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项目管理工具赏析八篇

时间:2022-10-20 04:23:25

项目管理工具

项目管理工具第1篇

关键词:绿色建筑;BIM;造价管理软件

引言

建筑行业是我国国民经济发展的重要支柱。然而,我国建筑业生产模式较为粗放,资源能源消耗大、生产效率低、信息化程度差等现象制约着我国建筑行业升级转型。据统计,国内建筑总能耗已经占到全社会总能耗的30%左右,而全球范围的二氧化碳排放量有40%是由于建筑运行产生的。大力推进“绿色建筑”的营造已成为构建资源节约型、环境友好型社会的必然要求。如何衡量“绿色建筑”的环境效益成为需要利用建筑业信息化解决的问题,尤其是推进绿色建筑引起的项目全生命周期的工程成本变化,更是业主关心、社会关注的焦点问题。就此背景,本文在建筑信息模型的基础上,提出基于绿色BIM的造价管理软件模型,希望通过信息化手段具体反映出“绿色建筑”的成本变化及环境效益。

基于绿色BIM的造价管理软件工作流程

1 绿色建筑与BIM概念

1.1 绿色建筑根据《绿色建筑评价标准》(GB50378-2006)(以下简称《标准》),绿色建筑是指在建筑的全寿命周期内,最大限度地节约资源(节能、节地、节水、节材)、保护环境和减少污染,为人们提供健康、适用和高效的使用空间,与自然和谐共生的建筑。绿色建筑强调在整个建筑生命周期中,在建设和使用过程中对环境负责和提高资源使用效率。与普通建筑相比,绿色建筑的设计、建造及运营过程中增加多少成本,绿色建筑带来多少资源、能源节约及环境保护的综合效益一直是学者们的研究热点。

1.2 建筑信息模型(BIM),即推行建设工程决策、设计、施工及运营管理工作的工程信息模型,从其产生便得到了业内的广泛关注。早在1975年,被誉为“BIM之父”的Chuck Eastman教授就提出未来将会出现可以对建筑物进行智能模拟的计算机系统。尽管BIM的研究一度受到CAD的冲击,但学术界对其的研究一直没有中断。到了21世纪,得益于计算机技术的迅猛发展,BIM的研究和应用取得了突破性进展。

1.3 BIM与绿色建筑的关系绿色建筑的营造需要物质和信息两方面的投入。施工开始以前的决策、设计等工作主要是信息的产生和传递;施工阶段的主要工作是物质生产,但指导生产的却是决策和设计阶段产生的信息,同时施工阶段还伴随产生新的信息(人工、材料、机械设备的需求信息等);使用阶段也是信息(光照分析、通风分析、水资源利用分析等)指导物质使用(用水、用电、设备购置等)的过程。BIM可以根据环境资料和设计图纸构建整个建筑的信息模型,模型涵盖了该建筑所有的信息,并可以完成虚拟建设。通过数字信息仿真模拟建筑物所具有的真实信息,这些信息不仅可以真实还原建筑物的建设过程,还可以与绿色建筑标准结合进行建筑性能分析,如日照、通风、水资源利用等方面的分析,这些正是绿色建筑设计的关注焦点。

2 现行BIM造价管理软件

2.1 现行BIM造价管理软件介绍

BIM造价管理软件是利用BIM核心建模软件提供的信息进行工程量统计和造价分析,基于BIM技术的造价管理软件可以根据工程施工计划动态提供造价管理需要的数据,即5D-BIM应用。目前国外的造价管理软件有Innovaya和Solibri,国内的造价管理软件有鲁班软件、广联达软件等。

2.2现行造价管理软件的局限性

根据对国内主流BIM造价管理软件的功能分析,可见目前该类型软件已基本覆盖项目的全寿命期,尤其在项目成本分析、三算对比、资源需求量、设计变更、阶段造价及文档管理等方面,能够体现BIM造价软件的优越性,提高造价的精度和造价人员的工作效率,上述BIM造价管理软件功能也已经运用到实际生产中。但现行的造价管理软件却忽视或很少涉及建筑物的性能衡量及环境效益。美国buildingSMART联盟2009~2010年总结了BIM的25种应用,其中不仅有现状建模、成本预算、场地分析、3D协调、现场使用规划等应用,还有体现建筑物性能的应用,如能量分析、日照分析、设备分析、LEED评估等,这些分析及评估得到的信息正是衡量建筑物性能的指标。然而目前国内的造价管理软件却没有整合上述功能,更没有通过分析上述信息从而得出绿色建筑的增量成本和环境效益。

3 基于绿色BIM的造价管理软件模型构建

针对目前我国BIM造价管理软件的不足,本文在造价管理软解中增加“建筑环境性能模拟”功能,提出基于绿色BIM的造价管理软件模型.该模型的工作分为四个主要功能,分别是绿色建筑评判、绿色建筑环境性能模拟、绿色建筑成本核算及绿色建筑成本效益分析。

3.1 绿色建筑评判

通过BIM核心建模软件构建项目的数字化模型,将数字信息输入造价管理软件。造价管理软件首先对项目是否为绿色建筑进行评判,评判标准可设置为《绿色建筑评价标准(GB/T 50378-2006)》,目前我国各地区也在加紧制定地方绿色建筑标准,软件工程师也可将不同地区的绿色建筑评价标准内嵌到评判系统中,用户即可据此判断项目是否为当地的绿色建筑。

3.2 绿色建筑环境性能模拟

判断为“是”绿色建筑的项目,造价管理软件对其进行建筑环境性能模拟。在该模块中,已建好的项目信息化模型要分别进行太阳能利用分析、采光与照明分析、室内自然通风分析、水资源利用分析、室外可视度分析以及运营设备分析,从而评价绿色建筑的环境效益,即绿色建筑项目的节地、节水、节材、节能以及由此来带的环境保护社会效益。当前造价管理软件大多具有实时获取资源、能源、材料及设备市场价格的能力,根据性能模拟分析得出的资源节约量,造价软件即可计算出货币化的“绿色建筑增量效益”。

3.3绿色建筑成本核算

判断为“是”绿色建筑的项目也要进行建筑成本核算。该模块首先对绿色建筑进行设计上的标准替代,虚拟建设一个去绿色化的“基准建筑”――满足国家或地区目前法定强制性节能要求的建筑。接着,利用造价软件对原绿色建筑和去绿色化的基准建筑分别进行成本核算,得出“绿色建筑成本(A)”和“基准建筑成本(B)”,两项成本的差值即为“绿色建筑增量成本(A-C)”。

3.4 绿色建筑成本效益分析

通过分析绿色建筑的增量成本和增量效益,造价软件可进一步进行成本效益分析,为业主的投资决策提供帮助。在整个分析过程中产生的数据信息进一步扩大了造价软件的数据信息储备,为其在项目全寿命期造价功能的拓展做好充分准备。

4 结论

通过对国内已有BIM造价管理软件的改进,设计基于绿色BIM的造价管理软件模型,有助于快速计算绿色建筑的增量成本和增量收益,体现绿色建筑的成本节约以及环境效益,为业主决策提供帮助,是绿色建筑推广和建筑业信息化普及的有益探索。

参考文献:

[1]李菊,孙大明.住宅建筑绿色生态技术增量成本统计分析[J].中国科技成果,2008(23)

项目管理工具第2篇

(1)工作分解结构

工作分解结构(Work Breakdown Structure,WBS)是指把工作对象(工程项目、其管理过程和其它过程)作为一个系统,把它按一定得目的分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动(或过程)。

WBS结构的总体设计对于一个有效的管理系统来说是关键。建立WBS结构时,应以等级状或树状来构成,将项目目标不断地划分或分解成一些较小地工作单元,直至到达需要进行或控制的最底层水平为止。WBS结构设计的原则是必须有效划分等级,但不要求在结构内建立太多的层次。对于一个大型项目来说,宜采用4到6各层次。这一树状结构将项目实施中的相应工作分解为便于管理独立单元,并将应完成的工作赋予专门的资源,从而在资源和应完成的工作之间建立起清晰地联系。

路桥项目工程可分为标段工程、单位工程、分部工程和分项工程。本文选取路桥工程的一个单位工程桥梁工程为研究对象。某桥梁工程工作分解结构如图:

图一工作分解结构图

(2)工作排序

工程项目各工作之间存在相互联系与相互依赖关系,根据这些关系安排各相工作地先后顺序,就是工程项目工作排序。这种客观上存在的先后顺序关系又称逻辑关系,有了正确的逻辑关系才能编制进度计划。逻辑关系又分为硬逻辑关系和软逻辑关系。

(3)资源配置

准备估算资源需求量是安排进度的前提条件。项目管理人员要根据同类工程项目历史资料、工作分解结构等客观、合理地估算分项工程对各类资源的需求量,然后通过规定的或可相互替代的资源来预测需要的总资源。

(4)工作持续时间的估算

工作持续时间估算是项目进度安排的一项重要基础工作,对工作持续时间估算的基本要求是:客观、正确。估算时间过长,会影响项目工期目标的实现:估算时间过短,会造成项目运作的被动紧张。

(5)找出关键路径,安排进度计划

关键路径法是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。对于一个项目而言,只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后,项目才能结束,这条最长的活动路线就叫关键路径,组成关键路径的活动称为关键活动。关键路径上的任何一个活动都是关键活动,其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。关键路径的总耗时,会缩短项目工期;反之,则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间,也不至于影响工程的完工时间。编制路桥工程项目的进度计划一般采用Project软件或梦龙网络计划编制系统,网络计划图生成后关键路径会以红色或黑体显示,然后自动生成与网络图相对应的甘特图。这样一份科学合理的进度计划就产生了。

图三网络计划图

通过计算各工作的时间参数,可知关键线路是:

1-2-8-9-10-11-12-2-26-27-28-29-30-31-32-33-34-35-36-37-38-39-42总工

期是515天。

项目管理工具第3篇

 

    1、项目管理团队建设的概念和重要意义

    1)项目管理团队及其建设的基本概念

    项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织,一般由项目经理和团队成员组成。

    项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来,协调一致,以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段,基本上与项目的生命周期相同步。

    项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责,团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛,使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明,团队成员的社会化将会促进团队建设,而且团队成员之间相互了解越深入,团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通,并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。

    2)项目管理团队的基本行动准则

    项目管理团队应坚持以下基本行动准则,实践证明,这些都是保证项目成功的关键,即:

    (1)以客户为中心;(2)具有明确的目标;(3)加强指导训诫;(4)建立公认的约束条件;(5)形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯;(6)保证职责分明、分工明确、责任清晰;(7)强化决策机制;(8)健全问题处理机制;(9)及时高效地反馈信息;(10)注重工作流程重塑;(11)加强学习、与时俱进、持续发展。

    3)项目管理团队建设的重要意义

    通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境,使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够:

    (1)使团队成员确立起明确的共同目标,增强吸引力、感召力和战斗力;

    (2)做到合理分工与协作,使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责,以及与其他成员之间的相互关系;

    (3)建立高度的凝聚力,使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力;

    (4)加强团队成员之间的相互信任,促使成员间相互关心,彼此认同;

    (5)实现成员间有效的沟通,形成开放、坦诚的沟通气氛。

    2、“样板参照法(BenchmarkingMethod)”的基本原理

    1)“样板参照法(BenchmarkingMethod)”的基本概念

    “样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初,当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品,迫使施乐原先在全球近85%的市场占有率骤降至30%以下。在行业竞争调研中,施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题,而是派出精干的考察团去日本探访取经,试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解,找到一个“参照点”,以明确自己的差距,进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动,使质量问题减少了2/3,制造成本降低了l/2,生产周期缩短了2/3,劳动生产率提高了近50%。从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法(BenchmarkingMethod)”。

    因此,“样板参照法(BenchmarkingMethod)”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究,并以之为仿效的标准或参照,通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序,改进绩效,最终赶超竞争对手,成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。

    2)“样板参照法”是适用于项目管理团队建设的最佳学习方法

    在世界进入知识经济时代的今天,创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要。对于项目管理团队组织来讲,也同样需要与时俱进,加强理论和实践双方面的学习。

    团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。通过不断学习使团队整体产生出色的成果,个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。当需要深思复杂的问题时,团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧;当需要具有创新性而又协调一致的行动时,团队能创造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的空间,又能互相配合、协调一致。在理论学习方面,团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。

    毋庸置疑,除了理论学习之外,通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼,从某种意义上来讲甚至重于理论学习,而“样板参照法”正是一种适合于项目管理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法,从前述可知,虽然该法最早应用于企业组织的学习,但是实践证明项目管理团队采用此法也同样会极大地提高其竞争力,有助于项目的顺利完成。

    3)“样板参照”的基本分类

    按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型:

    (1)内部“样板参照”:是以本项目管理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基本的“样板参照”。一方面在项目管理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”,其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。另一方面也可明确项目管理团队自身优势及缺陷;明确的优势将会吸引更多的外部项目管理团队相互进行“样板参照”,对于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴。

    (2)竞争“样板参照”:是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身的业务过程与那些与自己有同样市场,具有竞争性产品、服务或过程的优势项目管理团队相比较,从而学习竞争对手的优点。竞争“样板参照”的情报很难获得,一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。比如同行企业共建“样板参照”俱乐部,成员间即可共享信息。也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。

    (3)行业“样板参照”:是以与本项目管理团队相关的行业中的优势项目管理团队为“样板参照”对象。由于行业“样板参照”削减了竞争性因素,因此较容易实现信息共享。

    (4)最优“样板参照”:是指在选择“样板参照”对象时,不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似,而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程,只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。

    项目管理团队在进行“样板参照”时,往往内部“样板参照”是首先要做的,这也是其他“样板参照”的先行基础,但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”,因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”,以确保项目管理团队建设的最优化。

    4)采用“样板参照法”加强项目管理团队建设的现实意义

    在激烈的市场竞争中,项目管理团队采用“样板参照法”的现实意义是:

    (1)“样板参照”能科学地评价项目管理绩效:“样板参照”是一个科学地辨别最优项目实践并仿效学习的过程。通过评价,使本团队明了与其他项目管理团队相比所处的位置,处于优势的其他项目管理团队可以显现出本项目管理团队存在的问题以及相应的解决方法。

    (2)“样板参照”建立了项目管理团队赶超的对象:“样板参照”的一个核心就是在现实中找出优于自己或局部占有优势的项目管理团队,并参照其进行本项目管理团队的优化活动并争取赶超这些优秀团队。

    (3)“样板参照”促进品质提高、成本降低和绩效改善:“样板参照”不只是明确自己位置,确定赶超对象的过程,更主要是通过将自己的业务流程与赶超对象的相比较,通过取长补短,重新优化自己的业务流程,促使品质、成本和绩效改善,以处于竞争领先的过程。

    (4)“样板参照”是一种学习的方法:要使项目管理团队不断发展壮大,建立学习型的团队是非常重要的。项目管理团队的学习方法多种多样,而“样板参照”就是其中之一。“样板参照”的程序实际上引导项目管理团队明了“向谁学”和“怎样学”等问题。

    (5)“样板参照”有利于形成外向型的项目管理团队文化:“样板参照”是在市场中寻找那些最佳的满足用户的项目管理团队并以之为榜样的过程,坚持“样板参照”,有利于克服视野狭窄的内向型文化,逐步形成面向市场和未来的外向型项目管理团队文化。

    (6)“样板参照”可提高团队成员的工作满足感:在“样板参照”过程中,项目管理团队内部的“样板参照”对象及其外部的“样板参照”伙伴形成同盟,共享“样板参照”获得的方法以及成功和失败经验,从而使团队成员视野开阔并产生较高的工作满足感。

    3、“样板参照法”的实施步骤、阻力以及成功因素

    1)“样板参照”的步骤或流程

    项目管理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下:

    (1)制定“样板参照”计划:主要包括①明确项目管理团队实施“样板参照”的目的;②选择“样板参照”对象;③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品;④测算预期效益;⑤以客户为导向,明确顾客的期望;⑥最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。

    (2)成立“样板参照”小组:由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组,小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员,即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行;②预备人员——完成细致的分析工作;③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。

    (3)进行信息收集:该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之上,以确保有目的地选择优势项目管理团队。另外,在信息收集中实地访问是不可忽视的一环,只有实地访问才有可能对优势项目管理团队作一个透彻的了解。

    (4)分析自身差距:明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距,一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距,另一方面明确造成差距的根本原因。

    (5)制定整改措施:这一过程决定项目管理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目管理团队,制定详细的措施和计划方案。一般包括以下几项工作,即①对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量;②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平;③制定并实施改进绩效计划。

    (6)采取改进行动:在组长或项目经理带领下,齐心协力将整改措施付诸行动。

    2)“样板参照法”实施的阻力

    项目管理团队建设中,实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下:

    (1)心态上:骄傲自大不承认自己存在缺陷,不向他人学习,视“样板参照”多余。

    (2)心理上:怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。

    (3)习惯上:惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变,表现出消极抵触。

    (4)行动上:“难”字当头,缩手束脚,畏葸不前。

    (5)成本上:项目经理认识不清,要么不愿投资,要么投资失控,走向两个极端。

    3)“样板参照法”实施的成功要素分析

    项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下:

    (1)以客户为中心:自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨,以顾客的需要作为“样板参照”的导向,用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准。

    (2)以过程为导向:尽管通过测量使项目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩效差距,但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团队之间有何不同,通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。

    (3)确保整体利益至上:实践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有贡献,各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。

    (4)树立开放思想:项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点,不固步自封;采取“外向型”思维,积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。

    (5)实现信息共享:与“样板参照”伙伴共享信息使得参加“样板参照”的伙伴项目管理团队能互相受益,这对于项目管理团队及国家都是有益的。

项目管理工具第4篇

[关键词]教学改革;管理工具;抽象继承

[中图分类号]G67 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2011)6-0164-05

1 教学改革中使用管理工具的作用

进入21世纪以来,随着我国经济的不断发展,各行业对所需人才也提出了不同的要求。为适应这种新形式、新变化优化学生就业,很多职业学校都进行了不同程度的课程改革。而且其中的很多院校都将课程改革作为学校重要的教学项目加以进行,有些学校还专门设立了项目管理小组用以监督课程改革的完成,并且用项目管理的方式进行管理。显然,对于任何一个项目来说,项目管理工具是不可或缺的。项目管理工具可以对整个项目进行控制、监督、预测、协调、优化。对于教育项目来说也是如此。

实践表明,在教学项目当中应用项目管理工具,是行之有效的。这些工具可以帮助教师更好地完成教学改革,尤其在质量监控方面,能够对项目的质量进行有效的审核。因此,一些管理工具无疑会对我们的教学改革产生积极的作用,在教学改革质量监控中使用这些工具是很有必要的。

2 管理工具介绍

2.1 管理工具选用方法

笔者认为评价一个课程改革项目质量的高低,主要有两个方面:

一是课程改革的需求方面。课程改革能否满足校方的需求,如教学效果是否提高、课程内容是否符合社会及学校要求等;改革是否满足学生要求,比如授课内容是否符合学生基础能力、学生是否接受授课方式、学习环境如何等;改革是否符合用人单位需要,毕业生的工作技能、心理状态、社会意识能否达到用人单位标准,这点在职业学校当中尤为明显。如果课程改革的内容不符合以上几方面的需求,那么这个改革从一开始就充满了风险,课程的质量也就很难保证。

二是教学效果方面。笔者认为教学效果不能只通过对学生的考试成绩进行判断。相比考试成绩,学生在用人单位的实习结果更加重要。它可以直接反映学生在实际工作中所表现出的能力。通过用人单位对学生实习工作的评价,课程教学效果一览无余。职业学校的学生实习活动越丰富,课程效果也就更容易被体现出来。

项目管理质量监控工具数量繁多,而且其中的很多操作较为复杂。这无疑对参与教学改革的教师提出了不小的要求。笔者认为在实际操作过程中,可以对很多项目管理工具进行“抽象的继承”。也就是说选择现实有效的管理工具并且化繁为简,能够使教师在日常教学活动之外,较为便捷地使用管理工具保证教学改革的完成质量。这些管理工具应当是使用方便和简单有效的。下面笔者将简单介绍几种监控项目质量的管理工具。

2.2 项目管理工具简介

由于篇幅问题,现在只对管理工具进行简要介绍。至于管理工具的具体使用方法,将在本文的第二部分作具体的介绍和讲解。

(1)CVT分析。CVT指客户需求表(Customer Voice Table)。我们可以通过一系列市场调查(如问卷或座谈)了解客户的意见,再将这些意见汇总并整理出客户需求,最后把整理好的客户需求汇总在一个表内。这个表格就叫做客户需求表。在使用这种分析方法时,我们可以对其进行一些改动:制定具体措施满足CVT表格中客户的需求,并在CVT表中将这些措施汇集整理为项目任务。

(2)统计过程控制。统计过程控制是一种项目质量监控方法。我们可以将一定阶段的项目成果组成一个样本,并观察这个样本的情况,检验其质量高低和稳定程度,从而监控这一阶段的项目质量。需要注意的是我们需要制定一种能够量化的标准来衡量样本质量,比如学生成绩或产品的不合格率等。

以上是对几种质量检测工具的介绍,下面将结合案例进行进一步的分析,用以说明几种工具在教学改革质量监控中的具体作用。

3 管理工具在教学项目质量监控中的具体应用

3.1 CVT分析

表1是一张没有填写内容的简单CVT图表,它有助于读者直观理解这种分析方法。根据表1可以看出,CVT图表分为左右两部分,我们先来看左边的部分。左起1~3列分别显示客户现在的状况、客户通过项目所要完成的任务和客户目前遇到的一些问题。这些信息我们可以通过调查得到。通过汇总这些信息,我们就可以推断和总结出客户的一些需求,这正是开展项目的原因。企业需要做出一系列具体行为来实现改革,满足客户的需求。我们可以将这些行为汇总在右起2~5列中。最后,我们汇总整理右起2~5列中的各种行为将其汇集成项目的具体工作任务,并且填写在右起第1列中。到这一步为止,客户的各种需求和企业要做的各项任务就清楚地反映在“客户需求”和“项目任务”列中了。如果两者之间没有出现不匹配或者逻辑混乱的情况,那么项目的具体任务就可以确定下来了。

A校是一所中等职业学校,该校对银行实训课程进行了改革。在改革初期的调研活动中,该校对教师、学生和用人合作单位进行了CVT调研。通过调研发现,座谈调查的效果明显好于问卷调查。问卷调查是学校调查学生意见时常用的调查方法,这种方法时间短而且易于统计结果,但是它的缺点也很明显:由于学生数量庞大,固定的问题显得过于死板以至于学生经常产生理解偏差,除量化问题外,也难于反映学生的具体感受和建议。相对于学生,学校经常采用座谈会的方式对用人单位进行调查。和问卷调查相比,座谈会时间较长,而且过程难于控制。但是它的优点也很突出:学校和用人单位在交谈中都清楚地表达了各自的意见并且清楚地理解了对方的意思。以上这种调查方式所造成的结果也是简单明了的:校方不了解学生的意见但清楚地了解了用人单位的意见。这也正是很多学生对校方授课不满意的原因之一。基于以上结果,A校重新组织了专门针对学生的座谈调研,双方由教师和随机抽选的学生代表组成。这次的调研结果明显好于问卷调查。整理3方意见如下:

学校方:学生的实习经历少;学校的银行课程理论部分太多。

用人单位方(一些商业银行):学生的交流能力较弱;超过一定的工作时间之后工作效率明显降低且出错率明显上升。

学生:银行工作强度大;急于就业;希望自己的业务操作技能不断提高。

(由于本文的主旨在于论述管理工具的使用而不是汇报改革成果,出于便于理解管理工具的需要,以上的意见只是全部意见的简化汇总版。)

一项成功的课程改革,可以使学生提高就业技能,帮助学生找到更好的工作。同样也可以帮助学校提高教学质量和内涵价值,这无疑有助于学校的进一步发展。同时用人单位也能引进了更多的高质量毕业生,这当然有利于提高员工的整体素质。所以笔者认为在这个课程改革项目当中,以上3方都可以作为项目的客户,他们都可以从项目中获得收益。鉴于此,笔者将以上3方的调查意见全部归纳入CVT表格左边的几列当中。整理如表2所示。

接下来可以根据CVT表格中的各点意见推导出客户的需求,推导的逻辑关系可以用箭线表示。如:“学生实习经历少 希望加强实训”即表示由“学生实习经历少”推导出需求“希望加强实训”。具体内容如表3所示。

如表3所示,有些需求是由两个或更多意见推导的。其中左起1~3列中的内容以及标题都是为了推导出明确的客户需求,可以根据项目实际情况进行调整。毕竟格式为内容服务,只要推导的逻辑关系正确,其他都可以做灵活处理(为方便显示,故对一些表格做了移动)。

接下来我们可以根据客户需求制定一些措施,并且这些措施需要满足客户的全部要求。和表3相同,我们仍然用箭线表示它们之间的关系。例如:“全新的网络系统 制作模拟银行业务的操作软件 希望加强实训”表示由“制作模拟银行业务的操作软件”满足“希望加强实训”的需求,由“全新的网络系统”满足“制作模拟银行业务的操作软件”的需求。具体内容如表4所示。既然具体的改革措施已经明确了,我们就可以将这些措施汇总,总结出项目的具体任务。具体过程如下:

根据“计算机”和“其他银行窗口业务操作设备”,我们可以总结出任务:购买教学设备。

根据“制作模拟银行业务的操作软件”,可以总结出任务:开发金融模拟操作软件。

根据“全新的网络系统”,可以总结出任务:设置教学局域网及相关硬件。

根据“类似银行服务窗口的教学环境”,可以总结出任务:按照银行营业厅样式改造银行课程实训室或建立实训室。

根据“业务操作训练比重加大”,可以总结出任务:编写新的教学大纲和相关教材。

根据“加强和商业银行的交流与联系”和“尝试定向培养”,可以总结出任务:联系相关银行及其他金融机构并尝试签订学生就业方面的合同。

接下来我们将各项目任务记录在CVT表中,如表5所示。

这样一个CVT表格就完成了。我们既了解了客户的具体需求,又制定了能够满足全部需求的项目任务。通过我们的直观检验,没有发现两者之间存在逻辑矛盾,因此这些项目任务就可确定下来了。现在能够知道,项目的每一个任务都紧扣课程改革的目的,这在项目的具体设置上保证了项目内容的完备,为保证项目质量打下了基础。

当然,只对项目的设置进行质量控制是远远不够的,我们还应当在项目的实施过程中不断地把握项目质量。在这个问题上,统计过程控制是一种很好的项目质量监控方法。下面就来举例说明。

3.2 统计过程控制

为了保证论述的连贯性,我们仍然用上一个案例进行分析。在A校银行课程改革进行一个学期之后,我对其在某银行实习的16名学生的实习成绩进行了调查,现在拿出一部分样本进行分析。这个样本是A校某金融课程班的学生在某商业银行(实习营业点共计5个)前台的实习成绩,实时间是6月23日―7月16日。每一个成绩是该商业银行对在该行实习的A校全体学生打出的平均成绩,这个成绩也作为A校学生的实习记录并影响当年A校学生在该商业银行的就业情况。

如前所述,我认为实习成绩能够直接反映出实训课程的教学质量,是检验课程改革质量的重点考核目标。如果成绩良好,就证明这项改革到目前为止是成功的。如果成绩不理想或者其中存在一些问题,就要及时找出原因并且对教学内容做出相应的调整,力求改善项目质量。接下来我们具体分析一下A校的情况。其样本的具体信息如表6所示。

据该商业银行人员介绍,60分以下为不合格成绩,60~69分为实习合格成绩,70~79分为良好成绩,80分及80分以上为优秀成绩。当年所有学校的总平均成绩大致为63~68分。根据计算,A校的学生平均成绩为67.6分。据上述标准,A校学生的实训成绩尚属良好。这个结果说明A银行课程改革质量尚佳。根据统计过程控制的原理,我们不能只看平均成绩的高低,还要具体观察样本成绩的变化程度。统计过程控制是监控生产的中央管理工具之一,其内容较为复杂。相比工业生产,参与课程改革项目的学生样本数目有限且考核方式相对简单,所以笔者认为没有必要照搬统计过程控制的所有考核方法,只采用平均成绩分析就可以了。这里如果使用方差及其他分析,则略显烦琐。

根据样本数据,现绘制成绩显示图如右图所示。

根据右图所显示的,第1天成绩较低,但连续4天都保持增长,并且在第4天超过平均值。第5~6天有明显下滑。之后一段时间基本稳定,在平均值上下波动。最后5天进步较为明显,全部超越平均值并且在最后4天连续保持实习以来的最高成绩。按分值变化,可以将实习期分为3个阶段:

第一阶段:第1~6天,磨合阶段。在这一时期成绩不稳定,开始4天分值上升表示学生在工作中上手很快,应当是平时在课程中加强专业训练的结果。但后2天有明显退步,据调查是因为周末休息,另外经过几天的进步,学生之间弥漫着骄傲情绪,导致周末之后工作发挥不稳定。在课程改革当中还应当注意加强培养学生的良好心态。

第二阶段:第7~13天,适应阶段。在这一期间内成绩相对稳定。没有大的进步也没有大的退步,成绩在平均值上下波动。值得注意的是这一期的周末没有发生成绩滑坡。学生已经做到了保持心态平衡。当然其中也有教师批评监督的效果。

第三阶段:第14~18天,进步阶段。这一阶段进步较为稳定,虽然没有一直保持在70分及70分以上,但是整体已经全面超越平均分。总平均分是该商业银行考核A校的标准,因此这个阶段对于平均分的确定具有很重要的现实意义。

最后整体来看,整个成绩曲线呈上升态势。虽然课程改革中还有需要注意的几点,但是整体来说教学成绩效果是成功的(具体项目的管理效率及其他方面不在本文论述之列,故不予分析)。

4 结 论

根据以上各点所述,在职业教育的课程改革中,使用一些管理工具用以监控改革质量,是有明显的积极作用的。管理工具的使用效果并不由工具本身的理论所决定,而是由现实的实践检验结果决定的。在工作中运用何种管理工具以及如何运用,都要考察实际运用效果。因此对于A校的案例来说,CVT分析和统计过程控制两种工具是通过实践检测的,具有积极效果的管理工具。但其是否适应某一具体的工作单位,还要视具体情况而定。

在使用管理工具的同时,还要注意对其进行改造,要使它们适应我们的工作需要。例如统计过程控制,其在监督工业产品时,如果将其轻易简化,有可能扭曲检测结果并且使工业生产遭受严重的打击。但是如果不加改动地将其运用于成绩统计,除了加大工作量浪费精力和时间之外,我们实在看不出它还能产生什么别的效果。

项目管理工具第5篇

关键词:冶金企业;工程建设项目;管理模式

0引言

随着国家对冶金行业的宏观调控力度的增大,各冶金企业发展均需要借助规模扩大得以实现。各冶金企业均采取联合方式,实现生产规模的扩大,以此促进企业的进一步发展。然而冶金企业工程建设项目具有工期紧、质量要求高等诸多要求,为确保冶金企业工程项目得以顺利完成,则需要注重管理。鉴于此,本文对“冶金企业工程建设项目管理模式”进行更深层次的分析具有极为重要的现实意义。

1项目管理概述

项目建设过程中,实施项目管理,最终目的在于能够实现项目目标,过程中进行一系列组织、策划、激励以及控制等活动。然而项目管理主要是通过一个组织或者是单位,亦或者是机构来实施。当前项目管理过程中,常采用的管理方法主要是目标管理方法,涉及到知识范围较为广泛,可谓是包括了管理学当中的所有基本理论知识。就美国项目管理协会提出的项目管理知识体系而言,项目管理体系中主要包括范围管理、成本管理、时间管理以及质量管理等。目前最为常用的项目管理工具主要有网络计划技术、资源平衡技术等。项目管理工作的应用,能够有效整合各项资源,并且通过专业化项目管理,能够有效提升整体工作效率。

2几种模式分析及PMC管理的必要性

2.1几种主要模式分析

随着规模大、投资多元化的工程建设项目的不断增多,同时在项目建设过程中,引进了大量国外先进管理理念。然而在社会经济迅速发展的背景下,工程建设市场的竞争愈发激烈。为此,有必要对建设工程项目加强管理。接下来对国际上多种新型管理模式加以具体分析。①设计-建造模式:主要是承包商负责工程项目的设计、施工以及安装全过程的总承包,也可被称之为设计与施工总承包模式。值得注意的是该种模式贯穿工程项目全过程,均由一个单位承包。②建筑工程管理模式:建筑工程管理模式主要是从建设工程的开始,到各参建单位参与到具体施工中的过程,同时设计人员需要为具体施工提供一些具有参考价值的建议。在整个过程中,设计人员需要全面负责工程项目施工建设全过程的日常管理工作。③建造-运营-移交模式:主要是东道国政府在特许权协议中,将某个由政府出资建设的公共基础设施,移交给私营企业进行建设,待合同时间一到,或者是协议时间一到,则需要将该设施完整、无偿交还给国家。④项目管理承包模式。就是具有相应的资质、人才以及经验的项目管理机构,受到业主的委托,作为业主的法人代表进行项目策划,具体包括项目制定、项目计划、融资方案的制定、相关设备与材料的采购等,并且需要在整个项目实施的过程中,进行全过程中的质量控制,以此确保工程项目质量。⑤业主委托承包商承包建设模式,也可称之为全建设工程采购模式。该模式主要是业主在选择一家具有资质的承包商之后,由该承包商进行项目全过程的总承包服务,具体包括工程项目的设计、采购施工设备与材料、施工以及试行等。⑥伙伴合作模式。该模式涉及到两个以上的组织。在具体的管理工作中,为了确保预期效益,通常会进行长期约定。约定的建立,则需要多方在相互信任、资源共享的基础上实现。具体为多方在综合考虑到自身利益的情况下,制定共同目标。同时需要建立联合工作小组,及时进行问题沟通,避免具体工作中出现问题,以此确保参建单位各项利益的最大化。

2.2PMC管理必要性分析

经过近几十年的发展,工程项目建设项目管理模式的引进与推广应用,促使总承包企业对应的项目管理模式具有了一定的规模。然而我国冶金行业企业一直以来采取的是业主自行管理,具体就是业主与设计、施工单位直接进行签定合同,业主不借助外来机构直接对项目进行管理。然而随着社会经济的发展,该模式无法满足实际需求。PMC管理模式作为一种较为成熟的工程承包形式,便于业主与承包商共同承担风险,共享工程效益,最为主要的是能够大量节省项目投资,并且能够有效提升管理水平。为此,当前冶金企业在新建工程项目时,有必要注重PMC管理模式的应用,以此有效提升管理水平,促进冶金企业新建工程项目的进一步发展。

项目管理工具第6篇

【关键词】建筑工程;项目管理规划;实施方法

文/林玲,浙江黄岩滨江世纪投资有限公司,浙江台州,318020

在市场经济高速发展的背景下,我国建筑业所要面对的挑战越来越多,困难程度也在与日俱增,这就需要建筑工程项目不断提高效益与效率,也就要求建筑工程要保证项目管理规划工作的合理有序。项目管理规划会对建筑工程的各项工作产生重要的影响,项目管理规划的质量也会在很大程度上决定工程的整体质量。

1、建筑工程项目管理规划概述

建筑工程中的项目管理规划是针对项目管理工作的各个方面制定综合的、全面的、完整的总体性计划,是对建筑工程项目中工作各个管理职能、管理过程和管理要素等进行全面地、系统地规划,从而实现对整个建筑工程项目进行有效管理的目的。项目管理规划确定了工程项目在实施管理中的目标,提供了实现项目管理目标的相关方法和程序,并作为项目的相关管理规范,通过不断分解和落实责任,为项目管理的实施效果和执行情况提供重要的考核依据[1]。项目管理规划是指导建筑工程各项管理工作的纲领文件。

2、项目管理规划在建筑工程中的重要意义及作用

2.1项目管理规划的重要意义

建筑工程项目的顺利进行依赖于适当的管理规划工作,工程施工会严格按照预先制定的规划要求来展开,因此,项目管理规划的质量将对工程的内容和质量产生极为重要的影响。建筑市场环境的不同和具体施工情况的不同决定了建筑项目具有一定的独特性,所以就有必要对每一个工程项目都进行必要的、全面的项目管理规划和控制,这样才能更好地保障建筑工程的顺利开展,还有助于处理工程中遇到的各种困难和问题[2]。此外,随着建筑工程向复杂化、功能多样化、智能化不断发展,且建筑工程项目一般都是规模较大、耗时较长的工程,这就在客观上决定了建筑工程将会需要大量的人力、财力和物力资源。如果对工程缺少全面、系统的管理和控制,就可能会提高投资的成本,导致资源浪费和效率低下等问题,从而降低工程的整体效益。项目管理规划对工程具有重要的引导作用和调控作用,所以不断提升建筑项目的管理规划质量具有充足的必要性和重要意义。

2.2项目管理规划的作用

项目管理规划的实质是提出可以实现目标与解决问题的方案及措施,同时也是对资金、资源和时间进行合理分配和控制的过程。工程项目的管理规划比传统意义的项目管理规划综合性更强、更加系统化,涉及到范围也更广。具体而言,项目管理规划的作用包括以下几个方面:

首先,通过对建筑工程的整个过程进行一定的管理规划能够帮助施工单位提高对工程可行性的认识,有利于施工单位分析总体的财政支出情况,也能对工程进行全面地评价与衡量,从而为施工单位不断完善工程目标体系奠定基础。

其次,项目工程的管理规划有利于合理安排施工总体目标,使施工单位对项目的设计和论证更加详细。在总体目标确定之后,项目管理规划还能指导施工单位针对项目目标选择适当的施工方法和施工措施,有助于提高施工的质量和效率。

再次,工程项目管理规划可以引导建筑工程的实际工作,也能作为控制工程项目的依据,从而对整个项目管理的实施过程进行有效的监督、管理和审查,并借助一定的成果评价及检验标准,评价和奖励相关的管理人员。

最后,项目的管理规划还能分析项目所需的资源和技能情况,辅助施工单位不断完善管理工作,保证施工任务的顺利完成和管理工作的有序展开。

3、项目管理规划在建筑工程中的实施方法探究

项目管理规划对建筑工程的整体效益具有重要意义和积极的指导作用,但在实际的管理规划工作中会遇到各种问题,这就要求加强项目管理规划的监管力度,不断完善项目管理规划的实施方法。

3.1明确责任并落实到相关组织及负责人

建筑工程的规模较大,涉及到的环节众多,这就需要对每个环节的工作进行监管和控制,所以,施工单位需要把工程项目的管理规划的具体内容落实到相关部门及负责人,明确负责人的义务和权利,这样才能确保工程项目管理规划的顺利实施。此外,要不断分解内部工程成本的控制指标,重视主要的成本项目,对项目的目标进行细分,落实各级管理人员的奖罚办法和成本责任,并与管理人员签订相关的目标责任协议,提高项目管理人员的成本控制能力和意识[3]。

3.2采用动态调整方法

对建筑工程项目管理规划的落实和实施工作应采用相应的动态调整方法。因为工程的项目管理规划是先于项目具体实施过程的,且只是对项目管理的可行性进行研究的部分工作,加之技术信息交互的相对匮乏,随着具体实施过程的不断深入,很难保证不会出现各种管理工作的问题。这就需要对项目管理规划进行持续地动态调整,并通过项目各层的负责人不断细化相关的管理规划,从而构建起各个项目管理下的子规划体系,使之符合实际的管理工作需求,并能保证整个建筑工程项目管理规划的顺利实施[4]。

3.3加强协调管理工作

建筑工程的项目管理是对多个部门、多种专业进行综合管理的工作,不仅涉及到施工过程的各个生产管理环节,还包括了质量、材料、技术、计划、合同及安全等相关的管理内容。施工单位要根据工程项目的工程量、分项工程数量、难易程度等因素组建各个项目部门,并挑选合适的项目经理,建立完善的项目管理制度,解决各个项目部门之间的配合问题。项目经理应该是理论知识丰富、实践能力出众、综合素质较高的复合型管理人才,也需要具备较高的组织、协调能力和足够的管理经验,这会成为项目管理规划成功实施的关键因素之一[5]。此外,要加强项目部门之间的沟通和交流,组织有针对性的技术培训和学习,不断提高技术管理的质量和水平。还要制定协调会议的相关制度,定期组织各种协调会议,及时解决施工过程中的协调和组织问题,进一步明确建筑工程的施工责任和管理规划工作。

项目管理工具第7篇

论文摘要:随着建筑市场竞争形势愈加激烈,项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。本文从项目管理在建筑工程中的一些特点及影响建筑工程项目部的成本因素做出一些分析,并针对性提出深化工程项目管理,提高项目成本管理意识、配备好项目班子,采取技术措施控制项目成本、加强材料、机械设备的管理和控制,强化索赔意识、加强工程项目成本分析与考核工作等措施来加强项目成本管理。

项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段,是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理,它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理,而成本管理体现在工程项目管理的全过程,成本项目收入占工程造价的80%以上,成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。

一、项目成本管理在建筑工程中的特点

1、项目成本管理的对象具有单一性。建筑工程的产品与其他企业的产品截然不同,工程项目成本管理的对象是工程项目,它既可以是一个建设项目、一个单项工程,也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用,但具体实施起来却各有不同,只能因项目而宜。

2、项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点,一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工,循序渐进设有重复,这要求项目成本管理工作要同步前进,特别是周期长、投入耗资大的工程项目,如果疏于成本管理,代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。

3、项目成本管理在控制上具有超前性及综合性。由于工程项目一次性特点,决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏,成本管理就必须做到事前管理和事中控制。

4、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理,只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理,从实行“制造成本法”后,并非所有收人都属于成本管理范畴,如管理费用、财务费用等就不在此范围内。

二、影响建筑工程项目部成本的因素

1、施工成本控制体系是否有效运转

成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程,是全员、全过程的成本控制,需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。

2、施工组织设计编制是否科学、合理

施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件,也是指导施工的重要依据,它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性,克服施工中的盲目混乱现象,将起到极其重要的作用,其编制是否科学、合理直接影响着工程成本的高低。

3、工程材料、机械的控制

在项目成本中,材料成本占工程成本的比重最大,一般可达60%至70%左右,材料节余将影响着整个工程的节约,而且材料费具有较大的节约潜力,因此控制材料的购买费用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的关键。

4、安全、质量的控制

如今在建筑市场中各部门对项目施工的安全及环保工作越来越重视,如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故,项目部将会受到罚款、停工等处罚,直至被清理出建筑市场,从而影响施工企业的生存和发展。此外工程质量同样是建筑企业的生命线。

5、项目变更索赔工作

施工现场千变万化,实际工程量与施工图纸基本上都不相符合,此外因地质条件、气候等的变化造成工程难度增加,这些都将增加施工成本。

6、施工外的因素

建筑市场竞争日渐激烈,许多工程是压价中标,而且为了完成公司承揽任务目标,甚至是低于成本价投标。结果是在完成公司目标的同时给施工项目部留下隐患,从接活之日起就是亏损项目,再抓成本管理工作已难取得好效果;另外建筑材料价格频繁上下波动,部分指定材料供应厂家在项目开工后提升材料价格,对项目的成本影响很大,给项目成本管理工作带来不稳定性。

三、加强项目成本管理的措施

1、深化工程项目管理,提高项目成本管理意识

深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系,形成企业是利润中心,项目是成本中心的企业管理体制。配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。

2、配备好项目班子,加强施工队伍管理

选准一个有道德素质、会经营管理、横生产技术的项目经理,是搞好项目成本管理的可靠保证。同时,作为项目经理副手的其他项目人员,既要有专业知识、各负其责,还要具备其他相关专业知识,具有团结协作、敬业精神。

3、采取技术措施控制项目成本

施工准备阶段,组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计,对于项目中的重点工程、控制性工程做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案,并报上级单位审批。

4、加强材料、机械设备的管理和控制

由于施工行业主要材料数量多,价格受市场影响波动较大,因此除业主供材料外,项目所需全部材料设备,应当统一由公司成本管理部门会同项目部编制实施细则,组织采购和实施供应。

5、加强施工变更索赔工作,强化索赔意识

变更索赔也是相对降低工程成本的有效措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调,认真研究合同和施工图纸。紧盯现场,对施工中出现的各种问题要做好记录,收集证据,建立完整的施工档案,及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款。

6、加强工程项目成本分析与考核工作

项目管理工具第8篇

关键词:通信工程 项目管理 控制 质量管理

项目管理的成功因素体现在约定范围、成本预算、建设要求以及规定时间内保质保量的完成工程建设需求,从而使项目建设成果满足社会各界人士的期望。通常情况下,项目的质量管理囊括了项目建设中的所有因素以及所需过程的建设要求,其中最值得关注的是如何将质量管理的职能履行好,且使得所有活动都具备一定的科学合理性,开展的活动应确定质量管理的策略、责任和具体目标,并且在质量管理体制中凭借编制质量管理计划、保证质量计划运行以及质量监控等手段,决定了质量政策执行的力度。

一、项目管理的理论基础

项目概念有广义与狭义上的区别,狭义的工程项目通常是指项目本身,而广义上的工程项目指的不仅是工程项目,其中还有非人力和物理资源与人力物力资源两者的区别,并且通过不断的利用这些资源,完成一个特定的目标。项目本身并不具备特殊含义,其作为管理人员眼中的管理对象,应在规定时间内将可利用资源进行约束,并明确其利用方向,为了完成一个明确而期待的目标组织专业人员进行操作,在此期间内还应配合多种先进的科学技术和科学理论知识将问题做一次性的解决和处理。从项目本身的定义中我们能够了解,项目基本的特性有以下几点:目标确定性;组织严密性;管理精确性;项目有效性;项目系统性以及项目整体性等。显而易见,通信项目也具有明确的终点甚至是起始点,工程管理工作要求组织具有高度严密性、管理具有高度精确性,而工程实施的最终目的就是形成市场供需的产品以及服务,以上这些都是完全符合工程项目基本特性的,使得工程项目管理工作的开展有了理论基础,为工作提供了奠基石。

按照美国工程项目管理协会定义来说,项目管理是在工程项目活动期间运用专门方法、工具、技能以及知识,最终的目标是使工程项目实现或者是超越原有的期望和需求。简单点来说,就是要使项目在投资决策阶段开始谋划,在工程建设全过程中进行评价、控制、协调、指挥、组织以及计划等,从而实现项目建设目标,项目管理应该具备以下几点特性:

第一:项目管理工作应贯穿于工程思想。

第二:项目的管理组织具有特殊性(柔性和临时性等)

第三:项目管理组织应具有临时性,项目管理组织应有柔性,项目管理组织的结构趋于平扁化,并且强调控制和协调能力。

第四:项目管理基础团体管理而言,其强调个人应付个人分内职责。

第五:项目管理方式应该是对目标的管理。

第六:项目管理应该创造有利的条件,使其顺利开展管理工作和营造管理环境,项目管理方法、手段和工具应具有开放性和先进性。

二、项目管理中控制质量的手段

(一)事前控制:应重视施工准备工作,将质量控制与管理手段和理念应用到项目全过程的建设中。具体点来说,应该按个审核和熟悉项目建设计划和施工图纸,深入调查和分析项目施工的经济条件、地理条件以及技术条件等。从而将完成的施工组织计划和施工预算方案以及项目技术管理方案等制定出来,将施工设备和生产设备检测工作做好,强化项目管理部门对人资配置的管理能力,比如项目管理组织应该知道施工队伍开展准备工作等。同时管理人员应科学安排施工人员,强化对施工队伍管理的力度,积极组织质量控制宣传和教育活动,除此之外,还应该将施工现场管理制度建立健全,完善施工单位的人员考核体制,将企业员工的工作积极性调动起来,确保工程建设质量符合社会各界人士的要求。

(二)事中控制:首先应强化施工阶段的控制力度,着重强化工序质量控制力度,比如应严格审核每一项工序交接的具体情况,将健全的工序质量预防控制方案制定出来,应严格审定工程施工的技术指标,对于施工图纸应开展合理和有效的记录工作,同时项目的设计变更事件必须要有完善的手续,而且质量文件应该有相应的档案,并将档案管理工作做好。狠抓施工期间隐蔽工程薄弱环节的施工情况,控制难工和验工质量处理情况,从而将工程建设质量的控制工作落实到工程建设的每一个细节中。

(三)事后控制:在项目建设结束后,仍然要对工程质量进行控制,项目负责人应将竣工验收工作步骤部署周详,验收期间应严格实施初检和自检工作,按照标准的质量评定规定评定工程质量等级,切不可弄虚作假。将竣工技术全部的材料交付给验收小组,使其审核工程建设质量,最终将验收好的工程技术材料和工程资料交给使用方。

(四)人员控制:人员控制应该注意的问题有很多,在对人员进行控制时应该加强员工的职业道德培训力度,提升员工思想觉悟,使员工严格按照劳动纪律展开工作。提升员工专业技能的培训力度,激励员工工作积极性,除此之外,还应该根据通信工程操作的具体情况,重视控制通信质量,对精度较高、施工困难度较大以及技术操作复杂的工序要严格安排施工经验丰富的员工进行作业,杜绝技术资质不合格的员工从事工程建设工作,对于违规操作的施工人员应进行严厉惩处,杜绝施工单位内部的违规操作情况。

总结

项目质量管理应该对交付工程进行全方位的管理和控制,不仅应重视施工期间的工程控制工作,同时还应注重事前控制、事中控制、事后控制以及人员控制,在开展管理工作时应时刻牢记人是主要因素,在将人管控好的前提下,将工程建设过程中的其他因素克服,重视人的重要性,使内部员工能从根本上认识到质量控制的重要性,使其将质量控制工作当成是自己家的事情一样来说,这样就可以从源头上保证质量控制计划得以实现。

参考文献:

[1]仲家骅.项目管理理论方法及应用[M].北京:北京邮电大学,2006.

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