垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业的垄断优势分为两类：一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农(RaymondVernon)于1966年提出，他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因，认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。产品生命周期可分为三个阶段：创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段，应首先在像美国这样的发达国家小进行，因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场容量上这些国家都具有优势地位，在产品成熟阶段，随着国外仿制品的出现，创新企业就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似，而生产成本低于美国，所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段，创新企业的垄断优势逐渐消失，生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地区，一般为发展中国家。
从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下：
图1传统跨国经营理论中的知识管理模式
由于以往跨国经营理论存在的某些局限性，英国经济学家邓宁(JohnH．Dunning)在综合了各位学者观点的基础上提出了国际生产折衷理论，其核心是强调跨国公司从事国际生产要同时受到所有权优势、内部化优势和区位优势的影响，对外直接投资是这三项优势整合的结果：所有权优势是指一国企业拥有或能够获得的国外企业所没有或无法获得的资产及其所有权，包括对无形资产的独占和企业经济规模两方面所产生的优势，或泛指任何能够不断带来未来收益的东西。内部化优势是指企业有能力将所有权优势在企业内部配置、转让和有效利用。区位优势是东道国具有的，指跨国公司在选择对外直接投资的地点和国别时，必须充分考虑东道国的生产要素优势。这种优势不仅包括东道国的自然资源、劳动力、地理位置，而且包括东道国的政治经济制度、市场规模、基础设施、外贸和税收政策等，跨国公司总是把资金投向那些具有区位优势的国家和地区。
邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的转移，也强调利用东道国市场的知识和资源。跨国公司将生产制造及其他低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度，仍然只是一种稍加改良的单向知识输出模式，即在知识输出的过程中要和当地的知识和资源结合起来，适应当地化的需要。
这种单向阶梯性的以输出为主的知识管理模式在跨国公司中屡见不鲜。全球运动服饰的巨人耐克公司就是这样的例子。它的总部位于美国俄勒冈的彼凡尔顿(Beaverdon)，是研究与开发、产品设计、品牌管理、质量控制系统、财务和其它相关职能的神经中枢。它在一些低成本区位的国家如中国、印度尼西亚和泰国以契约的方式建立了稳定的生产网络，并在这些亚洲国家建立了质量控制和采购网络。同时它还在全球重要的市场建立了营销中心。其他跨国公司如西门子、宝洁、通用汽车等也是如此发展壮大的。
随着世界全球化的发展，跨国公司也在不断改进这种模式，并将这种模式发展到了极致。跨国公司在全球竞争中学会了根据当地市场的差异调整产品、服务和管理系统，同时他们依然寻求保持全球一体化战略和运作的优势。“从全球着眼，从当地着手”这句口号正是最好的说明。然而无论这种模式有何改进，隐藏其中的一个逻辑是：全球化意味着用母国产生的产品、服务和优势去征服世界，然而这在知识经济时代已显得过时，“向世界学习”成为全球竞争的主旋律。
二、知识经济时代跨国公司知识管理新模式
1996年，经济发展与合作组织首次正式提出了知识经济的概念，这一新概念一经提出就得到了广泛的欢迎和认同。究其原因，是因为人们都认识到知识对经济发展和人类进步所起的巨大作用。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。工业经济社会里的战略资源是资本，而在知识经济则是知识和信息。知识经济改变了全球竞争的环境，并对传统跨国经营模式提出了挑战，一种新的全球知识管理模式呼之欲出。
(一)知识经济对传统跨国经营模式的挑战
1．知识经济大大改变了全球竞争的环境(1)竞争优势的来源是建立在知识的识别、整合和创新基础上，而不是其它。美国管理学家彼得·德鲁克曾经说过：“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富”。这个说法毫不夸张。在工业经济时代，企业的竞争优势在于规模经济和以此为基础的成本降低。而在知识经济时代，企业的发展必须通过知识的积聚和创新来实现。代表美国新经济的微软公司、甲骨文公司等在较短的时间内就超过了通用汽车、福特等老牌跨国公司在股票市场上的市值。因此，知识是长远的可持续竞争优势的唯一源泉。知道如何利用其知识优势的个人和组织将增大其产品在整个产出中的份额。(2)企业全球化经营所需要的知识来源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。过去，跨国公司开展跨国经营时多半是将国内市场的生产、销售管理经验带到东道国的经营活动中去，并适当根据当地的情况加以修正。随着世界经济的发展，许多发展中国家的崛起，使得世界真正成为一个全球化的市场，若还是依赖跨国公司总部的做法已不能满足企业全球化经营的需要。其中最明显的迹象是企业间的技术联盟和合作的日益增多以及许多跨国公司将研发机构设置在靠近顾客的市场。(3)通信技术的发展和运输成本的大大降低便利了商品、资本和信息的自由流动。美国管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中谈到铁路和电报的出现是促成工业革命发生的重要因素，同样现代运输业和通讯业的发展也是促成世界经济由工业经济转向知识经济的革命要素。空中运输、电信和计算机的成本自1950年以来已大幅度下降，以计算机和电信业为例，成本的大幅度下降以及像电视会议和电子邮件技术的广泛应用已经使得对范围广泛的经营活动的协调不仅更加可行，而且更加可靠和效率更高。运输成本由于集装箱的发明也大大降低了。这一切都使得商品、资本和信息在世界范围的自由流动更为方便、快捷和廉价，从而为跨国公司在世界范围内进行知识管理提供了有利的条件。
2．知识经济对传统跨国经营中的知识管理模式的挑战(1)全球的生产和销售网络并不能构成全球经营的竞争优势。一个有效的全球生产、分销和销售的网络是建立全球竞争优势的必要条件，而非充分条件。全球化经营不能确保其有全球竞争优势。90年代初，百事可乐公司制定了一个将其国际软饮料收入增加两倍多的雄心勃勃的目标——从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为实现这一目标，百事可乐公司发起了勇敢的冲锋。到90年代中期，该公司的经营遍及全球广大地区。不过这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。实际上，到了1997年，百事可乐公司已经从诸如南非这样的一些主要市场上撤出，摆在面前的是国际饮料经营近10亿美元的亏损。此外，大部分产业中的主要竞争者都已知晓如何进行全球化经营，更有许多进行数字革命的公司已经在使用互联网迅速地为全世界提供标准化的产品和服务。(2)单一国内市场的需求不再是许多产业的主导力量。过去，跨国公司都是根据本国市场的需求来开发产品和服务，并将此产品和服务销售到世界各地。特别是美国市场由于其消费能力高、国内市场容量大往往成为新产品和服务的诞生地。但这决不意味着美国市场的需求就可以完全代表世界市场的需求。特别是在知识经济时代，许多引导市场的需求出现在一些跨国公司经营网络的边缘市场。比如对移动电话的新需求更多地出现在中国这样的发展中国家。如果跨国公司不能比竞争对手更好地识别这些分散的和多元化的市场需求，并且利用其全球知识管理的力量，则将会在竞争中败北。(3)跨国公司仅利用从母国市场上建立起来的垄断知识和诀窍已不能在全球竞争中取胜。基于母国市场上建立的垄断知识和技术诀窍不再能保证跨国公司在全球竞争中胜出，因为可以令跨国公司超越竞争对手的技能分散在世界各地的具有专长的专家手中。今天的获胜者必须能够懂得识别和获取分散在世界范围内的新技术、能力和技术诀窍，并将它们整合，从而创造出世界一流的产品和服务。(4)有价值的知识通常是复杂的和棘手的，因此为知识管理增加了很大的难度。由于有价值的知识通常是细微的、复杂的和棘手的，这意味着它们可能深深地隐藏在远距离和不熟悉的环境当中，无疑为知识的识别、整理和积聚带来了很大的困难。比如了解总部设在世界另一端的顾客企业的内部运转，或者弄清楚先进计算机模拟技术和机器人在药品开发中的应用就是这样的例子。先进的通信技术和互联网或许能为复杂知识的传递和互动提供便利，然而这并不能保证对复杂知识的理解。企业需要新的组织结构和运作过程来获取、解码、编码和整合利用这些复杂知识，并将其有效地传递给能有效应用这些知识的人。
(二)新的知识管理模式
由于传统跨国经营模式中的知识管理模式的局限性，因此需要一种新的知识管理模式。这种新的知识管理模式主要是从全球化的角度进行知识管理，而不是从母国出发。该管理模式分为三个阶段，如图2所示：
图2知识经济时代跨国经营的知识管理模式
虽然大部分的跨国公司还沉醉于过去的成功，已有不少企业正在运用新的知识管理模式取得了惊人的经营绩效。SGS-汤姆逊微电子集团就是一例。该公司是1987年由意大利的SGS微电子公司和法国的汤姆逊半导体合并而成的。在半导体业务上SGS-汤姆逊微电子集团大大落后于同在欧洲的其他牛导体公司，比如德国的西门子、荷兰的飞利浦公司，而日许多专家认为欧洲的半导体业务是没有前途的，因为欧洲的企业已在芯片竞争中丧失了优势，当时领先的竞争者是美国、日本及环太平洋的一些国家。对于欧洲的半导体生产商还不利的条件是其主要顾客市场并不在欧洲，而且半导体核心技术的发源地和制造专家遍布在美国的加利福利亚、日本的东京以及中国台北。然而SGS—汤姆逊微电子集团证明了怀疑者的担心是多余的，到2000年其销售额达到78亿美元，净利润超过14亿美元，公司股票市值也超过了500亿美元。之所以取得如此不俗的经营业绩，可以说与SGS—汤姆逊微电子集团的知识管理模式密切相关。
当许多竞争对手将注意力集中在为专用设备设计和生产专门的电子元件，这些电子元件将被集成在一块电路板上用来执行一个特殊的命令，比如硬盘驱动控制(HDD)，这往往需要多达十块芯片和100多个电子元件才能解决问题。但SGS-汤姆逊微电子集团却能从全球知识管理的角度来思考这个问题，综合了美国加利福利亚的圣何塞、日本东京、芬兰的赫尔辛基对主要顾客的调查结果，由位于法国的格勒诺布尔、意大利米兰、印度诺达(Noida)、新加坡、美国德克萨斯州等地技术专家组成的开发团队共同攻克了这个难题，提出了创新的解决方案，即仅用三块芯片组取代了过去复杂的电路板才能进行硬盘驱动控制的问题，这样帮助顾客节省了空间和成本，产品一经推出就立刻受到好评。1996年第一次销售HDD芯片就创造了5000万美元的市场记录，并从美国公司那里夺取了27％的市场份额，大大超过了从前的竞争对手。对于SGS-汤姆逊微电子集团来说，不仅把它的业务从起初的几百万美元销售额扩展到现在的几百亿美元，而且更重要的是它通过对全球知识的管理建立了竞争对手难以模仿的核心竞争力。
(三)新的知识管理模式的优势
1．新的知识管理模式是真正的全球化战略全球化战略不只是指在世界市场上销售产品和提供服务，而且同时还要建设并维护跨国界的基础设施，并使一个企业的所有职能，包括研究与开发、采购、生产、后勤管理、市场营销、人力资源以及金融财务国际化。所有这一切最终都是为了向全世界的顾客提供最好的产品和服务。使用新的知识管理模式可以帮助企业在所有的市场上参与竞争，因为它们不断地在全世界寻找任何可能的市场并从全球的角度来对所获得的信息进行分析，即使是它们尚未涉足的领域也显示出潜在的优势和威胁。
20世纪90年代诺基亚公司通过开展全球知识管理在很短的时间内成为全球著名的移动电话公司，超过了美国的摩托罗拉公司，要知道美国是移动电话技术的发明国，而摩托罗拉公司也是最早大规模生产移动电话的公司之一。诺基亚公司80年代只是芬兰一家进行多元化经营的企业，1992年才决定专注于移动通信领域。对于诺基亚而言，移动电话和蜂窝网络业务并非产生于芬兰然后向国外出口，在很大程度上是国外生产和销售，这就意味着要在全球同步发展。诺基亚必须要向美国学习先进的技术和全球营销技巧，向日本学习掌握顾客对电子产品的需求心理，比如小型化和数据应用，同样它也要向东南亚国家学习低成本制造的管理技巧。芬兰的管理层被派遣到世界的关键区域，构成了整个公司知识共享的网络。正是通过对全球知识网络的有效管理，所以，诺基亚总是能从全球的角度考虑市场的需求，从GSM的发展到最早提出“把互联网装进每一个人的口袋里”到“移动电子商务”，诺基亚的概念和行为总是领先于竞争对手一步。摩托罗拉公司因为将其创新思路局限于美国，丧失了向数字移动电话和GSM标准转向的先机，从而被诺基亚抛在了后面。
2．新的知识管理模式有助于跨国公司重构核心竞争力(1)全球知识管理是企业创造差异化战略和独特优势的新途径。现在太多企业的战略是雷同的，真正在产品绩效、服务价值和降低成本方面的突破来自于不同地理环境发展出的技术和能力的结合，其中有些可能还是来自于别的产业。通过全球知识管理，可以帮助企业脱离原有地理界限和企业视野的局限性，最早发现顾客的新需求，找到技术创新的来源，从而生产出全球一流的产品和服务。此外，能够识别和整合来自多个地方的知识和技能是非常困难和成本高昂的，只有少数具有前瞻性眼光的公司才做得到。尽管其投入要比在一地开展经营要大得多，其回报当然也是惊人的。我们前面谈到的SGS-汤姆逊微电子集团和诺基亚公司就是很好的证明。(2)全球知识管理可以帮助企业开启全球顾客的潜在需求。许多新的顾客需求或者对已有产品的新用途可能都出现在母国市场以外的地方。企业除了在满足这些特殊地方需求时获取利润，更为可观的是将这些特殊的需求引用到全球的顾客市场中，从而创造更大的市场和利润空间。(3)全球知识管理也意味着具备迅速开展全球新业务的能力。一个企业能接近分散在世界各地的知识和技能，了解母国其他市场的变化，这就说明企业具备了迅速开展国际化经营的能力。通过整合分散在世界各地的知识和技能，企业能很快从全球的研究、开发和经营中获取收益。
三、中国企业的全球知识管理
随着中国加入WTO，中国又向全球化迈进了一步。对于任何一个国家来说，全球化是一柄双刃剑，既打开了通向世界之门，又迎来了全球的竞争对手。然而只有融人世界经济的洪流，才有可能取得经济发展和生活水平的提高，因为世界从来没有像今天这样相互依赖。知识经济同样也是我们不可回避的现实，在世界银行2001年10月31号的最新报告《中国与知识经济：把握21世纪》正是对这一问题的探索。针对中国的现实条件，世界银行对中国迎接知识经济的挑战提出了包括利用全球知识的六项建议。这充分说明由于全球化的发展，知识可以在全球自由地流动，我们必须把握这个契机，提高我们的技术水平和竞争能力。
1．转变思维方式，将全球知识为我所用对于中国大部分企业来说，通常的思维逻辑是希望以中国的市场获取别人的技术转让，而主动利用全球知识似乎是不可能的。这主要是我们的企业大都没有走出国门，对世界市场完全缺乏了解和认识。事实上运输和通信技术的进步、互联网技术的应用，已使了解信息的成本大大降低，而且随着中国经济的发展很多企业具备了“走出去”的实力和能力，只是视野的局限和思维方式的智障阻碍企业跨出这重要的一步。因此，转变思路，拓宽视野，真正站在全球化的高度来对待企业的知识和经营，就可以将全球知识为我所用，转变成企业的知识和能力，从而增强企业的国际竞争力。
2．将全球知识管理纳入企业的战略比较传统跨国经营中的单向阶梯性的知识转移模式和全球性知识管理模式，可以明显地发现在前者我们处于被动和不利的位置，而在后者我们和跨国公司处于相同的位置，只是在全球知识管理的三个层面跨国公司更具有经验。由此，中国的企业应将全球知识管理纳入企业的战略思考。
诚然，能拥有全球知识管理能力的企业要有一定规模和实力，但并不是只有世界500强的企业才具备。已经有一些中国企业成为全球知识管理的先行者。浙江的万向集团2001年9月份在美国收购了一家纳斯达克上市公司——VAI公司，从而成功进入了世界汽车主要厂商的采购网络。这是中国汽车零配件厂商在国内难以做到的。海尔在美国和欧洲的子公司已经部分地实行了当地研究开发、当地生产和当地销售，比如为欧美人特制的酒柜就是很好的例子。这如果用传统的跨国经营理论是难以解释的。
[关键词] 文化差异 跨国企业文化冲突 跨国企业文化管理
一、跨国企业文化冲突产生的原因
1.不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。
2.管理者对于文化的认识的偏差。企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。
3.基于不同类型的行为模式。行为模式是民族文化的具体表征。世界著名管理咨询专家理查德·刘易斯把世界文化分为三种，即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息，单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的行为模式，不同的行为模式造成企业经营方式的差异，同时也造成了经营中的文化冲突。
此外，由于不同语言造成的沟通障碍，不同民族特有的性格，不同的教育背景和不同的生活态度都会导致跨国企业文化冲突。只有基于对不同文化的深刻认识，才能找到更有效的管理方法。
二、跨国企业文化冲突的管理
1.从不同维度识别文化差异。不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需求、不同价值观和不同行为模式，也就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。文化维度分析有利于从各个侧面把握文化的特点，从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。
2.建立跨国企业文化沟通机制。跨国企业文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨国企业文化沟通的实质，是对彼此尊重和理解。尊重的含义是指对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式，是确保信息畅通、保障有效沟通的基础，也是确保跨国企业文化企业管理成功的关键之一，同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任，形成文化整合。
3.加强跨国企业文化培训。跨国企业文化培训是解决跨国企业文化冲突的有效途径。当前很多企业偏重员工的纯技术培训，忽视了对员工尤其是管理人员的跨国企业文化培训。培训内容一般包括：认识和了解对方民族文化和母公司文化的；学习对方先进的管理方法及经营理念；开展文化的敏感性、适应性训练；进行语言沟通、风俗习惯及冲突处理能力的培训等。通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯法律制度等，提高员工对对方文化的认识和文化敏感性，引导员工理解和尊重对方的文化，减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。同时，跨国企业文化培训还包括培养和发展员工的观察能力和面对面交流的能力，使员工在真实的企业环境中理解和学习对方的文化。
关键词：比较管理学 “走出去”战略 研究要点
改革开放以来，越来越多的中国企业开始实行“走出去”战略，加快了国际化的步伐。中国的管理方式的国际适用性和可移植性如何，国外中国企业如何适应所在地实际情况，有效实行跨国经营管理，顺利开展国际经济交流与合作成为当前急需解决的重要课题。因此跨越地域及文化界限，基于全球化的视角来探索世界各国的管理理论和管理实践，挖掘其共性和特性，寻找最优的跨国管理方式成为当务之急。
在全球化竞争压力下，基于生存和发展的需要，我国的跨国公司为了适应国际化经营与发展的要求就必须将本国与外国的企业管理模式进行综合比较。在这方面，大有用武之地的比较管理学提供了有效的工具，对推进中国跨国公司的国际化进程具有重要意义。吸收世界发达国家的管理经验，促进我国跨国公司管理水平的提升，成为比较管理学的重要任务。
比较管理学的内涵
对于比较管理学的研究，我国学者曹增友（1987）认为，比较管理学是一门分析比较不同经济体制、不同国家之间或企业之间在经济、文化、工业等方面差异情况对管理的普遍影响以及研究管理的基本原理的可转移性的科学。颜坚莹（1986）指出，比较管理学的内涵涉及系统的考察、鉴别、解释和评价不同国家、不同地区的同类企业及其管理过程的相似性和相异性。通过对比分析找出其共性和特性，明确各国、各地区管理成效的关系，从而取长补短，作为改进现行管理方式方法的参考。孙耀君在对比较管理研究的基础上阐明，比较管理学主要以不同文化和国家的管理理论和实际为研究对象，用比较分析的方法进行研究，以图找出一些共同的管理规律或探求可资借鉴的有效地管理方法和管理经验。史天林从广义、狭义角度分析比较管理学的含义，并指出所谓比较管理学就是对管理对象进行跨越式的探究、对比和分析，涉及国度、地区、文化以及企业的跨越。黄群慧、张艳丽（1993）在对比较管理学的研究方法、理论模式研究基础上指出，比较管理学是建立在比较分析基础上对管理现象进行研究的一门管理学分支，旨在分析不同国家之间的经济、政治、文化、社会等环境差异情况对管理理论和实践的影响，并探索管理发展的模式和管理知识在不同国家的适用性。
综上所述，比较管理学以比较研究法为主要研究方法，以比较世界各国、各地区企业管理理论和实践的相同点和异同点，分析彼此间的相互联系、相互影响，阐明各国、各地区企业管理理论、实践的一般规律和特殊规律及其发展趋势为研究内容，以管理移植和普遍适用为目标的，从管理学科中分化出来，并吸收了众学科成就而建立起来的一门具有严谨的理论结构的边缘学科。
比较管理学研究对象可分为三个层次：第一层次，以国与国之间企业管理的比较为出发点，运用比较方法对两个或两个以上国家企业管理理论及实践之间的异同点以及相互联系、相互影响进行研究；第二层次，以一国内的微观企业的管理比较为出发点，将不同企业的管理理论和管理实践的比较研究作为研究对象，诸如国有企业与私营企业的管理比较、独资企业与合资企业的管理比较等；第三层次，其以探索一般规律为出发点，通过探讨、分类、比较各种管理理论、管理实践的相同点和相异点，以达到寻求管理的一般规律。
比较管理学的研究特色及主要理论模式
（一）比较管理学的研究特色
经济全球化背景下，各国文化的交流与碰撞对跨国公司的经营管理产生极大影响。比较管理学作为一门边缘学科，吸收了哲学、历史学、社会学、行为学、心理学等学科的精华，并提高了管理研究的起点，扩大了研究的范围，具有跨国性、整体性、自觉性、时空性、跨学科性、可比性等特点。比较管理学研究的广泛用途，受到世界各国家管理领域的重视，其研究特色表现为：
1.基于比较方向，横向静态比较和纵向动态比较相结合。横向静态是基于一时点上的空间上的比较。为认识了解各国企业管理理论、实践的异同，通常把各国的企业管理理论、实践放在特定的平面空间上进行比较。纵向动态比较，即时间序列上的比较，是比较各国企业管理的理论、实际，在不同时期的发展变化，从而明确各国企业管理理论演变过程。此外还涉及对不同国家和地区不同时期企业管理的斜向比较。
2.基于比较范围，宏观整体和微观具体相结合。比较管理学从宏观上、整体上把握企业管理的一门学科，其把世界各国的管理理论和实际作为有机联系的整体，进行全面地、多层次、综合性的比较。微观具体比较，是对特定国家或地区内各种管理理论和实际以及不同类型企业的管理理论和实践的相比较（杨海涛，1988）。
3.基于比较的范围，综合性和专题性相结合。比较管理学基于整体视角从世界各国企业管理理论和实践出发，对世界企业管理的现状、发展规律等根本问题进行探索。同时，也可就企业管理中的某一要素或某一理论进行单个比较研究。各种比较类型互相关联、互相交叉，有利于全方位、多视角的综合比较的实现。
（二）比较管理学的主要理论模式
自从比较管理学问世后，其引起许多来自不同领域的学者的注意，形成了比较管理学诸学派或导向，各自学派又形成了不同的比较管理学理论模式。研究侧重点的不同，使比较管理学的研究方向分散，研究范式也不一致，可谓仁者见仁，智者见智。比较管理学主要学派及理论模式比较如表1所示。
可见，西方的比较管理学已经相当的成熟，并分化出不同的学派比较管理理论涉及比较管理的研究对象、研究目的以及方法等主要内容。比较管理研究诸学派虽构造的比较管理模式各异，但存在着相通的共性因素，即明确比较管理研究对象以达到管理效果，实现企业效果。纵观比较管理学的发展，比较管理研究导向由社会经济导向型到生态学导向型，再到行为科学导向型，进而到折衷经验导向，再到权变管理导向型，再到20世纪80年代的企业文化导向，并伴随着90年代制度导向型的兴起而达到繁荣。
“走出去”战略下的比较管理学研究要点
我国跨国公司的快速发展，跨国公司的业务范围扩展到世界各个地区，企业管理在跨文化国家中如何适应所处环境取得良好的发展成为比较管理学研究的热点。面对上述众多的比较管理学派及管理理论模式，我国管理学者希望将它们兼容并蓄，试图构建一个更为综合、更加系统的比较管理理论模式。本文引用我国学者黄群慧（2009）提出的较为综合的比较管理理论模式（如图1所示），来探讨在此模式下，如何通过研究管理差异，提高我国跨国公司在外企业适应能力，并制定和实行出高效可行的管理模式和方法。
比较管理学是企业管理的重要组成部分，由于各个国家文化渊源的不同，从而使各个国家的企业管理模式表现出差异性。在经济全球化背景下，在我国“走出去”战略下，我国要想发展好自己的跨国公司，在全球范围内扩大业务网络，需要对不同经济制度、国家之间的社会、经济、文化等差异对管理的影响进行深入分析。比较管理学在运用于跨国经营的跨国公司管理研究时要明确以下几点：
第一，比较管理学的研究对象是管理方式（黄群慧，2009）。高层管理者的管理思维决定着管理方式的选择，并最终决定管理的绩效。管理的本质是对人的管理，不同的制度文化差异，造成管理者思维方式具有各自的特性。构建于科学文化基础之上的西方发达国家的管理带来了社会生产效率的极大提高，而讲求“天人合一”，注重和谐的中国传统文化思维使管理组织往往具有较强的向心力和凝聚力。实现跨文化背景下管理的充分结合，探讨不同文化间的相通性与差异性，有效解决跨国公司管理中源于文化差异造成的矛盾和冲突，充分利用多元化的文化资源是我国跨国公司实现跨国经营管理的目标（范徽等，2010）。比较管理学研究应着重探索跨国公司所在国家的管理制度和管理方法，重视对不同国家之间的管理观念、管理文化、管理技术的比较分析与探究。
第二，外部环境以及企业内部条件影响着最高管理层的决策。跨国公司要实现良好的跨国经营，就需要对企业所处的法律、文化、历史以及政治背景等环境进行分析，构建紧密的关系网络。我国的跨国经营经历了由到设立销售办事处，再到建立生产企业的转变，真正从全球视角制定战略、设计盈利模式和商业模式的跨国经营的跨国公司很少。在并购模式正成为我国跨国公司发展的主要模式下，特别应注重不同国家之间市场与文化的差异。同时，正确的比较不仅从管理的外部环境出发，还必须重视企业管理内在本质的区别与联系。企业内部管理的职能、组织结构、资源状况对最高管理层的决策以及管理方式的选择产生影响。
第三，比较管理学的研究目的是为了实现跨文化管理的移植，相互借鉴、相互学习、相互融合是比较管理学研究的目标之一（黄速建等，2010）。跨国经营的跨国公司所处的政治、经济、技术、社会等外部环境以及管理职能、人力、财力、物力资源都对管理的移植产生影响。管理的有效移植离不开管理知识的移植和创新。在选择管理要素时要确保其可移植性，对于不可移植的管理要素没有必要深入研究，并结合企业具体实际进行管理实践操作（王雪梅，2010）。管理的移植是不是单向的而是多向的，在从事管理的比较研究时，管理是可以相互转移的。
参考文献：
1.曹增友.比较管理学[J].科学管理研究，1987（2）
2.颜坚莹.比较管理学的发展趋势[J].暨南学报，1986（4）
3.黄群慧，张艳丽.比较管理学科理论体系构思[J].社会科学，1993（2）
4.杨海涛.比较管理学导论[M].江西人民出版社，1988
5.黄群慧.比较管理学的研究方法、理论模式及对我国的现实意义[J].社会科学管理与评论，2009（4）
6.范徽，曹姝婧，王凤华.基于制度文明的跨文化比较管理学新分析框架[J].比较管理，2010（1）
【关键词】 跨文化;跨文化管理;文献综述
一、引言
在经济全球化的今天,跨国公司作为实现国际化投资、经营和管理的组织载体和国际市场行为主体,活跃于世界经济舞台。近年来资料显示:跨国公司控制着全世界60%的贸易、70%的投资和80%的技术专利。为顺应世界经济一体化和全球化的发展,中国企业也需面向国际化,大批优秀的中国企业加入到跨国经营的行列。跨国经营不仅是中国企业在全球化过程中生存和发展的必然选择,还是扩展企业实力的良好机遇。本文的目的就是在于展示跨文化管理的内在逻辑与发展历程,为我国跨文化理论研究提供新思路。
二、跨文化管理的涵义
目前,跨文化领域吸引了众多学者的眼球,并在这一领域积累了众多成果。试图对一些学者们关于跨文化管研究具有代表性的成果进行总结,并提出自己的一些看法。
鉴于以上学者对跨文化管理的理解,本人认为跨文化管理,就是在跨国经营中,对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容、理解的管理方法,并据此创造出公司独特文化的管理过程。跨文化管理的中心任务是解决文化冲突,在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标,以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。
三、跨文化管理的发展历程
(一)跨文化管理的初步研究(20世纪50年代)
根据Negandhi的考查,跨文化成为一个明确的研究对象,始之于20世纪50年代美国麻省理工大学、芝加哥大学、加尼福尼亚大学和普林斯顿大学对发展中国家工业化过程的大规模的项目性研究。这些比较管理理论学家的概念性与方法性研究,大致可以分为经济发展导向、环境方式、行为方式。其中“经济发展导向”虽然涉及了跨文化管理,但其研究仍然没有脱离经济学本身。
(二)跨文化管理的组织理论研究(20世纪60年代至70年代初)
奈甘地认为,虽然跨文化的研究涉及到多学科的交叉,但组织理论是与跨文化研究密切互动的一门学科。这一时期的组织理论研究显示了从韦伯式的理想的官僚行政组织的规范层次向更为复杂、以某一具体组织为对象的分析层次的过渡过程。在这一发展过程中,与跨文化管理理论相关的组织理论研究以两种方式展开:封闭系统方式和开放系统方式,在此基础上,奈甘地提出了一个“整合模式”,集中概括了封闭系统方式与开放系统方式对组织的综合影响。
表1跨文化管理的定义
(三)跨文化管理研究产生和兴起时期(20世纪70年代至80年代初)
美国学者首先从文化差异的角度来探讨跨国经营失败的原因,从而产生了跨文化管理研究的新领域。之后,学者们开始对文化以及在跨文化条件下如何进行有效管理问题进行研究。按照研究方法和分析角度的不同,将这些研究成果分为两类:
1.通过大量的实证调研,对分析文化差异性的维度进行探讨。(1)美国著名人类文化学家Edward T.Ha11[9]提出了高情景文化语言和低情景文化语言分析框架。(2)霍夫斯泰德的文化分维度模式。他提出国家文化四维度模型:权力距离、不确定性回避、功利主义与人文主义、个人主义与集体主义。(3)在霍夫斯塔研究的基础上,卡罗汉纳等人将跨文化研究分为超民族文化(包括地区的、种族的、宗教的、语言的)、民族文化、职业文化、组织文化、群体文化五个层次。
2.采用比较研究的方法,进行跨文化企业管理比较研究。20世纪80年代,美国学者通过日、美企业文化的对比研究发现,“日本人比我们更懂得怎样管理企业”。这方面的代表是威廉・大内的Z理论、托马斯・彼得斯和小罗伯特・沃特曼的“7S结构”理论和巴斯克和艾索思的跨文化案例研究。日本的松本厚治认为企业管理存在三种典型模型,即日本式、中国式和美国式管理模式,并对中美企业管理弊端的分析以及突出强调职业安全与竞争关系、职业安全与对企业忠诚心培养关系的分析,在跨文化企业管理中值得中美企业借鉴。
(四)跨文化管理研究大发展时期(20世纪80年代后期至今)
在这一时期,对文化以及不同文化条件下管理行为研究最为活跃,成果也异常丰富。学者们或是对原有研究成果进行补充与完善,或是借鉴其他相关学科的研究成果或是从全新的角度,对跨文化管理问题进行了更为深入的研究。在这种背景下,我国企业开展跨国经营,是谋求发展、顺应世界大趋势的必然选择。对于长期在国内实行“内向”经营、受计划经济束缚的我国企业,要跨出国门并避免跨国经营的失败,探索我国企业的跨文化管理,无疑有着十分重要的现实意义。
四、正确对待跨国经营中的各种差异
全球化并不一定就意味着文化的趋同,相反,它往往让人们有机会接触到与自己母体文化不同的更多其他文化。对待这种巨大的文化差异,必须要有正确而务实的客观态度。
1.在跨文化管理中注重共同点,把差异放在次要地位。在文化比较中着眼于共同点,进行文化的相互吸收与融合,减少冲突,降低经营成本。
2.不要用典型特殊的差异性取代个别差异性,即不要以偏概全。在跨文化管理的实际过程中必须从实际情况出发,不能仅从一些理论框架出发。
3.通过改变和差异整合,接受和适应文化的差异,并为企业找到新的发展契机。文化差异本身是个双向的行为,某些文化差异是可以有效利用,可以构成企业新的运作模式。
此外,张云峰把跨文化管理的决策总结为: (1)本土化战略;(2)文化相容策略;(3)文化创新策略;(4)文化规避策略;(5)文化渗透策略;(6)借助第三方文化策略;(7)战略式策略。
五、总结
进行跨文化管理是利用跨文化优势,消除跨文化冲突,在保持本土文化优势和特色的同时,又能吸引外来文化的精华,这将成为全球化时代企业的生存之道。一个跨国经营的企业,必须通过跨文化理解、参与和融合,建立合适的跨文化管理模式巩固和强化自己的竞争地位,确保企业战略目标的实现。只有根据中国的国情,依靠中国员工实行本地化管理,让本地的优秀人才参与各种管理活动,并不断地提供机会提高这些人才的管理能力,公司才能充满生机与活力。
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关键词： 跨文化； 人力资源管理； 文化差异。
一、前 言。
经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期，20世纪 90 年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展； 它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。
跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化； 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务； 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜； 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。
二、跨文化与人力资源管理的含义。
要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。
1. 跨文化的内涵。
跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化（ cross － culture） 设定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究； 从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。
2. 人力资源管理的内涵。
在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼得·德鲁克（ Peter Drucker）首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义：人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理（ Human Resource Management，HRM） 是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动，挖掘人力资源的潜力，充分调动人力资源的积极性和主观能动性，促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致，最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的，没有文化背景的衬托，开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。
三、跨文化对人力资源管理的影响。
跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。
1. 对人力资源战略和规划的影响。
人力资源战略规划是企业战略不可分割的部分，它是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的整个过程。它包括战略过程、需求预测及方法、供给预测及方法、人员流动、培训开发、企业文化、职业生涯规划、绩效、薪酬等，文化差异从不同层面影响着这些内容，所以我们要总体上重视跨文化因素对人力资源战略和规划的影响。
2. 对企业组织结构的影响。
霍夫斯泰德的五大维度理论研究表明，文化差异对企业管理影响是必然的，涉及“个体主义—集体主义”、“权力距离”和“不确定性规避”
等维度，这就决定了企业采用直线制、职能制、直线—职能制、事业部制和矩阵制等组织结构中的哪一种。比如在权力距离大的文化里，等级比较明显，人们比较倾向于适应层级比较陡峭的组织结构如直线制； 相反在权力距离小的文化里，注重平等，人们更喜欢职能制等比较扁平的组织结构。
3. 对企业招聘、选拔和录用的影响。
企业选人和用人涉及确定招聘需求、选择招聘来源、制定招聘计划、招聘方式方法、选拔录用、面试等内容，不同的文化背景下，跨文化对以上因素影响也是不同的。在集体主义和高不确定性规避的文化里，招聘的来源可能比较倾向于招聘者熟悉的院校或者群体，这个群体在企业里表现出色或一般都可能成为招聘者选拔人才的标准，注重招聘对象的经验、资历，跳槽过于频繁者可能不被选中； 然而在个人主义和低不确定性规避文化里，是不是千里马和其他因素没有太多关联，只有“使用”后才知道，关注应聘者的个人能力，频繁跳槽者可能被视为个性十足的象征，能力得不到施展，敢于冒险，流动性比较大。转贴于
4. 对企业员工培训和职业发展的影响。
这是企业育人的环节，涉及培训方式、培训媒介、培训需求分析、培训项目、培训效果评估、职业生涯发展等内容。根据霍氏理论，这涉及“个人主义与集体主义”、“男性化与女性化导向”和“长期与短期导向”等因素。在集体主义、男性化导向和长期导向的文化背景下，员工对培训的内容和职业发展可能都是被动的，服从企业的安排，抛开个人爱好兴趣； 员工希望培训获得新知识和新技能，从而获得升迁和收入提高； 企业根据企业长远目标对员工进行培训，为他们进行职业生涯规划，期待他们能够服从企业管理，培养对企业的忠诚度，降低流动率。在个人主义、女性化导向和短期导向的文化环境下，培训的内容和方法可能因人而异，着重发挥个人的特殊才能，培养他们享受生活带来的乐趣，鼓励员工关心他人，重视周围的和谐人际关系； 企业希望通过培训员工产生立竿见影的效果，在尽可能短的时间里，挖掘他们的潜能，实现企业的目标。
5. 对企业员工激励的影响。
这是留人环节之一，涉及员工激励的理论、原则、方式方法和技巧等内容。跨文化对企业激励的影响，不外乎“个人主义与集体主义”、“不确定性规避”和“男性化与女性化导向”几个维度。在集体主义、高不确定性规避和男性化导向的文化里，企业对员工的激励注重个体与集体的关联，强调有了“大家”的利益才有“小家”的利益，着重以精神激励为主、物质激励为辅的方法； 注重采取年资、晋升等作为激励内容； 着重升迁、加薪和地位等激励方式，强化“坚强”的价值观念。在个人主义、低不确定性规避和女性化导向的文化氛围里，员工激励往往以个人的成绩和工作能力为参照物； 马斯洛的需要层次理论和麦克利兰的成就需要理论正是这种个人主义文化在激励中的体现，所以这类企业采取的激励方式应以个人的尊严获得和自我价值实现等作为激励的主要内容。企业鼓励人员创新，要敢于冒险和承担责任； 注重员工“温柔”的价值观念如人际关系、生活质量等作为激励对象。
6. 对企业绩效和薪酬福利的影响。
这也是留住人才的重要环节之一，涉及绩效考核、员工薪酬体系、员工福利、社会保险等内容。跨文化对它们的影响可以从“个人主义与集体主义”、“权力距离”和“长期与短期导向”几个维度了解。
在集体主义、权力距离大和长期导向倾向的文化里，企业比较倾向于对整个团队进行绩效考核，团队成员的绩效及薪酬福利往往和团队的考核成绩相匹配； 考核员工的方式比较笼统和传统，以上级对下级考评为主； 考核成绩高低，也是员工薪酬福利发放的标准，从而增加员工的忠诚度，也是员工特别重视的方面。另外在个人主义、权力距离小和短期导向的文化里，企业针对员工个人的业绩、工作能力等进行绩效考核，所在的群体绩效不佳可能也不会影响到个人的绩效成绩； 参加考评者不一定就是其上级，可能包括客户、供应商、下级、公众等，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的360 度反馈（ 360°Feedback，又称“360 度绩效考核法”或“全方位考核法”） 正是这种权力距离小的文化在绩效考核的体现，所以这类企业的考核参与者也是很多的； 考核后的结果可能以尽快实行免费国内外旅行、带薪休假制度、丰厚的奖金等来激励员工。
四、跨文化人力资源管理的策略。
对于从事跨国经营发展的企业来说，克服跨文化的短板，化解文化冲突，提升跨文化人力资源管理能力，采取恰当的跨文化人力资源管理策略，寻求超越文化冲突的企业目标，只有这样，跨文化人力资源管理目标才能实现。
1. 正确对待文化差异和促进文化融合。
文化没有好坏之分，各种文化都有其精华部分； 文化差异是正常的现象，是客观事实，不以人的意志为转移的。管理者要尊重不同文化的客观存在，具有海纳百川的精神境界，深挖文化差异的正面影响，避免消极作用； 促进不同文化间相互促进、相互依存。正确对待文化差异是管理者开展任何跨文化人力资源管理的心理基础和前提条件，也只有客观公正地看待文化差异，管理者才能解决好人力资源的跨文化问题。通过换位思考和角度转换，分析不同文化的优缺点，找出它们的异同点和交集，增加对异文化的认同感。根据跨国企业实情，选择适当的文化整合模式，有计划地促进不同文化之间的相互渗透、相互吸收，最终融合成一个不可分割的具有各种文化潜质的全新企业文化。只有这样，才能解决人力资源的跨文化问题，在跨文化背景下开展人力资源管理才能变得更顺畅，这也是开展跨文化人力资源管理的首要任务。
2. 调整人力资源管理的工作思路和方法。
随着跨国经营的深入发展，传统意义上的人力资源管理工作思路和方法明显不能满足实际工作，人力资源的工作思路和方法必须与时俱进，跟上时代节拍，否则不能满足企业正常发展的需要。
霍夫斯泰德的五大文化维度理论、川普纳斯的七大文化维度理论、霍尔的高低情景文化理论和克拉克洪的六大价值取向理论等都从不同视角分析文化影响人们的工作和生活，人力资源管理在众多工作细节上都需要彻头彻尾地加以调整，比如说工作分析、工作任务书编写、员工招聘方式、选拔方法、面试过程、培训方法、职业生涯发展、激励技巧、绩效考核、薪酬福利、劳动争议、E － HRM等，在面对文化差异和跨文化的背景时，这些具体工作都需要管理者转换思路和改变工作的方法。
在文化差异背景下，采用新思路、新方法、新技术和新技巧，人力资源管理才能迎合企业发展的要求。
3. 开展跨文化培训，造就跨文化人才。
伦纳德·南德勒认为跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。它是跨文化管理的重点，更是跨文化人力资源管理的优势所在。
跨文化培训不仅是预防和解决文化差异的最佳手段之一，而且能够帮助员工积极主动地去适应异质文化，加强来自不同文化背景的员工之间沟通交流以达到理解，以及实施跨文化人力资源管理，造就高素质的跨文化人才。跨文化培训的目的就是减少文化差异对企业管理的负面影响，确保企业内部良好的人际关系得以维持，加强企业的凝聚力。经济学家 S·纽波宁曾提出了“跨文化培训”（ Cross － cultural training） ，阐明了尽快适应新文化的五种途径分别是： 文字方案、文化融合方案、语言指导方案、敏感性方案、实施训练方案等。人力资源管理部门可以调动企业上下所有员工通过小组讨论、情景模拟对话、案例分析、互换性角色扮演、实地考察体验、即兴报告演讲、文化知识竞赛活动等方式来打破不同员工的文化心理障碍。通过跨文化培训，培养员工的自我调适能力和处理文化冲突的技巧，减少跨文化冲突的发生率，同时造就一大批出色的跨文化经营管理的多元文化队伍。
4. 实行本土化战略。
本土化战略其实是一种战略协作模式，其实质是跨国公司将管理、营销、生产、人事等方面全方位融入当地经济中的过程，也是着实承担当地企业公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。跨国公司在当地经营发展，不可避免地遭遇当地的政治、经济、文化和科技等多方面的制约，它的客户、政府、社区、合作伙伴、供应链的上下游等基本上都是本土的，它们对本土情况非常熟悉，实行本土化战略尤其显得格外重要。跨国公司实施本土化战略就是充分利用当地的各种资源和市场来促进企业发展，就是在人力资源、财务资源、营销资源、市场资源、品牌资源、信息资源、社会资源、文化资源和技术资源等方面尽可能地实行本土化，全方位地与本土资源融合在一起，减少文化差异带来的不稳定。
五、结 语。
21 世纪是全球化、信息化和市场化的世纪，更是不同文化交流的世纪。跨国公司必然会面临多元文化的挑战和机遇，只有有效地进行跨文化人力资源管理，才能避免由于文化差异产生的文化冲突，将负面影响减少到最低程度。跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的企业管理，更需要我们将新的视野、方法、理念等有机地结合在一起进行使用； 这对跨文化管理者来说是一个考验，更是跨国公司在国际市场舞台“表演”成功与否的瓶颈。文化因素是跨国公司在跨文化背景下进行人力资源管理的战略性资源因素，企业只有具备跨文化管理的能力，企业所拥有的人财物才能转化成企业的竞争力。
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关键词：跨国公司；跨文化管理；研究
中图分类号：F27
文献标识码：A
收录日期：2013年2月22日
一、前言
随着经济全球化和一体化步伐加快，各个国家和地区经济已经发展和融合成为一个不可分的整体，整个世界融合成一个由麦克卢汉提出的“世界村”。目前，跨国企业已占全世界企业总数的60%以上，企业“走出去”已经成为不可逆转的世界性趋势；跨国经营所面临的文化环境也变得更加复杂化和多元化，它们不得不在与自身文化差异较大的环境中从事经营活动，这种文化差异已经成为跨国企业发展的一个大挑战。美国学者利克斯曾指出，大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的因素所招致的结果。跨文化管理的成败决定着跨国经营的成败，如何协调和解决文化冲突成为跨文化管理研究的重要内容。
二、跨文化管理的涵义
现代管理学之父德鲁克曾指出要把文化与管理联系在起来，他认为管理就是一种文化形式，从而提出了“管理文化”。管理以文化为基础，文化是管理的基础。文化是管理活动的环境，文化萌芽出各种管理思想和理论，一切管理思想都来源于不同的文化之中。文化模式决定着管理模式，管理是随着文化的产生和发展变化而发展的，离开了文化土壤，管理是不会存在的，它受到文化的约束。文化的发展水平、发展模式和发展方向最终决定着管理的发展水平、发展模式和发展方向。跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对东道国企业的文化采取包容的管理手段，强化跨文化沟通，克服跨文化冲突，并在融合双方文化的基础上创造出独特的组织文化。实现跨文化的有效管理，核心在于解决文化冲突，跨文化管理的目的是出现文化差异和文化冲突时，通过文化整合的方式有效地解决矛盾，从而实现有效的企业管理。
三、跨文化管理研究的追本溯源及国内外研究现状
跨文化管理其实不是一个新事物，它起源于古老的国际间贸易往来。早在古希腊人和古埃及人等进行海外贸易时，他们就会对不同习惯、信仰、语言、思维方式和观念等有着较强的敏感性，尽可能避免发生文化冲突且完成商业交易。其实这些活动就是在从事一种跨文化管理活动，尽管如此，跨文化管理并没有成为一门独立的科学。跨文化管理是在上世纪七十年代后期的美国逐步形成和发展起来的一门新兴的边缘学科，也是一个管理学的分支学科，更是经济全球化的产物。经济全球化和一体化趋势加剧是开展跨文化管理研究的客观原因，二战后美国跨国公司进行跨国经营时的屡屡受挫是开展研究的直接原因，同时日本在上世纪六十年代末和七十年代初企业管理的成功也是导致研究兴起的重要原因。跨文化管理研究的初衷就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理；其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大限度地提高企业的综合效益。
在进行跨文化管理研究中，较早提出跨文化理论的是两位美国学者克拉克洪和斯托特柏克，他们提出了六大价值取向理论；认为在不同文化中的人对这六大价值取向的观念、价值取向和解决方法都不尽相同。这种理论可以让我们了解到理解许多文化差异，但是我们要具体情况具体对待。除此以外，还有：（1）霍夫斯泰德阐述了五个跨文化维度：个体主义/集体主义、权力距离、不确定性规避、男性化/女性化导向、长期导向/短期导向；（2）冯斯·川普涅尔提出了七维度分析模式；（3）霍尔提出了高情景文化和低情景文化理论；（4）爱德华·郝尔认为，正确识别不同的文化差异，发展文化认同；（5）阿德勒的文化协调配合论，他提出了跨文化管理中文化协调的方向、处理办法和好的建议；（6）南希·爱德勒提出“文化上的协调配合”论，并且提出跨文化组织解决文化冲突的三种方案分别是凌驾、折中和融合；（7）莫朗提出了跨文化组织管理理论，等等。
我国是在上世纪七八十年代开始实施改革开放政策，我国的经济高速发展，外商的大量涌入及我国“走出去”公司的增加，产生文化差异和文化冲突，从而引起企业管理者、理论研究者等的关注，才真正地着手研究跨文化管理课题。我国学者是在借鉴一些比较成熟的国外理论的基础上，结合着我国的国情，对跨文化管理相关问题进行了更加深入而有针对性的研究，这里只介绍部分内容：（1）俞文钊和贾咏提出的共同管理文化的新理论与模式（CMC）；（2）俞文钊和严文华提出整合同化理论；（3）陈晓萍在《跨文化管理》中着重对跨文化管理进行深入地研究和阐述；（4）张素峰在《国际化经营与跨文化管理》中，叙述了跨文化管理有四种模式如企业文化主导法、当地文化主导法、母国文化主导法以及文化嫁接法，文化差异从冲突差距到融合一致，进而达到一个新的水平——在文化冲突中实现跨国经营活动；（5）黄年根在《国际企业的跨文化管理》一文中分别从三个方面来叙述如何进行跨文化管理；（6）以席酉民为项目主持人的国家自然科学基金项目“企业集团组织、发展与协调管理的理论、模式和政策的研究”中，其子项目十“跨国企业集体管理与控制研究”中对跨文化管理进行了分析与总结，等等。
四、跨文化管理研究展望
跨国公司如何在全球化的条件下进行跨文化管理，成为当今企业家和理论界必须积极应对的一个重大课题。跨文化管理作为化解文化冲突的一种方式，需要增强不同文化间彼此的了解和理解，进而达到文化间的交叠与融合。
通过回顾跨文化管理理论研究的历史演进，让我们关注文化差异和文化冲突，这也是我们开展跨文化管理的根本出发点。从上世纪中期到现在，中西方跨文化管理理论研究已经呈现出不同角度、学科、层次等交融的局面。纵观国内外对跨文化管理领域的研究状况，人们逐渐对文化差异、文化冲突和跨文化管理等有了较为全面的了解，众多学者从风险管理和企业管理职能等多方面出发，研究不同文化的特点，也提出了如何化解文化差异造成的文化冲突问题以及跨文化管理的策略。这些研究成果不仅为跨文化管理理论的发展做出了功不可没的作用，而且对众多跨国公司进行成功的跨国经营起着不可磨灭的贡献，加速了经济一体化和全球化的进程，更为不同文化间畅通的沟通和交流提供了理论指导意义。社会在变，时势在变，我们仅依靠前人的理论成果去解释和解决当前的新问题，肯定是“心有余而力不足”；这就要求我们不断扩大研究领域范围，转变研究方向，更新研究方法，采用最新研究工具和技术。在我们进行跨文化管理研究时，更为重要的是需要我们与时俱进，准确把握时代特征，始终站在时代前列和实践前沿，始终坚持解放思想、实事求是和开拓进取，在大胆探索中继承和发展这些研究理论。我国对跨文化管理研究还刚迈出起跑线，我们需要不断借鉴西方跨文化管理理论的精髓，同时根据我国的历史文化和优秀传统，创建出具有我国特色的跨文化管理理论和体系。
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1.人力资本
人力资本指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力等质量因素之和。美国经济学家舒尔茨指出，在经济增长中人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本与社会发展和经济增长的关系极为密切。人力资本的积累和增加对经济增长与社会发展的贡献远比物质资本、劳动力数量增加重要的多；人力资本同其他硬资本如物质、货币等相比，具有更大的增值空间。当今世界，经济全球化不断深入、市场竞争日益加剧、科技快速进步，人力资本在综合国力和竞争中的战略地位及决定性意义日益突显、对经济增长与社会发展发挥着重要作用。人才是经济、社会发展的第一资源，经济社会发展所依赖的关键资源由原来的土地、劳力、资本逐步转向信息、经营能力、知识等，智力资本正在成为社会发展和经济增长的基础性、关键性、战略性资源。我国改革开放的进一步深化和经济可持续增长对人力资本提出了更高的要求，经济增长由主要依赖资本、人力的数量型投入转变为主要通过技术进步、提高劳动者素质和创新推动经济发展。人的知识、能力和创造力是国家、地区、企业获得竞争优势的根本源泉。
2.我国对跨文化人力资本的需求
在高度全球化大竞争的时代，无论从政治、经济角度，还是从国际交往角度、知识信息交流和获取角度，国家、地区及个人都需要更多地与外部世界沟通。我国的经济、科技、外交、军事等领域急需大批了解国际行情、熟悉国际规则的专门人才，以真正提高我国综合实力和国际竞争力。以博鳌亚洲论坛为例，2015年博鳌年会主要聚焦亚洲的合作发展，关注经济区域繁荣，共有77场正式讨论、41场分论坛、6场圆桌讨论、4场闭门会议、7场CEO对话等。博鳌论坛的成功举办需要周密筹划、细致准备和顺利实施，论坛的策划、组织者需要具备国际视野、了解亚洲乃至世界经济态势、熟悉国际规则，论坛的工作人员和服务人员亦需要具备一定的跨文化知识和外语交际能力、熟悉国际商务礼仪。国际化、创新型人才是进一步推动中国特色社会主义现代化建设的必然需要，是中国经济长期可持续发展的内在动力和不竭活力。中国的产业升级和经济结构转型依托于有效的资源配置和人力资本提升，培育和引进一大批具备国际化视野、全球化运营意识并且熟练驾驭全球性管理工具的高端产业人才至关重要。随着我国在政治、经济、文化等各领域的对外交流与合作日益频繁，工业、科技、环保、金融等领域国际交流与日俱增，人才的跨文化素质决定了他们在多元文化工作和生活环境中的成败得失，跨文化素质的培养是人力资本培养的新理念。企业对具有跨文化意识和跨文化交际能力的跨文化人力资本的需求日益迫切。
3.跨文化交际能力的构成
跨文化交际能力是一种综合的社会和交际技巧。Meyer将跨文化能力被定义为：当面对来自其他文化的行为、态度和期望时，能够灵活地恰当应对的能力；Chen&Starosta将跨文化交际能力定义为：互动者谈判文化意义与适当地在一个特殊环境下使用有效的沟通行为，以便确认双方多重认同的能力；Dodd认为，跨文化交际能力是指在跨文化语境中能产生有效跨文化结果的能力。概括而言，跨文化交际能力指的是进行成功的跨文化交际所需要的能力和素质。跨文化交际学界普遍认可的评判跨文化交际表现的两个标准是恰当和有效；恰当性指在交际过程中交际双方认为重要的准则和规范、以及他们之间关系的期望没有受到严重侵犯，有效性是指在一定的时间内成功实现既定目标、得到应有回报。关于跨文化交际能力的构成，专家和学者观点纷呈。Byram的跨文化交际能力框架由知识、技能和态度三部分组成；Fantini认为跨文化交际能力包括四个层面：知识、态度、技能、意识；Wiseman认为跨文化交际能力包括有效、恰当和来自不同文化背景的人进行交际的知识、动机和技巧；INCA（跨文化能力评价项目组）认为跨文化能力包括歧义容忍度、行为灵活性、交际意识、知识探索、尊重他人、移情；Clouet指出跨文化能力对于跨文化交际至关重要，他强调跨文化能力是一种综合的社会和交际技巧，主要包括：灵活性，处理冲突的能力，协调工作的能力，移情，处理交际困难的技术，对歧义的容忍，对自己文化背景反思的能力，对文化导致不同的讨论风格、讲话速度和思维模式的意识。为进一步探讨跨文化交际能力的具体构成，研究者进行了深度访谈和问卷调查，研究对象共40人，包括跨文化专家、外贸人员、出国工作或学习人士、长期旅居国外者、在跨文化或多文化环境工作的人士、出国旅行者，研究者对深度访谈和调查问卷进行了整理、分析和归纳发现，跨文化交际中遇到的困难主要来自语言障碍和文化差异；跨文化交际能力是一种动态发展的能力，其构成具有全面性和整体性特征。其构成要素部分呈显性、直接作用于跨文化交际，部分属隐性、间接作用于跨文化交际，各要素之间密切联系、相互渗透、共同作用。成功进行跨文化交际涉及多方面知识，包括文化知识、语言知识、社会知识和专业知识；在能力方面应具备交际能力、社会能力、学习能力和专业能力；态度层面可归纳为交际态度和个人态度两大范畴，尊重和礼貌对于跨文化交际至关重要；良好的个人素质、素养有助于恰当、有效地进行跨文化交际。
二、企业跨文化人力资源
1.跨文化人力资源管理
伴随着经济全球化的不断深化，企业的国际商务活动和跨国经营活动迅速发展，企业经营的国际化已成为不可逆转的时代潮流，越来越多的中国企业走向国际舞台、参与国际竞争与合作。多元文化的存在对企业的影响有其积极、有益的一面，同时，因文化差异而导致的文化冲突也会为企业的管理造成障碍，给企业的正常经营造成消极影响。在全球化背景下，文化因素对人力资源管理的影响是全方位、全系统、全过程的。一些企业或公司是由两国或多国企业组成的跨地域、跨民族、跨政体的跨文化经营管理的经济实体，国家和地区之间的文化差异给企业及其管理者的传统思维和管理理念提出了新的课题和挑战。Dowling&Welch认为，国际人力资源管理的复杂性可以归因于六个因素。一是工作内容的增加，与传统本土环境中的人力资源管理相比，国际环境中的人力资源管理要应对一系列事务，包括外派人员管理与安置、处理与当地政府的关系、跨文化适应等。二是经营地点、目标市场等方面的变化，这就需要人力资源管理具备更为广阔的视角。三是更多涉及本国外派人员和外籍员工的个人生活。四是由于企业劳动力混合了外派员工和当地员工，从而引发的人力资源管理重点的变化。五是企业承担更多风险。六是企业管理和运营承受更多外部影响。多元文化的国际环境，多元文化的人力资源，要求现代企业实行跨文化的管理。企业人力资源管理除体现传统管理方式的一般特征外，还应做到正确认识、分析和解决由文化差异所带来的一系列人力资源管理问题，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势。有效进行跨文化人力资源管理是企业成功运营、实现企业国际化的有力保证。进行跨文化人力资源管理应在人员选聘、人员培训、人员考评、人员报酬等方面适应企业国际化的需要。在人员选聘方面，企业的人力资源规划、组织结构需要与企业发展规划、发展战略保持步调一致，有利于企业与时俱进、与国际接轨、处理涉外事务、应对海外竞争。企业管理者和人力资源部门负责人应放眼未来，制定国际化人力资源战略，注意人才队伍的阶梯性、人才结构的多维性，防止人才队伍的断层。人力资源部门有必要对跨文化企业人力资源管理进行研究，充分意识到本土人力资源管理和国际人力资源管理间的差异，为企业选拔和储备视野开阔、勇于创新，具备开放意识、持续学习意识、跨文化交际意识和能力的人才。以外派员工的选聘为例，对派驻其他国家工作的人员选聘不同于对在国内工作的员工选聘，前者难度远大于后者。外派员工将要面临工作场所和外部环境的双重挑战，将遭受语言、医疗、住宿等多方面的差异，文化冲击将引发工作受阻和孤单、思乡情绪的产生；适用于国内工作环境的能力和技巧无法确保外派员工在国外工作中获得成功。因此，企业在招聘、选拔外派人员时，要充分考虑中外在文化、社会和商务方面的差异以及这些因素对外派员工的潜在影响，不能仅将专业能力和过去工作表现作为主要选拔标准和依据，还应考虑该人员是否能适应国外文化，是否具备熟练的外语能力、人际交往技巧以及适应新的工作环境的能力。在人员招聘方式上，可充分利用现代信息技术进行网上沟通、网上招聘；发挥网络优势，对处于不同地方、不同组织的人力资源进行有效整合。在人员培训方面，企业人力资源部门可开展多层次的跨文化培训，提高员工的跨文化沟通与协调能力，培养跨文化人才。持续性的员工学习和培训活动被视为企业的战略型武器，是企业除了生产经营活动之外的重要活动，是企业日常工作的一部分。企业需要充分考虑员工构成的多样性、语言和文化差异等因素，根据企业发展需要和经营特点对员工进行跨文化培训，帮助员工克服文化冲击的影响，建立对其他事物和文化开放的态度、适应新的文化环境的能力，培养员工的协作和团队精神。就培训途径和方式而言，其一，可采取校企合作与高等院校相关院系合作，或依托社会跨文化交际培训机构，分批次对企业相关人员进行短期跨文化培训，提升员工跨文化意识、丰富他们的语言文化知识、锻炼跨文化交际技巧。其二，采取中外企业合作，开办异域短训班，组织相关人员赴国外企业进行短期学习培训或工作实践。许多偏见和误解是因交际双方缺乏基本的接触和了解，跨文化实践经验的积淀有助于人们克服文化偏见、减少误解。赴国外培训和实践不仅可以使员工学习到先进的专业技术和理念、开阔视野，还有助于他们亲身体验文化冲击、提升跨文化交际能力。其三，可在企业内部开展模拟情景活动，模拟跨文化合作环节。通过本国员工和外籍员工之间的交流与学习，使员工了解中外文化差异、体验跨文化交际，寻求解决问题的方案，从更为开阔的跨文化视野来界定自我和他人，建立良性的跨文化关系。在人员考核和报酬方面，企业需做到定位精确、责任细化、考核科学，实现对来自不同文化背景下的人力资源进行管理、在不同的文化环境中有效使用人力资源。企业可通过构建经济和非经济两方面的报酬体系，激励员工、满足员工的需要、帮助他们不断发展。另外，不同企业、行业、不同国家和地区在薪金和福利方面存在差异，洞悉国际薪酬变化，了解外籍员工和外派员工的特殊需要和要求有助于国际化企业制定合理的薪酬制度和计划。
2.企业管理者的跨文化能力
企业要想成功进行跨国经营活动，有赖于一批高素质的、具有能在多元文化环境下工作的跨文化经理人。企业管理者的跨文化能力事关企业的发展和国际竞争力的提升，企业管理者的跨文化能力包含多方面的素质和能力。首先，全球化带给企业的挑战要求企业管理者从全球视角经营和管理企业、面向国际市场谋求生存和发展。这就要求企业管理者具备全球意识、放眼世界、了解国内和国际市场行情，从全球高度和国际视野思考问题、调整企业发展战略、考虑企业经营活动和商务活动；要求人力资源部门负责人以全球思维方式思考人力资源的角色和人力资源管理理念及策略。其次，企业管理者应意识到，在不同文化背景下、针对不同的文化群体不能完全奉行同样的管理理论和模式。不同国家和地区的企业管理理论和管理实践存在差异，在本国有效的理论和实践在其他文化环境里不一定同样行之有效。管理者需要理解、认知中外管理文化的差异，及时进行观念重塑，有效解决中外管理文化的矛盾和冲突，从而实现企业管理不断与国际接轨。再次，企业管理者有必要了解国际惯例与规则，具备一定的跨文化交际能力。国际商务活动显示，无论在谈判、会议还是广告中，交际风格和认知风格均在发生变化，在一个国家被认为成功的交际技能在另一个国家可能被否定；中外对语用原则、合作原则和礼貌原则的遵守在不同的场合下侧重有所不同。专业化知识、多元文化意识、跨文化适应能力和跨文化沟通能力有助于企业领导者带领企业参与国际竞争、拓展跨国合作。
3.企业员工的跨文化交际能力
当代企业对具有专业知识、技能，同时拥有跨文化交际能力人才的需求愈发迫切，企业员工在跨文化交际知识、能力、态度和素养方面应满足企业发展的需要。首先，在跨文化交际知识方面，企业员工需要具备一定社会知识和专业知识，还应不断积累丰富必要的文化知识和语言知识。以外贸企业为例，商务谈判是外贸企业商务活动的核心，影响着合作及交易的成败。当前，我国外贸发展面临的国际环境和国内发展条件都发生了重大变化，2015年外贸重点工作包括了加强贸易与投资、贸易与经济技术合作的协调，推进与“一带一路”沿线国家贸易发展。在此框架下，我国与“一带一路”沿线国家在企业层面的商务谈判和磋商必不可少。这就要求参与谈判的企业员工深入了解对方的文化背景、商务礼仪，在进行商务谈判时，采取适合的交际方式、运用恰当的语言进行交流。其次，企业员工在能力方面应具备交际能力、社会能力、学习能力和专业能力。以跨国公司海外委派人员为例，为成功实现跨国经营和营销，跨国公司的员工应能够与目的市场的消费者沟通、把握市场脉搏、了解目的消费者的需求，恰当进行品牌建设和跨文化广告。然而，德国雷根斯堡大学管理组织学教授Graf的一项研究显示：海外委派人员的数量持续增长的同时，海外委派的失败率居高不下，具体表现为外派人员表现不利、与本土员工关系紧张、生产停滞、公司名声败坏等问题；文化差异导致的交际困难是失败的主要原因。跨文化意识、多元语言文化知识、较好的语言能力、适应能力和学习能力有助于海外委派人员高效地解决跨文化项目中的问题，也被视为外派人员的必备素质。另外，跨文化商务沟通与合作需要企业员工具备良好的交际态度、个人态度、良好的个人素质、素养。具体表现为：具有民族自豪感、自尊自爱，拥有开放的心态、对其他文化理解和尊重、能够站在交际对象的角度设身处地考虑问题，真诚、谦逊、礼貌，拥有健全的人格和较好的心理素质。
三、总结
[论文摘要] 本文详细地介绍了跨文化管理的定义，细致地阐述了跨文化管理所面临的机遇和挑战，分析并提出了跨越和超越跨文化管理的具体策略和方法，尤其是推出了最新的管理理念——文化智商CQ(cultural intelligence)，这无疑对于跨文化管理人员和职员具有十分重要的意义和价值。
一、引言
在21世纪的今天，人们总是善于挑战极限，做人们以前不可能做的事情。跨文化管理在当下经济全球化、市场一体化、贸易区域化加速的趋势下，逐渐成为企业生存发展的必由之路。与此同时，各种企业也在不断变换着他们的经营战略、管理模式及营销策略，等等。他们面对的文化不再是单一文化模式，而是来自多种不同的跨文化管理者和员工进行合作经营。这样，企业内的各种文化模式难免时常发生碰撞，其激烈程度直接影响着该企业的兴衰与成败。加拿大著名教授凯林的研究表明：合资企业的失败率很高。在所有合资企业中，失败的比例占到30%-40%。其中一个重要原因在于母国文化、母公司文化和个体文化的差异。另有调查数据表明，大约82%的跨国公司失败是因跨文化管理失败而致。到目前为止，大约有1/3著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张。由此可见，跨文化管理不仅是我们学术界的研究重点，更是我国信誉好、实力强的以海尔为代表的中国企业走向世界进行国际商务活动和跨国经营迅速发展的当务之急。
跨文化管理又称交叉文化管理，指对不同文化背景的人、物、事进行管理。它是一个全新的管理理念，是企业在全球范围内活动的产物。由于世界贸易组织和地区经济一体化联盟，交通运输与信息技术的飞速发展与进步，使得国际商务交往范围更大，文化模式由一元转向多元。这样，文化差异与文化管理就成为热门话题与难点话题。这就要求跨国企业在异域文化中把具有不同文化背景的各国员工用具有自己特色的企业文化、共同的价值标准、道德规范和行为模式凝聚起来，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。而跨文化管理的关键是解决文化冲突。
二、跨文化管理面临的机遇和挑战
1.多元的价值观念与信仰体系
跨国文化企业由于文化背景不同而决定其多元化价值观念和复杂的信仰体系，而这恰恰又反过来决定了他们不同的需要和期望值。这一点不仅仅增加了管理的难度，也使新的企业文化难以在短期内很快形成。退一步讲，即使新企业文化形成之后，企业员工也会不同程度地保留着自身特有的多元化价值观念与信仰体系。换言之，在建立自己新的企业文化过程中，跨文化企业并不是消除原有的民族文化差异，而是在尊重和保留他们的前提之下，建立超越个体员工文化模式的全新共享文化。这样，他们难免相互影响和制约，相互渗透和干扰，从而对共享文化的条款理解和解释时难免会出现偏差和失误。
2.矛盾的行为方式
由于不同的文化背景，即使全新的企业文化形成了，在企业内部也会保留和存在着特征迥异的民族文化模式，他们的行为规范可能是互补的，也可能是矛盾的。这样，同样的要求与规定，不同的文化成员，执行方式可以不同，产生结果就相应不同。譬如说，沉默这一个文化现象，在有的民族文化中含义是理解与支持；另一种则表示漠不关心，而还有一种可能表示反对。如此，冲突就在所难免。
3.复杂的经营环境
相比较而言，单一文化模式企业环境比较单纯，企业员工之间不存在文化隔阂和价值观，以及政治、法律制度与风俗习惯的差异。因此，不仅企业文化容易形成，而且在管理决策和执行政策时容易达成共识。
相反，跨文化企业成员在管理目标、经营观念、管理风格等诸多方面则存在明显差异。就是在新的企业文化形成之后，在一定程度上，这些差异与困难仍然存在。这样，无形中会导致企业管理的混乱和冲突，使经营环境复杂化。所以，跨文化企业经营环境的复杂多变使得经营成本大增，一定程度上抵销了劳动力价格与原材料价格低廉的优势。可是又说回来，文化差异本身也为新观点、新方法之产生提供了可能，从而使企业更具有活力、创新性和竞争性。
三、跨文化管理的“跨越”与“超越”策略
跨文化管理的关键和目的是消解文化冲突，化解文化矛盾，进而使不同形态文化能够在同一企业中互相包容和理解、接纳与融合，又可以使企业建设自己独特的企业文化——来自不同文化的所有员工均可接受的、切实可行的组织机构与管理机制，以便强化企业凝聚力和提高国际竞争力。若要加强跨国企业的文化管理，实现它的跨越与超越，须从以下五个方面进行着手：
1.增进和有效开展文化交流与沟通
众所周知，中西方文化、亚非文化、欧美文化，它们之间的差异是客观存在、不可否认的。因此，任何企图消除文化差异的思想和行为均属天真无知之体现，况且不可能。所以，首先必须接受诸类文化差异。他们互相接受须以互相理解为基础，而相互理解又只能通过经常性的文化交流和思想沟通得以实现。由此可见，跨文化企业内部必须通过种种方式与方法实现不同文化背景员工的交流、沟通与切磋，促进相互理解，消除误会，达成一致和默契。
2.忽略文化差异，缓和文化差异
前者是指将跨国企业的全体员工看作具有相同文化背景的群体，而将看点集中在事关企业生存的主要方面：如市场份额、市场竞争、技术改造等。勿庸置疑，这样对员工的满意程度和劳动生产率的提高会产生负面作用。后者是指形成新的企业文化，也就是建立各类员工所能接受的大致统一的价值体系和企业文化。上面这两个方法只是诸文化在企业中相互融合的权宜之计，而跨文化管理的最终目标是建立互相融合的企业文化。
3.适应文化差异，利用文化差异
“适应”是指在设计企业组织机构、制定管理策略、确立激励政策时要考虑到员工的不同文化背景，认识、尊重并有效利用员工的不同态度及行为，此举可以提高员工满意程度，实现卓有成效的现代化管理。而“利用”是指利用不同文化中的积极因素，使各种文化同跨国公司的管理模式实现有机结合，并能为管理者所用。例如，国际名牌企业海尔采用了日本管理(团队竞争和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓。
4.妥善处理母公司与子公司之间跨越策略的关系
跨国公司应当注意采取策略和智谋来解决不同国家公司文化差异问题，这样的策略有三种：(1)推行母国文化战略。这指的是在所有外国子公司推行与本国相同或近似的政策及管理策略。(2)本土文化策略。也就是说，采用子公司所在国的管理策略。当下，最流行的说法是国际思维、本土战术(Think globally， Act lo-cally)。(3)执行全球化策略。在公司里形成并推行其在世界各地通行的政策，并进而通过企业文化来强化这种共同管理策略。即使这样，也须因地制宜，永远战战兢兢，永远如履薄冰(张瑞敏)，居安思危、出奇制胜。
5.适当进行跨文化培训工作
目前，在跨国经营企业中，大多数只停留在对员工进行纯技术培训，而忽略了对员工特别是管理员工跨文化方面的培训。而这一点恰恰是解决文化差异，有效防止文化冲突最基本、最有效手段。首先进行语言培训，以利于沟通。其次进行文化熏陶。而将两者融为一体是最佳做法。通过识别文化差异和进行文化培训，可以提高员工对文化的鉴别和适应能力。
在认识文化共性、人性共性、性别共性基础上，提高每个员工的文化智商(Cultural Intelligence)。根据环境要求和公司战略发展准则建立共同经营观和公司文化，从而使每个员工都能将自己的思想行为与公司经营理念和宗旨自觉地结合起来。只有这样，子母公司结合也会更紧密，企业的跨国文化适应能力、自主创新能力、国际竞争
6.不断提高企业员工的文化智商
文化智商(cultural intelligence， or CQ)，是指一种能够从容应对国家文化、企业文化和职业文化的能力。首先由Christopher Earley和 Elaine Mosakowski提出，发表在《哈佛商业评论》2004年10月刊上。文化智商是一种能够理解并适应不同文化的能力，他们认为文化智商有三个来源：(1)大脑/认知的：完全依靠死记硬背来掌握外国文化的信仰、习俗及禁忌，这种方法不是很有效。(2)身体/物质的：能够与外国友人、同事融洽相处，显示出你理解他们的文化。同时，你的行为风度在一定程度上显示出你已经融入了他们的世界。(3)、心灵/情感的：调整适应一个新文化，意味着要克服许多障碍与挫折。只有当你发自内心地信仰它们，才能做到这一点。
尽管文化智商与情感智商(emotional intelligence)有许多相似之处，但是，文化智商显然要进一步，它帮助我们把不同文化导致的人类行为从大众的普遍行为习惯和个人的特殊行为习惯中区别开来。文化智商的重要性显而易见：在愈加商业化环境里，管理人员必须要有驾驭不同文化的能力，要能够从容应对他们外国同事截然不同的习惯、手势、假定，等等。现在，外国文化随处可见，它不仅仅只出现在国家层面上，还出现在企业、职业中，以及其他一些特定的环境中。和外国人一起工作，不仅需要敏感性(sensitivity)，还需要适应性(adaptivity)。那些在单一文化环境中的社交成功人士，却不一定具有这些能力和特征。他们在社交中游刃有余，取得巨大成功。但往往正是他们最难以理解和接受外国文化，完全浸淫在自己的母体文化环境中，所以，当接触外国文化的时候，最容易显得格格不入。有时侯，与母体文化有一定脱离的人能够更容易采纳接受并不熟悉的宿主文化，如习俗、甚至于身体语言。他们以非常自然的方式来观察外国文化。因此很容易下意识地努力去适应它。
那么，怎样才能成功地、有效地培养员工的文化智商呢?根据Earley和 Mosakowski的观点，任何人只要比较敏觉、积极主动、有所准备，都能够获得一个比较满意的文化智商数。他们并且提出了培养和提高跨文化智商的六个建议，以资参考和采纳：(1)检验你的CQ之强项与弱项，由此找到一个出发点。(2)针对弱项选择对应的训练方法。(3)应用这些训练方法。(4)在自己的组织内部寻找异质文化环境。(5)积极进入这种文化环境。由强项出发，开始训练自己。(6)360度回顾评估。如有必要，加入新的训练内容。
综上所述，跨文化管理是当今经济全球化大背景之下的必然产物，任何企业、公司、连锁店之类的经济实体要想在激烈竞争的国际舞台上生存和拓展业务，跨文化知识必不可少，尤其对于跨文化管理者更是如此。全新的管理理念、务实灵活的经营策略、富有弹性活力的跨文化团队，是跨国公司和集团纵横驰骋全球的的三大法宝，而这些准则根基是团队员工的多样性、创新性、异质性和所向无敌的全球竞争性。
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