值并进行了深入的系统性研究。其中，商业模式的分类问题是其中的热点问题。现行的商业模式分类方法有很多种，但是目前没有哪个学者能真正建立起一个全面、清晰、实用，并且令人信服的商业模式分类体系。究其原因，主要是商业模式涉及的面过于宽泛，研究者在进行分类的时候往往不能够囊括进所有的指标体系。本文在对已有研究进行全面考察的基础上，尝试挖掘新的分类指标，创新现代商业模式的分类方法。
一、一种商业模式分类的方法
曾任苹果公司“软件布道师”的格威·卡瓦萨奇提醒人们：能最终形成有效商业模式的创意和想法少之又少。为了帮助人们找到切实可行的商业模式，他提出了一个商业模式评价坐标。这个坐标以“对客户的价值”为横轴，以“你提供独一无二的产品或服务的能力”为纵轴，由此出现了四个象限。
第1象限：不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。
第2象限：“冤大头型企业”没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做
第3象限：“凑趣型企业”不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。
第4象限：“平庸型企业”你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处。
只有处于第1象限的企业采用的是正确而有效的商业模式，它们不仅着眼于顾客价值而且具有无法替代性，从而提高了同质企业的竞争门槛。令人遗憾的是，处于这个象限的企业相当少，大量企业都只能归入第2、3、4象限。卡瓦萨奇的这个评价坐标对于我们判断一个商业模式是否有价值很有用处。不过，随着商业模式的迅速流行和广泛采用，这个现有的二维坐标已经完全不能满足需要。仔细分析发现，这个坐标缺失一个维度，而且这种缺失是一个致命的缺失，这就是盈利维度。一个企业能为客户创造独特价值，但如果没有良好的成本结构和盈利模式，最终也只能因为持续亏损而难以为继。
可以看出，任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。
二、基于盈利维度的商业模式分类初探
现行的商业模式分类多专注于客户价值和企业资源两个维度，而对盈利方式这个维度却
关注甚少。具体来讲，盈利方式就是企业的收入模式。按此维度，市场中的企业大致可以分为两类：一类企业从成立之日起就坚持既定的商业信条和收入模式，有关竞争定位的重大决策在基本确定后，在很大程度上就不可能在短期或是中期改变，这类企业采用的是“封闭的”商业模式。比如西南航空公司，倾向于保有狭窄的业务领域，至少在长期内是保持不变的。
与之相反，另一类企业更加关注于具体的财务收益，而非某种既定的竞争定位战略，这类企业采用的是“开放的”商业模式。这类企业倾向于拥有更广的主营业务领域，而且可能随着时间的改变极大地改变自己的组织架构。通用电气公司从1892年的仅仅生产电灯泡、发动机以及小器械的生产商发展成为广泛多样化的联合大企业，它已经成为开放企业商业模式的典范。
有时，直接竞争的双方采用几乎完全相反的商业模式，一个是封闭的，而另一个则是开放的。在美国的制药领域，沃尔格林和CVS就是两类公司的例子，它们都创造了正的和总体增长的经济利润，然而多年以来它们追求的却是非常不同的商业模式。因此，对于封闭的或开放的商业模式的选择，没有固有的好坏之分，企业应该依据实际情况进行明智的选择。
三、封闭的商业模式：深度探究
封闭的商业模式常常作为企业家愿景的一部分自发产生，它反映了公司创立者的信念和偏好，有时在创立者离开公司之后，还能持续数十年之久。作为一个案例，柯达公司始终坚持乔治·伊斯门所创立的商业信条，通过坚守这些有近百年历史的信条，该公司获利颇丰。
封闭的商业模式有很多标志性的优势和劣势。它们的优势在于：它们几乎不可能被坚持不同商业信条的竞争者复制，而它们则可以通过在相邻产品领域以及新市场的自我复制成为实现利润增长的领跑者。
封闭的商业模式的最大的劣势在于其正统性和非灵活性。对于一个企业来说，从一个狭窄的集中化业务领域——这常常是企业创始人的遗产，转换到更宽阔的或是新的领域会很困难，而且企业的盈利模式会过于单一。当产品市场的环境变得不那么有利的时候，占主导地位的商业信条如此深根于这个公司，以至于变革现行模式并形成、执行一个全新的可盈利的商业模式所必需的新思想、行为改变以及领导方式在该企业内部常常根本就不存在。
四、开放的商业模式：深度探究
有着开放商业模式的企业以多种形式存在，并不想那些有封闭商业模式的企业那样易于归纳概括。开放商业模式最大的优势在于，如果运用得当，它将持续为利润增长以及利润重塑提供盈利机会，而这些机会在封闭的商业模式环境中很可能是不存在的。
开放商业模式就是企业为了最大化商业价值，打破组织的界限，整合企业利益相关者的
所有知识和资源，通过内外部资源的相耦合，从而增强企业的价值创造和利益的一种商业模式。现实中，不同企业商业模式的开放程度是不一样的，基于Chesbrough 等的研究，根据企业在价值创造过程中分享和整合外部资源的程度的不同，可以将开放商业模式分为三模型：分享式、吸收式和多元式商业模式。
（一）分享式商业模式——高内部资源共享，低外部资源整合
1923年由华特·迪士尼创立时，迪士尼公司专注于生产在影院销售的动画卡通。在对这个模式的主要扩展中，迪士尼在1937年出品了它的第一部全长的动画片白雪公主。而后，通过1950年的金银岛进一步进军真人电影界。一直以来，其主要商业模式通过进军影视界以及音乐界得到支撑，并以此来保护迪士尼自己的知识产权、品牌以及利润空间。而在20世纪50年代，迪士尼闯入早期的影视行业拥有自己成功的作品。其后，通过收购ABC、ESPN以及其它有线电视网络资源，这个新的平台也包括了迪士尼频道。在这个意义上，迪士尼已经遵循着一种分享式商业模式，扩展至相关却完全不同的业务。
（二）吸收式商业模式——低内部资源共享，高外部资源整合
在中国服装企业中，美特斯邦威应该算是一个成功的典范。它开创的虚拟经营模式为
其它企业提供了很好的借鉴。从公司创立之日起，美邦就如它的广告语“不走寻常路”采用了独具特色的商业模式。为了克服内部资源有限的瓶颈，它积极向外发展，通过对外部资源的整合，进行生产、营销以及销售的外包，企业获得了很大的利润，实现了价值。立足于用多个品牌、多系列的产品结构来形成从设计开发到生产的一条龙的整个供应链，形成业务垂直整合的电子商务平台，来弥补传统模式的不足。
（三）多元式商业模式——高内部资源共享，高外部资源整合
不同于迪士尼和美特斯邦威，采用多元式商业模式的企业在分享内部资源和整合外部资源两方面都表现得非常积极，一方面积极地与其他企业分享自己内部未被充分利用的资源获得额外的收入，另一方面依赖于整合外部第三方的资源来增强自己的创新能力和综合竞争力。谷歌作为全球最大的搜索引擎公司，一直将“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”作为其价值主张和使命宣言。谷歌通过开放式的商业模式，有效避免了垂直整合模式中消费者限制在一家设备一家书店的缺陷，从而为电子书产业的发展开辟了一条新路。
五、结语
商业模式分类问题的研究更好的为开创新的分类方法提供案例借鉴。本文选取了盈利维度盈利的商业模式分析，每一种商业模式没有优劣之分，应该具体根据企业的自身发展情况来选取适合自己的商业模式。本文将商业模式大题分为两类：开放式和封闭式，进行分析其特点和适用情况。对于封闭的商业模式，是企业坚守自己的信条和愿景，不易被其他竞争者复制，而自身却可以复制相邻产品，实现利润增长；同时封闭式商业模式固守其正统性和非灵活性也会阻碍其进一步发展。开放的商业模式相比较封闭式会有更大的自主性，打破组织界限，积极耦合各种资源，达到利润最大化，同时又开创了分享式、吸收式和多元式三种模型，让不同企业可以进行不同程度的开放，适于企业自主灵活盈利。企业应该根据自身实际选择合适的商业模式类型，同时要坚持权变的理念，实时实地进行商业模式的创新升级。（作者单位：郑州大学）
参考文献：
[1]翁君奕.商务模式创新：企业经营“魔方”的旋启[M].北京：经济管理出版社，2004.
[2]KAGERMANN，张维迎.2010商业模式——企业竞争优势的创新驱动[M].北京：机械工业出版社，2008：98-120.
Abstract： Business model evolution is the necessary process of the company's value creation. This paper analyzed business model evolution from the customer value creation perspective， and points out that the key of the business model is to create value for customers， the goal of business model evolution is to pay attention to "new mode takes the place of the old model". On the basis， the author analyzes the influencing factors of business model evolution， and comes to this： customer's consumption concept is the precondition， grasp the customer value segmentation， innovation， relocation， and value experience is power， goal is the most suitable model for customer. This paper provides valuable reference and basis for business model practice of small and medium-sized enterprise.
关键词： 演进；商业模式；顾客价值
Key words： evolution；business model；customer value
中图分类号：F76 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0006-03
1 提出问题
早在20世纪50年代就已有人提出了“商业模式”的概念，但直到90年代，日益加剧的全球化竞争导致企业的经营环境更加动荡不定，产业价值转移的趋势日益明显，有些产业甚至呈现超强竞争的态势。而商业模式创新是塑造新游戏规则的重要途径，加上信息与互联网技术的发展和广泛应用，因此，从商业模式角度思考企业发展的问题逐渐受到学者和企业家们的重视。例如，埃森哲（Accenture）在就“公司创造和获取价值的核心逻辑是什么”这个问题对40家美国公司70位高管进行访谈时发现，他们都提到了商业模式（Linder和Cantrell，2000）。即使在传统产业，管理者也逐渐意识到商业模式创新对于企业提升竞争优势的重要意义。
正如管理大师彼得·德鲁克说：“如今企业间的竞争，是商业模式间的竞争而不是产品之间的竞争”。而Hamel则把商业模式表述为“企业做生意的方式”或。从根本上说，商业模式描述了企业如何运行。成功的商业模式可以回答彼得·德鲁克常问的三个问题：业务的本质是什么？谁是顾客？顾客珍视什么？它也能解决每个经营管理者都要面对的基本问题：如何通过经营管理来盈利。
商业模式作为一种运营机制，企业通过运用它来持续达到主要目标。商业模式作为一个有机的整体，通过各个不同的部分组成，这些部分之间相互促进、共同作用，最终实现商业模式运行。Thomas的观点是，商业模式是一项构造，该构造可以通过一项可盈利的业务将企业运营中涉及的客户、供应商、资源等联系起来。起初，商业模式强调收益模式，但是企业仅仅追求收益，忽视了销售链中对顾客价值的重视。真正地剖析收益来源，发现企业创业者的最终目的是为满足消费者的需求，只有这些需求得到满足后才真正创造了价值。因此，多种多样的商业模式必须以顾客价值实现为中心，通过不断挖掘用户价值发展商业模式，赢得商业机会和企业发展。
2 现有文献中从价值创造角度对商业模式的研究比较
商业模式最早的定义之一是Paul Timmers（1998）的观点：商业模式可以看作是一个由成品流、服务流和信息流构成的系统。其后，Weill和Vitale（2001）在Paul Timmers研究的基础上，在增加了市场参与者的地位后，提出：商业模式是对公司的供应商、顾客、投资者等相关利益者的角色的描述。Amit和Zott（2000）认为，商业模式是企业实现效率与创新的关键，是企业为自身、供应商及客户创造价值的重要方式。在国内相关领域中，王波、彭亚利（2002）认为，商业模式有两种理解：一是经营性商业模式，即企业通过完善运营机制来不断获利；二是战略性商业模式，指一个企业在不断变化的外部和内部环境中调整自身的战略以实现持续盈利。袁新龙和吴清烈（2005）提出，商业模式是一个由不同部分组成系统，该系统的各部分相互关联互动，体现在企业既为顾客提供价值，同时自身也实现价值获得收益。
从客户价值角度出发的商业模式创新认为商业模式创新是创造出优于现有方法的方案，从而更好地为客户解决问题。Mitchell提出，商业模式创新是以客户满意的方式为客户提供所需的服务。Magretta则将商业模式创新与价值链理论相结合，认为商业模式是对企业价值链的改进，不断实现客户价值。
从战略的角度来看，根据迈克尔·波特的战略观点，成功企业包括三种：专注、差异化和低成本化发展。在山寨经济肆虐的市场环境下，国内差异化竞争的商业模式发展难度很大；随着东南亚市场的开拓，低成本优势也在消失；因此只有专注才是目前中国企业的最大的契机，发展专注于自己顾客的商业模式，才能真正取得成功。
因此，经营者对于商业模式认知正由经营运作向战略层次转变，由最初的企业关注自身、利润等向顾客价值、战略目标等转变。但是企业运用商业模式的最终目的都是实现企业利益最大化。随着企业环境的变化，行之有效的商业模式必须面临调整随着时间的推进与企业的发展，企业要由以自身利益为主导转向以顾客利益为主导发展。
3 理论框架分析
从顾客价值角度看，就要形成对“顾客份额”的追求，将顾客看成不同的个体，尊重其个性化需求，并从顾客的行为特征来看问题，通过对消费者行为追踪，设计满足其消费行为的多类商品项目的组合。大多数消费者对于价格都比较敏感，偏向于较低的价格或折扣，这一点往往成为新商业模式的突破口。目标客户更重视产品价格却忽视产品装饰，新的商业模式挖掘顾客需求这方面的特性可以形成成本优势，从而以较低的价格获得利润。
由于新商业模式有较大的低成本优势，其带来的大额利润可以支持其进一步扩张。因为商业模式创新易被模仿，新入侵者出现，模仿改进原有模式，进一步侵占更多客户市场。由于旧模式隐含的高成本以及提供许多超出现有客户需求的服务，使用旧商业模式的公司很难在成本价格上与新商业模式的公司持平。因此，旧商业模式公司大都采用重新定位目标市场客户的做法，转移公司注意力，发展高端市场，但仍不能排除新商业模式低价对客户的影响，旧模式不断被影响，日益艰难。新商业模式继续发展，在保持低成本优势的前提下，增加产品附属价值，赢得更大市场空间，进一步压迫旧模式。旧模式逐渐消亡后，市场渐转为新商业模式间针对效率、差异化、客户、供应商等的竞争，新一轮的市场竞争由此开始。虽然以上阐述的是新商业模式逐步替代旧商业模式的过程，但对于每一个单独的企业来说也都是一样的，企业的商业模式随着市场不断被拓展，顾客需求不断被满足，终有过时的一天，企业要在优胜劣汰的环境中持续运作就必须不断根据顾客的新需求，以自己原有的商业模式为竞争对手，开拓出新的商业模式，维持并扩大自己的市场份额，在以顾客价值为导向的过程中，实现利益最大化。
4 基于价值创造的商业模式演进案例探讨
4.1 顾客的消费观念是影响商业模式演进的前提 消费者消费观念的变化引领着商业模式的变化与演进。以电信业为例，要赢得顾客份额，实现企业价值，就必须不断对商业模式进行完善修改。电信的发展与社会经济发展高度相关，随着电信产业的快速发展，用户需求也不断提升，呈现出多样化、个性化的趋势。传统的语音业务已不能满足客户的需求，随着3G市场的日趋成熟，用户的需求将会发生井喷式的爆发，运营商之间的竞争也将加剧。在这种形势下，中国电信必须通过研发新技术，开发新产品，推出新业务来满足用户需求。
4.2 把握顾客价值的细分、创新、重定位及价值体验是推动商业模式不断演进的核心
4.2.1 顾客价值细分 例如，随着人们的旅游悠闲意识的提高使中国旅游市场得到迅速发展。然而，由于人们对待旅行需求的差异是很大，其所要求的突破常规体现自我的旅行方式对旅行社的产品服务也提出了更高的标准。因此，许多南方沿海经济发达旅游中介纷纷推出“点菜式”自助旅游，挖掘顾客的细分要求，收到了不错的效果。实施顾客价值细分的商业模式，外部市场需具备；客户间差异性增加；客户更加成熟。当客户期望更高质量的服务和产品时便推动企业演进商业模式开发更多个性化的产品，引导企业良性发展。
4.2.2 顾客价值重定位 这种重新定位可以通过改变目标市场实现，很多奢侈品品牌都是这样成长起来的，在企业发展遇到瓶颈时重新定位顾客价值，引导顾客价值到一个新的领域，如世界著名奢侈品Prada，在20世纪70年代时，时尚环境变化，公司一度濒临破产边缘，Miuccia Prada接管家族企业，将公司传统品牌理念和现代化先进技术进行结合，引领顾客审美向简约发展，吸引到一批奢侈品爱好者，企业化险为夷，获得了高额利润。每个企业都可能遇到发展瓶颈，类似情况下，企业就应重新定位客户价值，抓住契机开创另一个辉煌。
4.2.3 顾客价值体验，改进产品质量以及提出个性化服务，在本质上都是为顾客创造良好的价值体验 同为电商的PPG和凡客，凡客在经营时借鉴PPG商业模式在顾客价值方面的缺失。凡客老总因为看到顾客在网抱怨关于物流速度太慢的抱怨后，立即意识到客户在网上购物后的迫切心理。于是，凡客于08年4月建立了“如风达”物流公司，在各大一线城市中，公司拥有自己的仓库，一天两次接货，大大提高了送货的速度。凡客优化服务流程，开放网上评论、及时对失败服务补救，从源头上留住了顾客。逐渐形成以顾客为中心的商业模式，其商业模式的演进针对顾客对自身商业模式做出的改进，最终适应顾客的动态需求。
4.3 最适合顾客的模式是商业模式演变过程中新旧模式替代的目标 阿里巴巴公司的创建灵感源于对外经贸部的网站建设，其初始目标是为中国的中小企业搭建了一个对外出口销售产品的贸易平台。他们的首先不是为赢利，而是为增加企业的知名度，让风投能为大众信服。为此，阿里巴巴的商业模式利用低价方式吸引中小企业成为“中国供应商”，在公司业务形成一定规模后，顺理成章地向中小企业加收服务费。阿里巴巴从客户角度出发，以信息网络技术为支撑，建立网上交易模式，突破了传统模式时间空间的限制，适应了现代社会需要，是一种商业模式的创新。随企业规模的扩大，阿里巴巴也致力于追求做大做全，更多地希望把直接消费者培养成忠诚用户。因此，阿里巴巴做出了在淘宝上投资20个亿的决定，改进消费模式，事实证明这一举措确实明智。阿里巴巴推行的培养忠诚客户的商业模式，在吸引新客户的成本远高于保住老客户的今天十分成功，而抓住顾客的要领就是不断调整商业模式适应顾客的需要。
5 研究结论
商业模式演进是一个复杂的过程，涉及因素较多，因素间关系又彼此错综复杂。本文在分析了商业模式的定义及其演进过程中顾客价值的重要性。针对以上问题，本文认为，顾客价值出发的商业模式的演进应结合我国经济发展转型时期的产业形势和产业发展特点，并且可以将相关理论应用与于实践中。
在实践中也可以将上述理论应用于江苏中小企业，随着网络的发展，顾客对于网络的依赖程度提高，电子商务公司也从传统会展中得到启发，发现商机，改变传统的商业模式，发展网络会展，从传统会展中争取客户，在不断探讨尝试商品网络交易会，拓展客户领域，发展新的会员。同时大力运用信息技术和网络技术，构建区域性网络在线销售平台，促进网络在线交易，不断以客户为导向改进商业模式。
总的来说，我们面临的是新的经济形势与新的市场需求。美国未来学家托夫勒曾指出，人类经济发展的历史将表现为三个阶段：商品经济时代、服务经济时代和体验经济时代。进入新世纪以来，全球经济一体化不断发展，世界金融文化不断融合，企业面临的外部环境以不同于以往的速度迅速的变化着。消费者的需求由以往的单一、简单向个性化、高端化不断发展，顾客逐渐更加重视产品的精神化部分。这对于企业来说是个挑战，企业如何更好地满足消费者的消费过程与体验是现代企业获得成功的关键。企业需要的是专注与创新，同时兼顾效率，专注于企业的优势部分，面对不同年龄层、职业、文化的顾客创新不同的营销战略以及相切合的商业模式，通过创新来提升顾客满意度。归结到最后，不管是营销变革还是渠道变革，实质上都是抓住顾客价值的商业模式变革。
参考文献：
[1]Christoph Zott，Raphale Amit. Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms[J].Organization Science，2007，18（2）：181-199.
[2]Raphael Amit，Christoph Zott. Value Creation in E-business[J].Strategic Management Journal，2011：493-520.
[3]王波，彭亚丽.再造商业模式[J].IT经理世界，2002，（07）：88-89.
关键词：商业模式；创新路径；商业模式创新
中图分类号：F271 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）12-0042-02
当今时代，信息化膨胀、高科技飞速发展、市场瞬间变化，消费者的喜好不断地发生颠覆性变化，给企业的发展和经营带来很大的挑战。企业要想把握市场机会，商业模式的创新尤其重要。
一、商业模式的界定
彼得・德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”[1]面对千变万化的市场，企业要想发展壮大、脱颖而出，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的商业模式，最主要的是创新。早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（20世纪90年代）才流行开来。
2002年，琼・马格丽塔认为，商业模式是一项帮助顾客创造价值实现而进行的活动；[2]2012年江晓兴认为，商业模式是指准确判断产品链利润区所在，并且根据利润区的转移迅速调整战略，将客户群的选择、价值的获取、产品差异化和业务范围的确定等各方面的战略措施，都围绕最高利润区来进行配置。[3]
随着商业模式实践的广泛应用，企业不断的对商业模式进行动态维持和创新设计，商业模式渐渐成为企业价值创造最大化目标所形成的一个系统和活动集合，一个新型的商业模式对于企业的长远发展非常有利，目前我国大部分企业正在进行商业模式的创新。
二、企业商业模式创新的特征
（一）实效性
企业商业模式的创新一定要具有实效性的特征，对于企业来说，商业模式创新如果提供全线的服务或产品，对于企业的产业领域，开创一个全新的盈利模式，同时给企业提供更大的竞争力和更加持久的盈利能力。商业模式的创新，虽然在一定程度上表现为企业成本降低和效率提高，但涉及到多个方面的共同发展，竞争者不容易模仿，这样给企业带来更多的实际经济效益，同时能让企业持续时间更长，对企业在同行业中的竞争非常有利，商业模式的时效性对于企业的可持续发展提供持久的盈利模式。
（二）外向性
一个存在多年的行业，规模越大、越景气，固有的市场规则就越难打破。而商业模式的创新从根本上思考设计企业的行为，注重从客户和市场的角度出发，更多的考虑企业经济等方面的因素，具有一定的外向性。一个企业根据客户的要求，从客户的需求出发，具有外向性的特征，外向性会给企业带来更多的机会，从同行业中脱颖而出，外向性常是企业商业模式创新的一个重要起点。
（三）整体性
对于一个企业来说，整体性是商业模式创新的又一亮点，企业其他的创新和商业模式创新的一个很大区别是整体性。商业模式的创新不仅限于一个单一要素的变化，往往是整个企业多个因素的一个集成创新，商业模式的创新往往伴随着企业的工艺、产品、服务、运作流程、组织结构等多方面的变化创新。商业模式的创新多表现在服务的创新，主要表现在组织形态、服务方式、服务内容等多方面的创新。
从以上的分析可以看出，成功的商业模式要经过不断的创新和变化，成功的商业模式要与众不同，具有难以模仿的特征，成功的商业模式要具有独特的价值，要脚踏实地，企业要根据自身的综合因素收支平衡、量入为出。
三、企业商业模式创新规划
巴菲特说：“未来的竞争不是服务的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。”对于一个成功企业来说，依赖产品和服务竞争的时代已经过去，成功的商业模式成为企业创新的核心价值链，一个企业要想做大做强，就必须选择一条适合自己的发展道路。
（一）打破行业原有规则
每个企业都会关注市场、战略、管理执行、竞争策略等，但如今一个新金融时代，传统的规则已经被打破和颠覆，在传统的商业模式设计中，存在着很多的问题和弊端，对于我国的企业来说，要想长久生存，就必须在商业模式上有所创新，尤其是对于规模大的企业来说，企业家要打破固有的传统理念，对企业进行重新的构建，打破原有的行业规则，跟上新时代的步伐。第一、企业要注重商业模式设计能力和增强软实力；第二、企业需要有效的解决逆向选择、信息不对称、道德危机、固有商业模式等问题，以减少管理协调监督成本和管理环节；第三、企业要通过动态合约设计，与利益相关者形成收益激励、风险分担、违约惩罚等动态合约，使商业模式系统优化；第四、企业要把利益对立转为利益一致，力求做到企业股东、利益相关者、客户皆大欢喜，合作共赢。俗话说：商场如战场，既然商场是战场，不是你死就是我亡，但对于现代的企业来说，要颠覆吃独食的思维，善于分享未来收益。[4]
（二）实现价值创造最大化
培根说：“善于识别与把握时机是极为重要的，在一切大事业上，人在开始做事前要像千里眼那样察视时机，而在进行时要像千手神那样抓住时机。”
一个成功的企业，战略定位非常重要，战略定位最主要是从消费者需求结构的变化角度入手，去发现市场价值、开发出独特的价值主张同时寻找企业商业系统定位的过程。新的商业模式下，战略定位是商业模式的企业点，是企业战略的核心，一定要分析好企业所对应的目标客户的需求，从而实现价值创造的最大化。
【关键词】整合；资源；构架；最优；商业模式
一、商业模式的理论及发展趋势
“商业模式”这一名词的首次提出是在20世纪50年代，但直到90年代才开始广泛流传。商业模式是指为了实现客户价值的最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，从而形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成盈利目标的整体解决方案。它包括了价值定位、消费者市场、客户关系、销售渠道、核心技术能力、价值链、价值配置、成本结构、收入模式和裂变模式。商业模式是企业永不停止地寻找能够保持企业各个组成部分之平衡的可行想法的框架。
随着互联网的发展，国内外无论大小型企业都越来越看重企业的商业模式，也越来越认识到商业模式对企业发展的重要性。以云计算、互联网、物联网为代表等新经济时代改变了过去的竞争模式，引起了人们对商业模式的关注和思考，人们开始意识到商业模式对于一个企业发展所起到的举足轻重的作用。在市场竞争日益激烈的背景下，当一些传统型企业正举步维艰，甚至走向破产之路时，另一些新兴的企业却如朝阳般出现，并发出耀眼光芒。在信息高度发达的时代，由于产品成本信息快速传播，导致中间成本趋近于零，并使买方占据绝对的话语权，过去以生产产品为核心的传统型商业模式，正转向以买方为中心的商业模式，因此，企业必须选择一个适合自身发展的、有效的商业模式，并根据市场需要、产业环境、竞争形势的变化而不断作出调整，企业才能获取持续的竞争能力，从而实现自己的生存和发展。
全球化正改变着人们的生产与生活方式，随着全球化和信息革命的推进，原先既定的商业边界正在重新被界定，一轮又一轮颠覆性的商业模式触发创新的场景频繁发生。未来企业的商业模式将必然发展成为以客户价值主张为起点、以个人需求为主张、按需定制的商业模式。这种机会均等的竞争方式将会使企业的架构发生改变。未来企业的商业模式架构一定是基于全球化而设置的架构。无论是模式的构成要素，还是核心架构，如制造、供应链管理、销售、市场等，又或者是非核心架构如人力资源、财务等，都在全球化的背景下进行整合。
二、商业模式的重要性
按照商业模式的定义，用通俗的话来解释就是：企业赚钱的途径或方式，所以，商业模式实质上就是盈利模式。就算企业有资产、有技术、有产品、有品牌，假如没有好的商业模式，也产生不了经济效益，企业也就不能走向成功，商业模式的重要性就不言而喻。
1.商业模式是决定企业生存发展的关键
一个企业要想在激烈的竞争中持续的生存、稳定的发展，就要有一个好的、适合企业发展的商业模式来夯实企业生存和发展的基础。否则，企业的发展就会出现危机，出现发展前进的目标模糊不清、制定决策犹豫不决、业务系统出现问题、内部结构产生混乱等等现象，企业的生产经营就会陷入困境，连能否生存都成问题，更谈不上壮大和发展了。
2.商业模式使企业实现利润最大化
在短缺经济时代和市场经济初期，企业的生存和发展大多依靠销售利润来实现，但到了完全竞争的经济全球化时代，企业的生存和发展便要由盈利模式来决定。盈利模式是企业的整个价值创造系统，是商业模式体系中最为核心的子模式，也是最能客观衡量商业模式成功与否的标准，是企业生存和发展的决定性因素，也是决定企业走向成功的关键。
3.商业模式使企业形成核心竞争力
核心竞争力是一个企业在人才资源、技术、管理方式和品牌效应、核心价值等方面的绝对优势，是影响企业长期竞争发展的关键因素，企业只有把培育核心竞争力放在第一位，才能在市场上占有一席之地，创造出更多的效益和价值。对于一个企业来说，产品落后，可以去研发新品种；人才流失，可以再去招聘；资金困难，可以再去融资；但是如果没有了核心竞争力，这个企业就会失去市场，走向失败。商业模式的设计就是围绕使企业形成核心竞争力来展开的，具有独特核心竞争力的商业模式肯定是一个能使企业持续盈利的模式。
三、整合资源构架最优商业模式
优秀企业的商业模式被竞争对手复制在所难免，同时激烈的市场竞争和客户的需求变化也迫使优秀企业不断地对自身的商业模式进行调整、优化，以使本企业的商业模式始终处于同行业领先地位，才能为消费者提供更高价值的服务或产品。任何一个企业都拥有或占有不同的资源，企业的发展离不开对企业资源的整合，关键是要通过商业模式的科学设计，将各种资源有效地整合在一起，构架最优的商业模式，并得到恰到好处的运用，从而使资源的价值发挥最大化。
1.对产业价值链的整合
对行业优秀企业来说，仅仅对产品或企业内部职能的调整已不能使企业重获行业竞争的优势，只有通过对产业价值链的整合、调整，才能为企业带来更多的机会。对产业链的重新整合再造，是从产业链的角度去整合各项要素或资源，由于不同行业产业链条各不相同，行业所处社会环境、竞争环境、消费者需求变化也各不相同，就会有很多的组合可供选择，因此，再造商业模式时，基于产业链条的整合成为行业优秀企业首选。
2.对企业价值链的整合
当前企业的竞争已从产品、服务竞争演变为企业与资本的竞争，并升级为价值链的竞争。一个具有强大竞争力的企业必须在产业价值链上占优势，但不是所有企业都具备整合产业链条的能力，特别是一些非行业领先的企业或中小企业会选择在行业原有的模式中进行商业模式的调整优化，这种调整仅仅是为了满足某类细分市场的消费者需求，而只是对企业内部现有的价值链进行有针对性的设计和局部调整，突出为某类消费者提供更有价值的产品或服务，打造出新的商业模式，从而为企业创造更多的新产品和新机会，与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
3.多边平台的整合
传统型企业一般都是沿用单边的经营模式，但在当前的经济环境中，一些想谋求创新、发展的企业就会改变、甚至颠覆传统的商业思维，对自身的经营模式进行综合性分析，评价是否能满足不同行业、不同层面的客户群的价值主张，从而构建多边平台的商业模式。多边平台能使不同企业通过错综复杂的交易结构联结在一起，共同完成商品的交易并创造价值。向相邻的行业大规模扩张往往是构建商业多边平台最有力的策略，而跨行业进行经营与整合产生的行业复合效应，将会产生更有力的客户价值需求，更由于有了信息技术的支持，多边平台能使各行业之间的竞争壁垒更容易被攻破和被渗透。
4.企业愿景的整合
明确的企业愿景，是企业解决问题或进行革新活动的必要条件。由于市场环境的变化和企业自身经营所引起的生存危机，就需要对企业愿景进行整合。只有明确企业愿景，才能在自律的基础上，让企业员工充分发挥个人能力去达成企业共同的目标和愿景，实现自我的同时，企业也能得到更大的发展。
5.企业关键资源的整合
在当前市场正发生深刻变化和竞争越来越激烈的时期，企业要用敏锐的商业触觉以及对资源合理的整合、配置才能成功应对这些变化。对于企业来说，资源的整合是非常重要的，对企业的资源进行有效的整合，可以使企业提高竞争力，在市场的竞争中占据有利的地位。企业的关键资源是指企业拥有的能使其商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力，它直接关系到企业能够建立其利润流的壁垒，使其在众多对手中保持优势。企业关键资源包括为客户表述其价值主张的人力资源、技术和产品、资产和品牌等。每个企业都有不同的商业环境、不同的客户定位、不同的产品与服务，拥有的资源不同、对资源的安排也不同，不同的商业模式所需要的关键资源也不尽相同。企业首先要分清各种资源能力的主从关系和不同地位，再对关键资源进行分析和整合，才能找到适合本企业发展的商业模式。
四、结语
在当今这个全球数字化的时代，商业环境正发生翻天覆地的变化，经济发展模式正在发生转变，但同时也为企业带来空前的挑战与机遇，商业模式在市场竞争中已经变得越来越重要。在这样的市场竞争环境下，企业必须对自身的商业模式不断进行升级，尤其是要加强对各类资源的整合，构架最优的商业模式，才能使企业拥有核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地，实现企业可持续发展。
参考文献：
[1]贾扶栋，任芳进.颠覆：寻找最佳模式三部曲.北京：中国财政经济出版社，2013
关键词：商业模式；构建；创新
一、商业模式的概念界定
所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式的构建为实现客户价值最大化，整合企业运行的内外各要素，从而形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统。
二、商业模式的构建
商业模式的构建有利于对企业自身和竞争者进行分析研究，从而对商业模式进行改进和优化，有针对性地制定和实施企业的商业模式。商业模式的构建可以分为以下三个部分进行：
（一）围绕企业战略制定和实施企业商业模式
商业模式是企业战略实现的途径，因此，商业模式的构建应以企业战略分析与定位为基础。企业根据自身的资源配置，结合营销网络进行产业链分析，在博弈过程中明确自身的战略定位，以企业拥有的核心能力和核心资源为重点，降低产品成本或延伸产品价值，以谋求较好的价值收入方式，通过良好的营销渠道来营造强有力的客户关系，并能够根据内部资源和外部资源环境的变化进行动态的商业模式创新。
（二）把握商业模式中的两大核心
核心能力及核心资源作为商业模式构建所围绕的重点，是企业的主要竞争优势。企业要善于寻找和发掘不断变化环境中的新竞争优势，创新商业模式。波特认为，竞争优势来源于企业设计、生产、营销等过程及辅助过程中进行的相互分离的活动，并提出价值链分析法作为分析和评价企业竞争优势的战略工具，主要通过差异化分析和成本分析的方式来找出企业在价值链生产过程中的优势。企业正是在商业模式的构建中利用更廉价的产品或更出色的战略活动赢得优势。
（三）关注资源和渠道要素的创新
通过对商业模式类型和相关要素进行分析，内容制造者应更加注重产品成本和内部资源要素，因为内容制造者更容易从成本控制的角度对商业模式进行创新；而直接到客户的模式则应将重心放在营销网络上，其中包括客户和渠道两方面的拓展；全套服务提供者由于产品及服务的多样性，应注重产品和服务的差异化创新，以确保满足客户的个性化需求，尽可能延伸其产品、服务的覆盖面；而其余的五种类型，主要以提供客户所需的服务和信息为主，可以将它们视为对平台的构建，因此在模式的构建中主要围绕营销网络和资源配置要素进行创新。
三、商业模式创新的核心战略
（一）商业模式以价值创新为灵魂
商业模式的灵魂在于价值创新。企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。
（二）商业模式以占领客户为中心。
商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。
1、精心研究客户需求。以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么
2、 实施大客户管理。无论什么样的行业，大客户都具有收入贡献大和业务增长潜力大的特点，是企业的“黄金客户”，必须锁定大客户，建立客户经理制。对大客户由专人实施，定人服务、顾问服务、终生服务。
3、实施客户互动管理。以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位，将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。
（三）商业模式以经济联盟为载体
据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。
（四）商业模式以信息网络为平台
新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
1、构造虚拟经济的竞争力。信息社会，网络平台可以造就无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识，抓住商机，驰骋在网络世界，同时很好地与现实相衔接。
2、加快企业商务电子化。企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的全部商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，以大大提高效率，降低成本，缩短周期，增强竞争能力。
3、推动流程再造。重构企业组织结构的核心是实施流程再造：原有的塔型结构正在被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。
以上是商业模式创新的四条核心战略，这是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然，在实践中应当因企制宜，灵活应用，结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力，只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。
四、总结
商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现。现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献：
［1］ 丁乃鹏，黄丽华．电子商务模式及其对企业的影响．中国软科学，2005，（1）：44-47．
［2］ （美）迈克尔?波特着．陈小悦译．竟争优势．北京：华夏出版社，1997．
［3］ 王雪梅，张凤环，无光耿编着．新经济中的商业模式．贵阳：贵州人民出版社，2002．
在中国，企业发展的壮大、由产业链低端向中高端延伸的过程中，其每一次升级，无不伴随着商业模式的摸索和创新，而每一次主流模式的更新换代，也推动了行业向更高级别演进。回首2000―2008年，我们截取了房地产、传统制造、门户网站以及网络游戏四大行业的部分信息，试图分析其主流商业模式的变迁，以追踪行业发展的轨迹。
房地产：从土地模式到金融模式
2000―2008年，房地产行业刚好进入一个较长周期的扩张过程，在此过程中，资源不断向大型房地产商集中，而单一住宅开发模式成为催生行业巨头的发动机。
2005年是这一轮扩张期中调整的一个低谷，在此以前，房地产企业的商业模式本质上是粗放型的开发模式，其核心是房地产商统揽土地一融资一规划一施工一销售一物业管理的全部环节，而在这一产业价值链中，土地是房地产商能够进行开发的原始支点，融资只不过是整个开发过程的一个环节而已。本质上而言，这是一种“土地模式”。
作为行业龙头的万科，融合“快速滚动开发”的优良因子，在其良好的资本市场持续融资能力和运营管理能力支撑下，全新打造了快速滚动的单一住宅开发模式。快速滚动的单一住宅开发模式成为房地产行业扩张的最有效模式。碧桂园这家在广东房地产市场脱颖而出的“黑马”，也凭借这一模式获得了规模的快速扩张。
在具体环节的操作上，碧桂园有不同于万科的特点：大量拿地、大量卖房。碧桂园住宅项目的选址均在具有良好交通条件的城市边郊地区，其又惯于一次性购置大面积地块，议价能力较强，所以公司的购地戚本较低，并通过巧妙的财务安排，使公司在香港股市获得较高盈率。仅出让16.87％的股权就募集资金148亿港元，约是其上市之前净资产的10倍。
单一模式面临转型。在行业集中度持续攀升的同时，隐忧渐现。2009年前4月的销售数据显示，万科销量虽居榜首，但增幅仅有两成多，而中海、保利、中海地产的增幅已相当于万科的七成四和六成，从而迅速拉近与万科的距离。
中国地产企业要想实现安全扩张，必须保障长期“融资前现金流”的平衡。要从根本上解决房地产商的负现金流问题，只有弥补单一住宅开发模式的短板。即调整产业结构，稳步提高持有型物业的比重，使其为开发商提供稳定的资本回报，而让住宅提供短期的现金流，提高开发商的抗风险能力，这无疑将是房地产行业的一次商业模式的大升级。
2009年初，大连万达已引进战略投资者建银国际(控股)有限公司，完成一轮私募融资，并与建银国际签定对赌协议，冲刺香港资本市场。如果大连万达成功上市，则将在“住宅+商业地产”业务模式的基础上，补齐金融模式的短板，从而成为国内首个“住宅+商业地产+金融”商业模式的现实样板。
传统制造业：由重变轻
商业模式由重变轻，是过去十年来中国创业企业表现出来的又一特征。这一特征主要体现在两个方面：传统企业将生产环节外包，实现轻资产运营：以IT技术为创业切入点，以“互联网+传统产业”为主题，开创无形产品代替有形产品、虚拟经营代替实体经营的轻资产模式时代。
宏基集团创始人施振荣提出的“微笑曲线”理论，成为众多企业调整业务架构、重塑商业模式的理论依据。根据该理论，微笑曲线分成左、中、右三段，左段为技术、专利；中段为组装、制造；右段为品牌、服务。微笑曲线在中段为获利低位，而在左右两段则为获利高位。为了获取更高的利润，传统制造型企业在掌控微笑曲线左右两段中的一段或两段后将中间环节外包，成为近十年来我国新商业模式演进的一大特点，即商业模式由重变轻。
任何商业模式的演变都与特定时期的商业环境息息相关，商业模式由重变轻的背景在于生产技术的提升和产能的相对过剩。产能过剩越明显的行业，也是轻资产模式推广越充分的领域，服装行业就是其中一例。作为纺织服装大国，中国拥有从产棉到加工制造的完整产业链，一直是世界服装的主要生产基地。
事实上，由于服装领域轻资产模式不断升级，以至于简单地将生产环节外包成为品牌服装企业最通用的一种模式。服装领域的轻资产模式，已经演进了三个层次。第一个层次是产销环节外包，以美邦服饰为代表。第二层次为资金投入外包，以ITAT为代表。第三层次是精准供应链，以PPG为代表。美邦服饰通过轻资产模式大获成功后，为了加强对渠道的控制及对加盟店的引导，开始投入巨额资金自建销售渠道。
除了服装，传统制造业的其他领域也出现商业模式由重变轻的趋势。主营闪盘的研发、制造和销售的朗科，借助扁平化的管理制度和研发平台，将“技术―专利―产品―利润”的传统利润产生链条缩短为“技术―专利―利润”，构建了轻资产运营的商业模式。相比朗科，雷士照明的业务更为传统，雷士照明在渠道创新基础上，通过外包生产环节，将企业资源向渠道集中，最终实现了10年110倍的跨越式增长。
IT业开创轻资产运营时代
围绕“互联网+传统产业”主题开展创业，也是近年来创业者的首选路径之一。这一方面源于创业成本相对低廉，另一方面可以有效地避免与传统行业的竞争，开创事业的蓝海。在该主题下，产生了许多新的商业模式，如“互联网+旅游资源”的携程模式、“互联网+健康管理”的爱康模式、“互联网+餐饮”的点评模式、“互联网+钻石销售”的钻石小鸟模式、“互联网+传统电视”的土豆网模式、“互联网+传统婚介”的世纪佳缘模式，等等。
门户网站的四种典型的商业模式
网易游戏支撑的门户网站模
式2002年，网易暂时放弃新闻，主攻短信和网络游戏，从而利用门户网站的开放性、多重性和巨大的发展空间，在上千万的用户群中创造―个虚拟现实的游戏世界，此举体现了创始人丁磊深得互联网精髓的领悟力。《大话西游》是网易在线游戏的第一个尝试，此时，其商业运作已经具备一个良好的整体性，用户可以用“点数卡”的方式为游戏付费，点卡可以在网上、书报摊及便利店买到，并可以用来向网易的任一收费服务项耳付费。
新浪“民间通讯社”第四媒体的广告收入模式新浪凭借大量的免费新闻资讯和服务吸引巨量浏览者，从而形成了以广告为核心的商业模式。目前，新浪在全球范围内的注册用户超过2.8亿，目测览量超过9亿次。2008年财报数据显示，新浪净营收为3.696亿美元，同比增长50％，广告收入2.585亿美元，同比增长53％，占总收入的69.94％。
