关键词：培训体系 员工激励 按需培训
一、员工培训体系建立的指导思想
企业员工培训体系的建立要坚持总体指导原则，一切从有利于企业近期目标、长远目标的角度出发，完善现有人才激励管理体系，以高素质复合型人才、技能型人才为培养目标提升全员综合素质。培训体系的建立要做到针对性培训、按需培训，实现企业发展与员工个人进步的双赢，为企业经济效益的提升服务。
员工培训体系建立后要抓好各项培训工作的落实情况，管理重点放在员工知识与技能更新培训与提高上，遵循按需培训方针，做到结合企业实际与员工情况实施针对性培训，并对培训情况与目标进行落实，后续做好培训成果的评价与总结。培训管理工作中从知识与技能入手提升员工个人素质，要注意培训三大要素知识、技能与态度的全面培养，让员工在熟悉操作技能、理论知识的基础上改变自身的工作心态，以更加积极、负责任的态度去面对工作，验证自身所学知识，锻炼自身所学技能，在认真负责的心态中更好地实现个人价值。
在培训工作实施中，还要注意及时对培训成果进行总结评价，一方面是为了评估员工培训成绩和培训绩效，另一方面也是通过总结评价及时发现员工新的培训需求，在实践中不断加以改进与完善，可找出培训目标与现实培训工作之间的差距，从而提升培训课程的实践性与可操作性，对于企业培训体系的完善有积极意义。
二、建立员工培训体系的开展策略
员工培训体系的建立要在上述指导思想下进行，从多个方面入手，落实培训实践，评估培训成果，推动企业培训体系的建立与完善，真正做到按需培训与全面培训，提升企业员工素质，服务自身进步与发展。
完善培训体系时要注意体系运转安排与准则包管。培训体系的运转需要制度保驾护航，因此对于各项规定准则要做到清晰明确且积极落实，从培训内容、培训目标、培训方式、培训负责人、培训方案、培训评估等多个角度入手进行完善，围绕企业发展目标展开员工培训课程，从而确保培训真正做到言之有物，真正为员工提供进步资本，实现其知识、能力与态度三方面的进步，让员工将所学真正转化为服务企业的各种资本，推动企业管理与生产方面的高效运转，在企业经济价值实现的过程中也展现个人的自我价值。
培训体系的完善与建立还要配合强有力的执行力来贯彻落实，发挥员工自身的主观能动性，提升对培训的认可度和信任度，真正落实到自己身上，从而避免形式主义的老路。在评估中一方面要对培训课程的实施执行进行全程监督核查，一方面要对参与人员的培训成果进行考核监督，从而确保培训工作按时按质按量到位。
完善培训体系的过程中，在积极贯彻执行各项规章制度的同时，还要将企业内部岗位职责、岗位技能需求清晰明确地传递给员工，让他们明晰自身的职业知识与技能需求，在培训学习中做到心中有数，事半功倍，从而熟练掌握职业知识与技能，提升个人整体素质，更好地提高自身的员工绩效，应对企业发展中的各项问题与挑战，从行为、认知、技术、纪律、责任心等多个角度把握本职业需求，真正在培训中实现个人价值与企业价值的双赢，完成企业发展目标。
培训体系建立后，还需要注意后续维护工作。对于企业而言，要建立长效的后备人才培养通道，通过交流鼓励员工不断提升自己，积极上进，实现个人价值目标，将个人的进步最终转化为企业进步的力量。企业在后备通道建设方面，要尽量做到量体裁衣，从管理型人才和技术型人才等多个门类出发，建立专门通道，让员工可根据自身努力目标谋求适合自身的发展通道，在不断提升自己的同时，加强企业与优秀员工之间的沟通交流，通过这种良性的互动实现双方的共同进步。
培训后续工作培训成果的总结与评估是尽可能发挥培训价值的另一大要点。企业要制定明确的考核机制，对员工个人知识、能力进步情况进行评估，可通过运用积分卡制度来增强员工对自身进步的认知与感悟，及时总结受训情况，并将其列为重要绩效内容，保证培训成果考核的及时性和功效性，从而为企业发展管理服务。态度评估可通过培训长效跟踪机制实现，通过长期考察评估员工岗位表现了解其工作态度，及时了解其工作缺陷及进步，为后续培训工作提供参考，方便下一阶段培训计划的制定，形成长效模式，服务企业发展。
综上所述，企业员工培训体系的完善与建立要在遵循指导思想的基础上，从培训制度、内容、方法、执行力、考核、评估等多个方面入手，做到全面培训与按需培训，真正实现企业价值与个人价值的双赢，提升企业经济效益。
参考文献
[1]张墨晗.我国企业物流金融研究[J].财经研究，2010（2）
【培训预算篇】影响培训预算的五大关键因素
不同行业的企业培训总预算参差不齐。记者在调查中获知，国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%～3%，最高的达7%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1% 以下。那么怎样的培训预算是科学的？有哪些因素在影响着企业制定培训预算呢？
世界500 强某大型日本企业人力资源高级经理王维岭先生告诉记者，企业性质以及所处发展阶段的需求影响企业培训投入的多少。通常技术含量较低、劳动密集型企业，培训投入均不是很大；新兴企业、技术含量高的企业，对企业培训的投入不菲。此外，对培训预算来说比较关键的几大因素还有：
1．公司的年度计划。培训费主要依赖于公司的总体业务规划，公司费用总额、年度计划在公司近年来的总发展战略中占的比重、新开发项目的多少，都直接影响培训费用的支出。比如说，今年是公司五年计划中的第一年，培训投入肯定也会是较多的一年。
2．企业现有职员的素质。公司职员素质的高低直接影响培训费用的支出，员工素质越高，培训费用越低。
3．外界环境的变化。比如国家政策导向发生变化、新的劳动法律法规出台、相关税务政策修订等变化，直接造成企业培训费用的增加。
4．社会劳务市场的情况。企业去进行招聘的劳动力人才市场的质量高低，也会对培训费用产生影响。比如说，企业去偏远地区的劳务市场招聘，如果当地的劳动力市场整体素质偏低，那么招进来的员工越多，企业培训上的费用也会越高。因此，很多公司都青睐于招聘有工作经验的员工，在培训上可以不用支出更多的培训费用。
5．企业带有共性的培训和特殊性质培训所占的比例，也影响培训费用的支出。普通培训的花费一般不高，而类似出国留学、高级总裁班的培训等，则单价不菲。
中建集团战略培训经理吴少勇先生告诉记者，在制定本企业的培训预算时，大都根据企业自身所处的发展阶段和当年的企业发展需求而决定。比如说，公司有哪些开拓的新业务，哪些员工需要参加培训，参加培训人员所在公司的级别高低，采用的培训方式等。“当出现特殊情况，例如公司某高官的单人单项外训经费就需要十几万元的时候，怎么处理呢？”吴少勇回答记者说，在这种情况下，应该衡量该高官的培训费占总体费用的比例，与该高管在培训员工当中的重要性的比例，来得知经费支出的权重是否合适。
是不是利润越高的企业，培训经费支出也越大？吴少勇认为，其间没有因果关系。公司利润很高，但是在现金流很紧张的情况下，用于培训的经费也不会很高，选择保留最重要的几个培训项目，或者改变培训方式来节省经费。
奥康集团人力资源总监王兴华先生介绍说，企业培训经费的预算主要根据企业当年的战略目标、年度规划、培训需求来确定。去年，奥康的培训费便高达上千万元。
【培训选择篇】内训PK外训
头痛医头，脚痛医脚
市场上的培训项目以及培训机构多种多样，企业是如何选择的？根据员工意见还是根据企业规划需要呢？北京爱普惠管理咨询公司总经理丁雪峰认为，企业培训主要是着眼于企业的未来，培训为企业绩效服务，系统的培训规划要基于企业战略的人力资源规划来制定。
中建集团战略培训经理吴少勇提出，作培训选择时应该注意以下四点：
第一，让最了解组织结构的人参与培训项目选择。企业培训需要企业内部一个强大有力的机构来支撑，明确其权利，把培训队伍的建设作为最高使命来执行。吴少勇同时指出，一线经理比HR 经理更清楚所在部门的需求，以及下属需要更新、补充哪些方面的知识和技能。所以今天的培训项目选择将不仅仅由人力资源主管来负责，给企业提供最需要的培训项目，给员工设置最适合的培训内容，也是每一位培训经理肩负的重要职责；而当进行培训内容决策的时候，人力资源经理所充当的更应该是一个顾问的角色，而不是一个决策者。
其次，需要一个标准化的系统流程来做引导。企业培训需要根据企业自身发展阶段和现实需求来综合考虑，因此筛选培训项目和方式的标准就显得尤为重要。而这个评估标准应该是一个系统化的、成熟的、严格的完整体系。
第三，企业培训要求站在企业的角度去考虑问题，结合企业所处的发展时期以及企业的实际需求。当然，通常也是“谁掏钱谁来选择培训项目”，如果企业有相应的制度明示，完全是员工自费的培训，也应该尊重员工自己的选择。
第四，根据培训项目的内容特点选择培训方式以及培训机构。有的培训项目通过内部研讨就可以解决实际问题，就不需要外界机构来参与了；而需要从外界汲取先进管理理念和技术技能的培训项目，则需要求助于外部机构。
在培训项目的选择上，也有非常杰出的另类企业。奥康集团人力资源总监王兴华先生就告诉记者，奥康选择培训项目时，先通过对员工进行民意调研的方式获取培训项目的信息，然后站在企业战略发展的角度选定培训方向和内容，而二者之间的差距就是企业培训的重点。
内训更受企业青睐
内训和外训，是培训市场上的快乐比翼鸟，也是企业心头的一把双刃剑。
世界500强企业某日本大型企业人力资源高级经理王维岭告诉记者，企业选择外训还是内训，要根据企业发展规模和实际需求来确定。比如说，世界500强企业三井集团在中国有150 多家分公司，仅高层管理人员就有三百多位，企业培训体系相对成熟和稳定，有自己的梯形专家团队，有深度了解企业问题和熟悉员工情况的管理层，类似这样大规模的企业，自己安排培训是最好的选择，能从更具有针对性和指导性的层面，去培训和帮助员工成长。
相比较而言，内训成本低，针对性强，与本企业的实际情况结合更加紧密；不足之处就是看待问题的高度不够，仍停留在解决问题的表面。吴少勇分析说，外训优势是能充分吸纳外界的新观念、新思想，开拓视野，传播引进新方法、新技巧；不足之处，一是时间上不如内训好安排，二是培训成本高，三是针对性弱，解决企业问题的关联度亦不够好。但目前来看，由于很多企业仍旧处于观念的转变当中，需要吸纳、接收外界的新思想，所以外训市场还存在一定的发展空间，比如外派员工学习、集体上公开课等。
吴少勇补充道，为了弥补内训的缺憾，企业可以邀请外界专家来企业进行授课，但一定要注意在授课前，就与专家进行充分的沟通和交流，把企业需要解决的问题和员工的困惑表达清晰，以提高培训课程的效果。而且最好由企业决定讲课内容。
而外派员工学习的过程中也要小心“雷区”，王维岭认为，如果企业外派学习的员工数量过多，外界花花绿绿新鲜吸引人的理论和思想，万一和企业情况格格不入，就会扰乱员工的工作思路，反而让培训起到负面作用。
随着企业观念转型的成熟，未来的培训更多仍旧会通过内训来解决。内训势必越来越受到大型企业的青睐。
四个阶段评估培训效果
记者在采访中了解到，即便企业愿意给员工充电，但并不是所有的培训都能收到显而易见、立竿见影的效果。而那些费力、费时、费钱而不讨好的培训事件，却频频发生。老总认为自己拨了大笔资金用于支持培训项目，可是经济收益在哪里？人力资源经理万分委屈，这次培训效果非常好啊，企业培训效果哪能用货币来衡量! 培训效果要不要评估？究竟该如何来评估呢？
北京爱普惠管理咨询公司总经理丁雪峰说，企业有效培训的关键是消除期望目标和达成手段之间的差距。王维岭认为，生产型企业的培训效果确实可以直接和业绩挂钩。比如，生产线上的工人在参加培训前每个考核时间段生产8 个产品，接受培训后上升为10 个产品；技术岗位上的工人，培训后焊接水平明显提高，而且还可以继续把技巧传授给其他员工；销售经理通过培训，改进了之前错误的客户维护方式，并立刻签下巨额客户订单等，这些都是直接可以在业绩上得到体现的有效培训。
但更多非生产性岗位的培训效果该从哪几个方面衡量呢？中铁建工集团战略培训经理吴少勇认为，培训效果评估贯穿于培训过程的始终，主要应该抓住以下四个关键阶段。
第一，培训课堂效果评估。课堂上观察学员的学习状况，根据学员提交的学习心得和体会，对知识的理解和对老师的评价，对培训进行最直白的效果评估。
第二，学员培训后考试效果评估。通过学员的考试成绩考察培训效果。
第三，学员培训后工作岗位表现评估。观察员工的行为有否改变，之前在观念、技能或者态度、合作意识上的不足是否得到提高和改善。
第四，来自该员工的直接主管的意见尤为关键，是否得到上司更高的认可度，也是评估培训效果的指标之一。
吴少勇说，国外很多大型企业都有开发成熟的系统软件来监督培训计划的执行，虽然目前国内市场上有所欠缺，但是企业应该建立健全一套完善、完整的评估体系，包括评估软件、培训标准、员工的历史绩效资料，表现特征等记录。
离摩托罗拉的30 倍绩效神话有多远
“我们每投入1 美元的培训费，将产生30 美元的回报。”――摩托罗拉号称“30 倍”的培训经济收益犹如一个美丽的神话。企业培训离摩托罗拉的“30 倍”有多远？企业怎样才能确保培训的收益大于企业培训投入呢？面对这个问题，专家们分别发表了自己的看法。
中铁建工集团战略培训经理吴少勇认为，摩托罗拉的企业培训并不是目前中国大部分企业所能效仿的。国内很多企业先天性发育不足，培训的制度化建设不完善，甚至相当薄弱，因此
不要抱有过高的期望值、应该以更加宽容的心态来看待培训，把培训当成企业的长期投资，注重中长期的投资收益。吴少勇同时指出四大关键：一是把培训工作当作基础工作来做，不断完善培训制度；二是加强企业的文化建设，完善竞争制度；三是把对培训效果的评估与员工的职业生涯挂钩；四是以宽容的心态来面对企业培训。
奥康集团人力资源总监江兴华则展示了奥康集团为了确保达到培训效果，而采取的六大措施。
1．先深度调研学员的培训需求，然后结合企业的战略目标，与学员的需求进行比较，二者之间的差距就是企业培训重点。
2．谨慎选择培训教师。企业内部有合适的讲师就内部提供，如果没有就外界寻找，但是一定要在事前对该讲师进行调研和课程试听。
3．选择合适的培训环境。奥康有一流的多媒体教学设备，甚至为了让学员感同身受，会把上课地点挪到生产线上，乃至外省的研发市场。
4．制定严格的培训纪律。例如凡是出现迟到、旷课的学员，要罚款，其罚金都捐给企业的爱心基金委员会。
5．严格培训结业考试制度，任何培训的卷面考试都是闭卷形式，杜绝抄袭。而且为了保证培训效果，激发学员学习热情，脱产培训的学员，将根据当堂考试成绩来确定培训收费方式。比如每个培训班限制学员50 名，考试前10 名的学员学费全免，前10 ～ 20 名的学员，学费免10%，以此类推。虽然总体上学员承担的学费仍旧很低，但是一定程度上优化了培训效果。
6．培训课程结束后一周内，学员要结合工作岗位提交培训报告、培训心得，并在企业内部网络、宣传栏上，供所有员工阅读，优秀的培训报告作者还将在企业内部进行巡讲。
【效果评估篇】如何实现30倍收益神话
对于求才若渴的企业来说，员工离职，痛；培训后的员工离职，是痛中之痛。培训后人才流失的恐慌一度让很多企业管理者头痛万分，但人力资源专家指出，培训作为企业人力资源开发的主要方式，有收益就会有风险，用平常心态来看待投资收益与风险的问题是关键。
预防培训后人才流失六大招员工离开企业，原因是双方面的，企业更应该学会正视和反省自身存在的问题。在这里，记者把各大知名企业人力资源总监和亚洲十大培训师之一乐载兵先生提供的宝贵经验，加以汇总，且称为“防流”六大招吧。
首先，要全面而系统地分析培训目的，抓准企业培训需求。企业培训是为了解决现有问题还是着重于未来发展？而且培训需求紧跟企业的战略需要而产生。
其次，挑选最合适的员工参加培训。企业要清楚哪些员工处于求生存状态，哪些员工处于求发展状态。市场上获取比较容易，特质不是很稀有的普遍性人才和企业稀缺人才，应该参加不同的培训项目。最有贡献的岗位员工，比如销售人员等应该优先参加培训。
第三，选择最合适的培训方式。在岗培训可以在工作过程当中随着工作的需要随时随地实施培训，离岗培训，应该选拔对企业忠诚度比较高的核心员工参加培训，培训后还可以把技能知识进行再次传播，为企业节省费用。
第四，培训前后关注并跟进员工的心态变化。权威调查报告显示，员工最害怕的是企业对他的变化无动于衷。员工的忠诚度需要企业激励才能得到增强。负责培训的工作人员应加强与员工的沟通，跟踪整个培训过程，把握员工心态。并在培训后，根据员工的新表现和变化，该加薪就加薪，该晋升就晋升，褒奖鼓励员工的进步。如果员工培训后效果不明显，也需要及时查找原因，看看培训内容是否与现有岗位工作存在差异，主管的管理方式是否有问题等。
第五，关注员工的职业生涯规划，给员工合适的工作岗位，关注员工的工作满意度和成就感。第六，通过建立和完善人力资源管理制度来规避风险，员工的培训制度也就尤为重要了。包括采取合理的培训付费方式，培训前企业与员工签订特殊协议等。
完美培训留住人才
亚洲十大培训师之一乐载兵指出，最重要的还是人力资源制度的完善是企业完美培训的利器，做好培训前、培训中、培训后各个环节的工作，让员工学有激情，学有所用，才是真正能实现企业更高绩效的捷径。
世界500 强某日本企业人力资源高级经理王维岭提出，企业培训后人才流失不能百分之百避免。企业更应该关注的是从建立良好的企业管理制度着手，不断完善企业文化，提高员工福利，增强企业凝聚力才是吸引人才、留住人才的正道。
而记者在采访奥康集团时，该集团人力资源总监江兴华却有着不同的见解。在奥康，每年花费在培训项目上的费用数以百万甚至上千万，企业部分高管对培训后人才流失问题曾有过担心。但到目前为止，尚未出现员工培训后离职的现象。江兴华把这一现象总结为以下几个原因，奥康集团有着优秀的企业家领导团队，非常重视员工的成长，给员工提供了广阔的发展平台，给予丰厚的精神回报和物质回报，而且奥康集团总裁王振滔也没有要求大家完全在奥康集团干一辈子，他有一句名言“我不能让你在奥康工作一辈子，但是你在奥康每工作一天，我就要为提高你在未来职场当中的竞争力而打下基础。”或许正因为如此，奥康集团才焕发出了如此吸引人才的璀璨魅力。
【培训问题篇】五大培训弊端及应对措施
随着培训市场的蓬勃发展，培训机构间的竞争日趋激烈，为了取得竞争优势，越来越多的培训机构努力提升自己的培训质量。但遗憾的是，由于中国企业培训市场广泛存在着诸如单纯注重理论、缺乏个性化培训等问题，致使培训结果差强人意，很多受训者对此感触颇深，但对此也深感无奈。
弊病一：缺乏匹配场景
对于培训者来说，获得职业技能、拓宽职业发展方向、提高获得更多报酬的机会、收入潜力最大化是主要目的。但目前风靡中国企业的培训，基本上由专家在本土环境下展开。其培训的很多知识脱离了相匹配的情景，只灌输理论，企业员工觉得培训很精彩，但所学的这些知识或技巧很难运用到实践中，甚至根本无法运用。培训效果往往事倍功半，难以达到预期目的。有管理学家称之为培训的短板。
在欧洲培训市场比较发达的国家，培训时通常都会把情景和培训内容有机地结合起来，很少采用单纯由教授授课的方式。而只有具有实际情景，才能把理论和实际紧密地结合起来。例如，作为欧洲在华最大珠宝零售机构，TESIRO通灵接受的培训方案之一是定期安排营业员去比利时、法国巴黎的凡尔赛宫、香榭丽舍大道等地参观学习，感受欧洲作为世界奢侈品中心深厚的文化底蕴。2006 年10 月，公司的30 多名营业员赴欧洲总部进行系统的钻石业务培训后归国。在欧洲培训期间，比利时安特卫普公司总部和国际最权威钻石机构比利时钻石高阶层议会的专家，为他们系统培训包括优质钻石切磨、交易，比利时悠久的钻石文化以及母公司EDT 的珠宝营销、管理经验。这些员工在弥漫浓郁奢侈品文化的情景下，学习的效率明显提高。
弊病二：个性化严重缺失
不少企业也经常聘请知名培训机构前来培训，尽管员工也学习情绪高涨，但个人基础、学习能力、工作性质千差万别，对培训的需求自然各有不同。因为涉及到经费的投入和培训人才的缺乏，培训机构通常把上百人集中起来，通过大锅饭式的授课，统一“大班教学”，但可以想象的是，这种粗放式培训的效果甚微。
在欧洲发达的培训市场，培训方案都是分层次的，专职的培训机构和单位内部培训相互补充，形成相互吻合的交叉点。而有些跨国公司，为了更好地进行差异化培训，直接让员工在内部接受培训，这也是解决个性化培训不足的有效手段。
TESIRO 通灵的培训从每位员工进入公司后就会开始，根据员工才干和意愿明确在公司的发展方向，并结合每个人的培训需求，形成系统的个人培训方案，人力资源部会做定期跟进。不同的员工，会获得企业提供的不同的职业化和专业知识培训，例如沟通管理、时间管理培训等等。除了上课，公司也通过多元化渠道，启动了不同的培训形式，如定期推荐优秀管理书目，组织不同的员工集中学习，形成头脑风暴式的讨论。新进入的员工还会有一位公司指定的辅导员对其辅导，辅导员一般是企业的资深员工，有的是中高层领导，在一定时间内，新员工除了和自己的上司沟通外，还可以随时和自己的辅导员联系。在新员工遇到困惑时，辅导员会为他们提供解决之道。
弊病三：过度“外包”综合症
国内的培训老师，大部分是培训机构的讲师。但这些讲师大多从事专职培训，事实上，培训市场不同于大学教育，培训师的合理结构应该是专兼职达到一定的比例，否则结构单一容易导致和实际案例脱离。
适度的外包有利于单位的发展，但过度外包则会降低培训的效果，国内很多单位领导，往往认为培训是培训部门的事，与自己无关。但毫无疑问，单位各级管理者作为培训师，才更能高效率、多频率地对员工进行培训。单位的领导层参与培训工作，可强化培训的价值。
通用电气培训教师中大约有85% 是自已公司的各级领导，这些领导中当然也包括总裁，总裁每个月都要去培训中心一两次，每次都要讲授4 个小时课。TESIRO通灵的各级管理者也都是企业的培训师。这样的培训把专职和兼职有机地结合起来。TESIRO通灵认为，“领导”有两层含义：身先士卒，率领部下前进，这是领，为部下指明方向，传授前进的方法，这是导。显然，只导不领或只领不导，都不是合格的领导。企业要建成一个学习型的组织，对各级领导的要求就更高，这个导简而言之就是培训员工。
培训的方式是多种多样的，集中起来读书、听课是培训，在工作中的言传身教、行为模仿和矫正也是培训，而后一种与工作结合得更加紧密，还与沟通密切联系，可谓无处不在，无时不有，因此这样的培训更直接，成本也更低。当今，在一个学习型的组织中，培训已不仅仅是培训部门的事，而同时也是各级管理者的一个重要任务，领导就是培训师。
有些员工，经常会犯一些低级错误，进步不快，这其中很重要的一个原因就是上司对他们缺乏有效的培训，从某种程度上讲，员工有了充分的培训，工作的压力感自然就会降低。工作中的培训并不深奥，把学习中的成果和员工共同分享，把工作经验或方法传授给员工，告诉员工应该怎么做，为什么这样做等都是很好的培训。
弊病四：缺乏量化评估
无法量化就无法管理，培训工作也不例外，科学地对培训工作进行评估是确保培训质量的关键。否则，培训效果无法得知，纠偏行动无法展开，培训的成本更无法合理地控制。培训需要形成一个闭合的管理系统，任何一个工作环节都应该进行评估。
不过，国内培训机构普遍缺乏评估体系，导致培训效率偏低。而欧洲发达培训市场，从培训老师、培训效果到培训组织等都有一套科学的评估体系，确保培训质量。并且拥有培训计划评估、教材评估、教师与教学效果评估、受训者评估等多个子评价体系，每次做完培训，培训师都要接受学员的当场打分，而员工无论是参加单位内训还是外训，都需要通过培训机构组织的考试。
例如对销售人员的培训，为了提高销售人员的专业素质，TESIRO 通灵要求终端的每一位客户顾问都是珠宝领域的专家。客户顾问必须掌握扎实的珠宝知识、销售技能、沟通技巧，具备接待消费者的各种专业能力。
为了保证这种专业能力，客户顾问从岗前到岗中都能得到不断的培训支持――在转正前要经过60 天的培训期并经过6 次严格的专业知识及销售技巧考核后，才可以正式地成为帮助消费者选择饰品的一名顾问；在岗中，由TESIRO 通灵编制的各种教材――《运营标准手册》《店长发展手册》《企业文化课程》《训练系统》《客户顾问训练指导手册》等构建岗中培训体系，帮助客户顾问持续优化，并且学习完毕后都要经过量化考评。
弊病五：市场管理混乱
国际职业培训师行业协会执行会长陶建国认为，管理混乱也是目前国内培训市场最大的问题之一。第一，收费混乱，没有物价局的统一规范和统一的收费标准，基本处于一个愿打一个愿挨的阶段。第二，培训市场没有统一的权威机构来进行管理，没有统一的管理标准和制度。第三，培训师队伍杂乱，没有定期的素质考评和测量。很多培训师自己开店自己招揽生意，校长、出纳、会计、讲师各种职务集于一身，严重影响教学质量。第四，各大培训机构之间课程内容抄袭现象严重，很多培训师的知识产权受到严重侵犯，需要加强这方面的保护工作。
而这一切都有待于政府部门建立专业的、权威机构，出台相关的法律法规，对市场进行监督和规范。
【市场预测篇】四大培训火爆两种培训降温
2007 年的中国培训市场将会出现怎样的新格局？市场流行的培训项目哪些会持久升温？哪些会回落？还有没有呼之欲出的培训黑马？带着这些疑问，记者采访了国际职业培训师行业协会执行会长陶建国。
市场潜值预测：3000 亿元
据权威部门统计，全国培训市场规模2005 年为1000亿元，2006 年则突升到3000 亿元，所以未来三五年内，中国的培训市场前景尤为可观，递增比例可能维持在20% ～50%，甚至是100%。2006 年整个IT 教育和培训服务市场销售额超过了60 亿元，并仍然保持着年增长率30% 以上的发展势头。从企业来看，培训教育业的连锁企业数量稳步增长，全国性连锁品牌正在形成，目前主要培训教育连锁品牌的店铺增长率约26%。新培训项目、新培训方式、新培训理念、新培训机构不断涌现，市场竞争异常激烈，培训市场成为了一个真正刀光剑影的PK 大舞台。
陶建国认为，为了提高员工工作效率、企业绩效，为公司未来战略发展做前期准备、以及给员工提供更好的福利、改善企业文化，企业给员工提供更科学合理的培训无疑是双赢。但企业培训近几年内仍旧大都停留在以盈利为目的的基础上，选择的培训内容也仍将停留在与员工本岗位技能要求直接挂钩的技术、能力等相关的培训，包括给中高层员工提供的培训课程也都是管理方面的技能培训。
目前，通常企业的培训费用占员工工资总额的1.5%。未来几年内企业选择的培训方式，将日趋偏好做企业内训。尤其是当企业发展到一定规模的成熟阶段时，更多地会把外聘讲师、建立企业培训机构等方式与传统的企业内训模式结合起来，以提高企业培训效果。那些自己建有培训院校的企业，一方面直接负责企业的员工内训课程，另一方面也将逐步走向市场，参与社会化的公开课程教学。但是市场上颇具规模的培训机构已经繁多，企业培训学校要想在社会上真正占有一席之地，还需要一段时期的发展和规范。
陶会长认为，中国培训市场发展固然会越来越好，但有一个前提条件，需要相关机构和政府部门出台相应的政策法规来管理和规范培训市场。不要让“朝阳”行业变成“早完”行业。
未来五年的热门培训
随着培训市场的逐年扩增，培训师的需求越来越大，而且培训师收入较为可观，未来五年内，有关培训师的培训项目将是一大热门。近十年来，一直处于培训市场需求巅峰状态的企业管理和市场营销培训在未来三五年内仍旧保持高温状态。
陶建国说，当前职场压力越来越大，员工的心态对工作的影响甚大，因此怎么化解压力，怎么让压力变成进取的动力，成为众多人力资源经理讨论的话题，员工情绪管理、心理调节方面的培训将走热。新浪网等一些知名企业已经在开发、运用类似的培训课程，收益颇佳。越来越多希望获得长远发展的企业，会把未来的目光更多地挪移到注重员工的心理培训上来。其次，还有员工视野拓展培训，教会员工既能向下、也能向上思考的双向思维模式，以便给自己一个更好更准确的定位。再者，职业生涯规划的培训课程，会成为未来三五年内培训市场上一道独特的景观。
另外比较高端的培训模式，给总裁、CEO 等企业高级管理人员开设的培训课程，近来正在慢慢兴起，未来两三年内将持续升温。它类似总裁心智研修班等培训项目，市场上给类似的培训班冠以各种名义，但大都是从佛学、老子、庄子等国学、易经的角度，去谈企业高层管理人员的心智修炼，而且学费不菲。
论文关键词：企业 员工培训 人力资本 可持续发展
企业若想在激烈的竞争中求得生存与发展，除了持续不断地进行经营结构的更新改善外，不断进行人力资源开发，重视员工培训是企业保持良性运营的重要方针之一。员工培训是有效地增进员工知识技能和能力，更大程度地实现员工的自身价值，提高员工满意度，增强对组织的归属感和责任感，为企业打造核心竞争力的重要手段。员工培训直接影响到员工的素质和工作绩效并进而影响企业整体竞争力。
一、企业进行员工培训的必要性
员工培训给企业带来的好处是多方面的，培训的根本目的就是要受训者在知识、技能、态度方面有明显的提高和改善，增强工作能力和工作效率，从而使企业获得明显的经济效益。
1.培训是企业获得人才的保障。企业获得人才的来源主要有两个：其一是社会，其二是学校。但无论从以上哪种渠道获得的人才都不能直接成为真正意义上对企业有用的专业人才。这种专业人才的培养周期很长，而且即使科班出身也有许多缺点，不能保证立即就可以发挥作用。所以，在这种情况下，他们中的绝大部分就只能依靠企业的培训来得以提高而真正为企业所用。培训使“外部人才”转变成为“内部人才”，是企业获得优秀员工的必由之路。
2.培训能降低成本。通过培训，能够改进员工的工作表现，激发员工的工作主动性、积极性和创造性，使企业管理成本得以节约。这种节约是多方面的，这不仅仅表现在生产经营过程中由于技术人员素质的提高，优化生产经营方案，保证安全，提高质量，降低成本，还表现在由于员工工作能力的提升使工作效率的提升而带来的成本的降低，深层次的连锁效应还表现在能够对公司的政策有建设性理解从而带来的价值。
二、企业员工培训中普遍存在的问题
企业适时地对员工进行培训很有必要，培训要达到理想的效果，必须有科学的安排和有力的措施。不少企业管理者在进行员工培训过程中陷入了种种误区。
1.没有健全而系统的培训机构。企业培训体系不完整，没有专门的培训部门，甚至没有专门的培训教室和培训器材，培训工作大多由企业一个部门自行组织和安排。在制度上，企业虽有培训制度，但大都不完善，企业都是重形式，轻考核，缺乏健全完善的培训效果评估体系，仅仅把培训当做是一项任务，任务完成就好，没有及时地做出培训报告，对培训过程进行总结，针对问题进行反馈并提出改进。以至于受训者在业务上有哪些改进和提高，程度如何，今后的培训需要怎么改进，对这些问题的回答管理者总是略显底气不足。
员工培训缺乏长期性系统性的规划，大多出于短期收益的考虑，企业都是“头疼治头，脚疼治脚”，只有在企业经营上出现了问题时，才组织开展一些临时的培训，结果在培训内容和方式上存在较大的随意性，很多企业的员工培训都是在走形式，导致了企业的根本问题往往得不到解决，跟不上市场的步伐，常处于被动的地位，从而影响企业竞争力的提升。
2.培训前缺乏科学细致的需求分析。很多培训负责人都抱怨员工每次培训都不愿意参加，即使参加了培训后也没有什么改变。结果就是企业在培训上花费了大量人力、物力和财力，到头来却收效甚微。经过深入了解可以发现，根本的原因是缺乏对培训进行有效地需求分析。大部分企业把培训当作“特效药”，哪里有问题就培训哪里，培训工作既没有计划，也没有形成良好的制度和规范。这种哪疼治哪儿的做法使企业的培训工作既没有整体性，也没有连续性。而且员工可能会在培训过程中重复学习自己已经掌握的技能，使员工产生一种培训可有可无，培训没有效果是在浪费时间的感觉。员工不愿意参加培训，学不到工作中急需的技能和知识，这无疑违背了培训管理者的初衷。
3.培训内容脱离实际，缺乏针对性。很多企业将培训当成是对外界宣扬企业形象的幌子。或者培训急于求成，在未进行充分的考虑和调研的情况下，就组织员工参加各种培训课程，忽视了培训内容对受训对像是否有指导性，且培训方式单一，造成员工参与积极性不高。培训达不到预期的效果，对实际工作也没有指导作用，反而增加了企业的成本。
4.培训方法单一。在实施培训过程中，对于大部分企业员工的培训方式还是以效率较低的课堂教学、知识传授为主，甚至部门培训大都是“传，帮，带”的师徒模式，忽视了运用多样化的培训手段，培训技术的创新能力不足。不注重调动受训员工的积极性，没有从成人学习的特点和企业工作的实际需要出发。
5.培训教师队伍不稳定。每个企业无论是在技术上、工艺上还是管理上等都有其独特之处，所以社会上的培训资源不能完全满足企业的培训需要。很多企业出于节约的本能，一般没有设置专职培训师或聘请兼职讲师，由于企业内部缺乏一支相对稳定的专职或兼职讲师队伍，平时又疏于对培训教材的开发和对积累的经验进行总结，培训时教材东拼西凑，难以保证培训效果。
三、加强企业员工培训的对策措施
人力资源是企业所有资源中增值潜力最大，最具投资价值的资源。所以面对企业在培训方面出现的种种问题，管理者要做的就是深挖问题出现的原因，从根本上去解决问题，使员工培训获得更好的效果。
形成一个好的培训机制，能够让培训产生良好的效果。笔者认为培训应该分为三个阶段，从无到有、有以后从形式带动内容，再到从内容带动形式。现在企业的培训往往停留在第2个阶段：老总明白培训的重要，这里的“明白”不管来自自己内心的认识，还是对于外界的跟风，老总都会组织培训，实际这个培训有没有作用，有多大的作用心里应该有数。以下几个对策有助于帮助企业更快地从第2个阶段过渡到第3个阶段。
1.加强培训理念的转变。
（1）加强高层对培训的重视，增加培训的投资。企业管理者对培训的态度直接决定了培训的成效，管理者必须转变观念，树立全新的人力资源观念：企业培训不应该是少数人的福利或奖励，而应是一个从领导到普通员工的全员培训，每次培训身体力行，带头参加，提高员工参与的积极性；不断加大员工培训的力度、频率，使员工培训工作经常化、制度化。企业必须从高层领导做起，对员工培训给予充足的重视和恰当的培训投资。
（2）加强企业文化建设，创造良好的文化氛围。企业文化对于企业来说，已经不仅仅是对外宣扬和沟通的工具，它更是企业加强自身发展的有利工具。一个良好的企业文化能有效地激励员工为企业做出自己的贡献，激发员工的创新力，为企业培训提供良好的培训氛围，还能增加企业的凝聚力和向心力。加强企业文化建设的途径有很多，可以相互借鉴，结合自身的特点，选择一些成本低、收益大的方式。
2.建立科学的员工培训体系。培训体系无非是三个方面的内容，第一就是内容体系，培训什么；第二就是方法体系，用什么方法、手段培训；第三就是制度体系，培训不是某一个人的想象，或者认为重要、或者某个老板重视就去做，而是一个企业的基本制度。
企业的培训体系框架要解决四大问题：新员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、技能人员的培训如何持续化。企业要建立一套完善的培训体系，包括整个培训的资源系统，环境、经济和企业面临的状况，还有各个部门，将这些基础要素整合起来。有效的管理模式包括组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等。
3.充分利用企业内部的培训资源，建立企业内部培训师队伍。无论采取何种培训方式，培训的实施总要由培训师来完成，因此培训师水平的高低，直接决定着培训效果的好坏。培训师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。一套完善的企业内部人力资源培训的开发体系，从其构架来讲，内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。
企业应尽可能利用各种方式在内部挖掘培训资源，做到人尽其才。企业应充分发掘在某一方面有专长的员工，使其经过适当培训后，成为在这一领域的培训师，为相关人员进行培训。这样的培训师对企业的工作非常了解，讲课内容针对性和实用性都很强。这样既可以降低培训成本，又可以挖掘出员工的潜能和一些潜在的人才，还可以结合企业内部的技术、管理等实际情况开发出有的放矢的培训教材，从而真正能够有效提高培训效果。
4.加强培训效果的评估，提高培训质量。培训评估起着信息反馈作用，它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法，考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。为了做好培训评估，培训部门可以通过四项标准掌握培训信息：一是学员反映，即培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项。二是知识标准，即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性和实用性，所学到的方法和技能是否可以用到实际工作中。三是行为标准，即培训后的行为变化，主要指工作中的行为、工作绩效。四是成果(投资报酬率)，即培训产生的影响，包括员工满意度是否提高、企业产能及利润是否上升等。这四项标准从不同的方面提供培训信息。在员工培训的实际评估时，应将这四项标准结合起来使用，通过这些标准来检查培训效果，发现培训工作中存在的问题，检验培训是否符合企业的实际需要。
5.建立合理的激励机制。建立完善员工培训激励机制的目的有两个：一是调动全员参加培训的积极性;二是防止部分员工在接受培训后跳槽离开。因此，企业必须建立和完善相应的培训激励机制，对参加培训并取得较好培训效果的员工给予各种方式的激励。如把薪酬激励、职务升迁与培训挂钩，在用人方面从政策上给予适当的倾斜，建立健全有利于人才脱颖而出的培训和用人机制，激发人才内在活力，突出“收入靠奉献，奉献靠素质”的薪酬分配观，建立公平合理的分配制度，体现同工不同酬，同酬必同效的企业薪酬绩效结构。
有效的企业教育培训是提高企业的市场核心竞争力、提升员工个人职业能力、改善员工精神面貌的重要手段。以某设计院为例，探讨了构建企业教育培训新模式的具体措施。
关键词：
企业教育培训；课程设置；员工发展；激励机制
伴随着全国电力系统体制改革的推进，电网企业实施主辅分离进入实质性阶段，电力设计企业从国家电网系统剥离，一跃成为参与市场竞争的主体，这使得电力设计企业面临前所未有的市场挑战。设计企业必须制定适应新形势需要的长期规划战略。企业长期健康稳定发展的重点是人才引进及其培养。实施人才发展战略，尽快培养一批符合市场要求的复合型经营管理人才和技术人才，是有效提升企业实力、提高企业整体水平、面向市场竞争的重要保障。人力资源理论认为，一方面，有效的企业教育培训不仅能够经济可靠地获得企业所需人才，提高企业人力资源质量，而且可以有效激励员工，从精神层面培养员工对企业产生持久的归属感、认可感及忠诚度，从而成为企业竞争资源的重要资源之一；另一方面，企业教育培训工作是一项长期、动态、复杂的全周期过程，为达到培训预期的目标，要通过制定周密的培训计划、科学合理的课程设置以及完善的培训评估体系来实现。本文以某电力设计院教育培训工作为例，分析企业培训工作措施，不断总结培训工作经验，以使这项工作趋于完善。
1搭建助力企业战略发展的具体措施
1.1“三通道”为特色的课程体系为适应
“从咨询设计业务向工程总承包业务转型、从区域公司向国际公司转型”的战略目标，某设计院在课程体系模式方面自主研发管理、项目、技术“三通道”课程体系。梳理课程需求，形成课程目录清单，组织对课程进行分步开发。邀请院内专家、主任工程师等进行课件的编制和授课，并对课程进行录制和整编，利用在线学习平台上传课程，根据课程的受众组织学习讨论，根据学习后的评估意见进行课程的再次开发，逐步将此课程库扩展到所有专业，并增加标准的宣贯培训课程，使课程库成为知识管理的“蓄水池”。通过课程库的建立和不断完善、更新，实现课程体系的系统化。在教育培训部门的指导下，组织各部门（分公司、子公司）梳理课程需求，形成课程目录清单，对企业二级、三级培训体系形成补充，组建具有专业性、针对性的课程体系。更重要的是，随着国家“走出去”战略的大力实施，以及面对亚洲基础设施投资银行的建设契机，企业对外工程总承包业务将面临新的机遇。为了响应新的发展需求，该院特别重视员工的涉外语言运用能力培训。专门开设语言交际及工程专业类英语培训课程、项目管理知识基础课程，并积极开展FIDIC菲迪克工程咨询师培训项目，以满足企业打造国际工程公司的要求，为企业发展工程总承包业务提供支撑。通过为期90~180天全封闭式英语学习与训练，不但提高了学员的英语听说读写译能力，而且开阔了学员国际化视野，了解当地风俗习惯、基本礼仪知识，懂得工程专业英语的含义和应用范围，基本掌握商务合同谈判的礼仪、方法与技巧。开设项目管理培训着眼于对企业项目管理者及相关专业学员进行现代项目管理理念、体系、流程、方法的教育培训活动。通过系统的培训，使广大培训对象具有系统思维、战略思维的主动意识，改变管理习惯，降低随意性和不确定性，大幅度提高工作效率。
1.2采用多层次培训形式
根据企业改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的实效性和针对性，确保培训质量。坚持以自主培训为主，外部委托培训为辅的原则，整合培训资源，搞好基础培训和常规培训，着力做好相关专业培训。该院利用网络在线培训智能管理系统和全面丰富的课程库，成立了网络学院，为职工提供一种快速、便捷、丰富的学习方式。网络学院具有丰富的教学课程资源，能够以较低的成本学习到国内一流讲师主讲的课程，能够较为全面地满足公司不同层次、不同部门员工的学习需求，实现全员参与、全员学习；以网络多媒体为载体的学习方式，员工可以自主控制学习进度，实现自由学习；培训管理系统中丰富的互动学习方式，提高了对培训内容的接受效率。更重要的是，这种全新的学习形式能够面向全体员工提供系统且具有针对性的学习课程，充分调动广大员工自我学习、自我管理的积极性，有利于形成积极进取的企业氛围，有利于学习型企业的构建。同时，该院注重培训的灵活性和有效性，使员工自由安排培训时间，充分利用网络平台、APP等手段，采取案例分析、研讨会、模拟及角色扮演、户外培训、workshop等方法，结合读书讨论、微信交流等形式，提高员工参加培训的积极性。
1.3探讨培训效果评估新模式
建立科学、全面的培训评估体系，利用访谈、问卷调查、直接观察、测试和模拟、档案记录分析等多种方法，从反映、学习和行为3个方面对培训进行评估。建立题库，编制问卷调查模板，通过评估确保培训的质量，提高培训的管理水平和工作效率。首先，加强对培训需求阶段、培训课程开发阶段、培训师资开发阶段的评估。明确培训要点是否全面、准确，培训课程目标是否适当、课程组合是否合理，选择师资是否适当、经济。培训内容结合工作实际，拟定一份可量化的“改进工作计划”，并付诸实施。由学员的直接主管负责跟踪指导。3个月后，学员对“改进工作计划”的执行情况进行总结，由主管就学员“改进工作计划”实施情况与学员进行面对面的交流座谈，上司、同事、下属、客户、教育培训中心和培训师联合对实施情况进行全面评估。其次，对培训活动的组织实施进行评估，建立考试题库。通过填写《授课教师评价表》《培训项目承办单位评价表》问卷以及笔试等形式，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获，并且对课程、培训师、培训形式、机构、效果满意度等进行了解，据此把握培训需求，并随时改进，从而形成良性循环的培训模式。再次，对重点项目培训进行全过程控制，前期进行训前测试，对培训对象进行遴选，详细描述培训方案的设计，系统设置课程，并且在课程中间对学员进行评估，随时调整课程和教师。培训结束后，学员对教师和培训机构进行一个总体测评，为开展下一步的培训工作提供理论依据和实践参考。
2企业培训体系评价工作的经验
在对企业员工进行培训活动中，培训效果及培训体系的有效性具有一些普遍性标准：有效的企业培训体系是投资行为，其组织目标应当与企业总体目标保持一致；有效的企业培训体系与企业人力资源配置应保持匹配，也就是说，应对工作能力强的员工的待遇和职务晋升采取倾斜政策，把适合的员工安排在最适合其发挥能力的岗位；有效的企业培训体系可以满足员工的个人职业规划需求，将其个人的职业发展、价值追求、个人精神层面等物质与精神层面的诉求纳入到企业培训体系的通盘规划中，最大限度激发员工工作热情；有效的企业培训体系应当充分整合企业内部与外部资源，不仅要充分挖掘企业现有资源，而且要合理调动和催化企业外部资源，使培训效果达到最佳。总之，企业培训效果的后续评估是全部培训工作的关键环节。设计院在培训工作结束后，会采取定性与定量相结合的方式与手段，并结合培训阶段各个环节的实际管理，通过工作实效、岗位考核、业绩考评、薪资管理等方面对员工的培训质量进行全面考察，对培训效果进行全方位评估，其直接目的就是通过培训提高员工个人工作效率及业务水平，继而推动企业的全面提升，服务于企业发展战略大局。我们的具体作法是：首先，反应评估。观察学员学习后的反应，采取问卷调查或面谈方式，分析学员对课程讲义、师资水平、教师的授课方法以及授课内容等培训项目的看法。其次，学习评估。通过笔试与面试相结合的多种方式，从授课内容所涉及的技术原理、产品机制、实践技能掌握程度等方面，对学员进行考查。再次，行为评估。利用目标观察法，对学员将所学知识运用于工作实践中的效果进行较长时间跟踪研究，并通过预期目标效果指标和实际效果指标进行比较。最后，结果评估。这是全部评估活动中最为关键的环节。体现在实际工作中，就是对受训员工对于企业经济效益是否有帮助，员工的有效生产率、生产时间、生产成本以及工作方法是否有所改进等方面进行“硬性”评估，并对员工对于工作岗位的适应能力、适应水平、员工对于新技能的掌握程度、员工对工作环境满意程度、员工的精神面貌等方面进行“软性”评估。
3结语
在很大程度上，员工的基本素质决定其个人发展的前途，员工的技术专业水平则决定企业发展的未来。企业教育培训工作是企业发展的一项长期战略规划，因此，对员工进行有效培训则是企业人力资本增值的合理方法。该院将在未来的规划中，继续以完善培训、考核、待遇、使用一体化的激励机制为抓手，不断完善企业培训的形式，规范员工激励方式，把握培训控制与激励的平衡点，在工作实践中提炼创新有形和无形的激励因素，并注重工作过程的精细化管理、规范化运作，充分调动员工参与培训、自主学习积极性，在企业中营造良好的学习氛围，使员工不断获得内在成长动机的激励，助推企业快速发展。
作者：漆敏 单位：山西省电力勘测设计院
参考文献
［1］彭剑锋.人力资源管理概论［M］.上海：复旦大学出版社，2004.
［2］哈佛公开课研究会.人力资源总监手册［M］.北京：中国铁道出版社，2015.
关键词： 员工 培训教育 国际 企业
一、川庆钻探工程公司员工培训教育的重要性
1.实现公司的长远战略发展目标的必然要求
从员工培训的根本目的上来说，企业投资于员工培训，最终是为了满足企业长远的战略发展需求，达到企业发展的总体目标。对此，企业要有忧患意识，始终保持清醒头脑。因而，公司要深刻地认识到员工培训是实现公司发展目标的客观要求，也是必然选择。
2.公司人才队伍建设的迫切需要
一个企业要使自己的竞争优势明显，就迫切需要一大批具有世界眼光、战略思维、思想素质高、管理能力强的企业领导人员和经营管理人才；迫切需要一大批具有跟踪世界科技前沿，较强实践能力和自主创新能力的专业技术人才；迫切需要一大批技艺精湛、作风过硬、一专多能的操作技能人才。但是，客观分析目前现状，川庆钻探工程公司人才发展的总体水平不平衡，人才总量不大，人才队伍结构不尽合理，人才队伍素质总体不高，特别是高层次人才、复合型人才、创新型人才短缺。所以，公司人才队伍建设能否取得大发展关键在于培训工作。因此，要把人才开发和培养工作摆在优先发展的战略地位，把培训工作作为培养人才、吸引人才、开发人才、用好人才的基础性工程，加快培养造就高素质的人才队伍，不断提高员工队伍的整体素质。
3.满足员工个人职业生涯的需要
从员工个人角度来说，员工培训是满足员工个人职业生涯需求，是对员工的重要激励。金钱与物质对于有技术、有知识的员工的激励是暂时的，从员工个人职业发展过程来说，他们更看中的是通过工作与培训得到更好的发展和提高。
4.增强公司竞争力和凝聚力的有效途径
随着改革的不断发展与深入，企业管理者越来越体会到，企业要想在市场竞争中赢得先机，就必须拥有一支高素质的员工队伍，这就需要我们不断地对员工进行培训。通过培训，可以增强员工的责任感，提高员工的理解能力和执行能力；通过培训，可以向员工灌输企业的价值观，培养员工的行为规范、学习习惯，从而形成良好融洽的工作氛围，增强工作满意度和成就感；通过培训，可以增强员工的团队精神和大力提升公司的竞争力和凝聚力。
二、员工培训教育的现状和存在的问题
1.员工培训教育的现状
1.1公司越来越重视员工培训教育的重要性
目前公司的新员工都必须进行岗前培训，坚持持证上岗，一些关键岗位也必须要有岗位资质证书。在培训的投入上，从资金、时间、设施以及相关的资源上也做了大量的投入。员工的职务晋升也与培训工作及培训后的考核工作结合起来。这些方面体现了公司对员工培训工作的重要性的认识越来越深入。
1.2培训教育越来越注重方式、方法及效果
在培训的内容上注重理论知识、技能和操作实践培训；在培训的方式上充分运用文字、声光、多媒体、动画、视频、网络等多种形式进行培训；培训的效果也越来越明显。
1.3培训教育资源、培训师队伍有一定进步
公司各培训单位自主开发了大量的培训资源；专职培训师资队伍的实践能力有所提高，兼职培训师的理论水平有所提升。所以公司的培训资源、培训师队伍有了一定的进步和提高。
2.企业员工培训工作存在的问题和不足
目前的员工培训工作还存在许多以下问题和不足：
2.1培训教育工作仍然缺乏整体性和系统性的规划
公司的员工培训往往缺乏专业化、系统性的培训需求分析，缺乏科学的课程设计和培训项目管理。培训没有同企业发展战略和员工职业生涯发展相结合。因而培训工作缺乏一个有机完整、并成熟有效和良性循环的培训体系。
2.2培训教育工作的针对性仍显不足，培训流于形式
员工培训的目的是为了实现企业的总体目标。然而在实际培训过程中，培训工作往往容易出现培训内容、培训方式、培训课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训工作只是流于形式。针对什么样的人群，应该具有哪些能力，应该进行什么样的培训，采用什么样的方式培训，在这些方面公司认识得还不够深入，做得还有些欠缺，效果不太明显。
2.3理论和实践相结合的培训教育不足
员工培训时，很多专职培训机构在课堂上以理论培训为主，与企业各生产单位、现场实际差距很大，有些可以说是分割的，至少在衔接、互补性上，还有大量工作要做。
2.4培训方法简单，培训过程不连续
部分新员工只接受到基本的岗位培训，然后就立即被企业分配到正式工作岗位上独立上岗工作。所以，有些员工培训只有基本的岗前培训，没有后续的员工培训方案，培训过程不连续，员工进入企业后完全依靠个人的自觉性学习和提高。
三、创新企业员工培训工作的对策及措施
伴随着世界经济日益全球化的脚步，企业之间的竞争越来越多地表现为人力资源的竞争。在此，针对公司员工培训工作的现状和存在的问题，提出以下措施和建议。
1.加强组织领导，创新培训工作，切实为培训教育工作提供全面保障
1.1强化培训工作的思想保障
公司领导和各级管理者都要高度重视培训工作，真正把加强企业员工培训工作提升到深入践行科学发展观，加快转变发展方式，全面提高员工整体素质的战略高度来认识和把握。要层层建立和完善培训工作责任制，做到目标明确、责任到人，确保企业培训的每一项举措都能够高质量、高效率地落实到位。人力资源部门要切实发挥牵头抓总的作用，协调好业务主管部门和培训机构的关系，业务主管部门要充分发挥在本系统业务培训中的主导作用，培训机构要充分发挥培训资源的统筹调配、培训过程的管理与控制作用，做到各司其职、协调一致、齐抓共管、形成合力。
1.2强化培训工作的制度保障
一是在制度的完善上下功夫。公司要结合实际，适应新的形势和任务要求，对已有的培训管理制度进行系统梳理、科学评估和修订完善，确保各项培训制度的规范性强、指导性强、操作性强，在培训管理和人才开发的各个环节都能体现科学性，有效发挥作用。二是在制度的执行上进一步下功夫，有了制度就必须认真严格执行，确保落实，不打折扣，更不能流于形式，特别是各级管理者更要带头执行。
1.3强化培训工作良性发展的环境保障
要大力宣传国家关于员工培训工作的方针政策，营造领导重视培训、员工主动要求培训的良好环境，努力形成全员学习、终身学习、团队学习的良好氛围。公司要充分认识到，企业的竞争力最终是学习力的竞争，是培训力的竞争。打造学习型企业，大力提倡团队学习，提倡学习工作化和工作学习化，使企业进入自我学习、自我超越，不断创新发展的新境界。要让员工充分认识到培训是自己最大的福利，是提高自身素质和竞争力的有效途径，是实现自身发展与企业共同发展的双赢举措，充分调动员工参加培训的积极性和自学的自觉性。
2.强化培训工作的系统性规划
2.1要明确岗位培训规划，要有明确针对性的培训大纲
从员工岗位描述、培训计划、大纲及落实措施上予以明确。这项工作从重点关键岗位开始，形成示范性的标准规划，逐步推广到所有关键岗位。
2.2培训实施计划要有针对性，结合个人职业生涯设计，明确培训后的能力要求
培训内容要理论结合实践，采取考试、考核、现场测试、检验等多种方式，对参训的人员是否达标、是否达到能力要求进行认证。
3.创新培训师资队伍建设，提高培训水平
企业在员工培训中，培训师的优劣在某种程度上决定培训效果。因此企业应创新培训师队伍建设。充分利用企业经管管理、专业技术、操作技能三支人才队伍的资源优势，加快培训师队伍建设。建立一支以兼职培训师为主体、专职培训教师为骨干、覆盖所有职能部门和主体专业的培训师队伍。选拔具备丰富的专业理论知识，有较长时间的现场经历及工作经验，归纳总结能力强，语言表达能力强，具备开发培训课件能力的管理人才、专业技术人才、操作技能人才担当培训师，解决培训师严重不足和师资配备的随意性问题。
4.创新培训内容和方法，提高培训效率
4.1理论培训与实践培训相结合
理论相对来说都是成型的东西，只讲理论，效果都是有限的。首先，要把理论与案例相结合，理论课讲完后，紧接着讲一些与理论相关的实践案例分析，对巩固理论非常有效。其次，把课堂搬到生产现场去，来强化理论与实践相结合的培训。
4.2基本能力培训与能力提高培训相结合
基本的员工培训只达到了上岗的基本条件，这种基本能力培训对企业员工的素质的要求还远远不够。所以，基本能力的培训主要是企业的责任。企业要给员工的提高培训创造条件，更多的是要依靠企业自身的投入。
4.3企业培训与员工自主学习相结合
企业对员工基本的技能培训是企业的责任，企业培训结束后经认定和发证才允许上岗。企业员工培训除了基本的岗前培训外，员工进入企业后还要依靠个人的自觉性学习和提高才能跟上企业的发展步伐。
4.4课堂培训与远程培训相结合
企业要对员工进行完整的培训，包括基础的和提高性的。要充分利用现代化培训的手段，利用好网络，将已经形成的培训资源，或者大家比较认同的资源，转化为电子课件，使我们每个员工，无论处于什么位置，都能方便的接收到本岗位所需要的培训知识。
4.5集中离岗培训与生产周期内合理适度安排的培训相结合
企业在生产现场，不可能把生产任务停下来进行集中离岗的员工培训。所以在企业生产周期内，要按照适度的、有重点的方式进行一些生产周期内的员工培训。
4.6公司内部培训资源与行业系统内外、社会培训资源利用相结合
在西方发达国家，很多培训业务和大量常规的通用的培训已经社会化、市场化，很多国际大公司都有专门的培训机构，它们紧紧围绕企业的核心业务，把核心资源充分利用起来进行培训。比如美国钻井公司自身没有石油钻井工培训，但是在社会上、市场上早已有这种培训资源。所以，随着市场的进一步开放，在企业之外，在行业内和社会上已逐步形成了跟企业相关的各种培训资源，公司要充分利用好这些培训资源为员工培训工作服好务。
5.加强培训工作的经费保障，建立健全培训经费保障机制
“培训很贵，但不培训更贵”。这句话告诉我们：一是企业的培训工作很重要，二是在员工培训上要舍得投入。企业在加大生产、科研投入的同时，要更加注重对培训工作的投入，科学合理安排资金使用，并对实施情况跟踪监控、定期评估，确保发挥培训投资的最大效能。加强培训经费的归口管理；加强培训经费的预算管理，按规定的使用范围列支，专款专用，不得截留、挤占、挪用或超范围列支，确保有限的投入产生最大的效益。所以，为了保证企业员工培训工作的顺利开展，必须建立健全培训经费保障机制，提高培训工作的保障能力。
四、结束语
关键词：竞争优势；发展战略；员工培训；培训模型
随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。在我国，员工培训已逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。但是，我国企业在员工培训方面由于起步较晚，还存在很多不足之处。
一、企业员工培训存在的问题
（一）企业领导对培训的认识不足
目前，虽然我国多数企业管理者已经意识到培训的重要性，但对培训的认识还不够，培训仅仅停留在具体操作层面上，没有意识到培训的战略意义，没有将培训上升到战略的层面上，与企业的发展战略联系起来。
企业发展战略中无论是产品开发战略、产业发展战略、技术创新战略还是组织结构战略，都离不开相应的人力资源开发战略。要使企业整体上升到一个新的水平，具备能同国内外一流企业抗衡的竞争力，没有更高素质的员工队伍作保证，也是不可能的。因而企业在制定发展战略时，必须把员工培训放在突出的位置，使之成为企业发展战略的重要构成部分。 这样，员工培训就必须同生产、营销、设计开发等经营工作同等看待，甚至应该视员工培训比其它经营工作更为重要。而我国还有很多企业没能做到这一点。
（二）培训工作缺乏系统性
很多企业在具体培训组织实施中苦于找不到一个正确的切入点，培训方面缺乏科学系统的方法。企业员工培训仍处于较低水平。主要表现在：
1、培训需求分析不全面、缺乏针对性。我国很多企业在培训活动展开之前没有进行科学的培训需求调查和分析，完全按照上级的指令办事或者仅凭自己或本部门员工的推断，或者虽进行了培训需求分析，但只注重岗位需求分析，而忽略了员工个人培训需求分析和企业发展经营战略需求，从而导致下一步的培训工作难以展开，也就无法满足企业培训的需要。
2、缺乏合理的培训计划。目前许多企业的培训工作明显缺乏科学合理的安排。企业往往缺乏短、中、长期的培训计划。2001年1月14日《组织人事报》公布了一项调查报告，结果显示：有59.7%的被调查者认为本单位的员工培训计划“不完善”或“很不完善”，11.8%的人回答“本单位根本没有员工在职培训计划”。只有1.3%的人回答本单位的员工培训计划“很完善”，另外有27.3%的人认为“比较完善”。可见，我国许多企业没有明确完善的培训计划，常常是长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排。
3、培训组织实施缺乏科学性和规范性。我国很多企业培训组织沿用传统的方法，一般只仿照普通教育的模式设置的，教师专职授课，教务管理人员负责组织教学活动，班主任负责学员的日常管理工作，还有后勤人员负责生活保障工作，各环节相对独立，彼此分离，没能形成一个有机的管理体系。对培训实施中的不确定因素估计不足，时间拖延，培训工作虎头蛇尾，时效性差，随意性大，培训管理缺乏规范。
4、缺乏健全的培训评估机制。目前我国很多企业的管理者仅仅关注员工参加培训课程的数量，而不注重实际效果，主要表现在：对培训效果的检验仅在培训过程中进行，而没有在实际工作中进行，造成培训与实际生产服务脱节；评估记录系统缺乏专业管理，大多数企业没有完整的培训记录；考核结果的反馈不及时，考核后考核者与被考核者缺乏有效的沟通，不少员工对考核结果不认同。
通过以上对企业员工培训工作的分析，可以清楚地看到了企业培训方面存在的问题。为此，有必要针对企业员工培训方面存在的问题，构建一个科学的培训模型，以帮助企业解决培训方面的问题，提升企业的整体素质，给企业构建持续的竞争优势。
二、企业员工培训模型的构建
为了使得培训工作规范化、合理化，人们常常通过模型来体现方案设计的思路。由于研究者和设计者对培训本身的不同认识，有关培训的模型也多种多样，但大多停留在培训的具体操作层面上。随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训开发在企业中的地位和作用变得越来越重要，传统的培训模型已经难以适应企业发展的需要，需要做进一步的拓展和完善。
针对我国企业对培训的认识不足，培训工作缺乏系统性的现象，为了加强企业领导对培训的认识，使培训的效果与企业的战略目标一致，本文在传统的培训系统模型的基础上对我国企业员工培训方案设计进行了改善，采用系统论方法建立了一个战略培训系统模型。战略培训系统模型是对传统培训系统模型的进一步完善和优化，以下具体说明该模型的设计方法、设计思路、模型的特点以及模型的循环步骤。
（一）模型的设计思路
传统的培训系统模型虽然多种多样，但整个系统在原理和构成上是相同的。本文同样将整个系统分为了若干阶段与若干过程，但又从自身研究的一些角度加以观察，从宏观（企业战略）和微观（企业培训的具体操作）层面对整个企业的培训加以设计，首先分析了企业战略和员工培训操作系统的关系，再具体介绍培训操作系统的具体内容。其具体内容主要包括这样几大模块：通过科学的培训需求分析，确定培训需求。科学设置培训目标，提出预期要达到的具体目标和行动框架。周密拟定培训计划，明确具体通过哪些内容、方法、策略、媒体、师资、形式及过程等使得培训目标有可能实现。精心组织实施培训活动，按照设计与开发阶段规定的方向和路径有条不紊的组织实施。认真进行培训效果评估，检查实际结果与预期的结果之间是否发生偏差，凭借反馈不断修正完善两者之间的理想匹配。
（二）模型的特点
这个培训系统模型的特点是以传统的博伊代尔的培训系统模型为基础，将其具体化，同时将培训上升到战略的高度，将培训与公司战略相联系和结合，实现了宏观（企业战略）和微观（企业培训的具体操作）的结合。任何一个组织开展培训的最终目的都是为了促进组织目标的实现，具有组织中的战略地位、建立了战略意义的培训目标以及相应的培训战略这样三个特征的培训，称之为“战略培训”。因此，这个方案称为战略培训方案。这个模型将培训提升到企业战略的层面，让培训成为一项提升组织能力和支持组织发展的战略，而不仅仅是开发员工能力和解决具体问题的活动。本文的战略培训系统模型如图1所示。
（三）模型的循环步骤
1、确定企业的总体战略。企业高层管理者通过分析组织外部环境（机会和威胁）和内部环境（优势和劣势）确定组织战略。关于企业战略的论述有很多种，但无论采取哪种战略，其最终目标不外乎是满足三方面的关系，这三个方面分别是：投资者、客户和企业的员工。它们是促进企业生存和发展的原动力。随着现代企业管理理论的逐渐深入，人们发现，虽然满足投资者和客户的需求是企业孜孜以求的奋斗目标，但在投资者、客户、员工这三者关系中有一个相对特殊的内在逻辑关系，即：企业若想满足投资者不断获取更多投资回报的需求，便需要有一系列良好的经营业绩予以保证；良好的经营业绩来源于企业长久忠诚的客户；长久忠诚的客户又依靠优秀的员工予以维系。因此，从如上内在逻辑关系中可知，塑造优秀的员工团队，提升人力资本的水准是企业竞争中最终的决胜之道。因此，要想最终实现企业的战略，必须注重企业员工的培训发展。
2、根据企业总体战略确定企业经营战略、职能战略及培训战略。企业总体战略决定企业的经营战略，企业的经营战略是企业行动的指南，它决定企业的职能战略，一切管理活动都要围绕企业的经营战略来执行。那么人力资源的任务就在于针对相应的职能战略，为企业提供和培训执行经营战略所需要的合适人选。包括适合生产、财务、销售、市场、人力资源等各个具体职能部门所需要的人员。为了达到企业人员的合理配置和使用，企业的培训部门必须首先调查企业现有的人员构成、素质状况和能力结构，充分认识和了解企业既定的经营战略，然后针对相应的职能战略，制定出相应的培训战略，作为企业培训的指导方针。通过制定符合企业发展战略的培训战略，人员培训从被动的反应模式转向主动的战略性培训模式，超前为企业储备所需的人才，培训组织成员在未来必须具备的技能和知识。
3、构建符合企业总体经营战略的培训操作系统。员工培训是一项系统性的工作，要使员工培训达到应有的效果，为企业的发展战略服务，就需要根据培训战略，建立一个完善的员工培训操作系统。这个系统包括培训需要的确定、培训目标的设置、培训计划的拟定、培训活动的实施和培训的总结评价这样五大模块，它们是企业培训的具体实现途径。正因为建立在同一平台上，所以各操作模块不是相互独立的，而是紧密相连的整体。
4、反馈――培训是否帮助实现了企业的战略目标。培训活动结束之后需要回头看看：培训给企业带来了什么价值呢?培训效果是否与企业的战略目标相符呢？有效的培训可以解决企业的采购、生产、和销售等环节的综合问题，使企业产品和服务能在市场上获得竞争优势，从而最终实现企业的战略目标。如果培训的结果符合这些企业的总体战略目标，则说明培训符合企业的真正需要。
综上所述，我国企业可以根据企业的发展战略，构建完善的培训体系，针对培训工作出现的问题，采取有效的措施来改善自身的培训工作，从而提高企业的士气、降低流动率、节约企业的成本，最终胜过竞争对手，赢得竞争优势。
参考文献：
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[关键词]中小企业；人力资源；基层职前培训
[中图分类号]C962
[文献标识码]A
[文章编号]1671-5918（2015）05-0100-02
doi：10.3969/j.issn.1671-5918.2015.05-049
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在中小型企业成长与发展中，人力资源的基层职前培训有特殊的作用。基层职前培训是让新员工在入职前对公司有一个全方位了解、认识并认同公司的事业及文化，坚定自己的选择，理解并接受公司的规范，使新员工明确岗位职责，掌握工作程序和方法，尽快进入角色。
一、中小企业人力资源之基层职前培训概述
（一）何谓中小企业基层人力资源。中小企业往往将有限的人力、财力和物力投向被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营。广州市本色娇姿皮具有限公司属于小型企业，专注于时尚包包。2013年营业额计划5000万。公司构架：专业视觉部5位，客服团队7位，推广运营部8位，总共有20名员工。基层人力资源是一个企业得以有效运作的基层工作人员，例如企业的一线员工、行政人员等。温州瑞明工业股份有限公司划分为决策管理层（总经理、副总），高级管理层（总监、研发技术中心主任），中层管理层（厂长、部长、副厂长、副部长），基层管理层（科长助理、组长），科员。基层管理层及科员是该企业的基层员工。
（二）什么是基层职前培训。基层职前培训也称为新员工人职培训，是企业录用员工从局外人转变为企业人的过程。培训的内容包括：通过各种教导或体验的方式在知识、技能、素质等方面改进新员工的行为方式，以达到期望的标准。三星对员工的基层职前培训包括：首先进行培训需求分析，然后对培训方案个组成要素分析，例如培训目标、培训内容、培训方法等，以及对培训方案的评估与完善等。
二、我国中小企业人力资源之基层职前培训的问题分析
（一）管理者不重视基层职前培训工作。管理者认为新员工会逐渐适应工作环境，把基层职前培训当作一项简单的行政手续，有些将基层职前培训与工作一起进行，新员工心理适应性差就会导致短期内迅速离职。卡斯尔公司是美国加州一家生产厨具和壁炉设备的小型企业，因为操作员工缺乏适当的基层职前培训，使得公司产品不合格失去许多重要的客户。虽然公司有设立基层职前培训这一项岗位，但管理层担心生产进度问题，他们认为培训计划干扰了生产运作，总是以各种方式阻碍员工参加此类培训，最后导致培训效果不理想。
（二）培训没有针对性。我国中小企业没有将基层职前培训对象进行划分，无论是一线经理还是基层员工都参加同一培训。不进行分类的培训，对受训者来说无法收集到相关信息：岗位职责，工作如何进行，与其他部门的关系等。深圳嘉姆特科技有限公司在对新进员工进行基层职前培训时采用PPT授课的模式，主要介绍了公司概况、产品介绍、公司文化建设、客户管理意识、规章制度、奖惩条例。但未对新进员工进行相关的岗位培训，员工对岗位的工作流程不熟悉，工作上频频出错。
（三）培训形式单一、无吸引力。我国中小企业基层职前培训是单向沟通，向受训人员介绍公司历史与概况、日常工作需注意事项和安全消防事项。而且大多采用集中讲授形式，使得员工对工作职责模糊不清。这样的培训对受训者不够吸引力，最终培训只是走过场。东莞傻二哥食品有限公司的新员工基层职前培训分四个阶段：人职制度培训，上岗培训，产品知识培训，岗位公司培训。上岗培训是在车间岗位上进行实操培训，其它三个阶段以授课形式进行。员工觉得培训内容枯燥，无法引起他们的兴趣，培训效果比计划中低很多。
（四）培训职责不清。我国中小企业员工的基层职前培训只在人力资源部门开展，人力资源部门对用人部门的工作内容、工作规则等并不是最清楚的，还需要各用人部门的积极参与。三九医药贸易有限公司的基层职前培训是总部、片区新招聘人员的培训，着重公司组织文化、岗位技能、规章流程、法律法规等方面。培训体系主要由人力资源部进行规划和实施，使得培训规划不够完善。在培训方案真正实施过程中，各部门参与少，人力资源部开展工作很吃力，培训进度缓慢。员工觉得培训中真正学习到有用知识很少，效果不好。
（五）培训缺少调研与评估。我国中小企业基层职前培训前没有进行调研，对培训需求缺乏了解，效果不乐观。培训结束也没有对结果进行评测，凭相关领导直觉将人员分配到需要的岗位。三太子有限公司在基层职前培训结束后由人力资源部负责考核，考试合格到所派部门报到。不合格者暂时到所派部门上岗，下期培训时接受补训、补考，考试合格转为正式上岗，不合格予以解聘，不参加者立即解聘。许多员工认为单一的考核不够全面，除培训后笔试考核，在培训中可穿插其他能力方面的考核，更能考核员工全方面的工作能力。
（六）培训有头无尾。我国中小企业培训部门对新员工培训完毕，脱手交给用人部门。员工到岗后，对业务不熟悉，无法顺利开展工作。广东顺德博大生物科技有限公司的新员工基层职前培训工作结束后由人力资源部门负责考核，对培训工作的后期管理，人力资源部门只是建立培训档案。人力资源部还应策划组织进行问卷调查及对培训情况进行分析，改善各项培训工作，向领导提交总结报告。对新员工上岗后的适应情况，应跟踪调查后做好记录，进行相应的调整。
三、我国中小企业人力资源之基层职前培训的措施分析
（一）建立规范的培训制度。许多中小企业不重视员工的基层职前培训，培训活动实施困难，所以在制度层面就要加以规范。如安德鲁森有限公司没有将员工的基层职前培训制度化，使得培训活动较为混乱，没有依据可寻。基层职前培训制度规范包括：新员工指导人选拔确定原则、指导的内容、指导人的考核要求、考核项目、考核方式、新员工考核结果的应用与制度相配，还包括一些操作性强的工作手册和表格。并将培训活动制度化，放在日常工作会议上加以讨论，对于培训工作每一环节按照制度规定一步步的进行，管理层依照制度规范检查自身是否认真进行培训，员工也可按照制度规范对管理者进行监督。深圳航空公司对新进员工制定了《新员工基层职前培训管理制度》，制度中对培训课程如何开展、培训需要的课程、培训频次、考核时间、教员聘任及资格认定、课堂时间管理等有明确详细的规定。使培训工作能够顺利开展，各部门明确自己职责并积极配合。
（二）确定适合本企业实际的培训内容。在对新员工进行培训前，应结合实际情况制定一套针对性强的培训内容，包括三方面：首先是认知培训，包括企业的创立、现有的规模建设、未来发展目标、规章制度、企业文化的宣传等。其次是技能培训，包括企业的工作流程、各部门工作职责及工作中的衔接、各自岗位专业技能等。最后是素质培训，包括帮助新员工养成良好的职业道德，树立正确的人生观、价值观，培养团队协作精神和沟通能力，树立更高职业目标等。我国中小企业要更多关注员工培训后技能的实用性和效果性。联想在新员工4天的基层职前培训中，共设5个讲座，清楚明白地介绍联想集团是怎样创立发展、现有的规模建制、未来的发展目标；规定了作为一个联想人应有的姿态与精神风貌。这些讲座内涵丰富，针对性强，提升了培训效果。
（三）提高培训的生动性和趣味性。培训形式多样化会增添生动性和趣味性，激发新员工的学习热情，提高培训效率。不同课程内容需要不同的培训形式，例如公司历史文化、制度规范等内容采取E-leaming的形式，适应新员工报到时间不同而带来的不便。产品服务和工作职责采用参观考察的方式，直观且印象深刻。通用能力和职业培训采用集中讲授的方式，利于集中得到知识和训练，能力迅速提高。技能培训和人员信息采用指导人指导方式，针对性较强。海尔集团的新员工基层职前培训采用新颖多样的方式。第一步：端正心态。海尔举行新员工见面会，互相交流使新新员工尽快了解海尔，解决疑问。第二步：说出心里话。海尔给新员工每人发“合理化建议卡”，有什么想法都可提出来。有合理化建议，海尔立即采纳并实行，且对提出人有一定的物质和精神奖励；对不适用的建议给予积极回应，让员工有被尊重的感觉。第三步：树立职业心。引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身价值。海尔对新员工的培训包括导人培训，拆机实习、部门实习、市场实习等。
（四）强化各部门共同参与。基层职前培训需要各部门的共同参与才有更好的效果，人力资源部门善于人员规划，各用人部门熟悉本部门专业技术和工作流程。各级主管尤其是高层领导要广泛参与到新员工的基层职前培训活动中。康佳集团相当重视新员工的基层职前培训，对各部门做了明确规定。第一，由人力资源部负责人介绍公司劳动用工合同、工资、奖金、福利、休假等方面的制度。第二，由企业文化中心、发展中心负责人讲授康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。第三，通信及电视的开发管理课程，由通信与家电开发中心负责人带领新员工参观两开发中心，逐项介绍公司新产品在投产前产品开发的主要流程及各个阶段。第四，由营销公司负责人介绍公司产品的营销战略、市场定位、销售策略及竞争对手分析。第五，安全、健康、纪纲教育课程由安全委员会负责讲授，介绍公司基本的规章制度和违规处罚标准。
【关键词】企业 培训 方式
一、新经济形势下培训管理模式特点
（一）结构化职工培训管理模式对职工的培训更加系统科学
在传统的职工培训管理模式中，职工培训是由通过发现职工实际工作中的存在的问题，然后针对问题进行培训。这样的培训管理模式，没有一个完整的培训规划，企业职工的培训，通常要根据企业内训师的具体情况进行安排，不能及时地解决职工在工作中遇到的问题。但是，在结构化职工培训管理模式中，企业通过企业内训师制定具体的培训计划和培训内容，在职工的工作实践中，进行培训教学，职工的培训管理更加规范系统。
（二）结构化职工培训管理模式更加注重职工的实践能力培训
结构化职工培训管理模式，主要是让企业职工在实际的工作生产中，接受知识和技能的培训。这可以让企业职工在真正的实践中，把培训的理论知识与实际的工作任务相结合，理论联系实践，在通过实践检验企业职工对培训知识技能的掌握情况，从而在实际工作和培训中发现问题，并通过学习和实践解决问题，有效提高企业职工的实践能力。
（三）机构化职工培训管理模式专业化程度高
在传统的企业职工培训管理模式中，许多培训师在培训的过程中，职业素养不够，往往不会把真正的知识技能传授给企业新职工，以保障自身的职位重要性和不可替代性，这种错误的培训管理模式，严重损害的企业的经济效益，不利于企业人才的培养。但是，在机构化企业培训管理模式能够充分认识到团队合作，在企业的经营发展中，起着非常重要的作用。因此，机构化职工培训管理模式对企业职工的培训也更加专业化，保障企业每一位职工都能够得到专业的培养，以提高职工的素质能力。
二、培训管理存在的问题分析
（一）培训计划不周密
与学历教育不同的是，企业培训要以企业为核心精心选择课程内容，需要通过企业培训计划，在有限的教学时间内合理地安排教学内容。因此在制定培训计划时，往往需要与企业相关人员进行沟通，开展调研和召开座谈会。然而当前很多企业而在制定培训计划时比较草率，没有合理地设计培训内容。例如市场营销技术培训，安排八个课时，然而由于没有制定周密的培训计划，八个课时中教师只讲解了营销一般理论，没有讲解更为重要的营销实务。
（二）培训教师良莠不齐
由于当前我国还没有形成企业培训市场体系，培训机构良莠不齐。对于企业而言，如何选择培训机构和培训教师是一个重要的问题。一些企业在不进行深入了解的情况下选择培训中心、名牌大学教师来进行培训，然而由于教师对企业实际不了解，没有达到应有的授课效果，反而造成了企业资金的浪费。
（三）缺乏动力和经费企业培训
必须投入一定的财力、人力和物力，其中资金是企业培训必不可少的支持。然而当前企业人才具有高流动性的特点，很多企业面临着企业培训的尴尬局面：投入大量资金培养人才，却无法留住人才，最终得不偿失。而对于经营困难的企业来说，保障企业培训的资金比较困难。
三、培训管理方式
（一）讲授法
讲授法是最基本的培训方法，是通过语言表达，系统地向职工传授知识的方式。讲授法运用方便，可以同时对许多人进行培训，经济高效，有利于职工系统的接受新知识，容易掌握和控制学习的进度。
（二）工作轮换法
这是一种在职培训的防范，是通过让职工在规定的时间内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。企业采用工作轮换大多是为了培养新进入企业的年轻管理人员或者有潜力的在职管理员工。工作轮换法能够丰富职工的工作经历，认清自身的优势和不足，从而更好地利用职工的特长，满足工作岗位的需要。
（三）工作指导法
是由有经验的职工或者主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。工作指导法能够在施训者和培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展和协调。
（四）研讨法
研讨法多以集体讨论、小组研究为主。比较适宜于管理人员的训练或者用于解决某些较有难度的管理问题。研讨法能够鼓励职工的积极思考，有助于激发职工的学习兴趣，通过彼此的互补，发现职工的不足之处，开阔思路，加深职工对于培训知识的理解，促进能力的提高。
四、加强培训管理质量的措施探讨
（一）建立高效的企业培训质量管理体系
企业培训质量管理体系是一套完整有效的管理模型，包括管理流程、管理制度和管理办法。企业应该加大对培训体系的硬件设施投入，建立技术设备先进的实训室。加大师资力量的建设，培养双师型的专业培训师。加大培训组织的健全，要有与培训流程重要环节相匹配的部室及人员。加大培训工作的管理，培育企业优秀、独特的培训文化，形成一套健全、完善的培训管理体系，实现培训的模式化、程序化、整体化，促进培训水平的全面提升。
（二）拓宽培训途径和范围
培训机构所开发承担的培训项目大致可分为内训、外训、合作培训等三种形式。在工作中，我们要对“培训”进行深加工，向“咨询”靠拢，逐步把培训和咨询有机地结合起来。任何产品如果没有经过深加工都不可能提高质量，不提高质量也就谈不上产品的效益。从培训到咨询，实战性越来越强，因此对教员的要求也就越来越高。随着从培训向咨询的延伸，教员的角色也就转变成了教练员、咨询师和顾问。由于咨询比一般的培训更能解决实际工作中的问题，更能收到立竿见影的效果，所以受益部门也乐于向培训机构即咨询机构支付较多的费用。
（三）认真进行评估
培训的评估和总结也是十分重要的环节。做好培训评估总结和培训档案资料的管理对提高培训质量，无疑具有重要的意义。做好培训质量指标分析，如听课记录、学员问卷调查分析，尤其是学员问卷回收反馈率、教师教学效果满意率、教学组织管理满意率和生活服务满意率等量化指标。通过对培训科学的评估，客观评价培训质量，及时发现问题，反馈给企业有关部门，总结经验教训并进行积极整改，以达到提高培训质量的目的。
总言之，企业培训管理是一个系统工作，其作为人力资源潜在能力与现实能力的开发过程，是提高员工工作效率最有效的途径，也是增强企业市场竞争优势的必要手段。因此在以后的实际工作中必须得到我们进一步的研究应用。
参考文献
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