第一条 学生会组织名称
学生五大队学生委员会
第二条 学生会成立时间
**年3月17日
第三条 学生会性质
大队学生会是在学生处领导下，代表学生利益，反映学生呼声，体现学生意志的学生群众性组织。是学生处和大队联系、引导、教育青年学生的桥梁和纽带。严格遵守国家法律、法规和学院规章制度，在《**警察学院学生会章程》的范围内开展工作。
第四条 学生会宗旨
以《公安院校警务化管理规定》为依据，全面提高学生的综合素质，全心全意为学生服务，以真诚的服务态度、严谨的工作作风、高效的执行能力，贯彻落实学生处和大队工作，发挥大队学管干部与学生之间的桥梁和纽带作用，为大队发展不懈努力。
第五条 学生会基本任务
（一）进行社会主义和共产主义教育，引领大队学生认真学习马列主义、思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观以及系列讲话精神，提高学生思想政治觉悟，塑造忠诚警魂；广泛开展爱国主义和集体主义教育，提高学生思想道德素质和法律修养；倡导和组织学生进行自我教育、自我管理、自我服务，积极参加社会实践锻炼。
（二）学生会对大队学生负责，接受大队学生监督，代表大队学生配合学院及大队开展警务化管理工作，负有具体执行、监督、检查和反馈的职责。
（三）积极组织和开展富有警营特色的学习、科技、文体、公益劳动和校园文化活动，努力营造和谐进取、求实奉献的氛围。
（四）遵循党的方针、政策和法律、法规，代表和维护学生的正当权益，倾听和反映学生的建议、意见和要求，参与大队学生民主管理。
（五）促进学生之间，学生与老师、队长之间的团结，协助大队建立良好的教学秩序和学习生活环境。完成上级组织布置的工作任务。
（六）加强与各大队及校内外高校学生会的联系和交流，互相学习，取长补短，增进友谊，共同发展。
第六条学生会的组织结构
学生会组织结构是主席团，主席团设主席一名，副主席两名，下设两队十一部，即警纪督察队、礼仪督察队、秘书部、警体部、生活部、男生纪检部、女生纪检部、女工部、学习部、宣传部、社团综合部、实践部、文艺部，各部部长一名，督察队队长两名，根据工作需要安排各部部员若干名。
第二章 组织管理
第七条会 员
凡大队学员，承认本会章程的均为本会会员。
第八条 会员权利
（一）在本会内有选举权、被选举权、监督权和表决权。
（二）有批评、监督本会领导机构工作人员的权利和对本会工作进行讨论并提出建议的权利。
第九条会员义务
（一）遵守本会章程，执行本会决定。坚持四项基本原则，严格遵守国家法律法规和学院各项规章制度，自觉加强思想道德修养，提高政治理论素质，学习科学文化知识，完成学校规定的学习任务，积极参加体能训练及各项文艺活动，争做德智体美劳全面发展的合格毕业生。
（二）服从本会各级组织的领导，积极完成本会委托的工作任务。
第三章 组织和职权
第十条
学生会采取民主集中制的组织原则，个人服从集体、少数服从多数、下级组织服从上级组织。
第十一条
学生会的最高决策机构是学生会主席团。
第十二条
学生会的组成遵循民主集中制的组织原则，在学生处和院团委的领导下，在大队的指导下，独立自主开展工作。
第十三条 学生会的职能
（一）学生会主席团集体负责制。
（二）大队学生会的职能是贯彻公安院校警务化管理要求，畅通大队与广大学生的联系，通过各种正常渠道，反映学生的建议、意见和要求，维护学生的正当权益。
（三）大队学生会主席团行使下列职权：
1、召集大队学生会全体会议。
2、负责学生会和区队一日生活制度落实，开展“警务化管理优秀区队评比”检查、考核工作。
3、建议、推荐学生会下属工作机构和职能部门负责人，建议学生会各部负责人人选。
（四）大队学生主席团的权利和义务：
1、参加主席团的各种会议和活动的权利和义务。
2、在主席团会议上充分表达自己的意见、开展批评与自我批评的自由，行使表决的权利和遵守章程义务。
3、执行主席团决议的义务。
4、必要时建议召开主席团会议的权利。
第四章工作细则
第十四条 学生会主席职责
（一）学生会主席在学生处的领导下和大队的具体指导下全面负责学生会的工作。
（二）根据学院、学生处、大队领导的指示和要求，结合实际，统筹兼顾，严格贯彻执行上级安排，做好各项工作。
（三）带领学生会成员，模范遵守学院和大队的各项规章制度，以身作则，率先垂范。
（四）检查、督促学生会副主席、督察队队长、各部部长完成分管工作，定期召开学生会例会，研究布置学生会工作。
（五）强化学生会内部管理，搞好团结，协调内外关系，增强学生会的凝聚力、战斗力。
（六）虚心听取学生会各部以及区队的意见和建议，勇于开拓创新。
（七）负责组织召开学年度学生代表大会及会议的各项筹备工作。
（八）协助大队完成下届学生会干部的推荐、考察及选拔工作。
（九）完成领导布置的其它任务。
第十五条 学生会副主席职责
（一）学生会副主席协助学生会主席，负责分管的学生会对应部门工作。
（二）根据分工安排，全面负责处理分管部门的工作，主动协调，积极开展社团和部内工作。
（三）加强对分管部门工作的检查、监督，对工作中出现的问题要善于发现，正确处理，及时汇报。
第十六条秘书部职责
（一）协助学生会主席、分管主席检查和协调学生会各部的工作。
（二）负责学生会日常事务，密切保持与队长和主席团联系，及时高效传达学生处、大队及学生会的各项通知。
（三）拟订工作计划、总结、报告。有关通知，建立健全规章制度。
（四）负责学生会、活动记录、会议记录以及学生会所有成员量化考核的具体汇总工作。
（五）掌握有关学生会内部成员的基本情况以及工作开展情况，加强纵向和横向联系，多渠道开展工作，并及时向学生会主席、分管主席汇报。
（六）负责有关文件收发、承办、归档等管理工作。
（七）及时向主席团反映日常出现的问题，并提出合理的解决方案。
（八）认真完成上级布置的其他任务。
第十七条纪检部职责
（一）协助学生会主席、分管主席检查和协调学生会各部的工作。
（二）协调与其他各部门的联系，互相帮助，团结一致，促进学生会工作有效开展。
（三）负责各区队量化的汇总及监督。
（四）负责晚就寝以及熄灯后各寝室秩序的检查。
（五）负责检查、监督各寝室是否有供被情况。
（六）传达、解释、执行警务化管理要求，提高学生自我教育能力。
（七）男生纪检部负责每天的教室卫生及分担区卫生检查；女生纪检部负责按时吹早操集合哨，负责对各寝室锁门及关灯和晚就寝熄灯情况的检查，以及对寝室吸烟、饮酒情况的检查。
（八）认真完成上级布置的其他任务。
第十八条文艺部职责
（一）协助学生会主席、分管主席检查和协调学生会各部的工作。
（二）协调与其他各部门的联系，互相帮助，团结一致，促进学生会工作有效开展。
（三）认真做好文艺部的管理工作，积极选拔人才，列出学期和年度文艺活动安排，为学院、大队开展文艺活动做充分准备。
（四）积极开展第二课堂活动，组织文艺汇演、艺术节活动、演讲活动等，丰富大队学生的课余文化生活。
（五）广泛听取大队学生的意见和建议，加强与各区队文艺委员的交流，提高工作效率，努力为学生服务。
（六）认真完成上级布置的其他任务。
第十九条 警体部职责
（一）协助学生会主席、分管副主席共同做好学生会工作。
（二）协调与其他各部门的联系，互相帮助，团结一致，促进学生会工作有效开展。
（三）负责强化各区队警体委员管理队列秩序的职责和义务。及时与区队警体委员和区队长交流工作，提高区队队列和队伍战斗力。
（四）负责集合时纪律管理，加强管理队列纪律情况。警体部联合警纪督察队和礼仪督察队进行相应的管理。
（五）组织大队学生参加体育锻炼，积极开展体育活动，组织形式多样的体育比赛，提高学生身体素质，增强学生参与意识和竞争意识，培养区队凝聚力和协作精神。
（六）加强与各大队学生会警体部的联系、交流，积极参加各种体育活动。
（七）广泛听取学生们的意见和建议并接受监督，努力提高工作质量。
（八）队列行进中，监督区队警体委员下达口令，保持队列整齐划一，彰显警校生风采。
（九）负责准时吹哨、汇报出勤、缺勤情况，做好见习登记，规范值日生队列素质。
（十）认真完成上级布置的其他任务。
第二十条学习部职责
（一）协助学生会主席、分管主席检查和协调学生会各部的工作。
（二）尊师重教，培养自觉学习积极性，提供良好的学习环境，营造浓厚的学习氛围。
（三）收集学习生活中遇到的问题，加强师生间沟通，及时答疑解惑，促进师生间默契融洽。
（四）开展具有创新意识的学术活动，增强校园学术气氛，调动学生学习兴趣，引导大家自主高效学习。
（五）组织学期、年度学习表彰活动，形成良好的学习风气。
（六）组织开展学习竞赛、专业讲座、经验交流，探讨学习方法，提高学习效率。
（七）认真完成上级布置的其他任务。
第二十一条生活部职责
（一）协助学生会主席、分管副主席共同做好学生会工作。
（二）协调与其他各部门的联系，互相帮助，团结一致，促进学生会工作有效开展。
（三）负责各寝室和一号公寓楼附近分担区卫生检查工作，做好每天内务检查记录。
（四）负责工具的维修与保管。
（五）负责寝室内务及违规电器的检查，做好安全工作。
（六）负责寝室的水、电、门窗的检查和报修工作。
（七）广泛听取学生的意见和建议，不断完善生活部的工作，努力为大队学生服务。
（八）认真完成上级布置的其他任务。
第二十二条 督察队职责
（一）协助学生会主席、分管主席检查和协调学生会各部的工作。
（二）负责日常警容风纪的检查，规范学员着装。
（三）警纪督察队负责集合时对迟到及逃操人员的记录以及男生警容风纪的检查；负责队列行进的秩序监督。
（四）礼仪督察队负责检查课前教室用餐情况。
（五）礼仪督察队负责日常随时检查女生警容风纪，女生不得佩戴项链、耳钉、戒指等首饰，不得化浓妆。定期检查女生头发和警裤，规范学员仪表和着装，保持良好精神风貌。
（六）组织成员学习礼仪知识，提高学生礼仪素质。
（七）做好大型活动督查和礼仪接待工作，积极配合其他部门工作，同时维持会场秩序。
（八）加强自律，以身作则，公正严明，出现包庇隐瞒现象，追究责任。
（九）认真完成上级布置的其他任务。
第二十三条 社团综合部
（一）协助学生会主席、分管主席检查和协调学生会各部的工作。
（二）深入了解学生爱好，建立和发展更多符合学生爱好的社团。
（三）负责收集整理各个社团资料，了解掌握各个社团人才。
（四）组建具有各社团特色的社团活动。
（五）负责组织调节各个社团与综合部还有社团内部的关系。
（六）认真完成上级布置的其他任务。
第二十四条实践部职责
（一）协助学生会主席、分管主席检查和协调学生会各部的工作。
（二）实践部以服务师生为根本，将自己摆在服务者的位置。
（三）工作期间认真组织本部门的例会，开学初做好工作计划，期末进行工作总结。
（四）积极组织社会实践活动，提高学生的社会实践能力，在实践中增长知识，提高能力。
（五）认真完成上级布置的其他任务。
第二十五条女工部职责
（一）协助学生会主席、分管副主席共同做好学生会工作。
（二）协调与其他各部门的联系，互相帮助，团结一致，促进学生会工作有效开展。
（三）每天完成女寝查寝工作，记录标杆个人、较差个人、优秀寝室和较差寝室。开展优秀寝室评比。
（四）认真完成上级布置的其他任务。
第二十六条宣传部职责
（一）协助学生会主席、分管副主席共同做好学生会工作。
（二）负责大队活动的前期、后期宣传，及时报道。
（三）负责设计海报、编辑 、文字、绘画、PS等后期工作。
（四）采取多种宣传手段，线上宣传与线下宣传结合。
（五）定期举办宣传技能培训，提高宣传部成员宣传工作方面的水平。
（六）联系、协调其他部门，使各部门工作更好的完成，促进学生会工作的有效开展。展现警务化管理模式和大队学生教育管理服务实践活动风采。
（七）认真完成上级布置的其他任务。
第二十七条校督察队职责
（一）在校学生处的领导下，和大队学生干部共同协调做好大队学生的警容风纪督查工作。
（二）负责检查着装外出情况，负责监督检查在教学楼内吸烟和教室用餐现象。
（三）负责形象岗的值班，下课秩序和课前卫生的检查。
（四）认真完成上级布置的其他任务。
第二十八条 分团委职责
（一）协助学生会主席、分管主席检查和协调学生会各部的工作。
（二）与各区队团支书配合，开展团活动日等多种形式的团知识学习活动，组织学生进行政治理论学习。
（三）完成各个时期的校团委交办的工作，与实践部和其他相关的部门密切配合完成社会实践以及便民为民送爱心走访慰问活动，并做好相关记录工作。
（四）定期开展工作例会，及时反映工作中遇到的问题和下一步的工作方向，明确工作目标。
（五）认真完成上级布置的其他任务。
第二十九条会议制度
（一）学生会会议主要分为全体委员会议、部长会议和各部门会议。
（二）根据学生会工作的需要，视情况召开各级会议，传达上级要求，安排布置任务，进行工作总结。
（三）每周召开一次工作例会，具体时间另行通知。
（四）学生会部长级会议每周一次，全体委员会议每月召开一次，由学生会主席主持，总结布置近期工作，广泛研究讨论，听取批评建议。
（五）学生会成员应按时参加会议，不得迟到、早退、缺勤，因病事假不能参会提前报告。
（六）秘书部指定专人负责签到登记和会议记录。
第三十条考核制度
（一）每学期末对学生会成员学习成绩、操行表现进行考核，留任资格条件：学习和操行成绩在区队前1/2，警体课考核合格。
（二）按照学生处规定，依据公开、公平、公正的原则对学生会成员进行考核，作为评选先进和推优的依据。
（三）秘书部负责学生会各部和各部成员量化考核具体工作，评比结果在全委会上公布。学生会成员应对评比结果发表中肯意见，如有异议，要提供充分证据，考评部门应对提出的问题及时回复处理结果。
（四）学生会成员违反校规校纪，工作责任心不强，自律意识差，学习和操行成绩以及体育课成绩不符合资格条件，给予劝退处理。
第五章 附 则
第三十一条 本章程自领导批准起予以实施。
【关键词】 大学生 创业团队 策略
由于大学生社会经验欠缺，大多数人没有创业经验，因此对于他们而言，团队的组建和管理是一个巨大的挑战，这关系着创业的成功与失败，团队选择和管理好了，至少成功了一半，团队有问题再好的项目也会失败。
一、创业团队的组建
大学生创业团队，包括总的运营人、股东、员工和企业顾问，在人员的配置和选择上，有很多技巧，值得我们深入探讨。
1.总运营人的选择
总运营人既团队的负责人或领头人，这个人相当于公司的大脑，所以这个人的选择是关键，一定要挑选合适的人才能保障团队的成功，作为团队的总运营人，负责人要有能承担以下职责的能力：
（1）开发创意，制定目标和行动计划。作为一个企业的灵魂人物，必须知轻重，必须知先后，必须要有目标，还要有具体的行动计划，要有步步为营的准备。
（2）带领团队实施计划。设定计划的目的是为了高效地执行，其要具备带领团队共同执行的能力，绝对不能是纸上将军，只说不练。
（3）确保计划执行并达到预期。计划的执行要有一整套制度保障，通过有效的执行，来达到预期。
2.股东或合伙人的选择
如果一个创业项目比较复杂，一个人无法完成，这时候你需要找个合作伙伴即股东或合伙人。这些合伙人或股东将与总运营人共享收益、共担风险。合伙人或股东的选择最好能互补，在分工上可以一个人负责销售，另一个负责采购，还有一个抓管理。
要管理好一家合伙制企业，合伙人之间的交流务必要透明和诚恳。合伙人的选择十分关键，合伙人务必具备诚信、踏实、能干等基本素质。为了保障合作有序，有法可依，有必要准备一份书面合作协议，明文规定各自的责任和义务。
3.员工的选择
如果一个创业项目，仅靠运营人和股东无法完成繁重的工作，或者团队成员都不具备某项技能时，就务必招聘员工。小企业可能只需要雇1-2个临时工就可以了，有的企业则需要雇用更多的员工，雇佣的员工不能人浮于事，必须是能够完成某种具体工作的必要人选；招聘前，务必对员工进行考察和设定员工职责。
4.企业顾问的选择
创业要想成功，必须边干边学，但是每个人的精力、能力、经验是有限的，这时候你就需要“外脑”来进行补充了，这个“外脑”就是企业顾问。
各种咨询意见对创业团队都有意义。因为你的团队不可能精通所有企业事务，找准那些对你有过帮助或者将来可能扶持你的行业专家、企业家，包括商会会员、会计师 、银行信贷员、律师和政府部门公务员等，聘请他们成为你创业团队的企业顾问。
二、创业团队的管理
创业团队建立后，要根据每个创业团队成员的特长，规定其职责，做好职责分工，避免团队管理混乱。最好把岗位的工作职责制成岗位说明书，岗位说明书规定了某一特定领域里要做的工作，这个分工就更具体了。如果需要员工，就要根据岗位职责来聘用企业员工，尽量雇用到有适当技能、有工作积极性的员工，在录用员工之前，要面试所有应聘的人选；通过团队成员分工和雇佣必要的员工并对其职责进行划分，从而建立一个高效的、务实的团队。
结 语
创业是一个系统工程，从项目的选择、团队的组建，到人员的分工，到员工的聘用，再到创业顾问的寻找，每个步骤都需要花费很多精力；从创业创意的产生，到创意的计划撰写，再到创意的执行，每一个步骤都步步惊心，创业拼的不仅仅是金钱、不仅是创意，更重要的是团队。
【参考文献】
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[2] 魏东初.国外大学生创业教育的经验与借鉴[J].思想教育研究. 2013（07）.
[3] 马小辉.创业型大学的创业教育目标、特性及实践路径[J]. 中国高教研究. 2013（07）.
[4] 方伟.高校创业教育的现状、问题及发展对策[J].现代教育管理. 2013（07）.
（广东松山职业技术学院，广东韶关512126）
［摘要］坐享其成的“搭便车”行为，极大损伤了团队的战斗力，也是团队管理中经常存在的现象。本文首先界定了“搭便车”的内涵，然后分析“搭便车”行为对“搭车者”自己、他人和团队的危害，最后从主观和客观多个角度重点分析了成因和相应的解决措施，期望能够有效解决“搭便车”问题，使团队成员都能充分发挥自己的才能，实现团队战斗力“1+1>2”的效果。
［
关键词 ］搭便车；团队；合作；合力
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.13.106
1“搭便车”内涵
“搭便车”理论首先由美国经济学家曼柯·奥尔逊于1965年发表的《集体行动的逻辑：公共利益和团体理论》一书中提出，认为在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会主义倾向，团队成员缺乏努力工作的积极性，这样就导致团队工作无效。
另外，曼昆的微观经济学则认为”搭便车”现象是指某种事情产生了正外部性，所谓外部性是指是经济主体（包括厂商或个人）的经济活动对他人和社会造成的非市场化的影响。分为正外部性和负外部性。正外部性是某个经济行为个体的活动使他人或社会受益，而受益者无须花费代价，负外部性是某个经济行为个体的活动使他人或社会受损，而造成外部不经济的人却没有为此承担成本。
“搭便车”行为基本含义是不付成本而坐享他人之利的投机行为，是指在一个共同利益体中，某人自觉或不自觉地，假装或不道德地像南郭先生一样“滥竽充数”的行为与动机。
2“搭便车”行为的危害
“搭便车”现象是团队管理者非常重视的管理问题，管理失效将会严重影响团队目标的实现，对搭便车和被搭便车者也都会造成消极影响。
2.1严重损害“搭便车”者自身收益
“搭便车”者消极偷懒，靠投机取巧，坐享团队成果，久而久之，荒废自身业务能力，虽不劳而得以享受团队成果，获得短期收益，但这种短视行为，在各种因素的影响下，是不可能长期持续维持的，最终将严重损害其长期收益。
2.2损害公平性，打击团队成员的积极性
美国心理学家亚当斯的公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。他要根据自己获得的报酬和投入的比值，进行种种比较来衡量自己的报酬是否合理，比较的参照物通常有“其他人”、“制度”和“自我”三种类型，分为横向比较和纵向比较两种方式，比较的结果将直接影响工作积极性。“搭便车”者不劳而获的行为将严重损害公平性，直接打击团队其他成员的积极性。
2.3长期放任“搭便车”行为，将导致投机取巧、互相推诿的团队文化
个体的“坏”行为在团队中具有很强的“传染性”，在得不到有效的管控时会迅速蔓延，最终发展为群体特征，并根植于群体文化中。对“搭便车”行为的处理，如果没有在管理制度和管理措施中及时体现，其他团队成员会因此得到“鼓励”，将会导致团队内更多成员群起模仿，努力工作者反会成为被取笑的对象，最终使整个团队文化变坏。
2.4员工丧失归属感，离职率高
新入职员工很自然会成为搭便车者的“锻炼”的对象，被摊派很多原本不属于自己的额外工作任务，努力取得成果却无权享受，一旦有责任却还得自己承担。对新员工而言，这是一个恶人横行、没有发展前途的组织，对有理想的老员工而言，一个和尚很难满足三个和尚的喝水需求，努力工作却陷入单打独斗的状态，清楚明了组织的症结所在却满眼充斥沾沾自喜的“聪明相”，无能为力之余，其后果便是归属感的丧失，离职率居高不下。
2.5个人利益升至首位，团队目标无人关注，使团队成为一盘散沙，丧失战斗力
“搭便车”者的初衷就是滥竽充数，坐享别人成果，形成群体特征后，员工个体最关心的问题，便是如何让自己少做事，多受益，而少数富有正义感的员工，因失去了组织的正义主持，也只能一边做好工作一边忙于划清职责和固守自己的成果，当团队成员人人眼中都只有自己没有组织时，团队已经成为一盘散沙，丧失了战斗力，出现“三个和尚没水吃”的局面。
3“搭便车”行为产生的原因分析
3.1个体主观层面
3.1.1职业道德观
职业道德低下，对于不劳而获的行为，不以为耻，反以为荣，是出现“搭便车”行为的主观原因。基于“经济人”的假设可知，部分员工上进心不足，缺乏职业责任感的现象是现实存在的。
3.1.2缺乏合作技巧
团队精神是任何一个团队都非常重视的员工素质，但具备团队精神和合作意识尚不够，还必须具备良好的合作技巧。有效沟通，是合作的前提，但说话不等于沟通，滔滔不绝、长篇大论也不叫会沟通，真正有效的沟通是在尽可能短的时间内通过尽可能少的语言，让受众明白、并接受讲话者的观点。
3.1.3缺乏对合作价值的认同
具备良好的职业责任感和合作技巧的团队成员，也会成为“搭便车”现象的参与者，这可能与其的价值观念相关，缺乏对合作价值的认同。原因有多种：“枪打出头鸟”，因高层次需求受挫而自暴自弃；个人能力很强，喜欢单兵作战，认为其他团队成员会拖后腿；认识不到团队智慧的意义等。
3.2团队客观层面
3.2.1职责不清，管控不规范，团队文化缺乏合作理念
职责界限不清，是“搭便车”行为产生的温床，再加上领导者的管控失灵或放任不管，“搭便车”行为便会迅速泛滥，以强吃弱、推卸责任在这个团队中便成为正常现象了。
3.2.2任务目标缺乏激励力
根据弗鲁姆的期望理论可知，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积，即激励力=期望值×效价。当任务目标对团队成员缺乏吸引力的时候，可能有三种原因：任务太简单，没有成就感；或是任务难度过大，无法完成；也可能是任务目标与自身需求关联度不大。此时，激励力的缺乏会导致“搭便车”现象的产生。
3.2.3绩效考核违背了公平理论
根据亚当斯的公平理论可知，员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。团队成员会对报酬进行横向和纵向的比较，当其认为不公平时，以后工作中，便会在“和稀泥”的团队绩效考评中滥竽充数。
3.2.4团队人数超过了最佳规模
团队规模过大，沟通不畅、管控困难，甚至事少人多、机构臃肿，容易出现人浮于事、集体“搭便车”的现象，格林尔曼效应证明了团队组织的合力并不总是大于个体力量之和，沃顿商学院管理学教授缪勒认为：“在规模大于5个人后，就会显露出‘社会惰性’，人们在团队中的拉力发生收益递减，除非承担强制性任务。有人开始得过且过，做一天和尚撞一天钟。”
4“搭便车”行为的管控对策
4.1职业道德观提升与职责的明确划分
解决“搭便车”现象，首先要明确界定职责，让团队成员各得其所，消灭通过职责不清“搭便车”的客观机会。同时，培养正确的职业道德观，采取措施，有效提升员工的职业道德素养，形成人人努力工作的良好局面。
4.2绩效管控制度公平、严格，并辅之以全方位监督机制
惰性是客观存在的，必须要有制度作为后盾，规范行为、明确责任，通过公平合理的奖惩措施进行严格、及时的管控，才能有效地激励员工个体保持良好的行为，绩效考核制度既要包含对个体的考核，也要包含对团队整体的考核，既重视个人，又体现团队，相当于实施“连坐”机制。
但制度不会自动监管员工，必须有基于制度的良好的监督机制，上下级的纵向监督和同级之间的横向监督相结合，保持畅通的沟通渠道机制，并在考核方式上充分体现这种全方位的监督机制，才能使制度的贯彻落到实处。
4.3合理的团队规模
团队最佳人数规模，目前尚无章可循，但合理的团队人数规模则已经有很多研究成果。沃顿商学院领导力研究项目主任伊万·维滕贝格强调说：“团队规模并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重要。虽然对最佳团队规模的研究还没有明确的结论，但是它应该是在5～12个人，也有人说5～9个人最妥当，而且赞同6个人是最佳团队规模的声音也不少。在职场，人们一直强调一个团队内5～6个人是最适当的，因为这个数字可以让每个人都能充分发挥自己的才能。”
4.4良好的团队文化，促进合作价值的认同
团队文化，是一个团队的灵魂，是团队精神。团队文化是软环境，是“大染缸”，建设良好的团队文化，营造良好的团队工作氛围，会有效统一员工个体的职业意识，促进团队成员对合作价值的认同，共同为团队的目标贡献力量。
4.5提升合作技巧
可通过“引进来，走出去”的人才战略进行实施，要拓展技能提升渠道，坚持引进、培养、使用并重的原则。具体对策：保持人才合理流动机制，引进合作型人才，带入竞争意识，淘汰消极充数的团队成员；引进专业培训机构，对员工进行核心技能培养；派遣员工外出学习；团队内部培训。
4.6设定合适的团队目标
合适的团队目标能够将团队的发展和成员个体的发展结合起来，是清晰明确并具有适当的挑战性的，清楚明确的目标能够使所有的团队成员对目标产生认同，并对团队成员发挥导向作用；而具有适当挑战性的团队目标，难度应该是略高于团队的能力，这样才能对团队成员产生良好的激励力。
5结论
坐享其成的“搭便车”问题，是团队管理中经常存在的，但也是可以有效解决的。“搭便车”行为对于自己、他人和团队目标的实现均不利，团队管理者可从主观和客观多个角度入手，“软硬”结合，采取措施，建立起由内因到外因的立体管控体系，有效消除“搭便车”行为，使团队成员各得其所，充分发挥自己的才能，使团队的战斗力实现“1+1>2”的效果。
参考文献：
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［2］鄢莉莉，刘鹏，刘文忻.搭便车问题的实验研究［J］.商业研究，2012（6）：18.
关键词：高等学校 行政管理 团队精神
高等学校肩负着培养人才、科学研究、服务社会的职责。学校教学科研活动的开展，有赖于一个科学、合理、有效的行政管理系统，高校中各种规模不同的教学、学术、管理团队构成了高校管理系统。团队管理要求对管理中的人作全新的定位和有效的管理创新，培养团队协作，激发团队活力，提高组织效率，实现团队功能。这些目标的实现正是由于在团队中存在着一种精神氛围——团队精神。团队精神是一个团队的灵魂，“乘众人之智，则无不任也；用众人之力，则无不胜也”，为了实现高等学校的管理目标，有效承担高校的社会职责，高校中各种团队的建设和团队精神的培养和继承就显得尤为重要。
一 团队精神的内涵
团队精神是指为了实现共同的利益或目标，由相互协作的个体所组成的团队表现出的相互协作、共同奋斗的意识和作风。团队精神反映的是个体利益和整体利益的统一，并保证团队的高效率运转。为了共同的目标，在团队运行过程中，团队中每一个成员自觉地认同必须担负的责任和意愿，并乐意为此共同奉献，不断释放潜在的才能和技巧，每个成员深切感受到被重视和尊重的感知，成员之间的坦诚交流，进而团队成员在各自的岗位中找到最佳的协作方式。
团队精神内涵可以具体概括为以下五个方面：（1）共同愿景。整合团队个人愿望，汇聚团队成员个人意志，代表着团队发展方向、成员价值观和使命感，切实可行、可望可及、催人奋进的奋斗目标。（2）浩然正气。光明正大、实事求是的工作作风，是团队感召力之魂，是团队发展的前提。（3）宽容和气。和谐宽容之气是团队领导及全体成员团结协作、和睦相处的工作氛围，是团队的凝聚力之源，是团队发展的基础。（4）昂扬士气。步调一致、雷厉风行的工作态度与工作热情，是团队战斗力所在，是团队发展的保障。（5）蓬勃朝气。善于实践、勇于创新的开拓精神，是团队的活力之本，是团队发展的动力。
二 团队精神在高校管理中的重要意义
有效的管理应遵循机构设置合理，权力职责界限清晰，任务分工明确，人员队伍精干，实施目标明确，组织、控制、协调手段得当和信息反馈渠道畅通等原则，而上述原则的有效实现正依赖于团队精神作用的发挥。团队精神在高校行政管理工作中发挥的作用可以简要概括为以下五个方面：
1．引导方向
高等学校有着既定的发展目标和定位，并会根据形势需要及时进行调整，团队精神引导着教职员工坚持学校的发展方向，服从和维护高校发展大局，统一思想、统一认识、统一意志，自觉地将学校的发展方向、目标作为自己行为的指针。
2．凝聚力量
高校教职员工在社会生活和工作实践中所形成的信仰、动机、习惯、兴趣等是多元化的，通过团队精神的感召，能够大大增强教职员工对学校的认同感、归属感和责任感，从而凝心聚力，共谋发展。
3．激励进取
积极健康的团队精神，必将营造一个良好的和谐环境。不断促进教职员工思想素质、道德素质、业务素质的提高。使工作、生活于其中的人们相互感染、相互熏陶、自我激励、严格自律，形成奋勇争先、积极进取的氛围。
4．自我约束
团队成员在接受规章制度硬约束的同时，团队精神会对教职员工精神意识进行软约束，这种软约束来自于教职员工的内在情感，往往坚持得越持久，影响就越深入。
5．推动发展
有了团队精神的良好影响和作用，全体教职员工都为学校的共同发展目标而努力奋斗，在工作过程中严于律己、精诚合作、发挥所长、和谐进取，必将推动学校各项事业的顺利发展。
三 团队精神的培育和形成
团队精神在高校管理中发挥着至关重要的作用，团队精神可以在工作实践中自发形成，更应该在团队的运行和管理中努力培育团队精神并使之发扬光大。团队精神的培育和形成可以从以下几个方面着力开展。
1．确立明确而深入人心的团队发展目标
共同的目标是形成团队精神的核心动力。通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力与要达到的团队目标之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力，进而形成明确的发展目标。团队成员只有明确团队的使命和目标，并与其自身发展相一致，才能使每个人充分发挥潜能，张扬个性，使工作动机得以强
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化，工作效率大为提高，最终通过团队成员的工作效率提高工作效能。
．选拔有力的领导人
孔子曰：为政以德，譬如北辰居其所而众星共之（《论语&#;为政》），团队领导人是团队精神的“立言”者，践行团队精神的“立身”者。领导者的模范行为所产生的人格魅力，会感染团队成员自觉地凝聚到团队精神的旗帜下，以实际行动落实团队精神。因此，要选择对团队目标高度认同、具有较强的决策能力、执行力、亲和力、培训能力、谈判能力，富有热情、情绪稳定、充满活力的成员担任团队负责人。
．以人为本，组建合理的团队
“尺有所短，寸有所长”。合理的团队构成，应该使团队成员能够取长补短、扬长避短，最大限度地发挥每个成员的专长和能动性。团队领导者必须坚持以人为本，选拔具有较强的解决问题能力和决策能力、交际能力和团队协作能力的人作为团队成员，同时要了解员工、量才用人、扬长避短，将其放到合适的位置，让每位员工都能充分彰显个性，发挥特长，尽展其能，各献其力。
．增强团队凝聚力
团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位，内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。团队凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。要努力营造积极的文化氛围，使团队成员产生强烈的认同感、心情舒畅的工作环境，适当地给予授权，鼓励团队成员独立解决问题，倾听团队成员的观点和想法，鼓励团队成员接受不同意见，肯定团队所取得的阶段性成绩和每个人的重要性，以此增强团队成员之间的融合度和亲和力，增强团队凝聚力。
．建立健全、有效的管理制度和激励机制
一个良好运转的团队必须形成自身独特的激励机制，对能够融入团队并切实完成工作任务的成员给予物质和精神奖励，让参与其中的成员真正感受到个人进步与团队进步以及学校利益的关系。健全的管理制度为团队成员提供了统一的行为规范和游戏规则，在制度面前人人平等，这就为团队的有效运行提供了保障和依据。
四 团队精神的继承和发展
“创业容易守业难”，在塑造团队精神的过程中，要把团队精神的培育贯穿到团队发展的全过程，通过思想教育、实践锤炼、选树典型、领导示范等培育措施，继承和发扬团队已形成的团队精神，不断激发团队成员的信任感、自豪感和归属感，促进团队健康发展。
．定期回顾团队目标，对团队目标进行适时微调
要就团队发展规划及中长期发展目标进行深入宣传，定期回顾团队目标，使团队目标深入人心，并根据形势的变化适当地对团队的中、短期发展目标及远景规划进行调整，使之真正地成为每个成员的努力目标，务必使团队目标深入人心，才能保持团队的战斗力和团队精神的生命力。在执行过程中，将团队目标细分为几个阶段，并具体确定工作指标，以确保任务的完成质量和保证团队的执行力。
．为教职员工提供深造的机会，创建学习型团队
定期组织团队学习并为团队成员创造学习的机会，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，当团队真正在学习的时候，不仅能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也能超乎想象。
．给团队成员创造参与决策的机会，听取成员建议，增强使命感和责任感
团队里需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，会把团队的发展和个人发展结合在一起，对于团队发展战略，也会有自己的见解和领悟，在进行重大问题决策时，应该给团队成员参与决策的机会，听取团队成员的意见和建议，这样，可以大大激发团队成员的使命感和责任感，使团队精神发扬光大。
．加强分工与合作，营造团队氛围
团队领导人拥有发动团体的能力；管理层拥有发动部属的能力；教职员工拥有发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的良好运行机制。各个阶层要对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，在充分理解的基础上协调配合，步调一致，要明确团队成员不同的任务分工，清晰的界定权利和责任，奖励团结协作，惩罚钩心斗角，确保发展和谐的团队氛围。
．团队充分的沟通和领导充分的协调
在团队成员之间，要引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做；在团队成员与工作环境之间，要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成；在团队与其他部门之间，要为团队争取更充足的资源与更好的环境，以更好地促进工作目标的实现。
[关键词]搭便车;团队;合作;合力
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.13.106
1“搭便车”内涵
“搭便车”理论首先由美国经济学家曼柯・奥尔逊于1965年发表的《集体行动的逻辑：公共利益和团体理论》一书中提出，认为在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会主义倾向，团队成员缺乏努力工作的积极性，这样就导致团队工作无效。
另外，曼昆的微观经济学则认为”搭便车”现象是指某种事情产生了正外部性，所谓外部性是指是经济主体（包括厂商或个人）的经济活动对他人和社会造成的非市场化的影响。分为正外部性和负外部性。正外部性是某个经济行为个体的活动使他人或社会受益，而受益者无须花费代价，负外部性是某个经济行为个体的活动使他人或社会受损，而造成外部不经济的人却没有为此承担成本。
“搭便车”行为基本含义是不付成本而坐享他人之利的投机行为，是指在一个共同利益体中，某人自觉或不自觉地，假装或不道德地像南郭先生一样“滥竽充数”的行为与动机。
2“搭便车”行为的危害
“搭便车”现象是团队管理者非常重视的管理问题，管理失效将会严重影响团队目标的实现，对搭便车和被搭便车者也都会造成消极影响。
2.1严重损害“搭便车”者自身收益
“搭便车”者消极偷懒，靠投机取巧，坐享团队成果，久而久之，荒废自身业务能力，虽不劳而得以享受团队成果，获得短期收益，但这种短视行为，在各种因素的影响下，是不可能长期持续维持的，最终将严重损害其长期收益。
2.2损害公平性，打击团队成员的积极性
美国心理学家亚当斯的公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。他要根据自己获得的报酬和投入的比值，进行种种比较来衡量自己的报酬是否合理，比较的参照物通常有“其他人”、“制度”和“自我”三种类型，分为横向比较和纵向比较两种方式，比较的结果将直接影响工作积极性。“搭便车”者不劳而获的行为将严重损害公平性，直接打击团队其他成员的积极性。
2.3长期放任“搭便车”行为，将导致投机取巧、互相推诿的团队文化
个体的“坏”行为在团队中具有很强的“传染性”，在得不到有效的管控时会迅速蔓延，最终发展为群体特征，并根植于群体文化中。对“搭便车”行为的处理，如果没有在管理制度和管理措施中及时体现，其他团队成员会因此得到“鼓励”，将会导致团队内更多成员群起模仿，努力工作者反会成为被取笑的对象，最终使整个团队文化变坏。
2.4员工丧失归属感，离职率高
新入职员工很自然会成为搭便车者的“锻炼”的对象，被摊派很多原本不属于自己的额外工作任务，努力取得成果却无权享受，一旦有责任却还得自己承担。对新员工而言，这是一个恶人横行、没有发展前途的组织，对有理想的老员工而言，一个和尚很难满足三个和尚的喝水需求，努力工作却陷入单打独斗的状态，清楚明了组织的症结所在却满眼充斥沾沾自喜的“聪明相”，无能为力之余，其后果便是归属感的丧失，离职率居高不下。
2.5个人利益升至首位，团队目标无人关注，使团队成为一盘散沙，丧失战斗力
“搭便车”者的初衷就是滥竽充数，坐享别人成果，形成群体特征后，员工个体最关心的问题，便是如何让自己少做事，多受益，而少数富有正义感的员工，因失去了组织的正义主持，也只能一边做好工作一边忙于划清职责和固守自己的成果，当团队成员人人眼中都只有自己没有组织时，团队已经成为一盘散沙，丧失了战斗力，出现“三个和尚没水吃”的局面。
3“搭便车”行为产生的原因分析
3.1个体主观层面
3.1.1职业道德观
职业道德低下，对于不劳而获的行为，不以为耻，反以为荣，是出现“搭便车”行为的主观原因。基于“经济人”的假设可知，部分员工上进心不足，缺乏职业责任感的现象是现实存在的。
3.1.2缺乏合作技巧
团队精神是任何一个团队都非常重视的员工素质，但具备团队精神和合作意识尚不够，还必须具备良好的合作技巧。有效沟通，是合作的前提，但说话不等于沟通，滔滔不绝、长篇大论也不叫会沟通，真正有效的沟通是在尽可能短的时间内通过尽可能少的语言，让受众明白、并接受讲话者的观点。
3.1.3缺乏对合作价值的认同
具备良好的职业责任感和合作技巧的团队成员，也会成为“搭便车”现象的参与者，这可能与其的价值观念相关，缺乏对合作价值的认同。原因有多种：“枪打出头鸟”，因高层次需求受挫而自暴自弃;个人能力很强，喜欢单兵作战，认为其他团队成员会拖后腿;认识不到团队智慧的意义等。
3.2团队客观层面
3.2.1职责不清，管控不规范，团队文化缺乏合作理念
职责界限不清，是“搭便车”行为产生的温床，再加上领导者的管控失灵或放任不管，“搭便车”行为便会迅速泛滥，以强吃弱、推卸责任在这个团队中便成为正常现象了。
3.2.2任务目标缺乏激励力
根据弗鲁姆的期望理论可知，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积，即激励力=期望值×效价。当任务目标对团队成员缺乏吸引力的时候，可能有三种原因：任务太简单，没有成就感;或是任务难度过大，无法完成;也可能是任务目标与自身需求关联度不大。此时，激励力的缺乏会导致“搭便车”现象的产生。
3.2.3绩效考核违背了公平理论
根据亚当斯的公平理论可知，员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。团队成员会对报酬进行横向和纵向的比较，当其认为不公平时，以后工作中，便会在“和稀泥”的团队绩效考评中滥竽充数。
3.2.4团队人数超过了最佳规模
团队规模过大，沟通不畅、管控困难，甚至事少人多、机构臃肿，容易出现人浮于事、集体“搭便车”的现象，格林尔曼效应证明了团队组织的合力并不总是大于个体力量之和，沃顿商学院管理学教授缪勒认为：“在规模大于5个人后，就会显露出‘社会惰性’，人们在团队中的拉力发生收益递减，除非承担强制性任务。有人开始得过且过，做一天和尚撞一天钟。”
4“搭便车”行为的管控对策
4.1职业道德观提升与职责的明确划分
解决“搭便车”现象，首先要明确界定职责，让团队成员各得其所，消灭通过职责不清“搭便车”的客观机会。同时，培养正确的职业道德观，采取措施，有效提升员工的职业道德素养，形成人人努力工作的良好局面。
4.2绩效管控制度公平、严格，并辅之以全方位监督机制
惰性是客观存在的，必须要有制度作为后盾，规范行为、明确责任，通过公平合理的奖惩措施进行严格、及时的管控，才能有效地激励员工个体保持良好的行为，绩效考核制度既要包含对个体的考核，也要包含对团队整体的考核，既重视个人，又体现团队，相当于实施“连坐”机制。
但制度不会自动监管员工，必须有基于制度的良好的监督机制，上下级的纵向监督和同级之间的横向监督相结合，保持畅通的沟通渠道机制，并在考核方式上充分体现这种全方位的监督机制，才能使制度的贯彻落到实处。
4.3合理的团队规模
团队最佳人数规模，目前尚无章可循，但合理的团队人数规模则已经有很多研究成果。沃顿商学院领导力研究项目主任伊万・维滕贝格强调说：“团队规模并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重要。虽然对最佳团队规模的研究还没有明确的结论，但是它应该是在5～12个人，也有人说5～9个人最妥当，而且赞同6个人是最佳团队规模的声音也不少。在职场，人们一直强调一个团队内5～6个人是最适当的，因为这个数字可以让每个人都能充分发挥自己的才能。”
4.4良好的团队文化，促进合作价值的认同
团队文化，是一个团队的灵魂，是团队精神。团队文化是软环境，是“大染缸”，建设良好的团队文化，营造良好的团队工作氛围，会有效统一员工个体的职业意识，促进团队成员对合作价值的认同，共同为团队的目标贡献力量。
4.5提升合作技巧
可通过“引进来，走出去”的人才战略进行实施，要拓展技能提升渠道，坚持引进、培养、使用并重的原则。具体对策：保持人才合理流动机制，引进合作型人才，带入竞争意识，淘汰消极充数的团队成员;引进专业培训机构，对员工进行核心技能培养;派遣员工外出学习;团队内部培训。
4.6设定合适的团队目标
合适的团队目标能够将团队的发展和成员个体的发展结合起来，是清晰明确并具有适当的挑战性的，清楚明确的目标能够使所有的团队成员对目标产生认同，并对团队成员发挥导向作用;而具有适当挑战性的团队目标，难度应该是略高于团队的能力，这样才能对团队成员产生良好的激励力。
5结论
坐享其成的“搭便车”问题，是团队管理中经常存在的，但也是可以有效解决的。“搭便车”行为对于自己、他人和团队目标的实现均不利，团队管理者可从主观和客观多个角度入手，“软硬”结合，采取措施，建立起由内因到外因的立体管控体系，有效消除
“搭便车”行为，使团队成员各得其所，充分发挥自己的才能，使团队的战斗力实现“1+1>2”的效果。
参考文献：
[1]李艳，阳毅，耿柳娜.如何消除团队中的搭便车现象[J].社会心理科学，2010，2（25）：30-34.
关键词:双元制 教学团队 学习领域 学习情境
2009年2月,笔者参加了北京市信息技术类教师德国培训项目,在德国巴登符腾堡州州立教师进修学院和泰特朗电子职业学校完成了为期一个月的培训。在深入分析德国“双元制”教育体系的同时,本人还考察了德国职业院校教师教学团队的构成和工作模式,在此进行回顾,与大家一起交流对职业院校师资队伍建设的认识和体会。
一、德国“双元制”教师队伍构成
1. “双元制”教育主体
德国“双元制”教育的主体包括学徒、企业、学校和政府。每年企业用工计划,面向社会招收学徒;学生选择企业并通过企业的面试选拔,与企业签署学徒培训协议;政府按照职业大类举办职业学校,企业安排学徒到职业学校进行理论学习,完成州政府颁布的“框架教学计划”教学任务;企业承担对学徒的培训工作,完成联邦政府颁布的“培训框架计划”,学徒每周1.5天在学校学习、3.5天在企业培训或按周轮换。企业向学徒支付基本的学徒工资,政府向职业学校提供办学经费。
2.“双元制”体制下的教师队伍构成
“双元制”体制下的教师队伍包括企业培训教师与学校教师两方面人员。
(1)企业培训教师
大型企业通常设立企业培训中心,面向本企业或同类企业开展学徒培训工作。企业培训中心配置若干培训管理人员、培训教员和师傅,由企业自主聘用。培训教员完成学徒在培训中心的项目培训,师傅指导学徒完成岗位业务培训。培训教员的来源,通常中学毕业后进入“双元制”教育,毕业后经过4～5年的实践工作,同时通过一定的理论课程学习,并参加AEVO教员证书考试,大约27岁左右取得“双元制”企业培训教师资格。成为企业培训师傅要通过师傅资格考试。
小型企业通常不设培训中心,学徒的培训和管理由人力资源部负责。人力资源部联系其他企业培训中心或独立设置的培训机构完成企业培训项目,从本企业相关部门选聘师傅指导学徒完成岗位业务培训。
(2)职业学校教师
职业学校的教师具有公务员身份,由州政府直接聘用。职业学校根据学校建设和发展的需要,向州政府提出选聘教师的申请,州政府根据生师比标准批复准予录用教师的名额。学校按照教师任职资格要求选聘教师,并经过州政府批准。
要成为职业学校教师的人员,通常在中学毕业后进入文理高中,然后接受大学教育,大学毕业(取得硕士学位)后,再参加大学举办的2年“教育学”学习并通过国家教师资格考试,约28岁左右可以取得职业教育教师资格。职业学校希望从企业聘请具有丰富工程经验的人员担任教师,这些人员必须通过国家教师资格考试。
二、德国职业学校教师管理
1.新教师培养
德国职业学校的新教师要经过两年的见习,通过考核后才能成为正式教师。新教师的考核由主管领导考核、其他教师评议和学生调查构成,以领导考核为主。经过考核确认其具有教学能力者被批准为正式教师。
2.教师培训
州政府设立教师进修学院,面向全州的教师开展培训工作,培训的主要内容包括教育理论培训、教学方法培训、教学情境培训、学生管理研讨等。大型公司经常举办新知识和新技术培训。教师根据需要选择培训项目,并向学校提出申请,经学校和州政府批准后实施,由州政府承担教师培训费。
3.教师日常管理
德国职业学校的教师执行坐班制,普通教师的周课时25～27学时。学校根据专业(群)的教学需要设立教学团队,由他们承包一定数量班级的教学任务。教学团队根据教学内容和教师的特长,做出教学运行安排。
德国职业学校教师的收入差别不大,实施年薪制。学校对教师的考核比较简单,以圆满完成教学任务为主,同时根据学生和家长反映的问题、企业反馈信息、学生参加理论统考和IHK结业考试情况进行教学反思,研究改进的环节和方面。
三、德国职业学校教学团队管理模式
1.组成教学团队的必要性
在德国“双元制”教育体制中,职业学校依据“框架教学计划”设置课程,要根据“学习领域(Learnfelder)”的纲要性描述(篇幅约1页纸)和全德工商协会(IHK)颁布的职业(专业)结业考核标准,自主开发“教学情境”和“学习任务”,做出详细的学习安排。
“学习情境”设计是要在具体学习任务的引导下,让学生在学习知识、训练技能的同时,建立经济观点、安全意识和职业习惯,经历“资讯、计划、决策、实施、检查、评估”的完整过程,培养学生的方法能力。学习任务的开发通常要在具体工程项目的基础上,设计出符合教学需要的、支持学生循序渐进学习的小任务,每个任务经常涉及多学科知识。因此,这种综合性的课程教学设计需要组成教学团队来协作完成。
由于学习任务融合了多学科的知识和技能,在教学过程中一名教师的知识面和能力专长经常不能适应整门课程的教学要求,因此一个“学习领域”的教学经常需要多名教师轮流或共同承担,只有采用教学团队承包教学班的管理方式才能适应这种要求。
2.教学团队的组建
教学团队通常按专业(群)来设置。德国泰特朗电子职业学校有57名教职工900名学生,开设了专业计算机、系统电工、信息与通信、自动化等专业,设置了5个教学团队,每个团队7～9名教师。
教学团队通常由语言(英语或德语)、经济、计算机和专业方面的师资组成,承担专业(群)的课程开发任务,并承包几个班的教学工作,形成教学团队负责制管理模式。教学团队应有比较饱满的教学任务,团队成员之间要能够很好地沟通协作。学校不再设专业教研组。每个教学团队设置1名队长(属教师编制),起上下沟通、协调工作的作用。
3.教学团队的职能
实施教学团队负责制管理模式,由教学团队负责所属班级的日常教学运行管理,打破了传统的学科(专业)管理模式,同时改变了原有的校长负责制管理体系的职能关系,如图1所示。
图1新旧管理体制下的职能结构图
在传统的校长负责制管理体制下,教师每学期承接一门或多门课程的教学工作,学科化特征明显,教师不负责与外界的交流和沟通。实施教学团队负责制后,教学团队直接参与对外交流,实现了与企业、与家长、与政府的深入交流与沟通,提升了教师的质量意识和教改积极性。学校领导具备了更多的服务职能,不再按照“必须如何”的方式工作,学校领导与教师团队之间建立合同关系,为教学提供良好的设备条件、政策环境和对外联络渠道。
四、职业院校师资队伍建设的思考
我国高等职业教育正在经历着一场革命性的变革,高职院校正在为创建具有中国特色高等职业教育进行着有效的探索。在构建具有工学结合特征的高职课程体系过程中,学校教师工程经验不足、科技开发能力弱,成为目前高职教学改革的瓶颈,职业院校师资队伍建设的任务十分艰巨。
1.建立职业院校教师准入新机制
我国需要建立职业院校教师准入制度,设立特殊的高等职业院校教师任职标准。把具有一定的工程经历、具有较强的实践能力作为职业院校教师入职的基本条件。学校招聘教师时应以此作为基本条件来考察。
职业学校要高度重视对新教师的培养,定期举办新教师培训班,从教育规律、教育理念、教学方法、管理制度等方面进行培训;要安排专业教师到企业顶岗实践,积累实际工作经历,提高实践教学能力。
2.建立高职教师职称评审的新办法
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高职教育作为一种类型具有不同于普通高等教育的显著特点。政府应出台高职系列教师专业技术资格评审办法,实行分类单独评审。在“校企合作、工学结合”方面成效突出的教师予以优先考虑,教师技术创新和发明、专利在专业技术资格评审中应与学术论文同等对待。建立职业教育教师到企业实践制度,专业教师每年到企业顶岗实践或技术服务时间不少于1个月,以此作为教师职称评审的必备条件。
3.以贡献求发展促进校企合作
在德国“双元制”教育体制中,学生是企业招收的学徒,企业是职业教育的主导者,因此企业具有校企合作的原动力。我国的职业院校独立招生,绝大多数学生没有明确的就业去向,因此校企合作缺乏根基。互惠互利是校企合作的基础,我国职业院校要以服务求生存,以贡献求发展,更加积极主动地为企业服务。职业院校教师要迅速提升科技开发服务能力,用为企业解决技术难题和为企业提供革新方案来建立校企合作的基础平台,用学校的高质量培训提升企业职工素质,用学校培养的高素质高技能人才充实到企业一线,提升企业的生产质量和市场竞争力,形成校企合作的内在动力。
提升教师的科技开发服务能力可以从校内工程项目开始,学校要建立教科研工作鼓励政策,引导教师投身科技开发服务活动。学校根据学校项目或社会项目的技术范围,选择具有不同专长的教师组成项目开发组,吸收企业专家参加,分工协作,共同提高。
4.有效开展高职院校教学团队建设
教学团队建设是高等学校质量工程的重要组成部分。北京市政府和职业院校对优秀教学团队给予了政策支持,对调动企业兼职教师积极性发挥了重要作用,但目前企业没有形成对教学团队建设的政策支持。
在教学团队建设过程中,可以吸收德国职业学校教学团队管理的成功经验。职业院校应根据专业(群)人才培养需要,吸收文化基础课和专业课教师、行业专家、企业专业技术人员共同组成教学团队,以课程建设为基础,以深化教学改革与教育创新为动力,着力开发具有以工学结合为特征的核心技术课程,根据企业工作过程设计教学活动,开发优质教学资源,构建独具特色的高等职业教育课程体系。在新型课程开发基本完成后,逐步过渡到以教学团队负责制的方式组织教学活动,创新学校的教学管理体制,充分发挥教学团队的作用。
在教学团队建设过程中,要规划好专业教师的职业生涯,通过课程开发、职业培训、技术服务等活动,提高专业教师的工程实践能力和教学能力。
五、结束语
德国职业教育取得成功与德国传统的学徒制有关,与现行的“双元制”体制有关,同样与“双元制”体制下的教师队伍整体素质有关。具有一定的工程经验、具有较强的实践能力、具有较强的教学能力是对职业教育教师的基本要求。
当前,中国的职业教育正处在一个快速发展和变革的时期,加强师资队伍建设是当前职业教育改革与发展的关键。建立有利于职业院校师资队伍建设的政策环境,迅速提高教师的工程实践能力、提高教师的科技开发服务能力,是实现校企合作的重要保障,是将具有工学结合特征的新型课程开发推向深入的前提。
参考文献
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[3]丁金昌. 关于高职教育推进“校企合作、工学结合”的再认识[EB/OL]. 2008,10,6.
关键词：场馆化；场馆团队；组织结构
中图分类号：G81
2.1文献标识码：A文章编号 ：1007-3612(2009)04-0008-04
An Analysis on BOCOG's Venueoriented Organizing Model
――Taking the Venue Operation Team in BIT as an Example
YANG Ni1, LI Yong2
(1. School of Political Science and International Studies, Beij ing Normal University, Beijing 100875, China;2. School of Government, Pe king University, Beijing 100089, China)
Abstract: During the year of 2006 and 2007, Beijing Organizing Committee of theXXIX Olympiad (BOCOG) has transferred its work focus from sectororiented funct i ons to the venueoriented functions. Venueoriented is the result of the regio na lization and goalorientation. It enables BOCOG's structure more flat, forms am atrixtype mesh frame, and achieves the dual goals of specialized functions andcharacteristic games. The example of Beijing Institute of Technology Gymnasium ( TIG), as one of the results of venueoriented, has proved that “venueoriente d"can improve the efficiency of decisionmaking and adapt to practical needs. Butit also causes communication obstacles, dilemma of dual leadership and other pro blems. On the foundation of several communication mechanisms and proper distribu tion, BOCOG has solved these problems efficiently and guaranteed the organizingand operating smoothly.
Key words: venueoriented; venue operation team; organizing structure
为满足奥运会和残奥会各项筹办工作的需要，第29届北京奥林匹克运动会组织委员会(简称 北京奥组委) 于2001年12月13日正式成立。北京奥组委吸取了往届奥运会的筹办规律和经验 ，认识到“随着不同阶段工作任务重心的变化，赛事筹办的工作体制也应随之相应转变。筹 办工作初期一般以职能部门为主体来开展工作，随着场馆运行工作的全面展开，场馆成为各 项筹办工作的最终落脚点，各类人财物等资源都要配置到场馆，各项运行方案和指挥体制都 要落实到场馆”。这个过程就是我们所说的“场馆化”（Venuisation）。
目前，学术界从不同领域、不同侧重点对此次奥运会展开了研究。比如经济学对奥运经济的 功能和影响的深入讨论；传播学对奥运及其文化符号的传播方式、传播效果等的研究等。但 是，管理学领域方面的研究还比较欠缺。对此，本文将结合实地研究法、统计调查法和文献 法，重点以北京奥组委竞赛场馆运行团队之一的北京理工大学体育馆运行团队为例进行组织 结构剖析，分析“场馆化”管理模式在实际运行过程中的利弊得失及奥组委对相关问题所采 取的措施，并在此基础上得出相应启示。
1 场馆化与场馆团队
1.1 场馆化奥运场馆（Venue）是为奥运会、残奥会服务的各类场地和设施，是赛事举办的 物理依托所在。从其使用功能的角度，场馆可以分为竞赛场馆、训练场馆、非竞赛场馆和服 务场所。为有效管理这些场馆，维持场馆的正常运行，奥组委成立了若干个场馆团队作 为场馆运行的直接实践者。这一团队组建过程就是“场馆化”，即奥组委“根据总体工作计 划的安排和实际筹办工作的需要，将奥运会筹办工作重心从以各职能部门运行管理为主逐步 转变为以各竞赛场馆运行管理为中心的组织运行演变过程”。“场馆化”已经成为最近几届 奥运会赛事组织工作的通行做法。通过几届奥运会的实践证明，这一管理模式是十分有效的 。在悉尼奥运会的赛事组织工作中，“场馆化”模式得以全面完善，并成为国际奥委会广泛 提倡的管理模式和管理方法。
1.2 场馆团队 北京奥组委专门设立了场馆管理部，以完成各场 馆团队的组建工作，形成以 场馆为单位的运行体系，并在赛时指导协调各场馆的运行工作。自2006年开始，奥组委共成 立30个竞赛场馆团队、22个独立训练场馆团队及13个非竞赛场馆团队。在这些场馆团队中， 竞赛场馆团队是奥组委场馆管理部工作的核心，也是奥运会各项赛事成功举办的关键所在。 场馆团队担负着计划编制、资源配置、团队组建以及实际运行等工作职责。它们是奥运筹办 工作最前沿的实施者，是面向奥运会各类客户群的直接服务者。因而，场馆团队能否高效运 行，其组织管理秩序是否顺畅有序，也就成为了奥运会能否成功举办的一个关键因素。
2 北京奥组委“场馆化”的组织分析
2005年7月，北京奥组委组建了示范场馆工作团队，研究场馆运行的通用规范。2006年6月， 国家体育馆、五棵松场馆群等第一批18个场馆团队正式成立，拉开了“场馆化”的序幕。至 2007年年底，北京奥组委场馆化工作基本完成。
往届奥运会“场馆化”的有效应用为北京奥组委在筹办过程中运用这一管理模式提供了强有 力的实证。那么，具体到中国北京，“场馆化”的管理运行模式是否符合其赛事组织的实际 情况和需要呢？
下面，本文将从组织理论角度对此进行分析解答。
2.1 “场馆化”――区域化管理和目标结果导向的必然产物在“场馆化”之前，奥组委的 组织结构主要是职能部门式。组织内部从上至下把职能相同的各种活动组合起来，形成多个 不同的职能部门，如主管办公网络、软件系统及光缆路由等技术问题的技术部，主管国际联 络交往的国联部门等。这种结构的优势在于能促进职能部门内的规模活动，形成专业化领域 ；促进深层次知识和技能的提高，提高业务能力；促进组织实现各项职能目标，保证各司其 职，目标明确。
由于前期筹备工作中各个职能领域交涉较少，协调工作不是工作重心所在，这种纵向科层控 制的职能部门式结构在奥组委各项工作中发挥了很好的作用。但是，筹备工作后期，职能部 门工作进行到一定程度后，就必须深入到赛事筹备的第一线――场馆。然而，北京奥运会有 多达31个京内竞赛场馆、6个京外赛区、66个训练场馆和15个非竞赛场馆承担举办28个大项 、302个小项比赛的重任。因此，将筹办工作重心按照场馆地理区域和竞赛项目下放到各个 场馆团队进行区域化管理是北京奥组委完成筹备工作的必经之路。
另外，基于场馆的地理区域特点和办赛项目特点，为了在各种不稳定环境下作出快速准确的 反应，从而达到发挥区域优势和特点的目标，奥组委必须对组织结构进行重组和调整，推进 分权决策，调动属地各类单位广泛参与，使跨职能领域的工作得到更便捷协调的同时，明确 各方办赛责任，建立起筹办工作的“统一战线”。 因此，“场馆化”也是实现奥组委目标 结果导向的必然产物。
2.2 场馆团队――更加扁平化的“奥组委” 现代组织学理论认为组织结构扁平化主要有这样几个作用：1) 减少组织行为的中间环节 ；2) 使组织总部及其核心决策层的策略、战术能更高效更准确地执行到位；3) 提高一线的 信息收集能力，即中间层次对信息的过滤相对减少，信息真实性更强、准确性更高；4)一线组织在出现突发状况时能够快速应对，具备更高的决策效率。
奥组委“场馆化”之后形成的组织机构――场馆团队承担的主要任务是直接组织在该场馆进 行的各项赛事，包括测试赛、奥运会比赛和残奥会比赛。针对每项赛事，北京奥组委都会以 其所在场馆的场馆团队为主体，成立一个赛事组委会。实际上，这一过程就是一个组织扁平 化的过程，单项赛事组委会（场馆团队）就是一个比北京奥组委更加扁平的组织。
具体而言，场馆团队具有与奥组委各职能部门相互分离且大小相当的决策权力。许多场馆运 行中的问题在场馆层面即可解决，无需将其再上报奥组委的职能部门处理（一些重大业务领 域问题，如需要统一政策处理或者跨部门协调的时候，不在此列）。这样，场馆团队的成立 就避免了事事都要经历从职能部门到场馆职能业务领域的复杂流程，减少了中间环节，起到 了上述各种效果。
2.3 矩阵式网状结构――实现职能专业化与办赛特色化的双重目标 经过“场馆化”过程， 横向的场馆团队与纵向科层结构的职能部门交错存在，构成了一种矩阵型组织结构。奥组委 大多数工作人员在“场馆化”过程中都要“下场馆”，从职能部门工作人员成为某一个场馆 团队的团队成员，到场馆实地办公。这样的团队成员只是构成场馆团队的一部分，其他更多 的团队成员则是直接从属地或其他单位借调。他们虽然没有在职能部门工作的经历，但是在 场馆团队有着专门业务领域的归属，为场馆团队的职能部门――“业务口”工作。这些业务 口与对应的委内职能部门也同时具有从属关系。这样,各业务口及其工作人员都需要向两个 方面负责――横向的场馆团队和纵向的职能部门。这种矩阵结构在强调职能专业化的同时， 也保证了从实际情况出发办赛，从而实现了职能专业化与办赛特色化的双重目标。
综上所述，从组织学理论的角度分析，我们可以看出，“场馆化”模式是区域化管理和结果 目标导向的产物，能够使北京奥组委的组织结构更趋扁平，其矩阵式的网状结构更便于实现 北京奥组委职能专业化与办赛特色化的双重目标，因而这一模式是符合北京奥运会组织管理 需要的。
3 “场馆化”结果的组织分析：以北京理工大学体育馆运行团队为例
北京理工大学体育馆是北京奥运会23个竞赛场馆（群）之一。在奥运会和残奥会期间，它分 别承担了排球预赛和盲人门球比赛的组织任务。2007年2月，北京奥组委正式成立北京理工 大学体育馆运行团队（以下简称理工团队）。该团队由31个业务口构成，赛时工作人员130 人左右。团队由主任层、业务口经理层和其他工作人员组成；各业务口同时受奥组委对应职 能部门管理。其组织结构是“场馆化”后所形成的典型场馆团队结构。
3.1 场馆团队的决策权力与效率一般来说，场馆团队设有场馆主任（Venue Manager）。 场馆团队在开展工作时实行“场馆主任负责制”，即场馆主任作为场馆团队的第一负责人， 是场馆团队内各项事务的最高决策人，负责领导场馆团队完成测试赛、奥运会和残奥会赛前 筹备与赛时运行工作。
理工团队同样按照这种建制设立了场馆主任。场馆主任与其他6位分管职能领域的副主任以 及场馆运行秘书长、竞赛主任构成了场馆主任层。在“场馆化”模式下，场馆主任层是场馆 团队的决策和领导机构，团队的大多数问题都可以通过主任层协商讨论在场馆层面得到解决 。
2007年9月，在该场馆举行的盲人门球测试赛深刻反映了这一模式所带来的决策效率方面的 优越性。在赛事过程中，理工团队的决策权力得到了充分尊重。凡是能够在场馆层面解决的 问题，奥组委都充分放权。权力的充分下放产生了高效的决策。赛事期间，场馆团队无一重 大问题上报，发生的问题都在场馆层面第一时间得到了圆满解决。该项赛事得到了上级领导 、国际人士以及社会各界的广泛好评，理工团队也被奥组委作为残奥示范场馆团队得到推广 。
奥运会期间，理工场馆团队通过场馆临时协调沟通及每日例会等方式，也解决了大多数问题 。理工场馆在赛时上报需奥组委工作机构协调解决的问题仅有9例，仅占场馆发生问题的5% 左右。也就是说，95%以上的问题在场馆层面都得到了及时有效的解决。
3.2 场馆团队业务口与奥组委职能部门之间的纵向交流
3.2.1 纵向交流存在的问题1）由于场馆团队与奥组委职能部门地理区域上的差异和距离 ，场馆团队各业务口与奥组委职能部门之间的沟通和交流存在着一定的物理障碍。从理工场 馆到奥运大厦参加各类常规性会议和临时问题解决的会议就存在费时费力的问题。
2）场馆团队成员和职能部门工作人员存在工作环境、成员工作经历等各方面的差异。“场 馆化”在保证团队横向沟通联系畅通、处理问题灵活高效的同时，能否跨越障碍，使纵向沟 通顺畅，也就成为其面临的一个重大难题。从理工团队的实际运行情况来看，一方面，团队 中的大部分人员前期都不在职能部门办公，他们大多是在场馆团队成立后直接到理工团队承 担某一职能领域工作。这些人员与职能部门的工作人员不熟悉，在实际交流沟通过程中，难 免会因为交流能力、人际关系和心理等因素影响沟通效果。另一方面，两者工作环境和工作 经历的不同，通常导致对问题认识的差异，难以在某些方面形成共识，彼此认同。由于在奥 运大厦工作的职能部门工作人员的工作环境和待遇都要优于在场馆团队工作的人员，有些职 能部门人员会自视甚高，不认同团队工作人员；而有的团队工作人员又会觉得对方待遇优越 却不干实事。当这些因素加总在一起，又没有得到适当引导时，两者就会产生对立情绪。
3.2.2 纵向交流问题的应对在理工团队成立初期，“场馆化”带来的交流问题表现得尤为突出，对团队工作造成了一定 影响。奥组委和场馆团队采取了如下措施来应对这些问题：
1） 加强硬件建设，缩短地理距离。针对地理因素造成的场馆与奥组委交流困难的问题，奥 组委为每个场馆专门配备了5辆专用公车，方便工作人员到奥组委开会、培训、取送文件等 。理工团队自己也租用了2辆轿车作团队公用。便捷的交通大大减少了地理因素所造成的硬 。
2） 确定专门联络人，进行对口联系。奥组委场馆管理部确定专门人员对各个场馆进行对口 联系，负责场馆各方面的工作联系。场馆如果有什么事情无法协调，可以直接与该联络员联 系。联络人平时也必须到场馆进行常规性的现场调查和交流。3） 现场办公，常规监控。奥组委相关部门领导曾多次来到理工场馆，进行现场办公，了解 筹办工作中存在的问题，对一些问题进行现场协调解决。同时，奥组委要求所有场馆团队每 个月提交工作计划和完成情况报告，达到下情上达的功效。总之，随着团队的成长和建设，纵向交流问题已不再突出。团队主要负责与委内职能部门沟 通的各业务口经理基本上在上岗一两个月之内就达成与上级部门之间的协调合作，沟通问题 逐渐淡化。
3.3 横向团队和纵向部门的权力平衡矩阵式结构组织中，横向团队和纵向职能部门应尽可 能被赋予同等权力，以便真正发挥矩阵式网状结构灵活高效的沟通优势。但在实际操作中， 这种双重管理平衡机制的建立和维持都很困难，通常会顾此失彼，总会有一方占据权力的主 导地位。同样，在奥组委“场馆化”的实际运行过程中，这种横向团队与纵向部门的权力分 配矛盾也导致了工作重心在向场馆团队层面转移时困难重重。
3.3.1 横向团队与纵向部门的权力分配矛盾以理工团队为例，一方面，团队成员通常会受到自己团队主管主任和本业务口横向任务指令 的制约；另一方面，职能部门“身居高位”，负责统一的政策制定和业务指导，其下的团队 成员对其早已形成了直接领导的认同感。这样，工作人员在工作过程中就很可能陷入双重领 导的困境。当这种权力冲突表现出来时，他们通常会感到无所适从，需要花费更多不必要的 时间和精力来维持两者之间的平衡，造成了资源的浪费和效率的低下。这种情况下，团队通 常会以“具体情况，具体解决”为由，否定职能部门的一些决策。
因此，处理好横向团队和纵向部门的权力分配问题成为“场馆化”模式顺利运行的关键。
3.3.2 明确定位关键组织成员角色缓解权力分配矛盾平衡双重管理的重点在于关键组织成员的角色定位。具体到理工团队，其关键组织成员包括 委内职能部门、场馆管理部、场馆主任层和团队工作人员。于是，理工团队在定位这些关键 组织成员上做出了以下几方面的努力：
1） 奥组委场馆管理部作为综合管理部门，其主要职责是维持职能部门和场馆主任层之间的 权力平衡，并进行决策委托，鼓励职能部门相关人员与场馆主任层直接接触，共同解决问题 。这样，就有助于信息的共享和协调。
2） 委内职能部门与场馆主任层分工明确化。由于团队工作人员接受双重领导，为防止管理 真空化或双方意见冲突，职能部门和场馆主任可能一起工作，加强沟通，解决问题。职能部 门主要解决工作人员的专业技术和政策规范等职能问题，而场馆主任则具体负责工作人员的 行为、工作结果和绩效等管理问题。
3） 制定明确可操作的工作流程和汇报机制协调双重领导。 团队工作人员由于接受双重领 导 ，接收来自双方的指令。在以往实际工作中，当遇到矛盾指令时，场馆团队的一般做法是报 告到相应职能部门，走文件程序。这种解决方法只能适应极少矛盾冲突的情况。当矛盾冲突 变得普遍时，这一机制就显得效率不高。
针对这一问题，奥组委制定了一套明确的、可操作的工作流程和汇报机制，来规范指导场馆 的行为，减少场馆团队工作人员的焦虑和压力，并最终达到了既维持双方良好关系又能完满 解决矛盾冲突的目标。这个机制的主要内容就是以“遵守惯例、标准统一、尊重个性、注重 细节”为原则，在充分向场馆主任分权的同时，也向全体场馆印发场馆运行赛时通用政策。 这样做一方面是因为场馆是基础，所以权力重心应适当向场馆倾斜，赋予场馆主任较 大的自 主处理权；另一方面是考虑到当通用政策与现实运行相冲突时，要允许场馆主任灵活变通。 但是这并不意味着场馆可以随意违反通用政策。以奥运赛时组织观众为例，按照奥组委票务 政策和安保政策，没有票务中心统一出售的门票的观众是绝对不允许进入场馆观赛的。但赛 事开始后，理工场馆发现前几天比赛上座率不高，仅到70%左右，这严重影响到了奥运会的 氛围和形象。于是，理工团队向调度中心报告后，与奥组委达成了在遵照组织观众不影响购 票观众观赛的基础上自行印制组织观众门票以提高上座率的共识。这样，在赛事的后几日， 场馆上座率达到了较高水准，圆满地完成了赛事组织工作。
4 结论及启示奥运
场馆是是赛事举办的物理依托所在。“场馆化”后的场馆团队的高效运行，是北京奥运 会成功举办的一个关键因素。
从组织理论的角度看，“场馆化”模式是区域化和结果目标导向的产物，能够使北京奥组委 的组织结构更趋扁平化，形成一种矩阵式的网状结构，从而实现奥组委职能专业化与办赛特 色化的双重目标，因而这一模式是符合奥运会组织工作需要的。
北京理工大学场馆运行团队的案例证明，“场馆化”模式下的场馆团队分权决策及组织架构 有效地提高了团队的决策效率；场馆团队与奥组委职能部门之间的纵向交流在成立初期会存 在一定障碍，但通过加强硬件建设、建立联络机制和改变办公方式等方法减小了交流障碍的 影响；奥组委的矩型组织结构存在横向团队和纵向部门的权力平衡问题，二者权力分配的矛 盾导致工作重心难以转移到场馆团队层面，团队工作人员通常陷入双重领导的困境，影响了 工作效率。对此，定位好横向团队和纵向部门及团队工作成员几者的关系，确立一套常规化 、专门化的流程机制等措施能够在一定程度解决好场馆化管理过程中权力分配不均、双重领 导的问题。
参考文献：
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地处远离校区5公里的汽车专业实训中心,占地面积六千多平方米,教学设备总值约四百多万,承担着本专业的所有实训教学任务。目前该场地设置了1名实训室管理员及2名教师兼职实训管理员。设备及场地的维护清洁任务落在这3个人身上。任课教师的课程实行理论实践一体化,全部在实训场授课;每位老师既要完成课程的理论教学文件,又要开发完成实训部分的教学资料;按学校的要求就是:既要精于理论,又要善于实训。
2.分析
2.1人员配置不合理
面积相当于40个课室的实训场,只由3个人来管理:1人全职坐班管理员,负责实训场的全部管理工作;2人是教师兼职管理员,实行分区域管理,不坐班的情况下完成对场地进行卫生清洁、设备保养维护及维修工作。这样的人员配置是远远不合理的。
2.2教师职责落实不到位
在实训室管理条例里,明确规定实训前后教师的工作要求。但在实际工作中,很多教师并未能按要求完成相关工作,由于监管不到位,这些教师并没有受到任何惩罚或批评。从管理的角度出发,主要原因是制度的执行不到位。同时,部分教师专业能力不足,在使用设备或仪器时,人为地损坏,造成设备过早地损耗。课余时间,教师的能力又得不到提升,有些设备未能充分地利用在实训教学上,久而久之,实训资源就浪费掉了。
2.3实训教学项目不科学
一切汽车专业的建设,都是以学生技能的提升为目的。在每个学期的学生座谈会中,都会有学生提到实训项目重复、实训内容单一、实训跟实际的生产不相符等等的问题。难道这是教师的问题吗?我们更应该思考一下教学管理上的问题。2斗实训团队意识薄弱从事技术教育行业,本应该以技术的竞争为手段,以共同进步为目的。当一个团队中,如果有人处处以自己的利益为先,斤斤计较,时不时用小人的手段防碍团队的工作,那么这样的团队注定是失败的!而目前我们的实训团队,虽然说不上有人在搞破坏,但缺乏共同目标,部分人总有一种不良的竞争心态。这是目前我们团队各项工作无法向前推进的一个重要的因素。
3.改革
汽车专业实训教学管理模式的改革,以“如何合理优化汽车实训资源”为出发点,对本专业的实训师资队伍和实训条件的管理方式进行变革,以提高实训教学质量为最终目的。
3.1师资队伍的建设
借鉴其它高职院校,无论公办还是民办的汽车专业,很多都将教师划分为两部分:理论教学团队和实训教学团队。术业有专攻,既要精于理论研究,又具有高技能的教师,特别是汽车专业的,实在是很少。在这样一个人才资源环境下,这种划分方法有利于更好地发挥教师的个人特长;对学生来说,学人所长是最有效的能力提升方法。根据实训教学团队的职责,在引进实训人才时,应充分考虑课程内容的需要,汽车发动机、底盘、电气、性能检测、营销,饭金美容等等各方面专长的教师人数比例应’}合当;不要求教师对汽车各方面知识都精通,但起码在一至两方面有过人之处。这对于广州城建职业学院的实际情况来说,也是切实可行的。
3.2明确团队职责
实训教学团队的职责:根据课程标准的教学要求,开发切实可行的实训项目,完成课程的实训教学任务;清洁维护实训场地及设备,确保设备的百分百使用率。同时,根据市场的需求动向,不断完善实训设备的添置及实训场地的建设,以及定期组织专业技术培训,邀请一线企业技术人员到校内或校外参观学习,提升教师专业水平和实训教学质量。
3.3实训管理模式转变
根据实训教师个人的专长,实行分区教学分区管理。目前,实训场地共分为:汽车发动机底盘区、汽车电气空调区、汽车技术服务区、汽车营销区及汽车检测区,共5个分区。在每个分区分配1至2名实训教师进行坐班制管理;调查论证,坐班抽管理是实训管理最有效的管理方式。每个分区的教学任务由本分区的实训教师优先承担;实训教师在无课的时间内,要对分区进行清洁维护,确保分区场地卫生的整洁,及时发现设备的运行问题;对无需维修配件的故障可自行修复,设备故障超出个人能力的情况,应作记录并汇总,以便采购配件或报厂家维修。
