［关键词］公立医院；经济管理；方法措施
1加强公立医院经济管理的组织建设，保障各项经济管理工作的正常运行
公立医院的经济管理工作牵涉面广，仅依靠财务部门或审计部门是不够的。医院领导要高度重视经济管理工作。建议医院应建立经济管理的三级管理网络，明确相应职责，即：领导组组长、领导组、经济管理办公室。领导组组长应由院长担任，作为医院经济管理的第一责任人，其职责是对医院各项经济管理制度的建立健全及有效实施负责，对经济管理资料的真实性、完整性负责。领导组成员中应包括院级领导、财务审计部门、采购部门、纪检监察、总务后勤、设备管理、医护管理部门等。其职责是：按照国家有关规定定期召开会议，梳理医院各项经济活动业务流程，在此基础上指导经济管理办公室建立健全各项经济管理内部管理制度并督促认真执行，对医院经济管理中遇到的问题及时研究解决，及时优化、改进各项经济管理流程。经济管理办公室一般应设在财务管理部门，其职责是根据医院经济管理工作的各项制度和规定，负责组织实施医院预算管理、收支管理、成本控制、资产管理、绩效考评、内部控制等各项经济管理具体工作。
2强化医院经济管理各方面的制度建设，营造良好的经济管理工作氛围
各项经济管理制度的完善与否，医院管理干部及职工熟知程度如何，管理制度能否得到有效执行，直接关系到医院经济管理工作的成败。公立医院经济管理的相关制度一般包括：医院内部控制制度、医院预算管理制度、成本核算控制制度、重大经济活动集体决策制度、采购管理流程、绩效分配制度、固定资产及库存物资管理规定、资金支付流程管理规定、财务报销规定、各项费用控制规定等，涵盖了医院经济管理工作的方方面面。公立医院应严格按照制度规定，结合工作实际，一要梳理优化各项经济管理业务工作流程；二要补充完善各项制度建设，对重大经济活动要实行集体决策制度；三要将医院各项管理制度汇编成手册，印发至相关科室及全院管理干部，以供学习执行；四要明确对各项经济活动进行有效管理的科室部门，加强内部控制，强化管理权责，进而使制度的执行落实到实处。
3公立医院各项经济活动管理的方法措施
3．1医院预算管理
医院的财务部门应根据医院年度工作计划，按照规定程序编制每年的财务收支预算及物资设备采购预算；对按照程序上报批复的预算及时进行指标分解、具体落实各科室部门的预算管理任务，下达科室二级预算管理指标；根据批复的预算安排医院各项收支和物资采购，确保预算严格有效执行；对超出预算的各项收支，严格管控并按规范程序办理各项预算的追加、调整；每季度对预算执行情况进行分析并将结果汇报医院预算管理委员会。作为医院管理层面，应定期召开预算分析会议，研究解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高预算执行的有效性；同时应强化对预算执行情况考核结果的应用，应将各科室预算执行的考核结果与综合目标管理相结合，进一步强化预算管理对医院各项经济活动的约束。
3．2医院财务收支管理
医院应明确各项收支由财务部门归口管理核算，严禁设立账外账，严禁科室及部门私自截留收入不入账；进一步规范资金支付和大额现金发放管理；通过加强内涵管理，进一步优化医院收入支出结构，提高业务收入中技术劳务性收入的比重。作为具体负责医院收支管理的部门，应各司其责，相互配合，确保医院的各项收支活动真实、合法、完整。其中，医院物价管理部门应根据省市医疗收费制定的公立医院医疗收费项目、标准，进一步补充完善医院医疗收费体系，依法组织各项医疗收入，做到不多收、不漏收，确保医院收入的完整性，同时要进一步完善价格监督检查机制，加强对收费标准执行情况的检查，将检查结果纳入科室绩效考核；医院财务部门应设置票据专管员，加强各类财务票据的购买、使用、核销的登记管理工作；会同医保管理部门加强对各项医疗应收款项的催收回笼工作；完善退费管理制度，加强退费审核；建立健全医院各项支出内部管理制度，确定各项支出标准，明确支出报销流程，严格按照制度规定办理各项支出事项。医院费用结算管理部门应严格按照规定流程办理门诊及住院病人的费用收取及入出院手续工作；完善病人各项费用结算资料；建立患者费用复核制度，减少收费差错；收费员每天必须出具日报表并及时上交财务审核，严禁截留挪用，强化对收费行为的监管；进一步加强医疗欠费病人的管理，减少坏账。医疗质量管理控制部门及医保管理部门应在保证医疗安全的前提下，积极推进临床路径应用及单病种付费管理，加强病人次均费用控制；进一步优化医院业务收入结构，严格控制药品比例及耗材比例。医院人事部门应进一步落实公立医院定员定岗管理工作，制定切实有效的绩效考评方案，在保证医院各项经济工作运转的前提下，合理控制人员数量，提高医务人员薪资待遇，充分调动医务人员积极性。
3．3医院成本核算与控制管理
医院应成立成本管理工作领导小组，设立成本管理机构和岗位；建立健全成本控制考核制度，定期召开成本专题会议；强化全员的成本控制意识，制定切实有效的措施有效防止资源浪费；引进医院成本管理信息系统，科学开展成本管理工作，并将成本控制结果纳入科室绩效考评体系；积极推进保安、保洁、洗涤、食堂、停车等后勤服务社会化。医院财务部门要按照规定的方法与流程开展医院全成本核算工作，在以科室、诊次、床日为核算对象的基础上，利用信息化手段，探索开展项目成本与病种成本核算；定期对核算结果进行分析，提出合理化建议。医院医务护理管理部门应进一步强化科室成本意识；在保证各项医疗活动正常运转的基础上，科学合理控制人员数量；在保证医疗安全的基础上，严格控制高质耗材使用，减少卫生材料消耗，控制药品费用。医院后勤管理部门应积极探索开展后勤服务社会化模式，在条件成熟的情况下，通过公开招标方式确定有资质的专业机构提供后勤社会化签约服务；应进一步建立健全节能管理制度，控制能源消耗，推动节约型医院的建设。基建采购管理部门要加强对设备、工程、材料采购成本的控制，降低采购成本，提高资金使用效率。
3．4医院国有资产管理
医院应按规定要求设置资产管理部门，明确管理职责，合理配置和有效利用国有资产，提高资产使用效率；规范房屋等资产出租出借行为，对外投资必须进行可行性论证并按规定报批；加强负债管理，严格按照规定程序控制医院建设标准和配置大型医用设备；严格资产管理，明确管理职责，确保国有资产的保值增值。医院资产管理部门要严格按照《行政事业单位国有资产管理办法》加强医院固定资产的采购、验收、出库、调拨、处置等环节管理。医院财务管理部门应加强银行账户管理和货币资金核查；及时清理应收及预付款项；严格执行负债审批制度。医院采购管理部门在保证临床安全使用的基础上，合理确定存货库存定额，加快资金周转；加强库存物资盘点、效期的管理，对高值耗材实行条形码追溯。医院基建及审计部门要进一步完善基建项目的管理、议事决策与审核机制，健全建设项目招投标和监理制度，强化建设项目的过程管理，基本建设项目及超过一定金额以上的零星维修项目应按规定办理决算审计。
3．5医院采购业务及合同管理
医院应进一步建立健全物资采购管理制度，在充分论证的基础上，根据医院发展和需求编制每年的物资设备采购计划；严格遵循国家省市相关规定，落实药品耗材网上集中采购交易制度和备案交易制度，应纳入政府采购的必须按规定执行，未纳入政府采购范围的，医院应严格按照院部物资采购流程规定进行采购；进一步强化财务部门、纪检及审计部门对采购过程的全程监管。建立健全合同管理制度，对合同履行情况实施有效监控，对重大经济合同的签订应组织法律、技术、财务专家参与谈判。医院财务部门在汇总相关部门专项采购计划的基础上，制定全院物资设备采购专项预算并按规定报上级部门批准；医院采购管理部门采购药品耗材必须在省医药采购平台上运行，禁止平台外交易；应遵循政府采购规定及院部采购物资流程进行各项物资的采购；进一步完善各项物资的采购计划、验收入库领用审批等环节管理；对计划外的采购业务，应严格按程序办理追加预算后方可按程序进行。医院行政管理部门负责对医院的所有合同业务实施统一规范管理，各科室签订的合同均应由院办进行统计、分类、归档，实行合同的全过程管理。医院审计部门重大经济合同履行情况应进行专项审计。
3．6医院绩效考核与分配机制建设
医院应结合公立医院改革实际，完善公立医院内部考核与奖惩制度，充分调动医务人员工作积极性。加强各科室综合目标管理，进一步强化考核结果的应用。通过科学制定内部绩效考核方案和设立专项绩效考核资金，建立规范诊疗的激励约束机制，促进规范诊疗行为，控制医疗费用不合理增长，提升医院服务能力和水平。医院人事财务部门要结合医院经济运行情况，制定切实可行的绩效分配方案和专项绩效考核奖励方案，要重点突出岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、风险程度、成本控制、预算管理、医德医风患者满意度等指标。医疗质量管理部门应结合公立医院改革相关政策，进一步完善各科室月度绩效考核和年度综合目标考核方案；并将考核结果与绩效方案挂钩。
4完善公立医院经济运行管理的监督考核机制，不断提高医院经济管理水平
关键词：公立医院；经济运行：优化
公立医院经济运行存在如下问题：收支结构不合理，现行药品加成政策并没有节约药品支出，医疗收入增长依赖医疗服务价格政策：政府财政补偿缺位，医务人员劳动价值不能充分体现：医院发展迅速但呈粗放型增长，医疗费用增长迅速：不完善的医疗保险制度制约了医院经济运行。
完善公立医院经济运行机制的主要对策有：发挥政府主导作用，提高财政补偿和医疗服务补偿比重，完善医疗服务价格政策。引导医院收支趋于合理；完善医保部门与医院的协调机制：改革绩效考核分配制度；加强成本核算。控制医疗费用增长速度；加强品牌建设，提升核心竞争力。业务和经营同措并举，由粗放式转变为精细化。
一、改变医院经济运行工作思路
医院收入公益性与运作成本市场化是矛盾统一体。公益性表现在：公立医院是为政府承担卫生公益任务的事业组织，承担着政府对百姓的预防保健、急诊急救、基本医疗、重症医学研究等项任务，是卫生改革及医疗的主战场。医院的功能与任务、技术准入、床位与人员编制，经费收支预算、行政首长任命受政府管理，同时其收费价格、资源配置等影响医院收益与净资产增长的因素也受政府管控。但是医院直接或间接承担的公益性任务的支出，政府却补偿不到位。运作成本的市场化表现在：人力、水电气、设备、耗材、药品等成本因素市场化价格。
公立医院改革的关键在于：运行机制建设、经费投入落实和外部监管到位。而在医院层面要着重解决内部管理有效运行问题。医院要建设和发展，员工福利待遇要提高，这就要求医院转变观念、转变模式、转变方式，由重业务轻经营。转变为业务和经营同措并举，由高成本下的高收入。转变为健康可持续发展，由粗放式转变为精细化。
实行十二字工作方针，即：规范、优化、效益、创新、和谐、发展。要以规范为前提，提高医疗服务质量和水平：以优化为手段，充分发掘资源的最大效能：以效益为目标，将经济运行纳入良性轨道；以创新为动力。挖掘潜力突破瓶颈求发展：以和谐为灵魂。创造良好医院文化氛围：以发展为要务，全面提升医院综合实力。实行精益化管理方法：强化经营管理、人事制度改革、分配制度改革、个性化综合目标考核。
二、实行品牌化战略，重塑医院形象
(一)医院品牌的内涵及创建意义
医院品牌就是用于识别一所医院及其服务特色和其竞争性医院医疗服务差别的一种标志。在我国医疗行业中。目前各医院通过加快软硬件建设，改变医院形象，医院之间在医疗技术、护理质量、收费价格、服务等方面日趋同化，许多优势被模仿。患者选择余地越来越大，单方面优势很难维持医院长久竞争力。患者往往根据医院的综合形象做出就医选择。这种情况下，帮助患者做出就医选择的。就是知名医院的品牌，它给人以高质量、高信誉的印象。医院品牌建设还有利于增强医院的荣誉感和责任心，进一步提高医疗服务的品质。
(二)医院品牌的定位与设计
医院品牌可分为技术品牌、质量品牌、服务品牌和文化品牌。技术品牌是医院品牌的基础。是患者选择医生的首要因素。医院要通过技术创新来提高医疗服务质量，集中优势力量形成自己的特色和品牌优势，做出自己的“拳头产品”。进而吸引患者前来就医，形成稳定的患者群。提高市场占有率。医护人员的责任心和敬业精神是医疗品质的保证，科学严谨和训练有素的员工队伍会给患者留下深刻的印象，舒适的环境、温馨的服务和便捷的流程会深深打动患者的心，所以医院要在导诊、挂号、咨询、护理、环境等方面下足功夫。使患者产生对医院的喜爱。医院的整体文化氛围体现了医护人员尊重生命和人性化的理念，能使病人成为医院忠实的顾客。医院要了解医疗市场动态与趋势，根据品牌调查的结果，确定自己的品牌特点，准确定位。
(三)建设优秀医院文化
医院如何深化改革，提高医疗质量，端正医德医风，提高患者满意度等医疗行业面临的困惑和难点问题，都可通过医院文化建设来加以改善。医院文化与医院发展战略相匹配，是塑造医院形象与品牌，形成医院长期竞争力的重要保证。医院决策者应逐步调整医院的发展战略，集中医院资源，调整医疗服务流程，重塑医院文化。通过将医院的核心理念转化为医院对患者、员工社会及政府的各项承诺。整合医院员工的不同目标。用各项承诺来规范员工的行为，提高员工的荣誉感。
三、转变医院经济运行模式，提升两个效益
首先关注规模，关注效率效益。具体可以以降低平均住院日为着手，结合临床路径管理，控制医疗费用总量。
其次关注总收入。关注可用资金。通过建立药品调剂、物资配送的现代化物流模式，减少库存及物资积压。对药品、耗材及诊断试剂统一招标采购，进一步降低运行成本；加强一般耗材与高值耗材管理。降低百元医疗收入消耗的卫生材料：做好大型设备成本效益分析，增加百元固定资产的医疗收入：坚持“资源使用和节约并举，把节约放在首位”的质量方针。做好节能减排工作，采取有效措施降低水电气的日常消耗。
第三。关注经济总量，关注收入结构。综合治理，促进临床药物的合理使用。严格控制和降低医药比：降低耗材档次，控制高值耗材的使用；加强对恶意退费、逃费、漏费的管理；开展适宜技术，提高手术室的使用效率：进一步推广无陪护理等服务，增加技术和劳务性收入：严格遵守公费、医保和新农合管理规范，避免不必要的扣减。
四、加强财务基础管理，为医院战略决策和经济运行提供真实有效的信息
首先要规范化，包括遵循会计基础规范。加强和规范窗口管理，加强物价管理。规范收费行为。实行“闭环式”财务管理等等。第二要制度化，严格执行《医院财务工作手册》、《成本核算管理办法》、《医院内部会计控制规定》、《差旅费管理办法》等关于医院财务制度的法规规定。第三要精细化，包括优化经济活动和管理流程，根据成本效益分析和患者需求合理配置资源，综合考核、共性考核、个性考核相结合，以ERP系统为医院经济管理构建信息化平台。
摘要：新的经济形势对医院内部的经济管理提出了新的要求，为了实现更好的发展，医院有必要对其经济管理做一些适当的调整和变革。做好经济管理工作不仅有利于转变公立医院运营思路，提升公立医院综合实力，还有利于推动医疗改革的不断深化。
关键词 ：新经济形势；公立医院；经济管理
一、引言
在市场经济不断发展以及医疗改革不断深化的大背景下，医院对经济管理的关注度越来越高，经过多年的努力，医院各部门都充分认识到了经济管理对医院发展的重要性，开始积极地参与和配合相关工作的开展，并取得了显著的成效。一方面提高了自身运营的效益，为国家财政减轻了压力；另一方面也解决了不少现实问题，提升了社会效益。随着新一轮医疗改革政策的出台和实施，医院所面临的发展形势发生了较大变化。医保付费开始在全国范围内普及，逐渐取代以往传统的收费方式，医疗保险的结算中心作为第三方，通过与一些定点医疗机构协商来代表医患支付费用。随着新农合的推广，医保的覆盖面会越来越大，医院在收入结构方面会出现一些根本性的转变。相关药品的加成收入逐步取消，以药品为主要创收来源的方式将逐步沦为历史，医院依靠药品差价来实现收益的可行性逐渐降低。此外，在医疗领域中开始涌入民间资本，公立医院所面临的市场化竞争格局基本形成。为了实现更好的发展，医院有必要对其经济管理做出一些适当的调整和变革。
二、新经济形势下做好公立医院经济管理的意义
（一）有利于转变公立医院运营思路
在过去很长一段时间里，医疗保险的覆盖面比较窄，患者直接支付相关费用构成了医院的大部分收入。而现在，随着新农合的不断推广，医疗保险的覆盖面迅速扩张，医保付费已经成为主导。相应地，医院收入的高低不再取决于平均每次付费和服务总人次，而是取决于医疗保险中心所定义的人头数，即该医院的服务所覆盖的人群。收入来源的变化需要医院通过改进其经济管理来转变运营思路，进而为其谋求更好的发展道路。此外，针对目前医疗市场的竞争环境，医院也需要在运营思路方面做一些调整。比如，一些特定医院的专家一号难求，而另一些医院却无人问津。这些现象从侧面反映出目前的医疗服务量还远远没有达到饱和，对于患者拥挤的医院来说，也许应当抓住时机扩大规模，而对于患者稀少的医院来说，也许应当在服务质量上做一些改善。总之，不同的医院应当根据自身的实际情况来改进其经济管理，进而从根本上来转变公立医院的运营思路，使其得到更好的发展，同时也更好地服务于社会。
（二）有利于提升公立医院综合实力
要适应新的竞争环境，首先就要有市场经济意识，有了这种意识才能够使决策更加合理。而在市场经济意识中，成本意识是非常重要的一个方面，经济效益主要由收入和成本两个因素决定，成本的有效管理对于经济效益的提升起着十分关键的作用。经济效益本身就是公立医院综合实力的一个重要体现，有了较好的经济效益，医院在承担社会责任方面的能力也能够得到很大程度的提升，社会效益也会表现得更好。而市场经济意识的树立以及成本管理的有效实施都有赖于医院的经济管理。就医院经济管理本身而言，它要求医院遵循客观经济规律来对其管理手段和管理方法进行选择，采用恰当的经济手段对医院的各种经济活动进行科学而有序的计划、组织、实施和监督等。这是一个循环往复的过程，涉及到医院的方方面面，需要合理规划人力、物力以及财力，更需要在经济效果和社会效益之间寻求一个合理的平衡点。由此可见，做好公立医院经济管理对于提升其综合实力具有十分重要的意义。
（三）有利于推动医疗改革不断深化
随着环境的变迁，一个组织的战略以及发展方式应当做出一些适当的调整，相关理论探讨和实践经验都表明，只有那些能够根据环境随机应变的组织才能够顺利克服各种障碍实现长远发展。反过来，组织对环境的适应也能够促进环境的改善，使整个行业呈现出良好的秩序，为相关政策得到较好的贯彻和执行创造有利的条件。对于医疗行业来说也是如此，医院根据外部环境的变化调整自身内部管理的各个方面，做好经济管理工作，是对新环境的适应过程，能够使其顺利克服环境变迁所带来的各种发展障碍，进而得到更好的发展。反过来，随着各个医院不断调整自身的经济管理，整个医疗行业也将变得更加有序，相关医改措施能够得到更好的落实。换句话说，医院作为整个医疗体制中的个体，其运营思路的转变以及综合实力的提升可以促进医疗行业的有序发展，为一些医改措施的执行扫清障碍。从这个角度来看，做好公立医院经济管理将有利于推动医疗改革不断深化。
三、新经济形势下做好公立医院经济管理的对策
（一）树立新的经济管理理念
新一轮医疗改革所追求的主要目标在于利用相对低廉的费用为患者提供较为优质的医疗服务，尽力满足广大民众在医疗服务方面的基本需求。为此，相关部门出台了一些政策措施对公立医院运营进行了一些改革，也为民间资本进入医疗市场提供更多的机会，基本奠定了医疗行业的竞争格局。面临新的经济形势，公立医院需要在充分分析环境变迁情况的基础上树立新的经济管理观念。首先，要认清公立医院与私立医院的基本竞争形势，深入分析自身的发展优势和劣势，充分了解对方竞争实力的具体情况，做到知己知彼，百战不殆。其次，不能一味地强调经济效益而忽视医疗服务的质量，应当在保证优质、高效服务的基础上尽力提升经济效益，做到君子爱财，取之有道。随着自身医疗水平和服务质量的提升，医院的口碑会越来越好，不仅为民众解决了实际问题，也能够增加医院的收入。由此可以看出，医疗服务质量是医院经济管理过程中应当考虑的一个关键点。最后，通过深层次的分析来找出成本优势和劣势，做好成本规划和成本控制，也是提高经济效益的一个思路。总之，在新经济形势下，公立医院不能把关注点仅仅放在财政补贴和盲目创收上，而应当讲究创收的方式方法。通过提高服务质量来取得患者的信赖，进而增加收入；通过加强管理来有效控制成本，从而提高医院的经济效益。
（二）建立经济管理标准化流程任何管理活动的具体实施都需要一套恰当的流程。经济管理活动所涉及的内容十分繁杂，因而也更需要一套科学合理的流程作为其具体工作开展的基础。在收入、支出、核算、分析以及控制等方面都需要设计标准化的流程，以使整个管理活动更加系统化和规范化。就收入和支出管理而言，应当针对不同的收入类别和支出类别设计特定的计量、确认及报告流程，使收入和支出管理更加明晰，同时也便于监控和调整。而核算管理则主要遵从新医院会计制度和财务制度来设计一些流程，使其能够配合新制度的有效执行，当然也需要结合不同医院所处的实际情况。分析是经济管理中的一个核心内容，只有分析到位了，才能够较好地引导相关经济管理决策的制定。因此，医院需要针对经济分析设计数据统计、分析以及评价等相关流程，以确保分析的规范性和科学性。对于控制流程来说，则可以从业务执行、技术质量以及医疗成本等多方面来设计，建立一些必要的检查系统和牵制机制，以达到监督和控制的目的。医院的经济管理之所以要建立标准化流程，其目的在于提高效率和准确性，所以在建立标准化流程的过程中不能忽视了标准化的成本以及有用性。
（三）强化经济管理信息系统支持
信息系统可以帮助医院从以往的经验管理走向更加现代化的科学管理，一方面，不仅能够做一些定性的规划和组织，还可以进行一些定量的分析和补充；另一方面，既能深化传统的静态管理，也能够实现必要的动态管理。经济管理作为医院内部众多管理活动的核心之一，非常需要实现现代化的科学管理，不仅需要引入定量管理作为定性管理的补充，还需要引入动态管理替代静态管理的主导地位。由此可见，信息系统对于医院经济管理来说是非常重要的支持系统。面临新的经济形势，医院经济管理的观念需要转变，相关流程需要通过再造或改进来实现标准化，因而更需要强大的信息系统作为改善医院经济管理的基础。不论是收入、支出及核算方面的管理，还是分析与控制方面的管理，都需要信息系统的支持才能够快速实现流程上的标准化，进而快速提升管理的规范性和时效性。就收入、支出及核算分析而言，在信息系统下操作可以提高管理效率，数据只需要在某一终端录入一次便可以被有权限的相关部门人员随意调用，同时相关记录具有较高的完整性，便于事中的监控和事后的检查。对于分析与控制方面的管理来说，信息系统可以在非常短的时间内完成一些繁杂数据的调用和计算工作，从而使得很多复杂的分析方法变得可行，大大提升分析和控制的科学性和准确性。
做好经济管理工作不仅有利于转变公立医院的运营思路，提升公立医院的综合实力，还有利于推动医疗改革不断深化。新的经济形势对医院内部的经济管理提出了新的要求，为了实现更好的发展，医院有必要对其经济管理做一些适当的调整和变革。收入来源的变化需要医院通过改进其经济管理来转变运营思路，进而为其谋求更好的发展道路。医院自身综合实力的提升也有赖于经济管理。同时，医院作为整个医疗体制中的个体，其运营思路的转变以及综合实力的提升又可以促进医疗行业的有序发展，为一些医改措施的执行扫清障碍。因此，医院应当树立新的经济管理理念，建立经济管理标准化流程，并强化经济管理信息系统支持，从而在新经济形势下做好经济管理。
参考文献：
关键词：公立医院；经济管理；绩效评价指标体系
医院的管理体系主要分为以下两个方面：（1）经济管理方面；（2）业务管理方面。经济管理是业务管理的主要保障，将经济管理和业务管理互为结合能够显著提高公立医院的绩效考核。经济管理与业务管理互为结合组成公立医院的有机整体，公司的管理绩效在上述两者结合中产生。公立医院本身的服务效率和可持续发展是研究公立医院绩效管理中最为重要的，与此同时，公立医院本身的服务效率是医院绩效管理过程中服务质量的重要表现。从上述角度来看，公立医院的核心标志是：（1）公益性；（2）可持续性；（3）服务效率。
1公立医院经济管理绩效考核的最终目的
通过公立医院的经济管理绩效考评指标体系，最终可以达成以下几种目的：（1）摸清楚底细；（2）起到引导作用；（3）提高医院运行绩效。建立公立医院的经济管理绩效考核指标体系，能够基本了解好公立医院的经济管理基本观念、基本能力和发展现状等，尤其是能够在医院的经济管理方面累积经验，继而取得相应的成绩和解决已经存在的基本问题。因此，能够摸清楚公立医院经济运行的基本底细。另外，建立公立医院经济管理绩效考核指标体系能够引导好公立医院的经济管理方向，通过引导能够调动医院各个工作人员的积极性，实现维护公立医院的公益性，保证其可持续性的发展目标。通过经济管理考评体系，能够使公立医院的经济管理意识不断提升，最终实现经济管理的精细化和规范化，最终提高医院的运行绩效。一般而言，行政主管部门对公立医院组织开展绩效考评，建立科学的公立医院激励约束机制，能够促进现代医院的管理制度建设。在对公立医院的经济进行考核时，上主管部门不仅仅可以做到监督的作用，而且还能够为公立医院的相关建设起到完善作用。
2医院经济管理绩效考核指标体系开发以及设计需要遵循的基本原则
绩效考核指标体系中的可操作性和合理性是绩效考核工作中的基础，对于考核指标的选择非常关键，考核指标是否科学合理对实际工作有着重要的作用。科学的经济管理考核指标直接关系着医院员工的绩效，也关系着是否能够及时解决问题和公立医院的主观能动性、积极性等。在上述工作中，选择经济管理考
信息管理和物流配送是创新经营体系的重要基础，企业要参考互联网经营模式的先进经验，利用互联网技术，避免时空限制对物流企业发展带来的弊端，对物流企业的发展会带来显著的实效。物流企业要利用互联网技术为合作伙伴的利益着想，重视自身的服务质量，及时对客户的反馈信息进行研究分析，并采取有效的解决措施。
第一，进行组织创新。组织创新在互联网+物流企业经营模式创新中有重要的作用，互联网发展的背景下，信息的传递方式从阶层型转变为水平型，物流企业要将内部的组织机构向扁平化、柔性化和网络化转变。
第二，进行技术创新。技术创新对互联网+物流企业经营模式创新中起支撑作用，也是物流企业适应现代化发展和智能发展的内在要求，物流其可用将先进的GPS、EDI、仓库技术和互联网技术结合起来，形成物流行业的互联网系统。
第三，进行服务创新。物流企业建立科学高效的信息服务网络系统，为顾客提供快速便捷的服务，全面考虑顾客的个性需求，组合不同形式的物流服务方式。
第四，进行文化创新。企业文化对互联网加物流企业经营模式创新有重要作用，企业文化存在于物流企业经营和管理的每个环节中，企业要加强对网络品牌的推广，让顾客对企业文化有清楚的了解。
4结束语
物流企业的思维模式转变为互联网思维模式，这才是互联网+创新物流行业经营模式探索的主要内容，企业要科学合理地利用互联网思维模式对物流经营模式进行创新和改革，这样才能增加企业自身的市场竞争力，同时也会为合作伙伴提供优质的服务。核指标标准原则应该包括以下几个方面：
2.1抓住重点，进行正确引导
公立医院绩效考核指标体系能够积极反映出公立医院在公共服务的业绩、经营状况和整体社会效益，从而体现出公立医院的基本工作职能。公立医院绩效考核指标体系应该根据我国的相关政策来进行有效选择，以期能够得到各方支持。
2.2易于操作，灵活运用
操作简单是医院经济考核绩效工作中最为相关的指标参考原则，使得相关指标能够在医院经济管理中进行合理运用。公立医院可以通过较为灵敏性的指标，得出经营上的绩效考核结果，再从中发现问题，解决问题。
2.3方便使用，便于获取
在公立医院经济管理体系中，尽量选取医疗行业中最为普遍使用的评级指标体系。绩效考评是经济管理工作中最为常规的工作内容，积极努力做到不增加公立医院的工作量，绩效考核指标体系能够采集到常规报表和日常管理业务工作，从而降低工作整体运行成本，继而保证能够积极反映出实际发展情况。
3公立医院绩效考核指标体系的设置
在开发公立医院绩效考核指标过程中，需要考虑清楚以下几个方面的管理内容：（1）财政补助；（2）行政主管部门；（3）医保管理等。上述几个方面的管理内容梳理了政府、患者和医院在经济运行中的权责利关系。在设置相应评价指标体系过程中，所采用的管理目标进行创新性改变。设置的公立医院绩效考核指标体系立足于医院的规范性和科学性要求，以实现公立医院的公益性和可持续发展性为基本切入点，分别设置了一级评价指标和二级指标。具体如下：
3.1一级指标
一级指标：（1）全面预算管理，权重为25；（2）医院费用控制，权重为20；（3）内部绩效管理，权重为15；（4）节能降耗，权重为10；（5）财务风险控制，权重为20；（6）综合满意度，权重为10。
3.2二级指标
全面预算管理：①预算全额管理，权重为3.75；②预算全程管理，权重为5.00；③预算全员管理，权重为2.50；④预算执行率，权重为3.75；⑤财政项目预算绩效，权重为3.75；⑥指令公益任务管理，权重为6.25；医药费用控制：①医药费用管控目标，权重为2.00；②药品和卫生材料管控，权重为2.00；③医保洁付管理，权重为2.00；④门急诊次均费用，权重为4.00；⑤出院者平均医药费用，权重为5.00；⑥药占比和卫生材料占比，权重为4.00；⑦医保病人医保目录外药品，权重为1.00；内部绩效管理：①内部绩效管理制度，权重为3.00；②人员岗位设置以及相关职责，权重为4.50；③人员支出占业务比重支出，权重为2.25；④管理费用率，权重为1.50；⑤医院服务质量，权重为1.50；⑥出院者平均住院天数，权重为2.25；节能降耗：①节能降耗工作制度，权重为1.50；②重点用能单元节能措施，权重为2.50；③节能降耗业绩结果运用，权重为2.50；④每业务密度能耗，权重为3.00；财务风U控制：①年度经济管理重点，权重为3.00；②财务会计内部控制制度，权重为2.00；③全成本核算，权重为5.00；④经济合同管理程序，权重为1.00；⑤闲置设备管理，权重为2.00；⑥内部审计监管制度，权重为3.00；⑦医院经济运行制度分析，权重为2.00；⑧百元医疗收入成本，权重为3.00；综合满意度：①门诊患者满意度，权重为3.00；②住院患者满意度，权重为3.00；③医院全体职工满意度，权重为4.00。
评价指标体系按照一定的标准来进行评分，最终根据得分情况将公立医院的管理成绩分为以下四个等级：（1）优秀；（2）良好；（3）一般；（4）较差等。医疗资源和医疗服务提供的相关支持等反映了公立医院的整体经济管理状况，对于评价医院的经济管理活动有着重要的价值和意义。但是，由于医疗行业的特殊性，再加上诸多各种不可比的因素，将上述指标作为监测指标且不进行评分，能够组织专业的人员进行深度分析。
在考虑到预算管理区域分布状况和业务基本特点等，需要采用纵向比较为主的基本原则。确定指标标准值的同时需要充分考虑综合医院和私立医院之间的差别，部分指标标准通过对专科医院的摸底以进行调查来确定。本次建立的绩效考核指标体系是从公立医院的经济管理角度出发的，具有以下几种特点：其一，具有开创性；其二，导向比较明确；其三，站位比较高。
关键词：公立医院；全成本核算；经济管理
中图分类号：R197. 32 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-0-01
随着事业单位体制改革的展开，公立医院面临着巨大的成本控制压力。与传统市场经济主体不同，医院仍须履行社会效益目标，成本控制的压力主要依靠自身消化，而不能转嫁给患者。为此，将全成本核算机制纳入到医院经济管理中，则是推动其改善经营质量的重要手段。
那么，如何理解全成本核算的内涵呢？首先需要指出，建立在全成本管理下的会计核算，改变了传统具有事后性的静态管理模式，在动态视角上，对医院经营中所发生的费用进行核算与归类。受医院经营内容的复杂性影响，我们可以在组织资源范畴下展开全成本核算模式的构建。具体而言，基于人工和物资两大类费用，在价值层面来核算和控制会计成本的发生。为此，建立财务管理与成本核算相融合的方式，则是本文着重关注的方向。
一、影响公立医院经济管理质量的因素
以直线职能型为特征的医院组织结构，间接使得监管各科室在进行实施成本控制的努力时，存在着信息不对称现象，尽管该现象的存在不可避免，但因科室自身的利益使然被放大了。结合财务和成本管理两方面的内容，其影响因素可做以下分析：
1.财务管理方面存在的影响因素
从价值层面来理解医院经营，实则依赖于财务部门对单位预算资金在配置、使用、回笼等环节的监管。由于传统会计核算的事后性特征，时常导致医院业务经费超出预算，而影响到资金的统筹配置。另外，在传统的资金软约束和医院功能定位驱使下，也使得各科室未能形成节约使用经费的意识。并在财务部门弱化对各科室所提交会计原始凭证审查的情况下，在现实中就增大了资金浪费，从而降低了经济管理中的重要指标――利润。
2.成本管理方面存在的影响因素
从本质上讲，成本管理主要依靠技术方法来完成。诸如，对医院采购物资在使用上的成本控制，则需要通过提高原料使用率来实现。就传统会计成本核算方法而言，这种事后统计实际发生费用的方法，无助于从过程中完成对医院经营所发生费用的控制。这就要求，建立在动态视角下的全成本核算模式，需要在优化财务管理资金约束机制的基础上来达成。
二、全成本核算的实现机制构建
1.优化财务管理的资金约束功能
全成本核算要求建立在动态成本管理基础之上，而动态成本管理则依靠财务管理对资金的动态监管。可见，全成本核算所承担的成本过程控制功能，需要在财务管理的资金约束功能下来实现。目前存在着信息不对称现象，这已超出了财务管理技术的优化范围。因此，需要通过财务管理的组织形式来减少该现象的影响。笔者认为，将市场原则引入到医院经济管理中，建立起科室对上负责的资金支配权。在完成针对科室的业绩考核后，剩余资金作为科室成员绩效奖金的一部分。
2.完善财务与成本管理融合态势
上述财务管理组织形式的变革，就因资金监管层级的减少而降低了信息不对称现象的影响程度。同时，各科室因业务内容不同，以及业务技术构成也不同，上述组织形式又能较好地适应这种专业性强的单位。科室负责人应将运营经费量化到人头（应满足业务正常开展的需求），通过明确成员在业务开展中的经费解决目标，来建立起动态的成本管理模式。最终，这种动态的成本管理模式就支撑起了全成本核算的需要。
3.融合态势形成下增强医院内控
由于医院还承担着大量的社会责任，从而其全成本核算的目的仍在于推动医院各项事业的发展。因此，财务与成本管理融合态势，应围绕着增强医院内控来展开。这便成为了实施全成本核算的价值取向。
三、机制构建下的实施模式
1.财务管理的优化模式
首先应优化医院的审计模式，实则在于减少信息不对称现象的影响。在巩固传统审计合理成分的基础上，应紧密围绕着如何公开信息来开展优化工作。具体为，医院管理层面的审计团队成员不仅包含专业审计人员，还应根据部门的业务特征引入相应的专业技术人员。这样一来，专业技术人员可以就各职能部门的业务运营状态进行评估，这实际上也是对科室负责人获得经费支配权的一种监管。
2.二者融合的实现模式
医院财务管理遵循一整套财务制度，并在对二级账户管理和跟踪审计的推动下，完成对资金流量和流向的监管。作为监管的原始凭证而言，则构成了实际的监管对象物。上文已经指出，成本控制的手段依赖于技术上的成就，但在科室业务开展中仍依靠团队成员的成本控制行为来实现。因此，增强团队成员的成本控制意识，需要通过激励来实现。作为实施激励的依据，则依靠财务部门定期开展的成本核算来提供。
3.增强内控的最终模式
本文的落脚点在于利用全成本核算，来最终提升公立医院的经济管理质量，而经济管理质量提升的获得，还依靠医院良好的社会声誉度的建立。这就意味着，上述所进行的财务管理优化和二者融合态势，不能一味依照市场经济组织的自利行为来展开。特别对业务科室的成本核算，应根据医疗服务的性质和内容，建立起弹性经费使用原则。关于这一点，还需要业界展开深入探讨。
本文认为，可借助财务管理对资金的动态监管所提供的约束功能，来将成本控制的工作分解到科室成员人头，由此获得全成本核算效果。
参考文献：
[1]林雪梅.探讨如何做好医院成本控制工作[J].中国外资，2012（5）.
关键字：成本效益分析法、具体实施步骤、公立医院、经济管理
近几年来，随着我国经济的迅猛发展，我国在很多方面进行了大量的改革，而医疗卫生体制也在不断更新，只有如此才能适应社会发展的新潮流。为了提高医疗服务的质量，满足广大群众的需要，我们必须加强对医院的经济管理工作的重视度，尽量使医院的经济效益和社会效益两者不冲突。接下来，本文在公立医院经济管理过程中，如何更好地应用成本效益分析法展开进一步的探究。
一、 关于成本效益分析法的简析。
（一） 关于成本效益分析法的简介。
成本效益分析法，通常是一些企业单位在经济管理工作中使用的决策方法。这种方法，我们从字面上也很容易得知，主要是针对陈本和效益的相关对比，然后进行分析可得出一些对相关项目实施价值的有效评估。在一些企业中，对某项目的实施，都要进行相关的效益分析法进行分析和研究，尽量能够使用最小的投入从而达到最大的收益。因此，我们可以在一些公共事业上，经常可以看到此方法的应用。比如，公立医院，前面加了公立两个字就充分说明了其性质，那么关于一些大的公立医院的社会效益和陈本分析是十分有必要的。在公立医院的经济管理过程中，相关的部门做的第一件事就是对成本进行核算和分析，然后可以制定出一套合理科学的方案来控制陈本的变动，最终目的就是能够降低公立医院的成本，当然是保证一定的医学质量为前提下。在对陈本进行分析的过程中，成本效益分析法所起的作用就是通过对相关数据的分析和总结，全面、真实以及准确地反馈出一所公立医院的成本状况，以帮助方案的相关制定。
（二） 成本效益分析法的具体实施步骤。
成本效益分析法在财务管理工作中实施的时候，通常分为五步走。第一步，我们首先要明确项目的成本。第二步，就是对项目的额外收益进行分析并进行估计。第三步，对整个项目实施过程进行仔细分析，找出可以节约成本的地方，并且具体可以节省多少进行相关的数据确定。第四步，就是将那些预期投入成本与收入效益的数据进行整理，医院对全部的经济活动进行数据整理，按照核算的对象，归集和分配其中存在的那些不同的耗费，然后制定出合理科学的对比表。第五步，是最后一步，对成本和效益两者进行仔细对比和分析，然后得出整个评估结果，并进行相关的量化工作。成本效益分析法，基本上就是按照这五个步骤进行实施的。
（三） 成本效益分析法的重要意义。
作为医院的经济管理人员，对医院的那些经济活动进行数据整理和分析就是他们工作的主要内容。通过对各个科室的收支情况进行具体数据的统计工作，然后对这些数据进行下一步的分析，最后得出一些可行的政策建议，而这些建议对医院的管理者进行决策时十分有必要的。医院的管理者，只有掌握了足够的数据和分析，然后才能提高经济管理水平。陈本效益分析法的应用，正好是通过对医院经济活动的分析，然后从根源上对公立医院的医疗成本进行控制。至于在控制公立医院经济方面，成本效益分析法发挥着十分重要的作用。在公立医院的经济管理中，此方法不仅提高了经济管理的整体水平，而且对成本做到了有效的控制以及对医院资源的优化配置。在通过使用经济效益分析法的过程中，医院管理者可以透过数据对医院各个专科的发展状况进行详细了解，这样就可以掌握整个医院的详细情况，并且可以采取一些相应的扶持政策对那些需要扶持的科室进行扶持，促进他们的发展。另外，成本效益分析法，为医院的未来的发展方向提供了有效的依据，有利于公立医院领导者进行相关的激励措施调整工作的进行。
二、 成本效益分析法在公立医院的经济管理中运用策略的探究。
那么，如何提高陈本效益分析法在公立医院的经济管理中的应用呢？下面，我们将为大家提出几条可行的建议。
（一） 优化有限的医疗资源配置，控制医疗成本。
如何在公立医院的经济管理工作中，运用好经济效益分析法师值得我们深思的一个问题。首先，我们要对公立医院有限的医疗资源进行合理优化配置，做到对医疗资源进行充分利用，发挥出相应最大度的效应。众所周知，我国的基本国情是人口基数十分庞大。为了满足我国广大群众的需要，我们一定要对成本投入与收入效益进行分析，控制好医疗成本，保证公立医院的健康以及可持续的发展。
（二） 对经济成本和社会效益两者进行综合分析，得出相应的客观科学结果果。
在经济成本和社会效益两者冲突的时候，我们要综合数据进行对比和分析，然后合理运用成本效益分析法，得出一些合理科学以及客观的结果。公立医院，要坚持“病人为中心”的指标，具体做法就是保证公立医院的质量，提供医院的就医效率以及提升群众对医院的满意度。因此，就需要政府相关部门，加大对我国的公共医疗卫生事业的投入资金以及建立和完善相应的医疗保障制度。
（三） 重视社会效益，保证公立医院的“公立”二字。
公立医院之所以与众不同，就是不以营利为目的，具有一定的公益性。我们在运用此方法的同时，一定要注意确保公立医院社会公益性，维护公立医院在日常经营中的社会公益性质。
参考文献：
[1]、杨茜.新医改形势下公立医院补偿机制改革问题研究[D].天津师范大学，2012.
[2]、郑忠伟.基于需求与能力管理的医院服务运作管理研究[D].西南交通大学，2013.
关键词：公立医院；财务管理改革；实践经验；评价研究
一、公立医院财务管理体制存在的问题和变革的必要性
（一）公立医院财务管理体制存在的问题
公立医院在长期的发展过程中，积累了大量的经验，但是随着经济的发展和科技的进步，公立医院的财务管理体制改革出现了与市场经济不适应的情况，随着医患纠纷和以药养医问题的增加，公立医院财务管理体制的改革问题慢慢浮现。
公立医院财务管理保留了计划经济的大量痕迹，公立医院的财务管理处于公私不分的阶段，计划经济过程中，公立医院作为行政机关管辖的行政化机构，财务管理从属于当地的财政部门，由于医院的财务并不自负盈亏，使得财务管理自主性较差，再加上医院人员属于国家编制，由地区财政部门负担工资，从而使得医院财务管理处于旱涝保收的状态，由此引发了一系列的以药养医问题，导致我国公立医院的财务管理越发混乱。
（二）公立医院财务管理改革的必要性
公立医院的财务管理改革十分必要，我国的公立医院在长期的发展过程中，利益固化的藩篱和经济体制的弊端逐渐暴露，公立医院的患者和医生之间的矛盾也逐渐升级，都对变革公立医院财务管理提出了更高的要求，因此公立医院的财务管理改革越发紧要。
公立医院的财务管理改革是公立医院发展的必然趋势，公立医院在市场经济中的地位逐渐彰显，但是其在市场经济发展中的问题也不断暴露，这就需要公立医院的财务管理进行不断的变革，通过变革来构建公立医院的财务管理队伍，通过变革来改变公立医院的市场形象，通过变革来扭转公立医院对财政造成经济负担的局面，由此可见，公立医院的财务管理十分必要。本文通过对公立医院的变革过程中进行调查发现，公立医院的改革成果已经初见成效。（见表1）
二、公立医院财务管理改革实践经验与评价
（一）公立医院财务管理实践经验
公立医院财务管理改革已经在我国实践和推进，而且已经取得了阶段性的成果和实践经验，在未来的发展过程中，我们对于变革的措施和优秀的成果需要不断的继承和发扬，而对于其中存在的问题也需要不断的分析与应对。
公立医院财务审核制度的优化，公立医院的财务管理并不是简单的医药费用，还包括医院基建项目的收支、科室日常资金的运转、医院后勤、医护人员的奖金与基本的餐饮等。
（二）公立医院财务管理改革评价
公立医院的财务管理改革已经在我国的大部分城市中实行，而且财务管理改革的实践经验也得到了一定的积累，同时，我们还应当加强公立医院的改革评价，在不断考核和评价的过程中促进公立医院财务管理体制的健全。
三、公立医院的财务管理改革的优化
（一）信息化财务管理
公立医院的财务管理改革已经取得了阶段性的成功，在接下来的改革实践中应当不断巩固财务管理的成果，利用信息化技术优化医院的财务管理机制，提升财务管理水平。
（二）财务管理机制的创新
公立医院的财务管理机制并不能适应市场经济的发展要求，市场经济的推进过程中，公立医院的财务管理正在积极的去行政化，而传统公立医院的财务管理机制固化需要不断的变革，我国的公立医院财务管理机制在变革的实践中积累了大量的经验，这就需要我们根据已有经验不断创新现有的财务管理机制，以更好的满足医院发展需求。
四、结束语
公立医院的财务管理改革实践经验十分的丰富，对于这些已有经验，应当制定更加完善的对策和评价标准，保证公立医院财务管理成果的巩固和问题的妥善解决，让公立医院财务管理永葆生机和活力。
参考文献：
[1]肖晗.公立医院财务管理现状分析[J].辽宁中医药大学学报，2010（03）.
【关键词】公立医院 改革 绩效管理
党的十八届三中全会《关于全面深化改革若干重大问题的决定》进一步明确了加快公立医院改革的重点，即建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度。绩效管理是医院运行的重要内容和实现手段，其水平高低直接影响着医院的竞争力和持续发展能力，涉及绩效考核、收入分配、人力资源等方面，是公立医院改革的枢纽环节。
近年来安贞医院绩效管理改革历程及主要特点
第一阶段：改革初期以提高经营效益为主导的医院管理模式，职能机构是改革办公室（1992～2007年）。改革办成立之初，试行以经济效益为主体的临床科室承包方案，探索收支结余奖金分配制度，形成以“（收入-支出）×提成比例”为基础的奖金分配方法，这是绩效奖金管理探索的开端。在当时背景下，这种方式增强了科室增收节支意识，一定程度上达到了控制成本、增加效益的目的。但同时在利益驱动下，医务人员把注意力集中在增加收入上，科室追求“含金量”高或收效大的医疗项目，更多地考虑部门和个人利益，关注经济利益大于社会效益，关注眼前利益大于长远利益。
第二阶段：以加强医院系统管理和综合协调为主导的管理模式，职能机构是经济管理办公室（2007～2013年）。2007年，改革办公室更名为经济管理办公室。这一时期，经济管理办公室将平衡计分卡运用到绩效管理工作中，确定财务收益、客户关系、内部流程、学习成长等四个维度21项关键绩效指标，贯彻“多劳多得，优劳优酬”的奖励原则，以“突出重点、兼顾一般”作为战略发展的主要举措，形成“安贞医院绩效管理系统”。这一以工作效率、经济效益为主要内容的综合目标考核体系，不仅使医院从质量效益型管理中取得经济效益，也对缓解病人看病难、看病贵的矛盾起到了积极作用，产生一定的社会效益。但这种管理方式仍突出以医院经济效益为主的导向，同时缺乏长远和可持续发展的制度保障。
第三阶段：以提高运营水平和可持续发展能力为主导的管理模式，职能机构是绩效与学科管理办公室（2013～迄今）。2013年初，经济管理办公室更名为绩效与学科管理办公室，按照北京市医院管理局绩效考核工作要求，突出公立医院宗旨，积极探索建立多角度、多层次综合比较分析影响医院绩效的考核指标体系。考核指标体系由定量指标和定性指标构成，权重分别占70%和30%，定量考核指标主要从社会满意、管理有效、运营高效和发展持续等四个维度进行考核，定性考核主要从办院方向、年度重点任务落实、平安医院建设和医院文化建设等四个方面进行考核。这种绩效考核的突出特点是把公益性转化成能够量化的考核指标，强调以维护公立医院的公益性质为宗旨，将结果考核与过程评价相统一，为患者提供更优质的服务。同时，围绕医院自身发展战略和理念，逐步建立学科建设与管理机制，及时跟进学科建设工作的相关奖励措施，为医院的可持续发展奠定基础。
公立医院绩效管理改革的基本规律和发展趋势
成本核算将继续是公立医院绩效管理改革的基本内容。医疗成本既是体现医疗服务和管理水平的重要指标，也是考核临床医技科室和职能管理部门工作的重要依据。在完成医疗服务、保证服务质量的前提下，医疗成本越低，医院管理水平就越高。从安贞医院绩效管理改革的进程看，成本核算并基于此进行成本管理，始终是公立医院绩效管理改革的基本内容，不同的是成本核算的理念和价值正在发生深刻变化。在改革初期，成本核算更多由医院、科室两级的收入分配驱动，因为政府对公立医院的预算补贴力度下降，而控制医疗成本成为提高医务人员收入和增强医院服务能力的关键抓手。从安贞医院的实践来看，改革办公室一开始就注重运用效益优化理论，加强科室核算，并逐步引进“成本核算系统”，重点对人力、物耗、设备、运行、办公等成本进行统计，在考核分配方案中，逐步增加成本的权重，为全成本核算奠定基础。
绩效评价将成为公立医院绩效管理改革的核心内容。对公立医院进行绩效考核，对一定时期内的社会效益、工作效率、服务水平、投入产出、医疗质量和发展能力进行综合评定，是公立医院绩效管理改革的基本方向和重要手段，有利于引导公立医院强化公益性经营意识，加强科学管理，充分调动医务人员的积极性和潜在能力。安贞医院较早开展绩效评价，较早引入“安贞医院绩效管理系统”。2012年5月，北京市医院管理局启动对22家市属医院的绩效考核工作，这是国家首次由政府对医院实行绩效考核，也是北京市医改的重要内容。根据此要求，安贞医院经济管理办公室开始负责全院绩效考核工作进程并更名为绩效与学科管理办公室，开展院、科两级绩效考核已成为安贞医院绩效管理改革的核心内容。
公立医院绩效管理改革将从优化收入分配向更加重视专业平台和岗位发展转变。公立医院绩效管理改革以医务人员为主力军，其方向历经以当期奖惩为手段向以增强学科发展、提供发展平台为导向的重要转变。安贞医院近20年来绩效管理改革的历程就很有说明性。面对医疗市场越来越激烈的竞争，在改革办公室和经济管理办公室阶段，不管是成本核算还是绩效考核，都在以经济杠杆和价值规律为重点对医务人员进行有效激励，提高科室效率、改进医疗服务。而2013年更名为绩效与学科管理办公室后，在进一步完善绩效考核与奖励分配机制的基础上，逐步建立学科建设与管理机制，及时跟进医院各部门学科建设情况并制定相关奖励措施，促进医院学科发展。这种调整代表着大型公立医院绩效管理改革的重要方向，即对医务人员的激励基础从改善收入分配向优化发展平台转变，对医务人员的聚拢条件从丰富物质条件向强化学科优势转变。
公立医院绩效管理改革以医务人员为核心向以医务人员和病人并重转变。医务人员是医院提供医疗服务的主体和关键，公立医院绩效管理改革的重要内容就是调动医务人员的积极性、主动性和创造性，支撑医院更好发挥服务社会的公益功能，因此，公立医院绩效管理改革的重点首先是医务人员。从安贞医院的实践看，改革办公室成立后，为了满足患者医疗需求，医院管理首先侧重以经济效益为主导的激励模式，引导医务人员提高医疗服务供给，调动职工的工作积极性，特别是对心脏内、外科的快速发展起到了积极的促进作用。自2007年更名为经济管理办公室后，绩效管理改革更加注重将医务人员和病人一并纳入考核对象，更加重视服务对象在改革措施制定和改革效果评价中的作用。
绩效管理改革必将更加重视信息技术的集成和信息系统的应用。信息化是在服务规模和业务水平达到一定水平后医院获得持续发展力、增强竞争力的有效途径，也是支撑医院推动改革、实现精细化管理的重要手段。从安贞医院的实践看，信息化建设越来越成为医院业务发展、推动医院绩效管理改革的重要抓手。2000年，改革办公室全部实现办公计算机化，积极推进信息化工作进程。2012年，以绩效管理为契机研发“绩效管理系统”软件，为各科室、各职能部门和院领导提供及时全面的管理信息。可以说，信息技术的集成和信息系统的应用使得公立医院特别是大型公立医院精细化管理有了可靠保障，使医院绩效管理改革的可预期性、可控制性和可测度性都明显增强。随着大数据时代的到来和移动终端的广泛应用，公立医院绩效管理改革信息化、数据化的程度必将持续提高。
公立医院绩效管理改革将更加主动贴近经济社会全面深化改革的方向。一方面，公立医院绩效管理改革不是在封闭系统内进行的，全面深化改革的经济社会是公立医院绩效管理改革的总环境和总条件。从安贞医院的实践看，员工收入分配、运营成本核算、科室绩效考核等措施的出台，其背后都有经济社会总环境这只手的作用。另一方面，国家医疗体制改革特别是公立医院改革的基本方向和主要精神，是公立医院绩效管理改革的总指挥棒和总开关。安贞医院绩效与学科管理办公室的成立就与北京市医院管理局强化市属医院绩效考核工作有着直接关系，它负责牵头组织、协调有关部门将医管局的任务指标逐层分解，确定院、科两级绩效考核指标体系。
结语
公立医院绩效管理改革必须顺应公立医院改革的要求，更加重视信息技术的集成和信息系统的应用，坚持以成本核算作为基本内容、绩效评价作为核心内容，从以医务人员为核心向以医务人员和病人并重转变，从优化收入分配向更加重视专业平台和岗位发展的转变，不断体现公益性的根本属性、有效提供优质医疗服务，努力实现服务人民群众健康的根本使命。必须更加主动顺应经济社会全面深化改革的方向，既要密切关注党的十八届三中全会对我国经济社会全面深化改革做出的总部署、总动员，重点关注和积极应对与公立医院发展环境紧密相关的重大变化，又要适应政府办医职责和公立医院改革更加突出“公益性”的特点，与医改和政府对医院的绩效考核目标更加一致，有效配合，更加突出绩效管理改革“牵动性”的引擎功能，以绩效管理改革促进公立医院各项改革的积极推进和各项工作的顺利开展。
