政府之所以下决心放开医疗市场，最根本的原因是政府不可能承担无限责任，把所有患者和医院都包起来，以解决百姓“看病难，看病贵和看病不方便”的问题。但政府可以通过鼓励民营资本进入医疗市场，来解决公立医院一统天下的垄断局面，通过建立竞争机制，利用价格和服务的杠杆来扩大医疗服务供给、提高医疗服务效率及满足多层次医疗服务需求，这显然将是有效地。
一、营资本进入医疗市场带来的负面影响
我们也应该清醒地认识到，对民营资本进入医疗市场，如果政府政策扶持和运营监管不到位，也必然会对整个医疗市场带来以下系列的负面影响，让医疗市场雪上加霜：
（一）地方政府对放开医疗市场缺乏科学的规划和严格的准入制度
医疗市场是一个关系群众生命健康的特殊市场，如果没有合理的运营监管机构，个人借开放之名搞乱医疗市场，为弁取私利而无限制的引入民营资本进入医院，行色各异的民营医院势必会导致医疗市场中的鱼龙混杂，破坏其秩序与准则，也必定会给群众的健康带来不可挽回的损失，医疗改革的美好愿望也会丧失殆尽。
（二）“民营高价”冲击公立医疗机构的正常服务
公立医院医师多点执业是国家允许的好事。医师在民营医疗机构获取较高报酬，由市场决定医生的价值，也是可以的，但政策要明朗，如果民营机构采取不正当手段乱挖公立医院的医疗资源，将会搞乱公立医院正常的医疗秩序。
（三）医疗质量得不到保证
大部分的民营医院缺乏资金和技术实力，更没有规模优势可言发展前景堪忧，解决生存问题成为首要任务而没有长远发展规划，为了获取眼前经济利益，擅自制定诊疗科目超范围经营，甚至聘用非卫生技术人员从事医疗卫生技术工作的行为都是不可取的。由于竞争激烈，一些民营医院经营者设法降低成本，某些药品、器械、甚至医疗设备从不正规的渠道采购，存在着严重医疗事故隐患。运营监管不利的情况下，虚假宣传，夸大效果、医生资质做假、虚构医院等级等虚假宣传手段层出不穷，忽视患者生命尊严，医疗事故差错频繁发生。
（四）民营医院趋利性与医疗事业的公益性相悖
由于大多民营医院的邹利性较大，因此出现多开药、抬高药价、滥用仪器检查等为增加收入而采取急功近利的做法。民营资本以追求利润最大化为目标，具有投机性，缺乏社会责任和长期发展战略目标，使其无法承担甚至是不愿承担重大公共卫生突发事件的社会责任。
（五）扰乱医疗市场收费价格
医疗价格涉及面广，对老百姓生活影响大，民营医疗机构的收费定价会按照市场需求随行就市，而公立医院的收费是按照物价部门的定价严格执行，但物价部门的定价政策会远远落后于医疗市场的发展。医疗价格的放开应起到激励民营医院提升其核心竞争力，树立以口碑创品牌的长远发展规划，也可根据自身特点发展个性化医疗服务。如果不能达到相应的标准，仅靠着场地奢华、设备昂贵，就完全走偏了医疗市场的定位。
二、导致民营资本进入医院出现负面影响的因素
（一）政府没有担负起应有的公共责任
市场规则本身优胜劣汰无可非议，但是由于医疗服务技术性较高的特点，普通消费者不具备相关知识与经验无法对其优劣做出有效的分析与辨别，大多只有采取听之任之的态度。所以政府政策的扶持和运营监管如何能建立阳光、有序的市场规则，做到资源合理分配、堵住灰色利益是确保医疗改革的成果落到实处的关键。
（二）政策配套不到位
国家虽然已明文规定，但民营医院在有些政策性资源分配方面往往处于劣势。与公立医院享受同等待遇方面有：人才引进、技术职称评定、申请医保定点资格、参加学术活动等方面；但对于一些税收减免政策在执行中往往得不到落实。高成本的运营使大部分民营医院盈利能力不强，面对难以生存的现状更无力发展。
（三）人力资源不到位
人才来到民营医院怎样才能人尽其职？人才去留不能只凭院长一句话。如何通过科学管理使人才能够在实现医院战略目标的同时达成个人目标，建立一套科学完善的人事管理制度尤为重要。没有一套完整的人事制度，人才从公立医院应聘到民营医院要冒很大风险，这就造成了民营医院可信度差、招聘人才困难的局面。用人的短期行为，造成了医疗行为的短期性、盲目性和趋利性。
三、面对民营资本进入医院出现负面影响的应对措施
如何才能克服以上的不利因素，使消费者、投资者、政府三者都受益，实现医改的初衷呢？笔者认为，对民营资本进入医院政府既要加大政策扶持力度也要强化运营监管责任，具体措施有：
（一）地方政府要积极完善民营医疗机构规划
地方政府在制定区域医疗机构规划中需要明确民营资本办医的比例、规模、医疗机构类型。不能一哄而上不求质量，也不能畏手畏脚束缚民营资本的投入。宏观调控大型医用设备资源的配置规划，分配时应该同时考虑当地民营医疗机构与公立医疗机构，根据需要配置而不能区别医疗机构的公立与民营性质。对于民营医疗机构执业范围内需配备的大型医用设备应给予一并审批，做到审批方面一视同仁不得限制配备，以此改善民营医疗机构在资源配置规划方面的劣势。
（二）地方政府要落实好民营资本准入政策和优惠政策
卫生、民政、工商、税务等相关部门要依法登记，分类管理。简化并规范社会资本办医审批程序。市、县级卫生行政部门按职责范围提高审核、管理效率，对民营医疗机构类别执业范围内的审批申请凡符合条件的，按照有关行政审批提速要求的时限办理。将符合条件的民营医疗机构纳入医保定点范围，以确保其在报销政策方面与公立医疗机构享有相同待遇，并签订服务协议进行管理。另外，社会急救网络应积极接纳符合条件的民营医疗机构，建立民营医疗机构具有同公立医疗机构公平竞争的环境。
（三）政府强制执行保护医务人员的相关政策
例如，依法签定劳动合同，按国家规定参加社会保险，享受劳动法保护其合法权利等，改善民营医疗机构用人环境。使民营医疗机构引进的高层次人才，按照人才政策落实相关待遇。利用政策及运行监管保证医务人员在民营医疗机构的个人利益，使其民营医疗机构引进人才方面与公立医院逐渐缩小差距。医务人员在民营医疗机构应同样享有社会保险、学术地位、职称评定、职业技能培训等相关待遇，让民营医疗机构医务人员同样可以实现其个人发展目标，以便能够安心的工作与生活。公立医疗机构编制内人员到民营医疗机构工作的，人事劳动关系由人才交流中心托管，退休后仍享受事业单位养老保险待遇。
（四）采取招、投标的方式建立公平、公开、公正的优质竞争环境
使民营医疗机构能够有公平的机会参与到政府的采购及提供服务的环节。符合条件的民营医疗机构也有机会承担公共卫生服务及医疗支援等任务。支持社会资源进入社区卫生服务机构、个体诊所等民营医疗机构在基层医疗卫生服务体系中发挥积极作用。
（五）政府要坚持加强对民营医院价格行为的监管
不能指望民营医疗机构自觉地“按照公平、合法和诚实信用的原则”合理定价。监管不可或缺，特别是要严格执行明码标价和医药费用明细清单制度。
（六）加强民营医疗机构执业监管
各级卫生行政部门要按照属地化和全行业管理的要求，把民营医疗机构纳入各种质量监控网络和质量监管体系，通过医疗机构校验等手段，对民营医疗机构定期检查、审核其执业情况；确保医疗质量和服务质量，进行患者满意度调查并制定相关奖、惩制度，并做为日常监管工作来执行。
关键词：民营医院；战略管理；问题分析；对策建议
2001年，医疗机构分类管理制度的实施，确定了营利性医疗机构的合法地位。在改革开放、医疗逐步走向市场的大环境下，民营医院应运而生。这些医院在办院思路、模式以及合法参与医疗市场方面有许多值得公立医院借鉴的经验与做法。民营医院的存在和发展，有利于促进医疗市场的竞争，有利于构建适应社会主义市场经济的卫生服务体系。但是，与公立医院相比，民营医院依然是弱势群体。在公立医院占绝对优势地位的环境下，民营医院要想很好地生存和发展，有效的战略规划与管理是必不可少的因素。因此，我国的民营医院越来越关注这种现代管理模式——战略管理。
1我国民营医院的理论界定及其发展历程
1.1民营医院的理论界定
民营是与官营（政府经营）相对应的概念。“民”在汉语中有多重含义，可作人民、公民、市民解，既可以是一个集合范畴，也可以是个体概念。随着商品经济的发展，法律上平等的个人成为社会经济的基本要素，“民”的概念便进一步延伸而泛指与政府机构相适应的，具有法律人格的个人或由这种个人构成的整体。因此，民营医院的基本含义可表述为：由非官方的民间个人或个人联合体投资兴办的医院。
1.2民营医院的发展历程
民营医院出现于20世纪80年代，但民营医院真正得到大规模的发展是在2001年9月中国开放医疗市场之后。
2003年，由于公立医院资金不足，许多地方政府改革卫生医疗机制，允许公立医院通过委托经营、股份合作、股份制等形式，或整体出让的办法，引进社会资本，并对民营医院实行免除3年营业税制度。这一措施，使得大量民间资本投入到了医疗行业。2003年，民营医院已超过2000家，初步形成了多种所有制医院并存发展的局面。
2004年4月9日，中国卫生部常务副部长高强在天津召开的全国卫生工作会议上再次提出，积极鼓励社会组织和个人参与医疗服务事业，对于社会资金投入医疗事业的，允许出资人取得合理回报，民营医院又一次成为热点投资话题。
目前民营医院产生的主要模式包括：由个体诊所逐渐发展成的医院；一些企业和个人通过兼并、注资改制发展起来的自主经营或股份合作医院；中外合资合作医院；公立医院专制等。经营特征一般以类专科、中医和民族医院为主，综合性医院、西医类医院较少。它们机制灵活、重视宣传、价格低、服务优的特色满足了人们日趋多样化、多层次的就医需求，已成为我国医疗卫生事业的重要组成部分。
2我国民营医院现阶段实施战略管理过程中存在的问题分析
2.1没有整体战略和长远规划
没有战略是大多数民营医院难以长大的最根本性的问题。目前民营医院大多数是家族式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人自己脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的集体努力和系统分析，往往是见机行事，说变就变了。有的医院倒是有所谓的战略规划文书，但却没有为实施战略的内部诸要素作任何相应的部署和调整，结果根本进入不了执行层面或者在执行过程中逐渐就无声无息了。有的医院则把具体的一些计划当作了战略，这种情况总是多出现于综合性医院，所以不少综合性民营医院从一开始就注定了夭折的命运。大多数突出专科特色的民营医院也只是在医疗范围上做出了定位，没有整体战略思考，缺乏科学、系统的规划和高效的经营管理体制，不能有效利用现有资源把自己的特色充分发挥出来。
2.2管理滞后，运营效率较低
民营医院的管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念。管理的制度化、科学化、规范化方面明显不足，多为家族式和经验式管理。因此存在许多问题，比如：组织结构过于简化，责权不明，一人多职、职权交叉现象较普遍；业务流程较乱，缺乏作业标准及相关管理制度，特别是在医疗质量方面；管理政策变动性大；医院发展过分依赖领导者；资源使用不合理导致成本较高。虽然民营医院机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步壮大的束缚。
2.3科研技术力量薄弱
民营医院普遍规模小，设备简单、技术力量薄弱。虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但不少民营医院开设的多是短线科目，与公立医院的技术含量极高的项目相比，在竞争中往往处于劣势。因此，科研水平和研发新产品的能力才是民营医院获得永续发展的基石和长久立身之本。民营医院不可能永远只靠一两个特效民间药方过下去,但事实是极少有民营医院舍得把资金投入这个具有核心战略地位的领域。
2.4忽视人才培养，难以形成人才梯队
民营医院依赖外聘人员而忽视自有人才队伍的培养。业务骨干和学科带头人多是公立医院退下来的，年事高，坚持下来是心有余而力不足；年轻医技人员中高素质的少，加上民营医院的薪酬分配政策常常与年轻人关系不大，所以年轻人流动性较大。这样就形成一个人才怪圈：骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休者中进行，不能形成人才梯队，这些都限制了医院医疗质量的提高。管理人才、营销人才也同样存在这种问题。
2.5行业自律性差
众多民营医院纷纷出现的情况下，民营医院之间的竞争也日趋激烈。某些民营医院只顾眼前利益，进行虚假宣传，损害了民营医院的整体公信度，“成也广告，败也广告”便是民营医院兴衰的写照。还有少数民营医院甚至把全部或部分科室承包给“江湖游医”，更破坏了民营医院的整体形象。
3民营医院实施战略管理的对策建议
3.1转变观念，医院管理者应具备战略管理的理念与意识
在现代管理理论和技术发展以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如调整医院服务功能，规划科室设置，确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策，得到良性运行，以高品质、高水平的医疗品质为社会、为人民更好地服务。
3.2设计与战略相适应的组织结构和管理体制
战略目标的实施需要一个匹配的和高效的平台，这就是组织结构和管理体制。医院要建立内部管理框架和制度，要遵循“与战略相匹配原则”及“高效原则”。把自己的生存与发展提到战略的高度，不仅要根据自己的实际情况制定发展战略，还要借鉴现代企业制度管理，把现代企业制度优秀管理经验嫁接过来。从绩效管理入手，完善各项管理制度。要加强成本核算，大力创建质量管理体系，不断地提出挑战性的战略目标。要随机而不断的变革管理的方式方法，向管理要效率，使医院永保竞争优势和持续发展。3.3努力加大科研投入
最能体现医院作为医疗性质的核心竞争力的有两点：一个是医疗技术的创新能力，一个是产品研发能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都约占到收入的10%以上。民营医院肯在聘请高水平医疗专家、购买医疗设备上投入，却不舍得在技术创新和产品研发所需的资金设备上投入。医院作为一种技术密集型产业，医疗水平是生存的基石，只有科技含量高，才能形成自己的核心特色和优势，而其他当前的优势都是暂时的。所以民营医院必须要把提高科研能力作为一项重要的战略对待。
3.4建立可持续化的人才培养机制
管理、医疗、营销是现代医院经营立足的三大支柱。所谓可持续性发展的能力，也主要来自这三大块业务水平的提升。但在民营医院里，人才构成极不平衡，管理弱，营销更弱，即使最受重视的医疗机构，也多为两头大中间小的哑铃型人才结构，只注重从外面挖人，不注重自有人才的培养。可持续发展的含义既包括综合业务水平的提升，也包括医术、医德、以及品牌、文化的传承。所以既要三类人才并重，又要舍得在培训方面投入，更要舍得聘用高素质的年轻人进行培养作为后备骨干力量。建立可持续化的人才机制，可以形成不断积累和提升的惯性效应，推动医疗、管理、营销等各项业务水平的稳健发展。
3.5建立和完善医疗机构相关的政策法规
政府应尽快建立和完善医疗机构相关的政策法规，使民营医疗机构的发展有法可依、有章可循，保证其健康发展。政府应鼓励和支持民营医疗机构的发展，要对民营经济实行国民待遇，消除不利于民营经济发展的体制，对各类医院应一视同仁。目前我国正在推行的医疗机构分类改革，必须要建立起以公有制为主体的多种所有制形式并存的卫生服务体系，提供公平的市场竞争环境，才能形成良性竞争、协调发展、充满活力的局面。
总之，民营医院未来的、长远的发展方向，必须以战略化管理为基础，医院的一切活动也都要以战略化管理为指导。现代医院的高层管理者应该从认识上突破传统意识形态的狭隘界限，以一种全新的理念、科学的思维方式去迎接现代医院管理以战略管理为中心的崭新时代的到来。
参考文献
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在市场经济条件下，财务管理是医院经营管理过程中的一项不可或缺的最基本经济管理活动。财务管理涉及医院各领域资金的有序流动，财务活动又引起了医院与内外各方面的一系列财务关系。这一现象表明，财务管理活动是整个医院经营管理活动的基础，直接影响到整个医院产业的经济效益和利益最大化。因此，正确认识财务管理在医院管理中的地位十分重要，已日渐成为医院生存与发展的“大动脉”。
1.医院的经营管理性质决定了财务管理的中心地位。随着医疗卫生体制改革的不断深入，新医改方案的出台表明，医院是在国家宏观调控下，按照市场经济规律自主经营，以提高经济效益、盘活不良资产，实现资产保值增值为目的的经济实体组织。生存、发展和获利是医院追求的目标，即医院是以盈利为目的的经济实体组织。医院要发展，必须筹措到丰盈的资金；医院要获取利益最大化，就必须通过合理规范使用资金才能实现。利益最大化是市场经济条件下医院发展的宗旨，也就是医院财务管理的目标，医院的一切工作都是紧密围绕这一宗旨开展的。
2.市场经济规律决定了财务管理的中心地位。市场经济条件下，医院是以市场为导向合理资源配置的。因此，市场经济规律作为指示器和调节器调整着医院的一切经济活动。医院总是把有限资金投入报酬率较高、市场前景看好的经营管理项目，所有者又总把“宝”压在有希望获利的医院，源源不断地给医院注入资金。如果医院不以财务为中心，而以经济效益、规模或其他目标为中心，就可能造成市场机制失灵，资源配置难于适应市场经济规律；造成盲目上项目、扩张，医疗质量下降，医患矛盾突出，资金流向和收支与医院事业发展相悖，进而导致医疗资源不必要的浪费。
3.医院经营管理的现状决定了财务管理的中心地位。市场规律和现代企业制度的实践表明，医院管理模式由政府主导的粗放型向自主精细化经营管理模式转变，由以服务社会和民众为中心转变为以经营管理和服务社会、服务民众相辅相成为中心。从医院发展前景看，应以经营管理放在管理活动的首位，然而，经营管理决策中的预测、决策等管理信息，最为重要的依然是财务管理所释放的真实有效的信息。财务部门在预测、决策医院经营管理过程中起到了极其重要、无可替代的作用，具有现实意义。
二、财务管理在医院经营管理中的作用
医院经营管理以财务管理为中心，贯穿医院经营管理全过程，包含了医院整个经营管理活动，能够使医院上下权责相结合，促进医院经营管理水平的提升。因此，随着市场经济的发展和激烈的市场竞争，优胜劣汰成为自然规律。可见，医院经营管理以财务管理为中心是必然的，符合新经济时代经济社会发展规律。因此，财务管理在医院经营管理活动中发挥着不可估量的核心作用。
1.预测作用。医院的财务预测是在研判分析医院发展史、人才队伍建设和技术发展的情况下，对财务发展的各项或各类指标做出分析和评估，制订财务发展规划的全过程。医院通过预测和分析，找到科学有效的增收节支途径及手段。内容涵盖医院的发展规划预测、资金使用预测、成本支出预测、技术输入与输出和经营利润预测等五个方面。医院的财务规划是以货币的形式来衡量规划期内所进行的经营管理活动所需要的各领域或各类资金、期望的收入和既得经济效益。即财务规划是预测医院资金的来源、流通和使用，提出资金使用等各个环节的途径和要求。
2.控制作用。医院的财务控制是保证医院财务活动与医院发展的既定目标合拍，获取最优经济利益的一种方法和手段。财务控制活动有以下特点：一是强化财务管理活动的基础。强化财务管理活动的基础是做好财务控制的前提和保证，其主要内容是：健全原始台账、规范定额管理、严格量化验收、定期盘存财产物资和制定内部结算制度等。二是保证财务规划有序的实施。编制财务规划是财务管理活动的出发点，终点是组织规划有序的执行和实际落实，以达到推进工作、提升效率、节能降耗的目的。在组织财务规划的执行过程中，通过对各项财务管理指标完成状况的分析，评估财务管理活动的质量，为决策医院经营管理者提供法理依据。三是追求平衡财务收支。追求平衡财务收支是医院财务控制的主要内容之一，其任务是及时根据医院经营管理活动实际，充分调度、合理组织和使用资金，保证医院经营管理活动的合理需要。基本方法是：增加设备投入与技术输出以平衡支出；降低医疗成本、提高技术含量以平衡收入。此外，也可按法定程序吸收民间融资或向金融机构贷款。
3.监管作用。医院的财务监管集中在利用货币形式对医院的经营管理活动适时进行的监管。具体讲就是对筹融资渠道、资金合理流动和使用、诊疗设备耗费、盘活有效资金和合理货币分配等进行监管。
一、人力资源的管理
在日益激烈的医疗市场竞争中，人力资源问题一直是许多民营医院发展的瓶颈。民营医院需拓宽渠道、广纳人才，加快人才培养，重视人才储备，营造为贤是举的良好氛围，建立长效管理机制，为医院的可持续健康发展奠定坚实的基础。
从根本上说，医疗市场竞争的关键还是人力资源的拥有度和储备力。这些人才主要包括民营医院的决策者、策划者、运行者及市场营销人员等。树立正确的人才理念是吸引人才、用好人才的前提。而拥有和储备更多的优秀人才，则是民营医院生存和发展的重要保障。
1.人才现状：
现如今，大多数民营医院的竞争者是政府扶持，具体垄断性的公立医院，
但是，从比较优势上看，公立医院在人力资源上占优势，而且这也是制约民营医院发展的关键所在，因为民营医院建院时间短，底子比较薄弱，人员的整体素质不高，而且人员流动性很大，有些民营医院存在着留不住人才的现象，从而制约了医院的发展和壮大。
2.人才引进：人才已经成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源，民营医院在逐渐壮大的同时，对人才的需求也在不断增加。因而，如何引进人才，留住人才便是民营医院发展的重要课题，在实施人才战略过程中，民营医院应关注重点人才，创造一切条件聘请具有扎实的医学基础、精深的临床专业理论、丰窒的人才实践经验学科带头人和专业技术骨干，此外，还需公开招聘、选拔一些适合医院发展的可塑性人才，要有计划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生，新生力量是医院可持续发展的坚强后盾。
2.1品牌形象：在医院塑造名医形象，医院良好的品牌效映得益于全体医务人员的总体水平和共同的努力。在这一点上，北京侯医生国际整形美容连锁机构就做得相当不错，打出了品牌效映，得到了患者和同行的一致任可。
2.2制定优惠会员政策：民营医院大多数属于非医学专业的个人或企业投资，要想吸引和留住人才，就必须进行股权的分散化，股权的分散化可以提供民营医院发展所需要的大量资金，也能够提升民营医院的管理效能，同时，医院也要为员工提供社保、医保等社会保障项目，解决人员的后顾之忧，这对吸引重点人才至关重要。国家政策的放宽，允许医生多点执业，这也有利于民营医院对人才的引进和培养。
2.3为人员搭建良好的事业平台：优秀的人才都有强烈的事业心，他们把创造业绩视为生命，而经济利益不是惟一所求，医院应为各类人才提供不断成长的空间，增加他们的附加值，努力营造“识才、爱才、聚才”的用人环境，让专家感受到医院对其价值的认可，切实认识到在民营医院同样具有良好的事业平台，从而最大限度地发挥个人的潜能和才干。
3.人才的培养：
在积极引进人才的同时，根据专业发展方向积极做好后备人才的培养和储备，使医院成为培养人才的摇篮和施展才华的基地。人员的成长不是一朝一夕的事情，因此，医院要建立长效管理机制，制定长期培训计划，高标准，严要求，把各类人才的培养纳入医院的重要议事日程当中。
为了适应医疗市场的需求，并且与国际接轨，民营医院同样需要成立人才培养基金，资助中青年出国学习，把国际最新医学研究成果运用在学科建设之中。同时，医院还要不定时邀请国内外著名的学科带头人及著名的学者来院访问，召开国际学术会议，带动学科的发展和人才的培养。
此外，医院还要严格住院医师的规范化训练，以“三基”培训为主，将理论知识转化为临床实际工作能力。并且制订各种监督措施，按计划进行考核，包括专业基础理论知识及临床实际操作工作能力。
4.人才的管理：
民营医院的人才高流动性和公立医院的低流动性形成了鲜明对比，人才的
频繁流动非常不利于民营医院的发展，其根本原因是民营医院缺乏长效的人才管理机制。民营医院应建立灵活高效的动态调节机制，在医院内部形成有利于人才成长的运行机制和环境。“用人不疑”、“疑人不用”，努力培养员工的主人翁意识和团队精神。
4.1要做到“以人为本”
在用人问题上，民营医院会走两个极端，一方面是“饥不择食”的盲目引进和随意任用;另一方面，许多医院的条条框框太多，看文凭、论资历、不重视能力和贡献，影响人才的引入，也挫伤了员工的积极性。一些高层决策者高喊“尊重人才”的口号，其实不过是“叶公好龙”。因此管理者对人才要有发展的眼光，用积极的态度，做到人尽其才。
4.2培养创新精神
医院在关爱人才的同时，要强化医务人员的竞争意识和敬业精神，促使广大医务人员努力进取，将个人目标与医院的发展密切结合。创新能力是优秀人才必备的素质，只有不断创新、敢为人先，才能开拓思路，促进医院发展，不断提高服务水平。民营医院要有发展的眼光，激励科技兴院，对积极创新，开展新业务和新技术，获得科技成果及发表优秀论文珠科室或个人及时给予物质和精神奖励。
4.3规范考核机制：医院应以学科发展、队伍建设和医疗任务为依据，本着优化和高效的原则设置各级职务岗位，人员聘用以合同形式加以确立，实行合约管理。对不同职务岗位的医务人员制定不同的考核标准。根据不同专业、职务层次，按照客观、公正、科学的原则，从职业道德、业务水平和诊疗质量等方面对医务人员进行全面评估和严格考核。考核结果作为续聘、缓聘、解聘、增资、晋级的重要依据。
4.4增强员工的凝聚力：在医院中营造良好的氛围，开阔员工视野，使员工真正感受到大家庭的温暖，建立起新型忠诚关系的医院文化。
二、行政与经营管理上：
1.强化内部监督：内部监督机制是现代医疗机构内部治理机制的重要组成部分。建立健全并严格实施医院内部控制制度对逐步完善现代医院管理体制、实现“优质、高效、低耗、便捷、安全”的医院经营目标，具有非常重要而深远的意义。随着市场经济的发展，竞争环境日趋激烈，民营医院面临的经营风险也日益复杂化。一家医院如果没有科室来产生经济效益，也就无从谈起医院的整体经营收益问题。但由于医院对于重点项目资金投入比重很大，出现纰漏的机会必然相对较多。如果我们建立和完善了相关的内控制度体系和运行机制，并建立与之相适应的领导集体决策机制，对于充分发挥职工能动作用、避免决策失误、减少经营损耗、提高抵御风险能力、提高投资收益，均会起到很大作用。
2.挖掘自身优势：相对于公立医院而言，民营医院更应善于在经营方面扬长避短,并充分发挥自己医院的优势特色。如在为目标患者群提供的服务定位方面,可采取细分市场方法,即不与公立医院去争夺主流病人,而是以大专科小综合或者大专科不综合的发展方向上不断拓展自己的特色,切忌求大求全、项项有盈利的经营误区。民营医院只要紧密结合市场需求，坚持发挥自身优势，确定重点优先发展科室项目或特色专科,通过向目标患者层提供优质服务来赢得市场,日积月累，我们的医院必定会受益匪浅。
3.增强核心竞争力：医院核心竞争力实际上就是相对于竞争对手的竞争强势,是某个医院独有的,别人无法模仿的或很难模仿的。医院的核心竞争力强调医院内部因素的决定性作用,强调医院内部能力、资源和知识的积累,是医院获得持续竞争优势的基础。
如果把一个医院的核心竞争力作为分解，我们认为大致应包括：医院文化凝聚力，专科市场影响力，营销策划执行力以及品牌价值提升力等要素构成。首先，我们谈谈医院文化凝聚力问题。自企业文化概念诞生至今已经被各行业、机构、团体认可与推崇。我国医疗机构对于企业文化的研究还不是很长，但医院文化对于提高医院竞争力的作用不容忽视。医院文化的塑造，能够增强医院员工的群体意识和凝聚力，进而有利于医院的生存和发展。尤须注意的是，医院文化不仅能够起到对内导向、凝聚力和规范行为等作用，更主要的是能通过这些方面直接提高医院的可持续增长的经营业绩。我们知道，任何一个企业如果要持续发展，必然依靠核心竞争力，相对于医院而言，其核心竞争力的关键则来自于诊疗技术和不断完善的服务，技术和服务均源于管理，而高明的管理则源于医院文化。良好的医院文化可以体现在每位医务工作者的工作态度、工作方法与共同的价值观上。其次医院的核心竞争力还体现在专科市场影响力方面。我们知道，医院发展和诊疗水平提高都必须依靠科技创新与进步。实现科学技术与临床诊疗的紧密结合是现代民营医院实现安全、高效、快速发展的重要途径。可以说，以科技促发展，抓好学科建设和专业人才培养，促进医院整体实力提高和可持续发展，是民营医院的长期而重要的工作。通过科技创新，提高医院的竞争优势是每个医疗机构的有效手段。由于民营医院受到资源限制，可采取重点扶植优势项目的方式，推动医院重点专科的发展，进而推动医院品牌工程的塑造与发展。较相对优势的公立医院而言，民营医院更应树立以科技促发展的科学发展观。不断丰富、提高诊疗水平，积极鼓励新技术、新方法在临床诊疗方面的应用，使广大患者真正得到切实有效的诊疗，促进我国医疗卫生事业发展的蓬勃发展。
在市场竞争环境下，无论何种性质的医院，都必定要探讨市场营销的话题。在医院导入市场营销必须有明确的目的，从宏观上讲，就是要让医疗卫生工作更好地为社会主义现代化建设服务，为人民群众的健康服务。从微观上讲，就是让患者、员工，医院三方受惠。民营医院在开展营销活动时，应认真贯彻“以病人为中心”的终极营销理念，以高效率、低成本、高质量为必要前提。一般来说，一个完整的医疗营销活动大致包括：目标患者分析；项目机会分析；营销战略方案；规划与策略；营销实施；营销控制与评估等几大阶段。医院在进行营销过程中，还应注意把握好各个环节中的公关工作，并与医院品牌塑造与推广工程相一致。
医院要始终坚持今天的服务就是明天的市场，后天的利益。”随着我国经济发展和人们健康需求的不断提高，越来越多的群众更愿意选择名医名院进行诊疗。品牌价值已经成为现代医院提升核心竞争力的关键所在。优美的就医环境、到位的专业服务，完善的诊疗手段是既能全方位满足人民群众的健康需求，又是医院品牌价值所在。由于资金、设备、人才等优势，目前我国的品牌医院多为各大公立医院所有。
1 民营医院的战略定位
1996年以来我国先后出台了5份有关卫生医疗改革的重要纲领性文件，即《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》、《国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》、《关于开展区域卫生规划工作的指导意见》、《关于发展城市社区卫生服务若干意见》以及2000年颁布的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，上述5份文件明确了我国今后医疗服务的发展方向与改革目标，建立了医药卫生改革与发展的总框架，特别是《指导意见》明确提出了要建立营利性和非营利性的医疗机构分类管理制度，打破了医疗机构的行政隶属关系和所有制界限，实行卫生工作全行业管理，同时提出了建立和完善医疗机构、从业人员、医疗技术应用等服务要素的准入制度的要求。由此可以看出，一方面民营医院作为医疗服务体系中的重要组成部分，其今后建立、改革与发展必须与我国医疗体制的总体要求相适应;另一方面也为民营医院的健康有序发展奠定了政策依据和制度保证。应该说实行分类管理对民营医院的发展是一次重大机遇。首先，分类管理后国家将不再按经济性质和行政隶属关系来区分医疗机构，而是按营利性和非营利性实行不同的财税政策;第二，分类管理后，随着政府职能的转变及管理监督力度的加强，非法医疗机构和行医将受到有力的制约和打击，医疗市场将得到进一步净化，合法的民营医院将会在一个较为公平、有序的环境中进行竞争和发展;第三，实行分类管理，进一步拓宽了民营医院业务范围和生存发展空间，允许营利性的民营医院根据市场需求自主确定医疗服务项目，鼓励各类医疗机构通过合作、合并等形式组建医疗集团;第四，实行分类管理后，国家明确了医疗机构的税收政策，对营利性的民营医院取得的合法收入直接用于改善医疗卫生条件的，自取得执业暨定之日起，3年内给予下列优惠:（1）医疗服务收入免征营业税;（2）自产自用的制剂免征增值税;（3）营利性医疗机构自用的房产、土地、车船免征房产税、城市土地使用税和车船使用税。全国许多城市已开始了营利性和非营利性医院的申报和划分工作。从掌握的资料来看，许多民营医院非常担心把自己划为营利性医院，这就引出了一个问题，民营医院从战略上究竟该如何给自己定位?是给自己定位成营利性医院呢?还是非营利性医院?毫无疑问定位成非营利性医院，可以继续受国家财税政策的保护，减少市场风险，但发展将受到严重的限制;定位成营利性医院等于把自己彻底推向了市场的汪洋大海，敢不敢离开国家政策和税收的保护独自去面对市场，这是需要有战略眼光和勇气的。随着国家医疗体制改革的不断深入和医疗市场的不断规范，民营医院必将走营利性道路，这是大势所趋，也是民营医院最终的选择。
2 民营医院的学术理念
民营医院从事的产业是健康产业，它必须遵从科学精神，同时民营医院又是典型的知识经济型企业，它必须和其它企业一样遵循商业法则和市场规律。如果违背了科学精神，民营医院就会退变成纯粹追求利润的商业机构，是不会被社会大众所接受的，如果违背了商业法则和市场规律，民营医院将变成纯粹的科研机构，是不会被市场接受的。因此，一家民营医院要服务于大众，要立足于市场，必须要有明确的学术理念。医院除了资金以外则必须还要有学术地位和一批拥有学术的专业人才，也就是说要有一定的“名份”。“名份”是指医院的等级、医生的级别、特有的医疗技术、特有的管理、特有的服务的总和，是构成一家医院的学术地位和社会地位的重要内容。要科教兴院、发展自己的专病专治，并确保“拳头”产品的医疗质量，开展全方位优质服务，做到优质高效，提高医疗市场竞争力。
3 民营医院的服务理念
民营医院作为一个特殊的服务行业，主要为 提供医疗保健服务，这就要求医院的医生、护士等所有工作人员必须树立一个“一切为了患者，服务至上”的观念，并且一家民营医院必须具有明确的服务理念，做到“以理服人，以德感人，以疗效取信于人”。
3.1 以理服人 “理”就是大家所公认的道理，指办任何一件事是否具有绝对的说服力。体现在具体的工作上，说理是对患者的一种“话疗”，对同事的一种沟通。对一名医生来说“以理服人”尤为重要，体现在为什么要为患者开这样的处方，患者为什么需要做导管手术，患者为什么需要住院治疗等，只要把这个“理”给患者讲明，他就会服从你的治疗，你的治疗方案就能得以顺利实施，也才能最终体现医疗服务的价值。
另外，只要是医院，就会发生医患纠纷，近年来，医患纠纷案屡屡发生。一旦发生医患纠纷，我们应首先分析其原因，理由不在我们这边，从我们的医生开的处方、医生的服务态度，还有护理工作以及相配套的其它软件服务等每个环节找原因。处方是否合理?手术是否准确?医生的服务态度是否和蔼?护理工作是否周密?其它软件服务是否达到要求?只要这些我们都做好了，医患纠纷也就减少了，许多医患纠纷也就消失在萌芽状态。即使发生医患纠纷，我们也有充分的理由说服患者，让患者心服口服。
3.2 以德感人 医生有医生的职业道德，护士有护士的职业道德，其他从事医疗服务相关的工作人员也应该具有起码的医疗服务职业道德，而这些职业道德只是一个从事医务工作的基本“德性”。只做到这些是不够的，我们这里提出的“以德感人”已远远超出了这种基本德性的范畴，我们强调的这种“德”是一种“大德”，老子《道德经》对这种“大 德”的论述为“生而不有，惟而不持，长而不宰，是为玄德”，什么意思呢?生育了它，而不去占有它，拥有了它而不去炫耀它，掌握了它而不居功自傲随意主宰它。我们强调的这种“德”是一种广义的“爱”。这种爱体现在工作上就是对患者无限的关怀和无私的奉献，对同事真正的帮助和由衷的理解，对自己从事的工作有无限的热忱。
3.3 以疗效取信于人 医院作为一个企业，它面对的顾客是患者，销售的产品是健康，哪怕你的软件服务再好，如果没有过硬的医疗技术让患者取得满意的疗效，患者同样是不会认同的。“以理服人”只能说明你所做的一切能让患者理解，“以德感人”只能说明你的“德性”让患者感动，只有满意的疗效才能最终让患者真正取信于医院，这一条是民营医院服务理念中的最高理念。
4 民营医院的管理理念
经营民营医院的主要风险来自于管理。很难想像一个没有管理理念的民营医院在市场中能走多远。在当今这样一个信息时代、网络时代、知识经济时代，它的管理机构组织必须合理，结构精简，层次分明，工作高效，防止机构重叠和效率低下等现象发生。
4.1 管理内容 民营医院的管理内容就是制定一整套切实可行，适合医院发展的科学的管理制度。在实际运用中把这一整套科学的管理制度形成医院的规矩。制定民营医院的管理制度要避免复杂，力求简单，避免形式化，追求可操作性。每一条管理制度一旦制定出来就要想尽一切办法不折不扣地执行，狠抓落实率，让员工养成一个自觉执行医院管理制度习惯，包括每一件小事都要让员工按制度按规矩办事。“滴水见太阳”，一家民营医院的员工必须是懂得医院规矩的员工。
4.2 管理内容的落实 “知而不行，实与不知与异”，知道了不去做跟不知道是一回事。要么就不要制定制度，要制定就要百分之百地执行。制度面前人人平等。对制度来讲，我们要首先去维护与执行，其次再考虑它的合理性，这就是管理的理念。
4.3 管理的目的 管理的目的是求得每位员工的自我约束、自我负责，并将这种意识形成习惯，传递给他人并影响他人的行为。所以管理的本质是首先要求员工做到“有所为，有所不为”，其次是规定一个范围，最后完成员工与医院的统一。
5 民营医院的发展理念
一家民营医院的发展必须遵循“时间、空间、节奏”的发展理念。
5.1 时间 子在川上曰:“逝者如斯夫，不舍昼夜”。现代社会，时间越来越珍贵，可以发现，过去要几十年，几百年能发生的变化，放在如今信息网络时代，可能只要1年甚至几个月就可以完成。人类的智慧和科学已将时间无限地拉长。一家民营医院的院长在制定医院发展战略和处理日常工作时，必须要计划时间，把时间当成一种资源合理利用。什么事是今天要做的?什么事是明天要做的?今年要完成哪些工作?明年需要达成什么目标?能今天做的决不要拖到明天，能今年完成的工作决不要拖到来年。人生永远不要指望明天，因为明天可能所有事情都发生了变化，包括你现在所拥有的一切，所以把握今天，是你唯一正确的选择。民营医院的院长一定要是一个有时间属性的人。最近几年，是民营医院寻求发展的黄金时间，绝不能错过这分分秒秒。
5.2 空间 这里所指空间是指一家民营医院生存发展的空间，也可以说是医院的规模、医院发展旅程、医院的弹性。一家民营医院要不想平庸的话，要不惜代价地去追求，去定位医院的生存发展空间，就必须通过周密的市场策划和严谨的科学管理去实现，正确处理好空间与医院利益的关系、空间与医院发展计划的关系、空间与员工利益法则之间的关系、空间与人才的关系、空间与市场的关系。
5.3 节奏 一家民营医院由小变大或均速发展首先必须有节奏感。节奏产生美，节奏产生和谐。如果控制不好医院发展的节奏，往往使医院的发展得不到加速度，得不到扩张，反而会把已有的业绩给吞噬掉。当快则快，当慢则慢。当快时你慢了就会错过发展机遇;当慢时你快了就会欲速则不达;不该变的时候千万不能乱变;该变的时候决不能错过机会。去具体运作一家民营医院，除在服务模式和管理模式上可以追求创新，在其它和国有医院相同的学术医疗技术领域拒绝标新立异。能够科学的管理，把国有医院没有做好或者说没有做到的工作做好、做到家就可以了。
6 民营医院的人本理念
以人为本，重视人本管理，对员工不拘于职称学历， 注重体现个人能力，并提供充足的个人发展空间，特别是对有一技之长的人才，要创造良好学习和工作的条件，使其得到充分发挥。
除了重视人本教育和人本管理之外，还要采取一系列合理有效的激励措施和按绩效定酬劳的分配方式，以及实行多元化奖金分配制度;同时要特别注意情感激励，真正做到事业留人、待遇留人、情感留人，充分调动员工的积极性。
7 民营医院的培训理念
在民营医院的运作中，培训理念属于人力资源的范畴。绝大部分通过招聘进来的员工都不是医院能急需用的人才，必须通过培训使“人材———人才——人财”。培训的目的是为了启动员工的心智，使得员工的素质能够得到提升，工作效益能够提高，进而使其成才的可能性加大，速度加快。通过培训，使得员工能够尽快适应医院的管理。接受企业文化，最终跟医院的发展融为一体。民营医院是一个知识经济型企业，也是知识分子汇集的地方。培训就是要打破知识分子的“学习智障”，使他们准确地接受医院的理念、文化和思想，和医院建立共同的“愿景”。
8 民营医院的文化理念
目前，我国很多民营医院往往对医疗设备的投入比较讲究，甚至花了大笔的资金从国外引进先进仪器，但在进行内部管理，信息化处理时却很不到位，有些甚至是非常粗糙的，更不要说医院的战略方向了。一个优秀的产品必须同时具备技术创新和概念创新，这样才能快速让市场接受，令顾客受益。中国的民营医院也是一样，希望重新认识市场，认识自己！
民营医院口碑不佳，一直是有目共睹，事故频发，更是折射了监管的薄弱。不少医疗事故发生后，往往金钱赔偿了之，而并没有其他问责渠道和处罚措施。这即不利于真正保护受害者的利益，也不利于震慑不良医院。显然，民营医院问题丛生的根源在于政策偏差所导致的恶性竞争、“抢劫式”经营。实际上，在医疗体制改革逐渐深化的过程中，国家出台政策是“鼓励民间资本参与发展医疗事业”。所以民营医院要厘清自己的角色定位，反省规划自己的战略与管理，设置科学合理的方向，花大力气地信息处理、自身管理方面提炼，这才能使民营医院不至于再陷入无序混乱的恶性竞争中，能够真正地健康成长，彻底走出以往欺诈、唯利是图的负面形象。
政府鼓励民资进入医疗卫生领域，是为逐步打破垄断状况，实现“以公有制为主体，实行多种形式办医”的格局。这是医疗卫生体制改革的一个方向。所以，国家在重新民营医院时，民营医院自新也在提升管理。百旭紧跟着中国民营医院行业而起，就是时时抓住了国家的政策导向！2001年9月中国开放医疗市场，鼓励发展民营医疗机构，民营医院开始在社会上大量出现。伴随着近几年来全球网络技术与市场的飞速发展，百旭抓住机遇并得到了全面的长足发展。
公司以高科技为起点、以技术为核心、以强大的技术队伍为支撑。百旭医软融合先进的企业管理经验及软件业发展趋势，以客户需求为导向，为企业提供各类管理软件。致力于为中国民营医院提供高质量、多层次的互联网电子商务服务，让中国民营医院透过网络走向全世界，并推动民营医院电子商务，加速网上咨询、线下就诊。企业战略是需要根据企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域，才能形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
“专业专注、创新服务”，公司始终以建立高素质的团队作为公司发展的核心。有一流的团队，才有一流的企业；有一流的服务，才有一流的技术。百旭公司聚集了一批来自国内外著名高等学府，年轻的而富有活力的软件开发精英。经过十来年的发展，百旭医软已形成了一支高素质、年轻化，有强烈团队合作精神和创新意识的专业化队伍。目前，公司员工500人，其中管理人员拥有49人，其士、硕士15人，大学本科以上学历占90%以上，他们都是执行性的管理者以及电子信息行业领域的精英。百旭不断创新，运用先进的网络软件技术为客户提供全方面的信息技术服务。
现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。百旭医软一直专注中国民营医院信息化领域，传播最适合民营医院的经营理念与模式，与中国民营医院共同探索发展之路，实现合作双赢，成为客户成功的坚实后盾。目的是为实现医院企业网络化，营销简单化，平台统一化、推广实效化；涉及内科、外科、儿科、妇科、眼科、耳鼻喉科、口腔科、皮肤科、中医科、针灸推拿科的数据库建设、信息商务，软件配套、品牌建设、企业运营、营销策划。力争做全国最大的医院行业网络基础服务商，本着服务企业、方便企业的原则，立足医院行业，深挖医院需求。
1、在全省范围内逐步扩大健康管理公司系列产品的市场区域，提高健康管理公司产品在全国健康管理市场的占有率，力争渠道市场占有率达到80％。
2、运用直营、商这种现代化市场拓展方式，迅速扩大健康管理公司的经营规模，力争用3年时间，全面拓展全省13个地级市场。
3、树立健康管理公司的企业形象，提升健康管理公司品牌的知名度和美誉度，用3年时间使其成为健康管理行业中区域第一品牌。
4、把健康管理公司建设成一个专门为方培养健康管理服务市场各方面专业人才的“大学堂”，即培训、营销、管理为主。
5、把健康管理公司建设成全省各级医院市场部的外设机构，即承担医院的战略规划、市场拓展、品牌推广、客户管理、科室指导和服务培训等服务需求。
为确保营销目标顺利实现，战略上可分为三个阶段：
第一阶段：2007年9月－2007年12月扎牢根基，求稳不求快，建成4－5个样地级样板市场。
第二阶段：2008年1月－2008年7月稳定发展与调整阶段，在原有基础上，再建成8－10个强势市场，逐步使健康管理公司的加盟体系规范化、科学化、标准化，为其第三阶段的腾飞积累经验。
第三阶段：2008年8月－2009年8月快速发展阶段，各级市场销售额迅速增长，经营规模迅速扩大，健康管理公司在全国范围有一定的知名度，力争成为全国健康管理行业的第一品牌。
二、营销战略策划原则
营销战略制定要考虑多种因素的影响，其核心的影响因素是目标市场，根据市场机会和行业态势的分析，并结合健康管理公司自身状况，确定如下策划原则：
1、正本清源，渠道（医院渠道）入手
如何定位，将医院渠道的协同服务落到实处。
找到渠道这个切入点，健康管理公司才能在更大的范围让顾客接受，成为名符其实的第一品牌。
2、因地制宜
（1）充分利用全国健康教育协会的影响力；
（2）充分利用全国地区媒体及公关优势；
（3）充分利用长沙市便利的健康服务优势。
3、重点突破。
（1）集中人力、物力、财力于有限的目标市场，避免四面出击，分散力量。
（2）重点在于树立健康管理公司和产品的品牌形象。
三、营销战略制定
（一）市场细分及目标市场选定
健康管理公司的产品是一种健康管理类产品在进行市场细分时，应以心理因素和行为因素为细分依据。
心理因素主要考虑消费者生活格调、健康价值观；
行为因素主要考虑消费者购买健康管理公司产品的动机，所追求的利益，对品牌的忠诚度。
根据健康管理公司产品特点，经过市场细分，选定首批区域市场、团体客户为目标市场。
（二）目标市场涵盖战略
采用集中市场营销战略
从全国、全行业来看，因企业资源有限，难以覆盖整个市场，宜集中力量于少数几个性质相似的子市场，最好选择省内经济条件比较好的城市及银行、保险公司为目标市场，在产品开发生产和市场营销方面实行专业化服务，比较容易在特定市场取得有利地位。
（三）产品战略
分为两大部分：1、有形产品；2、无形产品
1、有形产品
指具体的健康管理公司产品
（1）产品定位策略：定位于优惠、实用、体检、系列健康管理、礼品，突出健康管理公司系列产品的特色，在健康管理实用性方面与其它健康管理类公司、其它品牌明显区别开，给人留下鲜明的个性和印象。
（2）产品差异化策略
①在产品特色方面：以渠道为素材，充分利用全国省健康教育协会的整体优势，构筑渠道的广度与深度（具体见医院渠道支持）。
②在产品种类上：根据不同消费者的爱好，不同区域市场的健康需求特色，可设计、生产不同的产品，如体检、陪同、护理等。
③在产品档次上：以中、低档产品为主，用于提高市场占有率，为商（或机构）获取利润，设计、生产部分高档产品，用于提升企业形象。
（3）产品包装策略：采用统一包装策略，同系列产品在包装外形上采用统一的图案、色彩、特征，有利于树立健康管理公司品牌形象，既可节省包装费用，又可扩大健康管理公司的影响。
2、无形产品
指三湘发展到第二阶段，经营的重点不再是具体的产品，而是品牌，以及特许经营的一整套管理模式，品牌的使用权。
（四）价格战略
1、针对中低端消费者求实、求惠、求便的心理，突出健康管理公司在健康服务方面的方便、快捷、实惠的品牌形象，采用单品定价的价格战略，实行明码实价的策略。
2、针对高端消费者求贵、求荣、求名的心理，突出健康管理公司在健康持续管理方面的品牌形象，采用缓慢撇取的价格战略，实行优质高价策略。
同时，密切注意市场环境、竞争对手（包括可替代健康管理公司系列产品的其它产品）的变化，根据市场情况适当调整价格和产品政策，但一年内不超过一次。
（五）市场渠道战略
根据产品特点及企业当前的经营规模、经营状况，结合目标市场的特点，可采取不同的渠道加盟模式。
第一种，所有团队和货币由人投资，人支付加盟费、区域市场保证金，人享受利益与健康管理公司相关市场激励机制。
第二种，特许人与受许人共同投资，健康管理公司以无形资产即“全国健康管理公司”品牌投资，加盟费中包括特许方对受许方部分人员培费和市场拓展支持费及相当于一定比例加盟费用的健康管理公司系列产品，健康管理公司每月按受许人营业额的一定百分比收取特许使用费。
渠道发展的后期，特许方只负责健康管理公司系列产品的开发，品牌的管理，医院渠道管理、产品素材的提供并为受许方提供专业人才培训等工作。
（六）市场推动战略
1.运用多种广告形式，宣传企业及产品，报纸广告、电视广告、户外广告主要目的在于展示企业形象，树立企业品牌，运用大量的软广告（健康管理系列文章）来展示健康管理的健康色和价值，提高健康管理的大众意识，同时将健康管理公司品牌推介给大众。
广告战略分为三步：
第一步：找准切入点。突出健康管理公司产品与其它健康管理产品、其它品牌的差异，向消费者介绍健康管理的健康文化及健康管理公司的创业历程和企业理念，引起消费者兴趣，从而使其产生熟悉感和信任感；另外要大力宣传商标和品牌，扩大健康管理公司系列产品的知名度。这个阶段广告投入较多，多种媒体组合，刊播频率较高，造成广告攻势，尤其可以利用对外广播电台、电视中的健康栏目。
第二步：保牌，加深消费者印象，巩固已有的市场，扩大市场潜力，引导消费者认牌购买，此时广告费用、频率都要比第一步降低；广告媒体选择要有重点。
第三步：提升品牌，通过第一、第二步，健康管理公司已成为区域性名牌，公司实力增加，此时，各种创意性广告和新闻性软广告交替使用，同时加强电视广告、户外广告，广告投入要集中于强势媒体，广告费用、频率都要提高，给消费者造成强势品牌印象，最终成为真正的名牌。
2.积极展开各种公关活动，举办多种专题活动，将招商工作开展起来，第一阶段和第二阶段前期，将举办3次“健康管理公司行”，第二阶段后期及第三阶段，举办3次“健康管理公司行（或特许）加盟说明会”。
3.做好与各大银行和保险公司的公共关系，向大型企事业推介健康管理公司系列产品。
4.印制健康管理公司产品宣传页，在目标市场POP广告，扩大健康管理公司的知名度。
（七）竞争战略
在健康管理行业中，健康管理公司已领先一步，在经营规模，新产品开发，市场占有率等方面处于主导地位，在激烈的市场竞争中应采取市场领先者战略，时刻保持自已的优势，严格防范市场挑战者的进攻，为此可采取如下策略：
1.强化定位策略，广告宣传中，找准切入点，突出自身的市场领先者地位，不断强化消费者象。2.扩大总市场策略。提高健康管理的市场地位，提高健康管理的市场需求总量，从而提高健康管理公司服务产品的需求量。
为实现这个目标，主要采取软性广告，以健康管理系列文章介绍健康管理的理念和文化；以新闻等方式提高健康管理公司的知名度。
3.质量管理策略。一定要加强产品的质量管理，以质取胜。
4.不断创新策略。为保持领先地位，每年必须保证有3～5种新产品或新技术运用，以领先竞争者成为本行业新产品构思、顾客服务、分销效益等方面的先驱。
四、营销支持战略
（一）、渠道支持战略
1、公司对医院渠道支持的战略定位
协助医院在战略规划、市场拓展、品牌推广、客户管理、科室指导和服务培训进行服务。
2、公司对医院渠道支持的基本目标
（1）、协助医院在医院临床医技科室和广大居民之间构建快捷、良好的信息沟通渠道；
（2）、协助医院在周边半径三十公里内医院竞争优势明显、服务网络全面、品牌影响力最大；
（3）、协助医院在医院品牌科室、重点医生、特色专科在区域范围内具有很强的知名度和影响力。
（4）、协助医院的医保病人卫生消费稳定，对医院忠诚度高；非医保病人比例逐年上升，对医院依赖程度高。
3、我们在与医院进行对接时的主要工作内容
（1）、了解医疗服务需求情况，了解医疗动态与各医院的经营状况，分析医疗市场竞争走势；
（2）、协助医院制定医疗服务营销计划，制定医疗服务营销的规章制度；
（3）、撰写医疗市场分析报告，提出改进医疗服务的意见，帮助医院市场部与各职能部门和临床医技科室进行沟通与协调，指导营销活动；
（4）、帮助医院市场部建立重点客户档案，加强大客户的营销关系管理，对顾客服务满意度和员工满意度进行分析；
（5）、帮助医院利用各种传播媒介、健康讲座、义诊、举办联合活动，做好医疗服务项目的推广与宣传工作；
（6）、与医院市场部通过拜访客户、走访市场、设置宣传广告栏等多种形式积极拓展市场，扩大医院知名度和认知度；
（7）、与医院协同加强与政府卫生行政部门、社保局、医保中心、保险公司、各类公益组织、社会团体以及周边社区各单位的关系营销，争取有关部门的支持与协助；
（8）、与医院市场部结合医院的优势，在服务半径内每个居民点建立卫生服务联系点，广泛开展医疗技术项目合作或其他相关项目的合作；
（9）、在健康管理公司网站建立医院渠道数据库系统利用数据库搜集和积累客户信息，并进行信息整理、汇总与分析，根据医院定位选择目标顾客群，有针对性地为相关部门和科室提供营销资讯；
（10）、协助医院通过各种形式做好医护人员和其他人员的营销培训，指导科室开展营销技能训练，提高全员、全程营销水平。
（11）、与医院市场部一起抓好客户服务工作，为顾客提供诊前、诊中、诊后的一体化服务，协助医院督察临床医技科室执行医院开拓医疗市场有关政策的情况。
（12）、对医院本部以外医疗服务点的设置提出意见和建议，并进行可行性分析和市场调查。
（13）、帮助医院建立协调转诊断机制。
（二）、网络支持
1、全面纵深网站的服务功能
（1）、健康管理公司应建立多种智能化服务平台，整合医药健康资源，在医院与患者互动交流的过程中，帮助大众实现部分疾病的自我诊断与健康咨询，推动全民健康教育和健康促进，是传统医疗模式的一种辅助和补充。
（2）、健康管理公司应建立独特服务技术特点：充分利用计算机和网络“海量存储－超级链接－双向互动－无线网络便携、移动”等技术优势，打造智能化专家系统的服务平台，将“文本、音频、视频、图像”的海量数字信息进行网络百科全书式地跨时空传播。
（4）、健康管理公司网通过互联网根据医院与患者互动获取的准确信息和咨询服务的范围、深度、方法和目标，对中西医学药体系和健康促进内容进行梳理和整合，成为传统医疗模式的一种辅助和补充。
（5）、我们的服务范围：
克服大众在医学专业知识结构方面的弱势和障碍，帮助他们实现一部分疾病的自我诊断、安全治疗，把握及时去医院就诊的时机、妥善应对，更积极、有效地配合检查、诊断、治疗，客观地、全面地行使对自身健康管理的知情权、选择权、决定权，
同时依托现代化的IT技术平台，针对每个客户的不同的危险因素，通过Email、电话、短信、健康促进活动和健康讲座等方式给予针对性指导和跟踪服务，调动患者管理自己健康的积极性，确保广大百姓健康的身心状态。同时为广大老百姓提供预约挂号、导医导诊、预约手术和预约住院等一系列健康管理服务。
2、加强网站的技术人才的支持
要将以上几个方面落到实处我们应逐步加强网站的技术人员力量
3、加强网站的运营推广
协助各联盟医院建立网站。并通过品牌宣传使其全面覆盖央新浪、搜狐、网易、百度等各大门户网站以及社科期刊、晚报、晨报等，全面锁定终端用户，聚敛人气，以此提高网站点击率。同时，总部还将与国内著名生活期刊、电视台生活栏目等通力合作，以专版、专访的形式与社会流行趋势和流行话题紧密衔接，通过媒体的运作，有效传播健康管理公司便民惠民工程的服务新模式，提高“健康管理公司”品牌的亲活力、号召力和美誉度，全面策应各级地方市场全方位、科学、专业的介入市场。
（三）其他支持
1、强势品牌支持：合作成员享受健康管理公司品牌带来的影响力及品牌效应。总部将提供统一标识、统一形象、统一管理体系、统一运作模式。健康管理公司总部将定期或不定期联系相关部门以及健康机构组织参与主办有关大型社会活动，合作成员享受由此带来的“健康管理公司便民惠民工程”的影响力，从而增加赢利。
2、完善管理支持：总部将为各级合作伙伴提供完善的管理系统及人事培训，传授科学管理模式，规范并完善市场的管理模式，使其更具号召性、权威性、系统性、科学性。同时，在职责范围内努力帮助和协调解决合作伙伴业务经营过程中遇到的困难，积极为合作伙伴顺利经营创造条件。
3、鼎力市场支持：总部坚持细分市场，执行严格的区域保护政策，保证合作成员在同一地区仅此一家，以确保乙方的市场占有率及利润。结合““健康管理公司便民惠民工程”增值服务遍及全省的营销网络，形式多样的市场推广活动，加强及扩大合作成员的市场影响力。
4、专业技术支持：总部将为合作成员提供健康管理公司网站当地服务站点、全省统一预约挂号服务系统、求医问药服务系统。并负责整个系统的维护和升级，扫除所有技术上的障碍，让合作成员不懂技术一样赚。
5、知名专家支持：总部将所拥有的院士、专家、教授等重量级人力资源与合作成员共享，保证合作成员能够得到业内专家的全力支持。
第一条根据《国务院医疗机构管理条例》规定，按照《市人民政府关于深化医药卫生体制改革的实施意见》（渝府发〔〕98号）和《县人民政府关于深化医药卫生体制改革的实施意见》（铜府发〔〕14号）精神，为进一步合理利用、科学调整和优化配置医疗资源，健全我县医疗卫生服务体系，满足区域内城乡居民健康需求，促进医疗卫生事业又好又快发展，结合我县实际，编制本规划。
第二条本规划是宏观指导和调控我县医疗机构设置的纲领性文件，是编制本行政区医疗机构设置规划的依据，其他医疗卫生发展规划应与本规划相协调。
第三条本规划期限为2011年至2015年。规划范围为本县行政区域。
第二章现状分析
第一节县经济社会发展和人口现状
第四条县位于盆地东南部，市西北部，是部级卫生县城、首批国家园林县城、中国最佳绿色生态县、年中国最具幸福感城市，获得中国人居环境范例奖等荣誉称号。随着渝遂高速公路的开通，距二环仅25公里，成渝复线高速、三环高速段已开工建设，区位改善将更加有助于医疗卫生事业发展。
第五条县幅员面积1334平方公里，辖25个镇、3个街道，总人口83.58万人。年，全县地区生产总值152亿元，财政总收入23.68亿元，城镇居民人均可支配收入1.72万元，农民人均纯收入6847元。人口自然增长率控制在3‰以内。
第六条“十二五”期间，随着发展进入二环时代，主城功能不断向外拓展，为承接产业转移创造有利条件。未来5年，城区人口将增至35万人，县城城区面积将扩展至35平方公里，城镇化率达60%。医疗服务能力辐射等周边区县。
第二节居民健康水平和医疗服务需求
第七条居民健康水平。
居民健康状况：年，婴儿死亡率2.61‰，出生缺陷率控制在8.42‰以内，儿童保健覆盖率达88.40%，孕产妇保健覆盖率达91.42%，无孕产妇死亡，全县居民期望寿命76.15岁。
疾病谱和死因谱：近年来，我县对居民患病情况进行调查分析，城乡居民患病以慢性病为主，前十位疾病分别为呼吸系统疾病、脑血管疾病、心脏病、恶性肿瘤、损伤中毒、消化系统疾病、精神病、内分泌系统病、传染病、泌尿生殖系统疾病。居民死亡原因前三位主要为恶性肿瘤、心脑血管疾病、意外伤害。慢性非传染性疾病已成为危害我县居民健康的主要问题。
传染病发病情况：年，法定传染病报告13种1556例，报告死亡4例，年报告总发病率189.76/10万。
第八条居民的医疗服务需求。年，全县门诊总诊疗人次373万人次，人均就诊4.49次。其中门诊、急诊人次364万人次，占门诊总诊疗人次的97.61%；出院6.68万人次，平均每100名居民有3.7人住院。综合医院（县人民医院、县中医院和民营医院）、专科医疗机构（妇幼保健机构）出院4.13万人次，占总出院人次的61.76%。镇卫生院（社区卫生服务机构）出院2.56万人次，占总出院人次的38.24%。同时，随着人口老龄化的加快，慢性病等疾病防治工作应更加重视。
第三节医疗资源的现状和利用情况
第九条年底，县共有医疗卫生机构837个。其中，二级甲等综合医院1所，二级甲等中医院1所，二级甲等妇幼保健院1所，精神病防治医院1所，镇卫生院25所，社区卫生服务中心2个，民营综合医院2所，民营综合门诊部2个，个体诊所90个，机关、企事业单位内部医疗机构25个，村卫生室（点）687个。随着基层医疗卫生服务体系的逐步健全和完善，特别是村卫生室（点）覆盖率达100%，全县居民就医的可及性明显提高，步行30分钟即可获得基本医疗服务的居民达97%以上。我县医疗资源主要集中在城镇，农村边远地区医疗资源配备仍然不足，就医可及性仍然较差，医疗资源配置不合理的现状还未得到根本改变。
第十条截至年，县医疗机构开放床位总数2127张。其中，综合医院814张，占38.27%；中医医院389张，占18.29%；妇幼保健院88张，占4.14%；镇街卫生院（含社区卫生服务机构）836张，占39.3%。按总人口计算，每千人口拥有床位数2.55张。
第十一条截至年，县医疗机构卫生人员总数3558人，其中，卫生技术人员2403人，执业（助理）医师1526人，每千人口注册医师数1.83人；注册护士799人，每千人口护士数0.96人。
第十二条年，全县卫生系统固定资产总值51516万元，万元以上专业设备11236万元。目前，全县配有核磁共振1台、CT机2台、彩超12台。
第四节县存在的主要卫生问题
第十三条居民的主要健康问题。通过疾病谱变化分析，呼吸系统疾病、口腔疾病、消化系统疾病、循环系统疾病、损伤和中毒是居民健康的重要问题。非典、禽流感、艾滋病、结核病等重大传染病和地方病防治形势十分严峻。恶性肿瘤、心脑血管疾病、高血压、糖尿病等重大慢性非传染性疾病仍是导致死亡的主要原因。此外，“亚健康”人群将成为新的医疗保健服务对象群体，人口老龄化以及儿童和妇女保健问题也应更加重视。
第十四条医疗服务体系建设中存在的问题。
（一）医疗资源分布不合理，城乡之间发展不平衡。大量的医疗资源集中在城区医疗机构，镇街以下医疗资源短缺。全县1526名执业（助理）医师中，县直医疗卫生机构756名，占总数的49.54%；镇、村医疗机构770名，占总数的50.46%；799名注册护士中，602名分布在县直医疗卫生机构，占总数的75.34%；其他医疗卫生机构197名，占总数的24.66%；2127张床位中，有1291张分布在城区医疗卫生机构，占总数的60.7%；镇街及以下836张，占总数的39.3%。从医疗资源的结构看，社区卫生服务机构不健全，还有1个街道未独立设置社区卫生服务机构。县直医疗机构大型医疗设备价值2282万元，占100%。
（二）医院功能分级模糊，引导病人合理就医机制亟待建立。个别医疗机构存在追求经济效益的倾向，淡化了医疗保健服务网络的功能定位，人民群众就医存在一定盲目性，有限的医疗资源得不到充分利用。
（三）医疗技术人员结构不合理，整体素质有待提高。高、中级卫生技术人员所占比例不高，缺乏拔尖人才和学科带头人；社区卫生服务机构和镇卫生院缺少全科医师、护士；医护比例倒置，影响医疗服务质量的提高。
（四）社区卫生服务站内涵建设有待加强。特别是“六位一体”的服务功能有待进一步强化。
（五）多元化办医的医疗服务体系尚未形成。近年来，县民营医疗机构已有较快发展，初步形成了多元化办医格局。但具有一定规模和专科特色的民营医疗机构较少，竞争能力较弱，低层次、低水平的个体诊所过多，医疗卫生事业得不到有效补充。
（六）医院内涵建设有待加强。各级各类医疗机构应强化“以人为本”和“以病人为中心”的服务理念，进一步加强管理，拓宽医疗服务范围，提高医疗技术水平和服务质量。
（七）政府对医疗机构的投入问题。近年来，政府不断加大对卫生事业的基础设施建设、人才培养、设备配置投入，但卫生事业的发展仍然滞后于经济社会的发展，需进一步支持卫生事业发展。
第三章设置规划的指导思想和基本原则
第十五条指导思想：严格按照国家有关法律、法规要求，切实贯彻《中共中央关于卫生改革与发展的决定》，切实落实科学发展观和构建和谐社会的要求，以《县城市总体规划》为指导，以《市卫生资源配置标准》为依据，全面加强全县卫生行业管理，依法规划、合理配置、调整数量、提高质量、优化结构、增强绩效，逐步完善适应社会主义市场经济体制的医疗服务体系。
第十六条基本原则。
（一）依法设置原则。按照全行业统一管理、以行政区域为规划单位，参考城市发展和功能布局进行总量控制。医疗机构的设置必须依据现有法律法规，并符合医疗机构设置规划。
（二）公平和可及性原则。以提高居民健康水平为目标，最大限度地满足所有居民的基本卫生保健需求。从县医疗资源供需实际出发，面向全体居民，合理配置医疗资源。优先保证和发展基本医疗，加强基层医疗服务工作，提升服务水平，强化急救医疗网络建设，建立结构合理的医疗服务体系，保证全体居民尤其是广大农民公平享有基本医疗服务，逐步缩小城市与农村的差距。医疗机构布局以便捷为原则，综合服务半径、人口数量、交通便利程度、人群健康需要等因素，对各级各类医疗机构进行合理设置，不断提高居民的医疗服务可及性。
（三）效率性原则。在坚持公平性原则的前提下，通过市场的调节促进医疗资源的有效配置，最大限度地提高医疗资源的利用效率。
（四）效益性原则。医疗机构设置要符合县卫生事业发展总体规划要求，要在优化全局资源配置的目标下，调整好局部资源配置，改善医疗资源的配置结构，提高基层医疗资源的利用效率，从而有效提高医疗预防保健网的整体效益，充分发挥医疗系统的整体功能。
（五）公有制主导多元化办医原则。按照《国务院办公厅转发发展改革委卫生部等部门关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知》（〔〕58号）精神，坚持公立医疗机构为主导、非公立医疗机构共同发展，加快形成多元化办医格局，积极引导社会资金进入医疗服务领域。鼓励社会资金向专科、农村和社区医疗服务流动；鼓励社会资金举办慈善医疗机构或慈善捐赠，扩大医疗服务供给；鼓励县医院帮扶镇街卫生院；鼓励有条件的农村实行乡村一体化，建立良性竞争机制，建设结构合理、覆盖城乡的医疗服务体系。
（六）分级性原则。按医疗机构的功能、任务、规模不同，建立和完善分级医疗服务体系，科学规范不同层次医疗机构的规模、功能及相互关系，合理、有效地利用医疗资源，提高各级医疗机构的服务质量。
（七）前瞻性原则。医疗机构的设置要与全县经济社会发展和区域卫生规划相适应，应该考虑到经济发展对人群期望和健康需求产生的影响和未来经济社会发展将对医疗服务提出的新要求，医疗机构及其功能的设置应具有前瞻性。
第四章设置规划总体目标
第十七条通过规划的合理制定和有效实施，促进县医疗服务体系的建设与发展，逐步形成资源布局合理、功能齐全、能满足不同层次医疗服务需求、具有较强服务能力的医疗服务体系，最大限度满足人民群众日益增长的医疗服务需求。到2015年，全县每千人床位数达到4张，每千人执业医师数达到1.9人，每千人注册护士数达到1.41人，居民人均寿命达到76.65岁。
第五章医疗机构设置框架
第十八条非营利性医疗机构。
（一）政府举办医疗机构。
1.三级医院。规划三级医院2所：三甲综合医院、三级中医院各1所。
2.二级医院。设置二级综合医院1所：县人民医院；支持县人民医院在本规划期间创建国家三级甲等综合医院。设置二级中医院1所：县中医院；鼓励县中医院在规划期间开展三甲中医院创建工作。
3.一级医院。保持目前每个镇1所卫生院建制。
4.妇幼保健院。设二级甲等妇幼保健院1所：县妇幼保健院；在规划期间完成妇幼保健院迁建工程，并启动三级妇幼保健院创建工作。
5.社区卫生服务中心。设社区卫生服务中心3个：现有社区卫生服务中心2个（县巴川街道社区卫生服务中心、东城街道社区卫生服务中心），规划期内迁建东城街道社区卫生服务中心，新建南城街道社区卫生服务中心，实现“一街道一中心”。对人口多、幅员面积宽的街道，可增设社区卫生服务站予以补充。
6.专科医院。设置县精神病医院1所：按现有管理体制不变，与县侣俸中心卫生院实行“两块牌子、一套班子”。设置生殖健康中心1个：县人口与计划生育生殖健康中心。
（二）社会办医疗机构。
1.村卫生室。保持目前村卫生室（点）设置现状，按照“尊重历史、控制增量、盘活存量”的原则，规划期内原则不再新设村卫生室（点），特别是县城城区（政府规划区域）、镇街场镇不再新增村卫生室（点）；对偏远或服务半径较大的行政村可增设1至2个卫生点，具体设置参照每千农村人口配置1名村医。要加强村卫生室（点）规范化建设力度，加强乡村医生培训，提高村级医疗机构服务能力。加强村级医疗机构准入管理，新增机构必须符合《市规范化村卫生室评审标准》才准予执业登记。
2.其他社会办医疗机构。学校、厂矿、机关、企事业单位等设置的对内服务的医疗机构，按照已核准的事项执业，原则不再新增；但对新办学校、规模企业可经县卫生局研究后按程序审批设置。
第十九条营利性医疗机构。
（一）民营医疗机构。
按照《国务院办公厅转发发展改革委卫生部等部门关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知》（〔〕58号）精神，大力扶持民营医疗机构发展，鼓励民营医院向镇街发展；加强管理，建立良性竞争机制，加快形成多元化办医格局。具体设置规划如下：
不规划设置三级综合医院。规划设置二级民营综合医院1所，设置地原则不在老城区，应结合县城区域扩展规划，在工业园区B区。设置一级综合医院4所：华西医院、铜仁医院；规划期内新建2所一级综合医院，新建医院选址原则不在老城区，应结合县城区域扩展规划具体确定，鼓励向镇街拓展，原则在南城和县城西区域内选址。规划建设二级专科医院1所，具体类别由县卫生局根据经济社会发展和人民健康需求研究确定。设置民营综合门诊部3个：协和门诊部、博爱门诊部；规划期内新建1个民营门诊部，具体选址由县卫生局研究确定。规划设置专科门诊部2个。
（二）个体医疗机构。
结合我县目前个体医疗机构总量和布局，在规划期内县城城区（政府规划区域）不再新增个体诊所；对因城区面积扩大、服务人口较多的城乡结合部，可适当增设民营门诊部。在未设有个体医疗机构的中心场镇可新增1所个体诊所。新增设、拟变更执业地址的医疗机构，原则在500米内无同类别医疗机构。以上所有新增机构必须达到卫生部相关标准后方可执业登记。
第六章保障措施
第二十条强化组织领导，抓好统筹协调。
为确保本规划的有效实施，县发改委、财政局、民政局、人口计生委、人力社保局、城乡建委等部门要积极支持和配合。卫生行政部门要加强规划实施和监控，严格控制不合理的医疗资源投入，稳固公立医疗机构的主导地位，充分发挥市场调节功能，建立发展形式多样化的办医模式，科学配置医疗资源，确保规划合理。
第二十一条坚持政府主导，加大财政投入。
县财政要加大对医疗卫生的经费投入，保证城乡居民医疗服务的公平性。同时，要制定完善医疗投入的政策，提高政府投入效率，最大限度发挥政府财政的公共服务职能。
第二十二条强化宏观调控，实施全行业管理。
县卫生局要依法加强对各级各类医疗机构的监督管理，进一步完善医疗机构设置审批和执业登记制度；严格准入标准，规范准入程序，各级各类医疗机构的新建、改建、扩建（包括增加床位）、迁建应符合本规划的要求，按照程序经卫生行政部门审核批准后，方可实施；科学规划本周期内每年度机构和床位增量，使之与社会经济发展相适应；加大医疗市场执法力度，严厉打击非法行医。
第二十三条完善城市社区卫生服务体系，保障居民基本医疗服务。
城市社区卫生服务体系作为整个医疗服务体系的重要组成部分，是建立覆盖城乡居民基本医疗卫生服务的基础，是提高居民卫生服务可及性和公平性的重要途径。政府应将发展社区卫生服务作为医疗事业发展的重要内容，进一步加强社区卫生服务体系建设，保障城乡居民基本医疗和公共卫生保健服务需要。
第二十四条完善医疗保障制度，促进卫生服务合理利用。
建立和完善医疗保障制度是党和政府深化医药卫生体制改革、提高全社会医疗服务公平性的重要措施，是推进卫生事业发展的重要保障。政府应不断完善医疗保障制度，减轻居民就医负担。医疗保险管理部门在定点医疗机构的确定和医疗服务管理等政策制定时，应以居民健康需求为出发点，以管理和服务规范为依据，用相同的标准对不同层次、不同类别、不同所有制的医疗机构进行管理与监督。医疗费用补偿标准和就诊规范要体现优先保障基本医疗，引导居民就医合理分流，促进医疗卫生服务的合理利用和医疗机构设置规划的落实。
第二十五条加强医院管理评价，努力提高医疗服务质量。
在县卫生局成立县医疗质量管理委员会，认真贯彻落实《市医院管理评价指南》，指导各级各类医疗机构进行全面质量管理，并定期进行监督、检查、评价、整顿。评价结果实行公示制，以推动医疗机构健康发展。
