做能够长久的事业
上世纪90年代，已经有不少莆田人从事医药行业，翁国亮很自然地注意到了这个行业。出于「什么赚钱做什么的心态，1998年他收购了江西定南县人民医院，成为民营资本收购公立医院的第一个吃螃蟹的人。直到中国加入WTO前后，有了一定资本的翁国亮开始重新思考：要找准一个行业往前走，不能再像过去那样看见什么就想做什么。
经过深思熟虑，健康服务产业成了他选定的「长久事业。
当时虽然国家允许办民营医院，但实际上没有什么政策支持，银行也不愿意贷款。个人投资开医院，发展太慢了。恰巧，在经营医院的过程中，翁国亮发现药品采购价和市面零售价之间存在着相当大的差距。翁国亮从中发现了商机，一家大型平价医药超市出现在他的计划中。
听说翁国亮要在福州开一家面积1000平方米的医药超市，很多人都不看好：哪里会有那么多人买药？但翁国亮坚持自己的判断。惠好医药超市开业后一炮打响，首创的「一站式购物、开架式平价药品经营模式，促使福建省整体零售药价下降30%，成就了福建省医药零售行业第一品牌。
惠好医药成功之后，翁国亮又重新把办医院提上日程。开办一家医院投资额很大，翁国亮没有像很多同行那样「赚够了钱，就去收购一家医院；再赚钱，再收购下一家。他说：「我发现医疗行业如果不跟资本结合起来，很难做大。海外的大型民营医院，要么是上市公司，要么是慈善机构，要么是背后有大财阀背景。 2005年，翁国亮收购香港联交所上市公司泓迪有限公司，并于次年将公司更名为华夏医疗集团有限公司，主营业务调整为国内医疗投资管理，成为第一家专业致力于在中国内地进行医疗投资和医院管理的香港联交所上市公司。
翁国亮表示，他会选择医疗行业，并不是因为外界传言的高利润。现在医疗行业都是长线投资，相比其他行业，回报率并不算高。不过和其他零售及服务行业相比有较高的持续性，每年稳定增长。另外现在互联网对很多行业都产生了很大的冲击，但是冲击不到医疗行业，只会锦上添花。从这个角度来看，这是一个很好的行业。
当前，我国进入老龄化社会，预计到2020年中国健康服务业总规模将达到8万亿元，引入社会资本办医成为必然的选择。2013年10月，国务院了《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》，其中提到积极鼓励社会资本进入健康服务业。刚刚结束的两会也明确提出今年要把医改向纵深推进。翁国亮对于民营医疗集团的发展前景信心十足，他说：「我觉得中国几十年来在医疗改革方面从来没有现在这样的力度。这对于老百姓、医护人员和医疗产业的企业家都是很大的鼓舞。
医疗业酝酿大变革
虽然民营医院看起来红红火火，但实际上，当前民营医院的消费只占医院总体消费的3%?5%。改革开放30年来，在各种服务业都发生了翻天覆地的变化之时，民营医院的弱势地位始终没有得到根本性的改变。
在很多人的印象中，民营医院等同于「男科、妇产科、整形美容……对此翁国亮显得有点无奈，他表示这是因为过去资源尤其是人才资源都被公立医院掌握着，民营医院只能做一些相对简单的科室。技术含量比较高的科室不是民营医疗集团没钱投，而是有钱也很难请来好医生。
翁国亮认为，国家鼓励社会办医，首先就要开放人才流动。「多点执业可以增加医生的收入和工作积极性，也能让更多老百姓得到服务。中国的医生收入很低，所以会出现「以药补医等不正常的现象，适当提高医生收入对于医生和患者是双赢的事。
翁国亮性格很直爽，他直言现在的医院有很多让他看不惯的现象。比如：「有时候公立医院给人的感觉像‘衙门’，而不是服务机构，老百姓去看病会感觉怕，见到院长像见了领导一样。这是不对的，老百姓是来消费的，理所应当享受医院的服务。他觉得这方面民营医院就做得比较好。民营的妇婴医院很受欢迎，就是因为生孩子本来就不是病，需要的是服务而不是治疗。
对于中国的医院环境，翁国亮也不满意。他说：「我每年都去国外体检，每次都换个医院，而且每次都会住上两三天，感受那里的环境、硬件和服务。每家医院的感受都不一样，就像住宾馆，两星级和五星级的感觉肯定是不一样的，喜来登和香格里拉的感觉肯定也是不一样的，都有自己的核心竞争力。但是中国90%以上的公办医院看起来都一样，没有灵魂。
这些现象，翁国亮认为将来都会逐渐改变。随着民营医院的成长，人才流动起来，整个医疗行业的格局都会发生变化，也许两三年以后就能看到效果。
虽然有政策利好，但翁国亮认为民营医院自身更是需要转变。民营医院投资者需要认识到这是一个与民生和生命息息相关的行业，对品质的追求必须加强。他表示：「过去一些民营医院确实有短期行为，那是由特殊的时期特殊的环境造成的，投资者缺乏安全感，所以追求快速回报。现在环境变了，医院投资者的观念也应该变一变，否则就会被淘汰。
三个企业家的「闪婚
为了给社会资本的进入和多元化办医的发展搭建一个长期发展、互帮互助、资源优化、拥有资本和技术支撑的平台，2013年11月4日，由新希望集团董事长刘永好、万通控股主席冯仑和翁国亮联合发起的「中国医疗健康产业发展策略联盟（以下简称「医健联盟）在北京正式成立。当天共有14家首批成员公司签约，这些医疗集团旗下拥有的医院超过1000家，遍布全国各地，甚至辐射海外市场。
投资医疗产业，精明的冯仑和刘永好早就经过了深思熟虑。万通地产在发展垂直城市、立体城市产业园区和新型城市发展模式当中，发现需要产业主导来推行新型城市化。而之所以选医疗健康产业，原因有三：一是就业系数高，第二需求弹性大，第三增长速度快。
刘永好则敏锐地看到，中国医疗健康产业现在缺口非常大，目前国家大力支持健康服务业发展，将带来整个行业的大变革。所以他很愿意参与其中，开创新的事业高峰。
因为冯仑和刘永好的名气，医健联盟立刻吸引了媒体和大众的广泛关注。很多人好奇：翁国亮是谁？为什么冯仑和刘永好要跟他合作？对于这个问题，翁国亮幽默地表示：「两位大佬都很精明，看我这么瘦又实在，哈哈。随后他正色道：「这是玩笑话，在商言商，其实是我们三人都看到了共同的发展商机，加上价值观的一致，走到一起既是偶然也存在必然。
虽然是玩笑，但也有真实的成分，翁国亮是个踏踏实实做事的人，虽然企业做得很大，但一直很低调。医健联盟由能说会道的冯仑担任主席，资本雄厚的刘永好担任名誉主席，踏实肯干的翁国亮担任执行主席，实在是令人叫绝的组合。
翁国亮告诉我们，医健联盟的成立是源于去年一次闲聊时刘永好随口说起的一个想法，出于大家对医疗健康产业的共同信心，仅过了短短数月，医健联盟已经从想法变成了现实。翁国亮笑言：「我们三人走在一起算是‘闪婚’。
对于这个联盟，翁国亮的看法是「抱团发展。他从自己的角度分析：「当前医疗行业的格局已经发生了变化，不再像过去10年那样小打小闹就可以生存。医疗行业的投资金额比较大，而且周期比较长，不会很快看到回报。所以这必须是一个长远的战略规划。上个月，我们三人在北京成立望好医养城投资有限公司，未来3～7年内我们将在中国投资建设30家三级甲等医院及老人康复中心。资金问题需要老刘去解决，医疗物业方面则是老冯的任务。拿地情况、规划设计、施工速度、工程质量及后期的医院营运管理，是一个系统的工程，必须全盘去思考。
他还透露，目前有很多企业向医健联盟表达了加盟的想法，比如北大医疗集团、东华软件等等。2014年2月9日，平安银行更是向中国医健联盟贷款100亿元，促进其发展。翁国亮认为引入一些其他行业的会员没有问题，因为他们将来会对这个行业产生影响。不过医健联盟发展会员很慎重，要认真挑选，企业不一定要大，但一定要好，要有创新意识。企业领导人的人品、价值观也很重要。
致力于民营医院发展
秉承执行主席翁国亮的务实精神，医健联盟也是一个务实的行业组织。共享医院管理经验和服务、共办医学专业人才和经营人才的培训、共享医院设计技术和集中采购优势，共同致力于医疗领域的前沿研究等，都是联盟的具体工作目标。
翁国亮举例说，为形成长效发展机制，联盟将利用各项技术支持，加强联盟成员间的黏性及协同发展。包括建立数据库，储存对联盟成员有用的信息并仅对签约企业开放；建立医学科研基地，共同开发，共享成果等等。
医健联盟还将下设采购决策委员会，通过整合民营医疗机构的采购资源，统一采购订单，直接与上游进行对接，逐步实现民营医疗机构药品、器械等医用物资供应渠道的扁平化。「这将改变民营医疗机构药品、器械的流通格局，甚至促进公立医疗机构药品、器械招标采购的进一步改革，对中国医药及医疗器械的流通创新产生深远的影响。翁国亮看得很远。
因为自己经营医院，翁国亮非常明白民营医院对人才的渴望，他认为人才问题是民营医院发展的最大瓶颈。除了寄望于体制上的改革，医健联盟也主动出击，布局人才培养。
「一是要做中国第一的医院管理公司，我们的上海厚康医院管理有限公司已经在上海自贸区注册。目前中国的公立医院只有医疗安全管理，医疗服务管理几乎不存在。民营医院则是重战术轻战略，把重点放在如何吸引患者来就医上。这就造成中国没有好的医院管理公司。医健联盟制定出具有中国特色的医院管理策略，即「管理国际化、人才本土化、经营市场化、发展科学化，这将成为联盟为其旗下上千家成员医院实现管理提升的重要手段。
「二是筹办中外联合办学的医学院。我和冯仑、刘永好已经达成了共识，也已经着手在做了，计划明年开始招生。大型连锁医疗机构没有自己的人才培养机构是很难发展的。台湾的长庚医院做得那么好，和它的医学院有很大关系。翁国亮继续说道。为此，医健联盟计划和国内一线的医科大学对接，也会引入国外的医学院进行合作，目前都已经在洽谈中。
此外，医健联盟还筹办了中国第一个针对民营医院开设的「医院管理商学院，针对现有的医院管理者，提高他们的管理水平。目前已经和上海交通大学以及英国首屈一指的医学院邓迪医学院达成了合作意向，计划今年9月份开始招生。翁国亮认为，中国大部分医院的管理者都迫切需要提升管理水平。「很多公立医院管理者原本是医生，一些民营医院的管理者则文化水平并不高，不懂管理也不懂经济，怎么把医院管理好？
医疗地产升级版
冯仑会和翁国亮合作，有两个非常重要的因素。一是翁国亮1995年移居香港，目前已连任两届香港莆田商会会长，在「莆医帮中具有强大的号召力。如果没有众多民营医疗集团的支持，医健联盟只能是个空壳。二是早在2011年，翁国亮就在莆田投资了医疗与商业地产结合的ECO城（原名「海峡国际商贸城），将之打造为「全球首个健康产业综合体，并引发了销售狂潮。而这一创新模式，正和冯仑的思路不谋而合。
ECO城项目总占地约1500亩，总建筑面积约150万平方米，预计总投资达80亿元。这一项目创造性地引入了以健康产品市场为核心的生态产业链，同时用商业、商务、旅游、产业等多种驱动力来确保综合体的发展；开辟5A级的中医药博览园，把养生旅游作为综合体的发展动力之一，从而也成为了国家中医药发展十二五重点项目。
而最具话题性的是，住在这里将可以享受得天独厚的私属健康管理服务。ECO城引进国际先进的健康社区理念，将健康服务、健康管理落实到小区内，比如：与医院深度合作，为每一位业主建立私属的健康档案数据库，根据数据库资料提醒并给予相应的养生建议。提供饮食指导、科学运动建议、心理调节、健康提醒警示系统等全方位的健康管理服务。不定期聘请专家坐诊，提供中西医健康咨询、讲座与诊疗。不定期开设培训班，教授太极、五禽戏、气功等养生方法……在整个社会对健康越来越重视的当下，这样的房子让人怎能不动心？
此外，超大型健康产品交易中心、10万平米大型商业中心等配套设施也正在紧锣密鼓地建设中。近年来，随着海峡两岸中医药文化交流日益频繁，急需形成一个规模较大、产业特点鲜明、特别是专业检测能力较强的中医药产业对接平台，从而建立海峡两岸中医药文化交流与合作的基地。不得不佩服翁国亮的商业眼光，ECO城乘着健康产业发展和国家海西战略的两重东风，不仅得到福建省相关管理部门的肯定，也得到国家部委的认可，被定性为「海西发展战略重点项目。还未全部建成，便已万众瞩目。
健康产品交易中心建成后，预计中药材的年成交量可达35万吨，年交易额超过50亿元，将成为辐射中国港澳台地区和东南亚、欧美华人区的国家级大型现代化中药材专业交易市场。翁国亮还计划通过市场带动药材种植，在莆田建成一个中药种植、研发、销售、文化传播的大产业链。
「北京望好医养城集团有限公司计划开发的正是ECO城的升级版本。在翁国亮设想的「5+1标准化项目产品组合系中，三甲医院、老人康复中心将成为组合系的王牌产品，配套养生产品街以及中医药文化公园、快捷酒店以及居家养老住宅区，形成一个集医疗保健、养老养护、居住养生等功能为一体的城市医疗健康产业体。
把责任感放在第一位
医健联盟成立之后，翁国亮的生活也发生了变化，用他的话说是：「坐飞机的次数多了，时间更不够用了。本来想低调做人，现在不得不频繁曝光。看得出来，面对镜头他还有些不自在，笑容也有点羞涩。只有在谈到自己的事业时，他才完全放松下来，时不时发出爽朗的笑声。
在他看来，医健联盟是涉及民生的一个很有意义的大型商业计划，不是一个人或一个企业可以完成的，具有一定的挑战性和未知性，所以他和冯仑、刘永好都感觉很有压力。现在整个社会都关注健康问题，但是作为企业，怎样做才是比较有意义的、可持续发展的、符合政策符合市场的，这些都需要他们去思考。
翁国亮表示，中国企业家随着企业规模越做越大，会越来越辛苦。中国内地变化太快了，企业家都有精神压力。只有在回到香港的时候，他才感觉比较放松。他开玩笑说：「中国的企业家都比较苦。我认识冯仑之后，发现他比我还苦；认识了刘永好，发现他比我还纠结。
这几年，翁国亮也在努力改变，每年强迫自己出去度假一次，告诉自己：「别那么累，天也不会塌下来。
除了企业的事，香港莆田商会也让翁国亮投入了大量精力。「做香港莆田商会会长是大家投票选上去的，推也推不掉。他无奈地说道。香港莆田商会创办的《莆商》杂志，目前发行量超过两万本，尽商会力量宣传莆田，为推进莆商的回归工程起到了重要作用。此外，香港莆田商会在莆田设立的办事处，也成为在港莆商和家乡之间的桥梁。说起在港莆商，翁国亮十分骄傲：「莆商对于家乡的事情都很积极，比如家乡一些公益或慈善事业，他们都是慷慨解囊。其实莆商生活都是比较节俭的，即便很有钱也是如此，但是只要家乡有需要，他们绝对不会吝啬。
（一）强化食品安全监管。重点对景区及周边，旅游沿线，以及重点餐饮服务、旅游团队用餐承接单位开展节日巡查，督促经营主体严格落实环境卫生、餐饮用具清洗消毒、原材料采购索证索票、从业人员健康等安全管理制度，严防食品安全事故发生。
（二）强化特种设备监管。重点加强旅游景区、医院、酒店、宾馆、商住小区等人员密集场所等重点领域使用的特种设备安全隐患排查，严格督促各单位落实安全生产主体责任，确保节日期间特种设备安全运行。
（三）强化药械安全监管。重点加强药品经营单位销售含特殊药品复方制剂及止痛、镇痛类药品管理登记情况，医用氧、药械进货来源等，确保群众节日期间用药安全。
（四）强化市场乱象整治。以桥景区及周边、旅游沿线、商超、土特产销售店、小摊贩为重点，严厉整治无证无照、虚假广告、误导消费、不明码标价、短斤少两、制售假冒伪劣等违法违规行为。
（五）强化疫情防控。督促餐饮单位、商超、农贸市场等经营主体严格落实“扫场所码、戴口罩、测体温、清洁消毒”等常态化防控措施，严查未经报备擅自采购经营进口冷链食品等，严防疫情输入风险。
（六）强化消费维权处置。充分发挥“12315”消费维权作用，及时受理和处置消费者咨询、投诉和举报，公平公正、及时快捷地处理每一起消费纠纷；强化节日值班值守，保持通讯联络畅通，严格执行领导带班 24 小时值班制度和信息报告制度，确保力量不减，应急保障到位。今年以来，共受理各类消费消费投诉举报案件65起，为消费者挽回经济损失14.6万余元，切实保障消费者的合法权益，维护社会和谐稳定。
二、深化放管服改革，持续优化营商环境
持续深化商事制度改革，推动大众创业、万众创新。积极推行“一网通办”前提下“最多跑一次改革”，积极指导辖区市场主体注册“法人天府通办”，实现100%全程网办，进一步压缩企业开办时间，由原来的3天办结，压缩至1天办结，材料齐全且符合法定形式的，当场办结。实现营业执照办理“零跑腿”、“零见面”，一部手机、一台电脑就可实现在家轻松办公。深化“政银合作”新模式，与县内金融机构搭建“政银”对接服务平台，为企业开业登记提供“一站式”免费代办、帮办服务。
三、开展党员志愿服务，共建城市文明交通
市场监管党员志愿者积极参加全县文明劝导“上线”共建文明城市活动。每天分别对小区，重要路口开展环境卫生大整治和文明劝导活动，重点对城市街面、背街小巷、卫生死角、牛皮癣广告进行彻底清理；对占道经营、违规停车、随地吐痰、乱扔垃圾、乱穿马路等不文明行为开展劝导，并积极引导群众规范佩戴口罩；广泛宣传文明城市创建的重大意义、市民的责任义务等，引导群众全面践行文明理念，规范文明行为，自觉参与到文明城市创建中来。
四、开展“百年党史进万企.市监办实事”活动
随着新茶上市高峰的来临，一款名为“红瑞徕”的滇红茶在市场上锋芒毕露。业内鲜有人料到，这款滇红茶的背后老板竟是中国老字号药企——云南白药集团。
自1999年以来的十多年间，云南白药已从一家产品单一的制药企业发展成为拥有“药品、日用品、健康品”大健康系列产品的集团。最为令人称道的业绩是，在完成了对公司营销、管理、业务流程等环节的改造后，云南白药用“含药”的创可贴击败了在市场中占据绝对优势的邦迪，并同时成为国内牙膏市场第一阵营的唯一民族品牌。
药企落子茶行业
2010年，围绕着拥有70多年历史的“凤庆茶厂”招牌，云南白药和云南滇红集团股份有限公司之间打起了争夺战。前者是销售额过百亿元的药业巨头，后者是滇红茶品最具代表的企业。结局是，云南白药成功接手凤庆。
2011年11月，云南白药“红瑞徕”凤庆滇红茶亮相昆明。“国际市场上红茶份额是75%，中国目前不到5%，整个市场的上涨空间还非常大。这是云南白药落子茶行业的重要原因。”红瑞徕市场部负责人告诉记者。
“现在云南白药最赚钱的不是白药，而是牙膏、创可贴这类产品。”上述红瑞徕市场部人士说，集团不断加大茶叶领域的投入力度，而且主打高端礼品市场，价格在300-5000元不等，就是寄希望它成为下一个利润增长点。
以治疗外伤著名的云南白药可谓家喻户晓，尤其是最早研制的、装着米黄色粉末的瓶装散剂，是许多中国家庭的日常必备药之一。然而，由于散剂不易掌握剂量，且吞服口感不适，对不同剂型的需求日显突出。
在这种情况下，云南白药陆续向市场投放了云南白药气雾剂、云南白药创可贴、云南白药牙膏、云南白药酊等产品，每一个产品市场拓展都非常成功。
更大胆的变革在于，云南白药已经从一家传统医药企业向产品覆盖日化、保健等诸多领域的综合型企业转变。
打开云南白药公司网站，在日化健康产品目录中有以下产品，牙膏、洗发水、面膜、沐浴产品。同时，公司计划的产品还有很多。
基于“新白药，大健康”的战略，云南白药推广新产品的策略是“先创品类，再树品牌”。
一个成功的案例就是“非传统口腔全能保健牙膏”。这个被视为云南白药牙膏的独有品类，重点突出有效防治“牙龈出血、口腔溃疡、牙龈肿痛”等功效，明显区别于普通的以防蛀和清洁为主的牙膏。
根据云南白药公布的年报，2012年全年公司实现营业收入和净利润136.87亿元和15.83亿元，分别同比增长21%和31%。其中，健康事业部增速超年初预期，白药系列牙膏是最大亮点。
近年来，云南白药细化牙膏的渠道及终端的下沉，加上去年同期基数相对不高，推动白药牙膏增速提高。其他产品方面，金口健牙膏保持稳定增长，实现销售额过亿元，朗健牙膏及养元青洗发水仍在培育期。
据透露，今年公司将继续推出牙膏的细分产品，如针对孕妇的牙膏。
在家门口打赢国际巨头
1999年，37岁的王明辉来到云南白药集团担任总经理，他很快意识到，这家地方国企老字号因产品与品牌缺乏创新，已开始被新一代消费者遗忘。
“30岁以下的年轻人几乎很少再使用云南白药了。”云南白药总经理办公室主任赵逸虹告诉记者，他们曾在当年做过调查，仅有30%左右的80后人群听说过云南白药这个品牌。
更为严峻的挑战是，当王明辉接手云南白药时，正是强生公司生产的邦迪创可贴在中国市场所向披靡的时期。这意味着，同样作为外伤治疗和快速止血产品，邦迪正在蚕食着传统的云南白药外用散剂的市场。在邦迪的全盛时期，邦迪创可贴的购买率非常高，是云南白药的传统明星产品“云南白药散剂”的20多倍。
“白药的外用散剂，历史上曾有1亿瓶的年销量。但随着创可贴这类产品的进入，与白药相比较，创可贴的使用方法便捷、成本低廉。白药怎么也要几块钱一瓶，创可贴只要几毛钱，这就形成了巨大冲击。”赵逸虹说，中国很多老牌企业，都是在产品形态逐渐改变的过程中跟不上，最终从人们的视野中消失。
人无远虑，必有近忧。云南白药从此启动“企业再造”，其中包括对研发和生产系统的改革以及对外部营销系统的改造。
2001年，云南白药委托拜尔斯道夫（常州）有限公司生产创可贴，将云南白药在外伤治疗上的优势和拜尔斯道夫材料科学方面的优势结合。通过这种方式，云南白药弥补了自己的弱项。白药创可贴同邦迪相比，因为加入了“药物”，具备了止血、杀菌、消毒和促进伤口愈合等功能，这是邦迪难以企及的竞争优势。
2007年，创可贴市场重新洗牌，云南白药创可贴的市场占有率达到了40%，领先于邦迪的30%。
受现实条件制约，目前白药的产品还很难进入国际市场，但中国对国外的药品却是一个开放的市场。“如果能在被国际巨头占据的国内市场抢到一席之地，也算是我们在国际化竞争中的一场胜利。”赵逸虹说。
长江商学院院长项兵将云南白药的这项策略视为“以全球应对全球”战略的经典案例：不是局限于本土资源，而是放眼全球，在世界范围内寻找可以借用的资源，并结合自身优势，与其融合共生，以产品与商业模式创新，造就全新的竞争优势。
“虽然是在家门口，但我们的对手都是国际上的一流企业，比如在创可贴领域，对手是邦迪，在牙膏领域，竞争对手则是宝洁、高露洁、联合利华。”赵逸虹说。
从1999年到2012年，云南白药上演了一段传奇。以1999年的3.77亿元净资产，在没有任何资金注入的情况下，主营业务收入从2.32亿元上升至2012年的136.87亿元，增长58倍；净利润从0.34亿元增加到2012年的15.83亿元，增长45.6倍。
“乔迁新居”创造整合良机
如果说1999年是云南白药进入快速成长期的第一个“企业再造年”，时隔12年之后，2011年的云南白药又开启了第二个“企业再造年”。这一年，云南白药提出“新白药，大健康”战略。在巩固白药核心地位的同时，通过多元化经营降低企业风险。
对云南白药来说，一方面，医改进入深水区，一波接一波地强制降低药品采购价格政策，不断压缩企业利润空间；另一方面，原材料、人工、燃料动力等成本不断上涨带来了新的压力。
特别是云南连年干旱，省内各种药材供给不足，导致药材价格急速上升。云南白药使用量较大的一些药材，价格一涨再涨，由几年前的数十元一斤涨到了现在的数百元一斤。“两头挤”的局面，给企业稳增带来了严峻考验。
于是，王明辉作出一个重大决定——“搬家”。2011年下半年，云南白药将在昆明市区中的所有单位搬迁到新区。
而此前，云南白药的产能已明显落后，而且厂区过于分散，物流成本过大，同时也造成了资源浪费。总体来看，搬迁后，云南白药的产能增长平均达到了3倍，有的剂型甚至超过5倍。
搬迁对于云南白药的积极影响不仅体现在产能方面，也有助于这家百年老店经营模式的转变。
原先，整个集团是不同的法人主体，相互独立，通过搬迁契机，将不同业务部门整合，提升了竞价优势，逐步实现“五统一”，包括采购、生产、销售、资金预算和内部管控，内部运营效率得到了提高。
以药品事业部为例，整合之后，2012年药品事业部实现销售36.9亿，同比增长20%，其中气雾剂和特色药是增长亮点。气雾剂在奥运会前做了针对性的广告投放，加上剂药市场增长迅速，在高基数上实现了20%以上的增长，销售额过10亿。
搬迁过程中，云南白药还引进了大批新生产线。记者在云南白药的生产区参观时，见得最多的是各种先进的机器，每座机器旁有一个“全副武装”的工人，看着机器有条不紊地运转。
据介绍，云南白药的新基地有40余条中药生产线，14种剂型的生产能力，产业规模可达100亿元以上。同时，还配有占地200亩、投资2.5亿元建成的物流中心，可存储30万箱的自动化立体仓库，能支持销售额120亿元，实现了传统仓储向现代物流的跨越。
正如王明辉所说，云南白药产业园区的落成，一方面实现了云南白药产业的全面升级，促进了云南白药内部组织形式及管理水平的完善，提升了企业的对外形象；另一方面，还搭建了一个与国际一流企业接轨和交流的产业平台，为医药工业国际化进程奠定了坚实基础。
副业过多的烦恼
近几年，云南白药一直在走多元化经营道路，产品由药品延伸至日化、地产等领域。不过，分析人士注意到，除牙膏业务大获成功外，云南白药旗下的养元清洗发水、采之汲面膜、千草堂沐浴露等产品的销售并不乐观。然而，牙膏的异军突起，并不意味着其成功经验可复制到任何产品上。
“产品实现放量需要一定的时间，特别是在日化领域，云南白药还没有建立起自己的品牌形象。”一位熟悉云南白药的业内人士指出，云南白药的各个产品都各自作战，广告均是以推各事业部自己的产品为主，没有将整个公司的品牌、企业文化及企业价值观融入其中，缺乏整体品牌的联动。
“在多元化战略中，如果不对副业充分考量，会导致副业拖累主业，对公司的长远发展不利。”一位研究云南白药的分析师在接受记者采访时表示，云南白药作为药企，其主营业务的产品质量对消费者的健康影响重大。他担心，云南白药过多涉足其他业务，有可能影响主业的产品质量。
今年2月5日，香港卫生署、澳门卫生局发文，指令药物进口商丰华（香港）公司回收五款中成药，分别为云南白药胶囊、云南白药散剂、云南白药膏、云南白药气雾剂，和云南白药酊。原因是上述产品被发现含有未标示的乌头类生物碱。
随后，云南白药回应称，配方中确实含有乌头碱类物质，但公司通过独特炮制，在加工环节中已使乌头碱类物质的毒性得以消解或减弱，系列产品总体安全可靠。香港卫生署依据未标示成分，要求回收部分品种并不表明药品本身存在问题，而且香港方面也从未收到过不良反应报告。
事实上，云南白药非常注重主副业之间的关系，因而在开拓新领域时格外谨慎。值得注意的是，由于云南白药的新产品与母品牌的关联度较低，新产品的认知度由此受到了一定程度的影响。对此，云南白药的一位负责人告诉记者，公司之所以不对洗发水、沐浴露等新产品直接冠以云南白药品牌，既是考虑到这些新产品在功能属性上与母品牌的形象不符，同时也是为了避免子品牌遭遇突发事件时“误伤”母品牌。
不得不说，承德德丽源商贸有限公司的模式，与保定东大及唐山路北日化极其相像。
客观而言，承德的日化商较为集中，约有三十多家，但所品牌基本都不超过5个。相比之下，德丽源可谓“庞然大物”，一级的品牌有二十多个，加上二级品牌，总数可达数十个。
而德丽源旗下的金月亮连锁，与其业务相辅相成，加上经销品类的货架生意及联营柜生意，构成了德丽源相对一般的公司要复杂得多的经营架构。
因而，对于德丽源来说，如何科学合理地驾驭其庞大的品牌体系及复杂的经营架构，便成为其所要面临的最大挑战。
借品类优势争取话语权
据德丽源商贸有限公司总经理文利伟介绍，其的品牌十分丰富，如妮维雅、曼秀雷敦、强生、锐度、阿迪达斯、家化、丁家宜、施华蔻、郁美净、大宝、真百代、梦迪莎、美宝莲、高柏诗、迪彩、高露洁、冷酸灵、云南白药、丝蕴、舒蕾等二十多个品牌皆为一级，此外还有多个二级品牌，包括玛丽黛佳、珀莱雅、梦妆、雅漾、CK、费拉格慕、阿玛尼香水等。
以上品牌中，不乏国内外名品，品类也相当齐全，这，与德丽源创建的背景不无关系。
二十多年前，文利伟的父亲文铎，还在当地国营的狮子沟供销社日化采购供应站任主任。1993年，成立了一个股份制公司美神日化，几年内便发展到十几家店。而到了1999年，全国性的经济大萧条，使得供销社发展受阻，面临改制。恰逢文铎离休，其手下的十来个员工便一起从供销社出来，和文铎之子文利伟一起，筹划创办一家新的日化公司。2000年9月1日，德丽源的前身新伟日化正式成立。而美神日化，也脱离国营体制，更名为金月亮。
虽是白手起家，但由于之前的国营背景，新伟日化供应商资源还比较丰富，创业之初，便接下宝洁、强生、丁家宜、小护士、美宝莲、雅倩等牌子在承德的独家权，第一年销量就达到了700多万元。
而在十几年的发展中，更名后的德丽源，根据市场变化，对品牌进行了不断的调整，淘汰了大批国营体制的牌子。直到现在，每年还会根据市场变化，对品牌进行适时优化。
文利伟指出，所品牌必须经过历史的考验，有一定知名度、美誉度，还得消费者非常认可。此外，从品类结构来说，要打造一站式购物平台，品类必须要全，既要有“面子”品牌，还要有终端品牌。没有运营思路、没有沉淀、没有实力、没有名气的牌子，德丽源是完全不会考虑的。
他表示，做商超渠道，需要有话语权，而谁有实力，占据市场份额大，谁的话语权自然就多一些。从这点来说，名品占比一定要大。当然，不是所有的名品都能拿到手中，对此，德丽源会力求在某一品类上达到最强势，以弥补部分名品欠缺的不足。比如细分品类中的口腔护理产品，德丽源掌握了包括云南白药、高露洁、冷酸灵等在内的大多数主流品牌，在与超市谈合作时，贸易条款上就会占一些优势。
而要建立品类强势，品类管理是关键。文利伟介绍，德丽源的品类管理，主要是秉承“二八原则”，即把握住一个品类中20%的品牌，及这些品牌中20%的最好卖的品种。因为既然是商，就要从商的角度考虑市场，除了满足品牌方对市场份额的要求，还要考虑自身利润回报的问题。全分销肯定不行。
而今，德丽源每年基本能分销所品牌60%到80%的单品，市场反响极差的则只能放弃销售。其中表现最好的，当属欧莱雅、宝洁两大体系的名品。最早做时，宝洁体系产品在德丽源所有品牌中的占比达40%，品类优化后，2013年，占比为15%左右，回款达1000多万，欧莱雅回款则达到500多万。
复杂架构的规范化经营
由于业务面向商超和专营店两个渠道，又有直营店的生意，德丽源的经营架构较为复杂。因而在管理上，文利伟与父亲文铎有着明确的分工，父亲主管直营店金月亮连锁，而他，则负责品牌、仓储物流、经销品类的货架生意及联营柜管理。每一板块，又有专门的团队，从营运、采购等各方面进行细分管理。
德丽源的品牌，90%的渠道是商超，网点有37家，全部在1000平米以上。而专营店网点，加上金月亮连锁，共有40多家。当地的典型商超，如承德市区的宽广、德汇、金龙，郊县的红照，围场北雁等，德丽源都有合作。
对于推动终端品牌的动销，德丽源基本上采取两种方式：一是组建独立的销售团队，负责培训、客户服务、促销方案的执行。二是绩效激励，会给主管级别的员工及采购下达KA指标，指标的完成情况与工资挂钩。综合部业务员则按渠道制定绩效标准，比如在联营柜，品牌之间的提点是不一样的，个别品牌的个别品种，有着相对较高的个人提成。
而作为与德丽源业务并行发展的零售板块，金月亮连锁也逐步实现了规范化经营。十多年来，由于城市改造，拆并之后，金月亮门店的数量最终缩减为现在的12家，主要集中在双滦、双桥及周边县市，都是商圈店，面积在50～160平米。
德丽源的很多品牌，在金月亮店内都有展现。当然，在品牌的优化与整合上，金月亮也有自己的一套原则，会对品牌的销量定期做排名，并从促销、陈列、消费者关注度等方面加以分析，当然，也会参考AC尼尔森所提供的数据。如果销售不好，促销活动能跟上，宣传能跟上，陈列也没有问题，这说明问题出在品牌本身，该品牌即会被砍掉。
同时，金月亮为迎合市场需求，还设置独立的采购，专门引进一些热销的边缘性的细分小品类，如化妆棉、面膜贴、魔盒等。其中面膜贴包含美即、红花、海洋传说，尤以美即表现最佳，在所有面膜贴中的占比近50%，2013年回款100万。
跑村进店，宝洁四度图谋，我的柔情你永远不懂
1996年，宝洁启动“ROAD SHOW”项目，用大篷车将飘柔、潘婷、汰渍等品牌推进了农村市场，由于当时农村消费者的购买力还比较低，宝洁产品的覆盖率也比较差，活动效果并不理想。
1999年，宝洁开始实施“乡镇终端网络计划”，削减了大量小分销商，重点培育一批大型分销商，倡导一级分销商到二、三线城市设立分公司，并发展二级分销商，把产品覆盖区域扩大到乡镇。由于假货、窜货现象比较严重，此次计划并没有达到预期目标。
2007年，宝洁携手商务部开展“万村千乡工程”，但囿于毛利率较低，“万村千乡工程”指定商店并没有下力气推广宝洁的产品，市场期望再度落空。
2009年，启动的“China Three”项目。宝洁在中国市场启动了第四次下乡计划，要求全国近100个经销商在一年时间内覆盖近3万个乡镇，，破天荒地与分销商签订了协议，对乡镇市场的增长、店铺数量等都进行了明确要求，同时根据市场大小给予一部分费用支持，用于车辆配置、人员聘用以及市场开发。
“虽然三次遭遇滑铁卢，但宝洁大中华区高层此前曾表示，对此次下乡活动充满信心，一方面原因是宝洁的产品线很广，可以充分满足农村市场需求；二是这次会和经销商一起完成分销工作。
痼疾难除。经过近三个月的推广，经销商面临的第一个大问题就是假货泛滥。 “假货不但影响了宝洁产品的销售，还会扰乱价格，像假冒的舒肤佳只卖3.5元，这个价格我们的成本都不够，但消费者却记住了它。”宝洁的品牌认知度在农村市场也是个问题，汰渍洗衣粉进入中国市场已经十多年了，我在乡镇做推广时还是有一些消费者不认识这个产品。”在推广过程中发现，价格较高的产品难以进入合作商店。“老百姓平时都是用5元8元的洗发水，就算商店同意，摆上20元一瓶的海飞丝也没多大意义，经济发达地区或许能好一点。”经销商所说的海飞丝批发价17.5元，2.5元的利润空间与一些国产洗发水相比并没有竞争力，而且国产洗发水品牌会给予中小店面一定的费用支持，这是目前宝洁无法做到的。事实上，从目前情况看，宝洁并没有采取有意义的措施来调动经销商的积极性，也不愿意承认三四线市场是其短板。
前路漫长。连续四次下乡，可以看出宝洁对中国广阔农村市场的开拓力度，其实，在研发和公司战略布局方面，宝洁已经把中国农村市场提到了一个前所未有的重要层面。承担着宝洁针对中国市场产品开发职责的北京宝洁技术有限公司，目前有超过30%的研发力量专门针对农村市场的，宝洁每年19亿美元的全球研发经费中，也有30%是投入在低端市场的研发上，这一数字与5年前相比增长了50%。很明显，可以肯定的是，宝洁公司从来没有打算放弃农村市场，但从这几次的运作来看，其擅长渠道仍然是城市终端，操作农村市场还是不得其法。拉芳、好迪等国产品牌没有农村市场可能会死掉，因此他们会全力以赴地来经营，目前农村市场对于宝洁则只是锦上添花的事情，这种市场定位决定了宝洁在农村市场难以长袖善舞。
据悉，第一财季的推进效果并不理想，假货、价位高、毛利低仍是宝洁进入农村市场需要解决的问题，广袤而博大的中国农村市场一直没有偏离宝洁的视线，只是复杂多变的农村市场对于宝洁犹如海市蜃景，你的柔情我永远不懂，就是宝洁当下对于农村市场的心情。
春风吹，战鼓擂，中外虎狼PK大比拼
当然，宝洁只是众多外资品牌其中的一个代表，在KA终端纵横捭阖英雄寂寞，以屡败屡战的精神再次图谋农村市场，实施执行无缝隙覆盖的大共荣圈计划，着实令人钦佩；其他诸如欧莱雅旗下系列品牌、日本资生堂-泊美、悠莱系列、韩国爱茉莉-梦妆早就悄悄的干活，在化妆品专营店终端布局，直至县镇市场，掀起阵阵由城市到农村，外资品牌下乡运动。
最好的防守是进攻，面对外资品牌强大的先发优势，本土品牌进城的万丈雄心从来没有消失过，与此同时，佰草集、丸美、自然堂、珀莱雅等本土护肤品牌从专卖店、专营店渠道跨界到百货商场专柜渠道，直面这块日化终端最后的麦田；霸王-追风、润发100年杀入由弯月星刀海飞丝PK清扬所致血腥弥漫的去屑战场；云南白药牙膏、仁和妇炎洁、滇虹润肤等药企以单品突破的策略卷进日化，竟也美美分得了一杯美羹。
将本土日化品牌杰出代表分别整理了一下，东施效颦状的大致分封一下门派，不一定很贴切，更不敢存在任何不恭之意，描摹一下本土群狼如何斗虎豹！
倚天剑门的潮般进攻
佰草集 ，从专卖店到商场专柜。建立专卖店并非佰草集的初衷，但是在百货商场寸金寸土的护肤品区根本没有国产品牌的位置，代表中国日化脊梁的上海家化索性铤而走险剑走偏锋，在销品茂或者大卖场临近的单元铺子，以品牌专卖的形式搞专卖店，直接面对消费者启动市场，对百货商场形成迂回包抄围歼之势，数年下来，却也愈发强大，有志者事竟成，佰草集以结果证明了自身的价值，赢得了百货渠道刮目相看与盛情邀请，曲径通幽竟也暗度陈仓，靠实力终于获得与雅诗兰黛等洋货同台共舞的机会。 当然，这对于佰草集仅仅是梦开始的地方！
从2005年试水百货渠道，到2008年召开“一线品牌战略发布会”，自然堂日益扩大其进驻百货商场的规模。2009年7月份，珀莱雅公司邀请了多位国内著名的百货渠道业内专家以及全国各地的商场采购经理200余位，在杭州举行了为期五天的珀莱雅商场渠道战略发布会。在会上，珀莱雅公司高层通过分析品牌发展的历程，结合珀莱雅的自身特点提出了新策略、新形象、新产品、新广告、新团队和高起点、高标准、高投入、高科技、高增长的“五个新、五个高”的战略方针，希望今年品牌再度迎来新一轮的高速增长，2009年，作为珀莱雅“二次创业”的第二年，也是珀莱雅下大决心开展商超渠道的一年，确立厂商一体拓展全国各地的商超渠道。
蛰伏数年之后，以佰草集为首的本土护肤品品牌倚天剑门，联手自然堂、珀莱雅、卡姿兰、丸美等本土翘楚不约而同在商超专柜毅然亮剑，已经开始瓦解外资品牌独霸的百货专柜这块最后的坚冰，这场硬仗，路很长，也很艰难，甚至还会出现反复与挫折。
倚天剑门凭着宁可走错一步，也不原地踏步创新精神，既然已经出发，希望就在路上！
屠龙刀派的坚定顽抗
作为本土居家清洁品牌的杰出代表纳爱斯、立白、奇强、蓝月亮、威露士，屠龙刀派从来不怵豪门大佬宝洁与联合利华。在二级、三级市场优势自不必说，在KA大终端， 们也是蓝月亮们直面宝洁，从人员、陈列到促销活动，同样是有模有样，不存在丝毫的自卑或者不自在。面对团购大单展开的拉锯公关战，中外品牌互相博弈，演绎得相当精彩与出色。
射与雕的骊歌最后曲终人散，汰渍品质方面被质疑信息倒是经常见诸报端，雕牌、立白、奇强三强鼎立的局面依然没有改变；于高端洗衣粉方面，出身豪门的碧浪与奥妙，受到纳爱斯-超能、立白-去渍霸的挤压，优势全无。
让大家大跌眼镜的是，由于宝洁汰渍洗衣粉一则广告创意，2001年蓝月亮竟然主动同全球日化老大打了一场官司，竟然结果是蓝月亮胜出，也赢足了眼球，这场事件营销着实为企业知名度节省了不少广告费！2008年，广州立白公司集团有限公司正式成为北京奥运会洗涤用品供应商和残奥会洗涤用品独家供应商，同时成为北京奥运会第52家赞助企业。由于奥运赞助的排他性，立白着实秀了一把，获得了市场营销与企业形象提升的双丰收。
日月神教的“旁门左道”
不走寻常路的霸王、索芙特、田七、宝宝金水采取差异化的策略，各自在自己的领域内各有斩获。一位X王公司总裁向宝洁大中华区媒介总监庞志毅自报家门时，庞志毅说：“对不起，我真不知道X王品牌，我只知道有个霸王。”霸王的霸气从对手的评价上可见一斑。
作为日月神教“轮值”主席（前任为索芙特），特别是不久前霸王香港上市，继而推出追风去屑系列，霸王的曝光率骤然加大。自从舒蕾被德国拜尔巴斯夫收购之后，霸王与拉芳成为本土洗发水品牌的领头大哥。拉芳精耕流通渠道，霸王的大店计划业已自成体系。
霸王店中店计划 ，年初在沃尔玛最近举办的一次供应商采购大会上，霸王与宝洁、联合利华、可口可乐、强生同列，应邀作为沃尔玛快消品的“战略伙伴”发言。零供良好的关系建立，得益于霸王近年来的骄人销售业绩。”据悉，2007年霸王实现12亿元销售额，2008年将销售额增加到18亿元，预计2009年将保持年销售额30%～50%的增长。
霸王赢来一席之地，主要靠走“中药世家”差异化竞争路线。以至中药洗发成为众多厂家竞相效仿的产品。只是霸王的终端策略的执行却不是跟随企业能够做得到的。在全国卖场做促销的“霸王花”就有八千人，还在卖场安装电视机轮番播放成龙代言的广告，做堆头、端架、包柱等各种形式独特新颖的终端陈列和展示。喊麦、特价、买赠终端促销三板斧被霸王运用的炉火纯青 。
“霸王全国各地做‘店中店’也是一个特色。霸王将卖场最好的位置拿下来，做成“霸王中药养发中心”。一个标准的“店中店”包括：2个1.2米长的货架，1个包柱以及1个通道处4平方米大小的堆码。 算下来，一个‘霸王店中店’大概需要占用卖场十几平米的营业面积。除了商品展销外，还可以进行中药养发知识宣传和品牌形象塑造。
在叫嚷了多年的民族品牌自强口号后，以霸王为代表的本土品牌借“中药养护”概念剑走偏锋，终于在跨国巨头群伺的市场中抢到了一块肉。据AC尼尔森的统计数字显示，宝洁的洗发水中国市场份额从2006年顶峰时的50%以上，下降为2008年的45.5%.而霸王洗发水在全国市场中的份额却从2007年的5.7%上升到2008年的7.8%.
数字不能代表一切，这组数字却说明了霸王的江湖地位。索芙特、田七、宝宝金水都是通过打破常规，搅局洗牌找到了自己位置。不按规矩出牌出奇制胜达成目标正是符合营销策划人营销杀手沈坤老师的观点，打败名门正派需用旁门左道。
药师门派的跨界大法
近年来，云南白药、仁和药业、滇虹康王、三精药业、修正药业、天龙制药等药企力量染指日化，逐渐成为本土日化不容小觑的力量，而且势必打造为中国药妆业的脊梁。（详见《从药企到日化》陈海超文）。
出身名门的薇姿、理肤泉、雅漾肯定是时下药妆市场的红宠。杂交医药与日化后的本土药妆品牌已经开始显示出了其强大的生命力，云南白药牙膏以功能型牙膏直接颠覆由高露洁、佳洁士、黑人把持多年的格局；仁和妇炎洁携手恩威洁尔阴形成女性洗液品类双寡头；滇虹-润芙造就了中国抗干裂第一护肤品牌。更多的本土药企将会继续发力日化，缔造属于自己的传奇，当然，对于本土药妆品牌，打败薇姿既是目标，又是梦想。
成立县药品“两打两建”专项行动领导小组，领导小组组长由局长担任，副组长由副局长、纪检组长担任，成员有。领导小组下设办公室，挂靠在药品监管股，办公室主任由兼任，负责专项行动情况汇总、信息报送等工作。
二、整治范围
全县药品经营企业和诊所。集中半年时间，针对当前药品经营、使用环节存在的突出问题，深挖药品质量隐患，严厉打击药品违法违规行为。
三、“两打两建”工作重点
（一）打击药品经营企业违法行为。打击经营企业出租、出借经营资质，导致假劣药品流入合法渠道的违法行为；打击将药品销售给未取得资格的企业和使用单位；打击从不具有合法资格的企业或个人购买药品行为。重点检查是否购进、销售增重、染色、被污染的、提取过的以及其他假劣中药饮片；是否从非法渠道购买中药饮片。
（二）整治诊所非法药品购销行为。严厉打击诊所非法渠道购进药品；严禁诊所购销假劣药品行为；严禁诊所违法配制制剂。
（三）加强药品生产经营规范建设，加强监管机制建设，提升药品安全保障水平。
四、工作步骤
“两打两建”专项行动工作分三个阶段进行。
第一阶段：动员部署阶段（7月30日前）
组织召开“两打两建”专项行动动员部署会议，制定专项行动工作具体实施方案，明确工作职责。
第二阶段：行动实施阶段（8月1日-12月14日）
对药品经营企业和诊所开展全面检查，针对可能存在问题的品种开展专项抽验，力争在8月底前取得阶段性效果。对查获的假劣药品，一律立即查封扣押，严肃依法处理。发现重大药品安全问题，及时上报上级药监部门。涉嫌药品犯罪案件移交公安部门处理。
第三阶段：总结报告阶段（12月15日-12月25日）
对“两打两建”专项行动开展情况进行总结，总结包括以下内容：一是“两打”工作相关情况，包括动员部署和监督检查情况，发现的违法违规行为情况（含已立案但未结案），涉及企业和人员名单、涉及品种和批次、案件现阶段进展或处理情况；二是“两建”工作相关情况，已采取的措施和下一步打算，包括工作亮点、创新措施和存在问题。总结于12月20日前上报市局。
五、工作要求
（一）加强组织领导，落实监管责任。当前正值食品药品监管体制改革和开展党的群众路线教育实践活动期间，全局要高度重视，认真开展全面检查工作。在专项行动中，严格遵守检查工作纪律，站稳为民监管的立场，守住质量安全的底线，深入彻底，不留死角，如实填写检查记录，存档备查，确保整治行动取得实效。
（二）加大打击力度，务求取得实效。在专项行动中，始终保持高压态势，通过全面检查、重点排查、专项抽验和接受投诉举报，及时发现问题，依法严厉查处，坚持做到“五个不放过”务求专项行动取得实效。
（三）加强上下联动，强化部门配合。和市局做好衔接工作，加强与公安、卫生、工商、邮政部门的配合，形成打击合力。
仕芳农家院的主人、朴实能干的张仕芳说：“设施草莓在11月中旬就开始进入成熟期，现在正是集中采摘的时候。头茬草莓口感好，果形也不错，不少老客户都来采摘，120～160元一千克的采摘价格也和去年一样，销售没受什么影响。”2013年，由于礼品装草莓销售量下降，不少人认为草莓价格会下降，可张仕芳的草莓销售价格却维持不变，而且认为这是个机遇。原因何在？“市场化是早晚的事，最终草莓要靠市民来购买，正好利用这次机会提质增产，优质优价，以质量安全为核心，满足市民高端消费。”张仕芳说。
和张仕芳一样，昌平区兴寿镇的鑫城缘果品专业合作社理事长崔维国转变发展思路，把优质优价的新鲜草莓搬进了城里的超市。“今年合作社在城里组织了几次现场品尝和宣传活动，和市民近距离接触。通过讲解员的介绍，让市民感受安全的草莓是如何种植的，了解不同品种新鲜草莓的果型和口感。”崔维国说。目前，合作社在5家超市设立直销专柜，200元一千克的销售价格也得到市民的认可，安全、放心成了消费者口中普遍的词语。
在崔维国看来，质量和产量同样重要。“引进先进生产技术，完善栽培管理工序，示范推广新型种植模式，以达到提质增产、优质优价。”北京市农业技术推广站果经室主任、推广研究员宗静说。宗静介绍，2012―2013年，为了促进北京市草莓产业发展，北京市农业技术推广站在全市范围内建立了15个高产示范点，示范草莓优良品种和避雨育苗、基质育苗、土壤消毒、种苗消毒、高垄覆膜栽培、水肥一体化、人工补光和病虫害防控等高产技术。测产报告显示：示范点草莓平均亩产2 527千克，亩纯收入8.2万元，丰台区示范点北京金潍多科技有限公司实现草莓单产3 440千克，创造了北京市草莓单产新纪录。
而在汤泉格林生态种植园的温室里，记者看到新鲜事儿：草莓“上墙”了。在木制做成的“墙”体上，草莓被种在一个个圆孔里，从外面根本看不见输送营养的管道。示范设施草莓栽培新模式的北京天泉绿源种植专业合作社总经理胡结红说：“这是设施草莓气雾栽培新模式的示范。草莓靠循环供给系统为草莓提供所需的营养，全程由计算机控制，省工、省力。由于植株与土壤隔离，避免了土传病害的发生，草莓生育期由营养液供给肥水，不施用农药，使得草莓果实无农药残留，重金属含量为零，保证草莓果实的质量安全。”作为北京市设施草莓高产示范点，张仕芳和崔维国在设施草莓生产中也引进了新模式，让草莓“离地”，长在架子上，更有的草莓栽培在“二层楼”上。宗静介绍，草莓高架基质栽培模式是在距离地面1米以上的架子上用基质栽培，与土壤隔离，减少病害的发生，保证草莓的品质。采用滴灌施用水肥，在省水、省肥的同时，降低了工人操作难度和劳动强度。
这还不算完，张仕芳又有了新创意，在草莓高架基质栽培的架下发展蔬菜套种，上下结合，走送健康、送体验的发展思路。说起创意，张仕芳告诉记者：草莓高架基质栽培模式在保障草莓品质的前提下，更利于消费者采摘。采摘作为一种休闲方式，要想办法满足消费者对体验乐趣的需求，在摘草莓的同时，还可以亲自动手种上几种自己喜欢吃的叶菜，把菜园搬回家。认购一架草莓，架下的蔬菜代为栽培管理并成本价赠送，有17种叶类蔬菜可以选择。为了满足不同口味人群的需要，张仕芳在一个温室内栽培了10个左右的品种，不同品种，不同口味，红草莓、白草莓，甜口的、酸味的、软沙的……一个温室尝遍世界草莓，创意为北京草莓产业增添了一抹亮丽的色彩。
关键词：低碳环保 绿色包装 网络营销
引言：日化产品与我们人类的生活息息相关，下至我们每日接触的牙膏，洗涤用品等中低端产品，上至化妆，美容等高端产品。我国人口众多，加上近年来中国经济迅速发展，人民的消费水平不断提升，我国日化市场潜力巨大。据统计，2008年国内日化业销售额为1712亿，销售增长率达10.48%， 2009年增幅8.39%， 2010年销售额达2068亿，增长10.9%。预计未来三年的行业平均复合增长率仍将保持在10%左右。在这样繁荣日化的背后，外资企业占领高端市场，民族品牌只是游走在中低端产品的市场上。知名的国际日化巨头，如：宝洁、联合利华、德国汉高、丝宝等均在中国日化市场占据重要的份额。据业内人士推测，单宝洁一家在某些产品上的市场份额已达到60%以上。而外资日化企业在中国日化市场的收购扩张速度并没因此而减慢。小护士、大宝、丁家宜等民族日化品牌纷纷被外资收购。现实远不止这些，近几年，宝洁、联合利华、欧莱雅、资生堂等跨国日化巨头已不满足于在我国中高端市场所取得的成绩，逐步实施渠道下沉策略，加大力度开拓我国二三线城市以及乡镇农村市场，我国本土日化企业的生存空间进一步被挤占。
就在此时，低碳经济悄然走近了这个行业。
一、低碳经济下日化产业的现状
进入21世纪，世界各国都在大力提倡低碳经济，低碳经济正在成为社会发展的新潮流和主题。所谓低碳经济，是指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能地减少煤炭石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。
而现今的日化产业中存在着许多与该理念相抵触的事实：
根据广东省质量技术监督局的检测结果，有十几款国内外知名洗发水品牌被检出含有二恶烷，据悉，二恶烷属微毒类，对皮肤、眼部和呼吸系统有刺激性，并且可能对肝、肾和神经系统造成损害，急性中毒时可能导致死亡。联合利华、清扬洗发水虽未被检验出二恶烷，但其使用的表面活性剂AES钠盐，刺激性更大。近年来，此类的消息不断地传出，消费者陷入恐慌，日化产品的安全问题令人堪忧。
同时，我国市场上销售的许多化妆品依旧存在着过度包装问题，以一瓶精华液为例，外面先是一层透明塑封，以保证其未被拆封，第二层是一个“贴身”的方盒子，避免与其他产品碰撞；然后与爽肤水、晚霜等产品一起放入礼盒装中，便是其第三层包装。而在礼盒外面，售货员还不忘套上一个品牌购物袋，以方便顾客携带。很明显，如此复杂的包装不但造成资源的浪费，而且还会产生大量的垃圾。无论从哪个角度来看，都不利于环境保护，也无助于低碳经济的发展。
另外，企业为了提升自身知名度，加速品牌影响力的传播和提高，不断加大对广告的投入。根据CTR的电视广告刊例花费监测，2010年，日化跃居成为第二大在中央电视台投放广告的行业。一线品牌的日化产品支付的广告费用几乎占据了零售价格的10%，，而最终为高额广告费用买单的依旧是消费者。
……
日化产业的绿色发展存在许多不足，低碳经济对我国的日化企业提出了挑战。
二、产业低碳发展方向
新形势为我国的日化企业提出了新的挑战，也带来了新的机遇。我国的日化企业应该积极应对这一趋势，抓住机遇，顺应发展趋势，根据自身特点从低碳产品、低碳包装、低碳营销方面寻找新的增长点，制定新的发展战略。
1.开发低碳差异化产品
首先，从低碳经济出发，结合中国消费者的需求，不断推出具有特色的产品，开发潜在需要。生产原料应以天然可再生绿色环保化工原材料为主导，尽量避免使用对人体和环境不利的合成原料及化学原料，保证制造过程的绿色化，制备满足节能减排和低碳要求的原料。注重低碳概念的同时，将产品的差异化拉大。差异化是日化产业的有力竞争武器，通过推进差异化概念，避免与宝洁这些日化大牌产生直接的市场竞争，开发一片属于自己的天地。企业唯有建立这样一种可持续的差异化定位，并不断持续提高运营效益才能保证基业常青。低碳恰好为企业提供了一个未被完全开采但有着无限潜能的差异化方向。同时我国企业由于本土化，可以与中国的传统文化和中国人民的生活贴近，创出外国企业无法模仿和超越的自我核心竞争力，加快转型升级。
一些国内企业敏锐洞察到此契机，开始采取行动,并取得丰硕的成果。
洗涤市场上，蓝月亮打出“低碳环保”新概念：专注于洗衣液的研发，不断地进行产品技术革新，蓝月亮洗衣液易溶解易漂洗，从生产环节到洗涤过程就是一条低碳流水线。有数据显示，截至2009年11月底，蓝月亮洗衣液已经牢牢占据了中国洗衣液市场45.4%的份额。2010年上半年，蓝月亮洗衣液凭借在中国市场上高达50.27%的销售额份额，位列同类产品市场综合占有率第一位。
蓝月亮洗衣液顺应了国家 “节能减排”的可持续发展潮流，卖点诉求“洁净，更保护”，使之区别于其他品牌，并奠定了其在洗衣界地龙头地位。
化妆品市场上，上海家化的佰草集，秉承低碳信念，结合我国的中医草本文化，强调纯天然，实践对“自然、平衡”的美的追求，坚信“美必须发自根源，方能美得完全”，区别于一般的化学日化产品，受到了越来越重视健康、环保、养生的现代人的青睐。销售额一路上升，品牌价值不断成长。
佰草集的卖点诉求“以中草药为核心，天然绿色化妆品”，以世界绿色理念为契机，中药美容传统文化为方向，大力研发中药化妆品，从而推动中国化妆品行业发展。这样的产品很快得到了市场响应：目前，佰草集在中国市场占有率跻身前10名，打破了外资化妆品的垄断。 2005年销售过亿，2006年销售过2亿，2007年更是达到4.2个亿，并且与丝芙兰建立了合作关系，成为进入法国高档化妆品专营店的第一个中国品牌，打开了国际市场，在国外巨头垄断的高档化妆品市场谱写属于自己的神话。
2.推出特色的绿色包装
目前在我国市场上塑料容器仍然是日化产品的主要包装形式,软包装，拉链包装，透明包装近年得到了快速发展。但随着消费者环保观念的深入人心以及绿色消费理念的流行，未来低碳绿色包装是发展趋势。大多数的日化企业都不得不面对“绿色”消费需求, 因此选择包装材料时要加入低碳环保的考虑,考虑材料能否被回收利用，会不会对环境造成污染。
2009年各大品牌新品中已经加入了可持续包装。目前，佰草集80% 以上的产品采用可降解回收的外包装，纸盒全部用再生纸制造；FANCL 的包装盒及说明书采用的是环保再生纸，容器是可以被完全分解掉的天然树脂材料；资生堂、DHC、雅诗兰黛等品牌则是采取分量轻巧、价格优惠的替换装来支持环保，产品和专用盒分开销售，消费者用完直接换上新粉芯即可再次使用；婷美2010新品在包装上尽可能使用可循环利用的资源，包装拒绝繁复，外盒均由环保纸制成，在很大程度上减轻了对生态环境的负担。
另一方面，对于绿色包装的理解我们可以延伸开来，并不一定要着眼于有形包装，我国企业可以推出散装。如此可以大大减少塑料瓶的使用，降低成本，优惠于消费者。重复利用塑料包装容器，减少浪费，减少污染，更加环保。这种“特殊”包装，不仅仅符合低碳环保，而且可以产生优惠的价格，形成价格优势，在消费者中树立良好品牌形象。是真正以优质，实惠，方便，环保的概念给消费者带来更大的便捷和优惠。
遵循环保可持续包装原则的产品不仅仅是一个新型的包装，它更彰显着公司的社会责任，体现出企业对消费者健康及人类生存环境的重视。我国日化企业应该看清楚市场对于包装的需求，把握好日化包装特别是绿色包装的发展脉搏，以包装的低碳环保取胜，让企业占领高点，立于不败。
3.建立健全低碳销售渠道
低碳经济以及环境保护形势日益严峻驱动了低碳营销的产生，催生了一种营销模式，即为绿色营销。企业在营销活动中要顺应时代可持续发展战略的要求，注重地球生态环境保护，促进经济与生态环境协调发展，以实现企业利益、消费者利益、社会利益及生态环境利益的协调统一。
日化产业传统的营销方式主要为超市，商场，美容院等实体渠道。而传统营销依赖层层严密的渠道，投入市场时伴随着大量的人力和海量的广告，这种是典型的高碳营销――高投入、高能耗，而低碳经济要求的是企业的低碳营销――低成本、低消耗和低污染。由此，网络销售作为一种创新的营销模式应运而生。网购的模式可以有效地消除企业、经销商、消费者的信息不对称和信息流通障碍，大大强化消费者和企业间的关系，通过网络企业可以向消费者提供各种服务。当然网络销售的基本目的在于提高销售，据有关权威数据资料显示：在2005―2010间，无论是百货公司、商超卖场，还是日化专营店、精品店渠道的业务增幅都没有超过10%，而网店业务的增长规模却是最初业务基数的五倍。艾瑞咨询的《2009-2010年中国网络购物行业发展报告》显示，2009年网购约分割掉化妆品销售总额6%至9%的销售份额，且全国化妆品网购总量估计突破150亿元。
今天的网购市场已经日益主流化，中国网民纷纷上网购物，直接推动了电子商务的发展。但是，国际品牌在国内仍处于初级“试水”阶段。网络销售作为低碳营销的一个新方式，值得我国日化企业在这个领域进行创新。
（1）尝试与一些团购网合作。日化用品已经从品牌营销阶段进入体验营销、口碑营销阶段，而有几十万注册用户的团购网就能达到口碑相传、体验介绍的作用。而且团购网能给出比零售价低很多的价格，利润比不上卖场，但销售量却是巨大的。目前外资不断收购我国本土品牌，外企占据着大部分市场份额，在如此状况下，网购是未来本土企业品牌可以突围的一个方向。
（2）开展低碳促销活动。通过网络广告等方式进行“软”推销，不是传统营销中“推”的方式而是“拉”的方式，而是利用网络特征实现与顾客沟通。广泛推销自己的低碳产品，利用媒介来宣传企业在低碳运动中采取的行动、做出的贡献,树立和强化企业在消费者心目中的良好形象。
（3）日化企业要学会用网络平台去引领消费者的生活方式。今天的网络流行元素和时尚，最终都可能会流行成为大众时尚，网络平台可以更贴近消费者地帮助产品和品牌去引领并宣扬其所代表的生活方式，引起消费者的共鸣。
综上，我国日化企业要打造低碳供应链，从各方面出发，形成低碳一条线。
结束语：
我国日化行业经过几十年的发展，已成为世界销售大国，但产品以同质化、低碳化和低附加值为主，高端产品市场仍被跨国企业垄断，价格受世界巨头制约。然而民族品牌承担着中国经济发展的重任, 更承担着改变国家品牌形象的历史重任。世界新一轮的经济主体是“低碳环保”，这也是本土日化腾飞的机遇。因此必须抓住机遇，加快创新和转型升级，发展以此为基础的“新”日化。
参考文献：
[1]李明翔：《我国日化市场的新型竞争因素分析》 《商场现代化》2010.9
[2] 王万绪：《安全健康新日化》《日用化学品科学》 2010.11 第33卷 第11期
[3] 李晓瑞：《日化行业可持续发展现状及发展趋势》 《中国洗涤用品工业》 2010.1
