【关键词】班组；文化；磨溪天然气净化厂；管理水平
磨溪天然气净化厂是西南油气田公司川中油气矿下属单位，主要从事天然气脱硫、天然气轻烃回收、天然气深度脱水等生产任务。目前工厂所辖范围共有八套装置：两套规模总计为170×104m3/d的天然气净化装置（其中130万为联合装置）；四套规模总计为160×104m3/d的轻烃回收装置；一套天然气脱水装置--合川200×104m3/d装置。工厂所辖八套净炼化装置分布在三市两县（遂宁、南充、广安、三台、合川）境内。具备年处理含硫天然气5.5亿立方米，生产硫磺13000吨；天然气深度脱水10.5亿立方米；生产液化气6000吨、轻油2300吨的能力。建厂19年来，累计处理含硫天然气达68亿立方米，生产硫磺15.6万多吨，对提升川渝地区经济发展质量，改善人民生活水平作出了积极贡献。
一、班组“立面”文化的建设背景
磨溪天然气目前所辖8套净炼化装置，范围涉及三市两县，生产介质具易燃、易爆、剧毒特点，部分场站地处偏远地区，工厂安全管理受控难度较大，为此，工厂狠抓企业文化建设，夯实“三基”工作，强化基层班组现场管理。经过深入调研，阻碍班组管理的问题浮出水面：
一是继工厂建厂以来，在长达二十余年的班组管理中始终保持着净化人“严谨、踏实”的工作作风，但也保存着重现场轻管理的班组文化。
二是工厂规模扩大，2009、2010年相继新增加的遂宁、南充、广安轻烃和合川脱水站，工厂由过去单一的净化装置，变成了现在复杂的多工种净炼化装置，人员素质暂时还不满足跨专业工作的新要求，导致部分员工缺乏对企业的归属感，工作失去积极性。
针对存在的问题，经过深入分析，磨溪净化厂提出了以创新为导向的班组“立面”文化建设，其内涵是依靠一线员工的参与，强化班组的现场管理，以目视化管理模式为主，实现全员参与，自主管理，使班组建设落到实处。
二、班组“立面”文化的建设与内涵
班组“立面”文化主要是以班组现场目视化、显性化管理为主，解决班组日常管理存在的实际问题，将班组的教育、培训和管理以员工喜闻乐见的方式展示出来，员工改以往被动接受的态度到现在主动参与的局面，提高员工的归属感和创造热情。
（一）、打造班组“桌面”文化，做到宣贯形象化。工厂除完成常规的文化环境建设外，创造性的设立了安全桌面文化：一是在班组值班室、操作室、食堂桌面平台玻板下印制HSE知识、上级文件精神、形式目标任务等内容的宣传画，定期更新，让员工在上班、吃饭时随时能看到，潜移默化地影响员工，营造浓厚的安全文化氛围。二是在操作室、值班室、走廊、装置现场等制作安全文化墙，将分公司十条禁令、油气矿安全生产准则、安全经验分享等通过漫画和小故事的形式在文化墙上予以展示。同时班员展示个人创意，设计制作安全小漫画，激发了班组全员的创造热情，从横面上、纵面上强化宣传使宣传立体化、形象化，深入人心。
（二）、打造班组“台历”文化，做到工作台历化。在班组日常管理中，工厂精心细化各岗位职责和HSE职责，通过岗位职责上墙、岗位责任制台历化等目视化管理解决了员工应该干什么的问题；同时采用以“台历化”为核心的显性化管理方法，基层班组将每日工作在班务栏进行公开，解决了班组日常工作怎么干的问题。
（三）、打造班组“卡”文化，做到学习常态化。在日常培训方面，工厂定期制作、更新应知应会、专业知识技能小卡片，班组人员就卡片上的内容开展技术培训、实际操作和应急演练，按计划实行“每日一题，每周一练，每月一考”，有效提高全员技术水平。
（四）、打造班组“论坛”文化，做到参与全员化。在班组建设中，结合“岗位职责、HSE职责‘大学习、大讨论、大检查’”、“强化基层班组现场管理”等活动的开展，工厂通过开设“班组论坛”、厂报“净化之声”，成立班委会等平台，先后组织了“班组建设大家谈”、“我在岗位干什么”、“岗位如何履责”等大讨论，择优之后通过网上刊载、编印成册，进行交流学习，组织“我的岗位我负责，尽职尽心保安全”演讲比赛、征文等，调动班组员工全员参与，自主管理。
（五）、打造班组“安全情景剧”文化，做到安全教育显性化。在HSE体系推进中，强化班组安全宣贯培训，发动班组员工结合岗位实际，自编自演安全小品、三句半、安全情景剧，寓教于乐，牢固掌握HSE相关知识、强化安全意识，确保了安全“三零”目标实现，夯实了安全生产根基。
三、精细化的班组“立面”文化格局逐步形成
工厂持续强化属地管理，增强员工履职意识，结合“岗位责任制‘大学习、大讨论、大检查’”活动的开展，一线员工责任意识得到明显提高。2010年9月，合川脱水站陈洋巡检发现加热炉管线泄漏，处理得当，避免重大事故发生。2011年，遂宁轻烃站彭海英、净化工段何波、广安轻烃站蒋小强等巡检相继发现重大安全隐患，并及时上报处理，避免了工厂重大经济损失和事故发生，得到工厂、矿区通报表扬和重奖，营造了履职光荣的良好氛围。
班组安全漫画、班组论坛、班组影集、安全情景剧，各场站员工开拓思维，努力创新，以各种丰富多样的活动诠释着自己对班组、安全、和谐以及企业文化理念的理解，凝聚了人心，激发了班组人员的热情和向心力。
逐步打造班组“立面”文化建设过程中，责任、创新、敬业、拼搏等关键词频频出现在班组全员的实际行动中，工厂涌现出一大批以分公司十佳班组长胡勇为代表的先进班组和个人，净化操作二班先后荣获“分公司十佳班组”、“全国‘安康杯’竞赛优胜班组”等称号，工厂多次荣获分公司先进基层党组织、先进基层单位，2011年荣获集团公司先进基层党组织殊荣。
作者简介
唐名扬（1972-）男，汉族，四川蓬溪人，政工师，主要从事基层党务工作。
龙昊（1971-）男，汉族，四川遂宁人，经济师，主要从事厂（党委）办公室管理工作。
就班组安全工作而言，人是最为重要的一个因素，无论多么完善的安全管理制度，都需要人去执行实施；无论多么先进的机械设备，都需要人来进行操作；无论多么严谨的安全操作方法，都需要人来进行监督。因此，人是整个班组安全建设中最为关键的一个环节，抓好人这一关键环节，也是解决班组安全问题中的重中之重。这里所说的人，既包括了班组内部的普通员工，同时也包括了班组安全工作的管理者。班组长是班组安全工作的直接责任者和领导者，员工则是班组安全建设的直接参加者与切身利益的相关人，因此提升广大员工的安全意识，是解决这一关键环节的主要方法，对此，开展了安全生产明星评比用以激励职工争优创先的意识，利用五级安教室开始职工的安全培训工作，到目前广泛实施“人人都是班组长”的安全先进管理模式，都是在提升人的综合素质方面所做的尝试。
1.1加强宣传教育。利用班前会、安全活动日等向职工宣传安全文件精神，分析当前安全生产形势，让职工了解班组安全生产状况，着力提高职工的意识，营造良好的安全氛围。
1.2加强安全培训。全力实施全员安全素质、技能培训活动，组织对班组长进行集中培训，重点培训生产、安全、质量标准化等方面的内容，让班组长树立岗位就是战场的意识，提升了班组长的安全素质技能。狠抓制度建设。
1.3加强安全管理。将班组安全管理作为考核标准，健全班组安全管理网络，明确目标，完善制度，健全各种台账，建立班中自检、班与班互检制度，推行安全质量标准化，规范了班组安全管理。同时，充分发挥班组长的指挥员、战斗员作用，狠抓制度落实，开好班前安全会，利用班中检查隐患、堵塞漏洞，在全队开展“我的班组零工伤”活动，有效杜绝了各类零星事故。
2机械设备的管理
随着科学技术的发展，先进的设备逐渐在矿井生产得到广泛应用，但伴随而来的也是一系列在生产经营过程总出现的机械伤害事故、机械触电事故，以及与之伴随而诞生的其它次生事故呈高发态势，因此，在班组安全生产工作中，机电设备的管理工作应越发得到重视。机电设备的管理一方面在于使用，做到精心使用，杜绝野蛮使用设备的情况发生；另一方面在于检修，建立机电设备包机制度，选取业务能力强、责任心高的职工对机电设备进行“承包”，工作面设备享受“疗养”待遇，做到检修效果与工资挂钩，促使机电人员学习意识、竞争意识和业务水平的增强和提高，真正做到在“干中学、学中干”，使机电人员个个能“拿得起放得下”，提高应急处理能力和检修效率。
3班组安全环境的建设
班组安全环境大致可以分为两个方面，一是班组安全生产现场的管理；二是班组安全建设氛围的管理。生产现场管理是直接关系到班组安全生产效果的重要因素，一个干净整洁、齐整有序的现场环境，可以有效的避免许多事故的发生，经过多年以来安全质量标准化工作的开展，促进作业现场标准化管理有了显著的进步，有效的促进班组生产现场的管理。班组是生产经营工作的最直接参与者，也是安全生产的最直接受益者，因此在班组这一层面大力营造安全文化氛围是十分必要的。
3.1用安全文化引导职工，强化安全理念，筑牢思想防线。通过班前会、黑板报、宣传栏等形式教育职工树立“生命至上、安全第一”和“安全是最大福利”为核心内容的安全理念，推行具有本单位特色的安全文化，使安全文化印刻在职工的脑海里，并转化为他们的自觉行动。
3.2用安全文化感化职工，注重人文关怀，筑牢联保防线。层层建立领导责任制、班组责任制和个人安全责任制，形成全员共同参与、齐抓共建安全文化的安全机制。充分发挥齐抓共管责任制，用人本化、亲情化的理念熏陶、感染、教育职工，以妻子儿女为职工送安全祝福等各种亲情教育活动来筑牢情感防线。
3.3用安全文化规范职工，实施过程监督，筑牢行为防线。该单位在抓安全管理工作中以过程控制为基础，认真落实精细化，严反“三违”保安全。通过职工之间实行联保互保、班队长现场监督、安全巡视员全面检查等形式,形成“事事有人管、人人都管事”的安全生产机制，营造出“人人都是安全员”的齐抓共管保安全的氛围。
3.4用安全文化警示职工，注重超前管理，筑牢警示防线。从人的不安全行为、物的不安全状态预防做起，主动管理，超前防范，把安全隐患消灭在萌芽状态,坚持执行不安全不生产的原则,并在安全培训中开辟“通过事故案例谈教训”、“职工安全论坛”等专栏，以身边发生的亲身经历来教育职工,规范职工安全行为,筑牢安全“警戒线”，促进区队长治久安。
4班组安全制度建设
班组安全制度的建设，可以看做是对公司和矿各项安全制度的延伸和落实。在班组的安全制度建设上，应将重点放在打造对各级安全管理制度的执行力上。
4.1责任分工明确。把安全工作系统量化、把责任层层分解，做到该谁办的事谁去办，杜绝因分工不清造成推诿扯皮，做到了“谁主管谁负责，有多大权就要负多大责”的管控制度。
4.2责任主体明确。班组长是本班组现场安全生产第一责任人，各岗位点是本岗位的安全生产责任人，形成了至上而下、统分结合、主体突出、协作联动的安全责任管理体系。
4.3责任区域明确。按照分管范围的不同，进行区域划分，从工作面到两巷，从机电到生产，明确管理责任区域，确保区域责任不留空档。在此基础上，进一步完善队领导和安全网员联点责任制，确定了明确的联点“责任田”。
1班组安全文化建设面临的难题
1.1思想认识上存在误区
个别员工认为抓班组安全文化建设是公司管理人员的事情，与自己无关，只要按照公司的要求，完成好日常检修施工任务即可，班组安全文化建设纯属多此一举。存在这种错误认识的人员占有一定的比例，这种认识严重制约了员工安全生产的积极性，产生了不利于班组安全生产的“土壤”。部分员工在思想中存在侥幸心理，认为没有人看到，偶尔违章一次不一定会出事，过去也有人这样干过；工作不细致，不认真执行工作票上所列的安全措施，对危险点分析缺乏重视，盲目开工、冒险蛮干，不按规程和程序操作，急于把活干完。这些思想的存在，导致在安全生产上有章难循，是违章事故发生的因素。
1.2安全工器具管理存在“短板”效应
安全工器具是变电、配电等一线班组安全从事运行、维护工作最基本和必不可少的工器具，安全工器具管理的好坏，将直接影响到供电企业在大修、技改及农网工程施工中的人身和设备安全，因此必须认真做好安全工器具的管理工作。但目前部分班组对安全工器具的管理不重视，以致工器具的管理工作不规范。一方面部分班组没有合理地存放工器具，没有定期检查保养工器具的习惯，从而不能及时发现工器具的损坏和失效情况；另一方面没有及时将不合格的安全工器具淘汰并上交，使不合格工器具与合格的工器具混用，甚至部分班组仍然在使用超出试验周期的工器具。这些给供电企业的安全生产带来了极大的隐患。
1.3习惯性违章现象时有发生
安全文化建设对变电、配电等专业的操作人员提出了更高的要求，目前个别员工的安全操作技能不能适应安全文化的发展需要。主要表现为：个别员工没有形成标准化作业、团队协作和规范操作的习惯，造成习惯性违章现象屡禁不止，反复发生。同时，随着班组安全生产文化建设的持续推进，对员工安全操作技能的要求越来越高，作业行为要求越来越规范，而个别员工操作技能水平低下和行为不规范的现状与之形成较大反差。此外，部分管理人员对安全形势盲目乐观，缺乏忧患意识，在工作中只求速度，不抓安全，即使发生违章操作，也睁一只眼闭一只眼。当出现违章事件时往往顾及人情，对违章者网开一面，致使责任人不能得到有效处罚，从而纵容了违章行为，助长了有章不循的不良风气。
1.4班组安全文化教育针对性不强、方法单调
虽然部分班组高度重视班组安全文化教育，但由于各班组的工作内容不同，教育的对象存在着多种层次的差别。一方面部分班组很少采用通俗易懂的互动式学习形式，在安全日活动、班前会上往往采取念文件、读课本的形式，枯燥乏味，无法让班组员工做到融会贯通，尤其是无法满足青年员工对安全文化的需求。另一方面部分班组长在班组日常管理中搞“一言堂”，在组织员工学习典型事故案例、违章行为示例过程中，讲解其中发生的原因、发展的过程及采取的应急措施方面坚持个人的观点，忽视了班组成员的观点。还有极个别班组的班前会质量不高，学习纪律松散，未坚持定期开展典型事故案例、违章行为及隐患等方面的学习，导致班组成员学习积极性不高，学习动力不够，存在厌学情绪。
2班组安全文化建设难点的破解之法
2.1转变思想观念，引导员工重视安全文化建设
通过完善规章制度及加大培训教育力度，使员工充分认识到安全文化在企业安全生产方面的重要性。为此，一方面要建立健全班组安全管理机制，完善各类安全规章制度，强调规章制度的必要性，任何人在规章制度面前一律平等。强调员工有权拒绝违章指挥和冒险作业，在发现直接危及人身、电网和设备安全的紧急情况时，有权停止作业或者在采取可能的紧急措施后撤离作业场所，从内因产生“我要安全”的行为，自觉地遵守安全规章制度。另一方面要抓好班组日常安全培训，要求班组长和安全员在自己学好上级安全文件的同时，还应及时传达给每位员工，并利用每周安全日活动时间组织大家认真学习、热烈讨论，将学习讨论情况记录在安全活动记录上，使每位员工都能深刻了解到现阶段的安全形势和文件上的具体内容。同时，通过举办班组大讲堂、经验交流反馈会、图片展示等活动，把违章造成的个人和家庭伤痛、企业和国家损失的后果传达给每位员工，用典型的事故案例来教育、警醒每位员工，让大家深刻体会到安全生产是与自己的生命安全息息相关的，从思想上高度重视安全生产，在心中打下“安全第一”的烙印。
2.2加强制度管理，建立安全工器具长效管理机制
建立安全工器具长效管理机制，严格按照工器具管理流程进行，严格执行工器具管理办法，规范工器具的存放、出入及试验流程，做到工器具统一存放，专人管理。同时强化安全工器具的使用、维护和保管，要求各单位、班组建立健全工器具台账，对工器具进行重新统计，尤其是仍在使用的未纳入二维码管理的安全工器具，将这类工器具进行梳理，确保工器具账物吻合。通过加大工器具的质量检查，检查试验合格记录是否完善，在试验合格周期内绝缘手套、绝缘靴是否有裂缝、破洞、毛刺、划痕等缺陷，绝缘棒各连接部分是否牢固可靠等，并全面梳理工器具管理过程中存在的问题，排查可能导致人身伤害事故发生的安全隐患，并予以及时消除。对超期或试验不合格的工器具，要求各单位、班组立即停止使用，并集中封存，严防不合格工器具流入作业现场，切实杜绝因工器具损坏、失灵等原因造成的人身安全事故。
2.3抓好人员管理，杜绝习惯性违章行为发生
要杜绝电力生产中的习惯性违章重点在班组，然而要消除班组中习惯性违章操作关键又在班组长。为此，要高度重视对班组长的管理，强调班组长作为整个班组的领导者，在班组中是所有员工学习的榜样，班组长在日常工作中表现的好坏将直接影响每位员工对工作的态度。只有班组长以身作则，在日常工作指挥和操作中，时刻以安全规章制度为基础，严格遵守“两票三制”制度，把“安全第一，预防为主”作为日常工作中的重点，那么班组长传授的安全理念才会更容易被大家接受。只有使每位员工都养成良好的安全习惯，才能有效地防止生产中的违章操作。要求各班组在班组日常安全活动中，每月要定期开展“反思与自我批评”，对每个月的安全生产工作进行反思，及时检讨有无习惯性违章的存在，查找习惯性违章产生的根源和原因，组织大家进行大反思、大讨论，并结合典型违章案例进行深入讲解，用事实教育广大员工避免习惯性违章，在实际生产中按章作业。
2.4突出重点，确保教育培训取得成效
1．1制定长期系统的培训计划
煤矿企业的管理在不断的完善与发展，针对安全教育培训的长期性特点，要制定既有总体目标又要有阶段性目标的培训工作计划，特别是要落实好队组级培训计划的制定，使培训计划具有系统性、前瞻性、针对性、实效性［2］。
1．2改善培训内容，丰富培训形式
培训要紧紧围绕煤炭生产、生活，收集能触及职工内心的“身边事”、相关事故案例作为“药引子”，将培训内容贯穿于其中，更有利于提高安全教育培训效果。培训不能只是照本宣科，视频动画、现场模拟教学、兴趣教学等与单纯的理论知识教学相比，更能使职工印象深刻，煤矿企业应设置多媒体培训教育、矿井仿真模拟系统，同时购置优质的、与时俱进的煤矿安全方面的报纸期刊等，拓宽职工的知识面。发动职工结合自身情况编写安全劝语、安全警句，组织职工开展安全演讲、安全知识问答、安全文艺节目表演，使职工自己成为培训的授课人。建立“送教到现场”的培训机制，通过开展现场案例培训和直观的实操培训，将理论和实际有效结合。
1．3改善岗位合格的监督方法
《矿山安全法》规定:“未经安全教育培训的，不得上岗作业;特种作业人员必须接受专门培训，经考试合格取得操作资格证书的，方可上岗作业”［3］。遵照相关法律法规，各煤矿企业都在认真开展职工强制性安全教育培训，但目前多数企业岗位合格的考核依据还是理论培训结果，在工作实际过程中的操作技能考核未能和岗位合格有效挂钩。因此，企业有必要在开展好集团、矿、队、班“四级”安全教育培训的同时，将日常作业质量考核纳入岗位合格评定。
1．4加强培训过程管理
1)加强内部讲师的授课管理。作为公司培训的中坚力量，要求讲师在本专业领域有较高理论水平，且有良好的业绩，考核通过后方可对职工进行教育培训。讲师要根据岗位职工的教育程度不同，理论知识掌握快慢不同准备培训内容。培训内容不仅有安全素质的培养，还应包括安全知识、安全技能以及安全态度，课件要将理论知识与实际案例相结合，便于职工的理解接受，在授课形式上要紧跟时代采用幻灯片、多媒体等视听相结合的方式。
2)加强讲师培训效果考核。按照标准化要求完善安全生产培训体系，明确各级人员职责，建立绩效考核机制，使讲师工资和培训结果挂钩，不但要根据培训任务确定讲师工资，同时要充分结合员工安全知识、安全技能和职工培训后的满意度等多个方面考核，促进讲师提高培训质量的主动性。
3)因材施教，定制培训内容。针对不同的受训群体，明确各类人员应必修的课程结构，高级管理人员总课时的80%应为管理类课程，中级管理人员总课时60%应为技术管理类课程，岗位职工总课时的80%应为技术和安全管理知识。同时，明确岗位的学历要求，保证新上岗职工具备一定的基础理论知识，对已在职的不具备学历要求的职工，开设基础理论进修班，提高他们的基础知识，补长职工素质短板。
4)完善学员考核机制。建立各级人员每年应修学分标准，通过参加内部举办的各项培训活动，修满规定的学分(参加外部培训人员，经确认后可获得相应学分)。对于能够按要求修满学分的职工全额兑现各类奖金和工资，对于修完要求比例50%以上，但未修够学分的，同比例兑现各类奖金，50%以下的脱产培训并进行处罚。
1．5突出重点安全教育培训
1)班组长的安全教育培训。班组长是安全管理的兵头将尾，是安全管理的最小单位，要通过持续有效地加强班组建设，夯实一线管理基础，实现班组安全管理从“零事故”向“零三违”转变。首先要做好班组长的安全教育培训工作，实施班组长持证上岗制，班组长要加强对班组中作业人员的现场安全教育，对班组员工的安全绩效进行动态考核，并落实班组长连带考核机制。其次抓好对班组的集中培训，促进班组管理素质的不断提高。加强班组安全文化建设，逐步形成员工互联保、个人保班组、班组保队组、队组保全矿的安全生产网络。
2)特种作业人员的安全教育培训。特种作业属于技能岗，同时也属于高危岗，工种种类繁多，在煤矿企业的安全生产过程中起着重要的作用，在教育培训中要作为重点进行监督和管理。要根据不同工种专业的特点，向工人传授该工种的专业操作技能，同时要对特种作业人员进行安全文化素质、安全技术知识和应急能力方面的教育培训，并结合相关特种作业事故案例教育，强化特种作业人员的安全生产意识。
1．6创新安全教育培训模式
1)干部上讲台，培训到现场。优秀的专业技术领导干部，也是将专业理论和实践很好的结合，在工作实践中认识深刻的“优秀教师”，利用领导干部的榜样作用，通过现场指导，系统讲解，既弥补了专职理论教师实践知识匮乏的不足，建立了“和谐的干群关系”，同时也起到督促各级领导干部、专业技术骨干积极主动下队组、进现场掌握现场实际情况的作用。
2)订单式培养。“订单培养”是借鉴企业“订单生产”概念而提出的一种人才培养模式。所谓“订单培养”，指根据岗位需求与学校签定用人协议，由校企双方共同选拔学生，共同确立培养目标，共同制定培养方案，共同组织教学等一系列教育教学活动的办学模式。企业参与从培养方案的制订到实施整个培养过程，学校建立起完善的教学质量监控和保障体系，有效保证学校所输送人才的实用性。
3)“五轮驱动”培养人才。五轮驱动:即实习锻炼、实践操作、能力彰显、综合评价、价值提升五个方面，其核心是“三个三”培养思路(三导师指导、三岗位培养、三渠道成才)。学校毕业生到矿后，要进行为期三个月的岗前培训和六个月实习锻炼，在实践导师、管理导师、技术导师的精心培养下，主要通过技术主管、跟班见习技术员、验收员或副验收员三岗位的轮岗交流，不断锻炼提高工作能力。此间，通过实施月度评价、季度测评、半年考评、年度综评的考评机制，以及动态转化、纳入后备人才、进行物质奖励等形式，不断激发大学生的工作热情，全面盘活人才资源，经过坚持不懈的培养，逐步使大学生成长为高级技术管理人才、科队技术骨干、高级技能人才，为企业发展积蓄力量。
1．7加强安全文化熏陶，提升职工安全意识
企业的员工人数众多，在自身的修养方面各有差异，层次区分明显，因此对安全的理解深浅不一，通过开展丰富多样的企业安全文化活动，可以引导员工关注安全、体会安全、共同提高。日本经营业先驱松下幸之助指出:“企业可以凭借自己高尚的价值观，把全体员工的思想引导到自身意想不到的高境界，产生意想不到的激情和工作干劲，这才是决定企业成败的根本”。企业不断通过教育培训向员工灌输和渗透企业安全观，加强安全文化的认知和认同，切实做到安全文化内化于心，外化于行，才能形成上下合力，增进企业活力。
2结语
Abstract： Frequent safety accidents in construction caused huge economic losses to the society and enterprise， and adversely affected the healthy and sustainable development of the industry. According to the safety accident causing theory， safety culture is the root cause of safety accident. Therefore， safety culture cultivating is the fundamental guarantee of lowing safety accidents rate. Based on the multiple-project hierarchy management mode of construction enterprise， the concept and the formation of construction enterprise safety culture were defined. And three-level incentive strategy of forming safety culture of construction enterprise was proposed to provide theoretical guidance for the formation of construction enterprise safety culture.
关键词：安全事故；安全文化；安全激励策略；文化建设；安全绩效
Key word： safety accident；safety culture；safety stimulation strategy；culture building；safety performance
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）22-0012-03
0 引言
建筑业是我国国民经济的支柱产业，对国内经济增长的贡献在逐渐增加。建筑业总产值与GDP的比值从2004年的17.9%到2015年的26.2%，增加了近10个百分点，表明建筑业在国民经济发展中的支柱地位不断加强。然而，近年来建筑业安全事故频发，2016年房屋市政工程安全生产事故数和死亡人数又大幅上升，2017年3月25日到28天短短四天时间内建筑业发生了5起安全事故，造成24人死亡，给国家和社会带来巨大的生命财产损失，严重制约建筑业的健康可持续发展，因此，提高建筑施工安全管理水平迫在眉睫。
提高企业安全管理水平的根本在于安全事故的防范，有效预防安全事故应以安全事故指因理论作为指导。行为安全“2-4”模型[1]是我国在古典事故致因理论的基础上，增加并细化管理因素的现代致因理论，该模型指出导致事故发生的直接原因为人的不安全行为和物的不安全状态，间接因素则是员工个体的安全知识、意识和习惯，根本原因是企业的安全管理体系，而安全文化则是安全事故的根源因素。从国家安全生产治理的宏观层面和建筑企I长远健康发展的视角来看，安全文化的培育和塑造是首要之举。邹小伟等人[2]通过案例研究指出建筑业应树立‘零事故’安全文化，且这种安全文化获得建筑企业的所有管理人员和基层作业人员的承认，才能保证安全行为。王秉、吴超等人[3]研究指出安全文化具有基本、直接、深层外延等三个层次的功能，其中基本功能指满足安全需要的功能；直接功能包括导向认同、情感与凝聚、认知教育和规范调控等功能；深层外延功能包括融合与守望功能，辐射、增誉、激发与跃迁功能，三大功能彼此影响、相互促进，为提高企业安全生产管理水平提供强劲动力。
实践和理论证明，安全文化对于建筑企业提高安全生产管理水平起到举足轻重的作用。然而，企业安全文化的培育和发展需以长效的激励机制得以保障，田利军等人[4]指出安全文化是企业文化的一部分，需要内部激励的控制。因此，本文将在建筑企业安全文化形成过程的基础上，探讨企业安全激励机制的运行策略。
1 建筑企业安全文化的形成机理
1.1 安全文化和安全氛围的概念
根据《辞海》对文化一词的解释，广义上文化是指人类在社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和，狭义上指社会意识形态以及与之相适应的制度和机构。随着文化与社会生产各方面的结合，如企业文化、安全文化等，文化被赋予更强的功能。安全文化就是将文化与建筑企业施工安全相结合的典型，形成了一个整体的专业术语，但对其定义目前尚未形成统一的意见。总体而言，安全文化是指企业决策层、管理层和全体员工认可的关于安全的共识，这些共识渗透在企业各种活动中，是愿景、制度、理念、观念、价值观和行为方式等元素有序的综合，体现了以人为本的核心观念。因此，安全文化一般是指公司层面的安全文化，如企业层次的安全文化。
安全氛围则是指组织内部关于安全的气氛和情调。由于工程项目具有一次性和唯一性等特征，导致工程项目管理需要临时组建一个职能完备的柔性组织，随项目的开始而开始，项目的结束而结束。同理，施工班组也是随分包工程的开始而开始，随分包工程的结束而结束。因此，安全氛围涉及项目级安全氛围和班组级安全氛围。
1.2 建筑企业多项目安全文化的形成机理
安全文化是导致安全事故的根源原因[5]，因而建筑企业建设良好的安全文化是保持建筑企业健康持续发展的关键因素。优秀的安全文化不是组织随机自然形成的，需要正确的安全文化建设方法。根据建筑企业多项目分级管控模式，结合行为安全的传播属性，构建了建筑企业安全文化的形成机制。如图1所示。
建筑企业或项目部以安全宣传、教育和设立安全奖励基金等激励方式，自上而下引导管理者和项目现场工人的安全行为。具体、实在的引导和刺激政策能够促使管理者和工人个体产生安全行为的紧迫感和奋进感，从而塑造和固化组织成员个体的安全行为模式。根据行为传播理论，组织成员个体的安全行为将在以自身为核心的影响范围内传播，产生持续的引领和示范效应，从而促使较小范围内的安全氛围的形成。我国的建筑施工现场大都以分包的劳务施工班组为单位，进行协同作业，因此，安全行为的传播和示范效应首先在班组内出现，并逐渐在班组内形成良好的安全共识，逐步扩展到项目部的其他班组，形成班组级安全氛围。
建筑施工专业协同、分工合作的过程中，级班组安全氛围通过各种显性、隐性的方式实现了安全氛围的交融，如通过潜移默化的行为影响、安全技术交底、思想观念的交流沟通等方式。随着沟通交流不断深入和渗透，班组内和班组间的安全氛围逐渐形成新的安全共识，包括安全观念、制度规章、流程等方面的共识，既项目级安全氛围。项目级安全氛围是班组级安全氛围的延伸和扩充，能够覆盖没有顾及到的班组间安全氛围。
一般情况，大型施工总承包企业的业务涵盖房屋建筑、市政、水利、道桥、港口等大型工程，不同性质的项目呈现不同的安全氛围，最终形成分（子）和总公司的安全文化。总之，企业需要依据各项目类型，综合考虑地区因素，塑造符合客观实际的企业安全文化。
2 建筑企业多项目安全文化营造的激励策略
2.1 建筑企业多项目安全文化的总体激励思路
根据建筑企业多项目安全文化的形成机理，提出建筑企业多项目安全文化的总体激励思路。建筑企业多项目安全文化的营造应从内容和形成机理两方面考虑。一方面，从企业安全文化的内容出发开展安全文化建设活动，安全文化包括了观念、制度、安全教育和安全物态等文化内涵，其中观念是安全文化的核心，安全物态文化是安全文化的表层，安全制度文化和安全教育培训是中介层。另一方面，根据安全文化的形成机制进行安全文化的建设，层层递推，环环相扣，营造有利于企业发展的安全文化。建筑企业安全文化的形成机制为：工人个体班组级安全氛围项目级氛围公司安全文化。
鉴于此，营造建筑企业安全文化的总体思路应从上述两个维度综合推进，利用差异化、多层级安全激励策略促进企业安全文化体系的建设。
2.2 建筑企业多项目安全文化营造的激励策略
2.2.1 班组级安全激励策略
受“安全股票”和“隐患买卖”两种针对一线工人的经济激励方法的启发，提出基于危险源的班组级安全激励策略。班组级安全激励是指项目经理对施工班组采取的安全管理办法。项目部的管理人员在项目经理的主持下，全面识别项目客观存在的危险源并建立项目危险源库，以班组为单位合理分配，实施班组长责任制。班组长责任制并不是传统意义上的管理职能分配，班组长需要向项目部提交正式的安全承诺，最终按危险源管控的结果为评价依据，对班组长和工人进行奖励和处罚。奖励或惩罚的额度为危险源管控的成功数或失败数与各危险源的价值量的乘积（其中危险源的价值量按实际管控难易程度来确定）。如图2所示。
如图2所示，上述激励策略使得项目部与施工班组间建立起了激励与被激励关系，并催生了施工班组间在施工安全方面的竞争与合作关系，在极大程度激励施工班组对安全的追求，增强了安全积极性而促进班组级安全氛围的形成。
2.2.2 项目级安全激励策略
项目级安全激励是指企业级对项目部的激励。一般情况下，建设工程项目的管理组织一般由质量、安全、成本、采购、技术等部门构成，受项目经理统一领导，其中项目的安全管理受到质量、成本、技术等因素的综合影响，项目经理对安全问题的重视程度更是项目施工安全的决定性因素。因此，对项目级安全氛围形成的激励不能只以安全员和项目经理为对象，还要把相关联的质量、成本、材料等部门加以考虑。赋予各部门明确的安全责任，按责任的落实情况进行奖惩。具体而言，将主体工程及分包工程、劳务分包项目的安全管理责任分配到各部门，而项目部的安全员负全面监督和指导职能，以效率为原则，根据事故发生情况以及安全投入考核评分进行奖惩。安全责任落实到每一个项目管理人员，而不只是安全部的责任，极大程度的促进了项目级安全氛围的形成
2.2.3 企业级安全激励策略
企业级安全文化的形成与项目级、班组级安全氛围的形成稍有差异，差异的存在源于公司层面的安全管理与项目现场的安全管理存在巨大的差异。因此，项目现场的安全氛围和公司安全文化的形成需要采取不同的策略。培育和发展总、分（子）公司安全文化的激励应分为硬性激励和软性激励两个层次。硬性激励是指分（子）公司必须实现预定的安全目标，根据目标达成情况进行一般性的奖励。公司层安全目标如下：
①努力实现“五无”，即全年无死亡事故，无重大设备事故，无重大生产性火灾事故，无中毒事故，无坍塌事故；②减少重伤和轻伤事故；③坚持一标四规范，现场自检合格率100%，优良率82%以上，大型设备完好率90%以上；④文明安全工地。
现有理论和实践都充分得证明了组织成员之间的非正式沟通交流、正式的安全会议均对促进安全文化的发展产生巨大影响。除此之外，安全活动日的举办、管理者对外交流学习以及提案和建议等方式均有利于公司安全文化的形成和发展。因沟通交流、会议、安全活动日、对外交流学习等投入不能量化其效益，故称之为软性激励。对于公司安全总监、安全部门主管、分公司的安全管理人员的安全激励，应侧重软性激励，增加沟通交流、鼓励建言献策和主动学习。
3 结论
建筑企业安全文化的形成总体上分为三个过程，及班组级安全氛围、项目级安全氛围和企业级安全文化的营造，且各个过程由于组织分工的不同，而具有不同的特征，决定了建筑企业安全文化营造的三层级激励策略。班组级安全氛围是基于危险源的分配和管控绩效进行激励；项目级安全氛围的形成依靠项目管理人员对施工班组的协同管控，依据协同管控的绩效进行激励；企业级安全文化的培育发展应以硬性激励为基础，增强软性激励。
本文提出了建筑企业安全文化形成的三层级激励策略，但仍存在不足之处，如没有考]各企业经营模式的差异性。
参考文献：
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行为安全(BehaviorBasedSafety,简称BBS)是一种能纠正人的不安全行为、培养安全习惯和安全意识、促进安全氛围形成,进而提高安全水平的较为有效的安全管理方法。行为安全学的研究最早始于美国和西欧，1931年Heinrich提出了著名的“古典”事故致因链，认为事故的直接原因是“人的不安全动作”(unsafeact，我国翻译为人的不安全行为)和“物的不安全状态”;Heinrich、美国杜邦公司、美国国家安全理事会、中国学者等根据事故统计得出，80%以上的安全事故的直接原因是人的不安全动作，而其余事故的直接原因是物的不安全状态。行为安全方法最基本的研究内容就是解决人的不安全动作，也就是事故的直接原因。即人的安全知识、安全意识和安全习惯。而这些又与事故引发人所在组织的安全管理体系有关，安全管理体系又与该组织的安全管理指导思想即安全文化有关。这样，预测并解决具体的“不安全动作”就逐步演变成了“一套”行为相关问题的解决，其解决策略也就随之演变成一套理论和方法或者一套思维方式，这套理论、方法、思维方式就是现在所说的行为安全。
2问题的提出
煤炭工业一直是中国至关重要的基础产业，其发展对于中国国民经济的发展起着举足轻重的作用。然而,煤矿业的安全状况却不容乐观。从2003年起在煤炭总产量不断提高的情况下煤矿事故数量逐年减少，安全生产形势趋向好转，百万吨死亡率逐年下降，但是重大事故和特别重大事故仍时有发生。因此,有必要针对煤矿业的特殊性,改进安全管理方法。鉴于大多数煤矿事故是由一线工人“违章违纪违标”所致，即人的不安全动作所致，而行为安全方法最基本的研究内容就是解决人的不安全动作，因此,有必要引进行为安全管理理念和方法,改善管理机制、提高工人的安全行为,逐步形成“以人为本”的煤矿安全管理体系。作为行为安全领域的先行美国QSE公司，成立于1988年，该公司在全球27个国家成功实施了1200多个行为安全管理案例，使客户达到了世界级安全水准。说明BBS的实施对于安全的提高是有效的。中国矿业大学傅贵教授说：“对于行为安全，从组织文化、组织行为、个人习惯、个人动作、安全心理等方面，很多专家或企业的管理者都有研究，但目前的研究情况是相对零散、不成系统的”。基于此，傅贵教授提出了比较系统的现代事故致因链。行为安全方法在中国研究较多，然而应用较少，因为企业缺少正规的流程来鼓励每一个员工积极地参与到安全改进过程中，而不是简单地培训一群观察员。本文提出的BBS周期循环策略提供了BBS实施的基本流程，通过组建由员工和领导层组成的团队，为BBS的实施奠定基础。
3BBS周期循环策略设计
BBS周期循环策略包含三个步骤：①反馈、目标设置和培训管理者；②培训员工；③观察和交流。每一步骤所涉及到的人员已列入表2中，循环周期根据每个煤矿具体情况而定，通常1~2周为一个周期，随着开展时间的加长也可以合理的增长循环周期时间。此策略的负责人通常是安全科长，也可以根据煤矿具体情况而定。
3.1反馈、目标设置、培训管理者
在每个循环周期的开始，反馈提供了上一个周期工人行为表现的成绩，安全科长将这个成绩提供给班（组）长、安全主任。在提供反馈之后，经过所有参与者的充分讨论，为工作班组下一轮循环的行为表现设置可实现的目标成绩。目标设置通过指导个人和工作群体的注意力和行动、动员大家一起努力、增加员工工作动机来影响他们的表现。目标设置对于关键行为的提高已被证明是有效的。最后，培训管理者就是安全科长指导班（组）长和安全主任如何来提高工人的行为表现来达到目标。班（组）长应该指出班组的潜在缺陷，并公开分享在与工人交流过程中发现的与他们的不安全行为相关的原因。最后，培训人员（即安全科长）应该增强所有班（组）长和安全主任的安全意识和安全承诺、指导他们如何进一步培训他们的工人、然后提出切实可行的方法来克服现存的问题。由于上述三个环节在实施时无需时间间隔，因此可以放在同一个会议里进行。例如，若安全科每周都有班务会，可以将此三个环节加入班务会中来完成。（带班）矿长可以参加会议进行审查，并给以指点。
3.2培训工人
经过步骤1的培训，每个班组由班（组）长去训练工人。这一步骤之所以由班（组）长来实施而不是由安全科长来实施，因为班（组）长是工人的直系领导，对下属有一定的影响力，成功的关键不是由安全科长直接指导工人，而是通过班（组）来指导。此情况下唯一的问题是班（组）长缺乏足够的安全意识和安全承诺，这个问题在步骤1中应该由安全科长来解决。步骤2的具体细节和步骤1相似。首先，班（组）将上次循环中工人的行为表现和所有下属进行分享，包括他们自己的分数和其他人的分数。其次，对于他们自己现存的不安全行为给予高度重视，对于从步骤1中和培训者经验中得到的不安全行为以潜在的方式告知并纠正。第三，将步骤1中设定的下一轮循环的目标告知工人，并努力提高工人的安全意识，鼓励工人达到目标。作为日常事务，在工人每天工作开始前应有班长开一个短暂的非正式会议，提醒工人安全工作并给出安全管理承诺，尤其是在新的一轮循环中第一个非正式会议，班长应重述一遍上述提到的细节。在日常工作中，班（组）长和安全主任发现员工的不安全行为时要及时给与纠正。通过这种方式，培训工人可以较容易得到顺利实施，当安全问题被一次又一次的强调后，培训工人可以达到有效的效果。安全科长或者他的助理可以不经常性的参加此种非正式会议来审查培训的实施情况。
3.3观察与交流
在循环周期的后期阶段，由安全科长或者他/她的助理对工人的安全和不安全行为进行观察。在每个循环周期，观察者应进行两轮观察来保证记录的可靠性。在每一轮的观察中，观察者应该用行为量表来记录每个人的安全和不安全行为，这个行为量表由安全科长或其下属来完成。每一轮都产生一个表现分数，由2次的平均分来确定最终分数。在对工人观察的过程中通常也会产生交流。当观察者发现某些工人表现出不安全的行为时，他们期望能与工人进行言语交流、指出他们的不安全行为并给出安全的工作方式。如果有机会，建议观察者和工人进行深入的交流来找出他们出现不安全行为的潜在原因。当发现工人们的不安全行为时，为了防止他们因为紧张而什么都不敢说，观察者需要记住观察和交流的目的不是责备或者惩罚，而是发现问题然后解决问题。煤矿的带班矿长偶尔会对工人进行不定期的检查，建议把带班矿长的观察和交流意见纳入反馈中。实施传统检查时通常使用清单，带班矿长可以在原有的清单基础上添加一些新的项目。最后，将观察和交流的结果是反馈给下一个循环周期。
4试点实施
4.1煤矿选取及布置
在同一个煤矿（煤矿A）中选取两个固定班组来测试BBS周期循环策略的可行性。由于煤矿工作是轮班制，为了保持人员不变，因此选取固定班组，更能测试此策略的效果。对于煤矿A包含的所有班组，选取的两个班组都是中等的安全水平。在研究期间，每个班组由30人组成，包含一个班（组）长和1个安全主任，此项研究包含至少一个安全科长和一个助理，由于带班矿长在此研究中发挥作用的效果无法评估，因此在此次试点实施中不包含带班矿长。这项研究总共进行了6周，包含2周的基线期和4周的观察期。在基线期，作者在2个班组都进行了行为表现的基线评估，在观察期，指派安全科长负责整个观察和交流的进程。安全科长在观察期的前2周由作者进行指导和辅助，后面2周的工作由他们自己定。工人由班（组）长和安全主任领导，班（组）长是这个策略的关键人物，他们接受来自安全科长的反馈和指导并对他们的工人进行培训。在观察期，每个观察周期是1周。每个周期开始时，由班（组）长、安全主任和安全科长开展安全协调会议。在会议上，由安全科长向所有参与者提供上一周期的表现反馈，并和他们一起设定下一个周期的目标，然后对班（组）长和安全主任进行培训，知道他们怎样做进一步提高。安全协调会议之后，班（组）长回去并在每天的非正式会议中对工人进行培训，会议伴有安全科长或其助理的检查。在每天工人工作时，由安全科长或其助理对工人进行现场观查，他们一旦发现工人有不安全的动作就和他们交流，收集必要的信息以对下一个周期进行反馈。
4.2成绩测量
综合考虑当地的法律法规、目标班组的工作活动、现场安全人员的经验、已有的相关文献，制作出用于观察的行为量表。在基线期每周进行一轮观察。在每轮的观察中观察者记下工人的安全或者不安全行为。若某一个特定的具体行为无法被观察到，将他标记为不适用。从基线期到干预期，每个班组的行为表现都有明显提高。根据一个2周的基线期观察，班组X和班组Y表现的平均成绩分别是62.96%和64.18%。在前2个观察周期由作者给予安全科长指导和辅助，2周后表现成绩分别增加到88.37%和85.98%。作者退出干预之后，2个班组成绩都维持在较高的水平，X班组平均成绩是91.82%，Y班组平均成绩是87.10%。这表明了煤矿工人经过适当的指导和协助之后能够很好地掌握BBS循环周期策略的技能并能有效地运用它，以此来提高工作中的安全。
4.3结论
试点实施的积极结果证实了将BBS循环周期策略实践纳入煤矿安全管理的可行性。以前BBS策略的实施大多数需要外部资源来实现，这或多或少的使得BBS策略由于外部资源的巨大成本而变得不可行。在这个研究中，BBS循环周期策略提供了一种相当经济的方式，因为它完全由煤矿内部人员实施。此外，BBS循环策略也是一种很好的提高煤矿安全文化的方式。班（组）长对待安全的态度尤其重要，因为他对工人的安全认知和安全行为有具有较大的影响。在这篇研究中，班（组）长积极参与BBS的实施，并被鼓励在每天的非正式会议中公开谈论安全。这对煤矿安全文化的建设和工人安全行为的提高有及其重要的作用。
5结束语
班组管理现状
随着生产经营形势与人员结构的发展变化，传统的班组管理已不能与企业发展相适应，主要体现在以下几个方面。
班组民主管理意识不够强
班组的民主管理就是发挥每个成员的特长，实行“全员”管理的格局。从目前情况来看，班组管理牵头部门全权负责班组管理工作，其他部门对班组建设工作的参与程度不足，各专业管理工作未能延伸到班组，造成班组专业管理水平较低。
班组管理激励机制不够完善
搞好班组管理要注重多重刺激，正确运用并有效结合内激励和外激励。目前班组管理激励措施不完善，虽制定了班组建设考评细则，但奖励原则相对较为平均，没有起到正激励作用。
班组管理缺乏一定的系统性和目的性
目前班组还停留在每年的生产计划、工作任务的安排，缺乏班组成员的直接参与，导致班组管理工作随意性强。
“5843”班组管理模式内涵及做法
内涵
PDCA循环理论，又称“戴明环”理论，它是全面质量管理所应遵循的科学程序，是质量计划的制定和组织实现的过程。华电国际莱城发电厂将PDCA循环理论应用到班组管理，实现以“五型”（“安全型、管理型、效益型、创新型、和谐型”）班组创建为抓手，以充分发挥调动各职能部门的主观能动性为出发点，进一步增强班组在“安全、管理、效益、创新、和谐”等五方面的能力，逐步达到管理高效、人心思进、业绩优良、工作规范、关系和谐的班组建设新境界。“5843”班组管理（图1）就是将“五型”班组创建、职能部门参与、班组检查考评以及典型选树和奖惩的有机结合。
具体做法
（1）班组建设5大要素。以提升班组建设管理水平为重点，着力创建“安全型、管理型、效益型、创新型、和谐型”班组，不断夯实企业管理基础。
一是强化班组安全建设，创建“安全型”班组。扎实推进安全文化建设，着力抓好安全技能培训，坚持每周安全日活动，提高员工安全意识和安全技能水平。将反违章作为班组安全管理的总抓手，加大反违章与“五型”班组评比相挂钩的力度，从源头上杜绝各类违章的发生。加强“两票三制”的过程管控，定期开展安全性评价，落实“两措”计划和安全性评价整改措施，提高班组成员的安全技能。
二是强化班组基础管理，创建“管理型”班组。建立健全班委会，明确职责与分工，强化责任落实。建立健全班组安全管理、生产管理、节能管理、民主管理等相关规章制度，实现班组管理工作有章可循、有据可查。规范班组基础管理，设立工作日志、安全活动、教育培训等工作记录，做到规程、图纸、台账等资料齐全完整。
三是强化班组节能降耗，创建“效益型”班组。强化成本意识和效益意识，引入对标理念和方法，建立班组对标体系，形成持续对标、持续纠错、持续提升的良好机制。针对班组管辖设备、系统及管理中存在的问题，认真落实各项节能技术措施，定期开展节能评价，提升节能管控能力。
四是强化班组教育培训，创建“创新型”班组。持续开展“岗位储备”“人人都来讲一课”等活动，完善教育培训体系，提升培训工作的约束力。充分利用培训比武、科技攻关等平台，鼓励员工立足岗位进行技术革新与科技创新，营造学业务、提技能、比贡献的浓厚氛围。突出抓好班组长培训工作，提高班组长带队伍、抓落实与提效益的能力。
五是强化班组工团工作，创建“和谐型”班组。持续加强班组文化建设，增强文化的引领凝聚作用，深化班组思想政治工作和民主管理，营造和谐的人际关系和温暖的人文环境。完善班务公开、班组民主生活会等民主形式，使班组成员真正享有对班组生产、奖金分配、先进评选、违章处罚的知情权与监督权。
（2）8个职能部门共同参与。成立班组建设领导小组，厂长任组长，经营副厂长、生产副厂长、工会主席、总工程师为副组长，各职能部门负责人为成员。成立由企划部、人力资源部、教培中心、政工部、工会、生产技术部、安监部等8个职能部门组成的班组建设工作小组（见图2），工作小组在厂班组建设领导小组的领导下，负责全厂“五型”班组的创建、检查和厂级优秀班组的考评等相关工作。
企划部是班组建设管理工作的综合管理部门，负责班组建设管理工作的组织、协调、检查、考核等相关工作。人资部是班组组织结构、劳动人事、工资、劳动纪律管理的归口部门，负责班组的定员、岗位的设立、人员的调配、劳动纪律等管理。教培中心负责组织、指导建立班组岗位培训标准，制定培训计划，并对现场培训进行检查指导。安监部负责组织、指导建立班组安全管理体系，规范班组安全管理工作，监督检查班组安全工器具的管理及班组文明生产管理。生技部负责班组生产技术管理、设备管理、检修计划等专业管理工作，规范班组生产管理，监督各项技术标准、制度、措施的落实。运调部负责班组运行规范化管理以及机组运行方式调整。政工部负责宣传上级和厂的方针政策，掌握班组职工思想动态，并做好舆论导向。工会负责班组民主管理、合理化建议和劳动竞赛，监督建立班组民主管理、民主评议、民主生活会等制度。
同时，实施班组建设工作“包干制”，安监部、企划部、生技部、教培中心、政工部等五个部门分别作为“五型”班组安全型、管理型、效益型、创新型、和谐型五要素的牵头部门，将班组建设与各职能部门管理责任相挂钩，打破以往班组管理瓶颈，增强各职能部门班组管理的积极性、主动性和创造性。
（3）4种考评方式相结合（见图3）。加强对班组建设工作的检查和指导，创新查评方式方法，成立部门、车间、班组三级“五型”班组建设工作组织体系，实现班组周自查、车间月检查、部门季查评和全厂年评比相结合的四种检查考评方式。每周班组结合自身工作实际，根据“五型”班组建设标准进行自查。每月各车间自行组织班组建设检查与初评，并将检查情况上报班组管理办公室。每季度末，班组管理办公室组织人资部、安监部等8个部门对全厂班组安全、节能、教育培训等情况进行系统全面检查。同时，将车间对班组的自查评结果纳入季度“五型”班组评比，强化车间在班组建设中的作用。
针对季度“五型”班组评比检查涉及范围广、项目多、工作量大以及班组迎检负担重等实际问题，升级班组多业务管理系统，并组织开发运行小指标竞赛系统平台，将班组建设、目标计划、技术问答、指标管控等内容全部纳入系统平台。班组管理季度查评采用系统平台“职能部门独立检查”和“班组现场集中检查”相结合的方式，不但减轻了班组每季度的迎检负担，而且还杜绝了个别班组突击应付、补写记录等现象的出现，确保班组管理中各项记录更具真实性。
（4）3种奖惩激励手段。结合班组管理工作实际，对班组建设管理考核办法进行修订完善，进一步加大奖惩力度，做到“奖的心跳，罚的心疼”。
单项奖：设立“安全型”“管理型”“效益型”“和谐型”“创新型”等五个单项奖，对获得各分项前三名班组分别一次性奖励300元、200元和100元，同时对各分项最后一名进行相应考核。
优秀、标杆奖：每季度评选出厂级“五型”优秀班组与标杆班组，并在次季度按月进行奖励，优秀班组按班长40元/人・月、其他成员30元/人・月核定；标杆班组按班长80元/人・月、其他成员60元/人・月核定。同时授予标杆班组的班长“明星班长”称号，一次性奖励200元。
标杆班组流动奖牌：根据检查结果评选出标杆班组和明星班长，由分管厂领导对获得标杆的班组颁发流动奖牌。
“5843”班组管理实践成效
强化了班组节能降耗，激发了职工创效潜能
牢固树立“人人都是经营者”“人人都是能耗管控者”的理念，定期召开QC成果会，为职工提供展示自我的平台。汽机队调速班、热控队辅控班、运行分场一班、热控队炉控班等4个QC小组获得山东省2013年度优秀QC小组荣誉称号，热控队辅控班的QC成果《翻车机轨道车皮检测系统改造》荣获全国电力行业QC成果优秀奖。
强化了班组队伍建设，提升了职工整体素质
“人人都来讲一课”“岗位储备”等特色培训丰富了职工培训载体，提升了员工队伍素质，打造了人才梯队。2013年以来，举办班组长、仿真机等培训班等35期，参加培训的人数达1902人次；持续推进生产岗位人员培训，有24名员工通过培训顺利获得高岗位储备证书，7名取证职工正式走上新岗位。
一、导入理念，转变观念，制定规划
营造良好氛围，注重理论宣传和借鉴实践经验
－，在省公司创建学习型组织的倡导下，分公司创建学习型班组的具体要求下，我们进行了初步的尝试，但由于认识上的差距和对“学习”的狭隘理解，创建工作一度停滞不前。初，我们走出去参观学习长治、阳泉分公司学习型班组的成功经验，深刻体会到创建学习型组织的重要性和紧迫性。为创建活动做好理论导入，我们为职工购买了学习型组织理论书籍—《第五项修炼》、《学习型组织的创建》、《愿景创造》组织学习，以讲故事、做游戏、举办文化沙龙、qc活动、论文评比、开展深度汇谈等多种形式，为创建营造氛围。期间，省公司、分公司领导多次来我所进行检查指导，领导的关心和支持更加增强了我们创建学习型工区的决心和信心。
经过一段时间的学习探索，我们感到职工思想观念上的滞后，阻碍了学习力的提升，转变观念成为关键。这就要求我们必须树立四种新观念：
1、树立在工作中学习，学习中工作的观念。
2、树立终身学习的观念——成长中学习，学习中成长。
3、从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观。
4、改善心智模式，不归罪于外，不自我设限。
为使职工能很好地改变观念，改善心智模式，我们开展了“班组长换位思考”，召开“我如何对待自己，如何对待工作”的对话，使大家敞开心扉，倾听意见，学会反思，学会超越，逐步树立新观念。
召开创建学习型工区再动员大会
按照分公司“创争”活动的总体思路，结合我所实际，在初步尝试的基础上，7月1日召开了创建学习型工区再动员大会。会上系统地提出了我所创建学习型工区“1553”方案，即确立一个目标： 培育优秀企业文化，建设一流保护队伍；实现生产管理规范化、作业程序标准化、专业管理现代化；争做专业标杆，再展保护风采。营造五种氛围：一是营造提高学习力的氛围；二是营造快乐的工作氛围；三是营造创新的氛围；四是营造反思氛围；五是营造知识共享氛围。做到五个结合：一是与分公司发展战略相结合；二是与企业文化建设相结合；三是与队伍建设相结合；四是与思想政治工作相结合；五是与搞好安全生产相结合。达到三个创新：知识创新，管理创新，技术创新。会后，我们制定了具体实施计划，编写印发学习资料，组织大家学习，深入系统地领会创建方案的实质内涵。
二、结合实际，扎实有效，稳步推进
建立共同愿景
为了推动组织的发展，提高学习的动力，我们在全所开展了以建立个人愿景、班组团队愿景和组织共同愿景三层次为内容的大征集、大讨论。职工结合自身成长和价值观凝练出个人愿景，各班组结合工作岗位和目标凝练出班组愿景，领导班子成员将大家的愿景实质加以提炼、汇聚，并分析安全生产现状和企业发展，提出近期愿景构想“树标杆，展风采”。我们利用网页、宣传栏、下发调查表等手段进行宣传。7月16日组织了 “愿景在我心中”为主题的演讲比赛，经过全所上下的反复讨论，凝练出我所的共同愿景。
长期愿景：培育优秀企业文化，建设一流保护队伍。
近期愿景：争做专业标杆 再展保护风采。
近期愿景的内涵设计为：以长治分公司保护所为标杆，达到标杆水平；发扬传统，求细求精，勇于创新；实现企业与员工的共同发展。
我所11个班组股室都建立了团队愿景，如保护一班的团队愿景为：安全生产、精益求精、造卓越团队；保护二班的团队愿景为：团结创新、确保安全、努力学习、争创一流；自动化班的团队愿景为：快乐工作、和谐相处、创一流成绩；生技股的团队愿景为 ：创新管理、追求卓越、推进生产规范化。全所66名干部职工，建立了个人愿景，如二班班长的个人愿景为：立足本职，一专多能，和大家一起创建一个充满生机和活力的学习型班组；生技股长的个人愿景为：不断学习，努力进取，使自
己成为一名一专多能的专业技术人员。个人、团队、组织愿景的建立，凝聚了人心，体现了员工和企业共同发展的目标和价值，为我们创建学习型工区孕育了无限的动力。
在工作中学习，在学习中工作
创建过程中，我们紧紧围绕工作实际，在提升大家的学习力、工作能力和创新力上下功夫，力求实效。
（一）开展工作讨论会。生技、方式股和生产班组建立工作讨论会制度，把工作的过程看作是学习的过程，以做学问的严谨态度开展工作，生产班组把现场作业中遇到的难题反馈回来，集中讨论解决，并通过“日碰头、周分析、月总结”的方式来开展培训学习，详细分析工作环节，优化程序，提高了班组和管理人员处理问题的综合能力。在大型工程和新原理、新技术保护装置调试验收时，班组互派人员参加，以便于工作交流，知识共享。
（二）开展事前预想会。在春检、迎峰度夏、技改、重措、大修工程中，生技、安教股会同生产班组编制应急预案和反事故方案及危险因素预想控制措施，并落实到设备、落实到人；内勤班编制工程开工三措和施工方案，并由生技股、安教股组织会审，分析方案措施是否细化到位，是否按《二十五项反措要求》和《作业指导书》的条款执行。积极开展反事故演习，提高人员应急处理事故的能力和反应速度。——连续两年，配合调度所成功地进行了“忻——朔”电网反事故演习。
（三）开展事后分析会。保护一、二班每周进行一次保护动作分析会和典型缺陷处理分析会，从中找出保护二次系统存在的隐患，通过分析提高了大家准确判断故障和处理缺陷的能力。在分析学习的基础上，生技股编制了《保护月报》专刊，对每月的生产情况进行通报，对典型保护动作进行系统分析，从而指导下一步的工作。
（四）开展寻找问题会。保护一、二班、自动化班和生技、方式股每周召开一次寻找问题会，解决管理、生产中存在的漏洞和问题。安教股每月召开安全活动分析会，对上月的工作从安全的角度进行反思学习，并编制了《安全活动分析》专刊和《反事故斗争汇编》资料，供大家进一步学习。
通过信息、经验、教训的交流学习与共享，团队学习力大大增强，真正获得了“1＋1>2”的效果。省公司保护专业技术比武中，保护所获得团体第一名，范卫、米晓东同志获得个人第二、三名的好成绩；，吕晨旭同志参加全国专业技能大赛获得全省第一的好成绩。
在强调团队学习的同时，还注重职工个人的学习和成长，培养大家像对待工作一样对待学习的态度，养成大家以搞管理的思路来做学问的习惯。
（一）开展形式多样的专业技术培训。以内培为主，内外结合，每周举办一期专题技术培训和采取保护和自动化专业互补讲学；邀请专家和设备厂家技术人员来所讲学；每年外派人员参加专业知识、公文信息、企业管理等培训40多人次。鼓励大家自学成才，对通过自学考试，获得大专以上毕业证书的，所里给报销适当的培训费。最近几年，有26名同志参加后续学历教育，取得太原理工大学、华北电院的毕业证书。每半年进行一次学习成果的检验，对班股人员在技术、技能方面进行考试，考试成绩突出者担任班组负责人，甚至选拔为班长或技术员，考试成绩进步大的晋升为专责工，并给予加岗加薪。
（二）成立专业攻关小组。我们成立由专家和技术骨干组成的攻关小组，解决生产中遇到的技术难题和复杂的系统故障分析。初，我们发现lfp-941a保护插件软件程序走死现象，立即会同厂家进行分析研究，对lfp-941a保护旧版本进行了升级。一度时期，忻－朔电网运行稳定储备低，特别是110kv原平－枣林－神头输送断面上，设备老旧，运行方式不灵活，输送负荷压力大，一旦线路故障，就会造成局部电网的破坏，造成多台变压器掉闸。方式股郝彦东同志结合电网实际，活用《规程》，对所在110kv变电站中性点接线方式间隙保护定值进行调整，保证了电网设备的可靠运行。
（三）成立qc活动小组。我所现有4个qc活动小组，每年举办保护所qc会，邀请专家进行qc知识讲座。近年来，结合生产确立新课题45项，自动化班的qc课题《集控站通道误码消除》获得二等奖。
（四）成立兴趣小组。我们成立了网页制作、写作、体育活动、学习互动等兴趣小组。大家在学习中共同提高，共同成长，呈现出了一批快乐的学习团队。，全所职工共撰写论文65篇，开展论文评比，评出12篇优秀论文，并有5篇分别获得分公司科技论文一、二等奖；举办网页制作大赛，棋类比赛，文化沙龙等。通过在工作中学习，在学习中工作，不断提高了员工的学习力和工作能力，挖掘出了每个员工的潜力和创造力，同时也为企业培养了一批优秀的员工队伍。孙俊华同志被评为省公司继电保护专家，保护一、二班、自动化班、生技股分别获得市级和分公司的“青年文明号”。
以“系统思考”为核心，细化安全管理目标支持体系
为了再度掀起创建高潮，6月15日我所召开了创建学习型工区推进会，会上我们充分认识了当前安全生产的重要性和紧迫感，确立了以“系统思考”为核心，深入细化安全管理目标支持体系。
我们的安全理念是：1％的错误就会导致100％的失败──细节决定成败。
安全质量方针是：以人为本、管理科学、求新求精、持续改进。
安全管理目标是：保人身、保设备、保电网，保护正确动作率为100％，保护微机化率为99％。
系统思考是五项修炼的核心，电网安全是建设“一强三优”现代公司的重要基础，为实现这一目标，就必须有一个目标支持体系来支撑。当前我们运用“系统思考”，细化安全管理目标支持体系，树立全过程、全方位、全员的大安全观是开展创建学习型工区与搞好安全生产的有效结合点。
（一）提高整体思考能力，加强系统执行力。从整体思考的角度出发，推行“大计划、大安全、大成本、严格管理”的“三大一严”的工作思路。大计划──就是把所有工作纳入计划预想控制之中，变盲目被动为计划主动，获得成功；大安全──树立全员、全方位、全过程的大安全观，实现环节与整体的统一；大成本──提倡人人讲效益、人人讲节约，形成节约型企业、节约型团队、节约型个人；按照严格的标准程序制度来管理，防止漏洞，防止失误，纠正偏差。提高系统执行力，始终把“安全第一”的思想放在首位，认真贯彻国网公司《关于加强安全生产工作的决定》和省公司《关于加强安全生产工作的实施细则》，制定本单位《安全生产责任制考核细则》，签订各级人员安全责任状和“三不伤害”
保证书，对安全生产实行全面考核，使安全意识层层强化，而不是层层衰减。（二）提高动态思考能力，由目标管理向过程控制转变。我们的管理工作是保证人身安全、设备安全和电网安全的全过程，每一个环节都必须做细、做到位，按照标准实用化的作业指导书，实现程序化的作业。完善过程中的危险因素控制和《继电保护二十五项反措要求》。通过过程控制，实现闭环管理，最后达到持续改进。安全教育警钟长鸣，我们建立了安全文化长廊，安全教育反思室，在每天的碰头会上由安教股报当天的安全天数，方式股报当天的系统运行方式。使“安全”成果和系统运行状况牢记在每个人心中。我们还组织进行了“新安规知识竞赛”，保护二班开展了“我的身边无违章”活动，安教股开展了以“遵章守法，落实《决定》，关爱生命，造福家庭”为主题的安全教育系列活动，营造了一种润物细无声的安全文化环境，一种不约而同的安全理念，逐步影响和规范着员工的行为。
（三）提高本质思考能力，增强设备和人员的素质。人才队伍是企业可持续发展的后劲储备，是企业的核心竞争力。我所历来注重队伍建设，注重职工素质的提高。近年来，我们创新机制，优化组织结构。初，成立了保护一、二班、自动化班和安教股，有12名年轻骨干选拔到班股长岗位上，更大程度和更深层次上调动了职工特别是年轻骨干的积极性。为职工创造良好的工作环境，激发大家的潜能，从专业管理到作业班组，制定学习培训计划和实施考核制度，鼓励职工通过学习，提高能力、提高素质。班组内人人争当技术骨干，管理层人人争当管理能手。从电网设备入手，加大设备改造力度，通过大修、技改、重措等时机和手段，把有限的资金用在刀刃上，提高设备健康运行水平，实现二次保护及自动化设备的低缺陷率、高投入率和正确动作率，以保护的正确动作来保证电网的安全稳定运行。
三、以人为本，培育优秀企业文化
企业文化是企业员工共同价值观的体现。职工利益、民族文化、品牌文化、上下沟通、制度建设、技术和管理创新、学习型班组建设、安全和环境文化等，无一不渗透着文化的底蕴。可以看出，优秀的企业文化不仅是企业外部形象好，更重要的是团队精神好，凝聚力强。近年来，我们把“以人为本”的现代管理方法与企业文化建设结合起来，形成尊重人、关心人、服务人的氛围，充分发挥每个人的智慧和才能，发扬民主气氛，倡导团队精神，鼓励职工爱岗敬业，不断增强外部形象和内在凝聚力，展示保护风采。
理念：求新求精 持续改进
精神：勤于学习 善于思考 勇于创新
价值观：企业发展是个人成长的摇篮，个人进步是企业发展的支撑。
（一）营造“自主管理”的文化氛围。我们初期的企业文化建设重点放在管理民主化，成立了由班、股长以上干部和职工代表组成的管委会，建立了重大问题集体讨论制度。重大决策由管委会集体研究决定，采取先议后决，先公示后公布的方式，更大程度上采纳众多人的意见和智慧，使决策趋于成功有效。开展职工合理化建议征集活动，仅全所征集合理化建议65条，采纳24条，其中18条获奖。在民主管理的基础上，我们运用学习型组织理论，倡导员工自主管理，班组开展了“今天我是工作负责人”的对话和现场实践，班组成员由过去被动“工具性”的工作变为现在主动“创造性”的工作，各岗位的工作达到了领导在与不在一个样，有检查和没检查时一个样，把自主完成任务、自动协调岗位间的工作、自动检点维护设备等班组工作当成是自己应做的事，不需领导或班股长的督促。
（二）营造“快乐和谐”的工作和人际氛围。一个人有了成就感，工作起来就有激情，心情快乐。我们在职工中倡导“工作为了明天，学习成就未来”的思想，使每个人在自己的岗位上高质量地完成各自的工作任务，取得进步，内心产生极大的成就感。努力营造和谐的人际关系氛围，领导与员工、员工与员工、团队与团队，形成相互尊重，相互协作，彼此交流的学习伙伴。我们体会到企业文化最终落脚点就是对员工的关心和爱护上，在全所推行了“亲情文化”。职工过生日时，会收到所里赠送的鲜花、生日蛋糕和全体职工的祝福语。关心和慰问离退休职工，帮助他们解决切身困难，，我们有3名职工家属重病在北京和省城住院治疗，所领导从百忙中抽出时间到医院看望，并带去全所职工对他们的关心和慰问；每年选派2名职工去外地疗养，分批组织职工外出考察学习，开拓视野；还经常组织歌咏、健身、钓鱼比赛，分公司举办迎国庆歌咏比赛中保护所获得了团体比赛“第一名”，又一次展示了我们团队的风采。经过一系列人性化的管理，改善了领导、职工的思维方式，改变了领导和员工、员工与员工的人际关系，使企业真正成为全体职工充满亲情的大家庭，让职工以快乐的心情，更加饱满的热情投入工作。
（三）营造“持续创新”的文化氛围。创建学习型组织的根本目的就是提高员工和组织的学习力与竞争力，保持企业持续快速发展的态势。个人和团队只有在充满竞争和挑战的环境中，才能激发自身活力，克服原有的惰性。为此，我们创新了激励机制：1、建立了人才激励考核机制，每年对班股长进行民主评议和绩效考核，实行“末位调整制”；对工作负责人实行考评上岗，结果作为年度评选先进的依据。2、鼓励专业带头人，树内部标杆。每年动态评选3－4名技术能手，给予物质和精神上的奖励，激励其本人和他人，不断学习、不断取得成绩。3、设立科技创新奖，每年进行一次技术创新成果评审会，对在管理和技术方面有创新和发明成果的同志给予肯定。，有6个项目获所里技术创新奖；3个项目获分公司科技项目一、二等奖，其中自动化班的《城南站disa-1监控装置改造》获分公司科技项目一等奖。
开展管理和技术创新，我们的创新理念是：每天都是新的开始，做好每一天，做好每一件事。
在生产管理中运用系统思考，不断细化目标管理支持体系。制定了定值管理、缺陷管理、工程管理、软件管理4个闭环管理流程及信息流转、定值管理、缺陷管理、工程管理、软件管理、日常维护回执6个管理制度；编制了25项标准实用的《作业指导书》；出台了格式化试验报告，完善了保护mis系统、故障信息远传系统、cad图纸远程调用及整定程序实用化，使管理水平逐步向规范化、标准化、现代化的方向迈进。
学习的目的在于创造，把知识转化为能力，能力转化为成果，提升团队创新力 。保护二班在神山站1＃主变测向量时发现变压器保护差动回路差流偏大，及时进行了分析，判断出是因变压器一次分接头位置不对应引起，经过调整，消除了故障隐患；生技股孙俊华同志针对110kv及以上电压二次回路设计上的不合理，分析出微机保护电压引起保护误动的原因，提出了新的试验方法；方式股郝彦东同志针对神枣电网的运行方式，分析提出枣林110kv站rcs-9652母线自投保护存在的运行弊端，采取了措施，避免了事故。
(四)营造“反思”的文化氛围。随着心智模式的改变，学会反思，学会使用镜子，开展“决策反思、工作反思、失误反思”。今年，结合“6.4”事故开展系列反事故活动，各部门自查工作，从细处入手，检查台帐、工作记录、检查任务回执，分析薄弱环节和存在隐患的设备，找出运行中设备隐患16条，及时进行了整改。从反思中找问题，从失误中反思找对策，解决管理的不畅通和现场工作责任心不强的问题。经过反思，真正使职工意识到事前安全防范，比事后的处罚更重要。永安220kv变电站扩建工程中，保护二班编制详实的现场调试方案、应急预案，注重反思，保证了调试验收工作按进度顺利完成。新投繁峙220kv变电站验收时，保护一班严格标准程序化，执行反措要求，把好二次设备的调试验收关，实现了基建向运行
