论文摘要：有效的销售团队的薪酬管理，对于激励企业销售队伍有效地执行其销售职能，实现企业的市场营销目标具有十分重要的意义。当前众多企业由于销售队伍薪酬设计的不合理而导致了一系列问题。企业必须从企业长远发展的角度考虑，改善销售团队薪酬设计，把企业的短期销售行为纳入企业的长期发展规划中，建立弹性的销售人员薪酬制度，制定有效的薪酬体系，使整个销售团队的效益最大化。
一、导言
在市场经济已经深人人心的今天，哪个企业抓住了市场，哪个企业就是市场的胜者。企业能否抓住市场，归根结底需要一批精明能干的销售人员有效地开拓市场。这里，有效的人力资源管理就成为企业打造其核心竞争力的重要手段。而销售队伍的人力资源管理，更是直接关系到企业市场目标的实现，因此，如何对销售队伍进行有效的激励，就成了人力资源管理中必须考虑的问题。下面，笔者就当前销售队伍管理中当前众多企业存在的薪酬管理的问题进行探讨。
二、当前企业在销售团队薪酬设计不合理导致的问题
有效的销售团队的薪酬管理，对于激励企业销售队伍有效地执行其销售职能，实现企业的市场营销目标具有十分重要的意义。当前，众多企业在销售队伍的薪酬管理上存在着不少问题，这些问题严重影响了企业长期的整体的市场营销目标的实现，这不得不引起广大企业管理者的重视:
(一)薪酬设计的不合理导致销售人员过分看重短期的销售目标而忽略了企业的长期目标
根据人力资源管理的相关理论，一般来说，对销售人员的薪酬设计通常有如下五种方式，即固定工资、固定工资+奖金、固定工资+业务提成、基本工资+业务提成+奖金、单纯的高提成。在很多企业的管理者眼中，销售人员的最重要任务就是在短期内使公司的销售额达到最大化，尽可能获得高的市场份额。因此，在销售人员的薪酬设计上，很多企业都采用了固定工资+业务提成的做法，通常是采用很低的固定工资，而采用高的提成的方式。
不可否认，这样一种薪酬体制，对于迅速提高企业的销售额具有十分重要的促进作用。但是，由于很低的固定工资，使销售人员对公司缺乏归属感。销售人员为了获得高的收人，就拼命地以提高自己的销售额为其工作的最重要目标。因此，在这种薪酬制度的激励下，销售人员为了提高自己的销售额，往往会引发销售人员的短期行为，主要表现在:销售人员为了提高自己的销售额而在私底下给经销商予以折扣优惠，向公司隐瞒经销商的信用问题而大量向经销商压货，采用短期的促销行为。
由于销售人员是公司和外界联系的重要桥梁，也是公司市场信息的重要来源，销售人员提供的市场信息往往会改变公司的营销政策，因此，如果销售人员一切以提高其自己的销售额为目标的话，就有可能导致销售人员为了争取到合乎其自己利益的政策而提供一些引导公司作出政策调整的信息。例如，在实际销售工作中，经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员“把价格降低”，并提供许多似是而非的市场情报，如“竞争对手都降价了，我们如果不跟上就卖不动了”。尽管促销手段很多，但是，对于销售人员来说，这是最省力的途径，通过降低价格带来销量的上升可以直接给自己带来经济利益。由于薪酬制度的不合理，导致销售人员仅仅是站在企业的短期目标上做文章，而严重忽视了公司的长远发展。
(二)固定的薪酬制度不能适应快速变化的市场环境
一个稳定的薪酬制度对于企业的发展是非常重要的，特别是那些经过精心设计的企业的薪酬制度。但是，现在的市场是一个快速变化的市场。市场的快速变化，不仅仅包括行业环境的变化，也包括公司自身的变化，整个人才市场的人力资本价格变化，等等。如果说，对于企业的内部员工来说，对于市场的变化还不是很敏感的话，那么，接触市场的一线的销售人员对市场的快速变化是感受最为深刻的了。
我们发现，很多企业在对销售人员的薪酬设计往往是“一设了事”，一旦固定下来就很难更改，缺乏变动的机制，有的变动也是仅仅随着物价的变动而做微调，这是不科学的做法。然而，不同地区的市场环境是不同的，销售人员直面的环境也在快速变化。一个刚刚开拓的市场和一个成熟的市场对于销售人员的压力是完全不同的。但是，在现实中，不少企业给予在一个刚刚开拓的市场的销售人员的薪酬和给予一个在市场成熟地区的销售人员的薪酬是一样的，这就很难提高销售人员的积极性。同样的激励方式对于不同的市场状况下起到的作用是不一样的。一个成熟的市场，由于市场成熟，销售人员的工作相对比较固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把业绩做上去，但是，如果一个市场才刚刚开始，如果没有高的提成，则对于销售人员来说是很难取得激励作用的。所以，妄图用一个薪酬政策来适应快速变化的市场，这明显是不合理的。
(三)过分强调对销售人员的个人的激励而忽视对整个销售团队的整体激励
在很多企业，企业对销售员工的收人很大部分来自他个人的业绩。在低固定工资、·高提成的薪酬制度下，销售人员所要做好的就是使个人的销售额得到大幅度提升，而不论他所在的团队的表现如何。
但是，一个公司的行为不是一个人的个人行为。在任何一个销售团队，不同的销售人员是可以通过优势互补从而使整个团队获得更高的业绩的。一个团结合作的销售团队所能创造的业绩，往往比崇尚“个人英雄主义”的销售团队的业绩会好得多。因此，一个优秀的企业应当是鼓励整个销售团队合作创造业绩的企业，而不是某个人能创造业绩的企业。但是，在低固定工资+高提成的薪酬制度下，薪酬体制激励的着眼点仅仅是销售人员的个人表现，而忽略了整个团队的表现，这是非常不合理的。甚至有一些企业为了突出销售人员的业绩，对那些表现非常突出的销售人员大加奖励，而对于另外一些业绩一般的销售人员毫不在意。这样的一种做法很容易导致整个销售团队的冲突，最终的结果是影响整个公司销售目标的实现。
三、解决企业销售团队薪酬设计存在的问题的对策
当前由于很多企业的薪酬体系并不合理，导致了销售人员片面地追求短期的销售额而忽视了公司的长远目标，固定的薪酬制度导致销售人员的薪酬制度不能适应快速变化的市场需求，过分地强调销售人员个人的激励而忽视整个销售团队的整体激励。因此。要解决企业在销售团队薪酬管理存在的问题，笔者认为，企业可以从如下几个方面加以改善:
(一)把企业长远发展的目标纳人到销售队伍的薪酬设计上来 上面我们已经分析，之所以导致销售人员的短期行为，是因为企业在销售人员的薪酬设计上存在着很大的误区。使用简单的基本工资+业务提成的薪酬方式往往造成销售人员片面追求个人的短期的高销售额。因此，必须改变这种短期的激励方式，把企业的长远发展目标纳入到销售队伍的薪酬设计上来。
在人力资源的管理理论上，关于绩效考核的一个重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，关键绩效指标)考核的方法，它是对公司运作过程中关键成功因素的归来和提炼，建立对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。运用KPI的绩效考核方式，把企业的长远的发展目标纳入到销售队伍的薪酬设计上来，这是一个比较合理的做法。一般来说，从市场营销的角度，能够体现企业的长期目标的指标是企业的利润而不是企业的销售额，是企业产品在消费者中的满意度而不仅仅是产品的知名度。因此，在设计销售队伍的KPI时，必须把产品的利润率和产品的满意度纳人到销售人员KPI中，从而把企业的长远目标和销售人员的结合起来。
(二)建立弹性的销售人员薪酬制度
市场的快速发展要求我们必须在薪酬制度的设计上，特别是针对销售一线人员建立弹性的薪酬制度。上面已经提到，由于不同的市场地区，不同的市场状况，相同的薪酬制度对于销售人员的影响会导致截然不同的效果。因此，对于销售人员的薪酬制度设计，必须针对不同的地区、不同的市场环境采用不同的薪酬制度。
在刚刚开发的市场，由于市场开发难度大，比较高的基本工资+高的提成是必须的。由于市场开发难度大，高的基本工资能够保证销售人员在市场开发尚未完成的情况下，能保证比较高的生活水平，这样就能吸引销售人员主动开发这些市场，从而保证在这些市场有足够的“兵力”。同样道理，由于这些市场开发难度大，高的提成是很有必要的。这是刺激销售人员尽快地开发这些市场的关键因素。因此，总体来说，在市场开发初期，尽可能优厚的销售人员薪酬制度是非常关键的。
而在成熟的市场，由于市场已经成熟，销售人员基本上拥有一定的客户来源，因此，这时候销售人员的收人即使不用高的基本工资都可以有稳定的收人，因此，企业在做薪酬设计的时候就可以采用较低的基本工资+提成的方式进行。尽管在这种市场，销售人员的基本工资比较低，但是由于市场开发的难度相对较低，因此依然是可以达到企业的销售目标的。由此可见，在快速变化市场环境中，企业的薪酬体系必须符合市场的变化，这是非常重要的。
(三)制定有效的薪酬体系，使整个销售团队的效益最大化
一个团结合作的销售团队所带来的企业的收益往往要比销售团队中的某个人的业绩好更有意义。因此，企业在对销售队伍进行薪酬设计的时候必须考虑到如何使整个销售团队的业绩最大化，而不是销售队伍中某个人的业绩最大化。要达到这个目标，把个人的收人和个人所在销售团队的收人结合起来。要达到上述目的，以下的两种方法可以作为参考:
按照原来基本工资+提成的方式计算个人的“表面收人”，然后从中抽取一定的比例(如:巧%)作为团队共同分割的收人。团体共同分割的收人由销售队伍全体成员平均分配。这样，个人实际上获得的工资为:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。这样做的效果是激励销售团队中的成员在销售的过程中帮助其他成员达到更高的销售额。由于销售团队中的每个成员都各有优劣，因此，通过这种薪酬制度的设计可以鼓励销售人员团结合作，从而使企业获得更大的收益。
另一种鼓励团队合作的办法是设立团队合作的相关奖励，通过物质的和精神上的鼓励，促使整个销售团队相互合作，从而达到企业效益最大化。
管理者管什么，首要的是人。
是的，得先有人。
销售团队需要什么样的人？什么样的人才适合做销售？这两个关于人的标准，我相信作为销售管理者一定都有自己的大标准，或许在细节上还不能确认。
什么样的人，当然是优秀的人才，懂得销售、服从管理的人才啊。或许还有更多细节的标准、感觉的标准。对于这个标准每个管理者都非常秉持。尤其是需要战斗的销售团队，当然要的是能打仗的兵了。
虽然作为管理者你有你的标准秉持，但是回头看一看，这样的人才好找吗，这样的人才多吗，这样的人才真的服从管理吗。如果答案都是否定的，那么这样正确的经验秉持有用处吗。
毫无疑问，选择销售人员得有基本的标准。但倘若，管理者一直以自己素养为模板的标准，或以见过的优秀销售为招募标准，那就进入了一个严重的误区。当然，这两个标准都是经过验证的标准，已是毋庸置疑。无论是管理者自己的经历考验，还是其他优秀销售人才的故事，都历历在目，真实动人。
若是这样，你真的在选销售人才，而不是找可塑造的销售人。
做一个比喻。先前在我们做销售员的时候，当培养一个成功的客户后，很多销售同事觉得我们幸运，便按照我们的成交的客户模样去找客户，如做什么职业的，年龄是什么样的，甚至是住在什么地方的。这种偷懒的经验成为了他们艰难生存的商业模式。而对于我们寻找潜在客户，被拒绝和打击、绝望后又点燃客户希望的经历和经验分享他们并不感兴趣，更不会抽丝剥茧、归纳客户育成经验。
如果作为曾经优秀销售人才的你，想起了这些”跟从式销售员”，或许你就立刻明白了我们今天作为销售管理者在选人方面的误区。不能用一个已经成功的销售人的标准去寻找那些潜在销售人才。就如同，不能用一个已经被我们培养成交的客户的样子，去开发新的客户，那样的话太难开发客户了。也许它是具有借鉴价值的。
走出了误区，答案是乎很明了了。我们不放弃成功销售人才的获取，因为在很多条件限制下我们需要很快的启动资源。但是作为销售管理者，需要打造一个优秀的销售团队，一个可持续发展的销售团队而言，你必须得有自己培育销售人才系统和能力。不能只停留在“挑客户”的阶段。
所以，一个具有专业水平的销售管理者，对于销售人选择的秉持应该是基本意愿“正常人”，就可以了。因为我们管理者有自己造才能力和用人体系。这个理念，作为销售人我们应该不会陌生，选择有两分，育成占八分。征兵，选择的不是一个标准的军人，而是一个可塑的青年。我们，懂得练兵。
——销售团队的情
人是感情动物。
一个团队想凝聚，需要感情的粘合。尤其是销售团队压力大，不能总是只谈事不谈情。所以，带销售团队，销售成员之间，上下级之间的感情培育还在很重要的。我想这应该是很多销售管理者带团队的经验秉持。
但是，问题也来了。也有众多团队感情好，却并不是一个具有良好战绩的销售团队。也正是因为感情好，很多管理规则难以落实，团队风气并不良性。最后因为感情好，把销售管理者也给软化了，因为感情太好了。
矛盾，难道不要感情。
我的经验不是将问题是否化，而是精准化。感情一定是要，但是这还不够，所以它不能成为秉持。感情分很多种，它的表现形式和性质也有很大不同。这，你一定会懂得。
那么作为销售团队，应该秉持一个什么样的感情色彩呢？我们深刻理解，销售团队和其他职能团队都是团队，都是企业的部门之一，但是却有别于其他团队。在管理风格上我们一定会有所不同。
通常的团队当然讲究的是同事情，再深一点，也就是朋友情了，这已经是私交级别了。这是我们带领团队需要的情分把握。但是这种情分，有些人际粘合作用，而并不能把管理的效应契入。所以对工作的促进并不大。尤其是销售团队的目标导向的作战队伍，有时候成了负担。
所以真正具有高战斗的销售团队，培养的不是朋友情，而是战友情。
朋友情，因为私人的好恶而结成，它对于战斗其实是一种负能量。战友情，是因为战斗的目标性和过程性而结成，它超越个人好恶、超越个人界定，体现了公义的情分。作为销售团队需要培养这种情义。因为，我们的情感是基于工作的，在奋斗中产生的感情需求，互相正能量激励需要，不忘目标的信念支撑，抛却个人主义和个体情怀。
第一步 从业务员到业务组长
网络营销为每个业务员都设计了一个最初的职业进阶，这是为了帮助业务员一步步成长。业务员从进入公司的第一天起，业务员就已成为公司事业的一分子，是公司大家庭中的一员。业务员成为业务组长只须完成下列程序，即可达到：
程序一，业务员进入公司后，要接受公司统一的为期七天的教育培训，此后，还要在工作中接受每周一次的例会培训，通常在周六进行。培训的内容包括：公司背景介绍、产品知识、美容知识、营养健康知识、业务销售技巧、公司制度、业务员职业规划、业务成果分享、经验与教训等；
程序二，业务员接受完培训后，开始分组组建各自的团队，每一小组为五人，在小组长的管理和带领下进行市场业务开发和销售工作。与传统的销售模式不同，公司的产品必须经过业务员与顾客进行一对一的沟通、面对面的交流，以零售的方式来完成的。公司产品在全国各地不设置商，只有通过公司的业务员以口碑传播的方式来达到交易的目的。这样的销售模式，省去了大量的中间商和广告成本，而公司却将这些成本作为奖金提成反馈给为公司事业打拼的业务员们，并培养他们成长；
程序三，业务员每人每月必须完成公司规定的销售任务8000元人民币，在完成任务额的情况下，公司将给予业务员20%的提成奖金和500元的基本工资。如果业务员当月未完成规定的销售任务额，公司也会按业务员实际销售额给予相应的提成奖金，这些奖金的提成比例为：销售1000－2999元（包括1000元以内），提成12%；销售3000－4999元，提成15%；销售5000-7999元，提成18%；销售8000元以上，提成20%；业务员在未完成任务的情况下，将失去领取当月工资的资格。这一制度的设计充分体现了多劳多得的公平原则，旨在奖励大多数勤劳勤奋的业务员们。
程序四，业务员连续三个月业绩达标4000元以上，或三个月总业绩达1.2万元以上，公司将通过报纸、网站等传媒手段为业务员招募新员工，帮助业务员组建自己的小组团队。业务员在平日的工作中也可以推荐自己的亲戚、朋友、同学或以前的同事进入公司工作，业务员推荐的新员工由业务员自己带队管理并组建自己的业务团队，当达到五个人定量标准后，业务员同时晋级为小组团队的组长。每一个小组团队的人数以五人为标准。五人团队的设计标准是公司根据人的工作和生活能力进行科学的设计的。这是因为，一个人最大的管理能力和传播影响力只能在五个人范围内产生效果，超过了这一标准极限，则一般人的能力将很难达到最佳状态。
程序五，业务员成为组长后，要肩负起小组成员的管理和教育工作，小组成员的业绩由组长去督导，并协助各成员形成团队的凝聚力和战斗力，言传身教培养小组成员的业务技巧和业务能力。小组成员的业绩也是组长自己的业绩，将影响到自己的每月收入和后续的职业进阶。因此，在小组成员中要养成“帮助别人就是帮助自己”的文化理念和良好的团队工作氛围；
程序六，业务组长以完成规定销售任务额为目标，督导小组成员完成各自的销售任务。组长当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为600元。组长除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为5%，在当月发薪日发放。如果组长当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格。如果组长连续三个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去组长职务资格，小组团队转为其上级主任管理。
第二步 从销售组长到销售主任
程序一，销售组长在自己的精心管理、培养和带领下，以及在公司的协助下，小组业绩蒸蒸日上。这时，销售组长应该着重培养自己的业务员组建自己的团队。按照前述业务员晋级组长的方法，销售组长至少在本团队中培养五个业务员成为小组长。
程序二，销售组长在培养五个业务员成为小组长后，此时该团队的人数增加到31人（包括销售组长在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，原销售组长此时将晋级为销售主任。
程序三，销售主任要对自己的团队负责，积极协助团队中的销售组长做好团队的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持小组会议和团队会议，展开各小组间的业绩竞赛，努力提高各小组长的管理能力和业务能力。
程序四，销售主任要积极参加公司举办的中高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。
程序五，销售主任以完成规定销售任务额为目标，督导各小组成员完成各自的销售任务。主任当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为700元。主任除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为3%，在当月发薪日发放。如果主任当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格。如果主任连续四个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去主任职务资格，小组团队转为其上级经理管理。
第三步 从销售主任到销售经理
程序一，销售主任在自己的精心管理、培养和带领下，以及在公司的协助下，团队业绩蒸蒸日上。按前述第二步的程序做法，这时，销售主任应该着重培养和协助自己的销售组长帮助下属业务员组建自己的业务团队。按照前述业务员晋级组长的方法，销售主任至少在本团队中培养五个小组长成为销售主任。
程序二，销售主任在培养五个小组长成为销售主任后，此时该团队的人数增加到161人（包括销售主任在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，原销售主任此时将晋级为销售经理。
程序三，销售经理要对自己的团队负责，协助各级团队中的销售主任做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。
程序四，销售经理要积极参加公司举办的中高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。
程序五，销售经理要制定本团队的月度和季度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办销售组长、业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级销售总监沟通并将文件交由销售总监审查备案。
程序六，销售经理以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各小组成员完成各自的销售任务。销售经理当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为1000元。销售经理除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为2.5%，在当月发薪日发放。如果销售经理当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格。如果销售经理连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去经理职务资格，小组团队转为其上级销售总监管理。
第四步 从销售经理到销售总监
程序一，销售经理在自己的精心管理、培养和带领下，以及在公司的协助下，团队业绩蒸蒸日上。按前述第二步的程序做法，这时，销售经理应该着重培养和协助自己的销售主任帮助下属业务组长组建和培养自己的业务团队。按照前述业务组长晋级主任的方法，销售经理至少在本团队中培养五个销售主任成为销售经理。
程序二，销售经理在培养五个销售主任成为经理后，此时该团队的人数增加到805人（包括销售经理在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，销售经理领导下属团队连续三个月业绩达标率达50%以上，原销售经理此时将晋级为销售总监。
程序三，销售总监要对自己的团队负责，协助各级团队中的销售经理做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各销售经理、销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。
程序四，销售总监要积极参加公司举办的高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。
程序五，销售总监要制定本团队的月度和季度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办销售主任、销售组长和业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级总经理沟通并将文件交由总经理审查备案。
程序六，销售总监以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各小组成员完成各自的销售任务。销售总监当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，工资标准为2000元。销售总监除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为1%，同时，销售总监还将领取公司制订的领袖奖2000元每月，在当月发薪日发放。如果销售总监当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格，但可继续领取领袖奖。如果销售总监连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去总监职务资格，其小组团队转为其上级总经理管理。
程序七，为奖励销售总监的工作贡献，公司为销售总监设计了年度效益分红计划，其分红标准为公司总业绩的0.1%，并在公司年度总结大会上以现金形式发放。
第五步 从销售总监到总经理
程序一，按照前述团队发展及组成结构原则，销售总监至少要在团队中培养五个直属销售经理成为销售总监。
程序二，销售总监在培养五个销售经理成为总监后，此时该团队的人数增加到4030人（包括销售总监在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，在连续三个月团队业绩按销售任务100%达标之后，原销售总监此时将晋级为总经理。
程序三，总经理要对自己的团队负责，协助各级团队中的销售总监做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各销售总监、销售经理、销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。
程序四，总经理要积极参加公司举办的高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。
程序五，总经理要制定本团队的季度和年度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办销售经理、销售主任、销售组长和业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级总裁沟通并将文件交由总裁审查备案。
程序六，总经理以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各小组成员完成各自的销售任务。总经理当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为3000元。总经理除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为0.5%，同时，总经理还将领取公司制订的领袖奖4000元每月，在当月发薪日发放。如果总经理当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格，但可继续领取领袖奖。如果总经理连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去总经理职务资格，其团队转为其上级总裁管理。
程序七，为奖励总经理的工作贡献，公司为总经理设计了年度效益分红计划，其分红标准为公司总业绩的0.3%，并在公司年度总结大会上以现金形式发放。
第六步 从总经理到总裁
程序一，按照前述团队发展及组成结构原则，总经理至少要在团队中培养五个直属销售总监成为总经理。
程序二，总经理在培养五个销售总监成为总经理后，此时该团队的人数增加到20155人（包括总经理在内），这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，在连续三个月团队业绩按销售任务100%达标之后，原总经理此时将晋级为总裁。
程序三，总裁要对自己的团队负责，协助各级团队中的总经理做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各总经理、销售总监、销售经理、销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。
程序四，总裁要积极参加公司举办的高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。
程序五，总裁要制定本团队的季度和年度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级董事会董事长沟通并将文件交由董事长审查备案。
程序六，总裁以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各成员完成各自的销售任务。总裁当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，工资标准为3000元。总裁除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为0.2%，同时，总裁还将领取公司制订的领袖奖6000元每月，在当月发薪日发放。如果总裁当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格，但可继续领取领袖奖。如果总裁连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去总裁职务资格，其团队转为其上级董事会董事长管理。
程序七，为奖励总裁的工作贡献，公司为总裁设计了年度效益分红计划，其分红标准为公司总业绩的0.5%，并在公司年度总结大会上以现金形式发放。
从业务员到公司总裁，其间的过程只有七步。这七步不但是工作的七步，也是人生的七步。事业的成功就是将简单的事情不断努力地重复地去做！从最初的年收入2万元，到事业的辉煌期达300万元的年收入，这一过程也许只需要一年，或者两三年时间就已足够。
关键词：销售团队；个人绩效；公平公正
引言
在经济全球化的推动下，世界各地的市场连成一个整体，促进了世界各地在经济、文化方面的交流，同时也为各个国家的企业提供了更大的市场空间，促进了企业的现代化发展。经济全球化也导致了市场竞争的激烈化，给各个国家和地区的企业带来了巨大的压力，促使企业进行变革，改善企业的经营情况。在企业的变革中，团队销售是企业改革的基础部分。团队销售对于企业的生存起着至关重要的作用，一个富有朝气和斗志的团队，能够推动企业的不断发展，取得一个又一个的胜利。而促进团队销售业绩不断增加的重要措施，便是激励措施。在企业中对于个人绩效的考核方式多种多样，个人绩效改革方式的转变，有助于加强企业员工的信心，增强企业的凝聚力。
一、团队销售绩效考核对企业的意义
1.1团队销售绩效考核推动企业的成长
企业团队的建立推动了企业的成长，在为企业带来了巨大经济利润的同时，也促使企业建立了现代化的管理模式。目前世界上的大公司诸如谷歌、惠普、沃尔沃等，都采用了团队管理模式，极大的提高了企业的管理水平。经过团队销售的实践，团队销售是一种极为有效的管理模式，在提高企业管理水平，促进企业中个人发展的同时，企业可以获得经济利润的回报。团队销售可以凝聚企业的力量，团结企业的员工，发挥企业员工的整体智慧。个人在企业中所发挥的作用是有限的，企业通过建立团队，将多个个人整合为一个整体，在共同的目标引导下，发挥个人的聪明才智，以团队中每个人的长处，弥补团队中其他个人的不足，依靠团队整体的力量和智慧，完成企业所制定的销售指标，增加企业的盈利。在大型设备销售中，团队销售显得尤为重要，大型设备的销售，需要实行团队成员的多层级分工、构建层级对等的立体化营销网络，需要依靠团队的智慧、整合不同团队成员所掌握的资源，去克服一个又一个困难，达成一个有一个的目标。团队销售可以使企业在同类企业中脱颖而出，在有限的市场资源中，抢夺到更多的生存资源，为企业的发展打下良好的基础。团队销售有助于优化企业内部管理机构，优化企业的人事管理机构，使企业内部竞争更加公平合理，在企业中创造出一个较为舒适的工作环境。团队销售可以使企业各个部门之间，建立良好的合作关系，并降低企业在人事管理上的管理成本。
1.2团队销售的绩效考核重要性
企业通过建立团队销售的管理模式，可以使企业在市场上竞争之时，保持一定的优势。为了能够激发团队的斗志，使团队在销售工作上按时完成任务，需要采取一定的激励措施。对企业团队进行绩效考核是一种有效的激励措施，绩效考核既可以激发企业团队工作人员的斗志，在高回报的鼓励下，能够调动团队成员的工作积极性，使团队能够精诚合作，互相帮助，为了完成销售目标而努力工作。在企业的业绩上，团队销售对企业裨益较多，企业的良好经营离不开团队销售的贡献。在团队销售中建立起绩效考核，是在保障团队员工基本收入的基础之上，对员工积极工作的一种肯定。通过绩效考核，企业给予员工一定的奖励，以此激发员工不断超越自己，完成更高的销售指标。绩效考核是企业对团队员工所做的工作，根据团队销售对企业的贡献值，并对团队工作上的表现进行评价，在肯定其成绩的同时，对团队销售工作中的不足之处，给予指导性意见。对团队销售的绩效考核是企业人力资源管理和销售管理的重要组成部分，人力部门及销售部门依据团队的日常考评、定期考评，对团队的员工工作作出一个客观公正的评价，督促员工改进工作中的不足。绩效考核所发挥的激励作用，可以提高团队销售的积极性，企业的绩效考核体系与企业奖励挂钩，关系着员工个人的工资、福利、晋升等重要问题。通过对团队的销售业绩进行考核，判断其是否完成了企业所规定的销售业绩，并对其中表现突出的人员进行晋升，可以为企业的发展培养出优秀的销售人才，充实企业的人才储备。
二、个人销售绩效考核中的不足
2.1个人销售绩效考核过于粗放
对个人绩效考核方式的粗放，是由团队绩效考核粗放引发的。在当前的团队销售绩效考核中，尤其是大型设备销售的团队中，绩效考核方式过于粗放，没有根据企业产品销售的特点，采取合适的绩效考核方式。当前一些企业中，对团队销售的绩效考核过于关注业绩，诚然业绩是团队销售的核心，是判断一个销售团队的决定性指标，但是过于关注业绩，导致销售团队的压力巨大，使得销售团队一切工作围绕业绩展开，而忽视业绩之外的工作。企业对于销售团队的考核指标制定较为简单，基本是围绕业绩为中心制定的，而对员工其他方面的表现，没有纳入到绩效考核中。过高的工作压力不利于销售团队的成长，会导致销售团队内部发生分化，作为一个团队，应该为一个共同的目标工作，但是业绩的压力，会使销售团队内部产生不同的想法。对于工作能力强，意志坚强的员工来说，完成业绩是一个考验。而对工作能力不突出，意志不够坚强的员工来说，无疑就是一个灾难，会导致他们产生情性，从而失去完成销售业绩的信心。销售团队的员工对待工作不同的态度，将会导致员工之间产生分歧。尤其是在销售团队中，完成销售业绩本身是所有员工共同努力的结果，而绩效考核的粗放型，忽视了一部分优秀员工的突出表现，没有对这些员工的成绩进行肯定和给予相应的奖励，长此以往，销售团队的活力和动力将会逐渐丧失，最终危害到企业的经济利益。
2.2绩效考核对个人绩效考核力度不足
虽然企业的业绩是由销售团队取得的，但销售团队是由企业员工组成的，这一点在大型设备的销售中得到了明显的体现。大型设备的销售不同于其他销售行业，大型设备造价昂贵，成本较高，社会上需求量相比较快速消费品较小，完成大型设备销售所需动用的各项资源多且复杂。在大型设备的销售团队中，对于销售团队的奖励很高，而对销售团队中的个人奖励较低。在大型设备的销售团队中存在着绩效考核不明确，在考核评价的公平性上尚有欠缺。在销售团队中，很多员工拼命努力工作，但是绩效考核出来以后，却没有得到理想中的结果，使得团队中员工对公司有了离心之感。影响绩效考核的因素较多，个人的努力占很大一部分，而在团队销售中，团队中个人与个人亲密无间的合作，是很重要的一个考核指标。绩效考核中对个人绩效考核工作的失误之处较多，没有更多的关注团队中个人能力的发挥，以及成长的空间。企业更多的关注于个人所创造的业绩，但是在大型设备的团队销售中，每个人都有其价值，每个人都为业绩的完成付出了，而在之后的绩效考核中，以业绩论成败的做法，无疑会伤害团队中的普通员工。一个合理的团队应该是由一个管理者、销售精英、中流员工、受培养人员、辅助人员组成，诚然所有的老板，都希望自己的员工个个是精英，但是大量的实践表明，一个合理的团队并不是由精英组成的，而是由一群志同道合，且有着上进心的员工组成的。而企业在对这种模式的团队进行个人绩效考核时，仅仅以业绩作为考核的基础，而不考虑其他方面的因素，导致团队销售中个人与团队之间的绩效考核相脱节，使团队中的员工只关注团队业绩，而忽视自身的业绩。
三、加强对个人绩效的考核评定
3.1双重考核改进法
所谓双重改进法，就是改革企业对团队绩效的考核方式。为了能够更加合理的考核个人的绩效，使团队和员工之间的联系更加紧密。企业在给销售团队下达销售指标的同时，也要对个人提出基本的绩效要求，即每一个员工应该完成相应的基本业绩指标。在大型设备产品的销售中，主要依靠团队的销售才能够完成业务。而团队销售目标的达成又与团队中的成员有着紧密的联系，因此要在个人绩效考核中实行双重考核。首先对于团队的销售业绩，要结合企业的销售任务进行制定，在销售业绩的制定上，不应过高，要在团队能力范围内，适当的提高一下，即让销售团队“跳起来能够得着”。其次对于团队中的个人，团队管理者应根据销售精英、中流员工、辅助人员、培养人员进行业绩的划分，合理的搭配员工，给每名员工下达毕竟清晰的业绩指标，并对每名员工所承担的任务进行登记。为了更加合理的实行双重绩效考核法，应根据团队的销售业绩制定层次性的考核体系，建立起递延性指标、效益性指标、协作性指标、业绩指标，作为团队销售考核的主要指标，并对每一个指标进行量化。对每一名员工所达到的程度进行数据化，在进行打分时，要客观公正，能够最大限度的给予员工更多的回报，让团队中的员工心服口服。建立起的四个指标，主要是针对团队员工进行设置的，主要是为了能够区分出团队中员工之间的层次，在保持销售团队积极性的同时，区分出团队中每名员工完成的工作量，以更好地给予每名员工更加公平的绩效考核评价。在团队的销售指标上，以团队完成的业绩为主，还要考虑到大型设备销售后客户的满意度和反馈率高低，综合考察团队的决策效果、协作程度、创新性、成员之间的友爱程度、成本控制等指标，并将这些指标作为个人绩效考核的内容，让每一名员工能够明白，员工组成了团队，团队是员工成长的平台。
3.2公正公平的考核个人绩效
[关键词]：需求满足 非物质奖励 团队奖励
一、销售人员的特殊性
企业能否抓住市场取决于是否有一批精明能干的销售人员有效地开拓市场，所以，对销售队伍的薪酬激励十分重要。其特殊性体现在如下四点：
（一）工作时间自由，单独行动多。我们可以观察到，销售工作没有固定的时间表，工作时间灵活。销售人员在时间支配方面与其他工作相比有较大的自由度，一般都是独立面对客户开展工作。
（二）工作绩效可以用具体成果显示出来。销售人员的业绩与企业其他技术管理人员相比，可以通过销售量或销售额直接显示。
（三）工作业绩的不稳定性。销售人员的业绩除了与个人努力程度相关外，还受产品特点、产品的季节性、产品生命周期等因素的影响。
（四）工作流动性较大。多数销售工作岗位与财务、设计等岗位相比，缺少技术含量，从业门槛低，市场需求量大，销售人员跳槽要比其他人员容易得多。
二、销售人员薪酬管理中存在的问题
（一）销售人员薪酬体系不规范、透明性差、弹性差、内部欠缺公平性。企业没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度，而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清。
（二）激励缺乏时效性。企业的经营环境瞬息万变，销售员工的工作环境也存在不确定性，其销售业绩受除自身努力因素的影响外，还受其他一系列因素的影响。如果企业采取一成不变的薪酬制度，势必会挫伤员工的积极性。此外，很多企业的激励还比较滞后，不能及时给予员工绩效的反馈。
（三）企业重视销售人员的物质激励，忽视非物质因素激励。米尔科维奇指出，薪酬除了物质外还包括与工作相关的其他非物质奖励。但从目前的销售人员薪酬的各种计提方式，可以看出销售人员的激励主要还是低级物质激励，难以满足员工的高层次的需求。
（四）过分强调对销售人员的个人激励，忽视对销售团队的整体激励。如今很多企业的销售采取团队工作的形式，但空有形式，在薪酬制度的设计上，仍偏重于强调对销售人员的个人激励，还是崇尚、鼓励个人英雄主义，而忽视对团体的激励。
三、应对措施
（一）薪酬体系应规范、透明、具有弹性、内部公平。在这方面，我们可以参照“安利”的做法。“安利”之所以能取得巨大的成功，很大程度上得益于它科学、合理的薪酬制度。
安利采取多层直销的方式，对销售人员制定了一整套科学合理的薪酬体系，尤其是其销售奖金制度的设计，被奉为经典。在这套体系中，我们可以看到这是一种层层相扣的，具有激励性而又不至于导致惰性的制度。在指导手册里，确定了奖励标准，写明了与各销售额相对应的奖金额，对全体销售人员都一视同仁。由于事先确定了奖励标准，员工会根据这些标准来明确自己的努力目标，觉得自己有奔头。由于标准明确、公开，员工会根据其他同事所有的头衔来判断同事的薪酬，做到心中有数，也会觉得公司薪酬制度是公平的。
（二）注重激励时效性。根据斯金纳的强化理论，如果行为结束之后能马上跟随一个反映，则会提高行为被重复的可能性或者减少行为的发生。所以，在工作结束后及时将结果告诉销售人员，能够得到更好的激励效果，而非等到月末或者一个项目结束时，才向销售人员反馈其绩效。此外，正如在销售人员工作的特殊性中提到的，销售人员的工作绩效还要受诸如产品特点、产品的季节性、产品生命周期等因素的影响，所以企业的薪酬体系应考虑各种因素，应时而变。
（三）注重员工各个层次需求的满足，物质奖励和非物质奖励并行。根据马斯洛的需求理论，我们明白薪酬激励应根据不同的人采取不同的奖励，满足员工在不同时期的不同需求。和其他岗位的员工一样，工资、奖金奖励作为物质奖励，只能满足员工的衣食住行，较低层次或中间层次的需求，而较高层次的需求，如受人尊敬和自我实现的需求却难以得到满足。
（四）科学管理销售团队。现在很多企业都采取销售团队的形式。有效的销售团队的薪酬管理，对于激励销售队伍实现企业的营销目标具有重大意义。但目前的状况是企业空有团队的形式，而在薪酬激励方面没有实质的变革。
我们应认识到，一个团结合作的销售团队给企业带来的收益往往比销售团队中的个人的业绩更好，企业在对销售队伍进行薪酬设计时必须考虑如何激励才能使整个销售团队的业绩最大化，而不是销售团队中个人的业绩最大化。所以，要达到这个目标，就应把个人的收入和团队的收入结合起来。我们把团队薪酬看做是基于团队绩效决定团队成员薪酬的可变薪酬体系，也就是说企业对销售团队整体进行绩效考核，考核结果作为团队整体薪酬的依据，对团队进行奖励，奖金在团队内部进行第二次分配，但不是由领导一个人说了算，而是在领导的带领下开展奖金分配决议的会议，由成员自己决定奖金如何分配，因为成员自己最清楚在工作的努力程度和对目标的贡献大小。
参考文献：
【一】
20XX年已经结束，新的一年工作开始了，作为一个服装导购员，现将过去一年的工作经历以下总结，以便于更好地面对新一年的工作：
总的来讲，服装导购员在整个服装销售过程中具有不可替代的作用，导购员不仅代表了企业的外部形象，而且还起到加快销售的作用，具备良好素质的服装导购员，除了熟悉商品之外，也应该具有足够的耐心，并且能够掌握一些好的服装销售技巧。
第一，服装导购员除了能够将服装很好地展现给客户，并且还有向客户适当推荐其他服装的工作，以吸引顾客购买其感兴趣的更多服装。针对这一点工作，我总结如下：
1，推荐服装时候要有信心，大方、坦诚地向顾客推荐服装，导购员就应该具备十足的耐心、细心，让客户对自己产生信任感。
2，为顾客推荐适合于顾客体型、品味的服饰，为客户在挑选服装时候出谋划策，提示相关细节，帮助客户选择。
3，结合不同款式服装，向顾客讲解每款服饰适合穿着的场合。
4，配合服饰特点进行推荐。每种类型的服装具有不同的特征，如功能，设计，质量和其他方面，都应该适当向顾客说。
5，谈话中注意技巧。向顾客推荐服装时候，语气应该有礼貌、在充分听取顾客意见的基础上，再向顾客推荐。
6，观察、分析不同顾客喜好追求，结合实际向顾客推荐服装。
第二，必须注意把工作重点放在销售技巧上。销售是有针对性的营销，关键在于销售技巧的掌握。服装销售涉及方方面面知识，要对服装的功能，质量，价格，时令，面料等其他因素都做充分了解，顾客特点，运用销售技巧完成销售。主要侧重于以下几个环节：
1，注重思考。了解顾客购买服装的穿着场合，购买服装的目的与想法，帮助顾客挑选相应服饰，促进销售成功。
2，言辞简洁，字句达意。与顾客交流当中，言辞要简单易懂。不能说太过专业性的行内话，应该试图以通俗语言向顾客讲解。
3。具体表现。要根据实际情况，随机应变地推荐服装，必要情况下，不去打扰顾客，让顾客自行挑选，当顾客咨询时候耐心倾听、细心讲解。
以上就是我做服装导购员这一年的工作总结，在新的一年里，我将继续努力工作，不断学习，吸取工作经验，不断改进自己的工作方法，为公司销售更加辉煌业绩而奋斗。
【二】
一个月已经过去了，经过这个月的实习，我现在将我的工作总结以及心得呈现如下，希望各位给与指导和建议。
在服装销售过程中，营业员有着重要的作用，营业员是否能掌握服装销售技巧很重要，所以要求我们不仅要做好而且要精益求精，不断提升自己，从而做得更好。
平时我认为在我们推荐时要有信心，向顾客推荐服装时我们本身有信心了顾客对服装才有信任感。推荐的时候要对顾客进行商品说明，根据顾客的实际客观条件推荐合适的服装。
推荐的同时要有手势，做到贴心。在卖服装的时候要把话题引导在服装上。同事注意观察顾客的反映，以便合适地促成销售。再有就是要说出服装的优点，方便推销出商品。总而言之推荐技巧是我们销售人员一定要做好的，良好的服务才能使顾客动心，才能达到销售的目的。
此外，我们整个销售人员都是一个团队，我们需要有团队精神。优良的合作也是销售必不可少的，所以与同事的相处也很重要，大家相互尊重，和睦相处，共同进步才能使我们这个团队合作愉快，共同进步，达到双赢的目的。
以上就是我这个月以来的总结心得体会，希望各位领导同事给与意见和指导，在以后的日子里共同努力，谢谢大家。
不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分，范文之工作总结:团队管理总结团队管理经验。
对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面团队管理经验知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条件。另外，团队管理总结了101条简明提示，为你提供重要而实用的团队管理经验。
后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。了解团队运作团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。
1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。
2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。
3.切记成员间要彼此扶持。
4.将长程目标打散成许多短程计划。
5.为每个计划设定明确的期限。
6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。
7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。
8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。
9.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。
10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。
11.利用友谊的强大力量强化团队。
12.选择领导者时要把握用人唯才原则。
13.领导者需具备强烈的团队使命感。
14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。
15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。
16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。
17.密切注意团队成员缺少的相关经验。
18.应使不适任的成员退出团队。
19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。设立一支团队成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。
20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。
21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。
22.划的失败危及整体计划的成功。
23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。
24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。
25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。
26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。
27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。
28.赋予团队自己作决策的权力。
29.鼓励团队成员正面积极的贡献。
30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。
31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。
32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。
33.鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。
34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。
35.确定团队和客户经常保持联系。
36.以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。
在2012年初，这一切都变了。我被任命为分公司总经理。智联招聘是从事网络招聘服务的互联网企业，各分公司基本以销售业务为主。这意味着我要从文官转变为带兵打仗的武将了。
作为一个职场人，总会欣喜于职业上的发展与提升，但是对于自己没有接触过的领域总存在小小的恐惧。不过，矛盾的心理很快就消失了，繁重的工作任务和销售压力让我没有过多时间纠结。既然在这个位置，就思考如何把事做好。
在上任的头三个月，我碰到了三个严重的问题：自己没有做过销售，如何让自己获得销售团队的认可？如何尽快了解客户和市场？如何根据实际情况做出最正确的决策？
面对质疑 保持谦逊姿态
第一个问题是最需要解决的。在一个销售型的公司，总经理是从非销售岗位转过来的，销售团队往往会质疑其胜任能力。我也听到了一些声音，比如“让不懂销售的人来管销售，行不行啊”、“让文官去做武将，不会成功的”等等。
相信在每个管理者新上任的时候，最需要的都是被认可。而要被认可，就要有让别人信服的能力。我的老板告诉过我，每个人都有自己的优势和风格，做一个销售团队的管理者，要找准自己在团队中的定位，成为什么风格的领导不重要，重要的是能为这个团队带来什么。
作为一直从事运营分析工作的人，我的优势在于大局观和较完备的知识体系，这恰好也是管理者需要具备的能力。我的劣势在于管理风格不是慷慨激昂、一呼百应的类型，而是偏于理性的风格，这样的风格对销售团队缺乏号召力。
在分析了自己的优劣势之后，就需要“扬长避短”找到在团队中的定位。作为分公司的管理者，最主要的是制定打法和策略，保证分公司市场策略和销售策略的方向正确，其次才是带兵打仗，冲锋陷阵。
最初几个月，我没有用新官上任三把火的阵势，去颁布很多新措施、新政策，甚至换人换制度。我需要多看别人如何做，多听别人如何说。在被销售团队彻底认可前，“少做事”可以减少犯错误的机会。同时要时刻保持谦逊的姿态。通过多看多听，迅速掌握了分公司各部门的现状，也学习到了很多产品的销售技能。此外，在销售团队压力较大的时候，要求人事部组织一些员工关怀的活动，比如文娱晚会、休闲旅游等等，让他们逐渐接受我的工作风格。
经过了前面的了解和学习后，我对产品进行了改进。这次改进进一步提升了产品的竞争力，对销售业绩的提升起了很大作用。销售团队已经开始对我有了新的认识。以往他们会通过销售技能和士气驱动去完成销售业绩，现在我可以通过其他手段去提升销售业绩。因为除了销售驱动之外，还有市场驱动和产品驱动。
这个经历也让我明白，作为一个管理者，你不可能任何地方都比别人强，但是你总要有比别人强的地方，并且你的强项能在团队里起到关键和积极的作用。
此外，对于刚上任的领导者来说，决策的时间点也是非常重要的。每个新的领导者都希望在刚上任的时候推行改革，让自己管辖的区域发生大的变化。但新领导刚上任面临的最大问题往往不是业务问题，而是信任和磨合的问题。所以在新领导上任之际，多看少动是非常重要的。刚开始也需要有虚心求教的姿态，而不是高高在上无所不能的架势。和团队熟悉之后，可以做一两件对所有人都有利的事情，比如员工关怀等等，这样可以建立自己的口碑和威信。待自己完全融入团队，取得团队信任之后，再进行流程梳理、人员调整、制度改革、策略制定等事务。
了解市场 要到客户中去
第二个问题，是作为销售团队管理者必须要了解的。了解客户和市场没有捷径可言，只能通过自己的不断努力，多和客户沟通，多进行市场调研和访谈。毕竟，销售管理者也必须冲在一线，不能闭门造车。
在了解客户和市场的过程中，明确产品的市场定位很关键。我们需要给自己提出很多问题，比如：“我们目前的竞争格局如何？”、“这个市场中有没有蓝海？”、“我们的客户的购买行为有没有行业属性？”带着针对性问题去访谈客户，往往能得到更多的答案。
同时，在访谈中我也更熟悉销售团队的流程以及他们目前所处的实际状况。在有了销售、客户和市场的详细情况后，决策就容易很多了。
管控风险 执行大于决策
第三个问题，对于我的挑战最大。之前从事分析工作的时候，可以提出很多方案，但是由于不做决策，不承担风险，也没有压力。而现在自己成为了决策者，决策的压力就凸显出来了。
在这个方面，往往需要自身的调整，特别是自信心的调整。在信息完备，分析正确的情况下，一般结论不会有大方向上的偏差，小的细节问题其实并不影响大局。而所谓决策风险，更多的来自于团队的执行力。有位名人说过：在高执行力的团队里，错误的决策也能执行出正确的结果。在方向正确的前提下，很多决策最后失败，不是因为决策本身有误，而是在执行的过程中出了问题，使得决策偏离了本意。
所以，现在我更关注决策的“落地执行”，每出台一个新制度、新流程、新策略，我都会提出非常多的问题，比如：“这会不会增加销售团队的工作量”、“这个制度可持续么？”、“谁来监督？做不到怎么办？”只有经过反复验证，确实可以落地执行的政策，才会下发。在可以保证执行成功的前提下，我们就把决策风险降到了最低。
技能类包括：
1. 建立关系
2. 销售及谈判
3. 指导、发展与培训
4. 分析并解决问题
常识类包括：
5．客户价值定位
6．业务意识
7．客户管理
8．市场意识
行为类包括：
9．结果中心论
10．团队工作与团队建立
11．自我及团队工作管理
12．创新精神
这些能力类型对销售人员的能力综合要求如下：
新手、新上岗、基本能力水平、能力的最起码要求、在指导和训练下工作。
销售能力一：建立良好的关系
注重并致力于良好的人际关系、促进业务的发展
·表现出与客户建立良好关系的意识以及描述出有效、良好的人际关系对业务的影响。
·理解使用开放及封闭式提问技巧的作用并表现出运用主动倾听的技巧，建立和睦、信赖的关系并理解客户的需要。
·认可并感谢他人所做的贡献及忠告。
·理解为客户、公司及自己提供优质客户服务的原则及价值。
销售能力二：销售和谈判
利用销售和谈判技巧及将销售机会最大化等方式提高业务的利润率和竞争力。
销售过程
·计划／准备
·建立关系
·发现需求
·送样品
·产品介绍
·谈判
·反对
·成交
·回顾／跟踪／管理
·了解销售过程（见上）
·在伴随过程中发现客户需求
·找出向现有客户／零售商增加、组合和交叉销售的机会
·向一小组人作成套的产品介绍
销售能力三：训练发展和培训
互相学习，共同发展，从而提高销售队伍的能力
·了解并应用开放式提问和指导的技巧
·接受指导
·与同事、客户和零售商进行非正式的一对一的训练课
·能帮助新手
·认识自身培训需求并寻求帮助
·把握学习机会并迅速从实践经验中学习
销售能力四：分析和解决问题
利用一切相关及可得到信息，找出关键问题和机会；确定问题的成因以及解决问题的方法，加强客户关系
·通过提出问题，找出客户问题所在
·迅速、准确、设身处地地对客户的问题作出反应
·用现有工具、资源和指导手册解决较简单的客户问题
销售能力五：客户价值定位
通过有选择地推荐我们的产品、服务及后勤保障，保持和发展新业务
·描述产品／服务在同类市场上的特征，优点及应用
·在同类市场上向客户解释我们的客户服务定位
·向客户提合适的问题，以便从同事／上级那里得到技术上的帮助
·知道如何取得或向谁寻求技术信息
·知道主要竞争对手的产品
销售能力六：业务意识
通过信息和技术管理，确定业务的利润率和竞争力
·在销售指导员的帮助下，为制订不同业务及主要客户的销售计划做出自己的贡献。
·在销售经理／指导员的帮助下知道如何获得业务并解释业务中存在的问题。
·熟练使用一般计算机应用软件。（如）
·在业务实践中，表现出对业务和财务管理的意识
销售能力七：客户管理
发展对客户、其需求及结构的深层了解。通过计划和优先排序，对时间进行最有效的利用
·按重要性和紧迫性对拜访客户、目的及拜访客户的频率进行计划
·实行拜访后分析
·了解客户／批发商的需求和要求，以及他们的客户和最终用户的需求
·了解谁是客户企业中的决策人和有影响力的人
销售能力八：市场意识
在所有业务活动中，通过对市场和外部环境的充分了解，争取竞争优势
·体现出对市场、客户类型和市场领域的主要竞争对手的了解
销售能力九：结果中心论
对取得“保底”业绩负责
·了解主要的业绩衡量方法／指数
·接受分工，业绩和效果的责任
·努力实现目标
销售能力十：团队工作／建立团队
为团队做贡献；赢得承诺，并激发他们超赶
·表现出热情和亲和力
·融洽地在团组中工作，与他人和睦相处。
·与他人共享信息
销售能力十一：自我／团队工作管理
有很高的个人标准，为自身的发展负责，并与他人解决业绩问题
·根据任务的重要性和紧急性，提前制定活动计划
·保持最新的工作常识
·了解个人／团队的目标
·听取建议和反馈，并根据采取行动
·表现出良好的个人风貌（着装，车，销售辅助工具）
·编辑的信笺及报告清晰、言简意赅、语法正确
·无论何时，都安全行事
销售能力十二：创新精神
