关键词：员工培训；酒店管理；建议
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2013年12月29日
在当前经济形势下，餐饮业的竞争日益激烈。酒店要发展，就必须加强人力资源开发，关键就是要对员工进行全方位的培训，使之在自身技能水平提高的同时对酒店的发展带来新鲜、实用的动力，使酒店在社会发展中处于有利地位。
一、酒店员工培训的重要性
对于迅速发展的现代酒店企业来说，提高服务质量是酒店管理人员最应关注的事情之一。要提高服务质量，就必须提高员工素质，而要提高员工素质，就必须加强员工培训。酒店员工培训是一项长期的、系统的、动态的工作，因为员工培训是培养人才、留住人才、吸引人才、增加酒店效益的有效途径。
（一）能够提高员工的个人素质。培训是员工获得发展的重要途径，通过培训可以使员工增强服务意识，提高业务水平，获得专业知识，掌握服务技能和技巧，从而使员工的个人素质得到全面提高。
（二）可以提高服务质量，减少出错率。酒店员工，尤其是新员工，在工作中经常出错，这就是缺少培训的表现。员工不明白应该如何做，也没人告诉员工；服务质量的标准不统一；无法合理解决突发问题等等。
（三）可以提高工作效率。培训中所示范的工作方法和要领，都是经过多次的实践总结出来的，通过集训，掌握服务的技能技巧和科学的工作程序，不但能够提高服务质量，还可以节省时间和体力，提高工作效率。
（四）有效的培训能够降低酒店的营业成本。员工掌握正确的工作方法，能够减少材料的浪费，降低物品的损耗，从而降低企业营业费用和成本支出。最后，通过培训，使员工与员工之间、员工与管理层之间能够相互了解，建立起良好的人际关系。
由此可见，酒店员工培训是酒店发展的一个重要内容。从员工个人来看，高效的培训可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，在更大程度上实现自身价值，提高工作满意度，增强对酒店企业和组织的归属感和责任感。从酒店企业来看，为员工提供培训是其应尽的责任，有效的培训可以减少浪费，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强酒店的市场竞争力。
二、酒店员工培训中的问题
能否在企业当中得到足够的培训，从而保持自身的不断成长，成为员工选择企业的一个重要因素。但是由于我国一些企业管理者对培训还没有形成系统的概念，所以产生了一些认识上的偏差，导致了我国酒店业培训存在许多问题。
（一）重视业务培训，轻视酒店文化培训。酒店的培训是酒店确立其经营思想和服务理念，创建酒店文化的大好时机，但培训组织者往往把培训变成了酒店规章制度的学习，使员工对酒店缺乏心理上的归属感，直接影响了酒店的凝聚力和团队精神，进而影响到酒店的对外形象和整体竞争力。面对新的机遇和挑战，酒店业应在加强专业训练的基础上，进一步开展基本素质、综合能力方面的培训，将酒店文化培训视为培训中的重要环节。
（二）重视基层员工培训，忽视管理层培训。大多数酒店比较注重对新员工的入职培训和岗位培训，包括对酒店经营目标、管理方式、团队精神、商务礼仪和业务技能的培训，经过实践证明，这种培训还是比较有成果的，得到了广泛的认可。但是对于管理层的培训，则缺乏一种明晰的思路和规划，理由是他们很忙，经验丰富，他们本来就是人才，不需要培训。这种认识危害很大，因为高层管理人员素质的高低对酒店发展影响最大，直接关系到酒店的发展前途。
（三）培训内容盲目照搬。我们身边的酒店培训内容几乎都相同。无论是新员工培训还是岗位培训的内容和流程，大多数都是照搬国际酒店连锁集团的资料，没有考虑到自身内外部环境与西方国家的不同，缺乏与中国酒店特色的结合，也没有根据自身酒店的特点来设计培训内容，为了培训而培训，忽略了培训内容的适配度，培训的信度和效度很低。
（四）培训方法不科学。酒店在具体实施培训时，由于受编制、经费等方面的限制，大多采用讲授法。培训者照本宣科地把培训内容读给员工听，而员工就把听到的内容记录下来。这种方法最大的缺点就是学员不能主动参与培训，只能从培训者的演讲中被动地思考与吸收。另外，每当有新员工加入时，大多数酒店实行的是“师带徒”制度，新员工就跟着老员工学习，主要学习他们在工作时的操作技能。这种以老带新的传统培训方法将会使现代新型的酒店经营管理思想、方法、技术难以进入酒店。
三、原因分析
（一）对培训工作不重视，认识不足。企业管理者对培训的认识决定了他们对培训的态度，也决定了他们愿意将多大资源投入到具体的培训中去。很多酒店没有把培训工作视为酒店管理过程中一个重要的任务，只是将员工培训当作日常工作。酒店管理者大多关心的是培训后能马上产生的经济效益，而不是提高员工素质从而提高服务质量。
（二）培训费用投入不足。我国大多数酒店过分强调经营，片面追求经济效益。只有在酒店开张或酒店出现服务质量问题时，才注意到培训的重要意义，而且一旦酒店出现经费紧张的状况，首先削减的就是培训经费。由于培训费用投入较少，酒店只能做一些常规的部门业务培训，缺少提高性、持续性、系统性的培训。员工既得不到素质的提高，还会降低对组织的忠诚度，最终选择离职，有时还会引起顾客的投诉，这就给酒店带来更大的损失。
（三）培训机制不健全。造成酒店培训质量低、效率不高的一个重要原因，是酒店缺乏完善的培训体系。主要表现在培训计划和培训机制两个方面。在酒店培训中，制定培训计划，建立健全评估、激励机制，是促进员工参加培训、提高培训质量的必要手段。可是，大多数酒店的培训缺少长期计划和短期计划的安排，也没有将培训工作与酒店经营有机地结合起来。同时，酒店的培训评估、激励机制尚未健全，考核流于形式，使员工缺乏参加培训的积极性，导致培训工作的效率低下。
四、提高培训效率的合理化建议
（一）提高培训认识，着眼长期发展。培训对保持高效能、高品质的管理，提高竞争力和员工整体素质至关重要。培训工作不是一种短期行为，而是一项具有长期性、战略性的任务。酒店管理者应根据酒店发展的新形势对人才培养提出新要求，培训应以改革创新为动力，以高层次和急需人才为重点。其次，要转变观念，要树立培训就是管理，管理就是效益，培训就是财富，人才培养就是酒店持续发展的根本动力等现代化的培训理念，把培训作为一种投资而非成本，培训不仅要解决目前的实际问题，还要着眼于长远发展。
（二）深化培训内容，注重素质培训。酒店服务是一种有形和无形相结合的特殊服务形式。有形服务的部分，可以通过服务质量检查，进行控制和提高。无形服务的部分却没有固定的衡量标准，也没有固定的服务模式。只有在员工与顾客面对面的过程中才能表现出来，因而是难于控制和提高的部分，成为服务质量差异的关键所在。只有通过素质培训，提高员工的心理素质和服务意识，让员工养成热情友好、诚实积极的工作态度，员工才能在与不同顾客的面对面过程中，自然地表现出高超的服务水平。
（三）进行全面培训，重视所有员工。据统计，酒店基层员工的数量占酒店所有员工的80%以上，许多酒店为此专门为基层员工设计了一整套的培训体系，为酒店的发展奠定了基础。但是，在对基层员工进行培训的同时，也要重视高层管理人员的培训，因为他们才是酒店发展的掌舵人。只有高层管理人员具备专业的管理技能，整个培训体系才能规范化，酒店才会走得更稳更远。
（四）选择有效方法，提高培训效果。要使培训获得预期效果，必须依据酒店自身的特点，结合具体人员的特点，因时、因岗地采用不同的培训方法。培训的方法要能够有效地满足酒店及个人的需要，并且可以充分地利用现有条件，以节约成本。当前，主要的培训方法有讲授法、案例分析法、体验式练习法、角色扮演法等等，酒店可以根据自身的情况选择其一，也可以在实际培训中把这几种方法结合起来运用。
（五）加强文化建设，强调文化培训。酒店的企业文化是酒店的灵魂，良好的酒店企业文化是酒店生存和发展的原动力。在企业文化深厚的酒店里，每个人都愿意了解并支持酒店的目标，员工有着明确的使命感。酒店只有将员工利益与酒店利益有机地结合在一起，使员工在为自己利益最大化而工作时，酒店的利益也会尽可能地趋于最大化。酒店企业文化的培训可以使员工更加热爱和忠诚于酒店企业，有效地减少了员工的不合理流失，建设对酒店损失。酒店企业文化能够改变培训的单调性，保证培训工作的连续性、有效性。
加强酒店企业文化建设是对培训工作的促进，能够增强酒店与员工之间的信任理解、情感交流、思想沟通，推动酒店和员工自身的发展。在对员工进行酒店企业文化培训时，应该建立统一的酒店企业文化氛围，使员工对酒店产生强烈的认同感和归属感，使员工的价值观、工作目标趋向一致，进而形成稳定的团队精神，这才是改进酒店服务质量的根本途径。
主要参考文献：
[1]徐明.酒店人力资源管理实务.科学技术出版社，2006.
[2]吕建中.现代酒店管理.旅游出版社，2004.
（东北财经大学职业技术学院，辽宁 大连 116023）
摘 要：随着国内酒店业的快速发展和酒店管理的日趋成熟，越来越多的星级酒店都开始认识到酒店的发展需要有人才的保障。酒店的竞争就是人才的竞争。要提高酒店企业的核心竞争力，就应该提高酒店从业人员的素质。员工培训作为人力资源开发的重要组成部分，对提高员工素质，增加酒店内部凝聚力、提高酒店核心竞争力具有重要作用。本文以沈阳某酒店的员工培训为例，剖析了目前国内大多数酒店员工培训中存在的问题，并针对这些问题提出相应的解决对策。
关键词 ：星级酒店；员工培训；问题；策略
中图分类号：F719.3文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）31-0172-05
收稿日期：2014-08-19
作者简介：于江（1964-），男，辽宁瓦房店人，讲师，心理学硕士，从事旅游管理、消费者行为研究。
一、引言
随着我国加入WTO之后，外资大举进入饭店业，是本来就十分紧张的饭店业市场竞争更趋白热化了。在这严峻的现实面前，饭店业管理者终于明白：当今是“人才”的时代，谁拥有高素质的“人才”，谁就拥有成功，拥有明天。我们知道，饭店的经营管理活动能否正常运行，能否为顾客提供高质量的服务，在很大程度上，取决于饭店员工的素质高低，而员工素质的高低又与员工培训工作的开展密切相关。所以许多饭店不惜花费大量的人力、物力、财力来培训各层次的员工，把提高员工素质，进而提高饭店整体素质作为培训的根本目标。根据美国饭店业协会对纽约饭店业的统计，通过培训可以减少73%的浪费，特别像客房部、洗衣部、餐饮部等损耗较大的部门。
我国目前大多数酒店的培训重表面轻实际，使培训流于形式，对促进管理、服务质量及人员素质提高的作用不明显，培训的整体效果并不理想。那么酒店到底怎样开展针对性的有效的培训？怎样使培训的方法非富多彩？怎样使培训的形式让员工喜闻乐见？怎样激励员工参与学习的兴趣？怎样使培训知识转换为工作效率？怎样使培训工作密切联系饭店管理的需要？这些都是需要我们认真研究的问题，只有将这些问题了解清楚、研究透彻，才能使酒店员工培训系统更加完善，提高酒店的市场竞争力。
二、酒店员工培训的必要性
在酒店业的一些研究中发现，未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训的员工的3倍。国内外先进的星级饭店历来十分重视提高员工的素质，把员工培训放在举足轻重的位置。员工培训是饭店服务质量和竞争力提升的重要途径，是酒店人力资源管理与开发的重要内容，也是一种最有价值的双赢投资，对于酒店的长远发展具有重大的意义。
（一）培训给酒店带来更高水平的服务质量
为了保证酒店的服务质量，绝大多数的酒店管理者几乎都坚持“员工先培训后上岗”的原则。酒店员工的培训是以提高员工的整体素质、服务思想和意识以及规范员工的服务流程为基础的。饭店可以通过培训，新老员工掌握新知识和新技能的能力可以得到加强，劳动熟练程度也会得到提高。[3]酒店业的生命往往是由员工服务质量的高低来决定的。酒店进行员工培训即可使员工在职业道德和使命感的意识有所提高，增强酒店的凝聚力和向心力，又可充分发挥员工的积极性和创作型，将热情、规范、优质、高效率、高质量的服务视为自己的责任和义务。同时酒店还可以根据客人对酒店产品不断变化的需求对员工进行培训，促使员工掌握更多的服务技能和手段，提高服务质量。特别是在我国加入WTO后，来华旅游的外国客人的数量不断增加，这就要求酒店员工掌握多种外语，以提高对客服务质量。
（二）培训能让员工了解酒店的文化和核心价值观
对饭店新员工的入职培训又称为上岗引导。大量研究表明，上岗引导即入职培训是组织社会化的一个重要方式，这种培训计划通过给新员工提供各种形式的信息，在组织社会化的过程中发挥着重要的作用，它使新员工学会成为一个有奉献的饭店员工。有效的入职培训（上岗引导）对新员工会产生深刻和持久的影响，甚至决定了他们今后的工作绩效。
企业文化以企业管理哲学和企业精神为核心，强调凝聚企业归属感、积极性、和创造性。从经济学角度来看，企业的各种人力资源管理政策、制度属于正式制度，而企业文化实际上是属于企业的非正式制度。企业文化在酒店管理中同样起着十分重要的作用，酒店比起其它生产和经营性企业更能体现管理者的领导才华与风范，由于酒店就像一个大家庭，企业文化的渗透更容易起到凝聚、激励、导向和约束作用。
以沈阳某酒店为例，员工从加入该酒店的第一天起，就开始接受入职培训，培训的内容包括该集团的历史、经营之道、待客原则、企业文化和服务意识等，通过入职培训将新员工融入到该酒店这个大家庭当中，使每一位员工都感到成为该酒店员工所肩负的使命感。
（三）培训能增强员工的集体意识，增加企业的凝聚力
酒店的服务或管理工作不是某一个人或几个人就能做好的，需要酒店的全体员工的协作配合才能实现其预定目标.通过对员工的培训，尤其是各部门间的交叉培训可以让员工增进相互之间的了解和理解，并能够设身处地为其他部门或员工着想，做好配合工作，且能在出现问题时及时弥补其他部门工作的不足，体现出良好的服务意识和团队精神.
接受企业的奋斗目标和价值观念、愿意为企业工作、愿意留在企业等，因此对酒店有着短期和长期的积极的影响。比尔·马里奥特坚信培训对一线员工的价值，也坚信对一线、对基层的影响，他说：“我们是在人的企业中，从服务员到清洁工到卡车司机，我们的员工必须每一天都和睦相处。”培训也为此创造了条件。
（四）培训能够促进员工的自身发展
一些打算在酒店业发展的员工在比较工作机会后，会从长计议，他们会挑选那些能资助终身学习，给予各种培训从而促进他们事业发展的酒店。而那些真正重视员工的管理者将把员工的发展放在首要的位置，并以承诺和积极有效的培训方式向员工表明这一点。在不断变化的环境中，管理者应把培训和发展视为饭店在员工身上投资的一个持续过程，把重点放在员工个人的需求上。
在现代酒店业的发展中，对员工的各方面的要求越来越高，每个员工也有一种追求自身发展的欲望，这种欲望如不满足，员工会觉得工作没劲、生活乏味、最终导致员工流失、尤其是优秀员工，其自身发展的需要更加强烈。通过培训，新员工可立即进行工作，老员工则可扩大视野，且都能学到许多新知识和较为先进的工作方法以及操作技能、技巧、增长本领，提高服务效率，进而增加个人收入。另外，培训能使员工在学会做好本职工作的基础上，开始学习上一层次的工作，有助于扩大知识面和扩展工作领域，并接受新的管理理论的熏陶，为晋升发展创造必要的条件。
三、酒店员工培训中存在的问题
现在很多星级酒店无论是国内品牌还是国际知名品牌都认识到将来酒店竞争实质上就是员工素质的竞争，谁能拥有具有竞争能力的大批人才，谁就能掌握竞争的主动权，然而获得人才的途径之一就是对现有的员工进行多种多样的培训。因此越来越多的酒店开始重视员工培训。但当前酒店业的培训却存在一些怪现象：一些酒店将原本非常重要的培训形式化，而对一些并非重要的培训重要化。因此在酒店培训中还是存在很多问题的。
下面以沈阳某酒店为例来分析下酒店培训中存在哪些问题。
沈阳某酒店是一家五星级酒店，是美国著名集团在中国大陆命名的酒店，酒店邻近国际商业区，领事馆区；距市中心和沈阳北站仅十分钟车程，距沈阳桃仙国际机场只需十五分中车程。酒店于1999年开业，共有房间436间套，普通标准间面积38平方米。酒店拥有游泳池、桑拿、健身房等娱乐设施。酒店拥有上海、广东、日本等菜肴。会议室可容纳300多人。纵观该酒店的培训进程，在员工培训的观念、形式、内容和模式等方面，基本处于传统的培训阶段，与国外先进的酒店培训仍然存在着较大的差距，酒店员工培训上的问题主要表现在以下几个方面：
（一）酒店领导对培训不重视或者太重视
1.对培训不重视
刚被酒店录用的员工首先要接受的是入职培训，然而应由三天来完成却被缩短为两天或者先上岗后再进行入职培训。许多酒店管理者对培训工作的特点和规律缺乏深刻的理解，只是把培训作为酒店管理工作的一种点缀，忽略其作为管理工作的职能。一些饭店认为培训师是可有可无的，培训工作耗时、耗力、耗财，不做培训酒店工作依然可以运转，在需要的时候有酒店管理人员适当培训一下就足够了，从而导致培训投入少，培训体系不完善。
2.对培训“太重视”
该酒店也给员工做了不少培训，但是很多培训都很死板。培训完，很多员工只是把培训中的理论知识带到实际工作中，却没有灵活运用。酒店大多数领导过于重视培训，若没有立竿见影的效果，则会把错误和问题归结为培训部门的工作没有做好。
有许多培训部的经理经常感慨这样的一句话“不培训有错，组织了培训那是大错特错”。为什么他们会有这样的想法呢？这是因为许多培训部经理在组织完培训后，如果员工没有在几天内得到一个改变，则会认为是培训工作没有做好。其实这是大多数酒店管理人员对培训人员对于培训的认识不清楚，他们一味夸大了培训的效果。
培训是可以在一定程度上灌输给培训参与者正确的概念或工作技能，但真正要深入人心，达到一个质的改变应该是一个长时间，潜移默化的过程。
（二）酒店只重视基层员工的培训却忽视管理人员的培训
很多酒店的高层管理者，一谈到服务质量问题，立即就会想到培训，立即会想员工的培训是不是及时，内容是不是完整。他们往往忽略了员工在进行培训的同时，他们的管理上级，即其领班、主管甚至部门经理也需要培训。
该酒店在这一点上做的就不是很好，基层员工每个星期都有好几场培训，如工作技能培训、英语培训、礼仪培训等。但是管理层几乎要一个月左右才培训一次，而且培训只是走形式没有实际效果，因为大多数领导工作繁忙，有时只是来培训教室签名报道后就离开了。由此可以看出酒店对管理人员的培训是相当不重视的。
现在是科技发展的时代，酒店管理需要的知识更是五花八门，不要求部门经理所有知识都精通，但必须能做到时时充电，跟得上世界潮流发展的步伐。如果管理人员总不接受培训，对自身的素质不加以提高，经营观念不经常更新的话，不但其管理方式会越来越不合员工的要求，管理效果也会越来越差，最终被时代所淘汰。
（三）培训被认为只是培训部门的事情
很多酒店都有培训部，很多其他部门的管理人员都认为培训就是培训部的事情。下面以该酒店的一次培训为例，来分析下到底培训是不是只是培训部门的事情。
为了让酒店员工了解更多的防火和灭火的知识，酒店安排了一次实际操作灭火。酒店本打算是在星期二进行培训，但是当培训老师准备要培训的时候发现本应有30个人来参加培训却只来了不到十人。由于人员太少，培训部把培训取消，改为星期四。后来才知道原因，一是因为户外的天气太寒冷，员工怕冷没有来参加。二是有些部门根本就没有通知其部门的员工来接受培训。
由上可以看出培训并不只是培训部门自己的事情。首先，培训在开展课题调查和培训人员组织的时候，需要酒店各部门相应的配合。如果酒店各部门没有很好的贯彻和执行培训课题调查，没有在培训的时候组织本部门的相关人员参与，那么一个培训就不会有针对性，也不会有培训者来参加。其次，培训是否有效果并不能在培训课上看出来，而是要在实际的工作中不断的监督和管理培训者，才可以把培训的知识灵活运用。因此，培训绝对不只是培训部的事情，它是一个需要酒店各部门良好配合的事情。
（四）只重视培训计划和过程而轻视培训效果与考核
该酒店的很多部门每个星期都会有几场培训，例如英语培训。中餐厅选择在每周三进行英语培训，每个礼拜餐厅员工都要接受近两个小时的培训，这也让她们有了学习英语的机会。该餐厅主要是以粤菜和沈阳菜为主，也有很多外宾来品尝美食。但当有外国客人来用餐时，总是原来英语基础就很好的员工去服务，而其他员工却不敢上前，没有运用上培训的内容。
有培训就真的有效果吗？这是很多酒店一直的疑惑。很多酒店只是重视培训过程和形式，却没有对培训效果进行有效的跟踪与考核。培训考核未能与员工奖惩挂钩，培训中缺乏学习压力，又影响培训的效果。忽视培训效果跟踪与信息反馈，酒店缺乏一套对培训效果的有效的、持续性的评估体系，无法反馈有用信息，为改进提供依据。
（五）培训的内容简单，方法老套单一
很多酒店在培训前对培训没有做认真的调查与分析，没有针对性和实用性，也没有针对成人的学习特点和酒店的实际需要出发。很多酒店只有基本的岗位培训，没有连续的培训方案，进入酒店后员工完全依靠个人的自觉性工作和学习。因此酒店员工会觉得没有自己没有发展的空间，导致员工流动率大。
酒店的培训方式主要是采取大课堂的形式，由培训部事先安排好培训课题、培训讲师、培训时间和培训地点，有的甚至只剩下时间和地点，操作的思路可能是几年都没有改变过的。而且酒店也不会对员工进行分层培训，例如：该酒店的英语培训，总是将很多人聚集到一个大课堂来培训，然而他们没有想过，很多来酒店实习的实习生，本来英语基础就很好，却还是要浪费时间参加很简单的英语培训。
（六）重技能轻观念
当前有些饭店对培训的要求较低，认为员工只要会做就能适应饭店的要求。当然，员工技能的娴熟与否会影响饭店的工作效率，应该是培训的重要内容之一，但绝大多数宾客不会在乎客房中垫单、床单和毛毯的中心线是否成一线；也不会因餐厅中的餐碟距离桌边不是1.5厘米而投诉，他们更为注重的是礼貌、卫生和效率等。因此，只有具备了正确的观念和意识的员工，才会在日常的服务与管理工作中发挥主动性、积极性和创造性，才会具有工作责任心，使宾客真正满意。因为观念、意识决定人的行为，所以，在培训过程中更应该强调员工的观念和意识。
（七）重前台轻后台
该酒店曾经发生过这样的事情，酒店的客房出现了一些故障，而且顾客就正在房间里，所以楼层服务人员就打电话通知工程部立即来维修。但是工程部的员工迟迟没有来维修，导致了顾客的不满，因而投诉。像这样的问题还有很多，比如，餐厅里有很多客人来用餐时，服务员经常需要恳求厨师调整出菜的速度等。
由上可以看出，很多酒店所进行的培训一般都针对了前台部门，也就是直接对客服务的员工，如客房、餐饮、前厅、康乐等部门。却忽视对后台部门进行培训，如安保，工程等部门。因此酒店的前台部门员工的服务和素质都有一定程度的提高，但是后台部门的服务质量和态度就会存在很多问题。如是不进行后台部门员工的培训，就会导致他们的服务意识、礼貌礼节、工作态度等都达不到酒店的标准，进而影响酒店整体的服务质量，使酒店不能满足顾客的需要。
四、酒店员工培训策略
（一）酒店应重视培训，树立正确的观念
1.酒店应重视培训，树立培训新理念
酒店的高层领导和部门经理一定要真正重视培训。饭店领导要经常关心过问培训的进展情况，必要时也可以模仿客人的身份来参加培训。这对员工是极大的鼓舞。要想获得良好的培训效果，就必须进行周密的计划。[6]任何部门都应把培训工作列入日常工作程序，使培训工作持续不断，常抓不懈，摒弃“培训只是培训部门的事情”的错误思想。
2.树立正确的观念
（1）培训可以让员工得到提升，但并不是员工按规章工作的根本。培训所能给员工的是一种正确的观念或工作技能，是培训参与者得到自我提升的一种方法。员工参加完培训大概只能记得培训课上15%的内容，所以对培训效果的监督和管理师非常重要的。如果酒店只有严厉的管理而没有培训，那么员工的工作会不统一，员工也没有自我发展和提升的途径，从而对酒店产生不认可的情绪。
（2）培训是长期的战略。培训对于酒店是有好处的，但是它的好处并不是第二天就能看得到的。培训参与者在参加完培训后需要时间对所学的内容进行消化，最后成为自己的一个职业素养，这一切都是需要时间的，而不是立竿见影的事情，所以酒店领导应该清楚这样的一个过程，应该有足够的耐心等培训出成效，而不是总想着培训第二天就有翻天覆地的变化。
（3）培训是各部门的规划和合作。培训应该是多体系的不同部门的合作。在培训策划阶段，各部门间的合作就应该开始了。各部门应该积极配合培训部对培训参与人员的需求进行调查。在培训开展时，各部门应根据培训的时间做好培训参与人员的班次，保证培训时的大家到课率。培训如果没有部门配合，就会变成培训部光杆司令喊口号。
（二）丰富培训内容，采取多样化的培训形式
1.丰富培训内容
一般说来，酒店培训内容应该包括职业道德培训、知识培训、技能培训和素质培训。[7]目前酒店在培训内容上强调学用结合，按需施教，就是需要干什么就学什么，缺什么就补什么.无论是酒店的一般员工还是管理人员，以上几点是必不可少的培训内容，也可以成之为酒店的基础培训。当一切外在的辅助条件得到改善后，就要着手进行具体的培训活动了。一般情况下，培训包括五个步骤，他们分别是：培训需要的确定、培训目标的设置、培训计划的拟定、培训活动的实施以及培训的总体评价。
2.采取多样化的培训形式
（1）岗前培训，主要是针对新入职的员工，一般为期五天。岗前培训主要是采用导师授课的形式进行，培训的内容主要包括酒店的概况介绍、酒店的企业文化、员工守则解读、员工仪容仪表培训、员工职业心态调整、酒店从业人员的职业要求以及基本技能培训等，最后以考试和写论文相结合的方式进行考核。
（2）岗位技能培训，由部门经理安排到缺人的岗位上，熟悉岗位的操作业务的“师傅”负责一对一的业务指导，直至员工能够独立上岗为止。
（3）回炉培训，工作三个月以后正式员工均需要参与回炉培训，包括加强员工主人翁精神、员工集体感的相关课题，员工工作中的突发事件处理以及ISO知识的学习等巩固课程。
（4）外语技能培训，酒店各部门每周都应该有一天进行英语、日语餐饮用语培训，一般为两小时，由外聘的专业外语老师上课。同时每半年均有外语水平的考核以及内部承认的认证，通过相关级的认证能获得每月的补贴奖励。
（5）岗位轮换培训，根据工作的需要，酒店原有工作人员调换做岗位或者对新进的管理人员的培训时，按照新岗位的要求，实行轮岗培训。
（6）户外拓展训练，主要是在酒店工作满一年，积极上进，有发展潜力的员工。通过拓展训练，激发队员的团队精神，引导队员“挑战自我”等。
（7）员工学历教育，酒店和电视大学等相关高校实行共同办学，员工可以参加半工半读的中专、大专班，酒店为员工预先支付一半学费。此外还实施各种奖励政策，鼓励在职员工继续学习，提升自我。
（8）管理沙龙讲座，酒店可以在每一季度举行一期管理沙龙，更具每季度的学习主题邀请企业高层管理者开展相关的讲座，员工可以自由参加。
（9）管理人才储备的发展型培训，酒店可定期组织将要提拔的业务骨干和新提拔的管理人员进行晋升培训，帮助他们搞好角色的转变，学会从管理者的角度去行动和思考问题；学习、进修、考察等“送出去、请进来”多种形式相结合，注重对管理人员的知识更新方面的培训，使管理层在观念上增添新鲜因子，开拓思路，激发创新，避免出现坐井观天的现象。
3.实施全方位深层次的大培训，确保服务水平全面提升
（1）培训与晋升相挂钩，培训与督导相结合。酒店岗位培训面向酒店所有员工，做到人人通过培训得到开发，将受训后的考核成绩和现实表现作为员工晋升和工资定档的重要依据，使员工在岗培训制度化、激励化。酒店人力资源部要施行培训、质检分工不分家，通过质检发现问题，通过培训解决问题，形成质检、培训、再质检、再培训的良性循环，把各种培训的内容不折不扣，督导到位的执行下去。
（2）开展各种主题培训活动。酒店的培训应注重员工的主动参与，酒店可结合实际经营状况，选择在合适的时期围绕某个主题开展特色培训活动。如在员工中开展“主动服务”、“超前服务”、“让客人惊喜”、“收集客史档案”、“设备设施养护”等活动，通过员工的主动参与，在实践中悄然提升员工的专业素质和专业技能。
（3）开展交叉培训活动，大力培养“复合型”人才。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个岗位工作需要的培训方式，现已被越来越多的酒店作为保持员工素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。酒店组织员工参加对其他岗位基本技能的复合型人才培训，既可缓解某岗位繁忙时人力不足的压力，又满足了员工求知、求发展、求变化的需要，还加强了各岗位各部门之间的相互沟通。在遇到急难险重的接待任务时，复合型人才能大显神威，给客人带来优质的惊喜服务。
（三）分层次对员工进行培训，不能“一刀切”
酒店是一个综合性的劳动密集型行业，有许多岗位，专业繁多，技术工种齐全，人员构成复杂。因此饭店的培训必须有针对性。根据培训对象的不同，可以划分为实习生、普通员工、管理人员三个层次。对于不同的培训对象，要实施不同的培训方式和内容。
1.对实习生的培训
首先要重视态度培训。如果学生没有摆正心态，认为实习时浪费时间，那么到最后不仅没有学到知识，反而起到负面效果。培训时要加强他们的自信心，要让他们知道自己是未来酒店的管理者，今天是服务员，并不代表明天依旧是服务员，要让他们给自己一个明确而又合适的定位，并朝这个目标不断的奋斗。其次，加强技能和知识培训。学生来实习就是为了掌握实际操作能力，所以对于他们技能的掌握应该制定一个长期计划，从而不断提高。最后，对培训进行考核、评估，并开发他们的潜能。
2.对普通员工的培训
应该根据能力、潜力、动机、收效四个因素对普通员工进行具体分析，从而确定哪些员工需要培训。如果员工没有提高绩效的潜力，或者也没有这样的动机，盲目地进行培训，那培训所付出的时间往往会与你想获得的收益部相等。
3.对管理人员的培训
对管理人员的培训应分清主次，要结合实际情况来安排培训时间，采取不同的培训方式，既节省时间和节约费用，又能达到预期目的。
（四）建立健全培训效果的评估体系
1.培训效果评估的原因
对酒店培训效果进行评估一般是有以下几点原因：（1）评价培训项目的内容，组织以及管理（包括时间安排、培训材料等方面）是否有助于学习和培训内容在实际工作当中的运用。（2）发现培训项目的优点和缺点。其中包括评估培训项目是否达到了学习的目标；学习环境的质量如何；培训的成果是否转化到实践工作中去。（3）找出哪一位受训者从培训项目当中获益最大或最小。（4）帮助酒店分析培训项目在经济上的收益和成本，并与其它非培训投资进行比较。
1.培训效果的定义及培训效果的四个递进层次
酒店只有对员工的培训效果进行全面的评估，才能改进培训中不足的地方，改进培训质量，提高培训效果，降低培训成本，提高酒店员工对培训的参与兴趣。培训后酒店要认真地检查员工是否通过培训增加了知识，提高了技术，改变了态度，也就是说培训后管理和规章制度都要跟上，否则，培（下转193页）（上接175页）训的效果会付诸东流。为了确保培训的质量和效果，必须通过建立一个健全的评估机制对培训效果进行评估。
根据柯克帕特里克的定义，培训效果是指公司和受训者从培训中获得的收益，对受训者而言，他们可以认知各种新的技能和行为方式，而企业则可以获得销售额上升和顾客满意度增加的益处。培训效果的评估研究最早可以追溯到1959年，当时美国威斯康星大学Kirkpatrick在其博士论文中开始了培训效果评估方法的研究。Kirkpatrick从评估的深度和难度将培训效果分为四个递进的层次：反应层面、学习层面、行为层面、效果层面。各层次评估的内容和方法见表1。
五、结语
酒店业作为服务行业的一个重要组成部分，其发展必然要紧跟时代的步伐。当前酒店业的竞争越来越激烈，其竞争的根本就是人才的竞争，因此酒店员工的培训就具有非常重要的意义。但目前星级酒店员工培训中存在很多问题，针对这些问题酒店要提出相应的对策去解决问题。酒店要树立正确的观念，不再认为培训只是走走形式，只是酒店的点缀，而是认为培训会给酒店带来更多的收益，并且自觉、自动地将培训融入酒店日常经营管理之中。酒店管理者要重视员工的培训，要设立专门的培训部门，要对员工进行有计划、有目的的培训。培训部门要扎扎实实的做好每一个环节的培训工作，要把培训工作看成关乎酒店生死存亡的大事。因此，重视培训、重视员工全面素质的提升和酒店文化的认同，把酒店建成学习型组织，通过提升酒店的核心竞争力，从而最终实现酒店与员工的“双赢”，这是酒店获得发展的最根本手段。
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高职教育实训体系主要包括教学性、校内生产性和校外生产性实训。综观近年来我国高职教育，校内生产性仿真实训基地的建设刚刚起步。校内生产性实训基地模式为“1+2+4”的模式，即学校自建型，企业和学校共建型，行业、政府、企业与学校联合共建型。主要突出实践教学，并且以产品生产为主，服务市场为辅的一种新型的实训教学模式，为师生创造真实的职业环境，为学校创造经济效益，不断地更新设施设备、改善办学条件、加强技术研发等，变消耗性实验实习为创造效益的生产经营活动，为实训基地的可持续发展奠定了坚实的基础。从国内外职业教育发展趋势看，多元化共建型模式是校内生产性实训的主要发展方向，主要发挥各自互补优势，实现多方共赢的目标。基于对校内生产性实训本质特征的认识，笔者将校内生产性实训界定为：充分利用自身的优势，独自或与企业、行业及政府联建，在校内建设仿真式的实习实训基地，通过产品研发、产品生产、产品销售以及社会服务等一整套生产性过程，实现社会效益和经济效益双赢，并在产学研过程中锻炼学生的研发、生产、销售于一体的高技术含量的实践技能，从而提高学生的综合职业能力的一种仿真式实践性教学新模式。
二、酒店管理专业人才培养目标及规格
近几年通过与国内外星级酒店人力资源需求调查，明确酒店管理专业学生就业岗位和岗位群，确定人才培养目标。一是就业岗位和岗位群必需的理论知识和操作技能；二是职业素养和人文素养，这是学生在酒店服务中和未来自身发展所体现的一种职业精神；三是专业拓展能力，为学生今后未来职业发展提供思路。根据高职教育人才培养模式定位为旅游酒店业培养中、高级管理人才，提出“1+2+4”模式，使人才培养模式更加具体化，更加贴切市场需求。结合高星级酒店业人力资源实际分配情况，将学生在酒店中入职岗位分解为初次实习岗位、就业岗位和管理岗位，明晰酒店管理专业学生职业生涯规划，成为中高级管理人才。
三、校内生产性实训基地与实践教学计划的衔接
要实现“实践教学产业化、产品研发市场化、基地建设企业化”，就必须加强校内生产性实训基地与实践教学计划的衔接。校内实训基地必须结合分层梯进实践教学（见右图）及四个实践教学环节，即酒店认知实训、酒店单项服务技能操作实训、酒店综合服务操作技能实训、酒店单项管理技能实训和综合管理技能实训。为“教、学、研、发、产”多元化综合技能运行模式奠定基础。促进教师授课模式、学生学习方式的根本转变。为师生创造了真实的实践环境，变传统消耗性实训为创造效益性生产实训，确保教学仪器设备、原材料消耗的资金来源，为学生减轻负担，为学校创收，创造社会效益和经济效益。
（一）酒店管理专业分层递进的实践教学体系
根据酒店管理专业生产性实训基地岗位需求，明晰高职院校酒店管理专业学生所具备的各项实训技能。围绕当前高星级酒店行业市场需求及人才培养目标，制定以“模块递进，分层培养，逐级提升”的创新型人才培养模式及层次递进实践教学结构（见右图）。专业基本功培养层由酒店基础服务模块完成，主要强化受训学生基本服务技能；督导技能培养层由酒店督导实务管理模块完成，主要促进学生基本管理技能；管理技能培养层由高级管理实务实训模块完成，主要培养学生的高级管理技能。
（二）酒店管理专业的四个实践教学环节
1.酒店认知实训。在校内仿真式酒店实训基地进行认知实训是生产性实践教学模式的首要任务。通过认知模块实训，使学生了解酒店管理专业业务范围及社会地位与作用，激发其对该专业的求知欲望。专业认知实训包括星级酒店实地参观学习、基地高层管理人员讲座、基地高级专业人员示范表演三个项目，这能使学生了解酒店服务工作应具备的技能、素养、态度及价值，熟知国际酒店业发展趋势。
2.酒店单项服务技能实训。酒店单项服务技能实训模块是校内生产性实践教学模式的基础模块。通过这一环节的实训，使学生熟练掌握酒店的单项服务技能，促进下一阶段管理技能的实践。酒店单项服务技能实训模块包括课程单体服务技能实训和实训基地体验实践，两者交替进行，课程实训和基地实训采取“单项实训+综合实训”的模式，改变传统将二者分开的模式，达到层次递进式综合实训的目的。酒店服务技能实训模块由五个项目实训课程组成（见160页表）。学生在实训中，由基地双师型实训指导教师和知名酒店行业高级管理层加强实训指导，完善具体考核细则与方案，充分保证实训质量。
3.酒店综合操作技能实训。酒店综合操作技能实训主要集中在餐饮部门，如中西餐制作、茶艺、调酒和咖啡制作等。学生接受的训练项目紧密结合相应的生产产品，完成实训基地的工作任务。通过理论与实践相结合的任务驱动式、项目管理式课程，以任务形式驱动学生完成专业学习，接受校内生产性实训基地系统的、真实的、创新的训练模式和酒店管理模式。这能使学生在真实的生产环境中学习，完成生产与实训任务，掌握综合操作技能，使其动手能力和创新精神得到锻炼，巩固所学知识。
一、有效激励的企业文化构建
在酒店企业文化构建中应将“以人为本”作为中心指导原则，充分考虑酒店员工的特征和需求，创建能让员工满意的文化氛围。
（l）确立“创新为荣，服务至上”的企业核心价值观
酒店业繁荣的同时也将酒店推入了激烈竞争的局面中，如何在激烈的竞争中站稳脚跟，屹立不倒，仅靠现有服务的维持是不能达到目的的。创新服务一次次的成功为酒店的前进指明了方向，因此创新为荣的价值观应在酒店中得到广泛的传播。在知识经济时代，知识已成为时展的动力，酒店也应顺应时代的步伐，推陈出新，借鉴成功企业的经验，为企业找到合适的能鼓励创新的价值观。我们都知道酒店是以提供服务为主的综合企业，其出售的产品就是服务，顾客在酒店中享受的是服务，购买的也是服务，服务质量基本上决定了酒店的“生死存亡”。因此，只有让服务至上的观念渗透到酒店日常经营中的各个方面，才能让酒店的服务质量日渐提升，得到更多顾客的青睐。另外，将创新提升为酒店企业的核心价值观将有利于提升员工在酒店中的地位，激励员工充分发挥聪明才智，为酒店的业务创新、服务创新做出贡献。
（2）实施能强化价值观的习俗礼仪
习俗礼仪一般分为仪式和庆典两种，其表现形式可以为：优胜者勋章、游戏、仪式、庆典等。恰当的仪式和庆典能够让员工铭记那些重要的价值观。目前在很多公司中已经得到实施，例如IBM、坦德姆都在工作时间为员工提供很多游戏机会，例如：工作坊、体育活动、啤酒聚会、娱乐、不定期的战略研讨会等。游戏是企业生活中富有创造力的一面，它既能缓解紧张的气氛又能鼓励创新。酒店应该在考虑企业自身的特点的基础上为各类员工提供游戏的机会，例如针对员工开展工作坊、乒乓球等小型体育活动、娱乐等游戏方式。仪式能在企业活动过程中指导员工的行为，是企业基本文化价值观的现实体现。在每一个仪式的背后，都有一个特定的文化含义。日久这种仪式将会内化，并成为企业日常生活中的一部分。如：录用与解聘、提供报酬、会议形式、书写规范、谈话方式等，这些都是仪式的具体表现，仪式能让文化以一种富有凝聚力的方式显现出来。酒店更加应该将注意力转移到这些细小的方面，以增加企业的凝聚力。庆典通俗易懂就是庆祝活动，庆祝活动能吸引全员的关注，让企业文化得到充分的体现，并给员工带来难以忘怀的经历和体会。酒店本是以人为服务对象的企业，对员工而言酒店也应做到关怀备至，如：当员工完成一项里程碑式的工作时，为员工举办庆典将有助于员工更加努力，并凝聚在酒店的周围。这种行为创造的可能会是员工一辈子的留守。游戏、仪式和庆典都能让员工感受到酒店的关怀和鼓励的同时，并将酒店价值观快速灌输到员工的意识中，能较快的将员工团结在酒店的周围，为酒店创造利益。
（3）塑造英雄人物
英雄人物是酒店价值观的人性化体现和组织力量的集中缩影。英雄是一种象征，他们的影响远远高于管理者的估计。天生的英雄人物是非常少的，尤其是符合酒店价值要求的英雄人物就更是少之又少，因此，酒店应人为塑造身边的英雄。英雄可以很简单：常据销售冠军榜首的人就是“销售能手”、短时间收拾房间最多的人就是“客房能手”、菜品卖出最多的就是“烹饪大师”等等。平民英雄的寻找并不难，塑造英雄人物不仅可以带动周围员工的纷纷效仿和上进，更能促使该精英员工的进步。这一点在员工的激励上体现的更加明显，这是与员工追求自我实现和重视地位的需求是分不开的。因此，酒店应根据酒店自身的条件和员工所处的位置，为员工塑造身边的英雄人物，以此激励员工的工作积极性，争做英雄人物。
2、优化个人薪酬体系
（1）改变薪酬结构
合理的薪酬结构是员工对于薪酬管理的满意度的重要因子，良好的薪酬体系设计既能保证在同行业的竞争性，又能保证酒店内部的相对公平性，在吸引外来人才和保留本酒店人才上都能起到相当的作用。酒店企业普遍实行的薪酬结构是以固定薪酬为主体的岗位工资等级制，这样的结构显然很难激励员工。可以适当拉大可变薪酬（绩效薪酬）的比例，兼顾保障性和激励性。由于酒店岗位等级众多，由等级形成的薪酬水平差异较大，员工过于关注职位的晋升，就会给工作表现带来影响。针对这一问题，酒店薪酬设计上可适当引入宽带薪酬理念。宽带薪酬是一种新型的薪酬管理模式，它在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将企业原来十几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围比较大。宽带薪酬适合于扁平化的组织结构，而同一带中最高值与最低值浮动比例可达到 10%到 30%。据酒店企业的特点，可适当拉大薪酬带宽，使员工不必要为了获得较高的工资而努力往上爬，而酒店往往论资排辈现象较多，很容易挫伤员工的积极性，拉大变动范围可使员工在原有的岗位通过改善绩效获得更高的薪酬。
（2）完善绩效评估体系
绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是应该直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。笔者认为，绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分。因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。评定表格可以以工作细则为基础，将员工表现界定出三种层次：乐观的层次、现实的层次和最基本限度的层次。
3、建立科学的员工培训体系
从员工个人来看，培训可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的归属感和责任感。
（1）培训对象不仅要针对普通员工，对于中高层酒店的管理者同样需要加强培训。酒店业员工激励管理工作不到位的原因之一就是缺乏现代人力资源管理的意识且机构设置不到位。这是由于管理人员自身的素质限制，所以对管理人员也因是酒店培训工作的对象之一。
（2）培训工作应针对员工的需要
酒店企业的领导应协同人力资源部应经常与员工沟通并进行培训调查，科学的把握不同类型员工对培训各方面的需求。确定员工需要进行哪些方面的培训，哪些员工需要培训，培训的内容和方式是什么，培训真正见效所需要的时间，培训的成本如何。只有针对员工真实的需求进行培训，才能切实的达到培训的目的，取得良好的培训效果。只有在准确定位培训需求后，才能进行培训方案的设计，编制培训计划，才能避免培训工作留于形势。
（3）选择恰当的培训方式
酒店企业培训方式的选择恰当与否是影响培训效果的重要环节，无论是酒店内部组织的培训还是外派培训，都应根据培训目标、培训的内容、受训者的特征、培训的成本来选择不同的培训方式。培训的方式主要有：课堂讲授、案例讨论、角色扮演、现场指导、网络教育、参观考察。酒店培训不仅要有标准化还要有个性化，对于难以离开工作岗位又要接受必要的技能培训的员工，应以分批接受短期培训或自学为主；对可在一定时间内离开工作岗位的员工，企业可统筹安排集中培训。总之，酒店在具体的培训活动中，要因地制宜，根据酒店的行业特点和受训人员的特点选择合适的方法，方能促使培训取得良好的效果。
4、拓宽员工的晋升途径
目前，酒店员工的晋升一般是指从普通一线员工到管理岗位上的提高。酒店中，服务第一线的员工往往发展前途只有一条，便是提升到管理岗位。员工要较稳定地提高工资待遇的唯一途径就是“升官”。但一个酒店的管理岗位毕竟有限，不可能完全满足所有员工的晋升需要，这就使一些员工（人才）因长期不能提高待遇而流失。尽管不少优秀的服务人员经过培训和锻炼后走上了管理岗位，并且完全胜任行政管理工作。然而，也有不少优秀的服务人员却无法做好行政管理工作，或者不喜欢从事行政管理工作，而服务工作第一线却失去了一批骨干。对此，酒店可以建立有效的个人晋升机制，实施技术和行政职务分流的“双轨制”。将行政职级与技能职级划分开，实行双轨晋升，让更多的员工通过自身努力提高技术能力而获得需要的满足。酒店可为前台服务人员和后台服务人员制定两类不同的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级。优秀的服务人员可晋升职位级别，增加工资，却不必脱离服务第一线，不同等级的服务员需承担不同的职责。例如：高级服务员不仅需完成自己的服务工作，而且需要培训新服务员。这样，既可以实现酒店对优秀员工的有效激励，又可以使企业达到合理用人的目的。只有这样，才能从根本上改变老板“拍脑袋”决策的现象，增加员工对发展的希望值，真正发挥晋升对员工的激励作用。
结论：酒店业是一个较特殊的行业，其产品主要通过员工的个别劳动得以实现，服务人员素质的高低直接关系到服务质量的高低，因此，员工的激励机制构建是酒店管理环节中相当重要的一环。酒店各项工作的制度化要求很强，对于新的管理方式在酒店中的应用效果也是比较明显，将先进的管理方法运用到酒店业员工激励管理中，可以提高满足员工需求水平，提高酒店业员工的服务质量与效率。酒店业员工激励机制的构建，对解决困扰酒店业人力资源管理中人才匮乏和员工流动率居高不下等问题具有现实指导意义。
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1.员工文化底蕴差，没有深入理解礼仪文化内涵
对于酒店企业来讲，企业人员的敬业精神、职业心理素质直接影响着酒店的核心竞争力。中国内资酒店竞争力不强，人员素质问题是影响竞争力的主要问题，由于酒店属于劳动密集型产业，一线员工多数来自周边农村，许多酒店员工学历层次都比较低，一半以上的员工都是初中以下学历，大专学历的员工比较少，本科以上学历的更是少之又少。学历低，文化底蕴较差，直接导致酒店员工礼仪知识的匮乏，由于礼仪知识匮乏，导致的宾客不满意现象时有发生。同时，礼仪知识的匮乏又直接影响着酒店服务水平的普遍提升。从礼仪文化的角度分析，酒店员工在为顾客服务过程中，需要注重服务态度和服务仪表，站、走、坐等基本素质不到位，就会影响到服务质量和服务效率。一些酒店给员工做培养，只是注重形式上的“仪”，而没有“礼”，只有外在表现形式，没有深入理解礼仪文化内涵。学习和运用礼仪，不仅仅是酒店服务人员自身素质修养的需要，同时，也是树立酒店形象，提升酒店核心竞争力的需要。
2.酒店礼仪文化培训流于形式，服务不能有效结合消费需求
对于一般酒店来说，员工每年都需要进行培训，培训员工必要的礼仪知识和形态礼仪等知识，但是，由于一些酒店礼仪培训只注重形式，不注重结果，礼仪文化的渗透性不强，对酒店的历史、酒店的特色讲解都很短浅，同时，很多酒店的培训没有计划性，再加上酒店员工流动性较大，员工的职业生涯没有规划性，反反复复的培训，导致酒店企业文化仅限于能模仿、会做，礼仪文化只局限于动作到位，知其然不知其所以然，只注重形式，不注重内涵，导致无法真正体现礼仪文化的价值。还有，一些酒店对于礼仪文化定位不清晰，没有仔细去研究礼仪文化，只注重推行相同的礼仪文化模式，酒店推出的礼仪文化产品，还是停留在“头脑风暴法”的构想之中，长期持续下去，不利于礼仪文化的发展。据有关资料显示，大部分酒店礼仪文化都没有自己的特色，不进行市场调研，不了解消费需求，就制定自己的礼仪文化，导致礼仪文化没有特色，不能有效结合消费需求，礼仪文化在酒店管理中没有发挥应有的作用。
二、酒店管理中礼仪理念文化建设
在酒店管理过程中，酒店的管理者首先要自己接受礼仪理念，在酒店的经营管理过程中融入礼仪理念，用礼仪理念指导酒店的经营活动，才有利于酒店礼仪理念文化建设的开展。在酒店的管理中，管理者首先要营造一种良好的人际关系氛围，以人为本，培养员工热爱本职工作，具有团队精神和团队意识，采取有效手段，调动员工的积极因素，在实际工作中，充分发挥员工的主观能动性，促进员工不断提升自我价值。酒店每一位员工都是酒店重要的一员，所以，我们在管理上，要一视同仁，一碗水端平，如果员工在工作中出现矛盾，管理者要采取有效手段合理解决，秉公办事，就事论事，遵循平等的原则，切忌在解决问题时掺杂个人情感。在酒店的经营管理过程中，管理人员也需要不断提高自身修养，加强礼仪意识的培训。只有管理人员不断提升自我，才能够在潜移默化中影响员工，促进员工礼仪意识的提升。酒店礼仪制度文化，礼仪理念文化建设，是礼仪观念向礼仪行为转化的动力，对于塑造礼仪精神理念，保障酒店礼仪行为具有重要意义。
三、酒店管理中礼仪制度文化建设
礼仪理念文化建设，礼仪培训是基础，所以，酒店要不断完善礼仪培训教材，补充和修订礼仪规范制度，建立礼仪培训教材体系。在这方面，基层培训一定要注重礼仪服务技能培训，中层培训，主要以基础管理知识为主，注重现场督导礼仪服务技巧培训，高层员工培训，要以战略管理为主，注重礼仪文化系统性思维培训。另外，礼仪培训，教师水平的高低，直接影响着培训效果。所以，酒店礼仪培养，一定要严格的把关，聘请培训专家进行指导，在培训过程中，要注重与员工的交流和互动。对于员工的礼仪培训，一定要有计划性，不仅要对新员工进行培训，对老员工也要定期进行培训，尤其是那些涉外酒店，更应该加强礼仪常识的培训，要让所有员工都了解涉外礼仪习俗，避免由于不懂涉外礼仪导致宾客不满意现象的发生。在酒店礼仪理念文化建设中，礼仪监督制度必不可少。礼仪监督制度可以有效的巩固礼仪文化。帮助员工将所学到的礼仪知识真正应用到实践中去。在这方面，酒店可以发放顾客满意调查表，客人在离店之前填写满意调查表，给其服务人员进行打分评价，这样，即可以有效地了解顾客需求，也可以检测礼仪服务质量。以便于根据顾客需求，找出工作中的差距，不断改进工作方法，提高礼仪服务质量。相对而言，发放宾客满意表，只是检测礼仪服务质量的一种手段，我们既要重视宾客满意表，也不要过度依赖宾客满意表。因为宾客满意表可能会带有客人的主观色彩。所以，酒店还要不断完善礼仪服务监督管理体系。礼仪服务监督管理体系主要分三个方面。一是酒店副总经理牵头落实礼仪服务监督，具体实施监督礼仪服务的是人力资源部，各一线部门配合实施监督。从心理学角度说，惩罚和激励都可以有效改变一个人的行为。惩罚和激励对于每一个酒店来说都非常重要，他直接影响着酒店管理能力的提升。所以，每一家酒店都要根据自身的特点，制定切实可行的规章管理制度和礼仪制度，只有这样，员工在服务过程中才能够表现出最好的状态。对员工的奖励有很多种手段，既可以公开口头表扬，也可以物质鼓励，同时，表现特别好的还可以升职，对员工的惩罚也有很多种，如果错误情节较轻可以批评教育，如果造成了一定的影响，可以给与扣工资、降职等处分。通过建立奖惩制度，不仅可以调动员工工作积极性，还可以促进员工加强礼仪学习，提升服务意识，使服务水平获得整体提升。
四、酒店企业管理中礼仪行为文化建设
【关键词】酒店；服务质量；员工培训
一、酒店服务质量
酒店服务质量是指酒店以其设施设备为依托，为客人提供的服务在使用价值方面适合和满足客人需要的物质和心理需要的程度。服务质量是酒店的生存基石和核心竞争力。
二、从员工培训角度来提升酒店服务质量
1.强化培训，提高员工的整体素质
（1）兼顾技能与知识培训
酒店实施培训时，要使员工不仅如何做，还明白为什么这样做，将技能培训与知识培训有机结合，才能真正全面提高员工的素质与技能，进而提升其服务品质。
（2）选择优秀的培训师
①聘请专职培训师。他们能带来全新的理念，提升培训档次，但应要求他们根据酒店特点对其培训项目作适当调整，确保其有效性。②从高校聘请来的兼职教师。一般具有较深的学科理论知识，且对本领域的新进展及发展趋势非常关注。但由于他们很少有机会进入酒店工作现场，所以缺乏实践经验。③来自本酒店的管理者。他们的优势是，对本酒店内部情况非常熟悉，教学易与实际相结合，针对性强。而且内部员工作培训师还可起到激励作用，为其他员工树立榜样。但这类培训师一般很忙，疏于系统的理论学习和研究。因此在选择培训师时，要根据本酒店的实际情况及培训课程的特征，优化教师比例，取长补短，以获得好的培训效果。
（3）提高受训员工的自我动力
培训员工的自身动力也是影响培训效果的一个重要因素。培训过后加强同员工的沟通，了解他们的需求、情绪，为他们提供良好的工作环境。
2.提高酒店内部协调性，实现有效的内部沟通
这是训练和提高部门及员工的合作意识和协作能力的重要途径。通过部门之间、员工之间短暂的岗位轮换和交叉培训，增进彼此了解，互相理解，进行换位思考，协调一致。
①是在业务联系紧密的部门之间进行交叉培训，如前厅和客房之间、工程和客房之间、采购和餐饮之间等。②是班组交叉培训，即同一部门不同班组或岗位之间进行的交叉培训。以餐饮部为例，通过对中餐厅和西餐厅、酒吧和餐厅、餐厅服务员与跑菜员等进行交叉培训，出现问题时可以实现“横向服务”，同时可以加强对彼此的了解。
3.培育良好的组织氛围，提高员工的工作热情
（1）建立学习型组织为员工营造一个学习的“场”，即一个持续性学习的氛围
在具有这样的学习氛围的酒店中，学习被视为工作的一部分，学习知识在酒店中是受到鼓励的，酒店为个人学习和发展提供必要的资源、环境和机会。在这样的环境中，员工会自然而然的受到这种学习氛围的影响，参与到学习中去。另外，培育良好的组织氛围也是非常重要的。如管理者和同事的支持、技术的支持、运用技能的机会、及运用所学技能后产生的后果等。
（2）分层次对员工进行培训
根据职级不同，分为经理、主管、领班、服务员四个层次，由于层次的不同，从而对不同的人员进行不同的培训。如对服务员，组织技能竞赛等实操活动，加强他们对技能的熟悉，同时其成绩记入个人档案，作为以后考核的标准。对于主管和领班，通过观看光碟，然后进行讨论等多媒体教学方式进行培训，从而提高强他们的知识和管理能力。对于高层管理者，主要是加强对最新管理理念的培训，增强个人领导魅力。
（3）建立激励机制
建立健全培训激励机制是一个提高员工工作热情很重要的措施。一方面是充分肯定在培训中得到的成绩予以物质和精神的奖励；另一方面，在分配任务和安排工作时让培训好的员工有更充分的表现机会，让他们在实际中得到锻炼，在实践中不断提高，从而也激励着所有的员工积极主动的服务客人。
4.在培训过程中个性化服务与标准化服务相结合
史密斯把酒店产品分成五个层次：物质实体、服务、友好、选择自由、参与。前两者可由标准化实现，而后三者则更多地体现个性化与差异化。酒店提供的产品应是：用标准化服务满足宾客的共性要求，用个性化服务满足宾客的个别要求。酒店本身的个性是个性化服务的关键。员工培训不仅仅是标准化的培训，还是对员工进行个性化培训意识的塑造。
（1）结合酒店个性化服务进行员工培训
个性化服务包括两个方面：满足顾客的个性化需求和体现员工的个性。在员工培训中，应将个性化服务作为一个重点来进行。个性化服务是每个酒店与众不同的体现。上好培训中个性化服务这一课可以明显有效的提升酒店的服务质量。
（2）注意细节的培训
重视细节不但可以留住老顾客，而且能吸引新顾客。在这里强调的并不是礼仪上的细节，而是人文关怀上的细节。目前大多酒店在礼仪细节上的重视程度已经足矣，然而如今面临的是一个人文社会，酒店需要提供优越的人性化服务。人性化服务不是七嘴八舌的提醒，也不是喋喋不休的表达，劝告真诚但不能过火，适中地把握服务中的度。
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【关键词】机关培训中心 经济型酒店 转型可行性
80年代末90年代初，全国各地党政机关纷纷兴建了许多培训中心，即集餐饮、住宿、娱乐、休闲、培训等为一体的宾馆。随着国家发改委要求机关培训中心与原机关逐步脱钩，培训中心就失去了获取利润的途径，从而使其发展陷入了困境。而经济型酒店的发展却与之相反，市场供应相对稀缺。
一、机关培训中心现状分析
1、内部设施过于豪华，失去培训中心的原意。党政机关兴建“培训中心”，在全国是个普遍现象，而大型国有企业，甚至一些边远穷县，也在建“培训中心”。全国各地风景名胜区，能看到各种“重量级”的单位和部门建的“培训中心”，而且各培训中心互相攀比，增加设备，有很多直接按照宾馆酒店的格局建造。豪华的住宿设施和康体娱乐设施远远超过干部或员工培训的需求标准。
2、利用率低，资源浪费现象严重。由于“培训中心”的设施重点是“对内服务”，常处于半经营状态，许多设施长年闲置，利用率不高，从而造成公共资源的浪费。这些培训中心造成大量非生产性国有资产滞留在党政机关、事业单位，既不讲使用效益，又不求保值增值，使得国有资产大量流失。
3、政企不分或政事不分，滋生腐败导致亏损严重。培训中心大多数是事业单位，可获得所属机关一定程度上的保护，因此培训中心不会象一般的宾馆酒店那样受到有关部门的监管，成为部分领导干部腐化堕落的“温床”。建设豪华的培训中心，不仅可以争取更多的财政经费，还可以为培训中心获取不正当利益，将公共资源转变为本机关掌控的资源。由于培训中心是由政府机关和国有企业建设经营的，是集体资产，个人不需要对此直接负责，因此有些培训中心每年主管经营部门上缴的财务报表总是亏损的，需要财政或者预算外资金补贴，成为年年亏空的“无底洞”。
4、财务管理不规范，政府财政不堪重负。当前培训中心普遍存在资产帐外管理、资产出租收入难以收回、挪用财政资金、违规占地、未经审批擅自搞基本建设等问题。财务管理的不规范只是一个表面现象，一些领导在这里随意搞招待等，这不但增加了财政的负担，并且影响了政府对公共事业的投入。
5、人事管理不善，员工素质不高。培训中心经营者往往文化水平不高，缺乏现代经营理念和管理方法。一方面专业人员很少受过系统培训，而普通员工更是存在培训不足，服务技能差、操作不规范、服务质量低等问题。另一方面培训中心由于实行事业编制，人员流动困难，从而导致人才闲置，人才浪费情况严重。
二、经济型酒店的发展现状和前景
1、经济型酒店的定义。经济型酒店作为一种新兴产业，是经济发展和社会生活的产物，它与全服务型酒店不同，是满足一般平民旅行住宿需求的产品设施。根据其特点和中国的实际情况，可以把经济型酒店的定义为以大众旅行者和中小商务者为主要服务对象，以客房为唯一或核心产品，价格低廉（一般在300元人民币以下），服务标准，环境舒适，硬件上乘，性价比高的现代酒店业。
2、我国经济型酒店的发展现状。经济型酒店在上世纪90年代被引入中国，以干净、舒适、方便、实惠为主要特征。国家商务部的2006年统计数据显示经济型酒店在我国以每年200%的速度增长。可预见,在未来几年，经济型酒店还会保持同样的速度迅速发展，成为我国酒店业的后起之秀。
三、机关培训中心转型的意义
机关培训中心向经济型酒店转型是一种全新的发展思路，既利于培训中心的改革，又利于我国经济型酒店实力的增强。
长期以来，事业单位是机关的附属物，是一种特殊的主体，机制陈旧，缺乏活力，难以发展。通过改革，一是盘活了国有资产存量，促进国有资产保值增值；二是在置换国有资产的同时，吸纳了大量民间投资和社会投资，使社会资本大幅度增加；三是可以释放人的潜能。对于经济型酒店而言，机关培训中心向经济型酒店转型对于壮大我国经济型酒店的规模，降低经济型酒店的成本，提高我国经济型酒店的国际竞争力有重大意义。
四、机关培训中心转型的可行性分析
1、政策支持分析。机关培训中心向经济型酒店转型是适应事业单位体制改革的需要。现有的许多的机关培训中心都是所在部门的下属单位，实行的是事业编制管理，具有一定的行政级别和财政拨款。目前正在进行的经营性事业单位改制转企是事业单位分类改革的一项重要内容，是继国有企业改革后的又一次社会变革。将机关培训中心推向市场，实行政企分开，参与市场竞争，进行市场化经营或通过拍卖、置换、改造等方式进行妥善处理。按照企事分开和机构剥离的原则，采取多种形式转企改制，推动宾馆、招待所、培训中心进入市场，使其真正成为市场竞争主体和独立核算、自主经营、自负盈亏的经济实体，使国有资产逐渐淡出服务业经营。事业单位体制改革为机关培训中心向经济型酒店转型提供了政策上的支持。
2、市场潜力分析。目前国内对经济型酒店的需求量很大，但有效供给相对不足，而且面临国外知名经济型酒店的挑战。机关培训中心转型为经济型酒店后，能有效增加供给，壮大力量，提高竞争力。
（1）市场需求日益增大。经济型酒店在中国是新兴产业，成长迅速。一是随着大众旅游的兴起，经济型酒店以其价格适中，质量上乘，服务优质等特点，成为大众旅游者的首选。二是中国日益繁荣的经济刺激了商务旅游的发展，同样产生了对经济型酒店的巨大需求。一些设备豪华，装修考究，服务优良，能大幅度降低价格的新型酒店业，开始受到商务旅行者的青睐。三是随着中国入境旅游的发展，国际游客对经济型酒店的需求也逐渐上升。
（2）有效供给相对不足。我国经济型酒店市场存在严重的供给不足，行业增长空间非常大。业内人士分析认为，以国内旅游规模、消费者住宿消费额意愿、中档住宿单位数量三个指标测算，若我国的人均出游率、人均中档客房数达到美国一半标准，我国目前经济型酒店行业的客房供应量还有近70倍增量空间。因此，机关培训中心向经济型酒店转型可以有效增加市场供给，提高国内经济型酒店竞争力。
（3）资源优势分析。机关培训中心可以为向经济型酒店转型提供必要的硬件设施。党政机关和企业的培训中心在一定程度上是专门的培训与会议场所，但许多培训中心实际上是以疗养院、度假村的形式和要求建造，其设施设备作为培训中心的组成部分，具有较大的问题和弊端，但却为各类培训中心向经济型酒店转型提供了良好的硬件设施基础，可以节省不少人力物力。机关培训中心可在现有情况下，按照经济型酒店以家居精致、简洁为目标的改造要求，关停部分设施，减免部分服务功能，对培训中心的陈旧设施设备进行改造和适当装修。这样投资不大，但却达到了舒适、便利、卫生、安全的基本条件。由培训中心改建成经济型酒店大大降低了投资成本，从而使经营成本也降低不少。
（4）投资收益分析。在中国，经济型酒店一般为一二千万元的投资，再加上利用培训中心原有的硬件设施，投资比较低，人力成本也相对较低；在用工数量上，星级酒店的客房数与员工数的比例通常在1∶1.2以上，而经济型酒店一般在1∶0.5以下。经济型酒店达到每年10%的回报率。中国经济型酒店的平均出租率高达85%~90%，在正常情况下，高星级酒店需要10年才能收回投资，而经济型酒店仅需5—6年即可收回投资。同时，经济型酒店是结合物业与酒店的优质项目，政策环境较宽松，审批较容易，因此进入壁垒较低。机关培训中心属于党政机关管辖，其知名度较高，人脉也较广，能在更大的社会范围内吸引投资，向经济型酒店过渡。
五、转型的具体实施办法
培训中心向经济型酒店转型的具体实施有两大重点，一是国有资产的转让；二是内部人员的管理。
1、资产转让。资产转让是培训中心转型的第一步，主要有三个阶段，即资产评估阶段、专家复审阶段以及出让阶段。资产评估的重点和意义就在于明确资产出售范围，合理确定资产出售价格，方便加强资产租赁合同管理和后续管理等。专家复审的主要目的是增强资产评估的科学性和合理性。培训中心的资产出让可通过多种方式进行，一是进行股份制改革，国家以培训中心资产折合成股份，以物资形式参股，市场投资者以资金形式参股，成立股份制酒店。二是通过各种关系渠道由民营企业全盘收购，然后进行投资建设，或者机关培训中心与其他企业签订合同，以协议出让的方式实现资产转让。三是举行拍卖会，通过公开拍卖将培训中心资产经营市场化，拍卖的方式更加透明化，更加符合公平公开的原则。
2、内部人员管理。经济型酒店人员配置精简，通常是一人多岗，这样既降低了经营成本，也减少了管理成本。培训中心隶属于党政机关，缺乏有效的考核机制和激励机制。将原有培训中心人员转化为经济型酒店服务人员，关键是如何提高从业人员的素质，主要做法有以下几点。
（1）更新观念。按需设岗，因事择人，摒弃传统的任人唯亲的“人治”制度，量才使用，防止权利过分集中，造成人浮于事，增加管理成本。
（2）激励机制。建立完整的激励机制，针对不同职务层次设计分类考核体系，引入现代工作绩效评价方法，对管理人员、服务人员和工程技术人员的德、能、勤、绩全面进行考核；建立多样化的工资分配制度，将工资奖金与员工业绩和顾客评价挂钩；竞争上岗，在企业内部实行优化组合，双向选择，全面引入竞争机制，增强从业人员的忧患意识，切实解决原单位内部的各种弊端；同时以人为本，建立有效的精神激励机制，尊重、理解、关心员工，以激发员工的上进心和积极性。
（3）管理培训。酒店的人力资源管理水平，很大程度上依赖于人事部门人力资源管理者的素质、所受教育和培训以及他们的专业技能和水平。应着力加强对人力资源管理者进行现代人力资源管理与开发理论和技能的培训，鼓励工作人员利用业余时间或在职学习，提高自身的业务知识和技能，进而提高人力资源管理水平。
六、结论
针对机关培训中心的弊端，许多专家学者早已开始了对它的改革和转制的研究。经济型酒店目前正处于黄金阶段，其市场需求量大，投资少，回报率高，而且对硬件设施的要求与培训中心现有设施相似，是值得研究的新途径。但由于长期积累的各种弊端，转型面临着资产转让、人员管理等诸多问题和难题，还需进一步探讨。
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关键词：高等职业教育；酒店专业；工学交替；课程体系
中图分类号：G712 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）33-0229-02
一、酒店专业“工学交替”人才培养模式
工学交替培养模式是指职业院校学生在学校的学习和企业的顶岗实习交叉交替进行，实现校内学习与企业实践结合。我院酒店专业从2009年开始实行“2+1工学交替”人才培养模式，第一年在校进行理论课学习和基本操作实训，第二年在酒店各个部门进行顶岗实习，第三年回到学校学习酒店管理知识和酒店综合技能。毕业以后无缝对接酒店，学生既具备熟练的岗位操作和服务能力，同时也具备较强的酒店管理能力，能在更短时间内胜任领班或基层主管等岗位，实现职业生涯更好更快的发展。
二、“工学交替”人才培养模式下酒店专业课程体系构建的依据
1.酒店管理专业人才培养目标。本专业立足湖北，辐射长三角、珠三角地区，面向高星级酒店，培养具有与本专业相适应的文化水平和良好的职业道德，专业基础知识扎实，具备较强的前厅接待与预订服务与管理、客房服务与管理、餐饮服务与管理、营销策划与实施等综合职业能力的前厅服务员、客房服务员、餐饮服务员、营销代表、营销策划员、酒店督导员等餐饮业高端技能型专门人才。
2.酒店专业学生职业岗位分析。通过毕业生跟踪回访、召开酒店专业指导委员会会议等形式了解酒店行业和企业对毕业生的需求，再加上专业教师深入酒店进行典型职业岗位调研，我们获得了高职酒店管理专业毕业生就业的典型职业岗位：①毕业后1年内，主要从事酒店前厅部、客房部、餐饮部、康乐部等一线部门的基层服务人员，少数优秀毕业生半年就可升职为领班；②毕业后1~2年，主要在一线服务部门担任领班和基层主管；③毕业后3~5年，升任至酒店主要业务部门的部门经理或总经理。
3.岗位所对应职业能力分析。①星级酒店主要岗位接待能力、高级服务能力。岗位具体能力要求为：熟练掌握中西餐饮服务、客房服务、前厅接待及饭店设施设备使用与维护等能力，达到中级服务员水平；熟悉酒店各岗位服务流程，掌握商务中心、话务中心接待能力，具有良好的语言沟通能力；具备运用饮食文化、食品营养与卫生等专业技能提高服务质量的能力。②星级酒店业务部门运作管理能力。岗位具体能力要求为：熟练掌握各部门业务流程、服务标准，能够开展部门管理工作，达到国家助理职业经理人资格标准；掌握人际沟通、时间管理、资源管理等管理技能，能够合理地配置部门资源，完成岗位任务；具备与饭店管理业务相关的产品推销能力、物品采购能力、酒店电子商务软件操作能力。
三、“工学交替”培养模式下的酒店专业课程体系架构和实施
1.专业课程体系架构。①基本技能阶段：本专业的课程体系在第一学年为基础阶段，以专业基础知识和基本操作技能训练为主，包括基本素质课程（思想政治课、礼仪形体、语言表达、计算机等）、酒店基础能力课程（《食品营养》、《中外饮食文化》、《客源国概况》、《酒店沟通技巧》等）和专业能力课程（《前厅客房服务与管理》、《餐饮服务与管理》、《酒店英语》等）。②上岗实操阶段：第二学年为实践阶段，以企业主要业务部门顶岗实习为主，学生主要在校企合作酒店的前厅部、客房部、餐饮部主要业务部门上岗操作，提升酒店服务技能，参加各级酒店技能竞赛。③能力提升阶段：第三学年为提升阶段，以酒店管理知识和综合技能训练为主，包括酒店经营与管理能力课程（《酒店督导》、《饭店管理》、《酒店人力资源管理》、《酒店公共关系》、《酒店市场营销》等）。这种课程设置立足于人的可持续发展和社会岗位的不断变化。课程涵盖了基本人文素养、能力结构、知识结构和专业技能等几部分的课程目标，培养学生的职业认同感、团队协作精神、责任感、灵活应变能力以及表达能力等综合素质，为学生终身发展、可持续发展奠定基础。
2.专业课程体系实施过程中需注意的问题。①专业学习领域课程应从真实的酒店工作环境出发，合理高效利用已签订协议的酒店企业，实施工学交替培养，以求最佳教学效果。②依据酒店服务和管理实际需要，学习并考取相应的职业资格证书。依托校内模拟实训室和校外实训基地，开设中高级酒店服务师证书的培训和考试，满足持证上岗的需求，使学生顺利进入到工学交替环节和顶岗实习岗位，直接参与企业实际运营，实现零距离就业。③课程体系还应考虑学生综合素质的培养锻炼以及学生自我学习和发展的需求。酒店专业学生要求有良好的服务意识和礼节礼貌，良好的中英文表达能力和应变能力，在《酒店服务礼仪》、《形体训练》、《酒店沟通技巧》等课程的教授中要加大持续性联系的力度，培养学生良好的职业习惯。
四、建立一支专兼结合的“双师素质”教学团队
具有一支熟悉生产、管理、服务第一线并掌握过硬实际操作能力的“双师型”教学团队是“工学交替”人才培养模式得以实施的根本保障，也是教学质量的根本保证。学院制订了《专任教师顶岗锻炼管理办法》，规定所有自有专任教师每年内至少到相关企业累计实践锻炼2个月以上，结束后认真对顶岗进行总结，将顶岗所学运用到教学中去，并提倡教师到企业顶岗常态化。同时，学院聘请合作酒店一线管理者作为兼职教师，并建立兼职教师资源库，目前本专业已建立起稳定的企业兼职教师队伍，均来自万豪旗下武汉光明万丽酒店、纽宾凯国际酒店集团的一线主管和部门经理，他们定期来为学生授课和实训指导。兼职教师和校内教师一起进行专业建设的相关工作，共同开发职业技能课程，落实顶岗实习，促成学校和企业的项目开发合作，共同培养骨干教师和青年教师，承担基地建设及专业建设任务。
随着旅游业的快速发展，酒店业对高素质的服务管理人才需求量急剧增加，我院针对酒店行业对人才实践能力要求高的特点，对酒店管理专业采取“工学交替”人才培养模式，对专业课程进行有机整合和重新开发，加强实践环节的教学和训练，注重提高学生综合素质和文化内涵，为酒店输送合格的高素质人才。
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