摘要：社会经济在不断进步发展中，而在其发展道路上最为基础需求的就是“人力资源”。为公司创造效益的是人，给公司带来更好发展的也是人，当然前提是公司对人才要有合理使用原则才能获得其创造的价值。所以，考虑到公司未来的良好发展，就必须结合公司的实际情况采取科学有效的人力资源管理方式，同时跟着社会的发展脚步进行实时更新管理方式。本文就主要针对县级供电公司人力资源管理中的问题进行分析探讨并提出相关改进途径。
关键词：供电公司；人力资源管理；现状；改进途径
一、引言
就当下各企业公司及部门各方面对“人力资源”的运用逐渐变得广泛起来，对于我国县供电公司而言，同样有着不可忽视的作用。而在人力资源管理方面的工作却没能做到完善，在对国外先进制度管理方式进行参考借鉴时，还需保持谨慎态度，切勿照搬照抄，要根据公司实际状况及管理中的问题和不足，加以国外管理方式进行适宜的优化及变更，从而才能有效对公司人力资源进行管理。鉴于此，笔者首先将问题提出，随后针对相关问题进行相应解答。
二、供电公司人力资源管理中存在的问题与不足
1.员工分配问题
就目前来看，我省县级供电公司工作人员远远超过正常工作所需人员，在工作过程中有多数员工无所事事，这对员工日后的发展造成影响的同时，也给公司带来巨大的包袱。另外，在公司引进先进电力设备和新技术时，发现大部分员工素质达不到标准要求，以至于造成公司存有大量员工技术不均衡等问题。而供电公司其“部门多、人员多”的特征也使得职能交叉的现象频繁发生，更甚者长期处于效率低的状态中。
2.激励体制不够全面
在当下供电公司人力资源管理问题中“激励体制”若不能有效实施，何以让员工全力以赴去“战斗”。公司想要得到良好的发展首先需要制定一套完善有效的激励体制，完善的激励体制将使员工充分发挥其工作热情，更能调动整个公司的工作气氛，从而实现公司业绩逐渐上升的未来展望。就目前公司激励体制来看，不灵活也不完善，使得多数员工认为“少干多干、干好干坏”都没有区别，不仅大幅度降低了员工工作的积极性，更甚至会出现员工流失情况，同时也会给公司的整体工作效率带来创伤。3.人力资源建设问题对于我省县级供电公司来说，大家对人力资源的建设似乎不是那么了解，多数人只是看重于眼前的暂时利益，却不舍得为日后更大的利益去进一步投资。而由于公司的培训制度不够完善，使那些渴望学习新技术新知识的员工梦想破灭。甚至将培训当成口头摆设，而不去真正实施相关培训，等面对问题出现时才去临时抱佛脚，其中，培训的方式也是枯燥无趣，甚至脱离实际，未从基础上形成一套科学合理的培训流程，对这对员工不仅没有帮助，反而使其产生了厌恶心态，远远达不到培训的最终目的[1]。
三、针对供电公司人力资源管理相关问题的改进途径
1.人才的合理定位
在县级供电公司对员工进行岗位分配时，首先需要了解员工的自身需求以及人员的实际情况。且应当按照由各类不同人才的科学组合来进行正确的员工配置，同时对业绩突出且工作认真的员工加以重用，从而真正实现“能者上、庸者下”的人力资源管理方案。此外，公司要遵守“公正、公平、公开”的用人原则，为不同层次及不同岗位的员工设计符合其自身条件的工作待遇及工期。最后可以通过多种多样的招聘形式进行招人，根据面试情况加以考虑或录用。
2.优化培训提高员工整体素质
当今社会已是步入知识的时代，每个行业都需要保持持续性去学习新的知识和技术来跟上社会发展的脚步，其中人力资源便是当下社会监理的主体。我县供电公司若想在江西省各县竞争市场中获胜，首先就需要一支强大高素质的人力资源队伍。而仅仅只是靠单纯的招聘方式来获得资源是不现实的想法，员工的日益培养和对培训的重视才是关键所在。据统计西方国家对员工的培训十分重视，在员工培训环节上每年都要投入大量经费。所以，供电公司对员工的相关技术培训应做到足够重视，把培训当做公司优秀人员获得的重要渠道，适量加大培训经费，从各个方面满足员工学习知识及技术的需求，得以整体提高公司员工的专业素质。
3.强化激励体制充分调动员工的积极主动性
要使公司每个员工都为了共同目标去努力，一套完整的激励体制是不可缺的。作为一个公司的管理者，应当善于采取激励体制对员工进行鼓励表扬，从而激发他们工作的积极性和热情。当然激励方式可以不单单限于物质上奖励，还可以根据实际情况采取不一样的激励方式，这使员工的责任感和进取心在一程度上都能得到增加，采取这种激励方式来达到共赢的结果。
4.合理科学的用人制度
公司各项的工作都不免由人来操作，所以如何把人用在合适的岗位才是人力资源管理工作需要思考的问题。人无完人，但是却有一方面的特长和一些方面的不足，因此在人力管理中需要做到因才施用，合适的用人安排远远比运用优秀的人才重要，若把一个专业能力不高的人安排在一个要求较高的岗位上，这对当事人有难度同时也会造成公司工作的延误，而把一个能力强的人放在一个普通职位上，对人力资源而言又是浪费[2]。因此，公司务必建立完善合理的用人体系，在了解员工自身素质后加以结合其自身能力来进行工作岗位的分配，这将大大提高人员的工作效率。
四、结束语
综上所述，人力资源对于供电公司哪方面都是非常重要的，因此，在日后的人力资源管理工作上，对于文中所阐述的相关建议希望能得到有效运用，倘若对供电公司人力资源管理工作中的问题加以有效的改进措施，那么对日后供电公司的发展将带来不错的进步。
作者:巴晓英 单位:国网江西省电力公司德安县供电分公司
一、现阶段人力资源管理问题中存在的主要问题
（一）现有管理模式存在不足
现阶段供电公司的人力资源管理模式仍然存在问题，主要体现在各大供电公司之中工作人员的素质参差不齐，对于一些新技术的掌握能力尚且存在不足。而对于所有工作人员的招收渠道现阶段较为混乱，不能对于招收工作进行择优进行，工作人员整体的素质就好比于一个木桶，而这个木桶所容纳的便是一个企业的文化和技术等硬性指标，真正能决定这个木桶的容水量的不是最高处的高度，而在于最短处，现阶段对于短处解决办法尚且不够，所以不能真正的改善人力资源管理模式。
（二）管理之中较为混乱
在现代的供电公司内部，其管理尚且延用旧有的管理体制和管理模式，这些已经可以被历史淘汰的管理办法不能适应新时代对于供电公司的各种要求。任何企业人力资源管理都是如同血液的管理，对于优秀人才的有效接纳，这些如同血液的交替一样，新鲜血液的涌入可以为企业这个大“身体”带来新的动力，而其不能进行有效管理，使得进入的血液也不能带来预期目标的实现。
（三）管理效率较低，并且对于各种问题不能进行及时解决
当代供电公司的人力资源管理对于各种问题的解决效率不能持续而走高，对于一些人力资源管理中的问题不能进行有效解决。这些问题很大的制约了企业人力资源计划的展开，也阻碍了企业对于一些优秀人才的渴望。每一个人才对于企业而言，都是其发展的基石，而对于企业根基的稳固和发展都是对其自身有益，提高工作效率，才可以更好的进行人力资源管理。
二、对应这些问题提出的解决办法
针对上文提出的各种问题，提出了一些解决办法，但是对于供电公司而言，由于对于人力资源不能正确认识，也就不能进行有效的提升人力资源管理水平，这些情况也就演变成了不能对人力资源管理进行有效的提升。提高供电公司的认识和管理，措施和办法才能真正的行之有效，如果不能提高认知，对于所有的管理也就是空中楼阁。有效进行人力资源管理，对于供电公司而言，可以有效的提升企业内部素质，对于企业的发展也是一大助力。
（一）正确认识人力资源管理
现有的电力企业通常不能正确认识人力资源管理，这种态度也就演化成了对于人力资源管理的不重视，甚至是轻视。所以为了发展人力资源管理，更应该进行有效提升，通过学习先进的人力资源管理经验，借鉴成功的管理案例，从中吸取到自身的东西，真正得到提升，供电公司全员的态度都变得积极，这样才能真正推动人力资源管理的改变。
（二）完善企业内部人力资源管理机构，建立合理体制
在供电公司企业内部完善人力资源管理部门机构，使其发挥自身的功用。对于人才选拔和录用有一套完善的体制，对于各种企业内部升迁有着自己的规则，使得企业充分发掘自身的各种人才，充分进行各种人才的利用。例如某供电公司内部的录用机构往往是通过企业内部推荐来进行选拔，这种制度便应该被废弃，实施真正的人才录取制度。
（三）改善现有的人力资管管理系统
传统的人力资源管理系统较为陈旧，而且效率较低，为了推动人力资源管理的发展，所以应该对于传统的系统进行改善。对于人力资源管理之中出现的各种问题进行及时解决，明确一套系统关于人才选拔、人才录用等程序，抛弃旧有的级别制度，对于系统的改善应该是系统性的，并且真正落实到工作之中，通过体系的建立，可以有效的改善现代供电公司之中的人力资源管理。
（四）建立内部培养制度，在企业内部选拔人才
对于人力资源的管理不仅仅应该是对于外部人才的录取，更应该在企业内部建立科学的培训制度，使得供电公司内部员工进行各种科学培训，这种制度有利于企业总体人员的全体素质进行提高，企业为了保证培训效果，可以通过各种有关制度的配合来鼓励员工进行培训，这些制度的有效配合可以帮助企业员工有效进行各种培训。
（五）通过公司文化的建立来帮助人力资源管理发展
任何公司想要寻求自身的发展，首先需要长时间的积累，慢慢会形成一种公司文化，这种公司文化也就是公司的面貌，也同样是公司的精神，能够有效帮助公司进行自我改革，自我突破。现代的供电公司之中应该明白的便是团队精神，供电公司打破内部的壁垒，明确公司是属于同一个团队，打破隔膜，实现公司内部的交流，帮助公司员工在进行自我发展时可以有效的得到公司内帮助。当公司形成了自我文化时，公司便会形成一种氛围，人人为我，我为人人的思想状态，当真正有这种思想升华时，人力资源管理的问题也便会迎刃而解。
三、总结
人力资源管理概念现阶段尚不完善，对于其认知程度尚不完全，所以对于供电公司而言，对于人力资源管理的认知不足也就可以理解了，提高对于人力资源管理的认知，改善现有的管理模式和管理体制，为企业的发展带来坚持的基础设施，本文总结了这类企业在人力资源管理中存在的问题并提出了有针对性的改进方法，为人力资源管理的发展完善提供了有利的资料!
作者:周银霞 单位:国网江西湖口县供电有限责任公司
摘要：众所周知，未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。如果说传统产品属“集成资源”，而未来的产品则属“集成知识”，正如国外学者所说的那样：智能资本将导致“世界财富的一次大转移”，即企业的成功将从自然资源的拥有者手里转到那些拥有思想和智慧的人的手中。也就是说，未来企业的发展，不只是靠设备好、技术强、资本雄厚，同时要靠那些具有高智慧的人才。正缘于对于人才管理的重视与认同，人力资源管理无论在理论研究和企业实践上都有了飞的跨越。从人事管理到人力资源管理也不过数年，管理学界便又提出了人力资本经营论。这是对传统劳动人事管理的全新革命和全面创新，它标志着从传统的人事管理向新型的人力管理、人力资本经营的变革。
关键词：人力资源管理；人力资本经营
1所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。这种能力是生产增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。
与传统的劳动人事管理相比，人力资源管理的方式更为活跃，内容更加广泛。两者之间的最大区别是传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理，把人视为管理控制的对象；而人力资源管理则将人看作是一种关键的资源来经营，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理；而人力资本经营把人视为一种稀缺的资源，是以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。人力资源的开发与利用，就是让人的才能在生产经营中发挥作用，提高劳动生产率，实现更大的利润，在这个过程中将人力资源转换为人力资本。因此，如何有效的将人力资源管理提升到人力资本经营必将成为企业运营中的重要战略组成。
2企业如何通过人力资源管理，真正转换为人力资经营，有效促进企业的发展。
首先，要重视人力资本的作用与价值。人力资本概念的出现，并得到社会的承认和运用，是生产力发展的必然结果。以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济，将成为新世纪经济发展的主导力量。科学技术这个第一生产力在经济发展中也将越来越起到决定性的作用。当今世界经济全球化加快发展，科技技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争主要表现在人力资源的竞争，人才的竞争，最后集中表现为对人力资本的竞争。人力资本就是在这种背景下产生的。它既是生产力发展的必然结果，也是人才竞争的必然产物。因此，把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。过去人事部门只是消极地“管理”人，现在认识到必须对“人”培训教育和开发，提高和发挥人的潜能。在知识经济时代，人的使用必须与不断培训开发相结合，才能在激烈的竞争中，使企业长盛不衰并不断发展。
第二，加大人才培训等人力资本投资力度。现代企业的经营需要具有知识、品质和创造力的人才。知识、智能资本是指企业花费在教育、培训等人才综合素质再提高方面的开支所形成的资本。它比一般的人力投入会带来更长期的收益。因为知识和智能资本是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，它是有人才知识的积累。现代企业的发展不仅需要先进的技术装备和一定素质的劳动者，而且需要超出常人的、高素质的综合人才。用丰富的人才资源优势，转化、替代物质资本、自然资本和技术的优势势在必行。所以人们都把对知识和智能资本的投资视作“一本万利”，看成未来制胜的基础保证。企业如何才能先行开发出人才，使广大员工的素质不断得以强化和提高呢？最现实和根本途径，唯有大力进行人力资本投资。企业人力资本投资，就是为培养企业人才，提高员工的质量和高质量员工的比重，抽出一定的人力、物力和财力，用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。从这个意义相讲，也可以把人力资本投资视同为人才投资、素质投资、教育投资等为改变人本身的种种投资。西方现代经济学家普遍认为，通过人力资本投资而形成的人力资本，同物质资本一样，都是经济增长的主要因素，而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。美国蓍名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资》一书中指出：“美国的国民收入，新增加的财富有80％是由人力资本投资所提供的，只有20％左右来自物质形态”。在书中，舒尔茨还特别强调指出：“不发达国家的经济之所以落后，主要就在于它们重视物质资本投资而忽视人力资本投资”。他说：“在发展中国家，人力资本投资常常不受重视。这些国家的领导和主管人员都认为，物质资本投资才是经济发展的重要因素，人力发展水平赶不上资本的增长，造成经济发展的贫瘠。教育是一切资源中最重要的资源”。
第三，抓紧人力资源规划。人力资源规划是人力资本经营中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目，以保证当企业中某一职位空缺，或者发生某类人才短缺时，能够尽快地解决这类问题，使得组织中的各项工作得以顺利进行。人力资源规划主要是减少由于人员方面的原因而组织带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，如人员短缺或人员过剩，以免造成人力资源的浪费。同时，如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥创造利润的作用，关键还在于人才的合理配置。实现人才的合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。因此，就必须有统一、开放、竞争、有序的人力资源规划。人力资源规划是人力资源转化为人力资本必须跨过的门槛。
第四，建立起良好的人力资本激励机制。人力资本作用的发挥需要其创造性劳动。这就意味着需要不断的适时调整对人力资源的激励与调配，建立、健全薪资福利制度，完善人才激励机制与约束机制。例如制订全新的人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度，以有效的吸引人才、培养人才和留住人才。同时，在约束机制方面，也要通过完善的规章制度、道德宣导等体系，进行不断的纠正人力资源中不良之处，有效预防和杜绝人力资本价值的流失。
第五，要创建良好的人才工作与发展环境。加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化气息，加强人与人之间轻松愉快的沟通交流，建立起信息转化的知识管理流程体系。并将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来，从而营造出学习型组织的氛围。让各种人才都有充分施展自己才能，实现自身价值的提升，做到人尽其才，才尽其用。
3结语
总之，管理始终都是企业发展所必须重视的课题，合理的人力资源开发利用与人力资本的转化都必将给企业带来丰厚的回报，同时也将成为企业在立足于竞争市场而处于不败之地的恒久动力。而且，拥有人力资本，将意味着再创竞争优势。因此，这将需要企业与管理着必须有意识的在工作中不断去重视、去学习、去运用，将人力资源有效开发与整合，以全面促进人力资本的增值。
自1992年参加工作以来一直从事企业管理工作，其中专业从事人事劳动管理和人力资源管理工作的时间逾12年。其间经历了国有企业的人事劳动管理、私营企业的人事管理及现所在的大型综合性民营企业集团的人力资源管理，企业跨及建材、电子、酒店、商场、化工、矿山以及贸易等行业，并先后亲历了几家企业的转制过程，亲自处理转制过程中的员工安置事宜。十八年的企业管理特别是其间的人事劳动或人力资源管理工作经历，可以说见证了我国劳动法律法规体系的建立过程，见证了我国职工社会保障体系从试点到建立再到调整，从而达到今天相对完善的过程，同时还见证了企业职工从固定工、农民合同工、大集体工以及临时工等不同身份统一向全员劳动合同制工人转换的过程。多年的人力资源管理工作经历，加之自己人力资源管理知识的不断更新，理论联系实际，使自己积累了丰富的人力资源管理工作实战经验。现将主要业务工作实践总结如下：
一、人力资源规划方面
人力资源规划指的是企业为了实现整体经营目标，根据发展需要并结合企业内外部环境，运用科学有效的方法，进行的人力资源预测、投资和控制，在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方面的全局性的计划，使企业在持续发展中获得竞争力，为企业整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。
企业人力资源规划具体包括企业组织结构的设计与变革、企业人力资源需求和供给预测、工作岗位分析、企业劳动定员管理、人力资源管理制度规划以及人力资源管理费用预算等内容。
我曾经经历过一个塑料编织袋厂、一个氮肥厂和两个酒店的开业组建工作，独立操作完成了从企业组织机构设置、定岗定员、工作岗位分析、人员招聘、岗前培训以及人力资源管理制度建立的全过程。对于不同的行业，我首先要熟悉行业的情况，深入到同类型的企业的每个岗位，再结合本企业自身的具体情况，从最精简高效的原则出发，确定企业的组织机构设置。组织机构确定后，根据工作流程及工序、每个岗位的管理幅度、员工的劳动强度等来确定岗位设置，制订出工作岗位说明书，再根据工作时间及工作量来确定每个岗位的员工数量。比如氮肥厂是连续生产型企业，很多岗位在国有企业时必须按四班运转配置人员，但现在是民营企业，不能完全照搬国有企业的模式，在配置人员为了考虑节约人力成本，多数按三班三运转配置人员，当然同时还得考虑劳动安全及职业卫生，所以在配置人员时必须对每个岗位做精细的工作分析，把握每个岗位的劳动强度、劳动环境等提出对员工的任职要求。
在担任所在企业的人力资源管理职位过程中，每年初都要根据企业年度计划制定人力资源管理计划，提出人员需求计划、人力资源管理费用计划以及对人力资源管理制度进行适时修改。
二、招聘与配置方面
员工招聘是企业获得人力资源的重要手段，是人力资源管理的第一道关口。一个有效的招聘系统将使企业获得胜任工作并对所从事的工作感到满意的人才，从而提升企业的效益。
原在国有企业工作时，企业主要依靠校园招聘和内部提拔来满足企业对人力资源的需求。单位内部较重要的岗位全由内部招聘，因缺乏新观念的输入而使企业管理体系趋于僵化。由此，本人建议企业保留10％的中层管理岗位由外部招聘，在保证给内部员工足够发展机会的同时，促使外部新鲜血液的输入。同时，积极拓宽企业招聘渠道：首先，加强与有关院校的联系，连续3年共招聘大学生65名，专业结构覆盖企业所需的所有专业；其次，利用网络招聘成本较低、招聘选择范围较大、信息处理能力较强、求职者素质相对较高的特点，通过网络招聘管理人员；第三，针对工程施工管理技术人员在人才市场的流动性相对较低，多数人通过同学、朋友介绍而流动，因此制订公司人才引荐奖励制度，对为公司引进高技能人才的员工进行奖励，鼓励员工介绍高素质员工进入我企业工作，拓宽公司人才引进渠道。在拓宽招聘渠道的同时，本人还规范简化招聘流程，建立人才使用权和所有权分离的制度，提高人才招聘和使用效率。
现所在的民营企业集团，由于公司发展迅猛，五年之内从一个企业迅速扩张到十六个企业，人员从150多人增长到近5000人，企业跨及全国七八个省市，在企业规模扩大的同时，技术在不断的更新，管理难度在不断增大，面对此情况，人力资源的跟进难度相当大。我作为人力资源部门的负责人，人才需求的压力相当大，通过多种形式，不拘一格吸纳人才。首先，经常性通过全国性的行业报刊登载招聘广告，吸纳高端管理人才、高技术人才和营销人才，以满足各地的经营管理和市场营销需要；二是通过各省市网络招聘，满足各地的中层管理人才及中端技术人才的需要；三是通过企业所在地人才市场机构或参加当地人才招聘会，长期招聘一线岗位员；另外，还与各大中专院校建立长期的关系，长期吸纳大中专毕业生加盟，以储备企业所需的管理人才和技术人才。通过努力，这几年基本满足的企业的用人所需，但人才缺乏的矛盾仍很突出，加之民营企业员工流动性相对较大，导致在不断引进的同时又在不断的外流。针对此情况，我向企业老板提出了应轻引进重培养开发等如何有效留住人才的意见措施，应当说目前起到了一定效果，企业已经更多的关注如何有效的留住优秀人才，从提高待遇、改善福利等多方面采取措施，相对有效的保持了人才的稳定。
三、培训与开发方面
随着社会的飞速发展,在人、财、物、信息四种资源中，企业越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，人力资源已经被企业作为第一资源，由此，企业不仅从外部吸纳优秀人才，同时还加紧从内部培养和开发，让内部人才脱颖而出。
在我担任人力资源管理部门负责人的企业中，企业培训流程均由本人审核完善：每年年末组织实施培训需求调查，对培训需求调查进行专题会议讨论、审核后，编制下年度培训计划；从外部选聘或者从内部甄选培训教师，对计划培训项目实施教材库管理，由各培训承担单位或承担人在规定时间内将教材撰写完毕并经审核合格后安排人力资源部专职人员汇编教材，予以受控；每月月初出培训通知，将当月计划内培训项目的实施时间、地点、教师、参训人员、授课方式等信息公开；培训过程中，对出勤情况实施《签到表》管理，对培训效果实施《考核记录表》管理，同时由人力资源部人员跟进每一场培训，对培训各要素予以监控，并填制《培训实施跟进表》；每月月末总结当月培训情况，对培训合格率、出勤率、效果评估等指标或项目进行分析，形成《培训数据分析报告》；每月及时将员工培训记录输入人力资源电脑系统中的个人培训档案，为人力资源的运用提供数据库支持。每一次培训结束后或某一个阶段后，针对性的对培训效果进行评估，由参训人员填写问卷调查表，然后由人力资源部门进行汇总分析，以全面把握培训效果，进行有针对性的调整。
根据企业人力资源利用目标，区别岗位，建立了分层次培训体系，培训计划一般分为岗前培训、经常性内部培训。岗前培训：对于新进的员工由人力资源管理组织相关人员对其进行培训，培训内容包括《员工手册》、安全生产管理制度、企业的情况以及相关的人事制度，酒店行业还需进行适度的军训、礼节礼仪培训和姿态风度规范的训练，合格后交由业务部门对其进行岗位所必须的技能培训，指导员工适应岗位，合格后方能上岗；公务员之家
经常性企业内部培训：企业内训根据不同的岗位设置培训内容。普通工人侧重组织实施岗位技能、生产现场5S、安全操作等知识培训，技术人员侧重组织实施专项技术、技术创新项目培训，一般管理人员侧重ISO规范化操作、岗位绩效培训，中高层管理人员侧重管理技术、企业理念、职业拓展方面的培训。较低层次的培训由企业内训师和各部门主管完成，较高层次的培训或专业性较强的培训聘请咨询服务机构和社会专业人士实施。除开展普训外，还对个别或有特殊需求的培训实行委外培训，派出指定人员参加培训机构组织的课程或讲座。另外，现所在的集团还对管理人员、技术骨干采用了E-training网络培训方式进行培训，能更灵活的安排学习时间，更有针对性的选择培训内容。通过分层次培训增强了培训的针对性和实效性。
本着“开发潜能、持续培养、适度使用”的原则，采用灵活多样的培训方式开发人力资源。实行学徒或助理制度，挑选有一定潜质的员工，由经验丰富的高职级人员一带一(或一带多人)训练指导，让其储备将来担任更重要岗位所需的学识技能。对一些可替代性不强的关键、重要岗位实行轮岗制度，利用生产淡季在互相协作的基础上换岗工作，培养一专多能的员工，同时减少或避免关键、重要岗位上人员流动造成的损失。
作为人力资源管理部门的负责人，我经常亲自担当培训，并受派外出担当培训师。本人能利用现代技术手段，采取灵活多样的培训方式，达到良好的培训效果，深受受训者的好评。
四、绩效管理方面
绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力素质，改进与提高企业绩效水平。
实施绩效管理是实现企业战略目标的主要手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，实现企业预定的战略目标，对企业的发展具有重要的战略意义。通过全面推进绩效管理工作，建立完善高效、合理的组织体系和完整的绩效管理体系，将人力资源、战略目标、运营流程和谐地统筹起来，使各层级的执行力与企业的长期战略目标、企业文化相联系，纵向能平衡短期与长期发展关系，横向能统筹局部与整体的利益关系，形成协同效应，有效提升企业绩效，加快实现企业长远战略目标，提升企业的综合实力。同时，通过实施绩效管理，为人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划提供必要的依据，激励部门、员工不断改进绩效，从而达到企业整体绩效的提升，实现员工、部门和企业的共同发展。
基于绩效管理在企业管理特别是人力资源管理中的重要作用，现在越来越多的企业重视绩效管理作用的发挥，采取不同的绩效管理手段，促进企业整体绩效的提升。以前在国有企业工作时，也对员工进行考核，但还没有真正意义上的绩效管理，只注重考核而忽视了改善和提升。现在的企业，不光注重考核，更注重绩效改善。我所在的企业，对高级管理人员及部分技术骨干实行了年薪制管理，要兑现年薪必须经过严格的绩效考核后方能实现；对一般管理人员及基层员工，都明确了关键绩效指标，从工资中抽出一部分作为绩效工资，每月经过考核后予以兑现。绩效考核的推行，有效的提高了全体管理人员和员工的工作积极性和主动性，工作效率大大提升。每月进行绩效考核后，考核结果与被考核者见面，由考核者或人力资源部门人员进行绩效沟通，促使员工不断提高绩效，从而促进传统的考核不断过渡到绩效管理。
五、薪酬福利管理
企业薪酬福利管理是实现企业经营战略的重要驱动力。薪酬管理是人力资源管理中一个难点，薪酬管理政策也是公司员工最关心的公司政策之一。
明确企业薪酬政策及目标，在企业薪酬管理中要做好每一个步骤。在制定新的薪酬政策时，要广泛深入的进行各种调查，不同地区行业和不同类型企业的薪酬调查的数据是我们可以参考的资料，熟悉国家社保福利政策，参与行业薪酬调研，并与领导讨论确定企业薪酬制度结构、通过工作岗位分析与评价设定薪酬等级与薪酬标准，结合公司的经营战略，规划内部薪酬福利管理体系，并在实践中不断调整以实现内部公平性和对外的竞争性，保证薪酬制度的贯彻实施。
加强社会保险、住房公积金等员工福利的监督管理，兼顾提高员工对薪酬管理的满意度，根据企业的经营能力和支付能力，做好公司激励性福利政策的设计与完善。
我在工作过的企业，结合不同的企业性质和行业特点，制定了不同的薪酬管理制度。国有企业时，由于员工队伍相对稳定，更多的采取高基薪、高福利和低绩效的原则，而在民营企业更多的是低基薪高绩效，同时在福利方面实行打包兑现。另外，国有企业的工资相对民营企业要固定，特殊激励政策采取较少。由此，不同的企业性质和不同的行业，不能照搬同一套薪酬福利制度，应结合自身特点，制定出的截然不同的薪酬管理制度。每年结合实施情况进行员工满意度调查，广泛征求意见，针对员工反映最为强烈的问题进行修订。同时，对同行业薪酬水平进行调查，结合当地社会平均工资增长情况，对员工薪酬标准进行合理调整。
六、劳动关系管理管理
劳动关系管理涉及到员工各项社会保险关系、劳动合同的签订、劳动争议处理、员工离职、生产安全及新近几年出现的员工压力管理。本人善于运用国家法律和相关规定规范企业劳动关系，善于通过心理分析，结合谈判、沟通技巧处理复杂条件下的劳动关系。
我经历了几个国有企业的转制过程，亲自参与了员工的安置工作。从政府决定企业转制起，拟订员工安置方案报相关部门审批，到详细清理把握员工情况，再到作深入细致的员工思想工作及政策解释工作，直致安置完毕，需要经过艰苦的工作。有的老员工想不通，需要结合政策，作反复的解释和思想政治工作，有的确实不接受安置，只能采取劳动仲裁的办法强制解决。
2008年1月起新的《劳动合同法》开始实施，很多员工不了解劳动合同法的内容，抵制劳动合同的签订。在此过程中，我们组织员工进行了多次的培训，印发宣传资料，张榜公布法条内容，对全天候接受员工咨询，作耐心细致的解释工作，最后保证了员工的劳动合同签订率达到了100%，也让员工更多的了解了劳动合同法。劳动合同的签订，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备，又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。另外，要求企业在国家劳动管理法规及政策范围内执行人力资源管理制度，尽量把劳动争议控制在企业内部解决，避免和妥善解决员工劳动争议及投诉发生。针对民营企业员工流动大的特点，我们利用劳动合同和细化的专项协议保证企业核心员工不流失，同时建立预防性的人才流失风险控制制度，做好人尽其才的岗位轮换人才储备保证制度。在企业内部建立员工满意度测评制度，加强沟通和法律制度宣传经常化，也定期了解员工思想动态，增强企业员工对企业的归属感和凝聚力，和谐企业内部劳动关系。
以上是我从事人力资源管理工作的一些经历和知识积累，在以后的人力资源管理实践中，我会继续不断更新自己的人资源管理知识，注意接收人力资源管理的新技术、新方法，提高自己的专业技能，为企业的人力资源管理工作更多的出谋献策，也为人力资源管理事业作出自己应有的贡献。
【摘要】人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。笔者结合所学人力资源管理知识，对所在的格非视频公司人力资源管理的现状及存在问题作了简要分析，指出格非视频公司近年来人力资源管理取得的一些成效，用工招录管理逐渐规范化，管理制度逐渐完善，人才培训明显加强；同时，也存在员工岗位责任制未落实、绩效考核体系不完善、培训体系不健全、团队建设待加强等问题。在此基础上，对如何加强公司人力资源管理进行了思考，提出了完善岗位责任制、加强绩效管理、健全全员培训体系、加强团队建设等对策建议。
【关键词】人力资源管理问题对策
绪论
企业参与市场竞争，表面上看是产品和服务的竞争，是技术的竞争，其实质是人才的竞争。随着知识经济时代的到来和全球一体化进程的加快，我国企业面临着更加激烈的市场竞争。企业能否在日趋激烈的市场竞争中生存和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力。而核心竞争力来自于企业的众多资源之一——人力资源。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它包括数量和质量两个方面。企业如何充分、合理地利用人力资源使人力资源充分发挥作用以保持企业强劲的生命力和竞争力，是摆在众多企业管理者面前的重大课题。从格非视频公司来看，由于过去对人力资源管理重视不够，在人力资源管理方面仍存在许多问题。为促进公司持续、快速、健康发展，我们有必要找出企业人力资源管理方面存在的问题，并制定出相应的对策来加强人力资源管理，从而提升企业的绩效，提高企业的竞争力。
正文
一、格非视频公司人力资源管理的现状
（一）公司基本情况。北京格非视频科技发展有限公司成立于1996年，是一家集开发、生产、销售、售后为一体的高新技术、软件企业，公司现有员工130人，主营业务是为用户包括中央电视台、北京电视台在内的各省市电视台提供存储系列产品，如：硬盘播出系统、多画面分割器、数字台标键控一体机、数字字幕机等等。
（二）过去人力资源管理存在的问题。公司成立之初，面临日趋激烈的市场竞争形势，公司高层将主要精力投入到了生产经营方面，在一定程度上忽视了人力资源管理工作，使人力资源管理工作不够规范、科学，存在诸如劳动合同漏签、无岗位说明书、无绩效考核，部门与部门之间存在衔接上失误（即流程）等问题，这些问题不仅为公司人才引进、使用、培养埋下了隐患，也制约了公司生产经营的快速、健康发展。
（三）近年人力资源管理取得的成效。近年来，在公司人力资源管理部门的努力下，公司高层不断提高了对人力资源工作的认识，以人为本的管理理念逐渐增强，人力资源管理部门积极探索，勇于创新，使公司人力资源管理工作发生了一些可喜的变化。一是用工招录管理逐渐规范化。公司加强了新录用人员管理，规范了人员体检、入职报到、岗位报到、新员工入职培训、试用、转正等一系列流程，使原有的劳动合同漏签情况得到了彻底杜绝，同时也避免因部门与部门之间衔接出现的问题所带来的不必要麻烦，促进了核心员工队伍的健康发展。二是管理制度逐渐完善。制定一系列切实可行的管理规定，发挥人力资源管理对员工的激励作用，调动了员工队伍工作的积极性，例如建立健全了考勤制度，员工的时间观念、绩效观念显著增强。三是加强了人才培训。为全面提升员工队伍整体素质，增强企业核心竞争力，大力开展新招录员工岗前教育培训，提高了新入职员工业务水平。
二、公司人力资源管理存在的问题
近年来，公司人力资源管理工作取得了明显成绩，但也存在一些亟待解决的问题和困难，主要表现在以下四个方面：
（一）员工岗位责任制尚未真正落实。“职责分明、责任到人”是落实企业管理的关键所在，岗位责任制是企业管理的一个重要方法。就现实情况而言，公司尚未形成一套完善的岗位责任制度，已有的一些单项制度也并没有得到认真的落实，不能很好的根据岗位职责的内容来规范员工的工作，从而使员工绩效考评缺乏科学合理的依据，影响了人力资源优势的发挥。
（二）缺乏一套完善的绩效考核体系。公司尚未开展真正意义上的绩效考核，影响了企业管理水平和效益。一是考核方式简单。没有建立良好的绩效管理制度，仅仅采用上级对下属进行考核的形式，在很大程度上影响绩效考核的结果。二是考核标准不科学。绩效考核标准的设计，与不同部门、不同工种的职能结合不紧密，导致在考核内容、项目以及权重设置等方面与公司的实际情况脱节，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。三是考核过程形式化。平时考核未坚持，仅在年终进行考核，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力和责任等方面得到切实提高。
（三）员工培训体系不够健全。公司管理者对员工培训认识仍显不足，员工培训的现状不容乐观。一是培训对象范围狭窄。公司近年来加强了新入职员工的培训，忽视了在职员工的培训，而对管理层和决策层领导干部则几乎未进行培训。二是培训方式过于简单。在培训方式上，公司还是运用传统的模式进行，使得员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折扣。三是培训效果缺乏科学评估和监督。忽视了培训的后期评估和监督，培训评估仅仅是对培训内容的考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高，以及能够为企业带来什么效益上去考虑，评估工作还停留在低水平层次上。
（四）团队建设亟待加强。目前，随着市场竞争日趋激烈，企业内外部环境变化加快，团队建设在企业管理中的作用越来越突出。由于公司发展时间不长，规模不大，对经营业务本身、对盈利看得比较重，而对企业团队建设缺乏必要的认识，没有把人的管理放在十分突出的位置，加上公司的管理水平不高，激励制度不健全，员工素质不高，企业文化滞后，这些都影响企业团队精神建设，进而影响企业的发展。
三、加强公司人力资源管理的对策思考
当前，公司面临着重要的发展机遇，需要公司上下共同努力，加强人力资源管理，吸引和培养高素质人才，推进人力资源管理工作精细化、规范化，发挥人力资源优势，促进公司不断持续健康发展。
（一）完善和强化岗位责任制。
岗位责任制是指在明确各岗位的工作内容、工作要求、承担的责任和与之有关的工作程序后，落实岗位责任人，并定期进行培训、考核、教育和处罚，是全面提高企业人力绩效，建立高效的企业运行机制的一种管理方法。
1、认真进行职务分析。这是一项需要领导重视、全员参与的系统工程，而不是人力资源管理部门所能全面完成的，必须充分发挥全体干部员工的主观能动性。因为这项细化工作所涉及参与各项管理的所有岗位，仅凭一人无法完全掌握，制定的工作责任制可能会出现不全面、实用性及操作性差的问题；进行职务分析的过程，也是员工学习、理解规章制度的过程，每一个员工都应该参与其中。因此，该项工作应该先由单位的各个分管领导对自己辖管范围内的岗位进行梳理、细化与完善，以及对需新增的岗位进行建立，充分发动全体员工参与讨论，并形成初稿，然后交由办公室或指定的人员进行整理汇总。
2、将职、权、责、利有机统一。职就是工作内容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是职务中应该承担的责任，利是完成工作应该得到的收益。职、权、责、利的统一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工作就有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。
3、及时修改完善岗位职责。岗位责任制的建设不能一劳永逸，是一个与时俱进、持续改进的过程。当涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行进行相关的职务分析，对发生变化的内容进行重新地修改。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管理的需求，并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。最好能建立一个岗位职责审核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时的发现问题，处理问题。
4.进行人力资源盘点。对公司所有的人员进行摸底调查，清楚的了解员工的各项素质和能力。根据人力资源盘点的结果，参照职务资格要求文件，将不符合上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训，最终使企业每位员工能够胜任自己的职务。
（二）完善人力资源绩效管理
绩效管理作为人力资源管理中的重要一环，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，要认真把握绩效管理的特点，结合公司实际情况系统分析具体设计，充分发挥绩效管理的作用，挖掘全体员工的内动力，促进企业在日益激烈的竞争中立于不败之地。
1、让绩效管理通俗化。对绩效管理的理论定义已经非常多，绩效管理其实就是一个制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。作为一个刚刚推行绩效管理体系的公司，有必要让绩效管理通俗化，要让每个管理者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使用并且十分有效的一种工具，而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须公司整个体系来运作的。
2、结合公司发展实际设计管理考核指标。在考核指标的设计上，作为一个中小企业，要坚持结合工作任务确定考核指标，也就是对所布置的具体工作任务来进行考核，这不仅可以对员工进行评价，也可以大大提高中国企业的计划制定和执行能力。当然这里指的是关键任务，而不是事事都进行评价，否则会导致员工时时刻刻都小心翼翼、战战兢兢。
3、注重柔性管理和硬性考核的结合。将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合，可以有效降低绩效管理成本。也就是可以适当拉长对员工考核评分的周期，但在日常的管理中，管理者要始终保持绩效管理的意识，学会观察员工表现并及时地进行反馈。
4、绩效考核结果的多样化运用。不能仅仅把绩效管理考核结果与薪酬挂钩，要对考核结果进行多样化运用，最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合，充分发挥绩效管理的作用，激发全体员工的内动力。
（三）健全员工全员培训体系
员工培训是公司人力资源开发的一条重要途径，也是公司获取持续竞争力的源泉。为此，应站在公司发展战略高度，重视员工培训工作。公司管理者必须首先转变观念，把人力资源的培训提高到战略层次，紧密结合新时期员工培训的发展趋势，把员工培训作为公司的一项战略任务，自觉地将其纳入公司的经营管理之中，作为人力资源开发的核心工作抓紧抓好。
1.扩大员工培训的范围，实施全员培训。针对公司存在的培训对象范围狭窄的问题，公司应该认识到，企业的发展，是公司上下共同努力的结果，如果仅仅对基层员工进行培训而忽视对管理者的培训，会使公司管理者和员工在理念、知识上产生偏差和沟通障碍，公司领导就不能对员工形成有效的管理，公司的执行力也会出现问题。因此，员工训不应该是少数人的福利或奖励，而应是一个从领导到普通员工的全员培训。公司领导要身体力行，带头参加培训，提高员工参与的积极性;不断加大员工培训的力度、频率，使员工培训工作经常化、制度化。
2.丰富培训方式，提升培训实效。随着科技的迅猛发展,培训方式和技术的革新成为员工培训的重点。企业在员工培训中运用灵活、便捷的现代化手段,可以提高培训质量,提高培训效率。要改变那种培训就是上课、放录像的简单方式。将内部培训和外部培训相结合，提高培训实效。内部培训中，可以将许多常用课程放在光盘里分发给员工学习，可以把大量知识放在公司内部网上,并将课程、学习计划编成学习进展图,以帮助员工逐步提高，可以开展“网络学院”培训,员工可以通过先下载后学习、互动式学习和协作学习三种方式提高自己。外部培训中，可以采用传统的式教学外,也可以采取体验式培训,如小组讨论、现场操作和角色扮演等。
3.健全评估体系，提高培训质量。针对公司存在的培训效果缺乏评估的问题，公司应该认识到，在员工培训中，培训评估起着信息反馈作用，它通过对现状与培训目标之间距离的比较，有效地促使员工达到预定目标，以提高培训质量，并为下一阶段培训计划的制定提供依据。为了做好培训评估，公司可以四个方面掌握培训信息:一是学员反映，即培训对象的意见；二是知识标准，即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性；三是行为标准，即培训后的行为变化；四是成果，即培训产生的影响等，从这四个方面检查培训效果，发现培训中存在的问题，使员工培训为企业带来丰厚的回报。
（四）加强公司团队建设
公司要获得生存与发展，离不开团队精神，一个有效的团队将使公司充满生机与活力，它能使全体员工不辞劳苦、精诚团结、忠于职守、敬业向上，能使公司变得富于生命力和创造力。打造高效的团队应从以下三个方面着力：
1.确立公司长远的发展目标。明确而具体的公司发展目标，是员工最好的航船方向，不但关系到公司经营的成败得失，而且还是公司团队精神的出发点和基础。并且目标越明确，越具体，就越能激发出团队的动力。制定发展目标要根据公司发展的内外部条件及未来发展趋势，进行综合分析，既不能好大喜功，盲目冒进，又要避免目标低下，得过且过。同时，公司发展目标中要集中体现整个团队成员的利益，使之目标得到员工的认可，对员工行为起规范作用，促使全体员工为目标而努力奋斗。
2.形成通畅的协调沟通机制。公司内部不同岗位、职务之间如何进行有效的沟通与协调，是公司团队精神建设中必不可少的一个环节，只有团队成员之间拥有畅通的信息交流，在内部取得一致意见，才能保证团队精神得以发扬广大。为此，要将内部沟通形成一种制度，通过各种形式，载体进行信息交流，上下之间，横向之间形成固定的交流模式，为员工之间展开合作奠定良好的基础。
3.推进公司文化建设。高效团队的形成，离不开全体员工的团队意识，如果多数员工缺乏团队意识，那么团队精神的建设就会变得异常艰难，因此，要充分利用公司文化建设这个平台，运用多种形式，多种载体，在员工中不断培育一种公平、团结、合作、和谐的团队意识，一旦发现有员工有不利于团队精神的意识产生，及时发现，及时纠正，使不利于团队精神的不良意识得不到发扬广大，只有这样，公司团队精神建设的氛围才能逐步形成。
结论
随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在公司管理中的作用也变得日益重要。只有结合公司发展实际，提高管理水平，采取积极有效的人力资源管理和开发策略，切实解决人力资源管理中存在的问题，着力完善岗位责任制、加强绩效管理、健全全员培训体系、加强团队建设，以优秀的人力资源配置为公司发展服务，公司才能实现可持续发展，为自身的长远发展打下坚实的基础，在市场竞争中立于不败之地。
摘要：人才资源是生产要素中最活跃、最具能动性的因素，作为保险公司，建设一支规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性，完善人力资源管理体制已经成为保险公司发展的重点。根据我国保险公司人力资源管理的实际，应采取的措施，一是建立高素质的员工队伍：要有非常优秀的领导班子，要用先进的企业文化凝聚干部员工队伍，要有系统的对员工培训开发制度，要营造使人才脱颖而出的良好氛围。二是建立有力的激励与约束机制，包括竞争激励、考核激励和薪酬激励等。
关键词：人力资源管理；教育培训；激励机制；绩效管理
随着保险业的开放和外资保险公司的进入，中国保险公司面临的是资本实力、业务、客户、技术和人才等方面的强大竞争，而人才是保险业竞争的根本。怎样应对保险市场的人才竞争，如何采取相应的对策和措施，尽快改革人力资源管理体制，这是关系到中国保险业繁荣发展的大事。
一、中国保险业人力资源开发与管理的必要性
1.人才是市场竞争中取胜的决定因素保险公司作为知识、技术、智力密集型企业，人才对推动企业发展和业务、技术、管理、制度创新等各方面的作用尤为突出和重要，是在未来激烈的同业竞争中能否取胜的决定因素。我国加入世界贸易组织以后，国际大型跨国保险公司加快在我国的网点布局和本土化进程，其管理和业务人才主要来自于我国的保险行业。在各方对人才需求大量增加，而我国中高级保险人才又相对匮乏的情况下，对人才的争夺就可想而知了。保险公司能否在人才竞争中取得先机，将成为其在市场竞争中胜败的关键。
2.人才是建立现代企业制度的重中之重保险公司现代企业制度的建立离不开人才的支持，尤其是懂得现代企业制度组织和运营的人才支持。保险公司现代企业制度的设计既要满足产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等现代企业制度的一般特征，也要结合保险公司现实的行业特点、产权结构、经营规模等实际情况，因而不但需要通晓企业管理理论和实务的人才，更需要通晓国际保险公司经营和管理惯例的人才。
二、目前我国保险公司人力资源管理中存在的问题
1.保险人才供不应求
我国目前保险从业人员有120万人，但整个保险从业人员在数量、结构、素质等方面跟不上保险市场发展的需求。保险行业的精算、核保、投资、理赔、展业等专业人才的培养是一个渐进、累积的过程，而我国保险专业本科人才的培养也仅仅是近几年才起步的。目前我国各方面的保险人才都严重不足，尤其是保险精算师等专业技术人才和了解国际保险市场情况、熟悉国际保险法律法规的复合型人才更为短缺。
2.保险公司缺乏竞争激励机制
从某种角度讲，人力资源管理的精髓就在于激励员工，使之保持高涨的工作积极性。只要激发人才主体的内在动力，充分调动其积极性、主动性和创造性，人才才能不断增值。除了在工资收入、各种福利等物质方面需要外，员工的精神需要也是不可或缺的，这一点主要体现在个人发展和对成功的需要上。但目前保险公司中合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成，这些都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出，影响了高素质人才聪明才智的发挥。
3.保险人才的正常流动受到限制
保险人才的流动是市场经济发展的客观趋势。保险人才供不应求的格局必然引致保险人才在不同保险公司间的流动，但是这种正常流动却受到部分保险公司人为的限制。他们一方面不积极采取应对措施留住保险人才，另一方面对即将离去的保险人才加以种种阻挠，阻碍了其正常发展。
三、新形势下保险公司人力资源竞争形势分析
1.外资保险公司涌入后人才竞争将日趋激烈
随着中国加入WTO和保险市场的进一步开放，外资保险公司诱人的发展前景、培训机会、先进的管理体制和高薪，对保险业内人士具有相当的吸引力。随着业务竞争的升级，对高层次、专业性保险人才的需求越来越强烈。如果保险公司现有人才流动、保险潜在人才流失问题不解决，那么中国保险公司难以与外资保险公司竞争。
2.保险业经营环境变化对队伍素质提出挑战
当前，保险专业人才的匮乏，将是制约我国未来保险业发展的最严峻的挑战之一。这既表现在现有人才缺乏和外资保险公司进入后日趋激烈的“人才战”，还表现在现行的保险教育观念、教学计划、课程设置和师资状况等有待实现根本性转变。
3.人才竞争向专业化和复合型的竞争趋势发展
其特点有二：一是人才的需求趋向专业化，市场竞争必然使经济、管理的技术朝专业化方向发展，人才发展本身也朝专业化方向提升。二是专业人才的竞争朝高新科技信息、保险营销、精算、理赔、保险法律等专业转移，使人才专业的门类更加齐全，专业之间相互融合、渗透，人才向一专多能发展。
四、我国保险公司人力资源管理应采取的措施
1.建立高素质的保险公司员工队伍
（1）要建设具有先进性的领导班子。优秀领导者对保险公司至关重要。保险公司的领导者需要在企业经营环境不确定的条件下发挥领导决策作用，需要引导企业依法经营，提供具有竞争力的优质服务，完善高效的经营机制，同时有效地运用人力资源管理方面都发挥着举足轻重的作用。一般企业要发展壮大，后进企业要摆脱困境，都要求这个企业的领导者必须是优秀的。
（2）要用先进的企业文化凝聚干部员工。保险公司作为金融服务性企业，要确立以人为本的企业文化，实行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各种潜能的发挥置于管理的首位。通过实施文化管理，确立企业共同遵循的价值观和行为方式，大力弘扬企业精神，引导全体员工为实现统一、明确的目标而做到同心同德，步调一致。保险公司要建立具有人性化、科学化的激励机制，既考虑人才的物质需求，又考虑人才的精神需求，创造一个尊重员工的环境，对员工实行非强制性的激励和约束。保险公司要发扬民主精神，保持管理层与员工之间的经常交流，管理层能够认真听取员工意见，满足员工自我实现的欲望，使员工体会到自己参与创造企业的价值，从而更充分的发挥主观能动性和创造性。
（3）要全面提升员工的业务素质，建立培训开发制度。在新的形势下，培训不仅仅是为了使员工适应工作的需要，而且是帮助员工提升自我价值的一种渠道，是公司人力资源开发和管理的一个重要组成部分。首先应加强对新员工的培训，开发、培训和使用他们的潜力；其次保险公司要以高等院校为依托，培养所需的保险事业人才。
（4）要积极营造使人才脱颖而出的氛围。一个公司能否充满活力、奋发向上，关键在于它能否激发员工的热情和才智。新形势下的人事工作应当建立激励、开发、培养员工的主动性和创造性的人力资源管理模式，建立一整套完整的激励约束机制。首先，要扩大激励竞争的用人机制。其次，要建立科学的激励、考核机制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影响力吸引人才，用好人才。
2.建立公司与员工个人发展相结合的激励与约束机制
（1）竞争激励。竞争是激励的重要手段。竞争机制会使员工处于激发的状态之中，让人产生一种紧迫感和激励感，强化员工永不满足，促使人才整体素质不断提高。
首先在用人制度上企业应在管理岗位和任职上实行聘任制和聘期制，同时，根据企业发展的需要，真正实现以市场为基础配置人才资源。通过规范的契约形式，明确双方的权利义务，规范双方的行为，促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理转变。
其次在选拔任用制度上推行竞聘上岗，将“公开、平等、竞争、择优”的竞争机制引入到管理人员选拔任用、员工的岗位变换工作之中。重点在领导、管理人员的选拔任用上推行竞聘上岗，一方面激活管理人员队伍，使在岗人员既有被淘汰的压力，更有提高素质、努力工作的动力，激发他们的奋发进取精神；另一方面为更多更优秀的人才走上领导、管理岗位提供了可能，拓宽选人用人视野，发现和掌握一批素质较高、潜力较大，有培养前途的年轻后备管理人员。
（2）考核激励。考核的有效性直接关系到考核的质量，最大限度地激发管理者的主观能动性是考核的关键。首先，要设定科学的考核标准。从工作实际出发，设置考核项目和考核指标，明确考核内容和考核程序，以工作实绩为重点的考核评价体系。在方式上，实施分类量化考核，区别对象，实施不同的考核办法，以分类量化考核的方式考核业绩，以多方评价的方式考核综合素质。在时效上，尽量缩短考核周期，实施动态考核，提高时效性。其次，要认真组织实施。实施阶段要充分准备，精确操作，深入分析，保证结果的准确性，为领导和管理人员岗位调整提供客观、公正的依据。最后，要实施有效的激励。将考核结果作为激励管理者的重要依据。实施物质激励和精神激励，同时要体现考核的严肃性和公正性，发挥考核在管理人员甄别、选拔和调整中的作用，增强对管理者的激励力度。
（3）薪酬激励。保险公司应建立市场化的用人机制，认真建立市场化的薪酬制度。确定合理薪酬是激励员工必不可少的手段，必须建立起一种把员工同企业发展前景紧密联系在一起的共担风险、共享收益的新型分配机制。保险公司要想留住人才，就必须加大对内部分配制度的改革力度，提高企业薪酬政策上的外部竞争力。在企业内对各个层级要实行差异化激励政策，根据员工的岗位、贡献和绩效确定不同的薪酬待遇，员工薪金要与超额利润贡献、业绩增长、风险收益、市场满意度等考核指标挂钩，适当拉大收入差距。保险公司应努力探索附属于人才资源的管理要素、技术要素参与企业收益分配的途径和手段，使之系统化、制度化。另外保险公司还要完善企业年金的激励制度。企业年金是在基本养老保险的基础上，根据企业效益，按照自愿、量力的原则，自主建立的补充养老保险制度，是企业薪酬管理的重要组成部分。它与工资、奖金及其他福利计划一起构成了“一揽子薪酬”，成为吸引人才的重要手段，而且它所具有的长期激励和保障功效，是其他法定外福利措施所难以达到的。
企业的“企”字若去掉人字头，则为“止”，即企业若缺乏人的智力驱动，势必呈现终止状态。在经济全球化不断深入、科技进步日新月异、市场竞争日益激烈的形势下，人力资源作为企业重要的战略资源，已经超越了物质资本和货币资本，成为企业最重要的生产要素和创造财富的源泉。2003年，我国国有保险公司股份制改革取得重大进展，中国人保、中国人寿和中国再保险三家公司重组改制工作基本完成，人保财险、中国人寿海外上市取得圆满成功。在这一背景下，国有控股保险公司应当尽快适应不断发展变化的内外部形势，充分认识加强和改进人力资源管理的必要性，运用现代人力资源管理理念，分析和解决当前人事管理中存在的突出问题，建立科学有效的识才、用才、塑才和留才机制。
加强和改进人力资源管理的必要性
首先，加强和改进人力资源管理是适应知识经济发展潮流的必然选择。
20世纪90年代以后，人类社会开始步入知识经济时代。知识经济的一个重要特征是经济活动对知识的“依赖”，人力资本是经济增长中最重要的资源。美国经济学家舒尔茨在《人力资本投资》一书中指出：劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能，是造成技术先进国家生产优势的重要原因。人力资源是——切资源中最重要的资源，在经济增长中人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本将演化成生产要素中最为活跃、最具创造力和最有价值的要素，成为未来经济持续增长的核心资源。现代人力资本理论和实践证明：随着知识经济的到来，员工素质和技能的提高，已成为边际生产力增长的支撑点，高素质的劳动力所提高的生产率将抵消寻找廉价劳动力的任何优势。形势的发展对国有控股保险公司人力资源管理提出了新的更高的要求。
其次，加强和改进人力资源管理是适应人事管理创新的客观要求。
随着信息技术的飞速发展，网络技术的普遍应用，传统的人事管理正在发生一些深刻变化。首先，人力资源管理日益柔性化。传统的金字塔式的企业组织结构已经越来越不适应信息时代的需要，将逐渐被网络化组织所代替。与此相适应，原来金字塔式的刚性管理，开始转为刚性管理与柔性管理相结合的刚柔相济的管理方式。原来的强制命令越来越难以奏效，权威越来越难以凭籍权力来维系，企业与员工双方的“契约关系”越来越变得更像“盟约关系”。其次，组织结构逐渐扁平化。组织结构扁平化意味着减少管理层次、加大管理幅度、裁减冗员，从而使组织的结构更加紧凑，运营变得灵活、敏捷，提高效率和功能。减少管理层次，加大管理幅度，让每个人有更多的机会直接面对问题并解决问题，使员工发挥才能的空间更大，更容易实现自我，发挥创造力。再次，员工需求不断多元化。管理是建立在人们共识的基础上的，在需求多元化的情况下，取得共识的任务更加艰巨了，企业对人的管理将越来越难。尤其是在保险业，服务质量和效率很难用机械式管理来控制，所以，强调员工内在因素的人力资源管理则显得非常重要。这就客观要求人力资源管理必须紧跟时代节奏，研究人力资源的自身需求、价值取向和心理意愿，掌握其运行规律，不断探索和创新，实现从传统人事管理到人力资源开发与管理的飞跃。
第三，加强和改进人力资源管理是真正建立现代企业制度的重要途径。
建立一套产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代保险企业制度，是国有控股保险公司适应保险市场国际化竞争挑战、提升核心竞争力和加快自身发展的必然要求。国有控股保险公司改制上市后，由国有独资企业转变为国际公众公司，初步建立了“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度，公司法人治理结构得以确立和运行，实现了体制的根本性变革。然而，重组改制和海外上市仅仅是建立现代保险企业制度的第一步。如何深入推进公司治理结构的规范化、组织架构的科学化、经营机制的市场化和经营管理的精细化，如何构建科学的资源配置体系和激励约束机制，用好、用活公司的战略资源，如何推进创新型人才战略，建立有效的选人用人机制，切实解决“能进不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大难问题，都是改进和加强人力资源管理的重要而艰巨的任务，也是真正建立现代保险企业制度的重要内容和基本途径。
当前国有控股保险公司人力资源管理面临的主要问题
一是人力资源管理理念的滞后性。主要表现为对人力资源管理理论学习和研究不够，观念僵化，制度落后。现代人力资源管理把人视为资源，但目前仍有一些人还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上；现代人力资源管理是“以人为中心”，把人的发展与企业的发展有机地结合起来，而有些同志仍然停留在“以事为中心”、因事择人、重事不重人的传统人事管理理念上；现代人力资源管理把人看作是社会人、自我实现人，注重人的个性发展，用多种激励手段激发人的潜能，而有的同志仍把人视为经济人，在管理上多采用“管、卡、压”的方式。
二是人力资源结构的不合理性。若以塔型来形容人才队伍的结构，那么目前国有控股保险公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖复合型人才，而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面，优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺，另一方面，无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员，人才短缺与人员“富余”的现象并存，人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能市场化，减员分流渠道不畅，这势必影响人力资源的优化配置，致使劳动生产率低下，企业与员工之间产生一种不对称的淘汰，人才总体结枯的调整无法迅速进入市场调节的良性循环，
三是人力资源开发的单一性。（1）人力资本投资渠道单一，追加投资相对太少，教育经费仅占职工工资总额的1.5％；（2）员工培训方式单一，大多只侧重于短期在岗培训，缺乏高质量的培训教材和高素质的授课人员，培训质量很难保证；（3）员工培训内容单一，绝大部分培训都是“现用现学”的业务培训，忽视了对员工在思维方式、经营理念、价值观、人生观和职业操守方面的教育和灌输。在向股份制公司转轨的过程中，老员工的知识需要调整、更新，新员工的业务技能需要积累、提升，熟悉保险与资本市场运作的高级管理人才需要大力培养，员工培训的任务十分繁重。
四是员工绩效考评的模糊性。具体表现为：国有保险公司传统的人事考核侧重于从德能勤绩四个方面对员工进行考察，主要是沿袭国家有关干部考核的做法。原有的考评办法缺乏量化指标，员工不能完全了解业绩考核流程，业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊，在操作上仍有感情的因素。同时，人事部门采取组织安排的做法，对多数员工“一岗定终身”，制约了人力资源潜能的发挥。
五是收入分配的不公平性。国有保险公司的收入分配仍以国家的工资总额计划管理为基础，薪酬水平在与外资保险公司和其他股份制保险公司的人才争夺中缺乏优势。员工的利益风险与岗位责权不对称，责权利不统一，奖惩不对称，“干多干少一个样”的现象仍然存在。分支机构追求经营效益的动力不够强，单位与个人之间没有建立内在一致的驱动关系，两者一定程度上存在脱节现象。受计划经济条件下用工制度的限制，国有保险公司员工“能进不能出”的问题一直无法解决，“冗员”的出口渠道不畅。相反，当优秀员工提出辞职时，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失现象越来越严重。保险行业是人才稀缺的行业之一，如何建立有效的激励约束机制，积极参与人才竞争，已经成为国有控股保险公司刻不容缓的任务。
对策与建议
《中共中央国务院关于进一步加强人才工：作的决定》明确指出：要建立以公开、平等、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。国有控股保险公司应根据这一指导原则，运用现代人力资源管理理念，真正建立起科学有效的识才、用才、塑才和留才机制。
（一）识才——建立人才选拔机制。
一是树立科学的人才观。只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为公司的改革和发展作出积极贡献，都是公司需要的人才。要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。鼓励人人都作贡献，人人都能成才。
二是从大处着眼，适应未来的需要。管理者在识别人才时，不能只见一端而不见全貌。判断一个人是否是人才，主要看大的方面，不必求全责备。况且，人的能力也不是一成不变的，依其所处的位置和环境，可能有的能力为10分的人做出了20分的实绩，或能力为20分的人只能做到10分的实绩，人只有处在最能发挥其才干的岗位上，才能干得最出色。同时，选才不只是为了填补空缺，光看现有才能也是不够的，必须看其是否有成长与发展的潜力。选才不仅要着眼现在，更要考虑未来公司发展的需要。三是大力推行竞争上岗。竞争上岗是。步拓宽选人用人渠道、引入竞争机制、促进员工合理配置的有效方式。国有控股保险公司可以根据自身的战略规划，推行以竞争上岗和岗位交流为主要内容的人才选拔机制，实现人员与岗位的有效匹配，进一步推动员工队伍的知识化和年轻化。对重要岗位人员必须定期轮换和交流。
四是积极实行淘汰制度。哈佛商学院的库克教授曾经提出了“人才创造周期”的理论，认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由高到低，达到巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力的高峰期可维持3至5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。所以，在衰退期到来之前适时地变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益。为彻底解决“能上不能下”的问题，国有控股保险公司可以根据人才周期理论，实施优胜劣汰制度，将那些不适应岗位要求的人及时坚决地淘汰下来。只有这样，才能保证公司时刻充满活力。
摘要：人才资源是生产要素中最活跃、最具能动性的因素，作为保险公司，建设一支规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性，完善人力资源管理体制已经成为保险公司发展的重点。根据我国保险公司人力资源管理的实际，应采取的措施，一是建立高素质的员工队伍：要有非常优秀的领导班子，要用先进的企业文化凝聚干部员工队伍，要有系统的对员工培训开发制度，要营造使人才脱颖而出的良好氛围。二是建立有力的激励与约束机制，包括竞争激励、考核激励和薪酬激励等。
关键词：人力资源管理；教育培训；激励机制；绩效管理
随着保险业的开放和外资保险公司的进入，中国保险公司面临的是资本实力、业务、客户、技术和人才等方面的强大竞争，而人才是保险业竞争的根本。怎样应对保险市场的人才竞争，如何采取相应的对策和措施，尽快改革人力资源管理体制，这是关系到中国保险业繁荣发展的大事。
一、中国保险业人力资源开发与管理的必要性
1.人才是市场竞争中取胜的决定因素保险公司作为知识、技术、智力密集型企业，人才对推动企业发展和业务、技术、管理、制度创新等各方面的作用尤为突出和重要，是在未来激烈的同业竞争中能否取胜的决定因素。我国加入世界贸易组织以后，国际大型跨国保险公司加快在我国的网点布局和本土化进程，其管理和业务人才主要来自于我国的保险行业。在各方对人才需求大量增加，而我国中高级保险人才又相对匮乏的情况下，对人才的争夺就可想而知了。保险公司能否在人才竞争中取得先机，将成为其在市场竞争中胜败的关键。
2.人才是建立现代企业制度的重中之重保险公司现代企业制度的建立离不开人才的支持，尤其是懂得现代企业制度组织和运营的人才支持。保险公司现代企业制度的设计既要满足产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等现代企业制度的一般特征，也要结合保险公司现实的行业特点、产权结构、经营规模等实际情况，因而不但需要通晓企业管理理论和实务的人才，更需要通晓国际保险公司经营和管理惯例的人才。
二、目前我国保险公司人力资源管理中存在的问题
1.保险人才供不应求
我国目前保险从业人员有120万人，但整个保险从业人员在数量、结构、素质等方面跟不上保险市场发展的需求。保险行业的精算、核保、投资、理赔、展业等专业人才的培养是一个渐进、累积的过程，而我国保险专业本科人才的培养也仅仅是近几年才起步的。目前我国各方面的保险人才都严重不足，尤其是保险精算师等专业技术人才和了解国际保险市场情况、熟悉国际保险法律法规的复合型人才更为短缺。
2.保险公司缺乏竞争激励机制
从某种角度讲，人力资源管理的精髓就在于激励员工，使之保持高涨的工作积极性。只要激发人才主体的内在动力，充分调动其积极性、主动性和创造性，人才才能不断增值。除了在工资收入、各种福利等物质方面需要外，员工的精神需要也是不可或缺的，这一点主要体现在个人发展和对成功的需要上。但目前保险公司中合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成，这些都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出，影响了高素质人才聪明才智的发挥。
3.保险人才的正常流动受到限制
保险人才的流动是市场经济发展的客观趋势。保险人才供不应求的格局必然引致保险人才在不同保险公司间的流动，但是这种正常流动却受到部分保险公司人为的限制。他们一方面不积极采取应对措施留住保险人才，另一方面对即将离去的保险人才加以种种阻挠，阻碍了其正常发展。
三、新形势下保险公司人力资源竞争形势分析
1.外资保险公司涌入后人才竞争将日趋激烈
随着中国加入WTO和保险市场的进一步开放，外资保险公司诱人的发展前景、培训机会、先进的管理体制和高薪，对保险业内人士具有相当的吸引力。随着业务竞争的升级，对高层次、专业性保险人才的需求越来越强烈。如果保险公司现有人才流动、保险潜在人才流失问题不解决，那么中国保险公司难以与外资保险公司竞争。
2.保险业经营环境变化对队伍素质提出挑战
当前，保险专业人才的匮乏，将是制约我国未来保险业发展的最严峻的挑战之一。这既表现在现有人才缺乏和外资保险公司进入后日趋激烈的“人才战”，还表现在现行的保险教育观念、教学计划、课程设置和师资状况等有待实现根本性转变。
3.人才竞争向专业化和复合型的竞争趋势发展
其特点有二：一是人才的需求趋向专业化，市场竞争必然使经济、管理的技术朝专业化方向发展，人才发展本身也朝专业化方向提升。二是专业人才的竞争朝高新科技信息、保险营销、精算、理赔、保险法律等专业转移，使人才专业的门类更加齐全，专业之间相互融合、渗透，人才向一专多能发展。
四、我国保险公司人力资源管理应采取的措施
1.建立高素质的保险公司员工队伍
（1）要建设具有先进性的领导班子。优秀领导者对保险公司至关重要。保险公司的领导者需要在企业经营环境不确定的条件下发挥领导决策作用，需要引导企业依法经营，提供具有竞争力的优质服务，完善高效的经营机制，同时有效地运用人力资源管理方面都发挥着举足轻重的作用。一般企业要发展壮大，后进企业要摆脱困境，都要求这个企业的领导者必须是优秀的。
（2）要用先进的企业文化凝聚干部员工。保险公司作为金融服务性企业，要确立以人为本的企业文化，实行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各种潜能的发挥置于管理的首位。通过实施文化管理，确立企业共同遵循的价值观和行为方式，大力弘扬企业精神，引导全体员工为实现统一、明确的目标而做到同心同德，步调一致。保险公司要建立具有人性化、科学化的激励机制，既考虑人才的物质需求，又考虑人才的精神需求，创造一个尊重员工的环境，对员工实行非强制性的激励和约束。保险公司要发扬民主精神，保持管理层与员工之间的经常交流，管理层能够认真听取员工意见，满足员工自我实现的欲望，使员工体会到自己参与创造企业的价值，从而更充分的发挥主观能动性和创造性。
（3）要全面提升员工的业务素质，建立培训开发制度。在新的形势下，培训不仅仅是为了使员工适应工作的需要，而且是帮助员工提升自我价值的一种渠道，是公司人力资源开发和管理的一个重要组成部分。首先应加强对新员工的培训，开发、培训和使用他们的潜力；其次保险公司要以高等院校为依托，培养所需的保险事业人才。
（4）要积极营造使人才脱颖而出的氛围。一个公司能否充满活力、奋发向上，关键在于它能否激发员工的热情和才智。新形势下的人事工作应当建立激励、开发、培养员工的主动性和创造性的人力资源管理模式，建立一整套完整的激励约束机制。首先，要扩大激励竞争的用人机制。其次，要建立科学的激励、考核机制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影响力吸引人才，用好人才。
2.建立公司与员工个人发展相结合的激励与约束机制
（1）竞争激励。竞争是激励的重要手段。竞争机制会使员工处于激发的状态之中，让人产生一种紧迫感和激励感，强化员工永不满足，促使人才整体素质不断提高。
首先在用人制度上企业应在管理岗位和任职上实行聘任制和聘期制，同时，根据企业发展的需要，真正实现以市场为基础配置人才资源。通过规范的契约形式，明确双方的权利义务，规范双方的行为，促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理转变。
其次在选拔任用制度上推行竞聘上岗，将“公开、平等、竞争、择优”的竞争机制引入到管理人员选拔任用、员工的岗位变换工作之中。重点在领导、管理人员的选拔任用上推行竞聘上岗，一方面激活管理人员队伍，使在岗人员既有被淘汰的压力，更有提高素质、努力工作的动力，激发他们的奋发进取精神；另一方面为更多更优秀的人才走上领导、管理岗位提供了可能，拓宽选人用人视野，发现和掌握一批素质较高、潜力较大，有培养前途的年轻后备管理人员。
（2）考核激励。考核的有效性直接关系到考核的质量，最大限度地激发管理者的主观能动性是考核的关键。首先，要设定科学的考核标准。从工作实际出发，设置考核项目和考核指标，明确考核内容和考核程序，以工作实绩为重点的考核评价体系。在方式上，实施分类量化考核，区别对象，实施不同的考核办法，以分类量化考核的方式考核业绩，以多方评价的方式考核综合素质。在时效上，尽量缩短考核周期，实施动态考核，提高时效性。其次，要认真组织实施。实施阶段要充分准备，精确操作，深入分析，保证结果的准确性，为领导和管理人员岗位调整提供客观、公正的依据。最后，要实施有效的激励。将考核结果作为激励管理者的重要依据。实施物质激励和精神激励，同时要体现考核的严肃性和公正性，发挥考核在管理人员甄别、选拔和调整中的作用，增强对管理者的激励力度。
（3）薪酬激励。保险公司应建立市场化的用人机制，认真建立市场化的薪酬制度。确定合理薪酬是激励员工必不可少的手段，必须建立起一种把员工同企业发展前景紧密联系在一起的共担风险、共享收益的新型分配机制。保险公司要想留住人才，就必须加大对内部分配制度的改革力度，提高企业薪酬政策上的外部竞争力。在企业内对各个层级要实行差异化激励政策，根据员工的岗位、贡献和绩效确定不同的薪酬待遇，员工薪金要与超额利润贡献、业绩增长、风险收益、市场满意度等考核指标挂钩，适当拉大收入差距。保险公司应努力探索附属于人才资源的管理要素、技术要素参与企业收益分配的途径和手段，使之系统化、制度化。另外保险公司还要完善企业年金的激励制度。企业年金是在基本养老保险的基础上，根据企业效益，按照自愿、量力的原则，自主建立的补充养老保险制度，是企业薪酬管理的重要组成部分。它与工资、奖金及其他福利计划一起构成了“一揽子薪酬”，成为吸引人才的重要手段，而且它所具有的长期激励和保障功效，是其他法定外福利措施所难以达到的。
企业的“企”字若去掉人字头，则为“止”，即企业若缺乏人的智力驱动，势必呈现终止状态。在经济全球化不断深入、科技进步日新月异、市场竞争日益激烈的形势下，人力资源作为企业重要的战略资源，已经超越了物质资本和货币资本，成为企业最重要的生产要素和创造财富的源泉。2003年，我国国有保险公司股份制改革取得重大进展，中国人保、中国人寿和中国再保险三家公司重组改制工作基本完成，人保财险、中国人寿海外上市取得圆满成功。在这一背景下，国有控股保险公司应当尽快适应不断发展变化的内外部形势，充分认识加强和改进人力资源管理的必要性，运用现代人力资源管理理念，分析和解决当前人事管理中存在的突出问题，建立科学有效的识才、用才、塑才和留才机制。
加强和改进人力资源管理的必要性
首先，加强和改进人力资源管理是适应知识经济发展潮流的必然选择。
20世纪90年代以后，人类社会开始步入知识经济时代。知识经济的一个重要特征是经济活动对知识的“依赖”，人力资本是经济增长中最重要的资源。美国经济学家舒尔茨在《人力资本投资》一书中指出：劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能，是造成技术先进国家生产优势的重要原因。人力资源是——切资源中最重要的资源，在经济增长中人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本将演化成生产要素中最为活跃、最具创造力和最有价值的要素，成为未来经济持续增长的核心资源。现代人力资本理论和实践证明：随着知识经济的到来，员工素质和技能的提高，已成为边际生产力增长的支撑点，高素质的劳动力所提高的生产率将抵消寻找廉价劳动力的任何优势。形势的发展对国有控股保险公司人力资源管理提出了新的更高的要求。
其次，加强和改进人力资源管理是适应人事管理创新的客观要求。
随着信息技术的飞速发展，网络技术的普遍应用，传统的人事管理正在发生一些深刻变化。首先，人力资源管理日益柔性化。传统的金字塔式的企业组织结构已经越来越不适应信息时代的需要，将逐渐被网络化组织所代替。与此相适应，原来金字塔式的刚性管理，开始转为刚性管理与柔性管理相结合的刚柔相济的管理方式。原来的强制命令越来越难以奏效，权威越来越难以凭籍权力来维系，企业与员工双方的“契约关系”越来越变得更像“盟约关系”。其次，组织结构逐渐扁平化。组织结构扁平化意味着减少管理层次、加大管理幅度、裁减冗员，从而使组织的结构更加紧凑，运营变得灵活、敏捷，提高效率和功能。减少管理层次，加大管理幅度，让每个人有更多的机会直接面对问题并解决问题，使员工发挥才能的空间更大，更容易实现自我，发挥创造力。再次，员工需求不断多元化。管理是建立在人们共识的基础上的，在需求多元化的情况下，取得共识的任务更加艰巨了，企业对人的管理将越来越难。尤其是在保险业，服务质量和效率很难用机械式管理来控制，所以，强调员工内在因素的人力资源管理则显得非常重要。这就客观要求人力资源管理必须紧跟时代节奏，研究人力资源的自身需求、价值取向和心理意愿，掌握其运行规律，不断探索和创新，实现从传统人事管理到人力资源开发与管理的飞跃。
第三，加强和改进人力资源管理是真正建立现代企业制度的重要途径。
建立一套产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代保险企业制度，是国有控股保险公司适应保险市场国际化竞争挑战、提升核心竞争力和加快自身发展的必然要求。国有控股保险公司改制上市后，由国有独资企业转变为国际公众公司，初步建立了“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度，公司法人治理结构得以确立和运行，实现了体制的根本性变革。然而，重组改制和海外上市仅仅是建立现代保险企业制度的第一步。如何深入推进公司治理结构的规范化、组织架构的科学化、经营机制的市场化和经营管理的精细化，如何构建科学的资源配置体系和激励约束机制，用好、用活公司的战略资源，如何推进创新型人才战略，建立有效的选人用人机制，切实解决“能进不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大难问题，都是改进和加强人力资源管理的重要而艰巨的任务，也是真正建立现代保险企业制度的重要内容和基本途径。
当前国有控股保险公司人力资源管理面临的主要问题
一是人力资源管理理念的滞后性。主要表现为对人力资源管理理论学习和研究不够，观念僵化，制度落后。现代人力资源管理把人视为资源，但目前仍有一些人还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上；现代人力资源管理是“以人为中心”，把人的发展与企业的发展有机地结合起来，而有些同志仍然停留在“以事为中心”、因事择人、重事不重人的传统人事管理理念上；现代人力资源管理把人看作是社会人、自我实现人，注重人的个性发展，用多种激励手段激发人的潜能，而有的同志仍把人视为经济人，在管理上多采用“管、卡、压”的方式。
二是人力资源结构的不合理性。若以塔型来形容人才队伍的结构，那么目前国有控股保险公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖复合型人才，而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面，优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺，另一方面，无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员，人才短缺与人员“富余”的现象并存，人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能市场化，减员分流渠道不畅，这势必影响人力资源的优化配置，致使劳动生产率低下，企业与员工之间产生一种不对称的淘汰，人才总体结枯的调整无法迅速进入市场调节的良性循环，
三是人力资源开发的单一性。（1）人力资本投资渠道单一，追加投资相对太少，教育经费仅占职工工资总额的1.5％；（2）员工培训方式单一，大多只侧重于短期在岗培训，缺乏高质量的培训教材和高素质的授课人员，培训质量很难保证；（3）员工培训内容单一，绝大部分培训都是“现用现学”的业务培训，忽视了对员工在思维方式、经营理念、价值观、人生观和职业操守方面的教育和灌输。在向股份制公司转轨的过程中，老员工的知识需要调整、更新，新员工的业务技能需要积累、提升，熟悉保险与资本市场运作的高级管理人才需要大力培养，员工培训的任务十分繁重。
四是员工绩效考评的模糊性。具体表现为：国有保险公司传统的人事考核侧重于从德能勤绩四个方面对员工进行考察，主要是沿袭国家有关干部考核的做法。原有的考评办法缺乏量化指标，员工不能完全了解业绩考核流程，业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊，在操作上仍有感情的因素。同时，人事部门采取组织安排的做法，对多数员工“一岗定终身”，制约了人力资源潜能的发挥。
五是收入分配的不公平性。国有保险公司的收入分配仍以国家的工资总额计划管理为基础，薪酬水平在与外资保险公司和其他股份制保险公司的人才争夺中缺乏优势。员工的利益风险与岗位责权不对称，责权利不统一，奖惩不对称，“干多干少一个样”的现象仍然存在。分支机构追求经营效益的动力不够强，单位与个人之间没有建立内在一致的驱动关系，两者一定程度上存在脱节现象。受计划经济条件下用工制度的限制，国有保险公司员工“能进不能出”的问题一直无法解决，“冗员”的出口渠道不畅。相反，当优秀员工提出辞职时，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失现象越来越严重。保险行业是人才稀缺的行业之一，如何建立有效的激励约束机制，积极参与人才竞争，已经成为国有控股保险公司刻不容缓的任务。
对策与建议
《中共中央国务院关于进一步加强人才工：作的决定》明确指出：要建立以公开、平等、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。国有控股保险公司应根据这一指导原则，运用现代人力资源管理理念，真正建立起科学有效的识才、用才、塑才和留才机制。
（一）识才——建立人才选拔机制。
一是树立科学的人才观。只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为公司的改革和发展作出积极贡献，都是公司需要的人才。要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。鼓励人人都作贡献，人人都能成才。
二是从大处着眼，适应未来的需要。管理者在识别人才时，不能只见一端而不见全貌。判断一个人是否是人才，主要看大的方面，不必求全责备。况且，人的能力也不是一成不变的，依其所处的位置和环境，可能有的能力为10分的人做出了20分的实绩，或能力为20分的人只能做到10分的实绩，人只有处在最能发挥其才干的岗位上，才能干得最出色。同时，选才不只是为了填补空缺，光看现有才能也是不够的，必须看其是否有成长与发展的潜力。选才不仅要着眼现在，更要考虑未来公司发展的需要。三是大力推行竞争上岗。竞争上岗是。步拓宽选人用人渠道、引入竞争机制、促进员工合理配置的有效方式。国有控股保险公司可以根据自身的战略规划，推行以竞争上岗和岗位交流为主要内容的人才选拔机制，实现人员与岗位的有效匹配，进一步推动员工队伍的知识化和年轻化。对重要岗位人员必须定期轮换和交流。
四是积极实行淘汰制度。哈佛商学院的库克教授曾经提出了“人才创造周期”的理论，认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由高到低，达到巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力的高峰期可维持3至5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。所以，在衰退期到来之前适时地变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益。为彻底解决“能上不能下”的问题，国有控股保险公司可以根据人才周期理论，实施优胜劣汰制度，将那些不适应岗位要求的人及时坚决地淘汰下来。只有这样，才能保证公司时刻充满活力。
（二）用才——建立人才激励机制。
激励是指创造员工满足各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励是一门科学，其理论基础是马斯洛的需要层次论和赫兹伯格的双因素理论。激励是调动员工积极性的主要手段，也是人力资源管理的永恒主题。
激励有多种实现形式，其中薪酬是最为重要的。要使薪酬具有最好的激励效果，又有利于员工队伍的稳定，就必须进行高明的薪酬设计，在设计时尽可能多地考虑一些激励性因素。广义来说，员工的薪酬可以划分为两人类：外在报酬和内在报酬。外在报酬主要包括：组织提供的报酬、津贴和晋升的机会以及来自：厂同事和上级的认同。内在报酬是与外在报酬相对而言的，它是基于工作本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力等等。事实上，对于知识型员工来说，内在报酬和员工的工作满意度有相当大的关系。因此，组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。
股权激励是薪酬激励的一种有效形式。美国联合航空公司是世界上最大的航空公司之一。然而，由于受到1991年的海湾战争和世界经济普遍不景气的影响，经营业绩曾经持续下降。1991年亏损额达到3亿多美元，到1994年总计亏损达18亿美元。面对这一严峻形势，1995年夏天，该公司果断地实行了员工持股制。员工掌握了公司55％的股份，作为交换，他们放弃了将近50亿美元的工资与薪水。员工持股确实产生了奇迹。持股制硬是把联合航空公司从死亡线上拉了回来，不仅使公司摆脱了巨额债务，而且激发了员工的工作积极性，提高了市场竞争力。由于受到国内目前有关政策法规的限制，股份制改革后的国有控股保险公司实行全员持股仍然还存在一些政策和法律障碍。不过，我们可以采取渐进的过渡办法。首先，在公司经营班子成员、各省级分公司和总部各部门的主要负责人中实行股权增值计划，然后逐步向其他高级管理人员和有突出贡献的员工推行，待政策许可并确有必要的情况下，再推进到普通员工。
（三）塑才——建立人才培训机制。
大量研究表明：当企业的经营规模达到一定程度后，追加物质资本投资，其边际效益呈现递减趋势，而追加人力资本投资，边际效益却是递增的。任何组织应变的根本之道就是学习，一个企业未来唯一持久的优势，就是有能力比竞争对手学习得更多更好。竞争对手能够复制你的增长和加速策略以及采用的所有常规管理方式，但是他们不可能复制你们企业的创造力。因此，只有推动学习型组织和学习型人才队伍的创建，才能形成共同的价值观和利益共同体，才能提高自身的应变能力和竞争能力。
国有控股保险公司由国有独资企业转变为股份制公司，运行规律发生了重大转变。要建立资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的现代金融企业，仅凭过去的老经验、旧框框，已完全不能适应新形势的要求。国有控股保险公司应当紧紧围绕新时期的发展战略，积极贯彻专家治司、技术立司、知识兴司的方针，加大教育培训的力度，不断更新培训内容，改进培训方式和手段，增强培训效果，着力创建学习型组织，培养员工的学习能力、实践能力和创新能力，为公司发展提供强大的智力支持，为实施“人才强司”战略奠定坚实的基础。
具体来说，可以采取以下三种培训模式一是三级培训模式，即总公司对省级分公司的培训、省级分公司对地市分公司的培训和地市分公司对区县支公司的培训。二是岗位培训模式，包括岗位专业培训、岗中培训、专家培训和国外培训。这种培训模式的重点是技能培训，培训原则应该是干什么、学什么，缺什么、补什么。三是系统培训模式。包括理论培训、实务培训和案例培训等。
（四）留才——建立人才发展机制。
人才是利润最高的资本，能够留住人才的公司才是最终的赢家。因此，要认真探索一套靠待遇留人、靠感情留人、靠事业留人、靠企业文化留人的措施，但更重要的是要建立一整套人才发展机制，靠机制留住优秀员工，稳定员工队伍。
一是关心员工的职业生涯设计。一个优秀的人才对于自己在一个企业长期的发展前景是非常重视的。他们如果没希望看到自己职业的发展和提升，往往会“心恍思走”、“择木而栖”。因此，关心员工的职业发展前途是最有效的激励措施。韩国著名企业家李秉哲把90％以上的精力都用在“因才施用”上，把人力资源开发摆在首要地位，表现出了卓越领导者的眼光，是值得企业管理者效仿的。只有高度重视和关心员工的职业发展前途，精心指导员工确定个人职业生涯计划，设计好一个完整的事业发展阶梯，才能使广大员工觉得自己的利益与公司利益是一致的，个人的发展前途和公司发展前途是密切联系在一起的。
二是提高员工的工作成就感。要教育员工发扬“敬业爱岗”的精神，帮助员工理解自己的工作对整个公司的重要作用，提高员工实现自我价值的意识。要改变传统的监控式的管理方法，合理授权，权责一致，鼓励员工参与管理，支持员工的创造力，充分调动员工的工作积极性。
三是为员工创造良好的工作环境。要重视人的情感因素对员工行为的激励作用，改变管理者与员工之间单一的上下级领导与服从关系，真正与员工融为一体，注重与员工的情感交流，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，切实帮助员工解决工作和生活中遇到的实际困难，使员工对公司产生认同感和归属感，从而更好地服务于公司。
四是加强企业文化建设。有人预言，文化就是明天的经济。要进一步推动企业的发展，就要借助于企业文化力。它不仅仅是一种管理方法，而且是一种象征企业灵魂的价值导向。优秀的企业文化是企业的无形财富，它具有传统管理不可替代的凝聚功能、导向功能、约束功能和激励功能。管理者应当善于塑造这种精神实质和生活态度。从一定意义上说，以企业精神为核心的企业文化，是企业家的人格化。培育企业文化，确定共同的价值观，提高员工对集体的归属感和责任感，虽然听起来很抽象，但是对公司能否留住人才却是至关重要的。
目前国有控股保险公司人力资源管理的主体功能正处于由传统行政事务性管理向现代人力资源开发与管理的转型阶段，人力资源管理者知识水平的高低、智慧的强弱、经验的多寡决定了人力资源管理工作质量的优劣。因此，广大人力资源管理者迫切需要具有善于学习的能力和敢于创新的精神，用新的理念、新的思维、新的方法，迅速有效地完成从传统管理到现代管理的过渡和转变，使自己成为学习的先行者，不仅具备乐于学习的意识，而且具备善于学习的素质，掌握现代人力资源管理的先进理论，积累丰富的实践经验，培养创新人力资源管理的能力，在管理理念、管理组织、管理方法、管理手段等方面实现创新与发展。要改变“管理是一种权力”的思维定势，强化“人力资源是第一资源”的重要理念，以现代的“扁平化”的“互动式知识管理”取代传统的“金字塔式”的“他控式管理”。要牢固树立与新体制相适应的崭新的人力资源管理思想，将管理的哲学融人到企业的核心价值观中，推动员工由“经济人”向“社会人”和“文化人”的转型，充分发挥他们的聪明才智，激发出员工潜在的主观能动性和創造力。
股份制改造是国有保险公司发展的一个重要里程碑，是管理体制和经营机制的深刻变革和重大创新。人力资源管理只有迎难而上，积极应对，才能把握改革发展的有利时机，为中国保险业做大做强提供有力的引擎。
