【关 键 词】汽车 销售 知识 管理
随着科技的进步和通讯技术的发展，传统的管理制度和模式在转型期受到挑战，汽车广告在销售中起到的作用越来越小；国内工资水平的提高和原物料价格的上涨使得汽车制造企业的低成本优势正在逐步消失；而消费观念的改变也是当前车企面临的一大挑战，消费者更渴望了解汽车产品的设计、组装、出场和定价等环节。新时期汽车企业如何应对这些挑战，知识管理理论为此提供了一条可行的道路。
一、知识管理在企业管理中的应用情况
所谓的企业知识管理，指的是企业知识信息在管理层和一线员工中的有效流转和应用，是一种集思广益，运用企业集体智慧解决企业相关困难、提高企业应变能力和创新发展水平的管理途径。
国外企业对知识管理非常重视，美国企业高层在内部管理上注重高管之间的知识信息交流，但容易忽略基层员工的实际经验。日本也是企业管理理念十分先进的国家，在日本企业中，所有员工都有提出意见或建议的权利，企业管理制度设计也充分保证了员工这一权利的实现，日本企业的高层管理者也非常重视来自一线员工的内部信息，并根据搜集到的信息进行调研，做出决策。所以日本企业的发展思路是上下统一的，所有员工都深刻理解企业的未来发展愿景，无论是公司高管还是底层的一线员工，在对于企业知识信息的共享上是一律平等的。日本企业的知识管理有利于将上层领导和下层员工的隐性知识显性化，最终提出和实施有利于企业发展的创新。
我国的企业知识管理在理论研究上取得了一定的成果，但在企业应用上还罕有听闻。这既有国内企业管理理念上的原因，也与知识管理概念传入我国时间过短有关。有学者针对这一问题进行了大量的理论研究和企业实际调研后认为，影响知识管理理论在我国企业管理应用的最大原因是我国的文化环境。在我国企业内部，主要的交流方式还是会议、面谈等口头交流，这使得企业内部的知识信息交流受到很大的限制，企业知识得不到更大范围的共享。而企业内部复杂的人际关系也为企业知识信息的传播无形中造成了很大的障碍。国内企业认为企业许多的知识都是隐性的，知识管理的作用就是挖掘这些隐性知识，为企业的发展和创新打下基础。
二、销售企业应用知识管理的必要性
销售企业内部管理中最重要的是对销售信息的管理，所以在销售企业内部管理中应用知识管理是十分必要的。首先，销售企业在运行中面临着诸多不确定因素的影响，比如销售团队变动、市场环境变化、营销竞争等等。其中，影响最大的是销售人才的流失和销售环境的变化。市场经济环境下的营销市场销售信息千变万化，相对自由的职业特点和激烈的人才竞争使得销售团队变得极不稳定，跳槽成为销售人员的家常便饭。销售企业如何应对这些变化多端的不确定因素，维持销售业绩稳定增长，笔者认为，应该从内部管理体制和销售技术上入手，应用知识管理手段从企业整体、销售部门和销售人员3个层次上加以变革。
1.知识管理有助于提高企业整体管理水平
销售管理工作中应用知识管理可以使销售知识在企业内部得到充分共享，有效提高企业的整体销售管理工作水准。市场行情瞬息万变，销售管理工作追求的反应快、效率高，企业实施知识管理可以使企业销售管理更加简单、管理流程更加顺畅，从而弥补了销售管理制度的不足。企业整体的管理水平也提升到了更高的层次上。
2.知识管理有助于销售部门提高绩效
知识管理能够有效促进各个阶层员工间的信息交流，加强企业内部知识信息和销售员工个人信息的共享，通过销售知识管理，部门可根据销售人员对销售知识的掌握情况，避免不必要的浪费，充分利用各个销售人员的知识优势，有效提高销售工作效率，保持销售业绩稳定增长。
3.知识管理有助于稳定销售人才队伍
知识管理可以在短时间内使销售人员尽快熟悉工作环境，快速掌握销售知识，适应自己的工作岗位。新人进入公司后可以根据自己掌握到的企业内部知识信息尽快规划出自己在公司的工作路线，增加员工的归属感。
销售工作尤其是汽车销售企业的销售工作一般都是独立进行的，知识管理可以在相对分散的销售人员之间没创造一个专业的沟通平台，通过这一平台销售工作人员可以进行良好的专业互动，在形成良好的团队合作氛围的同时，也潜移默化的促进了销售人员的成长。
三、构建有企业文化特色的销售知识管理模式
1.塑造知识共享文化
企业销售管理工作要创新工作理念，突破业绩至上理念，在企业内部积极推行知识管理，在促进企业内部知识信息交流的过程中，营造一个竞相共享知识的良好环境，设立激励机制，激励所有员工进行知识共享。建立先进的企业文化，在企业中确立销售知识管理理念，鼓励员工大胆说出自己的想法，集思广益，真正在实践中应用知识管理理念，从思想上真正认识到企业销售知识管理的重要性，使企业的每个人都重视销售知识管理，做到知识管理理念深人人心。
2.建设知识共享机制
（1）激励共享，创建高效的知识绩效考核制度。在销售员工之间设立知识创新奖励制度，对于销售人员创立的新知识进行推广和分享，同时对创新者进行表彰奖励，对取得突出知识成果的员工，可以考虑提拔重用。另外要对以往积累的创新成果进行梳理，尽早建立创新成果评判标准，规范知识创新，保持企业拥有长久的创新活力。
（2）企业内部搭建知识信息交流平台，形成知识公认制度。在现有的硬件设施条件下，可以充分利用企业内部的局域网建立销售工作知识树，设立销售信息管理系统、信息资源管理平台等，方便员工共同交流。另外，销售企业要建立在线评价机制，对于受到大家广泛认可的创新知识信息，要积极推广，调动企业内部知识共享的积极性。
（3）定期培训，形成知识更新制度。销售人员一般都是分散独立工作，对于企业内部的知识更新和管理制度变革无法第一时间获悉。所以企业要针对销售人员制定定期培训制度，及时向销售人员传达企业创新知识成果。经济转型期知识更新的步伐不断加快，如果不及时补充新知识而原地踏步，只能是不进则退，更谈不上营销创新。
（4）引入竞争机制，促进人才正向流动。销售企业的人员流动性在转型期尤为明显，为保证销售队伍的稳定，必须在人力资源管理工作中引入竞争机制。实施知识管理可以在知识信息层面对销售人员进行考核，通过考核对销售人员知识创新给予动力和压力，从而形成销售人才队伍的正向流动。
3.建立隐性知识显性化机制
在销售企业管理中，对销售人员的管理是最为重要的工作环节。销售人员在工作过程中要与众多的下游企业或经销商、客户进行接触，其间涉及众多的隐性知识，而且这些隐性知识往往对于企业来说是决定今后发方向、做出决策的重要参考。企业能够在搭建的平台共享的都是显性的销售知识，要想将这一部分重要的隐性销售知识进行交流和共享，必须进行显性化。因此，销售企业建立隐性知识显性化机制势在必行。
四、企业销售管理的心理契约的应用
1.心理契约兑现在企业管理中的有利因素
企业与员工除了在法律上签有雇佣劳动合同外，还存在一种隐性的合同，即心理契约。心理契约是企业与员工隐性的联系纽带，是影响员工行为和态度的重要因素。从企业的角度来看，心理契约对企业有三个方面的有利影响：首先是可以稳定员工心理，减少不安全因素；其次可以在无形之中引导员工遵守企业规章制度，规范员工行为；最后，心理契约可以增进员工对企业的情感，使员工对发生在组织中的事件产生情感性的反应。
2.心理契约违背在企业管理中的弊端
员工在企业中的价值需要周围同事和企业领导的认可，对于员工工作成果的认可可以通过物质与精神两方面来体现。物质方面员工只要付出辛勤的劳动，完成规定的工作任务就可以获得，其体现主要表现在经济契约即企业对员工的物质奖励上，而精神上的认可则是隐性的，很容易被企业管理层所忽视，从而出现心理契约违背导致员工不满。
五、心理契约在人力资源管理工作中的体现
1.人员招聘阶段就要构建企业与员工的心理契约
招聘过程是企业与员工之间构建心理契约的第一步。在这个过程中企业人力资源部门要坦诚相待，向应聘人员客观介绍企业的发展现状、入职后的薪酬待遇情况、岗位职责和未来发展等内容，使应聘人员对将来的工作环境和工作岗位有正确的认识，降低期望与现实之间的差异，为今后的工作打好心理基础，从而提高员工队伍的工作忠诚度，降低人员流动率。
2.新员工入职后的调整
心新员工入职后，会面临一个心理契约调整的阶段，这也是心理契约预防危机的阶段。当员工处于进入企业和达到正常工作状态之间的调整过程中，开始进入企业时的兴奋、幻想、热情都会慢慢淡化，此时员工会对与企业之间的心理契约进行一个新的认识和评估。对于这一阶段的人员稳定性危机，企业要做到心中有数。
3.员工定岗后加强双向交流，促进心理契约明晰化
劳资双方对于心理契约的理解必然存在一定的偏差，这时很容易导致员工不满而影响的员工队伍的稳定性。企业要注重与一线员工的沟通交流，尽量促进心理契约明晰化，尽量减少在对心理契约理解上的偏差。
总之，在经济转型期，汽车销售企业的知识管理和心理契约的运用使我们对知识管理理论在国内企业管理中的应用有了更加真切的认识。 心理契约是联系员工和企业的心理纽带，也是影响企业人力资源管理的重要因素。心理契约是将来每个企业在人力资源管理上取胜的一个的突破点，是一个紧密联系企业和员工的隐形桥梁和无形资本。企业如何调动销售人员共享知识的积极性，以及隐性知识显性化的技术实现，是值得继续深入研究的具有实用价值的课题。
参考文献：
[1]牛盘根.基于差异化销售服务策略的汽车销售管理系统研究与实现[D].西南交通大学，2008.
1、浅谈企业名牌战略
2、现代企业国际营销战略及措施再探讨
3、论企业定价工作的市场化问题
4、从汽车销售谈制与集团经营
5、新产品投放市场的策略
6、服务营销与企业竞争
7、利用需求弹性理论作利润最大化的定量财务分析
8、企业购销合同管理问题探析
9、试论商标在企业营销中的作用
10、企业文化在产品销售中的推动作用
11、论我国发展绿色营销的问题及对策
12、试论营销再造
13、论现代企业行销谈判
14现代企业定价目标--顾客满意度
15、价格估测法在企业营销中的应用
16、浅谈企业营销市场化标准及实现途径
17、解决销货款拖欠问题之我见
18、销售战略与销售计划的分析研究
19、强化销售队伍是搞好产品营销的关键
20、浅析生产企业如何控制采购要素
21、国际营销新趋势──全球营销
22、服务营销新模型
23、现代营销必须重视广告定位
24、供应链管理的本质
25、需求弹性对企业价格决策的影响分析
26、企业营销策略浅议
27、决定营销市场因素
28、浅谈企业的营销能力
29、企业营销策略的思考
30、价值工程与广告策略
31、不完全信息下企业的产出决策
32、谈企业如何制定广告费预算
33、新产品营销策划随笔
34、企业营销创新初探
35、实行快速营销的战略分析
36、技术创新与产品推销网络建设
37、试论名牌战略与营销策略
38、对价格竞争策略的认识
39、转轨变型中的企业营销及其战略调整
40、论国际名牌产品的衡量指标
41、论"名牌"的特征及产生的条件
42、论企业营销管理新技术
43、从整体产品出发创造名牌产品
44、企业营销中隐性信息的开发利用
45、也谈CS营销策略
46、论企业营销决策
47、略谈企业销售的心理战术
48、日英企业营销战略比较与启示
49、新产品的推广经验总结和在管理领域中的应用
50、关系营销有关问题的探讨
51、MPMG方法在企业中的应用及现状调查分析
52、直接推销在企业经营活动中的重要作用
53、论发展名牌
54、企业市场策略常见缺陷
55、营销道德初探
56、论企业产品定位
57、企业选择目标市场的策略
58、企业营销商标策略谈
59、运用需求弹性系数确定盈利最大化价格
60、伏击营销一种值得注意的营销手段
61、信誉为本--浅谈系统集成业的营销策略
62、现代企业营销活动中信息作用的探讨
63、以销定产的企业管理模式--圆锥型
64、论生产企业分销渠道的组织
65、成本信息与现代企业
66、变动成本法与制造成本法的比较及其结合应用
67、企业营销道德测试与评价系统研究
68、企业在经济危机中的营销策略
69、产品滞销变俏销的奥秘
70、不确定条件下存货控制的方法
71、绿色消费的心理分析及对绿色营销沟通的启示
72、企业营销增长方式的转变探讨
73、企业如何应付反倾销
74、试论名牌战略下的营销观念转变
75、论中国企业文化营销中存在的问题及对策
76、产品创新与顾客满意
77、企业产销中盈亏分析法的拓展
78、论市场调研的不可靠性
79、论营销诊断的价值与导入
80、论知识经济时代企业营销战略的调整
81、面向顾客投诉服务补救和组织学习
82、敏捷化供应链系统的分析、设计与重构
83、敏捷企业的组织结构与组织设计
84、品牌资产的扩张与衍生之道
85、企业不同发展时期的营销策略
86、论区域市场及营销问题
87、企业的非盈利推销
88、企业的共生营销战略
89、企业的市场细分战略
90、企业管理的新模式客户中心论
91、企业技术创新与营销的互动性分析
92、企业间建立良好合作关系的模型分析
93、企业间接分销通路建设浅论
94、企业兼并与产品定价策略
95、待产品的低价订货问题探讨
96、企业市场适应性分析模式──介绍一种新的市场环境分析矩阵
97、企业市场营销管理敏捷性的开发模式研究
98、企业市场营销系统的自适应协调管理控制模型研究
99、企业特色营销范例及其启示
100、企业物流系统诊断
101、企业销售酬赏制度研究 103、企业营销国际化发展进程中的障碍及对策
104、企业营销渠道系统创新动因分析
105、企业营销中的顾客期望与顾客满意
106、企业营销中的量价决策初探
107、企业营销组织的风险模糊评价与预警管理
108、企业注重允许营销
109、企业资金运营风险管理研究--企业销售过程的风险模拟
110、契约型分销联盟发展变化趋势与盟主问题思考
111、浅谈"需求层次论"在市场营销中的应用 113、浅谈对企业存货的管理和检查
114、浅谈市场机会的选择
115、浅谈数学在价格决策中的应用
116、浅析供应商开发
117、浅析现代客户关系的价值增加功能
118、浅析中小企业市场战略决择
119、浅议网络对企业营销管理过程的影响
120、柔性化未来营销组织发展的方向
121、如何建立目标成本订价法 123、如何为统计产品定价
124、失控的营销──对一家大型企业经营失败的原因分析
125、市场机会的评价方法及其应用
126、试论ECR战略的基本原则
127、试论产品营销中的品牌文化
128、试论企业的营销创新
129、试论企业活动中的服务文化
130、试论企业营销价格策略
131、试论企业知识流程与市场营销反应能力 133、试论现代市场分析方法
134、试述顾客导向营销策略在企业中的实施
135、试述销售促进
136、售后服务交通费用管理的竞争策略
137、锁定客户--差异化营销策略及应用
138、谈名牌的内涵与属性
139、谈企业进入市场的速度选择
140、谈企业营销网络的发展与规范
141、谈市场经济条件下企业的采购管理工作 143、推销员绩效考核的内容与指标体系
144、网络营销企业内部控制的探讨
145、危机公关及其管理
146、为企业赢得顾客的HM原理
147、文化营销与企业核心能力构建
148、我国企业实施绿色营销的策略探析
149、西门子的供应商管理战略
150、销售报酬制度
151、销售时信息披露的公平原则与互利原则 153、信息时代企业营销管理的变革与创新
154、虚拟供应链体系结构和运作模式研究
155、虚拟企业物流研究
156、一种JIT系统供需综合物料采购模型
157、以"市场链"为纽带的业务流程再造
158、以核心业务为中心的敏捷供应链研究
159、以人性化设计营销策略
160、营销风险等级评价及预警控制
161、营销观念怎样改变促销方式 163、营销渠道决策系统分析
164、用RS打造全新营销理论
165、有限资源能力下的供需问题研究
166、运用市场供求法则指导企业经营
167、支持供应链管理的多主体系统
168、知识经济下的企业库存管理
169、知识性企业营销特点浅析
170、E时代企业供应链的管理战略
171、"功能性文盲"广泛制约市场开拓及企业营销对策 173、价格和价值如何实现无缝对接
174、"安尔乐"是如何占领市场的
175、HM理论与企业营销
176、QFD在顾客满意评价中的应用
177、采购风险期和零件订货批量之研究
178、BPR与企业营销
179、CIS──不战而屈人之兵的现代营销全胜战略
180、CRM企业客户管理的重塑
181、CS：年代的营销哲学 183、OMT在企业物流分析中的应用
184、变革条件下的计划工作
185、"泛品牌权益"概念及其在品牌评估中的应用研究
186、差异化营销策略及应用
187、产品寿命周期营销策略
188、企业价格形象管理探讨
189、企业营销中的文化倾向刍议
190、论销售差异分析技术的改进
191、营销人员心理品质的研究及其测评 193、供销人员经济犯罪主要手段之所见
194、关于总额法下销售折扣处理方法的探讨
195、企业营销信息系统初探
196、试析生产企业的直接销售
197、企业营销层次现状与提升
198、中国企业的销售费用率及其规律性
199、存货计价方法探析
200、营销人员须把握的关键环节
201、企业市场策略常见缺陷分析
202、企业市场营销竞争机制的系统分析
203、谈如何搞好企业的营销工作
204、企业微观管理中的一个重要问题──谈谈现代企业的销售组织管理
205、"绿色营销"理论溯源、实践分析及策略探讨
206、论顾客满意
207、关于Ⅵ理论与实践的几点思考
208、永远的导向：消费者认知──反论竞争性产品营销策略
209、多层次系统的库存管理战略
210、营销研究是确定企业经营战略的基础
211、略论商品的审美价值及其在市场营销中的功效
212、燃情：企业扩销的手段之一
213、价值工程与营销策略
214、企业运用营销策略开拓市场刍议
215、先"思"而后"行"──谈经营艺术中的思维技巧
216、企业处于困境中的营销方法
217、市场占有率与综合竞争能力指数研究
218、企业后勤与分销渠道
219、科学技术是影响企业营销的重要因素
220、论企业抢占市场的对策
221、"聚焦"共同点─-企业如何协调与消费者的利益关系
222、略论玻璃艺术品的市场特点及营销策略
223、上市公司的营销优势及其实现
224、企业成与败的关键──推销人员的挑选
225、由错误构成的营销之道
226、试论企业营销中的竞争意识
227、最优公共交货期决策与排序
228、企业产品销售的计算机模拟综合评判
229、浅谈技术在产品销售过程中的作用
230、论工业设计在市场营销中的功能
231、专利技术营销策略浅谈
232、单品核算是现代大中型零售企业商品核算的必然选择
233、对营销理论发展趋势的探索
234、企业营销市场定位的依据及方法
235、关系营销有关问题的探讨
236、市场细分：现代企业的入"场"券
237、营销活动的系统管理试说
238、略论企业的广告促销与SP促销
239、浅析广告与企业营销环境的关系
240、刍议企业市场竞争与军事策略
241、快速营销战略分析
242、试论延伸产品的市场营销
243、企业营销信息系统探析
244、绿色营销及我国企业的对策
245、企业直销问题研究
246、企业的市场行为与营销观念
247、企业的产品市场组合及其方法
248、市场机会的识别和寻找
249、销售过程中的误区及对策
250、公共关系策划与市场的拓宽
251、绿色营销的价值分析
252、试论政府营销
253、名牌的创造途径与保护对策
254、确定营销研究费用和估价营销研究的效果
255、应用贝尔曼原理于企业营销的定(购)价策略
256、营销的研究和计划
257、营销渠道的改造
258、营销与开发和运用创新项目过程的一体化机制
259、中小公司营销成绩的组成部分
260、面向顾客的管理
261、浅议产品整体概念及其应用
262、浅谈企业的营销企划
263、论网络营销
264、以品牌管理为中心的市场营销制度
265、试论实施名牌战略的途径及措施
266、运用不等式原理巧解经济订货量
267、知识型企业营销部门的知识管理
268、知识密集产品的营销
269、整体营销管理
270、整合营销传播理论与我国企业营销传播工作
271、战略分段营销专家制订计划的一种方法
272、在买方市场下如何取得营销主动权
273、知识营销--知识经济时代的新营销方式
274、运输服务市场上公司的营销活动
275、优化营销结构加大营销力度
276、企业营销不协调的诊治
277、企业营销理念的重整
278、企业营销战略的选择和论证
279、企业营销中的不良行为及其矫正
280、企业营销组织预警管理指标体系初探
281、企业在市场营销中应建立比较优势观念
282、企业资源配置及其规模经济的研究
283、浅论数据库营销
284、浅析企业后营销管理
285、浅议强化企业营销能力
286、浅议乡镇企业产品营销的科学程序
287、浅议整合营销在我国企业中的开展
288、全球营销及其背景下的竞争新战略--兼论中国企业的对策
289、确定市场营销策略的可拓方法
290、如何设计销售渠道
291、商品营销过程中的竞争认知
292、商业制代你构筑营销网络
293、生产商和供应商战略伙伴关系分析
294、生产销售活动中的营销是商业上获得成功的基础
295、实施购销价格指数考核
296、世界顶尖企业的营销创新
297、市场化运行工程
298、市场营销的诊断
299、市场预测初探
300、试论国际营销中的权力障碍问题
301、试论敏捷供需链的构建
302、试论退货政策在实践中的应用
303、╳ ╳企业（公司）CIS设计 304、╳ ╳ 企业广告案例分析 305、╳ ╳企业（公司）促销方式评价 306、╳ ╳企业（公司）╳ ╳产品企划案 307、╳ ╳企业（公司）品牌营销策略研究 308、╳ ╳企业（公司）新产品营销策略研究309、浅论推销技巧 310、从"××事件"看危机公关与公关危 326、龙岩市企业如何让广告公司参与经营活动 327、龙岩市中小企业提升市场营销能力的战略选择 328、市场营销学的未来发展方向 329、论龙岩市企业名牌发展战略 330、网络时代的消费特征及营销对策 331、发展龙岩市企业农村连锁超市的问题与对策 332、龙岩市企业的物流革命与营销创新 333、龙岩市企业可持续发展与绿色营销 334、龙岩市大中型零售商业的竞争态势分析与战略选择 335、龙岩市企业现代市场营销发展新趋势 336、龙岩市农村居民消费需求状况的研究
337、从营销角度看企业的可持续发展
338、促进战略改变和采购活动在这一过程中的作用
339、戴尔营销
340、当前龙岩市消费特征及企业营销对策
341、电子商务的一般框架体系
342、电子商务在企业采购中的应用
343、调动销售人员积极性的"互动工资制"
344、凡事预则立──谈调查和预测在营销决策中的作用
【关键词】销售主管；私人储蓄；短视行为；固定工资；绩效激励
一、引言
企I的销售保障企业的利润和持续发展起到了重要作用（Eisenhardt，1988）。企业的产品无论多么优秀、质量如何过硬，没有好的销售都不能为消费者认识，也难以为公司创造良好的利润。因此，如何对企业的销售人员进行激励，从而使得销售人员努力销售，为公司开拓市场、创造价值极为重要，而这其中对于负责某一销售区域或销售市场的销售主管的激励，尤为重要。
销售相对其他的企业活动，尤其是生产活动，具有很大特殊性，那就是销售所在地跟企业所在地通常不在同一个地方，更重要的是企业的销售通常要在不同区域、不同市场中进行。这对于监督销售人员的努力极为困难，也使得对销售人员的激励面临着更大的信息不对称。Peck（1982）的调查表明，18%的销售人员获得固定工资，9%的只得到提成收入，而73%的获得固定工资或底薪加提成的薪酬。对此，众多学者利用委托理论对销售人员的激励做了分析。Basu等（1985）认为，之所以对销售人员的激励中以底薪加提成的薪酬结构作为主要激励手段，是因为销售人员的行为通常难以观测，但是销售额或业绩很容易观测，因此，以观测的业绩做提成的激励能够较好激励销售人员努力工作，然而由于业绩不仅仅受销售努力影响，也受不确定性因素影响，因此这使得销售人员承担较大收入变动风险，而底薪这种固定工资部分能够缓冲因不确定性带来收入影响。
事实上，不同的销售人员是异质的，然而上述的分析却把所有的销售人员用同一底薪和提成契约来激励。由于不同的人风险厌恶的程度不同，统一提成会造成契约的外部性（Daljord等，2016）。如果公司以风险厌恶的人提成比例来与所有销售人员签订合约，那些风险偏好的个体由于提成太低而激励不足。由于甄别成本以及法律上的限制，差别化的薪酬合约不可行，这时通过分部门的方式，对不同部门的销售人员采用不同薪酬合约，并通过员工自我选择来达到区分目的，因而能够改善销售收入（Daljord等，2016）。然而，上述这些无论是同质的销售人员薪酬契约分析，还是分部门的销售人员契约分析，都没有对销售主管分析，更不用说对销售主管动态薪酬的分析。
销售主管的薪酬激励跟公司的高级管理者或者是CEO的激励有很多相似之处，都是需要基于绩效薪酬（Baker，1992），这与普通的销售人员类似。由于这些管理者本身职业晋升的可能性已经很小了，因此排除了职业晋升考虑激励后（Gibbons和Murphy，1992），如何对他们进行动态的薪酬激励就显得尤为重要。销售主管作为企业极为重要的岗位，对其如何进行动态激励分析却是空白。所幸的是，最近有关动态激励的研究为我们提供了很好分析手段。
在动态的环境下，除了静态模型会有的努力不可观测的问题导致的委托问题外（Lambert，1983），人私人储蓄的不可观测性会降低人的努力水平（Abraham等，2011）。另外，由于在动态环境下，人可以通过操纵会计账户或者其他方法损害公司长远业绩来膨胀自己在职时的业绩，达到增加绩效收入的短视行为（Chaigneau， 2009）。随着最近动态委托理论的发展（DeMarzo等，2006；Sannikov，2008），对在跨期条件如何激励人做最大化努力，尤其是在动态环境下如何激励管理者特别是CEO如何避免私人储蓄和短视行为对努力的影响，对我们分析销售主管的行为提供了良好的分析基础。本文基于对高级管理者动态激励模型，对销售主管的动态薪酬激励进行分析，填补了对现有关于销售主管薪酬激励研究的不足。
本文余下部分安排如下。首先在第二部分，我们通过建立一个销售主管存在私人储蓄的情况下的动态模型，得出如何对销售主管的薪酬进行支付从而避免私人储蓄的最优契约，并通过一个简单的数值例子对该契约提供一个直观解释。接着，在上述模型的基础，我们考虑销售主管的短视行为如何影响最优的动态契约。最后是本文的结论。
二、销售主管薪酬激励：动态模型
1.销售主管动态激励的基准模型
销售主管通常负责某一区域或者公司某一产品的市场，因此，我们假设该销售主管的总业绩表示如下：
该契约闭式解能够让我们清晰地看到最优契约的经济含义。最优薪酬公式表明，时期t的收入不仅与t的绩效相关，还与所有之前的绩效相关。因此，销售主管的努力导致绩效增加，不仅导致当期的薪酬增加，还会同等程度地增加未来所有期的薪酬。在给定的任期内，随着任职时间的增加，绩效激励系数会变大，即需要对任职更久的主管给与更大分成比例的绩效工资。这是因为随着任职越长，个人年龄越大，为今后尤其是退休后考虑的储蓄越多，因此需要更大的激励来满足这种跨期消费平滑的可能。当然，如果销售主管越有耐心，即ρ越大，那么对未来消费下降需要的平滑动机更强，需要的绩效激励就越大。
同样以上面的数值例子为例，此时假设退休后生活1期，那么此时的薪酬支付动态为：
三、对短视行为约束的讨论
由前面的讨论可知，当销售主管越接近被轮换或者是退休时，所得绩效激励系数越大，因此销售主管此时面临很大短视行为，即可能操作会计账户或者是使用“竭泽而渔”的办法，不计成本营销手段从而做大最后一期的绩效。那么在这种情况下，公司因而如何处理呢？
我们假设，销售主管的短视行为就是把被调离或退休前绩效拔高并损害之后的绩效：
四、Y论
关于销售人员的薪酬设计已有众多研究，然而关于对于一个负责一片销售区域或市场的销售主管任何进行激励在已有框架下难以获得深入认识，尤其在一个销售主管要在一个区域管理多年，甚至是在一些未上市家族企业度过一生的职业生涯，如何在此环境下对销售主管进行激励就显得至关重要了。本文在一个动态的框架下，考虑了一个风险规避的销售主管存在不可观测的私人储蓄可能的情况下，如何来有效激励销售主管，并避免销售主管为不确定风险而担忧进行储蓄。在此环境下，理论上得出的销售主管的每期薪酬仍然由两部分构成：固定工资加绩效提成，但与静态模型不同的是，固定工资和绩效提成都不是固定不变的，而是随着环境变化的。首先，绩效提成是随着销售主管资历增加而增加，这种任职年限增加导致提成增加，是为了更好避免销售主管因为离职或退休后储蓄。其次，固定工资也是随着资历的增加而增加，从而避免因绩效激励产生的收入变动或提成提高导致风险增加。
在上述基础上，我们也考虑销售主管的短视行为如何影响契约。我们发现，为了避免销售主管“竭泽而渔”的短视销售行为，需要对销售主管离职或退休后进行激励，从而使得他离职前的短视行为的成本高过收益。虽然本文的研究扩展的销售人员薪酬激励的研究，但仍有很多方面需进一步的研究，如考虑销售主管的跳槽或解雇的影响。
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关键词：营销 销售 客户库 建立
中国海洋石油总公司（简称中国海油）成立于1982年，是中国三大石油公司之一，是中国最大的海上油气生产商。目前已经形成了油勘探开发、专业技术服务、化工化肥炼化、天然气及发电、金融服务、综合服务与新能源等良性互动的产业板块；经营范围实现了从上游到中下游、从国内到国外、从浅水到深水的三大跨越；品牌价值和影响力大幅提升，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。
中海石油炼化与销售事业部（简称事业部）是隶属于中国海洋石油总公司的二级单位，行使集体管理的功能。炼化与销售事业部在总公司在全体干部员工共同努力下，创新发展，锐意进取，管理和经营业绩大幅攀升，销售收入突破1600亿，利润总额跃上百亿大关，为“海上大庆”建成和国际一流能源公司建设倾注了心血，作出了重要贡献。
1.集团化销售客户管理的背景
事业部的重要功能之一就是通过专业化的销售实现事业部的总体生产价值。作为价值实现的最终体现就是销售客户管理，销售客户管理是营销工作的重要环节也是最基本的工作之一；通过对销售客户的有效管理可以帮助我们建立营销网络并合理维护市场秩序；发展优质客户、培育忠诚客户，有利于树立公司形象和产品品牌形象，增强公司知名度，维护品牌效应；通过对销售客户的有效管理可以规范我们的营销工作，提高营销管理的能力。
2.现行国际国内销售客户管理现状
2.1基于ERP管理信息系统的客户管理
ERP―Enterprise Resource Planning企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。其中一个重要组成部分就是分销系统协助企业迅速地掌握市场信息，以便对顾客需求做出最快速的反应。包括销售管理、订单管理、发货运输、发票管理、业务信息系统。
现行的ERP系统只能对已产生交易的客户进行迅速的客户类型分析，但是很难把未开展销售的客户与现有产生交易的客户进行关联分析，因此，世界最大的ERP实施商SAP公司在此系统的基础上，扩展了销售客户管理系统CRM，作为ERP实施的重要组成补充部分。
SAP CRM交互中心可以使您通过任何方式（电话、传真、E-mail或网站）与您的客户保持联系。你可以通过移动设备如便携式电脑、手机和PAD使用SAP CRM。而且，SAP CRM给您的员工提供各方面途径获取市场数据、分析数据以及应用程序等。因此销售、营销、客户服务和管理的员工可获取他们需要的信息来建立客户关系。
2.2基于CRM软件的客户管理
CRM（Customer Relationship Management）就是客户关系管理。从字义上看，是指企业用CRM来管理与客户之间的关系。CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRM要求以客户为中心的商业哲学和企业文化来支持有效的市场营销、销售与服务流程。如果企业拥有正确的领导、策略和企业文化，CRM应用将为企业现存有效的客户关系管理。
CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的方法和过程。CRM既是一种崭新的、国际领先的、以客户为中心的企业管理理论、商业理念和商业运作模式，也是一种以信息技术为手段、有效提高企业收益、客户满意度、雇员生产力的具体软件和实现方法。
通过比对与交流，国内的实施CRM的软件商，要实施类似事业部这样的集体化管理不亚于实施SAP，过程复杂，实施周期长，费用高昂。
结合ERP和CRM应用方向来看，一个是侧重已交易的客户的价值增值话管理，一个是对潜在客户的发现，缺少一个对已有交易客户与潜在客户结合的优质客户发掘的客户管理系统，基于以上的原因，和管理的现状，有必要开展适用于事业部管理体系的销售客户管理体系的建立。
3.创新销售客户管理内涵
3.1以集团应用为目前的优质客户挖掘为核心的方法论确立
客户区分、价值发现；统一标准、建立流程；统一入库、集中审批；统一管理，动态考核；甄别优劣，注重实用（根本目的）。
客户价值是指客户为企业带来的利润，以及客户为企业的生存和发展做出的贡献。对企业而言，客户价值体现在：
因为购买企业产品或服务而给企业带来的销售额和利润；
通过对优质客户的发现和使用，降低企业的营销与服务成本；
扩大企业的声誉和知名度。
明确了价值所在，通过对现有客户统计分析，进行客户划分方式的斟选。
目前在全球主要的石油公司内部都经历及采用的分析方法：
ABC分析法
ABC分析法基于二八法则，根据客户为企业创造的价值，将客户区分为高端客户、大客户、中等客户、小客户。
RFM分析法
RFM（Recency frequency Monetary）是衡量客户价值和客户创造能力的重要工具和手段。是根据客户购买间隔（最近一次够买）、够买频率和金额（数量）来计算客户价值的一种办法。
目前事业部所属单位较多的采用这种价值分析方法（对于购买次数频繁，购买总量大的客户给予特别的优惠）。
3.2产品标准化为核心客户的发掘奠定了基础
事业部对所属的单位的产品进行了标准化统一，这位销售客户的划分，产品的类型划分提供了有效的保障并奠定了基础。
4.创新销售客户管理方法的建立
4.1组建销售客户评审专家组织
明确了管理模式与最终的目标，就要建立起想对应的评审的标准，如何编织相对应的评审的标准，组织了有实际销售经验的各个公司有实际客户管理的销售管理人员及操作人员。
事业部内部经过商讨明确销售客户评审专家的相关资质；各个单位报送专家及联系方式，并采取了集中工作的模式，请各个单位报送的专家集中到北京工作，进行了细致了讨论和研究，对各个产品的特性，销售市场，客户特点进行了详细的阐述，并对同类产品进行了不同区域的的区别与类似客户的甄别。
4.2建立统一的销售客户准入、退出及过程评审标准
根据产品的特性，销售区域的特点，以及此阶段市场的特点与事业部发展需求的特色。
根据事业部销售的产品的特点以及产品标准化后产品的类型的特点，划分大类的产品结构为六大类，其中对于“易制毒”产品进行了特别的规定，要求完全符合国家相关政策法律法规的要求，不能有丝毫放松。
针对各个公司的销售业务开展的情况不同，有的公司经过了多年的销售积累，已经形成了相对稳定的销售客户群体，有的公司属于新进入市场的公司，还需要大力的开发销售客户，扩大销售客户群体，改善销售客户的结构，使得大、中、小客户的数量比例，销售量占比的区域合理的利润最大化。
事业部统一了各类产品销售客户评审的标准，这样在各个区域，不同公司对相类似的客户的评价的结果按照评审的预期有80%的符合度，通过评审统计的结果印证了异常客户评审结果偏离值在2%内，从结果看评审的结果完全符合预期的效果。
对于销售客户的退出，要找出其中的原因，这有利于完善销售售后服务的功能，有利于找出销售销售客户退出的原因，是自身的原因即或是客户的原因；有利于提高销售水平和销售能力，销售客户的退出，需要该公司的管理层的审批后，说明原因。
事业部建立了销售客户黑名单制度，对于严重违法、违反海油销售策略，财务政策的的客户，将在全系统内通报，避免信息不畅同导致客户寻找管理漏洞，扩大事业部系统整体的损失。有利于提供合作伙伴的忠诚度和归属感。
4.3集团销售客户总库的建立
经过事业部各个所属公司的销售战线员工的共同努力，各个公司收集了大量的销售客户信息，经过对销售客户的信息情况，以及销售人员对销售公司的掌握情况，依照事业部组织的销售客户评审专家组制定的评审标准，进行了周密而详实的评审工作。
化工产品1：适用：燃料油、石脑油、蜡油、轻裂解料、环保橡胶等
化工产品2：石油焦、PX、丙烯、改性沥青添加剂等
易制毒产品：甲乙酮、甲苯、三氯甲烷、硫酸和盐酸等
4.4销售客户管理信息化软件开发
基于销售客户的管理思想和管理方法，开发了销售客户管理软件系统，实施了销售客户管理的系统化管理，实现各个公司的销售人员在线的填报相应的客户管理信息系统，实现了销售客户的在线的二级审批的管理。
在销售客户信息管理的同时，也报送每天的销售价格情况，作为对市场信息的及客户信息的综合汇总信息，相互印证销售情况与市场的预期的情况。
销售客户管理软件系统同时还增加了可视化的营销指标图形，方便直观的发现销售客户的变化情况、销售价格的变化情况、销售趋势的变化，以及销售环境的变化。在其中设置了一些对异常指标的发现功能，能够迅速的发现经营指标的在当月出现的异常情况，及时提供管理人员进行关注，从而识别风险，控制风险。在实际的运作中，经常由于市场信息的南北的差异性，发现了在市场运作过程中市场预期的不同，在操作的过程中起到了很大的市场指导作用。
销售管理信息软件系统可以反映出上一期销售的经营情况，对于销售客户管理系统，运用了相对应的风险识别模型，对整个的销售客户管理系统的设计、实施、执行、反馈进行了全方位的、全过程的、全员的控制与参与。
4.5销售客户评审标准的更新管理
事业部销售客户的评审标准的更新也制定了相应的程序，原则上各个公司的销售人员以及管理人员可以随时将需要变更的标准的建议反馈至事业部，为销售客户评审标准的更新做好积累。
事业部每年组织销售评审专家以及相关的人员对评审标准进行回顾与讨论，结合市场形势与事业部的对销售市场的定位确定调整销售客户评审的标准。
5.以集团优质客户挖掘为核心的销售客户管理系统的效果
销售客户管理体系的建立，对事业部全面建设中海油下游一流企业集团、调整销售结构、改善销售环境，提供企业知名度，稳定销售客户群体起到了很大的作用。
5.1实现了事业部销售客户管理系统的统一管理
事业部下属几十家公司的销售客户达上万个交易记录，在事业部成立后，在总部的指导与督促下，各个公司完善了销售客户的管理内容与管理制度，提高了销售客户管理的认识水平，这对于发挥集团化的管理作用起到了很大的作用。
5.2提高了公司的经济效益和知名度
事业部成功的实施了以优质客户发掘为核心的管理体系，积累了销售客户管理的经验和操作经验；通过统一的销售客户管理，有效的控制了销售产品的物流流向，提高了优质客户的比例，获取了相当好的社会效果和优质客户的响应。提高了公司的经济效益，也使的参差不齐的各个公司的管理水平和认识水平提高到一个新的境界。
在业界内起到了良好的示范作用，提升了公司的品牌形象，引导了优质客户与海油的发展方向保持一定的稳定性。
作者简介：
李茂林（1954-），男,汉族,籍贯辽宁盖县,文学博士,炼化与销售部副总经理，研究方向：营销策略与运营管理。
我的一位同事，自离开可口可乐到浙江一家民营企业当营销总监的那一天开始，就不断遭“奸臣”排挤，终于在18个月后遭遇“风波亭”了。
据他介绍，这位“奸臣”是公司的生产总监、老板的创业伙伴，参与谋害了不少“忠良”，手中沾满了空降精英的“鲜血”。
中秋节，他发来了问候短信，说又去了另一家民营企业当副总了。一个星期后，我在硕大的瓜子车间找到了他。
他一身工厂制服，挂着红绿相间的胸卡，有点像机场的安检员。与以前客户联谊会上“西装革履戴胸花”的形象相比，这个扮相有点滑稽可笑。
“我现在分管生产了!”见到我，他非常开心，非要带我参观这条“世界最大”的瓜子生产流水线。我发现他好像变了一个人似的，内敛、开心、不再咄咄逼人了。他说自己有今天，要感谢两位老板。第一个是让他下课的前任老板，第二个是这个让他搞生产的现任老板。
我几乎不敢相信自己的耳朵!
才明白销售总监为什么这么累
“老常，这段时间我从生产管理的角度反思了销售管理。我做了17年销售，饮料12年，啤酒3年，黄酒不到2年。好像明白了一点，但又说不清。你帮我把这些问题给整明白了，我还是要回去做销售的!”
“还有你想不通的销售问题?”我故意逗他。
“我们做销售的人，总认为生产总监管理的是机器，而销售总监管理的是经销商与销售员。人要比机器复杂，因此，销售管理要复杂些，营销总监要累些。其实这是不对的，最起码没有讲到点子上。”
“生产管理之所以相对容易，是因为有一套成熟的理论在背后指导它。这些理论是建立在科学与严格的逻辑基础上的，在一些工业巨子手中运用得淋漓尽致，在后来的推广过程中又得到了广泛的验证。”
“自泰勒的《科学管理法》之后，生产管理的理论流派层出不穷。光是一个LEAN(精益管理)，出了多少书，又有多少公司因此而赢利。”他从书架上拿出两本新书《改变世界的机器》、《丰田汽车公司的案例》，我都没有读过。
“可销售到现在还在是科学还是艺术’的争论之中。市面上的销售管理讲穿了，只是销售技巧的大杂烩，背后从来就没有一个观点、一种理论在指导。”
“马克思讲过，没有理论指导的实践就是盲目的实践。企业老板都是非常现实的人，他能容许你去盲目实践?销售总监累就累在没有一套理论可以参考。我现在管理生产就非常轻松。”他耸了耸肩， “其实，营销总监要向生产总监学习。”
我边做记录，边体会这些话的含义。
产量为什么能够预测。而销量不容易预测?
“搞生产的都知道，生产线上最薄弱的一环是‘瓶颈’，‘瓶颈’的产能决定这个车间的产量。如果‘瓶颈’不在生产线内，而在生产线外，这就符合‘投入产出’模型。这样，你投料越多，产出就多。为什么可以预测生产量，就是因为有这个模型。”
“但销售就不容易预测。这是什么原因?这与‘瓶颈’有关系吗?什么是‘瓶颈’?是不是‘瓶颈’导致销量总是缓慢增长?难道真是‘品牌力’不够吗?所有销售报表都是同比增长多少(与去年比)与环比增长多少(与上月比)，难度销售就没有突破性增长吗?营销总监太忙，没时间思考这些问题，甚至不屑一顾。他们已经习惯在上年的销售额基础上乘以一经验数值(如15％)，作为下年的预测。就好像一棵树一样，每年增加一圈年轮，缓慢但有增长。”
“可是，多投入一倍的销售员、一倍的广告，销售额是不是能增加一倍?没有一个营销总监敢打包票，只知道‘反正会有好处’。于是一番讨价还价之后，将15％调成18％。没有人思考：为什么是18％，为什么不是58％，为什么不是118％?”
“这不符合逻辑。但现在所有企业的预算都是这么做的!”
复杂的问题要有简单的答案!
我开始明白他要讲什么了!他沉醉在发现了新大陆的喜悦中，滔滔不绝地对我布道。
“我个人的理解是：生产是一种流程，而销售从来就不是，最起码在组织层面上是这样。”我注意到他讲“组织层面”时是在咬文嚼字。
“对，生产是一种流程，是组织层面上的流程。”他边说边拿起桌面上的文具、橡皮、剪刀、红木镇纸给我做示范。
“比如可口可乐的生产。原水经过水净化处理后，加入糖浆，再加二氧化碳，变为碳酸水，灌瓶后压盖，经液面检测后装箱。生产线另一端是码垛机在码垛，最后叉车工将它送往成品库。”
“原水经各个环节最后变成产品。每一环节都有各自的操作工，他们只要根据流水线的节奏，把分内工作做好就行了。这就是我讲的‘组织层面的流程’――有一个组织性的系列增值过程，将‘投入’逐步转换成‘产出’。”
“在可口可乐系统中，绝对不可能有一个净水处理的操作工跑去开叉车，这叫‘串岗’，‘串岗’就意味着开除。”他挥舞着双手，一副“杀无赦、斩立决”的样子。
95％以上的企业没有组织层面的销售流程!
“95％以上的企业没有销售流程――组织层面的流程。”他见我要反驳，忙抢着给我加水。
“想想城市经理的岗位说明书吧!他都要干些什么?老常，你对酒水行业的运作非常熟悉，你看一个城市经理要做多少事，他有这个能力、有这个资源完成这些任务吗?他要负责的可是整个区域关于销售的一切啊!”
“开发新客户(招商)、维护老客户关系、启动关键消费者、在当地的礼尚往来、酒店终端的谈判指导、助销人员的培训、总部要求的各种资料输入、各种文案报告的提交、到工厂催货、经销商到总部的商务考察接待等等。当然，最最重要的――完成销量与货款回收。这些都是他的岗位职责!”
“你看，在我们的销售系统中，有的只是销售员的个人工作流程，谈不上组织层面的流程。营销中心的销量是销售员个人销量的总和。这样的销售系统，是极不稳定、极不可靠的。成功了，你无法复制经验，最多只能开展‘学先进’的活动；失败了，你无法总结原因，最多只能调整人员，更换销售领导。”
“当然，有些流程设计还是非常完备的，如报账、应收款管理、周转箱回收、客户投诉处理、反跨区流程……但这些只是销售的辅助流程。辅助流程再完善，并不代表销售主流程就没问题。”
我记下了“辅助流程”与“销售主流程”两个概念。
销售管理的核心所在
“老常，组织运作中会出现各种各样的问题，我们不可能解决所有的问题，也没有必要，因为各种问题之间是有关联的，它们必定指向一个‘核心问题’。解决掉‘核心问题’，才能从根本上解决组织运作中的各种问题。否则只是头痛医头，脚痛医脚。”
“我认为，销售管理的‘核心问题’就是：在所有的营销总监眼中，销售的组织流程就是销售员的个人流程。”
关键词：小企业 销售员 管理困惑 策略。
小企业是指企业员工较少、产销规模不大的企业。我国小企业的标准是依据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点界定的。2008年我国小企业已超过4200万户，占全部企业总数的99％。我国小企业肩负着推动经济增长、缓解就业压力、保持社会稳定的重要责任，但小企业自身特性决定的系列问题却制约着小企业的发展，其销售员的管理问题就是一大难点。本文将对小企业销售员管理中的主要矛盾进行剖析，并提出应对策略。
1小企业的主要特征与销售员管理。
小企业规模不大，资金实力不强，优秀人才较少，企业和产品知名度不高，产品品牌力弱，企业总体竞争力不足。企业一般采取聚焦或差异化战略，通过产品或商业模式创新寻求发展空间。
小企业固有特征决定了其销售队伍建设和管理与大型企业的必然差异，只有切合小企业自身实际、与其运行规律合拍的销售人员管理策略才能提高企业营销水平，保障企业良性发展。
2小企业销售人员的工作内容、人员构成及特点。
2.1小企业销售人员的主要工作内容。
小企业由于人员较少，营销部门往往不独立设置市场部，企业营销工作主要由销售部门完成。小企业销售员除了要完成客户开发及管理维护、应收账款管理、销售促进执行、售后服务、顾客需求和竞争对手日常信息收集等分内工作外，还需要从事市场调查、促销策划，广告和公关活动实施、销售员培训等属于市场部的工作，有的快销品销售员甚至还肩负打假工作任务。总之，小企业销售部门人员常常集营销工作中的战略和战术、整体和局部，长期和短期等工作干一身，_人承担着人型企业多个营销岗位的工作。
2.2小企业销售人员的构成及特点。
2.2.1小企业销售人员的构成。
小企业销售人员从来源看，可分为企业内部选拔培养人员，社会招聘人员及学校招聘的大中专毕业生；从销售员工作方式看，分为经验型和理论实践结合型；从员工忠诚度可分为忠诚员工、稳定型员工和归属不确定型员工，从员工能力可分为能力胜任型、能力可培养提高型和需淘汰型员工。从德才具备情况可分为有德有才，有德缺才一有才无德和无德无才的员工。从不同角度町得到企业销售人员构成的不同状况，企业选配、使用销售人员时，根据销售员结构特征与实际工作匹配原则予以安排。
2.2.2小企业销售人员的特点。
小企业由于资金实力不足、培训力量薄弱，企业不愿自主培养人才‘其销售人员除企业内部选拔的元老型销售员外，新增人员主要来自社会招聘；另一方面，小企业内部制度管理一般欠成熟，对销售员工作过程规范乏力。小企业销售人员的来源及工作环境决定了其可塑性不强，工作方式倾向于经验型和自主操作型，标准化销售行为欠缺，绩效导向明显、学习导向不足，企业忠诚度低，流失率高。
3小企业销售人员管理中的困惑。
3.1繁重工作与有限人员的矛盾。
小企业销售部门常常肩负营销整体工作，工作头绪多，工作任务繁杂；同时由于人员数量有限，致使员工工作负荷重，外勤人员回家少，内勤人员加班成习惯，员工抱怨多，对工作应付或抵触情况时有发生。工作的高效率、高质量在小企业销售部|’】较难保证。
3.2全面营销工作与员工素质的矛盾。
营销工作中，不管是销售工作或是市场工作。都具有较强的专业性，其中像市场调查、广告及营业推广策划等市场工作一般销售人员较难胜任。小企业的内部营销环境需要其销售员必须成为营销多面手，人员素质要求较高。但是，由于企业规模，薪酬福利、发展空间等条件较大型企业差距较大，小企业很难聚集具备较强综合能力的营销人才乙现实中，小企业在社会上招聘的销售人员，往往是从其他企业流出的二三流甚至在德才方面有明显缺陷的员工。
企业营销具有相对专业性和相当难度的工作，很多时候只能交给并不胜任的人去实施，以致企业营销工作质量无法保证，企业生存和发展面临挑战。这也是小企业破产倒闭率远远高于大型企业的一个重要原因。
3.3较高业绩期望与较低投入及相对不高的员工收入的矛盾。
小企业资金实力较弱，企业现金流对销售资金回笼具有较高依赖性，销售员每个月销售产品或服务项目的回款额对企业举足轻重，企业对销售人员业绩有较高期望。营销费用方面，企业经常无广告、销售促进、人员推广售后服务等方面预算，顾客接受企业产品或服务信息刺激少，对企业及其产品知晓度低，基于企业客户关系工作建立的企业好感度弱。相对于大型企业销售员，小企业销售人员获取顾客订单、建立顾客忠诚需要付出更多努力。另一方面，与大型企业销售人员比，小企业销售人员待遇偏低，成长空间小，职业培训少，再就业能力低。付出和收益上的不平衡，导致小企业销售人员管理难度大，员工流失率居高不—Fo.
3.4员工能力提升需求与培训体系欠缺的矛盾。
在激烈的市场竞争中，销售员要将顾客需求转化为直接订单，企业则把销售人员薪酬待遇，升迁去留与其目标任务挂钩，从事销售职业的员工在能力与工作适应性方面有较大的心理压力，对职业能力提升需求迫切。另一方面，企业生存发展与销售员业绩息息相关，企业对销售员的职业能力也有较高要求。在小企业中，繁重的营销工作及销售员面临的巨大生存压力，使销售员职业能力提升需求较大型企业销售员更为急切。现实中，大多数小企业由于企业人才战略意识缺乏以及资金、人力等条件限制，极少设置完备的员工培训体系。小企业对于新进员工一般用师傅带徒弟方式使其熟悉工作，不少指导徒弟的师傅本身对营销工作不精通，新员工学无所获。小企业对流失员工补缺或者业务增加扩充人员时招聘的其他企业流出的销售人员，则只管使用，很少考虑为其“充电”。小企业销售员工能力提升缺乏系统培训支持，工作效率难以提高，业绩不佳，薪资待遇不理想，不满情绪多，企业向心力弱，人事管理难度大。
3.5优秀员工难以招聘与员工高流失率的矛盾。
小企业由于资金限制，营销机构设置上使销售部门兼具市场部功能，对于擅长销售，又懂巾。场工作的“复合”型人才需求较大。
但因企业知名度、员工薪酬待遇等条件的限制，优秀人才到小企业的工作意愿较低·另一方面，由于小企业销售人员压力大、工作辛苦、培训机会少、成长空间有限，待遇相对不高、管理制度不完善等原因又使优秀销售员流失率大大超过大型企业。企业优秀销售人员的招聘和稳定成为小企业人力资源管理的头号难题。
4 JJv‘企业销售人员管理的策略。
4.1优化营销组织结构。提升员工专业化作业水平。
在构建营销组织结构时，小企业要打破单纯从人力成本思考问题的习惯，要亢分考虑企业运行及发展对人员专业技能的需求及专业人才对工作效率的保障。在企业初建期，企业规模较小阶段，可以在销售部里设置专门人员从事市场调研、促销策划等工作；企业逐步扩大时，要建立专门的市场部，承担营销对产品开发支持、与顾客信息有效沟通、提升顾客知晓，好感及忠诚度等市场专业工作。与此同时，对销售人员要使其专注于消费者购买方便性，客户关系管理、应收账款管理等销售专业工作，不断提升作业水平。通过市场和销售工作专业化，培养出企业可倚赖的营销骨干人才，提高营销队伍工作效率，保障企业长远发展。
4.2改善人才选拔、使用。管理和激励机制，留住优秀员工。
在销售人员的选聘上，要坚持德才兼备的原蚰u，把能够真正和企业同甘共苦、期望和企业共同成长、具备忠诚潜质的员工聚集到企业销售队伍。在人才使用上，为销售人员设置合理的职业规划，有德有才的人员要选用到重要岗位，有德才能相对不足的要重点培养，无德有才的人要控制使用，无才无德的人要坚决淘汰。人员管理上要以人为本，为销售员营造既有压力又充满快乐的工作氛围，注重对销售员情感联系，强化销售员对企业的归属感。激励方面，短期激励和长期激励相结合，物质激励和精神激励并用，营造公平竞争。能者上前的工作环境，创造良好的成长空I’日】，为销售员个人职业发展目标的实现搭建平台。
4.3建立并完善培训体系。提高员工职业能力。
小企业一般销售员职业能力有培养和提升的需求，优秀销售人员对销售力过时感知能力（销售人员感知，察觉其自身知识、技巧、能力过时或不足以满足销售任务要求水平的能力）更强，对培训要求更加急迫。小企业需要建立相对完善的培训体系，把培训作为销售员福利待遇的一个重要内容。通过实施有价值的培训，提升销售员服务企业及自我生存发展所需能力，增加销售员企业忠诚。在培训安排上内部培训和外部专业培训机构培训相结合，培训内容方面理论和实作技能提升同步推进，注重培训效果。
4,4加强销售管理制度建设。提高工作效率。降低企业风险小企业要加强销售员日常工作规范，标准业务流程实施、应收款管理、售后服务管理、销售合同管理等方面的规章制度建设，依托制度规范销售人员行为，奖优罚劣，树立正气。同时建立标准工作程序提高销售员工作效率，抑制销售员的败德行为，降低顾客对销售员忠诚超过对企业忠诚的风险，减少销售员跳槽对企业产生的危害。
4.5注重企业文化建设。强化销售团队凝聚力和竞争力。
威廉‘A’哈维兰认为企业文化是企业组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。企业具有强文化时，会对员工产生强大的凝聚力和激励作用。由于销售员常常独立工作的特点，通过文化认同提升销售员自觉维护企业利益、强化自我约束力和奉献精神尤为重要。小企业在谋生存和发展的同时，一定要重视企业文化建设，使销售人员和企业价值取向达成统一，提升销售员的企业归属感、忠诚度及团队精神，减少因销售员和企业离心背德对企业造成的损害，提高企业营销管理成效。
5结语。
小企业的独有特性决定了其销售员选聘、培养、稳定及工作管理等方面诸多问题的存在，企业需要通过组织结构优化，改善人才选拔任用及管理机制、强化培训和制度规范、提升企业文化建设水平来化解矛盾，稳定销售队伍，提高团队工作效率，增强企业竞争能力和可持续发展能力。
参考文献。
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随着我国经济不断与国际接轨，在市场经济中，传统的销售模式也出现了一些十分明显的变化，以石油化工产品为例，最新出现的网络销售、定制销售不仅仅是石油化工企业主动适应现代市场的有益探索，更是在现代化转型过程中，为提高服务质量、满足不同客户需求的外在要求。为全面的提升石油化工企业的营销管理水平，笔者通过对石油化工产品在发展过程中出现的新特点分析，详细的传递出行业变革的信息之后，为全面提升石油化工产品的营销管理水平，提出必要的参考建议。
一、新时代下石油化工产品销售管理的新变化
1.销售管理呈现出个性化的发展特点
随着市场在发展过程中，不断地细化以及个性化，著名经济学家菲利普·科特勒敏锐的察觉到，将来市场将以提供更加具有个性化的产品作为主流，在他的代表作《想象未来的市场》中就详细的向读者解说出为什么个性化产品会成为未来发展趋势，该理论在经济学领域已经被奉为经典。
2.网络化将扮演越来越重要的角色
这主要表现在以下两大方面，首先，就产品销售而言，越来越多的客户会倾向于在网络上寻找他们所需要的产品，通过网络这个媒介，无论是公司，还是客户都能够更加快捷的获得既定目标。另外一方面体现在对产品的设计上，利用网络，设计者可以更快、更加科学的对产品进行设计论证，大大的节约了时间以及成本。
3.知识化发展成为当下销售管理的发展趋势
21世纪是一个以知识经济为主题的时代，经济发展并不是以谁掌握更多资本作为评判其经济发展潜力以及在市场竞争中所处地位的核心指标，真正占据王者地位的是关键要素在于人才、在于知识，在终身学习的时代要求下，必须将推动全员学习作为一项重点。在管理的过程中，不断提升员工综合素养，加强与团队、公司人员的合作，创造积极有益的外部环境。
二、基于市场营销视角下提升石油化工产品销售管理的有效方法
1.将加强销售渠道建设作为重点
石油化工销售并不是销售者只要坐等，就会有客户主动送上门来的，在信息化时代，掌握绝对的信息优势，是确保销售能够顺利进行的前提条件，因此只有不断的注重信息建设，将销售渠道建设作为重点，才能最终的保证销售这一目的能够真正高质量的完成。具体来说，加强销售渠道建设，可以从以下几方面进行：第一，通过网络，及时获知行业发展的最新信息，建立起高效的销售渠道。第二，定时登陆网络化工产品相关的论坛、交流群，了解业界信息的同时，寻找潜在客户，并与之建立起稳定、有好的关系。第三，在实际销售过程中，需要有针对性的实行差异化战略，对待不同的销售地区、自身产品，选择更具有竞争优势的销售策略，确保销售渠道畅通、有效。
2.加强营销队伍建设，将建立起高素质人才队伍作为重点
营销队伍对外销售的不仅仅是产品自身，而且销售的是本公司的企业文化与理念，因此必须高度重视营销队伍总体质量与素质。研究表明，在我国化工企业中，产品销售人员的规模已经呈现出快速增长的发展趋势，为在激烈的市场竞争中获得比较优势，营销队伍质量就成为制胜的关键。为提高营销队伍素质，首先必须在引入门槛上把好关，通过改善待遇条件，积极引入一些高质量的人才，确保营销队伍在基本素质上就能够过硬。其次，人才引进之后，必须通过正规、定期的培训，确保他们能够全面的了解本公司产品，并在使用最为恰当的交流方式下，积极开拓市场做出有效的努力。
3.重视客户经理团队建设
一个销售团队的精神状况如何直接受到销售团队领导者的影响，为更好地发挥销售团队在公司发展中的正能量，必须高度重视起客户经理团队的建设。在实际管理过程中，应当不断完善客户经理团队建设中的相关管理规则，确保整个团队能在高质量领导人员的管理下，各项工作稳步推进。
4.在实际销售过程中，积极贯彻精细化管理
传统经济发展过程中的粗放型管理模式，已经无法适应当今时代的要求，精细化管理已经成为当今时展下，经营管理的必然发展方向。在进行精细化管理的过程中，企业必须针对不同的销售区域，开设与之相对应的销售策略，不能一刀切，必须安排专人进行市场考察，不能走形式。从产品生产到产品真正的送递到客户手中，每一个逛街都必须责任到人，确保客户能够享受到真正高质量的服务。
三、结束语
作为经发展展过程中最活跃的组成部分，销售一直是每一个公司发展壮大过程中的重中之重，在世界经济一体化的时代背景下，为提高销售管理质量，必须从建立销售渠道、培养高素质销售人才、重视客户经纪团队建设以及将精细化管理落到实处，才能确保各项工作顺利开展与实施。
参考文献：
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[2]闫光辉.石油化工产品销售中存在的问题及对策探析[J].大科技，2013，（3）：11～12
作者简介：
业绩考核和薪酬计算是不同但又密切相关的概念，因此我们把两个概念放到一起进行穿插性的、综合性的分析是可行的。当今，企业对销售人员的业绩考核主要是对容易量化的定量指标进行考核，并以此为基础计算薪酬，而对定性指标的关注较少。 （一）对销售人员业绩考核是销售管理中的重要内容，我国目前大多数企业在对销售人员业绩考核时的基本做法主要注重可量化指标的考核，可量化的考核主要可分成非定额考核和定额考核两种。非定额考核的基本做法是按销售人员的实际销售额（或量）来衡量业绩，即按卖出的数量或总额来进行考核，也就是按绝对数考核；定额考核的基本作法是给每一个销售人员制定一个基本销售额（或量）即定额，销售人员业绩的衡量更注重以超过基本销售额部分来计算，基本销售额的制定一般要考虑销售区域、产品线、人口统计特征、宏观经济环境等的具体情况。 （二）销售人员业绩考核制度是薪酬的基础。不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬制度。销售人员的显性薪酬（如果存在隐性薪酬的话）的算法最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加业绩提成加奖金制，其中最经常采用的方法是第二、第三种。这里最值得关注的是业绩提成方案的设计，业绩提成的计算方法是与业绩的定量考核方法联系在一起的，在实际管理中，提成大致有三种：1、总额（量）直线提成，即以销售总额作为提成基础，每单位的销售额（量）的提成比率相同；2、分段递增提成，其计算方法可类比为个人所得税的累进法；3、分段递减提成，其计算方法可类比为个人所得税的累退法。在两种分段提成法中，更多的公司以超过定额部分为分段提成的基础，也有的公司则以总的销售业绩作为分段提成的基础。 三、对销售人员业绩考核制度和薪酬制度的评论和建议
经过实践调查和理论上的逻辑推理，笔者对上述业绩考核制度和薪酬制度有一些想法和建议，现将这些看法表述如下，以供讨论： （一）只对易量化指标进行的定量业绩考核导致销售人员在薪酬及晋升上的不公平。只对易量化指标进行的定量业绩考核以及相应的薪酬制度在理论上是有显著缺陷的。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作，但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标没有纳入业绩考核体系，从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。这些定性指标主要有顾客满意度、销售人员反馈信息的质量水平等等。按现有的考核制度，在其他条件相同的情况下，一个年销售额高的业务员比一个年销售额低的业务员的业绩考评结果要好，从而收入也要更高。但是，这种考核方法的缺点是明显的。譬如，如果销售额高的销售人员所服务过的客户的满意度低的话，那么与其说该销售人员的业绩水平高还不如说他在破坏公司的市场基础。再加上不满意顾客的“广播效应”，我们更可以认为顾客满意度低而年销售额高的销售人员是有害于公司的。同样，有些销售人员的推销能力虽然差一些，但他的市场观察能力要强一些，能为公司提供准确的、及时的、高质量的市场信息，所以对这一部分销售人员使用定量的考核方法也是有问题的。
可见，对业务人员的业绩考核应该结合采用定量与定性的指标，对定量的与定性的指标予以分解，赋以权数，然后加权计算，评定业绩考核等级。当然，这样一来，薪酬的计算可能会更复杂从而难以在实践中操作。因此，我们认为可以采用如下方法来简化薪酬的计算：销售额决定业绩提成，定性因素部分地决定奖金额。当然，这只是一个建议，也许有更好的方法，但不管怎样，基本的原则是将定性的因素纳入业绩考核体系，并且能对薪酬计算产生影响。 （二）在定额考核与非定额定额考核从定量的业绩考核通常结果来看，定额考核比非定额考核要好。非定额考核没有考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等的具体情况，因而显失公平。但如果采用定额考核法，定额制定的合理化将是一个挑战。定额是一个综合了多种因素的结果，因而只能依靠历史数据的经验估计加以测算。譬如：某啤酒公司在上海市场业务员的销售定额一定比长沙市场的业务员的销售定额是高还是低，我们只能通过历史数据和最新的信息资料加以分析才能确定。其实，诸如此类问题，在实际工作中都是难以解答的问题。 （三）实践中通常的定量业绩考核实际上是建立在销售额指标上的。笔者认为，即使不考虑定性指标的考核问题，这种定量考核的指标设置也是有问题的。在其他条件相同的假设下，销售额的多少与市场份额的大小、企业生产能力的利用率有一定关系，所以对销售额指标的关注是很自然的。但我们认为，业绩考核体系的设计不仅要考虑销售额指标，而且也要考虑利润率指标。利润率指标可以用“（某业务员销售收入—某业务员推销费用－已销售产品的成本）/某业务员销售收入”来表示）。也就是说，我们既要考虑业务员的推销效率问题，也要考虑业务员的推销效益问题。这样我们可以解决“假如有甲乙两个销售员，年销售额相同但甲的费用是乙的费用的2倍，我们的业绩考核体系如何识别两个业务员的优劣呢？”等问题。可见，业绩考核体系由定量指标和定性指标构成，其中定量指标主要包括销售额和利润率，定性指标主要包括顾客满意度、反馈信息的质量水平等。
业绩考核制度将会对薪酬制度产生影响，其中的销售额指标和两个定性指标在薪酬计算上的运用原则已在前文中讨论过。我们要问的是：如何使利润率指标在薪酬计算上具有可操作性呢？笔者认为，将利润率指标转化为销售定额和推销费用定额。利润率指标在薪酬制度中的具体运用可转化为：实际推销费用小于推销费用定额的，按差额的一定比例计算为销售人员的收入；实际推销费用小大于推销费用定额的，按差额的一定比例从销售人员收入中扣回。 （四）薪酬制度的业务提成方案中，总额（量）直线提成法是与无定额业绩考核方法相对应的。总额（量）直线提成法背后的理论基础是基于如下假设：所有销售人员销售每一单位产品所付出的努力是相同的，而不管销售区域、产品线等是否相同。显然，这个假设是荒谬的，从而总额（量）直线提成法不管在理论上还是在实践中都是不可取的。
分段提成法一般与定额业绩考核方法相对应，这种方案背后的理论基础是假设：如果销售区域、产品线等销售人员以外的因素不同，那么销售人员所销售的每一单位产品付出的努力是不同的。当然，对每一单位产品分别确定提成比例显然不现实，所以实践中采用分段确定提成比例的办法来达到可操作性的目的，同时也达到对真实情况的尽可能的逼近。通常，如前文所说，分段确定提成比例的办法有分段递增提成法和分段递减提成法。 分段递增提成背后的理论假设是：假定销售人员销售产品时，销售每增加一单位产品，边际努力是递增的，对销售人员来说，也就是边际成本递增，并且认为这种边际努力递增是由产品本身的特点和某类产品的销售具有自动的反规模效应来决定的。
