摘 要 本文笔者在进行文章拟定时，首先结合IT项目中存在的诸多特点，然后通过对当前国家企业在实施多项IT项目，以及对其进行管理时所存在的一些问题进行合理化的分析，从而将企业IT项目的诸多管理模式进行组合，进而构建出其具体的管理框架模型。
关键词 企业IT项目组合管理 框架模型 问题
随着先进社会中计算机网路和电子商务的广泛应用及不断发展，各家企业在发展的同时，在其内部开展的IT项目也越加的频繁了。其中，对于如何将IT项目的投入及收益最大化地提高，从而取得最大程度上的回报，这是企业和企业管理者在进行IT项目管理和选择时所要面临的一项重要难题。尤其是随着现今社会的网络化趋势越加扩大化，这便导致了企业在面临多种IT项目管理时，其单一的项目管理模式无法满足其内在要求。本文通过对企业IT项目在组合管理的工程中所建设的框架模型的分析，从而进一步挖掘出其在多项IT项目管理时所能遇到的一些问题，以及问题的解决方案。
一、企业IT项目管理中存在的问题
当前，由于单一的企业IT管理模式已经无法满足企业在日益发展时，其内部IT管理工作中的需求，而且企业在IT管理时也无法依靠单一的企业IT管理模式来加以解决，所以，我国企业在IT项目管理方式上已然采用多项的管理方式。其中，本段以单一的企业IT项目管理模式中存在的一些问题为参考，进而分析出组合式管理的诸多好处与优势。
1.在企业延用单一的IT项目管理模式时，其无法将IT项目的评估工作、选择工作做到最完善，这边是的单一的IT项目管理模式缺乏有效的评估手段和方法，这便使得企业在进行项目的决策工作时，一些重要决策的主观性过强，进而使得IT项目的评估工作和选择工作失去了科学性和合理性。
2.单一的IT项目管理模式会使得企业在进行战略部署及规划工作时无法对战略性层次进行合理且准确的评估，从而影响了IT项目为企业带来的利润，这是因为单一性的IT项目管理会让领导者将目光集中在短期的利润收获上，而无法对长期项目和短期项目，以及财务收益等之间的联系给予一定的重视，这便间接让领导者忽视了三者之间的联系，以及平衡的重要性。
3.单一的IT项目管理模式不仅会让企业的管理水平停留不前，同时还会让企业的项目管理分散，进而使得企业在开展管理工作时失去了整体性，这便直接导致了企业的整体性和系统性的发展战略失去活力，进而使得企业在竞争力上输于其他企业。
4.单一的企业IT管理模式在进行企业资源管理和资源分配时，其无法在企业的整个空间内将统一性做到完善，这便造成了企业中的一些财力和人力的浪费；另一点，因为资源在企业中通常都是有着固定限度的，这便使得单一的企业IT管理模式无法将该项资源平衡处理、合理利用，从而造成了资源的浪费。
5.单一的企业IT管理模式会让企业内部的多项IT项目得不到充分利用，同时还会造成多项IT项目的重复与沉积，这便造成了一定资源的浪费，特别是有些项目可能会与企业的实际情况不符，这便间接为企业带来了一定的风险。
二、企业IT项目组合管理的过程框架模型构建
1.企业IT项目建立时的战略定位。企业实施组合式IT项目管理模式的初衷是为了能够保证其实施的项目方案能够符合企业发展的实情，同时还符合企业当前构建出的战略性目标。而其中，组合式管理的IT项目，它的存在可以说与企业构建的战略性目标紧密相联，所以，在对这一环节进行实施与开展时，整个企业的IT项目组合管理的成功与否全部取决于企业领导的管理能力和执行力度，同时，这也是企业发展的重中之重。
2.企业IT项目选择时的分析工作。在企业实施IT项目组合管理时，其中最重要的环节就是IT项目的选择工作。其中，该项环节的核心思想是，把企业中的整个IT项目进行统一的、规范的评估，同时还对各个项目和某项标准之间的配合比进行准确的衡量；其中，在开展IT项目选择工作时，还需要对IT项目中的资源、工作进度和企业风险等进行一定的评估工作，然后再整合其价值数值，最后在实施IT项目的选择工作（在进行该项评估与IT项目选择工作时，主要可以从以下几点来分析IT项目的选择与评估工作。分别是：战略、财务、项目交付、风险、技术等指标）。
3.企业IT项目的组合优化。
①企业IT项目组合管理中，资源能力的配置方式
这其中包含了企业人力和财力，以及物力和企业对项目承担风险的最大值等。其中，当企业对各项目的分析工作彻底落实后，企业还需要从自身所具有的资源条件为前提来考虑，进而在开展IT项目的组合管理模式。
②企业IT项目组合管理中的组合优化
企业可以在其IT项目组合管理模型建立的前期，企业可以事先建立出IT项目组合优化框架模型的雏形，当企业的决策工作进行到后期时，其出行便可以成为完善的IT项目组合管理模式。
结束语：本文针对企业在IT项目管理时，通过对其进行组合管理时所建设的框架模型为探究对象，从而进一步揭示过程模型在不同时期是所能为企业提供的管理方式。而其中，企业通过对IT项目组合管理模式的实施，从而将IT项目和工作之间的扭打进行串联，进而将企业的整体实力显著提升上去；其实，企业的IT项目组合管理模式也是一种动态和交互的路径，它在进行开展工作时同样需要企业的支持和投入，而企业也只有将这种模式不断坚持与更新下去，才能够让企业在凶猛的竞争中屹立于不败的高峰。
参考文献：
[1]杨敏.企业IT项目组合管理框架模型探讨.项目管理技术.2006（9）.
[2]曾朝京.项目组合管理在IT治理中的作用.通信世界.2006（20）.
国内对IT风险管理相关理论研究仍侧重在IT风险概念的定义分类、原因及特点分析上，而识别评估的研究缺乏，风险控制主要以应用研究为主。目前，银行的IT风险管理手段基本停留在制度检查层面，没有相应的技术手段支撑。更多的问题都是在事后发现，事前预防的能力有限，事中控制更是薄弱。缺乏相应的风险文化和IT人员IT风险具有突发性和影响面广的特征，同时，信息技术模糊化了地域界限，从而使得危机的传递更加广阔并且难以隔离开来。IT风险贯穿于企业的战略、策略和操作层面，所以，IT风险在企业内部的扩散会从纵向和横向两个方向同时进行，加大了处理危机时的难度。在一定程度上，IT风险未引起银行相关人士的足够重视，不严谨的工作态度导致危机的发生。同时，信息技术的应用，需要更加专业的人才进行实际的操作。IT风险的突发性及其破坏性之大，决定了IT风险控制的必要，同时，也决定对其的控制不能只停留在某一个环节，要从整体的角度去把握。就目前国内的银行IT风险管理现状来看，还存在着种种问题。所以，在此基础上引入了IT治理的概念，从IT治理的角度来把握IT风险的管理问题。
2基于IT治理的角度看银行IT风险
20世纪90年代兴起的IT治理理论，是一种将信息技术与公司治理理论相融合的理论，一方面强调引入公司治理理论提升IT投资决策绩效、控制风险，另一方面强调借助IT提升公司治理绩效。IT治理是控制、指导、协调组织战略目标和IT目标的系统；是IT治理主体、客体、IT治理结构、IT治理机制的总称；是内部IT治理、外部IT治理的融合，是IT治理方法、过程、目标与结果的统称，是为了实现IT治理目标所有制度安排与机制的集合。IT治理系统的目标是提供IT决策机制的科学化，决策过程的协调交互性和决策结果的创新性。IT治理，不仅要在企业内部建立IT管理控制架构，完善企业对信息的内部控制，还要在更深层面上解决体制和机制问题，减小信息化和透明化所导致的不一致利益冲突所造成的成本。本文从治理的角度来探讨银行IT风险管理的问题，将IT风险管理提升到一个宏观的概念。本文在此提出了从IT治理的视角，旨在形成一种合理的机制和架构，能够在组织运营的全过程中对风险进行实时监控，而不是只在风险发生之后采取挽救措施，通过合理机制的构建，更能在一定程度上在风险发生之前降低风险发生的可能性。所以，本文基于IT治理的角度，针对银行IT风险管理提出以下建议。
2．1需要建立合理的IT治理架构IT治理架构主要包括三部分的内容：IT组织，IT治理流程，IT制度。IT组织：一个成功的IT治理首先要有一个清晰的IT治理组织架构，并且组织架构中的各个部门（包括人员）都有明确的角色和相关职责的定义。银行董事会、监事会和管理执行层都必须要对整个信息科技风险负责，其责任必须覆盖系统自上而下的信息科技风险管理体系。出了问题，董事会、监事会和管理执行层必须负责。IT治理流程：IT治理流程是保证企业的相关部门采用合理的步骤进行IT治理活动，本部分的流程可分为了项目管理流程（属于不定期流程）和日常维护流程两大类进行描述；IT制度：IT制度是将日常的流程进行固化并形成针对企业的规范，需要每个员工都加以遵循的一种措施。IT治理要从组织目标和信息化战略中抽取信息需求和功能需求，形成总体的IT治理框架和系统整体模型，为进一步系统设计和实施奠定基础，保证信息技术跟上持续变化的业务目标。所以说，合理的IT治理架可以使信息技术的应用和银行的业务目标保持一致性。
2．2重视IT本身的风险IT是为了支持银行业务而运用的，而且与业务紧密联系，因此，IT风险主要体现在对业务的影响上。在实施IT治理的基础上，可以保证IT和业务目标的一致性。我们将因信息技术与业务目标不一致导致的风险归为IT风险，可我们忽略了IT本身存在的风险。我们在保证业务与IT目标一致的基础上要相应的重视IT本身的风险。比如说：信息系统本身的风险，操作风险，信息资产的风险等等。
2．3加强IT风险合规性管理IT治理的IT架构中有一部分内容是IT制度。IT制度：IT制度是将日常的流程进行固化并形成针对企业的规范，需要每个员工都加以遵循的一种措施。同时，针对于银行业，银监会等管理组织会相关的标准或规章制度进行约束。如2009年，银监会《商业银行信息科技风险治理指引》，从诸多方面对信息科技风险进行限定。制度的建立可以在一定程度上有效的约束风险的发生，让那些明显的不符合操作程度，不满足需求的会对组织造成影响的风险扼杀在摇篮中。
2．4建立风险度量制度，实施实时监控在组织内部，建立相应的风险度量制度，对IT流程或IT项目进行评估，设立一定的标准，当越过标准的时候，应及时的对流程进行改造或终止项目的进行。我们知道在银行中，随着业务的持续进行，风险随时都可能发生，并没有一劳永逸的方式阻止风险的发生。所以，我们只能实时对我们所进行的工作进行监控，才能降低风险发生的可能性，尽量在风险发生前阻止风险的发生，降低组织的损失。对于IT投资风险，可以从投资项目的初始就进行测评，在项目的实施过程中也一直进行测控，并对照标准，及时发现问题，及时阻止风险的发生。
2．5注重人员的培养与管理，形成重视IT风险的文化在信息化程度越来越高的银行中，需要更多的懂得信息技术的人员。对于高层的管理人员，需要了解信息技术的各个方面，同时要对IT治理的概念有清晰的理解，在运用IT治理去管理IT风险时，能有清晰的思路，并能很好的向下层领导及员工诠释IT治理的理念。对于中层管理者，要能清晰的理解上层领导下达的关于IT治理的任务，并能制定出相应的措施，分解工作，将其继续传达给下层工作人员。针对于在一线工作的操作人员。一定要熟练操作流程，同时对相应的规章制度有明确的概念，降低操作的风险。在整个企业当中，各个岗位都应配备具有相应技能的工作人员，同时，在组织中，应形成风险意识，要明确风险管理不是某个人或某个部门的责任，而是靠企业整体的工作人员共同努力的，也不是一时的治理就一劳永逸，而是要时刻关注的问题。
3结论
美国著名的管理学者P．杜洛克曾预言：“在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包形式。”随着市场竞争的加剧，企业为获得生存和发展，越来越多的企业把专注于自身的核心业务作为重要的发展方向。
与此同时，由于IT资源的运营并非众多企业所长，所以企业自我开发、自我维护的方式往往导致低水平开发、低层次技术应用，这样既浪费了资源，又影响了效率，在企业需要节约成本、提高效率、改善效果的需求促进下，IT外包服务（IT Outsourcing）开始不断获得发展。
但是，IT外包是否真的能够为企业带来这些价值，如果企业需要IT外包服务，如何选择外包商？选择外包商之后如何进行管理？本文将针对这些问题进行探讨。
为什么要进行IT外包？
IT外包服务（IT Outsourcing）是指企业将全部或者部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式。IT外包服务的种类很多，大体有系统运营、网络设计/开发和管理、应用系统设计/开发和维护、系统集成、信息技术顾问、业务过程管理、用户支持、系统支持/恢复服务及其他（行政管理、人事管理、耗材管理等），同时外包服务商还可根据客户的具体需求，选择简单或量身定制的各种服务类型。
从理论上讲，相比公司自己运营IT资源，IT服务外包在技术、资源投入、服务效果上具备更大的优势。
在技术上，由于信息技术的发展日新月异，企业购买的技术产品在经过一段时间后可能会难以满足企业的需要，而租赁则恰好解决这一问题。技术可以变化，服务却永恒不变。
在资源投入上，IT外包服务商可以提供全面的系统和网络维护服务，使企业可以减少招募IT人才和维护 IT系统的大笔投资，同时收费模式非常灵活。
在服务效果上，IT外包服务更安全、可靠，企业可享受更高水平的服务，因为IT外包服务商作为专业公司，有着比个人更高的信誉保障以及更深的专业积累。
根据Corbett Group对200余家全球超大型企业的决策人物的一项关于外包市场的调查结果显示，外包已经成为一项企业用以提高核心竞争力、降低运营成本、巩固自己市场份额的战略性手段。97%的被调查者表示近两年在外包服务的投入有较大幅度的增长，并且表示这一势头将继续保持下去；78%的被调查者认为外包已经成为企业管理的一项重要手段，并且有92%的被调查者反映他们的相关业务正在向外包化发展；60%的被调查者对实施外包所带来成果表示满意，其中最主要方面的是在运营成本上的降低。
因此，无论是从理论上还是实际效果上，对大部分企业来讲，IT服务外包都比由企业自己进行IT资源的运营效果更好，成本更低。
如何选择IT服务外包商？
良好的IT外包服务需要服务提供商具有专业的技术服务能力、良好的运维团队、管理团队、较高的服务水平保证和可持续发展能力。由于IT外包服务是一项长期的服务过程，因此，能否选择到合适的IT服务外包商，是IT服务外包能否取得成功的关键因素之一。
具体的，我们可以从以下五方面对IT服务外包商进行评估和选择。
一是考察企业的信誉和资质。包括IT服务外包商在行业内信誉是否良好，在管理、技术及经验方面是否有良好的口碑；是否取得相关资质，如取得开发能力成熟度模型集成（CMMT）、开发能力成熟度模型（CMM）、人力资源成熟度模型（PCMM）、信息安全管理（ISO27001/BS7799）、IT服务管理（ISO20000）、服务提供商环境安全性（SAST0）、eSCM-SP等认证，这意味着这个公司是否已经有了较为可靠的质量保证和足够的实力。
二是考察企业的技术实力。仅仅拥有良好的信誉和资质是不够的，还要看IT服务外包商是不是具备相关的技术实力和能力。可以看企业在相关领域的技术储备和人才储备，比如是否具有自主知识产权、自主品牌和高增值服务能力。
三是考察企业的项目管理能力。包括IT服务外包所使用的方法是否完整，是否有明确的KPI考核机制，是否运用数字化的管理工具，是否经历过大量项目的检验，是否取得国际级的认证，如CMMI等。
四是考察服务的保障性。如IT服务外包商的规模、服务的规范程度等。厂商的生存能力是提供后续服务最基本的保障。
如何对IT外包进行管理？
选择了合适的IT服务外包商，企业已经具备了成功外包的基础，现在摆在管理者眼前的困惑是，如何对IT外包进行管理？比如，怎么去度量服务的好坏，到底什么是好的服务，什么是不好的服务？怎么去量化外包服务？怎么管理外包服务商等等。
从当前的IT外包市场上看，当前IT外包服务商的服务水平差距比较大，大多数外包商只是针对自己开发的软硬件来提供外包服务，缺乏全面服务能力，无法支持企业的整体IT外包需求；并且大多数外包服务商还缺乏可量化、规范的IT外包服务管理体系。这种不明朗的服务状态造成了用户单位和服务单位之间的矛盾：用户单位对服务质量不满意，同时服务单位又得不到合理的服务费用。
面临着这样的挑战，无论从企业本身还是IT服务外包商的角度，都需要建立一种新的管理模式。
在这种背景下，通过ITIL来构建IT管理体系的做法开始出现并得到越来越多企业的认同和成功实践。
ITIL（Information Technology Infrastructure Library）即信息技术基础架构库，由CCTA（英国国家计算机和电信局）在20世纪80年代末制订，它把各个行业在IT管理方面的最佳实践归纳起来变成规范，目的是提高IT资源的利用率和服务质量。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范，可以说，ITIL是IT管理的“ERP解决方案”。
大量的成功实践表明实施ITIL可以将企业IT部门的运营效率提高25-30%。加特纳（Gartner）和国际数据集团（IDC）等研究机构的调查研究也表明，通过在IT部门实施ITIL的最佳服务管理实践，可以将因重复呼叫、不当的变更等引起的延误时间减少79%，每年可以为每个终端用户平均节约800美元的成本，同时将每项新服务推出的时间缩短一半。
IT服务管理是ITIL方法论的核心，通过ITIL，企业可以建立IT服务管理体系，因此，企业也可以通过ITIL所提供的方法论来对IT服务外包进行管理。
ITIL主体是由一套协同流程组成，并通过服务级别协议（SLA）来保证IT服务的质量。在ITIL第二版中，把ITIL的流程框架划分为服务支持和服务提供两大类。服务支持包括事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和管理五大流程；服务提供包括服务级别管理、可用性管理、能力管理、财务管理和IT服务持续性管理五大流程。
在组织体系设计上，ITIL打散以往按技术划分部门的组织体系，提供层级化的组织架构，把服务人员按照一线、二线、三线来划分，IT服务的提供变得更加以客户为中心，同时在服务质量上的协商一致改进了双方的关系。因为双方采用统一个框架，可以对服务质量、可用性、可靠性和服务成本进行更好的管理，改进业务部门与IT部门的沟通。IT部门形成了一个更为明晰的架构，从而变得更为有效率和更为关注公司目标，同时更易于管理。
对于IT外包双方来说，ITIL都具有一定的价值。
通过实施ITIL，作为“甲方”的外包企业可以更加明确IT外包双方的职责，日常要做的工作内容等，从而创建一个如何规范外包商的服务管理体系。通过实施ITIL，用户还可以对外包商进行量化考核。通过部署ITIL的服务目录和服务水平协议，用户可以把整个外包内容细致化、量化，明确提出IT外包商该做些什么，并把这些服务项目放进服务合同中，改变以往粗放式的合同。
对于“乙方”来讲，IT外包商可以搭建一个可量化、可视化、可控的服务管理体系，提升服务能力、服务水平、服务架构。外包商能够把日常操作全部流程化，并通过自动化工具对流程执行情况进行及时追踪。在这个基础上，可以对各个流程的执行效果、服务质量进行量化考核和统计分析。简单来说，乙方只要按照服务水平协议，做好外包的过程控制就可以。
总之，ITIL为IT外包双方之间建立了沟通的“共同语言”，是双方之间的沟通更快捷、高效，需求更明确，服务质量更容易衡量，对IT外包能够提供有力支持。
如何规避IT外包的风险
企业利用IT服务外包来降低成本和提高效率的同时，也会面临着相应的风险。例如，在进行IT服务外包商的评估和选择的过程中，如果没有选择到合适的IT服务外包商，可能出现IT外包商不能很好的提供服务的情况；进行外包后，企业的学习和创新能力有可能被削弱；项目可行性存在不确定性；通过合同“锁定”外包方和承包方的权利、义务，导致企业丧失IT投资中灵活性价值的情况等等。
为了规避这些风险，我们需要注意以下几点：
一是在前期明确IT外包的范围。企业CIO必须能够划清企业的核心业务以及可以外包的IT系统的范围，深入思考和明确将哪些IT服务进行外包，需要达到什么样的服务水平，避免核心竞争力随着外包的流失。
二是对IT服务外包商进行综合评估，慎重选择。
三是通过IT监理进行质量评估。由于通过情况下，企业IT部门在专业技术、管理方面的知识储备不足，导致对IT服务外包商的考评存在“走过场”的现象，所以，企业可以引入专业的IT监理机构对IT外包服务进行监督，运用IT监理方的高度专业化知识和技能，进行监督、控制、协调和建议。
以下通过一个成功进行IT外包企业的案例，对其外包过程进行分析和成功经验进行借鉴。
案例
某国内500强贸易公司A，由于公司缺乏专业的信息化人员，决定采用外包的形式开展后续的企业信息化建设工作。公司考察了多家IT外包商的技术实力、管理能力以及与公司之前在相关领域的合作关系等多方面的因素后，选定了一家IT服务外包商。双方老总亲自点将，组建了一支七人的信息化联合工作团队。IT外包商任命了一位具有高级专业技术职称的咨询师担任项目经理，公司A委派了一位公司高管负责事务的对接和协调，项目经理和协调人分别管理好各自的团队，重大事项直接向老板汇报。项目团队组建完毕，接下来开始长达数年的“管理+IT”合作，有力地支撑了公司A从数百万营业额到数十亿业务增长。
为了有一个清晰稳定的目标，项目经理亲自带队，和IT外包商的管理咨询团队一起工作，结合公司A的战略发展规划，经过反复论证和研讨，制定了宏伟的信息化发展总体规划。在这个规划里，项目组对公司A的信息化建设分为三个阶段，依次实现内部办公自动化、主营业务电子化、电子商务三个目标。
从2004年到2005年是第一个阶段，项目组对原有的网络基础环境进行了梳理和优化，按业务逻辑划分子网，大大提高了网络通讯效率；充分利用防火墙的访问控制功能，对端口和服务进行管理和授权，减少了员工利用公司网络从事非工作相关活动的现象；同时通过对近期运维事件进行统计分析，有针对性地对电脑日常应用和信息安全进行培训，逐步提高了员工的整体电脑使用水平。在硬件基础环境优化完毕后，项目组开发了一款集传统OA大部分功能和知识管理功能的平台，目前在运行的有20多个模块。
从2006年到2008年是第二个阶段，该阶段的工作重心是主流业务的信息化，纵向实现进销存业务全过程的统一管理，横向实现对货款票三种信息流的实时监控。出于保证业务稳定的考虑，前期只上仓储管理模块，在仓储模块上线稳定运行后，又基于同一平台开发了码单管理模块、内贸销售合同管理模块等。
2008年开始了信息化建设的第三个阶段，该阶段的原定目标是实现对外业务的电子商务，项目组根据IT业界最新发展趋势和未来业务的拓展需要，把该目标扩大到电子商务、企业智能（BI）等领域。通过该阶段整合了各系统模块的功能和数据，消除信息孤岛，形成一个全面、完整的业务操作系统。
在实施项目的过程中，项目组充分做好前期的调研和设计，在加上配套的管理制度和标准的出台，后期的实施培训，通过“管理+IT”的方式保证了信息化建设的成功。
从IT外包对公司A带来的价值来看，公司A在自身缺乏相关专业人才队伍的情况下，通过整合外部资源得到了一个高质量、专业的信息化团队，通过数年的努力成功的支持了公司信息化的建设和业务的发展。
从这个案例上看，公司A在进行IT外包的前期工作中，选择了一家适合自身需求的服务商，在IT外包的过程中，通过双方高层组建了联合项目组，明确了管理结构、角色、责任和报告制度，并充分发挥了IT外包服务团队的专业能力，制定了建设思路清晰的信息化规划，分段建设，重点推进，保障了IT服务外包的成功。
结束语
随着IT技术和管理思想的不断成熟和发展，IT外包逐渐在企业占据一席之地。企业的IT业务是否要外包，外包哪些工作项，怎么选择服务商，怎么对外包工作进行管理，这些是当前摆在很多信息化工作管理者面前的难题，建议在考虑这些问题时，注意以下三方面：
一是企业必须能够划清企业的核心业务以及可以外包的IT系统的范围，再深入思考和明确将哪些IT服务进行外包，需要达到什么样的服务水平。
家开发银行与中国惠普有限公司（HP）在北京签署了战略性IT外包服务合同，将其IT系统包括软硬件的运营维护和管理等外包给HP，要求其为北京总行及其分布在全国32个城市的几十家分行提供硬件设备和软件系统，以及设备管理与委托采购服务、系统运行维护服务等一系列的IT服务。
那么，这是否意味着IT外包服务有可能在银行业当中大面积开花结果呢？
国家开发银行与HP所签署的IT外包协议并未涉及到银行核心业务，即本次IT外包合同的核心内容仅仅是IT硬件和软件系统的维护。笔者认为，银行业的IT外包服务前景在可预见的未来（2年以内）仍然不容乐观。
首先，四大国有银行拥有技术实力雄厚的IT系统维护和软件开发人员，IT外包的可能性微乎其微。
对于涉及银行核心业务的IT系统，如数据中心的管理维护和数据备份，四大行出于安全性和保密性的要求，很难选择外包。对于非核心的IT系统维护工作（硬件维护及软件升级维护等），由于拥有技术实力雄厚和规模庞大的IT系统维护和软件开发人员，亦可内部解决。同时，四大行由于历史原因所成立的附属公司（从事软件开发和系统集成业务）不但可以解决内部的IT系统维护和开发需求，并且可以对外承接项目从而创收，因此通过外包节约人力成本的解释在四大行并不成立。
其次，国家政策性银行（国家开发银行，农业发展银行和进出口银行）和全国性股份制银行是IT外包商最具希望的“救世主”，但仍仅限于未涉及银行核心业务的IT系统维护服务外包。
对于国家政策性银行和全国性股份制银行，数据的安全性和保密性考虑同样是银行对核心系统外包的主要“拦路虎”，因此，在过去的几年当中银行外包合同一直寥寥无几。与四大行和地方商业银行相比，银行最有可能采用IT系统维护外包服务：资金实力介于四大行和地方商业银行之间，不像四大行拥有软件开发和系统维护的附属公司；IT系统要比地方商行复杂的多，而且地域分布较广，运营维护耗时耗力，通过IT外包所带来的成本节约也最为显而易见。
另外，由于IT系统规模小，地方性商业银行通过IT外包服务所能带来的成本节约不具有吸引力。
地方性商业银行通常规模较小，资金实力薄弱，IT系统维护人员的规模不大，通过IT系统维护外包对节约尚不具备足够的吸引力。而且地方银行的业务灵活且变化快，对IT系统的需求亦处于动态变化中，如采用外包方式，银行对IT外包商的管理难度也会非常大。
对于涉及核心业务的IT系统，如数据中心，地方商业银行通常是自建或联合其它中小银行合建数据中心系统，这在一定程度上已将IT外包服务商拒之门外了。
运筹帷幄，放眼将来
（1）四大国有银行短期内的IT外包可能性较小，应长远打算，将培养远期的IT外包服务合作伙伴放在首位，如与银行合作的MNC系统集成商（如IBM，HP，EDS等），均可作为候选的IT外包服务商。
（2）地方商业性银行同样需要做长远打算，物色远期可能的合作伙伴，以建立可信赖的合作伙伴关系，例如可以在目前的系统集成商当中选择具有外包业务的服务商发展长期合作关系。
（3）而对于政策性银行和全国性股份制银行可以静观国家开发银行IT外包服务合同的执行效果再做决定，例如观察外包合同执行的前1～2年内的服务品质（服务响应速度和服务的连续性等）。
高瞻远瞩，立足自身
“1997年，中国的制造商凭借不同寻常的管理战略，进入了摩托车市场。国家并没有制作详细的发展模式和构想，只是定义了最佳实践框架和标准。供应商群体可以自由地进行创新，并在这些粗略的设计和广泛的参数范围内更改组件。结果是惊人的――中国的摩托车业现在占全球总产量的一半，并被视为创新的摇篮。”
――源自《ITIL Version 3》ITIL服务管理实践首席架构师 Sharon Taylor
这是由于良好的实践架构和自我优化的空间(good practice structures with room for self optimization)导致的必然结果，这也是基于ITIL的理念。
中国IT服务管理甲方的需求便是结合ITIL的理念和最佳实践，建设和驾驭具有甲方特色的IT服务管理平台，在变化中遵循科学地适应、发展和创新。如同设计甲方自主品牌的越野车型，提供面临或即将面临的不同路况和环境下，通过持续调校规则参数和优化技巧方法，合理整合、分配和平衡有限资源，以提升其安全性、稳定性、舒适性、操控性、风控性和节能降耗性能等，随时、随地、随人来达成既定的航标。
随着市场的变化和科学技术的高速发展，甲方需要IT如企业般进行管理，从技术型向服务型转变，从服务型向经营型转变，并在企业中和业务融合，呈现IT驱动业务的核心价值。企业在瞬息万变的市场中的地位和竞争优势，也伴随着IT的市场地位和竞争优势，这便需要IT将自身投入到市场中，持续追求领先、追求价值最大化和追求差异化创新，而IT服务管理领域在其中扮演着至关重要的角色，其框架领域知识几乎涵盖了企业经营管理中TT的所有活动，并具备服务可市场化、可经营化、可产品化、可标准化等特点。在中国，各行各业广泛应用和推动IT服务管理将是一种趋势，相信其结果将是惊人的。
中国IT服务管理现状
目前中国IT服务管理从甲方视角看来，存在以下三方面现状：
1、没有一套完整的、本土化的、可衡量成本收益的以及不同级别的IT服务管理平台提供ITIL V3的最佳实践架构运作，以满足广大甲方用户的需要。
2、IT服务管理领域知识，特别是ITIL V3思想、方法论和运作技巧等还不具备广泛性和普遍性。已建企业在TT服务管理建设中，无法结合实际情况把握其阶段性功效，而大部分中、小型企、Ik的IT鉴于IT服务管理的高投入成本和组织变革风险还只是“望梅止渴”。
3、IT服务管理领域没有标杆、实际落地参差不齐、各企业间互补性不足，从而导致IT服务管理应用发展缓慢，积累的服务管理经验无法沉淀，需求无法在市场中针对性地得到快速解决。
规范中国IT服务管理措施
“如企业般规范化、标准化经营管理IT”是中国IT服务管理的远景和使命，中国IT服务管理领域界就需要采取相关措施来改变现状。
措施一：广泛宣传、社会责任和知识分享。
IT服务管理汇聚了来自运营管理、市场营销、财务、信息系统、组织发展、系统动力和工业工程等学科的知识，形成了强大的知识体系，足以在各种业务环境中发挥作用。一些企业正在落地服务管理的基本元素，另一些企业在进一步加快建设速度，准备应对复杂性和不确定性级别更高的挑战和机遇，但由于企业实际战略、企业文化和IT规模不同，并不一定都是成功或者一帆风顺的。
有时候企业IT内部难以预测的许多问题和情况会阻碍IT服务管理变革，有时候设计和实施解决方案一样会带来很多风险和意外结果，因此需要IT服务管理领域各界人士和角色联盟起来进行广泛宣传，每一位领域专家承担起更多的社会责任，在社会公共网络中更多的专业知识进行分享，使更多的参与者学习、吸收和掌握IT服务管理思想、方法和技巧。
国家政府、行业监管机构、行业协会、咨询顾问、供应商和媒体等可以组织更多的诸如巡讲和义务指导这类活动，也可以搭建各类社会公共IT服务网和IT服务技能培训I网等，带动IT服务管理在社会层面的广泛性和普遍性，保障IT服务管理科学得到可持续性的建设和提升。
措施二：量化IT服务管理。
IT服务管理应从三个层面建立“金字塔”式的量化体系(如图1所示)。
1、经营战略层。在这个量化体系中，经营战略层的建设是需要社会和市场去关注的，目前在市场中还无法真正有效地对IT服务管理进行评估和排名。主要有两方面的原因：一是市场中没有统一、公认、权威的度量标准，包括计算公式、评估办法等；二是IT服务管理没有纳入企业财务经营管理报表中，以出具官方、准确的数据提供市场比较。这就需要IT服务管理业界权威专家共同探讨和研究，形成统一的评估标准。而企业内部也需要将IT服务管理纳入到财务经营管理体系中，形成可供经营决策使用的经营报表。
经营战略层指标主要应用于IT服务管理高层。
2、战术执行层。战术执行层的指标的作用是推动执行力。(如图2所示)。
战术执行层指标主要应用于IT服务管理各管理模块的经理角色，譬如服务经理、事件经理、问题经理和配置经理等，其指标设计以成熟度方式量化。
3、执行操作层。执行操作层是目前IT服务管理推荐的各岗位角色的细分指标，但需要结合企业战略使用平衡计分法，有效进行设计、测算和投放使用，其主要应用于IT服务管理各模块流程操作角色。
措施三：中国lT服务管理标杆。
中国IT服务管理的发展已有近10年的历程，通过调查、引入、合作、实施和创新，很多应用IT服务管理的甲方企业已初步形成规模，并逐步各具特色。着眼未来，各行各业都需要IT服务管理的标杆，特别是在中国IT服务管理人才、标准和平台上形成标杆和楷模，才能进一步推动IT服务管理在中国的实践和发展。
在中国IT服务管理人才方面，需要制定中国IT服务管理的人才标准，推举出中国IT服务管理明星榜，建立中国IT服务管理人才库。
在中国IT服务管理标准方面，需要制定出国家的标准，并且和相关标准融合，在行业内评定中国lT服务管理标准；也可以编制出各类应用场景使用的组合标准。
今天，几乎没有管理人员会质疑IT技术的重要性。我们相信IT可以促进业务成功。但真正的问题是：企业的组织文化、战略规划、业务流程与日常决策是否与他们对IT的信念相一致？现实中的很多公司，通过业务与IT之间的交流，得到的是摩擦而不是效益。
针对上述情况，IBM业务咨询服务部提出了“融合”的战略路径，通过把业务和IT融合成一个统一的整合体，创造更高的用户价值和盈利能力，让IT支出为企业带来成倍的回报。为了实现业务与IT的融合，我们建议企业在以下5个方面采取积极行动。
IT参与并影响业务战略的制定
大部分企业制定IT战略时，总是基于既定的业务战略和运营计划进行，将IT战略规划视为次要的活动，使企业无法借助信息技术进行必要的业务创新，导致业务停滞不前甚至落后。
IT不仅是自动处理现有业务流程的基本工具，而且是业务创新的主要驱动因素。企业需要不断扩展IT技术支持的管理和运营范围。
企业的IT部门应在业务战略规划的最早阶段介入，并深入参与到业务战略规划的每个阶段。通过业务和IT管理人员的相互协作，以确定技术可能在哪些业务领域起到重要作用，或者在业务战略尚未明确时，识别其中的障碍。
业务与IT部门全面协作
“融合”要求业务与IT部门进行端到端的协作，在分担责任的同时，分享信息化建设成果。完成这一使命的先决条件是企业必须建立有效的制度，使业务与IT部门形成真正的协作伙伴关系。
在集中式、分散式和联邦制IT组织模型中，越来越多的企业倾向于联邦制。在此模型中，核心的IT功能被企业集中管理，而单一的、专业的或者现场服务的职能保留在各自的业务单元中。与前两个模型相比，联邦制IT组织模型享有IT资源适度集中又适当分散的双重优势，便于企业获得资源集中的规模优势，又保持适当的分散以保证反应速度。
商业化的IT投资管理
领先企业正在用组合管理作为IT投资管理方法。应用组合管理法，企业对IT投资项目的管理不仅体现在项目的开始阶段、预算的审批阶段，而且贯穿于项目整个生命周期。企业要提前制定应急计划，以便在某些情况出现时采取事先安排好的行动。组合管理法还特别在IT项目控制和管理阶段设立多个自查点，允许企业在IT应用正式交付前根据情况变化进行修改，甚至停止正在进行的IT项目，把可能的损失降至最低。
保持IT架构的标准化和灵活性
企业必须重视企业IT架构标准化问题，制定统一的信息技术建设原则和管理政策，确立集团各企业共同遵守的信息技术标准，并采用标准的软件方法和开发工具。通过信息技术标准化，企业可以获得多方面的好处，如提高管理效率、降低日常维护难度、增加IT资产的可重用性以及降低总体拥有成本等。
同时，企业不能忽视保持适当灵活性的重要意义。假设对每个业务部门的需求都实行标准化的解决方案，可能会无法满足许多独特的、通常又是合理的个性化特征，这将导致业务单元以及部门不得不采用例外的处理流程。实际上，因此产生的成本或者代价往往远高于通过标准化所节约的金钱。
应用业务导向的IT绩效考核方法
过去，IT部门主要发挥“技术消费品供应商”的作用，只关心IT内部管理运营活动的绩效，通常使用“系统正常运行时间”、“处理交易数量”等评测指标。随着IT成为融合环境中的战略贡献者，企业需要全面衡量IT的价值，增加面向业务的评测指标，如销售人员生产效率、客户保持率、市场份额等。
大多数CEO对IT部门的感情是复杂而矛盾的，一方面感觉到信息化越来越重要，业务的发展离不开IT部门的支持；另一方面对IT部门又不是很放心，因为他们大多数不是出身IT，对IT部门的管理是心有余而力不足。
但这种怀疑往往会造成信息部门的一些意见，从而影响到员工的积极性，虽然信息部门往往是消耗部门，但也有相当多的员工是认真工作的。所以理性的CEO最好还是因事而论，避免不必要的猜忌，让信息部门能够安安心心地工作。
如果CEO能对IT部门进行评估，了解IT部门的真实情况，这些困惑也许就迎刃而解了。但CEO常常没有做这方面评估的经验。
理由一：IT运行成本和变化成本越来越高，IT部门是否上了一些对企业无价值的系统，是否充分利用了已有系统的价值？
随着IT应用的不断深入，庞大的企业IT系统日积月累，各种隐患渐渐显露。IT系统变得越来越复杂，运行成本越来越昂贵。一个不容乐观的信息是，各项独立调查表明：变化成本已经成为IT基础设施总体拥有成本中增长最快的部分。
对企业来说，不同行业、不同管理体制、不同经营类型和方式、同一企业的不同阶段，对信息技术的需求存在很大的差异性。企业自身对各种产品很难在短时间内得以充分的了解。而对IT服务提供商来说，IT应用软件产品的类型和功能多种多样，而且同样的产品在名称上不一定一致。因此，企业的IT系统很难实现真正的“量体裁衣”，花费巨资的系统很可能对企业毫无价值。
其次，很多企业没有充分利用已有系统的价值。被誉为“ERP流程之父”的奥林・汤普森(Olin Thompson)认为应用折旧吞噬了系统的价值。他通过对一家需要上马新系统的企业调查发现：新系统30%的需求，已有系统已经实现；新系统20%的需求，已有系统也能够实现，但是一直没有执行；另外20%的需求，升级供应商的新系统能够实现。
理由二：IT规划对企业越来越重要，IT部门是否有能力做好规划？
一些调查表明，在20世纪中国出现的两次管理信息化热潮中，我国企业在应用MRPII系统方面投资了80亿元人民币，但应用成功率不到10%，达到预期目标的更寥寥无几。此外，还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统，几乎无一成功，开发者称之为MIS“泥潭”。企业在IT应用上的巨额投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多的企业则认为他们在IT应用方面的投资掉进了“黑洞”。其中的原因是多方面的，但关键的是企业没有进行合理的IT规划。
现在企业的信息系统不是太少，而是太多。数据分散，形同碎片，信息孤岛难以形成企业级别的商业智能。究其根源，企业信息化建设盲目性大，计划性淡薄，在企业中地位不高。据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所做的一项联合调查表明，西方国家96%的大公司和75%的中小企业都制定了自己的IT规划，而国内企业做了IT规划的还少之又少，这也从一个侧面反映了中国企业IT应用水平与西方国家相比还有很大的差距。
理由三：信息化建设的任务和责任越来越重大，IT部门是否有能力支持业务现在和未来的发展？
根据某专业机构去年对企业高层领导的一份调查显示，目前有15%的企业对信息化十分重视，81%的企业对信息化比较重视，企业对信息化的重视程度明显增加。数据表明，企业领导层似乎比以往任何时候，都更加倚重于IT的发展，以获得企业整体的竞争优势。可见，企业目前对于IT的关注程度正不断上升，CIO和CEO都把注意力集中在未来公司顶尖技术优势的建立上。企业信息化建设的任务和责任越来越重。
但是，目前一些企业的IT部门只是简单的“计算机部门”，仍然徘徊在企业的边缘，IT部门只有3、5名熟悉电脑技术的员工，仅仅负责企业内的计算机装配和网络维护。这样的团队远远不能满足现代信息化建设的需求。现代信息化建设需要一支既懂管理又懂IT技术的高素质专业化的IT团队，用合理的IT规划管理和先进的IT技术，把企业的信息系统和业务结合起来，做到让IT支持和推动业务的发展。
理由四：IT部门规模大了，成本就高；规模小了，可能影响到发展。IT部门究竟是作为成本中心还是利润中心？
许多企业，业务上不去，业务部门会把问题推诿到IT部门，认为是IT部门没有为业务部门提供支持。而当业务部门风光无限时，IT部门的人员却因为前台没有自己的位置而感到失落。IT达到一定规模后，必须明确自己的角色定位。因为没有IT支撑，业务部门不可能运转。业务做得好，一定是其IT部门运转比较有效。但有个问题，IT部门规模大了，成本就高，规模小了，可能影响到发展。那么IT部门应该采用多大的规模呢？IT部门应该是作为成本中心还是利润中心？
给IT部门一个恰当的定位是决定其为企业提供服务的充分与否的重要条件。如果作为成本中心，IT部门要清楚自己是后台，是成本中心，是花钱的，是配合支持的部门。摆好这个位置，IT部门可以做好投入产出的比较。让上级和同伴感受到，IT的投入会给企业带来长远利益，以引起其他部门对IT部门的重视，相互配合工作。摆好位置对鼓舞士气也非常重要，千万不能让员工把自己看成是IT设备产品的维修员。
关注成本能很好地增加利润，但却削弱了IT部门的领导才能，导致IT部门缺乏创新思路及关键对话的能力。在成本约束下，IT部门显得缺乏动力，毫无激情，甚至茫然不知所措，不可能很好地处理发展、改革和创新所遇到的挑战。因此造成IT战略计划过度保守，刻意躲避风险，时常优柔寡断，甚至在某些情况下显得底气不足。现在对许多企业来说，成本已不再是重点，发展和创新才是新的焦点，对成本的关注已是强弩之末。在这些企业里，IT部门必须培养领导才能，在接下来的时间里能更积极地引领企业朝着新的方向前进。
理由五：企业的信息化建设是自营还是外包？
随着企业信息化程度的加深，企业的信息化工程越来越庞大，必须要由一支人数众多、专业的IT团队负责企业的信息化工作。企业的IT部门如果要包揽所有的工作并不是不可能，但或许会付出极大的代价。这时，外包出现了。IT部门需要改变过去“包打天下”的传统IT管理理念，在IT为业务部门从提高效率到提高效益的转变过程中，重新科学地考虑IT系统在企业信息化建设中的准确定位和深层价值。那么，企业的信息化建设应该是自营还是外包呢？这主要取决于两个因素：企业的IT战略以及IT部门的能力。
“包打天下”的做法现在已经很难适应时代的需要，因为市场经济不是以规模为核心而是以效益为核心的。换句话说，在整个IT系统的建设过程中，企业所追求的原则是“多、快、好、省”。在这一原则下，考虑是企业自己做IT合算，还是通过外包、托管等多种方式合算。但是外包并不是对所有企业都是最佳选择。
一直以来，IT服务这个领域，市场体量仍保持持续增长的态势。IT服务市场是技术驱动的市场，从技术发展角度看，架构也在发生变化，尤其是当移动互联、云计算、大数据等这些新的技术广泛应用之后，IT服务市场也获得了新的发展机遇。而同时，新机遇又向IT 服务提出了新的要求。
两个阶段
以前在企业内部IT 是IT，业务是业务，而现在IT与业务的融合趋势更加明显。具体表现为，IT本身已经成为了业务，企业内部各种新形态的业务也会完全依赖于IT构建。
另外，企业客户对IT服务的认知也在发生变化。从前，企业客户对IT服务的认知只是服务部门，但如今 O2O、P2P等因为互联网快速发展催生出的新商业模式，都需要依赖IT来实现。企业客户也正从关注IT的投入成本转向关注IT服务所产生的价值。开始从业务的视角来审视端到端的解决方案，会强调IT服务的敏捷交付，会强调IT要基于业务实现端到端的管理。
IT服务也正呈现出跨界形态。比如借助IT服务来运维煤气、水电线路等，这种行业应用与IT手段的整合，会更强调生态圈的概念，而非只侧重单一服务商的价值。企业客户在业务创新方面也存在更多需求，比如基于大数据技术创新商业模式等，这时IT服务也要伴随客户需求的变化而变化。
以上这些变化，发生在IT服务的不同发展阶段之中。
神州信息助理总裁张大鹏认为，IT服务的发展分为两个阶段。第一个阶段是为IT服务，是指传统的IT服务工作，比如数据中心、计算机系统、网络、应用系统的搭建和运维。因为新兴需求的出现，又出现了第二个阶段，即用IT提供服务，比如借助云计算技术提供更灵活、更具竞争力的平台，保障企业整体的服务质量和业务的连续性。如今，IT服务正从第一阶段转变为第二阶段，从IT服务商的角度来说，这个转变也是从提品到提供服务，再到提供完整体验的转变。
从第一个阶段转变到第二个阶段，张大鹏认为IT服务商要面临三个挑战。“第一个挑战是战略选择，比如是选择在传统IT服务的商业模式下继续深耕，还是选择踏入新的IT服务领域。第二个挑战是如何借助IT服务的能力去进行商业模式的运营，因为在IT服务领域，技术不是最关键的，商业模式和服务能力才是最关键的。第三个挑战是观念的挑战，在第一阶段的IT服务，服务对象是IT设备；在第二阶段用IT服务，服务对象是企业用户，所以两个阶段在服务理念上发生了较大的改变。但好在这种改变，并没有固定的、明确的界限。” 张大鹏说。
生态圈构建很重要
在早期的IT服务领域，单一服务商的模式采取的是专业服务的路线，专业服务路线在点对点的服务过程中，是个比较好的模式。但随着IT服务发展到第二阶段，不再是依托IT提供某种单一产品或者功能，而是需要整合多个产品或者服务为客户提供服务，这时点对点沟通的模式就难以胜任。张大鹏举例说：“比如服务商原来做金融类的银行系统经验丰富，交付能力也很强，但做电信类系统时就不一定强。在IT基础设施方面经验丰富，但在软件开发方面可能会很弱。当客户希望获得IT整体的服务时，就需要一个综合的服务商来负责整体把关。于是在业内，综合服务商构建生态圈的意识由此形成。”
除了传统IT服务外，当客户选择应用移动互联、云计算、大数据等这些新的体系架构后，IT服务提供商也需要构建适应新需求的生态圈。比如，客户在架构中选择采用混合云，这就需要服务商能够整合私有云和公有云的双重能力。
据张大鹏介绍，神州信息整合构建生态圈的优势包括品牌、客户群、服务能力、产品创新能力。“神州信息有能力去整合一个生态圈为客户提供服务，现在神州信息的生态圈实现还是基于自己的业务特点来构建的，这需要几方面资源的整合，包括自己拥有的基础资源和来自外部的社会资源等。另外，神州信息有入口、有流量，能把备件提供所需要的供应商圈子整合起来，一起为客户提供服务。神州信息可提供的产品和服务门类较多，但也是有限的，神州信息会将自己拥有的有限的服务和产品，再整合其他合作伙伴的服务能力，共同为客户提供综合服务。整个过程当然还是由神州信息去负责面对客户，再由神州信息来整合生态圈，生态圈中的成员也会有发生相互作用的可能。”张大鹏如是说。
数据化服务是趋势
大数据技术最近几年在业内逐渐火热起来。在IT服务的过程中，面向大量的服务对象提供服务，服务发展过程中一直用到数据分析技术，比如在储备备件时制定储备计划，就要分析备什么件最合适，要分析某类备件的故障信息等，基于这些数据分析结果再做下一步的安排和决策。
“新的市场需求变化要求IT服务商要具备服务量化（数据化）的能力，这是一种自然、朴素的发展结果。将数据技术应用到业务实践的过程也是自然而然的。”张大鹏表示。
大数据技术被应用到IT服务时，在业内就有了一个具体的定义，叫ITOA（IT运营系统分析），它是指将IT运维数据采集后，通过数据分析进行价值挖掘，挖掘的结果用于改进IT服务。比如用于预测部件的故障发生时间，并以此作为制定维护计划的根据。神州信息围绕ITOA拥有一支专业的研发团队，另外也正同合作伙伴一起来基于ITOA进行研究和探索。
与其他很多行业领域一样，IT服务应用大数据技术并非是关注“因果关系”，而更看重“关联关系”。为此，张大鹏举了个例子。
此前，神州信息的一位客户采购了一台小型机，在正式使用后总是出现故障，在很短的时间内，所有的部件几乎都被更换了一遍，IT监控系统只能准确地监控出硬盘出现问题、CPU板烧坏了等具体故障状况，但始终从IT监控的角度找不到机器故障的真正原因。后来，神州信息采用了关联性分析的方法，通过实时监测各项IT运维数据后发现，故障发生的时间点与电源毛刺产生的时间点重合的频率较高，由此就判断出，小型机频发故障是与电源有关。
服务、生态圈、大数据，是神州信息未来发展的关键点。但更重要的是，神州信息已经认识到，互联网时代是前所未有的多元的、动态的，强调联系的时代。在这个瞬息万变的时代，还将迎来一波又一波的创新和新领域开拓，也只有开拓者才能大有作为。
“神州信息是年轻的开拓者，我们关注客户、用户的每个需求，我们被新技术深深吸引，我们的心态越来越开放。同时，神州信息也是成熟的开拓者，我们有着30年的积累，这是我们推进‘平台化服务、数据化运营’战略的底气。”张大鹏最后饶有兴致的谈道：“也许这就是我们在探索IT服务新发展模式中表现出的最大特色。”
