关键词：科学有效；战略性；人力资源管理
一、战略性人力资源管理的内涵及特点
1.战略性人力资源管理的内涵
战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果，是组织为实现战略目标，将人力资源管理提升到战略的地位，对人力资源各种部署和活动实施统一性和适应性相结合的管理，使人力资源与组织战略相匹配，达到获得竞争优势的人力资源配置的管理模式。
2.战略性人力资源管理的特点
（1）关键性。人力资本是公司获取竞争优势的关键性资源，公司高层管理者在研究开发战略时，必须充分考虑公司未来中期、长期的人力资源配置，以战略的视角研究人力资源的开发、培训和管理。
（2）开发性。战略性人力资源管理将人力资本视为公司的核心资源，重视对人力资源开发投资，以挖掘员工的潜能。
（3）整体性。战略性人力资源管理以整合的方式统筹环境、战略及情景因素。
（4）系统性。战略性人力资源管理将人力资源管理互相联系的环节进行系统化管理，从而产生协同效果。
（5）竞争性。战略性人力资源管理的重点，在于发展公司可持续竞争优势，采取与公司战略相匹配的人力资源管理制度和政策，提高公司的经营绩效和市场竞争力。
二、战略性人力资源管理的作用
战略性人力资源管理对公司的作用主要表现为：（1）对达成公司的战略和目标提供支持，确保全部人力资源活动产生附加值。（2）加强文化管理，释放并开发员工的潜能。（3）开发流程使员工的贡献最大化。对具有潜力的员工的职业生涯早期，进行组织和管理方面的远景规划。（4）在全公司范围内，使持续学习和发展成为每个员工工作生活的重要内容。（5）设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，确保员工学到相关经验。（6）通过专家招聘、开发和培训员工，使员工具有应对商业变化的广泛技能和良好态度。（7）管理一支不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。
三、战略性人力资源管理的体系
战略性人力资源管理是有机的体系，由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源管理规划、战略性人力资源管理核心职能、战略性人力资源管理平台四部分组成。
战略性人力资源管理理念的核心是“以人为本”，用以指导人力资源管理体系的建设。因此公司必须重视员工，将人力提升至资本的高度，客观公正评价员工的能力、行为特征和绩效，实施科学有效的激励机制，关心尊重员工，以激发员工在实现自我价值的同时为公司创造价值。
战略性人力资源管理规划的核心是实现人和战略的匹配，用以指明人力资源管理体系构建的方向。其在对公司内外部环境理性分析的基础上，明确公司人力资源管理面临的挑战及现有人力资源管理体系的不足，展现未来人力资源愿景目标及与公司未来发展相匹配的人力资源管理体制，并制定将目标转化为行动的可行措施，及对措施执行情况的评价和监控体系。
战略性人力资源管理的核心职能，是造就实现战略所需的人力资源队伍，确保在人力资源管理中实现理念和规划。其包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价、人力资源激励四项职能。
战略性人力资源管理平台，是构建战略性人力资源管理的基础，为构建战略性人力资源管理体系提供组织保证和专业能力。其包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设、人力资源基础建设四方面。
四、战略性人力资源管理的实施
1.树立“以人为本”的管理理念
公司高层管理者必须充分意识人力资源开发管理的重要性，才能在组织和资源上予以支持，从而有效实施战略性人力资源管理。公司应赋予人力资源管理部门适当的关键职能，设计公司制度、使人力资源管理主管参与公司经营战略决策的制定及其执行过程的监督，从人力资源管理的角度提出意见或建议，以整体把握协调公司战略，全面导入、实施、促进人力资源管理。公司在生产经营发展过程中，应将制度管理与人性化管理相结合，关心尊重员工。
2.构建战略性人力资源管理结构
公司必须将人力资源开发管理活动与战略目标有机结合，构建包括战略层次、管理层次、运作层次的战略性人力资源管理结构。
3.确保人力资源管理者的素质
人力资源管理者必须具备一定的能力和素质，才能科学有效地开发和管理人力资源。从事战略性人力资源管理的人员：必须掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动相关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力；必须了解本公司所在行业，熟悉本公司开展的业务，具备一定的经营管理能力，对财务、战略、技术、法律和组织问题有充分的认识和深刻的了解；必须具备一种能够确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。
4.建立完善的人员招聘录用系统
战略性人力资源管理的重要环节之一，是建立完善的公司人员招聘录用系统。科学有效的人员招聘录用系统，能够为公司持续补充员工，减少优秀员工的流失，实现公司内部人力资源的合理配置，提高员工培训的效率。公司在招聘录用过程中必须遵循的主要原则是：（1）目标原则。员工招聘录用以提高公司效率及竞争力、促进公司发展、有利于实现公司战略目标为根本目标。（2）计划原则。员工招聘必须制订人员招聘计划，以指导员工招聘工作。（3）公平、公开、公正原则。员工招聘必须公开透明、任人为贤、择优录用。（4）科学原则。公司必须制订科学而实用的操作程序，确保招聘工作的效率。
5.重视员工的培训与开发
培训与开发是公司管理的重要手段，贯穿于战略性人力资源管理的各个环节，从根本上确保公司的竞争优势。通过培训与开发，可以改变及提高公司和员工个人的绩效。公司实施培训开发必须：（1）以公司战略为导向，充分考虑、尊重员工的自我发展需要及个体职业生涯管理，以确保培训开发的有效性，实现公司和个人双赢。（2）建立配套的培训开发体系，因需、因材施教，因地制宜，有效利用各种培训开发资源，满足公司的培训开发需要。（3）发挥培训与开发部门的职能，落实管理层的培训与开发责任。（4）建立完善的培训开发激励机制，将培训开发作为员工考核、提升、晋级、调动等的依据，以提高员工参与培训开发的积极性。（5）客观、科学地评估每次培训开发的效果，反映公司培训开发的实效。
6.加强战略性绩效管理
战略性绩效管理是战略性人力资源管理的基础工作之一，侧重于信息的沟通和绩效的提高。做好战略性绩效管理，可以提高公司的核心竞争力，推动战略性人力资源管理其它环节的有效实施，有利于实现公司的战略目标。
（1）适用于取得竞争优势的战略性绩效管理。公司可根据所处的内、外部环境，选择成本领先战略、差异化战略获得持续的竞争优势。选择成本领先战略，公司应本着尽量节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理；选择差异化战略，公司在绩效管理中应弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新活动。
（2）适用于不同竞争态势的绩效管理。公司可根据处于不同的环境，选择防御者战略、探索者战略、跟随者战略以适应市场竞争。选择防御者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性；选择探索者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是将公司目标融入员工的个人发展目标，使公司和员工的利益趋向一致；选择跟随者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，可采用与标杆公司作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。
7.构建有效的激励机制
科学有效的激励机制，有利于提高管理效率，推动公司发展。公司应以人为本，遵循“公平、公开、公正，人性化管理，体现公司目标要求”的原则，物质激励与精神激励相结合，运用设计基本薪酬制度、奖金制度、福利制度、职业培训开发、职业生涯管理、企业文化等全方位激励员工，以促进公司战略目标的实现。
五、结束语
科学有效的战略性人力资源管理，是公司获得竞争优势、提高经营绩效、持续发展的关键。公司高层管理者必须树立“以人为本”的管理理念，实施科学有效的战略性人力资源管理，以实现公司的战略目标。
参考文献：
战略性人力资源管理与传统的人力资源管理在很多方面存在根本的区别。传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为组织最有价值的资源，不是被管理和控制的工具，强调尽量满足员工的各种需要，进而充分发挥其主动性和积极性。其主要特点是人力资源管理部门并不直接参与企业的战略决策；人力资源管理与生产、营销、电网建设等供电企业核心业务部门联系不密切。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，主要的区别在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。两者具体区别表现如下：（1）传统的人力资源管理认为，人员管理的主要职责在于人力资源管理部门，由人力资源部门的职能管理人员承担；战略性人力资源管理则认为，公司中任何部门的管理者，都是人力资源管理者，因此在各业务部门中与员工联系最多、对员工绩效负责的管理人员才是公司最主要的人力资源管理者。（2）传统的人力资源管理工作的主要目的是促进员工的工作积极性和保证正常的生产经营能力，确保公司遵守国家规定的相关劳动法律；战略性人力资源管理则重点关注公司以及员工与外部群体的合作关系，涉及员工、客户、政府部门及公共利益群体等多种。员工关系仅仅是工作中的一方面内容。（3）传统的人力资源管理主要从事着一般的事务性工作，比如遵守和执行相关的劳动法律法规，协调员工之间的关系等。战略性人力资源管理则更具有变革性，它认为员工是公司的发展、变革创新的主要因素，员工是引起产品和服务变化的主体。因此，人力资源部门更多地承担着变革推动者的角色，保证公司内部的机构、机制能够有效地促进变革，以保证公司能适应外部环境中的更多机遇和挑战。（4）传统的人力资源管理对变革和创新通常比较缓慢，且缺乏系统性和整体思考。战略性人力资源管理在变革和创新方面则比较主动、系统。例如，战略性人力资源管理在公司变革中能够有效地建立高效协调的组织机构和优化配置的人力资源，建立适应公司变革和发展的计划和政策，并与人力资源制度保持一致。（5）传统的人力资源管理通过制订工作规则、规章制度等来控制与管理，而战略性人力资源管理通常采用较为灵活和有机的控制方式，尽量减少对员工行为的约束，工作流程和职责一般较灵活，约束的规章制度较少，其管控的要点是对公司战略目标实现产生影响的关键性因素，并不断地修改自身的控制体系。（6）传统的人力资源管理注重为提高员工的效率而开展专业化的管理方式，通常采用紧密型的工作部门以及各自独立的工作任务，使员工专注于自身特殊的工作职责，开发并保持其特殊技能。而战略性人力资源管理注重于广泛的工作设计，强调灵活性，要求及时对外部环境的变化做出反应，通常采用的是交叉式培训、团队协作和自我管理方式。（7）传统的人力资源管理注重投资产品、品牌、技术等，而战略性人力资源管理重点投资员工及其知识和能力。（8）从经济责任来看，传统的人力资源管理活动将职能部门（包括人力资源职能部门）作为成本中心，强调监控费用支出和核算等一般管理费用。而战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报，从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。
二、战略性人力资源管理实施存在的障碍
尽管战略性人力资源管理对公司而言意义重大，但是在现实中采用战略方法进行人力资源管理仍存在许多障碍和困难，主要表现为6个方面。（1）多数公司注重于眼前的工作绩效，而忽视对人力资源管理的投入。由于各级考核的存在，迫使多数公司更加注重于各项生产经营指标和财务指标，而忽视了对人力资源管理的投入。人力资源管理所获得的回报是一种滞后指标，这种投入的回报往往会在未来的3-5年才有可能表现出来，所以目前大多数公司较少采用战略的观点对待人的问题。（2）人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题。人力资源管理是一种复杂的、不断变化的职能，要求管理者具有丰富的专业知识。当前，多数公司从事人力资源管理工作的人员并非人力资源管理专业毕业的专业人员，部分人员未从事过多个业务部门的工作，且未接受过专业的、系统的人力资源管理知识培训，因此他们通常不能完全领会公司的整体发展战略，同时也不能完全发现公司面临的安全生产、经营管理、电网建设等方面面临的问题。再加上公司人力资源管理部门不进入经营决策层，所以他们较少进行战略性思考，因此也很难对其他业务部门的人员产生影响。（3）多数业务部门的管理人员缺乏对人力资源价值的认识，不能深刻理解人力资源会对公司的战略发展作出贡献。很多人对人力资源的认识停留在传统的人力资源管理上，将人力资源管理工作与其业务工作割裂开来，少数人员甚至认为人力资源管理工作增加了他们的工作任务和工作量，影响了他们的本职业务工作，从而产生对立和厌恶情绪。（4）大多数业务部门的管理人员仅关注本职业务工作的技术问题，而很少关注人力资源管理问题，他们没有意识到每一位对员工的绩效负有责任的人都是人力资源经理，很少有人意识到自己实际上也是一名人力资源管理者。（5）人力资源管理活动的成果难以量化。由于各级考核的压力，县级供电企业常常以考核指标为导向，而人力资源管理活动的效果很难用直接的数量方法来计量，例如培训、团队建设等对公司的战略贡献都很难用数量化的指标来量化，所以人力资源规划和计划一般很难获得公司领导的重视与支持。（6）采取战略性人力资源管理会对组织的结构、员工的聘用、培训及人才开发、绩效考核、员工薪酬等工作开展重大变革，这将会导致那些思想因循守旧、技术技能水平较低、希望维持现状，尤其是年龄较长的员工和技能较低人员的反对。从以上可以看出，实施战略性人力资源管理的主要难点存在于组织的历史、文化、管理规则以及企业和员工的价值观中，这些都是实施战略性人力资源管理的阻力。
三、县级供电企业实施战略性人力资源管理的策略
一、集团管控模式特点
按照集团总部与各业务单元之间集、分权程度不同,集团管控模式通常被划分为运营管控、战略管控和财务管控三种。
运营管控模式是高度集权的一种管控模式,适用于战略地位较高、与集团总部业务关联度大、经营风险较高的分(子)公司。在这种管控模式下,总部对分(子)公司从战略规划到各项具体业务的开展实施几乎什么都管。
战略管控模式是集权与分权相结合相平衡的一种管控模式,是目前大型集团公司广泛采用的一种管控模式。在这种管控模式下,总部负责集团整体战略规划、财务预算、资产管理等,对分(子)公司核心业务发展具有决策审批权并对主要业务进行监控;分(子)公司负责在集团总部授权或批准的框架内执行本单位的业务战略规划、经营计划和预算方案,并负责具体的实施。
财务管控型是最为分权的管控模式,多适用于与集团主业关联度较小、管理规范的子公司。在这种管控模式下,总部只关注子公司的盈利情况和自身的投资回报,不干涉其具体业务经营活动,子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自,自己进行决策,并组织实施。
二、人力资源管控策略选择
人力资源管控策略应以集团管控模式为基础,综合考虑企业的发展周期、管理现状、企业文化、领导风格、人员能力素质等因素,作出适当选择。与集团管控模式相对应,人力资源管控按照集、分权程度不同,通常被划分为直管型、监控型和顾问型三种形式②。
直管型人力资源管控是一种高度集权的管控,集团总部作为人力资源管理的核心,将制定集团及分(子)公司人力资源的各项计划、规划、制度和流程,下属企业只负责具体的组织实施,与集团运营管控模式相对应。
监控型人力资源管控是集权与分权相结合的管控,集团总部作为人力资源管理的政策监控指导中心,将对分(子)公司人力资源计划规划、规章制度、流程等进行指导监控,下属企业可自行开展人力资源业务,但部分重要业务必须经集团总部审批同意后执行,与集团战略管控模式相对应。
顾问型人力资源管控是最为分权的管控,集团总部作为人力资源咨询中心,充当为分(子)公司业务咨询服务的职能,下属企业可以自行开展人力资源业务,无需集团授权同意,与集团财务管控模式相对应。
三、A集团人力资源管控策略
A集团是2012年组建成立的轨道交通集团,目前4条线在建,预计2015年底将开通运营第一条地铁线路。借鉴北京、上海、广州、南京等城市轨道交通发展模式,A集团确立了投融资、建设、运营和资源开发四维一体的发展战略,针对不同业务单元人力资源管控的策略也各不相同。
1.投融资板块
投融资是A集团的关键核心业务,是轨道交通建设的前提。目前A集团没有专门的分子公司承担此项业务,而是直接由集团公司操作实施。下一步,集团将在探索和创新融资工具和渠道的同时,积极开辟投资领域,探讨以参股或控股的方式对地铁产业相关领域及金融领域进行投资。对于以投资为目的持股的子公司,将采取财务管控模式,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。人力资源方面将采取顾问型管控策略,根据控股情况,做好关键岗位在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控。
2.建设板块
线路建设是A集团的发展基础,未来五年,建设单位管理费将一直是A集团主要的收入来源和支付保障。集团目前的建设任务主要由建设分公司和西海岸公司承担。
建设分公司在集团战略中具有非常重要的地位,是上级单位对集团考核指标的主要承担者,因此,建设分公司在近期宜采取高度集权的运营管控模式,待其制度体系及风险防控体系趋于完善,并建立有效的绩效考核后,逐步转向战略管控模式。一段时间内,集团将视其为一个分支机构或是部门进行深入的直管型人力资源管控,待时机成熟再转为监控型人力资源管控。目前,建设分公司的各项人力资源政策、制度、工具、流程等均由集团制订,建设分公司只负责相关业务的编制提报和具体的组织实施。
西海岸公司作为A集团参股的合资子公司,是战略管控型公司,人力资源管控宜采用监控型策略,加强战略指导、制度建设和流程规范,保持西海岸公司与集团总部的人力资源政策、制度、流程的一致性。
3.运营板块
轨道交通运营是A集团的发展核心,线路正式运营后,运营收入将逐步成为集团重要的收入来源之一。运营分公司自组[文秘站:]建以来,内部管理体系日益完善,是目前集团制度体系最健全的分公司,因此,对运营分公司采取战略型管控模式,人力资源管控方面采用监控型与顾问型相结合的策略,以集团战略、集团制度为管控框架,界定对重要资源(人、财、物)的授权边界,建立对分公司的法律风险防控体系和内审内控体系,完善对分公司及分公司中高管理层的考核和激励制度。
4.资源开发板块
资源开发是A集团的战略储备,未来几年,集团的资源开发业务将通过资源开发分公司、益群公司及文化传媒公司具体落实。由于运营的票务收入通常无法弥补运营成本,因此资源开发板块将与建设单位管理费一并成为集团的主要收入来源,更将是集团在线路建设完成后的经济支撑。 资源开发分公司现阶段对集团的依存度较高,宜采取战略型管控模式,人力资源管控方面采用监控型管控策略,以制度输出和政策指导为主,对于核心的人力资源业务进行管控。
益群公司是集团的全资子公司,刚刚重组
1.1SWOT综合分析
在对美铝渤海的人力资源外部环境和内部现状的调研后,分析其人力资源管理具有的优势和劣势,面临的机会和威胁,使这四者合理匹配得出SWOT矩阵分析,如表7所示,为其制定相应的人力资源战略提供有力支撑。
1.2美铝渤海人力资源发展战略的指导思想与战略目标
指导思想:坚持以人为本,实施人才强企战略,严把入口关,优化人才结构,培养高素质人才队伍,形成优秀人才脱颖而出的激励机制,营造浓厚的企业文化氛围,科学制定人力资源发展战略,为企业发展战略提供人力资源保障。战略目标:作为全球总公司的制造工厂,美铝渤海应综合把控铝制品年产量,并以此制定人力资源规划,力求人才总量与生产规模相适应;积极推进公司合资、股权调整,优化人力资源结构;提高人力资源的整体素质,让更优秀的人脱颖而出;重视高技能人才的培养,并制定合理的人才留用机制;制定并不断优化人力资源管理体系,形成具有中国特色的符合本地制造业的企业文化,为实现“资源整合、优势互补、互惠互利、合作共赢”的公司发展目标提供人力资源支持。
1.3美铝渤海人力资源发展战略的选择
公司的战略选择通常受其所处环境及其对环境依赖程度的影响,而公司环境大体包括三个层次:①微观环境———公司内部条件。②行业环境———公司与客户、竞争者、行业组织、供应商、零售商、银行、宣传媒体、中介组织和政府的关系以及在行业所处的地位。③宏观环境———经济、政治、技术和社会文化状况。人力资源部门是企业职能部门,在企业发展经营过程中起着非常重要的作用,众所周知,目前企业间的竞争实质上是人才间的竞争。人力资源战略是企业的职能战略,是第一战略,人力资源战略应该与企业的发展战略协调一致,并且能够鼎力支持企业的发展战略。因此企业应该选择与企业战略配合的人力资源战略。基于美铝渤海人力资源管理外部环境分析、内部条件分析以及SWOT综合分析,我们不难看出,美铝渤海的人力资源发展战略在美铝中国总公司、美铝渤海公司发展战略的前提下适合选择的人力资源战略是史戴斯和顿菲的研究的分类法中的发展式人力资源战略与企业基本经营战略和文化战略的配合中的采取高品质产品战略。基于上述分析研究,美铝渤海应选择与经营战略和文化战略的配合的发展式的人力资源战略。发展式人力资源战略是企业处于一个不断变化和发展的经营环境,为适应环境的变化和发展,企业采用渐进式变革和发展式战略;注重发展员工个人和团队;大规模的发展和员工培训;尽量从内部招募;运用“内在激励”多于“外在激励”;优先考虑企业的总体发展;强调企业的整体文化;重视绩效管理。采取高品质产品战略依赖于广大员工的主动参与,才能保证其产品的优秀品质;重视培养员工的归属感和合作参与精神,通过授权,鼓励员工参与决策或通过团队建设让员工自主决策。
2美铝渤海实施人力资源发展战略的保障措施
2.1组织结构优化设计
美铝渤海必须遵照美铝的战略与经营机制进行组织结构的优化设计。目前在公司组织结构的基础上,新增战略管理部,以协调美铝全球公司、美铝中国和美铝渤海的生产经营。
2.2全面开展人力资源培训开发管理
企业员工培训是提升企业人力资源素质的根本办法,而企业培训的有效性依赖于培训课程的开发。因此美铝渤海人力资源部门要注重培训课程的开发与和管理,需要员工顺应时代潮流,激励员工加强学习与培训。通过将员工培训制度化、规范化,为职工设计个人职业生涯规划,推行“导师制”构建学习型组织来保证培训工作顺利进行。
2.3建立合理的人才招聘体系
为保证提高公司整体员工的素质与能力,应该先从招聘入手规范工作流程。可想而知,“入口不严”的公司怎么会招聘到优秀的人才加入公司呢?招聘作为企业用人这项重要工作的第一关应当积极严格规范招聘流程以防止给后续岗位调配人力带来不必要的麻烦。表现为进行工作分析,制定岗位说明书;明确选人标准,建立岗位胜任模型;统一流程,建立招聘体系;对新入职员工进行评估。
2.4建立人才资金保障机制
在企业的生产经营过程中,资金是一切工作的重心,资金周转频率高的企业说明企业的活力十足。美铝渤海需要员工投入到战略调整和实施中势必会增加劳动成本,建立资金保障机制非常重要。坚持资金投入优先保证,建立健全资金保障机制,注重资金的整体使用效益,人力资源战略的有效实施。
2.5完善人才激励与约束机制
2.5.1完善人才激励机制激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而满足个人需要,同时实现企业目标。对于企业的高层管理者应该从根本上转变观念,以人为本,追求企业发展与员工成长的双赢理念,建立人力资本的激励机制。美铝渤海建立一套以薪酬体系设计为主的综合激励机制。
2.5.2建立行之有效的人才约束机制美铝渤海建立一套以公司的章程约束、合同约束、法律约束为主的约束机制。内部约束即企业和人才之间的约束。一是公司的章程约束,企业中的所有员工都必须服务和服从于企业章程。二是合同约束,任何人才到企业就业,都必须要签订详细的合同。三是在激励中体现约束,如实行股票期权制。外部约束是社会对人才形成的约束。一是法律约束,应尽快建立适合公司的 劳动法、经济法和合同法。二是道德约束,即职业道德的约束。三是市场约束,市场对人才起到重要的约束作用。
当前，全面预算管理和公司日常经济活动遍及于我国国有公司及众多大中型私有公司，然而，面对如今这越来越激烈的市场竞争环境，要想推动本企业经济的可持续发展，企业的决策者们，必须立足于自身发展的基石，推行由企业全员负责，以全方位、全过程预算为主导的公司全面预算，通过有具体规划的生产经营来分配公司现存的战略资源，以此来实现公司在管理过程中的目标。从另一种角度来看，公司战略又表现在于公司的目标，为使公司在今后的发展能够实现可持续的发展，那么公司的决策者们就必要以制定的战略为向导，力求塑造出全面的公司预算管理体系，同时这样的向导也必须适应当前的预算目标，从长远来看，不能是一层不变的，必须根据自身的发展需要，在不同的时期做出适当的调整，这样就可以有效的避免因制度失调而导致的资源浪费等不良现象的发生，使得全面预算能增加全面的服务于本公司。
二、全面预算管理
（一）基于战略决策的全方位预算概念
1.新时期的大多是公司都是以追求盈利为主要目的，而摆在当前的首要问题就是怎么实现公司的可持续增长。
那么各大公司的决策者们就要认真的拟定符合于本公司发展的预算战略管理，以此来确保公司的可持续增长。而可持续问题有包括了“可持续”与“增长”两个方面的问题。我们一直以来都将持续问题看住是一个公司的生产问题，为追求利润和实现价值增长，公司必须基于在实现生存目标的前提之下，符合动态公司内外部环境而制定的公司战略目标，在激烈紧张的经济市场的背景下，制定出包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略等能够推动公司盈利的方案策略，追求公司价值增长，立足于战略的全面预算，在实现生存的前提下，很好的适应公司所处的环境，以至保证营业额可持续增长。
2.树立泛财务资源观，为长远发展打下基础。
战略导向和公司的资源是紧密相关的，而公司战略是公司发展的导向。伴随着时代的不断进步，在新生代的企业背景之下，由物质资本作为决定公司发展的唯一要素的时代已经不复存在了，大批的新企业都以经验、信息、关系为公司竞争核心，使得能在实现可持续发展的过程中发挥应有的作用。由此，在一个公司中起关键作用的财务资源也拓展到了公司自身的控制和调控之上，而且还囊括了公司所拥有的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。做好统筹当下的硬软资源，使得这些资源在特定的领域，发挥最大的作用，做到有效的资源配置。全面实施立足于战略之上的公司全面预算。
3.关注全面预算过程中的变化性和执行性。
一般而言，低效率甚至无效的预算都是因为缺乏动态和权变。在实施执行全面预算的过程中，公司预算能随时做到相应的调整，以应对公司内外部可能面临的环境变化。在这个充斥着竞争的时代背景下，公司得从实际出发，结合自身的发展状况与条件进行全面预算的调整，保证预算的科学可行性。
（二）理顺战略目标与年度全面预算之间的关系
战略目标与全面预算最为显著的差别就在于二者所关注的期间上。战略目标从企业全局角度出发，规划企业未来发展、趋势，前瞻性、长期性更强。而全面预算则关注某一会计期间或时期内企业具体目标，具有相对的短期性、现实性。全面预算执行过程中，公司将战略目标分解下放与各部门，从而实现企业内外部资源的优化配置。
1基于公司战略，制定两大目标公司战略
目标的设定基于企业对于内外部环境的分析，随环境变化而调整，具备相当的权变特质。从长远角度来看，公司战略主要关注财务目标与资源规划目标两方面，通过经营管理，调节目标收入、利润、净资产等财务指标，实现财务、经营、现金流的规划。当下，财务经营目标占据多数公司的战略目标席位。然而，就仅拥有财务经营目标是片面的，公司还应当实施制定资源规划目标。一般的，公司战略资源主要包括两种类型，一种是对公司持续发展具有支撑能力，由公司长期经营所积累、能继续为公司创造价值的资源，如客户关系、政治关联、税务关系等。第二种是不可复制的，能够体现出企业的核心竞争力，是企业的代表资产，如企业文化、品牌、专利、等，这两类资源基本涵盖了战略资源的范围，公司只有积极优化资源配置，战略导向才能更加合理，基于公司战略开展的业务线条才能清晰化、科学化。对财务经营指标及资源规划目标指标的划分，体现了泛财务资源观念，二者相辅相成。
3.明确分解长期战略目标，合理制定年度战略计划
公司战略目标应当具备相当的可行性，战略指导下的业务链条才能开展。公司的发展不能一蹴而就，发展历程也会分为多个阶段，公司战略的制定，应当关注长期与短期的结合，落实战略分解，只有这样，战略的执行性才能被体现出来。值得注意的是，在战略目标的理解中，相关责任人应当对年度战略计划做明确的理解。年度战略计划，并不等同于年度目标的简单分摊，是灵活、可变，也是规则的。战略计划的制定，应当基于对未来成长、竞争对手、环境变动因素等多方因素的科学评估，这样才能体现出计划的科学性。同时，战略计划的制定一定不能忽视经济形势问题，由于战略本身为较长周期中运作的产物，因此，公司的战略目标应对外部经济形势作分析，例如，在经济衰退、市场萧条时期，公司应当将战略目标制定得相对保守，尽可能避免高风险业务，从而保障企业业务的平稳增长，保障市场地位。
3.细化年度计划，以保证年度全面预算指标
年度全面预算覆盖企业资源配置的全过程，如人力资源、财力资源、物力资源等，通过量化形式，将公司内部资源规划更为直观地表现出来，从而为决策及管理提供更加直接的管理路径。制定全面预算的过程，可以看做年度战略计划的进一步分解落实，工作中，必须关注公司组织层次，重视部门需求，只有这样才能真正形成科学的全面预算指标。平衡计分卡、杜邦分析法等工具可在公司实践过程中，为确立全面预算指标提供思路。主要表现在把具体目标划分为不同的维度，然后分别落实于可操作的衡量指标和目标值。文章在把全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上，又进一步划分为一连串的指标体系，具体体现在：由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标以及由资源开发计划而形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程指标。而每一个指标在其所属的责任部门，又可再进一层次的具体化，比如市场开发计划能明确体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、投诉次数等的要求，在这一层面所打造出的全面预算指标体系，可强化公司的战略管理。
4.根据公司生命周期，选择全面预算模式
公司生命周期的各个阶段都有不同的发展特征，生存状态、面临市场、所处环境都有较大差异，因此，在制定战略目标时，必须考虑公司的生命周期，根据基于生命周期制定的战略目标，制定全面预算管理方案，真正实现全面预算与公司战略的高度匹配。根据战略类型的不同，公司可分为规模导向型、收益导向型、生存导向型三种。规模导向型多为成长期及萌芽期公司，以业绩增长快、专业化水平提高、综合实力增强、管理机制完善等为主要特征。这一阶段的公司战略目标围绕市场制定，是要通过占据更大的市场规模，从而在市场中生存和扩张。收益导向型公司多为成熟期公司，这一阶段，公司利润空间持续缩小，市场逐渐成熟，发展潜力几乎消失，这一阶段的公司就应当转变牺牲利润追求规模的思想，在战略上追求收益，以实现稳定发展。生存导向型战略企业基本处于衰退期，这一阶段的市场中生产能力已经过剩，利润空间持续缩减，公司的竞争优势逐渐消失，这时，企业应当重点关注生存问题，通过开辟市场、创新技术等实现新一轮的发展。
三、结论
市场经济处于不断的变动及发展中，公司战略必须严格遵守市场规律。管理过程中，公司应当正确地识别自身所处的发展阶段，对未来走向及趋势进行判断，从而采取适合的全面预算方法。要注重全面预算模式的适配，也要关注预算的严肃，只有这样，全面预算才能真正为企业资源配置提供优良效果。
参考文献：
[1]杨萍.基于战略的全面预算管理运行体系的应用研究[D].北京化工大学,2013.
[2]杨肖.基于战略的全面预算管理体系设计及绩效评价研究[D].华北电力大学,2012.
〔论文摘要〕观察法国在华子公司的营销战略演进特点，可以发现，总体上它们的战略角色在不断变化和演变，依次经历了从战略执行者到战略进取者乃至战略主导者的角色转变。法国在华子公司的营梢自主权不断增强的动因究竟是什么?文章从内部因素和外部因素两个方面劝其进行探讨。
一、背景
随着我国取消在华跨国公司的内销比例限制和在我国国内市场规模的不断扩大，跨国公司在华子公司具备了产品内销的制度与市场条件，许多大型的法国跨国企业开始以中国国内为主要目标市场。截至2007年，在华的法企约有1800多家，其中大型跨国企业约占1/6。这些具有较强竞争实力的大型企业对我国进行大规模和系统化的投资，并且越来越注重将战略重点放在其在华子公司的营销战略管理上。作为法国跨国公司在华投资的主要推动者和受益者，在华子公司的战略重点正由战略性投资转向在华的战略性经营。在华子公司在跨国公司网络体系中的角色随成长的不同阶段发生着变化和演变，先后经历了从战略执行者到战略进取者乃至战略主导者等角色的演变。同时，我国市场尚处于转型时期，环境尚不成熟，趋于经济发展不平衡并且具有高度的不确定性。因此，开发并执行适应我国市场环境的营销战略成为在华子公司战略管理的核心。
二、法国在华子公司营销战略演进的动因分析
作为跨国公司体系中的一个单元，在华子公司营销战略的演进受到内部和外部因素的影响。内部因素包括母子公司资源的输入与输出机制，子公司资源的共享与竞争机制，在华子公司自身资源的积累与转化机制;外部因素包括母国环境因素，中国的环境因素。
(一)在华子公司营销战略演进的内部因素
1.母子公司资源的输人与输出机制
建立海外子公司是母公司出于持续成长的考虑，寻找能够满足其成长所需资源的表现形式。发展海外市场，扩大市场份额，是母公司成立子公司的主要动机。子公司通过在东道国获取的市场信息，转化为母公司的战略资源。
母公司为海外子公司输人其成长与发展所需要的资源，既包括营销战略所需要的有形资源，例如企业的基础设施、资金、设备、一般原材料等，也包括营销战略所需要的无形资源。无形资源往往是母公司的优势资源，也称为“所有者优势”。无形资源包括母公司的品牌形象、管理模式、信息和产品技术。对在华子公司而言，无形资源是影响其营销战略的关键因素，它决定着在华子公司营销战略的成长与发展。
2.子公司资源的共享与竞争机制
各海外子公司在不同的国家，根据不同的环境特点执行不同的营销战略，但是它们具有以下共同特点:它们由共同的所有权纽带所连接;它们共享母公司的资源，例如品牌、信息、信贷等;它们作为一个整体，执行共同的营销战略，目的是扩大市场份额，获取高额利润和减少经营风险，并最终提高跨国公司的战略核心力。
在华子公司拥有独立的资源和能力，同时又与其他的海外子公司形成一个高度一体化的合作网络，既能灵活地根据中国市场的需求组织生产，同时又能分享一体化制造和资源规模利用的益处。它们在母公司的网络共享中获取自身成长与发展所需的优势资源。同时，随着当地化优势的积累和本地市场的不断扩大，彼此间也进行着内部资源配置的竞争。在这种子公司资源的共享与竞争机制下，在华子公司的角色也因此发生变化，其营销战略也因此不断调整。
3.在华子公司自身资源的积累与转化机制
在资源输人与输出过程之间，在华子公司要进行资源的吸收和转化。一方面，利用母公司为其构建的战略基础设施将在中国本地市场获取的资源进行转化，转化后具有战略导向意义的资源被输出给母公司和中国市场，同时还要在母子公司系统内部流动和转移。另一方面，还有一部分资源，被在华子公司通过当地化经营，积累和转化为自身成长和发展所需要的能力和当地化的竞争优势。当地化竞争能力和优势不断的积累使在华子公司在跨国体系中的战略地位日趋重要，在华子公司在跨国公司网络内部获取母公司优势资源的能力和优先权也在一定程度上有所提高。最为重要的是，通过对中国市场知识的积累，在华子公司的竞争能力提高，其营销战略的自主权也将不断提升。
影响在华子公司自身发展的因素众多，其中在华子公司的战略角色定位和在华子公司的自治状况是最核心的因素。
white & poynter(1984)利用产品、市场和附加值三维区分不同的子公司战略角色。在华子公司可扮演微型复制者、销售卫星型、合理化制造者、产品专家型和战略独立型子公司等角色。微型复制品型子公司是母公司的缩影，它生产和销售公司产品系列中的某些产品或与母公司产品系列有关的产品;销售卫星型子公司不参与制造，仅仅负责销售母公司或其他子公司制造出来的产品，有时候也会从事某些包装或简单加工等业务;合理化制造者子公司为多国市场或全球市场市场零部件或成品。跨国公司采取合理化制造者型子公司模式的前提是，企业的经济特征，例如规模经济、区位因素有利于集中生产与服务几个市场;产品专家型子公司为多国市场或全球市场开发、生产、销售有限的产品系列。母公司对它所确立的产品实行战略控制，子公司在研究开发、生产和销售方面完全独立自主;战略独立型子公司拥有大量资源，并且可以自由地为当地市场、多国市场或全球市场开发新的业务系列。在进入全球市场或者开拓新的业务领域，子公司具有完全的自主权。
(二)法国在华子公司营销战略演进的外部因素
1.母国的环境因素
法国整体环境对在华子公司的发展也有间接影响，它会影响母公司的全球化战略取向，进而对在华子公司营销战略使命和营销战略目标提出新的目标。同时，法国与中国之间的文化差异对在华子公司的营销战略起着不可忽略的作用。
另外，法国政府的鼓励政策积极也有效地影响着在华子公司的战略。去年11月25日至27日法国总统萨科齐对中国的国事访问，其签署的20多个合作文件使在华的大型法企成了最直接的受益者。与此同时，为鼓励更多的法国企业进军中国市场，法国政府推出一系列务实措施:将中国列为5个重点出口市场之一;实施对华贸易行动计划，推动法国企业加盟开拓中国市场计划;提供开放中国市场的实用信息等。
2.中国的环境因素
中国的环境包括市场环境、政治环境、法律环境、社会文化环境和自然地理环境，等等，影响着在华子公司的成长与发展。中国市场的复杂性和动态性，直接影响着在华子公司的营销战略的管理与执行。自20世纪90年代以来，伴随着我国国民经济的持续快速增长，国内市场总量规模不断扩大，我国市场在跨国公司竞争中的战略地位不断提高。能否迅速进入中国市场、扩大在中国市场的份额，对于跨国公司增强其全球竞争力具有十分重要的意义。同时，中国市场内部也处在迅速分化和变化之中，区域经济社会发展差距的拉大、居民人均收入的增加和收入分配差距的扩大，导致市场需求日趋多样化。与此同时，在华法企不仅面临着中国本土企业日益增强的竞争压力，更面临着众多的在华跨国公司的竞争，中国市场竞争趋于多元化的程度不断加深。这些因素，都驱动着法国在华子公司调整其战略。
关键词：公司 实施策略 必要性 可行性 多元化经营战略
一、公司实行多元化经营战略的优点
顾名思义，公司实行多元化经营战略实际上就是让公司的经营模式多样化，多角化，采取多种经营方式运行公司，这种公司运行方式是相对于专业化运营战略而言的。如果公司实行多元经营战略，具有如下优势：协调公司经济运转流畅，保障企业内部的各种资源能够循环利用；规避公司的运行风险。公司在运行的过程中将运转模式转化为多元化运行后，就企业的业务进行分散管理，将公司中不同的产品，不同的行业实行分开经营，最后形成一种组合形式，进而让公司的综合风险分散开，进而提升公司的运行安全性，规避了经营风险。
二、在当前公司运行环境中实行多元化运行的必要性
在2008年爆发国际金融危机以来，公司的生存环境不断恶化，公司之间的竞争在不断的增强，很多公司的生存举步维艰，因此，整个公司面临的生存环境和竞争压力是前所未有的。在这种背景下，公司的运行安全性受到了严重的威胁，因此，许多公司纷纷开始考虑如何降低或者规避公司的运行风险，而实施多元化运营战略实际上就是降低风险或者规避风险的最好选择，很多的公司已经逐渐将传统的单一运行模式逐渐转化为了多元运行模式，可以说，在未来的公司生存空间中，实行多元化运营是实现可持续发展的必由之路。所以，面对严峻的生存环境和运行风险，在未来实行多元化运营是十分必要的。
三、公司实行多元化运营战略的实施策略
（一）不断完善公司组织结构
许多公司已经成立了许久，在成立之初组织结构上或多或少的存在着一些缺陷型，比如：公司有的部门在成立时看起来可能对公司的发展十分重要，但是经过长时间发展以后，可能该部门对公司的重要性可能已经发生了转变，必须对公司的运行结构进行调整，集中综合好公司的人力、物力、财力，以提升公司的运行效率和运行质量；在优化公司结构前，必须对公司的运行情况进行全面了解和分析，制定好未来的发展方向和发展重点，让新组建的部门或者机构能够切实的为未来公司的发展所服务，比如：公司原来的产业较为凌乱，可以对分散的产业进行重组，但是，在重组的过程中，重组的产业必须有一定的发展空间和灵活性。
（二）提升人力资源管理和开发
在一个公司的资源组成成，人力资源是其中最为核心的资源之一。一个公司的人力资源水平在一定程度上决定着该公司的发展战略。一个公司要想转变经营战略，那么，必须建立在人力资源支撑的基础之上，需要有相关的人力资源政策。针对这种情况，公司必须建立一套符合当下和未来发展需要的人力资源管理体系，该人力资源体系必须具有针对性和科学性，必须坚持以提升公司人才队伍的创新能力和提升公司人才队伍的综合业务能力为出发点。以保障在未来公司的发展工程中，既有足够数量的人力资源做支撑，又有足够质量的人才作为发展保障，最终确保提升公司的综合竞争力，提升公司的综合实力，推动公司健康稳定可持续发展的目标得以实现。一个公司要想顺利转变成为多元化运营，人才的重组是其中必不可少的一部分。公司多元运营战略越是紧密依靠技术、技能的转移，就越要建立一支专业技术质量足够高，人才队伍数量足够大的人力资源队伍，公司未来的各种业务就必须要依靠这些人才去完成和实现，并且还需要掌握好许多的技术，进而建立公司的市场竞争力。
（三）强化财务管理，做好融资工作
许多公司的财务管理部门已经十分落后，传统的财务管理模式已经不能适应当前的市场经济运行模式，更不能适应未来公司走向多元化运营战略的要求，因此，对原有的财务管理模式进行优化整顿十分关键，建立一个符合公司未来多元化运行战略的财务管理模式对公司的发展具有重要意义。在组建财务管理部门的过程中，可以围绕在原有财务中心的基础上，对各分管中心进行合并和组建，进而提升财务管理的效率，提升财务管理的质量，使财务管理工作更好的为公司的发展提供服务，为公司相关领导的决策提供真实可靠的参考数据。这样的财务管理模式有利于实时的控制公司的运行风险。
在公司实行多元化运行战略的过程中，应当科学有效的选择融资方式，降低资金成本。首先是对公司内部的潜力进行充分的挖掘，比如：将原来的存量资产逐渐的变为现有实物资产，科学合理的采用分期付款方式使用客户结算资金等。其次是实行直接融资，对于部分经济效益较好，市场前景广阔的产业，可以采取吸收外部法人入股或者技术依托单位共同组建股份制分公司，争取在股票市场上上市，取得社会资金的支持。最后是间接融资。既通过银行贷款进行融资，充分发挥银行和企业的战略伙伴合作关系，进而降低融资成本。
四、结束语
综上所述，在这个经济形势瞬息万变的社会环境中，公司采取多元化运行战略是十分必要的，采用多元化运行战略具有诸多的优势，可以有效的分散或者降低公司的运行风险，保障公司健康稳定可持续发展。但是，在实施多元化运行战略的过程中，必须对相关的结合当前的发展情况和未来的发展情况，科学有效的进行选择。
参考文献：
[1]郭海清.北京京铁物流有限公司多元化经营发展战略研究[D].西南交通大学，2012
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[3]杨珊.中国传媒上市公司多元化经营与公司绩效关系的实证研究[D].湖南大学，2013
[关键词]会展，人力资源，战略管理
人力资源战略，就是指人力资源管理者从组织的全局上、整体上和企业长远的、根本的利益出发，通过周密的科学论证，所设计的具有方向性的、指导性的、可操作的实施人力资源管理与开发的谋划、方针、原则、行动计划与策略。
一、会展人力资源管理战略的层次
在组织层次上，使会展人力资源管理与公司战略相结合，一般有三个层次：
1.企业最高战略决策层――要使会展人力资源管理主管作为最高管理层的一员发挥其作用。战略决策层的活动包括：制定企业战略领导者和高级管理者接班人规划，以发现、培养、造就新一代会展经理人才，特别是CEO人才；制定会展人力资源管理规划，为预测今后一定时期的人才数量、变量、类型、素质和人力资源市场供需情况并做出正确的人力资源战略决策奠定基础；加强业绩管理，确定最适合本公司并能取得最佳效果的人员考评体系和业绩评价体系及其有效的考核机制，为建立和实施完善的激励体系、激励机制和报酬系统提供真实的依据；优化激励管理，确定未来时段内最有效的激励体系、激励机制，优选出与实现公司长期商业目标相关联的激励种类、方式、方法等。
2.企业职能管理层――重点是根据最高层的战略决策完善会展人力资源管理方针、方法、体系，制定人力资源管理规划或计划，并把人力资源管理计划细化为具体实施系统(如设计招聘选拔程序、奖励方案等)。
3.企业实务运作层――重点是把会展人力资源管理的各种政策、计划、制度、规章具体实施、落实。
二、确定会展人力资源战略整体框架
1.会展企业人力资源战略总体框架。包括：第一，目标类战略，以未来几年的会展人力资源供需预测为基础，含企业未来3～10年需要的和可以提供的人力资源数量、质量、结构等。第二，制度类战略，是以企业总体发展战略为指导而制定的系列性人力资源管理制度，含人才培养、人才使用、人才激励等整套人才管理制度。第三；过程类战略，是按照人力资源管理过程所设计的一系列战略，如人力资源的输人、转换、输出(含退出机制)等方面的战略。其中，重要的战略有：招聘战略、选拔战略、任用战略、培训战略、报酬战略、职业战略、留才战略等。过程类战略是建立人才管理基本体系与机制的主导思想，而其退出机制则是在人才社会化、全球化的环境下，以人才的知识资本、核心能力、“用脚投票”的流动意识为基础，形成的人才自主决定主动退出特定的组织和选择、进人新组织的行为机制。第四，开发类战略，是以视员工是会展企业的最重要的战略资源为基本思想，应用各种先进的科学技术手段、方法，最大限度地开发员工的潜力，以实行企业最佳绩效目标。
2.选择会展人力资源管理的基本战略。会展企业必须坚持吸引人才和留住人才的战略。但在这个问题有相当的难度，据调查，很少有公司在高潜质人才为公司服务的第二年以后才关注他们的进步；只有11%的经理说相信高潜质人才得到了最好的发展机会；只有1/3的最高层经理坚信其公司吸了卓越人才，其中10%的人坚信公司留住了高级管理人员的大多数。
3.了解战略性会展人力资源管理的组成内容。会展人力资源管理战略的主体内容是战略性人力资源管理，它以会展企业的总体发展战略、人才战略、创新战略、营销战略为指导，为实现会展企业目标，主要关注会展人力资源管理活动的综合性、适应性，对人力资源的各种部署和活动进行计划，保持战略匹配，保证人力资源管理战略与公司战略及其需要紧密结合起来，人力资源政策在各个领域、层次保持一致，人力资源管理实践为所有管理者与员工所接受。利用、实行，依靠人才资源创建会展企业的竞争优势和战略能力。
三、加强战略性会展人才管理
1.战略性会展人才管理的对象。首先，主要是各类高级会展人才：稀缺性人才；核心性人才；高潜性人才；国际性人才。其次，战略性争夺对象人才：一是急需的高层次人才；二是高级研究人才和技术人才，特别是精通国际语言和事务的高级别人才；三是跨领域、跨学科的复合型通才；四是加人WTO后的“外”字型人才：外语翻译人才；外籍优秀人才；有丰富的跨国公司管理经验的人才；熟悉世界贸易组织规则的国际贸易人才和谈判人才等。
2.战略性会展人才管理的重点。根据会展企业实际情况，应用“二八”规律，区别人才层次，充分关注战略性人才；以人才资源为核心合理配置其他各种资源；战略性人才资源的安全。
3.战略性会展人才管理的关键。包括：研究国际性人才资源分布与需要的对称程度，以明确人才资源争夺的内在原因；研究各地区会展人才争夺的格局及其战略与策略，以为我们制定人才政策的参照；研究各地区会展人才流失和回流的动因，以为制定人才政策的依据。
