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it行业合同赏析八篇

时间:2022-02-07 16:11:29

it行业合同

it行业合同第1篇

摘 要 本文笔者在进行文章拟定时,首先结合IT项目中存在的诸多特点,然后通过对当前国家企业在实施多项IT项目,以及对其进行管理时所存在的一些问题进行合理化的分析,从而将企业IT项目的诸多管理模式进行组合,进而构建出其具体的管理框架模型。

关键词 企业IT项目组合管理 框架模型 问题

随着先进社会中计算机网路和电子商务的广泛应用及不断发展,各家企业在发展的同时,在其内部开展的IT项目也越加的频繁了。其中,对于如何将IT项目的投入及收益最大化地提高,从而取得最大程度上的回报,这是企业和企业管理者在进行IT项目管理和选择时所要面临的一项重要难题。尤其是随着现今社会的网络化趋势越加扩大化,这便导致了企业在面临多种IT项目管理时,其单一的项目管理模式无法满足其内在要求。本文通过对企业IT项目在组合管理的工程中所建设的框架模型的分析,从而进一步挖掘出其在多项IT项目管理时所能遇到的一些问题,以及问题的解决方案。

一、企业IT项目管理中存在的问题

当前,由于单一的企业IT管理模式已经无法满足企业在日益发展时,其内部IT管理工作中的需求,而且企业在IT管理时也无法依靠单一的企业IT管理模式来加以解决,所以,我国企业在IT项目管理方式上已然采用多项的管理方式。其中,本段以单一的企业IT项目管理模式中存在的一些问题为参考,进而分析出组合式管理的诸多好处与优势。

1.在企业延用单一的IT项目管理模式时,其无法将IT项目的评估工作、选择工作做到最完善,这边是的单一的IT项目管理模式缺乏有效的评估手段和方法,这便使得企业在进行项目的决策工作时,一些重要决策的主观性过强,进而使得IT项目的评估工作和选择工作失去了科学性和合理性。

2.单一的IT项目管理模式会使得企业在进行战略部署及规划工作时无法对战略性层次进行合理且准确的评估,从而影响了IT项目为企业带来的利润,这是因为单一性的IT项目管理会让领导者将目光集中在短期的利润收获上,而无法对长期项目和短期项目,以及财务收益等之间的联系给予一定的重视,这便间接让领导者忽视了三者之间的联系,以及平衡的重要性。

3.单一的IT项目管理模式不仅会让企业的管理水平停留不前,同时还会让企业的项目管理分散,进而使得企业在开展管理工作时失去了整体性,这便直接导致了企业的整体性和系统性的发展战略失去活力,进而使得企业在竞争力上输于其他企业。

4.单一的企业IT管理模式在进行企业资源管理和资源分配时,其无法在企业的整个空间内将统一性做到完善,这便造成了企业中的一些财力和人力的浪费;另一点,因为资源在企业中通常都是有着固定限度的,这便使得单一的企业IT管理模式无法将该项资源平衡处理、合理利用,从而造成了资源的浪费。

5.单一的企业IT管理模式会让企业内部的多项IT项目得不到充分利用,同时还会造成多项IT项目的重复与沉积,这便造成了一定资源的浪费,特别是有些项目可能会与企业的实际情况不符,这便间接为企业带来了一定的风险。

二、企业IT项目组合管理的过程框架模型构建

1.企业IT项目建立时的战略定位。企业实施组合式IT项目管理模式的初衷是为了能够保证其实施的项目方案能够符合企业发展的实情,同时还符合企业当前构建出的战略性目标。而其中,组合式管理的IT项目,它的存在可以说与企业构建的战略性目标紧密相联,所以,在对这一环节进行实施与开展时,整个企业的IT项目组合管理的成功与否全部取决于企业领导的管理能力和执行力度,同时,这也是企业发展的重中之重。

2.企业IT项目选择时的分析工作。在企业实施IT项目组合管理时,其中最重要的环节就是IT项目的选择工作。其中,该项环节的核心思想是,把企业中的整个IT项目进行统一的、规范的评估,同时还对各个项目和某项标准之间的配合比进行准确的衡量;其中,在开展IT项目选择工作时,还需要对IT项目中的资源、工作进度和企业风险等进行一定的评估工作,然后再整合其价值数值,最后在实施IT项目的选择工作(在进行该项评估与IT项目选择工作时,主要可以从以下几点来分析IT项目的选择与评估工作。分别是:战略、财务、项目交付、风险、技术等指标)。

3.企业IT项目的组合优化。

①企业IT项目组合管理中,资源能力的配置方式

这其中包含了企业人力和财力,以及物力和企业对项目承担风险的最大值等。其中,当企业对各项目的分析工作彻底落实后,企业还需要从自身所具有的资源条件为前提来考虑,进而在开展IT项目的组合管理模式。

②企业IT项目组合管理中的组合优化

企业可以在其IT项目组合管理模型建立的前期,企业可以事先建立出IT项目组合优化框架模型的雏形,当企业的决策工作进行到后期时,其出行便可以成为完善的IT项目组合管理模式。

结束语:本文针对企业在IT项目管理时,通过对其进行组合管理时所建设的框架模型为探究对象,从而进一步揭示过程模型在不同时期是所能为企业提供的管理方式。而其中,企业通过对IT项目组合管理模式的实施,从而将IT项目和工作之间的扭打进行串联,进而将企业的整体实力显著提升上去;其实,企业的IT项目组合管理模式也是一种动态和交互的路径,它在进行开展工作时同样需要企业的支持和投入,而企业也只有将这种模式不断坚持与更新下去,才能够让企业在凶猛的竞争中屹立于不败的高峰。

参考文献:

[1]杨敏.企业IT项目组合管理框架模型探讨.项目管理技术.2006(9).

[2]曾朝京.项目组合管理在IT治理中的作用.通信世界.2006(20).

it行业合同第2篇

国内对IT风险管理相关理论研究仍侧重在IT风险概念的定义分类、原因及特点分析上,而识别评估的研究缺乏,风险控制主要以应用研究为主。目前,银行的IT风险管理手段基本停留在制度检查层面,没有相应的技术手段支撑。更多的问题都是在事后发现,事前预防的能力有限,事中控制更是薄弱。缺乏相应的风险文化和IT人员IT风险具有突发性和影响面广的特征,同时,信息技术模糊化了地域界限,从而使得危机的传递更加广阔并且难以隔离开来。IT风险贯穿于企业的战略、策略和操作层面,所以,IT风险在企业内部的扩散会从纵向和横向两个方向同时进行,加大了处理危机时的难度。在一定程度上,IT风险未引起银行相关人士的足够重视,不严谨的工作态度导致危机的发生。同时,信息技术的应用,需要更加专业的人才进行实际的操作。IT风险的突发性及其破坏性之大,决定了IT风险控制的必要,同时,也决定对其的控制不能只停留在某一个环节,要从整体的角度去把握。就目前国内的银行IT风险管理现状来看,还存在着种种问题。所以,在此基础上引入了IT治理的概念,从IT治理的角度来把握IT风险的管理问题。

2基于IT治理的角度看银行IT风险

20世纪90年代兴起的IT治理理论,是一种将信息技术与公司治理理论相融合的理论,一方面强调引入公司治理理论提升IT投资决策绩效、控制风险,另一方面强调借助IT提升公司治理绩效。IT治理是控制、指导、协调组织战略目标和IT目标的系统;是IT治理主体、客体、IT治理结构、IT治理机制的总称;是内部IT治理、外部IT治理的融合,是IT治理方法、过程、目标与结果的统称,是为了实现IT治理目标所有制度安排与机制的集合。IT治理系统的目标是提供IT决策机制的科学化,决策过程的协调交互性和决策结果的创新性。IT治理,不仅要在企业内部建立IT管理控制架构,完善企业对信息的内部控制,还要在更深层面上解决体制和机制问题,减小信息化和透明化所导致的不一致利益冲突所造成的成本。本文从治理的角度来探讨银行IT风险管理的问题,将IT风险管理提升到一个宏观的概念。本文在此提出了从IT治理的视角,旨在形成一种合理的机制和架构,能够在组织运营的全过程中对风险进行实时监控,而不是只在风险发生之后采取挽救措施,通过合理机制的构建,更能在一定程度上在风险发生之前降低风险发生的可能性。所以,本文基于IT治理的角度,针对银行IT风险管理提出以下建议。

2.1需要建立合理的IT治理架构IT治理架构主要包括三部分的内容:IT组织,IT治理流程,IT制度。IT组织:一个成功的IT治理首先要有一个清晰的IT治理组织架构,并且组织架构中的各个部门(包括人员)都有明确的角色和相关职责的定义。银行董事会、监事会和管理执行层都必须要对整个信息科技风险负责,其责任必须覆盖系统自上而下的信息科技风险管理体系。出了问题,董事会、监事会和管理执行层必须负责。IT治理流程:IT治理流程是保证企业的相关部门采用合理的步骤进行IT治理活动,本部分的流程可分为了项目管理流程(属于不定期流程)和日常维护流程两大类进行描述;IT制度:IT制度是将日常的流程进行固化并形成针对企业的规范,需要每个员工都加以遵循的一种措施。IT治理要从组织目标和信息化战略中抽取信息需求和功能需求,形成总体的IT治理框架和系统整体模型,为进一步系统设计和实施奠定基础,保证信息技术跟上持续变化的业务目标。所以说,合理的IT治理架可以使信息技术的应用和银行的业务目标保持一致性。

2.2重视IT本身的风险IT是为了支持银行业务而运用的,而且与业务紧密联系,因此,IT风险主要体现在对业务的影响上。在实施IT治理的基础上,可以保证IT和业务目标的一致性。我们将因信息技术与业务目标不一致导致的风险归为IT风险,可我们忽略了IT本身存在的风险。我们在保证业务与IT目标一致的基础上要相应的重视IT本身的风险。比如说:信息系统本身的风险,操作风险,信息资产的风险等等。

2.3加强IT风险合规性管理IT治理的IT架构中有一部分内容是IT制度。IT制度:IT制度是将日常的流程进行固化并形成针对企业的规范,需要每个员工都加以遵循的一种措施。同时,针对于银行业,银监会等管理组织会相关的标准或规章制度进行约束。如2009年,银监会《商业银行信息科技风险治理指引》,从诸多方面对信息科技风险进行限定。制度的建立可以在一定程度上有效的约束风险的发生,让那些明显的不符合操作程度,不满足需求的会对组织造成影响的风险扼杀在摇篮中。

2.4建立风险度量制度,实施实时监控在组织内部,建立相应的风险度量制度,对IT流程或IT项目进行评估,设立一定的标准,当越过标准的时候,应及时的对流程进行改造或终止项目的进行。我们知道在银行中,随着业务的持续进行,风险随时都可能发生,并没有一劳永逸的方式阻止风险的发生。所以,我们只能实时对我们所进行的工作进行监控,才能降低风险发生的可能性,尽量在风险发生前阻止风险的发生,降低组织的损失。对于IT投资风险,可以从投资项目的初始就进行测评,在项目的实施过程中也一直进行测控,并对照标准,及时发现问题,及时阻止风险的发生。

2.5注重人员的培养与管理,形成重视IT风险的文化在信息化程度越来越高的银行中,需要更多的懂得信息技术的人员。对于高层的管理人员,需要了解信息技术的各个方面,同时要对IT治理的概念有清晰的理解,在运用IT治理去管理IT风险时,能有清晰的思路,并能很好的向下层领导及员工诠释IT治理的理念。对于中层管理者,要能清晰的理解上层领导下达的关于IT治理的任务,并能制定出相应的措施,分解工作,将其继续传达给下层工作人员。针对于在一线工作的操作人员。一定要熟练操作流程,同时对相应的规章制度有明确的概念,降低操作的风险。在整个企业当中,各个岗位都应配备具有相应技能的工作人员,同时,在组织中,应形成风险意识,要明确风险管理不是某个人或某个部门的责任,而是靠企业整体的工作人员共同努力的,也不是一时的治理就一劳永逸,而是要时刻关注的问题。

3结论

it行业合同第3篇

美国著名的管理学者P.杜洛克曾预言:“在十年至十五年之内,任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去,任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包形式。”随着市场竞争的加剧,企业为获得生存和发展,越来越多的企业把专注于自身的核心业务作为重要的发展方向。

与此同时,由于IT资源的运营并非众多企业所长,所以企业自我开发、自我维护的方式往往导致低水平开发、低层次技术应用,这样既浪费了资源,又影响了效率,在企业需要节约成本、提高效率、改善效果的需求促进下,IT外包服务(IT Outsourcing)开始不断获得发展。

但是,IT外包是否真的能够为企业带来这些价值,如果企业需要IT外包服务,如何选择外包商?选择外包商之后如何进行管理?本文将针对这些问题进行探讨。

为什么要进行IT外包?

IT外包服务(IT Outsourcing)是指企业将全部或者部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式。IT外包服务的种类很多,大体有系统运营、网络设计/开发和管理、应用系统设计/开发和维护、系统集成、信息技术顾问、业务过程管理、用户支持、系统支持/恢复服务及其他(行政管理、人事管理、耗材管理等),同时外包服务商还可根据客户的具体需求,选择简单或量身定制的各种服务类型。

从理论上讲,相比公司自己运营IT资源,IT服务外包在技术、资源投入、服务效果上具备更大的优势。

在技术上,由于信息技术的发展日新月异,企业购买的技术产品在经过一段时间后可能会难以满足企业的需要,而租赁则恰好解决这一问题。技术可以变化,服务却永恒不变。

在资源投入上,IT外包服务商可以提供全面的系统和网络维护服务,使企业可以减少招募IT人才和维护 IT系统的大笔投资,同时收费模式非常灵活。

在服务效果上,IT外包服务更安全、可靠,企业可享受更高水平的服务,因为IT外包服务商作为专业公司,有着比个人更高的信誉保障以及更深的专业积累。

根据Corbett Group对200余家全球超大型企业的决策人物的一项关于外包市场的调查结果显示,外包已经成为一项企业用以提高核心竞争力、降低运营成本、巩固自己市场份额的战略性手段。97%的被调查者表示近两年在外包服务的投入有较大幅度的增长,并且表示这一势头将继续保持下去;78%的被调查者认为外包已经成为企业管理的一项重要手段,并且有92%的被调查者反映他们的相关业务正在向外包化发展;60%的被调查者对实施外包所带来成果表示满意,其中最主要方面的是在运营成本上的降低。

因此,无论是从理论上还是实际效果上,对大部分企业来讲,IT服务外包都比由企业自己进行IT资源的运营效果更好,成本更低。

如何选择IT服务外包商?

良好的IT外包服务需要服务提供商具有专业的技术服务能力、良好的运维团队、管理团队、较高的服务水平保证和可持续发展能力。由于IT外包服务是一项长期的服务过程,因此,能否选择到合适的IT服务外包商,是IT服务外包能否取得成功的关键因素之一。

具体的,我们可以从以下五方面对IT服务外包商进行评估和选择。

一是考察企业的信誉和资质。包括IT服务外包商在行业内信誉是否良好,在管理、技术及经验方面是否有良好的口碑;是否取得相关资质,如取得开发能力成熟度模型集成(CMMT)、开发能力成熟度模型(CMM)、人力资源成熟度模型(PCMM)、信息安全管理(ISO27001/BS7799)、IT服务管理(ISO20000)、服务提供商环境安全性(SAST0)、eSCM-SP等认证,这意味着这个公司是否已经有了较为可靠的质量保证和足够的实力。

二是考察企业的技术实力。仅仅拥有良好的信誉和资质是不够的,还要看IT服务外包商是不是具备相关的技术实力和能力。可以看企业在相关领域的技术储备和人才储备,比如是否具有自主知识产权、自主品牌和高增值服务能力。

三是考察企业的项目管理能力。包括IT服务外包所使用的方法是否完整,是否有明确的KPI考核机制,是否运用数字化的管理工具,是否经历过大量项目的检验,是否取得国际级的认证,如CMMI等。

四是考察服务的保障性。如IT服务外包商的规模、服务的规范程度等。厂商的生存能力是提供后续服务最基本的保障。

如何对IT外包进行管理?

选择了合适的IT服务外包商,企业已经具备了成功外包的基础,现在摆在管理者眼前的困惑是,如何对IT外包进行管理?比如,怎么去度量服务的好坏,到底什么是好的服务,什么是不好的服务?怎么去量化外包服务?怎么管理外包服务商等等。

从当前的IT外包市场上看,当前IT外包服务商的服务水平差距比较大,大多数外包商只是针对自己开发的软硬件来提供外包服务,缺乏全面服务能力,无法支持企业的整体IT外包需求;并且大多数外包服务商还缺乏可量化、规范的IT外包服务管理体系。这种不明朗的服务状态造成了用户单位和服务单位之间的矛盾:用户单位对服务质量不满意,同时服务单位又得不到合理的服务费用。

面临着这样的挑战,无论从企业本身还是IT服务外包商的角度,都需要建立一种新的管理模式。

在这种背景下,通过ITIL来构建IT管理体系的做法开始出现并得到越来越多企业的认同和成功实践。

ITIL(Information Technology Infrastructure Library)即信息技术基础架构库,由CCTA(英国国家计算机和电信局)在20世纪80年代末制订,它把各个行业在IT管理方面的最佳实践归纳起来变成规范,目的是提高IT资源的利用率和服务质量。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范,可以说,ITIL是IT管理的“ERP解决方案”。

大量的成功实践表明实施ITIL可以将企业IT部门的运营效率提高25-30%。加特纳(Gartner)和国际数据集团(IDC)等研究机构的调查研究也表明,通过在IT部门实施ITIL的最佳服务管理实践,可以将因重复呼叫、不当的变更等引起的延误时间减少79%,每年可以为每个终端用户平均节约800美元的成本,同时将每项新服务推出的时间缩短一半。

IT服务管理是ITIL方法论的核心,通过ITIL,企业可以建立IT服务管理体系,因此,企业也可以通过ITIL所提供的方法论来对IT服务外包进行管理。

ITIL主体是由一套协同流程组成,并通过服务级别协议(SLA)来保证IT服务的质量。在ITIL第二版中,把ITIL的流程框架划分为服务支持和服务提供两大类。服务支持包括事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和管理五大流程;服务提供包括服务级别管理、可用性管理、能力管理、财务管理和IT服务持续性管理五大流程。

在组织体系设计上,ITIL打散以往按技术划分部门的组织体系,提供层级化的组织架构,把服务人员按照一线、二线、三线来划分,IT服务的提供变得更加以客户为中心,同时在服务质量上的协商一致改进了双方的关系。因为双方采用统一个框架,可以对服务质量、可用性、可靠性和服务成本进行更好的管理,改进业务部门与IT部门的沟通。IT部门形成了一个更为明晰的架构,从而变得更为有效率和更为关注公司目标,同时更易于管理。

对于IT外包双方来说,ITIL都具有一定的价值。

通过实施ITIL,作为“甲方”的外包企业可以更加明确IT外包双方的职责,日常要做的工作内容等,从而创建一个如何规范外包商的服务管理体系。通过实施ITIL,用户还可以对外包商进行量化考核。通过部署ITIL的服务目录和服务水平协议,用户可以把整个外包内容细致化、量化,明确提出IT外包商该做些什么,并把这些服务项目放进服务合同中,改变以往粗放式的合同。

对于“乙方”来讲,IT外包商可以搭建一个可量化、可视化、可控的服务管理体系,提升服务能力、服务水平、服务架构。外包商能够把日常操作全部流程化,并通过自动化工具对流程执行情况进行及时追踪。在这个基础上,可以对各个流程的执行效果、服务质量进行量化考核和统计分析。简单来说,乙方只要按照服务水平协议,做好外包的过程控制就可以。

总之,ITIL为IT外包双方之间建立了沟通的“共同语言”,是双方之间的沟通更快捷、高效,需求更明确,服务质量更容易衡量,对IT外包能够提供有力支持。

如何规避IT外包的风险

企业利用IT服务外包来降低成本和提高效率的同时,也会面临着相应的风险。例如,在进行IT服务外包商的评估和选择的过程中,如果没有选择到合适的IT服务外包商,可能出现IT外包商不能很好的提供服务的情况;进行外包后,企业的学习和创新能力有可能被削弱;项目可行性存在不确定性;通过合同“锁定”外包方和承包方的权利、义务,导致企业丧失IT投资中灵活性价值的情况等等。

为了规避这些风险,我们需要注意以下几点:

一是在前期明确IT外包的范围。企业CIO必须能够划清企业的核心业务以及可以外包的IT系统的范围,深入思考和明确将哪些IT服务进行外包,需要达到什么样的服务水平,避免核心竞争力随着外包的流失。

二是对IT服务外包商进行综合评估,慎重选择。

三是通过IT监理进行质量评估。由于通过情况下,企业IT部门在专业技术、管理方面的知识储备不足,导致对IT服务外包商的考评存在“走过场”的现象,所以,企业可以引入专业的IT监理机构对IT外包服务进行监督,运用IT监理方的高度专业化知识和技能,进行监督、控制、协调和建议。

以下通过一个成功进行IT外包企业的案例,对其外包过程进行分析和成功经验进行借鉴。

案例

某国内500强贸易公司A,由于公司缺乏专业的信息化人员,决定采用外包的形式开展后续的企业信息化建设工作。公司考察了多家IT外包商的技术实力、管理能力以及与公司之前在相关领域的合作关系等多方面的因素后,选定了一家IT服务外包商。双方老总亲自点将,组建了一支七人的信息化联合工作团队。IT外包商任命了一位具有高级专业技术职称的咨询师担任项目经理,公司A委派了一位公司高管负责事务的对接和协调,项目经理和协调人分别管理好各自的团队,重大事项直接向老板汇报。项目团队组建完毕,接下来开始长达数年的“管理+IT”合作,有力地支撑了公司A从数百万营业额到数十亿业务增长。

为了有一个清晰稳定的目标,项目经理亲自带队,和IT外包商的管理咨询团队一起工作,结合公司A的战略发展规划,经过反复论证和研讨,制定了宏伟的信息化发展总体规划。在这个规划里,项目组对公司A的信息化建设分为三个阶段,依次实现内部办公自动化、主营业务电子化、电子商务三个目标。

从2004年到2005年是第一个阶段,项目组对原有的网络基础环境进行了梳理和优化,按业务逻辑划分子网,大大提高了网络通讯效率;充分利用防火墙的访问控制功能,对端口和服务进行管理和授权,减少了员工利用公司网络从事非工作相关活动的现象;同时通过对近期运维事件进行统计分析,有针对性地对电脑日常应用和信息安全进行培训,逐步提高了员工的整体电脑使用水平。在硬件基础环境优化完毕后,项目组开发了一款集传统OA大部分功能和知识管理功能的平台,目前在运行的有20多个模块。

从2006年到2008年是第二个阶段,该阶段的工作重心是主流业务的信息化,纵向实现进销存业务全过程的统一管理,横向实现对货款票三种信息流的实时监控。出于保证业务稳定的考虑,前期只上仓储管理模块,在仓储模块上线稳定运行后,又基于同一平台开发了码单管理模块、内贸销售合同管理模块等。

2008年开始了信息化建设的第三个阶段,该阶段的原定目标是实现对外业务的电子商务,项目组根据IT业界最新发展趋势和未来业务的拓展需要,把该目标扩大到电子商务、企业智能(BI)等领域。通过该阶段整合了各系统模块的功能和数据,消除信息孤岛,形成一个全面、完整的业务操作系统。

在实施项目的过程中,项目组充分做好前期的调研和设计,在加上配套的管理制度和标准的出台,后期的实施培训,通过“管理+IT”的方式保证了信息化建设的成功。

从IT外包对公司A带来的价值来看,公司A在自身缺乏相关专业人才队伍的情况下,通过整合外部资源得到了一个高质量、专业的信息化团队,通过数年的努力成功的支持了公司信息化的建设和业务的发展。

从这个案例上看,公司A在进行IT外包的前期工作中,选择了一家适合自身需求的服务商,在IT外包的过程中,通过双方高层组建了联合项目组,明确了管理结构、角色、责任和报告制度,并充分发挥了IT外包服务团队的专业能力,制定了建设思路清晰的信息化规划,分段建设,重点推进,保障了IT服务外包的成功。

结束语

随着IT技术和管理思想的不断成熟和发展,IT外包逐渐在企业占据一席之地。企业的IT业务是否要外包,外包哪些工作项,怎么选择服务商,怎么对外包工作进行管理,这些是当前摆在很多信息化工作管理者面前的难题,建议在考虑这些问题时,注意以下三方面:

一是企业必须能够划清企业的核心业务以及可以外包的IT系统的范围,再深入思考和明确将哪些IT服务进行外包,需要达到什么样的服务水平。

it行业合同第4篇

家开发银行与中国惠普有限公司(HP)在北京签署了战略性IT外包服务合同,将其IT系统包括软硬件的运营维护和管理等外包给HP,要求其为北京总行及其分布在全国32个城市的几十家分行提供硬件设备和软件系统,以及设备管理与委托采购服务、系统运行维护服务等一系列的IT服务。

那么,这是否意味着IT外包服务有可能在银行业当中大面积开花结果呢?

国家开发银行与HP所签署的IT外包协议并未涉及到银行核心业务,即本次IT外包合同的核心内容仅仅是IT硬件和软件系统的维护。笔者认为,银行业的IT外包服务前景在可预见的未来(2年以内)仍然不容乐观。

首先,四大国有银行拥有技术实力雄厚的IT系统维护和软件开发人员,IT外包的可能性微乎其微。

对于涉及银行核心业务的IT系统,如数据中心的管理维护和数据备份,四大行出于安全性和保密性的要求,很难选择外包。对于非核心的IT系统维护工作(硬件维护及软件升级维护等),由于拥有技术实力雄厚和规模庞大的IT系统维护和软件开发人员,亦可内部解决。同时,四大行由于历史原因所成立的附属公司(从事软件开发和系统集成业务)不但可以解决内部的IT系统维护和开发需求,并且可以对外承接项目从而创收,因此通过外包节约人力成本的解释在四大行并不成立。

其次,国家政策性银行(国家开发银行,农业发展银行和进出口银行)和全国性股份制银行是IT外包商最具希望的“救世主”,但仍仅限于未涉及银行核心业务的IT系统维护服务外包。

对于国家政策性银行和全国性股份制银行,数据的安全性和保密性考虑同样是银行对核心系统外包的主要“拦路虎”,因此,在过去的几年当中银行外包合同一直寥寥无几。与四大行和地方商业银行相比,银行最有可能采用IT系统维护外包服务:资金实力介于四大行和地方商业银行之间,不像四大行拥有软件开发和系统维护的附属公司;IT系统要比地方商行复杂的多,而且地域分布较广,运营维护耗时耗力,通过IT外包所带来的成本节约也最为显而易见。

另外,由于IT系统规模小,地方性商业银行通过IT外包服务所能带来的成本节约不具有吸引力。

地方性商业银行通常规模较小,资金实力薄弱,IT系统维护人员的规模不大,通过IT系统维护外包对节约尚不具备足够的吸引力。而且地方银行的业务灵活且变化快,对IT系统的需求亦处于动态变化中,如采用外包方式,银行对IT外包商的管理难度也会非常大。

对于涉及核心业务的IT系统,如数据中心,地方商业银行通常是自建或联合其它中小银行合建数据中心系统,这在一定程度上已将IT外包服务商拒之门外了。

运筹帷幄,放眼将来

(1)四大国有银行短期内的IT外包可能性较小,应长远打算,将培养远期的IT外包服务合作伙伴放在首位,如与银行合作的MNC系统集成商(如IBM,HP,EDS等),均可作为候选的IT外包服务商。

(2)地方商业性银行同样需要做长远打算,物色远期可能的合作伙伴,以建立可信赖的合作伙伴关系,例如可以在目前的系统集成商当中选择具有外包业务的服务商发展长期合作关系。

(3)而对于政策性银行和全国性股份制银行可以静观国家开发银行IT外包服务合同的执行效果再做决定,例如观察外包合同执行的前1~2年内的服务品质(服务响应速度和服务的连续性等)。

高瞻远瞩,立足自身

it行业合同第5篇

很多人看来,企业并购或者业务剥离只跟与财务、营销、人力资源等密切相关,在整个并购或剥离过程中都需要进行周全的考虑,而IT问题只是在并购或剥离动作完成后需要考虑的事情。但是,随着IT系统越来越成为企业业务的关键支撑,IT资产越来越成为企业资产的重要组成部分,在并购或者剥离的整个过程中,企业应该越来越重视IT问题。

英国有调查显示,只有21%的CIO认为在企业并购交易过程中IT被给予了足够的重视。

IT在并购中的价值

正如CIO们所了解的那样,整合并购重组后的公司或分割被剥离出去的业务单元的IT资源是个非常复杂而且风险很大的项目。有人认为,IT整合的成败在一定程度上决定着并购能够为股东创造价值还是损害了股东的利益。

企业执行者们往往放大并购重组后企业的协同优势,所以他们认为,并购后重组企业的价值要大于并购前独立企业各自价值的总和。然而,大部分收购方在并购活动完成后并未能像期望的那样,真正在并购后重组的企业中实现协同效应。

在很多大型企业中,IT投资可能大于其总投资的50%。如果收购方在并购后能够很好地整合两个公司的IT资源,就可以节省很多成本。并购所带来的最直接的效益是后台成本的降低:并购重组后的公司的IT基础设施和IT人员总数将大大降低。此外,及时、成功的IT整合能够支持知识管理,实现核心产品、营销、业务管理等信息的转移。

显然,CIO要让CEO和CFO们认识到IT在并购活动中的重要性,并且让他们相信IT管理应该参与到并购或剥离活动的所有关键环节中。

那么,CIO到底能够在并购或剥离活动的不同阶段发挥什么作用呢?

英国I-CIO网站对大公司(它们的平均市值为330亿美元)所做的200个大型并购(平均并购交易额为10亿美元)进行调研,总结出在交易的不同阶段,并购后的协同效应、收购方的IT和知识管理能力是如何影响股价的。

并购公告期

以往在这一阶段,企业往往很少将IT因素考虑进去,但是IT如今已经成为影响这一阶段收购方的股价的一个重要因素。

研究表明,投资者很少把收购方所承诺的并购后可能与被收购方产生协同效应看作是收购方为股东创造价值的可靠指标。当然,这并不是因为投资者不看重并购重组后所能产生的协同效应,而是因为协同效应的实现并不容易,他们更加关注收购方如何才能将协同效应真正发挥出来。

而IT整合能力被视为实现整合效应的一条有效途径。研究结果显示,在资本市场,当收购方拥有良好的IT和知识管理能力时,其股价会显著提高。可见,拥有强大的IT和知识管理能力可以提高投资者对收购方的信心。这种信心包括投资者相信收购方有能力去挖掘并购所能产生的协同效应的潜力,并且在并购交易完成后进行业务运作时取得经营优势。

合并整合阶段

这一阶段对CIO来说是一个非常重要的阶段,这个阶段工作的成败优劣可能影响到整个并购交易的效果。事实上,即便是在以往,企业也比较重视这一阶段的IT整合工作。

在大规模收购中,重组起来的公司的运营表现在并购交易完成后的第一年往往没有显著的提升。有证据表明,这是因为这些企业在IT整合方面面临挑战。

无论收购方在并购前IT能力有多强,并购后都会面临巨大的IT整合挑战。这将会破坏收购方原有的IT能力,并且对并购后重组起来的公司整体的IT能力产生消极影响。

在并购完成后的第二年,能够有效去整合被收购方的IT资源的收购方可以显著提升他们的业务运作能力,其中很大一部分原因是因为他们通过巩固并整合了IT资源,提升了业务协同能力。

长期运营阶段

在并购后的第三年,以及之后更长的时间里,也就是IT整合工作完成之后,如果收购方在上一阶段能够使企业顺利地实现IT整合,就可以借助系统轻松实现产品、客户和知识的转移,建立起基于知识管理的业务协同,并且取得显著的经营成效。

抽资保值阶段

当企业要剥离一个业务单元时,分拆这个业务单位之前被集成在整个企业的IT平台中的IT资源,成为他们所面临的一大挑战。研究发现,在业务剥离过程中,IT的分拆可能面临的挑战还包括卖家保值能力的下降。显而易见,这是卖家最不愿意看到的。

举例来说,卖家往往都要遵从某些法规(最为典型的是美国的萨班斯法案),IT的分拆会导致法规遵从成本的增加。一个对2004年至2008年遵从萨班斯法案的235家公司所做的研究表明,业务剥离后IT分拆的风险扰乱了卖方大部分业务流程的自动化和通过IT系统来实现的管控。这会导致通过财务报告来实现的内控面临材料缺陷的问题。最终的结果是,很多公司因此无法实现对萨班斯法案的遵从。

管控资料的缺失导致卖方在遵从萨班斯法案时不得不提高成本,其中包括审计和咨询费用的增加,以及为完善内部资料应付出的额外费用。

CIO应在三方面努力

在并购活动中,IT如此重要却不被重视,CIO该如何改变这种局面,并在并购活动中扮演其应有的角色呢?

得克萨斯大学麦库姆斯商学院信息、风险和业务管理专业的副教授侯赛因・坦勒韦尔迪博士指出,在企业并购或者业务单元剥离活动中,应该做好以下三方面的工作。

首先,在并购或者业务分拆的关键阶段,CIO都要努力寻找机会参与其中,并强调IT资源在知识转移过程中的价值,以及IT部门在确定和管理并购后的IT实施风险时所能发挥的作用。

it行业合同第6篇

今天,几乎没有管理人员会质疑IT技术的重要性。我们相信IT可以促进业务成功。但真正的问题是:企业的组织文化、战略规划、业务流程与日常决策是否与他们对IT的信念相一致?现实中的很多公司,通过业务与IT之间的交流,得到的是摩擦而不是效益。

针对上述情况,IBM业务咨询服务部提出了“融合”的战略路径,通过把业务和IT融合成一个统一的整合体,创造更高的用户价值和盈利能力,让IT支出为企业带来成倍的回报。为了实现业务与IT的融合,我们建议企业在以下5个方面采取积极行动。

IT参与并影响业务战略的制定

大部分企业制定IT战略时,总是基于既定的业务战略和运营计划进行,将IT战略规划视为次要的活动,使企业无法借助信息技术进行必要的业务创新,导致业务停滞不前甚至落后。

IT不仅是自动处理现有业务流程的基本工具,而且是业务创新的主要驱动因素。企业需要不断扩展IT技术支持的管理和运营范围。

企业的IT部门应在业务战略规划的最早阶段介入,并深入参与到业务战略规划的每个阶段。通过业务和IT管理人员的相互协作,以确定技术可能在哪些业务领域起到重要作用,或者在业务战略尚未明确时,识别其中的障碍。

业务与IT部门全面协作

“融合”要求业务与IT部门进行端到端的协作,在分担责任的同时,分享信息化建设成果。完成这一使命的先决条件是企业必须建立有效的制度,使业务与IT部门形成真正的协作伙伴关系。

在集中式、分散式和联邦制IT组织模型中,越来越多的企业倾向于联邦制。在此模型中,核心的IT功能被企业集中管理,而单一的、专业的或者现场服务的职能保留在各自的业务单元中。与前两个模型相比,联邦制IT组织模型享有IT资源适度集中又适当分散的双重优势,便于企业获得资源集中的规模优势,又保持适当的分散以保证反应速度。

商业化的IT投资管理

领先企业正在用组合管理作为IT投资管理方法。应用组合管理法,企业对IT投资项目的管理不仅体现在项目的开始阶段、预算的审批阶段,而且贯穿于项目整个生命周期。企业要提前制定应急计划,以便在某些情况出现时采取事先安排好的行动。组合管理法还特别在IT项目控制和管理阶段设立多个自查点,允许企业在IT应用正式交付前根据情况变化进行修改,甚至停止正在进行的IT项目,把可能的损失降至最低。

保持IT架构的标准化和灵活性

企业必须重视企业IT架构标准化问题,制定统一的信息技术建设原则和管理政策,确立集团各企业共同遵守的信息技术标准,并采用标准的软件方法和开发工具。通过信息技术标准化,企业可以获得多方面的好处,如提高管理效率、降低日常维护难度、增加IT资产的可重用性以及降低总体拥有成本等。

同时,企业不能忽视保持适当灵活性的重要意义。假设对每个业务部门的需求都实行标准化的解决方案,可能会无法满足许多独特的、通常又是合理的个性化特征,这将导致业务单元以及部门不得不采用例外的处理流程。实际上,因此产生的成本或者代价往往远高于通过标准化所节约的金钱。

应用业务导向的IT绩效考核方法

过去,IT部门主要发挥“技术消费品供应商”的作用,只关心IT内部管理运营活动的绩效,通常使用“系统正常运行时间”、“处理交易数量”等评测指标。随着IT成为融合环境中的战略贡献者,企业需要全面衡量IT的价值,增加面向业务的评测指标,如销售人员生产效率、客户保持率、市场份额等。

it行业合同第7篇

[关键词] IT资源;资源外包;风险;对策

[中图分类号] F273.1 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)02-0050-03

[基金项目] 上海市重点学科项目经费资助(T0502)的研究成果之一

[作者简介] 鲁 虹,上海理工大学管理学院副教授,研究方向为企业管理、战略管理;

孙邵荣,上海理工大学管理学院教授,博士生导师,研究方向为企业管理、系统工程。(上海 200093)

IT资源外包在许多企业流行起来。然而,从我们对已实施IT资源外包的企业调查看,情况并不乐观。据统计,在中国有将近一半的IT资源外包是以失败而告终。虽然从整体上看,实施IT资源外包的企业越来越多,但同时企业也在不断思考:IT资源外包是否有效?怎样才能有效?本文在实践和调查的基础上,分析企业在IT资源外包中经常出现的六大风险,探讨风险产生的原因,并提出一些相应的对策。

一、关于IT资源外包

IT资源外包,即是企业在规定的服务水平基础上,将一部分IT资源以固定的价格委托给服务商,由其管理并提供企业所需要的信息技术服务。其功能表现:首先是可以改善服务质量,增强企业的灵活性。其次是可以为企业提供最先进的计算机软件、硬件和知识,并运用这些不断更新的信息技术来满足自己日益增长的业务需要,而不用担心使用新技术、新设备会面临失败的风险,因为通过外包,风险已转嫁给服务商。第三是可以改善企业的财务状况。如果企业原先已经拥有IT部门,外包后把IT设备、人员也一并委托给承包商,那一笔已经折旧不少的资产可以从资产负债表上被去除,而人员的减少更可以使企业达到精简组织的目的。最后是可以提升企业的知名度。如果企业选择了世界知名的IT企业作为自己的服务商,这证明企业得到了世界一流的信息技术服务,其实力不仅得到了加强,同时知名度也随之提升。

IT资源外包是一个复杂的过程,它是由许多内在要素组成的,如:外包的目的、可行性研究的程序、企业IT资源外包的需求分析、外包合同、外包商的选择,等等。而这些要素又都处在组织环境中,与组织的其他经营活动和过程紧密联系在一起,它们相互影响,相互作用,有正作用和负作用,负作用就带来了风险。

二、IT资源外包的风险

IT资源外包风险的表现就是外包失控。由于把部分或全部IT资源外包给企业外部的服务商,企业对服务商的管理就要比管理自己的IT部门复杂得多,时刻会面临失控,主要表现在以下几个方面:

风险一:IT资源外包可能会在服务的及时提供和服务的质量方面达不到预期效果。由于所需的IT服务由外部的服务商提供,因此就存在一个服务提供及时性的问题。例如,服务器故障需要维修,服务商应该在多少时间内赶到现场并修复服务器。显然,服务商不如企业自己的IT员工容易管理,企业与服务商的合作以合同为基础。所以,要避免这些风险,就应该在需求分析中包含得更详细些,并明确写入合同中,在执行时加以必要的监管。

风险二:企业对承包商的依赖度高反而降低了企业的灵活性。由于IT资源被外包给外部服务商,因此企业在制定新的决策时一方面必须顾及到服务商是否配合,或者是否有能力提供所需的服务;另一方面,随着外包时间的延长,企业对服务商的依赖程度也会越来越大,企业的新战略可能因为服务商的不配合而受挫。要解决这个风险,可以在合同中规定服务商的行为必须配合企业的新决策。

风险三:企业成本不降反升。或许企业在谈判上有一定的影响力,把外包价格压得很低,但服务商也是以盈利为目的,他会在今后的合作中提出许多附加服务,而这时企业只能照单全收,外包的成本就不知不觉在提高。所以,企业在谈判时应该以双赢为出发点,并在合同中规定服务商附加服务的费用上限,对其提出的附加条款要谨慎对待,要求服务商提出原因、服务内容以及价格等事项。需要注意的是,在外包的过渡时期,成本完全有可能上升,这里的成本是指外包进入正轨后企业的外包成本。

风险四:企业的商业机密可能会被泄露。现在的信息技术已经涉及到企业运营的方方面面,因此,服务商完全有可能接触到企业的机密资料。要回避这一风险,必须在合同中加以详细的规定,特别应注意合同到期后要对保存在服务商手中的备份资料进行处理。

风险五:知识产权的盗用。知识产权是个看不清、摸不着的东西,它完全依靠它的载体。因此,知识产权非常容易被忽视。如果外包延用的是企业自行开发的软件,那么企业就必须特别小心服务商将软件用于与企业无关的其他地方,企业可以用书面形式使服务商拥有软件的使用权,并在合同中规定软件的使用范围。

风险六:外包合同本身的风险。合同被用来控制风险,而合同自身也存在风险,其风险具体表现在合同的局限性上。合同是死的,而现实世界是活的。因此,现在的合同肯定无法满足企业未来的需要。合同的局限性体现在两个方面:第一,由于某些原因,合同无法满足企业未来业务的全部需要。原因在于,企业的发展速度可能超过原先的预期,或者是企业、服务商发生了兼并等事件,使得合同适用的环境发生了变化,等等。第二,遇到一些不确定性因素。不确定性因素是那些事先无法预期的因素。因此,在合作执行中遇到这些因素时无法从合同本身中得到依据。

三、IT资源外包的风险防范对策

(一)提高企业自身对IT资源外包的认识程度。IT资源外包的部分风险源自于企业自身对IT资源外包的认识错误,“希望越大,失望也越大”。虽然IT资源外包有不少优点,但企业不能只看到其好的一面,也要认识到外包会给企业带来不利。企业有关IT资源外包的三个错误认识是:

1.企业对信息技术的期望太高。在近些年信息技术虽然发展很快,但这并不意味着信息技术可以满足企业的所有要求。计算机同样会出错,也需要进行必要的停机维护,使用计算机并不意味着一瞬间可以完成使用者提出的所有计算要求。所以,企业应该对信息技术有个真实的认识,提出的要求应该实际可行。

2.企业认为外包就是为了解决原先IT部门的运作不良。IT资源外包不但可以改善企业的IT环境,还可以为企业节约成本,使企业回归核心竞争力。如果企业原先的IT部门实在不尽如人意,那就更不能通过外包来解决。设想企业如果连自己的员工都管不好,又怎样来管好承包商?

3.企业认为外包就是一包了之,不再需要IT人员。这种想法是致命的。所以,不管外包项目的大小,都需要保留一部分原先IT部门的精英来应对外包后可能发生的各种情况。

(二)在外包前对企业进行外包可行性分析,不能盲目跟风。可行性分析包括需求分析、成本分析、效益分析以及风险分析,最后提出需求建议书,根据需求建议书来确定外包类型。IT资源外包的主要形式有信息技术功能外包(选择性外包)和业务流程外包(BOP)。企业可以根据自身的实际情况进行选择。信息技术功能外包也可以作为业务流程外包的前奏,先把某个功能外包出去,累积一定的外包经验后,再把IT部门整体外包。从全球来看,业务流程外包是IT资源外包的大趋势。

(三)按企业自己确定的标准对供应商进行筛选。对服务商的筛选要按照一系列的标准,一般可从财务状况、技术实力、信用度、价格等方面考虑。

财务状况。筛选出的服务商将与本企业进行长期的合作,谁也不愿意看到在合作进行到一半时服务商因为财务问题而支付不起员工的工资,而员工因为无法从服务商那里拿到工资而集体罢工,这会直接导致外包的失败。而企业再次去选择其他服务商或转为自己接手都将浪费很多财力、物力和人力,严重的可能会使企业业务停顿,陷入困境。因此,在选择服务商时一定要审查对方的财务状况,确保服务商不会因为财务问题而中途退出。

技术实力。在选择IT服务商中技术实力相当重要。现在的信息技术已发展得相当复杂,包含的知识面也十分广泛,服务商是否真正有实力来完成企业的需求?信息技术发展迅速,服务商能否紧跟技术变化的步伐,把先进的技术引入企业,更好地为企业服务,提升企业的核心竞争力?这些都是企业要考虑的问题。一般来说,知名度越高的服务商,其技术实力也越强。

信用度。与一个信用度很高的服务商签订合同,可以减少订立合同的先期成本,也不用过多关注偶发事件的细节,可以充分享用服务商在这方面的经验。和信用度高的服务商合作也可以减少服务商投机的风险,从而不必花费太多的精力来建立合同机制或采取事后监管以控制服务商。虽然他们的服务收费通常比较高,但对企业是有益的。在一个健全的市场中,服务商通常都会有相关的信用记录和统一的信用评价指标。但相对而言,我国IT资源外包市场尚未发展健全,因此,只能通过服务商过去的工作状况以及行业内的评价来判断其信用度高低。

价格。在以缩减成本为主要目的的企业中,价格因素相当关键,谁都不希望服务商报出一个天价。如果企业确实没有经济实力来雇用那些优秀的服务商,那就不得不降低标准,上述三个标准都无法避免要为价格让步。

(四)签定全面的外包合同。一份IT资源外包合同通常应该包含以下项目:

1.绩效标准:说明承包商提供的服务所要达到的底线,应该尽量采取明确的可以度量的词语来说明;绩效标准中还应包括怎样对承包商的工作做出绩效评估,以及相应的奖罚措施。

2.合同期限:说明合同何时开始履行,何时终止。

3.费用:包括了固定费用和其他额外费用(如承包商的额外服务所需费用)、费用的支付方式(按年支付或按月支付)、付款的具体日期以及延期付款如何处理。在制定具体价格时,不要偏离市场价格。在合同中还应注意价格的变动,IT行业的价格变动有其自身的特点。虽然硬件设备的成本会逐渐降低,但劳动力成本却会不断提高,并且刚刚面世的新技术、新设备价格通常都非常高。合同价格可以以一个固定的差额每年或每月逐步递增,也可以把这些因素统统考虑到最终价格中,然后每年或每月平摊。

4.资源移交:如企业需要将原有的IT资源移交给承包商,则必须在合同中加入这一部分来规定相关事宜。

5.争议的解决:双方可以规定如遇到争议时的解决方法,指明如遇到争议应找谁处理,并且给争议分等级,等等。

6.终止:规定合同到期后如何处理。

7.其他条款:包含一些无法在以上条款中描述的内容,如保密信息、不可抗力等项目。

一份IT资源外包的合同对企业和承包商来说应该是双赢的,尤其在规定服务绩效水平时,双方首先必须就合同达成共识。因为IT资源外包的期限相对较长,一般会保持3-5年,业务流程外包则会长达10-15年。正因为这个特点,IT资源外包的合同应该有一定的柔性,以满足业务发展的需求,应对信息技术的发展。例如:对那些和业务处理紧密相关的服务条款,应该预先设定一个缓冲区,如加入“如有需要,可提前30天向服务商提出修订原条款的请求”等之类的话,给合同提供不断修正的机会。其次,在合同中添加如何处理不确定性因素的条款,表明如果出现这种事件,则应该经过什么程序来协调解决。

(五)加强对合同实施的监管。监管的内容分为两个部分:一部分是对承包商的监管,另一部分是对企业环境的检测。对承包商的工作进行监督管理是为了对承包商进行绩效考核,确保企业能够得到合同中承包商承诺的服务;企业环境的变化会带来对信息技术需求的变化,对企业环境进行检测就是为了确保承包商的工作能够时刻满足企业不断变化的需求。

由于外包后需要对承包商进行适当的监管,因此不要把原有的IT部门完全解散,即使是业务流程外包,也应该保留一个由IT经理组成的核心小组,小组的人数可以根据合同的大小以及复杂程度来定,负责的内容有:处理与承包商的关系;监督并审议承包商的技术决策;不断从承包商那里学习先进的信息技术,累计IT资源外包的经验;谈判并推行未来的外包合同;使IT整体战略不偏离企业的愿景,并不断满足企业的业务需求。

对承包商的监管可以通过对成本、收益以及企业员工满意度的评估来进行。降低成本、提高效益是许多企业选择IT资源外包的主要目的。如果在承包商的工作进入正轨后成本不降反升,或利润下降,企业就必须重新考虑外包的可行性。企业员工的满意度也十分重要。虽然他们都是外包的受益者,但承包商的工作如果使他们不满意,则会降低团队士气,同样可能导致外包的失败。

有时候尽管对承包商的监管很到位,承包商的工作也完全达到了合同的绩效标准,但仍无法满足企业的业务需求,那就需要对现在的企业环境以及原有的合同进行重新审查。因为对承包商的监管是以合同为基础,如果合同已显得过时,不能满足企业现在的需要,这就直接导致了对承包商监管的失效。所以,对企业环境的检测是监管的另一个重要层面。

参考文献:

[1][英]伊思・本吉尔・珀斯,著.陈慧,译.外包制胜:利用外部资源提高竞争优势[M].北京:人民邮电出版社,2004.

[2][美]琼斯,著.杨波,等译.信息技术、系统与服务的外包[M].北京:电子工业出版社,2003.

it行业合同第8篇

论文关键词:企业信息化,外包,风险分析,动态管理

随着企业信息化程度的不断提升和市场竞争的加剧,企业要不断降低成本,专注于自身的核心业务,将非核心的企业IT业务外包出去,因此,IT外包服务在企业信息化建设中所处的地位日益加强。IT外包就是指企业将全部或部分IT工作包给专业性公司完成的一种服务,从而达到降低成本,提高效率,充分发挥自身核心竞争力和增强自身对外环境的应变能力的一种管理模式。IT外包主要包括以下内容:信息化规划与咨询,设备和软件选型,网络系统和应用软件系统建设,整个系统网络的日常维护管理和升级等。这已经成为一个快速成长的行业,但IT外包服务涉及面广、投资大、周期长,不可预见因素很多,对IT外包服务风险的分析和控制,具有重要的现实意义。

一、IT外包是企业信息化的必由之路

企业信息化是增强市场竞争力的客观需要,也是实现管理创新的有效途径,更是一个现代企业得以生存和发展的必由之路。为了降低成本,加快技术进步,增强市场竞争力,提高经济效益,企业必需加大企业信息化建设。

然而企业在信息化建设过程中发现,企业需要的是IT系统对企业业务的支持和运用IT系统的结果,而不是IT系统过程本身。同时企业为了降低企业在IT系统运营维护方面的日常开支,缩减管理成本,培育企业核心竞争力。企业将更多的精力和资源投入到自己擅长的核心业务中,而将辅助性的业务、非核心的业务则交给外部的专业人士来承担,以获得更高的整体运营效率。所以企业常把IT系统的建设过程交给IT专业公司,自己控制结果,IT外包服务正成为现代企业对IT系统的必然选择。

二、IT外包服务中的风险分析

IT外包服务的实质就是企业和IT服务商之间的一种“委托-”关系,由于委托方和方之间存在着信息不对称,信息扭曲等问题,加之市场及宏观环境的不确定性,导致企业在实施IT外包过程中存在种种风险。完全避开或消除风险是不可能的,但是可以充分分析和掌握风险的来源、产生条件、性质及其发生规律,从而可以降低风险发生的频率、减少损失程度。一个企业要成功地实施IT外包,通常必须经历企业内部的需求分析和评估,服务商的选择,合同的签订以及对合同进行实施、管理与监控等阶段。在整个IT外包服务过程中都充满着风险。

1.需求不明、规划不周带来的风险

企业在进行信息化建设时,如果目的不明、定位不准,将会导致系统实施后不能发挥应有作用。有些企业在信息化建设中为了得到立竿见影的效果,没有透彻地分析自己的IT需求,仅仅做一个粗略的规划就引入IT外包服务商来上系统,在系统建设上一味追求于大而全、功能完整、一步到位的方案,结果适得其反,需求不一定得到满足,同时还会增加企业的投入和运行成本,这些都会给企业信息化带来潜在的风险。

由于企业IT系统开发是一个投入大、周期长、有一定风险的复杂系统工程,同时企业IT系统的建立要引入新的管理模式并进行企业业务流程重组(BPR),对企业管理会发生深远的影响,因此在系统开发之前,必须根据IT技术的发展、企业环境和企业发展战略对系统进行全面的调查,在弄清用户真实需求的基础之上,进行合理规划和可行性论证。一个好的系统规划,可以促进IT应用的深入和企业竞争力的提升;保证用户的需求得以充分的满足,信息资源得以合理的分配和使用,同时还能降低IT系统的投入成本,减少IT系统建设的风险。

2.服务商选择不当带来的风险

选择合适的IT外包服务商,是IT外包过程中非常重要的一环。企业除考虑价格因素外,更应对外包商的整体能力进行综合评估(包括经验、能力、技术、资本、信誉、对IT行业的熟悉程度、自身发展的稳定性等),以及对外包商以前的客户做深入的调查与核实。合作伙伴选择不当,会增加额外的协调费用,不能保质、按时完成系统所带来风险费用。因此,企业必须慎重结合IT外包业务的需求,科学、合理地评价和选用外包商。

3.外包协议签订不缜密带来的风险

外包服务商选定以后,就应该制定尽可能详细周密的外包协议,以此来规范和约束对方的行为。通过外包协议的签订,可以明确企业和IT外包服务商之间的权利与义务关系,协议签订以后,双方就要严格履行协议中约定的义务并享受协议中约定的权利。IT外包协议不同于其它合同,签约双方都应本着“双赢”的思想,并且保持经常性的沟通与联系,才能避免在签约过程中由于信息不完全对称所带来的道德风险。

4.项目实施中监管不力带来的风险

IT系统实施需要甲乙双方良好的合作,但是在实施过程中,由于实施方和用户知识背景的差异,在最大化自身利益思想的驱动下,可能导致项目实施控制不力,尤其是项目质量难以保证,而导致最终系统不能发挥预期作用,常会引发实施风险。为有效地控制IT外包风险,除企业自身需要预防以外,监管机制也是一个重要因素,健全的监管机制可以促使企业有效控制风险。为此,必须构建相应的监管制度,引导IT外包在控制风险的前提下正常开展。

三、IT外包风险的动态管理

1.动态风险管理的重要性

IT外包风险,是由许多不确定因素造成的。

企业要想获取预期利润,必须正确地评估进而努力控制IT外包风险。目前常用的风险管理是非动态的,一般是把控制过程按照项目的进行分成若干阶段,分析各阶段潜在的风险因素,从而制定出相应的对策。各个阶段之间的风险管理缺乏必要和有机的联系,没有把各阶段的工作、工序和风险因素统一起来进行综合考虑,这种解决方法针对性强,但是缺乏弹性。

动态风险管理就是将单一的决策问题多阶段化以求回避风险、提高决策效率。即是说把整个过程按时间、空间等指标划分为若干相互联系的阶段,每个阶段都需要做出决策,其目标是使整个过程的效果最优化。采用动态风险管理可以做到“大事化小、小事化了”。

2.IT外包是一个多阶段决策过程

IT外包过程可分成企业内部的需求分析和评估,服务商的选择,合同的签订以及对合同进行实施和监管等四个互相联系的阶段,在每一阶段都要做出决策,是一个多阶段决策问题。在多阶段决策问题中,各个阶段采取的决策,一般来说是和时间有关的,每个阶段的决策既依赖于当前的状态,又影响到以后过程的发展,所以各阶段应该选取不同的决策,整个过程的活动策略和效果也就不同。不论过去阶段的状态是何种形式,目前的决策都必须以当前状态为决策依据,来考虑下一步的活动。IT外包过程的风险状态就由过去转移到现在面临的风险状态。面临的风险发生了迁移,进入到新的风险控制循环,即形成了风险的“迁移效应”。

3.IT外包风险动态管理模型

风险(Risk)是指损失发生的不确定性,它是不利事件或损失发生的概率及其后果的函数,用数学公式表示为:R=P*C,其中R表示风险,P表示不利事件发生的概率,C表示该事件发生的后果。即是说风险是人们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生负偏离的综合。IT外包风险,是指IT外包工程实施结果相对于预期结果的变动程度,即企业IT外包预期收益的变动程度。

IT外包是一个动态随机过程,即使给定了第k段的状态xk和决策uk(xk),第k+1段的状态也不能完全确定,而是一个随机变量,只知道其概率分布,其系统状态的转移规律具有马尔可夫性质。IT外包可分为N(N=4)阶段,设第阶段不利事件转移到第j阶段发生的概率为,应有

其中表示系统在第阶段不利事件发生的概率,P=为不利事件发生的转移矩阵。又设第阶段不利事件转移到第j阶段发生时所引起的后果与预定目标发生负偏离记为。这种随着不利事件转移可产生一系列的偏差,称C=为偏差矩阵。

下面考虑系统经过一阶段后的总期望偏差。记r()为第阶段的一次转移的期望偏差,则有:

=1,2,…,N

称Q=[r(1),r(2),…,r(N)]为一次转移的期望偏差向量。记为系统由第i阶段经过n次转移之后的总期望偏差,则有:

=1,2,…,N

称=[,,…,]为n次转移的总期望偏差向量。对P=和C=定义乘法:

PC=

则有:

=PC=

=,n=1,2,…,N

=

在此问题的决策过程中,如果在某一状态下选用不同的决策能够改变相应的不利事件发生的转移矩阵和偏差矩阵,产生了动态随机系统求最优策略问题。下面简单介绍一下用“值迭代法”来求IT外包过程总期望偏差最小化(即风险最小化)。

设m(1m)表示IT外包的阶段数;表示当前处于状态为,下一步以种决策方式转移到状态j的不利事件发生的概率;表示系统初始状态为,采用最优策略时的总期望偏差最小值。则有如下方程:

=m=2,…,N

=

利用上述的值迭代法,可以算出IT外包过程中当前所处的状态,经过任意次转移后应采取怎样的最优策略以及所产生的总期望偏差值,这样有利于IT外包过程中每一个阶段的正确决策,从而可以使每一个阶段目标实现最优化,直至整个IT外包过程最优,真正地可以实现将风险迁移,降低风险的危害,力争让风险“小事化了”。

四、结论

IT外包在我国起步较晚,企业IT应用水平还不够高,IT外包市场还未成熟,因而IT外包过程中所面临的问题还很多、各阶段所存在的风险还很大。因此,企业在实施IT外包过程中应全面调查和评估IT应用的现状和需求,评价和确定IT应用的具体方案,制定企业IT发展的战略规划和实施策略,建立IT外包各阶段风险的评估和预警机制,做出正确的IT外包决策,从而可以有效地防范和消除各类风险。

参考文献

1 Boehm,B,B.W.,Software Risk Management[J] ,IEEE Computer Society Press,Los Alamitos,California,1989

2 Aubert,B.A.,Patry M.,Rivard,S.Assessing the Risk of IT outsourcing[J] Proceedings of theThirty-First Hawaii International Conference on System Sciences, VolumeVI,1998,pp.685-693

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