发布时间：2023-09-27 16:14:41
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业全面信息化样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
2014年中国物流成本占国内生产总值的18%，这已远远高于众多发达国家的物流成本水平，也于高于亚太和南美国家。在很多发达国家中，物流成本平均占生产总值的10%～15%，美国的物流成本自1991以来一直保持在GDP10%左右。物流成本高居不下，推高了中国企业产品成本，不利于中国产品进入世界竞争的舞台。
在我国的物流企业中，半数以上的规模都是中小型物流企业。以往的中小物流企业凭借自身多样性特点以及灵活多变的经营方式，即使不应用信息化管理，也可以在市场竞争愈演愈烈的大环境下占领市场，这就是中小企业不使用信息化管理的重要原因，同时这也使中小企业的决策者，轻视了信息化管理必要性及重要性。
（一）当前竞争环境的变化，使得中小物流企业的信息化管理迫在眉睫
下面用几个案例说明：
1、网络购物
网络购物已经成为日常的消费模式。2015年我国电子商务交易额预计为20.8万亿元，同比增长约27%。全国网络零售交易额为3.88万亿元，同比增长33.3%。电子商务交易额逐年攀升，蕴含了电商物流的巨大商机。
2013年5月28日“菜鸟网络科技有限公司”正式成立，其主要创立成员为阿里巴巴、富春集团、三通一达、银泰集团、复星集团、顺丰集团以及相关金融机构。
2016年3月28日，菜鸟网络宣布组成菜鸟联盟，菜鸟网络副总裁万霖表示，“菜鸟联盟的系统和合作伙伴的仓库管理系统是深度整合，能监控到所有订单下发、履行以及所有物流节点”。这类企业，依靠网络的强大覆盖功能，将进一步挤压落后的，传统的物流企业的生存空间。我们的中小物流企业，如果至今还采取的是传统的营销模式，没有做好信息化管理工作，那么将会丧失电商物流这一庞大市场带来的机会.
2、第四方物流平台
近年来，物流行业内诸多模式异同的物流平台（也称为第四方物流）已成为“互联网+”新业态的先驱者，并在资本追捧下不断寻求突破发展。第四方物流，致力于以电子商务和网络公共平台为依托，整合国内物流行业资源，打造厂家和商家面向物流供应商的网络物流集中采购渠道、物流供应商面向厂家和商家的网络营销渠道、物流供应商之间的同行网络共赢合作渠道。并在此基础上通过对物流资源、设施以及技术进行优化整合与管理，同时依据具体情况，设计物流全过程的方案，提出详细的实施办法以及解决渠道，从多角度为用户提出供应链解决方案。从根本上解决中国物流成本居高不下的弊端，第四方物流是供应链的集成者、整合者和管理者。
目前我国正涌现出一批像广东林安物流集团、菜鸟网络、物流团购第四方物流公共交易服务平台等致力成为中国成熟的“物流第四方平台”的企业。
这些风起云涌的“互联网+”平台，终将会优胜劣汰，从中诞生出物流行业的“淘宝”！而同时传统模式的中小物流企业必将成为这些企业的附属。
（二）推进信息化管理优化企业结构
中小企业要实施信息化管理，必须重塑生产经营流程，优化组织结构，企业可借此减少不必要的中间环节，减少人为因素对生产经营的影响。对企业结构进行优化整合，进而使其发展成为可以适应现代经济结构的“扁平”型，企业的高层领导就可以直接掌控企业信息。
（三）推进信息化管理合理资源配置
当下市场竞争激烈，各行业对成本控制都尽其所能。中小企业为了在市场竞争中不被淘汰，必须顺应时代的发展，进行改革，改变以往单纯的生产制造模式，逐步将其转变为供应链上必不可少的信息化企业，这样不仅可以实现定时采购、合理调配资源的目的，更是大大降低了企业的成本消耗。
（四）推进信息化管理节约经营成本
信息平台的协同作业，基础资料、客户资料统一管理，信息、数据一次性录入全公司员工按照权限分享， 快速出具统计报表的功能，每年节约了大量的工作时间，降低了人力资源成本。
（五）推进信息化管理提高核心竞争力
信息平台的报表分析功能，能够让企业决策者，自主进行各种数据资料的提取，为企业管理层迅速获取经营情况，做出经营决策打下坚实的基础。推进信息化管理，有助于企业融入物流第四方平台以及跟大型的电商物流进行合作。企业可以构建与供应商以及客户之间的交流平台，这样可以保证三者之间高效且快速的联系，也利于企业及时掌握市场最新动态，对企业经营战略及时作出调整，明确企业产品的侧重方向，进而提升企业市场应变能力，助推企业核心竞争力的提升，使企业获得更好的发展。
二、中小物流企业信息化管理中存在问题
（一）企业对信息化的重要性认识不足
物流企业实现信息化不仅可以缩短物流的流程，更是促使物流企业向着高附加值转变，同时大大提升了物流企业的服务，使其更专业，因此，物流企业应加快企业信息化进程，以提升自身核心竞争力，在激烈市场竞争中立于不败之地。但是现阶段，我国物流行业信息化应用层次较低，尤其是在中小型物流企业。中小型物流企业虽然已经发现信息化的好处，但是在企业实际实行中，这些物流企业对物流企业管理信息化的认识不足，以至于对企业信息化所需的人力、物力以及资金认识不足，这就对企业信息化构建造成了影响，无法保障其顺利发展，这也是造成中小型物流企业信息化停滞不前的主要原因。
（二）管理不规范
现阶段中小型物流企业的经营模式表现为不确定性，其管理水平较低，很多的中小型物流企业自主探索信息化工作，但是受限于自身实际情况，致使企业信息化建设缺乏科学、规范的方法，进而促使企业的信息化管理无法实现预期的目标。
三、推进中小物流企业信息化管理的对策和建议
（一）政府层面
在中小型物流企业信息化管理构建过程中，政府应给与政策上的支持，建立健全物流信息化管理法律法规，加大物流行业的扶持力度，尤其是资金方面的扶持，可以为中小型物流企业设置专项培训基金，对物流软件的开发商给予物质上的补贴，这都可以助力中小型物流企业的信息化管理建设，但是政府部门相关人员一定要做好审核工作，同时对于扶持资金的流向应及时进行跟踪，以规避不良事情的发生。
（二）行业协会层面
现阶段物流行业的发展趋势要求物流企业整合优化物流资源以及信息化资源，从而大大降低企业的物流成本，提高物流企业产品的竞争力，这就需要物流行业拥有一个权威性的行业信息资源共享交流平台，这可有效的实现物流信息资源的共享，但是现阶段我国物流行业还没有搭建这样一个交流平台，这就需要物流行业协会发挥自身作用，强化与其他部门的联系，进而在原有平台的基础上， 完善平台资源的优化整合，从而实现行业信息资源的共享，并把这个平台打造成为一个具有统一接口标准、服务对象多元化、规模社会化、以及认可度较高的公共资源，进而服务整个行业发展
（三）企业层面
纵观物流行业未来的发展趋势可以发现，未来的物流行业一定是具备高附加值的专业化服务，那时的物流企业将完全改变传统单一的仓储以及运输等流程，以客户“管家”的身份存在，可以依据客户的需求具体分析，进而制定完善的物流运作计划，给与顾客综合物流服务，并对上下游物流企业的优化整合起到促进作用。因此，现阶段物流企业应依据自身需求，选取符合自身发展需求的物流信息技术以及设备。
参考文献：
[1]马士基.中国物流成本占比高昂[N].第一财经日报，2014-5-30（10）
[2]王利芬，李翔.《穿布鞋的马云》
[3]上海如何确保疫苗储运安全？借助物联网技术实时上传温度湿度 澎湃新闻 2016-4-1
[4]电商物流进入“三化时代”[N].国际商报，2016-4-1
[5]中国物流与采购联合网
关键词：集团企业 全面预算管理 信息化建设
集团公司积极落实国资委对各中央企业开展全面预算管理工作的要求，2013年按计划、分步骤地推动全面预算管理工作，并已经完成以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台搭建工作。结合集团公司全面预算管理信息化项目建设及个人十多年来的信息化建设经验，现将全面预算管理信息化建设经验予以分享，不妥之处欢迎批评指正。
一、实施准备及项目启动阶段
实施准备及项目启动阶段主要工作包括有：项目目标及前期需求沟通、项目选型、成立项目组、制定实施策略及质量和风险策略、制定项目总体实施计划、召开项目启动会等。
（一）全面预算管理信息化建设项目目标
全面预算管理旨在保证集团公司战略落地，通过优化全面预算体系，制定全面预算标准、规范全面预算工作流程，建立起科学的全面预算模型。集团公司以信息化为手段，以规范费用审批流程及预算控制为切入点，实现预算数据的高效流动和有效共享，真正做到全面预算管理的“全员、全过程、全方位”，实现费用控制从单一的“事后控制”向“事前、事中、事后”三种控制手段结合的费用控制模式转变，加强集团公司对所属二、三级企业的管控力度，完善预算分析体系，为集团战略目标和绩效考核提供管理基石。
（二）项目选型
集团公司全面预算管理信息化项目选型主要是根据集团公司全面预算管理目标及预算管理需求，对软件系统及服务厂商开展深入的调研及综合评价，最终通过正式的招投标流程完成项目的选型。
集团公司与多家软件服务商就集团公司全面预算管理理念及初步需求进行深入细致的沟通，初步选定几家系统服务商。同时为了能够制定更符合集团公司实际的全面预算管理系统实施方案，在项目选型期间，集团公司组织各服务厂商对集团部分领导进行访谈，并根据访谈情况，出具相对细化的实施方案。同时组织各服务厂商对集团公司全面预算管理项目实施方案进行了投标讲解，预算管理委员会委员根据集团公司全面预算管理信息化评分办法和评价表，从综合实力、产品与技术、解决方案、项目实施、售后服务、商务价格等六方面对方案进行了综合评标。根据综合评标得分情况确定了全面预算管理信息化系统软件及系统的实施方。集团公司与系统实施方就有关实施具体事宜及商务合同报价进行反复磋商，达成一致后，签订了商务合同。
（三）成立项目工作组织
为保证项目顺利实施，集团公司成立包括项目领导小组和项目实施小组两个层面的项目组，并明确了具体责任及分工。项目领导小组由集团公司项目领导组长、项目负责人及实施方项目总监和项目经理组成。项目领导小组负责管理控制项目实施的整个过程，调控解决实施中出现的重大问题，监督合同执行情况，协调相关部门之间的关系。而项目实施小组由应用分析组和系统实施组组成。应用分析组由双方的业务专家组成，主要负责完成详细的需求调研和分析报告并配合技术实施人员解决应用模型和应用需求方面问题；系统实施组由双方技术及相关实施人员组成，主要负责跟进需求分析报告对软件系统进行定制、开发等实施工作，并共同解决系统软件、硬件、网络、操作系统及后台数据库等方面的问题。
（四）制定实施策略和项目总体计划等
集团公司根据各所属企业业务特点，在征求各级领导及各企业意见情况下，确定出项目的组织范围为集团公司及所有合并范围内企业，同时挑选出数家涵盖集团主要业务的企业作为试点企业，确定出试点企业以单位+部门为预算编制主体，非试点企业以单位为预算编制主体。
集团公司根据国资委要求及企业自身管理需求，项目组反复沟通后制定出符合集团实际的项目总体实施计划，并商妥各阶段工作任务、工期及交付成果。同时为规范项目管理，保证项目顺利推进，项目组制定出项目管理章程，严格执行周计划及周例会制度等。
（五）召开项目启动会
项目启动会是项目正式开始的标志。集团公司组织召开项目启动会，集团公司董事长、党委书记、总会计师等集团领导、总部职能部门负责人、所属京内二级企业总经理和财务负责人、集团公司项目组等各方成员参加会议。集团公司通过召开项目启动会内部上下进一步统一思想，明确目标，为项目成功实施做好宣传动员工作。
二、蓝图设计阶段
蓝图设计阶段主要工作包括需求调研与业务流程梳理、特殊业务处理研讨、系统环境部署方案制定、关键用户培训、需求分析报告及实施方案制定，以及应用接口方案及二次开发方案落实等。
（一）需求调研及业务流程梳理
集团公司项目小组认真分析，根据试点企业经营特点，制定出适合各试点企业的需求调研提纲，并开展了现场实地调研，同时针对个别采矿、选矿企业不具备现场调研条件，采用电话会议调研的形式开展调研。现场调研后，集团公司项目组对收集到的各企业调研资料进行了细致的整理，并及时给各企业进行了反馈。集团公司结合不同企业业务特点，找出各所属企业的共性和个性，并把共性的需求落实到全面预算管理系统需求方案中，满足通用业务流程及共性需求的情况下，尽力满足企业个性的需求，并落实好企业特殊业务需求及业务流程。
需求调研过程中，为更好地实现业务预算与财务预算的有效衔接，集团公司项目小组在预算管理委员会的指导下，统一梳理完成类100小类商品分类，加强了业务预算的管控。
（二）制定系统环境部署方案并予以落实
集团公司根据全面预算上线企业户数，业务审批流程及各企业具体应用范围，认真分析集团现有网络带宽、新增VPN账号数量、服务器硬件配置及数据库版本等情况。集团公司按系统持续服务3-5年，本着厉行节约的原则，对现有网络进行了整体改造，同时增扩了网络带宽，增加了VPN用户许可数量，并增配了系统服务器，升级了集团的备份系统，为整个系统的顺利上线实施提供了扎实的技术保障。
（三）关键用户培训
集团公司根据现场调研，深入了解所属企业业务特点及预算管理工作流程后，有针对性地组织开展了项目组及试点企业关键用户的预算产品培训。关键用户培训以产品讲解为主，以各企业预算管理流程为切入点，涵盖预算系统登录、年度目标分解、预算编制和上报、预算分析、预算调整及预算考评等预算管理全过程的产品培训。关键用户培训让大家直接面对系统，直接操作预算系统，大大地提升了大家对预算系统的认知度。
（四）制定需求分析报告和实施方案
按照《全面预算管理实施工作方案》，集团公司全面预算是以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台。根据调研情况，集团公司在满足国资委预算编报基础上，结合集团公司预算管理要求，梳理出涵盖业务预算、投资预算、人工成本预算、生产预算及财务预算为一体的各类预算表单共计200多张，同时明确各业务表单取数关系、表内审核公式、数据校验公式及表间勾稽关系。集团公司根据各预算表单及预算管理流程，集团制定出符合集团实际的详细需求分析报告，并把制定出与财务系统接口、久其平台等系统接口的二次开发方案及集团公司系统实施方案进行无缝衔接。
三、系统建设阶段
系统建设阶段主要工作包括权限管理与权限设定、预算原型设计、业务流程测试、二次开发、实施方案完善及执行等。
（一）权限管理与权限设定
全面预算管理系统的权限管理需与预算的流程相匹配。集团公司下发通知收集了各级企业预算编制人员、预算审核人员、企业法人及预算查看人员名单，同时按相应权限嵌入全面预算管理系统，实现按业务、投资、人工成本、财务四条业务线进行预算编报、审批，财务人员进行公司全面预算的汇总、合并，企业法人完成公司预算的全面上报。
（二）预算原型设计
首先，预算原型设计完成了集团公司预算单位、预算科目、期间、年度、币种、版本、用户、部门、商品大类、计量单位及数量等基础预算维度，同时预留三个预算维度。
其次，本着直观、清晰的原则，完成预算系统任务列表设计；重点完成了90多户企业平均每户40多张预算编制表单设计；完成预算系统国资委口径及集团管理口径输出报表表单设计。
最后，完成集团公司预算系统计算规则定义；同时完成企业合并报表规则定义及不同层级合并单位表单设计。在预算系统中完成了所有企业的审批流程设计及个别企业特殊业务审批流程设计。
（三）预算系统业务流程测试
完成试点企业和非试点企业预算目标分解、预报、预算编制、逐级审批、预算上报、合并、预算分析、预算调整等全流程测试。
（四）二次开发及实施方案完善
预算系统二次开发主要是系统与财务系统取数接口的功能开发，系统与久其系统数据交互。目前集团公司已完成全面预算管理系统与财务及业务系统、久其报表系统的数据无缝衔接，实现数据的互联互通。并且集团公司在流程测试的基础上总结完善实施方案，最终嵌入预算系统。
四、系统上线推广阶段
集团公司在本阶段主要完成用户手册的编写和系统上线培训。集团公司组织并完成用户操作手册、系统管理员手册、系统应用手册等手册的编写。同时，集团公司组织开展了合并范围内全级次近90户企业的财务编报、审核人员的系统培训。全面预算系统上线培训采取分期分批方式开展，是集团成立以来涉及面最广、参加人数最多的一次全员培训。集团公司完成全面预算系统上线试运行及全面上线工作。
五、系统持续支持
系统上线后，项目组积极解答系统上线的问题，出具解决方案并予以落实指导；制定出日常维护及系统用户管理制度，并下发至集团所属各级企业。同时在系统中完成预算下达与预算调整，并在执行相应的预算分析后，集团开展了深入实施效果评估，并进行了项目总结。
分则独秀，合则完美的平台
厦门快普采用国际先进的整合架构完全自主研发了快普M6整合管理平台系统，将协同办公、客户关系管理、供应链管理、财务管理、生产管理、项目管理、研发管理、IT运维管理、人力资源管理、分销管理以及电子商务、移动平台、呼叫中心等IT企业常用的管理系统完全整合在一个平台上，为IT企业提供全面信息化管理解决方案，彻底解决信息孤岛问题。
快普M6平台“分则独秀，合则完美”，每个独立的系统都是一个很强大且很专业的一个系统，合在一起是一个完美的整合。过去大而全系统不成功的根源，一是当时的企业信息化程度不高，还在普及阶段；二是软件厂商要为所有行业提供通用的全面解决方案是不现实的。快普M6平台与传统大而全系统完全不同的是“专而全”。IT行业信息化程度高，特别需要整合系统，厦门快普聚焦了所有资源只为IT一个行业提供全面解决方案，而且真正成为这个行业的专家，只做这个行业所需要的需求，这是快普成功的关键。
IT 企业财务管理解决方案
厦门快普长期聘请多位国内知名财务专家，充分吸收国内一流企业财务管理经验，并充分考虑国内企业实际情况，非常合理地解决了财务要求规范而业务又要求灵活的矛盾问题。
快普M6+创新性地提出了360°全景财务理念，彻底颠覆了传统财务系统，真正降低财务人员工作量，彻底解放财务人员，真正实现财务的多维度分析：从组织层面可分析哪个分支机构、哪个部门盈利或亏损，解决利益如何分配的问题；从产品线可分析哪条产品线更值得投入资源；从业务模式可分析哪些业务类型更有发展前景，哪些是成熟业务，哪些是种子业务，从而能够很清楚地知道企业的转型方向在哪、钱是如何赚来的。
快普360°全景财务系统完全按国家会计准则及会计电算化规范进行设计，专为创业板、新三板及即将改制或已经改制的股份制公司提供量身定制的业务财务一体化解决方案，该系统完全符合上市公司的财务审计要求，同时又能满足公司内部各种业务的核算要求。该系统具有强大的集团财务核算功能，已经过多家大型集团企业（人员规模上千人，分支机构上百个，一天单量上万单，一年销售几十亿元规模的多元化集团企业）多年的应用，事实证明快普的财务系统是稳定可靠的。
该系统一个账套可实现多个独立核算的分支机构管理，支持分支机构分别开账及结账，支持非自然年、非自然月的年结、月结，支持业务账与财务账合并或分离使用，支持发票明细及会计凭证的导入导出，实现快速建账。集团内部交易既可通过采购销售业务自动完成实现，也可通过分支机构间调拨来实现，资金往来既可通过收付款核销，也可通过内部机构间转账来实现，集团机构间费用分摊和利润划拨可通过机构间内部划拨来实现，各机构间业务可通过内部应收报表实时分析内部往来账，可自动生成各种独立核算的财务报表及集团合并报表。
快普360°全景财务系统具有强大的360度科目分析、360度财务利润分析、360度核算项目分析以及资金占用分析、超期应收罚息分析、资金计划分析等各种多维度分析报表，将财务所需要分析的大量报表维度非常方便全面地展现出来。该系统具有信用体系控制、生产成本自动分摊、待摊费用及工资费用自动分摊等功能，从费用申请到费用报销，可以解决费用管理科目与财务会计科目矛盾的问题；可解决财务流程要求先发货后开票但各种业务分析及内部考核要按发货进行自动统计的问题，同时也特别支持有些类型企业业务需要先开票后发货的流程处理。
系统集成企业项目管理解决
方案
快普M6+项目管理系统面向全国软件园各种类型企业，包括：信息系统集成、信息安全、集成、音视频集成、智能建筑系统集成等系统集成类企业，建筑智能化工程、安防工程等工程类企业，软件企业、物联网企业、动漫企业及集成电路企业等研发类企业提供完整的项目管理解决方案，为这些企业实现项目流程的标准化体系化，通过系统平台不断优化项目管理流程，最终实现积累沉淀并固化。
快普M6+项目管理系统充分吸收了国内众多系统集成一流企业的管理智慧，从项目立项评审到产品选型、招投标管理、投标成本估算、合同管理、项目实施前的深化设计及预算，再到项目实施进度、过程、质量管理直至运维服务进行全过程跟踪管理。系统强大的合同管理，支持各种类型合同的处理流程，如销售类合同可通过销售类单据进行出库并确认收入，应收类合同可通过项目领料进行出库，然后根据项目进度通过合同结算进行收入确认，分包合同可通过其他应付单进行结算，真正以合同为中心，实时分析每个合同的执行情况，包括合同的供货情况、合同的收款情况及合同的开票情况等，可以根据时间或项目进度进行收款计划的制订，到期将会自动提前提醒。
系统集成企业所面对的很多是政府客户，属于强势客户，在项目执行过程中将会发生各种变更，如何做好各种变更带来的管理问题，包括合同变更、供货清单变更、预算变更等，快普M6+项目管理系统将彻底解决合同标的、预算、请购、询价时的材料名称与实际供货不一致的问题。
系统集成及工程类业务往往项目材料明细特别多，品种特别杂，而且每个项目所需材料都可能完全不一样，供应商非常多，价格差别非常大，造成采购管理难度大，快普M6+项目管理系统的采购管理将重点解决项目材料采购管理问题，特别是材料请购及分配流程及货比三家的询价管理功能。
快普M6+项目管理系统强大灵活的项目预算管理，可以实现项目主材按数量进行请购及出库控制，项目辅材按总金额进行领料控制，将项目辅材的出入库进行规范管理，杜绝材料浪费的情况。
关键词：全面信息化技术；计算机网络工程；管理；措施
现代计算机技术和信息化技术的发展为企业提升管理效率和水平以及政府部门提高办公效率等都提供了极大的便利条件，在现代社会的发展中发挥着不可替代的作用，计算机网络技术已经成为企业之间、国家之间竞争的重要环节。网络工程的全面信息化管理是在计算机技术和信息化技术高度发展的条件下诞生的新兴技术，是计算机技术和信息化管理技术发展中的一次飞跃，然而，在发展过程中，全面信息化管理中还存在着缺陷和不足，应引起相关部门的重视。
1 计算机网络工程全面信息化管理概述
在社会经济快速发展和计算机应用技术不断提升的背景下，计算机网络工程全面信息化管理是适应社会发展需求的必然趋势，同时也是提升我国经济发展水平的重要动力。全面信息化管理技术主要利用信息化管理软件通过工程项目的实施，以网络为信息传播媒介，最终实现对信息数据的采集、整合、分析、应用和存储等。在企业的生存与发展中，信息化管理技术发挥着不可替代的作用，极大地提升了企业的管理水平和管理效率，是企业提升市场竞争力的主要手段。全面信息化管理促进了信息收集和应用速度的提升，是实现对数据信息进行有效、科学、系统管理的重要物质基础Ⅲ。在实际的应用操作过程中，该技术分为若干复杂环节，所涉及的范围较为广泛，需要实现对数据的高速和有效的分析和整理。
2 计算机网络工程全面信息化管理应用重要性分析
计算机网络工程全面信息化管理技术在企业的工程项目建设中发挥着巨大的作用，已经深入项目实施的各个环节当中，所产生的管理效益和经济效益受到业界的广泛性好评。首先，实现全面信息化管理能够在很大程度上提升对数据收集整理的效率以及强化对文献的记录水准及时有效的信息收集对企业在市场竞争中提高管理水平、获得竞争机会有着重要的意义。其次，全面信息化管理的实现能够促进企业内部各个工程项目之间的资源实现优化配置以及实现工程项目对企业信息的共享，极大地提高了项目之间的协调和沟通力度，是项目管理人员提高管理水平，强化对项目监督作用的有效途径。最后，全面信息化管理的应用极大地提高了企业工程项目对数据的利用效率，通过信息化的数据传输方式提高了资源的利用效率以及数据分析效果，为企业在发展过程中降低竞争风险和实现利润最大化提供了条件。
3 计算机网络工程全面信息化管理的应用现状
3.1 计算机网络工程全面信息化管理效果
全面信息化管理为企业实现对信息的全面收集与应用提供了条件，随着计算机技术发展速度不断加快，计算机网络已基本实现了全球性的网络覆盖，应用计算机网络技术实现对企业工程项目的监督和管理，提升了工程项目与外部资源有沟通和应用，实现了工程项目中一体化的信息沟通管理渠道，为企业内部的资源优化配置和信息交流创造了有力的条件。网络技术突破了传统交流方式当中的空间地域限制，管理人员能够轻松地实现对信息的收集和整合。
全面信息化管理方式为企业实现科学的决策，提升管理有效性提供了物质基础。企业工程项目中涉及的信息和数据资源十分繁杂，传统的管理方式消耗了企业大量的人力资源和物力资源，同时也存在对数据的收集不完整、信息处理不科学等问题，阻碍了工程项目的顺利完工。全面信息化管理技术能够克服困难，实现对项目工程信息和数据的有效收集与分析，极大地提升了工程项目的质量。
3.2 计算机网络工程全面信息化管理中存在的不足
工程项目的施工地点网络不能确定，地点的变化造成了通信信号的质量没有保障，严重地制约着工程信息化的有效运行。实现信息化管理的条件是计算机的硬件设备与网络通信条件，在通信条件较差的地区难以实现对计算机网络工程全面信息化管理的应用效果。在计算机网络技术和信息化技术快速发展的背景下，我国缺乏对信息化管理的相关规范，导致信息化管理环境无序，不同企业之间的信息化管理软件没有实现协调统一，各个软件的交互性差给各企业之间的信息交流造成了困难。由于缺乏相关的管理规范，各企业为了保护企业商业机密提高企业经济效益。同时企业在市场竞争中为了提高自身的市场竞争力并排斥其他企业，因而排斥计算机网络信息平台，在个别企业中实现计算机网络工程全面信息化管理仍存在困难。
4 计算机网络工程全面信息化管理的优化措施
4.1 提升从业人员信息化意识
在全面信息化管理方式中，管理人员是工作的核心。因此提升对从业人员的信息化管理意识是提高整个工程项目信息化管理水平的关键所在。强化从业人员的信息化意识主要是要加强对从业人员的网络管理技术培训，从业人员掌握专业有效的计算机网络技术是提升从业人员信息化意识的有效途径，最终实现信息化管理的有序、高效运行，不断完善信息化管理环境。企业在管理过程中应加强宣传培训力度，提升从业人员的信息化意识。时间证明有效的计算机网络工程全面信息化管理是提升企业资源配置效率、降低生产消耗、提高企业经济效益的有效途径。
4.2 完善基础设施建设
实现全面信息化管理的基础是信息网络品牌的建立和完善。在实际应用过程中，可以从利用计算机网络技术入手，通过计算机网络实现信息的传输和企业内部的信息资源共享，提升信息传递和应用的效率。另一方面，企业可建立以本部门为核心的网络通信系统，通过完善的系统为企业内部各部门提供准确有效的信息资源，将强企业员工之间的信息化交流。企业也可以建立以网络技术为基础的网络对外窗口，实现企业与其他部门的信息交流和传递，降低企业运行成本，提升企业经济效益。
4.3 扁平化组织结构，制定规范的行业标准
企业传统的组织结构多为金字塔型，在这种组织结构下，企业内部的信息交流和传递效率十分低下，对信息的处理分析不够充分和科学，严重阻碍着企业的正常运行。因此，企业应优化改革组织结构，扁平化组织结构，实现企业内部信息的快速传递和交流，优化企业内部的资源配置，实现资源的有效、充分共享。扁平化组织能够要求企业以永久性的专业化机构为基础，根据项目组织的临时性以及全面综合的管理机构为依托，实施项目管理的高效运行。目前我国的信息化管理中缺乏规范的管理标准，各企业的项目管理之间各自为政，缺乏有效的沟通和交流，严重制约着工程项目的有效运行，因此自动完善统一的管理标准是当前形势下的必行之策，各企业间应建立统一完善的软件管理体系，保持系统间的良性竞争，维持网络环境的有序和安全运行。
随着信息全球化的到来，计算机网络工程技术得到了快速的发展，人们逐渐提升了对信息的认知度。在的生活和学习过程中提高了对信息技术的理解和掌握。二十一世纪项目工程信息化的管理必然成为一种趋势，大多数企业在发展过程中都会形成一套完善的项目工程信息数据的管理体系，在提高自身信息收集数量和准确度的基础上，提高对信息的覆盖面积和优化了企业对信息的整理时间。
【关键词】计算机网络工程 信息化管理 应用 系统 数据收集
在我国经济快速发展的情况下，我国的计算机网络技术已经应用到了多个领域当中，为人们的生活和生产带来了巨大的便利。计算机网络工程的信息化管理和控制在企业项目管理的过程中是非常重要的，能够促进企业管理水平和管理质量的提高，提升企业工作人员的工作效率。
1 计算机网络工程全面信息化管理的重要性
1.1 能够为企业信息资源的全面共享提供便利
随着社会经济的快速发展和进步，计算机技术在全球范围内都得到了广泛的推广，使用互联网能够实现对企业各个项目之间信息化的管理和控制，从而实现企业工程系统和外部动态之间的联系，为使用者提供一个更加全面完善的信息，为资源的共享和利用提供相对便利的条件，互联网技术打破了传统的企业项目工程管理在空间和实践上的束缚，实现了企业项目之间对于信息的快速收集和应用，方便了企业的管理和应用。
1.2 为企业的决策提供科学的现实依据
项目工程发展的过程中会涉及到多方面的信息和资源，在对这些资源进行整合的过程中会消耗大量的时间和精力，在这种情况下，如果仍然使用传统的方式来对数据和信息进行处理，就会带来很多不必要的麻烦，为企业的信息安全的使用留下隐患。但是项目工程全面信息化的管理能够有效减少和控制安全隐患的产生和发展，提高项目工程对于信息处理效率和安全性。
1.3 提高了企业的工作效率
项目工程的运行通常都是在一定发展规律下进行的，项目工程获得信息会随着时间的提高而不断的增多，计算机网络工程全面信息化的管理能够对这些不断增长的信息内容进行处理和分析，从而实现信息使用和处理的科学化管理，为企业内部各个项目的合作和沟通提供良好的基础支持，为企业的发展和进步创造良好的环境。
2 计算机网络工程全面信息化管理过程中存在的问题和解决措施
2.1 计算机网络工程全面信息化管理过程中存在的问题
在计算机项目组织的地点和时间一般都是临时决定的，一些项目受到网络通信条件的影响和制约，很难对项目工程的信息化进行充分的运用。除此之外，计算机网络工程的信息化是在计算机硬件和软件的发展基础上进行的，会受到当地网络条件的影响和制约，所以计算机网络工程的信息化管理会受到一定条件的制约和影响。其次在我国信息技术快速发展的背景下，信息化管理的标准和更新速度跟不上信息技术发展的速度，在缺乏有序化和统一化的发展环境下，很多企业对于信息化管理软件的开发和使用比较注重与自身开发的软件，很容易造成在不同企业软件交流交互性差的问题上，无法保障信息资源的有效共享和实施。
2.2 计算机网络工程全面信息化管理过程中存在的问题的解决措施
针对计算机网络工程全面信息化管理过程中存在的问题首先就要提高相关项目管理人员的信息化水平。项目管理人员的信息化意识和个人素质对于项目工程信息化技术的最终应用效果具有非常重要的影响，所以企业要加强和重视对项目项目工作人员的教育培训工作，综合提高相关人员的综合素质和专业技术，在真正意义上实现对项目工程信息化的管理，加强对项目工程信息化技术的管理水平。
其次要不断完善和优化项目工程信息化技术设施的建设工作，信息化建设需要完善的网络屏之外，还需要完善的互联网平台，这样才能促进企业办公信息化的发展，加强企业内部信息的共享程度，不断为企业内部信息化的发展做出贡献，为企业内部信息的传播和交流提供便利的条件，最后在企业项目工程管理的内部要制定出统一的标准和规则，计算机网络工程全面信息化技术在我国大部分地区中都得到了充分的应用，但是没有一个统一的标准，所以各企业之间要进一步加强交流和合作，通过制定统一的标准来避免企业之间的恶性竞争。
3 结束语
互联网技术的发展和进步，使得计算机网络被应用在企业发展的方方面面，为人们的生产和生活带来了巨大的便利，促进了各个领域的信息化发展和水平的提高，提高了企业的经营管理效率，因此需要相关人员不断加强和提高对计算机网络工程信息化建设力度和应用，从而全面促进计算机网络工程信息化的发展和进步。
参考文献
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作者简介
郑黎明（1978-），男，辽宁省盘锦市人。大学本科学历。现为盘锦职业技术学院讲师。研究方向为计算机网络应用与前端开发。
信息化对全面预算管理的意义
帮助企业实现战略目标。随着市场环境变化加快，企业的管理者必须应对越来越复杂的决策，并提高及时调整战略决策的能力来保障企业稳定运营。而全面预算管理就是一个可以确保企业年度经营目标达成，加强内部控制，防范意外风险，优化资源配置的有效工具。利用信息化手段将企业既定战略目标通过预算加以固化量化，通过多维建模，搭建覆盖全业务的预算体系，实现从预算编制、预算合并、预算调整、预警控制、预算分析，到预算考核的全过程预算管理需求，保证企业战略目标通过预算真正落地。
提高企业运营效率。现代企业，尤其是大中型企业所面临的市场选择广泛性和内部治理结构复杂性，决定了其全面预算运作的柔性、繁杂性，借助信息技术，有助于帮助企业摆脱过去的繁杂性，提高全面预算管理编制、执行和分析的速度、效率、准确性和标准化水平，从而不断提升集团整体管理水平，降低预算编制的时间和成本。信息化可以对各职能部门进行有效整合，使企业能高效、系统地利用信息，提高企业内部信息的使用效率，企业的管理者能即时了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。
对业务进行实时监测控制。信息化有利于企业灵活采用指标分析、对比分析和环比分析等多种方法进行预算分析，为企业完善预算管理体系提供支持。能强化预算的刚性以及对预算执行的实时控制力，实现全面预算指标下达、预算编制、执行、调整、分析、考核等工作目标；能强化集团内部控制，防范经营风险。对预算的编制、执行、调整等业务情况进行动态监控和分析，及时发现潜在的风险，做到事前预测、事中控制、事后分析相结合的全过程控制，实现提前预警、防范风险的目标，有助于提高企业的战略管理水平。
实现精细化管理。全面预算管理是全方位、全员、全过程的系统管理，它能有效地将企业管理的所有关键问题融于一个体系，全面整合企业的管理，提高企业的管理效率和管理水平，保证企业战略目标的实现。通过信息技术手段对公司预算目标进行层层分解、细化落实到单位可执行的预算指标，使企业管理覆盖到各个业务方面，精细到各个业务层面，使企业管理无盲区、无死角，促使企业实现精细化管理。
全面预算管理信息化应注意的问题
信息化建设要体现企业的管理思想。全面预算管理信息化建设应与企业战略规划有效结合起来，以战略为先导，围绕战略目标，从企业整体发展战略和业务战略方面考虑。要强化对企业战略目标的支撑，出发点应是企业的管理思想。软件系统应是一个人性化、动态化的系统，而不是一个机械化的系统。从企业管理角度看待全面预算系统，而不是从账务管理系统中导出来的数据罗列和报表管理，真正起到对企业战略管理的强有力支撑。
信息化建设应强调全面理念。全面预算管理信息化建设应当强调的是“全员、全要素、全过程”管理，通过信息化工具实现预算目标的层层分解，达到人尽其职的目的，并通过预算的编制、执行、控制、分析、考核和评价来真正发挥全面预算管理的指导性作用。
信息化建设需坚持全过程控制原则。预算的执行与控制是全面预算管理信息化建设的核心环节。信息化建设要加强事前和事中控制的力度，强化预算刚性约束，实时动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题。要立足以全面、客观的数据为支撑，加强预算的实时在线分析、指标的考核及实时查询等功能，强化预算执行跟踪和预警，以便为管理者及时掌握预算执行过程中出现的问题，不断调整修正生产经营行为，降低企业的经营风险。
构建适用的全面预算管理信息系统。全面预算管理信息化最终落脚点在软件系统上，企业应根据自身战略发展需要构建全面预算管理信息系统。系统规划和设计时应注意：一是功能要全面和实用。按照“事前有计划，事中可控制，事后能分析考评”的模式设计，要求系统能够集成企业各种信息以满足企业预算编制、执行、控制和考核的需要，体现企业中长期战略规划，满足企业全面预算管理庞大的数据需求，促进企业发展战略的分解与落地。二是系统适应性和扩展性要强。能与企业其他信息系统有效集成，达到预算管理全职员、全过程、全系统的维度，能适应目前和未来可能发生的各种复杂情况，具有灵活的应变能力和适应性。三是系统要易用易维护。系统应考虑到各种用户日常使用和维护的工作难度，操作应简单，能自动完成一些维护工作。
关键词：施工企业 会计 信息化建设
会计信息化是采用现代信息技术对传统的会计模型进行重整，并在重整的现代会计信息系统。这种会计信息化系统将全面运用现代信息技术，通过网络系统使业务处理高度自动化、信息高度共享，能够进行主动和实时报告会计信息。会计信息化不仅要实现实时和自动的核算，真实、全面、准确地反映企业的财务状况和经营成果，而且要构架新一代的现代企业管理信息系统，通过信息化的手段，将会计信息转换为对企业领导有用、外部相关决策者有用的决策依据，以便及时作出正确的决策。
一、会计信息化的特征
会计信息化是采用现代信息技术，对会计信息进行获取、输入、加工、输出等处理，为企业经营管理提供适时信息的会计信息系统。与传统的会计管理系统相比，会计信息化具有以下显著特征：
1，会计信息涉及范围更加广泛。
会计信息化包括会计基本理论与方法、会计实务工作、会计教育以及政府对会计的管理等所有会计领域，是对会计理论和方法系统、全面的发展，涉及会计核算、会计管理、会计监督、会计教育等各个方面，与传统的会计管理系统比较，无论在提供会计信息的时间范围、空间范围、内容以及技术手段上都有了质的飞跃。
2，会计信息更加透明。
随着网络技术、电子商务的发展和日趋成熟，会计信息、数据的处理高度自动化，会计信息资源高度共享。
3，会计信息系统是一个“智能型”系统。
会计信息化是一个以计算机、网络技术及电子商务为手段，由人、计算机系统、网络系统、数据、程序、软件等有机结合的信息系统，它不仅具有核算功能，更具有控制和分析等管理功能。
4，会计信息的获取与披露更加全面。
会计信息获取渠道更加宽敞，会计信息披露内容及方式更加全面和多样化。
二、煤电企业实现会计电算化的应用前景
1，大大减轻劳动强度，提高工作效率。
实现会计电算化以后，大量的数据计算和处理工作由计算机完成，财会人员可以从繁杂、单调的事务中解脱出来，既减轻了劳动强度，又提高了工作效率。
2，提高会计的核算质量。减少误差。
会计电算化解决了手工会计计算中的记帐不规范、不统一易错记、漏记的问题，提高了会计核算的质量。
3，加快信息流速，促进经营管理，有利于提高经济效益。
实行会计电算化后。大量的会计信息资源可以得到及时记录汇总和分析，并通过网络系统迅速传递，提高了会计信息系统的及时性、系统性、全面性和共享程度，有利于企业的经营管理，使企业决策正确，经营得当，经济效益逐步提高。
4，促进工作规范化，提高人员素质。
计量不准、数据不实、收支虚假是我国传统会计核算工作中普遍存在的问题。应用计算机后，这种现象将会改变。首先。输入数据要求规范化。其次，处理过程得到控制，这些保证了会计核算基础工作的规范化，同时，更新了会计人员的知识结构。提高了人员素质。
5，促进会计理论和技术的发展，推动会计管理制度的改革。
会计电算化的实现，必然带来会计核算对象、内容、方法等会计理论和会计技术的发展，从而推动会计管理制度的改革。
三、煤电企业会计信息化的功能模块
煤电企业会计信息化包括了帐务处理、财务报表合并与报告、资金集中管理、资产管理、预算管理、企业分析与绩效考核六个主要基本模块。
1，帐务处理
帐务处理主要目标是通过对子公司(分公司)帐务处理的全流程的监控，实时满足集团和子公司的会计信息需求，规范会计核算，忠实记录经济业务活动、资产状况和经营成果。同时实现各公司之间相互对帐、内部交易的会计协同、帐龄分析、筛选查询等功能。根据公司实际情况，会计核算可采取集中核算和支持远程查询的分布式核算形式。
2，资金集中管理
资金集中管理是指根据企业管理要求，对煤电企业单位帐户实现集中统一管理或者实现分户管理、统一监控。资金管理与应收、应付和总帐系统设置自动接口，实现与银行、内部单位的对帐
3，资产管理
资产管理的主要目标是对集团重要的实物资产进行归口管理，由指定的责任部门承担管理责任，避免造成损失。
4，预算管理
预算管理是指支持集团公司完整的预算管理循环，从总预算目标的确定、分解下达、分预算编制汇总、预算的执行分析与反馈调整至最终的预算考核评价。
5，企业分析与绩效考核
企业分析的主要目标是根据管理层的需要，利用系统内部数据或其他资料，通过对一定时期内所达到的目标与预算或其他既定目标值的差异分析，得出分析结论，作为管理层决策的重要参考资料。
四、煤电企业会计信息化存在的问题
1，意识淡薄。
长期以来，煤电企业内部，会计信息一直被企业视为“商业秘密”加以保护，对外绝对的“滴水不漏”，对内其开放程度也很有限。会计工作的组织及会计信息系统的操作和运用大都由财务部门负责。使他们对实行会计信息化的意识比较淡薄，缺乏危机感，保护企业的“商业秘密”成为不推行会计信息化的借口。有的企业实行会计信息化，也只是从减轻会计人员的负担，提高核算效率方面人手，并未充分认识到建立完整的会计信息系统对企业的重要性，使现有的会计管理系统提供的信息不能及时、有效地为企业决策及管理服务。企业财务部门的“固步自封”元法满足信息化发展对企业信息管理的要求，严不重影响了企业会计信息化的进程。
2，煤电企业内部缺乏复合型人才。
会计信息化是一个长期的动态过程，需要精通信息技术与会计专业知识的人才来推动。目前，一方面精通会计专业知识的人员不能掌握现代网络、电子商务以及计算机技术。对会计软件运行过程中出现的问题不能及时解决和处理；另一方面精通现代网络、电子商务以及计算机技术的人员对会计知识又比较贫乏，不能将现代技术与会计知识有机结合起来。因此，会计信息化复合型人才的缺乏是制约我国会计信息化发展的关键问题。虽然有不少企业、单位组织各种培训，但由于培训时间、培训内容、单位事务及个人精力等因素的制约。会计信息化方面的人才仍然比较匮乏且素质仍然不高。
3，会计信息化安全缺乏保障。
会计信息化平台是搭建在计算机、网络及电子商务等现代信息技术之上的。没有现代化信息技术的手段，就不可能产生会计信息化的财务软件，也不可能真正实现会计信息化。但是，网络安
全、信息畅通等问题长期以来都没有得到有效解决，往往是旧的安全问题还没彻底解决，新的安全隐患又层出不穷。例如会计信息会很容易地被毁损、失窃和失真而导致不正确的决策：会计信息系统也会产生非法访问、未经授权拷贝、黑客的闯入和病毒的侵入等，这不仅会影响企业对信息技术使用的质量、效果，同时还会影响会计人员使用信息技术的信心和会计信息化的深入发展。同时，我国会计软件的数据安全保密性也比较弱，在多数软件中，数据往往暴露在所有用户面前，许多软件缺乏日记记录功能，对操作人员、操作时间和操作内容没有完全记录下来，出现问题无法追究责任。使企业缺乏相应的信息安全保障。
五、实现企业会计信息化的对策
1，加快信息化人才的培养。
人才是会计信息化成功之本，会计信息化建设必须培养大量信息化人才。企业应从自身的实际情况出发，通过各种途径积极推进员工的再教育工程，提高员工的思想品德、职业道德、专业知识、工作技能，通过信息化的教育与培训，培养既能掌握现代化信息技术，又能掌握现代会计知识和管理理论与实务的“复合型”人才同时实施会计信息化建设的继续教育工作，实现人才培养教育工作的连续化、规范化、制度化，不断提高会计人员综合素质和能力。
2，构建会计信息化的数据库系统。
与传统会计数据存储方案不同，会计信息化是基于用户决策驱动的会计数据库的数据存储结构。这种数据库系统面向整个企业的业务流程，它通过定义与经济事项所涉及的会计事项以及事项联系的多维经济特征来达到全面系统地记录企业的经济行为。这种区别于传统会计数据模式的数据存储结构，不仅能灵活生成多种会计应用的数据视图，而且在设计中考虑了与企业其他信息系统的数据的接口问题，使会计信息系统不再是一个“信息孤岛”。
3，会计信息化建设要处理好财务会计信息化与管理会计信息化的关系。
会计信息化系统将全面运用现代信息技术，通过网络系统使业务处理高度自动化、信息高度共享，能够进行主动和实时报告会计信息。会计信息化不仅要实现实时和自动的核算，真实、全面、准确地反映企业的财务状况和经营成果，而且要构架新一代的现代企业管理信息系统，通过信息化的手段，将会计信息转换为对企业领导有用、外部相关决策者有用的决策依据，以便及时作出正确的决策。目前，企业会计信息化还处于初级阶段。主要实现了会计核算的信息化，或者说，现在仅仅实现了财务会计的信息化。完整意义的会计信息化包括财务会计和管理会计的全面信息化。财务会计信息化能为管理会计信息化提供所需要的财务信息，是管理会计信息化的基础。因此，企业应在实现财务会计信息化的基础上推进管理会计信息化，真正实现会计管理的全面信息化。
4，完善企业内部控制制度。
2001年毕业于太原理工大学计算机专业。
现任山西兰花科技创业股份有限公司信息中心副部长。
曾独立开发完成“兰花科创销售数据综合管理系统”、“兰花工程系列人才资源库管理”等软件系统。
荣获过“山西省优秀青年技术创新能手”称号。
企业信息化是一个系统工程，每个环节的实施对下一个环节的工作乃至整个工程的成败都起到至关重要的影响。
而准备工作作为企业信息化工程的第一个环节，更是保证整个工程成功的前提。
筹备企业信息化团队
首先需要筹备企业信息化的管理团队。团队人员应该非常清楚企业信息化的目标，熟悉相应的管理和业务。
在准备实施信息化时，企业首先要成立一个信息化项目组，负责组织协调和领导信息化的实施。
这个项目组的成员中，首先要有企业负责人参加，以保证能对企业有总体的把握和决策权，使信息化全面有力推行；在成员中还应有对企业非常熟悉的人员，他们处于企业的管理、科研、销售、生产等核心位置，了解企业的运行和发展情况；成员中还应有计算机信息方面人才，他们熟悉计算机软、硬件系统，清楚信息化软件的功能和实施，了解企业信息化行业。
自上而下了解信息化
了解企业信息化，可以找相应的专业人员或咨询人员听取建议，但公司一定要自己做主导。
组织好信息化实施项目团队以后，就要开始全面了解企业信息化。尤其让企业团队所有成员对企业信息化有全面认识，清楚企业信息化到底是什么、能做什么、不能做什么。这一过程很重要。
目前大多数企业进行信息化时，很多企业负责人、管理人员对信息化了解得非常笼统，只知道可以提高运行效率，及时查看财务信息、销售情况等，却不知道如何应用信息化手段分析企业运行，如何利用信息化真正提高企业效率等具体操作手段。
对信息化的了解可以采取通过相关咨询培训、专人授课等方式，也可以组织人员到信息化实施较好的单位进行观摩、了解。此时如果有咨询公司介入，也要以公司自身人员为主，不要过多地受咨询公司人员的影响和干扰。
确立实施信息化目标
有很多信息化失败的企业在进行信息化之前并不清楚自己的目标是什么或者概念笼统，比如只是提高企业效率、降低成本、加强管理等，并没有认识和找出运用企业信息化如何提高效率的具体目标，比如通过加快财务决策，或者提高订单处理，或者降低库存等手段。
所以企业决定实施信息化之前首先要将企业信息化的目标和作用认识清楚，然后信息化项目组应根据企业自身的实际情况，去制定企业信息化要达到的具体目标。
项目组也可以在了解信息化的同时就进行自身企业信息化的思考，并整理制定企业实施信息化的目标，即确定企业为什么要信息化，要解决什么问题，能达到什么效果，以及怎样利用信息化去解决目前企业遇到的问题等。
企业应根据自身的实际情况，去考虑需要利用企业信息化实现的目标，最好能订出实施企业信息化后对企业贡献的指标，并且该指标订得越细越好。这样企业就能对将来信息化的实施形成纲领性指导方向和思路。
做好流程、管理等变革准备
企业的信息化就是用计算机手段去实现企业的管理运作，其业务流程、实现方法和原来都有变化，所以信息化的企业管理和非信息化的企业管理是不一样的。企业信息化不是模拟现有管理方式，而是对现有管理模式进行结合和变革。
企业在实施信息化时应做好业务流程、管理模式等变革的准备，以及做好将来人员岗位设置和调整的准备, 使企业在管理模式、业务流程、组织结构和绩效考核等方面有明显改进、提高和创新。
由于信息化管理与传统管理的思想、方法、手段都不同，因此当企业实施该项目工程时，必须从整顿企业原有管理和工艺过程的基础入手。要将企业信息化和现在的业务流程结合起来考虑，或进行彻底改变，或进行调整。
业务流程再造
在目标和思想确定以后，就要在具体管理模式和业务中实现，通过分析企业的现有业务，确定通过信息化如何实现，并进行整合。
一定不要用信息化去套现有的业务流程和模式，而应该首先整体分析目前企业的业务情况、运作流程、管理模式，根据已经制定的目标，分析研究运用信息化去改造优化业务，并将目标细化，贯彻到业务中，最终实现总体目标。这个过程被称为“业务流程再造”。
这个过程有时很危险，因为将企业原来运作成熟的模式改变为新的业务模式，是否适合企业的实际情况，能否满足业务要求，人员能否适应等都是需要面对的问题。
为了降低风险可以选择合适的分公司或部门进行试点运行，待没有问题以后再全面实施或一步步推广实施。
优化重组确定信息化要求
这个过程是关键一步，它是既基于目前的业务流程和方法，又在此基础上利用信息化手段来提高、重组和优化业务流程的过程。
在制定出实施企业信息化总的目标、管理模式和业务模式后，就要将业务目标分解到各个部门或业务系统。
例如，总目标是将产品和相关市场信息在一周之内汇总到决策部门，那么采购部门和相关业务系统应制定出在一周之内如何收集、分析信息，销售部门如何统计和反映信息等目标。
这要求各部门或业务系统根据总目标、总管理和本部门实际的业务情况、目前的业务实现流程和方法、将来自己部门要达到的业务目标，制定出本部门或业务系统的目标和业务模式。
然后将企业新制定的信息化总体目标、总体信息化管理模式和业务模式，结合具体的部门和业务系统的信息化目标和业务管理模式，统筹兼顾，优化重组，汇总成一个整体信息化文档，这个文档就是实施信息化的纲领文件。
选择好软件提供商
在信息化实施目标和纲要都确定以后，就可以选择信息化软件提供商了。企业可以通过公开招标的方式，也可以自己选择，也可采取引进监理机构为企业把好质量关。无论哪种方式都要企业信息化项目组亲自去了解信息化软件企业。
各个信息化软件企业的侧重点或做得好的方面不同，所以应根据已制定的企业信息化纲要去选择适合的软件企业。
