关键词：连锁零售企业；O2O；企业运营；线上营销
随着时代的发展和社会的不断变革，在互联网信息技术高速发展的大背景下，电商行业迅速占领了市场，并且得到了较好地发展，从电商的产生到电商后续的迅猛发展无疑都是对传统零售企业的一种考验。电商发展十余年间，连锁零售企业作为其中最早加入电商并且最快覆盖电商的传统产业，到现今几乎所有的连锁零售企业都进入了电商时代。但是这并不代表着连锁零售企业就此辉煌起来，消费者之所以选择网购的重要原因在于线上的价格低于实体店价格，大部分的服装企业为了扩大销售，同时也抓住消费者这样的购买心理，积极调整价格，或是利用线上消化库存，或是将线上价格低于线下销售，而这样做的结果是销售额的不断上升，但是利润却在下降，致使线下的生意经营起来比以前更加困难。而这个过程中也会造成中间商的不满，在订货的过程中不断讨价还价，电商就此变成了“电伤”，要想改变这样的连锁零售企业的发展状况就必须将消费者再引回线下，而O2O的到来将是重塑电商的最好机遇，只有在连锁零售企业将线上与线下结合起来才是其真正的发展方向，因而对于连锁零售企业O2O的变革战略研究具有一定现实意义。
一、O2O概述
电子商务不单单指的是网络技术，而是一种市场营销的策略。电子商务也不单纯指的是在网上进行销售，而是对于企业现如今营销体系与模式的一种补充。简单地讲，它是结合国际化互联网技术展开的一种营销活动，也可以说整合营销发展的必然趋势。O2O就是基于电子商务技术支持下的一个全新运作平台。O2O的英文全称为Online To Offline，其实际上指的是将互联网作为平台，把线下的商务机会与其相互结合，使得互联网变成线下交易的一个主要平台，这样的概念最早是由美国提出的。O2O通过促销、打折、提供信息、服务预订等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而将他们转换为自己的线下客户，这就特别适合必须到店消费的商品和服务，比如餐饮、健身、电影和演出、美容美发、摄影及百货商店等。随着互联网产业的逐渐扩大，互联网用户也集聚增多，以互联网为平台的产业经营已经逐渐普及，更是随着物流的完善和金融产业的配合，已经将互联网营销彻底融入了现代人们的生活中。我国电子商务的发展十分迅速，并且领域也逐渐拓宽，如果传统线下连锁零售企业将产品营销渠道拓宽至基于O2O模式的线上销售，将会为企业的盈利带来一定的积极影响。
二、连锁零售企业营运现状
随着我国互联网产业的发展，传统线下零售企业开始了线上营销部署，从最初的线上发展至今，可以将传统企业的线上线下发展归为三类。
（一）新渠道的定义
这种定位对于连锁零售企业而言是投入较小的一块，最先开展的线上营销的本意是为了补充线下营销。在经营方面，连锁零售企业的营销最初可能仅仅是入驻电销平台，耗费资金不多，发展也十分缓慢。
（二）新业务的定义
这种定位的前期投入较大，新业务的产生证明了公司在线上有独立运营平台和运营方式，不受线下控制，通常采用独立的B2C模式加入驻电销平台加授权网络分销的方式。国内该业务运营方式以一号店为主要代表。
（三）新模式的定义
这种营销模式通常是企业对线上业务做出充分了解和发展战略储备，将电商销售作为公司整体改革的战略之一，而并不是将传统线下经营搬到线上，或是线上经营对线下的补充存在。新模式的定义，需要企业在线上经营方面投入大量资金，并且将线上线下共同融合，将优势互补。
三、连锁零售企业的机遇与挑战
社会经济的飞速发展推动了科学技术水平的不断进步，在现代信息技术的推动下，O2O开始普及。在新时期的电子商务大环境中，传统的连锁零售企业必然面临着前所未有的机遇和挑战。
（一）机遇
分析连锁零售企业的机遇有四点，分别为：1.行业重整，新兴的电子平台营销虽然取得了一定的销售业绩，但其中不少企业均处在亏损状态。企业为了扩大线上经营规模而不惜投入过多资金，但是短时间内电子营销无法取得适当的回报，这种不可持续发展的未来趋势定将会受到行业的重整，运行方式也将会被淘汰。2.电子商务兴起改变人们消费习惯，电子营销很大程度上方便了消费者的购物，企业必须适应消费者的消费习惯，做好线上销售。但是企业若没有将线上线下经营方案做好优化，很可能会产生双方影响效果，如果转型成功，则会为企业带来长远的发展。3.创新产品种类，线上营销最方便的地方并非线上下单或送货上门，而是通过线上的通讯方式，能够更直接的将消费者与企业之间的问题解决，这也是一种企业营销的宣传方式。通过这种宣传方式，研发新产品或新服务，保证企业的未来发展，获得更多消费者的青睐。线上营销的另一大特点是方便企业的数据挖掘，这为线上和线下的营销都带来了帮助。4.线上客户的积累补充了线下客户，由于线上渠道广阔，线上渠道中获取客户的资源较多，这对于线下经营的客户管理十分有利，能够充分补充线下客户群，并且无需支出其他成本，可以将线上线下的客户收集方式通用。
（二）挑战
连锁零售企业的线上发展总结起来有四大挑战：1.压迫线下发展，互联网电子商务的发展势头凶猛，不少企业为了做好公司宣传，不惜花重金在电子商务中，这将极大的压迫线下发展的空间，造成企业线下资金流通过缓。外加目前电子商务销售行业中存在监管漏洞，产品没有保障，行业发展不规范。2.营业额减少，企业开展线上营销，从营销模式、产品、企业宣传、人工管理等方面均需要重新做出投入，在此基础上，线下的经营能力会比线上更为稳定和安全，但是线下经营却受到了线上的排挤。3.连锁实体店过多，就连锁零售企业而言，线下的实体店过多，如果转型为线上平台发展模式十分困难，线上线下产品价格、营销方式及销售绩效方式等均需要企业做出重新部署。4.对于目前消费群体而言，消费者更注重用户体验，而在线下能够满足消费者个性化的需求，线下实体店面提升服务品质，并且能够保证商品质量，所以很大程度上又缩减了线上销售。
四、基于O2O模式的连锁零售企业营运现状和问题
连锁零售企业已经掌握了线上线下发展的规律，已经逐渐确定线上线下协同发展方向，在连锁零售企业中大体已经确定了三个系统，即同步、同价、同系统，同步是指线上线下均让消费者了解到商品的信息、消费情况、库存情况及服务信息等，做到线上线下实时同步。同价是指同一类产品在同一地区内的销售价格相同。同系统是指线上系统和线下系统均包括了经销商和厂家，保证产品进驻时同时间到达百货商店的线上与线下平台。开放供应链、物流、金融及数据服务模式。从目前连锁零售企业的线上线下运行方案中来看，并不能够如期达到满意目标，对此总结的问题有以下四点。
（一）管理系统出现冲突
连锁零售企业在线上线下融合期间，管理系统中会出现多种问题。线下连锁零售企业会使用ERP系统，例如1号店的管理，使用ERP系统对实体店面、人员、财务等方面的管理十分熟练，但是与线上的对接方面还在磨合，线上的管理与线下管理方式不同，所以无法直接将线下ERP的管理系统运用到线上。
（二）物流系统出现冲突
百货商店中的物流系统一直存在问题，再加上线上线下的整合发展，物流问题日渐凸显。在物流系统中处理同一用户的不同订单时容易出现配送错误，例如，同一用户分批次的购买了多种商品，有些商品在同一库房，有些商品没有在同一的物流仓库中，这便需要多次配送，增加物流成本。而消费者的体验效果也不佳，容易产生抱怨。
（三）人员配备出现冲突
不少连锁零售企业中的营业员为厂商的导购员，而非零售企业的营业员，这就出现了线上销售时存在的利益冲突。厂商导购员会尽力将消费者吸引至实体店中，这将产生销售叠加问题。因此在人员制度方面还需要进行协调统一。
五、基于O2O模式的连锁零售企业营运建议方案
通过以上分析，零售企业若要全面实施线上线下协同发展计划，还需要针对以上三点问题作出优化方案，总结优化方案为以下三点。
（一）细分市场渠道
1. 线上营销策略
在考虑市场渠道方面，线上与线下虽然都能够为企业带来盈利，但是依然协同发展不规则，这将会影响企业的盈利能力和消费者满意度。所以，百货商店的运营方式是通过母公司及各个厂商共同为下属分店提品及服务，针对这点，百货公司可以通过低价、促销、优化人才管理等方式提高百货商店的盈利能力和市场影响力。线上业务的发展还可以通过周边产品销售做出调整，线上业务扩充成本较低，依据已有线上系统进行扩充，只要做到与线下物流协同、人员配合到位，便可以进驻新产品。
2. 线下营销策略
连锁零售企业的优势是连锁，各地分布的连锁店面是盈利能力及扩大发展规模、增强企业影响力的最有效手段。针对连锁零售企业的线下来看，线下实体店的主要功能是接受零散客户、打开当地市场及展示产品和提供体验。连锁零售企业可以将低效率的实体店整合和关闭，着重发展核心商圈的店面及中型城市的店面，提高店面展示效果。逐步将销售人员调整为百货商店的销售人员，并将线下销售额及当地线上销售额总计归为大区的销售业绩内，这样便会减轻线上销售对线下销售的冲击。
（二）物流管理与控制
目前不少企业已经申请了快递业务经营许可，包括京东商城、凡客诚品、唯品会、苏宁电器及1号店等。很多连锁零售企业都属于全国范围内大型的连锁零售企业，主要经营于国内多个省市地区的快递业务范围，而在物流方面，很多消费者满意度都相对要低，由于专属物流公司的物流掌控管理能力不强，不少小物流企业频频出现货物丢失、损毁、发错件等情况，行业内部较为混乱，急需规范调整。而一旦连锁零售企业的快递牌照被审定，则会有更多快递服务企业将加强与零售企业的合作，消费者在该零售企业的电子商务平台上购买产品后由物流派送，这样既能够节省物流成本，又能够保证货物的派发安全。这也是连锁零售企业急需建立起的供应链，对于此供应链，企业还可以根据历史销售情况，保证仓库商品充足，这便提升了商品配送效率。
（三）人力资源管理策略
大型连锁零售企业应该注重人才的开发与培养，在母公司内部建立起系统的招聘、选拔、培养、考核及发展体系，鼓励员工与企业共同进步，保证双方的可持续性发展。将人力资源列入公司规划发展内，建立起标准的人才培养模式，做到自主培养，内部选拔人才的开发与保留。另外，连锁零售企业内部应构建起完善的员工激励制度，保证人才的收入与付出呈正相关关系这样才能确保运营的顺利。
六、结论
综上所述，我国传统的连锁零售企业的经营业绩正在受到线上营销的冲击，百货商店应该选择快速转型，而转型的方向应该为线上线下共同发展，转型的目的在于提高企业盈利能力、增强市场占有率及品牌效应。目前我国零售企业的运营方式转向线上营销主要有三种模式，而三种模式中科学、合理、前瞻性模式应属第三模式，在未来，基于O2O模式的连锁零售企业营运模式才是主要发展方向，也将成为主流商业模式。
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根据微信官方最新数据，截至2015年底，微信及WeChat合并月活跃用户数达6.97亿，各品牌的微信公众账号总数已经超过800万个，移动应用对接数量超过85000个，微信支付用户则达到了4亿左右。微信作为一款集发送语音、图片、文字消息的即时通讯工具，以及LBS定位和扫描二维码等功能，特别是微信公众平台的推出，为零售店铺销售的现状开辟了新途径。
传统小型零售店铺零售店铺销售现状
概括的说，服装零售商主要包括百货商店、品牌专卖店、综合超市和小型服装店等。由于现在全球经济环境的巨大压力给传统服装行业造成了较大的影响，所以目前在我国的服装市场中，进入和退出壁垒都比较低，低档服装市场仍有着巨大的潜力，但产品雷同，市场细分草率，缺乏优势品牌，低价竞争，利润不高的现象屡见不鲜。全球危机让经营者对传统的营销渠道和销售方式做出了新的思考。
1.服装零售店铺发展受阻的原因
目前，我国的服装零售店铺受阻的原因主要有四点：（1）创新营销策略缺失；（2）营销战略模糊：（3）同质化现象严重；（4）网购品牌冲击力大。首先营销战略缺失，在目前的服装在目前的服装市场情况下，我国大多数的服装店铺走的是条以模仿为主的营销之路。很多服装零售营销知识零散，没有完整的营销体系，只是将西方的营销理论与方法进行机械的套用，争相模仿的打折促销互动只会降低消费者的兴致，降低营销的效果。同质化现象严重也出现在很多零售店铺中，主要体现在产品特点同质化、目标市场同质化、营销方法同质化，在经营者为争夺有限的市场，不得不采取“打折降价”策略来赢得消费者，同样这样的措施会使得商家利润降低，从而导致店铺整体利润呈现下滑趋势，最终难得以长期健康的发展。最后是网购品牌冲击力大，纵观我国的低端服装市场，网络的普及给服装实体零售行业造成不小的冲击，它的增速远远高于传统渠道的增速，且呈现出市场参与主体多样化等特点。一些敏感的实体店商家在全球经济不景气的环境下，纷纷寻找新出路。网购网站受到越来越多的网民的青睐，催生了服装童装网购品牌，如茵曼、七格格、韩都衣舍和裂帛等，这给服装实体零售业带来了不小的冲击。
2.传统小型零售店铺的发展优势分析
我国服装零售店铺的发展优势有四点：（1）零售店铺营销控制灵活；（2）市场应变能力强；（3）创意营销模式发展迅速。首先服装零售店铺是一种传统的零售机构，此模式定价由低到高，可满足各个工薪阶段的消费者，店面装潢个性化和不同化也可吸引消费者的眼球，有一定发展前景。再者市场应变能力强，中国是人口大国，具有充沛的劳动力及劳动力优势，低端服装消费市场的能力不仅大而广，接受时尚能力强。最后，网络销售渠道的重要性也越来越明显，更多的传统百货商场、批发市场正投入资金和精力开拓网络销售渠道，拼资金、拼价格、拼渠道的新型营销模式正在悄然的冲击着我国的传统店铺营销模式；而各类从互联网起家的网络直销品牌、B2C、C2C购物网站的发展也如火如茶；以柠檬绿茶、阿卡女装等为代表的品牌也从淘宝网的渠道平台上成长起来，拥有了自己的品牌、设计师及加工厂。
传统小型零售店铺在微信平台传播中的营销机制
由于互联网的快速发展，服装行业的市场变化快、季节性强等特点日益凸显，因此服装企业在进行产品营销过程中也要适时而变，找准适合自身的最佳营销融合点，才能取得好的销售业绩。而微信凭借强大的功能优势和使用的便捷性受到了广大用户和商家的青睐，服装零售店铺和商家在网络营销的基础上在微信营销，把微信的点对点精准营销优势引入其品牌营销中。
1.020模式时线上服务带动线下销售
零售店铺在微信公众平台实行的020模式.以线上领卷线下体验、线上支付线下体验的模式应用于营销活动中。020营销模式又称为离线商务模式，它是电子商务的一种衍生模式。客户只要扫了商家的二维码或添加关注就可以及时注册、查询会员卡制度和产品的上新、折扣、优惠、打折来吸引顾客，从而添加好友展开营销活动，增加客户和店铺的粘合度、信任度。
2.利用朋友圈功能开辟口碑营销
当用户将接受信息转发到朋友圈时，朋友圈内关系属性可以阅读推送信息，引起再次转发的二次营销作用。也由于朋友圈内好友具有较大的关联性和熟人性质，便更容易认同用户转发的品牌信息。同时微信营销中利用朋友圈的功能是基于真实人际关系而进行的一种口碑营销方式。
3.LBS位置功能拉动实体销售
LBS即基于位置的服务，通过点击“查看附近的人”后，商家可以根据自己的地理位置查找周围的微信用户，为用户提供了定位、导航、搜索周店铺边信息等服务，并在提供这些服务中实现信息定位推送。商家可以通过你先上的宣传活动拉动服装行业线下的大量渠道终端销售。通过精准定位营销模式，店铺不但可以新产品功能信息、节假日活动还能更好地提高与用户群的企业文化信息，挖掘潜在客服。
4.一对一服务实现互动营销
微信公众平台上线，通过对一的关注和推送的方式进一步细化营销渠道，零售店铺可以了解客户的切实需求，从而为用户提供切实的服务。同时，一对服务使用户可以更好地了解到商品的资讯及服务，根据自身需求提出意见，使服务更加贴合用户自身。基于微信平对传统小型零售店铺传播目前存在的问题及对策
1.基于微信对传统小型零售店铺传播目前存在的问题
虽然零售店铺在微信平台辅助中，拉动了实体店铺的销售，但是普遍存在以下三点问题：（1）传播中存在服务内容与消费者需求存在差异；（2）平台不够完善；（3）与用户互动不足。在新旧媒介日趋融合，移动社交网络日渐步
入佳境的全媒体环境下，微营销面临着传播渠道繁杂，传播形式五花八门的窘境和困扰，信息泛滥，声音嘈杂，企业在立足社交网络的基础上进行微营销就难以把控产品信息舆论导向，直接导致用户对传播的信息模糊化，影响店铺的信誉度。再者平台不够完善，现在的用户非常注重用户体验，在微信营销中如果只依靠“二维码”的直接的营销方式，并且早没有无线网络的状态下你，会让顾客感到强制购买的不满意感受，大大降低了用户购买的兴趣度。最后公众号缺少与用户互动，只采用单纯的推送会让用户反感，同时缺少互动形式的多样化，也等同于令用户对店铺的印象模糊，没有充分利用节假日、热度事件激发互动，也会渐渐失去用户的关注度，吸引不了新的用户。
2.基于微信对传统小型零售店铺传播目前存在的对策
（1）完善功能管理
完善会员功能。官方网站的会员功能可以实现储值送现金、积分换礼品或换现金、转发“朋友圈”兑换礼品来实现会员招募。
完善功能性按钮。使顾客更加方便查询货品库存、订单进度、物流状况的等，以便收货和便捷化购物。
（2）注重用户体验
不断创新与客户的沟通策略，即时互动策略。零售店铺在微信公众平台注重增加与用户间的互动，包括人工互动、游戏互动、促销互动等。商家可以通过互动可以了解用户的即时需求，增加信息的有效性极高。
加重搭配指导策略。微信社会经济影响力研究报告显示，微信用户的男女比例为1.8：1，男性用户约占了64.3%，而女性用户则只有35.7%，用户整体以男性为主，通常男性逛街次数比女性低，网购次数也在逐渐提升，零售店铺在微信公众平台营销传播中要注意加重品牌服装搭配指导的比重来提高用户体验，通常可以适当配饰修饰整体搭配，如果用户接受了搭配方案后，服装销售量也会增加一件以上。
（3）提升品牌标识
设计明晰的名称。公众号的名称是用户搜索公众号以及推送信息时看到的关键信息，所以名称必须是用户认可度高的词汇。例如CHANEL的香奈儿CHANEL。二是开通两个公众号，分别以英文名称和中文名称各运营一个公众号。
LOGO提高识别度。对于公众号的LOGO，公众号的LOGO界面显示区域只有一厘米的大小，这就要求LOGO清晰、醒目、易识别。
（4）精确营销策略、把握消费趋势
零售店铺营销传播必须要抓住消费者的切实需求。只有抓住了这一点，才能抓住消费者的需求。在李开复先生谈2016移动电商的新机会，表明移动互联网进入全面爆发期，网购行为三大特征：更碎片、更个性、更便捷。而内容化、场景化、粉丝化才是未来电商的重要机会。消费路径和习惯发生了很大的变革，优质的内容其实就是最强大的流量的产生器，消费者经过观看内容，里面的内容产生的商品的建议、推荐，或者让用户产生购买某些商品、品类的渴望，这些会带来消费的机会。要根据消费者当下的场景需求提供非常有意义的产品或者服务，通过洞察做出详细的细分，从一个经验的运营到一个数据化方面的运营和决策。在消费者需求非常庞大的时代，零售店铺必须了解并且响应这些需求，才能了解和切合消费者需求基础上进行营销传播，才能获得更高的用户认可度，才能实现有效的推送。
总结
自从我们去年发表《交互式合作营销》理念，并以此理念所创构的零售模式以后，我们收到了许多朋友的来信，其间许多朋友还与我们进行的真诚的探讨和交流，并对《交互式合作营销》理念给予了积极的充分肯定。我们感谢这些朋友所给予我们的肯定和鼓励，但是，我们也发现，一些朋友把《交互式合作营销》理念与直销（即多层次直销）理念混在了一块，更多的时候是分不清它们之间的相同和相离之出，当然有一些善意的朋友说“交”即“传”，我们相信真理之所以叫做真理就在于它反映客观事实。为了让广大朋友慢慢熟知这一场分销史上的突破性创新，我们根据朋友们提出的疑问对“交”作更深入的进一步阐述。
一、零售新领域、历史新机遇
我们把《交互式合作营销》这一新的零售营销观念来对传统的零售业进行创新，所产生出来的一种新零售业态，我们给它起了一个名字，叫做―――「交互式零售业（我们暂且这样称呼，如果后来人能够叫出一个更加贴切的称谓，我们再改之不晚）。
我们说「交互式零售业是人类分销历史上从未有过的一种新的零售业态，我们为什么要这么说呢？这样说最起码要有一个条件：从未有过。好，那我们就来看一下全世界零售业的事实究竟是什么，如果我们把它的外衣一件一件剥去，让它赤裸于天下，你就会得出一个惊人一致的结论：它的顾客或者我们俗称的消费者与它的关系就是这么的简单――“仅享受生产者百分之几的利益受惠者”，仅此而已。这句话的表现形式尽管绚丽多彩最经典的诸如买一赠二、买二赠一、八折优惠、积分返奖、巨奖销售、节日大优惠、跳楼价销售、名人签名销售、一元销售冰箱彩电、买100送100购物卷、买100送50元现金等等、等等都没有改变这句话的本质意义。
说起零售业我们必然要以它的经典代表“沃尔玛”来解析这个行业的本质特性，解析了“沃尔玛”就解析了零售业。世界零售霸主“沃尔玛”的缔造者萨姆沃尔顿在缔造“沃尔玛”的同时就缔造了“沃尔玛”的灵魂，只不过他没有像上面那句话那样说得这么理论而是用了一句老百姓听得懂的话来把上面那句话用了8个字作了一个通俗的高度诠释：顾客是我们的老板。
其实萨姆沃尔顿心理明白：顾客是不可能成为他的老板的，他是想让它的员工像尊敬老板那样尊敬顾客，把顾客抬高到老板的地位，这样顾客就会高兴，顾客高兴她才会乐意在“沃尔玛”店铺里购物，这是一个最简单的尊重人性的逻辑。萨姆沃尔的高明就高在这里，他非常清楚：顾客走进店铺除了商品本身的功能她需要外，更重要的是顾客要购买一种“无形”的商品―――尊重，而不仅仅是一些人所说的服务。但是光是给顾客足够的尊重是不行的，人还有第二个天性：总希望尽量少的付出而尽量多的得到，于是“天天平价”（注意不代表低价）就成为了“沃尔玛”的金字招牌。“沃尔玛”的灵魂再加上“天天平价”这个金字招牌，并且萨姆沃尔顿把这二样法宝始终如一地贯彻在他每一个员工的灵魂深处，最终使得萨姆沃尔顿家族扫平天下而终成霸业。
尽管如此“沃尔玛”的巨大辉煌仍然没有跳出“消费者仅享受生产者百分之几的利益受惠者”这样一个最本质的诉求点和决定其生死存亡的杀手锏！可以说20世纪整个世界零售业都是这么“为所欲为”的，只不过有的企业没有萨姆沃尔顿缔造的“沃尔玛”那样做得这么到位、做得这么深刻而稍逊一筹。
我们要摧毁一件事物就要彻底把它的灵魂摧毁或者说把它最本质的东西打碎，只有这样这个事物才会被毁灭，这是一个最朴素的真理。举个例子我们就很容易明白，孙猴子要消灭“白骨精”最终只有把那堆白骨彻底打碎和毁灭而不是把“白骨精”的外表少妇、老人或老妇人打死。
说到这里，我们就应该感悟到：「交互式零售业为什么说它是人类分销历史上从未有过的一种新的零售业态，其因就在于：它彻底摧毁了萨姆沃尔顿缔造的“沃尔玛”灵魂――顾客是我们的老板或者我们换句话说“消费者仅享受生产者百分之几的利益受惠者”。摧毁了它的灵魂就等于是摧毁了这个事物本身，所以，我们才敢用了“革命”这二个颤颤巍巍的字。
「交互式零售业除了拥有老萨姆沃尔顿的二件法宝外，最根本的是它灵魂或者我们可以把它理解为性质（本质）的改变。它不再是让消费者“仅享受生产者百分之几的利益受惠者”而是“与生产者共同参与财富的分配者”。如果我们也把这句理论的话像萨姆沃尔顿一样用咱老百姓听得懂的话来说，我们把这句话用了9个字也作一个通俗的高度诠释：顾客同我们都是老板，也就是说在传统零售业的条件下，消费者与零售店铺的关系是一手交钱一手交货的“纯买卖关系”而在「交互式零售业的条件下，消费者与零售店铺的关系是投资关系。
试问：到今天为止，在世界上有那一家零售企业是把它的顾客、它的消费者变成了它的投资者的？没有！依然还是“沃尔玛”提出的――顾客是我们的老板或者我们换句话说“消费者仅享受生产者百分之几的利益受惠者”这个本质的特性并没有改变，没有改变，那么零售业依然还是“过去”的零售业，这就可以非常好地解释为什么国内的某些被国人看好的零售企业要“急于嫁人”呢？很简单的一个道理，人家制定的游戏规则你跑不过人家，你只好认输，你不认输，对不起，我就要消灭你，以其让他消灭还不如与其交换，这是简单的商业交易规则。
「交互式零售业不服从“消费者仅享受生产者百分之几的利益受惠者”这个传统零售业的游戏规则，因而，它就不是传统零售业，不是传统零售业，那它是什么呢？所以，我们给它起了一个名字叫做「交互式零售业，居然它不属于传统零售业的范畴，那么很自然他就是一个新的零售新领域，这个零售新领域人类分销历史上从未有过的一种新的零售业态，所以，我们才敢用“革命”这二个颤颤巍巍的字来描述它，这一点读者还可以在我们的《宣言》中来体会之。
我个人认为，「交互式零售业的诞生并非是偶然的，任何一种新生事物的诞生和旧有事物的毁灭必然有其产生的深刻历史背景。这一点我们在关于《交互式合作营销》理念的论述中已经多次阐述过，我们只是讲，往往是人们在常识状态下认为不可能出现的事情可能就隐藏着历史变迁的巨大能量。机遇的来临往往就是危机难于用旧有的思维来突破的时候，多少年以来，我们用传统的零售营销思想在创造了无数的奇迹后，也为我们留下了无数的无奈和困惑，如果在这个历史的转折关头不出现一些人们感觉到“不可行”的思想、观念和方法，那到是一件奇怪的事情了，所以，「交互式零售业的出现就是再自然不过的事情，它的生命力已经得到了许多朋友的赞许和认可，那么，它的成功我个人认为就是时间早晚的问题了。
二、「交互式零售业是直销吗？
「交互式零售业居然不属于传统的零售领域，那么它是否属于传统的直销领域呢？这是朋友们提出来的最多的疑问。
首先我们要明白的是「交互式零售业属于商品分销业，这是毫无疑问的，就好像人们看到一头大象就马上知道那是动物而不会说大象是植物一样。那么，分销业有零售业、直销业、特许经营业、物流业，大的分类差不多就这些，当然这是我们的分法，如果有不妥，敬请读者多多指正，我们这样分的目的是为了更好地说明「交互式零售业。
如果我们暂时抛弃「交互式零售业属于“零售新领域”的说法，来探讨一下「交互式零售业是否可以划归为零售业，还是划归为直销业。的确「交互式零售业从其表面上看它是属于零售业，因为，它有店铺比如便利店、超市、商场等，从外表上来看你看不出它与零售业有什么区别；的确「交互式零售业从其表面上看它是属于直销业，因为，它有像直销那样的收入分配制度、它有像直销那样要推荐新的直销员、它有像直销那样有培训会议等，从外表上来看你看不出它与直销业有什么区别。有人戏称说「交互式零售业是一个“四不像”，对了！“四不像”就是「交互式零售业最为形象的比喻，它既不是“马”――零售业；也不是“驴”―――直销业，而是一种“新物种”―――四不像，这个词虽然有点不雅，但是没关系，你把钱能够赚到你手里就是“真理”。
为了从本质上阐述「交互式零售业与零售业和直销业的区别，我们有必要对几种典型的商品分销思维作一下必要的说明。
“正当多层次直销”的思想核心在于：通过强力推销某一家或多加公司的产品，用层级倍增消费群体网络的方式参与社会财富的分配并且可以获得无限不封顶的收入，这是一种独特的个人创业模式；其跟「交互式零售业的根本区别在于：前者更像是一个培养高级推销员的高手；而后者却是一个讲解财富分配的老师，这是由于二者间营销思想的差异而造成的。二者的共同点在于：均是参与商品流通利润的分配，而不是我们一般人流行所说的是获得直销公司的奖金。它的缺点：推销违背人性，很容易滑向非法传销的屎坑。
而传统零售的思想核心在于：通过在经营店铺内的各种促销方式和手段来刺激顾客的购买欲望从而完成一次性的商品交易行为。各种商品通过各种手段都把它弄来放在店铺内了，怎么把它买出去呢？就是通过千方百计的促销手段来“创造”需求，刺激购买，这就是100多年来的零售法则。它的核心就是“一次性折扣交易”或称一次性折扣买卖，这样，顾客与“店铺”没有任何的关系，更不可能参与“流通利润的分配”。
“非法传销”思想核心在于：通过收取入门费或称之为人头费而获取高额利润。它不用推销，更不必消费，而是利用人性中贪婪的弱点而谋取暴利。
《交互式合作营销》思想核心在于：通过自然消费（比如肚子饿了去餐厅吃饭）或者称之为自然购物（比如洗衣粉没有了去超市购买）或者称之为接受服务（比如购买机票去旅行）就可以参与社会财富的分配并且同样可以获得无限不封顶的收入，把这一句话再简单一点说就是：通过崇尚人性的自然消费就可以获得无限不封顶的收入！这一点跟“正当多层次直销”一样它也是一种独特的个人创业模式。
人们之所以喜欢创业，是因为创业可以分配社会财富而打工只是商品之间的交换，只不过这个商品是无形的劳动力商品而已，所以，打工难于使得自己获取经济的独立和自由就是这个道理，因而世界上财富的拥有者都是创业者。“正当多层次直销”的优点是它的单个产品利润很高，而这一点却是《交互式合作营销》的缺点。三者之间的共同点是：所依据的市场原理都是2n的倍增学市场原理，其二，都要对人进行观念和素质的教育和培训，只不过一个行“邪道”；一个走“正道”，这就好比一把刀，看谁来用的问题。
“会议营销”的思想核心在于：通过聚众并对聚众氛围进行渲染的方式来促成产品的销售。其缺点在于：目标群体过于单一，产品可选择范围过于狭窄。往往为了在会场上促成足够多的产品销售额，会场组织者往往要“夸大其词”。我们知道，违背人性和事物客观规律的东西都不会长久的，非法传销如此，“会议营销”虽然没有非法传销那样猖狂，但是，真理只有一个，违之死矣！还是中国那句老话：多行不义必自毙。大连珍奥、珠海天年转成多层次直销就是证明，不用说中国四大“会议营销”巨头转多层次直销只是迟早的事情。
「交互式零售业是直销吗？这是一个问的非常好的问题，要明了「交互式零售业到底是不是直销，我们就要看一看直销的本质特性。真理：不同性质的事物就会产生不同的思想，不同的思想就会有符合这个思想的方法、技巧和手段来实现之。一种营销模式到底是不是经典的传统直销，我们不能够从它的“共性表现特征”去判断而要从它的“个性表现特征”来分明；反过来说，如果我们找不出“个性表现特征”那么他们就是同一类事物。我们来看直销的本质―――“个性表现特征”：
1、 它是经典的“无店铺销售”
我们要注意的是像安利、天狮等等在中国的直销模式，它们虽然有店铺，但是，这个“店铺”跟有和没有在本质上是没有任何区别的。我们假设：中国政府说从今天起所有在中国境内的直销公司可以按照自己的方式自行决定其直销运作模式。相不相信，明天像安利、天狮等等在中国的所有直销公司就会在一夜之间把所有的店铺撤销掉！因为什么？因为店铺是多余的。
2、 它是“自产自销”其产品
这一点要注意：虽然直销公司比如像安利它在美国上万家公司的产品，但是，它自产自销其产品的这个“本质特征”是不会改变的；他如果要把“它”改变，安利就不知道直销该怎么去做了，因为它40多年来就是怎么做的，你要让他改变，它就要改变它的行销模式，这就好像要改变奔驰车的制造工艺和外形结构要全部改变奔驰车的设计一样，所以，安利你就是打死它，它也不会去改变祖宗流传下来的衣钵的。
3、 它是典型的“产品推销”
把这一句话说的通俗一点，就是说你想在传统的像安利这样的直销公司中赚到你想获得的货币，你就要先学会如何做伟大的产品“推销员”。我们把它的这种直销赚钱方式用了四个字进行了经典的高度概括，即“推销获利”。
其它诸如培训会议（保险也做培训，但人们不会认为它是直销）、推荐被推荐（可能被认为是非法传销，那是被媒体误导）、2n 市场倍增法则（自然界普遍存在的原理）、多层次奖金分配原理及其各种表现形式等，并非是“个性表现特征”而是“共性表现特征”。也就是说只要上述这三个“个性表现特征”存在，这种经营模式就是经典的“直销模式”，在中国即便是它存在店铺也不例外。
直复营销和直销均具有“经典的无店铺销售”和“典型的产品推销”这二个“共性表现特征”，但是直复营销是“他人的产品”来销售，所以，它不是直销；反过来，如果它要自己生厂产品再用直复营销的方式来销售它就太傻了。会议营销和直销均具有“经典的无店铺销售”和“典型的产品推销”和“自产自销其产品”这三个“共性表现特征”，那会议营销是直销吗？是！不过它是直销当中的一种叫做“单层次直销”。“单层次直销”之所以打不过“多层次直销”是因为它不是建立在个人创业基础上的。
好，有了以上的认识基础，我们再来看「交互式零售业的本质特征与传统直销业的本质特征有什么不同：
「交互式零售业是经典的店铺销售，而这个店铺与传统的商场、超市、便利店没有什么差别，可以说是一模一样的，要说有差别就是这个店铺什么商品都卖，比如便利店可以卖彩电和汽车，这跟传统的确不一样，当然这是后一步――――――而直销是经典的无店铺销售，即便是它有其专卖店也是如此，人们很难认为家乐福是直销，却很容易认为安利是直销。
「交互式零售业是全球优质商品，因为「交互式零售业的定位是分销商而不像传统直销公司如安利那样定位是制造商，就好像这次中国政府出来的“直销管理条例”只允许直销公司卖保健品、化妆品和日用品一样，因为你是制造商，当然你只能卖自己的产品；而「交互式零售业是零售商，我就可以卖全天下一切商品―――在「交互式零售业的店铺里是他人的产品。
「交互式零售业是典型的商品消费，这是与直销最大的区别！因为「交互式零售业不是建立在“推销”的基础上而是建立在“消费”的基础上。世界上100％的人都喜欢消费，只要你给他钱，而世界上的人你即使给他钱也只有3～7％的喜欢推销―――这一点是至关重要的！就是由于这一点的改变就彻底“颠覆”了传统直销的经营模式！所以，就凭这一点我们就可以大胆地说：「交互式零售业非直销。
的确要一下子清楚得分清「交互式零售业和直销的本质区别是不容易的，不容易是在于它们有太多的“共性表现特征”，而人们又是喜欢先看相同的特征，这是人性的弱点，因为要去发现那些不易的特征是要花“脑力”的，人的懒惰就注定了大多数人成为不了英雄。
三、「交互式零售业的定义
我们知道零售业和直销业历来就是二个从来不相干的产业，何以见得？很简单的一个道理：人们永远不会认为沃尔玛、家乐福、上海联华是直销企业；人们永远也不会认为安利、雅芳、天狮、完美是零售企业，因为，无论是零售业还是直销业从内涵到形式（外延）它们之间都是风马牛不相及的，如果说「交互式零售业属于零售业的范畴，那么它为什么要按直销的形式运作呢？如果说「交互式零售业属于直销业的范畴，那么它为什么要按商品零售的形式运作呢？显然它“形式”的改变必然有其不同于零售业和直销业的“内涵”表现。
如果我们把传统零售业称作为“现代零售业”的话，「交互式零售业则可称作为“后现代零售业”；如果我们把传统直销业称作为“现代直销业”的话，「交互式零售业则可称作为“后现代直销业”，所以，「交互式零售业它既不是传统零售业也不是传统直销业，那它是什么呢？我们也不知道，也许后人可以比我们更聪明说出一个名词来，我们现在只能说它叫「交互式零售业，或者就叫“后现代零售业”。这里我们给出「交互式零售业一个暂定的定义：
它通过人性化的利益分配链，最大化地整合各种社会资源（包括土地资源、银行资源、私人资本、法人资本、关系资源、人力资源、国际资本等），把部分消费者转变成经营者，并让消费者或投资者去建立大大小小的“网络化”的零售终端而最终使得消费者成为终端消费的最忠实的客户，所形成的集物流、零售、直销、广告、培训、电子商务、制造、生产及售后服务等各个方面为一身的一种全新的商品分销产业。
当然你说「交互式零售业是零售业也是不错的，不过准确地讲它是一种全新的“后现代零售业”，之所以说它是后现代是因为以示区别当今的所有的传统零售业或称现代零售业。
「交互式零售业不会定位于“狭义”的直销业或称传统直销业或称现代直销业，如果非有人要说「交互式零售业是直销业，我们可以说，它属于直销业不错，不过它不是“狭义”的直销业而是“广义”直销业或称“后现代直销业”。
总之，「交互式零售业即非传统零售业亦非传统直销业，应该说它是后经济时代的一种“创新的商品分销模式”。传统零售业是设立孤岛式的零售终端，通过店面内的各种促销方式最大化的吸引顾客来购买其商品的分销模式；而传统直销业是只设立商品配送中心，以直销员创业激励的利益分配方式，通过其去锁定消费者成为生产企业最忠实消费客户的产品分销模式。「交互式零售业是取二者之所长，避二者之所短而诞生的新生事物，它是重新来制定21世纪零售业和直销业的“游戏规则”而使此“游戏规则”成为了未来二大产业最核心的竞争力！
[关键词] 全面开放；零售业；差距；对策
一、外资零售业在我国市场发展的特点
(一)从经营业态看，以大型超市为主。外资零售企业进入中国市场时，一般都避开了在国内外市场已步入成熟期的百货店的业态模式，而主要集中在大型综合超市、仓储式商场、大型家居建材专业店、便利店等在全球最具有成长性的新型业态模式上进行投资，其中大型综合超市占据了主导地位。目前，在我国的大型综合超市中，外资占拥有1 万平方米以上门店企业数的61.5%。
(二)从扩张方式看，独资化趋势明显。2004 年11月，我国取消对外资零售业的股权限制后，外资掀起了进入我国零售业的第二次浪潮，外资以独资方式进入我国市场的步伐加快，外资零售企业的独资数量明显增加。在快速开店的同时，外资企业普遍采取了并购的扩张方式，独资、并购成为外资零售企业进入我国市场的主导方式。据统计，2005 年商务部批准的187 家外资零售企业中，外商独资企业124 家，比重为63%。
(三)从区域分布看，向中西部和中小城市延伸。我国刚刚开放零售市场时，外资零售企业的拓展重点是我国东部沿海大城市，对中小城市的关注较少。随着东部沿海大城市和省会城市商业网点的饱和以及我国零售业的全面开放、一些限制的取消，市场相对空白的中西部省会城市及中小城市正日益受到外资零售企业的重视。目前，沃尔玛、麦德龙、家乐福等均已在我国西部的成都、昆明、西安等地开店。
二、我国零售业与国外零售业的差距
(一)经营规模的差距。企业规模化经营是直接影响企业竞争力的重要因素。随着零售企业的大型化，外资零售企业的组织结构呈现集中化趋势，规模大、能形成规模优势，产生规模效益。如：欧美国家零售商业的集中度高达60%左右，日本为50%，而我国仅仅只有10%左右。世界最大的连锁零售商——美国沃尔玛，2006年的销售额约达到4万亿美元，并在全球拥有近4000家连锁店。而我国零售企业普遍存在着规模相对较小，网点布局不合理的缺陷，虽然近几年来，我国零售企业通过兼并、重组等方式在一定程度上进行了规模和数量的扩张，有规模化的趋势，但与外资零售企业相比还有很大差距。我国零售业的规模劣势主要表现在两个方面：一方面是整体规模劣势，目前，我国零售业整体规模过小，前100强商业零售业的销售总和不到沃尔玛的年营业额的1 /11；另一方面是单店规模劣势，目前，我国零售业的单店规模与外资零售业的单店规模相比，其劣势更加突出。以中国最大的零售企业上海百联集团为例，截至2005年底，其门店数量已达6345 个，比沃尔玛门店数量略多，但大多数属几百平米到几千平米的中小型店面，而沃尔玛购物广场店铺面积一般都在1万平米以上。从销售收入看，上海百联集团仅为沃尔玛的2.9%。因此，我国零售企业规模普遍过小，市场集中度低，造成我国零售业缺乏与跨国公司抗衡的能力。
(二)业态结构的差距。国外零售商经营业态特征鲜明，灵活多样。零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同的经营形态。零售业的主要业态有：百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式会员店、专业店、专卖店、购物中心、网上购物等多种方式。外资进入我国零售业的一个基本特征是以连锁经营为主。虽然零售业态有20多种，但外资零售企业最初是以大型超市为主要业态进入中国市场的，如沃尔玛在我国34个门店中有28个是超级市场，家乐福、麦德龙经营的产品和服务方式都近乎于超级市场。外商投资百货店等业态很少，这主要是由市场营销环境和消费差异性决定的。超级市场作为一种综合性零售业态，采取自选方式，以销售大众化生活用品为主，满足顾客一次性购买多种商品及服务，因而商品流量大、周转快，容易获得市场份额；同时，能够以大量的租金、进店费、陈列费等其他业务收入来拓展盈利渠道，提高利润水平，大大缩短投资回报期。随着国内零售市场的全面开放，外资零售商在业态选择上会出现多元化趋势，业态创新和重组速度加快。相比之下，我国零售业态结构比较单一，主要业态是百货商店，而新兴的业态如超市、购物中心、专卖店、连锁店等虽然有了一定的发展，但无论在规模上还是在数量上都存在着明显不足，业态结构不合理是制约我国零售业发展的重要因素之一。
(三)信息技术的差距。信息化水平的高低决定着商业企业核心竞争力的高低，信息化水平高的商业企业可以降低其业务开展的交易成本和运输成本，获得成本领先优势。国外零售商大都拥有完善的信息技术网络和营销组织网络，实行电脑化经营管理。它们依靠高科技支持，以商用卫星系统、商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的商业自动化，彻底改变了零售业传统运作方式。如沃尔玛借助自己的商业卫星，实现了信息系统的全球联网，通过这个网络，全球5000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存和销量全部盘点一遍。高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，压缩了营运成本，从而使其成为业内的成本领先型竞争者。而我国目前大多数零售企业电子信息技术能力比较低，在计算机应用，数据交换，信息输入上严重滞后；在营销技术、经营信息化的投入上远远低于国外。据统计，我国连锁商业企业投在信息系统中的资金占销售额的0.1～0.3%，而国外一般为1.2～2%，而且有的才刚刚起步，仍在用人力方式进行相对低效的采购、销售、物流、财务处理等等，一切都凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差。
(四)经营效益的差距。外资零售企业的经营效益普遍好于国内企业。由于进入我国的外资零售企业规模庞大，进货批量大，又本着低价采购、低价销售的原则，加之经常采用买断方式进货，降低了供应商的风险，于是供应商愿意以更低的价格向它们转让自己的产品，因而以批量采购获取供应商的价格优惠，进货价格往往低于市场价格10-40%。另外，外资零售企业在经营管理上采用企业时点销售系统(pos)、管理信息系统(mis)、附加值通讯网或电脑咨询网络系统(van)、电子交换系统(del)等一系列电子技术进行现代化管理，更进一步降低了企业的运营成本。而零售企业在目前买方市场的条件下作为买方处于市场优势地位，供应商不得不以多种优惠让利方式来维持和巩固与这些零售企业的关系，其中最常见的便是由零售商以代销形式销货，所有的市场风险都由供应商来承担。为了转移风险，供应商往往直接提高商品的供应价格，这也是导致我国本土零售企业的商品售价居高不下的重要原因之一。这一切使得外资零售企业经营效益明显好于内资企业，尤其在销售增长方面外资零售企业明显占优势。据中华全国商业信息中心2005年的调查，在这些超市企业中，国内企业销售额同比增长29.6%，外资企业销售额同比增长33%。从每平方米平均销售额来看，外资企业为2.106万元，其中，台湾企业达到3.19万元，欧洲企业达到3万元；国内企业每平方米销售额仅为1.14万元。从利润额看，我国连锁零售企业平均利润率仅为0.91% ，连锁超市百强的净利润率为1.32%，而国外连锁超市平均利润率为2.22%。
三、我国零售业发展的对策思考
(一)加强国内企业之间的联合重组，实现零售企业规模化经营。在流通产业国际化趋势的背景下，国内零售企业要在激烈的市场竞争中提高自身的市场竞争力，必须走规模化、集团化的发展道路。可以说，规模经营是国外零售商的制胜法宝之一，也是我国一些零售业的成功之道。纵观世界零售百强企业，通过兼并重组，走联合经营、连锁经营的道路，实现了企业规模化经营。我国零售企业应解放思想，大胆地拿起资产重组这一武器，通过组建开放型企业集团为自己的发展开辟道路。大型商业集团可以实行多种形式的一体化经营。一方面，通过零售企业之间的并购、联合，可以减少企业的数量，提高市场集中度，扩大企业的规模，避免过度竞争，从而较好地发挥零售企业的规模经济效应。另一方面，建立以商业企业为主体的工商纵向一体化经营形式。国内零售企业可以凭借其自有品牌优势和市场网络优势，直接进入生产领域，通过收购、兼并、控股等方式，重组部分消费品生产企业，从而形成以商业为主导的产销一体化经营组织，加快集团化发展，增强竞争实力，逐步实现规模经济。
(二)适应现代零售业发展新趋势，发展多种形式的零售业态。当今我国市场发生了根本性的变化，传统营销业态和营销方式正受到越来越大的冲击。要改变我国零售业发展滞后的状况，顺应经济全球化、国际国内市场一体化的潮流，必须进行零售业的革命，发展多种形式的零售业态。一是大力发展大型百货公司。虽然近几年来有不少中型百货商店关门，而其他的零售业态大有后来居上之势，但百货零售业仍是我国零售业的主体。据百货业协会的统计数据，2006年1至10月份，百货业销售额比上年同期增长近13.5%。鉴于我国目前主要是百货公司这一现状，应该采取合并重组的方式整合现有百货公司这一巨大资源，由区域型单店经营模式，逐步向全国型的百货连锁模式发展，走异地百货连锁的路子。二是在大中城市社区大力发展各种类型的综合超市、购物中心、大卖场、专卖店、专业店等形式。这些形式经营灵活，价格合适，商品丰富，能满足社区周围居民的基本需求。三是着力发展各种新型零售业态，如便利店、特许营销、折扣营销、网络营销、电话营销、电视营销、邮购营销、会员制营销及步行商业街等。另外，随着大城市商业中心零售业态竞争激烈化和饱和化，市场机会已逐步减少，而中小城市仍存在着较大的市场机会，为获取合理的利润，我国零售企业应加快对新市场的开拓，选择不同业态由大城市一级市场向中小城市二、三级市场转移。
(三)加大科技投入，提高零售业的信息能力和信息化水平，实现经营管理的科学化。现在，我国零售业的信息化水平仍较低，虽然在财务管理、进销存管理等有了一些基本的应用，但与跨国零售业的应用水平相比还相差甚远。因此，我国零售企业要加大资金和技术投入，提高零售业的信息能力和信息化水平。通过完善的信息管理系统使企业的商流、物流、信息流融为一体，使企业的“零库存”成为可能，依次增强企业的竞争能力。首先，需要加强供应链管理，通过管理信息系统与上游的供应商进行信息交换来改善供应链；其次，国内零售业应开展网络营销以提高公司形象、方便顾客，也可与合作伙伴开展电子商务交易；同时，国内零售业应进一步加强自身的数据共享、互联互通、下游的客户关系管理，全面开展信息化建设，为企业在竞争中发展打下基础。
(四)保证畅通供应链。对于零售企业而言，物流的重要性是不言而喻的。随着连锁商业的迅猛发展，连锁企业对于物流水平的要求越来越高，快速反应、零库存技术、供应链管理等方面的技术源源不断地引入国内，物流配送水平成为衡量一个连锁企业管理现代化的关键标准，要想扩大规模，就要有相配套的供应链系统。我国零售企业应探索适应企业自身特点的供应链系统和配送模式，如自建、采用与供应链上游企业或其他合作伙伴共同建设配送中心、租用第三方的物流配送设施，或干脆将企业所有配送业务外包给战略性合作伙伴等，在制造商、供应商、销售商之间优化库存在时间、空间、品种结构上的分布，加快和迅速抢占物流环节的制高点，以建立完善的、高水平、高效率的配送体系。
(五)加强政府宏观调控，创造一个公平、公正的市场环境。面对来势凶猛的外资零售企业，我国零售企业要发展，需要努力提高企业自身的竞争力，把企业做强做大，当然更需要政府为国内零售业创造一个公平竞争的市场环境。首先，政府应建立健全零售业竞争政策与法规。在外资零售业以大规模进入零售市场的情况下，我国目前仍缺乏零售业的相关法律法规，因此，应针对我国零售业制定相应的法律，如制定《反零售企业垄断法》、《大店法》，制止不正当的竞争行为，维护市场公平竞争，保护企业的合法权益。其次，政府应当制定零售业发展的总体战略规则。长期以来，我国零售业的发展缺乏中长期战略规划，无序发展的现象比较严重，阻碍了行业的正常发展。因此，调整和制定我国零售业整体发展规则，避免市场的盲目发展和无序发展已成为当务之急。通过制定和实施城市商业网点规划来控制和引导外商投资，使其合理布局，形成符合国情、国际惯例的管理机制。第三，加大对外资零售业的监管力度。由于地方利益的驱动，地方政府为满足招商引资、搞形象工程的政绩要求，给外资零售企业大开方便之门，一些地方政府违规审批外资建店，并且在土地、税收、扩张区域和商业网点等方面实施超国民待遇，使内外资零售企业所享受的政策待遇不平等，已经影响了市场的公平竞争，因此，应加大对外资零售业的监管力度，防止外资企业违规开店经营，避免对外资零售企业的超国民待遇，为我国零售业的发展，创造一个平等、公开、宽松的竞争环境。
参考文献：
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关键词：家电零售业 连锁经营 网络零售 发展趋势
相关研究对象概念界定
传统实体连锁经营模式。连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营模式。在整个家电零售市场，苏宁、国美占据了超过25%的市场份额，因此本文在传统实体经营模式分析中，选取采用连锁经营模式为主要经营方式的苏宁和国美两家公司。
新型网络销售模式。网络销售是以国际互联网络为基础，利用数字化的信息和网络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式。简单的说，网络营销就是以互联网为主要手段进行的，以达到一定营销目的的营销活动。在近些年的家电零售行业，以京东商城、当当、卓越、淘宝电器城等为代表的新型网络销售模式异军突起，其中京东商城在5年的时间将销售额从不到1亿元做到了100亿元，并准备继续以接近160%的速度增长，这是传统经营模式所无法达到的。因此在新型网络销售模式的研究中，选取具有代表性的京东商城为主要的研究对象。
家电零售行业传统连锁经营模式企业分析
随着我国商品零售业的不断发展，家电连锁经营目前己经基本形成苏宁、国美“双寡头”垄断格局，以下关于家电零售业传统经营模式的分析将主要基于上述两家企业的经营状况。
（一）经营状况分析
由于国民经济走势良好，人民生活物质水平日益提高，家电产品的更新周期不断缩短，以苏宁和国美为代表的传统经营模式运营情况良好，每年都保持了20%以上的增长速度。由于国美电器内部管理层存在纷争，导致了2009年经营业绩下滑，行业第一的位置被苏宁电器所取代。
从2006年至今，两家家电零售行业巨头为了迅速打开市场，增加市场份额不断加快新门店的建设速度，针对高端用户、二三级市场，开设不同风格的体验店、乡镇店，实现差异化经营。
（二）家电零售行业传统连锁经营企业优势分析
由于企业的规模的不断扩大，规模效应所带来的资本积累和竞争优势使得国美、苏宁两大巨头在行业中的地位无法撼动，其主要的优势表现在：
1.雄厚的资本积累。经过近几年的发展，国美、苏宁上市公司部分的资产规模均达到了百亿以上，如此雄厚的资本规模，足以应对一般性突发事件的影响，包括部分产品的质量问题，宏观环境的金融危机等，也为其进一步开拓市场扩大规模提供了资本上的支持。
2.规模采购所带来的对价格的控制力。一般对于某种产品，苏宁、国美集中采购的规模都在每年数百万台，通过提高销售规模来增加自己对供应商的议价力，从而能够得到比其他销售渠道更低的采购价格，用薄利多销的方法获取差价以达到赢利的目的。
3.行业地位所带来的“类金融”丰厚收益。苏宁、国美在内地电器零售商中所处的市场地位使其获得的议价能力还体现在对货款账期的控制。通常情况下，苏宁、国美可以延期6 个月支付上游供应商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张或转做他用—进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”的循环体系。
4.上市公司身份所带来的融资机遇和激励平台。苏宁、国美分别在我国的内地和香港地区上市，利用此优势可以为其发展扩张提供资本支持。另外股权激励政策的实施，也能够有效的激发管理层的积极性，促进企业的进一步发展。
5.消费者的购物习惯和忠诚度。随着近些年的发展经营，苏宁、国美在各个地区均积累了一批忠实的消费群体，由于良好的产品体验，这些消费者均会不定期的光顾销售门店，采购自己需要的产品，这种优势是新兴网上销售方式所无法替代的。
（三）家电零售行业传统连锁经营企业面临的问题
庞大的规模在带来规模优势的同时，也会因其组织结构、资本结构的复杂性带来一系列的问题，其主要包括：
发展过快，引发人才缺乏。一般而言，家电零售企业一个店长的培养需经过3-4年的门店锻炼，才可以成为比较成熟的店长。但是家电零售业的扩张速度过快，六年时间门店就增长了11.2倍，无论是自己培养的人才还是从其他地方挖掘人才的速度均不足以应付门店增长的需求，引发人才荒。
竞争强，规范差，存在无序竞争，引发净利率下降。2005年国美的净利率能达到4%，但是由于竞争的激烈，净利下降到至今的不足3%。净利润的下降，导致家电零售业若想获得高的盈利，就必须多开店，以开店数目来弥补利润下降所带来的盈利下降状况，这进一步恶化了竞争环境。
股权结构日益复杂，带来了公司经营的不确定性因素。股权结构的复杂化主要体现在国美电器黄光裕家族同陈晓之间控制权力的争夺上，这样的结果是股东权益受损，陈晓被迫辞职，最终境外贝恩资本获得利。
随门店数量的扩张而来的管理问题。随着零售企业管理结构的的日益扁平化，大量的门店所涉及的对商品、人员等的调配管理对总公司的运营部门来说是一项艰巨的任务。
库存周转率普遍偏低。家电零售企业库存周期为50-60天，对于现金流的实现和企业盈利性的增强都有很大的制约，从很大程度上增加了经营的成本。
家电零售行业新兴网络销售模式企业分析
由于网络技术的发展和进步，京东商城、淘宝商城、新蛋等新兴网上商城的出现，对传统连锁经营的家电零售企业带来的一定冲击，网络销售模式成为各家家电生产和零售企业不可忽视的领域。在2010年，京东商城的销售利润达到102亿，占所有B2C市场份额的16.2%，占到了网络家电零售市场的43%以上，毫无争议的成为了网络家电零售业的领头羊。以下将以京东商城为例进行分析。
（一）经营状况分析
电子商务的未来是属于B2C的。研究表明，75.4%的电子商务网站专注于细分行业的B2C，其中发展铅直型B2C模式的京东商城在近几年内获得了很好的成绩。自2004年创立至2010年，京东商城的年销售额分别为1000万元、3000万元、8000万元、3.6亿元、13.2亿元、40亿元与102亿元，达到了340%的复合增率增长，在B2C市场脱颖而出。
物流方面，2009年至今，京东商城陆续在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无锡、济南、武汉、厦门等40余座重点城市建立了城市配送站，北京、上海、广州、成都四地物流中心也已扩容超过12万平方米，仓储吞吐量全面提升。
京东的销售规模虽然飞速发展，但是从财务数字上看，却一直没有盈利。按照京东的发展规划，到2013年左右，从纯会计数字的角度看，京东的投入比将会下降，公司将真正实现盈利。
（二）家电零售行业新兴网络销售模式企业优势
因为身处电子商务产业的发展期，并且以良好的发展前景吸引了大量风险投资者，京东商城在家电零售业竞争中具有以下的优势：
1.价格优势。网络销售同传统的连锁经营模式相比，能够大幅度减少人工和场地成本，这也是京东商城能够在短时间内迅猛发展的核心优势。调查统计显示，京东的家电产品价格通常比传统实体家电零售商低10%，有些特价产品的价格会便宜到30%。
2.便捷高效的物流服务。物流是整个京东商城发展的重中之重，也是投入最大的一部分。京东在华北、华东、华南、西南建立的四大物流中心覆盖了全国各大城市。北京、上海、广州、成都四地物流中心也已扩容超过12万平方米。2010年4月初，京东商城在北京等城市率先推出“211限时达”配送服务，在全国实现“售后100分”服务承诺，高质量的物流服务为顾客营造了良好的购物体验。
3.得天独厚的资本优势。2007年，京东商城获得了来自今日资本千万美元的融资。2008年底，今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生私人公司共计2100万美元的联合注资，为京东商城的高速发展提供了资金保障。2010年初，京东商城获得老虎环球基金领投的总金额超过1.5亿美元的融资。这是金融危机发生以来中国互联网市场金额最大的一笔融资。到2010年底，京东商城总裁CEO又宣布第三轮融资规模已达5亿美元。
4.快速周转所获得的库存优势。京东商城的库存周转率为12天，与供货商现货现结，费用率比国美、苏宁低7%，毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值，也降低了自身的库存成本。
5.日益成熟的目标客户群体。京东商城的目标客可以从需求、年龄和职业进行分类，而在其中每年走出校门的600万大学生群体则又是京东的一个重点市场。尽管35岁以上的消费群体有更强的购买力，但是高素质的大学生们却是“潜力股”，进而在未来的家电零售行业与苏宁、国美相抗衡。
（三）家电零售行业新兴网络销售模式企业所面临的问题
处于高速发展期的京东商城同其他的过快发展的企业一样，也存在着许多经营管理上的问题，主要有以下几点：
与供应商之间的矛盾。京东商城比其他网上商城的产品价格要低10%-20%，这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力，而对传统家电零售渠道商则是致命的杀伤力。因此，在过去的几年中，因供应商担心京东的低价、窜货行为冲击它既有的渠道价格体系，京东商城遇到多次品牌厂商或商的抗议、打压和封杀。2009年，京东商城因为供应商不配合而不得不自己为客户更换的产品价值就达4000万元，累计损失合计1700万元。
大而全所带来的艰难选择。2009年初京东开始销售百货产品，而百货与家电是完全不同类型的商品，无论是供应商渠道、库存管理、物流配送都有不小的差异，使京东在物流配送方面存在不小的压力。但是与此同时，因为家电产品对物流的占用量还远未达到京东物流的设计容量，百货产品的销售又在一定程度上分摊了庞大的物流资产的投资所带来的成本。
客户服务存在的问题。客服问题主要体现在：京东商城难退货频招顾客投诉；部分顾客反映产品质量存在瑕疵；时有发生的包装破损及配送不及时现象。
大规模扩张带来的人力资源管理的一系列问题。京东商城对人才存在大量的需求，仅2010年就新增4000多名新员工，包括6名副总裁，其网站上有80多个岗位的招聘名单。当企业人数超过4000人时，成本容易失控，而且组织结构容易官僚化，人才的培训及企业文化的建设将会是一个艰巨的任务。
家电零售行业发展趋势预测
根据以上对两种不同业态的家电零售企业的分析，针对其存在的问题和现在所掌握的优势资源，现对整个家电零售行业的发展趋势做出如下的预测：
（一）完善后台平台建设
1.现代化物流建设。加快物流基地建设，以国内先进的物流系统设备为基础完成自动化仓库运作模式及整体流程的建设工作。
加速物流配送能力建设。建立B2C小件物流管理组织，建设多级配送、毛细物流的快速流通网络；在北京、上海等全国重点城市建立快递点与自营点，将配送与自提两种方式相结合，实现主城区一日内送达。
2.售后服务建设。安装维修业务将持续推进品类拓展：安装方面，空调、电热水器、平板电视、电脑根据各自特点，形成素质较高的维修团队；维修方面，通过家电产品服务中心、维修车间，全面承接各品类维修业务，形成统一受理、集中管理的服务模式。
3.服务平台建设。客户服务平台形式将更加的丰富：加速短信回访、语音自助查询、自动制单等平台建设；多媒体客户服务平台成功上线，拓展了语音、网络、短信、邮件等多种服务形式，为顾客提供全天候、全方位的服务，实现了送货、安装、维修全流程可视化功能。
4.信息平台建设方面。内部项目实施与内部管理方面，形成并固化符合自身特点的项目实施方法论，实现从需求、计划、实施、评估以及资源调度在内的全程在线管理，通过更加透明和持续的过程监管，实现项目开发质的提升。应用能力方面，充分应用信息化平台，在分析上基于需求源头进行规划，在实施上结合业务发展主线，信息化应用已经渗透到企业管理的各个环节，真正解决业务部门所需。
5.人力资源平台建设。实施更为有效的激励机制，充分利用股票期权激励手段，向中高层管理人员、核心经营管理骨干，以及核心技术人员授予股票期权。做到将企业价值、投资者价值和员工价值三者有机统一，实现企业的可持续发展。
在股权激励的同时，为员工提供公平的提升渠道，推进员工关爱工作，实施员工购房资助、奖励旅游等措施，增强员工归属感，启动员工福利项目，解决员工保障与发展问题。
（二）多渠道多业态的创新
随着家电零售业的发展，大型家电零售商基本都会以相似的价格拿到同质的产品，除了尽力降低成本外，这还要求家电零售企业在销售渠道的建立上不断完善，实现精准营销，为顾客创造良好购物体验上进一步有所突破。
通过对不同消费群体的分析和研究，最终形成超级旗舰店、常规店、精品店、县镇店多业态店面同步开发的局面，进一步细分市场客户，加快三四级市场拓展；“租、建、购、并”多样化开发模式齐头并进，推进店面标准化建设，为消费者提供良好购物体验的实体平台将进一步完善。
（三）国际市场的拓展
在国外家电零售企业虎视眈眈中国市场的同时，我国家电零售企业“走出去”的趋势也越来越明显。
苏宁电器于2009年8月，公司完成认购日本LAOX株式会社定向发行股份，成为其第一大股东，实现了国际化发展的初次尝试。2009年底，公司宣布收购香港Citicall Retail Management Limited（以下简称“CRM”）资产及业务。2010年2月8日，公司已与CRM完成转让交割，正式承接CRM品牌、存货资产及其22家连锁店，全面开展在中国香港地区的家用电器及消费类电子销售及服务业务。
国美现在中国香港有13家分店，由于中国澳门只有四五十万人口，国美计划在当地开2至3家店，第一家门店已于2006年底开业。
面对国际市场的巨大潜力，苏宁、国美在中国香港和澳门开店只是“试水”，探索一条行之有效的国际化道路。相信在不久的将来，我国家电零售业品牌将会在多个国家和地区出现。
（四）电子商务成为发展热点
互联网市场电子商务的蓬勃发展，对传统家电零售行业的销售模式带来了很大的冲击，在整个家电零售市场稳定发展的同时，网络销售模式突飞猛进，正在逐渐成为各个家电零售企业激烈争夺的焦点。
“苏宁易购”自2010 年2 月正式上线以来通过对页面功能、商品丰富度及展示、支付方式等方面不断的持续优化，客户体验增强，消费者认可度以及品牌知名度提升，经营业绩也随之稳步提升。
国美电器推出了全新的电子商务平台与网络营销策略，国美以投资处于国内家电网购垂直领域第一的库巴科技有限公司及其网站库巴购物网和自建国美购物网络平台两种方式为基础，整合已有的供货商、物流配送、售后服务、会员管理和信息处理等资源，为消费者全方位提升服务价值。
家电零售行业的电子商务风潮席卷而来，以美国家电零售业网络经营模式在未来将会占到整个市场的5%为例，再加之我国消费者对于价格的敏感度更高，未来我国的家电零售业网络模式经营将至少会达到整个市场份额的15%-20%。
（五）经营范围不断扩大并与上游供应商合作不断加强
家电零售企业已经不再满足原有家电产品的销售，利用现有的渠道，产品经营范围扩展到其他类别，特别是京东商城，线上销售的产品已经涵盖家电、图书、食品、服装等方面，苏宁与国美也逐渐将所销售的产品延伸到与家电所配套的用品，如厨具、洁具等。
家电零售企业也将继续通过包销、首销、定制、OEM、ODM及商品配件等多种方式与上游供应商合作，在共同承担风险的前提条件下，在此类产品的销售中获得超额的利润，实现差异化经营，从而在行业中获得竞争优势。
结论
综上所述，基于对家电零售行业传统实体连锁经营和新兴网络销售模式具有代表性企业的分析和研究，预测未来我国家电零售业将面临如下的发展趋势：完善平台建设；多渠道多业态的创新；国际市场的拓展；电子商务成为行业热点；经营范围不断扩大，与上游供应商不断加强。
希望本文对传统实体连锁经营和新兴网络销售模式下的家电零售企业今后的发展会有所帮助，准确把握行业发展的趋势动向，在广阔的家电零售行业市场中不断发展壮大。
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[关键词]百货零售企业；全渠道；摆脱困境
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024（2014）08-0086-04
[基金项目]2013年度广东省高等学校学科与专业建设专项资金科研类项目“基于业态变异视角的我国百货零售业商业模式研究”（批准号：2013WYXMl41）
[作者简介]余远坤，广东开放大学经济管理学院副教授，硕士，研究方向为连锁经营、市场营销。（广东广州510091）
近两年来，我国传统百货零售企业屡受挫折，在没有摆脱经济危机所带来的阴霾情况下，去年传统百货零售企业又遭遇租金上涨、人力成本加重的困扰。商品的同质化及营销模式的雷同化，致使百货零售企业之间的相互竞争加剧，造成打折促销等价格战常态化，企业利润下降，经营惨淡甚至经常出现负增长的局面。如今电商攻击来势汹汹，在移动零售、网店立体化全方位的围剿攻势下，大多数传统百货零售企业沦为电商的“试衣间”。网络零售业的迅猛发展，使传统百货零售企业又一次遭受巨大的打压，这次的压力比经济危机时要大得多，而且要严重得多，有的撞击甚至是致命的。打破旧的营销模式，开拓新的营销轨迹，将成为传统百货零售企业转型发展的必由之路。
一、传统百货零售业经营环境分析
任何企业都是社会大环境中的一个分子，都不可能脱离环境而独立生存。营销环境是指影响企业营销活动及其目标实现，而企业营销部门又难以控制的各种因素和动向。企业必须不断研究其赖以生存的营销环境，及时调整营销战略，才能真正做到适者生存。面对新世纪引发的一系列新的挑战：网络经济的崛起、消费者购买行为的变化、商业技术的发展，传统百货零售企业要想生存和发展，只有顺应环境的变化，调整营销战略。
（一）网络百货零售市场快速发展
2013年，我国网上零售市场增势迅猛。据互联网信息中心公布，截至2013年6月，我国网上购物网民已达到271亿人次；据电子商务研究中心公布显示，2013年1-6月我国网上零售总额为8798亿元，较上年同比增幅为79.8%，其中4-6月为4612亿元，较上年同比增幅为84.3%；根据艾瑞咨询提供的数据，我国网络零售2013年7-9月交易规模为4547.6亿元，同比增幅为42.4%。2013年前三个季度我国网络零售总额超出1.3万亿元，同时也高于2012年全年的网络零售总额。
2013年“光棍节”期间网络促销活动再创新的“井喷”纪录：当日仅天猫支付宝成交金额就高达350亿元，同比2012年增加了近84%；同日银泰百货精品旗舰店销售额达近3800万元，几乎是2012年银泰旗下29间实体店平均每日的销售总和，相当于2012年银泰同日网络销售的6倍。苏宁也在当日刷新单日销售纪录。据我国电子商务与信息化权威部门预测：2014年我国有望在网购总额上超过美国。
（二）消费者价值观念的转变
成功的营销要求企业对客户有充分的了解。全方位营销导向意味着彻底理解顾客，即要对顾客的价值观和日常生活中所发生的变化有360度的观察，这样才可确保以适当的渠道向合适的顾客销售合适的产品。
当今，大部分消费者的价值观念已发生深刻变化：财富与快乐无关，消费者的快乐来自商品，实现自我的需要是消费者快乐的源泉，花钱买体验是快乐的渠道。消费者价值观念转变主要体现在：（1）从需要产品转变到要求体验。消费者愿意为经历、体验付出更多的钱；（2）从大众化转变到要求定制化、专业化。非主流、个性化、独一无二是消费者追求的方向；（3）从富人主导转变到民主消费（奢侈品牌大众化）。新消费群体冲动、年轻、不十分富有但喜欢奢侈品牌的衣服；（4）从想要新品转变到要求现时新品。企业要给消费者提供现时新品，必须改革供应链。比如：zara这个快速时尚公司，一星期两次送货，保证每家店铺根据顾客喜好提供不一样的产品，甚至有一些店铺每36小时提供新款来保持顾客新鲜感；（5）从个人消费转变到社区群体。目前，有许多消费者都喜欢公益事业（如慈善事业、保护环境）等，零售商会应创立一个由消费者组成的在线网络社区，根据群体消费者的喜好提供相关服务和信息，促进产品销售。
（三）信息技术发展势头不容忽视
市场资本主义的本质是动态发展，并容忍技术变革带来的创新性破坏作为进步的代价。晶体管的出现影响了真空管行业，数码相机的出现冲击了胶卷行业，电视夺取了报纸的读者，互联网的出现不但对电视、报纸市场产生巨大影响，而且对信息的沟通、传递以及商品销售渠道都产生深远的影响。在线收集营销情报较传统的情报获取更加快捷有效，利用互联网、在线顾客评论社区、聊天室、论坛、微信和博客上披露的信息，不仅能将顾客的体验或评价传播给潜在的购买者，而且可以传递给寻求竞争对手和消费者信息的营销人员。建立忠诚顾客群是每一个企业的核心任务，企业能创造的唯一价值来自现有顾客和未来顾客。企业正是通过准确定位获得顾客、维系顾客、培育顾客而获得成功，没有顾客就没有企业。传统零售企业对客户大多采用“静态定位”，只知道目标客户群是哪些，却很难了解客户来店的原因及消费者来店的间隔时间等，因此难以为客户提供一站式的购物体验及复合型的业态组合。应用动态定位、大数据等新技术，零售企业能更精准定位，从而使这些问题都得到解决。网络零售的高速发展对传统零售业造成严重的威胁，根据调研数据显示：2006-2013年全国网络零售额占社会消费品零售总额的比重从0.3%增加到10%，增加速度远高于实体商业；传统零售企业应用新技术转变商业模式迫在眉睫。
二、传统百货零售企业经营现状
（一）传统百货零售企业持续低迷
2013年传统零售企业仍处于低迷状态。根据2013年区域连锁百货“龙头”――南宁百货年报显示，期间企业实现营业收入近30亿元，相比同期增长9.60%；利润总额却是2971.57万元，相比同期降幅近64%；净利润只有1696.56万元，相比同期降幅近74%。然而，经历“寒冬”的绝不止南宁百货一家。据新华都（大型连锁零售集团）最近公布的年度报告显示：公司首度出现了年度亏损。2013年新华都实现营业收入近74亿元，相比同期增长近11%；而净利润却为-2.36亿元，相比同期降幅248.11%。深圳岁宝百货2013年的亏损额也高达2.19亿元。然而，2013年也许还不是最糟糕的状况，今年的“寒冬”依然还在持续，且寒意更加浓。根据中华全国商业信息中心提供数据显示，2014年1.2月全国百家大型重点零售企业营业额相比同期增长1.5%，相比2013年同期下降5.3%，与2013年平均增加速度相比下滑近8个百分点，创下2008年4月至今最低水平。其中，服装零售额下降1.3%，然而，去年同期和平均增加速度均为5.0%；服装零售量下降5.3%，较去年同期增加速度下降近8个百分点，较去年平均增速下滑近9个百分点。
以上数据显示，我国百货零售企业的增幅继续放缓，利润额呈现负增长，整个行业的经营不容乐观。面对经营环境、消费方式以及销售渠道的变化，我国百货零售企业必须直面挑战，加快转型升级，以一种创新的形态为消费者提供服务。
（二）传统百货零售企业对技术商业时代的到来茫然
如今传统百货零售企无论是购物体验，还是经营管理，固有模式已渐显疲态，百货零售业已经进入了一个全新的技术商业时代。Wi-Fi、大数据、云计算、智能货架、电子标签、自动打包、自动收银、移动互联、线上APP，所有的新技术都在推动传统百货零售企业的革新，但传统百货零售企业大多数还未从已有的思维中醒悟过来，对于技术商业时代的到来还不知所措，甚至内心产生较大的抵触情绪。针对人力成本高涨、卖场客流量减少，通过新技术的全面应用，实现卖场质的变化以及通过新设备、新技术降低成本已被证明是行之有效的办法，通过进一步采用这些设备和技术来分析、引导、吸引顾客再次燃起到实体店购物的兴趣，成为传统百货零售企业转型变革的关键。
（三）百货零售企业借力O2O转型未见成效
受电商冲击以及整体行业景气度低迷等因素影响，O2O模式备受传统百货零售企业追捧，正热捧O2O模式的百货企业有银泰百货、王府井百货、新世界百货等。作为新的赢利模式，O2O将是百货企业转型升级的一个重要发展路径。
O2O即Online To Offiine，也即将线下商务的机会与互联网相结合，让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。该模式最重要的特点是：推广效果可查，每笔交易可跟踪。在服务业中O2O具有购买方便、价格便宜，并能及时获知折扣信息等优势。
零售百货O2O即客户从网上获取到商家商情，预约或预付后到实体店体验，根据满意度实际进行支付或退款。零售百货O2O是线上、线下商务相结合的一种创新的商业模式，打破了传统实体店在时间与空间上的局限，实现了传统零售百货企业电子商务化。发端于美国互联网的这一销售变革模式，现正在我国一些有影响力的大百货零售企业广泛应用。如去年“双11”阿里巴巴与银泰首次尝试O2O模式，2014年将以更大的规模展开合作。
然而，百货零售企业O2O模式尚处于发展初期，并未形成清晰的盈利模式，现今国内零售行业尚未找到一个真正成功的O2O案例。很多企业推广O2O的进展自我感觉不错，但更多的只不过是一种营销手法，是概念化的O2O，远没有落实到商业的本来规律。百货零售企业要实现O2O模式，必须进行企业流程再造，将O2O模式渗透到企业流程中去，包括线上和实体等各种渠道，不单体现在告知功能，而且还要涉及到店面管理、商品管理以及VIP顾客管理等各个环节。
三、全渠道零售解围传统百货零售业
在快速多变的当今世界，营销环境的不断变化会持续地展现新的机遇及威胁，成功的企业需要持续关注环境变化，识别尚未满足的需求和趋势并能作出反应从而盈利。营销决策制定既是一门科学也是一门艺术。当今信息技术迅猛发展，云计算、大数据、O2O、移动互联网等信息技术在商业中的广泛应用，充分改变了消费者的消费观念、沟通方式、行为方式乃至生活方式。营销的目的是要比竞争对手更好地满足目标顾客的需要和欲望，面对对信息饥渴、对价格敏感的全渠道消费者群体，传统百货零售企业必须调整其经营方式，适应新的消费模式，实现全渠道零售已是传统零售企业无法回避的变革之路。
全渠道零售模式（Omni-Channel retailing）是一种结合实体渠道、电子商务渠道、移动电子商务渠道的新型渠道模式。智能手机和平板电脑的使用，使众多消费者以前所未有的规模保持“在线状态”，这为全渠道零售模式的诞生提供了基础。在这一模式下，实体店和网店的界限被打通并融为一体，企业可以满足消费者任何时候、任何地点、任何方式的购买需求。目前我国百货零售企业积极探索“全渠道”营销策略，主要形式有以下几种：
（一）线上网店与线下实体店的融合
网店与实体店的融合，即020模式（online To offiine，是指将线上网店与线下实体店融合起来的营销渠道组合。消费者通过线上网店在线支付购买商品或服务后，到线下实体店取货或享受服务。或者反过来操作，在实体店看好商品后到线上网店购买。
根据我国连锁经营协会提供数据显示，截至2012年底，我国百强连锁零售企业就有近60多家在网上开展了零售业务。其中大部分零售企业开始尝试线下实体店与线上网店渠道的有机融合，包括售后服务、产品选择、物流、价格、库存等，同时提供统一的品牌体验。这方面的例子有2013年苏宁电器实现向“云商”零售模式转型后，进行了“电商+店商+零售服务商”的全新定位，采用线下实体店与线上网店同价开放平台等；天猫与银泰百货达成了未来双方在O2O领域将成为战略合作伙伴关系。实际上，2013年“光棍节”中，银泰百货线下的35个实体店已经参与了促销活动，消费者可以采用线下体验、线上购物的消费模式。在银泰百货的购物中心、百货商店内安装免费Wi-Fi，期待其门店商品数字化，实现零售的管理及通盘筹划。之后将进一步获取消费者的数据，充分利用银泰百货网络平台将其线下门店与线上网店的VIP账号联通。同时利用便利店以及各种类型的社区实体网点，采用“网订店取”的商业模式，受到广大消费者的青睐。采用这种模式的企业有：亚马逊“中国”与全家便利店（FamilyMart）在上海合作开展了自提货业务；一些主流电商比如京东商城、天猫商城、当当网、苏宁易购等以各自的方式展开线上网店订货线下实体店自提业务。其中苏宁在实体卖场专门设有“易购综合服务专区”，用户在其网店下单支付后到“易购综合服务专区”可以自提商品及享受其他服务。京东商城则不单在全国城市建立有自提点，并且与社区、学校、客运站、便利店等合作经营自提点，以此弥补线上网店“最后一公里”不畅的“短板”，方便为消费者提供包括商品自提在内等服务。但总体来看，O2O模式百货企业尚处于尝试探索阶段，成效并不显著，还需时间才能逐步发展壮大成熟。
（二）移动网络零售的广泛应用
根据我国互联网信息中心的信息显示，我国网民大约近80%的用户通过手机、平板电脑等移动通信工具上网。近年来，随着4G网络技术的应用以及智能手机、平板电脑的迅速普及，应用这种工具进行网上购物的用户越来越广泛，使得移动购物的交易数量大幅增加。根据艾瑞咨询公司公布的数据显示，2013年7-9月移动购物交易数量达到433.4亿元，相比同期增长141.9%，大大高于同期网上购物增加速度。
业内人士普遍认为，移动零售具有巨大的发展前景，各大电商正在紧锣密鼓地抓紧在这一领域的布局。例如：2011年一号店，首先推出手机用户端“掌上一号店”；接着在人流量较多的地铁站内，将商品和二维码以平面图的形式进行展示，消费者用手机扫描二维码即可实时购买；随后又将图像设计为3D立体图形，消费者使用移动互联网购物就和“逛超市”一样，实现了体验式网上购物。2013年10月，王府井百货集团新媒体营销移动APP在百货大楼和双安商场上线，除了导购、提供消费优惠之外，顾客还可在就餐时用手机订位、点餐；查询空余车位；将实体店会员卡与电子会员卡相互绑定，实现消费积分、打折、自助查询等功能。
据调查统计显示，在下单时间上，使用移动端的消费人群大多在晚上8点至凌晨1点，而使用PC端的消费人群上班时间是网上购物的高峰。因此，这两种电商渠道在时间上是错位互补的，实际上增加了消费者整个网上购物的时间，同时，消费者移动购物的频率也提高了。但是，根据移动和在线支付公司报告显示，由于使用移动工具支付时间过长导致约半数消费者放弃了购买，因此只有简化移动支付流程，才能促进网上移动零售持续健康发展。
（三）作为“全渠道”中的新成员社交网站备受关注
用户在社交网站上发表意见、表达购买欲望，商家可以借此了解和联系用户。从毕马威提供的一份报告显示，我国在过去的6个月内，有90%多的网民在社交网站上进行交流、发表见解，大大超出韩国的70%及美国的67%。零售商应与社交网站合作开展销售推广，推出移动应用，利用社交网站或即时通讯与顾客建立联系。如2012年星巴克引进微信，并通过星享卡会员项目、微博、平面媒体、门店等与顾客广泛沟通。目前，品牌微信营销大部分仍处于信息推送阶段，然而Nike用微信平台实现了突破：添加Nike微信号，上传任何一张照片，就能立刻生成对应的FREE iD，获得一张量身打造的跑鞋设计图，同时参与活动的客户还有机会赢取自己设计的跑鞋，这相对只是利用微信作为信息传递的零售商前进了一步。
关键词：市场营销；渠道模式；企业。
1 前 言。
在现代社会市场经济制度下，企业大多采用渠道营销作为主要营销模式。渠道的选择直接影响其营销策略。但是随着市场环境的日益变化，传统的渠道模式已经不能适应新形势的需要，企业需要根据自身的发展状况，以及行业市场的激烈竞争来不断调整渠道模式，以使企业的销售量持续增长，促进企业快速发展。营销渠道是连接生产者与最终用户之间的纽带，作为市场营销的基本要素之一，对于企业发展战略建设起着至关重要的作用。
2 企业营销渠道的发展趋势。
传统模式下的企业营销渠道是：厂商—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售商—消费者。这一市场渠道存在严重缺陷，其厂商和最终用户之间包含的中间销售机构的层次较多，这将直接影响消费者的权益，为了改变其模式，使厂家与消费者更直接、更便捷地交流沟通，采用“零级渠道”、“一级渠道”模式，从而使厂商的业务及市场开拓面较宽，深入了解用户需求，更好把握整体渠道市场格局和动态。目前，企业营销渠道模式呈现出以下几种发展趋势。
（1）直接营销渠道的重要性日益加强。随着现代型企业的不断涌现，很多企业的产品都有自己的优势，包括专业性、技术含量等各方面，由于产品技术越来越复杂，中间商就很难为消费者提供较好的售后服务，例如：产品安装、操作指导等，只能厂商与客户直接交涉沟通，这就要求使用直接营销渠道；另外，在激烈的市场竞争下，企业希望能够收集到更多的市场信息，把握产品策略，从而有利于产品的营销及推广。而中间商经营产品种类繁多，很难针对某个企业的产品进行推荐宣传，客户对产品的评价信息也不能及时反馈，所以有些企业为了弥补这一缺陷，就承担起了产品分销的工作。
（2）加强营销渠道的整合。传统营销渠道系统中，渠道成员之间都是以各自的利益为出发点，独立完成各自的职能。其存在的关系只是纯粹的买卖关系，而很少重视相互间的交流合作。随着市场环境的变化，要想适应其发展，使渠道能够高效运作，提高各自的经济效益，就必须加强成员之间的协调统一，促进垂直营销渠道模式的发展。在这种新型整合的营销渠道下，厂商、批发商和零售商就要联合成一体，由以前的“你、我”关系转变为“我们”的关系，从以前的交易型活动方式转变成伙伴型活动方式。这样大家都以渠道系统的利益最大化为目标，联合在一起营销，将会提高其经济效益，提升行业地位，也是今后渠道发展的重要方向。
（3）加强直接零售的短渠道营销模式。目前，厂商为了其产品能够更好地打入并深入拓宽市场，积极创造营销条件，也希望能够掌握更丰富的市场信息，以便厂商及时了解顾客的需求，这就需要厂商与消费者直接沟通。但是，对于一些大型的、产品多样化的厂商来说，其客户群体很多，如果直接与消费者进行营销不切实际，因此，企业就采取减少渠道营销环节，缩短渠道，绕过批发商直接供应零售商，既可以让零售商获得更多的经济效益，同时自己也能获得直销的好处。随着中间批发商与零售商的分工界限的淡化，缩短渠道成为可能，但是对于批发商来说，地位逐渐下降，其经营方式与零售商趋近相似。
（4）零售终端实力增强，大型零售企业积极争夺市场主导地位。随着人民生活水平的日益提高，购买力的增强促使零售企业规模日益扩大，其竞争实力也逐渐提高。零售商绕过批发商，享受厂商的优惠价格销售产品，同时也将与厂商进行价格战，来尽可能获得更大的利润价值，还能够利用其企业实力及声望拓宽市场，与厂商争夺市场支配地位。
（5）电子营销渠道成为渠道营销的创新方式。随着信息技术时代的到来，电子营销渠道成为主流渠道，其主要是指利用简单、快捷的电子通信方式使厂家与商家通过互联网进行商务活动。与传统渠道方式相比，电子商务具有营销效率高、费用低等特点，也能够使营销市场无限化，营销方式具有多样性、开放性。企业通过电子商务的平台缩短了生产者与消费者之间的距离，节省了商品流通中经历的诸多环节，从而降低产品价格，对消费者也是一种极大的优惠手段，其空间开放性又打破传统营销手段的局限性，从而使企业的渠道营销方式进入了一个新的阶段。
3 现代企业营销渠道模式的选择与构建。
传统的医药保健品（以下简称药品）三级分销体系是指药品出厂后，严格遵从由多级经销商（通常是省级总经销、地级经销商、县级医药站）批发转卖到医院和药店等药品零售终端，然后再由零售终端出售给用药消费者的一种销售模式（见表1）。因为这种模式，从上游到下游呈漏斗型，它包含了由生产厂家到多级经销商、由多级经销商到零售终端、再由零售终端到最终消费者这三个层级的分销环节，所以通常称之为三级分销体系。
显而易见，三级分销模式是一种高重心的营销模式。在这个分销体系中，从上游到下游呈漏斗型。上游的分销客户总是比下游的分销客户规模要大，实力要强。整个分销体系的重心处在位于流通渠道上游的中间商（即省、地、县级经销商），这也就决定了在药品销售过程中，该体系的重点客户是经销商而非零售终端，更不是消费者。重点工作是向经销商批量调拨药品，而不是协同零售终端使产品实现最终销售。
传统三级分销体系弊端凸现
众多的药品生产厂家之所以普遍采取三级分销模式，除了历史原因外，更重要的是这种营销模式实现的是经销大户的批量销售，销售数量多、业务笔数少，客户规模大、数量小；区域营销的主要管理对象就是总经销商，非常便于市场营销工作的开展和客户日常管理工作的进行；在降低应收账款管理成本和风险上具有其他深度分销、密集分销等模式所不能及的优势。
但是，随着营销环境的变化以及整体营销水平的发展，三级分销这种营销模式的弊端也日渐显现出来：
首先，它虽然带来了“批量销售”，但那并非真正意义上的销售，而只是存放产品的仓库发生了转移而已；同时，这些所谓的批量销售也都是产品的自然销售，而非通过药品供应商的主动推广宣传来实现。
其次，由于流通环节太多，从总经销商到二、三级经销商，产品每进入下一个流通环节，其销售价格势必上扬，层层加价使得经营药品的利润空间逐级缩小，到了医院、药店等销售环节，利润空间对经营者毫无吸引力，这非常不利于药品、特别是成熟的大众普药的销售。
第三，从表1中我们不难发现，药品从生产厂家的仓库到消费者手上，通常必须经过5个大的流通环节。过多的流通环节会影响产品的上市速度，特别是大大降低了新特药品进入终端与消费者见面的速度，从而延误了产品最佳的销售时机，延长了资金的回笼周期。
多元化分销格局逐渐形成
催生医药多元化分销格局形成的主要原因是，我国的医药行业的宏观营销环境发生了“多元性”的变化： 首先，医药企业体制的多元化。原有的国有体制的医药企业逐步退出医药市场的主导地位，取而代之的是按照现代企业管理制度经营，按照先进的营销理念运作的三资企业、合资企业、股份制企业、民营企业等新的生力军。这些企业运行机制灵活，能紧跟先进的营销思想，运用先进的营销工具，有一种打破不适应市场发展需要的旧营销体系进行营销创新的欲望。
其次，医药市场的多元化。医药行业发展至今，既有传统的医药批发市场，也有新兴的医药物流市场；既有买方掌握主动权的医药经销市场，也有卖方掌握主动权的招商市场；同时，还有现款、现货、现场办公的现实医药市场，以及通过互联网电子商务等手段实现的虚拟医药交易平台。不同形式的医药市场呼唤与之匹配的分销模式诞生。
第三，分销主体需求的多元化。主要表现在以下两点：
1.上游生产商的需求发生了变化，他们要的是产品的最终销售而不是“库存转移”。生产商对经销商的要求不仅仅是接货、回款、把货发给下游的商户。他们开始强调终端销售，要求经销商必须像呵护自己的孩子一样，对经销的产品进行精心培育，对目标市场进行精耕细作，否则，经销商的产品经销权，特别是新产品的权最终将被挑剔的生产商慢慢收回。
2.下游分销商的需求发生了变化，他们不仅要求物美价廉还要求品种齐全。如果上游批发商经销的产品价格低廉但品种并不齐全，它同样会使下游分销商四处求购而加大采购成本。优化产品结构变得与降低供货价格同等重要。上游经销商“有什么卖什么”的运作方式远远不能满足其下游分销商多品种一步到位的采购要求。收集自己下游分销商的产品需求信息，代替下游分销商采购并储存，做下游分销商的“采购商”，这样的上游供应商势必越来越受下游分销商的青睐。
第四，流通行业结构的多元化。药品自选式大卖场和24小时社区药店等药品零售终端在快速成长，其规模之大、价格之廉、品种之多、管理之严格、服务水准之高，可以说已经成了经销商的竞争对手而非合作伙伴。制造商的密集深度分销和渠道扁平化直营政策，大大缩短了药品的流通渠道。这使得经销商前有堵截（兴起的零售终端）、后有追兵（营销重心直接面对终端的生产厂家）。新的市场游戏规则给处于药品供应链上不同环节的营销主体提出了新的营销课题。
本来就弊端凸现的三级分销体系，在这种多元化的宏观营销环境下，势必由市场营销的舞台中央退向舞台边缘，取而代之的是多元化的分销体系。
多元化分销体系的主要模式及特点分析
在新的营销环境下，医药分销呈现出多元化的格局，其中几种占主要地位的分销模式是：经销商组合模式、终端直营模式、厂商终端联盟模式、经销直营结合模式和直销模式。
经销商组合模式
采取这种营销模式的药品供应商，大多数会综合考虑经销商的配送半径、主推品种类型、主要下游客户类型等与产品销售挂钩密切等因素，挑选那些在传统的三级分销模式中处于二、三级地位的医药经销商，建立一个由2家～3家有助于自身产品销售工作开展的经销商组成经销商组合。虽然单个的组合经销商的实力、规模不一定强过原来的总经销商，甚至还要弱很多，但他们却能将产品的销售工作依照供应商的要求和思想做细做透。一些实力较弱规模较小的中小型生产商，在产品销售过程中通常得不到那些强势一级经销商的重视与支持，就更应选择这种适合自己“胃口”的经销商来进行组合。组合后的这些经销商，每一家都直接与生产厂家建立买卖关系，不再是以前三级分销体系中的那种上下游的供销合作关系，而是一种并列的平等竞争关系（见表2）。
终端直营模式
终端直营是指药品生产厂家从源头上压缩产品的流通环节，抛开各级中间商，直接运作药品零售终端，特别是医院终端。这样，产品销售的利润空间就掌握在生产商手中。这种做法一方面有利于生产厂家将终端促销、客情维护、卖场陈列、营业员培训等实现最终销售的关键环节都做到位；另一方面，也有利于集中人、财、物宣传自身企业，建立品牌形象，最终形成品牌产品的营销优势。这种模式比较适合于那些销售新特药品或资金实力较雄厚的医药企业，因为它需要一定的利润空间和营销经费作为支持（见表3）。
厂商终端联盟模式
越来越多的省级总经销商开始在自有市场上自建终端营销队伍，越过二、三级批发商或区级配送商，将销售矛头直接指向零售终端。这样，一方面便于对的产品进行精耕细作，以赢得更多更好的产品经销权；另一方面，以更加精细化的服务吸引能给自己带来最终销售的终端型客户。从实际情况来看，很多生产商都乐意与这样的经销商结成一种营销联盟：由熟悉渠道的经销商来负责渠道疏通工作（主要是产品的进场、分店的配送、药品的上柜等让消费者“买得到”的前期工作）；自己因为熟悉产品（或产品的营销思路和政策），则负责产品的促销工作（主要是软硬终端的建设、客情关系的维护、终端卖场的促销等，让消费者“愿意买”、让营业员“愿意卖”等后期跟进工作）。对医药生产商特别是那些对目标市场还不太熟悉、对目标客户还不能牢牢掌控的生产商来说，终端联盟模式可以说是一种可行的双赢合作模式（见表4）。
经销直营结合模式
经销直营结合模式是指生产厂家的第一供应商既有经销商，也有零售商，区域市场的供应链有长有短。经销直营结合模式产生的直接原因主要有两点：
首先，是新兴的交易方式的推动，如招商。由于招商是一种由生产商掌握主动权，方承担一定风险但享受较大利润空间的现款现货的药品营销模式。招商主体关注的是分销客户是否是现款进货，并不关注它是经销商还是零售商,因此大多数招商的生产厂家，既向经销商、又向零售终端供货。
其次，是生产厂家在不同市场的不同操作思路。比如，有实力的生产厂家为了把市场做深做透，常常实施通路精耕策略，自己操作终端；实力不够的生产厂家，在目标市场上只好借助当地经销商的网络；此外，还有些厂家有重点市场与非重点市场之分，重点市场抓到了终端层面，而非重点市场只顾及到经销商这一级(见表5)。
直销模式
直销模式是指生产厂家跳过所有经销商、零售商环节，直接向最终消费者出售药品的一种销售模式（见表6）。
