1 引言
随着信息技术在散杂货码头企业中的逐步深入应用，散杂货码头的工作方式也发生了较大的变化，从传统的纸质单据流转向数字化、系统化的现代物流管理方向发展。企业迫切需要借助信息化技术手段，建立起一套安全、高效、方便、灵活和适应自身业务特点的管理系统，从而提高信息的准确度、及时性和透明度，实现企业管理的专业化、系统化，达到提高工作效率、提升服务水平、节约成本的目标。
2 系统简介
曹妃甸钢铁物流码头信息系统是为实现企业管理提升的要求，根据自身业务特点建立的一套基于工作流管理的信息化平台。其核心思想是计划、派工、调度和监控完成物流管理，同时综合运用现代计算机技术、网络技术、无线通信技术、多媒体技术和数据库技术，并将上述技术与码头作业实际相结合，实现完善的业务流跟踪与控制。该系统通过与财务系统、计量系统、集团管控系统、海关海事系统等其它信息化系统的数据交互与共享，实现对企业合同受理、计划编制、作业调度、人员派工、现场作业、结算管理的全流程跟踪与管控，为客户综合服务中心和企业决策提供数据支撑。
3 系统流程
本系统引用现代物流理念，力求打造一个以客户为中心，以计划（船舶计划、库 场计划、作业调度计划、人员分配计划、机械分配计划）为主线，将港口企业的整个生产过程（单证、计划、调度、现场作业）纳入系统的管理范围，将各个生产部门紧密的联系在一起，形成环环相扣的优化作业流程。
以卸船流程为例：（如图1）
4 系统功能设计
（1）客户服务中心。客户服务中心是以客户为核心，提升服务水平为宗旨，各个物流环节为支撑的客户业务统一办理窗口。它由商务受理、单据打印、财务结算和作业信息实时查询组成，通过消息机制和信息共享将各个物流环节贯穿，实现客户订单签订、相关单据打印、客户缴费、客户作业信息查询等功能，简化客户业务办理程序，实现对客户的一站式服务。（2）商务管理。商务管理是在客户信息管理、作业类型管理和费用信息管理基础上，以客户为主要单位的信息管理平台。它由客户信息管理、费目信息管理、费率信息管理组成，通过客户化的费率维护和现场作业信息的实时反馈，利用计算机技术实现客户费用信息的自动统计分析与反馈。（3）计划管理。计划管理是在合同受理的基础上，根据企业的库场利用情况、泊位利用情况、现场机械配备情况、人员到位情况等进行企业作业计划编制的信息化管理平台。它由库场计划、泊位计划、昼夜作业计划、潮汐计划等组成，通过利用计算机技术和多媒体技术实现计划编制的可视化，从而实现企业资源的最大限度利用，同时为码头调度作业提供切实可行的指导。（4）调度管理。调度管理是在计划管理的指导下，利用计算机技术、无线通信技术、多媒体技术等，实现对船舶靠泊作业的指挥、对码头人员的调度和对现场船舶动态的实时监控。它由工班任务单管理、员工出勤管理、作业单配工管理、船舶动态管理等组成，通过对人员信息和机械信息的精确调配，以确保码头生产作业的高效有序进行。（5）现场作业管理。现场作业管理是利用计算机技术、无线通信技术和射频技术，通过现场手持终端的数据录入、条码扫描等将现场作业实时数据利用无线网络传回服务端，实现对现场作业信息的实时收集与统计，为生产调度和客户服务中心提供支撑。它由现场作业、进门管理、出门管理、衡重管理等组成，通过对进出门信息的管理实现对在场车辆的控制，通过对现场作业信息的实时收集实现作业资源的及时调配和客户服务中心的实时反馈。（6）系统安全管理。系统和数据的安全性是设计的一个重点，考虑系统各个方面的功能和配置，数据库服务器采用双机热备和定时备份机制。两台数据服务器通过磁盘阵列连接成为互为备份的双机系统，当一台服务器发生故障时，其上所运行的进程及服务可以自动地由另一台服务器接管，保证网络用户的工作不受影响。权限控制方面，系统将用户权限控制到按钮级别，可以保证不同用户在相同界面具备不同的数据操作权限。
5 应用效果
散杂货码头信息系统通过对码头物流、信息流和资金流的有效管控，实现了企业管理的规范化，业务流程的标准化。同时，利用多媒体技术、无线通信技术和射频技术等实现了多个系统的整合和数据共享，提高了工作效率，提升了服务水平，确保了数据的及时性与可靠性，为公司提升核心竞争力和可持续发展奠定了坚实的基础。
规范企业管理，实现业务流程的标准化。通过本系统的实施与应用，实现了对钢铁物流码头的业务流程梳理，形成了集港、疏港、装船直取、卸船直取、倒垛作业五个标准化业务类型。针对相同的业务类型建立统一的流程控制，实现企业的业务管理的规范化和标准化。
建立一站式客户服务中心，提升企业服务水平。通过本系统的应用，钢铁物流码头建立了统一的客户服务中心，极大的方便了客户的业务手续办理，提升了业务效率和服务水平。
可视化计划编制，提高企业资源利用率。通过计算机技术的应用，系统实现了企业作业计划的可视化编制，大大提升了企业的人员、设备、泊位、库场利用率，提升了企业的盈利水平。
作业管理实时调控，提高作业效率。通过无线技术和射频技术的应用，大大提升了作业数据收集的及时性，确保了作业人员和机械的实时调度，提高了企业的作业效率。
关键词 城市轨道交通，规划设计，功能定位，经营管理，服务水平
目前全国轨道交通建设方兴未艾，进入了快速增长期。我国各地建设和管理轨道交通的情况各异。如何正确对待先期修建轨道交通城市的建设与管理经验，并结合各地具体情况创造性地运用，还需要各位同行认真思考、努力实践。本文试图运用系统论的思想方法，根据广州地铁建设与管理的实践，分别从宏观、中观、微观三个层面，也就是轨道交通特有的面、线、点关系的角度，探讨若干值得思考的问题。
1 “面”———与城市规划和发展战略匹配
轨道交通作为城市的子系统，必须从属于整个城市系统。由于其项目投资巨大，产生的社会效益和影响深远，因此轨道交通对城市规划和发展的积极作用不容忽视。
1.1 与城市规划的关系
近10年来广州市社会经济高速发展，城市规模不断扩大，城市规划不断修改完善。广州市的轨道交通与城市规划形成了良性互动，也形成了广州地铁新线建设与城市规划关系的十六字方针:“依据规划、服务规划、超前规划、回归规划”。
在新的一轮发展中，为进一步巩固广州市作为华南地区中心城市的地位并发挥其功能作用，广州市由原来的八大行政区增加为十大行政区，市区面积由原来的1443.6km2扩大至3718.5km2，城市已由东西向的发展形态向南北向形态转变。广州市总体规划确定东、南部为中心城区发展的主要方向，确定中心城空间布局的基本取向为:“南拓、北优、东进、西联”。根据城市发展的这一“八字”方针，广州市规划建设轨道交通的理念，由以往的“沿城市客运交通走廊布线、重点解决地面客流的快速运送，缓解地面交通压力的客流追随模式”提升到拉开城市布局、促进城市健康发展的交通引导发展(TOD)模式”。
在这样的发展背景下，特别是城市区域详细规划尚未完全明确的情况下，轨道交通建设与规划部门的互动尤为重要，也是“超前规划”得以实现的条件。应当注意到，轨道交通建设再重要、再主动，也仅是城市发展的局部，它必须依据和服从城市总体规划。轨道交通超前规划具有主动性，但这只是一种手段，服务和回归总体规划才是目的和根本。
1.2 与城市发展战略的关系
国内外轨道交通发展的成功实践表明，不能将轨道交通仅仅作为一种改善城市交通的公益性设施，更重要的是要将其作为政府引导城市发展的重大战略举措，通过轨道交通建设来优化城市结构、引导人口分布、改善土地使用，进而在沿线土地升值中获取最大利益。
为此，政府必须要有合理的政策和体制设定，通过TOD策略，建立起轨道交通与城市发展互动、轨道交通与周边物业发展联动的关系。
广州市的城市发展战略中，加强中心城市的辐射作用和服务功能、拉开城市布局、加强区域合作等战略的实施，都需要大力发展轨道交通，并构筑一种依附轨道交通的新都市生活方式。
1.3 轨道交通发展对未来都市生活方式的影响
广州要建设“最适宜创业发展、最适宜生活居住的国际性城市”，为构筑“依附于轨道交通的新都市生活方式”提供了广阔的舞台。“依附于轨道交通的新都市生活方式”就是“在充分享受郊区田园风光居住环境的同时，最大限度的共享各种城市社会资源。”
从城市发展的历史看，“城”是权力和统治的象征，“市”才是各种城市社会资源高度集中、发挥作用和效益的所在。特别是目前大城市人口大规模集中，正反映出高效的城市资源具有多么大的吸引力。
在“衣、食、住、行”中，“行”不是目的而只是手段。因此，轨道交通要想匹配城市规划和发展战略，轨道交通企业要想可持续发展，就必须比其他交通方式更有优势，才能去整合人们生活的各种需求。
在城市中心区，轨道交通比常规公交具有速度上的优势;而在郊外，与高速公路相比，大运量是其显著的优势。轨道交通形成网络后，在车站500m半径的吸引范围内，集中了大量城市社会资源，“新都市生活方式”就具有很大的潜在顾客群。轨道交通每座车站的吸引面积约为78万m2。广州市1、2、3号线形成网络后，52座车站的直接吸引范围大约为4056万m2，可以居住100～200万人。在此范围的居民和各种社会资源，是轨道交通企业赖以生存的重要基础。如果轨道交通在交通成本上合理安排，将具有相当竞争优势。广州轨道交通3号线就是与城市规划互动产生的TOD模式的范例。
1.4 一体化经营
对于轨道交通的效益，我们通常将其划分为社会效益和企业的经济效益。从另一个角度看，社会效益是轨道交通项目的间接经济效益，但经营企业并未直接享受。因此应考虑相关的策略，即:间接效益的共享和转移、回馈。
放在更大的范围看，“依赖轨道交通的新都市生活方式”就产生了基于轨道交通的衍生产业群，为市民提供完整的生活服务，这也是产生间接社会效益的基础。
广州地铁采取相关多元化、纵向一体化经营模式，希望通过企业的运作，将间接社会效益最大程度地回馈轨道交通建设和运营企业，也就是最大程度回归轨道交通最大的投资者———政府，以减轻其长远的财政负担。
当然，国际、国内多数城市采取的策略是在城市政府层面实现统筹，而不像广州在公司层面实现一体化。但是，地方政府必须坚持这样的统筹，并给予运营企业以足够的财政补贴和支持，维持企业的正常运作。如果既要求企业按市场经济运作，但又不提供基本的条件，这是脱离实际的。
一体化经营模式，有助于企业主动整合整个路网的相关资源，形成客流的规模效益，特别是运营管理的规模效益和维修养护的规模效益，大大降低建造成本和运营成本，避免浪费。
运营管理的规模效益和维修养护的规模效益体现在管理架构的设置、人员的配备和相应的配套设施提供上，如几条线的控制中心、主变电站、车辆段、办公设施共用的问题。其中车辆段占地面积和投资庞大，对一次投资和运营成本影响深远。显然，修建计划对规模效益产生直接的影响。如汉城、墨西哥城同步修建几条轨道交通线，设施共用的问题可以统筹安排，规模效益也得以体现。目前国内各城市由于经济实力的制约，分期修建是现实的选择，这时如何统筹关系重大，必须慎重对待。在何种层面上进行统筹是关键的策略选择。政府管理部门和行业专家强调轨道交通路网规划，强调总体设计，就是希望通过理性的安排，争取投资效益最大化。
实际上，一体化经营强调的是为乘客提供优质服务，强调的是运营期的服务整合，强调的是项目寿命周期的投资效益，强调的是建设必须为运营和经营创造条件。
因此，从“面”上思考的上述问题，直接影响轨道交通企业的可持续发展，影响轨道交通事业的成败。如何引导面上的决策是问题的关键。
2 “线”———轨道交通带状建设、发展阶段
2.1 线路的功能定位
对轨道交通线路功能的准确定位，将决定项目的服务水平和技术标准。
有专家提出一种新的轨道交通分类方式，即按交通层次分为:城际快速轨道交通、城市组团间快速轨道交通、城市组团内轨道交通。
城际快速轨道交通的客流特征以商务、旅游等为主，要求出行时间短且准时、受控。因此，客流在时段上呈现均布。这样的交通需求应当以定时发车的高速和准高速列车来满足，旅行速度应当在100km/h左右甚至更高。
只要城市不是以“摊大饼”的方式发展，城市组团间快速轨道交通就一定应运而生，也常常以“TOD”的发展模式体现。这时的客流特征，时段上将呈现较明显的潮汐现象。组团间的快速轨道交通同时往往是城市交通的骨干线，缩短城市组团间的时空距离将是其主要的任务。因此，如何针对目标顾客群，在行车组织上提供一定的灵活性(适应客流的不均衡需求)、提供较高的旅行速度(50km/h以上)的服务(以缩短城市间的时空距离)、提供完善的接驳交通(以扩大服务范围)等问题，是建设者和设计者必须认真对待和仔细研究的。
城市组团内轨道交通的车站较密，以通勤客流为主体，出行距离较短，早晚高峰明显，乘客更关注等候时间和交通可达性，旅行速度一般在30～40km/h，是大家熟悉的常规地铁系统。
实际上，轨道交通往往并不以上述划分的简单方式存在，而是在一条线路上存在既有组团间交通、又有组团内交通的混合交通形式。如广州至佛山的轨道交通，从行政区划看属于城际快速轨道，但从乘客角度看，应当是组团间的快速轨道交通与组团内轨道交通的组合，是以佛山、南海组团内的客流交通为主的混合交通形式。
在混合交通形式下，以一种系统的技术标准去满足不同的功能需求通常出现不易调和的矛盾。单一功能需求采取单一技术系统有助于问题的简化，但现实中往往不是这样，需要我们通过多样化的行车组织和较广泛的技术标准去满足，花费的成本代价也较高。实际上这是一个多目标系统的优化问题。
2.2 线路的客流特征
在一条轨道交通线路的规划和研究过程中，应从客流特征角度对线路进行功能定位。
如:广州地铁1、2号线属于“客流追随型”，也就是线路修建在城市规划建成区，沿城市客运交通走廊布线、重点解决地面客流的快速运送，缓解地面交通压力。广州轨道交通3号线属于“规划引导型”，重点是“拉开城市布局、促进城市健康发展”，即交通引导发展的TOD模式。
但是，在一条线路中，“客流追随”和“规划引导”混合出现的现象普遍存在，甚至可能是必然如此。如广州地铁1号线两端的天河地区和芳村地区就存在规划引导型的成分，2号线两端的琶洲地区和白云机场地区同样是规划引导的类型，3号线虽然规划引导为主，但同样存在规划已建成区。不同类型仅是哪种成分占主导地位的问题。这时我们必须有针对性地采取不同的技术系统和技术标准，适应和满足不同客流特征的功能需求。
2.3 线路的服务水平
随着城市规模的扩大和人们生活节奏的加快，为缩短城市内部的时空距离，满足市民的出行需求，只有通过先进的交通工具才能予以解决。
广州在地铁3号线项目研究过程中提出了“快线”的概念，作为组团间的快速轨道交通，将达到50km/h以上的旅行速度。
至于是采取120km/h最高速度的技术系统还是采取“大站快车”的80km/h常规技术系统，需要综合各种因素进行技术比较后选择。但更重要的观念是满足城市布局拉开以后“半小时”出行时空距离的要求。在常规技术系统中，平均出行距离在7～10km。在城市空间布局扩大到20～30km后，需求采取踊切经济合理的技术手段，保证新城市布局中的出行时间仍控制在30～60min内。
要达到这一标准，平均旅行速度达到50～60km/h的技术系统是重要的。但同时还需要对整个出行过程进行优化。在到达车站、购票、进站、候车、乘车、换乘、下车、出站、达到目的地的整个出行过程的9大环节中，乘车环节的时间占到整个出行时间的1/3～1/2。如果对除乘车环节以外的所有环节进行了优化，节省出更多的时间，就可以缩短整个出行过程。
提高非乘车环节服务效率的措施有:通过接驳交通缩短到达车站和到达目的地的时间;通过IC卡简化购票环节和检票环节、增加扶梯缩短进出站时间;通过“高密度、小编组”缩短候车时间。
因此，良好的车站布局、合理的行车组织、便捷的换乘衔接等问题，是在设计中必须考虑的。
2.4 轨道交通线的开通水平与策划
目前，编制项目建设的总策划已经成为许多城市建设轨道交通的重要的管理手段。但仍普遍存在轻经营、轻运营、重建设的倾向，最明显的就是体现在开通目标的制订上。
从建设角度看，轨道交通最重要的是“车、电、轨”这三要素。由于车辆是较独立的采购行为，因此策划人员往往将注意力摆到了“电、轨”等建设行为上。对此，容易出现的问题是:策划明确了建成开通的时间，但忽略了开通的服务水平。实际上开通的服务水平才是对乘客最重要的指标。
因此，开通服务水平(行车间隔和行车计划)决定运营配车数量，运营配车数量决定车辆采购到车计划和调试计划，采购到车计划和调试计划决定工程策划的整个工期。
同时，必须编制运营准备的策划和经营准备的策划。需要考虑组织及人员准备，考虑票价政策，考虑相关多元化的衍生产业群的影响和安排，真正实现建设为运营和经营创造物质基础的意图。
在建设策划中，可以通过投资控制目标分解的方法，通过合同结构策划，明确界面与接口，向管理要效益，简化关系，减少管理行为，优化资源配备，实现均衡生产。
2.5 全寿命周期成本
建设为运营和经营创造物质基础，还体现在“全寿命周期成本”的概念中，在设计和建设实施阶段就为控制运营成本创造条件。
对于“全寿命周期成本”，强调的不仅仅是建设成本(投资)的节约，还需要对运营阶段长期的养护、维修中的工人(工时)、材料的定额消耗进行统一考虑。
在实际工作工程中，由于历史资料的缺乏，或是系统技术标准的不一样，存在“全寿命周期成本”测算的困难。但可以运用“二八原则”对主要的项目进行测算。这样的预测误差是完全可以接受的。
“全寿命周期成本”还体现了通过技术手段减少养护、维修成本的思路。虽然有可能一次性投资成本增加，但综合的投资效益却提高了，反映了经营成果导向的原则。
2.6 设计管理的重点
对于涉及10多个设备系统设计单位和10多个工点设计单位的庞大设计的组合，在运用“二八原则”抓重点时，必须对轨道交通的设计规律有清醒的认识。
在明确系统功能定位、明确系统规模后，重点就在于通过稳定客流集散的站位来稳定线路。在明确了服务功能水平标准后，重点就在于通过牵引计算确定供电系统规模，通过模拟计算确定区间通风模式。抓住了线路、供电、通风三个关键，就可以带动和推进各项设计工作。因此，也需要业主为这三项设计的开展创造条件，做好设计服务。
这些设备一方面决定了系统规模，直接影响了工程投资。另一方面这些设备在运营后是能耗大户，也直接影响运营成本。这些都是建设为运营和经营创造物质基础的具体体现。
可见，无论是空间上、时间上(阶段上)以及管理上，轨道交通都带有很强的“线”的色彩。
3 “点”———服务与管理
3.1 与顾客服务的系统界面
地铁作为一个交通服务系统，乘客是在进站、购票、进闸、扶梯、候车、乘车、换乘、出闸、接驳交通等环节中，从灯光照明、空调环境温度与新风质量、装修风格与色彩、导引指示系统的信息、购票和提升设施的方便等方面，感受到地铁管理服务人员与设施的系统界面。因此，在设计中要考虑为乘客提供良好和友善的、方便实现“零干扰”的自助式服务，要认真审核车站总平面的人流组织，保证较短的购票和进闸排队长度，确保较高的服务水平。是否有良好的与顾客服务的系统界面，是设计水平高下的分水岭。
3.2 运营管理的人机界面
轨道交通系统中还有一批每天操作和控制系统的控制中心和车站管理的工作人员。要通过明确管理模式来明确管理组织架构，通过明确岗位的功能来设计相应的设施，并提供良好的人机工作界面，为他们的操作提供方便，高效地实现系统的控制和管理。在紧急状况的处理时，此工作界面应提供有效的帮助和提示，确保系统和乘客的安全。
轨道交通建设完成后，经常会出现人机工作界面的不合理问题，如:不能提供适宜的使用功能，加大了工作人员的工作强度，降低了工作效率等。
控制中心、车站管理有各自的人机界面，如果不能先定组织架构再定设施，将带来管理资源的浪费。
3.3 与维修养护的工作界面
每天地铁系统停止运送乘客后，将进入紧张的养护、维修工作。能否设定合理的流程，为养护、维修人员提供良好的养护、维修的工作界面，也是我们在设计阶段必须妥善处理的问题。需要通过简化养护、维修环节，减少工时定额消耗，减少部件材料消耗，来实现“全寿命周期成本”的减低。
3.4 车站
车站是地铁系统中最重要的“点”，它提供了集散客流的场所。广州地铁开始尝试在可行性研究和方案设计中，要求设计单位通过标注500m吸引半径圈，来帮助判断站位设置的合理性，判断分向客流的构成，确定出入口的位置和规模。为此，尝试要求设计单位提供各车站每吸引一名乘客的当量成本，作为判断车站规模和投资合理性的要素之一。同时，引入功能模块化的设计思想，对不同功能模块的车站部分实行简化、位移，降低建设投资、减少工程实施的难度。
此外，通过倡导“规划满意、乘客满意、运营满意、施工满意、业主满意”，逐步引导建立车站设计成果好坏的评价体系。当然这样的评价体系不能仅是定性评价，而必须逐步量化评价指标，使车站设计更加理性。
关键词：快速轨道交通 线网规划
一、前言
随着我国经济的发展和城市化进程的加快，如何合理地解决城市迅速增长所引发的交通需求和有限的城市空间资源规划与管理是目前我国各大城市所关注的问题。国内外实践证明，发展以轨道交通系统为骨干、以公共交通为主体、各种交通方式相结合的多层次、多功能、多类型的城市综合交通运输体系是解决城市交通问题的主要途径。城市快速轨道交通工程是一项大型的系统工程，技术复杂、涉及专业多、投资大、建设周期长。快速轨道交通线网规划（以下简称“线网规划”）作为轨道交通发展的基础和先决条件，具有举足轻重的作用，是关系到今后地铁建设及运营能否顺利实施，并能否有效地节省投资的重要问题。
线网规划设计中所涉及的问题很多。最近，笔者有幸参加了关于北京快速轨道交通线网规划的设计工作。笔者将结合此工程实例和一些粗浅的体会，谈谈线网规划中的一些新思路和方法。本文将从线网规模的确定、线网规划合理的设计原则、线网详细的统计分析、多标准评价体系、最佳方案的功能、技术和运营分析、最优方案分期实施计划等方面进行介绍。
二、 线网规模的确定
线网的规划研究首先要确定城市轨道交通线网合理的规模，以此在宏观上判断一个城市大概的轨道交通规模范围。线网规模要以城市今后的发展、经济发展、城市交通发展政策和服务水平目标为依据，应当是出行需求与交通服务之间的最佳结合点，坚持近远期相结合、定性定量分析相结合原则和经济性原则。线路走向尽可能满足城市布局结构和出行总量需要，并适当兼顾城市将要开发地区发展的需要。线网规模的准确把握应使其在不同阶段都能满足出行客流的要求，发挥最大的作用。线网的规模要包括不同阶段线网的编织密度和服务水平等级。
1定性的确定
（1）线网的规模与城市发展规划紧密结合
根据城市发展规划，结合城市特点、出行需求、客流预测，对重点发展地区、商业区、高新技术开发区等进行重点开发。对人口增长和就业岗位的分布进行科学的预测，以指导和帮助我们更合理地确定不同区域中线网的编织密度。北京目前的规划布局为，进一步加强由天安门广场、长安街、复兴门、建国门组成的“超级中心”；发展cbd商务区；发展王府井、西单、朝外等主要商业区；优先发展具有战略意义的海淀高新技术开发区以及上地、丰台、石景山、望京等技术园区、2008年奥运会在北京的举行将为增加北京的城市活力以及发展交通基础设施起到积极推动作用；积极推动边缘集团和卫星城发展；加强对绿化环带和市区的规划绿地建设；加大对北京文化遗产的保护力度。作为首都、国家政治文化中心、历史名城，在保护其特色的基础上，改善生活环境、交通状况，提高市民生活水平和出行需求。
（2） 线网的规模与经济发展政策紧密相关
经济发展是支持城市进步，活跃城市社会活动和影响全市居民出行的重要因素之一。很显然，出行率与市民富裕程度休戚相关。同时，发展交通的投资力度也与经济发展紧密相连。
由于经济发展与机动化程度，总出行率和私人机动化出行率之间有紧密的联系，因此，未来gdp的增长趋势对交通发展有重大的意义。根据经济发展的预测，可推算出未来各种交通模式的综合投资潜力及未来公共交通的投资潜力，从而更好地确定不同时期线网的规模。
（3） 线网的规模与城市交通发展政策紧密相关
进行准确的交通调查，掌握居民的出行情况。如进行出行方式、出行率、主要出行客流分配等调查，以此确定合理的交通发展政策。
积极发展公共交通，有效控制私人机动化出行，对自行车出行人员合理引导，使这部分人能转向公共交通。必须推行合理的总体交通发展政策，使各交通体系协调发展。
（4） 轨道交通服务水平目标的制定
轨道交通服务水平目标的制定对线网规模的确定起到重要指导作用，很大程度上决定了线网的发展方向和未来建设速度。北京市轨道线网服务水平目标制定时考虑如下几点:
a.易达性：居民住所或上班地点距与其最近车站的距离不超过750m；
b.出行时间：在市区范围内，出行时间不超过60min；
c.候车时间：高峰小时候车时间不超过3min；
d.舒适度： 除座位外，6人/m2标准。
2定量的分析
在定性确定设计原则后，可根据公共交通客流总量、人均指标测算法和面积密度测算公式分别定量计算轨道线网规模。
对线网规模的影响作用有的可以量化，有的无法量化，所以确定城市轨道交通线网规模要采用定量计算和定性分析相结合的方法。定性分析对线网规模具有宏观指导作用，而定量计算是对定性分析的一种合理验证和修正，在以往的工作中，由于技术手段和调查数据积累的不足，定量计算的可信度大打折扣。今后随着数据采集手段的提高和城市公共交通信息化平台的建立，将为城市轨道交通的合理规划提供有力的技术保障。
三、制定线网规划的原则
在线网规模确定的基础上，制定合理的轨道线网规划设计原则，为下一步规划线网提供依据。北京作为首都，是政治、经济和文化中心,人口繁多、地域面积很大、地下状况复杂，为达到较高的交通服务等级，制定了很多的设计原则，列举以下部分内容来说明。
1. 支持城市多中心发展和经济发展的政策，重点支持cbd、金融街、主要商业中心、文化旅游中心、边缘集团、奥林匹克公园、高新技术开发区及卫星城等已建、在建和规划建设的地区的发展。按照sod和tod结合的方式合理规划线网，是其更加适应城市发展和经济发展的需要。
2. 根据不同的标准对各种交通模式进行分类，选择适合不同城市的不同功能等级和交通服务等级的交通模式。北京作为特大城市，其人口较多，我们就选择了重型大运量的市域线和市区线的模式。市域线服务于市区和城郊，站间距相对较大、速度快、运量大，较好地吸引远程的客流。市区线主要服务于市中心区域，站间距相对小一些，发车间隔较小，较好的吸引近距离乘客，但较小的站间距就势必造成工程造价的升高。所以，有效的确定站间距对于线网的合理性也是很重要的。而对于小型的人口相对较少的城市，也许，发展有轨电车就可满足出行的需求。
a.按照线路的服务功能等级不同分为市域线、市区线、局域线。
b.按照运量的大小分为重型大运量的地铁、轻轨、有轨电车系统。
c.按照封闭形式分为混合交通、半封闭、全封闭线路。
d.为满足不同等级的交通服务，车站分为大型枢纽站、一般换乘车站和一般车站。
e.根据客流的要求选择不同的车辆类型，目前我国规范规定：有a、b、c三种车型。
3. 依据城市的出行特征来确定线网的结构形式。经过科学的客流预测，分区域测算出城市中的主要交通走廊，是从市区-市郊的放射形出行、还是穿越市中心的穿越形出行；是优先考虑线路走向，还是先锚固住车站的站位；多种设计思路组合运用可构造出不同的线网结构形式。但无论以哪种思路为出发点来设计的结构形式都需要用客流预测来验证其适用性，并根据结果进行调整后，再进行测试，直到其合理为止。
4. 线路的铺设形式需根据所处的地理位置、地质情况、城市景观等来确定地下、地面和高架形式。例如，北京在三环路以内规定均采用地下线形式；而颐和园地区虽处三环外，但由于景观原因，从其门口通过的线路需埋入地下。
5. 对线网中线路和车站进行设计和施工的可行性研究，分析并选取最优方案。施工中针对不同情况选取与之相适应的施工方法，包括暗挖、明挖、盖挖；同时，车站设计中还需考虑站台的形式、站台和站厅的相对位置等问题。这些都是应该在线网规划中需考虑和确定的。线网规划作为前期工作，应该在大的原则上具有规范作用，一旦确定，就不应轻易改变。因此，在做这项工作，一定要慎之又慎，通盘考虑。
6. 对于大型公交枢纽，我们应当根据枢纽站周边的环境条件及其所发挥的作用，以及对此区域的土地规划、预留发展和客流预测进行深入的研究，合理确定枢纽站的规模。并且优化其易达性，方便乘客进入车站或与其他交通模式的换乘（地面公交、出租车、自行车、步行），从而使其更有效地吸引客流。这就需要规划部门的大力支持，对于此规划区域得到合理安排和监控，尽量减少原则性的变动。
大型公交枢纽站的换乘形式多种多样，我们以前设计的车站换乘形式多为十字换乘、t型换乘和通道换乘，设计不够合理。一方面是设计上较为死板老套，另一个造成目前状况的重要原因是，规划和前期的准备工作做的不够细致深入，控制规划的后续工作执行的又不严格。比如多条线路在某一地段交汇，往往缺乏深入地综合分析和规划。在车站设计时，哪条线先设计，就把有利的土地资源占尽，很少为后续线路统筹考虑，从而导致土地资源的浪费、并使后续工程的施工设计难度加大、费用增加、换乘形式单一、换乘距离加长，甚至造成许多好的规划方案难以实施。因此，在开始建设时就需要统筹考虑,把大型枢纽站的土建结构一次建成，为后续工程的建设提供条件。例如：在西客站和东直门站的下方就已考虑和建成预留的地铁车站。
7. 我们经常认为多线交汇的交通枢纽在设计上较为困难，因交汇线路越多，车站规模越大，投资越多。但为了提高乘客的换乘方便，对线路可进行适当合理的优化，使其换乘合理，同时有效降低投资。以3条线路交汇为例：图1(a)是有两条线路平行通过车站，形成换乘，另一条线路分别与其形成换乘，此形式为两层的较理想的车站线路形式。若遇到图1（b）的形式，即3条线路相互交叉，形成三层的规模较大的车站。我们可以对其进行合理的优化调整，使其中的两条线在同一标高平行通过交汇处，这样使其形成同站台换乘形式，即在同一站台上就可换乘其他线路上的车辆，大大地方便了乘客，在香港等许多城市都采用了这种换乘形式；也可使两条或更多的线路在此车站区域共用同一条线路和站台，形成共线运营的形式，德国法兰克福等城市的地铁就有许多车站采用这种形式，换乘极为方便，但同时对运营管理的要求大大提高，为图1（c）所示。
8. 在规划阶段还应该考虑到线网中各条线路之间的联络线，使整个线网在各个阶段都能达到最佳的运营效果，成为一个有机的整体，相互协调，资源共享。同时还应考虑到与外部铁路专用线的衔接，使外部的资源有效的通过铁路专用线运送进入线网中来。
四、 线网的规划
线网规模确定后，依据所设定的设计原则，在分析研究的基础上，设计并规划出合理的线网，形成城市交通骨架。
五、 对线网进行详细的统计
随后对所设计的线网进行详细的统计和分析，得出的统计数据反映了路网的各方面的特征，为下一步对各线网方案做出客观的评价提供了有利的依据。详细统计分析包括如下几个方面：
1. 分类统计体现线网主要特征的数据。包括线网总长、不同类型线路（市域线、市区线、局域线）的总长度和数目、各种功能等级的车站总数，包括一般车站、一般换乘站和大型公交枢纽站的总数。
2. 体现交通服务水平的数据。此项是由线网对各大型城市活动中心和公共设施的覆盖程度来体现，包括商务区、商业中心、体育设施、医院、学校、工业区、高新技术开发区以及旅游景区等。这些区域都是城市规划中大力支持的项目。
3. 客流预测分析是评价线网结构质量的有力数据。包括出行结构、出行量、出行率、各交通模式的出行比例以及对公交产生的影响。
4. 线路铺设形式。统计不同铺设形式（高架、地面、地下）的线路总长度和不同铺设形式车站总数。
5. 车辆总数。按照高峰时段市区线、市域线的不同行车间隔、旅行速度及车辆编组等数据来计算每天运营线路所需的车辆总数和需备用的车辆数。
6. 车辆段和维修车间。统计线网中，所需设置的车辆段和维修车间的总数量。
7. 投资总额。对基础设施（线路、车站）和设备（车辆、沿线设备和车站设备）进行估算，计算出整个线网所需的投资总额。
六、多标准评价体系
对各备选方案进行了详细分析并获得了相关数据后，要对各方案进行客观的评价。评价的标准应由乘客、运营者、建设者、经营管理和市政府等各方商讨形成一个全面、客观的多标准评价体系。评价体系应由以下几个方面组成：
1． 乘客要求高品质的交通服务，提出线网的吸引性指标。
2． 运营者要求降低运营成本、增加收入，提出运营目标。
3． 建设者要求施工的可行性和简便性，提出建设目标。
4． 经营管理者需要降低投资，并使各种交通模式之间良好衔接，提出经营管理目标。
5． 市政府要求维持城市可持续发展战略，提出发展战略和对资源的全面管理目标。
各个不同的城市所适用的评价体系不同，这需要在长期的实践中进行摸索，形成了一套适合本城市发展的多标准评价体系。这套评价体系对于我们今后城市的发展、轨道交通的发展都有极为深远的意义。
在形成了完善的评价体系后，我们就须依照该评价体系对各备选方案进行客观的评价比较计算，其中需要针对各指标的重要程度进行适当的加权处理。在经过综合评价比选过后，较客观地评选出最佳的线网方案。
七、对最佳方案进行作进一步的分析
对评选出的最佳方案进行进一步详细的功能、技术以及运营管理方面的分析。对其进行总体评价，以检验这个线网是否符合所确定的相关原则。下面就从3个方面具体分析。
1． 对各条线的长度、走向、车站定位、枢纽数目进行分析；对重点发展区域的覆盖、对城市布局、经济发展的支持程度等进行详细的功能分析。按公认的经验数据，市中心的线网覆盖率应在90%左右，线网的密度1~1.2km/km2，车站密度为1座/ km2，即一个车站为市中心区1 km2的市民出行服务，服务半径约为500m。
2． 对线路走向、铺设形式及换乘车站的构成和组织形式进行详细的技术分析。尤其要对线网中的大型换乘枢纽进行深入的分析研究，如线与线间的换乘、地铁与城市公交的衔接、车站与城市地下空间的开发相结合等。例如:上海就在人民广场、徐家汇、静安寺、虹口体育场四大城市中心区组织了大量的人力、物力进行了方案研究，为下一步的设计、施工的顺利进行打下了坚实的基础。
3． 检测线网在今后运营上是否能达到快捷、准点、安全、舒适；线路设计是否简便、灵活。科学的客流预测对确定合理的运营模式和选定合理的车型有很大的帮助。在运营中，可根据不同的线路特性和客流需求（各区段客流量不同）制定不同等级的服务（例如：常规服务、中间折返区间运营、支线运营、跨站运营等）；制定紧急事故处理方案；合理设置中间折返站和联络线；设置终点站折返区间和方案；设置运营规程、时刻表等问题。
在对最优方案进行详细的分析后，可对其不完善处进行适当的调整和优化，使其满足我们的设计原则和要求。
八、最优方案分期实施计划的研究
在对最优方案进行详细的分析和优化后，对此最优方案进行分期实施计划的研究。分期实施计划是使线网能够分阶段、有计划、有步骤、连贯协调的实施。对不同阶段制定不同的发展目标和实施计划。
首先，先确定已建和在建的线路；其次，再对建设资金的来源进行分析；最后针对不同阶段、不同投资额制定出切实可行的实施方案。
九、结束语
本文对快速轨道交通线网规划设计工作中，规划的主要制定过程和思路进行了简要的介绍，希望对于我国各大城市正在蓬勃发展的轨道交通事业，具有一定的借鉴作用。值得强调的是，轨道交通建设中，首先要做好线网规划工作，这是进行其他工作的基础和先决条件，对于轨道交通的全局建设具有举足轻重的作用。 参考文献：
1. 法国systra公司，北京市城市轨道交通线网优化调整方案.北京，2002
2. 毛保华，姜帆，刘迁,等.城市轨道交通[m].北京：科学出版社，2001
关键词：Z照明公司；营销策略；本土化
一、行业概述
（一）行业经营形态
中国灯饰照明行业近10年发展历程，凸显了大约4种品牌发展路线。以A为代表的泛家居照明品牌，主要依托以专卖店零售批发业态为主的大流通渠道。以B为代表的泛商业照明品牌，主要依托以批发渠道＋部分工程项目操作为主的偏工程流通渠道。以C为代表的泛工程照明品牌，主要依托以工程公司为主的泛工程项目直销渠道。以D为代表的国际品牌，主要依托自身综合实力，走细分渠道的综合品牌路线。以上代表性品牌，都是立足于各自产品和价格定位的不同，确定各自的目标市场，走各自不同路线，都取得了成功。
（二）细分市场定位
蓝海战略的第一条原则就是重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海，这条原则解决了令很多企业感到棘手的找寻的风险问题。企业面临的挑战就是如何从纷繁复杂的可能性中找出商业上有信服力的蓝海机会。Z照明产品首先需要明确在中国本土市场的战略定位，由于Z产品一直以中高档智能的室内LED产品为主。自我定位在“中国智能照明领导者”。“智能家居照明”是在细分市场上进一步细分切割，虽然清晰但是毫无置疑是跟随战略，不符合企业根本上的战略高度。智能照明概念相对宽泛，是功能性概念，可以涵盖使用场所上的家居、商业、工程、工矿等概念，符合公司长远战略目标。虽然是一个新概念，推广难度有些也不是太大，毕竟苹果已经将智能产品概念推广到大家耳熟能详。一旦成功，公司可以成功在这个细分概念加冕。同时“领导者”是董事会的战略期许和品牌高度。
二、营销模式
客户等级：A级：区域总，根据区域划定。的属地区域通常为所在直辖市、副省级市和所属地级市城市，以及其开发了第一、二、三类终端的地县级城市，并以不超越省市区行政范围为原则。B级：二级经销商，已签署的地级或县级为合同经销范围。C级：主力设计师，能独立完成订单。装饰设计师以及部分照明设计师。D级：业主。豪宅、别墅、高端会所、准五星及以上级别酒店业主。
(一)线下营销模式
1.终端展示。(1)终端展示模式。A级及准A级终端展陈模式。旗舰照明体验中心：面积约为200~300平方米，建成具有三种体验（材料反射系数对比、色温对比式、光束角对比、垂直照度对比、功能式、场景式）的展示体验区域，并放置产品陈列道具，设计师接受照明设计实景熏陶，消费者体验满意后，下单成交。B级终端展陈模式。标准照明体验中心：面积约为80平方米，建成具有三种体验（色温对比式、光束角对比、功能式、场景式）的展示体验区域，并放置产品陈列道具，设计师接受照明设计实景熏陶，消费者体验满意后，下单成交。与第一类终端模式的区别在于场景区域面积要小一些。C级终端展陈模式。“IPAD+手机”模式：主要针对设计师，和家居类照明产品推广业务人员（上门服务），利用IPAD+手机的功能，让消费者网上感受体验，体验满意后，通过交易平台，在线上下单成交。（2）终端组织职能。终端管理专员：负责经销商装修计划制定，协调经销商、设计公司、装修公司，制定组件生产计划、储运计划、施工计划，负责协调设计公司、装修公司费用结算。计划采购部：协助此部门完成样品下单、跟进、样品库、储运。（3）终端建设步骤。方案设计深化，并给出料单；物料供应洽谈签约，准备；联盟会员开店事宜调查、洽谈、合同签订；装修公司确定，签约2~3家；计划开店区域丈量及准备工作；装修灯具安装，系统调试，交付使用；产品导购安装培训；系统导入上线运行；开业推广活动策划及实施；后期持续推广活动。（4）终端培训及推广。聘请外脑机构（两部分：高级设计师1名、设计大师1名），组件编外设计培训部，担任初期“师资”，逐步在一年内实现该部门“本土化”；外聘高级设计师＋公司培训师＝巡回培训团；以照明体验中心为单位，针对导购员实行分站式培训。时间2014年4-8月，实现40场，每场2~3天；总部组织“初级顾问”培训考核会议，9-10月4场，每场1周；总部组织“中级顾问”培训考核会议，11月1场，每场2周；产品图册要颠覆常规分类方式，紧贴公司目标细分市场和设计师的习惯；抛弃国内按照产品结构来分类的方式，抛弃外销企业按照照射方式分类的方式，按照别墅的功能区来组织产品画册；区域分站式设计师推广，主要针对装饰设计师和初级照明设计师，对于LED地方设计师普遍欠缺足够的认识和体验，对于LED处于进退维谷的心态，在设计师圈内流出“劣质LED是设计师杀手”的说法。而一般利益公关的手法，对于设计师来说已经不在感冒。设计师普遍感觉知识更新太快，不充电就不能跟上时代的步伐。这个群体对于视野开拓、技能提升、名气打造，最为敏感。2.销售服务。(1)订单交期承诺。常规订单产品交期承诺10天交付（含5天运输时间）。大型工程订单常规产品交期承诺15天交付（含5天运输时间）。非标产品交期以订单上双方确定的交期为准。(2)安装技术及服务。凡是涉及红外感应、调光、调色温的产品，公司提供远程安装技术指导。凡是涉及智能系统，公司提供智能系统布线图，并提供安装指导，重大项目提供现场指导。凡是涉及安装指导的产品，公司对经销商团队提供集训式培训和随时远程指导。要求经销商提供专职安装工人，参与公司培训、考核，挂牌上岗。(3)产品售后服务承诺。凡是公司LED产品，公司承诺5年内光衰15%以内。凡是在此期限内，不良品和不达标产品公司免费退换。凡是公司电子产品，公司承诺3年内无人为破坏下不良品免费退换。(4)战略性支援组织。所有的计划一定是三个要素：人、才、物，人指的是执行体、才指的是思维和能力、物指的是工具和载体。我们要实现中国智能照明的领导者，工具（体验中心、虚拟建模）有了，载体（产品）有了，才（方案）需要每个项目量身订做，实现它就需要人了——团队。
（二）O2O营销模式
电子商务是新世纪下计算机革命发展给企业带来的新命题，每个企业不仅要思考如何在传统渠道上进行经营，而且设计网络渠道经营。O2O模式即OnlineToOffline模式，线上的客户，引导到线下去体验效果，线上、线下的客户均在灯光设计顾问（设计师）的指引下，在线上完成LED智能家居照明解决方案的选择———效果对应的是照明解决方案，解决方案对应的是产品组合清单，客户在线结算，第三方物流统一出货至客户指定地点。需要安装等售后的，由就近经销商（分销商）完成。数据挖掘（datamining）是从数据集中识别出有效的、新颖的、潜在有用的以及最终可理解模式的高级处理过程。也就是说，从线上线下大量的、不完全的、随机的数据中，提取隐含在其中的、有利于我们进行市场、产品、客户清晰定位，进而设计满足市场需求的产品的行为过程。体验就是客户感受，线下客户体验包括：对比式体验（同类产品照明效果的不同），功能式体验（照射同一物品因角度不同、光色不同、明暗不同、方向不同，而感受不同），场景式体验（各种类别的场景不同，配置的灯光效果感受）。客户感受对应的是客户购买意愿。客户体验研究并表现得越充分，客户感受就会越强烈，客户购买意愿就越强烈。1.核心功能模块（见上图）。2.项目实施方法及周期。信息化项目是“一把手”工程，公司高层要给与充分的支持和强有力的推动，尤其在项目实施遇到障碍、人员调整、部门之间的协调时，应迅速出面解决。公司内部要组成项目小组，有总裁担任项目总监，各部门总监担任项目经理，技术部门协调执行，保障信息化项目得到组织保障。
三、组织架构
（一）区域组织架构
1.区域组织架构图。德鲁克说过，管理结构在组织上必须以绩效为目标；组织结构必须尽可能包含最少的管理层级；组织结构必须能培养和检验未来的高层管理者。2.业务辖区划分。北区大区经理：辽宁、吉林、黑龙江、内蒙古、河北、北京、天津、山西、陕西、甘肃、宁夏、新疆、、河南、青海，中区大区经理：山东、安徽、江苏、浙江、上海、湖北、重庆、四川、云贵，南区大区经理：海南、广东、广西、福建、江西、湖南。3.区域组织职能。KA经理：负责中山灯都周边花灯门店、外贸工厂、高档工程工厂、电商、外贸公司业务开发；销售配套花灯的尖泡、拉尾泡、球泡、灯杯，驱动、控制器、调光器、智能调光系统。负责广东地区服装品牌、家私品牌、珠宝品牌的整体合作的开发和维护。工程项目经理：负责经销商提交项目的经济标标书制作，负责借助照明设计部力量制作技术标标书，负责协助经销商做好重点项目的现场技术标讲解。负责经销商业务团队的商务咨询和项目操作技巧培训。负责协调OEM经理提供工程样品和远程讲解样品卖点。大区经理：负责渠道各级经销商的开发、维护、提升单店销量。负责经销商业务团队的日常培训。负责空白区域的设计师团队的开发和维护。
（二）客服组织架构
1.客服组织架构图（见下页）。2.客服组织职能。客户服务部：负责客户售前咨询、业务衔接、下单、收款、跟单、售后服务。属于电商销售模式的一线销售员，同时属于传统业务模式中的客服跟单员。由销售总监助理兼职客服部经理一职，客服专员2人，售后服务专员1人，安装指导2人。客服人员合计3人，具体业务分片按照大区经理的辖区，配套服务。客服部负责订单的统计和确定线上订单的归属；如果是经销商已经登记的设计师订单，此订单归属该经销商；如果是完全的线上订单，由消费者选定的售后服务提供终端享受该订单收益。计划采购部：负责客户订单汇总、分析、分解、下达采购计划和订单；负责协助产品经理分析产品的销售数据，拟制常规产品的安全库存。负责联系塞尔富跟进系统内生产订单情况，外协产品负责督促OEM经理跟进订单。负责督促储运部具体订单的发货情况。负责将订单的各项进展告知客服部。设置计划采购专员1人。总之一句话，客服部属于接受订单，储运部属于输出订单，计划采购属于订单统筹调度的司令部。储运部：负责订单的仓储、发货；负责合作货运公司的建议、监督、协调；负责常规产品安全库存的监控、报警、补充、调度；负责样品库存的监控、报警、补充、调度；储运部设置3人编制，其中主管1名。2.电商组织职能。技术部：负责程序开发；负责ERP系统和电商平台正常运行和安全；负责网络和计算机管理。编辑部：负责电商平台的商品展示、促销专题、新闻资讯、设计师方案等等内容编辑工作；负责网站集群、微博微信的内容编辑。运营部：负责电商平台、网络商城、微信商城的运营、策划、推广以及合作等等。设计部:负责电商平台、网络商城、微信商城的网页设计、商品展示设计等等。3.电商人员规划。负责人：0.5人；运营主管：1~2人；技术人员：2~3人，负责硬件支持，系统及平台安全，网络和计算机管理，程序开发；美工：1~2人，负责网络产品的图片处理及平面、广告设计；网页设计：1~2人，负责电商平台的网页设计；运营推广：1人，活动策划、推广、平台数据分析；编辑：2~3人，负责电商平台商品、新闻资讯的内容，负责网站集群、微博微信的内容。实际人员数量需要根据项目进度配置，做到人尽其用，协调好人才储备和工作量平衡。
四、市场推广
（一）2014年度品牌建设
1.招商推广阶段2014年3月开始，启动行业媒体和招商目标城市的设计师媒体宣传推广工作，吸引行业目光和设计师群体对Z的关注，使得他们了解Z公司。2.2014年8月开始，在设计师行业网站、杂志、报刊等媒体进行宣传推广，树立设计师对Z的认知度和认可度，促使他们加入到Z公司产品销售团队中来。3.品牌推广核心对象：家装设计师、准业主。
（二）“三个一”宣传工程
1.写一本关于Z公司的书：把创业故事变成中国民营企业家的MBA经典案例，凸显改革开放后的中国民营企业家的业历史，是中国人圆中国梦的一个缩影。该书主要发给照明设计院校、家装设计师群体看，并在书店公开发售，以潜移默化、润物细无声的方式推广Z品牌，让其成为国内成功人士、成功企业家、设计师的励志品牌，从而提升大众知名度和美誉度。2.拍一部Z公司的微电影，以影视的方式传播创业史，在设计师群体中传播，达到推广品牌的目的。3.写一首Z公司之歌，以通俗歌曲的创作方式，把Z的故事写成一首歌，让这首歌在大江南北传唱。
（三）组织推广活动
1.与设计师互动，通过设计师培训、设计师经典作品评选，影响设计师对Z的了解和认可，达到产品销售的目的。2.与各地经销商一起在小区做家装设计样板的推广活动，直接面向业主推广Z公司照明产品。3.通过举办节假日促销活动，不断组织设计师参观Z实体体验店。
（四）全方位媒体推广
1.平面媒体推广：大照明、照明周刊、各地设计师杂志、报刊等平面媒体广告推广。2.网络媒体推广：通过中国照明网、照明设计师网站、各地照明设计师网络平台进行大面积推广宣传。3.微博、微信等社交媒体宣传推广（需配备专业团队），设计师QQ群、微信群设计案例的推广。
（五）终端立体推广
1.终端展架、显示屏等体验店形象推广。2.节假日的终端小区和设计案例的推广活动。3.终端电台、报刊、电视台的立体品牌推广。4.参与当地建材公司加入集团采购的推广和促销活动。（六）第三方平台推广1.参加广州、上海设计类的展览会。2.参加广州光亚国际照明展。3.参与或赞助各地设计师协会、设计公司、科研院校、照明设计师行业媒体组织的设计师论坛、设计师评选等活动。
五、结论
Z照明公司的生存能力、成长能力和可持续能力如在本土化市场实现实质性进展，需要前期完备的市场策划能力及后期完善的市场执行能力。该份策划方案重在对行业分析、营销模式探索、组织架构和市场推广多个角度设计企业发展之路，这样才能取得决胜性的成交能力和成交量。因此，提升每个渠道客户的销售量是经营规划的核心，而对行业及细分市场的准确定位、对营销模式的深入探索、对网点布局的精准规划能力、对市场推广策略的大胆尝试，是此次策划的重中之重。为此，Z照明公司将结合自身优势，构建全面的比较竞争力优势，并通过使之持续，以至于发展成为核心竞争力，从而保障在本土化市场异军突起，并获得战略性成果的最终目标。
参考文献:
[1]W.钱•金,勒妮•莫博涅著.蓝海战略.商务印书馆,2009
[2]百度百科
[3]袁红清,韩明华著.管理信息系统：电子商务视角.立信会计出版社，2004
经济和社会的快速发展，促进了人们生活水平的提高。旅游是现代社会生活中，与每个人都息息相关的行业类型。在旅游行业的日常管理中，旅游的路线规划是旅游业务中的重点内容。路线优化看似简单，但是，在具体的执行上，却需要与多个部门进行配合，更要掌握多方面的知识。路线规划的设计，既要快速到达目的地，又要增强旅途的乐趣。因此，在路线设计规划上，需要重视旅游服务的品质，将路线优化与旅游服务的品质统一起来，在具体的环节设计上，体现旅游管理与设计的优势，将具体的业务做到实处，实现旅游管理经济效益和社会效益的双重提升。
二、线路优化对于旅游管理提高服务品质的重要作用
改革开放给予了我国多个行业广阔的发展空间，不仅在工业和农业生产中，取得了优质的经济效益，而且在第三产业的发展中，焕发出生机与活力。旅游行业作为第三产业中首屈一指的产业类型，在近年来的发展中，逐年呈上升趋势。旅游行业发展的根本性动力就是旅游服务的品质升级，人们在旅游过程中，享受到了轻松愉快的生活，就会对旅游产生浓厚的兴趣，就会促进旅游经济的持续发展。在旅游管理中，旅游的出行线路优化对于旅游管理的整体活动都具有重要意义。线路优化实际上就是运用物理知识对旅游中涉及的各个景点之间的距离进行计算，通过计算明确各个景点之间的关系，确定一种旅游的出行方案。线路优化要从旅游的整体规划入手，在线路优化过程中，需要掌握好旅游各个节点之间的关系，既要对旅游的项目进行充分了解，又要掌握好旅游项目之间的联系。线路优化能够减少旅游过程中在路途上耽误的时间，又能够有效调剂旅游者经过的景点。线路优化不单纯是对旅途的交通进行优化，而更重要的是对旅游的整个过程进行品质提升。例如，一次旅游涉及的景点有多个，而多个景点具有不同的风景特点和地域风情，那么，在规划路线时，不仅要考虑交通的省时问题，还要根据景点掌握旅游者的心情，不能连续观看同样的景色，也不能把饮食或者当地特色连贯进行，而应该调剂旅游地点的特性，以感官和感受到区别性和对比性对待。旅游线路优化的真正意义就是实现旅游的丰富多彩，而对于提高服务品质的重要作用就是强化的旅游的内容性和丰富性，给予了旅游服务更高的价值。
三、旅游管理优化路线的具体操作
（一）对旅游交通线路的优化。
（1）最短距离的设定。在旅游线路设计规划的过程中，需要掌握的核心原则就是旅游交通线路要以最短线路为主要标准。旅行社在安排和确定旅游活动时，对旅行的线路要进行科学的设计与规划，设计出一条从出发地到目的地之间的最短路径目标。设计最短线路不仅是节省旅行者时间的方法，也是提高旅游服务品质的关键。设计最短线路要根据旅行的景点进行整体规划，既可以沿用传统的出行路线，也可以创造性使用新路线。旅游一般涉及的景点较多，在最短线路设计时，要考虑到整体的出行线路，以及相邻景点的出现线路。线路优化不仅要体现出整个过程的优势，也要兼顾各个具体环节的适应性。
（2）交通工具的选择与临时路况。交通线路优化过程要考虑的重点问题就是交通工具的使用。旅行社一般根据团队的人数确定采用的交通工具，人数多就采用大型客车，人数少就会采用小型客车。在具体的实践中，旅行线路规划要充分考虑到有可能发生的交通事故，这里所指的交通事故，既包括自身车辆情况造成的事故，也包括在实际运行中发生的特殊路况。例如，由于自身操作带来的车辆损坏，就需要在短时间内快速修复，这就会产生旅客一定时间的滞留，在滞留过程中要准备好充足的应急饮食，方便游客保持正常的生活状态，同时，及时消除游客疑虑，以快速解决问题为主要标准。再有就是因为其他交通事故带来的弊端。在这种时候，要适当采用线路优化的应急预案，在设定交通路线的前提下，进行适当路线修改，路线修改还是以围绕景区活动为主要标准。
（二）对多景点分布线路的优化
（1）周游型旅游的线路设计。在旅游的类型中，周游型的旅游是常见的方式。周游型旅游线路的优化需要考虑到核心问题就是路线的闭合式管理。在设计规划，首先，要明确周游型旅游的总体范围，在划定范围后，设计一个循环的闭合路线。周游型的路线设计可以采用从起点到原点的设计原理，也可以采用从中心向周围辐射的原理。从起点到原点的路线设计可以兼顾周游范围的所有景区，在不同的景区可以提供给游客不同的感受，有利于游客能够按部就班的感受旅游区域的基本情况。从中心乡周围辐射的线路设计，虽然在一定程度上延长的距离，但是，却能够实施所有景区的循环参观。这种方式有利于游客能够兼顾多个景区，在循环的过程中，对以往景观有再一次的了解，能够有效地加深印象。这种方式特别适合风景秀丽的山水景区，游客能够从不同角度观察到不同的风景，就会产生各自不同的感受。周游型线路设计优化主要的参考标准就是景区之间的差异和游客对景区的眷顾心理。
（2）多景区的线路排序。在旅游线路设计的实践中，经常会发生多个景区之间线路排序的问题。这种排序实际上就是对旅游线路的统筹。一个旅行团一般到达的区域都是多个地点，在不同的地点进行不同的活动安排。根据多个景区的特点，要提高线路优化的优势，提高服务的质量，就要根据旅行团的人员类型进行确定。例如，在山水景区和城市风景都在规划范围内的情况，就要根据旅游团的年龄结构进行设计，年轻人采取一定的耗费体力的活动，而老年人就要采取多休闲的方式。在设计时，要针对客户群体进行景区之间的调剂。多景区线路排序不能单考虑景区之间的距离，而更重要的是要充分尊重游客的基本需求。线路优化是为了提高优质的服务，使游客在游玩过程中，不会产生过度的疲劳感受，有利于旅游活动创造出轻松的氛围。
（三）旅游路线与时间表的融合优化
（1）旅游时间表的确定原则。在旅行社的线路规划中，重要的参考标准就是旅游行的时间表。旅行团队的时间表主要根据旅行的具体项目而确定的，旅游线路与时间表是紧密配合的关系。时间表的确定需要旅行社在设定时掌握好各个活动的间隙时间，给重要的活动留出必要的准备时间。旅游线路时间表的确定要充分掌握时间、空间、成本和内容之间的关系。行程安排要以旅游地点的特点为参考标准，如景区的开放时间，交通工具的运行时间。例如，飞机、火车等，时间确定后进行综合的评价，制定的时间表与旅游线路。景区的时间一般为固定的，而火车和航班的时间也是相对稳定的，那么时间表的确定与线路规划就可以在设定时有足够的参考标准。
（2）旅游线路与时间要实施统一规划。旅游线路的所有规划要与时间表进行逐一项目的核对，在住宿时间、住宿地点，活动时间、活动地点上有明确的规定，并且要制定细致的应急方案。应急方案就是为了防止出现恶劣天气等原因造成的活动取消。危机时刻才是考验旅行社能力的时候，采用何种方法应对，是提高旅游服务品质的重要任务。旅游时间表和优化线路设计要实施统一的规划和集中的整合。线路优化与时间表的关系是统一和一致的，提高旅游服务品质的核心标准就是缩短交通距离和时间，提供给游客更多的时间进行游玩，以此促进旅游类消费。
（四）线路与景区流量的配置优化
（1）景区流量的影响。旅游景区的旅游流量是旅行社在规划设计中的要点。旅游流量的问题直接影响到旅行团游客的感受和景区的经济效益以及景区的环境建设。旅行团在发团之间就要明确季节特点、地区气候特点、节日消费等问题。如果在节日期间，景区的人数会突然增多，游客在烦扰的环境里，无法感受到景区的美好事物，容易造成旅游过程中的矛盾。那么，在景区流量调整上，旅行社就要根据景区的特点进行路线优化。路线优化设计中，通过对景区流量的足够了解，在时间上进行分流，是景区流量平稳过渡。
（2）优化线路与景区流量的调整。旅行社优化线路的目的就是给予旅行活动更加宽松的环境。在景区流量设计上，要明确旅游的黄金时间，景区的容量限制，游客吸引力的重点等问题。线路优化要把景区的流量调整放在首位。例如，黄金景区在上午时间人员密集，而在下午时间就会相对松懈，线路优化中，就要对景区进行必要的调整，以辅助景区作为先遣地点，给予景区流量一定缓冲。旅行社在时间和线路安排上，要与游客沟通清楚，明确旅游流量大的利害关系，使游客消除怀疑。而且，在辅助景区的安排上，要充分弥补游客的失落感，通过旅行社的兴趣化活动，给予游客附加价值的活动，让游客感受到旅游的乐趣。
四、结语
论文关键词：新体系；线损管理；抢修服务
构建“五大”体系是2012年各项工作任务的重中之重，目前已经进入了全面提速的关键阶段。“五大”体系实施后，专业管理水平和工作效率必将得到大幅度提升，但由于专业间壁垒增高，特别是城区供电分公司合并后配电和营销专业分开，原来由分公司内部协调而变成了两大管理体系之间的沟通，必然导致分工不明确、职责真空、业务衔接不畅等现象的发生。为此，笔者就管理模式变化影响较为突出的城区线损管理和抢修服务模式而作以下阐述。
一、城区线损管理模式分析
“五大”体系建设后，营销、配电实行专业化管理，给线损管理工作带来了新的挑战和更高的要求。
1.主要问题及分析
主要问题存在于两个方面：一是线损管理界面问题，二是营配协作问题。
（1）对于线损管理而言，以前实行的是城区供电分公司为线损管理的完整单元，实施班组包线路、班员包台区、营配联动的线损承包机制。分公司经理是本区域线损管理工作的第一责任人，分管营业、生产的副经理是直接责任人，他们组织协调营销配电共同分析线损工作重点，协调开展管理降损和技术降损工作。
“五大”体系实施后，城区线损管理工作不再由原供电分公司承担。“大检修”、“大营销”对城区线损管理工作没有明显界限。如将城区线损工作完全由“大营销”承担，则技术降损工作将面临开展不畅的局面。若将城区线损工作完全由“大检修”承担，则管理降损工作同样也会面临开展不畅的局面。
（2）对于营配协作而言，以前是供电分公司设立专职线损管理人员，负责组织线损分析和营配联络，营配专业将根据线损工作重点，统一开展技术降损和管理降损工作。具体为分公司经理组织线损分析例会，协调营配业务疑难问题，合理分配人力资源；主管营业、生产的副经理协调专业沟通问题，分头组织管理、技术降损工作。线损管理专职人员组织线损具体分析，负责营配联络。
“五大”体系实施后，原来的城区供电分公司营配紧密联系的关系被打破。营配对非本专业问题在重要性排序上会降低，对需求方的作业“门槛”会提高，特别是对台区承包工作冲击性较大。如何实现“大营销”、“大检修”协同运作，是需要着力解决的问题。
2.解决方案
根据“五大”体系实施后规划、营销、配电的业务模式变化，按照“统一领导、分工负责、分级管理、配合协作”的原则，遵循线损率综合管理、技术降损和管理降损三条主线，适当调整界面，保证线损工作的全过程管理。
（1）明确线损管理界面。发展策划部是线损工作归口管理部门，是负责线损管理的综合部门。管理降损由“大营销”（或称为客户服务中心）负责，技术降损工作由“大检修”（或称为检修公司）负责。城区线损指标由“大营销”和“大检修”共同承担，“大营销”和“大检修”分别设立专职线损管理人员。
（2）落实管理责任。“五大”体系实施后，根据“大规划”、“大营销”、“大检修”的实际情况，重新优化各部门管理职责。
1）“大规划”（或称为发展策划部）牵头负责线损的综合管理，制定降损规划、计划及年度降损项目的立项审核，负责线损率指标的管理和指标完成考核，牵头负责10千伏配电高压线损指标完成，定期组织开展线损理论计算工作，负责制定降损措施规划，进行降损效果的评估等。
2）“大营销”（或称为客户服务中心）负责管理降损和台区承包工作，负责定期组织营业普查和反窃电工作，负责考核电能计量装置的装拆维护，负责监督并指导用户无功补偿设备的管理工作，负责地方电厂上网关口及大客户按月及时核抄电量等。
3）“大检修”（或称为检修公司）负责技术降损和配电网经济运行管理工作，负责电压、无功设备管理工作，负责制定降损技术措施及无功设备管理并执行，负责结合技改、大修和业扩工程，编制执行技术降损计划，负责制定配电变压器经济运行计划并实施，负责提高技术降损管理水平，健全线损资料等。
（3）深化营配协作机制。建立线损联合分析制度，由“大营销”和“大检修”线损管理人员定期组织共同进行线损分析。对高损线路和异常台区分别制定管理和技术降损措施，组织开展线损整治专项行动。
1）强化营配联络机制。围绕线路和台区降损工作梳理、优化营销与生产专业的业务流程，保持各项业务环节能够持续地融会贯通。由“大营销”和“大检修”线损管理人员负责传递协调。“大营销”通过联络单向“大检修”提出停、复电需求，提出业扩验收、送电需求，提供变压器运行信息，提供客户用电负荷、电量、电流、电压、功率因素等信息，申请协助检查线路、台区等。“大检修”通过联络单向“大营销”提供线路（台区）变更信息，临时抢修涉及线损变化信息，提供停电计划信息，台区计量装置装拆等。
2）健全规章制度和考核体系。由省公司规划、营销、检修专业配合，组织制定“五大”体系下协调营配关系的标准制度，明确工作职责、时限和质量要求，完善指标体系和绩效考核机制，将营配联络执行情况量化为指标并进行考核，从而推动营、配两专业把对方专业相关工作当成自己的工作来管理。
（4）推进信息化建设，提高信息共享水平。将营销SG186系统和生产PMS系统设置接口，实现资源共享。营配双方通过系统传递业务需求，进入对方流程，以保证需求得到落实。建立基于GIS平台的营配一体化应用系统，以强化营销与生产的横向联系，打破专业界限，提高线损分析与抢修的准确性和及时性。
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二、抢修服务管理模式分析
“五大”体系方案中，将95598热线服务集约到省公司服务中心执行，基于配电故障数量大于计量装置故障的考虑，在一般情况下，供电故障抢修职能设置在“大检修”（或称为检修公司）。
1.主要问题及分析
主要问题存在于两个方面：一是内外线责任分歧的处理，二是客户产权故障处理问题。
（1）内外线责任。传统的抢修服务模式是由市公司95598座席员受理故障报修工单时，对故障类型进行初步判断，然后直接派工至供电分公司配电修理班（事故抢修班）或计量班处理故障。当因故障类型初步判断不清而出现营销、生产处理责任争议时，协调链条短，处理速度快，矛盾可在供电分公司内部得到解决。
“五大”体系实施后，95598的业务受理实行省级集中，故障报修单由省级服务中心派发至市公司“大检修”（或称为检修公司）配电远程工作站，待判断故障类型后派工至“大检修”配电抢修班或“大营销”计量部进行处理。当因用户报修描述不清而错误判断故障时，会造成配电或营销人员多次往返现场，或因此产生营销、配电相互推诿现象，如矛盾不能快速得到解决，则有可能上移到省级95598或外部监管热线，引起客户超级投诉，服务质量下降。
（2）客户产权故障处理。在实际工作中，经常出现因物业弃管、客户自身原因等问题出现的报修，因产权界面问题供电企业无法处理，因而引起客户不满的情况。以往，一般由供电分公司积极与有关部门沟通，充分利用自身的资源，消除了大量的矛盾，有效地防止了事件升级。“五大体系”实施后，供电分公司资源已经不复存在，这类问题很难解决。
2.解决方案
为提高抢修服务效率，避免因供电企业内部责任争议造成的客户服务事件发生，有必要建立新的处理机制。
一是建立故障报修联合处理机制。接到报修后，一旦出现短时间无法查清属于哪个专业的故障，或需要由营销与配电两专业共同处理的工作任务，在故障查清或消除之前，两专业需要保持现场工作状态，相互协作，直至故障查清或故障彻底消除，并得到双方认可。
为了确保供电抢修人员到达故障现场后可以第一时间为客户处理故障，提升客户满意度，建议将“大营销”计量维修人员安排到“大检修”配电抢修班实行24小时插班工作，共同负责供电企业产权的故障维护抢修。当接到远程工作站派发的故障抢修工单后，配电修理人员与计量维修内线人员一同到达故障现场查找故障原因，并及时进行处理。
二是积极探索有偿服务。为了有效解决非供电企业产权的故障维修难题，可以学习一些省电力公司的有效做法，试点开展供电有偿服务以此来满足客户个性需求，同时拓展外延服务空间，兼顾用户的承受能力，争取政策制定出台供电服务收费标准，实行供电延伸服务，有效解决客户产权故障处理问题。
构建财富管理规划体系
恒丰银行通过整合优化海量结构化与非结构化数据资源，以了解客户、细分客户、服务客户为手段，打造了融智能获客、完整客户画像、产品推荐、市场跟踪、资讯推荐等全功能为一体的财富管理系统，改变了产品销售的传统模式，客户量和业务量等都得到了显著增长。
为整合优化全行资源，加强财富管理中心的运营管理和风险管理，增强财富管理业务的核心竞争力，恒丰银行启动了财富管理系统的建设。财富管理系统基于恒丰银行自主设计开发的企业级大数据应用平台，利用海量结构化与非结构化数据的低成本加工存储、快速统计分析、业务模型探索、实时分析与决策等能力，提供各类专业化服务工具、规范的理财服务流程，大力提升顾问式销售能力和专业化理财服务水平。
2016年初，恒丰银行正式启动财富管理系统建设，开始进行需求研制。2016年7月，系统完成一期上，主要实现了对理财经理的功能支持，包括理财工具、金融资讯、单目标规划、快速规划、基金投资组合规划、产品货架、客户视图等功能。2017年12月系统二期将上线，提供更多工具，主要有财富方案、财务诊断、全产品投资组合规划等功能。
本系统建设的目标是建立综合的财富管理方案平台，构建一整套完整的客户财富管理规划体系，为理财经理提供专业化的理财工具支撑，实现多维度客户细分，进而针对不同的细分客群提供差异化的规划服务。通过大量运用知识图谱、机器学习、智能推理引擎和自动规划等智能技术，充分挖掘行内外结构化与非结构化数据信息价值，构建更加清晰和立体的客户视图，并通过优化组合产品方案、智能产品推荐等多种业务功能，以客户为中心设计出一套全面的财务规划方案。以及通过向其提供目标规划，理财、基金投资规划，投资组合方案等一系列金融服务，对客户的资产、负债和流动性进行管理，以满足客户不同阶段的财务需求，帮助客户达到降低风险、实现财富增值的目的。通过对财富客户全生命周期过程的服务，不断挖掘客户潜在价值，提升客户服务体验，最终提高客户的忠诚度和贡献度。
面临挑战及实施过程
基于大数据平台建设的财富管理应用系统，目前在国内金融行业鲜有成熟、可借鉴的模型。如何依托大数据实现客户服务和业务创新，成为提升核心竞争力、实现以客户为中心、以资产配置服务为核心的财富管理的关键。
但是，大数据带来的外部数据量是巨大的，并且数据碎片化严重，对客户同一特征的分析往往无法依赖单一的指标，需要从数据的不同维度综合考量。大量非结构化数据更需要整理和加工，需综合运用语义分析、知识图谱等多种技术手段进行分析，构建庞大的信息资讯库。
恒丰银行要实现弯道超车，跨越式发展的目标，需要更多地依托外部数据进行客户获取，进而构建完善的客户画像。如何从各渠道获取海量数据，并从纷繁复杂的数据中提取有价值的信息，进行精细化地分析和判断，定位潜在客户并针对性地开展营销活动，是系统建设中亟需解决的现实问题。
如何通过新技术实现精准客户营销，向客户推荐既适合其风险承受能力又符合其购买习惯，构建千人千面的产品推荐和个性化的产品配置体系，同时推动利润增长，也是系统的实施过程中面临的挑战。另外，对于存量睡眠客户，还要考虑识别其是否具有潜在的高价值，并针对性地对其进行激活。
为此，系统对客户进行了九大特征数百个标签的设置，对客户持有的产品亦赋予不同的属性以便更好地分析资产状况，在计算不同资产在实际持有过程中产生的损益和价值波动，需要将所有产品细分类都根据市场行情和产品特性赋予其流动性、风险性、收益性和市场方向等属性，每个资产类分别定义一套收益的定义和计算方法，并对所有的产品和资产以多种维度进行多方位的统计，每日需要处理的数据体量庞大。
系统通过组合运用云计算、大数据相关技术，基于恒丰银行企业级大数据应用平台，实现了海量结构化与非结构化数据的低成本加工存储、快速统计分析、业务模型探索、实时分析与决策等需求。
财富管理系统以客户财务分析和产品组合分析为基础，以财富规划管理为前提，以资产组合配置和分析为核心，从风险、流动性、收益率等角度为客户制定合适的理财方案，配置合适的产品组合，包括有：
完善的客户财富管理规划体系，在不同维度，针对不同的客群，设计不同的规划服务：转化新客户的快速规划、挖掘客户需求的单目标规划和基金投资组合规划，以及针对高净值客户的全产品投资组合规划和综合规划；
全面的财富工具包，满足理财经理在实际营销中各种财务计算需求，通过引入外部数据模拟基金在不同的历史时期以不同的投资方式进行投资的损益，同时亦了解到同业机构同期发行的理财产品；
开放的产品货架，产品信息以更适应业务开展的结构展现，同时支持产品经理根据客户个性化需求进行灵活调整；
灵活全面的客户管理，灵活调整客户归属，客户360度视图涵盖基本信息、业务信息、工商信息、风险信息和财富信息，可对客户资产状况进行全面诊断，并提供更具针对性的财富规划建议；
根据客群分析，由专业产品经理量身定制营销方案，一线销售人员可以在实际场景中迅速定位客户需求，吸引客户，并在营销过程中提升财富管理能力和业务知识水平；
全渠道互动式财富管理体验，提供线上智能服务。
提升营销效果
重庆移动客服中心制订“客户体验师”成长攻略
移动互联时代，客户体验为先，提供卓越的客户体验是企业面临的巨大难题，“客户体验师”随之运应而生，成为一种新兴时髦的职业。重庆移动客服中心组建了内部“客户体验师”团队，以用户的视角去审视自有产品、服务以及体验行业外的标杆企业，强化“客户体验师”快速成长攻略，积极成为客户体验的践行者。
攻略一：客户体验师招募计划。在重庆移动客服中心范围内招募客户体验师，要求对体验工作有浓厚兴趣、具有异于常人的敏锐观察力与感受力、有一定的文字功底和综合分析能力，擅于站在客户的立场发现业务或流程漏洞，喜欢体验各类软件和APP。经过员工的自发报名、严格筛选，中心各部门、各岗位的43名优秀员工组成了内部体验师团队，并获得中心颁发的特约客户体验师凭证。
攻略二：客户体验师沙龙计划。为加速体验师的成长，重庆移动客服中心定期召开体验师的各类沙龙活动，每期有不同的主题和形式，在愉快轻松的氛围中进行思维碰撞，迸发智慧火花。首期举办的沙龙会中，员工就“什么是客户体验”、“为什么要做客户体验”、“如何做客户体验”三个主题进行了充分交流，针对体验经济时代的大赢家――苹果公司、星巴克咖啡连锁店、小米公司、香格里拉酒店、美国ZAPPOS公司等在客户体验方面的成功案例进行分享学习，客户体验师们领会到客户体验设计的四个层次：有用、易用、友好和情感。
攻略三：客户体验师进阶计划，为更好学习优秀企业的客户体验经验，开展形式多样的优秀企业实地学习。比如组织客户体验师至苹果直营店参加Apple Watch体验课程，通过学习，客户体验师将信息消化、过滤、吸收，取其精华，进而思考如何将学习的经验转化为提升自身服务的源动力和创新点。
客户体验师“剑指”互联网在线客服
客户体验师团队基于客户体验模型理论，根据在线客服的特点结合互联网服务中涉及较多的视觉、交互、信任、情感等维度，形成了3个一级维度、13个二级指标、31个三级指标的体验框架，通过对标体验、论坛意见征集、问卷调查等方式开展互联网在线客服体验。
首先进行了行业对标研究，由来自全中心各部门不同岗位的优秀员工组成的内部体验师团队首先确定了“接入步骤 ”、“友好提示 ”、“服务功能 ”三大对标因素，包含服务入口、等待关怀、昵称头像、服务用语、满意度评价、服务功能、验证方式等具体因素。通过各因素比对赋值分析，重庆移动在线客服在三大对标因素得分上均不及对标企业，“友好提示 ”差距最大。
在员工体验环节，体验团队充分发挥一线员工动能，在中心内部论坛上开辟员工体验专区广泛征集员工建议。经过一周的收集，员工提交体验感知和建议200余条，其中有效建议计116条，涉及业务优化（占比43.1%）、服务功能（占比25%）、系统稳定（占比13.79%）、服务流程（占比7.76%）、其他类（占比 13.79%），体验团队对有效建议进行逐条分类，并提交中心相关部门及互联网中心协助优化。客户体验师团队发掘出现阶段在线客服亟待解决的诸多问题，诸如过期业务未下线、业务介绍不全面、业务介绍错误、业务更新未及时等业务优化方面问题；无法查询和受理业务等服务功能不完善的问题；小E机器人有较多业务问题无法准确识别、客户端接收信息延时、人工服务登录收不到验证码等系统不稳定的问题；自助服务和人工服务模块不清晰、在线咨询登录步骤太复杂等服务流程方面的问题；并在在线客服服务标准、服务用语、满意度评价等服务标准方面进行统一规范。
