关键词：员工考核 绩效管理 企业发展
一、员工考核是企业管理绩效的重要前提和依据 中国
企业的发展离不开一套系统有效的管理体系，与此同时，更离不开每一个员工积极地参与。所以，企业必须加强对管理系统中人的考核和管理，即对参与劳动的员工的考核。通过对员工的考核，实行有效地督促机制，从而为企业的发展提供一个良好的平台。与此同时，通过对员工的考核，企业对于员工的工作状况有了基本的了解，这对企业的绩效管理来说，也提供了有效地依据。例如，企业在通过考核调查之后，对于员工在工作中的表现状况、工作态度、工作效率以及绩效等都会有一个基本的把握。反过来，通过对这些反馈上来的信息，可以进行有效的后续评估工作，为企业的发展，特别是企业绩效的管理提供了重要的客观依据。企业在此基础上，针对对不同的员工进行有效的激励、晋升、加薪等。而且，通过对员工绩效的考核，还可以进一步的找出绩效管理活动中的不足之处，对于企业的绩效管理活动作出相应的调整，有效地完善绩效管理机制，使之更加健全而且更加有效。
二、企业的绩效管理为员工的考核作出有效地指导
企业管理绩效的过程是一个持续、动态的过程，在对员工考核工作有了基础的了解和记录后，就进入了管理绩效的后继工作。wWW.133229.coM绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供改进工作的方案供员工参考，帮助员工改进绩效。另外，在考核中还应将当前的评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较。管理人员和员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理就进入了一个新的阶段，再计划阶段。管理者要对员工考核制度的内容、制定目标的方法、衡量指标、努力与薪酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题作出相应的改进。为下一步员工的考核工作提供一系列的指导，譬如：
1、员工考核应完成的工作；
2、员工考核所作的工作如何为组织的目标实现作出贡献；
3、用具体的内容描述怎样才算有效地进行了员工考核；
4、员工考核工作者和主管怎样共同努力才能帮助员工改进绩效；
5、如何衡量员工的绩效；
6、确定影响员工考核的因素并予以克服；
三、员工考核和企业管理绩效是相互作用、相互影响的统一整体
企业绩效管理工作是一个有序的循环，员工考核工作结束，不可以将评估结果束之高阁、置之不理，而要将其与相应的绩效管理环节相衔接。这种衔接可以由下几个管理接口得以体现。
1、制定绩效改进计划
绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励 、晋升或降级的标准。但管理的目的并不限于此，员工能力的不断提高和绩效的持续改进与发展才是其根本目的。员工考核结果反馈给员工后，有利于员工认识自己的工作成效，发现工作过程中的不足之处。绩效沟通给员工带来的这些信息会使可能一直不能正确认识自己的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。为企业管理绩效工作带来重要的影响。
2、组织培训
组织培训是根据员工考核的结果分析对员工进行量身定制的培训。对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此企业可以及时的认识到这种需求，有针对性的组织一些培训项目，组织员工参加培训或接受再教育，及时的弥补员工能力的欠缺，这样就可以使企业管理绩效工作有的放矢，并得到有效地改善，更进一步的提高员工的绩效。
3、薪酬奖金的分配
企业除了基本工资之外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式的出现是和员工考核分不开的，通过对业绩的评价记录，员工的业绩工资就可以作出很好的分配。
4、绩效管理规划
员工考核为组织提供总体的人力资源优劣程度的确切情况，获得所有人晋升和发展潜力的数据，以便为组织未来的发展，特别是对于企业管理绩效的工作而言，它可以帮助企业制定中长期的绩效管理规划。
5、正确处理绩效考核工作以及员工关系
企业管理绩效通过制定有效地员工考核标准，而坦率公平的员工考核可以为员工在提薪、奖励、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为的不确定因素对管理的影响，进而为保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。
6、 员工的绩效开发与提升
根据员工考核的结果，针对员工在培养和发展方面的特定需要，企业绩效管理工作要对员工下一步应该履行的工作职责、各项工作的重要性等级和职业发展路线等都要做出调整，找出有效地工作方法，进而提高每一个员工的工作绩效。
员工考核是前提和基础，没了详细而准确的员工考核工作，何谈企业管理绩效，绩效管理也就成了无源之水、无本之木，变得没有针对性，成了脱离实际的“空中楼阁”；而相反，没有企业对于绩效系统科学的管理机制，员工考核同样失去标准和指导，成了无头苍蝇，盲目乱窜，导致员工的不满，工作效率低下。
总之，员工考核与企业管理绩效之间是相互统一、相互作用的整体，是企业管理活动中重要的环节。明确两者的关系，打造良性循环的管理系统，将会极大的推动员工之间的和谐，企业经济的快速发展。
参考文献：
[1]陈芳，绩效管理[m]，天津人民出版社，2002
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[3]王世华，绩效反馈不可忽视[j]，企业管理，2005（11）
[4]杨东龙主编，如何评估和考核员工绩效[m]，中国经济出版社，2001
关键词：企业；员工考核；绩效管理
一、员工考核实施的背景及意义
员工考核是人力资源管理中不可或缺的步骤，它给人力资源管理各个方面提供反馈信息，是整个人力资源管理系统的核心环节；它是工资管理、员工晋升、人员使用和培训的主要依据，是调动员工工作生产积极性的重要环节。
公司原先初步建立了一套企业员工考核办法，推行初期取得了一定成效，老职工的工作思维模式受到极大冲击，增强了员工的工作压力感和责任感，但随着公司的跨越式发展和管理环境的不断复杂化，原有的考核机制与公司快速发展不相适应，执行中也出现了诸多问题：一是对绩效考核缺乏正确的认识，领导不够重视。部分中层甚至高层领导不重视绩效考核，只是简单应付了事；二是企业在实施绩效考核之前，缺少必要的宣传及培训；三是绩效管理思想只被公司很少一些中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广。并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关；四是缺乏执行力度；奖罚的力度与绩效考核结果不符，导致员工工作积极性不高，失去了绩效考核的目的。
针对上述问题，本文通过对公司员工队伍状况、考核机制的调研诊断，对存在问题进行深入的剖析，以建立改善整体绩效为目的的全新绩效管理体制为目标，结合公司实际，抓住关键可量化的指标，设计出符合企业实际的员工考核工作机制，逐步形成具有高速公路运营企业特色的考核体系。
二、员工考核体系内涵
1.建立严密的考核体系结构
员工考核体系分公司总部、分公司和下属部门三个层次，考核周期分月度、季度和年度三类，考核指标由关键指标（KPI）和一般指标（CPI）构成。公司在广泛调研、充分论证的基础上，制定了《员工考核办法》，同时根据不同的岗位设置制定了员工考核子体系。各分公司、管理处结合本单位的工作实际，分别制定了《员工考核工作实施方案》和《员工考核办法实施细则》。员工考核工作涵盖公司所有在岗位人员，并根据职务不同，划分为不同的考核类别。
2.明确考核分工与责任
公司及所属各单位专门成立了考核领导小组，全面负责本单位的员工考核工作。公司总部成立由总部领导班子成员组成的考核领导小组，各分公司也相应成立了由主要领导成员组成的考核工作领导小组。各级人力资源部门具体负责员工绩效考核的组织、协调、建档等日常工作。各分公司考核领导小组在所属各科室、收费站又根据人员编制和岗位设置情况设立了不同考核小组，由科室负责人为组长，具体负责所属员工的考核工作。各下属部门设定专人为考核员，负责本部门员工考核情况的统计、记录、整理等日常工作。
3.细化考核指标的设置
员工考核指标体系是对员工进行考核评价的依据，由关键绩效指标和一般考核指标构成。采取以定量分析为基础，以定性分析为辅助，定量分析与定性分析相互补充，以此形成员工绩效考核的综合结论。关键绩效指标，主要为定量指标，根据被考核人员所在部门和岗位责任、工作内容、工作性质和特点等设定，是影响员工工作绩效的主要因素，分值在整个考核指标中所占比重为70%。一般考核指标，主要为定性指标，影响员工工作绩效的一般因素或共同因素，主要考核员工的德、能、勤、廉等方面，分值在整个考核指标中所占比重为30%。
4.加强员工考核过程的控制
（1）考核周期与程序。员工考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核，其中，月度考核的实现形式主要是通过量化指标测算方式，如一线收费员考核的内容是收费额、发卡量、文明服务，路政员考核的是公路巡查里程、路产事案处结率、超限超载控制率等。一般管理人员考核的内容是月度计划完成情况、岗位职责履行效果和工作效率等。季度考核在月度考核的基础上增加部门考核情况、评议指标等修正因素。年度考核是4个季度考核的综合反映。考核程序包括考核分数的测算和统计、考核成绩的监督与公示、绩效面谈和反馈、考核结果的运用等四个部分，考核程序的启动以各单位考核实施细则所规定的时间或正式文件形式确定。
①召开考核工作会议。各单位考核领导小组首先召开考核工作会议，就考核标准、程序规范、考核分工、人员组成、考核日程等事项认真进行安排部署。
②考核数据的收集与统计。各考核工作组按照员工考核方案的要求，严格按照考核表对有关在考核期内的表现情况，收集原始资料并统计测算考核数据。
③形成考核成绩。各考核小组负责给所属员工打分，一般员工的关键绩效指标的分数由各部门、各科室负责人确定，各部门、各科室负责人的关键绩效指标分数由分管领导确定；一般考核指标的分数以考核小组评议的方式确定。关键绩效指标和一般考核指标的分数按各自所占权重形成百分制的成绩。员工考核的成绩形成后，应在所属考核小组范围内公示，并将公示后的考核成绩汇总报人力资源部门审查。人力资源部确认其程序和考核结果分布符合要求后，报考核领导小组批准并存档；分公司的考核结果应报公司人力资源部备案。
（2）考核成绩实行强制分布。员工的考核结果级别划分按考核成绩由高到低划分为A、B、C、D、E五个等级。为确保员工考核工作目的顺利实现，公司对考核等级实行强制分布，各考核等级人数所占考核总人数比例必须满足要求。
（3）考核的监督与公示。这里的考核监督是指考核小组及人力资源部门在进行员工考核工作（日常工作除外）时，必须有员工代表参加，每项工作必须有三人以上参与；民主评议时，采用无记名投票的形式，有工会、纪检人员全程监督，此外，员工考核成绩及考核等级必须按规定进行公示，接受员工监督，所有相关人员必须在其参与的员工考核工作内业资料上签字确认。对有异议的，或考核结果与实际情况存在较大差异的，员工本人可以按规定程序提出申诉，申请本单位考核工作领导小组进行复审。
（4）绩效面谈与反馈。绩效面谈和反馈的目的在于总结工作绩效、鼓励先进、发扬成绩、找出问题和不足，以利于今后工作的持续改进。考核结束后，考核小组将考核情况反馈给考核对象，由部门负责人或分管领导与考核对象开展一对一的绩效面谈，通过充分的沟通交流。
5.考核结果的运用
绩效管理是指员工考核结果的运用，在人力资源管理中处于核心地位。人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动。反映公司发展战略的公司绩效目标通过员工考核，层层分解、量化具体到个人，再经由绩效管理，将员工考核成绩与薪酬管理、员工培训、岗位管理、劳动关系等挂钩，奖勤罚懒，实现员工考核的激励作用。公司通过将考核结果与员工的岗位工资、职位升降、先进评比等挂钩，从而将员工切身利益与考核结果紧密联系，充分发挥了考核的激励约束作用。
（1）考核与薪酬管理挂钩。员工考核对薪酬的影响有以下两方面：根据员工考核等级发放绩效工资，考核等级为A、B、C、D、E的员工，绩效工资的发放系数分别为1.2、1.05、0.9、0.5、0；将员工考核等级与岗位工资挂钩，依据薪酬改革所确定的岗位工资体系，年度考核等级为A、B的员工，分别涨一级、一档岗位工资；年度考核等级为D、E的员工，分别降一级、一档岗位工资；年度考核等级为C的员工，岗位工资保持不变。
（2）考核与劳动关系管理挂钩。年度考核等级为A的员工，可以参加公司明星员工的评选，年度考核等级为B及以上的员工，可以参加公司先进员工的评选。公司对获得相关荣誉的员工给予一定物质奖励；并且，获得公司明星员工或两次先进员工荣誉的，在劳动合同到期后，可以申请与公司签订无固定期限劳动合同。
（3）考核与岗位管理挂钩。职务晋升时，同等条件下，考核等级高的优先考虑。年度考核为E或连续两年年度考核等级为D的，员工将被降级、降职或转岗培训。
（4）考核与员工培训挂钩。公司明星员工和优秀员工将有机会参加公司统一组织的拓展培训和对外交流学习项目。年度考核等级为E或者连续两次年度考核为D的员工，公司将安排对其重新进行岗前培训和再上岗考试。
三、深化员工考核主要做法
1.加强宣传、正确引导是保证员工考核工作深入推行的前提
加强对考核工作的宣传引导，让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，营造良好的绩效考核环境。一是加强与各单位领导、部门负责人的沟通，明确绩效考核是所有管理人员尤其是各层级一把手的事，需要全体员工积极参与，发挥各级领导在考核工作中的关键作用。二是加强与员工的沟通，把考核工作目标及价值观传递给被考核者，让员工认同绩效考核的价值以及重要性，对绩效考核持积极态度，信任态度。三是在考核方案施行之前，沟通宣导考核的“金字塔”理念，同时强调考核的公平性，营造考核的可接受环境和心态。通过几轮不同层级的宣导，激励性、公平性和稳定性开始被大部分员工接受，也为后续推行强制考核打下了良好的基础。
2.制度健全、体系完善是确保员工考核工作顺利实施的基础
健全制度体系，细化考核标准，为员工考核工作提供制度保证。一是制定印发《公司员工绩效考核办法》，对考核指标及标准、考核周期、考核程序、考核成绩计算及划分、考核结果的运用等关键事项进行了明确规定，并作为员工绩效考核的指导性文件印发给各单位。二是各单位和总部结合实际情况制定了《员工绩效考核实施细则（方案）》，并进一步根据各部门职能职责、任务属性的不同，结合岗位技能、工作量等要素， 设计出不同的考核指标，建立完善的员工考核体系。三是考核指标的设计以目标为导向，有清晰的方向性。考核指标的制定坚持“精、准、实”原则，抓住关键可量化的指标，减少人为因素，力求公平公正。通过科学设计考核指标，加强了部门负责人与员工之间的沟通与理解，让员工对自己工作的流程与职责有明确的认识，使员工从心理意识上接受考核。
3.分工明确、责任具体的工作机制是实现考核工作公开、公平、公正的保障
重点设定考核实施主体，明确各级责任，实施分层级考核，抓住考核关键指标，增强员工考核工作的科学性、合理性、公平性。一是明确考核主体，提高考核的科学性。员工考核工作的实施主体和第一责任人是单位领导和部门负责人，单位领导负责对分管部门负责人的考核，部门负责人负责对所属员工的考核，从而让最了解被考核对象工作的人切实负起考核的责任。二是明确各级主体在员工考核工作中的职责。人力资源部门在员工绩效考核工作中的职责包括：设计、改进和完善员工绩效考核制度；宣传、培训与沟通，掌握绩效评价的标准和方法；汇总、分析各类绩效评价结果；组织、协调与过程控制；收集反馈信息；撰写总结报告，制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策；考核结果的兑现。各单位（部门）负责人在员工绩效考核工作中的职责包括：制订并组织实施考核方案；考核过程管理和指导；绩效评估；与下属的沟通与反馈；对绩效考核工作提出改进建议。员工在员工绩效考核工作中的职责包括：参与制订个人工作目标和绩效指标；自我评估；制定绩效改进计划和实施。
4.强制分布、科学运用是确保员工考核结果有效发挥激励约束作用的关键
一是按照考核成绩的高低，划分为ABCDE五个等级，综合强制分布，并且要求D、E等级的比例之和不少于5%，等级为A、B的为公司奖励对象，D、E为公司改进提高对象，加强对两头员工激励约束，提高考核效果。二是员工绩效考核结果作为员工工作绩效和工作能力的体现，与岗位工资、岗位变动、先进评比及培训等挂钩，将员工工作中的关键利益都与考核结果挂钩，增强考核结果的运用，提高了员工对考核工作的重视程度。三是公司通过建立员工绩效考核体系，构建正常的薪酬晋升通道。通过实施员工绩效考核，建立了收入的分配机制，使员工收入和个人贡献真正挂钩，大大提高了员工的工作积极性和主动性，起到鼓励先进、鞭策后进的积极作用。
参考文献：
[1]马宁. 浅议企业员工考核和绩效管理[J]. 新西部（理论版），2012（12）.
[2]仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题[J]. 南开管理评论，2002（6）.
【关键词】 员工绩效考核 考核标准 任务量 多劳多效多得
一、绩效考核管理综述
1.绩效考核管理涵义
绩效考核是指组织根据既定的员工绩效目标，收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现，并促进组织整体绩效目标实现的管理活动。
2.绩效考核的功能
（1）管理功能（2）激励功能（3）学习和导向功能
（4）沟通功能（5）监控功能（6）增进绩效的功能
二、绩效考核标准及在实际工作中的应用
绩效考核标准是关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求，它明确回答了应该把绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准，是绩效考核指标的进一步量化或具体描述。
目前，储运中心在胜能公司薪酬分配制度的框架下，依据储运中心各部室科队的实际运作情况，制定了绩效考核管理办法。
1.装运部考核指标及计分办法
（1）考核内容：
任务类：五型班组建设、个人月度综合得分、5S现场标准化、岗位标准化流程作业。
行为类：一般违规违纪行为、严重违规违纪行为
（2）绩效等级的确定
个人考核得分=任务类指标得分-行为类指标扣分。
得分60分以下的绩效等级为不合格（E级）。
考核得分60分以上的人员按分数从高到低排序，前25%为优秀（A级）；次之的25%为良好（B级），再次之的25%为合格（C级），最后25%为需要改进（D级）。
（3）奖惩兑现：
考核结果与月度绩效工资挂钩。
结果为A级的，当月绩效工资兑现系数为1.2；
结果为B级的，当月绩效工资兑现系数为1.1；
结果为C级的，当月绩效工资兑现系数为1；
结果为D级的，当月绩效工资兑现系数为0.7；
结果为E级的，当月绩效工资兑现系数为0-0.6（系数为得分/100）。
装运部绩效工资考核方案
1.运行班长
（1）班组建设：比重30%，细则：五型企业建设（60分）、有班组建设规并按照本班组建设规划按月实施，有本班组特色的机制、文化（20分）、按规定时间节点完成上级督办事宜（20分）。
（2）个人月度综合得分：比重40%，细则：根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。
（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，细则：储运中心7S建设标准（80分）、现场文明生产工、卫生清理作开展（20分）。
2.装车班长
（1）班组建设：比重30%，细则：五型企业建设（60分）、有班组建设规划并按照本班组建设规划按月实施，有本班组特色的机制、文化（20分）、按规定时间节点完成上级督办事宜（20分）。
（2）个人月度综合得分：比重40%，细则：根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。
（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，细则：储运中心7S建设标准（80分）、现场文明生产工、卫生清理作开展（20分）。
3.破碎操作员
（1）标准化作业：比重30%，设备启停操作（50分）、破碎规范化作业（50分）。
（2）个人月度综合得分：比重40%，根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。
（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，破碎站岗位7S标准（100分）。
4.装车操作员
（1）标准化作业：比重30%，设备启停操作（50分）、装车过程中规范化作业（50分）。
（2）个人月度综合得分：比重40%，根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。
（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，装车站岗位7S标准（100分）。
三、绩效考核管理执行过程中容易产生的一些问题及解决方案
存在的不足：
没有重视工作分析。胜能公司目前按照工作的难易程度进行了岗级的等级划分，但是没有在同岗级之间进行工作量大小的工作分析。各岗位忙闲不均，存在着同一岗级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。工作分析本应是人力资源管理活动中首要的和主要环节，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。
改进措施：
1.进行各岗位工作分析，根据工作分析情况来进行绩效考核表的制定。
2.对员工月度绩效考核表数据进行收集录入，为年终绩效考核评分提供依据。
四、结束语
总之，想要真正把绩效考核落实到实处，需要做大量的工作，这是一个系统而全面的管理活动，从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能，因此做好员工绩效管理，可以推动企业整体发展，将企业推向一个更高的阶段。
【参考文献】
[1] 胡勇军绩效考核与管理
[2] 贺清君绩效考核与薪酬激励整体解决方案
[3] 周志轩目标管理与绩效考核
关键词：员工绩效考核 激励 作用
中图分类号： C29 文献标识码： A
马克思主义在科学阐明人类社会发展规律的同时也指明了人民群众是生产力中最活跃、最革命的因素。在现代企业管理中，员工绩效考核是一项有效的激励手段,绩效考核已越来越广泛的被运用到管理工作中。特别是企业管理中要实现又好又快发展的关键是如何利用有效的激励措施，不仅能充分调动员工积极性，而且使企业的发展规划得到落实。
一、企业常用的绩效考核方法
员工绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的有关特性、行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。当前企业常用的绩效考核方法有：
行为锚定等级评价法：是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
目标管理法：企业确定组织目标后，对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价的方法。
360度绩效评估法：是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效的一种方法。
平衡计分法：就是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核。
以上员工绩效考核的方法，一般情况通过绩效指标的设置，将企业发展的任务目标进行层层分解，得到有效落实；通过绩效标准的设定，可以明确岗位职责和工作要求；通过绩效面谈，可以使员工不断总结经验，明晰自身不足，深化对岗位职责的理解和认识，不断改进工作方式方法，提高工作效率和质量；通过绩效考核可以使员工在工作中实际感受到自己的发展进步，看到自己的成绩，不断地激发工作积极性，从而推动企业整体不断发展前进。
但是目前，员工绩效考核存在一种误区，部分员工认为绩效考核只是对工作的检查和检验，是对工作失误的惩罚手段，对绩效考核产生抵触情绪，不愿考核。造成这种现状的原因主要有以下几个方面：
一是沟通不够充分。管理者没有将企业的宗旨、企业愿景等企业理念向员工进行充分的解释和宣传，员工的个人职业生涯发展没有融入到企业发展中，员工在本企业工作仅仅是获取生活收入的一种手段，缺乏对企业的认同感，与企业共同发展进步的信念缺失，认为企业进行员工绩效考核只是对工作失误的惩罚，不愿参与考核。
二是考核指标的设置不科学。考核指标设置与企业总体发展目标关联性不强，通过考核也未体现出岗位的价值，员工参与考核的积极性不高。
三是考核标准的单方面设定。考核标准只是由管理者单方面设定，员工被动接受考核。标准设定过低，造成工作惰性，考核意义不大；标准设定过高，造成对考核的抵触。
四是考用存在脱节现象。虽然通过考核后，对那些存在比较严重的问题的员工进行了诫勉或处理, 但力度不够大；而对那些考核实绩不错、群众公认的员工，提拔任用或奖励的力度也不够。并且在考核工作结束后，管理部门由于人手少，工作任务重，没有对考核结果进行认真的分析总结，而是把考核结果束之高阁，因此在加强对员工教育培训、实施奖惩方面，没有与考核结果挂上钩，不能真正发挥出考核结果的作用。
鉴于以上分析，如何发挥员工绩效考核的激励作用，应从以下几个方面进行：
首先要转变观点。管理者要转变观点，员工考核不仅是管理手段，同时也是管理方法。通过考核进行总结经验，科学分析分析达不到绩效目标和工作中取得的成绩，充分认清自身不足，多方位对比分析后，合理制定改进的措施和努力的方向。同时通过对绩效的分析，也是管理者改进管理方式方法的有效渠道，管理者引导员工要转变观点，不要被动地应付完成绩效目标，而是把完成绩效目标的过程当作一种发现自我、改进自我、提升自我的方式和渠道，在不断完善自我职业能力的过程中体验成功的快乐，进行自我激励。
其次要建立互动的考核关系。组织进行员工绩效考核的根本目的，是要发挥全体员工的才能，共同完成企业的总体目标，并不断推进企业的发展和进步。对于企业的长期发展战略和近期工作目标，不仅管理者要明确，员工也要知晓。管理者和员工共同研究指标的设置和考核标准。这样有利于管理者分解任务，员工明确工作方向和目标要求，上下形成一致的努力方向。管理者不是等绩效期间结束后才对员工的绩效进行检查和检验，而是在绩效目标实现过程中关注员工工作完成情况，及时纠正工作偏差，调整绩效标准；员工也不是单纯被动的等待管理者的考核，而是根据确定的绩效标准进行自我改进，以达到完成企业共同目标的目的。
第三要科学设置考核指标和考核标准，建立动态的调整机制。考核指标的设置要与企业的总目标一致，将企业目标有效分解，同时体现员工对企业的价值和贡献。考核标准根据任务目标的情况合理确定标准，并为员工发展留有余地，使员工经过努力可以达到标准。同时考核指标和考核标准应为动态的，可以调整的。根据企业发展方向的转变，考核指标的设置应做相应的调整。考核标准也要根据员工实际绩效完成情况做出调整，始终引导员工以积极的态度完成绩效目标。
一是企业选用过于单一的方式来考核员工：通常采用的考核方式都比较简单，也就是上级对下级的单一考核，这样在考核的过程中就很容易出现一些问题，比如领导将个人的感情因素以及偏见和喜好给融入了进去，这样企业绩效考核工作的客观公正性就会受到很大的影响，员工必然会对企业以及领导产生不良印象，不利于电建企业的长远发展。二是企业绩效考核没有较强的针对性：这一方面主要体现在考核员工时，没有充分考虑同一工种不同岗位员工的个体差异性，标准不够明确，这样就会影响到绩效考核效果的发挥，无法有效地激发员工工作的积极性，不利于形成一种效率竞争的有效氛围。三是企业绩效考核的周期设置不合理：大部分企业的绩效考核每年只有年终一次，这样就无法有效地考核员工的实际能力。针对这种情况，企业就需要结合不同的绩效考核指标，设置不同的考核周期，减少绩效考核的漏洞和失误，将电建企业绩效考核的作用充分发挥出来。四是企业绩效考核之后无法快速地公布结果，这样企业绩效考核的实际效力就会受到影响：针对这种情况，电建企业在绩效考核时，就需要及时地反馈考核结果，并且保证考核者本人可以及时收到反馈结果，将其纳入到绩效考核基本原则之中。只有这样，才可以保证员工熟知绩效结果，明确不足，持续改进，从而使激励员工的作用充分发挥出来，促进企业的发展。
2如何更好地构建电建企业员工管理中的绩效考核制度
随着市场经济的发展，火电施工行业的市场形势发生了很大的变化，在新形势下，需要不断地革新绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来，保证企业能够更好地立于不败之地，主要可以从这些方面入手：一是大力建设企业绩效考核制度：企业考核制度的执行情况是非常重要的一个方面，如果企业绩效考核制度是成熟的，那么不仅可以避免腐败现象的发生，也可以有效提高员工的工作效率。那么电建企业就需要不断地完善绩效考核制度，提高企业绩效考核结果。企业绩效考核制度是固定死板的文字，在应用当中，需要将其变为一种有生命的程序和流程，严格依据相关制度来对员工进行考核和管理。二是大力对员工进行培训和发展：通过绩效考评，我们可以有效发现一些员工在人员素质、业务能力等方面的某些缺陷，发现本公司存在的一些不足，那么就需要有针对性地进行培训和教育，弥补存在的这些问题，实现员工整体素质水平提高的目的，对员工自身的绩效进行改善，促使员工更快地发展。同时，培训的效果也可以通过绩效考核来检验，将那些无效的培训给去除掉，将公司有能力的员工及时找出来，促进企业的发展。三是要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化：在企业发展的过程中，员工绩效考核体系的构建并不是独立存在的，需要有效地结合起企业的文化建设。大力建设企业文化，以此来将科学管理理念灌输给企业员工，促使企业来认同企业绩效考核评价体系。精细化管理企业员工，将过去企业管理中那种粗放管理的行为进行改变，保证企业和员工之间的管理是双向互动式和现场走动式的，从而真正地落实企业绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来。四是考核结果运用于优化配置：只有将人才安排在合适的位置上，才可以将其作用充分发挥出来。通过工作绩效考核，可以将员工的能力和优势充分展现出来，那么结合绩效考评结果，将员工安排在更加合适的岗位上，将其才能更加充分地发挥出来，在促使员工个人发展的同时，实现整个电建企业的快速发展。
3结语
一、员工绩效考核与加强人力资源管理的核心与意义
绩效考核是激励员工的有效管理制度。改革开放以来，我国的企业数量越来越多，而且越来越重视对企业管理制度的优化，很多企业的管理者借鉴了国外企业的发展经验，在企业中成立了人力资源管理部门，这样可以更好地适应市场的需求，可以加强企业的内部管理。员工绩效考核是人力资源管理的有效措施，可以改变企业管理的理念，而且可以最大限度地提高人力资源的利用率。加强人力资源管理可以使企业管理制度更加规范，也可以形成健全的管理体系。
企业在制定人力资源的管理目标时，需要结合企业的发展现状，要以规范员工的行为为准则，还要优化企业的管理理念，实现企业的可持续发展。制定员工绩效考核制度，可以使员工在工作时更有目标，可以规范员工的日常行为，使其严格遵守企业的各项职责及管理目标。企业在不断完善人力资源管理制度时，要以提高员工的技能水平为目标，可以为员工制定不同阶段的目标，使员工为创造业绩不断的努力，在达到目标后，可以对其进行必要的奖励，给予一定的荣誉，这也是员工绩效考核以及评价制度的核心。制定有效的绩效考核制度及人力资源管理制度，可以营造出更加健康的企业氛围，可以使员工之间实现良性竞争，这些制度对员工的行为有着引导与约束的作用，可以帮助员工更快的实现组织目标，是企业管理的核心及重要任务。
二、优化员工绩效考核制度，提高人力资源管理水平的措施
制定有效的员工绩效考核制度，可以筛选出能力比较强的员工，这是一项优胜劣汰的制度，也为企业选择优秀的人才及领导者提供了必要帮助和参考依据。对于业务能力比较强的员工，企业要给予一定的物质奖励，还要增加其升职的机会。绩效考核是衡量人才的重要标准，为了提高考核的准确性，必须做到公正与公平，要使员工明确努力的方向，还要积极引导员工的行为。绩效考核与评价系统可以纠正员工的错误行为，可以提高员工的工作效率，对提高企业在市场中的竞争力，发挥着重要的作用。下面笔者对优化员工绩效考核制度、提高企业人力资源管理水平的措施进行简单的介绍。
（一）加强对企业员工的培训，提高对人力资源管理的重视程度
为了提高员工的业务水平，必须对企业员工进行定期的培训，还要使企业的管理者认识到加强人力资源管理的重要意义。在优化员工绩效考核制度时，可以突出中层管理者对企业发展的作用，这对企业的长远发展也有着促进意义。另外，企业的管理者还要对绩效考核制度进行客观的评价，要提高人力资源的利用率，还要加强对员工技能的培训，为员工创造出更多升职的机会。所以，只有做好这些基础工作，才能保证员工绩效考核及人力资源管理效用的最大发挥。
（二）提高企业管理者的职业素质与管理能力
企业管理者对企业人力资源管理活动有着重要的指导作用，在管理的过程中，由于会涉及多方面的利益问题，所以会受到一定阻力，企业的管理者要积极解决这些问题，还要对管理制度给予长效的支持，这样才能促进各项管理政策更好的落实与推广。所以，企业的管理者要加强学习，要做好企业各项规章制度的维护者，还要加强企业各个部门之间、员工之间的沟通与交流，这样有助于化解矛盾，可以增加企业的凝聚力。企业的管理者一定要充分的发挥职能，做好对考核制度的评价工作，这样有利于优化考核制度以及管理体系，可以使管理制度更符合企业的发展要求。另外，管理者还要做好对考核制度及评价体系的汇总工作，总结出有效的解决问题的经验，还要不断地提高自身的管理能力。在企业发展的过程中，会遇到很多问题，管理者一定要及时解决这些问题，做好协调工作，保证人力资源管理的有效性。
（三）健全员工绩效考核与评价制度
制定员工绩效考核与评价制度时，一定要把握核心，确定合理的考核项目及评价标准，这也是这项工作的一大难点。在制定的过程中，管理者从不同的角度出发，对不同岗位的工作职能进行分析，制定出不同岗位的考核标准，还要充分了解这些岗位的工作内容及性质，这样才能制定出有效岗位评价指标。员工一定要了解自身的工作职责，还要熟悉工作的流程，根据岗位准则标准规范自身的行为。绩效考核是提高企业管理水平的有效措施，所以企业的管理者要根据企业的发展现状，不断健全与完善绩效考核及评价制度，还要使考核工作做到有据可依。
（四）统一制度、完善体系
企业在制定员工绩效考核制度时，要做到对全局的统一，还要使制度更加标准化，使考核体系的层次更加分明，还要增加考核的项目，细化考核标准。人力资源管理体系的前期是综合考核，企业的管理者要不断的积累经验，还要总结出解决问题的方法。在考核的过程中，应加强企业各个部门之间的合作，不能使其各自为政、互不干涉，这不利于快速实现企业制定的发展目标，有的企业部门之间各行其事，这容易增加考核结果的误差，而且不利于做到才尽其用，会造成人力资源的浪费，也会影响员工的士气，不利于营造出和谐的工作氛围，会造成人力资源的异动。
（五）增加考核的实效性
对员工绩效的考核与评价，无论是在内容、程序和方法上都要紧扣考核目的这一主题，以考核的实际效果和效率作为追求目标。考核内容不应空洞笼统、面面俱到，而应具体明晰、有的放矢；考核程序和考核方法不宜复杂，要便于操作，但关键环节决不能省略；还要注意考核成本的问题。大范围的员工绩效考核与评价是一项极其复杂的工作，涉及形形色色的问题和方方面面的利益，应该充分认识到其中的难度甚至阻力，但是又不能因此而畏缩不前。只有增加考核的实效性，才能降低考核制度在实施中出现偏差与失误的概率，市场和企业发展的过程中会遇到很多阻力，为了职工队伍的建设、为了人力资源的合理配置、为了员工流动渠道的畅通，我们必须对员工的绩效、管理体系进行考核与评价。
（六）避免人为因素的影响
任何企业都是为实现即定目标而形成的有一定结构形态的组织，不同的企业有不同的为规范员工行为而制定的基本理念和方针，这种基本理念和方针又在很大程度上影响着企业的持续发展。但要想把这种理念和方针深入到每一个员工的日常行为，并要求员工按照各自的职责和任务去加以实践，并不是一件简单容易的事情。对员工绩效考核与评价，必须要做到全体职工积极主动的参与。因此在宣传方面一定要深入人心，前期可以多花一些时间做准备，以便员工理解、接受和配合。对考核人要进行适当的培训，使他们掌握基本的方法和技巧。同时，还要对考核人、考核过程和考核结果进行监督和评判，以避免各种人为因素的影响。
【关键词】发展学生党员；绩效管理；考核机制
在第十八次全国高校党建工作会议上指出，要坚持改革创新，继承和发展高校党的建设在长期实践中形成的成功方法，又要不断创新和丰富高校党的建设有效管用的新方法，不断增强高校党建工作的生机活力。由此可见，不断加强和改进高校党建工作，是时代赋予我们任重而道远的使命。
一、“绩效管理”对高职院校发展学生党员工作的启示
要切实加强新时期高校学生党建工作，就必须认真贯彻教育创新的思想，对学生党建工作创新管理机制，引入科学管理的概念，进而形成科学管理的体系，有效提高高校学生党建工作的科学化水平。而绩效管理机制在高校学生党建工作中的构建正是推进这一工作科学化、合理化发展的有效途径。
（一）绩效考核目标的导向性。高职院校学生党员是大学生中的骨干和中坚力量，高职院校学生党员的考核评价体系必须具有明确的目标导向性，要把各级党组织对高职院校学生党员和党支部的期望和要求，把师生对本单位学生党员反映的意见和要求体现在考核评价体系中。设置考核目标应遵循具体、明确、可衡量、切实可行的原则。
（二）绩效考核程序的系统性。高职院校学生党员的考核管理是党的基层组织对其成员的学习工作态度、现实表现进行管理的过程，其考核计划、考核实施、考核评价、考核反馈、结果改进五个环节构成的一个系统。
（三）考核主体的全面性。绩效考核评价是绩效管理的一个重要环节，企业绩效评价的主体是对被评价者做出评价的人。常见的评价主体包括内部评价主体和外部评价主体。高职高校学生党员的考核评价主体，主要包括学生党员本人、学生党支部支委、同支部党员、群众四个层面。应该根据实际情况，至少选择其中三个以上的考核主体才能达到客观、全面。
（四）考核指标的关键性。绩效指标体系与标准体系是管理流程中的重点，也是绩效管理流程的起点。制定量化考核指标时，把高职院校学生党员考核管理目标量化成不同的指标，在每个层级的指标内容选取和权重设计时要突出关键指标，区别于一般的指标体系。关键指标必须具备重要性、可控性、可衡量性。通过关键指标观测考核指标的差异性，提高考核的时效性。
（五）考核结果的激励性。高职院校学生党员的考核评价体系应该作为高职院校学生党建管理者进行学生党支部和党员管理必须的手段，要以考核结果为依据建立一套激励制度。对考核结果应注重反馈和改进，充分调动基层党建领导、辅导员、班主任、教师党支部等党建力量，让教师参与指导学生党员考核结果的反馈和改进，增强结果的激励性和在学生党员中的权威性。
二、高职院校发展学生党员工作中“绩效管理”构建
（一）“绩效管理”指标体系设计。高职院校学生党员的考核一般包括政治思想、组织纪律、学习工作、作风建设四个方面的要求。这四个方面也构成了四个一级指标，每个一级指标中包含有相应的二级指标，但要注意的是，各二级指标中应有关键指标，政治思想一级指标中的关键指标可包括两个指标，一是坚决执行党组织的决策，如有不执行的情况视为考核不合格；二是按时参加政治理论学习活动，不参加一次扣去相应分值。学习工作一级指标是考核的重点，可多设几个关键指标。作风建设一级指标下的关键指标可设计为及时报告学生中的突发事件或勇于纠正学生中的不良行为。
（二）“绩效管理”运行模式。（1）讨论和酝酿量化考核指标体系和考核办法。高职院校二级学院召开党支部书记会议，提出开展学生党员考核管理工作的思路，下发学生党员量化考核指标体系和考核办法的文件讨论稿，要求学生党支部书记召开党支部会议，认真讨论并结合自己的实际工作中遇到的困难和问题，提出修改意见。（2）制定并下发相关的考核文件。根据学生党支部提交的修改意见，学院党委对量化考核的文件进行修改并下发相关文件，包括《学生党员量化管理考核工作的通知》、《学生党员量化考核评分细则》、《学生党员考核评定表》、《学生党员量化考核成绩最终评定表》等。（3）学生党支部组织学生党员进行量化考核。具体包括以下环节：一是学生党员自评。每个学生党员填写《学生党员考核评定表》和《学生党员量化管理考核评分表》。二是召开党支部大会，每个学生党员在会上自述，充分听取支部党员意见。三是由各支委深入班级群众同学了解学生党员的实际情况，并负责收集本支部党员同志的群众代表意见。四是支部考评小组评定，将评定结果在支部内公布。（4）表彰与总结。每个学年或学期对学生党员考核一次，考核结果分为优秀、良好、合格、不合格等不同的等级。召开全体党员会议，表彰先进，交流考核体会和经验，对合格党员，又班主任进行教育，指出他们的问题，激励他们争当先进；对不合格党员，由学院党委进行批评教育，要求他们制定改进工作方案并实施。
三、结语
绩效管理是一项全新而有实效的管理手段，合理运用绩效反馈的措施才能使绩效管理的实施形成一个健康、有序、良好的循环过程，使之不断对组织目标进行提升。它既需要严格的执行标准和规范的运作程序，更需要高职院校组工干部积极的配合。只有在高职院校发展学生党员工作中不断地进行研究和探索，不断地进行实施和实践，不断地进行总结和分析，才能使绩效管理理论在高职院校的管理工作中不断成熟，才能使高职院校的发展学生党员工作水平得到全面的提高。
参考文献
关键词：组织绩效考核 员工绩效考核 协调
1.序言
绩效考核在人力资源管理实务中居于核心地位，它把人力资源管理实务的各项工作联结在一起，人员配置、培训开发、薪酬福利、职业发展等，都离不开绩效考核。在整个绩效考核过程中，组织绩效考核和员工绩效考核分属两个不同层面，但二者之间互相联系、互为支持，共同为企业经营目标的实现服务。因此在绩效考核工作中，必须将二者结合起来，这是企业人力资源管理的必然要求。
2.企业绩效考核的两个层次
2.1 绩效与绩效考核
绩效是指一个组织或员工在一定时期内的投入产出情况，是一个组织或员工在一定时期内劳动结果的集中表现形式。一般来说，绩效包括组织绩效和员工绩效两个层次，理论上来说，组织绩效实现应在员工绩效实现的基础上，如果组织绩效目标按一定逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一名员工时，只要每一名员工达成了组织的要求，组织绩效目标就能实现。
绩效考核是指对照设定的量化指标和评价标准，采用一定的评价方法，对员工和组织职责履行情况、绩效目标实现程度进行综合评价的过程。与绩效分为组织绩效和员工绩效相对应，绩效考核也包括两个层次，即组织绩效考核与员工绩效考核。
2.2 员工绩效考核与组织绩效考核
员工绩效考核与组织绩效考核作为企业绩效考核的两个层次，需要通过良好的结合才能够对员工创造价值的劳动过程进行客观的评价、并给予科学的回报，从而通过科学的激励制度发挥出员工的主观能动性，以提高工作效率、推动企业经营目标的实现。员工绩效与组织绩效考核相结合的必要性在于：
首先，组织绩效往往不能充分体现在员工绩效中，仅仅通过对员工个人绩效的考核是无法对组织绩效有一个正确客观的反映的，这一点在依靠组织成员的整体合作才能完成工作任务的组织中尤其重要。因此不结合员工绩效进行组织绩效考核，就无法体现组织的价值，造成员工与组织绩效的冲突。
其次，组织绩效与员工个人绩效之间存在的差异性，会导致员工个人绩效考核结果的主观性。当组织整体绩效较优秀时，往往会拉低对于员工个人绩效的要求，使员工无法形成工作热情；组织绩效较差时，会影响个人绩效优秀的员工的激励措施，使优秀员工的价值无法得到公正的考核。因此必须通过组织绩效与员工绩效的结合来推动企业绩效考核的公平、公正进行。
3.当前企业组织与员工绩效考核相结合中存在的问题
3.1绩效考核指标设置不当造成考核结果失效
一般情况下，绩效考核指标按照“逐层分解”的思路进行设置，企业经营目标分解为各组织绩效考核指标，组织绩效考核指标再分解为员工绩效考核指标。理论上来说，这一“逐层分解”的办法能够将企业经营目标分解给每一名员工，逐层传递压力。但在现实操作中，由于企业经营目标多为成本、利润、费用、安全等“刚性”指标，这些“刚性”指标分解为企业内各组织考核指标相对较为简单，组织绩效考核指标也对应多为“刚性”指标，但“刚性”的组织绩效考核指标再分解到员工时，就会产生一定问题，一是部分“刚性”指标无法分解到每一名员工，这种情况在需要员工协作完成工作任务的组织内尤为突出；二是对于员工绩效考核不仅包含“刚性”的劳动结果指标，同时还蕴含行为规范、素质和潜质等“柔性”指标。这种组织绩效考核指标的“刚性”，与员工绩效考核指标的“刚柔相济”，会造成组织绩效和员工绩效考核结果的不一致、不协调。
以安全管理为例，一般将安全事故等级和数量设置为组织绩效考核指标，而这一考核指标难以分解到每一名员工，对员工主要考核其安全知识、意识和行为。假设组织在某一考核周期内没有发生安全生产事故，但其组织内部安全管理较为薄弱，员工安全知识、意识和行为并未达到考核标准，其结果可能是组织绩效考核结果为合格或更高，而员工绩效考核结果为不合格或更低，这种组织和员工绩效考核结果的相背离，必然导致绩效考核结果的失效。
3.2绩效考核方法不当造成考核失衡
在员工绩效考核与组织绩效考核之间存在平衡问题，如果不重视二者的结合，而是突出某一方面，势必造成考核结果的失衡。如果过度重视员工绩效考核，而忽视与组织考核的结合，就会造成组织整体劳动价值无法在员工绩效当中体现，员工对组织的归属感就会弱化，员工会认为完全是自己的努力为企业发展做出了贡献，而忽视组织整体的贡献，不利于形成团结、协作的团队精神。但如果过度重视组织绩效，又会造成对员工绩效的不正确评价，使得员工个人价值无法得到正常体现和回报，从而压抑组织中能力强、业绩好的员工追求绩效的积极性。在现代企业中，员工的协作是发挥组织整体战斗力、推动企业发展的重要力量，因此如果不能妥善处理组织与员工绩效考核之间的关系，就会造成员工绩效与组织绩效的冲突、造成整个组织的凝聚力和战斗力被削弱。
3.3绩效考核流程不当造成二者对立
组织的管理者往往掌握着员工绩效考核的主观判断权，对于根据员工绩效所进行的薪酬激励具有决定权，因此不同组织管理者之间存在的管理水平差异会反映在组织绩效中，并最终体现在员工绩效考核结果和薪酬收入上；同时，由于不同管理者对下属具有不同要求，而员工个人对这些要求的理解和贯彻存在差异，因而当员工绩效与管理者要求存在偏向时，就会由于管理者的主观性而给员工绩效考核结果带来影响。这些绩效考核中的流程问题，从长期来看，不仅会造成员工考核结果的失准、造成员工绩效与组织绩效的对立，而且会影响员工个人的工作热情、导致员工对于组织乃至整个企业缺乏归属感，最终甚至导致员工的流失。
4.协调组织绩效与员工绩效考核有机结合的建议
4.1增强绩效考核指标设置的科学性
对于组织绩效考核指标与员工绩效考核指标的指向的不协调、不统一，需要进一步增强绩效考核指标设置的科学性，特别是在组织绩效考核指标设置时，要避免将企业经营目标直接分解的简单化、生硬化做法，既要将企业“刚性”的经营目标分解到各组织，也要将组织实现“刚性”指标过程涉及的诸如团队协作、部门间配合、员工培养等“柔性”指标纳入组织绩效考核指标范围，改变组织绩效考核只注重工作结果，忽视管理过程的倾向，增强组织绩效与员工绩效考核二者之间的协调，增强绩效考核的效用。
4.2 建立有效的组织绩效和员工绩效反馈机制
绩效考核只是企业绩效管理工作的一个组成部分，是绩效管理流程中的一个重要环节，绩效考核不是也不应成为企业绩效管理的最终目的，绩效考核结果只有通过有效的绩效反馈和绩效考核结果应用才能发挥其促进组织和员工绩效提升的目的。但在企业绩效管理实务中，我们的管理者不善于也不不注重绩效考核结果，特别是组织绩效考核结果的反馈工作，绩效反馈仅仅只是考核分值或绩效等级的简单通报，并不能真正帮助组织和员工发现问题并找到改进措施。
管理者应该向员工进行全面的绩效反馈，全面的绩效反馈表示不仅仅需要反馈绩效考核成果，更要反馈员工在实现绩效过程中存在的问题和不足；不仅仅要反馈员工绩效考核结果，还要向组织内每一名员工――而不仅仅是组织负责人反馈组织绩效考核结果，向组织内员工反馈组织绩效，有助于员工了解组织的管理现状，有助于员工了解自己在组织绩效实现过程中的作用，促使员工既关心自身绩效，也关心组织绩效的提高。
4.3结合组织与员工绩效建立绩效考核结果应用机制
绩效考核结果的应用，是决定绩效管理成功与否的关键，但多数企业并不注重绩效考核结果的应用，特别是在组织绩效考核结果应用方面尤为薄弱，组织绩效考核结果除了与组织负责人职位、薪酬有一定的关联外，组织内一般人员很难直接感受到组织绩效考核结果的应用，从而大大降低了组织绩效考核的效用，企业应结合组织与员工绩效建立绩效考核结果应用机制，让组织内每一名员工的利益都与两个层次绩效考核结果相关联。以绩效考核结果在薪酬方面应用来说，目前大部分企业均采用岗位绩效工资制，绩效工资与组织、个人绩效考核结果有一定程度的关联，但这种关联，特别是与组织绩效考核结果的关联是不清晰的，组织内的一般员工很难感受到这种关联。在制度设计方面可采取一定技术手段，将“绩效工资”分解为“组织绩效工资+个人绩效工资”模式，组织绩效工资直接与组织绩效考核结果相挂钩，以更加清晰地反映薪酬激励机制与组织绩效考核结果的关联性，增强员工对于组织的使命感与责任感。
4.4加强企业文化和管理层能力建设
激励手段只是人力资源管理的常用手段，随着激励措施的不断实施，其效果将愈加边缘化。因此通过其他方式来加强企业的人力资源管理，更能够符合现代企业人力资源管理的要求，满足员工个人多层次的需要。首先要重视企业和组织管理者的能力建设。由于管理者对员工个人的绩效考核往往具有主观决定权，而且管理水平的差异会带来组织绩效的差异，因此加强管理者的管理能力，弱化绩效考核中的主观因素是十分重要的；其次要加强企业文化的建设。企业文化是企业良好氛围的基础，通过企业文化潜移默化的影响最终会对员工、组织形成一种良好的工作环境，使员工增强对企业的归属感、责任心和荣誉感，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
5.结语
在企业绩效管理实务中，很多企业人力资源管理部门不能有效处理组织绩效考核与员工绩效考核之间的关系，造成二者的对立，既影响了员工的工作积极性，也无法准确反映组织的贡献。因此通过建立科学的绩效管理体系，结合组织绩效进行员工绩效考核与激励，并通过提升管理水平和企业文化的方式来推动人力资源管理建设，将有助于企业经营目标的实现。
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