企业资源计划（Enterprise Resource Planning）（简称ERP）系统是美国GartnerGroup公司于1990年提出的，是MRPⅡ（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。它集信息技术与先进的管理思想于一身，核心目标是实现对整个供应链的有效管理，满足企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的有力保障，为企业“运筹帷幄、决胜千里”提供有效的服务。
一、ERP的核心管理思想
其核心管理思想主要体现在以下三个方面：
（一）体现对整个供应链资源进行管理的思想；
（二）体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想；
（三）体现事先计划与事前控制的思想。
二、ERP实现财务管理从核算型向管理型的转变
企业实施ERP必不可少的环节是进行业务流程重组。这个过程就是将企业原有的业务流程根据新的管理需要并结合ERP软件的功能进行重新划分和制定，最终在系统中分配不同的职责权限，以完成业务流与信息流的同步运行。从另一个角度讲，这个过程也是部门职责、工作任务的重新分配。
首先，由于业务流程的重组，财务部门不再负责对销售收入和销售成本的确认和核算工作，这项工作分别由商务管理部和生产运营部来完成，而且此项工作是在ERP系统中随着“发货”指令的发出而自动完成的。商务管理部将销售合同的信息输入系统中，创建销售定单；系统运行市场资源计划（MRP）后就会由销售定单自动触发生产计划（生产定单），生产计划又会触发采购计划；生产部门按照生产定单上显示的物料需求进行领料和生产；每个产品被发货后，系统都会自动生成销售收入和销售成本的财务凭证，无须财务人员做凭证。
ERP系统的这一功能不仅严格保证了收入和成本的相互匹配、业务流与财务信息流的高度统一，而且使从繁重劳动中解脱出来的财务人员有精力仔细检查：每个销售定单的毛利率是否正常，偏离预算毛利率的原因是什么；每个生产定单的完工状态有无问题，标准成本与实际成本的差异产生在哪个环节；客户和供应商的库存状态是否正常，有多少存货是处于滞留的状态，对采购量和采购价进行分析；查询应收款和应付款的动态、账龄状况等。这从根本上实现了财务管理从核算型向管理型的转变。
三、华北制药集团先泰药业有限公司ERP系统的实施
（一）公司背景
华北制药集团先泰药业有限公司（以下简称先泰公司）成立于1997年，公司主要经营原料药、无菌原料药的生产，医药中间体生产及销售；经营本企业自产产品及技术的出口业务和本企业所需的机械设备、零配件、原辅材料及技术的进口业务。
公司的核心文化是“业绩文化、创新文化、效率文化”，以此为经营理念，从而实现公司的愿景：“建设一个具有国际竞争力、可持续发展的现代化制药企业”。公司的产品质量和生产规模处于国内同行业领先水平，产品供不应求，目前是国内最大的阿莫西林生产基地，销售量在国内市场居于首位，市场占有率在30%左右，其另一主导产品氨苄西林钠在国内市场也占有举足轻重的地位，市场占有率在8%左右。
随着中国市场与国际市场的接轨，适应国际市场竞争法则，以强势胜出，已成为现代化企业迫在眉睫的问题。而提高企业自身的竞争能力，是解决这个问题的根本所在。先泰公司从2003年开始与北京神州数码管理系统有限公司合作推行的企业资源计划（ERP）管理系统，成为改变传统的管理思维模式，进行流程再造，全面提升企业经营管理水平的一项有效措施，最终达到了降低企业运营成本，提高企业经济效益及资源的利用率，实现了企业管理的信息化。
（二）ERP实施前管理背景
先泰公司以往的物流管理不到位，例如库存产品的流程监管及日常进销存管理上，管理部门即是库存商品的“会计”，同时又是“出纳”，其物流工作没有处于其他任何一个部门的有效监管范围内，而且手工记账繁琐，各项信息数据不能共享，很难分析问题。在日常工作上，各部门汇总上报的进销存数据口径不一，库存管理的“收付实现制”与“权责发生制”相互混杂在一起，使得领导对数据的准确性产生怀疑，可比性差，无法作为公司生产经营的决策依据。更有甚者，对公司的生产经营产生误导。另外，在成品、原料及备品备件等管理流程上，也存在着或多或少的问题，有待去规范和解决。为此，多年来先泰公司一直尝试和摸索着各式各样的解决方法，但效果均不理想。直到2003年公司成功开发和上线实施的企业资源计划（ERP）管理系统，才将以上所面临的问题逐一加以解决。
（三）公司实施ERP系统
就企业内部而言，ERP系统是企业范围内进行预测、计划及制表的一套工具。它能够将客户与供应商完整地连接在一条供应链上，先泰公司通过应用，已证明了销售、市场、生产、采购、财务、新产品开发和人力资源等部门的整体协调与运作。
1.ERP系统的逐步建立。先泰公司进行了基本信息、管理维护、自定报表、物流管理存货、订单、采购、应收、应付、会计总账、自动分录、工单、物料需求等共15个子系统的上线实施工作，形成：
（1）物流监控体系包括：原材料从计划到采购、检验入库，再到车间领用等一系列监控流程；产成品从车间生产出来，经过检验、入库直至销售等一系列监控流程；原料库、成品库、备品备件库等库存数量随时查询。
（2）资金流监控体系包括：客户信用控制；应收款项账龄分析及回款考核；应付账款账龄分析及采购付款控制。
经过近三年的实施，先泰公司已基本实现对物流与资金流的有机结合运用，使企业具有了现代企业应具备的管理水平。
2.ERP使各项信息及时、准确汇总，达到查询共享
企业实施ERP最重要的一个目标是打造一个集成的、实时的信息平台，打造 “整个公司是一个整体”。所有可公开的业务信息，经逐级授权后可在公司内部充分交换和共享，公司员工（包括决策层和执行层）在可获得信息后从不同的角度，分别及时响应，从而提高公司整体的工作效率及反映能力，以适应快速多变的市场需求。就像大多数国内企业信息化建设的状态一样，先泰公司在实施ERP系统之前，业务系统、账务系统、办公系统等多套不同的系统在支撑各职能部门的运作。就职能部门内部而言，这些系统运行得不错，但由于这些系统不集成，每月业务系统与账务系统的对账工作量很大，而且无法及时、准确地提供企业决策层所需要的各种管理报表。同时，由于企业自身的不断发展和扩张，企业的管理者明显感觉到各部门信息孤立，制约着企业的发展。因此，统一的信息平台是企业目前迫切需要解决的问题。
经过三年的实施，公司内部成功建立了ERP系统平台。通过这个平台，生产部门能够及时掌握市场的变化，合理安排生产；销售部门可以及时掌握公司的生产状况，确定市场开拓的节奏；财务部门能够及时掌握各种业务信息，转化为数字语言为决策层提供支持。
3.借助ERP的实施，流程得以优化
ERP的上线过程，其实也优化预期流程的过程。ERP系统正式应用以前，企业的流程不顺。应用及根据公司管理现状，对领料流程、销售流程、出库流程等进行了优化。企业管理开始由强调流程管理向以流程管理为技术约束条件方面的转变。
4.ERP实现了公司信息的整体管理与控制
为遏制新增逾期应收账款，防止“坏账”给企业效益带来的不利影响，公司积极采取一系列应对措施，通过在ERP系统中完善和细化信用管理制度，明确销售流程，责任落实到人，建立了市场管理体系，规范销售员的工作职能等。针对公司销售控制点预测出的问题，在建立健全信用、服务、考核政策的基础上，强化逾期应收的管理，逐步由事后追讨转变为事前、事中、事后全程控制，将重点放在产品销售的事前和事中，以达到预防为主，控制为辅的目的。同时，借助ERP账龄分析系统监控应收账款超期情况，以天为计算单位，超出合同约定时间的款项，ERP自动预警并停止发货，进入催收程序，由业务员或专职人员负责清欠，取得了显著成绩。
5.ERP促进了传统管理思想的转变
ERP系统是一种先进的管理工具，要求企业管理人员的岗位有明晰的职责，权责分明，强调责任意识和服务意识。在流程节点的每一个环节都实施ERP对整个企业所有资源的计划管理。通过ERP系统流程得以优化，对管理人员的业务行为起到约束和控制的作用。
（四）实施ERP取得的效益
经过对ERP管理系统三年来的摸索、开发与深挖其潜能，先泰公司已取得显著的管理效益和经济效益：
1.管理效益
（1）规范并加大物流管理力度，理顺公司物流管理流程，使得物流库存成本处于最佳成本底限。通过有效的日常监管，以达到节约资金，降低库存成本的目的。杜绝了物流方面违章、违法行为的发生，提高了员工工作效率，增加了管理效果。
（2）通过ERP管理系统与财务管理系统的相互核对、补充，不断寻求物流与资金流的最佳结合点，提高了产品周转频次，加速了流动资金的周转，并通过ERP系统的信用控制模块，加强了对应收账款的分析与考核，加速了资金周转，杜绝“坏账”发生，减少坏账近500万元。
（3）随着ERP项目的开展，尤其是ERP流程的不断完善，克服了管理人员的管理行为随意性，促使员工逐渐改变以往处理事情的逻辑思维，明白自己的作业不仅把现有的操作流程要引入系统，更重要的可以发现原有工作的不合理处，把ERP中先进的管理思想和手段融入到流程中，并通过“为下道工序”着想，使为“创造客户”服务思想的宗旨不断巩固。
2.经济效益
（1）库存下降30％－50％
这是人们说得最多的效益，因为它可使企业的库存投资减少40％－50％，库存周转率提高约50％。
（2）延期交货现象减少50％
当库存减少且很稳定的时候，企业的服务水平提高了。企业的准时交货率平均提高25％，误期率平均降低25％，从而大大提高了企业的信誉。
（3）采购提前期缩短40％
采购人员有了及时准确生产计划的信息，能够集中精力进行价值分析、货源选择，研究谈判策略并了解生产问题，从而缩短了采购时间，节省了采购费用。
（4）制造成本降低12％
关键词：天然气；物资管理；工作流程；对策
天然气公司的物资管理工作涉及到诸多管理流程和管理内容，是保证公司安全生产运营的重要基础，为提升自身的综合管理水平，很多公司也将如何优化物资管理工作流程，作为公司运营管理工作的重要课题进行讨论，传统的物资管理工作存在诸多弊端影响其管理工作水平的提升，对其工作流程进行合理优化，对于促进公司综合管理工作目标的实现具有现实意义。
一、天然气物资管理工作的现状分析
天然气公司的物资管理工作主要涉及到原材料的采购、储存以及生产供应等环节，为保证优化对策提出的有效性，需要对其工作流程的涉及环节进行针对性分析，其管理工作的现状主要体现在以下几个方面：
(一)原材料采购环节的物资管理工作现状
天然气公司保障日常生产经营的原材料相对较多，其体制系统也较为庞大，总公司下设诸多分公司，保证不同地区的天然气生产和社会供应，很多公司都会采用分公司独立采购的方式，这种采购方式失去了集合式采购能够享受到的价格优惠，也减少了原材料的可选择空间，原材料的质量性价比远低于总公司集中采购模式，分散式的采购方式还有可能造成重复性采购行为，未能合理利用便会造成原材料的浪费，同时也是对公司人力资源的不必要消耗。
(二)原材料储存环节的物资管理工作现状
由于公司采用分散式采购方式，因而原材料的储存也会采用分散式储存方式，原材料的储存工作是物资管理工作的重要环节，分公司需要设立独立的储存仓库，其库容量需要满足自身的工作需求，还需要对库存配备专业管理人员，保证原材料的储存安全和生产供应，这些物力、人力的投入，势必会增加每个独立分公司的生产运营成本，有些分公司的仓库建设标准不能够满足高危行业的工作要求，给公司造成巨大的安全隐患。
(三)原材料的供应流程管理现状
天然气公司没有根据自身的工作性质特点，制订严谨的原材料供应管理制度，原材料的安全运输和供应是保证公司生产经营的关键因素，很多分公司都有由于原材料没有按时到位，而制约自身正常生产秩序的现象出现，涉及到各项生产任务、工程建设的原材料供应，都应当有完善的供应管理规章制度作为工作开展的基础。[1]
二、优化天然气物资管理工作流程的有效对策
(一)合理优化物资采购环节
分散式的原材料采购方式无疑会增加公司的采购成本，而对于天然气的生产运营工作来说，其应用的原材料类型以及产品都基本一致，因而天然气总公司可以结合实际的管理情况，采用集中采购的物资采购模式，集中采购能够根据各分公司的应用需求进行物资的合理调配，避免采购环节出现的重复性采购行为，同时应用集中式采购模式还能够有效降低物资采购的成本投入，集中采购统一规格的原材料，能够实现原材料管理的可追溯性，便于公司的综合性管理工作开展，提升公司的安全生产保障。同时公司还能够通过公开招标的方式，进行原材料采购，这种方式能够为公司提供更多的可选择空间，提升物资的性价比，也能够减少公司为进行物资采购而产生的重复性人力资源投入，实现对采购环节的合理成本控制，为公司拓展更大的经营利润空间。对于一些较为先进的专业设备而言，还能够通过公开招标的方式选择资质较好的企业进行合作，也能够使设备的售后服务提供有效保证，进而为公司的正常生产经营奠定基础。
(二)优化物资储存环节
物资的储存是物资管理的关键环节，既要保证物资的储存环境能够保证物资的质量和安全，还需要对物资的库存情况进行精细化管理，以避免出现物资限制、过度采购、物资匮乏等现象的发生，给仓库管理人员带来巨大的管理难度，因而公司可以采用集中式的库管模式，进行对物资的合理调控和调配，分公司可以根据自身的应用需求，进行物资的报批，通过报批程序控制物资输出，对于库存每天的变化情况，总公司可以应用现代管理软件辅助进行仓库管理，管理程序会根据物资的采购情况以及物资的输出情况进行自动控制调整，并且能够应用数据分析和整理，计算公司整体的物资变更需求数量，设定库存保障控制线，当某项物资的库存量低于控制线时，能够及时提升管理人员需要进行物资续购，这种集中式的管理模式能够有效降低分公司进行物资管理的仓库建设和管理成本投入，同时能够有效提升物资储存环节的管理效率，保障各分公司都能够满足实际经营需求的同时，还能够降低总公司的成本投入，提升公司利润空间。[2]
(三)优化物资供应环节
物资供应环节既要保证物资的质量不受到影响，同时还需要保证供应工作效率，公司应当建立完善的供应管理规章制度，针对不同品类的供应车辆类型安排、人员配备等问题进行，公司与物资供应企业需要建立长期合作关系，供应企业为保证自身的信誉，会对物资供应进行合理优化，而针对于总公司向分公司的物资供应，则需要应用物资管理制度作为工作开展基础，使相关管理工作能够做到有据可依。
三、结语
天然气公司的物资管理工作是其日常生产运营管理的重要工作内容，进行合理的工作流程优化，能够降低公司的成本投入，扩大公司的盈利空间，同时能够有效保证物资的储存以及运输质量，提升公司综合管理工作水平，公司需要通过采购、储存以及物资供应等环节的优化，进而实现工作流程的优化，保障天然气的安全生产和输送，进而促进公司综合管理工作目标的实现。
参考文献：
[1]吴德胜,金娜,周丽伟,等.优化天然气物资管理工作流程的对策分析[J].化工管理,2015,(5):234-234.
关键词:供应链第三方物流JIT生产同步生产
位于秦皇岛渤海之滨的BT公司,是一家拥有200多名员工的小型企业。公司的产品是为汽车、冰箱等大型企业集团配套生产一种部件。21世纪初市场需求环境发生了重大变化,公司生存面临前所未有生存困境。在如此严峻的新形势下,公司决策层冷静思考,果断决策:转变经营理念,树立与客户长期合作的思想,从优化物流系统入手,重组企业业务流程和机制应对市场需求的新变化,旨在提供客户满意的物流服务。其结果是,公司的做法得到了客户的广泛赞誉,进一步增强了企业竞争力,赢得了更大的市场。他们的主要做法是:
1优化内部流程,改进服务质量
近几年来,BT公司分布于北京、长春、广州、安徽等地的主要各户,相继实施准时制生产管理方式,因此对所有零部件供应提出了新的要求,即供应商必须从定时大批量送货转变为小批量、多频次、准时补货的JIT制供应方式,升级物流服务水平。下游企业生产管理方式的这种转变,是对BT公司管理的极大挑战。因为BT公司客户网点遍布全国各地、运输距离远,时空矛盾非常突出,操作起来难度非常大。如何应对?毫不夸张地讲,公司生产物流、销售物流等环节能否与下游客户的需求和拍,已经成为各组装厂准时制管理和BT公司存亡的一把双刃剑,退公司就死亡,只有改革才是企业的唯一出路。公司领导层经过分析果断作出决策,对企业业务流程做一次大“手术”,即:根据产品加工特点重新布局,调整内部流程设计。将产品流程最后一道工序——成型车间“化整为零”,在靠近供应商的城市建立“成型分厂”,将原来的在秦皇岛一次加工成产成品改为贴近客户分散加工成型。各地分厂(包括秦皇岛本部)之间在经营上是供需关系,实行自主经营、独立核算,完全以市场方式运做。“手术”后运行的结果证明,虽然一次性增加了企业大额资金投入,但却为公司生产、销售物流与客户准时制生产节拍同步化彻底疏通了渠道,优化了自身的物流系统,极大地加快了公司的客户反应速度,增大了供应链的柔性,为企业可持续性发展夯实了基础。
2进行组织重构,生产计划部统管物流
原BT公司延续了传统企业的管理体制,物流管理横穿供应部、计划部、生产部和销售部四个部门。供应部负责采购和原材料库,计划部安排生产计划和半成品库存,生产部管理生产和车间物流,销售部负责产成品库和送货物流,企业物流被分割成四段。由于企业内部各部门的工作视野狭窄和本位主义,物资流程的横向协调与对接经常发生断链与错位,企业物流通道不畅,自然波及到整个供应链。尤其在成型车间分散到各地后这种体制的弊端愈发暴露出来,运往各分厂的半成品数量激增,客户产品需求、生产、原材料之间的不协调时有发生。鉴于此公司重构机制,将原来的计划部改为生产计划部,将供应部下属的原材料仓库以及由销售部负责的产成品库分离出来,改由生产计划部统管。采购信息由生产计划部下达,销售物流由生产计划部组织实施。形成了计划部管理两库,采购部销售部只经商不管物的新机制。实际上企业物流由生产计划部统领起来,同时还建成了内部电子信息网络系统,加强各部门之间的横向信息沟通。在资金流、信息流同步支持下,物流实现了高质量无缝对接,生产计划部成为事实上的物流部,承担横向协调、疏导和衔接任务。资金周转速度提高两倍多,原材料库存降低近50%,半成品、产成品接近于零库存,更重要的是实现了企业对客户零距离供货。
3利用第三方物流,强化自身物流系统
成型车间花开各地,极大地缩小了对客户产品输送的时空距离,为准时制供应创造了有利条件,但却加大了企业内部的物流量。公司没有一辆货车,更没有车队。BT公司输送给各分厂和客户的半成品和产成品每年多达4000多吨,近800万吨公里,几乎全部通过公路运输方式实现。因为公路运输机动灵活、时间保证性强,有较方便的预警措施(如果途中出现不测,可及时电话通知企业生产计划部),能较好地满足客户JIT生产方式管理的需要。以何种策略实施大量的长途输送任务?是带有方向性的重要战略决策。通过对企业内部硬件、软件和外部服务环境进行综合分析,公司决定:购买第三方物流。经过对第三方物流公司的考察和筛选,确定两家公司为公司的合作伙伴。每年与第三方物流公司签订协作合同,详细明确双方的权利与义务,由于每天都有输送任务,生产计划部派专人与第三方物流公司联合办公,共同协调处理双方的工作接口。为确保分厂和下游企业及时准确收到货物,配合BT公司与客户的同步生产,第三方物流公司提供24小时全天候物流服务,不但负有准时、安全运送客户所需产品的责任,而且同时代公司办理交货、交单等流程手续。第三方物流公司的加盟,优化了企业资源配置,使公司能够更好地集中优势资源于主业;利用第三方物流的设备、技术优势强化了企业自身物流系统,大幅度降低了物流成本,提高了客户满意度,客户满意度接近100%。
4强化内部管理,提升反映敏感度
固定资产是保证公司正常运转和经营活动有序进行的基本前提，因此，加强固定资产管理不仅能有效降低公司的经营成本、提高公司的经营效益，更能有效减少公司资产的浪费。随着我国社会主义市场经济的不断发展与完善，企业在促进经济发展、完善市场运作中发挥了重要的作用。虽然企业治理结构的日臻完善，但是仍无法避免企业固定资产管理不善、监管不严造成的损失。究其实质，均是由于内部控制不完善造成的。固定资产内部控制是公司内部控制的重要内容，加强对固定资产管理的内部控制，对于保证公司固定资产的安全完整，防止固定资产的流失、提高固定资产的使用效率、降低公司的管理成本、促进公司的可持续发展有着重要的意义。
二、公司固定资产管理中的主要风险分析
（一）固定资产预算的风险
全面预算管理工作要求现代企业在其生产、投资等经营活动过程中根据要求提出对固定资产的需求报告，并在相关管理部门的审核通过后编制并执行预算。但是，就目前的现状来看，由于公司内部各部门实行模拟独立法人核算，各部门业务各不相同，部门固定资产管理人员缺乏固定资产管理意识，预算编制的可行性分析不到位，对固定资产的需求经常超过自身业务的需求，一些新业务在市场尚未完全成熟的情况下就对固定资产大量投入，从而造成公司固定资产的预算出现失误，对公司的经济效益带来损失。
（二）固定资产采购与验收的风险
固定资产的购置是公司重大的投资事项，因此固定资产的投资必须符合公司产业化的需求，同时购置固定资产对公司的现金流也会造成一定的影响。因此我们要加强固定资产购进环节的控制，例如，固定资产购进时对供应商的选择，而对供应商的确认上没有有效的监督；获得固定资产的付款凭证不及时；预付款自己占用的时间较长；对固定资产的验收不认真而导致一些不合格的固定资产流入企业；对固定资产档案的建立不完善、不准确而导致账实不符。
（三）对固定资产的日常使用、管理、维护与保养、改造等带来的风险
在固定资产的日常使用过程中，由于操作不当、维护保养不及时、改造不到位等造成的一系列风险。例如，在对固定资产的管理过程中，由于部门产业调整和人员流动，造成固定资产保管不当而发生盗窃、丢失等问题，使固定资产损失严重；由于在固定资产的使用过程中，工作人员操作不当而使产品的质量大大下降；由于保养不及时使设备出现毁损或者造成安全事故的发生；由于对固定资产的改造缺乏合理性而导致生产线老化、重复建设等问题的发生；由于未能及时为给固定资产办理完整的保险而为该公司带来巨大的经济损失。这些风险的发生不仅大大增加了企业的管理成本，更大大削弱了公司产品参与市场竞争的能力。
（四）对固定资产清查与处置时发生的风险
在企业会计法中已经对固定资产的清查与处置做出了明确的规定，要求公司一定要定期或不定期地对固定资产进行清查，并对报废的固定资产及时进行处置。但是，在对固定资产进行清查与处置的过程中很容易产生由于对固定资产的清查不准确而产生账实不符的风险；在对固定资产进行处置时，有的部门的领导不按规定的要求处理，导致固定资产流失的风险；对于报废的固定资产没有按公司的相关规定统一管理、统一处置，使公司不能及时收回残值。
（五）固定资产财务核算中的风险
企业会计准则中要求，企业应将固定资产进行分类记录，并定期按照提取方式对固定资产的折旧进行核算，并将提取的固定资产折旧额计入成本与费用中，对固定资产的处置增减变化情况应随时进行财务核算、记录、处理。但是，由于公司近年来机构变化快、产业调整迅速，使得固定资产的原始凭证在传递的过程中有出现不及时、记录不准确、计算有误等问题，最终导致公司固定资产的核算出现不规范、失误、账目记录不真实、账实不符、提取折旧存在误差等问题，这些失误和问题最终引发公司成本费用核算中存在差错，会计报表信息严重失真，不能将公司的固定资产的真实情况反映出来，大大降低了公司的管理水平。
三、加强对固定资产的内部控制，有效防范管理风险发生的措施
（一）加强企业固定资产内部控制环境的建设
良好的内部控制环境是保证企业内部控制的有效实施，提高企业内部控制效率的基本前提。因此，必须尽快完善公司的内部控制环境，为公司固定资产的风险管理创造良好的内部控制环境。公司的管理者应具有战略发展的眼光，加强对该公司内部控制环境的建设，对公司的发展规律进行积极探索和总结，在公司内部建设一个能够保证企业内部控制制度有效贯彻执行的环境。例如，加强公司管理者和工作人员对固定资产内部控制的重视，不要将固定资产的管理内部控制成为一句空谈；加强对公司内部控制文化的建设，提升公司内部全体员工的内控意识。
（二）加强并进一步优化资产内部控制的流程
固定资产的内部控制的流程能够进一步简化一些不必要的工作环节，实现内部控制流程的优化，以实现业务流程的规范化，并最大限度地提高公司的绩效。从固定资产的取得、使用、到最终的处置是一系列的业务流程，在固定资产内部控制的不同环节中，要有针对性地对固定资产的内部控制流程进行优化，从而实现固定资产管理业务流程的明晰化。例如，对于该公司重大固定资产的购买一定要由公司的使用部门提出申请，并填制“固定资产请购单”，并将可行性研究报告同时附上。再例如，对于固定资产的报废，一定要填写一式三联的“固定资产报废单”，并将固定资产卡片上记载的所有内容、报废单价、预计处理的费用、可回收的残值等内容进行详细填写。
（三）加强固定资产管理风险意识
为了进一步加强对公司固定资产的管理，公司必须加强对固定资产风险管理意识，具体而言可以从固定资产的日常维护、保养、对固定资产的租赁、对固定资产的投保等方面着手。例如，加强对固定资产的日常维护与保养，切忌不能以维修代替保养，制定固定资产的保养检查周期计划，定期对固定资产进行保养、检查，并及时测试固定资产是否存在问题，如果发现问题一定要及时上报。
关键词：内部组织结构 建设项目 一体化管理
一、项目背景
2012年公司完成了内部组织结构的调整，形成了“3+2+2”的组织架构。公司内部机构性质差异性比较大，其产品、功能也各有区别，通过管理提升，能进一步优化管理流程，从人才、设备、资源、制度、管理等多方面资源整合，形成合力，为实现公司“三化”目标、建成“三个基地”提供有力保证。
金资公司在过去几年的管理实践中，各项经营管理工作都取得了较大的成绩，许多职能部门在“总厂制”的管理实践中，积累了一些成功经验，但是由于金资公司下属单位原来都是独立经营实体，具有各自的企业文化，管理水平参差不齐，经营特点也不尽相同。
二、预期目标
在“总厂制”的基本管理框架下，以公司战略目标为导向，进一步明确和完善公司管控思路和管控手段。
按照有利于增强市场竞争力和效益最大化原则，创新管理模式、经营模式、营销模式，真正形成科学决策、权责明确、运转协调的公司治理结构，做到以市场需求为中心，快速响应市场变化、不断满足用户需求，加快产业发展。
梳理公司组织架构，明确公司职能部门与分公司的职能定位，进一步理清职责界面（总部与分厂、总部职能部室之间）。
梳理关键管理业务流程，形成公司流程体系框架，促使公司从“职能型组织”向”流程型组织”转变。对关键管理业务流程进行分析、优化，提高流程效率。
三、策划阶段
（一）明确战略方向
战略发展规划是企业的发展方向，公司战略议题在集团公司战略发展规划框架内，在充分的内外部环境分析及论证的基础上，形成《公司战略发展规划》并提交经理办公会讨论通过，总经理批准生效。
公司确定了未来发展思路：履行两大职能（保产服务、资源创效），遵循“三化”原则（资源产品化、产品产业化、效益最大化），形成三大板块（保产与废钢产业板块、冶金渣循环利用板块、粉末冶金高新技术板块），建成三大基地（建成中国重要的废钢铁集散及贸易基地、建成中国重要的冶金渣循环利用及绿色建材生产基地、建成中国重要的钢铁粉末与铁氧体磁性材料生产基地）。
（二）“总厂制”管理模式下的整体管控方式选择
战略管控和运营管控的混合管控方式。公司将战略目标层层分解为年度、季度工作计划，并制定相应的保证措施，明确责任部门、监督部门。对战略实施情况进行定期评价并结合内外环境的变化适时调整，确保持续提升企业各方面的绩效水平。
（三）明确公司（管理总部）的核心职能定位
改变了之前公司对废钢业务板块紧密型的操作管理模式定位（所有工作管理到基层单位，公司机关职能部门的主要工作精力放在了废钢业务板块上）。
四、组织架构梳理
组织架构是实现经营战略的基础保障，组织架构设计在考虑稳定的基础上充分考虑其灵活性， 既要考虑当前的情况，又要考虑未来可能产生的各种变化，使组织有一定的发展弹性和适应性，以保证对经营战略的有效支撑。
公司下发了《关于机构设置及所属单位基本职能划分的通知》。确定了总厂模式下新机构及职责，成立了废钢分公司，强化总厂机关的管理职能，将废钢加工职能独立出来，明确各部门与分公司的管理职责与权限。
在岗位设计及公司人力资源评估的基础上，对岗位人员配置进行了适当调整，以充分发挥人力资源的最大效用。积极稳妥地开展公司战略目标定员编制工作，通过合岗并责，优化岗位定员、工作班制，公司岗位定员精减40%。
依据组织设计原则，结合公司实际，对公司（管理总部）各职能部门管理岗位进行了重新设计，新的岗位设计力求精简高效，凸显公司的核心职能定位。进一步清晰界定了公司与分公司在各职能模块的权属划分。
五、流程梳理优化
以公司新的组织架构及岗位设置为基础，识别梳理关键管理/业务流程，形成公司的流程体系框架。包括：首先识别关键管理业务流程。其次梳理和优化管理流程，进一步明确流程管理规制。再次流程梳理基础上，进一步细化各部门管理职责，形成《部门职能说明书》终稿。最后识别、清理公司现行流程管控文件（管理制度）。
通过跨职能流程图，完善了流程管理规制，以程图示例具体表现形式进一步明确了工作落实的路径。进一步厘清了公司各职能部门之间、公司和分公司之间的职责接口。优化核心业务流程，提高流程运行效率。
六、全面梳理完善管控制度，实施流程再造
在流程梳理的基础上，以流程为主线整合优化现有管理制度，遵循“增、改、删”的原则，编制流程管控制度，完成《公司流程体系框架总表》的文字描述（即《管理手册》）。按照《“文件编制”阶段实施细则》的要求，编制了流程管控文件系列汇编》（其中，总厂130个，粉末冶金分厂92个，冶金渣分厂96个，废钢分厂99个。）
话还得从1997年龙涤集团职代会上说起。当时总经理赵瑞民就率先提出“用信息化推动管理现代化”、“加快准备、加速推进企业信息化建设工程”。为此，龙涤集团对省内外实施信息化的企业进行了认真的调研考察，结合公司的实际，对信息化工程首选提出了三个定位。
目标定位 运用先进的管理思想，改造传统的管理模式，对企业进行管理重组和管理革命，实现面向客户的集成化的管理；运用先进的信息技术，对企业物流、资金流、信息流进行有效的制约和制衡，实现“三低一高”（生产成本最低、管理费用最低，财务与销售费用最低、销售价格最高）的经营目标；在新思想新技术新手段的支持下，使企业发生脱胎换骨的改变。
工程定位 把计算机工程不仅定位为技术工程，而且还要定位为管理工程，更把它定位为一项企业文化建设的系统工程。
决心定位 企业畔⒒?ㄉ璩砂茉谟诰鲂模?绕涫且话咽值木鲂摹N?耍??殴?咀芫?碚匀鹈衩魅繁硖?骸凹扑慊?芾砉こ讨荒艹晒Γ?荒苁О埽?灰?谐晒Φ奈颐蔷鸵?晒ΑD母霾棵拧⒛母鋈顺鑫侍猓?峋鲎肪吭鹑危??鑫侍馑?赂凇薄?999年8月，公司投资600万元的一期工程开始启动。
实施背景
黑龙江龙涤集团有限公司是1995年在黑龙江涤纶厂基础上改制组建的国有控股公司，由多种经济成份、多元投资主体的20余家企业组成。是黑龙江省唯一生产涤纶纤维的大型企业，纺织行业的龙头企业，也是国务院确定的全国百家建立现代企业制度试点和国家520家重点企业之一，连续多年进入企业销售额最大的500家工业企业行列。
近年来，尽管国内纺织化纤行业举步维艰，但是黑龙江龙涤集团有限公司仍然不断地创造出企业生产经营的佳绩，生产能力由建厂初期的1.6万吨涤纶短纤维，发展到现在的年产聚酯熔体16万吨，涤纶短纤维8.4万吨，涤纶长丝3.8万吨。“九五”期间，工业总产值和利税平均分别以41.2%和31.8%的速度增长，2000年实现工业总产值24.3亿元，利税1.5亿元，创公司组建以来的历史最好水平。其中，明确目标、统一思想，坚定企业信息化建设的决心，可以说是他们取得辉煌业绩的重要因素之一。
多年来，黑龙江龙涤集团有限公司改革和改造的成功，使企业一直保持了较好的发展势头。但是，在管理方面仍存在着传统国有企业管理粗放、管理手段落后、管理模式陈旧、企业信息技术应用水平低、缺少科学决策与制约制衡机制等问题，制约和束缚了企业的发展。如何解决这些问题？集团公司领导班子通过认真讨论，深刻感到：必须通过企业信息化建设，对企业管理模式、管理手段进行大变革，才能从根本上实现新的突破，跨越式地提高管理水平。
信息化建设为企业成长立下六大功劳
1.实现了集成化和精细化管理。龙涤集团信息化建设做到了跨公司、跨部门、跨业务的管理和应用，实现了物流、资金流、信息流的统一及一个网的运行和集中监控。一个信息一点录入，相关信息联动，实现了自动服务式的管理。企业原来的“慢、粗、散、重、低”的管理有了明显的改观，企业每天的经营情况迅速反映到决策层和每一个管理人员的计算机桌面，真正做到了精细化管理。
2.实现了成本费用的适时及时管理。企业管理的适时、及时是传统管理所追求的，但可求不可及，企业规模越大就越难做到。但是，龙涤集团通过企业信息化建设做到了这一点。实现计算机管理后，无论是采购、领料、产成品等物流的每一个动作、资金的每一笔活动，均在ERP系统中运行，系统的现任中心是最小核算单位（机关部室到科、生产厂到生产线和产品），谁发生的领料和费用，自动进入谁的成本，成本计算精确，并按此制定成本、费用目标考核。生产部门将成本目标分解为产量、质量、单耗和可变费用四大指标，管理部门按现任中心实行严格的预算管理，成本监控中心按目标进行适时及时的对比分析，超目标计算机报警，目标与经济责任制挂钩，使成本费用不断降低。2000年集团公司成本费用明显下降，其中生产成本同比下降570万元，采购成本同比下降2320万元，管理费用和销售费用同比下降390万元。
3.企业面对市场的反应速度加快。计算机的客户信息、合同管理、订单管理及产成品库存和应收管理在同一系统内运行，用户变动情况、市场需求情况及产品销售情况，公司领导和每一个销售人员及生产单位都了如指掌，企业营销形成了以信息化为基础的、以市场为导向的全员运作的机制。产品的销售流程设计合理、市场的反应速度加快。特别是优化后的客户提货流程，由原来的3～4小时，降到现在的20～30分钟，受到客户的好评。
4.在计算机的支持下，形成了有效的控制与制约机制。稽查物价科，借助计算机对采购部门全方位监控，把住了采购的渠道、价格、数据和质量关。信息系统自动进行四单匹配，规范了采购行为。采购行为一发生，采购订单、验收入库单、进货检验与化验单及报销时的发票，自动传到财务的相应模块，其数量、单价、金额、质量一致进行匹配，否则计算机挂起不做核销，由稽查物价科查明原因，提出处理意见。这样流失浪费得到了控制，仅此每年就减少流失和浪费近千万元。
5.实现了集团内部的电子商务。龙涤集团公司是由合资公司、股份公司、全资子公司等独立实体组成，过去内部交易繁杂，浪费大量人力和物力。实行计算机管理后，公司的主客业务都在一个系统中运行，每一笔关联交易清楚，一目了然，每个月公司之间只进行一次性发票结账，效率明显提高。
6.管理得到持续化改善。管理的成功不在一时，而在于持续，计算机应用的成功，为管理可持续化改善奠定了基础。
龙涤集团企业信息化建设一期工程的结束，不是企业信息化建设的结束，更不是管理的结束，而是新的工程、新的管理的开始。龙涤集团总经理赵瑞民总经理又适时提出“苦练内功，提升管理水平；把握机遇，图谋更大发展；用高新技术装备龙涤，为构建21世纪新的竞争优势而奋斗”的集团发展目标。
可以说，这是龙涤集团把企业信息化建设引向深入的又一个目标。
“六四三” 企业信息化运作新模式
“计算机管理工程只能成功，不能失败，只要有成功的我们就要成功。哪个部门，哪个人出问题，坚决追究责任，谁出问题谁下岗。”—— 赵瑞民
企业信息化建设是一项系统工程，涉及到企业的组织结构、管理框架、业务流程甚至企业文化等诸多方面。只有积极吸收和研究先进的管理思想和理念，借用外脑，借用代表先进管理思想的软件，借鉴成功的管理实践，才能实现管理创新和管理革命。经过认真调研分析，龙涤集团最后选择了美国Oracle公司的ERP企业应用软件，并在该软件管理思想和模式的支持下，对企业内部管理模式、业务流程进行了再造和重组，形成了“六四三”的企业信息化运作模式，即“六个化”和“四个三”的管理构思。
“六”是一个扁平化加上五个集成化
一是“扁平化”的结构。即由原来的“多层结构”变为“扁平”结构，由过去的5～7个管理层次减少到现在的2～3个层次，由过去的“领导和分管”角色变成“流程经理”的角色。管理人员兼职化，原副总经理兼主管部的部长，并兼到主管部核心业务科的科长。通过兼职化实现了由“多层”向“扁平”的压并，实现了决策层和执行层直线挂接。同时按照“扁平化”的原则形成了适应“扁平化”的领导方法和工作方法。
二是集成化的采购。在计算机网络支持下，取消了集团公司十几个单位的采购权，成立了国内采购部，实行了集中采购管理。不仅降低了采购成本，资源得到了合理利用，而且也有利于对采购价格、费用、抽样、检验、进出称重进行集中监控。采购人员由最初的30多人优化到10人。
三是集成化的财务管理。取消了公司内所属单位的独立的财务和各生产厂的二级财务，按着Oracle软件的功能，实行了多用户、多账套的财务管理。通过对集团财务进行集中整合，财务功能、效率明显提高，资金周转速度加快，监管力度明显增强，全公司财务队伍也由75人精简到43人。
四是集成化的仓储管理。取消各生产厂及相应公司的二级库和三级库，将采购与仓储管理分开，采购与仓储形成了制约关系，在信息技术的支持下，解决了原材料部门与公司分割的状态，实现了资源共享和最佳分配，保管人员由35人减到18人。
五是集成化的质量检验检测。公司组建了检测中心，将原属于各生产厂的产品及进货检测检验的职能划归到检测中心，加强了产品质量与进货质量的检测和监控。检测检验的结果通过计算机网络传到相应的单位和人员，并分头进行指标分析和质量控制。体现了集中管理和“专业化”分工的基本原则，人员又分流了近30%。
六是集成化的控制、制约与制衡。企管部的内设机构侧重于控制、制约和制衡。成本监控中心负责目标成本及费用预算、费用报销的审核与控制；稽查物价科重点监控采购价格及把住进出公司的各类物资，保证其数量、质量的真实；全质科对生产管理的全过程进行质量监督，并对ISO9002认证要素综合控制；审计科负责审计监督；财务投资部负责进行现金控制和全成本控制，计算机管理科负责全公司信息流的管理与控制，通过《企业信息化管理办法》实施严格管理。
“四”是四个三的管理模式
一是建立了企业业务管理的“三大流程”。即战略流程、客户流程与保障流程。战略流程是“企业发展部”流程，负责企业战略的制定、远景规划的安排和竞争战略的研究等。客户流程主要是“产品销售部”的营销流程，追求业务处理的效率及其对顾客和市场的反应速度。保障流程包括人力资源部、生产管理部、国内采购部、财务投资部和集团公司办公室，其活动的效率、成本的控制是保障流程追求的目标。
二是实现了“三个中心”核算的管理。即成本中心、利润中心和管理中心。生产部管理下的各生产厂或车间均属“成本中心”；利润中心是各独立法人的“有限公司”。在总经理领导下，各“部”“科”管理部门是新模式中的管理中心。
三是完善了管理的三个层次：产品销售部、生产管理部、国内采购部及企业发展部的技术中心、检验中心为企业的经营层；企业管理部、人力资源部、财务投资部、集团公司办公室为企业管理层；总经理及流程部长为企业决策层。
笔者所在公司已经建立了一套较为完善的质量体系，通过了ISO9001质量体系认证、QS9000质量体系认证、ISO10012测量管理体系认证和TS16949及GJB9001B质量管理体系认证，形成了较为规范的设计流程和管理流程，但随着研究领域的拓宽和任务的延伸，原有的设计思路、设计手段和设计方法需要进一步改善，尤其是在规范化、科学化和自动化方面。
目前本公司存在的主要问题有以下几个方面。1）信息共享、知识重演重用程度较低；2）设计变更缺乏有效的控制手段；3）产品技术状态信息一致性较差；4）产品开发过程的可追溯性较差；5）信息传递速度较慢；6）设计与管理方面的流程不完善；7）对外购/外协产品及供应商协作产品的管理水平较低等。
虽然本公司属于行业龙头公司，但这些问题的存在制约了公司的进一步发展。特别是目前全球经济处于低位运行阶段，中国汽车市场增速放缓，在这些大背景下，以上问题急待解决。为此，公司高层研究决定引进开发PDM系统，并对此立项。
一、PDM系统开发方案
针对公司目前存在的上述问题，结合公司实际情况，我们决定与国内某知名软件开发公司合作，一起开发PDM系统。在项目启动大会结束后，整个项目组通过前期多次调研后制定了适合公司状况的、有效可行的PDM系统实施方案：依据公司的总体发展战略规划，紧密围绕设计开发系统设计、生产、试验、管理及其集成等方面的产品数据管理需求，建立一个支持协同设计的产品数据管理系统（图1），保证产品数据的安全、可靠、有效、一致、共享和重用。
该系统涉及从项目论证、方案设计、工程研制、批量生产直至售后服务等过程中产生的全部产品数据，从而有效提升研发部协同设计、创新设计的能力。PDM实施技术方案包括基本实施、核心业务流程管理和系统应用界面配置。
1.基本实施相关方案
硬件实施包括：符合公司近期计算机网络规划中网络、计算机等网络应用环境的规划建设方案；系统产品库与存储库的开发方案；权限控制管理（用户管理）方案；公司编码系统方案等。
（1）网络规划建设方案。
为了更好地为PDM系统应用提供基础软硬件运行环境，根据公司计算机网络的长期规划，本项目的主要技术内容包括：局域网网络、PDM服务器等运行环境的搭建；Adobe Acrobat、Pro/ENGINEER和AtuoCAD等软件配置与安装部署；服务器操作系统和用户操作系统配置等（图2）。
另外，PDM系统的信息安全管理方案包括：用户登录方式、与公司现有加密系统兼容的网络加密机制，及PDM数据的访问控制等。
（2）产品库与存储库的开发方案。
产品库和存储库就好比电子仓库，是PDM系统的核心单元，用户用它来存放各种文档和资料（图3）。
产品库文件夹需要保证数据的安全性和完整性，支持各种查询和检索功能。开发方案具体包括：文档的分类、文档属性的确定、文档模板的相关规范、文档生命周期的定义、产品库存储库的定义及划分和版本控制原则等。
（3）权限控制管理。
权限控制由用户、权限和角色3个对象构成，将权限赋给角色，再为具体用户分配角色（图4）。
权限控制的重点在于：从业务流程角度，结合公司保密制度和相应规范，明确用户角色的属性、职责、定义及数据访问权限等。另外权限控制方案还需明确：选择动态权限控制（生命周期状态控制）或者静态权限控制（文件夹控制）。
权限控制方案具体包括：用户的定义（如部门或组织）、角色的定义（如应用工程师、设计工程师、室主任和所长等）和权限的定义（根据不同角色的用户，定义其静态权限和动态权限，包括读取、修改、添加、删除、复制、检入检出和等）。
（4）编码系统方案。
编码系统是信息系统的基础，公司编码也是公司文档管理的重要基础。在现有公司编码规范的基础上，我们与公司标准化部门一起建立了适应于PDM系统的公司编码规范，包括产品、零部件和图纸技术文档等的编码与命名。在原有办公系统编号登记系统的基础上，根据新编码规范，开发出了PDM编码登记系统，除了可用来登记现有所有文档对象的编号外，还可进行编码一致性的验证和查询，及大地方便了实际工作。
2.核心业务流程管理
核心业务流程管理主要包括文档流程管理和数据管理。
（1）文档流程管理。
结合本公司的质量体系文件、相关标准规范和现有相应制度，我们制定了文档流程规范，包括文档的签审流程、发放流程、更改流程和归档流程等。这其中包括对各流程节点签审人员的要求、更改时应遵守的业务规范等。通过该流程规范，使得我们现有的业务工作更加流畅、规范，并进一步提升了我们的工作效率和管理水平。
（2）数据管理。
PDM系统中数据管理的主要对象是零部件与文档。根据公司现有技术文件的种类和特性，我们将零部件分为总成、分总成和零件，文档分类为：设计图档、设计文档、试验文档和应用文档。数据管理的重要内容就是将零部件与文档形成一定的关联联系，以方便用户建立和处理不同形式的物料清单。最常见的处理方案是通过产品结构进行管理，产品结构相当于一个总的BOM，其下面包含各个分总成零部件，各个零部件下又可关联各种文档。这样，用户可以方便地通过产品结构来管理和查询相关对象（图5）。
3.系统应用界面配置
项目组开发完底层功能后，根据调研结果，最后开发了主应用门户的通用功能应用视图。主要包括：系统主页界面、工作流定义界面、搜索界面（包括分类搜索）、可视化界面和用户管理界面等（图6）。
二、PDM具体开发过程
PDM项目是一项系统工程，它不仅涉及技术因素，同时涉及组织与管理等诸多因素。通过一年多的开发过程，作为汽车设计专业毕业的笔者来说，感慨颇深。其中有成功也有失败。个人认为作为一个系统项目，各个阶段是开发此项目时必不可少和环节（图7）。
三、结语
1994年，按现代企业制度要求，大冶有色金属公司运输部改组成具有独立法人资格的大冶有色运输有限公司。几年来，我们已发展成为集铁路、公路、水路运输，中转、仓储、配送等服务为一体的综合物流企业。2006年末，公司固定资产原值达7859.26万元，拥有内燃机车4台、自备槽车166台、3000吨级长江内河船舶3艘、大型营运汽车100余台，年吞吐能力100万吨码头1座、铁路专线17公里、仓储面积5000平方米，铁路、公路、水路年运输能力达400万吨，占地面积16.1万平方米。
现代物流企业的重要标志是能否为客户提供全方位、一体化的综合物流服务。要提供全方位、一体化的综合物流服务，企业必须按现代物流管理理念、方法和技术，建立起自己的物流网络体系和高效的内部运转机制，从而形成企业的竞争优势。近几年，通过全体员工的共同努力，我们构建了自己的物流网络体系，完成了经营机制转换，实现了由运输服务企业向物流服务企业转型。
一、转变观念，打破传统经营模式
企业的发展，离不开观念的更新。首先，我们以现代物流管理理念和方法为指导，对公司物流发展进行总体规划，确立“加快发展大运输、着力打造大物流”的发展思路，确定“立足有色、面向社会，以加快物流网络建设为支撑，以提高物流一体化运作能力为核心，将公司打造成对内实行物流一体化管理的现代物流系统，同时对外提供专业化物流服务的现代物流企业”的工作目标。其次我们以现代物流经营理念和方法，打破传统经营模式，引导公司物流服务朝全方位、一体化方向发展，为客户提供“一站式”的综合物流服务。同时，为适应物流服务个性化和差异化的需要，我们为客户“量身定做”提供专业特色物流服务，以支持客户灵活多变的生产营销策略、降低客户物流总成本、提高客户竞争力，实现共同发展。
二、合理规划布局，构建物流网络
完善的物流基础设施和合理的物流网络是物流企业发展的重要物质条件。我们采取因地制宜、分步推进的方式，通过整合、改造和新建，以较少的投入快速构建公司物流网络。概括来说，就是“两个整合、三个建设”。
1、运输系统整合。一是从专业管理入手，在集团公司的支持下，对集团公司内的铁路、公路、水路运输设备进行了整合，将原分散在二级单位的运输设备集中划归公司统一管理。这一方面提高了运输设备的利用率，避免重复投资；另一方面，基本实现了集团公司内运输市场的统一，为公司向物流企业发展奠定了基础。二是根据物流运输规模和运能结构的发展需要，采取合资、加盟的方式整合社会公路、水路运输资源，开辟干线运输、组建货运船队开展长江水路货运，为公司实现铁路、公路、水路联运提供了保障。三是根据公司货源流向，通过合作、加盟设立干线网点，解决回程货源，降低车辆、船舶空载率，突破公司物流网络地域限制，为做大做强公司物流事业，服务集团公司产品营销，发挥了重要作用。
2、仓储系统整合。利用集团公司对仓储系统重新规划的时机，我们提出了整合、改造仓储配送系统方案。我们以集团公司现有的中心仓库为基础，依靠现有设施条件，通过整合改造，建立覆盖集团公司各个厂矿区的仓储配送中心；以集团公司现有的成品库为基础，改造建立集团公司产品配送中心；同时利用仓库存储模型，对仓库的高效利用、最佳库存量的确定、库存时间的确定、自动补货的设置等进行科学规划设计。
3、三个建设。一是在沪蓉高速与在建的大广高速交汇的鄂州花湖新建公路物流中心；二是在长江南岸的黄石棋盘洲新建水路物流中心；三是在集团公司厂区新建三条铁路停车线，改造原有铁路站场，打通铁路对外物流服务通道。
三、强化制度建设，优化业务流程，规范作业标准
我们将2005年确定为管理年，按“严、细、实、新、恒、齐” 管理理念，强化企业基础管理，以新的管理理念，加强公司制度建设，规范作业标准。
现代物流是以新技术尤其是计算机网络技术作为支撑的，而计算机网络技术本身就是极具程序化、规范化的技术，自动化作业基于规范化的作业。科学合理的业务流程和规范的作业标准是企业对客户需求作出快速反应、降低物流成本、保持优质服务的根本保证。对此，我们根据实际，着手对组织机构、业务职能进行调整：增设危险化学品运输汽车队、黄石物资储运经销部、物流分公司3个专业分公司，对各专业分公司业务职责重新划分。为实现物流功能服务向一体化的物流服务的转变，我们专门设立物流筹备办公室，对一体化物流业务，采取总部集权式垂直管理；对业务流程进行重新设计，解决了一体化物流运作过程中职责不清、管理脱节的弊端。
另外，我们按现代物流管理方法，对物流作业标准进行规范。2002年，我们以ISO9001：2000质量管理体系认证为契机，在制定了一套系统化、规范化质量管理标准体系时，对公司所有岗位的作业标准作了规定和详细描述，并编入《质量管理手册》。我们通过绩效考评体系使质量管理文件得到有效实施，公司上下基本能够按照质量管理文件规范工作行为，充分保证业务运作质量稳定可靠。
几年来，我们公司的铁路运输货物缺损率控制在万分之一以下，公路运输和仓储缺损率为零，合同履约率100%，顾客满意度95%以上，获得了客户的一致赞许。
四、加快物流信息平台和物流管理信息系统建立
信息化是现代物流的灵魂，物流企业要做到对客户的要求快速反应，必须及时接收和处理有关参与方的数据，没有信息化就没有物流的现代化。我们从2003年起，开始加快物流信息化进程，利用先进的信息技术和物流技术，全面提高企业的信息管理水平。
2003年，在集团公司整体信息化建设的框架下，根据集团公司的局域网资源，结合公司实际，我们在对公司业务流程和作业标准进行改造优化的基础上，自主开发了铁路大票管理子系统、公路运输管理子系统、仓储管理子系统，使公司铁路运输、公路运输、仓储业务实现计算机管理。2004年，我们引进、开发了办公管理系统，我们通过铁路大票管理子系统、公路运输管理子系统、仓储管理子系统的集成，实现公司总部、分公司和营业网点内部办公自动化。管理上，我们通过计算机网络系统，对公司生产经营实现动态管理，极大地提高了工作效率。
2005年，我们与专业公司合作开发了基于Internet的物流网络信息系统，实现物流数据实时跟踪，并与部分客户信息共享。同时，我们还通过网站信息广告和信息共享，使公司物流服务实现了质的飞跃。
五、创新服务，全方位融入集团公司一体化物流系统
确保集团公司冶化生产，既是公司的责任，也是发展的基础。近几年，随着集团公司生产产量逐年增高，对物流服务的要求越来越高。为了确保集团公司生产经营目标的实现，我们做了以下努力。
1、发挥专业优势，不断改进服务质量。根据集团公司的生产实际，全面规划物流服务模式、优化业务流程。2006年，完成集团公司内部货物总运输量232.89万吨。
2、在服从集团公司冶化生产大局的前提下，积极寻求服务质量与成本费用的平衡。2005年，我们提出了进口铜精矿、阴极铜、硫酸“一体化”物流解决方案，将原分段的物流服务进行整合，由公司提供“一站式”联运服务，使集团公司当年主要大宗原材料、产品运输物流成本降低10%以上、在途时间减少2天。
3、依托公司业已建立的物流网络基础条件，充分发挥自身优势。我们延伸服务内容，由物流基本服务向增值服务延伸、由物流功能服务向管理服务延伸、由实物流服务向信息流、资金流服务延伸。集团公司冶化生产产生的反射炉炉渣一直作为工业“废渣”，为挖掘炉渣的市场价值，我们经过反复试验和市场推广，成功将反射炉炉渣替代红铁粉用于水泥生产，后经进一步开发生产除锈磨料打入造船和修船市场。这不仅节约了炉渣运输等费用，每年还向集团公司上缴收益200余万元，公司每年增收1800余万元，取得了较好的经济和社会效益。
4、以资本为纽带，紧随集团公司产业延伸，全方位融入集团公司一体化物流系统之中。我们不满足于现有集团公司内部物流业务，而是不断根据集团公司的发展，开发内部新增产业物流服务市场；充分利用现有资源和专业服务优势，与集团公司投资或参股的铜材公司、铜板带公司建立物流战略协作关系。
六、参与社会物流，向物流企业转型
我们倡导“诚信务实、创新求强、快捷高效、服务一流”的服务宗旨，积极参与社会物流市场竟争。目前公司已拥有黄石三力板带、大冶新盛钢铁等大中客户30余家，服务领域涉及有色金属、钢铁、矿山开采等大宗原材料产品的第三方物流业务。通过对社会物流市场的开发和物流服务不断创新，2006年，我们实现第三方物流增收3000余万元，迈出了由运输企业向物流企业转型的坚实步伐。我们在转型探索中选择了两个切入点作为发展途径。
