关键词：成本管理重要性；成本信息；设计思路；思考
在目前竞争日益激烈的市场条件下，中小企业要想在竞争中立于不败之地，必须靠生产质优价廉的产品。中小企业为了获得更好的经济效益，必须从完善和发展传统成本管理体制入手。
1加强成本管理体制的重要性
管理体制不仅限于集权与分权上，内部组织管理和 科学 化有时更为重要。总之，中小企业发展到一定程度以后，如何构建适合企业自身特点的组织管理体制就成为一个重要课题，其中，成本管理是体制建设的重要组成部分。
构建适合中小企业成本管理特点的体制，必须从完善和发展传统成本管理组织入手，在分析考虑中小企业成本管理统计的基础上，进行科学的设计。因此，只有降低成本，加强成本管理才是中小企业生产盈利的基础，只有很好的控制才能增强企业经济的发展和进步，而降低成本是企业技术和管理水平的综合反映，是适应市场需求走向经济良性发展的关键。
企业成本是拟定价格的重要依据。成本是确定产品价格的重要依据。同行业产品成本指同一经济行业的产品平均成本。价格和成本的差异，必须表现为企业的亏损或利润。控制成本是提高资金效益的重要手段，产品成本的高低直接影响企业的资金效益。因为企业投入等量资金，低成本的企业可以生产低价格的产品，有利于扩大销售收入，提高资金效益。降低成本是保障国家收入的重要条件。在市场经济条件下，企业产品成本低，售价可以扩大销量，从而增加国家税收。
2中小企业成本管理体制的成本信息
成本信息是企业管理决策的需要，取得更好、更及时、更充分的成本信息，才能配合管理决策的要求，科学合理的加以利用。现行的中小企业成本管理体制，往往容易导致成本管理中的信息披露不及时和不充分。
2.1无法全面了解和分析中小企业的成本结构
中小企业经营者了解企业成本结构的重要手段是成本管理信息，而获取更低的成本是企业取得竞争优势的重要途径之一；中小企业实施成本战略的第一步就是要分析企业的成本结构。成本管理组织体制在规范中小企业具体的工作程度、客户、员工、服务、固定资产等项目过程中，还应对控制成本的要素及其相互之间的影响做出明确的规定和约束。从而有利于中小企业的成本结构的分析中，获得如下信息，如当顾客增加时，成本如何变化？变化的原因何在？新的作业工具如何影响成本结构？标准物资对成本有何影响？还有哪方面的项目成本发生变动，为什么？等等。传统的成本管理组织体制使成本结构分析不够全面和完善，往往只是将成本分为固定或变动、直接或间接、可控或不可控，这种规定有助于管理和控制中小企业成本，但无法以整体的观点了解和分析企业的成本结构，必须在成本管理组织体制中明确成本与数量的关系、长期与短期、局部与整体的关系等
2.2成本信息的披露不及时、不充分
目前，许多中小企业都没有成本报告的制度，仅有信息来源也是 会计 期间结束后的财务报告中的部分信息，且往往滞后，缺乏有效的管理价值。迟到的成本信息通常是无效率的，同时亦可能是资料收集不正确的信号。面对日益激烈的市场竞争，成本管体制应统一性和灵活性相结合。即中小企来经营决策所需成本管理工作的顺利进行，除定期做成财务报告外，还应按照工作程序、成本中心、客户类别等进行成本分析，以期对成本管理工作提供有用的资料。
成本信息的不充分也是构建管理体制需要重视的一个问题。因为，信息的不充分会导致中小企业的管理决策的经济，由此产生的不良决管的机会必然提高。一些中小企业根据财务报表的内容，搜寻成本信息，这种成本体制往往脱离实际。良好的成本信息是资源配置、订价等管理决策所不可缺少的。规范的成本信息主要有：①工作程序：将每项工作程序所发生的实际成本，与预估成本比较，进行差异分析。②产品或服务：取得各项产品或服务成本，作为定价或产品组合时的主要思考因素。③顾客：作为正确记账的依据，同时亦可作为良好关系建立的 参考 。④成本中心：收集每一成本中心的资源，便于完成责任报告，并据此作为绩效衡量、权责归属的依据。⑤设备或工具：与每一项设备有关的成本信息的获得，主要提供固定资产会计及修复或更换等决定之用。有些特别的产业可能需要依照顾客、地区、或其他特别分类而区分成本信息，以适应管理决策的需要。
3中小 企业 成本管理组织体制的设计思路
成本管理主要应满足三项目标：①将产品成本或期间成本分析至产品上，以编制财务报表；②提供有关程序控制的成本信息给管理者；③估计产品成本等相关信息给产品部门或管理者。传统的成本管理工作，遵循财务报表的规定，能顺利地进行成本分摊，完成上面目标的要求。然而，适应外部需要的有助于促进程序控制方面的成本信息却难以提供，从而使预估的产品成本不真实，成本信息出现扭曲。程序控制及产品成本 计算 制度在成本分摊上扮演了截然不同的角色。中小企业在成本管理体制的设计上，应明确成本管理流程，通过对成本管理核算、分析、以及目标的设计和界定，正确制定适合企业自身特点的组织管理体制。具体的设计思路是：①材料与工作程序的追踪。当收到材料时，应与采购单位发票确认相符，方可通知应付账款部门。当材料领用发生时，将成本记入这一工作程序，以及相关的 会计 科目。②人工与工作程序的追踪。工时及相关资料均需定时向工资管理部门报告，以便正确地支付工资。工时发生时，亦需记录特定的工作程序及相关会计科目。若无法归入特定的工作程序，不论材料或人工等，可现行汇集，销候再分摊到各个工作程序上。③工作程序追踪及成本评估。主要功能是累积计算与工作程序有关的预估成本、标准成本及实际成本，从最初的成本评估到实际呈报给财务会计系统的真实成本，逐一加以反映。④突出事前成本管理的重要性，即全面产施预算管理。这对中小企业成本管理体制的建设意义重大。因为借助预算管理，当工作程序完成时，可以与实际成本比较，以期对预算完成情况进行控制。当预估成本与实成本不同时，可作差异分析，从中找出特殊的成本控制问题。⑤'强化成本管理的及时性，不少中小企业也开始重视工作程序的成本状态，然而由于财务会计系列等到月未才能做出报告，所以无法从财务会计系统获得每日的成本信息。成本信息管理组织体制应在这方面予以补充，在成本核算流程优化的基础上，设计一套方案，以揭示当前企业的成本状态。
4 发展 手完善中小企业成本管理体制的思考
成本管理理组织体制的改革和创新是中小企业必须正确对待的问题，因势利导予以推进。企业才能取得更好的发展和效益。
4.1进一步改革和完善成本分析
成本分析是成本管理的重要环节：①成本分析应开展日常分析和预测分析；②不应局限于产品分析，还应有责任成本分析；③要对产品的设计成本、工艺成本、消费成本进行分析；④深入开展技术 经济 分析、成本效益分析，所以对传统成本分析要进一步改革，继承传统优点、建立新的分析方法体系，并向电算化方向发展。
4.2成本管理体制惯性的改革
许多中小企业的成本管理人员从心里上希望能维持现有的管理体制。因稳定的体制能给人们以安全感，如果打破旧的规章制度，改变传统惯性和行为规范，就会让人们感到不适应，不习惯，因此在企业内部形成一种阻碍新的规章制度的力量，且刚性很强，所以必须加快规范中小企业的成本管理组织体制，进一步提高成本管理体制全面发展。
4.3提高成本管理体制人员的素质和意识
企业领导应对成本管理体制有着必要的认识和重视，把成本管理理体制落到实处。在企业中必须要有胜任能力的成本管理人员，这是发挥成本管理体制的重要条件，从事成本管理人员要具备会计职业道德之外，还应树立良好的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识，只有这样才能更好的为企业的发展服务，取得更好的经济效益。
4.4完善中小企业成本管理组织体制
随着经济的高速发展，我国中小企业在成本管理中遇到较多困难和问题。传统的成本管理模式由于不能全面分析企业成本’越来越不适应现代环境下的企业竞争。企业要想获得生存和持续发展并保持持久的竞争优势，必须突破传统的成本管理模式,从自身价值链、行业价值链以及竞争对手价值链等视角来分析自身的经营活动,提高战略成本管理水平。
二、传统成本管理模式及其缺陷传统的成本管理模式
按照产品品种划分和核算产品成本，主要有品种法、分批法和分步法，并配之以其他一些配套的辅助成本核算方法。产品成本按照成本性态划分为固定成本和变动成本，其他如混合成本等可以按照一定的方法分解为固定成本和变动成本。通过提高产品产量可以降低单位固定产品，通过降低产品单位消耗和间接损耗来降低单位变动成本。在现行经济环境下,企业已经融人整个社会经济生活，成为社会经济网络中的一个纽结，企业仅通过内部成本核算管理已难以谋得生存和发展。传统成本管理在新经济环境中存在以下缺陷：
(一）关注企业成本管理，忽略市场销售情况传统成本管理模式下，产品的单位生产成本由单位变动成本和单位固定成本组成。企业为了提高利润，通常是通过增加产量来降低单位固定成本，从而降低产品单位成本。这种利润有一个假设前提，即生产出来的产品全部销售出去。这种核算方法让企业的关注焦点落在提高产量、降低单位成本上，忽视了其假设前提是产量等于销量，也即是说企业忽略了产品在市场中的销售情况。
(二）关注内部价值链的分析，忽略为客户创造价值
传统的成本管理是“生产导向型”的成本管理模式，管理的核心是追求成本的降低。除了通过扩大产量来降低单位固定成本外，企业力求在生产中降低单位变动成本,表现为尽量的节约成本开支，通过大量采购提高议价能力来降低直接材料成本，通过雇佣低廉的人工或者压低直接人工计件单价来降低直接人工成本，通过减少废品损失、节约能耗等来降低制造费用等。这种成本管理模式立足在降低成本上，通过对企业经营活动的成本控制进行内化管理来实现。其管理思想是在相同的售价下,通过降低成本来实现企业的利润，表现为“成本维持”和“成本改善”，并没有过多关注是否给客户创造了更大的价值。
(三)关注自身价值链分析，忽视对整个价值链的全面系统分析
传统的成本管理模式关注的重点是企业内部的成本降低,就其本质而言是源于生产者的经验曲线效应，尽可能的提高生产效率扩大产量,属于静态管理模式。企业缺乏对自身价值链、产业价值链和竞争对手价值链等进行全面分析，同时不能及时根据企业所处环境变化积极采取竞争战略来设计成本管理模式。
(四）注重显性成本,轻视企业隐性成本
传统成本管理模式注重有形成本动因,如直接材料、直接人工、制造费用等,忽视了许多对企业有深远影响的隐形成本，如企业的规模、分厂设立、厂址选择、业务整合程度、产品的复杂性、生产设备布局、品牌创立、组织文化建设等。对企业而言，传统成本管理模式不予考虑的隐形因素会对成本产生重大影响，因为这些隐形成本要素不易形成，从战略分析上来说属于构建企业核心竞争力的资源，所以企业需要从战略上加以规划。
三、价值链与成本管理理论
(一）价值链基本思想的提出
价值链(ValueChain)最早由美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出，之后得到发展并在很多方面得到了广泛应用。波特的价值链理论基本思想包括：（1)企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。(2)在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标。（3)同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。(4)价值链分析的目的在于找到为企业贡献增加值最多的活动,并且规划相应的战略进行改善。
(二）价值链成本管理模式
价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法,其意义在于寻求企业的竞争优势(成本领先优势或差异化优势）,分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。真正的核心能力是关键的价值増值活动,它们构成企业真正的核心竞争能力。
基于价值链的成本管理理论是战略成本管理理论，它是以企业价值增值最大化为导向的基于价值链理念的一种管理思想，是从战略角度来研究成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。
四、价值链分析方法在我国中小企业成本管理中的应用
前巳述及,价值链就是企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。按照价值链理论,企业为了满足长期的市场目标应注重从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面。本文以重庆某汽车配件制造企业为例,分析价值链理论在成本管理中的应用。
(一）优化内部价值链活动
某汽车配件企业的内部价值链为：接收订单—汽车配件设计—原材料采购—生产作业—发货后勤—销售及售后服务，这一内部价值链涵盖了企业的五种基本活动和四种辅助活动。其中，价值链上每一个活动成本降低，都可以带来企业短期成本减少,但从长期的市场目标来看,每种单一活动的成本减少并不是越少越好，我们需要结合整个价值链来优化企业价值，即我们应该把每个活动结合企业长期的市场目标来提高企业整个链条的价值。例如全面削减成本会忽视汽车配件设计和生产成本的关系，因为削减汽车配件的设计成本可能会导致产品性能降低、质量下降，进而影响下游企业的产品品质，最后反过来影响企业的产品销售。同时，配件设计和对客户产品的吻合度也关系着企业的市场竞争力。我们不应该简单的削减单个环节的成本。又如原材料的人库检验，虽然作为辅助活动的检査费用不能创造价值，但是对材料的人库检验可以降低废品率及不合格品的返修费用，只要检査费用低于废品损失和返修费用，检査费用的发生都是可以接受的。所以我们对成本的削减不是越低越好，我们要把成本的降低和价值的保持或提高结合起来，而且价值的概念要从消费者的角度来理解。
(二）重构企业间价值链联盟
不同企业在价值链的不同环节上拥有各自不同的独特优势,企业可以通过优势互补,在不同上下游企业间进行产业链的重构，也可以在具有相同价值活动的企业竞争对手之间进行价值链联盟。通过上下游企业之间的协作可以降低交易成本;通过同业联盟可以产生协同效应。每个企业都可以增强自身的竞争力，使同盟中的每一成员都能从中受益。该配件生产企业在多年的发展中积累了大笔的现金流量，但是业务拓展方面却出现了问题,此时另一企业在业务拓展方面有较多业务,但生产能力有限。两个企业最后通过建立合营企业的方式优势互补，共同管理、共担风险并最终共获利益。企业间价值链联盟方式多种,企业可以根据自身的具体情况进行选择。比如,麦当劳采用特许经营的方式得到持续发展，耐克公司则通过委托制造和OEM方式做大做强。
(三）重视上下游企业间价值链的联系以及利益相关者的联系
迈克尔波特在对战略管理进行分析时提出了最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。该模型用于分析企业的外部环境时非常管用，但也低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系，这给我们提供了思路。在现实的商业世界中，企业之间并不完全是你死我活的竞争，企业与上下游之间可以通过强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值，达到博弈双方的共贏。该配件企业作为中小企业,借鉴丰田汽车的及时生产系统，对维持最低生产需要的保有库存量外,推行零库存管理，降低了原材料的库存,节约了库存管理成本,又避免了原材料的过时浪费,这是发挥供应链益处的一个很好的例子。同时,该配件生产企业设立质量控制部狠抓生产质量,虽然质检成本有所上升,但降低了返修成本。由于质量稳定,一直作为客户的战略供应商，保持着多年的战略合作伙伴关系。
五、结论
[关键词]财务风险；中小企业；精细化管理
基于经济新常态发展，中小企业所面临的经营环境越来越复杂，企业间的市场竞争也越来越激烈，成本控制是提高企业抗风险能力的重要举措。传统的成本控制侧重于对企业成本事后的控制，而忽视对企业全过程的成本控制。成本精细化管理则是基于企业集约化发展的必然要求，也是促进中小企业经济效益的重要举措，因此在财务风险不断加剧的环境下中小企业必须要强化成本精细化管理，以此促进中小企业的健康发展。
一、经济新常态下中小企业所面临的财务风险
财务风险就是企业基于内外各种不确定因素对企业财务活动所造成的影响，最常见的就是造成企业盈利目标发生变化。基于中小企业经营现状，中小企业财务风险主要分为：筹资风险、投资风险、经营风险以及流动性风险等等。由于中小企业财务风险的产生不仅会给企业的经营造成巨大的影响，例如，中小企业出现财务风险会导致企业无法偿还到期的债务，加剧中小企业的财务风险，甚至会形成恶性循环的局面。例如，中小企业由于发展规模不大，其资金主要源自于民间借贷，而一旦出现财务风险，民间资金必然不会在向中小企业进行信贷，这样中小企业必然会面临无资金可贷的局面；另外中小企业财务风险还会增加企业的经营成本，降低企业的利润率。基于经济新常态发展的要求，目前中小企业财务风险所面临的困境主要包括：1.中小企业的外部融资难。中小企业融资难问题已经成为社会问题之一，虽然近些年国家加大对中小企业信贷支持力度，但是中小企业融资难问题没有从根本上得以解决。2.中小企业融资途径单一。由于中小企业可抵押物比较少，而且中小企业的生存寿命比较短，在加上信息不对等因素导致中小企业获得金融部门支持的力度比较少，中小企业的融资主要来自于民间借贷。3.企业财务管理水平低。中小企业基于自身经营规模的影响，企业往往缺乏完善的财务管理制度，最终导致企业资金投资存在效率低、收益不高的问题，最终出现投资失败的现象。
二、财务风险与成本精细化管理的共性分析
当前我国已经步入经济新常态发展阶段，中小企业进入高财务风险时期，预防与解决财务风险是企业发展必须要面临的问题。成本精细化管理就是按照精细化、细微化的标准对财务管理工作进行规划与管理，最终实现成本最低化与收益的最大化目标。从中小企业经营管理角度分析，财务风险与成本精细化管理之间存在内在的共性：
(一)成本精细化管理成效决定了企业应对财务风险的能力
成本精细化管理的最终目的就是树立全员成本节约的意识、加强对财务指标的分析能力，做好财务成本的管控与监督等。因此成本精细化管理不仅包括对企业生产环节的成本控制，而且还包括对企业物流环节、采购环节以及前期设计阶段的成本控制。从某种程度上将财务风险很大原因是由于成本精细化管理不到位导致的。例如在科技型中小企业生产过程中没有对前期的设计成本进行有效地控制，就会因为中小企业融资难而面临流动资金紧张的局面出现，最终导致企业出现资金链断裂等风险。
(二)企业价值链与财务风险密不可分
企业内部的价值链上的所有活动都密不可分。从采购到制造到营销，物流最后到企业的基础设施、研发、人力资源等等，各项活动之间都有密切联系，如果某个流程环节有瑕疵，都可能波及到整个价值链，产生本不必要的财务风险。因此，内部价值链上的所有流程都必须引起管理者的高度重视，只有通过全面的成本精细化管理来降低成本，实时追踪价值链上各个环节，量化分析财务风险，并辅之以适当有效的措施转移、地域风险，将风险控制在可控的范围，使内部价值链上所有环节都不被遗漏，最后实现价值链的最大增值。
三、财务风险下中小企业成本精细化管理所存在的问题
成本精细化管理是提高中小企业财务管理能力，应对财务风险的重要举措，基于经济新常态发展的要求，中小企业财务管理工作也在朝着精细化管理目标发展，但是结合相关的企业调查，中小企业在实施精细化管理的过程中还存在不少的问题，具体表现在：
(一)企业管理者的精细化管理意识淡薄
实施财务精细化管理必须要在企业内部树立浓厚的精细化管理氛围，但是目前中小企业管理者的精细化管理意识还不浓厚：首先，企业管理者对于精细化管理的认识还不全面。部分企业管理者认为精细化管理就是压缩企业的成本支出，导致企业的经营策略受到严重的干扰。例如在企业管理中企业的管理者认为精细化管理就是想尽一切办法减少企业的开支，对于正常的费用支出也严格控制，造成企业的日常经营活动受到严重的干扰；其次，企业管理者的精细化管理意识淡薄，企业管理者认为精细化管理属于财务工作人员的职责，与自己的工作无关。甚至部分管理者认为成本精细化管理属于小企业的行为，会影响到企业的市场形象，因此不愿意实施精细化管理。
(二)成本精细化管理体系不完善
精细化管理需要融入到中小企业经营管理的全过程，然而根据调查中小企业在实施成本精细化管理过程中存在体系不完善的问题：首先，中小企业成本精细化管理偏重营销方面与生产方面的成本管理，而忽视企业前期设计、物流运输等方面的成本管理，导致企业成本控制效果不高；其次，成本精细化管理与企业资源配置不合理矛盾突出。精细化管理不仅体现在财务管理上，而且还要体现在企业的经营管理上，然而目前中小企业资源配置不合理是导致企业成本居高不下的重要因素，而企业的成本管理往往忽视资源配置问题；第三，中小企业成本管理队伍建设体系不完善，这是影响精细化管理的重要因素，例如中小企业缺乏精细化管理的人才，精细化管理系统应用能力不足等问题突出。
(三)企业缺乏对成本精细化管理的分析与反馈机制
精细化管理属于动态的过程，需要根据中小企业的实际经营发展而不断地进行调整以此满足精细化管理的目的。但是基于中小企业的特殊经营理念，以及组织结构的短缺，导致中小企业在精细化管理分析语反馈机制建设上存在诸多的问题，例如中小企业在精细化管理制定的过程中忽视对企业实际经营情况的考虑，造成精细化管理偏离企业的实际。当然最重要的是中小企业缺乏完善的反馈机制，导致企业的管理者不能及时有效地对成本管理成效进行分析，并且为后续的成本管理提供决策依据，造成企业的成本管理效益不高。
四、财务风险背景下提高中小企业成本精细化管理的对策
(一)树立精细化管理企业文化，提高管理者的认识
树立成本精细化管理的企业文化是提高中小企业树立精细化成本管理体系的重要举措，基于经济新常态发展对中小企业经营所产生的影响，中小企业要以企业文化建设为契机，通过营造良好的企业文化提高全员参与的氛围：首先，中小企业要构建以精细化成本管理为主的企业文化。例如中小企业要在企业内部加强对成本精细化管理的宣传，将精细化管理融入到员工的思想意识层面。财务管理是企业的生命，尤其是对于融资难的中小企业而言，资金精细化管理是提高企业利润的重要举措，因此企业要发展就必须要树立重视成本精细化管理的氛围；其次，中小企业管理者要重视精细化管理。精细化管理不能仅仅以口头形式出现，必须要从企业管理层重视，例如企业的管理者要将成本精细化管理制度落实到实处，支持成本精细化管理工作，例如在企业内部组建精细化管理部门或者岗位，明确精细化管理的目标等等；最后，要加强对企业员工的教育培训。树立成本精细化管理文化氛围必须要依靠员工实施精细化管理的技能，因此在经济新常态环节下中小企业必须要加强对员工的教育培训，让员工清晰的认识到精细化管理的具体内容与方法，以此在具体的工作岗位中能够按照成本精细化管理的要求从事工作。
(二)优化成本预算管理，实现成本精细化控制
全面预算管理是精细化管理的基础，因此在我国预算管理制度不断完善的环节下，基于中小企业财务管理的现状，应该以构建全面的预算管理制度实现成本精细化管理：首先，中小企业预算管理应该涵盖企业全部的业务。业务预算是企业全面预算的基础，实现中小企业成本精细化管理关键是对业务成本进行全面的了解，也就是那些业务会增加企业的成本，那些业务会提高企业的利润以及从那些方面入手可以优化企业的成本管理等等。通过对业务预算和财务预算的分析可以进行明确的责任划分，从而保证业务预算融入到中小企业发展的全过程；其次，将成本管理细化到具体的岗位中。企业在制定成本目标上要进行细化，一方面中小企业要对成本预算目标进行科学的规划，保证企业的每笔钱都要控制在计划中，避免出现盲目支出的现象，对此中小企业可以将成本费用分为可控项目和不可控项目，对于不同的成本费用采取不同的控制方法，以此提高中小企业的成本控制质量。当然中小企业在进行成本控制时必须要保证对成本预算信息的把握，也就是对于成本费用的具体额度进行控制。以科技型中小企业为例，企业在进行成本预算时需要根据企业的实际经营现状，对企业各种费用进行准确的判断，例如企业在某一阶段内所产生的人工费、科研费以及运输费等进行严格的计算，根据细致的预测，确定预算数据，保证预算的科学性。
(三)完善成本精细化管理体系
中小企业成本精细化管理必须要全面融入到企业的发展过程中，因此中小企业要将成本精细化管理整体融入到其中：首先，做好企业研发阶段的成本控制。对于中小企业而言产品研发阶段所占据的资金比较多，也是企业发展的关键环节。该阶段的主要价值活动就是设计任务书和技术设计，因此需要从上述两个方面入手提高产品研发阶段的成本控制，一方面要确定具体的产品控制目标成本。另一方面则要加强对技术设计目标成本的控制；其次，做好采购环节的成本。采购需要消耗企业大量的资金，实践证明做好采购环节的成本控制是实现企业精细化管理的重要举措。采购环节的精细化管理需要中小企业建立招投标制度，严格控制原料采购的数量、产品质量等，根据企业生产进度合理采购相应的原料，降低库存量，从而提高企业流动资金的价值；最后，强化企业生产阶段的成本控制。生产阶段的成本控制主要是从生产方式入手，基于大数据技术的发展，中小企业要加强对先进技术的要应用，通过先进技术提高企业的生产效率。例如在集约化管理背景下，中小企业要改变以往粗放式的管理模式，根据市场需求对生产进行调整，通过实施定制化的生产模式提高企业的生产效益，扩大成本。
(四)构建科学的成本精细化绩效评价体系
科学的绩效考核评价机制是提高成本精细化管理的重要举措，因此中小企业要基于企业发展的现状，构建科学的绩效考核机制：首先，要明确绩效考核体系的内容。科学绩效考核体系主要包括两方面内容，一是对成本精细化管理体系的运行结果进行评价。二是对精细化管理过程的活动进行评价。其中对精细化管理结果的评价是评价成本管理成效的重要内容，例如通过结果评价可以准确的判断成本精细化管理方案的合理性；其次，构建完善的业绩评价指标。成本精细化管理业绩指标只要包括财务指标和非财务指标，财务指标顾名思义就是通过对企业生产过程中的各种财务因素进行评价，例如单位产品的成本降低率、实际成本与改进成本的差额等等。非财务指标所涵盖的主要是客户关系、企业内部业务流程、学习与创新能力等。例如基于科技型中小企业创新能力是企业成本精细化考核的重要指标。只有具备创新能力才能促进科技型中小企业的发展，而对于企业创新能力的评价主要是看企业员工的满意度、员工的知识结构体系以及企业各种激励惩治制度，例如员工的在职教育培训、员工的惩罚标准等等；第三，构建清晰的成本精细化管理评价监测体系。对于成本精细化管理的评价必须要以完善的监测为主，只有完善监测体系才能保证精细化绩效考核结果的公正性。对此中小企业要强化对运行过程的监测，同时要及时将监测的结果进行反馈，便于企业及时根据问题做出相应的调整，以此促进中小企业成本管理的最大化。总之，在财务风险背景下，中小企业所面临的经营环境越来越复杂，财务管理是企业经营管理的主要内容，因此实现企业的利润就必须要制定严格的成本精细化管理，以此提高企业的经济效益，实现企业的科学经营。
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1.1成本管理目标单一一般情况下，中小企业的成本管理目标较之大型企业相对简单，前者是在满足消费者需求的同时实现利润最大化，而后者则除了要求企业价值最大化外还要兼顾经济市场中其他中小企业的成本管理要求。在保证产品质量前提下降低成本以实现利润最大化，既是中小企业成本管理的动因，也是其目标的直接体现。
1.2成本管理观念落后在我国，传统的企业管理主要通过规模效益和增强供应商与分销商的谈判能力来降低产品成本，期望以此达到转移成本的目的。然而，因中小企业的规模又与市场需求有着紧密联系，当今消费者个性消费需要使得商品趋向规模缩小、种类增加。传统的成本管理观念已不再适应市场潮流，呈现出落后势态，其目的仅局限于降低成本，而较少从效益角度来分析成本效用。从现代成本管理角度出发，一味节约并降低成本的手段很可能降低产品质量并降低企业的总效益。由此可见，传统的成本管理在市场经济背景下是消极的，已不再适应竞争逐渐激烈的经济环境。中小企业应充分利用自身特点，通过成本管理创新并运用作业成本管理、成本企划等方法来提高企业的经济效益与市场占有率。
1.3成本管理方法灵活与大型企业相比，中小企业具有自身的一些特点，并受到人员及制度的限制，其成本管理方法也具有差异性。大型企业规范的成本管理方法具有刚性特点，而中小企业成本管理方法则比较灵活多变。
1.4成本管理环境较弱我国中小企业所面临的环境促使其形成了有别于大企业的成本管理特点。经济环境角度来看，中小企业多为民营企业，从其经济结构、资金来源、企业组织形式、发展水平及经济政策影响等方面都与大型企业存在差异。法律环境来看，企业成本管理由于过分侧重其内部管理属性，使得适应中小企业成本管理的相关法规较少。从文化环境来看，中小企业则多为家族式管理模式，同时其员工的专业素养与大企业相比普遍较低。目前大企业已采用与现代企业制度相适应的成本管理制度，具有刚性特征，而中小企业的柔性化特征则较为明显，这种成本管理环境较为薄弱。
1.5成本管理组织的协调性差合理的组织结构是科学管理、有效控制的前提，它不仅有利于内部协调，提高工作效率，还便于进行相结合的检查和制约，防止并纠正各种错弊。中小企业成本管理组织的小规模、融资难、易创建及管理结构简单等特点决定其受环境影响程度较大、协调性较差。中小企业成本管理组织结构在成本管理上缺乏开拓与创新意识，评价中小企业组织合理性的标准主要包括有效性、指挥性、管理层次、责权对等和协调一致。
2我国中小企业成本管理中的问题分析
2.1对成本管理理论的研究起步较晚，相对滞后我国中小企业成本管理的理论研究比国外晚，其系统性也较差，针对单一成本管理方法进行研究，缺乏对方法间联系的研究，进而无法形成全面系统的方法体系。在成本管理方法应用方面，也缺乏继承连贯性；并且仅局限于企业内部的成本管理研究而忽略了对竞争对手的研究，缺乏战略思考。与现代成本管理中对信息的及时性、全面性、准确性与实时共享性相比，传统的手工操作则很难达到。
2.2对成本管理不够重视，成本管理观念落后通过企业成本管理的范围、目的及手段等方面可以看出，中小企业对成本管理还不够重视，其多认为成本管理就是控制产品的生产成本，并将范围也局限于内部生产耗费过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本进行研究与管理。成本管理的目的也仅局限于降低费用而较少从效益角度分析成本效用，并主要通过节约方式来降低成本。
2.3成本管理制度不够完善多数中小企业看似有着完整的成本管理框架，实则其内部缺少管理措施，即成本管理制度的缺乏导致成本管理效果不明显，甚至有些中小企业未建立严格有效的管理制度，导致无法控制成本管理，久而久之使得企业成本不断增加，企业的经济效益逐渐受到阻碍，并最终对企业的生存与发展产生不利影响。
2.4企业领导者成本管理意识较差在我国，由于多数中小企业的领导者不是出身于财务工作，对成本管理的内涵了解相对较少，因此其成本管理意识也比较淡薄，成本管理意识较差，不会在成本管理进行事前成本预测、成本决策和成本计划，也不会进行事中的成本控制与事后的成本分析、成本考核和成本检查。目前中小企业各级的成本组织目标和责任相对还不够明确，造成成本管理混乱局面，使得企业各部门间难以相互协调与默契配合。
3加强我国中小企业成本管理的对策研究
3.1建立可行有效的成本控制制度建立可行有效的成本控制制度是进行成本控制的一项重要战略措施。成本控制的激励约束机制可从几个方面进行：结合企业部门业务特点来确定业绩评价对象，明确业绩评价目标，结合不同的行业特点选择与之相适应的评价标准，对业绩评价对象进行评价并将结论进行总结，提出评价报告并对评价结果进行考核与激励。建立严格的成本控制考核机制，奖惩兑现。
3.2尽快实现现代化的成本管理手段随着信息技术的发展与大范围普及，计算机技术已被广泛应用在各个行业，同时也成为降低成本的主要手段，其具有传统方法无法相比的效果。因此，中小企业应重视对这些新技术的运用，适当投入财力、人力与物力，统筹信息管理系统的发展规划并建立ERP系统，以达到减少企业各自为战、盲目投入现象。
3.3强化员工专业素养建设中小企业应提高对专业人才的吸引与任用，针对在职成本管理，员工则要加强培训与再学习，以提高其专业知识的同时开辟降低成本的新途径。企业可以通过定期进行专业考核来提高员工科学文化素养，增加员工的激励约束力度，并结合一系列激励措施，鼓励员工进行成本管理方面的了解和创新。
3.4树立成本管理的系统观念企业应通过对各种程序与规范进行完善来保证成本管理措施的有效性实施，加强企业成本管理能够得到良性发展。树立一系列的业务处理、业绩评价的奖罚措施，并通过对组织结构的设定和职能分工的划分使企业各项活动的进行能够利于降低成本，同时也以利于成本管理的方式进行。尽管这些措施的功能无法直接作用于成本发生过程本身，但对处理业务的行为要按成本管理需要加以倡导与约束。
关键词：中小企业；成本管理；问题；对策
在我国的企业结构中，中小企业属于最大的企业群体，中小企业数量占我国企业总数的95%。中小企业的发展在很大程度上带动了我国经济的发展，增加了就业机会，同时也优化了产业结构。但是目前中小企业也存在一些问题，例如：技术相对落后，高管人才缺失和缺乏资金等。在巨大竞争压力的市场中想要生存，就必须引进先进成本管理理念，降低成本，探索一条最合理的成本管理方法。
目前，在我国中小企业具有很大的发展空间，因此，在中小企业发展的初步阶段就应该不断的加大对企业管理的力度，加强对企业的成本管理，制定科学合理的企业成本管理方法，不断地完善企业的成本管理体系，从而不断地探寻降低企业成本的方法，使企业在市场中获得更大的发展空间，具有更强的企业竞争实力。传统的企业成本管理最主要的目标就是追求最小的成本从而获取最大的利益，但是在新时期这种传统的成本管理方法并不适用，所以传统的成本管理方法在很大程度上局限了企业管理者的思维。在世界中，中国的科学和经济都具有较快的发展速度，所以它具有很强适应能力，中国的中小企业如果想要在激烈的市场中获得一席之地，就必须不断的探索新的发展之路，寻找最有效的企业成本管理方法。
一、成本管理的定义
所谓的成本管理指的是企业在生产和经营的过程之中，通过对成本进行核算、分析、决策及控制而进行的科学的管理行为。通常情况下，成本管理包括成本预测、成本计划、成本决策、成本核算和成本控制及分析等一些职能。
成本管理是在商品经济发展的基础上形成的，其主要为了衡量企业生产和发展及经营的状况。由于市场经济的不断发展，很多中小企业的企业主更加重视对企业成本的管理，通过对企业成本的有效管理不断促使企业经济效益获得提高。成本管理涉及很多方面的内容，例如：设计、生产和销售等等。企业主通常将企业中的成本制造和消费作为企业的成本进行管理。企业的所有成本管理都是以成本效益主导思想，即根据生产的每一个环节进行规划和控制，尽可能有最少的成本支出使得企业获得最大的利润收入。
二、中小企业实施成本管理的意义
1.成本管理是中小企业发展的基础
现阶段，社会主义经济正在不断的完善，价格关系也开始逐渐明晰，中小企业若想在激烈的市场中获得生存空间，就必须生产出高品质且价格适中的产品。作为中小企业而言，企业的投资者想要使得企业获得的盈利需求是企业中最大的压力，正是因为企业主的需求使得企业在市场中面临着激烈的市场竞争。想要降低这些压力，就必须兼顾在降低企业成本的同时重视产品质量。因为企业的生产成本决定了产品的价格，价格相同的产品如果能够将成本控制在一定的范围内，就能够帮助企业获得更大的竞争实力。只有企业的生产成本降低，才能够有充分的资源使产品的质量获得提升，同时还能够对产品进行创新，提升产品的销量，进而增加企业员工的工资。中小企业想要在市场中具备竞争实力和发展空间就必须将成本管理水平进行优化，要在其他企业中处于领先地位。
2.成本管理可以提高企业经济效益
企业中的产品成本和经济效益具有直接性的关系，企业的成本管理主要是为经营服务。如果能够将企业的生产成本控制在一定范围内，才能够有效的保证企业的正常运营。对于企业而言，企业成本的高低决定了企业的经济效益情况，从成本中可以直接反映出企业的损失和浪费等情况，这些问题都可以运用成本控制进行改正和解决。在中小企业中，只有将成本控制在一定的范围内，同时重视成本管理，将生产过程中的损耗进行严格管理才能够使经济效益获得有效的提升。想要提高企业的整体素质和经济效益，就要将成本管理放在首位，用成本管理促进和带动其他各项工作的管理。
3.成本水平是中小企业的生命和竞争力
中小企业在生存的过程中面临着很多的竞争压力，如：经济环境的影响和行业之间的竞争等等。想要在同行企业中立于不败之地，就必须将成本控制在一定范围之中，然后对产品进行创新并提升产品质量，亩增加产品的销量。对于中小企业来说，企业的核心竞争力也就是企业成本。在企业中，若能够促使企业管理成本的不断提升就能够使得企业提高产品在市场中的价格竞争力，从而降低经销商和供应商之间因为价格而产生的矛盾。
三、中小企业实施成本管理存在的问题
1.员工的成本管理意识淡薄
目前，在很多中小企业中还有很多员工的思想观念没有转变过来，他们普遍认为成本管理只是企业高层管理人员的事，与自己并没有太大关系，所以在成本管理方面严重缺乏积极性。实际上，员工的这种思想是一种错误观点，在一个企业中，员工与企业是一个整体，只有企业具有美好的前景，员工才能够拥有美好的未来，企业的利益关系着每一个员工的利益。因此，员工作为企业中的一员，应该主动建立企业价值观，与企业紧密的联系，只有这样才能够推动企业的良好发展，员工也能够获得相应的利益。而对于企业的高层管理人员而言，要将企业管理成本意识进行延伸，是每一个员工都具有这种意识，只有这样才能够增强企业员工的成本管理意识，促进企业的发展。
2.中小企业在成本的核算上缺乏规范性
成本核算即根据国家相关规定和企业管理要求对企业中的劳动耗费进行准确计算和账务处理而提供的成本信息。但事实上仍有很多中小企业没有按照相关规定操作，在进行成本核算时只是按照老板的意见核算，所设置的账簿比较随意，最终导致成本核算比较混乱。这种方式最大的缺点就是无法及时反馈成本信息，不便于发现成本管理中的问题而无法对成本进行控制。
3.节约人工成本的同时忽视约束和激励机制的形成
在我国，大部分的中小企业都属于劳动密集型企业，这里聚集了很多劳动力资源。企业通常会将员工视为“劳动工具”，同时也将员工视为“成本”，企业经常会想尽办法在节省“成本”的同时创造更大的利润，还会在一定程度上降低员工的工资，在安保和培训方面的投入也非常少。所以这就导致企业中的人力充足，但是整体素质偏低，同时又受到企业的“压榨”，导致很多人才流失，事实上这种情况反而增加了企业的用人成本。此外，由于企业的“压榨”使原本企业对员工的激励机制也在一定程度上打了折扣，企业只重视了对成本的控制，而忽视了对员工的培养和激励，导致很多员工久而久之就降低了工作积极性。
4.产品设计的成本不合理
结合目前的经济形势和环境，人工费用在《劳动法》规范下增加，材料价格上涨的情况在中小企业中时常出现，有的中小企业虽然已经采取了相应的措施来强化成本统计工作，比方说分车间进行独立的成本核算工作，严格控制好材料的选购与工作时长的消耗等，然而，这些都只是杯水车薪，效果不明显，成本依然出现较大的上升趋势。这主要是因为企业没有在第一时间把握好产品的设计工作，忽视了初阶段的一些简单的估算统计工作，致使整个企业往往出师不利。市场是企业、公司实现经济效益的惟一场所，更是企业生产的导向，但是有许多企业往往偏离了生产的轨道，片面追求高产量，以至于造成越来越大的损失。
四、企业成本管理的改进措施
1.树立全员成本管理意识
对于中小企业而言，应该改变以往的观念，不应只将员工作为资源进行利用，同时也应该将员工视为企业的人才进行管理。支付员工相应的报酬，并且给员工配备相应的社会福利，在员工的安保等方面加大资金投入，同时对员工进行适当的培训，为员工创造良好的工作氛围。通过人力资源方面的开发和管理使得员工在企业中获得升值，从而给企业创造更大的价值和利益。
2.选择先进的成本管理方法和手段
随着科技的发展和进步，电子计算机和互联网在生活中的应用愈加广泛，所以中小企业应该建立电子计算机这种现代化的成本管理系统，这种系统不仅具备庞大的数据信息储存量，同时操作和反应都比较灵敏和快捷，能够减小员工的工作量，同时也有利于提高工作效率。不仅如此，电子计算机系统的准确性更高，而且处理和反馈也比较迅速，有利于企业全面、快速、精准的掌握市场信息，帮助企业生产适销对路的产品，从而增加中小企业在市场中的竞争力。
3.完善成本约束激励机制
在中小企业中，为了能够保证企业成本管理措施的有效发展，企业应该建立相应的约束激励机制。完全中小企业的规章制度和奖惩措施，其中包括业绩考评、奖励和处罚办法以及职能划分等等，实际上实施的这些措施并没有直接在企业成本上产生作用，而是结合成本管理的需要对企业中的员工进行约束，从而促进企业中的各项活动能够对企业成本管理具有一定的促进作用。想要完善企业成本约束中的激励机制，最主要的就是要不断的激发员工的工作积极性和责任感，此外还要不断地开发员工的创造性。从而促使人力资源的巨大转变，使这些有限的人力资源产生更大的创新价值和生产能力。在工作中将员工的利益和绩效进行紧密结合，奖惩分明，这样更具公平性。在这种工作氛围中能够使促使员工调动工作积极性和创造性，共同努力将企业成本管理做到最好，将企业的成本降低，不断地增加企业产品的市场竞争力。
4.加大技术创新成本投入
在我国，中小企业想要获得生存和发展就必须不断地进行创新，用技术创新促进成本管理。虽然进行技术创新可能需要花费大量的成本，但是站在长远的立场上来看，技术创新带来的效果的是非常明显的，他不仅能够增强企业的竞争实力，同时也有助于提要求提高生产效率，较少损耗，同时提高企业的产品售价。综上所述，在中小企业中投入大量的创新成本对企业自身来讲是非常有必要的。产品的生产技术主要是由产品的创新研发决定的，科学、合理的产品创新设计就能够促进产品的生产技术和质量，从而降低产品的生产成本，同时对产品的生产技术经济效果也具有一定的促进作用。产品的成本在产品设计时就基本定型，我国的中小企业在生产设计产品的过程中就应该严格的控制设计成本。面临市场竞争时，研发新产品时除了要对市场和技术进行综合性考虑使也要重视它的经济效益。对中小企业而言，产品的成本在一定程度上也取决于产品设计师，只要设计师能够将成本控制在一定的范围内，企业的a品成本也能够获得有效的控制。
五、结束语
由于市场的不断变化使得我国中小企业在发展的过程中需要不断地创新和调整产业结构。虽然从表面上给人的感觉比较良好，事实上中小企业的在发展中依然存在诸多问题。如：企业成本意识较弱、在重大决策问题上的失误和原始成本数据收集缓慢等等问题，这些问题在很大程度上制约了我国中小企业的发展。总的来说，我国的中小企业应该结合自身的优势，不断发挥自己的特长，在激烈的市场中独具特色，这样才能够积极的应对市场压力。同时还要在发展的过程中不断的学习，吸收和借鉴别人的成功经验，及时总结，找出企业在成本管理方面的优势。
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中小企业成本管理中存在的问题
（一）管理层缺乏成本管理理念。在中小企业管理中，管理层将所有权与经营权集于一身，其决策决定着企业的未来发展方向。但中小企业管理者往往缺乏长远发展意识，以减少成本费用为重点，围绕企业短期目标制定相应决策，忽略企业发展的长远利益。在经营中将主要精力放在产品的生产中，对企业的成本管理方法以及管理技术缺乏一定规划。随着企业规模不断扩大，生产技术不断改进，中小企业转型将面临困难，很有可能导致经营的失败。
（二）过度压低技术创新成本。科技是第一生产力，科学技术创新与提高对增强中小企业市场竞争力和维持企业可持续发展起着至关重要的作用，而技术创新能力的高低与企业投入进行科技研发的成本支出有直接关系。有资料显示，企业进行科研投资的比重占销售额的1%时，企业难以生存；当科研支出提高为2%时，企业才勉强维持生存；当科研支出达到5%时，企业才有较强的竞争力。但在中小企业成本管理中只注重产品的生产成本，以期降低产品成本，提高企业利润，较少对企业的技术创新成本进行规划、决策，对技术创新投入不足，致使技术创新基础薄弱，产品更新换代比较困难，在市场竞争中逐渐被淘汰。
（三）成本管理方法陈旧。中小企业成本管理水平比较落后，管理方法比较单一，缺乏科学性，管理范围狭窄，难以适应经济发展要求，传统成本管理注重低位成本，并且侧重于中小企业内部管理。企业在产品生产过程中的成本投入主要包括原材料采购中采购批次、采购数量、采购方式等产生的费用；产品生产中的固定资产折旧、人工成本、管理费用等；商品销售中的销售费用、运输费用、商品折扣等。传统成本管理过分重视产品生产结构中的生产性费用，以产品成本、计划成本、标准成本等成本管理方法的应用为主，而忽略了随着经济发展逐渐占据较大比重的流通性费用，战略成本管理、作业成本法等方法的应用较少，企业的发展缺乏战略性。
（四）缺乏有效的成本约束激励机制。一方面管理者为降低成本增加利润，压低员工工资，过度节省人工成本，另一方面员工普遍认为成本管理仅仅是财务、成本管理人员的工作，缺乏全员意识，使产品成本居高不下。企业产品生产中，管理人员一般采用大批量生产产品来提高企业的短期利润，产品的增多致使企业有大量库存，使成本隐藏于存货中，企业流动资金减少；存货积压，存在消费者对商品需求发生变化的风险，最终损害企业的利益。
改进中小企业成本管理的建议
（一）引进专业成本管理人才。随着企业规模不断扩大，公司各项决策事宜增多，管理者的传统成本管理理念已不能满足企业发展需求，因此应引进专业的成本管理人才，对当下企业生产产品过程中的各项成本进行决策处理，并对未来企业产生的研发支出、宣传费用等进行规划，促进企业成本管理水平提高。
（二）加大技术创新投入。传统中小企业成本管理中存在过度压低技术创新成本的现象，因此在对企业成本管理的改进中，要增加对企业技术创新成本投入，以增强企业竞争力。技术创新成本的投入可以改进企业产品的外型、工艺、质量、使用价值等，从而不断满足消费者对产品的需求，增大市场份额，给企业带来更大的收益。此外，大数据管理平台正在迅猛发展，政府和相关部门也在大力支持大数据平台的使用及推广，中小企业要逐渐加大科技创新投入，利用大数据平台以及其他高科技管理手段对企业进行管理，促进中小企业长远发展。
关键词:中小企业;成本管理;作业价值分析成本法
中图分类号:C93
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)23-0053-02
1中小企业成本管理的现状
近年来,受国内外经济形势的影响,中小企业的经营优势在发生转变。人民币升值带来劳动力和原料价格的不段上涨,比如模具生产的主要原料钢铁,塑料等,使得中小企业的经营成本大幅上升,很多中小企业因为这一影响走到了尽头。
在内部管理方面,管理人员似乎并没有认识到成本管理的作用,因而财务人员也没有任何对成本进行管理的认识。在这种情况下,找不到降低成本的途径也情有可原了。有些管理人员对成本管理有点认识,可是限于规模及成本效益的想法,使得对成本管理的认识仅仅局限于会计核算出来的成本,算出来时多少便是多少,没有重视管理的作用,更找不到科学的成本管理方法。
2中小企业成本管理缺失原因分析
基于以上成本管理的现状,本文从中小企业的主观和客观两个方面具体分析为何中小企业的成本管理意识缺失严重。
2.1主观方面主要是人的因素导致的成本浪费严重
(1)主观原因一:管理人员成本管理概念缺失。中小生产企业由于经营规模较小,经营灵活的特点,并且很多都是由小作坊发展起来。这类中小企业的领导大多数是由经验丰富、技术过硬的员工转变来的。因此,在管理方面经验不足,对成本管理方面更是无从下手。往往是财务人员核算的多少,那就是多少。而财务管理人员呢,从中小企业的成本效益原则上来考虑,企业也不可能花高额的人工成本聘请专业的管理人员。因此,在成本管理方面,中小企业存在很大的缺口。财务人员由于自身能力有限,其专业技能也仅仅体现在财务核算中的业务处理,因此也没有办法实现成本管理。那么如何能使其不花费很大的成本又能够有效地进行成本管理呢?
(2)主观原因之二:节约意识的缺乏,未形成有效的企业节约文化。由于中小企业在制度,管理各方面的缺陷,员工对企业也缺乏应有的归属感。他们不会认为企业的财产物资也应该像自家的财务一样来爱护,节约。反而是能带回家的就带回家。在这种情况下,企业的资源被私人占用的情况随处可见。由于没有与节约要求相应的制度约束,使得企业资源浪费严重。
2.2客观方面,主要从企业的经营内外部环境来分析。
(1)客观原因之一:规模效应导致对成本管理忽视。在前面原因中有提到由于中小企业规模及成本效益的考虑使得其不可能花高额的代价来找经验丰富的成本管理人员。同样,由于经营规模的影响和成本效益原则的考虑,中小企业往往容易认为自己规模小,需要管理的成本不多,从而忽视成本管理的重要性。
(2)客观原因之二:缺乏行之有效的成本管理模式。由于中小型规模的因素,很多管理人员忽视了对成本的管理,那些认识到需要对成本进行的企业管理人员也很难决策到底用什么样的方法来对自身企业进行有效的管理。因为这本身也是一项需要进行成本比较的决策。在这种情况下,中小企业账面成本不健全,有些只设置总账,不设置明细帐,有些只反映数量不反映金额,或只反映金额,而不反映数量,有些成本的核算原始资料混乱,原始凭证不全。有些企业干脆就放手不管,使得某些中小企业的成本管理的决策空白。
3中小企业成本管理问题的对策
综合上述分析,可见中小企业要在危机四伏的经营环境中走出困境,更进一步的发展,首先需要从自身的观念上转变,认识到成本管理的重要性;其次要从客观上给成本管理创造一系列的管理环境,并且选择与自身经营模式相符的成本管理模式。具体来说,中小企业成本管理应从以下几个方面入手:
3.1全面提高管理人员的成本管理素养,培养成本管理的意识
作为管理人员,不再是能以自身的熟练的技术服众就可以。作为管理人员,看懂三张主要的财务报表是基本的管理技能准备。做到财务人员在做账,自己心中有本账。看完报表管理人员至少应该看到以下的内容:
(1)企业有多少资金,多少外债?是否有债务危机?
(2)本期有多少利润?
(3)主要成本项目是什么?成本是否可以再降,可以从哪些方面降?
(4)你的现金有多少?它们是否安全?
3.2立足于中小企业规模,全员参与以成本管理,建立相应的成本管理制度,形成自身在成本管理方面的节约型企业文化
很多企业在遇到成本管理的问题时,最大的障碍在于管理成本问题,如何能够耗费有限的资源帮助其实现最有效的成本管理。要解决这个问题,必须从企业的规模及实际的成本管理需求出发。企业的规模,限制了企业在成本管理中的成本耗费。我们都知道企业的经营目的就是为了获利,如果为了进行成本管理,而使得其总的利润降低,那么这本身就是一项非常失败的决策。因此,基于中小企业的规模,探寻与其相适应的成本管理策略,是砍掉多余成本前的磨刀阶段。
根据相关的经验数据,对于中小企业来说,最佳的管理人员与生产人员比例是3:7。可见中小企业的管理人数相对较少,但成本管理过程中难免有些多而繁杂的事务。招聘过多的员工来处理这些繁杂的管理事务,不符合成本效益原则。对这样的情况要进行充分有效的成本管理可以从全员参与的角度来考虑,将员工的成本管理成效作为绩效考核的一项内容。企业上至最高管理人员,下至操作员工,都作为成本管理中的一员,参与到企业的成本管理中来。一方面能让企业员工对企业产生归属感,形成自觉为企业发展作贡献的企业文化;另一方面,通过全员参与,可以广泛的在各个方面为企业成本管理收集建议。
3.3作业价值分析成本法
中小企业的成本管理,走专业化的,精细的管理道路,从成本效益原则来考虑确实可行性不高。从企业发展的长远目标来看,作业价值分析成本法应该是中小企业成本控制方法更好的选择。
(1)什么是作业价值分析成本法。作业价值分析成本法就是将企业所划分的具体的作业作为价值分析的对象,在全员参与成本管理的基础上,探寻各项作业降低成本的途径。作业成本法是简单的从作业成本核算的角度来进行成本管理,并且在进行成本管理的过程中只能简单的针对性的从节约成本的角度来优化作业。对作业成本缺乏价值分析。因此应该在作业成本的基础上,对作业成本进行相应的价值分析,帮助企业管理人员进行决策。
(2)作业价值分析成本法的成本控制程序。
①确定作业的划分,根据企业的经营过程划分具体的作业内容,并确定成本计算对象。
②确定作业的目标成本,参考企业历年的成本数据及执行员工的意见确定合理的作业目标成本。
③选择作业对象,以重点作业的成本内容作为分析的对象,即成本费用比重大,成本降低空间大,浪费严重等的作业环节作为作业分析对象。
④进行功能评价,即确定功能系数。功能系数的确定可以根据作业的划分的标准来确定。
⑤确定总作业成本,此项为各项作业的实际成本的合计数。
⑥计算价值系数。
⑦计算成本降低额,并根据价值系数进行作业成本分析。
4作业价值分析成本法的优点
作业价值分析成本法是在根据企业的实际情况确定的作业内容的基础上,结合价值分析法来寻找降低成本的途径。通过价值系数来反映成本降低的空间。
关键词:中小企业 成本管理
随着我国经济的迅速发展，中小企业成为社会主义经济生活中不可缺少的重要组成部分，它在加快国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥了重要作用。但不容忽视的是很多中小企业组织机构不健全，管理水平不高，尤其是成本管理方面，中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新，甚至没有完整的成本核算资料，对经济发展极为不利。因此，改善中小企业的成本管理，提高经济运行质量已势在必行。
一、中小企业成本管理的现状
成本管理是企业的核心组成部分，对企业的发展具有强大的推动作用，然而由于各种原因，成本管理现状并不令人满意。主要表现在以下几个方面：
首先，成本管理现有的成本会计系统不够全面、完整。传统成本管理方法单一，构成简单，不能深入反映经营全过程，从而误导企业经营战略的制定。其次，管理人员整体素质偏低。中小企业成本管理人员分工较粗，往往采用简单的成本计算法，使得成本失实，成本信息的利用价值大打折扣。再次，成本管理的观念陈旧，缺乏市场观念、长远意识。很多企业仅仅将成本管理的范围局限于企业内部的生产耗费过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本的研究与管理；仅侧重于短期内部效益，忽视了外部市场因素。
二、中小企业成本管理存在的问题
通过对现状的研究发现，中小企业成本管理的问题主要集中在以下几个方面：
(一)成本管理方法不能适应企业自身发展，管理人才流失
据相关统计，我国目前只有少数的企业采用分批法计算成本，而先进的作业成本法却几乎无人问津，多数的中小企业采用的是品种法、分步法等，但是这些传统的方法不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及成本动因，不能提供决策所需的正确信息。
人才的流失是成本管理存在的一个重要问题，不仅在一些企业人才配置很不合理，存在人不能尽其才的现象；还由于中小企业自身的一些因素，没有意识到或者没有能力聘请高素质的成本管理人才，使得成本管理无法形成先进的管理体系。
(二)企业技术水平不高，难以形成较低的成本
技术水平的高低对降低成本有着直接影响，为了保持企业成本的持续竞争优势，就需要不断提高技术水平。目前我国中小企业的整体技术水平不高，而且提高技术水平的愿望不强，一是资金问题难以解决，二是企业领导更注重短期经济利益。
(三)成本管理目标制定不够科学合理、缺乏全面长远意识
中小企业虽然营销渠道较短，由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高；此外，行政费用也严重超支，这势必会增加企业成本。因此制定成本管理目标时主要依据企业内现有生产条件和技术标准，很少考虑到外部市场、顾客需求和同业竞争等因素，这种成本管理目标具有一定片面性，缺乏长远的战略意识。
三、解决中小企业成本管理问题的对策
中小企业成本管理存在的问题是影响中小企业经济发展的关键问题，中小企业产品成本的高低直接关系到企业在社会经济发展中的地位。对于解决目前中小企业成本管理的问题，针对性的措施主要包括以下几个方面：
(一)引入先进的现代企业成本核算管理方法，健全成本管理专业队伍
在现代制造业中，间接费用的比重极大地增加，间接费用的结构和可归属性也发生了彻底的改变，引入先进的作业成本法势在必行。作业成本法既是一种具有创新意义的成本计算方法，又是一种先进的成本管理方法，它从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业整体优化，确立企业的竞争优势。
领导对成本管理的作用必须要有充分的认识，把成本管理落到实处，加强对企业经营管理层人员的培训。在中小企业自身能力允许的情况下，可以聘请具有高素质的成本管理人才，以引入并形成适合自身发展的成本管理体系，使产品的成本适应快速发展的市场的需要。
(二)提倡创新，提高技术水平，降低生产成本
一项新技术、新发明的应用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖掘潜力带来的竞争优势大得多，它不仅可以提高售价、增加销量、扩大市场占有率、还可以提高效率、节能、降低耗损，增加产品的附加值，为企业带来可观的利润。通过不断创新，在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进，即可以满足消费者不断变化的需求，又可以降低产品的生产成本，以保持企业的成本领先优势。
(三)降低非生产成本，制定长期性、动态性的成本管理目标
降低非生产成本，坚决压缩行政开支和市场营销费用，避免不必要的人力、物力、财力的浪费，尽可能地用最低的成本获得最好的效益。现代企业成本管理目标不应该只考虑成本本身，也不应该仅仅局限于成本的发生过程，需要将成本和与成本相关的因素联系起来加以考虑，这样才能制定出一个有利于降低成本、符合企业长期发展的成本管理目标。
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