摘要：随着市场经济改革逐渐深化，企业对烟草行业的精益成本管理的关注度越来越高。十八届三中全会后，烟草行业发出重要通知：将烟草行业的“提升行业形象”作为行业改革的首要任务，其中包括“提升规范管理的形象”。由此可见，对烟草行业的精益成本管理研究已经成为当前成本费用管控的重点课题。鉴于此，本文通过对精益成本的概念介绍及重要性解释，进而提出当前烟草行业精益成本管理急需解决的问题，并在此基础上提出可实践性的建议，以期对烟草行业提升管理形象有所启示。
关键词:精益成本管理；烟草行业；对策
过去三十年，烟草行业数量效益与规模效益均实现了高速增长，但是这种增长方式并非是持续的。2009年以后，由于市场趋于饱和及国家政策的调整，这种外延式的发展方式已经不能满足烟草行业的发展需求，因此迫切的需要向内部管理争取效益。而精益成本管理作为成本管理思想的分支，凭借其管理的先进性脱颖而出。虽然精益成本管理有益于降低成本，但是在实施过程中不可避免的呈现出了许多问题。因此，精益成本管理对烟草工业企业成本费用管控的应用研究具有理论与现实双重意义。
一、精益成本管理概述
精益成本管理是指企业运用精益的管理思想开展各种经营活动,以最小的资源消耗获得最大的价值，可以达到优化生产经营流程、组织经营流程进一步提升、作业生产更加标准化的目的。精益成本中的“精”指的是精细谋划，即挑选最佳的解决方案；“益”指的是效益。精益成本管理是以客户价值最大化为导向，主要集精益研发、精益物流、精益采购、精益设备管理、精益生产为一体，通过持续减少、消除浪费和不增值作业的方式降低企业的运作成本，增强企业的竞争力。因此，对精益成本管理的研究具有一定的必要性。一方面企业微观与宏观环境的变化，使烟草行业不能大幅度依赖外部市场，而要转向内部管理环境的优化；另一方面在烟草行业的成本核算时采用倒挤的方法，即市场价格是统一的，烟叶的价格是呈现上涨趋势的，因此烟草行业若是想拥有利润空间，就必须减少管理成本，提高管理效率。
二、烟草行业精益成本管理的现状与问题
虽然烟草行业精益成本管理的实施取得了一定效果，但是在实施过程中仍然出现了许多问题，例如管控意识不足、制度不健全、人员的素质不高等。
（一）管理层管控意识不足
管理层管控意识不足是烟草行业精益成本管理存在的较严重的问题之一。首先，烟草行业是一个垄断行业，高度垄断的管理模式使行业内部过度关注利润，进而忽视管理成本。烟草行业每年向政府上缴的税收数额巨大，因而上级管理部门更关注烟草的市场销售状况，管理成本并不影响烟草工业企业的绩效与奖励，这种片面的发展方式并不能为烟草企业的持续发展提供动力。根据社会交换理论，管理层在企业内部起模范作用，管理层管控意识薄弱会导致下属对管理的重要性不够重视，最终造成成本费用浪费严重，管理水平弱化。其次，管控宣传的力度不够，一方面部门对管控的重视只是停留在思想层面，而没有付诸实践，这样就会导致管控的效率大幅度降低，另一方面部门不能对成本费用核算进行有效管理，以至于在成本管理时还需要进行适当调整。最后，部门对精益成本管理过程中存在的问题不能有效的应对并从中吸取经验，一方面是由于企业内部财务人员对精益成本核算不能全身心的投入，导致时常会出现错误的“连锁反应”，另一方面是公司内部员工对管理过程中所出现的问题不能归类总结，同样的问题经常会犯第二次，这样的结果很可能导致成本管理人员利用不法手段弥补事后的结果，而不是事前预防和事中严格管控。因此，管理层在解决精益成本管理过程中对管控重视度的问题是烟草行业精益成本管理急需解决的问题之一。
（二）烟草行业精益成本管理范围不合理
烟草行业管控范围不合理是其精益成本管理当前存在的重要问题之一。当前财务管理在烟草行业的财务核算中的作用日益增强，而预算管理则是财务管理的重要部分。但是由于预算管理的范围及预算管理流程的不合理导致了精益成本管理的效果并不是很好。第一，在烟草行业中，预算管理部门设置于财务部门，而财务部门与劳资、卷烟等部门属于同级，但是烟草行业的预算较其他行业较复杂，碍于人情及工作量大的原因，财务部门对于预算的编制、执行并不能按照严格的管控范围操作，这样就会造成成本费用的极大浪费。第二，根据预算管理细则的规定，烟草行业应该由市局领导班子组成预算管理委员会，对预算的编制、执行与考核监督负责，但是实际工作中预算管理委员会只是关注预算的编制与调整，其余的执行等工作由企业内部的成本费用相关部门负责，这样的不均衡工作分配导致了预算制度的执行效率极低，而且出现此类问题后企业内部没有相应的内控制度进行矫正与调整。
（三）管控精益成本评价方法较落后
管控评价方法较落后是烟草行业精益成本管理的严重问题之一。首先，管理的角色正在转变，但是仍未完成。从管理手段角度而言，成本管理正在从核算型向管理型转变；从管理思路角度而言，由原来的事后管理正在向事前预测、事中控制转变。其次，管理的评价方法直接或者间接的决定了管理的效率和效果，烟草行业实施重点费用和制造成本相结合的考核机制，随着KPI的广泛应用，对烟草行业成本管理考核评价标准的指标体系的建立与分解的要求越来越高。再次，烟草行业对预算考核的评价方法比较简单，只是看三项费用的执行率，甚至只是通过烟叶这样简单的考核方式，时常会造成年底的消费突击现象，导致成本费用浪费严重，管控失效。最后，烟草行业内考核的费用指标总是属于预算额度内的自由支出，这样直接导致了费用的支出在预算额度内的最大化，严重浪费资金资源。
三、烟草行业精益成本管理的对策
对于以上的三个问题，本文从宣传力度、精益成本管理范围、成本管控考核机制三个方面探索出三个主要的措施，具体如下：
（一）强化精益成本管控宣传力度
针对管理层管控意识不足的问题,烟草行业应该强化精益成本管控意识。首先，一方面，烟草行业应该采取制度建设、绩效考评及管理实践活动等手段营造精益成本管理氛围，管理层要定期或者不定期的进行宣传，与员工达成“精益管理，节约成本，人人有责”的共识；另一方面，烟草行业应该借鉴帝国烟草的宣传做法，在工厂任命“节能大使”，积极提高员工的责任心和使命感，帝国烟草公司统计结果显示，该项宣传活动使能源消耗减少19%，减少二氧化碳排放2000吨，能源账单降低五分之一以上。其次，管理层要定期或者不定期向精益成本相关部门收纳成本费用工作汇报报告，同时要向上级部门进行汇报精益成本工作成效。这样就可以促进上级与管理层、员工之间的精益成本执行情况沟通，强化精益成本管控意识。最后，要对精益成本管控人员进行定期培训与学习，建立严格的培训与学习机制，更新员工的精益成本管控思想。总之，强化精益成本管控意识是基于员工的思想层面所提出的对策。
（二）深度拓宽烟草行业精益成本管理范围
针对烟草行业精益成本管理范围不合理的问题，企业应该深度拓宽烟草行业精益成本管理范围。第一，将原来烟草行业主要局限于制造成本的预算和精益成本管理转向研究开发、产品策划、营销服务等方面拓展，将从只重视生产过程成本的节约转向研发、服务等环节的成本节约。同时，要建立健全精益成本与预算管理相结合的制度，烟草行业实施全面预算已过多年，为预算的升级化奠定了坚实的基础，企业要严格参与定额体系指标建设，定额预算是全面预算的重要组成部分，也是精益成本管理的重要手段，企业建立定额体系建设有益于烟草行业进行成本的预算、管控评价及行业对比分析，建立健全精益成本与预算管理相结合的制度可以实现成本的事前、事中、事后控制，全面提升管控水平。第二，完善精益成本的考核激励制度,使员工的利益与企业的利益联系愈加密切,充分调动每个员工的管理积极性,使每个员工都具有成本费用的管控意识,使精益成本管理的“强制性成本控制”转换为“自觉式成本控制”。第三，据相关资料显示，烟叶的成本在总成本的比例达到50%以上，辅料占30%以上，因此烟草行业精益成本管理范围内对辅料的成本变化管理要深化拓展，对烟草行业的成本范围要严格进行测算，要严格把握精益采购的关键控制点，在对辅料成本范围的精益管控的基础上，对烟叶的成本范围进行适当的精益控制。总之，建立健全烟草行业精益成本管控制度是解决当前现状的重要措施之一。
（三）完善烟草行业精益成本管控考核机制
针对管控精益成本评价方法较落后的问题，建议烟草行业应该完善精益成本管控考核机制。首先，企业要建立健全权利与责任相结合、以量考核机制，实行重点考核，成本管控考核机制要有力、有理，有章可循，对企业员工要建立适当的考核指标，例如成本费用的使用效率。其次，要建立部门评价考核机制，要以审计部门的审计结果为重要的考核参考指标，而且要完善内部和外部的精益成本审计机制，审计部门在考核的过程中可以提出适当考核意见，以对精益成本考核管理进行恰当的调整。最后，要完善烟草行业精益成本职责机制，在烟草行业内部，职责分配方法很难以区分，一方面是因为烟草行业是一个高度垄断性的行业，内部与政府的关系错综复杂，预算管理委员会是由与政府相关的人员组成，因此在这样的前提下，企业内部尤其是预算管理部门，职责分配极其不均衡。另外，烟草管控部门要探索三级成本管控方法，可以建立每天反馈、每天汇报、每天分析、每天改进的机制，寻找新的管控降耗点；对烟草行业的物流等环节进行改造，精益烟草经济业务的风险管理，深化成本管控三级管理。鉴于此，完善烟草行业精益成本管控考核机制，尤其是职责分配机制，对于管控精益成本评价方法的改进具有重要的意义。
四、结语
精益成本管理对于烟草行业管控研究具有举足轻重的作用，虽然现在精益成本管理在烟草行业取得了一定的成就，但是在取得成就的同时问题也随之出现了许多，例如成本管控意识不强、管控制度很不完善、在精益成本管控方面对于员工和管理层的考核机制不健全等。本文正是基于这样的背景下通过对精益成本的简单概述提出了精益成本管控存在的许多问题，并在具体分析问题基础上提出了部分可实践性的建议，但是这些建议只是对烟草行业精益成本管理提供改善视角，精益成本管理是企业管理与财务管理的新型思想，是管理领域的系统体系，需要在运用过程中不断寻求问题并将其妥善解决。
作者：刘益花 单位：山东中烟工业有限责任公司青州卷烟厂
摘要:随着企业发展环境的恶化和资源的短缺,企业之间的竞争越来越剧烈。对于物流企业而言,传统的物流储存、物流配送已经无法满足社会发展的需求,精益物流的管理策略的优势便显得淋漓尽致。精益物流管理方式给传统的物流企业提供了全新的发展思路,为企业在今后的发展与生存提供更好的条件。本文主要分析了精益物流的含义和作用,并针对物流企业提出如何采用精力物流的管理策略。
关键词:物流企业;精益物流;管理策略
精益物流来源于丰田公司的一种物流管理策略,其最终管理目的是为了节省包含库存在内的一切不必要费用,并围绕该目标的一系列具体发展方法。精益物流是从精益生产当中提炼而出,是敬意思路当中的物流管理策略。精益物流是一种新型的生产组织方式,其能够给供应链、物流提供新的思维方式,并且一切工作中心都是客户的需求。精益物流能够帮助物流企业健康、持续的发展。
一、精益物流的理论四要素
(一)顾客化要素
满足顾客是精益物流运作的最终目标。当时市场当中,商品的供大于求,服务的供给却不足,竞争只会体现在卖方,并且竞争会随着社会的发展而更加激烈,顾客所需求也从以往的数量需求转变为品质、效率和品种的需求,从大众化需求转变为多样化、个性化需求。任何企业当中,顾客的需求都是企业存在的价值和动力,这其中的顾客既包括企业外部的顾客,也包括下一个工序,相关人员、相关部门等企业内部客户。在精益物流管理模式中,管理模式的价值来源于下游顾客的需求,当顾客并没有发出任何需求时,上游的所有部分都不需要进行产品的生产或服务,但是当顾客发出需求指令时,则必须快速、及时的生产产品或开展服务。特别是对需求量波动较大、预见性较弱的创新型产品时,便必须要使用延迟技术、快速反应、缩短反应时间等一系列手段,提升对顾客的服务水平。想要实现顾客化的目标,就必须在产品的设计、生产和物流活动当中与顾客之间进行密切的交流。需要将以往的信息输入者顾客转变为产品制造到售出整个过程的参与者。企业想要提升顾客的参与度,就必须要长期固定和顾客之间的关系。对此,想要实现精益物流,就必须搞好关系的管理工作。
(二)准时化要素
准时是精益物流的基本要求。对精益物流来说,快速并不代表优秀,速度过快很容易导致对环境变化出现错误的判断,或者因为快速而导致提升成本的可能。例如,快速的物流运输条件可能会导致运输费用增加或者库存量加大,或者因为某个环节的运行速度过快导致供应链的运行异常,出现短板“木桶效应”。对此,在准时化的决策上,就必须以刚好能够满足顾客需求的速度为基本要求,既不过快也不得过慢。对此精益化在物流企业当中的体现,其物流运输的速度理解不能够是简单的速度中的快与慢。在物流企业中,需要明确两个关键指标:1、物流服务速度和运输成本需要保持平衡;2、物流服务中的每一个环节需要保持速度上的一致,其中包含物流服务与顾客期望值一致,物流运输过程中的运作标准、规范一致及运作波动平稳。
(三)合作化要素
合作是精益物流的组织结构。传统的市场中,更加注重供求双方的利益关系,但精益物流更加注重企业之间的利益关系。尤其是物流作为职能分工被独立出之后,物流行业的专业化职能变更具备“寄生性”,即物流职能需要依托于顾客服务、销售和生产而存在,没有这些职能之间的合作,物流企业的生存非常困难。对此,物流企业只有与销售企业、生产企业、顾客服务部门之间有密切合作之后,才能够实现精益物流,使企业之间达成双赢。在生产企业、销售企业和物流企业之间的密切联系,在多方面合作的前提下,双赢几率更大。通过战略合作伙伴的形式关系建立,企业与企业之间采用合作的方式来进行多方面最优博弈,追求更多的利益。
(四)供应链一体化要素
供应链一体化的思想是实现精益物流的基本要求。供应链一体化的集成主要包括三个方面:1、企业内部供应链的集成,这也是供应链一体化的基本,这也能够解决企业管理效率不善的问题。例如吗,在能力和资源的优化上,如何最快的速度以最低的成本快速的的生产产品,提升企业的柔性化等;2、企业外部供应链的集成,这也是供应链一体化实现的关键。这一步的关键步骤是通过企业之间的合作手段,提升企业与供应商和顾客之间的联系,保证所方面之间的信息更新情况一致,最终达到信息的共享;3、实现集成化的动态联盟,企业需要通过网络技术实时掌握顾客的需求和其他具体情况,一旦顾客没有需求或顾客消失,该供应链便会消失。在精益物流中的四个要素中,供应链一体化是最为关键的要素,该要素保证了精益物流能够帮助企业实现运行和网络轨迹,准时化是基本衡量和特征的具体标尺,实现顾客化精益物流的目标,双赢和合作是运行的准则和机制。这些要素的共同作用才能够保证精益物流在企业当中的有明确的运行方向和规划,并得以合理实现。
二、物流企业精益物流管理内容解析
(一)物流企业组织结构精益化
精益物流能够使企业内部组织更加扁平化。所谓的组织结构扁平化,主要是指减少企业内部的管理层数量,扩大部门的职能,裁减合理数量的人员,以便将企业内部的决策权延伸至最远的地层,从而提升企业的整体工作效率,形成富有弹性且紧凑工作效率的新型企业,并且还能够保证企业具备高效、快速、灵活、敏捷的特点。企业扁平化结构中,工作流程是工作主要中心,摒弃了以往的部门职能来建立组织结构。扁平化组织结构因为管理层比较少,所以和传统组织结构层次较多的企业相比,其信息失真率更低、传递速度更快,有利于管理效率的提升,使得组织结构精干高效,决策快速。此外,管理服务将会大大降低,有利于基层员工的首创精神和主动性的发挥,利于人才管理和培养。扁平化的企业组织结构,能够使企业在竞争激烈、变化无常的市场环境当中变得更加快速、高效、灵活和敏捷。
(二)物流企业组织结构柔性化
传统的企业结构中,企业管理权主要集中于高层管理者手中,基层管理者或基层员工基本上没有任何的管理权和决定权,这类刚性化的管理模式越来越不能适应当前社会环境的变化。对此,建立能够使用外部、内部环境变化的柔性化组织结构是物流企业结构组织的精益化的主要方向。柔性化是指企业的结构组织跟随环境的变化及时的做出本能反应,反应的需要一低成本、及时作为首要原则,需要灵活、方便、快捷的组织企业进行内动,从而适应外界环境要求。一般情况下,柔性化主要是指保证经营合理的条件之下,企业结构相对于内外环境做出的应变转换能力,其中也包括因内部环境变化而需要进行的转换能力。企业每次进行结构上的转换调整时,所需要的费用成本越低、时间越多、工作量越小则代表企业柔性化越强。
(三)物流企业客户服务精益化
当前市场对物流企业的需求在不断的变化,物流企业的服务资源同时也是有限的。对此,物流企业就务必要明确自身的工作定位,即选择适当的服务领域和细分市场开展物流服务。没有市场需求,企业便失去了发展空间和生存意义。只有没有市场的企业,没有没有市场的产品。开展精益化物流服务就必须要树立企业自身的市场形象和服务观念,实时明确市场的需求,针对市场的需求做出应对策略,是精益物流的基本要求。物流企业对物流市场必须要有清晰的认识,准确的掌握市场中客户的要求,选择行之有效且节省成本的方式切入。市场是什么需求,企业就提供什么服务。随着市场的需求扩展市场空间,在扩展市场空间时,必须要进行全面、详细的调查,对每一个地区、每一个对象和每一个时期的不同需求都进行详细的统计。明确当前市场当中的需求,掌握拓展和进入物流市场的目标和服务项目。在进入或开拓物流市场的过程中,需要明确自身物流企业的特点和所具备的能力。与其他企业对比,发现自身的不足和优势,从拟定长远效益的市场需求着手,快速打开市场并抢占市场份额。
三、物流企业精益物流管理实现方式和策略
(一)物流企业中精益物流实现方式
精益物流的最终目标是为了消除物流运作过程中的费用浪费情况,如何有效地分辨出是否是浪费,就成了精益物流的主要权衡点。对此,相关专家边经过长期的调查之后,创造了“工具箱”等分别方式。笔者认为,当前能够采用并行之有效的方式有7种:需求放大图、决策点分析图、试题结构图、实体结构图、产品漏斗图、质量过旅途、供应链反应矩阵、过程活动图,并且其中最为实用的方式为实体结构图和过程活动图。1、实际结构图实体结构图的分别方式主要是从供应链的供需角度分辨价值流,能够有效地了解供应链的结构和运作情况,一般是以成本结构图和容量结构图两个部分所组成。和过程活动图相似,通过实际结构图能够消除必要的组织活动,或者合并、简化活动或者调控活动顺序以达到减少费用支出的目的。2、过程活动图过程活动图是一种传统的工业工程管理方式,其重点是在于依据精益管理策略所提出的方式绘制过程活动图,并对该图进行分析,找出价值意义不大或无价值的活动,找出企业中等待、停滞的活动,然后通过各种优化手段或创造性思维方式予以消除并重新对其进行设计,创造新型的活动的过程。其主要阶段有5个:(1)企业内部活动流程研究;(2)识别浪费和无意义活动;(3)在此思考并研究活动流程;(4)对运输路线和流向设计进行再设计和优化;(5)评估改善后的试试效果并予以调整。在整个过程中,对过程活动图进行分析,主要需要掌握三个关键点,过程的总体考察,整个活动流程或过程的详细记录与分析,主要分析活动所需人员、所需要花费时间、所需要使用的设备、所设计的场地面积和产品移动的距离。经过对整个过程的研究和分析,正确的认识到无意义、无价值的活动并予以消除整改,简化或合并一些不必要的活动,从而减少人力、物力和时间的浪费。
(二)精益物流实现策略
传统的物流管理主要是以生产作为管理中心,力求生产效率的提升,降低每个单件的运输成本,从而获取利益。在销售方面则主要是以使用各种促销方式将产品或服务推向与客户,并通过库存来保证产品能够源源不断的流向客户并满足客户的要求。但是在精益物流管理理念当中客户的需求是所有活动的先决条件,依据客户的具体需求量和未来能够确定的需求量来确定服务和产品的定位。基于这种思路,设计了如快速反应策略和有效客户响应策略的管理策略。企业不能够只局限于依靠本企业独立的力量来提升经营效率。在新市场中,物流企业也需要积极的依据供应链的需求寻找合作伙伴,努力利用各方面资源来提升经营效率的现代经营意识。当前,物流企业想要实现精益物流,就应当将客户服务的对象重点面对“一多、二高、三小”原则的产品中,其主要以医药、电子、手机、药品、图书、化妆品、汽车零配件等,虽然这些东西体积小、重量小,但是其附属的价值和时效性非常高,物流价值高,并且该类物流货物的批量较小、批次较多,刚好符合精益物流的要求和特点,所以在条件允许的情况下,通过这些产品,充分发挥物流企业的优势。
四、总结
综上所述,精益物流作为当前较为先进的企业管理手段,在当前物流企业当中有着良好的发展前景,一些企业管理者也开展了精益物流管理研究并获得不错的成效。在物流企业当中,基于供应链环境下使用精益物流管理,无论是从理论、概念的研究还是对使用策略的选择与分析,或系统的实施或建立,都需要贯穿精益管理思路的五个大原则:以客户定义服务;以价值流调整所有经营活动;使价值活动起来;以客户的需求决定价值流;实时改变,保证符合市场需求。在物流管理中应用精益管理思路,发现浪费,消除浪费,从而使物流企业获得更大的利润。
作者：郭智勇 单位：贵州工业职业技术学院
一、以精益思想为目标，树立起企业文化
在市场经济环境下，企业设定的总目标是最大程度的提高经济效益，而企业文化则能促进总目标的实现。近几年，随着经济的发展与竞争的激烈，企业获得机遇的同时也面临着严峻的挑战。职工从逐步增强的社会与经营效益中享受到发展与改革的利益，其对企业发展充满信心。面对成功，一些职工对实现目标的进程具有不同的认识，另外在运用精益管理时，需要改革流程与完善系统，职工也会出现理解上的差异，改革管理离不开观念创新，而创新观念则需要全面的构建企业文化体系。精益化管理就是高效率、低成本的管理，其涵盖精益供应、精益化设计、精益化管理、精益化生产等内容，在保证服务和产品质量的基础上，运用最少成本实现最大的利益。另外要重视客户与企业的联系，根据客户要求设计产品与服务。具体而言，“精”应该彰显在服务质量方面，就是“零差错”“零缺陷”“零事故”，全力追求精益求精。“益”应该体现在效益与成本方面，既“零浪费”，以低成本获得更高的利润。所以精益思想并非只重视低成本，而是要得到企业与客户双方满意，以得到最高性价比。在精益管理的指引下，让企业文化与之相符合。首先要动员所有职工逐步学习新理论和新知识，从企业管理决策层到普通职工都要具有精益思想，能够全面了解精益原理。其次建立起让所有职工认可并拥护的精益价值观，把零差错、零缺陷、零事故当作是质量与成本的最优化配置，是价格与服务的最完善组合。最后企业要不断总结成功经验，让企业对自己的核心价值予以明确，让管理思想更统一，并全面理顺职工的价值差异，在改革流程与创新体系过程中，建立起以精益价值观为核心的企业准则，提高企业竞争实力，为其获得更丰厚的经济利益而提供原动力。
二、运用企业文化增强精益管理
1.有效把握导向，对全员认知予以引导
引入和实施精益管理是系统工程，其包括再造流程与整合系统。在此过程中，认知与学习特别关键。要引领和鼓励职工了解精益价值观和思想，运用宣传教育的模式，让所有职工认同精益理念、精益精神、精益价值观。只有全面的理解，才能有效的化成执行力，才能将企业战略规划细划成一步步的行动。职工要对自身岗位予以明确，将企业目标与自己岗位连接起来，在精益企业管理中运用全新的理念指导行动。
2.提高理念认同感，体现出凝聚功能
企业要建立起以精益思想为核心的企业文化，能够让所有职工认同的核心价值观要体现出凝聚效用。在改革流程与整合系统时，一些职工因为精益思想影响到自身利益而有意见，这是比较正常的。要善于缓解和排除出现的问题与矛盾，要重视员工间的交流与沟通，运用沟通方式，可以集思广益、群策群力。在执行过程中对管理目标予以明确，并在各部门间形成合力，提高执行的流畅度。采取精益管理可以更好的联系企业与职工之间关系，让所有职工具有归属感，进而有效的提高企业凝聚力。
3.建立起激励机制，提高执行力
开展精益管理，需要全体职工的参与，在制度战略与再造流程等方面，都有要调动起所有职工的积极性。所以，根据精益管理规则，建立起明确的目标，此目标必须可检查、可衡量，切忌模棱两可。在确定管理方法、模式、目标的前提下，细化并层层落实目标激励，将其渗透、融入到每一个管理环节中。强化执行力，就是重视细节，并对跟进所有的细节，应该从能力、态度、行为、业绩等方面对个人执行力进行考核与评价，调动员工工作主动性，让企业管理实现转型，推动企业企业持续、协调、全面发展。
4.完善制度，强化约束力
运用精益价值观与思想做为引导，构建起完善的组织和扁平化架构。这既是精益管理涵盖的内容，也是有效的转变创新性与系统性思维，并要求企业对制度进行全方位创新。所以开展精益管理，也是对企业制度和精神进行创新，运用规则对职工行动进行约束，其能保证组织执行力。精益管理是让绩效、检查、执行与制定制度形成互动关系，对职工的行为准则和思维模式具有较强的影响。
5.建立起精益文化，增强企业总体形象
企业形象是企业建立在群众和客户心中的大致印象，是企业最具价值的无形资产，也体现出企业文化的精髓。企业在实施精益管理过程中逐步形成企业文化，既能够对管理和业务流程予以优化，也可以增强组织效率、减少经营成本、增强企业利润与竞争力。另外精益文化是企业文化的一部分，其能够建立起企业的形像，增强企业知名度，提高企业影响力，并最终提高企业竞争力。就此层面而言，企业文化也是企业生产力，其在企业经营过程中提供的辅助与推动力是稳定和持续的。大量实践表明，只有在经营中孕育出的企业文化，才是灵动而鲜活的，其感召力和说服力更强。运用精益思想与理念对企业管理予以指导，逐步建立与更新企业文化。
三、结语
精益管理属于思想意识的一种，在企业长时间积淀与培养后形成的。精益管理在建设企业文化过程中能够有效把握导向，对全员认知予以引导；能够提高理念认同感，具有凝聚功能；能够建立起激励机制，提高执行力；可以完善制度，强化约束力。精益是改革与创新，需要具有全面解决问题的勇气和智慧。精益管理也是文化，是企业职工逐步形成的习惯与行动，在未来精益管理的发展永无止境。
作者：翟林林 单位：山东中烟工业有限责任公司青州卷烟厂
一、精益会计企业成本管理研究
1.JIT存货成本及产品特征成本决策。JIT生产系统认为：订货成本并不是一定会存在的，是可以减少的；如果为了防止发生缺货成本而保持存货，可能掩盖生产质量问题，掩盖生产的低效率，增加企业信息系统的复杂性；企业完全可以通过其他方法防止缺货成本的发生，避免未来价格上涨带来的不利影响，以及获得折扣优惠；企业持有存货必然占压资金。价值流平均成本=总价值流成本/该价值流销量。如果单位成本在很大程度上取决于价值流的生产能力，那么，生产能力的限制决定了价值流的最大产量以及所生产产品的最低成本。因此，对于某条价值流或某单元而言，它的销量完全取决于“瓶颈”单元的流量。而“瓶颈”单元指可利用资源能力最少的单元。该单元决定了整条价值流的生产节奏，因此必须安排好它的工作时间并加以优化。知道每件产品如何使用这个单元的资源后，就可以改变产品的成本。
2.精益价值流成本核算。产品成本计算的重点就在转换成本方面。转换成本的计算比较简单，以活动为基础的概算系统，由此创建一个管理工作单元或制造部门的小时费利用，这种简单的价值流成本核算所得到的结果，可以编制价值流损益表及价值流业绩指标分类统计表，其利润计算公式为：价值流利润=期间内价值流的销售收入-同期间内消耗的原料和转换成本。公司会将损益表提供给价值流经理，价值流经理负责提高由价值流创造的价值，消除浪费并增加价值流的利润。通常情况下，公司从价值流成本核算中获得每周损益表需要的信息。
3.精益价值流业绩指标考核。生产单元业绩指标包括小时报告、首次合格率、在产品/标准在产品比率报告和总体设备效率。价值流业绩指标包括人均销售额、按时发货率、进料到出货时间、首次合格率、平均单位成本和应收账款天数。精益企业通过以上业绩指标实施成本考核，以检验价值流是否正常运行。
4.价值流成本分析。在分类统计表中填写当前状况和未来状况的运营数据和财务数据，除了这些，还应收集与价值流相关的基本信息，并确定计算这些资源信息的分析框架。利用价值流图分析当前状况和未来状况下的资源能力：首先要获得企业的价值流当前状况图，对价值流主要流程的资源能力使用信息进行统计。当前状况是指各计量指标在任何改进计划完成前的状况，其分析包括收集信息和将信息框填入分析框架中。未来状况是指改进计划完成后各计量指标的状况，体现出改进计划的预期利益。
二、津酒集团精益会计成本管理研究
（一）白酒生产价值流当前状况
实施精益会计成本管理前，集团白酒生产价值流总成本为702044元，价值流产品销售总收入为1337190元。集团每月生产白酒为2370瓶，其中有355瓶白酒因不合格需要重新加工，实际发货数量为2134瓶。集团当前生产性资源占总资源的25%，非生产性资源占总资源的38%，可利用资源占37%，可以明显看出当前集团可利用的资源非常有限。如图1所示。
（二）白酒生产价值流精益改进后状况
集团占地面积由之前的10万平方米缩减至5万平方米。集团安装了看板系统，以通过价值流拉动客户需求，而不是为每个工作中心安排工作进度以推动客户需求。重新设计手工机器灌装单元，使得该单元的工作流程更加通畅。对设备贴装和手工机器灌装单元实施自检和持续改进，提高产品质量。员工人数由8人减少至4人，释放出来的员工被分配至其他价值流。表示的是津酒集团白酒生产价值流精益改进后的状况。
（三）白酒生产精益价值流成本核算
根据价值流平均成本公式可得：销售产品的平均成本=白酒生产价值流的总成本/发货量=702044/2134=328.98（元）。虽然在公认会计原则下，有多种不同的计算销货成本的方法，但是很多公司采用的是下列公式：销货成本=期初存货成本+原材料采购成本+转换成本-期末存货成本。白酒期末存货由于精益改进降低了44505元，并使现金流增加。
（四）白酒生产精益价值流业绩指标考核
1.计算白酒生产价值流业绩指标。根据2012年津酒集团白酒生产价值流基本情况，可以计算出价值流主要业绩指标。
2.价值流利润增加。根据计算销货成本公式可得，集团灌装最后期末销货成本增加了1055元，从理论上会使集团利润下降1055元。由存货降低（44505元）导致的原材料采购的降低直接对价值流利润产生了影响。而且，转换成本降低8450元（189866-181416）也得到了反映。营运成本的降低同时反映在精益改进对现金流的影响中。最终我们可以发现，利润增加了43450元。
（五）白酒生产精益价值流成本分析
1.价值流当前资源能力分析。主要从员工资源的使用情况和机器资源的利用情况考虑。表2以“手工机器灌装”流程为例进行说明。其中11名员工全部使用这台机器按客户需求进行生产，每灌装一瓶白酒需要1.5分钟，一共有3735瓶白酒。另外，从机器使用记录中可以看出，预防性维护分为4个步骤，每个步骤需要1个小时。除了以上两种活动外，机器再没有其他用途，产品返工的工作由手工完成。
2.价值流精益改进后资源能力分析。精益改革实施完成后，转换时间缩减为零。此外，通过流程改进，每瓶白酒也不再需要准备时间，最终使产品的返工率由5%降至1%。除了以上提到的这些变化外，单元间原料的搬运被消除，行政时间也减少了一半。精益改革会使未来状况下的非生产性工作减少543.9小时（1693.8-1149.9），因此，可利用的员工的资源会有同等程度的增加。由于机器在未来状况下没有发生任何改进，所以不用针对机器编制完整的价值流成本分析表。
3.价值流精益改进后释放的资源汇总。根据白酒生产当前价值流状况图和未来精益改进后价值流状况图，结合价值流中“手工机器灌装”单元精益会计成本管理资源能力分析，可以得出价值流中其他单元的资源能力分析，表3反映了白酒生产价值流精益改进后的资源能力汇总情况。总体来看，价值流经过精益改进，有相当于19.5人（2.5+4+4+2.5+0.3+3.2+2.6+0.4）的资源以及一台设备贴装机器成为可用资源，结合白酒生产价值流各单元单位成本情况，可以计算出各单元节省的人工成本。
4.精益改进后的白酒生产价值流成本。津酒集团白酒生产价值流精益改进后，各单元能够释放出较多的人工成本，为价值流总成本的减少提供了坚实的基础，津酒集团实施精益会计成本管理后，白酒生产价值流总成本降低了81783元（702044-620261），达到了降低成本的目标。随着企业不断地实施精益会计成本管理，更多的生产性资源会被转化为可利用资源，使企业持续不断地降低成本，促进经济长久稳定发展。
三、结论
综上所述，精益会计体系下企业成本管理以价值流为核心，从价值流成本决策、核算、考核与分析对企业进行全面的成本管理，消除生产流程中的无用交易和浪费，不断满足客户需求价值，真正提高企业的资金收益率和增强企业的市场竞争力。本文以津酒集团白酒生产价值流精益会计成本管理为例，进一步说明了企业实施精益会计成本管理的必要性。企业通过实施精益会计成本管理，各价值流能够释放出更多的可利用资源，为企业降低成本与促进经济的发展提供了广阔的发展空间。
作者：王雪红 单位：山东英才学院科研处
一、强化全局意识
俗话说“站的高看得远”。作为一个管理人员，应该站在这个市场的顶端来看这个市场。要谈精益化管理首先就应该从全局去考虑才能才掌握好市场，才能代领号全体的员工。精益化管理方法的核心是强调利用较少的空间，资本以及人力来生产更优质的产品，从而能够更精确地满足客户需求量。电力企业实施精益化管理具有全员性、全面性和全过程性。全员性要求每一位同志的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到车间的安全管理、生产技术管理、文明卫生和人员的工作态度、责任意识等；全过程性也就是精细化管理贯穿于各项工作和每一个过程的始终。从长远看传统的粗放型经济增长方式只会加剧电网建设不协调、资源浪费、利用率低、环境污染问题等问题。全局意识的不强会导致我们在发展的过程中无法注意到这些问题。作为一个管理者，首先应该看到目前相关行业中的一些基本情况，而我省电力的情况是在电力改革前,电力市场供大于求,为鼓励工厂用电,对工厂实行“一厂一策”,即在目录电价的基础上给予10%的降低空间,现在国家从电力市场改革的整体上已取消此项政策。原地方出台的“一户一表”、抄表到户的居民,实行梯级电价优惠的政策扶持,按国资委的要求已经取消。供电贴费收取标准过高,制约了电力市场开拓的进程。各种不顾长远利益的促销手段致使广大客户失去了对公司的信任，以及其他的问题在精益化管理中的全局意识就是要使每个员工都能了解到公司的情况，从而出谋划策。
二、强化成本意识
明代朱柏卢治家的格言是“一粥一饭当思来处不易,半丝半缕恒念物力维艰”。精益化管理不仅要求成本控制的到位，而且要求成本的持续降低，通过在日常成本管理中对费用合理性和有效性的审核，管理层要适度增加合理有效的费用开支，减少无效支出。这样使得企业的成本费用支出都是为企业效益增加服务，为企业经济效益的稳步提高提供条件。目前，电力市场竞争激烈，在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。电力企业成本控制应是按照责任部门逐级分解的，成本费用的分解要真正落实到人，这种分解过程不仅仅是成本控制逐步分解过程，更重要的是对整个成本驱动因素分析的过程，才能够为企业的成本控制和成本的持续降低提供准备。要将成本控制落实到位，必要的奖惩措施是不可少的，要加强对业务部门执行制度的检查，对执行不好的部门，个人要进行批评教育，甚至处罚，必要是要坚决撤换有关人员，要努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和监督他们做好各项工作，将管理责任落实到位，做到管理责任具体化、明确化，使每一个管理者都能按照预定目标实现工作到位、保证成本控制的质量。同时，强化电力企业全员、全范围、全过程“过紧日子”意识，建立“三节约”活动长效机制，实施从紧的资金管理办法，坚决杜绝铺张浪费。作为一个电力部门，应该从各个方面考虑是否可以节省成本增加公司的利润。目前在电力行业中存在着很严重的资源浪费的问题。对于此，我们应该加强电网的建设，优化电网资源，加强中低压配电网络的改造，节约配电成本。电网的互联可以优化资源配置，要积极推进电网的全国互联，加强统一管理和各级调度工作的协调配合，充分发挥大电网优势。减少各项开支。
三、强化执行意识
《管子•立政》中有“令则行，禁则止，宪之所及，俗之所破。如百体之从心，政之所期也。”治理公司就好像治理国家一样应该在管理上严抓。要让公司的全体员工能够对公司的政策进行执行。而实施精益化管理的重点是对执行的管理，发力点在于抓落实，做到事事有人管，人人都管事，事事有标准，事事有考核。推行精益化管理要从“精细”上下功夫，通过“效益”看结果。古人就提倡“天下大事、必做于细；天下难事、必做于易”。一方面要把工作细化，细节决定成败；另一方面要把工作做到位，把工作做精。要把执行力建设作为精益化管理的重要内容来抓，班长要带头做好表率，避免管理和实际工作脱节的现象，确保精益化管理在工作中发挥实实在在的作用。许多由电源项目开发增多带来的问题例如。例如网输电受阻的问题依然存在，网架存在一些薄弱环节,随着省内电源项目陆续建设，电网接入系统建设任务加重。电网建设资金严重不足，影响黑龙江省电网发展。这些如果上层的政策不能很好的执行，将会带来一系列严重的后果。电力市场中的环境污染一直是一个严重的问题，对于此我们应该严格的执行相关政策，减少有害气体的排放。对于那些小型的火电企业应该立即关停，建设新的高参数机组。在这一过程中会遇到很多的抵制，会为执行代来很大的困难。在实现的精益化管理的时候执行意识的强化就显得很重要了。
四、强化管理意识
美国社会学家T•戴伊说过“正确的决策来自众人的智慧”。对于每个公司来说都是这样，在实现精益化管理的过程中，应该重视众人的智慧。要有效的执行精益化管理，除了相关人员要有良好的执行意识还需要有一个高效率的管理团队。丰田公司高速发展的秘密就在于一支卓越的管理队伍和一支高效的员工队伍。很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。要想实现精益化管理必须充分调动人的积极性。如果在员工的头脑中根本没有精益化管理的理念，又靠什么去实现精益化管理呢？而贯彻精益化管理思想必须要“自上而下”，如果企业经营管理者尚未树立精益化管理意识，遑论普通员工呢？这就要求电力公司系统要加强精益化管理的宣传和培训工作，使经营管理者和员工能正确的理解和准确的实施精益化管理。牢固树立精益管理理念，增强制度执行的严肃性、管理调控的有效性，加强细节和过程管控，实现从专业分割向协同运作转变、从管理粗放向精益运营转变。必须坚持集团化运作，服从发展大局，增强执行能力，贯彻“三集五大”要求，优化组织架构，变革管理模式，再造业务流程，确保各项决策部署落实到位。对于我们电力行业，现在正在面临着农电从代管的方式进行股改或上划的体制改革的过程。在这个过程中会面临很多的问题，例如资产的产权归属、人员的配置问题、改革后如何提高经济效益等。这些都需要管理团队制定相关的政策进行有效的解决。最后会取得如何的结果，要看管理团队的指导能力和下属的执行能力。这些在精益化管理中都具有很高的地位。
五、强化创新营销意识
鲁迅先生说过“我觉得坦途在前，人又何必因为一点小障碍而不走路呢？”电力行业竞争如此之大，创新营销这条道路不会是一条坦途，我们应该做好随时面对困难的准备。遵循“SG186”工程要求，完善鸡西电业局系统现有功能。推广营销分析与辅助决策系统，提高营销分析与辅助决策能力。加快客户分级管理，强化客户关系管理系统的使用。应用监管中心平台，加大对营销业务的监督力度。积极适应ERP建设对营销管理的新要求。按照黑龙江省公司信息化“登高”计划，鸡西电业局围绕ERP系统深化八大业务应用，开展全方位网络应用培训，发挥信息化管理平台效应，加强信息运维管理和安全防护体系建设，规范运维基础流程和标准，不断完善信息化运营功能，为企业发展提供强有力的科技支撑。电力行业推进精益管理是一项复杂的系统工程，需要持之以恒，需要不断总结，需要持续改进！要按照精益管理思想，对现有管理方式进行全面梳理和剖析，大力协同，集智创新，大胆运用精益管理思维来认知和分析事物。要让精益思想融入电力制造型企业的各个环节、各项活动中去，努力实现自觉更新、相互协调，这将对电力制造企业的持续、良性、和谐发展具有重要而深远的战略意义。
一、精益成本管理的基本思路
首先思考如何确保成本降低目标的实现，在总结原有经营管理经验的基础上，不断完善和创新，通过延伸成本预算管理，将成本预算范围扩大到了办公费、会议费、招待费和运输费等非生产性费用上，切实把成本管理提高到了一个新的水平。其次扩大了预算管理覆盖面，提高了准确度。在成本管理上实施了“成本预算管理、单项成本分析、细化三级核算”为主要内容的精细化管理方式。形成了一个纵向到底，横向到边的成本交互管理网络，并且制定了严格的工作流程，细化了节点上人员的权利和责任。从而达到了“事先预算，事中控制，事后分析考核”的闭合管理流程。尤其是发挥了科室在精益成本管理中的专业化优势，走出了以技术创新大幅度降低成本的新路子。
二、具体实施方法
2.1前期成本策划是精益成本管理的基础。精益成本管理的目的是降低成本消耗，所以车集选煤厂在前期进行总体成本策划时，将成本中的洗煤加工成本和期间费用都纳入控制范围内，采取不同的目标和管理方式进行控制，将商品煤生产过程中发生的生产材料、工资、电费、修理费等各项费用消耗都定义在策划范围之内。以吨煤工资、吨煤材料、吨煤电费的方式将材料、电费、工资与生产车间商品煤产量质量相挂钩，通过内部市场、绩效考核的方式严控成本。
2.2中期的成本目标分解是精益成本管理的重点。为保证成本策划目标的完成，制定《洗选加工制造成本管理办法》、《全面预算管理实施细则》，编制了洗煤加工制造成本控制明细表、管理及销售费用控制明细表。其中管理费用及销售费用控制计划按照上年度消耗总量下降10%编制计划。管理制度将可控成本部分与有关管理科室、生产车间责任挂钩，各生产车间按照经营部门下达的材料费用、电费指标，油料消耗分解到班组，并制定相应的管理办法。形成一个横向控制到边（指有关业务科室），纵向控制到底（厂-科室-车间-班组）的纵横交互管理网络。
2.3过程中交互管理是精益成本管理的关键。精益成本管理的精髓就是过程中的交互管理，它在各个环节中不断消除不为产品增值的作业，有效进行全过程、全方位的对成本的使用进行控制，是降低成本消耗的主要抓手。一是通过及时优化产品结构，调整洗选工艺，实现产品结构最优。强化现场管理，努力搞好各系统间的综合平衡和协调工作，保证煤流系统和各生产环节正常运转，保证商品煤质量和商品煤综合回收率，努力实现安全、生产、效益的最佳结合。二是通过加强煤质管理，把煤质目标与管理者、职工个人收入挂钩，并严格兑现奖罚，将产品质量压力传递到职能科室、生产车间和一线员工身上，确保商品煤批批合格，杜绝煤质纠纷。三是通过对生产过程控制、最终产品装运等不同阶段细化考核，实现产品质量效益的目标管理。
2.4三级内部市场核算降成本。选煤厂确立了厂、车间、班组三级经济核算体系，形成了以厂为控制中心、车间（科室）为重要环节、班组为核算基础的全员、全过程、全方位的成本管理架构，激活了体制和机制活力，最大限度地挖掘了成本控制潜力。推行合同成本目标管理，在车集选煤厂内部指标承包中，将材料、电力等可控制的成本按吨煤指标考核，按超节的20%对责任部门及车间、班组、个人进行奖罚。以绩效考核进行成本管理，根据厂职能科室、生产车间的工作性质，将成本纳入考核，按其当期完成情况进行考核个人工资，奖金按得分进行挂钩，兑现当期收入。
三、精益成本管理的实施效果
通过科学合理的生产组织、成本超前管理，各项经济指标均超计划完成目标。特别是洗煤加工费较上年同期降低10%，管理费用和销售费用中的非生产性支出较上年同期相比降低11.39%。通过精益成本管理，形成“精于内部市场核算”、“运用管理精髓”、“掌握技术精华”、“追求质量精品”、“精通营销之道”、“保持精密关系”的“六精”、“细化分解和落实”、“细控成本管理”、“细化制度编制和实施”、“细化职能和岗位”的“四细”精益成本管理思路和方法。
作者：赵亚玲 单位：河南龙宇能源股份有限公司
一、传统会计体系下企业成本管理存在的问题
传统会计体系下的企业成本管理多采用标准成本管理法,就是说,根据市场调查、本企业状况等确定标准成本,然后以此为基础进行成本控制,并在事后分析成本控制成果。但是,在现代信息社会,标准成本管理法的弊端逐渐凸显出来,主要有以下几点:第一,缺乏市场理念。标准成本管理法只是单件产品的成本控制方法,成本也就是投入产出比,企业管理者单纯将经营效果作为成本管理的唯一标准,以最少投入获得最高产出,意味着企业的经营效率高,经济效益好。但市场是变幻莫测的,企业不能只看到眼前利益,还应从长远看起,看到自身战略目标的科学性和正确性。第二,缺乏战略管理思想。标准化成本管理的根本在于在产品生产销售的各个环节消除浪费,减少成本,没有关注企业发展战略的正确与否。市场经济的深入发展和全球化经济的发展使各行各业都进入激烈市场竞争,企业成本管理战略缺乏高效性,没有深层挖掘出企业成本效益的内涵,导致企业无法在激烈的市场竞争中获取长久竞争优势。第三,缺少先进成本管理方法。标准化成本管理方法有三个内容:定期编制财务报告、计算产品的销售成本和估计其存货价值、预测产品成本。采用先进的成本管理方法和技术手段,但许多企业的成本管理依然处于手工操作阶段,成本管理效果有限。第四,不重视调查竞争对手的成本管理状况。企业要想在激烈的市场竞争中生存下去,必须全面了解竞争对手的成本管理状况,预测竞争对手的各项成本指标,并将其与自身成本管理进行对比,取长补短,从而提高自身市场竞争力。
二、精益成本管理
(一)健全机构,强化措施
企业领导和中高层管理者高度重视精益成本管理,自上而下形成全员参与成本管理的工作氛围,抽调骨干规范材料领用审批制度,制定严格的成本开支规范,健全成本考核制度、修旧利废制度、目标成本管理方法等定期进行成本管理检查,对查出有问题的部门和项目进行整改,为精益成本管理提供坚实的内部管理基础。
(二)价值流成本核算
精益会计体系下的价值流成本核算能以直观的方式阐述复杂的问题,全体员工都能明白财务信息的来源和意义。价值流成本核算以价值流为核心单位,其信息的收集不以产品为单位,这样就减少了很多无用的跟踪环节。它摒弃了复杂的成本分摊,企业成本与利润之间的关系更加密切了,也有利于企业价值流工作的顺利开展。当然,要想保证价值流成本核算的质量和效率,企业必须合理分配每天价值流,而一名员工只能分配给一条价值流,避免一对多现象的发生;合理控制生产过程,全方位追踪废品、返工产品等异常情况;合理控制存货水平,避免货物的过度积压。
(三)精益业绩考核
淘汰传统会计基础下企业成本管理中的机器利用率、人工使用差异、间接制造费用分摊等业绩考核指标,制定精益会计的业绩考核指标,如:小时报告、首次合格率报告、总体设备效率等。小时报告就是以小时为单位每天进行的报告,它能追踪精益生产单元是否满足企业对生产节拍的要求,每过一个小时一次报告,可以促使有关人员及时发现存在的问题,并迅速采取针对性措施解决。在一个价值流中,产品在很多环节流动速度的快慢都与总体设备效率有关,通过追踪,可以发现存在的问题,并努力提高总体设备效率,增加产品流动速度,保证设备按时按质按量生产。
三、小结
总而言之,精益会计基础上的成本管理都是以价值流为核心,企业必须彻头彻尾改变成本管理面貌,将精益会计思想融入成本管理始终,提高成本管理效果,促进企业健康发展。
作者：阴继新 单位：汾西矿业集团审计处
一、预算编制过程中的精细化管理
在全面预算管理中，预算编制是非常重要的内容，将精细化管理应用到预算编制过程中，可以获得更加准确的预算数据，更好的指导经营活动，否则不科学的预算编制，将会影响到企业经营的安全性。将精细化管理应用到预算编制过程中，主要是对构建的全面预算管理制度进行健全和完善，对不同机构的职能和岗位进行划分和组织，确定责任权利，保证在预算编制过程中，各个部门和岗位都能够了解自己的义务。具体来讲，需要从这些方面来努力：
一是要构建一整套完善的规章制度和核算方法，涵盖于企业的设计、生产、销售和售后等各个环节，保证可以严格依据相关规章制度进行各项经济活动，促进企业更好的发展。
二是要构建完善的目标体系，并且制定一系列的考核目标，这些考核目标是合理和量化的，并且能够紧密结合于岗位职责，这样可以促使企业不同岗位的员工都能够结合相关的要求和制度，来将企业赋予的职责给落实下去，更好的规范工作，严格落实全面预算管理制度中规定的组织结构各项职能。
三是对成本收集、整理以及计算制度等进行健全和完善，对成本台账制度落实下去，这样才可以将更加准确和有效的数据提供给基层成本控制人员，对预算草案进行更加科学的编制，将更加可靠的预算信息提供给上层，提高预算方案的可行性。
四是构建完善的信息系统，通过大量的实践研究表明，在预算编制过程中，需要处理非常大量的基础数据，有着较大的工作量，因为这个原因，很多的基层人员都对精细化管理产生了抵制心理。针对这个问题，就需要构建一个信息系统，来对这些信息进行储存，并且还可以在系统中进行基础信息的分组等处理工作，对预算编制的工作量进行减少，同时人为操作过程中出现的问题也可以得到控制或者避免。
二、预算执行过程中的精细化管理
在预算管理中，预算执行过程是最重要的一个方面，它包括诸多方面的内容，如分解、执行以及调整全面预算等；要知道，企业发展战略目标的实现与否将会直接受到预算目标执行过程的影响。将精细化管理应用到预算执行过程中，首先要对全员成本管理模式进行推广和完善，结合具体情况，来分解和落实预算指标，保证每一个环节每一件事情都有人来负责和科学的衡量指标，促使全体员工积极参与到预算管理中，增强他们的责任感和使命感，这样才可以更好的执行预算。
其次，要对管理单元和工作流程进行细化，构建精细的审批程序，保证可以按照完善的流程来对所有业务进行运作和制定。企业员工要严格依据规范的操作流程来进行各项行为，避免业务运作失误问题的出现；对预算刚性和弹性之间的关系进行有效协调，保证各项经济活动可以严格按照预算来进行执行和控制，避免流于形式，只有这样，才可以促使企业的各项经营目标得以有效实现。
最后，还需要规范沟通流程，在企业发展中，良好的沟通也是必不可少的，通过沟通，可以促使工作摩擦得到减少，促使工作效率得到提高。那么就需要结合精细化管理要求，来对沟通流程进行规范，保证可以通过构建的沟通渠道来及时有效地反映出现的问题，从而促使企业更好的统筹规划，统一行动，提高资源的利用效率。
三、预算考核分析过程中的精细化管理
在预算管理中，事后工作就是预算考核分析，指的是考核预算执行结果，对比分析预算和执行情况，将管理过程中出现的各种风险和问题给找出来，通过分析，来促使企业管理水平得到提高，并且企业在经营过程中面临的风险也可以得到有效减少。将精细化管理应用到预算考核中，具体指的是构建完善精细的绩效考评系统，结合具体情况，对权力和义务进行细化，然后制定合理的考核指标，保证其是量化的，并且足够的科学合理，以绩效考核体系来向各个部门落实企业确定的战略目标，这样就可以将员工工作的积极性给充分调动起来，提高预算管理水平，促进企业获得更好更快的发展。
我们还需要注意的是，全面预算精细化管理并不是要求预算工作越来越细，而是要在做细工作、管理以及业务流程的基础上，做精管理工作，提高管理质量。要知道，企业的管理目标是对各项业务流程进行规范，促使企业制定的战略目标得以实现，不能够忽视重点，只是强调精细化，促使工作人员在那些琐碎小事中花费过多的时间，那么自然无法将预算管理的作用给更好的发挥出来。要对全面预算精细化管理进行逐步强化，促使预算执行力进行提高，除了要将精细化管理理念落实于全面预算管理过程中之外，还需要结合企业具体情况，结合岗位特点和制定的内部控制管理制度，来制定差异化的精细化要求。企业所有员工如果都能做好精细化管理所要求的工作，那么企业的全面预算精细化管理水平就可以得到有效提高，促进企业更好更快的发展。
四、结语
通过上文的叙述分析我们可以得知，预算管理在企业发展过程中占据着十分重要的地位，可以更加合理的配置资源，提高企业的经济效益，促使其获得更好更快的发展。在长期的实践过程中，传统的预算管理模式已经不能够适应时展的要求，需要应用精细化管理模式，重视预算编制、预算执行和预算考核，提升预算管理水平，制定更加合理的战略目标，促进企业获得更快的发展。本文简要分析了如何利用精益管理提升预算管理水平，希望可以提供一些有价值的参考意见。
作者：吴宇辉 单位：北京市烟草公司
一、精益管理实施方法
1.1转变服务思维与观念：为了使精益化管理模式在医院管理中得到有效实施，要求医务人员必须要转变服务思维与观念，才能改变自身服务行为，使医院服务水平得到有效提高。首先，要求每个医务人员必须树立良好的服务理念，以患者作为服务中心。其次，树立良好的质量观念，明确服务质量与患者生命间的关系。再者，树立良好的危机意识，正确认识到“提升医院服务水平，才能促进医院可持续发展。”最后，明确每个部门、科室、医务人员的职责，定期开展精益化管理培训活动，以使医务人员服务观念与思想得到更新和统一，为精益管理实施提供重要动力。
1.2强化项目团队培训工作：精益管理属于系统性项目，涉及范围较广，管理较为复杂。所以在开展精益管理项目之前，必须建立一支精益化管理的项目队伍，不仅精益管理项目部门、各个科室负责人及一线管理人员要参与其中，同时必须与其他有合作关系的部门进行联合，组成一个项目团队。最后组织人员参与到精益化管理培训活动中，使其能够掌握精益管理的相关措施与方法，并壮大精益管理项目团队。
1.3增强精益管理凝聚力：精益管理项目团队建立后，组织负责人必须积极调动团队人员，明确精益管理的最终目标，并以精益管理目标作为讨论核心，充分发挥“头脑风暴”的作用，制定具体的实施措施与方法。再者，与医院各个部门、科室建立良好的沟通关系，让全院人员都能够了解到精益管理的目标与方案，并形成统一的共识与责任感，凝聚全院人员力量，才能保证精益管理项目的有效开展。
1.4明确精益管理部门职权：在精益管理项目开展前，要求医院领导者必须明确项目部门职权，以避免精益管理项目受到阻碍。医院领导者必须给予精益管理项目充分肯定与支持，并给精益管理项目调配充分资源，并提供改善对策。通过明确精益管理部门职权，能够提高管理人员积极性，团队人员提出改善意见与建议，均由项目团队进行通过采纳与分析，无需经过审批程序。精益管理部门在获取职权后，应以“5S”管理制度作为重要基础，即整理、整顿、清洁、自律及标准化，才能达到短期管理效果，为精益管理项目后续发展奠定基础。
1.5实行有效的激励机制：为了巩固精益管理效果，要求医院必须实行有效的激励机制。当精益管理项目取得短期效果后，医院领导者应给予充分的肯定与祝贺，同时在精益管理项目组织大会上，表彰优秀团队与优秀人员，并给予适当的奖励。通过实施有效的激励机制，能够提高精益管理人员的工作积极性，为精益管理创造更高的效益。
二、精益管理实施效果
2.1提升医院的管理水平：首先，精益化管理模式的实施，能够转变医务人员的管理服务理念。其次，在精益管理项目实施过程中，医院每个部门与科室服务主动性、管理主动性得到有效提高。再者，医院从原有的经验管理模式转变为科学化管理模式，不仅提高了全院人员的综合素质，同时提升了医院管理水平。
2.2改善医院服务流程：通过在医院管理过程中实施精益管理模式，改善医院服务流程，减少很多不必要的服务环节。从医疗设备维修上来看，维修流程较为简便、快速，通过建立多个报修电话系统，以形成完善的设备报修中心，能够提高医疗设备报修效率与质量。从药库采上来看，能够使库存管理与采购流程得到有效改善，大大缩短药品采购审批时间，同时减少库存经费，保证采购资金流通性与周转率。从出院带药上来看，从原有八个管理环节缩短为四个管理环节，缩短了出院带药时间。
2.3促进医院文化建设：从医院文化建设角度来看，医院文化建设与精益管理有着密切联系，以患者作为核心价值取向，使医院文化得到不断更新与完善，并发展到新的阶段。同时通过强化医院内部服务理念，提高临床服务水平，将服务患者作为医院文化建设宗旨，以提高患者满意度作为医院文化建设重要内容。医院通过实施精益化管理模式，能够将以患者作为管理核心的理念有效落实到医院管理工作中。
2.4提高医院服务满意度：精益管理在医院管理中的应用，就是为了改善医院服务流程，提高医院服务效率，缩短患者等候时间，提高患者对医院服务的满意度。从医院实行精益管理项目以来，患者满意度得到有效提高，并吸引很多患者前来就诊，门诊量也大大增加。再者，医务人员对取药管理、设备维修管理及手术室管理等管理流程也较为满意。
三、结语
精益管理主要通过对医院管理操作面流程进行完善，以此来改变医务人员的服务行为，同时使医院管理组织结构发生改变，促进医院文化建立与发展。因此，医院领导者必须正确认识到精益化管理的重要性，并给予充分的肯定与支持，才能确保精益化管理项目在医院管理中得到有效实施。大量实践证明，精益管理是一种科学合理的管理手段，在医院发展中起着至关重要的作用。
作者：姜志峰 单位：江苏省南通市妇幼保健
一、纺织业概述
我国是一个农业大国，纺织业在整个国家的发展中占据着十分重要的地位，因此纺织业无论是在为人民提供物质生活的保障的微观方面，还是在增加政府财政，解决就业，稳定社会秩序等宏观方面都具有也不可或缺的作用。1.我国纺织业的特点。首先，我国的纺织业所生产的产品过于单一，缺少复合型产品，且纺织产品以中低档产品为主，缺少高端产品，没有形成自己的纺织产品品牌，这样导致了中国的纺织品只是单单的以加工为主。其次，我国的纺织业没有与现代科技相结合，纺织业还是采取了一最简单，最原始的人力资源投入为主，没有做到纺织行业的机械化的生产，即纺织业的科技化程度不高。最后，纺织业的环境污染问题没有得到很好的解决，纺织行业的低碳化程度不高，造成了环境的污染。综上所述，我国的纺织行业还是高投入，低产出的传统的行业。2.我国纺织业的现状。在2010年我国的纺织品出口额已经超过了2000亿美金，其增长幅度超过了70%，由此可见，我国的纺织业出口额翻了一番，我国的纺织业的发展潜力巨大，但是我们也得看到目前我国纺织业所面临的严峻的问题，例如贸易保护主义的针对，倾销与反倾销问题等等。所以，我们在纺织业取得发展的同时，也应该充分的重视纺织业的发展的形势，利用本土优势以及飞速发展的优势进一步的扬长避短，已达到在国内外的市场上取得令人欣喜的发展成果，就目前而言，纺织行业的最大的问题则是发展循环经济，生态经济，以便将传统的纺织行业与科技紧密联系，使之创造更好的经济价值。
二、纺织业的精益生产管理模式
1.精益生产管理模式概述。现代企业与原先的企业有着很大的不同，其中最主要的就是现在企业运用了更加精益的生产管理模式，企业不单单只是一味的生产，而是更加的追求企业的综合效益，譬如企业出现了聚集效应，也就是运用类似的原料的企业聚集在一起。以便来节省生产环节的支出，同时也可以进一步的充分利用原料，实现废气废渣再利用，从而扩大生产利润，实现低碳环保的生产，企业的生产经营才能得到良性循环，企业才能取得良好的经济效益，实现资源的综合利用，发展生态纺织生产。2.我国的精益模式。目前，我国纺织业的精益模式有以下的特征：2.1将产品作为中心的生产组织方式。在纺织行业中，通常将产品作为生产的中心，生产的各个环节都是以产品为中心进行生产，通常一个产品的完成，需要多道程序相互协调进行，也就是说成品的形成不单单是一道工序，而是多道工序综合而成，这就需要来协调生产过程中的工作，精益的模式下，经过严密的计算，充分的利用各方的技术以及专业性的技能，使得一个最终产品的形成是非常合理化的。2.2生产调度是控制生产方式的中心。围绕着以产品为中心的生产方式，就必不可缺少的就是生产调度，在整个纺织生产当中，将生产的任务进行下放，落实到每台生产的机器上面，每个生产部门根据自己的生产计划来进行生产。对于总公司而言，是不可能知道每个生产部门的具体的生产的计划以及时间，这就需要将各个部门的生产进行衔接，所以一旦出现某个工序的滞留将会影响整个生产计划，精益模式下，生产调度就充分的发挥其职能，将各个部门的生产进行统一的计划管理，而不再是各个部门关起门了计划自己的工作，而是统一规划，这样就节省了各个部门生产的衔接时间以及衔接所耗费的资源，进一步实现企业的效益最大化。2.3生产控制有序化。就纺织行业而言，生产的各个环节是节节相扣的，也就是说，前一道工序的成品就是后一道工序的原材料。因此，对于企业而言要弥补计划环节以及控制本身的缺陷，从而达到全公司生产的有效的控制，在精益的生产管理模式下各分厂在总厂的带领下制定生产计划并根据自己的生产能力安摊生产，由此整个生产是一个并联的生产方式，是齐头并进的模式。这种形式由于严格控制的计划控制和整体均衡，使得整体的生产时有序的，而不是杂乱无章的。2.4人本的企业管理，制度化、程序化和标准化。相对于旧模式，精益的模式管理下，企业更加具有制度化、程序化和标准化，是在一套标准的流程下，更方都是有序而行，各方的配合也是更加的紧密，整个企业的生产计划都是按照标准来依次进行，各个环节也是有序的进行。企业的规章制度也是更加的标准化，规范化。各方均衡的有序的发展，企业的认识管理也是具有规范化，不再是过去的家族式的管理，讲人情攀亲戚的局面，而是有着严格的人事制度。2.5管理目标明确。纺织业的工序化流程，以及工序之间的诸多的因素，使得原来计划经济下的大批量的生产方法以及技术基础上所形成的传统的管理规模越来越脱离市场的发展，这一传统的生产规模越来越难以适应市场经济的发展。这是顺应时代的需求，精益化的生产管理模式应势而生，他结合企业自身的发展模式以及世界市场的需求，采用各种科学管理方法揉合后以取代计划，为企业量身定制自己企业的发展目标，有了明确的发展目标企业才能更好的发展。2.6管理手段的计算机化。精益模式将计算机系统引入了纺织行业，这无疑是纺织行业的一大创新。利用计算机的先进的科学技术融入到了传统的纺织行业，是一次科技与手工的伟大的结合，这一结合大大的提升了纺织行业的管理水平，改革了纺织行业的陈旧的管理观念。从原始的多层次的人工管理到标准化、程序化的计算机管理是纺织行业的一大进步。只有把握这种先进管理方式的企业，才能适应多变的市场经济。
三、纺织行业再发展的意义
纺织行业的精益模式的意义在于一方面树立了新的观念，譬如管理内涵更加的深化，效率一效益一效果的兼容观念，以及管理思想市场化的观念。另一方面，形成了新的机制，纺织行业不再是局限于过去的传统的机制，而是顺应时代以及市场的需求，柔和了现代的科技以及管理手段，是纺织业的再发展。在科技信息的时代，我们在追逐信息化经济的同时，也应该将传统的经济产业赋予新时代特性，而不是放任自流，最终淘汰于市场的发展之中，我们应该将时代性与传统行业相结合，创造出新的经济增长点，使得传统的纺织行业再次发挥其经济的职能，重回其经济的巅峰时代。
四、结语
整篇文章，通过了对传统的纺织行业在精益模式下的新发展研究，来表达传统的行业并不是意味着淘汰，利用现代的生产管理的模式，依然能够发挥其在现代市场的经济价值。为国家经济发展做出贡献，纺织行业在精益的生产管理模式下能够更好的发展，发挥其经济价值，巩固其在整个经济中的地位，为国家的经济做出自己的贡献。
作者：韩俊鸣 单位：江苏省纺织研究所股份有限公司
摘要：文章通过分析烟草企业设备成本管理存在的主要问题，阐述烟草企业设备精益化成本管理原则，对烟草企业设备精益化成本管理策略展开探讨，旨在为如何促进烟草企业设备精益化成本管理有序开展研究适用提供一些思路。
关键词：烟草企业；设备；精益化；成本管理
引言
烟草企业中的设备成本管理是至关重要的一个管理关节，烟草企业要想获取良好的经济效益，就务必要提高自身设备成本管理水平。设备的精细化成本管理，指的是确保设备的充分利用，降低设备故障引发几率，设备零库存，如此可极大程度上降低设备维修保养中产生的成本，进一步提高经济效益[1]。由此可见，对烟草设备精益化成本管理开展研究，有着十分重要的现实意义。
1烟草企业设备成本管理存在的主要问题
1.1设备管理制度不健全
烟草企业设备成本管理离不开设备管理制度的有力支撑，然而就烟草企业实际情况而言，现阶段设备管理制度存在诸多不足，一方面，职责分工不明确，好比在设备维修期间，对设备维修人员未做有效说明，使得维修故障引发，极易引发相互推诿责任的情况；一方面，设备预防维修体系落实不到位，未有建立闭环管控制度，使得在设备维修环节存在大量敷衍了事情况；最后，缺乏健全的奖惩机制，很多时候受奖惩机制不完备影响，使得设备维修人员在实际工作中缺乏主观能动性。
1.2故障管理精益化水平不足
在烟草设备实际维修过程中，鲜有维修人员会对设备故障原因开展全面分析，他们通常是结合故障情况对相关零配件开展更换，而不会进一步分析其故障原因，如此一来势必会对烟草企业设备成本管理造成不利影响。此外，烟草企业员工缺乏有效维修意识，对设备成本管理缺乏有效重视，通常将重点放在设备使用方面，进而造成设备使用周期大打折扣。
1.3设备管理信息化建设滞后
伴随信息技术的迅猛发展，信息化建设大势所趋，推行“互联网+”设备管理模式是现阶段贯彻国家战略方针，提高企业经济效益的有效途径之一。然而现阶段烟草企业在设备管理信息化建设上存在一定滞后性，特别是现阶段烟草企业设备管理系统难以对设备开展实时动态监控，从而对设备稳定性造成不利影响，进一步加大了烟草企业设备成本管理的难度。此外，现阶段烟草企业设备缺乏对新材料的有效适应能力，伴随生产工艺的推陈出新，在烟草生产实践中需要引入相关新型原材料，然而设备却产生一系列不适应性。
2烟草企业设备精益化成本管理策略
烟草企业设备精益化成本管理是一项复杂的系统工程，要求不断研究、 改进。全面烟草企业在时展新形势下，要紧随社会发展脚步，强化改革创新，在先进科学技术、成功发展经验的支持下逐步强化设备精益化成本管理，如何进一步促进烟草企业设备精益化成本管理有序开展可以从以下相关策略着手：
2.1推进状态预测的精益化
依托对设备技术状态、运行效能数据开展全面分析，推进设备状态预测的精益化，于准确环节对准确部位开展准确的维护保养，进而增强设备维护保养决策性，避免超负荷的维修处理，尽可能降低设备运行故障的引发几率，提高设备运行效率，为设备有序运行提供切实保障。于此同时，还应当建立起科学完备的设备状态检测体系，对设备生产环节质量、运行效率、产品质量、故障引发几率等数据开展全面检测；对设备温度、振动、电流等状态开展全面检测。依托对设备状态的分析预测，为设备维修、改进等工作提供可靠数据依据[2]。
2.2推进维护保养的精益化
依托设备分类分级管理，对关键设备、状态控制部位以及功能单位开展充分识别，并结合状态控制部位、功能单元实际情况，制定科学针对的技术标准体系及维修措施。将设备状态控制部位得到有效控制作为切入点，推进维修人员、设备操作及维修的有效整合，构建设备多个不同层级的预防机制。同时，强化对信息化、移动终端设备的科学运用，对维修保养工作进行合理划分，推进维修保养的精益化，达成设备状态的有效控制。此外，强化对设备故障数据的有效分析，推进技术标准体系、设备维修措施的逐步优化，积极促进烟草设备精益化成本管理的有序开展。
2.3推进成本控制的精益化
为了使烟草企业能够收获良好的经济效益，还应当推进烟草企业成本控制的精益化，在确保产品质量、设备运行效能的基础上，对设备成本数据开展全面分析，有效明确设备成本构成及所需优化改良的环节，使成本得以进一步细化，并推行定额管理，提高成本控制水平。与此同时，还应当构建模拟经济效益中心，对价值导向予以有效确立，对设备成本管理流程予以有效树立，对资源开展优化整合，加大备件、供应商以及增产节约管理力度，推进成本控制精益化落实至设备维修保养的每一环节[3]。
2.4推进运行信息的精益化
依托先进工业控制及现代信息技术，达成各式各样烟草企业设备数据采集系统、设备监测系统、设备生产系统等相互间的互联互通及有效集成，推进运行信息的精益化，实现一系列系统数据信息与烟草企业设备运行关联数据信息的协同分析，进一步实现烟草企业设备数据采集、分析工作的有序开展，积极促动烟草企业设备成本管理不断朝现代化方向发展。
3结束语
综上所述，烟草企业设备精益化成本管理，可有助于提升企业市场竞争力，塑造烟草企业形象，为达成烟草行业高水平、打造优秀烟草企业目标提供有力支撑。鉴于此，相关人员务必要不断钻研研究、总结经验，全面分析烟草企业设备成本管理存在的主要问题，结合烟草企业设备成本管理实际情况，“推进状态预测的精益化”、“推进维护保养的精益化”、“推进成本控制的精益化”、“推进运行信息的精益化”等，积极促进烟草企业设备精益化成本管理有序开展。
作者：吴雯华 单位：福建中烟工业有限责任公司
摘要：针对目前变电站精益化巡检工作中存在的工作效率低、巡检数据使用不方便等缺点，设计了一套基于移动互联的信息管理系统，该系统充分利用了射频识别技术、移动设备的便携性以及数据的网络存储等功能，大大提高了整个精益化巡检的工作效率，使得数据获取和利用更加便捷。
关键词：互联网；变电站；精益化；信息管理；射频识别
变电站内各种设备繁多，且由于长时间的运行以及运行环境相对恶劣，设备经常会暴露出许多问题，如果不加以整改，轻微问题会发展为严重故障。同时，因设备众多，型号、生产厂家以及相关的技术标准等不一而足，要使这些信息便于查询，就需要对各个设备进行建册，同时又要对巡查中发现的问题以及整改过后消除的问题动态添加和删除。现今一般采用的方法为电子表格人工录入，这种方法在相关查询以及添加等操作方面效率较低。为了配合公司对变电站精益化管理的要求[1]，加强对相关设备的信息、存在问题以及后续处理等相关信息的管理，提高设备的健康状况，降低因小问题发展成大问题的概率，需要设计一套信息管理系统，充分利用移动互联网、数据库等相关技术，实现设备相关信息的高效管理。
1系统简介
目前，公司在变电设备运维精益化工作过程中主要采用的方式为2人1组，其中1人负责对相关设备存在的问题进行记录，另外1人负责对对应问题进行拍照，现场检查结束后再将数据录入电脑加以汇总，形成电子表格以便于日后整改时进行查阅。在这个过程中主要存在以下4点不足：工作需要2人1组，但是人力资源的使用率较低；现场巡检记录在纸上后，还需要整理形成电子文档，相当于重复记录。需要人工进行文字信息和图片信息的关联，使其一一对应，整个过程耗时较长；信息再次利用不便，形成的电子文档在整改时使用不是很方便。基于以上几点不足，使得整个过程在人力以及耗时上相对较大，整体效率低下。巡检工作流程如图1所示。为了避免这些缺点，希望设计一套巡检信息管理系统。该系统能方便地读取设备信息，并且可将信息填写、照片拍摄以及数据的网络存储等集于一台移动作业设备，从而大大地提高信息的录入、存储、查询等效率。该系统完成后，将对目前的巡检方式进行变革，只需1人手持移动作业设备即可完成设备的巡检信息录入（包括照片信息），且巡检结束后不需要再对信息进行汇总等。日后，需要进行整改时，只要利用移动作业设备登录网络服务器，再利用RFID（射频识别）技术读取设备ID后即可下载相关设备的问题列表[2]。
2系统结构设计
该系统结构主要由以下4个部分构成：粘贴在设备上的电子标签[3]，具有唯一ID的电子标签对应唯一的设备，由于电气设备基本都是金属材质，因此要采用抗金属的RFID电子标签；手持移动设备，具有RFID功能，能读取电子标签ID内存储的内容，并且安装变电站精益化信息管理系统APP[4]，该APP主要完成人机的交互，以及与网络服务器的数据交互；云服务器[5]，与手持设备电脑终端进行数据交互；电脑终端，用于相关人员访问云服务器，查询、下载相关数据。系统结构原理如图2所示。其中，手持移动设备主要有3个作用：首先，利用其具有的RFID功能来读取电子标签的ID从而识别不同的电气设备；其次，作为移动应用的载体，是移动APP的运行平台；还有就是利用其摄像头、GPRS等功能完成照片拍摄以及数据的网络传输等功能。移动APP，主要是针对变电运维精益化巡检过程中的相关工作来进行设计，完成信息数据的录入、上传、保存、下载等整个流程的功能。而云服务器的设计主要是数据库的设计，其实现的功能是数据的存储，以及响应移动作业设备上安装的APP对数据的增、删、改、查等数据操作。该精益化信息管理系统的主要工作原理：工作时，打开安装的APP，进入信息管理系统界面，靠近待巡检设备的电子标签，读取设备的ID，查找相应设备所存在的问题，录入精益化信息管理系统，并对相应问题调用摄像头进行拍照，将录入的文字信息和图片信息保存至服务器，在这过程中实现文字信息和图片信息的自动关联。在设备问题整改时，同样也是打开APP，读取设备的ID，继而向网络服务器申请该ID对应设备下的文字信息和图片信息，从而很方便地获得该设备所存在的问题，对照相应的信息进行问题处理，可以大大提高处理效率。
3系统功能设计
该系统软件的功能结构如图3所示。精益化信息管理系统主要由系统管理、信息管理、查询系统以及生产报表4个部分组成。其中系统管理主要包括用户注册与登录、用户密码管理以及系统退出几个模块。信息管理由以下4个部分构成：设备信息主要包括设备型号、生产厂家，所属厂站等基本信息；问题信息主要包括巡检过程中发现的设备所存在的问题；设备报告则包括设备的相关试验报告、验收报告等；处理信息主要针对问题消除的相关信息，包括归口部门、处理期限、已处理还是未处理等信息。查询系统则主要针对数据的增、删、改、查操作。最后，可根据需要生成相应的数据报表，以便相关人员进行查看。
4结束语
随着移动互联等技术的不断发展，传统的工作方式的弊端越来越突显出来。在用技术来提高人的工作效率的思想下，设计了变电站精益化信息管理系统，该系统的采用，将彻底整合原来变电站精益化巡检工作中的现场检查记录、信息关联以及数字化、信息发送等环节，所有工作在现场就全部完成。同时，也使得整改时信息的获得更加方便，提高了整个工作效率。
作者：王海欧 白金泉 陈行晓 杨曦 单位：国网浙江省电力公司检修分公司
摘要：随着我国经济不断发展进步，烟草企业的规模也日益庞大，在烟草企业中，安全问题是一项不容小觑的重点内容，其不光关乎企业的正常发展，同时还影响着企业的未来，更与员工的人身安全直接挂钩。在国际流行的管理理念中，如果把其中的精益理念运用到烟草企业的安全管理中去，利于企业形成良好的安全意识以及增加企业运行的安全性，同时还能够有效促进烟草企业提高效益。文章主要论述在烟草企业中精益管理理念的运用，针对一些问题提出解决措施。
关键词：烟草企业；安全管理；精益管理；应用
中国烟草企业在安全管理方面逐渐完善，带动了烟草企业经济效益增加。但由于烟草企业受到传统体制的制约，安全管理方面仍存有诸多问题，随着企业不断发展，这些问题也会日益突出，这就在一定程度上制约了烟草企业的健康有序发展。那么怎样使烟草企业管理起来具有科学有效性并优化安全管理体系，成了目前需要面对与解决的关键问题。
一、烟草企业精益安全管理的意义
精益管理源自精益生产，也就是把精益管理作为指导思想，“零伤害、零缺陷、零隐患”作为安全生产理念，在安全生产的整个过程当中运用精益管理的理念与方法，各岗位以及部门明确其应承担的职责，并具有积极改革创新的精神以及积极进取的态度，从而消除在生产过程当中的安全隐患并杜绝浪费现象，建立精益安全生产的企业文化。要想把精益管理做到位，抓细节是不容忽视的一项重点环节，认真完成生产操作过程中的任何一个步骤，注意其中任何一个小的细节，对工作中的问题要更加细致的分析，并在安全生产中的任何一处细微的地方落实精益管理，从而有效避免安全管理上的漏洞，保障生产安全，给生产操作提供一个相对安全的环境。
二、烟草企业精益安全管理的现状
要想在烟草企业安全管理过程中全面实施精益管理并不能急于求成，也并非朝夕就能完成，这就要求人们的观念、意识以及安全思想逐步转变为“精益性”。也正因如此，在烟草企业实施精益安全管理的这个过程中，有一些问题存在，需要相关人员重视，以下介绍一些常见问题。1.安全生产制度得不到重视。有句话说“不以规矩不能成方圆”，作为企业员工，应遵守企业规章制度以及行为规范，这是每个员工必备的基本岗位职责。任何制度并非无故编写，而是通过各个生产岗位在进行生产工作实践过程中根据遇到的情况总结出的经验，根据规律，合理科学的制定而成的。而有些员工认为制度可以灵活变通，只要感觉到被制度阻碍住了，就会想尽一切办法钻制度的漏洞，最终酿成安全事故。2.安全责任制度落实不到位。要想使安全责任制度充分发挥出来，首先应将责任明确，如果责任无法明确就会造成相互推卸责任的情况发生。在进行生产操作的过程中，员工就会把安全责任置之度外且事不关己，这就导致安全责任制度形同虚设，以至于无法保障生产安全。甚至有些员工，无视责任，经常在生产操作过程中违反制度，员工之所以产生这种行为是因为侥幸心理的作祟与不良习惯的堆积，使人产生一种错误的意识，虽然违反规定可能不会在这一次发生不良后果，但长此以往，逐渐减少自我保护意识，终会引发安全事故，这就给烟草企业的安全埋下隐患。3.安全绩效缺乏有效管理。烟草企业需要完善安全绩效管理制度，把员工绩效与安全生产相挂钩，再安排员工定期进行考核，并严格执行，从而才能使员工逐渐形成安全生产的意识，进而安全生产，养成良好习惯。但是，在平常安全管理时，虽然经常进行安全检查，但却难以发现问题，是否不存在问题这点很难说，在安全绩效管理的过程中存在盲区，所以就造成员工很难按照规章制度去约束、管理并检查自己以及监督别人，更别说去认真检查设备是否具有安全隐患，往往只是走过场就结束检查，使得检查变得形式化，检查质量得不到保障就更难以提升安全检查质量。
三、在烟草企业安全管理中应用精益管理
1.建立健全企业安全管理体系。对目前实行的制度进行全面整理，并整体分析在烟草企业安全管理体系中存在的相关问题与不足之处，制定阶段性的目标以及优化提升方案，从而尽可能的提升精益化水平，以提升烟草企业安全体系管理的水平与质量，加强体系的改进，从而给安全管理精益化奠定坚实的基础。建立有效的学习交流平台，进行全方位的安全管理培训，有效培养员工精益管理理念，从而使企业员工可以通过培训所获取的技能与知识进行有效的企业精益管理。2.完善创新与考核制度。要确定烟草企业的运行重点，并紧密联系企业的社会价值与经济价值，调整与优化烟草生产中的成本管理、物流运输、设备维护、质量监控以及市场优化等方面，并根据这些进一步创新新技术。就公司运行的流程而言，要重点分析管理体系当中的要素，着手于烟草企业的经济成本、生产效率以及运行质量，分析调整运行相对薄弱的环节。科学合理的分析管理目标，管理系统也需要通过科学的手段进行完善，从而能使精益管理的目标完成。与实际情况相联系，进而建立健全一套精益管理评价体系，优化与整合所有绩效考核指标，使员工积极进取的状态最大化的表现出来，推行激励评价制度，并在此基础上结合实际情况不断创新，鼓励员工不断创新，从而使员工具有勇于创新的精神，将安全管理资源妥善整合起来，从而有效提升烟草企业的管理能力与创新水平。3.建设企业安全管理文化。要想企业具有较强的竞争力就需要做好企业安全管理文化工作，可以利用烟草企业精益文化的形式，进一步增强企业的竞争力与发展力。在这个过程中需要根据实际情况，统一思想并制定相应计划，给领导干部们普及有关企业精益管理“持续改善、追求卓越”的思想，使精益管理科学化的发展，同时指导文化构建行为，从而在烟草企业文化里能够有效实现精益文化建设。实现精益管理的最好方式就是贯彻精益文化。
四、结语
在我国烟草企业中，要想精益管理效果充分发挥出来，就需要从现有安全体系中的实际情况出发，并基于此，把精益管理的理念和内涵应用于烟草企业生产安全管理的整个操作过程当中，从而使各个环节的作用可以有效发挥出来，使烟草企业的市场竞争力进一步提升。烟草企业要想获得良好的发展，首先要注重的就是安全问题，那么就应该把精益理念逐渐灌输到员工与管理者的思想中去，使他们充分认识到精益管理理念的作用并将其优势充分的发挥出来。精益管理并不能快速实现，需要持之以恒的耐心学习。企业在发展过程中只要严格落实精益管理的理念，并不断完善企业文化，将其理念传播到工作中的每一个环节中去，如此才能够给企业的健康发展与员工的生命安全提供一个良好安全的环境。所以，无论是员工还是管理者都需要在实际工作过程当中端正工作态度，并勇于创新，为企业的长久发展奠定坚实的基础，把精益管理的理念全部落实到安全生产中去，只有这样企业才能够更稳定长久的发展。
作者：程星 单位：江西中烟工业有限责任公司广丰卷烟厂
摘要：精益化生产理念在当前的工业生产当中有着十分重要的作用和影响。文章从人员、机器、物料、方法和环境五个方面对机械加工的现状展开分析，紧接着从降低成本、市场需求以及加强企业品牌建设等多个方面阐述了企业精益化生产的需求。
关键词：机械加工企业；精益生产；消除浪费；生产管理；工业生产
1概述
本文主要对机械加工企业的生产管理策略展开研究，在生产管理策略研究的过程当中，本文主要以北营公司为例来对整个加工过程当中的每个环节展开详细的研究，并且根据精益化生产的相关概念对存在的问题不足进行比较详细的分析和研究。这种精益化的生产和管理模式可以最大限度地降低相应的采购成本和管理成本，并且从根本上提高产品的质量。
2精益化生产的相关理论
2.1精益化生产理论的定义与内涵
随着当前生产技术的不断提高，当前各种全新的管理技术和管理方法在不断涌现。在各种管理技术和管理方法当中，有一种全新的有效的管理技术，这个就是精益生产技术。从目前的发展模式来看，当前主要有三种最为主要的模式，其中第一种模式主要针对单件生产模式；相应的第二种模式主要是针对单件生产模式来说的；第三种模式主要是针对精益生产模式来说的。
2.2精益化生产理论的常用技术
从当前精益化生产的发展趋势和发展规模来看，目前主要涉及到的精益化生产技术主要包括7个方面：2.2.15S活动。5S主要是整个精益生产的源头，这种源头包含多个方面的内容，主要包括整理、整顿以及清洁等。2.2.2可视化管理。可视化管理是一种先进的管理方法和管理手段，它能够将实物区域与虚拟区域进行有效的区分，并且能够在工作区域中对各种情况进行清晰的观测和了解，在了解上述情况之下，提出有效的改善策略。2.2.3标准化。标准化管理模式在当前的生产范围中能够获得最佳秩序，这种秩序能够对潜在的问题进行解决，并且对规则进行重复使用，它的主要目的就是可以提高整个环节的技术储备并且提高生产效率。2.2.4生产线平衡。生产线平衡必须按照流水线的作业顺序和作业模式来，并且在这其中将生产目标作为基础数据，根据这种基础数据来对作业进行有效分割，从而对负荷进行平衡，最终达到提高生产管理效率的目的。2.2.5准时制。准时制JIT（JustinTime）这种制度产生的根源比较多，在大多数情况下与企业自身的特点有着较大的关联性，并且在这种关联性的前提下有着多种制造模式和生产模式，这种制造模式的基本原理和基本方法可以为市场提供有效的管理模式，并且在合适的时间将货品送到所需地点。2.2.6自动化。自动化水平对于机械加工具有十分重要的作用，它的主要目标就是解决各自之间的浮动问题，这种浮动问题能够制止设备停止生产问题，从根本上保证机械设备加工的稳定性和有效性，并且提高相应的效率。2.2.7持续改善（Kaizen）。这种持续化改善能够从根本上对标准进行管理，并且能够对机械产品在加工过程当中的各种参数进行修改，最终达到改善产品质量的目的。
3某机械加工企业精益化生产管理策略研究
3.1采购环节精益化生产管理
3.1.1加工刀具采购的精益化管理。在刀具的采购管理过程当中，本文根据研究的实际情况，在这种情况下主要选择三家刀具供应商对以下的流程图进行优化，这对于本文的供应商的选择具有十分重要的意义。整个采购过程流程图如图1所示：随着当前业务量的不断扩大，当前的这种采购供应商的方法凸显出不足，为了降低相应的采购和管理成本，保证刀具的稳定性成为当前最为关注和突出的问题，为此需要进行以下精益化的管理模式改革。在当前刀具供应管理商的选择等方面，每个工程师都可以根据自身采购信息来决定采购员的身份。采购员可以对上述情况进行决策分析。在这种情况下，还可以对刀具每年进行一次定期评估，根据评估的结果来对采购份额进行调整。除此之外，在各种运行情况之下，这种管理机制竞争比较激烈，并且还可以对各种供应商进行选择，最终得到满意的评价结果，具体情况如表1所示。在采购数量的制定问题上，需要改变原先的所有生产使用标准和费用预测标准，并且需要在某种情况下降低资金的流动效应。3.1.2外协半成品采购的精益化管理。最初进行协议半成品采购的时候，需要根据当前的实际需求提出两点有效的意见和建议：（1）当前所有的产品工序在大多数情况下都需要借助外部力量来完成；（2）在大多数情况下，北营公司不具备这种技术能力，因此不能完成相应的任务。这样可以保证其拥有更低的厂房成本。在资金的结算过程或者环节中，需要保证整个过程跟着原材料来走，并且保证各种材料在加工的过程有着非常良好的作用，北营公司可以根据付费金额来进行制定相关的标准和规则。付费金额为：外协返回的半成品数×单件加工费。这种方法虽然比较简单，但是在某种情况下却存在着一些漏洞，因此在进行加工的过程中需要根据合格品的数量和加工费用来制定相应的机械加工任务。
3.2生产线设备布局环节精益化生产管理
设备布局的精益化管理改进的主要具体措施如下：3.2.1当前的车间中由于设备仪器数量不够，因此导致这种投影仪不够高级，并且在大多数情况下相关的统计人员不能对仪器进行比较精准的分析，这是由于不同人员的检测距离发生了较大的变化，这种距离在某种情况下减少了21%。3.2.2通过改进前后的PIC在大多数情况下有着不同的生产线，因此具有8个小时的生产模式，并且能够将加工难度降低到最小。除此之外，还可以利用三台设备按照8小时的方式来对产品进行加工，最终能够提高设备的使用效率和使用水平。3.2.3在精益化生产过程当中，将DSI生产线路进行集中，并且将各种产品集中在孤岛当中，并且相应的模式会产生较为浪费问题。3.2.4根据流量生产线进行布局改造，并且对大多数情况的U型布局情况进行分析，这种布局上的优化能够降低机械设备的使用效率，相应的效率可以下降到50%左右，这样才能够达到设备之间的最佳组合。3.2.5在具体膜壳生产和设计过程当中，由于数控面铣具备不同的质量特性，并且在大多数情况下对于产品有着不同的需求，因此导致整体的设备优势无法进行体现，并且在北营公司的产品生产过程当中也可以进一步有效利用空间效率。3.2.6在北营机械加工企业的精益化生产过程当中，可以扩大待清洗区域和成品区的面积，经过测试，这种有效面积增大了32%，并且这种有效面积的增大为业务量的扩张做好了充足准备。
3.3加工技术环节精益化生产管理
在对刀具进行精益化管理的过程中，这种刀具的管理能够最大程度地保证切削效率，并降低整个设备加工的稳定性，因此需要注意每个环节的生产质量和加工质量，通过对北营公司的某些刀具进行统计分析，具体设计情况如下所示：当前的隔片基座在北营公司当中能够生产大批量的零件，这种另加需要在各种加工工序下完成并且还需要经过两道不同的加工工序，相应的加工时间分别是2分20秒以及1分50秒。具体情况如表2所示。可以对上述刀具情况进行改造，在改造完毕的情况下大幅度缩减相应的加工工序，最终可以确保生产效率的不断提高。
4结语
北营公司作为一个大型机械加工企业，在实际生产中面对国内钢铁产能过剩和企业盈利出现负增长的不利时代背景下，公司及时学习引进并实施了精益化生产管理，并随着该理论实施的深入，北营公司生产改革成果也逐步呈现出来，但精益化生产管理涉及到机械加工中的各个环节，前期将部分班组试点的成果经验推广，北营钢铁集团公司的精益化生产的管理模式都是有章可循的，这种发展模式为其他企业的发展提供了有效的借鉴模式和发展模板。
作者：李星达 单位：本溪北营钢铁（集团）公司
摘要：企业想要实现长久发展，需要从生产管理上入手，尤其在装备制造行业中，企业需要将生产管理作为切入点，实行精益化生产管理形式，这成为现阶段行业中最有效的管理形式。怎样在装备制造业中进行精益生产管理模式，成为企业发展难题。文章结合实践经验，对装备制造业中的精益化生产管理实践进行了分析，并提出相应的生产管理方法。
关键词：装备制造业；精益化；生产管理形式；企业管理；生产效率；生产质量
21世纪装备制造业实现了创新发展，行业涉及广泛，逐渐成为社会经济发展的支柱型产业，而在这样一个高速发展的状态下，需要从生产管理上入手，完善制造业发展机制，实行系统化的精益生产管理模式，进而提升生产效率、生产质量、简化工作机制，提高装备制造业经济效益，推动社会经济的发展。
1精益生产管理定义与发展
1950年，丰田公司丰田英二亲自到美国福特汽车工厂拜访，结合企业生产形式，进而提出JIT生产理念，即：准时化生产，而后在不断发展、变化中，经过多年的探索探究，结合丰田生产特点，进而研究出了与自身生产相适应的生产管理模式，因此，从某种程度上而言，丰田生产模式是精益生产的前身。结合准时化生产形式，进而得出精益生产管理模式。众所周知，“精”指精细化、精准；“益”指经济效益。精益生产管理则是在生产过程中避免一切浪费，实现资源的有效利用，秉承零库存、零问题的原则，进而将其应用在生产制造中，实现快捷、高效；同时也体现在产品开发、购买、营销、生产管理中；精益生产模式也是现阶段最为先进、高效的生产形式，是新时展下装备制造业的主导方向。精益生产主要是对资源、生产组成、市场供求的创新研究，实现生产模式的转变，进而适应市场环境的不断变化，淘汰生产剩余、闲余事项，进而确保生产形式的顺畅、高效。相对于传统的生产形式，精益生产模式能够应用在小型生产、多样化的生产形式中，其中准时化生产是其关键，在生产阶段，结合看板操作进行管理控制。看板作为一种信息交流形式。在生产阶段中，工艺技术、制造生产等实行监管，其关键在于生产阶段的优化控制，引进先进的技术设备，动态跟踪式物流形式，资源整合，防止剩余，减少生产投入，提升产品质量，进而实现经济效益的提升。现阶段，精益生产管理模式已经被应用在企业生产管理中，但是实际应用效果并不理想，问题重重，尽管企业在不断对精益生产管理模式进行研究、引导，但是一直效果平平，没有实现企业生产效益的提升。第一，精益生产模式形式化，没有与企业实际生产管理相结合；第二，精益生产涵盖较多，注重资源优化配置，但是在实际企业生产管理中，只是应用在几项流程中，则认为实现了精益生产管理的有效应用；第三，结合企业自身生产特点，进而选择适当的优化形式，而在实际应用中，企业并没有体现这一点，注重眼前效益提升，未放长远眼光，进而造成目标的难以实现。基于以上几点，笔者就现阶段某大型制造企业生产现状，对精益生产管理进行简要分析。
2装备制造业发展形势
装备业具有技术、资本、劳动的密集型特点。装备制造主要服务于我国社会经济发展、国防建设，是提供生产技术装备的制造业，是制造业的关键环节，是社会经济效益提升的前身，尤其在工业发展中广泛存在。构建大型装备制造业，进而提升我国竞争实力，提升工业建设发展。现阶段，我国工业发展处于中期发展过程。相对于发达国家，我国装备制造在专业技术、管理方法、企业扩大、竞争力中处于劣势，存在一定问题。尤其受经济危机影响，装备行业受到了较大的冲击，陷入困境。总结起来，装备制造行业主要集中与“小”、“低”、“差”，即：大型装备制造企业竞争实力不强、小企业发展不精；产业集成率较低、设备装置较低；生产管理方法滞后、社会效益较差，种种原因造成行业在国际竞争中不占有优势，尽管有众多企业开始走向精益生产管理形式，但由于应用形式的错误，使得效果平平。结合对装备制造业生产过程、规模、形式研究，笔者根据现阶段对企业流程的掌握，针对装备制造业精益生产模式的不足，进而简要分析。第一，思想理念落后。企业生产管理者、技术操作者一味强调工作形式，将工作实质内容抛之脑后，进而造成与既定目标渐行渐远；第二，缺少长远计划。精益生产模式并非是一朝一夕就能够实现的，而是需要长期不断的探索、研究，进而总结出适合的精益生产管理模式，但在实际生产管理中，由于生产过程中生产组织结构的重建，进而造成企业发展受到冲击，缺少长远目标；第三，关键环节的把握。精益化生产，需要从生产入手，将关键过程作为切入点，进而创新工作形式，从根本上创新员工思想意识，重塑工作理念，而这些在实际生产中并未有体现；第四，6S管理问题，6S管理较为形式化，缺少实质内容，造成精益生产管理难度增加；第五，缺少有效沟通。精益生产管理主体为工作人员，但是现阶段，企业各部门缺少有效沟通、交流，工作交接存在较多分歧，进而造成精益生产管理应用问题重重。
3精益生产应用在装备制造业的方法研究
针对装备制造业生产管理中的不足，笔者认为：还需要从实际问题中给予解决，制定有效生产管理形式，加强部门沟通、交流。对此，笔者对精益生产管理应用方法，提出了自己的想法与建议，以供企业参考。
3.1系统优化
现阶段，我国装备制造企业在经营管理中缺少制度体系的完善，生产问题屡见不鲜，因此企业管理人员需要充分认识到生产管理的重要性，进而实现系统优化。科学高效配置、不断优化是精益生产管理的重要理念；企业优化精益生产管理理念是从整体系统上进行优化，并非只进行相关优化。我国企业应用精益生产管理模式应放远眼光，将精益生产融入到企业各生产流程中，实现全面渗透。
3.2由简入难，循序渐进
企业应用精益生产管理模式，需要清楚应用过程并非是一刀切模式，而需要由简入难，循序渐进。第一，有关部门管理人员进行队伍建设；第二，制定精益生产管理研究课题；第三，提出问题，展开调查进而资料整合，做好规划建设；第四，全面落实，评价审核；第五，实现规范化生产管理过程。
3.3完善奖惩机制
企业想要确保精益管理模式在生产管理中发挥真正的作用，完善的奖惩激励制度是必不可少的。对生产项目实行绩效评价、奖励，激发员工工作意识，同时也为员工提供充分展示自己的平台，调动员工工作参与性。现阶段，我国多数企业开始学习丰田精益制造模式，但是一直没有抓住关键，其原因在于企业缺少对丰田公司的软实力分析、学习、总结等，因此需要努力建设企业文化氛围，注重企业管理发展的软实力建设。
3.4抓住突破点，全员创新
由于一些企业管理人员思想意识的错误，进而造成管理方法、管理理念的错误。一些管理人员认为：想要提升生产额，需要操作、技术人员付出更多的努力、更辛苦的工作；而这种思想意识我们并不能说完全错误，而是过于绝对。传统企业生产管理者一直强调员工应该怎样工作、怎样付出辛苦；随着社会经济的进步，这种方法显然已经不能适应现代企业发展计划；而精益生产管理，注重怎样让员工在轻松的环境下，高效率的提升生产质量、生产效率。注重一线员工工作兴趣的激发，创新其思想意识；此外，精益生产管理模式也要结合企业的具体状态，具体分析，抓住突破点，全员创新，进而在不断改变中实现精益生产管理的有效应用，发挥其真正作用。
3.5管理人员角色变化
想要实现精益生产管理模式，还需要从企业管理人员有效引导开始，有句话说，管理人员对精益生产管理效果的发挥具有决定性作用。管理人员自身要有较高的思想素质，当出现问题时，不要急于责怪而要主动分析，例如：在资源配置上是否达到科学、合理；目标制定是否与实际发展情况不符等有关问题的思考。精益生产管理模式对装备制造业发展具有重要作用，能够帮助企业创新发展、创新生产过程、创新管理方法、发展经营等，进而使企业实现多样化生产、多种管理途径，从客户签单入手，实行全方位立体化管理，实现资源合理利用、降低投入成本、减少生产时间、提升生产效率，进而实现企业的高速发展，在国际竞争中占有一席之地。
4结语
总而言之，相对于其他制造业，装备制造具有自身独有的优势与特点，想要提升生产效益，实现企业经济效益的提升，还需要从生产管理方法上入手。各装备制造企业需要结合企业经营特点，从根本问题上入手，应用精益生产管理模式，实现企业整体性的转型。笔者分别从精益生产管理定义与发展、装备制造业发展形势、精益生产应用在装备制造业方法研究三方面进行分析，希望对装备制造业应用精益生产管理具有帮助性作用，进而推动社会经济的发展。
作者：蒲昌笋 单位：中铁工程装备集团隧道设备制造有限公司
