发布时间：2023-03-30 11:29:25
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业薪酬管理论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
（一）薪酬分配的方式过于简单，对其他要素参与的分配考虑不够。分配方式主要就是按劳分配，忽视了其他要素参与的分配方式，这一点主要体现在高精尖人才的薪酬分配方面。当前我国大多数企业采用的薪酬激励方法主要是奖金和绩效，而对资本要素，管理要素以及技术要素等方面基本忽略，基本不会使用除去劳动以外其他要素的参与分配方式。对于高精尖人才来说，缺乏一定的激励政策就会失去创新动力，也就无法实现高精尖人才应有的增值价值，导致人才浪费，企业发展没有活力。
（二）企业员工的薪酬晋升渠道过于单一。我国大部分企业的晋升都是依据员工资历，老板的个人意志，缺乏科学完善的薪酬晋升制度。所以，在这种情况下，员工在自觉晋升无望的情况下，毫无工作积极性可言。或者有些员工为了晋升，采取一些投机取巧的行为，无心认真踏实工作。
（三）薪酬制度缺乏明确性及导向性。很多企业虽然制定了一系列的薪酬管理制度，可在实施的时候没有严格按照制度条例，导致制度的作用发挥不明显，缺乏明确性及导向性。
二、企业有效实施薪酬管理的对策
（一）缩小员工薪酬分配差距，提高分配公平程度。若企业内部出现较大的分配差距，企业应针对现有的薪酬管理制度进行干预调整，把差距控制在合理的范围之内，适当的差距既能促进低收入者的工作积极性，也能激励高收入者提高自己的创造性。还要注意分配应遵守公司内部的薪酬管理制度，公平公正公开，提高分配公平程度。
（二）丰富薪酬分配的方式，避免过度单一。仅仅按照按劳分配的分配方式已不能满足劳动者的需求，公司在制定薪酬管理制度的时候应把多种要素都考虑进去，如资本要素，技术要素，管理要素等多方面，这样对高素质的人才是一种实质性的激励，让他们激发自身潜能，发挥出自身最大价值，进而提高企业的核心竞争力，满足企业的战略发展需求。
（三）在薪酬管理制度中建立完善的晋升测评体系。晋升对员工来说具有激励作用，能够激发他们的积极性和创造性。而晋升体系的建立可以让他们给自己以更好的定位，最大限度的激发自己的潜能，发挥自己的优势。而该体系的建立首先应充分了解企业的发展愿景及战略目标，明确企业需要的人才类型，在此基础上对职位进行合理有效的划分；再者，针对自己企业的人才需求进行招聘或培训，提高选拔的信度和效度。也让员工对自己有一个明确的定位。
（四）构建全面有效的薪酬制度，促进激励机制的有效形成。对于企业而言，全面有效的薪酬制度就如同法律一样，具有明确的条例和导向制约性。这种薪酬管理制度的建立完善可以促进企业的发展，为其注入无限活力和动力。“全面”意味着不仅要提供给员工相应的薪资，也要提供一些学习培训、进修的机会，以及良好的工作条件等，激励员工进行自我提升，因为员工的提升能促进企业的发展。
三、企业有效实施薪酬管理的意义
薪酬管理制度的有效建立及实施不仅对企业有着举足轻重的意义，对员工或劳动者个人也是有十分重要的影响。
（一）人具有主观能动性，可主观能动性的发挥需要动力。员工是企业最重要最主要的组成部分，员工自身价值的最大发挥对企业的发展有着很大的影响，而薪酬可以说是员工自身价值的一种认可与体现。企业根据自身人才的需求制定切实可行的薪酬管理制度，这本身对员工个人就具有激励作用，能够极大地调动员工的工作积极性以及创新创造性，员工对薪酬满意了，对工作和企业也就满意了，因而量好的工作状态也就有了，工作效率也会有所提高。
（二）对企业来说，薪酬管理的有效制定与实施是企业人力资源管理战略规划中重要的内容。企业可以通过它选择适合自己发展的人才，调整人力资源的素质结构以及提高人才储备的数量及质量，通过自己培训培养和发展引进的方式，构建和企业发展战略相符的员工队伍，在竞争中保持自己的核心竞争力，实现企业的发展战略目标以及可持续发展。
四、结语
关键词：国有企业；绩效薪酬；宽带薪酬
近年来，国企薪酬改革成为了国企改革重点关注的对象之一。提出，国企薪酬改革要坚持水平适当、结构合理、管理规范、监督有效的原则。绩效薪酬管理是人力资源管理中一项重要的内容。科学的绩效薪酬管理不仅能促进员工的积极性与创造性，督促员工自愿完成企业目标，朝着提高企业效益的方向而努力，也为企业在竞争日益激烈的人才争夺战中吸纳人才、留住人才增加了筹码[1]。但目前国企绩效薪酬管理存在着诸多亟待解决的问题。国内学者石颖（2013）认为国企的薪酬待遇是吸纳人才的前提，薪酬管理的改革是时展的趋势[2]。李佳（2013）认为国企薪酬管理存在政府干预较多的问题，影响其独立性，不利于与市场接轨[3]。赵立涛、任玮（2014）则指出国有企业传统的绩效薪酬结构，不利于新生代员工的引入和维系[4]。康晓卿，陈强（2013）进一步指出薪酬评定过程的公平性，对员工积极性有很强的相关性[5]。基于此背景，探讨国有企业绩效薪酬管理的问题并进一步提出针对性的对策十分必要。
1国有企业绩效薪酬管理的重要性
国有企业绩效薪酬管理非常重要，尤其是对于国有企业长远发展、人员引进与保留等方面。
1.1对国有企业长远发展的重要性
绩效薪酬管理作为国有企业内部资源整合的重要手段之一，可以使企业内部资源得到优化配置，进而实现企业的可持续发展。从长远发展来看，企业薪酬已不仅仅是对员工劳动的补偿，更是企业战略规划得以有效实施的辅助工具。绩效薪酬管理通过对员工的激励与规范，可以有助于实现企业高效持续发展的愿景。
1.2对国有企业人员引进与保留的重要性
薪酬待遇是国有企业吸引人才的重要前提。合理完善的绩效薪酬管理制度则是国有企业留住优秀人才的关键因素。绩效薪酬不仅是一种物质上的奖励，也是企业对员工工作质量的认可[6]。一套合理科学的绩效薪酬管理制度，不仅可以满足员工的物质需求与精神需求，同时，也可使员工获得企业归属感，并愿意为企业贡献力量，从而达到对优秀人员的引进和保留作用。
2国有企业绩效薪酬管理存在的问题
国有企业绩效薪酬管理存在着一些问题，主要表现在绩效薪酬管理的制度不科学、考评未有效实施和结构不合理等方面。
2.1绩效薪酬管理制度不科学
传统的国企薪酬管理制度不具有竞争性，并使得员工忧患意识缺乏，不利于企业长远发展。一方面，虽然国有企业已经步入市场经济时代，但仍带有计划经济的影子，政府并未完全放手。政府的干预降低了国企薪酬的自主性，从而无法实现“因地制宜”，导致优秀人才的外流。另一方面，绩效考核指标设计不科学，定位模糊；考核管理职责不明，相互推卸责任等，这加剧了绩效管理的矛盾，影响了员工的工作态度与积极性。
2.2绩效薪酬考评未有效实施
国有企业章程制度的编制不管是在草拟上，还是审核上，都相对规范。但是在具体执行时，却常有将规章制度搁置一边的现象发生，以致薪酬考评制度架空，不能有效实施。目前来说，不少国有企业的薪酬考评制度还只是停留在表面。有些企业管理者为求员工和谐局面，并未真正落实薪酬考评体系的各项奖惩措施，更严重的是有些管理者利用制度不严谨来钻空子，使绩效考评有失公允，因而损害了员工的积极性。总之，实际的考评标准并没有严格按制度来执行，出现制定与执行相脱节，而且由于未设立监管职位或未做到职责分离，导致监管无效。
2.3绩效薪酬结构不合理
目前，国有企业薪酬结构特点主要有：国有企业员工薪酬结构单一，主要执行岗位工资制；稳定性工资所占比重较大，精神上的奖励较少，并且薪酬与行政级别挂钩；薪酬极差较小，难以区分管理系列和技术系列。在知识经济时代，新生代员工也正逐步成为国企发展的主力军，他们学历较高、思维活跃，注重自身价值的认可与自我发展前景。若稳定性工资占比大，不能体现关键岗位薪酬，忽视了他们自身创造的价值，会让他们体会不到认同感与归属感，从而导致人才流失。同时，对于实行薪酬极差较小的国有企业来说，虽然设立岗位薪酬制度，但晋升后，责任的增加与薪酬的增加不成比例，因而对员工起到的激励作用并不大，不利于企业的长远发展。
3国有企业绩效薪酬管理提升对策
3.1强化绩效薪酬考评的监督
对绩效薪酬考评的监督，是绩效薪酬管理公平性的保障。企业可以设立专门的绩效薪酬委员会，一方面，监督考评过程的真实性，确保考评过程最大限度的公开透明；另一方面，监督考核结果的准确性，确保奖惩确实是按照考评流程得出，并且落实到个人，不偏不倚。绩效薪酬委员会作为绩效薪酬管理的第三方，要保持一定的独立性和专业性，这样才可使企业人员信服。因此，人员的选取要公开公正，面向大众。有效的监督是对员工利益的重视与保障，也是对企业资源分配的优化。
3.2提高绩效薪酬管理公平性
3.2.1考评指标的公平性绩效薪酬从正面反映了企业对员工工作能力的评价，因而制定规范、合理、客观公正的绩效考核指标十分必要。只有让员工深切感受到分配过程和分配结果的公平性，这样才能提高员工的忠诚度与凝聚力。同时，考评指标的选择也不能一成不变，而是要随着企业发展需要而改变。现在是一个终身学习的社会，技能的保质期已越来越短，且企业在每一个发展阶段的要求不同，因而考核标准也要随之改变。3.2.2奖惩的公平性一套有效的绩效薪酬考评体系，不仅应有奖励，还应有惩罚，并且赏罚分明，这才能使员工更好地约束自己。在全勤奖方面，除了每月全勤有奖励外，每月缺勤达到几天还要按比例扣工资。这样萝卜加大棒的激励手段，才能引起员工对出勤的重视度，规范自身的行为，改正迟到早退的不良习惯，进而提高企业形象。
3.3建立宽带薪酬制度
国有企业现在大多执行岗位工资制，将岗位等级作为工资绩效考评的标准，这就造成员工把目标放在晋升上，而不是创造价值上。而宽带薪酬恰好能有助于解决这个问题，其最大的特色在于将薪酬管理的关键点从岗位薪酬转到绩效薪酬上来，使员工的薪酬有了更加灵活的升降空间。因此，国有企业建立宽带薪酬制度，首先，要对企业岗位有明确的认识，编制岗位分析表，包括岗位的种类、级别、职责、具备的技能和创造的价值等。其次，根据岗位分析表确定每一岗位的级别数量，同一岗位可根据工作贡献值的不同划分不同的级别，并对应不同的薪酬。最后，定期按照员工不同的工作贡献值来评定级别，并支付薪酬。这将员工的绩效薪酬与员工创造的价值挂钩，使得岗位低能力强的员工可以获得更高的绩效奖励。
3.4绩效薪酬管理市场化
薪酬管理模式随着社会经济的发展也在不断更新，国企薪酬管理也要与时俱进。减少政府对国企绩效薪酬管理的干预，提高其决策的自主性，是提高国企绩效薪酬市场竞争力的前提。国有企业向现代企业制度转型，需更加依靠市场手段。因此，政府要降低控制力度，充分发挥市场在资源配置中的决定作用，为企业改革营造良好的环境。通过市场的调节，使国有企业的薪酬管理方式更加市场化，有助于内部员工摒弃“大锅饭”思想，提高忧患意识，同时，也有利于国有企业具有竞争力的薪酬水平吸引新鲜血液。国企薪酬改革，要从绩效薪酬管理入手，才能更好地落实于推行。当前国企绩效薪酬在管理制度不科学、考评未有效实施、结构不合理等问题。本文提出了强化绩效薪酬考评的监督、提高绩效薪酬管理公平性、建立宽带薪酬制度和绩效薪酬管理市场化等改进措施，以期有益于推动国企薪酬管理体系的改革。
作者:刘中艳 周亮 单位:1.湖南工业大学 2.浏阳市财政局
参考文献：
[1]刘中艳.产权制度、人力资本对服务业技术效率的影响———以湖南省为例[J].中南财经政法大学学报，2013，（4）：63-69.
[2]石颖.我国国有企业薪酬管理研究[J].贵州社会科学，2013，284（8）：139-141.
[3]李佳.如何做好国有企业薪酬管理工作[J].山西财经大学学报，2013，35（S2）：47，49.
[4]赵立涛，任玮.国有企业新生代员工管理问题及对策分析[J].中国煤炭，2014，40（11）：120-123.
1.电力企业没有完善内部员工的激励制度
在电力企业中，员工要想升职加薪有两种，一种是管理能力较强，在管理方面不断进步升职，还有一种就是技术上的卓越，不断升职。虽然这两种升职的方法不相同，但是在性质上还是一致的，都是对电力企业付出获得物质上的回报。只有这两种不同的升职的途径获得的物质报酬达到一致的时候，才能够使得两者在根本上没有差别。这也就是说，只有在工作上付出和回报达到一致的时候，才能使得员工的效益达到最大。现如今，在我国电力企业中，有些技术上卓越的老员工却拿着相对中下阶层的管理阶级的工资，这就造成了工资上分配的不合理，在这种分配环境制度影响下，造成了在企业中，技术者“逊于”管理者，使得更多的电力企业技术员工更加倾向于往管理方向发展，而忽略了在技术上精益求精。
2.在电力企业内部有的薪酬分配不合理，企业内部的公平性有待改善
新时期在电力企业中有很多的企业存在分配不合理的现象，比如，电力企业中有的一些职位的薪酬要高于市场的薪酬，有的相对来说比较关键、重要的岗位薪酬却相对来说薪酬低一些。这些因素都造成了电力企业内部的薪酬分配的不合理。电力企业内部薪酬制度不合理，就极其不利于电力企业吸引人才，促进企业发展进步。随着经济的发展，电力企业也在面临着一系列问题的威胁，然而很多电力企业没有忧患意识，仍然没有认清现阶段的情势，在电力企业中，很多高智商、高学历的人才没有充分的体现重要地位来。
二、电力企业如何加强薪酬管理，完善内部员工激励制度
1.电力企业要逐渐建立起一套完善的薪酬管理分配体系
建立完善的薪酬管理分配体系能够提高员工工作的积极性，能够进一步的保障员工工作的热情。电力企业在建立完善的薪酬分配管理体系的时候，要坚持公平、公正、公开的基本原则，能够让电力企业员工充分了解企业的分配制度及分配模式。一名员工的薪酬要与其多项挂钩，要与其岗位性质、出勤到不到位、对公司的业绩奉献等多种挂钩，要能够充分的考虑到各个方面。所以，我们电力企业在构建完善的薪酬管理分配体系的时候要能够考虑充分。
2.电力企业在发放员工工资，要以员工业绩为基础的工资发放制度
新时期电力企业将员工工资和员工的业绩挂钩并且以此为基础，能够充分的调动起广大员工的工作积极性，能者多得，业绩高的员工相对来说能获得较高的工资。所以，电力企业在发放工资时，要以员工所在岗位业绩为基础，对公司奉献多少为辅来发放员工工资。这样就会使得电力企业坚持以经济效益为主，能够促进员工业绩的提高，从而进一步的促进企业的发展进步。电力企业在发放工资保持这一标准，能够有效的拉开员工内部的差距，突出对企业卓越奉献的人，打破了长期以来平衡的工资制度，进一步的对员工工资发放情况进行了有效的调整。
3.电力企业要保持薪酬的公开、透明
新时期在电力企业中，不管什么职务的薪酬，我们都应该公开透明化，这样不仅仅能够让员工明白自己与他人在薪酬上存在差距的原因，还能够激励员工进一步的努力工作。保持薪酬的公开透明从另外一个角度来看，还能够让电力企业员工内部进行监督，能够有效的制止的现象出现。
4.电力企业都会有一个总的领导者
对于领导者，电力企业也要建立一些能够约束领导者的制度，这样才能杜绝一人独大的现象产生。如果，电力企业对领导者没有约束，那么领导者的一言一行很有可能影响着整个电力企业的发展进步，对于电力领导者没有约束，领导者也极有可能会利用自己职务的便利为自己谋取个人利益，而对企业造成伤害打击。
5.电力企业注重个人和团体激励相结合，注重物质和精神相结合的激励制度
在企业中，我们每一位员工是独立工作的个体，但是以整个企业去看，又是一个整体，是一个团队。电力企业在员工激励制度上，除了要注重员工个人的激励，还要注重工作团体的激励。这样才能不断的培养员工的团队合作意识。新时期电力企业完善内部员工激励制度，除了要注重员工在物质金钱上的满足，更应该注重员工精神上的不断发展进步。所以，电力企业要想完善员工内部的激励制度，要从多方面进行考虑，不能只满足单方面的需求，还要满足多方面的需求。
三、总结
从现代企业管理理论的观点来看，工资或薪酬是企业根据员工向其所在单位，提供的相关劳动成效而支付的各种形式的劳动报酬。企业的工资与薪酬管理机制，是企业进行人力资源规划的重要基础，对于现代企业制度来说，科学合理的工资与薪酬管理机制，更是必不可少的组织保障。薪酬管理，指的是在企业组织的宏观发展战略指导下，对企业员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构进行科学合理的确定、分配和调整的动态管理过程。
二、企业实行工资与薪酬管理的重要意义
工资与薪酬是企业激励机制的重要形式，对于调动员工的工作热情、激发业务潜能、提高人才队伍水平方面有着重要的作用。
1.调动员工的工作热情，提高员工的业务潜能。
企业员工在为企业服务的过程中，如果企业提供的劳动工资与相关的薪酬福利满足了员工的需求，员工就会感觉自己的付出与劳动成果密切相关，一方面实现了个人的价值，另一方面也带来了符合自己要求的经济收入。这样，企业的员工就会提高对自身工作的兴趣，以更大的精力投入到业务的拓展过程中去，充分发挥个人的潜质。
2.实现企业人才资源结构的合理调整。
企业实施劳动工资与薪酬管理，对于不同岗位、不同绩效的员工支付的报酬是不同的，这种结合了员工自身的工作难易程度以及绩效水平的薪酬设计，能够提高优秀员工的收入，对于绩效较差的员工进行一定比例的末位淘汰。这种机制，有利于提高人才资源结构的整体灵活性，实现不同岗位之间的合理顺畅流动，优化人力资源的配置。
3.提升企业总体经济效益。
企业实施劳动工资与薪酬管理，可以吸引更多优秀的人才，提高员工使用的效率，并且在一定程度上实现人力资本的节约。从企业经营成本的角度来看，可以减少人力成本的浪费，从而提高企业的总体经济效益。
三、现代企业劳动工资与薪酬管理存在的主要问题分析
1.企业工资与薪酬形式比较单一。
从大部分企业的实际情况来看，受传统经济制度影响，很多现代企业的工资薪酬分配制度，依然采用以工龄为基准或平均分配的原则，没有真正体现多劳多得的分配特点。
2.企业工资与薪酬统筹弱化。
很多企业劳动工资与薪酬管理制度主要取决于企业领导，没有合理、有效的计划，工资薪酬的定位与发放掺杂的主观因素较多，缺乏必要的科学依据，降低了企业诚信，造成了企业薪酬管理的不稳定。
3.企业工资与薪酬结构模糊。
企业薪酬结构一般包括个人基本工资、绩效工资和福利津贴等部分。当前，很多企业的薪酬结构出现失衡现象，主要表现在奖金福利的平均主义，奖金的激励功能弱化，导致企业人才流失现象严重。
4.企业薪酬管理标准不明确。
很多企业的人力资源管理缺乏有效的薪酬监管机制，企业薪酬与工资的等级划分标准不明确，透明度不强，容易造成企业员工的误解与困惑，导致企业薪酬的不公平、不合理现象严重。
四、现代企业劳动工资与薪酬管理体系的构建与创新
1.为员工提供MAP。
MPA即英文Mastery，Autonomy，Purpose，意思是知识，自和目标）,企业再向向员工支付足够的薪水的同时，要提供MAP给员工，以实现真正的吸引员工。企业劳动工资与薪酬管理应该在掌握了应该付给员工多少薪水的同时，掌握MAP三个方面的关系，以及在各个方面如何给员工提供机会也非常重要。在这些方面企业只需要付出很少或几乎不用付出什么成本，但收获却是非常大的。这里是对MAP三个方面的一个简短说明：知识：想要在日常工作中获取更多的技能是人与生俱来的需求。追求卓越与提高是人的固有需求。自：给员工设定目标，并提供给他们正确的工具，之后你就可以往后退一步不要进行太多干涉了。事无巨细的管理是自的大敌，它会破坏你与员工之间的信任。目标：目标是组织活动的意义所在。目标表达了你将如何使世界变得更好，而你的员工想要在实现这些目标中扮演日常角色。
2.设计合理的绩效管理体系。
人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。以绩效管理体系的设计和实施为契机，建立以绩效为导向的付薪观念，通过绩效评估与薪酬的全面链接激励员工不断地提高自身绩效。对于考评在良好及以上等级、有发展潜力的员工，进行职位晋升或作为公司储备干部；对因工作环境不适合而造成绩效不佳的员工进行岗位调整；对因胜任力低或工作能动性差导致绩效不佳的员工予以降职或再培训。员工能够了解自己的绩效水平，并可以通过比较而感受到企业对自己的认同和尊重；绩效管理能为员工发现问题、找出差距、制定相应的计划和改进措施提供途径，为员工树立更高的目标，超越自我、实现自我。绩效管理把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体、促进员工内在潜能的提升以及员工目标与企业目标共识的达成。企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系构建了对人力资源的控制机制，对员工的工作行为及工作结果起到了一定的控制作用。
3.要对员工取得的成功进行庆祝。
在员工取得了一定成功的时候，应该进行适当的庆祝。在取得成功（或遭遇失败）之后继续毫不松懈地工作很少会产生价值。集体的成功是无与伦比的，最好进行一个集体的庆祝。但是企业不要失去理智而举办一些显得过火的、铺张浪费的庆祝。在奢华昂贵的地方进行庆祝，请明星来表演，都会给员工传递错误的信息，而且浪费金钱。员工会被有趣而有特色的庆祝活动所吸引，而不是奢侈豪华的庆祝。
4.合理的使金钱手段。
从员工真正的工作动力出发，是因为报酬？还是因为他对公司的产品真的充满信心？真正的人才能够在其他地方找到更有意义的工作，同时还可能得到更高的报酬。如果金钱成为吸引力的唯一来源，那这样的薪酬机制必然存在一定的问题。企业的薪酬管理应该注意想想在一个可持续性的基础上，如何将员工管理好。给他们以清晰、有帮助的反馈，对他们的工作与努力给予适当的认可，让他们感觉被重视。
5.丰富薪酬激励方案。
我国社会主义市场经济发展到现在，尽管企业综合管理水平有很大的提升，但是电力企业的薪酬管理体制还是有一些问题存在。
1.1薪酬平均
在现行的电力企业薪酬制度下，员工的薪酬上存在严重的平均主义。核心岗位员工与普通员工之间的薪酬差距很小，工资以补贴和奖金为主，发放工资的形式单一，存在严重的平均主义问题。
1.2薪酬机制老化
电力企业薪酬机制比较僵化，这在一定程度上对员工的工作热情产生了制约，薪酬奖励机制主题形式也比较单一，不能适应企业培养与激励人才的需要，跟不上社会主义市场经济发展的步伐，对企业的发展产生了一定的制约。
1.3没有完整的考核体系
对于员工的绩效考核，很多电力企业依然使用凭经验判断的方法，这样就造成一些员工的个人收入和贡献没有太大的联系，企业的激励机制就失去了针对性、公平性、导向性，起不到激励员工的主动性。
1.4沟通障碍
电力企业中常常缺乏工作上的交流，造成真实的情况不能得到反映，使工作出现断层、分层的局面，阻碍了电力企业薪酬管理机制的正常判断。
2薪酬管理的策略进行改进和完善
2.1做好薪酬调查
（1）首先调查相关劳务市场
并以此为基本依据来拟定薪酬方案。电力企业要从自身实际出发，并兼顾企业薪酬公平以及支付能力等因素，来采取和企业自身相符的员工薪酬策略，然后再确定薪酬组成内容的标准以及比例。分析、统计得到的调查结果可以当作电力企业做绩效工资调整和工资制定的基本依据，从而可以有效的保证薪酬对内公平性，也使得薪酬对外的竞争性得到增强。另一方面，通过调查薪酬，可以对市场的薪酬情况进行全面的了解，还可以分析和检查企业各个岗位的薪酬情况，从而保证了电力企业的薪酬分配对外具有较强的竞争力。
（2）对员工薪酬满意度进行调查
从而了解员工对薪酬管理的评价和期望，还可以了解员工感觉薪酬分配是否具有公平性。通过这样的方式还可以了解本企业内薪酬水平是否和工作绩效、个人价值、工作价值、市场水平等基本相当。
（3）合理的选择调查对象
对薪酬调查对象进行选择时，尽可能地选择行业内类似企业或者电力企业的竞争对象，并重点调查员工的流失原因以及员工的来源。另外，还得确保调查数据的真实性和有效性。调查数据要包括多职位多级别的职位薪酬数据、薪酬结构对比、薪资增长，此外还要对福利、奖金数据有所了解，以对未来的薪酬走势进行全面分析。
2.2精简岗位数，按需进行岗位设置
要对岗位进行分析，合并一些重复的岗位，压缩一些非必要的岗位，对薪酬结构内容有所增加，有效增强薪酬结构的激励性和合理性。把绩效和薪酬相挂钩，并且提高绩效薪酬占得比例，提高薪酬管理的透明度，从而可以留住、激励、吸引人才，全面增强人力资源的核心竞争力，使得企业战略发展目标的全面实现。
2.3做好薪酬沟通
为了保证员工更加支持、理解和了解企业薪酬管理，必须充分发挥企业员工的主人翁意识，对他们的建议和意见进行收集，保证企业使薪酬体系的改革和调整可以符合多数员工的意愿，确保企业薪酬管理可以发挥出较好的效果。
3结束语
关键词：福利弹利计划应用
一、引言
在强调“以人为本，和谐发展”管理理念的今天，企业越来越重视福利制度对员工的激励作用。主流的薪酬管理思想也已经把福利与基本工资和奖金并称为薪酬体系的三大支柱，并且从战略的高度对福利进行研究。福利是企业用以改善员工的安全和健康、解决家庭困难、保障将来的退休生活等所提供的报酬。从本质上讲，福利是一种补充性的报酬，通常采用延期且非货币形式支付，其内容包括法定福利和非固定福利。法定福利，指政府颁布的政策、法律法规规定的企业必须为员工提供养老、医疗、失业、工伤、生育保险等配套福利。非固定福利是企业根据自己的实际情况而设计的，如交通补助、误餐费、保健活动、旅游、住房福利、带薪病假、带薪事假、丧假、婚假等福利项目，它是法定福利项目的重要补充。
设置适当的员工福利计划，对于企业和员工来说可以达到双赢的效果。对于员工而言，适当的员工福利能满足他们经济与生活、社交与休闲、保护与安全等多方面、多层次的需要;对于企业来说，适当的员工福利能够吸引和保留人才，充分发挥员工的积极性和主动性，提高员工的工作满意度，鼓励员工之间的合作，节省企业的人工成本，传递企业文化和价值观。但是，由于目前我国大多数企业实施统一的具有普惠性质的福利制度，许多企业在向员工提供福利时，发现不同层次的员工对福利项目的偏好有所不同。企业虽然付出了大量的成本，但统一的福利计划很难满足员工的多样性、多层次性的需求，使福利与部分员工的需求脱节，难以发挥福利的激励功能，降低了员工的工作满意度。为此，起源于20世纪}o年代，20世纪80年代在美国得到蓬勃发展的弹性化的福利制度已引起我国管理界的广泛关注。在理论界，国外学者对弹利计划的研究起步早，理论研究深人、细化，针对性强，已经构建出组织设计和实施弹利计划的决策集成模型，着重强调了弹利计划实施过程中的一个重要环节—有效的福利沟通，重视实证研究，阐述弹利计划的未来发展趋势(黄筱立等，2007)。国内对弹利计划的研究起步较晚，实证分析较少，大多数文献仅限于对弹利制度的概念、形式、优缺点、设计原则等作一一介绍，还处于基础性认识阶段。因此，如何将弹利计划应用于我国企业的薪酬管理实践，成为理论界迫切需要解决的问题，对弹利计划在我国企业薪酬管理中的应用分析有理论和现实意义。
一些组织行为学的激励理论为本文对弹利计划的应用研究提供了理论向导。马斯洛的需求层次理论表明，人的需求从低到高依次有生理、安全、社交、尊重和自我实现五种需求层次，不同层次的员工应选择与之相适应的薪酬分配方式，弹利计划使员工在企业提供的福利菜单内依照自己的需求和喜好自由选择福利项目，满足不同层次员工的需求，让员工享受到前所未有的个性化福利带来的愉悦。赫兹伯格的双因素理论表明，福利是与工作环境或条件相关的保健因素，它的满足虽然只能消除员工的不满，不一定能起到激励作用，但如不当则会引起员工的不满和较高的离职率。亚当斯的公平理论指出，一个人获得的报酬与他们对组织的贡献成正比，普惠制的福利制度难以达到公平。弗鲁门的“期望理论，‘认为，人的积极性被激发的程度，取决于他对目标价值估计的大小和判断实现此目标概率大小的乘积，要重视目标效价与个人需要的联系，将满足低层次需要与满足高层次需要结合运用。福利作为薪酬的三大支柱之一，必须联系员工的个体期望，才能使员工积极能动地按照企业所需要的行为方式去行事。
二、弹利计划的相关理论基础
(一)弹利计划的含义与基本形式
弹利计划是由员工自行选择福利项目的福利管理模式(文跃然，2005)。通常由企业提供一份福利菜单，员工在一定金额限制内可以根据自己的需求和偏好自由选择、组合，每一员工都有自己“专属的”福利组合。它主要有五种形式。
1.标准组件式福利。由企业同时推出多种固定的“福利组合”，每一种组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中的一个组合，不能要求更换组合中的内容。
2.核心加选择型福利。由“核心福利”和“弹性选择福利”组成，核心福利是每个员工都可以享受的基本福利，不能自由选择。弹性选择福利是员工在获得的福利限额内可以根据自己的需求或喜好随意选择的福利项目，每一个福利项目都附有价格。员工所获得的福利限额，是员工所享有的福利总值减去“核心福利”的价值后的余额，如果员工所购弹利总值低于其所享有的福利限额，差额可以折发现金;反之，超出福利限额，超过部分必须从税前薪酬中扣抵。
3.附加型弹利。在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的范围，让员工去选择。这是一种最普遍的弹利制度，由于它除了维持现有的福利外，又提供额外的福利项目供员工选择，扩大了员工的选择范围，能够满足员工的多样化需求。
4.弹性支用账户式福利制度。员工每年可以从其税前收人中拨出一定数额的款项作为自己的“专用账户”，并以此账户去选择各种福利项目的福利计划。由于拨入该账户的金额皆不用交纳所得税，因此对员工很有吸引力。但账户中的金额如果本年度没有用完，一般不能在来年使用，也不能用现金形式发放或挪作他用，余额归企业所用。
5.自助式福利。企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，员工在“菜单”中完全自由地选择其所需要的福利。企业应根据员工的不同需求尽量提供多样化的福利项目，以便供员工有余地地选择。
(二)应用弹利计划遵循的一般原则
1.战略导向性原则。弹利制度的设计应与企业的总体战略目标保持匹配，体现企业发展战略的需求，发挥福利对实现企业总体战略的杠杆作用。企业战略目标有所调整或改变，弹利计划也应作相应的调整。根据迈克尔·波特的战略理论，企业的基本外部战略有低成本战略(OverallCostLead-ership)、差异化战略((Differentiation)和目标集聚战略(Focus)三种形式，采用不同战略的企业，弹利计划的设计截然不同。采用低成本战略的企业关键问题是如何提高生产效率，控制和降低人工成本，一般不适合实行全面的弹利计划。实施差异化战略的企业，要保证提供的产品或服务标新立异，具有独特性，主要需要有创造型的员工。由于该种人才的稀缺，因此，除了给予他们高额薪酬外，提供适合其个性化需求的弹利，能够提高他们的工作满意度和企业患诚度，长期为企业服务。实行目标集聚战略的企业，必须识别企业最核心的竞争力是什么，哪些员工是这些能力的载体，弹利计划要配合战略需要，吸引和保留为企业带来独特价值的人才的个性化需求。
2.恰当性原则。企业的福利水平对外要具有竞争性，不落后于同行业或同类型的其他企业;对内要符合本企业的发展阶段、规模和实力，福利项目尽量在企业可支付的范围之内，不要使福利成为企业的财政负担。
3.激励性原则。弹利计划应与员工的能力以及员工对企业的贡献大小联系起来，让能力强、贡献大的员工享有更多的福利，调动每一位员工的工作热情。
4.灵活性原则。弹利也是有刚性的，一旦确定之后，再要改动是比较困难的。因此，弹利计划要设计灵活，能够尽量满足各类员工的不同需求，保证员工在不同的职位、年龄阶段，选择自己真正需要的福利项目，真正体现弹利的优势。同时要具有根据公司的经营和财务状况进行自我调整的能力。
5.可衡量原则。弹利项目尽量可以用价值标准来衡量，为确定福利点数和福利标准服务。弹利项目并非让员工毫无限制、随心所欲地挑选福利措施，有的员工需求很怪异，不能用价值衡量，只能给管理工作带来不便，应尽量排除在福利项目之外。
6.易理解和可管理原则。弹利项目的设计和描述越详尽越好，能够很容易被大多数员工理解，在选择和享受福利项目时不会产生歧义。弹利项目是切合实际、可以实施的，而不仅仅是反映在书面上的“幻想”，应便于公司购买，使公司真正提供给员工所需要的东西。
7.合法性原则。社会立法要求企业为员工提供健康和安全保障，同时还要提供各种各样的福利以弥补员工生病、生育、工伤、失业和退休时的收入损失。法律还对某些特定的福利计划做出了指导性的规定，企业应当无条件提供法律规定的福利项目。
(三)弹利计划应用需要注意的其他问题
1.约束协调机制的建立。为了配合福利管理，解决实施过程中发生的各种意外及其他特殊情况，企业需要制定相关的约束协调机制。比如福利项目的选定时间，一旦选定后是否可以修改或取消，本年度未使用完的福利点数能否累计至下年度，试用期内和员工转正后的福利点数如何计算，员工晋升、职位变动、离职等情况引起的福利变动如何处理等等。
2.相关配套设施。福利的电子化管理是实施弹利计划成功的必要条件之一。弹利计划的实施，需要福利管理者使用后端系统进行包括查阅、核对各种管理报表、成本核算、公布福利政策、各种福利项目等福利管理，员工则是用前端系统查阅福利信息、本人薪酬账户详细情况、选择个人福利项目等，这无疑增加了福利管理的工作量和工作难度，企业应将福利管理从日常薪酬管理操作中分离出来，开发相应的软件进行专门管理。另外，寻找合适的福利项目供应商并确认其供应能力、质量，也是弹利计划顺利实施的关键性因素之一。
3加强与员工的信息沟通。弹利计划的直接受益者是广大员工，在制定和实施时，应在不同层次、不同范围内征求员工的意见，收集他们对福利的需求信息，及时向员工清楚地说明所享受的每一福利项目，使他们能对福利项目善加利用。员工也要主动向企业表达自己的需要。
三、弹利计划应用案例分析
L公司是以油漆生产销售为主导产业的大型民营企业，现有职工2000余人，生产稳定，处于成熟阶段。公司为员工提供统一的福利政策，依法为职工办理各项社会保险，由公司与职工个人按照相关法律法规规定的缴费比例按时进行缴纳。此外，公司还为员工提供了一些劳保用品、宿舍、食堂、洗理费、集体宿舍等非固定福利。这种福利政策注重一致性，但是过于刚性而缺乏弹性，存在着种种弊端。首先，公司福利政策具有普惠性质。只要是正式员工，人人有份，与员工对企业的贡献和工作业绩并不直接挂钩，仅仅充当着薪酬中的保健因素，员工感觉不到福利是公司对自己的关怀，大锅饭现象严重，难以发挥福利的激励作用。其次，不能满足不同层次员工的多样化需要。公司人员众多，偏好各异，生产第一线的工人一般偏重于经济与生活、保护与安全方面等较低层次的需求，而高、中层管理人员、研发人员、销售人员侧重于社交与休闲、充实与发展等高层次方面的需求。为满足不同层次员工的多样化需要，提高员工的工作满意度，发挥福利制度的激励作用，将原有的福利政策改革为弹利计划，员工可根据自己的偏好，选择自己满意的福利。
弹利计划采用核心加选择型福利的形式，由“核心福利”和“弹性选择福利”组成。“核心福利”主要是法定福利，其福利项目的种类、金额由国家和地方的福利法规决定，是必选项，不由员工自由选择;“弹性选择福利”是由员工随意选择的福利项目，这部分福利项目都附有价格，员工可以在福利限额内根据自己的需要自主选择福利项目。
福利限额的确定。这里的福利限额，通常表现为福利点数，它是通过资历审查、绩效考核等手段，确定一定的标准，赋予每一位员工与他相符的购买点数，员工可用购买点数在企业内部购买自己所偏好的福利项目。影响点数的因素主要有工资、资历、绩效等，而企业支付的薪酬一般已经涵盖了这些因素，在公司福利成本尽可能不提高的前提下，可以上年度每个人的全年薪酬总收人为依据，按照上年度总福利支出与纯工资支出的比例，计算每一员工的福利点数，如果年终被评为优秀员工或获得其他殊荣，按照获奖等级，奖励一定的点数。
每一员工的福利点数~该员工上年度薪酬总收入xR+年终奖励点数
式中:R-—上年度总福利支出与纯工资支出的比例。
福利点数的使用方式。在点数限额内，员工可以自由选择自己所偏好的福利项目;福利点数可在当年内使用，未使用完的不累计至下年度;福利点数不可转让，员工在职期间福利点数不可兑换成现金;如果员工购买的点数超过了限额，也可以从自己的税前薪酬中扣除，但扣除的金额不得超过本人月基本薪酬。若员工离退休等劳动合同正式解除时，未使用完的点数按每点一元折合成现金发放给本人，但须依法纳税;如员工非正常离职(包括开除、辞退，主动离职等)，未使用完的点数不能折现发放。试用期的员工不享受弹利计划，其福利点数自员工转正次月起计算。员工由于晋升或调薪而引起的标准福利点数的变化，自下个财年起生效。
弹性选择福利项目的选定:通过对员工的调查，从中选择排在前列的20多项福利作为可选项，基本上涵盖了员工的衣食住行和生老病死等各个方面。
现代企业的竞争,归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关,成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用,已被越来越多的民营企业管理者所关注。
正是基于此,笔者从调研的江苏省Y农药企业的薪酬管理的现状出发,探讨了我国民营企业在薪酬管理过程中存在的误区,并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区,提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下,满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。
二、案例调研
Y农药公司位于江苏省北部某市,是一个由原国有性质改制的民营中型企业,资产总额达2亿元,具备年产万吨农药、2万吨化工产品的生产能力。以下是2008年10月对该公司薪酬的调查材料结果。
1、薪酬总体水平调查。我们对Y农药公司管理层(岗位员工包括中高层领导共117人)的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系,满意∶一般∶不满意∶很不满意=6∶23∶49∶22。工资水平过低是大多数员工的一致看法(注:2007年上半年该市的在岗职工人均工资11,520元)。
2、薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性,调查结果显示,比较公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。这与实际调查的数据相吻合,一般员工每月800元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题,并且这一工资标准已经持续多年没有变动。
3、福利制度调查。我们通过调查了解到,目前Y公司的福利状况是:管理岗位职工,每月每人发1～2块香皂和每年的中秋、春节每人200元现金福利;工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服,其他福利几乎为零。满意∶一般∶不满意∶很不满意=3∶46∶25∶26。
4、奖金分配制度调查。Y公司目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”,公司采取职工自评与领导他评的方式,在满分为10分的条件下享受全额工资,否则,从工资中扣除相应的处罚金,也就是说,一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。
三、民营企业薪酬管理过程中的问题
1、领导者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐,对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后,缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为,“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资,就可以招收到所要的职工”,这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划,并且带有很大随意性的薪酬标准,显然有悖于薪酬决策的科学性,违反薪酬管理的公平原则。
2、缺乏科学的薪资调整体系。与Y农药企业类似,我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系,主要体现在:一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整,致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化,从而不能有效支撑企业战略;二是随着我国经济发展水平的不断提高,近年来物价大幅度上涨,很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整,或调整幅度很小,加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右,甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步,致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活,从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生,企业发展严重受阻。
3、绩效薪酬不能发挥应有的作用。许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃,根本就没有规范的绩效考核与评估体系,没有设置绩效工资,企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业,要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩,要么绩效考核系统不科学,强调管理忽视激励,重惩罚轻奖励,甚至没有奖励。正如Y企业,在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后,别无其他绩效奖励制度,有的只是变相的扣除职工的辛苦钱,这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。
4、对人力资本的作用缺乏正确认识。很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性,存在两种错误的认识:一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里,只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善,导致民营企业基础员工队伍不稳,一线员工频繁进出,企业发展后劲不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下,如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为,只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才,事实远非如此。
5、不注重内在薪酬和福利的作用。随着市场经济的飞速发展,对优秀人才的争夺日趋激烈,员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊行业的企业,比如Y农药公司,工人一直是处于毒性高、操作环境比较危险的场所工作,其薪酬和待遇要体现这方面的特殊,因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强,以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。
四、民营企业薪酬管理对策
1、领导者应高度重视企业薪酬管理。随着市场经济的发展,员工已成为民营企业最重要的生产要素,吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才,但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识,充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性,树立现代薪酬管理理念。
2、建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度。企业在不同发展阶段,应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化,使薪酬的调整具备战略导向性。同时,企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度,才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制,使薪资增幅与国民经济发展速度相适应,保证员工生活水平不断提高,从而增强员工对企业的忠诚度。
3、建立科学有效的绩效薪酬体系。约瑟夫·J·马尔托齐奥说:“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时,薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬,有效的绩效薪酬体系的确立,一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围,激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。
4、重视核心员工薪酬设计。根据赫兹伯格双因素理论,对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意,而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素。单一的价值分配无法满足核心员工的需求,在货币性报酬满足的情况下,核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长期激励,对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度,提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5、重视内在薪酬的作用。对大多数员工而言,货币的激励更现实、更普遍,激励效果更明显、更直接,但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划,更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇,等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合,内在薪酬与外在薪酬相结合的方式,通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。
论文摘要：中美合资企业是中外合资企业的典型代表，我国经济发展中有着不可或缺的地位，其管理问题也得到人们的日益关注。薪酬是企业管理的基础杠杆，本文以中美合资企业为例，对影响其薪酬管理的文化因素进行研究，希望对合资企业的管理问题提供有益的参考。
中外合资企业在中外两种文化和管理模式的碰撞和融和下蓬勃发展起来，在某些行业和领域占到了主导的地位。鉴于合资企业在我国经济发展中不可或缺的地位，其管理问题也得到人们的日益关注。薪酬是企业管理的基础杠杆，本文以中美合资企业为例，对影响其薪酬管理的文化因素进行研究，希望对合资企业的管理问题提供有益的参考。
1中美合资企业在我国的发展概况
在中国开办合资企业对中美两国管理者都是一个全新的体验。两国文化的巨大差异必然影响到合资企业的管理及双方管理者的工作关系。中国的改革开放给中国企业和美国企业都带来一个极好的机遇。中国企业可以引进外资和先进技术改造自己的企业，学习国外先进的经营管理经验，美国企业可以进驻中国这个巨大的市场。中美从1979年建立外交关系以来，贸易额从不到10亿美元到现在的1700多亿美元，美国对华投资从零到现在的500亿美元，两国经济已经形成了一种你中有我、我中有你的局面。美国对华直接投资始于首都北京，1980年4月中国政府批准美国伊沈建设发展有限公司与中国旅行社北京分社合资兴建北京长城饭店，打响了中美合资兴办企业的第一炮。至今美国企业在中国的直接投资及投资项目数仅次于香港，居其他各国之首，美国跨国公司在中国的生产性投资项目的规模许多都在1000万美元以上，见表1。
与中美合资企业的规模和档次的提升相对应，其管理也经历了一个快速发展的过程，大致经历了下面三个阶段:(1)初级阶段—全盘外籍化管理。美方将美国成熟市场上形成的管理机制移植到中国的合资企业中，不少企业实行的管理模式是经过与国外专业企业管理顾问共同切磋制定的。(2)中级阶段—中美文化互渗管理。包括文化的相互认可、接近，人力资源配置的外籍化到本地化，中外企业管理形式的结合等。(3)高级阶段—文化差异统合管理。人力资源配置布局的国际化，东西合璧的跨文化管理人才的需求和中外文化的形神俱备，双方共同接受。
2中美文化对比及其在薪酬管理中的体现
随着中国加人WTO及经济全球化进程的不断加快，几乎所有的跨国公司都把在中国的发展作为长期的发展战略，合资企业无疑是一种普遍的选择。美国著名管理学家彼得·德鲁克曾指出:“合资企业是在多种经营方式中困难最多、经营要求最为复杂，也最不容易被理解的一种方式”。之所以出现这种情况，最主要的原因在于没有解决好合资企业的跨文化管理间题，中美合资企业同样如此。薪酬管理是企业管理的重要组成部分，强烈受到中美两国特殊因素的影响，中美合资企业的薪酬管理具有更多的特殊性。影响企业竞争战略和薪酬实践的因素有几种，综合起来包括国家文化，组织文化以及组织和产品的生命周期三个大类，如表2所示。
薪酬管理最突出的影响因素是中美两国的文化差异。美国一位资深企业家断言:“如果能有效地克服文化障碍，美国对华投资、贸易量可以比现在增加两倍。”文化因素的影响主要体现在国家文化和组织文化方面:
(1)国家文化(National culture )。指在一国国界内本国人所共有的行为规范和思想信仰。国家文化是战略薪酬一个越来越重要的考虑因素，它作为优秀员工的动力影响着各种形式的工资的效力。其中权力距离是人们对一个公司的等级制度或者权力结构的接受程度，顾主和雇员的差异在权力距离大的文化中非常明显。崇尚权力距离的文化可能采用加强雇员之间权力距离的薪酬战略，可能会赋予某种权力的无形奖励，如中国国有企业高管的职务消费、上级对下级的显著地位优势。在权力距离不是主导价值观的地方，薪酬战略可能会使用平等的薪酬战术和参与性的工资方案;个人主义/集体主义是人们对于个人独立或者集体参与的重视程度。美国文化是典型的个人主义，强调手段，员工为了良好的业绩而奋斗。美国的薪酬制度主要奖励个人业绩，时间跨度也倾向于短期，通常是1年或者1年以下。中国是集体主义价值导向的国家，一般采用以需要为基础的平均化的工资方案，以团队业绩为基础来鼓励员工，并重视个人资历。不确定性规避是社会对待风险及其成员流动性的态度。中国人传统上厌恶风险，重视稳定和常规，强调固定工资比浮动工资重要，而且在发工资时，主管的决定作用很小。美国则相反，反映在薪酬制度上，奖金比例弹性很大，主管被赋予决定工资分配的权利。男性/女性指社会中占主导地位的是男性还是女性的价值观。男性文化的薪酬战略可能采取性别不平等的工资政策和对妇女家长式的福利政策，如带薪产假和日托。女性文化的薪酬战略可能在工作评价时不考虑性别组成，福利发放也不以性别为基础。中美两国这两种性别价值并不是特别明显，但是加以对比，可以看出中国偏向男性价值观，美国偏向女性价值观。
(2)组织文化。是组织内部导致共同行为规范的系统的价值观和信仰，它们明显的体现在公司的组织和工作结构中。传统的美国公司的设计强调效率、经理决策和信息在公司自上而下的传播，组织结构扁平化、宽带化，更加鼓励团队合作。传统的中国企业的设计是典型的科层体系，职权等级鲜明，信息传递渠道不畅，吃“大锅饭”的平均主义思想严重。不同的组织文化对薪酬设计有很大的影响。
对于合资企业来说，进行战略性的薪酬管理必须是建立在对自身特点和环境因素的科学的考查和分析基础之上的。合资方不同的国家文化、企业文化的结合，必然是一个不断磨合的过程，深刻地影响着合资公司的薪酬战略。同时，合资企业本身从初创到成长、成熟、衰退，也是一个过程，这个过程中，薪酬战略应该是适时而变的。
3.如何对中美合资企业进行跨文化薪酬管理
中美合资企业的跨文化薪酬管理既不同于美国的模式，更不同于我国的管理活动。对中美合资企业进行跨文化的薪酬管理，是多年来众多管理者和专家研究的课题。现代人力资源管理理论的发展和完善对中美合资企业的薪酬管理提供了有益的参考和借鉴。本文在前人研究的基础上，认为对中美合资企业的跨文化薪酬管理应该从以下方面进行思考:
(1)中美合资企业跨文化薪酬管理的步骤
第一，文化差异识别，全面认识由国家文化和组织文化差异导致的中美各自薪酬管理的特点。中国几千年来受传统的儒家文化和道教文化的影响，推崇“中庸”和“无为”，表现为一种重资历、学历，倾向于平均化的薪酬结构。美国文化的核心是:个人主义和理性主义，在薪酬制度上突出绩效工资，薪酬弹性比较大。在对中美合资企业进行薪酬管理时，必须注意中美文化差异在薪酬上的投射作用。
第二，文化适应性练习，即在认识到两国的文化差异之后互相认同和适应，以求解决在薪酬上的冲突。例如，中国的企业过年前给员工发“红包”是十分普通的事情。而在一些中外合资企业，开始时外方经理坚决抵制。他们认为公司已经每月都给员工发了工资和奖金，没有理由额外再给钱。但是，员工们却认为过年分“红包”是天经地义的事情。合资企业没有给他们分“红包”引起了员工的公愤，影响了员工的工作积极性。甚至有的还会寻机发泄不满。为避免得不偿失，慢慢地，差不多所有的中外合资企业都已“人乡随俗”了。
第三，建立共同价值观，打造“合金”薪酬体系，并不断巩固和完善。企业合资后，本土化、当地化便成为了合资企业的文化核心。将中美两种不同的薪酬文化有机地融和在一起，强化员工认同和支持，将“合资”薪酬制度打造成“合金”薪酬制度，这种新的薪酬模式将更加具有灵活性和优越性。跨文化薪酬交流与融合对企业的发展能起到巨大的推动作用，使跨国合作的势头生气勃勃、蒸蒸日上。
(2)中美合资企业薪酬管理的解决方案
第一，薪酬构成。薪酬构成包括三个部分:核心薪酬( core compensation)指以货币形式表现的薪酬。边缘薪酬( fringe compensation)也叫员工福利(employee benefits )，是非货币报酬，包括法定福利和额外福利，这里我们把后者单独列出来强调。合资企业的薪酬一般来说比较复杂，因为在企业中存在中国、美国和第三国三种文化背景的员工，他们的薪酬组成有一些相应的区别。美国员工属于驻外人员，其薪酬组成如表4所示，表现了对其离国工作的一种补偿，也是对驻外人员的一种激励，如驻外津贴和困难补助等。
在中美合资企业中，美方派遣来的高管和专家一般会保留其原有的工资福利水平。根据华信惠悦2004年对外资企业外派人员薪酬福利调查结果，来自欧美的企业外派人员除了原薪酬组成的常规部分(基本工资、固定奖金、变动奖金等)外，通常还享受一大块的额外津贴，其水平一般在个人基本工资的巧%左右。此外，公司还会根据被派遣地的情况为他们提供各种名目的补贴，包括住房、搬家、子女教育、交通、税收、回国探亲等等，甚至包括娱乐费用，如高尔夫、骑马、健身之类的补贴。当然具体的名目和数额对不同职位的人是不一样的。但是，没有这些额外的补贴，是很难将合适的人外派到异国他乡去任职的。这是在合资企业人力资本投人中典型的与中方人员薪酬不同的部分。但是，这些人的薪酬一般是由其总部决定的，中方对此一般没有很大的发言权。随着合资企业人力资源的逐步本地化，这些区别会慢慢地淡化。第三国员工，如在中美合资企业里工作的日本人的薪酬组成与美国驻外人员的薪酬组成相似，但是也有一些细微的差别。在美国占主导地位的工资基础是绩效和知识，在日本则是资历，因此在薪酬结构上要有所体现。作为东道国的中国员工，薪酬结构则有所不同。中国人重视公平分配和集体福利，注重人际关系，在薪酬上表现为对核心薪酬要求不高，但是对边缘薪酬有较高要求。员工在感情上更多地依赖公司，比如医疗费用报销、职务消费报销、提供住房等。
