【关键词】招聘；市场营销；人力资源
一、营销理论对HR招聘的应用意义
招聘职能在适应组织战略发展需要的基础上，向前、后延伸，融入营销理念，为人力资源管理创造了广阔的发展空间。第一，通过营销理论的应用，可以让招聘管理者找到最适合的招聘途径，正如市场营销中的最佳营销渠道一样，采用成本最低、效率最高的途径，无疑会缩短招聘的流程、加快招聘的速度、提高企业的招聘水平。第二，招聘管理者可以运用营销理论模型和方法对应聘者进行分类观察，分析应聘者对企业而言的潜在收益及成本，分析应聘者的类型及其在职业发展中的阶段，进而确定是否雇佣该应聘者。因此市场营销理论是招聘者对应聘者分析的重要工具之一。第三，优化招聘。人力资源营销策略的引入，减少了求职者与企业之间的信息不对称而导致彼此错过接触的机会，能够有效提高招聘的质量。
二、基于市场营销理论的招聘
（1）4P模式招聘。第一，产品（product）。产品主要包括两方面：一是企业提供的内部职位，二是企业需要什么样的人。企业应通过工作岗位分析和岗位评价确定自己在哪些岗位需要招聘人，然后从市场地位、行业特征、用人理念、岗位职责、岗位所在部门的运营模式、岗位的发展方向、岗位的核心技能等因素出发，考虑具备什么素质的人才符合本企业的招聘要求。第二，价格（price）。价格可以理解为企业为了得到合适的人才所愿意付出的成本。企业付出成本，从而得到人才的使用价值，因此价格更多地体现为企业的薪酬、福利和晋升机会。招聘者应该了解人才市场各种人才的供应情况，价格的原则是低于该员工为企业创造的价值。第三，促销（promotion）。招聘的主要手段是广告，包括广告媒体的选择和广告内容的设计。每种媒体都有其优缺点，广告媒体应根据各媒体的特点、受众的特点和广告定位进行选择。广告的内容应是企业的文化、产品、公司发展历程和远景和对招聘对象的素质要求。第四，渠道（place）。渠道是招聘人才的方式，通常有推广会招聘、专长招聘会、人才网络招聘、内部推荐和猎头公司招聘等。对于招聘渠道的确定，招聘者必须清楚的知道人才市场的信息，知道在什么地方、什么时间可以获得什么样的人；了解企业招聘要求和招聘岗位的任职资格，根据对成本收益和效果的来选择效率最好的招聘渠道。（2）员工细分招聘模式。市场细分是企业根据消费者需求的不同，把整个市场划分成不同的消费者群体的过程。在招聘中，需要企业充分利用市场营销中市场细分的原则将众多求职者按照一定的标准分类，并结合岗位需求以适合的招聘方式，以最小的招聘成本获得最大的招聘效益。招聘高层人员，可以采用董事会任命或者寻求猎头公司的帮助。决策层的各方面素质要求都很高，企业如果自己招聘则会损耗大量的时间成本和人才素质差异等隐性成本。借助猎头公司，则可以更快更好地找到与企业需求匹配的高素质人才，省时省力省财更省心。招聘中层人员，可以采用内部晋升法。内部晋升的员工对所要管辖的部门架构和运作模式清晰了解，对部门的优势和不足把握到位，能更好地掌控部门的整体运作，协调好部门员工的合作分工，处理好与企业内部其他部门关系。招聘基层管理人员，可以用内部推荐法。上一级人员对下一级人员的工作能力表现情况以及人缘比较清楚，由此做出的决策具有一定可靠性，且推荐的内部人员要有一定的人缘和威信。对于底层人员的招聘，可以采用广告、网络招聘或者校园招聘等方法。广告校园和网络招聘信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，选择余地大。
三、对HR招聘的建议
第一，HR应该多学习各方面的知识，除了学习好人力资源管理的专业课程外，还要多学习市场营销、法律和心理学等相关知识来提高自己的整体素质。第二，在进行招聘前，要充分了解企业所要招聘对象的素质要求，招聘规模，各种招聘渠道对人才领域的侧重点。第三，HR在招聘之前应做好招聘策略，运用4P营销招聘法，明确自己岗位对人员的素质要求。第四，HR要增强信息搜集能力，运用市场细分的原理，锁定自己所需人才所在的范围，并对人才进行细分，这样有利于提升招聘的准确度和效率。
参 考 文 献
[1]谌新民.人力资源管理概论（3版）[M].北京：清华大学出版社，2005
[2]李祎，段万春.基于营销思维的人力资源招聘[J].商业现代化（下旬刊）.2009（1）
[3]钱旭潮，王龙，韩翔.市场营销管理：需求的创造、传播和实现（2版）[M].北京：机械工业出版社，2009
[关键词]关系营销招聘
一、关系营销及其特征
所谓关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。
双向沟通与信息反馈、合作与双赢、与利益相关方建立情感联系、动态把握与改进是关系营销的主要特征。关系营销的核心是与顾客建立长期合作关系，即关注与顾客之间广泛的、长期的社会情感的交互，通过各种道义的、感情的方式建立顾客对企业及其产品较强的参与情感与归属感，建立顾客的情感忠诚。
二、关系营销在企业招聘中的运用
企业招聘的关系营销就是在人才竞争激烈的社会，企业通过各种招聘渠道与潜在人才供给各方建立长期、稳定的联系，以此提升招聘的有效性，保证企业招聘工作的顺利和满意。按照招聘方式和对象的不同可将招聘的关系营销分为以下三个方面：
1.校园招聘的关系营销。校园招聘的关系营销的重点是人才吸纳与品牌营销并重，即不仅把招聘作为选拔合适人才的机会，更是把校园招聘作为一个传递企业产品信息、传播企业品牌形象和企业文化理念，扩大企业影响力的有效方式。
(1)针对毕业生的校园招聘关系营销。针对毕业生的招聘首先要加大招聘宣传的力度，其次在招聘宣传的内容上应结合毕业生的心理进行针对性的宣传，加大对人才的吸引力。根据“中华英才网”《2007中国大学生最佳雇主调查报告》，影响大学生选择最佳雇主第一名的原因中，“培训发展机会”因素比重最高，约占61.6%，即应届毕业生往往对个人职业的发展机会更为看重，因此企业的宣传应重点介绍职业发展的相关政策及各种提升能力和促进职员成长的培训；在宣传中，以优秀的企业文化感染人；有效利用多种工具、多种方式以活泼、轻松的方式传递企业理念。最后，企业可以开展体验计划，邀请目标候选人到企业进行短期考察，在考察期间通过与员工的接触、职业生涯规划座谈等逐步建立其目标候选人的情感认同。
(2)针对高校低年级学生的关系营销。很多知名企业都把实习生计划列入了企业的招聘实践。如中海地产针对1年～2年内即将毕业的综合素质突出的在校大学生，举办“职业发展研习营”，实施精英式人才培养，内容包括理论与案例教学、模拟公司经营管理、多地域项目地盘研习、岗位实习计划、课题研究等，通过这种方式既能吸引到学生的关注，又能发现优秀人才，一举两得。
此外，企业可以以开放式接待外部参观访问的方式，进一步推广企业品牌，通过营造特色企业文化氛围等增强企业品牌的感染力，让更多的潜在应聘者形成良好的企业品牌认知。
2.经理人招聘的关系营销。高级人才的招聘较储备人才的招聘有更大的难度，首先是如何发现和接触到目标候选人，其次是如何与目标候选人建立互信与互相认同的感情联系。因为高级人才对自我实现的需求较储备人才更为强烈，个人层次的提升也使得其在挑选雇主的时候会更多强调尊重与认同。结合这些特点，企业招聘可以在以下方面进行关系营销。
(1)建立人才数据库。惠普的人力资源部门已在4年前就着手在互联网上发展履历表中心，各部门的经理可随时入数据库。经过面谈的人的履历表,都会加入经理的面试结论，有些不错的人才，前次面谈因名额关系未录用，其他经理可立即搜寻出来，直接约谈。
(2)多渠道进行创新性招聘，通过各种方式加强与目标招聘者的联系。高级人才由于已有一定工作的积累，对新的机会的把握更注重自身与企业双方在文化、发展等多方面的相互适合和匹配上,因而要打动这些高级人才的心，是需要企业不再把招聘看成是一时的过程，而是企业经过长期计划、并不断经营和改进的过程。
创新性招聘要求企业的招聘人员超越招聘流程，整合内外部资源，培养内部猎头实现招聘目标。在外部招聘中，可利用各种非正规的渠道，如多参加行业人士各种类型的聚会和沙龙等，加强行业联系。企业可以设立专门的招聘关系营销人员，登陆行业精英经常光临的网页和论坛或在专业的网站及论坛上发表文章及留言，扩大此行业的人际网络。在内部，鼓励和奖励内部职工推荐优秀人才。
将发现到的业务精英信息存入公司的人才数据库，在节日等发送真诚的祝福短信，进行持续关注；阶段性地将公司发展情况与招聘职位等信息发送给相关人才。
3.内部招聘的关系营销。内部招聘的关系营销表现在两方面：其一是在有职位空缺时，首先考虑内部补充；其二是在内部职员招聘受挫的情况下如何消除其负面影响，激励其努力工作。对于后者，企业可进行针对性的沟通，说明不符合的理由，并针对该员工欠缺或不足的方面提供针对性的培训计划供受挫员工参考，变消极处理为积极引导。
4.招聘关系营销的支撑。企业的招聘关系营销除了要进行招聘观念更新以外，还需要一系列因素的支撑：优秀的企业文化，以人为本的招聘文化；科学合理的胜任力模型；专业的HR形象和对招聘的细节把握。
参考文献:
[1]庄勇黄珈庚彭博:校园招聘，人才吸纳与品牌营销并重[J].人力资源管理,2007,(08)
[2]关立:试论企业人才招聘的创新[J]，甘肃冶金,2008,(10)
[3]王妮娜:现代企业人力资源招聘中的问题研究[J].潍坊高等职业教育,2008,(09)
近日，由猎聘网举办的猎聘论坛之“社会化营销如何助力核心人才招聘”活动在北京朝阳区万通中心顺利举行。猎聘网创始人兼首席执行官戴科彬，资深媒体评论人、新浪微博高级人力资源经理申晨，甲骨文北亚区招聘总监杨姝作为嘉宾出席本次猎聘论坛并做主题演讲，同时出席活动的还有200余位企业人力资源管理高层人士以及多家权威媒体。本次猎聘论坛的主题再次聚焦“核心人才招聘”，针对企业在开展核心人才招聘时所面临的问题进行了深入分析，通过嘉宾主题演讲及开放式论坛互动的形式，对核心人才的吸引和招聘开展了一系列的讨论。
首先做演讲的是猎聘网创始人兼首席执行官戴科彬。他在主题演讲《社会化营销招聘的工具及实操》中对社会化营销传播进行了讲解，深入浅出地为大家解释自己创业的初衷，社会化营销与招聘的关系，并分析了人际圈子包含的三个方面：围观者、影响者、目标人。针对如何能够让企业通过营销的方法快速命中目标对象，戴科彬提了三个步骤。第一，建主页、搭平台；第二，求扩散，引围观；第三，抓重点，找突破。
甲骨文北亚区招聘总监杨姝用富有感染力的演讲，将社会化营销与招聘的关系展现得淋漓尽致。杨姝在其《Oracle的社会化营销招聘应用》的演讲中着重分析了甲骨文公司是如何与猎聘网合作，如何通过新浪微博等社会化自媒体工具开展其自身招聘工作以及雇主品牌推广，并对这些社会化、大众化的自媒体工具所产生的招聘和品牌推广效果给予了充分的肯定。
来自新浪微博的高级人力资源经理申晨在其《招聘新渠道开发与应用对策》的演讲中进一步分析了微博在当今人力资源管理中的重要性，并且总结出目前招聘的4种基本方式。而社交网络招聘作为招聘的新渠道，将兴趣关注、好友与熟人联系在了一起，还提供了“六度人脉”来拓展每个人的交际圈功能。他表示今后将积极与猎聘网进行更多战略性合作。
此外，活动还设有“开放式论坛”环节，由猎聘网副总裁胡海峰主持，与三位主讲嘉宾以及现场来宾一起深入探讨社会化营销招聘的案例，并解答来宾们所提出的问题。此次活动上，猎聘网透漏，苹果手机用户可以下载安装猎聘网在今年8月份刚推出的apple store应用软件—“猎聘秘书”。
人才测评在校园招聘中的应用
人才测评的理论依据
人才测评依据的冰山理论人才测评模型是将个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是人的外在表现，是容易了解与测量的部分，能够在比较短的时间内采用适当的方法进行测量。“冰山以下部分”包括就业动机、角色定位、价值观和品质等，是人内在的、难以测量的部分，很难受到外界的影响而改变，但对人的行为表现起着关键性作用。
人才测评体系的构成
江苏公司构建的高校毕业生招聘测评体系分为“劣汰”与“择优”两个阶段。“劣汰”阶段对应个体素质的“冰山以上部分”，该阶段的测评重点是将不符合公司企业文化和基本素质要求的高校毕业生从目标群体中淘汰出去，初步筛选出满足公司用人基本要求的目标群体。因此，该阶段的测评方式是将应聘学生与公司文化、岗位基本能力要求等进行对照，主要以简历、资质证书筛选和纸笔、线上测评形式进行。“择优”阶段对应个体素质的“冰山以下部分”，该阶段的测评重点是选拔出目标群体中最适合、最优秀的应聘毕业生。因此，该阶段的测评方式是将具体岗位能力要求与应聘学生的综合素质及个性特征进行全面对比，主要以面试和专家评价等形式进行。
人才测评的主要步骤
（1）核查基本条件——材料预审。依托国网公司统一招聘平台，初步核查毕业生的院校、学历、年龄等相关信息，严格高校毕业生准入基本条件，将不符合招聘要求的毕业生排除在进入下一步测评的人员名单外。
（2）看到简历的背面——纸笔测试。通过纸笔测试方式，初步掌握应聘学生的基本特征，看到应聘简历的背面。
①明确考察维度：江苏公司主要从逻辑分析、数字运用、图形推理、言语理解、资料分析、企业文化、英语阅读理解及专业能力共8个维度，对学生的基本素质进行全面考察。同时，严格遵循心理统计测量学的理论，根据不同的岗位选择相应的考察维度。如营销类岗位和生产类岗位，两者的岗位性质和工作内容截然不同，所需要的性格特点与能力特质也相差甚远，因此会结合岗位实际工作需要，有所侧重的设置考察维度。
②确定维度权重：根据不同的岗位能力要求，确定需要进行重点考察的内容，制订不同维度的考察权重。每个维度（测评指标项）都有其对应的得分绩优区间，运用测量统计学方法，对各个维度得分进行统计，即可得出“岗位匹配度”（百分比），即学生与用人标准之间匹配吻合程度。
③试测完善试卷：笔试试题主要分为客观题和主观题两种，客观题命题侧重于基础知识、专业知识；主观题命题则侧重于一些热点、重点和经典的理论问题。试卷初稿编制完成后，江苏公司通常会邀请系统外部专家进行试测，采用头脑风暴法和问卷调查的形式，将发现的问题记录下来，不断完善试题内容，使之更加贴合岗位实际，提高纸笔测试的有效性。
（3）探寻心灵的深处——心理测验。简历筛选与笔试对学历、经验、知识技能等可进行考量，但对个性特征等抽象内容则很难把握。有些大学生可能在知识层面上符合该岗位要求，但个性特征却会限制他们的发展。比如技术科研岗位，应聘者掌握相关专业知识，但如果自学能力较差，缺乏钻研创新精神，就不适合此类工作。通过心理测验可以很好地把握学生的个性特征，为企业选人提供有力支撑。心理测验是测评应聘学生心理素质、能力特征，预测其发展潜力，了解其人格品质及职业兴趣等特质的一项测评技术。在校园招聘中江苏公司经常采用的心理测验有16PF，从乐群性、固执性、兴奋性等16个相对独立的维度测量大学生的心理健康水平、应对挫折的抗压性以及焦虑感，进而挑选符合企业需要、心理健康的学生。江苏公司运用人才测评网站向每一位应聘学生发送心理测验邀请，学生登录网站在线完成相应的测试后，网站会自动生成学生的测评报告，明晰学生的性格类型，兴趣倾向与心理健康水平。
（4）挑选最合适的人才——面试。纸笔测试和心理测验是校园招聘过程中的“劣汰”阶段，要想选拔出合适的岗位人才，需要进一步“择优”。江苏公司主要采用无领导小组讨论、团队游戏以及结构化面试等多种方法开展面试，甄选人才。
①设置面试维度：招聘小组在面试时同样需要严格遵循心理统计测量学的理论，根据不同的岗位选择相应的考察维度，如营销类岗位更注重学生的言语表达，应变能力以及影响力；而生产类岗位更注重学生的动手能力、创新意识以及学习能力。在面试择优环节中，招聘小组需要考虑到不同岗位之间的差异，合理设置面试维度，考察出学生的个体差异。
②选择面试形式：面试形式多种多样，之前江苏公司采用较多的是结构化面试和半结构化面试，随着对人才测评技术的学习与深入了解，近年也逐步采用新颖多样的面试形式。
——无领导小组讨论。是江苏公司在校园招聘中经常使用的一种测评技术，主要通过情景模拟的方式对学生进行集体面试，通常在面试的第一轮进行。通过无领导小组讨论，可以观察学生的组织协调能力、言语表达能力、团队合作以及影响力等是否达到拟任岗位要求，判断学生的自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合公司的团体气氛。
——团队游戏。是指通过团体协作来共同完成任务的游戏。通过团队游戏可以考察团队成员相互之间的沟通能力、团队协作能力、合作意识、动手能力以及创新意识。江苏公司通常会根据招聘岗位性质，编写团队游戏的主题，如设计一款符合电力公司企业文化的纪念品，并设置考核维度与评分标准。在游戏过程中，面试官通过观察学生的言语表达、动手能力以及团队合作意识，确定各个维度的分值，并进行综合评定，确定淘汰人选。
——结构化面试。结构化面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官与应聘者面对面交谈和观察为主要手段，由表及里测评应聘者的知识、能力、经验等素质的一种考试活动。江苏公司的结构化面试内容主要分自我介绍、综合素质以及专业知识3个部分，考察维度主要有综合能力、领导能力和个性特征3个层面。以情境性题目和行为性题目类型为主，根据学生在校期间的表现推测其在未来工作岗位上的工作能力。
每年参加江苏公司面试的学生人数众多，为提高面试效率，首先会通过无领导小组讨论和团队游戏，注重考察学生的综合能力，淘汰部分不满足要求的学生，通常聘请系统外部人才测评专家协作面试。随后进行第二轮结构化面试，邀请多名电力专家及人力资源专家共同参与。
应用人才测评的招聘成效
校园招聘中人才测评技术的应用帮助江苏公司实现了人才识别从经验判断到科学选拔，从评价现在到预测未来的转变。采用人事测评技术提高了高校毕业生招聘的科学性和有效性，有利于选拔录用优秀、高端人才，提升员工队伍整体素质能力，为公司发展提供有力的人才支撑。
人才测评技术已被江苏公司充分运用在高校毕业生招聘的全过程。一方面减轻了招聘工作量，提高了招聘的效率与质量，引进毕业生素质逐年升高。2013年，江苏公司录用的毕业生，电工类比例达到91%，博士生33名；研究生比例达到35%，同比提高6个百分点；“985”、“211工程”院校生源达到60%，同比提高10个百分点。另一方面也为各个专业岗位选拔了合适的优秀人才，使得新员工能够在各自的工作岗位中充分发挥所长，在获得用人单位好评的同时，员工的归属感愈加强烈，对公司企业文化的认可度也越来越高。
新员工在岗位工作满半年和一年时，江苏公司会组织新员工进行座谈，鼓励新员工畅谈在公司工作的体会和想法、个人职业生涯规划与定位以及对公司未来发展的期许，从中了解新员工对自身岗位价值的认可度以及在团队中的融入度，为新员工的培训计划制订和薪酬激励奠定基础。从2012年新员工的座谈情况来看，员工对公司的认可程度很高，对公司未来的发展充满了信心，也希望自己能够为公司做出最大的贡献，充分体现出了招聘工作的科学有效性。
人才测评的改进与提升
完善人才测评理论体系
江苏公司将进一步完善人才测评理论体系，结合近几年校园招聘的实战经验，编制符合公司发展需求、体现不同岗位能力要求的人才测评量表，例如每月编写一套无领导小组面试试题，结合社会热点话题、时事政治等，撰写出可供大学生讨论的两难题、情景题等，以及相对应的考察维度和评分标准。另外，建立完备的测评题库，广泛听取公司系统内、外部专家学者的意见，同步进行优秀员工深度访谈，结合不同岗位要求设定维度，根据不同维度撰写合适的题目，建立岗位素质胜任力测评题库。通过定期收集、修订、完善测评量表和题库，完成江苏公司人才测评体系的更新提升，做到与时俱进，与高校学生生活同步，测评量表与题目新颖独特，信效度高。
加强人才素质测评队伍建设
加强招聘专家组的培训，无论在笔试还是面试环节，招聘成员的专业度决定了招聘结果的有效性。江苏公司在今后的培训工作中，将尝试通过定制个性化的培训方案，积极引入人才测评的新理论、新技术和新成果，科学地设置培训课程，使招聘小组的成员熟悉和掌握各种人才测评方法的同时，加强自身对心理学、管理学、测量学的专业知识的掌握。在平时的工作中，招聘小组的成员可以每两周举行一次读书分享会，由组长确定一个共同的主题，大家一起交流这两周的学习心得，如下次分享会组织讨论文件筐的测评应用，在这两周的时间内每位小组成员在空余时间发挥所长，制作PPT、电子杂志、书面材料等，在分享会上讨论，互相学习，共同提高进步。每半年人力资源部可以邀请外部人才测评资深专家为招聘小组做讲座，进行知识讲解与实战演练，从理论与实践两方面综合提高招聘组员的能力，为下一年度的校园招聘打下扎实的基础，也为江苏公司内部竞聘人才测评项目贡献自己的力量。
关键词：人力资源；招聘；选拔
当今社会，人力资源市场是十分庞大的，想要在复杂的市场中精确的找到适合自己企业的人才是比较困难的。开展人才招聘选拔工作就是为了招收到优秀的人才，并给这些人员安排合理的工作岗位，让他们在自己的工作岗位上，为企业贡献力量。在实际进行招聘与选拔工作时，企业要不断改进招聘方法，只有招收到合适的人才，才能在竞争中取得胜利。就此而言，人力资源招聘与选拔是非常重要的，能够为企业发展打下坚实的人才基础。
一、招聘的内在含义
所谓招聘，是指通过各种信息，“把具有应聘技巧、能力和其他特征的应聘者吸引到企业空缺岗位的过程。”[1]招聘信息是招聘的重要标志之一，招聘信息是为了吸引有资格的应聘者参加招聘。在招聘信息的指导下，应聘者一般都是有兴趣且具备资格的人。招聘是一项管理功能，和其他人力资源管理职能是有联系的。人力资源计划明确招聘的人数和要求，工作分析则是关于特殊人员的，同时给招聘者提供招聘信息需要的工作描述。除此之外，企业的薪酬高低以及福利好坏对招聘工作的难易程度也有影响，也就是说招聘的结果好坏和报酬和福利是相关的。当然，招聘的结果和选择也是有着密切的联系的，招聘人员和应聘者的选择是相互的，他们都是雇佣过程的组成部分。不同的是，应聘者是选择的基础，而招聘是选择和雇佣合适的应聘者。
二、目前企业招聘存在的问题
招聘是企业用来选拔人才的方法之一，是伴随着人类雇佣关系的出现而一同出现的。在经历了时间的考验和积累后，现在的招聘机制已经相对成熟和完善了。当然，目前在实际的企业招聘过程中，还是会有问题的出现。笔者根据自身经验，将这些问题分为下面这三类。
1、招聘人员没有经过组织培训
在一定程度上，招聘人员在招聘时的表现可以代表招聘公司整体的形象。而应聘者对于公司的第一印象无疑是从招聘人员的身上取得的。第一印象的好坏能够直接影响到他们对公司的评价。但现在的情况是大部分企业都不重视对招聘人员的培训，甚至只是临时找来兼职的工作人员。这些招聘人员没有经过培训就上岗，对于招聘会场的布置，招聘广告以及其他相关准备工作也很可能做不好，难以给应聘者留下一个良好的印象。而且这些未经过培训的招聘人员也不知道怎么从众多的应聘者中选拔出合适的人员，最后招聘到的也许就是一些能力不够高的员工。
2、没有合理的招聘标准
部分企业在制定招聘标准时，由于一些原因，制定出的标准非常僵化，不灵活。有的企业也不管招聘的职位是什么，一味的要求应聘者要有这个证那个证和多少年以上的相关工作经验，对于学历的要求非常高。这样的企业普遍陷入了招聘的误区，觉得只要有高学历和丰富的工作经历的人就是人才。企业在招聘时要克服这种错误的招聘心理，要知道人才与工作时间长短和学历高低是没有必然联系的。应该重点考察应聘者能否有效利用时间。
3、“招聘成本预算和效率度量考核的缺乏”[2]
一些企业在招聘时，投入大量的资金来完成相关的准备工作，没有进行合理的招聘成本预算。事实上，招聘投入与招聘结果不一定成正比，增加投入不代表就能招到合适的员工。想要招聘到合适的员工，一定要有好的量化考核标准，这样才能有效考核员工的工作，并有效的管理员工。
三、人力资源招聘与选拔中的详细措施
1、合理规划企业人力资源
企业要明确未来的发展战略和规划，从而明确企业的人力资源规划。然后据此分析并得出企业人力资源的需求变化，合理组织人力资源。在规划时，有几个问题想要注意。首先，明确人力资源规划的所有影响因素，像经济、科技、政治这些，再结合企业的实际情况，相对准确的预测企业的人力资源需求，得出初步报告。其次，执行规划时，要先分析出人力的净需求量和净过剩量，对于短期需求，用加班或兼职的方法来解决，长期需求才开展招聘工作。
2、结合人才市场制定工作岗位
制定好了规划，知道了需要招聘的数量和对象后，就需要制定招聘的标准，要结合人才市场的情况有针对性的制定工作岗位。首先，了解人才市场的供求情况，初步查清应聘者的情况，对需要招聘的岗位明确所需的招聘条件，并依此制定招聘标准。其次，实际的面试过程中，招聘人员要先对应聘者有初步的了解，像学历、专业等，有了了解后再量化分析应聘者自身条件的，参照招聘标准，讨论后
决定是否招聘。另外，制定好的标准要及时更新，不能总是一样的标准。应该与经济发展和企业运营的实际情况相适应，这样企业岗位的工作性质才能适用于企业发展。
3、合理制定薪酬策略
在制定薪酬策略时除了要考虑企业自身情况，还要结合社会平均水平。“企业外部竞争环境对于企业薪酬的制定有重要的参考意义。”[3]参考外部能帮助企业避免因薪酬问题而导致人才流失。企业要在了解社会同种行业平均水平的情况下，结合企业本身，得出最合适的薪资策略。考虑企业内部情况和员工对企业的贡献大小来制定薪酬策略能提高员工对企业的认同感，也能尽量减少矛盾的产生。
四、结束语
分析研究如何改进企业人力资源招聘与选拔工作对企业稳定运营有着重要意义，促进各项工作有序开展。不论是人力资源合理配置的实现，还是企业绩效的提高都有了可靠的理论依据和管理技术。因此，相关管理部门应该根据资源规划以及岗位特点需要，积极做好招聘准备，帮助企业招到最合适的人才；这也关乎着企业未来健康发展的生命线。（作者单位：国家开放大学）
参考文献：
[1] 陈立志.企业人力资源管理部门在用人上坚持实行公开招聘和竞争上岗的过程中应发挥哪些作用[C].中国城市供电学术年会论文集，2005：264-266.
关键词：人才测评；招聘问题；对策
中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01
随着现代经济和科技的迅速发展，如何运用科学的测评手段选拔符合组织需求的人才已经受到了企业的高度重视。在我国，随着人事体制改革的不断推进，各地纷纷成立了专门的人才测评机构，人才测评技术广泛运用于企事业人才招聘、干部提拔等领域。通过人才测评，企业能够寻找到最符合企业需求的人才，能够合理利用人力资源，充分发挥每个员工的优势和才能，提高企业的竞争力，为企业的发展注入新的活力。
一、人才测评技术的概念
人才测评的思想在我国古代就已经存在，而现代意义上科学的人才测评是产生于西方国家的。20世纪初，由最初的心理测验发展而来的人才测评技术，过了一个世纪的发展，在理论和实践上都得到了不断的完善[1]。20世纪80年代以来，外资企业纷纷进驻我国市场，其在招聘员工时所采用的人才测评技术也引起了国内企业的高度关注，我国测评行业从此兴起并不断发展。人才测评技术最初主要用于公务员的选拔，但随着我国社会主义市场经济的不断发展，企事业单位也逐渐发现了人才测评技术在人员招聘中的优势，与此同时，企事业单位对于员工的需求从早起的强调综合素质最好逐渐转向强调符合岗位需求，人才测评的观念发生了转变，于是企事业单位纷纷引进了国外先进的人才测评系统。
人才测评技术是指测评者综合运用心理学、行为科学、管理学和计算机科学等多种学科与手段收集被测评者的信息，并通过简历选择、笔试、面试、心理测试和业绩考核等一系列措施对被测评者进行综合测评，以筛选符合企业岗位需求的人才的一种过程。它是建立在心理学、管理学、教育测量学、行为科学及计算机科学基础上的一种选材方法[2]。人才测评技术因其运用定量与定性的方法对应聘者的德、智、体等多方面进行综合考察而成为现代企业招聘人才中的首选方式。因此，研究我国人才测评工作中存在的不足及改进措施，促进我国人才测评工作的不断推进就成为一个重要的课题[3]。
二、招聘中运用人才测评技术存在的问题
从总体上看，我国运用人才测评技术进行招聘工作还处于起步阶段，在招聘实践中还存在着许多问题，包括人才测评制度不健全、测评技术落后和测评人员素质不高等，这些问题严重制约了我国人才测评技术在招聘中的运用。
（一）人才测评制度不健全
我国的人才测评制度不健全，主要有如下两个原因。首先，从理论上看，我国目前缺乏人才测评的相关理论研究。现有理论大多是建立在借鉴国外先进理论的基础之上而缺乏对我国招聘中实际存在的问题的研究，由于社会形态和思想文化的不同，照搬国外理论虽然在一定程度上能够指导我国的理论研究，但这种差异在人才招聘的实际中有可能会带来不可预知的问题。其次，从实践的角度看，我国企业大多没有依据自身需求建立相应的测评机制，而是直接将国外的人才测评软件简单处理后就应用于企业招聘之中，这种不考虑企业人才需求的测评机制必然会导致招聘人才与岗位要求不符的问题，从而阻碍企业的发展。
（二）人才测评技术落后
人才测评技术落后是制约我国人才测评发展的重要因素。常用的测评技术包括无领导小组讨论、案例分析等，这些技术在我国普遍缺乏统一的评价标准。虽然大多数企业在招聘时都积极运用这些新兴人才测评技术，但往往由于操作不规范、标准不统一等问题使得企业在人才招聘中存在着很大的盲目性，直接影响着企业人才招聘的结果。
（三）测评人员专业素质不高
人才测评工作要求人力资源工作队伍不仅是招聘方面的专家，而且还要精通心理咨询、人力资源管理等方面的知识[4]。我国现有的测评人员普遍存在专业基础差、缺乏实践经验等问题，这些问题制约着人才招聘工作的发展。测评人员必须由经过专业资格考试认证并具有丰富实践经验的人员来担任，就我国的现状来看，我国测评人员普遍没有经过专业认证，容易凭借主观印象来论断，这样不仅会使企业损失优秀的人才，同时也影响着人才测评行业的发展。
三、招聘中运用人才测评技术的对策
（一）建立健全人才测评体系
建立健全人才测评体系是在招聘中运用人才测评技术的首要保障。建立健全人才测评体系可以从法律法规和行业内部两方面着手。在法律法规方面，要想建立完善的人才测评体系就需要有相应的法律法规制度的支持。政府应当制定专门的法律法规，如《人才测评管理办法》等，规范人才测评机构的设立，做到严格把关，确保已有的人才测评机构具备开展测评的条件和实力。政府还应当出台相应的测评人员专业资格认证制度，组织测评人员参与专业资格考试，加大对人才测评行业准入的监管，保证人才测评的顺利实施。在人才测评行业内部，人才测评机构应当根据现有的法律法规制定出具体而详细的人才测评标准，并根据企业岗位需求的不同相应调整测评标准，保证企业通过招聘获得合适该岗位的人才，实现企业、应聘者和人才测评人员的共赢。
（二）提升人才测评人员的专业素质
建设一支专业的人才测评队伍是解决我国招聘中运用人才测评技术存在问题的重要途径。首先，要加强对人才测评人员的专业培训。人才测评人员不仅需要掌握人力资源管理、心理学、社会学等方面的知识，还必须具有一定的统计学知识，能够对数据进行系统的分析处理并且还必须熟练使用计算机软件，因此，无论是专业的人才测评机构或是企业自身都有必要对其人才测评人员进行专业的培训，以确保其能够熟练掌握并应用人才测评技术。其次，要加强对人才测评人员的实践训练。人才测评机构或企业可以通过实践训练的方式迅速提高其人才测评人员的专业素质，为人才测评人员积累测评经验，确保测评人员能够有足够的空间将理论运用与实际进行测评。再次，要加强对人才测评人员的职业道德教育。人才测评工作是一项主观性较强的工作，测评人员很容易因为个人因素而做出错误选择，因此要重视对员工的职业道德教育，教导员工秉着公平公正公开的态度进行人才测评。此外，还可以在测评人员之间建立沟通联络机制，为测评人员经验分享提供平台，促进人才测评事业的发展。只有建立起一支专业的人才测评队伍才能够为招聘工作提供技术支持，保证招聘工作的顺利进行，才能够为企业吸纳更多优秀人才。
（三）发展多样化的人才测评方法
企事业单位在进行人才招聘时，应当采取多样化的人才测评方法。传统的单一测验方法已经不符合时代的发展，在人才测评中必须采取笔试、小组讨论、心理测试和情景模拟等多种测评手段。笔试可以考察应聘者的专业知识素养和技术水平，同时也能够测试应聘者的分析能力以及决策能力；小组讨论分为领导小组讨论和无领导小组讨论，往往把应聘者分为几个小组，要求每个小组在规定时间内完成对相应问题的讨论，然后由测评者根据应聘人员的具体表现给予评价和选择；心理测试则往往通过一些压力面试来考验应聘者的心理素质和随机应变的能力等，也是人才测评中的重要手段；情景模拟则是事先预设工作中的某一情境，要求应聘者担任日常工作中的某一角色并完成特定的任务，从而考察应聘者解决问题的能力。美国电话电报公司是最广泛运用情境模拟技术来评定管理者组织能力的[5]。这些新兴的人才测评方法都可以运用到招聘工作的实际中来以提高招聘效率。
此外，在不断丰富人才测评方法的同时，人才测评机构和企业还应当积极运用先进的科学技术为人才测评提供技术支持。利用互联网和多媒体技术可以实现人才测评的网络化，人才测评者可以通过互联网进行在线远程测评，并利用计算机技术对应聘者的作答进行测评，最后再利用互联网将测评结果反馈给应聘者。这种测评方式不但能够为企业和测评机构节省人力物力以及时间，而且还突破了人才测评的地理限制，提高了人才测评的效率。
四、结语
在科学技术不断进步的今天，我们不难推断人才测评技术一定会向更加专业化的方向发展。随着我国社会主义市场经济的发展完善，虽然人才测评技术本身还存在着诸多待完善之处，但在招聘中运用人才测评技术已经成为大势所趋。企业和人才测评机构有必要充分利用现代人才测评技术和手段，提升人才测评人员的专业素质以保证招聘的效率最大化，提高人才测评的准确性和客观性，真正实现“人尽其才”、“才尽其用”、“人与事适”和“事与人配”的理想状态。
参考文献：
[1]李明，吴薇莉.国外人才测评技术的发展起源[J].人力资源管理，2010（8）：71-71.
[2]于鸿莉，唐蓉华.科学的人力资源管理方法--人才测评技术[J].科技广场，2002（12）：33.
[3]贾敏.我国人才测评技术的现状、问题及变革方向研究[J].现代经济信息，2012（3）：93.
关键词:胜任力;模型;人力资源;管理
中图分类号:C962文献标识码:A
关于胜任力的研究,最早可追溯到管理科学之父泰勒对科学管理的研究,当时称之为“管理胜任力运动”[1]。1973年,美国心理学教授戴维·麦克莱兰(DavidMcClelland)发表了“测量胜任力而不是智力”一文[2],掀起了胜任力研究热潮,被誉为胜任力研究之父。而胜任力理论在中国的发展则始于上世纪90年代末期,其重点大多是一些验证性研究,以及在政府、公司等建立胜任力模型的初步探索性研究,而将胜任力模型与医院的招聘与选拔管理相结合,建立招聘与选拔模型的研究还不多。为此,本文在总结相关研究的基础上,就基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型构建作一介绍。
1现有医疗行业招聘现状及问题
加强人才引进、培训、使用等环节的管理,保证人才使用效率的最大化,促进医院人才建设,已成为促进医院建设与发展面临的重要问题。医院人力资源管理以招聘和选拔为起点,招聘和选拔工作质量如何,直接影响着医院专科建设、医疗水平提高、文化风气优化、医院精神提升。然而,现有医院的招聘现状从总体上来看,缺乏完整的招聘体系,直接影响了人才招聘与选拔的质量,进而影响医院人力资源的开发与管理,致使医院发展后劲大打折扣。
医院是一个知识密集型的单位,对招聘对象综合素质要求较高。而现在大多数医院的招聘程序、手段等与一般的企业没有太大的区别,没有建立一套针对高素质人才的测评体系。现行的招聘用传统的量化方法,凭经验、学历,以理论考核、简单的面试专家打分进行筛选,并未发现对本医院真正适合的、有深厚潜力可挖的人才。传统的人力资源招聘与选拔只囊括了显性知识,如医学专业知识、医学专业技能、外语水平、电脑应用能力、沟通能力等方面,而隐性知识如事业心、责任感、开拓精神、竞争意识等未列入招聘考核内容。
同时,组织招聘和具体参加招聘的人员没有进行过系统的培训,没有专业的招聘技巧与方法。另外,有些招聘人员的综合素质也不能胜任招聘要求,招聘者不能把医院的经营战略、医院文化、服务理念传递给应聘者,难以展示医院特殊之处和对应聘者的特别吸引之力;同时也难以摸清应聘者的价值取向、竞争意识、求知欲望等潜在的隐性的个性特征。因此,如何建立适应医院发展的科学合理的人才招聘与选拔模型是摆在医院人力资源管理者面前的一个全新课题。
2医院人才的胜任力
2·1胜任力及其模型的内涵
胜任力可定义为“能将某一工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人潜在的、深层次的特征”。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能,任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征[3]。
胜任力模型(CompetencyModel)则是指担任某一特定的任务角色所需具备的胜作任力的总和[4],胜任力模型可以区分并找出导致业绩差异的关键因素,依据这些关键因素建立统一标准,以此标准评估、选拔应聘者,并由此发现、开发、安排与医院岗位相适应的评估和面试方式,那么基于胜任力模型的招聘及选拔就能够最大限度地发现人员潜在特质,提高人岗匹配度,从而提高招聘与选拔的有效性和效率。在人力资源管理领域,胜任力已发展为一个核心概念,基于胜任力的人力资源管理理论认为,专业知识与技能只是员工能胜任工作的基本素质,在工作情境中真正能区分绩效优异者与低劣者的因素,则是一个人的“自我概念”、“个性”、“动机”、“价值观”等深层次特质。因此,在知识经济的今天,针对知识密集型的医院来说,充分实现新聘人员的内在素质(价值观、个性需要、动机、态度等)与岗位的匹配显得非常必要。
2·2医院人才胜任力
医院既是一个知识密集型的单位,又是一个特殊的服务行业,工作人员综合素质相对较高,其胜任力与一般企业有较大的差距。因此,医院构建胜任力模型必然要充分认识到医院胜任力的特殊性。概括来讲医院人才胜任力是指医院专业人才出色完成医疗岗位所需要的知识、技能、能力和动机的组合,具体到每个医院来讲其胜力的内涵又有不同,必须结合医院战略经营目标、文化价值观、服务理念等方面结合起来考虑,找出最适合自己医院的胜任力特征。总的来说医院人才胜任力包括五大类:(1)成就特征:事业心、主动性、竞争意识;(2)服务特征:人际洞察力、服务意识、自我牺牲精神、奉献精神;(3)影响特征:个人影响力、人际交往能力;(4)认识特征:技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息技术;(5)个人特征:自信、自我控制、灵活性。
3基于胜任力的医院人才招聘及选拔模型的建立步骤
3·1组建建模小组
为确保顺利开发胜任力模型,必须组建医院专家建模小组,小组成员应包括医院领导、科室领导、外部胜任力模型专家顾问以及医院人力资源部门人员。医院领导主要起领导、指挥、协调建模项目组与医院其它部门的工作,保证项目组的各项工作顺利展开;科室领导是胜任模型的直接使用者和管理维护者,保证建模的针对性和专业性全面接合;外部胜任力专家顾问的参与,主要在方法、技术和工具上给予支持,保证开发的胜任力模型更具备权威性、科学性和可操作性;医院人力资源部门人员具体协调、保障建模项目组的各项工作,同时应加大建模工作的宣传,减少建模后推行胜任力管理的阻力。
3·2划分岗位类别
根据医院的人力资源规划,通过专家建模小组讨论,对组织需求岗位类别进行科学的划分。大体上分为管理岗位、医疗岗位、护理岗位、检验等辅诊科岗位。由于开发胜任力模型的成本很高,一般应以医疗、护理岗位为优先考虑对象,但不能一刀切,还必须从医院的实际出发,充分考虑医院发展规模、发展优(劣)势、组织架构、文化理念、政策制度,以优化人才结构,提高人才质量,提升发展后劲,增加医院效益为基点,最终确定模型开发的目标层级。
3·3确定招聘和选拔标准
招聘和选拔标准简单地说,就是能够鉴别出优秀员工的标准与规定,或鉴别出符合医院特定岗位要求的标准与规定。确定招聘与选拔标准,一般采取工作分析法和专家小组讨论法。工作分析是指根据工作的内容,分析其执行时所需要的知识技能、经验及其所负责任的程度进而确定工作所需要的资格条件的系统过程。它为应聘者提供了真实可靠的需求岗位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求;为选拔应聘者提供了客观的选择依据,提高了选拔的信度和效度,降低了选拔成本。专家小组讨论法,则是由优秀的领导者、人力资源管理者和研究人员组成小组,专家通过对能出色完成工作的各种素质与能力进行讨论,最终确定医院招聘选拔标准。小组成员需要掌握基本素质和能力要素的定义以及行为特征,以免得出的素质与能力不全面或不准确,甚至于把重要的基本素质与能力要素遗漏。
3·4访谈样本、获取胜任力模型数据
根据制订的招聘和选拔标准,在全院范围内针对不同岗位,抽选相同数目的优秀绩效样本员工和普通绩效样本员工,采取行为事件访谈法(BEI)、问卷调查法、全方位评价法和专家小组讨论法进行访谈和调查,通过分析和比较得出各个岗位胜任力要素的初步描述。
3·5胜任力模型数据整理、统计分析,提炼胜任力要素
首先,将行为事件面谈的资料整理成行为事件访谈报告,然后对访谈报告内容进行分析,并对访谈主题进行编码,记录各种胜任特征在报告中出现的频次;编码后将得到的数据进行汇总,对优秀组和普通组在胜任力出现的频次和等级差别,运用SPSS或统计软件进行描述性统计和T检验,找出两组的共性与差异性特征;最后将差异显著的胜任力因子提取出来,并对提取出的胜任力因子进行命名。在进行胜任力因子等级评价确定时,首先对行为事件进行分层,将处于同一层级的行为事件进行归纳总结,描述成等级评价,然后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述,形成一个完整的胜任力因子。用同样的方法编制其他胜任力因子,以构成一类胜任力模型以此类推构建完整的胜任力模型。
3·6检验并确定胜任力模型
在构建胜任力模型的过程中,非常重要的一步就是为保证模型的准确性,必须对其进行检验。胜任力模型的检验方法一般有以下三种方法:一是重新选取优秀绩效员工与普通绩效员工两组样本作为第二准则再进行行为事件访谈,分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和普通组;二是编制量表,选取较大规模的样本进行测试,对量表进行因素分析,考察量表的结构是否与原有模型吻合;三是采用评价中心方法,对作为第二准则样本的优秀绩效组和普通绩效组进行评价,考察两组是否在这些胜任力要素上有明显差别。在这三种方法当中,由于编制量表的信度和效度较高,大部分专家组都采用编制量表的检验方法。
图1基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型的建立步骤、方法
4基于胜任力模型的人才招聘和选拔首先,经过人力资源招聘专家委员按医院岗位任职资格和必要条件进行初步的删选,为面试人员提供具体有面试资格的人员名单。继而,面试小组人员事先在此模型的基础上设计相应的面试,对应聘用人员进行面试取得模型分析所需的相关数据。面试完毕后,面试人员根据面试所获得的数据输入根据该模型建立的应用统计数据库中进行分析,统计软件便可输出所有应聘人员胜任力大小的表格。最后,根据医院招聘和选拔人员需求按一定的差额复试比率录取排序靠前的应聘人员。此模型的建立需要结合医院人力资源管理和统计学,通过定性和定量的分析方法为医院提供较为科学的分析工具,最终为医院选用优秀人才提供有效的解决方案。
5小结
胜任力是从一定的工作情景中表现出来的,在不同的职位、行业、文化环境中的胜任力是不同的,这就要求我们将胜任力模型置于医院人力资源管理中的时候,一定要与医院实际结合,将“人———岗位———医院”匹配的框架中去构建和运用。同时,建立了一个正确的模型并不代表可以一劳永逸了,而需要不断地检验它,确认它。只有根据医院的发展不断地对胜任力模型进行调整、修正和完善,并有效地加以代绪波等:基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型构建利用,才能真正实现其管理价值。由于医院人才培养的周期长、投入大,医院管理者更需要那些能够自我激励、对组织忠诚的人,这就需要我们构建基于胜任力招聘和选拔模型来选人用人,使医院中的员工不仅是岗位上适合于组织,而且在知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣等各个方面都适合于组织。
参考文献:
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[2]MCCLELLDC·TestingforCompetencyratherthanforintelligence[J].AmericanPsychologist,1973;(28):1-l4·
[论文摘要]本文从研究招聘活动中招聘者这一主体入手，从提升招聘者自身的综合素质、加强招聘者对不对称信息的防范、避免其心理误差等三个方面，论述提高人员招聘的有效性，并以此为基础，展望性地提出相应的对策，以期抛砖引玉，促进企业人力资源管理。
招聘是招聘者与应聘者两个主体用某种方式相互选择对方的一种活动，其过程和结果的成败即是招聘的有效性。招聘者在这一活动中是作为企业的代表，对有效性承担相当意义的责任。对于企业而言，招聘不仅是招聘者代表企业选择应聘者的活动，也是考察招聘者作为职业人其工作能力的过程。因此，可以认为招聘者是招聘活动中真正的主体，其自身的知识结构、人力资源的理念以及对本组织文化的理解是选择应聘者的度量衡，其自身良好的心理素质、敏锐的职业感觉是判断形形应聘者适应性的试金石，因此作为招聘者必须从以下几个方面加强自身修炼，提升自身的素质。
一、加强招聘者的综合素质的培养，提高招聘的有效性
1.加强招聘者自身对本组织文化的渗透。“组织文化”这一管理思想在招聘活动中被广泛应用。成功企业内部的凝聚力与对人力资源强大的吸引力在于拥有优秀的组织文化，优秀的组织文化是企业开展人才招聘的最好“广告”。而招聘者本身就是组织文化最好的实践者，只有深深打上组织文化烙印的招聘者，才能在进行招聘甄选工作时，点点滴滴都散发着组织文化的光辉。因此，加强应聘者自身对组织文化的理解，才能让应聘者能充分了解本组织文化，无形中把到职培训提前到招聘甄选过程中。
2.提升招聘者“人才与企业匹配”的招聘理念。“人才与企业匹配”的招聘理念是指，招聘的人才也许并不是那些学历最高、成绩最好的，但一定是最适合本企业的人，招聘到的员工能够胜任工作而且长时间地为企业服务，这是企业持续发展的需要，是企业节约成本的需要。因此，招聘者在进行招聘活动中不仅要强调应聘者与特定职位的匹配，还要考察应聘者内在特征与企业主要特征之间的匹配，要重视应聘者个人与团队、个人与企业之间的互动，要意识到应聘者都是“立体的人”，“综合的人”，有着自己思想，个性以及个人情绪的，不是纯粹的“经济人”和“工作人”。这些看似与职位不太相干的个性心理因素、非智力性因素直接影响着个人对企业的认可和接受程度、对工作的满意度以及克服困难的毅力。
3.提高招聘者自身的业务知识和专业知识。企业之间的竞争是人才的竞争，而在激烈的人才竞争中，招聘者扮演着重要的角色，是企业形象的代表者。招聘者是企业与人才的第一接触者，招聘者的能力、风格、气质往往会给应聘者留下很深的印象，是应聘者了解企业的一个窗口，也是吸引人才的第一环节。一个招聘者不良表现可能使企业所有的招聘努力和投入付之东流，使企业与所需要的人才失之交臂，使企业在人才竞争中处于不利的地位。可以说，在企业其他条件差不多的情况下，招聘者的素质和表现决定着人才招聘的吸引力和竞争力，决定着人才招聘的成效。要做一名合格的甚至是出色的招聘者，需要不断地学习业务知识和专业知识，具备人际交往的知识、能力和人才招聘的知识、技能和谋略。掌握最新的政策和行业动态，树立服务意识、形象意识、竞争意识，同时也要不断修炼自身的品行。只有这样才能有效地提高招聘者素质，增强企业的人才吸引力和竞争力。
二、提高招聘者的职业敏感性，加强对信息不对称的风险防范
在招聘过程中，由于招聘者并不知道求职者的真实工作能力，低能力的求职者可能伪装成高能力的求职者来欺骗企业（比如求职者伪造文凭、推荐信），夸大自己的能力蒙骗企业与自己订阅劳动合同，这就会造成招聘录用有效性大大降低，从而引发招聘的风险，给企业带来巨大的损失。为正确规避风险，达到招聘的有效性，解决招聘风险的主要对策就是增加双方信息对称的程度，具体而言，可以通过以下手段：
1.规范招聘流程，建立科学有效的招聘体系。招聘的质量不是取决于你的花费，而在于明确的职位要求、合适的选聘方式和规范的招聘程序。为了防止招聘过程中的伪装现象，招聘者必须制定包括确定招聘需求、招聘信息、告知聘用结果、对招聘工作本身的评估等在内的招聘流程和程序。
2.招聘者要获取更多的求职者信息。要求招聘者主动收集关于求职者的信息，包括对求职者进行面试、心理测试等，以获取求职者的内隐信息，比如个性、潜力、人格等；招聘者也可以通过各种渠道比如前任雇主、求职者的毕业院校、猎头公司等来核实求职者材料真实性和能力评价。
3.招聘者要采用不同的招聘技术和方法。在评价应聘者时，招聘者可以采取心理测验、专业技能测试、面试、情景模拟等。除此之外，还要采取克服信息不对称矫正技术，根据信息的变化和发展阶段的不同应用“可信传递信息法”招聘技术。当然，招聘者获取信息对于招聘是有收益，但也需要支付一定的成本。招聘者究竟要将信息获取工作做到何种程度应取决于企业的成本与收益的平衡。
三、避免招聘者常见的心理误差，提高招聘的有效性
1.首见效应。首见效应是指与陌生人初次见面时留下印象及所产生的心理效应。在人们的日常生活中，人们会自觉不自觉地根据第一印象对首次交往的人做出评价，而忽视此后获得者的第一印象不相一致的信息。首见效应所依据的第一印象主要包括表情、体貌、服饰、气质及言谈举止等。招聘者易于被最初阶段的表现所迷惑，往往用最初阶段的表现取代其他阶段和全过程的表现。
2.晕轮效应。晕轮效应也叫联想效应。它的含义是指以事物的某一方面的突出特点掩盖了其他方面的特点。在招聘活动中，晕轮效应的具体表现是，被应聘者某一突出特点容易引起招聘者注意，而使其他素质的特点被忽视。如应聘者的语言表达能力很强，给招聘者留下良好的印象，有的招聘者则受晕轮效应的影响，武断地认为应聘者一切都好；反之，则认为一切都差。这种心理效应，以点代面，用主观臆想的联系代替应聘者自身素质真实客观的联系，应该防止和避免。
3.“脱线风筝”现象。不自觉地与应聘者谈一些与工作无关的内容，令应聘工作失去方向，这样就有机会让应聘者占有主动，向着对自己有利的方向发展下去，也往往使应聘者占优势。
4.“只听不看”现象。招聘者把精力集中在记录对象的回答上，而忘记了观察应聘者，因此，招聘者要集中精力观察应聘者的反应行为，检查印证他说话的内容和反应是否一致。
总之，招聘工作对于任何企业来说都是十分重要的，“选人”是人力资源管理的第一步，如果起点质量不高，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，而且会影响到公司各项决定的执行。在中国企业的生存环境中，由于正确地选用了一个人而使企业壮大，飞黄腾达的例子比比皆是，如张瑞敏之于海尔，倪润峰之于长虹；同时由于错误的选人而导致运作良好的企业一夜衰落的实例也举不胜举。作为承担着“选人”职责的招聘者，要不断提升自身的综合素质，加强职业敏感性，避免招聘者常见的心理误差，以期提高人员招聘的有效性。只有这样，才有机会让企业招聘到适合企业发展的人才，才能让企业在激烈的竞争中生存、发展、壮大。
参考文献：
[1]许志超郑伯礼:招贤纳才——现代招聘面试手册[M].成都：西南财经大学出版社，1999
