关键词：人物形象设计；实训课程；改革；岗位需求；分析
各大高校开办人物形象设计专业课程的最根本目的在于：以社会发展需求以及市场经济一般性发展规律为基础，使该专业学生能够具备人物形象设计方面扎实的基础知识，能够把握人物形象设计方面的实际操作技能，同时能够在人物形象设计的过程当中，体现一定的创造性能力。与此同时，结合现阶段整个市场发展对于人物形象设计工作岗位的需求来看，人物形象设计专业学生就业择业所面向的主要行业包括发型设计、化妆设计、造型设计、美容设计等，或者是人物形象设计专业的教学研究人员。从这一角度上来说，高校在开展人物形象设计实训课程的过程当中，需要充分体现实训课程与岗位需求之间的关联性。本文试针对以上相关问题做详细分析与说明。
一、对人物形象设计实训课程教学计划进行改革
从实训课程重要性的角度上来说，需要针对人物形象设计课程现阶段所采取的教学计划进行合理调整，在教学计划当中突出实训课程的重要意义。同时，配合对人物形象设计课程教材的全面建设，为实训课程的开展奠定必要的基础。具体而言，需要重点关注以下几个方面的问题。
（一）人物形象设计实训课程教学计划的设计需要体现模块化
专业性的人物形象设计实训课程教学计划需要在严格分析企业对人物形象设计工作岗位人才需求的基础之上，评估人物形象设计专业学生应当具备的职业素质、知识基础以及实践技能，从而实现对整个教学计划的合理调整。在模块化的教学计划作用之下，将人物形象设计实训课程划分为三个板块，即（1）化妆模块；（2）美容模块；（3）发型模块。具体的实训活动需要在上述模块基础之上所开展。一方面需要重视对学生基础知识的传递，另一方面需要在教学活动中穿插相应的实践性活动，缩短学生所具备技能与岗位实际需求之间的差距。
（二）突出人物形象设计课程实训部分的重要性
按照上一阶段所划分的化妆模块、美容模块以及发型模块来看，在实训课程教学活动的开展过程当中，还需要对相应的技能训练课程进行进一步划分，加重实训课程在整个课程体系中的比例。具体的实施方式为：学生需要在学校为人物形象设计专业所提供的实训教室当中完成对基础技能以及综合实践技能的训练任务，还要在学校方面所提供的实训基地，或者是校外实习单位中完成对强化技能的训练任务。
（三）人物形象设计课程需要重视对实训教材的建设工作
从实践教学经验的角度上来说，要求人物形象设计实训课程教师能够以职业技能鉴定所涉及的相关要求为基本原则撰写实训教材，同时还需要配备与之相对应的实训手册，使其发挥对整个教学活动的辅助作用。以实训教材的建设，为人物形象设计实训课程奠定坚实的基础保障。
二、对人物形象设计实训课程教学方法进行改革
人物形象设计课程不但具有突出的综合性特征，同时也属于艺术性课程的研究范畴。在人物形象设计实训课程教学活动的开展过程当中，一成不变的教学方式不但无法辅助学生更好地开展学习活动，同时还有可能使整个教学的氛围过于呆板。特别是对于实践性极强的实训课程而言，如何通过对教学方法进行合理改革，达到调动课程学习氛围，提高教学水平的目的，这一问题是至关重要的。具体而言，我们需要重点关注以下几个方面的内容。
（一）将项目体验式教学引入人物形象设计实训课程当中
项目体验式教学的核心在于：在教学活动的开展过程中，教师采取一种相对真实的项目来实现对课程教学内容的导入。结合人物形象设计实训课程的发展情况来看，具有真实性特征的项目是非常多的。各种整体性的人物造型方案、妆发方案以及美容方案均可以实现对教学内容的引入。并且，通过在人物形象设计课程中引入项目体验式教学方法的方式，使学生对整个实训课程以及实训任务的认知更加具有真实感，在真实性的实训环境中实现对自身实践操作能力的提升。
（二）将顶岗实习式教学引入人物形象设计实训课程当中
校外顶岗实习可以说是提高人物形象设计专业学生实践操作能力的重要途径之一。顶岗实习式教学方法的最主要特点在于：充分体现了人物形象设计专业技能、岗位能力、应用能力，是一种递进式、逐步式的目标培养过程。学生在此种教学模式下能够实现能力的层次性提升与发展。
三、结束语
高校进行人物形象设计课程教学的最核心目标在于：培养能够与社会发展过程中对人物形象设计工作岗位需求相契合的复合型人才。除关注学生人物形象设计课程基础知识地掌握程度以外，对于学生专业操作技能的培养也是至关重要的。而在这一过程中，最为直接与有效的方式就是针对学生进行大量且反复的实践训练。因此，在人物形象设计课程教学中，引入实训教学模式，并对其进行合理地改革与创新，优化人物形象设计实训课程教学质量与水平，这一点是尤为关键的。总而言之，本文针对有关人物形象设计实训课程开展过程中所涉及的相关问题做出了简要分析与说明，以期为实践教学活动的开展提供借鉴。
参考文献：
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作者简介：
关键词：生产人员； 在岗培训；现状
中图分类号：G726 文献标识码：A
一、前言
目前，社会上的培训机构比比皆是，培训课程大多是管理类的培训，针对基层技能人员的培训凤毛麟角。如何搞好生产人员的培训，一直是困扰培训部门的一大难题。目前大多数电厂生产人员的培训仍采用“师傅带徒弟”这种培训方式进行，师带徒这种培训方式操作起来简单，但缺乏系统性，培训针对性不强，培训部门很难对培训过程进行监督、考核，同一岗位员工因为带的师傅不同，业务水平参差不齐，培训的效果并不理想。在岗培训是开展电厂生产人员培训的一个新思路，将在岗培训应用到生产人员的培训上，会取得更好的培训效果。
二、萨拉齐电厂培训现状
萨拉齐电厂现有正式员工234人，生产岗位人员144人，占职工总数的62%，生产人员大多是招录的新毕业大学生，没有工作经验，从零基础开始培训，培训难度大，对培训工作的要求也更加迫切。萨拉齐电厂一直以来对员工培训较为重视，但培训工作的效果与培训的投入相比并不理想。培训中存在的主要问题有：生产人员的培训方式、内容单一，很少做到理论知识联系现场实际，内容空洞，缺乏形象性、生动性，受训人员一时难以做到消化理解，甚至存在流于形式的行为；生产人员工作任务繁重，工学矛盾突出；有的生产人员认为员工培训是人力资源部门的职责，培训工作依赖于人力资源部门组织的培训班和其它方式；还有的人员虽然意识到培训工作的必要性，但实际操作中经常出现“培训说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象。
我们开展员工培训工作主要为了提高员工的技能水平，提升员工的整体素质，满足员工自我发展的需要，为企业的发展提供源源不断的人才。立足于萨拉齐生产现状及人员特点，根据自身发展的实际需要，分析培训的现状，采取合适的方法来进行培训，特别是生产人员的培训。
在岗培训是通过结构化的培训方式，让员工掌握安全操作设备所需的各种知识和技能。
三、在岗培训的结构
在岗培训不同于一般意义上的师带徒或在岗、在职培训，它是一种事前经过策划的结构化的岗位技能培训，这是在岗培训成功的关键所在。在岗培训主要由四部分构成：培训人员与岗位要求的差距分析、选拔和培训指导老师、制定在岗培训的培训资料、跟踪培训效果。
1差距分析：在岗培训的培训需求由基于实际需求而进行的差距分析的方式取得，分析培训人员的实际工作能力与所在岗位的岗位要求之间的差距。由差距分析找出培训人员应该培训内容，这样才能有针对的制定培训计划和培训内容。
2选拔和培训指导老师。有的师傅可能工作经验很丰富，但没有相关的授课经验和授课技巧，培训效果不理想。在岗培训的培训指导老师经过选拔和专门培训，培训统一的在岗培训运作流程及授课技巧后方能实施培训，保证了授课的效果。
3制定在岗培训资料。培训资料由一位在岗培训指导老师编写，由数位岗位操作人员共同研讨，这样形成的培训资料确保了内容的准确性和完整性。相同的岗位使用标准化的培训资料，保证了培训效果的统一性。
4跟踪培训效果，制定工作任务清单对受训人的培训情况进行跟踪考核。杜绝了以往师带徒培训效果反馈不及时的弊端。在跟踪过程中及时发现培训中存在的问题，并不断进行改进，使在岗培训在动态管理中得以完善。
没有人比在岗位上实际操作的专家更熟悉本岗位的操作技巧，由他们来编写并教授本岗位的培训课程最为合适。在岗培训的目标明确、培训内容标准、培训结果可追溯和可监控决定了它会比传统的师带徒方式有更可控的学习效果，有助于那些优秀的经验迅速地在组织中传播。
四、在岗培训的实施可分十个步骤进行
在岗培训可以分为十个步骤进行。在岗培训的实施需要很多人的参与和配合才能完成，主管领导需要经常对培训过程和培训效果进行关注以提高大家对培训工作的重视；培训管理部门、部门经理、培训员要加强对培训过程的监督，培训指导老师在培训过程中起着重要的作用。经过选拔、培训的指导老师负责编写所培训岗位的培训资料，并按照培训计划组织实施培训，在培训过程中与部门经理、培训员共同对培训效果进行监督。在整个培训过程中，培训指导老师担负的责任重大，从培训教材的编写到培训的组织实施，都要由培训指导老师完成，所以在岗培训指导老师能力的优劣直接影响到培训效果的好坏。
第一步：成立在岗培训组织机构。厂部成立在岗培训领导小组，成员由厂部领导和各部门经理组成，组织机构的成员要充分领会在岗培训的目的和实施步骤，这样才能组织好本部门的在岗培训工作。各实施部门成立专门的项目小组，确定关键人员及其职责分工，有计划、有步骤的开展在岗培训。
第二步：由项目小组制定培训工作计划。根据培训工作计划推进在岗培训的实施，工作计划要定时间、定项目、定责任人，定费用，根据培训工作计划开展在岗培训的实施。
第三步：进行差异分析。各个项目小组要根据本部门人员工作现状，对比岗位职责及岗位技能要求，找出目前人员状况与岗位要求之间的差距，根据差距制定本部门的岗位培训方案。
差异分析在整个在岗培训的实施过程中起着重要的作用，能否进行准确的差异分析，决定了在岗培训培训资料的编写工作。按照岗位工作需求，确定员工已经掌握的技能，以及需要进行再培训的领域，本着缺什么补什么的原则，才能保证员工学有所用，学以致用。
第四步：选拔培训在岗培训指导老师。培训指导老师在培训过程中的作用至关重要，所以对培训指导老师的选拔要严格进行。选拔培训指导老师要以工作能力、表达能力、在员工中的威信等多角度进行考量。选拔出培训指导老师后还要对其进行培训，培训内容主要以学习在岗培训运作流程和教授技巧为主，经过培训后的指导老师，掌握了培训技巧、授课技配，遵循同样的指导原则和培训顺序对培训人员进行培训，以达到培训效果的一致性。
第五步：制定在岗培训资料。培训内容由多位同岗位的师傅共同讨论确定，再由经过选拔的培训指导老师整理、编制本岗位的培训资料。在岗培训与师带徒培训不同之处在于在岗培训使用的是标准化、统一的培训资料，而师带徒完成是个人经验的传授。培训指导老师按编制的培训资料进行培训，在这种标准化的培训下，所有的受训人员按照标准的内容进行培训，在培训中出现的问题可以在动态的培训过程中得以纠正。
第六步：制定在岗培训实施计划。培训指导老师要根据不同的培训对象“量体裁衣”，不同的培训对象制定不同的培训实施计划。因培训人员技能水平的差异所制定的培训计划、内容也是不同的，通过自选式学习方式，培训可以视需要分阶段进行，培训内容具有针对性，保证了受训人员在最短时间内学到自己真正需要的技能知识，避免了以往集中培训授课内容一致性的弊端。
第七步：签订在岗培训培训合同。培训如果没有任何的考核监督，往往就流于形式，得不到很好的执行。培训指导老师和学员签署培训合同，明确培训指导老师和学员的责任与义务，明确奖罚机制。这对于培训指导老师和学员来说既有了动力也有了压力，双方相互配合、相互监督才能很好的完成培训工作。
第八步：实施在岗培训。在岗培训需要培训指导老师一边完成本职工作，一边完成培训计划中的课程内容。这对培训老师来说无疑是一项更大的挑战。因此在在岗培训实施过程中，不仅需要在岗培训指导老师和受训人员的付出，还需要各层次管理人员的参与和支持，以确保在岗培训培训计划得以顺利完成。厂内要提供政策支持，提供培训资源，部门内要尽量为培训创造条件，协调好工作安排，不能因生产任务等因素影响培训计划的完成，也不能因为培训工作而耽误了日常工作。
第九步：在岗培训效果考核。培训指导老师要根据每一阶段的培训内容制定工作任务清单，每一阶段的培训结束后，由在岗培训指导老师和培训员一起，对学员的学习效果进行考核，只有学员全部达到考核要求后方能实施下一阶段的学习。考核全部通过后学员才能独立进行岗位操作。培训效果的考核贯穿于培训的始终。各级管理人员特别是厂长也要不定期参与到阶段性考核过程中，以提高培训指导老师和学员的积极性，更好的完成培训任务。
第十步：培训实施过程中内容的纠正。学员完成所有的培训内容并通过所有的阶段考核，并不代表培训就圆满结束。各级人员要随时关注实施过程中出现的各类问题并通过分析给予纠正，在教的过程中不断改进存在的问题，使在岗培训内容更加全面，运作流程更加规范，使指导老师的教授技巧不断提高，使在岗培训课程内容得以动态维护不断完善。
五、实施在岗培训的作用
实施在岗培训不但可以系统的对受训人员进行培训，达到良好的培训效果，而且能在电厂内形成一种浓厚的学习氛围，其作用可以表现为以下几点：
1有效地支持了电厂生产人员能力的快速提升
经过在岗培训有针对性的、“量体裁衣”式的培训，使受训人员学习到自己短缺的知识，能够在很短的时间内系统全面地学习技能操作知识，并具备独自上岗的能力。相同的岗位按统一的培训内容进行培训，保证了岗位培训内容的一致，避免了以往师带徒授课内容的不确定，有效地支持了电厂生产人员能力的快速提升，为电厂人才队伍的建设提供强有力的支持。
2在电厂中形成浓厚的工作学习氛围
在岗培训不仅使新员工的操作技能快速提升，也让实施培训的指导老师有了一种全新的工作体验，使他们从另一个角度对多年来工作内容有了新反思，他们所得到的提升实际比学员还大。通过制定在岗培训课程方案，系统的对所从事的岗位工作加以总结，不断提高自身的技能水平与管理水平。在岗培训的收益者不仅仅是受训人员和培训指导老师，它带动了整个电厂学习氛围的形成。只有不断的学习新知识才能不被淘汰，不论是学员、老师、还是班组的其它成员，他们在工作中体会到了不进则退的道理，这种压力带来了学习的动力。企业管理的最高境界是文化管理，在岗培训不仅是操作技能的传授，更为企业创造了比、学、赶、超浓厚的学习氛围，员工自愿的学习要比强加于他的学习效果好的多，良好的学习氛围更能激发员工自我成才的动力。
3在岗培训将个人技能转变为组织技能，实现企业知识管理
培训资料的编制过程就是把存在于员工头脑中的隐形知识形成书面化的共享知识的一个过程。在岗培训教材编写，通常是由一位在岗培训指导老师编写，由数位岗位操作人员共同研讨，在这个过程中，每个人的隐性知识和经验（即每个人的技术专长）都被挖掘出来作为电厂的知识以共享和延续，在交流的过程中，大家取长补短，不但全面了自身的技术专长，而且形成了标准的岗位培训内容，这些优秀的操作技能实践在培训中不断验证及固化，其过程中形成的岗位课程方案、工作任务清单、培训资料也成为代代相传的无形财富。这无疑是企业的一笔巨大的财富。
4在岗培训为企业培养了一支专业化的技师队伍
通过对培训指导老师的选拔和培训，不断挖掘电厂中既懂技术又能授课的培训老师，使他们在选拔和培训中不断提升自已的业务水平与管理水平，在编制培训课程方案时对自身的技能水平又是一个提升的过程，全面、固化了自已的业务知识，行成一个良性的循环，培养了一支业化的技师队伍。
有效的培训不仅对企业员工自身素质提升、个人职业发展有着直接的推动作用，同时对企业生产效率、技能水平以及核心竞争能力提升有巨大的促进作用。培训是电力行业需要长期坚持的工作，特别是在人才队伍建设高要求的情况下，培训工作更显重要。结构化的在岗培训只是实现培训目的特定手段，而培训方式本身并不是目的。在岗培训项目的推进实际上是一种工作思路的转变，即是否视技能培训为工作的一部分，是否视员工技能提升为组织绩效改进的一部分。对于电厂来说在岗培训能够很好解决人员培训的问题，应对提升员工能力方面的管理挑战。
参考文献
关键词：员工 职业生涯 规划设计 探讨
一、职业生涯规划的概念及意义
1.职业生涯规划
职业生涯规划是指组织依据自身的发展战略目标，结合员工的能力、兴趣、价值观等，确定双方都能接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、丰富工作经验、绩效考核与薪酬福利等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。
职业生涯管理的目标是实现企业和员工的共同发展，有着清晰的“双赢目标”。首先，组织根据员工的能力、素质、兴趣等因素，结合岗位要求及职位晋升通道等，对员工的职业发展进行规划，明确员工未来职业发展的路径，并在此基础上建立以培训、薪酬、建立任职资格体系等的保障机制，帮助员工成长。其次，组织为员工提供广阔的发展空间，帮助员工实现职业生涯提供必要的条件，最大程度地激发员工的潜能，使员工能最大限度地为企业做贡献。此外，帮助员工设计职业生涯有助于提供员工的组织承诺程度，最终实现企业与员工的共同发展。
由此看来，职业生涯管理迫切需要解决的问题就是将组织的需要与员工的需求结合起来，同时发挥人力资源管理各职能模块的协同作用，确保职业生涯管理的实现，才能最终实现组织的发展战略。
2.职业生涯规划设计的意义
（1）职业生涯规划有助于帮助员工确定职业生涯发展目标，开发员工潜能。大部分员工，尤其是刚入职的新员工，对于个人职业生涯并没有很好的或者清晰的规划，企业进行职业生涯规划可以帮助员工对自我进行剖析，分析自身的优劣势，并结合所在单位的企业岗位需求及发展通道，制定符合个人爱好和特长的职业发展路径，并在此基础上设定实现职业规划的行动目标，帮助员工明确发展目标。
（2）职业生涯规划有助于提高员工对组织的忠诚度及对工作的满意度。员工流动率是衡量人力资源管理是否到位的指标之一，也是困扰很多企业的症结所在。员工流动率过高对于企业稳定发展有很大的影响，企业对员工实施职业生涯规划管理可以帮助员工明确职业发展目标，通过提供全面可行的职业指导和培训可以帮助员工实现成长，让员工感受到企业对员工个人成长的重视，并在此基础上提供职位晋升、报酬增加等激励增加员工对工作的满意度，从而提高员工对企业的忠诚度，降低人才流失率。
二、A企业基本情况
A企业为某国企，主营业务为啤酒麦芽。在国内拥有9家麦芽生产企业，分布在广东、浙江、江苏、山东、河北、甘肃等沿海地区及国内大麦产区。目前A企业总产能100万吨，麦芽销量位居亚洲第一，世界第六。
A企业集团总部共有员工60多人，一直存在人员编制过多及核心员工流失问题，部分部门存在工作负荷过重，人员缺编情况长期存在，同时部分部门出现人浮于事的现象。由于是国企，福利待遇相对于其他企业而言稍有优势，企业员工的危机意识和职业竞争意识较为淡薄，导致大部分员工对未来没有规划，而核心员工，尤其是成就意识比较强烈的员工则认为待在A企业前途堪忧，通过熬资历的方式得到职位晋升不利于个人职业的发展。整体上，A企业存在竞争意识不强，某种程度上存在吃“大锅饭”的现象。从人力资源管理的角度来看，A企业也缺乏员工职业生涯管理规划相关制度，职业生涯设计存在管理意识淡薄，职业生涯规划设计不成熟的问题。
三、A企业职业生涯规划设计的现状及问题分析
A企业作为国企体制下的省属企业，拥有较好的市场前景和较强的政治背景，A企业对员工的职业生涯规划并不热心，相应的制度也处于缺失状态，导致该企业在职业生涯规划设计方面存在如下问题。
第一，职业生涯管理几乎处于空白状态，缺乏制度性规范，职业生涯管理意识淡薄。
第二，企业职业教育学院制定的培训计划具有短期性、随意性的特点，缺乏长期培训规划。原因在于培训规划不能与企业发展及员工职业发展相结合所导致的，员工培训需求的提出也仅是依据目前阶段性的工作需要。
第三，国企内部论资排辈现象普遍，个别员工通过裙带关系获得职业晋升，许多员工承担更多的责任但是却很少有机会得到晋升，责权利不对等。大多数员工会感受到晋升受阻，员工职业生涯出现高原现象，组织承诺度和满意度下降，主要表现在工作上不求上进，得过且过或出工不出力等消极现象。
第四，A 企业由于职业生涯管理意识淡薄，职业生涯规划设计不成熟导致该企业职业培训流于形式，A企业设立的职业教育学院不能真正帮助员工提升技能、拓展知识、提高能力，而且国企内部“温水煮青蛙”效应导致员工对外缺乏走出去信心和能力，对内缺乏上进心和勇于承担的意识，“熬日子、熬资历”成为常态，个人绩效和组织绩效大打折扣。
四、实现员工职业生涯规划设计的对策
职业生涯规划贯穿于人力资源管理的全过程，在企业战略目标的指引下，应将职业生涯管理与招聘、绩效考核、薪酬福利、培训等相结合，并形成有效的互动，实现对员工职业生涯发展的全方位管理。
第一，坚持战略指导的原则。员工职业生涯规划是以企业的经营战略和发展目标为基础和指引的，职业生涯规划的目标就是实现企业和员工的共同发展，只有当两者能够很好的契合时，职业生涯规划才具有实现的可能性。
所以，企业必须根据总体的战略目标来开展职业生涯规划，在战略目标的指导下，将职业生涯规划与组织架构设置、岗位设置和员工晋升、考核等各项管理工作有机结合起来，从而实现员工个人和企业协调共同发展的目标。
第二，做好职业生涯规划评估体系及任职资格体系。员工职业生涯的发展离不开绩效考核，建立与职业生涯发展相结合的评估体系能有效实现职业生涯发展规划的落实，员工职业生涯发展路径与员工个人的绩效考核结果之间存在对应关系，只有当员工绩效达到一定程度时，员工才能够获得职位晋升或者报酬增加。绩效考核结果的运用与绩效改进是员工职业生涯规划设计的重要配套体系，是员工职业生涯规划有效实施的重要推动力。
任职资格体系明确了每一个岗位的工作内容，并设置了对应的任职要求，员工是否能胜任工作岗位的标准就在于是否符合岗位的任职资格。任职资格体系作为员工职业生涯规划的参考路径，既能够引导员工的发展方向，又能衡量员工成长程度，使得员工的能力评价和晋升有了科学的依据，有助于员工进行职业生涯评价。
第三，建立和完善企业培训体系。员工职业发展离不开合理的培训发展计划，培训计划的设计必须结合企业总体发展战略及员工个人需求制定中长期的培训规划体系。一方面通过培训帮助员工了解职业生涯规划的必要性，以及做什么和怎么做，帮助员工设定符合员工发展的职业规划；另一方面通过培训可以提高员工工作技能、拓展员工知识，全面提高员工的综合素质，为员工职业生涯发展提供必要的条件。
第四，建立合理的职业生涯发展通道。职业生涯规划确定后，企业需要建立相应的职业发展通道，职业通道是员工实现职业理想和获得满意工作，或者达到职业生涯目标的路径。企业通过工作分析和工作设计，结合企业组织结构体系、薪酬结构，把内部岗位分为例如管理、研究、生产、营销和服务等序列，为员工提供明确的、多元化的职业生涯发展通道。
第五，建立职业生涯管理制度。制度是企业运作的重要保障，企业进行职业生涯管理必须建立相应的保障制度，并形成规范性文件。
第六，开展跟踪反馈和指导。职业生涯发展是一个长期的动态变化过程，企业须加强对员工生涯计划实施的跟踪和指导，建立反馈体系，实时通过绩效评估监控员工的岗位匹配程度，定期对其工作进行反馈和点评。对员工与岗位不相匹配的情况，要及时和员工进行探讨、加以修正，帮助其克服存在的不足，监督员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现职业生涯目标。
五、职业生涯规划设计的步骤
首先，进行员工素质测评。通过素质测评手段对员工的个性特点、技能水平、职业兴趣、领导类型、个人能力的发展倾向等方面进行综合分析，并在此基础上与员工进行沟通，制定相应的职业生涯培训方案。
其次，结合企业战略及员工职业生涯规划设置职业发展通道。企业在进行职业发展通道设置时应注意多渠道职业发展通道的设计，给员工更多的职业发展选择。
最后，完善配套体系建设。企业通过“导师制”计划帮助员工迅速了解、适应企业，帮助员工迅速适应岗位工作；通过“岗位轮换”设计，帮助员工明确自身的职业发展定位，找到适合自己职业发展的工作和岗位；通过实施培训评估体系，帮助员工获得职业生涯发展所必须的技能、知识等，为职业发展奠定坚实的基础；建立合理的职位晋升制度，激励员工为更好地实现职业发展而不断努力。
综上所述，企业做好员工职业生涯规划设计既是个人的需要，也是企业的需要，是员工个人利益和企业利益的有机结合，是实现企业与个人的和谐发展的有力保证。企业在进行员工职业生涯规划设计时必须坚持企业战略发展为主导，结合员工个人兴趣、个性特征及胜任力素质等方面综合考虑，以岗位需求及员工胜任特征为基础，设计适合员工发展的职业路径，并配备相应的制度，营造促进企业和员工共同发展的和谐氛围，真正做到善用、善留，实现双赢。
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关键词：气象事业单位；行政管理人员；职业生涯管理
1职业生涯管理的概念和意义
职业生涯管理是一种专门化的管理，即从组织角度，对职工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合［2］。它谋求的是单位、个人的共同发展，实现“双赢”。开展职工职业生涯管理能够为职工提供展示才能的舞台，实现单位人力资源合理配置和职工自我价值融合体现，为单位留住人才、凝聚人才，形成为单位发展而工作的动力。也能使职工了解自身优劣，明确自己工作的努力方向，激发工作热情，提升责任意识和服务意识、职业技能等。还可以帮助职工从更高的角度看待工作中的各种问题和选择，将各个分离事件与服务职业目标相结合，使工作充实成效，寻求单位工作与个人生活等目标的平衡。职业生涯管理是单位合理使用人才，确保事业稳定发展的关键，同时也能帮助职工提升竞争意识，进而得到个人工作成就感和幸福感的双重提升。职业生涯管理体现了平衡单位壮大和员工发展的双重需要。
2职业发展现状
行政管理人员承担着单位的公文收发和写作、人事劳资、财务管理、政策解读等多项行政管理工作，为气象部门事业单位的业务发展提供坚强保障。行政管理工作专业性强、头绪多，既涉及到单位每位职工个人利益和发展，也涉及单位整体的稳固和发展；并且工作量大、服务性强，为了保障业务和行政工作的顺利开展，行政管理人员经常需要加班加点。但由于在事业单位各项工作中，行政管理工作处于基础性、辅助性的地位，往往造成行政管理人员职称、收入等普遍不高，从而导致其工作积极性不高、职业认同感缺失、自身心理落差大，缺乏有效的职业生涯管理理念。存在的问题主要有以下四个方面。
2．1晋升渠道受到限制
随着气象部门人事制度改革的不断深化和专业技术职务评审制度的不断完善，行政管理人员逐步由“身份管理”转化为“岗位管理”，由“论资排辈”转向“竞聘上岗”［3］，由于事业单位的行政管理岗位有限，且大多集中在处级非领导岗位，因此，多数行政管理人员往往需要通过专业技术职称评审才能获取岗位晋升机会。但由于管理工作事务性多、琐碎繁杂，需要行政管理人员投入大量的精力和时间，因此往往很难再有精力或机会从事业务工作方面的研究和积累，在部门专业技术职称评审上处于劣势，较难通过评审获取岗位晋升的机会；并且由于身处行政岗位，即使通过专业技术职称评审往往也难以获得聘任。而申报与自身工作相关的非气象专业技术职称又因与部门业务工作相关性不足，也很难获得聘任。很多行政管理人员由于缺乏晋升渠道，退休时还是中级职称。
2．2专业技能培训学习机会较少
行政管理工作涉及多个专业，专业性强、头绪多，行政管理人员不仅需要具备较强的写作能力、一定的财务知识等，还需要较为全面地了解和掌握国家、部门和单位的方针政策、法律法规、规章制度等，从而推动单位各项工作的顺利开展。由于工作需要等原因，有相当一部分从事行政管理工作的人员都是从气象业务工作岗位转岗过来，缺乏专业的管理理论知识和技能等，制约了气象事业单位综合管理水平的提高。因此，对行政管理人员的专业技能培训显得尤为重要。虽然每年中国气象局和省级培训学院也组织了较多的培训，但是主要围绕提升业务人员的气象业务知识和技能开展，针对行政管理人员综合素养与能力培养提升的专业技能培训较少，不利于行政管理人员专业技能的提升。
2．3绩效考核指标结构不够合理
工资收入是一个劳动者的价值体现，也是获取自我认同感的重要因素［3］。尽管行政管理人员承担了大量的日常管理工作，但是由于在业务单位，绩效考核指标等的设置偏重于专业技术岗位，导致目前行政管理人员绩效收入普遍偏低，对行政管理人员的工作积极性和主动性有一定影响。
2．4职业认同感较低
随着事业单位新进人员学历层次等的逐步提高，其对个人能力、工作价值的体现及在单位发展进步的空间有一定的期许和要求，而长期从事“办文、办事、办会”的程式化、琐碎性、服务性的工作，使行政管理人员逐渐成为“无专业、低技能”的代名词，这种倾向导致行政管理人员对个人的职业定位出现一定偏差，缺少职业认同感，加之长期反复的工作容易产生职业倦怠，衍生工作惰性。
3职业生涯管理建议
3．1建立顺畅的职务职称晋升渠道
职务职称的晋升渠道受限在一定程度上影响着行政管理人员的工作积极性和热情。气象部门事业单位行政管理人员主要从事行政管理工作，因此，可参照公务员职务与职级并行制度以及国家有关规定等，制定相应的管理办法，建立事业单位管理岗位的职务职级等次和标准，并依据个人工作表现和考核情况进行职务职级晋升。也可通过一定的岗位交流制度，使那些具备一定气象专业技能的人员有机会从事或参与业务工作，在业务上有所发展和积累。另外通过岗位交流，也可促使专业技术人员的行政管理、综合协调能力得到提升，真正做到管理、业务相互促进，有利于单位的持续发展和综合性人才储备。
3．2提供形式多样的培训
为行政管理人员提供多层次、多样化的学习培训机会。通过加大对财经知识、公文写作及人事政策等职业技能的培训力度［4］，使行政管理人员保持持续“充电”的良好状态，通过培训和学习，有利于行政管理人员树立正确的管理理念、提高管理能力和综合素质，以便更好地适应岗位需求，促进单位日常行政管理工作的顺利开展。
3．3完善绩效考核指标
以职业发展为导向，切实结合个人岗位任务建立健全岗位职责，充分考虑不同岗位的特点，制定更全面、系统、科学合理的绩效考核指标体系，比如将服务质量、工作效率纳入行政管理人员的绩效考核指标，通过实际的工作绩效考核来准确评价行政管理人员的工作水平和能力。加强对考核结果的应用，将考核结果切实同个人薪酬、奖励以及干部选拔等关联挂钩，提高行政管理人员的工作积极性，从而促使工作业绩提升，并以此作为人事管理的一项重要依据。
关键词 疾病预防控制中心 人才培养 培养模式
中图分类号：R192 文献标识码：B 文章编号：1006-1533（2013）14-0002-03
Exploration and practice of personnel training and
management at Shanghai Jiading District Center for Disease Control and Prevention
ZHUANG Qin， JI Ying， MAO Dan
（Shanghai Jiading District Center for Disease Control and Prevention， Shanghai 210800， China）
ABSTRACT A new round of health system reform has brought many new challenges to the personnel training. This article explores the mode of diversified personnel training of how to make the talent team of CDC to quickly adapt to the current development requirement of public health service. Through training courses， on-job practice， mentoring， job rotation system， it is expected to train the high-quality talent with broad basis， deep foundation， comprehensive ability， professional and “multi-skill”.
KEY WORDS CDC； personnel training； training mode
上海市经过两轮公共卫生体系三年行动计划建设，疾病预防控制的硬件建设已经形成规模。然而，随着公共卫生整体发展战略的深化，软件建设问题逐步突显，其中人才队伍的建设，尤其是基层疾病预防控制人才队伍的建设已经成为制约基层发展的一个极为重要的因素[1]。其原因在于公共卫生专业队伍中最佳年龄期专业人员数量少，缺少中坚力量。如何创新人才培养模式，尤其是发展有重要影响的核心人才和中层以上管理人员，对于开展疾病预防控制工作具有重要意义[2-3]。本文结合基层疾病预防控制工作的实际，对基层多元化人才培养模式进行探讨。
1 嘉定区疾病预防控制中心人才结构
目前，嘉定区疾病预防控制中心核定编制数120人，现有在岗职工119人，其中在编在岗116人，企业3人；中心专业技术人员103人，管理和工勤人员16人。
1.1 专业技术人员职称和学历
中心103名现有专业技术人员中，高级职称13人，中级33人，初级57人，分别占专技人员的12.62%，32.04%，55.34%。专业技术人员学历结构，硕士研究生16人，大学本科67人，大专10人，分别占专技人员的15.53%，65.05%，9.71%。
1.2 专业技术人员年龄构成
从年龄层次上看，≤30岁的专业技术人员36人，31?40岁的专业技术人员28人，41?50岁的专业技术人员20人，≥51岁的专业技术人员19人。其中，≤40岁的占专业技术人员总数的62.13%，41?50岁年龄段，仅占专业技术人员的18.42%。
中青年是人才创造或创新的最佳年龄区，是出成果的黄金时代。公共卫生专业队伍中最佳年龄期专业人员数量少，缺少中坚力量，老一代公卫人的工作经验和成果不能得到完整传承，对事业的发展相当不利。
2 人才培养的多元化模式
根据公共卫生建设需要中心重点发展嘉定区域内的优势学科人才，有重点地选拔5?8名项目带头人，通过重点扶持，进一步提升嘉定区的公共卫生学科水平，形成具有优势特色的学科，打造一批专业技术人才，达到上海市郊区一流水平。人才培养模式主要有：课程培训、在岗实践、导师制、轮岗制、外部学习等。
2.1 课程培训
对象为所有人才。中心聘请内部或外部专家对员工进行理论知识的传授和学习，内容包括专业技能、通用技能、管理能力、特殊技能、资质取证等方面，通过授课和研讨的方式，提高知识层次和技能水平。由中心及各部门按照培训需求及培训计划组织实施。
2.2 在岗实践（挂职锻炼）
对象为对岗位任职资格和专业技能有一定需求的员工。中心委托其他单位或本单位其他部门对专业及后备人才进行培养，通过将学习和实际应用相结合，有效提升员工的素质和专业技能。其优点在于由于培养场所和工作场所的高度一致，在岗实践的培养转化效果好，是员工获得工作能力的主要途径之一。
2.3 导师制
对象为初级管理人才、社区卫生服务专业人员。通过为其指定导师，结对帮教等形式，提升其专业技能、组织融入能力和团队协作精神。导师制通过“传帮带”构建一种良好的工作学习氛围，培养满足中心发展所需要的人才。
2.4 轮岗制
针对中高层后备管理人才，设定个性化的轮岗路径，提升专业技能、管理能力及沟通协调能力。中心通过挖掘人才的潜能，激励和保留人才。
2.5 建立核心人才资源池
对中心发展有重要影响的核心人才和中层以上管理人员，我们通过建立核心人才资源池，选拔符合条件的人员进行系统、集中的强化培养。通过课程培训、在岗实践、轮岗、外部学习等多种方式有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍的整体胜任度。
2.6 新员工培训
为了帮助新员工了解单位、融入团队，明晰未来职业发展方向、为中心的发展提供源动力，对于新进入单位的大学毕业生，在安排岗位前都要进行新员工培训。实现从校园人向职业人，进而向疾控人的职业角色转化。
2.7 外部学习
2.7.1 在职研修学习或者脱产学习
针对中高层以上级别的人员，通过中心委派和个人自修两种形式进行系统化、专业化的学习，是中心培养人才的补充形式之一。
2.7.2 外部培训交流
通过参加国内外学术机构或专业培训机构举办的培训班、研讨会等，提升人才自身的专业技能及综合管理能力，一般以短期学习为主。
3 加强学科人才培养的管理
3.1 学科人才培养原则
3.1.1 系统性原则
以学科发展为导向，结合疾病预防控制中心人力资源规划系统设置，实施“计划-实施-反馈”全流程循环管理，并与其他人力资源管理模块有效结合。
3.1.2 针对性原则
按照不同岗位类别及层级的人才要求，结合专业人才职业生涯发展规划，制定个性化的人才培养方案。例如：针对病媒生物学科特点及需求设计的方案，专门用于病媒生物防控人才的培养。
3.1.3 实用性原则
人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合单位实际，易于操作实施。
3.1.4 过程控制原则
对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养人员的表现，提升培养质量。
3.2 职责与分工
3.2.1 人事部门职责
疾病预防控制中心人事部门统筹管理人才培养管理工作，建立人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度；协调整合内、外部资源，协助学科建设完成人才培养工作；指导、检查、评估人才培养实施情况；策划、部署核心人才的培养工作。
3.2.2 学科负责人职责
学科负责人组织实施具体的人才培养管理工作，重点在专业技术性和岗位适应性的培训工作；制定和落实本学科人才具体培养计划；协助完成人事部门对其工作的检查和评估；协调和规划不同项目间的人才培养实施；监管各项目人才培养实施情况。
3.2.3 各项目带头人职责
组织实施该项目内具体的人才培养管理工作，重点在专业技术性和岗位适应性的培训工作；协助完成学科建设的具体培养工作；协助完成学科建设对其工作的检查和评估；监管各项目部人才培养实施情况。
3.3 培养计划制定和实施
由疾病预防控制中心人事部门和学科建设小组共同协调制定和实施，主要计划形式是以年度为培养单元，制定年度培养计划。包括年度学科建设培养工作目标（培养覆盖率、人均培养时间、人均培养费用、年度培养工作计划完成率）；年度培养工作计划（培养时间、培养内容、培养方式、考核方式、培养预算等）。
3.4 人才培养的评估
根据培养效果评估流程进行评估，有助于人事部门及时了解掌握培养信息，提出对培养内容、培养方式的修订与完善建议，不断改进和提升培养工作水平。
对项目带头人的评估包括对培养对象的完成目标的效果评估，评估结果将作为获得相应激励和表彰的依据；对培养对象的评估包括由项目带头人和学科负责人对其进行测验、答辩、绩效考核、、科技成果等多种形式的评价，培养效果评估的结果将作为被培养人绩效考核、岗位晋升以及接受再培训的重要参考依据。
项目带头人对培养对象的考核结果负连带责任，培养对象的考核结果将直接影响项目带头人当期绩效考核并作为绩效考核和个人晋升的参考和依据。
4 嘉定区疾病预防控制中心人才培养的政策保障
近几年，嘉定区为激励优秀青年骨干立足嘉定创业发展，进一步优化人才集聚的综合环境，同时为实现本区“十二五”期间“社会发展市郊领先”的奋斗目标，主动吸引医学院校毕业生来本区服务，建设高素质的卫生人才队伍，相继出台了《嘉定区优秀人才住房优惠实施意见》、《关于吸引医学院校毕业生来本区工作给予支医补贴的实施意见》、《中共上海市嘉定区委员会、上海市嘉定区人民政府关于大力引进高层次创新创业和急需紧缺人才的实施意见（试行）》等文件。这些政策无疑对留住疾控人才，引进疾控人才以及加速疾控人才队伍建设起到了积极的推进作用。
几年来，嘉定区疾病预防控制中心充分利用政策资源，积极探索基层疾控人才多元化培养模式，着力培养复合型智能素质的人才，即基础较宽，功底较厚，综合能力较强，适应性较大的“一专多能”型素质人才，提高了年轻职工对社会和事业发展的“适应度”；中心各级人员逐步实现人尽其才，才尽其用，发挥最优效应，为实现新医改目标和新一轮疾病预防控制体系的建设作出新的努力。
参考文献
[1] 卫秦芝， 万成松， 郑莉， 等. 当代公共卫生人才培养存在的问题[J]. 山西医科大学学报（基础医学教育版）， 2007， 9（3）： 274-275.
[2] 覃耀春. 浅谈公共卫生人才培养[J]. 现代预防医学， 2011， 38（20）： 4197-4198.
（湖南有色金属职业技术学院建工管理系，株洲 412000）
（Construction Management Department of Hunan Nonferrous Metals Vocational and Technical College，Zhuzhou 412000，China）
摘要：当代社会，企业之间的竞争归根到底是人力资源的竞争，企业为了能在激烈的市场竞争中独占鳌头，使尽浑身解数，其中员工培训就是极其重要的一种手段。
作者简介：周伟（1969-），男，湖南株洲人，讲师，高级企业培训师，研究方向为职业教育、工程项目管理。
0 引言
现代教育培训理论认为，企业培训指由企业向员工提供的有计划、有组织的教育与学习，其目的是改进员工与职位或岗位相关的“知识结构、技能水平、工作能力”，改进员工与企业文化价值取向有关的工作态度和行为，是提高企业整体效能的基本途径和手段，最终促进企业的发展和成功。我国大部分建筑企业在员工培训上都有一套基本规范的体系，但是，仍存在一些问题。比如：具有教育理论研究背景的人担任培训部门的主管，按照“教育家”的逻辑理论指导培训，知识理论与技能提升相互脱离；培训实施者大多数缺乏现代职业教育理论，他们属于那种“一般的”管理者，在培训课程设置及方法的应用上，不能很好地结合现代职业教育的规律，培训效果不是特别明显。湖南有色金属职业技术学院是五矿二十三冶建设集团公司的校企合作单位，该单位培训部门将现代职业教育的理念引入企业员工的培训，取得了一定的成绩。
1 企业员工智能倾向定位及其培训应用的分析
1.1 现代职业教育理论认为人类的智能是多元的，个体的智能倾向是多种智能集成的结果。一般情况下，个体所具有的智能类型大致分为两大类：一是抽象思维，二是形象思维。通过学习与培训，抽象思维者可以成为企业设计型的专家；形象思维者则可成为技术型或技能型的专家。他们在企业不同工作岗位、不同工作阶段、不同工作层面上，相互补充、不可替代。职业教育的根本任务，就在于根据人的智能结构和智能类型，采取适合的培训模式，来发现人的个性，挖掘人的潜能，提升人的智能能力。
1.2 一般来说，参加企业培训的学员基本都具有社会角色意识与自我定位能力，现代职业教育认为，具有不同智能类型的人，对知识的掌握也具有不同的指向性：①涉及事实、概念以及理解、原理方面的陈述性知识，要解答“是什么”和“为什么”的问题，培训形式宜采用：课堂理论教学、小组讨论式、参观考察等；②涉及经验、策略方面的过程性知识，要回答“怎么做”的问题和“怎样做更好”的问题，培训形式则采用：模拟情景教学、项目法教学、行动导向法等，企业培训部门只有按照学员的特点和企业培训需求，准确定位，因势利导，合理地设定培训课程和培训方法，才能取得理想的培训效果。
2 企业员工能力本位定位及其培训应用的分析
2.1 现代职业教育认为，劳动分工已经不是传统的“单一工种”了，正在逐渐向“复合工种”转变，边际岗位是现代社会劳动岗位呈现的形态，这要求员工具备跨岗位的能力。其次由于技术的进步，传统的“简单职业”正在逐渐的淘汰，“综合职业”是大势所趋，职业呈现边际职业的架构，这就要求员工具备跨职业的能力。另外21世纪是信息高速产生和传播的年代，“一次学习”已经无法满足职业的需要，必须进行“终身学习”。因此，“职业岗位为导向”的职业培训不仅要培养员工的岗位技能，也应该培养员工的职业能力，其中职业能力的培养更是职业培训的重中之重，职业能力主要包含三方面，分别是专业能力、方法能力和社会能力。专业能力是指要想从事某项职业活动，所必须具备的专门技能和专业知识，通过能力的培养，员工能够获得合理的智能结构；方法能力是指从事职业活动所必须具备的工作方法和学习方法，通过方法能力的培养，员工能够养成科学的思维习惯；社会能力指具备从事职业活动所需要的行为规范及价值观念，通过社会能力的培养，员工能够确立积极的人生态度。
2.2 基于这个理念，要求建筑企业培训以受训学员为主体，建立在“个体需求分析”上，使职业培训工作具有针对性和系统性。一般而言，员工参与培训都是因为感到自身的“职业综合能力”需要提升，针对员工的这个需求，培训工作应做到有的放矢，只有这样培养工作的实效才会更加明显，员工才会更加自觉的参与到培训工作中去。建筑企业高效率的培训应当是一种“差异供给”，即对需要培训的员工的“职业能力需求”进行大致分类，结合员工岗位特点要求，在满足企业培训目标和企业发展需要的基础上，制定培训计划，设置培训课程，实施“差异培训”，并针对不同的能力（专业能力、方法能力、社会能力）要求，采用切合实际的培训方法，如：课堂理论教学法、案例分析法、情景模拟法、行动导向法、现场训练法、社会调研法等。其次，在培训中，设计和利用各种机会让各个层次的学员“多向交流、互动参与、体验感悟、经验共享”，使培训不仅仅发生在课堂、实训现场，还贯穿于培训的整个过程和各个环节。
2.3 建筑企业的生产具有特殊性，其培训应在深入研究企业员工的职业能力本位的基础上，结合其特殊性要求，比如：建筑产品的固定性、建筑生产的流动性和建筑施工的长期性，要求建筑企业的员工具有“综合专业能力”；建筑企业的施工环境复杂，要求企业员工具备良好的职业道德和社会能力，与人和谐共处，不与施工项目所在地的人们发生不必要的纠纷等。同时，建筑行业的九大员资格认证、18个技能工种的鉴定等，对建筑企业的培训提供了方向与机会。基于以上情况，建筑企业会根据企业发展的需要和员工能力构成的现状，举办具有明确的组织需求特征和员工职业能力提升的培训，比如：岗位技能提升的培训；员工的团队意识、角色定位和自我完善的培训；考证取证培训等，以提升企业整体效能，促进企业的发展。
3 “行动导向”在培训中的应用分析
3.1 现代职业教育认为，“行动导向”的学习是教育学的一种新范式。所谓职业培训“行动导向”教学，指以学员作为培训的行动主体；以职业岗位的行动能力为目标；以职业岗位的技能要求为培训内容；以“基于职业岗位的学习情境”中的行动过程为途径；以独立地计划、实施的自我调节的行动为方法；以培训教师与学员之间互动的合作行动为方式；以强调培训中学员自我构建的行动过程为学习过程；以“专业能力、方法能力、社会能力”整合后形成的行动能力为培训标准。
3.2 建筑企业施工管理是一项复杂的系统工程，涉及的环境要素多，对施工技术人员、岗位技能操作人员、项目现场管理人员的要求高，“行动导向法”恰好能满足培训的要求，达到培训的目的。“行动导向”培训强调学员是培训过程的“中心人”，教师是培训过程的“组织者与协调人”，遵循“资讯、计划、决策、实施、检查、评估”这一完整的“行动”过程序列，在培训中教师与学员互动，让学员“独立地获取信息、独立地制定计划、独立地实施计划、独立地评估计划”，通过自己“动手”的实践，提升了职业岗位技能能力，构建属于自己的经验和能力体系。企业采用“行动导向”培训，提升了员工的整体职业技能水平，企业生产效益也随之提高，达到了事半功倍的培训效果。
4 职业教育理念在二十三冶建设公司培训工作中的应用
二十三冶建设集团公司是国家特大型建筑施工总承包企业，员工将近3000人，培训量大，培训层次多，涉及技能提升、管理水平提高培训，甚至某些考证培训。该企业与湖南有色金属职业技术学院是校企合作单位，借助湖南有色金属职业技术学院高职教育的平台，将现代职业教育的理念与方法引入职工的培训中，取得了良好的效果。
4.1 该企业的培训特色主要表现为：培训以促进员工的能力发展为基点，始终坚持“以人为本”的原则，在注重整体培训目标的同时，兼顾员工的个性发展，充分调动员工的积极性，开发员工的职业能力潜能，将培训实施计划与员工的职业生涯设计结合起来，以”高绩效模型”和”员工任职资格”为标杆，促进培训与员工职业生涯设计的无缝连接，促进员工职业能力的全面发展；其次，根据二十三冶集团公司战略规划，结合人力资源发展战略，量身定做出符合企业持续发展的高效培训体系，加大对培训体系的硬件设施投入、师资力量的建设和培训组织的健全，通过与高校联合、基层单位办培训学校、项目部建实训基地等，建成了一套健全、完善的培训体系，实现培训的模式化、程序化、整体化，全面提升企业效益。
4.2 以该企业“施工员提升培训”为例，介绍“行动导向学习”在企业培训中的应用
首先，企业培训部门开展深入的市场调研，以“施工员岗位工作”为导向，围绕“施工方案编制能力，施工过程质量控制、评定能力，施工技术管理能力”来设计培训内容，不仅强调知识的系统性，而且注重内容的实用性和针对性；其次，以工作过程为导向进行培训内容“整合、序化”，以典型图纸如砖混结构、框架结构、单层排架预应力屋架厂房结构等项目施工为线索组织培训教师进行理论授课；同时，选定一到二个在建项目，借助项目部的实训基地平台，进行一次“从图纸建造成实物的模拟操作”，以行动导向引导培训教学，以学员“做”为中心，再到教师“指导”，基本做到“教、学、做”一体化。同时，在培训中，培训教师结合学员的工作经历，提出各种问题并形成主题任务，进行任务驱动式教学；将学员置于“发现问题，提出问题、思考问题、探究问题，解决问题”的动态过程；通过“参与式、体验式、交互式和模拟教学”等实践教学环节，学员的专业能力明显提高。如图1所示。
培训部门在培训结束后，反馈调查，统计数据，对数据进行分析和评价，实行PDCA循环管理，为下次制定培训方案提供参考。现以2012年第二期培训为例，调查反馈表如表1所示。
通过表1、表2的对比，可以看到，按照“以学员需要为中心”的原则，培训前，学员分析了自身“理论与技能知识”的掌握情况，采取“缺什么，补什么”的原则，通过培训，学员满意，前后有明显的提高，良好率提高在50%以上；其次，以“工作过程为导向”的培训，提高了学员的动手能力和实践应用能力，通过效果调查表2可以看到，学员的专业知识和专业技能在项目施工实践应用中得到了明显效果，培训部门组织的考核优秀率达到了21%以上、不合格率为0%；另外，通过培训效果表2可以看到，学员的自身特质能力的提高不是很明显（社会协调能力），需要长期的训练，或需要设计有针对性的模拟训练，对下期培训提出改进方案。
透过企业反馈可以看到，学员通过一个月的强化脱产培训，回到工作岗位，用人单位满意度普遍提高，好评率基本在80%以上，学员能够将学到的知识、技能应用于实际工作，企业的生产效益提升了，企业培训目的达到了。
5 结语
建筑市场正处在转型期，从大趋势看，将会越来越规范，并在加快与国际接轨的步伐。在这个过程中，企业要做的工作很多，有相当多的问题需要通过培训来解决。建筑企业的决策者们必须重视培训，切实转变观念，真正把培训当成一项系统工程，按照现代职业教育的理念，使培训充分发挥出促进企业发展和员工提升的作用。
参考文献：
[1]姜大源.职业教育学基本问题的思考[J].职业技术教育，2006，1.
[2]徐静.建筑施工企业员工培训的探讨[J].经营管理者，2013，8.
总则
培，即培养；训，即训练。市场培训就是对市场销售人员从知识、技能和态度三个方面有针对性的进行教育、培养和训练。本制度的制订，旨在使市场部的销售培训工作能规范化、制度化、系统化，为长富集团公司开拓市场、强化市场管理功能，培养和训练一支有较强战斗力的销售队伍提供保证。从本制度执行生效之日起，希望各相关部门和人员配合执行，形成有长富特色的培训文化，从而把培训和销售工作做得更好。
一、
培训计划制度
1.1每年要根据公司的方针目标，由市场部培训人员制订与年度营销战略目标相一致的长期、中期和短期培训计划。
1.2长期计划时间跨度为一个财务年度，计划中需明确各季度参加培训的对象、人数，全年培训课程的设置，时间安排，以便各岗位年前调配人员，经费预算。
1.3中期计划时间跨度为一季度(三个月)，该计划是建立在长期计划的基础上分解计划，根据年度计划执行的实际进展情况制定，允许对长期计划进行必要的修改或修正。
1.4短期计划时间跨度为一个月，该计划是进一步对中期计划的分解执行计划，内容应包括具体计划执行人，监督考核人，培训目标、培训对象及其选择条件，课程设置和培训方式，以及培训经费的详细预算。
1.5培训计划应履行申报、审核、审批程序。长期计划应由市场部申报行政部制定全公司年度培训计划，报分管副总经理审核，经总经理审批执行；中期计划由部门经理审核，报分管副总审批执行；短期计划由部门经理审核、审批执行。
二、
培训时间保证制度
2.1公司各营销岗位每年都必须接受一定时间的培训，培训时间和培训内容根据不同的岗位而确定；并把公司员工的培训时间落实情况与个人薪酬、职务升迁挂钩，把经销商的时间落实情况与公司对他们的各项支持力度挂钩。
2.2经销网点的销售人员与各供奶中心送奶员每年接受培训时间不得少于4个小时；各供奶中心工作人员、业务员不得少于8个小时；总经销商不得少于2个工作日。
2.3公司业务主管接受培训时间每年不得少于3个工作日，新进业务人员要接受为期7天的系统岗前培训。
2.4部门经理接受管理培训时间不得少于2个工作日。
2.5其他岗位工作人员培训时间不得少于2个工作日。
三、
培训签到制度
3.1培训需执行签到制度，每次培训提前5分钟进行签到。
3.2培训签到表作为受培训对象考核的一项依据，建档保存。
3.3凡在培训课程结束前10分钟离开培训现场的，此次签到视为无效。
四、
培训考评制度
4.1每次培训结束后，所有参加培训人员必须接受培训考评，考评可采取口试、笔试或调查问卷等多种形式。考评成绩以百分制形式给出。
4.2培训教师和培训课程也必须接受考评，考评可采用综合测评、调查问卷等形式。考评成绩以百分制形式给出。
4.3对总经销商建立单独培训考评体系，根据经销商对培训工作的配合程度如网点召集率、考核合格率、对培训制度的执行程度等多个方面综合打分，划分4个等级，即A、B、C、D，每个等级再以“+、++、-、--”4个梯度加以区分。
4.4考评结果将予以公布，每次接受培训的情况将作为提供网点扶持力度、经销商支持政策或个人工资晋级、职务升迁调整的客观依据，建档保存。
五、
培训奖惩制度
5.1培训奖惩是根据对培训时间保证制度、签到制度和考评制度的执行结果而制订的相关制度。启用上述任何一个制度，都适用本制度。
5.2公司员工培训时间得不到保证的，需在下一期的新员工培训中参加；如有三次不参加培训者，取消接受培训的资格。
5.3总经销商级别为A级，享受公司的特别待遇，所有促销活动支持和广告投放优先，由公司组织的各项促销活动，需总经销出资的费用公司承担80%；B级经销商在享受待遇上仅次于A级经销商，需总经销出资的活动费用公司承担70%；C级经销商享受一般待遇，促销支持力度次于B级经销商，活动费用由公司承担50%；D级经销商不享受待遇，在本此培训结束后的3个月内公司不提供任何支持，一年内所有活动费用由经销商自己承担。
5.4培训成绩优异的员工可在工资晋级、升迁方面优先，每次培训成绩在前三名者，可进入公司“人才蓄备库”，列为重点培养对象。每次培训成绩排在后三名者，给出黄牌警告，列为重点检查对象，一年中累计三次黄牌，给出红色警告，列为淘汰、调整对象；培训不及格者，需参加下一轮培训，三轮培训不及格者，给出红色特别严重警告，列为淘汰、调整对象；
六、
培训档案管理制度
6.1在每次培训结束后，所有培训计划、培训教材、培训记录和考评资料等，都应由市场部行政管理员分类建档保存；重要档案资料应交公司行政部档案管理员保存。
论文关键词：企业职工培训管理
0引言
二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的培训管理，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩和实现战略规划。
1建立科学的企业职工培训体系和有效培训计划
1.1培训需求分析与评估：拟定培训计划，首先应当确定培训需求，从自然减员因素，现有岗位的需求量，企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面，对培训需求进行的预测，对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过以下几种方法：①工种、业务分析：通过探讨水电行业未来几年内发展方向及变革计划，确定工种、业务重点，并配合水电行业整体发展策略，运用前性的观点、将新开发的业务事先纳入培训范畴。②组织分析：培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是极其重要的前题，否则培后及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。③工作分析：企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。
1.2有效的培训体系着眼于水电施工企业核心需求有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。
1.3有效的培训体系是多层次全方位的员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划，在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。
1.4有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足，培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个职业生涯发展相结合，实现员呀素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展轨道，让员工在服务企业推动企业战略止标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。
培训要想获得好的效果，培训形式的选择至关重要。培训的形式很多，企业在选择具体方式的时候不必因循守旧，固执地套用已有的既定模式。培训的最终目的是使员工综合素质得到提高，因此，企业应结合其资源优势，员工特点及培训内容，合理选择适合本企业所需的科学的培训系统和有效的培训计划，以便达到最终目的。
企业培训管理要取得成效，重点要把握以下要点：第一，要切实把握好“三性”。①系统性：根据企业现状及发展目标，系统制定各部门，岗位的培训发展计划。企业管理者必须对培训的内容，方法，教师，教材和参加人员，经费，时间等有一个系统的规划和安排。培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补这一缺口，雪中送炭。②前瞻性：企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。③针对性：要“有的放矢”，把握好培训的主方向，主目标，不能“漫无目的”的所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确，中心突出。第二，要有广泛的员工参与。认清员工的需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题，深度及培训形式是很重要的，但更重要的是对管理者和普通员工一样，进行全面培训。企业应把所有那些合乎条件，渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的高级主管人员应首先接受培训。真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。第三，要有反馈与交流。每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性，对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。
2搞好水电施工企业员工培训应处理好两个关系
2.1近期效益和长远效益的关系一个企业要想在竞争中获胜，应该从长计议，设计员工教育的方案。从世界上成功的组织或企业看，可以发现，他们开始并不急于求成，而是注重发现，组织和运用好企业的人力资源，要求员工通过学习，创造，挖掘，发挥自己的潜力。在一些发达国家，尤其是在日本，德国等一些比较重视企业员工团队精神，敬业精神的国家，企业历来重视员工培训教育，为了提高员工的综合素质，他们在教育上的投资从不吝啬。上海航空公司曾因更新飞机，有约一年半时间成为“无机公司”，面对极大的经济压力，当时有人建议将技术工人劳务输出，赚一笔钱，也有人提出让一部分职工待岗回家，省一笔线。但是公司最终没有赚那笔钱，也没省那笔钱，却投入资金搞全员培训，把公司变成了一所大学校，从而为迎接一流飞机，提供一流服务，作了人才，智力准备。从长远眼光看，这是最终出高效益的手段。
2.2在岗员工的职业教育与员工的职务，职称升迁的联系水电施工企业开展员工职业培训教育，不是纯粹为教育而教育，其最终目的是根据水电施工企业的发展目标，提高员工整体素质，挖掘，培养人才，调动，激励员工的上进心和责任感。将在岗员工接受职业教育与其职务，职称升迁联系起来，是及时“兑现”企业和员工教育投入的重要环节。因此，要把企业的职业教育与企业的人事管理作为一个系统，设计一个“学习——提升”的闭环结构。即企业员工的每一次提升，都须经过相应等级的培训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展作准备，这样循环重复，螺旋式上升，使受教育者不断地从接受教育中得到激励，明确自己的发展定位。
3制定适合水电施工企业的培训方法与技术
人员培训是一项在时间和金钱等各方面花费都比较大的工程，在企业实际工作中，对不同人员的素质提高也有轻重缓急，同时，企业培训的对象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社会经历及成熟的思维能力。因此，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术。归纳起来，笔者认为员工的培训应主要从以下几个方面着手进行。
3.1在岗培训：在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，这是企业应用最普遍的培训方式。
3.1.1根据新的技术和职业发展要求来调整，提高在岗员工的职业技能水平。如资兴焦电股份有限公司为了提高管理人员的综合素质，从近两年来，花费大量的人力和财力，由党务工作部牵头，先后举办了的初级和中，高级管理人员培训班，每周利用一至二天的时间对车间副主任以上的初级管理人员和公司副部级以上的中，高层管理人员进行现代企业知识，管理知识，财务知识，人力资源管理，领导艺术和市场营销等知识进行了专题的培训。
3.1.2满足在岗员工要求掌握更高技能的职业要求，为其成为中等专业人员及基层管理者(如中，高级工，技术员，班组长等)作好准备。由于公司的发展，去年来，资兴焦电股份有限公司企业管理部，技术发展部和生产安全部联合在各分厂开展的员工岗位技能培训，利用工余时间对岗位员工进行了系统的岗位知识，质量管理和设备操作技能的培训，有效的提高了员工的综合技能，促进了公司各项工作的有序进行和公司的发展。
3.2脱产培训：脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识技能的学习。如资兴焦电股份有限公司联合湘潭矿院举办的煤化工研究生班培训，集中时间组织相关人员脱产进行培训。
无论是何种培训，下面的一些方法和技术在日常开展的培训工作中也应用得比较广泛的，如课堂教学，视听技术(电视，录像，电影，录音带)，计算机辅助指导，情景模拟，学术会议与讨论，角色扮演，案例研计，高级游戏，讲座，多媒体技术，新员工培训等。
3.3部门互动式培训：设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分解到部门相关人员，各自进行学习：培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部份内容，每讲完一部份，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。总结长处，改进不足，以不断完善：此种培训所产生的效果是多方面的，既可促使大家认真学习，努力掌握培训内容精要，又可提高授课者语言表达及文字组织能力，还可通过讨论阐述不同观点，帮助大家共同理解，从而使所有参与者获得提高。如“TCL电工集团”采取此种培训方法，培养并形成了水电员工自觉学习的良好氛围。通过互动式的培训，让员工在平常的生活与工作中不断积累知识，提高综合素质。
3.4岗位复训：在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后，往往会渐生惰性，操作由熟练而变得机械，麻木，甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此，对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工进行岗位复训，以温故而新知，是必要的。岗位复训应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现的问题和需要，缺什么补什么。复训的内容包括：规范的职业技能培训，职业道德培训，实际工作中存在问题的研讨。每期复训，都应要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例(在实际工作中处理成功的，失效的事例)进行讨论交流，相互启发，从而不断积累岗位工作范例。
3.5导师带徒：此种方法主要适应于新员工和员工晋升，岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。
