PDCA循环又称为质量环、戴明环，最早由休哈特于1930年提出，是四个英文字母的第一个单词：Plan、Do、Check和Action。PDCA循环即按照由计划到执行、再到检查、最后到行动的顺序进行质量管理，并且周而复始的进行下去。（1）Plan是指计划，确定活动的目标或任务，并制定详细的活动方案或规划，用于指导具体活动的开展。（2）Do是指执行，根据指定的计划和已知的信息，制定详细的实施计划和实施方法，然后，对实施方案进行具体的运作，实现计划的目标或任务。（3）Check是检查，对原来的计划和行动成果进行检查和总结，找出哪些是好的，哪些是存在问题的，总结经验、教训和遗留的问题，供后续的活动或任务参考和解决。（4）Action是指行动，是对检查活动进行处理，对检查过程中总结的经验进行复制推广，尽量实行标准化，对检查过程中发现的问题，汇总成文，供下次PDCA循环参考和解决。
2基于PDCA循环的工程项目进度管理和控制
工程项目进度计划就是在工程项目建设过程中，根据建设工程项目目标或计划编制施工进度计划，并采用适当的方法，不断纠正出现的偏差，全面实施和保障既定工程项目进度计划和目标的实现，直至项目建设完成。
2.1计划编制工程项目总目标。进度计划和目标是服务于建设工程项目总目标的，因而，编制进度计划之前，首先要有合理的工程项目总目标。工程项目的总目标要符合项目实际情况，不能脱离于项目建设实际。如果建设项目总目标要求过高、工期要求过紧，则会导致进度计划无法落地实施，如果建设目标制定过低，则会使进度计划没有动力，也会影响进度计划的顺利实施。编制科学合理的工程项目进度目标。在详细分析工程项目特点、实际勘查情况、工程设计、物资采购等情形下，编制建设工程项目进度控制计划，既包括项目总进度计划，也包括招投标、施工、监理等分布项目计划，还包括项目实施的具体工作计划，总之，项目进度计划既要科学合理，也要全面系统。这也属于一个系统性的工程，因为进度计划也是由不同子计划组成的，要注重不同主体进度计划安排的衔接性，避免由于流程等待而浪费时间，比如项目建筑设计完成后，马上就可以进行技术交底，施工方马上可以介入和施工，如果建筑设计完成后，施工方不能马上进行施工，就会造成不必要的浪费。
2.2执行工程项目执行的技术措施。技术是工程项目建设的重要保障，没有技术就没有工程项目建设。因此，工程项目建设前期就应该进行彻底的技术交底，知道哪项技术可以实施，哪些技术无法进行实际操作，并对技术难题进行攻关。遇到技术难题要及早与甲方、设计方、监理方等沟通，及时解决技术难题，切不可随意处置，留下巨大安全隐患。工程项目执行的组织措施。要形成明确的项目流程图和项目组织结构，健全项目组织管理体系，编制岗位说明书，分工负责，理顺上下级关系。同时，确定组织内外的沟通交流和协调机制，集聚组织内外力量共同完成工程项目建设。组织间的协调，关键的一点在于信息能否及时实现互联互通。工程项目执行的管理保障。管理是工程项目建设管理保障，制定工程项目建设中的管理制度和流程体系，实行责任到人，避免出现要么没人管、要么大家都要管的困境，对工程项目建设实行动态管理，及时发现工程项目建设中偏差并采取纠偏措施，采取适宜的合同结构，加强风险管控。
2.3检查总结任务完成情况。工作要有头有尾，及时分析建设工程项目进度计划或目标的完成情况，看哪些工作已经完成了，哪些工作还没有完成，没有完成的工作要分列成册，在下一轮的PDCA中循环继续完成。总结经验教训。经验和教训是检查的重要内容，总结前期工作所取得的成果及存在的问题，扬长避短，编制成册，形成标准，供下一轮PDCA循环参考和借鉴，对于经验要继续发挥，对于教训要坚决避免。
计算机理论浅谈计算机系统集成项目的问题总结与分析
现代企业中,计算机系统集成项目管理变得越来越重要,成为企业制度管理的一个非常重要的部分。IT企业建立现代企业制度必须进行计算机信息系统集成项目管理,只有搞好计算机信息系统集成项目管理才能够完善现代企业制度,使之管理科学化。
一、计算机系统集成项目管理的内容和特点
研究如何以高效益地实现项目目标为目的是计算机系统集成项目管理的主要内容,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的实施,使各项目要素优化组合、合理配置,保证实施的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。计算机系统集成项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。计算机系统集成项目管理管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。
具体执行要包含以下三要素:首先是必须在一定的时间、费用和资源的限制条件下保证质量完成目标;其次是必须确保计划得以执行,并监督项目进展,根据需要及时调整计划;最后是项目管理必须根据项目的具体情况,制定计划。
这里拿本人参与的项目“浙江玉环人民医院机房改造及防雷接地项目”为例说明一下这三要素:因为医院早已投入使用,不能随便断电和断网络,故造成机房内部施工实施时间非常有限,只能利用晚上医院下班后的时间进行施工,所以如何在有限的时间内,充分利用有限的资源保证质量完成目标,制定一个周全可行的计划是最关键的环节。当时我们制定的项目实施计划是每天两组进行施工,白天A施工队进行外部防雷接地挖坑埋接地装置,夜里B施工队进行内部机房新设备安装接线,避免浪费时间。该项目另外一个重要的环节就是要合理分工,因为在医院是一个非常特殊的环境,施工一是不能破坏现有设施,影响医院的日常运行;二是要求安静,不能影响到病人和医生;三是机房接地和防雷接地要做成综合接地,对地电阻要求很高;四是这个医院的房子是老房子了,和新式建筑有区别,没有现成的钢柱做引下线,要重新做接地井,而且机房地板都是水泥,对铺设机房接地网造成了很大的难度。从这个项目我们就不能看出,计算机系统集成项目管理必须要理论与实际相结合,不能一味的按书本上的理论制定计划,必须结合现场实际情况进行指定计划、合理选用和安排人员施工,才能使项目按时保质的完成。
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计算机理论计算机系统集成的发展趋势探析
随着现代社会的不断发展，各行各业也都是现代化的需要。越来越多的单位迫切需要建立一个先进的计算机信息系统。由于不同的单位有自己独特的行业特性。因此，需要的计算机系统的万千变化。从政府系统的医疗单位的管理系统，从工厂的生产管理系统，证券市场证券管理系统。不同系统之间可以说是千姿百态。系统集成应用功能集成，网络集成，软件界面集成等综合技术手段，是指导信息系统的总体规划，逐步实现的一种方法和策略。系统集成是一种思想，概念，哲学，它不仅包括技术集成，更不能缺少艺术构件集成。
计算机系统集成的分类
依据计算机系统集成项目的相关特点，可以把计算机系统集成分为计算机硬件系统总体设计与工程管理服务、计算机硬件设备集成与安装、计算机硬件设备的技术与服务三大类。以下对这三种项目的管理实施进行简要的定义分类解析。
2.1总体设计与工程管理
计算机硬件系统设计和项目管理服务，也可称为整体设计和项目管理，这主要是买方将正确的计算机硬件系统集成项目。一般情况下，购买者的计算机系统集成项目的结构设计以及性能指标，粒度分布有一定的认识。这类项目的实施要求相关服务提供商设计计算机系统在各种领域，它可以覆盖大部分的电脑系统，同时，相关技术人员专业水平的要求也很高。
2.2设备的集成安装
计算机硬件设备的集成和安装也可以称为一体的设备安装。计算机硬件设备的集成和安装是一种最常见的计算机系统集成项目，但大多数消费者比较常用的计算机硬件系统项目建设模式。在计算机系统集成项目的硬件设备建设，集成和安装要求买方应进行全方位的计算机系统集成框架和设备性能管理等定性选择论点。简单来说，相关设备的供应商，只要依据合同标准实施计算机系统集成项目的设备供应商，采购和安装即可。
2.3技术服务
计算机硬件技术和服务也可以称为工程技术服务。鉴于这种类型的项目，其主要是由它的技术和服务为主要内容的系统集成计算机硬件系统的建设项目。设备技术服务通常是在一个特定的服务指标和技术要求为主要目的的。这使得买方设备问题的技术和硬件的疑虑，提供相应的技术服务培训支持。这类项目的实施需要相关的技术解决方案和技术结合有效的论证。
二、项目管理问题略析
(一)问题的出现
在这个项目上当然不是一帆风顺的,我是从项目招投标开始接收组织项目进展的,当时接到项目任务后,随后立即召集了商务部、售前技术部、销售部、客服部和质量部等相关部门,进行了一次项目内部启动说明会,并把各自的分工和进度计划进行了部署。
然而,在投标前三天进行投标文件评审时,发现技术方案中所配置的设备在以前项目使用中是有问题的,必须更换。我和方案编制人员经过加班加点,终于修改完成。到了正式评标会上,又遇到了一点麻烦,原来授权代表声明和投标方案中写的不一致,影响了评标分数。不过还好,项目最终拿了下来,并和用户确定了合同。根据公司流程,我把项目移交给了售后实施部门,由他们具体负责项目的执行和验收。
实施部门接手项目后,另外一个工程人员被任命为实施项目经理,负责项目的实施和验收工作。他由于项目前期自己没有尽早介入,许多项目前期的事情都不很清楚,而导致后续跟进速度较慢,影响项目的进度。同时,设计方案时,售前工程师没有很好地了解用户需求,也没有书面的需求分析调研报告。在接手项目后,必须重新开始了解用户需求,编制实施方案,这样无形中增加了实施难度和实施成本。
等到这一切理出了头绪,在商务下单订货过程中,又发现由于商务人员的工作失误,导致少采购了几台设备,并且设备模块配置功能错误而不能符合要求。
而在我们公司中,由于售后和售前是两个独立的部门,在项目执行中,特别是项目执行完毕后,没有一套明确而完善的项目总结和闭环的问题分析和关闭流程,导致许多项目中重复出现相同或类似的错误或失误,进而导致投标失败、项目成本较高、项目执行中困难重重、用户满意度较低等诸多风险。
(二)项目总结
经过这个项目完整结束后,我认识到了做好项目总结工作是其中的关键之处。与项目成员沟通后,我发现要做好项目总结的工作,首先就应该在项目启动时将其加以明确规定,比如项目评价的标准、总结的方式以及参加人员(如项目办公室、商务部、售前部、市场部、储运部等)等。
事实上,项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容,同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。项目总结的目的和意义在于总结经验教训、防止犯同样的错误、评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等。总结项目经验和教训,也会对其他项目和公司的项目管理体系建设和项目文化起到不可或缺的作用。完善的项目汇报和总结体系对项目的延续性是很重要的,例如项目完成后项目的售后维护、设备保修等。特别是项目收尾时的项目总结,项目管理机构应在项目结束前对项目进行正式评审,其重点是确保能够为其它项目提供可利用的经验,另外还有可能引申出用户新的需求而进一步拓展市场。
(三)项目总结的内容及分析
总结项目经验所需的信息应来自哪些方面呢?以前项目中的总结信息很零散,每个部门只从本部门出发,总结自己的问题,而没有其他部门或人员的参加。而实际上,它应该来自项目的各个方面,其中包括来自项目组、客户及其它项目干系人的反馈及项目管理信息系统(PMIS)。同时,使用这些信息以前,应确保收集这些信息的系统、组织和流程能够正常运行,并且应建立项目信息的收集、、存贮、更新及检索系统,确保有效地利用项目中的各种信息资源。
从管理的观点来说,项目生命周期的每个阶段或者称之为里程碑,都应该进行评估总结,以确定是否实现了此阶段的目标,项目是否可以正式开展下一个阶段工作。总之,项目的不同阶段都应该有完善的项目总结,只不过总结的形式、内容、编写者和阅读对象等侧重点不同而已。
在编写项目总结报告时,应该首先明确编写的目的,同时也应简述项目概况、项目背景和项目进展情况。因为既然叫项目,就有其独有性、时间性。这样,项目总结的内容才能够更具有针对性、时效性和持续改进的意义。
1.项目进度。
按照项目整体计划或项目滚动计划编写的计划工期与实际工期之间差距和原因分析。其间有哪些变化?对工作量的估计如何?以便为项目经验库提供相应数据,提高下次计划的准确性。
2.项目质量。
项目的最终交付物与客户实际需求的符合度。需要注意的是“客户”,他可以是一般意义上的外部客户,也可以指内部的客户。项目质量管理不但包括对项目本身的质量管理,也包括对项目生产的产品进行的质量管理。具体可以从质量计划、质量控制、质量保证入手,以保证项目质量的持续改进。具体可以采用ISO9000质量保证体系,加上完善的质量管理工具、图表等辅助工具加以统计分析,得出改进建议。
3.项目成本。
就计划成本、实际成本对比成本构成明细的差距和原因分析及建议,也包括项目合同款执行情况的分析总结。IT项目经理一般可控制的成本主要是人工费,对于未建立项目级核算的组织,可以用加权人天数表示,对不同级别的人员(项目经理、高级工程师、一般工程师)赋予不同的权重。
4.项目风险。
就风险识别、风险分析和风险应对中的经验和教训进行总结,包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的风险等风险的应对措施的分析和总结。也可以包括项目中发生的变更和项目中发生问题的分析统计的总结。
5.项目资源。
项目资源不但包括人力资源情况,而且还包括设备、材料等其它资源的合理使用、开发情况。特别是项目成员的绩效统计分析和评价,以便更加有效地开发和利用人力资源。通常,可以采用直观的图表形式来反映项目的资源情况。
6.项目范围。
项目范围包括产品范围和项目范围。其中,产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能;项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。合同中所规定的产品范围和项目范围以及用户确认的计划等都属于项目中要控制的范畴,另外还包括实际执行情况的差距和原因分析。
7.项目沟通。
沟通是人员、技术、信息之间的关键纽带,是项目成功所必须的。在国内,不少项目经理对沟通不够重视,或者不知如何做好项目中的沟通工作,这都需要各级项目管理人员对其加以重视。在项目总结时,可以就项目过程中的内部、外部沟通交流是否充分,以及因为沟通而对项目产生的影响等方面进行总结。
8.项目采购。
国内IT项目的项目经理一般对项目采购接触不多或接触不到,多由商务和财务部门负责。如果是项目级的核算,采购管理是很重要的组成部分,否则可能因采购过程中的成本、风险、进度、技术和资源等方面引起很多问题。
9.项目评价。
项目评价是对项目交付物的生产率,产品质量,采用的新技术、新方法、项目特点等的总结。另外还应该包括项目客户满意度收集统计和分析。客户满意度调查内容不但包括项目管理或流程层面,也应包括技术层面。同时,有必要说明本项目与以往项目相比的特别之处。例如:特殊的需求、特殊的环境、资源供应、新技术新工艺等,总之是具有挑战性的、独特的事件以及关键的解决方案和实施过程。
10.遗留亟待解决问题。
说明项目有无遗留亟待解决问题。如果有,必须针对这些问题进行深入分析,明确责任,提出解决方案。
11.经验教训及建议。
不断将实施过的项目中的技术经验、管理经验以及教训等进行总结,积累起来就可以成为公司的财富。
需要强调的是,项目总结非常重要,不能只报业绩,不报失败,对于失败的项目,总结会不能变为批斗会,要坚持对事不对人的原则。这样项目总结才能够顺利开展,并对今后工作有指导意义。
参考文献:
[2]池仁勇.项目管理[M].北京:清华大学出版社,2004,9
[3]周小桥.突出重围:项目管理实战[M].北京:清华大学出版社,2003,9
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【关键词】 BT建设模式回购总价构成；施工期合同结构；贷款利息；融资补偿；回购基准价；回购总价
【中图分类号】 TU723.1 【文献标识码】 B 【文章编号】 1727-5123（2012）03-090-02
1 BT建设模式及回购总价构成
1.1 BT建设模式。BT建设模式是政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的一种融资建设模式。BT模式是BOT模式的一种演变，是与国民经济发展相适应的结果。
BT项目的回购实质上是一种资产转让行为，在工程建设期间，工程资产所有权归建设方所有，回购完成后，工程资产所有权转移给项目业主或政府所有。BT业主应根据建设财力平衡情况确定回购方式和回购期限。
1.2 BT建设模式回购总价构成。BT建设模式下总包合同价（即项目回购总价），主要包括回购基准价和回购期融资费用两部分。
图1-1 BT项目回购总价构成
其中，回购基准价包括工程建设投资和建设期融资费用；而回购期融资费用主要与回购基准价、回购期限、分期回购比例及投资回报率有关。
工程建设投资是BT模式其他价格、费用的计算基础和依据，工程建设投资与BT的运作
模式、BT合同范围、BT合同建安工程费用有关。建设期融资费用，根据效益与风险共担的原则，一般采取谁获得利润谁承担风险。根据此原则，建设期融资费用不仅与BT发起方的总分包管理模式有关，更与项目开发建设进度、贷款融资计划有关，对BT发起方的项目管理能力有较高的要求。建设期融资费用计入项目回购基准价的方式是BT建设模式投融资谈判的难点和关键，直接关系到BT回购总价的大小。
2 某BT项目总包合同回购总价分析
2.1 设计概算阶段工程建设投资合同结构分解。按照项目合同结构分解方案，对批复的项目设计概算（扩初阶段工程建设投资）进行结构分解见表1。
2.2 建设期融资费用及回购基准价测。
根据建设项目进度计划安排，项目总包施工期从地下室基础垫层算起，总工期为24个月。考虑投资测算精度及实施便利，总包施工期单位按季度计算，即总包施工期为 8个季度，融资利息及补偿亦换算成季度结算。并假设如下条件：①单项工程在施工期内投资强度视为平均值；②施工期第一季度贷款按一半记取；③工程款支付比例按完成产值的70％支付、30％按BT总包自有资金考虑。根据上述条件，总包施工期的融资计划、融资利息及融资补偿，测算建设期BT回购基准价见下表2。
表1 设计概算合同结构分解表（单位：万元）
表2 建设期BT回购基准价测算表（单位：万元）
2.3 BT项目回购总价测算。根据项目资金计划，BT发起方项目回购期限为3年，每年回购比例为5：3：2；回购期利
息参照国家央行利息，年度融资补偿为2．5％，单利计算，测算项目回购总价见下表：
表3 BT项目回购总价测算表（单位：万元）
3 BT建设项目回购总价影响因素分析：
从BT项目回购总价构成及案例测算看，影响BT建设项目回购总价的因素主要有：
3.1 BT建设项目施工期合同结构方案。从目前国内BT建设项目的操作模式来看，BT建设模式不是整个项目从建设前期就开始BT的操作模式，而是仅仅在施工期实施BT的建设模式。同时，延续国内建设工程项目操作习惯，该种模式也考虑BT发起方指定分包、指定采购以及习惯性专业分包工程项目等因素。这种模式因为考虑了BT发起方原本具体的部分融资能力及发起方作为项目所有人对项目在品质和材质上的控制，也极大地考虑了BT实施方的利益，所以，能得到BT双方的共同认可。该模式的缺点就是需要在BT合同前做好详细的合同方案计划，并对BT建设项目的未来进度计划有相对程度的把握。
对BT建设项目施工期合同结构的分解，是BT建设项目回购基准价测算的基础，也是对BT建设项目进行总控的关键。
不同的合同结构方案，将直接关系到BT实施方施工利润的多少，进而影响到其对融资方案及融资回报的风险分析，从而影响其竞争性投标报价方案。
3.2 BT建设项目施工进度计划及BT实施方自有资金比例。不同的施工进度计划带来不同的投融资方案，特别是涉及到BT发起方指定采购、分包和专业分包的工程项目施工进度计划。这些BT发起方指定支付项目的施工进度计划方案、资金支付计划将直接关系到项目实施过程中各参与方利益，对这些问题的处理，一直是BT发起方及BT项目管理公司在项目实施期间的管理重点，并直接关系到责任的划分，影响BT建设项目能否顺利实施。
BT实施方自有资金比例是BT项目招标阶段投标方自报的竞争性条件，按照国家有关投资政策，BT实施方作为建设项目的投资方，其自有资金比例一般不低于30％，也即项目实施期间BT发起方所需承担的融资额为当期产值的70％。
3.3 BT项目施工期、回购期和每期回购比例、融资利息及融资补偿。BT项目的施工期一般根据项目特点及行业标准进行测算，回购期及每期回购比例则主要根据BT发起方自身未来回购期间的回购能力进行合理安排。
BT建设项目的融资利息一般都参照国家央行的指导利息，而融资补偿是根据BT项目施工期合同结构方案、总融资额、建设期、回购期及每期回购比率等因素综合考虑的比率。一般为年度补偿2.5%。
这些因素可以在BT项目招标阶段由招标人直接给定，或者由投标人对融资补偿比率根据建设期、回购期等条件进行竞争性报价。
参考文献
1 严玲等.BT建设模式下回购总价的确定及控制策略研究.财经问题
研究，2009.12
2 彭建伟等.BT模式投资建设项目的合同管理和预算管理.管理论坛，
2006.2
关键词：EPC；成本管理；方法
中图分类号：TU723文献标识码： A
EPC(Engineering工程设计、Procurement采购、Construction建设)工程总承包是指工程总承包商受业主委托，按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工实行全过程的承包。针对EPC工程总承包项目的成本问题进行分析，对提高EPC工程总承包项目的成本管理效率，以及实现项目的经济价值与社会价值的统一具有积极意义。
一、EPC工程总承包项目成本管理范围
EPC工程总承包项目成本管理是以正确反映EPC工程总承包项目实施的经济成果，不断降低EPC工程总承包项目成本为宗旨的一项综合性管理工作。EPC工程总承包项目成本管理的中心任务是在健全的成本管理经济责任制下，以目标工期、约定质量、最低的成本，建成工程项目。为了实现项目成本管理的中心任务，必须提高EPC工程总承包项目成本管理水平，改善经营管理，合理补偿活动耗费，保证企业再生产的顺利进行，同时加强经济核算，挖潜力、降成本、增效益。
二、EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题
（一）项目管理人员经济观念不强
目前，我国的EPC项目管理人员普遍存在一种现象，表面上看来职责清晰、分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理和控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，仅选用可行但却不经济的方案施工。就必然会在保证质量的前提下造成成本上升；如果搞材料的只从产品质量角度考虑，采购高强优质的高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。最终使施工项目的盈亏原因说不清楚，也无人负责。
（二）责任成本管理流于形式
目前在项目成本管理过程中，仍存在着许多问题，要么是不签订责任合同，要么是签订合同后不考核、不兑现。通常是谁都有责任，但谁也不能负责，致使管理松懈，造成责任成本管理工作在许多项目部“流于形式”，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。
（三）成本管理控制的先进方法没有得到推广
如果只注重人事，单凭人盲目地去做，而不讲究方法和使用辅助工具，是不能高效地实现预期目标的。EPC项目成本的管理不光需要全体成员的共同参与，还需要采用先进的控制方法或技术手段，如采用限额设计、价值工程优化设计、标准化管理和动态控制等。目前，项目成本管理中，这些控制方法没能得到广泛的推广和行之有效的实施，出现很多“有头无尾”的成本管理控制现象，制度贯彻执行的力度不足。
三、EPC工程总承包项目成本管理的方法探讨
（一）增强全员、全过程项目成本控制意识
项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益有关。因此，项目的成本控制不仅需要全体项目成员共同参与，还需要全体成员全过程共同努力做好自身本职工作。项目成本的全员控制，应包括一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又人人不管。成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目设立到施工准备，再到现场施工，最后到竣工验收及保修阶段，每个环节都离不开成本管理工作。
（二）EPC总承包项目工作分解结构(WBS)的构建
对EPC总承包项目而言，一个经济、合理、有效的工作分解结构(work Breakdown Structures，WBS)是项目成本管理的基础。WBS为项目的所有信息建立一个共同的定义。在此基础上再进行资源的分配、进度计划和估计项目成本。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然，结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另一个角度来讲也越难做好。WBS将所有的要素建立在一个共同的基础上相关联，使之成为信息沟通的共同基础和系统综合与控制的有效手段。
（三）EPC总承包项目成本管理组织结构的设计
在对项目活动进行了有效分解后，下一步要解决的问题是如何设计以项目成本管理为核心的组织结构体系，使人、事动态平衡。EPC总承包项目管理的组织结构应能满足EPC总承包项目成本管理和控制的需要，其项目管理团队应该非常清楚地知道组织系统是怎样影响项目的。应建立一种“以设计为中心，以全面成本管理为手段，准确地预测成本，进而以降低成本、提高效益为目的，实施实际成本核算、目标成本控制、责任成本管理”的成本管理模式，并形成责任成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本组织体系三位一体，有利于责、权、利紧密结合，落实内部经济责任制。
（四）项目设计阶段项目成本控制措施―推行限额设计
针对当前普遍存在的工程造价“概算超估算，预算超概算”问题，EPC工程总承包项目应在设计阶段推行限额设计，以保证预期目标的顺利实现。限额设计的原则：(1)限定项目所需的性能，但不限定达到预定结果的途径；(2)限定达到所需使用能力的总时间，但不限定详细的中间时间；(3)在设计过程中应尽早确定成本目标，并在设计过程各阶段中都要把其作为管理目标和设计参数加以评审；(4)采用静态价格和动态价格相结合的方式限定成本目标值。
（五）项目实施阶段项目成本控制措施――挣得值法
实施阶段成本控制是实现总体控制目标的重要阶段，它的控制效果直接影响总体的控制效果。一种有效的方法是运用挣得值法测定项目的费用偏差和进度偏差，进行费用、进度综合控制。并根据项目实际情况进行预测。挣得值法是通过测量和计算已完成工作的计划费用与完成工作的实际费用和拟完成工作的计划费用，得到有关计划实施的进度偏差和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。它是一种行之有效的项目管理技术，可以实现工程造价的在线与适时控制，使得措施更为得力、落实效果更为显著。EPC工程总承包项目中，可以建立一套健全的动态的费用和进度监督措施，及时发现、及时解决，最终实现预期的造价控制。
结语
随着EPC工程总承包市场的快速发展和全球化，工程总承包企业间的竞争越来越激烈，为适应以市场为导向，以顾客满意为最终目标的新形势，如何降低工程建设过程中的成本支出，较好地实现项目的经济效益，已成为众多工程总承包企业的一大现实课题，同时也把工程总承包项目成本管理推到了管理学科的前沿。
参考文献：
[1]张淳．费用控制在EPC项目建设过程中的运用[J]．钢铁技术，2006(2)：68―70．
一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。
在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。
项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。
由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。
二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。
要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。
在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。
项目部直接管理下的具体工程项目，计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始，一切工作按既定目标印计划步骤展开，有条不紊、适时调整，才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工，从而有效利用和节约资源，实现最佳产出。
三、充分运用计划管理手段达到控制目标，就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果，考虑工程、工艺特点和施工特点，以合同工期为工期目标，结合自身实际情况，规定的总进度目标和效益目标，形成分层次、分阶段、分专业的，包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合，并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。
就单独施工进度计划来讲，它不是孤立的，而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理，并以计划的形式与施工进度计划配合，支持和保证施工进度目标的完成。
四、具体计划管理中，要全面考虑各种影响因素，定性和定量地，主要是定量地进行单页和综合分析，使进度目标与资源投入协调一致，使计划的执行建立在正确谋划的基础上。
项目总体计划编制需考虑的主要因素如下：
1.项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。
2.《初步设计》及投资概算等资料。
3.施工设计图纸计划交付日期及相关说明。
4.主要工艺设备、材料计划供货日期。
5.水文、地质及气象因素。
6.本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。
7.充分考虑各专业管理和成本核算的要求，科学适当地划分工程结构编码(WBS)和组织结构编码(OBS)。
8.外部协作关系等其它因素。
在充分考虑以上因素后，通过定性分析和定量计算，使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。
1.符合合同规定完成工作内容的最终交工日期，明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。
2.总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。
3.将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现，以确定施工劳动强度，便于定期监控时的资源分析。
4.按概算资料进行总价经营分析，初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用，并加载于计划作业中。
5.进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度，并与计划进度相协调。
基于上述总体计划的要求和包涵的内容，主要期望达到以下目的：
1.实施项目施工的宏观控制，随施工进展，在其动态适时调整过程中，实现工期目标。
2.基于一个工程项目内外协作关系的复杂性，诸多影响因素多变而不确定性，必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制，使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。
3.项目的整个施工阶段，与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商，建立一致的进度目标，并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务，以期望共同目标的实现。
4.取得预定的成本控制目标。
5.协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系，使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下，达到各自的控制目标。
五、调动一切积极因素，实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理，逐一实现分级目标项目的全过程、全面计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定方针、目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻程序化的规范性文件，认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事，它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益，以充分调动其积极性，广泛发动群众，开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。
项目总体计划执行之后，只是项目进度管理的起步，以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。
根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划，二级进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。
二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪，并即将开始，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是各阶段目标实现的短期性安排，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。按时间段划分，对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。
工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新此级计划，确保工期目标的实现。
按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施，不论哪一级计划，一经贯彻执行，各单位、部门及每位管理者、执行者，均应维护其严肃性，及时收集实际进度数据，认真分析、研究与计划对比的差距，实事求是地剖析产生问题的原因，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配与投人强度，合理进行作业交叉与局部调整，再执行后对效果再评价，以扭转局部不利因素对总体时度的影响，使其按既定总进度安排继续实施。同时，应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划，随着进度的延续，总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下，每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后，其实际执行情况的数据就更新上一级计划，将不可避免出现的进度差异(包括工程量完成程度，人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异)时，以致影响了分级计划目标的完成，就需提前调整进度和平衡资源，完成预定计划目标。
六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时，也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准各类资源计划包括：
财务计划、劳动工资计划、物资供应计划、机具计划、质量计划、技术准备计划等。
首先论述了 EVM成本管理方法基本原理以及EVM 成本管理法在成本管理中的综合应用。接着以CM集团建设公司A工程项目成本管理过程为实例，详细论述了在工程项目成本管理过程中如何运用EVM成本管理法对工程项目成本进行有效管理与控制；总结了EVM成本管理法的使用效果以及需要进一步研究和改进的方面；最后展望了工程项目成本管理未来发展趋势。
关键词： EVM成本管理方法EVM成本法应用未来发展趋势
中图分类号：F406.72 文献标识码：A文章编号：
EVM成本管理法的基本原理
EVM成本管理法的基本参数及其含义
EVM计划值（budgeted cost of the work scheduled,简写为BCWS ）指的是根据工程项目实施计划，在规定时间内应当完成的工作或部分工作，计划需要的预算资金总额，一般简写为BCWS,该值在项目实施过程中基本保持不变，其计算公式为：
工程项目计划值（BCWS）=工程项目工程量×工程项目计划单价
EVM挣得值（budgeted cost of the work performed,简写为BCWP）是指在一定时期内工程承包人已经完成的工作或部分工作，根据项目预算标准计算挣得的资金总额。根据工程实践国际惯例，项目业主往往根据项目预算标准和项目承包人已经完成的工程量来支付承包商已完成工程量的工程产值，由于是已经完成的工程量而获得的工程产值资金，因此我国工程领域习惯将之称为挣得值，挣得值BCWP计算公式为:
挣得值（BCWP）=已完成工程量×对应工程项目计划单价
EVM实际值（actuaral cost of the performed,简写为ACWP）则是指项目承包人在规定的时间内已完成项目所实际耗费的资金总额，实际上该值也就是我们常说的工程项目实际成本，实际值ACWP的计算公式为：
实际值（ACWP）=实际完成的工程量×对应工程项目实际单价
EVM成本管理法的评价指标
EVM成本管理法的评价指标与其参数是紧密相连，而且是在其参数基础上经推演而得，这些评价指标也和挣值法的参数一样，都是时间的函数。
EVM成本管理法的评价指标主要有以下几种：
（1）成本偏差CV(cost variance)
就是挣得值和实际值的差异，反映了工程项目承包商在工程项目实施过程中挣得值费用和实际投入的费用的偏差，其计算公式为：
CV=BCWP-ACWP
指标含义：当成本差异指标值为负时，即CV0时，表示工程项目实施中的实际费用少于项目计划费用，该项目成本偏差是正值。
（2）进度偏差SV(schedule variance)
就是指挣得值和预算值的差异，指标值反应了工程项目实施过程中项目进度的差异程度。其计算公式为：
SV=BCWP-BCWS
（3）成本指数CPI(cost performance index)
成本指数CPI反应的是工程项目挣得值和工程项目实际投入值之间关系的指数，表示实际投入工程项目单位费用所挣的费用效用高低的指标，其计算公式为：CPI=BCWP÷ACWP
（4）进度指数SPI(schedule performance index)
进度指数SPI反映的是项目实际进度与计划进度关系的指数，其计算公式为： SPI=BCWP÷BCWS
EVM成本管理法评价指标和基本参数模型图
把EVM成本管理法基本参数和其评价指标集成在一个图形中，可以更清楚，更直接更有效的对成本进行管理和控制，这样的一个综合图形就是EVM成本管理法评价指标和基本参数模型图，如图1.1：
图1.1EVM评价指标和基本参数关系模型图
图中BAC是项目完成预算成本（budget cost at completion），EAC是预计的项目完工成本（estimate cost at completion）是指项目实施过程中，根据目前正在实施的项目进度、成本支出情况，进行预测的工程项目在完工时需要的总成本。ACV是预测项目完成时的成本偏差（at completion variance），其计算公式为：ACV=EAC-BAC
EVM成本管理法在A工程项目的应用
确定A工程项目成本管理工作分解结构
2.1.1 确定A项目总体成本工作结构（第一层次）
A项目是一个工业生产性项目，其主要工作结构包括原料制备与供应车间工程、造球车间工程、球团预热车间工程、球团烧结车间工程、球团冷却车间工程、成品存储与堆放车间 工程，其中各个车间工程又分别包括建筑工程、机电工程、市政公用工程、厂区绿化工程等专业工程，建筑工程又包括基础工程、主体结构工程、砌筑工程、装饰装修工程，机电工程包括设备安装工程、电气安装工程、自动化控制工程、工业管道安装工程、通风与空调工程，市政公用工程包括供热工程、供水工程、供电工程、排水工程、厂区道路工程。厂区绿化工程包括厂区场平工程、厂区植树工程、厂区草坪工程，而每一个降级工程还可以再根据成本管理的需要再分解成若干单位工程，同样单位工程也可以分成分部工程，分部工程再分解为分项工程。因此根据以上工程项目成本分解，再结合具体工程分解结构，最后将工程项目成本分解到每一个专业工程的分项工程上，还可以再根据工程项目管理的需要再分解到各个专业检验批（也叫工作包或任务包），将以上分析综合起来，就可以得到A工程项目管理工作分解结构图，如图2.1所示：
A工程项目总工作分解结构（第一层次）
图2.1A工程项目总成本工作分解结构（第一层次）
确定A项目工程工作分解结构（第二层次）
确定完A工程项目总成本工作分解结构之后，再依次将1100原料车间工程、1200
造球车间工程成本工作分解如图2.2所示
图2.21100原料车间工程成本工作分解结构图（第二层次）
确定A工程项目总成本及总成本分解结构
【关键字】工程总承包；工程建设项目；组织管理；措施
一、概述
工程总承包现在是世界通行的工程建设项目组织实施的一种方式，是一种从设计、施工到交付使用的全过程管理形式，是我国工程建设项目组织实施的一种方式，对于提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序起到了积极的作用。总承包是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程总承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和国际发展的必然要求，同时对于开拓国际市场，带动我国技术及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业在国际建设市场竞争力有很大的益处。积极推行工程总承包，实施工程总承包及开展工程总承包的对策、措施是我国建筑工程发展的一种趋势。建设工程项目总承包是实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，并有利于克服设计和施工的不协调而影响建设进度。建设工程项目总承包其核心是通过设计与施工过程的组织协调，促进设计与施工的紧密配合，以达到项目建设保证质量、增加效益的目的。
二、建设工程项目总承包的组织形式
建设工程项目总承包是工程项目管理的一种管理形式。总承包企业受业主委托，按照合同的规定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，工程总承包应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。工程总承包企业应建立工程项目管理体系，以保证工程管理质量，提高项目实施的效率和效益。项目管理体系应覆盖产品实现过程（设计、采购、施工、试运行全过程）和项目管理过程（项目启动、项目策划、项目实施、项目控制、项目收尾全过程）。项目管理的内容应包括项目综合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等。
总承包的组织形式主要是项目部组织管理，项目部是企业为履行项目的合同而临时组建的工程总承包项目管理组织，在企业职能部门的协调和支持下由项目经理负责组建。项目部在项目经理领导下，对项目实施的全过程进行管理和控制。同时要接受相关的职能部门的检查监督和指令考核。
项目部的组织形式与项目的管理模式主要是跟企业对项目的管理方式有关，与企业的经济效益有直接的关系，同时也影响项目的管理效率。一般的项目管理模式有以下几种：矩阵式、职能式、项目式等。在一般情况下，采用项目式管理模式，项目式管理模式是按项目分配所有资源，每个项目必须有完成项目目标所必须具有的资源及明确的项目主管，负责对项目的运行管理，直至完成任务。完善的工程总承包组织结构形态，形成对接市场的运行机制，是要建立完整的项目管理体系，工程项目管理的组织结构、岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册等方面都要健全并形成体系。
三、建设工程项目总承包的管理及控制
工程项目总承包是将项目管理运用于项目管理组织实施中的管理，管理需要各职能部门及管理层、作业层人员共同协调合作，完成项目任务。
项目管理活动主要包括进行项目策划、项目实施管理与控制和项目收尾。
项目策划主要要解决三个问题：一是确定要达到的目标，二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序，三是确定行动所需的资源。
项目实施管理主要有以下几个方面的管理和控制：1）设计管理与控制，设计管理与控制是工程总承包项目管理过程中的一个重要阶段，设计所产生的文件是采购阶段、施工阶段、试运行阶段的重要工作依据。设计工作对项目的质量控制，费用控制和进度控制以及安全环保、职业健康等都起了决定性的作用。因此设计管理和控制是整个项目运行的关键。如果没有相应的设计能力，要进行真正意义上的总承包是不可能的。2）采购管理与控制，采购管理主要是材料的采购，设备的采购。因此，搞好材料、设备的采购管理与控制，对控制项目费用，加快建设进度，保证工程质量都起着重要作用。采购管理主要包括，采购管理组织机构的建立并应明确职责，采购计划，采买，催交，检验，运输与交付，采购变更管理，现场物资管理。3）施工管理与控制，施工管理与控制是工程总承包项目管理的重要组成部分，施工管理不仅仅是施工阶段的管理，而是需从项目开始即着手施工问题的研究、规划和计划，做好施工开工前的准备工作，竣工后，根据合同约定进行试运行期间的现场服务，一直都项目考核验收完成。4）试运行管理，试运行管理是工程总承包项目管理全过程的最后一个阶段，是项目实施目标的检验阶段。试运行管理主要包括试运行管理计划，试运行实施，试运行安全管理等。5）项目的范围、进度、质量管理。项目范围管理是指保证项目所需要的全部工作的过程。主要包括计划编制、计划变更控制等。项目进度管理是确保项目按合同约定的时间完成所需的过程。它主要涉及活动定义即确定为完成项目各种可交付成果所必须进行的各项具体活动，活动排序即确定各活动之间的依赖关系，活动历时估算即估算为完成各项活动所需要的时间。进度计划编制是对活动排序，活动所需时间和资源进行分析，并编制进度计划。同时对项目进度进度偏差和进度计划变更进行控制。进度管理主要包括：项目进度管理系统、项目进度计划、项目进度计划的控制及项目管理技术。6）质量管理。质量管理是指“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进并使其实施的全部管理职能的所有活动。7）项目安全、职业健康与环境管理，项目安全、职业健康与环境管理是对项目中的人与工程的安全因素和环境影响因素的管理。8）资源管理。资源管理包括人、财、物和技术的管理。9）风险管理。风险管理主要是在项目实施之前的策划过程中进行的，也就是说在偏差出现之前。对可能出现，影响项目目标实现的各种风险进行识别、分析、制订风险管理计划和风险应对计划，并在控制工程中进行风险监控。10）合同管理。合同管理是指合同签订后的管理和监督执行。11）费用管理。项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程，它主要涉及资源计划、费用估算、费用预算、费用控制等。
关键词：公交；智能调度；系统；成本；成本管理
中图分类号：C931.6文献标识码:A
引言
2011年4月，xxx科技有限公司作为系统集成项目的总承包商承接了合肥市公交集团所委托的合肥市公共交通智能化调度系统建设项目，我作为项目经理负责全程管理该项目，并参与了项目需求讨论和系统分析等工作。该项目覆盖了全市113条公交线路2700辆公交车6千多驾驶员及管理人员，110个调度点，6个停保场，200万乘客。调度员通过实施上报的GPS数据和视频数据，能够第一时间掌握所有车辆的运行状况，合理安排运力，努力做到均衡发车、等距运行。同时也加强了内部管理，提高了车辆运行过程中的安全性，同时也给乘客提供车辆实时到站信息，极大地方便了乘客。该项目从 2011年4月启动，到2012年10月验收结束，历史1年6个月，项目涉及合肥市3000辆公交车6000个驾驶员及管理人员，项目干系人众多，项目采购的设备与货物种类繁多，包括车载终端、LED调度屏、应急系统硬件设备、呼叫中心硬件设备、车内站节牌、移动站务终端采购和发放，各种通用软件、营运调度系统的开发、车载智能终端嵌入式系统的开发等工作，项目整体投资2千万多元，仅涉及到的软件开发部分就达到5百万。在我公司近些年承接的系统集成项目中属于金额很高的项目，该项目在项目管理的过程中，项目的成本管理显得尤为重要，是项目成功的重要保障。在具体工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果，项目最终总成本与经过审批后的项目预算相比节约了1%。该系统从2011年11月份开始进行全面推广以来，运行情况良好，有很大的经济效益和社会效益。
一、成本估算
鉴于智能公交调度系统项目周期长，项目干系人众多，项目采购的设备与货物种类繁多，因而我在项目前期就组织了人员制定了项目成本管理计划，并根据成本管理计划对该项目进行了详细的估算。因为项目估算应该考虑到项目所使用的所有资源的成本，所以在该项目中主要对于项目所涉及的设备采购、场地租用、人员费用、分包费用、设备折旧与分摊费用等费用科目进行了详细的估算。我根据之前蚌埠市智能调度系统项目成本发生情况，作为该项目成本估计的重要参考，采用类比估算法，估算智能调度系统项目的所有资源科目。在此基础上还根据该项目范围说明书的要求，对于硬件设备的采购采用了资源单价的估算方法。以车载主机使用的GPS模块为例，每个GPS模块的单价800元，需要采购的总数量3150个，因而对应的总成本为91万元。考虑到项目计划中对于进度和人员的要求，根据项目的WBS结构采用了自底向上的成本估算方法，估算总的工作量。成本估算是智能调度系统项目成本管理的一个非常重要的环节，正是因为在项目前期对可能发生的成本类型进行了详细的估算，所以项目最终实际发生的成本与前期的成本估算偏差很小，控制在5%以内。
成本估算工作为后续的成本预算提供了一个完整的框架和坚实的基础，只有成本估算工作做得全面，成本预算才能更准确。
二、成本预算
根据成本管理计划，我结合智能调度系统项目的特点，以及我公司对项目的要求，制定了切实可行的项目预算。我将得到批准的项目估算总成本，逐项分摊到每一个工作包中，为每一个工作包制定具体的项目预算，并且对于相对比较复杂的工作包还制定了成本控制的标准，确保项目所有工作包预算累加和不超过项目总体预算。在此基础上将每一个工作包的预算再次分摊到每一个项目活动中，以确定项目的每一项预算的支出时间，最终形成项目时间点对应的项目预算累计支出，并形成项目预算支出计划。在项目预算过程中我使用了成本总计方法，将WBS每一个工作包的预算累计成为WBS上一级的预算金额，最终累计成为整个项目总体预算。在进行成本预算时，考虑到项目在管理上的储备，尤其对比较复杂的工作包，按照5% - 10%的额度设定了管理储备。
成本预算既是将成本估算进行细化，结合项目具体活动将项目成本进行预先的演练；同时又要考虑成本控制的标准，在项目的各个里程碑确立成本控制指标。因此说，项目预算是成本控制的基础。
三、成本控制
成本控制的目的就是项目活动按照成本管理计划完成，对项目实施过程中项目活动所发生的项目实际成本与项目预算进行对比、检查、纠正，尽量使项目的实际成本控制在成本计划和成本预算之内的管理过程。
为了确保项目执行过程中的成本控制，每周做一次子项目的绩效测量，每两周做一次整体项目的绩效测量，通过计算项目的挣值，与成本管理计划和成本预算进行对比，找出与项目成本管理计划和预算的差距。在项目实施过程中，我制定了公司级和项目级的两级成本控制体系，根据项目实施过程的绩效测量，当与预算出现3%以内的偏差时，在项目组内部解决，出现3%以上的偏差，包公司解决。当出现项目成本偏差时，通过成本变更申请、成本变更审批以及成本变更执行最终完成成本变更。在项目执行过程中，也出现过重大工作方式的变更，在工程监理公司主持下经过与用户方进行沟通和研讨，其中涉及到的成本变更最终可以修改成本基线计划，并将修订后的成本基线计划报送项目各方。
四、总结语
在公共交通智能调度系统项目管理过程中，我全面应用了项目成本管理方法，使得该项目在成本管理方面较好的达到了预期目的。鉴于我们在项目初期就建立了项目成本管理计划，并依据项目成本管理计划对项目的成本进行了估算，在项目估算的基础上，综合考虑了项目的特点，并结合公司对项目的要求，我制定了行之有效的项目预算，在智能调度系统项目执行过程中，通过挣值分析进行项目成本与预算的对比，并形成项目与公司两级成本控制体系，对于重大成本变更我们还通过监理公司与用户进行沟通，项目最终发生的成本与项目前期批准的项目总预算节约了1%，这也是近年来我公司同类项目中对于成本绩效完成非常好的项目。但是对于成本管理我们做的还有些不足：
成本估算中对于成本科目还可以进一步细化，比如还可以对线路改道时语音更新过程中的租车费用考虑进去。
成本预算很大程度上还是依靠对以往项目的经验，对于智能调度系统项目开发部分项目预算的结果对于人员因素的依赖性国强。
