关键词：施工组织设计，建筑施工，控制，重要性
施工组织设计是指导现场施工与技术管理的全面性的技术经济文件，是建筑施工实现科学管理的重要手段。科学、合理地编制、实施与管理施工组织设计，是高质量、低成本、有秩序、高效率地完成建筑工程项目的有力保证措施。博士论文，控制。。
一、明确建筑工程施工的主要任务
建筑工程是一项十分复杂的生产活动。它包括了建筑、结构、水、暖、电、智能化、节能环保、道路、地下、空中等多方面。建筑工程施工的主要任务有：
(一)根据工程所在地的自然条件，当地可能提供的设备、材料和人力以及工程特点，编制切实可行的施工组织设计。
(二)按照施工组织设计，做好施工准备，加强施工的计划性，合理组织劳动力，充分利用施工设备，切实保证施工质量，又快又好地全面完成施工任务。
(三)编制好施工组织设计，一是要对工程施工在时间顺序上和工程项目上进行合理安排，对施工现场在平面和空间上进行合理布置；二是加强施工管理，严把质量关，以保证在预定的时间内，用较少的人力和物力，完成工程建设任务。
(四)根据施工组织设计，做好安全的防范和宣传工作，以保证工程施工过程顺利进行，完成工程建设任务。博士论文，控制。。
二、施工组织设计的主要内容和指导思想
施工组织设计分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分项分部工程施工组织设计。
主要内容应包括：
1、工程概况
2、项目管理组织架构
3、施工部署
4、主要施工方案及保证质量的措施
5、主要控制标准及控制措施
6、主要施工机械及劳动力进场计划
7、工程材料进场计划及材料质量控制方法
8、工程材料及设备等检验和试验
9、施工现场平面布置
10、冬、雨季施工措施
11、地下管线及其他地上地下设施的保护、加固措施
12、施工用电专项施工组织设计
13、施工进度计划及工期保证措施
14、保证安全生产、文明施工，减少扰民、降低环境污染和噪声的措施
为此，编制施工组织设计的指导思想是：
贯彻科技是第一生产力的方针，以质量为中心，按照《质量管理和质量保证》建立工程质量保证体系；编制项目《质量计划》；选配高素质的项目经理及管理人员组成项目经理部；按照国际惯例实施项目管理；积极应用推广新技术、新工艺、新材料、新设备；精心组织，科学管理；在预定工期内优质、高速、安全、低耗地完成工程建设任务。博士论文，控制。。三、编写实施性施工组织设计的重要性
1、施工组织总设计在招投标阶段的作用招投标阶段是投资控制最关键的环节。博士论文，控制。。施工组织总设计的编制从宏观上描述施工过程，为招投标工作提供了一个生产和技术的保障。同时，也为阶段性招投标提出了时间依据。它还是分包招标的重要依据。2、单位工程施工组织设计在施工阶段的作用单位工程施工组织设计为施工单位编制施工方案提供依据，认真地编制好单位工程的施工组织设计，直接指导施工单位顺利实现进度目标、质量目标、工期目标、效益目标。博士论文，控制。。
3、施工组织设计对施工企业经营管理目标的作用施工组织设计是统筹安排施工企业生产的投入、产出过程的关键。建筑施工企业经营管理目标的实施过程就是从承担工程任务开始到竣工验收交付使用的全部施工过程的计划、组织和控制的投入、产出过程的管理，基础就是科学的施工组织设计。即按照基本建设程序、设计图纸规定的工期和质量、遵循技术先进、经济合理、资源少耗的原则，拟定周密的施工准备、确定合理的施工程序、科学地投入人才、技术、材料、机具和资金等五个要素，达到进度快、质量好和经济省等目标。
4、施工组织设计对提高施工企业经营管理素质的作用施工企业的现代化管理主要体现在经营管理素质和经营管理水平两个方面。施工企业的经营管理素质主要是竞争能力、应变能力、盈利能力、技术开发能力和扩大再生产能力等；施工企业的经营管理水平是计划与决策、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等职能。博士论文，控制。。无论是企业经营管理素质，还是企业经营管理水平的提高，都必须通过施工组织设计的编制、贯彻、检查和纠偏、反馈来实现。
四、施工组织设计在工程中的控制作用
1、编制详尽的施工进度计划
在工程建设阶段，工程项目管理人员需要根据项目总目标的要求，结合项目的实际情况，编制一个切实可行的足够细化的进度计划，通过进度计划分析对各个工序从时间、资源、强度上进行协调和平衡，优化进度计划，最终建立目标计划。
2、细化实施计划
进度计划控制贯穿于整个工程项目的建设周期，也就是说，从工程建设开始到竣工移交的每个阶段都需要对进度、资源、费用进行管理和控制。施工进度计划应该细化到某—个层次，也就是进度计划的细化要求，同时应包括说明性文件和资源配置、资金需求计划等内容。
3、加强跟踪检查
进度计划的检查在项目实施过程中是非常重要的环节，因为进度计划是工程实施与工程协调的依据，检查时应注意作业各工序在时间、空间上的安排是否合理，人、材、机资源计划、工程施工进度是否满足要求，并根据实际情况确定进度计划是否进行调整。
4、优化技术方案
技术措施是保证进度控制目标实现的重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性和先进性，首先要把好图纸会审和设计交底关；其次要优化施工组织设计和技术方案，对工序之间的相互制约关系，要进行优化，尽量减少重复无效施工和窝工等现象；要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术，用先进装备取代落后的装备。
六、结束语
总之，施工组织设计是项目管理的总体规划。在项目施工中， 一定要对施工组织设计进行监督和控制，确保项目的施工有序，防止施工组织设计流于形式。
参考文献:
[1]胡曙光，余爱芬．公路工程项目施工进度计划的编制与实施[J]．各界文论，2007，（6）．
[2]赵新社．怎样编制授课进度计划[J]．职业技术教育，1994，（3）．
[3]卢青．浅谈施工进度计划在进度控制中的作用[J]．太原大学学报，2005，（1）．
[4]张翟斌．建筑工程中施工现场基础工程质量的控制与管理[J]．科技资讯，2008，（19）．
[5]郦伟．进一步健全建筑工程质量管理体系[J]．安徽建筑，2001，（3）．
关键词：加强 施工工组织设计 规范化管理
一、引言
建设工程项目施工组织设计是从工程施工全局出发，根据工程的特点和设计图纸，按照工程项目的客观规律及项目所在地的具体施工条件和工期要求，统筹考虑施工活动中人工、材料、机械、资金和施工方法等五大要素，对全部工程的施工工艺、施工进度和相应的资源消耗等作出科学合理的安排，为施工生产活动的连续性、协调性、均衡性和经济性提供最优方案，以最少的资源消耗取得最大的经济效益而编制的指导性文件。它起着指导施工准备工作，全面布置施工活动、控制施工进度、进行劳动力和机械调配的作用，同时对施工活动内容各环节的相互关系与外部联系，确保正常施工秩序起着有效的协调作用。
多年来，我国公路工程项目在已形成了一套完整的、符合我国国情的编制施工组织设计的方法。但是，随着我国改革开放步伐的加快，随着社会经济的不断发展，工程规模日益庞大，新材料、新工艺不断出现，施工技术也更加先进和复杂，以及我国建设工程项目管理体制改革的深入，建设工程的有关法律、法规日益建立，特别是我国在建设工程管理中已全面实施市场准入制、项目法人制、招标投标制、建设监理制、工程质量监督制和工程合同管理制，传统的公路建设项目施工组织设计管理制度并没有系统地上升到工程项目管理理论和现代管理科学来认识，还存在着诸多违背现代管理科学原理的弊端，需要改革才能适应这种变革，这已是势在必行了。
二、公路工程项目施工组织设计管理中存在的问题分析
（一）施工组织设计的内容未全面规范
施工组织设计按其建设阶段可分为：设计阶段编制的施工组织计划，实施准备阶段投标前编制的施工组织设计和中标后实施阶段编制的施工组织设计三种。
目前，根据我国《交通部公路工程基本建设项目设计文件编制办法》和《交通部1999年版公路工程国内招标文件范本的通知》这两个规章来看，公路工程项目仅对设计阶段和实施准备阶段投标前的施工组织设计的内容进行了规范，在设计阶段
重点在施工方案（初步设计）和施工组织计划（施工图设计），目的是为编制概预算，控制投资提供依据。对投标前的施工组织设计内容提出了施工组织设计建议书，规范了标前施工组织设计的内容，目的是为规范招投标管理，使评标规范化和标准化。然而对实施阶段中标后编制的施工组织设计的内容，在1999年版《公路工程国内招标文件范本的通知》中仅提到“投标人如果中标将提交详细的施工组织设计、进度计划，但应与本建议书基本上保持一致”。那么中标后施工企业');">企业提交的施工组织设计将“详细”到什么程度，“基本一致”到什么程度？则没有界定。此外还有一个建设项目、一个单位工程、一个分部分项工程的施工组织设计的内容；建设期限达数年以上的建设项目施工组织总设计、年度施工组织设计和季节性工程施工设计的内容以及较完整的施工组织设计和简化施工组织大纲等所有这些施工组织设计的内容全然没有规范。这就使得一些中标单位的标后施工组织设计在格式和内容上，深度和广度上参差不齐，处于一种无序状态，严重地制约着施工组织设计作用的发挥，影响到工程项目管理目标的实现。用现代科学管理原理来分析，施工组织设计内容未全面规范违背了系统管理原理。
管理规范化，就是要体现管理过程的系统性、管理内容的全面性、合理性，管理功能的有秩序性和管理方法的科学性。现阶段在公路工程项目施工组织设计仅仅规范了设计阶段和招投标阶段的施工组织设计内容，未对实施阶段的施工组织设计内容全面系统规范，不符合现代科学管理的系统管理原理，使局部脱离了整体，管理整体功能处于无序状态，这将对发挥施工组织设计的整体功能受到严重影响。
（二）施工组织设计重技术轻管理的现象严重
我国公路建设项目传统的施工组织设计一般包括的内容有：工程概况、施工技术方案、施工进度计划、资源供应计划、施工平面图设计等。
尽管有的施工组织设计编制了技术组织措施的内容，但也仅从确保工程质量、安全、进度方面也提出了相应的保证措施，工程技术性措施较强，管理措施较为薄弱，可操作性差，组织措施、经济措施及合同措施不力。因此，这样的施工组织设计是一种工程技术性的施工组织文件。从工程项目管理的角度还缺少下列管理措施内容：
1．缺少施工部署措施
工程项目的施工，在市场经济条件下，施工企业通过招投标获取项目，企业法人就是项目法人，而施工项目经理是企业法人在项目上的全权人。施工项目经理在施工前要与施工企业法人签订项目管理目标责任书，界定项目经理在项目实施中应达到的质量、安全、进度、成本、环保、文明施工的目标，明确项目经理的责、权、利。
因此，项目经理部必然要通过各种管理手段和措施对其目标﹑施工组织﹑总包与分包和资源供应进行规划，做出施工部署措施，而过去那种编制施工组织设计的作法就不能适应了。
2．缺少风险管理措施
项目施工中自然存在许多风险，有技术上的风险和非技术风险（见表1），如果工程项目在施工前没有对风险识别、分析，没有做出抗风险对策，导致的后果将是严重的，这已是许多工程施工证明了的事实。而过去那种施工组织设计的作法一旦项目遇到风险，则施工组织设计将是一纸空文，失去指导作用。
风险事件示例表 表1
风险因素
典型风险事件
技术风险
设 计
设计内容不全，缺陷设计、错误和遗漏、规范不恰当，未考虑地质条件，未考虑施工可能性等
施 工
施工工艺的落后，不合理的施工技术和方案，施工安全措施不当，应用新技术新方案的失败，未考虑现场情况等
其 他
工艺设计未达到先进性指标，工艺流程不合理，未考虑操作安全性等
非技术风险
自然与环境
洪水、地震、火灾、台风﹑雷电等不可抗拒自然力不明的水文气象条件，复杂的工程地质条件，恶劣的气候，施工对环境的影响等
政治法律
法律及规章的变化，战争和骚乱、罢工，经济制裁或禁运等
经 济
通货膨胀，汇率的变动﹑市场的动荡，社会各种摊派和征费的变化等
组织协调
业主和上级主管部门的协调，业主和设计方、施工方以及监理方的协调，业主内部的组织协调等
合 同
合同条款遗漏，表达有误，合同类型选择不当，承发包模式选择不当，索赔管理不力，合同纠纷等
人 员
业主人员、设计人员、监理人员，一般工人，技术员，管理人员的素质（能力、效率、责任心、品德）
材 料
原材料、成品、半成品的供货不足或拖延，数量差错质量规格有问题，特殊材料和新材料的使用有问题，损耗和浪费等
设 备
施工设备供应不足，类型不配套，故障，安装失误、选型不当
资 金
资金筹措方式不合理，资金不到位，资金短缺3．缺少全面的技术组保证措施 在一般的实施性施工组织设计的技术组织措施中，仅有保证工程质量、安全、工期，冬雨季施工的措施，没有保证成本、环境保护、文明施工的措施。这是不全面的。
施工企业通过招投标获得项目后，施工企业将按标价分离，把中标合同价中的企业管理费、企业财务费、计划利润和税金，从合同价中分离出来由企业管理，使企业成为利润中心，其余直接工程费用为项目的成本，由项目经理部管理，使其成为成本中心。由于工程竞争激烈，中标合同价普遍偏低，企业为保证计划利润的实现，企业法人要对项目经理下达一定的成本降低额（率）的指标使企业获得更多的利润。在保证工程质量、安全、进度目标的前提下，项目经理必然要采取技术、经济、组织、合同措施，在工、料、机直接费，其他直接费和现场管理费用中通过制订降低成本的计划来实现，这就要制订项目成本目标的保证措施。在过去传统的施工组织设计中，一般都不编制这方面的内容，导致了项目形成事后算帐的被动局面。
由于环境保护法的颁布实施，施工单位必须要考虑施工对环境影响防治措施，如：粉尘污染、空气污染、排废污染及噪声污染等的防治措施。施工单位由于在施工前未考虑这些污染的防治，导致被停工整顿，罚款的情况时有发生，这不仅影响进度，还导致经济损失，使成本增加。这样的管理不科学，也不合法。因此，在施工组织设计中应提前考虑到对环境的保证措施并实施。
另外国家建设主管部门颁布了建设工程施工现场管理的规定，这是一项行业法规，并对文明施工提出了要求和评价标准，如：施工现场的场容场貌，料具管理，消防保卫，生活设施，安全生产与教育，清洁卫生等都有规定，施工中必须贯彻执行，因此在施工组织设计中必须得到反映，提出切实可行的文明施工的保证措施。文明施工是企业现场管理规范化、标准化的体现，也是企业形象的标准之一，企业施工现场管理不能达标将会直接影响安全、影响进度和成本等目标的实现。
由此可见，在施工组织设计中，编制成本、环保、文明施工目标的保证措施是通过管理手段，确保工程顺利实施，实现合同目标的前提和保障。施工企业应予以高度重视，切不可粗心大意。
4．缺少全面的施工组织设计技术经济指标
同一项目的不同施工技术方案达到的技术经济指标也是不同的。因此，实施性施工项目施工组织设计应当有评价、考核施工组织设计的技术经济指标，应包括：总工期；建设项目、单项工程、单位工程、分部工程的质量标准和质量水平；总造价和总成本；单位工程造价和成本；成本降低率；总用工量；平均人数；高峰人数；劳动力不均衡系数；单位面积的用工；主要材料耗量及节约量；主要大型机械使用数量及台班量等。而过去的施工组织设计的作法，有的部分作到了，有的基本上没有作到这一点，这就给评价项目、考核项目的施工组织水平带来了一定困难。
（三）编制施工组织设计人员的现代管理理论知识缺乏、经验不足、编制手段落后
目前我国公路建设项目施工组织设计的工程技术人员，大多数是大中专以上的学历，除工程管理专业外普遍存在现代管理理论知识缺乏，如缺乏系统工程、预测技术、决策技术、控制论、技术经济学、线性规划等方面的理论知识，这就直接影响到编制施工组织设计的质量和水平和实施施工组织设计的管理思路，加上编制人员工程经验不足，有的甚至出资请人代编，这样对设计意图难以达到统筹兼顾；有的不熟悉施工规范规程，对单位工程、分部分项工程及各工序的施工工艺技术要求知之甚少，难以协调贯通。
现阶段，我国公路工程项目实施阶段的施工组织设计编制多数以手工编制为基础，人为影响因素多、差错、漏项层出不穷，编制组员庞大、耗时长，工序、工艺安排、劳动力、设备、材料供应与消耗等无法达到协调统一，且组织系统自相矛盾，做出的施工组织设计难以达到指导施工、降低消耗、缩短工期和提高质量的目的。
三、加强公路工程施工组织设计规范化管理对策
前面谈到公路工程施工组织设计存在的问题，从本质上讲，按传统方法编制的施工组织设计强调施工方案，是工程的质量计划，是为工程施工准备和施工服务的。它忽视技术组织措施、忽视管理、忽视风险，不能适应当前激烈竞争的建筑市场和规范化管理的需要。在招投标市场竞争中，发包人不仅要考查承包人对项目的施工技术方案和计划的技术水平而且要考查承包人的管理措施和管理水平。只有把工程技术和管理技术结合起来，工程施工方案和各项计划通过现代科学的管理手段和措施来实施才能实现项目的目标，取得最大的社会效益和经济效益，这已是无数国内外工程的实践证明了的道理。为此，建议：
（一）建立公路工程项目施工组织设计和施工项目管理规划规范系统，制订完整、成套的编制办法（规范）。
1．设计阶段的施工组织设计应规范的内容可参照《公路工程基本建设项目设计文件编制办法》修改制订。
2．招标投标阶段的施工项目管理规范大纲和标后施工项目管理实施规范应规范的内容建议如下表2。标前施工项目管理规划大纲是由投标人在投标前编制的，用以策划自投标至交工验收的项目管理，指导承包人进行施工项目投标承包和签定施工合同。
施工组织设计和项目管理规划应规范的内容建议表 表2
标前项目管理规划大纲
标前施工组织设计
标后项目管理实施规划
施工组织设计（业主要求）
1．项目概况
1．施工部署(动员周期，运输方式)
1．工程概况及项目管理目标描述
1．工程概况
2．项目实施条件分析
2．施工方案、方法、工序及工艺框图
2．施工部署
2．施工部署
3．管理目标描述
3．施工总体计划表、斜率图、工程管理曲线及冬、雨
季施工安排
3．施工方案、方法、工序、工艺、工段划分，机具选择及安全施工设计
3．施工方案和施工方法
4．拟订的项目组织构架
4．施工总平面布置
4．施工进度计划(建设项目、单项工程、单位工程、分部分项工程)
4．工程进度图
5．质量目标规划和施工方案
5．技术组织措施(质量、安全、进度 保证措施)
5．资源供应计划
5．主要材料、机具、设备计划
6．工期目标和施工总进度计划
6．技术经济指标(分项工程生产率和施工周期表)
6．施工准备工作计划
6．施工总平面布置图
7．成本目标规划和施工预算
7．其他应说明的事项
7．施工平面图
7．临时工程数量表
8．项目风险预测和安全目标规划
8．技术组织措施计划(进度、质量、安全、成本、环保、文明施工、季节施工措施)
8．技术组织措施(质量、安全、进度及季节施工措施)
9．项目现场管理规划和施工平面图
9．项目风险管理规划
10．目标管理措施
10．技术经济指标及分析
11．投标和签定合同规则
标后施工项目管理实施规划是由投标人中标后在开工前由项目经理主持编制的，用以策划自项目经理部设立至解体全过程中的项目计划目标、管理措施和实施方案，保证施工项目合同目标的实现。
3．发包人和监理工程师所要求的施工组织设计内容可以从中截取。小项目可用施工组织设计代替施工项目管理规划。
（二）在编制施工组织设计和施工项目管理规划中大力推广应用现代管理方法。
随着我国加入WTO组织，给我国建筑企业带来了机遇和挑战，我国工程建筑企业也面临着国内、国际激烈竞争的形势，主要表现在技术水平和管理水平的竞争。为了适应这种形势，我们在施工项目管理中必须应用现代化管理方法，大力提高管理水平。因此，在施工组织设计和施工项目管理规划编制中应予在体现，并在技术组织措施中予以规划。选用科学方法可参照表3进行。
表3
施工项目管理规划施工组织设计
现代化管理方法选用范围
施工部署
目标管理、系统工程、技术经济分析、预测技术、决策技术
施工方案
设备选用方法、排序法、技术经济比较法
技术组织措施
A、B、C分类法，经济库存法，盈亏分析法,价值分析法，TQC﹑看板管理法
施工进度计划
滚动计划法、流水作业法、网络计划法、排序法、“S”形曲线或“香蕉”曲线
施工平面图
线性规划法、库存理论、系统理论、PASS办法
（三）规范和推广应用工程项目施工组织设计和项目管理规划标准程序软件
随着计算机及网络技术辅助管理功能的不断加强，现代施工企业的管理方法已从过去的靠简单的人处理信息转向利用计算机和网络技术处理信息的高智能化阶段过渡。计算机辅助管理手段已深入到工程施工管理的各个方面。
按照规范了的施工组织设计和项目管理规划编制办法，建立针对不同设计方案的施工组织设计模式，借助现代数据库技术，用系统工程和软件工程的方法，进行系统数据库的结构设计和系统功能设计，由计算机利用全面、系统的程序软件进行标准化、规范化设计，使施工组织设计和项目管理规划规范化、系统化、程序化，使施工组织设计和施工项目管理规划信息的处理更方便、快捷，缩短了编制时间，减轻编制人员的劳动强度，在信息管理上达规范、完善、周密的目的，发挥施工组织设计和施工项目管理规划应有的作用。
目前，有关施工组织设计规范化软件的应用开发已进入实质性阶段。如：施工平面图布置的智能化处理软件；工程计划管理软件：HTPM1.0软件（Harvard Total Project Manager）、TL4.0（TIME LINE：project Management and Graphic Software Ver.4.0）软件，是由美国Symamtec cortoration软件公司开发的针对工程项目实施过程中进度、成本控制、资源优化及图形的处理软件；由美国primavera公司开发的针对进度计划、费用控制的P3软件；Microsoft公司开发的项目施工过程管理软件MP3.0软件（Microsoft project）；清华大学开发的自动生成网络图的工程项目管理软件；同望软件公司开发的有关工程项目管理的各种软件等等。
（四）加强工程项目经理继续教育和本科院校在校生的工程项目管理知识的培训
项目的竞争，归根结底就是管理人才的竞争，由于知识的日新月异，迫切需要项目管理人员及时了解和掌握最新的管理知识和技能，因此，有必要对项目经理经常进行继续教育。现在这方面已开始在全国进行了。
另外，今天的工科大学生就是今后的项目管理的者，让他们尽早地熟悉和掌握有关项目管理的理论知识，对于今后无论是从事施工项目管理还是从事其他工作都将非常有益。然而现在许多工程院校对于学生这方面的能力的培养还不够重视，课程设置还不够合理。为了提高整个项目管理人才队伍的管理能力，大学阶段有关知识的培训是必不可少的，重点抓好以下几个方面的工作：
1、 提高对项目管理知识重要性的认识。
2、 加强工程项目管理课程的设置。
3、 搞活教学形式，给学生提供更多的锻炼机会。
四、结束语
从前面的论述，我们可以看到，公路工程项目施工组织设计规范化是当前公路建设项目管理工作中迫切需要解决的问题。树立现代科学管理的系统管理思想和规范化管理的思想，充分认识和掌握“规范化”的概念，是施工项目管理中的重要前提。
规范化的对象是“重复性事物和概念”，施工组织设计和施工项目管理规划作为一类管理实践，必然是重复性的（PDCA循环）。
规范化的本质是“统一”，这个统一是系统、全面、合理、有序、有效、科学的，而不是简单的命令或片面的或盲目的规定，不是一刀切。
规范化的目的是“获得最佳秩序和社会效益”，这也是规范化的基本出发点。通过规范化，使施工组织设计和施工项目管理规划能有序、有章可循地进行，能真正起到指导施工全过程各项施工活动的作用，从而取得最佳的社会效应。而不是为了应付发包人（业主）和监理工程师的监督。
规范化的内容是“标准、规范、规程、制度等的制订、和实施”，这正是我们目前要做的工作。
参 考 文 献
[1] 全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会，施工项目管理概论，北京：中国建筑工业出版社，1995.(1)
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[3] 中华人民共和国交通部编，交通部公路工程国内招标文件范本，北京：人民交通出版社，2000.(2)
[4] 陈传德、吴丽萍，公路项目施工管理，北京：人民交通出版社，1997.(6)
[5] 廖正环，公路施工与管理，北京：人民交通出版社，1999.(6)
Enhance the Specifying Design management for Highway Engineering Project Organization section
建设工程项目施工组织设计是从工程施工全局出发，根据工程的特点和设计图纸，按照工程项目的客观规律及项目所在地的具体施工条件和工期要求，统筹考虑施工活动中人工、材料、机械、资金和施工方法等五大要素，对全部工程的施工工艺、施工进度和相应的资源消耗等作出科学合理的安排，为施工生产活动的连续性、协调性、均衡性和经济性提供最优方案，以最少的资源消耗取得最大的经济效益而编制的指导性文件。它起着指导施工准备工作，全面布置施工活动、控制施工进度、进行劳动力和机械调配的作用，同时对施工活动内容各环节的相互关系与外部联系，确保正常施工秩序起着有效的协调作用。
多年来，我国公路工程项目在已形成了一套完整的、符合我国国情的编制施工组织设计的方法。但是，随着我国改革开放步伐的加快，随着社会经济的不断发展，工程规模日益庞大，新材料、新工艺不断出现，施工技术也更加先进和复杂，以及我国建设工程项目管理体制改革的深入，建设工程的有关法律、法规日益建立，特别是我国在建设工程管理中已全面实施市场准入制、项目法人制、招标投标制、建设监理制、工程质量监督制和工程合同管理制，传统的公路建设项目施工组织设计管理制度并没有系统地上升到工程项目管理理论和现代管理科学来认识，还存在着诸多违背现代管理科学原理的弊端，需要改革才能适应这种变革，这已是势在必行了。
二、公路工程项目施工组织设计管理中存在的问题分析
（一）施工组织设计的内容未全面规范
施工组织设计按其建设阶段可分为：设计阶段编制的施工组织计划，实施准备阶段投标前编制的施工组织设计和中标后实施阶段编制的施工组织设计三种。
目前，根据我国《交通部公路工程基本建设项目设计文件编制办法》和《交通部1999年版公路工程国内招标文件范本的通知》这两个规章来看，公路工程项目仅对设计阶段和实施准备阶段投标前的施工组织设计的内容进行了规范，在设计阶段
重点在施工方案（初步设计）和施工组织计划（施工图设计），目的是为编制概预算，控制投资提供依据。对投标前的施工组织设计内容提出了施工组织设计建议书，规范了标前施工组织设计的内容，目的是为规范招投标管理，使评标规范化和标准化。然而对实施阶段中标后编制的施工组织设计的内容，在1999年版《公路工程国内招标文件范本的通知》中仅提到“投标人如果中标将提交详细的施工组织设计、进度计划，但应与本建议书基本上保持一致”。那么中标后施工企业提交的施工组织设计将“详细”到什么程度，“基本一致”到什么程度？则没有界定。此外还有一个建设项目、一个单位工程、一个分部分项工程的施工组织设计的内容；建设期限达数年以上的建设项目施工组织总设计、年度施工组织设计和季节性工程施工设计的内容以及较完整的施工组织设计和简化施工组织大纲等所有这些施工组织设计的内容全然没有规范。这就使得一些中标单位的标后施工组织设计在格式和内容上，深度和广度上参差不齐，处于一种无序状态，严重地制约着施工组织设计作用的发挥，影响到工程项目管理目标的实现。用现代科学管理原理来分析，施工组织设计内容未全面规范违背了系统管理原理。
管理规范化，就是要体现管理过程的系统性、管理内容的全面性、合理性，管理功能的有秩序性和管理方法的科学性。现阶段在公路工程项目施工组织设计仅仅规范了设计阶段和招投标阶段的施工组织设计内容，未对实施阶段的施工组织设计内容全面系统规范，不符合现代科学管理的系统管理原理，使局部脱离了整体，管理整体功能处于无序状态，这将对发挥施工组织设计的整体功能受到严重影响。
（二）施工组织设计重技术轻管理的现象严重
我国公路建设项目传统的施工组织设计一般包括的内容有：工程概况、施工技术方案、施工进度计划、资源供应计划、施工平面图设计等。
尽管有的施工组织设计编制了技术组织措施的内容，但也仅从确保工程质量、安全、进度方面也提出了相应的保证措施，工程技术性措施较强，管理措施较为薄弱，可操作性差，组织措施、经济措施及合同措施不力。因此，这样的施工组织设计是一种工程技术性的施工组织文件。从工程项目管理的角度还缺少下列管理措施内容：
1．缺少施工部署措施
工程项目的施工，在市场经济条件下，施工企业通过招投标获取项目，企业法人就是项目法人，而施工项目经理是企业法人在项目上的全权人。施工项目经理在施工前要与施工企业法人签订项目管理目标责任书，界定项目经理在项目实施中应达到的质量、安全、进度、成本、环保、文明施工的目标，明确项目经理的责、权、利。
因此，项目经理部必然要通过各种管理手段和措施对其目标﹑施工组织﹑总包与分包和资源供应进行规划，做出施工部署措施，而过去那种编制施工组织设计的作法就不能适应了。
2．缺少风险管理措施
项目施工中自然存在许多风险，有技术上的风险和非技术风险（见表1），如果工程项目在施工前没有对风险识别、分析，没有做出抗风险对策，导致的后果将是严重的，这已是许多工程施工证明了的事实。而过去那种施工组织设计的作法一旦项目遇到风险，则施工组织设计将是一纸空文，失去指导作用。
风险事件示例表表1
风险因素
典型风险事件
技术风险
设计
设计内容不全，缺陷设计、错误和遗漏、规范不恰当，未考虑地质条件，未考虑施工可能性等
施工
施工工艺的落后，不合理的施工技术和方案，施工安全措施不当，应用新技术新方案的失败，未考虑现场情况等
其他
工艺设计未达到先进性指标，工艺流程不合理，未考虑操作安全性等
非技术风险
自然与环境
洪水、地震、火灾、台风﹑雷电等不可抗拒自然力不明的水文气象条件，复杂的工程地质条件，恶劣的气候，施工对环境的影响等
政治法律
法律及规章的变化，战争和骚乱、罢工，经济制裁或禁运等
经济
通货膨胀，汇率的变动﹑市场的动荡，社会各种摊派和征费的变化等
组织协调
业主和上级主管部门的协调，业主和设计方、施工方以及监理方的协调，业主内部的组织协调等
合同
合同条款遗漏，表达有误，合同类型选择不当，承发包模式选择不当，索赔管理不力，合同纠纷等
人员
业主人员、设计人员、监理人员，一般工人，技术员，管理人员的素质（能力、效率、责任心、品德）
材料
原材料、成品、半成品的供货不足或拖延，数量差错质量规格有问题，特殊材料和新材料的使用有问题，损耗和浪费等
设备
施工设备供应不足，类型不配套，故障，安装失误、选型不当
资金
资金筹措方式不合理，资金不到位，资金短缺
3．缺少全面的技术组保证措施
在一般的实施性施工组织设计的技术组织措施中，仅有保证工程质量、安全、工期，冬雨季施工的措施，没有保证成本、环境保护、文明施工的措施。这是不全面的。
施工企业通过招投标获得项目后，施工企业将按标价分离，把中标合同价中的企业管理费、企业财务费、计划利润和税金，从合同价中分离出来由企业管理，使企业成为利润中心，其余直接工程费用为项目的成本，由项目经理部管理，使其成为成本中心。由于工程竞争激烈，中标合同价普遍偏低，企业为保证计划利润的实现，企业法人要对项目经理下达一定的成本降低额（率）的指标使企业获得更多的利润。在保证工程质量、安全、进度目标的前提下，项目经理必然要采取技术、经济、组织、合同措施，在工、料、机直接费，其他直接费和现场管理费用中通过制订降低成本的计划来实现，这就要制订项目成本目标的保证措施。在过去传统的施工组织设计中，一般都不编制这方面的内容，导致了项目形成事后算帐的被动局面。
由于环境保护法的颁布实施，施工单位必须要考虑施工对环境影响防治措施，如：粉尘污染、空气污染、排废污染及噪声污染等的防治措施。施工单位由于在施工前未考虑这些污染的防治，导致被停工整顿，罚款的情况时有发生，这不仅影响进度，还导致经济损失，使成本增加。这样的管理不科学，也不合法。因此，在施工组织设计中应提前考虑到对环境的保证措施并实施。
另外国家建设主管部门颁布了建设工程施工现场管理的规定，这是一项行业法规，并对文明施工提出了要求和评价标准，如：施工现场的场容场貌，料具管理，消防保卫，生活设施，安全生产与教育，清洁卫生等都有规定，施工中必须贯彻执行，因此在施工组织设计中必须得到反映，提出切实可行的文明施工的保证措施。文明施工是企业现场管理规范化、标准化的体现，也是企业形象的标准之一，企业施工现场管理不能达标将会直接影响安全、影响进度和成本等目标的实现。
由此可见，在施工组织设计中，编制成本、环保、文明施工目标的保证措施是通过管理手段，确保工程顺利实施，实现合同目标的前提和保障。施工企业应予以高度重视，切不可粗心大意。
4．缺少全面的施工组织设计技术经济指标
同一项目的不同施工技术方案达到的技术经济指标也是不同的。因此，实施性施工项目施工组织设计应当有评价、考核施工组织设计的技术经济指标，应包括：总工期；建设项目、单项工程、单位工程、分部工程的质量标准和质量水平；总造价和总成本；单位工程造价和成本；成本降低率；总用工量；平均人数；高峰人数；劳动力不均衡系数；单位面积的用工；主要材料耗量及节约量；主要大型机械使用数量及台班量等。而过去的施工组织设计的作法，有的部分作到了，有的基本上没有作到这一点，这就给评价项目、考核项目的施工组织水平带来了一定困难。
（三）编制施工组织设计人员的现代管理理论知识缺乏、经验不足、编制手段落后
目前我国公路建设项目施工组织设计的工程技术人员，大多数是大中专以上的学历，除工程管理专业外普遍存在现代管理理论知识缺乏，如缺乏系统工程、预测技术、决策技术、控制论、技术经济学、线性规划等方面的理论知识，这就直接影响到编制施工组织设计的质量和水平和实施施工组织设计的管理思路，加上编制人员工程经验不足，有的甚至出资请人代编，这样对设计意图难以达到统筹兼顾；有的不熟悉施工规范规程，对单位工程、分部分项工程及各工序的施工工艺技术要求知之甚少，难以协调贯通。
现阶段，我国公路工程项目实施阶段的施工组织设计编制多数以手工编制为基础，人为影响因素多、差错、漏项层出不穷，编制组员庞大、耗时长，工序、工艺安排、劳动力、设备、材料供应与消耗等无法达到协调统一，且组织系统自相矛盾，做出的施工组织设计难以达到指导施工、降低消耗、缩短工期和提高质量的目的。
三、加强公路工程施工组织设计规范化管理对策
前面谈到公路工程施工组织设计存在的问题，从本质上讲，按传统方法编制的施工组织设计强调施工方案，是工程的质量计划，是为工程施工准备和施工服务的。它忽视技术组织措施、忽视管理、忽视风险，不能适应当前激烈竞争的建筑市场和规范化管理的需要。在招投标市场竞争中，发包人不仅要考查承包人对项目的施工技术方案和计划的技术水平而且要考查承包人的管理措施和管理水平。只有把工程技术和管理技术结合起来，工程施工方案和各项计划通过现代科学的管理手段和措施来实施才能实现项目的目标，取得最大的社会效益和经济效益，这已是无数国内外工程的实践证明了的道理。为此，建议：
（一）建立公路工程项目施工组织设计和施工项目管理规划规范系统，制订完整、成套的编制办法（规范）。
1．设计阶段的施工组织设计应规范的内容可参照《公路工程基本建设项目设计文件编制办法》修改制订。
2．招标投标阶段的施工项目管理规范大纲和标后施工项目管理实施规范应规范的内容建议如下表2。标前施工项目管理规划大纲是由投标人在投标前编制的，用以策划自投标至交工验收的项目管理，指导承包人进行施工项目投标承包和签定施工合同。
施工组织设计和项目管理规划应规范的内容建议表表2
标前项目管理规划大纲
标前施工组织设计
标后项目管理实施规划
施工组织设计（业主要求）
1．项目概况
1．施工部署(动员周期，运输方式)
1．工程概况及项目管理目标描述
1．工程概况
2．项目实施条件分析
2．施工方案、方法、工序及工艺框图
2．施工部署
2．施工部署
3．管理目标描述
3．施工总体计划表、斜率图、工程管理曲线及冬、雨
季施工安排
3．施工方案、方法、工序、工艺、工段划分，机具选择及安全施工设计
3．施工方案和施工方法
4．拟订的项目组织构架
4．施工总平面布置
4．施工进度计划(建设项目、单项工程、单位工程、分部分项工程)
4．工程进度图
5．质量目标规划和施工方案
5．技术组织措施(质量、安全、进度保证措施)
5．资源供应计划
5．主要材料、机具、设备计划
6．工期目标和施工总进度计划
6．技术经济指标(分项工程生产率和施工周期表)
6．施工准备工作计划
6．施工总平面布置图
7．成本目标规划和施工预算
7．其他应说明的事项
7．施工平面图
7．临时工程数量表
8．项目风险预测和安全目标规划
8．技术组织措施计划(进度、质量、安全、成本、环保、文明施工、季节施工措施)
8．技术组织措施(质量、安全、进度及季节施工措施)
9．项目现场管理规划和施工平面图
9．项目风险管理规划
10．目标管理措施
10．技术经济指标及分析
11．投标和签定合同规则
标后施工项目管理实施规划是由投标人中标后在开工前由项目经理主持编制的，用以策划自项目经理部设立至解体全过程中的项目计划目标、管理措施和实施方案，保证施工项目合同目标的实现。
3．发包人和监理工程师所要求的施工组织设计内容可以从中截取。小项目可用施工组织设计代替施工项目管理规划。
（二）在编制施工组织设计和施工项目管理规划中大力推广应用现代管理方法。
随着我国加入WTO组织，给我国建筑企业带来了机遇和挑战，我国工程建筑企业也面临着国内、国际激烈竞争的形势，主要表现在技术水平和管理水平的竞争。为了适应这种形势，我们在施工项目管理中必须应用现代化管理方法，大力提高管理水平。因此，在施工组织设计和施工项目管理规划编制中应予在体现，并在技术组织措施中予以规划。选用科学方法可参照表3进行。
表3
施工项目管理规划施工组织设计
现代化管理方法选用范围
施工部署
目标管理、系统工程、技术经济分析、预测技术、决策技术
施工方案
设备选用方法、排序法、技术经济比较法
技术组织措施
A、B、C分类法，经济库存法，盈亏分析法,价值分析法，TQC﹑看板管理法
施工进度计划
滚动计划法、流水作业法、网络计划法、排序法、“S”形曲线或“香蕉”曲线
施工平面图
线性规划法、库存理论、系统理论、PASS办法
（三）规范和推广应用工程项目施工组织设计和项目管理规划标准程序软件
随着计算机及网络技术辅助管理功能的不断加强，现代施工企业的管理方法已从过去的靠简单的人处理信息转向利用计算机和网络技术处理信息的高智能化阶段过渡。计算机辅助管理手段已深入到工程施工管理的各个方面。
按照规范了的施工组织设计和项目管理规划编制办法，建立针对不同设计方案的施工组织设计模式，借助现代数据库技术，用系统工程和软件工程的方法，进行系统数据库的结构设计和系统功能设计，由计算机利用全面、系统的程序软件进行标准化、规范化设计，使施工组织设计和项目管理规划规范化、系统化、程序化，使施工组织设计和施工项目管理规划信息的处理更方便、快捷，缩短了编制时间，减轻编制人员的劳动强度，在信息管理上达规范、完善、周密的目的，发挥施工组织设计和施工项目管理规划应有的作用。
目前，有关施工组织设计规范化软件的应用开发已进入实质性阶段。如：施工平面图布置的智能化处理软件；工程计划管理软件：HTPM1.0软件（HarvardTotalProjectManager）、TL4.0（TIMELINE：projectManagementandGraphicSoftwareVer.4.0）软件，是由美国Symamteccortoration软件公司开发的针对工程项目实施过程中进度、成本控制、资源优化及图形的处理软件；由美国primavera公司开发的针对进度计划、费用控制的P3软件；Microsoft公司开发的项目施工过程管理软件MP3.0软件（Microsoftproject）；清华大学开发的自动生成网络图的工程项目管理软件；同望软件公司开发的有关工程项目管理的各种软件等等。
（四）加强工程项目经理继续教育和本科院校在校生的工程项目管理知识的培训
项目的竞争，归根结底就是管理人才的竞争，由于知识的日新月异，迫切需要项目管理人员及时了解和掌握最新的管理知识和技能，因此，有必要对项目经理经常进行继续教育。现在这方面已开始在全国进行了。
另外，今天的工科大学生就是今后的项目管理的者，让他们尽早地熟悉和掌握有关项目管理的理论知识，对于今后无论是从事施工项目管理还是从事其他工作都将非常有益。然而现在许多工程院校对于学生这方面的能力的培养还不够重视，课程设置还不够合理。为了提高整个项目管理人才队伍的管理能力，大学阶段有关知识的培训是必不可少的，重点抓好以下几个方面的工作：
1、提高对项目管理知识重要性的认识。
2、加强工程项目管理课程的设置。
3、搞活教学形式，给学生提供更多的锻炼机会。
四、结束语
从前面的论述，我们可以看到，公路工程项目施工组织设计规范化是当前公路建设项目管理工作中迫切需要解决的问题。树立现代科学管理的系统管理思想和规范化管理的思想，充分认识和掌握“规范化”的概念，是施工项目管理中的重要前提。
规范化的对象是“重复性事物和概念”，施工组织设计和施工项目管理规划作为一类管理实践，必然是重复性的（PDCA循环）。
规范化的本质是“统一”，这个统一是系统、全面、合理、有序、有效、科学的，而不是简单的命令或片面的或盲目的规定，不是一刀切。
规范化的目的是“获得最佳秩序和社会效益”，这也是规范化的基本出发点。通过规范化，使施工组织设计和施工项目管理规划能有序、有章可循地进行，能真正起到指导施工全过程各项施工活动的作用，从而取得最佳的社会效应。而不是为了应付发包人（业主）和监理工程师的监督。
规范化的内容是“标准、规范、规程、制度等的制订、和实施”，这正是我们目前要做的工作。
参考文献
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[5]廖正环，公路施工与管理，北京：人民交通出版社，1999.(6)
EnhancetheSpecifyingDesignmanagementforHighwayEngineeringProjectOrganizationsection
WangXue-jun,Zhangzhi-Hong,
关键词：道路建筑工程；施工组织设计；因素
中图分类号： TU74文献标识码：A文章编号：
道路建筑工程作为大型基础建设项目，其施工组织设计必须严格按照国家和行业的法律、法规、标准的流程，从施工的全局出发，拟定工程施工方案、程序，施工流向，施工方法、顺序，劳动组织，技术措施，结合施工进度、道路运输、材料供应、水电能源保证和场地利用等具体条件对现场设施布置和建设做出规划，以便应付施工中的各种变化和需求，使施工时时处于科学合理的规划之下，从而消除隐患取得更好地经济效益和社会效益。施工组织设计是统筹全局，指导、规划建筑工程施工全过程的组织、技术、经济文件，工程施工的所有活动（招、投标，申报许可证和施工进行）都必须具备工程施工组织设计作为指导。
1、施工组织设计的方案
由于施工项目的规模和具体情形的不同，结合射击阶段编制的广度和具体作用的不同，一般讲施工组织设计分为三部分：施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部、分项目工程施工组织设计。
对于总的建设项目，首先是编制作为整个工程的建设施工指导文件，即整个建设项目的施工组织总设计书，总设计书中应该包含以下几个方面：1）工程的概况，包括工程自身状况和为满足招标文件中的质量、工期等特殊所采取措施；2）投入的主要施工力量，使对工程的总体配置有清晰地了解；3）工程施工部署情况；4）保证工程质量安全性可靠形的切实有效措施；6）施工的进度计划表，确保工程的按时竣工；7）施工总平面图，应可以根据布局估算出临时设备用量和费用；8）实施的准备工作，包含技术、设备、现场等。总设计书完成后，根据总设计书划分单位工程并编制对应的施工组织设计书，对于与需要的可以继续编制分部、分项目的工程施工组织设计，用来指导具体的施工过程，其中总设计书中的内容可以在分单位计划书中做出详细表述和扩充，以贴合实际需要。
2、施工组织设计的具体内容
为满足现场施工项目的需要，应该针对工程的施工特性，编制满足实际操作的施工组织设计，应该包含以下几条内容：
2.1 施工部署
施工部署应该对重要组织问题和技术问题做出规划和决策。1)根据工程规模确定组织结构的规模包含项目经理的组织结构和人员配置，提倡矩阵制组织。职能机构设置应突出施工、质量、技术、安全等与现场工作直接相关的机构，然后根据部门职责分配职能人员；2）质量、成本、安全、进度和文明施工控制目标的规划和决策。在已经签订的施工合同的基础上，做出积极决策，以调动员工的积极性，从而提高施工项目的经济效益和施工的效率。
2.2 施工方案
施工方案应包括施工的具体方法和施工机械设备的选择，施工顺序的确定，施工工段的划分，新技术、新材料等新方法的使用，合理对试验进行安排等等。
2.3 施工技术组织措施
施工技术组织措施的目的是实现对目标的控制，从而确保施工的安全有效进行，主要包含以下几项具体措施：1）质量保证的措施；2）安全防护的措施；3）控制施工进度保障工期的措施；4）环境污染防护措施；5）文明施工措施；6）提高经济效益的措施。
施工技术组织措施的效果显著、潜力大、辐射面广，所以应该把施工的重点投入其中。
2.4 施工进度设计
施工进度计划应该利用流水作业和网络计划的方法，对施工过程的开始、结束时间不同施工顺序的搭接关系作出综合安排，从而满足合同的工期要求。
2.5 施工平面图
施工平面图应该以文明施工、厉行节约为宗旨来合理的利用施工用地，从而节约临时设施和现场运输费用，提高施工效率。
2.6 施工准备工作计划
施工准备工作计划对开工前的准备工作进行计算，将业务量和完成时间明确划分给相关责任人，对相关联的单位关系进行处理和安排。
2.7 经济技术指标
经济技术指标是为了评价施工组织设计的质量。
三、施工组织设计中存在的问题
3.1施工组织设计的内容未全面规范
应该做到管理的规范化，体现出管理过程的系统性、管理内容的合理性和全面性，管理功能的有秩序性和管理方法的科学性。
现场施工项目存在许多风险，传统的组织设计没有对风险进行识别作出对策一旦出现问题，施工组织设计就变成一纸空文，同时施工现场的环境保护、文明施工工作也没有做好规划。
3.2施工组织设计存在重技术轻管理的现象
现在施工企业通过招投标获取项目，企业法人同时就是项目法人，企业法人在项目上的全权人就是施工项目的经理。所以经理需要在施工前与施工企业法人签订项目管理目标责任书，界定项目经理在项目实施中应达到的质量、成本、进度、安全、环保、文明施工的目标，明确项目经理的责任权利和义务。项目经理需要具有对应的管理手段和措施，从而可以对施工组织、总包与分包和资源供应进行统筹规划，做出施工部署措施，而不是像以前一样只关注现场施工。
3.3编制施工组织设计人员的管理理论知识缺乏、内容单一、落后
我国目前的施工组织设计编制人员，大部分只学习了工程管理专业，对于其他专业比如线性规划、系统工程、预测技术等不了解，从而在做出组织设计时往往出现理论和现实脱节的问题，使得设计书不能带来真正的指导作用。
四、施工组织设计的改进措施
提高管理水平，加强对施工组织设计的的重视程度，将施工组织设计由纯技术文件转化为技术管理、技术支持文件。充分利用好人的因素，提高设计人员的基本素质培养全方位技术管理综合型人才。不断促进施工组织设计的创新，使其不单单只是为了投标而吸引人眼球，应该编制成一份集技术、管理、经济和合同为一体的项目管理规划文件合同实际执行的技术指导文件，因此施工组织设计应该向项目规划类发展，对计划进行动态调整，实现计划目标的高效实现。
结语：道路建筑工程的施工组织设计工作与现场的施工作业息息相关，施工过程中内部工作与外部联系关系复杂，所以设计者应该因地制宜、统筹考虑，从而使项目能够保质保量的顺利完成。
参考文献：
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关键词：项目管理；组织，机理
1 项目管理的组织（运行）模型
伴随着人类历史的发展，项目建设和开发的复杂性和系统性日益增强，对管理活动也提出了更高的要求，项目管理学及项目管理组织应运而生。
根据组织理论和组织行为理论，通过系统思考，可以建立项目管理组织模型。项目管理组织模型包括内核和外核两个层次。内核反映了项目管理组织的内部运作机制，可以以两部分结构来描述：在表面或显性的，是由“项目技术方案和措施”（简称技术）、“项目管理知识与程序” （简称管理）、 “项目管理组织的规模和结构”（简称组织）三个模块组成的项目管理程序系统。在下部或隐性的，是由“项目管理人员的心理”（简称心理）、“项目管理人员的行为”（简称行为）和“项目管理组织规模和结构”三个模块组成的项目管理协作系统。外核反映了项目管理组织的环境，包括微观影响环境和宏观影响环境两个方面。微观环境主要涉及项目规模、技术与资金条件，项目公司的规模和技术管理能力；宏观环境主要包括技术与管理规范、社会环境等方面。具体模型如图1：
2 项目管理组织的“内核”
2．1 项目管理程序系统
项目管理程序系统由项目管理组织、技术和管理三个模块组成。项目管理程序系统的核心是工作。
项目的技术模块是项目管理组织的技术基础，其内容是由项目本身的技术特征决定的，要求有较高专业性。此模块的存在表明，与一般的企业管理模型不同，项目管理组织本身是技术开发与运用的组织，需要具备一定领域的专业知识，在一定的技术方案和措施基础上进行管理活动。
项目管理知识与程序是相对固化的东西，具体包括项目管理知识与程序两方面内容。项目管理知识体系是由美国项目管理学会（PMI）首先提出来的，用以表示项目管理领域知识的总和。项目管理知识体系是一个庞大的系统，包括在项目概念（规划）、开发（计划）、实施和收尾阶段所涉及的所有一般管理理论和方法及专业领域的管理理论与方法。而项目管理程序是对项目管理知识的程序化和具体化，是为实现项目目标而进行的计划、组织、决策、监督、协调、控制等一系列程序和工作。
项目管理知识体系是针对所有项目而言的知识总和，内容繁多，无法也没有必要全部运用到一个特定的项目上。涉及到某一个具体项目，将由项目的技术方案和措施决定项目知识体系的具体内容，包括各阶段采用的管理、统计、控制、评估方法。同样，虽然在不同项目之间管理程序具有一定的共性，但是否需要设置项目的每一个管理环节，某一阶段管理程序的次序和持续时间，也将由项目的技术措施和方案决定。这里，我们可以认为，是“技术”定了“管理”，而不是“管理”决定了“技术”。
无论技术还是管理，都将受到项目管理组织的规模和结构的制约和影响。当项目组织规模不同，采用的技术方案和管理程序也不同。通常，项目管理组织规模大，技术方案和管理程序就有更大的选择空间，项目管理质量也更有保证，但增加了管理成本。项目管理组织一般是一个分层的组织，包括项目经理、专业工程师、工程师助理及行政后勤人员。专业技术和管理人员的知识背景和经验都将体现在技术方案和管理程序中。因此，项目管理组织模块将对技术和管理模块产生直接影响。
项目技术方案模块与措施及项目管理知识与程序模块反作用于项目管理组织规模与结构模块。为了保证一定技术措施与方案具有实施的能力，项目组织规模必须满足最低要求（有些地方以政策形式规定了在一定项目规模下项目管理组织应配置的最低人数），项目组织的结构必须合理，专业配套齐全。同时，项目管理知识体系要求项目管理组织专业结构合理，以组织决策的方式去弥补个人在项目管理知识体系中的空白领域；项目管理程序要求项目组织具备一定规模，以保证工程师有精力去履行工作职责，保证项目管理程序的落实。
2．2 项目管理协作系统
项目管理协作系统是由项目管理组织、心理和行为三个模块组成的。项目管理协作系统的核心是人。
项目管理的主体是人，项目管理的主要对象也是人。对项目管理组织的探讨，是不可能将人的心理因素排除在外的。人的心理过程包括对事物的认知过程、情感过程和意志过程。在项目管理过程中，项目管理人员可能根据自己掌握的项目的感观和文字资料，对项目目标、进程、技术和管理措施有一个初步的判断，这就是所谓的经验。随着项目的进展，管理人员会不断地修正和增加认知的内容，其认知程度也由弱到强。情感是人的一种心理机能，反映对客观事物的好恶倾向。通常，当项目进展与项目管理人员预期的认知过程越吻合，管理人员越易于获得由工作带来的愉快和满意。一般管理理论认为，良好的情感过程对提高管理效率是有帮助的。意志，是人的一种品质，是人确定目标后坚持实现目标的心理过程，是人的主观能动性的反映。当项目管理人员对项目有明确的认知（有经验）或认知过程顺利，就会有较坚定的工作意志（工作能动性）；而坚定的意志也会促进其对项目认知的深入。
项目管理人员的行为是指在项目任务开始到结束期间为了实现项目目标，以个体或群体形式进行的建议、检查、指令、监督、确认、协商等一系列管理行为。由于项目管理工作具有一次性的、非程序化的、专业性强的特征，强调项目管理人员判断、创造和探索的能力，其行为更多时候表现为个体行为。但是，由于项目的复杂性和个体在决策中的获取信息、设计方案、决策和审查活动中所面临的缺陷，就必须依靠群体的力量，“要通过建立一种特定的组织职责和组织单位来管理非程序化决策的制定”。为此，项目管理组织既需要注重个体，注重了解项目管理人员的工作动机，保持对其有效的激励；又需要关注群体，关注人际交流，建立高效的管理团队。
项目管理人员的心理对其行为有重要的影响，项目管理的非程序化和探索性特征，使项目管理人员的行为更多是受到心理而不是环境的影响。当项目管理人员在心理上有公平感，认为自己的工作很重要和有意义，并且能得到应有的物质报酬，其行为更多地表现为认真负责、勤奋和团结。反之，则会由于心理作用而出现消极的工作态度。
在项目管理的协作系统中，项目管理组织的规模与结构与项目管理人员的心理和行为模块是紧密相关的。结构决定行为，若项目管理组织将群体组成一个自我管理的高绩效团队，形成强文化，项目管理人员在心理上将对组织有归属感，在较少的物质激励条件下就可以形成积极的心理和行为。管理人员的心理感受和行为也会反作用于组织。当管理人员心理上有满足感和信任感，就会形成开诚布公的态度，易于组织进行“深度汇谈”；在行动中既考虑自己的利益，又考虑别人的利益，用语言和行动支持组织。否则，则易形成组织中的“隐形墙”和项目管理人员的“习惯性防卫”，对组织绩效产生负面影响。
3 项目管理组织的“外核”
3．1 项目管理组织的微观环境
影响项目管理组织的微观环境很多，主要影响力来自于项目本身和项目管理公司两个方面。
项目的规模、技术和资金条件等决定了项目的总体轮廓、技术特征和进程。通常，项目规模决定了项目管理组织的规模。项目规模大，项目管理组织的规模也相应较大。项目的持续时间决定了项目管理组织的稳定性。有些项目持续时间达数年，其项目管理组织形式接近正式组织。项目的技术特征决定了项目组织的专业配套情况。对特定的项目，由相应技术背景的专业人员来实施项目管理工作，绩效会更好。项目的资金条件决定了项目管理人员可能具备的素质条件，充裕的资金，是配备高素质管理人员的必要条件。
同时，项目管理组织受项目管理公司的影响也很大。项目管理组织可能呈现出不同的组织氛围和工作作风，有些开放而随和，有些严谨而保守，这些特点主要是由项目管理公司的企业文化决定的；不同的项目管理公司有自己较为专长的工作领域，这也决定了项目管理组织的技术特长；大部分项目公司都制订了自己的管理程序，并通过项目管理组织将此程序落实；项目公司的技术人才储备也决定了配备高素质项目管理人员的可能性。
3．2 项目管理组织的宏观环境
影响项目管理组织的宏观环境主要包括技术及管理规范和社会环境两个方面。
虽然项目管理是管理方法的一种，但其内容多涉及管理和技术交叉的内容。项目技术和管理两个模块都在很大程度上受到技术及管理规范变化的影响。出现新的管理规范，将增加项目管理知识库的内容，可能改变管理程序；出现新的技术，也为项目增加了可供选择的方案。而且，技术及管理规范的改变可能会导致项目管理目标和管理重点的改变。如在我国的工程建设监理领域，《建设工程安全生产管理条例》的出现，使安全监理成为项目管理的一项重要内容。
社会环境对项目管理人员的心理和行为有重大影响。当社会上弥漫着利己和腐化的气息时，项目管理人员易产生不公平感，即可能认为存在外部不公平，进而产生行为上的变化，如接受商业贿赂，降低职业道德标准。如果社会主流是一种敬业和认真的工作态度，项目管理人员则易于在心理上保持平衡状态，保留对工作的投入和奉献。
4 结语
项目管理组织（运行）模型是建立在项目管理理论、组织学、组织行为学等理论基础上的一种尝试。项目管理活动虽然表现为一定的技术和程序，但实质反映了项目管理人员的心理和行为，而这一切都将通过项目管理组织来起作用。项目管理的各种宏观和微观影响因素也将通过项目管理组织的规模和结构起作用。
参考文献
[1]陆惠民，等.工程项目管理[M]，东南大学出版社，2002.8
关键词：Partnering模式 项目管理
中图分类号：C93文献标识码： A
Partnering是近年来建筑业项目管理者们在建设项目管理过程中逐渐采用和大力推广的一种管理思想。它强调理解、合作和信任，突破了传统的观念和传统的组织界限，通过设定共同目标，共同解决问题，避免诉讼，改善业主和承包商之间关系，使项目取得良好的效益，并使项目参与各方的目标得以实现。有鉴于此，建筑项目的Partnering在许多国家或地区都取得了显著的效益。从国内工程实践和工程项目管理发展来看，我国也需要引入Partnering模式以提高工程项目管理水平。然而，国内对这种模式的研究较少，本文的研究目的在于通过对国际上先进的工程项目管理模式—Partnering的研究与探讨，使人们正确理解和掌握Partnering，提高我国工程项目管理研究水平。
（一）国外研究现状
1988年，美国陆军工兵部队在建设阿拉巴马州的政府公共项目William Bacon Oliver大坝工程中首次应用Partnering，取得了成功。90年代，Partnering在美国公共项目领域得到了广泛应用。美国建筑业协会CII定义Partnering是“在两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益，最大化地利用各组织的资源而做出的一种长期承诺。这一承诺要求使传统组织间孤立的关系转变成一种不受组织边界约束，能够共享组织资源、利益的融洽关系。这种关系建立在信任、追求共同目标和理解各组织的期望和价值观的基础之上。期望获取的利益包括提高工作效率、降低成本、增加创新机遇和不断提高产品和服务的质量”。
由于Partnering在美国得到广泛的应用，美国建筑业对Partnering的研究上升到了实证分析和评价阶段。根据Gransberg Douglas等(1999)对相同数量（204个）采用Partnering和不采用Partnering项目的绩效调查统计，与传统工程项目管理模式相比，Partnering缩短了工期（平均实际工期比计划提前4.7%），减少了工程变更、索赔费用（只有传统管理方式的50%），提高了客户对工程质量的满意度（比传统管理方式提高26%），改善了项目各方的关系（67%业主和71%承包商认为得到很大改善）。
上个世纪90年代Partnering在英国得到了推广，并获得极大的成功，包括英国空港公司、铁路局在内的组织纷纷采用Partnering。由英国工程师协会组织编写的新式工程合同（NEC）于1993年正式颁布，合同的设计初衷就是希望促进设计方、施工方组成Partnering。2000年6月，由英国建设部发起、咨询建筑师协会（ACA）制定了Partnering合同范本—PPC2000，2003年又推出Partnering合同范本修订本，这标志着Partnering作为一种项目管理模式已被建筑领域普遍接受。
（二）国内研究现状
为提高房屋质量和居民满意度，香港房屋委员会于2000年起草了一份旨在通过改善各方关系、提高房屋建造质量的文件，并在房屋建造过程中尝试采用Partnering。到目前为止，香港已经在一部分医院和住宅项目、香港会展中心项目1期、地铁将军澳延长线合同604和九广铁路西铁项目中成功实施了Partnering，实现了业主、建造商、市民三赢。
我国大陆关于Partnering的研究较少，同济大学易继伟的硕士论文《Partnering，一种新的建设管理模式》（1998）是国内对Partnering管理要领、组织结构和组成系统阐述较早、内容较充实的论文，该论文探讨了我国建设领域引进Partnering的价值、必要性和可能性。陈晓在硕士论文《Partnering模式的理论与应用研究》（2005）中创新性地建立了具有较强指导性、操作性的Partnering工作流程组织，并运用模糊综合评判法确定了参与各方的收益分配比例。狄•波娃、许天戟（2002）引入“防护屏罩”的概念，提出一种预防争端和冲突的机制和协议体系，对现行Partnering架构进行了必要的补充。岳宜宝（2003）提出优化的Partnering工作流程，预测Partnering今后将向虚拟化、信息化、全面化的方向发展。吕文学等（2003）结合香港实施Partnering的成功经验，提出诚挚的沟通、相互的支持和长期的合作是支持Partnering的基础关键。
（三）partnering的优缺点
综上所述，从partnering的优点很多。对于承包商而言，partnering提供了更多增加利润的机会，提高了生产效率，降低了施工超时超预算的风险;对于业主而言， partnering减少了把时间浪费在法庭上的可能，降低了整个工程的成本费用;对于设计方而言，partnering节省了花在解决问题和获得有关支持配合的时间，改善了他们和业主之间的关系。不可避免地，partnering也有其缺点和局限性，主要表现在以下四个方面：①建立的基础要求高，过程艰难；②对项目参与各方之间的信息交流要求高；③初期投入高，见效慢；④容易丧失市场灵敏度。
参考文献
[1] 赵振宇,刘伊生,乌云娜.工程建设项目Partnering管理方式探究.土木工程学报.2005（8）.pp123~127.
[2] 赵振宇、刘伊生.基于伙伴关系的建设工程项目管理.中国建筑工业出版社.2006(11)
关键词：标准化管理，建筑工程，完善
ISO9000 系列标准是国际标准化组织（InternationalStandard Organization）的关于质量、管理以及认证体系的标准化系列文件。在一系列文件中，阐述了关于如何进行标准化的生产、组织、协调与管理的方法。
一. 实施和完善体系是为了加强与世界不同经济管理模式之间的沟通
实施和完善标准化管理体系的目的在于加强世界各国不同经济管理模式之间的沟通，以及不同经济或生产领域间的大范围合作，以促进全球经济发展。
世界各国以及不同的经济或生产领域存在着不同的互补性的优势，然而，对于不同国家以及不同领域，各种管理模式、组织形态以及文化背景存在着相当大的差异，有时相互间的合作犹如互不兼容的计算机软件。因此，国际标准化组织提出了对于各种合作必不可少的单元要素与程序间的可比性统一原则。
二、标准化体系的理论构成及差异
ISO9000 系列标准以系统工程为基本理论。论文参考。
依据系统工程的理论，对于任何宏观事物（系统），均可以进行微观层次的分解，成为在特定组织结构支持下的微观要素的统一体。对于不同的宏观事物（系统）之所以产生差异，是因为：
1．要素相同，但组织结构不同；
2．要素不相同，组织结构也不同；
3．要素不相同，但组织结构同。
因此，对于不同的宏观事物（系统）间存在着的各种交流，有形或无形的，信息或产品，宏观事物的差异性为其交流设置了各种障碍，如不同轨距的铁路网，形成了各种限制。所以，将所有宏观系统的要素与组织结构进行可比性方面的统一化与标准化，既保证要素单元体的可比标准化、组织运行的标准程序化，从而保证有效的与多样的宏观组合的同时，也保证不同系统间可比性的统一，以确保不同体系间的有效交流与合作。
要素单元体的可比性标准化是犹如不同比例模式的立方体单元，经过不同的组织方式，就可以形成不同的宏观效果。整体项目就相当于宏观效果，而其分部分项工作就相当于微观单元，在社会化生产的当代，社会分工使得单元工作由全面社会协作来具体完成成为可能。
三、标准化体系在建筑施工企业实践应用
建筑工程施工是一项复杂的过程，在此过程中，作为投资方的业主、作为执行方的承包商、工程监理工程师、材料供应商、建筑设计师、工程造价师等要进行多边的合作。因此，能否形成相互间可以沟通的外部的基本协调原则以及各部门内部运行体系的可比性的统一，是工程顺利进行与成败的关键。
根据标准化原则的基本思想，对于不同合作各方，要从四个表现方面来加以协调，从而保证“接轨”：启动责任制、程序、标准以及识别系统。
这里是一个典型的工程项目部的组织结构：
在这个典型的组织结构中，各个职务的责任范畴如下：
（一）．项目经理
项目经理是一个项目中的全面组织者、管理者、协调者，是所有工作人员的代表。
项目经理直接对公司上级主要领导负责，公司各辅助部门对于项目经理工作要全面配合、支持、保证项目顺利进行。
项目经理在项目工作进行中，负责与合作方（业主、咨询、设计、供应）协调工作。除项目经理外，一般规定项目组中的任何人或部门不能参与此方面工作，除非获得项目经理的同意与授权。
项目经理的一般控制性工作分为三方面：
1．工程进度的全面掌握与控制、及时调整工程进度，保证工程各部阶段及整体按期完成。
2．工程质量的全面掌握与控制、保证从原料、设备、工艺工序、工人及环境各方面上满足标准要求。论文参考。
3．成本投入的控制，保证以最小的投入、最高的效率完成工作内容，同时测算出每一工作子项目的基本消耗、成本。
（二）．项目经理办公室与项目副经理
1．项目副经理一般辅助负责项目控制性工作中的一项或有专门的授权范围的工作，如商务与公关等。
2．经理办公室负责处理各种常务行政事物，包括：筹备会议、准备文件、材料、工程信息调查；为专项工程师提供有关技术资料、文件检索；为项目提供后勤保证。论文参考。
（三）．现场工程师
当项目经理不能常驻现场时，现场工程师是项目经理在现场的全权代表，负责处理项目组现场事务。
（四）．专项部门
1．经营部，从事商务事宜及测算，例如：工程有关商务以及营销活动；测算完成工程量，工料测量；综合测算成本、消耗、以及进行索赔计算；工程近期需求计算。
2．技术部，负责技术指导及协调：施工工艺、工序商讨与制定；施工方案的协调；现场定位与测量；施工质量控制与验收；施工安全监管。
3．合同部，负责合同与档案处理：合同与合同文件处理；各种档案处理与分类保管；各种信息检索与收集。
4．劳务与人事部，负责劳务人员以及管理人员的组织、协调、保障、培训与考核等行政工作：出勤考核；工资定级分发与考核；劳动保护与检查；工作培训计划；工作人员招聘。
5．供应与保障部，负责项目小组的各种工作所需的材料的采购供应，后勤保障，安全与保卫等。
（五）．工作班组
由专业技术工人与劳务工人组成，由技术部进行技术指导，由劳务人事部进行行政领导。工作班组可以由社会专业分包与劳务分包公司来协作完成。
四、完善实施 ISO9000 系列标准所需要注意的几个问题
（一）首先要保证小范围的，某一层次内的协调与统一。如公司内部，组织内部。
（二）要注意与社会其他各部门的协调与统一，与社会同步进行，不宜过度追求西方国家的管理模式。因为我国普遍管理水平的制约，国外先进的模式不一定都能适用于我们国情，要保证是最好的模式，首先要保证其先进的合理性与适应性。
（三）制度的建立与完善是关键。制度对于工作效果，犹如堤岸对于水流的效果，是确保工程顺利竣工的防堤。
（四）不能只注意形式化，要认真从公司到基层落实各部门之间的业务实质；保证和完善各部门分工去迎接来自世界不同经济的挑战。
关键词：组织 战略管理 项目 决策模型 AHP
战略管理与项目管理
（一）战略管理的发展现状
战略管理是工商管理的一个分支。自上世纪五六十年代开始，以Chandler A D.的《Strategy and structure》、 Ansoff H I的《Corporate strategy》和Andrews K.的《The concepts of corporate strategy》为代表的国外学者从企业内部特征分析入手，阐述了制定企业战略的理论和方法。后来，Wernerfelt B.在文章“A resource-basedview of the firm”里面将经济学应用于战略管理理论进行研究，提出了以资源为基础的企业战略理论。其后，Rumelt在美国战略管理协会（Strategic Management Society，简称SMS）1994年的会议上提出了战略管理学科面临的四个基本问题：企业如何行为、企业为什么会不相同、公司总部的作用是什么、什么决定了企业跨国竞争的成败。根据美国管理科学院工商政策与战略分部的说法，战略管理学科主要包括以下八个方面的内容：战略制定与实施、战略计划与决策过程、战略控制与激励、资源分配、多角化与业务组合战略、竞争战略、总经理的遴选及其行为，以及高级管理层的组成过程及状况。
目前国内普遍对以资源为基础的战略理论和核心竞争力理论的研究极为重视。如何通过科学的组织战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价与控制，使组织不断对市场环境做出及时反应，调整自己的资源配置，形成可持续发展的竞争优势——核心竞争力，已经成为理论界研究的焦点问题。然而，在现实生活中，组织战略在微观层面上常常缺乏有效的实施手段。
（二）项目管理的发展进程
早在20世纪初叶人们就开始利用直观有效的横道图进行项目的进度监控。20世纪50年代美国杜邦公司开发了关键路径法（Critical Path Method，简称CPM），取得了节约投资、缩短周期的显著效果。随后，CPM技术迅速在美国政府招标项目以及军方武器采办项目中推广。就在同一时期，美国海军在北极星号潜水艇远程导弹F.B.M项目中开发出计划评审技术（PERT），这一技术充分考虑项目各个工作完成时间的不确定性后，有效地解决了大型开发项目的多方协调与组织问题。PERT渐渐地成为了以满足时间、成本和质量三大目标的针对完成单一项目的理论体系。但是PERT 技术往往忽视客户的重要性，没有强调项目的选择，项目经理仅仅是被动的执行。
近几十年中，各类组织的内外环境日新月异，项目管理的内容也发生了根本性的变化。美国项目管理学会出版的《A Guide to the Project Management Body of Knowledge》1996年版、2000年版、2004年版翔实地记录了项目管理理论每一步的发展。然而，组织中多项目并存及项目组合间的匹配机制尚未开展实质性的研究，面向任务、基于团队、强调利益相关者满意度、具有可操作性的系统项目管理方法还远未成熟。
（三）项目管理与战略管理的协调
综上所述，战略管理的研究聚焦于制定出一个组织的发展战略，而项目管理则着眼于如何在满足各项约束的前提下，实现项目目标。
但是，组织是一个由众人组成的有机体，不是一个简单拼装起来的“积木”。在同一个组织内开展多个项目的时候，组织内不可避免地会发生各种冲突。各个“单个项目”追求自身目标的实现，结果可能造成个别项目的目标实现了，而其它项目的目标或组织的总发展目标却搁浅了；甚至“单个项目”的目标由于其它项目的牵制也没有实现。因此，研究项目管理过程与企业战略管理过程有机整合，将项目管理有效地应用于企业的战略设计和实施过程，科学地进行企业战略层面的项目管理，是一项意义重大的研究课题。
符合战略目标的AHP项目决策模型
在动荡多变的商业环境下，项目出现在各种各样的组织机构中，项目管理已成为组织发展的保障。而另一方面，国内的各种组织宏观战略管理与实际操作层面的项目管理往往存在着互相脱节现象。战略管理停留在宏观层面，而项目管理又局限在微观层面。战略管理的长期性与项目管理的“一次性”特点，使得组织较易受短期利益驱动，盲目跟风，这样既浪费了资源，又没有实现组织的战略目标，可持续发展成为奢谈。针对这些特征，模型构建的主要研究内容就是对战略管理和项目管理的过程进行分析，找出二者之间的匹配机制，从而将战略管理与项目管理进行有机的集成，最后建立理论模型。
长期以来，项目管理中的项目选择与设计是困扰业内人士的一个薄弱环节。本研究的思路基于这样的事实：组织的战略是实现组织使命目标的规划和安排；组织的项目是企业跳跃式发展的动力，是组织战略的载体；项目是设计和执行组织战略的组成部分，发展战略必须为实现组织的使命和愿景服务；组织战略和项目之间的集成管理实际上是组织使命、战略和项目的集成管理。
在项目决策的实际应用中，把上述思想细化是一个多技术的有机综合过程。如图1所示，即是运用层次分析法（简称AHP），以“战略实施”为目标构建的具体模型框图。
项目决策模型的理论与现实意义
（一）宏观社会层面
当前，我国社会经济实现可持续发展面临的重大问题是如何加快增长方式的转变，建设节约型社会。项目建设和管理不科学、粗线条，是制约我国要素生产率提高的主要因素之一。自从上世纪80年代后期项目管理方法引入我国的基本建设工程以后，长期以来业界主要关注于项目管理方法的推广和应用，学术界的理论研究和政府的项目管理都还停留在较初级水平。项目管理效率低下的一个重要原因在于项目实施与战略不匹配，且缺乏组织保障。而这方面理论研究的滞后是造成上述现象的重要原因。本模型最大程度地克服了上述理论和现实中的不足之处（见图2）。
（二）理论创新层面
本模型将多种数学方法、传统项目管理方法和企业管理理论有机结合，找出了一种战略管理与项目管理相匹配的模型，从而深化了项目管理理论，并使组织层面的项目管理理论具体化、形象化。
（三）实用性层面
本模型总结出了一系列对于组织尤其是长期性组织（如政府）而言，具备实际操作用途的项目组合战略管理方案与措施。通过精心设计的项目组合的实施，提高组织的核心竞争力，减少由于项目实施与战略管理不匹配而造成的资源浪费。
本文的模型将成为项目管理业界的理论创新，不仅能深化项目管理与战略管理理论，而且对各种组织框架下的有限资源整合及其可持续发展有很强的实际意义。
参考文献：
1.桂维民.基于战略视角的企业项目管理模式研究.中国软科学，2004.3
