关键词：中央企业；工资总额预算管理
据了解,我国已经对50余家央企启动了工资总额预算管理办法，目的是加强央企收入分配管理调控，拟解决央企内部存在的不同职工群体工资结构分配不合理以及部分垄断行业工资过高的问题，同时促进企业建立健全内部激励约束机制。
2010 年5月25日出台了《中央企业工资总额预算管理暂行办法》（以下简称《暂行办法》）。本文拟对这一《暂行办法》作较具体的分析，并提出一些粗浅的看法。《暂行办法》共36 条，由国务院国资委组织实施，由企业分配局分配调控处负责具体工作，适用于国资委履行出资人职责的企业。《暂行办法》以试点企业工资总额预算指标为核心，"以绩效为基础，以考核为依据"，将企业的工资总额与其实际运营绩效紧密结合。具体而言，试点企业预算管理指标由效益考核预算指标（体系）和工资总额预算指标构成。效益考核预算指标以利润和EVA改善度为主要指标，兼顾其他反映人工成本投入产出的综合指标体系，原则上以企业当年预算效益基数为准确定; 属于业绩考核范围内的企业，原则上以业绩考核指标值为准。工资总额预算指标是企业根据本单位劳动人事计划和全面预算管理的需要编制，通过试点企业工资总额预算指标值测算方法计算具体数值，报国资委审核或备案后,由中央企业根据生产经营特点与内部绩效考核制度、薪酬分配制度，自行决定所属企业工资总额调控方式、内部收入分配结构和水平。国资委按照提高企业核心竞争力和调节行业收入分配关系的总体要求，依据中央企业经济效益增长预测情况，参考国民经济发展宏观指标、社会平均工资、劳动力市场价位等因素，分行业制定和工资增长调控线。工资增长调控线分为上线、中线和下线,中央企业根据经济效益状况、人工成本投入产出水平和职工工资水平等情况，分别适用工资增长调控线上线、中线和下线,企业处于特殊发展阶段或者受国家政策等因素影响，适用的工资增长调控线范围可以适当浮动。中央企业在科学确定经济效益预算目标值的基础上，按照效益导向原则和适用的调控线范围，自主建立工资效益联动机制，合理确定本企业工资总额预算增长。国资委对工资总额预算执行偏离度过大、工资增长突破调控线、未完成经济效益预算目标值或者未有效执行工资效益联动机制的中央企业，将采取核减下一年度工资总额预算额度等措施，要求中央企业整改, 对预算执行过程中弄虚作假以及其他严重违反预算管理规定的中央企业，将视情况对企业采取警示、通报批评、扣减企业负责人年度绩效薪金等处罚措施，必要时对企业负责人及相关责任人给予行政处分。
该《暂行办法》在原有工效挂钩办法的基础上，引入预算管理作为向企业自主决定工资的过渡形式，创新之处在于借助预算管理这种管理控制工具，改变了以往政府从外部对企业工资总额施加控制与干预，转而由企业根据当年劳动人事计划和年度经营预算，结合企业效益状况、本企业与地方、行业人工成本状况的比较结果，编制工资总额预算，为企业创造了更宽松的政策环境，体现了国有资产保值增值和企业职工与经营层利益的一致性。具体而言:《暂行办法》解决了国资委代表国家与企业在确定挂钩工资浮动比例时，存在主观随意性问题，使得工效挂钩由劳动保障局、财政局、地方税务局3 家审核变为以国资委审核为主成为可能。为国资委节约时间和精力，正确履行出资人义务，行使出资人职责，真正管住管好企业分配打下了良好基础。试点企业工资总额预算指标值测算方法内容上在相关行业当年平均工资增幅的基础上通过综合调整和综合评价来计算试点企业当年平均工资增幅，增强了指标测算科学性与合理性。形式上尽量使用数学公式运算，并将计算公式、相关因素全部公开，增加透明度，便于企业自我测算，同时也便于企业对国资委工作的监督。由国资委通过实行工资总额预算控制与经营者业绩考核，建立一套有效的制衡机制，促进企业优化人力资源配置，促进企业经营者通过合理确定人工成本，提高企业经济效益，完成、超额完成业绩考核指标，通过这种机制的建立可以消除企业工资盲目攀高侵蚀利润的恶性循环。《暂行办法》赋予企业更大的分配自的同时，将预算制内涵与工效挂钩形式有效结合起来，极大地减免了企业税收负担，增强了企业发展后劲。
试行预算制管理之后，原则上企业不再提取工资节余。一是避免一些企业动用以往工资节余，虚增当年利润等现象的发生，使国资委了解企业真实经营状况;二是避免了因工资节余的提取带来的其他深层次问题的产生，如目前国家对工资节余的处置没有明确政策，表面上看工资节余是企业"以丰补欠"，发给职工应该是合情合理的，但是实际操作中容易给少数企业挪用企业资金发放不合理收入或违法收入带来可乘之机。此外处于企业改制与员工流动频繁的情况下以往的节余如何分配等问题也难以解决;三是如果企业当年提取的工资大于当年实际发放的工资时，在所得税纳税申报时需进行纳税调整（税法规定:只有实际支付的工资才可以在税前列支），增加了应纳税所得额，可能由于所得税因素导致增加企业现金流出不利于企业的现象发生时，出于企业资金管理的需要也迫使企业自身要提高预算水平。通过工资总额预算强化了企业人工成本控制观念，促使企业将人事费用率和劳动分配率指标调整到比较适度的水平，进而提高企业基础管理水平。企业根据同类企业社会平均工资、劳动力市场工资价位和本企业经济效益决定企业职工工资水平，有利于加强劳动用工、内部工资制度改革，形成工资随企业效益增减的弹性机制，有力地调动企业职工关心企业发展的责任心和积极性，为试点企业的持续快速发展增添新的动力。
（兖矿东华建安公司，山东邹城273500）
［摘要］在宏观调控政策下，我国房地产行业发展的速度虽然有所放缓，但是依然处于增长阶段，建筑行业的竞争依然很激烈。对于建筑企业来说就很有必要做好纳税管理工作。本文从施工企业的角度归纳总结出纳税管理工作存在的难点，并提出了对应的纳税筹划管理措施。
［
关键词 ］建筑；纳税管理；税筹
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.242
1建筑企业纳税管理难点
1.1在外施工人员个人所得税管理难点
大多数的施工活动都是在企业注册地以外的地方开展的，工程所在地税务机关要求按照工程总造价0.5%~1%的比例来征收个人所得税，但建筑企业根本没法将这被征收的税额具体到每个人员身上，也就没法正确的从工资中扣除掉相关的额度。况且，税务机关按照这种方式来征税，最终的额度是比较大的，这分摊到每个施工人员身上是很大的一笔税额，企业没法承担，个人也没法承担。此外，建筑施工企业每月要在企业注册所在地以全员实名的形式申报纳税，外地施工项目所属的人员也还要在工程所在地申报纳税，这就很容易产生重复纳税。以上就构成了在外施工人员个人所得税管理难点的原因了。
1.2工程结算中营业税及其附加管理难点
由于现在建筑市场竞争非常激烈，建设单位在招标过程中压价压的比较严重，施工企业为了能承接到工程不得不作出降价让利行为。在工程结算时难免会体现出让利行为，但税务主管部门认为这相当于商品折扣，要求对这部分征收营业税及其附加。此外，如果施工企业在工程的所在地有发生营业税缴纳，那也是建设方先行代为缴纳的，而施工企业一般到了期末确认了收入之后才计提营业税及附加，如此问题就出现在了工程结算和施工企业确认收入有较大差异或是建设方代缴扣不及时等情况，从而导致应交税金科目贷方余额过大，税务机关在年末稽查时会要求清缴该部分税款，这部分建设方迟早都会给予扣缴，但问题就出在这部分被企业所在地税务机关扣缴了之后，工程所在地税务机关还要求缴纳一次，这种情况在税务稽查时经常发生。
1.3企业所得税管理难点
建筑施工企业的企业所得税跟商品流通企业的所得税在纳税实务上存在有一定的差异，管理起来具有一定难点，主要表现在：首先，建筑施工企业驻外地的分公司不作为企业所得税的缴纳主体，但还是需要在分公司所在地缴纳企业所得税，年终再在公司总部进行汇总调整，但问题是建筑施工企业工程结算、供材结算、分包结算等时间比较久，这就会使得分公司预缴过多的企业所得税，而总部汇总调整时却很难让分公司所在地税务机关多退少补；其次，在一些地处偏僻的山区税务机关在办理工程结算时要求施工企业提供各种资料，比如证明本工程收入成本已全部纳入会计核算的证明，企业所在地主管税务机关出具的企业所得税征缴证明，如果驻外施工企业提供不了的话，则会被要求按结算金额的2%～3%扣缴企业所得税。但是工程所在地被扣缴的企业所得税并不能得到总部所在地和分公司所在地的税务机关的认可，从而构成企业的重复纳税；最后，驻外施工单位在当地购买的材料、租赁场地所发生的一切费用都难以取得发票，没有发票就没法税前列支。
2纳税管理难点解决措施
2.1在外施工人员个人所得税解决措施
针对在外施工人员个人所得税的征收问题，比较合理的做法就是最好能够在建筑施工企业所在地缴纳，这样比较统一，也好管理，不容易出现重复征收情况。即使没办法争取统一在所在地税务机关缴纳，也不应该按照总工程造价款的一定比例来征收个人所得税，而是要按照施工人员个人的薪金收入来计算个人所得税。要想成功争取到这个结果，首先，建筑施工企业自身要完善和规范经营管理活动，并尽量提交工程所在地税务机关单位要求的相关资料。其次，驻外施工工作人员的工资不要在工程所在地发放，而是要在建筑施工企业总部所在地发放。最后，加强与工程所在地税务机关单位沟通、交流与协调工作。
2.2工程结算中营业税及其附加解决措施
由上文可知，工程结算营业税及其附加的难点问题概括起来就是工程让利及提取的税金金额和甲方代扣缴存在差异性所造成的。一方面，需要解决工程让利是否应该纳入营业额缴纳营业税范围的问题，其实根据营业税实施税则的规定，让利部分是不应该被当作工程结算的，不应该被认定为营业额缴纳营业税的，所以，施工企业在办理结算的时候，要避免在结算报告中使用“让利”这两个字眼。另一方面，关于施工企业与建设方代扣代缴形成的营业税额时间性差异产生的问题，实际上建设方审批的工程结算要远小于建筑施工企业实际的工程完成量，所以要解决这一问题，建筑施工企业确认工程结算收入时尽量将时间保持跟建设方审批的工程结算一致，尽可能按建设方审批的工程结算确认主营业务收入并计提营业税。
2.3建筑施工企业企业所得税难点解决措施
首先，将驻外分公司的施工工程严格控制在甲方签批的工程进度结算之内，遵守收入成本配比的原则，确认进度时要严格审查成本费用是否全部入账，杜绝成本费用入账不及时行为，并按时申报预缴企业所得税。其次，建筑施工企业要如果是持《外出施工经营许可证》施工的，则要在签订施工合同后及时应税务机关要求到企业所在地主管税务机关办理《外出施工经营许可证》，办理工程结算时要了解相关需要提交的资料，对于提供资料有困难的，比如在偏远山区，建筑施工企业可以让企业所在地主管税务机关给予出具所得税管辖征收证明文件。一般这样操作后，在办理工程结算时，工程所在地的税务机关大多不会扣缴企业所得税，但是各地税务机关要求不一样，必须要做好前期的工作，才能得到税务机关的理解和支持。
3结论
建筑施工单位在纳税管理的过程中总会遇到各种各样的难点，所以更加要加强经营管理的基础性工作，提高各管理环节相关人员的税法知识，在办理相关业务时要具有纳税意识，负责财务管理人员更要精通税法知识和财务知识，从而规范会计核算行为，力争降低税务成本，采取正确措施解决施工企业纳税管理的难点。
参考文献：
［1］安尼.关于房地产企业纳税筹划的研究［J］.财经界，2013（5）：10.
关键词：资金；结算中心；问题；对策
“现金为王”的理财观念，已经渗透到企业运营的每一个环节，利润良好却无现金流的企业，可能会陷入支付不能的危机。现金管理的重要性不只是体现在公司营运层面，更被提到战略高度，因此，企业资金管理模式就显得尤为重要。由于财务公司成立受到国家政策的限制，所以更多企业通过与银行合作，在银行的支持下成立企业集团资金结算中心来解决资金的集中管理和配置效率问题，但是在实践中，一些企业集团资金集中管理虽然获得了成功，取得了一定的经验，但在政策法规和实际工作中也存在不少不容忽视、亟待解决的问题。本文对我国企业集团资金结算中心管理存在的问题进行分析，并探讨了相应的对策，为企业集团资金结算中心运营管理的实际运作提出建议。
一、结算中心运营管理存在的问题
（一）外部法律环境存在的问题
（1）集团企业财务结算中心性质定位问题。集团企业财务结算中心是按“准银行”方式运作，其业务范围只限于企业内部，不具备独立法人资格，它在集团内部吸收存款、发放贷款，并办理结算业务，从事小范围的金融业务，但它并不是人民银行批准的金融机构。从这个意义上讲，它存在一个性质定位问题。
（2）集团企业财务结算中心税务处理问题。集团企业财务结算中心通过贷款、借款及存款业务形成收入和支出，贷款与存借款利息差扣减费用以后形成净收益。按税法规定，有收入应征收营业税，有利润应征收所得税。然而，集团企业财务结算中心不是法人机构，只是集团总部一个部门，其行为是否属于经营行为尚未明确界定。从税法角度看，集团企业财务结算中心的开办，缩小了营业税税基，减少了国家税收。营业税法中至今没有有关企业内部金融行为的免税规定，这种状况亟待从法律上加以解决。
（3）相关政策法规不完善。由于结算中心具有类似于银行的结算功能、信贷功能，而根据国家有关规定非金融经济实体是不能进行信贷融资的。对于结算中心，人民银行没有明文规定，一般来讲，属于集团公司内全部控股的子公司，基本上是允许设立内部结算中心，但不许对外营业。财政部1997年的《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》指出：“有条件的企业要逐步建立资金结算中心”。而且从人民银行对另外一种集团公司货币资金控制模式—财务公司的支持（2000年《财务公司管理办法》的颁布）来看，人民银行对结算中心的发展应该持支持的态度。所以，集团内部资金管理、融资的结算中心是国家政策所允许的，但至今没有相关的法律法规出台。
（二）财务制度存在的问题
（1）内部管理问题。该问题主要又表现为以下两个方面：1）对成员单位账户进行管理，没有集中成员单位的资金，不能发挥资金规模效益，无法实现真正意义上结算中心资金管理的目标。2）成员单位多头开户问题。各个成员单位也有可能在结算中心之外开立其他账户，因而难以有效地监督成员单位的资金运作。
（2）小集团利益思想使工作中阻力较大。企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职能，但有些二级公司怕置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任，仍将少量资金留于商业银行，以维护自身利益的需要，这部分体外循环的资金，使集团下达的命令贯彻不彻底，影响集团的整体利益。
（三）公司治理存在的问题
目前大多数企业集团都已经形成了股东会、董事会和监事会的三会管理体制，而且一些集团也已在母公司董事会下面分设如资金管理委员会等各类委员会，来承担部分董事会的职责。但在实际运作中，不仅监事会的作用很难有效发挥，股东会、董事会、各专门委员会的决策也往往是集团主要领导意图的体现，在资金管理中出现不少秉承领导意愿随意贷款、任意投资的情形。
（四）风险管理存在的问题
（1）存在或有风险。如果结算中心某个成员单位因法律纠纷而被法院实行封存账户等强制制裁时，因结算中心在银行开立的是总账户，并没有对该成员单位开立分账户，这样有可能存在总账户上所有资金被冻结的风险。
（2）内部分账户发生透支而被外部总账户资金余额充足掩盖的风险。如果某成员单位无意或恶意透支，结算中心不能及时发现其分账户资金余额不足，而银行根据总账户充足的余额将款项支付，这样会对其它分账户造成损失。
（3）由于主业的财务报表合并多种经营单位的财务报表，而多种经营部门的资金存放于主业的银行账户中，形成不同法人之间资金流转的行为，存在监管风险，并且影响外部财务报告使用人正确评估企业会计信息。
（4）一些结算中心存在运营困难的情况，集团资金沉淀，周转缓慢，存量越滚越大，逾期呆滞贷款数量巨大，造成这种情况有几个原因：1）集团整体经营困难，企业效益差，结算中心信贷资金一时难以及时收回；2）不按金融规律行事，或是如前所述“领导意图贷款”，或是资金运用靠大量贷款，资产负债比例及存贷款比例不合理；3）内部控制不严。发放贷款极少考虑其资产状况，贷款用途和效益回报，既不用担保，也不用抵押，这样一来，当集团内部单位资金周转不灵、经营状况不好时，使结算中心资金回笼困难，影响其他存款单位的正常用款需要，打击了存款单位积极性，如此恶性循环，甚至将整个集团拖垮。
（五）资金结算存在的问题
结算中心是为适应企业现代化管理而产生，但是有不少财务结算中心网络结算信息系统没有开发，不能利用局域网或因特网实现网上资金结算，其存在问题有：1）开户单位无法随时随地在网上查询本单位内部存款余额、下载对账数据等一系列有关内部存款动态管理业务；2）不能实现财务结算中心系统内银行存款网上拨款和主动收款业务；3）提高了管理费用，降低了资金安全运行和使用效率，不能充分发挥资金集中管理的规模效益。
（六）结算中心服务质量和工作效率存在的问题
（1）对结算中心的考核与评价存在困难。结算中心在集团中不仅有与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，而目前大多数企业集团所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。
（2）人力资源管理不到位。人力资源管理不到位主要体现在以下两个方面。主要包括：1）人才交流与培训工作不到位，从业人员缺乏丰富的经验和技能来完成其任务。结算中心的工作人员有的熟悉财务，有的熟悉金融，有的熟悉公司业务，但复合型人才比较少，既有企业实际管理经验又有金融运作经验的人才更少。2）福利计划或激励机制不完善，人才流动过频，同时，关键职能部门备用人员储备不健全。
二、企业集团结算中心模式存在问题的对策
解决集团企业财务结算中心运作面临的问题可以从以下方面着手：
（一）适应外部法律环境的变化
根据企业结算中心存在的问题国家有关部门应尽快制定企业财务结算中心管理办法，从政策上规范其运作，使其有法可依。企业在有关管理办法出台之前多做宣传解释工作，尽量争取法院、财政和税务部门等有关机构的理解和支持，这样不仅可以避免上述弊端，而且能够实现资金集中管理的目标。
（二）完善结算中心财务制度
（1）完善资金管理内部控制制度，加强内部管理。内部控制是由企业董事会、职业经理阶层和其他员工实施的、为企业运营的效率（效果）、财务报告的可靠性、相关制度法规的遵循等既定目标的达成，而提供合理保证的过程。企业结算中心应建立包含资金审批权限、审批程序、资金收付程序、付款制度、资金收付跟踪反馈制度、资金存放和保密原则、银行票据、银行票据背书管理制度、银行账户开户原则、银行账户、印鉴管理制度、现金管理制度以及对外投资、担保和反担保制度在内的各种内部控制制度。
（2）建立资金预算管理体系。资金预算管理和现金流量分析对企业经营管理十分重要。准确度较高的资金预算能使各单位主动掌握和控制未来现金流量，做到“心中有数”，采取有效措施及时调剂存量资金，充分发挥资金管理作用。要科学进行资金预算管理和现金流量分析，对资金管理进行事先分析、事中监督和事后分析的全过程控制。比如，江苏石油勘探局财务结算中心开发资金预算动态管理软件系统，该系统实现了从开户单位的预算上报和执行情况的实时查询、财务处对预算审批下达和调整、结算中心对资金预算的控制以及预算执行情况分析报表等一整套的动态科学化管理，取得了很好的效果。
（3）加大资金监管力度。发挥集团企业财务结算中心资金监督管理职能，进一步加大资金结算监管力度。一是对监管工作要与时俱进推出新举措，严把资金关，堵塞管理漏洞。二是加强对内部账户管理，防止账户出借及资金账外循环。三是抓好对开户单位资金管理检查工作。
（三）完善公司内部治理
从公司治理角度出发，明确集团企业法人治理主体和关联企业在资金管理方面的权限和职责；划分集团企业权利机构和决策机构的资金权限，集团的筹资、投资决策和利润分配权属权利机构（股东会），集团的决策机构（董事会）负责筹资、投资和利润方案的指定及集团财务机构设置、财务制度与会计规范和财务负责人的任免。同时完善集团股东会、董事会、监事会、经营者、员工以及其他利益相关者彼此之间关系的监督与制衡机制。通过董事会制定的集团发展战略（经营战略与财务战略）拟订资本保值增值的委托责任目标与其他各项绩效考核指标，并以企业的形式明确母、子公司经营者的受托责任和必须遵循的行为规范。由此，才可以为结算中心的规范运作奠定良好的基础。
（四）强化结算中心风险管理
（1）建立风险管理原则。在《企业风险管理框架》下，对于资金风险管理的原则总结如下：1）公司治理及内控体系建设相结合；2）自上而下推动集团资金风险管理；3）变事后管理为事前管理；4）重视利益冲突，保障独立性；5）重视风险的双重性，把握风险与收益的平衡。
（2）控制结算中心贷款规模，实行风险管理。结算中心的职能主要是代银行结算职能，同时还要向内部各单位行使贷款职能，贷款管理是银行管理制度中的一项重要内容。结算中心贷款管理是企业集团为降低外部融资费用与财务风险而进行的内部融资行为，贷款的使用不能简单根据领导意图或单独某一方面的理由来决定是否贷款。商业银行贷款是以偿还能力为原则决定是否贷款，以避免不良贷款，而结算中心贷款应该服务企业集团的总目标，体现企业集团的决策意图。一方面结算中心贷款应该向经营良好的内部单位倾斜，以鼓励其不断提高经济效益；另一方面，结算中心还要帮助亏损部门渡过难关，给其一定的扶持资金，这是结算中心贷款所应遵循的基本原则。
结算中心贷款虽然不能等同于商业银行贷款，但可以借鉴商业银行贷款管理中的一些做法。结算中心在贷款时必须认真审验，对符合企业集团发展目标、效益前景看好的项目可以优惠贷款，如果提前还贷还可以降低贷款利率；如果不能按时还贷，要加收利息，并追究结算中心放贷人的责任。同时严格控制结算中心贷款规模，根据结算中心吸收的存款、可动用流动资金的状况来决定贷款规模。同时比照商业银行模式建立存款准备金制度，进一步控制结算中心贷款规模，增强结算中心抵御风险能力。
（3）加强企业文化建设。现代市场经济的复杂性，决定了其中枢系统—财务管理的复杂性，决定了财务风险的多样性和多变性。因此，即使高度集中的管理体制也会存在某些漏洞。而且，对待制度的缺陷和漏洞，人们既可以加以利用使之扩大，也可以自觉、主动地加以纠正和弥补。由此可见，集团内部资金管理制度是否完善地制定、有效地执行，制度的不足能否及时地发现、补救，关键取决于从业人员包括专业及相关知识技能水平、个人品质及职业道德、社会责任感与工作创造力在内的综合素质。而从业人员综合素质的高低，又取决于集团企业文化程度的高低。从这个意义上说，以人为本，建立以有利于员工长远发展为核心的激励机制和企业文化，使人的自觉行为与制度对人行为的约束有机结合，是完善结算中心风险控制制度的灵魂。
（五）强化资金结算功能
开发集团企业财务结算中心网络结算信息系统，利用局域网或因特网实现网上资金结算，开户单位随时随地可在网上查询本单位内部存款余额，下载对账数据，打印对账单以及编制调节表等一系列有关内部存款动态管理业务；实现财务结算中心系统内银行存款网上拨款和主动收款业务；实现企业银行存款与商业银行自动对账，通过因特网对有关银行存款动态进行实时查询以及银行票据在计算机上填写打印。这些功能的使用进一步加快了结算速度，减少资金在途时间，降低了管理费用，提高了资金安全运行和使用效率。
（六）提高结算中心的服务水平和工作效率
（1）加强对务结算中心服务观念，提高服务层次。结算中心是为适应企业现代化管理而产生，作为单位内部资金管理机构，结算中心人员应提高自身业务素质，端正工作态度，确立为成员单位服务的思想，千方百计提高服务质量和技能，为企业管好财、理好财。
（2）正确认识财务结算中心职能，提高工作效率。财务结算中心并非财务公司，仅仅作为单位内部资金的管理机构，对本单位资金进行管理。结算中心不具备金融机构职能，因此不能对成员企业之外的单位从事放贷等金融性业务。在结算手续上尽量简化，精心挑选资金结算软件系统，实现资金结算和管理的自动化，保证结算快速、准确、高效。
同时，对结算中心进行独立核算，单独考核。对结算中心工作业绩的考核不仅考察资金管理调度的经济效益指标，还应考察对内服务的效率与质量，考察它对企业集团控制与决策的支持程度与水平，对结算中心的管理做到责、权、利相结合。这样可以激励结算中心工作人员更努力地工作，从而有利于结算中心工作人员水平的提高。
通过企业集团20多年资金管理实践，针对资金结算中心模式存在的诸多问题，本文给出了6种相应的解决措施，有效的资金集中管理体系要通过内部控制制度的建设形成集团科学的决策机制，以预算管理为手段，通过资金风险管理，投资融资管理及配备职业团队和相应的信息支持系统等措施，达到优化资源配置，保障资金管理方式的安全有效运行。
参考文献：
[1] 张云亭.顶级财务总监[M].中信出版社，2006.
[2] 袁琳.资金集中控制与结算中心[M].浙江人民出版社，2001.
(一)施工管理与建筑造价的概念。
施工管理是指建筑项目修建过程中的组织管理和技术管理工作。建筑造价通常是指进行某项建筑项目的建设所花费的资金，即从项目筹建到竣工验收所花费的全部费用。建筑造价部门是把每个部门的财务状况汇总起来的企业核心部门，而施工管理与建筑造价关系的结合是建筑企业通过叠加所有部门的价值而实现的。施工管理与建筑造价关系的结合是在建筑企业既定的总体规划下，通过对施工项目所需人力物力的投入，对资金的筹措以及对运营费用进行控制和管理的过程。
(二)中国建筑企业施工管理与建筑造价的内容。
科学的施工管理与建筑造价结合关系是中国建筑企业施工管理与建筑造价的重要内容。在了解建筑企业的现实状况和市场供需条件后，有针对性地采用相应的施工管理与建筑造价结合关系对于建筑企业的发展前途至关重要。明确市场的发展方向是施工管理与建筑造价结合的基本内容。所有的建筑企业目标都要取决于市场，市场是决定企业胜负的平台。施工管理与建筑造价的结合要明确目标，对于变幻莫测的市场需求能及时作出财务调整，这样的建筑企业发展才能长远。财务数据资料也是施工管理与建筑造价结合关系的重要内容之一，建筑企业的财务数据和资料是其发展的重要记录，这些数据和资料通过整理、计算、总结不仅能反映出施工管理与建筑造价关系的结合程度，也能为企业未来一定时间内的施工管理与建筑造价关系发展提供依据，具有很高的利用价值，但是这些价值都在财务数据和资料的记录真实、完整、准确的前提下。
(三)中国施工管理与建筑造价关系的结合模式。
正常情况下，建筑企业的施工管理与建筑造价关系有三种结合模式。集权型模式是建筑造价部门对资金有非常严格的把控，一般采用统一管理的方法。其最大的特点就是资金的控制、决策全部取决于建筑造价部门，而施工管理部门只拥有很小的权力。建筑造价部门将施工人才的选拔、资金筹措等重要事宜统一掌握，这使得建筑造价部门权力完全集中。这种施工管理与建筑造价关系模式的优势是它能统一决策和控制财务，有利于建筑企业对费用的宏观掌控，减少施工管理部门的资本风险和管理风险。这种模式也有明显的缺陷:建筑造价部门的权力过于集中，容易打击施工管理部门的自主性，使得决策失误的风险变大。还有一种分权型施工管理与建筑造价关系模式。分权型施工管理与建筑造价关系模式下的企业部门享有足够的权力。企业部门在人才的选拔、资金的筹措、运用等方面都有足够的权力，还可以根据实际情况作出相应的决策。分权型施工管理与建筑造价关系模式的优点是部门决策方便快速，容易抓住机会，减轻建筑企业的管理压力和风险。它的缺点是企业很难统一决策，各部门独自决策，容易忽视企业的宏观利益，企业很难对总体费用进行控制。由于这两种模式都存在一定的缺陷，针对这些缺陷，集权和分权结合型施工管理与建筑造价关系模式应运而生。这种施工管理与建筑造价关系模式强调建筑企业适宜的集权与分权，这样不仅能发挥建筑企业的总体控制作用，激发施工管理和建筑造价部门的自主性和创新性，同时也能有效降低企业的财务风险。
二、施工管理与建筑造价的结合关系中存在的问题
(一)施工管理与建筑造价结合关系的制度不健全。
施工管理与建筑造价结合关系的制度不够健全，管理人员之间的分工任务界限不清，缺少专业的施工管理与建筑造价人才，或者施工管理与建筑造价的责任由一些业余的其他部门兼管或直接由企业领导人员管理，会造成各部门的责任不能落实。此外，建筑企业的施工管理与建筑造价部门岗位设置容易产生重复或披露的情况，影响施工管理与建筑造价专业职能的发挥，这些结合制度的不健全尤其会给建筑企业的内部控制带来负面影响。
(二)费用预算控制执行力度不够。
建筑企业的建筑造价部门在预算财务时因为没有相应的预算控制，导致严重的资金费用浪费，对企业的信誉产生了负面影响。各部门对财务预算的理解不到位，施工管理与建筑造价的结合过程中如果没有明确限定财务预算，会导致施工管理过程中由于缺乏基础预算资金时通过其他资金来拆东墙补西墙的现象发生。
(三)对项目核算不够重视。
施工管理部门往往侧重于强调项目设计方案和项目进度，绝大部分只是重视项目能够准时完成，却不会结合建筑造价更多地注重本来重要性很强的工程核算，如此也就使得工程在核算上会出现了很多的缺陷和问题。
三、解决施工管理与建筑造价结合关系问题的对策建议
(一)完善施工管理与建筑造价结合关系的制度。
施工管理与建筑造价部门要加强内部管理制度的完善，严格把关各项施工费用的审批。对于部门内部制度的实行状况必须由专业管理人才定期进行严格检验。充分发挥施工管理与建筑造价专业人员在施工管理与建筑造价结合关系中的作用。对于存在的问题要严肃追究有关人员的责任，进而将施工管理与建筑造价结合关系推向制度化管理的道路。各部门应明确每个工作人员的职责，定期检查建筑项目的资产，把每项施工费用都记录得真实完整准确。
(二)具体化施工财务预算。
建筑企业项目报审制度的建立对于完善施工管理与建筑造价结合关系中财务预算的作用不可估量。在各项目的部门预算之前，组织施工管理与建筑造价部门的监督人员对纳入部门预算的前一个项目的部门预算执行情况进行检查，主要检查各部门项目经费的使用状况，为部门的建筑项目预算计划费用提供依据。企业财务制度是各部门内部财务约束制度建立的基础，只有预算机制细化，才能使施工管理与建筑造价部门人员按照制度严格执行相关预算，提高施工专项资金的使用效率。目前中国企业的施工管理与建筑造价部门预算改革制度并没有真正改善，企业应该根据预算执行的实际问题，作出适当调节，使之适合企业发展的规划。
(三)强化工程核算。
［关键词］管理会计;企业;经营管理
1管理会计基本概述
管理会计是企业会计中的重点与关键，管理会计通过对管理会计工具方法的充分利用，从而贯穿到企业整个规划、决策、控制以及评价等各环节工作中，并且为企业各项工作提供真实有效的数据信息，从而不断实现企业的战略目标。这样企业的各项决策工作的科学性与合理性可以得到保障，将企业的各项运营过程控制在有效范围内，创造更多经济效益，增强企业在社会市场中的竞争地位。管理会计主要是对企业内部发展提供各项服务与需求，所以，管理会计在企业规划阶段、决策阶段等发挥着不可替代的作用。如果企业想要得到更好发展，需要对管理会计有正确的认识，同时意识到管理会计对企业发展的重要意义，将其科学合理融入到企业的各项工作中。
2管理会计在企业经营管理中应用的重要作用
2.1提供信息保障
将管理会计应用在企业的经营管理当中，可以为企业各环节工作，以及科学决策等提供信息的保障。管理会计可以对企业各环节工作的信息内容进行分析与研究，充分掌握市场发展情况与市场动向，从而帮助企业理顺企业的经营状况。这样企业的领导者与管理者，在进行决策时，可以对管理会计收集整理的数据信息应用。但是在这一过程中需要注意，管理会计主要起到的是辅助作用，最终的决策权仍然在企业经营管理者的手中，不可以将管理会计提供的数据信息作为决策参考的全部依据。因此，需要企业经营决策者对管理会计提供的数据信息能够有正确认识。
2.2实现企业战略目标
企业在经营管理工作中，不同阶段的工作，都有着一定的阶段性目标，企业各项工作的开展，以及各个工作人员的努力，需要朝着目标前景，这也是企业工作的动力源泉。在企业战略目标的实现过程中，管理会计可以提供不同阶段的财务报表，同时针对财务报表当中的内容进行分析与总结，然后可以明确各个阶段工作的目标完成情况。与此同时，还可以结合市场发展情况，以及企业实际经营情况，对企业目标的完成情况做出判断与总结，并针对目标做出相应的调整，促使企业可以更快更好完成企业目标，增强企业在社会市场当中的竞争地位。
3管理会计在企业经营管理中的有效应用
3.1明确应用目标
如果想要将管理会计更好应用在企业的经营管理中，需要对管理会计的应用目标进行明确。在明确管理会计应用目标时，具体可以从以下两点开展:其一，需要始终将企业的长久稳定发展作为根本目标，企业可以将减少成本投入作为总体目标，为更好实现企业的长远目标，需要在开展管理会计工作过程中，能够通过对内部会计报告的分析与总结，对企业的实际经营情况进行合理的判断，针对其中的一些重要信息需要高度重视。其二，重视标准成本，不断激发员工的工作热情。在激烈的市场竞争中，企业需要将在市场中取得较好成绩的产品，放在企业发展的首位。针对该产品需要做好研究工作，研究该产品在哪一方面获得消费者的认可。在新产品的研发当中，需要根据新产品在市场当中的竞争价格情况，对标准成本进行明确。同时，需要保证成本超过当前生产实务承受范围，需要不超过标准成本。在这一情况下，可以促使企业的员工能够不满足于现状，将企业在社会市场当中的生存与发展作为总体目标，并且充分发挥自身的价值与作用，不断实现企业的总体目标。这样在未来企业的经营发展以及各项工作中，可以降低成本的投入，实现企业的预期目标，促进企业的更好发展。
3.2构建管理会计体制
通常情况下，在企业管理者以及领导者在开展日常工作时，所使用的会计数据信息，都需要管理会计为其提供。由此可以看出，管理会计在企业决策当中发挥的重要作用。为促使管理会计在企业经营管理当中发挥自身的优势，需要构建更加完善的管理会计体制。管理会计体制的构建，需要结合企业发展实际情况，针对管理会计当中的内容进行明确，从而针对管理会计中的内容，构建管理会计体制，保证管理会计体制的全面性与完整性。基于此，需要企业领导者与管理者意识到管理会计的重要作用，在企业当中加强宣传工作，定期开展会议，汇报各项工作以及管理会计工作情况。这样可以在很大程度上让企业员工意识到管理会计的重要作用，促使员工可以参与到管理会计体制的构建中。因为管理会计体制的构建，需要企业内员工提出自身的看法与见解，这样才能在最大程度上保证管理会计体制的可操作性。管理会计体制在构建完毕后，需要将其落到企业实处，对管理会计工作的实施进行正确引导。
3.3完善预算管理体系
预算管理体系对管理会计在企业经营管理中的落实具有重要作用，所以，为保证管理会计可以发挥自身的作用，需要对预算管理体系进行完善。为促使预算管理体制可以得到更好完善，需要企业管理者能够明确有关标准。比如，管理工作人员结合企业实际发展情况，明确会计预算目标，会计预算目标的明确，可以为管理会计工作的更好落实提供保障，同时可以在很大程度上激发员工的工作热情。预算管理体系在企业中应用期间，需要相关工作人员可以找出切入点，从而将各项管理制度落实到企业预算管理工作中，保证预算管理体系能够得到稳定运行。与此同时，企业可以利用科学合理的预算管理方式，对企业的效益目标进行明确。根据预算管理工作的实际情况，开展相应的考核工作。因为管理会计具有较强的协调功能，所以，企业当中各个部门之间以及管理工作人员之间需要加强联系与沟通，保证管理会计各项工作之间的协调性。通过预算管理体系的构建，可以保证企业各项工作、管理、决策的科学性，不断提升管理会计效果。除此之外，在预算管理体系的构建与管理会计的实施过程中，需要结合实际情况做出相应的调整。因为在预算管理体系的构建与管理会计实施过程中，无法在最初就保证其合理性，只有在不断实践过程中做出不断的调整与完善，才能充分发挥出管理会计与预算管理的重要作用与价值。基于此，在将管理会计应用在企业经营管理中时，需要意识到预算管理体系构建的重要作用，采取有效措施，提升管理会计的应用水平。
一般来讲,企业集团混合式财务管理体制应该是一个集分权适度、权责利明晰、多方均衡的多层次分级控制系统。
从横向上看,多层次分级控制系统需要在每一层级中按岗位职责建立不同的职能部门进行资金、成本的归口管控。从纵向上看,多层次分级控制系统在成员企业间存在着“集团公司(母公司—子公司—孙公司)”的多级次控制关系,而在每个成员企业内部存在着“公司总部—分公司(或事业部)—分厂(或车间)”的多层次控制关系。第一层次控制应该设置在集团公司财务总部,由集团公司财务经理直接领导,结合公司战略承担企业集团的资源分配和运用、投融资管理等总体规划工作。第二级层次控制应该设置在企业集团的利润中心,包括集团公司内有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司,按照集团公司安排,开展具体的生产经营活动,并根据竞争对手、顾客需求、工艺流程、生产技术条件的变化灵活调整业务规模和竞争策略,建立合理的财务管理机制。第三层次控制应该设置在企业集团的成本控制中心,包括生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位。
二、企业集团核心层的财务体制构建
(一)财务会计中心
负责财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作:优化企业集团财务会计it系统;统一制定集团子公司的会计制度、政策;调用、监控各下属企业提交的会计资料及其他相关资料,按时编制企业集团合并会计报表;适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作;统一管理、调度财务委派人员,承担财务人员后续教育、业务指导、绩效考评等工作,研究并设计企业集团财务分析模型,深入分析各成员企业的经营状况、财务状况、现金流量,为未来集团工作的开展提供有效的决策建议。
(二)财务预算中心
以效益预算为导向开展预算管理工作,提升企业集团财务预算管理的价值和有效性,吸收各种预算方法的优点,着力提升预算准确度,采取有效的预算考核办法,规范下属单位预算管理工作:统一制订企业集团各单位、部门预算管理规章制度;指导各紧密层企业及各部门编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况,对预算执行过程中出现的超支等问题查处原因,提出合理的解决方案;编制企业集团、业务部门、职能部门各月份及年度财务预算汇总表;审核紧密层企业预算调整方案的合理性;负责考核企业集团内部成员企业及部门财务预算完成情况;完善财务预算it流程优化,拓展和深化财务预算it系统的应用范围。
(三)资金结算中心
应统一管理银行帐户,做好年度资金计划,合理分配资金,提高资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划,从资金充足的单位调剂集团内的资金余缺,合理分配资金;做好资金压力测试和敏感性测试,防范资金挪用风险;审批全资、控股子公司对外部单位的付款限额:审批预算外资金借贷申请,审批全资、控股子公司内部资金借贷申请;负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作;负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。
(四)税费管理中心
核心企业的税费管理中应该实行税费统缴统管制度,实现税费资金的统一划付,促使核心层企业的税收支出最小化:制定及完善核心层企业税费管理政策及相关制度;根据公司各项收入情况,编制核心层企业的年度纳税计划、费用计提计划;研究国家的税法、费用征管规定,跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最大限度的减少税收支出;正确处理核心层企业与税务、社保等政府机构的征缴关系;督导全资、控股子公司各项税金、费用的计提与缴纳;
(五)资本营运中心
核心企业的资本营运中心具体负责管理企业集团资本运行过程及资本经营活动。具体工作大致如下:拟订企业集团子公司重组并购方案;拟订核心层企业注册资本的变动方案;审批企业集团子公司重要资产的处置申请;制定核心层企业的利润分配方案;承担集团内各单位的集团资本保值增值的责任;审定企业集团子公司利润分配方案;适时、全过程监控公司资本运作过程,及时反馈跟踪情况,发现重大问题,查处原因,提出有效的解决方案。
(六)投资规划中心
核心企业的投资规划中心加强控制对集团发展与控制权产生影响的决策管理权以及重大投资事项的处置权。具体工作大致如下:健全核心层企业的各项投资立项、审批、执行、监控、调整和考核制度;编制投资活动的现金流预算汇总表,参与制定重大固定资产投资项目方案;审核全资和控股子公司自行决策的投资项目及子公司长期性资产的处置方案;会同规划发展部门与各业务部门、职能部门制定集团公司及其全资和控股子公司的对外投资方案。
(七)融资筹划中心
核心企业的融资筹划中心就是要高度集中对外融资管理权。具体工作大致如下:依据公司资本结构情况,提交发行债券、股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案;根据借款和资产负债率指标变动情况严加控制集团负债风险;制订集团对外担保管理办法,严控担保风险;监督全资和控股子公司融资方案的执行,并考核执行效果;审核全资和控股子公司授权范围内的对外融资方案;审核全资和控股子公司融资活动的现金流预算,编制集团融资活动的现金流预算;实施负债总量控制,优化集团公司资本结构。
三、企业集团紧密层的财务体制构建
对于紧密层企业,应采取财务分权分级管理方式,首要的财务决策由企业集团总部做出,紧密层企业做出必要的、次要的财务决策权,并承担执行责任,推行核心层企业与紧密层企业两级分开独立的会计核算体制。在遵照企业集团财务规章制度的基础上,相对独立地开展财会工作,并将紧密层企业的财务活动纳入核心层企业统一的财务计划,做合并会计处理。一般来讲,紧密层企业应该设置以下部门:财务会计部,成本费用部,资产管理部,投资融资部。
四、企业集团半紧密层、松散层的财务体制构建
【关键词】预算管理;目标;执行;举措;效果
一、财务预算定义及特点
财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出:“企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”一方面企业财务预算是在预测的基础上完成的,因此具有不确定性,同时是在科学分析各环境因素后,根据企业内外部环境的要求作出的,必须能够指导企业一定时期的工作,因此又具有相对的稳定性;另一方面财务预算是为企业决策服务的,是实现企业战略目标的一个阶段性的控制,因此必须是全面的、系统性的。
财务预算管理作为管理会计理论的重要内容,是企业管理系统的主要组成部分,成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制,以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。科学合理的财务预算管理有助于企业战略目标的顺利实现,但企业战略目标的实现却不能只依赖财务预算管理制度本身,关键是对财务预算管理的贯彻和执行。一项制度或政策制定不管多么科学合理,如果得不到贯彻执行或执行不到位不合理,都不能达到管理的预期目标。
二、影响企业财务预算管理执行力的原因分析
多年来的财务预算管理现状表明,很多企业财务预算管理并不能达到预期效果,究其原因,一方面是财务预算本身不科学不合理;另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。这些都在一定程度上影响了企业财务预算管理的执行力。
(一)财务预算制定不科学不合理,执行力差
1.企业财务预算与企业战略目标脱节
财务预算只服务于当期或短期的经营目标,重视眼前利益,使企业长期利益受损,与企业长期发展目标不一致,使得各期编制的企业财务预算衔接性差,造成预算调整跨度太大,执行困难。
2.企业财务预算缺乏管理弹性
在预算编制方法的选择上,多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制,所有的预算指标在执行过程中都保持不变,运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时,静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效基准。
3.企业财务预算忽视资金成本管理
企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制企业财务预算,非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排,而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费,而且造成资金结构不尽合理,资金成本增高,财务风险加大。
4.企业财务预算只重视内部因素分析,忽视外部环境研究
部分企业在进行企业财务预算管理过程中,主要以历史指标和过去的活动为基础,不对客观环境进行科学分析,凭经验预测,忽视对外部环境的详尽调研与预测,使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应,更难以在企业中实施。甚至一些企业将财务预算管理沦为调节期间指标的有用工具。
(二)环境和技术因素影响财务预算的执行力
1.实施财务预算管理组织机构不健全
由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构,企业决策高层在企业财务预算编制过程中的参与程度较低,加之多数企业对有无必要开展企业财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一,所以企业财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组,致使企业财务预算管理缺乏权威性和前瞻性,难以发挥企业财务预算的控制作用。
2.企业财务预算管理方法滞后
目前,企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来,能使成本指标与会计准则保持一致,同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用,但在确定产品价格、控制未来成本方面,仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法,虽然在理论上的研究已趋于成熟,但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。
3.企业财务预算管理缺乏有效监督与考核
企业的财务预算要达到应有的效果,除了编制科学合理外,还必须有有效的措施和手段保证,尽管大多数企业认识到财务预算管理的重要性,但只是形成了一些财务预算管理文件,或只是编制了一些财务预算报表,企业缺乏对预算执行过程的监督控制,缺乏对财务预算执行结果的考核与激励,对财务预算执行差异及其原因的分析不及时,这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。
三、加强企业财务预算执行力的举措
(一)健全和完善企业财务预算管理组织机构
健全和完善相应的财务预算管理组织机构,负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制,加强企业财务预算管理工作,企业必须结合相应的政策法规,成立预算管理组织机构,如企业财务预算委员会或总经理办公会,负责企业财务预算管理工作的具体事宜,提高企业各决策层的财务预算管理意识,并确定企业法人代表为第一责任人,切实加强领导,明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程,涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节,而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的,因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持,沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任,调动各个部门参与财务预算管理的积极性,以期实现全员预算管理。
(二)根据企业发展战略确定企业预算管理目标
以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理,可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来,促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为,就会失去正确的方向,不可能增强企业的市场竞争优势。因此,企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标,围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接,避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理,而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位,即定位在企业战略目标上,预算管理才能有生命力。因此,企业要实行财务预算管理,必须根据市场环境和企业的现有资源,制定企业发展战略,确定企业战略目标,把握财务预算管理的正确目标和方向。
(三)正确运用财务预算编制程序和方法
企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划,考虑未来政策、法规、经济、自然因素,由下至上搜集汇总编制企业财务总预算,经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位,这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后,应该结合企业的实际情况,确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异,但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面,应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上,企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法,加强动态管理。例如:采用零基预算,不受现有项目的限制,能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性,挖掘降低费用的潜力,有助于企业未来的发展;利用概率预算,在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性,降低预算指标的风险;实行滚动预算,不仅能及时调整近期预算,使预算更加切合实际,而且实现了与日常管理的衔接,使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
(四)严格财务预算的执行、分析与考核
首先,预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定,在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后,企业各部门不仅明确了本部门的工作任务,同时也清楚地看到了整个企业的工作目标,以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以,各部门必须严格执行预算,在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到预算管理控制的目的。其次,要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末,通过财务决算报表与预算报表的对比,编制出详尽的预、决算分析报告,找出实际指标与预算指标的偏差,分析差异形成的原因:属于预算偏差,则及时调整预算指标;属于执行偏差的,要正确分析症结所在,总结生产经营过程中的问题和矛盾,给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况,并为下一步的考核奖惩做好基础工作。再次,严格考核,树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念,确保预算管理落实到位。没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节,只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性,确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上,我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下,实际的偏差已经形成,损失已经产生,除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合,则不但能实现结果控制的效果,而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度,既能及时调整预算执行过程中出现的偏差,又能保证预算的顺利执行。
【参考文献】
[1]余绪缨.管理会计学[M].北京:中国人民大学出版社,2005.
Abstract： Good management can make enterprises win the biggest profit with the minimum cost. A financial officer should grasp all the information， scientifically plan the cost， have scientific prediction and control methods for the risk， give advice for the enterprises' long-term development needs， in order to achieve the best enterprises' financial management.
关键词： 财务管理；国营企业；成本核算；会计核算
Key words： financial management；nationalized industry；cost accounting；financial accounting
中图分类号：F253.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）35-0187-02
0 引言
笔者长期在国营园林施工企业从事财务管理，现结合多年来在建筑施工企业财务管理方面的实践，对施工企业财务管理中存在的问题，如何高效使用建设资金，控制和降低施工成本，提高经营效益，谈些看法。纵观当前一些兄弟单位在财务管理中存在的突出问题，可以总结为财务核算方面十分混乱、工程施工的财务功能没能得到有效发挥、工程项目的建设管理杂乱无序缺乏条理、缺乏科学的工程项目管理水平等。下面，笔者就对这几方面存在的不足进行逐一论述。
1 企业财务管理中存在的问题表现
1.1 财务管理理念缺乏、机构简单化、制度不健全
1.1.1 缺乏现代化的财务管理理念 很多中小企业，尤其是建设型的施工企业，很典型的管理模式表现为企业老总同时充当投资者和经营者这两大角色，一言堂，如何进行财务管理都得老总说了算。有钱投资并不意味着管理水平和管理素质就强，作为投资者当然希望能将管理成本降到最低，因此，这样的企业老总一般不愿意用现代化的财务管理观念武装自己的思想，更不会将财务管理与企业管理进行有效结合，沿用传统管理思想衡量和任用人才，使财务管理形成虚设。
1.1.2 不设财务管理机构、无证上岗现象严重 有的中小企业，虽然设立了会计部门，不愿意再设立财务管理机构，认为有了会计和出纳管理记账和现金收支就够了。对财务管理重视不够，在人员选用上也就自然降低标准，没有接受过专业化、系统化知识教育的野路财务人员也敢聘用，很多财务人员没有相应的财会专业技术职称，导致无证上岗的现象严重。
1.1.3 任人唯亲影响财务功能发挥 还有部分中小企业由于资本金不足，老总们从节约成本出发，干脆任人唯亲，觉得管钱的只有亲戚来担当才会真正替自家开源节流，于是乎七大姑当会计，姨当出纳，有的甚至让会计岗位长期空缺，临时外聘兼职会计定期来做做账应付税务检查；有的中小国营企业，虽然勉强建立了企业内部的财务管理制度，却没有建立内部审计部门，即使有审计部门，却受制于用人上血缘、亲缘、地缘等裙带关系影响，很难保证内部审计的独立性和公正性，使财务审计制度执行产生困难，失去了应有的约束力。
1.1.4 财务管理制度不健全、滋生漏洞 有的企业老总忽视会计工作在企业财务管理中的作用，或者怕麻烦不建立相应的财务管理制度，让具体操作的财务人员缺乏制度依据和约束，自然容易滋生各种管理漏洞，导致企业管理水平低下，缺乏持续经营能力，无法获得长效利润，长远发展存在严重障碍。
1.2 企业财务部门对概预算审查把关不严 当前，在中小企业施工建设中普遍存在建设项目概算超计划、预算超概算、决算超预算等“三超”现象。细细分析原因，大家会发现主要表现为下述几个方面。
1.2.1 对概预算审核不严 因为企业内部某些管理因素制约，导致对建设工程的概预算工作要么流于形式，要么只审核而不管调整，对那些本应做出科学调整的工程项目概预算不进行及时、对应的调整，导致施工企业实际进行施工时，各项工程量与指标远远超出原定概预算。
1.2.2 概预算流于形式或超过计划 有的开建项目，未按照按批准的可行性报告，开展严格的设计工作和编制设计概算。当然，也不排除企业内部的设计部门，受部门利益诱惑，抱着私下多收设计费的目的，人为抬高工程设计概算，导致工程编制的概算远超计划，增加了不必要的工程建设成本。
1.2.3 故意力压缩概算与财务计划脱离 有些中小施工单位为了能在竞标中以低价中得建设项目，或者为了让建设项目顺利向上级申报，或者为了减轻税费负担，故意压缩概算数据。而一旦工程项目批复下来，又会自作主张，将工程投资额度加大。另外，也有一些企业为了赶时间，在项目立项上绕开财务部门，搞计划外工程，形成先斩后奏的结果，使得工程运营的实际情况和企业的年度财务计划不相符。
1.3 建设企业基建报表完成额度失实 作为企业财务管理，有时基于维护企业自身利益的目的，会计人员也会采取一些小花招。比如为了便于年终决算报表的顺利通过，为了下年度上缴利税不会被增加，或者为了完成上级主管部门考核，受领导指示，财务机构在年终财务决算时，会根据实际需要，对已完成的真实工程额，在账务上进行细部调整。最常见的手法是：有的财务部门会将企业当年超额完成的工程量部分，暂挂在“其他应付款”或“应付工程款”中，待下年年初再进行调回；有的财务部门会将企业当年未完成的工程量部分，提前结转，暂挂在“其他应收款”或“应收工程款”中，以完成年度考核指标，这样得出的报表就失去真实性。上述行为，都会影响到企业领导对公司经营状况的误判，严重影响到下一年的公司经营计划。
1.4 财务管理不科学，导致公司投资效益低下 ①因为财务管理的不科学，追求短期目标，只注重有形资产，不能将企业的无形资产进行有效开发和盘活，致使中小企业缺少投资所需资金，无法给企业决策层提供更好的投资，导致企业无更多资金投入更大的项目。②企业一把手一言堂，财务机构没有获得参与项目投资决策的资格，导致投资盲目性大、结构失衡，使企业经营陷入内外举债失控、资金流动不畅等财务经营困境，难以自拔。③目前建设单位施工存在管理不严、施工质量差的普遍现象，施工过程中的材料浪费、工时浪费更加严重，如果建设工程单位的财会人员业务技能不熟练，使项目的成本核算、会计核算弱化，再加上伸向建设工程的收费项目越来越多、标准越来越高，一个工程项目下来，各项税费开支占总投资的比例十分高。④有些工程项目的基建资金，很大比例是贷款获得的，过高的投资期利息负担拉高了建设成本，工程资产交付生产部门后，效益十分差，当前重点建设项目成了重点浪费项目十分普遍。⑤部分中小企业施工企业在工程竣工结算上，高套定额、多计材料、多计工程量、多计设备价格和数量，有的擅自在施工现场对设计变更增加的部分通过签证重新计入，而变更减少部分却不作调整，致使重复计费、多计费用现象时有发生。
2 对财务管理存在问题的解决策略
2.1 要建立完善的财务管理制度 ①作为企业领导，要积极加强企业老总和全体员工的财务管理意识，转变观念，摒弃家庭式的传统管理方式，重视人才在企业发展过程中的重要作用，努力引进高级人才，用先进而科学的财务管理理念武装自己，并积极推行到企业经营活动中，从根本上实现用合理科学、完善的财经制度管理企业。②要努力提高企业财务人员的专业素质，架好梧桐树，吸纳更多高级人才加入，给企业带来先进的管理思想和方法，推进企业健康展。在具体运行上，要通过岗位分工制和轮换制，特别是分工明确的会计和出纳岗位，不能放任一个人去任职；对于同一个岗位，比如出纳，同一人担任的时间应有时间期限，到了这个期限，就应当实行轮换。③规范企业会计核算，提高会计基础工作水平。对于会计科目的使用，要符合相关法律的规定，要根据相关规定来制作会计报表等资料，使之符合《税法》、《会计法》等法律法规的要求，各总账、明细账以及流水账等会计账目之间要相互勾稽，内容清楚，能真实反映企业的财务状况，使企业的会计资料能够真正为企业各项财务分析和决策提供真实、完整的财务数据。④有条件的企业，要尽快实行财务总监审查制。设立财务总监，通过总监高度专业而独立的事前控制、经常审计、及时反馈，帮助企业进行有效的财务管理，确保公司的总体经营方针和目标是基于公司财务会计信息的真实性和客观性之上，切实使公司的各项利益和权益得到维护。
2.2 提高财务人员素质，让他们有能力为领导做好参谋，帮助企业增强融资能力 ①作为企业财务人员，要熟悉国家法律、法规，遵守各项财经纪律和制度，恪守财务职业道德规范。同时，还要树立创新精神、竞争意识、现代风险观念、负债经营观念以及盈利效率观念。②作为企业管理者，一方面要为财会人员提供多种进修充电机会，让他们接受不间断的财务知识培训，使知识得到及时更新；另一方面要建立良好的激励机制，实行物质奖励、精神奖励相结合，按照贡献大小进行分配，同时注意鼓励的有效性和及时性，使财务管理者能分享企业增加的财富，增强其对企业的归属感。只有这样，财务人员才会主动发挥诸葛亮的作用，在资金运用上，有效拓宽企业融资渠道，根据中小企业抵御市场风险能力差的特点，尽可能地把资金投放到回收期短、风险相对较低的项目上，提高资金使用效益。③学会科学平衡各相关主体的利益，既能实现“股东利益的最大化”，也能让相关主体的利益得到照顾。
2.3 在工程项目管理上实现全面预算管理，投资方面要分散资金投向，降低投资风险 ①贯彻国际通行的预算管理制度，对企业的生产经营活动进行科学控制，使其实现既定经营目标。通过预算编制，企业各部门可以明晰各自权限和责任范围，落实企业的财务计划细则，对企业日常运营进行有效控制。②作为财务管理部门，要给企业经营提供真实的财务报表，让决策者通过真实的财务报表，科学分析企业自身的经营状况，实现投资多元化的同时能达到科学的投资取向，控制和降低投资风险。③随着经济全球化，货币风险日益加大，风险管理已成为现代企业财务管理相当重要的一个问题，对风险程度大的项目，决策面临不确定性的风险方案应主动回避。随着企业资产结构中无形资产所占比重飞速上升，必须对无形资产的管理予以足够的忠实，进行相应的财务管理变更，加强和完善企业的无形资产管理。
无规矩不成方圆，总之，针对中小企业在运营过程中遇到的各种财务管理问题，笔者建议企业管理者，要学会用科学的会计政策来规范企业基础会计工作。作为公司决策层和财务管理层，要通过制度的科学建立，全面维护中小企业正常的会计工作秩序，健全会计基础工作，督促和支持会计人员，依法行使职权和办理各项会计事务，进行会计核算，提高会计信息质量，实现对公司各部门的财务控制与考核，促使公司实现利益最大化。
参考文献：
[1]温素彬.中小企业财务管理环境与财务策略[J].财务会计.
