关键词:现金流量 流入流出结构 企业 经济管理 财务管理
中图分类号:C93 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)05(a)-0178-02
经济管理归根结蒂还是企业资金的管理,它是现代企业管理的重要环节,而经济管理的重要内容,要科学地进行财务分析,可利用现金流量表实现。了解企业当前的财务状况,预测企业未来的发展情况,都可以通过现金流量来实现。如果一个企业的财务状况基本良好,那么他的现金流量表中各部分现金流量结构应该相对较为合理,现金流入、流出无重大异常波动;同样,现金流量表也可以反映企业最常见的失败原因、症状。经营活动的现金流量、筹资活动的现金流量和投资活动的现金流量常作为企业的现金流量的三大类(如表1所示)。可以运用现金流量结构和现金流量比率来对企业的现金流量进行分析。
1 现金流量结构分析
1.1 绝对数值的分析
解读现金流量表的第一步,是在分析现金流量表时,研究和分析各项目反映的绝对值,这也是进行相对值分析的基础。采用排列组合的方式,企业的净现金流量呈现表2所示几种情形。
但这只是从现金流量表绝对数值得出的表象,只做到这里是远远不够的,还必须计算比较各个项目,总额及各个项目的内部组成结构,这样才能进一步揭示现金流量表反映的财务信息。
1.2 相对比值分析
现以CD公司为研究背景,探讨基于现金流量表分析企业的财务状况的方法,其中现金流量的结构分析由流入结构,流出结构和流入流出比分析三者组成。
1.2.1 流入结构分析
(1)项目流入结构分析。
①销售商品和提供劳务是是企业的主营业务收入,也是CD公司经营活动的现金流入全部来源,表明企业主营业绩突出,销营状况良好。本期主营业务收入的现金流入和本期收到前期的应收帐款是提供劳务的现金流入的两大部分。根据现金流量表的编制方法,企业当期销售商品。应收票据及本期收到预收帐款形成的现金流入两项。
②投资收回占投资活动的现金流入的66.7%,分得股利占投资活动的现金流入中的20%,处置固定资产占投资活动的现金流入13.3%,应重点关注收回投资形成的现金流入的具体项目,企业应当理性分析经营方针,因此此时企业变卖资产有可能是为了缩小经营规模,也有可能为了转变经营方向。
③发行普通股股票占筹资活动的现金流入的66.7%,借款占占筹资活动的现金流入的33.3%,这表明企业融资的主要途径是发行权益性证券,对于改善企业的财务状况和保障债权人的利益是有益的。
(2)总流入结构分析。
如表3所示,经营活动是企业现金流入主要来源,在CD公司总现金流入中所占百分比为83.1%,这说明CD公司获取现金的能力是较好的,财务风险较低,意即经营状况良好,有着合理的现金流入结构较,现金总流入的5.6%为投资活动产生的现金流入,它表明CD公司不是专业性的投资公司,如果CD公司有比较充足的现金持有量,为了避免资金浪费,提高资金的使用率,应当考虑是否有新的投资机会,现金流入占11.3%为筹资活动产生的,说明融资也是企业现金流入的一个主要途径,为了避免产生财务信用危机,应重点分析融入资金的用途。
1.2.2 流出结构分析
(1)总流出结构分析。
经营活动是最主要的流出内容,占CD公司的现金总流出的64.3％,说明现金支出结构较为合理,生产经营状况正常,投资活动流出占CD公司的现金总流出的3.8%,仅是总流出中的一个很小的比例,筹资活动的现金流出占CD公司的现金总流出31.9%,需要对其流出具体项目进行进一步分析。
(2)项目流出结构分析。
①购买商品是经营活动现金总流出的主要部分。接受劳务占购买商品支出的60.5%,人工费用属于正常的范畴,占经营现金流出的绝大部分,支付职工占购买商品支出的29.9%,二者合计占经营活动现金的90.4%。
②投资活动的现金流出中,全部为购置固定资产,表明企业本期尚未找到较好的投资项目,或者已经完成了初始投入。
③发放股利支出占筹资活动的现金流出中39.8%,偿还应付债券占筹资活动的现金流出中的60.2%,它表明CD公司进入了偿债期,同时还需要支付权益性资金使用费,结合现金流入百分比,应重点关注经营状况的变化,因为企业偿债及发放股利现金主要来源于经营活动,企业期初现金的持有量此时也应该结合考虑,并对股利分配政策进行合理调整,避免因为此时经营状况的变化导致的资金压力。
1.2.3 流入流出比分析
经营活动的流入流出比是指企业1元的经营流出可换回的经营流入,该值一般越大越好,CD公司为1.32,投资活动的流入流出比为1.5,该指标值较小是当公司要产生大量的现金投资支出,比如处于扩张时期时,该指标值较大的情况是公司处于衰退期或缺少投资机会时。
CD公司的筹资活动流入流出比为0.36,表明还款等支出大于借款等流入。
2 现金流量比率分析
2.1 偿还债务能力分析
资产负债率,流动比率,速动比率是资产负债表和利润表进行分析的三个主要指标。企业真正能用于偿还债务的资产是现金,因此,企业偿还债务的能力可以用现金流量和债务的比较来反映,它是对流动比率,速动比率等指标的进一步补充,具体应用时还必须要考虑到企业会计期初的现金持有量,下列指标仅反映某一会计期间现金流量与债务的比较。
关键词： 金融结构；产业结构；协整关系；误差修正模型；格兰杰因果检验
中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1003-7217（2013）03-0024-05
一、引言
金融是以货币、信用为基础的经济活动的总称，包括金融机构、金融工具和金融市场。金融在现代经济中起着越来越重要的作用，主要体现在资金转化、资源优化配置、促进技术进步、优化组织结构、促进产业升级等方面。以金融为核心的现代经济构成了银行业、保险业、证券业并驾齐驱的市场格局。现代金融形成了由交易对象、金融机构、金融市场、金融机制、交易方式等共同组成的体系，通过对该体系的监控，实现国家对经济的全面调控。
产业结构是一国经济结构的体现，产业结构主要体现在三次产业在经济中的比重。一国经济质量高低，主要体现在产业结构方面。经过30多年的发展，我国目前的产业结构有了较为明显的优化提升，第三产业与第二产业的比重大致相同。产业结构优化升级就是在传统产业的基础上进行更加科技化、低碳环保的改造，通过产业结构优化，发展高新技术产业与现代服务业，提升经济竞争力。
金融结构是组成金融体系各部分的相互配合的状态，一国或一个地区金融结构的差异，会影响经济增长方式，影响产业结构升级。而产业结构影响经济增长质量，所以，研究金融结构和产业结构的相互关系，对于优化我国经济增长模式、提升经济增长质量、有效提高宏观调控具有重要的现实意义。
二、国内外文献综述
Sergei Guriev和Dmitriy Kvasov（2009）分析了金融市场与资本结构的不完全竞争，主要分析了金融结构中的金融中介与企业融资的模式的关系，表示信息不对称下企业可以通过债务或股权融资项目提高增长机会，股票的出现使得金融中介可以将市场处于平衡状态。因此，金融中介使得效益存在差异的企业可以选择不同的融资模式[1]。Anne Anderson和Parveen P. Gupta（2009）分析了跨国的公司业绩问题，检验其是否是金融结构与体制方面造成的。结果发现公司治理结构与国家金融结构与制度有很大关系，通过检验1736家企业和22个国家与地区，结果发现金融结构与合理的制度能提高一国的公司治理水平，进而影响经济。Brian M. Lucey和QiYu Zhang（2011）考察了国家层面的金融一体化对于新兴经济体的企业融资影响，研究了24个国家4477家上市公司后发现，企业融资与信贷市场正相关，与股权市场负相关。并且证实了如果在国家层面能有相应的制度安排，企业的微观融资结构就会向好的方向改变。Riadh Aloui，Mohamed Safouane Ben Assa和Duc Khuong Nguyen（2011）检验了经济结构的作用，分析是否造成金融危机及其蔓延。通过选择新兴市场为主体，验证经济危机的传播效应，通过函数进行检验跨市场的联系程度[2]。
范方志和张立军（2003）从地区角度对我国金融结构和产业结构升级进行研究，检验结果表明各地金融结构变动程度大于产业结构升级程度，各地产业结构带动金融结构转变的程度东部最高、中部次之、西部最小。毛定祥（2006）对我国金融结构和产业结构的关系进行了协整分析，研究表明处于转轨时期我国逐渐向成熟经济转变，并且存在金融结构和经济结构不协调问题。侯建平，杨慧和刘璞（2009）基于金融结构理论对我国经济结构、银行业结构演变进行研究，分析了经济结构和金融结构现状，发现我国金融结构向适应经济结构的最优金融结构演进，并提出加快金融结构演进的政策建议[3]。董敏和袁云峰（2012）以区域金融结构为研究对象，分析金融结构对经济效率的影响，研究认为需要意识到在金融体制不做根本性变革的前提下进行纯粹的金融结构调整无益于生产效率的提升。在实施金融改革和施行金融政策的时候也需要考虑到地区性的特征[4]。 梦凌雁和闫翠芬（2012）对区域金融发展和产业结构进行分析，以重庆市为例，表明金融发展和第三产业有协整关系，并与其他两大产业也有关系，并针对其提出政策建议。王秀霞（2012）、李帅（2012）、尚莉，陶风华和付海龙（2011）虽然研究的对象与侧重点各有不同，但是对于金融发展和产亚发展也有类似的观点。
三、理论模型
根据前人研究成果，梳理出金融结构转变与产业结构升级的关联机制理论。为方便研究，假定存在两大部门，实体部门和金融部门。理想的状态就是经济均衡发展，金融部门和实体部门资源配置恰当，比例搭配合理，经济实现最优发展。
（一）金融结构转变和产业升级关系分析
假设存在两部门：传统部门和新兴部门。其中传统部门还可以划分为传统产业部门和金融服务部门，新兴部门也依此划分。依据理论假设，新兴部门对经济结构优化起着重要作用。
四、实证分析
（一）数据描述
1.金融结构发展。
正如上文所说，金融在现代经济中处于核心地位。金融应经济发展而生，同时又促进经济发展。金融一方面服务于经济，另一方面通过协调资源配置又反作用于经济。金融的作用，越来越表现在货币化程度的深化，银行、保险、证券等金融组织构成了我国金融系统。金融创新不断发展，货币形式多样化，“经济人”投资渠道多元化，金融宏观调控在经济中的作用越来越强大。
目前，随着金融业的快速发展和多样化，理论界还没有一种统一的指标来分析金融结构，目前主要有“金融相关率”和“金融结构比率”来表示。金融相关率是一个综合发展指标，表示金融资产在国民财富中所占的比重。金融结构比率从金融总量衡量金融发展。金融资产总量在这里包括非货币金融资产和广义货币（M2）；非货币金融资产在这里包括国家债券、企业债券、金融债券和股票市场总价值；金融相关率就是金融资产总量与名义GDP之间的比值，金融结构比率是非货币金融资产与金融资产总量的比值。如图1所示，我国金融相关率发展速度较快，改革开放34年来，增长速度年均8.37%，尤其在2000年以前，大部分年份都保持在两位数增速，这说明我国金融资产规模总量不断增长，当然这里也包括货币发行量的因素引发的几次通货膨胀。金融结构相关比率相比金融相关率的发展规模较小，但是增速却快于金融相关率，年均达到9.22%。非货币金融资产在金融资产中所占比重，由1978年的1.28%提高到2011年的58.16%，比重增长明显，说明我国债券市场和股票市场发展迅速，金融结构多元化。虽然我国金融发展总体较快，但是金融结构不合理。金融资产总量番了数百倍，但是其中的货币性金融资产过多，银行仍在我国金融结构中占较大比重，信用市场不发达，风险主要集中在银行。金融资源分配也主要集中在银行，分配效率较低，资本市场不完善，使得我国融资结构也主要在银行贷款领域，资本市场作用未得到充分体现。
2.产业结构。
经过30余年的发展，我国经济总量保持了两位数的增长，各产业发展得到了极大地提高，同时产业结构也在发生着变化。从图2可以看出，第一产业占比不断下降，第二产业和第三产业比重逐渐上升，尤其是第三产业，规模虽然不及第二产业但是增长速度较快。三次产业的不断调整，意味着我国经济增长质量逐步提高。
虽然农业现代化、工业结构科技化、服务业发展迅猛，现代产业格局形成，但离产业结构优化还存在较大差异。我国第一产业基础较为薄弱，发展仍是粗放式，科技化水平较低；第二产业耗能高、创新能力不强，核心竞争力薄弱；第三产业发展落后，增加值与我国经济发展速度不相符，低于发达国家70%的水平。服务业升级转型步伐较慢，大多是传统的服务业，技术化与附加值不高，影响我国产业结构升级。
（二）数据分析
1.数据来源。
在理论分析的基础上，本文采用数据处理软件分析二者之间的关系，根据前人研究成果与本文研究内容的结合，特选用“国有银行存款占全国GDP比重”表示金融结构的转变，用字母FS表示。用“二三产业产值之和占GDP比重”说明产业结构，用字母IS表示（注：此处的字母表示与专有的“FS”和“IS”含义有差异）。时间跨度从1978～2011年。为消除时间趋势，特用1978年指数进行平减。基于本文研究变量之间的变动关系，故采用对数对数据进行处理。
（1）平稳性检验。
根据理论规定，变量之间可能会存在“伪回归”问题，为避免该问题，首先要对变量进行单位根检验，进而在数据平稳的基础上进行模型构建。
五、政策建议
以上通过理论与实际数据的分析，发现金融结构与产业结构之间存在相互带动的关系，以经济发展为纽带，二者互为因果关系。并且在长期和短期中存在稳定的关系。长期中双方存在较大的弹性系数，说明我国经济已经具备了较为完整的金融与产业发展框架。短期中，因滞后期数不同导致拉动作用存在差异，但是双方变动方向保持一致。
虽然双方存在良性互动关系，但是我国金融结构与产业结构还存在滞后发展问题，当前应从以下几个方面推动金融结构深化，提高产业结构优化程度：
1.从金融总量增长转向关注金融结构比率关系。金融目前已经发展到渗透各经济领域，并呈现出国际化、多元化和综合化特点。在国际上金融创新与发展不断提速的背景下，我国要加快金融市场化的进程。同时，也应该看到金融的繁荣发展也事关到国家经济稳定的问题。因此，应该要积极推动金融结构多元化均衡发展。
当前应该采取的措施有两个方面：一是提高金融结构的比率，也就是要提高非货币资产的比重。针对货币资产过大、银行业风险集中的问题，就需要积极发展非货币资产，关注金融风险，加强银行监管，提高金融安全性；二是，发展资本市场，尤其是股票市场、债券市场等，增加融资渠道，尤其要注意扶持中小企业，均衡社会各种规模企业的发展。同时要加强证券市场的监管，严惩扰乱市场的行为。
2.优化产业结构。
在经济总量全球第二，人均GDP突破5000美元的基点上，经济增长质量亟待提高，其关键的步骤在于产业升级。第一产业是立国之本，一方面要加大对农业的保护力度，另一方面要加大实施科教兴农战略，推动农业经济稳定发展，维护国家安全与大局稳定。针对第二产业出现的问题，就是要摆脱低端制造的桎梏，加强科技化研发，以政府作为引导力量，企业作为主导力量，共同促进产业竞争力，实现第二产业达到新型工业化目标。第三产业作为现代经济的主要抓手，要尽快提升其经济占比与产业内优化，这就需要一方面提高现代服务业的技术应用，加大行业促进力度，在政策支持、引导示范方面加强和培育并发展新的服务模式。除了产业内提高调整之外，还要注意三次产业的融合，利用第三产业作为第一二产业的有效结合点，坚持传统与现代、生产与生活的融合，提高经济增长质量。
参考文献：
[1]Sergei Guriev，Dmitriy Kvasov. Imperfect competition in financial market and capital structure[J]. Journal of Economic Behavior & Organization[J]. 2009， 72（1））：131-146.
[2]Riadh Aloui Mohamed Safouane Ben Assa Duc Khuong Nguyen. Global financial crisis， extreme interdependences， and contagion effects： The role of economic structure？[J]. Journal of Banking & Finance，2011，35（1）：130-141.
[3]侯建平，杨慧，刘璞. 最优金融结构理论与中国经济结构、银行业结构演变[J]. 西安电子科技大学学报，2009，（6）：51-56.
【关键词】地勘单位 资金 结算中心
为了加强地质勘查工作，国家对地勘单位管理体制的改革越来越深入，如今，随着地勘单位企业化改革的不断深化，提高资金的使用效率、降低资金的营运成本、防范资金的市场风险，是目前地勘单位亟待完善的一项工作。对此，笔者根据地勘单位的实际情况，谈一谈对地勘单位总部机关建立资金结算中心的一些想法。
一、实行结算中心后的好处
（一）实现地勘单位总部内控“实权化”
1.一般地勘单位产业结构比较复杂，经营的产业比较多样。经营管理较为自主，总部统一管理具有一定难度，管而不控的现象时有存在。各成员单位自成体系，自成套路，总部内控管理的流程不顺，标准不一，信息不畅，无法形成合力。地勘单位运行资金结算中心后，总部机关就可以在第一时间掌握各单位的财务情况，可以通过互联网实现资金的集中控制，在很大程度上解决了各成员单位各自为政的问题，强化了下属单位的执行力，切实提高了总部对各成员单位的控制力。
2.由于地勘单位长期在野外工作的工作性质。形成了内部单位多，管理层级多的状态。通常总部以地域或专业性质下设若干二级单位，二级单位下设不同的子企业，子企业又下设项目部。地勘单位形成的四级管理层，使得地勘单位总部机关本身无法及时准确的了解其经营状况。地勘单位运行结算中心后，每一个各成员单位的资本运营和生产经营活动都可以在结算中心的系统中非常透明的反映出来，解决了地勘单位无法掌握各成员单位具体财务状况的问题。
（二）盘活沉淀资金，提高资金效率
矿业是地勘单位发展的一个重要方向，但是无论是探矿、购买矿权，采矿的前期筹备、矿山建设都需要巨大的资金投入。企业化改革后，如何获取资金开发新的地勘项目是地勘单位面临的头等问题。而建立结算中心可以将总部下属的各个地勘单位的闲置资金集中起来，通过内部资金融通，建立资金池，盘活闲置资金，提高资金的使用效率。在需要大量资金的情况下，缓解了外部融资的种种约束，降低了因对外借款而支付的利息，及融资产生的费用。
（三）保证资金安全，预防腐败犯罪
凡是出现腐败问题的单位，在会计账务上都会留下蛛丝马迹，会出现造假财务资料、会计管理混乱等一系列情况，可以说如果会计控制的不到位，贪污、行贿、挪用、侵占这些问题很容易滋生。成立资金结算中心，可以通过合理的网络结算系统设计对各成员单位的生产经营和资本运行全过程都进行监督，并且在整个系统内设置完备的内控制度，建立严格的签审手续，让别有用心的人有所顾忌，可以大大降低地勘单位财务违纪的风险。
（四）保证各成员单位利益
首先，各成员单位将原来分散到多家银行的资金归集为一个结算中心的账户，不但有利于管理，而且集中起来也能提高资金的实用效率。其次，成立结算中心后，在结算中心申请贷款比直接到银行申请更加方便，而且，由于结算中心掌握的资金量大，在银行的信贷能力也会相应的提高，在银行可以享受更加优惠的政策，这是各个小规模单位无法达到的。第三，结算中心按银行同期利率给各成员单位计算利息，使各成员单位的利益不会受到损失。第四，利用大额资金的优势，在银行理财中获得更高的利息，让成员单位享受到资金集中管理的带来的利益。
二、地勘单位资金结算中心的管理模式
资金结算中心是根据地勘单位管理和控制的需要，由地勘单位内部设立的资金管理成员单位，办理内部各成员单位之间资金往来结算、资金调拨、运筹等业务。在结算中心的模式下，各成员单位将银行账户统一交由结算中心管理，保留经营权和资金使用权。另外，各成员单位在结算中心开设内部结算账户，用来进行地勘单位内部各成员单位间的内部交易。
结算中心的主要职责为：1、管理各实体资金的流动：根据各成员单位的现金预算核准其资金账户限额，及时补充日常经营所需资金，并对资金账户的超额需求进行逐项审批或限额审批。2、资金的协调与筹集：结算中心对归拢的资金统一进行有偿的调剂和调度，把闲置的资金降到最低限度。另一方面，各个成员单位不再直接面对银行，而是交由结算中心统一对外筹资，由结算中心评估成员单位的经营情况，为成员单位进行资金筹措。3、账户资金的记录：将各成员单位资金账户及结算账户的当月发生额、余额准确记录，以便总部领导及各个成员单位及时地了解本单位的资金使用情况。4、合理理财：利用资金量大的优势，增加投资收益，定期给各成员单位计算并发放利息。5、提供决策依据：结算中心可以使领导层快速、准确的掌握各成员单位及整个地勘单位的经营情况及资金动态，为领导层的决策提供了依据。
三、推行结算中心时可能面临的问题
（一）推行阻力
首先，对于结算中心，成员单位一方面害怕自己的利益受到损害，一方面又不愿意被总部牢牢控制，容易有抵触的情绪。其次，一些资金存量较大的单位将资金放在结算中心担心无法获得与在外部银行等量的经济利益，于是将一部分资金游离于结算中心之外，违背了结算中心成立的初衷。这将是结算中心设立时遇到的最棘手问题。
（二）技术磨合
因为地勘单位介于事业和企业的特殊性，所以不但要用地勘会计制度核算，还要使用企业会计制度核算，结算中心的财务系统在运行的过程中，必然会出现长时间的技术磨合。结算中心应及时对财务系统进行必要的更新和升级，以求给各成员单位带来更安全、便捷、高效的服务。
（三）结算中心的决策
内部结算中心成为地勘单位的财务中心和资金库后，它向各单位贷款的决策就变得尤为重要。与一般银行对贷款的评估方式不同，结算中心给下属单位贷款与否，不像银行需要对每笔贷款有很强的风险控制，很大程度上由行政上决策，这就增加了贷款回收上的风险，一旦决策失误或管理不善，造成地勘单位资金的现金流出现问题，就会使整个单位陷入困境。
四、结束语
如果在地勘单位实现资金结算中心的管理方式，将闲置的资金盘活，将大大增强地勘单位的经济力量，对地勘单位长远发展奠定了基础。但是，地勘单位特殊的行业特性和内部环境决定了我们在引入资金中心时不能生搬硬套，要注意吸取成功经验的同时，在实践的过程不断地调整和创新，才能使资金结算中心在地勘单位中发挥出它应有的作用。
参考文献
[1]周丽月.以内部结算中心为核心的资金集中管理模式研究[J].黑龙江科技信息，2007.
关键词：现金流量 流入流出结构 企业 经济管理 财务管理
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）10（c）-0172-02
财务管理是现代企业管理的重要环节，而财务管理的重要内容，归根结蒂还是企业资金的管理，利用现金流量表便可以科学地进行财务分析。通过现金流量，不但可以了解企业当前的财务状况，还可以预测企业未来的发展情况。一方面，现金流量表中各部分现金流量结构合理，现金流入、流出无重大异常波动，一般来说企业的财务状况基本良好;另一方面，企业最常见的失败原因、症状也可在现金流量表中得到反映。企业的现金流量分为三大类，即经营活动的现金流量、筹资活动的现金流量和投资活动的现金流量（如表1所示）。对现金流量表的分析主要有现金流量结构分析和现金流量比率分析。
1 现金流量结构分析
1.1 绝对数值的分析
在分析现金流量表时，对各项目反映的绝对值的研究和分析是解读现金流量表的第一步，也是进行相对值分析的基础。排列组合，企业的净现金流量不外乎以下几种情形：以上仅仅是从现金流量表绝对数值得出的表面印象，要想进一步揭示现金流量表反映的财务信息，还必须对各个项目，总额及各个项目的内部组成结构进行更加详尽的计算比较。
1.2 相对比值分析
现金流量的结构分析包括流入结构，流出结构和流入流出比分析，现以公司为例，说明如何利用现金流量表分析企业的财务状况。
1.2.1 流入结构分析
（1）总流入结构分析。
通过表2列示的百分比我们看到AB公司总现金流入中经营活动占了83.1%，是企业主要的现金流入来源，它充分表明AB公司经营状况良好，其获取现金的能力是较好的，财务风险较低，现金流入结构较为合理，投资活动产生的现金流入占现金总流入的5.6%，它揭示了企业并不是专业性的投资公司，倘若企业的现金持有量比较充足，应当考虑是否有新的投资机会，以免造成资金的浪费，提高资金的使用率，筹资活动产生的现金流入占11.3%，表明企业仍然在进行融资，应重点分析融入资金的用途，避免产生财务信用危机。
（2）项目流入结构分析。
①经营活动的现金流入中AB公司经营活动的现金流入全部来自销售商品和提供劳务，即来自企业的主营业务收入，说明企业主营业绩突出，营销状况良好，根据现金流量表的编制方法，企业当期销售商品。提供劳务的现金流入包括本期主营业务收入的现金流入和本期收到前期的应收帐款。应收票据及本期收到预收帐款形成的现金流入两项。②投资活动的现金流入中，投资收回占66.7%，分得股利占了20%，处置固定资产占了13.3%，应重点关注收回投资形成的现金流入的具体项目，如果是企业为了缩小经营规模或转变经营方向而变卖资产，则对企业未来的经营方针需要进行理性。审慎的分析，作出明智的决策。③筹资活动的现金流入中，发行普通股股票占66.7%，借款占33.3%，这表明企业融资的主要途径是发行权益性证券，对于改善企业的财务状况和保障债权人的利益是有益的。
1.2.2 流出结构分析
（1）总流出结构分析。
AB公司的现金总流出中，经营活动占了64.3%，是最主要的流出内容，说明生产经营状况正常，现金支出结构较为合理，投资活动流出占3.8%，仅是总流出中的一个很小的比例，筹资活动的现金流出占31.9%，需要对其流出具体项目进行进一步分析。
（2）项目流出结构分析。
①经营活动现金总流出中购买商品。接受劳务占60.5%，支付职工占29.9%，二者合计占经营活动现金的90.4%，即材料。人工费用占经营现金流出的绝大部分，属于正常的范畴。②投资活动的现金流出中，全部为购置固定资产，表明企业本期尚未找到较好的投资项目，或者已经完成了初始投入。③筹资活动的现金流出中，发放股利支出占39.8%，偿还应付债券占60.2%，它表明企业除了支付权益性资金使用费外，同时进入了偿债期，结合现金流入百分比，企业偿债及发放股利现金主要来源于经营活动，应重点关注经营状况的变化，同时结合企业期初现金的持有量，合理调整股利分配政策，避免因经营状况的变化而带来资金压力。
1.2.3 流入流出比分析
经营活动的流入流出比为1.32，一般而言，该比值越大越好，它表明企业1元的经营流出可换回的经营流入，投资活动的流入流出比为1.5，当公司处于扩张时期时，由于要产生大量的现金投资支出，该指标值较小，而当公司处于衰退期或缺少投资机会时，该指标值较大，筹资活动流入流出比为0.36，表明还款等支出大于借款等流入。
2 现金流量比率分析
2.1 偿还债务能力分析
对资产负债表和利润表进行分析时，有资产负债率。流动比率。速动比率。已获利息倍数等关于企业偿债指标的分析，但企业真正能用于偿还债务的资产是现金，因此，用现金流量和债务的比较可以更好地反映企业偿还债务的能力，是对流动比率，速动比率等指标的进一步补充，需要说明的是，下列指标仅反映某一会计期间现金流量与债务的比较，具体应用时还必须要考虑到企业会计期初的现金持有量。
（1）现金债务比。
现金到期债务比，经营现金净流入，本期到期的债务本期到期的债务是指本期到期的长期债务和本期的应付票据;通常情况下，这两种债务都是不能延期的，必须按期如数偿还;该指标反映本期经营活动现金流入量偿还债务的能力，对于处于投入期的企业，该指标可能较低，但处于成长期或稳定期的企业，该指标值应该较高。
（2）现金流动负债比。
现金流动负债比=经营现金净流入/流动负债。
该比率反映企业利用经营活动产生的现金流量偿还即将到期债务的能力，它有效地探测了企业用本期主营业务实现的现金收入偿还债务的能力，从理论上讲，该比率越高，企业的支付能力越好，债务人受保障的程度就越高。
（3）现金债务总额比。
现金债务总额比=经营现金净流入/债务总额。
该比率反映了企业用当年经营活动产生的现金偿还所有债务的能力;此外，该比率还表明了企业的最大的付息能力;比如，AB公司现金债务总额比达10%，则表明即便利息率高达10%时，企业经营活动产生的现金流量仍然能够按时支付利息。
2.2 获取现金能力分析
（1）销售现金比率。
销售现金比率=经营现金净流入/销售净额。
该比率是分析利润表主营业务收入质量的试金石，反映每一元的销售收入所能得到的净现金流入，其数值越大越好;对于商品零售行业，该比率较高，而对于一般制造业，该比率可能较低。
（2）每股经营现金净流量。
每股经营现金净流量=经营现金净流入/普通股股数。
该比率是对每股收益。或每股盈余、指标的补充，它反映企业最大的分派股利的能力，一般情况下，超过此限度，就需要为利润分配重新筹集资金，影响企业正常流动资金的需要，从而会加大企业的资金成本。
（3）全部资产现金回收率。
全部资产现金回收率=经营现金净流入/资产总额该比率表明了企业每一元资产获取现金的能力，反映了企业运用资产的效率;现金流量表是在以营运资金为基础编制的财务状况变动表的基础上发展起来的，投资者和债权人通过现金流量表，可以对企业支付能力和偿债能力，以及企业对外部资金的需求情况作为较为可靠的判断，也可以大致判断其经营运转是否顺畅;资产负债表，利润表，现金流量表是《企业财务报告条例》规定的企业对外报送的三张主要的会计报表，这三张表分别从不同的角度反映企业的财务状况，经营成果和现金流量;在对企业的财务状况进行评价时，不能仅仅依靠现金流量表的信息臆断和片面地分析，必须要借助于资产负债表，利润表的阅读和分析来进行，对企业的经营活动情况作出科学而又全面的正确评价;因此，在经济活动中，要正确地面对和重视现金流量表所提供的信息，通过绝对数值和相关比率的计算，综合地，全面地进行比较分析，准确把握企业的财务信息，找出经营中存在的风险，为实现企业价值最大化的目标服务。
参考文献
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一、什么是财务结算中心
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的,为集团成员企业办理资金融通和结算,以降低资金成本,提高资金使用效率的服务机构。
财务结算中心属于集团内部的服务机构,不是经营单位,既不是分公司,也不是子公司,是一个资金管理的职能部门,不以盈利为目的,这是它和财务公司的本质区别。它的重点是服务,为集团企业服务,在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。
财务结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转帐结算,资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。
二、企业集团成立结算中心的必要性
要发挥集团优势,就必须有强大的内聚力。一盘散沙是无法实现集团发展战略的。事实证明,以分钱、分物和下达计划等行政权利作为成员企业的联结纽带,当行政权利减弱时,集团就随之松散;以经济合同和技术协作等契约作为纽带,当供求和市场情况发生变化时,成员企业的联合协作关系也就相应的削弱和解体。只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。
而要形成这强有力的资金纽带,就需要资金集中管理,就需要成立集团财务结算中心,将集团下属成员企业的银行帐号纳入结算中心管理。这样,从资金管理的角度来看,一方面可以通过资金相对集中,统筹安排,保证集团重点项目的资金使用;另一方面也可以通过更好地利用闲散沉淀资金,采取有息贷给下属子公司等方式,降低资金成本,提高资金利用率。而从财务管理的角度来看,财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理,分清了所属各职能部门的责、权、利,一方面总公司通过结算中心的网络查询,随时了解下属企业的资金运作情况,对下属企业实现宏观控制;另一方面下属企业通过在结算中心开设帐号,降低了企业的资金成本,方便了企业会计核算处理,同时也促进了企业财务管理的进一步完善。
三、企业集团财务结算中心的选作实例
东大集团是1992年成立的科技先导型的企业集团。集团的财务资金管理走过了由行政强力为主的管理方式到集团财务结算中心的管理模式。
以前,东大集团财务部根据企业性质设立了工厂、公司、开发三大银行帐户,内设明细科目分户核算。企业办理支票、汇票、电汇收付时,均要作一式两联的凭证来总部审核,加盖印鉴。这种以行政强力为主的管理方式,虽然形成了资金纽带,但也带来了四方面的严重问题:
1.会计凭证不规范。银行单据随审核凭证留存总部,成员企业的会计凭证就无银行单据作为收付款证明。
2.成员企业每笔收付款业务均必须经总部审核,加盖总部印鉴,不但打乱了管理的业务层次,淡化了成员企业的经济责任,而且牵制了总部人员的大量精力,以至总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理,双方人员都有抱怨。
3.核算方式及装备的落后,存在着恶意透支的危险。由于数十个企业共用一个帐户,一种付款凭证,根本无法即时掌握每个企业资金的存量和流量,部分企业钻空子,一有机会就透支,月初月末不透支,月中经常透支。试想,这样的透支都不能及时发现并制止,何谈防止涉及诈骗的恶意透支?
4.集团内部跨帐户的调配资金,必须经过银行交换票据,不但费时,而且由于不同法人帐户的帐务体系不同,既增加了业务又不容易对帐。
针对以上问题,经与中国工商银行南京分行协商,并报人民银行江苏分行批准设立基本帐户,双方一致同意总部财务管理中心与工行玄武支行联合建立东大集团财务结算中心,将商业银行的运作机制引入企业集团的金融资产管理。即工行将东大集团财务结算中心视同其分理处的延伸,设立清算专户,对结算业务进行指导监督;结算中心保证遵守中华人民共和国票据法及其他金融法规,在集团范围内自主调剂银行存款头寸。成员企业按规定分别在结算中心设立基本帐户,对外使用加盖本单位负责人印鉴及财务专用章的各种银行票据,会计业务不再实行一式两份的凭证审核制度。总部同时规定:在集团内部,资金只能纵向流动,不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。各单位未经财务管理中心特别批准,不得在中心以外保留银行户头。财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续。对内统一向成员企业调配资金。
四、财务结算中心电算化的实施
企业结算中心能否发挥作用,还有赖于对它的规范管理和科学运作。我们认为,实现财务结算中心资金结算和管理的电算化,保证结算及时、准确,对管理好结算中心十分重要。
由于财务结算中心的运行机制完全仿效工商银行的结算户管理体制,因而其电算化要求有别于一般企业的会计核算。集团原有一套用友公司的财务核算及报表的局域网,为了实现结算中心的电子化,我们另架设了一套多用户网络系统。该系统采用工行南京分行的软硬件标准装备,与商业银行票据交换时间同步,一天两次清算票据。在这上套多用户网络系统中,集团架设了三个终端机,分别用于记帐、复核、查询数据管理。在1999年底,集团对该系统进行了全面升级,将操作平台由dos升级为windows,软件也采用了商业化的软件,即金蝶公司的结算中心财务管理软件,从而为不断加强结算中心管理提供了强有力的保证。
至今,该系统已正常运行5年了,集团下属成员企业全部转入该结算中心开户,通过每天的日终处理,集团实现了对成员企业资金流量、存量及流向的实时监控,全面了解集团每天的资金来源及运作情况,对大笔资金的进出实现宏观控制,有效地杜绝资金浪费现象,降低企业经营风险,真正做到管好资金,用活资金。同时加强资金的预算、筹集、使用和回笼,促进资金的加速运转。
关键词：资金集中管理；收支两条线
资金是企业的血液，对于企业来说重视资金管理，在资金管理方面建立一套成熟的方法体系，是企业可持续发展必不可少的条件之一。资金管理考虑的是财务控制和企业净现金流入和流出的计划。资金集中统一管理是集团化企业发挥资金规模优势、提高资金使用效益的有效手段。
现金管理是每个公司资金管理部门日常基础工作之一，在日常工作中，提高工作效率将会市公司产生较大的现金流收益。现金管理要尽量做到，使收款转换为可用资金额时间最短，将资金集中于一个核心账户，使其能够被最有效的管理，控制使其支付成本最低，减少或消除借款。企业的收支款项与蓄水池一样，资金流入比流出多，就会在企业或银行内部有剩余，反之，当不存在剩余是，则蓄水池干涸，企业运营资金出现紧张。一个企业在销售额减少，利润下降的情况下，还可以维持生存，但是，如果资金出现短缺，发生资金流装困难，企业可能陷入危机。(李介南等，《现金流量控制法》，《工业会计》2001年第二期)
某企业管理中心(以下简称管理中心)正式组建于2008年1月，为了加强企业统一管理，实现“健康生存，择机发展”的目标，公司提出了企业按照“调整结构，统一管理，分步启动，规范运作”进行整合的指导思想，于2008年1月8日成立了企业管理中心。计划用二――三年的时间，通过强化内部管理，调整产业结构，理顺各方面关系，制定统一的发展规划和服务方向，向规范化运作和专业化管理的方向迈进，通过规范化管理和专业化整合，逐步达到生产经营集中统一，安全环保考核达标，做专工程技术服务，规范劳务输出和劳务承包体系的要求。
管理中心如何行使对下属企业的管理职能是成立伊始就面临的一个难题。资金是企业生产经营活动和发展的最基本要素，实行资金管理特别是资金的集中管理能够增强企业的经营能力和市场竞争能力。2008年5月管理中心研究决定对下属企业实行资金集中管理。
资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理策略的体现，是由其行业特点和企业集团资金运行规律决定的。
高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利，但不利于发挥成员企业的积极性。成员企业在资金上过分依赖企业集团，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响其对市场的应变能力。集权程度较低的资金控制策略，有利于调动成员企业的积极性，但又难以避免资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。对于多元化经营的企业集团，或者是现金流不十分稳定的行业，为了使其经营能正常进行，往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。企业集团只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使企业集团的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。
实行现金集合库模式，管理中心和其成员企业双方均在商业银行开立实际账户，管理中心作为结算业务主账户或称一级结算账户，成员企业开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由集团结算中心自己根据需要或约定进行上划和下拨。管理中心为参加集中结算的成员企业建立对应的内部结算账户，用以记录一、二级结算账户之间的债权债务关系。成员企业从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，管理中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；成员企业向系统外付款时，资金从一级结算账户下拨到二级结算账户，集团结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；两个成员企业系统内部转账时，集团结算中心增减涉及交易的两个二级结算账户的余额，而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。
在充分控制风险的前提下，可以统一调剂使用沉淀资金，这正是运用现金集合库理财的基本工作原理。
实行集中监控模式，管理中心不干预成员企业的资金管理，在资金使用和用途上，给其较大的自，使其自主安排流动资金总量，分配不同流动资金所占的比例，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。然而，管理中心对成员企业的资金借贷规模和负债比率要实行严格控制，这主要是为了降低成员企业的负债风险和金融风险。成员企业不能私自从外部商业银行借贷。
实行预算驱动拨款模(预算驱动拨款模式是资金集中管理业务中资金收支预算与资金结算的有机结合，它不仅解决了预算对结算的控制问题，也解决了根据资金的不同性质将资金按时、按量自动回拨的问题，提供了从根本上解决因资金集中结算而形成的大量集中的工作问题的可行方法。)，管理中心可以实行定额管理，成员企业在上报资金使用申请时，必须按管理中心统一制定的预算项目填报金额明细用途和具体金额，即一事一单地提交付款委托书，管理中心按预算项目逐笔审批、拨付或受托付款，同时以预算项目为指标监控和考核额度执行情况。在资金计划内，成员企业有权自行安排流动资金，但融资权、固定资产投资决策权归企业集团统一控制，资本性支出必须经管理中心审批，超计划的经营性支出必须补报预算。管理中心通过资金定额管理和预算报表控制成员企业的资金变动和财务状况。
管理中心也可以实行总量管理，要求成员企业在上报资金使用申请时必须按管理中心统一制定的预算项目和预算表格要求填报金额明细用途和具体金额，但管理中心对其成员企业采取在一定的时期内控制资金总量的办法管理成员企业的资金。在具体拨付时，按资金预算项目的预算汇总数一笔拨付给成员企业，成员企业可在此总量内自行逐笔安排使用。
管理中心结合自身的特点实行了资金的收支两条线管理，根据管理中心的统一安排注销了下属企业的银行账户，将下属单位的资金集中到管理中心账户中，并安排成员企业在建设银行分别开设了收入支出两个账户。
在管理方式上，纳入资金收支两条线管理范围的企业各种形式的资金收入全额存入本单位收入账户，该账户资金每日上存至管理中心收入账户。各种形式的资金支出，企业编制资金计划上报管理中心，财务资产部根据经管理中心批复的资金计划按日拨款至各单位支出账户，各单位按照资金计划付款。管理中心通过预算管理、资金计划管
理、债务集中管理、票据管理等配套管理措施，保障资金收支两条线管理工作顺利实施。
在账户管理方面，所属企业所有资金账户统一由管理中心审批、管理。资金账户的设立、变更、注销等由管理中心批复。所属企业严格按照批准的用途和范围使用账户。未经管理中心批准，所属企业不得在任何机构以任何形式设立银行账户。管理中心在指定的金融机构开立结算账户作为资金收支两条线管理的总账户，
所属企业在管理中心指定的金融机构分别开立收入账户和支出账户，收入账户为一般存款账户或专用存款账户，支出账户为基本存款账户或专用存款账户。管理中心资金账户遵循“收支分设”的原则，收入账户为零存款账户，仅用于各种形式资金收入的收存和上划。该账户除划转资金到管理中心总账户及支付银行存款手续费外，不得发生其他任何支出或支付行为(退票除外)。账户借方反映所属企业收到的所有资金收入，账户贷方反映按日上划管理中心总账户资金额及该帐户发生的手续费。支出账户，仅用于在资金计划额度内的各项资金支出，以及收存管理中心总账户拨付的资金。该账户除收取管理中心总账户拨付的资金及账户利息外，不得发生任何形式的收入。
管理中心及所属企业所有资金收入全额存入收入账户。管理中心与承办银行签署相关协议，委托承办行每日17：30将所属单位收入账户资金上划至总账户。所属企业上划资金相应增加其在管理中心的内部存款。所属企业收入账户日终不得留有余额，账户余额为零。
资金支出采用实拨资金管理办法。管理中心按资金计划实拨资金至所属企业支出账户。所属企业收到管理中心下拨资金相应减少其在管理中心的内部存款。所属企业资金支出严格按照资金计划执行。支出账户余额于每月最后一个工作日17：30上划总账户。所属企业支出账户月终资金余额为零。各种形式的资金支出，由财务资产部按照管理中心批复的资金计划拨付至各单位支出账户，各单位按照资金计划付款。
关键词:资金;资金集中管理
企业集团资金集中管理,是指将整个集团的资金归集到集团总部,在集团总部设立专职部门代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。通过资金的集中管理,企业集团能够实现集团范围内资金的整合与调控,充分盘活资金存量,有效提高资金使用效率,降低财务成本和资金风险。
一、企业集团资金管理存在的问题
目前我国大多数企业集团还没有形成成熟的资金集中管理系统,因而产生以下方面的问题:
第一,企业集团下属机构多,地域分布广,对子分公司的控制力度弱,在时间、空间上给资金管理带来很大难度,失控现象时有发生。
第二,子分公司多头开户现象普遍,资金存放分散,企业集团无法及时了解资金的全盘状况,不易发现资金运行中的问题和隐患。
第三,对子分公司的资金存量及其运行状况无法实施有效、及时的监管,资金收支缺乏有效的控制手段,甚至出现将经营资金违法存放在“小金库”中的现象,建立账外账,资金安全受到严重影响。
第四,子公司的担保、抵押等行为无法全面监控和掌握,给资金管理和企业经营增加了不确定的风险因素。
第五,集团内部成员企业存款与贷款两高,资金不能够有效调控配置,加大了财务费用,不能形成资金的规模效应,降低了资金使用效率。一部分企业的资金闲置而形成沉淀,另一些企业合理的、急切的资金需求得不到保障。
第六,从集团总体来看,一方面,全集团的资金存量很大,但是分散在诸多银行的不同账户上,分散在不同的地域,缺乏有效的集中手段;另一方面,集团公司自身经营和建设急需的资金却不容易贷到。在集团实行收支两条线的情况下,由于时间差的存在,也形成了大量的在途资金。
第七,企业集团的整体信用等级不高,融资渠道有限,加大了融资成本。
第八,缺乏统一的信息平台,信息传递不畅,经营决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的财务状况和资金信息,影响了经营目标和战略决策的制定实施。
二、企业集团资金集中管理的必要性
(一)从企业集团总体的角度来看
资金集中管理是企业集团加强内部管理的需要,也是企业集团强化对成员企业管控的需要,更是企业集团发挥资金聚合优势,降低成本提高效益的需要,集团公司成员企业由于所处市场条件不同,地域不同,发展不平衡,一些企业资金结余沉淀无法有效利用,导致资源闲置,而同时另一些企业业务增长迅速,资金短缺,需要向金融机构贷款,产生较大的融资费用。企业集团实施资金的集中管理,各成员企业服从集团对资金的整合要求,通过集团公司的调控,实现沉淀资金的集中使用,减少不必要的对外融资,消除存贷双高现象。在集团内部,通过资金的集中管理,统一筹集、合理分配、有序调度,降低融资成本,提高资金使用效率,确保集团战略目标的实现,实现整体利益的最大化。
(二)从成员企业的角度来看
1、降低融资门槛,减少中间环节,利于抢抓市场机会。在资金集中管理模式下,成员企业在集团内部融资,办理更快捷便利,免去了向金融机构贷款的冗杂环节。在单个企业信用级别较低、筹资规模有限的情况下,可以利用集团公司的整体信用等级,迅速筹集到发展业务所需要的足够的资金。在市场瞬息万变的情况下,可以及时抓住稍纵即逝的机遇,发展壮大企业。
2、降低融资成本及财务风险。在集团内部融资,可以取得相对外部融资更优惠的条件,发生更低的融资成本,可以把企业的财务风险控制到最低。同时,在集团集中管控模式下,企业的决策和投资是严格控制在集团总体战略目标之下的,客观上起到限制成员企业投资风险的作用。
3、促使沉淀资金产生收益,形成其他业务收入。成员企业日常业务的结余沉淀资金,可以及时归集到集团公司,将暂时闲置的资金投放到需要的其他成员企业,产生资金收益,提高经济效益。
(三)从集团公司与成员企业的往来来看
集团公司与成员企业之间业务联系紧密,相应的资金往来频繁,上下级之间实行收支两条线制度,通过内部资金集中管理与结算,通过成熟的软件平台,可以实现资金的即时收付,减少资金在途时间,避免出现资金往来的“时间差”,既提高了效率,又降低了财务费用。
三、资金集中管理的两种模式及其区别
目前,企业集团资金集中管理常见的有财务公司和资金结算中心两种模式。
(一)财务公司
财务公司是大型企业集团投资成立的,为本集团提供金融服务的非银行金融机构。我国的财务公司大多是企业集团发展到一定水平后,经人民银行批准,作为企业集团的子公司而设立的,是我国经济体制改革和金融体制改革的产物,具有独立的法人资格。
(二)资金结算中心
资金结算中心是在企业集团内部设立的、办理集团内各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构,它通常设立于集团总部财务部门内,是一个不具有法人资格的负责资金管理和运营的职能部门。企业集团通过结算中心这个管理系统调控资金流向,进行资金的统筹安排,合理调度;通过结算中心进行企业集团财力的集中,减少企业资金沉淀,降低银行贷款和贷款利息;减少并防范资金体外循环,加快资金周转。
四、企业集团资金集中管理模式的实际应用
笔者所在集团公司以电力供应及销售为核心业务,其他主要业务有电力建设施工、物资采购供应等。与之相适应,资金流类型主要有电力销售收入、购电成本支出、设备材料采购支出、工程建设费用支出等。
(一)电力行业是国民经济的基础产业,是资金密集型企业
其资金流特点体现在以下方面:
1、固定资产资金需求大。企业运营需要庞大的设备支撑,这些资产种类多、数量大,且需要进行定期检修维护,以保证电网运行的安全。
2、基本建设投资大。主要体现在工程项目建设规模大,数量多,分布地域广,且工程建设呈常态化,一方面要随着市场需求及时新建电网,另一方面要不断改造原有电网,与之相适应,为满足工程建设的需要,物资采购资金需要量相当大。据工程建设的实际成本来看,电网工程建设中设备材料占到总造价的60%以上。
3、主营业务资金占用大、流动性强。作为以电力销售为主要业务的企业,购电成本所占资金支出比例高,且要求资金流动好,每个月按时支付购电费是首要业务。
(二)集团公司的组织结构及资金管理模式
笔者所在集团公司的组织结构为树型网络状结构,在集团公司总部下,根据地域设置8个市级分公司,每个市级分公司下设县级分公司,现共有县级分公司67个。在集团公司总部下,另有电力建设、物资供应等其他子分公司。完善、成熟的紧密型组织结构,成为集团公司资金集中管理的前提条件和坚实基础。
目前,集团公司采用“收支两条线”的资金管理模式。各级分公司售电收入按月逐级上汇,所需运营经费、工程建设资金按月、按进度由集团公司总部下拨。各子公司资金独立存储,独立运作。在这种管理模式下,集团总体的资金存量大,且占用周期较长。而与此同时,为满足工程建设及物资采购的需要,集团公司的商业银行贷款居高不下,财务费用很大。由于未能发挥资金的规模效应,集团公司整体信用级别不高,不易实现统一信贷政策,增加了从银行贷款的难度。
(三)资金结算中心建设
适应集团公司的组织结构和管理模式,借鉴成熟的资金集中管理思想,针对集团公司现状,结算中心的建设成为可能和必要。
1、设立资金结算中心。在集团总部设立资金结算中心,使其成为相对独立的集团资金管理、调控、运营和监督部门。结算中心统一办理集团成员资金的收入支出结算,通过电费收入自动上划、经费和建设资金按计划和进度拨付,最大限度地集中集团公司整体的资金存量,形成内部资金汇集的大“资金池”效应。通过与合作银行的战略合作协议,运用集团公司的整体信用,统一办理业务发展和工程建设对外融资业务,取得最高的信用等级,得到最大的授信额度,获得最优惠的贷款利率,最大限度地降低融资成本。
2、搭建信息化管理平台。要实现集团资金的集中管理,必须运用现代化的管理手段,集成化、网络化的企业管理软件是实现这一目标的重要平台。集团公司已经成功部署了金蝶EAS管理系统并得到初步应用,统一了所有下属单位的财务信息系统,将集团各层次分公司、各子公司全部纳入集团管控,完成会计核算系统、合并报表管理、全面预算管理和资金管理的集中,并在应用过程中,整合电力销售、工程建设、物资采购供应等业务模块,促使业务、财务、资金各系统的对接和集成。信息平台的搭建和成功运用,使资金的集中管理水到渠成。
3、应用“银行”的网上银行模式。针对集团公司成员分布地域广,日常存在现金收付、电汇及支票使用需求,基于“银企直联”技术的网上银行模式切合实际,便于实施。
在这种模式下,集团公司与合作银行签订合作协议,结算中心在合作银行主办行开立账户,成员单位就近在合作银行基层行开立账户,并通过授权将其纳入结算中心管理,基层单位就近办理业务,与过去的操作方法没有实质改变。各单位原有的在合作银行的账户可以继续使用,不必重新开户,不额外增加任何工作量。成员单位在办理业务时,将有关票据交付银行柜台后,由合作银行的这些基层网点各自将票据传递到银行系统内部的清算中心,在银行柜员完成记账后,相关数据传输到合作银行的主办行,处理完成后,再由合作银行主办行将数据传输到集团公司结算中心,进行集团公司的相关业务处理。
第一,结算中心借助银企直联系统实时查询成员单位的银行账户信息,在有进项款的情况下,主动发起资金归集指令,并根据银行归集明细进行成员单位已纳入结算中心账户的自动清分入账,从而实现资金存量及时、最大限度地集中。
第二,在运用成熟之后,成员单位的资金支付可在集团公司规定的限额内,通过网上银行办理,由银行电子结算系统完成,不影响成员单位日常业务的正常进行和对资金的需要,资金支付流程与以往相同。
第三,这种模式的优点在于:结算中心和银行数据系统通过“银企直联”无缝对接;结算中心无需配备大量柜面结算人员,利用银行柜员的数据录入和数据流的传输,完成资金归集和支付的日常核算,既保证了信息的准确性,又提高了效率,同时成员单位仍然可以通过熟悉的银行网点和快捷的银行结算渠道办理日常业务,方便了成员单位的结算习惯;适应成员单位分散、地域分布广的实际情况,不受地理位置限制,结算中心的服务突破空间界限;集团公司投入少,最大限度地利用银行的网络和职能,结算中心在硬件配置、人员配备、风险承担方面压力相对较小。
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然而在现实中，我们已经感受到有些举措（或者说管理制度）一开始似乎就处于一种矛盾的操作境地：或在理论和实践上效果不错，可是存在着法律法规上的种种障碍；或在法律法规上不存在什么抵触，可是实践起来存在不少误区或陷阱，“非议”颇多。所以笔者认为目前在财务热点问题上留给我们思考的悖论越来越多。本文仅就财务总监委派制、预算管理和内部资金结算中心三个方面的悖论进行分析。
一、财务总监：监督稽察者还是决策管理者？
一个公司财务管理的重要性在很大程度上首先是通过财务主管产生机制和享有的职权来体现的。从目前纷繁的称呼——财务总监、财务主管、CFO（首席财务官）、财务总裁、财务负责人等可以感受到财务地位的迅速提升。本文暂且不讨论这些称呼的差异与孰优孰劣，也不涉及单一公司内部财务总监的权责问题，重点讨论集团母子公司体制下财务总监委派制度下财务总监的定位问题。
财务总监委派制是近年一批集团公司为强化总部监控力而进行的制度安排。但是在不同的集团，财务总监扮演着不同的角色，履行不同的职责。他们大体上可分为两种类型：
一是监督稽察型。这种类型的财务总监由集团财务部统一调度，任命、管理和考核，其工资奖金全部由总部统一发放，一般行使如下职权：①审核子公司的重要财务报表和报告；②参与制订子公司的财务管理规定，监督检查子公司各级财务运作和资金收支情况；③与经理联签批准规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产资金使用和汇往境外资金及担保贷款事项；④参与拟订子公司的年度财务预、决算方案；⑤参与拟订子公司的利润分配方案和弥补亏损方案；⑥参与拟订子公司发行公司债券的方案；⑦审核子公司新项目投资的可行性。
二是决策管理型。一般情况是，子公司财务总监由集团公司委派，经子公司董事会任命；集团委派的财务总监属于子公司高管人员，接受集团和子公司双重管理与考核奖罚。子公司财务总监的主要工作职责是：①主持子公司日常财务工作、建立健全子公司自身财务监控体系，积极配合、支持子公司总经理做好各项重大的经营决策与财务决策事宜，从财务角度对子公司业务部门的活动发挥专业作用；②与子公司总经理一道从集团整体利益出发，对子公司决策项目或行为与公司管理政策、管理目标、制度章程的符合性做出分析与判断，使子公司的财务政策与集团公司的总体政策、目标或章程相一致，保证子公司财务制度的健全建立和有效贯彻。
这两种制度各具特色，前者监督职责单一，身份独立，监督到位，保持着对子公司经营班子十分严格的财务监督，不足之处是由于委派的财务总监专司监督职能，子公司经营班子中还须有一个财务主管型的人物，从监督和被监督的天然对抗性而言，财务总监很可能逐渐被孤立，这不利于监督职能的实现。后者集监督、决策与管理于一身，寓监督于管理之中，制度效率高，其弊端是财务总监将面对两种职能和接受双层考核的体制，在利益的驱动下，很容易与子公司总经理形成“合谋”，有悖推行财务总监委派制的初衷。
这两种制度的悖论是一种客观存在，对这一问题的讨论，主要集中在两个方面：一是集团总部强化母子公司财务控制是必要的。但是如果总部财务部通过财务总监直接对子公司的财务决策、人事安排随时“说三道四”，是否破坏了子公司的法律独立性？是否违背了《公司法》的意图？集团财务部与子公司财务部之间是否属于简单的“上下级关系”？子公司财务管理首先要对子公司高管或董事会负责，还是应该向集团财务部负责呢？二是财务总监在现代企业管理，尤其是集团公司管理中到底起何种作用，其职责范围究竟如何界定？其角色是定位为监督层、还是决策管理层？
基于此，笔者的看法是：①财务总监委派问题从根本性质上不是一个财务体制，而是一个公司治理问题，公司治理问题就必须从公司治理人手。为了充分贯彻母公司意图，必须从形式和实质上保证财务总监在子公司治理结构中超强权威和显赫地位，同时规避法律上的障碍，财务总监最好称为财务董事，并由集团产权管理部或投资部负责管理、委派。②财务总监不仅应该是子公司董事会成员、受董事会任命，对董事会负责，在董事会闭会期间代行董事会的财务审批和监控职能，同时又是子公司管理层或经营班子的成员，由子公司总经理（总裁）直接领导，组织指挥公司财务运作，具体来说做好总经理决策参谋、为有效的投资决策项目筹集所需资金、利用财务信息强化企业管理；③已委派财务总监的子公司就不能再另设总会计师、财务总裁等岗位；④对委派的财务总监实行双层考核，工资奖金也就不能由集团总部全部发放，相反主要应该由子公司负责；⑤为了防范“合谋”，财务总监应该实现定期轮岗制度，并禁止同一总经理与同一财务总监长期“共事”，或者集团建立有效的内部审计机制来防止“合谋”行为。
二、预算管理：推崇还是超越？
预算管理作为企业制度建设与强化管理的基本策略已经受到政府、学术界、各类企业的广泛关注。例如国家经贸委早在3年前就明确要求国有企业“推行全面预算管理”，财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》已经颁布实施。一批企业还开展了“预算管理年”活动，不少公司也把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。然而面对红红火火的预算管理实践，让我们高兴的事情并不算多：有些企业过分强调预算管理的理论性，而使企业预算管理制度体系很像一本人云亦云的“教科书”，有些企业过分强调企业所处行业特征和业务流程的特殊性，而使预算管理面目全非；有些因强调预算指标的“刚性”而捆住不断变化的经营业务，相反有些企业强调预算调整的“柔性”而使预算体系变得十分随意；把预算管理等同于财务预算管理，甚至视为财务部门的预算；重视预算编制，轻视预算监控；在预算管理全过程中“虎头蛇尾”、“知难而退”的实例也非个别。
更让人不知如何面对的是来自实践中对预算管理的种种抱怨：①预算管理费时费力、得不偿失，“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”；②“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”；③讨价还价，老实人吃亏；④“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”；⑤“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制，破坏公司文化”；⑥建立完善的预算系统过程缓慢；⑦成功率低。一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC（全面质量控制）、ERP（企业资源计划）、PPR（产品、流程、资源）在企业的成功率不到50%，在中国则更低。
下面的话出自我国一位小有名气的CEO之口：“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，我的感受、我整个感觉中最精华的部分，都被这些类似OUTLOOK（计划、安排）指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排列的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八竿子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。”世界闻名的CEO的杰克。韦尔奇曾说过“预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算”，“预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”可以肯定这类“超越预算（BEYOND BUDGET）”的观点已经获得不少人的认同。
来自实践的类似呼声与态度经常使我们的心境陷入矛盾：难道理论出错了？难到法律、制度的要求在强人所难？在这种悖论中，我们更需要冷静分析问题的关键，挖掘预算管理的精髓。①“超越预算”模式或许代表着企业管理控制的发展趋势，但就当前而言，许多公司使用预算历史很长，在西方管理实践中预算始终被广泛接受这是不争的事实。②预算管理首先是一种管理理念、管理机制、管理文化，其次才是一种控制技术。预算是公司内部一个非常严肃的制度概念，在现代公司制度中，出资者与经营者之间是一种委托关系，经营者受控于出资人的谋利要求、战略决策和财务监控。在具体的管理框架中，必须也只有通过预算才能明确出资人和经理人各自负有哪些责任和义务，规范他们各自的权益。当然《公司法》所述的“预算”绝对不是公司事无巨细的各类预算，而是公司年度内重大的、全局性、资本性的预算方案。这不仅反映了出资人进行投资的目的，也体现了出资人的基本权益以及对经营者的约束。治理结构的基本任务是确保和实现股东权益，重拳出击企业中的“越位”、“越权”行为。作为界定法人治理结构、明确出资人、经理人的权力、责任、利益关系的多种“游戏规则”，主要包括《公司法》、《公司章程》和公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。缺乏这种空间和区域，何从谈什么管理。笔者时常给一些反感预算的CEO们打这样的比方：按照你们的观点和逻辑，我国每年“两会”期间，站在人民大会堂发言席上的财政部部长就可以说：“各位代表，由于国际国内政治经济形势的变化不定，明年的预算难以编制，具体的预算数据出不来，即是出来了也是与实际八竿子打不着”，或者说“预算压抑着政府的工作激情，明年的国家预算就不编了”。对于这样的调侃，他们也总是报以爽朗的笑声。但笑归笑，国家预算总还是要编的。
谈及预算管理是一种理念，笔者十分欣赏某公司董事长的一段话：企业经营与发展的确存在着内在的规律，至少表现在财务数量关系的内在结构与变动规律上，预算管理一定意义上是说企业发展和经营策略不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。笔者重视预算管理中用“数据说话”的理念，重视财务指标对公司决策与经营管理的导向功能。在战略规划和经营策略上，我们不能再高唱：凭着感觉走，让它带着我。
谈及杰克。韦尔奇超越预算的论调，我觉得他否定的就是他所做的。就GE（通用电气）公司的成功经验，GE公司前任中国区总经理王建民的分析很有价值，他认为通用电气成功的真正原因一是体制，二是管理。两者的结合就是GEOperating System，即把公司的所有业务流程用1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台。因为GE有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；三是总结推广优秀经验。从王建民的介绍，我们可以接受这样一个结论：一个公司的成功主要是靠制度，这种制度能够确保公司上上下下、方方面面的战略统一和协调一致，越大的企业越需要这样一个定位更准确、功能更完善、效率更高的制度。至于这个制度的名称叫“预算管理”、“业务管理系统”“战略管理体系”或者其他别的什么，就无关紧要了。
三、内部资金结算中心：合法组织还是违规经营？
资金结算中心或者称为财务结算中心，是我国近十年来财务管理、资金控制上使用频率最高的字眼之一。从性质和功能上看，它是集团总部负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。通常的运作模式是成立结算中心后，取消各成员单位在银行开立的账户，全部集中到结算中心开户，实行统存统贷、统一结算，并实施对各成员企业的资金调剂、使用和监控。
根据一批企业结算中心的运行效果来看，其作用十分显著：通过各成员企业的资金余缺的调剂，减少了集团的整体资金沉淀、银行借款规模和财务费用；提高了集团资金整体运作能力、强化了对成员企业的内部控制、夯实财务监控的力度，也拓展了财务管理服务经营发展的领域。内部结算中心因此得到了越来越多的企业集团认同和采纳。
但是，对结算中心的“打压”一直没有停止，谴责的声音也来自诸多方面：①结算中心没有合法地位。结算中心的运作违反了《商业银行法》、《贷款通则》等规定的各类企事业单位不得经营存贷款等金融业务，企业之间不得违反国家规定办理借贷或者变相借贷业务。对于结算中心来说，最“致命”的规定是1998年8月颁发的《国务院办公厅转发中国人民银行整顿乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务实施方案的通知》，该通知要求：“有关部门和企事业单位不得以行政隶属关系强行要求企业通过本系统财务结算中心办理存款、贷款、结算等金融业务，已经办理的必须清理。各商业银行不得与其他部门和企事业单位联办财务结算中心。”②在中国资本市场上有案例证明，结算中心是集团这个大股东掏空上市子公司资金、损害小股东利益的“罪魁祸首”。证监会要求上市公司与其母公司实行“五独立”，结算中心是被“排查”的重要方面。③在结算中心方式下，集团所属的成员企业资金被上收，处于被严密监管之下，难免会使子公司因“自主经营、自负盈亏”的独立性和积极性受影响而产生反感、抵触情绪。因为诸如此类的理由，使得现实中集团结算中心总是不能“光明正大”地开展工作。前不久，笔者调研了一家集团公司，发现其结算中心运作成效显著，当我向集团财务主管建议应该好好总结一下结算中心的经验时，她感慨地说：“由于法规上的抵触，结算中心只能干，还不能说。”她的话可能道出了财务实践中的最大尴尬与无奈。
结算中心运行的尴尬决不在结算中心本身，而是源于其运行环境的尴尬：
一是法规的冲突。人民银行的通知是对结算中心明令禁止的。可是以下法规制度又让企业左右为难：①2000年10月国家经贸委下达的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中规定“实行母子公司体制的大型企业和企业集团，应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结算。”②1997年10月财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》：“企业要根据资金性质、额度大小等情况，建立必要的资金调剂内部控制制度，确保资金的安全。有条件的企业要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动”。③2001年4月财政部颁发的《企业国有资本与财务管理暂行办法》中规定“母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，对企业资金实行统一集中管理。”④税务总局规定对于企业之间拆借资金收取所得税，拆人资金的企业也可以不超出银行同期存款利率的利息抵扣应税收入，这是否承认了企业之间资金拆借的合法性呢？
二是结算中心运行方式被指责为“资金账外循环”。从操作上看，集团内部结算中心建立和运行绝对是银企密切合作的结晶。几乎每家大小商业银行都盯住大型企业集团开展网络结算业务和资金适时划拨业务。资金结算中心与协作银行签定合作协议，充分利用银行在结算业务指导、储蓄网点、数据存储、授信融资等方面的优势完成结算中心的各种职能。可以说，结算中心每笔资金的运营都在银行系统内部完成，结算中心的资金业务必须通过银行电子划汇系统，这实际上就是银行自身的业务。结算中心不可能不按照银行账户管理办法开立、使用银行账户和统一归口结算账户管理。笔者不理解这样的业务怎么会与“资金账外循环”、“乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务”相提并论呢？
三是资金结算中心是否损害子公司的独立性问题。首先笔者要说明的是对于抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性的子公司（管理层），我们首先应该能够表示理解，过年拿到红包的小朋友大都不情愿把从亲朋、长辈那里得到的压岁钱交给自己的父母，更没有几个年轻人心甘情愿地把自己的全部收入、交给自己的父母“统收统支”或“委托理财”。关于独立性，结算中心在集团内部进行的资金业务实际上属于关联交易。我不否认关联交易有时候是“坏东西”，但是无论是资本市场还是商品经营，“关联交易”和“内部转移价格”属于“中性词”，重在规范，而不属于“贬义词”，未受到法律禁止。关联交易与独立性、“五分开”不是对立的，更不是矛盾的。能够达成规模经营、低成本扩张、资金零沉淀与零在途、锁定风险、提升整体价值的“关联交易”应受到法律的保护，也是决策与管理的追求。据笔者所知，美国GE公司每天下午五点都将全球销售收入回到公司统一的银行账上，每天的资金通常有数亿美元。这是值得我们学习和研究的难得案例。我知道GE主要是通过其财务金融公司运作的，没有什么“结算中心”。但是那些遍及全球子公司怎么能心甘情愿地把收入交给母公司“统收统支”？难道就不遭遇所属子公司在法律上的“独立性”、经营的“积极性”问题？
提及子公司的经营积极性，内部结算中心应该在集团整体战略下在资金上尽量保证子公司有效益的资金需求，但对不符合战略、低效或无效的资金需求必须管制。作为教学科研人员，笔者总是坚信财务理论：一个公司没有对现金流量的筹划能力、控制能力，就谈不上什么财务管理。不管社会如何变化，集团财务始终必须关注和实现资金周转的高速度、资金的低成本、资金的规模效益和风险控制。我衷心希望履行集团财务基本职能的制度装置（结算中心）能够早日摆脱“只能干不能说”的尴尬，大大方方地走到管理前台。
