关键词：企业管理；企业运营；战略决策
中图分类号：C29 文献标识码： A
建筑企业的经营活动是为了获得商业利益，当前市场竞争逐渐激烈，企业在经营中不仅需要投入资本和劳动力，还需要采取科学的手段提高建筑企业竞争力，实现企业利益最大化，分析和研究企业的运营管理，有助于提高企业的管理水平，促进企业的发展。
一、运营战略决策
运营战略是指企业根据选定的市场和产品特点进行有关决策的规划、程序等。运营战略的作用就是在一定的区域内获取最大的优势支持企业的经营战略。企业运营战略可以范围总成本领先战略、差异化战略以及目标极具战略等。总成本领先战略是指企业在某个领域内使得自己的生产成本低于对手，进而获得市场上领先的战略地位，主要是得到价格竞争优势。企业在总成本战略目标下就有一定的规模优势、产量大的优点，企业在采用总成本领先战略中要求企业能够严格控制费用，最大限度的减小研究陈本，为了达到这目标需要高度重视管理，虽然在管理中也不能忽视质量以及服务，但是低成本企业仍然能够获取高效益。
差异化战略要求企业的竞争特色与运营系统相匹配，在差异化战略中需要注意成本因素。企业在应用差异化战略管理中需要保证各部门相互努力，保证自身生产产品的单个方面或者是几个方面与其他企业的产品有明显的优势，如产品功能、质量、品牌等。差异化战略在使用中需要加大投入产品设计和研发，虽然相应地提高了产品的成本，但是顾客也比较乐意接受较高的价格，这些弥补了成本略施，当前不少的企业都开始采用同差异化管理，提高产品质量。
目标积聚战略是一种细分市场战略，这种战略目标的前提条件是企业能够以更高的效果为市场的特殊顾客提供服务，一般采用目标聚聚战略管理的企业也具有超越同行企业企业的发展潜力。企业在采用目标积聚战略管理中一般会将自己的经历集中在某个领域中。这些公司可以采用低成本战略，也能够仅仅采用差异化战略，采用低成本战略中，将资源进行细分。大部分的服务企业的经营活动就是提供的服务，因此在制定服务运营战略中需要以顾客为核心，确定竞争重点，为用户提供良好的服务。需要指出的是这些运营战略都能够使用在制造业以及服务业，提高企业竞争力。
二、运营战略在建筑企业管理中的重要作用
运营战略在建筑企业发展中有非常重要的作用，采用运营战略来进行管理，就是确定长远目标实现资源的合理分配，建筑企业运营战略的内容包括了施工项目设计、管理等。在运营战略目标的指导下，建筑企业需要合理使用自己的资源进行运营，并不断实现战略性计划。运营战略的决策过程包括两个步骤，需要先确定运营系统的功能目标的决策，然后再开展运营系统结构的决策。运营战略在建筑企业管理的应用中必须切合实际情况，不能过高的追求不可实现的目标，根据建筑企业的自身情况确定战略目标，合理匹配市场销售能力和建筑企业的资源，依照企业战略目标管理的形式和内容，可以将战略目标分为不同的层次。
1、运营战略管理的层次和协调分析
战略目标与建筑企业战略有非常重要的关系，建筑企业目标影响着企业未来经营方向的决策和定位，在具体应用中，企业需要先确定自身向市场提供何种产品和服务，在为市场提品中采用的何种生产方式、生产规模等，这些都对建筑企业的定位至关重要。建筑企业战略目标对生产经营系统的设计决策，战略目标需要确定如何设计高效率的生产运作管理系统，合理配置现有的建筑企业资源，并做出如何利用生产管理组织管理。战略目标也是建筑企业经营战略决策，是在运营系统构造相对比较完善的功能，为建筑企业运营管理提供决策信息。
战略目标在建筑企业管理中包括三个功能领域，如市场管理、运营管理以及财务管理等， 这些功能领域的地位都是相同的。市场营销从具体的管理职能来进行分析主要开拓市场，负责市场销售。运营管理在具体的职能中主要担负内部的管理，将建筑企业生产需要的原材料等转化为服务，投入到市场中。财务管理主要负责建筑企业的资金管理，合理进行资金的使用，这三种功能都是相互联系的，共同构成建筑企业的管理系统。
2、建筑企业运营战略的定位
建筑企业的战略目标定位对企业的发展是至关重要的，决定了建筑企业盈利能力，因此需要谨慎对待公司的战略地位，企业的战略目标只有制定合理，才能有效地提高建筑企业的竞争优势，提高竞争地位。影响建筑企业竞争力主要包括施工质量、施工进度、施工成本等
因素，运营管理的基本任务就是如何在高生产效率下提高施工质量，确保建筑工程整体质量，并在此基础上还需要注意施工成本控制，在保证施工质量的基础上缩短施工周期。当前建筑企业在市场竞争压力逐渐加大，竞争点不仅包括了施工质量、施工速度，还包括了建筑企业的施工服务等，因此建筑企业在运营策略的定位中需要及时改变内容，提高运营战略的效果。
在评估建筑企业运营战略中，需要首先考虑运营管理的有效性，一般认为建筑企业各种决策共同决定建筑企业形成的竞争力，但是建筑企业的流程以及战略目标等并不是一致的，也会因为市场的变化而出现变动，因此流程管理是提高建筑企业运营战略管理的重要方式，分析建筑企业的运营历史，可以看到流程管理在产业化中与技术等息息相关，建筑企业在发展中需要不断推进各种新的管理哲学，科学管理提高建筑企业竞争力。
三、结束语
综上所述，本文先简单分析运营战略决策相关知识，重点分析运营战略决策在企业管理中的应用。企业想要在激烈的竞争中提高自身的竞争实力，就必须采用相应的企业经营战略，迎合市场发展需求，促进企业的发展。
参考文献：
[1] Christina Hepner Brodie.以"客户之声"制定运营战略[J].上海国资，2010，（4）：61-62.
从图1可看出，管理控制系统的程序主要包括五个基本步骤，即战略目标分解，控制标准制定，管理控制报告，经营业绩评价，管理者报酬。各个步骤中又包含相应的控制方法。
一、战略目标分解
战略描述了一个组织达到其目标的总方针。战略制定是决定组织目标和实现这些目标的措施的过程。企业组织目标有财务目标和非财务目标；非盈利组织同样有其目标。在战略制定过程中，组织目标通常看作已知，但有时战略制定也强调目标本身。一个组织可选择许多方法以实现其目标，即战略选择。战略制定过程实际上也是战略选择过程。当组织战略确定后，如何使组织目标及战略得以实现是管理控制的基本任务。
战略目标分解是管理控制的第一步骤。战略目标分解过程如图2所示。
图中展示了从组织目标到控制标准这一战略目标的分解过程。要理解这一战略分解过程，还应明确战略制定与战略规划、战略规划与战略计划、战略计划与控制标准的关系。
战略本身是重大的和重要的计划。战略规划是长期的战略计划，它决定组织将采取的方案和这一方案在接下来的一些年度内所需分配的资源数量。战略反映了一个高级管理者对其组织的发展定向；战略规划则是在组织方向一定的情况下所进行的资源配置与使用的长远计划。
战略计划是为实现组织长远战略规划在短期内（通常一年）所应采取的资源配置方案。可见战略计划是战略规划的分解，是战略规划得以落实的保证。在管理控制过程中，战略计划是关键，它一方面使组织战略目标和规划具体化、制度化、系统化，另一方面它是明确控制变量、制定控制标准的基础。
二、控制标准制定
管理控制必须按管理者（控制者）的意图进行。这个控制意图从总体上说是组织目标或控制目标，从具体上看是控制标准。因此，在战略计划的基础上制定管理控制标准是实施有效控制的重要步骤。
制定管理控制的标准从具体程序或环节上包括：
第一，明确组织目标影响因素，或目标驱动因素；
第二，找出影响战略目标执行的重要变量；
第三，确定关键的风险变量作为控制重点；
第四，制定先进、可行的管理控制标准。
图3可反映管理控制标准的制定程序。
管理控制标准从形式上包括：定量标准与定性标准；效率（比率或相对数）标准与效果（总量或绝对数）标准。
管理控制标准从内容上看包括财务标准或非财务标准。财务控制标准应用最广泛的主要是预算标准，如财务预算、经营预算、资本支出预算等。非财务标准从平衡计分卡方法看主要涉及顾客、供应商、员工等等。
管理控制标准制定从水平上看包括经验标准、行业标准、历史水平、预算标准等。
三、管理控制报告
管理控制关键在于运用标准控制实际经济运行。因此，在确定控制标准的基础上，对实际经济运行状况的真实计量与反映是管理控制的重要步骤。完成这一步骤的关键是编制管理控制报告。
管理控制报告的编制步骤如图4所示。
管理控制报告体系建立的理论基础，应是内部利益相关者的相关决策信息需求。相关决策从不同角度看可产生不同的分类。在市场经济体制和现代企业制度下，企业的经营决策应从资本经营决策、资产经营决策、商品经营决策和生产经营决策四个层次进行，并相应形成四种经营责任中心。每一责任中心围绕自身的核心责任目标及其分解建立相应的报告系统。因此，管理控制报告体系的建立可以此为理论依据，形成资本经营报告、资产经营报告、商品经营报告和生产经营报告四大报告系统。如表1。
四、经营业绩评价
经营业绩评价实际上也是控制业绩的评价，如果对控制成效缺少评价必然影响控制者的积极性。应当注意，一个组织的业绩与组织中管理者或控制者的业绩可能是不同的。管理控制中的经营业绩评价更侧重于对管理者或控制者业绩的评价。
经营业绩评价的原则主要有：第一，组织（企业）业绩评价与经营者业绩评价相结合原则；第二，经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合原则；第三，组织内部评价与组织外部评价相结合原则；第四，财务指标评价与非财务指标评价相结合原则。
目前理论界与实务中研究与应用较为普遍的经营业绩评价方法主要有两类：指标体系评价；平衡记分卡评价。
1．指标体系评价是指运用一系列指标从不同角度或侧面评价经营业绩。指标体系评价根据评价方法特点的不同分为：指标分解评价系统和指标综合评价系统。指标分解评价系统是从最综合（或结果）指标入手，经过指标层层分解形成反映经营业绩过程和不同侧面的指标体系。杜邦财务分析评价体系就是典型的指标分解评价系统。
指标综合评价系统是从反映经营活动的过程或各个侧面入手，应用一定的方法经过综合得出一个分数或指数，用以评价经营业绩。经营业绩评价综合指数法以及现行企业效绩评价功效系数法都属于指标综合评价系统。
2．平衡计分卡实际上也属于指标体系评价系统，但与传统指标体系评价不同的是它在指标分类、评价特点、评价程序方面都有所创新。
平衡记分卡的特点主要体现在以下几方面的平衡：第一，财务评价与非财务评价的平衡；第二，外部评价与内部评价的平衡；第三，成果评价与动因（过程）评价的平衡；第四，定量评价与定性评价的平衡；第五，短期评价与长期评价的平衡。
平衡计分卡的程序是：第一，建立企业远景与战略；第二，从平衡计分的四方面明确目标；第三，根据目标选择最合适指标；第四，企业内部沟通与教育；第五，确定各类指标的标准与权数；第六，将报酬与平衡计分卡评价相结合；第七，不断修正平衡计分卡指标及标准。
五、管理者报酬
管理控制的主体是管理者。管理者的控制动机必然与其自身利益相关。因此，管理控制的效果只有与管理者的报酬相衔接才能保证管理控制的长期有效运行。从这点看，管理者报酬既是管理控制的终点，也是管理控制的起点。
关键词：民营企业 财务管理 战略
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-0-02
改革开放30年来，民营企业获得了快速的发展，已经在国民经济中发挥着举足轻重的作用。可以说没有民营企业的可持续发展就没有我国经济的可持续发展，然而民营企业的发展状况堪忧。具体表现在两方面：一方面民营企业自我可持续增长率大部分偏低。另一方面，民营企业普遍短寿，尤其这次席卷全球的经济危机更加速了民营企业的短寿，每年都有数万家民营企业破产倒闭。根据数据显示，我国民营企业在过去的25年里平均寿命只有2.9年。根据有关资料统计，民营企业短寿47.3%是由于财务因素所致，在这47.3%的民营企业中80%是因为财务战略管理缺失引起的。民营企业自我可持续增长率大部分偏低和民营企业普遍短寿的现状，表明了我国民营企业可持续发展能力水平普遍偏低，这与其财务战略管理有着直接联系。
一、研究民营企业财务战略的意义
财务战略管理是企业进行财务资源配置的根本依据，也是企业理财活动行为与效率的决定性影响因素。相对于国外成熟的研究，我国对企业财务战略研究的时间较短，始于20世纪90年代初并且集中在理论方面。对民营企业财务战略研究只是从近几年开始的，并且主要从生命周期角度对民营企业财务战略选择进行研究。
财务管理把企业资金管理作为重要内容，必须反映企业战略的要求，配合及保证其战略的实施。对民营企业来讲其财务战略管理具有长期性、全局性、动态性等特征，它通过对民营企业所拥有的资源进行合理配置和有效使用去培育和提升民营企业的发展能力，它是民营企业维持发展的源泉。现阶段理财环境的不确定性使财务活动始终存在风险，财务管理必须站在战略的高度分析理财环境及发展趋势，提高财务管理的应变能力。因此，将战略管理理论引入财务管理领域，是财务管理理论发展的必然趋势。
二、民营企业财务战略分类
现代财务管理以资金筹集为起点，资金使用为关键，最终的资金回收与再分配为最终归宿，这三个环节环环相扣，息息相关。基于此，企业的财务战略可以划分为三类：
资金筹集战略：该战略的主要目的是为企业的长期发展经营战略的顺利实施遵照一定的原则制定资金筹集目标和规模，设置资金筹集结构，寻求资金筹集工具，拓展资金筹集渠道，这部分内容包括资本结构战略，筹资渠道战略等分策略的应用。
资金运营战略：即为企业长期发展过程中的资金投放和运营管理设定根本原则和阶段性目标，对资金的具体投放方向、规模和结构进行一定的支持和约束，主要包括信用政策、成本战略和投资战略的应用等方面的内容。
收益分配战略：这一战略是对企业预设的利润额、利润率和分配政策进行合理的筹划，为未来较长时期内企业的纯收益、股利分配和发放等重大问题寻求解决方案，这部分的具体策略涉及包括损益指标、提出分配方案以及对资本公积和盈余公积的管理在内的多方面的内容。
三、 财务战略管理的特征
（一）方向性。财务管理要在认真分析和准确认识公司发展方向的基础上，研究此方向上利于公司发展的项目和业务，制定相应的筹资投资方案进行资源优化配置，为这些项目和业务的开展创设良好的资金环境，为企业的生存和可持续发展提供必要的支持和保障。
（二）全局性。财务战略的规划和制定必须从公司的发展全局为出发点，研究公司整体经营活动中的财务管理，以全局的视角统筹公司的财务行为，使其符合公司整体发展目标的要求，保证企业经营战略目标的顺利实施。因此财务战略管理的范围应从项目初期阶段的融资结构安排到投资规划设计到后期的股利分配策略及全过程的财务管理政策制定等整个过程。
（三）长远性。财务战略管理的长远性要求战略设计必须放眼公司的长期发展，不能为短期的利益诱惑所蒙蔽，所以财务战略应从企业原始积累的形成着手，探索适于公司长期发展的资金筹集和投资利用，针对行业特质和公司特征进行客观分析和科学预测，为公司提出长期的财务战略方案。
（四）从属性。财务战略管理的从属性即公司的财务战略必须能够服务于公司的整体发展战略目标，遵循公司的总体发展方向。而当公司所处经营环境发生变化时，就必须调整其整体的经营战略以顺应时势变化，在此情形下公司的财务战略也要进行适当调整以满足战略转型需要。
（五）风险性。财务战略管理的风险性源于内外部环境变化所带来的战略实施困境。受技术创新、行业发展周期、市场价格波动、区域投资环境、金融体制改革、国家和地方财税政策甚至国内外政治经济形势的影响，企业的投资和融资环境总是处于不断的发展变化中，时势瞬息万变。
四、影响财务战略管理成效的根本原因
（一）财务战略与企业战略的脱节。企业战略是一个多元化的结构体，从组织层面来看，企业战略包含企业的整体发展战略，也包括职能层战略，财务战略便是诸多职能战略的一个分支，它对企业战略的顺利执行和战略目标的实现提供资金上的支持，是企业发展的重要支撑。
（二）未将财务战略目标分解，实施难度大。企业战略目标确定后必须要进行分解，让各部门和员工理解企业战略目标，并且明确为了实现战略目标自己所应该承担的责任。如果没有进行目标分解，不能落实到人，那么再好的战略也只是口号。另外，如果财务战略目标没有分解，长期达不到目标会使员工对财务战略产生怀疑，从而不利于财务战略执行。
（三）缺乏有效的财务战略信息控制系统。战略控制理论随着信息化和战略管理理论的发展而发展，从企业信息化的历程来看，随着新的战略管理理论和信息技术的发展，企业信息化的广度和深度都得到不断的延伸，信息管理的内容和关注的焦点从企业内部物流管理升级到管理物流与财物，后来是管理企业所有的资源，现在还把管理的范围扩展到企业的外部，关注供应商、客户、战略伙伴、竞争对手以及与企业相关的所有外部主体。
五、财务战略管理的实施
（一）财务战略管理分析决策
分析决策是财务战略管理的最初始的活动，也是财务战略管理初期的关键环节。这一阶段的具体工作主要包含以下三点：第一，制定企业财务战略的总体目标。由于企业各相关要素的复杂性，在某些特定时期和特定环境下，某一利益集团可能占据决策的上风，对公司的发展起着主导作用，但从企业长期发展过程来讲，着重强调某一集团利益而忽略其他相关利益主体的需求并不明智。因此，企业的长期稳定发展是各集团的最终利益得以实现的坚实基础。从这个意义上来看，企业财务战略的总目标应该设定为实现企业价值的最大化。第二，以财务战略总目标为导向设定具体的战略目标，分为筹资战略目标、投资战略目标、收益分配战略目标和营运资金管理战略目标这四个方面的内容，这些细分的战略目标是制定具体财务战略的核心依据，是具体财务战略实施的风向标。第三，拟定和选择财务战略方案。同一战略目标的实现可以有多种途径，多种具体的实施方案，企业需要针对自身特点及环境特质，拟定符合自身发展需求的战略方案，并进行可行性分析，最终择优选用。
（二）财务战略管理执行
战略的实施过程需要采取诸多行动，其中最重要的管理活动主要包括年度目标的设定、相关政策的制定和资源的配置等。财务战略的实施由浅入深包括基础层、目标层、联结层和运行层这四个层次。首先要将财务战略按照具体的指标分解为各个层次和各个方面的具体战略，然后运用计划和预算等方法发挥各类操作管理职能来分步分层实施具体战略。其中运行层次的战略实施包括实施前的预算和战略执行过程中的战略跟踪，实现对战略的及时控制和调整。在此过程中要采取有效措施扩大对企业发展有利的偏差和消除对目标实现不利的偏差。
（三） 财务战略管理评价
财务战略评价是发生在阶段性财务战略实施完成之后，通过对企业经营业绩的分析评价和战略目标的达成情况，对该阶段财务战略是否具有科学性和有效性进行事后反馈。这种反馈有利于管理者了解财务战略的实施现状，并据此分析总体的财务战略本身是否需要调整以及下阶段具体财务战略的执行该如何推进。企业所制定和选择的财务战略是参考决策时企业的经营管理现状而仅进行的，并为其配置了理想的组织管理体系，但是企业财务战略的实施往往要经历复杂的长期过程，在战略的实施过程中，任意因素的重大变化都可能动摇财务战略目标得以达成的基础，甚至导致战略实施的彻底失败或企业经营的溃败，因此，为了能够及时有效地应对不可控因素带来的冲击，财务战略的评价必不可少。
参考文献：
[1]石友蓉，黄寿昌.财务战略管理[M].武汉：武汉理工大学出版社，2006.
[2]陈乃醒，傅贤治.中国中小企业发展报告（2005-2006）――民营经济：发展・制度・结构・管理・科技[M].北京：中国财政经济出版社，2006.
[3]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京：经济科学出版社，2008：231-238.
[4]石友蓉，黄寿昌.财务战略管理[M].武汉：武汉理工人学出版社，2006.
[5]王满.基于竞争力的财务战略管理研究[M].东北财经大学出版社，2007.
[6]陈萍，潘晓梅.企业财务战略管理[M].经济管理出版社，2010.
[7]（英）马什，著.黄国平，译.精通财务管理――战略、应用和技能进阶指南[M].人民邮电出版社，2012.
[8]彭娟.战略财务管理[M].上海交通大学出版社，2008.
[9]王辉.基于可持续发展的企业财务战略模式[J].财会通讯，2008，8.
[10]常晓霞，李亮明.论企业可持续发展财务战略的制定与实施[J].内蒙古统计，2008，5.
[11]吴要毛.企业财务战略制定过程中的环境因素识别[J].中国总会计师，2007，8.
[12]李倩，耿喜华，杨荣本.基于价值创造的财务战略管理研究[J].财会通讯，2009.
[13]耿喜华，李倩.企业财务战略实施框架构建[J].会计之友，2010.
[14]李晶光.从财务管理到财务战略[J].会计之友，2005：9-16.
[15]李红.财务战略管理研究[J].西部探矿工程，2009（03）.
[16]檀江云.企业财务战略管理刍议[J].中国乡镇企业会计，2009（19）.
[17]杨学义，武笑坷.财务战略管理的影响因素及其选择[J].西安财经学院院报，2009（05）.
[18]李娜，李建华.基于企业价值的财务战略管理研究[J].嘉应学院院报，2009（02）.
[19]张艳.刍议如何确定不同发展时期的企业财务战略管理[J].中国经贸，2009（06）.
[20]盛锁柱，刘志敏.对实施企业财务战略管理思路的探讨[J].经济技术协作信息，2009（04）.
[21]钟安石，包汉贞.论企业战略与财务战略的关系[J].山东经济，2006.
[22]刘殿庆.企业财务战略管理的特征及内容[J].江苏商业会计，2009（02）.
[23]王满，于悦.财务战略管理学科体系的构建[J].会计研究，2008（01）.
[23]张春景.对企业财务业绩评价的再思考[J].集团经济研究，2007（12）.
【关键词】市场营销 营销组合 影响因素 探讨
一、前言
随着社会主义市场经济的发展，企业发展环境日益复杂，在激烈的市场竞争中如何获得发展的机遇，是企业当前所面临的挑战。市场营销策略的制定直接关系到企业营销的成败，进而影响到企业的生存与发展。因此，围绕市场营销组合及其影响因素进行探讨，对企业的生产经营来讲至关重要。
二、市场营销概述
（一）市场营销概念
市场营销定义范畴的确定：由美国市场营销协会界定，其具体内容为：市场营销是通过经营顾客关系以使经营组织获得利益的一种组织功能与程序，其利益的实现是通过创造、沟通与传递价值给消费者来完成的[1]。1960年，市场营销大师麦卡锡给与市场营销以下定义：市场营销是企业生产经营环节的职责，通过市场营销架起产品或者服务与消费者之间的桥梁，从而通过满足消费者需求来实现自身的利益目标。当前，中国相关研究领域对市场营销的定义为：市场营销首先是作为一种组织职能存在的，同时它也是组织相关利益者通过传播价值与消费者，实现对其管理的过程。
（二）市场营销本质
市场营销的本质为：市场营销主体以引导、刺激等方式向消费群体落实利益，并通过接受此利益来获得自身的报酬，其本质的反应与企业本质的表现是相同的。企业本质是通过正当的营销实现消费者、国家一级企业自身利益的统一。
三、市场营销组合因素以及市场营销组合策略
（一）市场营销组合因素
企业市场营销战略的制定是企业实现对市场营销管理的关键一环，而企业营销战略的制定又与企业市场营销组合的设计密切相关。企业在经营环节为了使其商品或者服务能够最大程度的满足消费者的需求，就对可控因素进行优化组合，如质量、价格以及广告等因素，其中关键因素为：产品、价格、渠道以及促销这四方面的策略，以上四要素构成了“4Ps”营销组合;在4ps组合的基础上加上服务、公共关系以及政治这三个要素，就构成7ps组合[2]。在“4Ps”营销组合中，其重要因素的确定是根据不同行业的不同形态来确定的，但通常情况下产品因素是各企业市场营销中最为关注的因素。企业的产品需要以市场实际需求进行定位，从而才能通过满足消费者需求来实现自身利益的最大化，因此，市场营销策略的制定要以市场需求为向导，而非产品或者营销理念。
（二）市场营销发展过程
市场营销组合是建立在市场营销成本要素混合体基础上的，营销人员在进行营销活动的过程中，会设计出多种多样的竞争方式，通过将各种方式的优化组合，形成了市场营销组合，进而实现市场营销的利益目标。市场营销概念是由博登初次提出的，之后通过竞争手段的优化组合，便形成了“4Ps”营销组合这一形式。1960年，美国市场营销大师麦卡锡首次提出了“4Ps”市场营销模型的构成因素：产品因素、价格因素、渠道因素以及促销因素。随着市场营销组合“4Ps”的推广应用，其局限性的弊端日益凸显，因此，柯乐特在“4Ps”营销组合的基础上加入了政治以及公共关系这两大要素，从而形成了“6Ps”市场营销组合。
（三）组合策略
制定市场营销组合策略通常都是从产品因素着手，围绕产品制定价格、渠道以及促销的策略，从而构成市场营销战略，以通过此策略的实施实现目标利益。因此，企业市场营销的成功与否，甚至是企业经营的成功与否都由组合策略以及组合效果决定，这就要求企业在制定市场营销策略的过程中，要实现市场营销组合的最优化配置。当企业制定市场营销目标后，就需要以市场的实际需求为导向，对各因素进行有效的组合。这就要求企业做到：第一，要吸收国内外同行业营销组合的先进经验与理念;第二，要具备求同存异的思想，以独具特色、独树一帜的营销组合来凸显自身的与众不同，从而获得竞争优势;第三，市场营销组合的各因素是可控的，因此，企业要通过对各要素的控制实现对营销组合的宏观掌控;第四，当产品类型的竞争力发生变化时，其他因素也要随着发生变化，以确保市场营销组合的实用价值。
四、影响市场营销组合效果的因素
（一）市场机遇与目标市场的选择与定位
当前国际经济一体化的市场经济背景下，企业真正获利的机遇不是很多，这就要求企业要对市场需求以及同行业态势进行深入的分析与调研，从而在评价的过程中抓住自身的发展机遇。在具备发展机遇的基础上，企业要确定合适的目标市场，这就要求企业要对市场区域的实际需求进行分析，然后与自身的竞争优势相结合，选择能够实现营销战略的目标市场。
（二）市场营销的宏观与微观环境因素
市场营销的宏观环境因素：宏观环境因素对企业市场营销策略的实施存在着一定的制约性作用，因此，企业要重视外部宏观环境因素，将企业市场营销手段与社会大环境相对比，以确定其能够适应宏观环境，从而确保市场营销战略的顺利实施。由于宏观环境的影响是不可控的，而其对市场营销效果的影响又是十分显著的，因此，企业要将各方面因素进行充分的分析[3]。市场营销的微观环境：微观环境中的影响因素如竞争对手数量、供应者资源量等，这些都会对企业市场营销策略的实施产生影响。
（三）市场营销管理因素
企业市场营销策略的实现离不开营销管理的支撑，其管理水平直接关系到了营销组合策略实施的效果。市场营销战略目标的规划需要在制定长期战略目标的基础上，根据企业的发展以及短期内营销目标进行制定，而市场营销管理因素是确保市场营销战略目标顺利实施的基础。与此同时，企业在实施市场营销计划时，要根据一段时间内企业的营销计划以及营销战略等实行合理的控制，以确保市场营销策略的顺利实施，最终实现企业市场营销的战略目标。
五、总结
总而言之，企业要想确保自身市场营销战略的顺利实施，并实现战略目标、取得与预期一致的营销效果，就需要对市场的实际需求进行细致分析与总结，对营销战略组合的其他因素作出适当的调整，并将其与自身的发展特点相结合，对可预测到的问题进行防范，对可控因素进行调整，以在不断完善与优化市场营销组合策略的基础上，顺利实现企业营销的战略目标。
参考文献
[1]朱天博，曲方，宋香云.市场营销组合及其影响因素分析[J].经营与管理，2010，11（36）：133-134.
关键词：企业 战略预算 实施
0 引言
预算是一种系统的方法，用以分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。预算本身并不是最终目的，它是在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保企业战略目标的最终实现。从本质上说，预算目标是企业战略目标的阶段性体现。如果预算与战略没有联系，将不能说明经营行为和资源分配的优先顺序及合理性，容易导致短期行为以及资源浪费等后果。显然，将预算与战略相联系，实施战略预算管理是企业管理需要迫切考虑的一个重要问题，本文即对此做出初步的分析。
1 战略预算管理问题的提出
全面预算管理是企业内部管理的一种主要方法，它通过确定预算和预算目标，编制包括资本、筹资、财务和责任预算在内的一系列预算，并对其进行监督和调整，事后进行预算考评的过程，来达到预算管理的目的。
全面预算管理从理论上讲是战略管理的重要工具，是连接市场活动与企业内部经营活动、沟通企业战略与企业日常经营活动的重要桥梁。而且不可否认的是，预算管理对于加强我国企业管理、提高企业经营效益也确实起到了积极作用。但是从整体上看，预算管理实施效果在我国并不十分理想，还存在许多问题。主要体现在：一方面，企业在推行全面预算管理时缺乏明确的战略指导，在没有战略指导的前提下进行预算管理，年度预算指标与企业目标之间缺乏直接明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响与作用，很容易出现目标置换问题，即责任部门预算目标取代企业总体目标和部门局部效益的提高，从而忽略了企业的总体目标。另一方面，全面预算管理系统自身缺陷也是造成预算管理效果不理想的一个重要原因，传统全面预算管理过分强调财务指标重要性，而忽视作为企业长期价值驱动因素的非财务指标，比如顾客满意度、技术领先等指标的重要性；过分强调财务资本对维系企业生存与发展的作用，忽视人力资本、顾客资本等非财务资本对获取企业核心竞争力及长期经营业绩的影响；过分强调企业内部因素重要性，忽视外部因素影响，其结果必然导致预算目标与企业战略严重脱钩，极易诱使企业过分追求短期经营效益而忽视长期经营效益，进而违背预算管理的本意。
企业战略预算管理正是企业为了谋求长期、相对平稳的发展，从企业整体利益出发，确立企业任务与经营目标，并就企业内外部资源利用、产品投资组合、增长机会选择、生长环境适应及不断提高投资收益率、市场占有率、销售增长率等问题进行谋划和决策，然后依靠企业内部力量将这些谋划和决策付诸实施的动态决策过程。显然，要改变目前预算管理的不足，惟有考虑战略问题，实施战略预算管理。
2 战略预算管理的特征
战略预算管理在某种程度上强化了全面预算管理已包含的某些特征，但更具有一些区别于全面预算管理的特征，这也正是我们引入战略预算管理的理由所在。战略预算管理的特征主要表现为：
2.1 战略预算管理是外向性的预算管理。战略预算管理的着眼点是外部环境，要求将价值链分析融入预算管理中，对与预算编制与控制相关的研究开发、设计、生产、销售、配送、售后服务等各价值链环节进行分析，即把企业预算管理纳入整个市场环境中予以全面考察。这一点在目前国内的企业预算实务方面比较欠缺。虽然大部分企业已经认同全面预算应以市场为基础编制，但在实际编制预算时仍主要以生产为导向，在此基础上做出的生产与销售决策的合理性和正确性就受到很大限制。
2.2 战略预算管理是全局性的预算管理。战略预算管理以企业全局为对象，要求企业预算根据总体发展战略来制定。就目前我国企业现状来看，企业普遍编制生产、销售和费用预算，但一般较少编制资本支出预算、现金流量预算、预计资产负债表、预计损益表等，重经营预算、轻财务预算现象还很广泛。这种偏重日常生产经营活动的预算编制与控制，一方面，导致企业对整体资源缺乏合理的安排和规划；另一方面，也说明企业整体、系统、战略的思考意识不强，对企业长远的财务状况、盈利能力和现金流动性缺乏必要的分析与判断，这必然导致全面预算的职能不能充分、有效地发挥。
2.3 战略预算管理是长期性的预算管理。战略预算管理首先立足于企业长远的战略目标，以长期预算指导、约束短期预算，规定短期预算的方向及近期应达到的阶段性目标。长期预算主要是一种战略性管理，短期预算主要是一种战术性管理，在这二者当中，应始终以战略性的长期预算为指导。而我国企业往往把年度预算作为主要管理基础，对长期预算显得较薄弱，此外，随意改动预算指标的情况也时有发生。这种做法表明这类企业不仅缺乏对长期预算的应有重视，而且也人为割裂了长期预算与短期预算之间的内在联系。
2.4 战略预算管理是动态性的预算管理。首先，企业战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应，在环境发生变化时还要相应做出调整。处于初创期、发展期、成熟期或衰落期不同发展阶段的企业，必然要采取不同的战略方针，并要根据市场环境及企业本身实力变化相应地做出调整。所以，企业战略不是既定不变而是经常变化。这就要求企业随着战略的变化而及时调整经营管理活动。战略预算管理可以更准确及时地反映企业战略方针，通过多种指标业绩考评促使企业经营管理措施的调整。其次，战略预算管理是按月或按季进行滚动性编制，并不是静态的过程，并且可以根据企业发展的实际情况编制临时预算或项目预算。因此，与传统全面预算管理相比，战略全面预算管理更具有动态控制特征。
3 战略预算管理的有效实施
战略预算管理实施包括战略预算目标制订、战略预算编制、战略预算执行与控制、预算完成情况报告与分析以及对预算完成情况进行评价和考核等过程。
3.1 战略预算目标制订 战略预算目标的确定是战略预算管理的重要组成部分。战略预算目标是各竞争战略和业务战略目标的进一步量化，是各竞争战略目标和业务战略目标在本预算期的具体体现，它确定了与各层次战略相对应的各项具体行动应达到的目标。战略预算管理目标是一组涵盖不同层次、不同类别的目标体系。
战略预算目标按管理层次，可以划分为企业整体的战略预算目标、竞争战略预算目标和职能战略预算目标；从时间上看，战略预算目标包括中长期战略预算目标和年度经营预算目标两部分。中长期战略预算目标涵盖范围不宜过细，一般有企业总体预算目标和战略业务单位及重要职能单位的预算目标。而年度预算目标则依据中长期战略预算目标结合本期工作重点确定，而且应尽量将企业所有业务涵盖在内。同时，由于中长期企业面临的不确定性较多，而且可预测性相对较差，因此预算目标值应该是一个区间值，而年度内可预测性较强，年度、季度、月度预算目标值应尽可能准确或者区间值应尽可能地小一些。
3.2 战略预算编制 战略预算编制主要表现在预算编制方式和编制方法改进方面。
战略预算编制是在战略预算目标确定及分解的基础上进行。由于采用上下结合方式并采用网络化预算管理方式，每个预算责任层次都可以按上级下发的预算样表提出或修改自身的预算草案，而且通过设定预算上报公式，比如设定不同数值的奖励系数和惩罚系数作为对下级单位上报预算数准确与否的奖励或惩罚，会促使预算人员提出最符合实际情况的预算目标，从而可以有效避免传统预算管理下因上下左右之间无休止的讨价还价而带来的管理效率缺失问题和预算编制准确率差的问题。
在预算编制方法的改进上，使企业可以根据不同的预算项目采用各种先进的预算编制方法，比如可以来用滚动预算将中长期战略预算与年度、季度甚至月度经营预算统一起来，可以有效解决传统预算管理下各期预算衔接性差的问题，而且可以极大地提高预算编制的准确性，增强预算规划和指导功能。此外，对于企业业务采用弹性预算，可以更好地进行预算分析和分清预算责任，等等。
3.3 战略预算执行与控制
3.3.1 宣传与沟通。通过企业内部报刊、宣传手册、局域网及领导宣讲、内部培训等方式，把企业的愿景、使命、战略目标及平衡计分卡、战略预算等传达给员工，使每位员工能清楚企业战略目标，同时也了解自己对企业战略实现能够做出的贡献，自己的行为会怎样影响企业战略的实现。这不仅能使员工了解企业未来的发展方向和将采取的措施，能更加具有战略意识，而且有助于企业各项战略的实施。
3.3.2 将企业平衡计分卡、预算细分为部门、小组和员工平衡计分卡，将企业战略目标细分为部门、小组和员工目标，将组织、部门、个人的目标联系起来，把组织战略逐层分解最终落实到员工，使低层次目标能体现高层次目标，这样就能形成人人关心企业战略目标的局面。此外，建立互相关联的各层计分卡，将所有高层计分卡通过指标与低层计分卡联系起来。比如，部门计分卡中资本利润率指标的完成，不仅受车间小组成本效率指标的影响，又受营销小组的销售利润指标、订单完成指标的制约，而销售利润指标、订单完成指标又与营销人员个人计分卡中客户保持率、客户满意度、目标客户销售量等指标相关。
3.3.3 设立企业绩效考核制度。绩效考核是企业目标得以实现的保障。根据行为理论，激励具有行为导向，通过建立统一、公平的绩效考核制度，不仅有助于员工对企业战略的关心，而且有助于提高员工积极性。绩效考核指标的设立必须是以战略为导向，必须通过对战略目标的层层具有因果关系的分解，才能促使企业战略目标实现。
3.3.4 对预算执行过程进行控制 ①战略预算应作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算通过滚动预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保战略目标的实现。②建立健全各项管理制度，包括预算管理制度、授权审批制度、资金管理制度等，并完善对文件、资料、凭证的记录。严格按各项管理制度进行执行，对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。③跟踪预算执行情况，对预算执行中可能出现的问题及时提出预警，包括预算指标设立的合理性，预算能否体现企业的战略意图，预算执行过程中存在的问题，员工对预算的了解程度，预算管理中出现的意外情况等，对此必须加以严密注意。
3.4 战略预算报告、分析、评价与考核
3.4.1 应建立月度和季度预算报告制度。月度预算主要对企业的生产经营性预算管理的完成情和对月度的重大的战略性事项进行报告，季度报告需要对企业的战略执行情况进行报告。预算报告主要对预算执行进度、差异及其对企业目标实现的影响等信息进行反馈，并及时向企业各预算单位、预算执行单位、企业财务预算委员会以至董事会或经理办公会进行报告，作为企业和各管理层进行下一步决策的参考。
3.4.2 应要求各预算执行单位定期报告预算执行情况。对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业管理部门以及预算委员会应责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。
3.4.3 对于季度预算报告，应对企业战略执行和完成情况进行报告。企业高层管理人员就对报告中出现的与预定目标的差异或重大的变动进行分析，包括对企业内外环境的分析，企业战略的合理性分析，战略执行情况分析、战略行动方案分析，一旦出现与企业战略假设存在较大差异时，必须采取相应措施，确保战略目标实现。企业不仅关注差异发生的原因，更重要的是关注其对未来的影响，关注需要采取什么样的措施和行动才能弥补差距，确保企业未来一定时期目标的实现。
3.4.4 战略预算评价包括对企业预算完成情况和对责任部门、责任人员预算完成情况的评价两个方面。
3.4.4.1 对企业预算完成情况的评价。这主要是对企业实际业绩完成情况与预算、上年、企业的战略目标、竞争对手、行业领先者业绩等进行比较，寻找差距，发现企业的优势与劣势，并对内外环境进行分析，分析存在的机遇和威胁。通过分析，寻找预算完成好坏的原因。
预算评价不仅为企业的业绩完成情况提供了依据，同时也是企业制定下一轮战略目标和战略的基础。
3.4.4.2 对部门和个人预算完成情况的评价。这不仅为部门和员工的工作好坏情况提供了依据，同时也为员工的奖励提供了依据。对部门(员工)评价不仅包括财务指标评价，而且还包括平衡计分卡其他三个层面指标的评价，甚至可以包括内部或外部标杆评价。通过评价可以找寻出员工或部门工作中存在的优点与问题，对于明显的优点，则可以在部门或企业范围内推广学习，对于缺点则通过培训、工作改善等方式不断加以改进。
3.4.5 战略预算考核。战略预算管理其业绩考核针对不同层次的管理人员，其考核重点应有所不同。由于高层决策者掌控着企业的发展方向，故对其应侧重考核其战略预算目标的可执行度、完成进度以及对企业现有和潜在的影响；对中层管理人员和主要的利润实现部门，主要考核其对不可控事件的反应速度；对基层管理人员和组织主要考核预算执行精度。
在对业绩的考核中，财务指标有着重要的作用，速动比率、销售净利率和存货周转率等财务指标在衡量一个企业的变现能力、赢利能力和资产利用率等方面有很大的参考价值。但同时也不可避免地存在为了自身利益或某些特定目的而人为做假造成信息失真的问题，因而在考虑财务指标的同时，还应考虑非财务指标，对企业业绩进行全面考核。比如为了检验产品质量，可以建立质量评价指标；为了调查顾客满意度，可以建立顾客评价指标，因为顾客是产品最终的使用者，他们最具有发言权；另外还可以建立专家评价指标等。
战略预算考核的主要目的是对部门或个人进行激励。依据企业绩效考核制度和部门(员工)业绩完成情况，分别进行奖励。通过激励能形成强化作用，对于完成情况好的部门(员工)可以促使其更具积极性；对于完成不好的则激励他们不断努力，并向完成好的部门(员工)学习，为以后更好地完成业绩提供动力。通过激励不仅可以促使企业目标的实现，而且还可以提升企业员工的技能。
4 结论
战略预算管理对于企业管理具有重要作用，企业应依照自己的规模、业务范围、组织形式等具体情况，为战略预算管理的各个过程寻求更为有效的实施途径，充分发挥这一企业管理手段的作用。
参考文献
关键词 全面预算管理 平衡计分卡 企业战略
一、传统预算管理现状
企业全面预算管理是企业为实现预期内的战略规划和经营目标，在对历史经营数据和未来进行充分分析论证的基础上，按照一定程序编制、审查和批准的，对各项资源进行统筹安排和量化描述。但就整体应用情况看，实际运用中还存在一些问题，指标的滞后性和单一性，行为的短期化和局部性，让全面预算管理这个战略工具的功能没能完全发挥出来。
（一）全面预算管理缺乏战略导向性
企业全面预算编制的主体是部门，预算主体为实现自己的目标而运作，这样编制的预算目标缺乏战略导向性，很难体现企业整体战略和预算主体在整个企业战略中的地位，致使管理者只重视短期经营效益，忽略了长期经营目标，各期预算指标的衔接性较差。
（二）预算管理围绕财务指标，对非财务指标关注不够
全面预算以财务指标为中心指导和评价企业经营管理活动，关注企业销售和利润等盈利指标，忽视企业价值的其他因素，如技术创新能力和员工满意度等业务综合指标。评价只反映对过去决策的执行结果，存在滞后性，未能反映最终财务结果的运营、客户及创新因素间的因果纽带关系，不能很好地预测企业的未来发展。
（三）预算各部门间利益协调性不足
企业全面预算主体主要为实现自己的目标努力，争取更多的资源，忽视了企业整体的协调性，行为的短期化和局部性造成资源的浪费和低效，难以实现资源的最优配置。
二、导入平衡计分卡的全面预算管理
平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与发展四个互为关联的维度，将企业战略目标层层分解转化为各种具体的相互平衡的评价指标，通过KPI指标与绩效对接。结合实际工作中全面预算管理工作中的问题，在现有全面预算管理流程的基础上，将平衡计分卡这一概念引入企业预算管理流程，克服现有全面预算管理流程上的不足。
（一）以战略为核心，有助于预算管理目标与战略目标相一致
企业通过内外部环境分析，确定企业未来3～5年的战略规划和战略目标，导入平衡计分卡的全面预算管理，将抽象的使命和战略转变为明晰的预算目标，解决预算和战略脱节问题，通过系统的预算管理实施企业战略，并获得与战略实施相关的反馈信息，使预算目标与战略目标一致。
（二）关注非财务指标，有利于全面预算管理真正全面
利用平衡计分卡，在传统财务指标的基础上增加了客户、内部经营过程及学习与成长等补充指标，通过非财务指标明确揭示如何实现长远战略发展目标，为预算管理提供涵盖企业各方面信息，将预算管理的视角从企业内部扩展到企业外部，对企业战略起全方位支持作用，使财务指标与非财务指标融为一体，全面预算真正全面。
（三）注重经营过程管理，有利于及时找到问题的根源
全面预算管理和平衡计分卡的结合，即注重对经营目标完成结果的管理，又注重对经营目标实现过程的管理。要达到经营目标，必须是产品和服务赢得客户的信赖；要使客户信赖，必须提高客户满意度，提供客户满意的产品和服务，为此必须改进内部生产流程，改进方法可以通过增加员工培训、提高素质技能。通过平衡计分卡四个维度全面监控和实施反馈，分析结果与动因间的关系，任何一个环节出现问题都可以发现问题所在，并及时找到问题的根源加以修正，有效避免企业短期行为和次优化行为，确保企业长远利益和整体利益。
（四）注重全员参与和激励，有利于各部门间协调
基于平衡计分卡的全面预算管理，不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还包含公司与部门的年度运作计划，共同构成公司整体战略规划细化及量化的具体表现。一旦哪个部门哪个环节出现问题，通过平衡计分卡各维度间因果关系，影响到其他部门预算业绩和成果的实现，增进了合作和信息共享，调动了员工完成预定目标的主动性和积极性，消除了部门间壁垒和协调矛盾。凭平衡计分卡将企业各个职能部门紧密联系起来。
三、基于平衡记分卡的全面预算管理流程
从上述分析可以看出，基于平衡计分卡的全面预算管理是基于企业愿景和战略目标的全新的全面预算管理。为企业战略目标和预算目标之间构建桥梁，实现战略目标与预算目标的对接。
（一）确定公司战略目标
通过SWOT分析，得出公司总体战略，将企业战略逐步转化为企业中长期目标，为全面预算管理指明方向。
（二）建立分级平衡计分卡
将战略目标转化为四个维度指标，在四个层面找到关键影响因素，设定KPI目标值，分级构建评价企业经营管理活动的全部指标，其中既包括财务指标也有非财务指标，为企业管理提供量化参考。结合公司的实际情况，设计总体层面的平衡计分卡，将企业整体目标在公司层面、部门层面和员工层面层层分解，通过预算执行和预算考评等，实现对企业业务全过程和各层级的协调管理，以提高经济效益和实现经营目标。主要指标包含：
财务指标：企业经营的最终目标是获得最大利润，财务业绩是衡量企业业绩最直观的指标，如提升股东价值指标的净资产收益率、收入利润增长指标的销售收入和净利润等。
客户市场指标：向客户提品和服务，满足客户需要，获得客户支持，实现企业收入和长远发展，如客户满意度、新项目计划完成率等。
内部流程指标：衡量评价质量控制和服务评价，找到竞争优势，逐步加以完善，才能立足发展，如供应过程质量评价、生产过程质量控制、售后服务质量评价，以及存货周转率、成本下降率、质量成本损失率、产品返修率、生产计划完成率、创新指标完成率等。
学习和成长指标：人力资源是企业最重要的资源，要获得长远发展，需提升员工素质，为员工创造更多的学习机会，拥有自我成长的能力。指标包括：人均劳动生产率、员工满意度和核心员工流失率等。
每个部门因其所处维度和经营管理环节不同，需要对不同指标负责。
（三）设定预算目标编制全面预算
在原有预算编制过程中，坚持以目标性、合理性、完整性、稳健性和责任合理划分为原则，按自上而下、自下而上、上下结合，综合平衡的方式，将企业战略目标确定的四个维度指标值导入企业预算管理系统中，将指标层层分解，根据目标所需要的资源进行资源分配，编制全面预算。同时形成全方位的预算执行责任体系，制度责任考核制度。
（四）严格预算执行及考评
为保证预算的顺利执行，需要协调企业的人力、物力和财力，以及空间和时间等各项资源，对预算执行过程进行实时监控，并结合战略动态变化进行调整。一方面通过对执行结果的分析，找出预算偏差原因，及时反馈修正；另一方面对预算执行结果进行考评，衡量绩效实施奖惩，从而不断改进预算执行策略。
四、结束语
【论文摘要】我国企业营梢成本管理经过多年的发展，取得了一定的成绩，但仍存在很多问题，主要体现在营梢成本支出膨胀，与梢售增长不协调;营稍策略不切合实际，导致营梢成本支出的低效率等方面。为扭转这一困局，企业应将营梢战略管理与成本管理相结合，突破传统思维模式，按照营稍战略要求和成本管理的特征、程序确定成本管理战略;从战略高度对企业营梢成本结果与成本行为进行全面控制，从而实现企业的可持续营销能力，获得持久竞争优势。
20世纪80年代，在英美等国管理会计学者的倡导下逐渐形成了一种从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想。在瞬息万变的外部市场环境中，要取得持续性的竞争优势，企业必须要制定适合本企业长远发展的竞争战略。而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上。不可否认，在成本管理中，低成本策略的确是企业提高利润，以低价赢得市场的手段之一。但事实上，在企业采用不同的竞争战略的情况下，当以保证企业产品的差异化为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的。另外，营销战略成本管理从战略的角度分析营销成本支出的必要性与有效性，运用成本数据和信息，为营销的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业核心竞争力的创造。
一、营销战略成本管理的必要性
随着知识经济的发展，生产技术及工艺在各个企业之间实现迅速转移并且不断进化，全球化的竞争使竞争者更容易获得产品设计、特性和质量的相同筹码。在巨大的买方市场条件下，垄断市场的情形已十分少见，即使垄断性相对比较高的通信业，中国移动和中国联通的竞争也是日趋激烈。随着关系营销、全过程营销以及一系列营销组合观念的日趋成熟，企业在营销环节不惜投人大量人力、物力、财力，树立企业形象，提高产品的知名度，保证流通渠道畅通，扩大市场份额，以保持长期持续的竞争优势。重生产轻营销的管理哲学已经不能适应经济环境的变化。
然而，随着企业经营重心向营销活动的逐渐偏移，营销成本支出膨胀，与销售增长不协调，营销策略不切合实际导致营销成本支出的低效率等一系列问题已经开始困扰企业管理层。美国零售巨头约翰沃纳梅克曾经哀叹道:“我花在广告上的钱有一半被浪费掉了，不幸的是，我不清楚是哪一半。”如何优化企业的营销成本，成为理论界于实务界巫待解决的问题。
通过对企业营销成本失衡的现状分析，从表面上看是营销成本与销售增长的不协调，营销成本的增长快于销售的增长，营销成本的控制不如对手。但问题的根源是，由于战略不明确，企业未考虑到市场环境与企业自身行业及产品生命周期的特点，对于营销成本投向的对象、时间、方式等问题始终没有一个科学的决策与反馈流程，势必造成营销成本的盲目投人、低效率产出。
二、营销战略成本管理的特征
企业营销成本不同于一般的生产成本，具有自身鼠独特性。一方面，营销投人使企业成本上升，不得不提高价格或者压缩利润空间，导致竞争力下降;另一方面，营销投人可以提高企业价值，比如可以改变企业的市场形象、市场地位、市场份额等，使其具有了成本和投资的双重性质。这为营销成本决策提供了较大空间，企业面临的不再是如何单纯降低成本的问题。再者，营销成本多发生在企业外部，用于广告宣传、销售渠道建设等方面，与刺激需求、培养市场、与对手博弈联系在一起，也为成本决策带来了一定的难度。
营销战略成本管理应具有长期性，与企业长期发展战略、营销战略相适应，实现稳定的信息流与资金流循环，实现企业可持续竞争力;具有全局性，需要企业研发、、财务、、销售和售后服务等部门最大限度地收集并共享相关的财务与非财务数据，全面考虑到企业所有产品线的营销活动，最终配合企业整体战略;具有层次性，为提升整个企业形象以及品牌价值的营销活动与各分销渠道的营销活动相互协调，既定的战略在企业高级管理层、部门层、一线业务人员之间得到统一贯彻以及及时反馈。
营销战略成本管理突破了传统成本管理内向型模式，为适应营销活动外向型的特征，其更加重视与企业营销战略管理相关的外部信息的收集与分析。现代营销的实质是需求管理，企业通过创造和满足顾客的需求来获得利润，成本管理应当适应这个变化趋势。只有比竞争对手更有效地传递目标市场的期望与机会，才能以最少的企业资源实现最优的营销目标，最终实现企业价值最大化。
三、营销战略成本管理的程序
1.营销环境分析
营销环境分析是企业营销战略成本管理的起点。包括市场与企业内部环境分析，为最终确定营销战略目标提供信息资料。分析和评估该市场机会是否适合于本企业的资金状况，是否能利用企业现有的资源，使其发挥优势，是否能够比竞争者获得更大的差别利益等。
市场环境需要考虑到:(1)企业所处行业。不同行业的企业在营销成本总量上有较大区别，例如快速消费品的广告支出要明显高于工业原材料产品。(2)主要竞争对手。及时获知其他竞争者的营销策略，有助于企业及时调整战略，例如中国移动与中国联通，可口可乐与百事可乐，其提供的产品或服务差别不大，如何才能占尽市场先机，对本企业的战略成本的竞争地位，在同行业中的优势、弱点、机会、威胁的分析是必要的。(3)目标消费者。根据企业产品定位的不同，确定特定产品最有效益的目标消费者，根据其消费习惯，制定相适应的广告与渠道策略，才能使营销成本最大限度的发挥作用。
企业内部环境需要考虑到:(1)企业内部资源。营销资源投人应当与企业自身的规模与资金状况相适应，超负荷的营销成本会直接威胁到企业的资金安全，导致资金链断裂。(2)企业发展阶段。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的成本与利润结构也不同，例如在企业创立初期可能要投人比较多的营销资源开拓市场，提高企业品牌的认知度。
2.营销战略成本规划
企业营销战略成本规划综合企业总体战略与成本管理的要求，根据企业内部资源和外部环境，考虑产品、市场类型、促销目标、产品生命周期等因素，制定相应的策略及实施计划。例如，广告对消费品的促销效果最明显，如要树立企业形象，那就要在广告和公共宣传方面重点策划:如在产品成熟期欲增加销量，则销售推广手段以及较高的渠道覆盖率可能更为有效。企业营销部门与财务部门共同参与营销计划并编制营销预算，在满足企业战略目标的同时考虑到一线销售部门的实际情况，减少计划实施过程中的摩擦。
3.营销战略实施与成本控制
在战略实施过程中，由于外部市场环境与企业内部资源的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。(1)对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观察，对可能出现的重大变化、对可能面临的机会和威胁做出及时的预测，当企业战略成本目标不能适应已经变化的环境，需要及时调整，重新进行战略成本规划。(2)建立成本管理保障措施。主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。营销计划和预算在执行过程中，管理会计应通过收人和支出的计算，协助营销部门了解它的计划目标实现的程度，及时发现实际与预算的差异，分析其原因，以便采取必要的措施。
4.营销战略成本绩效计量与评价
目前多数企业还在使用传统管理会计的方法与技术计量营销成本绩效，停留在微观的面向作业层的业绩指标评价，虽然能满足企业内部成本控制的要求，但其缺少与战略方向和目标的相关性，忽略市场领域中竞争地位变化的分析。新的营销环境下应当将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中。
关键词：全局性 战略制定 战略选择
企业经营管理战略是企业面对激烈的市场竞争、严峻的挑战环境，为求得长期稳定的生存和不断发展而进行的总体性谋划，是对企业经营范围的科规定。具体的讲，企业经营战略是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。本文结合我国企业的具体情况，分析了企业经营管理战略的基本特征和制定步骤。
一、企业经营管理战略的特征
1、全局性
形象地说.企业经营战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。企业经营战略是对企业的未来经营办向和目标的纲领性规划和设计，对企业经营管理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。
2、长远性
企业经营战略考虑的是企业未来企业相当长一段时间内总体发展问题。经验表明，企业经营战略通常着眼于未来3-5年乃至更长远的目标。
3、指导性
企业经营战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。
4、现实性
企业经营战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切都从现有起点出发。
5、竞争性
企业经营战略像军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。
6、风险性
企业经营战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的变化莫测的趋势中，任何企业经营战略都伴随着风险。
7、创新性
企业经营战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业经营战略是无法适应时展的。
8、相对稳定性
企业经营战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定（不排除局部调整），以利于企业各级单位、部门努力贯彻执行。
二、制定经营战略的步骤
1、经营战略分析
企业的内外环境即为企业经营战略管理提供了机会，同时又使其面临着威胁。因此企业的战略管理首先就要对内外部环境进行战略分析。这是战略管理的起点。我国古代著名的军事战略家孙武曾经说过：“知己知彼，百战不殆”。这里的知彼就是了解外部环境，知己就是了解内部条件。
企业经营战略的有效性很大程度上取决于战略人员对企业目标的确定是否明确、对企业外部环境的评价是否准确以及对企业内部条件的分析是否完整、透彻。这是因为：
（1）企业经营战略必须与企业所处的竞争环境相一致，特别是要能利用环境中已存在的或可预见的机会，并尽量降低或完全消除环境对企业形成的威胁。
（2）企业内部资源及能力必须能够满足企业所制定的战略的要求。由于企业不大可能利用所有的机会，因此在制定企业战略时应该根据企业的内部优势选择可以利用的机会，绝不能不考虑内部能力，就根据环境机会制定没有资源保证的战略。
（3）战略的效果要通过实施过程才能得以表现。战略的实施受到内部条件和外部条件的制约。
企业外部环境包括企业的微观环境、中观环境及宏观环境，这些环境因素对企业来说基本上是不可控的，把握住外部环境的现状及未来发展变化的趋势，掌握了足够的信息，就为正确确定企业的经营方向和思想、提出经营目标、确定经营战略打下了良好的基础。企业内部条件的分析指的是要评价本企业在经营中已具备的和可取得的资源的数量和质量，这里不仅包括人、财、物等物质资源，而且还包括企业组织结构、信息、时间、企业文化及企业形象和信誉等无形资源。明确企业的优势和劣势，这就为企业在长远发展中如何扬长避短指出了战略方向。
2、经营战略制定
战略制定是在企业经营战略分析的基础上，组织各方面的力量，按一定的流程和方法，为企业选择适宜战略的过程。战略制定是企业战略管理歌得成功的根本保证，直接影响到战略实施和战略控制。因此战略制定是企业战略管理的关键环节。它又可以分为四步：
（1）战略制定的准备。也就是制定战略的目标和选择制定战略的方法。前者为企业实现战略任务指明了方向，它应该具有可接受性、灵活性、可度量性、可实现性、适应性、易理解性；后者根据具体单位的类型和规模找到适合自己的方法。小企业的战略一般都是非正式形成的，大规模的公司的战略是通过各层次的管理人员广泛参与，经过详细的研究和讨论，有秩序、有规律地形成的。
（2）总体战略选择。中石化要做世界一流企业，中石化始终把资源战略放在首位，狠抓东部老油田的稳产增产，推动西部新区勘探的战略性突破。中国石化集团油气勘查矿权区块由6万平方公里增加到103万平方公里；拥有石油远景资源量从181亿吨增加到267亿吨。天然气拥有远景资源17.4万亿立方米。通过加大油气勘探开发力度，中国石化集团原油储采比由13.7提高到15.8，已连续7年实现储采平衡有余，改善了资源序列结构，为企业油气资源可持续发展打下了良好基础。企业总体战略应使企业的生产经营活动产生附加值，即在企业的某个或多个价值活动上实行低价成本或差别化，由此产生溢价。就是说企业的总体战略必须帮助其经营单位建立一个独特的、能产生竞争以及竞争优势的程序。在制定总体战略时需要考虑两个问题，一是企业应该选择在哪个行业里从事生产经营活动以使其长期利润最大化，二是企业应该选择哪种战略进入或退出某个行业领域。
（3）竞争战略选择。由于每个企业面临着不同的机会和威胁，每个企业有不同的优势和弱点，所以对每个企业来说形成的战略是独特的。波特的《竞争战略》一书中，提供成功机会的基本战略方法有三种，即成本领先战略、与众不同战略和集中优势战略。
（4）战略方案评价。战略方案评价是企业采用一定的方法和技术，从众多的备选方案中选择适合自身特点的方案和决策过程。
三、结论
企业经营管理战略制定以后，关键是战略的具体实施。战略实施的成败在于能否把实施战略所必须的工作任务、组织结构、人员、技术等资源以及各项管理功能有效地调动起来加以合理配置。
参考文献：
[1]苗长川，杨爱花主编.现代企业经营管理[M]. 北方交通大学出版社， 2004
[2]孙云茂. 企业经营管理创新方案研究[J]. 现代商业. 2011（07）
