一、指导思想进一步加强员工绩效管理与企业战略管理、全面预算管理的衔接，按照分公司经营管理的需要，结合分公司卓越目标管理、分公司经营业绩考核的实施，完善员工绩效管理体系，加强对员工业绩、行为、能力的全面管理，改进执行体系，健全绩效回报体系，提升绩效管理执行能力，促进企业目标落实。
二、进一步完善员工绩效管理体系㈠员工绩效模型员工绩效管理是以业绩为导向的、基于行为和能力的战略性管理工作，即关注执行结果，又重视执行过程和执行能力，其目的是通过对员工业绩、行为、能力的全面管理，客观衡量员工对组织的直接和间接贡献，并通过持续的能力开发，不断提升人力资本价值，促进组织的持续发展：业绩：即员工的工作成果，主要从工作成果的质量、数量、成本和时效等方面加以衡量，体现的是执行结果和对企业的直接贡献。
行为：即员工在工作中的行为表现，主要是指对组织绩效有关键影响的行为因素，涉及到内部沟通、团队协作、团队管理、工作态度等方面，体现的是执行过程和对企业的间接贡献。
能力：即员工履行工作职责所需具备的能力，包括专业技能和基本素质（表达能力、沟通能力、领导能力等），体现的是执行能力和人力资本价值。
㈡执行体系
⒈业绩管理：与“员工绩效模型”中“业绩”部分相对应，通过绩效计划的形式进行管理，主要流程包括绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估三大环节。各部门要根据本年度部门的KPI指标，按岗位分解制订员工年度绩效计划。（必要时还要制订员工月度计划）。绩效计划根据岗位分为关键绩效指标（可量化）和工作目标。并依据岗位的不同划分关键绩效指标和工作目标的权重。职能部门在制订员工绩效计划时，主要是建立工作目标，依据是岗位职责和全年的工作重点。各部门对每个岗位的绩效计划都应确立相应的考核标准。员工的直接主管是业绩管理的主要责任人。
⒉行为管理：与“员工绩效模型”中“行为”部分相对应，通过建立行为评估体系，定期进行评估的方式进行管理。三级经理的行为管理由人力部负责，一般员工的行为管理由所在部门负责。
⒊能力发展管理：与“员工绩效模型”中“能力”部分相对应，在对员工进行绩效分析的基础上，通过实施能力发展计划、绩效改进计划、绩效指导，把员工的能力培养落实成为具体的培训、交流以及工作改进行动。员工的直接主管是能力发展管理的主要责任人。
㈢评估体系
⒈评估内容员工绩效评估是对员工业绩、行为、能力的全面评估，是对员工直接贡献、间接贡献的综合评价，具体实施时分成业绩评估、行为评估两部分：
⑴业绩评估：是对员工工作业绩的评价，主要从财务、客户、内部运营的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“业绩管理”相对应。业绩评估一般以绩效计划为依据，由员工的直接主管在与员工沟通的基础上进行。⑵行为评估：是对员工行为、能力的综合评价，主要从内部运营、学习与发展的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“行为管理”、“能力发展管理”相对应。行为评估一般由员工的上级和同事评估。
⒉绩效衡量员工绩效水平采用绩效得分和绩效等级的方式衡量，绩效得分以百分制（满分100分）衡量，绩效等级按照正态分布的原则划分成4个等级。
⑴衡量标准对业绩评估、行为评估中的单个评估项目（指标、目标）的评价，一般也采取百分制（满分100分）衡量：
①以量化衡量的考核项目（关键绩效指标），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在统一标准的前提下根据实际情况确定。
②不能量化衡量的考核项目（工作目标），也采用相应的打分方式确定。
⑵绩效等级员工绩效等级按照正态分布的原则划分成评估结果一般分为优秀、良好、合格、欠佳4个等级。
⒊年度评估年度绩效评估是对员工全年表现的综合评估，业绩评估一般占70%，行为评估一般占30%。
年度评估的结果应当实行正态分布。分公司三级经理为一队，一般员工按部门划分（企管和社管分开），严格按优秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布时实行四舍五入。特殊情况：部门年度绩效为合格的，本部门优秀比例为零；人数在5人(不含5人)以下的部门，当部门年度绩效为优秀时，可产生1个优秀；当部门年度绩效为欠佳时，至少有1人为欠佳。凡年度出现违规（章）、违纪被公司通报的，视情节严重情况，个人绩效等级直接进入合格或欠佳。
⒋中期评估中期评估主要是指中期绩效计划的评估，也是对全年绩效计划实施的过程和结果进行逐月考核总结，一般以月为周期进行。中期评估一般以业绩评估为主，可以把业绩评估结果作为中期评估结果。中期评估与月绩效奖挂勾。㈣回报体系整合各项人力资源政策，建立以员工绩效为基础的，薪酬福利、职业规划、职位晋升、培训交流、劳动合同管理等各项激励政策相结合的全面激励机制。
三、进一步改进业绩管理执行体系：在主体流程统一的情况下，进一步完善和简化业绩管理执行体系，优化绩效计划制订、执行、评估的过程管理：
㈠指导思想
⒈管理流程统一化：即不管采取哪种管理模式，都必须遵循和体现绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估及回报三大环节。
⒉沟通的原则：不管采取哪种管理模式，都必须以双向沟通为基础。
⒊管理周期灵活化：以部门负责人的年度计划为基础，根据实际工作需要，在不增加过多的额外工作量的前提下，实行年/月相结合的管理周期，加强对目标实施的精细化管理。
⒋操作方式个性化：以实际工作需要为导向，推行目标管理、工作要素评价、量化考核等多种管理模式，根据岗位特点实施个性化的管理。
⒌同类（职位、层级、工作性质等）员工的管理模式及管理周期统一化。
⒍格式标准化：在不影响实际工作的前提下，尽量做到展现形式（如计划及评估表格等）的统一，最终的评估结果（评估得分、评估等级）应该转换成统一的模式。
㈡管理方式
1、三级经理实行年度（月度）计划管理，分公司下达的经营业绩考核指标即为营业部经理的年度（月度）绩效计划，营业部年度（月度）经营业绩评估结果即为营业部年度评估结果。
2、其它人员其它人员的绩效管理，在现行管理模式的基础上进一步优化执行体系，实行更为灵活的操作模式和管理周期，指导思想如下：
（1）、目标管理（现行管理模式）根据员工的工作职责,主管与员工在双向沟通的基础上，制订、实施年度（月度）绩效计划（KPI、工作目标，以及绩效标准），并由主管根据绩效计划对员工进行评估。
（2）、工作要素评价由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年（月）的考核方案，确定全年（月）的工作内容、考核项目、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整）,以此作为全年（月）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并以月周期进行评估。
⒊量化考核对工作成果容易量化评价的岗位，由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年的考核方案，确定全年（月）的考核指标、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整），以此作为全年（月
）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并按月进行量化评价。
⒋其他管理模式各部门也可以根据实际工作需要把工作要素评价、量化考核有机结合起来，也可以创新其他管理手段，但要符合公司绩效管理工作的基本原则，评估打分的方式、考核的体系和标准，都可以根据业务规程及实际工作需要制订，但要注意整体的一致性和平衡性。
四、完善员工行为评估体系
㈠评估内容：总结归纳对组织绩效有关键影响的行为因素及能力要素，逐步形成针对不同类型职位的行为评价体系，实施分类管理。⒈三级经理：三级经理行为评估可以按照以下方式：
⑴领导评价：占年度绩效评估的20%，由分公司领导进行评价，评价内容主要是执行能力、业务能力、个人素质、工作态度等方面；
⑵团队协作：占年度绩效评估的5%，由分公司有协作关系的三级经理进行评价，评价内容主要是执行能力、沟通协作、个人素质、工作态度等方面；
⑶团队管理：占年度绩效评估的5%，由相关员工进行民意测验评，评价内容主要是团队建设、内部沟通、个人素质、工作态度等方面。以上评估依据：三级经理行为评估标准。
2、其他员工：评估的主要内容为能力发展和团队协作，由部门领导和有协作关系的部门评价。评估依据：员工行为评估标准。
㈡评估方式：行为评估主要以满意度测评的方式进行评价，由相关考评人员按三级经理及一般员工行为评估打分表要求项目进行打分。以百分率的形式度量，再按行为评估占30%对打分结果进行折算。
㈢评估周期行为评估主要以年度为周期。㈣实施行为评估后，要将原来绩效计划中主要涉及个人行为因素的内部运营、学习与发展类指标、目标（如团队协作满意度、部门员工满意度等）分离出来，纳入行为评估体系进行统一管理，分公司将按省公司要求，逐步对行为评估体系及基础管理工作进行完善。㈤从20*年开始，绩效管理，要改变原来绩效管理与传统人事考核并行的二元管理模式，把组织考核的有关内容整合到行为评估体系中去。
五、加强员工能力发展管理
㈠实施员工年度能力发展计划年度绩效计划制订完成后，主管应该根据绩效计划、分公司年度培训计划，结合员工的实际情况以及上年度绩效评估情况，与员工讨论制订年度能力发展计划，并在年终绩效评估时对年度能力发展计划的执行情况进行评估。
㈡加强绩效指导及绩效改进管理进行月度/年度绩效计划评估时，主管应该对员工进行针对性的指导，与员工沟通制订绩效改进计划，绩效指导落实为具体的培训、学习行动，并在下一个评估周期对绩效改进情况进行评估。
㈢结合绩效管理加强员工培训员工培训要以员工绩效分析为基础，以绩效改进为目标，和年度能力发展计划、绩效改进计划密切结合起来，为员工的能力培养和绩效改进提供必要的培训支持，并把绩效改进情况作为评估培训效果的依据。㈣将员工能力发展纳入行为评估体系：
⒈通用评估内容：个人能力提升及绩效改进情况；个人培训的学时和培训成绩。
⒉管理者评估内容：员工能力发展计划、绩效改进计划的制订、执行及评估的情况；员工对绩效管理的满意度；员工对培训的满意度（管理者能否保证员工参加必要的培训）；管理者下属员工的培训学时和培训成绩。
六、健全绩效回报体系分公司在规范员工绩效管理的基础上，逐步整合薪酬福利管理、职位管理、员工职业发展管理、内部竞聘、中层干部考核、员工培训、劳动合同管理等各项规章制度，建立以员工绩效为基础的全面激励机制。
㈠薪酬福利
⒈年度绩效奖金根据员工的年度绩效水平，确定年度绩效奖金，并逐步拉开不同绩效等级绩效奖金的差距，具体标准每年根据人工成本情况确定。
⒉岗位工资根据员工的年度绩效水平，对岗位工资实行浮动管理，绩效等级为优秀、良好的员工岗位工资按照一定比
例上浮，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定。绩效等级为欠佳的按照以下原则处理：
⑴三级经理绩效等级为“欠佳”的，从次年4月开始，岗位工资按照比所在岗位职级低一级的标准执行，执行期限1年，次年绩效等级在“合格”以上的，恢复所在岗位职级待遇。连续两年绩效等级为“欠佳”的，按照职位调整政策进行职位调整。
（2）其他员工绩效等级为“欠佳”的，按照一定比例下浮岗位工资，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定；连续两年绩效等级为“欠佳”的，如留在原岗位试岗学习，岗位工资按照比标准职位职级低一级执行。
⒊月奖根据中期评估（每月考核）情况，按奖金考核办法核发员工的月奖。
㈡职业发展：
⒈职业发展规划按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步完善“H”型职业发展路线和各专业的职位体系，并在人才队伍建设规划的基础上实施员工职业发展管理：
⑴对绩效水平为良好以上的核心岗位骨干员工，根据其个人特质进行职业发展规划和职业发展指导；
⑵优先为绩效水平较好的员工提供培训机会，参加高层次培训的员工，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；
⑶优先为绩效水平较好的员工提供交流锻炼、交流学习的机会，跨单位、跨部门进行交流锻炼的员工，绩效等级原则上在良好以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。
⒉职位晋升按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步建立以员工绩效为基础的员工晋升制度，从员工的业绩、行为、能力三个维度对员工晋升实施规范化管理。在人力资源改革的过渡时期，可以采取竞聘的方式管理员工晋升，但必须明确对绩效水平的要求：
⑴一般员工晋升高职级职位，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；
⑵参加三级经理职位竟聘的员工，前两年的绩效等级须在“良好”以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。㈢职位动态调整建立职位动态调整机制，根据员工的绩效水平，对员工职位实施动态管理。⒈三级经理绩效等级为“欠佳”的，给予黄牌警告，连续两年绩效等级为“欠佳”的，免去其三级经理职务，由所在单位（部门）安排工作，可以：
⑴直接调整到三级经理以下的职位（不含三级经理职位），与同类岗位其他员工一样进行管理；
⑵参加三级经理以下职位（不含三级经理职位）的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇。
2、其他员工公司改制上市前进入公司，并且在公司连续工作的员工，按照如下原则处理：
⑴连续两年绩效等级为“欠佳”的，可以：①直接调整到比原职位职级低的其他职位；
②参加其他比原职位职级低的职位的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇；
③留在原职位试岗学习，期限一年，试岗期间与普通在岗员工一样进行考核，待遇按照薪酬调整政策确定。
⑵累计三年绩效等级为“欠佳”的，作待岗处理。㈣劳动合同管理：公司改制上市后进入公司的员工，要在绩效管理的基础上进行劳动合同管理：
⒈连续两次或累计三次年度绩效等级为“欠佳”的，解除或终止劳动合同。
⒉劳动合同到期时，综合考虑当年的绩效水平以及前两年的绩效水平决定是否续签，整体绩效水平处于同类员工的平均水平以下的，不再续签劳动合同。
七、提升绩效管理执行能力
㈠加强绩效管理落实情况的监控分公司班子、人力资源管理部门要从部门管理、管理者行为两个方面加强对绩效管理落实情况的监控，并纳入部门负责人的绩效评估：
⒈部门管理对绩效管理的理念、流程、政策在各部门的落实情况进行跟踪评估，确保绩效
管理制度有效落实到各部门的日常管理工作中去。
⒉管理者行为
⑴管理者应该把绩效管理作为改进部门绩效和员工绩效的工具，而不是一种惩罚手段，并在实际工作中体现这一原则。
⑵管理者对员工表现的评价必须客观公正，评价必须以事实为依据，以公司规章制度为准绳，不能凭主观判断，特别是对员工的待遇、发展、劳动关系等有实质性影响的评价，必须有确凿的事实依据，关键事件还应当有详细记录，必要时应由管理者、员工双方签字确认。
㈡加强管理者培训各级管理者的执行能力是绩效管理能否成功实施的关键，为提升管理者对绩效管理理念、体系的理解和执行能力，分公司拟在20*年7月以前完成中层管理人员的绩效管理执行力培训，并把绩效管理执行能力纳入中层管理人员的行为评估。
㈢建立IT支撑系统为规范工作流程，提高工作效率，实现绩效计划制订、实施、评估等工作的闭环管理，省公司将在EIP系统上建立员工绩效管理系统，逐步实现绩效管理主要工作流程的电子化，以及员工绩效管理数据的集中化管理。EIP绩效管理计划从今年三季度开始试用，现结合员工绩效管理实施的需要，对系统的应用提出如下基本要求：
⒈计划评估及时化：在绩效管理系统正式运行后，分公司对于绩效计划的制订和评估以及其他关键工作都会提出明确的时限要求，并对违反时限要求的人员作扣分处理。
⒉目标任务精细化：要对工作目标（任务）进行比较具体的描述，提出工作目标（任务）的绩效标准，并对影响目标（任务）实现的关键影响因素进行分析。
⒊工作记录详细化：对于绩效计划制订和执行中的关键事件（关键性进展、表现较好或较差的事件等），以及重要的正式、非正式沟通，主管及员工都应在绩效管理系统的绩效计划书中作详细的记录。除此之外，各级管理者及员工还应当充分应用绩效管理系统的工作日志功能对主要工作进行记录，作为评估和管理的依据。
⒋绩效评估客观化：对于工作目标（任务）的评估，要以制订绩效计划时确定的绩效标准和工作记录为依据，并综合考虑各种影响因素（特别是员工不可控的因素）做出客观的评估结论。
⒌绩效分布正态化：为做到客观评估，除员工绩效等级正态分布外，各级管理者还要进一步提高对绩效目标和绩效标准的管控能力，在对员工的工作目标（任务）进行评估时就要做到正态分布，避免出现工作目标（任务）评估等级清一色的“优秀”或“良好”的不合理现象。
⒍绩效指导具体化：各级管理者要根据工作需要和员工的特点，给员工指出工作中存在的问题并提出改进建议，员工要根据建议制订行动计划，做好行动记录，并对改进情况进行自评，管理者要根据员工的改进计划做好跟踪评估。
八、争议处理员工对绩效管理的过程、绩效评估结果，以及本部门绩效管理的实施问题持有异议，可以书面向人力资源管理部门提出申诉，申诉处理的原则如下：
国有企业绩效管理中存在的问题
国有企业绩效管理中目前存在诸多的问题，本文依据绩效管理的流程分别从绩效计划、绩效实施、以及绩效反馈三个方面进行分析阐述。
1．绩效计划不科学。目前国有企业在绩效计划方面的最大问题就是企业自上而下的进行绩效指标的分解，没有将员工纳入到绩效计划的一个环节，从企业的角度来进行绩效指标的确定。这种情况下因为员工没有参与到绩效目标制定中去，其对于绩效目标的认同度比较低，同时其对于绩效目标确定的合理化建议也自然没有办法被采用，由此导致绩效计划的科学性大打折扣，进而影响到企业绩效管理效果。
2．绩效实施偏差大。国有企业在绩效实施这一环节，控制机制、纠偏机制的建设比较差，绩效的实施过程中没有进行员工绩效实施的情况记录、分析，将绩效计划告知员工以后就不再对员工绩效实施情况进行关注，而是等到绩效评估时间到了以后直接对员工绩效的完成情况进行一个评估，在此之前的整个时间段内对于员工绩效的实施情况都没有一个全面的把握，结果导致绩效目标的实现出现了较大的偏差。
3．绩效反馈缺失。绩效反馈的主要目的在于通过员工与管理者坐在一起来讨论绩效管理中存在的不足，并提出改进措施，进而推动绩效管理的不断改进。国有企业在绩效反馈阶段处于一个缺失的状态，在完成绩效评估以后，绩效管理人员就偃旗息鼓了，其结果就是绩效评估就是为了评估而评估，对于绩效管理水平以后的完善并没有任何作用，结果必然就是绩效管理水平止步不前。
国有企业绩效管理水平提升策略
考虑到绩效管理的重要作用，结合国有企业绩效管理中存在的问题，本文提出以下几点提升国企绩效管理水平的具体策略。
1．科学进行绩效计划。绩效计划是绩效管理成功与否的关键所在，针对国有企业绩效计划中存在的问题，本文提出绩效计划应制定的主体一定是管理者以及员工的合二为一，任何一个群体的确实都会使绩效计划的效度受到影响，绩效计划是一个管理者以及员工双向沟通的过程，在绩效计划的制定中，应充分的发挥管理者以及员工两方面的积极性，将二者对于绩效计划的正确建议充分的吸纳到一块，利于绩效的正确性，尤其是在绩效目标的制定方面，管理者切不可闭门造车，不问员工的意见而单方面的制定绩效目标，否则只能导致员工对于绩效目标的抵触。与此同时，绩效计划的制定要立足当前、着眼长远，这样能够使得绩效计划于企业的未来发展更加契合，这其中关
键的一点就是要将绩效计划与企业的战略进行有效结合，使得绩效计划要服从以及服务于企业的战略，做到二者之间的有效结合，从而确保绩效计划在服务与企业战略方面的作用。2．规范绩效实施活动。绩效实施活动中必然会出现各类风险，从而使绩效管理与绩效计划之间产生偏离，针对这一情况，本文认为规范绩效实施活动是绩效管理实施梳理开展的必要条件，针对国有企业的具体情况，本文提出注重绩效实施中的沟通，国有企业应建立一个完善的沟通机制，确保员工在绩效的实施中发现问题以后能够及时的与管理者进行沟通，进而调整计划或者商量对策，确保绩效加护的有序推进。同时还应强化绩效管理宣传力度，尤其是应注重对员工的一个宣传灌输，让员工能够详细的了解绩效管理的目的、意义，绩效管理的流程、内容，绩效实施中一般问题的处置，这样能够让员工在绩效实施中做到心中有数，不会因为出现各种偏差而茫然无措。此外还需要强化制度管理，国有企业应在绩效管理实施中注重制度的建设，通过制定一些具有可操作性的制度来为绩效管理实施提供制度层面的保障，制度的制定应坚持例外原则，即管理者仅仅对那些绩效实施中出现的例外事件进行处理；
3．及时跟进绩效反馈。考虑到绩效反馈的重要作用，国有企业应重视绩效反馈的跟进，在绩效评估环节之后应及时的跟进绩效反馈。国有企业应在以下两个方面着手来提升绩效反馈的效果：一是绩效反馈中，管理者与员工应做到平等真诚沟通，反馈的内容方面要集中在绩效本身，不能脱离绩效本身而涉及到员工的性格特征方面，就事论事不能针对员工个人；二是在绩效反馈中管理者应着眼于未来，也不是在针对员工绩效的不足进行大谈特谈，那样的话只会让员工的挫折感更强，同时对于员工绩效的提升也没有任何好处，所以绩效反馈中应多对员工的未来进行展望，引导员工朝着更好的方向前进。
如何在追求企业自身效益的同时，实现社会价值的最大化，从而保证向社会提供充足、稳定的电能及为社会提供优质的服务，企业中的绩效管理必不可少。如何才能把绩效管理落到实处，真正发挥绩效考核在企业管理中的作用，激发员工工作的积极性、提升员工的工作水平、挖掘员工的内在潜力，推动企业不断向前发展，笔者有如下几点思考：
一、电力企业绩效管理要变“秋后算账”为“规范管理”
电力行业从发展到改革，再到今天实现了“厂网分离、竞价上网”的市场化模式的现状，绩效管理模式先后走过了“行政管理特色的业绩评价模式”、“兼顾财务效益与行业领先的双重绩效评价模式”和“电力体制市场化改进过程中法人资本金评价系统”三个阶段。但在企业推行“绩效管理”的过程中，并没有达到预期的作用和效果。
绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理，管理中的所有职能，如计划管理、组织管理，以及领导、协调和控制都涵盖其中。而绩效考核只是绩效管理的一个环节。
当前，电力企业的绩效管理还停留在事后评价阶段，即在部门、员工完成任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据结果对其进行奖罚，这种“秋后算账”的绩效管理模式，关注的是工作结果，衡量的是员工滞后的绩效，这种管理模式无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进，也容易使员工产生抵触情绪，使绩效管理限于被动，不利于员工绩效、部门绩效和企业整体绩效水平的提升。
电力企业的绩效规范管理一是从电力企业绩效管理模式变迁来看，要逐渐克服电力企业的绩效考评体系单一片面的弊端，不断的向规范化、制度化靠拢；二是考评体系不能仍然以法人实体为评价对象，而是要侧重对经营管理管理者的考评；三是反应下属单位内部实际问题的指标也要包含在考评体系以内，否则不适用于各下属公司内部的绩效评价。
二、电力企业绩效管理要变“一纸空文”为“执行提升”
绩效管理执行力是电力企业执行力文化的重要内容，如果绩效管理制度缺乏有效的执行力作为保障，绩效管理制度只能是一纸空文，所以，要充分发挥绩效管理的作用，就必须强化电力企业的执行力。
为了强化电力企业的执行力，笔者提出“平台+主线+管理=品绩”即一条主线串管理，一个平台提品绩的深层次绩效管理体系的构建理念。
“一条主线串管理”，即以企业目标分解为部门计划、部门计划落实个人绩效计划的主线，形成上下连接、相互支撑的“计划分解连线”。
“一个平台提品绩”，即以绩效管理为基本平台，实现管理资源的整合，强化绩效沟通，绩效反馈和绩效辅导环节，提升员工的绩效表现、中层的执行力及企业管理品绩。
总之，“一线一台”式管理思想，以部门绩效为切入点，以中层管理者为核心、以岗位为基本管理平台构建绩效管理体系，将绩效管理评价和员工薪酬分配的宏观循环中，实现了“个人表现+部门绩效+企业发展”的有机结合。
三、电力企业绩效管理要从“政出多方”逐渐形成完整体系
一个有效的绩效管理体系，是由健全的绩效管理框架和绩效管理各环节注意事项这些填充物构成的，而从电力企业目前的绩效管理制度建设上来看，大多数电力企业只有一些奖惩条例及相关规定，而且往往这些制度之间比较独立，缺乏系统性，并且存在某些制度规定与企业实际情况脱节,实用性不强等问题：从考核看，电力企业的绩效考核主要是对安全生产、质量目标的考核，内容单一，不能全面衡量员工的绩效水平；从绩效考核执行力上看，电力企业现有的绩效考核实施力度不够，制度执行未能全部落实，流于形式；从考核结果应用看，电力企业现有的绩效考核主要用于对员工的奖惩，形式单一，忽视了绩效管理的核心功能；从绩效管理流程看，绩效管理体系只有“考核”，而绩效计划制定、绩效反馈与沟通、考核结果应用、绩效管理体系动态维护等环节严重缺失。
绩效体系的不完整，导致电力企业现有绩效管理在执行力上存在以下弊端：缺乏体系性制度规范和明确的流程约束，主观性强，随意性大；缺乏有限的绩效压力传导机制，绩效管理的战略导向作用难以发挥；绩效沟通、绩效反馈和绩效辅导环节没有得到落实，难以发挥绩效管理的日常管理和改进提升作用。
为此，电力企业应将绩效考核提升到绩效管理的高度，如何提升高度，如何加强管理，必须建立一套包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核和绩效反馈等完整的绩效管理体系：首先是绩效计划，即通过战略目标的分解，制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略导向制”；员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。其次开始绩效实施：定期进行绩效面谈，通过直接上级和员工在绩效期间持续不断的沟通，直接上级了解员工的工作进展情况，并在必要的时候给予指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；收集和积累员工的绩效数据；如有需要进行绩效计划的调整。然后才是绩效考核：依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评。最后必须有绩效反馈：员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。
四、电力企业绩效管理需思考的其他问题
尽管电力企业在绩效管理上经过不断的充实、巩固和调整，在总体效果上有所提高，但远没有达到最理想的结果，究其原因，除了上述我们所要考虑的因素外，还有以下几点我们不容忽视：
1、从思想上树立正确的绩效管理理念。绩效管理部室为了“人分三六九”，而应是通过正确的指导，强化下属已有的正确行为。克服在考核中发现的低效率行为，以“纠偏差、改错误、提绩效”为本，提高员工工作主动性和有效性。通过正确、及时的辅导，强化员工正确的行为，克服低效率行为，使员工更称职、团队更优秀，从而组织更高效，实现组织和员工双赢。
2、营造有效沟通气氛。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节的循环过程，即“事前有目标、事中有控制、事后有考核”。树立正确的绩效管理理念，改“优胜劣汰、秋后算账”式的考评为“病前预防，追求健康”式的管理，强化责任意识，促进绩效的持续改进。同时强调员工的全程参与，以建立员工的责任感和使命感，充分发挥员工的能力和价值，最大限度地激励员工。
【关键词】PDCA循环 企业绩效管理 管理者
一、企业绩效管理体系构成
从系统的角度来看，绩效管理涉及两个层次。上层是组织绩效，也就是组织目标的完成情况;下层是员工绩效，是绩效管理体系的基础，也是该体系的最重要部分。企业目标能否完成是由企业员工的工作行为和工作结果是否有效决定的。绩效管理体系框架主要包括:绩效管理制度设计、绩效管理组织和责任体系、绩效目标体系、绩效管理过程四个主要部分。
1.绩效管理制度设计。是绩效管理的基础工作，通过建立统一、完备的绩效管理制度，指导、规范企业的绩效管理工作，确保部门和企业目标的达成。包括企业目标分解、分层分类考核制度、考核等级和考核关系的确定、考核方法选择、考核量表制定、考核申诉及考核反馈办法等。
2.绩效管理组织与责任体系。制度体系可以明确绩效管理推进的程序和相关人员的责任，而一个强有力的组织保障体系，可以保证绩效管理的有效落实。
3.绩效目标体系。管理者给下属制定工作目标的依据，来自部门的目标，部门目标来自企业目标，而企业目标来自其战略。只有这样建立起来的目标体系才能保证每个职位都是按照企业要求的方向在努力。
4.绩效管理过程。也可称为绩效管理体系、绩效管理动态循环，在本文中指的是员工绩效管理体系。它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果使用及反馈提高四个环节。
二、管理者在PDMA绩效管理中的角色作用
PDCA动态循环是全面质量管理的基本程序，它最早是由世界著名的质量管理大师戴明所倡导的，是一种科学的系统的思维方法和管理程序，PDCA循环以其特有的四个阶段，不断循环而形成了一种管理系统，这一系统是由一组共同作用而又彼此独立的一系列管理环节组成的，通过这一系列的管理环节来使得管理问题得到解决，最终达成组织的目标。
1.制定绩效计划(Plan)
绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。
在绩效计划里，管理者主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此，这个阶段需要准备的资料有:公司年度经营计划、员工职位说明书和员工前一绩效周期的绩效考核表。所使的用工具主要有:“SMART”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。在制定完成管理卡后，管理者应及时参阅，真正发挥它的作用。
2.绩效沟通与辅导 (Do)
关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当(针对员工的绩效薄弱环节)的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。
在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色，更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是《员工绩效档案管理卡》，主要记录关键事件。
3.绩效考核与反馈(Check)
在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。
在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。所谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有:《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。
4.绩效诊断与提高(Action)
在绩效周期结束时，管理者应对员工进行绩效满意度调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高;同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一PDCA循环加以改进。
在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家，对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不足，以在下一绩效周期内做出改进。所使用的工具主要有《绩效管理满意度调查》和《员工个人发展计划》。
摘要：绩效管理在既定的战略目标和战略路径下进行，是企业提升战略执行力、落实战略目标和战略路径、实现业绩目标的重要手段。绩效管理的业绩评价的主要工具方法有关键业绩指标法、平衡计分卡、360度绩效评价，激励管理的工具方法主要是薪酬激励。管理会计绩效鉴定工具方法的运用要求企业有与之相应的组织机构、监督机制做保障，以使这类工具方法能够嵌入企业的管理系统。
关键词：绩效管理 业绩评价 激励管理
效管理产生于人们对经济效益的追求。无论是个人，还是组织，绩效管理都是与生俱来的。在文字出现之前，作为会计起源的“结绳记事”既是对生产和分配过程的记录，也是对绩效的管理。就企业组织而言，不存在着是否需要绩效管理，而是如何进行绩效管理。
一、绩效管理的核心问题
绩效管理在既定的战略目标和战略路径下进行，是企业提升战略执行力、落实战略目标和战略路径、实现业绩目标的重要手段。绩效管理的核心是业绩评价和激励管理。
（一）业绩评价
业绩评价是通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，运用定量分析与定性分析相结合的方法，对企业一定经营期间的绩效进行综合评判。业绩评价既包括目标达成状况的业绩评价，也包括经营过程管控状况的业绩评价，通常涉及盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面。业绩评价主要服务于三个方面：目标达成、目标修正和激励管理。促进企业目标实现是绩效管理的最普适性目的。业绩评价通过业绩指标的设计、指标值的确定，明确企业的奋斗方向和期望达成的愿景。任何经济组织，无论其所有制形式、治理结构、企业规模（大到跨国公司还是小到家庭作坊），都需要在战略导向下的经营过程中通过持续性的业绩评价帮助和激励员工以最大的努力取得最优异的成绩，从而实现企业目标。业绩评价对下期战略目标和业绩指标的确定还能够起到提供反馈信息、提升目标可行性与指标准确度的作用。科学的业绩评价要以全面性和匹配性为基础。所谓全面性，指的是业绩评价必须涵盖企业经营的各个层次、部门和单位，评价的要点要涵盖经营管理的各个关键环节；所谓匹配性，指的是评价的方式和内容，要与战略目标与路径、与企业的发展阶段、与企业文化相适应，而不是单纯追求技术上的完美。
（二）激励管理
激励管理是指企业运用系统的工具方法，调动企业员工的积极性、主动性和创造性，激发企业员工工作动力的管理活动。激励管理产生于委托下的委托人与人的目标差异，所采用的工具方法包括精神激励、经济激励、职业发展激励等。在所有权与经营权完全一致的情况下，由于不存在问题，最终经营结果以及由于产生的影响全部归所有者兼经营者，这本身就是一种激励。但是，无论是两权分离的企业还是两权合一的企业，激励管理都是必须面对的问题。两权分离状态下，激励包含以下两个类型：
1.所有者对经营者的激励。两权分离状态下，债务契约的签订与履行监管虽然也需要以业绩评价为基础，但债务契约的刚性使激励管理不会以薪酬激励为核心。但是，由于权益资本出资者（所有者）与经营者之间利益追求以及对企业损益分担机制存在的差别，为了使经营者站在所有者的角度思考问题，必须在约束、监督的基础上，通过激励机制调动经营者为实现出资者的利益而努力。
2.不同经营层之间的激励。企业经营是由不同层级的经营者共同完成的，但不同层级的经营者之间也是委托P系，“大棒加胡萝卜”不仅运用于治理层面，还必须延伸到各经营层。因此，上一层级经营者对下一层级经营者进行约束、监督的同时，同样需要激励。两权合一的企业虽然不存在两权分离而产生的治理层面的激励，但企业规模大到多级经营、多级管理时，同样存在不同层级经营者间的激励管理。就目前的管理理论与实践而言，采取约束加激励这种的方式是解决委托出现的利益诉求不一致问题相对有效的方式。
二、绩效管理中的管理会计工具方法及其应用程序
绩效管理的业绩评价的主要工具方法有关键业绩指标法、平衡计分卡、360度绩效评价，激励管理的工具方法主要是薪酬激励。
（一）关键业绩指标法
关键业绩指标法是指基于企业战略目标与战略路径，通过建立关键业绩指标（Key Performance Indicator，简称KPI）体系来进行业绩评价。关键业绩指标应涵盖结果指标和动因指标，结果指标与动因指标的选择要与企业战略目标与战略路径相匹配。企业的战略目标是由下属各层级经营单位、管理部门协作努力完成的，关键业绩指标也必须贯彻到各层级经营单位和部门。运用关键业绩指标法进行业绩评价，财会人员应把握好以下三个方面：
1.指标内容，即设哪些指标。企业层面的关键业绩指标必须按照目标以及建立在价值创造模式基础之上的因果关系建立指标体系，并将这种因果关系通过绩效计划逐层分解落实至下属各单位和部门，从而构建下属各层级的关键业绩指标体系。
2.指标的计量口径。对关键业绩指标体系中的每一项指标必须有明确无误的计量口径，尤其对下属单位、部门下达的有些业绩指标没有统一的计量模式或者与通用财务指标计量口径不一致的情况下更应该对指标计量做出明确、详细的说明。
3.指标的衡量标准。指标衡量标准可以依据国家有关部门或权威机构的行业标准或参考竞争对手标准确定，或参照企业内部标准、历年实际业绩或以往经验确定，并做到与企业战略规划目标、年度生产经营计划目标、年度预算目标保持一致。
（二）平衡计分卡
平衡计分卡是指基于企业战略规划，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略规划目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的业绩指标体系，并据此进行绩效管理的方法。该工具方法能够将战略地图绘制与业绩管理有效地结合在一起。平衡计分卡作为落实战略规划、综合评价业绩的工具方法，其全面性、综合性以及良好的运用效果主要体现在把握好以下五方面的“平衡”：财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的平衡，以及短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、结果性指标与动因性指标、企业内部利益与外部利益之间的平衡，从而使业绩评价更为全面完整。运用平衡计分卡进行绩效评价同样需要做好指标内容、指标计量、衡量指标、层层分解、层层落实等方面的工作。对于管理基础工作扎实、管理制度完善的大中型企业，平衡计分卡不失为行之有效的绩效评价工具方法。
（三）薪酬激励
实践中行之有效的激励手段通常包括职业培训与发展、职务晋升、表彰、薪酬等方式，但薪酬激励这一经济激励手段在任何企业都是不可或缺的。薪酬激励包括绩效工资、奖金、股权激励等手段。薪酬激励手段的选择必须符合企业各岗位的特征以及在完成企业战略目标中的角色定位，做到有效减少成本。对于工作过程和工作成果具有高度可测性的岗位（如生产线上的工人），绩效工资或奖金应该是恰当的薪酬激励手段，而对于工作过程可测性低、工作过程与工作成果对应性较低的岗位（如高管层），除采取绩效工资、奖金外，有条件的企业可以尝试股权激励。
企业可以单独采用关键业绩指标法或平衡计分卡进行业绩评价，也可将两个方法结合使用。基本思路是，在运用平衡计分卡过程中，运用关键业绩指标法确定四个维度的业绩指标，从而使四个维度的指标简明清晰，重点突出。为了使业绩评价客观、公正、全面，企业可以采用360度绩效评价，将上评、下评、互评、自评相结合。
实施绩效管理，首先需要制定业绩计划和薪酬计划，按照业绩计划进行日常业绩管理和定期业绩评价，依据业绩评价结果和薪酬计划的约定兑现薪酬。业绩计划是企业开展业绩评价工作的行动方案，包括构建指标体系、分配指标权重、确定业绩指标计量口径和目标值、选择计分方法和评价周期、签订业绩合同等一系列管理活动。制定业绩计划通常从企业层面开始，层层分解到下级单位（部门），最终落实到具体岗位和员工。
三、绩效管理保障机制
从财会人员的角度看，管理会计工具方法要在企业中得到有效使用，要求财会人员充分掌握每一工具方法的原理、运用条件、若干工具方法的组合运用。但是，管理会计工具方法的运用还必须要求企业有与之相应的组织机构、监督机制做保障，才能使这类工具方法嵌入企业的管理系统。
（一）绩效管理的组织机构
绩效管理与薪酬激励是为了最大限度地减少成本，保障权益资本出资者获取期望的剩余收益。应用业绩评价与薪酬激励方式解决所有者与经营层之间的委托问题需要在董事会层面设立薪酬与考核委员会或类似机构，负责评估经营层绩效，审核绩效管理的政策和制度、业绩计划与激励计划、业绩评价结果与激励实施方案、业绩评价与激励管理报告等，为董事会的业绩评价与薪酬决策提供技术支持。薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构，负责制定绩效管理的政策和制度、业绩计划与激励计划，组织业绩计划与激励计划的执行与实施，编制业绩评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题，服务于董事会对经理层的绩效管理以及经理层对下属各部门、单位的绩效管理。
（二）绩效管理的审计
大中型企业，尤其是上市公司大都已健全了审计机构，在审查和评价企业经营活动以及内部控制和风险管控的适当性、合法性和有效性，提高企业经营效率，促进企业目标实现方面取得了显著成效。绩效管理中的风险控制、合规性和效益性也是企业内部审计机构必须承担的重要职责。绩效管理中，企业内部审计机构应该事前参与业绩计划与激励计划的评估和审核，从合规性和效益性角度提出完善建议；业绩计划与激励计划实施与考核过程中，应该进行业绩评价与激励管理报告的审核，应确保内容真实、数据可靠、分析客观、结论清楚，为报告使用者提供满足决策需要的信息。Z
参考文献：
[1]财政部.关于印发《管理会计基本指引》的通知[S].财会[2016]10号.
[2]财政部.管理会计应用指引第600号――绩效管理[S].财办会[2016]47号.
[3]政部.管理会计应用指引第601号――关键业绩指标法[S].财办会[2016]47号.
绩效管理对企业发展至关重要，本文旨在探讨绩效管理流程设计、过程管控的方法，以及各个环节中需要注意的问题，通过建立科学完善的绩效管理体系，发挥其激励、引导作用。
［关键词］
企业；目标导向；绩效管理；体系；设计
随着市场竞争的加剧，企业人力资源管理的重要性日益凸显。绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，其主要意义在于将员工个人绩效与企业战略目标结合，通过员工绩效和组织绩效的持续改进，实现员工能力的不断提升和企业的可持续发展。
1绩效管理的重要性
绩效管理是各级管理者和员工为了实现企业战略目标共同参与绩效计划的制订、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效反馈沟通等的持续循环过程。一方面，绩效管理促进企业战略目标的实现。绩效计划是将企业战略目标分解到各个业务单元，进而分解到员工个人，把经营目标转化为员工的具体工作职责，实现企业、部门、员工3个层面绩效的不断改进，最终实现企业战略目标。另一方面，绩效管理促进员工的职业发展，提高员工的主动性和积极性。绩效评价是对员工的贡献进行公正的判定，为薪资分配、档级调整、岗位晋升等提供科学依据；通过绩效反馈和沟通，为员工绩效改进提供方向，同时强化各级领导与下属员工之间的沟通，促进员工个人发展提升。
2目标导向的绩效管理流程
2.1制订绩效计划——设定工作目标
员工绩效计划主要包含绩效指标名称、指标含义、实现目标、评价标准等方面的内容。绩效指标主要包含组织绩效指标、个人任务类指标、个人行为类指标等3个方面。其中，组织绩效指标为员工所在部门承担的企业重要经营指标的分解；个人任务类指标以岗位的具体工作职责和内容为考核兑现，评价任务完成数量及质量效果；个人行为类指标主要考核员工工作态度，包括出勤情况、遵章守纪、职业道德、沟通能力、团队协助能力等内容。员工绩效计划分为年度计划和月度计划。年度计划主要依据岗位关键任务内容制订。月度绩效计划则是年度重点指标和年度重点工作的分解。制订绩效计划，不是简单地罗列指标名称，而是要明确指标的含义和实现目标，并根据不同的工作内容制定确切的评价标准。
2.2开展绩效评估——评价工作成果和质量
月度绩效评估是对月度工作效果的检查评价，根据计划中的评价标准来评价月度工作计划的完成情况，查看既定工作目标是否实现或者实现程度。通过员工检查工作实际完成情况、自评、直接领导评价、间接领导评价4个环节，最终得到员工月度绩效得分。年度绩效得分根据月度绩效结果平均得分、年度绩效评价得分和关键行为得分计算，三者的权重分别为50%、40%和10%。然后对年度绩效得分排序并按比例进行强制分布，划分为A、B、C、D、4个等级。
2.3兑现绩效结果——绩效考核结果的分析运用
第一，月度绩效兑现。员工月度绩效得分直接与月度工资挂钩，并影响员工的年度绩效得分。第二，年度绩效兑现。分等级的年度绩效有效地拉开差距，绩效结果的激励性和导向性更加明显。员工年度绩效等级直接与年终绩效奖励挂钩。绩效等级是员工晋升、培训、评优评先等的重要依据。对年度绩效评为A级的员工，给予优先升职的机会；年度绩效评为A级和B级的员工，有优先接受能力提升培训的机会。绩效等级连续为A级的员工还将被评为“先进员工”。此外，为促进绩效的持续提升，按照员工年度绩效等级进行计分并累积，员工绩效积分直接与薪资调整挂钩，当员工绩效积分累计到一定数额时即对员工薪资进行调整。
2.4绩效反馈和沟通——绩效目标的提升和持续改进
绩效反馈是绩效评价的延伸。在绩效评估完成后，主管领导及时将绩效评估结果反馈给员工，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见可在第一时间进行沟通。绩效反馈不仅能为员工指明努力方向，还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。
3绩效管理实施过程中注意的问题
3.1明确角色分配，全员参与绩效管理
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调员工和企业共同成长，在绩效管理的各个环节中都需要全体员工的共同参与。人力资源部是绩效管理的组织协调部门，负责制定绩效管理办法，并提供必要的技术指导和支持。上至公司领导，下至基层员工都是绩效管理的主体，都有责任协助开展绩效管理，并对自身绩效进行自我评估与管理。
3.2设置可以量化的评价标准
定量的指标可直接从数量、成本等方面去评价；定性的指标则可从质量或时间等维度去评价，如满意度、延误天数等。评判标准为“是否型”，即评价该项指标完成和未完成，完成得分，未完成不得分；或者设置目标值，评价完成情况，根据完成程度计算绩效得分。
3.3评价的结果要适当拉开差距
如果绩效评价结果没能拉开差距，将无法有效区分绩效好坏，评价结果则不能作为奖惩和晋升的依据，还会让员工觉得绩效考核流于形式。通过合理设置绩效指标、严格进行绩效考核、合理运用绩效结果、高度重视绩效管理等方式，确保评价结果真实公正，促进评价结果形成差距。
3.4适时组织主管与员工进行绩效面谈，加强上下级之间的沟通
一、企业人力资源绩效管理概述
企业内部人力资源实施绩效管理在定义上至今未得到统一，目前对企业人力资源绩效管理的系统主要认为是通过几个重要环节组合而成，从一开始的布置绩效计划，详细的按照计划来实施，到设定相应的绩效目标，同时要构建内部人员业绩信息档案，通过绩效的沟通和辅导，以此来促使绩效不断提高，绩效考核与反馈这几个重要部分。
二、企业内部实施人力资源绩效管理工作当中存在的问题
1.企业内部实施人力资源绩效管理问题
从实际情况来看，我国的企业人力资源绩效管理还有着诸多缺陷有待优化，其中的绩效管理的观念滞后是一个重要问题，企业的管理者在这一方面的全面认识上还有待进一步的加强。通常是将绩效管理简单的作为绩效考核，其实两者有着很大的差距，对绩效进行考核是整个绩效管理工作当中的重要部分。
另外，多数企业内部缺乏一套完善的、科学的绩效体系，企业能否健康的得以发展主要是看有没有明确的战略目标。诸多的企业并没有从战略计划的角度进行分析并做好考核的设计工作，从而构建出一套完善的指标体系。这就需要在实际的考核指标收集过程当中，尽量降低不同程度的偏差。还有就是绩效管理的技术缺乏使得无法定位此类指标，在实际的工作当中也是根据相对来说比较模糊的、同时缺乏准确定义的此类指标来进行员工方面的考核，这样才会真正的促使得绩效方面的管理工作不会流于形式化发展。
2.企业内部实施人力资源绩效考核面临的问题
企业内部实施人力资源绩效考核措施是绩效管理工作当中的主要的环节，然而我国企业人力资源绩效考核面临着一些困惑，给人力资源绩效管理带来一些不确定性。
首先，没有确定考评对象。在企业人力资源绩效考评工作中，一直面对着这样一个问题，即考评对象是个体还是团队。有的企业选择将个体作为绩效考评的对象，而有的企业则选择将团体作为绩效考评的对象。
其次，没有明确考评的指标。人力资源绩效的考评指标主要有两个基本的类别，即定性指标和定量指标。定性指标是指通过评价对象的客观描述以及分析来得到评价结果的考核指标，而定量指标是指能够精确衡量与设定绩效目标的考核指标。
最后，没有明确考评的实施方式。考评的实施是要给员工一定的自由让他们自主选择，还是采用统一考评标准，强制每一位员工参与进来，是许多企业所面临的问题。
三、企业人力资源绩效管理的对策
1.企业人力资源绩效管理的优化
这就必须构建一套完善的、科学的绩效管理体系，同时要在绩效管理工作的流程方面尽量实现合理化的进行，必须要从管理方面的流程角度来加以解决。一套完善的绩效管理流程能够充分的实现预期的战略计划目标，这就必须设定好绩效目标，通过不断的沟通和交流，再进行绩效的资料收集、对比和记录工作，然后再实行绩效考核。整个考核的过程中必须要体现出个性化的特点，因此可结合员工岗位及工作内容的差异性进行实施考核。管理人员的绩效评估设定评分等级标准，要对每项完成的情况评分分成几个重要的等级，按照实际情况进行评级。
2.构建企业人力资源绩效管理体系
一套完善的人力资源绩效管理工作体系当中最重要的是绩效计划的执行过程、以及绩效的评价与反馈，还有绩效管理方面的更新升级和绩效管理的重新签订等。一个完善的绩效管理体系，对提高员工的工作积极性具有重要的作用，同时它还在明确员工的职责方面发挥出积极作用。因此，良好的绩效管理体系能够有效的促进人力资源绩效管理工作的质量。促使计划目标得以实现的必备条件。然而，实际上，很多企业的绩效管理工作体系当中都只是包含了绩效计划和整个绩效计划的具体执行，还有绩效方面的的反馈与评估三项内容。这种不完善性使得企业的绩效管理容易出现漏洞，同时关于人力资源绩效管理的目标也难以实现。对此，企业首先要对自身的情况进行充分的了解，以战略眼光建立起切实可行的绩效计划，同时还要重点监督绩效计划的执行过程，使绩效计划在公开、透明的环境下得到执行。
[关键词]企业；目标导向；绩效管理；体系；设计
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.076
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）12-0-01
随着市场竞争的加剧，企业人力资源管理的重要性日益凸显。绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，其主要意义在于将员工个人绩效与企业战略目标结合，通过员工绩效和组织绩效的持续改进，实现员工能力的不断提升和企业的可持续发展。
1 绩效管理的重要性
绩效管理是各级管理者和员工为了实现企业战略目标共同参与绩效计划的制订、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效反馈沟通等的持续循环过程。一方面，绩效管理促进企业战略目标的实现。绩效计划是将企业战略目标分解到各个业务单元，进而分解到员工个人，把经营目标转化为员工的具体工作职责，实现企业、部门、员工3个层面绩效的不断改进，最终实现企业战略目标。另一方面，绩效管理促进员工的职业发展，提高员工的主动性和积极性。绩效评价是对员工的贡献进行公正的判定，为薪资分配、档级调整、岗位晋升等提供科学依据；通过绩效反馈和沟通，为员工绩效改进提供方向，同时强化各级领导与下属员工之间的沟通，促进员工个人发展提升。
2 目标导向的绩效管理流程
2.1 制订绩效计划――设定工作目标
员工绩效计划主要包含绩效指标名称、指标含义、实现目标、评价标准等方面的内容。绩效指标主要包含组织绩效指标、个人任务类指标、个人行为类指标等3个方面。其中，组织绩效指标为员工所在部门承担的企业重要经营指标的分解；个人任务类指标以岗位的具体工作职责和内容为考核兑现，评价任务完成数量及质量效果；个人行为类指标主要考核员工工作态度，包括出勤情况、遵章守纪、职业道德、沟通能力、团队协助能力等内容。
员工绩效计划分为年度计划和月度计划。年度计划主要依据岗位关键任务内容制订。月度绩效计划则是年度重点指标和年度重点工作的分解。制订绩效计划，不是简单地罗列指标名称，而是要明确指标的含义和实现目标，并根据不同的工作内容制定确切的评价标准。
2.2 开展绩效评估――评价工作成果和质量
月度绩效评估是对月度工作效果的检查评价，根据计划中的评价标准来评价月度工作计划的完成情况，查看既定工作目标是否实现或者实现程度。通过员工检查工作实际完成情况、自评、直接领导评价、间接领导评价4个环节，最终得到员工月度绩效得分。
年度绩效得分根据月度绩效结果平均得分、年度绩效评价得分和关键行为得分计算，三者的权重分别为50%、40%和10%。然后对年度绩效得分排序并按比例进行强制分布，划分为A、B、C、D、4个等级。
2.3 兑现绩效结果――绩效考核结果的分析运用
第一，月度绩效兑现。员工月度绩效得分直接与月度工资挂钩，并影响员工的年度绩效得分。
第二，年度绩效兑现。分等级的年度绩效有效地拉开差距，绩效结果的激励性和导向性更加明显。员工年度绩效等级直接与年终绩效奖励挂钩。
绩效等级是员工晋升、培训、评优评先等的重要依据。对年度绩效评为A级的员工，给予优先升职的机会；年度绩效评为A级和B级的员工，有优先接受能力提升培训的机会。绩效等级连续为A级的员工还将被评为“先进员工”。此外，为促进绩效的持续提升，按照员工年度绩效等级进行计分并累积，员工绩效积分直接与薪资调整挂钩，当员工绩效积分累计到一定数额时即对员工薪资进行调整。
2.4 绩效反馈和沟通――绩效目标的提升和持续改进
绩效反馈是绩效评价的延伸。在绩效评估完成后，主管领导及时将绩效评估结果反馈给员工，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见可在第一时间进行沟通。绩效反馈不仅能为员工指明努力方向，还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。
3 绩效管理实施过程中注意的问题
3.1 明确角色分配，全员参与绩效管理
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调员工和企业共同成长，在绩效管理的各个环节中都需要全体员工的共同参与。人力资源部是绩效管理的组织协调部门，负责制定绩效管理办法，并提供必要的技术指导和支持。上至公司领导，下至基层员工都是绩效管理的主体，都有责任协助开展绩效管理，并对自身绩效进行自我评估与管理。
3.2 设置可以量化的评价标准
定量的指标可直接从数量、成本等方面去评价；定性的指标则可从质量或时间等维度去评价，如满意度、延误天数等。评判标准为“是否型”，即评价该项指标完成和未完成，完成得分，未完成不得分；或者设置目标值，评价完成情况，根据完成程度计算绩效得分。
3.3 评价的结果要适当拉开差距
如果绩效评价结果没能拉开差距，将无法有效区分绩效好坏，评价结果则不能作为奖惩和晋升的依据，还会让员工觉得绩效考核流于形式。通过合理设置绩效指标、严格进行绩效考核、合理运用绩效结果、高度重视绩效管理等方式，确保评价结果真实公正，促进评价结果形成差距。
