一、我国企业集团财务管理体制存在的问题分析
(一) 财务组织与财务决策体制落后
现阶段，在我国大部分企业集团中，财务组织与财务决策体制落后的现象是普遍存在的，主要体现在以下两个方面：其一，大部分企业集团缺乏与企业集团运行相适应的财务组织体系，财务组织混乱的现象普遍存在。企业集团是一种新型的企业经营模式，与之相适应，需要现代化的财务组织体系来确保企业集团良性发展，但现阶段我国大部分企业集团往往未能明确划分企业财务系统与会计系统之间的职能界限，往往将企业财务与会计混为一谈，这种财务组织现状严重制约着企业集团的发展;其二，大部分企业集团没有建立先进的财务决策体系，战略性财务决策过于主观的现象还是普遍存在的。众所周知，战略性财务决策往往直接影响着企业集团的未来发展前景，由于现阶段我国大部分企业集团缺乏完善的财务组织构建，许多大型财务决策往往只能依靠上级领导或管理人员主观地进行决断，财务决策的客观性和可行性是相对较差的，这种财务决策体制严重制约着企业的发展。
(二) 财务预算管理机制不健全
现阶段，我国大部分企业集团的财务管理机制并不科学，其中一个很重要的体现就是缺乏健全的财务预算管理体制。一方面，现阶段我国大部分企业集团的财务管理机制并不科学，没有建立财务决策、预算管理、财务执行三权分立的财务管理机制，财务预算管理是发挥财务监管作用的首要手段之一，缺乏完善的预算管理机制不利于企业集团财务管理目标的实现;另一方面，虽然现阶段我国部分企业集团意识到了完善的财务预算管理机制的必要性，但其财务预算管理手段和方式还是较为落后的，在计算机信息技术和软件技术发展和广泛应用的社会大背景下，不断创新财务管理手段和方式还是十分必要的。
(三) 财务控制体系发展严重滞后
现阶段，我国大部分企业集团的财务控制体系发展都严重滞后，财务控制流于形式，未能真正落实到位的现象普遍存在，不仅不利于财务管理体系纯净性的保障，也不利于财务管理目标的高效实现。一方面，现阶段我国大部分企业集团的财务分权过度，缺乏必要的监管性制约体系。我国大部分企业集团都有很多下属子公司，现阶段子公司财务管理人员财权过分集中的现象普遍存在，企业集团总部对下属子公司缺乏必要的监管和制约，在这样的背景下，很容易导致各子公司各自为政，不利于企业集团的协调快速发展;另一方面，财务控制活动的主要目的之一是对企业集团的资金进行高效管理，但现阶段我国部分企业集团资金管理方式与管理手段极为落后，严重制约着企业集团的健康发展。
二、优化我国企业集团财务管理体制的对策
(一) 科学化企业集团的财务组织和财务决策机制
完善的财务组织结构是确保各项财务管理工作高效、顺利完成的基础条件，科学化财务组织和财务决策机制是优化企业集团财务管理体制的首要环节。一方面，企业集团要结合其规模、运行模式构建科学的财务组织结构体系。首先要将企业集团的财务部门和会计部门有效分离，在此基础上进行职能分配，这样才能保证各项财务管理工作高效完成。另外，企业集团在财务管理组织体系构建时一定要遵循统一领导、分级管理的基本原则，要确保所有子公司的财务管理团队直接受到企业总部管理团队的直接领导，这样更有利于企业集团总体战略性财务管理目标的实现;另一方面，企业集团要构建科学的财务决策机制。首先，企业集团的规模相对较大，往往会存在着多个决策主体，在这样的背景下，企业集团在财务管理过程中应该注重财务决策权的合理划分。其次，企业集团应该逐步建立系统化的财务决策流程，在财务决策时要先进行市场信息的全面搜集、分析和整合处理，提出财务决策后要进行系统化的可行性分析，然后在此基础上提出多种决策方案，最终选择出可行度高、执行力强的决策方案。
(二) 健全企业集团财务预算管理机制
企业集团要想确保财务管理目标高效实现，必须健全财务预算管理机制，推动全面预算管理体制的健全。首先，企业集团在预算编制时可以遵循总部制定、分级协调的原则，预算编制可以从下往上进行，这样不仅可以考虑到下级员工的实际利益，还有利于各部分、各主体之间经济活动的协调管理，这样才能充分发挥企业集团的优势作用;其次，企业集团要建立刚性与弹性相结合的责任预算制度，定期对各主体责任预算的执行情况进行分析，从而进行责任预算绩效考核;最后，企业集团应该不断创新预算管理手段和方式。企业集团可以利用现代化办公软件的自动识别功能对各项经济活动进行全方位动态管理，及时发现可能存在的问题。同时，企业集团还可以利用计算机信息技术构建系统化的预算管理预警机制，一旦企业集团各子公司的各项经济活动总和达到某一阈值，可以及时发现，这样可以有效确保企业集团资金链的安全性。另外，企业集团还可以利用现代化分析软件对企业预算真实值与预计值进行对比分析，参考分析报告调整各项预算管理活动。
(三) 创新企业集团的财务控制机制
在构建了科学的财务组织和财务决策机制的基础上，企业集团应该不断创新财务控制，这样才能从财务控制环节出发，真正确保企业集团财务管理总目标的实现。一方面，由于企业集团存在多层次结构，财务控制活动的目的包括以下三点：资本的保值和增值、资产收益最大化、企业利润最大化，财务控制工作人员在实践过程中首先要明确各项财务控制活动的总体目标，在此基础上合理制定财务控制活动的工作内容;另一方面，在健全的财务预算管理机制的基础上，企业集团应该建立刚性与弹性相结合的结算管理机制，通过定期或不定期的结算管理来达到对各项经济活动的高效控制。一般来说，企业集团的各项经济活动要严格按照计划执行，企业集团总部要通过刚性的结算管理机制来进行控制。但是，企业集团的发展必定会受到外界环境因素的影响，企业集团在阶段管理时要适当考虑到外界环境因素的影响作用，这样可以有效避免经营管理人员为了达到绩效考核要求而对财务信息进行主观修饰现象的发生，从而确保企业财务控制活动高效完成。
【关键词】 航运；跨国企业；集装箱运输；财务管理；投资；船舶所有人；
1 企业财务战略概述
财务战略是指企业在一定时期内，根据宏观经济发展状况和企业发展战略，从总体上对财务活动的发展目标、方向和道路作出的概括和描述。财务战略决定企业财务资源配置的取向和模式，影响企业理财活动的行为和效率。
财务战略既要体现企业发展战略的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。其基本特征可概括如下：
（1）从属性。财务战略应当体现企业整体发展战略的要求，围绕企业整体战略展开。
（2）系统性。财务战略应当始终保持与企业其他战略之间的动态联系，并努力支持其他战略的实施。
（3）指导性。财务战略应对企业资金运筹作出总体谋划，确定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。
（4）艰巨性。与企业管理的其他战略相比，财务战略的制订和实施往往更为复杂。资金一经投入使用，其使用方向和规模在短时间内很难予以调整，而金融市场的复杂多变更增加财务战略制订和实施的艰巨性。
2 集装箱运输海外机构的类型
随着我国集装箱外贸运输量的提升，我国航运企业的航线网络逐渐遍布世界各个主要港口。海外机构以协议为基础，接受集装箱运输公司的委托，在授权范围内代表委托人办理所在国的航线揽货、船舶、集装箱调控、单证服务、船舶所有人资金管理等业务。海外机构的主要类型如下：
（1）海外代表处。在班轮航线运营初期，集装箱运输企业对东道国的市场货量、码头操作、金融法律制度等情况尚不熟悉，通常在东道国设立海外代表处。海外代表处作为集装箱运输企业设于境外的业务联络处，只能在东道国从事非直接经营活动，如联络驻在国商或合作伙伴、进行市场调研、反馈当地市场情况和营销动态等。
（2）海外合资企业。随着航线运力投入的不断增大，箱量规模不断扩大并日趋稳定，我国集装箱运输企业与东道国企业共同出资，以协议和股权投资协议为基础，组成具有法人身份的合资企业。由我国集装箱运输企业提供航线权、服务系统平台及运价支持，当地合资者提供港口网络和市场支持，组成利益共同体，从事集装箱货代、船代等商业活动。
（3）海外独资企业。为谋求长期发展，巩固市场份额，实现经营效益最大化，我国集装箱运输企业依照东道国法律设立由其单独投资的有限责任公司。海外独资企业依据东道国法律，独立经营，自负盈亏。公司治理结构一般为董事会领导下的总经理负责制，由中方委派管理者负责企业的经营及日常管理。海外独资企业实现企业资产的所有权、控制权、经营权和收益权的高度统一。这有利于集装箱运输企业整体战略的贯彻和实施，有利于提升航运企业各项规章制度的执行力。海外独资企业的经营业绩与集装箱运输企业的经济利益紧密相连，有利于实现船舶所有人利益与利益的协调统一。
（4）地区性管理企业。为发挥地区性的网络优势和协同作用，根据班轮航线的布局和挂港情况，在某一国家或地区范围内，由集装箱运输企业投资成立地区性管理企业，集装箱运输企业与该管理企业签订总协议，总在所辖区域内选择分。总与分之间的关系，既可以是以投资关系和关系为基础的自有，也可以是单纯以业务关系为纽带的公共。
3 集装箱运输海外的财务战略
财务战略是公司发展战略的重要组成部分，财务战略的目标定位必须依托于企业的战略发展。海外财务战略规划是根据企业确立的财务战略目标对企业未来发展所作的谋划，是企业组织实施财务战略的重要基础。
集装箱运输海外作为服务型的经济体，服务期相对稳定，服务客户相对固定。其基本财务特征是投资资金需求量小，投资回收期短，收入基本取决于航线货量。海外机构的财务战略应该与其发展战略相适应，围绕船舶所有人需求来制订。
（1）海外代表处阶段。由于集装箱运输企业的派驻代表不能直接开展经营管理活动，此时应以间接的财务控制为主，以船舶所有人代表的身份评估商或合作伙伴的业绩，监控船舶所有人资金回收及费用结算工作，控制代表处运营成本，行使船舶所有人在当地资产的保护管理权，确保船舶所有人当地资产的安全。
（2）海外合资企业。在海外合资企业中，由于合资各方利益关系的不同，财务管理必然成为各方关注的焦点。作为投资方派驻的管理人员，中方代表可以直接参与财务控制。由于合资企业跨越不同的体制和文化，合资各方又有着不同的背景，甚至其战略目标也是相背离的。中方代表承担企业管理者和船舶所有人代表的双重任务，不仅要提升航线效益，还要不断提升企业效益。因此，必须确立财务管理在企业管理中的中心地位，健全内部财务管理制度，并以此带动企业其他方面的管理，以达到维护船舶所有人利益，不断提高企业利润的目的。
（3）海外独资企业。海外独资企业实现企业所有权与经营权的高度统一，集装箱运输企业派驻的管理者也因此承担更大的责任。应当对企业日常的财务活动进行组织、指挥、监督和协调，正确处理企业与各方面的财务关系。为实现既定的战略目标，海外必须构建一整套有效的风险防范制度，不断提升企业价值，促进海外的可持续发展。
（4）地区性管理企业。地区性管理企业（总）不仅承担区域内市场拓展的业务职能，还承担对分公司（或分）进行监控的管理职能。要以航线运力、操作箱量、揽货情况、运价走势的分析判断为基础，根据协议的相关内容，对营业额（佣金收入、船代费收入、单证费收入等）作出预测，确定企业为实现财务战略目标所需要的资产量，从而为企业生产经营和投融资作出科学的规划。
作为总公司（或总）的分支机构，分公司（或分）具体开展港口船代、揽货、码头现场协调、单证操作等业务。如果总公司（或总）与分公司（或分）之间财务结算流程不完善，财务制度不健全，势必造成整个区域财务管理的混乱和失控。总应在分析理财环境的基础上，构建合理的资金管理模式、财务结算流程、绩效评价体系及财务负责人委派制度，真正发挥其拓展市场、完善服务、提高效益的作用。
4 集装箱运输海外财务战略的实施
财务战略的实施是指企业为实现财务战略目标而采取的具体手段和方法，是具体化的财务战略行动方案。在财务战略实施过程中，应突出财务管理的特点，体现海外资金运动规律和财务活动各阶段的特征和要求，以保证财务战略目标的顺利完成。
4.1 分析企业财务管理环境
财务管理环境是指对海外财务管理活动产生影响的企业内外各种因素的总和，可分为企业内部财务管理环境和企业外部财务管理环境。企业外部财务管理环境是指企业外部影响财务管理的各种因素，在企业跨国经营的过程中，驻在国的政策、经济、金融、法律等因素从外部对企业构成影响；企业内部财务管理环境是指企业内部影响财务管理的各种因素，包括组织结构及管理体制、生产经营规模、财务人员素质等。
4.2 构建多层次的财务管理制度
根据现代企业财务管理理论，要强化董事会对经营者的财务约束和控制，公司治理结构应以董事会为中心，财务战略必须渗透到企业治理结构中，并建立和完善企业法人治理结构，使企业的权力机构、决策机构、执行机构、监督机构均在财务管理中发挥应有的作用。出资者对于重大的投融资活动引起的现金流入流出进行决策，海外管理层对于出资者授权的经营活动引起的现金流入流出进行决策，海外财务部门按照出资者和经营者的决策组织管理日常的现金流入流出，海外内部审计部门定期评价资金内部控制的有效性，及时发现内部控制的漏洞和薄弱环节，并提出改进建议。
4.3 以现金流为核心开展预算管理
船舶所有人资金流量大。海外应在船舶所有人资金和海外资金分户管理的基础上，按照“集中账户、集中调度、集中结算”的原则建立以现金流为核心的预算管理体系。
（1）账户集中管理。分别建立船舶所有人资金收入账户、支出账户和海外资金结算账户，将各项资金流转按业务性质集中于统一开设的船舶所有人收支账户、资金结算账户，确保资金安全、规范资金流动。
（2）“收支两条线”管理。全部资金流入按其经济性质进入专门帐户。资金流出由相关业务部门通过资金管理系统上报船舶所有人支出周预算和费用支出周预算。对于船舶所有人费用支出，海外财务部经审核后按照支出预算安排将资金定期从收入户划拨到支出户，统一支付给服务供应商；对于海外费用支出，海外财务部经审核后由资金户办理。
（3）完善集中支付手段。充分利用网上银行等先进的结算方式，以网上银行为平台，实现对收款、付款、账户管理、信息处理等业务的有效整合，实现财务管控的实时性。
（4）提高资金周转速度。根据“最低限额资金占用”原则，在保持船舶所有人业务运营必需的最佳现金余额的基础上，减少资金沉淀，及时向国内船舶所有人汇付其账户剩余资金，提高资金周转速度。
（5）推进信息化建设。提高运费、使费核算数据的时效性和准确性，使财务管理由事后管理向事中控制、事先预测转变。
4.4 建立风险管理控制体系
财务风险管理是指对财务管理活动中存在的各种财务风险进行识别、度量和分析评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，以保障企业理财活动正常开展，保证股东经济利益免受损失的过程。海外财务风险管理应当围绕货币结算风险、通胀风险、汇率风险、商业信用等方面展开，以资金周转、成本控制、汇率风险监控、应收款管理为重点，建立财务预警机制，控制海外财务风险。
4.5 财务战略绩效评价
把绩效评价与财务战略有机地结合起来，可以促使企业通过科学规划实现持续发展。良好的绩效评价体系对于海外有重要的意义，它有利于企业建立和健全激励和约束机制，提高企业经营管理水平，不断增强企业的核心竞争力。
根据集装箱运输海外的业务性质，从财务管理的角度，以绩效跟踪、信息记录和数据收集等方面的完整性、准确性为原则，对下列基本业绩指标进行量化评价：
（1）资金管理。以资金周转速度作为评价指标，强化船舶所有人资金管理，加快资金周转，促进资金的良性循环。
（2）运费、使费财务报账。以报账天数、数据准确率为评价指标，加快账单的收集整理，按时制作并报送船舶所有人运费、使费账单。
财务分析方法的多元结构之传统分析与现代分析相结合
传统分析方法即以因素分析法为代表的某些分析方法，它们在反映和监督计划完成情况方面起过很好的作用，.在打破了计划经济体制一统天下的今天，我们仍应认真继承、总结和改进传统的分析方法，使之成为现代分析方法的组成部分。
现代分析方法包括我国广大财务工作者在实践中创造的新分析方法和从国外引进推广应用的分析方法两大部分。现代分析方法的明显特征是反映数学方法在经济管理中的应用推广，出现了一系列数学学科(概率论和数理统计学、随机控制过程、数学逻辑学和函数分析等)相互结合的新趋势。
从运用个别的经济数学模型转到用分析和综合财务活动过程的新方法丰富数学方法，从利用数学程序设计语言对财务活动过程进行典型模拟改而采用具有随机性参数变量的动态等级组织的复杂模型。大量地运用数学模型，有利于推广运用电子计算机处理经济信息，从而进一步改善财务分析方法。
但是，经济数学方法用于财务分析并不意味着传统分析方法已经完全过时，我们应在进行财务分析的过程中将二者合理、有机地结合起来运用。将经济现象过分地数字形式化，反而不利于问题的解决。前苏联科学院院士J.B.康托洛维奇曾经指出：经济问题的复杂性不允许采用形式主义的态度去求解，需要利用各种各样的方法论手段。数学模型不是“万能钥匙，不能随便套用”。指望依靠借助某一数学模型，就能彻底解决有关管理复杂的经济系统中的一切问题的想法是十分幼稚的。单纯依靠数学分析方法，只能是故弄玄虚，赶时髦而已。应使它们与传统分析方法相结合，构成完整的现代分析方法体系，以便具体地解决分析问题。
如上所述，因素分析法作为一种传统分析方法曾经在财务分析的形成与发展过程中起过极为重要的作用，今后，仍将继续保留它的位置。因素分析法、比较’分析法、比率分析法等共同构成财务分析的基本方法，它们既是单独的方法，具有可操作性，又是某类具体分析方法的综合名称。诸如连环替代法、差额计算法、平衡分析法、投资报酬分析法、投资回收期分析法等属于具体分析法。基本分析法指导和规范具体分析方法的操作实务，具体分析方法充实发展基本分析方法的理论研究，二者互为条件，相辅相成。.
财务分析方法的多元结构之因素分析与综合分析相结合
因素分析方法是研究诸因素变动对总体指标变动影响程度的分析方法，由于财务指标大多有综合性，只有把它们分解为原始因素，才能明确指标完成好坏的原因和责任。因此，因素分析法在财务分析中占有特殊重要的地位。
财务分析如同化学分析一样，需要对分析对象的构成要素进行分解。这种分解的过程是由此及彼、由表及里的不断深化的过程。
人们在用肉眼观察某物体时，顶多只能了解其外部形状;若用放大镜作进一步观察，则能对其细部作认真的研究;若再用显微镜观察，则能了解其分子结构等，从而对该物体进行本质的表述。财务分析也要运用类似肉眼、放大镜、显微镜等分析手段对分析对象进行分解和研究，使分析工作不断深化，直至该因素分析能为改善财务状况指明方向和制定措施为止。分析影响因素一般分为主观因素(如经营管理方面的因素等)和客观因素(如外部条件方面的因素等)。分解因素后，即根据分析对象的性质及其指标与因素相互之间的联系，采用一定的分析方法，查明各因素变动对分析对象的影响程度。影响程度一般表现为影响数值，计算结果中数值的正负说明该因素影响是否有利，而绝对数值的大小则说明因素影响是否重要。由此可见，财务分析方法的一个重要特征是研究指标变动与影响因素之间的因果关系，即通过计算诸因素的影响程度，区别有利因素与不利因素、主要因素与次要因素、主观因素与客观因素。在此基础上确定进一步分析的，重点。
用相互联系的观点对指标进行总体评价是财务分析方法的又一特征，上述对影响因素的研究，决不可孤立地进行，因为经济现象都要受因果依存关系的制约，财务分析方法要能揭示因素之间的横向联系与纵向联系及其变化规律，从而对指标总体作出本质的描述。
在财务分析的过程中，作为研究客体的财务指标，称为成果指标，而作为评价成果指标特性的指标，称为因素指标。可见，财务分析就是运用一系列专门方法从成果指标体系过渡到因素指标体系，并揭示因素指标变动对成果指标性状的规定性。研究和认识财务活动的过程，既要求利用分析也要求利用综合，因素分析与综合分析在财务分析过程中联成统一体。因此，从一定意义上说，财务分析方法是用于研究财务活动及其结果的辩证法。
如上所述，一方面财务分析通过因素分析方法剖析财务能力指标体系，研究这些指标发生变化的原因并查明诸因素变动对指标变动的影响程度。另一方面，财务分析还必须通过综合分析方法用相互联系的观点对财务能力指标和企业财务状况进行总体性研究和评价。这种由合到分，又由分到合的过程体现了经济过程所固有的规律性特征——由量变到质变、否定之否定等。它说明财务分析方法的使用过程即是唯物辩证法的运用过程。
财务分析的主要任务在于分析诸因素变动对财务活动的影响，进而为企业经营管理提供决策资料。分析因素与综合因素在完成上述财务分析任务的过程中是两个同等重要的手段。这无疑规定了因素分析法与综合分析法是财务分析的主要定量分析方法。
所谓综合分析法，就是将财务活动中的各项指标与其分解的诸因素相互联系地进行总体性研究的一种分析方法。通过因素分析法可以确定各因素变动对综合指标变动的影响程度，同时也说明各项财务指标的变动情况是由多种因素按其固有的联系综合作用的结果。只有综合地而不是孤立地进行观察、比较与分析，才能从整体上对财务能力指标变动乃至财务活动全过程有一个全面的认识与了解，便于我们正确地预测、有效地控制和科学地总结。
财务分析方法的多元结构之事前、事中与事后分析相结合
在预测分析时，综合分析法的顺序正好与因素分析法相反。它可以根据计划期内各项技术经济措施影响下的诸因素变动程度来综合地预测财务指标可以达到的水平，也可以按照计划期内财务指标应达到的水平，确立诸因素需要变动的程度，然后根据各项因素的现状来制订相应的技术经济措施，再综合地预测财务指标变动可能达到的预期效果。
在控制分析时，应把企业的财务活动看作是一个有机的整体，各项财务指标是相互联系、相互影响的。如我们在分析企业资金状况时，必须逐项地对各类资金进行单独的研究，但并非意味着某类资金可以孤立地对企业财务活动发生影响，它们互为条件，相互结合，共同对财务状况发生影响。换言之，我们在单独分析某类资金变动对财务活动发生过程的影响时，实际上是以其他类资金的变动相适应为条件的。因此，我们要根据企业生产经营活动的规模及其变动情况，适时地调整资金结构，加强薄弱环节的资金管理，控制单项资金盲目增长，尽可能使各项资金协调配套、按比例地变动。在总结分析时，要善于利用因素分析法的分析结果，综合地进行比较，既看到有利因素、又看到不利因素，既看到主观因素、又看到客观因素，才能全面正确地评价财务活动的好坏。在一般情况下，可以按因素分析的计算结果，将影响数值大的因素当作主要因素，即起主导作用的因素，它往往可以决定问题的性质和求得解决问题的方法与结论。在进行总结评价时，有两点是值得注意的：其一，当主要因素是有利因素时，绝不可对不利因素(特别是当它新出现时)等闲视之，而应采取相应措施，使之不再发展。其二，当主要因素是客观因素时，要具体问题具体分析。若客观因素不利，则说明主观能动性发挥不够，应努力从内部管理上找原因、订措施;若客观因素有利，则应努力使主观因素适应客观条件，力争成为主要因素。这样，才能化被动为主动，有利于充分地挖掘企业的内部潜力。
总之，财务分析注重事前、事中与事后分析相结合，这对整个财务分析方法体系都是适用的。
财务分析应为企业经营决策提供依据，决策方案的选择要建立在对目标预测的基础上。企业财务分析的任务之一是对企业未来财务能力进行预测，并根据预测结果选择最优或较优方案供决策参考，以便据以编制财务计划，达到企业外部环境、内部条件、经营目标三方面的动态平衡。
在财务计划执行过程中，企业的外部环境和内部条件随时都可能发生变化。因此，有必要进行事中控制分析，即根据变化了的或者可能发生变化的外部环境和内部条件重新进行预测，为决策提供新的情况和建议，使企业适应新的情况，提高应变能力，并及时调整各种比例关系，使企业财务能力得到充分的发挥。
除此以外，我们认为，对企业财务计划执行结果进行事后分析评价，则是财务分析最主要的任务。通过总结经验，提出改进措施，不断改善企业财务能力指标。从一定的意义来说，事后分析是下一个财务活动循环的事前分析。因此，前、中、后分析并非有严格的界限，它们可以相互依存、相互转换。有人认为，企业财务分析应将完整的预测分析、决策分析、计划目标分析、控制分析和计划完成隋况分析贯穿于各项财务指标的分析之中。我们觉得，这种“大而全”的分析势必混淆财务管理与财务分析的区别。企业财务管理的主要任务是计划与控制，如果抽掉预测、决策分析，预测、决策本身就难以成立;如果抽掉目标、计划的分析，目标、计划的制订将不复存在;如果抽掉控制过程的分析，日常管理也就形同虚设。
可见，财务分析既注重全过程分析，又应以事后分析为主要内容。此外，在安排前、中、后的分析顺序时，没有固定的模式，可以顺分析，也可以逆分析。前者有水到渠成之势，后者如顺藤摸瓜之态，均能做到用原因说明结果，上下衔接、条理分明。
财务分析方法的多元结构之全面分析与重点分析相结合
以上所提到的因素分析方法、比较分析方法、比率分析方法和现金流量分析方法等以及这些基本分析方法所包括的具体分析方法都是对财务能力指标进行分析经常使用的分析方法。它们对财务分析比较完整、系统，往往带有全局性分析的特征。.除此以外，还可以根据分析任务的具体要求采用一些其他分析方法，以解决某些特定的分析课题。这些方法虽然在整个财务分析过程中采用不经常、不系统，往往只用于局部性分析或专题性研究，但它们在具体运用中，能使整个财务活动分析更为深入细致，做到全面分析与重点分析相结合，有利于分析结论的形成。
这些重点分析方法是对上述全面分析方法的必要补充。例如：指数法常用来观察分析某些财务能力指标的发展动态和增长速度。分组法是按照一定标志把同类指标进行归类，以分析总体中各组成指标之间的相互联系和在总体内部的变动规律。图表法可以将分析数据画成图表，使数学资料更加醒目、分析指标之间的对应关系更加清楚。线性规划法能够找出在一定限制因素条件下，某项目标函数的最大值或最小值，以便从多数选择性方案中选出最优方案，取得最大的经济效果。相关分析法则通过从数字上掌握有关指标之间的联系来确定函数关系，用某一指标或几个指标来推断另一相关指标。
财务分析方法的多元结构之定量分析与定性分析相结合
研究社会经济现象，既要研究其质的变化，又要研究其量的变化，而对于企业财务活动的分析则更是如此。我们一方面应克服以前某段时间侧重定性分析、忽视定量分析的不足，另一方面也不要把定量分析搞成公式罗列、繁琐计算，应从实际需要出发，灵活地运用这些方法，将定量分析与定性分析相结合。
值得提出的是，逻辑分析法虽然不是一种专门的财务分析方法，但是它是各个学科领域都普遍适用的科学分析方法，在财务分析中同样具有重要意义。逻辑分析方法应紧密结合上述定量分析方法，对错综复杂的经济现象进行逻辑推理和科学判断，以正确地认识财务活动的本质。
在财务分析中具体运用逻辑分析，主要包括两类方法：
(1)求同法与求异法。
它们是对多种场合下出现多个因素的情况下，通过分析影响因素的同异来判断主要因素的逻辑推理方法。求同法即对被分析的指标在不同情况下的分析结果异中求同，将多次出现的共同影响因素确定为主要因素。如企业分析各月影响资金占用额上升的诸多原因中，将每月都出现的应收款上升确定为主要因素，决定采取及时结算、催收债权的措施。求异法则是对被分析的指标在不同情况下的分析结果同中求异，将产生某种现象的异常因素确定为主要因素。如甲、乙两同类企业拥有相同的设备、厂房和职工人数，甲厂经济效益却明显优于乙厂，经对比分析，乙厂工人技术水平较甲厂低，造成质量等级偏低，销售价格下降，是影响销售盈利的主要因素，拟采取岗位培训、技术练兵的措施。
(2)演绎法与归纳法。
它们是逻辑学运用的由一般性前提推出一般性结论的分析法。演绎法是由一般性较大前提推出一般性较小结论的推理分析方法。它是按照一般经济规律、理论原理或历史经验来分析财务指标的变动原因，观察、预测财务活动的发展变化趋势。如某厂根据市场调查，改进了产品设计，从而推理出产品更新，扩大销售，可以减少成品资金，加速资金周转的结论。归纳法是由一般性较小前提推出一般性较大结论的推理分析方法。它通常以部分分析对象的研究结论为依据，来概括财务指标乃至财务活动总体的状况、特点及其发展趋势。如通过诸多有利或不利因素的预测，可以归纳出经济效益升或降的未来前景等。
定性分析方法除逻辑分析法外，还可采用调查分析、会议分析、心理分析等方法，它们均是财务分析方法体系的一个必要构成部分。
财务分析方法的多元结构相关文章：
1.财务结构是什么
2.财务部的结构工资
3.有关多元统计分析论文
4.中小企业财务结构有什么影响
5.财务管理论文案例分析
[关键词]企业集团；全面预算；财务控制
[作者简介]许，无锡市广播电视大学副教授，工商管理硕士，江苏无锡214021
[中图分类号]F224.11 [文献标识码]A
[文章编号]1672―2728(2009)11-0074-04
全面预算将企业集团的决策目标及资源配置规划加以量化并促进整个群体实现目标，通过内部高度的有序化管理保证了企业集团拥有强大的、秩序性的集聚力。但是在实际运作中，企业集团财务控制的实施存在很多问题，需要进一步深入探讨。基于此，如何嵌入全面预算管理来实现企业集团财务控制值得研究。
一、wxM集团财务控制的现状
(一)WXM集团概况
WXM集团成立于2004年，注册资本二亿零九佰万元，主营业务涉及机械制造、电子、服务等行业。正如中国大多数企业集团生成的过程往往不是源于市场的自然选择，而是仰赖行政的捏合与强制，WXM集团的组建也被烫上了深刻的行政烙印。WXM集团的前身是某机械资产经营有限公司。该机械资产经营有限公司是由原机械工业局下属国有和集体企业组建而成，2004年8月，该机械资产经营有限公司以旗下的压缩机股份有限公司为主体，改制为WXM集团有限公司。WXM集团除了拥有以压缩机股份有限公司为首的机械行业企业，还在服务行业、电子信息行业积极拓展多种经营，成为当地百强企业之一。
(二)WXM集团的结构模式
不同的集团类型决定了不同的集团管理。从财务控制的视角来看，WXM集团的结构模式为管理型。第一层次是核心层企业，由WXM集团和压缩机股份有限公司组成。WXM集团是核心母公司，属于战略规划层，其主要任务是对企业集团成员单位进行管理和控制，不从事实际生产经营活动。压缩机股份有限公司为核心子公司，属于战略控制层，它是独立法人，独立地进行生产经营活动，拥有很大的权利，但是它要受到集团公司的控制和管理，并和集团公司一起成为企业集团的核心层。第二层次是WXM集团核心层的控股企业，属于财务控制层，每一个企业都是独立法人，包括金和大厦有限公司、神建数码有限公司、龙力机械有限公司、威克铸热有限公司等。第三层次是WXM集团核心层的参股企业，科创机械设计有限公司、爱尔华科技有限公司等都具有法人资格。
(三)WXM集团的财务控制模式
WXM集团的发展历史短，由于没有经历一个渐进的市场自然选择过程，成员企业彼此间缺乏应有的凝聚力。这样的企业集团要想存在下去，就必须借助一种统一的强权力量才能驾驭。事实上，从WXM集团的发展现状来看，集团内部存在着利益互不兼容的多级法人治理结构，发展初期成员企业目标的逆向选择严重，财权多层次分割导致过度分散与失控，集团统一规划能力弱。WXM集团完全有必要首先通过集权方式，强制集团的组织管理与行为理念由无序走向有序，合理地协调集团内部矛盾，保证整体利益的最大化。集团总部凭借其原始资本的权利，把子公司的重大财权集中到集团总部，并把总部的财务管理权力渗透和延伸到子公司。集团总部对子公司所拥有的财务权限主要有两方面：(1)对子公司所有重大财务事项的决策权；(2)对子公司所有财务机构设置与财务经理任免权。
二、WXM集团财务控制中存在的问题
(一)集权控制影响了成员企业积极性的发挥
WXM集团在其发展过程中，基于专业化、规模化以及一体化等战略的需要，实施集权控制，据此有效地进行战略调整，更好地发挥资源配置的一体化整合协同效应，保证了整体利益的最大化。然而经历了强制性集权的初创阶段后，wxM集团的财务战略方向渐趋明朗，子公司等成员企业对集团整体财务战略的认知共识度与执行的自觉能动性也有了较大的提高，如何调动子公司等成员企业及其管理者的积极性、创造性和责任感，促进资源配置效率的提高，成为集团总部面临的核心问题之一。企业的市场竞争环境正在迅速变化，与此相适应，企业组织结构的扁平化正在成为现代企业管理方式发展的重要趋势，而扁平化的核心是分权。根据变化日益剧烈的市场竞争环境，动态地调整集团各层次的权利分配和财务控制方式，这与现代管理的权变思想是契合的。适度地分权以增强子公司经营管理的灵活性，应对复杂多变的市场环境成为wxM集团财务控制的必然选择。
(二)财务信息传递滞后
财务控制实质上是利用财务反馈信息，按照一定的程序和方式影响与调节企业集团的财务活动，使之按预定目标运行的过程。财务信息是财务控制的依据，完善的信息系统、良好的信息传递机制和及时真实完整的信息是财务控制有效实施的基本保障。然而，在wxM集团中，多层次的企业结构本身就拉长了信息的传递过程，不完善的管理体制进而增大了信息虚假的可能性。由于wxM集团的母公司与子公司之间、各子公司之间以及集团各管理部门之间主观上出于各自的局部利益，不愿意提供及时准确的信息，人为地制造信息孤岛，造成信息的不对称和不集中。加之wxM集团虽然已经实现会计电算化，采用集团统一的财务软件，但是在报送各种财务报表时仍然采用月报的形式报送集团总部，集团高层决策者难以取得及时、准确、完整的财务信息，不能及时查询财务的动态信息，对于财务监控非常不利。这样的信息状况会使wxM集团的财务控制失去依据。
(三)财务控制缺乏一体性
财务控制主要是通过控制集团母公司及其子公司的财务活动和财务关系，促使与财务活动有关的各方面按照财务要求的行为规范去活动，应该贯穿于企业集团生产经营的全过程。但就WxM集团的现状来看，其财务控制主要集中于事后控制，而忽视至关重要的事前预算和事中控制。wXM集团注重于年度利润规划，满足于制定出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标，而没有进一步将决策具体化，编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。集团缺乏完整的预算指标体系，全面预算的理念没有深入人心。WXM集团预算管理的关注重点仍局限于生产经营领域，而有关资本支出的预算及财务预算的编制则没有引起集团应有的重视，使事中控制流于空谈。
三、WxM集团基于全面预算观的财务控制的建立
(一)重构wxM集团财务控制架构
集团财务管理的目的是为了股东价值最大化，势必由价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑：(1)财务核算层面：总账、应付款、应收款、固定资产、成本费用；(2)财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价；(3)财务决策层面：资金控制(筹资管理、投资管理、风险管理)。在这个指导思想下，建立财务管理体
系，强化集团财务的监控职能才能成为现实。
1，调整集团财务组织结构
WXM集团财务组织结构的设计必须依托集团财务战略的需要。根据集团财务管理基本模型的核算层为主体，推导出WXM集团财务组织结构应该是在集团财务总监领导下，由集团财务―分公司财务一分厂财务逐级推进。同时需要明确如下要点：(1)隶属关系：各产业财务部、各产业下属财务部及直属相关财务部门都隶属于集团财务管理；(2)主要业务：集团财务部主要对集团直属各财务部门、各产业财务部进行管理和监控；各产业财务部主要对各产业的生产销售等活动进行核算、管理分析。(3)各财务部门构成、编制、职责。
2，全面预算与财务控制有机融合成财务管理循环
预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。在市场变化加速的现在，预算管理将担当重要作用，也是企业的财务管理重点。WXM集团财务核算体系应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上，从强化资金控制人手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上推行全面预算管理，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低。wxM集团财务预算体系必须是以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽的预算控制体系。
预算一经确定，管理工作便进人开始执行的过程，其重心转为控制。财务控制和财务预算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们有机的联系构成了集团财务管理循环。其流程如图1：
财务管理循环是从制定财务决策开始，根据计划期内的各项生产经营活动拟订的具体数据制定的预算和标准。对集团实际的资金循环和资金的周转进行记录，根据变化了的实际情况计算出应该达到的工作水平，对标准与实际数额进行对比、分析与调查产生问题的原因。根据产生问题的原因采取行动，纠正偏差。根据差异及其产生的原因，对执行人的业绩进行评价和考核。进行奖惩，以激励其工作的热情。在激励和采取行动之后，经济活动发生了变化，再根据新的经济活动状态重新预测，为下一步决策提供依据。有了清晰的集团财务管理模式和管理体系，从而设计合理的管理流程和组织架构，最后将管理规范纳入信息化管理过程之中，才能真正实现集团财务的监控与管理。
(二)采用适度分权的财务控制模式
以资本为纽带结成母子公司关系是企业集团的基本特征，依照这一原则，母公司应以资产所有者的身分实现对各子公司的分权管理。实行分权制的企业集团，母公司将日常财务决策权与管理权下放到子公司，只保留少数关乎整体利益的重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预和控制子公司的财务，而是通过董事会、监事会来参与子公司财务决策和控制。
WXM集团属于资本型企业集团，在集团步入定向发展阶段后，适时适当地分散权力更有利于子公司积极性、创造性的发挥。由于各成员企业的业务相对独立性比较强，集团总部将经营管理的自充分授予子公司，以资产投资收益来对各子公司进行考核，只要其收益回报或市场价值符合总部资本利得的期望值，集团总部通常不予干涉。显然，以分权为主的财务控制模式更适合WXM集团。通过行业规划和战略职责的下放，大大减轻了集团管理总部的负担，使之能够将工作的重点集中于有关集团发展的战略管理上，同时也为预算控制效率的提高以及整体预算目标的实现提供了保障。
(三)WXM集团全面预算管理的预算体系设计
全面预算管理涉及企业集团各个部门和各个环节，是一项系统工程。因此，集团总部需要协同各种业务活动和管理方案，使集团内部各成员企业、各部门、各环节都能统筹规划，协调行动，有效地聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的整合。所以，从内容上分析，全面预算管理的预算体系是由一系列销售、采购、生产、利润、现金、资本等单项预算按其经济内容和各预算前后衔接、相互勾稽的关系，有序排列形成的一个完整体系。同时，全面预算又是集团的“整体作战方案”，各个单项预算统一于总预算体系，所以称之为“全面预算”它不仅是财务部门的事情，而是集团综合的、全面的管理，是具有控制约束力的机制。
从图2中，我们可以看出，WXM集团的业务流、资金流、信息流和人力资源流都将汇总到全面预算中，全面预算意味着必须将企业集团的一切经济活动悉数纳入预算控制体系之下。无论何种活动、何种预算都有着归一的财务属性，都以货币来衡量，纳入到全面预算范畴中。
WXM集团的全面预算管理体系应以企业的战略目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售预算为主导，进而延伸到生产、成本费用和现金收支等各方面的预算，最后编制预计财务报表。如果仅从三大类预算来看，与日常经营活动相联系的业务预算和不经常发生的资本预算是编制财务预算的基础；财务预算以价值量指标总括反映业务预算和资本预算的结果，是依赖于业务预算和资本预算编制的，是整个全面预算体系的主体。上述各项预算互相作用、前后衔接，从而形成完整的全面预算体系。
全面预算管理既然是一项全面覆盖、全员参与、全程控制的系统，它以集团的长期发展战略为导向，以短期经营目标为基础，涵盖供应、生产、销售、服务、管理等各个环节，为此必须正确处理财务活动与非财务活动之间的关系。一般而言，财务表现是非财务活动的结果，但财务活动能引导非财务活动趋于更有规律和效果。因此全面预算管理不能忽视非财务指标的作用，WXM集团还应将非财务指标，如时间指标、质量指标、服务指标等纳入全面预算的范围。在财务指标的基础上结合使用一些非财务指标，能够更贴切地在预算中贯彻企业战略目标。
[关键词]财务管理;财务作用;财务控制
一、财务管理的作用
(一)计划作用
企业的财务计划要以货币形式综合反映计划期内进行生产经营活动所需要的各项资金、预计的收入和经济效益,预测资金的来源和使用,提出资金使用的具体内容和要求,找到增收的渠道和节支的途径,将钱花在刀刃上。
(二)控制作用
财务控制是保证企业财务活动符合既定目标,取得最佳经济效益的一种方法。财务控制的内容主要有以下几点:
1.加强财务管理的各项基础工作
其主要内容是:健全原始记录,加强定额管理,严格计量验收,定期盘存财产物资以及制订企业内部结算价格制度等。
2.组织财务计划的实施
编制财务计划只是财务管理的起点,最终要组织计划的执行和落实,以达到不断改进工作、提高效率、降低成本、节约支出的目的。在计划的执行过程中,通过对各项财务指标完成情况的分析,来评价各项管理工作的质量,为决策提供依据。
3.平衡财务收支
其任务是根据实际情况,积极调度、合理组织资金,以保证生产的合理需要。平衡财务收支的方法是增加产量、增加收入以平衡支出;降低消耗、节约开支以平衡收入;此外,还可按规定程序向社会融资或向银行贷款。
(三)监督作用
财务监督主要是利用货币形式对企业的生产经营活动所实行的监督,具体来说就是对资金的筹集、使用、耗费、回收和分配等活动进行监督。例如:通过资金周转指标的分析,反映企业物资的占用和使用情况,对这些生产经营资金的形成和使用实行严格的监督,从而促进企业加强生产技术管理,改进物资供应工作;通过产品成本有关指标的分析,反映生产中物化劳动和活劳动的耗费,推动企业合理地使用人力、物力和财力,节约消耗、降低成本;通过利润指标的分析,反映企业的财务成果和经营管理水平,对利润的形成和分配实行严格的监督,从而促进企业挖掘潜力、改善管理、节约开支、增加收入。
二、当前企业财务管理存在的问题
当前,我国社会主义市场经济建设正处于一个新的发展阶段,企业财务管理的形式和内容也发生了新的变化,很多企业在财务管理上还存在着一些问题。
(一)财务管理观念缺乏时代性
社会主义市场经济的发展,使企业面临着全新的财务管理环境。但是,由于在制度和观念上长期受计划经济影响,约束了企业经营者不能将闲散资金自由对外投资,不愿甘冒风险而承担责任。
(二)财务管理手段缺乏一体性
当前,我国一些企业纷纷兼并重组,形成新的大型企业集团。这些集团企业规模较大,分布较广,内部经济关系复杂,而管理人员的素质不高,且管理手段落后,缺乏一体性。
(三)财务管理过程缺乏动态性和监控性
当前,许多企业在财务管理中缺乏至关重要的事前预算。企业没有事前预算,期中的经营业绩比较难以进行,事中控制无从谈起,事后控制就没有效果。同时,企业的内部监控大多被忽视,监控方法和手段落后,监控效率低。
三、企业财务管理方向的探索
(一)强化企业内部财务管理
1.建立以资金管理为中心的财务管理制度
(1)建立资金管理制度,控制财务风险。一是建立投资论证制度,要在企业内建立投资论证程序,大的项目应请专门的咨询机构参与论证;二是建立应收账款管理制度,落实资金回收责任制,加快资金回拢。三是建立存货资金控制制度,按需生产、按需采购,降低库存量。四是建立财产物资清理制度,发现账实不符或资产贬值要及时处理。五是建立保证制度,避免潜亏因素带来资金沉淀。
(2)采用合理的融资方式。内部融资,不发生融资费用,使内部融资成本远低于外部融资。因此内部融资是企业的首选融资方式,只有在内部融资仍不能满足企业的资金需求时,企业才应转向外部融资。
(3)盘活存量资产,增加资金来源。主要可采用“调、并、转”三种方法,调,指结合产业、产品结构来调整资产结构。并,指靠资产重组,以市场为导向,调整产业结构,把优势企业扩张和劣势企业兼并结合起来,互利互补。转,指实行股份合作制,对部分中小企业的资产可以实行整体和部分拍卖,有偿转让,用其收入偿还银行贷款。
2.推行责任会计,实行分权管理
(1)合理划分责任中心,明确规定权责范围。
(2)编制责任预算,确定各责任中心业绩考核标准,使企业生产经营总体目标按责任中心进行分解、落实和具体化,以次作为开展日常经营活动的准绳和评价其工作成果的基本标准。
(3)建立健全严密的记录、报告系统。建立一套完整的日常记录,以便为计量和考核各责任中心和实际经营业绩提供可靠依据,并能对责任中心的实际工作业绩起反馈作用。
(4)建立标准成本制度,对成本实行全程控制。同时要辅之以合理有效的奖励制度。
3.实行财务总监委派制,加强企业法人治理
企业设置财务总监,是从加强法人治理结构这一角度出发,重点突出了董事会在企业财务方面的监督、管理职能,目的在于健全和完善企业内部监控机制。首先财务总监制度体现了所有者对经营者的监督。在这种制度下,财务总监对企业经营者的监督体现了董事会要求,既不干涉企业日常经营活动,又保证所有权与经营权的分离落到实处。其次财务总监制度体现了财务管理中心论思想。财务总监全面行使对企业财务工作的管理权,对经营者进行最直接、有效的监督。第三,财务总监制度完善了权力制衡
机制,实行财务总监制度,完善了董事会、企业经营者、财务总监三权分立,建立了相互牵制的制衡机制。
(二)实现信息环境下财务管理方向的变革
1.更新财务管理理念
随着信息时代的到来,客户目标、业务流程发生了巨大变化,具有共享性和可转移性的信息资本将占主导地位。在互联网环境下,财务管理的能力必须延伸到全球任何一个结点。财务管理模式必须从过去的局部、分散管理向远程处理和集中式管理转变,实时监控财务状况以回避信息时代产生的巨大风险。
2.更新财务管理软件
运用Web数据库开发技术,研制基于互联网的财务及企业管理应用软件,可实现远程报表、远程查账、网上支付、网上信息查询等,支持网上银行提供网上询价、网上采购等多种服务。
1、企业会计的对象是资金运动，企业财务管理的对象也是资金运动。但两者本质上还是有区别的。曾经有一一种学术观点，认为财务管理是对资金运动质的管理，而会计则是对资金运动量的确认、记录、计量和报告，我认为是有深刻道理的。财务管理侧重于资金运动的过去经验教训的总结，对资金运动未来的预测、计划、预算以及现在按照什么要求、规则去运动。会计则侧重于资金运动的轨迹的描述、运动结果量的记录与报告，为财务管理提供重要的过去已完成的资金运动的信息。财务管理对资金运动的管理采取定性与定量相结合，而定性的多于定量的；而会计对资金运动的管理侧重于定量方面。企业会计在论及资金运动的表现形式的时候，分为七个方面，即款项和有价证券的收付；财产物资的增减变动与使用顺权债务的发生与结算；收入成本费用支出的计算：财务成果的计算与分配；资本基金的增减变动及其它活动；而财务管理在论及资金运动的表现形式的时候，则分为五个方面，即筹资活动、营运活动、投资活动、分配活动和其它活动。
2、会计讲投资，财务管理也讲投资。但会计上讲的投资是狭义投资，即企业对外投资，即企业对外购买债券、购买股票、联营投资等；而财务管理上讲的投资是广义的投资，即不仅包括对外投资，还包括对内投资。对内投资是企业把资金投放于购建固定资产、无形资产以及其他长期资产的经济活动。这里需要指出的是会计报表中现金流量表所列的投资项目则是广义的投资。
3、关于成本费用，会计与财务管理教科书上都有成本费用名字相同，但实际上有区别：
（1）会计上所讲的成本是制造成本或生产成本，即包括为生产某种产品、某批产品、某类产品或某步骤产品而发生的直接材料、直接人工、其他直接支出和分配米的制造费用等。而财务管理上所讲的成本多数是完全成本，即在制造成本基础上再加上营业费用、管理费用、财务费用等。
（2）会计上对成本费用的分类认识侧重于科目式的、对成本组成式的或项目式的，而财务管理则侧重于成本费用的变动是否与产销业务量有关，如果产销业务量变了，成本费用也跟着变，而且是正比例变化关系，称其为变动成本费用；如果产销业务量变化了，而某些成本费用不变，则称其为同定成本费用。还有半变动变固定成本等。用公式表示为v a十bx。
4、关于”现金”，会计上和财务管理匕都谈现金，但实际上是有区别的。会计上的现金仅仅指的是库存现金，也就是可供企业日常零星周转使用的现金、应支付给个人工资、奖金、津贴、补贴等现金，支付给采本文由收集整理购于个人物资款项和结算限额以下的其他各种采购款项。而财务管理上的现金绝大多数都是广义的现金，即不仅包括库存现金，还包括银行存款、其他货币资金、3个月以内能够变现的短期有价证券投资等。
5、关于”利润”，会计上和财务管理上都很关注”利润”名字都相同，但实际上有所不同。会计上的利润计算与核算是分层次的逐级推进的，是按利润形成的先后顺序或影响因素的重要性计算分类的，即先算出主营业务利润、其次算出营业利润、再算出利润总额、最后算出净利润。而财务管理的思维方式则不同，它是如何利用财务杠杆、经营杠杆即如何节约使用固定的理财成本和固定的经营成本。它是先计算出贡献毛益，即收入收益减去变动成本总额，而后再减去固定成本才是利润总额。
6、会计上的现金流量表与财务管理上现金流量表的区分。
（1）反映的期间和属性不同。会计现金流量表反映的必须是真实的历史数据，而财务管理反映的多为预计未来的数据。前者只包括一个会计年度的现金流量信息，而后者则包括整个项目建设期、经营期，那么有可能只有半年，有可能是1年、2年、10年？。
（2）反映的对象不同。会计现金流量表反映的是特定企业的现金流量，而财务管理上反映的是特定投资项目的现金流量。
（3）内容结构不同。会计上的现金流量表分为主表和补充表两部分，其中主表又分别按经营活动、筹资活动、投资活动、汇率的变动对现金流量的影响等反映其流量。而财务管理上的现金流量表的结构包括表格和评价指标两大部分。
7、筹资活动，是指采取一定的方式方法从不同的途径、来源取得一定量的资金的理财活动。会计与财务管理上都谈筹资活动，但有一定的区别。会计上的筹资活动，特别是现金流量表所示的筹资活动，仅仅是指实质性规范的筹资活动，即包括发行的股票、债券，吸收联营投资，向银行及其他单位或个人吸收贷款，融资租赁等，不包括非实质性的、非规范的、临时吸收的资金，如以商业信用（应付票据、应付账款、预收账款）方式筹措资金。
摘 要 财务预算是企业预算管理体系的重要部分，对于控制企业财务支出、规划和协调财务活动具有良好的作用，可以保障企业财务资源的优化配置，提高财务经营效益。随着市场竞争的不断加剧，企业要实现稳定发展，就更需要从财务预算管理出发，做好财务资源利用管控工作。本文就财务预算的功能及企业财务预算管理状况进行了分析，探讨了企业如何进一步强化预算管理。
关键词 企业 财务管理 预算管理
一、引言
市场经济发展的今天，影响企业经营的外部环境因素愈来愈多，企业经营活动关系复杂化，随时随地都存在着或明或暗的竞争，因此企业更加注重自身抗压能力的提高，开始不断强化内部管理环境建设，以保持经营的相对稳定。财务管理是企业内部管理的重要部分，财务预算就是企业加强内部财务管控的一种手段，并且正发挥着重要而积极的功能。
首先，财务预算将企业的财务经营目标以具体化的定量数据或标准加以明晰化、系统化。财务预算往往是企业在总体经营战略规划下，根据一定时期的财务现状综合平衡后制定出来的预算规划，其内容主要是以具体化、定量化的指标来将各项业务活动所预期达到的结果、财务资源投入等系统的指示出来，这样明确规定了各环节人员的责任与活动指标，有利于全员形成清晰的奋斗目标，从而工作会更加积极主动，不必要的额外工作也大大减少，使企业各项管理活动也更加顺手，实现无为而治。其次，财务预算是企业站在全局层次对现有的财务及非财务资源进行的全面部署，以事前规划的方式将企业有限的资源进行了科学的分配，保证了相应的资源可以被运用到最需要的地方，发挥了有限资源最大的经济效率。同时财务预算事前的规划性也形成了企业对某段时期财务活动的预先管控，对于防范各种财务不当行为具有一定的约束作用。再次，财务预算也是企业预算控制的最后环节，通过预算标准与财务实际取得的结果进行比较分析，为企业有效的评价财务活动结果和财务计划的实现程度提供了依据，可以帮助企业总结财务活动经验，发现不足进而持续改进。
二、企业财务预算现状及表现出的问题
可以看到，财务预算对企业财务管理效率的提高作用极大，但实际中很多实行了财务预算管理的企业，财务预算并未如理论上所讲的那样发挥出全部的职能作用，因而企业财务管理所取得的进步和效果有限。本文认为，企业在财务预算管理中存在以下问题。
（一）财务预算的编制上有失偏颇
预算编制是财务预算管理的起点，首先，一些企业财务预算带有短期性，未立足于企业整体战略来设定预算内容，只考虑了某时期的财务效益，缺乏长久性的促进作用。其次，财务预算指标的准确性难以保证。一些企业未严格按照预算编制的程序上下反复斟酌预算数据的合理性，花费时间不够，不能全面取得所需的信息就草草结束，使预算的可操作性和可行性有些许降低。第三，财务预算缺乏重点管理，企业在编制预算时较少考虑实际经营的现状，而处于不同经营发展阶段的企业预算管控的重点是有差别的，如成长期的企业需要关注资本及销售预算，而成熟期的企业则更应关注成本预算，一叶障目的编制预算必然导致哪个环节效率都不高。另外，一些企业过于强调财务预算的财务行为性质，而对其管理作用则重视不够，在与其他财务活动的关系发生交叉或摩擦时，没有得当的处理，其地位未有效保障，
（二）财务预算的执行监督不到位
执行是预算管理的关键环节，很多企业虽然有一些监督程序，但却起不到相应的事中控制作用。一是负责监督的财务部门缺乏足够的责任感，由于其日常工作繁琐，加之对预算偏差警惕性较低，因而常常懈于检查各部门预算执行情况，使财务预算在真空下进行。二是监督环节过于靠后，对于预算执行过程未加以观测，而只对执行结果进行检测，可能发现不了预算执行已经发生的偏差。三是各部门人员素质较低，缺乏主人翁的态度，不重视自我预算执行监督，一味的顺其自然，当出现较大的预算缺口时以环境变化为托辞推卸责任，控制成本或费用的意识较低。
（三）未建立必要的财务预算反馈系统
一方面，财务预算是在财务预测基础上作出的，对企业未来财务活动本就是一种估计，预算数据不可能完全正确，因而出现偏离是正常的，关键是企业要做好调整的准备，这就需要建立管理部门与执行部门之间的信息反馈通道。另一方面，基于财务预算的不同种类，也需要必要的财务预算执行信息反馈机制。比如一些企业采用弹性预算，在灵活性提高的同时，弹性范围的或松或窄都会导致把握度难的问题，如果缺乏及时的指导，必然产生偏离。而执行滚动预算的企业更需要信息反馈，建立充分的动态跟踪预算管理，及时对实际活动中的变化或波动进行分析，从而加以调整顺利实现预算滚动向前，否则，很容易导致预算的断层，使预算与企业实际环境差距愈来愈远。
（四）预算执行缺乏完善的评价与后续改进
财务预算执行的评估考核是重要的环节，也是企业有效进行激励的基础环节，但很多企业没有足够重视考评环节，在实际中考核工作不严谨，考核标准体系不科学，或者考评与预算管理体系相脱离，只对部门或者只对个人进行考评，这些都是不正确的考评思路，容易产生内部矛盾和消极情绪，不利于管理。后续改进是企业在财务预算执行考评基础上通过对财务预算预期与实际结果的比较分析，总结经验教训的环节，很多企业将财务预算执行考评作为预算管理的最后环节，没有进行后续分析总结，使企业良好的预算管理经验没能在以后的财务预算管理活动中发挥作用，也未将出现的问题作为警戒引以为戒。
三、强化企业财务预算的对策建议
综上来看，企业财务预算管理中存在的这些问题极大的影响了财务预算的功能作用的发挥，使企业财务经营效率大打折扣，因此采取措施改善现状是企业财务预算管理的当务之急。
[关键词]以人为本;财务管理职能;职能分层
一、引言
一直以来,对财务管理职能的论述可谓仁者见仁、智者见智。通观各种观点,不难发现其中所存在的不足集中到一点,就是没有从“人”的职责作用角度,仅就财务管理甚至财务活动谈财务管理职能,使这种职能缺乏活性与灵性,以及财务管理职能应用上的不人性。因此,克服和纠正这些不足,就需要深刻理解和灵活运用“以人为本”的理念,彰显财务管理的人文光环和人性光辉。
“以人为本”中的“人”应是集合名词,是生活在社会之中具有各种社会关系,从事各种社会活动,创造着社会历史的主体;是由所有个体按一定方式结合而成的、具有复杂结构的社会有机系统。其“本”则是事物的根本、基础,社会历史的主宰、主体、主人,指导思想和行动的准则,工作的出发点和归宿,价值标准、尺度,以及哲学上的本原、本质,经济学的本位,等等。财务管理不论如何定义,财务管理职能不论怎样论述,都不能脱离其中有“人”起作用、有“人”在作用这个根本因子;都必须明确财务管理中究竟需要哪些“人”,所需之“人”为“本”的根据何在?所有“本人”如何分担、履行和发挥相应的职责?在这方面,已有许多学者研究提及,如裴伯英、干胜道、汤谷良等人认为企业可以大致分为股东大会、董事会总经理、财务经理三个层次,并且区分了所有者财务的职能和经营者财务的职能;王斌、张延波(2002)的企业财务分层管理体系也指出财务管理职能由出资者财务职能、经营者财务职能、财务经理财务职能组成。由此而论,财务管理是一种综合性的价值管理,是一项系统工程,参与者不仅包括会计人员、财务分析人员和管理层,还包括工程技术人员、销售人员和广告宣传人员等(欧阳令南,2005);财务管理职能发挥好坏,既涉及企业及其成员的根本利益,也需要各方面人员充分履行好其职责。据此,笔者认为,企业财务管理直接涉及的“人”类就可区分成所有者、管理层类经营者、财务经理和企业员工四个不同利益主体和行为主体(即企业内部关系人,本文不考虑与企业财务管理间接利益相关的外部关系人);相应地,企业财务管理的职能也就可划分为所有者财务管理的职能、管理层类经营者财务管理的职能、财务经理财务管理的职能和一般员工财务管理的职能四个层面。这四个层面的职能又因“四类人”在财务管理的财务活动管理、财务关系管理、财务活动与财务关系的共管之职能不同而有所差异和侧重,从而使得财务管理职能层次特色更加鲜明和“人性”。
二、所有者财务管理职能
所有者财务管理是指所有者投入企业资本,监管资本的营运,并对其资本的投量及其形成的存量或增量进行调整的财务管理行为,目的在于确保资本投放和营运的安全性、完整性和增值性。它的职能主要如下:
1.在财务活动管理中的职能
财务活动是企业生产经营中价值垫支与增值的经济活动,资本价值垫支及其增值是财务活动的内涵,资金运动的环节和过程则构成了财务活动的具体内容。我们可将资金的筹集、运用、耗费、收回以及分配等一系列资金的组织、运用和收益的活动,称为企业财务活动。财务管理首要和基本的,就是对财务活动或资金运动的管理,其常规内容包括资金筹集管理、资金使用管理和资金分配管理三大方面。
财务活动管理包括对财务活动的过程和结果的管理。财务活动过程实际上就是资金流动与流向的过程,其管理也就是管理资金的流量或变量,主要包括筹资职能、投资职能和用资职能;财务活动的结果直接表现为资金的增量或减量及其所表现出的存量,是对资金运动结果的研判、评比,以及资金运动结果下的资金利益分派和资金存量配置问题,具有检查、分析、考核、评价、分配资金职能。
在财务活动管理中的所有者财务管理职能,要求所有者必须摆正自己在企业财务管理中的责任委托者和资本所有者地位与决策把关者和权益监察者角色,最大限度地促使其所委托的责任得当有效、所投放的资本保全增值、所把关的决策科学可行、所监察的权益充实完整。具体来说,一是投资职能。所有者必须高度明确其投放资本的最终性目的或实在目标,以决定其具体的投资方式和途径、资本结构调整的内容和形式等。二是考评职能。所有者必须充分关注企业的会计资料、财产状况、运营态势和涉及资本变动的系列行动,及时监督考评经营者的受托责任,保护其自身财产和企业财产的安全完整。三是用资职能。所有者必须围绕资金内部配置和资金耗费与收回中不同资金占用形态进行调度安排,使企业资金运动过程中的资金分布合理、搭配恰当,及时发现并消除资金积压、浪费、损失等问题。四是检查分析职能。所有者必须认真检查和预防其在企业的所有者权益的稀释或受损,尤其是对股票筹资、控制权性质的投资受资和资本结构的调整等,要有效采取一定的干预、监督和分析措施,以保全其资本和权益。
2.在财务关系管理中的职能
财务关系是由于财务活动而产生的资本权能处理关系,是不同资本权能所带来的经济利益关系(彭韶兵,2003),也是企业在财务活动中与有关各方围绕各自的社会责任承担和履行而发生的经济利益关系(靳能泉,2008)。对财务关系的管理实质就是针对财务关系形成、维持、保护和发展等而作出的一系列制度安排,财务管理职能主要和具体的体现,就在于财务关系管理职能上。由此确定的财务关系管理职能就是指企业内各方财务活动当事人在财务管理过程中所具有的协调、公关、营销等功能。
在财务关系管理中的所有者财务管理职能主要体现为营销和协调职能。财务管理不仅体现在对资金及其一系列关系的管理上,而且体现于对与其相关的服务、知识、创意、智慧、技术、创造力和管理体系等更多知识资本的管理中;不仅需要注重其来源运用的管理,而且需要关注和强化其对内对外的宣传推介、沟通交流,从而培养和形成一种具有自我特色的、被人熟知可借鉴或推崇的优秀企业财务管理文化。这就需要财务管理的营销职能。财务关系在这种营销职能的推动下,将会变得更加和谐与美好。因为优秀的企业财务管理文化更注重各种财务关系的协调运转,强调以人为本,尊重人的积极性和创造性。同时,协调职能在处理各种财务关系中处于核心位置,反映着企业理财主体与财务关系人之间的和谐关系状态。由于财务关系一般都表现为在财务活动中形成的相互联结的财权分割、财责划分和利用分配关系,涉及到企业与国家、与投资者、与其他经营者、与债权人、与内部组织和员工等方面的利益关系,因而就需要根据不同的关系人,运用不同的方法技巧去处理好其中的利害关系,协调出一种平衡和谐的财务环境。 3.在财务活动与财务关系共管中的职能
财务活动的管理和财务关系的管理不是分割和独立的,两者往往交织在一起,通过相互融合与协调的方式,共同作用于企业财务管理的实践中。因此,财务活动管理中必然也必须涉及到处理和协调各种财务关系的事宜,而财务关系体现为财务活动当事人之间的利益和责任关系。要达成稳定的财务关系,要使各种关系协调发展,就必须也只有实现企业财务活动及其与各种财务活动当事人之间利益的均衡协调和责任的有效分担,才能调整和协调财务关系,使得财务活动顺利开展。从此意义上说,在管理财务活动与财务关系的过程中,必须正视两者之间的协调性(靳能泉,2007),必须发挥两者之间协调共管、和合管理的职能。
在这方面,所有者财务管理职能主要有决策、监控与管理的职能。作为企业决策层的所有者,必须围绕企业融资、投资与再投资、分配、资产管理、养老金管理、收购兼并、金融工具的使用等进行经常性的决策、监控与管理。因为财务决策层应是大量信息的知情者、财务症结的诊断者、财务失败的反战者和财务危机的预警者。将决策和监督与管理结合在一起,严格按照相关法律规章和协议合同等加强财务监督,保证和监控各类财务管理活动的有序进行和科学发展,财务活动才能得以有效组织,财务关系才能得以协调发展。
三、管理层类经营者财务管理职能
管理层类经营者是指企业董事会成员和总经理阶层。他们既是企业财务管理的管理主体,在按所有者确定的总体经营方针和目标进行经营活动时,具有财务管理方面的资本支配使用权、费用开支权、商品定价权、按绩取酬权等,又是承担企业法人财产权的责任主体,在管理企业全部法人财产的过程中,对企业全部财产负责,包括负有所有者保值增值责任和债务的还本付息责任等。由此可知,管理层类经营者财务管理就是指管理层类经营者在企业内外的日常财务管理活动中,对一些基本财务事项和动作的产生、发展、变更乃至其结果行使判断决策、组织领导及其理顺协调等权力的系列行为,其目的是通过对整个企业财务活动的决策、指挥和监督以及财务关系的协调、理顺和维护等,促使企业树立良好的财务形象,减少内部摩擦,提高包括财务管理在内的所有工作的有序性、和谐性、高效营运性。因此,管理层类经营者的财务职能,在总体上体现为日常财务决策以及组织和协调整个财务管理工作方面,包括资本筹措、运用和分配等财务战略的确定,有关财务管理内部组织及其责任单元合作关系的建立,有关内外基本关系的处理协调,财务活动过程的控制和财务活动结果的考评等。具体是指在财务活动管理上的投资、用资、检查分析、分资、筹资和考评职能;在财务关系管理中的协调、公关和营销职能;在财务活动与财务关系共管中的决策、管理、监控职能。只不过相对于所有者财务管理职能宏观性较强而言,这些职能基本上是针对属于其职权范围内的日常资金的筹集、使用和分配及其过程和结果的检查分析、考核评价以及其中所涉及的关系处理、形象宣传与塑造等。
四、财务经理财务管理职能
