建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理措施思考 一、建筑工程项目管理的基本概况 建筑工程项目管理是指主要建筑工程项目实施的企业或者单位,在收到建筑工程项目委托人的托付之后,对整个的建筑工程项目的实施活动进行监督与管理的全过程以及全部的管理活动的统称。建筑工程项目管理的环节主要包括建筑工程项目的规划、建筑工程项目的招投标、建筑工程项目材料购进、建筑工程项目的实施以及建筑工程项目的竣工等,在这些环节内必须加强管理工作强度,从而尽可能的提高建筑工程项目的质量与经济效益。由于建筑工程项目管理涉及的环节相对较多,这就决定了建筑项目工程管理的地位,因为管理质量的高低决定了建筑工程最终的整体质量。建筑工程项目管理水平的增加,也会带动其他一些附属产业的快速发展,如新材料、新设备等在建筑领域的广泛应用,对施工人员的技术水平有了更高的需求,同时也增加了工程项目管理的内容。 二、当前建筑工程项目管理过程中存在的主要问题 建筑工程项目管理工作在整个项目实施过程中占据重要地位,因此不能够忽视项目管理的重要性。当前我们国家内部的建筑工程项目管理过程中存在着许多方面的问题,这些问题的存在严重的影响了建筑工程的后期开发价值,因此必须要充分的重视。(1)建筑工程项目在招投标的过程中存在着一些问题。当前我们国家的社会主义市场经济发展迅猛,社会的发展对建筑工程的要求越来越多,建筑工程的数量也逐渐增多,而且许多建筑工程项目同人们的生产与生活活动密切相关。在目前的社会条件和经济背景下,越来越多的建筑事业单位为了谋得建筑项目的被委托权利纷纷开展竞标活动。虽然建筑工程项目的招投标活动是公开的,但是其合理性与公平性有待商榷。因为在招标和投标的过程中,受委托方的能力以及其建筑水平和报价方案都受到了不同程度的忽视,这就大大影响了建筑工程的质量。(2)建筑工程项目成本管理工作过程中的问题。建筑工程项目成本管理是建筑工程项目管理的核心,在管理过程中会存在成本预测失误以及过度开支的情况。而且就目前的情况来看,建筑工程项目实施过程中往往不能够按照既定的成本方案实施,在某些环节仍然存在着较大的差距。(3)建筑工程项目质量以及安全方面存在着问题。建筑工程项目的实施需要严格的根据既定的方案实施,同时也能够根据具体的实施情况稍加修改。但是在具体的实施过程中仍然无法完全依照计划进行,在此过程中也存在着较多的问题,这就导致建筑工程的质量与预期不符合。在建筑工程项目实施的过程中也会出现不同的安全问题,尤其是某些不可控因素的出现,会严重影响工程的质量。 三、加强建筑工程项目管理工作质量的措施 (1)明确规定建筑项目工程的责任体制。在进行建筑工程项目招标与投标工作的时候,就必须明确建筑工程责任机制,明确委托方与受委托方的责任。同时也要明确各项环节管理工作人员的职责,避免出现职权不明、工作职责不清的现象。这样不仅能够促进建筑工程项目人员之间的和谐,还能够提高建筑工程项目施工的质量。(2)加强建筑工程项目成本管理工作力度。逐渐提高项目成本核算工作的精确度,而且也要严格的控制项目环节实行过程中的成本开支。在原材料购进方面要详细的比较各供应商的产品价格和质量,选择最优方案,这样不仅仅能够合理控制工程成本,还能够最大程度的提高工程的质量。不仅如此,相关工作部门也要向外界公开财务工作信息,这样能够较好的监督建筑工程实施工作,从而实现信息透明化。(3)构建完善的质量监督机制和安全管理机制。在建筑工程施工之前必须明确各个环节的施工标准和施工原则,从而保证各项工作的开展符合预期的目标。项目实施工作者要不断完善相关方面的工作内容,提高建筑工程技术水平,这样就能够提高建筑工程的质量。不仅如此,相关部门也要建立事故预防机制以及解决措施,有效的避免各种安全事故的发生,同时也要积极预防各项事故的发生,做到防范于未然。 四、结语 在当前的市场经济氛围下,建筑工程的质量严重影响了其他行业的发展,而且随着市场经济水平和科学技术水平的提高,许多市场主体对建筑工程的要求也越来越高,在建筑工程的结构设计方面也越来越难。因此,必须不断加强建筑工程项目管理工作质量,逐渐满足市场的发展需要,为创造更多的社会效益和经济效益奠定基础。 作者:杨玲 单位:新疆天恒基建筑工程有限公司 建筑工程项目管理论文:房屋建筑工程项目管理问题探究 一、存在的不足之处 (一)项目管理人员素质有待提高 从某种程度上讲,一个成功的房屋建筑管理团队依靠的不仅仅只有团队成员的聪明才智,还包括该团队成员素质的高低。这种素质不仅仅只是指学历的高低,还包括交际能力。据保守估计,我国现阶段从事房屋建筑工程项目管理的大约有5500人,其中农民工占了将近75%,剩下只有25%的人员部分是从专业的房屋建筑院校毕业,整个行业的中坚力量是农民工,但是,农民工在自身知识储备,修养,素质方面存在许多的不足,导致的直接后果就是整个行业的素质水平不高。另外造成房屋建筑管理行业管理人员素质不高的原因就是即使是从高等院校毕业的工作人员,也缺乏相关的实践经验和相关的知识培训。 (二)管理制度不够健全 “无规矩不成方圆”说明的主要问题就是任何一个行业都必须建立一定的规章制度。制度的主要作用就是约束行业工作人员的行为和提高工作人员的工作效率。同样,在房屋建筑工程项目管理中,健全施工管理体系,在施工管理制度的约束下,做好相应的管理工作是保证房屋建筑工程实现最终目标的必要条件。但是,就目前而言,很多的施工企业在工程管理制度上存在很大的缺陷,这种缺陷主要表现在:(1)房屋建筑工程项目管理体系不健全,不够完善;(2)施工企业有相应的管理制度,但是执行力度不够,整个的管理制度形同虚设。 (三)缺少科学的管理手段 随着时代的不断进步,科学技术的不断改进,越来越多先进的生产方式和管理模式为顺应时展的步伐如雨后春笋般破土而出。同样,在建筑行业也有了很大的改变和创新。但是,在这种情况下,很多的房屋企业依然使用传统的项目管理模式,没能很好的与时俱进,使得房屋建筑行业项目管理的水平偏低,不能够取得很好的管理效果。传统的房屋建筑工程项目管理在当前的发展形势下已经很难满足现代化管理的需求,在很多的管理上都表现出不合时宜,不合规范等情况,因而很难使房屋建筑工程实现规范化,统一化的管理目标。因此,固步自封,不采用先进科学的房屋建筑工程项目管理模式是导致项目管理效果不佳的一项重要原因。 二、相关完善措施 (一)引进和使用科学的管理手段 在科学技术相当发达的今天,引进和采用科学的管理手段对提高房屋建筑工程项目管理效率具有重要的意义。采用科学的管理手段最大的优点就是可以在项目施工过程前,运用科学化的风险预测和评估模型,构建科学化和规范化的作业模式,将项目风险降到最低。另外,值得注意的就是引进和采用先进的管理模式并不意味着摒弃以前的管理模式,恰巧相反的是,引进先进管理模式的目的是改良传统的管理模式,使其更加的方便使用。是对传统房屋建筑工程项目管理模式的不断创新,是传统和先进的完美融合。同时,引进和采用先进的管理模式要注意企业的规模,量力而行,切勿操之过急,因噎废食。 (二)健全管理制度 健全房屋建筑工程管理制度对提高项目管理质量,加快项目施工进度,节约工程造价,提高管理人员工作质量,明确建筑工程责任具有重要的意义。健全管理制度主要表现为三个方面:(1)建立完善的奖惩制度,对遵守建设规则,遵循相关部门和建设单位要求的企业予以奖励,对于违背相关制度和规范的团队严惩不贷;(2)房屋建筑工程的施工工期相对较长,工程质量要求较高,因此,通常情况下会将整个工程划分为若干的小工程,那么就需要我们建立明确的责任分工制度,明确每一名工作人员的任务,促使每一个人从完成任务的角度出发,提高房屋建筑工程的管理效率。(3)加强制度的执行力度,力求做到每一个规章制度都不会形同虚设,切实的起到约束房屋建筑工程管理人员行为的作用。 (三)提高工作人员素质 如上所述,现阶段从事房屋建筑工程管理的人员大多是农民工,在很多的方面还存在不足之处,同时缺乏相关专业毕业的高校工作人员。因此,提高管理人员的素质可以从两个方面入手:(1)加强对在职管理人员的素质培训。农民工从事该行业的人数偏多已经成为了不争的事实,也没有办法改变,我们能做的不是不用农民工而是通过讲座,专业培训,技能培训,素质培训等等提高农民工的专业素质(2)注重对房屋建筑工程项目管理人才的培养,同时,给已经参加管理工作但是不具有相关实践经验的高校毕业人员提高相应的培训基地,提高他们的实战应变能力。 三、结语 房屋建筑工程项目管理对提高房屋建筑工程质量具有重大的意义,但就目前而言,我国在房屋建筑工程项目管理方面还存在许多的不足之处,无法有效的发挥管理的职能,导致很难实现房屋建筑工程的科学化,规范化和标准化。解决这种情况就应当对房屋建筑工程项目管理进行有效的改革和创新,实施责任制的管理方式,实施科学化的安全管理等以此来提高房屋建筑工程项目管理水平。只有这样才能真正的发挥房屋建筑工程项目管理计划,组织,指挥,协调和控制职能,才能有效的提高房屋建筑工程的建设质量,促进其不断向科学化,规范化和标准化方向发展。 作者:陈新生 单位:新疆天恒基建筑工程有限公司 建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理的创新 1建筑工程项目管理创新的原则 1.1建筑工程项目管理的创新应当顺应生产力发展 生产力决定生产关系,生产力的发展情况也决定着项目管理的模式,反过来,生产关系影响着生产力,项目管理的模式也影响着生产力的发展,两者相辅相成,关系密切。在生产力迅速发展的当代,项目管理水平也应当随之提高,适当的创新是保证项目管理与生产力协调发展的重要手段。因此,建筑工程项目管理的创新应当牢记促进生产力三要素协调配合,使之科学发展的原则。 1.2建筑工程项目管理的创新应当顺应市场需要 市场是千变万化的,但也是有迹可循的,在对建筑工程项目管理进行创新的时候,应当时刻观察市场的需要。企业的最终目的的赚钱,只有根据市场需要来经营,才能从市场中赚钱。项目来自于市场,施工也应当遵循市场的需要,项目的管理更应当顺应市场的需要,这样才能增强企业的竞争力,做出最科学正确的创新,实行合理有效的管理。 2建筑工程项目管理创新的策略 2.1项目管理理念创新 思想的指导作用往往比冷冰冰的指令更为有效,项目管理创新的第一步就是实现理念的创新。因此,在实现建筑工程项目管理创新之前,首先应当对项目的所有管理人员进行思想理念上的培训,让他们牢固树立生产力、市场、竞争力等观念,从心里接受项目管理创新的理念,从而自觉地去实现创新管理,甚至主动地从实践中获取信息,为实现项目管理创新提供新一轮的实践数据。 2.2项目管理责任制创新 建筑工程项目往往规模非常庞大,分支也非常多,各项工作纷繁复杂,一旦出现问题,各部门往往推卸责任,这种情况非常不利于施工的管理,因此,建立科学缜密的责任制度是非常有必要的。项目管理责任制与成本核算制一直以来都是项目管理工作中的关键环节,施工的甲方乙方、监理方、设计方以及政府的责任关系能否处理妥当,往往会严重影响到施工的进度与质量。因此,项目管理的创新必须要明确建立良好的管理责任制度,将施工过程中的各项管理责任都进行明确的规定。同时应当出台相应的规范制度对管理行为进行规范,保证管理责任制的有效实行。 2.3人员管理层面创新 在施工展开之前,应当首先确定项目组织的核心目标,然后对目标的实现进行详细的分解,细化成有层次有条理的目标,并将这些目标分配到各个管理部门,并对每个部分都实行严格的管理责任制,同时定期进行管理工作的考核,保证每个目标都能够顺利有效的完成。人员管理层面的创新除了要加强责任监督,还要提升人员之间的合作协调能力。一个项目的完成靠的是整个施工队伍的共同努力,管理部门之间应当协调一致,熟悉整个施工的进程,在整个项目的管理有共同的认识,才能在工作当中避免产生摩擦,才能有助于整个项目积极有效的完成。 2.4成本控制管理创新 企业的根本目的是赚钱,所以在保证施工质量的前提下,尽量减少施工的成本。建筑工程项目管理创新需要在成本控制方面做出考虑,建立科学的成本管理体系,在负责人、法人以及施工人员三部分的成本进行有效的控制。加强建筑工程项目管理的成本控制也是为了尽量控制产品的价格,提高价格水平在市场中的竞争力,以最低的价格最优的品质收获客户的认可。此外,成本的控制需要考察企业的真实运营状况,然后进行科学合理的测试计算,按照不同作业层次的费用展开评估,最终找出企业和市场之间的平衡,计算出预算。可以说,成本控制管理直接决定着企业的收益情况。 2.5安全文明施工 所有项目的施工主体是人,所以在整个项目的设计、施工、管理等进程中,都应当牢记以人为本的准则。“安全第一”应当是建筑工程项目施工过程中的首要原则,一个合格的企业应当将员工的生命财产安全放在首位。一直以来,施工人员发生安全事故的案例屡见不见,其中缘由不仅包括技术水平的低下,也包括管理工作的落实不到位。建筑工程项目的管理创新也应当秉承着安全文明施工的宗旨,为施工人员谋取最安全的保障。管理创新应当在安全部门的设置方面做好工作,在施工过程中随时配备好医护人员,一旦发生施工,及时进行救护。同时,管理创新应当设置安全健康评估检测的部门,为施工队员提供健康保障。 3总结 通过项目管理的创新,可以有效提高建筑工程项目的实施质量,为施工的进度按照预期的计划顺利进行提供保证,为企业持续发展的奠定坚实基础。 作者:李维国 张妍 单位:河北省廊坊市香河县华宇房地产开发有限公司 建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理法的应用 1项目管理法在工程管理中的运用 工程质量与进度,要求项目部对业主与其上级单位负责。一般来说,经理部的决策层包括:经理、总会计师、总工程师、生产副经理和质量安全副经理。根据各自的部门职能,可以把管理层分为7个科室:(1)工程技术部门,主要职责是负责工程现场和技术交底等方面,实施过程监控,编制施工的进度计划,对临时设施进行设计,管理施工现场的一些技术活动,,并协调各方面生产、计划和统计人员配置等。(2)施工管理部门,它的主要作用是贯彻落实项目经理的指令,根据工程计划实施工程现场安排、组织与协调。(3)经营核算部门,它的主要作用是处理索赔、成本核算、合同、资金情况、成本管理、内部的经营管理、统计和报销结算等。(4)机电物资部门,它的主要作用是采购建筑材料、物资和设备并采取措施对它们进行较好的管理。(5)安全监察部门,它以项目部安全目标为基准开展工作,对工程内容制定有关的安全管理规划,对存在的安全问题进行综合管理,发挥好该部门的职能作用,在安全管理方面该部门有一票否决权。(6)质量管理部门,它以项目部目标和质量为依据,来制定质量管理的规划,还要对工程质量进行综合管理,其职能是质量监察,该部门在管理上有一票否决权。(7)财务部门,其主要作用是负责工程上的财务管理,做好成本核算等其它方面财务工作。 制定有关的规章制度。安全管理系统,进行安全管理时,要以“五无”和“一创建”为目标,“五无”是没有机械设备事故、较大交通事故、重大工伤事故、火灾和洪灾事故、重大治安事故;“一创建”主要指建立一流的安全施工场地。另外,安全管理系统还要求尽可能注重教育,奖罚分明和以人为本,做好事故防范措施,达到安全管理目的。安全管理时,一个重要环节是建立合理的经济责任制,有效利用安全工程理念。在项目部从领导到基层管理人员,建立纵向和横向都较为完善的机构,确保该机构能有效进行安全管理,确保建筑工程和网络安全。建立文明的管理体系,文明工程对提升企业的建筑水平有较大作用,它能增大企业的竞争力,使企业进入现代管理新阶段,文明建筑要求以较高安全性和高质量为基础,这能够减少浪费和节省投资,降低原材料的消耗量,有效提高企业经济效益。另外,选择文明工程可以改善工程的面貌,给员工提供较好的施工环境,提升他们的工作积极性与效率。 过程控制。(1)投资控制,在工程施工时,企业要发挥好自身优势,尽可能提高经济效益来使利润最大化。施工时还要做好资金筹措、投入量和分配等,达到合理投资的目的。对项目中的相关部门,要对建筑工程单价和总价做出深入了解,以此控制资金流动。但是要注意,建筑工程中资金流动不是简单的周转循环,在施工中,资金会有价值形态的变化,也会有价值量的改变,可能从成品资金转变为货币。流动资金在转变形态时,分离出来利润,增强工程施工,从而在全过程中获得收益。(2)质量控制,也是指控制施工质量,以便确保建筑工程质量达到设计规范与合同标准。同时,施工质量在各个环节和因素中都有反应,工程质量有工序质量所决定。(3)进度控制,周密与合理的计划对于控制施工进度有较好的指导作用,进度控制对工程进度有跟踪检查的作用,进行相应的调整、分析与控制。它把项目花费时间当成控制目标,为确保工程计划性,要编制一些进度计划并根据其来施工。计划是个人、组织为达到预期目标制定方案的过程,控制是建筑进展中,比较计划和实际两种进度,发现偏离兵进行纠正。 2加大项目管理措施 加大建筑工程的质量管理,工程质量对于企业生存和发展是重要的前提,管理者要重视工程质量管理。首先加大人员的质量管理观念,提升他们的综合素质。工程企业要定期培训人员,使他们学习有关的项目管理知识,增强他们在这方面的意识、提升他们的专业技能和增强管理水平。其次,企业要建立健全其内部控制制度。通过质量监控体制,运用合理的方法对工程管理和质量进行控制,实现事前、事中和事后整个过程的质量控制。再次,对施工过程的质量管理加大控制力度。工程企业通过内部的自检制度和外部的质量监督进行有效结合,对材料、设备、工艺和技术等实施检查和监督,使施工通过技术指导,结合工程情况做出因地制宜分析,以提高工程质量和企业的经济效益。 3总结 在建筑工程管理中,项目管理法是较重要的管理措施,给建筑行业发展有重要作用。所以工程管理者要多多积累经验,学习较实用的管理技能,最终实现工程管理科学化。项目管理法在工程管理中运用,使工程建设在工期内能够高效和高质量的完成,在工程管理中,项目管理法针对工程本身进行管理,像施工质量、成本和进度方面的控制,还有各个部门的协调和调整等。 作者:罗璐 单位:重庆交通建设集团有限责任公司 建筑工程项目管理论文:医院建筑工程项目管理分析 一、医院建筑施工工程的项目管理 由于医院有其自身存在的特殊性,那么在对医院建筑进行施工的过程中,应该对其管理机制进行积极的探索,以期能够将医院的建设工程进行合理优化。从而保证医院向着规范化、程序化、合法化的方向发展。建立施工项目管理层为了能够更好的完成医院建筑的工程,在施工之前对医院施工的特点和要求做出详细的总结。应该在医院内部建立起不同职能的管理层,对项目管理中的主要事项进行商讨与决策。例如,当出现确定方案、运用资金等问题的时候,应该由这个建立起来的领导层进行商议并且做出定夺。选择工程项目负责人工程项目负责人是要根据医院建筑工程的特殊性需要所形成的,为此,他必须要对建筑施工的特殊性十分了解,更需要有综合协调的能力。例如,当各个建筑工程项目承办单位之间出现分歧或问题时,作为项目负责人则需要对这类事情进行积极的协调。故,选择合适的项目负责人是医院建筑施工能够顺利进行的关键部分。了解建筑施工项目的制度在此部分,应该注意了解国家建筑工程项目管理制度,并且能够制定相应的适合医院建筑施工的规章制度。例如,工程实施、设备采购的招标和投标以及管理办法等。 二、项目管理的主要内容 施工准备阶段在医院建筑施工工程开始之前,需要对前期准备阶段的具体内容十分清楚。一方面,需要对项目审批过程中的审批证书进行了解;另外一方面,也需要掌握整个医院建筑工程的功能特点。在施工开始之前,应该对施工图纸进行商讨,可以安排医院建筑施工的项目负责人与医院相关科室负责人进行沟通,以此得出一个最佳的施工方案。并且,要在施工图纸确定之后再进行仔细、认真的审查,如有问题及时向对方反馈。由于医院建筑需要根据其具体应用而制定,因而一定要对医院中的实验室和其他有特殊需要的房间做出有针对性的解决。施工进行阶段经历了施工准备阶段,在各个施工部分便应当进行督促与管理,一定要让之前成立的施工项目负责人发挥其作用。将前期图纸审查过程中的设计意图以及重点难点,均向施工方面进行传达。这样一来,就可以很好的协调各类专业施工队的关系,以此来推动施工的保质保量,以及加快施工后的医院投入使用。加强建立机构的管理这是医院建筑施工过程中必不可少的一部分,在这方面,需要监理单位对管理人员的素质进行监督与提高,也要保障在工程项目中监理制度的正常运行,需要明确详细的工作内容。记录工程进度在施工过程中,建设方与医院均需做好详细的工程记录。不单单是通过对数字数据方面的纸上记录,适当的也可以通过拍照或者其他多媒体方式进行实时记录。控制工程变更在施工的工程中,如若发生工程变更的情况,需要认真考察其变更是否有必要。在确定非改不可的部分,必须要详细说明变更原因;如若是其他的主观因素,则需要项目负责人对该问题进行妥善的沟通与交涉。适应市场形势组织成立医院建筑施工工程小组,对设备和原材料的价格情况进行详细的了解及统计。以保证随时向医院管理层汇报市场形势的变化,使领导层有相关的数据参考,以此做出更加及时和正确的决策。 三、施工竣工阶段 在整个医院建筑施工步入竣工阶段后,较为重要的环节就是对工程的结算。这个过程是必不可少的,应该引起医院建筑工程方的重视。核对竣工效果核对竣工的效果,主要是指核对竣工工程的内容是否符合之前拟定的约定条件,核对最后的结算是否符合之前约定的结算细则。另外,还需要对洁净检测与放射性检测等相关检测是否符合医院要求进行详尽的验收。务必要杜绝出现建筑质量合格,但是医疗指标不合格的矛盾情况。核对工程验收记录要注意对工程验收合格的认真核对,而且诸如此类文件需要经过监理工程师的签字确认。落实变更签证在医院建筑施工过程中,如若有计划变更的情况,则需要有原设计单位的相关负责人进行签字确认。与此同时,也需要医院建筑工程相关负责人的签字确认。其中,如若有对较为重要的设计部分有所更改时,则需要原设计审批通过的部门进行重新审批。 四、总结 随着我国经济实力的不断发展,人们的物质、精神等方面的要求也在不断地提高,故而医疗保健等方面受到越来越多的重视。我国医疗科技水平正在日渐发展,医院建筑方面的系统性以及技术型越来越强大,也越来越复杂。因此,在医院建筑施工的过程中,全面项目管理模式的科学合理性便凸显出其无可替代的作用。全面项目管理能够紧密围绕医院建筑工程的特点,做出具有针对性的解决办法。正是这样,才能达到对工程中所出现的设计、实施、监理的合理整合。最后,全面项目管理在医院建筑施工方面的应用,保证了技术、质量和进度管理的落实,也从根本上保证了工程的成功完成。 作者:翟丽华 单位:邯郸市中心医院 建筑工程项目管理论文:论建筑工程项目管理成本优化 1工程项目管理成本优化的必要性 任何一项工程项目的建设都离不开促进工程展开的关键因素——资金。实际上,成本管理是促进项目顺利实施的主要因素之一,是施工项目管理的核心内容,成本控制的好坏影响着建筑施工企业能否在更广阔的市场竞争中获得立足的有利条件,它如同一只无形的手,影响、制约或是推动者各项专业管理活动,并与管理的结果产生直接的关系。因此,建筑施工企业必须加强施工项目的成本管理,在保证质量达标、安全达标的前提下,节约成本投入,使建设效果达到最大化,完成用企业信誉和能力赢得的每一项施工项目,为施工企业未来的进一步发展夯实基础。 2成本控制体系 就成本工作的完整工作过程而言,一般地成本工作包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析以及成本考核等,而且有关成本工作的每一个环节彼此之间是互相牵连、相辅相成、缺一不可的,尤其是对成本进行控制的关键环节。成本控制主要是对与施工项目相关的所有人力、物力、财力消耗情况进行监督、指导、限制和调节,从而保证各项生产费用控制在计划成本的范围之内,如此施工项目的管理才有现实意义。良好的成本控制能够实现企业价值最大化,获得最佳的经济效益,从控制时间和控制层次两方面考虑,可将其分为以下两大体系: 2.1全过程的成本控制、 全过程的成本控制是对产品整个寿命周期成本的控制,包括事前控制、事中控制以及事后控制。事前控制是一些因素在影响企业成本以前,通过成本预测将其挖掘出来,并采用一些控制措施,防止成本的超支。事中控制是工程项目成本控制的主要部分,建筑企业在施工过程中,务必处理好每一环节的成本控制,确保费用的消耗控制在成本预测的范围内。事后控制往往易被建筑施工企业所忽略,事后控制以成本的形成、使用系统作为受控对象,主要目的是要达到原定成本目标。相比较而言,事前控制的效果要大于事后控制的效果,事前控制极具前瞻性,大大增强了整个成本控制系统的决策功能。 2.2全系统成本控制 全系统控制要求采取分级控制与分责任单位控制相结合,将各个层次子系统都控制在各自的目标范围内,各级责任中心要相互联系,上级责任中心与下一级责任中心要不断沟通信息,从而使各级与各责任单位在行动上和整个系统的控制目标保持一致。 3施工企业成本控制策略分析 3.1制定科学的成本控制目标 施工组织设计阶段往往忽视施工准备,缺乏科学的计划组织。在人员的组织、材料的看管、机械设备的维护和保护方面相关部门管理不够严格,施工现场普遍存在人员窝工、材料不合理使用、机械设备闲置等现象。材料进场后,验收、领用制度不健全,导致材料大量浪费。至于机械设备的使用和维护,一些单位只看重先进的机械设备,对于已使用过的尚且完好的设备利用率不高,甚至不再使用,造成了设备资源的浪费。这些因素的存在皆会增加工程项目的费用支出。而科学的成本控制系统囊括了工程项目的事前控制、事中控制以及事后控制,将各项成本控制在日常的各项活动中。各个职能部门对于成本控制都有着不可推卸的责任,当发现实际费用消耗脱离预计目标时,需及时做出反应,采取科学的措施纠正错误,确保成本控制目标的顺利实现。 3.2加强组织机构和内部制度建设 施工企业普遍存在的问题是项目的成本控制缺乏统一的领导,从项目经理到技术人员、施工人员等都只在意自己分内的工作,认为成本控制主要是财务部门的事情,与自己所从事的工作联系不大;而财务部认为自己主要负责的是日常的成本核算,没有权利对其他部门“指手画脚”,自己也仅仅与其他职能部门是同一级别的,无权指导和管理其他部门。然而,事实上,无论是项目经理、财务人员、技术人员还是施工人员,每一个人的工作都涉及到了成本控制,却未意识到自己在成本控制中的作用。因而,要加强组织机构和内部制度建设,必须根据企业的实际情况,明确各个部门的责任和权利,设计符合成本控制要求的组织机构并配置相应的成本管理人员,完善成本控制激励机制,赏罚分明,提高成本控制的准确性及其效率。 3.3提高管理人员素质,建立成本管理意识 完善成本管理制度,关键是提高成本管理者的综合素质,使其了解企业生产经营活动的各个环节,明确各管理人员成本组织的目标和责任,便于他们做出正确的决策指导。企业上下级成本管理组织之间需要密切地联系,下级管理组织严格按照上级下达的任务、指示执行操作,相互之间配合默契才能实现成本控制的目标。 4结语 建筑工程项目的成本控制代表着施工项目管理的核心内容,施工企业在保证项目质量及安全的前提下,对项目成本进行高效控制,才能实现低投入、高产出的预期目标,使企业获得最佳经济效益,为施工企业未来的发展拓展市场,提高市场竞争力。 作者:程璐 单位:九江学院 建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理分析 1建筑工程项目管理中成本控制的概述 一般来说,建筑工程项目管理中,成本控制由成本预算、实际支配、成本核算、成本报告等组成。在进行建筑工程项目管理成本控制时,应该有计划、有步骤的进行。首先应该由项目经济、造价人员等人进行成本预算,然后制定成本,备案成册,然后各个部门以成本为依据,进行支出规划,最后根据实际情况有效地控制成本。成本控制的最终目的是减少建筑企业的成本投入,实现企业收益最大化,这样一来,使得成本控制的重点工作就在于落实。建筑企业应该建立有效控制成本的监督制度,按部就班的进行管理,必须按章程办事,有效地控制施工现场的每一个环节,实施责任制,把责任落实到相关人员身上,严守成本控制防线。 2建筑工程项目管理中成本控制存在的问题 面对市场激烈的竞争力,建筑企业只有在保证工程安全和进度的前提下,有效的控制成本投入,才能在行业竞争中立于不败之地。但是目前我国建筑工程项目管理的成本控制工作却存在很多问题,严重制约了建筑企业的发展,下面就对建筑工程中成本控制存在的问题进行简单分析: 2.1成本控制管理问题 在建筑工程项目管理中的成本控制过程中,相关部门必须分工明确才能使此项工作做得更好。但是目前在成本控制中,相关人员的分工不明确,没有落实工程施工中的成本管理责任,管理程序也不能按照计划要求进行,甚至有的人员为了自身的利益,对管理程序进行随意更改,破坏建筑工程成本控制的有序进行,使每个环节都处于脱节的状态。这些问题不仅会使工程质量存在安全隐患,企业的形象也会付诸东流,获得的利润也会少之甚少。 2.2成本控制技术问题 目前,我国在建筑工程施工中,由于施工人员大部分都是来自农村,知识文化水平较低,施工理念比较保守,对先进的技术和施工方案,都不能很好的理解掌握,既费财力又费人力。引入新技术和新设备,无非就是想提高施工效率,降低建筑工程的成本,但是由于缺乏创新精神,使的成本控制的过程增加了难度。项目管理人员往往只是从施工图纸、概预算上对项目的支出加以控制,对于每个施工环节的实际情况,明知道会存在偏差,仍然是睁一只眼闭一只眼,没有做到应尽的责任和义务。 2.3成本控制人员问题 建筑工程项目管理中的成本控制过程是一项相对复杂的工作,因此选择合适的项目管理人员和参与成本控制人员对有效的成本控制工作有着非常重要的意义。但是目前我国项目管理人员的专业水平不高,工作经验偏少,对成本控制的意识严重不够。时常会有管理人员边施工边计算的现象发生,最后工程竣工后才发现支出严重超标,那时候进行补救就晚了。另一方面,由于建筑工程施工现场的工作性质,使得建筑企业人员的流动性大,在工作的交接上,会出现很多遗漏,导致各个部门的沟通不到位。刚刚接手的管理人员也可能会因为工作的繁杂,忽略了成本控制的重要性,最终导致成本投入增加,企业利益受损。 3建筑工程项目管理中成本控制重点措施 从以上对建筑工程成本控制存在的问题分析可以看出,成本控制工作对一个建筑企业的重要性。针对以上存在的问题,根据作者多年的建筑工程施工和管理的经验,提出几个加强建筑工程项目管理中成本控制重点工作的措施,以方便和大家进行探讨分析: 3.1灵活的确定目标成本 从整个项目的高度确定目标的成本,可以从根本上有效的控制成本。建筑施工企业应该把确定的目标成本细分到每个单项工程的部门中,并签订相关的责任合同,实现责任制管理。建筑企业的相关管理部门应该定期对每个单项项目的成本进行分析,审查目标成本和实际费用有无差异,再根据实际情况,对目标成本进行不断地调整。 3.2加强成本控制的管理 建筑工程项目管理工程是项目成本控制的重要环节,成本控制工作的好坏,直接关系着建筑企业的利益与形象。因此这需要项目管理人员细心的经营,加强建筑工程成本管控。建筑工程施工企业应该建立一套健全规范的成本管理系统,使各个部门认真的贯彻落实。同时,建筑工程企业领导应该引导各级各个部门进行交流沟通,使得各个工作环节更好的衔接,从管理上使成本控制工作有序的进行。当然,还应该对建筑工程施工企业的项目成本管理系统不断的优化,把责任公平的分配到每个员工头上,宏观的控制建筑工程的成本费用,实现企业利益最大化。 3.3提高建筑工程技术 科学技术是第一生产力,国际行业之间的竞争,实质就是技术的竞争。对建筑工程项目技术进行改革,对成本控制具有非常重要的意义。在建筑工程施工中,施工技术人员应该从项目质量、施工进度以及人员的调配等方面进行综合管理,根据自身的实际特点和市场的需求,建立规范的技术管理模式。同时,引入新技术和新设备,提高施工效率,监督各个项目按时按质的完成工程,使建筑工程技术为工程的成本控制创造更完善便捷的管理之路。(本文来自于《管理科学》杂志。《管理科学》杂志简介详见。) 3.4培养成本控制高素质人才 建筑工程项目成本管控工作,需要工作人员在专业水平、心理素质等方面必须严格要求。建筑企业应该定期组织工作人员进行财务和管理方面的理论实践双培训,加强成本控制人员的职业道德培养。同时,成本管控人员应该时刻明确自己的责任与义务,不断的丰富自身的知识,对工程成本进行预算,根据实际情况,协助项目经理不断的改进降低成本的措施,和各个部门相互协作,及时的学习交流,提高自身在同行中的竞争力。 4结束语 总而言之,建筑工程项目管理中的成本控制是一项非常重要的工作。因此,必须根据建筑企业自身的特点和市场发展需求,加强成本控制的管理,提高建筑工程的施工技术,为企业培养一支高素质的成本控制人才,全方面有针对性的实现成本投入最低化,效益获取最大化的目标,使建筑企业提高自身竞争力,推动我国建筑行业更好更快的发展。 作者:谢锋 单位:陕西建工第三建设集团有限公司 建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理探讨 1建筑施工项目管理概述 在建筑工程项目的各个阶段中,项目管理工作的运用,主要是在为了提高施工人员的工作效率的同时,也使得整个工程项目施工的质量和效益得到进一步的保障,满足建筑工程项目施工的相关要求。因此在建筑工程项目施工中,工程项目的管理有着十分重要的意义。另外,通过建筑工程项目的管理还可以及时的发现,工程项目中存在的问题,并且采用相应的技术手段来对其进行处理。 2建筑施工项目管理存在的问题 2.1企业与项目经理部之间的定位错乱 目前,在我国大多数建筑企业工程项目管理的过程中,管理部门都是以建筑工程项目的效益为中心,来对其进行相应的控制管理。这就使得工程施工的质量被忽视,从而使得整个建筑工程施工项目的质量无法得到很好的保障。而且企业的项目经理部门在对其进行管理的过程中,其管理体系也存着一定的局限性,这就使得整个建筑工程施工项目的质量无法得到很好的控制。 2.2重视项目承揽,轻视项目管理 在建筑业迅猛发展的背景下,许多建筑施工企业都把承揽建筑施工项目作为企业工作的重心,在很大程度上加大了项目的承揽力度,但是却在很大程度上忽视了施工项目的管理,在很大程度上造成了建筑施工企业施工质量不高,施工成本剧增,企业的经济效益与社会效益急剧下滑,在很大程度上阻碍了企业的发展。 2.3施工质量管理中存在的问题 很多建筑施工企业为了追求施工进度进而对建筑工程施工中的一些施工环节的施工方法和工艺重视不够,并且一些施工人员质量意识不高、业务素质不过关、习惯沿用传统的施工工艺与方法或者是施工人员的违规操作,都会在很大程度上降低工程的质量。甚至有的建筑施工企业为了追求利益的最大化,在选用建筑材料是以次充好,施工时偷工减料,这就使建筑工程存在很大的安全隐患,不仅仅会威胁到建筑工程的使用者,还会在很大程度上不利于建筑施工企业的名誉建设。 2.4建筑施工项目管理制度不健全 很多建筑施工企业在施工项目管理中基本上都缺乏一个比较健全的管理制度能够对项目管理行为进行专业性的指导与规范,进而造成在实际管理工作中很多管理工作都比较难以落实,使项目管理水平并不能得到实质性的发展。同时还有的施工项目管理措施和办法不是很具体,甚至于在有的地方管理制度建立的不是很科学,进而导致施工项目管理在施工过程中落实起来难度比较大。 3建筑施工项目管理的对策 3.1正确处理企业与项目之间的定位关系 在实际的施工项目管理工作中,施工项目经理部应该是由建筑施工企业亲自授权承担施工任务,并且能够在很大程度上代表建筑施工公司履行合同责任的一个部门,企业应该赋予施工项目经理部在施工管理中的最大权利,完全具有对建筑施工中对建筑材料、施工人员的调配权,企业仅仅对资金进行高度的集权化管理,把项目管理权利下放于施工项目经理部。 3.2把项目承揽与管理紧密结合起来 建筑施工企业应该把工程的承揽与管理紧密地结合起来,因为建筑施工企业的良好形象是建立在长期的工程承接、施工和管理之上,只有把项目承接与管理连接起来,企业再能靠着高水平的施工项目管理来承揽更多的建筑项目,才能进一步提高企业的形象,推动企业的发展。 3.3加强建筑工程施工项目质量管理 在建筑施工项目管理中首先应该强化施工企业管理者的质量意识,用思想来指导建筑施工,建立于健全工程质量行政领导人责任制、参建单位工程质量领导人责任制,并且有效落实这些制度。其次就是在建筑材料的使用上应该保证材料的质量,材料在进施工现场之前必须要经过仔细的验收,只有合格后才允许进入施工现场,坚决禁止不合格的材料。最后还要加强工程监理的监督力度,通过现场质量检验、落实检验方法等措施来控制工程建设质量,定期或不定期组织由参建各方人员参加的工程质量联合检查,发现问题,及时处理。 4总结 总而言之,在建筑工程施工的过程中,对其工程项目进行有效的控制管理,不仅使得建筑工程项目施工的质量得到进一步的保障,还提高了建筑工程的经济效益,从而促进了我国建筑行业的稳定发展。不过从当前我国建筑工程项目管理的实际情况来看,其中还存在着许多的问题,这就对整个工程项目施工的质量造成了严重的影响,因此我们就要采用相应的技术手段,来对工程施工的质量和成本进行控制管理,进而满足建筑工程设计的相关要求。 作者:赵艳群 单位:牡丹江市天成燃气成套设备有限公司 建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理的必要性 一、施工项目质量控制 1.主要施工工序的质量控制 质量控制最基本的内容之一就是主要施工工序的质量控制,起到发现工序质量偏差和分析造成该工序质量偏差的影响因素,制定方案消除不良影响,使工序质量处于受控状态,确保主要工序的施工质量。建筑工程的特点是工程量大,交叉作业多,工序繁杂,工序具有先后顺序,为使得施工项目可以有序地连续顺利地进行,要做好工序交接会签手续,严格控制每道工序的施工质量,要坚持“自检、互检、交接检”制度,加强对工作面的监督力度,并采取相关检测检验的方法来确保工序的质量。 2.成品保护的质量控制 建筑工程的施工周期长,交叉作业繁多,所以对成品保护显得尤为重要。这就要求施工管理人员多巡视,多交底,并对成品按照成品保护制度进行相关的防护,切实保障成品的质量。 二、施工项目成本控制 施工项目成本控制是施工项目管理的核心,其目的主要是降低施工项目成本,提高建筑企业的经济效益。施工项目成本控制是从项目施工的开始持续到结束整个过程的控制,是全企业、全员、全过程的“三全”控制,要遵循成本最低化的原则,各个阶段全面控制成本,项目部要定期进行成本分析,成本分析要贯穿整个施工项目的全过程。对成本要及时进行动态控制,及时进行校正偏差,使其在成本控制目标的范围内。 1.人工费控制 尽量减少管理人员,选用高素质的管理人员,多面手,实行一人多岗制度,严格控制成本;多招熟练工,提高生产效率,严格按照多劳多得的分配原则,提高大家的积极性;对比较大规模的劳务尽量采取公开招标的形式,统筹安排,合理控制成本。 2.材料费控制 实践证明,施工项目中材料费占整个项目成本费用中的比重最大,一般可达60%以上,所以,对材料费的控制是项目成本控制的关键。要做好材料供应商的审核,做到“货比三家”;严格领料用料制度;对钢筋、水泥等主要材料,尽量减少不必要的浪费。 3.机械费控制 根据工程的进度和设备使用性质,正确地选配和合理运用设备,对长期或经常使用的设备建议采用采购的方法,采购前要“货比三家”;对短期或者少量使用的设备建议采用租赁的方法;对是否购置还是租赁要作对比方案和计划;做好机械设备的维修保养工作。 三、施工项目进度控制 施工项目能否在施工合同约定的时间内交付使用,将直接影响到工程项目经济和社会效益。而影响施工进度的因素又很多,比如:气候因素、资金因素、材料设备供应因素、社会因素、技术因素等等,编制合理的施工进度计划,再细分为月进度计划、周进度计划,要找出关键线路,对关键线路上的工作要严格按照进度计划施工,资源优先配置,要认真做好分区管理、节点控制等工作,做好计划进度和实际进度的对比工作,若进度滞后要找出偏差原因,采取相应措施,及时对进度计划调整和补充,保证施工项目在合同的工期内竣工。 四、施工项目安全管理 “安全第一,预防为主”是安全管理的主要原则,“管生产必须管安全”说明安全管理的重要性。要做好施工项目的安全管理,首先要建立健全的安全生产责任制,明确各级管理人员的安全责任;其次要做好安全技术交底和“三级安全教育”,切实贯彻安全管理制度,提高员工的安全意识;再次对危险性较大的分部分项工程要编制专项施工方案,有需要的还要专家论证,要根据工程实际进度落实好阶段性安全工作重点:(1)地基基础施工阶段要重点抓好基坑支护和围护;(2)主体施工阶段要重点抓好脚手架搭设安全、塔吊运作安全、“三宝四口”临边等防护、模板支撑的安全;(3)装修阶段要重点抓好防火安全;(4)施工全过程要抓好临时用电的安全管理。在施工过程中要定期进行安全检查,发现安全隐患要及时进行处理,避免和减少安全事故的发生。 五、施工项目合同和信息管理 工程项目施工合同在项目管理的作用十分重要,不仅仅是合同对双方的约束作用,很多费用问题都要根据合同进行确认。除了施工合同,项目部一般还有采购合同、分包合同、租赁合同等,项目部要认真细致地学习合同,这样能更好地提高管理水平。项目部还要建立项目信息管理系统,做好信息的收集整理工作,加强和各施工班组、监理、甲方的信息传递与沟通,建立沟通反馈机制,这有助于决策层做出科学决策。 六、施工项目协调 协调主要分内部和外部两种,内部主要是项目部和作业班组之间的协调,外部主要是项目部和监理、甲方、设计、政府部门等之间的协调;要坚持加强沟通、多协商少争执、具体问题具体分析的原则,根据各种制度进行动态管理,讲究协调艺术和技巧,定期开协调会,努力搞好协调,确保工程顺利开展。 七、结语 综上所述,建筑工程项目管理是个系统、全过程的工程,要切实做好施工项目的质量、成本、进度的控制,加强安全、合同、信息的管理,加强与建设各方的协调,这样才能保证工程项目顺利进行,为企业创造良好的经济利益。 作者:吴鹏琪 单位:泉州市丰泽区建筑安全监督站 建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理改革 一、建筑工程项目管理创新是建筑市场发展需求 随着我国城市化进程的不断加快,建筑行业得到了飞速的发展,其对我国经济影响比例越来越大。建筑行业市场也越来越规范,施工企业要想取得长久的发展,就必须加强建筑工程项目管理创新工作,保证企业适应市场经济发展规律。 二、建筑工程项目管理创新策略分析 加强建筑工程项目管理的创新工作,是提升施工企业核心竞争力的根本方法。这要求施工企业从企业实际出发,结合企业发展方向,寻找合乎企业需求的建筑工程项目管理办法,保证企业建筑工程项目管理水平,保证企业的不断发展。 1.项目管理理念创新分析 施工企业的项目管理理念创新需要建立在全体工作人员的相互配合,相互交流上。施工企业需加强对项目管理人员的宽层次以及多角度的任务和形式的教育,树立项目管理人员的市场理念、人本思想以及科学管理理念。项目工程管理人员需不断进行市场规律分析,掌握市场变动命脉,积极创新,保证项目管理方法满足市场变化需求,让企业处于市场竞争中的不败地位。项目管理究其本质而言是对人的管理,人是项目管理的实施者和接受者。项目工程管理需要树立以人为本,积极发掘工作人员的内在潜力,为项目顺利进行贡献力量,促进企业不断发展。项目管理是一个复杂而系统的过程,其涉及的元素众多,需要科学的管理方法才能理顺相互之间的联系,保证项目管理工作的顺利进行。 2.项目管理责任制创新分析 建筑施工项目涉及的工程量较大,其时间跨度也相对较大,涉及的人员、材料、环境、安全因素众多,其管理控制难度也极大。施工企业在实施项目管理时,需要进行相关的生产关系的精简,减少项目管理层次,将传统的金字塔管理模式创新成新型扁平管理模式。根据项目工程管理的侧重点进行多方面的要素管理,需要注意的是这个过程中要求加强项目成本核算和责任制控制,保证扁平管理模式的顺利进行。施工企业内部需建立健全经理责任制,落实项目经理职责,并建立相关的监督机制,保证项目经理的权责,保证项目工程责任的明晰。 3.人员管理的创新分析 管理最终是需要人来进行操作,施工企业在确立人本思想的前提下,还需积极进行人员管理的创新。这需要从以下几个方面入手。(1)明确项目组织目标。对项目工程进行管理目标的分解,建立层次化的项目目标管理责任。设立完善的目标考核体系,保证项目责任的落实,保证项目工程质量。(2)提升管理人员的组织协调能力。项目管理人员在具备专业的管理知识基础上,还需加强自身组织协调能力的培养。这可以保证管理人员对整个项目工程施工情况的了解,有利于管理人员与各方人员进行沟通,化解矛盾,达成一致共识,保证整个项目参与人员的工作效率。(3)加强法制教育工作。研究发现,很多项目施工事故是工程参与人员法制意识淡薄导致的。施工事故一旦发生,对现场人员伤害和工程进度都有严重的威胁。加强对施工参与人员的发展教育,形成人人知法,人人执法的局面,可以有效降低施工事故发生几率,保证工程顺利进行。 三、结语 综上所述,工程项目管理的创新对施工企业经济效益的提高有重要意义。随着科学技术的持续进步,工程项目创新管理工作将会取得进一步革新和创举,建筑工程项目施工过程中如何跟紧时代的脚步,将现代科技充分融入到工程技术管理过程中,对项目的施工进度、工程质量以及工程造价会有很大的影响,直接关乎了建筑企业的根本利益。总之,在未来的发展进程中,创新是建筑项目工程管理工作不断进取的目标。施工企业以及工程项目管理者要充分意识到创新管理的重要性,加大对项目管理理念的创新、项目管理责任制的创新以及人员管理方法的创新,为建筑工程项目综合管理水平的提高奠定夯实的基础。 作者:祝礼 单位:山海关船舶重工有限责任公司 建筑工程项目管理论文:小议建筑工程项目管理难题与办法 1建筑工程项目管理中存在的问题 1.1成本管理问题 随着我国市场经济制度的不断发展和完善,建筑市场的竞争日趋激烈,建筑企业如何通过良好的成本管理以增收节支,并获取最佳利润,将成为建筑企业生存和发展的根本问题。当前建筑项目成本管理的主要问题有以下几点:(1)预算执行不力。工程项目的成本管理和建设周期中,预算的执行环节是其中的重点,然而在预算环节却普遍存在着许多不足之处。例如企业没有从投资回报率、资金运作和征地成本等各方面进行细致的财务分析;预算工作仅做到表面部分,没有将预算管理与工程项目实际相结合统一,与市场脱节,使预算管理流于形式等等。以上情况的发生不仅影响了预算管理的效果,也降低了成本管理的水平。(2)成本控制不当。成本控制需要对人工费用、材料费用、机械费用、措施费用和管理费用等发生的所有工程费用进行管理。在实际的成本控制过程中,经常会出现成本控制不当的现象发生,既影响到了以成本为基础的建筑价格,也对企业自身效益造成了严重影响。 1.2进度管理问题 建筑工程项目进度管理是为了有效实现工程承包合同所确定的工期,通过对项目实施季度、月份、周、日的计划安排来实现工程项目总体进度计划制定的阶段性目标,而进行的控制、组织、指挥和协调等活动。进度管理作为工程项目管理的重点内容之一,当前所存在的主要问题有以下几点:(1)进度管理执行不力。一方面,某些建筑企业忽视了项目管理的前期策划,简化了项目的可行性研究与技术经济论证,甚至没有编制完整、系统的施工组织设计,造成了在项目实施过程中资源配置上的不足或浪费,严重影响了施工正常进度。另一方面,建筑企业在项目管理中,没有把握好进度、质量、安全、成本等项目关键因素之间的关系,只是单纯追求投资项目的经济效益,缺乏对自身施工技术能力和施工工期的合理分析,造成进度管理上缺乏科学性、系统性及合理性,也容易使得进度管理和控制处于被动,甚至会导致进度管理的失控。(2)在工程项目全过程的进度管理不当。在建筑工程项目全过程中的进度管理工作,因没有及时对总包单位与各分包单位,以及各专业,工序之间进行系统的组织,指挥,监督,控制,沟通,协调等工作,缺乏全局观念,导致了施工建设的缓慢,总体进度计划目标没有按计划实现。 1.3合同管理问题 合同管理是工程项目管理的核心与重点,工程质量、安全、进度和成本等因素都在以承包合同为纽带,来完成合同所规定的义务。随着我国建筑行业逐步向市场经济方向转变的过程中,合同管理已然成为了建筑工程项目中约束和协调经济行为与经济活动的一种重要方式。合同管理中存在的问题主要有以下几点:(1)合同内容存在缺陷。例如合同责任不清、缺乏合同双方权利和义务以及违约处理方式等方面的明确描述和全面定义。(2)管理不当。建筑工程项目中的合同管理始终贯穿于工程全过程中,然而在实际合同管理中,因合同签订不规范、合同管理不到位等等,都容易导致工程项目管理失去控制,加大工程成本和资金的投入压力。 2加强建筑工程项目管理的对策 2.1质量管理对策 建筑工程项目的质量管理应成为一个全员、全过程以及全方位的管理过程。建筑企业需树立“质量第一”的管理理念,并通过建立科学合理的质量管理制度,并提出有效的质量预防控制措施,做到对项目工程质量的事先控制。(1)建立质量保证体系为使工程项目质量控制工作能全面落实,应建立切实可行的质量保证体系。①建筑企业应根据工程项目实际特点,建立质量保证系统;②还应有针对性的制定质量方针以及编写质量控制手册,使质量保证体系能更具有协调性、系统性以及可操作性。(2)加强技术的控制力度①应坚持以技术措施先行和预先控制为主的质量管理方法,将工程中所遇到的重难点技术问题进行集中攻关,并对常见质量问题制定有效的预先控制方案。②加强对当前建筑工程中新技术和新工艺的研究与应用,实现在工程质量和工程效益上的进一步提高。(3)加强工程人员素质的培养①可通过业务培训与理论学习的方式,使所有工程人员能在学习与实践的过程中得到不断锻炼,以提高工程人员的组织能力、应变能力以及判断能力,推动工程项目质量控制水平的全面提高;②应建立完善的企业人才机制,不断将综合素质优秀和富有责任心的的高素质人才引入到建筑企业的管理队伍当中,以保持建筑企业人才队伍的良性循环,带动建筑工程项目质量管理整体水平的提升。 2.2成本管理对策 (1)强化预算管理,实施全面性预算良好的预算管理不仅能够根据企业经营目标对资金进行合理化分配,而且能使成本管理目标得以良好实现。全面预算管理是将现金流预算作为基础,以项目预算、财务预算和筹资预算作为重点所建立的现代化预算管理体系,能有助于建筑企业经营计划的细分,并可切实提高成本管理的效率与水平。建筑企业在实施全面预算的过程中,应设置专业机构和人员对执行情况进行监督和考核,并可通过科学合理的考核方式,以提高员工的积极性和工作热情,进而推动全面预算管理更好的实行。(2)加强成本控制建筑企业应注重自身成本的控制,通过合理的对项目各阶段成本的有效控制和管理,实现提高企业市场竞争优势和经济效益的目的。其中施工阶段和竣工阶段的成本控制是整个工程项目成本管理工作的重点。施工阶段的成本控制。该阶段成本控制的关键是签证、变更以及支付方面的管理。成本控制的内容主要包括以下几方面:合理使用外部造价咨询单位;建立完善的资料管理;使用信息化系统和台账月报对工程项目动态进行成本监控;做好材料以及设备的核价;做好现场签证和设计变更的管理;做好工程预结算方面的管理;良好处理工程纠纷、索赔和反索赔;阶段性总结近期的成本管理工作;成本管理人员应定期进入现场检查监督,及时做好记录等等。竣工阶段的成本控制。该阶段的成本控制的关键是对索赔和结算处理的管理。具体的成本控制内容包括:负责工程项目的结算审查;对资金进行有效的索赔处理;对项目成本控制进行经验和教训的总结(和设计阶段、施工阶段所定目标成本进行对比分析,找出实际成本与目标成本的偏差并分析找出原因)等等。 2.3进度管理对策 (1)加强进度管理的执行情况应严格执行建筑企业各项管理制度,并通过加大奖罚力度,层层落实责任,促使所有员工群策群力,克服困难,确保工期目标的顺利实现。在进度管理的执行过程中应加强可行性研究与技术经济的论证,并实施良好施工组织设计,通过明确分工、各负其责,对安全、质量、成本等各项指标进行预控,同时与设计部门、监管部门共同配合,协调一致,对工程进行有效管理和控制。(2)加强工程过程中的进度管理工程施工过程中,应根据工程进度总体目标和资源优化配置的原则编制计划并付诸实施,并严格检查实际进度实施情况,如出现偏差应积极采取措施进行补救和调整,直至工程项目竣工验收并交付使用。在加强进度管理的过程中,应尤其提高对施工和竣工这两个阶段的重视。①加快开工前的准备工作,一旦中标,项目部人员应立即进场,加快布置用水用电线路、材料设备准备进程、定位测量等工作的完成,将开工前的准备时间压缩到最短;②竣工收尾阶段应加大控制与协调力度,采取强有力的措施,防止各个分项工程同时施工有可能出现的混乱,使工程各个工序都能井然有序的进行。 2.4合同管理对策 (1)完善合同管理内容要确保合同管理的规范化与科学化,应:①确保合同签订过程中的合法性和规范性,确保其法律效力,避免可能产生的纠纷。②因合同内容的价款调整条件将直接影响到工程造价的控制效果,因此在确定合同条款时,应根据工程实际特点确定适宜的价款调整条件。③合同文本的内容必须对签订双方权责、违约处理方式、验收标准等重要内容进行严谨的文字表达,能够准确的表达合同签订双方的真实意愿,避免出现合同内容上的缺陷或隐患。(2)加强工程全过程中的合同管理对工程全过程中的合同管理和执行情况,都应派设专人进行检查和监督,对违法行为、不符合合同规定和相应要规范要求的操作均应坚决制止,同时还应注重对材料设备的价差调整,以及严格执行结算支付程序等等,以确保工程全过程中合同管理的良好、有效。 3结束语 建筑工程项目管理是一项复杂的系统工作,随着多年的发展,以形成了具有现代管理意义的项目管理机制,但仍然存在着较多的问题与不足。建筑企业应重视自身项目管理中所存在的问题,从质量管理、成本管理、进度管理以及合同管理等各个环节出发,以切实提高自身工程项目中的控制能力,降低企业在项目管理中可能存在的问题与隐患,进而提升企业在建筑市场中的核心竞争力,为企业更好的生存与发展打下良好的基础。 作者:施文明 单位:云南城投置业股份有限公司 建筑工程项目管理论文:对建筑工程项目管理的探讨 摘要:在日常生活中,我们经常可以看到一些地方在施工,建筑工程项目已成为当今社会发展经济的重要部分。现在建筑施工企业越来越多,竞争越来越激烈,企业在要想在竞争中处于不败地位,必须管理好工程项目,以增强自身竞争能力,文章就建筑工程的项目管理略作探讨,以供大家参考。 关键词:建筑工程; 质量管理 ;成本控制体系;质量保证体系; 施工 一、建筑工程的成本管理 随着工程项目管理在建筑业中逐步推广和普及,项目的成本管理也逐渐被人民所重视,并且已经得到应用,可以说,项目成本管理正成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。 (一)建立一个完整的成本控制体系 工程中标后在开工前,应由专门人员对项目进行分阶段的实行,造价编制和相关管理人员应指导项目确定整个工程的责任成本,并将整个工程的责任成本分散成各阶段的成本控制,各部门有各部门自己的责任成本,并且由项目经理实施起,由项目经理对各分部经理的工程进行监督,分部经理则对所管部下进行监督,这样的分类管理,让全部门都做好成本控制工作,对成本控制有着强烈的意识,以避免施工过程造成的疏忽引起复工而浪费一定的人力、物力。 (二)对持有资源的成本管理 在人员安排上能够根据工程的进度来进行安排,固定人员能够落实到位,抓紧的工程需增添人手也可外请,最好是能避免则少请,以免增加人力成本。建筑公司应该根据自身情况,培养一批专业多技能的技术人员,便于调节各工序的松紧情况,以防人手紧缺,这样既能够节约人工费用成本,同时能够加快工期进度。材料采购中,采购部应该尽量减少中间环节,直接从厂家拿货,同时应该做好市场调查,对性价比进行比较。施工机械费则要提高设备的利用率,并且做好维护和保养,尽量减少各个环节的费用支出。 (三) 做好其他成本控制工作 在现行招标项目中,最低中标原则已经让企业在建设中盈利很少,而大部分的利益来源于对建筑工程中的成本控制,还有凭借费用的索赔,设计变更和工程签证。所以,建筑企业应该对这方面更加了解,收集相关资料,争取更大利益的索赔和签证。处理好进度和成本关系的控制,避免生产人员倒工,或者赶工期而增加施工人员和机器等等现象。 二、建筑工程的质量管理 建筑工程的质量管理可用以下几句概况:确定目标,明确责任;分解落实;针对难点,组织攻关;样板示范,摸索经验;跟踪控制,严格把关。 (一)建立质量保证体系 为了把质量工作落实到处,必须建立可行的质量保证体系。企业依照ISO9000标准建立质量保证体系是为了覆盖工程的全部质量有效的在全过程实施。企业和项目是质量保证体系有效运行的关键。企业要不断加强各层次领导的质量管理意识,充分发挥工程师和技术人员的作用,建立一个以项目经理为责任总工程师,全面负责、技术部门及质量监督部门实施监管体系,培养一支专门管理和监督的专家队伍。项目经理作为管理层也是执行层,在保证公司质量方针的同时还必须对保证建设业质量。成立以项目经理为中心、技术负责人为主、质量监督员、各班长等对现场施工质量进行合理分配,完善及落实各质量管理制度,形成职责分明的执行机制。 (二)控制施工环境与施工工序 在工程施工过程中影响质量的因素是多方面的,质量管理环境,如质量保证体系、质量管理制度;工程技术环境,如本地地质状况等;所以应根据具体的项目对影响质量因素进行有效的控制。施工工序是最影响施工质量的因素,因此必须加强对施工工序的质量控制,把事后控制转向以预防为主。应采用数理统计法对施工各工序进行统计分析,以判断质量是否合格。 三、建筑工程的安全生产管理 建筑工程的安全生产管理,就是施工项目在施工过程中,组织安全生产的全部活动,通过对生产因素的具体控制,使生产因素不安全的行为和状态减少或消除,不引发事故,从而保证施工项目的正常运行。 (一)坚持安全管理原则 安全与生产同步,管生产必须抓安全,安全寓于生产之中,并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理,安全工作不是少数人和安全机构的事,而是一切与生产有关的人的共同事情,缺乏全员的参与,安全管理不会有生机,效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要,全员性参与安全管理也是十分重要的。因此,生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。 (二)坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态 分析事故的成因,人、物和环境因素的作用是事故的根本原因,从对人和物的管理方面,去分析事故,人的不安全行为和物的不安全状态,都是酿成事故的直接原因。 (三)制定安全管理措施 加强施工工程的安全管理,制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段,对生产各因素状态的约束和控制,根据施工生产特点,安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任,实施责任管理,加强安全教育,例行安全检查。 四、充实运用先进的管理手段 随着计算机的普及和应用软件的迅速发展,目前已开发出不少用于项目管理的软件以及专门用于成本控制及管理的软件,这不仅可大大提高管理人员的工作效率,而且在辅助管理人员进行设计、决策管理等方面也起到了十分重要的作用。 建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理有效措施 1建筑工程项目管理分析 我国建筑市场经过几十年的发展,工程项目管理取得了很大的进步,主要表现在:第一,我国工程项目管理模式逐渐丰富。以前我国工程管理工作主要是由项目投资方进行,因此项目投资方所参与的工作众多,工作效率不高。但是随着建筑市场的发展我国工程项目管理模式逐渐丰富,已经出现了项目管理服务模式、阶段发包管理模式以及代建管理模式等多种管理模式。第二,工程项目管理水平不断提高。我国工程项目管理经过了一个漫长的发展过程,犯过很多错误,走过很多弯路,所幸的是项目管理单位一直在总结过去的经验以及教训,因此工程项目管理水平在不断提高。第三,建筑监理行业以及咨询服务行业有了长足进步。一直以来我国建筑市场都十分重视建筑监理以及咨询服务的发展,并且建立了较为完善的建筑监理机制,同时市场中也出现了较为专业的建筑咨询服务机构,这些都为我国建筑市场的发展做出了重要贡献。虽然,我国建筑工程项目管理经过几十年的发展取得了长足的进步,但是目前我国建筑工程项目管理还存在着一些问题,值得我们深入研究。 2建筑工程项目管理存在的问题 目前我国建筑工程管理存在的问题主要有以下几个方面:第一,部分单位企业管理意识薄弱。对工程项目管理没有充分认识已经成为我国建筑市场项目业主与施工企业的通病。部分业主没有认清工程项目管理的重要性,在委托代建单位以及签订合同时并不重视代建单位的管理能力水平高低,以致工程施工过程中事故频发,工程造价偏高,从而造成投资资金的浪费。代建单位在施工管理中过分重视工程的技术、资金等问题,而对工程管理并没有充分的认识,因而导致工程施工混乱,施工安全事故时有发生,施工质量得不到保证。第二,工程管理单位管理水平不高。建筑工程项目管理涉及到工程规划决策、手续办理、施工方案设计、施工企业招标、工程验收等方方面面,因此工程项目管理单位必须具备丰富的建筑专业知识和工程管理经验,同时还要有较高的组织协调能力,只有这样管理单位才能够做好工程项目管理工作。然而现阶段建筑市场的工程管理单位大多是由一些建筑咨询机构或者监理机构发展而来的,虽然这些机构拥有丰富的建筑专业知识并且能够对一些简单的建筑工程项目进行管理,但是对于一些复杂的大型施工项目却力所不逮,从而导致工程管理混乱,施工很难顺利进行。第三,工程项目管理单位管理团队构成不完善。目前一些工程项目管理团体的构成十分不合理,团队管理人员与实际工作人员的比例极不科学,甚至一些项目经理只挂名并不参与实际管理工作。以上这些不但阻碍了工程项目管理工作的正常开展,而且也不利于管理团队的凝聚力,给工程管理单位的日常工作带来很大隐患。第四,项目资金管理存在问题,项目投资资金利用率不高。目前,部分工程项目造价管理处于失控状态,工程造价并不能反映实际工程成本。有时施工资金遇到困难时,项目方只是盲目追加资金,而并没有对缺口原因、缺口资金数量等进行严格分析,从而导致资金使用效率不高,影响工程经济效益。 3改进建筑工程项目管理的有效措施 提高工程项目管理单位的管理水平是建筑行业以及众多工程项目管理单位所面临的首要问题,因此本文以工程质量管理为例对提高工程项目管理水平的措施进行分析。 3.1提高工程质量管理意识 第一,相关部门要加强对工程项目管理的宣传力度,要在建筑行业内形成浓郁的项目管理氛围,从而极大地提高项目业主的工程管理意识,促使业主能够主动考察委托代建单位的工程管理能力。第二,工程管理单位要将高质量的工程项目管理作为单位工作的准则之一,要使单位每一位工作人员都认识到工程管理的重要性,从根本上提高工程项目管理水平。 3.2完善质量管理体系 建筑施工单位要充分认识到质量管理体系的重要性,并且将它贯穿到施工全过程中,从根本上提高工程施工质量,对此施工企业要建立一套完善的施工管理体系。第一,施工企业要控制施工材料质量。施工企业要制定严格的材料采购制度,并且将质量作为材料采购工作的唯一标准。另外施工企业要建一套材料质量溯源机制,一旦材料出现质量问题施工企业便可以迅速将质量责任具体到个人,这样可以有效提高材料采购人员的责任心,最大限度避免材料质量问题。第二,施工企业要选择正确的施工技术工艺。施工企业还要制定严格的建筑工程施工标准,并且将其作为一种制度,要求施工人员必须采用规定的技术以及工艺方法,只有这样才能提高建筑工程质量水平。 3.3加强员工培训提高员工综合素质 因人员失误而造成的工程质量问题占全部建筑工程质量问题的很大一部分,因此做好人员管理工作是提高工程质量的重要措施。施工方要加强对人员的管理,定期对施工人员以及管理人员进行专业知识培训,提高工作人员的专业素质。另外,施工单位对施工人员或者管理人员的培训不能局限于某一专业,而是要对工作人员进行综合知识培养,从而提高工作人员的工作水平,有效避免施工质量事故的出现。 3.4完善工程监督管理机制 建立工程监督管理机制是提高工程质量水平的重要举措,建立质量监督体制应该从施工企业自身以及社会监管部门两方面入手。第一,施工企业应该建立工程监督管理的领导责任制,将工程质量责任具体到个人,从而提高监督管理人员的工程质量管理工作水平。第二,社会监管部门也要加强对施工质量的监督管理,完善工程监理机制,要监督管理项目审批到竣工验收整个过程。同时监管部门还要不断提高监管人员的工作水平,及时发现施工过程中存在的问题隐患并督促施工企业进行改正,从而确保工程施工质量。总而言之,做好建筑工程项目的管理工作并不是一蹴而就的,这需要建筑行业各部门的共同努力,要针对施工项目管理存在的问题,采取正确的措施,从而提高工程项目管理水平。 4结束语 在代建工程管理逐渐取代传统工程管理方式的今天,工程管理水平显得尤为重要,因此工程管理单位务必要提高自身的工程管理水平。本文首先对工程项目管理的特征以及现状进行了系统研究,然后对工程项目管理存在的问题进行了详细分析,最后针对问题指出了完善工程管理工作的具体措施,为工程项目管理工作的开展提供了理论参考。 作者:戚惠峰 单位:上海汇众建设管理有限公司
浅谈工程项目管理中的成本控制:论工程项目管理中的成本控制与成本管理 一、前言 在当今世界以及国内经济均不景气的形势下,一方面工程项目均出现了“综合单价低”、“潜在风险大”、“粥少僧多”等各种不利因素,式建筑市场的竞争更加激烈;另一方面,我国部分施工企业存在管理制度不完善、管理水平不高等因素,使企业在一种高成本低效益的情况下运行。随着全球经济一体化进程的加快,跨地区、跨国、跨产业的竞争模式逐渐成为一种生存手段。 二、工程项目成本管理与成本控制概述 工程项目成本管理是企业发展的基础和核心:工程项目成本管理与控制是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择;工程项目成本管理与控制可以增强经济核算,不断挖掘潜力,有效地降低成本提高企业的经济效益;工程项目成本管理与控制可以促进改善企业的经营管理,提高企业的管理水平;搞好项目成本管理与控制是企业参与市场竞争的实力体现;另对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定的意义。工程项目成本管理与控制在项目管理中的意义之重大,分析工程项目成本管理与成本控制是每个企业和项目经理必须要做好的首要任务。 工程项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制、协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)、管理(如施工组织管理、各项规章制度等)等活动达到预定的目标,实现赢利的目的。施工项目成本控制就是在施工过程中,运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。 三、工程项目成本控制的重要性 1.有效控制成本是企业获益的基本前提。施工项目成本是施工项目管理的核心内容之一,我们之所以研究施工项目成本控制的有效方法,其目的就是让建筑企业可以在市场经济激烈的竞争当中取胜,因为施工项目成本是否准确客观,对企业财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算,则利润少计,可分配利润就会减少;反之,成本少算,则利润多计,可分配的利润就会虚增而实亏。所以,只有科学合理地控制成本的投入,使得所消耗的资源实现最大化的利用,企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。 2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的价格。建筑施工过程中,其实就是商品生产的一个过程,这既包含活的劳动,也包含物质的消耗过程,建筑企业为了要在此过程中获利,就必须合理地计算好生产过程中所需的成本价格,这样才能进行行之有效的投资行为。此外,企业可以利用产品成本这一综合性指标,有计划地、正确地进行计算并反映和监督产品的生产费用,使生产消耗降低到最低限度,以取得最好的经济效果。 四、目前工程项目成本控制普遍存在的问题 1、目前,还没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。不管是什么管理活动,都应该建立责权利相结合的管理体制才能取得效果。现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者相结合。 2、忽视工程项目质量成本的管理和控制。长期以来,我国施工企业没有能够充分认识到质量和成本之间的关系,习惯于强调工程质量,而对于工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了很大的提高,但是在质量提高的同时,也没有取得一定的经济效益,企业的资本积累不足。项目经理在追求经济效益的同时,忽视了质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高但是因为质量问题,造成成本支出费用增加,也会给企业的信誉造成不良的影响。 3、项目管理人员经济观念不强。当前,一些施工项目经理主管部门都存在一种现象,在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的就只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购等等。从表面上看来,职责清晰,分工明确。但是项目的成本管理是靠大家来管理的,项目的效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,必然会保证质量但增大了成本,如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来的。 五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途径 1、建立规范统一的责权利相结合的成本管理体系在民主集中制的原则下,建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系,形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式,调动项目人员的积极性、主动性,目的是为项目的成本管理出谋划策。大家齐抓共管。使每一职工真正树立节约就是效益的理念。形成人人算细账,人人会算账的管理局面。是降低成本的有效途径 2、加强质量成本管理与控制工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务,因为质量过剩和质量欠缺,都会造成成本的增加。质量的浪费会带来工期的损失,造成更大的成本浪费。加强质量管理,保证一次达到合同规定的质量标准,就能够很好地进行质量成本控制。 3、加强技术成本管理和控制实施性施组,方案是决定工程项目成本的重要内容,将直接决定工程成本的产生。为了控制成本,对实施性施组、方案进行技术交底,施工中进行技术指导,施工后进行及时的竣工验收,保证不出错,不返工,最大限度地控制施工成本。抓项目成本分析制度、完善内部管理。对工程成本提前预控,对易造成浪费的部位提前预测,并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽状态。 4、加强人工费的成本管理与控制施工过程中产生的人工费用是构成工程项目成本费用的一个重要组成部分。对于人工费的管理,要按照固定单价和计件数量相结合的方法进行控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则,并以合同的形式来确定;计件数量根据实际完成每月工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量,每月定期统计实际完成工程数量和定额相结 合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程质量,每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资,竣工后一次结算所有人工费用,以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率,从而有效控制人工费的成本目标。 六、结语 综合以上所述,工程管理施工中的成本控制是一个系统工程,它贯穿于整个工程中,重点控制人工费、材料费、管理费等,同时还要控制项目的施工质量,保证工程工期和安全,从而实现预期的经济效益。在日趋激烈的市场竞争下,要降低建筑施工项目的成本价格,提高企业的盈利,就必须加强在工程成本上的控制管理,把生产任务落实到位,责任落实到位,为施工工程顺利完成提供良好的保障。 浅谈工程项目管理中的成本控制:建筑工程项目管理中的成本控制 【摘要】建筑工程是现代化建设的重点施工项目之一,作为城市建设中最重要的一个环节,直接决定着国家的发展,是衡量工程质量的主要方式。随着市场经济的深入发展以及企业数量的增多,建筑工程之间的竞争愈加激烈,成本控制成为了强化项目管理,提高工程质量的主要方式。目前,我国建筑工程在项目的管理中还存在很多不足,成本控制不到位,缺乏制度体系做保障。针对这样的现象,建筑工程管理必须落实好成本控制工作,促进企业更好的发展。 【关键词】建筑工程项目管理;成本控制 1引言 进入21世纪以来,社会经济迅猛发展,建筑行业作为基础施工项目,随着城市化进程的加速取得了巨大的突破。但是据调查显示,由于工程企业的增多和原材料价格的提高,建筑工程如何兼顾质量和收益就成为了企业追求的目标。成本控制是一种管理模式,通过有效的管控,可以将建筑工程投资控制在合理的范围内,降低整个投入的资金。当然,由于建筑工程项目涉及面广,需要的材料繁杂,成本控制的难度非常大。本文就从建筑工程项目管理的现状入手,对成本控制工作做一个分析,基于成本管理的实际和企业形象的提升确保成本合理控制,推动建筑行业稳定发展。 2建筑工程项目管理中成本控制的重要性 第一,有助于提高企业的管理能力。作为建筑工程项目管理中非常重要的一个环节,成本控制直接体现着管理的工作质量。落实好成本的控制,就必须制定健全的制度体系,提高生产的效率,从而强化建筑管理工作。其二,推动企业开展战略成本控制。战略成本是立足于管理的一项长远利益,通过对成本的严格管控,有利于拉动企业与市场相连接,突出工程管理的核心,并逐渐扩大企业的市场份额,促进企业朝着战略方向发展。第三,扩大企业的整体利润。企业以盈利为目标,建筑工程项目多,涉及到的材料多样,且生产的周期较长。要提高经验利润,就必须明确成本控制的重要性,以文件的形式做好评估,科学的开展预算,增强企业的实力。 3建筑工程项目管理中的成本控制 由于市场竞争的加剧,施工方对建筑项目的质量有了更严格的要求,工程不仅要做好施工,还要保证工期,以最小的成本投入获得较高的利润。但是,整个建筑工程施工还存在很多的不足,工程管理不到位,缺乏系统的条例,相关人员的能力和专业水平也有待提高。针对这样的现象,建筑工程项目管理人员必须转变思路,落实好成本控制。 3.1做好预算管理工作 预算是成本控制的基础,要保证成本的合理性,就必须结合工程实际对建设问题做一个分析,对一切花销做出精准预算,并对市场进行考察。在实际项目落实开展的时候,还要“货比三家”,将成本控制在预算范围之内,尽最大可能减小开支,降低成本投资。 3.2加强工程项目实施中成本控制 项目经理部要对工程项目成本实行全过程的控制。首先,在工程项目施工过程中,生产管理人员依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单。加强工程项目材料管理是工程项目成本控制的重要环节。所以必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确;其次,在项目施工过程中,必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本。 3.3提高建筑工程的施工技术 从另一个角度来说,施工技术的高低同样可以影响成本数额,如果技术较好,就可以提高材料的施工使用效率,在项目管理过程中分配好相关人员的职责,从施工的质量、进度上对成本加以考量。与此同时,相关单位还要引入新的技术和设备,提高工程效率,保证项目按时完成。 3.4打造一支高素质的管理团队 建筑工程项目管理中的成本控制工作,是一项专业技术,对管理者的能力、素质都有非常高的要求。因此,要推动企业管理能力的提升,就必须在企业选人的时候就考虑项目管理人员的素质情况,定期组织财务和管理部门进行集中学习和互相研讨,落实好德育与工作作风的教育,并提高他们的综合素养,开展有关成本预算的培训活动,确保各个部门协调沟通,将成本控制在一个合理的范围内。 4结语 综上所述,建筑工程项目作为国家建设的基础工作,要确保它得到长远的发展,就必须立足实际,不断减少资金投入,做好成本控制工作。具体而言,在施工中首先要做好预算,对每一笔开销都进行衡量,施工中严格控制工程材料的使用,做好对项目成本的管理工作,筑工程的安全、质量问题要首先保证。同时,还要建立一支高素质的管理队伍,推动企业更快发展。 作者:高学勤 单位:内蒙古巴彦淖尔市审计局 浅谈工程项目管理中的成本控制:成本控制在建筑工程项目管理中的运用 摘要:伴随着国家经济的不断增长,我国的很多行业都有着飞快的发展,建筑工程可以说是当前社会火爆的行业。建筑工程的项目建设的实施是需要大量的资金,如果成本没有得到很好的控制就会使资金浪费,建筑企业所得到的经济效益会大幅度减少。本文就建筑工程项目管理中成本控制的管理方法及具体内容进行分析和研究,并提出合理性得解决措施来应对管理中存在的许多问题,以便于更好的做到成本控制。 关键词:建筑工程项目管理成本控制 建筑工程项目的施工建设中成本控制是一个较为复习的工作,因为建筑工程在建设施工的过程中成本费用所涉及的项目范围较多,而且也存在着很严重的浪费现象,所以建筑成本是很难进行合理的控制,这就导致建筑企业所获得的经济效益减少。建筑工程项目中的成本控制对建筑企业得经济增长和长期发展有着关键的意义。 1建筑工程项目管理中成本控制及影响因素 1.1建筑工程项目管理中成本控制的含义 建筑工程项目管理中的成本控制,是指在工程施工进度、工程建设质量等不受影响的情况下对可能对建筑工程项目成本造成干扰的因素进行合理的控制和管理。要将建筑工程项目的实际产生的费用与工程建设前的计划成本相比较,严格控制在设计造价范围内,并且在施工的过程当中降低各阶段的成本费用这样不仅能够提升企业的经济效率,还对企业的发展起到推动的作用。现阶段,关于建筑工程项目管理的成本控制的具体内容主要有成本预算、实际支配、成本核算、反馈分析、成本报告编制等,通过这些环节严格把控可做到对工程项目成本的合理监控,从而优化建筑工程成本投入的利用价值。因此,对建筑工程项目成本的管理和控制,是实现企业资金合理利用、提高企业经济效益的重要手段。 1.2影响建筑工程项目管理中成本控制的因素 1.2.1工程项目的设计方案 每个建筑工程项目招投标之前都要有一套完整的设计方案,一套完整的设计方案主要包括,结构体系、基础造型、平面布置进行成本分析等等。这就要求我们每制定一部计划或者施工组织方案都要根据实际情况来制定。如果施工方案与现场实际情况不符合,最终会对建筑工程项目的成本控制带来影响。 1.2.2工程项目的组织管理 工程项目的组织管理在整个项目成本控制中占有重要作用,如果没有对工程结构进行合理的组织,对管理责任的划分没有明确,也会影响建筑工程项目的成本控制。 1.2.3施工材料的管理 众所周知,施工材料管理重中之重,如果我们在施工过程当中,某个部门对施工材料的管理做的不够到位,出现供应不及时,就会导致工程进度跟不上,给工期带来延误,如果在采购材料时,采购人员对质量检验不重视,或者采购人员索贿,材料的质量就会出现很大问题,已经应用在建筑中的建材不合格,就会出现返工的现象,带来了极大浪费,给建筑工程项目的成本控制带来影响。 1.2.4分包单位施工人员的基本素质 分包单位施工人员的基本素质的高低也能够对工程项目成本造成影响,在建筑工程项目施工中,施工技术人员的效率、技术水平、沟通能力、合作能力也会对工程成本造成影响。 2建筑工程项目管理中成本控制现状分析 当今社会,竞争压力都特别大,各行各业都处于优胜劣汰的考验之中。虽然近年来,建筑行业有了很大的发展,但是仍然需要不断的有外力对企业经济的持续刺激,另外还要不断加快对工程的成本进行控制,使得企业的投入能够得到最大的利益,最终在保证工程质量的基础之上,实现企业的利益最大化。 2.1管理方面存在的问题 在日常的工程项目中,管理工作有着重要的作用,常见的管理中的问题,比如管理部门进行成本控制工作时,没有真正切合工作实际,对工程中的成本方面的内容没有做到合理的控制。另外目前的工程成本管理中的一个常见的现象,工作存在盲目性和散漫性,导致整个行业过于混乱无序。间接的就导致了整个成本控制工作的落后和无效。可见,成本控制管理工作缺乏正确的管理,就会出现管理上出现散漫性。 2.2技术方面存在的问题 当下,由于各种原因,很多的建筑企业的项目施工时,仍然在运用比较陈旧的施工技术,这显然已经不能满足当下的现代化建设的要求。导致传统技术在建筑工程中无法达到管理应有的效果,因此在施工过程中花费在传统的技术方面的成本过多,却不能给予及时的反馈。所以,在目前的状况下,大量使用传统的技术,已经对建设的成本控制造成了很大的阻碍,进一步增加了成本的消耗,造成了很多不必要的浪费。 2.3人员方面存在的问题 成本控制的工作管理人员在管理的水平上存在着严重的缺陷,这是建筑工程项目在管理成本上无法很好的控制的关键原因。我国当前建筑工程在管理成本控制上存在着严重的懈怠,没有很好的把控把执行力度,这是因为成本控制的管理人员对其根本的理念没有很好的掌握,而且人员在专业素质方面普遍偏低,也缺乏很好的成本控制意识。总而言之,成本控制的管理人员在整体水平及专业技能是权衡建筑工程项目当中的成本控制的根本原因。 3优化建筑工程项目管理中成本控制的措施 从当下的实际情况来看,建筑工程的成本控制工作没有发挥出其应有的作用,究其根本,主要是因为其工作的现状已经造成了成本控制在管理中丧失效果,使得企业创造更大的经济效益的可能性变小。为了更好的使得项目管理中的成本控制发挥出效果,进一步优化建筑行业的管理模式,建筑企业就应该更好的进行成本管理改革。 3.1加强成本控制的管理 对于一个企业而言,只有创造更大的效益才能更好的生存和发展,在这过程中,成本控制管理是一项非常重要而行之有效的措施。当下建筑企业最需要尽快的建立起统一规范的成本管理体系,这样才能更好的将成本管理工作落到实处,更好发挥出其作用。另外,还要对成本控制过程中目前所存在的问题和不足加以优化,进一步提升成本控制工作的水平。在成本控制管理过程中,还要做到杜绝浪费现象的发生,杜绝出现成本控制失效,成本进一步加大等较严重的问题。 3.2优化建筑工程项目实施中的成本控制 由于一般的建筑工程项目的施工过程的周期都是比较长的,而且工程中的各项问题涉及面也比较多。所以在这个过程中,常常会出现一些不必要的浪费,因此应该进一步加强这个过程中的成本控制工作。优化成本控制工作,其实就是要从方方面面中加强对成本控制的监督,尽可能地节约下成本。 3.3提高成本控制工作人员整体水平 建筑工程监督与成本控制就建筑企业而言是个至关重要的工作,企业经济能够收获多少效益是由它直接决定的。实现和提高企业经济在效益方面的问题,就必须要使建筑工程项目管理成本控制得到相应的加强这是非常重要的。在实施这项工作中成本控制的工作人员是关键的主体,其知识水平、素质、能力等因素皆对实施成本控制管理产生影响。成本控制的工作人员的整体水平要想得到实现,就要对工作人员进行相关知识的培训,让成本控制的工作人员明白这项工作的内容与意识到该工作的重要性。然后,对成本控制管理中出现的许多问题进行研究和解决,并及时学习和补进,这样可使工作人员的专业知识水平不断的进步。 4结束语 综上所述,在当下激烈的竞争环境中,建筑企业都面临着被出局的威胁,如何更好的创造企业效益,推进企业的发展是一件非常重要的事情,而成本控制工作就是在成本管理中有着重要的意义的一环。有效的分析出当下的建筑企业工程项目管理中对于成本控制的现状及问题的研究,使得企业更好的认识到工作的不足,加以改进,制定出更好的成本控制方式,发挥出该项工作应有的作用,为企业的发展奠定更好的基础。 作者:程娟英 单位:山西八建集团有限公司 浅谈工程项目管理中的成本控制:建筑工程项目管理中的成本控制研究 【摘要】近些年来,随着我国经济的快速发展,加快了城镇化的进程,作为高资源消耗量的建筑业也发展迅速。在建筑工程项目的建设过程中,通常要对工程进度、质量、成本等进行全方位的管理。而作为项目管理重点内容的工程成本管理,不仅仅涉及到企业的利润,同时也体现了施工单位的管理水平,如何做好成本管理对于一个项目来说是非常重要的。本文介绍了项目成本控制管理的意义,并结合A服饰公司新建的仓储中心工程实践,详细分析了项目各个阶段的成本控制要点,并提出相应的解决措施来进行成本管理,为项目成本管理提供借鉴和参考。 【关键词】项目;成本管理;控制要点;措施 1. 前言 建筑工程项目管理主要包括质量控制、进度控制、成本控制等。随着我国经济的快速发展,建筑业也获得了蓬勃的发展,使得行业内的竞争越来越激烈。在确保工程项目质量和进度的前提下,如何做好对项目成本的控制,实现经济利益的最大化已经成为施工企业非常关注的问题。而整个项目的成本控制需要多方共同参与,如业主方、设计方、施工方等。在项目实施的每个阶段都应该注意相应的成本控制要点,并采取合适的手段来进行成本控制,这样才能增加建筑企I的利润,提高企业的综合竞争力。 2. 项目工程概况 本文结合A服饰公司新建的仓储中心项目作为工程实践,该仓储中心:长215mX宽206m,单层(局部二层),建筑面积为54810m2,全钢结构,檐口高度为10.5m,库区、作业区等地坪采用专用地面密封固化剂,防火隔墙均采用150mm 厚YTONG砂加气混凝土板。根据项目控制管理,提出该项目在成本控制方面运用相关的理论进行实践应用的典型运用案例,可为相关建筑工程成本控制工作者提供借鉴和参考。 3. 建筑工程项目管理中成本控制的意义 (1)建筑工程项目成本管理是指建筑工程实施的整个过程中,在尽可能不影响工程质量和工程进度的前提下,通过采取适当的措施对影响工程成本的因素进行管理,将整个项目实施过程中产生的费用控制在成本计划范围之内。在项目管理过程中,应该在每个阶段对采取相应的控制措施进行项目成本的管理,相应的措施主要包括技术、经济和管理等方面的措施。 (2)建筑工程项目的成本管理是贯穿整个项目全寿命周期的重要性工作,对于任何项目都应该通过一系列有组织、系统性的管理方法来进行成本控制,这样才能使整个项目取得良好的经济效果。增强成本控制管理水平可以有效提高材料的利用率,提高劳动效率。建筑工程项目往往生产周期较长、流动性大,整个过程中不确定因素较多,采取有效的成本措施,可以有效地应对生产过程中的突发因素,使消耗的费用在控制范围之内。在竞争越来越激烈的现代建筑业,在快速发展的过程中其竞争的核心往往就是成本的竞争,只有加强对成本的控制管理才能使企业在竞争中有一席之地。 4. 建筑工程项目实施过程中各阶段的成本控制要点 在以往谈到成本控制时,人们往往只注重整个项目施工阶段的成本控制,对于项目前期和项目设计阶段的成本控制不够重视。而对整个项目来说,应将全过程管理和流程管理的先进理念融入到项目各阶段的成本控制中去,尤其是对于业主来说,要想对整个项目做好成本控制必须从项目的前期和设计阶段着手,这样才能从根上实现对成本的控制。 在项目实施过程当中,应当定期核算项目实际成本,若出现偏差,则仔细查找偏差原因,并采取有效措施,使实际成本控制在可控范围。如下述流程图1,对各个阶段进行控制、核算,实施成本控制到项目结束为止。 4.1项目前期准备阶段的成本控制。 (1)建筑工程项目的成本控制管理应做到全过程的动态管理。在项目前期准备阶段,成本控制的重点应放在招投标工作上。在投标阶段,应依据项目现场的勘察报告和描述项目情况的招标文件,再结合同类工程的成本资料、工程实施情况以及市场行情等提出关于项目的成本预测,当然对于项目的成本预测还应考虑自身的实际管理能力和施工水平。在招标过程中对于招标文件中的工程项目情况,投标时应注意的事项,评标的标准等内容应该特别注意,对于招标文件中有疑问的地方应尽快向招标方提出,这样才能更准确的对工程成本做出预测。在投标阶段时,要依据当前执行的定额、取费标准、费用构成,同时要结合施工组织设计、施工技术、施工方案和项目的实际情况等给出一份合理的施工预算,这样中标概率不仅可以增加,同时也可以有效的对成本进行控制。 (2)在A服饰公司仓储中心钢结构工程招标时,考虑到当时钢材价格处于低位,在招标文件便明确采用固定总价合同,合同价格在施工期间不会因材料价格上涨而调整,在合同签订后给予了30%的预付款。在2008年施工期间,相对投标时钢材价格,钢材价格上涨约1610元/T。如果不约定,将增加成本失约483万元。如下表1: 4.2项目设计阶段的成本控制。 4.2.1工程设计阶段是成本控制非常重要的阶段,一般工程设计阶段对整个项目成本的影响程度可达到了60%~70%。在进行A服饰公司仓储中心设计时,要考虑业主的要求,同时还要满足标准规范要求和相关部门的建设要求,而这些对该项目成本会产生较大的影响。因此设计阶段应从三个方面对其进行成本控制:(1)首先,工程设计阶段应根据设计合同、设计任务书以及相关部门的规定,做好项目的方案、初步设计、施工图设计。在整个设计过程中要注重对每个设计阶段的成本控制,大到方案的选定,小到每个构件每个细节的设计都应该考虑对成本的控制,只有这样才能从源头上控制好项目的成本;(2)其次,在设计过程中应该和建设方、施工方一起协商,尽可能采用工艺简单,施工方便的做法,尽可能采用新技术和新型材料来节约成本,同时设计图纸的速度要加快,以便缩短设计周期;(3)此外,监督机构应在设计过程中引入,这样工程设计的合理性和安全性不仅可以得到保证,同时可以对设计过程中的成本进行有效控制,便于及时发现问题,解决问题。 4.2.2在A服饰公司新建的仓储中心设计时,仓储厂内防火隔墙原设计为240mm厚的砌体结构,同时根据规范要求增设构造柱、圈梁等。经讨论后,在满足设计功能需要前提下,采用当时新型材料――YTONG砂加气混凝土板,规格:6000mmX600mmX150mm,在钢柱中间增加钢型材作为支撑,取消构造柱及圈梁,而且不需要墙面抹灰,测算下来,成本节约了不少,而且施工方便、安全、缩短工期。可见,工程项目设计的优劣往往对整个项目的成本起着决定性的作用,只有加强设计阶段成本的控制才能为后续施工阶段奠定好基础。 4.3项目施工阶段的成本控制 在施工阶段做好成本控制要从以下几个方面进行,其施工成本控制框架图见图2所示。具体流程为: (1)做好图纸会审工作。在同建设方、设计方等进行图纸会审时,要做好相关记录,对于图纸中不明确的地方要尽早解决,以免拖延工期,增加成本。要从施工进度、资源消耗等方面对有异议的地方进行协商,在满足工程质量、规范要求的前提下,尽量选择有利于降低成本的技术和方法; (2)做好施工组织设计。在选择施工技术和施工方案时,前提是确保工程进度和工程质量,并尽可能选择有利于降低成本的方案。在选择施工机械时,在满足施工要求外还要考虑其经济性。对于现场的周转材料,要做好事先布置,尽可能避免二次搬运; (3)合理安排进度。要做好合理的进度计划,精算工期,同时机械使用率要提高,人员的闲置要尽可能的减少,避免窝工; (4)加强材料的管理。工程项目实施过程中需要的材料种类多,有些材料可以周转利用。因此,在施工过程中要加强对材料使用的监管工作,材料的领取制度要把控好,这样施工过程中材料的浪费就可以避免。在购买材料时,对材料的质量把关要严格,在确保质量的前提下降低材料的成本; (5)加强对市场动态的监控。工程项目往往周期较长,材料的费用、人员工资等可能会在施工工程中发生变化。只有密切关注,加强成本预测,才能更好的采取有效措施来控制成本; (6)设计变更控制要加强。设计变更在施工过程中出现在所难免,若发生设计变更时,要认真分析,小心综合论证。对于设计变更可能会引起的成本增加,应同建设方、设计方一起协商采取措施,尽可能减少费用的增加。 图2施工阶段成本控制框架图 4.4项目竣工验收阶段的成本控制。 (1)在竣工验收阶段,要认真查看图纸,对工程量进行认真核实。做好资料收集工作,保证工程结算时不漏项。预算部门要对材料清单、人工费进行分析,查找漏,确保决算的完整性。做好对工程项目成本控制的分析,以便更好的积累经验。 (2)总之,建筑工程项目成本的控制管理是一项系统工程,从项目的策划准备、工程设计、工程施工、竣工验收这几个方面进行入手,把握每一个可能影响项目成本的因素,并相应采取措施,这样才能真正做到对成本的全过程动态管理。 5. 建筑工程项目成本控制的措施 5.1组织措施。 建筑工程项目的成本控制是全过程的动态管理,作为一个大的系统工程,应该有组织、有计划地进行协调管理。高效、系统的组织计划可以调动各级管理人员的积极性,有利于整个系统内部分工合理,责任明确。首先,项目组织机构应建立健全。作为整个项目第一负责人的项目经理,各级组织机构和人员的项目成本管理要明确,对于各级成本管理人员应做到责任到人,分工明确。其次,施工成本控制工作计划的编织要详细。施工过程中要做好施工采购计划,并优化配置各种资源,实行全过程动态管理,对成本进行有效控制管理。要加强施工过程中的协调管理,避免人员窝工、材料积压等现象的存在。成本管理是全员参与、全过程的动态管理,是全体项目人员共同参与的系统工程。 5.2经济措施。 (1)成本控制管理的经济措施是指在工程实施过程中对项目的材料费、人工费、机械费以及其他费用等进行严格管理。对于材料费的控制主要是从材料价格和材料用量这两个方面进行严格管理。在进行材料的采购时,应该货比三家,择优购置,尽量降低运输费用,节约成本。材料使用时应采取限额领取的制度,避免造成不必要的浪费。对于人工费的控制,主要是加强人员培训,合理分配劳动力,避免发生人员闲置,实行合理的工资制度和奖励制度,提高劳动效率。施工过程离不开各种机械,机械设备运行正常才能确保工程进度,提高生产效率。机械操作人员应持有相应的上岗证,合理使用施工机械,并要注重机械的保养,避免应不正确使用造成机械的闲置。此外,应加强项目开展过程中其他费用的管理,要制定严格的费用审批制度,减少开支,节约成本。 (2)在A服饰公司新建的仓储中心施工时,根据使用需求,地面设计为混凝土密封固化地坪,原业主打算采用美国进口的ASHFORD FORMULA密封固化剂,后经市场上了解后,采用了国内的知名品牌葆力孚密封固化剂,同样能达到设计效果,而且对地坪混凝土标号可以降低一个等级,仅固化剂成本,节省费用223.6万元。见下表2: 5.3技术措施 随着科技的发展,新的施工技术、施工工艺、新材料等应运而生。这些新技术、新材料往往可以提高工作效率,加快进度,提高工程质量,对节约工程成本有很大的作用。具体到施工过程主要指可以通过应用新材料,添加外加剂等方式节约材料用量,降低材料损耗;选择合适的机械设备,提高机械设备利用率;在进行施工组织设计时,要根据施工现场的条件,正确选择施工方案。施工现场的布置要综合考虑机械设备的运输,材料的运输堆放等多方面因素,在保证工程质量的前提下,尽可能采用新的施工工艺来降低成本。在施工现场,可以通过采用现代信息管理技术进行科学管理,提高工作效率,从而节约成本。 5.4合同措施 在整个合同周期过程中,可以利用合同措施来控制工程成本。对于分包项目可以根据工程的特点、规模等选择合适的合同结构。对于合同中关于影响施工成本的因素要仔细考虑,检查是否存在风险,并提前制定措施来应对风险,降低可能造成的损失。此外,要加强合同索赔管理,管理人员应按照合同要求进行施工,及时收集相应的索赔资料,并进行分类整理,依据签订的合同和索赔资料,对相关方提出索赔要求,保障自己的合法权益,以节约不必要的支出。 6. 结论 建筑工程项目的成本控制是一个动态管理过程。在A服饰公司新建的仓储中心项目的实施过程中,需要从项目准备阶段入手,做好每个阶段的成本控制。而各个项目阶段均有各自的成本控制要点,只有掌握好每个控制要点,并采取适当的措施进行管理,才能做好整个项目的成本管理。 浅谈工程项目管理中的成本控制:建筑工程项目管理过程中的成本控制问题研究 【摘要】笔者重点论述了建筑工程项目管理领域的成本控制问题,设计了改进和提升成本控制的具体建议和措施,希望这些措施和建议能够逐步增强建筑企业的市场竞争力,打造良好的企业信誉和企业形象,更好地促进国内建筑行业的可持续发展。 【关键词】建筑过程 项目管理 成本控制 众所周知,建筑工程的项目管理中活动牵涉到多个方面,而成本控制是非常关键的内容之一。相关企业在进行施工管理的过程中,应该密切联系本企业的具体特点,考虑市场发展的实际需求,强化成本控制管理,运用多种先进的施工技术,训练出高水平的成本控制队伍,这样才能更好地达到成本投入最小化,经济效益最大化的发展目标。建筑企业只有不断增强自身的市场竞争力,才能稳步地促进国内建筑行业稳步前行。 一、建筑工程项目管理中成本控制存在的问题 (1)成本控制管理问题。从实施成本控制的环节来看,建筑企业中的各个职能部门应该明确分工,才会更好地落实这项工作。从眼下的成本控制状况来看,不少建筑企业的职能部门分工和岗位职责不够明确,未能充分地贯彻落实成本管理责任制。无法依据相关规定落实相应的管理程序,部分管理人员为了本部门和个人利益,随意更改管理程序,影响了成本控制环节的有效运作。不少环节均处于脱节的状态中。如此以来,此类问题会导致严重的安全隐患和工程质量问题,损害企业的良好形象,获得的经济利润会急剧减少。 (2)成本控制技术。眼下不少建筑施工企业中的绝大部分施工人员都来源于农村地区,不具备较高的文化程度和知识水平,缺乏合理的施工理念。他们不能有效地掌握和理解先进的施工方案和技术措施。虽然建筑企业引入了新设备、新技术,以削减施工成本、提升施工质量和效率,然而因为不具备较强的创新精神,反而增加了成本控制的难度。很多时候只能在施工图纸上控制相关项目的概预算费用,但是不会落实到各个施工环节,未能充分地履行自身的义务和责任。 (3)成本控制队伍。众所周知,成本控制过程牵涉到多个方面,业务繁杂,管理难度极大,所以应该选择高素质的项目管理队伍和成本控制队伍。这样才能更好地控制成本。然而眼下国内缺乏高水平的项目管理队伍,不具备较强的专业技术能力,缺乏充足的工作经验,不具备强烈的成本控制理念。部分案例中出现了管理人员边计算边施工的问题,最终出现了下列问题:工程竣工后才注意到企业的概预算支出严重超标,如此以来,就难以进行有效的补救。 由于建筑施工现场体现出较强的流动性,建筑企业队伍来回作业,在技术交底和工作交接的过程中,易于出现多种遗漏。这样以来,很多部门缺乏有效的交流和沟通,刚接手相关工作的管理队伍受到繁杂工作的影响,未能高度关注成本控制工作的实际效果,增加了它的投入和成本,损害了企业自身的利益。 二、建筑工程项目管理中提升成本控制实效性的建议和措施 (1)合理地确定企业的目标成本。应该站在项目整体的高度,合理地界定它的目标成本。如此以来,能够从根本上控制它的概预算成本,对相关施工企业而言,必须向各单项工程的施工和管理部分分解相应的目标成本,而且要签订与之相应的成本管理责任合同,落实成本管理责任制。企业成本控制部门必须定期核算和分析相关单项项目所需要的成本,审查实际费用和目标成本之间的差异,然后按照实际的成本管理状况,持续优化目标成本管理体系和机制。 (2)强化成本控制管理。应该构建规范化、系统化的成本管理机制,要求企业的各个职能部门仔细地落实和贯彻下去。在此过程中,建筑企业的管理层必须引导各个部门的沟通和交流,有效地衔接诸多工作环节,促进成本控制管理的有序性。可以肯定的是,建筑施工企业应该持续优化自身的项目成本管理机制,向每位员工公平地分配相应的岗位成本权限和职责,从宏观层面构建系统化的成本费用管理机制,实现企业经济利益的最大化。 (3)提高建筑工程技术。当前人们已经普遍接受了科学技术是第一生产力的观点,国内外行业间的激烈竞争,归根到底都来自于技术竞争,因此应该大力革新我国的工程技术,这样有利于实现成本控制的目标。在建筑施工的过程中,施工技术队伍应该强化项目质量,稳定施工进度,科学地调配施工人员。采取综合化的业务管理模式,密切结合市场需要、本企业、本项目的具体特点,打造规范化的、系统化的技术管理模式。在此过程中,引进各种新设备和新技术,切实提升施工效率,监督相关项目保质按时完成,为更好地实现成本控制目标,打造便捷、完善的管理模式。 (4)培养高素质的成本控制队伍。建筑项目方面的成本控制业务牵涉到多个方面,因此成本控制队伍应该具备较高水平的业务能力和专业知识,具有较强的心理素质。建筑企业应该定期召集和培训成本控制队伍,增强他们的管理、财务实践技能和理论知识,强化他们的职业道德。在此过程中,成本控制队伍应该牢记自身的义务和职责,持续丰富相关知识和技能,做好工程成本的概预算。密切联系具体状况,协助项目经理稳步削减成本,与相关部门开展业务协作,通过定期交流和学习,逐步提升本企业在同行业中的市场竞争力。 三、结语 对建筑工程企业而言,在开展项目管理的过程中,必须要做好成本控制工作。它既要求高质量的建筑工程的施工管理和质量控制措施,还要在确保工程项目质量的基础上,逐步压缩自身的施工成本,削减资金成本的投入,这样才能更好地获得尽可能多的经济利益。在这个过程中,建筑工程企业应该逐步强化项目管理工作,牢牢地扭住成本控制这个核心环节,将成本控制贯穿到建筑施工的整个过程中去。要合理地规、系统地组织、稳步落实成本管理机制,以使得建筑逐步压缩自身的施工成本,削减资金成本的投入,获得尽可能多的经济利益。
1.概述 代建制是指政府或使用单位委托专业的项目建设单位进行项目全过程或项目施工阶段管理的制度。2004年7月,国务院《关于投资体制改革的决定》,提出“对非经营性政府投资项目加快推行代建制”;2016年7月,国务院《中共中央国务院关于深化投融资体制改革的意见》,提出要进一步完善政府投资项目建设制度。各地也相继出台相应政策,推动代建制的实施。总体而言,我国代建制起步较晚、制度不够健全、管理经验相对缺乏,加上代建制管理的项目大多投资大、持续时间长、参与方或操作流程复杂,导致代建项目管理风险较高。目前,有关代建制管理的风险研究主要从两个角度开展:一是从业主的角度出发,对项目整体风险进行研究,包括代建制度风险、代建单位选择风险、代建主体风险等;二是从代建单位的角度出发,对项目实施过程管理风险进行研究,包括甲方的风险、政策和制度风险、工程管理的风险等。本文从第二种角度对代建项目管理的风险进行分析,并结合实际项目提出风险控制对策。 2.项目概况及特点 该工程位于天津市,系某设计院科研办公用楼,建筑面积约4万平方米,其中1.9万平方米为旧楼改造。该楼主体为框架结构,包含土建工程、装饰装修工程、电气工程、给排水工程、消防工程、电气工程、智能化系统工程、人防工程、通风与空调工程、厂区配套及绿化工程等,项目总投资约2亿元。代建管理涵盖项目前期各项报审、报批,设计、施工及监理等参与单位的采购招标,施工管理,项目调试与验收,交付与保修。该项目涉及改造及新建,专业复杂、参与方多,建设单位对项目使用需求急迫,对工期要求高,且在竣工验收后要求立即交付使用。 3.代建项目管理中的风险分析 进行风险管理的首要前提是分析风险因素,找出风险来源。代建管理的风险可以分为外部风险和内部风险两个方面:外部风险主要包括政策及制度风险、报批报建风险、甲方风险;内部风险主要包括合同风险、造价风险、质量安全风险、进度风险和质保风险[1]。政策及制度风险是指由于各种制度不够完善而引起的管理不够规范和政策制度变化概率大的风险。如天津市仅在2006年出台了《天津市建设工程项目代建管理试行办法》,但制度也不够规范。报批报建风险是指代建单位在实施过程中对土地、规划、施工许可等报批时,出现审批延误、协调不畅等造成工期延误等的风险,该项目建设单位是通过法院判决才获得了所在土地的使用权及地上建筑物,较于常规项目中的立项、规划许可证、用地许可证审批等手续,该项目代建工作中还要解决土地及建筑物过户、地名延续手续等问题。甲方风险是指因甲方缺乏专业知识或利用甲方优势任意变更或提出不合理要求的风险。该项目中甲方为设计院,其专业人员储备较多,因此基本不存在甲方风险。合同风险分为两个方面:一方面是指目前并没有出台可供参考的代建范本合同,在合同签订过程中代建单位作为乙方处于弱势地位,对甲方提出的一些苛刻要求往往只能被动接受,导致合同双方的权责利不匹配;另一方面是指代建费取费较低的风险,因为目前没有关于代建管理取费的标准模式,实际操作过程中多是参考住建部和财政部出台的建设单位管理费取费标准,而代建管理除了保函建设单位管理的工作内容外,还需要承担成本超支、进度延后等违约罚款风险以及营业税、增值税缴纳等内容。造价风险是指如果代建单位是从项目初设甚至施工才开始介入的,那么对项目立项和设计方案的合理性的控制就会较差,导致后期项目超支的可能性大大增加,而实行代建的项目通常是由代建单位进行资金支付,需要承担因项目超支产生的违约合同赔偿甚至对超支部分承担赔偿责任。质量安全风险是指质量安全事故发生后代建单位所有承担的法律责任、信誉损失及合同中的违约赔偿等风险。该项目涉及旧楼改造,需要先对旧楼中的管线、空调系统、外檐以及内墙等进行拆除,同时基坑开挖及外檐装饰也涉及到深基坑和高空作业等危险性较大的专业工程,合同中项目的质量安全风险较高。进度风险是指由进度延期造成的赔偿责任,同时由于代建人无法合理控制工期,存在进度风险增加的可能性。此外,由于建设单位对项目使用需求急迫,因此,要求项目必须按期竣工验收并办理好人防、消防、规划、环境等验收备案和房地产权证,这些因素都会成为影响进度的风险源。管理风险是指项目中代建单位不与各实施单位签订合同,导致代建单位只有支付审核权并无实际支付权[2],进而出现实施过程中各实施单位不配合代建管理工作的风险。质保风险是指在质量保证期内维修问题较多或运维成本较高的风险。 4.代建项目管理中的风险控制与对策 针对上述风险,代建单位应该采取相应措施来减少项目风险损失,提升管理效果。(1)前期阶段选择合适的建设模式,做到既保证建设单位的利益,又能减少代建单位的风险。该项目采用施工总承包模式选择施工单位并委托设计单位和监理单位,由于建设单位对项目整体功能要求较高,且建筑工程中各专业间联系紧密,采用平行发包虽然可以利用边设计、边施工来缩短工期,但可能会因某个专业的变更而引起其他专业的调整,从而造成工程浪费,但采用施工总承包模式有助于进行成本控制,减少造价风险[3]。(2)在合同订立阶段,提高风险意识,严格合同条款审核,利用合同做好风险分配。制定风险分担条款时要遵循“公平、由最能控制风险的一方承担风险、承担低成本”的原则[4],在代建合同中,明确甲乙双方的权利、义务,尽量做到双方的权责利匹配,避免甲方风险;在签订造价、设计、监理和施工合同中,应明确工程延期、变更等原因引起的费用变更的计算方式,减少造价风险;在施工总承包及监理合同中,增加对质量安全管理的要求并加大惩罚力度,保证施工总承包和监理单位能主动采取措施减少质量安全事故,为项目投保施工一切险减少风险发生时的项目损失,工程保险能起到防范风险的保障作用,可以降低事故纠纷的处理成本,有利于对代建工程风险的监管[5];在监理合同中,增加质量保证期内监理工作有关要求,充分调动监理单位在质保、运维阶段的积极性,减少代建单位管理工作强度和风险。由建设单位直接与施工总承包及监理等单位签订合同,由乙方直接向建设单位开具发票,这样既有利于建设单位抵扣增值税和控制资金支出,也有利于后期办理各项手续或项目审计。(3)进行全过程管理,实现项目全过程有效控制。不再将管理重点只放在施工阶段,在前期阶段参与设计方案、工期计划等内容确定,尽量保证设计方案造价及工期要求的合理性,减少施工阶段的进度控制、变更等风险。(4)采用先进的管理手段,保证项目管理效果。例如,利用广联达软件进行建模配合,其BIM、5D管理功能对项目进行投资控制,利用Project、P6等专业软件进行进度控制,利用网络移动签到、移动管理APP等加强对监理和施工单位的管理以及资料管理。(5)提高代建单位自身水平,从组织角度控制风险。代建单位要建立一套完整的代建管理制度并不断完善,为项目人员进行代建管理提供依据,尽量避免因个人工作能力的局限而风险识别不足造成的风险;引进专业型人才、加强人员培训、提高人员综合素质,创新企业文化和企业管理机制,提高员工的工作积极性,提高风险防范意识[6]。 5.结论 代建制在我国起步较晚,仍存在很多制度及管理上的缺陷,加之代建项目本身的复杂性导致代建项目管理中风险较高。代建制作为提高政府投资项目效率的一种行之有效的新制度,实践过程中,代建单位可以通过提高自身风险防范意识、提高自身管理水平、完善合同风险条款、严格合同管理、开展全过程监理、利用专业管理软件、购买保险等风险防范措施,来合理地规避风险、减少损失,这些措施对提高项目经济效益具有重要意义。 参考文献: [1]陈俊松,丛菱.基于代建人视角的代建工程风险评价[J].价值工程,2014,3:106-108. [2]朱桂荣,邹德欣,单仁亮.项目代建风险及其防范措施研究[J].管理宝鉴,2006,2:47-48. [3]侯延陶.基于模糊综合评价的代建单位风险识别与评价分析[D].2013,南京:南京大学. [4]陈静茹,唐鹏,丁秀梅,刘鹏.基于风险分配的代建合同条件设计[J].工程建设,2018,46(4):56-59. [5]占勇,宋吉平.代建工程风险源分析及防范措施[J].建材世界,2014,35(5):167-170. [6]徐旭东.政府投资项目代建制模式下的风险控制策略研究—以四川大剧院建设项目为例[D].2016,四川:西南交通大学. 作者:臧莉静 单位:天津市赛英工程建设咨询管理有限公司
建设工程项目管理论文:建设工程项目管理信息化论述 建设工程项目有持续时间长、费用高、风险大、干系人多等特点,随着信息时代的到来,我国的建设工程项目呈现出新的特点,建设项目规模越来越大,越来越复杂。目前国内外都把实现工程项目的科学管理作为建筑行业改革,提高工作效率、降低工程成本的主要突破口。借助信息化来实现项目管理成为一种必然趋势。 一、项目管理信息化的内涵 项目管理信息化是指采用一系列的信息技术,改造和提升建筑技术手段和生产水平,提高生产效率,增强建筑企业的核心竞争力。它的重要意义表现在:(1)有利于提高管理水平项目管理信息化,使得信息的获取更加全面,信息的挖掘更加深入,信息的运用更加合理,从而增加决策者的判断力,减少决策过程中的不确定性因素、主观因素等等,使决策更加合理化、科学化,进而提高项目管理水平。而且对于质量、成本的管理也更加实时,精确。(2)提高做事的效率各类管理信息系统的建立和设计、生产过程的信息化,可以极大地减少人力资源的投入、在获取、传递、利用信息资源方面更加全面、快捷、开放。使得信息、决策、行动三者高度集成,从而提高做事效率,降低成本。(3)经验的传承对于工程项目来讲,经验是非常重要的。传统的项目管理对于经验的传承有自己的弊端,没有办法长久的、系统的对一些原始资料进行保存。信息化的出现有效解决了经验传承的载体问题。那么要加强的是人们对于信息的存档意识。 二、建设工程项目管理信息化的几点思考 自我国改革开放以来,工程建设通过不断的实践和探索,建立了一套符合我国基本国情的工程项目管理体系。但是运用信息化对工程项目进行积极、有效的管理的水平仍然比较低,与一些发达的国家比还存在较大的差距。如何加快工程项目管理信息化建设的步伐,是新世纪的重要课题之一。那么,本文就我国的一些现状,对几个方面做出了如下思考:(1)意识层面做到信息化现在人们对信息化的认识,多局限于“用软件辅助项目管理”。比如用广联达、斯维尔等软件来进行造价管理,比如CAD软件用来辅助设计等。当然这些都是信息化的表现形式或者说载体之一,但是不是信息化的全部。建设工程项目管理信息化不仅仅是指的利用软件辅助管理,我们应从意识层面做到信息化。首先,我们要了解到信息之于管理的重要性,重视信息;其次,我们学会挖掘信息,从各个事件、各个方面去收集信息;再次,我们要懂得分析信息,提取信息当中有用的成分;最后,我们要懂得保存信息,那些有用的信息具有经验价值,对于本工程或之后的工程是一笔宝贵的财富,所以要懂得存储信息。(2)信息的集成化、交互式目前,我国的信息管理处于一种分裂的状态,也就是说,各个不同的阶段,不同的干系人掌握着不同的信息,信息缺乏交流。比如DBB传统的项目管理模式,其设计与施工是分开的,那么会导致在施工阶段的可施工性差等问题,这些由于信息方面的不流通,不共享造成的损失是“划不来”的。那么对于信息化的建设,我们要重点关注的问题之一,就是如何建立集成化、交互式的信息化平台。这种集成化、交互式的信息化平台,有助于不同的干系人,在不同的项目生命周期中进行无障碍的信息交流,这样,有助于整个项目集成化的管理。(3)信息化的参与人目前,信息化的直接参与人,仅仅是信息技术的掌握者,那些“会用”软件的人。而其他人的信息化意识缺乏,且由于参与者较少,所包括的信息量是远远不够的。那么,信息化建设要改变这种现状,一方面,要使大众成为信息化的直接参与人。那么信息化的平台需要比现在更加“亲民化”设计,使得大众都有端口来进入信息化的建设与管理。从另外一个方面,要培养大家的信息技术利用能力,使大家在有机会的情况下,有能力来参与信息化建设和管理。工程项目管理信息化建设,需要政府和建设企业的高度重视。应全面提高建设工程项目信息化管理的总体水平,从思想上、体系上、行动上对信息化建设进行改革和推进。实现建筑行业跨越式的发展。 作者:刘思蕙 单位:湖南城市学院 建设工程项目管理论文:建设工程项目管理现状分析 一.我国现阶段工程管理中存在的问题 尤其是近几年来发生了很多起重大的工程事故,不仅造成了经济的损失,还造成了无数农民工的意外死亡。这对国家的建设是一种严重的打击,同时也给当事人带来了许多的灾难。同时造成了不良的社会影响。出现这些问题的原因主要是因为项目管理出现了错误,都是由于管理人员的管理不善,和管理违规,行为不规范造成的。这表明在我国在项目管理工作领域中与先进的工作管理还是存在着一定的差距的,通过对以往工作的经验来看主要存在以下问题。首先是因为管理人员对工程项目管理的观念淡薄,没有正确认识到其重要性,同时相关的法律制度并不完善。其次是在项目的获取上还有需要改进的地方,比如可以添加营销的理念。传统的工程项目管理工作范围太过简单,需要进一步扩展其工作领域。除此以外,在与同行项目竞争的过程中太过于重视了价格的作用,导致项目的真正的价值并没有体现出来,以上原因是因为工作的原因,除了客观的原因之外,管理人员是项目管理工作中最容易出现错误的关键之一。我们的项目管理人员素质普遍较低,我们需要提高管理人员的素质。现代科学技术发展迅速,而在我们的项目管理工作中没有合理应用科学技术的应用,提高项目管理工作的效率。同时有些管理人员没有对项目进行合理的研究,没有重视项目的可行性,和潜在的价值。在现场的管理工作中往往还会出现一些细则上的问题,比如说管理层的组织关系过于复杂,工作的协调性差,对于资金的管理没有完善的管理制度,工作人员的分工不明确,计划的工作不能够得到很好的落实。导致基层人员只负责工作进度,而忽略了工作的质量,导致后期出现一系列的问题。 二.对于项目管理的发展趋势探讨 首先分析项目管理在国际上的发展趋势,我国经过改革开放之后,我国得到了进一步的发展,国家的经济得到了迅速的发展,中国的经济在不断地融入到国际经济当中去,我国的企业不断的走出国门,许多企业在海外投资项目,并且数量也在不断的增加,许多项目更是与国际接轨,通过国际招标,咨询方式开始运作,项目管理也变得国际化,尤其是我国近几年在全球经济危机之后,我国经济没有受到致命性的打击,与其他国家相比较而言,情况良好,所以我国的经济发展速度更是让人感叹,但是我国的企业也必须要跟随着社会的步伐,以全球的市场为导向,随时转变自己的经营模式,增强自己的核心竞争力,在残酷的竞争中生存下来,得到一定的发展。信息化社会,必须要求项目管理实现信息化。 三.工程项目实现合作管理 在以往的工程建设工作中,我们的业主和承包商往往是在对立面的,由于这个对立面的存在导致许多工作不能够很好的得到开展。首先肯定会造成工程项目的工作效率过低,其次会造成成本的增加。为了可以解决这个问题,业主想尽一切办法去寻找新的工作模式,来正确处理业主与承包商之间的关系,尽可能的做到互利共赢。建立一种良好的工作关系,因此人们就认识到合作管理的重要性,开始在现实当中的管理工作中融入了合作管理的理念,这种合作管理的模式,主要是用来针对业主和承包商的,让他们两者之间建立信任感,做到资源共享。在短期中或者长期中建立一定的协议,首先要考虑双方各自的利益,最后共同解决工程实施中出现的问题。同时要建立相应的工作小组,出现问题及时进行沟通,保证参与方目标和利益的共同实现。所以说,工程项目管理一定要考虑好人际关系,合理平衡各参与方的权利和利益。三,将BIM模式引进来,将传统管理模式与其相结合BIM是一种新型的管理模式,近年来在建设工程项目管理中得到了广泛的应用。在这种模式刚刚传播到国内的时候,业界的人士只是简单的认为其是一种先进的科学技术。事实并不是那样,BIM刚开始在设计行业中有着一定的代表性,它不仅仅是一种设计软件,还是一种先进的科学的管理手段。我们通过合理的手段才可以在管理活动中发挥其非常重要的作用。1、要积极了解国际情势,争取与国际接轨我们的项目管理工作过于传统,要想做好项目管理工作,我们一定要走出国门,与国际接轨,参与国际竞争,并且要开拓市场,打造出自己的品牌。我们要争取与国际接轨,无论是合同管理,还是工程管理,质量管理等。国际上对于相应的管理工作有着一定的管理制度,并且有完备的法规,首先要对承包商要做到严格管理,各种详细的技术法规,规范的施工方法,首先要对质量做到保证,对于专业人员一定要审核其的合格证书等。面对随时都在变化的市场我们必须与国际接轨,增强自己的竞争力,这样就可以融入国际市场,得到更好的发展。2、建立和健全项目管理的法律法规,做到有法可依,有法必依根据我国的国情可以得知,我们国家的建筑市场是非常的混乱和复杂的,许多项目管理根本不规范,不符合相应制度的要求。因此我们必须要落实国家的政策方针,首先要建立建筑市场的管理工作的法律法规,并且要做到门类齐全,以防做到缺漏和空缺。我们的政府部门也要应用法律的手段来维护市场的稳定,保证项目从策划到设计,到承包,到实施等活动都进入法制的轨道。3、加强对管理人员的培训,提高项目管理人员的素质许多优秀的企业,之所以发展迅速,在市场中占领主导地位,主要是因为那些优秀企业都非常重视对项目管理专业人才的培养,许多企业非常重视对专业人才的资格认定,只有经过知名度非常高的专业认证单位,认证以后,这些优秀企业才会重用这些人才。而我国类似的行业起步较晚,因此为了提高我国项目管理人才的素质,我们必须要加大对这些项目的开发,经常开展项目管理学科的交流座谈会,规范项目管理的培训,提高我们管理人员的素质。 四、小结 本文我们从项目管理的原理出发,然后针对现在项目管理的现状进行了分析,并且根据目前所处的情况我们提出了一些对策,从与国际接轨,到建立建全法律法规,提出合作管理理念,提高对项目管理人员的素质,加强项目管理信息化的实现。我们要实现这些目标仍然需要做出很大的努力。总结传统工作的弊端,结合新世纪的发展模式,将项目管理工作做到更好。 作者:雷鸣 单位:云南省第一监狱计划基建科 建设工程项目管理论文:当前建设工程项目管理模式论文 1当前我国建设工程项目管理的常用模式 1.1设计—招标—建造(Design-Bid-Build)模式 DBB模式是一种由业主与设计单位(建筑师或者工程师)签订专业的服务合同,委托其进行前期策划、研究等相关工作的管理模式,工程的质量和进度都必须按照描述的要求和原则进行,整体形式较为简单。在DBB模式约束下,各个阶段必须依次执行,故管理方法较成熟。DBB模式具有如下优势:工程项目的实施要按照先设计再最后进行建设的流程依次进行,管理方法和技术手段较为成熟;设计方、施工方独立分别完成工程设计、工程施工的任务,各方分工明确,互不影响且责任到位;实际的图纸在招投标之前就已经完成,项目所需要的费用业主心知肚明。缺点主要为:设计与施工相分离,不利于工程事故的责任划分,较难实现设计施工的整合和优化;项目的进行周期长,管理费用较高。 1.2设计———建造(Design-Build,DB)模式 DB模式是指在项目的最初阶段,业主发出竞标公告,请几家具有资格的承包商竞标,各承包商提出设计方案并给出初步的费用预算,最后业主进行选择,中标的承包商负责项目的设计和施工。一定条件下,DB模式具有一定的优势:业主和承包商密切合作;能够有效控制成本;便于进度控制、缩短工期;风险责任单一。但是DB模式也存在一定缺陷:业主对设计缺乏控制,承包商的作用被放大;承包商承担风险大;业主在招标时描述是否完善和全面明确对建筑的质量有很大的影响;出现时间较短,没有专门的险种予以保护。 1.3建筑工程管理(ConstructionManagement,CM)模式 CM模式是指将建设过程分为若干个阶段执行,进行分段设计、招标、施工,促使施工尽早开始,以达到加快建设进度的目的。CM模式一般分为型和非型(或风险型)两种。型CM模式是指业主与CM单位签订咨询服务的相关合同,同时与各承包商签订施工的相关合同,CM单位根据业主与各个承包商所签订的施工合同的进行工程管理。非型CM模式中,业主不与施工承包商签订工程施工相关的合同,业主对于工程投资不进行直接控制,因此,业主为了降低风险,通常要求在CM合同中预先确定一个最大工程价格(GMP),超过部分须由CM单位承担。CM模式的优点:在CM模式中工程设计和施工在早期就进行一定的沟通,有利于对工程设计提出合理的建议减少设计变导致的资金变化,从而降低工程造价;使用较为分散的合同,有助于缩短建设的周期;有助于对创新型人才进行一定的培养和锻炼。然而,CM模式也有其自身的弊端:在招投标选择承包人对项目费用的估计可能不准确,使得风险较大;设计单位要承受来自业主、承包人的压力,必须调好三方的关系才能不影响设计质量。 1.4设计一采购一建设(EngineeringProcurementConstruction,EPC)模式 EPC模式是指项目决策阶段之后,经过设计和招标,业主委托一家工程公司进行的从设计到采购最后建造的总承包一种管理模式。EPC模式有以下的优点:在项目建设过程中,设计、采购、施工等工作全部交付给总承包商,业主只需负责整体的管理和控制,可以提高效率;总承包商可以发挥主动性,利用自身先进的管理经验创造更高的效益和价值;设计变更次数得到有效的控制,确保工期较短;EPC模式采用的是总价合同,项目的最终价格和工期有很大程度的确定性。与之相应,EPC模式也有其缺点:业主无法对工程项目进行全程的过程控制,主动性差;总承包商对整个项目的成本、工期和质量全权负责,承担的压力和风险比较大。 1.5项目管理承包商(ProjectManagementContractor,PMC)模式 PMC模式又叫做项目管理合同模式,是指项目管理承包商代表业主对工程项目全权负责,进行全过程、全方位的项目管理。一些大型项目,组织复杂、技术和管理的难度较大,需协调的工作较多,业主通常会选择PMC承包商进行项目管理承包。PMC承包商一般根据自身经验,对项目进行系统化、有组织的、多方面的计划管理,效率较高。PMC模式的优点:承包商可以利用管理公司的专业水平对项目进行科学化的管理,满足系统化和集成化的要求,提高项目的管理水平;便于进行设计优化,降低项目的周期成本;有利于协助业主取得高额的非公司负债型融资,降低投资的风险。PMC模式存在的缺陷:只适用于合作的大型项目管理的大型企业,范围小;PMC项目复杂度和困难度大。 2当前几种模式的适用和选择情况 以上几种建设工程项目管理模式都是在一定的管理需求下发展起来的,因此每一种模式都具有一定的优势和劣势,具有其独特的适用性。学会采用适合的建设工程项目管理模式是高效、高质完成工程项目的关键,在选择何种管理模式时要充分考虑该种模式的优缺点及适用性,并与其他模式对比,进行多方面的权衡,进而选择最佳的管理模式。DBB管理模式是目前在世界范围内较为通用的主流管理模式,而DB模式适用于技术不是特别复杂的工程,经常适用于以土木工程为主的项目上,如公共基础建筑、交通设施、桥梁和道路灯等等。CM模式通常适用于建设周期长、工期紧、投资规模大、技术复杂、组成和参与单位较多的项目,对于规模小、工期短,、技术成熟的常规项目不太适用,例如常规的多层住宅和小型项目等等。PMC模式适用投资和规模巨大,工艺复杂的大型项目,也适用于对工程的技术工艺不熟悉的项目,所以PMC模式需要管理承包商有丰富的经验,例如:利用银行、金融机构贷款和出口信贷建设的项目,最适用的管理模式就是PMC模式。 3总结 文章主要对当前建设工程项目的管理模式进行了一定的介绍,并对其各自的适用情况和优缺点进行分析,这些管理模式都是在长期的发展中针对一定的问题或情况应势而产生的,因此并不存在孰强孰弱之分,只是各自有不同的服务对象。对于项目管理者来说,掌握项目建设管理的专业领域的相关知识,熟悉常用的管理模式,并能够根据要实施的工程进行最佳的选择是一项不可缺失的技能,这对于其自身创造的价值以及完成建设工程具有不可忽视的作用。 作者:尹健东 建设工程项目管理论文:建设工程项目管理和工程监理论文 一、建设工程项目管理与工程监理概述 1、建设工程项目管理概述 所谓建设工程项目管理就是在一定的施工周期范围内,依照相关标准和要求,采用科学和系统的理论和方法对建设工程的规划、决策、组织以及协调和控制等进行管理的一种活动,从而完成一定的目标,达到建设单位的相关要求。具体来讲,建设工程项目管理的工作内容如下。第一,建设工程项目的集成管理和范围管理。建设项目集成管理包括编制建设项目集成计划、实施项目集成计划以及管理项目总体变更等,协调项目中各方面工作。而范围管理的工作包括建设项目起始时间的确定、项目范围的规划、界定、确认、以及变更等内容。第二,建设工程项目的工期和造价管理。建设项目的工期管理主要涉及项目活动的分解与定义、活动的排序、活动时间的估算、项目工期与项目作业计划的编制和项目进度管理。而造价管理是在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的有关建设项目成本和价值的管理工作。第三,建设工程项目的风险和质量管理。风险管理是对建设项目中所面临的风险事件和后果进行有效识别和及时控制,从而减少各种风险造成的损失。而质量控制就是要对一个项目的工作质量进行严格控制和有效管理。第四,建设工程项目的人力资源和采购管理。人力资源管理就是通过对项目人员的获得与配备、项目团队的建设来保证工程建设中的人力得到合理配置。而采购管理就是通过采购工作计划的制定、资源寻求过程与采购合同的管理、资源供应来源的选择与合同履约管理等为工程建设提供材料基础。 2、建设工程监理概述 建设工程监理就是具备一定资格的监理单位在建设单位的委托下,依照法律、合同以及一些相关标准和文件,对建设工程的资金、工期以及质量等进行管理。下面,我们对建设工程监理的相关问题进行说明。第一,建设工程监理的发展。1988年城乡建设环境保护部印发《关于开展建设监理工作的通知》是我国建设监理制度的起步试点阶段。1993年5月,第五次全国建设监理工作会议召开,标志着我国建设监理制度走向稳步发展的新阶段。1997年《中华人民共和国建筑法》规定,国家推行建设工程监理制度,从而使建设工程监理制度进入全面推行阶段。近年来,我国建设工程监理不断发展,又进入一个新的发展阶段。第二,建设工程监理的工作内容。建设工程监理工作的内容可以简单地概括为“四个控制、两个管理和一个协调”。“四个控制”是指投资控制、进度控制、质量控制以及安全控制;“两个管理”是指合同管理和风险管理;“一个协调”是指施工阶段项目监理机构组织的协调。第三,建设工程监理工作的原则。在建设项目监理过程中要遵守以下原则:公平自主原则;权责统一原则;总监理工程师负责制原则;严格监理热情服务原账综合效益原则。第四,建设工程监理的实施程序。具体来讲,建设工程监理工作的实施流程如下:成立项目监理机构;编制项目监理计划;制定监理实施细则;开展各项监理工作;参与验收并向业主提供监理资料;总结监理工作等。 二、建设工程项目管理与工程监理的关系 经过以上论述,我们对建设工程项目管理和建设工程监理有了一个初步的认识,在此基础上,我们就从服务对象、业务范围、法律责任以及行业准入等四个方面对两者进行比较,在比较中分清两者之间的区别与联系。 1、在服务对象方面 从服务对象上来说,建设工程项目管理的范围更大。建设工程项目管理不仅仅是指施工单位的项目管理,还包括建设单位的项目管理、设计的项目管理、供货的项目管理以及施工的项目管理等多个方面。在工程建设中,如果缺乏有经验的设计、施工或者建设单位,都可以委托其他项目管理公司进行管理。而建设工程监理则不同,在建筑业中,建设工程监理的主要定位是代表建设单位对工程建设中的投资资金、建设工期以及质量控制等进行管理,它只是在建设单位的委托下才依照法律法规、合同以及相关的文件对工程实施管理。与建设工程项目管理相比,建设单位是建设工程监理的唯一一个服务对象。 2、在业务范围方面 从业务范围上说,建设工程项目管理的范围也比建设工程监理范围大,在某种程度上说,建设工程监理也是建设工程项目管理中的一个组成部分。正如上文所述,建设工程项目管理的工作内容主要包括集成管理、范围管理、工期管理、造价管理、风险管理、质量管理、人力资源、采购管理以及沟通管理等多个方面,它是对各种专业服务的集成与综合。而建设工程监理则主要是对工程施工阶段的费用、进度、质量以及安全等问题进行管理和监督。由此可见,建设工程项目管理还有可能涉及到设计过程中的一些项目管理工作,有时甚至包括了前期规划,而建设工程监理的业务中并没有这些工作,它的业务范围小于建设工程项目管理的业务范围。 3、在法律责任方面 从法律责任方面,建设工程项目管理的法律制度不如建设工程监理的法律体系完善。在法律建设方面,一方面由于建设工程项目管理的起步相对来说比较晚,与之相关的一些法律法规还不是十分完善;另一方面,建设工程项目作为政府鼓励的一种方式,实施的灵活性比较大,一些项目管理的内容和要求主要体现在合同中,在合同中明确了应有的责任。而建设工程监理则不同,从上文监理制度的发展我们可以知道,经过多年的发展,目前我国工程监理己经建立了一套比较完善和相对成熟的法律体系,在法律法规中对建设工程监理中的地位、权利和义务以及法律责任等进行了规定。由此可见,在法律责任方面,与建设工程监理相比,建设工程项目管理的法律制度还有待完善。 4、在行业准入方面 从行业准入方面来看,建设工程项目管理的行业准入标准比建设工程监理标准低。对于建设工程项目管理,近年来国家并没有制定一些新的市场注入制度和标准,而是积极鼓励那些与建筑行业相关的企业进入到建设工程管理之中,对于参与建设工程管理的人员也没有什么特别专业的要求,宽松的市场准入条件有利于建设工程项目管理的长远发展。而建设工程监理则不同,一方面国家制定了严格的市场准入制度,只有当监理单位符合一定标准之后才能参与到工程建设中,并且对于参与工程管理的人员也有严格要求,只有通过相关考试获取一定资格后才能进入到本行业之中,目前监理工程师己经成为建筑业中一种专业的管理人才。严格的行业准入标准虽然规范了建设工程监理的发展,但是,也在一定程度上限制了它的发展。 三、结束语 综上所述,建设工程项目管理是一种比较灵活的工程管理模式。与建设工程监理相比,它在服务对象、业务范围以及行业准入等方面都有所扩展,能够更好地满足客户的需求,拥有更加广阔的发展空间。因此,在今后,我们要积极支持一些建设工程监理企业向建设工程项目管理方向转变,更好地适应建筑业市场的发展需要,促进自身发展,更好地为我国建筑业提供服务。 作者:陈伟 单位:贵州众益建设监理咨询有限公司 建设工程项目管理论文:建设工程项目管理模式 1常见国际工程项目管理模式的类型分析 1.1建筑工程管理(ConstructionManagement,CM)模式此模式由业主委托CM单位以一个承包商的身份来负责整个工程项目的可行性研究、设计、施工、竣工和试运行等管理工作,为设计人员提供施工方面的建议和负责管理施工过程,协调设计单位与施工承包商的关系,保证在工程项目管理中设计和施工的协调运行。执行CM模式时以缩短设计、建设周期为出发点,将整个建设过程分为若干个阶段执行,实行“边设计,边施工”生产组织方式,通过各阶段的设计、招标、施工工作进行充分搭接,以达到加快建设进度和尽早取得效益的目的。在质量控制上,打破设计单位与施工单位的界限和对立,使其充分协调,以有效提高施工质量;在成本控制上,因CM单位协助业主向设计单位提出合理建议,可提高设计的可施工性,有效减少因施工过程中的设计变更所带来的经济损失;在进度控制上,采用分散发包模式,实施集中管理,可使设计与施工平行作业、充分搭接,利于缩短建设周期。但是“边设计,边施工”造成工程造价难以控制,项目招标选择承包人时,项目费用估计不准确,风险较大。1.2设计—建造(Design-Build,DB)模式此模式是指在项目的初始阶段,业主根据项目要求与原则以及投标人设计方案的优劣,招标选定DB承包商来负责项目的设计和施工。在权责上,DB承包商承担了项目从设计到竣工验收的全部责任,业主则承担协调、督促工作,按照合同对工程的质量、成本、进度要求来检查DB承包商对项目的实施情况。DB模式是一种较为成熟的建设工程管理模式。DB承包商将其丰富的从业经验运用到项目中,完成项目的规划、设计、质量控制、进度安排以及项目融资和土地购买等工作,有效减少协调的时间和费用。但是,DB承包商的作用被放大,承担较大风险,而业主对设计缺乏控制能力,且工程师与承包人之间的检查与制衡作用减弱。1.3项目管理承包商(ProjectManagementContractor,PMC)模式此模式是指业主将整个工程项目的管理工作以合同的形式委托出去,由一个PMC派出项目经理作为业主的人,对项目进行管理。业主主要负责项目的宏观控制和高层决策工作,一般与PMC不直接接触。PMC模式初步体现设计和施工图设计分离的思想,并且代表施工图设计正式进入技术竞争领域。与其他建设工程项目管理模式相比较,PMC模式的采用有利于提高整个工程项目管理水平,确保项目的建成与目标的实现;另外,PMC模式有助于业主精简建设期管理机构和取得融资。目前,在我国非经营性的政府投资项目中逐步推行的“代建制”属于PMC模式的一种。 2常见国际工程项目管理模式的对比分析 常用建设工程项目管理模式各有特性,在建筑市场都有比较好的运用。对本文所提及的四种工程项目管理模式的特征做了基本对比分析和深度对比分析(见表1,表2)。 3常见国际工程项目管理模式的适用分析 3.1根据工程项目特点确定建设工程项目管理模式3.1.1工程项目的范围确定度工程项目范围是指项目范围的界定与确认和项目范围的计划与变更。确定项目范围即可定义工程项目的工作边界、明确工程项目的主要交付成果和目标。DBB模式和DB模式对项目范围的明确度较高;当项目范围不明确且在施工过程中会逐渐明确时,适合采取CM模式。3.1.2工程项目的进度工期是绝大多数建设工程的一个重要约束条件,业主必须考虑对时间因素的要求选择合适的工程管理模式。一般而言,DBB模式的工期最长,CM模式的工期最短。如果业主急需缩短工期,可采用DB模式和CM模式。3.1.3工程项目的复杂度业主对工期要求不高时,DBB模式适用于简单项目和较复杂项目;DB模式一般适用于简单项目,若DB承包商行业能力强,则也适用于较复杂的项目;CM模式和PMC模式适用于复杂项目。3.1.4合同的计价方式承包商与业主的合同可以采用总价合同、单价以及成本加酬金合同。其中,DBB模式和DB模式一般采用总价合同,CM模式和PMC模式一般采用成本加酬金合同。3.2根据业主的需要确定建设工程项目管理模式3.2.1业主的协调管理度不同的项目管理模式下,业主的组织协调管理工作量有较大区别。采用DBB模式时,业主的管理工作量较大;采用DB模式时,业主的管理工作量较小;而CM模式的管理工作量介于上述两种模式之间。3.2.2业主的投资控制度在DBB模式中,工程项目的投资总额可以较早确定,有利于业主对项目进行投资控制;在CM模式中,很难在工程开始前确定总造价,故业主对造价的控制较为困难;而DB模式下,业主对投资的控制度介于上述两种模式之间。3.3根据市场环境确定建设工程项目管理模式3.3.1承包单位的水平承包商的水平较高时,业主可以较少地介入到项目管理的过程中去,否则,业主对工程项目的管理工作比较繁重。在DBB模式和CM模式下,对承包商的实力水平要求较低,而在DB模式下,对承包商的实力水平要求较高。3.3.2设计单位的水平若业主可以与水平较高的设计单位合作,则可采用DBB模式和CM模式,否则,应当选择DB模式。3.3.3咨询公司的水平咨询公司的实力对业主的管理具有较大影响。若咨询公司的行业能力较强,则业主可采用DBB模式和CM模式使其深入介入项目,有利于业主对工程项目的质量控制和成本控制。反之,业主应当选择DB模式。3.3.4市场的开放程度在市场开放的情况下,业主可以采用DBB模式以在大范围内自由选择项目建设的各参与方,有助于满足业主各层次、各方面的需求。否则,业主应当选择DB模式,CM模式。 4结语 建设工程项目具有规模大、工期长、结构复杂等特点,在施工建设工程中会受到各种外界因素的干扰,这些因素会对项目的质量、进度和成本造成影响。所以,采用适合项目特点的管理模式对达成项目目标至关重要。应当根据市场状况以及业主需求,结合工程项目的特点,包括工程项目的范围、工程进度安排、项目复杂度以及合同计价方式等方面,选择具有生命力的管理模式。要增强我国房地产企业在国际市场上的核心竞争力,还需从建设工程项目管理模式集成化、基准化的应用上与国际项目实践成果相对接。有关国际现代项目管理模式的理论和经验还需进一步深入研究和推广,以提高国内项目管理水平。 作者:王琮涵 王立鹏 单位:南京农业大学工学院 建设工程项目管理论文:石油建设工程项目管理 1做好物资采购管理工作 石油项目建设规模大,投资高,设备以及原材料的采购要占用很大比例的资金。可见物资采购管理工作在整个石油项目的工程造价管理中具有很重要的地位。据估算,石油项目投资中,设备的投入就要占整个项目投资的一半以上,因此对于石油建设项目中的大型设备,要采用公开招标的方式进行采购,引进设备应同时考虑规避汇率风险。在功能和质量都满足项目要求的基础上,优先选择价格较低的厂家,以此来实现最大经济效益,对整个项目的造价进行有效的控制。同时在物资采购的过程中,要对购进的材料以及设备进行严格把关,确保其型号正确、质量达标,满足项目需求。避免在实际建设过程中,发生型号不匹配的现象,以及各种技术问题,导致投入增加,造成不必要的经济损失。而且,要对采购过程进行严格的监督,防止通过不正当渠道来实现中标的情况发生,保竞标过程公平公正。 2做好招投标工作 2.1采取招标方式采购物资在石油建设工程项目中,设备和材料的采购工作十分重要,设备的投资占据总投资的55%、60%左右,而材料约占20%左右。因此做好相关的造价管理工作有利于工程造价的有效管理和控制。经过综合考虑,采用招投标的方式进行物资采购是比较科学合理的,可以有效地节省资金。同时在采购过程中要对各个竞标公司进行详细的对比,要确保采购的设备型号匹配、质量合格,原材料各个指标均要达标。并在此基础上选用价格最低廉的公司,尽可能的降低成本,提高经济效益。2.2采用施工招标推广使用招投标不仅可以降低成本,有效对工程造价进行控制,更可以通过竞争的方式选择较优的施工团队,在工程价格得到控制的同时也能保证施工质量。在推行招投标的过程中,要注意几个问题。首先要尊重市场经济规律和竞争法则。要确保整个招投标过程公开、公平并且公正。要对投标公司进行严格审查,对于不合格的投标公司要及时淘汰。同时要对整个过程加强监管力度,防止不正当竞争的现象发生,比如标底泄露、贿赂等恶劣事件。 3做好前期造价管理工作 石油建设工程项目前期的造价管理工作很重要,主要包括可行性研究阶段和项目方案设计阶段。这两个阶段的工作对于整个项目来说十分关键,必须要给予足够的重视。3.1可行性研究可行性研究阶段的主要工作是论证,资源、市场、工程技术、经济效益的可持续性与可行性。可行性研究阶段的造价估算为后面项目建设的方案选择提供主要的理论依据。虽然此阶段的投入比例为0.5%到1%之间,但却能影响整个项目70%以上的工程造价。因此可行性研究阶段的工程造价管理对整个项目的影响巨大,必须要重视起来,做好可行性研究阶段的工程造价管理,为整个项目的工程造价管理工作打下良好的基础。3.2方案设计阶段首先,企业要转变经济观念,提高对造价工作的认识程度,不能只重视技术发展而忽略经济管理工作。要改变设计观念,不能因保守而导致资源浪费。对于设计者来说,在实际的设计工作中,既要注重技术又要强调经济,将两者有机结合,做到两手抓且两手都要硬。同时要提高企业设计团队的工作热情,发掘工作潜力,做出更好的设计。其次,我们在选择设计方案的时候,要结合技术和经济两个方面来考虑。在同时满足项目的技术要求时,要优先选用较为经济的设计方案。就算在设计方案已经确定的前提下,也要将方案中的功能进行细化分析,对于无用的功能要果断舍掉,对于造价较高的功能要进行科学合理的造价管理控制。尽可能的降低项目成本,实现最大的经济效益。设计阶段的工作成本小,作用大,消耗只占到总投资的3%左右(引进设备项目占到总投资的4%~6%),但却影响整个工作造价的18%左右。如果设计阶段造价管理工作出现问题,会使日后项目出现更加严重的问题。比如有些公司忽略设计阶段的重要性,在对工程项目的设计时没有进行完善的考虑,出现了设计上的缺陷。导致不断调整后期设计,很多项目刚刚完成就要拆除,造成了大量不必要的经济损失和资源浪费。如果设计合理可以降低工程造价5%到20%之间。因此企业必须在设计阶段要进行详细的投资估算,做好工程造价管理工作。 4做好施工阶段的造价管理工作 在施工阶段的造价管理工作中,要以计划投资额为目标,对实际投资进行管理控制。要清楚掌握施工的实际投资与计划投资之间的偏差,并进行合理控制。同时石油建设工程项目的施工阶段管理工作比较复杂,除了造价管理控制工作外,还有质量和安全方面的管理工作,以及施工进度管理工作。每个管理工作之间都有比较密切的联系。比如如果施工过程中出现质量问题,这无疑会增加施工投入,加大成本。因此在施工阶段中,要想做好造价管理工作就要与其他的管理部门协调配合,达到统筹兼顾的管理目标。 5建立高素质的造价管理团队 对于石油建设项目造价管理工作来说,管理人员是工作的执行者。管理人员的素质与业务能力直接影响管理工作的质量,同时石油建设项目对专业技能要求较高,所以必须加强造价管理人员的技术培训,提高管理水平,使其熟练掌握项目的基本流程,熟悉市场经济规律,对设备的基本情况以及价格变化规律要十分清楚。最关键的是要能在此基础上制定出有效的工程造价管理措施和科学合理的管理计划,对工程造价进行有效控制。企业要建立一支技术强,素质高,管理能力一流的工程造价管理团队。 6结束语 总之,工程造价管理工作是石油建设项目的重要管理工作之一。从可行性研究阶段到最后的竣工结算,工程造价工作贯穿于整个建设项目。这项工作内容复杂,责任重大,要想做好,必须要改进制度,建立科学的目标,采用科学的手段,提高管理人员素质,并保证每个阶段的造价都得到良好的管理控制。同时要多个部门协调统一,共同努力,才能实现整个项目工程造价得到真正的管理控制,实现企业利益最大化。 作者:郭新建 单位:新疆石油勘探设计研究院 建设工程项目管理论文:矿井建设工程项目管理探讨 摘要:随着经济发展迅速,国民各方面的需求也开始增多,其中,矿井建设发展越来越好,矿井建设工程管理也开始成为越来越多人关注的焦点。本文主要围绕矿井建设工程项目的管理工作进行研究分析,以期能为相关工作人员提供相关的借鉴。 关键词:矿井建设;项目管理;工程 0前言 矿井建设工程与企业的发展紧密联系在一起,因国民对矿产资源需求随经济发展日益增多,矿井建设工程项目管理吸引了企业越来越多的重视。为保证矿井建设工程在计划时间内高效完成,需要对矿井建设工程项目进行科学管理,并结合实际情况,控制矿井建设工程开展期间的一切事宜,保证矿井建设工程能够安全、顺利的完成,使矿井建设工程整体效益达到最大化。 1矿井建设工程项目管理中存在的问题 1.1招投标环节不规范 矿井建设工程复杂多样且需要非常强的专业技能,当进行招投标工作时,政府缺乏相关专业方面的技术人才,不能对招投标工作的开展进行有效的监管,受形式上的局限。 1.2施工队伍专业技术不达标 矿井建设工程因其自身的复杂性与专业性增加了工程建设的难度,并且对于专业技术人才的需求也非常的大。矿井建设工程承包商所选用的施工队伍人员专业素养大部分都不达标,存在技术上的缺陷,且安全意识不强,在建设过程中,极有可能会因一个失误或者意外事件使施工人员出现生命危险,当专业技术无法支撑工作人员解决意外事件时,便会拖慢矿井建设工程的进度,对工程的完成效果造成了不良的影响。 1.3项目管理水平不达标 就目前状况而言,矿井建设工程中存在一个通病,那就是对于矿井建设工程项目管理意识薄弱。大多数的矿井建设目标只是安全顺利地完成项目建设,并没有过多的注重于工程项目的管理。增加对矿井建设工程项目材料、质量以及其他相关方面的管理力度,才能从本质上保障建设项目的安全、稳定、高效,减少其因质量问题导致意外事件发生的可能性。 1.4对安全监管缺乏重视度 在矿井建设工程开展过程中,专业的监理部门是支撑工程项目安全、顺利完成必不可少的一部分。其基于第三方管理机构,不受矿井负责人及相关政府部门制约,并且不依靠任何组织,属于独立存在的部门。目前多数矿井建设工程不重视安全监管工作,认为其只是作用于意外事件发生可能性的监督手段。薄弱的安全监理意识可能会导致工程安全保护措施不完善,工程完成质量较低。 2对矿井建设工程项目进行管理的相应措施 2.1加强招投标监管力度 在开展矿井建设工程的招投标工作时,政府应针对其专业技术人员短缺的现象加以改进,可以招聘或者借调矿井建设方面的专业人才为招投标工作打好基础,通过对实际情况的了解分析,然后确定矿井建设工程最为科学合理的基本价格。 2.2提升工程造价管理水平 开展矿井建设工程时,应提前确定其工程造价预算,制定出相应的建设工程计划,为整个矿井建设工程项目的管理提供依据。提升矿井建筑工程造价管理水平对工程整体的完成效果都具有非常重要的作用,结合实际情况,通过将工程各个项目的造价进行研究分析,最终得出具体预算价格,并将整个矿井建设工程所有项目的造价全部公开,由所有项目参与人员进行监督,减少了额外的资金消耗。除此之外,工程负责人还需要对工程造价技术人员定期进行培训工作,使其能够跟上时展的脚步,提高其工程造价水平。由此可见,加强矿井建设工程造价管理水平,在一定程度上对节省工程成本,整合利用现有资源,建立出高质量的工程具有深远的意义。 2.3有效控制工程施工进度 由于矿井建设工程复杂多样,代表了其会受到许多因素的制约,包括施工区域自然环境、施工条件以及各种客观因素或人为的因素,进而会对矿井建设工程的项目造成严重的损害。因此工程负责人需要加强对矿井建设工程的施工进度进行有效的控制,运用科学合理的手段对施工过程进行管理,将实际工程进度与工程计划书相关内容相比较,若发现工期滞后等现象时,及时做出调整,使其能在规定时间范围内,科学合理的完成矿井建设工程,并且提高了工程项目的质量。 2.4科学合理地进行工程设计策划 矿井建设工程负责人在招投标工作结束后,便应该对矿井工程进行详细的了解,以求能够在以后建设工程工作开展时提供明确的依据。其中,需要先对可能影响矿井建设工程实施的因素进行了解,这包括了矿井建设工程所处地区的自然条件、温度变化、降水情况等自然人文条件,另外还有包括建设区域的地形特点、矿井构造方式等因素,通过对其进行严谨的分析,考虑出现同样情况时应如何调整或者改善矿井建设工程的工作,使其能够在规定时间内高质完成。这要求了矿井建设工程负责人提前做好施工设计工作,运用科学信息技术对可能会出现的情况进行剖析,在符合工程整体规划的情况下,制定出施工进程计划,能够更准确的为矿井建设工程提供有利的数据依据,并且保证科学合理。 2.5做好工程安全监理工作 一项工程的开展,人们关注的焦点都是安全。因此,在进行矿井建设工程时,应做好项目安全管理工作,保障施工人员生命财产安全的同时,也为建设工程的安全实施奠定了良好的基础。所以,在矿井建设工程施工过程中,必须安排专业的安全监理人员对工程安全进行监测管理,能够及时发现施工过程中存在的隐患,这对安全监理人员的专业技能要求相对要严格。除此之外,定期对施工安全措施进行检查,减小因安全措施磨损造成施工人员生命安全出现危险的可能性。当发现问题时,应及时做好工程项目之间的调整,保证能够井然有序地进行工程建设之后再去解决问题。做好工程安全监理的工作,能够保证施工人员安全,减少事故发生的机率,为矿井建设工程的开展提供了一个良好的条件。 3结束语 加强矿井建设工程中的项目管理工作,可以对整个工程建设实施科学合理的规划,有效的对工程进度进行控制管理,使其能够整合现有资源进行工程建设,减少工程成本,并且在一定程度上,可以保障施工人员的安全,为其提供一个良好的工作环境,从而实现矿井建设工程高效完成的目标。 作者:胡令秋 单位:内蒙古鄂尔多斯市鄂托克前旗上海庙镇长城六号矿业有限公司 建设工程项目管理论文:电力小型基本建设工程项目管理探究 摘要:在落实相关的项目管理方法的基础上,对小型基本建设工程项目建设管理的职责和程序进行明确,是电力小型基本建设工程项目管理工作所要遵循的原则。本文主要从电力小型基本建设工程项目管理的影响因素入手,对与之相关的管理模式进行了探究。 关键词:电力小型基本建设工程;EPC模式;BOT模式;PMC管理服务模式 前言 根据《国家电网公司基本建设项目管理办法》的对小型基建项目的定义,电力小型基本建设项目主要指的是供用电营业用房、办公用房和电力系统的培训科研用房等非经营性项目。工程质量管理单位和小型基本建设工程项目管理单位在项目施工管理工作中发挥着至关重要的作用。项目管理的滞后问题是电力小型基本建设工程项目管理中的常见问题,合理化的工程项目管理模式的应用,是对工程项目管理机制进行优化的有效措施。 1电力小型基本建设工程项目管理的影响因素 1.1人为因素 建筑施工人员是电力小型基本建设工程的操作者。工程管理人员在工程项目施工中发挥着组织、决策的作用[1]。人员因素是工程项目施工进度的决定因素。对施工人员的工作积极性进行充分调动,是工程项目管理工作中不可忽视的内容。从电力小型基本建设工程项目的自身特点入手,构建公平合理的激励机制,可以为工程的正常施工进度提供有效保障。 1.2施工材料因素 施工材料是工程施工的基础要素,它对工程项目的施工质量有着一定的影响。利用项目管理机制对施工材料的质量控制工作进行强化,可以为工程施工质量的提升提供一定的帮助。 1.3施工方法因素 施工方法也是工程项目施工质量的主要影响因素。在工程施工方案的制定阶段和审核阶段,相关人员需要在对工程的实际情况进行分析以后,从技术、组织和管理等多个方面入手,对施工方法进行全面分析,以便对施工方法的可行性进行提升。 1.4施工机械设备因素 机械设备是施工机械化的物质基础,它也是现代化工程建设领域所不可缺少的设备。针对机械设备因素对工程项目施工进度的影响,工程项目管理机构需要从施工现场的实际环境、建筑结构和机械设备性能等方面入手,对机械设备的选用方案进行审查。项目建设单位对工程施工机械设备的合理应用,可以为工程项目的施工质量和综合经济效益提供一定的保障。 2现阶段我国电力小型基本建设工程管理模式 2.1传统项目管理模式 在电力小型基本建设工程领域,传统项目管理模式是国际上通用的管理模式。目前世界银行和亚行的一些贷款项目中就应用了这种管理模式。从电力小型基本建设工程的实际情况来看,传统项目管理模式可以对建筑师、咨询工程师和承包商的作用进行有效发挥。工程项目的评估立项工作是传统管理模式中不可缺少的内容[2]。招标机制是工程业主对工程承包商进行选择的有效方式。在传统项目管理模式下,工程业主与承包商之间需要签订工程施工合同。工程承包商、分包商与供应商之间也可以从设备因素和材料因素入手,自行订立相关合同。从我国电力小型基本建设领域的现状来看,工程项目业主发挥的是与工程承包商进行沟通协商的作用。在国外的传统项目管理模式中,咨询工程师和建筑师承担着协调工程项目项目的责任。可控性是这一管理模式的主要特点。传统项目管理模式中所采用的一些成熟化的管理方法可以让工程项目的管理工作得到规范。业主管理费用高、项目周期长是这一模式的主要缺点。在工程前期投入资金较高的情况下,电力小型基本建设工程的工程变更现象会出现索赔较多的问题。 2.2设计-采购-建造模式 设计-采购-建造模式,又名EPC管理模式,是小型基本建设工程领域的一种较为简练的项目建造方式。在这一工程管理模式下,承包商需要向业主提供融资服务、项目科研设计和土地购买等服务。基于业主监督的竞标方式是对项目的供应商和分包商进行确定的主要方式。同传统项目管理模式相比,EPC模式可以对设计因素在电力小型基本建设工程中的作用进行充分发挥,这就可以为工程项目整体方案的优化提供帮助。这一项目管理模式的应用,也可以在对施工因素进行预先考虑的基础上,对工程项目的管理费用进行有效降低。工程施工材料采购、设计与施工之间相互制约、脱节的问题是电力小型基本建设工程施工管理工作中经常出现的问题,EPC模式的应用,可以在促进上述因素的合理、深度交叉的基础上,对工程项目管理工作的管理效率进行提升。工程公司在EPC模式下发挥着项目总承包功能和项目管理功能,他们可以对一些前沿化的项目管理集成信息技术进行应用。信息化管理技术的应用,可以让电力小型基本建设工程管理模式表现出全面化、科学化和动态化的特点。但是在这一模式应用以后,业主在既不能对工程师和建筑师进行选择,也不能对工程的细节问题进行改动。分包商会成为工程施工质量的主要影响因素。 2.3建造-运营-移交模式 建造-运营-移交模式,又名BOT管理模式,是建立在基础设施国有项目民营化的基础之上的一种项目管理模式。这一工程项目管理模式可以在对民营资本进行应用的基础上,为工程项目施工工作的开展提供资金支持。 2.4工程项目管理服务方式 工程项目管理服务方式,又名PMC服务模式,是美国、法国和前联邦德国等国家所采取的一种项目管理模式。在电力小型基本建设工程领域,这一项目管理模式主要涉及到了以下几方面的内容:①业主方的项目管理工作;②工程项目设计方的项目管理工作;③工程施工方的项目管理工作[3]。一般而言,在业主的委托下,项目管理咨询公司需要从管理思想、组织机制和管理方法等方面入手,对工程项目的投资问题、建设周期和项目质量等因素进行控制,也需要为业主提供以下几种服务:①合同管理服务;②信息管理服务;③组织协调服务。从电力小型基本建设工程项目的实际施工工作来看,项目管理咨询公司并不会参与到施工活动之中,它只是工程业主的施工顾问。在这一工程管理模式的应用过程中,相关单位需要对项目经理在工程管理工作的作用进行强化。预算控制、编制项目任务书和土地资金筹集等工作是项目经理人员所要承担的职责。他们也需要让工料测量师、设计者和承包商在项目施工阶段的作用得到充分发挥。在电力小型基本建设工程项目的内在规律的影响下,项目经理人员需要对一些与实际情况相适应的管理程序和管理模式进行应用。 3电力小型基本建设工程项目管理的投资控制 3.1前期决策阶段的投资控制 投资因素是事关工程项目管理机制的重要因素。在前期决策阶段,有关单位需要从项目建设标准和投资控制目标等多个方面入手,对工程量和工程工程造价进行分析,并要在对设计概算进行评审的基础上,对投资控制目标进行规范。 3.2工程项目设计阶段的投资控制限额设计是设计招标中不可缺少的一项措施,相关单位可以在对一些优秀的设计单位和合理化的设计方案进行应用的基础上,对工程项目的造价问题进行控制。在预留一定比例的质保金以后,相关部门可以从工程结算造价入手,借助核对下对施工合同预算造价进行确定,并在工程阶段未超出限额设计施工预算的基础上,支付设计质保金。 3.3招投标施工阶段的投资控制 为了在招投标施工阶段对工程项目投资问题进行控制,有关单位需要在对招投标工作进行规范的基础上,对合同管理工作进行强化。现场计量与支付程序的分离,也是对施工阶段的投资问题进行控制的有效方式。 3.4竣工结算阶段的投资控制 交工结算支付审查报告是工程项目竣工结算阶段不可缺少的因素。针对一些未按照工规定执行的工程变更问题,有关单位需要对相关的费用进行核减。 4结论 电力小型基本建设工程项目的管理理念具有着主体多样化的特点。电力企业企业对先进的管理程序进行应用的措施,可以让小型基本工程项目的管理小过和经济效益得到有效提升。 作者:冯剑 单位:三峡大学 建设工程项目管理论文:水电建设工程项目管理论文 随着我国经济的快速发展以及人们生活水平的不断提高,水电成为我们生活以及经济活动中主要利用的能源。在水电建设工程项目实施中,财务管理和成本控制就是指导和监督工程项目实施过程中所产生的资源消耗和费用开支并对其进行调节和限制,把工程所产生的各种偏差进行修正,并保证工程的实际各项成本费用没有超过计划。财务管理和成本控制的目的在与使各项人力、物力和财力能够合理的使用,从而通过提高管理水平来降低工程成本,最终实现水电建设工程项目价值的最大化。要想做好成本控制与财务管理的工作,就需要在水电建设工程项目实施的各个阶段,加强成本控制与财务之间的协同管理,确保水电建设工程项目中各项管理和工作的有效进行,合理使用、调配资源,提高资金的使用效率。因此,在水电建设工程项目施工的各个阶段对成本控制与财务进行协同管理,将降低业主投资成本和风险,实现水电建设工程项目价值最大化的目标。 一、水电建设工程项目成本控制的内容 水电建设工程项目成本控制的内容是对建设成本的管理。这个成本包括直接成本和间接成本。直接成本主要是在建设过程中所使用的人工、材料、机械等费用。间接成本主要是在建设过程中所需要的经营管理费用。任何工程建设的过程都不可能一帆风顺的,随着建设的进行就必然产生例如建设质量、工程保修、工期的延长等一系列无法预料的问题,这些问题必然造成建设成本的增加,所以需要对成本进行严格的财务管理和控制。 二、水电建设工程项目财务管理的内容 财务管理是企业管理的一个组成部分,它是根据财经法规制度,按照财务管理的原则,组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。水电建设工程项目的财务管理要做好资金预算与实际花费的对比,还要对施工过程中的工程款的支付和支取有明确的账目,同时财务人员要对各项资金的使用进行监督。要结合施工过程中的实际情况对整个建设项目预算进行全方位的财务管理,如果出现预算的偏差就需要及时进行财务调整,以保证整个建设项目预算没有超过制定的财务计划,主要目的在于保证工程建设过程中的现金流量,控制建设成本,防止在建设过程中现金流的断裂,同时尽可能的合理降低成本。 三、协同管理概述 协同管理主要是指通过计算机系统中对水电建设工程项目的各个方面进行信息搜集,进一步对信息的实践、空间以及功能结构的组合,从而实现资源的有效配置,进而提高工程项目的建设效率和进度,使得水电建设工程项目能够按期或提前完成。在水电建设工程项目实施过程中需要一个良好的成本控制和财务管理,具体的办法需要财务部门根据自己的实际情况来处理,这样就会收到事半功倍的效果。 四、水电建设工程项目成本管理中存在的问题 1.工程成本的信息搜集不完整。在工程成本与财务系统管理中,信息的完整性有着重要的作用。在水电建设工程项目成本控制中,由于对设备材料的市场信息以及人工成本等内容的掌握不够详细,从而出现工程成本的信息搜集不完整,使得在与财务协同管理中很容易出现问题,进而影响工程成本与财务协同管理。2.成本计算方式落后。在水电建设工程项目实施中,成本计算方式落后也是其中存在的主要问题。成本计算方式的落后使得各方在进行成本计算时,会出现与实际情况不相符的现象,没有根据现今社会的发展趋势对水电建设工程项目的成本计算方式进行创新,影响整个水电建设工程项目成本核算的准确。3.造价人员的综合素质不高。造价人员的综合素质对于水电建设工程项目的成本控制与财务协同管理有着重要的影响。在造价人员的专业水平不高、经验不足的情况下,将严重影响水电建设工程项目的成本控制与财务协同管理。因此,加强对工程成本计算人员的综合素质培养,不断提高他们的专业技能,增加其工作经验也是水电建设工程项目实施中需要关注的重点。 五、水电建设工程项目成本控制与财务协同管理的要点 1.施工前准备阶段的协同。在水电建设工程项目的成本控制与财务的协同管理中,前期的施工准备是项目的重要阶段。在进行水电建设工程施工前期,首先要对水电建设工程项目的整体工程量进行分析和研究,再对市场的环境、市场经济和市场因素进行分析,要重点对项目效益和建设成本进行计算,进而把控水电建设工程项目的整体情况。此外,必须对于市场中设备材料、施工环境以及施工的人工费用进行实时观察,进而把握成本控制与财务协同管理,保障后续的施工工序顺利实施。2.筹划阶段的协同。在水电建设工程项目的筹划阶段,需对成本与财务进行协同管理,进而保障项目建设的顺利进行。在筹划阶段要注意几个要点:一要对水电建设工程项目造价成本以及财务成本进行系统分析,在造价成本中设备材料成本、人工费用以及其他费用等都是其中关键,同时在造价成本中,市场对施工的成本影响较大,在进行对造价成本的筹划时,要考虑到市场因素对其的影响;二要对水电建设工程项目的经济效益和风险因素进行分析,对水电建设工程项目实施过程中的资金使用和还款能力进行分析,同时还要对建设中风险因素的大小进行研究分析,进而将水电建设工程项目的成本控制在预期的范围之内。因此,在水电建设工程项目的筹划阶段,要实现工程成本与财务协同管理。3.施工阶段成本控制的协同。在水电工程施工阶段借助财务管理对项目进行成本控制,进而实现成本控制的协同管理。通过对水电工程的成本进行预测、计划、控制、核算、分析以及考核等,将工程项目的成本控制在一定的范围之内。同时,利用财务管理的手段通过对企业的项目核算,加强对成本的控制,保证施工的顺利实施,保障水电建设工程项目的经济效益。4.竣工后评价的协同。在水电建设工程项目的后评价阶段,对工程项目完工后进行协同管理也是其中的重要一项。在水电建设项目工程完工后,竣工后评价以及财务进行协同管理同样重要。因此,在竣工阶段要与财务进行协同管理。在对水电建设工程项目的质量和标准进行评价时,财务管理要对竣工的工程中相关内容进行评价,对项目进行财务效益、环境效益以及社会效益的评估,从而对整个水电建设工程项目进行整体的评判,进而完成水电建设工程项目整个施工工程项目的评级工作。因此,在水电建设工程项目的成本控制与财务协同管理中,要对竣工后评价进行财务协同管理,保障整个水电建设工程项目的顺利完成。 六、结语 总而言之,在我国水电建设工程项目中,加强对水电建设工程项目成本控制与财务协同管理,进而保障水电建设工程项目的顺利实施。因此,在水电建设工程项目中,在施工前的准备阶段,要对工程的成本信息进行搜集,在筹划阶段、施工阶段以及竣工后的阶段等,都要对工程的建设成本进行控制和把控,不断加强对水电建设工程项目的成本控制和财务协调管理,保障工程建设资金的使用效率,促进水电建设工程项目的顺利完成。 作者:李景相 单位:广西水利电力建设集团有限公司 建设工程项目管理论文:建设工程项目管理模式分析与研究 建设工程项目的规模扩大,投资也朝着多元化的方向发展,而为了更好地实现其发展,就需要根据具体的情况开展有效的管理。不同的项目会有不同的管理模式,本文就对当前我国应用较为广泛的工程项目管理模式进行分析,并与国外的模式进行对比,指出我国今后建设工程项目管理模式的发展对策。 一、目前我国建设工程项目管理模式分析 当前我国在建设工程项目管理过程中应用到的管理模式主要有以下四种,下面本文对每种模式进行分析论述。1.直线型管理模式对于建设工程项目来讲,项目的总包会将项目分包给不同的分包商,并且会从中收取一定的管理费用,在这种情况下应用直线型的管理模式,最大的优势在于分包商不用再支付项目管理过程中产生的费用,而且也会给企业自身带来一定的经济利益,并且分包商对项目的具体事情也会有绝对的话语权,并且能够节约一定的费用支出。但是需要注意的是,因为在管理过程当中都是由总包进行的,这样就会造成总包以及分包之间承担较大的风险,在实际选择管理模式的时候一定要考虑到这一方面的问题。2.矩阵型管理模式。主要是项目部以及总包商对分包商实现共同的管理,这样分包商在开展工作的时候需要得到项目部和总包的统一意见。在这种管理模式之下,必须要和总包商建立起十分稳定的合作关系,只有这样才能够实现对工程项目成本的宏观控制,使企业获得较为可观的经济效益。在此模式之下,分包商会受到总包和项目部两个方面的制约与控制,管理风险会有一定的降低,并且能够借助于总包的优势,获得较为稳定的业务来源。而分包在具体施工的过程当中又能够组建起较为固定的施工团队,这样能够实现其长远发展。但是不能忽视的是,这一管理模式的效率较低,在遇到突发事件的时候不能够及时处理,严重的时候可能会诱发其他问题出现,因此选择该模式的时候需要综合利弊进行考量。3.非对称矩阵型管理模式建设工程项目部对分包直接进行管理,总包只是负责例行管理,这种模式能够在实际管理工作开展的过程中提升管理的效率以及质量,并且对于管理项目的实施更为有利。但是因为这一模式在运用的时候会出现责权不明确的现象,增大分包商的风险,所以选择的时候需要慎重。4.复合矩阵型管理模式这一管理模式主要是由建设工程项目的发包以及公司发包相结合,由公司实现集中控制的一种管理模式。这一管理模式集中了矩阵型管理模式以及非对称矩阵型管理模式的优势,但是也会使得两种模式当中的缺陷更为凸显,这一模式在应用中将会更容易引起各个分包商之间的矛盾。 二、国外建设工程项目管理模式分析 国外较为常用的管理模式主要有两种。1.EPC模式这一模式也就是设计—采购—建筑模式。这一模式最为主要的特点就是承包商需要承担建设工程项目从施工设计一直到项目建设过程当中的风险,这样就会在无形当中增加承包商实行工程项目的风险。在这一模式当中,建设工程项目的管理工作并不是专业的管理人员进行,而是自己或者是业主代表进行管理,这一模式基本上实现了对项目的协同运作以及整体的规划,且能够解决各个施工方之间存在的矛盾,对工程的施工进度和成本可以实现有效的管理,为项目的建设带来更好的经济效益。但是该模式也存在着一定的劣势,即业主对于建设工程项目的参与程度比较低,且其控制的力度相对也较低,且这一模式所包含的合同工程造价也较高,这样就会从无形当中增加成本。2.PMC模式这一模式是国外较长应用的另外一种工程管理模式,在PMC项目管理的过程当中,施工承包商、业主以及项目管理三者之间会形成一定的联系,这种联系的确定,能够更好的发挥管理的优势,并且有利于形成较为统一且系统化的管理模式,更好地对建设工程项目从前期设计到后期竣工结算整个过程进行规划管理,且该管理模式当中,项目业主责任的风险也会相对较低。但是这一模式的缺陷还是不能够忽视的,即项目业主会因为和项目承包人之间不存在合同关系这一原因,其对于项目的控制力和影响力就会有所降低,这样就会很容易导致业主和项目管理承包人之间发生一定的冲突和争端,也不利于工程项目管理工作的顺利进行。 三、改进我国建设工程项目管理模式的对策 上文中对于我国和国外当前应用较为广泛的建设工程项目管理模式进行了简要的分析,指出了每一种模式的优势和劣势,为了能够更好的发挥管理的效果,必须要针对当前建设工程项目发展的实际情况,找到切实可行的对策,优化管理模式,使其效果能够真正的得到发挥。1.要进一步明确在项目工程管理当中各方需要承担的责任责任重于泰山,对于建设工程项目来讲,施工涉及到的每个参与方必须要明确自身的责任,并且要高度地重视责任,这样才能够促进管理理念发生变化,才会优化管理措施和管理模式。例如建立起责任分配制度,对每个需要管理的部分派专门的人员进行管理,这样才能够更好地发挥管理作用,并促进企业的良性发展。2.积极借鉴国外先进的管理模式,并综合我国建设工程项目发展实际,取长补短,实现创新国外先进的管理模式值得我国借鉴,但是并不是生搬硬套,而是需要借鉴其中与我国实际相符合的精华部分,并结合我国管理模式当中的优势,将二者融合,创新管理模式,使得这一模式能够更好地发挥效果。例如,在建设工程委托中,可以由业主组成工程项目小组,这样就会避免因为一个人单独决策而造成的重大损失,小组可以集思广益,将每个人观点当中的闪光点集合起来,形成科学的观点。同时,需要对管理的行为进行监督,并规范企业的行为,避免各种违法乱纪现象的出现。可以说,建设工程项目管理对于企业的发展有推动作用,其不仅能够优化企业的内部改革,同时也能够帮助企业更好的完成规划建设目标,使其在激烈的市场竞争当中站稳脚跟。当前,我国吸取国外先进的管理模式及管理经验,并整合我国已有的管理模式,对其进行优化和创新,在大型的工程项目建设当中,已经实现了对设计—建造模式、工程总承包模式、BOT模式以及PM项目管理模式的应用,并取得了一定的成绩,但是在今后的逐渐应用中还需要进一步优化,更好的发挥其作用。 四、结语 在现代社会,建设工程项目的发展速度越来越快,工程项目的管理模式涉及到的面也更为广泛,为了使用快速发展的社会需要,必须要做好项目的管理工作,科学的选择管理模式,并且要坚持与时俱进的思想观念,推动这一工作的有序发展。本文结合自身工作经验,对当前我国应用较多的管理模式进行了分析,对国外应用的管理模式进行了介绍,并指出今后改进我国建设工程项目管理模式的对策,希望对于今后的发展起到一定的帮助作用。 作者:郑朋军 单位:郑州市第一建筑工程集团有限公司 建设工程项目管理论文:市政建设工程项目管理研究 摘要:随着社会经济的发展,市政工程建设也越来越多,这样一来就对市政建设工程项目管理问题提出了更高的发展要求。但是在市政建设工程项目管理过程中仍然存在许多问题,严重制约市政建设工程项目管理水平的提高,因此在接下来的文章中,必须要对市政建设工程项目管理问题展开详细的研究,促进市政建设工程项目管理质量的提升。 关键词:市政建设工程;项目管理;策略 在工程项目的管理中,最重要的就是施工项目质量的管理和控制。随着我国经济的不断发展,国外的许多大投资商进入到我国占领其巨大的投资市场,我国也需要抓住机遇到国外去进行投资和经营项目。施工项目的质量和项目费用、时间、安全、环境、可持续发展组成了施工项目的主要目标。由此,施工的项目质量也就成为了决定其项目成败的关键要素之一,在项目管理中,施工项目的质量管理也是其中重要的内容之一。因此,在接下来的文章中,将对市政建设工程项目管理问题以及具体的解决方案进行分析,进一步促进市政建设工程项目管理的发展。 一、进行市政建设工程项目管理研究的意义 一直以来,我国的项目管理都是使用的粗放型的管理模式,但是随着我国社会的不断发展以及城镇化进程的加快,以前传统的施工项目的管理模式已经越来越不符合现在的项目管理。进行建筑工程项目的施工质量管理分析,从目前的实际发展来说具有重要的意义。首先,对于建筑工程来说,通过相关研究可以很好地保证建筑质量,从而进一步提高了人们的居住质量,实现高质量住房的标准;其次,对于建筑施工的管理者来说,通过提高施工质量的管理,可以保证管理水平的提高,减少工作失误,进一步促进建筑工程项目的发展;最后,对于施工人员来说,通过研究中提出的各种管理方法,可以有效地保证建筑工程项目的施工质量,提高施工人员的工作效率。 二、市政建设工程项目管理过程中存在的问题 (一)工程设计质量不高 对于任何施工项目来说,都必须要进行科学的建设方案的设计与规划,这样才可以更好地指导实际施工,保证工程建设的基本质量。但是从实际调查来看,施工项目的设计并不是十分的科学,严重影响了工程施工的进步。例如,工程设计方案的内容与实际建设情况并不是十分的符合,也就是说设计图纸并不能很好地指导施工建设,造成施工的困难;除此之外,由于实际施工状况总是会受到不确定因素的影响,这样就需要设计方案进行及时的变更。 (二)施工单位管理能力较弱 科学的管理,是开展工程建设工作的重要保证,关系到建设成本以及建设质量的高低。对于项目工程的管理而言,除了要在施工的建设方面进行一定的技术要求之外,更重要的是对施工人员的安排管理,只有进行了科学的建设人员和管理人员的优化配置,才可以促使施工和建设效率达到最高,实现科学的项目工程管理,并且保证基本质量。但是在目前的分析中,部分工程的管理团队,并没有对管理人员和施工人员进行有效的安排,这样就造成了部分管理人员出现管理不到位的现象;而有一些管理人员却整天无所事事。很显然,这种不合理的人员管理安排,会严重影响工作人员的工作积极性,不利于项目工程的现场管理的科学发展。 (三)监理单位监督管理不到位 在项目工程的现场管理过程中,会存在各种各样的问题,最突出的问题就表现在监理单位监督管理不到位。例如,在施工过程中,原材料的选用问题。因为大部分的建筑商在进行原材料的选择的时候,一般都会选择价格较低的原材料,这样一来就进一步降低了建筑工程建设的成本。这样的行为,虽然保证了建筑商的基本的利益,但是却给施工过程带来了严重的危害,不利于基本的安全质量的保证,容易出现一些严重的安全事故。除此之外,施工过程中的监督缺乏问题还体现在水电的安装方面。 三、市政建设工程项目管理策略分析 (一)制定工程质量目标 为了更好地促进施工项目工程的管理的科学开展,施工管理者就必须要制定科学的工程质量目标,将保证工程质量放到建设的第一位。首先,项目负责人必须要建立一个统一的质量建设目标。根据现实中对建筑工程的基本要求以及建设实地的基本状况,设计出一个符合实际建设发展的指导目标,科学的指导施工人员的日常施工,使其成为建筑质量检测的一个基本的准则;除此之外,在制定了明确的工程质量目标之后,工程管理者还要确保该工程质量目标在实施施工中得到执行,这样才可以使该目标发挥到良好的指导作用。 (二)提高市政工程管理部门的管理水平 市政工程管理部门的管理水平关系到工程项目的建设与施工质量,因此对于市政工程建设管理部门来说,必须要提高对工程项目的管理水平。首先,市政工程管理部门要对工程项目进行科学的审核与分析,确保工程项目建设的合理性;除此之外,市政工程建设部门还需要对工程项目设计方面进行实地考察,确保工程项目的科学性;最后市政工程管理部门要建立完善的管理制度,确保工程项目管理按照规章制度合理开展。 (三)加强监管部门的项目监管 工程项目的实施与开展,离不开科学合理的监督管理,尤其是对于项目施工过程来说,必须要进行严格的监督管理。首先,建立完善的监督管理制度,根据项目实际情况进行各方面的管理规定设置,保证促进项目工程的合理建设;除此之外,监管部门还要成立专门的监管小组,对监管工作进行专门的实施,这样可以更好地促进市政工程项目管理的科学进行,有效地促进项目工程的施工质量管理的科学性和高效性,提高工程建设的基本质量。 四、结语 通过以上分析可以看出,在市政建设工程项目管理过程中还存在一些管理问题,通过对发展问题进行分析之后,提出了科学的发展策略,希望可以更好地促进工程项目管理的科学开展。 作者:曾金 单位:浙江省龙泉市招投标中心 建设工程项目管理论文:探析建设工程项目管理规划与策划 1设计单位的选定 (1)对设计单位要严格考察其规模能力及公司效益,是否具备该项目的设计条件。要确定一家具有一定长项或优势的设计单位,要考察该单位内部管理是否规范,要做到能保证设计图纸的质量,这是关键的一个环节。有的设计单位没有严格按图纸设计的规范进行设计,各专业之间没有进行认真的会签与协调。设计图纸质量低下,矛盾百出。设计招标前,应对参加投标的设计单位进行考察,对施工图设计质量进行考察,对大型的复杂的工程项目,检查在施工过程中的设计资料,是否存在较多的原因引起的设计变更,检查公司是否有违法及不良行为记录。这些应该是业主提前做到的。(2)设计单位在设计中,应遵守国家有关的法律、法规、强制性条文,建设单位不得干涉设计单位的正常工作。在工程建设管理过程中,设计单位的确定是主要因素,也是成本控制的关键。所以在工程设计招标过程中,要对具体的工程项目编制完整的设计任务书,对工程设计中的主要专业要有明确的要求,在设计单位的投标文件中要对上述内容进行详细的说明。 2设计认证的选定 在设计认证选定时,要做到以点带线,以线带面,全面、综合考虑。该过程是业主聘请有关专家对工程项目的设计图给予详细的认证。首先对工程项目的平面布置、立面设计,交通流向、管线走向、设备选用、地方能源的利用等方面进行讨论,在讨论中必须坚持全面考虑的原则,不能抱着基本符合,今后再作调整的思想。特别是大中型工程,建设工程规模较大,各部分的使用功能和要求要明确,这是业主在项目管理过程中的主要任务。施工图设计完成后,平面布置或使用功能若要调整,将会影响整个工程设计的变更。如某住宅楼工程共七层,一、二、三、四层平面布置不变,六、七层平面布置在施工过程中进行了调整,引起暖通、消防、电气等的变更,这一变更将给工程带来重大损失。 3装饰设计 (1)室内装饰设计要求较细致,既追求美观、合理,又追求经济、实用。在室内装饰设计中,原则上应在原建筑结构基础上进行,同时应注意与暖通、给排水与消防的衔接,在平、立面布局上做到合理、美观。如确实无法满足暖通、消防等原有的留设位置时,要在设计图纸中作为重点进行标注,以便在组织施工前将该项变更内容进行落实,使变更符合该施工图纸的要求。(2)由于建筑安装工程专业化程度的不断提高,工程设计细分是提高设计品质的有效途径,基础设施建设理念更需要工程设计单位在施工图设计时达到综合化、全面性。因此最合理的措施是要求设计单位一次完成建设项目的所有专业设计,使各专业在设计过程中做到统筹考虑。必须坚持一步到位的原则,不能抱着临时更改的思想和态度。 4工程项目施工招标 业主应当根据招标项目的特点和需要编制招标文件。在工程项目施工招标过程中,编制一份详细的招标文件是关键,招标文件必须与设计施工图纸相结合。特别是安装设备的招标,在招标文件中应明确设备设计的关键技术参数。如某办公楼工程,原设计各房间空调采用VRV单元空调系统,该系统设计总功率1550kW,由于在招标过程中没有将设备的功率参数进行控制,中标后在施工过程中才发现实际投标设备总功率需2450kW,最后引起从高配、低配、强电、主干线、配电箱等的变更,以满足设备运行的需要,工程施工成本增加不说,今后设备运行费用增加将是永久的支出。业主必须从基础工作做起,使工程项目成本控制与成本管理的系统化、程序化、制度化和规范化相适应。 5工程项目建设施工 (1)业主对工程项目要实施跟踪监督,必须严格按照施工图和有关的规范、规程要求,施工单位在施工管理过程中,不能随意进行变更,特别是对一些动态的、隐蔽的部位,业主必须加强监督,及时准确地掌握现场施工情况,如发现问题要尽早解决,并及时通知相关专业,处理问题时不能拖延推诿,减少或避免不必要的返工损失。为业主成本目标的实现奠定了基础。(2)业主对工程项目的准备阶段、实施阶段的方法、流程按照管理步骤进行。关于材料的综合利用,应对整体建设过程有一完整的计划与组织,合理控制施工工艺,要求一次到位,避免产生不必要的重复工作。如对地下室或基础施工时,就应考虑建筑室内外标高,来决定土石方的处理方案,如是多余的应一次性外运,如需回填的,则必须给予合理的处理,采用集中堆放或就地回填等措施,避免重复施工,减少损失,使成本增加,降低效益。业主要做一个符合工程要求的预算,以减少成本损失。 作者:俞秀 单位:大通回族土族自治县北川工业园区管理委员会 建设工程项目管理论文:建设工程项目管理存在的问题及策略 1建设工程项目管理存在问题 1.1建设工程项目管理的有关法律法规不够完善 现行的法律法规很少有针对工程项目管理的法律规定,导致工程项目管理无法可依。 1.2对工程项目管理不够重视 目前,在我国的工程建设当中,大部分的项目业主并没有认识到工程项目管理对工程建设的重要意义,对项目工程管理没有给予足够的重视。另外,在工程项目管理中,只是重点对建设资金和建筑材料进行管理,管理范围狭窄,管理质量差。 1.3工程项目管理人员素质偏低,人才匮乏 工程项目管理是一项比较复杂的管理工作,涉及范围广,专业性较强,相对应的对管理人员的素质要求就比较高。目前,我国工程项目管理人才奇缺,这是我国开展项目管理的主要制约因素。 1.4建筑工程项目管理不规范 建筑市场管理不规范,是工程项目管理质量差的重要原因。主要表现在以下几个方面:①没有完善的项目法人责任制度。在项目工程建设中,不注重实行项目法人责任制,导致组织结构松散、责任主体不明确、责任不到位、行为不规范等问题,所以项目法人责任制并没有发挥出应有的功能。甚至有些项目根本就没有实行项目法人责任制。②对合同管理不够重视。有些项目管理没有执行标准的合同文本,甚至没有合同。③招投标制度不规范。在招投标活动中,行政力量过分干预招投标活动,政企、政事不分开是最主要的问题[2]。 2加强建设工程项目管理与控制的相关对策探讨 2.1加强投资项目的可行性研究 建设单位在项目上马前,必须由专业人员运用科学的方法和手段,从技术、经济、社会、人文、生态等各个角度,对项目进行全面的可行性研究分析和经济评价,真正把可行性研究与建设期的“三控制,二管理,一协调”同时纳入项目管理的核心内容,确保项目建成后不产生或少产生负面效应,以使各工程项目获得最好的经济效益和社会效益。 2.2加强招投标合同管理控制 在施工总承包制的情况下,甲方与施工单位签定合同时,合同条款细则非常重要。合同必须明确施工总承包单位的责任和权利,并且严禁转包工程的发生,因为转包会造成最终承包单位的利润已经压缩到最低,甚至低于成本价承包,这样只会造成承包单位在施工过程中偷工减料,影响工程的质量及成本的控制。 2.3加强对施工队伍管理控制 首先要挑选施工单位,大型项目一般采取公开招标,一般甲方不能指定施工队伍,由此造成了中标施工队伍水平参次不齐,而施工队伍素质的高低直接影响工程质量的成败。有些工程在赶工阶段夜以继日施工,甲方和驻场监理不可能每一刻均在现场控制质量,此时施工方的素质起到较为重要的作用。好的施工队伍一般配有总工、施工员、质监员、技术班长等,层层进行技术交底、监督自检,监理、甲方只需起到督促作用就可使该单项工程很好地完成,减少返工造成浪费的机会,从而节约成本,由此可见好的施工队伍是项目成功的一半。因此,对那些不用招标的项目尽量选择有一定规模、诚信度高、完成过大工程的施工企业;若需招标的工程亦需在设招标条件时规定施工单位必须具有大型工程建设业绩,或者要求获得市省以上优质工程的施工单位,这样他们的施工质量相对有所保证。其次甲方要对施工单位做好施工过程控制,具体分为质量控制、进度控制、安全控制,分述如下: 2.3.1质量控制 施工过程的质量若控制得不好,尤其隐蔽工程若监督不到位,给工程留下隐患,隐蔽后就很难察觉,那么保修期过后出现的问题就需由甲方负责维修,从而增加甲方的维修成本。例如,浇筑楼板混凝土时若浇筑质量不过关造成楼板混凝土内部蜂窝,这种质量问题一般不易察觉,且在正常使用的前几年一般不会出现问题,但往后就会出现楼板开裂、漏水等问题,且这些问题若不凿开楼板一般较难鉴定是施工过程出问题,那么这笔维修费用过了缺陷责任期就要由甲方支付,造成工程成本增加。因此在施工过程中要求施工单位质量监督员现场监督好,要督促监理做好旁站工作,同时甲方工程部派人到现场监督,确保工程质量,减少工程日后的维修成本。 2.3.2进度控制 施工单位进度快慢影响到甲方在该项目投资成本的回收,例如商品楼工程,施工单位能提前封顶或达到相关的层数,甲方就能提前取得预售证、提前销售,加快资金回笼,减少银行利息支出,从而控制成本。单要加快进度就要考虑到施工成本的增加,相对的施工定额就会提高,对于甲方的投资额就相对会提高。所以,进度控制要跟施工销售准备工作相结合,通过精确的计算在资金回笼加快的情况下又能使施工进度合理的跟上,不然施工完成了但是前期销售工作还没有准备好,盲目追求施工进度也不合理。因此在施工进度控制的过程当中,要合理调整施工进度,让施工进度能够与销售、资金等环节有机的结合起来,最合理的控制工程的投资。 3结语 在我国建设工程不断增多的背景下,加强项目管理是建设工程顺利进行的必然要求。在我国的建设工程项目管理中存在很多问题,努力提高管理水平,使管理发展的速度跟上建设工程发展的速度势在必行。本文针对这些问题提出了执行项目法人责任制、加强招投标制度建设等解决措施,一定会提高项目管理的水平和质量,对促进我国建设工程健康发展发挥巨大作用。 作者:马鑫 单位:大通回族土族自治县北川工业园区管理委员会 建设工程项目管理论文:浅析矿井建设工程项目管理 1矿井建设工程项目管理特点 矿井建设工程项目的管理特点主要有:①管理单位要具有一定的专业性,建设部门与各服务部门之间要具有良好的交流与沟通关系,以矿井建设工程项目顺利开展为目标;②项目管理部门要有真正的实权,并且在管理方面能够充分发挥管理职能,将管理制度落实到实际矿井建设工程项目整个过程中;③项目管理人员的经验要丰富,思维敏感,能够对事物是非分明,公平处理各项事宜,组织能力强,保证管理工作的质量与效率。 2矿井建设工程项目管理主要内容 结合多年来矿井建设工程项目管理内容的综合分析,管理内容可大致分为矿井建设工程项目信息管理、施工安全管理、项目文件管理、工程造价控制、施工质量控制、项目进度控制、统一协调各参与方之间的关系以及与设备相关的工作等八个方面。2.1矿井建设项目信息管理。矿井建设工程项目所涉及的范围较广,项目施工前的各项手续比较复杂,施工前后各种资料需要收集与处理,传递与利用,但是由于资料信息的数量比较庞大,并且数据的准确性对矿井建设水平的影响非常大,因此加强对项目信息的管理非常重要。2.2项目施工安全管理。安全是所有施工项目中都要重点考虑的问题,尤其是在环境特殊、施工复杂的矿建工程中更要对安全管理加以重视,日常安全管理的内容主要包括:施工人员安全教育工作、材料安全保管工收稿日期:2017-03-23作者简介:付超(1987-),男,本科学历,国投哈密能源开发有限责任公司工程技术科副科长。作、施工现场安全活动监督工作等,提高施工现场的安全性,是矿井建设施工顺利进展的基础,同时也是保证施工人员人身生命财产的关键。2.3工程项目文件管理。矿井建设工程项目中,招投标等工作的开展会使得各种内容的文件、合同出现,而对这些文件内容的管理作用主要有以下几点:①确保合同的合法性,使得参与方都受同样的法律保护;②合同内容制定可约束相关执行部门按照合同内容进行相应的任务实施;③再有任何纠纷的情况下,利用合同进行责任明确,减少不必要的争执。2.4有效控制工程造价。工程造价的有效控制对矿建企业经济发展来说至关重要。矿井建设工程项目中会涉及很多方面的成本投入,比如:人力成本、物力成本或者其他各种投资成本,对细部成本控制不科学、不合理,就会加大整个工程造价的结果,因此对成本控制与管理需要加以重视,并采取科学有效的控制方案,避免成本投资超出预算成本的正常范围内。2.5矿井建设质量控制。建设质量的好与坏直接影响着矿井建设事业的未来发展,同时质量问题也是造成矿井安全事故多发的主要原因,因此对建设质量的控制要必须严谨,通常建设质量包括材料质量、施工质量以及管理质量等内容。任何层面的质量出现问题都会危及矿建企业的社会效益、经济效益,并且也会给矿井的使用安全带来影响,埋下不稳定的安全隐患,所以,项目管理部门要对建设质量方面严格控制,以保证质量能够达到国家相关规定标准。2.6加强建设进度的控制。矿井建设工程是一个施工复杂且周期又长的施工项目本身的周期限制就已经给矿建企业造成一定的投资压力,所谓“时间就是金钱”,在这里就能够被充分地证实,在保证施工安全与质量达标的基础上,按时交付,是保证企业经济效益的基础条件,而加强建设进度控制的目的就是为了实现如期交工。要想既不影响施工质量、又不增加投资成本,又能按时交付,就要加强项目管理中的进度控制水平,管理队伍的作用发挥,要求施工单位对施工组织进行合理安排,并按照标准规则进行操作。2.7统一协调参见各方的关系。矿井建设工程开展过程中会涉及多个单位与部门,如:设计单位、监管单位、承包单位、财务部门、管理部门等,在漫长的施工状态下,再加上施工细节多样、常变,使得建设中常有部门之间、单位之间意见不统一,而发生矛盾的情况,若是长期僵持下去只能影响建设进展,为此,项目管理就应该发挥其重要作用,站在公平立场,持中立态度进行单位、部门之间的协调工作,实现建设企业中单位、部门之间的统一协调关系。2.8着重做好与设备相关的工作。矿井建设工程展开过程中离不开机械设备的使用,因此对设备的管理必须要重视,从设备的采购、质检、出库、运输、设备组装、出现场、使用、维修、养护、存放等多个方面进行管理,要对与设备相关的工作做到尽职尽责,结合实际施工使用要求进行相适应的设备选用,购买,并加强设备操作人员的专业技术水平,对技术人员进行技能考核管理,保证操作规范、维修养护到位,进而延长设备使用寿命,减少设备投资与损失。 3矿井建设工程项目管理模式分析 3.1邀请专业化的管理队伍。在此种管理模式中,管理队伍被称为管理承包单位,同时其还应接受相应权利与责任,针对项目全过程进行管理与服务。此种管理模式的应用,使得建设单位只拥有少数管理决策权力,而专业化的管理队伍为管理决策的主体,并肩负执行责任。承包单位在某种程度上代表建设单位,也可将其比作建设单位的衍生体,尤其在部分项目决策以及剖析工作中,应公开、有效管控可行性研究、计划编制等环节。承包单位还应全面控制项目设计、材料采购与施工过程等,在建设进度与施工成本管理中具有一定的中立性与合理性,进而顺利实现预期目标。在此种管理模式中,承包单位应全权负责。3.2建设单位与专业化的管理队伍协同管理。在此种管理模式中,管理队伍应持有公正态度来解决各项管理活动。合理规划矿井建设成本投入、建设进度以及建设质量等,可切实保障矿井建设的正常开展,同时,还具有清晰的目标控制机制,可动态控制工程建设,提出有效的改进意见,进而为建设单位提供参考。综合来说,项目管理队伍相当管家。从某种层面上而言,项目管理队伍的运行具有独立性,对于管理队伍而言,如果某项服务不全面或者项目建设存在问题,则属于整个队伍的责任。因此,建设单位应协同管理队伍共同开展各项工作,互相监督,严格控制违规操作行为,切实保障矿井建设质量。 4结语 矿井建设工程项目在选择管理队伍的过程中,无论采用何种管理模式,均应全面审核管理队伍的整体素质与专业水平。同时,还应评判项目管理队伍的责任感,只有这样,才能保证其能够出色完成项目管理任务。 作者:付超 单位:国投哈密能源开发有限责任公司 建设工程项目管理论文:建设工程项目管理教学模式探讨 一、传统建设工程项目管理教学模存在的问题 (1)课程之间缺乏连贯性,交叉现象严重在课程内容方面,建设工程项目管理课程较为复杂,主要包括概论、组织管理、进度管理、成本管理、质量管理等,其中,安全管理、人力资源管理、沟通管理、合同管理、风险管理、信息管理等较为重要,但是可以详细,也可以简略。在实际的教学过程中,对于工程管理专业来说,工程估价、工程安全管理、工程合同管理等一般会单独开设,其中,工程项目管理课程是基础,有利于学生循序渐进学习,在这种情况下,该课程与其他课程会存在交叉现象。(2)课程内容偏理论,缺乏实践传统的建设工程项目管理教学模式采用静态的教学方式进行教学,这种教学方式以讲为主,学生处于被动学习地位。在教学过程中,教师需要对教学内容进行系统讲解,其教学效果不理想,主要表现为:一方面教学内容源自社会实践,课本中的知识较为单调、枯燥,并且难以理解,例如,在讲授混凝土浇筑的质量控制问题,要求教师耐心讲解,有时学生还是理解不到位,反之如果将教学现场转移到施工现场,让学生亲自观察一下浇筑混凝土的过程,学生立刻就明白了。另一方面理论性强,缺乏实践性,这种教学模式不利于培养学生的综合素质,对于发达国家来说,其教育质量之所以高,是因为其教学过程注重实践性,注重培养学生的动手实践能力。反观国内,建设工程管理专业普遍缺乏实践教学,在一定程度上影响了教学的时效性。(3)任课教师实践经验不足,教学模式单一在高校的教师队伍中,青年教师普遍缺乏实践经验,属于典型的学院派,从做实验、写文章的角度来说,这些青年教师能力非常强,教授理论知识绝对没问题,在讲授一些案例时,由于缺乏亲身体验,进而在一定程度上弱化了教学的生动性和感染力。与其他专业相比,工程管理专业的教师很容易找到实践的机会,但是需要花费一定的时间和精力,对此需要高校给予理解。 二、完善建设工程项目教学管理模式的思路 教育部在2010年6月就制定实施了卓越工程师教育培养计划,对建设工程项目管理课程教学提出新的要求。同时,随着经济的发展,在知识结构、实践能力、创新能力等方面,社会对建设工程项目管理人员也提出新的要求。基于此,需要进一步完善建设工程项目教学管理模式的思路。(1)课程目标在教学过程中,注重学科的基础知识和学科动态,帮助学生奠定理论基础,拓宽学生的国际视野。在教学模式方面,引入一些工程实例,帮助学生准确理解建设工程项目管理的原则,以工程技术为基础,同时需要融合管理、经济等专业的知识,按照复合型人才标准培养学生,在内容安排方面,重视双语教学,为学生进入国际市场奠定基础。(2)以理论教学为基础在组织开展建设工程项目管理教学活动时,需要以理论教学为基础这是该课程的基本要求,对此,教师需要具备丰富的专业知识,能够对建设工程项目管理中涉及到的组织原理、控制原理等进行系统的阐述。(3)实践教学在建设工程项目管理教学中,需要重视实践教学,通过建立完善的实践教学体系,在教学体系中,融入课程设计、实习、创新竞赛等实践活动,鼓励学生参加科研项目,帮助学生实现理论与实践的统一。对于高校来说,在条件允许的情况下,建立案例教学库。与其他课程相比,建设工程项目管理课程特点主要表现为,教学团队与科研团队的同一性,科研项目提供了案例教学素材,在一定程度上为学生创造了实践、实习的机会,有利于培养学生的实践能力。(4)培养学生的综合素质建设工程项目管理教学要注重培养学生的综合素质,借助教育教学活动,使之能够胜任项目的管理者、项目经理等工作。因此,要求学生一方面掌握专业知识,另一方面需要具备观察、分析、调查、监督等方面的能力。基于此,在组织开展教育教学活动时,通过案例教学、实践实习等,为学生创造培养能力的机会,帮助学生实现学校、社会的平稳过度。 三、丰富建设工程项目管理教学模式的具体措施 一方面教学方法(1)讲授在组织开展建设工程项目教学活动时,需要教师对涉及建设工程项目的理论知识(整体管理、组织管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全管理等)进行系统的讲解,对于教师来说,这是实施其他教学方式的重要保证。(2)讨论在课堂教学中,通过讨论可以有效解决建设工程实践中遇到的重要问题或争议等,有利于培养学生的沟通能力、团队协作能力等,例如,在建设工程项目施工中,如果出现质量问题,发生安全事故等,那么通过讨论可以进一步明确责任主体。(3)案例教学在建设工程项目管理教学过程中,为了便于学生理解理论教学内容,可以将发生的典型案例引入到教学内容中,并案例中融合相应的知识点,例如,为了便于解释建设工程项目中索赔证据收集、索赔计算等,可以引入大亚湾核电站项目索赔案例,通过该案例讲解相应的内容。(4)研究分析在教学过程中,为了培养学生的研究分析能力,建设工程项目管理任课教师可以设计一些专题,让学生利用课外时间,查阅资料和案例,对案例进行分析,然后阐述自己的观点,通过这种方式可以帮助学生理解项目管理知识,帮助学生提升分析能力、表达能力等。另一方面教学手段(1)充分利用多媒体等现代教学工具,将建设工程项目实例制作成动画、施工现场图等,借助先进的多媒体展示给学生,进一步丰富教学内容,提升教学的时效性。(2)参观建设工程项目现场,在教学过程中,为了提高教学的针对性,可以组织学生参观某些重大建设工程项目,帮助学生强化建设工程项目管理的感性认识。(3)参与课题研究,撰写论文。让学生参加一些课题研究活动,在课题研究过程中,通过观察、调研等,让学生撰写课题论文,帮助学生培养驾驭语言的能力。 四、结论 在高校教育教学活动中,与其他课程相比,建设工程项目管理具有较强的实践性,为了提高教育教学质量,需要帮助学生夯实理论基础、培养综合素质,不断丰富教学模式,将学生培养成复合型人才。在教学实践中,通过不断探索,进一步提升教学时效性。 作者:叶芳 单位:四川天一学院
本文先对土木工程管理的管理内涵做了相关介绍,之后通过对在土木工程施工项目管理时存在的问题进行细致分析,最后从安全管理、质量管理、进度控制、信息化管理等方面提出具有实践借鉴意义的对策。 1土木工程施工项目管理的内涵 土木工程的项目管理,就是要求建筑施工单位以正确的理论和观念,对施工项目在计划、组织、监督、控制及协调等各方面进行的全面有计划的管理。在实际的施工中,项目管理有一定的周期性和持续性,因此管理者必须做出科学的规划,通过合理的措施对工程进行针对性的动态管理,从而达到提高功效,实现经济和社会经济同时增长的目标。 2土木工程施工项目管理中存在 的问题 在我国现阶段的实践中,土木工程管理项目仍然存在许多问题,制约着建筑业的发展,具体分析如下: 2.1监理机制不完善 从监理机制的本身看,存在两个主要问题:(1)监理人员工作失职。在一些土木工程实施单位中,很多监理人员自身没有相应管理经验,工作经历匮乏,专业素质和综合水平低下,没有树立起必要的合同意识、法律意识等法制意识观念,导致了对工作的不复杂。(2)建设单位领导工作不到位。目前有很多建设单位的领导没有意识到监管工作的重要性和规范监理人员的必要性,将监理人员视为质检员,从而影响了监理人员的工作,使得监管机制不能得到充分的发挥。 2.2施工现场安全管理不到位 现阶段,由于我国土木工程的项目管理力度差,导致在施工现场存在的安全隐患一直没有得到根本性的解决,以至于场地设施以及施工现场工人的生产过程经常发生安全管理事故,从而延误了施工,也使工程的质量难以得到保证。同时施工材料与规定材料在各方面的差异,也影响着工程施工的质量。 2.3工程的控制监管不到位 土木工程建设的综合技术性比较强,所以,施工管理必须进行细致科学的管理规划,形成对工程进度、工程技术、工程质量等多方面的统一管理,真正落实对工程的监管。但就实际情况分析,要实现有效监管的难度较大,一方面,工程受外进因素的影响较大,比如气候因素和降水情况会明显的影响混凝土质量,从而对施工进度造成影响;另一方面,由于管理不当,工程进度在衔接时出现问题,从而导致施工工程得不到有效的监管,出现延误工期或者追赶工期的现象,影响土目工程的质量。 3土木工程 施工项目管理实践与规划的关键 施工管理作为整个工程项目管理的核心,必须加以重视。下面就几点进行陈述: 3.1加强施工项目管理的质量控制 对施工项目进行的质量管理工作是整个项目管理工作的核心。为了保证施工项目的质量,必须做到以下几点:(1)管理人员要根据承包商对建材设备的选择和要求,对建筑材料和施工设备的购置使用过程严格把关,保证建材的质量,杜绝劣质材料以及不合参数规定的设备,从源头进行把关。(2)建立健全责任制度,将工程施工全过程的责任细化到具体的环节、具体的人,确保施工人员和管理人员能明确的把握施工各个阶段的任务要求,认真的完成工作任务,保证工程质量。(3)建立完整的监督评价体系,工程施工完成之后,先由承包商对照质量评价体系进行验收,再由监理人员进行再次验收。如果在验收过程中发现问题,施工单位要及时进行改进。 3.2加强施工项目管理的进度控制 施工进度的快慢决定了整个工程能得到的经济效益,是土木工程施工项目管理工作的重点所在。可从以下方面加大对工程进度的管控:(1)在施工项目管理的规划中对施工的工期和进度进行明确的规定,确保项目规划的严谨性和高效性,避免因管理不当而引起不必要的经济损失。(2)在规划中备注详细的应急问题处理预案,综合考虑气候、设备、财力、人力等可能对土木工程施工进度产生影响的因素,做到对问题的早发现、早解决,避免影响工期。(3)在施工过程中要端正观念,不能过分追求工程制度而忽视工程质量,要协调好质量与进度的关系,既保证质量,也提高工程效率。 3.3加强施工项目的安全监管 安全生产一直是施工过程中老生常谈的话题,但就我国现阶段施工项目安全监管工作的总体来看,依然存在很多问题亟待解决。具体方法如下:(1)树立施工人员的安全意识,端正工作态度,规范操作行为,提高施工人员的总体专业水平和职业素养,从根本上减少事故的发生。(2)建立健全施工监管体制,对项目进行全程监管,出现问题及时处理,保障施工人员的生命财产安全,促进工程平稳实施。(3)从施工设备、工具以及工人防护等方面入手,加强安全管理,对正常设备定期保养维护,对老旧设备及时更新换代,改善施工环境。 3.4加强施工项目管理的信息化建设 随着信息化的高速发展,我国建筑业在土木工程施工项目的管理上也应顺应发展潮流,做出信息化的改革,通过对整个项目管理过程进行信息化的管理,实现实时监管,对出现的问题及时发现解决,同时对人力、物力和财力进行充分的调度,节约成本,从而提高企业效益,因此,信息化建设将成为我国土木工程施工项目管理的主要发展方向。 4结语 综上所述,对土木施工项目进行管理是一个长期而严谨的过程,必须从施工过程的每个环节出发,建立健全完善的监管机制,并通过构建完善的项目管理规划来对整个过程进行正确的引导和指示,以求在工程质量、工程进度、工程安全和工程信息化等方面之间取得平衡,从而保证项目管理工作有效的发展,推动企业发展和社会进步。
城市轨道交通项目篇1 1、轨道交通的基本涵义 “城市快速轨道交通”的简称是“轨道交通”。究其原因,主要体现在在轨道交通所涵盖的地理位置之中存在相应的空间聚集性,如今无论是国外的轨道交通运输网络还是未达到的农村区域,只有在城市区域才会有相对大型的公共基础设施,但是从经济学的目标来进行分析,在农村区域建设轨道交通的效益也会随即降低,农村区域人口规模相对较少,但是在城镇化脚步不断加快的形势之下,会很有很多诸多人口迁移到城市之中,针对人口密度相对较小的农村区域来进行分析,暂时还没有建设地铁的作者用。部分学者则认为城市轨道交通的含义,主要住的就是在位于城市区域之内的“以电力为驱动力的有轨公共交通运输系统。在其他的研究之中,集中针对城市轨道交通含义实施必要的探讨,像是我们国家的《城市轨道交通技术规范》。在香港则特指“港铁”,在我们国家大陆区域基本上可以分成轻轨或者是地铁。建设城市轨道,主要是由于人地关系之间的矛盾日益凸显出来,进而引发道路发生拥挤,在轨道交通发展的过程之中,其则是城市公交网络之中的一个关键组成因素,因此被人们称之为“城市轨道交通”,在我们国家轨道交通网络四通八达的形势之下,已经逐步的扩散到世界之上的诸多国家之中。 2城轨建设项目管理三要素分述 2.1降低建设成本,项目前期控制是关键 根据建设项目的生命周期来进行分析,建设项目基本上可以分成四个环节,分别为决策期,准备期,施工期,投入运营期。项目资金控制依据重要程度则是项目决策期,项目准备期,施工期,投入运营期。项目决策到准备期间可以看做是项目前期,依照可控制资金的比例来进行区分,前期控制基本可以达到70%,施工期20%,运营期10%。 2.2缩短建设周期,项目设计严格控制是关键 一个工程项目的建设而言,工程设计则是其中的关键所在。设计费用通常是建设工程费用的4%之下,但是设计是不是科学合理化,对于投资额影响相对较大,依据西方部分国家来进行飞行,在初步设计环节,影响项目投资的可能性则为一半;另外在施工图设计环节,影响项目投资的科学的可能性则为20%,最终则是在施工环节,影响项目投资的可能性是10%。因此投资控制要从设计环节来着手分析。 2.3强化工程质量,质量监督是关键 ①现场准入制度。运用公开招标,要合理化的选择材料设备供应商、监理单位以及施工单位。将工程发包给具备一定资质等级的单位,要从源头之上来预防肢解分包工程,否则就会影响到工程建设的质量,预防各个参建单位违背工程建设的各项标准。②加强质量培训教育。各个参建单位要始终秉承“百年大计,质量第一”的理念来实施,逐步的加强企业员工的质量意识。质量培训教育要集中体现在工程施工的各个极端,要分阶段、分期的来针对全体员工实施相应的质量培训工作。 3城市轨道交通工程项目管理的措施 3.1项目前期管理 (1)项目策划 项目策划则是前期管理之中的初步环节,其主要指的就是城市轨道交通工程项目在立项之后的招投标工作、针对所需要的各类策划书和文件的编制工作、工程项目的具体实施计划的编制以及针对项目计划方案的进行审批。 (2)项目经理部的组建 在工程项目基本确定之后,要有施工单位依据施工人员组成,来积极构建项目经理部的管理机制,运用项目经理部门机构,来积极的构建城市轨道交通工程施工项目的管理机制,确保项目管理有条不紊的予以实施。 (3)项目施工前期准备 在构建相应的管理层之后,就得要全方位的进行施工前期的准备环节,在该环节之中,要细致的研究施工图纸,并且依照施工现场的具体情况来实施,一一核对图纸之中内容。除此之外,要针对施工用地、用水以及用电来进行实施,并科学化组织施工阶段之中所需要的各项材料。 3.2材料的控制 针对施工材料的控制是一个全方位的控制,科学通常统筹安排施工材料的进场,并对其实施必要的进场验收工作,进行抽检抽样工作,并一一汇报给甲方单位、设计单位来进行归纳整理,一一核查造册登记,严格依照施工进度来凭借材料出库单据来进行发放使用,并且需要针对所发放的材料实施跟踪,预防发生材料遗失的情况。针对材料的库存量,库管人员要及时的进行必要的盘点,并注重针对施工材料来实施分类,对于其中部分易燃品、防潮品则要运用行之有效的杜策来予以防护。 3.3工程项目的成本控制 (1)加强合同管理 合同管理则是施工环节实施造价控制的关键步骤。从事造价管理人员要将合同之中的各项条款来进行掌握,并运用合同之中的各项条款来解决工程造价之中所发生的各项纠纷,从而缩减承包商索赔的几率。 (2)加强工程变更的控制 因为建设单位、设计单位以及施工单位等诸多方面的因素,在工程项目施工的过程之中,通常会引发工程费用的出现变化。要科学化的控制工程变更的出现,首先需要做的就是要查明引发工程变更的主要艺术,之后再针对这部分原因实施行之有效的对策来进行防治。要将事前控制、事中控制以及事后控制凸现出来,从而依据实际情况来制定一个健全的计量、支付以及变更的管理工序。 (3)要合理依据工程具体的地质条件,科学化的编制施工方案 方案务必要经过专家的统一论证,并且要及时的报送给有关单位审批合格之后,才可以进行施工。总之,目前,在城市轨道交通领域之中,在各项建设工程逐步深入的情况总之下,各类问题也逐步的凸显出来,尤其是项目管理知识的欠缺,导致城市轨道交通建设之中频频发生问题。由此可见,本文的研究也就显得十分的有意义。 作者:袁斌 刘兵 单位:重庆川仪自动化股份有限公司 城市轨道交通项目篇2 城市轨道交通项目的建设具有系统化和规模化的特点,整体结构设计、建设程序、业务区域较复杂,需要确保整个项目按时保质保量完成。构建管理信息系统可以通过相应的技术手段和管理方法,解决项目建设中存在的具体问题,实现对轨道交通建设项目的综合管控,使项目建设发挥实际作用,确保城市化进程。文章寻找城市轨道交通工程项目管理策略,为城市轨道交通的发展提供参考。 1城市轨道交通的基本内涵 随着人地矛盾现象出现,在我国轨道交通网络四通八达的情况下,车辆维修需要遵守铁路车辆维修政策方针,整体维修效率需要进一步提高。人工智能时代来临,大数据技术、设备检测技术不断发展,车辆维修系统也在不断更新发展,地铁车辆维修正在朝着智能化方向发展[1]。地铁车辆维修对检测设备提出了更高的要求,朝着精准化、科学化方向发展,检测平台需要更精细化、智能化。地铁车辆维修过程中,需要提高现有维护策略的效率,减少人工和时间成本。目前,维修系统主要分为基于磨损理论的预防性维修和基于故障统计理论的状态预防性维修。在维护场景开发和维护成本降低的现代化建设中,应实现轨道交通车辆的标准化,建立城市轨道交通综合标准体系具有多方面的战略意义,将助力城市现代化发展。为保证项目投标的合理性,最大限度地保护项目业主、设备供应商和承包商的利益,城市轨道交通综合标准体系可以保证交通车辆的耐久性、可靠性、安全性。在设计阶段、施工阶段,需要确保进度、安全和质量,可以降低项目的维护成本、建设成本;在运营阶段,抓好工程质量,管理工程投资,确保工程进度,建立标准体系,逐步制定、更新或完善城市轨道交通车辆及相关标准。 2城市轨道交通工程项目管理现状 2.1城市车辆运行安全成本较高 行车数据的增加将加重信息管理的负担,影响车辆安全运行,需要提高车辆生产数量、维修车辆质量,将交通事故隐患降到最低。驾驶员必须对车辆的机电设备进行维护保养,保证车辆的可靠运行。分析和制定故障全过程监控,消除安全隐患,确保车辆始终处于良好工作状态,保证车辆的合理运行。随着城市不断发展,部分既有线路均面临延长线建设问题。由于缺乏开放的技术接口和统一的技术标准,现有设备系统在扩展和部署过程中不可避免地面临困难。部分系统升级后,必须对现有生产线进行改造以进行扩展。不同城市对轨道交通设备系统的标准不同,线路设备系统标准不同将增加运营和维护成本。为满足运营管理的网络需求,各线路的设备系统必须兼容、互联,以降低系统转换和升级的成本[2]。 2.2项目监测和测量力度需要提高 项目建设的监测和测量工作十分重要。如果客户或施工单位不了解监测测量的作用,可能出现不重视监测结果的现象,建设单位必须重视监测单位给出的意见。在相似的地质条件下,施工单位对监测数据的态度不同会导致施工控制结果存在显著差异。车厢段施工方需要重视监测数据,主动要求增加测点的加密监测次数,直至数据稳定。如果部门建设方对监测的态度存在问题,将导致路面塌陷、上软层和下硬层盾构掘进存在堵舱、工具异常磨损和接地等。项目建设过程中,需要严格控制推力和运行速度,确保局部受力工具不超载,不受剧烈冲击,合理控制土容器压力箱的开挖量,提供预加固,更换大气压工具,加强监测测量,及时提供基岩断面和软弱地层信息反馈[3]。 3城市轨道交通工程项目管理策略 3.1提高项目过程控制 项目计划是管理的前期环节,包括城市轨道交通工程项目的招投标工作、各种必要的计划和文件的编制以及项目立项后的具体实施方案。项目基本确定后,建设单位应根据施工人员构成,积极构建城市轨道交通工程建设项目管理机制,有序推进项目管理工作。建立管理层后,应做好各方面的施工前准备工作,认真审阅施工图,根据施工现场的具体情况,逐一核对图纸,根据建设用地、用水、用电情况,准备施工阶段所需的各种材料。建材管理是一项综合性工作,需要科学组织建材进口,做好必要的进口审批工作,做好抽样工作并上报。材料核对登记时,工作人员应严格按照施工进度从仓库放行和使用材料,跟踪放行的材料,避免材料损失。材料盘点时,仓库管理人员必须及时进行必要的盘点,注意建筑材料分类,针对易燃防潮产品,必须使用有效的保护措施[4]。加强合同管理是施工过程中实施造价管理的关键环节。造价管理工作人员应熟悉合同的各项条款,运用合同的各项条款解决有关工程造价的各种纠纷,减少向承包方索赔的可能性。在项目建设过程中,加强对工程变更的控制,施工单位、设计单位、施工单位等诸多因素均会影响工程造价。为了科学控制工程变更,需要识别引起工程变更的重大技术,采取有效措施加以防治,根据实际情况制定完善的衡量、支付和变更管理流程,必须根据工程的具体地质条件,科学制定施工方案。 3.2创新管理体制 管理工作包含的信息量巨大,为了使各项管理工作更加高效,必须做好信息的存储和利用。为了更好地实现城市项目管理创新目标,工作人员需要不断地总结实践经验。在信息管理技术的发展变革中,极其重视项目管理模式的更新,通过改善信息管理方式、创新体质管理方式,可以消除传统管理方式的缺陷。在管理技术创新过程中,工作人员需要将政策落到实处,结合项目特点,积极构建信息化管理系统,通过信息共享的方式提高项目管理的效率水平。针对员工数据库,在创建过程中需要严格遵守要求,落实信息化,建立包含培训信息、绩效数据、培训成绩的电子档案。在日常工作中,可以从数据库中检索相关信息,提供给团队人员配备使用。信息管理工作中,需要不断加强大数据分析,从现有数据库入手,以数据为基础,进行精准数据分析,选择对项目建设最有价值的信息。企业内部建立员工数据库时,需要及时存储和更新员工信息,发挥员工专业特长及优势。数据分析中获取的结果比较直观,可以直接用于工程管理工作。在管理工作中,需要不断优化和改进项目,实现合理运营管理。研究发现,传统的工程造价管理方式存在弊端,管理人员基于二维图纸,纯手工计算管控成本,计算结果会出现误差[5]。通过革新信息化管理技术,利用模型完成成本管控,可以改善信息化成本管理模型,提高整体成本管理水平,避免成本计算误差。 3.3提高无人技术水平 随着智能化水平不断提升、信息化技术不断革新,城市投入无人驾驶轨道交通的建设率不断增加。无人驾驶列车的核心部件配置是障碍物监测装置、脱轨检测装置,为提高转向架运行状态监测管理,需要不断提升检测水平。检测列车前方存在障碍物将触发列车紧急制动,可以检测行驶过程中的脱轨缺陷,减少障碍物脱轨损失。探测光束和探测箱共同构成障碍物探测装置,上位机可以记录并存储障碍物检测装置检测信号。主动式障碍物检测装置核心装置包括检测设备、主机,检测方式主要包括图像识别和激光雷达检测,可以利用图像识别技术、激光雷达探测技术、红外成像技术检测赛道区域。传感器单元可以识别赛道区域的影响行驶的障碍物,安装的摄像头可以识别障碍物的位置、大小、形状,将障碍物信息及时反馈给主机和车辆[6],及时减少损耗,将伤害降到最低。根据检测方式不同,脱轨检测装置可以分为接触式脱轨检测装置、非接触式脱轨检测装置。接触式脱轨检测装置主要由三个核心部位构成,分别为脱轨碰撞梁、预处理器、主机。脱轨碰撞梁主要负责触发脱轨检测信号,将脱轨信号处理成列控系统要求的格式;上位机部分主要负责记录脱轨位置、时间等信息。车辆脱轨信号将被传送至列车控制系统。非接触式脱轨检测与接触式脱轨检测的主要区别为检测不需要与铁轨等其他设备进行物理接触[7]。综上所述,城市越来越多投入到无人驾驶轨道交通的建设和应用,推进了智慧城市进程。 4结语 优化城市轨道交通装备管理可以有效提升工程质量,对提升整体效益起到积极作用。面对复杂多变的市场环境,必须不断积累参与建设项目的工程经验,结合建筑行业发展规范进行管理创新。加快建筑行业的可持续发展速度,为行业创造更大的发展空间。因此,相关工作人员必须对当前存在的问题进行全方位的深入分析,有针对性地解决。良好的责任成本管理有助于国际项目的开展,是企业提高市场竞争力的有效途径之一。项目的责任成本管理仍存在风险,需要做好管理,最大限度地提高项目效益,促进城市发展。 作者:杨志坚 单位:北方国家版权交易中心有限公司 城市轨道交通项目篇3 我国经济的飞速发展带动着城市化和机动化进程的加快,使得我国的城市功能分区越来越细致化,居民生活越来越丰富多彩。随之带来的还有城市分区的不合理布局、交通拥堵等不良现象,这其中城市轨道交通作为城市基础建设设施便起到了举足轻重的作用。可以通过对城市轨道交通的建设拉动经济增长,缓解交通堵塞,引导城市功能的合理分区。在城市轨道交通项目管理中工程建设管理是最为重要的组成部分,是实现其他功能部署的前提条件,一个科学合理的组织管理模式对项目的顺利建设来说起着事半功倍的作用。近年来,通过国家政策的大力支持和轨道研发技术的提升,我国城市轨道交通得到了飞速的发展,同时也暴露了各种各样的城市轨道交通项目管理问题。因此,文章对所出现的问题进行深入的探索研究并制定出相应的解决方案,对以后的城市轨道交通建设具有一定的借鉴意义。 1城市轨道交通发展的现状 我国经济的飞速发展,带动着城市功能分区的多样化,对城市轨道交通的便捷性提出了更高的要求。政府积极推动对城市轨道交通的建设,出台了一系列相关的政策制度。在“十二五”规划中明确指出,“要大力发展公共交通,完备城市路网结构和公共交通站点。将发展程度高的大城市和区域进行超前的规划设计,并把城市轨道交通放到发展首位”。拥有了国家的政策支持,大多数的城市并不满足于发展地铁建设,开始将视线落在建设成本更低的“快速有轨交通”上面。随着不同的中运量、高运量的轨道运输工具的产生,使得我国的城市轨道交通系统日益丰富,建设方式选择逐步多样化。在轨道研发技术上,也拥有较大的提升,不但可以提高城市轨道交通的运营效率和服务水平,还能更好地满足于不同发展程度的城市轨道交通需求。由于不同的地区对城市轨道交通建设的不同,各个地方都拥有着自己的建设特色,出现了在安全运营的管理机制下,地方与国家的管理标准产生较大偏差的现象,甚至部分地域出现了所谓的“标准体制”,从而暴露了我国城市轨道体系在安全管理上的不完善。 2城市轨道交通项目管理问题 2.1部门之间相互独立,管理接口繁琐复杂 传统的项目管理组织由施工部门、设计部门、物资供给部门、建设部门所构成的多层级纵向组织,具有一定的相对独立性。这种传统的项目管理模式存在着管理层次太多、上下级组织关系不协调、组织管理效率低下等诸多弊端。部门之间的相互独立,使得在项目进行过程中的交流和组织协调尤为困难,不仅缺少了合作,甚至会出现部门之间的矛盾和利益冲突,往往无法实现自身收益的最大化。在轨道建设的过程中,甲方代理需要对接管理部门,而管理部门拥有许多的分支部门,如招标合同部、质量安全部、预算管理部等部门。甲方需要通过一系列管理部门的审核和分析才能进行工程项目的建设工作。不同的分支部门所管理的审核内容都大不相同,进行决策时的关注点也不一样,缺乏一个统一的决策标准,其过程极其繁琐复杂,致使甲方的工作量大大增加,协调工作方面难度增加,轨道建设效率低下,不利于工程项目的顺利进行。 2.2风险管理不足 轨道项目施工过程中,风险管理部分是其最为主要的一个环节。工程的建设需要以施工人员的生命安全为前提,所以对施工过程中所出现的工程风险进行识别、分析并实施相应的工程规避方案就显得尤为重要,防止出现意外。随着轨道项目的增多,其工程量也大大增加,所投入的人力和资金也随之增多。这时,人们不得不对施工过程中的重要工程模块进行单独考虑。有关于工程风险的缺失主要表现为工程风险预防认知不足和降低风险损失措施不到位两个方面。工程风险预防是指对在施工过程中,对即将要出现的风险进行准确的预测,并及时做出有效的预防措施;而降低风险损失是指在已经发生风险之后,根据所做出的调整,将风险所带来的负面影响降至到最低。这两者都要求工程项目管理人员的专业知识必须过硬,拥有对风险评判丰富的经验。 2.3部门之间的功能设置不合理 部门之间有大多数功能出现重合的现象,占用了行驶职权的空间,导致资源的不合理运用。对设备系统负责采购与验收的设备材料部与对地盘管理和整体安装的机电装修部,两个部门在管理内容上出现了冲突的现象,完全可以以职能合并进行资源的有效整合。负责账务管理、投资融资的财务部和进行工程预算的预算管理部,两者的职权也有相互交界的地方。最为明显的是,施工设计接口复杂、协调工作量大的总工办和主要对现场施工进行管理的工程部之间的职能冲突。 2.4施工过程中的不确定性 城市轨道交通作为城市发展建设的基础设施,其工程规模非常巨大,所涉及的范围广泛。又因隶属于地下建设工程,故施工条件会随着地质条件的变化而变化,从中产生的不确定因素较多,施工的风险性和危险性跟一般的工程项目相比要大的多。再加上城市轨道交通的建设基本分布在城市的商业区、人流密集区和交通交汇点处,一旦管理部门在前期的设计与施工环节中出现工作失误与偏差,不仅仅会对企业的盈利,工程的进度、造价产生重大影响,甚至会威胁到施工人员和周边地区人群的生命安全,发生灾难性的施工事故。 3城市轨道交通项目管理问题解决方针 3.1减少管理接口 明确出各部门的负责内容,避免出现部门之间职权交界的现象,实现对施工资源的有效利用。对工程项目进行集中化的管理,将甲方代理所上交的施工信息进行集中的分析,综合分配施工任务、统一指挥工程的有序进行。制定统一的部门决策标准,设置工程项目的总指挥部门,负责对甲方信息的整理与分析,以保证工程项目整体流畅顺利的进行。对职能交界的部门进行整合合并,例如:将机电装修部与材料设备部合并为机电装修部,财务部与预算管理部合并为财务审计中心,将财务分析、工程预算、融资投资等内容融入其中。简化总工办和工程部的职能并将其合并,提高工作效率,将以往两个部门的对工程的设计、调查、施工进行统一的管理。 3.2完善风险管理与人员管理体系 对于风险管理的完善不仅是项目工程的需要,同时也是对国家政策的积极响应,最重要的是对社会对人民群众安全财产的高度负责。重点关注施工过程中的工程风险,制定相关的管理制度,完善风险管理,并建立专门对工程风险管理的部门,强化其职能,并组织其他的管理部门对工程中所可能出现的种种风险进行识别、分析并制定相应的解决方案。并对所发生的风险进行长远的战略分析与规划。在完善风险管理的前提下,招收高质量的管理人才,并加大对管理人员的培训力度,丰富其专业理论知识,培养吃苦耐劳的工作精神。为了满足生产率上升的需求,减少企业的负担,可以通过轨道交通项目对职员的需求来进行雇佣工人。很多的建设企业对非管理层人员的管理方式是通过减少职员的数量,从而实现建设成本的降低。这样可以使得合同制的工人数量急剧增加,为社会提供更多的就业岗位。企业需要引进先进的技术和管理机制,提高自身的企业竞争力,从而更好地吸引人才、引进人才、留住人才。 3.3完善项目管理体系 城市轨道交通建设投资巨大,影响着周边地区居民的日常出行,项目的建设质量问题就成为侧重点,不仅要在合同规定的工期日期内完成工程建设,还要对地铁项目建设的质量要进行有效的保证。与此同时,安全也是工程建设过程中一个尤为重要的因素。为此,相关人员要制定科学合理的安全计划和目标,制定相应的安全管理制度,并设置相关的督察部门进行定期的检查,若发现安全隐患,要进行及时扼制并做出工作整改。根据自身企业的发展状况,对国外优秀先进的项目管理模式进行借鉴,并加以学习,取其精华、去其糟粕,实现中西组织管理下的融会贯通,对地铁的建设进行全方位的科学化管理。 3.4建立集成化管理模式 城市轨道交通建设的综合性非常强,其中包含到了许多的专业知识,例如:工程预算管理、电力系统以及项目工程造价等。在兼顾所有专业的前提下,还要把某一项专业做的出彩。城市轨道交通项目的发展越来越呈现多元化,所涉及的员工范围也越来越大,之中包括各种各样的业主、承包商、设备供应商与运营单位,信息量巨大。这就要求我们要进行集成化的管理模式,解决以往传统的组织体系无法准确传达信息的弊端,从而弥补由此所造成的决策失误、工期延缓、质量低下等不利影响。利用不同领域里不同的专业知识,各部门进行相互探讨交流,形成有机的协同分配,指定工程项目的最优实施方案,弱化并消除部门之间的利益矛盾。通过建立组织集成化管理模式,可以在按照需求方的要求制定项目目标,并凝聚所有部门力量进行努力,以达到预期目标。 4结束语 结合上述研究,我国城市化与机动化进程的加快促使城市轨道交通进入快速发展的阶段。在国家政策的大力支持和科技技术飞速发展的环境下,城市轨道交通工程的规模越来越大,但项目管理水平却一直停留在初始阶段,对我国城市轨道交通的发展埋下隐患。因此,对城市轨道交通项目管理问题的研究十分具有必要性。建立起一个职能全面的管理部门对解决城市轨道交通项目管理问题意义重大。具体而言:划分好各部门之间的管理内容,理清部门职责,避免职权相互交界的现象,同时还要额外注意管理部门、职能部门、甲方代表三者之间的关系,三者之间既相互监督又相互促进工程项目的实施;完善风险管理,不仅要保证工程的质量,还要提高施工过程中的安全系数,并制定相关的安全管理制度,定时的进行检查规范;招收专业性人才,并加大培养力度,丰富企业管理内涵,做到不仅能够吸引人才,还能留住人才;集成化模式的建立也是十分具有重要性的,可以大大提高工作效率,在保证质量的前提下极大程度的缩短施工时长。本文有关于城市轨道交通项目管理问题的研究其根本目的在于解决解轨道交通发展过程中所出现的种种问题,以确保工程项目的顺利进行,致力创造于一个安全快捷的轨道交通发展环境。 参考文献: [1]宋奇瑶.我国轨道交通工程项目的进度管理问题研究[D].苏州:苏州科技大学,2019. [2]韦君.南宁城市轨道交通建设项目安全管理研究[D].南宁:广西大学,2018. [3]王国成.城市轨道交通工程项目管理水平的提升的研究[J].华东科技(学术版),2017(11):45. [4]屠心韵.简述城市轨道交通运营管理问题分析及对策[J].智能城市,2018,4(24):84-85. 作者:李征 单位:河南理工大学土木工程学院
随着城市建设的发展和城市土地资源的逐渐紧缺,建筑工程向着更高、更深的方向发展,从而最终使得建筑工程的规模越来越大,传统的建筑工程管理已经显露出力不从心,项目管理人员的工作负担逐渐增大。因此为提高建筑工程施工中的项目管理水平,需对建筑工程中的项目管理方式进行变革和改善,加强项目管理的控制力度,调动项目管理人员的积极性,将项目管理人员的思想及管理措施应用至施工的整个过程,在满足工期要求的前提下确保施工质量满足设计和验收要求。 1建筑工程中项目管理的内容 建筑工程中项目管理的内容中主要包括对施工项目的成本管理,工程成本管理和施工质量管理。将项目管理学科应用至建筑工程中,主要是可以通过项目管理提高建筑施工的效率、施工质量、缩短工期及减小施工成本等。项目管理可对建筑工程施工起到一定的规范作用,确保建筑工程施工的综合效益达到预期要求。项目管理主要是对建筑工程施工全过程进行有效的约束,对施工全过程进行管控,同时对施工又具有强制性的要求,维持和严格控制施工现场的秩序。在进行项目管理工作中,项目管理人员注重的是阶段化管理,根据建筑工程施工的现状和情况提出具有针对性的管理方法,从而满足工程管理的相关需求。项目管理的主要内容包括管理的方法和管理的实施,其中管理的方法是管理实施的主要依据,在具体应用中根据项目管理的具体属性将管理内容进行具体划分,从而推动项目管理的实施,最终达到项目管理的相关要求。 2项目管理在建筑工程应用中存在的问题 在学科划分中,项目管理属于管理学的一种,主要是指采用一定的管理能力、手段、知识、技能等将有限的资源利用的更充分,达到预期要求。而建筑工程中的项目管理主要是将传统的项目管理进行优化,从而应用与建筑工程施工完美对接,在施工阶段达到该阶段的最大效益。由于建筑工程项目工程量大,参与人员及单位多,且受到外界因素影响较大,各施工项目又具有自身的特点,因此在进行管理时往往存在一些问题,如建设资金运用不合理、质量管理不到位、施工进度控制不当、管理人员素质不高等。 2.1建设资金运用不合理 随着建筑行业近些年的飞速发展,施工企业的数量逐年增多,施工企业间互相的竞争压力逐年增加。为获得市场足够的占有率,提高施工企业的业绩水平,价格战已经不是业内的新闻。在当下低价中标的市场行情下,如何能使用最少的资金建设出满足业主要求和设计要求的建筑结构,是项目管理人员的主要职责所在。由于多数小型施工企业流动资金有限,可能在进行施工过程中,常会出现拆东墙补西墙的情况,如利用A项目的资金施工B项目,待B项目的施工费用进账后再填补A项目的资金空缺,导致资金运用不合理,出现不合规的现象,这种情况对整个建筑工程项目的施工产生较大的资金隐患。 2.2质量管理不到位 建筑工程的施工质量是项目管理中的主要任务之一,建筑工程的质量管理主要包括施工质量、安全管理等。建筑工程施工过程中参与人员、工种繁多,主要工作内容为现场施工,包括高空作业等安全隐患较多的工作。建筑工程施工中质量管理不到位主要是施工人员不按照施工单位制定的安全施工要求进行施工,在施工过程中偷工减料或不按图施工,最终导致施工质量较差或不满足设计和验收要求,最终为施工企业带来大量不利影响。 2.3施工进度控制不当 建筑工程施工过程中受到的外界因素较多,如天气影响、政府政策性文件影响、建设资金影响等,上述任何一个影响因素均会出现延误工期的现象,从而使得施工进度不能满足业主需求。施工进度不达标外因是外界因素影响,内因是施工单位的项目管理人员工作不到位。项目管理人员在编制施工进度时,并未将上述外界因素考虑充分,且未采取有效的预防措施,提前做好应对预案,最终导致在外界因素影响下延误工期,直接增加了施工的成本。 2.4管理人员素质不高 目前建筑工程施工现场的项目管理人员所学专业多数为土木工程或工民建,极少数管理人员所学专业为建筑工程项目管理,这种情况就导致上岗工作的项目管理人员专业水平较低,管理水平及能力需经过前任项目管理人员辅导、带动,前任的管理水平高则后者的管理水平也高,反之则低。另一个方面,项目管理人员在施工现场依赖监理人员的监督效果,从而对自身的管理工作不认真,对项目管理工作认识不全面,忽略了项目管理工作的主要职责,最终导致施工质量不能满足相关的设计和验收要求。 3项目管理在建筑工程施工应用中的应对措施 根据目前项目管理在建筑工程施工应用中存在的问题进行分析,并结合项目管理对施工项目的重要性,施工单位应重视施工项目中的项目管理工作,将项目管理的理念深入至施工中的各个环节中。 3.1加强资金使用监督 施工单位与开发商签订施工合同后,开发商根据不同的施工阶段分别支付相应的建设资金,这种支付方式可确保开发商的利益不受损害,同时也可确保施工单位在施工工期内正常、稳定地施工。在进行施工建设时,施工单位为确保施工项目可正常的进行施工,施工单位应加强建设资金的有效管理,对项目部使用的资金进行有效的监督和管理。在目前的建筑工程施工过程中,常存在项目经理挪用建设资金的行为,这种作为首先属于违法行为,其次挪用建设资金影响正常的施工建设,影响施工工期,同时也影响施工单位的市场信誉,因此施工单位必须对建设资金进行有效的监管。 3.2加强施工质量管理 施工质量是建筑工程施工中最重要的部分,施工质量不能得到保证则建筑施工就失去了原有的价值。因此在在开展项目管理工作时,施工单位应对建筑的施工质量进行保证,加强建筑施工施工质量的管理。由于建筑工程项目规模较大,参与人员和部门较多,在施工过程中经常存在不同部门或不同工种间的互相交叉,为确保施工过程中各参与方有条不紊的进行工作,施工单位相关技术负责人应对各参建方进行相应的技术交底,根据业主要求、设计要求和验收要求等对各施工流程、施工工艺及其他施工参数等进行交底。在施工过程中,若发现相关参建方的施工情况存在问题,如施工工序错误、施工安全措施不到位、施工质量不满足相应的规范要求,则应立即要求其进行整改或处罚后再进行整改,可对施工项目进行有效的监督管理,确保施工质量和安全施工。 3.3控制施工进度 随着近些年大气环境恶化,多数省份的政府要求在冬季前后及冬季时禁止施工,且禁止施工的日期并未明确规定,因此对于工期要求较为紧张的项目,这一影响因素决定了施工单位是否能按照合同约定按期交房验收。为避免上述问题的出现,施工单位应在签订施工合同前,对施工方案进行优化调整,对施工进度进行有效控制,严格按照施工进度要求进行施工,无特殊情况时尽可能将实际施工的进度提前,确保最终的施工进度满足施工合同要求。 3.4提高项目管理人员的综合素质 在施工现场的项目管人员往往是有经验的管理人员,从业年限长,但学历水平往往较低,综合学识水平较差。为改善这一普遍现象,施工单位应定期对项目管理人员进行培训,传播最新项目管理知识和成功案例,也可定期从知名高校招聘相关专业的毕业生,向项目管理工作团队中注入新鲜血液。通过互相学习和培训学习,从而提高项目管理人员的自身能力,确保建筑工程项目管理工作的正常开展。 4结论 项目管理是建筑工程施工全过程中的重要环节之一,项目管理工作的好坏影响着施工单位在该项目中是否盈利、施工质量是否满足设计要求和验收要求、施工工期是否满足合同要求、安全施工措施是否到位等,因此本文根据建筑工程施工中的管理现状,提出了相应的解决应对措施。
对于软件产品,软件开发的方法以及相关技术的提高,可以促进软件产品的质量以及使用效率。在提高软件产品质量以及功能的同时,不断地缩短软件开发的周期,降低软件开发成本,是软件市场的根本。使用现代化的信息技术,对软件开发工作进行项目的管理与创新,对于相关企业具有重要意义。 1软件开发的问题以及信息化的软件开发项目优势 1.1软件开发的现状及问题 大部分企业软件开发的实际情况,是在需求活动完成之前就进行实际的开发工作,大多数团队都未能做到按照规定执行瀑布开发工作。软件的开发与硬件的开发之间最大的区别是,随着开发程度的不断加深,软件开发常常会出现变更,这就要求软件要及时的做好更新与升级。目前大多数的软件开发团队并不具备有效的开发与管理工具,使得相关管理工作效率低下,很难做到及时的对软件进行更新与管理。并且对于相关需求从设计到编码,再到对软件的实际测试,缺乏一体化的管理以及监控机制。 1.2信息化的软件开发项目优势 信息化的软件开发项目优势的第一方面就是,由传统的手工向自动化进行转变。传统软件开发项目当中,对于工时、评审、缺陷等数据的记录,要进行人工书写,并且相关的审批工作都是采取纸质的形式完成。在这一过程需要花费大量的人力和物力。而信息化技术,可以使得数据信息的产生、评估、汇总等工作做到自动化,解放大量工作人员,提高软件开发工作效率;第二方面优势是可以有效的保证信息记录的及时性以及准确性。信息化手段可以做到对相关信息的及时性以及准确性进行保证。并且在实际的项目执行过程当中,信息系统会对操作记录、工时、软件缺陷等信息进行保存,确保在这一过程信息的实时性以及有效性;第三方面优势是使得信息具有可追溯性。传统的人工记录大多使用纸质对相关信息进行保存,纸质的信息会出现模糊丢失现象的发生,而利用信息化进行保存与管理可以为相关信息提供完整的追溯性。 2基于信息化的软件开发项目管理的实施方法 2.1专业工具的部署 实现软件信息化管理,首先要部署各个阶段需要的专业工具,具体如下:(1)需求开发活动,对软件管理信息化。部署专业需求管理工具,将过去计划为主的方式变为以需求为主,驱动任务开展,建议全生命周期全维度管理模式,实现对软件的全过程跟踪管理,以需求作为信息化管理的主线,从需求到设计,再到编码与测试进行跟踪,自动识别变更影响域,收集各阶段需求信息;(2)设计活动,将线下设计工作逐渐转。为线上设计,在设计工具的应用下,人们能够以需求框架作为参考,开展设计工作,按照要素输出情况进行文档设计,满足需求覆盖了与标准符合率;(3)编码活动,以往的电子或纸质配置。流程方式逐渐被信息化手段取代,基于SVN服务器建立起专业的管理工具,开发库、受控库与产品库之间相辅相成,帮助工作人员完成编码工作与测试工作;(4)测试活动,专业的自动化测试工具。可以对单元测试、系统测试起到良好的作用,系统能够自动收集软件质量信息,并对软件质量情况加以研究。 2.2信息监控机制的不断完善 面对已经收集到的信息,工作人员对各工具数据信息完成分析以后,可以得到与产品质量有关的内容,同时获得关于人员能力与工作效率信息,这些真实信息可以作为软件评价研发工作的参数指标,也可以成为项目管理者进行决策时的有效依据。建议人们在进行信息化建设的时候打造质量信息监控系统,整个监控系统可以贯穿于项目生命周期,为人们展示软件从研发开始各个过程的质量信息,完成对信息的自动监控,对风险进行预知与监控,分析出风险趋势后予以告警,引起工作人员的关注,并根据实际风险采取有效措施。 2.3信息共享以及评估机制的建立 传统的信息化软件灵活性不足,人们对细化的信息化要求增加,希望软件可以充分体现个性化,并实现信息之间的沟通与共享,完成专业工具的部署工作后,还要将各个工具之间的信息通道打通,让信息孤岛可以连接成信息平台,实现自动化信息收集、信息分析、信息评估,将质量问题如实展示。要求工作人员明确质量信息内容,对软件产品信息、人员能力情况以及工作效率情况有所掌握,开发出相应的评估模型。进一步识别信息要素,梳理共享信息流向,将信息通道成功打通。ERP系统是一套信息化管理系统,是企业实现信息化、数据化管理的重要手段。ERP是当今世界企业经营与管理技术进步的代表,对企业来说,应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能,结合企业的流程优化,有效地配制各项资源,降低成本的同时提高市场占有率,实现经济效益的增长与市场信息资源的共享,完成企业内外合作伙伴之间、企业各部门之间的信息共享。 2.4结合本地化、完善信息化 所谓的本地化就是集合自身软件制作团队、以及客户的需求、相关文化、相关技术以及相关工具的具体情况等因素,对软件进行信息化的管理与设计,并制定出相关工作流程。对于软件开发项目研发模式的信息化完善,要始终跟随时代的技术而进行变化。信息化手段要做到与时俱进,对于相关的软件信息系统,要做好改进以及完善工作。不断地根据客户的反馈与意见、软件实际的使用率等情况进行进一步的完善,不断地优化信息系统的相关功能,为软件的开发与管理工作提供有效的保障。 3结论 综上所述,在软件开发过程当中,使用信息化技术可以有效地提高软件开发的质量。经过上文分析,基于信息化的软件开发项目管理,可以对软件质量情况不断进行优化、对软件的风险以及生命周期做到有效的监管、不断优化信息系统的相关功能,为软件的开发与管理工作提供有效的保障以及加深软件的使用等优势。因此在以后的软件开发过程当中,要不断地结合信息化技术对软件开发进行进一步的完善与管理。
就目前情况来看,在建筑工程管理过程当中,项目管理工作还没有得到重视,而这也是影响建筑工程的管理质量的主要因素。社会的不断发展,使得建筑工程的管理团队要不断的完善改进施工管理过程中遇到的问题,使项目管理工作在建筑工程实施过程中发挥出最大的效果,从而保证整个建筑工程的质量。 1在建筑工程施工过程中项目管理的重要性 不论是哪一个企业单位,想要获得长期良好的发展,就必然要依靠于自身良好的管理工作,只有做好管理工作才能保证其也的发展。建筑工程管项目管理工作是建筑行业发展过程中的一个重要环节,只有将建筑工程项目管理工作做好,才能提高建筑工程的质量和效率,推动建筑企业的发展。 1.1任何一个企业,都需要有一个好的管理方式,只有做好管理工作,才能提升企业的经营效益以及企业的信誉,并且管理工作甚至在一定程度上决定着企业的存亡问题。建筑企业当然也不例外,在建筑工程项目施工过程中也需要一套相对健全的项目管理制度,而建筑工程在施工过程中必然会引进一些技术条件以及技术装备,而这些技术条件以及技术装备也需要建筑团队的管理者来进行一定的管理,才能更好的达到实施的效果。 1.2建筑工程的施工具有一定的特殊性,由于建筑的类型以及样式的不同,建筑工程所需要的工期也不同,但在建筑工程施工过程中难免会受到一些自然因素的影响。为了保证施工能够正常有序的进行,保证在预期的时间内完成工作并达到预期的效果,这就需要建筑团队加强项目管理,以确保施工团队能够保质保量的完成任务,已达到预期的目标。 1.3随着时代的不断发展,建筑行业也出现了许多新的工艺、新的技术以及一些新的设备,与此同时,建筑工程接到的新工程的结构可能会更复杂,功能更特殊,装修更繁琐,这也在促使建筑团队的建筑技术水平的不断提高,技术管理水平的要求也更高,这也使得在建筑工程施工过程中项目管理工作显得尤为重要。 2加强项目管理在建筑工程管理过程中的重要性的 策略 2.1健全原有的项目管理制度,使项目管理制度有效发挥作用 在建筑工程的管理工作过程当中,想要不断提高管理水平,使项目管理得到一个良好的效果,就必须要建立起一套现代化的控制管理体系,随着社会经济的不断发展,传统模式下的项目管理工作已经不能适应现如今的经济发展的需求,因而,想要使建筑工程管理工作提升质量,就需要在实际工作过程中,建筑团队应该通过建立起相应的建筑工程的管理标准体系,提高建筑工程团队整体的管理水平,从而提升管理的效率和管理的质量,进而保证建筑工程能够顺利开展。要积极创新建筑工程的项目管理制度,在最大限度上满足现如今多元化的工程建设服务需求,从而实现管理目标的最优化。作为建筑团队的管理者,必然要先从管理的组织架构入手,使建筑工程的管理体制从根源上加以改进,从制度上和管理上实现项目管理格局的优化,从而推进项目管理在建筑工程项目管理过程中发挥出更大的作用。 2.2加强对建筑工程管理细节的注重,将项目管理贯穿于建筑管理工程之中 在建筑工程管理过程当中,施工团队对组织方案的重视度不够,可能会因而导致工程管理工作进展困难。一般来说,想要提升建筑工程的管理质量,就需要在施工设计阶段进行,但现如今,由于施工团队对组织方案的不够重视,导致建筑工程质量管理工作也常常被放在工程结算的过程中进行,但这种管理模式并不利于提高建筑工程的管理水平。因而,在施工的过程中以及施工之前,一定要对组织方案加以重视,并对施工组织方案作出合理的统筹规划,对施工过程中的细节方面加以重视,要在建筑工程管理过程中将项目管理融入,及时的找出在管理过程中存在的问题并制定出相关的措施加以解决。只有在建筑工程前期,做好充分的管理工作,才能确保建筑工程在施工中,能够如期完成工程建设,在建筑工程管理过程中融入项目管理,才能够使建筑工程的施工工作顺利开展,进而提升建筑工程的管理质量。 3结语 总的来说,在建筑工程管理工作开展过程中,想要确保建筑工程能够安全有效的完成,不仅仅需要有技术的支撑,更需要有科学的项目管理。在项目管理过程中,仍然存在这许多问题,需要建筑工程相关管理团队在实际管理过程中不断发现问题,并及时的制定出合理的科学的解决方案使建筑企业的项目管理工作更加的专业化,促进建筑企业更好的在竞争激烈的市场中站稳脚跟,为企业创造更大的利益空间。
水利工程项目管理方法探讨:水利工程项目管理中问题和应对策略浅析 摘要:水利工程在国民经济发展过程中发挥着不可替代的作用,属于国家的基础性工程,因此做好水利工程项目管理对提高水利工程施工质量,促进国家经济发展中具有非常重要的意义。本文将探讨当前水利工程项目管理中存在的一些问题,然后结合个人工作经验提出相关的应对策略,以供同行业人员借鉴。 关键词:水利工程;项目管理;问题;措施 目前,整个社会正发生着重大的变化与发展,各个领域的管理方面的问题日益突出,社会各界都给予极大的关注。水利工程是关乎民生的基础性工程,也面临着管理模式、方式和手段的问题。有效的管理才能促进水利事业欣欣向荣,推动经济发展,确保人民群众的切身利益。但是,面对水利工程的不断发展,在工程管理中出现了一些新的问题和挑战,需要不断指定措施,加以解决。 1我国水利工程管理目前的状态 水利工程是一个规模庞大的系统工程,加强对其模式的有效管理,能够保证项目的高品质和高使用性。体现的是对整个社会和人民的负责。一个施工过程顺畅、运行良好的水利工程既能使人们的财产和生命处于安全状态,提高经济利益和社会效益。对水利工程的管理其实就是对资源进行相对优化的分配和组合。在先进技术的支持下,对工程进行合理分配,保证高效。提高了企业和国家的综合效益。当前,水利工程要考虑的问题是以相对较少的投入而获得较大的投资收益。 2水利工程项目管理中出现的问题 2.1水利工程项目管理体制方面的问题 当前,针对水利工程的管理体制主要存在生产经营型和公益性。由中央进行统一管理和调度,地方要坚决进行执行和服从。这样就暴露了体制上的弊端。地方在自主权上具有一定的局限性。中央对地方的了解相对不够全面和具体,在评估上出现偏差,错位现象时有发生,从而导致责任划分不够明朗,管理上出现漏洞;缺乏相应的管理法规。我国的水利工程发展比较晚,缺乏系统和完善的管理制度。虽然也有相关的水利法案,实现了基本的有法可依,但是在实际的操作过程中,存在有法不依和执法不严的情况。缺乏相对明确的管理方向,没有将目标管理落到实处。不重视项目的品质,缺乏对成本的控制。对工程的原有施工设计进行随意的更改,缺少科学的管理经验。在施工过程中,盲目地追求工期,随意更改建筑物料,无法保证工程质量,影响使用性能;对企业的能力没有给出客观的评判。了招标,盲目夸大,给出不切实际的承诺,一旦出现问题,很难迅速采取补救措施;缺乏高素质的领导者,不善于组建高效率的队伍,导致在施工现场出现混乱,缺乏标准化和科学化的生产。 2.2缺乏水利工程项目目标 在水利工程项目管理工作中,缺乏水利工程项目目标,具体表现在以下几个方面:第一,水利工程项目成本管理落实和控制不到位;第二,工程项目质量管理只重结果而轻过程、或者只重形式而轻本质;第三,在项目安全管理工作上,缺少科学、系统的管理;第四,在水利项目工程施工中,缺乏项目施工目标,进度工期随意性比较大而且缺乏严谨的计划、缺乏系统的控制手段。 2.3对安全管理不重视。 虽然整个工程建设都有一定的制度上的限制和技术的支持,一些问题仍会发生。一些管理者和施工人员缺乏对相关管理的贯彻和执行,对待一些安全生产上的隐患和责任缺乏正确的认识和防范措施,缺乏对技术人员的技术审查。没有指定相关的安全隐患防范措施。没有对员工进行及时地安全教育和相关的技术培训,这些都是造成工程存在安全隐患的主要问题。 2.4缺乏生态目标 建设水利工程的目的是对自然环境进行改造,以满足人们对水资源的需求,这就要求在进行水利工程项目管理工作的时候,一定要考虑生态因素。但在实际的水利工程项目目标管理上只是突出了水利工程的物质、经济价值,没有将能否有效的利用水资源或保持水资源的可持续发展作为考评目标。有些地区在水利开发建设过程中缺乏对地质地貌的保护,不重视对水资源的优化配置,有的还以牺牲生态利益的惨痛代价来满足人类的需求。 在水利工程项目管理过程中对生态环境保护不重视,具体的表现有以下几个方面:首先,在风险管理中只注重经济风险,而忽视了生态风险,对生态风险缺乏有效的控制措施。其次,在进行水利工程管理过程中只加大对经济成本管理的力度,对自然成本管理缺乏有效的措施,造成水利工程施工过程中不能对自然成本进行有效的核算,不能对自然生态环境进行有效的保护。最后,在水利工程项目集成管理中,只重视项目分工单位的集成管理,对于自然环境与工程建设的集成管理不重视,造成环境保护工作信息滞后。 3针对水利工程项目管理问题的对策和措施 3.1建立健全水利工程项目管理体制和责任管理制度 做好水利工程项目管理工作的前提是要有一套健全、完善的水利工程项目管理体制和责任管理制度,因此在开展水利工程项目管理工作之前要制定一套完善的水利工程项目管理体制和责任管理制度。依据权、责、利相结合的原则,明确每个水利工程项目管理人员的责任,并促使管理人员能够把责任落实的实处,从而使水利工程项目管理工作能够高效有序的进行。 3.2做好水利工程项目建设前期的准备工作 水利工程项目是一项比较复杂的工程项目,因此前期的准备工作是非常重要的。要做好水利工程项目建设前期的准备工作,首先在立项的过程中要严格的按照国家和水利部门的有关规定进行项目的选址、勘察等工作,要在全面了解水利工程项目实施地点的实际情况下提出立项方案。其次在编制可行性研究报告的过程中,要在综合的考虑水利工程项目施工地点的水文环境、人文环境的前提下客观、科学的编制可行性研究报告。 3.3重视安全生产的问题。 注重安全生产,并且要求其落到实处,深入到整个施工人员和管理人员的思想中,防患于未然。 3.3.1加强对工程管理者的教育,使他们需将安全生产作为首要任务来抓,制定严密的全责制度,一旦由于领导者的失误造成事故,就要严格追究相关负责人的责任。 3.3.2要求企业加强对施工人员的安全教育,进行相关培训。尤其是对于知识匮乏的农民工,要进行岗前安全技术培训,加强安全监督,一旦发生事故,使他们能够采取相应的应急措施,实现自救。 3.3.3在经营者和施工者中间进行的安全普及能够保证制度的改善,为项目的顺利进行提供了重要的思想保证。对全体人员发放安全手册,督促他们进行认真的学习,尤其是要加强技术方面的传授,避免隐患的发生,制定相应的应对措施。 3.4健全水利工程项目监督管理制度 建立健全施工项目监督管理制度是做好水利工程项目管理工作的重要保障。一是加大对监理单位在水利工程项目施工现场表现的监督力度;二是加大对水利工程项目设计、勘察单位的监督力度;三是加大对水利工程项目施工质量的监督力度。水利工程项目施工单位必须改变其管理方式,建立健全质量责任制。企业在不断完善经济责任制的过程中,在经济责任制考核中应突出质量导向。 4结语 通过上文分析我们知道,做好水利工程项目管理是保证水利工程建设安全、质量的前提,是保证水利工程正常运行的关键,加强水利工程项目管理意义重大。在水利工程项目管理的实际工作中,存在着水利工程项目管理体制不健全,项目管理责任制不完善,水利工程项目建设前期的准备工作没有做好,缺乏高素质的水利项目管理人才等问题,面对这些问题,我们可以通过建立健全水利工程项目管理体制和责任管理制度,加强对水利工程项目管理队伍的建设等措施,提高水利工程项目管理工作的效率和水平。 水利工程项目管理方法探讨:水利工程项目管理要素分析 前言:水利工程项目有史以来都是关系到国家生存和发展的重要建设项目,随着国民经济的发展,水利工程项目的投资和规模也越来越大,其管理难度也逐渐增大,管理任务也越来越重。为了保证项目的科学有效的进行,这就要求提高项目的管理水平,运用现代信息技术,科学的考虑项目的风险,合理的运用管理、组织、协调的手段来提高整体的管理水平,确保工程项目的安全实现。 关键词:水利,工程,项目管理 一. 成本控制的有关概念 1.1成本控制的意义、概念及内容 成本控制具有极其重要的意义,从微观上讲,它对于提高企业持续发展具有非常的意义;从宏观上讲,研究水电工程项目是转变经济增长方式提高经济运行质量的需要,符合国民经济持续协调发展的需求。工程项目成本控制是在满足合同工期、工程质量、安全和环境保护等条款要求的前提下,通过计划、组织、协调和控制等活动对项目实施过程中所发生的费用进行控制,达到降低成本费用,实现预定成本目标的一种科学管理活动。工程项目成本控制是由成本预测、成本计划、成本核算、成本控制及成本监督考核组成。 1.2做好成本预测 成本预测是通过项目的实际中标价,在遵循国家相关方针、政策、法令、法规的基础上,按照市场的相关规律,对项目中存在的施工条件、人员标准及所用的机械设备等情况进行综合的成本预测。成本控制要在保持先进性和目标顺利完成的前提下,确定工、料、机及间接费用的控制标准,然后制定出费用成本的控制计划。 二 .水利工程项目管理现状及问题 2.1缺乏高素质的专业技术管理人员 国内的水利工程发展程度不是很高,推广时间不是很长,从项目的管理模式、程序、方法、标准等都需要专业方面的复合型人才来管理,对整个水利项目的进度、质量、费用、材料、安全等五个控制方面对项目进行掌控,这方面的人才少之又少,远远不能满足国内现代化的建设需求。 2.2法律法规不够健全 随着我国水利行业的发展,虽然制定了许多相关方面的法律法规,但是仍没有一个系统的科学的指导法则和实施细则,同时制定的许多法律法规也没有具体的实施,“有法不依、执法不严”的状况随处可见。 2.3对项目的可行性分析不够 一个水利工程项目的可行性必须从技术上、经济上、社会环境等方面进行分析研究。给投资者提供决策上的必要信息,为银行贷款、合作签约、工程设计等提供必要的基础数据。但是许多投资者没有对水利项目进行可行性分析研究,盲目的进行投资,造成了社会经济效益的损失,同时给工程事故带来了安全隐患。 三.项目施工的质量管理 3.1建立质量保证体系 质量管理要时刻牢记以人为本的原则,要以保障安全生产为目标,要以提高全体工作人员的质量意识为前提,在施工过程中,明确目标、科学管理、规范施工, 全面系统地把质量工作落到实处,建立切实可行的质量保证体系。同时,根据企业质量保证模式,建立质量保证体系,编写质量手册,制定质量方针、质量目标,使之在日常的施工管理中更具有指令性、系统性、可操作性、可检查性。 3.2控制施工环境 在项目施工中,影响工程质量的环境原因很多,有工程技术环境,如工程地质、水文、气象等;工程管理环境,如质量保证体系、质量管理制度;有劳动环境,如劳动组合、作业场所、工作面等。因此,根据工作项目的特点和具体条件,应对影响质量的各种环境因素,采取有效措施严加控制,尤其是施工现场,应建立文明施工和文明生产的环境,保持材料工件堆放有序,道路畅通,为确保质量和安全创造良好的条件。 3.3严格控制施工工序 质量管理中最基本的内容对工程的工序质量的控制,目的是要发现偏差和分析影响质量的制约因素并消除, 使其控制在一定的范围内,以确保质量。工序质量通常存在既不稳定、也不确定的现象, 不稳定性是因为人工操作,难以完全调整步调,不确定性是指水利工程的施工工程量很大,施工人员交叉施工的情况普遍。要把握好工序质量, 就要对每道工序都严格执行检查制度,使每一道工序都在合理的控制之下进行,要把工程质量从事后检查转向事前控制,达到“以预防为主”的目的。为了更有效地做好事前质量控制, 四.项目施工的安全管理 4.1 坚持安全管理原则,即坚持安全与生产同步,管生产必须抓安全,安全贯穿于整个生产过程中,并对生产发挥促进与保证作用。坚持动态管理,安全工作是一切与生产有关的人都共同事情。缺乏全员的参与,安全管理工作不会有生机,效果也不会明显,因此,生产活动中,对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态,分析事故的成因,人、物和环境因素的作用是事故发生的根本原因,从对人和物的管理方面,去分析事故。 4.2 制定安全管理措施,加强施工项目的安全管理,制定切实可行的安全管理制度和措施十分重要,它是管理的方法和手段,对生产各因素状态的约束和控制,根据施工生产特点,安全管理也具有明显的行业特色,要落实安全责任,实施责任管理,加强安全教育,坚持例行安全检查。 五、项目施工的成本管理 成本管理作为项目管理的核心,必须适应新时期项目经营管理的需要,如何强化目标成本管理更是项目管理的当务之急。因此,建立新的成本管理理念必须树立优胜观念,即要有“低成本、高质量、高效益”的市场竞争意识,其成本管理要紧紧围绕影响成本变化的各环节展开,要实现从传统的事后算帐向事先预测决策、事中的控制调节、事后的分析考核的转变。一是要从实际出发,在项目认真评估的基础上,编制好工程项目的目标成本,要建立健全工程项目部成本分析、成本核算、成本责任体系,使目标成本有据可依、有序可循、层层分解;二是加强责任成本包干定额,防止效益流失;三是要优化施工方案,合理配置生产要素,强化项目运作过程中的实际成本管理,挖掘内部潜力、开源节流,努力实现工程项目的最佳效益;四是加强机械设备的管理。要遵循优化配置的原则,按照工程项目需要、结构情况、合同要求、施工周期,以市场运作的方式,合理配置项目机械设备,增强机构设备的有效运营,实现投入产出的最佳结合。 结语:总之,每一个水利工程项目的成功管理都可以促进项目和企业的发展,因此作为项目管理者,应当牢牢抓住水利项目施工管理中存在的问题,认真对待、谨慎分析、小心控制、严格把关,不断开拓创新、总结经验,在项目的实践中不断摸索,就能创造出一条施工项目管理的成功之路,使水利工程施工管理达到一个新的水平。 水利工程项目管理方法探讨:新时期水利工程项目管理需注意的问题探索 【摘要】改革开放后,我国经济建设不断趋向全面性的发展,科学技术水平也随之不断提高。在这种新形势下我国的基础设施建设也在不断完善,水利工程作为促进我国经济建设,并为社会、人民更好服务的设施,其重要性逐步显现。所以,加强水利工程管理的逐步完善对我国新时期的经济建设同样具有不可忽视的意义。虽然,如今的水利工程在项目施工管理过程中逐步趋于科学化,但是,新时期在我国水利工程的项目施工管理方面仍存在着一些问题。作为新形势下水利工程的项目管理者,对于其管理过程中存在的问题要进行具体问题具体分析,本文通过对水利工程建设项目施工管理中频繁出现的问题进行探讨与分析,并从中抓出重点,以便于切实的针对管理过程中的突出注意问题进行解决,促进我国水利工程项目管理进一步趋于科学化。 【关键词】水利工程、项目管理、注意问题 一、水利工程项目管理本身的特殊性: 水利工程项目施工管理系统的组成部分较为复杂,且影响因素变化的速度较快。经过多方分析,总结出水利工程项目管理其自身的特殊性主要表现在: (一)涉及专业学科知识广泛 水利工程施工管理的工作涉及地质、气象、经济、园林建设、法律、经营管理等诸多学科。 (二)涉及法律、法规比较复杂 水利工程施工管理涉及《合同法》等,同时涉及水利、电力、交通建设、土地开发、矿山开采、城市建设等相关部门的法律法规。 (三)涉及方面广泛 水利工程施工管理的工作涉及工业、水利、电力、交通、环保、城市建设等诸多领域。 (四)水利工程项目管理各地区差异性大 在全国各地存在不同的社会、经济环境,一个市,乃至一个乡、镇都存在不同的社会经济发展环境。通常情况下,人们说的关于施工环境好坏,因为有的地方工程施工管理容易,有的地方工程施工管理难度大,所以包含了不同的社会经济环境的制约因素。 二、新时期水利工程项目管理过程中需注意的问题探讨 (一)水利工程的项目管理中,需注意施工单位工作量不充足,项目管理缺乏重点 水利工程项目施工单位工作量不足主要表现在,近些年来,由于水利工程建设项目发展迅速,水利工程在众多企业或个人的眼中成了一块炙手可热的“大面包”,促使水利工程项目施工企业蓬勃发展,所以,致使水利工程的竞争激烈,最终导致了一些水利工程施工企业的施工任务不足,在施工管理中也出现缺乏重点的管理,以偏概全现象频出。 (二)水利工程项目本身存在施工市场的竞争能力不强 针对水利工程项目施工市场竞争能力不足的问题,主要是因为水利工程的施工同任何商品的生产经营一样,需要占有市场,而许多水利工程项目施工企业市场竞争能力较不足。进一步分析其原因主要表现在两方面:一方面,是自身原因――水利工程项目施工企业自身存在竞争能力不足的问题,在技术、设备方面缺乏创新,资金不足,不太注重信息管理,加之创新型、复合型科技人才的缺乏。另一方面,是社会原因――因其招标及评标不合理等现象,需要社会去改进。在当今激烈的市场竞争下,容易导致水利施工工程生产成本的加大,这就要求水利施工企业加大自身的创新力度,提高经济、环境效益,使自己的工程“价廉物美”,从而逐步地适应新时期市场经济不断发展的要求。 (三)水利工程的一些施工企业缺乏水利工程项目管理机制的改革创新 虽然,新时期随着我国经济的不断快速发展,科学技术水平不断提升,企业管理水平逐步趋于科学化,但是在一些水利施工企业管理机制中仍存在着缺乏创新机制的问题。尽管,许多水利施工企业,特别是大型的水利施工企业,都有历史悠久、人才众多、工种齐全、施工技术和装备较先进、施工资质等级较高、施工质量较高和社会信誉较好、施工经验较丰富等优势,但因其存在的资金不足、企业资质存在缺陷、经营机制较僵化、历史包袱较沉重,加之企业处理社会开支和离退休人员费用开支庞大、冗员较多、制约机制和激励机制不完善等弱点,使之缺乏在制度、机制、管理等方面的创新精神和创新能力,最终致使经济效益不能上升反而会下降,影响水利工程项目的长远发展。 三、针对新时期水利工程项目管理需注意的问题,提出解决策略 (一)新时期水利工程项目管理要坚持预防为主的施工管理原则 水利工程的安全预防可以说是当期水利工程项目施工建设得以顺利进行需要解决的首要问题。新时期在水利工程的施工管理中要做到以下几点:一是要制定和落实有关水利工程的安全技术措施, 从源头上消除施工现场的危险源, 安全科学技术措施要有针对性和可行性, 并要得到切合实际的落实;二是要加强水利工程施工防护用品的采购质量,要定期检验, 确保施工防护用品的防护效果,保证施工人员的人身安全。坚持施工过程中施工设备的安全预防,施工人员自身的安全预防意识增强的双项统一。从而根本上消除由于不注意、责任心差等造成的违章,尽可能规避发生施工安全事故的概率。 (二)加强对水利工程项目施工管理人员的管理 新时期水利工程项目施工的安全管理具有重要意义。所以要加强施工管理人员的安全性管理指导。安全职责要“横向到边、纵向到底”, 上到领导,各部门负责人,下到项目班组、操作岗位, 都要明确每个相关管理人员的职责,避免上紧下松, 层层衰减的现象发生, 使每一个员工都能从根本上感受到安全生产的重要性, 从而更加关注自己和身边人和环境的安全,形成水利工程全员施工安全管理的格局。同时也需要在工程的建设、生产过程中加强监督, 切实做到思想和现实情况上的警钟长鸣,管理制度保证上要严密有效,事故处理上要做到严肃认真, 最终达到水利工程项目管理的全面性。例如:可以建立施工人员的网络管理系统,这样可以更便捷的为管理人员提供相关数据、实地情况,便于更好的监督与检查。连云港市水利工程建设项目质量在线管理系统,就是一个很好的施工管理系统,为水利工程的建设和管理提供了便利。 (三)新时期要加强水利工程施工的管理,建立完善且科学的工程项目管理机制 建立健全的现代化水利工程项目施工管理模式搞好成本的预测,确定施工成本控制目标,对于成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价,根据各项目的施工条件、机械设备、人员专业素质的要求等对项目的成本目标进行预测。其次,注重施工成本的核算,实现成本控制目标在施工企业成本控制中,只有抓住了成本控制,加强工程项目成本管理,施工企业才能获取最大利润,实现企业自身的健康、良性循环,才能是企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。 总之,由于水利工程的项目管理包括很多方面,所以需要项目管理者要充分考虑到项目建设的各方面需注意的问题。在项目施工管理中要注意加强施工现场的专项检查、及时解决问题。开展自检、互检活动,培养操作人员的质量意识。对水利工程的工序进行自检、互检,并做好记录。这样,水利工程项目管理者对项目建设所需注意的问题进行了有效解决,有利于促进我国水利工程建设健康、长远发展。 水利工程项目管理方法探讨:水利工程项目管理风险的控制措施分析 摘要:近年来,随着我国经济的高速增长,水利水电事业发展迅速,取得了巨大的成就。然而水利水电工程具有特殊性,建设过程中不确定风险因素很多,所以对水利工程应强化项目管理的风险的控制,尽量减少风险带来的损失。本文结合笔者的工作经验,简要分析了水利工程项目管理风险的控制措施。 关键词:水利工程项目管理风险控制 一、水利工程项目管理产生风险的原因分析 水利工程项目管理的风险主要是因为不确定性事件造成的。而造成不确定性事件的原因是由于信息的不完备性造成的,也就是由于管理者不能正确认识和把握一个项目未来的发展和变化而造成的。项目的信息的不完备,是可以通过人为的干预得到降低的,但是却不能通过主观努力来实现完全的消除,其原因是: (一)人的认识能力所限 事物都具各自的属性,人们能够认识这些属性,靠的是各种数据和信息的描述来实现的。对于水利工程项目管理也如此,只有通过对于项目的各种描述数据和信息去了解项目、认识项目并预见项目的未来发展和变化。然而人的认知能力和主观因素都可能会在认识事物的深度与广度上存在缺陷,因此,人们对于项目自身,以及项目的风险识别仍然存在着很大的局限性。人们对于项目的认识同样存在这种认识能力的限制问题,所以就造成了不能确切地预见项目的未来,从而形成了项目风险。 (二)信息的滞后特性 从信息科学的理论出发,信息的不完备性是绝对的,而信息的完备性是相对的,造成这一客观规律的根本原因是信息本身的滞后性。由于数据加工处理需要一定的时间,所以就会造成我们对事物的信息的掌握与该事物本身相比较而言会存在一个滞后性,这样就形成了信息本身的滞后特性。这种信息的滞后性是造成信息不完备性的原因之―,是造成项目风险的根本原因。 二、水利工程项目管理风险的识别方法 (一)审核文件资料 从水利工程项目整体和详细的范围层次两个方面对项目计划、项目假设条件和约束 因素、以往项目的文件资料审核中识别风险因素。 (二)收集整理信息 常用的方法有头脑风暴法、德尔菲法、访谈法和SWOT技术等。各种方法有其自身的特点和适用范围,在风险识别时,应选用适宜的方法进行正确识别。 (三)制作风险检查表 首先要列出风险因素,再逐个分析其检查的内容。优点是使风险识别能够按照系统化、规范化的要求去识别风险,简单易行。检查表应尽可能详细列举项目所有的风险类别。 (四)分析项目流程图 流程图是将工程项目的全过程,按其内在的逻辑关系制成流程,针对流程中的关键环节和薄弱环节进行调查分析,从中发现潜在的风险,风险风险发生后可能造成的损失和对施工项目全过程造成的影响有多大。 三、水利工程项目管理风险识别步骤 (一)识别项目潜在的主要风险 在水利工程项目管理风险识别工作中,管理者需要对项目的各种影响因素进行全面的分析,以便能够找出项目可能存在的各种风险,并整理汇总成项目风险的清单。 (二)识别产生风险的主要因素 水利工程项目管理者要想正确的把握项目风险发展变化的规律,准确度量项目风险的可能性与后果的大小,最终实现对项目风险进行应对和控制,就需要识别清楚各个项目风险的主要影响因。因项目的管理者在目风险识别活动中,必须要根据项目风险清单,全面分析各个项目风险的主要影响因素,包括这些因素对项目风险的发生和发展的影响方式、影响方向、影响力度等一系列的问题,同时还需要运用各种方式把这些项目风险的主要因素与项目风险的相互关系描述清楚。水利工程由于其特殊性,项目管理风险因素主要有以下几种: 1、工程施工质量风险 由于原材料、构配件质量不符合要求、技术人员或操作人员水平不高,违反操作规程,质量监督、管理不到位等原因而产生质量问题。 2、工期延期风险 由于涉及错误、施工能力差、自然灾害等致使项目不能按期完工。 3、施工技术风险 水利工程项目施工中采用的技术不成熟,或采用新技术、新设备、新工艺时未掌握要 点致使项目出项质量、工期、成本等问题。 4、费用超支风险 在施工中由于通货膨胀、环境、新政策规定等原因,致使工程的实际费用超出预算。 5、资源耗损风险 因人力、物力、财力等不能按计划供应二影响项目顺利进行时造成的损失。 6、意外风险 包括火灾、洪水、地震等自然灾害以及由于人们的过失行为或侵权行为造成的不良事件。 7、财务风险 由于业主经济状况不佳而拖欠工程款致使工程无法顺利进行,或由于意外使项目取得外部贷款发生困难,或已接受的贷款因利率过高而无法偿还。 (三)识别项目管理风险可能引起的后果 项目管理者识别出项目风险和项目风险的主要影响因素以后,即需进一步的全面分析项目风险可能带来的后果,以及这些后果的严重程度。 四、水利工程项目管理风险的控制措施分析 (一)建立水利工程项目风险监控体系 包括制定项目风险监控的方针、项目风险控制的程序、项目风险责任制度、项目风险信息报告制度、项目风险预警制度和项目风险监控的沟通程序等。在决策主体的运行过程中,对风险的发展与变化情况进行全程监督,并根据需要进行应对策略的调整。它是建立在项目风险的阶段性、渐进性和可控性基础上的一种管理工作。在风险监控过程中,及时发现那些新出现的以及随着时间推延而发生变化的风险,然后及时反馈,并根据对项目的影响程度,重新进行风险规划、识别、估计、评价和应对。项目风险审核上确定项目风险监控活动和有关结果是否符合项目风险管理计划和项目风险应对计划的安排,以及这些安排是否有效地实施并适合于达到预定目标的检查。 (二)风险回避措施 是指当水利工程项目管理者考虑到风险存在和发生的可能性,风险可能导致损失频率和损失幅度极高,且对此风险有足够的认识时,主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。风险回避具有简单易行,全面彻底的优点,能将风险的概率降低到零,使回避风险的同时也放弃了获得收益的机会。其具体的方法有放弃或终止某项活动或改变某项活动的性质。 (三)风险转移措施 是指水利工程项目管理者为避免承担风险损失,而有意识的将损失或与损失有关的财务 后果转嫁给另外的单位和个人去承担的做法。主要有以下三种: 1、投保 通过专门的机构,根据有关法律,运用大数法则,签订保险合同,当风险事故发生时,就可以获得保险公司的补偿,从而将风险转移给保险公司。 2、控制型非保险转移 通过合同或协议,以分包、出售等形式消除或减少转让人对受让人的损失责任和对第三者的损失责任。 3、财务型非保险转移 指转让人通过合同或协议寻求外来资金补偿其损失,如当合同不履行或不完全履行时如果不是由于当事人一方的过错引起,而是由于不可抗力的原因造成的,违约者可以向对方请求部分或全部免除违约责任。 (四)损失控制 是指在损失发生前全面地消除风险损失可能发生的根源,并竭力减少致损事故发生的概率,在损失发生后减轻损失的严重程度。基本点是预防风险损失发生和减少风险损失的严重程度。包括事先采取措施,消除或减少危险因素,以减少损失频率;风险事故发生前或发生后,采取措施减少损失发生范围或损失程度的措施。 总结:项目管理风险是客观存在的,但并非不可控制。在对水利工程工程项目管理风险识别、分析、评价的基础上,项目风险管理者必须以项目总体目标为依据,根据具体的风险性质及潜在影响,规划并选择行之有效的风险防范措施,将风险所造成的负面效应降低到最低限度以减少损失,提高企业的经济效益,保障水利工程施工进度顺利进行。 水利工程项目管理方法探讨:解析我国水利工程项目管理中的问题及对策 摘要:水利工程是农业发展不可或缺的条件。随着我国社会经济的发展,对于基础建设越来越重视,在各种基础建设中,水利工程建设也得到了高度的重视。在水利工程项目建设中,水利工程项目管理工作是确保水利工程安全,保证水利工程正常运行、扩大再生产的关键,水利工程项目管理的好坏,直接关系到整个水利工程的质量。水利工程项目管理涉及到电力、工业、环保、水利、交通、城建等多个范围;涉及经济、地质、园林、管理、法律等多个学科。因此,水利工程项目管理工作具有很大的难度,容易出现各种问题,例如水利工程项目管理体制不健全,项目管理责任制不完善,水利工程项目建设前期的准备工作没有做好,缺乏高素质的水利项目管理人才等等,对于这些问题,我们要采取一些措施,做好水利工程项目的管理工作,确保水利工程能够安全、高质量的建设完成。本文主要分析了水利工程项目管理中出现的问题,并探讨了相应的对策。 关键词:水利工程;管理;问题;对策 前言 水利问题,是关乎到民生的问题,水利工程是用于控制和调配自然界的地表水和地下水,达到除害兴利目的而修建的工程。也称为水工程。因此水利工程管理是保障民生的重大课题。我国人口众多,人们的生活、生产都离不开水,对水利工程管理,就显得非常重要。水利工程在建设的过程中就存在一些不可避免的问题,使之有一些安全隐患,因此,对水利工程进行定期的管理就显得格外重要了。除此之外还要及时发现问题及时解决问题,并及时消除不必要的麻烦和损失,因此,对于水利工程的管理必须引起足够重视,确保水利工程的建设质量安全,保证水利工程的正常运作。 一、水利工程项目管理中出现的问题 1.水利工程项目管理体制不健全,项目管理责任制不完善 完善的管理体制是做好水利工程项目管理工作的基础和保障,但在水利工程项目的实际管理工作中却没有完善的水利工程项目管理体制,不能有效的指导水利工程项目管理工作。完善的项目管理责任制可以促进水利工程员工积极的参与水利工程项目的管理、施工工作,但在实际工作中,水利工程项目管理责任制还不完善,责任分工不明确,缺乏有效的奖励机制,因而对员工积极参加水利工程项目的管理、施工工作具有一定的局限性。在当前我国的水利工程项目的管理工作中还缺乏完善的工程项目监管制度,法律、法规不健全,执行力度不够等问题,这些都会影响水利工程项目的管理工作。 2.缺乏水利工程项目目标 在水利工程项目管理工作中,缺乏水利工程项目目标,具体表现在以下几个方面:第一,水利工程项目成本管理落实和控制不到位;第二,工程项目质量管理只重结果而轻过程、或者只重形式而轻本质;第三,在项目安全管理工作上,缺少科学、系统的管理;第四,在水利项目工程施工中,缺乏项目施工目标,进度工期随意性比较大而且缺乏严谨的计划、缺乏系统的控制手段。 3.缺乏高素质的水利项目管理人才 由于受历史管理体制的影响,大部分现场施工项目管理人员综合管理素质偏低,过分依赖于公司,依赖于企业各职能部门,有些项目管理人员有良好的技术素养但缺乏对成本、进度、质量、综合管理的控制能力,有些项目管理人员对管理在行但又对现场缺乏必要的经验与技术,或者对财务知识缺乏。因此项目管理人员素质问题约束了项目管理的发展。 4.缺乏生态目标 水利工程建设是一种通过对自然环境改造以满足人类对水资源需求的工程建设,这就要求在进行水利工程项目管理工作的时候,一定要考虑生态因素。但在实际的水利工程项目目标管理上只是突出了水利工程的物质、经济价值,没有将能否有效的利用水资源或保持水资源的可持续发展作为考评目标。一些地方在进行水利工程建设中经常忽略对地质地貌的保护,忽视水资源的优化配置,甚至牺牲生态利益来满足人们的生产生活需要。在水利工程项目管理工作中缺乏生态目标具体表现在以下几个方面:其一在项目风险管理中只考量经济风险不考虑生态风险,只对经济风险进行控制不对生态风险进行控制。其二在水利工程项目执行管理中只执行项目经济成本管理不执行项目自然成本管理,使得在水利工程施工过程中对自然成本的核算无法确立,无法在制度对自然生态进行保护。其三在项目集成管理中,只针对项目的分工单位进行集成管理,不对自然环境与工程建设进行集成管理,使得环境保护工作缺乏有效的信息。 二、针对水利工程项目管理问题的对策和措施 1.建立健全水利工程项目管理体制和责任管理制度 做好水利工程项目管理工作的前提是要有一套健全、完善的水利工程项目管理体制和责任管理制度,因此在开展水利工程项目管理工作之前要制定一套完善的水利工程项目管理体制和责任管理制度。依据权、责、利相结合的原则,明确每个水利工程项目管理人员的责任,并促使管理人员能够把责任落实的实处,从而使水利工程项目管理工作能够高效有序的进行。 2.做好水利工程项目建设前期的准备工作 水利工程项目是一项比较复杂的工程项目,因此前期的准备工作是非常重要的。要做好水利工程项目建设前期的准备工作,首先在立项的过程中要严格的按照国家和水利部门的有关规定进行项目的选址、勘察等工作,要在全面了解水利工程项目实施地点的实际情况下提出立项方案。其次在编制可行性研究报告的过程中,要在综合的考虑水利工程项目施工地点的水文环境、人文环境的前提下客观、科学的编制可行性研究报告。 3.加强对水利工程项目管理队伍的建设 水利工程项目管理队伍是做好水利工程项目工作的重要环节,因此要加强对水利工程项目管理队伍的建设。首先要积极的引进高级水利工程专业的人才,做好选拔考核工作。其次要定期的对水利工程项目工作人员进行培训、教育。第三,要把先进的管理方法和管理软件应用的水利工程管理工作人员当中,进而提高水利工程项目管理队伍的整体水平,提高项目管理工作的效率和水平。 4.健全水利工程项目监督管理制度 建立健全施工项目监督管理制度是做好水利工程项目管理工作的重要保障。一是加大对监理单位在水利工程项目施工现场表现的监督力度;二是加大对水利工程项目设计、勘察单位的监督力度;三是加大对水利工程项目施工质量的监督力度。水利工程项目施工单位必须改变其管理方式,建立健全质量责任制。企业在不断完善经济责任制的过程中,在经济责任制考核中应突出质量导向。 结语 综上所述,在水利工程项目建设中,水利工程项目管理工作是确保水利工程安全,保证水利工程正常运行、扩大再生产的关键,水利工程项目管理的好坏,直接关系到整个水利工程的质量。在水利工程项目管理的实际工作中,存在着水利工程项目管理体制不健全,项目管理责任制不完善,水利工程项目建设前期的准备工作没有做好,缺乏高素质的水利项目管理人才等问题,面对这些问题,我们可以通过建立健全水利工程项目管理体制和责任管理制度,加强对水利工程项目管理队伍的建设等措施,提高水利工程项目管理工作的效率和水平。
浅谈水利建筑工程项目管理:分析水利建筑工程项目管理 【论文关键词】水利建筑工程 项目管理现状 解决方案 【论文摘要】本文基于工作经验,分析了我国水利建筑工程项目管理的现状,指出我国水利工程项目管理中出现的一些问题,并着重介绍了改变管理模式,加强质量监管,完善管理制度等多种解决方案及其具体运用。希望给相关人员一些启迪和思考,在这方面深入探索和研究,已解决我国水利建筑工程项目管理中出现的问题。 随着社会主义市场经济的发展,我国的建筑行业也获得了飞速的发展。水利建筑工程的整体复杂度越来越高,其建筑的规模和水平也在不断的扩大和提高,因此,如何加强水利建筑工程的项目管理成为了水利建筑工程发展的重中之重。但是目前我国水利工程建设在管理中存在不少问题,比如管理模式落后、质量监管不力,没有完善的制度保障等问题,本文就此提出了相关的解决策略,以期提高我国水利建筑工程项目管理的质量。 一、我国水利建筑工程项目管理的现状 (一)管理模式落后 随着我国建筑行业各项改革的顺利进行,管理模式的改革也受到越来越多业内人士的重视和关注。管理模式是水利建筑工程施工中管理人员针对所在工程施工人员以及相关工作人员进行监督、指导和约束的方法保障,更关系着工程的施工质量,施工进度,工作人员的安全情况,并且影响着工程的施工成本。但是反观当前我国的水利建筑工程,管理模式落后是制约其长远发展的重要影响因素。具体表现在与国外水利建筑行业相比,国内的水利建筑工程管理理念比较落后,制约了对管理模式的进一步探讨和发展,另一方面表现在管理的方法不得当,对相关工作人员未能形成强有力的约束,不能有效的激发相关工作人员的工作热情以及创新能力,管理人员的思路比较陈旧,观念比较落后,不利于水利建筑业的发展。 (二)质量监管不力 加强对水利建筑工程的质量监管,是管理工作的重中之重,更影响着工程的长远使用功能。然而,目前在我国的水利建筑行业中,质量监管不力是水利建筑工程管理中所存在的重要问题,更是整个国内建筑行业中普遍存在的问题。一方面是因为相关管理人员管理方法不得当,不能根据施工人员以及相关工作人员的具体情况制定出比较有效的管理措施,管理人员的工作素质有待进一步的提高;另一方面则是因为部分施工人员以及工程监理等在进行施工的过程中,工作责任心不强,出现玩忽职守、偷工减料以及工程监理监督不力等影响工程质量的情况,最终导致整个工程质量相对较差,影响着我国水利建筑行业的快速发展。 (三)缺乏制度保障 就目前我国的水利建筑行业的整体发展情况来看,缺乏相关的制度性保障,是制约水利建筑行业发展的另一大瓶颈。主要表现在在整个项目工程建设中,没有一个比较完善的水利管理体系来约束工作人员的行为,在质量管理方面没有建立起完善的质量监督体制,管理方法不科学,管理手段比较单一;在工程进度控制方面不够科学合理,安全方面的管理也存在着不少漏洞,安全事故频发等等,这一系列问题都反映出水利建筑行业在进行工程项目管理中缺乏一定的制度保障,相关人员对这方面的问题要有清醒的认识。 二、如何改善我国水利建筑工程项目管理 (一)改变管理模式 加强管理模式的创新是水利建筑行业在进行工程项目管理中所要解决的首要问题,关系着整个水利建筑行业的长远发展以及整体发展质量的提高。相关工作人员要从以下几个方面来改变管理模式。首先,要创新管理理念。加强管理理念的创新是社会发展的必然结果,也是推动水利建筑行业整体水平提高的重要手段;没有创新的管理理念,就不能形成一个比较创新的管理模式,因而相关的水利建筑企业要注重对员工创新意识的培养,鼓励员工在工作中多多创新,及时更新理念,提高创新能力。其次,要加强对国内外现金管理方式的引进和学习。及时紧跟水利建筑业的总体发展趋势,把握好水利建筑行业管理方面的发展方向及其热点,及时引进国外比较先进的人才管理模式,并结合自身的工作经验以及企业的发展特点,加强管理方式的改革,探索出适合自身发展的管理模式。 (二)加强质量监管 水利建筑工程的质量问题是本行业所要解决的大问题,也是整个建筑行业的核心问题,影响质量监管的因素有很多,不仅有管理制度、管理模式方面的因素,更与管理者自身的素质以及管理能力息息相关。在实际工作中,加强管理工作,提高质量监管能力是提高我国水利建筑行业整体水平的重要因素。第一,要加强水利工程施工的成本控制。工程施工不仅要注重工程质量的监管,更重要的是要盈利,既要重质量,又不能忽视效益,两者要紧密结合在一起。因而,在进行工程监管时,采用科学的方法进行工程质量监管,是兼顾工程质量与效益的根本。管理者在对成本进行控制时,要采取动态的成本控制手段,实时检测工程的成本去向,工程的施工进度,用科学合理的方法进行施工成本控制。第二,也要注重管理者自身管理素质的提高。管理人员是进行工程项目管理的主体,更是把握工程施工大局的重要载体,只有高素质的管理人员才能够在处理工程施工突发情况时有条不紊,并且能在工程监管方面方法得当,提高效率。因而,企业在派遣工程项目管理人员时要注意对管理者管理能力的考察。 (三)完善管理制度 水利建筑工程的项目管理,不仅需要所有管理人员的全力配合,更需要一个比较完善的制度进行保障,只有这样,才能形成一个比较有利的约束和管理机制。水利工程项目管理,离不开管理制度的保障。企业在工程项目管理方面要加大人力物力的投入,从提高管理水平着手,结合实际工作情况,不断的完善企业内部的工程管理制度。管理制度的创新,是关系着水利建筑企业工程施工质量的关键因素,更是提高企业效益,增强企业市场竞争力、提升企业的总体水平的重要措施。水利建筑企业要建立一个比较有创新意识的团队,加强对管理制度的研究,并结合本企业的实际情况,完善企业的管理制度;此外还要及时引进国外先进的企业管理制度,建立一个制度保障平台,从工作环境、工作效率、员工工作业绩考核模式、奖惩措施以及生产责任制等方面优化管理体系,建立起一个比较完善的管理制度。 三、总结 总而言之,我国水利建筑行业要想获得长远的发展,就必须要注重管理理念的创新、管理制度的改革以及工程监管水平的提高。在实际工作中,要及时引进先进的管理模式和管理制度,从创新能力、工作思路等方面加强对管理制度的完善,推动我国水利建筑业的规模、水平进一步提高,为我国水利建筑业的长足进步做出强有力的保障。 浅谈水利建筑工程项目管理:水利建筑工程项目管理 摘 要:作为国民经济基础设施和基础产业的水利工程将在国民经济和社会发展中发挥着越来越重要的作用。其工程质量水平,直接关系到经济发展中国家和人民的财产生命安全。本文分析了水利工程项目建设的复杂性,就水利工程项目管理坚持安全是保证、质量是根本、进度是关键的管理方法,以达到提高水利项目综合经济效益和社会效益出的目的进行了探讨。 关键词:水利;工程建设;项目管理 1、水利水利工程项目建设的复杂性 水利工程项目的防洪、除涝、灌溉、发电、供水、围垦等基本功能,决定了其项目工程规模大,施工地点复杂,具有地下作业、高空作业、多层次作业、交叉作业、水中施工作业并存,管理、施工技术难度大和施工方式多种多样等复杂特点。因此,要最大限度地工发挥和提高水利工程项目的综合效益,水利工程项目的管理就要比其它类型工程项目管理更加注重坚持安全是保证,质量是根本,工期是关键的管理方法。 2、水利工程项目的安全管理 2.1建立运行强有力的水利工程项目安全管理网络体系 没有安全作保证,水利工程项目建设就无从谈起。水利工程项目的安全保证目标,要靠强有力的工程项目安全管理网络体系的有效管理实现。在每一项工程项目开工之前编制工程项目管理总体规划时,就要把组建强有力的项目安全工作网络体系放在工程项目总体工作的首位。一是要以项目建设主管部门负责人为主要领导,工程项目建设法人、施工企业主要负责人、设计单位有关负责人以及有关部门和单位的相关人员组成的工程项目安全领导小组,统一领导工程项目的安全工作。二是要求项目施工企业必须从工程指挥部到各专业项目部层层组建起强有力的安全领导小组,班组必须设置专职安全员,建立起囊括全体人员的自保、互保、联保安全工作网络,从上到下形成横到边,纵到底的安全工作网络体系。同时要采取强力措施,确保项目安全网络体系自始至终有效运行。 2.2加强水利工程项目现场管理 水利工程项目的现场安全管理工作,要抓好五点。首先是要加强制度建设。通过加强安全制度建设,明确各有关单位、各级别、各层次的安全管理管理权限和责任、奖罚、施工组织设计、安全技术措施和安全技术交底、设备机具进出场、安全教育和安全检查、事故报告、劳动防护品发放和使用、班组安全活动、门卫治安等安全管理方面的工作内容,使工程项目安全管理有制可遵,越制必纠,违制必罚。其次是抓苗头、抓重点、抓关键、抓薄弱环节、抓不符和安全规定的工作项目整改。第三要加大奖罚力度。第四是支持专职安全员大胆行使管理权力。第五要加大培训力度。不断针对安全工作遇到的新情况新问题进行安全培训,使全体施工人员始终坚持:"安全为天,安全第一"的理念,做到警钟长鸣,切实把安全工作做实做好。 3、水利工程项目的质量管理 3.1建立运行强有力的水利工程项目质量管理网络体系 “百年大计,质量为本。”水利工程项目质量关系到水利投资效益,也关系到国民经济和社会的健康发展,更关系到广大人民群众的生命财产安全根本。建立强有力的水利工程项目质量保证网络体系,是提高工程项目质量的保证。在编制水利工程项目管理总体规划时,要把建立工程项目质量保证网络体系放在重中之重。首先要依据水利工程项目质量管理体制的要求,建立起由水利工程质量由项目法人(建设单位)为主主要领导单位,监理、施工、设计等单位有关单位领导人参加的水利工程项目质量管理网络体系,明确各单位承担的工程项目质量工作责任,实行各司其职,各负其责的工作方式。同时,要使工程项目专门的质量监督机构在不代替项目法人(建设单位)、监理、设计、施工单位的质量管理的前提下,履行政府部门的监督职能。其次要把工程项目质量责任制落到实处。项目法人(建设单位)、监理、设计、施工单位都要建立健全工程项目质量责任制,切实把质量责任制落实到参与工程项目建设的人员身上。 3.2狠抓工程项目建设现场质量管理 首先要结合工程现场项目质量管理实际开展经常性质量教育。通过教育,把“百年大计,质量为本”、“节决定成败”“按标准干、干标准活”等质量理念贯穿于全体工程项目建设者的思想和行动中,提高他们构建精品工程的自觉性。其次是通过严格规章制度、规范作业程序,从根本上杜绝重大质量问题的发生。第三是重点强化对施工企业的质量管理。在水利工程项目建设的质量上,施工企业是最关键的单位,自始至终按规范强化对他们的质量管理,是提高水利工程项目质量的关键。对于通过了质量、安全和环境管理等三种管理体系认证的工程建筑施工企业,要严格要求他们采取和实行工程项目建设质量、环境、职业健康安全一体化管理(即:QES一体化管理)。第四是大力开展水利工程项目质量管理创新。要解放思想,更新观念,在水利工程项目建设中不断购置新设备、引进新技术、应用新材料、采用新方法、推广新工艺。新第五是加大工程项目考核经罚力度,促进工程质量工作不断上新水平。 4、水利工程项目的进度管理 水利工程进度是直接影响着工程项目建设发挥作用和产生效益是经济社会发展和人民生命财产贡献大小的关键。 4.1建立水利工程进度节点管理网络体系 确保水利工程项目的建设进度是工程项目尽早建成投运、尽早发挥作用,提高工程项目综合效益的关键。在编制水利工程项目管理总体规划和公式施工组织设计时,施工组织设计方案,要设计建立有工程项目甲方负责人担任主要领导,甲、乙、丙三方负责人组成的水利工程项目进度的网络管理体系。通过网络体系的强有力领导,使工程建设能够“逢山开路,遇水架桥”,使项目进度一个节点紧接一个节点地进行,确保项目工程网络计划如期或提前建成投运。 4.2强化水利工程项目进度突击管理。抓工程项目进度突击要坚持在不影响工程项目安全和质量的前提下全局统筹,内外协调,确保重点,兼顾一般的方针。一是要通过在各有关单位领导层开展“精心组织、精心指挥、精心施工、精心协调、精心服务”等“六个精心”活动,为确保工期提供有力、高效、优质、热情的领导保证。二是要针对水利工程建设规模大、工地战线长、工艺先进、设备性能高、地形复杂等特点,强化应急预案,增强快速反应能力,为确保工期进度提供应对保证。三是要坚持敢于管理、善于管理、精于管理和巧妙管理,为加快工程项目进度提供管理保证。四是严格奖罚,促进工程项目加快建设步伐。 结语 水利水电工程建筑的施工需要同时通过不同的方式提高其技术和管理,才会发挥水利水电工程建筑的应有作用,所以在施工中,技术和管理要相互通过不同的方式使用,并高度重视他们的交互使用才会使工程发挥应有作用。 浅谈水利建筑工程项目管理:浅析水利建筑工程项目管理 摘要:水利工程的建设关系国本,因此,只有强化施工企业对水利工程建设的管理、改革创新管理方案、严把施工质量大关、以施工安全为首要、在提高人员利用率的前提下缩短工期、提高工程完成质量,才能保证整个水利工程建设高质量的完成,为国家的水利工程建设事业提供有力的保障。本文对水利建筑工程项目管理进行了探讨。 关键词:水利;建筑工程;项目管理;措施 对于施工企业来讲,项目的质量管理工作是一项永恒的主题,提高企业形象,不断找寻施工管理的新途径,探究更合理、科学的管理方法,成为了每一个水利工程施工企业所共同奋斗的目标。唯有不断完善企业管理标准,才能够确保项目施工的质量,保证企业在当前竞争越来越激烈的局面下获有一席之地。 一、水利工程项目管理的必要性 水利工程项目涉及面非常广阔,而且工程使用资源庞大,工作量也很大,要想能够顺利的完工需要加强管理。随着科学技术的发展和进步,水利工程的管理水平有了很大的提高,而且管理水平的提高已经在整体工程项目建设上有所体现。但是,在项目管理中依然存在一些不足,需要进一步加强管理。目前,有些水利工程的法人不能真正意识到项目管理的重要性,对项目管理不够重视。还有些工程没有专门的项目管理的机制,或项目管理的机制不健全,不能够进行科学高效的项目管理。另外,有些水利工程施工单位由于自身条件较差,缺乏项目管理的条件,对项目管理不能有效地进行,更不能够满足工程管理的需要,对工程造成很大的不良影响。 二、加强水利建筑工程项目管理的措施 1、加强对施工项目人员的管理 这里的人员既指施工现场第一线的施工人员、技术人员,也指施工质量管理人员。首先,应该选好项目经理,配齐配足项目部一班人马,建立健全项目部机构建设;其次,管理人员及技术人员必须加强对施工图纸的研究,制定出最佳的施工施工组织设计、施工技术方案,确保施工人员、材料、机械需求计划拟定的科学性和合理性;再次,选择专业技术过硬、职业道德较高的施工人员,坚持持证上岗,并做好岗前技术培训、安全培训等;最后,制定严格的质量激励及惩罚制度,将质量控制与每个施工人员的责任、利益相挂钩。对于质量控制到位、业绩突出的相关人员,应该予以重奖;对于质量控制不力,造成一定损失的相关人员,必须严肃追究经济责任。 2、 树立质量安全意识 对于水利工程的管理人员来说,首先要树立一种质量安全意识。对于水利工程的施工管理人员来说,首先应明确自己工作的本质,即以保证水利工程施工的质量和安全为主要目的而进行的长期责任管理监制任务。负责管理的人员只有先树立起质量安全意识才能更好的实行管理任务,保证全体施工人员有序且高效率的工作、缩短施工时间、提高工程质量,进而使工程更好更高效的完成。在水利工程施工管理的过程中,管理人员要将质量安全意识的方针贯穿到底,在施工前就对管理人员及相关负责人进行质量安全意识教育,明确工程目标,减少施工过程中存在的安全隐患,对施工工程中的场地、机械设备进行普查。只有每个管理人员都本着安全高质量的意识来进行整个施工工程的管理工作,才能让工程更好地完成。 3、 加大成本控制的力度 其一,在进行项目评估工作期间,需要基于预算的定额前提,同自身企业的管理能力相结合,遵照科学、合理的原则标定施工成本定额,并以此作为企业开展成本管理工作的指导标准;其二,在编订项目的目标责任成本预算期间,需要以分部分项工程为基础,对项目的盈利能力进行预测、计算,之后遵照评估的结果对项目责任合同的相关内容进行细致考虑,清楚利润的指标,结合其他标准创建项目的奖惩、考核制度;其三,在施工过程中,需要严格遵照项目自身特点及管理需求开展工作,依据可靠性标准对成本中心及费用中心进行划分,从而为成本费用的考核、归集工作奠定基础;其四,遵照可靠性标准对项目目标的责任成本预算进行二次分解,将分解后的内容划归到各个成本中心、费用中心内,以此当作其考核及奖惩的依据。同时,每隔一段时间对各个成本中心、费用中心的责任成本执行情况进行考核、分析与奖惩,找寻存在的不足,制定相应的改进措施;其五,不断改进并完善项目的内控标准,例如:创建员工责任标准、费用支出授权标准、资产安全管理标准、施工场地管理标准、合同管理标准、业绩考核标准等,同时严格遵照相关标准进行工作,保证项目高效、有序、标准的施工;其六,加大上级部门对成本管理工作的监管力度,及时找寻成本管理工作中不符合要求的行为,尽快予以纠正,从而将损失降至最低。 4、材料的质量控制 工程项目是由各种建筑材料、辅助材料、成品、半成品、构配件等构成的实体,这些构成物本身的质量及其质量控制工作,对工程质量具有十分重要的影响。因此,建筑材料到达现场后,应按国家规范的要求对到场的材料和产品,进行严格的检查和验收,并且正确合理的使用,建立管理台帐,做好收、发、储、运等各个环节的技术管理,不得使用无出厂证明和质量不合格的材料和设备等,并防止因运输路途的保管不正确而出现质量问题的材料和设备进入现场。 5、 机械设备的质量控制 施工机械设备是工程项目实施的重要物质基础,合理选择和正确使用施工机械设备是保证施工质量的重要措施。因而,必须对工程项目设备和施工机械设备的购置、检查验收、安装质量加以控制,确保工程项目质量。 6、 认真抓好施工质量管理 (1)编制施工组织计划,制定施工技术规程。施工组织设计不能盲目遵循已有的施工经验,而更应该在国家相关施工规范的基础上,充分考虑自身工程的特点和施工的实际情况,来制定切实可行的技术规程和施工组织设计。 (2)实行工程监理制。监理是代表国家法定机构对工程质量进行实时监督的,其对工程质量有着法律赋予的监督权力,所以对于项目质量管理来讲,要积极配合监理树立其权威,尊重监理的想法和意见,配合其正确的停工、返工要求。 7、进度控制 进度控制作为工程项目建设的三大控制目标,是十分重要的。工程进度失控,必然导致人力、物力的增加,甚至可能影响工程质量和安全。拖延工期后赶进度,建设的直接费用将会增加,工程质量也容易出现问题。在关键时刻(如截流、下闸蓄水)赶不上工期,错过有利的施工机会,将会造成重大损失。如果工期大幅度拖延,工程不能按期投产受益,这种损失将是巨大的,直接影响工程的投资效益。延误工期固然会导致经济损失,盲目地、不协调地加快工程进度,同样也是片面的,也会增加大量的非生产性支出。工程建设各部位的施工进度统一步调,与资金投入、设备供应、材料供应以及移民征地等方面协调一致,并适应现场气候、水文、气象等自然规律,才能取得良好的经济效果。因此,进度控制就是以周密、合理的进度计划为指导,对工程施工进度进行跟踪检查、分析、调整与控制。进度控制的主要文件有合同文件、进度计划、现场的管理性文件(如现场指令)等。施工企业在投标阶段就应拟订确实可行的进度计划,施工期间应严格按照合同文件和进度计划进行施工,根据工程项目建设的特点,可把整个施工过程分为若干个施工阶段,逐阶段加以控制,从而保证总工期按期或提前实现。 综上所述,安全、成本、质量及进度管理是水利工程管理的四大要素。只有切实加强施工项目管理,才能够提高水利工程施工企业的竞争实力。 浅谈水利建筑工程项目管理:水利建筑工程项目管理之浅见 摘要:本文基于从事水利建筑工程的工作实践,从实际工作中,研究了我国水利建筑工程项目管理的现状,找出了我国水利工程项目管理中出现的一些问题,详细介绍和分析了改变管理模式,加强质量监管,完善管理制度等多种解决方案及其具体运用。以期望给有关水利建筑工程项目管理人员一些启迪和思考,以深入探索和研究这些方面存在的问题,从而有针对针、目的性地解决水利建筑工程项目管理中出现的问题。 关键词:水利建筑工程;质量监管;管理模式 引言: 改革开放以来,随着我国社会主义市场经济的发展和完善,我国的建筑行业也获得了飞速的发展。同时水利建筑工程的整体复杂度越来越高,其建筑的规模和水平也在不断的扩大和提高,因此,如何加强水利建筑工程的项目管理在水利建筑工程发展的表现的尤为重要和突出。目前我国水利工程建设在管理中还存在不少问题,比如管理模式落后、质量监管不力,没有完善的制度保障等问题,本文就此提出了相关的解决策略,以期提高我国水利建筑工程项目管理的质量。 一、当前我国水利建筑工程项目管理面临的现状 (一)在管理模式中还比较落后 当今社会生产力不断提高,我国水利建筑行业各项改革也在顺利进行,从而使管理模式的改革越来越多地受到想关业内人士的重视和关注。水利建筑工程的管理模式是在水利建筑工程施工过程中,相关管理人员针对所在工程施工的实际操作人员以及相关的工作人员进行监督、指导和约束的方法保障,其关系着工程的施工质量,施工进度,工作人员的安全情况,并且影响着工程的施工成本,其是重要性不言而喻的。当前我国的水利建筑工程,管理模式落后是制约其长远发展的重要影响因素。具体表现在与国外水利建筑行业相比,国内的水利建筑工程管理理念比较落后,制约了对管理模式的进一步探讨和发展,另一方面表现在管理的方法不得当,对相关工作人员未能形成强有力的约束,不能有效的激发相关工作人员的工作热情以及创新能力,管理人员的思路比较陈旧,观念比较落后,不利于水利建筑业的发展。 (二)质量监管的力度不到位 加强对水利建筑工程的质量监管,是管理工作的中心工作,是重中之重,其影响着工程的长远使用功能。目前就我国的水利建筑行业而言,质量监管不力是水利建筑工程管理中所存在的突出问题,也是在我国的整个建筑行业中普遍存在的问题。一方面是因为有关管理人员管理方法不得当,不能根据施工人员以及相关工作人员的实际的具体情况制定出比较行之有效的管理措施,同时相关管理人员的工作素质也有待进一步的提高;另一方面则是因为部分施工人员以及工程监理等在进行施工的过程中,责任心不强,从而出现玩忽职守、偷工减料以及工程监理监督不力等影响工程质量的情况,终而导致整个工程质量相对较差,影响了我国水利建筑行业的快速发展。 (三)在制度上缺乏相应的保障 就目前从我国水利建筑行业的整体发展情况来看,相应的制度性保障显得缺乏,这是制约水利建筑行业发展的另一大瓶颈。主要表现在在整个项目工程建设过程中,制定一个个比较完善的水利管理体系来约束工作人员的行为的意识不到位,在质量管理方面没有建立起完善的质量监督体制,管理方法比较粗犷,科学性不高,管理手段比较单一,不系统;在工程进度控制方面不够科学合理和完善,安全方面的管理也存在着不少漏洞,从而导致安全事故频发等等,这一系列问题都反映出水利建筑行业在进行工程项目管理中缺乏一定的制度保障,相关人员对这方面的问题没有清醒的认识。 二、如何改善和提高水利建筑工程项目管理 (一)转变管理模式 突出管理模式的创新是水利建筑行业在进行工程项目管理中所要解决的首要问题,这关系到整个水利建筑行业的长远发展以及整体发展质量的提升。要从以下几个方面来改变管理模式。首先,要创新管理理念和意识。要加强这方面的意识,突出管理理念的创新是社会发展的必然结果,也是推动水利建筑行业整体水平提高的重要手段;如果没有创新的管理理念和意识,就不能形成一个比较创新的且有效管理模式,因而我国的水利建筑企业要注重对员工创新意识的培养,鼓励和支持员工在实妹工作中多多创新,及时更新理念,提高创新能力做到与时俱进,适应水利建筑工程的需要。其次,要注重对国内外现金管理方式的引进、学习和吸收。紧跟水利建筑业总体发展趋势的需要,把握好水利建筑行业管理方面的发展方向及其热点,及时引进国外比较先进的人才管理模式,并结合自身的工作经验以及企业的发展特点,加强管理方式的改革,探索出一套适合自身发展的、与实际相结合的,行之有效的管理模式。 (二)注重质量监督与管理 随着我国社会的发展,水利建筑工程的复杂性也在不断增加,水利建筑工程的质量问题也就显得万为的空出,成为是本行业所要解决的首要的大问题,也是整个建筑行业的核心问题,影响质量监管的因素有很多,不仅有管理制度、管理模式方面的因素,更与管理者自身的素质以及管理能力息息相关,可以说是牵一发而动全身。因此在实际工作中,加强管理工作,提升质量监管能力是提高我国水利建筑行业整体水平的重要因素。第一,要强化水利工程施工的成本控制。工程施工不仅要注重工程质量的监管,更重要的是要盈利,既要重质量,又不能忽视效益,两者要紧密结合在一起,要两者都要狠抓起来,因而,在进行工程监管时,采用科学的方法进行工程质量监管,是兼顾工程质量与效益的根本。管理者在对成本进行控制的同时,也要采取动态的成本控制手段,实时检测工程的成本去向,工程的施工进度,用科学合理的方法进行施工成本控制。第二,也要加强管理者自身管理素质的提高。管理人员是进行工程项目管理的主体,更是把握工程施工大局的重要载体,只有高素质的管理人员才能够在处理工程施工突发情况时有条不紊,并且能在工程监管方面方法就用得当,使工作效率成倍的提高。因而,企业在派遣工程项目管理人员时要注意对管理者管理能力的考察和考核。 (三)建立健全相应的管理制度 水利建筑工程的项目管理,不仅需要所有管理人员的全力齐心的配合,更需要一个比较完善、完整的制度来进行保障,也只有这样,才能形成一个比较有利的约束和管理机制。水利工程项目管理,需要有一套完整和完善的管理制度来保障。企业在工程项目管理方面要加大人力物力的投入,从提高管理水平着手,结合实际工作情况,不断的完善企业内部的工程管理制度。管理制度的创新,是关系着水利建筑企业工程施工质量的关键因素,更是提高企业效益,增强企业市场竞争力、提升企业的总体水平的重要措施。水利建筑企业要建立一个比较有创新意识的团队,加强对管理制度的研究,并结合本企业的实际情况,完善企业的管理制度;此外还要及时引进国外先进的企业管理制度,建立一个制度保障平台,从工作环境、工作效率、员工工作业绩考核模式、奖惩措施以及生产责任制等方面优化管理体系,建立起一个比较完善的管理制度。 三、总结 综上所述,我国的水利建筑行业要获得长远的、健康的发展,必须要注重管理理念的创新、管理制度的革新以及工程监督管理水平的提升。在实际工作中,要积极地引进先进的管理模式和管理制度,要从创新能力、工作思路、保障措施等方面加强对管理制度的完善和更新,从而我国水利建筑业的规模、水平进一步提高,使我国水利建筑业的进步和提高国际竞争力得到强有力的保障。 浅谈水利建筑工程项目管理:对水利建筑工程项目管理的探究 摘要:根据我国水利建筑工程项目管理的现实情况,存在着不容忽视的问题。无论是管理模式,还是是质量监管以及制度方面,很多细节之处都值得商榷。本文将针对这些问题提出解决的相应思路以及措施,以期为人们带来更多的思考和启迪,能更好的解决水利建筑工程项目中出现的种种问题。 关键词:水利建筑 项目管理 问题 方法措施 引言:面对着日益进步的经济发展,社会的进步呈现出一日千里的态势。而水利建筑工程的建设也愈加提速,整体难度也越来越复杂,就现实情况而言,水利建筑工程项目的水平和规模也在呈现不断的提高和扩大。在此等复杂的情况下,提高对水利建筑项目的管理水平就显得越发的重要。而且目前我国在这方面存在的漏洞让人们触目惊心。希望本文能切实的提高我国水利建筑工程项目的管理质量。 我国水利建筑工程项目管理存在的问题 水利建筑工程项目管理在整个水利建筑工程中是最为重要的环节之一。随着经济形势的发展以及国家的实际需求,水利建筑工程呈现出复杂化,高科技,要求高的特点,给水利建筑工程项目的管理带来了一定的难度,经过总结,我国水利建筑工程的项目管理工作主要存在以下方面的问题。 1.1现行管理模式不能满足现实要求 在水利建筑工程中,项目管理已经收到业内人士越来越广泛的关注。水利建筑工程项目管理模式主要是指在水利建筑工程项目中的管理人员对施工人员以及相关的工作人员进行的监督,工作指导,以及相关方面的约束。水利建筑工程项目的管理模式直接关系到水利建筑工程的质量,进度,工作人员的安全问题以及整个工程项目的成本,其作用不可小觑。就我国当前的水利建筑工程项目而言,落后的管理模式是制约其真正长远发展最大的因素。同国外先进的管理模式相比较,我国的水利建筑工程的管理模式主要是观念落后,不能深层次的对管理模式进行研究与探讨。另一方面,管理的方法有待进一步提高。如何能够对相关工作人员产生较为有效的约束,激发其工作热情及创新意识,健全奖惩机制。管理人员的思路与观念落后且迂腐,不能适应现今水利建筑工程的发展,亟待改进。 1.2质量管理不到位 无论是水利建筑工程还是其他领域,质量一直是工程的命脉。非常之重要。加强在工程中的质量监管也一直是工程中的重要工作。但是就我国现实情况而言,水利建筑工程中质量监管不到位一直是让人较为头疼的问题。造成这种现象的原因是多方面的。但是归根结底,与管理人员的关系是密不可分的。一方面是管理人员方法不当。不能根据水利建筑工程中的实际情况和相关施工工作人员制定行之有效的质量管理措施,管理人员的素质需要进一步的提高。同时,施工人员与工程监理在具体的工作中,没有高度的责任心,工作不能全力以赴,在工程施工的材料方面把关不到位,再加上最后的监督工作不能很好的实施,从而造成工程质量不能达到标准。由点及面,影响到整个工程的质量工作,进而影响到全国的水利建筑工程的整体发展。 1.3相关制度不健全 从我国水利建筑工程这一行业的整体看来,制约其快速发展的另一个不可忽视的因素是相关制度的缺失。纵观整个工程项目,工作人员的工作效率,其工作态度,都没有具体的管理体系进行相应的束缚。对于工程的质量关,也缺乏相应的质量管理体制。管理方法不够科学,对于工程的进度不能做到很好的掌控。安全管理不够完善,事故发生频繁。诸如此类的现象告诉我们,在水利建筑工程项目中管理制度还没有健全,需要相关人员最进一步的努力,争取制定出更好,更完善的制度,以促进水利建筑行业的整体进步。 改善我过水利建筑工程项目管理的措施 针对前文所阐述的种种问题,加强工程项目的管理工作已经是迫在眉睫,不但有利于整个程建设工作,对于我国的水利建筑行业的长远发展也具有及其重要的影响。建议从以下几方面入手: 2.1管理模式急需蜕变【2】 在水利建筑工程领域最为需要解决的问题就是工程项目的管理模式。在这方面,应该紧抓“创新”一词。做好管理模式的创新工作有利于我国水利建筑工程领域的长远发展以及工程质量的整体提高。无论是管理人员还是具体的工程施工人员应该围绕几个方面来进行管理模式的创新工作:首先是管理理念创新。创新不仅仅适用于水利建筑工程的管理工作,对于整个社会而言,创新也是推动社会发展的最为强劲的动力。在具体工程建设中,管理理念的创新是推动水利建筑工程进步的重要手段,也只有管理理念的创新才能带来才能带来创新的管理模式。由此可见在水利建筑工程中要建立起鼓励全体员工的创新的机制。鼓励相关人员在工作中多多创新,把自己的理念再创新,能力在提高。其次,对于国内外相关领域的企业先进的管理经验要多加借鉴。择天下之优,为我所用。引进和学习别人的经验亦是较好的方法。同时还要着眼水利建筑工程领域的整体发展趋势,紧跟热点不放松,精确把握行业的未来发展方向,加强优秀人才的引进工作以及先进的人才管理模式,结合自身的特点,企业的实际情况,在管理方式放面,加强创新与改正,努力探索出真正适合自身发展的管理模式。 2.2质量管理走在前 质量想来是每一个行业的核心工作,是生存之本。在水利建筑工程领域,质量问题是已经危及到行业发展甚至生存的大问题。也是是本行业需要解决的头等问题。综合看来,水利建筑工程领域影响工程质量的问题有很多。从管理的制度,模式到管理人员的素质,以及相关信息的处理都有密不可分的关系。在面对实际的工作中,加强工程质量管理,提高管理能力是促进解决水利建筑工程质量问题最为可行的方式。可以从以下方面入手:一、从控制工程建筑成本入手。对于水利建筑工程来说,工程的效益与工程的质量工作同等重要。二者同样重要,要让二者有机紧密的结合在一起。为此,在工程具体的监督管理工作中,应该采用更加积极有效的科学管理方法对水利建筑工程的质量进行监督管理,是解决工程质量问题与提高工程效益的兼得的手段。工程项目的管理人员在对工程项目的管理工作过程中,要实行积极灵活的成本控制手段,对于工程的成本以及施工进度实行实地及时的控制。利用科学的管理手段对工程成本实行控制也是切实可行的方法之一。第二、提高相关人员自身素质。在水利建筑工程项目中,真正起到决定性作用的是项目管理者,他们是工程中的主体部分。直接影响到工程施工的大局,监督管理, 方针制定,成本控制,施工安全,关系千丝万缕。其作用处于中坚。水利建筑工程工作千头万绪,工作量大,难度高,涉及面广,牵涉到很多学科知识,只有高素质的管理人员才能面对繁杂的工作从容不迫,面对工程施工中突发的问题镇定自如的加以解决,而且,高素质的管理人员在提高工程效率控制工程成本等至关重要的方面具有不可替代的作用。由此可见在水利建筑工程中高素质的管理人员是非常重要的,而在具体的管理工作中,一定要重视考察项目管理者的工作能力,确保能够胜任艰巨的工作。第三、形成有特色的管理模式,如“ZG型”管理模式。一是培育适宜核心能力成长的管理模式 管理是提高企业核心竞争能力的重要途径。只有加强管理,才能把企业机制改革的活力和技术进步的威力充分地发挥出来。借鉴西方成功管理模式的基础上,在长期管理实践中形成了自己的“ZG型”管理模式。这种管理模式的特征是:①中长期合同制;②合议式 决策制度;③个人责任制;④适当期限评价与提拔;⑤明确的控制方法和正规的检测手段; ⑥中等程度专业化的职工发展途径;⑦对职工全面关怀。在这种模式下,形成了独具特色的管理风格,如雷厉风行的工作作风,表现在全体员工的“三尽、四不推” 上,即尽职、尽责、尽快地干好自己的工作;今天的事不往明天推、自己的事不往别人身上推。确保工程施工按质、按期完成。 2.3建立健全管理制度【3】 水利建筑是一项复杂的工程。不是仅仅依靠项目管理者的个人能力就可以完全解决的,同时还要依靠完善的管理制度。只有完善的管理制度作为保障,才能形成较为行之有效的管理机制。有利于工程项目的更好的开展。水利建筑企业在工程项目管理方面要保证投入,包括人力物力财力,充分意识到项目管理的重要性。在实际的工作过程中,从提高管理水平入手,在过程中完善管理机制,根据实际的需求对不合时宜的管理制度进行加以改进。在工程的管理制度中,提高制度创新是最为急需的,因为它直接关系到水利建筑工程的施工质量,与提高企业的效益,增强其市场竞争力,提高企业的总体水平密不可分。这就要求水利建筑企业的管理者必须是具有创新意识的团队。对企业的各项管理制度进行深入的研究,结合自身的实际情况,企业情况以及工程的具体情况,制定并完善相应的管理制度【4】。与此同时要注意吸取国内外同行业的先进的管理经验以及成熟的管理模式,从而达到完善自身管理制度的目的,注重改善工作的环境,提高工作的效率,建立起完整的奖惩制度以及相关工作的考核模式,优化相关的管理模式。综合考虑各方面的工作,根据实际情况建立一套切实可行的管理制度。重点就是要通过企业产权制度改革和行业组织结构调整,促进企业经营机制转换,提高企业市场竞争力,关键是实现以下七个方面的创新:一是体制创新,优化企业法人治理结构,建立现代企业制度;二是机制创新,不断深化企业内部人事、劳动、分配三项制度改革,形成吸引人才、留住人才、用好人才、培养人才的良好机制;三是管理创新,采用现代管理技术、管理方式和管理手段开展监理工作,培育企业的核心竞争力和品牌效应;四是科技创新,运用新知识、新技术、新装备和先进的检验手段、检测方法,提高监理的工作质量和效率;五是市场创新,积极开拓市场,提升和完善服务功能,适应市场需求;六是观念创新,一定要转变观念,为业主服务好;七是文化创新,培育企业文化,树立社会和经济效益并重的价值观,增强企业的凝聚力、向心力和市场竞争力。 2.4狠抓细节不放松 水利建筑工程千头万绪,工作量及其庞大。每一个细小的方面稍有不慎就会造成极大的负面的影响,从而造成安全,质量,成本控制等方面的问题。如何避免这些情况的发生,是管理人员面临的巨大考验。不但做到责任的具体划分,更要从细节入手,从管理人员到普通员工灌输安全,节约,高效的工作意识。抓健全管理制度的同时,从思想上对员工进行教育,树立安全,节约,高效的工作意识。其实,任何的观念,思维,以及管理制度都无法替代人自身的问题,只有使有关的工作人员从思想上发生改变,才能真正达到对工程项目管理的最终目的。对于水利建筑工程本身而言,这方面的工作同样也是非常的重要,不能漠然视之。 结束语 项目管理对于整个工程来说具有不言自明的意义【5】。尤其是在水利建筑领域。如果我国的水利建筑领域想取得更大的进步与发展,就必须在管理模式,制度创新健全管理制度以及具体的细节方面多做大量的工作。必须进行与行业整体发展相适应的管理制度改革,监管力度要到位。同时学会汲取他人的成熟经验,着力提高我国在水利建筑领域的水平整体有所提高。要实现这一目标,仍需要相关人员做更加深入的研究,为我国水利建筑工程项目管理水平的提高做出自己的贡献。
水利工程建设是国家重要的基础建设,整体建设具有工期长、规模大、技术要求高、季节性强、涉及方面广等特点。从早期规划到移民征地到环境保护、水土保持到施工建筑到验收通过,这一系列环节都是复杂的管理问题。近年来,我国水利工程建设正在快速向现代化、多元化、智能化转变,水利工程项目管理系统也在相应的转变,新信息技术的应用已经让工程建设的管理模式发生了重大变化,传统的管理方式开始被信息技术所代替。 各大水利工程都在开发自己的项目管理系统,不过目前来说这些信息系统大多基于业务层,其建设目的是数据共享或处理数据等单一问题,但是水利工程信息管理系统的整体发展趋势应该是参与到项目管理的各个环节,帮助在水利工程管理全面达到控制施工进度、成本和质量,实现科学化、现代化管理的目的,从而提高工程建设项目管理水平,管控投资和质量,科学合理地缩短工期,最终还要保障整体工程建设符合既定的质量和安全标准。 一、目前我国水利工程管理信息系统的应用情况 早期的水利工程管理信息系统都是各大公司独立自主开发搭建的,但是真正可以在项目中完全运行的比较少。随着技术的进步,经验的积累,也产生了一些比较成果的信息系统。还有一些国外的信息管理系统被引入使用。 主要管理模式: (1)单独的文档管理系统+独立的项目管理软件方式 目前有些水利工程并不使用的整体信息管理系统,只针对单独的文档管理购买或开发系统,并配套使用现有的成熟的项目管理系统进行管理。例如MicrosoftProject和PrimaveraProjectPlanner,有的工程甚至只进行简单的进度管理,并不使用信息管理模式。 (2)购买现有的集成管理系统 这种方式可以快速使用管理系统,并可以根据项目的实际情况加以改造。但是存在现有软件往往满足不了需求,需要进行大量的改造工作的现象。目前市场上比较成熟的系统主要是以下几种:三峡管理系统,化科软PMS管理系统,梦龙管理系统等。这几种系统也在随之社会技术发展而发展。 (3)自行编制项目专用管理信息系统 如果市场上已有的信息系统不能满足工程需要,有工程会自行开发或者委托专业公司进行开发编制项目专用的信息系统。这种模式并不适用于多数水利工程,其开发周期可能较长、开发难度较大,对技术人员的专业性和协作性要求较高,虽然能针对具体工程特点进行信息系统搭建,充分满足实际需要,但是因为造价过高,工期过长等问题并不能全面推广。 二、水利工程管理信息系统的必要性 水利工程管理信息系统的应用是非常必要地,它有助于信息能够快速传递、共享,实现各个部门信息的快速传递和信息共享,帮助管理人员及时的传达工程信息,提高工作效率,保障管理质量。还有助于做出正确的决策理论,水利工程管理信息系统能够对工程信息进行及时的整理汇总,及时对工程整体现状的资料进行系统的分析,为管理人员做出正确决策提供数据和理论支持,极大地节约成本,提高工作效率,提高决策的正确性。同时还有助于发现问题、解决问题,大量即时数据的汇总、分析和核对,能够准确的发现违规操作,帮助管理人员做出优化整改方案,对于提升工程质量、确保建设安全有着很大的作用。最后它有助于协调各个部门工作,作为一个庞大、繁杂、系统的综合性工程,水利工程需要各个部门的协调配合。信息系统不仅可以对各个部门进行全面的监控和分析,让各部门的管理人员更能准确的掌握工程的整体进度,把控全局,也能实现扁平化管理,让各部门在统一平台上进行公开透明的连接协调,使工程建设工作开展的更加顺利,更加精细化。 三、目前我国水利工程管理信息系统应用存在的主要问题 在水利工程管理实践中,现在使用的几种管理模式都存在一些问题,现有的管理信息系统因为每项工程都有自己的特点,实用性、针对性不强,对提高工作效率作用不大,如果对已有的管理系统进行更新、改造,就要面临管理系统是不是能够进行兼容、后续开发是否能够维护;如果开发具体项目的水利工程管理信息系统,大量的人力物力财力和长时间的开发完善都会对工程进度产生很大的影响。目前我国水利工程管理系统主要面临着以下问题:现有软件平台功能单一受限。大多数使用中的水利工程管理信息系统平台大都功能过于单一。软件设计操作不合理,管理人员使用困难,导致管理信息系统不能最大化的发挥作用,只能进行一些简单的数据汇总,给管理工作带来了很大麻烦。结构单一兼容性差。据调查,在建或已经完工的水利工程管理信息系统中绝大多数都因为程序简单,易开发而采用C/S的结构框架,但是这种结构不够灵活,极易出现问题,后期的维护难度系数很高、局限性大,只有具有专业知识的技术人员才能对其操作和维护。这些缺点已经使其不能满足当代水利工程管理的需求了。现有的软件开发平台标准不统一。每一套系统都是软件开发公司按照自己的标准进行开发的,导致兼容性的问题进一步的突显,如果各个子系统标准不一样,也就无法实现信息的传输和共享,那么作为一个管理信息系统,它就失去了最基础的功能和意义,完全没有实用性。 四、水利工程管理信息系统发展趋势 随着计算机和网络技术的快速发展、管理信息系统的不断升级和用户需求的逐步深化,管理信息系统必须要逐渐从单项目管理转变为多项目管理,而且工管理信息系统要充分利用前沿科技,要主动与各种信息技术相结合,来逐渐完善工程项目管理信息系统的功能,同时还要确保普通管理人员可以进行方便快捷的操作,可以对工程进行及时有效地管控。下面就介绍几种水利工程管理信息系统的发展趋势:B/S结构的水利工程管理系统的开发。改变C/S为基础的开发机构,使用B/S结构的GIS应用,把C/S结构中的服务器分解成应用服务器端和多个数据库服务器,简化客户端,操作维护更为简单,易于实现信息共享。整合多种软件构建水利工程管理信息化体系。对各种系统软件进行整合,快速建立起水利工程建设的信息化体系,如财务软件、水利工程造价管理软件、P3E/C软件等,这样才能确保信息化建设涵盖面广,有效处理繁多数据,严格流程环节管理。平台构建模块化。水利管理信息系统要简单实用、切合实际。可以搭建统一标准的开放性、扩展性较好的管理平台软件,在此基础上,使用模块式构建信息系统。由软件公司与工程技术人员一起根据工程实际需要增加功能模块,这些功能模块可以保证信息系统的实用性和可操作性。 五、总结 水利工程管理信息系统的发展趋势是综合性地,具有较高的兼容性和开放性,这与水利工程复杂的本质有关,需要提高管理信息系统在实际操作中的简易性和用户友好度。水利部已经颁布了一系列技术规程,行业也应该尽快依据这些规程建立基础的统一开发标准,在实践中吸取经验,完成高品质的管理系统搭建。 作者:崔蕾 单位:梁山县水利局
新时期的我国,涌现出了非常多的施工项目,一部分来自于社会的发展需要,如公众设施建设。也有一部分来自于人们的生活需要,如桥梁道路建设。而在不同的建筑施工当中,由于所选择的施工单位施工水平存在明显的差异,施工过程也可能出现各种问题,很容易使得最终的建筑施工质量不符合实际的要求。那么如何才能提高当前建筑施工质量呢?必然需要加强建筑施工的项目管理,才能通过完善的项目管理,才能够使得整个建筑施工流程的各方面因素得到准确控制,相应的施工质量也会有整体性的上升。在针对当前建筑施工提高项目管理质量的过程中,需要将项目管理覆盖到整个建筑施工当中,从开始的施工准备、材料设备选择到最终的施工验收,都需要有良好的项目管理和监督,确保所有的施工流程都能够有效完成。 1施工准备阶段当中的项目管理质量优化 1.1选择合理的建筑施工方法 在新时期的建筑施工过程中,对于项目管理的实践应用,应当落实到施工的整个流程,首先便是施工准备阶段。新时期的建筑施工,所需要考虑的因素非常多,已经不仅仅是施工位置和施工材料以及设备的选择问题,转而应当对施工区域进行整体性数据分析和测量,了解这一区域施工的可行性,确定施工过程中可能遇到的各种困难,排除各种不确定因素,展开明确的施工设计。在完成施工设计以后,还需要全面考虑工程的施工条件,拟定最为合理的施工方法,针对可能遇到的各种困难提前设计应对方式。对于所有参与到建筑施工的单位,应当建立明确的管理机制,使得它们能够与自身所对应的建设施工内容紧密地联系在一起,相应的施工进度也会变得更加科学流畅。 1.2推动建筑施工项目管理的科学化 在建筑施工项目管理优化过程中,应当包括三方面的内容,分别是管理队伍的建设、技术措施的完善以及信息沟通方式的优化。首先需要组建一支优秀的管理团队,以对整个建筑施工进行监督管理,确保施工较为科学有效。这支管理团队的责任相对较大,他们需要协调不同施工单位的工作内容,并且需要对施工进行优化,控制好各个阶段的施工进度。对于员工的工作思想,也应当进行多方面管理和引导,提高他们的工作积极性,努力为他们形成安全可靠的工作环境,减少安全威胁。其次是技术措施的完善。这一内容需要从建筑施工项目所可能运用到的各种技术方向展开分析,根据现有的施工图纸和实际的现场状况,选择最为合适的施工技术,并配置相应的设备。如果在施工过程中遇到了一些特殊状况,还需要额外选择一些针对性的技术内容,以迅速解决施工问题,维持施工的合理稳定性。最后是信息沟通方式的优化。对于一个复杂的建筑施工而言,信息沟通方式属于关键,只有保证信息沟通的流畅性,才能够使得建筑施工内容之间的衔接变得准确,最终提高建筑施工质量。通常而言,建筑施工管理人员可以根据项目管理的基础要求,综合应用信息反馈和调控,实现对建筑工程项目的整合管理,实现预期的管理目标。 2施工资源配置上的项目管理质量优化 施工资源配置通常发生在建筑工程施工的初始阶段,这些施工资源包括人力资源、机械设备、运输车辆、施工材料等,不同建筑施工项目管理当中的内容,所涉及到的施工资源配置是完全不同的。第一是人力资源的配置。这一资源在配置的过程中,应当视实际施工内容而决定,如果施工项目所涉及到的施工内容较为复杂,那么便可以增加一定的人力资源,为施工人员提供适当的帮助。如果施工内容较少,那么便可以在保证质量的基础上,适当减少人力资源。第二是机械设备和运输车辆的分配。对于这一资源的分配,也应当关注施工内容的主体性,了解施工是否复杂,存在哪些不可控制因素,然后分别配置相应的机械设备。由于不同工序的开展时间是不确定的,一些时候也会出现同时进行的状况,在这个时候便需要对记着设备进行合理分配,根据不同工序的施工要求,分别为施工单位提供相应的挖土机、运输车辆、起重机等设备。如果出现了使用上的冲突,还可以进行时间上的调整,维持整个施工工序的健全进行。第三是施工材料的分配。很多工序的施工内容虽然不同,但是所应用到的材料却大同小异,甚至出现了重复的状况,面对这一状况,便需要考虑到不同工序开展的先后性,优先为重要的工序和排在前边的工序提供施工材料。 3针对建筑施工进度上的项目管理质量提升 在当前时代的发展当中,虽然整体的建筑施工技术水平有了稳定性上升,但是在施工进度上,依旧很可能遇到各种各样的问题,影响施工流程的有效完成。而之所以出现这样的状况,本质原因是由于建筑施工进度上的项目管理不当,缺乏一定的针对性。如建筑施工过程中涌现出了工序冲突的状况,一部分工序的施工单位延伸到了另一个工序上,面临着重新施工的威胁,也直接影响了工程的正常进行。一些时候也会由于劳动力和设备分配问题,导致施工进度较为缓慢,跟不上整体施工进度,延误了工期。对于建筑施工进度上的项目管理优化,应当从工序的合理设计上开展,分别为不同工序的进行提供相应的人力资源和记着设备,确保所有的工序都能够得到有效进行。此外,在整个建筑施工开展当中,还应当对建筑施工流程进行监督和管理,确保所有的环节都能够有序开展,不会出现工序上的冲突。 4建筑施工过程中的质量管理优化措施 4.1加强对人力资源和物力资源的控制 现阶段,影响建筑施工质量的因素非常多,人力资源和物力资源属于最为基础的两个要素,而在对这两个要素进行优化的过程,应当从项目管理的角度进行考虑。一方面需要加强对人力资源的合理控制,建立明确的绩效管理奖励制度,给予表现良好人员一定的奖励,进而调动施工人员的工作积极性。另一方面,应当加强对物力资源的科学管理,即施工材料。施工管理人员可以将重点放在材料的进场验收和储存上。在施工材料进场验收的时候,可以通过抽样检查确定材料的质量,如果出现不合格的材料,还需要将这批材料进行退回,更换全新的材料。在施工材料的储存上,需要建立良好的储存环境,根据施工材料的性质设置材料储存基础条件,避免对建筑施工材料的后期使用带来不好的影响。 4.2全面优化机械设备的控制效果 施工机械设备管理属于新时期建筑施工项目管理当中的核心内容,这一内容将直接决定着施工项目的最终质量,也会给项目管理形成不同程度的挑战。在施工的过程中,对于机械设备的使用状态应当进行合理的评估,如果已经超出了机械设备的运作状态,那么便需要更换这些机械设备,维持机械设备的功能,保证整个工程得到稳定有效的开展。 5建筑施工竣工结算上的项目管理优化 项目管理所包含的内容非常广泛,在建筑施工验收的过程中,也需要运用到项目管理。项目管理在建筑施工的竣工结算阶段,所发挥的作用在于确定工程项目的最终质量,核对各方面的数据信息,如果存在矛盾的地方,便需要做出准确的审查,只有在充分掌握施工状况的基础上才能够进行竣工结算,以保障建筑施工项目质量处于较高的水平。总而言之,项目管理在新时期的建筑项目施工当中,能够发挥良好的项目工程管理作用,它有利于不断提高施工项目的完善性,也能够形成合理的施工进度控制方式和管理机制,持续推动建筑施工项目质量的上升。
本文从建设工程项目管理出现的问题角度出发,提供一些可以帮助建设工程项目管理的成本控制的一些办法。 伴随着我国社会的不断进步,建设工程的制度也在不断改革。每一个想要在建筑工程行业发展自己的企业,都要注重在每一个建设工程方面的投资。在一个建设工程实施的过程中,如果将每个步骤的资金控制好,就可以为建设项目的实施者带来更大的利润。并且,在建设工程项目管理中做好成本控制,也可以加快整个建设项目的进程,推进其它步骤的发展。另外,目前建设工程项目管理中成本控制出现的问题要及时解决,避免带来更严重的危害。 1建设工程项目管理中成本控制的现状 国外的建设工程项目管理在成本控制方面有一套完整的理论支持。并且这套理论会跟着项目的实际建造的过程发生变化,但是理论的根本不会发生变化。而我国的建设工程项目管理虽然也有一些比较完整的理论,但是这些理论都存在着一些缺点,并没有发展出一套很完善的理论。除此之外,我国的建设工程项目管理中成本控制力度很小。在成本控制方面,有许多地方的管理力度很弱,无法起到项目管理的作用。建设项目成本控制的力度不够,导致很多从事建设行业的企业在项目实施完后资金都会受到损害,得不到应有的利益。而且,在成本控制的实施过程中,会由于上层管理人员的成本控制观念不到位导致整个项目的成本控制效果变差。 2建设工程项目管理中成本控制的重要性 在一个建筑工程的实施过程中,需要项目管理中的各个方面互相制约,只有这样,整个建筑工程在完成后才是一个合格的作品。成本控制是项目管理中的核心内容,它关系着整个建筑项目用什么样的材料,什么时候开始施工等方面的内容。它的另一个责任就是帮助整个建筑建设施工的过程中减少不必要资金的浪费,帮助工程项目的所有者获得更大的利益。另外,还可以帮助从事建筑建设施工行业的企业增加竞争力。 3建设工程项目管理中成本控制出现的问题 在项目工程管理成本控制的工作中发现,导致成本控制出现问题的原因有很多方面,并且这些方面也是最不应该出现问题的几个层面。 3.1成本控制观念不明显 整个建设工程项目的成本包括建筑从建筑计划施工的前期到完工的整个过程的各种资金的使用。所以说成本控制的观念不应该只有计算成本的工作人员拥有,而是建设工程项目中的工作人员都应该拥有。另外,项目管理层面的领导人员也缺乏完整的成本控制观念,导致整个项目在实施的过程中出现不控制建设项目的成本,花掉的资金过多的情况。 3.2成本控制体系制度不完善 由于我们国家的成本控制理念的不健全,导致大部分建设工程项目中没有建立起合适的成本控制的体系与制度。首先,在一个建设项目的开始阶段,项目管理的有关部门并没有对整个建设工程进行一个合理的工程成本预算。其次,在项目签订合同的阶段,给出的资金预算等内容缺乏实际的材料的支持。另外,在购买建筑所需材料时,大部分工作人员会随意选择需要的建筑材料,而不是根据项目成本控制提供的资金来选择合适的材料。除此之外,每份资金的流动以及去向并没有生成相关的表格材料,导致到最后建筑项目完成以后计算资金时才发现利润受到了损害。 3.3施工材料浪费严重 大部分建筑工地都会出现材料浪费的情况,这就属于项目管理中成本控制不到位。一般在实际建筑施工的过程中,建筑材料不可能全部使用完。但是由于施工人员没有合理把握建筑的施工进程和施工材料的用量,导致材料受损无法回收利用。例如在施工过程中都会使用到混凝土。本来只是剩下一小块地方需要混凝土,但是施工人员却搅拌了大量的混凝土,导致混凝土无法回收,造成了成本上的浪费。还有,有些建筑材料的存放有一定的要求,但是施工人员并没有按照要求存放施工材料。等到使用的时候才发现施工材料已经发生了损坏,需要重新购买,这样也就产生了成本的浪费。 3.4施工方案错误 当施工人员制定施工方案时,并没有按照当地的施工环境以及施工材料制定方案。这种施工方案在实施的过程中产生了大量人力、物力、财力的浪费,导致施工成本增加。例如,在对某个建筑施工的过程中,前期为了赶工只是简单的搭建,后期发现有质量问题出现后不得不重新建设整个工程。本来可以浪费很少的材料以及人力就可以完成的项目,却浪费了大量的资金,导致成本浪费的状况出现。 4加强建设工程项目管理中的成本控制的办法 4.1巩固工作人员的成本控制理念 首先,要加强项目管理层面的工作人员的成本控制理念。这样能够方便了从上向下传达成本控制的理念。其次,相关的管理人员告诉每一位工作人员,成本控制与项目中的每一个人都有关系。如果一个人不注重控制自己工作中的资金使用情况,就有可能会导致整体成本的浪费。另外,还要加快建筑项目施工的工作效率。建筑施工的工作效率得到了提高,也会帮助减少项目施工的成本浪费。除此之外,要严格要求项目管理的领导人员,不得从项目成本中抽取资金,把项目的成本变成自己的钱财。除此之外,增强每位工作人员的成本控制理念之后,要加强项目工程项目管理各个部门之间的合作交流。这样能够及时发现状况,及时将项目成本中的资金做一个合理的分配,减少不必要的浪费。 4.2完善成本控制体系制度 项目工程管理要建立起全套的成本控制体系。因为项目工程建设施工的每个方面都关系着成本的支出,所以要根据每个方面使用资金的情况建立出合适的成本控制体系,然后再建立出合适的监控制度。例如每笔资金的使用情况都要生成书面资料,不能出现作假的情况。在项目最开始,要先进行一个总的资金预算。在签订合同的过程中,也要提供一个明确的资金使用情况,要保证把建筑施工的各个方面考虑到。除此之外,在建筑项目施工的过程中要严格按照成本控制体系中的内容工作。体系中的监控部门也要做好自己的工作,对工程建设的过程中每笔资金的使用情况要仔细核查,详细记录,严格并且合理控制资金的使用。 4.3合理利用建筑材料 首先,因为建筑施工材料的好坏直接影响着这个项目质量的好坏,所以在建筑材料的购买方面要分配大量的资金,保证购买到的建筑材料是符合国家规定的。其次,建筑建设工程中材料的购买要依据建设项目的特点以及资金的分配情况来购买,不得超出资金分配的总额度。另外,对于建筑材料的使用,不得产生多于的浪费。施工人员要按照当前施工的进度以及施工面积的大小预计需要的施工材料的多少,不能按照自己的意愿随意浪费材料购买的成本。施工人员还要严格按照施工材料的存放标准来存放施工材料,避免出现因存放不到位而导致出现材料浪费得情况出现。当建筑项目施工完成之后,剩下的施工材料要回收利用,能退回的材料要及时退回,减少成本的浪费。 4.4制定合理的施工方案 建筑项目的工程师要根据建筑工程所处的环境制定合理的施工方案,避免出现需要花很多的成本建造出符合施工方案的施工环境。另外在制定施工方案的时候,就要考虑怎样施工可以减少人力、物力、财力的浪费的问题。另外,在按照施工方案施工的过程中,施工人员要严格按照施工的顺序进行,并且要保证没到顺序内的施工质量。这样能够保证建筑材料的合理利用,不会产生浪费的情况。除此之外,施工人员在按照施工方案施工的过程中,要根据实际的施工情况及时优化整个施工方案,这样能够保证在建筑项目中的工作人员和建筑材料都能得到合理的利用,不会产生浪费的情况。 5结语 每个从事建筑建设行业的企业的利润都是来自合理的成本控制。当在项目在建设的过程中可以通过对成本资金的控制,能够发现项目实施过程中的问题,将每一个问题完善的解决。本文简单的提出了几点可以帮助建设工程项目管理中的成本控制的办法,但是这些办法可能不能彻底解决成本控制中出现的问题,因为这些解决办法只是针对成本控制中出现的某些问题。如果想要彻底解决项目管理中的成本问题,需要工作人员提高自己的成本控制理念,并且清楚自己的责任。
以执行目标为导向的管理方法,即项目管理已成为企业开发和强化执行力的必经之路。随着经济和信息的快速发展,项目管理越来越受到企业的重视和青睐。近些年来,诸多学者对项目管理体系的构建与优化进行了大量的研究。国内学者有丛山红(2017)对建筑工程中的项目管理问题进行了梳理并提出可行性解决措施;巴希(2013)构建了能源电力建设项目网络组合管理体系,并进行了实证研究;曾晓文(2010)探究了大型高速公路建设项目的管理模式。国外学者有Too(2014)从创造最大的项目投资价值的角度,构建了项目的可支付成果与组织目标相一致的管理体系;Wares(2008)提出了基于集成电子商务的建筑业招投标项目管理系统和方法,包括文件分发、供应链自动化与网上拍卖。 在预构设置中,基于电子商务的招标和项目管理系统和方法为用户提供了手段;Deng等(2001)描述了一个基于Internet的项目管理系统,称为“总信息传输系统”,该系统中有六大功能包括数据交换、信息交流、网络聊天、实时视频摄像头、搜索引擎和辅助服务。此外还有胡秋香等在此问题上做出了研究。以往的研究大多是建立在单个项目管理的体系构建问题的研究,当前项目型企业的发展趋势是:从单个经营模式到多个经营模式并存,再到以战略框架为基础的企业组织级项目管理。 随着企业不断转型升级,其覆盖的地域广度以及项目涉及的种类和数量也必然会随之扩大,这就导致企业组织层面的项目管理体系的优化成为企业可持续发展的首要难题。虽然项目组合管理作为一种常见的多项目管理模式,但从当前研究结果发现,其仍不能解决所有问题,例如如何处理好个体项目与企业整体发展战略的利益关系等。因此,如何有效地将企业战略与项目管理融合,拓宽企业项目管理理念和实践新思路并保持企业在快速变化市场环境中的核心竞争力是目前所亟需解决的关键问题。 一、项目管理体系构建与优化 本文从企业战略发展的角度,以项目管理能力来评判企业经营活动中的重要执行力和核心竞争力。项目管理与企业战略目标深度结合的思维模式,是从宏观战略到微观执行再回到宏观战略的循环过程,使得企业的具体活动与宏观战略目标始终保持高度契合。首先,在企业宏观战略上,它制定由高度到中度的组合型业务策略;其次,再到制定具体业务单元中的项目组合策略,经过不断地细化从而发展至各个项目的整个生命周期的跟踪阶段;最后,一直到对执行结果的分析总结,并通过反馈这些分析结果再回到企业战略目标的调整上来。因此,对项目管理体系的构建与优化,就是要在企业内构建一个“宏观目标—微观执行—宏观战略”的良性循环思路,以此来帮助企业更高效的实现其战略目标,保持对宏观经济高速变化的敏感性,并有效的做出反应与调整。但是,在此过程中,企业必须根据科学且客观的评价项目管理的实际状况,以及企业发展的战略思想来做出决策,实事求是。企业是否能够高效的运转,能否推动项目管理体系的解构与重新建构,甚至达到极致的优化,必须要求各级管理人员对自身的个体情况以及未来发展趋势和目标达成共识。一个成熟的项目管理体系需要进行层级管理,并且在各个层级中要有一致的核心要素。根据企业战略理论框架与项目管理体系的构架,从战略角度的四因素,同样可从战略角度构建项目管理体系四因素。 1.项目管理办公室PMO 作为提高项目管理成熟度的核心部门,项目管理办公室(PMO)在整个项目中所扮演的角色与地位和被赋予的职责与权利是其能否高效的核心问题。PMO可通过开发、支持、控制和运作等四种职能来提升项目管理能力。作为PMO第一职能和构建项目管理办公室第一步,开发职能其作用在于标准化和流程化项目管理制度、流程、知识与经验以及方法等,是整个项目的流程标准、清晰且科学化;支持职能是项目管理的支撑,为项目进行中提供必要的管理与行政支持、技能培训和相关技术问题咨询等;控制职能主要对项目进行监督与审批、项目绩效的考核以及项目问题的解决跟踪,为项目最终顺利实施提供保障;运作职能是核心,主要职责是带领项目负责人和团队完成项目实际管理工作,保证项目的正常运行。这四项职能构成了项目管理办公室的核心作用力,是整个项目实施的基础保障。 2.企业价值链的项目优化 在一项业务中,各个活动的价值链是不对等的,对于组织来说有重要性和非重要性之分。为了获取获得战略成功的竞争优势,企业应该抓住关键性的价值链活动,把非关键性战略活动外包。这样既保证了核心竞争力,又能够减少内部形式主义,进而使得组织结构流畅,并增加了组织的创新能力。相关组织或者企业若将自身的资源和能力投放到可有创造独特价值的活动链条中,就会拥有市场中不可替代的优势,为其快速成为行业领先者创造可能性。组织将战略目标和项目管理活动紧密结合,实现其战略目标的核心体现即为项目对企业价值链的优化。每个项目都依赖于组织战略,且通过战略目标和管理来组织协调内部资源的消耗与转化,因此其输出具有独特性。价值链的优化通常表现为项目输出作用于价值链的客观节点,从而实现战略目标。也就是说,项目作为战略目标与价值链的纽带甚至主客观界面,是企业战略信息实现价值链的必要载体。 3.项目管理流程构筑与优化 根据项目管理流程的设计原则,基于战略角度的项目管理流程图(如图2.3所示),项目前期规划过程是项目的孕育阶段,主要作用是为项目意向的产生、项目需求的初步分析以及项目实施目标而服务的。在这个过程中最主要的是保障项目的可行性分析合理以及项目实施的必要性可靠,并对项目的流程和目标有个初步的印象,做好成本估算以及预算,为正式立项做准备;项目立项启动需要做好项目审批、责任人(经理)的任用和验收标准的分析与评估等;作为项目技术书最核心的一部分,项目规划过程需要完成项目详细计划,如审批、工作分解、团队组建和组织沟通等;在项目实施过程中,还需实行变更监控、问题追踪、状况审查和风险应对等,这属于项目执行过程和监控过程范畴;在项目收尾过程中需要完成验收标准要求并进行客户满意度调查等。 4.企业项目管理文化 文化是企业内部所有人员对信念与价值追求所达成的共识,且这种共识能够有效融入公司各项政策、制度的制定甚至是日常工作中。可从战略决策层、流程制度层和管理执行层等三个方面来理解企业项目管理文化,战略决策层就是从战略角度进行考虑分析,是项目战略规划与价值观的体现,并站在全局的高度来规划整体,有机结合项目管理方法与组织价值观。流程制度层在于统一项目管理的流程制度,并根据实际情况进行持续的跟进与改进,使流程制度更加有效的切合项目具体实施工作,同时要划分好项目之间的职责清晰度、协调利益分配机制等,即制定游戏规则以供大家统一遵守和评判;管理执行层需要在组织内部的各个管理层不断的宣传、普及项目管理的实施办法,实现各级管理人员之间的信息共享互通等,营造与促成良好项目管理文化氛围。使得企业内形成良好的项目管理文化氛围。 二、结束语 本文基于企业战略目标的角度,提出了项目管理体系模型与优化制度,为企业的项目管理体系的构建与管理办法的实施提供一定的借鉴意义。在企业的具体实践中,需从整体出发并依据企业特性和实际情况,进行项目管理体系的导入以及管理环境的优化改造。企业管理高层需要时刻贯彻战略目标于各层级管理人员,直至每一个组织内部人员,使得整体目标一致性,从而提高全体员工的参与度。在这样的主客观努力改造的作用力下,基于企业战略的项目管理体系才能有效的实施。
浅谈建筑工程施工项目管理:试论建筑工程项目管理方法的改进和创新对策 摘要:建筑工程管理体系日趋完善管理模式也逐步更新的今天,由于地域的差异和投资多元化的缘故,我国建筑工程项目管理模式的共存和并行,因此,各种模式的适用范围以及内在管理要求的差异,使得建筑施工企业适应多种模式的施工管理能力必须尽快创新提高。我国推行工程项目管理的起步比较晚,对项目法施工的认知程度也不一致。本文在明确工程项目管理相关概念的基础上,分析了常用的工程项目管理模式,并进一步探讨了改进和创新建筑工程项目管理方法的一些措施。 关键词:建筑工程项目管理对策措施 一、建筑工程项目管理的如下方面的创新 工程项目管理是一门较为年轻的学科,是管理科学在项目领域的应用和发展。所谓工程项目管理,就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标,而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和,建筑企业的管理特点如下:由于建筑产品和施工生产的特殊性,建筑企业在管理上同其它企业相比有较大的不同点,具体体现在以下几个方面: 1.1投标承包方式的竞争性。根据我国建筑法的规定,建筑施工企业一般都是通过投标竞争的方式来承揽业务。中标后再通过签订工程施工承包合同,来确定彼此的经济与法律关系。但由于建筑企业的进入壁垒低,施工企业众多,竞争非常激烈,大多数企业只能依靠低价竞标方式来取得业务。1.2生产经营任务的不稳定性。采用竞标方式承揽业务的不确定性导致了建筑企业经营生产任务的不稳定性,从某一个具体项目看,企业能否中标,一方面与企业的业绩、技术、管理、资金等综合实力密切相关,也与投标策略、掌握的市场信息有很大关系,具体项目的中标具有很大的偶然性。 1.3管理环境的多变性。这里的环境有两层含义:一是指作业环境方面,建筑施工大多为露天作业,作业条件较差,受天气、气候、地质、水文的影响较大。二是指管理方式的环境方面,不同的投资主体,多变的项目管理模式、不同地方的政策都使得管理环境复杂多变。2常用的工程项目管理模式分析我国的工程项目管理是在计划经济体制下发展起来的,随着市场经济体制的建立,至今已基本完成了与国际接轨的任务,但由于地域的差异以及投资多元化的缘故,现阶段国内建筑市场仍是多种模式并行的状况,常用的是以下几种主要模式。 工程建设分阶段招标管理及相关模式 工程建设分阶段招标管理模式主要由业主、咨询和设计单位、承包商(施工企业)三方参与。业主分别与设计单位和承包商签订合同,确定彼此的经济与法律关系。与此同时,根据国家有关规定实行工程监理制度,对工程投资、质量和进度加以控制。这种模式中,业主主要负责建设工程的行政领导、关系协调和建设中有关重大问题的决策,其他工作均由相应的专业单位负责进行,实现了建设工程管理的专业化和社会化分工。1.1工程建设总承包管理模式 工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作,总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业,分包企业对总承包企业负责。工程总承包模式中业主参与工程管理的工作很少,只要大致说明投资意图和要求,其余工作均由总承包企业进行实施,因此,业主工作量大大减小,对合同的管理比较有利。 1.2设计/招标/建造模式 这种模式是严格按照设计—招标—建造的顺序进行,在一个阶段结束后,相应另一阶段才能开始。由于其限制了项目进行平行作业,对工程建设周期有较大影响。但由于其操作简单、通用性强,项目施工管理时变更较少而被广泛地应用于各种国际项目工程中,因此,不管从理论上还是实际应用中。 改善建筑工程项目管理的措施 3.1建立物资中心信息库,完善内部物资供应市场建筑企业应首先针对自身企业常用的主材、机械设备进行统计,调查材料的数量、规格、市场价格、使用频次等数据,按重要性排序,确定企业内部应该集中采购的材料名录及常用机械设备一览表,建立物料中心信息库。在不同模式下按照项目需要采用大宗材料的集中采购与项目经理部零星采购相结合的方式。在机械设备的使用上,将外部市场的价格调节和竞争机制引入企业,建立内部租赁市场,通过市场运行的调节机制,促进内部市场发育,达到满足施工项目的材料和机械需求的目的。3.2盘活固定资产,向资本运营型管理转型。 从长期的发展来看,国内建设规模在城乡建设一体化的充分发展之后必然会有一个回落,建筑施工企业在不久的将来必然会面临施工任务不足的境况,因此企业要开始注重企业的资本运营,力争早日由生产经营型管理向资本运营型管理转变。作为施工企业而言,可以从两个方面着手:一是尽量让固定资产运转起来,这包括闲置的设备、房产、地产等。对于闲置设备可以通过内部租赁市场的功能来实现。二是灵活用好流动资金,自己主动创造市场,选择比较好的政府项目进行投资,既充分发挥了施工企业的建设优势,又可以取得比较高的资金回报率。 3.3转变传统经营理念,选择最合适的经营战略 现在的建筑施工总承包企业绝大多数具备多种产品生产的资质和能力,本身就具有多元化的特征,究竟采取哪种经营方式,只有最能促进企业发展的方式才是最合适的。这就要求企业在选择经营方式的时候必须做好如下几个方面的准备工作:一是深入了解专业化经营及多元化经营的特点,二是深刻把握市场的发展趋势,三是精确考量自身的综合实力。只有这样,才能促使企业正确地选择其发展道路。结语:建筑企业无论是面对建筑市场相对繁荣的今天还是未来市场即将萎缩的明天,都有必要顺应潮流,未雨绸缪,以先进的理念引导企业的改革和创新,确保企业健康发展。本文利用动态企业管理的原理和方法在施工企业项目管理上提出改进和创新对策,为施工企业项目管理工作提供借鉴。 浅谈建筑工程施工项目管理:建筑工程施工项目管理方法与措施分析探讨 摘 要:本文结合笔者多年建筑工程项目管理实践,从建筑工程质量、进度、成本控制三方面详细分析探讨了建筑工程项目管理具体方法与措施,并进行了具体总结。 关键词:建筑工程;项目管理;质量控制;方法与措施 引言:质量、工期、效益的最优化是项目管理永恒追求的三大目标,这三者之间既矛盾又统一,他们相互影响、相互制约,在工程项目管理中可能测重不同目标,很难同时满足,管理的目标是在保证最好的质量和一定的工期下,追求成本的最小值,现结合笔者多年建筑施工项目管理实践,对建筑工程项目管理的具体方法与措施要点进行如下分析探讨。 一、加强质量计划工作,提高项目管理水平 质量是企业的生命,对于施工单位来说,就是建出精品工程,工程项目质量目标的实现是工程项目工期目标和成本目标顺利实现的根本保证和立足点,因此,必须加强工程项目质量计算工作,提高工程项目质量管理水平,圆满完成工程项目的质量目标。工程项目质量计算是实施工程项目质量管理,实现工程项目质量目标的事前规划。它是工程项目施工组织设计的重要组成部分,也是施工企业质量方针和质量目标的分解和具体体现。工程项目质量计划工作总体上包括计划的编制、实施、检查调整和总结等四个阶段。 1 工程项目质量计划的编制 ⑴工程项目计划的内容工程概况;工程项目质量总目标及其分解;工程项目质量管理组织机构的设置;工程项目各级施工人员的质量责任;工程项目质量控制的规范、规程、标准和文件等依据;工程质量控制程序;奖罚及其他。 ⑵工程项目质量计划编制的步骤:①了解工程概况,收集有关资料;②确定工程项目质量目标树,绘制工程项目质量管理组织机构图;③制定工程项目质量控制程序;④制定工程项目质量奖罚及其他措施;⑤工程项目质量计划编制后,经有关部门审查、项目总工程师审定和项目经理批准后颁布执行。当工程项目的规模较大,技术比较复杂,施工项目较多或某部位工程质量比较关键时,也可按单项工程、单位工程和分部工程,根据工程进度分阶段编制工程项目的质量计划。 2 工程项目质量计划的实施、检查和调整 工程项目的质量计划,特别是工程项目的质量目标树,具有很强的针对性和严肃性,必须严格遵守执行,另外在工程项目质量计划实施的过程中,必须加强对工程项目质量计划执行情况的检查,如遇问题及时调整。 3 总结阶段 工程项目质量计划在工程项目管理特别是工程项目质量管理中具有重要地位和指导作用,对确保工程项目工期、降低工程项目成本和顺利实现总目标产生积极的促进作用。 二、加强工程施工项目进度控制 提高工程项目工期管理水平工程项目进度控制,也是工程项目工期控制的重要措施,施工企业为了使工程项目顺利进行施工,需要进行大量的协调和准备工作,并制定或调整计划安排,避免因某些总是相互影响而延误工期。在施工过程中,应特别注意施工进度计划的编制、实施、检查、分析调整等。 1 施工进度计划的编制,是工程项目事前的进度控制 (1 编制准备工作:⑴综合考虑影响施工进度计划的因素:影响施工进度计划的困素除了工程量外,还包括建设单位提供的条件,如建设单位提供的临时房屋数量,水、电供应量,水压、电压能否满足施工要求;本工程的资源配备情况,如施工单位能提供劳动力情况、材料、预制构件和其他加工品来源及供应情况,施工机具及设备的配备及其生产力等;工程项目施工现场的地形、地貌,地上及地下障碍物,工程地质和水文地质,气象资料,交通运输道路及其场地面积等条件。 ⑵准备工作:①全面搜集资料。在编制施工进度计划之前,必须全面搜集编制施工进度计划的依据资料,包括施工合同书,经过会审的图纸,工程预算文件及有关定额,建设单位可能提供的条件,本工程的资源配备情况,施工现场勘察资料,有关的国家规定和标准,类似工程的参考资料等。②审查、研究施工合同书的详细条款。如工程项目施工的范围和内容,工程项目开、竣工日期,工程造价,工程价款的支付、结算的方法,工程竣工验收办法,设计文件及概预算和技术资料的提供日期,材料和设备的供应和进场期限,工程质量要求,违约责任,工程质量保修期及保养条件等。③熟悉施工图纸和图纸技术说明。如熟悉包括单位 工程的全部施工图纸,会审记录和标准图集等有关设计资料。对于较复杂的工程项目,还要求设备安装施工图、设备安装对土建工程的要求、设计单位对新结构、新材料、新工艺和新技术的要求。④研究分析施工现场条件。如施工现场的场地面积、地形与地势、与周围相邻建筑物的位置情况,工程地质与水文地质气象条件等。 2 编制程序 ⑴识别并确定工程项目工期目标。根据合同工期,确定工程项目施工工期以不能超过合同工期为目标。⑵熟悉工程项目的工程特点、地点特征和施工条件。主要包括工程建设概况,建筑设计特点,建设地点的特征及有关施工条件等。⑶编制施工进度计划。在确定了施工方案的基础上,根据规定的工期和各种资源供应条件,按照合理的施工程序及组织施工的原则,先编制主体工程的施工进度计划,然后确定其余工程的施工进度计划。编制施工进度计划时既要考虑工程项目各工序在时间上的安排,又要考虑各工序相互之间的搭接关系。⑷根据资源条件编制详细的工期计划。⑸根据总的详细工期计划编制成本计划。⑹根据总的详细工期计划编制旬、月、季度施工进度计划。⑺根据总的详细工期计划编制各项资源需要量计划。⑻编制安全、现场文明施工计划。 3 工程项目施工进度计划的编制方法及选用 工程项目施工进度计划的编制方法有:关键日期表法、甘特图、关键线路图、带资源的关键线路图、计划评审技术等五种方法。各施工企业应根据各自单位和工程项目的实际情况选用合适的方法。 4处理好质量、造价、工期进度三者之间的关系 作为建设单位在项目建设实施阶段的目标就是力求工期短、造价低、质量好。正确处理好质量、造价、工期三者之间的独立统一关系,是施工组织设计和建设全过程都必须高度重视的大问题。这三者的关系可以用图 1表示,由项目的 3 大目标组成的目标系统,是一个相互制约、相互影响的统一体,其中任何一个目标的变化,都势必引起另外两个目标的变化,并受到它们的影响和制约。在现实项目中,处于最理想的 A 号区域,即工期短、质量好而又造价低的情况是很少见的。强调造价和质量,工期就不应要求过严,建设目标应为图中的 B+A 号区域;强调项目的造价和工期,质量就不能要求过高,建设项目就应是 C+A 号区域;强调质量和工期,造价就不能要求过紧,建设目标应是 D+A 号区域。因此,在制定项目建设目标时,应先对建设项目各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些可能后果进行综合研究,经过对具体情况分析,制定项目建设的具体目标。 三、实施工程项目目标成本管理,提高工程项目成本管理水平 施工企业只有对工程项目全面贯彻实施目标成本管理,尽量降低项目成本,才能提高经济效益。所谓目标成本,是指在确保实现目标利润的前提下,企业在成本方面应达到的目标,它要求企业在生产经营管理中,达到费用最少、效益最大的总目标。 1 目标成本的确定 由于工程项目受建设地点、建设性质、工期和质量、承包性质等许多方面因素的影响,施工企业应根据个体情况灵活确定目标成本。目标成本确定后,施工企业将目标成本的实物量和价值量分解到项目经理部 4 作业班组,作业班组与项目经理部之间签定经济责任合同,项目管理部与企业之间签字经济责任合同,根据合同进行管理,逐级负责,落实目标成本确定的责任问题。 2 目标成本的控制目标 成本管理的核心是目标成本控制。目标成本控制应是全员、全过程的控制,须严格按目标成本进行控制。项目经理部作为成本控制中心,根据确定的目标成本总额分解到各施工作业班组,各施工作业班组应做好施工日志记录,真实反映每一工日,每一工序的成本,并定期与 项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较,确定成本费用差异,分析成本费用脱离实际目标的程序和性质,确定造成成本费用差异的原因和责任归属,并采取相应措施进行调整,消除成本费用差异,防止成本失控。项目经理部在确定目标成本后,应把工作重点转移到日常控制上来,定期对施工班组的实际成本进行考核分析,确保总目标成本的实现。特别是一些大的工程项目,具有投资规模大,施工难度大,工艺技术复杂和建设工期长等特点,成本与材料,劳动和机械台班的合理使用有密切的联系,所以进行成本控制,应从材料、劳动力和机械台班等的合理使用及费用等四方面入手。 (1 人工费控制 人工费用占工程成本较大的比例,因此合理调度劳动力,提高劳动生产率,使劳动力占用降到最低水平,是降低工程成本的最有效途径之一。所以,实现目标成本管理途径之一就必须根据工程特点和工程进度,合理安排劳动力,切实加强提高劳动生产率,最大限度降低人工费用,取得最大的经济效益。 (2 材料费控制 由于材料费占工程成本的比较最大,个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达 70%,而且有较大的节约潜力,因此,材料成本的节约,是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从二方面着手:严格控制材料消耗量。根据工程进度,严格按照材料消耗子定额执行材 料消耗量,不能突破;对各种材料,坚持余料回收;;加强现场管理,合理堆放,减少搬运、仓储和摊销损耗等;此外,合理使用材料,使材料的损耗率降低到最低水平。严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势,根据材料价格的变化趋势,合理确定材料采购时间,避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。如施工项目开工前,通过市场调查分析,在项目施工中材料价格有涨有跌的变化趋势,施工企业就应该在材料价格上涨前采购好材料价格上涨期的数量,避免在材料价格上涨期采购材料时因价格上涨而增加成本;反之,施工企业应在材料价格下跌期采购所需的材料数量。这样可最大可能避免价格上涨增加材料成本。 (3 费用控制 施工企业的其他直接费及间接费占工程项目成本较大比例,直接影响工程效益,所以施工企业必须合理制定出各种费用支出额,加强施工现场管理,严格控制各项费用支出,并可通过挖掘能力,尽可能降低其他直接费和间接费的支出,达到成本控制目标。 5 结束语 总之,建筑工程项目管理是一个复杂的过程,施工企业如何以工程项目管理为中心,提高工程质量,保证进度,降低工程成本,提高经济效益,这是事关施工企业生存和发展的关键。所以施工企业应在我国加入 WTO后,建筑市场全面开放和建立现代企业制度之际,加强工程质量,控制好进度,努力寻找降低工程成本的方法和途径,达到工程项目质量最优、工期最短、成本最低的目标,使施工企业在竞争中立于不败之地。 浅谈建筑工程施工项目管理:建筑工程施工项目管理方法及其途径剖析 摘要:随着时代的进步和社会的发展,建筑工程与人们的生活越来越密切,建筑工程施工项目越来越被要求具有完善性和科学性,这也决定了其管理方法水平需要有进一步的提升,因此,有效的管理方法在建筑工程中充当着非常关键的角色。本文主要从建筑工程管理方法中所涉及的成本管理、质量管理和安全管理三个方面进行论述,并提出了相关的管理措施。 关键词:成本;安全;质量;管理措施 当代,城市建设已成为现代社会建设的主体,建筑施工在这个时期被人们所需要,各个建筑单位的竞争也在这个时期竞争越来越激烈,为了在竞争中脱颖而出,建筑单位积极提出问题解决问题,其施工设计、施工进度和施工管理方法都在发现问题中进一步完善,特别是建筑施工项目的管理方法水平的提高对建筑单位在竞争中取得优势占有重要地位,它从根本上决定了建筑企业的健康发展。 一.成本的管理 在建筑工程的管理中,成本管理的主要目的是节约开支,降低成本,在一个项目的完成过程中,成本管理对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等。 成本控制存在的问题 建筑工程项目的成本管理往往不是一蹴而就,所以在管理过程中一些问题出现不可避免。有些单位建筑工程管理项目的成本管理过于混乱,成本管理意识薄弱,管理手段过于落后,建筑成本控制缺乏事前和事中控制;有的建筑单位对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失,有时甚至危及生命安全,这直接影响着成本的控制。 成本管理措施 (1)把好质量关,降低工程的质量成本 想要达到设计技术的要求,就必须严格质量控制,用工程量清单计价法进行投标报价,确定施工项目的目标成本,以控制工程质量成本。控制好工程质量成本能减少工程出现问题所造成的损失,弥补质量缺陷导致发生的费用。施工人员也应严格按照质量标准严格进行施工,在施工过程中,及时对有关材料、机械进行检测,提高工作效益,以避免质量问题造成不必要的费用。 (2)合理安排施工进度,兼顾施工成本 在建筑工程的施工过程中,不能一味的追求施工进度,有些单位为了赶进度,缩短工期,追求个人利益,白天黑夜连续施工,这样不但降低了施工质量,并且影响居民生活,工期缩短了,其人工费、机械费以及材料费却在增加,这样就增加了整个工程的费用支出。因此,施工单位必须合理的安排施工进度,兼顾施工成本,完善施工全过程的成本控制,循序渐进,不能盲目的跟风赶工。 (3)提高相关工作人员的成本管理的专业性 随着管理知识的普及,管理人员的作用在建筑工程中的作用不可小觑,但是在建筑工程行业,由于大多管理人员或是建筑工程专业出身的但是对管理不够精通,或是管理出身但对建筑不够了解,造成了其在成本管理中出现漏洞;有的工作人员管理意识较低,管理意见及看法比较浅薄。这就要求建筑企业对管理人员、施工人员、技术操作人员适时展开管理方面的培训,树立成本管理意识,形成全员参与管理的成本控制体系,提高其专业性,这样企业才会在行业当中占有优势,在竞争中获得良好的经济效益。 二.质量的管理 建筑工程的施工,只有质量过关了,才能竣工,一项工程如果没有质量可言,就不能称之为工程。质量可谓是工程的生命线,质量的好坏不仅关系着人民的利益,也关系着企业的利益和信誉,所以,企业必须将施工质量作为施工的核心,高标准的将质量放在第一位。 质量管理的存在问题 在施工中,有些建筑单位往往不注重质量问题,已成为当代建筑施工管理的现状。比如,一所大楼在没有施工过程中倒塌,这就是施工单位不注重施工质量的结果。城市施工中,空心砖频繁出现,大楼倒塌的现象也不是个例,有些建筑企业所引进的原材料不符合标准却应用于建筑中,这些都体现了个别建筑企业对质量的不重视。因此,加强质量管理是当务之急。 2、质量管理措施 完善施工前期的准备工作 建筑工程在施工前,建筑单位应对材料和设备进行检查,在检查出材料和设备有问题时,应及时对其进行更换和修理。在设计方面,施工人员要严格按照设计要求进行施工,不以个人意识为主导,发现问题及时反映并改正;在施工方面,测量员应多次测量,直到测量结果达到标准为止;施工人员要结合施工当地的环境及地势,注意地下管道的方向及范围,以免在施工过程中出现不必要的错误。 加强监管力度 在施工中,为了严把质量关,企业单位和监管部门要充分发挥其监管作用,建筑企业单位要对施工中的各个步骤进行监督检查;监管单位不能假公济私,要本着公正的原则有效地展开监管工作,对于不符合要求的材料要及时要求施工单位企业进行更换,并对其做出相应的惩罚,比如在施工中,一些只注重自己利益的企业会昧着良心使用大批不符合标准的混凝土,监管部门要对这种企业加大惩罚力度;弯曲的不符合标准的钢筋、过期的外墙涂膜材料、不法商家所销售的原料等都不能用于工程施工。 做好技术交底,贯彻控制程序 在施工管理过程中,要结合各方面的实际和特点对影响施工质量的因素进行分析,严格控制和执行施工质量的标准,技术人员应认真记录各项问题以减小误差。建筑企业单位在施工过程中要及时接受监理单位的检查,并对施工中的各项质量问题进行自检。监理单位应客观公正的对施工的原料进行检查,若原材料的性能不符合标准,要及时更换原料并按照程序对施工单位进行严厉的惩罚。 三.安全的管理 一个项目在工程施工过程的管理中,不能只注重成本管理和质量管理,还应同时进行安全管理工作。一个工程,必须在安全的前提下才能顺利的竣工。建筑企业单位只有加强安全管理,才能做到尊重社会,尊重生命,才能成为人们心中有诚信的企业。 安全管理中所存在的问题 有些建筑企业单位在施工过程中过于注重生产,过于注重成本和效益,使得安全与生产在很多时候发生冲突。建筑单位和企业应把安全作为目的,不能拿安全当儿戏。有的工地施工设施不完善,导致在施工过程中砖块从高处掉下砸伤施工人员,或是高处作业人员从高处摔下来;政府及管理部门的监督过于形式化,对于建筑施工中所存在的问题也做不到样样到位,事事落实;企业内部的安全管理人员配置不到位,有的管理人员缺乏专业性,管理水平普遍较低。 安全管理措施 完善相关设施,加强施工人员的安全意识 在施工过程中,往往因为相关设施的不够完善导致一些生命无辜受损,因此,完善相关设备才能减少伤亡;一些施工人员大多是从农村而来,知识面较窄,安全意识薄弱,所以建筑单位应普及安全教育,管理人员应尽职尽责。 安全生产相结合 在注重生产成果的同时,还应加强对安全的重视,有效的控制生产过程中出现的不安全因素,保障人的生命安全和材料、设备的安全。 以安全为原则,合理制定安全管理条例 建筑单位应在遵守建筑工程施工法律法规的基础上,坚持以安全为本和以人为本的原则,对不严格执行安全管理条例的工作施工人员进行处罚;建立危险档案,制定有效的安全措施,及时发现安全事故;建立应急救援体系,对于出事者应及时救护。 结束语: 总之,完善建筑工程施工项目中的管理方法可以提高企业的管理水平和信誉程度,同时还影响着社会的发展及经济的进步。各个建筑企业只有合理安排各项管理方法,才能在激烈的竞争中脱颖而出,才能更好的促进现代建筑工程的发展。 浅谈建筑工程施工项目管理:建筑工程施工项目管理方法与措施分析探讨 【摘要】在建筑施工过程中,建筑工程不同的施工阶段的管理方法的特点不同,因此,要根据工程建筑的不同实际情况,采取合理科学的管理方法,促进工程建设企业的项目管理的合理化,增强建筑工程企业在市场中的核心竞争力,以最合理科学的管理方法建造出符合社会需求的工程项目。本文将从我国建筑工程项目施工管理中存在的问题分析,从而探究建筑工程施工项目管理的具体措施。 【关键字】建筑工程,施工项目,管理方法,措施探讨 一.前言 建筑工程是我国经济发展中最为重要的部分之一,不仅关系到我国的经济发展,还关系到我国人们生活水平的提高,如何在有限的资源内通过合理的设计,施工,建造出符合人们生产生活发展的建筑,是所有建筑企业要重视研究的方向之一。作为现代经济市场中最为重要的经济主体,建筑工程企业必须从建筑工程的各个环节,设计,施工等各个方面,全面实施工程项目管理,既让本企业在激烈的市场竞争中,取得优胜的竞争地位,又可以减缓我国各种资源紧张的压力。因此推进项目工程的管理具有重要的意义和价值。 二、建筑工程项目管理中存在的问题分析 1.材料管理不科学,成本控制不严格 为了大力节省施工成本,各种质量低劣的工程物料严重影响到工程的质量,同时,采购环节暗箱操作严重,抽取提成,拿回扣等情况普遍。其次,材料堆放位置不合理,分类不科学,对各种物料进行存储时候没有严格安排进场时间,在材料管理存储过程中,各种材料发生潮湿,霉变,挥发,磨损情况严重。 2.施工不规范 对各种施工标准和施工的规章制度理解不深入,贯彻落实的力度不够,缺乏系统科学的监督机制。最后,建筑工程建设中各种砂浆,混泥土,石灰浆等配比不合理。比如为额外利益在配置砂浆的时候不按照标准比例,经常偷工减料;在施工过程中,有的施工单位为了节约成本或者施工人员为了减少工作量,经常会擅自去掉其中几个规格的砂浆,对于搅拌用水缺乏检验检测,忽略了水质对于物料的影响,这样给工程质量安全带来了极大的隐患。 3.安全管理不到位 实施安全施工管理是保证施工正常进行的客观要求。但是,安全管理工作并没有得到重视。首先建筑工程建设中,缺乏健全科学的安全管理机制,安全管理方式落后,对国家的各种安全法律法规贯彻落实不到位,同时,管理人员追求经济效益忽视对施工安全的控制,施工人员安全意识薄弱。都使得建筑工程建设中安全事故频繁。 三、建筑工程项目施工管理的措施 1.加强成本管理 (一)制定施工项目成本管理的措施 施工项目成本的控制,不仅是专业成本人员的责要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系,实行项目经理负责制,就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责,特别要把成本的控制放在首位. (二)建立项目成本管理责任制 项目管理人员的成本责任不同于工作责任,工作责任完成不等于成本责任完成 如:单方面强调质量,忽视了成本,单方做到供货及时,但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时,还应考虑成本责任的实施,进一步明确成本管理责任.使每个管理者部有成本管理意识做到精打细算。 (三)对施工队实行分包成本控制 项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系.项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理。同时按合同支付劳务费用.施工队成本的控制,由施工队自身管理,项目部不做过多干预。 (四)在工程投标阶段的成本投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据,既避免了以过低价格中标,又有利于在竞争中取胜,为企业取得合理赢利奠定了基础。 (五)加强合同管理 一是必须要招聘全职的负责合同的管理人员,这些人员应该精通经济合同方面的法规以及建筑方面的相关规定;二是要不断提高负责经济合同管理的人员的责任心;三是企业要制作相对固定并且符合标准的经济合同的文本。通过签订合同,从而可以明确建筑工程的施工方与监理方以及公司总部的权利和义务,这样双方就可以按照合同的规定,各自履行其相应的责任和义务,这样就可以确保工程项目按照预定的工期完成。 2. 建筑工程施工质量的管理措施 (一)在施工过程中,监理单位必须本着公正客观的原则,对施工流程中的各个工序进行严格实时监控,对施工单位施工标准作出监督考察,对不合理施工,违章施工作出及时有效的处理,保证整个工程施工的规范化。加强对原材料质量的监理。监理单位必须全程参与到材料的采购,运输,入库,保管,领用等各个环节,确保原材料质量可以达到国家标准,确保原材的选用符合工程的特点。比如在外墙渗漏施工中,现有的建筑材料多以混凝土为主,选用这种材料,质量难以保证,使用时间较长就会发生变形,导致了建筑物之间接触不牢,从而发生外渗现象。 (二)在进行建筑工程施工管理过程中,要结合建筑工程的具体实际情况,根据不同施工环节的施工特点,在遵守施工合同要求的基础上,要科学编制各个环节的工程质量控制程序。当一个工程的环节完成施工任务之后,施工单位用严格按照工程质量控制程序进行工程质量自检,当施工单位的工程自检达到国家规定质量标准之后,要报请工程的监理单位实施工程质量抽样检查,如果抽检达到了质量标准,则可以实施下一个环节的工程施工。 (三)在建筑工程施工质量管理和控制中,项目经理承担着很大的责任,在综合考虑多方实际情况的基础上,结合不同阶段的工程施工特点,分析影响工程质量控制的因素,要编制好工程施工组织设计,对施工方案,施工工艺,施工的质量标准等各个方面做出严格清晰的界定。同时,施工单位中,相关的施工技术人员要将各项工程技术交底工作落实到实处。 (四)精确的工程施工测量是施工过程中质量控制的关键环节。比如在公路桥梁建筑工程施工过程中,相关的技术人员在施工过程中,要对导线点,中间桩和高程点实施科学有效的测量方式,并多次测量,使得测量结果能够达到闭合的标准,同时,要客观公正的做好记录,减小工程测量的误差,保证工程测量的精确性。 (五)要严格质量标准,加强对各种原材料和工程构件的质量检测。严格原材料和各种工程构件,配件的入场机制,对各种质量不达标,不合格的原材料,构件,配件,不准进入施工环节。比如,在水泥和钢筋的入场时候,要对合格证做出细致鉴定,并要在专业的实验室进行质量检测,质量合格才可以投入工程施工。 3.建筑工程项目施工安全管理措施 (一)坚持安全管理原则。即坚持安全与生产同步。坚持“四全’动态管理,因此。生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。 (二)制定安全管理措施。加强施工项目的安全管理.制定切实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段,对生产各因素状态的约束和控制.根据施工生产特点,安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任.实施责任管理.加强安全教育,例行安全检查。 (三)如何做好文明施工至关重要,首先要健全管理组织机构和文明施工管理制度,做到按专业、岗位、区域等包干负责。在施工项目中对现场各个方面专业的管理,开展文明施工竞赛活动.有布置、有检查、有考评、有奖惩,评比结果公布于众。 四.结束语 建筑工程的管理是一项极其复杂而严密的工作,建筑工程不同的施工阶段的管理方法的特点不同,因此,要根据工程建筑的不同实际情况,采取合理科学的管理方法,促进工程建设企业的项目管理的合理化,增强建筑工程企业在市场中的核心竞争力,以最合理科学的管理方法建造出符合社会需求的工程项目。 浅谈建筑工程施工项目管理:建筑工程施工项目管理方法及措施简析 摘 要:我国经济基础促进了城市的建设与发展。现代城市建设与发展为建筑工程施工企业提供了巨大的发展空间。作为影响建筑工程施工企业综合市场竞争力、核心竞争力构建的关键,项目管理工作的有效开展是现代建筑工程施工企业管理工作的重点。本文从建筑工程施工项目管理现状分析入手,对建筑工程施工企业的项目管理工作方向、重点等问题进行了简要论述。 关键词:建筑工程;施工项目管理;成本;质量 国民经济的高速发展促使城市现代化进程加快,城市建设的发展也使得我国的建设工程施工企业的发展步入一个黄金时期,建设单位如雨后春笋般涌现。如此大的市场必然引起激烈的竞争,怎样提升企业自我的竞争力才是立足的关键。本文对该行业的发展现状进行分析, 分析结果表明,现代建筑工程施工企业项目管理工作是施工企业构建核心竞争力的关键、是实现建筑工程施工企业健康发展的关键。针对现代建筑工程施工项目管理的重要性,建筑工程施工企业应对自身项目管理现状进行分析,以具有针对性的项目管理体系完善、问题解决等实现项目管理的科学开展,促进现代建筑工程施工企业综合市场竞争力的提高。 1 现代建筑工程施工项目管理现状的分析 受传统建筑工程施工市场以及管理理念影响,我国建筑工程施工企业项目管理工作中存在的施工质量管理不严、管理工作粗放、忽视合同管理、忽视安全管理与成本管理等问题。这些问题导致了建筑工程施工企业项目综合成本的提高、造成了工程施工质量与安全隐患的存在。同时,由于这些问题的存在也影响了施工企业核心竞争力的构建、影响了企业的健康发展。随着现代市场经济体制的不断完善,我国建筑工程施工企业已经认识到项目管理工作的重要性。越来越多的建筑工程施工企业开始关注自身项目管理水平的提升。以项目管理工作的开展促进企业核心竞争力的构建、促进企业的健康成长。 2 现代建筑工程施工项目管理探析 2.1 树立项目管理意识,促进项目管理工作的开展 针对建筑工程施工企业项目管理现状中存在的问题,现代建筑工程施工企业应加强自身项目管理认识的提高。通过树立项目管理意识强化项目管理工作,促进建筑工程项目管理工作的有效开展。以企业领导者项目管理意识的树立使企业认识到项目管理工作的重要性、以企业管理层项目管理意识的树立促进相关管理体系与制度的完善、以企业各部门员工项目管理意识的树立促进项目管理工作的有效执行,进而实现项目管理工作的有效开展,实现建筑施工企业项目管理目标。 2.2 以建筑工程施工项目质量管理为中心开展项目管理工作 在现代建筑工程施工项目质量管理工作中,应将项目施工质量管理作为项目管理的中心,以此提高项目建设施工质量,为建筑工程施工企业核心竞争力的构建奠定基础。现代建筑工程施工企业的项目管理目标制定中,应以建筑工程施工项目质量管理为中心进行项目管理工作的细化.通过对施工质量的关注促进项目管理工作中质量相关工作的有效开展,促进施工质量的提高、促进企业综合市场竞争力的提高。通过对影响建筑工程施工质量各因素的分析、控制等工作有效保障建筑工程施工项目管理质量控制目标的实现。将现代建筑工程施工项目质量管理这一项目管理的重要内容得以贯彻执行,促进施工企业管理水平的提高。根据建筑工程施工项目质量管理需求,现代建筑工程施工企业的项目管理中应从材料管理入手、强化施工过程工艺管理与技术控制,同时以现场质量控制手段保障项目施工质量,实现现代建筑工程施工质量控制目标、实现项目质量管理目标。将建筑工程施工质量管理作为项目管理的中心,以此保障建筑施工过程中人员设备安全、保障建筑工程使用安全、保障建筑工程设计使用寿命。通过建筑工程项目质量管理使工程投资建设目标得以实现、使我国现代建筑工程设计使用寿命得以实现。 2.3 强化建筑工程项目成本控制,促进企业经济效益的提高 作为现代市场经济体制下企业经营的最终目的,企业经济效益的提高是企业经营与发展的基础。因此,在现代建筑工程施工项目管理中,企业应强化建筑工程 项目的施工成本管理。以工程造价的科学编制及有效执行为基础,以材料成本控制、人员成本控制、综合施工成本控制为重点实现企业经营利润最大化的目标,为企业的经营与发展奠定经济基础。在工程建设施工前,即需要对工程建设的各项内容进行分析。通过对工程所在地材料市场情况的了解、人员成本情况的了解、气候因素对施工的影响等制定科学的工程造价。以科学的工程造价编制使施工过程的项目管理工作能够以工程造价为指导开展成本管理工作。同时,施工企业项目部门还要对工程材料进行科学的管理。首先,科学规划进场材料数量,以此减少材料资金的占用。同时注重材料采购质量与采购数量的复核,保障企业经济利益。另外,施工企业还要对进场材料进行科学的存放管理,以存放管理保障材料质量不受影响,保障企业的经济利益。通过材料控制实现成本与质量管理的基础。做好上述工作后,建筑工程施工项目管理部门还要对工程造价的执行进行控制与管理。以科学的造价编制为基础指导施工过程中的造价控制,以此实现企业成本管理工作目标,促进企业项目管理能力、项目管理水平的提高。 2.4 以建筑工程项目安全管理促进项目管理目标的实现 随着现代建筑工程管理研究与实践的不断深入,项目安全管理工作受到了施工企业越来越多的关注。项目安全管理工作的有效开展能够有效保障施工企业人员的安全、保障施工过程中机械设备的安全、减少施工企业安全事故指出造成的成本增加。现代建筑工程施工企业应正确认识安全管理投入与安全管理的意义。通过安全设施的投入、安全管理的投入提高企业项目安全管理水平与安全管理效果,以此减少安全事故的发生、保障施工人员与设备的安全。 3 注重施工项目人员培训,促进企业核心竞争力的提高 在现代建筑工程施工企业项目管理中,人员培训是影响项目管理各项工作开展的关键。人员素质、人员意识等都将影响项目管理工作的实施与执行。因此,现代建筑工程施工企业项目管理工作中应注重人员培训工作的开展。在项目中标后即组织相关管理人员与技术人员等对中标项目的技术文件进行学习,以此熟悉项目技术管理要点与质量控制重点。在此基础上还要注重一线设备操作人员、施工人员的培训工作。以质量意识的树立、成本意识的强化以及相关安全管理认识的提高等促进项目管理工作的开展。针对临时雇用农民工缺乏安全、技术与成本培训等问题造成的管理困难,施工企业项目部门还要强化这部分人员的培训工作。通过人员培训的有效开展促进 项目管理工作的有效开展,促进项目管理目标的实现。 4、项目管理的方法 4.1、完善工程项目管理制度 要想做好工程项目的管理工作,必须要制定出一个完善的工程项目管理制度,除了规范项目管理者及工作人员的行为之外,还包括跟踪监控制度及考核制度,并安排专门的考核工作组织小组,采取逐级负责制,对于工程项目的各个环节都设立专门的负责人,层层落实,使得每一个人都承担着相应的责任。对于建筑工程施工过程的各个环节,都要时时监督,并努力做到工作人员民主监督的作用。对于达到考核标准的工作人员,要及时给与奖励;同样的,对于没有达到标准或破坏规定的工作人员,要给与相应的处罚。还要注意的是,项目管理制度要切实可行,符合实际,并想尽一切办法,落实到位。
加强对软件工程项目执行情况的监管,保证项目的开发进度以及达到设计的目标要求,促进软件工程项目管理水平的全面提升。近年来,随着我国互联网技术的稳定发展,给软件行业发展提供了良好的前景,在当前时代快速发展的情况下,国内的软件企业有能力开发各种大型项目,有的项目甚至需要几年完成。鉴于软件开发项目这种特殊化的项目管理主体,特别是对大中型项目采用传统的管理方式是远远不够的。在实际工作中,如果能把内部控制理念运用到软件开发项目管理工作中,通过内部控制的方式,及时发现项目开发过程中出现的问题,发现问题后通过对问题的分析找出应对措施,从而规避软件开发项目开发失败的风险。 一、软件开发的项目管理概述 从项目管理角度来说,其主要指项目管理工作人员在有限资源的环境下,通过采用现代化管理方式和理念,对项目中包含的各项内容进行跟踪管理。也就是从项目设计环节入手,到项目结束整个过程进行统一规划、协调、引导和管理,以此保证项目目标的顺利落实。从软件行业来说,在落实项目管理工作时,涉及的内容主要以项目开发过程控制管理为主。软件工程项目是开发人员根据客户委托或企业为了获得新产品进行的开发活动。软件工程管理主要指对软件工程开发需求论证环节、软件开发环节以及软件支持环节等各项活动进行管理,保证给用户按时提供接受的委托工作,使用户构建高质量、高效率的软件工程项目。软件开发内部控制是对软件开发过程的各个环节做出风险评估,针对有可能出现的风险进行的防范;并在项目开发过程中通过测试分析等措施及时发现风险,并有效的将风险解决在萌芽状态,是企业的内部风险控制。也是在现代市场经济环境中,通过接受专业的控制建议,建立自我纠错的系统,通过系统的改善工作,将软件开发过程中的风险变成可管理的、可操纵的机会。 二、软件开发环节的风险识别 (一)项目设计阶段未经科学论证或论证不充分 在当前的市场经济环境下,随着全球贸易以及电子信息技术的发展,以及产业升级、软件国产化的政策引导,大数据时代已经来临,这些因素都给软件行业提供了更多发展机遇。软件企业在接受客户委托时,一般情况下是业务人员寻找客户、客户提出需求、双方多次商榷、达成委托事项签订委托协议,然后开发人员根据委托内容进行开发。但在这一过程中开发人员未参与到委托事项的论证过程中,因客户对提出的需求不明确,加上业务人员或售前工程师对软件开发知识的欠缺,导致没有从科学角度设计委托项目,造成开发人员边开发、客户边提需求、开发多次修改。最终导致软件的创新不足或加大产品成本、或造成无法按期交付产品的情况发生,情节严重导致项目停止。 (二)软件开发人员配备不合理 软件开发行业是劳动密集型企业、技术密集型企业。对工程师的技术要求较高,又是靠工程师手工完成的工作,没有办法通过智能化设备代替。项目组主要由实施工程师、需求分析师、概要设计师、详细设计师、前端开发工程师、后端开发工程师、测试工程师、部署工程师等人员组成,要根据开发项目的难易程度,配备能力匹配工程师参与开发。如果配备的工程师技能过高,可能造成资源浪费,成本提高;如果专业技能不能胜任项目开发,无法保证项目的质量和按期交付,导致成本提高或项目失败。 (三)开发过程管理不完善 项目经理是项目开发管理的责任人,软件开发中人力资源的投入成本是软件行业成本的主要组成部分。一方面反映了开发工程师经济利益,另一方面是企业经营成果和核心竞争能力的表现。所以,开发过程中人力资源管理是项目管理的重要内容。项目经理需要根据项目实施计划提前与各类别工程师协调好参与项目时间。如有项目变更,需及时调整实施计划,并通知项目组成员,方便工程师做好工作时间的调整。同时项目经理需要根据实施计划,保证各工程师在规定时间内按照设计的目标保质保量的完成工作。避免因项目进度等原因造成工程师进场后不能正常开展工作,造成成本上升的风险。 三、内部控制在软件开发项目管理中的应用 (一)项目设计阶段的内部控制 通常情况下,软件开发项目设计环节主要有两部分组成,一个是概要设计,另一个是详细设计。其中,概要设计也就是把软件需求转变成软件系统框架以及数据框架,通常涉及了系统框架设计以及数据框架设计亮点。系统框架设计往往包含软件系统中各项成分之间的关系,而数据框架设计更注重数据结构含义,该项环节主要强调宏观设计以及框架设计。项目设计阶段内部控制方面涉及的内容主要有四个方面,第一,加强对软件开发部门提供的软件框架设计方案进行核查,并监管设计执行情况。第二,结合实际情况,由软件开发部门提供的软件框架设计执行方案。第三,由监管软件开发部门对规划方案执行情况进行核查,并根据核查结果落实对应的设计工作。第四,检查软件开发部门提供的软件框架设计档案。同时,安排专业人员采用考核、评估和分析等方式对软件框架设计情况进行明确,同时保证软件框架审计和需求内外统一。确保采用的软件设计方案和标准具备合理性,提升设计方案的执行性和可行性[4]。软件开发企业在进行项目设计时由于缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式、决策不当、盲目上马。并且因为设计环节缺乏科学的内部控制,无法合理保证项目开发成功,引发难以实现预期效益或项目失败的风险。因此,在进行项目设计时,应该注重设计内容,从实现软件设计目标和考虑软件的应用硬件环境两个方面入手进行设计工作的开展。为了避免上述问题产生,首先结合软件开发设计需求,做好相关人员岗位培训工作,使设计人员具备与岗位匹配的专业知识和胜任能力。并且,企业可以设置组织独立于项目之外的专业人员或机构进行评估论证并出具评估意见。其次,加强需求分析,需求分析作为软件工程的核心主要划分为两项内容,一个是非技术要求,另一个是技术要求。需求分析应该确保软件产品可以更好的迎合项目实际需求。在需求分析环节中,需要对客户的自身要求加以明确和核查。客户在提供软件需求分析执行规划方案时,需要客户的软件使用部门给予对应的配合。并且,客户应该根据规划要求落实对应的软件需求分析工作,客户在提供软件需求方案的过程中,要求对需求档案功能、型号、安全等级、相关数据等内容进行核查和明确。其次,编码阶段,在进行软件开发应用时可以采用流程管理的方式,实现对软件开发环节中各项资源投放情况进行监管和把控,以此让应用软件开发可以更好的满足实际需求。 (二)项目开发阶段的内部控制 项目开发阶段是项目进行投入的主要阶段,需投入大量的人力资源完成系统的整体开发与功能、性能、安全测试,并进行系统部署汇报演示。本阶段的成本在整个项目成本中占比较高,是内部控制的重点和难点,企业可以成立项目管理办公室,负责在项目整个开发过程中对项目进行定期检查和不定期对项目开发过程进行检查,及时发现风险,并做出应对措施,内部控制可以贯穿在下列的开发过程中。1.项目经理需提前将确认后的《需求规格说明书》发送给开发经理,开发经理研读《需求规格说明书》后形成问题清单,并由项目经理召开需求分析会,安排时间对《需求规格说明书》详细导读和问题答疑。开发经理及小组成员必须参与,会后形成《需求分析会会议纪要》。并对项目信息中的版本、难度、亮点三项内容进行补充修订。2.开发经理对已经明确的需求进行开发设计,向“技术评审委员会”提出进行设计评审,会后形成《设计评审会会议纪要》。3.需求导读后由项目经理和开发经理共同制定详细的《项目开发计划》以及确定的预估开发工作量,为以后需求变更时作为基准参考。4.开发经理根据《项目开发计划》安排开发人员和集中配置组对系统进行配置和开发工作。根据模块的难易程度分配开发工作。5.项目经理组织对开发组交付的系统进行功能、性能、安全、集成测试,并形成相应的测试报告。所有的bug(指电脑系统或程序的缺陷问题)项目经理负责登记,如需进行变更,填写《需求变更单》需客户确认。对在这个环节提交的bug需进行统计并计入项目绩效评价中,具体解决方案由开发经理及相关开发配置人员负责。6.项目经理对已经开发完成的系统为客户提供阶段性成果汇报,汇报期间客户提出的相关问题进行记录和汇总,如超出合同部分交由业务部门进行商务洽谈。7.系统功能整体满足客户需求后,由项目经理组织进行系统交付初验。项目经理提交初验报告及其他初验材料,包括但不限于概要设计、详细设计、数据库设计、测试用例、测试报告等,其中部分技术文档由产品中心协助准备。《初验报告》需客户确认盖章或签字。8.需归档的交付物:需求分析会议纪要、项目开发计划、概要设计、详细设计、数据库设计、测试用例、测试报告、初验报告、需求变更单、合同变更补充协议、产品/货物签收、初验材料。 (三)项目验收阶段的内部控制 首先,运行阶段。在系统试运行环节中,内部控制涉及的内容包含对试运行规划方案进行核查,设定试运行环节中业务周期、执行范畴、组织框架以及应急处理对策等;核查软件开发部门对用户培训内容、规模、对系统管理人员以及操作人员进行专业培训;考察试运行规划执行状况;监管软件开发部门试运行记录数据,在此环节中一旦发生问题,应该第一时间进行核查和分析,并做好对应的记录工作,及时进行处理。其次,系统验收移交阶段。系统验收移交作为项目是否可以顺利落实建设目标的检测标准,同时也是最终的检测结果。在此环节中,内部控制涉及的内容主要有:第一,考核竣工环节中各项数据的真实性和完善性,确保和项目实际状况吻合。第二,结合核查结果,对项目数量、质量等内容进行核实,同时给后续工程款项支付提供凭证。第三,核查软件开放项目各项资料,引导建设部门和开发部门交接对应的项目数据。第四,辅助用户对项目数据档案、源代码、产权说明文件、变更数据等内容进行核查,同时考核移交内容的合理性。具体过程如下:1.运行阶段:主要任务是完成项目试运行前期准备和培训工作,以及试运行期间的系统日常保障工作。此项工作主要由项目经理、实施工程师、运维工程师完成。(1)由项目经理编制《培训计划》,并组织项目组成员编写《培训文档》(用户权限设置、《用户操作手册》和操作视频必须准备好),并组织试运行前的用户集中培训(进行培训签到)。培训包括针对普通人员、部门领导和单位领导。(2)项目经理在试运行前和客户确认试运行时间周期和《试运行计划》方案,《试运行计划》方案中必须包括试运行的试用人员清单、业务用例、操作指标、每日的操作安排。(3)试运行分为两个阶段:第一阶段邀请有代表性的最终客户或业务骨干小范围试运行,第二阶段全员培训试运行。(4)试运行期间项目经理和运维人员督促参与试运行人员使用系统,完成试运行方案中规定的操作内容,并每周提交《试运行周报》给客户。(5)试运行期间系统出现的bug及需求变更录入进行记录,其中《需求变更单》需客户确认,所有问题由项目经理带领现场实施/运维人员跟进解决,同时开发团队保证bug不过夜。(6)试运行期间由项目经理负责记录收集系统使用情况,并提交公司需求评审和工作量评估。若产生非合同内需求变更或合同内需求变更累计超过评估总项目工作量需提交业务部门,收到经公司签批的《需求变更单》且经客户签字确认后方可继续实施。(7)完成试运行后,根据试运行期间提出的问题和需求整理成《试运行报告》提交客户确认。针对需求部分核对合同后,提请业务部门确认是否需要由商务进行洽谈,并由客户在需求变更单上签字。(8)本阶段需形成需求变更单、培训计划、培训文档(操作手册)、试运行计划、试运行周报、试运行报告、系统应急方案书面资料并归档。2.交付验收阶段的主要任务是组织召开项目终验验收会,提前准备验收材料,并邀请相关领导参加。此项工作主要由项目经理、实施工程师、业务人员完成。(1)如合同涉及第三方测评,项目验收前1个月必须启动第三方测评,项目经理根据测评要求准备相关文档,其中概要设计、详细设计、数据库设计等开发文档由产品中心协助准备。项目经理安排与第三方测评机构进行现场测评,并由第三方测评公司出具对应的《测评报告》。(2)项目上线试运行完成后,项目组根据情况申请验收,由项目经理提交《项目验收单》给客户签字盖章确认(非自然人客户确认验收必须以盖章为准),验收中必须注明“XXX项目完成验收”,或能够表达确认验收字样的文字;如客户方组织由专家进行验收,以最终《专家验收意见》单为准(需有专家签字的原件)。(3)项目经理准备验收会需要的《项目验收材料》、《项目建设情况汇报材料》以及其他相关文档。本着节能减排原则,如无特殊要求,可以提交电子版验收材料给客户存档。(4)如项目在验收前阶段接到客户书面投诉,项目在验收前阶段出现重大事故的项目整体进度延期50%以上的公司需派出专业团队进行专项处理。(5)本阶段的工作需形成测评报告、验收单、专家验收意见,验收会签到表,项目验收材料、项目建设情况汇报PPT书面资料并整理归档。 (四)质保阶段的内部控制 根据试运行方案推进系统的试运行工作,完成试运行并进入正式运行。本项工作主要由项目经理、运维工程师负责。主要控制措施应从以下几方面做起:1.正式运行期间发生的所有需求变更(非合同范围内),必须告知业务部门,由业务人员出面进行商务洽谈后方可进行,需求必须走《需求变更单》,由客户签字或盖章,如牵涉大范围变更(一般超出原合同工作量的15%),必须重新立项。2.项目经理需明确项目合同的维护服务期限和服务范围,以及是否提供人员驻场服务,并根据合同要求安排人员驻场或远程维护。3.项目运行满免费运维期后,项目经理(现场运维)应主动提醒业务部门,并由业务部门发起续签有偿维护合同事宜。如客户不签订合同实施部门有权利停止为其提供维护服务。4.进入运维期后,运维人员应定期对系统及服务器进行巡检。5.本阶段需形成的文字资料有系统巡检表、系统运维记录表、需求变更确认单。 四、结束语 总而言之,从当前软件行业发展前景来看,国内的软件开发技术越来越成熟,有能力独立承担大型软件项目的开发及研发。如果将内部控制管理有效的应用到软件开发项目中,明确各个环节中内部控制内容,结合实际情况,采取对应的内部控制对策,从源头上防止发生不必要问题,保证软件项目建设和开发安全,给软件项目的稳定发展奠定良好的基础。 参考文献: [1]王欣.房地产项目管理中内部控制的运用分析[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2018(05):9-10. [2]贾自芳.内部控制在项目管理公司中的应用[J].财会学习,2018(11):243-244. [3]曾战锋.浅谈施工企业工程项目管理中的内部控制[J].中国国际财经(中英文),2017(24):96-97. [4]呼斯乐.试论工程项目管理中内部控制理论的应用[J].管理观察,2017(33):80-81. [5]邬维国.浅谈行政事业单位内部控制在建设项目管理中的应用[J].行政事业资产与财务,2017(09):43-44. [6]徐福艳,金颂时.核电项目管理中的内部控制审计程序及方法研究——基于三门核电内部控制制度审计案例分析[J].中国内部审计,2016(07):28-33. [7]赵景惠.内部控制理论在工程项目管理中的应用[J].合作经济与科技,2016(13):138-139. [8]卫建泽.内部控制在工程项目管理中的运用[J].山西财经大学学报,2013,35(S2):54. 作者:孔德威 单位:上海梦创双杨数据科技股份有限公司
浅谈建筑电气工程项目管理:建筑电气工程项目管理思考 摘要: 市场经济的快速发展为我国的建筑行业带来了新的发展机遇,而建筑电气工程管理在建筑行业中占有很高的地位,因此科学地实施建筑电气工程项目管理就显得尤为重要,文章将从建筑工程的质量,建筑工程的材料及设备构建,人员,实施建筑工程的各环节及安全等方面实施一系列的措施来进行科学化的管理。 关键词: 建筑电气工程;科学化;项目管理 随着经济的快速发展,为了适应市场优胜劣汰的竞争法则,基于建筑电气工程在建筑行业占有重要的地位,建筑行业对建筑电气工程要求越来越高,为了满足这一要求,那么对建筑电气工程项目管理进行全方位的改进显得很有必要。 1建筑电气工程项目管理的重要性 随着建筑智能化的飞速发展,电气工程的作用越来越明显,它与工程的质量、工期、投资、预期效果息息相关。而电气工程的发展给人们的生活带来了很大的益处。由于电气技术的发展,人们的生活水平也有了明显的提高,有线电视,电脑,消防报警,供水等设施都涉及到电气工程的应用。虽然建筑工程的应用范围在不断扩大,但是它也会给建筑工程的建设增加造价与工程建设的难度与复杂性。并且倘若一旦发生安全事故,则会造成重大的人员伤亡和经济损失,因此做好建筑电气项目的管理就显得尤为重要。 2实施一系列的电气工程项目管理的措施 2.1从建筑工程的质量方面进行改进 2.1.1接地防雷处理在对建筑工程进行施工时,不仅要形成防雷系统,还要避免因漏洞而发生安全事故。因此在建筑施工时,不仅要将工程的钢筋系统以及金属构件纳入到这一金属网络系统中,而且还应将相关的管网与供电干线有机地连接起来,并且要保证与机电器械金属构件能互通互联,以完成建筑物从内到外,从上到下的互通互联,从而自然地形成防雷系统。除了形成防雷系统之外还要避免因漏电而发生的安全事故。在对建筑施工时,要将建筑物中的所有带电导电的金属构件进行妥善的接地处理,这其中不仅包括穿线保护钢管,还包括机电器械的金属壳。通过电气设施将工程接地网牢固地连接到接地体,不仅能保证相关焊接的质量,还能形成完善的系统。 2.1.2电线管敷设处理对于电线管的监管,监管人员要严格要求下料配管必须按照设计和规范,对于不符合要求的不准施工。同时施工人员也要提高自己的技能,有过人的安装技术,在安装过程中要尽责高效地完成这项任务。 2.1.3隐蔽工程的施工控制在电气工程施工过程中,由于有很多电缆线、接地管必须穿越楼板、隔墙或其他建筑物,所以接地扁钢必须要与建筑物底板钢筋、基础槽钢等焊接。倘若这些过程发生差错,那么不仅会导致返工,还会存在安全隐患,因此必须严格监控隐蔽工程的施工质量。电缆、母线型号规格是否符合要求,控制电缆、动力电缆是否分开敷设;管子排列是否整齐,弯曲半径是否符合要求,预埋管的型号材质规格是否符合要求。 2.2从材料,购进设备等方面进行改进对于电厂电气安装的材料和设备要严格按照国家标准来进行采购,只有符合标准的材料、设备才能予以采购和使用。因此采购人员和监管人员应提高相关材料和设备标准的知识储备。对于提高材料与设备的质量,可以从以下方面进行提高。首先严格监控材料和设备的采购,材料和设备购进后要马上检查合格证书、检测证书是否符合标准,同时还要对购进的材料和设备进行抽样调查,如果达标直接投入生产,不达标的话要准备调试阶段,并且做好记录,随时观察是否合格,直至达标为止。 2.3从人员管理方面进行改进施工人员是实施建筑电气工程项目管理的重要因素,因此对施工人员的素质和工作技能要求比较高,在整个工作过程中,施工人员对于电气安装工程的程序、工艺以及相关技术应该牢牢掌握,倘若某一注意事项或者是工作流程不熟悉,那么将极大地影响工作效率;同时施工人员也要有很强的责任心和团队意识,只有这样才会有极大的工作热情,那么工作就能更有效的完成。 2.4从实施建筑工程的各环节进行改进 2.4.1设计好委托书,选择合适的设计单位设计委托书是建筑电气工程的基础,它决定了设计图纸的质量,因此电气工程项目的管理人员应该认真参与设计委托书的起草工作,详尽有效地提出对拟建项目电气使用的各项具体要求:明确标示施工设计图中电气的各项功能、对主设备的要求、建筑体预留的电源位置、供电设计等级、保障系统设备的重要参数、备用电计算系数和与其他建筑电气相连方式和技术要求等等。在委托书设计好的前提下,应选择合适的电气设计单位为建筑电气工程设计图纸。 2.4.2严格审核设计图纸,确定电气分布网络现在,很多工程设计单位的人员流动性大并且设计任务繁重,因此图纸设计方面会出现错误,因此管理人员要严格审核设计图纸,发现不合理的地方及时更改,为下一步建设消除隐患。管理人员在收到设计图纸后,应该先审核设备的布局、电气强弱电的电路布线和电气各类指标是否和实际委托书相一致。这一阶段的审核是粗审,应把握原则性问题审核设计图的方案和总体线路是否合格,以此来确定建筑电气工程的网络布局。接下来的审核是细审,是对施工单位的图纸做全面说明。第二次审核确定的内容包括:(1)电气设备的型号和摆放位置。(2)电气管线布局走向。(3)齐全的现场施工图,施工图说明和包工施工图大样等。 2.4.3管理好电气工程项目施工准备阶段在建筑电气工程项目施工准备阶段,相关人员要对电气工程项目所牵涉的总体技术和各阶段的施工规程做好交底工作,明确规定电气工程项目的施工顺序以及操作程序,及时做好电气工程项目管理工作所需要的材料、设备、图表、文件和规范等资料,并根据电气工程项目的实际情况进行调整。 2.4.4加强对电气工程项目施工阶段管理建筑电气工程项目管理人员对工序和部位的质量进行严格的把关,并且要经常检查指导电气工程施工、安装等。工作人员可以在很多方面进行把关,如测试电阻的阻值,连通基础底板钢筋,预埋箱盒与配管,确保电气设备安装的定位、接地和接线相序等工作。 2.4.5保证建筑电气工程项目的顺利完工建筑电气工程项目管理人员应认真核实好全过程相关的电气材料和技术文件,并将其整理为内容详实、完整、准确,签证齐全的竣工文件,同时也应该认真检查测试各项电气设备是否符合标准,是否遵循相应的运行方案、操作程序和工作顺序。 2.5加强电气工程项目的安全工作建筑电气工程项目工作人员的安全问题一直是我们所重视的问题,在实施项目工程时不仅要顺利完工,更要保证项目工作人员的安全。要做到这些,项目工作人员要注意很多东西,譬如设备本身所存在的问题,还有项目工作人员能否正确操作,以及在电气设备实施过程中所发生的突发意外等等。对于这些问题,建筑电气工程项目的管理人员应该做好对员工的培训工作,要求工作人员熟练地操作电气设备,并且要定期检查机器设备是否完好,同时员工自己也要时刻保持安全意识,警惕周围潜在的危险。 3结束语 随着电气工程的广泛应用,电气工程项目不仅要在质量上进行改进,而且更要进行技术革新来满足日益激烈的市场竞争,电气工程项目的管理也是一个核心项目,在完善了电气工程项目的一系列缺陷后,进行电气工程的技术革新是我们接下来要努力的工作。 作者:杨晓毅 单位:广州市机电安装有限公司 浅谈建筑电气工程项目管理:论建筑电气工程项目管理的几点关键 摘要:在现代科学技术发展迅猛的今天,重视电气工程的管理是非常必要的。所以,电气管理人员之间要密切配合,严格要求,互相促进,互帮互助;赶工期时更要严把质量控制关,充分发挥把“关”作用。一个优良工程的创建离不开各电气管理人员之间的技术、技能与管理经验的密切配合。 关键词:施工质量;电气施工;现场管理 0 前言 在实践中,建筑电气工程,一般包括建筑强电系统和弱电系统,在整个建筑工程项目中虽不是工程的主体专业,但是,近些年来,随着建筑物服务功能的不断增加和扩大,提高了建筑电气化的标准,这就使得建筑电气专业在建设工程中的复杂程度和投资比重越来越大。在整个工程项目建设过程中,从工程设计到建设施工阶段,建筑电气专业施工的质量、投资控制、工期保证等方面,在一个项目工程各专业中显得越来越重要。建筑电气工程,对于一个建设工程的使用功能、竣工后运行的安全可靠程度、投资效益的体现等,都有着举足轻重的地位。对于一项建筑电气工程而言,从开工到竣工,施工现场管理自始至终都起着至关重要的作用,施工现场管理的好坏直接影响工程项目的质量、进度、安全乃至经济效益,尤其是施工中的关键问题,电气工程管理人员必须做到心中有数。本文就如何加强建筑电气工程的施工管理问题进行了探讨,提出要做好电气施工前期的准备工作,加强电气施工阶段的管理,并进行设备调试,以保证使用功能。 1电气施工前期的准备 基本建设工程项目从立项、方案论证、可行性研究到初步设计,施工图设计和施工,直到最后竣工验收各项工作中都会含有电气工程部分,如需建设单位参加研究的讨论会,也应对电气部分给以足够的重视,以便提供必要的资料。 (1)做好电气设计委托书。设计委托书应包括电气要求篇章,如果设计委托书不能详尽地有效地表达出建设单位对拟建工程的各项电气使用的具体要求,设计单位完成的施工图将是不完整的。委托书应明确施工图设计对电气的要求、功能,应包括各项技术指标,主要设备的情况及建设位置提供电源的位置和方式,各相关专业与其他建筑物电气连接的要求和条件以及使用性质,并包括工作制和工作时间,以决定供配电设计的级别及设备用电计算利用系数等。设计委托书特别应对影响保障系统设备起重要作用的参数明确指出,对可燃气体报警器,如不告知气体元素名称,就无法知道它的特性、比重,无法选用合适的探测器,也不能确定探测器安装高度。所以委托书的质量将直接影响设计图纸的电气工程质量,作为电气主管人员应该认真参与委托书的起草工作。 (2)把好审图关。设计单位提交设计图纸后,建设单位电气部门主管人员应及时审核电气设计指标、设备布置、强电和弱电电路布线等。第一阶段的审图应着眼于总体性、方案性等重大原则问题。如这一关不能严格把住,就势必造成一边建设一边修改或建成后马上改,造成浪费。在完成第一阶段的审图后,第二阶段的审图即为技术交底和开工前的准备,设计单位向施工单位做一次较全面的图纸说明,这期间电气部分的审图内容主要包括: ①管线布局走向是否合理和可行; ②各设备位置是否合理; ③施工图大样、做法和施工图说明是否齐全; ④配管线是否合理; ⑤设备型号规格说明是否清楚。 (3)做好设备选型。 一般情况下工艺设备由使用单位提供,保障系统由建设单位按图纸要求定货,严格控制质量,严格选择供货单位。现代建筑的灯具不仅仅是用于照明,其装饰性、艺术性在建筑物内起着重要作用。灯具选择要特别注意其电气性能指标,使其具有安全、实用、美观的综合性能;灯具必须看样定货,以选择合适的产品。工程材料、器件和设备质量,是保证工程质量的先天因素,电气管理人员须认识电气设备和材料的种类、型号、规格的不同,性能和标准也有所不同。材料设备质量的好坏直接影响着电气工程的质量,因此必须对设备材料严格按质量标准和设计要求进行订货、采购、运输和保管,这其中某个环节处理不当都将会影响工程质量。这就要求对进场的设备和材料进行严格的检验,包括外观检查、电气性能检查和必要的解体检查。同时还要核实材料和设备的合格证、说明书、装配图和试验报告等有关资料。做到不合格的设备和材料不采购、不验收、不使用。对进场的合格材料和设备要及时填写“工程材料报验单”,并附材料清单、材质证明(检验报告),经检验认定合格后,方允许用于工程,并妥善保管,防止受潮、发霉、损坏。使用实行强制管理的电工产品,必须符合中国电工产品认证委员会的安全认证要求,其电气设备上应带有安全认证标志,其生产厂家必须持有“电工产品认证合格证证书”,凡未经认证的此类产品均不准使用,须采用国家有关部门认可的定点厂家生产的产品。对于重要、关键性工程材料、器件、设备,厂家的制造工艺、质量控制、检测手段、管理水平等,必要时管理人员应到生产厂家做实地考察,以确定最佳的供货单位。如若在电气安装施工中发现所用材料并非合格产品时,应立即下达“暂停施工”指令,并查明情况,依具体情况进行处理。在具体安装过程中,对于电气材料的各种电气性能试验(如交流耐压、直流耐压、泄漏电流试验、绝缘电阻测定、接地电阻测定等)均应按规范要求进行;对于电气设备的各项试验应按规范要求,参照出厂说明书及试验报告,在安装工作接近尾声或具备试验条件时进行;电气工程的系统试验,应在交工前与有关人员共同进行。 2电气施工阶段的管理 一个建设项目工程是由多个分部工程组成的,只有每个分项分部工程质量都达到合格(或优良),才能创造出合格(或优良)的项目工程。因此从工程开工建设起,电气施工管理人员就要经常到施工现场检查指导,尤其是未经验收及签认的隐蔽工程不得进行隐蔽或下道工序,切实把握关键部位、关键工序的质量关。电气管理人员在日常检查检验的关键部位有:结构施工中建筑电气,主要是跟紧结构施工进度的预留、预埋作业,如: (1)接地工程:基础底板钢筋的贯通,柱与底板主筋的焊接,防腐,做接地电阻阻值测试,是否符合图纸设计及有关规范,必要时可增加人工接地极,以减小接地电阻值。 (2)防雷引下线:当采用立柱主筋做引下线时,必须将作为引下线的主筋自上而下都做标记;当采用专用引下线时,应注意上下贯通成一体,并做好焊接、防腐处理。 (3)配管与箱盒的预埋、预留、位置、标高须符合设计和规范要求,管线内外壁应按规定做除锈和防腐处理,剔除管口毛刺,入箱入盒时需加护口,弯曲半径须符合规范要求;采用硬质、半硬质阻燃塑料管的预埋须根据埋入的墙体种类进行可靠的保护。 当施工完成主体结构工程后,建筑电气工程将随着装饰、装修工程的开始进入安装期,其关键工序有: (1)吊顶配管,重点是跨接地线的焊接与防腐;消防报警系统、通讯电话系统等所用的电线管种类须符合规范要求。 (2)管内穿线时要根据要求按色标分色,以区分零、地、相线。 (3)电缆桥架与金属线槽安装要求横平、竖直,支点间距符合规定,并连成整体妥善接地。 (4)电器设备安装的重点是定位、接地、接线相序。 (5)屋顶避雷网与接地引下线焊接是否可靠,是否上下已构成一个贯通的接地体。在工程竣工验收阶段,主要是: 一是系统测试与试运行工作,电气管理人员必须在现场认真查看,并检查各测试结果是否符合规范要求,一切试运工作应服从指定的专人指挥。无论送电和停电均应严格执行操作规程,试运的指挥人员和参加试运的操作人员,应沉着镇定,严格按试运方案、操作规程和有关规定进行操作,使整个试运工作有条不紊,紧张而有序地进行。 二是竣工资料的收集和整理。竣工资料是体现内在质量的文件,是贯穿于项目工程的整个施工过程的,是竣工阶段必须重点抓的一项工作,因此务必达到客观、准确地反映工程施工的内在质量。电气工程施工技术资料应统一管理,提高工程质量管理水平,将施工过程中形成的各种技术文件材料经收集、审查和整理,作为对工程进行验收、管理、使用、维护、改建和扩建的依据,工程施工技术资料应随施工进度及时整理,并做到各项文件资料内容完整,数据准确、真实,签 证齐全。 3进行设备调试、保证使用功能 调试,是对前述大量工作的一次检查。电通灯亮是调试的第一项工作,配电箱柜要做好标签明确控制对象;设备调试要按产品说明书和设计图纸要求,对其性能指标逐项进行,如空调机制冷、温度控制范围、安全保护等指标需逐项检查、试验,特别是有关安全的各种控制、操作设备,一定要反复试验,使其达到设计要求;设备调试过程是电气专业人员和各专业管理及使用单位密切配合对本项工程进行最后检验的关键性工作,决不能仅由调试单位进行,要请使用部门的有关人员参加调试。这样做的目的,一方面可以监督检查设备的安装质量和设备的内在质量;另一方面通过参加调试为今后的使用管理打下基础。在整个调试工作完成后,还要经过时效考验,稳定可靠后,才能交付使用单位。 4结束语 总之,就是要切实加强对建设工程的电气部分的管理。一项工程如电气工程质量存在若干问题或隐患,设备不能正常稳定运行,且可能造成重大安全事故,这个分项工程就是不合格工程。在现代科学技术发展迅猛的今天,重视电气工程的管理是非常必要的。所以,电气管理人员之间要密切配合,严格要求,互相促进,互帮互助;赶工期时更要严把质量控制关,充分发挥把“关”作用。一个优良工程的创建离不开各电气管理人员之间的技术、技能与管理经验的密切配合。 浅谈建筑电气工程项目管理:论加强建筑电气工程项目管理的途径和方法 【摘要】我国经济的快速发展带动了建筑行业的发展突飞猛进。在为我国房地产事业和基础建设事业做出巨大贡献的同时,建筑的质量问题,特别是建筑电气方面的问题,也频频显露出来。本文就建筑电气工程项目管理方面的实施办法及其途径等进行分析和研究,希望能为相关人员提供参考。 【关键词】建筑;电气工程;途径和方法 智能化电气技术的发展将整个电气工程行业的地位提升到了另一个高度,由于其飞速的发展使得电气工程的作用日益凸显。建筑电气工程的质量影响着建筑的使用功能以及项目建设完成后其运的安全可靠性,就建筑电气工程来说,项目质量的全方位管理意义十分重大。探讨加强电气工程质量管理的途径和方法关乎整个工程实施进度,其质量水平的高低严重影响着建筑施工功能的好坏,决定着用建筑电气工程质量水平。 1 加强建筑电气工程管理的重要意义 不管是工业建筑还是民用建筑,电气工程都是建筑体的重要组成部分。早期建筑的电气系统仅仅是为了给室内提供简单的照明,随着科技与社会的发展,建筑电气系统的功能有了极大的丰富,尤其是智能化控制电力系统的出现,不仅仅为建筑提供了丰富多样的照明功能,也支持建筑内各种设备的运转,从工作设备到供暖排气设备,从网络交流到自动报警与联动功能,电气系统已经是建筑的血液和经脉,是建筑体的生命保障之一。 在实际建筑施工中,电气工程的地位和作用越来越重要,直接关系到整个工程的质量、工期、投资和预期效果。工程质量直接影响到建筑物整体设备的安全运行、节能效果及建筑物投入使用后的使用功能,包括工作、生活在其中的人员的舒适性、安全性、高效性。特别是建筑的安全,它涉及到电气设备的安全可靠运行、电器线路是否存在漏电或火灾隐患,电气火灾报警及联动控制系统功能是否完善、运行正常,消防设备、应急照明的供电是否可靠,保安监控系统是否完备等等。电气系统总的来说是管线工程,大部分铺设在混凝土内部,具有一次安装、不便修理的特点。所以,在建筑的施工阶段一定要考虑到各种可能发生的状况,为未来的电气系统升级做好准备。 2 建筑电气工程管理对电气工程师的要求 建筑电气工程师是管理电气安装的主要人员,应该具备以下几个素质: 2.1 电气工程师要有较高的责任心与工作能力 电气工程师应有对所负责的电气工程质量高度负责的责任心,充分应用自己的专业水平,深入、细致地搞好电气工程的技术、质量、签证、进度、安全等管理工作。一个好的电气工程师首先要有全面的专业知识,不仅要掌握强电各系统的内容及施工规范,还要有丰富的弱电各系统的知识和经验。要有积极地心态时刻更新自己的知识,不断地学习新技术,新方法。因为社会的技术发展水平更新很快,只有不断的为自己充电才能进一步满足自己的工作需求。 2.2 电气工程师要有较强的制图与审图能力 电气工程师不能只停留在按图施工的水平,要全面熟悉设计图纸,努力并善于发现图纸中的不足,及时提出处理意见,对业主而言是维护其利益,对自己也是提高。要审查设计图纸是否符合相关规范或有关技术质量标准,设计是否合理和优化。特别是对建筑智能化的设计,要防止盲目求大、求全,应以适用为主,考虑经济承受能力和投资取得的回报。同时要为电气系统的进一步升级和换代留下余地,为将来可能发生的各种意外做好应急准备。 要根据工程的具体功能情况,明确业主对其项目的定位和需求。应提供意见和建议与业主,及早协调明确要设置哪些系统,以便所设系统与主体工程同步进行,避免主体完工后再上系统,难于施工,剔凿造成对建筑的破坏和浪费。尤其对建筑智能化各系统的设计,因系统综合性强、产品更新换代快、投资风险大,应慎重考虑实施。综合考虑工程的经济性能与便利性能,既要对自身的工作内容负责又要时刻为业主着想,采取措施减轻业主的负担。 2.3 电气工程师要有有效的质量控制措施 电气工程师要根据工程的实际情况编制施工组织设计(施工技术方案)并严格审查,要求有完善的质量保证体系、保证工程质量的各项技术措施,而且应符合经会审的设计图纸及国家现行的有关电气工程的施工及验收规范。对工程所需的资料表格及相关技术文件、要求、标准做到心中有数。对工程中所有的材料、设备进行考查和确认,为下一步工作创造条件。 施工中必须根据已会审后的电气施工图纸和有关技术文件,按照国家现行的电气工程施工及验收规范,地方有关工程建设的法规、文件,经审批的施工组织设计(施工技术方案)进行。施工中若发现图纸问题应及时提出并处理,不允许未经同意擅自变更设计。严格推行规范化操作程序,编制符合规范、工艺标准,具有可操作性的质量控制程序。每道工序未经有关人员在验收表上签字,不得进行下道工序,记录好工作目志,防止监督流于形式。 3 建筑电气工程管理的实施途径及方法 现代建筑的电气部分已不只是埋管穿线,电通灯亮的简单内容,随着科学技术的进一步发展,大量现代化电气设备和装置的安装使用,已是建筑物现代化水平和质量高低的重要标志。 3.1 电气工程的安全管理措施 首先要树立“安全第一,预防为主”的工作指导方针,编排好施工安全手册,对技术人员进行安全技术交底,并且设立安全巡查制度,时刻监督工作人员规范施工。建立安全教育和培训制度,定期对专业电工及用电人员进行用电安全教育和培训,凡上岗人员必须持有劳动部门核发的上岗证书,严禁无证上岗。施工方要为施工人员提供一定的安全防护用具,还要考虑到地域与季节的变换,采取防暑和防寒措施。 3.2 电气工程的质量控制措施 施工的进行必须按照相关的图纸开展工作,严格遵守国家的有关法律和技术文件,不经过审批的施工方案不得开工。要有积极地意识去主动处理施工中暴露的各种问题,及时的与上级领导和技术人员反馈,严禁随意的的更改施工方案,对于图纸出现的问题要经过施工设计方集体讨论修改后才能实施,不能自己随意的变更。在施工过程中要善于捉住重点,捉住细节,对于容易出现问题的地方多留心,反复的核实检验,确保工程质量。每一个重要的施工环节,都要有施工记录,要落实责任到人,以激发工作人员对于工作内容的严谨态度。采取适当的激励与惩罚措施,坚决清除玩忽职守的害群之马。 3.3 电气工程的检测验收措施 要有独立的部门对建筑电气工程进行检测验收,一切按照相关国家标准和图纸为依据,检测电气工程是否存在安全隐患,是否达到施工目标,是否有偷工减料的现象。某些重要的设备,例如防火报警装置,火灾照明指示装置,电源短路保护装置等能否在关键时刻发挥作用。施工方配合验收单位的验收工作,提供足够的资料,不能有瞒报漏报的行为。 4 结语 论文简述了电气工程在建筑施工中的地位和作用,提出了加强建筑电气施工项目管理的途径和方法。文章建议主要从四个方面入手加强建筑电气施工项目管理,即:加强电气工程师的培养和管理;加强施工组织规范,严格遵守施工章程施工;安全施工;建立有效的工地监督与建后验收机制。未来的建筑电气工程还将会越来越复杂,对于施工方的要求也会越来越严谨。对此,我们必须时刻更新自己的观念,以紧迫的意识来做好建筑电气工程项目的管理工作。
浅谈工程监理与工程项目管理的关系:浅析工程监理与工程项目管理的关系 摘 要:工程监理经过十几年的发展已形成了一定的规模,取得了明显的社会效益和经济效益。随着建筑市场的进一步发展,也出现了很多问题和误区。 按照市场运行规律,工程监理必然要向工程项目管理发展。 文章探讨了工程监理与工程项目管理之间的关系,以及发展过程中应具备的条件。 关键词:监理;工程项目管理; 建筑市场 工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托,根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律,建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同,对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业,针对工程项目建设的要求,接受业主的委托,按照双方合约的规定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。 正因为二者之间的区别,工程项目管理是项目管理代表业主方,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务,而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务,它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。 而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展,改革原有的建设管理模式,但由于在目前的经济环境下,项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。 国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理,则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视,各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。 这一系列的定位,职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。 1 当前监理工作存在的主要问题 11 工程监理就是质量监理 监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。 但是在目前整个工程建设过程中,由于种种原因,特别是体制原因、机制不配套原因,使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该的却担着。 监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。 工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。 面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。 正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是应付上级政策的对策。 正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,直接导致施工阶段设计变更较多,工期失去控制,成本预算超出范围,工程质量得不到保障,严重的时候大大影响了整个工程的建设。 12 工程监理对业主行为无规范 业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成。 业主方往往是出资方,因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解。 对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果。 从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理。 这似乎是一个很容易处理和解决的问题,但是在实际工程建设项目中,由于对业主缺少规范,往往由此出现了许多问题。 2 工程项目管理的意义 工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升。 目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理,经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。 对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且是十分困难的事情。 正因为这样,工程项目管理企业,则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。 这也是工程项目管理得以发展的基础。 而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业,就势必要向工程项目管理转型和发展。 21 建立高素质的人才队伍 项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收?、试运行和项目后评估等一系列过程,因此对人才的要求,特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。 要建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全。 除此之外,还应采用不同类型的各种培训,如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等,提高员工的能力。 通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍。 22 努力开拓市场 目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。 但是作为有实力的建筑监理公司承担这些,则是今后的发展方向。 除上述应该建设的好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义,以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,这些宣传和市场开拓,对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。 使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义。 3 结论 虽然工程建设监理在目前还有一定的市场,但是随着建筑市场的不断扩大和发展,建设监理势必要向项目管理企业转型。 除此之外为了满足业主方获得最大效益,工程监理趋向项目管理也是必然趋势,只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶。 浅谈工程监理与工程项目管理的关系:工程监理与工程项目管理探究 [摘 要]工程监理制度实施以来,对于保证工程质量发挥了积极的作用。建设工程监理,是指具有相应资质的工程监理企业,接受建设单位的委托,承担其项目管理工作,并代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。建设工程监理具有服务性、科学性、独立性、公正性的性质。 [关键词]工程监理;工程项目管理 引言 积极推行工程总承包和工程项目管理是:深化我国工程建设组织实施方式改革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要;有关企业调整经营结构,加快和国际接轨的需要;贯彻中央“走出去”发展战略,积极开拓国际市场的需要。工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且是十分困难的事情。正因为这样,工程项目管理企业,则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业,就势必要向工程项目管理转型和发展。 一、关于监理工作存在的问题 1.1 工程监理就是质量监理 监理企业的职责原本应当概括为三控、二管、一协调.但是在目前整个工程建设过程中,由于种种原因,特别是体制原因、机制不配套原因,使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该的却担着.监理的三控即投资、进度、质量管理职能多被大大弱化,绝大多数监理单位仅仅是以质量监理为主.工程建设中的监理工程师也就是质量检验员.面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与监造等内容服务却基本不涉及.正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是应付上级政策的对策.正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,直接导致施工阶段设计变更较多,工期失去控制,成本预算超出范围,工程质量得不到保障,严重的时候大大影响了整个工程的建设. 1.2 工程监理对业主行为无规范 业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成.业主方往往是出资方,因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解.对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果.从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理.这似乎是一个很容易处理和解决的问题,但是在实际工程建设项目中,由于对业主缺少规范,往往由此出现了许多问题. 1.3 工程监理缺少高智能人才 自从工程监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,低价竞标更加压低了工程监理费的收取,有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一.过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响.具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来.有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,他们多为临时工,有项目需要时被招聘过来,项目完成后即解除聘用.由于工程监理基本上是属于施工队伍的三控、二管、一协调,与真正意义上的项目管理有很大差距,它们并未进入前期的科研和采购范围.因此它们也缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才,而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足.基于以上原因,导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要.另一方面由于工程建设任务的急剧增加,而合格的监理人员又严重不足,使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员.因此使得监理人员的结构不合理,职责宽泛,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业. 二、简析工程项目管理的措施 工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升.目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理,经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法对比的.对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且是十分困难的事情. 2.1 建立高素质的人才队伍 项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程,因此对人才的要求,特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻.监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫.要建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全.除此之外,还应采用不同类型的各种培训,如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等,提高员工的能力.通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍. 2.2 建立标准和工作规范 各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范.项目管理不同于工程监理.它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用.因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范.这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源. 2.3 努力开拓市场 目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理.但是作为有实力的建筑监理公司承担这些,则是今后的发展方向.除上述应该建设的好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义,以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,这些宣传和市场开拓,对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施.使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义。 结语 虽然工程建设监理在目前还有一定的市场,但是随着建筑市场的不断扩大和发展,建设监理势必要向项目管理企业转型.除此之外为了满足业主方获得最大效益,工程监理趋向项目管理也是必然趋势,只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶. 浅谈工程监理与工程项目管理的关系:关于工程监理与工程项目管理的几点思考 摘要:随着我国经济的快速发展,建筑行业呈现良好的发展前景,尤其是在当前市场竞争愈加激烈的背景下,对于建筑工程质量的重视程度越来越高,直接影响到企业的信誉和经济效益。文章对工程监理与工程项目管理进行了分析,并结合实际情况中存在的问题提出了合理的改善措施。 关键词:工程监理;工程项目管理;投资主体;建筑行业;建筑工程质量 工程监理制度在实际推广应用以来,在建筑工程施工质量方面做出了重要的贡献,创造了较高的经济效益。尤其是在当前激烈的市场竞争背景下,企业为了谋求长远发展,提高工程质量是必然选择。而在工程管理改革代建制实施以来,对于工程监理和工程项目管理重视程度与日俱增,同时也面临着严峻的挑战,在新时期提出了更高的要求。如何能够更加合理有效地开展工程监理和工程项目管理工作,成为当前首要工作方向,加强对其研究是十分有必要的,具有十分突出的理论研究价值和实践应用价值。 1 管理服务范围对比思考 工程监理主要是受业主委托,监理单位依法对工程建设全过程的监督和管理,确保工程施工质量。但是在实际工作开展中,由于业主和监理单位等多种原因影响导致,以至于工程监理工作侧重点转移到工程施工阶段质量控制方面。工程监理定位在施工阶段质量控制,存在明显的局限性,会导致监理工作变得单一、片面,甚至有的单位将监理工作当作是一种现场监督管理工作,起到监工的作用,可有可无,但是由于国家规定工程建设必须委托监理单位,所以工程监理工作内容被随意更改和调整。也正是基于此种情况,导致工程建设投资由业主控制,施工进度则由施工单位掌控,质量把控职责就落到了监理单位身上。 就当前工程项目管理现状来看,无论是从决策还是实施阶段,需要对施工费用、施工进度、施工质量和安全进行全方位的控制,确保施工活动有序开展,提升施工质量。 2 工程管理的立场问题的思考 监理单位在开展监理工作时,应严格遵循《建设工程监理规范》,确保监理工作能够公平、公正展开,进一步维护建设单位和施工单位切身利益。尤其是针对一些质量较差、偷工减料的工程监理工作开展中,应及时有效地制止此种现象的出现,尽可能地消除其中存在的质量隐患,以第三方来维护工程施工质量,起到一个制约作用。与此同时,以健全和完善工程监督管理体制为目标,不断完善和创新监理工作。就监理工作在实际工程建设中所起到的作用来看,取得了较为可观的成效,但是作为业主委托方,监理费用主要是由业主承担,所以也就直接决定了监理单位在工程建设中的第三方地位,在不同程度上受到业主的影响,很多监理人员为了获得足够的资金支持,不得不按照业主的意愿开展监理工作,致使监理工作原有的作用淡化。 工程监理和工程项目管理之间,有联系,也有差异。对于两者之间的关系,存在两种观点:一种是工程监理不属于工程项目管理,可以将其看作是工程质量监督管理的延伸;另一种观点则是认为工程监理是工程项目管理中不可或缺的组成部分,工程项目管理可以完全将工程监理包括。但是就工程监理原本质量监督管理的作用来看,逐渐弱化,尤其是在当前市场经济快速发展的背景下,所以更加倾向于工程监理属于工程项目管理的观点。 3 投资主体性质和工程项目管理需求的思考 对于工程项目管理需求来看,不同业主需求不同,业主作为工程项目最大的投资主体,业主之间的不同主要表现在资金来源渠道和业主资深性质方面。工程项目利益相关者除了承包商以外,还包括建筑工程的投资者、业主以及购买者等。就当前我国建筑工程领域发展现状来看,总体发展水平较高,但是存在两种缺陷:一种是业主和投资者之间的身份发生混淆,诸如在政府投资建设的工程项目中,国家政府是投资者,少数的公务员才是业主;另一种就是投资方并非是工程最终使用者,也就是房地产开发投资者最后并不是消费者。根据投资主体性质的差异,可以将工程项目大致分为以下三个方面: 3.1 经营性和非经营性政府投资工程项目 面对社会日益进步的发展需要,工程项目管理需要采用全过程管理,其中包括工程监理,采用代建制开展工作。经营性政府投资项目工程的法人代表,其中会有一些工程管理人才,在实际工程项目管理工作开展具有十分突出的作用,故此对于工程项目管理需求度不高。 3.2 房地产开发类投资者 房地产开发由于自身行业特性,市场独立性较强,并且对于工程项目管理工作需求是不断变化的,根据自身工程管理能力大小设定。就当前我国房地产开发现状来看,无论是前期策划,还是资金筹集,或是对工程项目的进度控制都具有十分突出的管理能力,所以相应的对于工程项目管理需求度同样不高。但是出于消费者角度考虑,作为房地产开发最终使用者,强化工程监理是必然选择。 3.3 股份公司以及私人公司投资者 投资者和使用者相一致,并不存在地位的混淆、错位,但是由于投资者自身管理经验和能力不足,一般情况下会采用全过程的工程项目管理。此外,由于工程项目建设关乎社会财产安全,所以强化监理力度,保证工程施工质量是尤为重要的。 4 工程监理和工程项目管理并存体制的思考 在市场经济体制逐渐确立过程中,为了能够充分发挥监理作用,大力推行监理制度,在实际工作中取得了较为可观的成效。但是监理工作自身特性,存在较大局限性,很难为业主提供更加优质的管理服务,其尚不具备国际市场竞争力。出于长远发展角度考虑,工程项目管理工作开展中应注重结合国情,循序渐进,有针对性地开展监理工作,促使工程监理和工程项目管理同时存在,形成特殊的并存机制,作为过渡阶段的主要 依据。 总的来说,工程监理在当前建筑工程领域具有十分重要的作用,有待更进一步的开展和完善,在此基础上强化工程项目管理,确保工程建设活动有序开展,维护工程利益相关者的经济效益。此外,还应坚持政府投资工程的主导地位,培养更多具有优秀管理经验和技术的项目管理企业,满足市场需求。工程监理彰显我国工程监理企业未来发展方向,同工程项目管理尽管存在联系,但是应明确两者之间的区别,充分发挥两者各自的作用。 5 结语 综上所述,将工程监理看作是工程项目管理中的一个重要组成部分,工程监理朝着工程项目管理方向转变始终受到人们关注,既然两者之间部分内容一致,那么就应该先将监理工作作为主要工作开展方向,充分发挥工程监理作用,逐步扩大监理市场份额。在激烈的市场竞争中,工程监理企业应明确发展方向,稳步发展,坚持监理工作的公平、公正,推行全过程监理,切实保证工程建设质量。 浅谈工程监理与工程项目管理的关系:试论公路工程监理与工程项目管理的关系 【摘 要】改革开放以来,经济不断发展,公路交通不断完善,公路工程的质量监理问题越来越引起大家的关注,必须要加强对工程项目的监理。笔者通过对公路工程监理和工程项目管理概念的阐释,来分析了公路工程监理与工程项目管理之间的关系。 【关键词】公路工程;工程监理;工程项目;管理 引言 大家都知道,公路交通的发展情况与国民经济的发展状况密切相关,它影响人们日常生活的正常运作,甚至对国家人民的生命财产安全产生影响,因此,公路的质量水平对国家的发展有重要影响。随着我国社会生产力的不断发展,我国公路建设面积不断增加,建筑事业发展速度迅速提高,各个施工单位的规模都在不断扩大,在市场竞争日趋激烈的情况下,仍存在施工质量不过关的现象,因此,加大对公路工程质量的监管力度尤为重要,随着社会的发展,问题也越来越复杂,公路工程的质量监理不足的现象越来越明显。本文讨论了公路工程监理和工程项目管理的关系,并分析了如何利用二者的关系来保证道路工程的施工质量。 一、公路工程监理和工程项目管理的概念 我国提出工程监理的概念的实践是1995年,笔者认为1995年颁布的《工程建设监理规定》中工程监理的理论概念的大意是:工程监理就是法人委托监理单位,根据相关法律法规的规定,并结合施工的建筑工程合同来监督管理工程建设实施。相关法律规定了监理一定的权利,并赋予了工程监理一定的社会地位,同时也对工程监理的具体行为进行了约束,保证工程监理工作更加科学规范,并在工程中发挥工程监理的作用。 工程项目管理的概念则是在建设部的《关于培养发展工程总承包和工程项目管理企业的知道意见》中提出的,意见指出要分决策阶段和施工阶段两个阶段来进行项目管理工作。工程项目管理是代表建设单位进行工作的,有管理和控制工程项目施工的质量、施工安全、施工进度、计算费用、拟定合同的职责。 二、对比公路工程监理和工程项目管理的关系 (一)公路工程监理的问题 就我国当下公路工程的状况来说,公路工程监理工作有诸多问题存在。当下公路的施工质量就能很好地证明道路施工存在问题,我国建设的公路一般会出现早起破坏严重、路面基层强度低、隧道路面湿滑的问题,导致我国道路使用寿命较短。 分析我国公路出现质量问题的原因,笔者的总结如下: 1、公路工程监理队伍建设出现问题 公路工程监理的工作有很强的技术性,它与公路施工工程的进度、施工的质量、以及铺路的成本都密切相关,工程队伍的规模要适应公路工程建设对其的需求,监理队伍的建设包括提高监理人员的业务技术水平和提高监理人员的综合能力两方面的建设工作,监理队伍的建设直接影响监理工作的效果。监理人员时刻处在工程建设工地中,他们全过程陪伴施工人员进行施工,不仅要有高水平的专业知识还要具备基本的建设工程经济、法律、组织管理的知识,并要在实际工作不断学习,慢慢积累工作敬仰。我国有很大一部分监理队伍的建设水平不够,他们的监理人员会出现专业水平不高、后续监理业务能力低下、与建筑有关的经济、法律、管理等方面的经验不足等问题。工程的质量的高低与监理人员的技术服务水平密切相关。 2、监理队伍建设过程中出现的问题 政府公路建设管理部门肯定不能实现对公路监理队伍的建设进行全面无遗的监管,政府没有很好的了解监理单位及监理人员的监理水平,是现在监理队伍建设过程中出现这样那样的问题的间接原因。现在的监理单位一般都比较重视单位获得的经济效益,对监理人员的技术培养力度不够,缺乏管理机制对监理人员进行科学有效的管理,进而造成监理人员的技术服务水平低下,进而影响公路的施工质量。相关政府部门应该提高对监理人员的监督力度,监理健全相应的监督管理体系,减少问题的发生。 3、监理单位监理人员难以获得业务权限 在我国相关规定中,明确规定了监理人员的业务范围,但是在实际工程中,监理人员要进行自己业务范围内的活动时却发现自己不能获取业务权限,为监理工作的进行带来了困难。 项目单位与监理部门既有矛盾又有相同之处,他们是工程建设过程中的矛盾统一体,监理人员具有监督和管理工程质量的责任,当他们在进行监理工作时会影响工程的施工进度,可能导致工期延迟,进而增加了整个工程的预算投入。基于这个问题,各种影响因素的存在往往会导致监理人员的业务范围越来越小,监理人员就不能实现监理工作的最优化,公路工程的施工质量的监督管理作用力度大大减小。就不能保障公路工程的施工质量。此外,监理人员基本不能参与公路工程的前期设计、工程投资预算、制定合同等工作,这些因素都会制约监理人员发挥对公路工程的监理功能。 (二)工程项目管理的优势 2003年建设部了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,该意见规定了工程管理企业应尽的义务,大体可以概括为:建设单位所委托的工程项目管理的企业,必须履行合同,编制可行性研究报告以帮助建设单位在决策阶段进行正确的决策,并分析项目的可行性后对可行的项目进行项目策划,从招标到工程竣工验收整个工程过程,都要为建设单位提供服务。该意见还具体规定了公路工程中工程项目管理的业务范围。 2004年建设部又了《建设工程项目管理试行办法》,在试行办法中,更加详细地规范了工程项目管理在公路工程中的业务员范围。 从以上内容可以看出,项目管理企业基本能够代表建设单位进行工作,公路工程中工程项目管理能够整合公路工程的专业服务,更加细致、系统地对工程进行管。在某种程度上工程项目管理能够整合各种专业的长处,并将其更好地运用到工程当中,这是相对工程监理而言,工程项目管理所具有的优势。从以下几方面可以表现出它的优势: 1、服务对象方面 建设单位和设计单位、施工单位都可以委托项目管理公司进行项目管理服务,二工程监理的服务对象单一,他们的服务对象只是公路工程中的建设单位。 2、参与权限方面 项目工程管理企业一般都能够具有独立行使权力,这是由他们的委托单位一般都是业主单位所决定的。工程项目管理单位要根据工作范围、工作时间、工作内容的授权来自始至终地参与整个工程的实施。 3、业务范围方面 监理单位的业务仅仅存在于施工阶段,监理单位要监督管理公路工程的施工质量、施工进度、施工所用费用、和施工安全等工作;工程项目管理是负责整个施工过程中整合、集成各种专业服务。可以看出公路工程监理只是工程项目管理的一部分。 结语 公路工程监理与工程项目管理具有目标一致性,但是工程项目管理更具有优势。工程监理工作是个系统工程,为了适应当下公路工程的发展,公路工程监理要向工程项目管理的方向发展。 浅谈工程监理与工程项目管理的关系:工程项目管理与工程监理的比较研究 摘要:我国目前工程监理事业远未达到国际化的工程项目管理水平,但是指导意见的为各监理公司,以及整个行业提供了一个很好的机遇。对此,应该抓住机遇,从各个方面采取措施,使我国的建设监理事业更上一层楼,且从项目管理的角度出发,切合实际,努力与国际水平接轨,重视人才重视市场,收集资料信息,使得项目管理更上一个新台阶。本文阐述了工程项目管理与工程监理的区别,介绍了工程监理、工程项目管理发展的途径。 关键词:项目管理;监理;比较 近年来,我国建筑企业发展迅速,这与科学的管理分不开。在建筑工程施工过程中,通过良好的管理进行质量控制,不断提高工程质量。但是,我国在工程管理上,大部分工程停留在工程监理管理上,并没有完全发展成为工程项目管理,进行项目管理是提高工程质量与工程进度的有效途径,因此,建筑行业要将工程监理发展成为工程项目管理。 一、工程项目管理与工程监理的区别 工程项目管理与工程监理之间存在很大的差别,两者即具有相同点,也具有不同点,并且两者相互关联。项目管理主要是管理单位为了满足业主对工程提出的各种要求,采用技术、知识等提高工程质量,满足业主需求。而所谓的工程监理,指的就是监理单位接受业主的委托,并经过相关部分的批准之后,对工程进行监督管理。就我国目前工程监理的情况来看,很不乐观,主要原因是政府管理职能在从中起到一定的影响作用。按照相关法律来说,监理制度中明确监理范围与具体项目内容,再进行工程监理管理。但是,项目法人并不愿意进行资金投资,不会将管理工作交给监理人员,这样一来,监理人员对工程质量与安全的管理及其他职能无法得到良好的发挥。工程建设监理需要向项目管理发展,才有利于促进建筑行业的长期发展。工程监理与项目管理这两者之间存在着区别,工程项目管理代表是业主,两者签署合同,在合同的基础的上对整项工程项目进行管理,工程监理则不同,监理是监理公司进行技术服务,其不具有项目管理企业所具有的职能,两者对比项目管理更加广泛。推广监理制度,是由于市场的发展,需要对管理模式进行调整与更改,但是现如今的市场环境,项目法人不愿意将管理权授予监理人员。而我国有相关的法律规定,建设单位一定要有监理,监理负责项目管理工作。即便近年来,对工程监理工作与项目管理工作越来越重视,也有相关文件下发,但是从职责的角度分析,工程项目管理、工程监理这两者之间还 是存在一定差距。根据我国市场经济的发展情况,工程项目管理才是管理模式发展的方向,工程监理会慢慢向工程项目管理这一方面发展,促进我国建筑行业的发展。 二、工程监理与工程项目管理发展的途径 工程监理与工程项目管理之间存在着一定的区别,在我国建筑企业施工中,已经有监理企业负责工程项目管理的工作,但是,进行管理时问题比较多、管理不够全面,与工程项目管理相差很远。因此,工程监理向工程项目管理是必然的发展趋势。 1.加大宣传力度,寻找合作伙伴。在建筑工程管理中,大部分投资方对项目管理的认识度不够,即便是私营的业主方也不了解工程项目管理的重要性,因此,在工程管理中存在很大的随意性。为了使投资方与业主方认识到项目管理的知识,需要加大宣传力度,使其认识项目管理的具体知识与过程,委托项目管理公司需要开展专业化的管理模式。我国项目管理模式与国外发达国家的管理模式存在一定的差距,要提高我国项目管理水平,需要寻找合作伙伴最好是寻找外国企业进行合作,共同开展项目管理工作。在工作的过程中,严格按照项目管理的要求进行,我国项目管理人员在合作中可以看到国外项目管理的模式,并在工作中不断积累经验,在合作的过程中要注意,建立平等关系,以互惠互赢为中心开展各项工作,管理中各个部门都要有我国业务人员负责相关的工作。对业务人员的要求,首先要有良好的外语水平,其次要精通项目管理工作,在工作中才可更好的学习国外的管理方法,吸取管理经验,切勿将工作分包给国外合作单位独立完成,这样本国单位无法掌握到项目管理的进展情况,更无法学习到新型的管理方法。工程监理要发展成为项目管理,首先要投资方认识到项目管理的重要性,并加大合作力度,争取在国外寻找合作伙伴,学习国外良好的项目管理方法,提高我国建筑企业项目管理水平。 2.广纳人才,建立信息库。监理企业与项目管理企业相比,项目管理企业业务范围比较广,管理工作难度大,需要专业的人才负责相关的工作才可顺利经营下去。因此,项目管理企业要广纳人才,进行人力资源管理师计划工作,首先是对本公司现有的人才进行培训,定期安排技能培训,将项目管理人员培训养成符合时代需要的复合型人才,企业骨干也要参加到培训工作当中,掌握项目管理新方法。其次,从外部引进人才,项目管理工作对人才的要求比较高,不但要具有管理能力,还需要具有设计能力,在招聘中对应聘者进行考核,合格者可参加岗前培训,从岗前培训中了解到应聘者的能力,再决定是否可胜任此项工作,可引进国际工程项目管理人才,或者是具有工程承包丰富经验的人才,这一类人才对工作已经十分熟悉,在工作可向其他人员传达新的管理方法。另外,还需要建立信息库,因为在项目管理工作中,业主与投资商对公司有一定的要求,企业需要收集大量的资料进行研究,建立信息库才可更好的开展各项工作,例如,收集国际各种工程项目管理的方法与模式资料、软件资料、合同范本资料以及其他公司的项目管理资料等,收集之后建立一个信息库,对这些资料一一进行研究分析,从中总结工程项目管理的方法,达到接受各种项目都可进行良好管理的目的。我国项目管理人才缺乏,这是我国工程项目管理水平一直无法提高的主要原因之一,因此,企业要广纳贤才,并建立资料信息库,学习掌握各种管理方法,从而提高我管建筑工程项目管理水平。 3.工作规范化,不断开拓市场。工程项目管理与工程监理之间存在着一定的差异,项目管理不但要负责工程施工中的项目管理工作,还需要工程项目的策划、工程全过程的质量监督、协调等都要负责,任务重大。为了使工程项目管理人员在工作井井有条,企业要结合实际情况,建立业务标准,实现工作规范化。将这些标准纳入带企业内部管理调理当中,或者是制作成手册的形式,发放给企业员工,让企业人员在工作中自觉规范自己的工作行为。另外,我国建筑市场还需要进一步拓展,由于项目管理企业所负责的工作,监理企业无法负责,若是将项目管理企业所负责的工作交给监理公司,监理工作即便接手也存在很多问题,严重影响到工程质量。现如今,部分监理公司也慢慢向项目管理公司转变,但是,还是无法胜任工程项目管理所负责的工作,因此,建筑监理公司将向项目管理方向发展,并不断开拓市场,使企业项目管理得到更多的支持,政府投资、私人投资等,认识到项目管理的重要性,明白工程监理与工程项目管理之间存在的差异,从而促进建筑企业的发展。 工程项目管理与工程监理管理之间存在差异,项目管理将是未来工程管理发展的趋势,我国项目管理存在一些问题,需要广纳贤士,开拓市场以及积极与国外企业合作等,提高我国工程项目管理水平。
摘要: 目的:探讨标准化项目管理在手术室管理的应用效果。方法:2020年7月-12月的患者作为对照组,对其中的三个质控项目三方核查、手术部位标记、护理文件书写进行的管控并进行统计分析,2021年1月-6月的患者为观察组,实行标准化项目管理。结果:三方核查、手术部位标记缺陷率下降明显,比较差异均有统计学意义(P<0.05);护理文件书写的完整性明显提高,两组比较差异有统计学意义(P<0.05)。结论:围术期实施标准化项目管理能对问题进行针对性的分析、提出整改措施,观察实施效果,明显提升科室工作质量。 关键词: 手术室,围术期,质量控制,标准化项目管理 1引言 标准化项目管理是在有限的资源条件下,对涉及的全过程进行计划、组织、协调、控制、评价,达到管理的手段。随着医学的发展和优质护理的不断深入,医院管理层乃至社会对护理服务的期望值也不断攀升[1]。有研究证实,标准化项目管理用于病房管理可减少医疗纠纷,提升医疗服务质量,但用于手术室管理的报道则较少[2]。宜宾市第一人民医院手术室的管理检查标准是四川省2018版,对其中的项目如三方核查的准确性、手术部位的标记和护理文书的完整性方面的缺陷较多,为了提高管理水平和围术期的护理质量,手术室于2021年1月开始实行标准化项目管理,本文探讨其应用效果。 2资料与方法 2.1一般资料 宜宾市第一人民医院总院区手术间12间。科室对院科级督查中易出现缺陷的质控项目进行罗列,并经过质控组讨论,对排名前三项实行标准化项目管理,选择2020年7月~2021年6月的119例患者为研究对象,将2020年7月~2020年12月的59例患者设为对照组,将2021年1月~2021年6月的60例患者设为观察组。两组患者一般资料比较无显著性差异(P>0.05),具有可比性。 2.2方法 对照组实行手术室的常规管理,由手术室护士长进行安排和协调。观察组实行标准化项目管理,具体措施如下。成立标准化项目管理小组:包括手术室护士长1名,质控小组成员4名,均为副主任护师。护士长作为组长,进行统筹协调,并抽查项目的落实情况。检查标准中对手术室的重点环节-三方核查、重点人群-患者、术者,手术室环境手术护理文件书写等都有具体的执行标准。四位质控组成员对项目进行每周的检查和监督。改变培训方式:科室整理出的缺陷率在前三的有:三方的签字率、手术部位标识率、护理文件书写完整率均未达100%。三方核查中涉及的三方:手术医师、麻醉医师,手术室护士对病人的术式、部位和术中用药、特殊检查等进行核查。过程中出现手术医师和麻醉医师核查后未签字等原因导致未达100%。手术部位标记未达标是部分患者未作手术部位标记。护理文件书写多是患者交接单上填写的内容不一致等。针对以上项目,小组进行讨论制定整改措施,并进行全面培训:(1)将三方核查执行、护理文件书写制定标准的模板放在手术间内对核查的步骤有疑问的、对护理记录单的填写规范可以进行学习;(2)科室在晨会上进行培训后检查护理老师掌握的情况;(3)在培训后1周-4周连续进行督查,发现情况明显改善,形成一个完整的PDCA循环;(4)对于整改的项目进行连续3个月的追踪管理。加强对护工的培训:科室拟定一个接患者的清单,对护工进行培训,合格后到病区接患者,同病区的护理人员对病历进行检查和签字确认。手术结束后,对照患者交接单进行相关信息的检查,再与病房进行交接并签字。 2.3观察指标 监测两组查检单中三方的签字的准确率:手术室护士长采用质量评分表对两组的查检项目和结果进行打分,满分100分,得分越高表明正确执行率越高;比较两组之间的完善率。监测两组查检中护理文书的完整率:手术护理记录单和患者交接单中信息、手术物品清点、术中增加的物品名称、数量等方面的信息进行查检;得分越高表明正确率越高;比较两组之间的差别。2.4统计学方法采用spss19.0软件进行数据分析,手术室三方核查执行率、三方签字率和手术部位标记率、手护理记录单缺陷率采用(%)表示,进行卡方检验,P<0.05表示差异有统计学意义。 3结果 3.1两组质控项目中三方核查执行率、三方签字率、手术部位标识率 两组质控项目中三方核查执行率、三方签字率、手术部位标识率比较观察组明显高于对照组(P<0.05),如表1所示。 3.2两组护理文件书写方面质量查检项目比较 两组护理文件书写方面质量查检项目中:物品清点单完整率、术中情况填写完整率、交接单填写完整率这三项的查检,观察组的结果明显高于对照组(P<0.05),如表2所示。 4讨论 4.1手术室进行标准化项目管理的必要性 随着居民医疗保健意识的提高,手术室的使用率明显增加,给护理管理工作也提出了更高的要求[3-4]。标准化项目管理模式对质控的薄弱部分进行管控,对问题存在的环节进行表格化,将三方核查进行标准化培训、查对手术部位标识、执行后即刻进行签字确认、术后5-10min检查所有的护理文件的书写等措施;提高了病人的围术期的安全。 4.2形成闭环的管理 在手术室的护理管理中,既要对专科护理质量进行提升,又要对缺陷点进行掌控。对于易出错的质控项目进行分析,列出整改措施,选择得分最高的前2~3项措施进行推进,形成一个闭环式的PDCA循环。 4.3充分调动医护人员的积极性 手术室是外科人员管理最多的科室:外科医师、麻醉医师和护理人员。在患者出手术室前,再次检查三方核查的完整性和正确性。检查护理文件书写的完整率。对于反复出错的人员,给予口头的提醒三次,基本三次的提醒之后,出错率明显减少,能够达到我们的预期目标。手术室护理内容专业性强,风险性也高,在目前护理资源缺乏、护理队伍普遍年轻化的环境下,必须做好低年资护士的教育指导工作,才能防止护理差错的发生[5]。在我科的质量控制中,将问题具体化、进行分析、列出整改措施并进行实施,实施后进行追踪评价,非常有效地将缺陷点数据化、简洁化。对于科室的护理质量提升方面有积极的促进作用,同时也规范了外科医师在手术室的一些行为,提高了患者的围术期安全。 作者:盛冬梅 单位:宜宾市第一人民医院
如何更好地强化在光伏电站项目建设过程中的管理工作,是确保光伏电站项目能够有效运作的重要手段,是使其能够提供可靠稳定电量的关键。现阶段,人们越来越意识到了节能环保的重要性,绿色能源逐步的成为了社会发展的重要方向,发电站是十分重要的一个能源环节,光伏电站也是我国绿色能源发展的一个重点项目,也是日后发展的重要组成部分。 1光伏电站工程项目管 理的手段 随着社会的发展,人们的生活水平日益提高,人文素养也越来越高,环境意识也越来越强,资源也日益匮乏,人们逐步把眼光放到了新能源上。光伏电站工程的发电流程能够很好的把太阳能转化成为电能,从而能够为我们生活服务,光伏电站的建设,是我国当前新能源发展的重要项目之一,其优势有:①太阳能转换成为电能具有环保性,无污染;②太阳能是可再生的,是取之不尽用之不竭;③由于光能具有普遍性,电站在选择位置的时候,可选择性比较多,只要是阳光充裕的地方都可以建设光伏电站。 2光伏电站工程建设 过程中项目管理的重点 在工程建设管理的过程中,施工阶段的管理是重点,也是确保后期工程顺利进展的重要保障,在这个过程中,要根据合同的工期来作为建设的标准,强化工程的质量和进度,采取一系列行之有效的对策,在出现问题的时候,能够做到适当的调整,从而使得光伏电站项目施工能够顺利、有序的开展。 2.1建立进度保障制度 建立一套完整的保证制度,能够很好的确保工程施工进度和工程质量,从而使得项目施工管理的过程更加顺利的进行。工程项目管理是一个复杂、综合性较高的工作,涉及层面也比较多,因此,拥有一套完善的保障制度是进行项目施工管理的中心。 2.2进度控制的对策 首先是管理的对策,在进行项目施工的过程中,把关键的途径合理地运用到其中,通过个方法,把各项工作和工作顺序可以很好的体现出来,把复杂的数据进行加工处理,从而得出需要的重点的信息和数据,这样,才能更好的去协助管理人员去开展工作;其次是经济方面的对策,在进行工程建设的过程中,把新的材料、新的技术、工艺能够很好的运用到施工的过程中,把工序之间存在的逻辑关系很好的捋清楚,从而更好的降低工程的施工期限。 3光伏电站工程施工管 理的策略分析 3.1加强项目施工管理的成本管理和控制 在进行光伏工程施工管理的过程中,成本管理是其重要的组成部分,充分的做好了项目成本管理,不仅能够很好的促进企业的发展,增强企业的竞争力,还能够更好的利用科学的管理方法来降低施工成本,从而避免造成不必要的浪费。在进行成本管理的过程中,光伏电站工程建设项目的每一个环节都要进行科学的设计,对项目的预测、施工、审核等各个环节都要进行成本的把控,确保工期能够按时、按质的完成,降低在施工过程中造成的不必要的浪费,从而把成本管理能够很好的落实到项目施工的每一个环节中。 3.2建立项目管理经营体制 建立一套项目管理经营体制,这能够很好的提高施工项目的质量,对施工质量的把控具有很好的辅导做用,因此在进行光伏电站项目施工管理的过程中,要以项目施工的具体情况,结合市场作为引导,把项目检核管理工作作为工作的重点,建立一套相应的管理机制,从而使得其能够在项目施工过程中能够很好的利用,这样,才能够更好的使得项目施工有序的进展,才能够确保项目施工管理能够按时、按质的完成。 3.3提升管理人员的人文素养 光伏电站工程建设项目的管理的核心是管理人员的综合素质问题。要想使得光伏电站的工建设项目能够顺利的进行,管理人员在其中发挥着巨大的作用。要对管理人员进行定期的培训,这样才能够在现有的基础上更好的提升其业务处理能力,从而从整体上提升其管理水平,促进工程建设项目更加有序的开展,从而提高光伏电站的工作建设质量,确保工期能够按时完成。 3.4利用科学的方法进行项目施工 在项目施工的过程中,应该结合国际上先进的施工经验,结合我国各个地区的实际情况,针对不同地区的气候特点来制定不同的施工方案,不能按部就班的按照一套模式来进行操作,光伏电站工程建设是一个复杂的过程,不同地区,不同的气候、地质特点,决定了在施工的过程中,需要采取不同的施工方案。因此,在施工的过程中,应该秉着科学的发展观来进行项目施工,采用先进、科学、合理的施工策略,是确保工程建设项目可以很好进行的重要保障。 4结语 综上所述,同其他的工程建设项目相比,光伏电站的工程建设项目具有一定的复杂性,在实际的施工过程中,需要添加全新的科学技术、设备和工艺。管理人员通过强化学习、交流、经验总结,对工程建设项目做出更好地管理,从而更好地促进光伏电站建设,有效提升发电站的光电转化效果,为提高社会效益回馈做出贡献,为促进我国资源节约型和环境友好型社会的建设做出贡献。
浅谈电力企业电气工程项目管理:电力企业电气工程项目管理探析 摘要:电气工程是电力企业的一项重要工程,加强电气工程项目的管理和控制,是保证提高企业效率的基础,同时也是是保证企业的信誉和市场优势的基础。但由于目前项目管理体制仍然有着很多漏洞与不足,项目管理的成果也并不是太显著。为了更好地促进电力企业电气工程项目的质量管理,本文对此进行了探析并针对其中的问题提出了应对措施。 关键词:电力企业;电气工程;项目管理;解决措施 随着现代科学技术的发展,我国电力企业的发展受到市场经济体制的制约。所以,要想实现企业的生存和发展必须要充分利用竞争优势。电气工程是电力企业管理的重要组成部分,电气工程项目管理的好坏对电力企业的经济效益和市场地位有重要的影响。因此,电力企业必须严抓电气工程和项目管理存在的问题,及时的提出解决措施,从而有效保证电力企业的服务质量,促进电力企业的整体效率。 1 目前电力企业电气工程项目管理存在的问题 1.1 企业缺乏详细的任务规划,导致进度管理出现纰漏 当前我国电力企业电气工程的项目管理中最主要的问题即体现在其任务规划及人员调配上。部分企业缺乏整体规划的意识,对进度管理的具体目标及规划没有切实制定更加详细的计划,缺乏有序、完善的管理秩序,导致各部门之间的进度无法衔接,各部门任务划分不明确,职责不清,权责不明。另外,进度管理中的人员调配问题也未能与具体工作任务挂钩,企业部门之间缺乏必要的沟通机制,导致部分任务发出后,一些部门的人员不断加班,而另外的部门职员则处于长时间的等派任务阶段,这种不协调的情况导致企业无法协同工作,工程的进度无法按照规划及时完成。最后企业又会在进度要求下不顾质量赶进度,最终影响了工程的质量,浪费企业成本,导致企业的经济损失和信誉损失。 1.2 项目经理处于被动监管地位,对施工质量控制不足 当前的电力企业电气工程项目管理的重要制度保障是员工施工责任制,因此,在电气工程施工过程中,各项目的计划及施工进度安排、质量管理、成本结算、风险评估问题都由具体的负责人按照责任制度负责,项目经理的责任主要是要对各项目负责人所提交的报告进行审核,防止项目中问题的发生,并及时对问题的解决。但是在这样的制度下,项目经理就处于相对被动的地位,无法对工程的具体施工情况进行详细掌握,甚至对施工各阶段的施工效果也无法准确认识,其只能根据负责人提交的报告进行分析和处理。因此,项目经理无法及时对施工中的问题进行有效解决,施工质量问题只能等到验收审核时才能发现,这些问题导致电力企业的维护成本增加,不利于企业的管理和发展。 1.3 企业缺乏有效的成本管理制度,导致资源浪费、成本过高 电力企业成本控制作为影响企业经济效益的重要因素,其管理的科学性和有效性具有十分重要的意义。但是当前我国电力企业的成本管理意识不强,企业缺乏科学的成本管理制度。首先施工现场的原料存放散乱,设备管理不足,导致大量的原材料浪费,企业折旧成本大。其次,施工过程中对人员调配和安排也体现出较大的随意性,企业缺乏具体的人员调配制度。最后,企业尚未建立完善的成本管理数据库,大量数据记录不详实,数据管理存在问题,导致企业的成本预算缺乏准确性和具体性。 2 电力企业电气工程项目管理制度完善措施 2.1 切实制定详细时间表,兼顾工程质量与进度 电气工程项目中进度管理主要是为了保证对整个工程的施工时间及施工进展实行具体准确的控制和把握。进度管理的准确性及具体性能够保证工程项目在规定期限内实现,并能够对工程项目的质量进行合理控制和负责。要实现完善的进度管理首先应当制定详细实际的时间表,并保证该时间表的实际性和操作性。其次要在保证工程项目质量和安全的基础上,对项目时间表内的任务进行合理分配,保证施工进度的完成,控制施工过程中各环节的衔接和沟通,实现整个项目的质量控制和进度管理。 2.2 明确专项负责人职责,提前整理并有效汇报 施工过程中的责任制度是保证项目质量管理的重要基础,但是要保证质量管理的有效性还需要能够更加合理的制度保证工程问题能够得到及时有效的解决。因此,在施工过程中,首先要明确专项负责人的责任制度,根据层级负责制度分配各层级的管理任务,并保证各负其责,权责清晰。其次,要将专项负责人负责制度与汇报制度相结合,专项负责人在施工过程中遇到的问题必须报告给负责人,并由负责人监督问题的分析、解决过程,保证问题的及时有效解决。要通过项目经理与项目本身的紧密联系才能更好的实现问题的控制和管理。 2.3 强化职工成本意识,构建成本管理数据库 要加强对企业成本的管理和控制,就必须从成本管理意识及成本管理措施方面入手,特别针对电力企业的意识薄弱问题及信息管理不足问题,要加强控制和管理。电力企业要增强企业职工的成本管理意识,强化对施工过程中原材料、人员、设备等方面的管理,减少资源的浪费。另外,电力企业必须要建立成本管理数据可,要从总体目标出发,加强对数据的管理和分析,利用现代化信息技术实现对信息的管理和分析,利用这些数据进行成本预算和管理控制,减少企业不必要的成本支出。 3 结语 我国电力企业的发展必须要从电气工程的管理和控制方面出发,从工程的全局出发,制定全面明确的质量标准,构建质量管理体系,要从组织管理、责任控制、任务安排等方面对工程质量进行管理和控制,建立完善的信息反馈系统,加强对工程进度的合理控制,保证工程成本管理的有效实施,从总体上强化对施工过程的合理控制,提高项目管理的质量和效率,保证电力企业的持续发展。 浅谈电力企业电气工程项目管理:浅论电力企业电气工程项目管理 摘要:随着工业与民用建筑的迅速发展,电气工程的地位和作用越来越重要,直接关系到整个工程的质量、工期、投资和预期效果,它的工程质量直接影响到建筑物整体设备的安全运行、节能效果及建筑物投入使用后的使用功能。因此,如何做好电气工程的项目管理至关重要。下面笔者探讨了电气工程项目管理。 关键词:电力企业电气工程 项目管理 一、电气工程项目管理的定义 对电力企业而言,在市场经济环境下,随着电力供求关系由卖方市场转向买方市场,逐渐向法人企业转变,电力市场竞争日益激烈,提高服务质量和开拓市场就成了电力企业(供用电施工企业)搞好经营管理的主题。但电力企业的管理,关键在于项目管理,项目管理的好坏直接影响到企业的信誉、效益,能否在电力市场占有一席之地。与一般项目管理一样,电气工程项目管理就是由一支项目团队执行一定的规程、运用一定的工具和技术、做出一定的经济分析、按照一定的流程来满足或超越客户的需求和期望,完成既定的电力供应与安装任务的全过程。 二、电气工程项目管理的内涵及现状 随着市场经济的迅猛发展,电力企业供求关系由最初的卖方转变为买方市场,令行业内部竞争更加激烈,因此如何提升管理服务质量、进一步开拓市场便成为目前电力企业所需面临的重要任务。电力企业的高质量发展关键在于能否搞好电气工程项目管理,其管理成效直接影响着企业信誉、经营效益及综合竞争力。所谓电气工程项目管理即是主体由统一的项目团队按照一定规程进行执行操作,通过一定的管理工具及科学技术对企业经济运行状况进行综合分析,依据科学流程实现用户的预期目标或超出其期望值,圆满完成既定电力供应及安装综合任务的全过程。当前我国电力企业中电气工程项目管理存在的普遍现象为,实施粗放式管理,通常企业管理者认为项目管理即是将工作任务进行分类并传达给各部门或相关人员,而后设想他们能达到的预期效果、进展,该类不明确管理方式令项目的进展或缓慢、或拖延、或虽有大体目标及实施计划,却缺乏细化的执行方案。 三、电力企业电气工程项目管理内容 所有电气工程项目像一般项目一样都涉及时间、成本与质量性能这三个因素。不同的项目,对项目的三大目标有不同的侧重。电气工程项目对三大目标都要同时兼顾,全面平衡。并且要使这三大目标最佳地实现,还要特别注意安全控制。 1、项目进度管理 项目进度管理,是指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。项目进度管理包括两大部分内容,即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。电气工程项目进度管理也是如此,而且更强调安装与生产同时,要尽量减少动能转供的停歇时间。 2、电气工程项目质量管理 项目质量管理是确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求的过程。当前,质量关系到企业的生存,在电力企业中更是如此。一个线路跳闸,都能导致大面积停电,给电网造成巨大经济损失及社会影响,这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求,施工企业有必要在管理上下功夫、挖潜力。尤其是项目部管理,在施工质量上起着至关重要的作用 ①建立项目质量保证体系。为了保证项目各阶段的输出结果满足质量标准的要求,项目小组应在项目实施之前就制定一份全面的质量标准体系。完整的质量管理工作体系,必须有组织上的保证和健全的规章制度,其中主要是责任制度。这样才能保证质量达到预期甚至超过预期目标。 ②工程施工质量管理。在施工前,针对可能影响电气安装工程施工质量的因素,必须对各个施工环节采取有效的管理措施,严格控制,以保证整个工程的质量,至施工过程中,推行施工现场技术员技术管理工作责任制,用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。正确贯彻执行各项技术政策,科学地组织各项技术工作,建立正常的工程技术秩序,把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量,缩短项目工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。施工质量管理的重点是按图纸、施工及验收规范、施工方案施工,要严格执行质量标准和质量管理制度,严格按标准检查、监督。根据对影响工程质量的关键点,关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则,并设专职质管员负责。通过建立有效的质量信息反馈系统,由质检员、技术员负责搜集、整理和传递质量动态信息给项目经理部,项目经理对异常情况信息迅速做出反应,并将新的指令信息传递给有关施工实体或人员,调整施工部署,纠正偏差。形成一个反应迅速、畅通无阻的闭环信息网。 3、电气工程项目成本管理 成本控制就是要通过制定项目成本计划,监视实际成本执行情况,对照成本计划找出正负偏差及原因,运用各种控制的方法和技术,使项目在达到客户要求(如质量、工期等)的同时实现项目的目标成本。企业能否获得一定的经济效益,通常是通过利润最大化和成本最小化来实现的。项目成本控制的好坏直接影响施工企业的经营管理水平,项目成本管理是施工企业永恒的主题,它贯穿在电气工程项目的全过程之中。电气工程项目成本管理的重点如下:①增强职工降低成本的意识。电力企业一线生产人员或外包单位是电力施工生产的直接参加者,是直接成本控制的主体,只有材料费、人工费、机械费直接成本降低了,电气工程项目的经济效益才会有大的提高。因此,只有调动一线生产人员降低成本的积极性,强调施工人员的自主管理;使职工形成一种人人讲成本,人人讲效益的新观念,才是抓成本管理应该抓住的最关键的环节,才是找到了提高企业经济效益的根本点。②项目工程目标成本管理基本数据的建立。项目工程目标成本管理基本数据包括从项目工程总目标成本、人力资源分配、材料的消耗、实际成本。这些基本数据的建立,就能为我们预测、决策及制定管理措施提供了科学依据。 4、电气工程项目安全管理 贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产方针。安全工作是企业的生命,也是最终完成项目目标的保证。电气工程项目的安全管理离不开加强检查监督、强化基础工作、落实安全责任三个环节。就电气工程项目的安全管理,它贯穿在从签订施工合同、进行施工组织设计、现场平面设置等施工准备工作阶段,直至工程竣工验收活动全过程。因此,作为一个电气施工企业,搞好施工的安全管理,保护员工在施工生产中的安全与健康,保护设备、物资不受损坏,不仅是管理的首要职责,也是调动员工积极性的必要条件。没有安全的施工条件,也就没有施工生产的高效率。 四、电力企业电气工程项目管理的科学策略 电气工程项目管理涉及时间、质量与成本三项要素,不同的项目其针对三类目标的管理侧重点不尽相同。电力企业电气工程项目管理对以上三类目标均需统筹兼顾,平衡控制,确保计划目标的最佳实现,因此我们需制定科学有效的应对策略,强化注重安全性控制。 1、合理计划,完善实施项目进度管理 在项目管理中的进度管理主要指项目整体实施进程中对各阶段进度及项目最终完工期限进行的控制管理,其目标是有效保证项目在约束时间内合理完成总体规划。从实践角度出发可将项目进度管理分为进度计划制定与控制两部分。在实践管理中我们应首先确保进度计划制定的准确、适应、合理,充分体现项目实施需求及特征,同时在控制阶段我们应主体强调规范的电气工程安装与科学、紧凑的生产,尽量降低动能转供停歇时间,从而保持较适宜的生产、管理进度。 2、健全规章制度,科学实施电气工程项目质量管理 为确保项目各个实施阶段输出结果充分满足相关质量标准要求,项目管理人员应在实施开展之前首先制定一项全面、综合的电气工程项目质量标准体系,令其通过组织认可,并包含各项健全、完备的规章、责任制度,从而在制度层面确保项目质量符合预期计划标准甚至超额完成任务。在电气工程项目的施工管理阶段我们应充分挖掘可能对电气工程施工安装质量产生影响的因素,并对各个重要施工环节制定有针对性的管理措施,合理控制施工进度,确保整体工程的高质量完工。 结语: 综上,电力企业需要通过向管理要效益,要提高企业的核心竞争力,加强项目管理无疑是一种前进的动力,也是企业立于不败之地的唯一选择。 浅谈电力企业电气工程项目管理:电力企业电气工程项目管理探讨 摘要:本文针对电力企业项目管理的内涵探讨了目前实践管理中存在的主要问题,并就如何提升项目管理质量、控制管理成本、规范管理流程制定切实有效的实践策略,对完善管理秩序、促进电力企业电气工程项目实现安全、经济、高效的管理有重要的实践意义。 关键词:电力企业;电气工程;项目管理 1、电气工程项目管理的内涵及现状 随着市场经济的迅猛发展,电力企业供求关系由最初的卖方转变为买方市场,令行业内部竞争更加激烈,因此如何提升管理服务质量、进一步开拓市场便成为目前电力企业所需面临的重要任务。电力企业的高质量发展关键在于能否搞好电气工程项目管理,其管理成效直接影响着企业信誉、经营效益及综合竞争力。所谓电气工程项目管理即是主体由统一的项目团队按照一定规程进行执行操作,通过一定的管理工具及科学技术对企业经济运行状况进行综合分析,依据科学流程实现用户的预期目标或超出其期望值,圆满完成既定电力供应及安装综合任务的全过程。当前我国电力企业中电气工程项目管理存在的普遍现象为,实施粗放式管理,通常企业管理者认为项目管理即是将工作任务进行分类并传达给各部门或相关人员,而后设想他们能达到的预期效果、进展,该类不明确管理方式令项目的进展或缓慢、或拖延、或虽有大体目标及实施计划,却缺乏细化的执行方案。一些电力企业还停留在无序的项目管理状态,导致企业在软件及硬件各项管理中极不规范,现场材料及器具的摆放杂乱无章,更无法实现利用现代化计算机管理技术实施全过程的电气工程项目管理了。还有一部分企业没能广泛开展规划部署,令各部门间的工作进度不明,各环节的配合衔接相脱节并导致项目进度延误。由此不难看出对于电力企业来说电气工程项目进度如果不实施科学管理控制、任凭其自由发展,势必会导致工期延长、造成人力、物力投资严重浪费。而如果盲目追求项目进度,片面赶工期,又会令建设成本不良增加,令项目质量受到严重影响,为其留下无尽、绵长的安全隐患。 2、电力企业电气工程项目管理的科学策略 电气工程项目管理涉及时间、质量与成本三项要素,不同的项目其针对三类目标的管理侧重点不尽相同。电力企业电气工程项目管理对以上三类目标均需统筹兼顾,平衡控制,确保计划目标的最佳实现,因此我们需制定科学有效的应对策略,强化注重安全性控制。 2、1合理计划,完善实施项目进度管理 在项目管理中的进度管理主要指项目整体实施进程中对各阶段进度及项目最终完工期限进行的控制管理,其目标是有效保证项目在约束时间内合理完成总体规划。从实践角度出发可将项目进度管理分为进度计划制定与控制两部分。在实践管理中我们应首先确保进度计划制定的准确、适应、合理,充分体现项目实施需求及特征,同时在控制阶段我们应主体强调规范的电气工程安装与科学、紧凑的生产,尽量降低动能转供停歇时间,从而保持较适宜的生产、管理进度。 2、2健全规章制度,科学实施电气工程项目质量管理 为确保项目各个实施阶段输出结果充分满足相关质量标准要求,项目管理人员应在实施开展之前首先制定一项全面、综合的电气工程项目质量标准体系,令其通过组织认可,并包含各项健全、完备的规章、责任制度,从而在制度层面确保项目质量符合预期计划标准甚至超额完成任务。在电气工程项目的施工管理阶段我们应充分挖掘可能对电气工程施工安装质量产生影响的因素,并对各个重要施工环节制定有针对性的管理措施,合理控制施工进度,确保整体工程的高质量完工。另外在管理实践中我们还应科学推行现场技术管理人员的相关管理责任制,令他们树立严谨的工作态度、认真的工作作风并严格要求自己,对各项科学技术规范牢固掌握并严格贯彻执行,同时对各项施工技术工作进行科学组织,有效建立规范工程技术流程、秩序,将施工技术管理工作核心集中于提升电气工程项目质量上,适度缩短项目工期从而有效提升综合管理效益。再者我们应科学设置专职、专项负责管理人员,在有效的质量信息监控及反馈机制的辅助下令技术管理及质量检测人员通过对复杂信息的综合搜集、细化整理将重要动态信息传递给相关管理层,令其对该类异常性信息作出及时、准确的反应,并将新一轮信息指令传递于相关施工人员,从而在正确的施工部署及调整进程中及时纠正偏差,构建处理迅速、信息畅通无阻、高效准确的闭合型信息网络。 2、3强化成本控制、营造良好的电力企业文化 在电气工程项目的成本管理中我们应首先在员工中树立他们控制成本的科学意识,令这些一线生产人员、施工直接参与者成为成本控制的源头及主体并通过对施工材料费、机械设备费及人工费等成本的有力控制变相提升电气工程项目管理的综合经济效益。因此我们应全面调动一线员工的成本控制积极性,肯定他们自主管理的重要性,在企业范围内营造一种节约性企业文化,使员工形成人人讲成本、人人求效益的崭新发展观念。同时我们应为目标成本管理建立综合、完备的信息数据,将工程项目总体目标成本、资源分配、消耗材料及实际成本涵盖其中,为有效的预测、制定与决策管理提供科学的实践依据。 3、结语 高质量、紧凑性、经济性的电气工程项目管理是合理保障项目整体及时交付结果达到相关标准要求的基础前提,是关系到电力企业在激烈市场竞争中站稳脚跟、顽强生存及持续发展的重要核心。因此基于电气工程项目综合管理的重要性我们必须树立更严格、更高端的发展目标,严把质量关,挖掘质量控制潜力,强化成本控制、完善进度管理才能最终令电气工程项目管理开展的有序、高效、优质,为行业创造更大的经济效益做出贡献。
项目群管理论文:国有建筑企业基层项目党群工作精细化管理分析 摘要:在国有建筑企业中,基层项目部是企业持续稳步发展和经济效益提升的最直接力量,肩负着艰巨的任务,发挥着巨大的作用。在基层项目管理中,党群工作管理发挥着至关重要的作用。本文从做好基层项目党群工作的意义、查找工作中存在的问题出发,结合基层项目党群工作开展实际,全面分析了基层项目党群工作的精细化管理,从而使党群工作更好地促进基层项目生产经营工作和助推企业和谐稳步、科学持续发展。 关键词:国有 建筑企业 基层项目 党群工作 精细化管理 1、概述 中共十八大指出,党的基层组织是团结带领群众贯彻党的理论和路线方针政策、落实党的任务的战斗堡垒。对于大型国有建筑企业来说,基层项目是企业生存与发展的根本,是企业最基层的组织结构,是企业生存与发展的根基。因此,项目部是企业开展党群工作、创造经济效益和培养人才的重要阵地。如何围绕项目部生产经营实际情况,开展好党群工作,一直是基层项目党组织和党群工作者不断探求的课题。本文以基层项目党群工作开展实际经验为基础,对基层项目党群工作精细化管理进行分析和探讨。 2、做好基层项目党群工作的意义 从建筑企业项目自身的特点来看,项目部一般都面临着环境艰苦、点多面广、危险源多、人员流动大等工作特点。在这种情形下创造生产经营效果的最大化就必须发挥好基层党组织的战斗堡垒作用,来维护项目整体的创效与发展,职工队伍的和谐与稳定。 基层项目党群工作的主要内容,就是要围绕项目部生产经营中心工作,通过加强职工队伍建设,做好思想政治教育工作,落实党建各项规章制度,贯彻企业管理与经营理念,加强对纪检、工会、共青团组织的领导,做好对项目部与职工的后勤保障和服务工作,以确保工程项目全面履约,最终为企业创造良好的经济效益,为社会承担更大的责任。基层项目作为企业奠定发展基础、创造经济效益和持续开拓市场的先锋队伍,必须要确保项目自身的稳定和能力的不断提升。因此,做好基层项目党群工作就显得更为迫切和重要。 3、基层项目党群工作存在的问题 作为基层项目,党群工作应随时顺应企业改革发展的形势,积极在上级组织的引领下,主动围绕中心,全力服务大局,切实关注企业发展,维护职工权益,积极发挥基层党组织在项目管理中的凝聚力和向心力作用。但是,由于受传统管理体制和项目党群工作本身基础薄弱等因素的影响,当前基层项目党群工作中还存在不少问题,影响和制约着项目工作的整体开展与推进。 3.1 对党群工作的认识不够全面 基层项目虽然能够按照上级组织的要求,把党群各项工作作为一项重要的内容在年初进行安排部署,并制定详细的工作计划。但在日常具体的落实中,项目自身没有从根本上认识到党群工作的重要性,个别干部对党群工作重视不够,部分职工对党群工作理解不深,导致项目对党群工作的投入和关注不足。 3.2 对党群工作的重心有所偏离 项目党群工作需要站在政治和大局的立场来为生产经营中心工作服务,只有基层党组织充分发挥政治核心作用,才能够确保各项工程建设任务快速、高效、优质的完成。所以,项目党群工作的重心应该是具体的、务实的、能为生产经营服务的、能满足职工需求的各项工作,而不是侧重于各类学习或者会议;是实实在在为企业文化建设、项目团队建设等工作做出的努力和成果,而不是侧重于应付上级组织的工作要求。 3.3 对党群工作的制度缺乏创新 项目党群工作能够做出成绩,关键在于有所突破和创新。目前,基层项目党群工作主要还是围绕着上级组织的规定动作和模式在开展,没有形成一套完全符合项目自身特点的规章制度和工作方法,工作理念转变较为困难,具体工作开展中的灵活性和实效性不强。 3.4 对党群工作的人才缺少培养 基层项目是为企业培养各类业务人才的最好平台,拥有管理工作的各类业务人才。但是,相比其他业务人才,对政工干部队伍人才的培养不够深入,存在数量整体匮乏、专业素质不高、工作经验不足、服务意识不强、人员流动性大、兼职现象严重、日常培养缺失等问题,导致基层党群工作落实效果不明显。 4、基层项目党群工作精细化管理 基层项目想在党群工作开展中实现成效最大化,要始终坚持“精细化”的工作原则,做实、做细、做好每一件工作,为企业创造效益,为职工谋取幸福,为社会承担责任。要始终坚持“党群工作与生产经营工作紧密相结合”的工作思路,创新工作方法与措施,发挥对项目生产经营工作的推动作用,对广大干部职工的引导和服务作用。 4.1 不断完善各项管理制度,确保各项工作合理规范 基层项目从进场到完工,各个阶段承担着不同的任务。党群工作必须紧随项目进度任务,在不同的阶段,不断完善符合特定条件的管理制度。党群工作部门和工作人员应该在此基础上及时跟进、跟踪相关制度的落实情况,确保制度能够符合实际,真正落实,起到实效。 基层项目党群工作是一项长期性、常态化的工作,必须贯穿在项目生产经营工作的每一个阶段,每一个环节,不能因为“抢工大干”就把党群工作搁置。相反,越是在“抢工大干”时期,越是需要发挥好党群工作的作用。在实际工作中,要通过查找党群工作中出现的问题和漏洞,在认真完成上级组织部署的各项工作任务的基础上,应结合实际不断完善各项党建、纪检、工会、共青团工作制度,如项目“三重一大”决策、效能监察立项、厂务公开落实、中心组学习、员工薪酬管理、宣传工作管理、后勤保障管理等多项与生产经营密切相关的规章制度,对党群工作的各个方面要进行全方位、多角度的规范,并时常调研和督促各项制度的落实情况,确保能够得到良好的实施,从而推进各项工作常态化和规范化进行。 4.2 紧紧围绕生产经营中心,保障各项工作有序开展 基层项目是企业生产经营的基础,是企业经济效益的源头。因此,基层项目党群工作要紧紧围绕生产经营中心,努力促进项目发挥好基础性重要作用。 基层项目党群工作应贯穿于项目管理的各个方面或环节。在职工队伍建设方面,应从干部职工的思想政治教育工作入手,积极开展“青年职工座谈会”、“老职工代表座谈会”、“项目经理讲形势”等教育谈心活动,开展干部职工劳动纪律整顿、工作绩效考核及规范行为等管理活动,不断增进职工的责任感、紧迫感和使命感,促使职工团结一致,全身心投入到生产经营工作当中;在后勤保障服务方面,应坚持从细节入手,随时对涉及职工吃饭、穿衣、居住、交通、待遇等各种权益问题给予高度的关注,及时解决职工生活与工作中出现的各种困难。以深入开展“职工代表巡视调研”、“面对面、心贴心、实打实服务职工在基层”、“夏日送清凉”、“冬日送温暖”、“捐一日工资、献一份爱心”等主题活动为载体,切实强化对职工的关注、服务与人文关怀,不断增强职工对企业文化的认同感和对组织的融入感;在外协队伍管理方面,应采取管理和服务相结合的方法。在全力解决外协队伍在住宿、交通、生活等方面存在的各种困难的基础上,要加强对农民工工资发放情况,营地和施工现场安全管理、环境卫生、用水用电情况的管理力度,确保进场退场有序,生活安心稳定,工作有质有量;在主题活动开展方面,应充分发挥党组织、工会、共青团组织的作用,把“党的群众路线教育实践活动”、“基层组织建设年”、“劳动竞赛”、“创先争优”、“文明工程创建”、“青年文明号创建”等活动贯穿于整个工程建设过程和具体工程节点目标完成上。充分利用各种节庆时机,组织开展各类形式多样的职工文体活动,丰富职工业余文化生活,增强职工队伍凝聚力;在纪检监察工作方面,应深入开展“强化廉洁从业意识、保持党的纯洁性”主题教育活动,始终坚持执行“三重一大”决策制度,认真落实惩防体系建设要求,深入开展“效能监察”活动,高度重视和参与工程施工、设备采购、物资处理、工程分包、合同评审等重点工作,积极发挥纪检监察在项目过程管控中的有效作用,为项目生产经营保驾护航;在重点工作宣传方面,应在工作中以制度求保障,以奖惩求发展,以目标求落实,以督促求成效。明确年度宣传工作线索,做到工程主要节点、重要活动开展重点宣传,典型、亮点工作必须宣传,日常工作持续跟进宣传,保证项目内外同步宣传,为企业树立良好的品牌形象。 4.3 切实加强组织自身建设,推进各项工作持续升级 随着建筑企业市场竞争的加剧和企业自身转型升级所带来的压力与挑战,基层项目党群工作必须从传统的管理理念和工作模式中走出来,积极面对和适应新的发展形势。因此,组织自身建设成为项目党群工作的重要内容之一。 在组织自身建设上要紧紧围绕“管理提升”这一关键要领,以“基层组织建设年”等主题活动为契机,及时查找工作中存在的突出问题,对照上级组织的要求和标准,对标优秀组织和先进单位,查找自身的短板和瓶颈,结合实际,明确定位,制定措施,对自身建设提出更高更细的要求,从而夯实党群工作基础。同时,在对党群工作人才的培养上,要结合现有资源状况,不断加大对党建、纪检、工会、共青团专兼职人员的培训、教育和培养力度,通过召开工作专题会、学习讨论会、印发学习资料、考核工作绩效、强化岗位锻炼等措施,逐步提升基层项目党群工作者的综合素质,确保党群工作顺利推进和持续升级。 4.4 充分统筹各种有利资源,实现各项工作理念创新 基层项目党群工作的对象是一线职工,性质是为生产经营工作服务。因此,必须不断创新工作方法,拓宽工作思路,利用多种载体,采取干部职工喜闻乐见的形式,开展好基层项目党群工作。 一要搭建起有效工作的平台。自觉把党群工作安排融入到生产周例会、月例会之中,做到生产工作与党群工作相互结合,同时安排,同步开展,同时总结;二要将各项党群工作主题活动与生产经营工作有机融入。比如以安全文明施工为核心,组织开展“平安工地”、“文明工地”创建活动。以工程质量为内容,组织开展“创样板工程”活动;以强化内部管理为中心,加强对外协队伍的介入管理等等;三要勇于承担社会责任。在综合治理、社会维稳、突发事件、地质灾害等事件面前,应充分展现国有企业党群组织敢于担当与奉献的精神风采。 5、结束语 责任重于泰山,事业任重道远。基层项目处于企业改革发展,转型升级,产生效益的最前线,肩负着带领一线职工竭力完成各项生产经营目标任务的艰巨任务。认真做好基层项目党群工作,需要贯彻落实科学发展观,以完成生产经营目标任务为导向,结合实际,从细处入手,做实工作,推进企业和谐稳步、科学持续发展。 项目群管理论文:项目群建设下的钢管采购管理 为充分发挥项目群建设集约化、专业化的优势,深入践行建管分离、一级管理、四个统一的管理模式,在项目群集中建管模式下,钢管的采购管理,在计划方面应管控有力,钢管供货有条不紊,衔接顺畅,圆满的完成了国家能源通道建设的钢管保供任务,主要有以下方面: 一、钢管采购和供应 2007年以来项目群建设共计完成西气东输二线、漠河-大庆原油管道、香港支线海底管道等60余个国家级管道工程钢管供应,钢管采购981万吨,3万余公里,年均供管速度6000公里,实现了国家能源通道骨干管网的建设。 二、钢管计划管理 物资采办计划的编制是以工程总体部署为重要根据,以生产企业排产计划为主要依托,并充分考虑生产企业生产能力与运输周期等因素编制而成,物资采办计划的编制集中反映了物资供应过程的及时性、有效性、准确性,使原本繁杂的物资能够量化于纸面之上,锁定了供应时间节点,成为物资采购的基础依据,有效保障了物资的供应。 2012年以前,钢管计划管理是综合计划、需求计划,多个计划并存的局面,且每月计划安排对钢管发运、车皮申请带来困难,虽然保障了工程钢管的需求,但是计划执行相对依据不充分,2012年通过对钢管计划管理的进一步加强,2012年5月开始,钢管计划全部调整为依照综合计划一本计划,2012年10月份开始,综合计划全部提前3个月,掌握了工作的主动性。 随着管道建设项目群管理的推进,钢管采购计划的编制更将钢管采购方案细化到中转站,即发挥了区域化采购优势,又形成有效竞争,降低采购成本。2011年以来开工建设的中贵线、兰成线等项目钢管采购全部对应至中转站,发挥了宝鸡、资阳区域化供货优势,形成有效的市场竞争机制。 三、优化采购策略,降低采购成本 (一)引进竞争机制,压缩生产成本 目前工程用X70/X80钢级板材、管材已经属于成熟产品,所有项目管材采购均在能源一号网采取竞价方式进行,邀请具备生产能力的钢厂、管厂参加,在确认技术条件后,以价格作为授标的主要依据。通过竞争,将钢厂的板材价格、管厂的加工费、材料消耗、防腐费和厂内运杂费降至最低。 (二)减少物流环节,控制运输成本 为保证工程物资供应,最大限度优化采购程序,减少物流环节,降低采购成本,在钢管招标、授标过程中结合区域供管优势,实现供给就近满足需求,采用钢厂-管厂,管厂-中转站的直接物流运输方式,使钢厂、管厂及中转站三者在钢材、钢管运输费用方面控制在相对经济的半径之内,达到合理配置资源流向的效果。在建项目漠大线、秦沈线均安排东北地区的制管企业供管,达到了预期的效果。 四、试制管理 西气东输二线工程做为世界首条X80钢级,1219mm长输管道,板材、钢管生产工艺之高,对国内钢铁与制管企业是前所未有的挑战,2007年9月,物资采办处组织国内大型7家钢铁企业与5家制管企业开始X80钢级板材、钢管试制工作,试制分两个阶段,分别为单炉试制阶段与千吨试制阶段,2007年9月成功突破单炉试制难关,2009年11月圆满完成千吨试制任务,并制定相关10项制管技术标准,取得了石油管道建设历史性的突破。 为扩大供应商范围,降低采购成本,2012年通过积极推动厂商新产品试制工作,牵头组织完成2家单位(涟钢、兴澄特钢)X80板材试制,1家单位(八钢)的X70板材试制,2家单位(番禺、渤装新疆公司)X80钢管试制,扩大区域化供货商范围,增强竞争,降低了采购成。 为推动国内管线钢产品技术突破,按照单炉-小批量试制-试制鉴定的流程,完成西气东输三线西段0.8设计系数的钢管试制工作,并成功推进了国产X80大变形试制,填补了国内技术空白,摆脱了依赖进口的局面,推动了钢管国产化进程。 五、数字信息化建设 2007年以来,中国的项目群管道建设始终处于国际管道建设领跑地位,面对庞大的项目建设信息,资料,离不开数据的集约化和信息化建设,把繁重的、重复的劳作,从员工手里解放出来,是数字信息化建设的优势,通过OA系统实现公文的一个平台、集约处理,通过物资系统实现采办物资收、发、存动态跟踪,工程结算、付款与合同紧紧挂钩;通过综合计划系统,实现工程进度掌控,识别风险,及时采取措施。 通过几年来的钢管采购管理,收获的有成功也有教训,我认为需从几个方面巩固我们的工作: (一)加强计划执行环节衔接和管控 严格按照综合计划到管计划组织钢管供货,转变思维,钢管计划提前3个月下达,钢管至少提前10天全部发出,到站钢管当日收货,提高计划、排产、生产、发运、收货衔接效率。 (二)增加监造进度监控职责 进一步加强监造管理,监造既要对钢管质量监控,也要严格对计划进度管控,敦促管厂按计划交货,避免了钢管超发,欠发,月度供货不均衡。 (三)优化采购合同和招标文件 作为钢管供应工作的根本,2013年将在钢管招标文件,合同文本条款上做进一步修改,针对2012年暴露的钢管运费调整频繁问题,形成有效管理,提高工作效率。 (四)进一步整合信息化平台 目前项目群的综合计划平台、物资系统平台、造价数据库等都已经投产运行,数据已经基本实现的共享,统一,后续将继续完善相关模块,使平台数据无缝对接,资源信息为员工所用,提高工作效率。 项目群管理论文:大型工程多项目群管理组织结构创新研究 摘要:本文以大型工程多项目群为研究对象,以管理组织结构为着眼点,就大型工程多项目群管理组织结构创新过程中所涉及到的相关问题做出了简要分析与说明,提出了建立在多项目群管理团队基础之上,适宜于大型工程多项目群的管理组织结构,对于提高组织管理质量水平而言有着重要的意义与价值。 关键词:大型工程;多项目群;管理;组织结构;创新;分析 从理论上来说,对于工程项目而言,组织的最核心定义在于:在完成整个工程项目所涉及到的分解结构图当中,当中覆盖的个人元素、单位元素、以及部门元素在依照一定规律的基础之上,所构成的群体性概念。应当说:“组织”是工程项目行为主体的构成系统所在,良好的“组织”对于保障工程项目顺利、有效完成而言有着极为重要的意义与价值。同时,组织结构当中,各个组成成员相互之间的关系可以通过结构描述的方式获取。实践研究结果同时证实:“组织”是项目管理工作得以实施的最基础性手段,同时也是做好项目管理工作的前提。良好的组织模式能够确保各个成员工作状态的高效与稳定。但,对于大型工程而言,为确保其管理的可靠与有效,还需要对多项目集群组织结构进行合理的创新。本文试对其作详细分析与说明。 1.组织结构创新的基本原则分析 为了能够达成多项目群的发展目标,就需要确保组织结构的合理、可行、在低成本状态下,实现高效率的运行。在项目组织的设置方面,仅遵循组织学的基本规律与原理显然是不够的。因此,各方人员开始展开了对这一问题的深入研究,形成了包括目标统一、责权平衡、组织制衡、分权授权在内的相关原则。因此,在有关大型工程多项目群管理组织结构创新过程中,还需要重点关注几点:(1)组织结构需要兼顾灵活性与适用性:从适用性的角度上来说,所构建的组织结构应当与整个工程项目的覆盖范围、组织大小、所处环境战略、乃至项目业主的战略方向相适应;同时,组织结构在创新设计的过程中,还需要通过对管理者项目管理经验的充分重视,确保组织适宜;从灵活性的角度上来说,需要尽量对组织结构进行简单化处理,对组织人员进行精简处理,在确保组织规模最小化的前提下,确保对相关职能人员使用的可靠;(2)组织结构中所对应成员及责任之间应当兼顾连续性与统一性:大型工程多项目群管理的一大特点就在于管理的阶段性。不但项目组织人员的投入被划分有一定的阶段,在组织任务的投入方面也同样具有阶段性特征。受到这一因素的影响,可能会导致组织结构所对应的责任体系出现中断问题,各阶段投入的人员责任意识不强,行为带有短期性特征。为避免出现上述问题,就需要在组织结构的创新过程中,最大限度的保障项目管理中,人员要素、组织要素、过程要素、责任要素、乃至信息系统要素的连续、统一,以保障整体稳定。(3)组织结构管理应当兼顾跨度性与层次性:建立在组织效率基本原则的基础之上,最为合理的项目组织应当是规模适度、层次较小、且结构相对简单的模式。特别是对于大型工程多项目群而言,过于庞大的规模往往会使得组织结构尤为的复杂,因此就需要特别权衡在管理跨度以及管理层次方面的问题。 2.多项目群管理团队内涵分析 结合前人的研究经验来看,为了能够在大型工程建设管理的实施过程当中体现工程的“并行”性,就需要建立在多项目群实施全寿命周期概念的基础之上,构建能够满足各方信息沟通与交流的操作平台。在各种可供选取的大型工程项目群管理组织结构创新方案当中,最能够体现集成化管理思想的方案就在于:MPMT多项目群管理团队,同时在引入MPM多项目群管理概念的基础之上,确保其能够在大型工程多项目建设管理中充分发挥其价值,确保子项目能够与整个项目群实现有效的协同,以促进相关工作模式的顺利开展。 对于整个大型工程多项目群而言,建立在全寿命周期概念的前提条件下,所涉及到的参与方众多,主要包括以下几个方面:供应商、承包商、分包商、运营商、业主方、咨询方、设计方等。在项目开展的过程中,又涉及到了包括土建、电气、安装等在内的相关专业。在众多参与方与众多专业项目配合的过程中,最终形成了一个规模庞大的系统。以该系统为依据所构建的多项目群管理团队能够有效对大型工程多项目群在实施全寿命周期各个阶段中所产生的信息进行集成、分析以及处理,最终面向各参与方下达最正确的指令。因此,相对于整个大型工程多项目群而言,管理过程中的多项目群管理团队结构如下图所示(见图1)。 3.多项目群管理团队组织结构特点分析 建立在多项目群管理团队组织结构的角度上来说,整个大型工程多项目群在管理组织方面呈现出了以下几个方面的显著特点:(1)组织成员的动态性:在多项目群管理团队组织体系的外围节点当中,分别对应多项目群的组成成员。这部分组成成员面向体系提供不确定性、以及确定性的信息,同时也参与到了对相关信息的处理分析过程当中,面向业主提供决策信息的支持。在整个多项目群管理团队组织体系当中,由于有着不同的成员组织,因此充分体现了动态的结合,能够更加良好的与组织结构设计的灵活性特征相契合;(2)业主的核心性:考虑到成员在整个组织体系中处于动态变化的过程当中,引入需要构建能够协调各方参与者的领导核心,确保项目实现的可靠。业主作为项目法人主体,处于多项目群管理团队的核心地位,能够发挥对多项目群全寿命周期管理的决策;(3)咨询方的支撑性:考虑到多项目群管理团队的特殊性,在具体的实施过程当中,业主往往需要同时面对大量单位,合同管理复杂程度高。这就需要借助于专业性咨询机构的力量,提供咨询服务方面的支持,作为业主决策的支撑主体。 4.结束语 在本文有关大型工程多项目群管理组织结构的创新过程当中,首先对整个组织结构在创新过程中的基本原则进行了阐述,主要涉及到以下几个方面的问题:(1)组织结构需要兼顾灵活性与适用性;(2)组织结构中所对应成员及责任之间应当兼顾连续性与统一性;(3)组织结构管理应当兼顾跨度性与层次性。进而,本文提出了适宜于大型工程多项目群的多项目群管理团队概念,对其内涵进行了简要分析,在此种组织结构方案下,分析了其主要的特点,包括以下几个方面:(1)组织成员的动态性;(2)业主的核心性;(3)咨询方的支撑性。希望能够通过各方人员的通力合作,以最大限度的保障组织结构创新的有效与可靠。 项目群管理论文:网站群管理系统建设模式和项目招标评价研究 摘 要:文章对网站群管理系统建设模式、运维服务内容、运维管理平台功能进行了分析,并列出了网站招标评标标准,具有一定的应用价值。 关键词:网站群;模式;运维;招标;评标 1 网站群管理系统建设模式及运维服务内容 网站群管理系统应基于J2EE架构,支持分布式部署,实现网站群内站点与站点间的信息的共享与呈送。主站和子站要求具备以下功能模块:网站群管理内容管理、信息公开、辅助工具等。网站群软件平台需支持IBM大机的zlinux的操作系统。基于采用云计算、门户PORTAL等先进技术,依托网站群技术平台和运维管理平台,实现对各个部门网站的整合建设,在此基础上,实现部门网站在技术标准、平台规划、资源管理、安全保障、运维服务统一协调管理。网站群建设及运维服务内容主要如下:网站群建设的总体架构分析与实施;网站群技术平台和运维管理平台的开发与建设;现有网站和部门网站数据结构分析与数据迁移;信息公开资源整合与功能实现;网上办事资源整合与功能实现;网站英语版建设、无障碍访问服务实现以及中文简繁体版本系统功能开发;个性化信息整合服务平台的开发和建设;需要具备良好的网站群业务规划、软硬件系统管理、网络安全管理、网站设计及程序开发团队;网站群技术平台系统的安全、日常维护、升级和数据备份,无差错率为100%。 2 网站群运维管理平台功能 2.1 网站群统计分析管理平台 网站群访问统计分析平台主要可提供各部门人员的信息维护情况及外网用户访问网站情况的详细统计,要求能够满足网站群绩效评测技术监测的需求。网站群统计分析管理平台可提供针对单个站点或网站群的用户访问情况进行详细的统计、分析,并进行深入的数据挖掘,同时能够产生多种方式的报表为系统维护方提供决策依据。包括:网站访问量分析:网站浏览量统计、网站点击量统计、网站数据流量统计、网站Spider流量统计;网站访问者来源分析:按访问者国家统计、按访问者省份统计、按独立IP数量统计、按访问量最大IP数统计;相关排名分析:最受欢迎新闻排名、最受欢迎栏目排名、网站群访问量排名、网站群综合信息排名;针对外网访问用户群体的访问情况,以掌握网站群内不同服务内容的访问量,并根据用户喜好需求及时调整优化现有服务资源,从而为提高网站服务质量提供参考依据。 2.2 网站群运维管理平台 系统安全是项目建设中最需要的环节,除了项目建设系统平台自身的安全性,还需提供相应的软硬件及网络安全防护措施(如数据容灾备份、网页防篡改、网络部署等)。针对各部门子网站日常维护相关需求,通过该平台进行提交管理,由网络中心统一管理审核,以完成各部门子网站需求的整个业务办理流程。系统具体功能需求如下:支持系统用户在线注册功能;支持前台用户注册的审核功能;支持网站建设、网站页面修改、网站功能修改等工作提交的工作流设计功能;支持用户反馈,对于提交的网站修改、网站建设等办件办结后用户可以进行评价。 2.3 标准数据交换体系建设 网站群建设不仅仅整合同构网站数据,还需整合异构网站数据,建设标准的数据交换体系,既要能够在互联网上实现异构网站的信息整合,还要能够通过信息交换平台实现政务外网内系统的数据同市政府主站的信息整合。各网站应用系统通过遵循标准数据交换体系的公共标准接口规范实现与交换平台的数据交换和共享。交换平台可支持各应用系统注册、交换任务管理、信息交换、日志管理、运行监控管理等功能。项目建设是针对门户网站的集中改造建设,对于各个部门的网站历史数据应该基于全面、妥善的保存和延续利用,要求数据交换标准以及详尽的数据迁移的实施方案并完成项目实施。 为保证各应用系统与交换平台对接后数据传输的安全性,各应用系统在交换平台注册时应支持多种加密认证方式。交换平台支持xml格式标准、同步列表标准、WebService接口标准等。应能根据要求定义多种接口方法:如获取字段格式接口、获取信息总数接口、获取信息接口、接收信息接口、获取附件接口、接收附件接口、任务完成情况接口等。数据交换平台在性能上满足以下要求:响应速度在2 s以内;保证数据传输的准确性;对于不同的错误类型即使捕获,也能保证程序的稳定性;支持多种操作系统,如Linux AS4、Linux AS5、Windows2003 Server等;支持多种数据库,如Oracle、MySQL5.0、SQL Server2000等;支持多种应用中间件,如WebLogic、WebSphere、Tomcat等。 项目群管理论文:群体建设工程项目集成化管理探索 摘要:群体建设工程项目具有项目规模、数量和组成上的复杂性,项目管理具有复杂性、不确定性和动态性,孤立的、分散化的项目管理容易造成全面开工后管理工作跟不上需要,指令、沟通和协同不畅。 有效地调动项目参与各方的力量,对群体建设工程项目进行集成化管理,提高项目执行效率,向投资方提供价值最大化的项目产品是项目管理者应尽之责。 关键词:项目集成化探索 浙江新农都物流中心项目总征地面积438.57亩,代征用地面积(含代征道路)86.51亩,建设用地面积352.06亩,总建筑面积46万平方米,分市场区块和配套区块。项目从2008年开始设计,到2013年基本建成,历时六年,作为一名亲历者和全程参与者,对业主方做好群体建设工程项目管理,谈点体会。 一、项目组成 (一)项目分解: 浙江新农都物流中心项目构成情况: 临时项目——三通一平、营销中心、工程管理用房 永久项目——1#副食品市场、2#副食品市场、3#冻品市场、4#水产市场、5#粮油市场、酒店、住宅 市政项目——道路、绿化、水、电、气、通讯项目 大市政项目——水、电、气外围配套工程 (二)工作分解: 前期工作——拆迁工作、场地准备、审批程序 设计工作——总图设计、方案设计、扩初设计、施工图设计 招标工作——设计招标、监理招标、总包招标、专项招标、设备采购、主要材料采购 施工工作——场地施工、土建施工、安装施工、装修施工、室外施工 投资控制——清单、标底、进度款、跟踪审计、造价审计 二、项目管理总框架和组织模式创新 组织是目标能否实现的决定因素,业主是项目实施的总策划者、总组织者、总集成者。 前期工作、设计工作、招标工作具有战略性、宏观性、前瞻性,需要有个总体管理部门,这个部门作用是支持、服务、监管。 施工工作是项目实施层面,需要有个实务项目管理部门,这个部门的作用是组织、管理、实施。这个部门也是多种知识和技术构成的团体,各成员代表了各自特有的知识和技能,他们之间有很强的依赖性,在“一体化办公,无边界协同”的原则下,共同讨论项目相关部分的执行方案,各种信息能有效、正确地传递,把项目群串联为一体。 在总体项目管理、实务项目管理、专业咨询和设计单位、总分包商的项目管理总框架下来构建我们的组织模式。 三、制度建设 项目实施游戏规则的建立和应用不是万能的,但没有是万万不能的。项目管理制度化、流程化、标准化与效益之间的妥协与平衡是项目管理的精髓。 我们需要在投资控制与合同管理、技术管理、工程现场管理等方面制定行之有效的制度。 投资控制与合同管理至少应建立以下制度: 《招标管理办法》、《合同管理办法》、《工程款支付管理办法》、《变更管理办法》、《竣工结算管理办法》等。 技术管理制度: 《设计管理工作大纲》、《工程文档综合管理办法》等。 工程现场管理制度: 《工程现场日常管理办法》、《质量管理办法》、《安全生产管理办法》等。 我们还需要制定一些工作流程,来确保我们的制度得以有效、顺畅实施:如《招标文件编制流程》、《工程合同审核流程》、《工程合同付款审核流程》、《变更费用审核流程》、《竣工结算审价流程》等。 四、进度管理 进度管理是业主项目管理最首要的任务,群体建设工程项目进度控制的特点有: 1、不同子项目进展时间不同,处于不同阶段。 2、不同子项目的阶段之间有联系,要统筹考虑。 3、不同子项目之间的进度相互牵制,要进行协调。 为此,业主项目部对进度控制应该具有系统性、连贯性和预见性,一切围绕进度。对项目进度控制要做到重心下移,并要做到: 1、项目进度计划要进行分解、细化,形成计划系统。 2、要区别不同阶段不同特点,进行有针对性的进度控制。 3、应建立进度计划与实际进展的比较机制,形成控制体系。 五、人力资源 一个强大的项目部,不在于人力数量多少,而在于人力的精干。 项目管理人才应该具有的素质:1、较高的理论知识水平。2、丰富的实践工作经验。3、能驾驭全局的系统观。4、扎实刻苦的工作作风。5、能受委屈的极高情商。6、良好的表达能力和口才。 具有谦虚、勇敢、快乐、负责、敬业、创新的个人品德。 六、结束语 用字当头,实践第一,创新能力源于实践。 (浙江新农都实业有限公司工程部孟一挺) 项目群管理论文:架构治理对电网企业信息化项目群管理能力提升的研究 随着国内信息化大潮的兴起和发展,项目群管理以及企业架构的方法逐步被国内的电网企业接受和采纳,但实践中鲜有能够将企业架构和企业架构治理与项目群管理结合在一起的应用。因此,本文将结合广东电网企业架构治理的实践,探索运用企业架构治理实现信息化项目群管理能力提升的方法,对电网企业规避信息化建设风险、实现信息化效益提升有着重大意义。 一、企业架构理论及其内容框架 1.企业架构理论概述 企业架构起源于上世纪80年代,是在信息化建设日益复杂,难以管理,难以控制的情况下提出的。目前已经衍生出Zachman框架、TOGAF(The Open Group Architecture Framework)框架等多种框架,并被广泛应用到不同领域中。应用企业架构的基本目标是在对企业的业务战略理解的基础上,进行信息化顶层设计,形成灵活稳健的IT结构,以信息化建设促进企业业务战略和IT战略的落地。因此,企业架构强调从全局视角去管理企业的信息化建设,构建统一的企业级信息化方案及其发展路线,对上支撑企业的中长期发展战略和信息化战略,往下指导信息化项目建设落地。 2.电网企业的企业架构内容框架 企业架构是企业的核心资产,使企业拥有应对变更的能力。南方电网公司企业架构内容框架定义了企业架构所关注的内容,包括企业架构组件和企业架构治理。(1)企业架构组件包括参考架构、架构蓝图、技术标准和架构原则、架构发展路线图四部分内容。(2)企业架构治理又称企业架构管控,是保障企业战略的信息化建设实现,确保企业架构发挥其价值的方法。 二、电网企业信息化项目群管理的应用 1.电网企业项目群管理应用概述 项目群管理是指为了实现组织的战略目标和业务需求,而对一组项目(项目群)进行的统一协调管理。随着“十二五”规划的制定,我国电网企业的信息化项目建设正处于高潮期,如何统筹管理正在进行的营销、生产、人力、综合等各领域的信息建设项目,是电网企业当前面面临的巨大挑战。在项目群管理应用上,电网企业实践中关注的重点集中在:让每个项目为统一的企业战略和业务需求服务;构建覆盖信息化项目全生命周期管理的项目管理规范,最大化提高质量,降低风险;为项目管理制定工作标准和管理标准,形成可指导操作的成果;为每个项目分配企业的资源、协调各职能部门很好的为项目服务;项目组合、优先排序的问题;项目绩效评价的问题。 2.信息化项目群管理能力及其不足 根据国内外学者的研究,目前已识别的信息化项目群管理的能力包括:交付战略目标;可预测的,可重复的工具和技术的使用;在项目管理方面专业人士的增长;标准化和轻便的工具和技术;项目管理工具的使用成为核心竞争力;组织设计和绩效的改进;更多能干和熟练的项目团队;利润率的提高;组织整体绩效的外部认可。 同时,电网企业的项目群管理也容易出现如下几个问题:(1)与企业战略结合不足,只从领导关注及业务紧迫性去协同各项目,无法从战略的角度掌握项目群的资源调度、排定项目顺序,并明确各个项目的范围、目标与可用资源;(2)忽略项目间的关联,如在进行项目分群时只是简单的按业务进行项目群的划分,这就无法从根本上避免项目的重复建设以及项目的协同等问题;(3)对系统的架构管控能力不足,在没有引入企业架构治理前,由于缺少必要的标准和方法,项目群管理无法对项目群的信息化系统架构进行评估。 三、企业架构治理及对信息化项目群管理能力的提升 1.电网企业的企业架构治理 (1)企业架构治理组织 广东电网企业架构治理是在承接南方电网企业架构资产和企业架构管控体系的基础上,结合广东电网的实践开展的。组织架构包括:①企业架构委员会是企业架构治理的管理层。主要职责为:建设或优化企业架构管理队伍;组织开展并指导业务、应用、数据、技术领域的系统架构管控工作等。②架构管控组(设计层)是企业架构治理的设计组织,包括业务、应用、数据和技术四个架构小组。主要职责为:负责开展企业架构管控工作,评审系统架构设计资产等。③架构专家组由企业内部专家和外部专家顾问所组成。主要职责为:负责参与系统架构遵从评审;负责参与设计/优化企业架构管控体系。④架构管控组(执行层)是架构治理的执行组织,由各项目的系统架构师、外部咨询机构有专业职能的人员组成。主要职责为:负责依照企业架构的要求组织开展项目内系统架构设计;配合开展系统架构遵从审查,以及系统架构归集和更新工作。 图1企业架构治理组织结构图 (2)企业架构治理标准 企业架构治理的标准包括企业架构的元模型、总体架构资产(如数据架构标准)、设计标准规范(如《信息化架构管控业务指导书》)、文档模板和流程表单模板(如各阶段的架构遵从审查表单)等内容,应用于系统架构设计以及系统架构的遵从审查过程中。系统架构设计遵循元模型标准,使用统一的流程表单,确保整个企业使用一致的架构设计语言。系统架构遵从审查则以企业架构资产为标准,审查系统的数据和技术设计是否遵循架构资产。在元模型标准和企业架构资产的基础上,再结合企业的项目标准制定系统在数据架构、技术架构上的设计标准,指导系统架构设计师依照规范化的原则、策略和方法进行系统架构设计工作。系统架构遵从文档模板则用于规范化项目建设过程文档,为企业架构委员会进行系统架构遵从审查提供基础,同时提升项目管理精益化水平。 (3)企业架构治理流程 企业架构治理流程包括:总体企业架构(简称总体架构)资产管控、项目建设系统架构(简称系统架构)资产管控、系统架构遵从审查以及公共流程。①总体架构资产管控,用于规范总体架构资产的设计和维护过程,明确相应的过程步骤、职责分工和流程表单,包括总体架构设计流程和总体架构变更流程。②系统架构资产管控,用于规范系统架构资产的设计和维护过程,包括系统架构设计流程、系统架构变更流程和系统架构改造流程。③系统架构遵从审查用于规范项目建设生命周期各阶段过程对企业架构资产的遵从,针对系统的可行性研究阶段、需求阶段、系统设计阶段和系统上线阶段。④公共流程包括架构遵从例外申诉历程和企业架构问题咨询流程。 (4)企业架构治理绩效 企业架构治理绩效用于评价架构治理效果,通过哪些关键业绩指标(KPI)考核架构治理绩效。通过对企业架构相关工作的评估客观评定企业架构治理现状,及时发现提升点,促进企业架构治理水平和服务能力的持续提升。包括三方面内容: ①企业架构人才队伍指标:评价公司内部员工对企业架构熟悉程度,一方面评价了解企业架构理念的员工比例,另一方面评价公司员工对企业架构的熟悉深度。如:企业架构普及度。 ②企业架构能力指标:评价公司企业架构能力,包括企业架构建设能力(即架构蓝图、标准的实现程度)和企业架构应用能力(即企业架构应用于公司信息化项目的设计和管理能力)。如:蓝图现状实现比例、受企业架构管控项目比例。 ③项目建设架构指标:评价单个项目企业架构能力,包括项目中的人员配置、系统架构设计完整、规范、遵从程度、以及项目开展系统架构设计和更新工作的积极性。如:系统架构遵从度、企业架构更新及时性。 2.应用企业架构治理提升信息化项目群管理能力的探索 (1)企业架构治理在电网企业项目群管理的应用 企业架构治理在项目管控上的应用,一方面是企业架构遵从的管控,即对项目由可行性研究、需求规格、系统设计、测试验证和系统上线等各阶段对企业架构资产的遵从审查。另一方面是架构相关过程的管控,要求项目建设或改造过程中的系统架构设计、系统架构变更和系统架构改造使用统一的设计语言、流程表单、文档模板和设计流程。 应用到项目群管理,主要是将企业架构治理在项目管控的应用与项目群的各管控要素进行融合,发挥企业架构治理在架构上的能力优势以及项目群管理在项目过程管控上的能力优势,为统一的企业战略和业务战略服务。结合广东电网的实践经验,企业架构治理在项目群中的应用模式如下: ①在组织结构上,在项目群既有组织中融入架构治理的组织架构成为项目群管理的架构小组,在项目群既有组织的基础上增加企业架构治理的能力要求。 ②在管理流程上,在项目群管理的需求管理、需求变更管理、质量管理流程中增加企业架构遵从的审查,实现企业架构治理流程与项目群管理流程的无缝衔接,并增加质量管理计划中的企业架构管控节点。 ③在文档标准上,在项目群管理已有的文档模板的基础上增加系统架构使用企业架构治理相关模板的要求,将企业架构的流程表单模板和工作模板融合到项目群管理的文档标准中,实现项目群管理文档模板的架构化。 ④在绩效考核上,在项目群管理原有的绩效考核指标模型基础上,增加企业架构治理的相关考核指标,实现绩效考核的架构化。 对不同状态类型的项目,管控要点有所差异。针对新建项目,在可研、需求、设计和上线四个关键节点进行架构管控工作;针对已建在运项目,开展系统架构归集和架构评估工作,可根据实际情况采用系统整改和系统迁移两种方案规范化信息建设;针对在建项目,在进行架构遵从性的审查后进行架构的归集和评估,并根据实际情况提出整改方案和计划,在完成整改后,对整改情况进行评审。 图2企业架构治理在项目群管理中的应用 (2)企业架构治理对信息化项目群管理能力的提升 企业架构治理是确保企业架构发挥作用的必然途径,应用于项目群管理中既能解决项目群管理容易出现的与企业战略结合不足、忽略项目之间的关联以及对系统架构管控能力不足等问题,同时也能实现对信息化项目群既有管理能力的提升。 ①提升交付战略目标的能力。传统的项目群管理更多是基于项目级别的变更控制,而不是基于企业战略级别的。通过应用企业架构治理能够增加匹配企业战略的控制点,使单个项目的项目目标与企业架构相符,从而与企业的战略目标匹配。 ②提升可重复的工具和技术的使用能力。项目群管理模式对项目在管控的同时也应提供服务的能力。企业架构治理的相关标准,作为可重复使用的工具和技术,能够更好地服务于项目群,提升项目群管理对项目的服务能力。 ③项目群管理的组织设计和绩效改进的提升。在项目群的组织机构中,融入或培养架构设计与审查方面的人才,提升项目群管理组织对企业架构落地的能力,实现项目群管理整体绩效的提升。 ④提升项目群管理提高利润率的能力。架构治理能够避免应用重复建设、信息孤岛、项目之间缺少协同等问题,降低IT投资和运营成本以及信息化建设风险,实现IT系统的灵活性和互操作性,以更快地响应业务需求,增强组织的外部认可。 四、结语 文章在分析企业架构理论和电网企业的企业架构治理构建模式的基础上,提出了企业架构治理与信息化项目群管理的融合思路,并结合电网公司的实际情况,指明了企业架构治理应用于信息化项目群管理的模式以及企业架构治理对信息化项目群管理能力的提升,适用于省级电网公司企业架构治理与信息化项目群管理的融合建设。 项目群管理论文:项目群管理理论综述 摘要:随着信息技术的快速发展和经济水平的不断提高,企业逐渐出现了项目群工程,大型项目呈现出项目群的特性,项目管理变得更加复杂。传统项目管理的实践和理论孤立地考虑单个项目,使得项目群管理越来越重要。而面对日益出现的项目群工程,传统项目管理的局限性开始显现。在经济全球化的浪潮下,从事项目管理研究和实践的学者和管理者把目光投向如何对项目管理集成化,如何对多项目进行管理。由此,项目群管理作为一种区别于传统单项目管理的方法被提出。项目群管理的目的就是最大限度地运用公司资源、协同运作,尽可能产生多项目的协同经济效益。 关键词:项目群管理 项目组合管理 企业战略 1 项目群管理产生的背景 20世纪90年代,在竞争日益激烈和变化的环境下,组织要想取得长期生存和发展,需要设立长远的战略目标,在这些目标的指导下,组织才能在经济全球化的环境中立于不败之地。而根据组织战略目标制定的具体目标需要借助一定的载体才能够实现,项目以它所具有的面向目标、面向对象、独特性、临时性等特点,成为了实现组织战略目标的载体。然而,一方面由于组织缺乏战略或者战略模糊,另一方面,组织规模的越来越大,并行运作的项目越来越多,组织往往忽视项目的战略性问题,从而在现代组织中出现项目管理与组织发展的总体战略脱节的问题。因此,要想使竞争地位发生根本性改变,组织就必须将项目和战略有机结合起来。如何将项目和战略有机结合起来,项目群管理就成为了解决这一问题的有效理论和工具。项目群管理就是为了实现组织的战略和项目群的共同目标,应用知识、技能、技术、方法和工具,对项目群进行协同管理。 2 项目管理、项目组合管理和项目群管理 项目群管理或者项目集管理(Programme management)是一个比较新的概念,作为项目概念的延伸,其含义尚未得到一致的认识。PMBOK 2008中,项目群被定义为一组相互关联且被协调管理的项目,而项目群管理是指对项目群进行统一协调管理,以实现项目群的战略目标和利益。目前项目群管理的类型有:面向约束型、面向客户型、面向产品型和面向战略型。 项目管理、项目组合管理和项目群管理相互联系,又各具特征。一方面,项目群管理和项目管理,从定义上,项目群管理是为了实现多个项目整体的战略目标和利益,而对一组项目进行的统一协调管理。而单个项目管理则是为了交付某个特定产品以实现项目目标的过程。另一方面,项目群管理和项目组合管理,项目群管理要求项目之间必须具有关联性,通过协调管理使项目形成协同关系,但项目组合管理对项目间的关系并没有严格要求。因此,项目群管理不同于项目组合管理,它重点关注项目间的依赖关系,并找到管理这些依赖关系的最佳方法。而项目组合管理关注的是通过审核项目和项目集来确定资源配置的优先顺序,确保对项目组合的管理与组织战略一致。但是,项目群管理和项目组合管理又有一定交叉性,他们的共同之处在于其管理的核心问题,即如何协调和管理有限的资源来获取最佳项目组合。 3 企业战略和项目群管理 随着项目和多项目管理思想在企业管理中的逐渐深入,项目群工程已成为影响战略目标实现的重要因素。如何协调、管理好这些项目群成为企业成功的关键。传统意义上,衡量一个项目是否成功的标准是“按时、在预算内和规定的标准内完成项目”,而这些用来衡量一个项目群工程是否成功则远远不够。在项目群管理中,企业关注的不仅是单个项目对企业战略的贡献,还包括整个项目群工程产生的整体效益,如果单个项目按时在预算范围内并且符合个项具体要求的完成了,但没有能够支持企业的发展战略,或项目群的整体目标不符合企业的战略目标,也不能认为这个项目成功。由于战略是组织项目选择构建项目群、企业项目群中各项目的资源分配的基础,因此项目群的管理过程中始终要把企业战略摆在首位。项目群管理中,无论从项目群选择,资源分配、项目协调还是项目评价,始终围绕着组织战略这个根本目标来进行,所以组织战略是项目群管理的基础。另一方面,项目群是企业战略和项目之间的一个桥梁,项目群可以随着战略和项目的变化而相应变化。 4 项目群管理生命周期 项目群管理生命周期一般包括以下四个阶段: ①项目群识别和定义。这一阶段主要是对整个项目群进行定义并制定其目标,同时其目标要符合组织的战略目标。只有符合企业战略目标的项目群才是企业成功的关键。 ②项目群计划。此阶段主要是对项目群的各项工作进行具体化,包括进度安排等。 ③项目群实施。此阶段就是对前面设定的计划进行具体的实施过程,严格按照计划进度开展各项工作。 ④项目群收尾。这个阶段不仅包含项目群的验收和项目群的运行,而且包含项目群运行后的评价,以便对整个项目群的工作进行总结,从而使项目群经理更好地管理以后的工作。 借助于项目群管理生命周期,项目群经理可以更好地控制和协调项目群,从而提高其管理的效率和效果,使其达到组织预期的目标。 5 项目群管理在现代企业战略管理中的局限性 项目群管理通过在不同类型、不同经营领域的项目之间进行合理的分配资源,将项目有机结合在一起,促进企业战略目标的实现。但项目群管理在实际应用中也存在着一些不足,受到了学者的质疑和批判,主要表现在以下三个方面: 第一,如何处理项目群经理和项目经理之间的关系。PMBOK 2008中,项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人,而项目群经理负责统筹管理一组相关的项目,从而取得单个项目管理所无法实现的收益和控制。项目经理与项目群经理密切合作,以实现项目目标,并确保项目计划符合所在项目群的整体计划。 第二,如何使企业战略和单个项目目标相匹配。企业战略是随着外部环境的变化而变化的,而项目群管理的目标一旦设定就不再改变了,这就限制了项目群管理的灵活性。 第三,如何处理因抢占资源而导致项目之间出现的竞争。因为资源有限,在某一时间内,可能出现多个项目对某一资源的过渡需求而对另一资源闲置的情况,在这种情况下,如何处理项目之间因抢占资源而产生的必须按照优先次序使用资源的情况成为了整个项目群成功的关键。 6 结论 本文主要论述了项目群管理的概念、生命周期以及它与企业战略的关系等,项目群管理作为一个新的概念,仍存在很多问题值得我们深思。随着经济社会和项目管理技术的不断发展,项目群工程必然会越来越多,越来越复杂,项目群管理也必然会发挥越来越重要的作用。然而,项目群作为一个复杂的系统工程,项目间的依赖关系复杂,同时也受到有限资源的约束,由此便产生了两个问题,第一,如何确定项目间的优先级关系和权重?第二,如何在资源约束条件下实现资源在项目间的合理分配?这些都是未来值得我们深入研究的内容。在今后的项目群管理中,项目的选择、资源的分配、项目群管理的组织、支持机构PMO的管理、风险管理、HR管理等问题都值得我们进行更深入的探索,以形成一套成熟的项目群管理体系。在未来成熟的项目管理组织中,项目管理会处于一个由项目群管理和项目组合管理所治理的更广阔的组织环境中,管理好整个项目群和单个项目之间的关系是企业实现长足发展的关键。因此,项目群管理将会是现在和未来很长一段时间研究和实践的热点。 项目群管理论文:试论群体别墅工程的项目成本管理 摘要:完善群体别墅工程的项目成本管理对提升房地产企业竞争力具有重要作用,本文针对群体别墅工程项目开发成本管理工作中存在的问题,提出相应的解决方案。 关键词:群体别墅工程;房地产;项目开发;成本管理 完善群体别墅工程的项目成本管理对提升房地产企业竞争力具有重要作用,本文针对群体别墅工程项目开发成本管理工作中存在的问题,提出相应的解决方案。 一、群体别墅工程项目开发成本管理工作中存在的问题 1、对项目开发初期的成本管理缺乏足够认识和控制 群体别墅工程项目开发初期包含项目的投资决策以及规划设计两大方面是整个项目的基础, 这个阶段的费用占据项目总费用的比率并不高,一般不会超过 3%,但这个阶段对整体成本的影响却是深远的,甚至会影响整个项目的 90%的成本。 项目的投资决策是否正确直接影响到企业经济资源是否能实现优化配置并获得最大效益。 项目的规划设计阶段更是成本控制的龙头。 通过确定合理投资并科学勘察设计,将工程项目的技术性和经济性有机结合,实现投资的效益化和工程设计的全面化。 当前我国很多特别是一些中小型房地产企业对工程项目缺乏经济和技术的综合分析,这些企业本身缺乏专业的房地产专业人才, 设计人员只关注项目质量,对项目的总体造价并不关心,这就导致企业的设计方案缺乏经济性。 另外工程设计清单中还存在工程量的错算甚至漏算情况, 既难保证工程质量又使项目成本难以有效控制。 2、项目组织管理涣散,成本管理很难有效实施 当前在群体别墅工程项目开发过程中, 为达到控制成本的目的,很多企业都会对工程进行拆分实行分包或转包。 这种开发方式在项目建设初期的问题并不明显, 越到项目实施后期,各分包单位之间、分包单位与总承包单位之间以及承包单位和开发企业之间在项目的配合以及对接上的矛盾将会日渐突出,这些矛盾都成为群体别墅工程项目开发后期管理的难点问题。 由于参建单位众多,交叉作业项目多,各单位的进、退场时间就有所不同,开发公司要与各专业工程以及配套工程的施工单位签立施工合同。 由于招标工程中的要求不够完善、监管不够到位,签订的合同不够严密,很多施工企业都只考虑自身利益,相互间合作意识差,工期拖延情况时有发生,管理上也比较混乱,企业很难对项目成本做好控制。 3、群体别墅工程项目开发全寿命周期成本管理缺乏 群体别墅工程项目的寿命周期即项目从评估创意到建设,最终至项目竣工交付和售后服务等所涉及到的全部时间。在这个过程中每个环节每个方面都会涉及到企业的资金流动,因此成本管理控制必须贯穿整个寿命周期,立足各环节,以系统的全局发展观来对项目进行控制。当前很多房地产企业对项目的成本管理只侧重于施工建设阶段,对寿命周期成本管理则关注较少,对群体别墅工程项目的拆除和竣工等阶段的成本管理不到位。 4、成本管理方式落后,管理难度大 当前我国房地产企业素质参差不齐, 很多企业在房产项目中成本预测方式和方法滞后, 并未依据国际的一些通行做法在项目投标前就完成并细化项目的各项成本预算。一些群体别墅工程项目在投标阶段只计算投标价格, 没有将计划成本分解落实到各部门、各具体项目以及各实施环节,没有具体的管理目标。 二、群体别墅工程项目成本管理完善对策研究 当前我国房地产业环境复杂,随着政府一系列调控政策的出台,房地产的发展前景并不明朗,完善群体别墅工程项目成本管理对提升房地产企业竞争力具有重要作用,具体可以从以下几个阶段着手实施: 1、项目决策阶段成本管理完善措施 项目决策阶段的成本管理可以从项目的定位选择以及规划设计两个方面进行完善。 一方面,需要对群体别墅工程项目进行准确定位,明确其各类经济指标。 当前一些群体别墅工程项目定位不当,在功能设置上不合理,导致投资成本高而收益低,远远背离投资初衷。搞好市场预测并确定合理的开发建设标准和消费目的市场,并确定建筑项目的特点、价格水平、经营策略以及开发计划等,再拟定项目的具体投资规模、项目成本和投资收益等指标,尽量降低项目投入;另一方面,需要优化群体别墅工程项目的规划与设计。项目的整体规划设计与项目品质息息相关。一个高品质的项目需要具备高质量、优景观、美环境,花园式的宜居社区是很多项目设计时追求的目标。 项目要做好规划设计就需要充分结合地域特色以及民众的居住特点,尽量设计并创新出更多产品。 2、项目设计阶段的成本管理完善措施 房地产设计阶段是指在做出项目的投资决策后,经过房地产企业与收托单位共同确定的项目具体设计成果,主要包括项目规划的方向与概念设计、项目的整体设计、布局设计、工程量设计、具体施工图设计以及费用耗费估算等多个方面。项目的设计阶段是项目整体成本控制管理的关键,此阶段费用虽然在总建筑安装费用中所占比率不大,但对工程的整体造价却是影响深远。项目设计总体质量的好坏不仅影响到整体建设费用高低以及建设工期长短,更决定着各类资源的投入多少。科学的设计能有效降低项目工程造价,因此房地产企业迫切需要走出重技术、轻经济合理性、设计标准改变随意性等误区。设计阶段的成本管理完善可以从三个方面展开:第一,推行设计招标制,以公开招标的方式择优选择合作设计单位。房地产开发企业要积极推行建筑方案和经济方案相结合的项目设计招标方法,将项目的围护、绿化等配套设施的设计融合进主体项目进行统一招标,通过对竞标企业进行系统的、 有组织的专业评比后选择出最优的设计单位,以达到既优化项目又降低工程成本的目的;第二,积极推行限额设计,完善设计经济责任制,有效控制项目造价。设计人员需要熟悉掌握工程项目的预算定额、费用定额和建筑材料预算价格,根据项目的投资估算对项目成本进行概算和初步设计,最后在此初步设计基础上设计项目的整体概算和施工设计。 在对投资资源的使用中,必须秉承质量与效益双赢的原则,设计一旦确定后就要进行严格控制。;第三,强化法律意识,运用合同控制造价。 3、在项目实施阶段的成本控制 施工阶段作为招投标工作的延伸, 这也是资金投入的最大阶段。 施工阶段作为施工合同履行落实的阶段, 加强施工控制的过程就是履约的过程。 该阶段成本控制的主要工作为: (1)抓好合同管理,减少工程索赔 在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。作为业主方造价管理人员要做到事前把关,主动监控,严格审核工程变更,计算各项变更对总投资的影响,从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更,减少不必要的工程费用支出,避免投资失控;另外,对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔,使成本得到有效控制。 同时做好月度工程进度款审核,避免投资失控。 (2)从技术措施上展开项目投资的有效控制 技术措施是项目投资实施的必要保证, 广泛应用新材料、新工艺、新办法等等,想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。 因为直接费的高低影响到间接费的高低,所以选用新工艺和新材料, 是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。 (3)从经济措施上展开项目投资的有效控制 严格控制管理现场经费,合理使用广告策划费、销售费等,减少销售成本,最大限度降低静态投资。 另外,加强材料的现场管理,合理堆放,减少搬运及损耗。 4、竣工阶段的成本控制 工程竣工后与建设单位办理结算手续,尽早结回工程款,有利于偿还债务和资金回笼,这也是项目成本过程控制的目的。 这样一来,有利于降低企业内部运营成本获得相应利润,大大降低了经营风险,最终实现良好的经济效益。 同时,根据国家或地方的有关法规、合同预算及费用定额、竣工资料,对送审的竣工决算进行核实工程量,落实联系单签证费用,使审核后的结算真正体现工程实际造价。 三 总结 重视对群体别墅工程的项目成本管理,在保证工程质量的前提下,提高经济效益,使房地产企业更加健康稳定的发展,利于促进国家经济的发展。 项目群管理论文:我国房地产企业项目群集成管理模式研究 【摘 要】随着社会经济的发展,在房地产行业,尤其是一型房地产企业,企业的项目一般规模都比较大。现代房地产企业的项目朝着大规模、投资多、建设时间长、影响大的方向发展。项目群的概念也逐渐的出现在人们的视野中,做好项目群的管理是房地产企业项目成功的关键一步。本文就项目群管理,分析房地产企业项目群集成管理模式。 【关键词】房地产;项目群;集成管理模式 在工程的开发、设计、施工、竣工结算中运用工程项目管理可以使得工程在一定的秩序下进行,可以保证工程的质量和进度。从工程监理到工程项目管理,这是社会发展进步的表现,而随着我国现代化建设的速度越来越快,城市规模越来越大,城镇化进程也在不断加快,房地产行业的项目开始朝着规模大、投资高、参建的单位多等方向发展。而且市场经济条件下房地产的项目又承载着一定的风险,项目规模的扩大和各种技术的复杂因素又增加了风险,这使得房地产的项目管理越来越复杂,项目群集成管理就显得尤为重要,这是当前形势下房地产企业需要重点思考的地方。 一、项目群管理概述 项目群,顾名思义就是很多个项目,这些项目有一些内在的联系,这些项目在单独管理时无法取得预期的效益和目标,将他们联系在一起统一协调管理时就可以获取预期的效益和目标。项目群中的项目需要共享组织的资源,需要进行项目之间的资源调配。项目群有以下几个特点:第一,复杂性,项目群包含的内容非常广泛,在市场经济条件下又随着市场经济的变化而变化,而且各个项目之间相互重叠,非常复杂。第二,不确定因素多。由于工期较长,这样使得项目群在市场经济条件下会发生极大地变动,涉及的层面广又使得项目的风险加大,会受到各种因素的影响。第三,工作内容可量化。项目群虽然内容纷繁复杂,但是基本上都是一步步进行下来的可以量化的工作,可以对项目群的进展进行跟踪和评价。 项目群管理是指为了实现组织的战略目标和利益,而对一组项目(项目群)进行的统一协调管理。项目群管理需要运用知识和资源,来界定、计划、执行和汇总客户复杂项目的各个方面。项目群管理是站在一个较高的立场上进行的,是一种协同管理的方法。项目群的管理是基于相同的目标进行的,是各个子项目之间有着密切联系下进行的。 比如说,某大型房地产企业在全国的不同省份同时都有建设项目,对这些项目的管理需要按照各个省份当地的情况来进行,而由于地域范围广,无法实现强大有力的管理,这样很容易造成管理信息的滞后,不利于企业的发展。那么企业就可以根据这些项目内在的共性将项目联系成一个整体,实现项目之间信息的共享和交流,在较高层次上进行综合管理,然后再在各个小项目上进行具体的管理。项目群的管理是一个非常复杂的内容,需要从很多方面来进行规划创新,建立合理的信息共享系统,促进信息的交流,促进管理工作的正常进行。 二、房地产项目群集成管理的层次分析 项目群的集成管理理解为两个或两个以上的要素集合成为一个有机系统,这种集成不是要素之间的简单叠加,而是要素之间的有机组合。管理集成运用系统化的思想,以系统整体优化为目标,使系统各要素集合成一个有机整体,并以系统为对象综合性地解决管理系统问题。房地产项目群的集成管理分成两个层次:一个是横向管理,一个是纵向管理,这是根据项目群内在联系方式的不同而带来的,需要企业根据具体的项目群和企业想要达到的战略目标来确定集成管理的方式。 1、横向管理 房地产行业的项目群的横向管理指的是在一个大型的房地产项目中,将这个项目视为总项目,然后这个项目的总承包商就是主要的管理人员,总承包商会根据项目的特点对项目进行分割,将不同的子项目分割给其他的很多承包商,也就是所谓的分包,那么这每一个分包就可以视为子项目,这些项目有机组成一个整体,各自发挥着作用。不同的子项目要对总承包商负责,这是一个项目群,大家在资源共享的环境下协调工作,各自完成各自的工作,从整体上进行集成管理,就是要实现整体上每个项目的优化,最终实现整体项目的目标和效益。而如何将这些子项目集成最终促进项目群整体目标的实现,是集成管理中需要重点思考的课题,是需要根据项目的内在机制和特点来分析的。 2、纵向管理 纵向管理表现为一个大型的房地产项目中内在的集成,是根据内部机制而形成的集成,将内在的各个部分以一定的方式紧密联系起来,让每一个部分都在一定的机制下形成前后贯通、相互关联的模式。这种方式就是在整体上实现各个项目的最优化设计,让项目的投资者对项目有一个整体的把握,能够对项目实现实时的监督,让项目内部信息实现共享,实现上行下效,促进建设施工的保质保量完成。 三、项目群集成管理实现模式分析 项目群集成管理中首先要注意三个维度的集成管理,也就是全生命周期的集成、管理要素的集成和管理组织的集成。全生命周期的集成就是根据各个子项目的生命周期进行分析,从项目的开发设计到最后的竣工结算,每一个项目的生命周期构成一个整体,形成全生命周期。管理要素的集成就是说对于可能会影响项目进程的要素如:工期、费用、采购、人力资源、信息交流等,对这些要素进行分析,做好全局优化处理。第三,管理组织的集成就是将项目群中所有出现的管理者连成一个整体,实现他们之间信息的交流共享,挖掘每一个管理者的潜力,实现整体项目的管理水平的提高。 1、“6S”模式 所谓的“6S”模式就是基于6个分解体系而形成的集成管理模式:EPS(企业项目分解体系)、WBS(项目群下工作分解体系)、RBS(项目群资源分解体系)、OBS(组织责任分解体系)、CBS(项目群费用分解体系)、KMS(项目群知识管理体系)。这六个分解体系根据项目的特点,将项目中的一些内在的东西分解出来进行集成管理,每个分解体系之间都是相互配合的,相互之间实现信息资源的交流和共享。这几个分解体系之间又是相互顺承的关系,首先是企业根据具体的项目群做好EPS,然后在进行WBS,进行工作分解之后就是资源的分解,总之互相之间是顺承的同时又是相交的,相互联系紧密。在6S模式下,企业的项目群就是在整体的目标上再进行各个子项目的集成,各个环节的集成,促进整体目标的实现。 2、信息网络模式 在房地产项目群的管理中,信息资源的共享是非常重要的。在传统的项目管理中,各自都是分离的,这样导致了各个管理者之间、各个环节之间无法实现信息资源的共享,大家之间没有信息的交流沟通,这样就导致了信息的滞后和管理中的矛盾和问题。在项目群集成管理下,根据内在的联系,建立统一的信息网络系统,将每一个人的活动都纳入到信息网络之中,通过信息网络可以获取项目的进程的各方面情况,可以实现大家之间信息资源的共享,促进工作的高效进行。 四、结束语 房地产企业发展得越来越快,而市场竞争力也是越来越大,而目前大型的项目越来越多,这使得房地产企业在项目管理中的内容越来越多,越来越复杂。为了促进项目的顺利进行和降本增效,必须对项目进行项目群的集成管理,在整体上系统的把握项目群,促进企业战略目标的实现,促进企业的发展。在当前形势下,对项目群的集成管理是建筑、房地产、水利等行业需要重点思考的课题。 项目群管理论文:海洋工程群项目管理的组织模式浅析 摘要:随着我国海洋油气开发的快速发展,海洋工程行业也面临着艰巨的挑战。海上油气田的大量开发,导致项目数量急剧增加,但项目管理人才确一时间未能跟上步伐,此时就需要采取一种新型的项目管理模式——群项目管理。这种管理模式更高效的发挥出人才的能力,可以有效地解决项目多管理人员少的问题。本文通过对国内海洋工程行业管理现状及模式的浅析,为从事于海洋工程行业群项目管理者提供参考。 关键词:海洋工程群项目组织模式战略 引言 当前,世界经济已开始进入知识经济时代,也就是把知识转化为效益的经济时代。而项目管理正是实现这种转化的重要方法和手段。所以,项目管理作为管理科学的最新分支,无论在研究和在应用方面都正在迅速发展。而在面临单一战线不能满足需求而需要多条战线同时拉开时,项目群管理模式自然责无旁贷的担负起这个重任。 现状 随着国内经济持续高速增长,油气资源供应不足将成为阻碍经济发展的主要矛盾,为提高对油气资源的占有量,海洋油气的开发已经成为实现能源可持续发展的战略重点。海洋石油工程行业也将面临着巨大的工作量,需要克服工作量大、工期短、资源短缺、天气恶劣、协同作业能力要求高等不利因素,在这种情况下科学、有效的群项目管理组织结构模式是保障多个项目能够有机的协调与配合的必然模式。 模式介绍 工程项目组织要求其成员在特定的时间内完成特定的任务,因此,所建立的组织机构应当是有柔韧性的、适应任务要求的组织。组织中的成员具备多种技能,能够在必要时从一种工作轻而易举地转到另一种工作。 依据国际项目管理理念、管理方法,针对公司业务领域逐步扩大,项目数量逐年增多,项目管理人员严重不足的问题,根据项目特点分作业区块组合群项目组织形式,实行群项目总经理负责制,在群项目基础上实行专业化项目管理。 群项目组织机构特点 集中项目人员综合使用,节省项目管理资源,专业协调、计划、费用、秘书一套人马服务于多个分项目。 根据项目特点,从设计方案、施工工艺统筹考虑,利于标准化及设备材料采办。 按照专业划分,利于逐步培养专业化项目管理队伍。 群项目组织机构的原则 按照项目所属海域、结合在建项目情况,分区块将多个项目集合成群项目组。 按照项目类型将相近及业务关联的项目并入临近区块群项目组。 结合项目对应业主情况,适当组成群项目组。 群项目基本管理关系 群项目实行项目总经理负责制,项目总经理接受公司总裁任命。 群项目总经理按照合同分别与相关业主沟通,是执行群项目经济责任制的第一责任人。 群项目组下设分项目组,分项目经理由项目管理中心任命,具体负责个体项目的施工管理协调,向项目总经理报告工作。 具体做法 工程群项目组织机构是在工程项目的管理人员中的职位结构设置以及设置的结果。项目群组织是为了实现项目目标而成立,而项目目标的顺利实现离不开项目组织成员之间的通力配合。 人员配备 人员配备管理计划是项目群管理计划的一个从属部分,项目总经理接受任命后,应根据合同要求并结合项目实际,编制完成项目管理策略性文件,针对项目人员配备管,描述何时及以何种方式获得项目成员。 项目团队组建 毫无疑问,影响项目成功的因素包括资金、技术和设备等等。这些因素当中,最关键的因素是居于主动地位的项目经理和项目团队,一个有效的项目团队是项目获得成功的不可或缺的要素。 时间表 人员配备管理计划说明项目对各个或各组团队成员的时间安排要求,以及招募活动何时开始。 成员复员安排 确定团队成员的复员方法和时间,对项目、团队成员都有益。在最佳时间,将团队成员撤离项目,可消除工作职责已经完成人员的费用支出,并降低成本。 培训需求 如果预期分派的员工不具有所要求的技能和能力,则可作为项目的组成部分制定一份培训计划。计划也可包括如何协助团队成员获取对项目有益的证书等各种方法。 改进空间 在项目一开始的时候,项目总经理就应该详细说明项目的目标以及项目工作范围、质量标准、预算、进度计划。项目团队建设除了需要项目领导班子的努力外,项目团队成员的努力付出同样也是不可或缺的。相信其他成员都能按时按质完成各自的任务而不影响其他成员的工作。尊重团队的所有成员,把项目成功看得比个人获取更重要。总之,团队中没有自我的概念,也没有个人的成败,如果项目成功了,那么人人都是赢家。 结束语 项目群管理需要基于项目管理视角构建组织群管理,完成业务、管理、信息流程的整合,为项目管理构建一个从单项目级到集团级的预期环境。在群项目实施过程中,由于各种内外条件的变化,项目的进展可能会偏离预先设定的目标。因此在这个动态过程中,不可避免需要对各项目间的利害关系加以分析,通过组织手段对其进行调整或纠偏。管理者所做的工作归根结底是面对现实与未来不断做出各种决策,使组织的各部分都可以不断地运行下去,直到取得满意的成果。 项目群管理论文:谈谈建设工程项目群管理 摘要:建筑企业是一个典型的项目式管理组织。随着规模的不断扩大,多项目同期运作是现代大型建筑企业经营中的普遍现象。越来越多的建筑企业已经意识到工程项目与企业战略目标的关系,企业的决策与管理层会把他们首要关注的方向转向如何通过项目的实施确保战略目标的实现。而项目群管理通过对项目群中的所有项目进行集成化管理,能最优实现企业战略目标和最大化商业利益,因而将成为今后项目管理研究的一个热点问题。 关键词:建设工程项目;项目群管理 近几年来,固定资产投资逐年加大,城市化进程逐步加快,促进了建筑行业持续发展。一方面越来越多的建设工程项目以大型、复杂、群组的“巨项目”形态出现。表现为投资多,周期长,范围广(主要指地域范围),影响大。尤其是政府投资的大型项目,如西气东输工程、长江三峡工程、北京奥运场馆建设工程等,都包含很多个不同类型的子项目。另一方面,国内建筑企业的改革正在向施工设计总承包和专业总承包方向发展,逐步实现由现行的劳动力密集型向知识密集型、管理密集型的企业转变,管理出效益是所有企业管理者的共识。企业为了实现既定战略目标,往往需要同时建设多个不同的单项目,不仅每个项目都要保证成本、进度和质量等目标的实现,而且每个项目完成后还要能达到企业既定的战略目标。由于这些项目往往在人员、资金、物资材料、时间以及技术管理等关键资源利用上存在着各种关联与冲突,一旦管理不善,多个同时实施的项目就会陷入一种混乱、低效的状态。如何面对这种局面,让企业从多项目管理的困境中找到出路,成为了项目管理领域的一个热门问题。工程项目群成为了急需研究的新课题。 一、什么是项目群和项目群管理 1.项目群 国内外对项目群有多种定义。文献[1]认为项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目;文献[2]认为项目群是以协调管理或集成战略层面的报告为目的而进行的项目组合;文献[3]指出项目群是对项目以协调的方式进行管理,通过对相关项目的结构和过程进行组织,以获得比单个项目管理更大的整体利益;文献[4]提出项目群是通过对项目组合协调管理、改变组织以获得战略意义。 虽然这些定义各不相同,但是它们都包含项目群的3个特征:多项目并行实施、统一战略目标、统筹分配资源。 (1)多项目并行实施 指有由多个项目组成,这些项目同时发生或部分搭接。这些项目相互间存在这一定的联系,如资源利用,风险组合等,并具有相同的目标。一个项目的实施可以对其他或者整个项目群造成影响。 (2)符合企业的既定战略 指项目群的构建及项目的选择是建立在企业的既定战略上。各组成项目在整体上与企业的战略目标保持一致,都为整体目标服务。 (3)统筹配置资源 指项目群范围内系统化地合理安排资源。由于目标的同一性,多个项目可能同时使用同一资源,或同一资源供若干个不同项目调用。这就需要在单个项目资源合理配置的基础上,从项目群系统角度出发,在不同项目之间合理调配资源。 总之,项目群就是对现有的和将开展的一些项目进行集群的一种组织框架,这些项目基于组织的战略建立共同的目标体系,以适应组织内部、外部环境的方式相互关联,最终创造出超出集群个体项目综合的价值[5]。项目群经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益。项目群中的项目需要共享组织的资源,需要进行项目之间的资源调配。 2.项目群管理 大型复杂的项目管理、多项目管理和远程项目管理是现代化工程项目管理的三个发展方向[6]。项目群管理(Program Management)是指为了实现组织的战略目标和利益,而对一组项目(项目群)进行的统一协调管理。项目群管理需要运用知识和资源来界定、计划、执行和汇总复杂项目的各个方面[7]。 同项目管理相比,项目群管理是为了实现项目群的战略目标与利益,而对一组项目进行的统一协调管理[8]。项目群管理以项目管理为核心。单个项目上进行日常性的项目管理,项目群管理是对多个项目进行的总体控制和协调。单项目管理与项目群管理的区别见下表。 单项目管理与项目群管理的比较 单项目管理 项目群管理 管理目标 项目完成交付 企业战略目标 管理方式 自下而上,单一性、战术性的 自上而下,层次性、战略性 管理范围 单个项目 执行或拟执行的所有项目 管理周期 短期,从项目启动到项目结束 长期存在 管理决策层次 项目经理/项目部 高层管理者/企业决策层 重要管理者 项目发起人 项目经理 项目客户 企业高层管理者 财务经理 企业最终股东 管理内容 时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理 根据战略目标进行项目组合范围定义,构建选择和动态组合管理 二、工程项目群管理 工程项目群管理是项目群管理理论在建设工程项目领域上的应用,是对现有和将开展的一系列工程项目进行集群的一种管理框架。这一系列项目基于总体战略建立共同的目标体系,利用项目间的项目关系,以适应整个工程项目组织内部、外部环境的方式相互关联,最终创造超出集群个体工程项目总和的效益。对于大型工程项目和多项目的情形,建立起基于整个战略与资源的多个工程项目群,各个工程项目群实现一定的战略目标。同时项目群以一两个核心工程项目为中心,集合一些存在资源、技术、结果及效益相关的项目,构成多种类型的工程项目集合,从而奠定实现整个战略目标的基础。而工程项目群管理就是为了实现总体战略和项目群的共同目标,应用知识、技能、技术、方法和工具,对工程项目群进行协同管理。使一系列工程项目管理变得更高效、更合理、更科学[9]。 工程项目群管理主要包括工程项目群定义、工程项目群构建选择评价和项目群管理实施三个方面。 项目群定义是项目群启动的第一个步骤,它把项目与组织的战略目标联系起来。工程项目群定义是根据公司战略目标,对拟组建的工程项目群的范围、产出成果、功能和目标进行界定。项目群定义要解决的问题有:项目群的目标、范围、输出、风险。项目群目标是指需要通过项目群实现的某个组织的特定任务,这个目标来源于该组织的战略需求。对项目群目标的说明应清晰准确,并应包含定性与定量两方面的度量标准,项目群目标主要包括进度目标、质量目标和成本目标三个方面。项目群范围是指项目群包含的所有项目、项目和项目群的边界以及项目之间的接口或联系。项目群范围的确定必须明确、具体,包括时间和空间范围要求。在项目管理中,WBS(工作分解结构)是实现有效管理的基础,PBS(产品分解结构)是管理者有效的范围管理手段。 工程项目群构建为了更加合理高效的管理好多个工程项目,通过对总体战略目标分解和对一系列工程项目的相互关系、风险等的属性的分析,将多个工程项目组合成一个或几个满足战略与约束的工程项目群,从而有利于多个项目计划的制定与实施,充分、高效的利用项目之间的资源,减少组织管理之间的冲突,提高项目管理的效率。工程项目群构建主要考虑以下几个方面的内容[9-10]: (1)单个项目或子项目的信息收集。包括单个项目的可行性研究报告与数据、项目之间的相互关系、目标效益、费用成本、人力资源需求、风险因素等。这些数据是进行项目群构建优选和后评价的主要基础和依据; (2)工程项目优选技术和方法。即如何根据企业战略和项目群的定义,确定在资源冲突时项目群组成项目实施的优先顺序,这种优选技术和方法通常包括各种数学分析方法和数学模型; (3)工程项目的选择标准。即确定选择组成项目群的准则。由于企业实施的项目不一定都适合组成项目群,因此需要制定选择标准,使根据标准选择到的“正确的项目”既要符合项目群的定义,同时还要兼顾项目之间的相互关系。 (4)工程项目风险管理。项目群往往涉及大项目、多项目,其面临的外部环境比一般项目要复杂很多,从而面临的不确定性也随之增多。在工程项目群中某一个项目的风险可能影响到整个项目群的顺利实施,工程项目群风险主要包括单项目风险和项目组合风险两个方面。 工程项目群管理实施主要包括项目群进度、质量和成本的控制与协调,项目关键资源的调配与集成利用,各项目信息沟通管理,风险控制与管理以及项目群后评价等方面。 三、工程项目群管理的适用范围 由于组建工程项目群管理需要额外的资金、人力投入,因此并不是所有的项目都需要实行项目群管理,只有当实施项目群管理能够实现额外的效益,或者不实施项目群管理则整个项目运作会陷入一种混乱无序状态时,才有必要实施项目群管理。一般来说,工程项目群管理适用的范围主要包括: (1)大型“巨项目”。主要指投资额度大,建设周期长,实施的界面(地域、空间等)广,包含多个复杂工序和施工段的大型项目。如西气东输工程,长江三峡工程等。 (2)大型群体建设项目。主要包含多个功能上相互关联,内容上相对独立的群体工程。如包含 “鸟巢”、水立方、奥林匹克公园在内的北京奥运场馆建设工程,一共有31个比赛场馆和45个训练场馆需要同时修建,需要运用项目群管理理论,进行统一规划,合理布局,统筹安排资源,达到最佳规模效益。 (3)同时有多个在建项目的大型建筑企业和房地产开发企业。多项目同时运作是这些企业的特点。因此建立具有相同的地域属性、资源属性、目标属性等的项目群,实施统一控制和管理,从而提高管理的效率,实现整体最优。如贵阳的花果园项目、世纪城项目等。 四、结束语 工程项目群管理是站在企业战略层面对现行企业中所有的在建、拟建工程项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是,项目群管理是在存在多个项目的前提下,针对构建的项目群,如何通过协调和分配现有资源而获取最佳项目实施组合的管理,已获得集群效益的过程。通过项目群管理平台,企业能够很方便地对多项目直接进行监控和干预,对多个项目进行分析比较,从而更好地进行资源调配。同时,多项目管理也是项目组合管理的基础,建筑企业的项目导向性非常明显,项目的成功是企业利润来源的基础,项目管理的成功是企业发展的基础;另外,对建筑企业来说,同时可能有多个项目在实施,这些项目之间在资金、时间、资源方面往往存在争夺关系,项目之间的这种关系往往导致公司资源的调配方面出现激烈地争夺和冲突,恶化企业的管理环境,造成项目的失败,而通过项目群管理,对企业资源进行合理分配和集约利用,可以从根本上改善这种管理局面;因此,实施项目群管理具有非常重要的现实意义。 项目群管理论文:浅析EPC总承包项目群招投标管理 摘要:在工程招标中,总承包项目群的招投标有利于设计施工的一体化管理,但是对于投标主体的资质要求就相对高很多,所以,项目群的招投标管理对于工程的安全、质量、进度、投资控制非常重要。本文分析项目群招标投标中存在的主要问题,比如恶意串通招标、暗箱操作、假招标等不正当竞争行为,以及招投标管理中资质审查力度差、标价过低等影响因素,提出解决项目群招投标的管理措施,分别从制度管理、标书管理、资质审查、政策引导等方面,加强对不正当招投标行为的遏制,科学合理的进行项目群的招投标管理,从而解决招投标中存在的问题,切实保障工程招投标的公开、公平、公正,促进工程质量安全的良性发展。 关键词:建筑工程;招标投标;不正当竞争;法规制度 一.前言 项目群是指一批位于不同地域,设计标准类似,规模类似,由同一个企业不同生产部门实施的项目。项目群的管理结合了设计、施工、采购管理的多项工作,这对于我国分散管理的施工行业来说,能够同时具有项目群各项管理职能的施工企业很少,设计单位和施工单位独立经营的格局在我国持续了很长的时期。近几年来,EPC模式在我国发展迅速,项目群EPC总承包时有出现,为了做好EPC项目群总承包,首先要做好项目群招投标。但是,在实际招投标管理中,由于招投标管理不善,存在着几家施工企业共同投标、设计单位和施工单位合作投标、恶意串通招标、资质挂靠、投标单位盲目压低标价等不正常现象,扰乱了正常的招投标秩序,不利于EPC总承包工程的安全、质量、进度、投资保证。因此,在项目群招投标管理中要加强制度管理和规范招投标流程,采取各种有效措施,保证项目群的招投标正常进行。 二.EPC项目群管理和招投标的基本理论 EPC是英文:Engineer,Procure,Construct的第一个字母缩写。EPC项目群的含义是指对整体工程负责“设计、采购、施工”的综合管理,即工程总承包。同单一项目管理相比,项目群管理是对一组项目进行的统一协调管理。项目群管理需要运用丰富的知识和足够的资源,来界定、计划、执行和汇总客户复杂项目的各个方面。项目群管理是以项目管理为核心,对多个项目进行的总体控制和协调。 项目群管理理论包括集成管理、协同管理、各应用领域以及通用的管理理论,其中集成管理在项目群管理中占据相当重要的地位,是实现项目群管理的关键。集成管理的目的在于提高系统的整体功能,项目群的集成管理包括管理要素集成、管理组织集成和全生命周期集成: (l) 管理要素集成:是对工程项目的工期、质量、费用、范围、采购、风险、沟通和人力资源等要素的整体管理,进行的全局要素的优化。 (2) 管理组织集成:是指对参与项目管理的监理咨询、设计师、承包商、供应商和业主之间的交易关系的综合管理,管理组织集成有助于参与管理的各方沟通协调,提高工程管理的水平。 (3) 全生命周期集成 :即工程项目生命周期的各阶段的集成,包括设计、决策、施工和后期运营评价各个环节的整体管理。 招投标,是招标投标的简称。招标和投标都是一种商品交易行为,是交易过程的两个方面。招标投标是商品经济高度发展的产物,是一种国际惯例,是应用市场经济的竞争机制的作用和技术、经济的方法,有组织开展的一种择优成交的方式。这种方式是在工程、货物和服务的采购行为中,招标人事先拟定的采购的标的和要求,然后投标人按照要求条件进行平等竞争,在招投标过程中按照规定程序并组织技术、经济和法律等方面专家对投标人进行综合评审,从中择优选定项目的中标人的过程。其最终目的是以较低的价格获得最优的货物、工程和服务。2000年1月1日《招标投标法》施行以来,对规范市场经济秩序和鼓励公平竟争,保证工程建设的质量,实现企业效益,起到了积极的作用。 三.工程项目招投标中存在的问题 在招投标管理中,由于招投标管理的制度缺陷、人为因素等原因,各种不正当的竞争方式和管理缺陷存在于招投标过程中,影响正常的市场秩序。这些问题主要有以下几个方面: 1.串通招标投标。串通招投标的目的是为了达到竞标,采取的不正当手段,隐瞒自身资质缺陷,排挤其他竞争者,从而谋取利益这些串通方式的不正当竞争形式会直接影响投资者的利益,甚至会对后期的施工质量造成一定影响。串通招投标有几种形式: 1)投标人之间的串通招标投标行为 :包括投标人联合约定抬高或压低标价;投标人约定轮流以高价或低价中标;投标人约定一人中标而由大家共同分担标的;投标人内部先私自选定中标人,然后再参加竞标;投标人约定一人中标,中标后给其他投标人利益补偿等形式。 2)投标人与招标人之间的串通招标投标行为 :包括招标人内定中标人;招标人向投标人泄露标底;招标人协助投标人更改标价;投标人与招标人协议回扣等补偿,定向投标等行为。 3)假招标行为:也是暗箱操作的表现,一般情况下是招标人出于利益关系已经将项目给了某个单位,但是却对外宣称公开招标,制造假象。 4)关系标行为:这种行为的形成关系来源于招投标管理不规范、评标人员素质低、政府领导权利干预、地方保护等因素。 2. 标底过低或者投标者为了中标盲目低价竞标。这主要是由于业主为了压低投资成本,设置标底过低,或者是投标者为了达到中标的目的,一味的盲目低价竞标。这两种形式都会给中标者带来不可预见的后果,对于中标企业来说,低价工程已无利可图,只能通过节省管理经费、提高功效或者偷工减料来达到目的,或者干脆直接转包拿取管理费,这将会给工程的进度和质量造成极大的影响,有可能因为资金投入不足导致工程停工,使工程质量难以保证。 3. 投标资质审查中存在的问题主要有:借用他人的资质证书、挂靠其他企业、花钱买标书等形式,有些企业有很多资格证书,但是资格证书的持有人并不是本企业的职工,这些企业在施工技术水平、管理水平、人员配置上不具备相应的施工能力和管理水平,因此在投标资质上弄虚作假的行为。 4.招标中业主对工程的投入量未作详细理解,有些未尽事宜没有得到及时处理。对于出现的工程量增加,业主和施工方往往不能按照合理的处理办法兑现增减投资,就会导致承包商要么碍于关系不敢索赔而通过偷工减料降低损失,要么双方产生纠纷,影响工程的进度和质量。 四.EPC总承包项目群招投标的管理策略分析 1.进一步建立健全相关法律法规,并进行普法宣传 虽然我国的《中华人民共和国招标投标法》和《关于禁止串通招标投标行为的暂行规定》已经明确了招投标管理的相关要求,但是在实际操作中,出于对利益追求的诱惑,对于招投标中的不正常现象仍是屡禁不止,对于这些非法行为的查处力度还不够,在证据收集和查处过程上存在很多困难。要想解决这些问题,必须加大执法检查力度,进行相关《反不正当竞争法》、《建筑法》、《民法》、《合同法》、等法律法规的宣传,关键是把住招投标过程的监督管理,确保招投标的每一项活动公开透明、公正合理,鼓励群众监督,杜绝不正当竞争。 2.进一步理顺总承包项目群招投标系统体制关系的管理 理顺工程管理方(及业主)、工程承包施工方和政府行业监管部门之间的关系,是建立正常有序的工程招投标市场的最基本要素,必须要弄清楚工程管理方(业主)的责任、工程承包施工方的责任和政府行业监管部门的责任,并实行相互间制约关系,这就一方面要求工程总承包方,即建筑施工设计单位在招投标过程中可以积极献计献策,推动招投标管理工作的公平合理进行,并发挥群众监督职责;另一方面,业主要担负起应尽的责任,维护招投标工作的管理体制,充分尊重行业特点和行政主管部门的监督要求,明确与施工方的权利与义务,从自身内部堵住不正当招投标行为的源头,公平招标;其次,政府管理部门要协调好业主与施工方的关系,积极有效的沟通合作,监督招投标过程和后续相关监管服务,严格遵守招投标管理法规,互相制约,共同抓好建筑工程招投标工作,确保招投标工作的正常进行。 3.规范招标投标程序,对总承包项目群各个环节综合管理,严格控制招标过程的公平性 总承包项目群由于牵扯的项目内容比较集中,异地施工建设,工序环节很多,包括标书中的相关项目设计、施工计划、技术人员配备、机械设备的配备等等,确保中标单位有足够的技术能力和施工经验,以及行业信用,是保证工程的施工顺利和质量安全前提。下面对总承包项目群的招投标程序管理逐一分析: 1.资格审查 资格审查内容包括:投标人之间的关系是否存在亲属关系、上下属关系等,避免有些企业同时派出几个有隶属关系的单位或者亲戚关系的单位一起参与投标,从而进行串通或者操纵标价的现象;投标人的资金实力、管理经验、技术力量配置和企业信誉,对投标人内部的主要管理人员的资质证书要深入企业一一对应查实,杜绝挂靠和买证现象;企业的施工业绩审查,可以直接了解企业的综合实力。 2.标书管理 标书管理中包括:标书的制定、评标定标标准、招标、投标、开标、评标、定标和标后管理八个环节: 1)标书制定时,充分考虑总承包项目群的特点,标书内容涵盖工程设计、综合施工管理和采购管理的综合内容,对于项目分项的要求及项目施工标准等详细分解,保证业主能够详尽的表达工程招标的具体内容,避免有未尽事宜在定标后再出现纠纷。 2)评标定标标准的制定要根据项目的性质,比如,一般技术性不强的民用工程,侧重点可倾向于价格竞争,对于技术性强,专业性复杂的工程项目,应倾向于投标人的技术水准、管理经验和设计的科学合理性,其次考虑价格。标准制定时同时确定标底,标的的制定中,如果标底过低,会直接影响工程质量和进度,标底过高又会影响投资者的利益,因此要合理确定标底,以价格平抑工程项目实施的进度和质量之间的平衡,。 3)在定好标书和评标标准以后,招投标单位就可以公示招标内容、标的、评标标准和投标评标时间,进行公开招标。 4)投标单位编制标书,总承包项目群的招标书应包括技术标和商务标内容,详细表述施工组织设计、机械设备投入、质量保证体系和施工进度管理、安全管理等内容,以及报价、资格预审资料、资信凭证资料、银行信用资料等内容,标书呈交后要进行密封管理。 5)开标前要在有关监督部门的监督下,由招标单位主持宣布评标标准,先开技术标进行评分后再开商务标,公示标底,公开唱标,选出符合标底范围的有效标。 6)评标,评标过程是在招投标中最关键的环节,公正合理的进行评标是减少不正当竞标行为的保证,这包括评标标准的合理性、评标专家的公正性、评标程序的公开性是保证评标有效进行的基础条件,同时在评标过程中加强部门监督和社会监督,确保招投标的合理性。 7)定标,评标的综合分数出来后要进行公示,然后根据资质审查的结果,确定最后的中标人,这也是要在监督下进行。 8)招投标完成后,业主可以继续跟进工程的设计、施工、采购等过程,并结合社会监督力量,发现企业弄虚作假的,可以采取中断履行合同、重新启动招投标管理、索赔等方式,保证后续工作顺利进行,确保业主投资的安全性,这是落实招投标工作实施效果的服务程序。 五.结语: 总承包项目群是最近几年逐渐发展起来的一种工程施工模式,在大型的工程项目中,有利于工程质量的管理和综合控制。例如由发改委批复的、中国华孚贸易发展集团作为项目法人承建和管理的的国家冷鲜肉储备库建设总承包项目群,从2008年开始,在山东德州、河南周口、四川浦江、安徽合肥等地,在全国十一个省市分两批共十一座万吨级中央直属储备肉冷库的建设施工管理,项目涉及到冷库的设计、异地施工管理与材料采购等综合内容,是一项综合技术性很强的施工项目,作为承建单位的我院在项目招投标管理中,严格按照招投标管理程序,在标书制作等方面,做了大量的工作。为了保证区域性的施工质量,在部门管理中坚持横向和纵向的科学分工与协调,加强施工企业与业主的沟通协调,按照合同要求执行施工单位的资质管理、施工质量管理、物料采购集中管理,对各分项内容内部采取招投标管理,整体评估效果收到了良好的社会评价。因此,规范招投标流程,有利于总承包项目群的招投标工作的正常开展,杜绝不正当竞争行为,这是国家构建社会主义市场经济和和谐社会的需要,对于市场经济的健康发展和推动法制建设构建和谐社会,具有重要的社会意义。 项目群管理论文:房地产企业项目群管理现状分析 摘要:近年来大型房地产企业纷纷进行跨区域的多项目扩张,既而项目群管理成为了各房地产企业的发展趋势,能否对项目群进行科学合理的有效管理会直接影响到房地产企业战略目标的实现。因此,对房地产企业项目群管理现状进行研究,对项目群管理实践具有一定的参考价值。 关键词:项目群管理 特征 难点 在国家对房地产业进行连续调控的形势下,我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团企业为了实现既定战略目标,需要同时建设多个不同的项目,不仅每个项目要实现投资、质量和进度等要求,而且所有项目完成后才能达到企业共同的目标,提高市场占有率,增强企业市场竞争力,实现集团化规模增长。 1、房地产企业项目群管理的内涵与特点 1.1房地产企业项目群管理的内涵 房地产企业项目群管理是按企业发展为项目开发设计总谱,并帮助企业从全局的需要出发,有效整合项目资源,使其在统一的平台上,协调一致地实现总体目标。项目群管理是企业层面对多个项目的管理,是企业战略的体现及细化。 房地产集团的所有项目都是围绕企业的愿景、使命及战略而展开的,项目群管理是高效地完成一系列房地产项目而使企业的愿景、使命及战略得以实现的基石。 1.2主要特点 房地产企业项目群管理最大的特点就是:多项目并发、阶段性资源投入以及多专业协作。 (1)多项目并发 面对供不应求的市场需求和众多的投标机会,房地产企业经常会面临多项目并发的问题,如何对项目进行筛选、评估、计划、执行与控制已经成为许多房地产企业所急需解决的问题。与单个项目管理不同的是,房地产企业经常需要在假定存在多个项目的前提下,思考如何协调和分配现有的项目资源,以期获取最佳项目实施组合。 (2)阶段性资源投入与多专业协作 房地产项目本身存在严格的专业分工和协作,从方案设计到初步设计,再到施工图设计,存在多专业的分工与协作,因此在房地产企业的具体项目操作过程中,存在严格的阶段划分和专业协作。一个完整的建筑设计项目经常按照国家标准被划分为不同的项目阶段,每个阶段都需要不同的专业人员参与,因此存在阶段性资源投入的特点。从具体的生产环节看,在资源保障的情况下,既存在同一批设计人员参与到多个项目的方案设计阶段,又存在不同的项目阶段需要同一批设计人员参加。 2、房地产企业各发展阶段的项目管理特征 由于项目群管理本质上也是一种项目管理,因此项目群生命周期与项目生命周期类似,在这里,我们简单地将项目群生命周期划分为三个阶段:初创期、成长期和成熟期。 (1)初创期 房地产企业在初创期主要靠项目经理个人做项目,企业项目管理基本上属于空白,在创业阶段、发展初期阶段的公司大多如此。当项目开始多起来时,企业发现单靠个人,项目无法提供客户合理的价值或由于发展起来后,不能及时补充上合适的项目经理就随便抓人来,但由于经验稚嫩,不能完成项目或项目失败开始增加,企业意识到这些问题,公司开始设立独立的岗位或投入一定的资源进行管理,此情形通常存在于发展阶段的公司,此时通常是某副总或总监负责公司所有项目,开始有一些项目管理方面的制度,通常为技术部门制度。 (2)成长期 处在成长期的房地产企业一般要进行专业化扩张,企业开始建立项目过程管理相关制度,投入相应资源进行项目过程管理,开始建立企业项目管理知识库、建立企业定额等企业项目管理关键数据库,此阶段公司大多发展到一定程度甚至是开始进入成熟期,在此阶段企业对项目的成本控制要求开始加强。 (3)成熟期 在成熟期,房地产企业进行一体化、多元化发展战略,巩固自己的市场份额。此时企业拥有完善的项目管理体系制度,组建专业的PMO来开展企业管理,项目管理知识库能满足大多数类似项目应用,企业项目成本标准化,此阶段为高级阶段,通常为成熟期企业,各个项目资源能通过企业合理进行配备,且个人影响力为最低。 3、房地产企业项目群管理的重点和难点 项目群管理虽来源于项目管理,但它无论从战略高度,还是管理范围、管理内涵、复杂性、不确定性都远远超越于项目管理。它不仅包括范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理,还包括协同管理、知识管理等体现项目群管理特点的管理要素。项目群管理有自身的重点和难点。 (1)项目群的风险管理。由于项目群组织庞大且处于动态变化中而极易产生隐性风险,影响组织终极目标的完成,必须建立项目群风险集成平台,将各个单体的隐性风险转化成显性风险在组织内部共享分解。按照复杂系统理论,项目群的基本结构属于星型结构,这种结构具有容错性,一条支线差错能由其它线路弥补。项目群管理者可以通过调配资源,化解某个子项目或单元的差错,保证实现项目群的最终目标。 (2)项目群的HR管理。项目群经理的能力水平直接影响到组织实施知识管理的水平和组织战略目标的实现。项目群经理应该注重学习型组织开放性文化的建立培养,让战略层、运作层共享知识良性互动,才能形成有效的执行力。但目前存在的项目群管理者多是从那些优秀的项目管理者中提升而来的,这些项目群管理者中绝大多数虽说担任着项目群管理的角色,但是其思想、理念、行为、态度均还处在项目管理的层次上,从而导致项目群利益的受损。因此,在提升项目管理者职位的同时,如何有效地提升他们的能力是必须面临的一个重要问题。 (3)项目群的协同管理。项目群管理的一个首要作用就是协调群内各个项目之间的关系,但是具体下来如何协调,怎样协调才会令各个项目都满意,最终得到“1 + 1 2”的效果,这是项目管理研究的重点也是难点。目前在项目群的管理过程中,主要按照绩效竞争的机制对待单个项目之间的关系,对绩效好的项目重点照顾,包括物资的优先供给,管理上给予尽量多的授权等。在这种情况下项目之间的协作无疑会大打折扣,从而也就降低了项目群的管理绩效和整体利益,阻碍组织战略目标的实现。 4、结语 随着我国房地产行业的快速发展,越来越多的房地产企业将会面对项目群管理问题,项目群管理必将会成为项目管理新的发展阶段。 项目群管理论文:高科技民用产品开发项目群集成管理模式研究 摘要:当代航空业的先进技术,可以广泛应用于高科技民用产品,笔者所在单位已经发展为行业领先的集开发,研制,制造于一体的复合型高科技公司,同时面临巨大的管理挑战:项目干系人需求管理难度高,项目研发成本和进度压力大、内部研发和外包管理并重等,整个公司的经营模式越来越多地以“多项目和项目群管理”形态出现,而集成化管理是实现项目群管理的重要内容,本文着重探讨高科技民品项目群的集成管理的实现。 关键词:业务模式;项目群管理;集成管理;项目管理计划与控制;分解结构(BS) 一、项目群管理(Program Management)背景 参见图1,项目群管理(Program Management)是指为了实现组织的战略目标和利益,而对一组项目进行的统一协调管理。由于大型复合型民用产品高科技公司的业务需求变化快,需要对时间,成本,风险,范围,资源,质量和收益进行协调统一的联动管理和依赖性管理,集成管理成为实现项目群管理的关键。 图1 企业多层次项目管理体系和目标 二、项目群环境下集成管理 大型高科技民品开发项目群管理必须运用系统化的思想,以系统整体优化为目标,使系统各要素集合成一个有机整体,并以系统为对象综合性地解决管理系统问题。项目群的集成管理应该包括2个维度的集成管理:管理要素集成和全生命周期集成。 全生命周期集成指将项目实施的整个周期,从决策、设计开发、交付运营到后评价,各阶段各环节之间通过充分的交流集成为一个整体。 管理要素集成指同时对范围、工期、费用、质量、人力资源、采购、风险、沟通等多个相互影响和制约的目标和要素进行通盘的规划和考虑,以达到对项目的全局优化。 三、项目群全要素集成管理实现的模式 以上项目群集成管理的理论和基本模型为我们实现项目群的集成管理提供了一个非常好的基础,以下为笔者对集成的具体实现模式的设想——以广义网络计划技术为基础的“6 BS”模式,参见图2。 图2 基于广义网络计划技术的“6 BS”模式 1.“6 BS”介绍 (1)EPBS(Enterprise Project BREAKDOWN Structure)企业项目分解体系 企业项目分解体系(Enterprise Project Structure,简称EPBS)反映大型复合型民用产品高科技公司内所有项目的体系分解层次,是所有项目的一种组织形式。EPBS的层次结点可以代表分公司、部门、项目地点、项目类别等。而具体项目存在于EPBS结点下,一个EPBS结点可以包含多个项目。EPBS有效地保证企业目标始终受控,并为实现项目群的范围管理打好基础。 (2)WBS(Program Work Breakdown Structure)项目群工作分解体系 项目群工作分解体系WBS是在项目实施过程中,对项目范围的一种逐级分解的层次化体系,在项目建立以后,WBS将整体项目内容逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或者工作包,以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。WBS根据项目的技术组成,反映项目管理人员对项目范围的把握。WBS指导作业的执行,作业可进一步细化其作业步骤直至工作包级别(通常为1人周工作量)。 (3)RBS(Program Resource Breakdown Structure)项目群资源分解体系 资源是指完成作业上的工作所需要企业的人、材、机以及其他东西。资源分解体系RBS是对企业内所有资源的一种层次化排列的组织方式,根据RBS建立的资源库有利于统计、分析和逐层汇总资源在项目群内所有项目的分配和负荷情况,为实现项目群的资源管理和平衡提供保证。 (4)CBS(Program Cost Breakdown Structure)项目群费用分解体系 CBS是根据项目管理需要依照预算或者成本核算体系建立的一种费用体系,用于对项目群的费用控制,WBS是基于项目技术的分解,由各作业的费用依照WBS层层汇总可以得到费用的汇总,但是这种汇总往往无法满足企业对于成本核算或者合同费用体系,如图3,CBS的建立正是为了解决这个问题,让企业各好地控制项目群内各个项目的费用。 (5)KMBS(Knowledge Management Structure)项目群知识管理体系 项目群知识管理即是以知识和知识活动为中心,对信息的获取和传播、知识的学习和运用、知识的交换及项目内部的分享结构、知识水平的提高等进行管理,促进项目各参与方系统性地利用信息内容和专家知识,提高效率、技能及响应能力,以谋求在专业知识有效利用的环境中完成项目的目标,提高业主的满意度。 (6)OBS(Program Organization Breakdown Structure)组织责任分解体系 组织责任分解体系(Organization Breakdown Structure,简称OBS)是多项目组织管理和责任落实体系的层次化排列。OBS表达的是一个统一的责任权利体系,因为这样不仅有利于清晰方便的分配管理范围和责任,而且有利于保证管理人员职责与权利保持平衡。 2.“6 BS”模式 核心运行框架 首先,复合型民用产品高科技公司的业务模式设置EPBS,在EPBS结点下建立项目。然后针对每个项目制定WBS,在WBS的指导下建作业甚至工作包。由此建立整个企业项目群和项目从宏观到微观的项目层级体系。RBS可以根据企业的资源体系来建立,往往是将内外部研发资源以及生产制造能力资源池植入企业的资源库中,并依据项目优先级给各个作业分配资源,再与工程量结合,便可生成费用。CBS分配给作业的每个资源,使之都有一个对应的CBS编码。OBS与EPBS、项目、WBS对应关联,实现责任分配、范围和权限控制。由KBS建立的企业知识库全面支持整个体系。由此也构成了项目群集成集成管理的基本框架。 3.广义网络计划技术 图3 以进度为主线的集成 如图3,利用广义的网络计划技术编制的进度计划,融入“6 BS”结构,是工作协调的基础,进度计划确定相关项目管理流程的起点与终点时间要求,不同类型的管理业务、各项目组与进度计划结合构成动态的、环环相扣的集成系统。 四、6 BS架构下集成各项业务管理实现 为使6 BS模型成为可操作的范式,不同专业或职能部门的管理业务必须与之建立良好的集成关系。如下图所示,EPBS、项目、OBS、WBS形成项目群集成管理架构,它们与以作业工序为基础的广义网络计划技术共同构成6 BS模型的核心。从质量、进度、费用等管理要素角度对项目群/项目的分解与EPBS、项目、OBS、WBS关联对应,甚至到最底层的工作包级。这样在兼顾各专业管理需求前提下,实现在主框架下的集成,从不同角度进行数据统计和分析,支持决策。下面详细说明最核心的进度成本量费集成和质量集成。 图4 6 BS与各项业务集成模式 五、结束语 大型高科技复合型公司的业务发展以及客户需求的不断增长,已经要求管理层不再满足于过去以单个项目,单个任务为管理对象的交付和运营模式,需要转型到以企业收益和企业战略目标可持续性实现的角度,综合运用现代先进的管理技术,结合信息技术的应用,借鉴先进管理思想,不断创新,才能使得企业的发展得以永续经营,从这个角度上说,项目是企业战略实施最重要的工具,而项目管理能力是每一个企业管理者所必备的能力。 项目群管理论文:多项目群协同管理体系研究 摘 要:随着建筑企业项目数目的不断增加,传统单一项目管理体系已经无法满足大规模建筑企业长远发展的实际需求,所以多项目群协同管理能力成为其核心竞争力体现。传统的单一项目管理侧重于单个项目的效益,而无法从全局的角度考虑对多个项目进行有效的管理,甚至可能由于资源过于紧张而无法有效地开展项目实施。在分析了多项目群协同管理的特点的基础上,基于建筑企业的特点,从层次和组织结构、计划分级管理、资源的动态配置和绩效评估四个方面讨论了多项目群协同管理体系来改善现有的管理模式。 关键词:多项目群;工程项目管理;协同管理 一、引言 多项目群协同工程管理是近几十年来工程界的关注重点,也是整个社会的重要命题,涉及管控下的多个项目工程管理中的进度、质量和安全管理问题,同时涉及各工程领域和各工程专业以及工程管理等多方面的知识。特别是随着房地产单项目管理的不断发展和成熟,跨区域的房地产开发项目也不断增加,而通常情况下,不同的建筑企业有不同的背景和历史,不同区域的项目通常拥有不同的需求,因此对于多项目协同管理来说,无论是在组织结构和管理模式上,还是历史遗留问题上,都对建筑企业的项目管理有重要影响。多项目群的系统工程管理的重点不再仅仅是项目的质量、费用和进度,而且要关注工程的目标、对象、流程和技术等全部要素在多项目的维度上的整合管理,从而实现多个项目工程的优化协同管理。 目前我国的工程界仍然集中于单个工程的建设管理问题的研究,而忽视了多个工程各个阶段的管理,对多个工程的协同管理的基本规律的理解依然不够深刻,例如对于多项目工程的质量稳定性的保证措施的研究相对较少,甚至缺乏广泛的认识,因而导致了多个项目群管理过程中的不理性和不科学,甚至相对盲目的工程管理和执行行为。所有这一切的主要原因是由于缺乏多项目群协同管理体系的研究[1]。 本文在对传统项目工程管理的局限性和多项目群协同管理特点分析的基础上,从多项目群协同管理的层次和组织结构、多项目群项目计划分级管理、多项目群资源的动态配置管理和多项目群协同管理绩效评估四个方面分析了多项目群协同管理体系构建。 二、传统单项目工程管理的局限性 传统单项目工程管理过程中主要集中关注于单个项目在技术是否可行以及能否盈利,因此当建筑企业存在多个项目需求的时候,使用传统的单项目工程管理无法有效地捕捉各个项目进展和施工期间资源使用方面的互相影响。所以,对于拥有多个项目需求的起来来说,单纯通过传统的单项目工程管理理论和技术对工程项目进行管理并无法满足实际的管理需求。 在传统单项目工程管理中各种资源专属于特定的一个项目,因此其资源是不可调度的。这虽然在一定程度上简化了项目进度计划的安排,但是当多个项目同时开展的过程时,它无法捕捉不同项目之间可能存在资源使用方面的冲突,并且无法对资源进行合理的规划和管理,进而严重降低各种资源的使用效率和多个项目的整体项目进度。随着工程项目的需求的持续增加,同时开展多个项目是各个建筑企业的长足发展的必然趋势,而传统单项目工程管理中的资源不可调度性管理严重影响着建筑企业的长足发展战略。 随着建筑企业的规模的不断扩大,不仅存在工程项目数目的增加,工程项目的规模也将不断扩扎,而这必将涉及更多的管理人员。然后,传统的单项目工程管理中项目的各种信息相对封闭,在一定程度上阻碍了不同项目之间和相关人员之间的信息交流,无法有效地实现项目知识和资源的管理,因此增加了项目管理的难度,却又降低了项目管理的效率。这就致使多项目群的需求分析变得更模糊、项目资源不足以及项目计划无法有效控制,同时管理人员的内部也存在潜在的各种矛盾。 传统单项目工程管理以特定的单一项目为核心开展项目工程管理,以单一项目的资源使用效率和工程进度为优化目标,而无法全面集中的统筹整个建筑企业多个项目的目标和任务。同时,单项目工程管理缺乏多个项目之间交流、沟通和理解,无法满足多个项目管理的文化,并且也不能为提供清晰准确的多项目发展的战略目标。换言之,传统的单项目工程管理已经无法满足项目数目急剧增加的实际项目管理需求。 三、多项目群协同工程管理的概念 项目群是指通过相互关联的多个项目构成的一个整体,而多项目群协同管理时对项目群中的所有项目的多个参与方(投资、建设、管理、施工等各方)、多个阶段(规划、审批、招投标、施工、分包、验收、运营等)、多个管理要素(人、财、物、技术、资料等)进行统一的协调管理。项目群协同管理不仅有利于各个项目和具体目标的实现,而又有利于整体项目群的总体目标的实现。多项目群的概念包含了两层涵义:首先,多项目群也是项目群。从两者的概念对比可以看到,两者都是由相互联系的个体所构成的整体,对这个整体进行管理都能起到相似的作用;其次,多项目群又不是简单的项目群。正由于多项目群是由多个项目群组成的。而每个项目群又包含着多个项目。甚至是项目群。因此多项目群中存在着一定的结构关系,通常是层次结构,此时的多项目群也可以称之为多阶项目群。如表1所示,给出了项目群、项目的区别和关系。 表 1 项目群、项目的区别和关系 与单一项目管理不同,多项目协同管理侧重于信息的共享和理解,并且有助于建筑企业的高层确定详细具体的长期发展目标。同时,多项目协同管理实现了项目和项目群的划分,在一定程度上简化了大量项目的管理,提高了工作效率,从而可以有效地满足整个建筑企业的长期目标。项目群中的各个项目存在各种各样的关系,甚至包含特定群范围之外的相关工作的部分,这有助于对整个建筑企业的各个项目的信息的挖掘,从而针对特定的目标通过综合的协调调度实现最大收益[2]。与传统单项目工程管理相比,多项目群协同管理的主要优势包括: (1)多项目协同管理的过程中侧重于信息沟通和知识共享,从而可以在一定程度上消除信息孤岛。伴随着网络信息技术的不断发展,通信的效率将不断增加,从而可以将更多的项目整合到统一的多项目协同管理系统中,消除不同项目应为各种各样的原因而无法沟通的状况。知识的共享也有助于对整个建筑企业的相关项目的信息和数据统计,从而为建筑企业相关领导的各种决策提供数据支持,同时在一定程度上也提高了各个项目相关信息的利用率和整体的工作效率。 (2)通过对各种各样的相关项目的统一管理,有助于整个建筑企业长远目标的制定。多项目群协同管理与整个建筑企业的战略性目标和长远规划息息相关。对于分布于不同区域的大型建筑企业来说,基于多项目群协同管理也有利于由建筑企业高层和不同地域的各个项目群中的各个项目之间信息交互。从而以分层的形式实现建筑企业高层目标和具体项目之间紧密耦合,也在一定程度上消除了单一项目管理之中项目经理的管理方面的一些困难,将具体的各个项目的项目经理与整个建筑企业的长远规划联系起来而不是仅仅与项目的效果相关联。 (3)多项目群协同工程管理通过将建筑企业的长期目标与整个社会和大环境紧密结合,可以实现项目相关的多个方面的优化,而不仅仅侧重于建筑企业的财政收入,而是可以将建筑企业的自身财务效益与整个社会的效益相结合。通过协同工程管理可以更加科学对多个项目的开展进行评估,进而为与建筑企业中各个项目相关的方面进行协同优化提供基础。
项目整体管理论文:浅谈实现建筑施工整体项目管理 摘要:建筑工程项目管理是一个复杂的过程,施工企业如何以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证工程进度,降低工程成本,提高经济效益,这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。 关键词:建筑工程 ; 质量管理;进度管理 1、前言 在我国经济飞速发展的现在,建筑市场全面开放,市场竞争更加激烈,所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念,将企业的成本。进度、质量管理工作视为一项系统工程, 整体与全局,对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究,实现管理的创新,在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,才能在市场竞争中立于不败之地。 项目管理企业应当根据委托项目管理合同约定,选派具有相应执业资格的专业人员担任项目经理,组建项目管理机构,建立与管理业务相适应的管理体系,配备满足工程项目管理需要的专业技术管理人员,制定各专业项目管理人员的岗位职责,履行委托项目管理合同。 建设工程项目管理,是指从事工程项目管理的企业,受工程项目业主方委托,对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。工程项目管理实行项目经理责任制。项目经理不得同时在两个及以上工程项目中从事项目管理工作[1]。 2、目前工程管理中存在的问题 2.1 工程进度管理中存在的问题[2] 2.1.1制约因素多,管理不到位 工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多,诸如:施工现场环境、劳动力需求状况、物资供应问题以及其他建设相关方的影响等等,并且工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施,在管理组织上不能够保证进度目标的实施,导致执行能力很差,成员只关心自己是否得利,对进度目标漠然,而不管项目目标是否顺利实现,缺乏有效的监督,以致在工程实施过程中首先表现的事进度目标一直不能按期完成。 2.1.2 没有把握好进度、成本、质量之间的关系 工程进度与成本、质量之间是相互联系的,加快进度就要增加成本,加快进度就会影响工程质量,很多承包商们并没有没有综合考虑这三者之间的关系达到一种均衡,要么重质量要么抓成本,要么赶进度,导致工程建设的实际进度与计划进度不一致。 2.2 工程质量管理中存在的问题 2.2.1 项目人力资源不足 很多施工项目,为了降低昂贵的人力资源成本面对多个项目同时进行的局面,大多数施工期采用矩阵管理模式配备项目施工人员、专业技术人员在项目间频繁流动,造成许多项目没有配备专职的质量管理人员,对项目质量开工至难以达到预期的效果。 2.2.2 项目质量控制不严[3] 由于在项目控制中没有合理地设置控制点,部分过程存在失控现象。其中对设计过程缺乏控制,造成项目设计的变更比比皆是,在项目的进度、费用和质量的控制中,往往忽视对项目质量的控制,没有指定切实可行的项目质量计划,降低了项目质量,增加了项目成本。 2.3 项目成本管理存在的问题 2.3.1 没有完善的成本管理体制 在工程管理活动中,要建立责任与权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外,而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责任与权利结合起来,甚至有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,不利于项目部更进一步的技术开发,也不利于工程项目的成本管理与控制。 2.3.2 忽视成本管理和控制 在工程建设阶段,质量成本、工期成本都属于成本管理。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来,另外工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,我国施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系也很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。 3、提高建筑施工管理水平 对于不同时期的施工项目,是施工人员与管理者必须要把握的重点。这就需要我们选择科学有效的方法,加强对建筑工程的施工全过程科学管理[5]。 3.1 完善施工前的准备工作[4] 施工方案是整个建筑工程的指引,在施工方案编制时需要关系到的内容包含全部施工环节采取的技术方案、工艺流程、组织策略、质量检测等等,在编制设计方案时必须把技术作为重点参考,对于存在的施工难题、经济效益等问题,需在方案设计环节给予正确控制,全面实施有效的技术、工艺、操作、管理、经济等措施外维持良好的工程质量。 3.2 完善施工中的各项管理 完善工序的质量控制,在建筑施工过程中采取控制措施则需要坚持把工序质量控制当成核心,对每项施工工序积极完善的原则,而各道工序的组成结构都涉及到了人员、设备、材料、方案、环境等等,控制施工质量、进度、成本时也必须要围绕这些因素开展工作,从而准确把握好质量的控制点,结合工程的实际需要来加强影响质量因素的控制。并且参照科学的质量体系、检查制度,对不同项目的施工工序给予改善,特别是针对工序中的关键的结果与位置重点改进。对于存在的不稳定因素,我们必须要预想其可能带来的不利影响,及时判断分析后实施预防措施,这样才能从根本上把问题得到解决,维持每个工序之间的持续结合。施工时需保证良好的工序交接,对程序内容及时讲述清楚,从根本上加强质量控制。 3.3 加大检查力度[5] 鉴于建筑工程施工的复杂性,在施工前期采取必要的准备措施能够保证操作秩序的顺利进行。工程技术、作业人员应该尽早达到施工现场,熟悉周围的环境,仔细研究工程图纸后,结合实际情况做好施工布置准备。而检查工作则是针对违章操作、设计违规、规范缺缺失、治疗过差等问题的提早发现,一旦检查出存在这类问题后在必须要及时告知处理,避免给整个建筑施工造成质量损坏的影响。而对于工程的核心环节,则需定期实施检查审核处理,尽早发现建筑质量存在的问题,维持施工质量处于标准状态。 3.4 完善事后验收 当建筑工程施工结束后,需要对整个工程的进行验收,这是不可缺少的环节。工程验收包括了分部、分项工程的验收以及单位工程的验收。建筑工程施工结束后要安排检验员对建筑内部的各个位置情况审查,如:结构形式、材料安装、墙体构造等方面都是检查的重点工作,是保证建筑正常使用的要点。另外,在建筑工程验收时要坚持按照竣工标准。由于建设工程项目门类很多,性能、条件和要求各异,因此土建工程、人防工程、桥梁工程、铁路建筑安装工程等都有相应的竣工标准。达不到竣工标准的工程,不能算竣工,也不能报请竣工质量核定和竣工验收。例如土建工程的竣工标准规定,凡生产性工程辅助公用设施及生活设施按照设计图纸、技术说明书、验收规范进行验收,工程质量符合各项要求,在工程内容上按规定全部施工完毕做完,内外抹灰完毕;建筑物、构筑物周围2米以内场地平整,障碍物清除,道路及水道畅通。对生活设施和住宅等工程除上述要求外,还要求水通、电通、道路通[6]。 4、结语 总而言之,随着市场经济的不断发展,以建设工程招标为主要特征的建筑市场已经形成,行业市场的竞争突出体现在造价竞争上,施工企业要提高市场竞争力,最终的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本,做好质量、工期控制,采取相应的策略,并在一定程度上提高我们的建筑水平,保证施工项目顺利进行,建筑工程单位应在施工前、施工中、施工后等各个环节里采取必要的措施,为整个建筑施工创造良好的条件,做好项目管理,以实现企业的最大利润。 项目整体管理论文:从时空上与气质上实现项目管理的整体性 摘要:本文就在两大领域内实现项目的整体性地管理进行了论述。这就是时空论与气质论。时空论是客观地议论项目组织管理,包括了“现场管理要立足在全局上”,“立足在预见性”上两大含义 。全局强调了服从大局,及空间上的协调;预见性强调了工作安排上瞻前顾后,保证流水均匀地施工。而气质论是从人性化的角度议论现场管理,气质论包含了“亮剑精神”与“沟通精神”。 关键词:项目部管理的整体性;时空论;气质论 1、现场管理要立足在全局上: ①服从大局 A、个人目标自觉服从集体目标 一个项目不是一个人做的,应该是一个团体做的,这个团体给予人格化,那么这个团体也是一个人。怎样做到一个团体像一个人呢,只有把团体目标当做大家的目标,每个人行动上保持协调一致。也就是劲往一处使才能做成事情。 这里可以举例解释:放线施工可以有几种方案:用线垂吊,把下层轴线引到上层楼面。或用经纬仪打,在建筑物外面打定位桩,瞄准下面轴线,然后扫到上层楼面。其中,用线垂吊细分为从楼边缘吊与楼面预留孔吊。 哪种都行,都有各自的长处与弱点,如果施工人员单凭各自的喜好互相争论不休,等于为了鸡毛蒜皮的差别延误了战机,造成了同事合作之间的间隙。倒不如统一意见,一致按一种方案施工,这就是劲往一处使。 B、班组利益不得凌驾于整个项目利益。 现在班组老板是自负盈亏,具有最求利润最大化的本性,当然这个无可厚非,但是觉不能因此放纵班组而损害了整个项目的利益。下面举例说明: 现在都是商品混凝土泵送施工,泵送效率高。相应地,瓦工班组浇筑现浇面时至少要两台震动泵、两把锹、加上两个人刮平。这样一算:每台泵两个人操作,两个人拿锹、两个人刮平,至少要八个人,要付八个人的钱。 由于最求利润最大化的本性,瓦工老板可能减少震动泵,只用一台,少了两个人工,这样震动跟不上浇筑速度,就会导致混凝土震动不密实,个别地方出现蜂窝甚至孔洞。这样到最后承担责任埋单的还是项目部。 因此要从大局出发,施工人员不能被班组长的各种狡辩与借口所迷惑,坚持原则,防止让个别班组小利益凌驾于项目整体利益之上。 C、时间上要放眼长远,项目利益自觉服从公司长远利益。 项目相对公司来说,项目的周期很短,是临时的,一个项目结束,还有下一个项目,但公司恒在。所以为了一个项目个别利益损害了公司形象是不划算的、不明智的。 特别是当前项目经理承包制环境下,项目部自负盈亏。在这个前提下要求项目部处处维护公司形象,不计成本地为公司树立招牌,公司管理人员还有大量的事情要做。 比如为项目经理在投标中改变以前的管理观念,提高公司服务意识,显示公司竞争力;从为项目经理打保证金,材料上面赊账、通融资金等提供优惠,增加对项目经理的吸引力与及其对公司的归属感。靠这些软实力来保证项目处于受控之中。 ②、工作面、工作任务上的协调 A、准备的材料工作面与班组劳动力相协调。 比如现场可以植筋了,通知了植筋队伍,等第二天一到场却发现,植筋工人来了四五个,钢筋工配的拉墙筋只够一个人用的,四五个只要一会就用完了,最后,来的队伍又全部回去了。 B、准备的工作任务与劳动力数量的协调 又比如现场可以拆模板了,同时钢筋工正在板上绑扎钢筋。这时候木工不会仅仅为了拆模板而来,因为相对于一个班组来说,拆模板只需要几个人就行了,或者整个班组一会工夫就行了。最好的安排是等板筋扎结束后拆模板与吊模一起做。 2、现场管理要立足在预见性上 预见性体现在时间上要詹前顾后,流水、均匀的安排施工任务,尽量地减少加班、与窝工。 ①时间上的协调: 有些当前可以做的,但不是必须的,应该放在任务量比较少的时候完成。比如楼层清理好了,可以弹门窗线了,但是门窗线可以在主体验收后砌墙前弹出来都不迟。因此,可以推后完成。既避免了当前事情过于集中,又不会造成后期人浮于事。 又比如当前木工班组有两件任务:1、拆除辅楼模板支撑2、支现浇面模板。应该怎么安排呢?如果做任务1既影响了下个工序钢筋工的绑扎,又导致钢筋工窝工,因而催促木工完成任务2导致木工任务过紧。等木工完成任务2,下步工序是钢筋工,再下一步是混凝土工又形成木工窝工的状态。 那么,现在从时间上调换一下,先完成任务2,交给钢筋工施工,与此同时木工做任务1,这样实现了流水、均匀地安排施工任务,减少了加班、与窝工。 ②班组调动的协调 现在由于施工队伍专业化、市场化,这些专业班组、专业公司,比如一些电渣压力焊班组、植筋专业班组、钢管租赁公司、商品混凝土站等,都是靠自己找活,在社会上生存,独立性很强,有自己客户群与日程最佳安排。 独立性很强,原因在于他们从项目分离出去,是独立的实体,靠自己需找业务,不像项目管理人员那样随叫随到。现在项目部跟班组之间的关系是你情我愿,他感觉利润少或者活难做就可以不跟你合作。因此,项目管理难度比之以前加大很多。 比如今天下午现浇面即将结束之时,就要通知电渣压力焊明天到场,为什么1、等你明天早上通知,他可能预定到其他项目部了,甚至已经正在别的工地干活了,那么明天上午肯定就耽误了。同样,通知早了也不行,为什么,万一由于天气、瓦工班组没空挡、商品混凝土公司没泵车,混凝土就打不了。第二天电渣压力焊班组如约而来,却浪费了人家的车旅费、时间,甚至引发想项目部索赔人工的后果。 气质论: 沟通精神是人性化管理,体现了以人为本的理念,怎样才能做到有意义的沟通,首先不要骄傲,要看到团队里每个人的优点。 每个人都要看着对方的优点,那么你就会谦虚,就会低姿态,与人为善、那么别人也会与你为善。而不是互相挑刺,直到把对方跳的千疮百孔, 每个人都要看着对方的优点,那么你就会谦虚,就会学习到别人的长处,这样你就不断地进步了。进步是这样来的,而不是塞上长城空自许,应该领会低头便见水中天,退步原来是向前的意思。 项目整体管理论文:论医院整体改建工程项目现场管理 摘 要:医院在原地整体改建比新建工程更为复杂、困难,项目的现场管理至关重要。本文阐述了医院整体改建项目要在项目管理水平上得到提升,必须做好进度、质量、安全和投资成本控制4个方面的现场管理工作,并进行了具体论述。 关键词:医院 整体改建项目 现场管理 柳州市工人医院在原地进行整体改造建设,规划总建筑面积12万平方米,分三期建设,是柳州市政府的重点工程。一期工程2.9万平方米,16层,484张床位,项目完成后可缓解医院住院难,改善住院环境。医院要求在2年内完成建设并投入使用,由于该项目属改扩建工程,场地狭窄且时间紧、任务重,如何能够安全、保质、保量、保期的完成一期工程又不能影响医院的正常业务成为医院的首要任务。作为业主项目管理主要负责人,根据本人以往建设经验及本项目开工至今的施工情况,认为施工阶段协助、督促承建方抓好现场管理至关重要,必须在进度、质量、安全和成本控制4个方面加强现场管理。 一、进度管理 一般来讲,医院建设项目越早投入使用,越能体现出社会效益。施工进度的合理安排,对保证工程项目的工期、质量、成本有直接影响。因此,在项目实施之前,首要任务是根据招标文件及施工合同的约定,要求施工单位在熟悉图纸基础上,结合实际施工条件,制定一个科学的、切实可行的总进度计划表,作为整个工程建设进度目标。 (一)编制阶段进度计划 为了确保总工期目标实现,必须实行工期的分段控制。根据总进度计划,要求施工方制订月计划、周计划,用周计划保月计划,用月计划保总计划,同时还要根据具体施工条件协助、督促施工方对进度计划及时进行调整、优化。医院一期工程在支护桩和基础桩施工过程中由于受到场地和地质条件影响,我们会同施工单位想方设法创造条件,不断调整施工方案和工期计划,克服了施工场地狭窄、运输困难及地表水丰富,岩层变化大的不利因素,并在主体结构施工阶段有目的、有针对性地加强工期滞后部位的作业力量,施工进度得到了保障。在主体结构施工过程中,积极督促和协助总承包方要及时,和安装、装饰等配套施工单位一起制订配套专业施工计划和建设时序,尽量避免交叉作业的“碰撞”,保证了整个项目的施工顺利。 (二)及时采购材料设备 根据工程进度,要敦促施工单位提前做好材料设备的采购工作,并会同监理做好材料设备的进场检验。做到即保证工程所需的材料设备符合质量需求,又符合施工进度的需要。 (三)做好项目配套工作 医院建筑配套项目众多,除了水电、消防、暖通、电梯、供配电等配套专业外,还有智能化、医用气体、手术室净化等专业配套工程。作为业主方根据工程总体进度我们制订了详细的招标采购计划,及时地完成各配套专业的方案设计和招标工作。越是提前介入,越能减少返工损失和施工进度需要。如电梯、手术室设备、信息总机房,设计必须提前介入,在结构施工阶段就要考虑好预留、预埋及屏蔽工作,以保证安装顺利而不耽误工期。 (四)按时支付工程进度款 建设资金不到位,会影响施工单位的材料、设备供应乃至施工人员的及时到场,因此建设资金及时到位是保证工程工期的重要前提。除了要求施工单位按合同要求确保工程进度和质量,建设单位也要筹措资金严格按合同要求及时支付工程进度款,否则施工单位可能因资金周转困难发生停工、怠工,从而影响工期进度。 二、质量管理 “百年大计,质量为本”,为确保工程质量创“优”目标,建设单位和施工单位、监理单位密切配合,齐抓共管,抓重点,攻难点,使质量控制和管理力度有了很大提高。 (一)做好图纸会审和技术交底工作 医院工程施工过程中,发现施工方在技术交底方面存在一定问题:技术方案缺乏针对性,技术交底走形式,不落实,跟踪检查少,发现问题不及时,造成返工较多,严重影响了工期和施工质量,这无疑是人力、物力、财力的浪费。因此针对这一情况我们要求施工各专业在开工前均要组织好图纸会审和设计技术交底,交待清设计意图,做到专业施工技术管理人员心中有数。同时施工项目部要对班组工人进行技术交底,使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求和必须把握好的技术要点、难点。还要做好施工过程中的跟踪管理,尽量杜绝质量事故的发生。 (二)实行全过程质量控制 除了要求施工单位做到三级质量控制管理外,医院项目管理班子也采取对工程项目实施过程包括设计、招标、施工、验收、变更洽商等全程指挥、管理、协调的新模式,对工程实行全面质量监督和控制。尤其在施工过程中,我们定期组织质量检查,针对工程主体施工过程中出现底板防水、地下室剪力墙防水没有按规范要求施工,木工模板加固不牢,缝隙过大,多次发生胀模、漏浆、爆模现象等质量问题,定期召开专题质量分析会,及时对现场质量进行讲评和处理,要求施工单位及时整改,并形成制度,使施工质量得到了有效控制和提高。 (三)严把材料质量关 在施工过程中,我们发现施工单位消防材料没有按照图纸设计要求,用pvc阻燃塑料管代替阻燃可绕金属管,为此我们会同监理及时发出整改通知书。因此在施工过程中除我们加强对进场材料质量监控外,还要求监理严格执行材料进场验收制度,对于外观不合格或检测不合格的材料,坚决清退出场。另外,随着科技进步,新材料、新技术不断涌现,我们积极使用广西建设领域重点推广的节能、环保新技术,如:空调节电技术、自隔热混凝土砌块技术、新Ⅲ级钢技术、照明节电技术等。 (四)样板引路和材料封样 为保证工程施工质量,我们在对项目施工管理中坚持实行样板开路,要求专业施工队伍对每一个分项工程都要按照设计要求做好样板,经建设单位和监理单位确认后,再以此为参照进行大面积施工,确保工程的整体质量。同时对选用的施工用材均编号封样,指派专人负责,每批材料进场,均要组织抽样比对,杜绝以次充好。 三、安全管理 医院整体改造一期工程施工场地狭小,北临医院外科北楼(南楼已拆除作为一期工程用地),西临柳石路人行道路,东、南面紧临学校市一中的围墙仅4米,给施工带来极大的难度和存在安全隐患。工期要求又紧,但我们始终把安全放在首位,反复强调“安全第一”、“安全无小事”,督促参建单位均给予了高度重视。整个施工过程中未有事故发生。 (一)明确安全目标,健全安保体系 本项目的安全目标是工程施工结束无重大人身伤亡事故发生。要求总包单位严格按《建设工程安全生产管理条例》的要求,建立健全了安保体系,应急预案;其他参建单位的安保工作,统一纳入到总包单位的管理之下。 (二)配备专职安全员,加强安全教育培训 以创建平安工地为契机,要求各参建单位严格按有关配备专职安全管理人员,班组要配备兼职安全员。认真做好安全三级教育,用好“三宝”,管好“四口”。我们配合监理经常进行督促检查,以保证在施工过程中力争把各种安全隐患消灭在萌芽状态,确保施工安全。 (三)确保安全设施投资到位 要求施工单位按要求配置安全网、安全帽、安全绳、围栏、灭火器等安全设施。不断提醒施工方一旦发生安全事故,造成的损失要比安全投入的费用大得多,而且造成的影响也很坏。同时还要搞好文明工地,定期组织检查,使工人有一个心情舒畅的安全施工环境。 四、投资成本控制 投资成本控制贯穿于工程项目全过程,必须从项目决策、设计及实施阶段进行控制。我院整体改造一期工程为了控制施工成本,聘请了专业咨询公司全程跟踪审计,把合同履行、施工进度、工程签证、设计变更等方面作为成本控制管理的重点内容,将投资规模有效地控制在项目总概算内,节约了建设资金。 (一)制定投资总额 由于医院建筑的复杂性,决定了其配套项目众多,同时又具有医用专业特殊要求。我们通过走访兄弟医疗单位,对国内几家医院工程项目经济指标进行分析,并结合本项目实际情况进一步优化投资额度,并报发改委批准,为投资控制奠定了基础。 (二)工程款的审定 按照合同约定,我院根据施工进度制定了科学的工程款支付审批流程。首先由施工单位根据工程完成情况申报当月进度款,再由建设监理负责现场工程计量,并根据中标的清单报价核定工程款,再由咨询公司负责工程完成情况和报量是否符合清单报价的复审以及价款的审定,杜绝弄虚作假情况发生,以保证建设资金合理使用。 (三)主要材料的采购管理 在工程造价的成本控制中材料价格的控制是非常重要的,材料费在工程中往往占有很大的比重,一般占预算费用的70%,因此必须在施工阶段要严格按照合同中的材料种类、用量来控制。对于主要材料、设备以及大宗材料,我们进行较大范围的询价、比价,在同等质量条件下,选用质优价廉的材料,能有效节约建设资金投入,达到控制投资成本的目的。 (四)优化设计方案 设计变更一般会引起投资的变更,而且往往是增加投资。由于我院在前期方案设计时,形势发展需要,急于动工,施工图设计无法满足医疗流程需要及与实际情况不符而存在许多不足之处。在施工过程中,医院会同设计院、监理单位、施工方进行专项论证,根据场地、地质以及使用功能等情况优化设计。如:取消止水帷幕施工;深基坑支护原设计方案为四周均采用排桩支护,变更东面为放坡+锚杆支护;原基础形式为CFG桩基础处理+筏板基础形式,后变更为桩基底板基础形式等,在保证工程质量的前提下,将建设投资金额降至最低,从而达到质量和资金双赢的目的,为医院节约了100多万的建设成本。 (五)严格执行工程签证 大型基建项目量大面广,且根据实际需要要进行适当优化变更,故工程签证在所难免。工程签证必须有据可查,要明确签证的原因。如设计变更的要附设计变更通知单,招标范围外或需增加的工程量,事先要出具工程联系单,书面报监理单位、建设单位同意,才能作为签证的依据,有效地控制了成本的增减。 众所周知,医院基建工程是一项系统而复杂的工程,特别是整体改建工程更具特殊性,如何能做得更好需要广大基建管理者在实践中不断探索、深入研究、认真总结,不断更新管理理念,创新管理模式,最大限度实现建设目标,确保工程投资效益。 项目整体管理论文:建筑工程项目现场施工的整体管理 摘要:随着社会经济的快速发展,建筑业也获得了非常良好的发展前景,然而,建筑施工企业、单位要想更上一层,就必须及时的、积极的加强自身的现场施工整体管理工作,这样才能够提高施工的质量以及效率,从而获得更好的发展条件。本文以建筑工程项目现场施工整体管理的基本原则作为切入点,简单的探讨加强建筑工程项目现场施工整体管理的有效措施。 关键词:建筑工程;现场施工;整体管理;有效措施 经济的腾飞,带动了建筑业的快速发展,然而,市场发展空间在获得拓展的同时,我国建筑企业、单位也同样面临着更为严峻的挑战。基于这样的社会背景,我国建筑企业、单位必须及时的、积极的探讨出有效的发展对策,这样才能够脱颖而出,也才能够在激烈的市场竞争中获得生存、获得发展。从建筑企业、单位所开展的施工活动本质来分析,要想促进自身企业、单位的发展,就必须及时的强化自身的核心竞争力,而作为建筑施工企业、单位,最为关键的就是做好施工现场的管理工作,这样既能够确保工程的进度、质量、安全以及成本,又能够保证施工的规范性、有序性,从而推动建筑施工企业、单位的良性发展,使其能够在日益激烈的市场竞争中获得胜出。 一、建筑工程项目现场施工整体管理的基本原则 (一)标准化、规范化原则 建筑施工现场是一个动态的、多变的大环境,而在这样的环境里,确保所有施工的标准化以及规范化可以说是对整个建筑工程项目施工现场的最基本管理要求,因为只有确保了标准化、规范化,才能够有条不紊的进行施工,也才能够最大限度的提高施工的质量,保证施工的进度以及安全,从而建立起一个科学的、规范的、有序的现场作业秩序,最终促进工程项目的顺利开展。 (二)科学、合理原则 在建筑工程项目的施工现场,涉及到各种各样的施工步骤、施工环节以及施工工序,而这些看似单一的项目只有从根本上确保了科学、合理,才能够有机的贯穿整个工程的施工,比如说施工步骤与施工步骤的衔接、施工工艺的科学以及操作方法与作业流程的合理安排等等,否则不仅仅难以满足建筑工程项目生产的客观性,更会影响到建筑工程施工的顺利开展。 (三)经济效益原则 尽管建筑工程项目的施工关键在于工程的质量、安全,但是经济效益却关系到施工企业、单位的生存以及发展,所以在开展建筑工程项目施工现场整体管理的过程中,还必须坚持经济效益原则,否则就会反过来影响到建筑施工企业、单位,从而难以实现预期的发展目的。比如说在进行材料管理的过程中,既要重视材料的质量也要着重考虑材料的价格。 二、加强建筑工程项目现场施工整体管理的有效措施 (一)加强对施工材料的管理 建筑工程项目的施工材料,既关系到建筑工程的质量,又关系到整个工程的造价,而在进行建筑工程项目现场施工整体管理的过程中,相关工作人员必须做好对材料的管理,这样才能够全面的推动工程的发展,保证施工企业、单位的利益。具体的实施措施包括了以下几点:第一,做好材料的采购工作,既要保证质量也要保证价格的合理性;第二,做好材料的仓储、保管工作,这样才能够确保材料的性能不会因为仓储、保管而改变;第三,做好材料的使用工作,比如说在施工前再一次检验材料的质量、性能,不仅如此,还必须杜绝材料使用浪费的现象发生,以保障施工企业、单位的经济利益。 (二)加强对施工过程的管理 加强对建筑工程项目现场施工过程的管理,主要包括了以下几点内容:第一,加强质量管理。质量是建筑的灵魂,提高了施工的质量,不仅仅能够满足社会、国家发展的需求,更能够提高自身施工企业、单位的形象以及声誉,从而促进自身的良好发展;第二,加强安全管理。建筑工程在施工的过程中一旦出现了任何的安全事故,不仅仅会损坏施工企业、单位的经济利益,更会威胁施工人员的生命安全,严重的甚至会对社会造成负面的影响,所以安全是现场施工的必要前提,也是施工过程中的重要管理内容;第三,加强成本管理。成本关系到建筑施工企业、单位的利益,从而影响到其生存、发展,所以必须做好对成本的管理工作;第三,加强进度管理。施工的进度关系到整个建筑工程,比如说施工气候、环境,施工企业、单位会不会因为延期而受到合同索赔等等,而只有保证了施工的进度,才能够最大限度的确保施工的科学性、有序性。 (三)加强对施工人员的管理 施工人员是建筑工程项目的直接操作者,而施工人员自身的能力高低、素质高低,又会直接的作用于整个建筑工程的发展,正是因为这样,必须及时的加强对自身施工人员的管理工作,这样才能够以人的能力促进工作的顺利开展,并且保证施工企业、单位的利益。具体包括了以下几点:第一,加强施工人员的施工意识。比如说施工的安全意识、质量意识以及成本意识等等,因为意识是决定后续工作的先决条件,只有强化了意识,才能够强化工作;第二,加强施工人员的施工能力。施工人员的施工能力是施工现场的关键因素,正是因为这样,建筑施工企业、单位必须积极的开展相关的技能培训、教育,这样才能够最大限度不提高施工人员的施工能力,使其能够符合工程开展的需求,并最终以个人的能力推动建筑工程的发展,从而实现预期的施工目标,完成施工任务。 三、总结 总而言之,建筑业的发展使得整个建筑市场的竞争也越加激烈,而在激烈的市场竞争中,建筑施工企业、单位要想能够脱颖而出,要想获得生存、发展,就必须及时的做好建筑现场施工的整体管理工作,这样才能够有效的强化自身施工的质量、效率,才能够确保整个施工有序的、科学的、合理的展开,最终保证建筑工程的施工符合预期的要求,从而获得可持续发展的条件。 项目整体管理论文:强化园林工程的管理制度提高项目整体质量 摘 要:本文结合了作者的实际工作经验,简单的谈一下园林单位在进行绿化施工时出现的一些质量问题,并提出了相应的质量管控。 关键词: 园林工程;质量管控 0 引言 随着中国经济的飞速发展,人们的生活水平在不断的提高,人们在追求物质享受的时候,同时也对身边的生活环境越来越重视,园林行业从而崛起,在园林建设工程的施工中,施工质量管理是决定整个工程施工建设成败的关键。由于园林绿化涉及美学、艺术、文学等相关领域,此外由于施工方法不一、质量要求不一、季节性强、受自然条件影响大等特点,加上园林工程质量的复杂性、以及内容的多元化,致使园林绿化工程与土木、建筑、市政、及其他建设部门协同作业日趋增多,因而质量管理难以控制。因此,园林工程施工质量管理,必须做到有计划、有措施、有执行、有检查、有总结,才能使整个管理工作循序渐进,保证工程质量不断提高。 1 园林工程施工质量控制的主要特点 园林绿化工程与土建工程有非常相似的一面,如景观小品、园林建筑、景桥、驳岸等,所使用的材料与土建工程相同,所套用的设计与施工规范相同。园林绿化工程中包含着土建部分,但又与土建工程有很大的不同。其特点如下: (1)实施对象大部分是活体。 (2)养护管理的长期性。 (3)营造工程的艺术美。 (4)工程建设的广泛性与附属性。 (5)建设材料市场价格的不可定性。 2 园林绿化工程的现状及存在的问题 近10年来,由于我国城市化进程的加快,人口和工业企业过度集中,严重影响到城市生态环境,制约着社会经济的发展,也对城市本身的生存与发展提出了严峻挑战。因此,加强对现有绿地的保护,改善城市生态环境,建设生态城市,成为城市可持续发展的惟一出路。目前,园林绿化事业呈现出生机勃勃的景象,广场绿地、城市景观大道、高速路景观大道、小游园、生态园、生态社区、生态城、公园、花园小区等园林工程项目应运而生。但是,在这种繁荣景象的背后,也暴露出一些令人担忧的问题。 (1)由于当前绿化建设投资主体(业主)的多元化,政府主管部门无法控制,致使一些小区内的绿化多是为了应付规划部门绿地率≮30%的要求,往往只是简单地栽上几棵树,铺一点草坪,而不是由专业设计单位进行设计,导致景观效果差,品位较低。 (2)绿化施工队伍参差不齐,无法体现设计理 念。在绿化施工行业存在许多不懂技术的个体队伍,只能机械地照搬图纸,不懂得结合实地进行营造,因而也无法准确体现设计思想。所谓“三分设计,七分施工”,一个有创意、有艺术性的设计,必须通过业务技术精良的施工队伍来实现。 (3)园林工程基本上未引入监理制度,导致施工阶段处于无人监督的状态,施工质量得不到保证。在实际工程中,常有施工单位利用投资者的信息弱势以次充好,使用病残苗、小规格苗及相近品种的替代苗;通过缩小种植坑径、省略种植工序、加大种植间距等方法偷工减料,只管种、不管养,已植绿地“一年绿,二年黄”的现象屡见不鲜。 3 做好园林绿化工程施工的现场管理 3. 1 严格控制园林绿化材料的质量 在园林绿化工程的施工过程中,土建部分投入了各种原材料、产品、半成品、构配件和机械设备,绿化部分投入了大量的土方、苗木、支架等工程材料,而施工过程中的施工工艺和施工方法是构成工程质量的基础。如果投入材料的质量如土方质量、苗木质量规格、各种管线、铺装材料、亮化设施、控制设备等不符合要求,工程就不可能达到质量标准和要求。因此,严格控制投入材料的质量是确保工程质量的前提。对投入材料的订货、采购、检查、验收、取样、试验等均应进行全面控制,从组织货源到使用认证,要做到层层把关,对所采用的施工方案要进行充分论证,做到施工方法先进、技术合理、安全文明施工。 3. 2 遵循植物生长规律,掌握苗木栽植时间 园林绿化工程质量的好坏与苗木的成活率有很大关系,园林绿化工程中投入的苗木材料是有生命的绿化植物,不同的绿化苗木具有不同的生长规律,其栽植季节和栽植时间也有差别,掌握不同苗木的最佳栽植时间是提高苗木成活率的关键。因此,必须遵循苗木的生长规律,在苗木最适宜的时间内栽植,确保苗木成活率。 3. 3 全面控制园林绿化工程的施工过程 综合性园林绿化工程项目是由若干个分项、分部工程组成的,为确保整个工程项目的质量达到整体优化的目的,就必须全面控制施工过程,使每一个分项、分部工程均符合质量标准,而每一个分项、分部工程又是通过一道道工序来完成。由此可见,工程质量是在工序中实现的,要确保工程质量就必须重点控制工序质量,对每一道工序的质量都必须严格检查。当上一道工序的质量不符合要求时,决不允许进入下一道工序施工。只要每一道工序的质量都符合要求,则整个工程的质量就能得到保证。 4 其他措施 4. 1 依托科技进步,提高质量控制水平 园林绿化施工的质量控制与技术因素息息相关,技术进步的作用最终体现在园林产品的质量上。技术因素除了人员的技术素质外,还包括装备、信息、检验和检测技术等。在施工的全过程中,要建立符合技术要求的工艺流程、质量标准和操作规程,并建立严格的考核制度,不断改进和提高施工技术及工艺水平,以确保工程质量。 4. 2 贯彻“预防为主”的质量方针 园林绿化工程质量要以预防为主,防患于未然,要通过对施工单位各个施工阶段定期的检查评比,有的放矢地对重点工序进行现场检查、评比和交流,对存在的问题、施工要点、注意事项等,质监部门要以书面形式通知施工单位,尽量把质量问题消灭于萌芽之中。预防为主就是要加强对影响质量的因素的控制,做好质量的事前、事中控制,从对产品质量的检查转向对工作质量的检查,对工序的检查和对中间产品质量的检查。 4. 3 完善园林绿化工程竣工验收资料的整理 完善园林绿化工程竣工验收资料的整理,是园林绿化工程质量管理与控制不可或缺的内容。竣工验收是施工阶段的最后环节,也是提高质量水平的最后一道关口。通过竣工验收,可以全面考察工程质量,保证竣工项目符合设计标准、规范等规定的质量标准要求。竣工验收必须要有完整的工程技术资料和经签署的工程保修书。因此,项目经理部必须重视园林绿化工程竣工资料的整理工作,确保工程质量验收合格。 4. 4 加强园林绿化工程的后期养护管理 加强园林绿化工程后期养护管理,是园林绿化工程质量管理与控制的保证。目前,一般的园林绿化工程施工期不超过半年,但绿化养护期一般需要一至两年,其目的就是确保绿化苗木成活,生长良好。园林绿化工程的后期养护管理是苗木成活的关键,如果园林绿化工程施工优良,但绿化养护管理不到位,将严重影响园林绿化工程的景观效果,影响工程质量。俗话说:“三分栽,七分管”,如浇水不及时,会导致树木成活率低;打药治虫不及时,会导致病虫害严重等质量问题。因此,必须加强园林绿化工程的后期养护管理工作,确保工程质量。 5 结语 从上述所的内容我们可以看出园林工程施工的质量控制是整个工程项目能否正常实施的的核心因素,是决定园林绿化工程施工成败的关键所在。 项目整体管理论文:建筑工程如何提高项目管理的整体效果 摘要:从目前建筑工程的实际开展来看,项目管理成为保证工程有效进行的重要手段。只有对项目管理引起足够的重视,积极开展项目管理,才能保证建筑工程管理取得积极效果,满足建筑工程管理需要。基于这一考虑,我们认真研究建筑工程项目管理特点,结合建筑工程项目管理实际,分析建筑工程项目管理的现状及存在的问题,制定具体的解决措施,保证建筑工程的项目管理取得积极效果,促进建筑工程整体管理水平的提高,确保建筑工程在质量和安全上满足施工要求,达到提高项目管理整体效果的目的。 关键词:建筑工程; 项目管理; 整体效果 一、前言 从建筑工程的实际开展来看,项目管理是提高建筑工程建设有效性的重要手段。只有对项目管理引起足够的重视,提高项目管理质量,才能达到提升建筑工程管理水平的目的。基于这一考虑,在建筑工程中,应对项目管理的目的和作用有全面正确的认识,应认真分析项目管理在建筑工程中的作用,积极开展项目管理,满足建筑工程的实际需要。为此,我应正确分析建筑工程项目管理的积极作用,根据项目管理存在的问题,制定相应的解决措施,满足建筑工程管理的现实要求,保证建筑工程管理质量的全面提高。 二、建筑工程项目管理的现状及存在的问题 从目前建筑工程的施工过程来看,项目管理的作用得到了初步的认可,项目管理工作得到了开展,项目管理机构和项目管理制度正在逐步完善。但是考虑到项目管理的难度及复杂性,目前建筑工程的项目管理距离预期目标还有一段距离。经过分析可知,建筑工程项目管理的问题主要表现在以下几个方面: 1 、项目管理观念滞后 我国刚完成从计划经济向市场经济转变不久,一些施工企业经营者对项目管理的认识不深,观念滞后, 许多施工企业甚至还未建立起项目管理的概念,对于项目管理缺乏必要的认识,在建筑施工中没有有效开展项目管理工作,导致项目管理的作用和效果大打折扣。考虑到建筑工程管理实际,施工单位要想提高工程管理质量,就要对项目管理的概念有正确的认识,应及时更新项目管理理念。 2、 项目管理不规范 缺乏高质量的管理人员 企业的规章制度不健全,管理手段落后,企业与项目的职责、权限不清,导致经营监控不到位,常使得某些个人获得大量利益而牺牲了企业的整体利益。 从建筑工程项目管理实际来看,目前建筑工程的项目管理还不够规范,在项目管理制度、人员和管理手段上还比较欠缺,导致了项目管理在实际实施中难以发挥预期作用,降低了项目管理的整体效果,制约了建筑工程管理的发展。为此,应从规范项目管理的角度出发,提高项目管理的整体效果。 3、 项目管理制度不健全 目前很多施工企业的财务制度不健全,施工企业控制了项目管理机构的财权,但由于施工企业大多具有点多线长、高度分散的特点,难以准确预料,导致了施工单位的项目管理未得到有效开展,影响了建筑工程的管理质量。从这一角度来看,项目管理制度不健全的问题,已经成为危害建筑工程项目管理质量的重要因素。为此,我们应从制度建设入手,从建筑工程的项目管理实际出发,建立完善的项目管理制度,满足项目管理需要。 4 、项目部职能不明,责任分工不明确,利益分配不合理 施工企业的各项目部职能不明确,有的职能部门对项目部放任不管,有的又越权多加干涉,使得一些先进的项目管理理念和体制受到旧体制的干扰。从目前施工企业的项目管理实际来看,项目部的定位不准确、职责不分明成为了制约项目管理取得积极效果的重要因素。要想提高建筑工程项目管理的效果,就要从项目管理的定位入手,进一步明确项目管理的职责和权限,保证项目管理得到有效实施。 三、建筑工程提高项目管理整体效果的具体措施 考虑到建筑工程施工管理实际,为了保证建筑工程的项目管理取得积极效果,应认真分析项目管理存在问题,从项目管理观念、项目管理的机制和管理方法、项目管理机构建设、项目管理人员水平的提高等几个方面,积极开展建筑工程项目管理。 1 、更新项目管理观念 为提高建筑施工企业项目管理的水平,企业的高层管理人员必须树立现代的企业管理理念,应从管理理念对项目管理引起足够的重视,应正确分析项目管理的作用和意义,并认识到项目管理的积极效果,使项目管理成为建筑工程施工管理的重要手段,保证建筑工程管理达到预期目的。基于这一考虑,在建筑工程管理中,应及时更新项目管理观念,充分发掘项目管理内涵,保证项目管理得到有效开展,提高项目管理的整体效果和水平。 2、建立完整的项目管理机制和管理办法 为更好地执行工程项目的管理,施工企业应建立完整的项目管理机制和管理办法,应从建筑工程项目管理实际出发,结合建筑工程项目管理的开展情况,对现有的管理机制和管理方法进行补充和完善,并积极引入先进的项目管理理念和管理机制,使建筑工程的项目管理能够取得积极效果,满足项目管理的实际需要。为此,我们应从项目管理的机制创新和管理方法完善的角度出发,提高项目管理水平,促进建筑工程项目管理的发展。 3 、建立健全管理机构,提高组织机构效率 当前大多数施工企业施工项目地域分布广、管理跨度大,为更好地实现对项目的有效管理,企业应建立健全的管理机构。施工企业应结合自身机构设置实际,在组织机构的设置中,将项目管理机构作为重要的管理部门来看待,对项目管理机构的目标、权利和责任进一步明确,保证项目管理的整体效果,有效提高项目管理的组织机构效率,全面提升建筑工程项目管理的实际效果,达到促进建筑工程施工管理发展,提高项目管理效果的目的。 4 、加强对高水平管理人才的引进和培养 人才是企业获得生存和发展的最基本也是最重要的因素,施工企业要想提高项目管理水平,对于建筑工程项目管理而言,要想保证项目管理取得积极效果,就要在管理人才的培养上下功夫,应分析施工企业目前项目管理的人才结构,采取积极引进优秀人才和完善内部人才培养机制入手,全面提高项目管理人才水平,使项目管理人才成为提高建筑工程项目管理整体效果的重要保证。为此,在建筑工程的项目管理中,应注重管理人才的引进和培养。 四、结论 通过本文的分析可知,在建筑工程施工过程中,要想有效提高施工管理质量,就要对项目管理引起足够的重视,应认真分析项目管理的作用和意义,并积极开展项目管理,从项目管理观念、项目管理的机制和管理方法、项目管理机构建设、项目管理人员水平的提高等几个方面入手,全面提高项目管理的整体效果,满足项目建筑工程施工管理需要。 项目整体管理论文:项目整体管理方法在通信代维管理平台实施中的应用 【摘要】为了更好地为通信运营商进行代维服务,在通信代维管理平台项目的实施过程中,科学地运用项目整体管理的理念和方法,采取了针对性的措施,科学地编制完整的活动清单;合理地估算项目工作量及技术难度;有效地识别关键任务;加强计划执行情况的跟踪监控,做好偏差控制;在项目的各个阶段注重与项目干系人计划进度情况保持积极有效的沟通。通过这些方法,有效的控制了项目实施进度,成功地完成项目,得到各级用户的好评。但在和最终用户的沟通和内部团队的人才储备等不足之处还有待改进。 【关键词】项目整体管理项目计划整体变更控制沟通人才储备 XX通信代维公司员工有五千多人,下属有十一个分公司,公司各级管理人员都配备有台式电脑或笔记本电脑,所有人员均配有手机,并由公司提供相应的话费补助。主要业务是为通信运营商进行代维服务,目前的信息传递方法主要为电话、电子邮件、纸质文件等,管理手段落后,急需建立对代维业务进行全面管理的信息系统。 在此背景下,公司决定建设“通信代维管理平台”。该平台的主要目的是在公司总部与分布在十一个城市的下属子公司之间,搭建一个涵盖维护管理、设备管理、工程管理、人力资源管理、车辆租赁管理、办公管理等内容的综合管理平台,提高精细化管理水平,利用信息化手段进行集中服务并降低成本,全面提高公司的信息服务水平和工作效率。 由于项目涉及到数千人的信息化管理,项目实施难度很大,为了保证该项目可以按要求,在规定时间内完成,我和项目组成员采用项目整体管理的理念和方法,经过与各级的管理人员用户反复确认系统功能要求,仔细讨论软件功能实现方案,详细规划项目实施进度,订制了可行的风险管理预案。下面从项目启动、项目管理计划编制、项目计划实施、项目监控及整体变更控制几个方面进行简要论述。 一、制订项目章程,项目正式启动 项目章程是正式批准一个项目的文档。在项目章程中对项目经理进行授权,以便他可以使用组织资源执行项目。 因为该项目涉及到省、市、县区三级人员数千人之多,项目难度大,内容多,历史经验少,项目时间要求紧。公司领导对项目的成功十分关注,召开了多个部门共同参与的启动会议,授权项目组可以调配与公司总部及各分公司与项目有关的资源,为日后本项目工作提供了良好的保证。 二、项目管理计划编制 项目计划是项目管理的基础,制订一份科学合理、可以指导项目实施和监控的计划文件,是保证项目顺利实施并取得成功的关键。[1] 针对本项目的实际情况,项目组对项目各个过程的规模、工作量、成本、工期、资源等进行了估算,在估算数据的基础上编制了科学、合理、周密的项目总体计划与项目进度表,并定义了各里程碑的完成时间点及主要交付物。项目干系人是保证项目得以顺利实施的重要条件,制订了干系人管理计划。在项目计划初稿完成后,提交至公司领导和部门负责人共同确认,使所制订的项目计划得到各关键干系人的正式承诺。 三、项目计划实施及监控 项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施,以达成最终项目目标的过程。项目产品主要在项目实施阶段产生出来,所以项目的大部时间和预算都花在这一阶段,实施中的任何环节出现问题,都有可能导致项目失败。[2] 在项目实施过程中,通过周例会、项目周报方式,定期与各部门用户、公司高层领导、项目第三方厂商等干系人进行及时有效的沟通。在实施过程中充分重视对项目进行定期跟踪,及时了解项目的进展情况,如项目的规划、工作量、成本、质量等是否存在偏差,及时分析偏差原因并采取必要的纠正措施。 实际案例:在公司远程网络视频会议的实施阶段,通过项目成员的工作日志和里程碑分析,发现项目进度延误13天。在与项目组成员开会讨论后,确认是因为服务器的专线带宽10M不足以支撑全省巨大的视频流数据,同时项目第三方厂商的产品存在等多个技术问题所致。 项目组从项目整体考虑出发,与项目第三方厂商有效的沟通交流,采取合理有效的纠正措施;并将服务器的带宽扩展专线100M。经过多次测试,远程网络视频会议系统功能完全满足用户要求,顺利完成项目实施验收工作。 四、整体变更控制 整体变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作,这也是项目经理及项目团队的一项重要工作。项目组对项目进行整体变更控制,避免了随意变更,需求蔓延的情况,保证了项目可以按计划如期完成。[3] 实际案例:基站基本信息在设计完成并试运行一段时间后,有多个地市的分公司维护部负责人提出异议,主要情况为一个基站原来只有2G设备,输入一套电源、空调信息即可,现在因为3G手机开始普及,很多基站加入3G设备,配有多套电源、空调,但目前系统中的信息录入模块不能支持多套电源和空调信息的录入。 在接收到《变更申请表》并由维护部负责人签字后,项目组首先组织人员进行组内评审,评审通过后,记录归档,更新相应项目计划。通知项目组人员进行变更实施,在保证原有数据完整的情况,对数据库进行表信息的扩充,并修改相应代码。项目组完成变更实施后,经多次测试,可以满足要求。 由于本项目事务繁杂,涉及人员较多,虽然采取了大量的项目管理措施,在项目进行中还是出现了一些问题,例如在与不同部门沟通时,项目组人员有时出现沟通不到位的情况,甚至引起误解。 通过做好干系人分析,调研需求,协调资源冲突,培养团结的气氛,并针对不同沟通需求和风格的人员组合设置不同的沟通方式,组织多次协调会议,反复沟通。 此外,因为工作压力大,有的项目小组人员会提出辞职。项目人员流失会对项目造成很大的影响。 “通信代维管理平台”经过全体项目成员九个多月的努力,得以顺利完成,在项目验收会上得到各级用户和公司领导的一致好评。回顾而言,项目的成功很大程序上归功于项目组在阶段启动前就引入了项目整体管理的理念和方法,对项目进行科学、规范的整体管理。使项目所有组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起,极大提高了项目实施的效率,保证了项目质量,从而最大限度地满足项目干系人的需求。 项目管理需要在以后进行改进的地方,就是要不断增强和最终用户的沟通,同时加大内部团队的人才储备力度。平时多注意资源和知识的积累,通过多人培训,同一岗位配备A角和B角,在招聘网站建立付费帐户,常年招聘软件工程师等。加强团队建设,争取一专多能。和公司领导沟通,明确关键资源的保障机制,制定有效的项目考核奖励制度。 项目整体管理论文:论工程项目的整体管理 摘要:文章以本人所主持的某别墅小区地源热泵项目为实例,探讨了整体管理在项目实施过程中的重要性,并分别论述了项目计划编制、项目计划实施,以及项目综合变更控制等项目管理过程,在整个项目生命周期内所起的积极作用。 关键词:项目;整体管理;作用 引言: 整体管理是成功完成项目的前提和基础。只有对项目的整体管理,才可确保项目中所有组成要素在施工中有机地结合在一起,从而确保整个项目顺利完成。这一点在本人所负责的某别墅小区地源热泵的项目在期实施过程中得到了充分的验证。 该项目是一个综合性的系统工程。从技术实现角度讲,它主要涉及到技术有:现场勘察生产工艺、建筑冷热负荷估算技术、热泵和建筑物内分配系统设计技术、土壤热交换器、地下水以及地表水系统安装技术等;从相关利益者角度讲,它涉及到建设方、物流设备供应商,以及施工承建方等。因此,这是一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合项目。 面对这样一个项目,施工方科学地运用相关理论知识和方法,统领全局,统筹项目所需的人员、计划和工作,最终带领整个团队顺利的完成该项目。另外,除了本项目内部的各个组成要素之外,来自于外部的各方因素也不容忽视。一方面是施工方实行项目经理负责制,具有一定意义上的独立性,同时也离不开勘探队的整体组织环境。另一方面,该项目是建设方的重点工程项目之一,其进度、质量和成本等受到上级部门和当地主管部门的严格要求和控制。此外,还涉及物流设备和供应商等单位。综上所述,本项目的整体管理就显得尤为重要。 1 关于项目计划编制 凡事预则立、不预则废。该工程在初始阶段,更应该注重全局的统筹规划,并制定出周详的控制条例,以指导该项目的顺利实施,进而顺利完工。项目文件的制定,主要记录了计划的假设条件和方案选择,这可以为各方的相互沟通提供参照,同时明确了关键管理审查的内容、范围和时间,更为进度评测和项目控制提供了一个基线。 在项目过程中,施工方结合工程项目的各方面实际情况,着重在项目介绍、项目组织、管理过程、技术过程和进度预算等五个方面进行了全面的管理。在科学、合理、全面、周详的原则指导下,与建设方、勘探队上层、其他设备(主、付机)供应商、项目团队各技术和管理小组进行了充分的沟通、协调,明确了项目相关内容。如项目可交付成果、技术方法工具、组织结构、各工作包、资源要求、预算分配、进度计划等事项。 项目管理的最终目标是顺利保质量的完工,达到各方的需求和期望,因此在项目计划过程中利益相关者的诉求也应考虑到。但应注意,这部分考虑内容不宜作为项目整体计划的一部分,而应作为内部使用的一个项目计划附件。该项分析的内容可以包含各方的所属组织、角色、利益、影响程度以及利益相关者的合理建议等。对于项目经理来说,对于这些信息关注和利用也是不可或缺的。尤其在项目遇到困难的时候,对这些问题分析将会起到意想不到的效果。 当然,项目计划的制定和执行,也必须考虑到它的动态性和灵活性。综合性项目更是如此。由于综合项目复杂程度高、涉及面广、实施周期长,其中的变更在所难免。比如在实施过程中,业主方对其局部提出一些修改方案;使原项目计划内容变更,而这种修改的次数不止一次。因此将要根据实施过程中的需求,进行动态、灵活的修订,以不变应万变,满足甲方要求。 2 项目计划实施 项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行的管理和实施。项目所需要材料主要在项目实施阶段生产出来,而项目的大多时间和预算都花在这一阶段。如对地源热泵的系统选择,应与建设方技术人员、设备供应商进行交流,阶段性调试,对全套热泵和内部分配系统的进行安装等。 该项目涉及到对水环境系统热泵的评价、不同地源热泵系统选择,地源热泵的收益分析,典型暖通空调系统的经济比较等。项目经理不仅要熟知的地质勘探设计工作,还要了解热泵和建筑物内分配系统设计,学习建筑冷热负荷的原理、节能理念和常识、土壤热交换器,地下水系统和地表水系统的安装知识和管理。并按照预先制定的项目计划,领导项目团队开展各项工作,管理和协调各利益相关者的关系,以便顺利的完成该项目。 项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的。在该项目的实施中,对于项目计划编制和实施之间的协调改进工作主要采取谁实施,谁计划的原则。虽然项目经理负责整体项目计划,但编制该计划的大量基础信息均来源与各技术组和技术人员。事实证明,按照这一原则,项目计划编制更加合理、可行,实施起来更加顺利。 3对工程质量的控制 要达到工程建设项目的目标,取得一个高质量的工程,必须对整个工程项目实施严格的质量控制。 ① 项目的质量过程控制 由于项目是个渐进的过程,任何一方面出现问题,都会影响后期的质量控制,进而影响工程的质量目标。所以,从现场勘察,系统选择,到热泵和内部分配系统的安装调试每个阶段都要强调过程控制。 ② 工程各个生产要素的质量控制 工程建设,是通过人工、材料、设备、施工工艺来实现分项工程,进而完成分部工程、单位工程、单项工程,以致整个工程的。质量控制必须着眼于各个要素、各个分项工程的施工,深入到材料的采购、供应、储存和使用过程中。 ③ 对生产者、各层次管理人员的控制 工程建设是通过各个项目参加单位的参与进行的,质量控制必须重视对人及人员操作的控制。这是由于项目的参加者是通过工程施工而组织起来的临时施工队伍,各有不同的经济利益和目标,专业技能也参差不齐,这都会对质量管理造成影响。因此,项目经理在开工前,应组织专业技术管理人员学习相关的理论知识和各种技术规范标准,进行技术交底;对施工生产人员进行培训,以提高其技能水平。 该工程造价四百五十万元,几乎每一道工序都需进行质量检查和控制。施工前期应根据合同制订的项目质量总目标,进行逐层分解,到单位、分部,落实到分项目工程上,及时进行质量验评。 根据施工工序的重要性,进行分级质量控制,实行工程项目质量控制点的分层次划分。首先按工作环节分为采购质量控制点、施工质量控制点、试车质量控制点等,并做好相关确认记录;其次是在各工作环节内的单位工程划分,如地质勘探工程、水井施工工程、设备安装工程等质量控制点;再次是在各单位工程内按分部、分项工程划分质量控制点;最后是对重要工序设置质量控制点,如关键工序、特殊工序等。质量控制点划分的结果由项目经理部以质量控制点明细表的形式反映在项目规划和施工组织设计中。采用分级控制的办法则可收到事半功倍的效果。 4 关于综合变更控制 综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作,这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。当有变更要求提出时,应召集项目团队相关人员,进行协商讨论和工作安排。 主要内容有:① 对变更因素加以影响。通过在范围、时间、成本和质量等关键项目尺度的促使变更形成的因素进行分析并采取对策,确保变更对项目有利;② 确定变更是否发生。在最终确定变更发生前,项目经理必须了解项目几个关键方面的状态。对于重大变更,项目经理必须与建设单位及其各方进行必要的交流与沟通;③ 对变更加以管理。项目经理在项目管理过程中必须严格行事,尽量避免或减少变更的发生。但变更不可避免发生时,更重要的是对变更进行管理。按照项目整体管理的指导方法,在变更发生时,必须输入项目计划、变更申请和绩效报告等重要内容,输出更新后的计划、纠正措施和经验性教训记录等。使我们的变项目变更控制与管理工作规范有序。 结语 该项目通过整体管理,使所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起,保质保量的按设计要求圆满的完成了任务,达到了项目控制目标,无论是工期、质量、效率、投资还是运行成本和效果得到了建设方的肯定和认可,赢得了良好的经济效益和社会效益。 项目整体管理论文:论信息系统项目的整体管理 摘要:2010年我公司承接了河北省交通运输厅公路管理局委托的河北省交通运输厅公路管理局内网办公系统。该系统主要实现了公路局电子公文的网上流转与公文交换,实现交通政务电子化和无纸化办公,提高了公路局的工作效率,取得良好效益。我担任该项目的项目经理。负责对项目进行整体管理,在充分分析了该项目的特点后,主要从制定项目章程,制定项目范围说明书,制定项目管理计划,指导和管理项目执行,监督和控制项目工作、整体变更控制及项目收尾几个方面对项目进行全程管理。在整体管理过程中我取得了宝贵的经验,也经受住了考验,总结了教训。 关键词:项目整体管理;信息系统;项目管理信息系统 河北省交通运输厅公路管理局(以下简称公路局)长期以来面临公文数量大,纸质办公,催办困难,办公效率低下等问题,为推广交通电子政务,解决公路局面临的种种问题,我公司承接开发了河北省交通运输厅公路管理局内网办公系统(以下简称公路局内网办公系统),不仅实现了公路局所有纸质公文的电子化,还实现了各地市交通局对厅公路局的远程公文上报,并且和厅电子公文系统实现了对接。系统运行后,取得了良好的应用效果。 我担任该项目的项目经理,项目整体管理在项目管理中具有综合性和全局性的特点,从始至终需要密切关注。全局把握项目各个过程的执行,才能正确引领项目沿着正确的方向前进。项目整体管理主要包括以下环节:制定项目章程、制定项目初始范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、项目监督与控制、整体变更控制以及项目收尾。下面将就这几个环节介绍在该项目中的实践经验。 1 制定项目章程 项目章程是正式批准项目的文件,记录项目干系人初步的期望与要求[1]。项目章程对项目经理进行授权,以便他可以使用组织资源执行项目[2],项目章程的批准标志着项目的正式启动。合同签订后,公司首先确定项目管理团队及项目主要前期成员,包括项目经理和需求分析人员,我作为项目经理,参与了项目章程的制定。在了解项目基本需求后,我还研究了公司的项目库文件,在项目档案中查找到了河北省交通运输厅内网办公系统,其在需求和流程上与本系统有很大的相似之处。其项目文件如:项目章程、项目计划、项目管理说明书、项目代码和项目文档对本项目都有借鉴作用。在做完上述工作后,公司颁布了项目章程,项目正式启动。 2 制定项目范围说明书 项目范围说明书要明确项目的范围,明确要做和不要做的工作。首先确定该项目的项目干系人,了解项目干系人的需求和期望并积极进行沟通,推进需求分析的进展。该项目的主要干系人为公路局办公室主任,通过座谈会的形式将公路局各科室的主要负责人和文件管理员召集开会,让大家畅谈对系统要求的设想,每次座谈会做出需求报告,请办公室主任签字,并在此基础上在此召开座谈会,进行下一轮的需求讨论。在经过四版需求报告的修订后,最终将需求确定下来。需求确定后可以明确项目范围。从后继的执行来看这种方式做出的需求是比较明确的,通过多次讨论,使得客户明确了对项目的期望和要求。 3 制定项目管理计划 项目管理计划是开展项目管理的依据,用于指导项目团队实施项目,是全体项目干系人进行有效沟通的基础。根据项目目标和已有的历史项目模板,我对系统的需求和业务很快熟悉起来,选择生命周期为瀑布模型,将项目划分为需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、运行维护六个阶段,并且制定详细的阶段实施计划。 抽调原河北省交通运输厅内网办公系统项目组的成员加入项目团队,以提高编程效率,降低项目风险。根据历史模板,编写项目管理计划,并编写范围管理、质量管理、进度预算等分析计划。将编写的项目管理计划提交公司的项目管理办公室评审通过后正式。 4 指导和管理项目执行 指导和管理项目执行过程是指项目经理和项目团队执行项目管理计划上的行动以完成项目范围说明书所定义的工作[3]。组织需求人员在已确定的需求报告基础上做出概要设计方案和详细设计方案。由开发组长负责各模块的开发工作。由于程序员具有以往项目的开发经验,所以对系统的业务逻辑都相对熟悉,项目进度和项目只送得到保障。测试人员依照测试计划在项目的不同阶段对源代码进行测试。 在项目执行过程中,我公司采用自主研发的项目管理信息系统来管理项目,主要涉及工作报告,变更管理、绩效分析的管理。我要求所有项目组成员提交阶段计划,阶段计划完成情况、周工作计划及周计划完成情况;测试人员需提交测试计划和测试报告。通过项目管理信息系统收集、分析项目绩效,掌握项目进度、质量和成本进行控制,定期出具项目绩效报告、月报告作为项目监督与控制、项目整体变更控制和项目收尾的重要依据。 5 项目监督与控制 监督和控制项目工作就是对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程,是跟踪、审查和调整项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程[4]。我的主要工作是将项目管理计划和项目管理信息系统产生的工作绩效信息进行比较、分析。评估项目绩效,看当前的项目进度、成本、质量等重要指标是否在可控的范围内。若存在项目延迟、成本溢出、质量不合格等问题。要及时做出反应,提出预防措施。 在监控项目工作时,我主要采用正规和非正规的控制手段相结合的方法,项目团队有每周例会,要求所有项目组成员参加,主要是讨论项目进展情况和遇到的问题。平时作为技术人员出身的我还经常和开发组长、程序员和测试人员进行私下交流,可以了解项目的真实情况,而这些情况有时是不写入工作报告中的,协调项目组各成员关系,帮助项目成员解决问题,是我对项目的进展情况了如指掌。 6 整体变更控制 整体变更控制过程在整个项目过程中贯彻始终,并且应用于项目的各个阶段。项目需求的变化、进度的变化、成本的变化都会导致变更。一个项目能够成功与能否对变更进行有效的控制和管理息息相关。 在本阶段,我制定了严格规范的变更控制流程,成立了项目变更控制委员会。所有变更必须先提出变更申请、对变更进行初审,论证变更方案,接受项目变更委员会的审查,发出变更通知并实施,监控变更实施的结果,并对变更结果进行评估。所有步骤均由项目管理信息系统的变更管理模块来完成,实现对变更的规范管理。 在变更控制工作中,我尤其注重需求变更的管理,因为需求的变更可能导致进度、成本的相应变化,从而影响整个项目的实施情况。用户可能在项目生命周期的任何阶段对我们提出需求变更,对于这些要求,不能一味的接收,也不能全盘拒绝,应该首先召开需求变更会议,请用户代表和我方项目组相关人员共同讨论需要变更的需求。会议结束后提出需求报告申请文件。进入变更程序对这些变更进行评审和实施。如本系统在项目开发后期提出开发公文上报模块,采用VPN技术方便各地市向公路局上报电子公文。这一需求的变更经评审通过,但是相应的进度和成本都有变化,有变更了合同,补签了公文上报模块的子协议,追加了工期和合同款项。 7 项目收尾 当系统各个模块均已开发完成后,系统进入项目收尾阶段。在这一阶段的主要工作包括系统测试、试运行、培训、回款和整理文档。 测试和培训都进展顺利,在试运行阶段用户提出新的需求变更,按照变更控制程序进行处理也没有造成工期延误。随后我开始整理项目的相关文档包括:项目章程、项目计划、项目管理说明书、需求文档、开发文档(包括技术文档和数据库文档)、测试文档、项目源代码、数据库、项目工作报告、项目绩效报告、项目变更文档、项目合同等。需要给客户的文档将作为交付物一起交给客户。其余全部文档提交到公司的项目库中备案。 在公路局内网办公系统的项目管理过程中,全面应用了项目整体管理的方法,使得项目最终顺利完成,取得了良好的效果。但是在项目管理过程主中还存在不足。 一是项目管理计划的制定对时间和成本的预测不够准确,没有给突发的变更预留足够的应对时间,面对用户的需求变更,开发团队有长达2个月的加班期,虽然最终没有拖延进度,却增加了项目成本,最后只好补签了合同附本,追加了项目款项。 二是在整体变更控制工作中,虽然制定了变更控制流程,但是在具体执行过程中却出现差错。客户对需求的办公是今天提一点,明天提一点,需求经理为了搞好客户关系,什么样的需求都满口答应,我了解情况后,对需求经理做出了批评,规定有变更要求先记下来,在攒到一个阶段后,统计召开需求变更研讨会进行讨论。 项目整体管理论文:浅谈信息系统项目的整体管理 摘要:2006年1月,我参加了我们单位的机车检修管理系统项目的开发管理工作,在项目中担任项目主管,全面负责项目组整体管理、控制工作。项目历经1年多,圆满完成了预定目标。本项目通过我们单位检修车间实际运用,全面提升了机车检修工作效率,大大了简化了机车日常检修流程,彻底解决了机车检修现场管理混乱、职责不一、信息不统一规范等问题,全面提升了机车检修管理的信息化水平。我同项目组成员首先从项目整理管理的方面,全面整体把握项目,制定详尽完善的项目管理计划,对不可避免的变更进行变更控制管理,并科学地制订项目进度计划,严格按计划进行。由于对项目整体管理的方方面面关注,实时分析风险、纠正偏差,保证了项目进度、成本、质量按计划执行,有效地满足了单位的要求和期望。 关键词:检修管理系统;信息化;项目;整体管理;变更控制 我们单位的检修车间现行的管理比较落后,采取传统的企业管理方式。在检修日常工作了,先由火车司机保修所开机车故障情况,填写机车报修单,然后将报修单交给外勤,由外勤收集后交给检修车间,检修车间根据机车故障情况进行维修工作分类,并下达给检修车间各班组,班组长接到机车保修单后,指派班组人员对机车故障进行查看并维修,同时填写维修记录,最后再由检修车间质检员对机车检修情况进行验收,合格后盖章。由于以上都是通过人工填写纸质信息单,经常出现干活人填写潦草,字迹不清楚,而且填写不规范等情况,对机车检修人员造成一定的困难,而且经常出现检修车间班组互相推卸责任、不能很好对机车质量进行跟踪等问题,所以其单位把机车检修管理信息化提上了日程,并于2006年1月对机车检修管理系统进行开发。 由于系统比较复杂,对项目主管来说,掌握管理技术能够提高自己的管理能力,从而能够使项目高质量、低成本,按期限地完成,还可以有效地预防、缓减风险。通过切实有效地管理,可使得项目成本得以控制。同时也能让单位整体效益得以提高,机车检修效率得以提升,达到最终提高本单位综合经济效益的目的,取得良好的效果。 项目整理管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理,从始至终要我密切关注,在全局把握项目的各个过程的执行,才可正确引领项目沿着正确的轨道前进,才能使得项目团队齐心协力。我主要从项目整体管理的项目章程、项目初始范围说明书、项目计划、项目执行、项目监控、项目整体变更以及项目收尾等环节,介绍我在该项目中的管理实践。 项目开始后,按照惯例召开项目启动大会,正式向主要干系人介绍项目管理管理团队及项目主要前期参与成员。同时颁布项目章程,对项目正式授权,明确了项目的人事安排后,项目具体工作随即展开。作为项目主管,首先依据项目工作说明书,会同分析人员确定初步范围,形成正式文档,为今后工作奠定基础。 未雨绸缪,使得项目沿着正确的轨道运行、完成,实现干系人所关注的需求,满足干系人的期望,同样需要详尽而完善的管理计划。机车检修管理系统项目,涉及其单位高层、检修车间管理层、检修车间班组、质检员、火车司机等部门的人员。该项目是我们单位的2006年度的重点工程,项目的成败影响巨大。因此在团队成员及部分专家共同参与下,识别出如质检员需要技术方面更多的交流、班组成员不同工种的关注也不同等细节,制订详细的沟通计划。复杂的参与者、项目干系人对项目都会有不同的影响,为此,我们详细识别了干系人不同的影响。 由于我们以前开发过类似的系统,因此此次项目组成员也是原类似系统开发的人员,对系统的基础业务较为熟悉。根据这些特征,选择生命周期模型为瀑布模型,制定了阶段包括需求分析、概要设计、详细设计、编码、集成测试、系统测试等,明确了各阶段的交付物。我依据CMMI三级所裁剪后的模板,制定各类管理计划,重点从范围、时间、成本、质量这几个方面确定了项目计划;并同时类比以往类似项目所积累的经验,加以鉴别制订了有针对性的风险计划,比如风险记录里列出机车检修管理系统同时在线多、实时性强、反馈速度要求快速、造成对系统性能压力大的方法等。 有了完善的管理计划,更应按计划贯彻执行。我依据进度计划安排,执行项目各项活动。为了掌控项目执行情况,在全项目生命周期内,要求项目成员通过内网的项目管理系统填写工作周报,并不定期地抽检以获取具体、真实的绩效信息,通过这些信息,将项目各阶段收集到的数据,定期形成进度、质量成本等绩效信息文档,并与管理计划对比,利用挣值分析等项目管理工具技术,对当前的项目的成本效益、进度快慢进行分析,及时发现问题,以利于采取纠正措施,或进行缺陷改正与补救。 对进度、成本进行有效保证,也不能疏忽质量,要求项目开发人员、测试人员与本项目的1名质量保证人员及1名配置人员,积极协调配合,质量人员对评审过程全程参与监控,同时对各成员问题修改进行跟踪、询问,保证按质及时完成;项目成员所提交的交付物及时提交配置管理员,以利于纳入配置库,便于项目组其他成员的使用。 变更存在于项目的各个阶段,但无序、随意的变更,会使项目进程发生突变,轻者项目超时超预算,重者项目失败。如何有效地应对变更、接受变更,将不利的变更转变成为有序的活动,处在项目主管的我,对此尤为重视。我们的项目团队,通过应用各种工具、技术,使得项目中的变更也变得并不可怕。如需求跟踪表、变更操作申请表等一系列模板的采用;变更控制系统、配置管理软件的有效支持;还有变更评审、完备的变更跟踪流程等的制度保证。为保证变更的不随意性,对不同干系人提出的变更,通过咨询单的形式来确认,并让责任人签名,是我们的变更变得有条不紊,让变更纳入正常的流程中。对于较大变更,必须有包括部门级领导的CCB参加的评审会通过后才能正式作为一项变更进行实施,对所有已发生的变更,记录Source Safe系统,同时修改配置管理系统基线中的相关计划及相关文档,也及时通知相关部门及人员。 项目的整体管理,是对项目各项活动全面、整体的把握。项目完成后,要进行收尾工作,首先内部要整理总结,及时将项目的经验、教训进行总结,形成文档,以利于今后的借鉴。 回顾1年多来的工作,项目整体管理的理念一直伴随着项目的各个阶段,对项目顺利高效的完成起到了极大的支撑作用。通过项目整体管理,使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起,极大地提高了项目的实施效率。 在项目的执行过程中,也出现了不尽如人意的地方,值得我及团队成员反思: (1)项目在人力资源计划中,为能明确划定出角色的边界,致使项目中公用功能部分出现了人员互相推诿的现象;同时也对新加入的团队成员的能力估计不足。这些都使得项目工作进展受到了影响。 (2)对人员变动估计不足,风险应对计划未能有效识别。由于人员变动,造成需求经常改动,导致大范围的变更,不得以采取了临时加班才化解了问题。 纵观项目的全程,项目整体管理的理论在我的项目实施中起到了重要的作用,也是我在实践中对整体管理有了更加深入的理解,为应对复杂项目积累了宝贵的经验。 项目整体管理论文:工程项目管理沙盘实训课程整体构建与实践 摘 要:文章基于工程管理专业项目管理课程改革需要,阐述了实践课程构建与实践过程,可为相关教育工作者提供参考。 关键词:项目管理;沙盘实训 工程管理专业是具有鲜明专业特色的管理类专业,培养的学生应具有全面的工程技术、经济、管理、法律基础知识和专业知识,更值得关注的问题是如何具备一定的实践能力、创新能力,能够真正从事工程项目决策和全过程管理的工作。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》(2010-2020年)提出的要求“全面提高高等教育质量,提高人才培养素质。人才培养模式注重学思结合,开发实践课程和活动课程。”针对工程项目管理专业而言,建筑工程项目管理作为建筑工程专业的主干课程,绝大数教学机构都沿用传统、静态教学模式, 学生仅在课堂听讲,课堂自主复习,理论与实践无法结合。如何适应社会要求培养工程管理人员具有更扎实的知识基础,更强的应用能力和适应性。首先要求学科人才培养方案和课程体系设置非常合理性;学生能力培养的课程要更强;专业培养的特色要更突出。因此,紧扣应用型人才培养模式的改革方向,在实际教学工作中工程项目管理课程的构建其实践和理论的比例设置是不可忽视的环节。 竞争日益激烈的市场,促使企业培养人才的时间不断压缩,从而导致企业对于用人质量的需求不断提高,都希望找到可以直接投入使用的人才。输送人才的高校,提升教育质量去适应社会需求是发展之本,而在这其中,实践类教学成为重中之重。通过充分的调研和学习,我院建筑工程系立足工程管理专业学科的实训条件,精心设置实训课程整体构建;加强与校外企业的深度合作,努力开发、完善工程项目管理,将“人才培养模式注重学思结合,开发实践课程和活动课程”落到实处。 从事项目管理工作无论是在施工单位、房地产开发单位或是政府部门,项目管理的实践涵盖技术管理、生产管理、成本管理、产品定位、规划设计管理、客服管理、物业管理等多个阶段或领域。实践课程的整体构建必然要考虑到后期的应用方向,通过系统化梳理,一定的理论支撑,精炼出项目管理科学而有效的工具和理论支撑,形成一套较为完整的管理思路和模式,并把这种模式应用于在实践沙盘课程项目中,获得了很大的成功与收获。 工程项目管理沙盘实训是模拟某个具体工程让项目负责人与项目的主要参与者用直观的沙盘教具模拟项目执行与开采过程。从项目的全过程运行当中掌握人才开发、沟通管理、决策能力,也具备创新理解项目运作流程。现代项目管理更趋向于从建设到投产到营销的全过程管理,因此实训课程的构建需要突破传统的项目管理课程授课方式,讲解概念、举例说明、课程复习等过程,而是通过具体项目的实际运作模拟管理和经营的全流程,迎接风险,来拓宽贯穿项目管理知识体系,增强以市场为导向的项目决策意识。 实践证明非常逼真的模拟环境、项目组成员的认真参与能让学生完全进入项目管理状态。每一次课程学生再通过对项目建设的盘点与总结,暴露自身误区,反思决策成败,解析得失,梳理管理思路,随着课程的深入开展多次调整与改进的练习,切实提高综合管理素质。 1 建筑工程项目管理沙盘实训课程整体构建 1.1 项目团队 工程项目管理沙盘实训课程是通过让学生在实训室里模拟不同的工作岗位,每5~6人组成一个模拟的项目部,并且在模拟的工程建设项目环境中,体验工程项目管理全过程的实践模拟课程。 1.2 项目研究目标 沙盘课程融入先进的项目管理思想,结合最佳的管理实践,再借助于军士兵棋推演这种方式,最终使学生可以有三个方面的收获,体验项目管理角色和流程、掌握项目管理知识体系、建立项目管理系统认识。基于PMBOK知识体系,在项目实践之余讲授《项目项目管理规划(计划)》如何编制应用,也体现工程管理中规划对于项目实施的指导性、预判性,大大降低了项目过程的风险和无序性,为规范项目管理、提高项目目标实现能奠定基础。 1.3 研究内容 1.3.1 研究基本内容 高校本科人才培养计划通常将整个学科分为若干理论课程,这些课程独立授课,培养学生形成结构化知识体系,使其具有一定广度的理论基础和深度的专业课程体系,具备可塑性。但由于所有课程授课时间跨度较大,学生的知识链并不是牢固且完整的,因此走向工作岗位,如何运用理论知识来处理实践问题的方法和技巧的时候,应届学生的工作瓶颈就凸显出来。 根据《国家建设工程项目管理规范 GB/T 50326-2006》中所划分工程项目管理知识体系自检,构建的沙盘课程中所涉及到知识体系包括:合同管理、采购管理、进度管理、成本管理、资源管理、信息管理、风险管理、沟通管理、项目收尾。 项目管理沙盘实训课程在具备一定专业知识基础上,涵盖本专业实际项目运作过程中12个方面:①理解“项目”、“项目管理”②掌握项目特征;③项目团队的构成和设计;④影响团队有效运行的障碍分析;⑤项目可行性分析;⑥项目生命周期体验;⑦风险识别(风险分析)、确定风险优先级;⑧风险监控与缓解策略、应急计划的调用;⑨如何制定成本计划;⑩项目控制措施运用;11项目团队决策检察;12项目调整和总结评估。 1.3.2 研究基本方法 工程项目模拟沙盘各职能中心涵盖了建筑项目运营的所有关键环节,研究基本方法主要有:观察法、调查法、测验法、行动研究法、文献法、经验总结法、个案研究。主要针对战略规划、资金筹集、项目研发、物资采购、生产建设、财务核算与管理、设备投资与改造等几个部分为设计主线,组建相互竞争的工程团队,把工程建设项目开发所处的内外环境抽象为一系列的规则,在模拟环境下开发不同工程建设项目。实践构建环节包括:学生参与沙盘载体模拟建设对抗演练教师评析学生感悟。在一系列活动中,参悟科学管理的规律,同时也对建设资源的管理过程有一个实际的体验。运用项目管理知识体系。沙盘课程融入先进的项目管理思想,结合最佳的管理实践,再借助于军士兵棋推演这种方式,最终使学生可以有三个方面的收获,体验项目管理角色和流程、掌握项目管理知识体系、深化项目管理系统认识。 1.3.3 设备条件 2 建筑工程项目管理沙盘实训课程整体构建效果 综合运用专业课程体系中各课程理论知识,更灵活掌握工程项目管理9大知识体系。 学习单元从个人转变成团队,团队成员之间形成互相帮助学习的氛围。 每个组之间形成竞争氛围,提高学生投入学习的积极性和趣味性。 摒弃灌输式教学,以互动交流的方式教学,首先让学生在活动中有所感,有所悟,然后老师再有针对性地进行知识点评讲解,有利于学生对于知识的吸收和掌握。 工程项目管理沙盘实训课程能够让学生坐在课堂里,在紧张有序的气氛中,体验建设工程项目管理的全过程,掌握工程项目管理知识的本质;学生对与理论知识如何实践应用加深理解。从最终的应用效果来看,增强了学生综合实践能力,从而最终能够更容易地融入社会建筑企业的管理运作。 项目整体管理论文:论项目的整体管理 【摘 要】本文首先介绍了项目基本情况;分析了我作为项目负责人参与了项目的整体管理工作,在项目的整体管理中采取了针对性的措施。通过这些办法,平衡了各方的利益,控制项目的范围和进度,保证了项目的质量。 【关键词】项目;管理;项目整体管理;项目管理;整体管理 一、项目概述 该平台项目经过两个月的整体规划和可行性分析之后,于XXXX年9月正式立项建设,经过政府采购招投标,于次年5月底开始实施。该平台项目涉及到网络平台及在该平台之上运行的应用系统的建设,这是一个庞大的系统工程,需严格遵守分步实施,逐步推进的原则开展,研发与试点同步推进。因此,项目实施分为网络平台建设和应用系统建设两期工程来进行。 (一)一期工程 一期工程主要为网络平台建设,即依托XXX信息中心现有的网络平台,采用内、外网相互独立的接入方式,搭建社区内、外网络平台,以满足劳动、社保、医保、民政等各部门与社区之间的应用需求。目前一期工程完成了基础网络、数据共享交换平台、门户网站建设、核心应用系统及个人基础数据库框架搭建任务,于第二年7月通过专家验收。投入使用,运行状况良好,受到一致好评。 (二)二期工程 二期工程重点为应用系统建设,目前还在建设中。 此项目通过公开招标,明确了项目范围、时间、成本和采购,因此我把整体管理工作重点放在了项目的质量、人力资源、沟通和风险管理上,目的是保证实现计划的功能并按时投入运行。在该项目中,根据实际情况,采用了灵活的工作方法,使用RUP软件工程方法对项目进行管理,取得了较好的效果。主要使用microsoft project 2003 作为辅助工具,并通过在计划阶段制定完整的项目管理计划,实施阶段对项目的进度,成本和质量进行跟踪和控制,力求三大目标的统一,正确处理变革等方法和策略对项目进行整体管理。 二、项目在整体管理方面存在的问题 由于此项目涉及到机关很多部门、合同金额大、实施周期长、业务不成熟、需求变化频繁、并且涉及到多种复杂的技术手段的应用,因此参与此项目实施的相关工程技术人员为数众多,相关业务部门与合作伙伴也错综复杂,开发的难度和风险较大。项目实施初期,此在人力资源管理方面曾一度暴露出了人力资源匮乏、工作效率低下、团队组织松散、异地办公、沟通不畅等严重问题。采用何种有效的方法和措施,将问题的不良影响降到最低,对我们而言是一种挑战,在整体管理方面,我们采取以下措施来解决上面面临的问题。 三、采取的措施 下面分别从项目计划编制、项目计划实施,以及项目综合变更控制等方面对项目的整体管理过程加以简要论述。 1、关于项目计划编制 在该项目中,对项目计划具体内容的确定,结合项目的各方面实际情况,主要参照ieee1058.1中“软件项目管理计划”的基本内容,其中包括项目介绍、项目组织、管理过程、技术过程和进度预算等五个部分。在坚持科学、合理、全面、周详的原则基础上,还视部分具体的计划条款,详略得当。但所有的计划内容都必须是正确的、明确的、易理解的和可执行的,切忌未经确认、含糊不清、容易误解、难以执行的项目计划描述。这就要求我们必须在制定计划之前或在制定过程中,与需方烟厂、公司上层、其他设备供应商、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商,明确确定项目有关内容,如项目可交付成果、技术方法工具、组织结构、各工作包、资源要求、预算分配、进度计划等。 另外,因为项目管理的最终目标是满足或超越各利益相关者的需求和期望,在项目计划过程中考虑利益相关者分析也是非常重要的,但不宜将其作为项目整体计划的一个部分,最好把它作为公司内部使用的一个项目计划附件。该项分析的内容可以包含各利益相关者的所属组织、所处角色、项目利益、影响程度及管理这些利益相关者的合适建议等。对于项目经理来说,花点时间来关注和利用这些信息也是非常重要的。我在该项目管理过程中的感觉是,在项目的日常实施过程中,尤其是在项目陷入某些困难的时候,这些分析结果常常会帮助我起到对症下药、药到病除的作用。 当然,项目计划的制定和执行,也必须考虑和注意它的动态性和灵活性。尤其是对于综合性的项目而言更加重要。由于项目复杂程度高、涉及面较广、实施周期长,所以其中的变更是在所难免的。在该项目实施过程中,由于医保项目局部需求的修改,或由于各方交流的失误等,曾经导致了部分项目内容的变更从而致使了项目计划人员和进度的变化和调整等。而且这种计划动态修订的次数还不止一次。所以项目计划制定以后并非一劳永逸,它与项目实施过程相互渗透,有一个动态的、灵活的修订过程。 2、关于项目计划实施 项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施的过程。项目产品主要都在项目实施阶段生产出来,所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段。在该项目中,我们的软件编程、与需方社区服务有关技术人员的具体沟通、与有关设备供应商的具体交流、阶段性调试,直至全套系统软件和技术文件的完成等,都发生在这一阶段。为了能够成功地完成项目产品,项目团队进行了大量反复的具体编程、学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作。 如前所述,该项目涉及到的主要技术领域包括医保、计算机管理信息技术等,我们项目团队不仅要从事熟知的信息技术工作,还要花大量时间和精力了解医保的细节性的需求,以及反复地和医保、相关设备供应商、公司上层等进行必要的交流沟通。作为项目经理, 在此阶段主要的工作是要按照预先制定的项目计划,利用项目团队组织机构和工作程序,领导项目团队开展各项工作,管理和协调各利益相关者的关系,成功地将项目计划投入实施。 项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的活动。在该项目的实施中,我们对于项目计划编制和实施之间的协调改进工作主要采取谁实施谁计划的原则。虽然项目经理负责整体项目计划,但编制该计划的大量基础信息均来源与各技术组和技术人员。事实证明,按照这一原则,项目计划的编制更加合理、可行,实施起来更加顺利。 3、关于综合变更控制 综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作,这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。如前所述,该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长,所以其中的变更是在所难免的。当有变更要求提出的时候,作为项目经理,我都会召集项目团队相关人员,进行协商讨论和工作安排。 按照项目整体管理的指导方法,我们在变更发生时,要求必须输入项目计划、变更申请和绩效报告等重要内容,输出更新后的项目计划、纠正行措施和经验性教训记录等。通过这些做法,使我们的项目变更控制与管理工作规范有序。 该项目顺利成功地实施完毕已经有两年多了。回顾起来而言,应该得益于我们在项目进行的最初期阶段就引入了项目整体管理理念和方法,对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理,使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起,极大地提高了项目的实施效率。 项目整体管理论文:关于项目整体管理的思考 摘要:项目整体管理是一个计划指导实施的过程,只有作出详细的计划和有步骤地实施,才能形成有用的成果。运用正确的管理方法和工具最终达到项目干系人和相关人员的要求。 关键词:统一管理;变更控制;协调管理、整体管理 项目整体管理主要指项目全生命周期管理、全局性管理、综合性管理。生命周期主要指项目启动到项目结束的周期,全局性管理主要包括项目管理工作、技术工作和商务工作等。综合性管理主要包括项目需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。 项目整体管理主要利用有限的人力资源、物力和财力达到最优配置,通过一系列措施成功地完成干系人的需求满足以及实现对他们更好的管理。项目管理人员要按照项目整体计划执行并监督其实施,协调各要素之间的关系,使项目完成为最理想的结果。 下面主要通过项目整体管理方法进一步分析: 一、首先对项目整体管理活动和流程作如下介绍: 1.项目整体管理的主要活动包括: (1)分析项目所包括的范围,对项目干系人和其他人员所要达到的需求所涉及的影响因素进行最优管理和协调。 (2)对产品期望和相关标准显示在文档中。 (3)通过计划过程组联系具体实施项目编制详细的项目实施计划。 (4)把项目大的工作分为小的实施性比较强的工作。 (5)针对特定的工作按照详细的计划对项目展开实施。 (6)监控项目实施过程及产品质量。 (7)预测项目风险。 2.项目管理的流程: (1)项目启动。制定相关章程开始项目实施。 (2)编制开始项目计划书。 (3)编制项目管理计划及协调分计划。 (4)指导项目实施实现项目计划中所要达到的目标。 (5)监控项目的启动、计划、实施和结束完成项目所要达到最终效果。 (6)整体变更及时控制。 (7)项目结束。完成项目所有活动。 二、下面主要从三个方面谈谈对项目整体管理的看法 从项目整体管理过程来看我们可以把它概括为三个主要方面:项目计划制定、项目过程执行、总体变更控制。 项目计划制定。所谓项目计划是指通过分析由专业人员制定并形成一定结果的文件。综合考虑各分计划之间关系制定出整体计划用来指导项目如何执行、监督控制及结束项目。 1.项目计划整体的综合分析 对项目计划整体分析是制定项目计划不可缺少的重要的一个环节。通过前期准备的数据,结合现场环境分析难度系数认真、科学地作好全面的分析。这样才能更好地对项目三要素进度、成本和质量结合。进度影响成本的增加与减少。好的质量也要有成本投入。三者只有做到完美结合才能制定更好的切实可行的项目实施计划。 2.项目计划的初步方案 通过对项目整体分析才能更好地制定出项目计划的初步方案。项目计划的初步方案是从项目各种时间资源出发编制的。对项目相关人员综合考虑,对项目计划的进一步优化。项目计划初步方案也可以按照整体计划思路去分析,充分考虑三要素之间关系。为下一步方案的进行作好更好的基础指导。 3.项目计划的全面分析 项目初步方案完成后运用项目编制的基本原则,对项目方案进行分析变更,使所有干系人满意。把握好三要素的关系,使干系人至少分别满足自己的三要素中突出点之一。权衡各方利弊,达到统一管理,尽可能满足项目干系人的需求。项目各个管理过程对项目生命周期都有影响,每个过程至少出现一次,有的甚至多次循环出现。以时间顺序协调管理技术和管理工作,将分计划纳入项目计划统一管理。各种要素达到平衡后,由项目相关主体对项目方案进行综合评审。 4.项目计划最终方案编制 接下来就是可以编制项目计划方案了,计划方案是项目实施的主要依据。计划方案必须符合正规的格式,最终项目最高决策方要审核通过。 项目计划文件是很重要的文件,它的内容一定要有血有肉,它应该包括项目的批准及与特许描述性说明、项目范围管理、项目管理方法、WBS的描述说明、项目关键用户、内部顾问及所需人员描述、项目成本进度绩效说明、项目重要里程碑和目标日期描述。已有问题和尚未决策问题的描述。 三、项目计划实施 项目计划实施这一过程就是比较重要和关键的过程,体现成果与风险并存的过程,各分计划在这个过程里体现。大量的资源和成本的消耗,直接反映计划编制的执行力及项目组成人员的控制力。 1.项目计划实施所需要的技术信息 在完成项目编制计划所需信息后,我们就开始按照项目计划进行实施。在实施期间会遇到很多问题,我们要及时收集相关纠正问题的数据,为下一步更好的运行,直到项目结束,使项目按照正确的方向进行。及时收集重要信息。 2.项目实施过程中管理方法与原则 项目实施中的管理方法是按照项目计划在实施过程中作更细化的安排。包括:作业计划、项目任务书、计划报告、调度、控制、计划管理和计划修订工作等。 我们执行的项目是一个整体的项目,在执行的过程中要考虑整体性,运用系统管理和技术管理从项目整体目标出发。使项目组成员能够按照计划实施的有机体系。在实施的过程中要结合企业现状和相应的管理方法和工具更好地完成项目。 3.项目实施结果与变更要求 在项目实施的过程中所生成的项目产出物即项目的输出结果及相关的资料文件。我们可以根据这些结果判断哪些完成,哪些没有完成。项目团体要根据情况判断出哪些计划需要变更,及时作出处理。 四、项目变动的总体控制 项目的总体控制是相对于单项控制而言。项目总体控制就是在项目实施过程中对有问题的地方多检查、如有变动的地方及时与项目干系人沟通。 在项目实施过程中针对某一项如质量、进度、目标、成本等在这些方面发生变更。可以通过专项的控制中解决。项目总体控制是对项目各要素更高一层控制。 综上所述关于项目整体管理,我们要把握好整体的最优配置。这就要求我们在实施的过程中要结合实际运用恰当的管理方法和工具充分考虑到项目的各环节要素去实施,更好地满足项目相关人员的需求和期望。 项目整体管理论文:强化园林工程的管理制度提高项目整体质量 摘 要:本文结合了作者的实际工作经验,简单的谈一下园林单位在进行绿化施工时出现的一些质量问题,并提出了相应的质量管控。 关键词: 园林工程;质量管控 0 引言 随着中国经济的飞速发展,人们的生活水平在不断的提高,人们在追求物质享受的时候,同时也对身边的生活环境越来越重视,园林行业从而崛起,在园林建设工程的施工中,施工质量管理是决定整个工程施工建设成败的关键。由于园林绿化涉及美学、艺术、文学等相关领域,此外由于施工方法不一、质量要求不一、季节性强、受自然条件影响大等特点,加上园林工程质量的复杂性、以及内容的多元化,致使园林绿化工程与土木、建筑、市政、及其他建设部门协同作业日趋增多,因而质量管理难以控制。因此,园林工程施工质量管理,必须做到有计划、有措施、有执行、有检查、有总结,才能使整个管理工作循序渐进,保证工程质量不断提高。 1 园林工程施工质量控制的主要特点 园林绿化工程与土建工程有非常相似的一面,如景观小品、园林建筑、景桥、驳岸等,所使用的材料与土建工程相同,所套用的设计与施工规范相同。园林绿化工程中包含着土建部分,但又与土建工程有很大的不同。其特点如下: 1.1 实施对象大部分是活体。 1.2 养护管理的长期性。 1.3 营造工程的艺术美。 1.4 工程建设的广泛性与附属性。 1.5 建设材料市场价格的不可定性。 2 园林绿化工程的现状及存在的问题 近10年来,由于我国城市化进程的加快,人口和工业企业过度集中,严重影响到城市生态环境,制约着社会经济的发展,也对城市本身的生存与发展提出了严峻挑战。因此,加强对现有绿地的保护,改善城市生态环境,建设生态城市,成为城市可持续发展的惟一出路。目前,园林绿化事业呈现出生机勃勃的景象,广场绿地、城市景观大道、高速路景观大道、小游园、生态园、生态社区、生态城、公园、花园小区等园林工程项目应运而生。但是,在这种繁荣景象的背后,也暴露出一些令人担忧的问题。 2.1 由于当前绿化建设投资主体(业主)的多元化,政府主管部门无法控制,致使一些小区内的绿化多是为了应付规划部门绿地率≮30%的要求,往往只是简单地栽上几棵树,铺一点草坪,而不是由专业设计单位进行设计,导致景观效果差,品位较低。 2.2 绿化施工队伍参差不齐,无法体现设计理 念。在绿化施工行业存在许多不懂技术的个体队伍,只能机械地照搬图纸,不懂得结合实地进行营造,因而也无法准确体现设计思想。所谓“三分设计,七分施工”,一个有创意、有艺术性的设计,必须通过业务技术精良的施工队伍来实现。 2.3 园林工程基本上未引入监理制度,导致施工阶段处于无人监督的状态,施工质量得不到保证。在实际工程中,常有施工单位利用投资者的信息弱势以次充好,使用病残苗、小规格苗及相近品种的替代苗;通过缩小种植坑径、省略种植工序、加大种植间距等方法偷工减料,只管种、不管养,已植绿地“一年绿,二年黄”的现象屡见不鲜。 3 做好园林绿化工程施工的现场管理 3. 1 严格控制园林绿化材料的质量 在园林绿化工程的施工过程中,土建部分投入了各种原材料、产品、半成品、构配件和机械设备,绿化部分投入了大量的土方、苗木、支架等工程材料,而施工过程中的施工工艺和施工方法是构成工程质量的基础。如果投入材料的质量如土方质量、苗木质量规格、各种管线、铺装材料、亮化设施、控制设备等不符合要求,工程就不可能达到质量标准和要求。因此,严格控制投入材料的质量是确保工程质量的前提。对投入材料的订货、采购、检查、验收、取样、试验等均应进行全面控制,从组织货源到使用认证,要做到层层把关,对所采用的施工方案要进行充分论证,做到施工方法先进、技术合理、安全文明施工。 3. 2 遵循植物生长规律,掌握苗木栽植时间 园林绿化工程质量的好坏与苗木的成活率有很大关系,园林绿化工程中投入的苗木材料是有生命的绿化植物,不同的绿化苗木具有不同的生长规律,其栽植季节和栽植时间也有差别,掌握不同苗木的最佳栽植时间是提高苗木成活率的关键。因此,必须遵循苗木的生长规律,在苗木最适宜的时间内栽植,确保苗木成活率。 3. 3 全面控制园林绿化工程的施工过程 综合性园林绿化工程项目是由若干个分项、分部工程组成的,为确保整个工程项目的质量达到整体优化的目的,就必须全面控制施工过程,使每一个分项、分部工程均符合质量标准,而每一个分项、分部工程又是通过一道道工序来完成。由此可见,工程质量是在工序中实现的,要确保工程质量就必须重点控制工序质量,对每一道工序的质量都必须严格检查。当上一道工序的质量不符合要求时,决不允许进入下一道工序施工。只要每一道工序的质量都符合要求,则整个工程的质量就能得到保证。 4 其他措施 4. 1 依托科技进步,提高质量控制水平 园林绿化施工的质量控制与技术因素息息相关,技术进步的作用最终体现在园林产品的质量上。技术因素除了人员的技术素质外,还包括装备、信息、检验和检测技术等。在施工的全过程中,要建立符合技术要求的工艺流程、质量标准和操作规程,并建立严格的考核制度,不断改进和提高施工技术及工艺水平,以确保工程质量。 4. 2 贯彻“预防为主”的质量方针 园林绿化工程质量要以预防为主,防患于未然,要通过对施工单位各个施工阶段定期的检查评比,有的放矢地对重点工序进行现场检查、评比和交流,对存在的问题、施工要点、注意事项等,质监部门要以书面形式通知施工单位,尽量把质量问题消灭于萌芽之中。预防为主就是要加强对影响质量的因素的控制,做好质量的事前、事中控制,从对产品质量的检查转向对工作质量的检查,对工序的检查和对中间产品质量的检查。 4. 3 完善园林绿化工程竣工验收资料的整理 完善园林绿化工程竣工验收资料的整理,是园林绿化工程质量管理与控制不可或缺的内容。竣工验收是施工阶段的最后环节,也是提高质量水平的最后一道关口。通过竣工验收,可以全面考察工程质量,保证竣工项目符合设计标准、规范等规定的质量标准要求。竣工验收必须要有完整的工程技术资料和经签署的工程保修书。因此,项目经理部必须重视园林绿化工程竣工资料的整理工作,确保工程质量验收合格。 4. 4 加强园林绿化工程的后期养护管理 加强园林绿化工程后期养护管理,是园林绿化工程质量管理与控制的保证。目前,一般的园林绿化工程施工期不超过半年,但绿化养护期一般需要一至两年,其目的就是确保绿化苗木成活,生长良好。园林绿化工程的后期养护管理是苗木成活的关键,如果园林绿化工程施工优良,但绿化养护管理不到位,将严重影响园林绿化工程的景观效果,影响工程质量。俗话说:“三分栽,七分管”,如浇水不及时,会导致树木成活率低;打药治虫不及时,会导致病虫害严重等质量问题。因此,必须加强园林绿化工程的后期养护管理工作,确保工程质量。 5 结语 从上述所的内容我们可以看出园林工程施工的质量控制是整个工程项目能否正常实施的的核心因素,是决定园林绿化工程施工成败的关键所在。 项目整体管理论文:建筑施工项目整体管理之我见 摘要:建筑工程项目管理是一个复杂的过程,施工企业如何以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证工程进度,降低工程成本,提高经济效益,这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。项目管理包括项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通管理、项目风险管理等方面,只有通过不断的学习和进行科学化管理,才能使整个项目中满足项目要求,降低项目成本、缩短项目工期、确保项目质量,实现项目整体管理。 关键词:建筑工程 ; 质量管理; 进度管理 建设工程项目管理,是指从事工程项目管理的企业,受工程项目业主方委托,对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念,将建设施工项目作为一项系统工程,对建筑成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究,实现管理的创新,在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,实现项目整体管理,才能在市场竞争中立于不败之地。以下谈谈笔者在工作实践中对建筑施工项目整体管理的几点体会。 一、工程管理中存在的问题 1、工程进度管理中存在的问题。一是制约因素多,管理不到位。工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多,诸如:施工现场环境、劳动力需求状况、物资供应问题以及其他建设相关方的影响等等,并且工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施,在管理组织上不能够保证进度目标的实施,导致执行能力很差,成员只关心自己是否得利,对进度目标漠然,而不管项目目标是否顺利实现,缺乏有效的监督,以致在工程实施过程中首先表现的事进度目标一直不能按期完成。二是没有把握好进度、成本、质量之间的关系。工程进度与成本、质量之间是相互联系的,加快进度就要增加成本,加快进度就会影响工程质量,很多承包商们并没有没有综合考虑这三者之间的关系达到一种均衡,要么重质量要么抓成本,要么赶进度,导致工程建设的实际进度与计划进度不一致。 2、工程质量管理中存在的问题。一是项目人力资源不足。很多施工项目,为了降低昂贵的人力资源成本面对多个项目同时进行的局面,大多数施工期采用矩阵管理模式配备项目施工人员、专业技术人员在项目间频繁流动,造成许多项目没有配备专职的质量管理人员,对项目质量开工至难以达到预期的效果。二是项目质量控制不严。由于在项目控制中没有合理地设置控制点,部分过程存在失控现象。其中对设计过程缺乏控制,造成项目设计的变更比比皆是,在项目的进度、费用和质量的控制中,往往忽视对项目质量的控制,没有指定切实可行的项目质量计划,降低了项目质量,增加了项目成本。 3、项目成本管理存在的问题。一是有完善的成本管理体制。在工程管理活动中,要建立责任与权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外,而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责任与权利结合起来,甚至有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,不利于项目部更进一步的技术开发,也不利于工程项目的成本管理与控制。二是忽视成本管理和控制。在工程建设阶段,质量成本、工期成本都属于成本管理。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来,另外工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,我国施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系也很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。 二、项目整体管理的相关对策 1、改革管理模式。管理模式主要由三种管理要素构成的,分辨为管理观念、管理技巧和管理体制组成。改革企业的管理模式就是要改革建筑企业的这三种管理要素。 管理观念的改革,市场体制下的企业经营及管理观念与传统以往的体制不同,以往是企业是以完成上级下达的打算任务,寻求产值为目标,以行政指令管理为特点;而现在是利润观念,企业的经营管理以寻求盈利为目标,以科学决策管理、寻求创新求发展为特点。经营观念对一个企业的生存发展至关重要,只有经营观念转变过来,适应新的经济情势的要求,企业才能够不断发展壮大。 管理体制的改革,建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织系统,使我国建筑业的生产力组织方法符合其自身的运动规律。具体包含:总承包人的施工管理与作业职能分离,用工制度弹性化;总公司可以跨地区经营并能直接与业主签定承包合同。总公司下设的专业化劳务公司不能流动,只能从总承包人手中分包施工作业任务;总公司组织机构的设置应符合贴进市场的请求,权利要适当下放到项目部,以此建立集权和分权相联合的机动灵活的组织机构等。 管理技术的改革,采用先进的、科学的和量化的管理技术。例如利用网络计划技术来编制建筑工程项目进度打算,以便于工程管理,保证工期进度;利用数据统计技巧对工程的资金利用,效益的最大化程度进行分作,以节俭把持成本;建立绩效评价指标系统来知晓项目是否达到预期目标,哪有收获,哪有差距,总结规律,积累经验,断定奖赏,为以后的工作起借鉴和领导作用等。 2、提高人员素质。虽然我国的工程施工业现今仍然是一个劳动密集型的企业,但是人员素质的提高是刻不容缓的。建筑企业管理部门人员的配备都要以专业化为标准,必须要具备专业知识和网络技术应用能力,必须经过专业培训才能上岗。管理部门人员才能有能力依据项目总体目标对所承揽的工程进行进度和质量控制,以便使工程项目的工期和质量得到保证。 基于一线操作工人的技能水平低的现状,建筑企业可以设立专门的人员素质培训部,专门对一线的操作工作进行技能和安全工作培训,并且在基层管理中实施有效的绩效管理策略,以工作的效率和质量为标准进行奖罚,促使基层操作工人自觉提高自己的业务素质。 3、加强沟通管理。为了建筑工程的质量的保证,方方面面都要做好沟通工作,要提高大家对沟通作用的认识,特别是各方主要领导人对沟通的必要性和重要性的认识。从而对沟通工作给予必须的人员、经费和时间支持,保证工程项目的顺利进行。以实际出发,采用多种沟通方式,对内在保证效果的前提下节省时间,提高工作效率,在适用的前提下,采用灵活、经济的沟通方式,比如:对一般的小问题或只是简单的问题进行电话沟通,复杂一些的开碰头会。及时发现问题,及时解决,不能拖拖拉拉。在保证顺利的前提下,规定项目组成员把当天工作中遇到的问题记录下来,进行内部沟通,第二天改进,较紧急的问题召开临时会议。对外把必要的、重要的工组计划形成书面的会议记要,有必要的情况下要由相关单位加盖公章确认。通过以上方法,基本上实现了有关各方及项目组内部的有效沟通。 4、进行风险评估,在质量与进度之间进行权衡,争取最佳平衡点。由于项目资金已经到位,就要再进度和质量上找平衡点,力争把风险降到最底。要在进度和质量上,首先要考虑质量,同时考虑项目的计划,把项目目标具体分解,项目前期涉及业务经办的部分要紧凑,在不影响工程质量及工程进度的前提下,尽快完成工作,有利于后期工程的进行。 综上所述,随着市场经济的不断发展,以建设工程招标为主要特征的建筑市场已经形成,行业市场的竞争突出体现在造价竞争上,施工企业要提高市场竞争力,最终的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本,做好质量、工期控制,采取相应的策略,并在一定程度上提高我们的建筑水平,保证施工项目顺利进行,建筑工程单位应在施工前、施工中、施工后等各个环节里采取必要的措施,为整个建筑施工创造良好的条件,做好项目管理,以实现企业的最大利润。
工程项目成本管理论文:浅谈工程项目施工成本管理 [摘要] 本文针对工程项目在施工阶段成本管理存在的问题做了粗浅分析,并探讨性地提出相应的对策和措施。 [关键词] 工程项目 成本管理 措施 工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用,通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。工程成本的控制需要从建设期的决策阶段、设计、施工阶段全过程来进行控制,本文仅就施工阶段开发单位工程成本的控制问题,以及应对措施进行初步的探讨。 一、工程项目施工中成本管理存在的问题 1.对工程成本管理认识上的误区。工程成本管理是一个全项目全员全过程的管理过程,目标成本要通过整个项目的管理层、作业层,以及项目全过程来实现。成本管理的主体是全体项目人员,而不仅仅是费用控制及财务人员。过去,有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任认为是项目成本管理费用主管或财务人员的事情。由此导致如下现象:技术人员采用的技术方案措施优化而不经济;施工生产调度人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,导致设备闲置人员窝工;物资采办人员为了使设备材料提前交货或者产品质量超出设计数据表要求,则必然会增加采办成本。 2.忽视工程项目“质量成本”、“工期成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来,我们的施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,不是过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想;就是项目经理部却存在片面追求经济效益,而忽视质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良的影响。 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。有些施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。 3.工程项目中责、权、利相结合成本管理不完善。任何管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业(总经理或董事长)负责,其他业务部门主管,以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。 4.激励机制的缺失。建立建完成本考核机制,奖罚分明,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力,是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业尤其是国有大型施工企业,大部分都取得了iso9001或iso9002等体系认证,内部也有各种各样的规章制度,但是在员工的绩效考核方面,尤其是成本管理绩效考核方面,基本上是空白,对企业高级管理层次没有成本考核,对于施工项目部的成本考核也缺乏真实性,因而挫伤了员工的积极性。 二、实施成本管理的对策和措施 1.强化经济观念,树立全员经济意识。要完善成本管理办法施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育。其次是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。 2.遵循效益原则,加强实际施工中的质量、工期的管理控制。实施成本控制的根本目的就是要取得良好的经济效益和社会效益。在实际施工过程中,业主不仅要求工程质量好,而且要求进度快,这就很可能因抓质量、抢进度导致成本支出增加或忽视成本控制。在处理成本、质量和工期三大目标时,虽应以成本目标服从质量目标和工期目标,但绝不能不惜成本,应该兼顾三大目标,而是要在施工全过程控制成本,凡是成本形成的每一个环节和过程都应该严格控制成本。 对施工企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。正确处理质量成本中质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。 工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约,保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务,因此,必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系,即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。 3.遵循责、权、利相结合的原则。要使成本控制真正收到实效,达到成本控制的预定目标,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。赋予多大的权力,承担多大的责任,完成多大的任务,获取多大的利益。 4.遵循激励机制的原则。建立健全成本考核体系,公平考核,严格奖惩。将每一个人成本控制的责任和业绩与行政和经济双奖惩紧密挂钩。 5.遵循增收节支原则。施工企业在节约成本的基础上,还应在努力增加收入上下功夫。 总之,随着我国加入wto,建筑业市场竞争更加激烈,低标价中标已成为市场规律,而且工期、质量、安全、信誉要求越来越高,施工投入越来越大,利润空间大幅萎缩。企业要想在生存发展中立于不败之地,必须坚持集约管理,强化成本管理,实施低成本竞争策略。走质量效益型的可持续发展道路,提高整体竞争能力。 工程项目成本管理论文:浅谈工程项目管理中的合同与成本管理 摘要:针对工程项目管理中合同与成本管理之间的关系,工程项目管理中合同至上原则,以及如何处理合同或法律来解决工程问题以便对于成本的控制等进行了详细的分析说明,以期更好的把握工程项目管理中合同与成本之间的关系,以利于从事工程项目管理活动。合同管理中需要有成本意识,要实现合同管理中的成本控制;同样,成本管理也需要对合同进行规范,科学合理的合同管理有助于实现对工程成本控制的最终目标。 关键词:工程程项目管理;合同;成本管理 1 合同管理与成本管理的概念及关系 工程项目管理是把“通过项目经理和项目组织的努力,运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制,旨在实现项目的特定目的的管理方法体系”用于工程项目。当前工程项目的规模越来越大,组织越来越复杂,任何一个工程项目往往都会涉及到安全、质量、进度、成本、合同等诸多方面。相应地,安全管理,质量管理,进度管理,成本管理,合同管理构成了工程项目管理的主要部分。上述这些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。 成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。获取效益是企业经营的本质表现,成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此,成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位,它不仅是项目管理的本质,更是项目管理的核心。可以说,安全管理、质量管理,进度管理、合同管理都是为了防范由于片面强调减小成本而忽视合同管理成本投入,盲目追赶进度,忽略施工安全和工程质量而导致法律代价的激增,进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间。 合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同管理是指在法律对合同的规范与指引下,从合作方的初步选定开始到合同谈判、合同签订、合同履行直至终止的全过程的、系统的管理。履约管理、变更管理、索赔管理争议的解决等都是合同管理的主要内容。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正当的合法权益,使合同双方愉快地履行各自的义务,建立良好的协作关系,减少合同纠纷,促进工程项目顺利实施,最终实现工程成本的控制目标。 2合同在工程管理中的作用 我国的《合同法》规定,双方当事人在签订合同时应遵守下列原则:(1)自愿原则;(2)合同的法律原则;(3)诚实信用原则;(4)公平原则。工程项目施工管理的过程实际上就是履行合同的过程。项目经理部要履行承包商与业主签订的施工合同、与处签订的经济责任承包合同、及处与劳务承包人签订的劳务承包合同,此外还要履行因项目实施需要签订的物资采购合同、加工合同、运输合同、租赁合同、保险合同等。合同管理在工程项目管理中具有十分重要的地位,已成为与进度管理、成本管理、信息管理并列的一大管理职能。下面,我首先将我们涉及的合同中一个特别重要的合同-承包商与业主签订的施工合同,其在施工中的作用及有关内容向大家作一简要介绍: ①该合同确定了工程实施和工程管理的主要目标,是合同双方在工程中进行各种经济活动的主要依据。合同在工程实施前签订,它确定了工程所要达到的目标以及和目标相关的所有细节问题,合同确定的工程目标主要有三个方面:工期、工程质量、工程项目单价。 ②该合同一经签订,合同双方就形成了一定的经济关系。合同规定了双方在合同实施过程中的经济责任、利益和权利。签订合同,则双方居于一个统一体中,共同完成项目任务,双方的总目标是一致的。但从另一个角度看,双方的利益又是不一致的。 ③该合同是工程施工过程中的最高行为准则。工程施工过程中的一切活动都是为了履行合同,双方的行为主要靠合同来约束,都必须按合同办事。所以,工程项目管理以合同管理为核心。 ④承包商(项目经理部)通过对与业主签订的施工合同的分解和委托项目服务,实施对项目的控制。 ⑤合同是工程过程中双方解决争执的根据。由于双方利益的不一致,在工程施工过程中发生争执是难免的,可以说,合同和争执有不解之缘。合同争执是经济利益冲突的表现,它常常起因于双方对合同理解的不一致、合同实施环境的变化、有一方未履行或未正确地履行合同等。 3合同管理中的成本控制 合同价格水平直接影响工程造价的高低。在合同管理中也需要有成本意识,尤其是在项目初期和项目收尾阶段。在订立合同的时候,要灵活运用各种谈判技巧和合同价格确定方法,提高工程项目合同管理效益,在项目收尾阶段,要提高索赔意识,拓宽利益空间。掌握项目前期阶段的合同价格方法,降低价款成本“招标谈判”法是很多合同项目的价格都采用的常见方法。 尤其是对于一些市场资源相对宽松,可供选择厂家较多,需要较大而消耗稳定集中的材料、配件,可充分利用买方市场的优势,实行招标采购,利用供方的竞争,实行“货比三家”达到质优价廉的目的,同时也可避免由于独家供应而带来在资源价格、货款上被牵着走的被动局面。“一调两审”法一调指的是需要签订合同的项目确定后组织人员有针对性地开展市场调查;两审中的一审是指合同具体承办单位与对方的初谈,二审是指由合同管理科召集有关单位与对方正式谈判。这样通过一次调研两次审价,可以将合同价款压低到最低限度。“成本分解”法在实践中,工程项目合同签订时,经常会出现这种情况:对方依据国家有关规定,提交自己认为很合理的预算报价,当进行洽谈时,对方以依据国家规定作为理由,而我们又没有充分的证据,对方是不会同意降价的。在这种情况下,对于标的技术含量低,成本构成比较明确的合同,应采用“成本分解”的办法与对方谈判。具体做法是:先让对方将标的分解报出价格构成明细,将人工、材料、设备、管理费等分开计算,然后逐项审查,每一项均给对方合理的价格,以审查后的价格作为基础,对照市场价与对方确定合理的价格。采取此种方法,可以取得充分的理由使对方同意把价格降下来。 “权力限制”法指的是在合同价格谈判中,对合同管理人员所拥有的可自主决定的范围予以一定的限制,在此范围内,合同管理人员可以自主决定,超过这个范围则须经主管领导同意后方能决定。所谓权力限制法就是将相关部门认定的价格,作为领导授予的最高价格与对方摊牌,有意避开人情关系和技术工艺问题,与对方巧妙周旋,达到对方接受相关部门认定价格的一种合同价格谈判方法。 对于高科技含量较高的专业性和垄断性较强的项目合同,由于进行成本分解很困难或因承揽单位没有选择的余地,合同价格谈判往往非常被动。在这种情况下,可采取权力限制法。使用该办法时,一方面要取得领导的支持,另一方面应广泛收集信息,确定一个实际可行的价格。在洽谈过程中,多做耐心细致的说服工作,利用本单位的实力和市场优势打动对方,这样可以取得双方都满意的效果。“不平衡报价”法是指在总报价基本不变的情况下,调整内部各子项的单价,争取实现既不影响总报价、中标后又可以获得好的经济效益。对先施工的子项单价可适当提高,后施工的子项单价适当降低,以利于资金周转和增加资金时间效益;估计今后工程量可能增加的子项单价可适当调高,而工程量可能减少的子项单价可适当降低,从而增加工程项目总收入。 4 结语 施工企业的成本控制与管理水平、质量目标、工期目标等是相辅相成的,加强施工项目管理,必然能节约项目成本,但过分追求高质量、短工期对成本控制是不利的,只要能满足合同要求,施工企业就要相对“宽松”地对待自己,在市场经济大潮中,做一个诚信的企业,并力争取得最大利益。 工程项目成本管理论文:浅谈工程项目责任成本管理与动态控制 摘要:工程项目是施工企业获取经济效益的源泉,是施工企业赖以生存和发展的基本条件。在经过激烈的投标竞争承揽到工程项目的施工任务后,如何优质、高效的完成施工任务,特别是有效的加强工程项目的成本管理和控制,获取较好的盈利,已成为企业能否发展和壮大的关键所在。目前多数施工企业的成本管理仍沿用传统的计划体制下的管理方法,导致项目连连亏损,企业不能适应激烈的市场竞争。而采用将成本层层分解落实、动态控制的责任成本管理方法,往往在工程项目中取得较好的收益。 关键词:工程项目;责任成本;管理;动态控制 1 工程项目的责任成本管理 1.1 责任成本管理的概念 责任成本管理是成本管理的现代化方法之一,是将直接发生成本的各生产单位,划分为若干个责任中心,在施组方案一定的条件下,根据各责任中心可控制的责任范围、企业定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算,并将责任预算逐层分解,采取合同的形式逐级承包,实现的责任利润由企业和职工分成,以充分调动全体职工降低成本的积极性。是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。 1.2 责任成本的确定和划分 确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。责任成本过高,容易造成浪费,减小收益;责任成本过低,在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等,或导致工程项目无法正常实施。 1.2.1 主要责任成本的确定 (1)人工费的确定 工程项目实施中所使用的劳动力主要有企业员工和民建队伍。工程项目开工前,将分项工程划分为若干道可以独立核算的施工工序,根据劳动定额计算出人工费,经讨论修改后由项目经理做出计划成本书面下达各民建队,同时签订施工责任书,明确完成成本指标的要求和考核办法。这样就可以控制人工成本发生额。 (2)材料费的确定 在项目实施中,加强对物资材料的采购及管理,对大宗材料实行招标采购,择优定价;对地方料采购在优质优价的基础上合理选择料源。严格执行进料验收及定额领料制度,防止浪费。对材料的搬运及操作损耗进行控制,减少损耗,节约投资。对工程使用的辅助材料要采取限量控制,根据经验测算,按定额计算的辅助材料同实际所需的材料有一定的差别,控制和管理好此项费用尚有节余。 (3)质量成本的确定 质量成本控制应贯穿于质量形成的全过程,它包括事前控制、事中控制、事后处置。按质量成本的发生区域,将质量成本控制目标层层分解,实行归口分级控制,落实控制计划,结合具体情况,制订措施,实施控制。 (4)机械费的确定 机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定,为有效控制台班费支出,应指导项目合理安排施工生产,督促项目加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起的设备闲置;提高现场设备利用率;监督项目加强现场设备的维修保养,避免因不正当使用造成机械设备的停置;协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合,提高机械台班产量。 1.2.2 责任成本的划分 责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行的,一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下: (1)项目组织各职能部门的责任成本 a.施工技术部门:制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行,按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。 b.材料部门:对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价;材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量;材料必须满足工程质量的要求。 c.机械设备部门:供应满足施工方案要求的机械设备,机械的组织要充分发挥机械的效率,保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标,保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。 d.质量安全部门:保证工程质量一次达到交工验收标准,没有返工现象;不出现列入成本的安全事故。 e.财务部门:负责控制项目责任成本中的间接费用,负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划,不得超过规定的标准。 (2)施工队的责任成本 施工队是责任成本管理的基本主体,承担所负责工程的材料成本、工费成本和划拨到施工队的间接费。 (3)施工班组的责任成本 施工班组直接控制分项工程的人工费和材料费,要保证不窝工、不费料,合理利用工、料、机。 2责任成本管理的动态控制 工程项目责任成本控制的基本任务是:执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等,制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施,严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本,及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料,并与计划成本相对比,对项目进行经济责任承包的考核,以期改善经营管理、降低成本,提高经济效益。 2.1科学测定工程成本 工程中标后,要科学地、实事求是地确定责任成本,其具体步骤是:第一,要进行项目成本预测。工程项目领导班子接受任务后,应立即组织计划预算、财务、机运及相关管理人员,对工程所处的环境展开调查,收集资料,然后对工程开、竣工期间的各种实际费用开支进行预测分析,与上级成本管理部门一起预测确定成本。第二,要编制成本计划。在项目的工作展开后,要在确定该项目标准成本的基础上,对各项费用的发生加以监督、限制和引导,从分析项目费用的使用效果来衡量其支出是否合理,及时发现和纠正脱离标准成本的偏差,以保证项目成本目标的实现。第三,要进行项目成本目标计划分解。为了保证成本计划的实现,必须将成本计划在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解,形成责任预算,然后对责任预算的执行情况进行计量和记录,定期作出业绩报告,以便于进行评价和考核,同时也有利于对整个项目的各种活动进行控制。 2.2进行成本核算,及时反映责任成本控制情况 成本核算一方面作为检验责任成本控制情况的手段,反映现场管理水平;另一方面作为与承包人兑现的依据,因此必须及时进行。 根据实际完成施工情况,计经部门审核结算项目。对未经立项追加的项目一律核消;对完成定额假象(即未完成工程全部工序)的项目核减未完工序费用,或直接核消,待全部工序完成后再结算;对已完工未报的项目(列有责任成本或追加成本)进行增列,防止下月或再下月补报已完项目而可能造成的重复结算。 根据设计图纸或修改设计图纸数量,技术部门审核完工工程数量,不得因实际施工数量(除封底砼外)而改变设计数量,也不得加损耗数量,必须严格按设计图纸进行核定。 根据责任成本、追加责任成本及修改成本的成本单价,劳人部门汇同材料、机械部门对承包人进行工、料、机结算。 2.3认真做好工程索赔工作 随着竞争日益激烈的建筑市场的不断变化发展,利润呈逐年下降趋势,工程索赔在很大程度上决定着项目的经济效益。因此,项目管理应该更加重视索赔,以贯彻责任成本管理的最终目标。项目管理人员在施工过程中,应始终做好资料的累积工作,建立完善的资料记录制度,认真系统地收集积累施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料。一旦发生索赔,根据合同条款等方式,及时整理出一套索赔凭证资料,并及时报监理工程师审批。 2.4建立奖惩制度,完善项目责任成本目标管理考核 工程项目责任成本的动态控制,需要建立完善考核制度,制订量化的考核办法。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制,层层落实,使每人肩上有担子,形成降低成本从我做起的良好氛围。 工程项目成本管理论文:工程项目的施工成本管理探讨 工程项目施工成本管理就是在整个项目的实施过程中,在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。是对项目实际发生的费用支出,采取一系列监督措施,极时纠正发生的偏差,各项费用支出控制在计划成本规定的范围内,以保证成本计划的实现。 1. 工程项目施工成本管理的原则 1.1开源与节流相结合的原则。 在成本控制中,力求做到每发生一笔金额较大的成本费用,要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收。在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标。 1.2全面控制原则。 (1)项目成本的全员控制。施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系,明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任。 (2)项目成本的全过程控制。施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后,从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中,对每项业务都要纳入成本控制的轨道,自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下。 1.3中间控制原则。 又称动态控制原则。由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制。只有通过施工过程的实际本文由论文联盟//收集整理成本控制,才能达到降低成本的目标。 1.4节约原则。 节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费。 1.5例外管理原则。 在工程项目施工过程中,对一些不经常出现的问题,称为“例外”问题。如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象,即盈余或亏损超过了正常的比例,本来是可以控制的成本,突然发生失控现象,应视为“例外”问题,进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施加以纠正。 1.6责、权、利相结合的原则。 要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任。另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权利,以行使对项目成本的实质性控制。最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚。 2. 搞好成本预测,确定成本控制目标 成本预测是成本管理的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测。 2.1工、料等费用的预测。 首先分析工程项目的人工费,据当前的各工种的人员工资水平,结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理。其次,材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费,并进行汇总和综合分析。 2.2施工费用的预测。 在项目正式实施以前,须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,对施工费用作出准确的预测。 2.3辅助工程费的预测。 辅助工程量是指工程量清单,设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,也需根据施工组织设计作好分析、预测。 2.4临时设施费的预测。 临时设施费内容包括:临时设施的搭设,应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史数据,确定目标值。工地转移费,应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值。 临时设施费的分析、预测,应在详细地调查、充分地论证的前提条件下,确定合理的目标值。 2.5成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析: (1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征、地质特征等。 (2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。 (3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。 (4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。 (5)对气候的分析,总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准。也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。 3. 寻找有效途径,降低施工成本,实现成本控制目标 降低施工成本的方法有多种,概括起来可以从组织,技术,经济,合同管理等几个方面采取措施控制。 3.1组织措施。 项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人,对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。 进行成本控制的另一个组织措施,应该是确定合理的工作流程.。具体表现在以下几个方面。 (1)管理工作的程序化。 (2)管理业务的标准化。职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志。 (3)报表文件的标准化。 (4)数据资料的完整化和代码化。 3.2技术措施。 技术措施是降低成本的保证,在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较,找出既保证质量。满足工期要求,又降低成本的最佳施工方案。 不但在施工准备阶段,还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施,以降低成本。例如,进行技术经济分析,确定最佳的施工方法,结合施工方法,进行材料使用的比选,确定最合适的施工机械、设备使用方案,降低材料的储存成本和运输成本,先进的施工技术的应用,新材料的应用等。 3.3经济措施。 (1)认真做好成本的预测和各种成本计划,认真做好合同预算成本、施工预算成本,并在施工之前做好“两算”对比,为成本管理打下基础。 (2)对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中进行跟踪管理,严格控制各项开支。 (3)及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测,做好成本的动态管理。 (4)对各种变更,及时做好增减账,及时找业主签证。 (5)及时结算工程款。 3.4合同措施。 (1)选用适当的合同结构。 (2)合同条款严谨细致。在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素。特别是潜在的风险因素、采取必要的风险对策,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中。 (3)全过程的合同控制。合同谈判是合同生命期的关键时刻,个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平,另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判。 在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据。 4. 工程项目目标成本的核算与分析 工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析,来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法,从而实现项目的赢利。 4.1在成本控制过程中,通过静态的成本核算分析达到动态成本管理的目的。项目内部应在月末或季末召开成本分析会,直接对影响成本盈亏的因素进行分析,根据分析找出影响成本降低的关键环节,采取有效的措施加以改进,写出分析报告,并制定出下期切实可靠的计划,为动态管理提供依据。 4.2在成本分析过程中,通过对计划完成指标进行测算,考核计划的完成效果。施工成本考核,包括施工成本目标完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核。 工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期,是一个动态的管理过程。自接到工程项目招标信息起,即开始了该项目的施工成本管理。因此,企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度,尽最大可能降低施工成本,才能使工程项目的利润最大化。 工程项目成本管理论文:测绘工程项目成本管理 摘 要:简要的介绍了测绘工程项目成本管理的概念、内容及目标,详细的阐述了测绘工程项目成本管理就是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,为了实现预定的成本目标,对项目实施过程中所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、协调、核算、考核、分析等进行科学的管理工作,它是以尽可能地降低成本为宗旨的一项综合性的科学管理工作,从测绘工程质量、测绘工程工期、测绘施工安全三个方面详细的分析了测绘工程项目成本管理的有效途径。 关键词:成本管理;预测;控制 测绘工程项目成本是测绘过程中各种耗费的总和。测绘工程项目成本管理,就是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的成本费用支出,有组织、有目标、有系统地进行预测、计划、控制、协调、核算、考核、分析等进行科学管理的工作,它是为了实现预定的成本目标,以尽可能地降低成本为宗旨的一项综合性的科学管理工作,企业只有认清形势,建立适应市场的科学的成本管理机制,才能赢得社会信誉,赢得企业效益。 测绘项目成本管理的目标是在保证质量前提下,寻找进度和成本的最优解决方案,并采用先进的信息技术手段,应用现代科学成本管理方法对成本、进度进行有效地综合控制,将给工程带来极大的效益。 测绘项目成本管理的内容贯穿于测绘项目管理活动的全过程和每个方面,从测绘项目合同的签定开始到实施准备、测区测绘、直至资料验收,每个环节都离不开成本管理工作。测绘工程项目成本管理的主要控制要素工程质量、工程工期、施工安全。只有通过技术方案的制定、项目实施的核算和测绘成本管理等一系列活动来达到预定目标,实现盈利的目的。 就测绘成本管理的完整工作来说,可以划分为成本计划、成本预算、成本控制、成本核算等,下面就成本预算、成本控制两方面引以阐述。 1 成本预算 根据测绘合同、招标文件、图纸和进度计划作出的科学预算,它是进行成本分析比较的基础资料,也是测绘过程中进行成本控制的目标。它的制定必须充分考虑如下因素:人、财、物等资源配置相对合理,各种资源的工作效率和可利用程度较高,难以避免的损耗、低效率,技术难度造成的返工,自然环境等。这样制定出来的目标成本既切合实际,又切实可行,操作起来既有难度,又能够达到目标,从而具有客观性、科学性、现实性、激励性、稳定性。 成本预算是通过货币的形式来评价和反映项目工程的经济效果,是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本和编制工程进度计划的依据,是为科学编制、合理的成本控制目标提供依据,因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,首先要抓成本预测,成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合签约价根据各项目的测区条件、仪器设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。 1.1掌握测绘工程信息,科学运筹前期工作。测绘工程项目预测是成本控制的重要前期工作,要充分认识项目成本预测的意义。 (1)首先要掌握该项目准确的工程信息,了解项目业主的机构职责、队伍状况、资质信誉等基本情况;(2)掌握测绘工程项目的性质,弄清工程投资渠道和资金是否可以到位情况;(3)掌握测绘工程项目的主要内容。了解项目的工程量、简易程度、工期、人员、设备、业主的要求。(4)分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、仪器设备、水、电、管理费、税金等所有的成本。(5)企业根据自身的综合因素,做出合理报价。 1.2做好测绘工程项目工、料、费用预测成本预测,确定成本控制目标。根据测绘工程项目的规模和标准、工期的长短、拟投入的人员设备的多少,按实际发生并参考以往测绘工程项目中包干控制的历史数据,结合项目所在地的经济情况来综合预测项目工程的成本费用。 (1)首先,分析测绘工程项目所需人员,用工的人工费单价,再分析员工的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费所占比例。测绘工程项目中劳务费的支付在成本费用中所占比重较大,而且工期的长短与质量管理的控制都与人员有着重要的关联,所以应作为重点予以准确把握。(2)测算所需材料及费用。(3)测算使用的仪器设备及费用。在测绘行业中,除测绘劳务费外,仪器设备的投入在成本费用中所占比重较大。而所需的仪器设备的型号,数量一般是在定额中的工作量中套算出来的,与现实有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的仪器费用,同时,还得计算需新购置的仪器设备费的摊销费。(4)测算间接费用,间接费占总成本的15%~20%左右,主要包括企业管理人员的工资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。(5)成本失控的风险分析。项目成本失控的,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:第一,对测绘工程项目技术特征的认识。第二,对业主有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。第三,对项目组织系统内部的分析,包括组织施工方案、资源配备、队伍素质等方面。第四,对项目所在地的交通状况的分析。第五,对气候的分析。气候的因素在工程的进度影响很大,特别是前期外业作业过程中,这一点很重要。 总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定直接费用、间接费用的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,达到项目管理的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础。 2 成本控制 项目成本控制就是在项目实施过程中对资源的投入,测绘过程及成果进行监督,检查和衡量,并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。 成本控制是测绘项目能否对企业产生效益最重的一个关键步聚。对于测绘项目的成本控制主要注重以下几个环节: 2.1全员成本控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,实行岗位目标责任制,充分调动职工的工作积极性和主动性,增强责任感和紧迫感,,充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念。针对测绘项目的性质不同,可以实行包干制、月薪制、日薪制等。 2.2全程成本控制。首先要把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实,越具体越好,要落实到班组甚至个人;责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任人的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。 项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从项目的准备开始,经测绘过程至资料验收移交后的后期服务的结束。因此,成本控制工作要伴随项目实施的每一阶段,如在准备阶段要制定最佳的组织实施方案,在实施阶段按照业主要求和技术规范要求,充分利用现有的资源,减少成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的后期服务费用,工程资料验收、移交阶段,要及时依合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。 2.3动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将人、材、物投入到测绘工程项目实施过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏差,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题,但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大,也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有,如测区征地、拆迁范围红线业主临时的变更,临时租用费用的上升、天气的原因工期无法及时完成、仪器设备的损毁与检修等,从而影响工程进度的顺利进行。 2.4节约原则。节约就是项目实施过程中人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出现偏差,以优化施工方案,从而提高项目的科学管理水平来达到节约。 3 降低成本 降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从合同管理、组织、技术、经济等几个方面采取措施控制,找出有效途径,实现成本控制目标。 3.1成本分析。成本分析对各种成本(包括人工费、材料费、仪器设备费、其他直接费用、间接费用)进行分析、管理和归集。系统地研究成本变动因素,检查成本计划的合理性,通过分析,深入揭示成本变动规律,需求降低施工项目成本的途径。 实际的利润也就是企业的效益(盈余值),盈余值是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法,其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度,因此盈余值也反映了项目管理者的管理水平。 3.2采取组织措施控制工程成本。要明确项目部的机构设置与人员配备,明确管理部门、作业队伍之间职权关系的划分。项目一般实行项目经理责任制,由项目经理统一管理,对整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下,严格执行项目成本分析标准,确保正常情况下不超成本支出,如果遇到不可预见的情况,超成本较大时,应及时找出原因。在具体工作中,工作要仔细、资料要完整、签认要及时、索赔要主动。如属工程量追加,则应积极及时同业主协调,追加签证。 3.3采取技术措施控制工程成本。要充分发挥技术人员的主观能动性,对主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新技术、新方法、新材料等节约成本。 3.4采取经济措施控制工程成本。(1)加强合同管理,控制工程成本。合同管理是测绘项目管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。企业必须以工程承包合同为标准,确定适宜的的质量目标。质量目标定得高,相应的质量标准也要高,投入也要增大。因此,每项工程要达到什么目标要事先认真研究,除树立品牌、扩大知名度外,要仔细研究承包合同的要求,恰当把准合同要求的临界点。在具体工作中,应注意从三个角度把握好质量标准:第一,对超标准创优工程,要从企业的宏观环境和自身实力,通过认真的去把握,不可轻易做出不切实际的承诺,片面追求虚名,增加的测绘工程成本。第二,安全也是也直接影响企业的效益的一个方,加强安全管理工作,势必在安全保护措施上增加投入或花费一定的管理精力。第三,以合同为准则,搞好资金管理,及时确保工程款项按期收回。(2)人工费控制。企业资源的有效配置、合理使用是发挥资源整体效能的技术环节。人力资源是决定其它资源是否能够合理有效配置的前提。而人工费一般占全部工程费很重的比例,所以要严格控制人工费。所以企业要制定出切实可行的劳动定额,要从用人数量上加以控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗,力争做到实际结帐不突破定额单价的同时,提高工效,提高劳动生产率。另还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率,尤其要减少非生产用工和辅助用工,保证人工费不突破。(3)材料费的控制。要严格计算材料的使用计划。(4)仪器设备费的控制。根据细化后的组织实施方案和调整后的单价分析,合理安排充分利用仪器,减少停滞,保证仪器设备高效运转。(5)加强质量管理,控制返工率。在工程实施过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强测绘工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,做到工程一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。 总之,只有成本预测为成本确立行为目标,成本控制才有针对性;不进行成本控制,成本预测也就失去了存在的意义,也就无从谈成本管理了,成本预测、成本控制又是降低成本的基础。三者之间相辅相成,对测绘项目成本的控制起到十分重要的作用。 结束语:只有把测绘项目成本管理与测绘实际工作相结合,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、协调、核算、考核、分析等进行科学管理的工作,并建立适宜的激励约束机制,才能使我们的企业的经济能力不断提高,立足于更加激烈的竞争市场。 工程项目成本管理论文:程项目成本管理存在问题及应对措施 【摘要】项目的成本管理是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 【关键词】工程项目;成本管理;对策 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,实现目标利润,创造良好经济效益的目的的过程。当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。因此项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。 1. 施工企业成本管理的主要原则 科学地做好成本控制应遵循以下几条成本控制原则: 1.1节约原则。 成本的主要组成说明人力、物力、财力是成本的主要消耗,节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最主要的基本原则。 1.2全面控制原则。 项目成本的全面控制又分项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。因为项目成本涉及到项目组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩,与每个职工有着切身利益的关系,所以它是个全员控制的过程,要求做到人人有责,人人都参与。又因为项目成本的发生是一个连续的过程,成本控制的工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,所以它又是个全过程控制。 1.3动态控制原则。 成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现,但一旦出现对成本目标的顺利完成影响重大的问题,对此必须予以高度重视。 1.4目标管理原则。 目标管理是贯彻执行计划的一种方法,它把成本控制计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解,提出进一步的具体要求,并分别落实到执行计划的部门、单位和个人。目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。 1.5责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中项目经理、技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任,同时还享有成本控制的权力。做到责、权、利相结合就是在规定的权力范围内如何开支,开支多少,同时对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考证,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚,这样才能达到预期的效果,实现对成本的控制。 2. 工程项目成本管理中存在的主要问题 当前我国施工企业在工程项目成本管理方面,存在着很多问题,造成企业成本支出大,效益低下。主要表现在以下几方面: 2.1经营思想上存在的问题。 现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来,没有形成完善的成本管理体系,致使各个部门缺乏相互配合与支持,必然会增大了成本。 2.1组织管理上存在的问题。 从项目的组织管理上看,成本控制存在的问题有:首先是缺少拥有权力,承担责任的成本管理部,成本是一项综合指标,它以货币形式表现,但不是纯财务问题,它涉及到项目施工的每一个阶段,涉及技术,施工组织,核算,管理等项目每种活动的各个方面,因而,仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制;其次在成本控制上,缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。 2.3施工方案上存在的问题。 我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够,特别是项目经理部虽然对他们的关系很少进行深入研究,有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。目前,在我国的工程项目施工中,不少工程项目没有在充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较,即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较,达不到有效降低成本的要求。 3. 降低工程项目成本的主要措施 降低项目成本的 方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。 3.1采取组织措施控制工程成本。 首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确项目经理部、公司和施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子,是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体,所以他不是一个经济实体,应对公司整体利益负责任。 3.2采取技术措施控制工程成本。 采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。 3.3采取经济措施控制工程成本 (1)人工费控制:要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。 (2)材料费的控制:按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制:首先是坚持实行限额领料制度;其次是改进施工技术,推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料;再就是对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料。二是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制,首先在保证质量的前提下,择优购料;其次是合理组织运输,以降低运输成本;再就是合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。 (3)机械费的控制:尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率。 (4)加强质量管理,控制返工率:在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质量通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。 (5)加强合同管理,控制工程成本:合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。加强施工过程中的合同管理,意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。总之,施工项目成本控制是一项复杂的系统工程,在实际工作中需要因地制宜,灵活运用。尽管不同的工程规模,不同的建筑企业,不同的管理体制下有差别,但都是对建筑企业生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制。“增产节约,增收节支”是企业追求的共同目标,这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法,以保证项目成本目标的实现。 工程项目成本管理论文:论工程项目管理中的成本管理与合同管理 摘要:成本管理和合同管理是工程项目管理的核心和主干,两者存在着密切的关系。合同管理中需要有成本意识,要实现合同管理中的成本控制;同样,成本管理也需要对合同进行规范,科学合理的合同管理有助于实现对工程成本控制的最终目标。所以,工程项目管理中必须要处理好成本管理与合同管理的关系,进而共同提升工程项目管理的水平。 关键词:工程项目管理 成本管理 合同管理 互相渗透 工程项目管理是把“通过项目经理和项目组织的努力,运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制,旨在实现项目的特定目的的管理方法体系”用于工程项目。当前工程项目的规模越来越大,组织越来越复杂,任何一个工程项目往往都会涉及到安全、质量、进度、成本、合同等诸多方面。相应地,安全管理,质量管理,进度管理,成本管理,合同管理构成了工程项目管理的主要部分。上述这些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。 成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。获取效益是企业经营的本质表现,成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此,成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位,它不仅是项目管理的本质,更是项目管理的核心。可以说,安全管理、质量管理,进度管理、合同管理都是为了防范由于片面强调减小成本而忽视合同管理成本投入,盲目追赶进度,忽略施工安全和工程质量而导致法律代价的激增,进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间。 合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同管理是指在法律对合同的规范与指引下,从合作方的初步选定开始到合同谈判、合同签订、合同履行直至终止的全过程的、系统的管理。履约管理、变更管理、索赔管理争议的解决等都是合同管理的主要内容。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正当的合法权益,使合同双方愉快地履行各自的义务,建立良好的协作关系,减少合同纠纷,促进工程项目顺利实施,最终实现工程成本的控制目标。 合同管理则是上述其他项目管理组成部分的依据和保证。工程项目管理的主要要素如质量、进度、安全、范围、成本等因素往往都是通过合同进行规范的,对整个工程项目的管理就是对相关合同的管理。所以,应该认识到合同管理对于工程项目及其成本控制的重要意义,运用合同规范成本管理。通过关注工程项目管理中的成本管理和合同管理这两个核心要素,合理处理好成本管理与合同管理的关系,既注重合同管理的成本控制,又注重成本管理的合同规范,从而提升工程项目管理的水平。 1 合同管理中的成本控制 合同价格水平直接影响工程造价的高低。在合同管理中也需要有成本意识,尤其是在项目初期和项目收尾阶段。在订立合同的时候,要灵活运用各种谈判技巧和合同价格确定方法,提高工程项目合同管理效益,在项目收尾阶段,要提高索赔意识,拓宽利益空间。 1.1 掌握项目前期阶段的合同价格方法,降低价款成本 “招标谈判”法是很多合同项目的价格都采用的常见方法。尤其是对于一些市场资源相对宽松,可供选择厂家较多,需要较大而消耗稳定集中的材料、配件,可充分利用买方市场的优势,实行招标采购,利用供方的竞争,实行“货比三家”达到质优价廉的目的,同时也可避免由于独家供应而带来在资源价格、货款上被牵着走的被动局面。[1] “一调两审”法一调指的是需要签订合同的项目确定后组织人员有针对性地开展市场调查;两审中的一审是指合同具体承办单位与对方的初谈,二审是指由合同管理科召集有关单位与对方正式谈判。这样通过一次调研两次审价,可以将合同价款压低到最低限度。 “成本分解”法在实践中,工程项目合同签订时,经常会出现这种情况:对方依据国家有关规定,提交自己认为很合理的预算报价,当进行洽谈时,对方以依据国家规定作为理由,而我们又没有充分的证据,对方是不会同意降价的。在这种情况下,对于标的技术含量低,成本构成比较明确的合同,应采用“成本分解”的办法与对方谈判。具体做法是:先让对方将标的分解报出价格构成明细,将人工、材料、设备、管理费等分开计算,然后逐项审查,每一项均给对方合理的价格,以审查后的价格作为基础,对照市场价与对方确定合理的价格。采取此种方法,可以取得充分的理由使对方同意把价格降下来。[2] “权力限制”法指的是在合同价格谈判中,对合同管理人员所拥有的可自主决定的范围予以一定的限制,在此范围内,合同管理人员可以自主决定,超过这个范围则须经主管领导同意后方能决定。所谓权力限制法就是将相关部门认定的价格,作为领导授予的最高价格与对方摊牌,有意避开人情关系和技术工艺问题,与对方巧妙周旋,达到对方接受相关部门认定价格的一种合同价格谈判方法。对于高科技含量较高的专业性和垄断性较强的项目合同,由于进行成本分解很困难或因承揽单位没有选择的余地,合同价格谈判往往非常被动。在这种情况下,可采取权力限制法。使用该办法时,一方面要取得领导的支持,另一方面应广泛收集信息,确定一个实际可行的价格。在洽谈过程中,多做耐心细致的说服工作,利用本单位的实力和市场优势打动对方,这样可以取得双方都满意的效果。[3] “不平衡报价”法是指在总报价基本不变的情况下,调整内部各子项的单价,争取实现既不影响总报价、中标后又可以获得好的经济效益。对先施工的子项单价可适当提高,后施工的子项单价适当降低,以利于资金周转和增加资金时间效益;估计今后工程量可能增加的子项单价可适当调高,而工程量可能减少的子项单价可适当降低,从而增加工程项目总收入。[4] 1.2 树立项目收尾阶段的索赔意识,拓宽利益空间 索赔是指由于合同一方违约而使对方遭受损失时的由无违约方向违约方提出的费用补偿要求。许多工程项目中成功的索赔成为项目管理获取收益的重要途径。很多有经验的项目管理者非常熟悉“中标靠低价,赢利靠索赔”的策略,因而索赔应在工程项目合同管理中受到高度重视。所以,合同管理者应该熟悉索赔的类型,积极拓宽合同的利益空间。索赔按不同的标准有不同的分类。按索赔依据分类,可分为合同内索赔、合同外索赔、道义索赔。合同内索赔是可以直接在合同条款中找到依据。这种索赔处理容易一些;合同外索赔是索赔的依据难以在合同条款中找到但可从合同条款推测出引伸含义或从适用的法律法规中找到依据;道义索赔是指在合同内外都找不到依据或法律根据但从道义上能够获得支持而提出的索赔,这种索赔成功的前提一般是业主对项目承担方的工作非常满意,项目承担方损失很大,业主预期双方将来会有更长远的合作。按索赔目的分类,可分为工期索赔和费用索赔。其中工期索赔是对因非项目方自身原因造成的工程拖期,项目方有权要求业主延长工期避免后续的违约和误期罚款。费用索赔是由于业主的违约责任给项目方造成经济上的损失,项目方要求业主给予经济补偿的索赔。 当然,索赔必须有合理的动因才能获得支持。一般来说只要是业主的违约责任造成的工期延长或工程项目费用的增加。工程项目承担方都可以提出索赔。常见的业主违约包括业主未及时提供施工图纸、未提供合格场地、业主指令错误、延迟付款等。 索赔也必须有相应的证据支持。合同或工程程序中对索赔的依据也应有明确的规定。提出索赔的主要依据应该是充分的证据和详细的记录,缺少任何一项材料,业主都有权拒绝项目方的索赔。索赔的证据包括业主指令、会议纪要、来往信件、备忘录、工程进度计划表、技术文件、施工图纸、照片、施工记录、各种采购发票、业主工程师签字的日工单和施工方案等。[5]所以,充分利用业主合同中留下的“开口”点,依据施工过程中收集的证明资料,利用业主变更设计等时机,在结算中争取主动,必要时进行索赔,可以拓宽利益空间,从而实现另一种意义上的合同管理中的成本控制。向业主索赔以及业主对项目方的反索赔是合同赋予双方的合法权利。但发生索赔事件并不意味着双方一定要诉讼或仲裁。索赔是在合同执行过程中的一项正常的合同管理活动,大多可以通过协商谈判和调解等方式得到解决,这样,也可以节约一定的诉讼精力和相关索赔成本的投入。 2 成本管理中的合同规范 2.1 成本管理中合同规范之必要性 合同管理则是深化成本管理的突破口,项目成本管理中的成本项目都可纳入项目的内外合同体系,成本管理需要恰当的合法有效的合同规范。 随着经济活动中合作的多元化,根据企业推行项目管理的要求及“算管结合、算为管用”的原则,企业注重内部劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场等内部市场的建设。项目经理部与这些内部市场主体发生的是租赁买卖关系,一切都以经济合同为基础,它们以外部市场通行的市场规则和企业内部相应的调控手段相结合的原则运行,构成辐射型项目成本核算体系。项目内外的经济活动,都直接或间接地影响项目的成本。[6]合同履约的过程,实际上就是成本发生和成本控制的过程。而项目管理要求以总包合同为行动纲领,各分包合同及内部合同中各项经济条款要服从于总包合同,同时必须满足成本控制的要求。为此,有必要形成以合同管理为核心的成本管理体系,各级合同的签订必须满足成本控制的总要求,通过强化合同管理,以加强和完善成本管理来进行工程管理。 2.2 成本管理中合同规范之具体措施 2.2.1 加强合同条款签订管理,做好成本预测预控 无论从合同管理的角度出发,还是从成本预控预测的角度出发,都必须签订好合同,合理确定合同需要的各项指标。成本管理的首要工作是搞好成本预测。各种合同(包括各作业层施工合同、劳务合同、材料合同、机械设备租赁合同、构件加工合同等)一经签订,资源的消耗就基本落实,计划成本就成定数,因此,项目实施前各种合同的签订直接地体现成本预测的结果。 2.2.2 强化合同履约过程管理,全时段有效控制成本 成本控制的过程实质就是合同的履约过程。加强合同的履约管理,可以提高成本控制的质量,使成本的预控预测落到实处。为此,要根据各类合同中体现的成本预测结果及自身管理水平,编制详细的成本计划及切实可行的降低成本措施,细化管理责任,落实到人。要以项目经理牵头,项目核算员为主,项目其他人员共同参与,各负其责,建立健全成本管理的各项基础工作。要建立以落实责任制为手段,以降低成本提高经济效益为目的的成本分析与考核体系。[7] 2.2.3 建立合同履约考察机制,有效掌握项目的成本结果 为确保通过加强严格的合同管理实现有效控制成本的目的,在合同履约终了时,要对合同履约结果进行全面考核,真正落实各个岗位管理人员的责、权、利。对管理者、责任人进行考核,严格兑现奖惩,以便对项目的成本结果了然于胸。 工程项目成本管理论文:对公路施工企业工程项目成本管理的若干思考 摘要:加强施工企业工程项目的财务管理,实施有效的成本管理,是科学细化施工企业管理的关健环节,是提高企业经济效益的有效管理手段,分析了当前工程项目成本管理中存在的常见问题,并提出搞好项目成本管理对策和措施。 关键词:工程项目 成本管理 措施 0 引言 工程项目成本管理是指在施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项施工费用控制在目标成本范围内,以保证成本目标实现的一个系统过程。在企业各项管理工作中,成本管理具有相当重要的战略地位。因为,公路施工市场基本属于买方市场,在施工技术、工程质量都不存在很大差距的企业之间,价格是决定企业能否在竞争中处于有利地位的主要因素,即所谓的成本领先战略。因此,许多企业不得不把成本作为决定其生存发展的最重要的因素来对待。成本管理工作对于提高项目经济效益和项目管理水平,增强企业的市场竞争能力,是非常重要的。 1 工程项目成本管理中存在的主要问题 1.1 重揽轻管普遍 目前的工程项目部大部分是自我经营、滚动发展,在承揽任务过程中,尽其所能,确保中标。但工程项目一旦中标,就容易产生万事大吉的感觉,于是管理意识也松懈下来,工程施工只求过得去,不求过得硬,工期、进度、质量、管理等方面都不能给予足够的重视,进而造成成本加大,甚至造成项目亏损。 1.2 干算脱钩常见 项目中标上场后,一线工作只管干,管理人员大多也不认真核算。干的不管算,算的不管干,干算脱钩的现象较为常见,至于在中标后如何确定成本费用,应该采取哪些措施进行成本控制更是少见,最后造成成本失控,减少收益。 1.3 创优意识淡薄 施工中质量标准低,创优意识淡薄。目前许多工程是优质优价,只有创优才能提高收益;甚至有部分工程项目,如果不创某个级别的优质工程,就要扣罚施工单位的质量保证金,在这种大的环境之中,如果工程不创合同规定的优质标准,就得不到业主的奖励,甚至被扣罚,这无疑就增加了项目成本而没有收益。 1.4 安全观念弱化 在某种意义上讲,安全生产就是效益。而有些项目,施工中不讲安全,有了制度也不去严格执行,在安全工作上舍不得投入,敷衍了事,得过且过,致使事故频出,而为此付出的代价十分惨重,从而加大了成本支出,损失了项目的正常收益。 1.5 科技创新欠缺 施工中习惯于传统操作,忽视科技创新的巨大作用,对施工新方法、新工艺、新技术、新材料等“四新”成果不重视、怕投人、嫌麻烦、怕费时,从而使该降下来的成本未降下来,该少投人的地方却多投人了许多。 1.6 职工素质较低 部分职工、特别是劳务工,文化低,没技术,整体素质低下,对技术含量高、经济效益高的项目望而却步,只能干一些常规企业都能施工的工程项目,或者把工程技术难度大而收益高的项目分包给其它单位,造成肥肉别人吃,骨头自己啃的尴尬局面。 2 搞好项目成本管理的对策和措施 项目成本管理的举措很多,而且针对不同的项目应区别对待,不能盲目效仿和套用,但如果我们采取合理规范的方法和措施,思维开拓,切合实际,项目的成本工作就一定能有成效。 2.1 变不确定为确定 项目成本管理中存在许多不确定因素,这些因素往往是项目成本管理不可忽视的,只有把一些不可确定、动态的因素确定下来,问题才可以解决。例如项目招待、办公费分别根据公司领导、部门需要,确定相应的招待、办公费标准,按月核准;电话费管理根据定岗定员,根据公司领导、部门、个人所分管事项确定报销电话费用,按月核准,超额自理,变动为静,实现控制目的。 2.2 改变控制手段、以点带面 项目机械的管理是所有施工单位比较头痛和难办的一件大事,对项目精细化管理、成本控制带来很大困难。项目可通过控制机械使用台班的油耗、机械完好率、单机的养护修理费和时间,同时采用把油耗与机驾人员的工资挂钩的控制手段,这样不仅提高了机驾人员的积极性,还以此带动了对单机的成本控制和管理。 2.3 思维开拓,打破常规 在204国道a4项目的标语就有“思维开拓、打破常规”,也映射了该项目在成本管理方面的决心。是的,成本管理是全面的,多方位的,我们必须思维开拓,打破常规,改变原来不合理的做法和陋习。原来部门的职能划分不尽合理,为了便于成本控制要对项目个别部门的职能进行分解、重新划分,把现在属于该公司领导、该部门管但又管不好的职能划给专业更对口的公司领导、部门去管,保证了成本管理不留死角。 2.4 控制重点、辅助管理 对项目成本影响比较大的地方作为控制的重点,对项目成本影响比较小的地方来带动次重点地方的管理。项目部对机械、材料、现场施工应作为重点控制。在材料方面,对物资部门职能进行了再造,制定了物资流程程序,大宗材料采购程序、出入库程序、混合料出料程序,材料数量的目标考核等;在机械方面,对运输采用招标、市场综合考察的方法,碾压摊铺设备采用单机核算和考核,拌和设备的动力燃料采用单位消耗和机械利用率核定等;在现场方面,施工工艺的改进,摊铺厚度、宽度的控制应确保在保证规范的前提下,不多用料,实施单位消耗核定等实现重点控制。在辅助控制中的办公用品、劳保、招待费、管理费等采用定岗定员、定额核定,以实现管理目标。 2.5 善于调动全员积极性 成本控制不仅仅是项目经理的的事情,应该是全员参与、献计献策、群策群力,只有树立全员成本管理意识,增强员工的责任心。 企业应建立健全责、权、利相结合的成本管理体制,奖罚分明的激励机制,适时考核,奖罚到位,该奖多少或罚多少,应不折不扣地执行合同规定。一些施工企业因为各部门、各个岗位的责、权、利不够明确,考核机制过于简单,至于由谁做,何时做,做到什么程度都没有提及,只是一些空洞的理论性东西,对实际的成本管理与控制起不到多大作用。 2.6 过程控制是关键 成本控制是一个过程,只有对每个过程进行控制,才能实现成本控制的目标。例如对地材入场过磅、含水量检测;混合料出场过磅;现场水稳施工支模;沥青面层摊铺厚度、宽度的控制(提高摊铺的离散率、厚度的均匀性)等。 2.7 用制度管理、用方法控制 为了搞好项目成本控制,保证项目成本控制有章可循,有形操作,项目部应印发一系列关于材料、机械、现场施工、财务、办公等管理和考核办法;印发机械、材料、人工、办公用品、采购、合同等管理程序(操作方法),要求相关部门及个人必须以程序办事,以制度来管理,把无形变成有形,把不确定变成确定,从而实现成本控制的目标。 2.8 关注项目合同管理,重抓分包、采购的公开招标 合同管理是企业经营管理的重要内容,更是项目管理的核心。只有严格履行项目合同,保证安全、质量、环保、工期,才能对外保障自己的权利和利益,对内获得更大的效益。公司应指导、监督、检查项目主合同的履行,对项目合同管理状况进行跟踪、统计、分析,有效防范合同风险,提高企业经济效益和社会效益。 公司对项目工程分包、采购合同的管理力度应进一步加强,对一定范围的工程分包、材料、机械采购(租赁)建立一套完整的管理体系,提出指导价,公开招标,甚至公司集中组织招标;同时对于小型工程及临时采购或小型机具材料的采购项目部也应实施招标,这样项目的成本会大大降低,项目效益,乃至公司的整体效益会提高。 3 结束语 总之,公路施工企业在激烈竞争的外部环境条件下,要加强自身的经营管理力度,在实践中思索与探讨,认真反思工程管理中的经验与教训,不断提高自身管理水平,才能在激烈的市场竞争中占有一席 工程项目成本管理论文:浅析优化施工企业工程项目成本管理 论文 摘要:项目成本管理是关乎施工 企业 生存 发展 的一个的重要管理问题。目前施工企业成本管理过程中存在的问题是:成本管理意识不强;成本管理没有形成制度,指标没有量化,成本核算不 科学 ;管理人员素质不高,管理手段落后;管理环节松散,没有形成系统工程;责任意识不强,材料浪费严重;成本管理没有做到责权利相统一。由此,应该采取以下对策加以解决:加强项目部成本核算观念的转变,建立和完善项目成本核算管理体制;优化成本核算制度,建立科学的成本评价体系;优化项目资源配置;加强材料集中控制;加强工程施工数量控制;提高项目经营班子的整体素质,严格执行考核奖惩制度。 论文关键词:项目成本管理;存在的问题;主要对策 1施工项目成本管理中主要出现的问题 1.1成本管理意识不强 目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念,成本管理意识不强,重视不够。公司管什么,项目部管什么,责任不明确。 1.2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学 成本核算指标没有量化,一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成,还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理,定量不准确;项目该完成多少、节约多少、增收多少,心中无数;项目盈亏奖罚缺少量化标准,考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。 1.3人员素质不高。管理手段落后 目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐,有些具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中,这些单位的管理人员墨守成规,管理落后。有的凭经验管理,死抱着过时、落后的思想和做法不放,好的做法不能及时吸收应用;有的在学习先进单位的经验时,不联系实际,死搬硬套,效果不佳;有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行,缺乏必要的预控手段和监控措施,最终留下一些“黑洞”和“死角”;有的重“揽”轻“管”,以“包”代“管”,在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。 1.4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重 有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多于少收人差不多,导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识,觉得与自己没多大切身利益关系,对材料管理不严,浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料 计算 不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也造成成本失控的主要原因。 1.5管理环节松散。没有形成系统工程 成本管理是一个系统工程,需要各个环节来协同完成,成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、 经济 核算、绩效考核等,需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松,都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中,常常是某个环节众人抓、某个环节无人问,放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见,常常是落后的做法不能改进提高,好的做法不能一贯坚持,时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。 1.6成本管理没有做到贵权利相统一 有些公司责权利方面不够统一和明确,导致工作相互推诿,绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营,有些项目经理由于重视成本管理,有效控制成本,厉行节约,挖潜利润增长点,超额的完成承包任务,本该奖励,却因奖励机制不健全,奖罚办法不落实或其他原因没有兑现,这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。 2优化项目成本的对策 2.1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制 项目管理能否成功,现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制,而项目成本核算制是基础,它未建立起来,项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此,施工企业必须转变成本管理的观念,实行项目经理经营承包责任制,建立健全成本核算制度,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位,在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,创造良好经济效益。同时,强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能,对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配,进行施工项目成本核算时具有独立性,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离,这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗,定期培训、考核、激励竞争上岗,调动他们的积极性,才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作 网络 。 2.2优化成本核算制度.建立 科学 的成本评价体系 具体做到:①健全各项成本管理制度。项目一进驻,就要按公司下达的责任成本预算指标,制定一套成本管理制度。在运行操作过程中,应结合实际情况,不断优化,通过实践使之趋于完善,以确保制度科学可行,真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制,做到环环紧扣、人人控制、层层把关,做到事前有计划、事中有控制、事后有考核,确保执行力贯穿全过程,事事处于受控状态。 成本管理能否产生效益,关键要建立科学的评价体系: ①建立内部价格体系。项目开工后,公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等,制定科学的内部价格,作为责任成本 计算 、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核,整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本,施工组织方案优化节约成本,节省工程数量节约成本,缩短施工工期节约成本等指标逐级量化,以达到“量体裁衣”的效果。 2.3优化项目资源配置 项目管理主要是资源的配置管理,主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏,直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则,既满足施工生产需求,又不能过剩造成浪费。 一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制,公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用.必须具备一定的施工能力和施工经验,录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点,对劳务人员组织必要的安全、 教育 和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具,确保施工机械既保障施工生产顺利开展,又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本,成本制约方案”的原则,以保证工程质量、安全、工期,以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提,做好现场可利用资源调查,充分理解、吃透与业主签订的合同条款,科学制定施工组织方案,逐级优化组织设计,发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进, 经济 上合理,环节上均衡;确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。 2.4加强材料集中控制 加强材料管理是项目成本控制的重要环节,一般工程项目,材料成本占造价的60左右,控制工程成本,材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备,采取以下采购方式: 一是主要材料采取集中采购,由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门,由材料部门依采购计划和资金情况采购材料,强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式,择优选定供货单位,在保证质量的前提下,选择最低价格、尽量采取厂商直供现场,减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购,其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量,按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账,并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单,实行限额领料管理。 2.5加强工程施工数量控制 一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关,严格审定工程量清单,严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前,项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测,确认工程数量。在审核过程中,如清单数量少于实际施工数量,应及时与业主联系,提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量,经项目总工签字确认后,作为编制分解责任预算的依据;分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余,因管理失控,超出的数量为责任成本超支,要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账,每期计价后及时登记,对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍,必须实行劳务招标,按照实际完成的工作量计价,严格按合同规定的单价进行结算。 2.6提高项目经营班子的整体素质。严格执行考核奖惩制度 以项目经理为首的项目经营班子,素质高低是项目经营能否成功的关键,如果这层人素质低,将直接反映整个项目的管理水平低下,因此,要想方设计法提高项目经营班子的整体素质,特别是项目经理的素质,要经常组织进行内部交流学习,向同行吸取先进经验,不断提高项目经理的管理水平。“考核一评价一奖惩”是责任成本管理的“灵魂”。通过考核评价,对在成本管理中的有贡献人员,给予相应奖励;对弄虚作假、玩忽职守造成经济损失的人员,视损失大小给予相应处罚。切实使每一级、每个人都能自觉控制成本,提高全员参与成本控制的积极性。 工程项目成本管理论文:关于工程项目的施工成本管理 [摘 要]工程项目的施工成本管理是一个动态的管理过程, 尽最大可能降低施工成本,才能使工程项目的利润最大化。本文论述了工程项目施工成本管理的原则以及降低施工成本、实现成本控制目标的有效途径。 [关键词]工程项目 施工成本 管理 工程项目施工成本管理就是在整个项目的实施过程中,在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。是对项目实际发生的费用支出,采取一系列监督措施,极时纠正发生的偏差,各项费用支出控制在计划成本规定的范围内,以保证成本计划的实现。 一、工程项目施工成本管理的原则 1.开源与节流相结合的原则 在成本控制中,力求做到每发生一笔金额较大的成本费用,要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收。在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标。 2.全面控制原则 (1)项目成本的全员控制。施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系,明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任。 (2)项目成本的全过程控制。施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后,从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中,对每项业务都要纳入成本控制的轨道,自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下。 3.中间控制原则 又称动态控制原则。由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制。只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标。 4.节约原则 节约人力、物力、财力的消耗,是提高 经济 效益的核心。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目的 科学 管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费。 5.例外管理原则 在工程项目施工过程中,对一些不经常出现的问题,称为“例外”问题。如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象,即盈余或亏损超过了正常的比例,本来是可以控制的成本,突然发生失控现象,应视为“例外”问题,进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施加以纠正。 6.责、权、利相结合的原则 要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任。另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权利,以行使对项目成本的实质性控制。最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚。 二、搞好成本预测,确定成本控制目标 成本预测是成本管理的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测。 1.工、料等费用的预测 首先分析工程项目的人工费,据当前的各工种的人员工资水平,结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理。其次,材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费,并进行汇总和综合分析。 2.施工费用的预测 在项目正式实施以前,须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计,结合项目所在地的经济、 自然 地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,对施工费用作出准确的预测。 3.辅助工程费的预测 辅助工程量是指工程量清单,设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,也需根据施工组织设计作好分析、预测。 4.临时设施费的预测 临时设施费内容包括:临时设施的搭设,应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,井按实际发生及 参考 以往工程施工中包干控制的 历史 数据,确定目标值。工地转移费,应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值。 临时设施费的分析、预测,应在详细地调查、充分地论证的前提条件下,确定合理的目标值。 5.成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析,,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析: (1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征、地质特征等。 (2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。 (3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。 (4)对项目所在地的 交通 、能源、电力的分析。 (5)对气候的分析,总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准。也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。 三、寻找有效途径,降低施工成本,实现成本控制目标 降低施工成本的方法有多种,概括起来可以从组织,技术, 经济 ,合同管理等几个方面采取措施控制。 1.组织措施 项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人,对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。 进行成本控制的另一个组织措施,应该是确定合理的工作流程.。具体表现在以下几个方面。 (1)管理工作的程序化。 (2)管理业务的标准化。职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志。 (3)报表文件的标准化。 (4)数据资料的完整化和代码化。 2.技术措施 技术措施是降低成本的保证,在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较,找出既保证质量。满足工期要求,又降低成本的最佳施工方案。 不但在施工准备阶段,还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施,以降低成本。例如,进行技术经济分析,确定最佳的施工方法,结合施工方法,进行材料使用的比选,确定最合适的施工机械、设备使用方案,降低材料的储存成本和运输成本,先进的施工技术的应用,新材料的应用等。 3.经济措施 (1)认真做好成本的预测和各种成本计划,认真做好合同预算成本、施工预算成本,并在施工之前做好“两算”对比,为成本管理打下基础。 (2)对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中进行跟踪管理,严格控制各项开支。 (3)及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测,做好成本的动态管理. (4)对各种变更,及时做好增减账,及时找业主签证。 (5)及时结算工程款。 4.合同措施 (1)选用适当的合同结构。 (2)合同条款严谨细致。在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素。特别是潜在的风险因素、采取必要的风险对策,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中。 (3)全过程的合同控制。合同谈判是合同生命期的关键时刻,个阶段,施工 企业 在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平,另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判。 在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据。 四、工程项目目标成本的核算与分析 工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析,来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法,从而实现项目的赢利。 1.在成本控制过程中,通过静态的成本核算分析达到动态成本管理的目的。项目内部应在月末或季末召开成本分析会,直接对影响成本盈亏的因素进行分析,根据分析找出影响成本降低的关键环节,采取有效的措施加以改进,写出分析报告,并制定出下期切实可靠的计划,为动态管理提供依据。 2.在成本分析过程中,通过对计划完成指标进行测算,考核计划的完成效果。施工成本考核,包括施工成本目标完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核。 工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期,是一个动态的管理过程。自接到工程项目招标信息起,即开始了该项目的施工成本管理。因此,企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度,尽最大可能降低施工成本,才能使工程项目的利润最大化。 工程项目成本管理论文:工程项目中基于战略的目标成本管理方法分析 【摘要】战略管理理论与方法在项目管理实践中的应用对传统项目成本管理提出了挑战,工程承包企业需要按照战略管理的要求对传统项目成本管理进行适应性变革,本文就工程承包项目中基于战略的目标成本管理方法进行探讨。 工程承包企业作为一个独立的经济实体要持久获得较高的赢利,对工程项目进行成本管理是根本途径。回顾我国传统的工程项目成本管理方法,基本上都局限于战术层次上,某些观点、方法已不适应规模越来越大、过程越来越复杂、国际化程度越来越高的现代工程项目管理的需要。主要表现在两个方面。一是投资决策方面。传统的项目投资经济评价主要是通过对项目在整个建设和经营期内的全部现金流入量、流出量,按“资本成本”统一换算成现值或年平均成本,从而进行比较研究。它主要考虑项目的财务效益,重点是直接材料和直接人工的节省。这一评估方法是和传统的低技术密集的生产条件相适应的。目前面对全球性的国际大市场,企业为提高其竞争和发展的能力,对投资项目的评价与取舍,除了考虑财务效益外,还要考虑多样化的非财务效益。二是业绩评价方面。传统的业绩评价主要使用财务指标,信息来源也主要取自财务信息系统。但是,财务信息系统的侧重点是对外公布财务报告,向投资者、债权人及有关方面提供企业的财务状况和经营业绩;而对企业管理层而言,不仅实效性较差,而且与决策的相关性也较低。此外,随着“顾客化生产”方式的推行,管理层的目光转向企业外部,扩大市场份额、提高企业竞争优势成为企业关注的重点。以衡量企业内部经营管理的财务指标作为业绩评价的依据,显然已经不能满足要求。 因此,引入基于战略的项目成本管理系统,为管理层提供与战略管理相关的各种信息,并据此来协助企业管理层确立战略目标、进行战略规划、评价管理业绩,成为工程项目成本管理的一种可行的选择。 一、基于战略的目标成本管理方法的基本原理 基于战略的目标成本管理方法是建立在一般目标成本法的基础之上,通过分析成本与战略的相互关系和相互作用,将目标成本管理循环与工程承包企业战略管理的自我循环过程相结合而产生的一种成本管理方法。 (一)目标成本法(target costing) 目标成本法是20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的。目标成本是指企业在新项目开发设计过程中,为了实现目标利润而必须达到的成本目标值,即项目生命周期成本下的最大成本容许值。 目标成本法首要的也是核心的工作就是制定目标成本,并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计,以最终使产品的设计成本小于或等于其目标成本。目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系,这三大环节是:(1)确定目标,层层分解;(2)实施目标,监控考绩;(3)评定目标,奖惩兑现。 (二)工程承包企业战略管理的自我循环过程 根据弗雷德·r·戴维在《战略管理》一书中对战略管理的定义,企业的战略管理是对企业战略的制定、实施和评价的全过程进行组织和协调的一系列决策过程。这个定义同样适用于国际承包商企业。战略管理活动完成的标志是实现战略管理的自我循环,它需要经过三个步骤,即战略制定(决策)、战略实施和战略评价。 1.战略制定(决策):包括战略分析和战略制定两个阶段。战略分析阶段包括管理环境分析、现实的竞争力分析和不同利益相关者的期望分析。 2.战略实施:包括执行过程中的战略控制和战略调整两部分。 3.战略评价:包括战略实施过程中的中期评价和战略结束后的总体评价。 二、基于战略的目标成本管理方法的主要内容 分析了基于战略的目标成本管理方法的基本原理之后,笔者主要从该方法的内容程序、应用目标几方面来构造其理论的基本框架。 (一)基于战略的目标成本管理方法的内容程序 根据以上对基于战略的目标成本管理方法原理的分析,可以看出,基于战略的目标成本管理方法服务于承包商企业的战略管理,应以企业战略管理的内容为基础展开,而战略管理的主要内容是战略决策、战略实施和战略评价,因此,基于战略的目标成本管理方法的内容也应分为三个方面。 1.利用战略目标成本信息进行战略决策 利用战略性目标成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持,保证企业战略决策的正确性,是基于战略的目标成本管理方法针对战略管理而进行的功能展开与运用创新,是基于战略的目标成本管理方法对传统成本管理的超越。 2.在选定的竞争战略下正确组织目标成本管理 不同的战略选择需要不同的成本分析观点和成本管理方法,这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对项目开发战略的价值工程成本管理战略,针对项目流程战略的作业成本管理战略,以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。 3.战略性目标成本管理业绩评价 战略性目标成本管理是最后一个步骤。企业通过实施这项工作,能够向相关方面揭示成本管理目标的实现情况,促使企业总结成功的经验和失败的教训,并为新战略的制定和调整做好准备。 上述基于战略考虑的目标成本管理内容之间的关系和应用程序笔者总结为如下的模型: 与传统成本管理方法的明显差异在于,基于战略的目标成本管理方法不是局限于项目本身来计算成本的。因此,它需要更多的信息,如企业的竞争战略、项目战略以及供应链战略。一旦有了这些信息,承包商企业就可以从项目开发、设计阶段到施工阶段,以及整个供应链的各环节进行成本管理。承包商企业首先通过市场调查来收集信息,根据信息和经验了解业主愿意为项目所支付的价格,以及期望的质量、工期等,同时还应掌握竞争对手所能提供的项目状况。公司根据市场调查得到的价格,采用目标成本预测的倒扣测算法扣除价内税和所得利润以及为继续开发项目所需的研究经费,这样计算出来的结果就是项目在施工、管理和项目维护过程中所允许的最大成本,即目标成本。 用公式表示如下: 项目目标成本=项目预计结算收入-应缴税金-目标利润 一旦建立了目标成本,承包商企业应想方设法去实现目标成本。为此,可应用价值工程(ve)等方法(在“三、基于战略的目标成本管理方法的分析工具”中介绍)重新设计项目和制造工艺以及项目维护体系。 基于战略的目标成本管理方法将业主需求置于供应链企业制定和实施项目战略的中心地位,将满足和超越在项目质量、工期和价格等方面的业主需求作为实现和保持工程项目竞争优势的关键。 (二)基于战略的目标成本管理方法的应用目标 基于战略的目标成本管理方法的主要应用目标有两点。 基本目标: 就是利用自身的基本功能——产生和利用成本信息,为承包商提供于决策有用的战略性成本信息,以赢得并保持企业的竞争优势。战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势,基于战略的目标成本管理方法作为战略管理的一个决策支持系统,其各项活动的开展除了要符合成本管理系统自身的基本功能特征之外,还应有助于战略管理目标的实现。 最终目标:使整个工程项目承包企业的成本持续降低。由于要实现和维持竞争优势,企业在不同时期所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的,但从企业的整个生命周期来看,基于战略的目标成本管理方法的目标定位主要还是追求成本的持续降低。 三、基于战略的目标成本管理方法的分析工具 基于战略的目标成本管理是一种综合的成本管理方法,它的分析工具很多,除了来源于传统成本管理体系之外,还包括战略管理和目标管理的分析方法。如:传统的本量利分析、针对存货的abc分类管理、针对项目流程的作业成本管理等等。本文仅就与战略和目标相关分析作一个简单介绍。 (一)成本动因(cost driver)分析法 成本动因(即成本发生的原因与推动力)是属于美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法(abc)的核心概念,但并不专属于abc模式。因为从战略的高度来看,成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因,而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因,有助于企业全面地把握其成本动态,并发掘有效路径来获取成本优势。 (二)价值链(value-chain)分析法 这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特首先提出。价值在这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格,价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特认为,竞争优势来源于设计、生产、营销、售后服务等各项价值活动。 价值链分为企业内部价值链与产业价值链。 企业内部价值链:企业内部价值链中的价值活动可划分为基本活动和辅助活动两大类。前者如材料供应、生产作业等,后者如技术开发、人力资源管理等,二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动。如下图所示: 产业价值链:产业价值链不是相互独立的价值活动集合体,而是蕴含在更为广泛的系统中,该系统既包括供应商的价值链,同时也包括客户的价值链。 (三)战略定位分析 战略定位的过程就是要根据承包商企业的外部环境,包括竞争者的情况以及企业自身的条件制定取得竞争优势的战略。战略定位分析应用于基于战略的目标成本管理的成本预测决策阶段,可以为成本管理明确方向,从而体现出基于战略的目标成本管理应有的管理效果。 结束语 战略管理理论与方法在项目管理实践中的应用对传统的项目成本管理提出了挑战,工程承包企业需要按照战略管理的要求对传统项目成本管理进行适应性变革。首先,拓宽成本管理的空间范围,将成本管理的对象从单纯地关注项目企业内部活动,延伸到企业外部;其次,拓宽成本管理的时间范围,将成本管理的时间跨度从日常经营管理的层次提升到战略管理层次;第三,创新成本管理的方法和手段,使其更好地满足战略管理对成本信息的需求。 为了使项目业主需求得到最大程度的满足,工程的成本管理应从战略的高度分析,与战略目标相结合,使成本管理与项目管理全过程的资源消耗和资源配置协调起来。 工程项目成本管理论文:浅议工程项目成本管理 [摘要]本文阐述了工程项目成本管理的内容,包括工程项目成本管理的原则,工程项目成本管理的过程;工程项目成本管理的主要步骤。 [关键词]工程项目成本管理 施工项目成本管理 一、工程项目成本管理的内容 1.工程项目成本管理的原则 工程项目成本原理必须依据异地的原则,根据近年来的施工工程的建设实践,通过对一些施工 企业 在成本管理方面的成功经验进行 总结 。工程项目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原则: (1)领导者推动原则。企业的领导者是企业成本的责任人,必然是装饰工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标,组织项目施工成本管理体系的建立和保持。创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理,实现企业成本目标的内部环境。 (2)以人为本,全员参与的原则。管理的本质是人,人的本质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言,管理的每一项工作,每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质,全面提高人的积极性和创造性,是搞好项目施工成本管理的前提。 (3)目标分解责任明确的原则。企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标,是对工程成本进行了一次目标分解。项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同,确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解,落实到每一个人,通过每个指标的完成来保证总目标的实现。 (4)管理层次与管理内容一致性原则。为完成成本目标,就必须建立一套相应的管理制度,并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称,否则就会发生责、权、利的不协调,从而导致管理目标和管理结果的扭曲。 2.工程项目成本管理的过程 施工项目成本管理包括事前、事中、事后三个方面。 (1)成本的事前管理。成本的事前管理指工程开工前,对影响工程成本的 经济 活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括:成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额,建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制,实行分级归口管理等内容。具体包括:确定目标成本,采用正确的预算方法,对工程项目总成本水平进行预测,提出项目的目标成本;编制成本计划,包括降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计划等。 (2)成本的事中管理。这里主要是指在施工过程中开展的成过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理,形成一个目标成本体系,实现纵向一级保一级,横向关联部门明确责任,团结协作,使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务,以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标。成本的事中控制包括对实际成本进行监测和对各项工作进行成本跟踪。 (3)成本的事后管理。将工程实际成本与计划成本进行比较, 计算 成本差异,确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施,改进成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。 二、工程项目成本管理的主要步骤 施工 企业 一般以单个项目为控制对象,对项目成本的控制从投标时就已经开始,大致分五个步骤: 1.投标时投标成本的预测 当确定要投某个项目时,公司经营部门就会根据项目招投标文件,依据项目所在地的市场情况、工程概况和竞争对手的综合分析确定企业的施工成本,而且是根据项目的成本结构细分到各单列成本,如材料、人工费等,对当地所有工程需要材料实行市场调查,按照市场价结合工程理论用材和工程量,测算出材料总成本,其中包括:合理损耗及相对的价格浮动,根据企业自身的管理水平和实施能力对整个项目的成本一一作预算,然后形成投标价格,该价格充分考虑了影响项目成本的各种因素,是在企业自身综合能力的体现,是同行业竞争的直接表现形式,也是中标后实施项目,对项目成本管理的指导依据。 2.项目开工前的成本预算 项目中标后,就要真正进入实施,这时的项目成本预算有别于投标前的市场调查和定价,施工前的预算准备工作那就更细了,依据项目部与劳动队伍、材料供应商、机械租赁所签订的合同等,根据工程量清单,对工程成本进行详细的预算,这时候材料价格、劳动成本、租赁单价都已经确定,不确定的是材料用量、劳务用时、机械用时,相对投标时的成本测算已经更进一步了,更接市场价。因此此时形成的预算是建立目标成本考核的依据,同时也是实施过程中对各项成本指标控制的依据和标准,超出或节余时,都可以以预算价格对比实施分析原因,找差距和潜力。 3.项目实施过程中的成本控制 有了开工前的成本预算,财务人员就可以根据预算数据对比实际发生的真实成本数据进行比较,从而发现偏离预算成本的主要指标在哪里,是材料数量还单价的上升或下降等各种因素进行分析研究,严格审查各项费用是否符合预算要求, 计算 出实际施工成本与预算成本的差异,找出原因,采取措施,消除超预算的现象。控制过程中,财务核算的及时性、全面性、准确性非常重要,如果不能做到及时准确,过程中的控制就不能达到理想的效果。 4.项目工程完工后的成本汇总、分析 项目完工后,对实际发生的成本进行汇总和分类,计算出项目施工的总成本和各分项的单位成本,并与相应的预算成本和投标时的投标成本进行比较分析, 总结 经验和教训,为今后的投标和项目实施提供 历史 数据和管理经验。 5.项目成本控制的总结及评价 项目成本汇总分析后,对项目成本进行总体评价,对项目实施过程中的控制亮点进行总结,对成本控制超标的主要原因进行深刻剖析和总结,从而起到不断完善成本控制与项目管理经验和理念,并对项目管理人员的成本管理水平进行比较,为企业今后的不同项目管理储备人才。 三、本章小结 综上所述,只有依靠整个企业的力量与智慧,通过深化改革,转变机制,使企业的运行机制适应项目管理,为项目管理创造一个良好的生存、发育和 发展 的内部条件。同时,施工项目管理的规范化和标准化也为项目成本核算营造了适宜的条件。根据“算管结合,算为管用”原则,发挥施工项目成本管理的重要作用。从而通过规范的成本管理,使施工企业的利润最大化。 工程项目成本管理论文:试论工程项目成本管理所涉及的问题 [摘要]本文探讨了我国工程项目成本控制中存在的问题,我国施工 企业 工程项目成本管理存在的问题,施工企业工程项目成本管理中应采取的措施三个方面的内容。 [关键词]工程项目成本管理 成本控制 一、我国工程项目成本控制中存在的问题 1.成本控制体制不严密,责、权、利划分不清 在项目施工过程中,项目实施单位、班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时对项目管理部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚,只有做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果,但现行的工程项目成本控制体制,没有很好地将责、权、利三者有机地的结合起来,而是简单地将项目成本控制的责任归于某个人,因此,就不可能形成完善的成本控制体系。 2.成本控制方法单一,缺乏对目标成本的有效控制 目标成本管理是管理活动中最基本的技术和方法。它要求在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,要落实到部门、班组甚至个人:目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任。但在建筑成本控制过程中,方法简单,没有编制工程成本预算,没有制定具体的成本目标,工程成本按实际发生列支(包括人工费、材料费),随意性大,缺乏对项目工程成本进行 科学 的考核与评价。甚至有的项目不按工程项目岗位的实际需要安排工作人员,造成人员相对浪费,加大了工程成本的人工费开支。 3.材料管理程序混乱,缺乏有效的制度约束 加强材料费管理,做好材料成本的有效控制非常重要。建筑项目负责人要对项目部材料管理部门提出严格的、必须遵照执行的规定及要求。要把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等。但由于部分管理者不严格按工程量领、发材料,材料的领用量是仅仅凭经验进行估计,造成材料浪费,甚至工程剩余材料也不退库,缺乏科学的管理制度。一是项目制造成本预测滞后。二是忽视市场价格分析和经营资料积累。 二、我国施工企业工程项目成本管理存在的问题 1.施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的 发展 我国当前的施工建筑市场具体明显的不完全竞争现象,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,在为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业,同时,客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。 2.施工项目工程成本管理工作的难度大 主要表现在:施工工程项目的技术含量高,工艺复杂,新材料、新技术应用推广更新速度快。工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。 3.成本责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不强 主要是由于工程工期长,即使是工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。 4.工程材料采购品种繁杂,环节太多 很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。 5.工程量清单计价的实行,对施工 企业 成本管理提出了新的要求 随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价属于综合单价法计价,消除了计量过程的差错因素,创造了一个公开、公平的竞争条件,使工程投标竞争真正落实到价格竞争中,报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。 6.承包责任制管理中存在的问题 建筑当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的 经济 承包责任制管理,项目部在施工生产和队伍素质方面都有了进步。但毋庸质疑的是只管干活,不管算帐的生产模式仍然存在。有的只顾生产任务的完成,成本意识淡薄,把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级,企业考核项目部的指标时,都重点放在生产任务完成上,客观上助长了这种行为。 三、施工企业工程项目成本管理中应采取的措施 1.转变思想观念,确立恰当的经营策略。应当认识到施工行业的不完全竞争是国家经济转型期的特有现象。随着市场经济体制的逐步完善,投资主体的逐步转变和招投标方式的改革,以及入世后外资企业进入建筑市场,都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用。因此,施工企业的短期策略,应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立,而长期策略应着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。 2.注意施工项目的事后控制。每个项目完工,都要对比实际成本与计划成本找出差距,分析原因,为日后成本管理积累资料,经过若干次的实际与预算对比,就会发现某些共性的问题。针对目标成本制定不确切的问题,施工企业可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行 总结 ,建立一个历年工程成本分解分析数据库,供施工企业与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时 参考 。 3.及时反映工程各项指标的完成情况。施工企业要充分利用电脑 网络 等 现代 化管理手段,随时反映工程各项指标的完成情况,及时兑现目标责任书的承诺。使成本责任人及时对自己的行为进行强化或纠正,以强化与成本有关人员的成本意识和责任感。对已经竣工结算、成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程,应根据成本管理责任合同先兑现50%,待收回全部工程款后再全部兑现,真正做到责、权、利相结合。 4. 科学 、合理设计成本考核周期。由于施工工程项目的施工周期长短不一,所以,施工组织设计的科学性、合理性、可操作性尤为重要。因此项目岗位的成本考核周期要根据不同工程的工期适当缩短,使成本统计数据能得到准确及时的反馈,避免成本管理失控。 5.对材料采购工作予以充分重视。针对施工材料采购品种较多,价格不宜控制的问题,施工企业可以组织财务、材料人员,充分利用当代的电脑和网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库,并随时添加最新数据,各项目部可以直接在联网电脑上直接查询所需有关信息。这样项目采购人员可以很方便地找到合格的供货商,采购监督人员也可以很方便地找到监督依据。 工程项目成本管理论文:简述工程项目施工成本管理 摘要:工程项目成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作。如何优质、高效的完成施工任务,特别是有效的加强工程项目的成本管理和控制,获取较好的盈利,已成为 企业 能否 发展 和壮大的关键所在。 关键词:建筑工程 施工 成本管理 1 成本管理基本原则 1.1 具体问题具体对待的原则 建筑业是一个相当特殊的行业,没有相同的成本,也没有同等的管理,所以成本管理与控制系统必须个别化,适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况,不断完善和吸取别人的成功经验,而不是完全照搬别人成功的经验。 1.2 坚持动态控制原则。工程项目是一次性的,成本控制应强调项目的过程控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是为今后的成本控制做好准备,而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了偏差,也来不及纠正。 1.3 领导重视和全员参与的原则 在进行成本控制时,如果单位领导不够重视,成本控制意识不强,一般员工也会受到影响,有力使不上。或者领导虽然强调成本控制,但是一般员工不配合,同样不能达到理想的效果。所以,在进行成本控制时,要做到领导重视,全员参与,充分发挥成本控制的积极作用。 1.4 全程全面成本管理与控制的原则 成本管理与控制,从时间上说,既包括对工程过程中成本的管理与控制,也包括工程勘测、设计及施工全过程、保修服务阶段的成本管理与控制,它贯穿于企业生产经营的全过程。大致有以下几个方面。 1.4.1 资金占用成本的管理与控制 资金占用成本是指企业在承接工程中预先支付的资金,一般用相对数表示。不同工程所需的资金、资金占用成本是不同的。企业在进行资金筹集成本的控制时,并不成本最低的某一种方式融资,而是要合理地安排各种筹姿方式的结构,目的上一使企业的加权平均资金成本最低。 1.4.2 产品成本的管理与控制 在工程施工过程中,工程材料、质量、进度与目标成本发生矛盾时,就要运用价值工程方法剔除过剩功能,以降低工程成本,达到技术为 经济 服务的目标。 1.4.3 材料采购成本的管理与控制 材料采购成本的控制,主要是选择材料的质量、确定供应商,以达到成本控制为目的。掌握市场供应量、价值,必要时需要保存库存量。 1.4.4 工程项目成本的管理与控制 标准成本制度是以标准成本为依据,通过成本差异的分析与报告,揭示成本差异产生的原因,以便及时控制成本的一种成本控制体系。 1.4.5 战略成本管理原则 市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在一个战略高度上,全面加强成本管理,提高成本控制水平,为企业赢得持久的竞争优势。 1.4.6 坚持成本最低化原则。工程项目成本管理的根本目的,从实际出发,通过成本控制的各种手段,不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低目标成本的要求。 2 建立规范、统一的成本管理体制 责权利相结合的成本管理模式和体制,应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工企业成本管理的主体是施工项目经理部,施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员,项目经理是项目成本管理主体的核心领导,这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,需要用一定物质奖励去刺激,彻底打破过去那种干好干坏一个样,干多干少一个样的格局。这样层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责权利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,一切有章可循,有据可查,使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系,便于形成责权利相结合的成本管理体制,便于调动职工的积极性和主动性,便于大家共同为项目的成本管理献计献策。 3 项目成本控制措施 3.1 组织措施 项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。 3.2 技术措施 ①制订先进的、 经济 合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。②在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。③严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。 3.3 经济措施 3.3.1 人工费控制管理。主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术 教育 和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。 3.3.2 材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。 3.3.3 机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。 3.3.4 间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等等。 4 项目成本核算 4.1 建立严密的成本核算组织体系,各业务人员均应承担成本核算责任,并应处理好项目的成本核算与承包班子的成本核算、施工班组的核算的关系,实行分级核算和分口核算; 4.2 要把项目的成本核算基础扎在业务核算上,首先做好实物核算,做好原始记录,保证成本核算的准确性和可靠性; 4.3 分期搞好施工“三算”,开工前搞好预算,以便预测盈亏,确定项目的责任成本;施工中搞好 会计 核算、工程价款结算和内部承包结算,确保收入兑现;竣工后搞好项目的成本竣工结算; 4.4 要为成本核算创造良好的外部和内部条件,良好的外部条件包括明确定价方式、承包方式、价格状况及经济法规等;良好的内部条件包括完善成本核算制度、定额、计量、信息流通体系等基础工作,健全的指标体系,严明的考核方法,建立完整的成本台帐等。 5 结论 施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的,只有加强施工项目管理,才能控制项目成本。因此建筑施工 企业 必须提高管理水平,加强经济核算,努力控制成本,在施工项目中采用适合市场经济的责任成本管理方法,才能实现企业的目标利润,创造良好经济效益。
项目团队管理论文:城市轨道交通项目管理团队绩效考核浅谈 摘 要:在高新技术不断发展的今天,加强城市轨道交通项目管理团队的建设工作刻不容缓。城市轨道交通项目管理团队一直为我国的交通建设工作提供服务,为了进一步提高效率,必须加强内部的绩效考核工作,对考核目标、考核机制和考核标准进行完善,发掘人才的潜能,重视内部的团队服务,充分发挥出激励机制的作用,不断促进我国科技事业的腾飞。 关键词:项目管理团队;绩效考核;考核办法 著名管理学大师彼得・德鲁克曾说:“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效。”作为一个组织的生命线,绩效考核已成为轨道交通项目管理团队管理工作的重要组成部分。然而,绩效考核的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的背离现象。而且这种背离在各个组织中还具有相当大的普遍性。现在我们经常见到,各个轨道交通项目管理团队每到年终就开始组织各种总结大会,写自我评价、年终总结、量化工作表现和评定等级等。面对种种活动,大家恐怕都习以为常。 一、城市轨道交通项目管理团队绩效考核的作用 第一,绩效考核管理可以提高个人和组织业绩。通过对组织、部门和个人目标进行科学合理地设定,管理者对员工进行阶段性绩效考核时,能发现其工作中存在的问题,并及时供必要的资源支持和工作指导。员工个人也可扬长避短,使职业生涯得到发展。绩效考核是对阶段性工作成果进行评价,明确个人和部门对组织所作出的贡献,区分高绩效和低绩效的部门和员工。管理者应通过多种方式对高绩效员工进行奖励,并督促低绩效员工找出差距提高工作业绩。绩效考核反馈机制的建立,可使考核者和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识,激励组织和个人进一步提升绩效。绩效管理保证轨道交通项目管理团队优秀人才脱颖而出,使内部人才得到成长,同时甄别出不合格的人员,减轻企业人力资源成本。通过薪酬激励个人的积极性,通过培训开发提高个人的技能水平,进而促进轨道交通项目管理团队实现发展目标。 第二,绩效考核管理促进轨道交通项目管理团队优化管理流程。轨道交通项目管理团队管理包括对人和对事两个方面,对人的管理指的是激励和约束;对事的管理指的是办事的流程。绩效管理可以促进个人绩效提升不再赘述,这里着重谈对事的管理。流程,就是事物进行中的次序的布置和安排。运作好一个业务,需解决因为什么去做、由谁去做、如何去做以及后续传递工作等四个方面的问题。对于上面四个环节的安排会极大地影响产出结果,继而影响着组织的整体效率。通过绩效管理,使各级员工都能以公司整体利益为出发点,提高业务处理效率。在组织管理上,从上述四个方面进行调整,优化办事流程,在提高组织运行效率的同时,使企业管理水平明显提升。 第三,绩效考核管理是组织实现战略目标的有力保证。公司的战略目标从根本上决定了公司绩效目标的制定,而公司战略发展方向却可以从公司各个阶段的绩效目标体现出来。各部门的绩效管理基础是部门组织结构设置和管理控制,个人绩效管理的基础是岗位分析。轨道交通项目管理团队的近期发展目标和远期发展目标是根据企业战略制定,并且充分考虑企业内部条件和预期的外部经营环境变化制定年度经营计划和年度经营目标。在实际工作中,管理者将公司的年度经营目标分解,成为各部门的部门年度业绩目标;各部门再向每个岗位分解业务指标,成为每个岗位的关键业绩指标。绩效考核管理促进了每名员工工作绩效,就从根本上保证了组织整体绩效。在提升核心竞争力方面,在轨道交通项目管理团队发展的所有阶段,绩效管理都能产生巨大的推动作用。 二、影响轨道交通项目管理团队绩效考核的主要因素 (一)管理者对绩效考核重视程度不够,绩效考核流于形式 许多轨道交通项目管理团队管理者对绩效考核持怀疑,他们对绩效考核的关注一般集中于人力资源部门做了什么,而不是绩效管理体系本身发挥了什么作用,这使得绩效管理趋于表面化、形式化。于是系统化的绩效管理就被肢解,从而出现暗箱操作,各种形式的填表,而对轨道交通项目管理团队的管理没有什么实际效果。 (二)考核指标体系设置不科学 在绩效考核的过程中,只有通过评价指标,评价工作才能有可操作性。当前项目管理团队考核指标设计不科学,考核工作多偏于定性考核,缺乏量化考核的标准,在考核指标的设置方面存在诸多缺陷。主要体现在:一是定性指标多,定量指标缺乏。由于定性考核获得的资料信息少,不便于进行横向比较,导致员工常常质疑绩效考核的结果,部分员工抵触情绪加大。二是指标的设定未能有效的结合岗位的工作性质,造成考核标准的合理性、可比性不高。 (三)缺乏沟通环节,尚未建立有效的考核反馈机制 绩效沟通是绩效考核的灵魂和核心,是整个绩效考核过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。在传统的绩效考核中员工总是处于被动地位,因为它更侧重于对员工过去工作表现的监督,具有一定的强制性。从目前我国轨道交通项目管理团队来看,大部分管理者与下属员工没有进行绩效沟通,缺乏员工的参与。现实中,绩效考核的初衷是好的,但方案实施不久,往往会出现员工之间或员工与主管之间关系紧张、部门之间的协作效率越来越低等现象,使得整个工作氛围紧张,最终考核被迫流于形式。 (四)考核结果运用不到位 绩效考核结果的应用是绩效考核体系运作中最重要的一环,对绩效考核具有引导、改进、激励的作用。在结果运用上,很多轨道交通项目管理团队的做法往往是对考核结果不公开,反馈不及时;重奖惩而忽视改进,将员工绩效考核的结果仅作为奖惩的依据,忽视了绩效考核结果运用的其他作用。 (五)没有团队绩效考核意识 在绩效考核的实际实施中,为了激发工作人员的工作热情,规范员工的工作落实情况,对员工的实际工作状态进行评估,进而对个人进行工作责任的培养。但是在社会主义现代化的今天,个人应以团队合作为工作动力来源,明确团队建设的重要意义。然而,交通项目管理团队没有关注团队的绩效考核情况,忽视了个人、团队和单位之间的紧密联系,对于团队考核标准没有明确的建立。 三、加强轨道交通项目管理团队绩效考核的办法 (一)树立科学的绩效考核管理观念 绩效考核管理既不应成为管理者“胡萝卜加大棒”政策的具体手段,也不应仅仅流于形式简单地“和稀泥”。绩效考核的目的是实事求是地发现员工的长处和不足,以便让员工及时改进提高,而不是为制造轨道交通项目管理团队中的紧张气氛。要使管理者具备科学管理理念,提升管理者的素质和能力,从轨道交通项目管理团队最高层开始,在轨道交通项目管理团队的所有管理活动中发挥正向牵引力。 (二)明确绩效考核管理的目的 轨道交通项目管理团队的全体员工应该对绩效考核的目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是考核和监督,而且要激励和发展。轨道交通项目管理团队绩效考核关键是通过绩效考核激励员工,确定员工的个人发展方向。只有这样才能让员工对轨道交通项目管理团队有安全感,从而增强员工对轨道交通项目管理团队的认同。 (三)建立有效的绩效考核体系 人力资源部根据轨道交通项目管理团队的具体情况,建立一套切实可行的绩效考核体系,有助于轨道交通项目管理团队长期、系统地实施绩效考核工作。建立绩效考核体系,一般要注意选取考核内容、设定考核题目及制定考核制度三个方面。核心绩效指标与一般绩效指标相比,假如能把个人和部门的目标与公司整个的发展结合起来,就具有宏观长远的发展意义,就会保障轨道交通项目管理团队持续的发展。因为核心绩效指标体系集中衡量我们需要的行为,而且由于其简单明了,少而精,通俗易懂,容易记忆,就变得可控与可管理。关键绩效指标体系可以使得员工按照绩效的尺度和奖励标准去做,真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 (四)以团队绩效为主,统筹兼顾个人绩效 把个人绩效融入于团队绩效之中,对绩效良好的科室实行全员奖励,这样既可调动个人工作积极性,又能发扬团队合作精神。重视科室考核,科室是绩效考核的中间层,只有这一层管理人员规范、科学地执行考核办法,才能把单位的考核目标有效地传递到基层。个人考核以季度或半年考核为主,科室考核以年度考核为主,在设计科室的部门责任书时,不仅要考核整体的工作数量、工作质量、工作效率等定量指标,还要重视团队协作、组织协调等定性指标。 (五)重视绩效沟通,建立反馈机制 首先,应该树立沟通的理念,管理层要明确绩效沟通在员工绩效管理中的核心地位,把沟通作为提高员工工作绩效的一项重要工作来做。其次,建立相应的沟通制度。充分了解员工的思想动态以及对考核标准的意见和建议,并鼓励员工充分表达自己的观点。逐层逐级进行绩效反馈,同时指出部门工作、个人工作中存在的问题及不足,形成下年度具体的绩效提升计划,以建立绩效考核与绩效改善之间的良性循环。 四、结束语 绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效率,它是员工与轨道交通项目管理团队管理者之间进行管理沟通的一项重要活动。若能有效利用可以激发员工的工作热情,挖掘员工的潜力;反之,则会挫伤员工的积极性,不利于轨道交通项目管理团队的发展。本文就交交通项目管理团队的绩效考核方面进行概述,希望具有一定的参考价值。 项目团队管理论文:海外项目管理组织与高效项目团队建设研究 摘要:中国建筑工程正在走向世界,进军国际市场,而海外项目发展日新月异,对人力资源管理体系具有较高的要求。对此,海外工程项目团队需要引进综合型、复合型、适应能力强、性格开朗的人才,讲究一专多能,否则中国海外建筑工程很难在国外工作环境中顺利开展。基于此,本文结合笔者多年的海外项目管理工作探索与经验,对“走出去”的海外建筑施工经营管理模式,做出了一些系统性的总结论述,希望能为加强我国海外项目管理团队建设、优化培养海外项目人才结构提供一定的参考。 关键词:海外项目管理组织 高效项目团队建设 组织架构 在知识经济建设的时代,优秀的人才培养体系直接决定着企业的竞争力,尤其是在海外项目建设过程中,人才培养项目管理体系更是极其重要,可以说其是我国建筑项目走上目标化、市场化与国际化道路的重要基础。经过在国外项目30多年的运作,我公司海外工程业务范围遍及全球60多个国家和地区,在40多个国家设有常驻机构,以成熟的国外商务运作经验为基础,在海外经过不断的项目管理探索,将国外政治条件、经济条件、管理水平、信息储备等积极融合于建筑项目建设中,圆满地完成每一个海外项目。现就如何在国际复杂的经济、政治、文化背景下,提高海外建筑项目管理的水平,以及建设高水平、高素质、高能力的专业项目团队角度陈述观点。 一、海外项目管理组织架构及组成概述 笔者根据多年的海外项目工作体会,以及对海外项目的经营管理经验,认为针对小型工程项目和大型工程项目的管理工作需要分别设立不一样的团队结构,以适应相应规模工程项目的实施和管理。其中,小型工程项目使用宽管理幅度、少管理层次的简单架构即可,整个组织架构和组成分为以项目经理为核心,包括项目总工、工程管理部门、综合管理部门、生产管理部门等在内的综合系统。但相对来说,该组织架构纵向信息传递效率高、管理幅度大,造成管理效率减低,是一种管理层人员在日常工作中十分辛苦的组织管理模式。 而大型工程项目需要使用多管理层、窄管理幅度的人员架构系统,建立管理组织、目标控制、劳动力管理、材料管理、设备管理、动态管理、信息管理、合同管理和施工管理相互融合、相互促进的综合管理架构,以有效地减少管理层的工作量,成为管理效率高的大型工程项目管理组织。但由于其管理层次较多等原因,这种组织模式的信息传递效率会大大的降低。 以我公司正在实施的埃塞俄比亚至吉布提段跨境铁路为例,项目全长730公里,我公司承建里程数为442公里,项目总承揽额为19.96亿美元。如此庞大的项目体量,为便于管理,以埃吉两国边境为分界点,我们组建有两个项目管理团队,在完善包括设计管理部、工程技术部、商务合同部等共七个部门制度和部门组建的同时,又以实施区段和专业划分为各施工部,其中仅线下工程,分有七个线下施工部,其中两个属于吉布提段项目管理团队,再有轨道施工部、四电施工部、房建施工部,组成一个具备完整规模的项目管理和施工团队系统,确保项目的正常实施。截至2015年底,项目已开工3年(不含项目前期踏勘和动员),整体进度正常,质量优良,成本可控,目前已进入最后的联调联试阶段。2016年7月这条“新时代的坦赞铁路”将正式服务于埃、吉两国政府,造福两国公民。 因此,要想顺利地进行海外项目管理,需要针对具体的情况,需考虑项目的规模、项目的性质、所在国的特点、政府执行力等诸多因素,以形成并制定出科学合理、可操作性强的组织架构和系统完善的规章制度。 二、海外项目管理中高效团队建设路径 1.制定合理的团队发展规划 首先,海外项目需通过外部渠道招聘技术含量较高的复合型外籍人才,并加以深层次培养,使其对我们在海外的建筑施工项目有一个全面的了解,同时建立相应的人员信息系统,以形成系统的人才储备库;其次,建立科学合理的人才流动机制,充分在组织之间分享专业技能,形成长期的人才培养、流动、引进和储备发展战略规划;第三,与国际上先进国家的建筑施工企业建立相应的人才借聘机制,为管理项目人才提供更为广阔的发展平台;第四,海外建筑施工项目的长远投资,不应仅仅限制于专业知识和企业文化,还要实现整个组织团队的发展建设。 2.从技能培训上帮扶,提升施工质量与效率 项目组织管理部门应该对海外施工的一线工作人员开展定期的岗前培训和操作技能、专业知识培训,并以施工现场录像片等方式进行培训考核。在此过程中,不仅能够培养海外工作人员的专业实践知识,还能够促进国内外的文化交流,增进国际友谊。招聘外籍员工时,优先录取技能、文化功底深厚的人才,也可以根据能力让他们加入项目管理编制协助管理,充分发挥其价值。对拥有较丰富的实践经验或领导能力的员工,可及时提拔其作为班组长,促进一个高效率小组的形成。实践证明,经过管理培训和技能培训的员工可以为海外项目带来更多的经济利益和发展机会。 3.充分利用好外籍员工资源,将安全管理风险降到最低 在海外实施建筑施工项目,其主要施工人员多是外籍员工,所以,我们在对员工进行安全管理时,需要着重注意外籍员工所在国家或地区的法律法规和风俗习惯。这就要求我们在编制培训教材时需要格外注意,加强针对性,并结合施工现场开展安全知识培训活动,如知识竞赛、触电演练、消防演练等,这些活动受到了外籍员工的广泛欢迎。此外,在施工现场安排适当的具有专业安全防范知识的安全管理巡视人员,与外籍员工和谐相处,走进员工生活,将安全管理工作确实落实到实处。如员工在施工时自觉戴安全帽等,在细节处注意防患,在充分利用外籍员工劳动力资源的同时,降低安全风险。 4.加强中国海外项目员工的考核与管理 我国建筑企业在海外发展需要建立完备的海外人才储备库,然后根据项目员工的技术专业和所在岗位等对员工进行统筹管理。首先,对中国在海外的所有建筑项目进行系统的管理,并依据实际工作情况对人力资源进行合理分配;其次,重点监管项目实施的重要部分和项目部门的建立,以确保人力资源水平;第三,采用有计划的人员流动机制,依照项目需求对员工进行统筹安排,以有效节省培训资源,在充分发挥各员工优势的基础上,提高施工效率;第四,有效的项目管理可以及时发现项目存在的缺陷或薄弱环节,然后据此制定全面的培训计划,通过“传、帮、带”的方式,及时对项目全局的技术力量进行更新,打造出技术过硬的高素质、复合型海外建筑队伍。 5.加强中国海外项目团队凝聚力 良好的团队凝聚力和职业道德是优化海外建筑项目人力资源管理体系的第一步,同时,强调公司企业文化的建设,企业文化代表一个公司、一个团队的灵魂。在企业文化的熏陶下,做好文化宣传,逐渐使每一名员工可以被吸引,积极融入团队生活,做到“快乐工作”,使员工在海外工作的感受是“乐趣”。在此基础上,工作方面再进行合理的员工资源配置,使员工能在其岗位上最大限度地发挥其价值,自觉、积极地工作,从而解决项目施工过程中出现的各种问题,提高施工效率,达到项目发展目标。另外,人力资源部门是稳定整个工作团队的调节部门,需要从最初的人才聘用到职业技能培训工作,再到个人职业规划,认真地做好每个阶段工作,为海外项目工作团队打造一个积极向上的工作氛围,形成系统的员工激励机制和企业文化,并依据工作岗位的调整及时补充完善工作团队。 6.持续培养塑造团队经理的核心能力 项目经理是海外建筑项目管理组织的核心所在,培养项目经理的核心能力,需要对其进行持续的培养塑造。建筑企业应该把培养专业化、国际化的经营管理人才作为总目标,然后再进一步完善员工的培训管理制度,形成多层次、多类别的员工培训系统,建立完善的项目经理知识培训体系。此外,实践才是真正人才发挥力量的舞台,我们要在大项目、难任务中培养和锻炼人才,使项目经理能够在项目实施过程中见世面、经风雨,快速锻炼自己的专业知识能力、管理能力、项目实践能力等,成为综合性人才,满足海外项目管理组织的需要。 综上所述,经过实践证明,海外工程项目团队需要综合型、复合型的项目管理组织团队,而只有适应能力强、性格开朗的人才,才能适应日新月异、要求较高的国外工作环境。我们要建设高效的项目团队必须结合实际工作情况,综合考虑复杂的海外环境各方面的影响,培养出一专多能的项目实施队伍,实现中国海外建筑工程的高效而有序运作。 项目团队管理论文:关于项目团队建设在项目管理中应用的研究 摘要:项目团队建设与项目管理具有重要的相互影响力。高效的项目团队有利于项目管理工作的开展,实现目标项目的要求;积极的项目管理能够使项目团队发挥最大的主观能动性。文章对项目团队建设在项目管理中的作用,及如何在项目管理中建设有效的项目团队进行了重点分析和研究,具有一定的借鉴意义。 关键词:项目 团队建设 项目管理 一、引言 项目管理是现代企业在经营和管理中不可避免的,对企业的发展具有重要的意义。在项目管理中,高校的项目团队具有很强的责任感,能够将项目管理的总体目标转变为可分配的各种具体子目标,从而高效的完成。 在项目管理中,项目成员具有多种不同的技能,如何将这些不同人的技能进行有效的重整组合,是每一位项目管理人员和企业需要考虑的问题。在项目管理中,高校的项目团队所产生的价值是不可估量的。本文将重点研究如何在项目管理中,打造具有自身特色的项目团队。 二、项目团队建设在项目管理中的主要作用 在项目管理中,团队中的每一个人贯穿整个项目过程。项目管理人员需要将一个个项目组的成员组织成为一个分工明确、技术水平过硬的项目团队,从而让项目团队在项目的完成过程中发挥重要的作用。 1.项目团队建设有利于提高企业管理水平。随着现代社会快速的发展,企业在经营和管理过程中通常会采用团队的工作形式。任何企业要想在今天这个激烈竞争的市场环境中生存,那它就必须提高自身的应变能力和提升自身的管理水平。在企业所开展的项目中,高效的团队建设不仅有利于工作的开展;同时,在管理层面上有利于企业组织、管理具有不同技能的人员,从而提升企业自身的管理水平。 2.项目团队建设有利于提高项目成员创造力。项目团队建设在一定层面上为参与项目的成员提供了一个更大的活动空间,建立了一个有效的沟通平台。项目团队中的宽松、自由的工作氛围,能够在很大程度上激励项目中的不同成员的工作积极性,从而发挥每位员工的创造能力。项目团队增强了成员的归属感,诱发他们为集体努力工作。 3.项目团队建设有利于提升项目团队工作绩效。项目团队是一个高度互动的群体,项目团队中的成员之间的合作、支持、沟通等表明他们在工作中相互配合的程度。企业在项目的实施过程中,应该组建相应的项目团队;通过这些团队,简化各种组织结构。项目团队可以使领导和团队、团队之间及内部成员的关系变为合作关系,从而提升整个项目组的工作绩效。 三、项目管理中团队建设的主要方法 无规矩不成方圆。作为项目管理人员,其必须考虑如何建设一支高效率工作的项目团队。企业经营与项目团队建设具有相互影响的作用,每一个项目团队从属于企业的发展需要,高效的项目团队建设能够很好的帮助企业去实现自身的战略目标。 1.搭建良好的项目团队建设交流平台。一个项目高质量的完成需要项目团队进行有效的交流。这种交流涉及到项目团队与所属企业、项目客户、团队自身的交流。高效的交流是项目团队建设中的重要方式。不同项目及成员要求在项目的完成过程中进行有效的交流,选择不同的交流方式能够有效的提高项目团队建设水平。 2.规范化管理项目团队建设。根据项目的不同要求,企业及项目管理人员需要对不同的项目团队进行规范化的管理,从而使项目组的成员能够很好的履行相应的职责,从而提升项目团队建设。项目团队自身的定位、目标、准则等能够促使项目成员沿着既定的方向共同努力。 3.建立合理的项目团队激励体系。项目团队激励体系的建立、健全能够有效的刺激项目团队的工作积极性,从而提升项目的完成质量。在项目团队建设过程中,适当的激励是不可缺少的。这是因为激励可以激发项目成员的主观能动性,从而对项目团队的协作精神产生重要的正面影响。 4.加强项目团队自身文化建设。项目团队的文化能够有意无意影响每一位项目成员的言语和行为。良好的项目团队文化能够激励团队成员努力奋斗、积极进取,促使整个项目团队形成和谐的工作氛围,提升团队自身的竞争力。在项目团队建设中,必须加强团队自身的文化建设,培育具有自身特色的项目团队文化。 综上所述,在现代企业的组织和管理中,项目团队建设对于企业完成相关的既定目标具有至关重要的影响。不同的项目需要组建不同的项目团队,而项目管理的目的就是帮助这些项目团队及成员之间按照项目要求完成相关的项目任务。文章对项目团队建设在项目管理中的作用进行了重点分析,并在此基础上提出了项目管理中团队建设的重要性及主要方法。文章对项目团队建设、项目管理等具有重要的意义。 项目团队管理论文:试论我国企业项目管理团队建设问题 摘 要 在全球经济一体化、市场竞争国际化的背景下,如何提高我国企业项目管理水平是一个重要课题。本文探讨了我国企业项目管理团队建设存在的问题,提出了加强企业项目管理团队建设策略。 关键词 企业项目管理 团队建设 问题对策 现代管理学之父彼得・德鲁克曾经说过“现代企业不仅仅是老板和下属的企业,而应该是一个团队”,团队的每位成员都是决定项目成败的重要因素。项目团队是现代企业中不可缺少的组织细胞,项目管理团队建设对影响和改变团队成员态度和行为至关重要,因此企业项目管理必须面向团队建设。 尽管项目管理进入我国时间不长,但国内不乏取得成功经验的优秀企业。如创业于1984年的海尔集团,从生产单一产品的企业发展到拥有96大门类15000多个规格的产品群、出口销售到世界160多个国家和地区、2014年全球营业额已达2007亿元的国际化产业集团。这些成绩的取得得益于海尔集团拥有一支优秀团队,以及团队对“人人是人才,赛马不相马”,“日事日毕,日清日高”,“要么不干,要么就争第一”等管理理念和方法的有效运用,团队能量得到充分释放,企业得到快速发展。 一、我国企业项目管理团队建设存在的主要问题 尽管近年来我国企业项目管理团队建设水平快速提升,但仍然存在以下亟待解决的问题。 (一)组织机构臃肿,团队效率较低 我国传统企业的管理弊端主要表现为组织机构较为臃肿,冗余职位和人员偏多。权力集中缺乏制约,权力过于集中,缺乏应有的监督制约机制,滋生了部分20企业管理人员的官僚主义思想,没有务实精神和缺乏创新意识,束缚了企业项目管理团队建设,导致企业项目管理团队缺乏活力和效率。由于项目执行部门和执行环节过于复杂,造成某些职能和环节运转不灵。项目团队往往因推诿扯皮等内部矛盾导致效率低下,问题久拖不决。 (二)过于关注短期利益,忽视可持续发展 很多企业项目管理团队过于关注短期利益,缺少长远规划,具体工作与企业发展战略不统一。追求短期内的规模扩张和业绩提升,只重视短期的经营利润和盈利状况,忽视质量效益平衡发展,企业没有核心竞争力和持续发展能力。由于忽视企业项目管理人员长期培养和发展,缺乏合理的竞争激励机制,使得一些项目管理团队成员知识能力素质不强,遇事怕承担担责任,只干对自己有利益的事,项目团队成员能力和素质不适应项目发展要求,直接影响着项目的成败。 (三)任务目标不明确,绩效管理流于形式 绩效管理是团队负责人和团队成员间持续双向沟通的过程。通过充分交流不仅要对绩效目标内容形成共识,还要通过持续的交流和反馈,不断提高团队和个人的工作绩效,从而实现绩效目标。很多项目管理团队常常忽视了绩效管理激励和持续改进的本质目的。很多项目管理团队只停留在员工绩效评价的表面,无法从根本上解决权责模糊、目标不明、效率低下、管理无序的状况,甚至从某种程度上助长了形式主义的风气。绩效沟通是绩效管理中不可忽视的重要环节,如果缺乏有效的沟通交流,团队领导和员工之间就无法达成共识,形成发展障碍,给团队建设带来负面影响。 二、加强企业项目管理团队建设的策略 我国企业项目管理的应用还有较大的提升空间,企业项目管理团队建设的理论也尚无成熟机制和体系。希望通过对项目团队建设策略的研究分析,寻找和归纳解决企业项目管理团队建设问题的有效路径。 (一)创新组织结构,建设自我管理团队 混合型组织结构兼容并用职能式组织结构和矩阵式组织结构,由于其灵活性常常被应用于项目管理团队中。因为可以把那些刚启动且并不成熟的项目安排在某个职能部门的下面,随着团队建设的发展,当条件成熟之后,把职能式结构转化为矩阵式的组织结构,最后还有可能设置成为一个单独的部门。混合式结构就是要灵活地根据项目实际情况,采取不同的组织结构来适应不断变化的环境。项目组织结构是项目团队建设的重要内容之一,它既体现了项目要素相互之间的结合形式,又显示了项目功能的结构特点,也表明了项目职能的横纵联系。随着项目推进,各项目要素都处于不断的变化和更新中。由于项目具有一次性的特点,项目团队也会经历组织结构的设计、运行、更新、终止的环节,因此,项目团队组织结构也应该是一个动态变化的过程。 高效的项目团队最主要特点就团队成员自主选择承担更重要的责任,项目团队成员能够相互讨论、相互监督,充分发挥每个团队成员的特长。企业项目管理团队应给予团队成员更大的自我管理权,引导项目团队逐步成长为自我管理型团队。通过自我激励约束、自我考核评价、自我调整完善,有效降低企业运营管理成本,更好地把握企业战略机遇实现企业目标。 (二)建设学习型组织,不断提高创新能力 科学技术日新月异,企业发展需要不断紧跟时代步伐,努力成长为学习型组织,不断提高自身素质,更新知识结构,才能够获取更高的预期效益。企业项目团队建设要强化团队学习,团队学习具有任何个人都无法取代的团队智慧和整体资源优势。通过在团队内部建立完善的知识学习机制和共享机制,可以为团队向学习型团队方向发展提供持续动力和创新能力。创建学习型团队不仅有利于团队成员提升自身的能力素质,还有利于形成团队整体的竞争优势,从而达到双赢的最佳效果。 没有学习创新能力的团队不能成为优秀团队。项目团队建设要使每位团队成员都习惯于改变并清楚意识到改变是任何改善和提高的前提,面对发展的世界唯一不变的就是“改变”。在创新的过程中,要处理好稳定与创新的关系,采用各种有效的激励措施提高项目团队成员的认同感、成就感和归属感是保持团队稳定性的重要举措,同时,在团队的协调合作的基础上,项目团队内部成员组成应该不断更新,以促进创新持续发展,从而在保持项目竞争优势的同时,也为自主创新奠定良好的基础。创新型项目团队建设的途径主要有以下几个:一是构建团队和成员间的和谐关系,促进团队成员充分分享知识和经验。二是不断提升团队成员素质,给予更广泛范围的实践锻炼的机会。三是倡导主动学习,鼓励员工主动获取信息和新工作方式。四是突出创新和协同作用。提高团队沟通协作的能力,增强创造能力,知识成果推广和转化能力。 (三)明确奋斗目标,增强团队凝聚力 任何企业项目团队的产生是以共同的需求为前提条件。所以,每位团队成员都应该清楚了解团队的奋斗目标和个人任务,特别是团队目标奋斗的预期收获,否则团队难以稳固,团队精神更是无从谈起。目标既是团队对每一个成员的一种利益吸引,也是对大家行为方向的一种界定。如果项目团队的目标一开始就不明确,大家开展工作过程中的行为方向也不统一,团队目标必定难以实现。 项目团队的每位成员都应学会用正确的态度对待个体差异,理智地解决冲突,平等坦诚沟通,行事准则不局限于个人目标,必须更多考虑团队的集团利益。项目领导团队之间应相互帮助支持、相互理解和容忍,精诚合作,攻坚克难,努力确保团队实现优秀业绩,营造良好工作氛围,增强项目团队的凝聚力。 (四)树立核心价值观,促进企业可持续发展 团队的核心价值观是决定每位团队成员的态度和行为的准则,核心价值观与团队目标要始终保持一致。核心价值观能帮助项目团队发掘其核心竞争力,促进团队在激烈的市场环境中形成具有自身特点的竞争优势,帮助企业提高竞争能力。这是因为核心价值观能够帮助团队产生累加的积极效应,特别是团队精神可以激发成员干事创业的激情,使得团队的业绩远远高于单个成员的业绩。共同的理想和目标不仅是团队成功的必要条件,而且也是团队文化的不可或缺的重要组成部分。 企业的成功取决于技术创新、体制创新和管理创新的深度融合。优秀企业项目团队理念中应包含以人为本、服务社会、相关利益方共赢、提倡团队合作和鼓励创新创造等价值理念和意识。推进企业项目管理团队建设要从以人为本、兼顾个人目标与公司战略目标、积极进取、全心投入、团队精神等多方面多角度出发,最终才能实现企业可持续发展。 项目团队管理论文:我国企业项目管理团队建设问题研究 【摘要】企业项目管理团队建设是企业项目管理活动能否成功开展的重要前提。在经济全球化日 趋激烈的国际竞争环境下,如何提高企业项目管理团队建设的科学性、实效性、全面性,是摆在广大理论工作者和实践工作者面前的一个比较新的课题。加强企业项目管理团队建设是“以人为本”的具体体现,也是促进企业和谐发展、持续发展重要途径。 【关键词】企业 项目管理 团队建设 项目管理团队是为了共同的目标、保障项目的有效协调实施而建立起来的团队,团队成员只有围绕共同明确的目标同心协力、分工明确、组织有序,形成合力,才能成为有效协作的团队。由于项目管理内容涵盖了项目范围、时间、费用、质量、风险、人力资源等很多方面;项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和资源配备等方面的具体内容会根据项目的任务、难易程度、规模大小和周期长短而有所不同。因此,企业项目管理团队建设是一件非常有难度的工作,它需要把独立性很强的个体塑造成一凝聚力很强的项高效目团队。 一、企业项目管理概述 “项目管理”是一种通过项目领导和项目团队的共同努力,运用系统的理论和科学的方法,为实现项目目标,对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制的特定管理方法体系。项目管理具有三个基本的特点:一是复杂性,项目管理作为一项复杂的和高系统风险的工作,有多个部分和环节构成,其工作涵盖多种职能,需要运用多学科的知识和技能来完成任务。二是创造性。体现在积累和继承前人的知识、经验和成果基础上,综合多种技术和多学科成果,实现飞跃式发展。问题解决方案和新的构思能够贮备企业经验和能力,在不断探索的过程中,企业应对外界风险和变化的能力也随之增强。三是目标管理。项目管理是一种多层次、可分解的任务目标管理方式。由于项目涉及的专业领域非常广泛,没有人能够成为每一个知识领域的专家,项目管理需要综合协调,授权与被授权,其实现方法具有很大灵活性。 二、我国企业项目管理团队建设存在的主要问题 (一)组织机构臃肿,效率低下 项目管理组织机构庞大臃肿,盲目扩张。企业项目管理机构过于庞大臃肿,虽然也多次精简,但是收效甚微,导致了虽然精简,但有增无减的局面,没有必要设立的职位和人员大量出现。 (二)权力集中缺乏制约 权力过多地集中在职能管理层面,而相关的职能部门缺乏应有的监督制约机制,导致一些企业管理人员的官僚主义观念和思想仍然存在,没有务实和创新的精神,严重影响着决策民主化、科学管理的进程,在很大程度上制约了企业项目管理团队建设的积极性,使企业项目管理缺乏活力和效率。 (三)体制和制度执行不够健全 项目管理效率低下的根本原因在于官本位而不是以人为本,有些制度虽然已经制定,但没有很好的执行。现代企业需要建立起科学的项目管理体系和项目团队和全面规范的项目管理规则。因此,项目管理体制不全,组织结构设置不合理,规章制度不科学不完善,以及对现代社会新的科学技术方法推广力度不足也是不可忽视的原因。 (四)项目团队运转效率低下 由于项目执行部门和执行环节过于复杂,造成某些职能和环节运转不灵。项目团队往往因扯皮推诱等内部矛盾导致效率低下,导致己具备客观解决条件的问题久拖不决,因为小集团利益拒不执行项目决策等重重阻力。 (五)任务目标模糊、考评流于形式 “如何建立有效的绩效考评系统”是困扰企业项目管理团队建设的一个难题,具体问题体现在绩效目标难以衡量;管理者缺乏相关的训练、疲于应付;碍于情面;考评标准不同;结果与过程脱节等等方面。很多项目管理团队往往以偏概全的把绩效管理等同于绩效考核,只看到了对部门和员工表现考核的一面,而忽视了激励和持续改进等更为重要的本质目的。绩效管理是团队领导和成员间持续不断的双向沟通的过程,在此过程中,不仅要通过充分的交流达成绩效目标内容的共识,还要在团队工作中以目标作为导向,通过持续的交流和反馈,不断提高团队和个人的工作绩效,实现共同的目标。 (六)只注重短期利益,忽视长期可持续发展 目前很多企业项目管理缺乏正确的科学发展观,只重视短期的经营利润和盈利状况,忽视人的长期培养和发展。企业项目管理人员的选拔、录用、培训、考核、奖惩、升降、淘汰和辞退等人事制度不健全,缺乏合理的竞争激励机制和合作交流机制。一些项目管理团队成员知识能力素质不强,遇事怕承担责任,做事“和稀泥”,只干对自己有利益的事,项目团队人员素质不能适应项目管理的要求,直接影响着项目效率的提高。 多数企业项目管理团队只关注与短期目标,缺乏对长远目标的规划,具体项目没有与企业发展战略目标形成统一。过于片面追求短期规模扩大,速度增长,业绩提升等短期利益,往往忽视会质量效益和平衡发展,使企业缺乏持续增长能力和核心竞争力。 三、企业项目管理团队建设的发展对策 (一)创建学习型组织 学习型组织是二十一世纪全球企业组织和管理方式的新趋势。学习型组织作为一种新的组织模式,具有以下特点:“共同的愿景、持续不断的学习过程、开放式新角色、倡导知识管理等”。随着科学技术发展的日新月异,企业的发展需要不断紧跟时代步伐,项目团队在日趋激烈的竞争环境中需要充分释放潜能。这就要求项目团队转变为学习型组织,全面提高自己的素质,更新原有的知识结构,改善行为方式,优化组织体系,以获取更高的预期效益。建立团队学习制度体系,综合利用多种学习的途径,如开展组织培训、内部学习、外部咨询、行业学习和客户学习等,并将多种学习途径有机地整合,从技术到管理、从安全到质量、从思想到行为,多层次、全方位地提高团队成员综合素质,在项目团队内部营造学习氛围,系统地促进组织学习,形成教全面的教育和组织学习机制,增强团队学习能力―即“新知识、新观念、新事物的理解能力、吸引能力和整合能力”。团队学习能力的整体提升能更有效地帮助项目团队思考学习、解决问题、培养情商和从容地应对各类风险,有更多的机会获得成功。 (二)增强创新能力 没有创新能力的团队不能称其为优秀团队。项目团队建设的内容不仅要涵盖高效和弹性,还要体现团队的创新能力,使每一位团队成员都习惯于改变并清楚意识到改变是任何改善和提高的前提,面对发展的世界唯一不变的就是“改变”。只有观念改资,行为才会改变,只有习惯改变,结果才会改变。高度的创造力是需要通过团队成员发挥出来的,它体现在提高生产作业水平、新产品和服务开发、市场拓展等各个方面。任何领域都会存在创新的空间,从不同的侧面思考问题,自由讨论的艺术可以激发和富于团队创新的精神,让创新的观念伸展到所涉及的每个领域。不断提高团队对外界环境变化的调适能力是体现和培养创新的关键。如果当团队已意识到外界环境的变化,却难以采取必要的行动应对,其主要原因在于团队缺乏对环境的调适能力,这就要求提高团队的调适能力以增强其接受和运用新知识、新观念和新事物的能力。在创新的过程中,要协调好稳定与创新的关系。创新型工作团队的稳定不仅涉及内部团队成员的稳定性,还包含团队整体素质的相对稳定性。采用各种合理有效的激励措施提高团队高素质成员的认同感和归属感是保持团队素质稳定性的关键,同时,在团队的协调合作的基础上,团队内部成员的组成必须不断更新,以促进创新持续发展,从而在保持项目竞争优势的同时,也为自主创新奠定良好的基础。 任何创新都可能存在风险和代价,但是不能因为害怕承担任何风险就错失创新和发展的潜在机会。创新能够给项目带来特殊的附加价值,所以对待创新需要有包容的态度和原则,在权衡创新带来的机遇与风险,收益与成本的关系,创新与发展之间的关系同时,鼓励和支持自主创新。 (三)营造和谐人际关系,充分释放团队建设的功效 要营造和谐环境,首先要创建和谐的企业项目团队。创建和谐的企业项目团队要体现人与人的和谐。充分的沟通交流、相互信任、合作协调是人与人的和谐关系的前提,而制度体系的完善,角色分工的明确,则能从根本上减少矛盾和冲突,使得各个层面都能够按照规则和谐运行。人与环境的和谐主要依靠长期和持续的团队建设,项目团队要围绕远景,营造好的企业工作环境和文化氛围,让大家形成归属感和向心力。在项目管理团队中形成和谐的人际关系,还要树立团队统一感,避免“圈内人”、“圈外人”、“你们”、“我们”的划分,不能过分夸大不同部门和职能单位的差别,忽视共同之处,否则会引起彼此无谓的争端,甚至纠缠于资源争夺,无法把精力和时间投入到项目工作中。只有在项目团队中建立起友好、互助的人际关系,才能充分释放团队建设的功效。 (四)加强沟通与合作,树立统一的价值观、增强凝聚力 核心价值观是决定每一位团队成员的态度和行为的价值观,并与团队的目标保持一致。核心价值观能帮助项目团队发掘其核心竞争力,使团队在激烈的市场环境中形成无法比拟的竞争优势,有助于提高企业核心竞争力。这是因为核心价值观有助于团队产生累加的积极效应,团队精神可以激发成员的共同努力,使得团队的工作成果远远高于单个成员的工作成果。共同的目标和期望不仅是形成团队的首要条件,而且也是企业文化的重要组成部分。 团队成员要在项目团队中扮演好自己的角色,就要能够从别人的成功中获取满足感,同时能通过自己的思想和行动去影响和改变他人的观点、态度、决定;并学会用正确的态度对待个体差异,理智地解决冲突,进行平等坦诚的沟通,不能只局限在个人目标上,还应该更多的考虑团队的利益。项目团队成员之间的相互帮助支持、相互理解和容忍,可以促进成员之间的合作,提高团队士气,鼓励成贾创造卓越工作,创造一种增加工作满意度的氛围,增强项目团队的凝聚力。 (五)形成团队建设规范有序的推进机制 IBM咨询公司曾对世界500强企业进行过一次调查,结果表明这些企业的成功得益于技术创新、体制创新和管理创新的深度融合和优秀文化,这些世界500强企业的团队理念中不仅包含了以人为本、服务社会等核心价值理念,而且包含了平等对待员工、平衡相关者利益、团队精神和鼓励创新等精神财富。推进企业项目管理团队的建设,要从多方面多角度出发。 面对组织间激烈的竞争和科技时展,现代项目需要项目团队及成员具备更全面的素质,如应变的意识和能力、沟通的意识和能力、认知能力、专业专长能力、创新意识和能力、科学决策意识和能力、持续学习意识和能力、领导管理的观念和能力、合作意识和能力等多方面的内容。以人为本的全面、协调、可持续的发展是实现企业科学发展观的核心内容。在变化的环境中保持稳定不变的核心价值观和基本目标,形成团队规范有序的推进机制是保持企业长期发展的关键。 项目团队管理论文:如何建设IT项目管理中的团队相关思考 摘 要:成功项目的开发一定要具备一个优秀的开发团队,在分析成功项目团队中成员的素质的基础上,分析了如何有效地组织一个高效的开发团队,希望对于今后的IT项目管理具有一定帮助。 关键词:IT项目管理 团队建设 人员素质 项目经理 高效团队 为了更好进行项目开发,保证一切从团队成员出发,保证从团队角度进行问题的积极思考,这样能够有效保证团队的效率以及凝聚力的进一步增强。在进行项目管理中,骨干流失问题以及团队分裂问题则是具有重大的风险性,所以,应该尽一切力量来进行高能力的团队建设,能有效保证项目得到顺利的实施和圆满的完成。纵观现有的项目,尽管部分项目经理技术能力非常突出,也具有一定的管理能力,但是,就是由于缺乏一定的团队建设能力,而导致不成功的团队,甚至导致了团队的分裂,这就必然出现了项目的失败问题[1],所以,团队建设在项目管理中具有非常重要的作用。 1 成功项目团队中成员的素质分析 1.1 项目领导班子的素质分析 在我国的IT行业中,IT企业中的部门经理和项目经理都是技术骨干,从专家的岗位上提拔来的。在经理的管理岗位上,他们有时候不会马上投入角色,不能有效地进行工作重心的转移,没有具备相应的管理能力。项目经历存在往往仅关心自己的工作,而不是所带领的团队的工作,也不是经理的职业表现。 对于进行项目研发的经理来说,一方面需要具备一定的开发经验以及背景知识,另外,还应该保证相应的项目管理能力,能够有效地保证把握住项目管理中涉及到的技巧和规律,能够有效处理好时间、质量以及成本的相互管理,能有效利用现代化的管理方法进行项目管理,比如涉及到的网络技术、项目计划、费用估算、风险评价、项目控制等方面,另外,还应要求管理者能够进行有效的领导,具备较强的管理技能[2],比如,相关的沟通技巧、目标管理、激励方法以及绩效考核等方面。 1.2 研发人员的素质思考 即使项目经理的素质再高,而团队中的其他研发人员的素质低下也不能有效完成项目。因为,在项目开发过程中,普通人员完成了大部分的工作,如果他们的技能比较低下,或者不能有效领会经理的意图,这样就不能做好项目的开展。对于国内大多数的程序员来说,他们很少进行相关的编码设计工作,在腹稿的基础上就进行代码的编写工作,写完就进行调试,调试错了在进行改,如何重复上述过程,试玩之后不进行相关测试就直接进行用户的提交,完全没能够体现出流程的思路,文档没有出现在整个的过程中。这种方法存在很大问题。应该让团队成员掌握开发程序项目的基本技能,比如,要求进行开发流程的细化处理,进行规范的代码编写工作,进行有效的书面报告来沟通,保证有效进行文档的编写。上述工作应该得到充分的重视。 2 关于组织一个高效的开发团队的思考 2.1 关于挑选优秀的项目经理的思考 不同的人对于优秀的项目经理的定义存在分歧,当前,对于优秀人才的评价大都是从情商和智商两个方面进行。 在智商方面,通俗地说,就是看这个人聪明不聪明。比如,在微软公司中,进行经理人员的选择过程中,都是首先考虑到能够通过专业的技术知识能鼓励转化成赢利的目标,所以,程序经理来说,一般都是具备最为聪明的程序员。 在情商方面,则是相对于智能的一个概念,主要涉及到人的意志、情感、情绪方面的品质,通过相关研究表明,从前的观念认为,一个人的成就在很大程度上依靠智力水平,也就是高智商的人才容易获得更大的成功。但是,当前的心理学家这是认为,具有较高的情商则是更为重要,对于获得成功具有重要的影响,有时候可以超过智商的影响。 2.2 一个合格的项目经理所具备的素质分析 首先,对于项目经理来说,应该在能够懂得管理,并且做好相关的管理涉及的工作,不仅仅要从理论上掌握有效管理的方法,还应该能够直接管理自己的下属进行有效工作。 第二,应该要求项目经理具有精湛的技术,能够在技术方面起到表率作用。一般来说,具有一定难度的技术问题就是由项目经理负责,他能够对于困难问题进行正确而快速的决定。 第三,应该要求项目经理具有开阔的眼界,能够较为全面的考虑问题,具有比较广的知识面。面对快速发展的IT技术,新技术新方法层出不穷,积极采用恰当的新技术就是意味着能够有效地节约人力和物力。 第四,对于项目经理来说,还应该对于任务能够进行有效的跟踪,保证有效进行跟踪管理,注意采用一定的时间管理方法,一定要注意能够激烈竞争的市场中,保证有效进行产品的开发,赢得利润有效点。 第五,项目经理还应该进行积极协调工作,具有一定的有效沟通能力。 2.3 项目人力资源管理 对于开发团体来说,一般都在几十人,或者几百人左右,这就需要涉及到进行有效的人力资源管理工作,主要来说包括以下三个方面的内容。 第一,有效监督。应该根据相关的要求,对于所有成员的开发进度进行有效核对,保证能够按照进度表以及日程安排进行,对于项目比较大的情况来说,涉及到的人比较多,这种情况下,就需要更为详细的进度计划,反之,仅需要一个可行的大概提纲即可。 第二,有效培植。项目经理需要自己的队伍进行项目开发,所以,在此过程中,他应该教会相关成员必要的知识和经验,有效帮助他们快速成长。 第三,有效激励。根据以往经验,要想获得更好的工作成果,就应该在工资、监督、工作环境方面下功夫,只有上述条件得到较好的满足,才能保证有效进行满意的生产。但是,在上述条件满足的情况下,要还出现不令人满意的工作,就应该思考如何有效地对于员工进行激励,保证个人能够让自己的成绩得到肯定和认可。 2.4 团队的沟通 沟通协调工作在IT项目中显得尤为重要,这不仅仅涉及到团队内部人员,还应该包括和外部的其他人员。所以,上级领导的支持在成功项目的实施过程中具有很大比重。 对于人数众多的团队来讲,一般存在较为复杂的沟通情况。所以,应该积极采用多种形式的沟通方式和沟通渠道。不应该畏惧有效沟通,应该多多学习沟通涉及到的各方面技巧,另外,有的时候,灵感就来自于别人的片言碎语中,应该多多注意采用有效的沟通方式,包括电话、会议、口头、邮件等多种形式。 3 结语 对于具体的项目管理来说,常说的一句话就是,不存在完美的个人,只存在完美的团队。所以,成功团队的打造对于项目管理具有非常重要的作用,可以看出,当今时展很快,已经不再是个人英雄的舞台,而是应该强调团队合作对于成功项目的必要性。因此,人们越来越重视团队建设问题,在相关院校、科研机构都得到很大重视,在团队建设方面投入较大的精力,使得团队建设成为一门艺术。 项目团队管理论文:浅谈项目团队建设与管理 【摘要】近年来随着经济的飞速发展,各种知识、技术不断更新换代,许多行业的竞争日趋激烈,社会需求向着多样化趋势发展,人们在工作中面临着更加复杂的环境。这种情况需要人们组成团队,并要求团队成员之间积极协作,建立合作团队来解决错综复杂的问题,并进行必要的行动协调,开发团队应变能力和持续的创新能力,依靠团队合作的力量创造奇迹。 【关键词】人力资源计划 团队建设 员工需求 团队激励 领导力 对于任何一个项目,人是最重要的因素,所有的活动都离不开“人”。能否管好“人”,对项目的成败有着至关重要的作用。据统计,全世界所有项目的成功率为25%,项目失败的重要原因就是人的原因。一个项目的成功与否在很大程度上取决于良好的项目团队管理。项目团队管理的作用就是为了有效发挥所有项目参与人员作用的过程。 本文将着重讨论项目团队管理相关的问题。其一,一般项目团队管理的包括的内容。其二,如何激励项目团队并提高项目绩效。 一、一般团队管理的包括的内容 项目团队管理的一般包括:制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。 (一)制定人力资源计划 人力资源计划编制,是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程,根据项目具体的时间计划及活动资源需求,通过组织机构图与职位描述等工具制定出的。人力资源计划一般包括较完善的项目组织架构图、各职位的职责记录、人力资源招聘与配置、薪酬管理、绩效考核以及带有人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划,它可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响。 通过编制人力资源计划,能够识别出拥有项目所需技能的人力资源,调动员工的积极性。有助于组织控制人工成本,是项目管理的重要依据。注意在人力资源计划中,力求角色和职责的清晰,避免在项目实话过程中的职责不清和相互推诿。 (二)组建项目团队 项目团队是企业为了完成特定的产品或服务而组成的功能团队。项目团队是一个由少数能力互补的人员组成的小组,所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法,并互相负责。它能够大大提高产品生命周期的各阶段人员之间的相互信息交流,促进协同工作。 组建项目团队就是一个获取项目成员资源的过程。可以采取的策略是各种途径并用,不同人员采用不同方式获取。例如,核心人员是预先分配的。需求数量大的根据资源计划需要向结算部门申请,结合每个人员的背景分配到项目的组织结构图中。无法满足的通过人事招聘来不及的可通过其他途径解决,如软件外包临时聘用,以满足项目需要。 (三)项目团队建设 项目团队组建完成之后,为了提高项目组成成员的能力,增强项目组整体的凝聚力和战斗力,并最终按时保质地完成项目目标,在项目的不同阶段采用不同的团队建议方法来保持项目组的热情。 例如,在项目团队建设的初期,由于团队成员均是初次参与到同一个项目中来,各自分别拥有不同的工作背景、组织环境甚至不同的公司文化背景,具有截然不同的个性,很难在短时间内形成具有凝聚力的团队,并共同努力完成大家都没有做过的工作。因此,项目经理首先要进行的就是培训,目的是把松散的一群人组织起来一起工作。培训形式多种多样,如项目启动大会、专题讲座、项目互动讨论等。通过培训团队成员相互结识,了解项目背景、项目目标、项目的交付成果等,最终实现上级与下级间的承诺并达成共识。 为了保证大家的沟通效率,且方便与客户方进行沟通和讨论,项目组成员最好集中办公。为了让大家尽快进入状态,可以安排较多的技术培训和小组讨论会,这对快速解决问题和知识共享非常有用。 如果项目进度控制有压力,长期强制项目组成员加班,不仅会大量增加成本,而且容易引起项目成员的抵触情绪,工作效率也会比较低。因此,可以在可支配范围内给项目组承诺,只要按时或提前完成相应里程碑任务的小组,可获得一定的物资奖励。因此,各小组在遇到进度落后的情况下,都自行安排加班,小组内成员也互帮互助和鼓励。 团队建设是一项贯穿项目始终的工作,是项目经理最重要的工作之一。项目团队随着项目生命周期是动态变化的,遵循五阶段规律:形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。项目经理要通过团队建设,运用多种管理方法和技术激励、维护自己的团队以最好的状态走过每一个阶段。 (四)管理项目团队 管理项目团队主要就是注意团队的行为、提供反馈、管理冲突、解决问题并管理变更,以优化团队成员的绩效。对于团队成员的行为,一定要多注意观察和多交谈,一旦发现情绪不对,要及时进行一些非正式的谈话,了解背后真实的原因,以便提供疏导和帮助。对于成员之间的冲突,更是要及时进行妥善处理,避免影响到更大范围,对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时,最重要的原则就是对事不对人。 二、如何激励项目团队并提高项目绩效 作为项目经理,要想成功而顺利地完成项目,必须建设一支高效的团队。那么,如何才能打造一支高效的团队呢? (一)发掘员工需求,设定共同的目标 在团队建设管理中,不同角色的成员的目标是不一致的。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同,对工作的目标和期望值,也会有很大的区别。对于项目经理,负责项目的整体业务,需要按照承诺,保质保量地按时完成项目要求的产品或报务。而对于项目成员来讲,应该高质量完成任务,如果能学到新知识新技能就更好了。那么,员工需要什么?在调查中发现,下面所列是员工认为的最重要的五件事情: 有学习的机会和选择任务的权利。员工看中能够从中获得某些技能的学习机会,以此来提高自身的市场价值。他们渴望有选择任务的能力。 更多的自主权及权力。更大的自主性说明,组织信任员工独立开展工作,而不需要经过别人的同意。 灵活的工作时间。员工看中他们的工作时间和个人时间。灵活的工作时间可以让他们平衡个人责任及工作责任的冲突。 个人赞扬。员工需要自己的工作成果被予以肯定,他们的工作是有价值的。 与管理人员接触。管理人员与员工们在一起,意味着对员工的认可。通过聆听员工的心声,回答他们的问题,提供建议,可以为他们提供支持。 因此,项目经理应善于捕捉成员间不同的心态,理解他们的需求,帮助他们树立共同的奋斗目标。共同且远大的目标可以令团队成员振奋,与项目的目标相契合,充分发挥个人的潜能,创造出非凡的成果,从而在学习中体会工作的意义,追求心理的成长与自我实现。 (二)有效的绩效考核制度,针对性的激励政策 1.建立公平的绩效考核制度 绩效考核是一种激励和检验。它既可以检验团队成员的工作成果,也是检验团队绩效的重要工具。在绩效考核过程中,要坚持公平公正的原则;做到把年度考核和日常考核结合起来;根据考核结果,对员工进行奖励和处罚。考核评估的结果要及时向员工进行反馈,帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距,从而激发员工不断改进工作品质,提高服务质量,达到团结进步的目的。 摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面,并给予高度重视。他们把绩效管理下的定义是:绩效管理是一个不断进行的沟通过程,在这个过程中员工和管理者以合作伙伴的形式就下列问题达到一致:(1)员工应该完成的工作;(2)员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献;(3)用具体的内容描述怎样才算把工作做好;(4)员工和管理者怎样才能共同努力帮助员工改进绩效;(5)如何衡量绩效;(6)确定影响绩效的障碍并将其克服。从这个定义里可以看出,绩效管理在摩托罗拉的地位。绩效管理关注的是员工绩效的提高,而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的,这就将员工和企业的发展绑在了一起,同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面,战略性地看待绩效管理,战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。 另外,还特别强调了员工和管理者是合作伙伴的关系,这种改变是深层次的观念创新,给了员工更大的自主和民主,员工和管理者的关系将更加和谐,之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步,这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。同时,也强调了具体的可操作性。工作内容的描述要具体,衡量的标准要具体,影响绩效的障碍要具体,只有具体的东西都有可操作性。并且,进一步强调绩效管理是一个系统,用系统的观点看待绩效管理,将绩效管理置于系统之中,使其各个组成部分互相作用,并以各自独立的方式一直工作去完成既定的目标。 2.有针对性的激励政策 激励是现代管理的主要职能,有助于激发和调动员工的工作积极性;有助于将员工的个人目标导向项目目标的轨道;有助于增强项目的凝聚力,促进项目成员协调统一。 项目经理作为项目的“灵魂人物”,要充分了解团队成员的内心需求,从而采取有效的激励措施。建立具有针对性的激励政策,可以开发员工的潜在能力,促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。需要兼顾企业和员工的利益,考虑到大多数人的利益,广泛听取基层员工意见,制定出合理的分配制度。 (三)有效的领导 所谓领导力是把个人的愿景提升到更高的高度,把个人的绩效提升到更高的水平。也就是说,领导是最大限度地使他人发挥潜能,完成共同的目标,以创造最好的绩效。从更宽泛意义上讲,领导力不仅指领导者的领导能力,也包括员工的领导力。无论是领导的领导力还是员工个人的领导力都要求在“能否做正确的事情”方面发挥作用以提高绩效。 团队需要决策的问题有很多:如何安排工作日程,需要开发什么技能,如何解决冲突,如何做出和调整决策。在决定各成员在具体任务内容并使工作任务适于成员个体的技能水平方面,都需要团队领导和团队结构发挥作用。这些事情可以由管理层直接来做,也可由团队成员自己来做。有证据表明,自我管理的工作团队常常比正式指派领导者的团队完成工作的效果更好。当领导干涉自我管理团队的工作时,会阻碍他们的工作绩效水平。因此,建立自我管理的团队,发挥个人的主观能动性,创造更好的绩效。 三、结语 有效的团队建设与管理,需要根据项目情况制定详尽的人力资源计划,通过了解团队成员的需求,制定出科学、有效、公平的绩效考核制度和激励政策,通过有效的领导,在项目实施过程中创造高效的业绩。通过项目人力资源管理,有效地减少项目的风险,使项目可以按期、高质量的交付,同时也提高的客户满意度。拥有好的项目团队建设与管理,公司取得快速发展的同时员工也取得同步的发展。好的项目团队建设与管理,公司取得成绩也是必然的结果。 项目团队管理论文:浅议建筑施工项目的团队建设与管理 [摘要]21世纪是全面发展的时代,在此过程中,经济生产总值会不断攀升,人民生活质量也会不断改善。在社会迅速转型的大背景下,市场竞争日益激烈,与此同时,建筑施工项目管理水平还有待进一步提高,团队建设急需优化。众所周知,管理是提高效率的前提,是建筑施工正常运行的基本保障。因此,强化建筑施工项目的团队建设与管理是解决当前问题的关键所在。 [关键词]建筑施工;团队建设;团队管理 随着当今社会的迅速发展,各行各业的联系逐渐加深,在此过程中,建筑施工项目的团队建设与管理已经成为热点话题。对于任何一个企业或团体来讲,团队的管理及领导水平是其运行的先决条件,组织的凝聚力和向心力则是取胜的关键。而影响团队运行的因素有很多,这就使得团队建设与管理始终坚持正确的方式及方法,提高团队的积极性,增强团队战斗力,实现高效的管理目标。 一、建筑施工项目的团队建设与管理问题分析 (一)团队目标不明确,内部分工不清晰 当今社会,是技术与管理互相结合的最佳契机,任何的项目都需要技术、人才、管理的支撑,并且随着经济的不断发展,管理理念会不断更新。然而目前,很多建筑施工项目的团队只注重工作进展,却忽略了团队自身的建设,这就使得团队的建设与管理层面出现一系列问题。一般情况下,每个建筑施工项目都会有一个明确的目标,从而为建筑施工的进程提供标准。然而,很多建筑施工团队没有明确树立自己的任务及目标,也没有将目标传达到基层,导致上层决策无法领导施工层,致使建筑施工项目出现问题。除此之外,建筑工地人员过于分散,分工权责不明确,造成人员懒散的施工现象。团队成员不知道自己的职责所在,在重要工作面前也会出现出互相推诿的现象,进而导致上级工作命令无人执行,延误建筑施工项目的完成进度,最终影响到企业及社会的发展。 (二)团队内部凝聚力偏弱,缺乏必要的建设管理机制 所谓团队,就是指由员工和管理层所组成的管理团体,在共同合作的过程中,有效开发成员的技能及智慧,为团队整体发展贡献力量。团队的价值是需要开发的,如果团队建设不当,也是会出现问题的。纵观现在的建筑施工项目团队,团队内部凝聚力还很不足,其处理方式还不到位。众所周知,一个团队中会有形形色色的人,而人们的年龄、兴趣、思维、经验、生活阅历等又是参差不齐的,这就使得团队在运行时会出现很多分歧,为建筑施工项目的运行造成弊端。此外,员工和管理层的沟通欠缺,使得管理阶层无法真正了解基层员工的切实需求,使得员工的工作需求得不到满足,由此,可能会导致建筑施工团队的内部凝聚力偏弱,无法调动全员的积极性和创造性。团队建设与管理是建筑施工项目正常运作的生命,完善团体建设管理体制是当前亟待解决的问题。建筑施工团队的机制建设需要去伪存真,坚持吸取其他建筑施工团队的优点和长处,弥补自身不足。其中,奖惩制度的缺乏也是导致员工工作尽头不足的原因之一,长久以来,员工会形成一种错误的认识,即:干或不干一个样,干多干少一个样。这种观念的形成不利于建筑工地效率的提高,也对团队的建设管理体制造成负面影响。 二、建筑施工项目团队建设与管理的改善措施 (一)完善团队建设与管理体制 如何在竞争激烈的建筑市场中占据一席之地是众多施工单位、团队所面临的根本问题,也是建筑行业能否经久不衰的热点话题之一。不可否认,当前的建筑施工体制尚不完善,管理与改革措施也有待于进一步实行。这就需要改善建筑施工项目团队建设与管理的措施,实行适度的奖惩体制,奖励有卓越贡献的个人及领导,通过颁发奖金及证书等来提高员工工作的积极性,建立优胜劣汰的团队制度,帮助员工形成良性竞争和危机意识。裁掉部分重置的职位,增强团队自身建设。对于团队的管理制度,要不断优化考核方式,认真记录员工出勤方式,严谨考核建筑施工项目团队的目标实行情况。所谓建筑施工团队的考核主要表现在两方面,即:施工团队内部成员的审核监督和整个施工团队的考核。建筑施工团队内部成员多且职位繁杂,因此要对内部各个成员加以关注,对其工作成果要有明确的审核标准,另一方面,整个施工团队的整体发展状况也要有一定的考察评估标准。管理部门的领导是整个建筑施工项目的关键,对施工单位起着重要的导向作用。鉴此,要着力加强对管理层的培训,开展有关管理理论的讲座,从知识层面上提高领导素质,促进上下级沟通,努力兼顾员工的身心感受,旨在强化建筑施工团队的建设与管理职能。最后,还需要明确团体目标管理体制,合理量化职工权力职责范围,形成上下有序,权责明确的目标管理体制。 (二)增强建筑施工团队的凝聚力,全面提升员工工作实力 建筑施工项目的团队不是由单个人构成的,而是包含众多成员,正如古语所言:团结力量大。古语中蕴含着很多的道理,因为个人是集体的构成要素,是建筑施工团队的基本单位,对于建筑施工项目团队的建设和管理起着决定性的作用。这就需要建筑施工单位要综合考虑多种层次及职位需求,兼顾个人与集体的利益。诚然,团体内部成员间都有自己的目标与需求,人与人也是不一样的,性格也是有所区别,这就要求团队内部由上到下形成相互理解的模式,例如:团队内部可以定期召开会议,就建筑施工案例分享自己的感受及领悟,于交流中了解其他成员的思想和感受,汲取别人的经验之谈,来弥补自己的不足,进而增进团员内部了解,提升团队的凝聚力,因为只有建筑施工团队内部凝聚力增强,团队的建设与管理才能有质的转变。当今时代,经济领域发展迅速,针对逐渐转型的国际格局,社会对于人才、技术、团队也提出了不同的要求,经济的发展离不开技术的支撑,而人才是技术的承载者,在一定程度上,人才的强弱就决定着团队的成败,关系着建筑施工团体的建设和管理水平。由此,要紧抓成人教育,组织建筑施工团体成员深入学习相关知识,开展成人技术培训,新添技术指导教程,帮助团体成员有效提升自我文化素质。强化建筑施工团体的实地操作能力,鼓励员工将知识与实践相结合,逐渐提升员工的综合素质,员工自身素质得到强化后,才能为提升团体建设和管理水平创造条件。 结束语:建筑施工项目在经济领域中占有极其重要的地位,其经济效益是无可替代的。因此,优化建筑施工团体的建设和管理是时代所需,也是众望所归。建设与管理是评价一个团队的重要标尺,也是一个团队生存与发展的根本保证,有效加大团队建设与管理力度成为当前工作的重中之重,这就需要全面提升员工素质,拓展团队实力,着重强化建筑施工系统,为经济的发展及人民生活水平的提升贡献力量,有效保证建筑施工项目的顺利运行。 项目团队管理论文:在项目管理中如何打造一支高效团队 【摘 要】团队建设是项目管理的重要内容,通常项目管理比较分散,所以需要一支强有力的团队做后盾,为提高项目管理效率提供保障。因此,如何打造一支高效的管理团队,成为大多数企业提高管理水平的关键所在。目前,企业在项目管理过程中都需要组织自上而下的管理团队,才能实现一体化管理。但是,由于缺乏管理经验和完善的管理体系,导致管理团队的整体管理水平相对落后,使得企业发展面临巨大挑战。本文主要通过对如何打造高效项目管理团队进行简要分析,探讨打造高效团队的重要性及具体建设方法。 【关键词】项目管理;高效;团队;重要性;措施 引言:项目管理通常是对互相存在关联的活动进行管理。简单地说,项目管理有严格的要求和时间限制,所以大多数企业的项目管理都设立了相应的管理程序和管理原则。由于项目管理中需要借助人、设备、资料等各种因素的协助,才能共同完成项目管理任务,所以项目管理需要以团队形式存在,才能分工明确的完成各项管理任务。因此,团队内部人员的凝聚力、协作能力直接决定着最终项目管理成果的好与坏。就目前而言,如何打造一支高效团队,已然成为企业项目管理的首要任务。 一、项目管理概述 项目管理(简称PM)是运用管理知识、工具和技术于项目活动上,来达成解决项目的问题或达成项目的需求[1]。项目管理,就是项目的管理着,通常企业或单位的项目管理涉及到各个部门,且各部门之间存在相互联系,即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程,进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标,所以使得项目管理需要组团完成。因此,我们说项目管理是一种组织和形式,并且项目管理需要集合各部门管理人员共同努力才能完成。 二、建设高效团队的重要性 (一)团队形成有利于提高企业管理的灵活性 俗话说得好“三个臭皮匠,顶一个诸葛亮”。可见,团队力量是个人力量所无法比拟的。受市场化不稳定因素影响,企业要想取得健康稳定发展,就必须要加强管理能力和应变能力,才能更好地适应社会发展需要。而发展依托科学管理为基础,因此,团队的形成满足了大多数项目管理的需要。并且团队形成,有利于细化项目管理内容,从而有效地提高企业管理的灵活性。团队形成还可以多角度为项目管理提供多样化管理措施,便于多途径获取管理信息。此外,项目管理人员包括领导者、组织者、管理者等相关成员。一旦形成高效团队,就可以使领导与管理人员之间形成相互信任与合作关系,便于提高决策的准确性。 (二)团队形成有利于端正员工工作态度提高工作积极性 团队对于员工来说像一个大家庭,团队内部的员工都彼此熟悉,因此团队形成可以提高员工的安全感并扩大了活动空间,使其工作环境和工作氛围得到改善[2]。一旦员工之间获得基本的信任就会提高员工的工作效率,并最大限度的激发其工作潜能。并且团队作战的成功率相对较高,而每个员工都是成果的缔造者和分享者,所以,团队形成有利于提高员工的荣誉感和使命感。并且在团队工作中,每个人都有其特定的岗位,所以在工作过程中可以无限发挥个人价值,无论是从生理还是心理上对员工来说都是一种激励。并且,团队形式可以培养员工掌握多种专业技能,从而更好地提高员工的综合素质。 三、在项目管理中建设高效团队的主要措施 (一)建立健全的团队建设目标 团队是由个体组建而成,个体的专业能力决定着团队的整体实力水平,所以高效团队对参与者的专业技术和综合素质要求较高,因此高效团队建设必须要制定明确的建设目标,才能不断地壮大团队力量。由于团队建设目标与项目管理目标是一致的,所以项目管理者在进行项目规划时需要将团队建设目标列入其中,并制定相应的目标计划。并且,团队每个成员都有自己的工作目标,如果在目标建设时将个人目标与团队目标相结合,可以提高团队的团结协作能力。所以,项目管理人员在制定目标计划时,还需要充分考虑个人目标因素对团队目标的影响。 (二)注重团队精神建设 团队精神是支撑团队正常运作的核心力量。团队精神是根据团队成员个人兴趣爱好和特点形成的,团队精神是以人文精神为基础建设的。对于项目管理而言,团队精神需要独具特色,才能发挥团队价值。首先,团队精神的建设需要建立在相互尊重和理解的基础上,由于每个人的兴趣爱好和特长各不相同,所以如何发挥特长、弥补缺陷团队建设的首要任务[3]。所以,管理人员需要设立多种工作岗位,并严格选拔制度,使每个员工都能充分展现特长,从而更好地得心应手投入工作中。这种相互合作、互帮互助、你追我赶的工作精神,就是建设高效团队的重要资源。 (三)强化团队沟通意识 团队是一个集体,团队内部往往会因为各抒己见产生矛盾和冲突。因此,强化团队沟通意识,是保障高效团队的重要措施。无论是大型团队还是小型团队,都存在人与人的接触与摩擦。通常成员之间的默契是建立在相互理解的基础之上的,所以只有团队成员之间提高沟通意识,才能加强合作默契度。因此,管理人员需要根据成员的特点建立完善的沟通交流网络,包括:网络交流、户外交流、聚会交流、会议交流、研讨交流等多种形式的沟通渠道,不仅可以帮助成员之间相互了解,还是消除误会化解矛盾的重要途径[4]。例如:“头脑风暴”形式的交流,就可以边沟通边工作,有助于加速高效团队的形成。 (四)完善团队激励机制 激励机制是强大员工心理素质,提高员工工作能力的重要方法。科学表明,科学合理的激励机制,可以在单位时间内提高工作人员的工作效率,同时还可以发挥群体价值。例如:发挥优秀员工模范带头作用,不仅可以提高优秀员工的自信心,还可以激励其他员工提高工作积极性。因此,企业需要完善团队激励机制,并制定多样化激励模式。例如将激励机制与工作表现相结合,公平公正的评定员工成绩,强化团队激励力度,着实鼓励员工积极贡献团队力量,便于提高员工提高团队存在感和荣誉感。同时,培养团队成员用欣赏的眼光看待工作伙伴,对表现优秀着给予高度认可,对失败者给予充分鼓励,才能保障团队可持续化工作。 结语:综上所述,高效团队建设在项目管理中发挥着举足轻重的作用。但是,由于大多数企业对团队建设缺乏正确的认识,导致项目管理中的团队问题较为突出。因此,团队作为一种组织形式,只有发挥其高效的管理能力,才能为企业发展创造财富。此外,在较为分散的项目管理中形成团队形式,不仅可以提高成员之间的凝聚力,还可以凸显每个员工的工作才能。因此,团队工作环境相当于为员工提供了展示的平台。所以,科学系统的团队建设体系,可以不断地引导员工融入团队工作中,从而更好地壮大团队整体工作水平。总的来说,项目是在不断变化的,所以项目管理团队也要不断完善,才能更好的服务于企业和社会。 项目团队管理论文:浅谈团队建设是项目管理的核心要务 摘要:本文通过对南水北调中线工程郑州2段四标施工项目部以往成功项目管理经验的分析,认为构建和谐团队是项目部成立后的核心要务,是开展一切工作基础,树立正气实现项目团结的途径,实行目标管理、追求卓越是凝聚集体力量的源泉和动力,建章立制、规避不当行为是团队建设的巡洋舰,相互谅解是保证团队建设真正落到实处,培养人才可以永葆项目团队的战斗力。 关键词:团队建设;核心要务;目标管理;建章立制;培养人才 1、引言 鉴于南水北调参建单位多,各单位承接的标段多,每个标段造价往往上亿元,对许多参建单位来说承接的施工任务已远远超过历史最高纪录,组建项目部后如何进行管理成为摆在各承建单位面前突出的问题。本文通过对南水北调中线工程郑州2段四标施工项目部以往成功项目管理经验的分析,认为构建和谐团队是项目部成立后的核心要务,是开展一切工作的基础,是项目管理中致胜的法宝。 2、团队建设为南水北调郑州2段四标项目部创造了无数辉煌 从白露河工程,到燕山水库工程,从沙河节制闸工程,到南水北调郑州2段四标工程,一路走来,硕果累累。这支队伍从白露河工程开始组建,当时全国水利行业很不景气,河南省水利第一工程局在信阳地区又几乎没有市场,白露河工程虽然只是一个100多万的小工程,但意义重大,局领导对白露河工程项目部寄予了深切厚望,希望通过白露河工程打开河南省水利第一工程局在信阳地区的不利局面,为局赢得更多的市场。带着局领导的重托,带着全局职工的殷切希望,广大干部职工紧紧团结在项目部周围,夜以继日地工作着,功夫不负有心人,通过广大干部职工的共同努力,不仅顺利完成了白露河治理工程,而且相继承接陈族湾一、二、三期治理工程,临淮港一、四、五期治理工程,大洪河一、二期治理工程等大小十多个工程,开拓了河南省水利第一工程局在信阳地区水利建设的新局面。 燕山水库工程的开工建设为这支队伍插上了腾飞的翅膀,承建信阳地区的工程虽多但都是一些小工程,技术含量不高。燕山水库工程是国家九五计划骨干水利工程,工程规模大,技术含量高。如果说信阳地区的工程是实弹演习,那么燕山水库工程就是攻坚战,摆在全体职工面前的是一项艰巨的任务。面对困难全体职工不但没有退缩反而兴奋不已,把干好燕山水库工程形象地喻为攻山头。全体职工凭着一股作气坚决拿下的斗志,圆满完成了燕山水库工程的建设,提前完成建设单位提出的节点工期,施工质量上得到了各级领导专家的一致好评,泄洪洞被誉为“河南第一洞”,溢洪道泄洪闸被誉为“河南第一闸”。泄洪洞工程在竣工验收中被评为优良工程,创造了经济社会效益双丰收。 马湾节制闸工程结束后又承接了沙河节制闸工程,这两座闸是漯河市的地方工程,形象工程,沙河节制闸刚进场时漯河市建管局对能否顺利完成持怀疑态度,协调上不配合,资金压着不给,项目部本着先把工程干好的态度,继续发扬团结拼搏的实干精神,把沙河闸工程干得又快又好,一下子取得了漯河市委市政府的高度信任,主动拨付资金,并希望今后工程建设方面能够继续与河南省水利第一工程局合作。 这一个个工程建设的成功,为局树立了一座座丰碑,开拓了一片片市场,孕育了一批批人才。靠的是什么?靠的是团结,靠的是集体的智慧。当你走进这个团队马上会被他们的团结精神所感染,你会深深感觉到这支队伍有一种灵魂,一种无所畏惧,敢于战胜一切困难的灵魂,这个灵魂就是项目部的团队精神,她贯穿于每个项目管理的始末,是取得一个个工程建设成功的法宝。 3、团队建设是项目部成立后的核心要务 团结是项目管理致胜的法宝,构建和谐团队、树立正气、营造积极向上的团队精神是项目部成立后的第一要务,是开展一切工作的基础。军队有军魂,企业有企业文化,项目部也一定要有项目的团队精神。这支队伍自建立之初就一直在积极营造和谐的团队精神。实践证明这支队伍的成功主要应归功于项目部的团结,团结帮助这个团队克服了无数的困难,团结让大家有种家的感觉,舒心地工作,并自觉维护着集体的利益,团结创造了一个让外界不和谐因素渗不进来铁的团队,一个能够战胜强大艰险,克服重大困难的团队。 4、树立正气是实现项目团结的途径 这个团队有一股正气,一种讲团结、讲拼搏、讲奉献的正气,一种从领导到同志都一律平等,共同参与管理,共谋发展大计的正气。正气让大家感到公平,让大家工作主动,让大家感到多劳就能多得。正气把大家紧紧团结在项目部周围,上下拧成一股绳。正气主要是通过以下各个方面树立的:在工作上,积极发扬艰苦创业、团结协作的红旗渠精神,反对拉帮结派搞内耗,反对自由主义和小团体主义。在思想上,转变观念,从管理者变成服务者。在人员管理上,实行优化组合,坚持能者上,平者让,庸者下,人尽其能,才尽其用,给能干事、会干事、干成事的人提供充分施展才能的舞台。在工资发放上,只讲贡献不分正式工临时工,不分工龄年龄,让每个人感到公平,唯一不同者是正式职工具有优先进入项目部和在局内晋升的权利。在生活上,领导发自内心的关心他们,爱护他们,让每个人感到项目部就是职工的家。在配合上,各科室各班组之间相互沟通,消除障碍,都是以主动的姿态出现。在组织上,项目部就像一个大熔炉,每一个新进员工都先被融化了,融入到这个项目中,锻炼出一个能够适应这个集体的优秀员工,而且在这个项目部不会主动撵走任何一个人,也不允许任何一个人掉队。在领导艺术上,在项目部领导的眼里每个人都是金子,都是可以雕刻的璞玉,在项目部领导手中拿着一个放大镜一个缩小镜,放大镜寻找和放大每个人的优点,缩小镜缩小和规避每个人的缺点,让职工感到领导赏识他、看重他,他一定会像领导所期望的那样,优点不断变大,缺点不断缩小,最大限度的发挥主动性,进行创造性地工作。 5、实行目标管理、追求卓越是凝聚集体力量的源动力 实行目标管理,树立品牌意识,打造品牌工程是团结的基础。项目要有追求的目标,有了目标大家才会有共同努力的方向,才会把大家的心紧紧凝聚在一起。白露河工程的目标是开拓信阳市场,燕山水库的目标是进度质量创全局纪录,沙河闸的目标是一定要打开地方工程难干的被动局面。全体职工向着共同的目标紧紧团结在项目部周围,心往一处使,劲往一处用,靠着大家的智慧,每一个目标都得到了最终实现。南水北调郑州2段四标成立之初就制定了本项目的方针、宗旨和目标,“项目方针是坚定不移贯彻执行局党委管理理念,走市场化工程建设道路。项目宗旨是团结一致,构建和谐团队。项目目标是最大限度降低工程成本,追求效益最大化,达到局强制性标准要求。”这一目标把大家紧紧团结在项目部周围,保证了工程能够顺利完成。 卓越分为项目卓越和个人卓越。项目卓越就是项目部要在同行争第一,在全局争第一,个人卓越不仅要做到某一方面的卓越,更要做到各个方面的卓越,不仅在施工水平争第一,更要在测量、质检、安全、预算、写作水平争上第一。个人的力量是有限的,集体的智慧是无穷的,集体的卓越要靠大家的共同努力获得,个人的卓越要靠大家的帮助达到。卓越让大家有一种使命感、紧迫感,为了达到卓越,每个人必须和大家团结起来共同前进,共同为卓越的目标而奋斗。在卓越理念的指导下项目部全体职工团结一致,不甘人后,工程施工上力争第一名,个人能力上力争达到最高水平。凭着追求卓越的信念,10多个项目干下来,这支队伍在水利行业树立了一座座丰碑,为一局培养了一大批优秀人才。 6、建章立制,规避不当行为是团队建设的巡洋舰 没有规矩不成方圆,为使项目部职工在工作中各司其职、团结协作,真正做到有章可循,这支队伍组建之初就制定了一系列规章制度,并在执行过程中不断加以完善。避免了其他项目管理混乱的局面,堵塞了以往项目管理中存在的漏洞,最大限度地调动了职工的积极性和创造性,有力地保证了这个团队正确性和凝聚力。 制度建设主要包括以下几个方面:依据局有关规章制度,结合项目特点,通过集体讨论制定了切实可行的项目规章制度,并装订成册。制度简明扼要,便于执行。在重要岗位的设置上,采取了亲属回避制度,所用人员都在项目部领导班子会议上讨论通过,避免暗箱操作和不正常行为的发生。在财务管理上,严格执行局和项目部制定的各项财务纪律。在物资采购上,要求货比三家,大宗物资采购,主动打报告,由局物资机械部统一采购,最大限度地控制施工成本。在作业队的管理上,采用承包方式,并签订书面合同,结算与进度质量挂钩,与安全文明挂钩。结算采用结算单方式,工程量必须经过两个人以上技术员参与计算,结算单经各部们负责人、主管副经理、经理签字后生效。在作业队的具体操作过程中,项目部派技术人员和管理人员进行技术交底,指导和监督施工,帮助作业队顺利完成施工任务,减少浪费,获取更多的利润。 建章立制,预防为主,重在执行。通过建立制度,规避不当行为,正确地指引了团队建设的方向,根除了人治的随意性和职工的无所适从性,纠正了团队前进中出现的偏差,使大家养成了一种自觉配合工作的习惯。形成了“有章可依,执章必严,违章必究”的制度化管理模式,起到了为团队建设保驾护航作用。 7、培养人才可以永保项目团队的青春和战斗力 项目部非常重视职工的学习和人才的培养。通过建立学习小组、培训员工、开展知识竞赛、策划期刊、传帮带、参观学习等途径来提高每个职工的综合素质,从而达到提高项目团队整体实力的目的。 项目部期刊,既是宣传企业和项目的窗口,也是提高个人业务水平的途径,通过期刊文章的写作不仅可以提高职工的写作水平,锻炼职工的逻辑思维能力、还可以在查找资料中增加知识,更深入的关注工作中的每个细节。期刊文章内容不限,包括施工、测量、质检、安全、管理等;题材不限,包括论文、诗歌、散文、随笔、摄影等,对比较好的文章推荐到杂志社发表。项目部专门成立学习小组进行集体学习,内容包括施工技术、预算、三标一体、档案资料、社交礼仪、服装礼仪、百家讲坛、具有教育意义的电影等,培养职工的综合素质,并对所学知识组织竞赛。培训包括项目内部交流、请外部专家讲课、参加社会上各种执业资格的培训和考试等多种形式。在组织内部学习时,每个人既是老师又是学生,轮流讲解,不仅要学习知识,还要锻炼口才和心理素质。工作上进行传帮带,由老师傅带新人,有经验的带经验不足的,从而提高队伍的整体素质和水平。同时要求学习周边标段的管理经验和施工技术,弥补自己的不足。 项目部通过人才的培养提升了团队的整体实力,从而保证了这个团队把每个工程都干得很好,并拓展了更多的施工领域,从承建白露河100多万工程的弱小项目扩大为可以承建5个亿南水北调工程的2个强大的项目部。再复杂的事只要大家通力合作就一定能把它干好,再简单的事情只有大家把日常工作一点一滴的认真完成才能取得良好的经济效益。 结束语 团队建设是一个曲折漫长的过程,在落实过程中有很大难度,项目领导对这一点应有充分的心理准备,做好长期建设的准备。由于项目组成的人员性格差异性决定了团队建设需要一个长期的磨合过程,这不是几句口号、几条标语、仅仅挂在口头上、一时心血来潮就能做到的,工作中少不了磕磕绊绊,要想真正把团结落实到实处,需要项目部成员相互信任、相互谅解、求大同存小异,才能真正建成一支的铁打的团队。 项目团队管理论文:浅议项目管理团队建设管理 摘要:目前,建筑施工企业在项目管理团队建设方面,还存在诸多问题,特别是中小型建筑企业。这些问题严重影响了建筑施工项目目标的实现。日渐激烈的建筑施工市场竞争环境迫使施工企业不断地对低效的经营管理过程进行优化,将拥有专门知识、技能和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。正基于此,本文希望能够通过自己的研究,探索项目团队的建设与管理要素,总结其管理方法,以便能为建筑施工企业的项目团队建设与管理参考借鉴。 关键词: 工程团队建设;施工项目管理;目标管理 1、工程项目团队的特点 所谓的团队就是指一组个体成员为了实现一个共同的目标,按照一定的分工和工作程序协同工作而组成的有机整体。一个团队要实现其工作目标,重要的是其成员要有团队精神。团队精神主要是指团队成员为了实现团队的利益与目标,工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力的意愿与作风。团队精神对企业管理的重要作用早已被世界各地的各类企业所证明笔者认为工程项目团队有以下三方面的特点。 1.1 项目团队的临时性和开放性特征 项目团队是为了完成一个特定的工程任务而组建的,工程项目完成,项目团队也随之解散,所以施工项目团队具有临时性特征。此外,项目团队的成员构成也不是一成不变的,而是随着工程项目的进展和施工任务的变化不断地调整,具有明显的开放性。比如一个工程项目分为基础、主体、装饰装修、机电安装等不同阶段,每个阶段工作重点不同,现场管理人员也会相应调整补充。 1.2 团队成员的差异性特征 施工项目团队所面临的施工项目是一个涉及多方面的综合性非常强的综合体。所以项目团队的组成经常是各个专业、各个年龄段、各种经历与文化素质的成员。根据需求层次理论,人员的多样性势必带来需求层次的多样化。所以,如何建设良好的团队精神,充分运用激励机制,将团队成员凝聚在一起,是施工项目团队建设管理的重要内容。 1.3 工程项目的整体性!复杂性要求项目团队具有良好的团队精神 几乎每一个工程项目都是一个复杂的系统工程,除了工程本身结构的独特性,涉及技术的复杂性之外,工程项目建设的时间!地点!条件等等都会有若干差别,都涉及到某些以前没有做过的事情,建设过程中各种情况的变化带来的风险因素较多。项目部总会面临新的挑战,往往不是某个人单独可以承担的,需要整个项目团队齐心合力,共同攻克难关。团队的形成并不是将项目成员简单组合在一起就能成了的,有的项目则可能在很短的时间内就形成了一个团队,而有的项目可能在项目工作结束时也没能形成一个真正意义上的团队。 2.项目团队建设原则 2.1、项目团队建设必须在公司统一的体系、制度指导下进行 项目团队是公司的团队,必须遵守公司的项目管理制度。统一的制度、体系就有利于发现团体建设的规律,把一些片段的、不连续的、少数人的经验传承下来,不断丰富、更新、完善企业的项目管理和制度体系,从而更好的指导企业的团队建设。我们不愿看到:随着项目经理的离任,优秀的团体慢慢失去竞争力。 2.2、项目团队的能力来自和谐 项目团队和谐是指项目、项目团队、项目管理机制三者之间的和谐。工程项目复杂,很难预先将各项责任清晰无误的分配给每个岗位,也不可能预先将所有岗位间的关系准确的表示清楚,任何体系、制度都不可能代替项目团队成员之间和谐的人际关系。项目团队成员必须能够互相支持和共同承担责任。 项目团队成员之间要具备互补的技能,互补的性格也是必不可少的。指导型或社会活动型的人是项目经理比较好的人选,技术员、质量员、安全员应是理智型,施工员可以是合作性或社会活动性的。一个成员性格多样的团队带来管理上更多的麻烦。项目团队成员必须明白:性格无优劣之分,懂得如何适应和欣赏其他性格类型的人,项目团队就会减少彼此之间的隔阂和排斥。 采用何种项目管理机制也是十分重要。只有采取与工程项目、项目团队成员特点相和谐的管理体系、制度、方法,才能让项目团队成员的能力发挥出来,并激发他们的能动性。 2.3、项目团队要有一个有威信的领导 团队领导个人威信也是团队建设的关键因素,这是管理双重属性和中国的传统文化决定的。有威信的项目经理,能团结项目团队全体成员,激发出项目团队成员的潜能,能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。 企业的授权是项目经理威信建立的必要、首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石,扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。 3 项目团队建设的策划与实施:笔者的观点:项目经理是团队建设的关键因子 3.1、施工项目经理是施工项目工程团队建设和管理的组织者和实施者。 施工项目经理要将一批素质高、善管理、会经营、懂技术的建设项目管理人才组织在一个团队里,同心协力、众志成城,方能在建设施工中节省资金、降低损耗、减少内耗、节省劳动力保证项目质量目标、进度目标如期实现。所以,要想创建最佳团队、管理好工程,创造最大效益,首先要选好项目经理。项目经理是施工项目实施过程中所有工作的总负责人,在工程建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用,在工程施工的全过程中处于十分重要的地位。因此项目经理在工程实施的进程中不仅要利用自己掌握的知识, 灵活自如地处理发生的各种情况,还要团结大家的力量多谋善断,灵活机变、任人唯贤、大胆管理。另外项目经理还需具有良好的素质和熟练的项目施工管理、经营技巧。项目经理必须具备这些基本能力,才能组建一个团结协作的团队,才可以为企业创造丰厚的利润。 3.2、项目启动。项目经理必须首先要对项目进行分析,然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等,根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供项目经理选择,项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中,企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选,在有限的资源中,项目经理需要审视每个供选择的人员,不但要考虑每个人员的技术能力,还需要考虑这个人的工作习惯、协作精神、责任心,甚至是个人脾性。因为项目是需要集体参与、共同协作完成的,任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择项目团队成员,组建项目团队,能够减小项目实施过程中人员管理偏差。 3.4、采用目标管理的方法领导团队成员,有助于培养项目团队精神 目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO),是通过组织成员亲自参加工作目标的制定,以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征来实现企业目标的一种管理方式。1954年,美国人德鲁克在5管理的实践6一书中,首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛,而且特别适用于对主管人员的管理,所以被称为“管理中的管理”。笔者认为,从对工程进行管理的层面上看,项目管理人员对工程的质量、进度、成本进行全面的过程控制:项目管理中存在明确的最终目标和短期目标,从项目经理对项目部成员的管理这一层面上看,项目经理可以对一般的项目管理人员实行目标管理 4、结束语 项目团队是一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的团队,优秀的项目经理组建有效的项目团队,并采用高效的团队管理对策来取得优异的团队绩效,最终实现团队目标。 项目团队管理论文:基于IPT团队的民用飞机研制项目沟通管理方法研究 摘 要 本文分析了民用飞机研制项目的复杂性,分析了强化项目沟通管理对民用飞机研制的必要性和重要性、沟通管理的原则,提出了通过建立IPT团队改进项目沟通机制的方法。 关键词 民用飞机;IPT团队;沟通管理 1目沟通管理的必要性和重要性 民用飞机研制是一项复杂的系统工程,涉及专业多、专业间关联度高,项目干系人多的特点。整个项目涉及到设计、制造、试飞、客户服务等研制方,涉及到几十甚至上百家国内外供应商、科研院所、高校、适航审查方、国家部委等干系人对象。 项目沟通管理目的是保证项目信息及时、正确的抽取、传播、处置,确保项目关联方能及时、准确获得所需信息,确保正确理解信息内容并及时响应。项目沟通管理是科学高效地完成项目计划、组织实施、协调和控制的前提,直接关系到项目团队目标的实现。 主要表现在以下方面: 1)沟通是项目策划和决策的基础。项目团队要想作出正确的决策和进行科学的策划,必须以准确、完整、及时的信息为基础。 2)沟通是项目管理和控制过程的依据和手段。只有通过信息沟通,掌握项目各方面情况,才能为科学高效的项目管控提供依据。 3)沟通有利于建立和改善人际关系。信息沟通和交流将团队的个人、组织贯通成为一个整体。畅通有效的信息沟通,可以减少人与人之间的冲突,改善人与人、人与团队之间的关系。 4)沟通是项目经理成功领导的重要手段。项目经理通过各种途径将工作指令传达给团队成员并使团队成员理解和执行。若沟通不顺,团队成员不能及时正确理解和执行领导意图,将会导致项目执行偏差。 5)沟通可以减少项目成本。项目的沟通管理直接影响项目执行的有效性和项目成本。有效的沟通管理,有机会避免增加项目成本和项目管理难度的问题和风险。 2 民机研制项目沟通管理的原则 1)项目沟通有效性原则。沟通有效性,即信息接收者可以准确理解项目信息,符合信息者的本意,使项目关联方通过沟通达成一致。 2)项目沟通及时性原则。项目信息及时的收集、整理、流转可促进项目顺利进行,及时的沟通可推动项目中的问题第一时间解决。 3)项目沟通必要性原则。沟通是有成本的,项目沟通管理须以必要的沟通为基准,避免因过度沟通或者不便捷沟通造成项目研制效率降低。 3 IPT团队改进项目沟通机制 民用飞机研制是复杂系统工程,专业之间的关联度很高,传统的基于职能的弱矩阵项目组织,各部门按照专业分工开展工作,项目工作协调时需进行工程、制造、客户服务、试飞、采购、质量、适航、计划管理等多个部门进行沟通,消耗着大量资源,沟通的有效性降低,项目的不确定性增加。 通过将工程、制造、客户服务、适航、质量等要素人员进行集成,建立产品集成开发团队(IPT团队),打破了部门壁垒,使得各技术和管理专业在一个团队内部进行紧密的沟通和协调,消除团队内部信息不对称,厘清工作界面,加强各专业耦合度,大大减少项目经理的管理幅度,增强沟通有效性和沟通协调效率,降低项目的不确定性,推进项目进度。 4 总结和展望 本文分析了民用飞机研制项目的特殊性,从项目沟通管理的必要性和重要性、沟通管理的原则上对民用飞机研制项目沟通管理进行了分析,提出了通过建立IPT团队改进项目沟通机制的方法,加强了项目团队的沟通力度。在建立民用飞机研制项目IPT团队后,快速建立一系列的沟通方法和规范,来更加促进项目沟通,是研究和应用的重要方向。 项目团队管理论文:浅析项目管理团队建设 【摘 要】项目管理团队建设是项目管理活动能否成功开展的重要前提。在全球经济低迷,国内经济形势进入紧缩时期,交通基础设施施工行业竞争日趋激烈的环境下,我们局推行了“模块+专业化”管理,在不增加人员和投入,把自己简化成一个优秀的项目管理团队,解放自有技术和管理人员,提高人员、设备等资源的利用效率,集中精力,做好技术和现场工作。在此基础上,放大管理能力,充分利用社会资源,做好专业和模块之间的衔接工作,最终将其合成为一个完整、优质的产品。这其中项目管理团队的建设至关重要,管理跟不上,其他都是空谈。本文结合人力资源管理的相关知识,阐述了项目管理团队的基本概念,探讨了项目管理团队建设中存在的问题,旨在提出项目管理团队建设的对策并根据自己的工作经验提出了建议。 【关键词】项目管理;人力资源管理;团队建设;项目经理领导力 一、项目管理团队建设的内容 (一)项目管理团队建设的含义 项目管理团队建设是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来,协调一致,以实现预期项目目标而持续不断的过程。 (二) 施工项目管理团队的组成 我认为一个项目就是由一个管理团队和几个执行团队共同组成的团体。一个项目的管理团队是由项目经理、项目书记、项目总工、项目副经理、项目总经济师、项目总会计师组成,根据项目的大小一般为5-8人,项目经理作为管理团队的核心。项目的执行团队是以项目副职的为核心,比如说项目总工就是项目测量、实验、技术和质检部门这个执行团队的核心。项目副职既是管理团队的成员,又是执行团队的核心,便于对其成员的管理和控制。 (三)项目管理团队建设的特点 一个高效项目团队具有如下八大特征:①成员具有多种技能组合(即自主性);②具有高度创造力(思考性);③具有很强的核心价值观(合作性);④把总目标转变为具体绩效指标的能力;⑤团队精神;⑥相互尊重;⑦真诚沟通;⑧公平发展。 (四)团队建设的重要意义 通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境,使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够: (1)使团队成员确立起明确的共同目标,增强吸引力、感召力和战斗力; (2)做到合理分工与协作,使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责,以及与其他成员之间的相互关系; (3)建立高度的凝聚力,使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力; (4)加强团队成员之间的相互信任,促使成员间相互关心,彼此认同; (5)实现成员间有效的沟通,形成开放、坦诚的沟通气氛。 二、项目管理团队建设的问题分析 (一)执行力不足 执行力指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。是把项目规划、实施转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对项目而言执行力就是经营能力。 以会议通知为例:某日上午项目经理通知办公室晚上7点会议室开会,参会人员项目领导班子和部室负责人,让办公室人员传达一下。下列三种常见情况: ① 办公室人员给其中一位项目副职打电话说:×经理,晚上6点项目领导班子和部室负责人在会议室开会,你和他们也都说一声。② 办公室人员给每个参会人员都打电话告之。③ 办公室人员给每个参会人员电话告之,然后开会前一小时又打电话复核参会人员能否到会及缺席人员缺席原因。 上述三种做法,相信大家都曾经历过。同一件事,不同的项目可能会出现这三种情况,体现了项目的执行力的不足,体现了项目管理上的不足。 (二)团队领导的管理素质欠缺 一个团队的领导管理素质的高低和修养的好坏, 关系整个团队的工作成败。领导的管理素质愈高, 领导功能就发挥得越好。由于团队领导的管理素质欠缺, 使其对整个团队缺乏相应的指挥和管理, 导致团队整体绩效水平不高和团队建设存在极大的障碍, 最终导致组织涣散, 项目目标最终难以实现。 (三)团队的绩效评估机制存在偏差 绩效评估犹如一把双刃剑, 做好了可以激活整个团队, 反之, 就会导致许多不稳定因素, 影响团队的凝聚力。现实操作过程中, 绩效评估机制的正确性经常会受到人为因素影响而产生偏差。 (四)团队内部的沟通不畅 沟通不畅一方面表现为: 一个项目管理团队往往都是汇聚了公司各个项目的精英, 这就存在一个融合问题,来自不同项目的人员往往受到前一任项目经理的影响比较大,他的做事风格、思维方式往往短时间内难以改变, 而这些不同思维方式, 最终直接导致了行为方式的差异, 造成团队内部的沟通不畅。这种沟通不畅造成团队成员之间在日常工作中会产生一些这样那样的矛盾, 从而对整个团队的有效合作产生障碍。沟通不畅另一方面表现为: 团队内部的管理不善和领导不当。如果团队内部缺乏有效的分工与监督, 团队成员之间就无法有效进行沟通, 从而也就难以形成合作, 导致彻底的失败。良好的沟通是团队工作的基本纽带, 沟通问题解决不好, 其他目标的达成都将是空谈。 三、项目管理团队建设的对策建议 (一)提高执行力 执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素:个人能力和工作态度。能力是基础,态度是关键。所以,我们要提升个人执行力,一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质,而更重要的是要端正工作态度。那么,如何树立积极正确的工作态度?我认为,关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。 一要着眼于“严”,积极进取,增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱,决定执行力度的大小;进取心强弱,决定执行效果的好坏。 二要着眼于“实”,脚踏实地,树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡,分工各有不同,但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮,结果终究是一事无成。 三要着眼于“快”,只争朝夕,提高办事效率。“明日复明日,明日何其多。我生待明日,万事成蹉跎。”因此,要提高执行力,就必须强化时间观念和效率意识,弘扬“日事日毕,日清日高”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。 四要着眼于“新”,开拓创新,改进工作方法。只有改革,才有活力;只有创新,才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天,创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。 总之,提升个人执行力虽不是一朝一夕之功,但只要你按“严、实、快、新”四字要求用心去做,就一定会成功! 怎样提高团队执行力。要提高团队执行力,必须先提高团队凝聚力,每一个员工都要有团队意识和集体荣誉感。充分发挥公司的激励机制,对表现优秀的员工给予奖励,并根据实际情况提供一定平台让他发挥,使其他热爱这份工作,全心全意为公司工作。公司在组织培训时要给员工经常灌输“坚决服从”意识,当然这个服从不是强迫的、抵制的,因为服从决策的内容是在决策前,就与员工沟通交流过,并且认可,觉得这些是自己应该做好的。但一旦作出决策,就应坚决执行,对于不服从者,要给予严厉惩罚,否则执行力空谈。团队的凝聚力肯定与组成这个团队的成员有关,还有一个最重要的因素是这个团队的核心组织,也就是项目经理,他的组织能力及人格魅力都能影响他带领的团队,因此作为一个团队的负责人必须要有卓越远见,才能体现出团队的气质和灵魂,更好地促进团队的凝聚力。 (二)提高项目经理的领导力 (1) 学会授权。 如果一个项目凡事要请示项目经理,凡事项目经理事必躬亲,每个员工都只听项目经理一个人话,那这个项目经理不是一个合格的项目经理。合理有效的授权可以调动部属的积极性,并提高部属的能力。有了相应的权力,项目各副职才能自主的运用权力去解决问题,促使了各副职对自己权限内的工作总体规划,改变那种过度依赖项目经理,靠项目经理指令行事的局面,有利于能力的发挥和不断的提高。 项目上经常出现部门部长管不住的部员的现象,我感觉和项目的管理有很大关系,这有一建议供大家参考。项目的实施过程中,每个月不管多少都要设置奖金,可以根据项目实际情况设置0.5-1.5的不同系数,制定一套合理的考核办法。这样可以提高大家工作的积极性。项目的奖金发放过程中,项目班子只是制定基数,而项目班子负责对每个部室负责人进行考核,部室负责人负责对其下属进行考核。授权给部室负责人,让其确定下属的奖金系数,这样,部门负责人就可以控制住整个部室了,你不听话可以,那对不起这个月奖金你的系数就少,你表现好,那这个月你的奖金系数就高。有了这个权利,那部室负责人对下面的控制就轻松了好多。 (2)提高导向能力 作为一名项目经理,一项很重要的能力就是“使之执行”。不是让你时时处处都比下属干得好,是要引导、感召他们,让他们能自组织。通常一个团队建设要分为形成阶段、震荡阶段、正规阶段、变现阶段。项目经理经理就是引导项目团队从“跟我冲”到“给我冲”,最后实现“让我冲”的重大转变。 (3) 提高自身素质 要想充分提高团队领导的管理能力, 就必须在领导的自身素质上下功夫。通过领导自身的优秀品质和表率作用对团队成员进行潜移默化的影响, 最大限度地调动广大员工的情感因素。通过领导自身的品德修养建立信誉和树立威信,加强领导的个人人格魅力和感召力, 在团队内部营造和谐的工作氛围, 最大限度地开发员工的能力。 (4) 不要吝啬你的鼓励 作为一名普通员工,尤其是新学生,他们渴望得到项目领导的认可,可能一次谈心、一句口头的鼓励就能影响他的一生。人的精神世界是难以琢磨的,可能你的一句表扬,就能让员工“感激涕零”,激发起他的小宇宙,用情感鼓励来弥补制度管理上的不足。好的员工不是高温管理管理出来的,而是鼓励出来的。 (三)建立健全有效的管理制度和激励机制 健全的管理制度和有效的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。合理管理制度与激励机制建设主要包括: 第一,完善的项目管理制度。管理制度的制定一定要切合项目的实际情况,不能照搬照抄局里或公司的管理制度, 只有立足于本项目,才能在项目实施过程中真正做到有法可依,实施过程中,如发现问题,项目领导团队一定要对制度进行及时修订,不能制度和执行两张皮,只做表面文章; 第二, 及时有效的激励机制。激励分为物质激励和精神激励两种, 二者应该有效结合对团队成员进行激励, 才能取得事半功倍的效果。这里要强调一下奖励的及时性,当一名项目成员对项目提出一条合理建议或有创新的管理措施且为项目创造了价值时或通过他的努力为项目带来荣誉时,项目经理不要吝啬你的奖励,根据贡献的大小当时就要表明态度,第二天就要上红榜或在项目的内部会议提出表扬并给予奖励。让大家看到项目部的态度,使大家能积极的为项目出谋划策贡献金点子,争先的用自己的实际行动为项目部争得荣誉。 项目可以每隔一个月或一个季度让大家投票推选1-2名优秀员工,每年根据每月或每季度评选情况综合评选1-2名年度优秀员工,无论是正是员工还是临时工,都可以参加评选,奖金可以不多但必须有,不在乎它的物质意义,更在乎的是一种精神的鼓励和慰藉。群众的眼睛是雪亮的,大家推选的肯定是很有代表性。当一个职工的表现得到大家的认可后,他会迸发出更大的热情到以后的工作中。这样做项目上会形成一种好的风气、氛围,人人在比好,比先进,比优秀,长时间后项目的管理肯定会进入一个好的循环。 (四)建立良好沟通体系 通常项目管理团队的成员并不是以项目经理的主管意愿来组建,可能团队中大家彼此都不认识,或部分认识以前一起合作过,这就要求项目经理就有良好的沟通、协调能力。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。 良好的沟通就是一个团队灵敏有效的神经系统, 又是整个团队正常有序运行的润滑剂, 良好的沟通是建立高效的团队基本条件。如何加强团队的沟通可以采用以下几种方法: 第一, 要建立合理完善的团队机制。要对团队内各成员的分工、合作以及监督等职责进行相应的合理划分和规定, 给每位成员都确定一个合理的“团队身份”, 无论是团队负责人还是组员, 都可以找到自己在整个项目中的坐标, 使每个团队成员各司其职, 减少工作冲突; 第二, 建立团队内部良好融洽的人际关系。在团队内部形成上下级互相尊重, 同级人员相互信任,全体员工关系融洽的工作氛围; 第三, 团队内部应该通过举办各种活动, 来加强团队成员的良性沟通, 使各成员之间能够尽量多的彼此了解, 从而使成员真正融合到团队中, 不分彼此,共同努力。 以上是我对项目管理管理团队和项目管理的一些体会和认识,通过项目管理团队的建设带动项目人力资源的管理,从而推动整个项目的管理,使项目能够实现自组织,实现管理的良性循环,为公司带来更好的经营成果,为公司培养更多的管理型人才,使人力不仅作为资源更要变为我们一局的竞争资本。 项目团队管理论文:工程项目管理团队建设问题综述 摘要:团队建设是影响工程项目成败的关键因素,其重要性也越来越被管理者重视。项目团队也成为对承包商、服务商评价的一个重要指标。精品项目团队是企业的宝贵财富,也是企业核心竞争力的来源。真正的项目团队就是少数有互补技能,愿意为了共同的有挑战性的项目目标而相互承担责任的人们,按照一定的体系、制度、方法组成的有凝聚力的群体。阐述了工程项目团队建设应坚持的原则,并就项目管理团队建设的形成期、成长期、成熟期、成果期、结束期等建设周期进行了阐述与分析。 关键词:工程项目;团队建设;团队原则;建设周期 团队建设是影响工程项目成败的关键因素,其重要性也越来越被管理者重视。项目团队也成为对承包商、服务商评价的一个重要指标。精品项目团队是企业的宝贵财富,也是企业核心竞争力的来源。工程项目的单件性决定了工程项目团队建设的多样性,但还是有一定的规律。 1 项目团队建设必须在公司统一的体系、制度指导下进行 项目团队是公司的团队,必须遵守公司的项目管理制度。统一的制度、体系就有利于发现团体建设的规律,把一些片段的、不连续的、少数人的经验传承下来,不断丰富、更新、完善企业的项目管理和制度体系,从而更好的指导企业的团队建设。我们不愿看到:随着项目经理的离任,优秀的团体慢慢失去竞争力。 2 项目团队的能力来自和谐 项目团队和谐是指项目、项目团队、项目管理机制三者之间的和谐。工程项目复杂,很难预先将各项责任清晰无误的分配给每个岗位,也不可能预先将所有岗位间的关系准确的表示清楚,任何体系、制度都不可能代替项目团队成员之间和谐的人际关系。项目团队成员必须能够互相支持和共同承担责任。 项目团队成员之间要具备互补的技能,互补的性格也是必不可少的。指导型或社会活动型的人是项目经理比较好的人选,技术员、质量员、安全员应是理智型,施工员可以是合作性或社会活动性的。一个成员性格多样的团队带来管理上更多的麻烦。项目团队成员必须明白:性格无优劣之分,懂得如何适应和欣赏其他性格类型的人,项目团队就会减少彼此之间的隔阂和排斥。 采用何种项目管理机制也是十分重要的。只有采取与工程项目、项目团队成员特点相和谐的管理体系、制度、方法,才能让项目团队成员的能力发挥出来,并激发他们的能动性。 3 项目团队要有一个有威信的领导 团队领导个人威信也是团队建设的关键因素,这是管理双重属性和中国的传统文化决定的。有威信的项目经理,能团结项目团队全体成员,激发出项目团队成员的潜能,能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。 企业的授权是项目经理威信建立的必要、首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石,扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。 4 项目团队要有系统的绩效管理 工程项目绩效是工程项目管理系统运行的过程状态及工程实体的状况总合。绩效管理就是确定项目绩效的测量方法并予以评价。我们要尽量准确的测量项目管理活动的绩效,以便为了更好地完善管理体系、制度。绩效评价管理的重点放在工程项目管理本身,而不是单纯为了人员评价。先改善工程项目管理体系,再改善人。因为改变了系统,也就改变了人的行为,而改变了人的行为,却未必能够改变系统。 5 项目团队成员数量适当、能力与任务匹配 工程项目管理是复杂的,需要密切协作的任务。项目团队管理人员过多并不能更好的完成工作,还会产生更多的工作,沟通的难度也会增加。因此,应当划分岗位小组、适当增加管理层次、简化流程。减少人员的另一个途径就是增加一些复合型人才,他们能力高超、精力充沛、一人多岗。 项目团队人员数量、能力要和工作量匹配,就要求制定项目目标时有适当的挑战性,这样会产生正面的激励效果。工作量远大于能力,项目团队成员就会产生焦虑情绪,牢骚满腹,甚至放弃努力;反之,则会产生无聊的情绪,就会人浮于事,无所事事,无聊、自负。 综上,真正的项目团队就是少数有互补技能,愿意为了共同的有挑战性的项目目标而相互承担责任的人们,按照一定的体系、制度、方法组成的有凝聚力的群体。 6 团队建设周期 团队建设是一个长期的过程,受企业性质、人员构成、工程项目特点等各方面因素的影响。一般要经历形成期、成长期、成熟期、成果期、结束期。 6.1形成期 工程项目团队的初次组建阶段为形成期,这个阶段基本上处于工程项目的准备期,他们均带着对项目成果和个人的期望走到一起。这时,明确的项目目标和项目原则、体系、制度、方法为大家所关注和接受是非常关键的。另外要使项目成员从心理上融入团队是十分重要的。项目管理风格要注意参与和集权的结合,一方面鼓励大家积极参与。另一方面,要尽快地形成统一的项目规划文件。要尽快度过这个时期,不能在人来人往中开始工程项目主体的施工。 6.2 成长期 成长期处于基础施工刚开始阶段,真正的工作开始时会遇到各种问题,成员在短暂的礼貌之后开始了冲突。项目团队成员可能会对项目的原则、体系、方法产生不同的理解。这时项目团队成员必须多沟通、多于他人协作、多提建设性的意见和建议。项目经理要同时利用集权、参与和授权的三种管理风格,首先鼓励大家沟通和交流,提出不同建议,在充分交流的基础上坚持项目的管理原则、体系、方法。同时有意识授权那些认同项目原则的人,这样不仅激励了这些人员,也会使他们能够帮助你争取更多的人支持。这一切都要按照项目的管理原则、体系、方法进行。这个时期,项目主要成员要保持稳定,否则会在吵吵闹闹中度过项目团队的全部生命周期。 6.3成熟期 成长期安全度过后就会到成熟期。工程项目的施工步入正规,项目团队成员之间冲突得到缓解,沟通和协作的必要性得到广泛认可,自觉的遵守项目各项制度。授权的比重明显增加,大家都能按计划完成各项任务。 6.4 成果期 成果期处于施工的主体到装饰阶段,项目团队真正的核心竞争力形成,项目团队成员以团队为荣。这个阶段仍以授权为主,在成长期、成果期项目人员比较稳定,要注意项目核心成员的思想状态,因为他们的离去可能会对项目产生较大的影响。 6.5结束期 没有度过成长期的项目团队必然会结束。步入成果期的项目团队要认真总结,丰富公司项目管理、团队建设经验;准备迎接新的项目。无论项目经理还是成员都要熟悉团队建设过程、团队成员的性格特点,并寻求适合项目、团队的管理方式,只有这样,才能建设成一支有核心竞争力的项目团队。 项目团队管理论文:基于项目管理理念的虚拟团队合作学习模式研究 【摘 要】 采用由分析、设计、发展、实施、评价五部分组成的ADDIE模型设计虚拟团队合作学习模式,可在一定程度上提高交互水平和学习效果。但是对交互内容分析可发现,有关分析、设计、发展和实施四阶段的帖子分布分散,没有按照合作进程完成论文,而且在合作过程中有大量的帖子对主题发展没有贡献,影响了虚拟团队的合作效果。基于此,本研究从项目管理的理念入手,从教学模式到学习评价,对虚拟团队的合作学习进行干预,并从社会整体网、在线交互内容、论文质量三方面进行数据对比,分析其是否可以促进团队的有效交互、是否有助于使团队的合作进程更加合理、是否可以加强学习者的学习效果。 【关键词】 项目管理;虚拟团队;合作学习;整体网分析;内容分析;成绩对比分析 一、引言 随着高科技的快速发展,信息技术与远程教育的联系变得越来越紧密。总体来说,信息技术在远程教育中存在两类应用,即“i类应用”和“c类应用”[1]: 前者指利用网络媒体传递知识,后者指通过师生在线交流开展教学。现阶段我国的远程教育大多属于i类应用,缺乏c类应用,因此有必要探索i+c的有机结合以及如何应用等问题,即在教学平台上设计、组织、引导同步或异步交互学习,弥补c类应用的欠缺。为了提高c类应用,一些国内外学者采用虚拟团队合作学习模式进行教学设计,将远程学习者按一定规则组成团队,每个团队在课程主持教师和课程指导教师的引领下分工合作,共同构建知识,完成学习任务。 笔者曾采用ADDIE[2]模型设计虚拟团队合作学习,此模型由分析、设计、发展、实施、评价五部分组成。在一定程度上解决了“学习主题没有进行深入探讨、缺乏引导合作走向深入的流程”等问题。但对交互内容进行统计分析可发现,“分析”、“设计”、“发展”和“实施”四阶段的帖子分布分散,没有按照合作进程完成论文,而且在合作过程中有大量的帖子对主题发展没有贡献,影响了虚拟团队的合作效果。本研究利用项目管理理念对虚拟团队的合作学习进行干预,研究其是否可以促进团队的有效交互、是否能使团队的合作进程更加合理、是否可以加强学习者的学习效果。 二、国内外研究现状 项目管理简单地说就是对项目进行管理,但这种管理是一种使用管理工具进行的科学化和规范化管理。为了解项目管理在国内远程教育中的应用现状,本研究通过中国数字资源库,以“项目管理”和“远程教育”为主题进行检索,发现有关项目管理和远程教育的文献较少,其中绝大部分是将项目管理方法用于教学管理、课程开发和课程管理方面[3][4][5]。同时检索到2篇将项目管理运用到远程教育理论研究的文献:钮东志[6]提出将项目管理理念运用到远程教育领域中,但没有进行深入研究;王珠珠[7] 论述了项目管理理念引入远程教育的必要性和可行性,指出尽管我国远程教育界已经使用项目管理一词,但还没有真正运用科学的理论和方法于管理实践,远程教育与项目管理的交叉和融合过程会遇到新的问题,研究和解决这些问题的过程就是推进远程教育学科理论实践发展的过程。以“项目管理”、“在线学习”、“远程教育”、“网络教育”、“虚拟团队”、“团队合作学习”、“合作学习”各种有效组合为主题进行检索,均没找到相关文献资料。 关于相关国外文献资料,本研究主要在国际上公认的高水准学术期刊数据库Science Direct (Elsevier) 中检索,以“e-learning”、“project management”、“virtual teams”为关键词,时间为1990年到2012年,检索到8篇相关文章,可以看出国际上将项目管理理念运用到远程教育领域的研究也是刚刚起步。其中Rooij[8] 介绍了基于项目的学习和项目管理的关系,指出将远程学习过程看成一个项目,而完成一个项目需要五个过程组,即启动、规划、执行、监控和结尾,这五过程组中相应的项目管理知识对远程教育虚拟团队学习是有帮助的,并利用数据证明了此观点,对本研究提供了部分研究方法的借鉴。 三、研究主体 1. 教学程序设计 本研究将学习同一门课程的学习者分为两部分,一部分是控制组,另一部分为测试组。控制组和测试组合作学习进程均采用ADDIE教学模式,而且完成的论文相同。论文完成时间分为七个时间段,每个时间段为三天,其中“分析”安排在第一时间段,“设计”安排在第二时间段,“发展”安排在第三、四时间段,“实施”为第五、六时间段,“评估”为第七时间段。 控制组的“分析”、“设计”、“发展”、“实施”、“评估”五部分由辅导教师提供必要的教学建议和最佳教学实践经验(见图1),作为远程教学的支持工具。对于测试组,采用项目管理理念对学习者的合作学习进行干预,促进学习者交互,加强学习者完成论文的效果。我们为测试组介绍项目管理方法,即项目的启动、规划、执行、监测与控制、结束等基础知识,并在学习过程中提供相应的支持工具(见 图2): (1)项目章程模板(启动):这一部分描述知识要求;利益相关者的责任、需求、期望;项目目的;建立在学习环境和组织条件上的详尽的责任和约束;完成项目的必备条件、项目应交付的成果、项目的边界问题,等等。 (2)工作分解结构模板(规划):这部分是所有成果的图制描述,可将项目范围的陈述转换成具体确定的表格形式,以使虚拟团队更好地管理项目范围、团队成员的时间等,有效减少失误。 (3)活动列表模板(规划和执行):对于工作分解结构图中每个小任务都要详尽列出,要对任务完成的预定日期、完成状态、实际完成日期进行确认。此模板是虚拟团队管理项目范围和时间的一个工具。 (4)项目状态报告模板(执行、监测与控制、结束):对整个任务完成情况进行详细说明,例如完成任务的数量与百分比、工作范围的改变、里程碑事件完成的日期、项目的难点、整个项目的状态,等等。 对于测试组,除了提供上述项目管理知识作为支持工具外,辅导教师还会提供必要的教学建议和最佳的教学实践经验(见图2)。 2.研究对象 本研究选定2011春开放教育本科“小学科学教学研究”课程进行远程教学改革,以河北电大教学课程平台及课程BBS为媒介进行在线教学,有20名学习者参加课程学习,被视为研究对象。遵循“组内异质,组间同质”原则,将所有学习者分为四个虚拟团队,每个团队5人,四个团队之间不能有交流,是相互独立的。第一组和第二组为测试组,第三组和第四组为控制组。对控制组只提供传统的支持服务,对测试组除了提供传统的支持服务外,还提供项目管理方法的支持服务。通过问卷调查发现学习者有以下特征:全部为全职工作者,90%为小学教师,10%为文秘工作者或企业职工;在过去的一年当中参加过在线学习;年龄在22岁到40岁之间。 3. 研究工具 本研究将每个虚拟团队成员以及成员之间的交互看成一个社会网络,采用社会网络分析法进行分析。社会网络指的是行动者及他们之间的关系的集合,即一个社会网络是由多个点和各点之间的连线组成的集合。社会网络分析的核心在于从“关系”的角度出发研究社会现象和社会结构,倡导的不是单向因果分析,而是一种双向交互的作用。[9]社会网络研究的内容分为个体网、局域网、整体网,本研究根据虚拟团队社会网络的特征,将每个虚拟团队看成整体网,利用整体网研究工具ucinet进行数据分析,对测试组和控制组的网络密度以及网络距离进行对比分析。 为了更好地对测试组和控制组的交互内容进行对比分析,本研究利用内容分析编码表(见表1)将其交互内容分为分析、设计、发展、实施、社会情感及其它六种类型。此编码表是以Rooij的内容分析编码框架[10]为基础,结合本研究具体情况对类别内容略作调整而成。 论文的质量即论文的成绩是反映项目管理理念对虚拟团队合作学习是否有效的重要指标之一。本研究利用spss软件中两独立样本t检验,对测试组论文成绩和控制组论文成绩的均值进行了显著性差异分析。 四、数据分析 1. 社会网络的对比分析 每个虚拟团队都是一个独立的整体网。本研究选择第一组(测试组)和第三组(控制组)来检验项目管理理念对虚拟团队整体网的影响。采用有向二值关系矩阵统计两个整体网的关系数据,利用ucinet软件得到第一组和第三组的网络密度和网络距离两个指标数值。 (1)整体网的密度 整体网密度的计算分为无向关系网和有向关系网,本研究采用有向关系网。若有向关系网中有n个行动者和m个实际关系数,则网络密度为m/n(n-1)。整体网的密度越大,该网络对其中行动者的态度、行为等产生的影响越大,同时,联系紧密的整体网不仅为其中的个体提供各种社会资源,同时也成为限制其发展的重要力量。第一组整体网的密度为0.6500,网络关系的标准差为0.4770;第三组整体网的密度为0.8000,对应网络关系的标准差为0.4000。由于整体网中成员比较少,使得两个整体网的密度都较高,但是控制组网络密度更高。也就是说,控制组整体网对团队成员行为的影响比测试组大。 (2)整体网的凝聚力 在整体网络中,两点之间的距离是图论意义上的距离,即二者之间在图论或矩阵意义上最短途径的长度。各点之间的平均距离代表了整体网络距离,可以说明团队成员的联系程度如何,在距离的基础上可以得到凝聚力指数,以此来评价团队的凝聚力。 从ucinet结果中可以看出,第一组各点之间的平均距离为1.350,凝聚力指数为0.825;第三组各点之间的平均距离为1.200,凝聚力指数为0.900。可以看出两个团队的平均距离都不大,凝聚力指数很高,但相比之下,控制组比测试组的平均距离更小,凝聚力指数更高,也就是说控制组团队成员联系更紧密,团队更具有凝聚力。 2. 交互内容的对比分析 利用表1,将两个测试组和两个控制组的交互内容归为分析、设计、发展、实施、社会情感和其它六大类。通过图3可看出,测试组和控制组在七个时间段内发帖有明显的不同:测试组在七个时间段内发帖的总数量为144,控制组发帖的总数量为373,控制组大约为测试组的2.5倍;测试组的发帖数在七个时间段内比较平稳,变化速率不大,控制组的发帖数从第二时间段到第五时间段一直保持上升,且增长率很高。 在虚拟团队合作学习的进程中,测试组和控制组也有很明显的区别。图4和图5显示了在任务完成的整个过程中,交互内容各类型所占的百分比,从中可以看到测试组和控制组的交互内容类型都包含了ADDIE合作模式中的分析、设计、发展和实施。控制组的分析部分占总交互内容的3%,测试组中分析部分占总交互内容的6%,为控制组的2倍;控制组的实施内容所占比例为20%,测试组的实施内容占25%, 比控制组多5%;控制组的社会情感部分占总交互内容的30%,占到了所有交互内容的1/5以上,而测试组的社会情感所占比例为19%,占总交互内容的1/5以下,位于控制组比例的1/2到2/3之间。 从图6可看出:测试组的“分析交互”在第一时间段内基本完成;“设计交互”分布在第一到第四时间段内,有些分散,但在第二时间段内有10个设计内容帖子,约占总设计内容的1/2,说明“设计交互”比较集中在第二时间段内;“发展交互”主要是在第三、四时间段内完成的;虽然“实施交互”分布在第三时间段到第七时间段内,但主要集中在第五、六时间段内。 从图7可看到:控制组的各部分内容是分散的。例如“设计交互”从第一时间段到第六时间段都存在,虽然第二时间段内发帖数最多,但第一、第三至第六时间段总发帖数所占比例为74%;“发展交互”的分布同样是在第一时间段到第六时间段,但在第五时间段内发帖数最多;“实施交互”分布在第三到第七时间段内,而且在结束的第七时间段内还有12个帖子,但主要是在规定的第五、第六时间段内完成的。 3. 论文质量的对比分析 (1)成绩的评定 每个学习者的最终成绩为团队合作完成的论文成绩乘以每个学习者的成绩系数,每个学习者的成绩系数由其在线交互的具体情况来决定,即根据每个学习者的在线交互成绩判断学习者的成绩系数,系数最高为1、最低为0。本部分涉及两个评定标准,即在线交互成绩评分标准(见表2)和论文评分标准(见表3)。由于本研究的样本为20名学习者,为小样本事例研究,故选取所有学习者在线学习成绩的评定标准和论文成绩评定标准进行信度、效度检验。 通过spss进行内在信度分析,得到在线学习成绩评定标准的克朗巴哈α(Cronbach's Alpha)系数为0.854( 0.8),论文评定标准的克朗巴哈α(Cronbach's Alpha)系数为0.831( 0.8),两个内在信度可接受,即两个评定标准是可信的。 通过spss进行内容效度分析,对于在线交互成绩的评定标准,内容、问题、合作与总分的相关系数都在0.9以上,它们的相关系数检验的概率p值都近似为0,数量、基调与总分的相关系数在0.7以上,两者的相关系数检验的概率p值都近似为0,所以五个指标与总分的相关性有显著关系,即本评定标准是有效的。对于论文评定标准,五个指标与其总分的相关系数都在0.7以上,两者的相关系数检验的概率p值都近似为0,有较显著的相关性,评定标准也是有效的。 (2)测试组和控制组论文成绩均值的差异分析 两独立样本t检验的目的是利用来自某两个总体的独立样本,推断两个总体的均值是否存在显著差异。我们将测试组的两个团队作为一个总体,将控制组的两个团队作为另一个总体,检验这两个总体的论文均值是否有显著性差异,以此来说明项目管理理念对虚拟团队合作学习的效果是否有促进作用。 基本描述统计量(表4)显示,测试组论文成绩的均值为88.30、标准差为10.499,控制组论文成绩的均值为83.80、标准差为10.902,表明测试组论文成绩比控制组的高,而且其论文成绩分布比控制组的论文成绩集中。测试组和控制组论文成绩均值的独立样本t检验结果(见表5)显示,方差齐性检验值F为0.001,对应的概率p值为0.974,若显著性水平α为0.05(0.05),两总体的均值没有显著差异,即与控制组相比测试组论文成绩没有显著提高。 五、研究结论 通过社会网络、交互内容、论文质量三方面的对比分析,可以看到采用项目管理理念的测试组和未采用项目管理理念的控制组有如下不同: 1. 测试组的网络密度和网络距离比控制组的低,也就是说,控制组在整个学习过程中的交互更紧密、更有凝聚力,这说明控制组的整体网对团队成员的影响比测试组大,这有可能促进合作学习,也很有可能限制其团队合作的发展,比如当学习者在网上交互的内容与学习不密切或没有贡献时,就会阻碍团队的学习和发展。 2. 测试组在任务周期的“分析交互”和“设计交互”阶段完成了项目章程、工作分解结构、活动列表一系列工作,使得后面的发展和实施阶段不需要过多澄清问题而达到有效合作。这和控制组的总帖数约为测试组的2.5倍是一致的。也就是说,采用项目管理的方法可以做到用较少的有效帖子实现虚拟环境下的交流更加清晰、简明和流畅。 3. 测试组中社会情感类帖子占总帖子的19%,而控制组中社会情感类帖子占总帖子的30%,这反映了测试组在社会情感上很少有挫折和困惑,说明项目管理方法可以促进虚拟团队的有效交互。这与网络密度和网络距离的实验结果一致,控制组整体网限制了其团队合作的发展。 4. 测试组团队基本按照ADDIE模型的进程开展交互,而控制组团队交互内容比较分散、合作进程不明朗。这说明项目管理理念有助于虚拟团队合理有效地合作完成任务。 5. 测试组论文成绩的均值比控制组的偏高,但没有显著差异。也就是说,项目管理理念并不是提高论文质量的关键因素。导致此结果的原因可能是:本研究是小样本事件,不具有广泛的代表性;或者由于学习者都为成人,有鲜明的学习目的,有正确的学习态度,受辅导教师的影响不会特别大。 基于项目管理理念的虚拟团队合作学习模式对社会整体网、在线交互、学习成绩三方面都有一定影响,尤其对促进在线团队交互起到了很关键的作用。引入项目管理知识,有助于增强学习者的合作交流能力、协作能力和创新能力,有利于实现高质量的学习和高效完成学习任务,进而提升学习者的综合素质和竞争能力。本研究从项目管理的理念入手,从教学模式到学习评价,对虚拟团队的合作学习进行干预,并利用数据分析了其对虚拟团队合作学习的影响效果,希望能为教育者设计远程合作学习模式和提高在线学习效率提供一定的参考依据。
项目工程管理论文:城镇化建设项目工程管理和创新 1城镇化带给建筑行业的机遇和挑战 城镇化是指农村人口不断向城镇转移,第二、三产业不断向城镇聚集,从而使城镇数量增加,城镇规模扩大的一种历史过程。其核心是人口就业结构、经济产业结构的转化过程和城乡空间社区结构的变迁过程。2012年两会上,总理在政府工作报告当中明确地说,在2011年我国的“城镇化率超过50%,这是中国社会结构的一个历史性变化”,我国的城镇化步入了正式的提速和发展轨道。 1.1城镇化带给建筑业的机遇 我国城镇化提升的空间还很大,推进城镇化建设必将有效的拉动市场需求,随着第一产业的比重逐步降低,二三产业的比重越来越高,其相关的市场总额将十分可观,带给了建筑行业巨大的发展机遇。 1)城镇化意味着现有的城乡居住格局的改变。农村原有的独门独户的独立的居住格局将向系统的社区居住格局的转变,不同的社区,通过共享水电、管道、供暖、清洁等市政建设工程等纽带相互连接为一个整体。城镇化意味着相关设施的全面升级,由原来独户格局向系统格局的发展。 2)城镇化意味着居住需求的提升。随着农村人口向城镇的转移,将提出新的住房需求,其市场总额将十分可观。 3)城镇化对商业、服务、产业等居住配套实施提出了更高要求。城镇化不是简单地农村拼凑,而是类似于城市的系统发展,需要商业、服务、产业等配套设施协调发展。 1.2城镇化带给建筑业的挑战 我国城镇化正处于快速发展阶段,但是这其中困难重重、情势严峻。我国人口多、底子薄,耕地相对不足,劳动力素质偏低,在实现城镇发展方式的转变中,遇到很大程度上的制约。在我国,如何发展城镇化,是一个没有任何先例可循的全新事业。国外的城市化建设很少有与我国类似的情况,没有成功的经验可以借鉴,这是建筑行业面对的最大挑战。同时,还存在着整体基础建设低,规划布局相对薄弱,城镇资源环境承受压力大,开发建设管理手段落后的缺陷。针对每个建筑个体而言,规模小,内容多,这些都是以前很少遇到的。面对我国城镇化建设的高潮,机遇与挑战并存,建筑业需要分析城镇化建筑市场的特征,把握机遇,克服存在的困难,着眼于事关建筑行业长远发展的重大问题,不断摸索、总结和创新,确保城镇化建设的顺利实施。 2城镇化建设对项目工程管理提出了新的要求 项目工程管理就是建立一个合理利用和优化配置工程资源的管理机制体系,使人、机、料、法和环等五大要素达到合理配置,协调统一的最佳状态。总体来说,我国的项目工程管理取得了很大的成绩,但随着城镇建设的快速发展,项目管理在提高建设质量、加快建设进度及提高投资效益方面的重要性日益彰显,对工程管理者的专业化水平提出了更高要求。可以说,城镇化建设对传统的项目工程管理提出了新的要求。从城镇化建设带给我国建筑行业的挑战来看: 1)长远规划要求更高。城镇化是一个长期过程,如果没有科学合理的长远规划,就有可能出现边拆边建,造成极大的浪费。 2)可利用的资源有限。农村地区建设存在着基础差、底子薄、信息化水平低、技术工人素质低等问题,这些都是项目管理者需要面对和解决的困难。 3)工程项目管理模式由传统的分包向打包的转变。传统的项目管理是将工程进一步细化,由不同的专业公司分别负责,但是城镇化建设项目规模小,内容多,分包显然不适合城镇化项目管理,最好的是整体打包,一个承包商综合负责一个城镇建设的模式。 4)宜居环境要求更高。重视建筑的文化性、科学性和艺术性,这是对建筑行业最高的要求。建筑师不仅是盖房子,更是建设城市,塑造未来的城乡宜居环境。建筑行业应将新建筑的设计、历史环境的保护、一般建筑的改建、古旧建筑的合理使用、城市和地区的整治、基础设施的持续发展等,都纳入工程项目管理中,创造适宜的人居环境。 3创新工程项目管理 城镇化是我国现代化建设的历史任务,也是扩大内需的最大潜力。可是,在我国的工程项目管理上,不合理的产业结构导致产能过剩、恶性竞争。同时,传统的生产方式困扰着建筑业的持续发展。这些都影响着建筑业的可持续发展,坚持项目管理创新,实现资源的优化配置,确保风险的合理分散,保证工程质量和安全生产。 1)通过项目管理创新来提高企业的综合集成服务能力,形成设计、采购、施工、试运行的一体化项目管理模式。工程总承包是国际通行的一种工程项目建设管理模式。在我国,由于工程总承包市场并不成熟,可以通过重视BT,BOT,PPP等工程发包和融资建设模式的应用,实现发挥承包商在设计、采购、施工管理等方面的优化和创新作用。 2)通过推动建筑工业化发展,实现建筑业企业现代化建造水平的提升。采用分散的、低水平的、低效率的手工业生产方式。建筑工业化是一种科学的大工业化生产方式,是通过建筑设计体系标准化、构配件生产工厂化,现场施工装配机械化和工程项目管理科学化来实现的,具有质量可控、成本可控、进度可控等优势。研究表明,与传统建筑业相比,建筑工业化生产方式的施工周期缩短约2/3,节约钢筋水泥20%~30%,节约木材80%,可降低水消耗60%,人工费50%,施工现场粉尘、噪声、污水等大大减少,建筑垃圾就可减少80%,总体造价降低10%以上,经济社会效益显著。 3)注重工程风险管理,不断提高识别并抵御工程风险的能力。在工程管理中,掌握风险识别技术,重视发挥合同在项目管理创新中的作用,警示和规避风险,促进社会经济发展。在合同执行中,要重视加强工程项目内在的管理风险的抵御,及时防范和化解工程项目实施过程中的管理风险。同时,还要重视工程项目的承发包风险的规避,量力而行的承接EPC工程项目,加强BT项目投资风险的识别与规避。 4)重视信息化建设,促进建筑业技术进步与管理创新,着力提高企业的国际化水平和核心竞争力。技术进步与管理创新是提高企业国际化水平和核心竞争力两个关键。建筑企业必须站在全球化、知识化、信息化的高度上提高自身的应变能力,积极推广和应用新技术和BIM技术,加强工法的开发与创新,重视形成企业自有的知识产权项目,不断提高自主创新能力。运用信息技术提升项目管理水平,形成管理层面横向到边,项目管理纵向到底的管理模式。 5)注重现场文明施工,提升和创新项目文化建设。项目文化是提高项目管理的重要资源,是建筑企业文化的重要组成部分。通过以工程项目为载体的企业文化建设,对丰富和发展企业文化具有重要意义。 6)重视绿色建筑理念,着力提高建筑业企业的绿色建造能力。“绿色建筑”理念日益深入人心,与传统建筑不同,绿色建筑能最大限度地发挥建筑物使用效率,节约与循环利用能源、水和材料,通过合理的设计、施工、操作、维护和拆除体系建立完整的建筑物全寿命周期,尽量减少并最终消除建筑物对人类健康和自然环境的消极影响。 4结语 城镇化是人类社会必然经历的自然进程,是国家工业化、现代化发展程度的重要标志。项目工程管理如何适应我国的城镇化建设高潮是一个不容回避的问题。合理把握城镇化带给建筑行业的机遇,同时,充分总结传统项目管理的经验,未雨绸缪,积极应对挑战,针对城镇化建设对项目工程管理提出的新的要求,积极探索创新,把城镇发展质量、品位、内涵、特色放在首位,真正建设宜居城市,走出一条健康有序、高度文明的中国特色的城镇化道路。 作者:郑爱红 单位:晋中市城乡规划设计研究院 项目工程管理论文:水电开发项目工程管理 1开发项目工程管理内涵 项目工程管理是指在一定制度条件以及相关逻辑规律的情况下,实现对建设工程项目的有效计划、协调以及控制,最终实现建设项目的最优建设目标。开发项目工程具有一次性管理特征,在对项目工程进行管理控制时,管理期间出现任何误差或者工作失误,都很难对项目进行纠正,因此为了项目的质量安全,企业在对建设人员的选择以及项目管理机构的设置上就显得尤为重要;开发项目的工程管理是一个全过程的综合性管理,项目工程的建设与开发贯穿整个项目工程,各个项目之间都有着相应的内在联系,相互牵扯,相互影响。 2大型水电开发项目工程管理模式探究 2.1大型水电开发项目工程的特点 我国一般将装机容量大于或等于30万千瓦的水电站称为大型水电站,其在工程质量、工程规模以及工程现代化技术含量等方面,都与中小水电站之间存在着很大的差异性,在水电站建设中,不会存在工程设计等完全相同的水电站,其特点主要有以下几个方面:大型水电站的建设施工工期较长,一般在5年之上,我国的三峡水电项目工程从开工到发电再到竣工一共历时17年,而中小水电站的建设工期一般都少于5年;大型水电站的管理模式一般都采用“三制”框架下的平行发包模式,项目管理模式呈现单一性。 2.2大型水电开发项目工程管理模式分析 2.2.1平行发包模式 平行发包模式主要是指项目业主通过招标等形式,对项目建设的主体企业、监理企业以及材料等基础设备供应商进行选择,并与之签订经济合同以此明确双方的责任与义务,最终实现工程项目的建设。我国现阶段水电项目所使用的平行发包模式,适用于对工程工期要求不高,竞争不激烈的市场环境中,但随着社会的不断发展,这种模式的缺点也逐渐日益凸显,如,招标采购工程项目大、人力资源的应用成本高、管理难等问题,更重要的是这种模式采用的是对设计以及项目施工分层管理的模式,这种模式会对各个项目中进行多种设计与施工分工,因此造成管理的复杂性,造成施工人员意见的不甚统一,在工作方面逐渐形成多种矛盾交叉存在的局面,对项目施工人员的积极性造成一定影响,从而使建设各方很难达成统一意见,影响项目的建设质量和效率。尽管它存在着很多难以解决的项目管理现实问题,但在未来一段时间内,它仍会作为大型水电工程的主要项目管理模式。 2.2.2工程总承包模式(EPC) 工程总承包模式主要是指项目业主对项目工程承包企业进行选择,并按照合同将工程项目的开发、勘察以及设计采购等项目交予其系统处理。随着工程总承包模式的发展,其在我国大型水电工程项目的建设中的作用逐步显现,它能够适应现代化工程建设的发展与要求,通过良性的市场竞争对该项目的总承包商进行选择,将设计、采购等之间存在的矛盾降到最低,使各环节的发展与工作趋于合理化。工程总承包模式的应用,在投标阶段要求业主给予承包企业充分了解资料以及项目的时间,使项目承包企业能够充分的了解项目工程的开发目的,以及设计标准等,再对其进行前期的规划设计和评估,这样有利于项目开发有序和项目建设质量可控。 2.2.3项目管理承包模式(PM) 项目管理服务模式主要是将项目管理作为管理核心,同时对管理理念及方法进行相应革新,结合现代化的管理理念以及管理手段对项目工程的主体进行策划,并对项目的开发、工程实施以及建设质量等进行动态的量化控制,以使达到最大的投资效益。项目管理公司主要是指专门从事项目管理的公司,具有相关建设单位所需的技术、管理方法以及经验等,可以实现业主对建设项目的预期。 2.3大型水电开发项目工程管理实际应用案例分析 2.3.1平行发包模式案例分析 平行发包模式在现阶段我国的水电项目工程管理中还处在主导地位,但是经历改革创新,这一模式在我国水电项目工程管理中也发生了一些改变,以下对其做详细说明。我国1994年开工建设的小浪底水利枢纽工程中,其中3个主体工程的国际招标中,承担大坝以及引水系统和地下厂房土建工程建设的企业分别为黄河承包商(中意)联营体、中德意联营体以及小浪底(中法)联营体。在这三个联营体中,虽然中国水电工程局也属于其成员,但是它对于联营体而言只提供相应的廉价劳动力,并没有提供技术等先进科技。在我国二滩水电站开发建设期间,承担该水电站大坝以及地下厂房土建工程的企业,为意中联营体以及德中联营体。虽然为联营体,但是中国企业在项目开发中主要承担廉价劳动力的提供,该单位建设思路主要是先对国家负责,后对业主负责,其监理企业是由中国企业担任,其项目咨询由美国工程公司提供。国家相关部门在对三峡、龙滩等水电站进行项目施工开发时,为了将企业间的资源进行集中和整合,同时避免企业间的恶性竞争,该水电建设业主更多地选择由联营体负责项目主体工程的施工,因此,这一观念的改变是将项目负责主体由国家转化为业主。 2.3.2工程总承包模式与项目管理承包模式分析 目前,工程总承包模式与项目管理承包模式都是我国大力推广的管理模式,对于管理模式的创新与发展,应吸取具有代表性的大型水电工程开发项目建设的管理情况,并进行相应分析,才能更好地对管理模式进行选择与创新。对于工程总承包模式,二滩水电开发公司所属的锦屏一级水电站曾应用其模式进行相应的开发工作。二滩水电开发公司,该企业对本公司企业总部的人员进行大范围的裁员,更多的人员在其线下水电站工作,组建建设管理局承担项目的建设管理工作,委托专业企业工程建设管理是社会发展中出现的一种新型建设管理模式,这样可以不断地使企业的工程管理趋于专业化,实现项目的最优化管理。根据以上分析可以看出,在对大型水电项目工程进行建设时,逐渐摒弃了之前企业自己投资,自己组建管理队伍的模式,开始应用项目管理公司来承担该项目的建设管理的任务。这种发展趋势使企业管理模式逐渐与国际管理模式接轨,有利于企业的发展。工程规模的不断扩大,使建设所需应用技术也越来越复杂,功能单一的水电企业很难在国内大型水电市场上立足,因此,应不断地增强企业设计施工、技术创新、管理能力等综合能力,通过提升水电企业独有的核心技术和能力来实现企业的良好发展,提高企业的市场竞争能力。 2.4大型水电开发项目工程管理模式应用建议 本文主要由成都水利水电建设工程公司,在吉牛水电站施工项目工程模式管理探究入手,对其提出相应的管理模式应用建议。由于该电站的各项工程量,支洞以及进水口可施工道路的建设都有较高的要求,且工程量相对较大,引水隧洞进水口其长度为2km,支洞建设共4组,其最大坝高为23m,水库的总库容要要达到197.5万m3,因此必须对管理模式进行一定的探究,使其项目管理模式更好的适用于该电站建设。放大合同标段,由现阶段的水电施工单位组成该项目的建设主体。在对该水电建设工程进行质量建设管理时,可以将该项目工程的土建施工以及机电设备的安装等都承包给一个联合体,那就是该电站的总开发建设企业革什扎水电开发有限责任公司,之后可将整个项目进行功能划分,将其承包给不同的联合体,该水电站的设计是由成都勘测设计研究院进行设计,而水电站的具体总体施工是由水电五局、水电六局以及水电十一局等进行施工,这样有利于对该项目进行管理。在该模式的应用下,使得该项目的工程决算相对于之前的投资费用减少了160万元,工期相应的缩短了5个月的时间,且在其评定工程中一直处于安全运行状态。现阶段,虽然我国水电工程项目承包企业规模以及数量在日益增多,但是国际型工程公司仍然较少,这样给我国水电项目的管理造成一定的影响。一旦我国国际型工程公司成型后,对于该水电站项目工程之后的建设可以直接采用工程总承包模式进行项目管理,同时工程公司还可以与银行进行合作,这样可以减少融资风险,避免工程建设中的隐性问题的发生。结合该水电站的建设以及我国现阶段的国情,日后在对大型项目建设管理中可以将项目业主要开展项目管理服务发包方式分为两种,一种是设计、施工以及监理等企业共同组成项目管理整体,对项目的开发建设管理工作进行管理,另一种是由项目业主作为管理主体,组成设计、开发、施工等项目管理团体,从而实现项目管理服务。 3结束语 综上所述,我国大型水电开发项目工程管理,经过我国水电行业的不断开发与改革,其在管理方面积累了丰富的经验,但是由于经济和技术的局限性,我国大型水电项目开发管理还存在一定的缺陷。现阶段,多数企业已在不断的进行新型项目管理模式的改革与探索,努力建设具有国际竞争力的工程公司,不断实现水电项目建设的整体改革,促进水电行业的发展。 作者:戴慧雄 单位:中国水利水电第九工程局有限公司 项目工程管理论文:工程管理与项目管理法应用 1项目管理法简述 1.1工程管理现状分析。 在经济全球化趋势的推动下,工程市场得到了进一步的扩大,工程企业之间的竞争也越来越激烈。随着经济的发展和科技的进步,社会生产力水平和人们的生活质量也得到了大幅度的提升,人们对建筑、桥梁、道路等工程项目的质量和功能要求也变得越来越高。同时,由于在经济发展的早期,人们过于片面的追求经济的快速发展,大肆掠夺自然资源,忽视了对资源的循环利用和环保问题,尽管近些年来,各国相继提出了各项有关节能环保的发展策略,仍旧无法弥补自然环境和资源受到的破坏。在不断严峻的环境状况和气候条件的影响下,工程项目的建设工作在开展的过程中面临着重重困难,这也使得工程管理人员在组织开展工程项目时,不得不将资源、环境等更多的因素考虑在内,这也无形之中,增加了工程管理工作的复杂程度。 1.2项目管理法的内涵。 项目管理法是指管理者结合工程运行的实际情况,兼顾工程企业发展现状和市场资源、信息变动情况,运用系统的方法和理论,对工程项目中所涉及的仪器设备、工程材料、人员等要素进行计划、组织、协调和控制,以最大的排除不利于工程项目顺利进行的干扰因素,保障工程项目的顺利进行,完成工程计划的各项指标。由此可以看出,项目管理法在工程管理中具有实际的运用价值,对工程项目管理质量和效率的提升具有很大的帮助。 2项目管理法在工程管理中应用时需要注意的问题 项目管理法是国际上通行的一种用于工程管理的有效方法,但由于这种方法与传统的工程管理方法有很大的区别,一些企业的管理层在刚接触这种方法时,并没有充分的认识到这种方法的裨益。由于部分工程企业的管理层对项目管理法的不重视,企业在运用项目管理法进行工程管理时,没有按照项目管理法中所规定的要求执行,许多对应的组织机构和制度体系没有得到建立和健全,导致部分项目得不到顺利开展,项目管理法的管理效果也得不到最佳的体现。还有一些企业在运用项目管理法进行工程管理时,由于管理人员没有领悟到项目管理法的精髓,在实际运用的过程中,往往照搬方法中的条款,并没有将时展的趋势和工程建设的状况结合起来,导致项目管理法在运用的过程中困难重重,难以发挥出项目管理法应有的作用。因此,在运用项目管理法进行工程管理前,应加强企业管理层对项目管理法的认识,提高工程企业对项目管理法的重视。 3项目管理法在工程管理中的运用 3.1制度体系的建立。 近些年来,在高速发展的经济和科技的支撑下,我国工程行业得到了迅猛的发展。工程项目的规模也变得越来越大,所所涉及的人员、资金也愈来愈多。在一些工程企业当中,由于工程监管上的不力,出现了一些工作人员利用职权上的便利,徇私舞弊、挪用公款、行贿受贿的现象,严重影响了工程项目的正常开展,给企业造成了巨大的损失。同时,在一些企业当中,一些工作人员为了谋取私利,在采购工程建设过程中所需要的设备仪器、工程材料时,通过不正当的渠道采购,使运用到工程项目当中的部分仪器设备、工程材料在质量、规格上存在大量的问题,这对工程质量造成了严重的影响,甚至还会危及工程施工人员的人身安全。另外,由于工程管理人员工作方式、态度上的问题,以及员工薪酬待遇上的不合理,导致员工工作积极性不够,工作效率低下,对良好工作氛围的建立、工程施工进度的保障、工程质量的提升造成了不利的影响。针对以上工程管理中所出现的现象分析可知,要保障工程项目按质按量按期进行,需要企业具有一套系统完备的管理制度体系。因此,在运用项目管理法时,首先需要针对工程项目进行过程中所出现的问题进行具体分析,制定出相关的标准和规范,最后统筹兼顾,建立一套适用于企业实际运营情况的工程管理制度体系,并在不断的实践过程中加以补充和完善。同时,为了提高员工的工作积极性,规范员工的言行举止,提高员工的工作效率,企业应当根据企业自身发展状况,结合行业中较为流行的管理制度标准,兼顾员工身心发展需要,制定出一套符合企业实情的员工奖惩、福利制度,维护员工的切身权益,增强员工的活力。 3.2工程项目进行过程中的控制。 现代的工程项目具有过程复杂、周期漫长、不可预见因素较多等特点,因此,为了保障工程项目的顺利进行,不仅要在工程项目建设工作开始之前作详尽周密的计划,同时也应在项目建设的过程中,对项目运行的状况和变化的趋势做严谨科学的分析,及时发现和解决工程实际中所遇到的问题,并根据具体情况,适时地对工程计划和进度进行适当的调整。为此,在工程项目中运用项目管理法时,需要针对工程资金控制、质量控制、进度控制等三方面的内容做具体的部署。利用先进的计算机网络技术和信息传媒技术,对资金、人员、材料流动的情况作科学的分析和判断,并时刻关注施工区域气候状况的变化状况,以避免由于不良天气给施工带来的不利影响。为提升工程质量控制和进度控制的效果,企业应当设立专门的监管机构,制定出较为完备的核算办法和评价体系,定期对工程各阶段的工作成果进行审查,查缺补漏,排除影响工程项目质量的因素。 3.3相应管理组织机构的建立。 项目管理法包括设计、组织、运行和调整等多方面的内容,而这些内容也是始终贯穿于工程项目的各个阶段中的,为了保障管理人员的工作能够有条不紊的进行,企业应当针对项目管理法中的各项内容建立相应的管理组织机构。为了防止所建立的各个组织结构之间存在工作能够交叉、工作范围不够全面、组织机构浮肿等现象,在建立这些组织机构时,首先要明确各个组织机构的职权。并在人员的选用上,要以较高的要求进行选拔,以提升团队的整体质量。 4结束语 综上所述,项目管理法在工程管理当中具有诸多优势,对工程管理质量和效率的提升有很大的促进作用,是提升工程质量不可多得的好方法之一。 作者:鲁晓旭 单位:中国水利水电第十三工程局有限公司 项目工程管理论文:项目管理下建筑工程管理论文 1项目管理法 1.1项目管理法的含义。 项目管理法的目的在于对高效完成项目目标的方法进行研究。项目管理法以经理负责制为基础,以项目的内在逻辑为依据,对项目进行有序的控制、协调、组织和计划,使内外部环境更加协调,合理配置和优化组合各生产要素。在建筑工程管理中实施项目管理法能够提高经济效益,更好的达到项目目标。 1.2项目管理法的重要特征。 项目管理法是以建筑工程项目为管理对象的。鉴于工程项目的一次性,因此要使用科学系统的方法来进行管理。项目管理法具有科学性、程序性和全面性的特点。项目管理法的根本目的就在于提高建筑工程项目的质量,减少其费用预算和实施时间,使其达到相关标准。项目管理法的基本内容包括一个协调、二个管理和三个控制。也就是组织协调,合同管理和信息管理,质量控制、费用控制、进度控制。建筑工程项目包括以下几个生产要素:资金、技术、劳动力、材料、机械设备。这些要素具备环境适应性、集合性、相关性和目的性几个特征,是一种立体、多维的管理。这就要求对建筑工程项目进行系统管理。 2项目管理法在建筑工程管理中的应用措施 2.1将项目负责人明确下来。 项目管理法是以经理负责制为基础为基础的,项目责任人发挥着重要的作用。一般来说项目负责人就是企业的项目经理。项目负责人必须善于经营,具备管理知识和管理技术,了解相关的法律法规。项目经理应该是一支核心领导队伍,该领导队伍要具备丰富的实践经验、高超的领导才能和较高的思想觉悟。项目经理要随时学习和了解项目管理法中的新方法和新知识,与时俱进,适应环境的变化。 2.2管理项目运行机构的建设。 项目管理工作要建立起完善的项目运行机构和系统。组织系统的设计与建立也就是设计、筹划和组建一个组织机构,确保建筑工程项目管理任务的实现。此外还要制定规章制度,成立信息管理系统和责任分工系统,进行明确的分工,提高信息的流通程度和内部人员活动的规范性。组织系统建立起来后,建筑企业内的各部门和岗位都要严格按照组织要求来进行工作。在组织运行的过程中,要经常对照组织目标,检验组织系统的相关环节,从而对组织中与组织的发展和运行不符的方面。项目管理法具有调整、行为、运行、联系和组织设计这几个组织职能。项目经理部的主体和关键就是管理机构,项目经理部的决策层包括主管质量安全副经理、主管生产副经理、总会计师、总工程师、项目经理。管理层的部门共有8个,分别为工程技术部、经营核算部、施工管理部、机电物资部、质量管理部、安全监察部、财务部和综合办公室。 2.3将相关的规章制度制度出来。 规章制度可以指导建筑工程的施工,对个人和组织的行为进行规范,确保建筑工程的质量。规章制度包括奖惩、核算、监督、责任和计划几个方面,必须具备科学的依据。要制定员工能够接受和认可的规章制度,并对具体的检查和执行进行落实。 2.3.1安全管理体系的建立。 “五无一创建”是建筑工程安全管理的主要目标,所谓的“一创建”就是将安全、文明的施工场所创建出来;“五无”就是无恶性安全事故、无洪灾和火灾、无重大交通事故、无大型的机械设备责任事故、无超过重伤的工伤事故。在建立安全管理体系的过程中要注意预防为主、从严管理、以人为本、教育为先、赏罚分明。要将严格的经济责任制度创建出来,充分利用安全系统工程理念。安全管理的组织机构要能够纵向到底、横向到边,将项目部的所有领导和人员都囊括进来,从而促进建筑工程的安全、网络安全,进行科学有效的安全管理。 2.3.2将文明建筑工程的管理体系建立起来。 要提高企业的建筑水平和竞争力,就要将文明建筑工程的管理体系建立起来,从而促进企业管理向现代化发展。要以高安全度、高质量为基础来建立建立文明建筑工程管理体系,有效的减少原材料的消耗、节约成本、减少浪费,从而将企业的经济效益提高。通过文明建筑工程管理体系还要为员工提供更为舒适和文明的工作环境,改善企业的面貌,提高员工的工作积极性和效率。 2.4控制建筑工程的过程 2.4.1投资控制。 建筑企业要获得最大的经济效益,就要进行有效的投资控制。在施工阶段,要运用资金分配、资金筹措、资金需求投入量协调等等,提高投资的合理性。有关部门要详细了解工程的总价构成和每一项单价,对自己流动进行合理的控制。在施工的过程中会出现资金的价值形态和价值量两方面的变化。价值量的变化指的是由成品资金形态向货币形态的转变。正是在这种转变过程中工程的生产能力得到了强化,利润得到了分离。 2.4.2质量控制。 在施工的过程中要对工作质量进行严格的控制,确保工程产品的质量能负荷合同标准和设计要求。在每个施工工序的各因素和各环节中都会反映工作的质量,因此必须对每个施工工序进行质量控制。 2.4.3进度控制。 要对施工进度进行严格的控制,将严密的进度计划制定出来,对建筑工程的进度进行控制、调整和分析。进度控制的目的在于确保项目的动用时间。要严格遵照计划进度来进行施工,将个人、组织的实际行动方案制定出来。在施工过程中要检查和比较实际进度和计划进度之间的差异,并对其进行纠正。建筑工程管理的项目管理中要协调好进度控制和质量控制的关系,确保二者处于效比最大值。 3结语 在建筑工程管理中应用项目管理法,能够切实提高建筑工程管理的管理效率,对施工进度、施工质量、施工投资和施工安全等进行严格的控制和管理,确保能够保质保量的完成建筑工程的任务。建筑工程项目的管理者要不断积累管理经验,实现科学化的建筑工程项目管理。 作者:杜玮卉 单位:武汉中地数码科技有限公司 项目工程管理论文:水利水电项目管理中工程管理论文 1当前水利水电工程管理中存在的问题 在水利水电工程管理当中,存在诸多的问题,严重影响了水利水电工程的管理,继而影响了整个水利水电工程的质量。以下将对其存在的问题进行简要概述。 1.1工作人员素质较差 在水利水电工程管理过程中,部分管理人员并未依据相关的施工规定或条例展开工程管理工作,进而在一定程度上影响了水利水电工程的质量。还有部分管理人员,其在利益的引诱之下,在施工中偷工减料,这种行为不仅水利水电工程的管理质量得不到保证,同时还将对水利水电工程的整体质量带来极大的影响。此外,一些管理人员缺乏责任心,工作态度散漫,工作期间不认真、严谨,这些都会影响工程的质量。 1.2工程质量管理目标不明确 许多工程项目常常会提出各种口号,例如“一流工程”、“优质工程”等等,然而,这些目标口号的概念较为模糊,想从口号中归纳出工程质量的要求是比较困难的。出现这一情况的主要原因是:一般水利水电工程都比较大,而在其项目建设动态的品质管理中,管理人员的数量及其精力等都受到了一定的限制,继而无法保证实时监督工程施工,且其管理深度也有所局限。除此之外,假使水利水电工程的筹划与建设单元、施工与品质监督部门,皆属于一个部门或地方,那么极易出现行业庇护现象,进而对水利水电工程的质量管理工作带来极大的影响。 1.3缺少必要的比较、论证过程 在水利水电工程管理中,比较和论证过程同样是其中一项不可或缺的内容与环节,必要的比较和论证过程,其是衡量水利水电工程管理科学合理与否的标准之一。水利水电工程中的各个方面,例如工期、投资、运行、管理、效益、对工程所在地生态环境和社会环境所带来的影响等等,都需要经过科学合理的分析,以此来最大限度的降低各种可能发生的负面影响,在若干份可行性方案当中予以筛选,经由专业的计算与分析,最终选出最理想的建设方案。然而,当前一些水利水电工程缺少必要的比较和论证过程,仅仅只是进行简单的说明、比较,并采取简单定案的形式选择方案,即“不是A就是B,不是B就是A”,这种行为将致使工程项目缺乏合理性与科学性,继而引发“高投入、低产值、低收益”的情况。 2改善水利水电工程管理的对策 2.1强化培训教育,提升管理者素质 在实际的工程项目施工过程中,要想确保水利水电工程的管理质量与效率,那么就必须注重质量意识,强化管理人员的素质,继而形成较好的管理队伍素质,这是建设好一个工程管理的基本保障。水利水电工程质量的好与坏、优与劣,均受管理人员素质的影响。在水利水电工程项目中,其主要的管理人员是项目经理,其必须具备多项才能。即不但拥有扎实的基础理论知识和专业知识,同时还必须有丰富的施工经验与较广的社会阅历。由此可见,水利水电工程对其管理人员有较高的要求,但是,针对实际工程中,管理人员素质较差的现状,对其予以培训教育是极为有必要的。而在培训教育活动中,道德教育是其中一项极为重要且不可忽视的内容,其在提高管理者的自身修养上,起到了关键性的作用与价值。作为工程项目的管理者,项目经理应做到爱岗敬业、认真负责、踏实勤奋等,只有这样,方能确保水利水电工程的管理质量,方能将工程管理的作用充分展现出来。 2.2明确管理目标,强化管理力度 在工程管理过程中,不论水利水电工程规模的大与小,都应当对其管理责任及其目标予以明确,不可仅仅只关注一些规模比较大、投入较多的工程项目,继而忽视了一些规模较小的工程项目。在对一些规模较大的工程项目进行质量管理时,还应当加强对各个角度、各个方面的管理,切不可因工程较大而忽略了一些细节部分的质量管理,正所谓“细节决定成败”,若细节没有抓好,那么同样可能影响水利水电工程的质量。除此之外,工程质量管理工作应当战胜地方保护性思想,强化不同部门、不同单位之间的互相支持、互相协助、互相监督。严格依据有关的法律法规和工程规定,对水利水电工程予以监督与管理;另外,建设部门也必须依据相关的国家规定,开展针对性的安全施工建设,以便保证水利工程的安全可靠,降低因人为原因而导致的经济损失。2.3强化比较与论证过程,保证工程的合理性对水利水电工程的建设而言,开展必要的比较和论证是极为有必要,只有这样,方可确保水利水电工程的质量。在比较、论证的过程中,对水利水电工程予以全面、系统、有效的分析,在思考水利水电工程所带来的巨大利益时,还必须对其危害发生的可能性加以思考,必须站在更为长远的角度,对整个工程的建设予以综合性的考虑,尽可能的避免各种负面影响或危害。在无法对水利水电工程的建设方案下定夺时,可向一些专业人员或者是权威人士请教、咨询,在他们专业的指导与帮助之下,选取最好、最理想的工程建设方案,最终确保水利水电工程建设的整体质量与效益。 3结束语 综上,因为水利水电工程具有综合性、复杂性以及多样性等特点,所以,其施工质量的控制与管理是一个极为系统且复杂的工作项目。要想做好水利水电工程的质量控制,那么就应该从不同的方面、不同的环节下手,做好工程质量管理,例如提升管理者的素质、强化比较与论证过程、明确工程管理的目标等等。此外,还必须进一步强化各项质量管理措施的贯彻,以便将其作用充分发挥出来,进而达到理想的管理效果。 作者:舒前鑫 单位:江西牧鑫建设工程有限公司 项目工程管理论文:项目管理中建筑工程管理论文 1项目管理法的内容简概 针对建筑工程的管理,项目管理法有着相对应的详细的规范条例。大概可分为八个方面: (1)项目管理规划:这一部分对于项目的整体规划做了详细的规定。 (2)项目经理责任制以及项目经理部:是针对企业管理层、项目管理层、劳务作业层的关系,各方的权利和利益所做的规范说明。 (3)项目进度控制:从高层指挥到实际施工,从计划图到计划方案等等做了科学的控制进度的细则。 (4)项目质量控制:从施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段这三个时期全面的对质量的控制把关进行了较为细致的阐述。 (5)项目安全控制:建筑工程中的安全问题是十分重要的,项目管理僭越僭越法做出了关于安全教育、项目安全计划、安全计划的实施、检查与事故处理的相关规定,将责任划分到个人,对施工的安全是一个强有力的保障。 (6)项目成本控制:在这一部分,同样的从施工前的预算一直到最后的分析考核都有着合理的规范。 (7)项目合同管理:规定了投标文件和相关的合同文件的订立原则、程序以及组成要求。 (8)项目现场管理:分别从规范场容、环境保护、防火保安、卫生防疫等其它一些方面做了要求和说明。除此之外,项目管理法还在项目信息管理、项目生产要素管理、项目组织协调等诸多方面亚做了明确的条例规范。对建筑项目的施工管理有着科学性的纲领指导作用。 2项目管理法在建筑工程管理中的应用 2.1根据项目经理责任制,明确建筑工程的负责人 根据项目管理法,要保证建筑施工项目的高效完成,首先要将项目任务落到实处,确立项目责任人。对于项目责任人来说,要明确项目任务和管理方式,具备符合施工项目管理要求的能力,具有相应的施工项目管理验练和业绩,并且要有一定的经济、管理以及法律法规的知识,人品正直。各负责人员要在自己的职权范围之内,合情合理的使用自己的权利,不得僭越,并且,在对权力的约束上,施工企业和单位要有明文的规定和奖惩制度。使工作人员加强使命感和责任感,以提高整体的管理水平。 2.2建立项目管理运行机构 由项目管理法的基本含义,不难看出建立项目管理运行机构对于整体工作的展开是有着重要意的。首先,建立起一个明确的项目管理运行机构可以很好地协调各施工部门的工作,密切各组织之间的联系,从而使各项工作在统筹管理,合理协商之中被更为恰当的做出实施计划。并且通过筹划而建立起的这样一个管理组织,由于对于施工中的各项工作都是很熟悉的,从而可以更进一步的集中制定一些规章制度,从上到下形成分工明确、赏罚得当的管理氛围。使施工人员的行为得到很好的规范,并且也能够更为合理的控制工程的进度,为高质量,高效率的完成项目既定目标打下坚实的基础。 2.3制定详细的施工计划 对于施工部署和施工计划,项目管理法在多个方面都有所涉及。制定一个详实的施工计划,是项目管理规划的重要组成部分。从招标工作开始,企业管理层就应该予以高度重视,对招标的结果进行多方面的综合研究分析。结合工程特点和施工条件,做好详细的进度计划、资源配置计划、施工准备工作计划(包括平面图、技术组织计划等)、项目风险及信息管理计划等。在做施工计划时,对于施工人员的技术素质和劳动效率要有一个大概的了解,并且不能忽视了对施工现场、气候条件、环境条件的勘测和考虑。由于这一过程是以整体为出发点的,所以周密的计划可以使工程能有一个更加合理的目标,并在科学文明、有条不紊的施工节奏中开展工作,这对于工程质量的控制、进度的控制、成本的控制以及人力物力等资源上的优化配置都有着良好的制约和引导作用。 2.4制定完善的安全保障措施 据相关报道和数据显示,在建筑施工项目中,安全事故的发生率是比较高的,仅次于矿下工作。而安全问题是工程重要的基本问题之一,因此,必须要建立起一套行之有效的方案和措施,来确施工过程中的安全。根据项目管理法中的相关条例,项目安全控制必须坚持“安全第一,预防为主”的方针,项目经理部应根据施工特点制定安全施工组织计划或安全技术措施。对于施工中,人的不安全行为,物的不安全状态要进行及时的排查和监管,对于作业环境里不安全因素的管理缺陷,要进行相应的安全控制。在施工过程中,必须建立起施工安全生产教育制度,工人上岗前要进行相应的培训,未经施工安全教育和上岗前培训的人员不得上岗工作。为了跟好的确保施工安全,还可采用承包人全面负责,分包人向承包人负责,并服从承包人对现场的管理的方式,使安全责任划分到人。并且在施工中,要保护环境,注意防火防爆防污染。要把对安全的考虑自始至终的落实到整个施工过程中。 3结语 项目管理法的主要目的就是研究如何高效的完成项目目标。它在项目经理责任制的基础上,理论条款结合实际的应用操作,做了合理的有效的计划。如何让项目管理法能够很好地应用在建筑工程管理中,这是重要的关键问题。这不仅需要国家用强制性的或者是加大宣传的方式,更重要的是从事建筑工程管理的高层领导者们,要加强自身对相关的法律法规的认识,对项目管理的各种相关技术进行深入了解,积极的去探索项目经营管理之道。使项目管理法可以很好地发挥其作用,使我国的建筑行业整体走向一个好的发展方向。 作者:余前明 单位:江西中煤建设集团有限公司 项目工程管理论文:石油工程管理中项目伙伴关系的应用 1伙伴关系模式的提出 长期性、分期性以及规模性是石油建设项目的三大特性,即便是项目的单项工程,在完工后还会存在扩容以及后续项目。而基于EPC的合作伙伴关系管理模式所具有的长期合作性能有有效解决建设中遇到的管理问题,并有效增强了项目参与各方之间的相互信任。 2系模式构建 以EPC模式为基础的项目伙伴模式主要涉及了业主、总承包商、涉及单位、分承包商以及供货部门、设备商和监理部门等几大项目行为主体。各方代表共同组成了该模式下的工作小组,用以代表各方的利益参与到项目中。该工作小组实质上是一个具有特定职能的临时共同组织。工作小组的成立目的在于协调各方利益,增强相互之间的信任,为共同目标的实现以及项目的顺利推进提供良好的环境基础。该种模式下的工作小组的成立旨在对项目中基于EPC模式出现的一些合同之外的突发事件进行处理,通过有效及时的协调以及沟通,提高传递信息的速率,并确保信息的可靠性以及准确性。从而加快项目的建设,促进工程项目的顺利推进。工作小组工作的具体内容主要包括以下几点:1)对所有研讨会的策划、准备以及主持工作予以负责,就项目伙伴关系想成相关协议书,并指导确立石油工程各参与方达成合意,明确目标以及项目任务,并确立合作原则,划分合作范围。2)对项目采购策略进行适当合理的制定。主要工作内容为:合同格式的确定、合作奖励的制定以及利润分配计划。并着重分析预测潜在项目风险,通过定期的风险评估对处理情况进行分析,有效分散风险。3)监督小组的成员组要为各方关键人员,其组建的目的在于对项目进度予以监督,并对潜在冲突予以减少。并建立起针对项目合作中产生的争议、绩效等建立有效的处理、评价系统。并且在监督小组中,应当通过规范性准则对成员的行为予以规范,对权责予以明确。4)提前制定协议的终止条件,一旦条件满足,则应当订立新协议或对原协议进行修改。明确共享资源的界限以及共享程度,并注意不会在合作过程中泄露非共享资源以及信息。 3伙伴关系模式的配套改革措施 3.1由于伙伴关系模式是一种比较新的项目管理模式,要把它很好的运用到石油工程项目管理过程中一定要充分了解这种模式的真正涵义、优缺点、运行机制等,并结合中国石油工程项目管理的特点来正确的运用,首先,一定要加强对伙伴关系模式的了解和运用。 3.2前面我们提到过EPC是我国目前用于石油工程项目管理的主要项目管理模式之一,而我们比较缺乏大型的、有经验的EPC总承包商,因此我们应该学习国外经验,大力培养满足EPC管理需要的复合型人才,这有助于我们实践伙伴关系模式。 3.3由于伙伴关系模式的构建很大程度上依赖快速的信息流通速度,这也是此模式优于其它管理模式的重要特点,所以建立计算机网络系统,加强项目各方的信息沟通至关重要,尽快在工程设计、采购服务、工程管理过程中实现计算机设计、管理一体化,使进度、质量、资金控制达到规范化、现代化水平。 3.4构建一种新的伙伴关系模式,在实施过程中不能忽视监督这一块。除了聘请监理公司来进行监督之外,应该用长远的眼光来看中国石油工程行业监督的发展方向,积极地促进中石油、中石化和中海油三大集团公司成立中国石油监督协会,统一中国石油监督的相关法规和标准,进行标准化管理。 4结论 工程项目管理模式也随着时代的变迁而不断的改变,在目前的石油建设项目中,新型模式不断地涌现,从不同角度对项目管理工作效率以及最终的效果产生促进作用,但是石油建设项目不同于其他建设项目,其具有特殊性。所以简单的模式复制以及模式组合是无法适应石油建设项目管理要求的。着重对我国目前的项目管理工作中有关管理模式的常见问题进行了探讨,并提出了新型项目伙伴关系模式。通过研究,该模式在实际的应用中有效克服了传统的统一承包即EPC模式中所具有的不足,能够建立起良好的项目合作关系,最终达到多、快、好、省地建设好工程项目之目的,实现工程项目各方的共赢。由于石油工程技术复杂、不可控因素多、关联范畴广、投资额度大、建造周期长、风险大、质量要求高的特殊性。传统的管理模式在石油的项目管理中具有良好的适应性,但同时也存在无法忽视的不足和缺陷,通过这种建立在EPC管理模式基础上的新型项目伙伴管理模式能够有效解决这些问题,提高管理效率。值得强调的是,该模式并非仅仅是EPC捅伙伴关系之间的简单组合,而是一种新型的管理模式。 作者:刘晓光 单位:辽河油田进出口公司 项目工程管理论文:项目管理软件在工程管理中的应用 一、项目管理软件在工程进度管理上的应用 1、进度计划的编制 (1)计划审查 为了确保计划的可执行性,我们必须对编制的各项计划进行审核,审核的内容主要有以下几点: ①作业的分解及其编码是不是合理的、是不是对各分部门的需要都能够满足,工序的划分对于进度统计与分析来说是否是方便的。 ②编制的计划是否能够确保工程再合同规定时间内完成,各分项工程完成时间是否合理,各资源是否在计划时间内全部到位。 ③存不存在逻辑关系错误、不合理等问题。 (2)加载资源对顺利实现各作业所需要的物质条件进行定义。 (3)落实责任人在进度问题上落实责任人,能够在进度上出现问题时,追究相关人的责任,也能够起到监督激励的作用。 (4)建立目标计划目标计划的建立主要是为了在进度出现问题时及时分析问题出现的原因,并采取措施有针对性的进行纠偏。 2、分析调整 在项目实施过程中产生了新的关键线路,要对新的的关键线路出现的原因进行研究,并以此为依据对计划进行调整。调整要以生产、技术、材料、预算等部门确定的最低费用为依据,并保证在单项生产任务中实现,不影响其他相关生产任务。对无法实现单项生产任务调整的项目,可以把调整范围扩大到一项或多项工作中,并对这些项目进行统一调整,最终当前实现关键线路与原计划关键线路的一致。 3、应用实例 某地铁二号线A站是地区内第一个采用浅埋暗挖法施工的地铁车站,工程总投资1102亿元,建筑面积为12,000m2,工期为24个月。工程位于城市的繁华地段,施工难度大,工期紧。在项目实施中,工期要求与资源供给存在矛盾,在这种情况下,项目采用P3软件对进度进行安排,合理解决了矛盾。根据工期安排,A站的南北站厅应在2001年2月以前完工,而工地当时的模板和脚手架数量远远不能满足施工需要,此项资源的投入至少需要150万元,如果采用通常的销峰值法,用延长工期的办法增加施工循环,多次倒用周转性材料以减少此项资源投资,那么将使工程的工期延长2个月。根据P3系统的重新规划,如果南北站厅主体施工滞后2个月,将导致附属工程工期推迟,并赶上雨季,预计总工期将延长3~4个月。根据P3测算对于A站来说,每天的固定资源消耗为2万元,3~4个月的工期,潜在的固定资源消耗总值将达到180~240万元。有了这样的资源消耗预算对比,对于150万元的投入就显得很必要,短期的150万元的投入对于此项目来说资金是比较紧张的,但这笔投入将使工程提前3、4个月完工,并且可以节约至少30万元的资金消耗。以此为依据,项目部的领导决定组织资金进行投入,最终的实施效果与当初的预测相一致。 二、项目管理软件在工程成本管理上的应用 为有效的降低成本,在工程中引入管理信息系统是非常必要的。当前我国大多数企业在项目成本管理中都采用了《工程项目成本管理系统》软件。该软件通过把工程项目中的的进度计划、合同、材料、机具、人工、分包、费用控制、财务监控等整合起来,进行数据分析,制定出合理执行措施,有效的实现了资源的合理分配,降低了工程成本。 1、工程项目成本管理流程 通过成本管理软件实现了对施工过程的人工费、材料费、机械费、现场管理费和其它费用的管理,管理内容包括各项费用的预算、分析、纠偏、审核、结算。这些内容最终 通过信息系统整合起来,提供给上级领导层。 2、工程项目成本管理系统结构 项目部第一步要以预算书和施工进度计划为依据制定产值计划,第二步就要以产值计划为依据制定成本计划。在项目实施中,以费用类别的不同为依据进行控制。在项目的中间阶段,以所处阶段实际产生的成本为依据实行核算。在核算结束后,要对项目成本核算结果进行分析从而检查成本控制是否具有成效,并与项目实际产值进行对比。 三、强项目管理软件应用培训 为使项目管理软件更好的应用于项目中,要加强对员工的培训,提高其操作水平。在员工对项目管理的理论知识有所认识后,结合这些理论知识,需要对员工进行项目管理软件及其应用的培训。培训对象是企业的项目核心小组、职能小组、IT组成员。这个培训重在传播“项目管理的思想在各个模块中的实现思路如何?”、“项目管理是如何进行项目管理的?”、“项目管理各个模块能做什么事情、不能做什么事情?”等内容。在详细解决方案确认之后进行,紧密结合企业实际,面向企业各个应用节点的操作人员,即项目管理的使用者。由于项目管理的操作涉及方方面面,所以分部门、分岗位地进行有针对性的培训,如“成本会计”这个岗位的学习重点就是掌握项目管理成本管理方面的操作。这个培训要结合上机操作,详细地介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等等。相对来说,项目管理软件应用培训是软件思想层次的、是“形而上”的;项目管理操作培训是软件操作层次的、是“形而下”的。 四、结束语 地铁建设是一个规模巨大的复杂的系统工程,包括从项目可行性研究、前期勘测、初步设计、工期策划、拆迁、招标、施工图设计、土建施工、设备采购、供货、安装、调试、工程验收等一系列过程,各个过程之间又大量业务存在重叠、交叉、并行的情况,没有项目软件辅助,工程管理就会陷入混乱。因此,在施工过程中要充分应用项目管理软件强大的分析、预测与决策功能,做好项目的管理工作。 作者:穆杰 单位:黑龙江中铁第五勘察设计院集团有限公司东北分院 项目工程管理论文:建筑工程管理中的项目管理 一、项目管理法在建筑工程管理中的应用 1.明确建筑工程的项目负责人职责 项目管理法在建筑工程中的实际执行人员是项目负责人。项目经理制是现今多数企业采用的方式,即项目经理对项目有直接负责的责任。项目经理需要掌握一些建筑方面的法律知识,了解建筑项目施工时涉及的各种技术,同时他们还要会管理项目。通常项目经理就相当于一个项目领导人,他不是一个单独的个体,而是一个整体。高的领导能力是建筑管理团队的必需品,当然还要有一定的施工经验,这样才能将施工过程中遇到的技术难题解决。项目经理对于这个项目团队来说非常重要,是建筑施工项目的核心。项目经理必须学习相关的管理知识,并且不断地汲取管理经验。这样才能使自己适应社会的发展,在这个领域立于不败的地位。 2.建设管理项目运行的机构 建筑项目管理主要包括设计与组织系统、组织运行和组织调整等部分。我们根据项目管理方法可以知道,根据对项目的策划与设计来建立一个机构,该机构主要是管理建筑项目的施工。当然要有一定的制度,这样才能将工作安排妥当,使得施工人员之间能够通过信息交流达到最终的目标。组织行为是指岗位与部门按照要求进行的一种行为,并且它是在建立组织后运行的。当组织运行后,我们将它与组织目标对比,检查组织过程中涉及的环节。对于不符合要求的方面,我们可以大力改善。项目管理法包括设计、联系、运行、行为四大职能。项目部主要任务是管理结构,它对建筑施工的管理有很大的影响。另外,对公司的收益也有影响。从现代建筑工程项目可以看出,大多数项目施工组织都是运用的一级核算两级管理这种模式,项目部要对所管辖的工程的质量与进行的程度直接负责。 3.规章制度的制定 在建筑施工过程中,必须要有建筑施工管理制度,它能很好控制施工过程中一些不好的状况。另外,它能达到施工要求,使得施工既安全又文明。好的施工管理制度能够保证施工质量,并且这些制度务必根据实际情况进行制定。制定规定时,我们必须考虑它的可行性,同时也要看该制度是否人性化。这样才能将制度得到实施,工作人员才愿意服从。当然要想提高员工的积极性,我们就应该奖罚分明。对于该奖励的绝不吝啬,对于该罚的也要坦然接受。按照实际情况进行设立,主要涉及两方面的内容。第一,我们建立的管理体系一定要完善;第二,建筑工程管理体系以文明为宗旨。这样我们才能达到管理的最终目标,使得管理的效率达到最好。另外,施工质量是否达标与施工人员的人身安全也非常重要。 4.过程控制 投资控制、质量控制、进度控制都是建筑工程管理的过程控制中的主要内容。 (1)投资控制 是指在施工过程中,企业利用自身的独有的特点,将自身的利益最大化,从而获取最大利益。其次,对于资金的投入量的多少、资金如何筹备、如何分配等都要有计划的进行。同时与项目部相关的部门也要对我们项目的总价有掌握,以便控制资金在项目中的流动。要强调的是,建筑工程施工过程中的资金有它独有的形态,不再是原来简单的周转过程。因此我们只有对它时刻了解,才能保证工程的完成,从而获取最大利益。 (2)质量控制 这是控制工程施工质量的一个过程,在这个过程中,保证工程按照施工要求进行是必不可少的。另外,施工质量要在施工过程中的每一个环节得到保证,这样才能达到施工要求。由此可见,工程质量是由施工工序的质量所决定的。 (3)进度控制 合理周密的进度计划指导着进度控制的进行,而进度控制则跟踪检查建筑工程的进度,进行分析、调整及控制,进度控制是以实现项目动用时间为最终目的的。为了确保建筑工程项目的计划性,应制定相应地进度计划,并依照计划来进行施工。计划就是组织、个人为了实现既定目标,而制定相关行动方案的过程。而控制是指在建筑工程进展的过程中,对计划进度和实际进度进行比较,从而找出偏离,并及时纠正。在建筑工程管理工作中,应全方面、多角度地对比进度控制和质量控制。从而发现二者的效比最大值,并确保两者始终处于最优状态。 二、结语 综上所述,项目管理法是一门在积累与实践中不断发展的学科,其具有实践性强、实用性强的特点。作为管理学的一种特殊的方法,它是在建筑业不断发展的过程中总结出的成果与结晶,对现代化的城市建设有着重要的意义。可见,项目管理作为一个具有较强实践性的学科,需要建筑工程管理者在积累丰富经验的基础上,不断学习管理技能,最终实现建筑工程项目管理的科学化。 作者:史永红 刘刚 单位:内蒙古建筑职业技术学院 内蒙古机电职业技术学院 项目工程管理论文:管窥通信项目工程管理风险控制策略 1通信项目工程管理风险来源 (1)政策问题带来的管理风险。 我国对于通信项目工程有着严密系统的法律法规和政策规定,在工程开展过程中要严格受到法律法规和政策的影响,而一旦出现问题就可能给工程带来风险。 (2)施工管理过程也可能带来风险。 施工管理是涉及到施工全过程中所有参与人员的一项重要工作,无论是人员管理还是材料、设备管理以及合同管理,任何一处出现问题都会给施工过程带来影响,从而增加整个工程的风险。 (3)施工技术也可能给工程带来风险。 所谓施工技术指的是在施工过程中所使用的设计方案、施工方案和技术工艺方案等。一旦这些方案出现问题,与实际工程需求不相符合,那么工程投资的损失和工程风险就不可避免了。比如某通信项目工程所使用的施工方案没有考虑到施工地的地质条件最后造成大量损失。 2通信项目工程管理风险控制策略 通信项目工程出现的风险可能会影响整个工程的施工进度和施工质量,因此,如何解决工程风险控制问题,将风险可能带来的损失降到最低限度,必须成为每个工程项目的关注点,面对通信项目工程施工过程中可能出现的风险要从识别、分析、解决三个层次循序渐进。 (1)对风险进行有效识别。 所谓风险识别指的是在面对工程风险时,分析判断哪些风险可能会对工程的正常运行产生消极影响,同时将所预测到的风险可能发生的过程带来的影响一一记录形成书面文件。风险识别是一项长期不容忽视的工作,在风险出现后要第一时间进行辨别,同时采取有效手段将应对风险的对策提炼出来,将风险解决在萌芽发生状态,从而保障整个项目的顺利施工和项目管理的有效性。而在施工过程中要随着工程进度对工程风险加以识别,充分认识到风险可能给通信项目工程带来的消极影响,同时也要在风险到来时具体识别风险可能带来的有利影响,从而达到趋利避害的目的,在风险带来的危害中发现机遇,在对机遇进行合理利用后转变为实际的工程收益。 (2)对通信项目工程的风险进行分析。 前文已对可能给通信工程带来风险的因素进行了简单分析,而在我国当前的社会背景下,除了自然地理环境因素、法律法规和政策因素以及施工管理因素之外,包括经济危机、金融风险等在内的市场经济因素也会对工程风险产生影响。如果项目涉及外资,那么就要考虑汇率变化以及外汇管制等给工程带来的影响。而金融风险则主要涉及项目施工过程中的买卖风险,包括付款时间、方式、比例等纠纷带来的工程风险。在面对这些风险原因时,要对造成当前项目风险的问题进行具体分析,找出风险原因才能针对风险制定有效的管理措施。 (3)针对风险原因作出合理应对。 在经过以上步骤后,在识别、分析工程风险的原因基础上制定合理科学的应对策略,对于不同风险原因带来的风险要有针对性地进行解决。项目风险管理的有效与否直接影响到工程的整体施工进度和工程质量,甚至会决定通信项目工程的成败。在制定相应的风险应对策略时要充分考虑风险原因,对于项目风险可能带来的一切损失做到精细预估,并将项目动态进程作为解决风险的重要依据,在项目施工过程中解决风险。同时针对项目进程的更新可能带来的新的风险问题要及时修正,从而确保整个项目合理有序顺利开展。 此外,在日常工作中要全面推行风险管理措施,树立风险应对意识,建立完善企业内部的风险管理体系,将风险应对职责明确到人,对风险进行分级归口管理。同时提高法律意识,增强合同观念,加强对合同的风险管理,工程项目管理人员必须要熟练掌握工程可能涉及的各项法律法规和政策规定。在应对风险时还可以通过金融工具的应用而分散风险,降低风险带来的不利影响。 作者:宋姚 单位:吉林省高速公路管理局 项目工程管理论文:路桥项目工程管理的重要性管窥 1质量管理的重要性 质量是评价工程项目好坏的根本指标,在路桥项目工程管理工作中,一定要时刻注意以及监督项目建设的实际情况,严格根据有关的规范标准执行,从而确保路桥项目建设的质量。所谓的质量管理就是指在专业的管理部门管理之下,合理的利用先进管理方法与技术,加强对路桥项目工程施工中每一个环节的质量监督以及监控,尽可能的降低环境、经济等客观因素的不良影响,从而建立一套科学、完善的质量管理体系。通过不断的实践,进而总结了大量的经验,形成了一个具有一定水平、一定规模的管理技术以及管理系统,通过不断增强对路桥项目的质量检测与质量检验,确保路桥项目工程的建设可以达到预期的标准,进而为经济的发展提供可靠、安全的交通运输条件。 在开展路桥项目质量管理工作的同时,也限制了相关方面的不良行为,督促相关的施工管理部门加强对施工质量的管理,严格按照相应的规范标准的执行,并且可以充分利用一些先进的管理技术以及方法,让相关的施工人员可以真正的参与到工程项目管理工作当中,从而树立他们的责任意识,同时不断提高自身的工作水平以及质量,进一步加强路桥项目建设的质量。 2资源管理的重要性 在路桥项目工程管理中,资源管理工作具有着非常深远的意义,工程项目建设成功与否不仅取决于是否完成了预期的设计标准,而且还取决于是否完成了资源的优化配置、相应的资源管理工作是否增加了资源的利用率。健全路桥项目工程的相关管理工作,有利于提高工程项目建设的工作效率。路桥项目工程的资源管理可以从两个方面着手,即人力资源与设施物资资源管理,进而确保路桥项目建设工作的有序进行。所以,一定要提升相应的管理水平以及技术,逐渐改进滞后的管理理念以及方法与手段,树立科学发展观,创新以及发展路桥项目工程管理体系,达到路桥项目工程建设的环境效益、社会效益以及经济效益的结合与统一,进而实现可持续发展的战略目标。 2.1人力资源管理 人是决定生产力水平的主要因素,所以,加强人力资源的管理有着非常重要的作用。在路桥项目工程建设中,可以建立高效、科学的管理模式以及体系,解决管理过程中人员方面出现的相关问题,并且可以通过对人员信息的有效整合,帮助相关的决策人员以及管理人员实现对工程项目建设施工人员的优化配置,尽可能的做到人尽其用,最大程度的发挥每一个人的作用,进而激发路桥项目中工作人员的积极性。除此之外,相关的管理人员还可以通过绩效考核等制度,调动相关人员工作的积极性,将工作人员的福利待遇与实际工作情况联系在一起,激励工作人员对待工作的态度,进而使每一位员工都可以做到认真负责、踏实肯干。在很大程度上,提高了路桥项目建设的质量,有效的促进了路桥建设行业的可持续发展。 2.2设施物资资源管理 通常情况下,路桥项目建设的规模都是比较大的,涉及到的方面也是比较广泛的,比如:机械设施、物资等,所以,在路桥项目建设中,一定要加强这些方面的管理与维护,对于路桥项目建设起到了积极的作用。加强对设施物资的管理,有效的达到了优化资源配置的目的,通过建立物资编号制度与使用审批管理制度,有效的构建了物资管理信息系统,不仅可以高效的解决设施物资管理方面存在的一些不足,还可以通过对设施物资资源的有效管理,确保设施物资资源的利用率,进而使设施物资资源可以发挥出自身应有的使用价值。 与从同时,对于设施物资资源的有效管理,在某种意义上来说,还可以有效的避免资源浪费,以及防止发生部分工作人员以权谋私、贪污腐败等现象,提高了路桥项目建设的纯洁度,保证了设施物资资源的有效使用情况,同时也可以取得预期的设计价值。因此,设施物资资源的管理工作是路桥项目工程可以顺利完成的基础与前提,做好相应的管理工作对路桥项目建设有着非常深远的意义。 3结束语 总而言之,随着经济的不断发展,对于交通运输行业的要求也会越来越高,其中路桥交通网的建设将会具有非常重要的社会价值以及经济意义,所以,一定要高度重视工程管理工作在路桥项目建设中的相关重要性,积极创新与发展相关的管理理念以及方法与手段,逐渐提高管理工作的水平以及质量,进而促进项目资源的优化配置,控制好施工中的每一个环节,从而达到路桥项目建设可持续发展的目标。 作者:蔡国华 单位:周口市中顺路桥有限公司 项目工程管理论文:建筑项目工程管理策略 摘要:在国民经济迅速发展下,使大型建设项目的发展规模得到显著扩增,基于竞争不断激烈,如何才能实现建筑项目工程管理的优化目的,科学组织建筑施工单位,促进大型建筑工程管理的快速发展;提升工程管理整体水平,已经成为大型建筑项目工程管理领域重要研究话题。对此,本文首先对优化大型建筑项目工程管理作用进行分析,其阐述当前其管理现存问题,最后提出几点优化策略,以促进大型建筑项目工程管理的顺利开展。 关键词:大型建筑项目;工程管理;优化策略 对于大型建筑项目而言,其工程管理不仅是企业重要施工环节,而且还是企业提高经济效益的关键,并在企业形象与长远发展中占据重要地位。基于此,企业不能仅将经济效益作为重点考虑,还应确保建筑项目质量得到有效保障,从而向人们提供优质产品,以营造良好形象。因此,对于大型建筑项目而言,认真做好相关管理工作,通过提高管理水平等措施,以达到优化大型建筑项目工程管理的目的,进而推动大型建筑项目的发展。 一、优化大型建筑项目工程管理作用 (一)满足管理长远发展标准 在原有管理中,仍然存在较多不足之处,导致大型建筑项目无法正常施工,急需对其进行优化和处理,只有对不符合管理发展的区域进行优化,才能更好满足现代化发展理念,因此,在大型建筑项目工程管理中,对其进行合理优化,需要结合建筑市场的发展情况进行,属于管理工作长远发展的重要措施。 (二)实现与时俱进 在开展工程管理时,对其进行优化可以提供更多新鲜血液,确保企业实现与时俱进的目的,若是施工过程均选择先进技术、设备,但管理模式仍然相对比较落后与陈旧,则会造成两者出现较大摩擦,甚至对工程管理造成较大不利影响。因此,保证企业可以实时维持较高战斗力,并做到与时俱进,才能确保企业内外的一致性,以便于更好对工作整体予以协调。 (三)适应市场竞争 在市场经济持续发展下,使各企业竞争愈演愈烈,企业为了在此环境下得以生存,并占据有力地位,需要认真做好质量控制工作,在此基础上确保大型建筑项目的顺利施工。当进行管理时,则应结合设计相关标准和措施进行,以保证按照预期理想进行,从而提高大型建筑项目工程管理效果。而若要符合市场发展要求,不仅需要改善建设质量标准,而且还应将管理工作作为重点考虑,通过对其优化等措施,以便于更好符合时展标准,最终实现管理优化的目的。 二、目前大型建筑项目工程管理现状 (一)施工方 在进行大型建筑项目的工程管理时,施工方存在的管理问题较为普遍,其主要表现为:首先,“一对一”质量责任体系尚未健全,导致项目建设质量受到严重影响。其次,在进行工程管理时,并未对其给予高度重视,使其重要性被直接忽视。最后,当大型建设项目进行工程管理时,施工方管理问题还体现于“以包代管”情况的出现,从而阻碍工程管理的顺利进行。 (二)投资方 一方面,项目目标和责任人缺少具体明确。当进行工程管理时,投资方主要任务是对项目建设目标给予明确,具体包括:任务书的设计;投资总额具体明确;总工期目标的确定等,同时通过专业人员对其负责。然而,组织与体制等原因的存在,致使投资控制与进度控制、质量管理无法得到具体落实,甚至出现没有专人负责相应问题的情况。另一方面,在设计过程中,未对投资控制给予正确认识,使其实际操作过程,没有重点考虑节约投资等原则,使设计方案初步设计等环节存在较大投资浪费问题,甚至没有构建观念、体系方面模式,最终造成工程管理出现一系列问题。 (三)设计方 往往设计方会出现重视技术、忽略管理的情况,此类问题的存在相对比较普遍,其管理体系则是以粗线条框架为主,并未将其落到实际。另外,在构建设计质量保证体系时,需要由设计方对其负责。设计质量作为工作管理重要目标,同时也是设计方的主要工作任务。但是,由设计方监理并不满足国际标准,也不利于改善设计质量,甚至对设计行业的长远发展造成严重阻碍。 (四)观念与制度 企业与项目关系模糊不清。现阶段,在进行大型建筑项目的工程管理时,普遍会存在一种误区,即管理属于个人承包,企业和项目签订时,仅将费用上交作为重点,业务并不属于考虑范畴;企业领导阶层将项目责任人认定为其下属,通常以命令的方式给予干涉,使经营活动的开展受到不利影响。项目管理主要特征表现为组合优化与动态管理,因此,项目部门需要具有一次性特点,并非固定建制,然而,多数企业会将原本一次性与临时组织项目部门混为一谈,使其具有固定性特点,并出现人员、机构固化情况。 三、大型建筑项目工程管理优化策略 (一)认真做好质量管理的优化 首先,对于大型建筑项目而言,其工程管理应以管理体制的优化为重点,以便于更好构建质量保证体系,而管理体制进行具体化完善后,还应将其责任明确至每位工作人员。其次,对项目施工过程进行有效控制,并将施工流程作为重点管理,针对违规行为或错误施工环节予以严格审查,并对问题进行有效解决。最后,进行工程管理的优化时,不断强化其现场管理,确保各环节质量得到有效控制。 (二)加强项目安全管理工作 当大型建筑项目建设时,为了保证工程管理工作的顺利开展,还应进行项目安全管理的加强。第一,科学制定安全制度,以此为前提,对施工人员安全意识给予强化。第二,保证项目投资具有安全性特点,并对安全生产进行大力宣传,确保大型建筑项目资金得到有效保护,同时还应严格控制各项流程和环节,通过教育宣传等手段,以保证施工工序顺利进行,防止出现二次施工情况。第三,奖惩分明的贯彻落实,大型建筑项目具体施工时,除了需要进行现场安全管理之外,管理部门还应进行定期检查,针对问题进行及时处理,避免造成较大经济损失。 (三)进度管理的优化策略 在开展工程管理工作时,进度管理应该在项目施工前期进行,结合项目具体施工条件和施工计划,对施工进度方案进行科学编制,同时给予进度明细,确保施工组织和实施计划的严谨性、科学性,以便于后期施工过程出现突发问题时,可以有序进行相关处理。另外,还需要进行项目资源合理分配,尽可能对施工时间和工程管理给予优化。 (四)对成本管理进行强化 大型建筑项目属于经济发展的重要手段之一,其建设盈利效果更是受到业内广泛关注。在大型建筑项目中,工程管理作为投资与成功管理关键,对其进行具体实施时,应该严格按照相关标准开展管理和控制工作,其原因为:大型建筑项目不仅投资成本较高,而且还具有工程量大等特点,若是能对投资成本给予合理运用,可以保证各项资金的消耗具有较高科学性,以实现有据可查的目的,一旦出现任何问题,更是可以通过工程管理进行处理,从而提高工程整体经济效益。 四、结束语: 在大型建筑项目逐渐深入和发展下,其工程管理已经取到显著进步,综合上文分析发现,在大型建筑项目中,工程管理属于涉及范围较广、工程复杂型工作,只有将其贯穿至项目整个建设过程,同时在施工人员积极配合下,才能实现经济效益、综合效益的最大化。因此,在社会不断进步下,若要更好在社会经济中占据主要地位,应认真做好工程管理工作,以实现大型建筑项目的优化目的。 作者:符志毅 单位:中余建设集团有限公司东莞分公司 项目工程管理论文:建筑项目中电气工程管理的要点分析 摘要:当前我国建筑行业风生水起,随着物质生活质量的不断提高,人们对精神需求也在不断增加,当前,人们对建筑的质量问题更加关注,而电气工程在保证建筑工程质量和建筑功能实现上具有重要的作用。文章将从电气工程管理的内容,以建筑项目中电气工程管理为例对电气工程管理的要点逐一进行剖析,从而为以后的电气施工工作管理提供参考。 关键词:建筑项目;电气施工;管理要点 在建筑项目施工建设过程中,电气工程在整个建筑工程中占据着重要的地位,电气工程质量的优劣将直接关系到建筑工程质量和建筑行业的整体发展状况。当前智能化技术在世界范围内普遍发展,我国在智能化领域也占有一席之地。 1电气工程管理的工作内容 我国不断发展完善的智能化技术为电气工程相关技术的发展提供了更为广阔的生存空间,随着电气工程技术的不断更新和应用,对电气工程的管理也就显得尤为重要了。但是实际的的操作管理中还是存在着许多问题值得反思。而这些问题也将严重阻碍电气工程技术的发展。比如在水电站的建筑和运行中,电气系统更是在保证水电站正常运转中扮演了不可替代的角色。水电站电气系统的工程质量将直接关系到水电站在竣工投入使用后的安全问题,所以在水电站电气施工中相关工作人员必须专业技术过硬,还要加强电气工程管理,这样才能保证水电站的工程质量。由于电气施工在当前的各项建设中举足轻重,因此在电气施工中对其管理不可缺少,这样才能保证电气施工质量和进度。随着计算机技术微处理和自动化技术等新兴技术的发展,电气工程也在因时而动,不断创新发展中的电气施工技术对相关工作人员提出了新的技术要求。只有施工人员和技术人不断地更新自己的知识储备,提高个人的电气技术,完善施工管理技术,才能提升我国电气工程的管理水平。当前我国在电气施工中的管理分为三阶段管理:施工阶段的的质量管理,安装调试中的质量管理和在施工过程中工程安全管理。 1.1电气施工过程中要对工程质量严格把控 在这个阶段的管理内容一般是电气工程工程管理人员对施工主体的监管,尤其在进行结构紧密施工和隐蔽施工的工程中,一定要严格把控,不可大意。而在这一阶段的质量把控一般包括一下几个方面:(1)对接地工程的质量管理。在接地电气施工中要严格把控混凝土的贯通情况,是否有必要采取相应的防腐措施,在施工过程中要严格按照施工图纸上的相关数据进行施工监测,在必要的情况下接地工程可以采用人工施工从而减少施工过程总的电阻值;(2)对防雷引下线工程施工的管理。在电气工程中防雷引下线是整个工程中很关键的的施工部分。首先要对施工的立柱进行标注,也要对施工位置明显标注。在施工过程中要保证焊接的彻底性和完整性,由于防雷引下线工程是在立柱钢筋中进行的,所以要考虑到防腐措施的采用;(3)对施工过程中的配管和电箱施工管理。电气工程中对于这一方面的管理内容比较琐碎,但是这关乎到整个电气工程的工程质量。比如在施工中要做内壁和外壁的防腐工作,在质地较硬的阻燃管安装中要采取保护措施等,在整个施工中要严格按照电气图纸进行施工,还要遵循相应的施工规范和标准。 1.2在电气工程中要对安装调试的质量进行管理 在线盒和配电箱中布线一定要整齐,在电线间,电线与电子设备接的压线要牢固。在施工中要做好后期施工的预留工作,避免遗漏。只有这样才能避免带来的不必要的繁杂工作,从而推动电气工程的及早完工。 1.3电气工程是一项危险系数很高的工程 在施工过程中,施工人员不但要按照技术要求规范标准进行施工以保证施工过程中自身的施工安全,还要在施工过程中严格按照设计图纸相关参数和规定参数进行施工,确保电气工程在后期使用安全。电气工程从设计之初,到施工建设再到整体工程质量评估都需要严格按照相关的技术要求和技术规范进行设计施工操作。在这一过程中,要对电气施工加强管理力度,从而提高电气工程的整体质量。 2建筑项目中电气工程管理要点 在建筑电气施工中,在最大程度上保证建筑施工结构不被破坏的前提下对电气施工中的工作程序,技术工艺进行管理控制,在电气施工中要使各个施工环节和施工部门协调一致,在施工过程中要对整个施工阶段进行质量监管,保证电气安装中的质量水平,要管理施工现场的整体安全,从而保证电气施工高质量高效率推进。 (1)在电气施工前要使施工技术和整体规划协调一致,保证电气施工顺利进行。施工前,要依照电气施工设计图对照实际的整体建筑结构了解电气施工的工作流程,分析在电气施工过程中存在的工作难点和施工过程中的注意事项,在对实际的建筑构造了解之后制定详细的施工计划,对技术难点和施工难点等问题制定可行的解决方案以保证在规定工期内完成施工。当前建筑市场成本相关费用变动巨大,因此在施工过程中要不断的对已有的施工方案根据不断变化的实际情况而做出相应的调整。在电气施工建设中,要适时召开会议,首先要了解电气施工中各个部分施工的进度,其次要对在市场变动下的工程造价进行分析,对施工工作人员和相关设备的使用做出相应的调整和修改以保证工程进度。 (2)施工阶段的质量管理做到严格把控。在建筑项目施工的初级阶段,建筑部门和电气部门要沟通协作,电气部门和建筑部门紧密配合做好电气施工中的准备工作,比如打孔和预留孔等相关工作内容的及时交接沟通,以免为后期电气施工留下工作隐患。到建筑工程初步整修的时候,电气小组工作人员要和建筑小组人员一起待岗,确保在建筑工作人员在初步整修阶段保证电气施工小组需要的空洞等完好平滑。 (3)电气设备安装质量监控。电气设备安全安装直接关系到后期的电气施工是否能够顺利开展,所以一定要保证电气设备的安全安装,而这项工作应该从以下几个方面着手:①配电箱安装中要保证保证配电箱位置合理准确,配电箱相关设备齐全,最重要的一点是配电箱的标高一定要按照电气设计图的要求参数进行安装;②在线路铺设和PVC管铺设之前要仔细检查相应的管口是否整齐,在线路穿墙作业中也要做到密切的配合工作,穿墙作业完成之后要把裸露的管控进行密封处理;③在开关等安装过程中按照建筑结构进行安装,保证开关方向一致。在灯具安装中对裸露导电体进行接地处理,保证后期的用电安全。 (4)加强施工现场的安全管理保证施工进度和施工质量。建筑施工安全一直是备受关注的问题,尤其是建筑电气施工的安全问题。在建筑电气施工中,首先要对工作技术人员进行相应的技术使用和安全知识培训,让电气施工工作人员深刻认识到安全问题的重要性;在相应的施工区域设立安全警示牌;安全管理人员要时时对施工现场进行巡查,排除一切存在的安全隐患问题,以保证在第一时间发现安全问题,第一时间排除险情;对电气施工阶段容易出现安全问题的施工部分做到反复多人认定核查。建筑电气施工中包括着强弱点系统的施工,这是整个建筑施工的重要环节。在传统建筑电气施工中,电气施工最大和最主要的工作内容是保证正常的照明用电。但是随着建筑行业的飞速发展,人们对电气使用提出了新的要求,全新的电气技术不断地被运用到电气施工中。由此看出当前的建筑电气施工越来越复杂,技术要求和专业人员的要求不断在提高,这样才能保证建筑电气工程安全施工和高效施工。 3结束语 随着社会社会经济快速发展,随着计算机技术,自动控制化技术等新兴技术的发展壮大,电气工程也在从以往的简单设(计逐渐走向复杂化,在电气施工中技术要求更高,施工程序更加复杂繁琐,这些根本行的变化要求电气工程管理技术也要不断地更新发展,工作人员要不断的更新以往的电气施工经验,学习新的电气施工技术,对电气施工质量严格把控,只有这样才能保证电气工程的质量。 作者:王玉敏 单位:随州供电公司 项目工程管理论文:项目管理法建筑工程管理研究 摘要随着社会主义经济的不断发展,建筑行业迎来了崭新的发展机遇,但是,机遇与挑战并存,面对行业激烈的市场竞争形势,要想在行业市场中立足,就需要强化对建筑工程管理工作的重视程度。而实现项目管理法的完善运用,是确保工程项目质量、提升工程管理实效性的有效保障,进而为提升建筑企业的经济效益与竞争实力奠定了基础。本文就如何将项目管理法完善运用于建筑工程管理中进行了研究与探讨。 关键词项目管理法;建筑工程;管理;应用;研究 对于建筑行业而言,在迅速发展的过程中,需要以建筑工程管理工作的完善开展与落实来实现对建筑工程的规范化管理,为提升工程项目的质量与效益提供保障。而项目管理法的运用则能够为工程管理工作的高效且有序开展奠定基础,借助项目管理法的科学与完善运用,则能够为确保在规定工期内保质保量竣工并提升项目的综合效益奠定基础,同时也是建筑企业进一步提升建筑工程管理实效性的有效保障。 1项目管理法综述 所谓的项目管理法则是基于高质高效达成既定目标下,以项目经理责任制的建立为引导,按照计划来进行组织与协调,进而通过全过程控制的融入来优化资源配置,借助现代化管理方法来进一步提升管理的效率,进而为实现项目的既定利益目标奠定基础。而实施项目管理法的根本目的在于确保工程项目能够在合同规定的期限性保质保量竣工,且相应投入能够在预算范围内,以通过全面协调控制来提升建筑企业的经济效益。在实际进行管理的过程中,项目管理法的运用体现出了全面性的特点,同时也具有着程序性特征,能够为工程项目管理提供科学且有效的方法。简单的来说,项目管理法则是围绕着3个管理、两个控制以及一个协调来展开的,在实际践行的过程中,则是针对项目的进入、费用以及质量进行控制,并以合同与信息管理的开展为基础,实现对组织的协调以优化资源配置。而这一管控内容间相互联系,并组建成了一个统一系统,进而使得项目管理在某种程度上具备了系统管理的特点,强调以系统化管理的实现来提升综合管理质量与效益。 2基于建筑工程管理中实现项目管理法完善应用的对策 2.1以责任机制的完善搭建与落实为基础 在实际应用项目管理法的过程中,为了确保充分发挥出这一管理方法的应用价值,在实际践行的过程中,首先就需要明确管理的职责,以支撑各项具体管理工作能够得到有效践行。项目经理作为责任人,要求要在具备较高专业能力素质与责任意识的基础上,能够掌握与之相关的法律规章制度,并对建筑中所应用到的各项技术等内容有着深入的了解,在此基础上,承担自身职责并实现相应管理工作的全面且规范开展。具体而言,需要以项目经理团队的打造为基础上,确保相应项目经理人的能力素质能够满足行业实际要求,在此基础上,能够善于解决人际关系问题,并以责任制的实施来确保将各项管理责任明确到个人,同时建立与相配套的审查与奖惩机制,进而才能够在规范经理人行为的同时,还能够充分激发经理人的积极性,为实现项目管理工作的高效落实提供保障。 2.2实现管理机构的完善搭建并确保实现规范且顺利运作 在实际实施项目管理法的过程中,基于项目管理法自身所存在的系统性特点下,需要以项目管理机构的完善搭建为基础,通过这一管理部门的完善组织设计,确保实现各部门职责的明确落实,并从宏观上协调好各部门间的关系,促使各部门间能够实现有效的沟通与协作。在实际践行的过程中,要求要做到:第一,实现组织机构的搭建。在工程项目进入施工阶段之前,则就需要基于该工程项目的实际情况,以完善制度的建立来明确职责、落实分工,并实现对各项信息的高效管理与充分共享,为确保实现组织管理工作的完善落实奠定基础;第二,确保组织实现规范化运作。在建立相应组织机构的基础上,基于这一机构下的各个部门要按照组织计划来实现各自管理职责的落实;第三,实现对组织的优化调整,在实际落实项目管理的过程中,要基于组织设计目标下,针对工程项目来落实检查工作,在此过程中,要结合工程的实际进展进行优化调整,以实现对工程项目的高效管理。在此过程中,针对工程施工工作的开展,需要以施工组织形式的优化设计为基础,并以核算与管理工作的科学开展为确保实现对工程质量与施工进度的全过程管控,针对相应管理信息内容制定科学的决策,确保整个工程项目能够按照预期设定的目标来逐步落实。 2.3建立健全的管理制度体系 针对建筑工程管理工作的开展,在实际应用项目管理法的过程中,要想充分发挥出该管理方法的优势作用,则就需要以完善管理制度体系的搭建为保障。所谓无规矩不成方圆,对于建筑工程管理工作而言也是如此,项目管理方法应用价值的发挥离不开制度体系的约束与规范。在实际践行的过程中,则需要结合工程项目的实际来进行制度体系的搭建,具体而言有以下方面。图1项目经理决策部门基本结构示意图第一,实现安全管理机制的完善构建。对于建筑工程管理而言,实现安全生产是管理工作始终需要坚持的前提,是确保最终项目效益得到有效实现的基础。为了施工的安全,保障施工人员的生命财产安全,以确保施工项目按照预期进度高效开展,就要求相应项目经理要肩负起自身的职责,联合技术部门以及设计部门共同针对项目实际地点进行考察,以结合实际来定位施工技术的重点与难点,在此基础上,基于安全生产的基本要求下,建立相应的安全管理机制体系,以此为依据来落实具体安全管理职责,加大对施工人员的教育力度,并以相应管理制度的建立来约束各方行为,提高各方的安全意识,确保实现安全生产的目标,保证最终效益目标的有效实现。第二,要提高对文明施工的重视程度,实现相应管理理念与机制的融入。实现文明施工能够促使建筑企业从节约材料资源消耗、保护环境等多方面着手,在确保建筑工程质量的同时,为促进建筑行业逐渐转变发展理念,进而为建筑行业在市场中树立良好的口碑与形象奠定基础,同时还能够为提升建筑企业的综合效益提供保障。 2.4实现对建筑施工的全过程监管 以项目管理法的运用来落实建筑工程管理工作,就需要以全过程管控理念的融入来实现管理的最终目标。在实际践行过程中,需要从如下3个方面进行落实:第一,项目成本控制。针对项目施工成本,需要实现有效管控,要基于工程造价预算下,根据单价来实现对成本的细节化控制,做到开源节流的同时,优化资源配置,以确保工程预期效益目标的实现;第二,施工进度控制。要结合施工设计图纸,以动态化监管的融入来实现对工程项目进度的把控,及时发现问题并解决,以避免耽误工期,确保工程项目在合同规定的期限内竣工;第三,质量的全过程管控。在实际施工的过程中,以项目管理法来落实工程管理,需要始终严把质量观,以全过程管控的实现来确保施工质量满足设计标准要求,并为从根本上提升建筑企业的经济效益与竞争实力提供保障。 3结论 综上所述,在建筑工程管理中,项目管理法的运用能够为实现工程项目既定效益目标提供保障,在实际践行的过程中,项目管理法的实施需要以责任机制的完善搭建与落实为基础,实现管理机构的完善搭建并确保实现规范且顺利运作,并在建立健全管理制度体系的同时,实现对建筑施工的全过程监管,为充分发挥出项目管理法的应用价值奠定基础。 作者:盘小欧 单位:广东新宏成建筑工程有限公司 项目工程管理论文:项目施工中工程管理问题及措施 摘要:随着我国市场经济的加速推进和现代化建设进程的加快,建设工程规模也逐步扩大。在项目施工的管理过程中受各种条件限制的情况下暴露了一些薄弱环节,尤其是安全措施上不到位,成本控制和监督检查落实情况不到位的问题。这些问题不仅影响了项目施工的开展,也制约了工程进度及管理效果。本文针对这些存在问题提出了相应的应对措施:建立安全管理配套设施;做好项目成本管理工作;完善法律法规,落实监督管理。 关键词:工程管理问题应对措施 工程项目管理是工程管理的一个主要组成部分,它采用了项目管理方法对工程的建设进行管理。工程进度、工程质量及项目成本管理控制都是在项目施工中必须考虑的因素,这些都决定着项目开展的成功以及经济效益和社会效益的实现。面对项目施工管理中出现的问题,应和国际管理化接轨,寻找解决方法,对提高工程管理水平,推动建筑行业良性竞争、可持续发展具有重要意义。 1工程管理的重要性 建筑工程项目施工是一项复杂的系统性工程,工程管理具体划分为工程质量控制、工程投资控制、工程进度控制三个方面。在项目施工过程中,会面临着许多的风险性因素,例如:自然条件、政策不确定性、环境影响、设计变动、监理工程师的风险、承包商风险等。目前随着技术、工艺和设备的不断更新,工程结构也相对复杂,对施工的从业人员也提出了更高的要求,加强对项目施工的管理和提高实效性是提高建筑工程项目施工水平的重要保障。 2工程管理中存在的问题 我国现代建筑行业起点晚,发展较缓慢的现状,加上工程管理工作本身就相对复杂,从质量到投资再到进度每一个环节都要仔细核查,很多问题和要点需要处理和控制。结合具体工程管理实施效果,有以下问题。 2.1安全问题 近几年来建筑安全事故时有发生,安全问题涉及众多的建筑从业人员,这是个不容忽视的问题。项目实施不仅关系到财产安全还涉及到人身安全。由于目前缺乏具有工程管理经验技术的人员,众多的管理人员安全管理出现不到位现象,再加上施工人员大多是文化素质不高的农民工,安全意识低,没有受过正规的安全教育和培训,相关理论知识缺乏,自身安全意识淡薄;同时有些项目负责人对安全措施执行上不到位不重视。有的建筑公司安全投入少,只看重经济效益,有的施工现场安全防护不到位,安全设施陈旧、老化。工地上时常发生有违章施工、偷工减料、冒险蛮干的行为,作业环境多变和人机流动都会影响施工安全。从管理的环节再到具体施工都有较大的漏洞,没有有效的管理制度来约束,具体的管理人员也不知晓如何应对突发风险,从而导致安全管理的效果不尽人意。 2.2成本问题 在项目施工管理中如果没有妥善处理好成本和质量的关系,必然将会引发其他问题。如果过于追求控制成本,追求工程进度盲目赶工期而忽视施工中各个环节的施工方法和工艺,最终会影响工程施工质量,而质量的好坏程度又会引起一系列的安全隐患;同时建筑企业是追求项目利润最大化的,如果忽视成本的控制也会导致项目施工的不必要浪费和经济效益未能实现。在实际操作中,各方工程管理对成本控制的分工不明确,管理程序没有按照既定的流程进行,而是随意改变干扰进而导致其未达到合理控制成本和过硬的质量。从用工量到费用开支无标准和无限制会导致成本管理失控,甚至出现亏损的情况,致使企业效益下滑并无法有效地贯彻执行成本管理落实工作。 2.3监督检查落实不到位 从项目施工工程质量监督管理体系到具体的执行过程中,存在不同层面的问题。从监管立法上就有漏洞:只规定了质量管理的基本要求,缺少包括工程质量和监管内容的具体细则;部分条款滞后,没有可操作性,已经不能适应我国建筑行业的发展规则。在落实制度执行上来看,无论是管理人员还是施工人员都未能依据操作规程和规章制度进行施工,有时会为了便利存在侥幸心理而采取违章操作的情况,使执行规程、规范流于形式、走过场,使施工中的监管工作有名无实,从而影响工程质量。一旦无法及时发现建筑工程项目中所存在的安全隐患,将会导致意想不到的矛盾和危险。 3工程管理问题的应对措施 根据工程管理过程中遇到的实际突发情况以及存在的操作性问题,首先需要明确的就是各职能部门的任务和责任,以实现工程管理目标。以下归纳的三点措施就是针对改进我国工程管理工作提出的几点建议。 3.1建立安全管理配套设施 安全管理最根本的目的是保护人的生命健康的权利和保证工程项目的顺利实施。从个人的角度来说,每一个施工人员以及管理人员都应该本着“安全第一”的理念,树立全面的安全意识和自我保护意识,项目负责人也要开展多种形式的安全宣传教育活动,如开安全会议、贴宣传横幅、写黑板报等;从制度体系方面上建立和完善相应的项目工程安全管理体系,细化到具体规章制度并落到实处,明确各部门职责;在具体的执行上要加大力度,企业、项目经理人要根据安全检查规章制度的要求,组织相关人员对工程项目进行安全检查,将每一个安全任务安排到每一位施工人员的日常工作中,细心排查安全隐患,并进行相应整改。 3.2做好项目成本管理工作 首先,项目施工负责人在对项目施工过程进行成本控制时应寻求成本最低化和质量保证的平衡点。事前进行项目成本的预算也可以寻找新工艺、新技术、新材料等各种技术措施,针对使用材料过程中浪费的现象应严格的控制成本,保障其使用的合理性。因为材料费一般占全部工程费较大比例,是影响成本的最主要因素,在这个要点上控制成本投入,但在控制过程中应杜绝偷工减料。其次,要正确处理工期与成本的关系,质量和成本的关系。工期成本的管理与控制对施工负责人来说,并不是越短越好,而是需要在合理调整工期过程中和保证质量的情况下与成本的最低点达到最佳平衡,这样才能满足项目施工工程管理的实际需要。 3.3完善法律法规,落实监督管理 建立完善的管理法律法规和技术方面的标准,确保工程建设的科学性和高效性,这是做好质量监督工作的法律保障,完善建筑质量监督管理,针对整个的建筑施工现场进行全面的排查和监督,对不符合要求的要加大执行和惩戒力度进而保障其整个施工现场的安全,做到有法可依,执法必究。从个人角度上看,要注重提高监督人才各方面素质,对于施工过程中的监督缺失或者走过场现象,应该选择专业监督人员,加大对人才的培养以适应行业的发展,提高监督的质量。监督人员自身也要提高专业素质,掌握相关的法律法规和管理策略,事前事中事后每一个环节都能排查潜在的安全隐患。针对人浮于事的现象应明确监督管理主体权责,政府应深化体制改革,落实企业负责人及施工人员每一位的监督权责,从自上而下到主体相互之间的监督,定期填写监督报告为所负权责提供依据,那么监督人员的工作效率也能够提升。 4结束语 建筑行业是拉动国民经济发展的重要行业。在具体的项目施工管理过程中仍存在着诸多问题,本文从安全、成本和监督三个方面阐述了管理中的漏洞和相应对策,但从理论到实践的过程还有很长的路要走,相关的规章制度也在不断地完善优化,在执行过程中也不断地汲取经验。通过这些应对措施和汲取的经验为将来促进建筑行业的又好又快发展具有重要意义。 作者:王少丰 单位:中建海峡建设发展有限公司
工程项目进度管理论文:探析10kV电力基建工程项目进度管理 (广东电网有限责任公司梅州供电局 广东 梅州 514021) 摘 要:电力行业的发展为我国经济增长发挥了主要作用,为了极大的满足人们对电能的需求,电力企业加大了10kV电力基建工程的建设力度,通过10kV新建配网工程的建设,为提高供电质量和效率等贡献力量。在10kV电力基建工程项目建设期间,不但要保证工程质量,确保施工现场的安全性,还要对工程项目的进度加以管理,为工程项目的顺利进行发挥主要作用。因此,本文针对10kV电力基建工程项目进度管理展开了分析,并提出具体的管理措施,从而实现电力企业的可持续发展。 关键词:10kV;电力;基建工程项目;进度管理 电力作为我国的支柱产业,为经济的增长起到了至关重要的作用。同时,电力行业与人们的生产与生活息息相关,满足了人们对电能的需求,为其他行业的发展和生活提供了有利保障。为了促进电力企业的进一步发展,将10kV电力基建工程建设作为主要目标,通过加大工程建设力度,继而为电力企业的长远发展奠定坚实基础。在10kV电力基建工程项目建设期间,不但要提高工程质量,优化施工环境,还要管理工程目进度,从而在降低工程成本的同时,促进电力企业经济效益与社会效益的提升。 一、影响10kV电力基建工程项目进度管理工作开展的因素 (一)物资 在10kV电力基建工程项目建设期间,因为工程具有特殊性,在工程建设时,要有充足的物资为基础,才能确保工程项目能够顺利进行,所以物资是影响工程项目进度的主要因素之一。对于10kV电力基建工程项目中涉及到的有关设备,其是结合实际状况而定做的,设备的生产周期比较长,若设备未能按时完工,将对工程进度有一定的影响。如果物资质量难以保证,则会出现重新购置物资或者是返工的现象,也会影响到10kV电力基建工程项目的进度。 (二)环境 通常情况下,10kV电力基建工程项目的场所环境比较恶劣,树木和气候等因素限制了工程项目的开展,如果在不佳的环境下施工,必然影响到10kV电力基建工程项目的施工进度[1]。 (三)技术 技术是影响10kV电力基建工程施工的主要因素,为了保证工程项目质量,需要采取合理的技术,并且技术也与工程项目进度息息相关。如果技术不完善,会造成工程项目进度与计划不一致,也降低了10kV电力基建工程项目质量。 二、对10kV电力基建工程项目进度进行管理的主要措施 (一)做好电力基建工程项目施工前准备阶段的管理工作 在10kV电力基建工程项目建设过程中,为了最大程度的提升建设质量,不但营造安全的建设环境,为要对工程项目进行加以管理,通过10kV电力基建工程项目,从而确保工程项目建设能够顺利进行,也为降低工程成本发挥重要作用。 在对准备阶段的工作进行管理时,要从如下两大方面认真落实,第一,建立完善的管理制度。在10kV电力基建工程项目建设之前,为了保证工程项目进度管理工作能够有序开展,要结合具体情况制定科学的工程项目进度管理制度,为10kV电力基建工程项目的顺利进行提供有利条件。当工程项目管理进行进度制度比较健全时,才能促进施工人员严格按照规范施工,降低工程项目施工期间问题存在的几率,并且也有利于营造安全的现场施工环境,在对10kV电力基建工程项目进度进行管理前,还要对工作人员予以严格把关,对施工人员以及管理人员加以培训,但培训合格后,才能确保工作人员上岗,在保证10kV电力基建工程项目建设质量的基础上,为工程项目进度管理工作的开展提供可靠的依据[2]。 (二)对施工阶段的进度进行管理 在10kV电力基建工程项目建设期间,管理人与员要为施工人员营造安全的施工环境,进而促进工程项目质量有显著提升。此外,为了确保10kV电力基建工程项目可以顺利开展,管理人员必须对工程项目施工阶段的进度加以管理,进度管理人员深入施工现场,对工程现场的状况进行调查和分析,而且对10kV电力基建工程项目施工现场的具体情况予以监督,因而有利于对工程项目施工现场的进度与其他状况有全面掌握,一旦发现问题,管理人员能够立即上报,上级可以采取具有针对性的手段,对各种问题加以解决。比如,管理人员在对10kV电力基建工程项目施工的进度进行管理时,如果发展实际施工进度和计划进度存在的不协调问题,那么,工程项目进度管理人员要所产生的偏差详细的记录下来,并对偏差状况进行认真分析,尽快找到导致偏差存在的原因,然后对工程项目施工进度加以调整,确保工程能够如期竣工,进而实现对10kV电力基建工程项目进度的有效控制[3]。 结束语: 总而言之,为了满足人们在生产与生活期间对电能的需求,所以必须加大10kV电力基建工程项目建设。在10kV电力基建工程项目建设过程中,在保证工程质量并且创建安全的施工环境的同时,也要采取合理的措施对工程项目进度加以管理,从而为电力企业的可持续发展奠定坚实基础。 工程项目进度管理论文:关键路径法在海洋石油工程项目进度管理中的应用 摘要:随着海洋石油开发的不断深入,海洋石油工程项目作为一项十分重要的系统工程,其项目管理的成效引起了海洋工程人越来越多的关注。海洋工程开发项目动辄几个亿甚至几十亿的投资,在技术要求不断提高的同时又伴随着越来越高的风险,对海洋石油工程项目进度的有效管理是十分重要和有价值的,这是一项投资较大的工程,结合当前国际油价持续低迷的严峻形势,降本增效就显得尤为重要,因此需要更加有效的控制项目进度,我们发现关键路径法能够更好的应用到海洋石油工程项目进度管理中,所以本文主要探讨了关键路径法在海洋石油工程项目进度管理的应用。 关键词:关键路径法;海洋石油工程;项目进度;进度管理 一、前言 海洋石油工程对于我国来说有着巨大的影响,但是该工程所需的人力物力非常多,我们想要更好地实现项目进度控制就要在施工过程中实现具有科学依据的各部分控制。海洋石油工程需要实现费用、施工进度和施工质量三方面的控制,我们需要根据不同层次所需的不同需求进行进度计划,在项目施工中对各种数据进行采集和记录,随时进行控制报告的调整。由于项目进度管理是一项非常消耗脑力的工作,他需要强有力的综合性,必须要通过有效地办法才能真正的实现海洋石油工程项目进度管理。而关键路径法在我国许多项目管理上应用广泛,其中不乏是因为它极大地减轻了人力的负担,能够快速实施到项目管理工作中去,将关键路径法运用到海洋石油工程中无疑可以减少其中的困难。 二、关键路径法 关键路径法最早应用到项目管理中是在二十世纪,那个时候出现了许多相对复杂的项目管理,而关键路径法的主要作用就是将项目整个过程的进度安排进行时间差分析并做出合理安排,这也是我们需要的,所以逐渐投入到了项目管理运营中,并取得了良好的成绩。由于许多项目都是需要较高的技术和时g的,过程也相对复杂,涉及到许多知识,关键路径法就起到了很大的作用,这也是关键路径法的好处,即向关键路径要工期,向非关键路径要资源,据此在最大程度满足项目工期要求的同时,实现资源的最优配置。许多工程所需人力物力极大,本文所述的海洋石油工程就是这种涉及面广的工程,所以自然地需要关键路径法进行管理,也正好可以解决目前出现在海洋石油工程项目进度管理中遇到的困难。 关键路径法能够帮助我们更明确施工时间以及每一部分所需要的合理时间,这个阶段的目标非常明确,只要将各个部分事件加在一起就是工期。其次,关键路径法是出现的工作都是我们整个过程中的重点项目,这些活动必须保证能够按时完成,这也是关键路径法最主要的一个方面,否则整个海洋石油工程都可能会受到影响。另一方面,关键路径法上所显示的时间就是整个工程所需的最短时间,这个时间会影响整个工程施工进度,只有控制好关键路径法上的作业项及逻辑关系才能实现海洋石油工程项目进度的有效管理,如果关键路径法上的工期变长就会导致整个工程工期延后,影响效率。 三、关键路径法的应用步骤 关键路径法的应用方法主要分为九步。第一步,绘制网络图,每一个事件都用节点表示,箭头表示作业,这样我们就能很简单的看出整个工程的轮廓和项目进度,通常我们从左边开始到右边结束,这也比较符合习惯。第二步,将每个项目所需时间标注在箭头上,这样方便我们查找。第三步,计算作业时间,从左边开始到结束时间进行叠加计算。第四步,计算工作做好后就得到了整个工程所需时间,并做下记录。第五步,根据整个项目的总时间推算出每个所需的时间。第六步,用最多时间减去作业持续时间得到最迟时间,这也是我们每个项目最迟进行的时间。第七步,我们所说的时差指的是每个项目之间的时间差范围,也就是差额。第八步,如果作业时间差为0说明这个项目是工程中关键,需要注意。第九步,要明确关键路线,关键路线就是时间差为0的项目连接而成。 四、关键路径法在海洋石油工程项目进度管理中的应用 海洋石油工程在我国占据着重要地位,在这个快速发展的时代,海洋石油工程面临着巨大的困难,在当前国际油价持续低迷的严峻形势下,将关键路径法充分应用到海洋石油工程项目进度管理中,能够有效提高海洋石油工程项目的进度管理水平,实现各方面协同降本增效,从而促进海洋石油工程更好的发展。关键路径法要应用到海洋石油工程中,需要我们对海洋石油工程进行基本特征等了解,针对其特性进行改良和关键路径法的融入,这样可以发挥出更大的作用。关键路径法在近些年渤海湾新开发的工程项目中得到了充分应用,应用方式和手段也越发成熟,极大地促进了海洋石油工程项目的建设周期,使工程项目组的进度管理目标和方向更加明确,在降低公司桶油成本的同时,实现了工程资源的最优配置和统筹管理,从而促进了公司整体效益的最大化,在海洋石油工程研究中得到巨大的收获,也进一步提高了海底资源开发的效率。 总之,在当前的严峻形势下,海洋石油开发急需降低开发成本,海洋石油开发企业要想更好的稳固阵脚,更加高效的开发海洋石油能源,帮助我国更快发展,需要不断提高自身的项目管理水平,其中项目进度管理的水平显得尤为突出和重要,这也正是关键路径法的价值,也是海洋石油工程的价值。海洋石油耗资巨大,如果能够实现项目进度的有效管理将会节约一大部分资源并加快项目进度,提升项目管理的整体水平,从而带动企业尽快从国际油价的寒冬中脱颖而出。 五、结束语 随着国家的不断壮大,海洋石油产业也逐渐成为了发展主力,要想在海洋石油产业上立于不败之地,需要持续提升项目管理水平,持续加强项目管理的能力,这也是我们所明确的目标。只要不断的总结之前的经验,并熟练应用于工程项目进度管理中,提升项目管理的整体水平,降本增效,必将实现海洋石油开发整体效益最大化。关键路径法的高效应用是在工程项目进度管理上的一大优势,相信我国海洋石油工程项目进度管理将会迈向一个更高的台阶,实现更高的价值! 工程项目进度管理论文:炼化工程项目进度管理的对策研究 摘要: 本文首先总结了炼化工程的施工特点,然后针对我国炼化工程进度管理存在的问题,从施工过程组织、分包单位进度控制、工程变更管理及人员培训等四个方面提出了加强我国炼化工程项目进度控制的对策。 关键词: 炼化工程;项目管理;进度控制 0引言 随着我国经济的快速发展,对能源的需求也逐年增加,我国石油化工行业工程建设进入一个高峰阶段,三大国有石油公司不断加大资金投入,引进先进工艺,建设一批具有国际先进水平和重大经济社会效益的大炼油、大化工项目。但是由于受传统观念、企业管理体制、员工素质、行业保护等因素的影响,大部分施工单位的进度管理水平还有待提高。 1炼化工程施工特点 炼化工程具有工程项目的一次性、独特性、目的性、制约性等特点,但是它与传统的建筑工程又有着明显的差异,具有自身的一些特点。 1.1 安装工程量大炼化工程的施工重点是安装作业,包括框架结构安装、设备安装、工业炉安装、工艺管线安装以及电气仪表安装等,贯穿整个炼化工程施工的全过程。 1.2 涉及专业多炼化工程施工涉及到土建、结构、设备、工艺、电气仪表、防腐保温、给排水、暖通等专业。 1.3 技术含量高为了提高企业的经济效益,我国新建的炼化工程都采用国际先进的炼化工艺技术,工艺流程复杂,设备精密,工艺配管大量采用不锈钢、超低碳不锈钢等特种材料,自动化采用集散型控制系统(DCS)、数字现场型仪表等先进技术。 1.4 工程变更多由于炼化工程实施的复杂性、长期性和动态性,因此施工过程中经常出现工程变更。 1.5 作业环境要求高炼化工程一般都建在炼厂内部,周围的装置处于运行状态中,各种安全措施要求非常严格,对动火作业、临时用电等危险作业有着明确的时间限制。同时由于场地有限,作业空间非常狭小,导致高空作业、交叉作业、吊装作业非常频繁,都对施工组织提出了非常高的要求。 2我国炼化工程进度管理存在的问题 2.1 缺少科学严谨的进度管理方法和程序①缺乏进度计划系统观念。由于各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目实施过程中逐步形成的,因此项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程,它是逐步形成的。但是在实际中,由于人员紧缺或施工图纸不全等原因,计划的编制流于形式,形成不了计划系统,没有发挥计划的指导作用。②缺乏动态控制和优化观念。由于炼化工程项目规模庞大,加之计算机的应用程度不高,进度计划的优化水平普遍不高。施工中,更多是由领导根据自己经验做出调整。 2.2 分包单位实力参差不齐在分包单位的选择上存在的问题主要体现在:①挂靠。即一些没有达到资质要求的单位(或施工队伍)通过向某个具备资质的单位缴纳一定的费用,便可以利用这些单位的资质出去承揽工程。②业主指定。一些建设单位出于自身利益的考虑,通过指定的方式将一些不具备资质的施工单位强行安排到工程施工中。③分包招投标透明度不高。分包招标要么优先考虑内部分包,要么局限于公司以往合格分包商目录,或者参与竞标的公司数量不足[1]。 2.3 项目进度管理人才匮乏项目管理在我国起步较晚,无论是理论研究、管理实践和职业资格制度都远落后于西方发达国家,虽然不少高校开设了项目管理专业,总体上我国的项目管理人才的数量和质量还不能满足工程项目管理的要求。 3对策 3.1 加强炼化工程施工过程组织①合理设置施工平面。本着功能分区、相对集中、节约占地的原则,根据业主提供的场地情况和施工图纸,合理布置材料设备的堆放地、场内的临时设施布置、交通运输路线、预制平台等。②严格遵守安全规章制度。由于炼厂的各种安全措施要求非常严格,施工单位必须按照业主的安全规章制度,做好现场的各项防护措施以后,及时申请办理动火票等各项安全手续,只有手续齐全以后才可以进行施工;加强对所有人员的安全培训,只有接受三级入场安全教育,经考试合格后方可进入现场。③加强施工成品保护。一方面制定严格的防范强制性成品保护措施;另一方面对于一些小型的容易拆卸的或者价格比较昂贵的部件,可以暂时先不安装,待验收之前再安装上;推行属地责任,“谁施工,谁保护”,将成品保护任务落实到具体的施工班组或分包单位,减少相互扯皮现象。 3.2 加强炼化工程分包单位进度控制总承包单位必须从源头严格把关,提高市场准入的门槛,尽量杜绝使用“包工头”式的分包单位。总承包单位必须加强分包单位的进度控制,着重做好以下几个方面:①严格审批分包单位的进度计划。在炼化工程开工前,分包单位必须向总承包单位上报施工进度计划及资源配置计划,由总承包单位按照分包合同的要求以及总体进度计划的部署进行审核,主要分析分包进度计划是否满足总体工期目标,资源配置计划能否满足进度计划的要求等,并将分包单位上报的进度计划作为施工过程中进度考核的重要依据之一。②加强分包单位的进度控制。针对目前炼化工程分包管理中出现的“以包代管”问题,总承包单位必须强化分包单位施工过程中的进度控制,不能任由分包单位进行施工,可以通过管理人员现场巡检、计划考核、调度会等方式加强对分包单位进度控制,保证分包单位始终按照总承包单位的总体部署进行施工。③强化分包合同管理。总承包单位一方面要在分包合同中明确分包单位的工期目标、相关的奖惩标准以及各自的权利义务,作为以后进度考核以及工程进度款支付的依据之一;另一方面要按照分包合同约定及时履行义务,为分包单位施工创造有利条件,防止分包单位提出索赔。同时要加强施工过程中进度信息资料的收集。④加强分包单位进度考核评价。当炼化工程项目完工以后,总承包单位必须对所有的分包单位进行评价总结,对各分包单位在施工过程中表现出来的组织能力、施工进度、工程质量以及现场管理水平等方面做出客观评价,并记入分包单位的档案中,作为下次是否使用该分包单位的依据之一。 3.3 加强炼化工程变更管理①加强图纸会审。炼化工程开工前,业主一般都会组织设计、施工和监理单位对图纸进行联合会审,因此施工单位必须组织精干技术力量,包括分包单位的技术人员对施工图纸进行认真仔细的检查,找出图纸中存在的问题,将一些明显的设计错误或以后可能会出现的变更的施工内容提出来,由设计单位进行解释,并出具设计变更,尽量减少施工过程中出现变更,另外还要做好会审记录,作为施工和结算的依据。②积极提出合理化建议。虽然工程变更必须由设计出具,但是为了提高工程进度,减少变更对进度造成延误,施工单位可以在炼化工程施工过程中对遇到的实际情况与设计图纸不符之处或者设计不合理之处,提前向监理和业主提出自己合理化建议,由业主决定是否需要变更。但是未经监理和业主同意,施工单位不得擅自进行工程变更。③及时提出工期索赔。施工单位要加强合同管理,大胆提出工期索赔,但是注意索赔技巧,对于一些工程量变动很小不影响工程进度的变更,可以不进行工期索赔,只要收集好相关依据以便工程结算;对于工程量变动较大,直接影响按期完工的变更,要及时与建设单位沟通,进行工期索赔,维护自身的合法权益,不能因为害怕影响双方关系而不提出索赔。 3.4 加强炼化工程进度管理人员培训①邀请高校,尤其是石油院校的项目管理方面的教授、国内一些著名工程公司的全国优秀项目管理对项目进度管理人员进行培训,既要学习国际国内先进的项目进度管理经验和优秀项目经理好的管理方法,也要学习炼化工程施工过程中的基本常识。②加强与石油院校的合作。一方面通过举办联合培养班等形式,根据炼化工程施工企业的主营业务设置相应的课程,有针对性地培养学生的能力,从而缩短学生的工作适应期;另一方面从单位选拔一部分优秀的项目进度管理员工到石油院校进行短期的集中培训,提高他们的专业理论知识。 在我国这样一个石油资源消耗大国,尤其在现阶段炼化工程项目建设进入一个施工高峰期,不论是按期竣工,还是资源的合理配置都可以给投资项目带来较大的经济效益。因此,必须根据我国炼化工程施工特点,合理编制计划,精心组织施工,努力提高我国炼化工程项目进度管理水平。 工程项目进度管理论文:论如何做好电气安装工程项目进度管理 摘要: 随着建筑工期的压缩,建设单位对施工进度要求也越来越高。由于工程施工的进度控制是一个动态过程,建设单位需根据项目进展情况动态调整施工进度。本文结合笔者多年工程施工管理的经验,对建筑工程电气设备安装进度进行了分析探讨。 关键词: 电气工程;项目进度;管理 0引言 电气安装施工进度管理是指在电气安装施工过程中,项目管理者根据项目工期要求的需要编制施工计划、实施计划并对计划执行情况进行检查监督,对工程施工工期偏差的原因进行分析,并根据工程实际情况进行调整和修改,直至整个安装计划竣工完成、交付业主使用。通过对工程进度影响因素的控制和关系协调,结合各种措施将项目的施工计划与工期控制在事先确定工期内,兼顾项目施工成本和工程质量要求,努力通过各种措施缩短建设工期。 1进度控制体系和程序 1.1 专业进度控制人员项目部根据工程需要成立专业的现场进度管理部门与专业工程师,并对现场人员进行严格分类,各负其责。如果出现工程项目关节项目的工期和机电设备安装未能安装计划进行,需承担相应的责任。施工现场进度管理部门的出现既对施工现场管理有约束,同时也是对员工的激励。 1.2 进度计划编制根据机电设备施工安装合同规定对施工过程中的主要关键节点施工进行工期严格控制,部门专业人员采用专业的进度控制软硬进行进度计划编制和控制,对承包人的施工进度进行审核和分析,并采取有效措施,确保工程项目按照合同要求的期限完成。 1.3 制定进度控制程序在项目部内部制定完善工程进度控制程序,通过对项目进度的分析,从组织设计开始直至工程竣工阶段,全面掌握整个工程施工过程的进度。对进度计划实施过程中出现的问题及时解决,出现一例解决一例,从而确保最终的工程进度有效完成。 2加强项目工程进度的事前控制 项目进度管理中,需对项目进行事前预见、约定和合理计划,才对最终对整个工程掌握主动。 2.1 工程结点进度控制在一般的电气安装施工承包合同中都会有关于工期的奖惩条款,但在实际操作上,由于承包商往往会采用各种理由和办法,来免除和减轻由于自身失误引至工期延误的责任。在施工安装整个过程中,项目监理也无有效的手段对承包商进行控制,对工程进度款支付的审查往往是一种“多劳多得,少劳少得”的结果。 2.2 审查施工组织设计电气安装项目施工过程应根据施工组织设计的要求对施工安全、质量、进度、造价控制与合同管理进行规范。在审查施工组织设计时,需合理合法,并明确项目条件和措施等责任主体。在施工进度控制方面主要对以下几个方面进行审查: ①项目部制定的进度计划是否和投标及合同文件要求一致,施工计划、施工组织、工序间关系是否均衡、合理;②进度关键控制节点是否明确,劳动力、机具、器材设备供应组织计划是否相关呼应、合理、充足;③审查施工总图的设计是否有影响施工进度的重要因素,如大量二次搬迁、运输,或造成各工序、各专业分包队伍之间严重干扰;④辅助设施与基础设施是否有冲突,如化粪池、正式供水、电气管道、沟的总图位置是否与大型机临设;⑤审查施工过程中的水电是否满足整个工程的最后完成;⑥审查大型设备安装条件与周期是否与土建总体进度相冲突;⑦审查在施工过程中有突变的进度计划调整信息。 要完成对以上方面的审查,需项目管理人员不断学习和积累专业知识与经验,对施工组织设计中的进度方案进行修正不补充,在施工工程中和施工单位协调好现场施工工作。 3加强现场协调,保证进度计划的实施 3.1 计划分解、协调,明确条件、落实措施机电设备施工组织设计中的网络进度计划,一般由工程进度总体控制来决定,由于影响电气施工安装的因素较多,很难随时对网络进度计划进行调整。因此,在进度的关键点可控制的前提下,对进度计划进行细化分解,以分别对其进行协调和控制。 3.2 做好日志,为处理相关问题提供有追溯性的记录随着公司日志记录的规范化,很多公司均已将日志记录作为常规内容进行要求和提出,日志内格式化可以避免因人而异的缺失,这对公司的发展是一个重要的记录办法。 4优化电气工程项目进度 4.1 进度纠偏调节电气安装工程项目进度调节是整个控制环节的最后一个环节,有时需对整个工程进度的偏差进行纠偏决策。在项目部的进度报告中提出有效的纠偏措施的基础上,提出切实可行的纠偏方案,并纳入各级计划,通过分级调试的实施最终得到落实。由于进度计划具有不可预见性,因此对进度偏差的纠偏频率较高,工程上也并不是每次都需要进行纠偏。纠偏措施主要取决于电气工程项目对总进度的需求、偏差的大小和未来发展情况,另外还需对偏差可能带来的损失和后果进行评估和分析。 4.2 在质量和成本约束下的工期优化对于电气工程项目工期的控制与优化问题,比较传统的是网络计划中的关键路线法。但关键路线法存在一定的不足,主要表现在关键路线法不能综合考虑电气工程项目的具体问题。在电气工程实施过程中,对工程实施效果有影响的因素很多,各种因素都有可能直接或间接的影响工程的质量,而关键路线法不能及时向项目的管理者提供质量信息,管理人员不能够对质量进行有效的控制。 4.3 执行效果测量电气安装工程的执行效果评估一般包括四个阶段:第一阶段是进度指标的准备,主要是项目进度指标的评估和设置;第二阶段是对进度的调查,获取第一手的进度数据,由基层填报进度计量表(进度统计表),查验后进行汇总;第三阶段是进度统计分析与评估预测,进行数据分类,与执行效果基准模型对比,并对执行效果的模型进行预测;第四阶段是报告,项目部提出进度报告,对效果情况和发展趋势进行说明,并对纠偏提出建议。 工程项目进度管理论文:建筑装饰装修工程项目进度管理分析 【摘要】本文通过对建筑装饰装修工程的施工过程特点进行阐述,强调了项目进度管理中所用的管理技术和研究的内容,并提出加强项目进度管理的方式方法,在保证施工质量的同时,以更快的进度完成装饰装修工程。 【关键词】建筑装饰;项目进度;进度管理;装修工程 一、引言 经济社会的发展使得人们对于物质条件的要求越来越高,改善室内环境、提高生活质量成为当今社会关注的一大重要话题。相应的,为了满足人们对居住环境的要求,建筑装饰装修工程的发展就显得尤为必要。作为建筑工程的一个分支,建筑装饰装修工程不仅可以提高室内环境的舒适度和美观性,而且对不同商业建筑的使用功能有着重要的影响。伴随装饰装修市场需求的扩大,建筑装修施工工作难度已经日益增加,针对装饰装修工程进行项目管理,制定合理的管理方案,尤其是进度计划方案,可以及时发现施工漏洞,保质保量地完成施工。因此,项目进度管理具有无可替代的作用,加强装饰工程的项目进度管理工作势在必行。 二、建筑装饰装修工程的施工及分类 (一)建筑装饰装修工程的施工 建筑装饰装修工程是一项综合性工程,具有艺术欣赏性和实用性。根据2011年修改的《国民经济行业分类》(GB/T4754-2011)将建筑装饰业定义为“对建筑工程后期的装饰、装修和清理活动,以及对居室的装修活动”。另外,将建筑装饰业、工程准备活动、提供施工设备服务和其他未列明的建筑业共同列入建筑装饰和其他建筑业。可见,建筑装饰装修工程已经成为建筑行业中迅速发展的一个分支。 图1建筑装饰装修施工流程图 建筑装饰工程具有工艺复杂、材料品种繁多、施工方法灵活多变等特点,这是由居住环境的“舒适、美观、安全、环保”四大新要求所决定的。为了体现装饰艺术的美感,势必会产生各种各样的装饰设计,使得建筑装饰装修工程施工方法和工艺也不尽相同。另外,由于装饰施工空间有限,装饰装修工程主要以人工劳动为主,机械设备为辅,所以在进行装饰工程的施工时必须制定合理的施工方案,通过工序的平行、交叉、搭接等方式,来实现合理的装饰施工。 (二)建筑装饰装修工程分类 建筑装饰装修主要施工工艺包括:抹灰、门窗、吊顶、饰面板、轻质隔墙、裱糊与软包、涂饰、幕墙及细部等。建筑装饰装修施工工程具体内容如图一所示,包括水电工程,油漆工程,防水工程,表面工程,木工工程,给排水工程等几个部分。 三、装饰工程项目进度管理 (一)项目进度管理分析的意义 项目管理中至关重要的一项内容就是项目进度管理。通过对项目进度管理进行分析具有以下作用: 1、通过进度管理可以最大化消除出现时间、费用等浪费,提高施工效率,保质保量地实现预期目标;2、合理分配资源,最大程度避免各种资源之间的冲突。3、消除不确定因素,优化调整项目的单个进度要素甚至多个要素,实现项目的相对最优收益。 (二)进度管理技术 项目工程的主要特点之一就是有严格的时间期限要求,而进行项目进度管理正是为了控制和节约时间,因此进度管理在项目管理中具有极其重要的意义。 随着建筑装饰装修工程的不断扩大,进度管理也越来越复杂,需要通过计算机技术系统管理。网络计划技术是项目进度管理的重要技术手段,应用网络计划技术来管理项目进度是一种科学的方法。它的主要内容包括制定规划、计划和实时控制,不仅有利于建设周期的缩短、提高施工效率,而且有利于降低施工费用、提高企业管理水平。横道图、关键路线法(CPM)、关键日期表和计划评审技术(PERT)是进度管理中常用的方法。 (三)进度管理研究内容 建筑装饰装修工程一般施工队伍较多、材料种类多且施工工艺复杂,需要在各个施工单位之间进行协调配合。由于各工种穿插作业且该行业是较新型的事物,许多年轻的施工人员经验不足、理论知识不完备,因此,进行项目进度管理的难度较大,这就需要组织健全的管理体系,针对所有的施工部分制定强有力的管理措施,确保施工安全高效的进行。 近年来,针对项目进度管理的研究主要集中在避免资源冲突,合理协调多任务并行时的资源与时间和时间-费用优化。 时间-费用优化就是考虑在工期最短的时候如何使成本最低,或者在施工成本最低的情况下如何实现最短的工期;就是综合考虑工程工期和施工成本这两大因素而产生一种相对最优方案,从而使两者之间达到最优的组合。在寻求解决方法中产生了数学建模和启发式搜索算法,但这两者都存在一定的缺陷。首先利用数学建模的方法往往不能综合考虑问题的各种因素,尤其是那些不能定量反映的方面;另外,这种方法不容易求解,有时算到最后发现并没有解。而启发式搜索算法在很大程度上依靠经验方法来得出问题的答案,却不能保证能够得到最优解。 如何协调每个项目的计划、资源的问题成为项目进度管理的研究内容,是由于PERT和CPM是针对没有资源限制的单个项目的计划管理,而现实中有许多项目同时存在于一个企业,经常发生项目之间相互影响、争夺资源的现象。 在项目管理者中,由于各种突发事件导致各个作业活动的作业时间无法按照预定要求进行是非常常见的。而PERT是采用一个经验公式来计算,和实际的作业时间比较误差很大,CPM的作业活动时间是确定的。因此,如何消除不确定因素的影响从而更真实地反映作业活动时间也成为项目进度管理探讨重要内容。 四、装饰装修施工的进度管理的改进 加强项目进度管理需要有效的管理方法和手段、先进的管理思想和创新的管理团队三者的完美结合。另外,加强对建筑装饰装修工程的进度管理对于保证施工质量具有重要意义。 (一)强化管理人员的培训 装饰装修行业是近几年新兴的行业,装饰装修工程施工工艺复杂,质量要求高;专业施工人员和专业管理人员十分缺乏。因此,为了提高装饰装修工程质量应加强对管理人才的培养和已有管理人员的业务培训。通过在有相近专业的高等学校增设装饰工程专业,培养专业人才以填补该行业的人员缺口;同时装饰装修企业应定期开设专业培训课程,提高装饰装修人员知识素养。 (二)项目进度管理网络技术的改进 由于在项目进度管理中越来越多的应用计算机技术协助管理,项目进度管理向着智能化、集成化和网络化方向发展。项目进度管理常用的网络技术有两种,一种是计算机模拟技术,另一种是智能方法。项目进度管理中PERT和CPM两者都存在许多缺陷,相对而言,PERT对项目工序时间因素的考虑较为全面与合理,且适用范围更广一点,故以PERT技术为基础,通过引入微粒群优化算法PSO,提出了一种基于PSO-PERT的改进方法,即PSO-PERT技术,该方法改善了传统方法的不足,提高了项目进度的控制与调整能力。 (三)实施项目经理责任制 为了提高进度管理水平,在建筑装饰装修工程的施工现场,都有相应的项目经理负责,实施项目经理责任制。首先,任何担任项目经理的人员都必须是既有相关的资格证书又具备一定的管理实践经验的人员,这样才能根据施工管理方案对每一个施工过程进行全面、合理的管理,从而保证装饰装修工程施工的质量。其次,应完善项目经理责任制,将各个环节的施工责任落实到经理的个人身上,以此提高项目经理的责任感,并设立明确的奖罚体制,根据施工过程中项目管理人员的实际表现,进行个人奖励或处罚,以便激发个人工作的积极性。另外,应做好监督管理工作,加强对施工各个环节的监督,确保每一道施工环节都能保质保量的按时完成,或在施工质量安全可靠的情况下适当加快施工进度以便提前完成施工,从而有效的提升建筑装饰装修工程的进度管理质量。 五、总结 综上所述,建筑装饰装修工程这一行业随着社会经济的不断发展也逐渐流行并发展壮大。通过在建筑工程装饰装修施工管理中实行项目进度管理,可以达到有效控制施工质量的目的。目前,装饰装修行业在我国发展还处于发展阶段,相信随着现代化建筑市场体系建设的推进和我国项目管理制度的健全和完善,建筑装饰进度管理工作也将更加系统化,管理质量得到提高,进一步促进建筑装饰装修行业的发展。 工程项目进度管理论文:工程项目进度管理的探讨 摘 要:决定一个项目的要素有三个方面:时间、成本、质量,三者相互影响,共同作用。而要做到项目的成功,就必须保证在规定的时间、成本的条件下,是否满足甚至超过客户的需求,这是项目的灵魂。为此,就要对项目的进度进行管控,从而实现对项目的有效管理。本文从项目进度管理出发,探讨了实施项目有效管理的意义、方法,希望对工程施工人员有所帮助。 关键词:项目;管理;进度险;工程 1 项目进度管理的定义 什么是进度管理?一般来说,进度管理是将项目目前的进展情况和既定目标进行比对,根据原先编制进度计划和相应资源调度、供应情况实现对项目进度的管理。进度管理的内容是对项目的三个要素即:时间、成本、质量的管理;管理的目的是为了在既定的时间内向客户交付一个合格的项目。 2 为什么要对项目实施有效管理 由于项目的进度管理非常重要,不可或缺,考虑到项目的要素有三个方面[1],所以从以下三个方面探讨对项目进度实施管理的意义: (1)在时间上:严格按照合同规定的时间节点进行项目施工。考虑到施工过程中可能会遇到各种不确定因素或突发事件,因此,在制订项目计划时就充分考虑那些会影响项目进度的不确定因素或干扰因素,从源头上将这些因素加以排除和管控,并针对性的做好预防措施,拿出预防方案;对有可能发生的突发性事件需要做好应对预案,即时调整方案,保障项目顺利施工,完成项目的时间要素[2][3]。 (2)在成本上:应尽量减少项目费用成本的额外增加。如果项目合同签订后,成本预算就可以出台了。过程中,由于项目经验不善,造成了项目工期延误、实施不顺利,导致不能按时交付项目,客户势必会追究责任、并提出要求赔付。 (3)在质量上:通过项目进度的管理可以提高项目进度的透明度,实现对项目质量的连续管理和控制。 3 对项目进度实施有效管理的策略 3. 1 需要有合适的计划 计划在行动之前,所以机会很重要。所以,要制定完成各项工作的进度计划和详细安排,包括所需的材料、人员数量、设备的数量供应。其过程要要遵循下列几点原则: (1)内容要严谨、求实,计划的逻辑性要强。要求根据项目内在的逻辑关系对项目总工作量进行分解,要求管理人尽量避免进度安排的混乱。对施工人员的工作也可以进行合理的安排,调配好设备的使用分配,避免多人同时使用同一设备所造成的时间浪费等情况出现。 (2)制定的计划要尽量的详细。按照起止时间、节点将各分段工作分配好,最好具体到年月日;而对各岗位的安排要落实到人员数量。 3. 2 制订并执行进度定期检查制度 进度计划制定以后要执行。不能计划只停留在做表面工作,流于形式。要在项目的实施过程中加以使用,并发现问题。同时在项目办公室建立完善项目进度的检查制度。 第一,规定每周固定一个时间用以检查项目进度,参加人员包括项目的负责人,分项目的负责人,研发人员和供货方等。 第二,完善周例会的制度。例会由项目总负责人负责召集和主持,所有项目相关成员需要每周在固定场所召开一次会议,对项目过程中可能出现的问题、项目实施的进度以及在实施过程中发现的风险等问题进行集中讨论和评议。 第三,应该每日更新实际进度表数据。应该将项目计划表和实际进度空表张贴在项目组的办公室和测试车间。项目的专人将每日项目的实际进度情况汇总并填写在进度表中,方便对比实际进度与计划之间的差异。 3. 3 人力资源的合理分配 第一,项目负责人应该对现有成员的技术水平、工作能力有所了解,涉及到的信息有: 工作表现、专业、人员学历、技术职称等级、工作责任心强弱等; 第二,对全体成员按不同原则进行分类,确保有一致的专业方向。项目人员先根据专业方向分类,再根据其技术等级分类,分别执行相应技术项目施工和研发;技术人员按专业分类。 3. 4 完善每日早晚例会制度 项目研究人员的工作效率是否高效,直接决定了工程项目施工工期。能否按计划的完工,主要取决于研发人员的工作效率。建立每日早晚班会制度应该在在项目研发人员办公室展开,即: (1)每一个工作日下午下班前,由各分项目负责人整理当天进度情况,并与计划进度进行比对。如果实际进度落后于计划进度,查找其原因,将责任落实到个人。 (2)每天早上开工前,各分项目管理者需要召集全体人员并花费30分钟时间开个班前会,讲评总结上一个工作日的质量,提出注意事项,安排当天的工作内容。 3. 5 完备良好的沟通制度 在整个项目实施进程中,沟通的通畅必不可少,沟通效果直接决定了项目能否顺利开展。项目中的沟通主要有:外部沟通和内部沟通两大方面。 (1)外部的沟通一般是指:在项目施工中,客户的与项目组成员的有效沟通。沟通的内容很多,技术问题上主要有图纸上的技术、对方的需求、加工方法以及材料替代的变更等等。 (2)内部沟通指的是:在项目实施过程中,组织之间的沟通、项目组各成员之间的沟通。这些沟通必然牵涉到各个组织之间的职责。 4 结束语 项目的进度管理意义非常重大,一个成功的项目必须在规定的时间和成本的情况下,满足或超过客户的要求。所以对项目进度的管理工作是项目管理者必须考虑的问题,也是项目成败的关键所在。但,对进度的管理却是一门科学,也是一门艺术,涉及到的内容十分广泛,值得我们深入的研究和探讨。 工程项目进度管理论文:总承包模式下燃气工程项目进度管理 【摘 要】本文论述了总承包模式下燃气工程项目进度管理的重要性及其特点,总承包模式下影响燃气工程项目进度的因素分析以及总承包模式下燃气工程项目进度管理控制的措施。 【关键词】燃气施工;管理 1 总承包模式下燃气工程项目进度管理的重要性及其特点 燃气工程专业水平高、技术复杂、影响工程的因素多变,工期不易控制。而在总承包模式下,工期固定,承包商能够索赔工期延长的机会很少,如果工程未能如期竣工,承包商则要缴纳巨额的误期损失赔费。因此在总承包模式下, 进度管理对于承包商尤为重要。总承包模式下燃气工程项目进度管理的特点。 (1)专业水平高、技术复杂、工期不易控制。生产设备现代化水平的提高,特别是电子计算机和自动化设备的广泛采用, 使施工的工艺比较复杂,施工的专业分工也越来越细,而且验收合格的要求较高,这给工程的工期执行带来困难, 这就要求在制定进度计划时对每个活动的时间预测都要通过详细周密的考虑,既要留有一定余地,又要满足管道如期运行的需要。 (2)影响施工活动的因素多变。燃气工程分工细,协调关系复杂,施工配合容易出现脱节。①管道施工是按分部分项、工序分段交叉进行的, 相互牵扯, 制约多。②物资设备品种规格繁多,很难做到按计划运达现场。③管道焊接要求高,在作业时受气候影响大。 2 总承包模式下影响燃气工程项目进度的因素分析 进度控制人员必须对各种主客观因素认真进行分析,深入现场,调查研究,找出引起进度偏差的真正原因,以便在必要时采取相应的补救或调整措施。影响燃气工程进度的不利因素有: (1)勘察设计因素。燃气工程的设计分为可行性研究阶段、初步设计阶段及施工图设计阶段。各阶段实施过程的先后顺序如下: ①可行性研究阶段。收集基础资料、初步踏勘路由方案、设计、校对、汇总、技术经济评价、审核、审定、出版、报批。②初步设计阶段。确定线路位置、管径及压力、报相关部门审批、勘察测量、设计、校对、审核、概算设计、概算校对、概算审核、审定、出版、报批。③ 施工图设计阶段。设计、校对、审核、概算设计、概算校对、概算审核、 审定、出版、报批。勘察设计因素对工期的影响一般表现在不能按期交付图纸和设计质量不理想。 (2)资金因素。燃气工程项目投资量较大,在项目建设过程中,其资金的投入按理应有一定的规律,开始时投资较少,随着时间的推移而由少到多直至达到高峰, 然后再由多到少直至结束。如果资金供应不能 按规律提供, 则项目的正常进展就会受到阻碍。 (3)施工因素。施工因素对项目工期的影响是直接的。由于施工因素而影响项目建设工期的问题主要有以下几方面: ①施工准备不足。燃气项目的施工准备工作是为各个施工环节在事先创造必要的生产条 件, 因此施工准备工作是保证工程顺利进行的重要环节。如果施工准备工作做得不充分,将使工程施工造成混乱,致使工程拖期。②施工力量不足。这是指承包商投入的人力和机械设备不足而言的。燃气工程项目工程量大,所需人力和机械数量较多。如果投入的施工力量不足, 将会影响到项目的正常进行。另外, 开槽、焊接等施工工艺受季节气候的影响较大, 施工主要集中在夏、秋两季,此时的施工力量就显得更为不足。所以,施工力量问题是目前亟待解决的一个问题。③施工技术水平。 3 总承包模式下燃气工程项目进度控制的措施 (1)技术措施。①制定进度计划。制定进度计划的目的是控制和节约项目时间,因为采用不同的进度计划方法所需的时间和花费是不同的, 所以在制定进度计划时应按工程的实际情况选用关键日期法、计划 评审技术、风险评审技术等方法。②进度比较。为了直观反映实际进度偏差,通常采用表格或图形进行实际进度与计划进度的对比分析, 从而得出实际进度比计划进度超前、滞后还是一致的结论。进度比较分析的方法主要有以下几种:S型曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法。③进度调整。当实际进度偏差影响到后续工作、总工期而需要调整进度计划时, 其调整方法主要有以下几种:关键工作的调整、缩短某些工作的持续时间、重新编制计划、资源调整。④重视信息技术。燃气工程各方应重视专业软件在行业中的应用, 积极研发应用制图 辅助软件、项目管理软件等。 (2)经济措施。①及时办理工程预付款及工程进度款支付手续。业主和燃气工程公司应严格按照合同,支付各种款项,使设计、施工及供货顺利进行。当出现资金问题时,应提前与各方协商,保证工程进度不中 断。②对工期提前或延误给予奖惩。业主在招标书中应明确加速工程进度是单位优选的条件之一, 并将工期提前奖励及延期罚款写入合同条款来实施进度控制。业主对总包单位和总包单位对分包单位的合同中应明确根据工程进度付款的方式来实施进度控制。 (3)合同措施。合同是工程的核心,有效的合同管理能使妨碍双方关系的事件得到很好的解决,避免双方产生责任的分歧,保证工程按进度顺利进行。①对工程实行分段设计、分段发包和分段施工。在长输管线项目中,为保证施工力量充足,燃气总承包商应将各段工程分包给不同施工单位并签订合同, 并做到施工一段的同时设计下一段,将设计与施工同时进行。②加强合同管理。因长输管道工程及厂站工程施工一般时间较长, 所有工程前期资料、往来函件、设计图纸和设计变更单、现场签证单、会议纪要、合同编序汇总册、文件分发登记册、 工程款审批单等, 进行分类整理, 作为施工、付款、验收和结算的依据, 也是对合同的补充。③加强风险管理。在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响, 比如恶劣天气、政策调整、人为阻碍等环境因素,制定出相应的处理方法。 4 结语 燃气工程以其规模大、投资巨、工期长、复杂程度高、风险强、涉及面广的特性对社会经济和人民生活水平产生很大的影响,并对人们的生命财产产生巨大的影响,尤其是天然气长输管道的建设项目, 管道运行压力高, 站场工艺复杂, 设计计算、管材和设备选型、施工技术要求等稍有疏漏后果都不堪设想。因此搞好燃气工程的施工管理是至关重要的。 工程项目进度管理论文:浅谈电力基建工程项目进度管理 摘 要:随着我国电力事业的不断发展,电力基建项目更上一个台阶,但是在实际施工中却存在种种的问题,导致工程的进度无法按期完成,该文通过分析影响工期的各方面因素,提出了从提前准备、重点把控、加强监管、合同制等解决办法,以期为我国的电力基建事业做出贡献。 关键词:电力基建 进度 管理 影响因素 1 电力基建工程进度动态控制 对电力基建项目施工进展情况的控制是一个动态的调控过程,在施工中会出现各种各样的突发情况,需要施工方随之出台相应的解决办法,因此,对工程的调控应该时时进行。在对项目进行规划时应该清晰的划分出施工的进度曲线以及关键点,这样才能够对工程进展做出大体的了解以及对关键部分着重准备。项目在进行中,实际进展速度与预计进展速度之间会形成项目的进度曲线:当实际进度与计划进度符合时,也就是实际运行速度与计划速度吻合之时,就说明对项目的施工进展有很好的调控;相反,如果实际运行速度与计划进度之间差距较大,或提前或落后,这都会给工程的质量与成本带来巨大的负面影响。因此,对电力基建工程项目的施工进展进行控制就是对其进行不断的调整与平衡的动态过程。 2 电力基建工程项目进度管理的影响因素 2.1 设备材料因素的影响 工程的建造离不开机械设备的投入,而设备在预定、铸造、出厂的一系列阶段中是需要一段时间的,如果施工方没有提前预定或是因为突发状况临时调配机械,势必会导致工程因为设备的问题而造成拖延。因此,为了保证工程的施工期和质量,施工方一定要严格执行以下措施:一是施工方在同设备厂家签订购买合同时要特别强调供货时间和违约条款;二是施工方应指派本公司的专业技术人员入驻厂家,对预定设备质量和功能进行严格把控,以确保设备在出厂时是合格的。 2.2 施工设计变更因素的影响 在施工中因为种种因素会出现设计变更的现象,这会导致工程的进度严重受影响。例如:设计单位在设计时出现的不合理的地方,在监管部门审查时却没有重新反馈设计部门进行修改,等到施工时发现问题才临时修改,从而耽误了工期;监理工程师在对设计稿进行核实时有关细节没有与设计单位进行接洽,从而导致理解错误,因而在问题浮出时才临时修改,就会影响工程进度。 2.3 施工环境因素的影响 电力工程在施工时会遇到种种因素的影响,或是人为原因,或是自然原因,它们都或多或少的影响着工程的进展速度。例如:电网工程的修建离不开土地的征用和线路的铺垫,而这些都可能与百姓的利益息息相关,因此解决好这类的民事问题,会大大提高工程的效率。因此,施工方应该采取合适的办法来解决这类的民事问题,争取到政府与百姓的支持,从而更好地开展施工项目。另外,天气原因也是导致工程进度延缓的因素,在恶劣的天气里无法施工,甚至极端天气会造成已有工程的损毁,从而导致工程不得不停滞或迟误。 2.4 人员素质因素的影响 由于电力基建项目对技术具有很高的要求,因此,如果施工人员缺乏过硬的专业素养或是工程存在技术性的缺陷,又或者施工单位在对人员和设备的分配上缺乏合理性,都会导致施工质量和工期受影响。 3 电力基建工程项目进度管理措施 3.1 做好施工前的准备工作 (1)要对操作步骤进行严格规定,要遵守《电力基建工程施工现场管理》的相关规定,还要遵照这些规定来进行施工各项管理的标准和要求,尽可能地杜绝施工时的操作性错误。 (2)要大力提高施工人员的专业水平,无论是管理、技术人员还是劳务人员都要努力提高自己的素质,从而来提高整个工程的质量。特别是要重视国内外的各项机会,在实践中不断提高自身能力,不仅要请进来还要走出去,锻炼实践性人才。 (3)要制定详实合理的规章制度,建立健全质量惩罚体系,严格把握施工质量。员工要牢牢铭记质量第一的理念,要以项目的质量标准为依据,来实现最终的投产应用。 (4)要做好迁占赔偿的工作,电力基建项目需要占用土地或者其他方面的资源,这会使得群众的利益受损,因此,为了确保群众利益不受损失,政府及电网公司需要对群众受损部分进行赔偿,在赔偿中要秉持公平公正的做法,切实从群众的角度出发,从而提升工期的进展速度。 3.2 施工阶段的进度控制要点 建设方在施工单位施工过程中要进行相应的监督管理,要组织专家学者对施工组织设计、方案以及进度等方面进行全面的评估。在对施工进度进行管理时,要区分重难点,对关键部位进行更为严格的监管。电力基建项目中最为耗时且最重要的关键线路就是整个基建项目的主线。例如在变电站工程中,项目主线就是对主控楼的修筑,因此,在主控楼的修筑过程中,建设方应该对各个施工环节包括土建、扎钢筋、制模、混凝土浇、非承重墙等都要选聘专门的人员来进行现场的监管。除此之外,建设方也应该加强各施工方之间的关系,通过定期汇报的形式来对工程的进展情况进行把握,从而能对施工过程中存在的种种问题进行协调,确保工程能够按时保质地完成。 3.3 施工进度的检查管理 在考察施工企业的施工能力时,可以通过查看其施工进度的方式来加以了解。如果施工方在实际操作中工程进度超过合同规定的最晚期限,那么这个施工企业的信誉就会面临很大的危机,因此,应该对施工方进度的监管做到位。如果施工企业已经制定有监管制度,则要在其基础上加以完善,从而能够在制度上确保隐患的排除,并能很好地解决问题。在当下的社会中,我们更应该随着时代的发展不断地完善规章制度,这样才能确保电力基建项目的完整有效运行。 3.4 加强合同的管理 施工单位如果要对目标加以控制所采用的有效方法就是合同。所以,对工程进度的监督要充分发挥合同的作用。首先,要明确工期。项目招标时要根据工程的实际运转情况,在本单位自主能力的基础上来加以确定工期,而且招标企业还需拥有能够提供资金、设备、人员等各方面保障的能力,来保证项目能够在预定时期内完成。其次,要关注工程款的动态,工程款的到位才能推动项目的稳定有序进行。施工方在与招标单位签订合同时要注明工程款的支付进程,以确保工程款能够跟得上工程的进度,并且能确保款项落到实处。鉴于此,可以将整体目标分为若干小目标,在每个小目标完成之后来支付整体的造价款。通过这种方式,工程款能够保证使用到位,同时还能促使招标单位更好地完成任务。最后,加强对工期拖延的管控。在工程的具体实践中不能避免的会遇到种种问题,从而导致工期延误,但是我们应该对导致问题的原因区别对待。关键部位受损可以延期,但是非关键部位则不应允许。 4 结语 随着我国电力事业的蒸蒸日上,电力基建项目为人们的生活带来更多的便利。对电力基建项目的进度管理十分重要,而当下的进度管理中却存在着种种的制约因素,基于此,应该从做好准备工作、抓好要点、加强进度的监管、实行合同制等方面来着手改造,以此来提高电力基建项目的质量,从而使电力事业更好地为人民服务。 工程项目进度管理论文:简析风电工程项目进度管理 摘要:随着我国经济水平的不断提升和新能源利用水平的持续进步,风电工程项目进度管理得到了越来越广泛的应用。文章从阐述风电工程项目进度管理的影响因素入手,对风电工程项目进度管理进行了分析。 关键词:风电工程;项目进度;项目管理;能源体系 在我国能源体系中,风电作为资源新利用方式的一种有重要的作用,而风电的利用离不开风电工程项目的有效支持。因此在这一前提下,对于风电工程项目进度管理进行研究与分析就具有极为重要的工程意义和现实意义。 1 风电工程项目进度管理的影响因素 1.1 自身特性影响 风电工程的自身特性会对其进度管理产生不同程度的作用,这一作用可以通过不同的案例表现出来,例如当工程的进度较为滞后时较多的原因与工程自身的特性有着较为明显的关系。即许多风电工程企业对于进度管理的重视程度往往比不上对于工程质量的重视和投资目标的重视。除此之外,其自身特性的影响主要还体现在工程自身需要协调工作量大,并且投资建设公司内部的体系、措施、方法往往还需要进一步的完善。另外需要注意的是,由于风电工程的内容较为复杂并且工程施工范围较广,这使得其自身的协同工作较难顺利开展,并且协调工作的难度也较大。这些问题的存在都会对于风电工程进度管理工作的开展带来较大的 影响。 1.2 地理特性限制 地理特性往往会限制风电工程的发展。由于我国大多数的风电工程受到风能资源地理位置的限制而处于我国西部地区和北部地区,但是需要注意的是当地的电网建设情况往往不是非常乐观,这种矛盾即是风电工程进度管理中明显的地理特性限制。除此之外,地理特性限制主要还体现在风电工程的高压电力线路自身的施工要求较高,同时往往还会需要跨越铁路、公路、桥梁、河流、湖泊、厂矿等不同的地形,这些地理上的难度往往会导致其施工受到较大影响,最终导致项目进度管理工作受到较大的影响。 1.3 支持力度不高 支持力度不高是导致风电工程项目进度管理无法有效开展的外表因素之一。部分电网公司对于建设风电工程项目的积极性较低,因此这也导致了对于风电工程的支持力度也不高。因此能否尽快对不同工作进行协调存在着较大的不确定性,这必然会影响到风电工程项目的进展。除此之外,支持力度不高主要带来的问题还包括了部分电力企业对于风电工程项目建设进度管理没有采取科学化、规范化、制度化、程序化等管理措施,从而使得风电工程项目建设进度始终无法处于最为有效的控制状态,并且无法做到在保质保量的前提下尽快完成风电工程项目的建设,最终使得项目进度管理效率长期无法提升。 1.4 工作水平有待提升 部分风电工程项目管理人员的工作水平有效提升。例如在通常的情况下风电工程的施工单位往往会通过工程部门和组织部门来对于工程进度进行监督,但是工程部门和组织部门本身并不是专业的施工进度管理部门,这导致了其工作水平无法得到有效的保障。但是在实际的工作过程中,由于工作人员自身的专业水平、综合素质无法满足管理工作的要求,从而使得风电工程项目进度管理缺乏全过程、全方位、多层次的动态管理,因此在这一前提下进行合理的风电工程项目进度管理就有着非常高的必要性。 2 风电工程项目进度管理 2.1 完善项目管理机构 完善项目管理机构是风电工程项目进度管理的基础和前提。在完善项目管理机构的过程中,为了更好地搭建进度管理机构工程项目投资建设方往往应当对于其机构设计进行合理的革新,从而能够更加实际、更加客观地使风电工程的进度管理工作落到实处。除此之外,在完善项目管理机构的过程中,电力企业应当确保由专业人员负责工程进度的计划、核查、调整、反馈等工作,从而能够促进这些工作的进度不会受到其他因素的影响。另外,在完善项目管理机构的过程中,其管理机构的设置应当遵循便于项目公司及经理部层面控制各单位工程的建设进度,从而能够在此基础上促进风电工程项目进度管理水平的有效提升。 2.2 合理制定进度计划 合理制定进度计划对于风电工程项目进度管理的重要性是不言而喻的。在合理制定进度计划的过程中,工作人员应当注重要对相应的进度进行制定,在进行计划制定的过程中工作人员应当注重对于相关的数据和资料进行收集,这些工作的有效开展将会促进工程进度工作变得更加合理、准确、可靠。除此之外,在合理制定进度计划的过程中,工作人员应当确保各项信息随着工程建设的进展而逐步丰富和明晰,并且可以分阶段、分层次地制定,从而能够在此基础上确保工程计划分级的详细执行。另外,在合理制定进度计划的过程中工作人员应当注重将进度计划分为3级,并且坚持分级执行的工作原则,最终能够在此基础上促进风电工程项目进度管理效率的持续进步。 2.3 组织落实进度 组织落实进度是风电工程项目进度管理的核心内容之一。在组织落实进度的过程中,工作人员应当确保进度计划图中能够清晰的显示出关键路径,从而能够更好地促使执行人员在实际的施工过程中便于分清轻重缓急,能够更好地抓住重点。除此之外,在组织落实进度的过程中,工作人员应当确保进度落实工作已经被落实到不同的组织和不同的阶段中,同时经过了不同单位的审核与判定。这意味着进度的落实工作可以从上到下都得到合理的确认。另外,在组织落实进度的过程中施工人员应当注重时刻对于组织进度落实工作的实际情况进行合理的检测,对于不足的地方进行合理的补足,最终能够在此基础上促进风电工程项目进度管理可靠性的不断提升。 2.4 贯彻奖惩措施 贯彻奖惩措施是风电工程项目进度管理的重中之重。在贯彻奖惩措施的过程中,工程单位应当明确在进度管理过程中对于奖惩措施进行贯彻本身是为了更好地确保工作人员的工作积极性。这意味着风电管理单位在进行奖惩措施的贯彻过程中应当根据切实的检查结果来对于工作人员进行相应的奖惩。除此之外,在贯彻奖惩措施的过程中为了更好地促进激励制度得到有效的建立,并且确保激励制度和奖惩措施能够得到有效的结合,从而能够在此基础上促进风电工程项目进度管理精确性的持续进步。 3 结语 随着我国国民经济整体水平的不断进步和风能发展速度的持续加快,风电工程项目进度管理的应用得到了越来越多的关注,因此项目管理人员应当对于风电工程项目进度管理的内容有着清晰的了解,从而能够在此基础上通过管理实践的进行来促进我国风电工程整体水平的有效提升。 工程项目进度管理论文:工程项目进度管理研究 [摘 要]本文从工程实际出发,分析和研究PDCA管理模式在工程项目进度管理中的应用,探讨使工程项目进度管理更加科学、系统,且能减少风险,提高进度管理质量的方法。 [关键词]项目;进度;管理;PDCA 1 前 言 工程实施阶段项目管理的核心内容分别是进度管理、费用管理和质量管理。工程项目的进度管理要求项目管理方按照进度计划的相应要求控制进度,发现进度偏离及时采取措施。 PDCA管理模式由美国戴明博士提出,又叫“戴明环”,是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的首字母,PDCA管理模式就是按照字母的顺序进行科学管理,程序像爬楼一样梯循环不止地进行下去,每一循环都有新的目标和内容,这意味着每经过一次循环,就解决了一些问题,管理水平就有了新的提高。可见,PDCA管理模式与工程进度管理的基础理念是非常相近的,两者结合起来,可以更有效地进行工程项目的进度管理。本文用具体的建设工程实例阐述项目管理方如何运用PDCA管理模式进行进度管理。 2 案例介绍 2.1 工程概况 该工程为一幢集商业、办公、停车于一体的综合楼。地下2层,地上26层。建筑平面形状呈正方形,建筑物长33.60m,宽33.60m,高99.40m。总建筑面积40 305.30m2,其中地下室部分6 444.80m2,地上33 860.05m2。基坑开挖以放坡大开挖为主,局部采用桩锚支护方案。放坡开挖面护面采用50厚C25喷射砼。基础形式为板式筏板基础。主体结构为现浇砼框架剪力墙结构。震设防烈度6度,为一类高层建筑,耐火等级为一级。根据合同工期要求,本工程施工工期为500天。 工程所在地夏天时间长,气温高,降水多;冬季时间短,气候干暖,全年基本无霜冻,利于工程施工。经地质钻探查明,本工程场地的分布地层为第三系南湖组泥岩和粉质泥岩及砂岩,上覆第四系坡残积成因的黏性土、粉砂及人工填土层。第四系与第三系地层为角度不整合接触。 2.2 工程特点及难点 (1)本项目地基基础工程由业主直接分包,所以总承包单位进场后,应与基础工程人员做好场地交接工作,在交接时应重点注意现场红线点、轴线测量控制点、水准点的复核交接验收及桩位复核工作。(2)本项目地下室占地面积大,地下室底板结构设计为斜面。地质条件复杂,特别是高层地下室。施工现场场地狭小、材料种类多、作业面积大,所以合理划分施工段,组织班组按序(工序穿插、流水)施工,是确保进度的关键。(3)土建工程完成后,将在地下室顶板上栽种树木、花草等绿化植被,所以除地下室外墙各工序质量要重点监控外,还需确保其顶板抗渗混凝土的材料质量和施工质量。(4)本项目装饰部分工程,如铝合金门窗、精装修木作业、煤气等将由专业分包单位施工,分包项目需在总工期内完成,要求施工总承包单位一定要对所有专业分包单位进行统一组织、管理与协调,确保分包项目按总进度要求进行。 3 PDCA管理模式在施工进度中的应用 3.1 建立PDCA管理模式施工进度控制图 根据建设项目的进度管理相关流程考虑PDCA管理模式,施工方把两者相结合绘制出施工进度管理流程图,如图1,采用动态控制的方法使工程进度能按计划进行。 3.2 计 划(Plan) 建设项目的进度计划也是施工方的一个工作计划,需落实相应的进度目标、负责人和资源等。通过计划明确进度管理的目标、范围和职责。计划要考虑相应的风险,做好预控。 3.2.1 进度计划安排的原则 (1)工程进度计划必须满足合同工期。(2)由于施工场地有限,为保证生产均衡,要尽可能使人、材、机、资金在进度中达到平衡,做到各个工种、工序合理衔接,减少干扰,提高效率。(3)考虑到工程劳动量消耗大的原因,项目管理方应合理划分施工过程、施工段来组织内外、上下平行交叉流水施工,加快进度。(4)施工期会遇到雨季,事先应把对施工干扰比较大、难度大的工序(例如土石方工程)做好,尽量把室内工程排在雨季。通过合理安排,保证工程进度。(5)材料员根据施工进度提前核算材料的需用量,根据合同通知其准备,避免因材料短缺造成工程不连续和工人窝工的现象。 3.2.2 确定工期和里程碑工程完成时间 本工程施工工期为500天。施工方充分考虑当地气候、资源等情况,根据自身实际编制了里程碑工程完成时间,如表1所示。 3.3 执 行(Do) 在执行阶段,施工方需按照计划施工。但是实际的施工进度难免会由于各种不确定因素如外部条件的变化、设计的变更、资源投入和供应情况及天气等的影响发生一定的变化。所以在执行计划过程中,为更好的进行事中控制,需建设单位、监理单位、施工单位积极发现问题。执行过程中需注意:(1)明确双方的权利和义务,确保在施工进度问题上的配合;(2)监督指导施工方按照计划、工序正常进行;(3)每星期召开例会,及时解决施工中存在的问题,排除相关干扰,确保按正常的施工秩序进行;(4)业主和施工方采购的材料一定要严格控制,杜绝因材料不足、交底不清、质量低劣返工造成的工期延误。(5)对施工方提出各种延长工期的申请,监理要明确责任,严把审批关;(6)在不影响周围业主的情况下,合理安排工序科学搭接,采取各专业深度交叉作业。本工程按照计划安装、装修穿插施工,减少单独分项工程的施工时间,节假日期间组织连续施工;(7)加强工人的职业培训,安全生产,避免发生事故造成工期延误;(8)及时处理并支付合理的工程进度款项,保证施工方的良性资金流动。 工程项目进度管理论文:论如何做好电气安装工程项目进度管理 摘 要:现阶段电气安装工程受到建筑工期压缩的影响,建设单位需要对施工进度进行严格管控,由于电气安装工程进度控制是一个动态过程,建设单位必须要根据项目的实际情况来对施工进度进行调整。本文结合作者自身经验,对电气安装工程项目进度管理进行深入探讨。 关键词:电气工程;项目进度;管理;控制 1.电气安装工程项目进度管理体系和程序 (1)专业进度管理队伍。项目部需要根据电气安装工程进度控制需求建立专业的现场进度管理组织,并由专业工程师负责现场进度管理组织的各项事宜,根据工程实际需求对现场人员进行组织,将职责落实到每一个施工进度管理与控制人员的身上。若电气工程施工中出现关节项目工期和机电设备安装没有严格执行安装计划,需要进度管理人员承担相应的责任,以便建设单位可以通过专业进度管理队伍建设,实现对电气安装工程项目进度的实时管理与控制。 (2)进度计划的编制。建设单位必须根据电气安装工程合同规定对施工工期进行严格管控,专业进度管理人员需要通过进度控制软硬件来编制进度计划,并要对承包单位的施工进度进行审核与分析,通过采取科学、合理的技术措施来确保电气安装工程可以在合同规定工期内顺利完工。 (3)进度控制程度的制订。项目部需要制订完善的电气安装工程进度控制程序体系,管理人员通过对整个电气安装工程项目进度的分析,从组织设计阶段一直到工程竣工验收阶段,全面、准确掌握整个电气安装工程项目的进度。管理人员需要协助承包单位对进度计划实施中出现的问题予以解决,确保最终工程进度可以符合合同工期要求。 2.加强电气安装工程项目进度的事前控制 电气安装工程合同中一般都有关于工期奖惩的条款,但是在电气安装工程具体实施阶段,承包单位会以各种理由和办法来减轻由自身失误引起的工期延误责任等,而在工程施工中监理单位也无法通过有效手段对工期进行控制,而工程进度款支付的审查也是根据实际完工情况来定。所以建设单位项目部制订的进度计划要与合同文件相一致,并且要检查施工计划、施工组织以及工序关系是否均衡、合理,同时也要进一步确定电气安装工程进度控制中关键控制的节点,并要对劳动组织、机械设备、器材等供应组织计划是否合理进行检查。管理人员要进一步审查电气安装工程总图设计中是否存在影响施工进度的因素,例如,二次搬迁、运输等可能导致各工序衔接不良的问题,并要对辅助设施与基础设施进行重新校核,确定两者在电气安装工程项目具体实施阶段不存在任何冲突。管理人员要对水电供应情况能否满足电气安装工程施工进行审查,并要对大型设备安装条件是否与土建工程总体进度产生冲突进行审查,管理人员只有积累足够的专业知识与经验,才能确保电气安装工程项目进度的事前控制工作不存在任何漏洞。 3.电气安装工程项目进度管理工作的优化策略 (1)进度纠偏调节。电气安装工程项目进度纠偏调节作为整个控制工作的关键环节,有些时候需要对整个工程的偏差进行纠正处理,所以进度管理人员在项目部提出的纠偏措施基础上,必须制订出科学、合理的纠偏方案,并将纠偏方案纳入到各级计划中,通过分级调试的实施来确保纠偏方案在电气安装工程施工中的有效落实。由于电气安装工程进度计划具有不可预见性这一特性,所以进度偏差的实际纠偏频率会相对较高,纠偏措施在制订过程中主要是根据电气安装工程项目对总工期的要求,并要根据其偏差的大小、未来发展状况进行针对性调整,并要对偏差产生后对建设单位可能产生的损失进行评估,这样才能确保纠偏措施可以在最大程度上满足进度管理工作要求。 (2)基于质量和成本管理下的工期优化。电气安装工程项目进度管理工作是建立在工程质量及成本约束体系下的,建设单位通过对承包单位的电气安装工程施工进度控制,来实现整个建设工程项目效益最大化这一目的,而电气安装工程传统网络计划中的关键路线法无法满足其管理要求,这是因为关键路线法在应用中无法对电气安装工程施工中的具体问题进行处理,所以必须基于质量和成本约束对电气安装工程项目进度管理工作进行优化。电气工程实施过程中有很多因素会对工程实施效果产生影响,而关键路线法不能及时向项目管理者提供详细、准确的质量信息,管理人员便无法对电气安装工程施工进行质量及成本控制,因此,建设单位必须基于这一问题对电气安装工程项目进度管理工作进行优化。 4.结语 进度管理对电气安装工程项目能否在合同工期内完工有着直接影响,进而会对建设单位的工程整体效益产生影响,所以要求建设单位必须建立专业的进度管理组织,通过进度管理人员的现场管理工作来确保进度计划的执行力度,这对加强电气安装工程的成本控制、工期控制以及工程质量有着重要作用。 (作者单位:张青松 浙江万里学院;范姝h 浙江海洋学院) 工程项目进度管理论文:某建筑工程项目进度管理基本情况及管理工作开展建议 摘要:建筑工程施工进度控制就是根据工程的总进度目标和基于资源优化配置的原则对施工管理各阶段相关的施工内容、施工次序、所需时间和各阶段衔接关系编制计划并付诸实施,并监测施工过程是否按计划进行和对偏离既定计划的情况进行分析、采取措施进行调整。本文结合某建筑工程在施工过程发生的常见问题,提出了工程进度管理工作开展的建议措施。 关键词:工程项目 进度管理 工程管理 1.某建筑工程项目进度管理基本概况 某建筑工程项目,以冲孔桩为基础形式,主体结构为框架结构,各个结构部位的混凝土强度等级分别为:桩基础C30;桩承台C35;框架梁、主梁、次梁、楼梯及其支柱为C35级。该工程于2010年9月10日开始进场施工,但到了2011年12月15日,实际完成的工程量只占到计划完成工程量的75%,尚有25%的目标未完成。通过分析造成工程进度慢的原因有没能彻底完成液柱的拆迁,导致部分施工无法按时进行;施工作业场地狭窄,延长了车辆运输和材料周转的时间; 受到前面因素影响,浪费了设备机械进退场、调配的时间等。 2.项目工程进度管理问题 2.1进度编制不够科学 进度编制不够科学主要表现在安排工序、预计施工时间、分解施工步骤时没有考虑到配合资源的使用,逻辑组织不够科学严谨,往往造成很多施工计划都集中在某一段时间内进行,使得施工效果不理想。另一方面,在编制进程的时候没有充分考虑到不确定影响因素,缺乏前瞻性,出现较多的漏项,把握不到工程项目的重点、难点,缺乏对项目特点的认知,没有制定应对突发状况的应急预案,最终影响了工程进度的推进。 2.2没有建立起全面管理进度计划的管理系统 进度计划是一个各个分项计划的集成,所以既要做好整体进度计划,也有兼顾好专项进度计划。但在现实的管理实践中,只重视对整体进度计划的编制和推进,而忽视了对整体进度计划进行更进一步的细分、深化、落实,没有对构成整体进度计划的各专项计划的跟踪、把控,没能建立起一个全面的体系对工程项目计划进行全面的管理。 2.3进度计划控制不到位 上述工程项目在施工进程的管理过程中没有控制好关键路段和关键工序的施工管理,在设备、作业机械以及施工人员的数量不足的情况下没能及时调剂;桩基础和地下连续墙施工的滞后使得后续的结构施工也受到拖累而延迟开工和完成的时间,最终导致整个工程项目没能够按合同要求完成。这些都是因为对工程进度的控制不到位而造成的,在进度没有按既定计划进行时不能及时的采取有效的控制措施,以致工程进度的延迟。 2.4没能处理好进度、成本、质量之间的关系 进度、成本、质量之间是有着相互联系的,要加快进度就要加大投入,如果想要加快进度又不想投入就必然会影响工程质量。在工程实践中,如果进度滞后了,就得赶进度,要么就加大成本投入,增派人工和机械作业,要么就只能降低质量赢取进度。但到后面验收的时候又达不到业主、监理或质检的要求标准,最终就只能返工,进度延后、成本增加,形成一种恶性循环。 3.案例工程进度管理工作开展的建议措施 工程施工过程中在各种不利因素的影响下之下,总会出现偏离计划目标的情况,使得工程进度滞后。因此,为保障工程项目工程进度计划的顺利完成,就必须建立全面、系统的进度计划执行保证措施。 3.1组织保证措施 进度控制的组织保证措施首先要建立起以项目经理为领导中心的进度控制管理组织体系,并将相关部门和人员的责、权、利明确下来,避免出现工作脱节或是相互扯皮现象,这是实现管理目标首要保证措施;其次,建立进度情况报告制度和信息共享平台,对完成的每个分项分部工程及时总结并以施工日志、备忘录的形式记录下向项目经理报告,而且还须在信息共享平台上公开进度情况,以便为后续的工作安排做依据;最后,定期举行进度协调会议制度,每周举行一次平衡协调进度的会议,及时解决劳力、材料、设备调度等方面的进度。 3.2进度管理资源保障 在工程项目进度管理过程中资源投入情况是进度目标能否按时完成的决定性因素,因此,为了保证资源的供应及时、合理,对于大型机械设备要及时调配以满足串换要求;配备足够的劳动力、满足材料的及时供应。比如在本文案例中,从该工程的特点和工期要求出发,分别为结构施工阶段、装饰装修施工阶段和给排水及机电安装施工阶段配备了合理的劳动力资源;其次,在不同施工阶段合理安排施工机械设备还可以起到事倍功半的作业。比如本文案例中,基础施工阶段对整体控制效果起着关键性作用,因此,在基础施工阶段就投入了16台冲孔桩机和地下联系墙施工,30台物料运输车进行土方外运,从而确保关键性施工阶段的进度控制效果。 3.3进度动态监测 从项目工程开始就应该对进度进行严格控制,并将控制工作贯穿整个进度计划实施的过程,以确保每项工作都能按计划要求实施。进度控制可以分为日常控制和定期控制,日常控制就是要对施工计划中每一项工作的开始和完成时间、实际持续时间和完成情况以及相关人工、机械设备、材料的投入状况进行记录,以供管理人员参阅;定期控制就是以周、旬、月为周期对关键路线施工情况、施工范围、作业条件、进度计划变更信息等进行控制。除了做好日常和定期观测之外,还需要收集整理施工进度信息资料,并编制进度报告,以作为控制、调整施工进度的依据。 3.4进度更新调整 工程项目管理过程中需要对出现的进度偏差情况进行更新调整,相关偏差情况和调整措施如下:如果偏差体现工程进度超前,幅度不大的话可以不用调整,过大的就必须调整;偏差体现滞后的,则要通过比较整体进度偏差和相应工作总时差和自由时差而定;偏差体现在关键施工阶段的,不管偏差大小都需要进行调整,以免影响整体进度,如果非关键施工阶段的则要看总时差和自由时差的大小关系是否会影响整体进度。 4.结束语 工程进度控制是保障建筑工程按照既定计划进行按时按质完成的重要保障措施。由于建筑工程容易受到技术、设备、材料、资金等多方面因素的影响,所以需要针对进度控制中存在问题,建立起全面、系统的执行保证措施以确保进度管理工作开展的科学有效开展。 工程项目进度管理论文:电力工程项目进度管理现状及对策研究 摘要:在电力行业发展的进程中,时间就是金钱,效率就是生命。电力工程项目对时间的管理是一项极其重要的工作,它的特点是具有复杂性、循环性与动态性。同时,它也是一项卓有成效的工作。电力工程项目进度管理实施的好坏,决定着电力企业基础设施的稳定性、安全性,也决定着电力企业成本的高低与质量的好坏。因此,本文对电力工程项目进度管理的研究在工程实际的应用中有起着举足轻重的作用。 关键词:电力工程 项目进度管理 管理对策 前言: 电力工程项目进度管理是指在满足项目内外部环境、资金状况的前提下,按照项目总目标的要求制定出科学合理的进度计划,并随着按计划进展的实际进度的推进,对工程项目进行实时的监察,一旦发现实际执行状况与计划不符,并影响到总目标工期的实现,应及时分析原因并采取相应的措施进行调整和控制的过程。 一、项目进度管理的概念 项目进度管理(Project Schedule Management),也称为项目时间管理或项目工期管理,是指在项目实施过程中,对项目各阶段的进展程度和最终完成的期限所进行的管理,其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标. 项目进度管理是指在预定的时间之内,编制出经济合理、切实可行的进度计划,并采用恰当的控制方法对项目进度进行定期跟踪,将工程项目的实际进度与计划进度进行比较,检验实际进度与计划进度的相符程度,若出现偏差较大,须找出产生偏差的原因,分析与评估产生偏差的各种影响因素及影响工程项目目标的程度。并组织、指导、协调、监督相关单位及时采取必要的补救措施,调整、修改工程进度计划。这种计划与控制的管理在工程项目进度管理的执行中不断循环往复,寻找动态的平衡,直到如期完成合同约定的工期目标,或在保证工程质量、不增加工程造价的前提下提前完成工期目标。 二、电力工程项目进度管理现状分析 随着我国经济的高速发展,电力工程建设项目也越来越多。电力工程项目进度管理呈现出一些新的特点,我国在电力工程项目进度管理方面仍具有待提高和进步的空间。 1)电力工程项目的复杂性日益提高 电力工程建设项目的规模逐步加大,工序逐渐增多,工艺也渐渐变得复杂。因此,工程进度管理所需的各参数精度的要求也随着提高,工程进度管理过程中的风险也随之增大;同时,进度管理过程中的不确定性因素也越来越多。因此,导致了现代电力工程项目日趋复杂化,而复杂项目的各项参数又难于精确化的问题。 2)电力工程项目进度管理方法还有待完善 制定进度计划的常用方法有甘特图法、关键路线法(CPM)、计划评审法(PERT)等等,然而,这些方法都存在着一定的缺陷和不足,活动的持续时间往往是不确定的,这就使得用计划评审法做出的进度计划与实际也存在着较大的偏差。由于上述方法对于工程项目进度管理存在着较大的不精确性,因此,新的时期需要一种更加科学、精确、符合当前实际情况的工期估计方法。 3)进度计划的准确性有待提高 电力项目工程进度管理受到诸多因素的影响,如人为因素,技术因素,设备、材料因素,资金因素,环境因素,以及其他自然与社会环境等方面的因素。若要较好地达到工期目标,在制定项目进度计划时,必须要综合考虑各方面的影响因素,确保进度计划的准确性。 三、项目进度管理的内容 1、项目进度计划制定 凡事预则立,不预则废。一个项目在执行之前,最首要的、最重要的任务就是制定一个切实可行的、科学合理的进度计划,这样才能做到有条不紊、按部就班地实现既定目标。 对于同一个项目我们往往要编制各种各样的项目进度计划从而来满足项目进度管理和各个实施阶段项目进度控制的需要。例如,建设项目中要分别编制工程项目的前期工作计划、工程项目建设总进度计划、工程项目年度计划、工程设计进度计划、工程施工进度计划、工程监理进度计划等等。这些进度计划的具体内容可能不同,但其制定步骤却大致相似。 2、项目进度计划控制 项目进度计划控制,是指项目进度计划制定以后,在项目实施过程中,对实施进展情况进行检查、对比、分析、调整,以确保项目进度计划总目标得以实现的活动项目进度管理是指在预定的时间之内,编制出经济合理、切实可行的进度计划,并采用恰当的控制方法对项目进度进行定期跟踪,将工程项目的实际进度与计划进度进行比较,检验实际进度与计划进度的相符程度,若出现偏差较大,须找出产生偏差的原因,分析与评估产生偏差的各种影响因素及影响工程项目目标的程度,并组织、指导、协调、监督相关单位及时采取必要的补救措施,调整、修改工程进度计划。这种计划与控制的管理在工程项目进度管理的执行中不断循环往复,寻找动态的平衡,直到如期完成合同约定的工期目标,或在保证工程质量、不增加工程造价的前提下提前完成工期目标。 所以,我们必须有计划地定期对项目进度的变化进行监控,掌握实时信息,一旦发现异常,必须及时制定对策并采取有效措施,对原来的进度计划进行调整。同时,我们也应该注意到,项目进度管理要遵循动态的、循环的管理思想。我们不能为制定一个科学合理的进度计划而忽略了进度控制的重要性,也就是没有一劳永逸的方法,也没有一成不变的方法来应对项目进度过程的变化。只有对项目进度过程实施一种动态的、循环的控制。一方面,在编制进度计划时,要对确定进度计划编制的条件具有一定的预见性和前瞻性,使制定出的进度计划尽量符合变化后的实施条件;另一方面,在项目实施过程中,要依据变化后的情况,在不影响进度计划总目标的前提下,对进度计划及时进行修正、调整,而不能完全拘泥于原进度计划,否则,会适得其反,使实际进度计划总目标难以达到. 四、项目进度管理与其他管理的关系 在项目进度管理中,制约项目是否能达成项目总目标的约束条件有四个,即质量、进度、范围和成本。这四个因素的管理之间是相互制约、相互影响的。他们之间的关系以及他们与项目目标之间的关系如图1所示。 图1进度管理与其他管理的关系图 项目范围管理是制约项目目标达成的条件之一,它是工序定义的基础,是工序清单编制的前提,也是整个进度管理的基础。清晰的项目范围是整个项目工期计算的最重要的依据。项目范围管理,是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程,包括:确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。项目一开始确定的范围小,那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小,反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时一间以及成本,然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束,要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力,整个项目就好象一个无底洞,对项目的最后结束谁的心里也没有底。致使也在一定程度上影响了项目的质量。因此,项目范围管理与成本管理、质量管理、进度管理以及项目总目标都存在着一定的关联。 五、电力工程项目中进度管理的对策分析 1)明确进度控制的目标 施工进度的控制管理首要的管理方式是确定控制目标。电力工程施工过程比较复杂,在开展工程之前必须要对工程的进度做出明确的控制目标,以工程的具体情况为主开展相应的目标确定。 2)编制准确的施工进度计划 编制准确的施工进度计划能够对进度安排作出最好的事先预防,保证电力工程施工进度能够按步骤进行,确保工程施工能够准时竣工。施工进度计划编制的主要作用在于:通过计划的编制和控制论证施工的质量,对施工进度进行分目标化的设计,确定项目进度目标。 3)加强进度计划控制管理 电力工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、管理模式、合同管理和风险管理等。进度计划控制管理决定了电力施工过程中的各道工序,保证了每道工序能够全面地按计划、进度完成,确保了整体施工进度。特别的,要注意经济措施在进度控制中的作用。全面控制施工过程中的预算,对预算定额基础单价计算依据和方法其他费用的计算依据和内容等都做出明确的规定。 4)找出进度控制关键点 对电力工程进度进行全过程管理,在这个过程中必须要根据实际情况找出管理控制的关键点,关键点的控制要保证在实际施工过程中能够对工程控制起到关键性的作用。在制定进度计划时,要对关键点做重要考虑,并制定应急预案,通过确保关键点的按进度完成,确保整体进度能按进度完成。 结语 : 进度管理工作决定着施工的速度和完成质量,各电力工程单位要对此给予高度重视,做好施工前的进度计划和管理工作,在施工过程中严格按照制定的进度规划来开展工作,并且根据具体情况对其评价和调整,保证施工过程的顺利高效完成。 工程项目进度管理论文:建筑工程项目进度管理若干问题解析 摘要:建筑工程的进度管理是整个项目管理当中不可或缺的部分,需要从工程的施工技术、施工方法以及施工管理等角度出发,并且各个相关环节必须进行良好的配合,相互协调,相互促进。基于此,本文首先介绍了项目进度管理的含义,然后分析了项目进度管理中存在的若干问题,最后提出做好建筑工程项目进度管理的对策,供大家参考借鉴。 关键词:建筑工程;进度管理;存在问题;改进措施 前言:只有解决好建筑项目施工各个阶段的进度管理工作,才能有效保证建筑的施工进度和施工质量,为企业节约成本。建筑项目能否在工期内及时交付,会直接影响到施工单位的效益和该项目社会效益的发挥。在建筑项目实际施工过程中的控制效果跟该项目的资金投入量、质量要求的高低有着密切联系。通常,如果项目施工的进度较慢,严重超出合理工期,就会增大资金量的投入,反过来就可以让项目的投资效益得到提高。所以,如何对工程建筑施工进度进行科学合理的安排和控制,就是企业管理的重要主要目标之一。 一、项目进度管理 项目进度管理是指在建筑工程项目的实施过程中,管理各不同阶段的发展进程和最终完成项目的期限。主要是指施工者要在指定时间内,制定出经济而又有效的施工计划,并在该计划的执行过程中,经常性检查实际工程项目施工的进度是否与计划相符合,如果过快或者过慢都要引起注意,并且及时找到发生的原因,必要时要采取一定的应对措施,例如调整或者改正原计划,利于项目的正常实行。管理项目进度主要是为了保证在规定时间内能按时完成计划。项目进度管理首先要对项目的结构进行分析,其次要成立专门的管理小组控制进度,并根据实际情况制定项目进度流程,并在项目实施过程中严格按照流程进行。 二、建筑工程项目进度管理中存在的若干问题 1施工单位方面 当前,许多建筑施工单位普遍缺乏一些专业技术人员,使得许多施工企业在遇到一些特殊的工序时望而却步,迟迟拿不出施工方案来,这样就对建筑工期进行了耽误。与此同时,施工单位不能够清晰认识工程进度与工程造价之间的关系,在对工程进行投标的时候,没有对造价和工期的相互关系进行考虑,而在工程进行当中,如果进度落后了,监理师提出要对人力与设备进行增加时,施工单位为了不让工程亏本就没有办法对监理师的这种要求进行满足,工程项目进度的控制管理就不能很好完成。 2施工材料进场方面 在建筑施工材料进场的时候,施工工程师和材料员没有依照进料计划、送料凭证以及产品合格证进行数量和质量验收,使得一些不符合工程建筑要求的材料进入到场地内,而这些材料满足不了工程的需要,导致工程中本可以同时展开的工序不得不分段进行,这就对工程项目的进度产生了影响。 3现场组织管理方面 建筑工程一般都是由业主、代建业主以及监理三者来共同进行管理,这就造成了权利单位过多,现场组织指挥比较混乱的情况,施工单位对各方的命令无所适从。施工当中没有专门人员进行协调,施工队伍的协调性比较差,施工现场的管理混乱,在施工操作当中不能依照正常程序来施工,从而使得工期出现延长情况。同时,在验收隐蔽工程时不认真,形象进度不够明确,没有一套质量安全保证体系,材料乱堆乱放,卫生环境普遍较差,这样都影响了建筑工程项目进度控制管理。 三、做好建筑工程项目进度管理的对策 1做好施工现场平面图,各部分和谐有序 在建筑工程项目开始施工之前,相关部门要做好施工现场平面图会审工作,对平面图中出现的问题要进行及时解决。要积极组织技术人员对施工监理的细则以及施工技术规范进行学习与掌握,对建筑工程的质量标准以及建筑工程的施工工艺流程进行熟悉。要提前完成建筑工程每一个分项部分的材料试验工作,对混凝土砂浆的配合比进行确定,并及时申报争取迅速开工,要从建筑工程的现场实际情况出发,对工程的工期计划进行随时调整,以与总体施工进度要求相满足。要对技术和工序管理进行加强,避免因工作失误而对施工进度造成影响的情况出现,要确保建筑工程项目各个部分都能够和谐有序。 2根据施工进度,合理采办材料 建筑施工单位要把工程所需要的材料提前准备好,并做好每个材料的质量检验、实验以及见证取样复式等工作。要从工程的施工进度出发,对材料的采购计划进行合理安排与采办,要把材料的质量、材料所供货的时间和地点等具体条款写在订货合同中,对于那些特殊材料的供应也提前做好订货安排。如果建筑材料是由相关建设单位予以提供的,要详细对材料的颜色、材料的规格以及材料的花纹等规定采购标准,要依照建筑工程的工期、建筑工程的工作量、建筑工程的平面尺寸以及建筑施工的各项需要,依据设备生产的能力来对齐备的配件及工具进行投入。要及时供应好材料,并严格根据程序,严格检验原材料的质量并做好材料进场前的督察工作,避免因为材料的质量出现问题而耽误建筑工程项目的施工进度。与此同时,施工中用到的建材以及机械设备不能如期达到现场或者这些建材和机械设备的各项经济技术指标达不到相关要求,也会对建筑工程项目的施工进度造成影响。 3现场有组织管理,有明确责任人 建筑工程项目部要创建有效的项目信息管理系统,对信息结构进行优化,尽可能实现建筑项目管理的信息化,把项目管理水平进行提高。要确保建筑施工现场文明施工,要安全有序和整洁卫生,尽量不扰民以及不对公众利益进行损害,这也是对建筑企业文明形象以及科学管理进行体现的良好窗口。建筑施工企业要定期培训施工管理人员,大力开展继续教育。要对执行班组、项目部以及监理部等部门的“三检制度”进行严格执行,争取杜绝建筑工程的质量问题。要对企业的安全生产责任制进行认真落实,让每一个管理层人员都对安全和质量问题予以重视,并把安全生产当作建筑工程年终考核的重要内容之一。施工企业要依照工程每一个工序的特点,把工程进度任务对相应的责任人进行合理分配,确保所有的分项都有明确的责任人,施工单位在对进度计划进行申报时,对那些延误工程工期的部门要在补救的基础上,追求相关责任人的责任,并予以严重处罚。 四、结束语 总之,建筑施工有着复杂的性质,在建筑施工当中,相关工作人员一定要提高对进度管理的重视度,对问题进行充分考虑并分析探讨以提出科学的解决措施。要科学合理的对建筑工程进行规划,对建筑工程的管理体制不断完善,只有这样就可以让建筑施工顺利进行,以此来对施工进度的影响进行减少。
项目范围管理论文:浅谈河道管理范围内建设项目相关管理 [摘要] 随着我国社会经济的快速发展以及经济建设步骤的加快,我国的水利工程以及桥梁等的建设速度也随着逐年增多。只有强化工程日常管理,加大巡查力度,及早发现努力把事态消除在萌芽状态,才能为实施最严格河道管理制度打下良好基础。 经济社会的发展,近几年,涉河开发项目快速增长,河道管理范围内的建设项目是指在河道(包括河滩地、湖泊、水库、人工水道、行洪区、蓄洪区、滞洪区)管理范围内新建、扩建、改建的建设项目,主要包括开发水利(水电)、防治水害、整治河道的各类工程,跨河、穿河、穿堤、临河的桥梁、码头、道路、渡口、管道、缆线、取水口、排污口等建筑。严格划定和管理规划治导线,设置河道开发建设禁区;严格审查审批涉河建设项目,确保经济社会活动强度与河流的承载能力相适应;严格巡查监管,确保涉河经济社会行为始终处于河道管理体系的约束之下。 1.河道内非防洪工程建设项目监管的必要性 河道内非防洪工程建设项目大多涉及桥梁、电缆线、油管道、水管线等基础设施,其中一些重点项目在施工、运营过程中,由于受行政干涉、建设项目审批等因素的干扰,河道主管部门的监督检查力度不足。2004年7月1日《中华人民共和国行政许可法》颁行实施以后,要求河道主管部门在非防洪工程建设项目的立项、审查、审批、验收、运营等各个环节都要依照法定程序进行。依据这一规定,河道主管部门对河道内非防洪工程建设项目强化监督管理很有必要。 2.存在问题及产生原因 2.1 行政干预问题 在河道管理范围内建设的非防洪工程建设项目,往往是国家投资、地方政府集资或招商引资来的重点项目,项目建设单位认为自己承揽的是重点项目,有上级或地方政府的支持,河道主管机关在巡查过程中如发现违章、违规问题进行制止时,建设单位往往直接找上级或地方领导协调,如此一来,就出现行政干预水行政执法问题。特别是建设项目洪水影响评价报告的编制,本应由建设单位提供材料,有时却要求河道主管单位完成,出现本末倒置现象;有时还会出现一些项目边报手续边建设,或未经河道主管部门审在同意就开工建设的现象。政府的行政干预导致河道主管机关对建设项目管理处于被动局面。 2.2 建设项目的资料申报问题 按照《河道管理范围内建设项目管理实施办法》的相关规定,建设单位应严格按照规定的程序和要求提供相应的资料,特别是一些大型的建设项目,从立项、审查、上报、审批到工程建设、竣工、验收、运营,往往经历的时间较长,所需申报的资料较多,建设单位所提供的资料有时很难满足防洪和工程管理的需要,并且存在建设单位应付审查的现象。其中涉及防洪工程观测、抛护、压堤、占用防洪工程及附属物赔偿等协议经常是一拖再拖,甚至工程竣工时才签订下来,费用也是一减再减,且迟迟不能到位,有关部门管理能力严重削弱,合法权益大大受到侵害。 2.3 河道内建设项目的施工监管问题 河道内的建设项目从立项开始,河道主管机关就应开始对其进行监查,在实际的巡查过程中,河道主管机关在发现问题进行制止时,施工单位往往是当面态度很好,可是当监查人员离开后,却不采取实际的纠正行为。此外,由于人力、物力有限,交通工具少,监查难以面面俱到,致使河道内建设项目施工过程中的违章、违规现象时有发生,常常形成事实才被发现,因为牵涉到施工单位的经济利益,处理起来相当困难,水行政执法工作举步维艰。 2.4 项目竣工验收的问题 施工完成后,由于各种因素的影响常出现对建设项目验收不及时的情况,致使施工垃圾清理难度加大,有时部分项目不符合技术要求或存在一定的安全隐患,给以后的管理带来很大的难度。 2.5 项目运营过程中存在的问题 建设项目竣工投入使用后,由于个别项目管理单位缺乏法治意识,经常以各种方式侵占河道,影响洪水下泄。这些项目直接牵涉到建设方的经济利益,使水行政执法强制执行能力受到很大干预,使运营监管成为非常棘手的问题。 3.存在问题 尽管有法律法规保障、有一套切实可行的内部管理办法规范,但是在涉河建设项目管理工作中还是存在着目前尚难解决的问题,需要我们进行分析和研究。如,大多数河道管理范围内建设项目的建设都会对河道以及堤防产生一定影响,特别是跨河桥梁、河岸开发(码头)等的建设必然会对河道的行洪和堤岸产生影响。针对上述问题,当前水利部门缺少一个统一的标准来衡量项目建设对河道、蓄滞洪区等到底有多大的影响。 (1)梁底高程。《中华人民共和国河道管理条例》第12条规定:修建桥梁、码头和其他设施,必须按照国家规定的防洪标准所确定的河宽进行.不得缩窄行洪通道。桥梁和栈桥的梁底必须高于设计洪水位,并按照防洪和航运的要求,留有一定的超高。目前,海委主管部门管理的河道一般堤防的高程均高出设计洪水位1―2 m。实际上,河道主管部门往往从堤防管理的角度出发,要求梁底高程高于设计堤顶高程;为了便于日后堤防的管理,有时不希望改变堤顶通道的现状,要求建设单位抬高大桥的高度,堤顶上部留4.5 m的净空。对于类似情况.项目审批部门因没有统一的标准只好就事论事,缺乏合法的依据。 (2)过流端面的减少比例。过河以及跨越蓄滞洪区的桥梁一般均设有桥墩,每一跨的间距大小决定了桥墩的数量。在项目审查中,河道主管部门总是希望桥墩间距越大越好。尽量减少桥墩阻水造成桥梁上游水位的壅高。可是,采用壅水高度计算公式计算出来的壅水高度一般不超过1~2 em。实际上,在一条河流上会有若干座桥梁,如果把所有桥梁产生的壅水影响叠加起来考虑.一定比一座桥的影响要大。因此,桥墩等的阻水面积占河道过流面积的百分比应该有一个控制指标。 (3)桥梁与河道的交角。桥梁与河道的交角问题,一般要求桥梁与河道的主流方向垂直。但是,大多情况下由于建设单位在线路比选阶段没有和河道管理部门协商,一般总会有一定的交角。如,高速铁路等,它的转弯半径大,有时很难保证线路与河道垂直。专家评审时.往往建议加大交角.尽量与河道垂直,但因没有一个最小角度的控制指标.难以提出定量要求。 (4)减免措施。在专家评审或行政审批时,考虑到申请项目对河道产生的影响.往往要求采取减免措施。如,浆砌石护坡长度由于没有统一的控制指标.所以一般同意评价报告编制单位提出的减免措施。 4.结语 在河道管理范围内建设项目的管理方面.经过多年的实践取得了可喜的成绩。但由于各种原因.审查审批中常常会遇到一些比较复杂的问题.如何提高处理复杂问题的能力还需要我们研究。目前,海委已经启动海河流域岸线规划的编制工作,同时还将制定一些标准来进一步修正目前河道管理范围内建设项目管理中存在的缺陷和不足。随着涉河建设项目管理制度标准的完善,海委管理河道范围内建设项目的管理工作必将走上一个新台阶。 项目范围管理论文:项目范围管理在CRM软件设计中应用 [摘 要]本文结合最新项目管理知识体系要求,对源海CRM软件项目的现状及存在问题等方面进行了具体分析,然后借鉴项目范围管理技术,对源海CRM软件项目进行了项目范围管理分析,包括收集需求、定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围等。 [关键词]项目管理 项目范围管理 CRM 客户关系管理 一、项目范围管理及源海CRM软件现状分析 项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作,但又只包括必须完成的工作的各个过程。根据最新版的《项目管理知识体系指南》(第4版)要求,其内容主要包括收集需求、定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围五大方面,其中收集需求替代了《项目管理知识体系指南》(第3版)中的范围规划,这也是新一版的体系指南中范围管理变动最大的一个部分,另一个较大变化(对全过程的)是为每个过程都绘制了一张数据流向图,列出了过程的输入与输出关系。在项目的环境中,“范围”这一术语有两种含义:一是指产品范围,一是指项目范围,本文所涉及的为CRM软件设计项目,因此其范围是指产品范围,是指某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。 源海CRM软件是源海软件的主要软件产品,源海CRM软件以V5.0为例分为五大部分:系统与基础数据、客户管理、样品管理、沟通管理、统计分析。该系列产品集客户信息处理、企业营销管理、产品图形展示、客户关系管理理念结合在一起,这个系列软件有网络版及单机版,具有方便、实用、性价比优越的特点,目前已在多个行业及众多用户中产生了一定的信誉与影响。但该软件目前销量还不够理想,软件在销售过程中发现用户经常要求对软件进行修改,可是花费不少时间及费用改过之后,其他用户还想要到以前的功能等等,这也显示软件开发过程存在一些问题,通过对源海客户关系管理软件项目的分析,虽然软件在功能简捷,使用方便,价格适宜上具有相当竞争力,但在CRM系统的项目范围的界限等方面存在一些问题,影响到项目的发展,主要表现为: (1)软件的范围定义不够清晰; (2)软件的部分功能操作不太方便; (3)管理沟通中联系记录及服务记录有重复的地方; (4)软件营销力度欠佳; (5)部分地方还有一些BUG存在。 根据以上分析,得出本项目的初步目标为,在半年内为源海CRM软件进行项目范围管理分析,重新定义其项目管理的范围,进一步加强软件的使用功能,扩大软件的推广应用。 二、项目范围管理技术在源海CRM项目设计中的应用 源海CRM软件项目不是一个全新项目,是指对原有CRM软件V5.0产品项目按项目管理的要求进行规范管理,并更新一系列的产品功能、市场推广策略的项目,在此简称为源海CRM软件更新项目,以下内容如无特别说明,所有涉及到的源海软件项目均指此。以下就以本项目为例,重点探讨范围管理技术的收集需求、定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围五大方面的应用情况。 1. 收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。收集需求的输入为项目章程与干系人登记册,工具与技术的形式较多,包括访谈,焦点小组会议,引导式研讨会,群体创新技术,群体决策技术,问卷调查,观察,原型法等,本项目主要采用了访谈与原型法,输出项主要包括需求文件、需求管理计划与需求跟踪矩阵,本项目的需求文件的主要包括业务功能需求的明确,CRM软件项目功能结构图见图1。源海CRM软件更改项目的项目范围管理计划主要包括以下几个要点: (1)形成项目范围初步说明书,因是小型软件公司,没有前期的项目管理步骤,因而在此阶段直接形成项目范围初步说明书; (2)确定与核准项目范围说明书的基本流程,主要进行一个审批与确定过程,否则项目范围说明书的随意性较大,不利于项目范围说明书的稳定性; (3)确定如何核实与验收已交付源海CRM软件的一个过程,测试到何程度才能进行软件; (4)项目范围说明书变更时的处理,也就是说是否需一个变更控制过程,在此项目,将此作为一项重要而且基础的工作,也就是须提交一份项目范围变更书面材料,并得到批准后,范围变更才能有效。 2. 定义范围 根据《项目管理知识体系指南》的要求,定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制,对项目成功至关重要。经过范围定义管理,或者说列出了较详细的范围(产品)说明书后,可能对项目范围计划进行更新。我们根据以前源海客户关系管理版本设计的过程及相关内容细致分析,得出源海客户关系管理项目范围说明书的主要内容,同时也对前面所提的项目范围计划进行了部分更新。 项目范围说明书是项目定义管理的主要内容,它包括的内容较多,大型企业一般会进行详细说明,但对于一般的中小企业,只需列出其主要方面,并对其进行认真细致的思考,就会起到良好的作用。现将源海客户关系管理项目的项目范围说明书按项目管理知识的要求进行了部分整理,结论分以下几点。 (1)项目目标 项目目标是在半年时间内以现有人力、物力,以项目范围管理的基本理论规范化源海客户关系管理软件的项目范围,以保证源海软件的管理规范化,发展持续性及市场推广应用有一个10%以上的提高。 (2)产品范围说明书 产品范围包括以下方面:源海客户关系管理V5.0的单机版,网络版;由以上功能变动带来的相关源海软件的范围变更,这些还包括: 源海客户信息管理软件V2.0,V4.0单机版;源海客户信息管理软件V2.0网络版。 产品范围不包括以下产品: 源海客户信息管理V1.0单机版;源海客户信息管理V3.0单机及网络版。 产品范围管理在市场条件另有要求的条件下,可以考虑包括源海各专业版的客户关系管理软件,这些软件主要包括源海纸箱专业版客户关系管理系统;源海框业营销管理系统。 (3)项目要求说明书 本项目为非合同型项目,主要为提高原有项目的市场竞争力,加强项目规范管理,保证项目的持续性发展而进行的项目,本项目的重点是规范源海客户关系管理V5.0单机版,网络版的范围管理,修改并升级市场上要求较强列的部分功能;其次也修改并升级相关的源海软件其它系列产品。 (4)项目边界 本项目的边界,包括以上产品范围说明书的内容外,还包括以下内容: 产品的流程的再定义与管理;产品的管理工作,包括项目范围计划,定义,范围说明书,变更计划控制;产品的程序设计工作;源海软件的推广策略更新;网站的更新工作。 项目边界不包括源海软件的以下其他方面的工作: 管理咨询工作;培训工作;为其他网站所进行的网站推广工作;源海软件的其它正在进行或准备开拓的新业务。 (5)项目可交付成果 项目可交付成果包括: 项目范围说明书;项目变更控制表格及流程;源海软件V5.0单机版及网络版的软件流程图;源海软件V5.0单机版及网络版的更新软件;新的软件推广方案;更新的源海网站。 (6)产品验收准则 按的要求验收项目范围说明书,按软件工程及项目管理的要求验收项目变更控制及流程,其他按市场用户的要求及反应进行测试,验证。 (7)项目制约因素 项目主要是自我发展为主,不是合约式制约,其主要制约因素主要包括: 时间为半年时间;人力资源不再增加;源海软件在工作过程中可能会增加一些临时事务,如管理咨询服务,网站推广,网页设计及中间有不完全确定的用户定制软件开发业务等;其它可能未能预见的因素。 (8)项目假设 项目如有顺利完成,需作如下假设: 市场对CRM软件的需求不会出现突然性衰退;源海软件在近期内没有接收到特别紧急的业务,如大型软件定制业务等;主要程序员没有出现重大病情及跳槽离开等;没有出现其他重大突发事情。 (9)项目初步组织 源海软件的组织采用了项目形组织形式,在总经理的直接领导下,分成软件设计项目,管理咨询项目,网站推广项目三个项目组,并分别设置相关项目经理的组织结构。 (10)初步确定的风险 初步确定的项目风险主要表现如下: 市场风险;开发成本风险;开发进度风险;其他项目并行工作所带来的相关事务风险。 (11)项目进度(里程碑) 项目进度(里程碑)主要如下: (12)资金限制及费用估计 本项目在工作中不再增加更多的新的资金,主要为人员的工资部分,但会增加推广费用45000元。人工费用估计需80人日。 (13)项目配置管理要求 本项目配置管理主要指软件配置管理(Software Configuration Management,SCM),软件配置管理按齐治昌编著的《软件工程》说明,软件项目配置管理是对软件修改进行标识、组织和控制的技术,用来协调整个系统过程。软件研发和管理过程中会产生许许多多的工作成果,例如文档、程序和数据等,他们都应当妥善地保管起来,以便查阅和修改。如果把所有文件一股脑的塞进计算机里,那么使用起来很麻烦。在本项目的配置管理重点包括两方面,一是版本管理,一是修改控制。 项目配置管理是项目管理及项目范围管理的一个十分重要的内容,以前源海软件在设计及管理过程中,由于不太重视项目配置管理,也不太熟悉项目配置管理,浪费了不少时间。其中出现的一个较多的浪费是对一段(个)程序文件进行修改后,覆盖了老的程序,发现新程序还不如以前的程序,或者客户反过来就需要以前的程序功能,这时候往往需从新开始再编写以前写过的程序,而且有时以前写过的程序还不是后修改的程序员所写,因此还不容易写好,甚至于有时还写不出来,而有时还原为原程序后,将新程序覆盖了,过了一段时间,发现新程序还不错,等等情况,出现多次,让程序员及管理员十分头痛,后来我们想到使用整个文件直接备份的方式进行程序备份,但由于源程序太大,备份版本只能是最近的有限的几个版本,效果也有限,我也了解到,现在还有不少的中小型软件公司正遇到我们以前所遇到的困境,因此我建议采用项目配置管理是十分必要的,修改控制对保护自己的工作成果特别是软件代码开发,很有帮助。 经过上述项目范围说明的定义,一般企业都会对先前所列的项目范围计划进行部分更新,因为经过定义阶段以后,对项目的范围会比以前更详细,清晰,同时也可能对以前的计划或功能会有所修改,本项目主要是增加了软件项目的配置管理。 3. 创建WBS 工作分解结构(WBS)的作用是根据项目范围说明书的要求,经过认真分析与总结,设计出项目产品的WBS。这是项目范围管理的核心内容,结果好像很明确,用WBS树型结构或层次结构表示就可以了,但真要将项目(产品)范围包括且仅包括进来就不太容易了。在这方面我们不仅要用到项目管理的基础知识,还要从软件分析与设计的角度来进行思考,对于类似我们这样的软件系统,我推荐用案例(Use Case)法进行制作与设计。所谓使用案例指的是具体的描写一个使用者使用软件产品或系统的具体步骤和顺序。这种方法为软件功能分析与总结提供了一个从抽象的功能概念到具体的功能使用的体现的转换过程,本项目的WBS如下图所示: 4. 核实范围与控制范围 核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果,确保可交付成果已圆满完成,并获得客户或发起人的正式验收。范围核实的重点一定要关注于可交付成果的验收,可直接同项目范围说明书进行比较。项目范围管理另一个重要的内容就是项目范围变动控制问题,根据项目管理的要求,项目范围变动控制的一个非常重要手段就是在有变动时,需按一定的流程及程序,以表格申请方式进行登记,审核,再决定项目范围变动,其主要参考表格如下表所示: 3. 项目范围管理技术应用价值小结 项目管理范围管理技术对中小企业CRM系统设计的应用价值主要表现在以下二方面 (1)为中小软件企业的软件系统项目范围定位提供帮助 中小企业CRM系统的设计的成功实现,将会为软件企业创造收益带来可能,根据目前我国中小企业的管理现状,对CRM系统将会有一个巨大的需求,这也是一个十分广泛的市场,如能有效地成功地设计中小企业的CRM系统,加上成功的推广应用,必然会给企业带来直接的经济收益,但是许多中小软件在开发软件过程中却不同程度地遇到软件范围管理的问题,如客户的大量无休止的功能修改、软件公司内部人员对项目范围的界限等,我所要重点论述的软件公司也正面临此相关问题,我想通过本论述将会解决或部分解决中小软件公司遇到的软件项目范围管理中的问题。 (2)为项目管理理论在软件设计中的应用提供借鉴 中小企业CRM软件的设计借鉴了项目管理的理论知识,特别是项目管理的范围管理,包括收集需求、定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围等对软件开发的项目成本与进度管理、软件项目质量控制都启到十分关键的作用,同时又适应了我国中小企业实际情况,不是墨守成规地套用国外的现成理论,有一定的创新性及本地特色,因此为先进的项目管理理论在管理软件的设计中的应用提供了借鉴参考,对软件企业的软件开发及项目管理意义深远。 项目范围管理论文:河道管理范围内的建设项目管理 摘要:河道管理范围中的建设项目管理是我国河道管理中重要组成部分,同时管理水平将会严重影响到谊河道的防洪能力,因此具有十分重要的现实意义。本文首先对其建设项目管理进行概述,并从相关法律和洪水影响评价规范这两个方面对我国目前在项目管理土存在问题进行分析,最后针对这些问题在改善方面提出笔者的一些看法和建议。 关键词:建设项目 项目管理 河道管理 随着我国社会经济的不断发展,其建设项目管理上的内容也越来越多,尤其是随着我国水运交通事业的日益发展,河道管理管理中的建设项目管理的重要性也日益突出。在实现对我国水行业利益保护的同时,做好对涉河建设项目审查和审批功罪,实现对河道管理中的高水平项目管理,具有十分重要的现实意义。 一、河道管理范围内建筑项目管理概述 所谓河道管理范围内的建设项目,就是指在河道管理范围内的改建、扩建、新建的建筑项目,具体包括河道整治、水利(水电)开发、临河的桥梁、管道、码头、穿河、跨河、渡口、道路、穿堤、缆线、排污口、取水口、相关的民用建筑和工业建筑以及其他的公共设施。河道管理的实际范围在我国(防洪法)中有明确的规定,其中包括有堤防的湖泊和河流两岸堤防上的滩地、沙洲、行洪区、堤防、护堤以及相关水域;而针对没有堤防的湖泊和河流而言,其管理的范围为历史最高水位或者设计水位之间的滩地、沙洲、行洪区以及相关水域。 二、我国目前在建设项目管理上所存在的问题 (一)建设项目管理中的法律规范有待加强 首先,对于河道管理范围内的建设项目审批行为而言,属于行政行为,应该属于《行政许可法》的管理范畴,因此在审批审查的过程中,一定要严格的按照法律的相关规定来予以规范,但是由于(行政许可法)所涉及到的内容极为广泛,同时也不是针对河道管理行为而专门制定的法律,因此在具体的审判审查过程中很难实现条文和现实的一一对应。针对这一问题,虽然同时还可以参照(中华人民共和国水法)和(中华人民共和国消防法)的有关规定,但是其具体操作的规定依旧不十分明确,这就意味着我国在河道管理范围内的建设项目管理上的法律规范还有待加强。 (二)洪水影响评价行为的不规范性 1 需要进行洪水影响评价项目的范围不明确 根据我国(防洪法)上的相关规定,在蓄滞洪区和洪泛区所建设出来了的非防洪建设项目,必须要就建设项目对防洪有可能产生的影响以及洪水对建设项目有可能产生的影响做出相关评价,在对洪水影响评价报告进行编制的同时,提出相关的防御措施,这里针对蓄滞洪区的概念是比较明确的,但是应该如何定义“洪泛区”呢,如果单纯的依照字面的意思解释成为洪水泛滥的地区,那么河道以及河滩都会被定义为泛洪区。 2 需要编制洪水影响评价报告的项目上的界定 由于河道管理范围内建设项目的种类较多,按照其规模可以分为小型、中型、和大型工程;而依照过程项目对防洪工作的影响方面可以分为较小影响、较大影响以及重大影响的工程。因此在具体的相关管理过程中不能一概而论,而应该对其项目的规模大小以及对洪水的影响程度予以充分的考虑,对编制洪水影响评价报告的项目进行界定。 三、针对项目管理所提出的几点建议 (一)尽快立法界定河道管理范围内建设项目管理的程序和内容 一般情况下,工程施工建设前,建设项目基本建设程序可分为项目建议书、预可行性研究、可行性研究、初步设计和施工图设计五个阶段。为利于建设项目的审查审批,建议其管理程序应与基本建设程序对应并同步。但从高效、便民服务、手续简化而又利于行业管理的角度。审查审批程序可分为可行性研究报告、初步设计、施工图设计三个阶段。每个阶段审查的内容分别对应为:],可行性研究报告申请,可行性研究报告,通过水利部门专家评审的洪水影响评价报告‘大中型重点工程项目还应附有流域机构审查同意的流域综合规划部门的意见;涉及排污口的项目应附有环保部门审查同意的环境影响报告书。:2,初步设计申请,初步设计文件(包括防洪影响处理工程设计);3。开工申请,施工图(包括防洪影响处理工程),施工组织设计和防洪影响处理工程质量监督协议。跨汛期破堤施工的项目还应有防汛指挥机构审查同意的应急度汛方案。在堤防上修建工程的项目,其相关堤段的维护、管理、防汛责任应由建设单位(或业主)承担,并签订协议。 (二)进一步规范行政行为 为使河道管理范围内建设项目的管理进一步做到公开、公平和公正,水行政主管部门必须在进行项目行政许可或行政审查审批时,进一步规范其行政行为,行政行为规范化应包括:申报程序化,要求标准化。文本格式化,个项纲要化,信息公开化。所谓“个项纲要化”,是指对于各个不同的申报项目,应就《行政许可法》有关条款、行政许可公开范围、行政许可有效期限、需要编制洪水影响评价报告的范围和条件以及报告编制单位的资质等内容,以指导纲要的形式逐一细化和明确。特别要明确洪水影响评价报告编制单位应具有相应的工程设计范围和相应防洪工程等级的设计资质。 (三)加快制订和完善有关水利规划 (水法)要求的流域综合规划和流域专业规划、水功能区划、水工程保护范围,《防洪法)要求的防洪规划、规划治导线, (中华人民共和国河道管理条例)要求的河道整治规划、航道整治规划等等,目前基本尚未出台,不利于建设项目审查审批。有了规划的指导。建设项目管理就有了明确的方向,既有利于水行业保护,也有利于减少国家或个人盲目进行涉河建设项目投资造成的损失。 项目范围管理论文:关于工程项目范围管理实例与几点体会 摘要:工程项目管理模式对任何一个工程项目而言至关重要,只有采用适宜的模式才能使工程项目中的各项工作得到统一。项目的范围管理是项目九大管理知识模块之一,在实际工程建设项目管理实践中,如果我们稍做留意或观察,会发现有大量涉及合同、工作、任务范围界定不清,由此带来小则工作思路混乱、扯皮不断,大则造成额外承担不必要的经济损失。究其原因,就是管理当事者对项目(工作或任务)范围意识淡薄,概念不清,当然,对项目范围的管理更是无从谈起。因此,对项目范围的概念清醒认识和特别精细管理是做好项目、做好工作、完好任务的第一要务。 关键词:工程项目管理;项目管理服务;项目实例;项目管理体会 一、引言 工程项目最显著的特点是规模大、参与方多。规模大,意味着项目的融资需求高,融资难度大;参与方多,意味着在项目的实施过程中,尤其是在建设过程中,必须采用适当的建设管理模式才可获得统一。工程项目管理模式就是指自项目开始至建成,即从项目建议书、可行性研究、工程设计、工程施工到竣工投产全过程,为了满足或超出项目利益相关者对项目的要求,运用各种相关知识、技能或手段,通过项目策划和项目控制,使项目正常运行,并确保项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。每一种项目管理模式都具有各自的特点和适用条件,因此,有必要对我国目前常用的项目管理进行探讨。 二、项目管理实际中对项目范围管理做法实例 我在项目管理和监理过程中对工程范围管理比较重视,督促和要求项目管理工程师或各专业监理师,在编制招标文件、审核设计施工图纸,对项目实施过程阶段性工作检查项目范围完成情况等工作中关注和重视对范围的描述和核查,保证对项目的范围管理处以受控状态。例如: 1、在编制招标文件中详尽描述招标范围和技术要求。如某交易中心计算机房改造装修招标文件中对招标范围和技术要求比较详细。 2、在项目管理规划、细则中明确管理任务范围、工作内容,包括总控计划(里程碑)。 3、为确保参建各方责任明确、措施到位,还编制了专项项目管理办法,如:《参建各方的责任范围》、《设计图纸审核管理办法》、《设计变更洽商管理办法》、《分包管理办法》、《施工进度管理办法》、《现场文明施工、环境卫生和安全管理办法》等。 4、项目开始和过程,对管理任务、施工剩余工作及进度偏离范围不断阶段性明确或澄清,实际是对施工任务和工作范围的检查,并进行产生施工进度范围偏差的原因分析并向业主建议采取改进措施,确保项目的进度范围处于受控状态。在主体结构施工完成后,开始装修施工前,对结构施工和装修界面进行了描述和界定,也是对主体结构和装修施工范围的管理。 5、为避免施工过程总包和分包施工范围不明确,交叉部位相互扯皮,对施工范围中总包与专业分包之间的界面划分,要求专业监理工程师书面详尽描述,事先向总包和分包沟通交底明确。 6、针对施工总包与专业之间施工范围及界面划分与设计图纸不一致性,以及设计图纸局部有待补充或深化情况,要求项目部现场各专业监理工程师详细梳理总包与分包施工范围及相应图纸完善情况列表描述说明。 7、针对某新建工程项目,专业分包工程较多,业主对设计单位和图纸管理力量较弱,为了对设计图纸系统管理,保证承包单位或专业分包单位及时得到有效和完善的设计施工图纸,避免因施工图纸不全而影响到施工总体工期的后果,项目管理部及时要求项目管理工程师监理对设计图纸全面审查梳理,从本工程设计图纸所包含的各专业设计图范围系统研究和描述,现有图纸有效图纸、无效图纸、补充图纸、缺少图纸、须深化完善图纸进行一一梳理清楚,并书面整理列表描述。 8、某新建工程,甲方直接专业分包工程二次设计施工图纸较多较乱,为避免和提前发现二次设计图纸设计范围不清,要求项目管理部和监理部各专业监理工程师认真仔细审核图纸,重点审核设计范围、部位、与现有实际工程的界面处理、节点做法。通过审核专业图纸往往会发现大量图纸上与总包、与实际、与其他专业范围不详、界面不清、节点做法不明等问题。如不在专业分包工程招标投标报价之前明确和深化,将对专业分包队伍进场后的施工范围、进度、质量和造价产生严重影响。现场监理专业工程师审核出的甲方直接分包工程设计图纸问题。 9、对甲供、甲控和暂估价明确范围清单。在施工招投标文件和工程量清单及施工合同中均应明确甲供、甲控和暂估价明确范围清单,以便于双方材料设备的采购管理与造价控制,也有利于材料设备进场订货和进场计划的管理。一般在项目管理中的《材料设备采购管理办法》中需首先明确。 10、重视对项目的总结实际也是项目范围管理的重要环节。通过项目工作总结是对项目管理任务、内容、目标、绩效的检查和评价,从而对项目管理经验积累和管理水平提升都具有非常重要意义。 三、项目范围管理几点体会 1、项目范围意识是做好任何一项工作或任务的基本条件,最基础性的工作,在项目启动前或做任何一项工作之前首先要想到项目、工作或任务的范围,只有将范围,也即与本项目、工作或任务相关涉及的目标、条件、因素、环境、风险等均了解清楚,才有可能目标明确、思路清楚、做好工作分解、资源合理利用、措施可行、方法适当,从而圆满完成。范围管理对项目的成本、质量、工期、效益和服务满意度均是最重要的一环。 2、项目的范围管理,也包括项目施工或服务合同范围管理,一般都会涉及到范围内和范围外的工作或服务,有两种心态:一种是关注范围内应该做的是否按规定范围做到位了,一种是关注范围外的哪些是我们不该做的,以便推卸责任,这是两种完全不同的心态,其行为结果相差甚远。我体会,一种积极向上的心态应是重点关注自己服务范围内的工作是否到位,不够到位的及时补上,即使自己服务外的范围超出又有何方,所谓超值服务就是超出自己服务范围的服务,才能使顾客不止满意,甚至感动,这才是服务的完美境界。 3、范围管理重点要关注界面划分和隐含的范围,范围界面和隐含的范围往往是最容易被忽视的,也是最容易扯皮的原因之一。特别是范围划分时还有范围相互交叉的部分,更易发生混乱。所以,在范围管理上,更要重视界面、隐含、交叉的范围划分。 4、项目或工作范围管理,进行范围的书面描述和界定非常重要,不容忽视,多数人在合同管理、项目策划、工作计划等工作时,不重视对范围书面的描述和说明,认为是流于形式,没有用,是极端错误的。因为,在梳理书面描述的过程就是整理和深化对项目或任务的理解和如何实现目标的过程,只有书面整理和描述,才可能系统全面,避免遗漏或没想那么多那么细发生,也是细化管理的体现,细节决定成败吗!同时,对范围的书面描述,也是项目或任务实施过程跟踪检查跟踪管理的依据。 5、项目范围的跟踪管理尤为重要,仅有项目范围的描述、界定是远不够的,也是多数人最易发生或常做的。在项目实施过程,必须对项目范围的不断变更、范围的实施情况阶段性检查,才能适时调整项目范围、阶段明确范围内工作,从而保证项目或任务范围圆满完成和项目目标的实现。 6、项目范围管理重视项目结束后的检查、总结和后评价,才能使项目目标和管理经验、水平的提高。 四、结束语 在对工程项目管理进行选择时,既要考虑各种管理的特征,同时还要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑。一般来说,影响工程项目管理选取的主要因素有工程项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等,不同的工程建设项目特点各不相同,因此应该根据具体情况选择最适宜的管理。 工程项目管理范围包括思想(哲学)、技术两个层次,思想是系统思想,技术是各种具体的工具性范围。研究项目管理有助于项目管理研究摆脱繁琐的理论篇幅,走出表面化、时髦化的倾向,以其简洁性、实用性应用于工程建设管理中去,发挥其在项目建设中的作用,促进经济社会的协调发展。 项目范围管理论文:浅议河道管理范围内建设项目管理 【摘要】本文重点论述了河道管理范围建设项目管理审查的重要性,以及涉及河建设项目审批存在的问题和解决方法。 【关键词】河道建设项目管理 1惠济河概况 惠济河是我省豫东平原地区的一条主要排水河道,起源于开封市济梁闸,东南流向开封县、杞县、睢县、柘城、鹿邑县,于安徽毫洲大刘庄入涡河,全长173.76公里,我省境内166.46公里,流域面积4125平方公里,人口543万人,耕地460万亩。100平方公里以上的直流共有14条。随着国民经济的发展,近年来在惠济河河道管理范围内修建桥梁及其他种类的建设项目数目和规模都有所上升,因此,加强河道管理范围内建设项目管理,确保防洪安全,具有更大的责任和意义。 2存在的问题 2.1对惠济河的重要性认识不够。长期以来因种种原因总存在这样一个观念,认为惠济河是豫东地区的一条主要排水河道,发生洪灾的几率小,洪灾所造成的损失(因豫东地区是农业生产区)也不会太大,可事实上并非如此。首先惠济河不仅担负着沿河地区的防洪任务,同时还担负着开封市的城市排水任务,其河道的泄水能力直接影响着城市的防洪标准,其次才担负着沿河各县的排涝任务,具有防洪和排涝双重职能。 2.2流域内洪涝灾害严重。受流域形状、地形条件和河道特征的影响,加上河道的排水能力较低,一遇洪水极易造成洪涝灾害。 2.3沿河个别地段群众防洪意识淡薄。未经河道主管部门批准,擅自在河道堤防滩地取土事件偶有发生,虽属极个别现象,但影响极坏。如发生在2001年惠济河杞县段106国道附近滩地取土事件,2001年3―11月份,在29+260公里处(左堤)破堤长351m,63m中断。这件事情在处理时,群众认识不到滩地取土将对河道的行洪构成威胁,从这一点而言就充分说明群众缺乏防洪意识。 2.4定边界问题一直没有解决,直接影响着河道的管理工作。按照水法、河道管理条例等法律、法规,河道的管理权限已非常明确,但在执行时困难重重,河道的定边界工作迟迟解决不了,原因在于沿河各县人多地少,滩地被地方政府划分为当地群众的责任田,从而直接影响着河道的管理工作。 2.5河道防洪、除涝标准低。过堤涵闸、涵管老化损坏严重,极易造成洪灾。据统计,沿河原有的88座涵闸、涵管,大都建于60―70年代,而且多为砖结构涵,经过20―30年的运用,加上因经费原因不能够得到正常的维修和养护,绝大多数涵闸损坏非常严重。除尽几年维修的5座涵闸,25处涵管目前能够正常使用外,其余的均不能使用。如果再不能得到及时维修,必将对河道的防洪和除涝构成严重的威胁。 目前,在河道管理范围内建设项目的管理工作存在的问题主要有两个:第一个是许多建设项目不经河道管理部门审查就立项,未经水行政主管部门批准就动工兴建;第二个是水行政主管部门管理力度不足。 3造成上述问题的主要原因: 3.1水法律、法规意识淡薄。 3.2受地方利益、眼前利益驱动,有些地方政府的领导同志急于在任期内干出“显著”的政绩,大搞“首长工程”,把防洪放在了次要的位置上。 3.3对洪水灾害的认识不足,认为几十年、上百年一遇的洪水发生的概率很小或者头脑根本就没有洪水概念。 3.4规范管理,尽快完善建设项目管理有关配套法规 建议尽快出台《建设项目审查技术规范》、《建设项目防洪影响评价资质管理规定》、《建设项目防洪评价专家评审管理办法》、《建设项目施工监督及管理规定》等规范、规程。 3.5严格水利执法,提高执法人员素质。 提高水行政执法地位,严格施工许可管理。未经批准任何单位和个人不得在河道管理范围内从事任何可能有损工程的活动,对违章、违法者应依法查处,不查处等于纵容,必要时可以联合新闻媒体进行监督。同时举办各类培训班以提高管理和执法人员素质。严格审批权限,对越权审批项目应重新审查,造成的损失由越权者负责。 3.6理顺关系,提高审查效率 4应切实加强一下几个方面的工作 4.1健全和完善各项水法律、法规内容,真正做到依法防洪,形成良好的宏观管理环境。 4.2进一步加强水法规的宣传教育,普及水法律、法规知识,提高全社会的水患意识,营造良好的微观管理环境。 4.3各级水行政主管部门根据各自的实际工作情况,确定符合自身工作特点的工作方法,并制定有效的规章制度,实行严格的全方位管理。 4.4处理好严格管理和促进地区经济发展的关系。要建立健全高效率、高素质的执法队伍,不怕困难、勇于管理、坚持原则、严格执法、决不允许兴建对防洪产生威胁的任何项目,并对那些未经允许就私自动工的单位和个人进行坚决的查处。 总之,河道管理范围内建设项目的管理工作涉及面广、政策性强、技术含量高、工作难度大,其工作的好坏,直接关系到防洪安全,关系到国家的经济建设。同时要加大水行政执法力度,依法查处影响大的典型违章案件,使执法查处违章案件形成声势;审批管理涉河建筑形成气候,使涉河建筑的规划管理真正步入法制轨道。 项目范围管理论文:浅议河道管理范围内建设项目的管理 【摘要】河道管理范围内的水利工程和桥梁等建设项目越来越多,河道管理范围内建设项目的管理,涉及到确保河道防洪安全,保障人民生命财产安全和经济社会和谐发展的大局,因此规范涉河项目的管理程序,加强对建设行为的监管,是各级水务主管机关和河道管理单位的职责。本文从河道管理范围内的建设项目管理的现状入手,分析了现阶段管理方面存在的问题,提出了改进管理的几点建议,以进一步推进涉河建设项目管理的对策措施,做好涉河建设项目管理工作,为经济社会健康发展提供良好的支撑和保障。 【关键词】河道 建设项目 管理 河道管理范围内的建设项目,是河道及水工程管理范围内的建设项目,具体是指在河道(河滩地、湖泊、水库、人工睡到、蓄洪区、滞洪区等)管理范围内的新建、扩建和改建的非防洪工程建设项目,它的范围比较广泛,主要有水利水电的开发、水害防治、河道整治,以及跨河、穿河、穿堤、临河的桥梁、道路、 码头、渡口、 管道、 缆线、 取水口、 排污口等建筑物,还有厂房、仓库、工业和民用建筑以及其他公共设施,以及为上述项目实施的钻探。河道管理范围可以分为两类,一类是有堤防的河道,其管理范围为两岸堤防之间的水域、涉洲、滩地(包括可耕地)、行洪区、两岸堤防及护堤地,另一类是无堤防的河道,其管理范围根据历史最高洪水位或者设施洪水位确定。 近年来,我国经济不断发展,涉河建设项目也不断增多,各级水利部门和河道管理单位的管理责任更加重大。我国已制订了《河道管理范围内建设项目管理的有关规定》,各级河道主管单位也在国家宏观政策的指导下,落实规定,进一步明确责任,加强监管力度,管理水平得到了提升,管理效率得到了提高。但是在政策落实的过程中,仍然存在着一些问题,是造成严重后果的隐患,给规范化管理造成了不利影响,因此受到了各级主管部门的重视。 管理中存在的问题 虽然,我国河道管理范围内的建设项目管理取得了一定的成绩,但是目前仍存在一些突出问题: 1、部分基层主管部门法律法规意识不强,管理混乱。 经过各地政府部门的努力,涉河建设项目管理有关法规制度逐步建立健全,但是仍有一部分基层主管部门,对法律法规重视不足,管理上所依据的标准不规范不统一,给后期的执行造成困难。管理缺乏科学性和积极性,不能以规范的标准来指导企业开展项目建设的工作,部了解项目情况,前期工作没有按照统一标准的手续进行,从一开始就为建设项目的施工埋下了隐患,也不利于企业树立科学管理的意识。 2、对建设项目的审视不够。 依法实施河道管理范围内的建设项目审查制度,不仅能够保障河道和工程项目的安全,还能够优化建设方案,降低成本,节约开支,避免浪费。为了妥善解决项目建设对河道的影响,相关部门要高度重视,从安全合理的角度出发,对项目进行全面的审查和评估,确保安全,确保社会稳定。但在实际中,一些地方政府为了经济利益,对项目缺乏长远规划,忽视了审查制度,使审查流于形式,失去了意义,产生了一些不按规定先建后报、私建瞒报的现象。另外由于没有建立规范的工作流程,审查的各环节无法顺畅衔接,手续繁多复杂,同时容易产生管理上的矛盾,在一定程度上影响了审查的效率和质量。 3、对建设项目的过程监管不力。 项目的过程监管一直是管理的重点和难点。河道管理范围内的建设项目一般具有工期长、任务重、涉及领域广、技术要求高的特点,因此更加难以控制。如果疏于过程监管,主管部门就不能及时发现安全隐患,会对河道的正常运行秩序和防洪安全产生直接的影响。目前,我国监察人员业务综合素质还不能适应现阶段监管工作需要,管理制度有待完善,导致疏忽涉河工程专项验收工作,没有对涉河项目开展日常检查和年审,没有统一的评价标准,导致监管结果不具备充分的科学性和准确性,也导致了重审批轻监管现象的存在。 二、加强管理的建议 根据涉河建设项目管理中的问题,要加强管理,突出重点,有针对性的做好河道管理范围内建设的项目管理工作。 1、加强法律法规宣传,提高法律法规认识 主管部门要切实统一思想认识,理清工作思路,加大力度推进水利改革顺利发展。随着我国和各级地方政府关于水利管理的法律法规体系不断完善,为我们的涉河建设管理提供了强有力的法律依据。因此各级政府要加大宣传力度,对于各级工作人员,要通过学习深刻理解法律法规,有效指导涉河项目的建设,对不同的项目类型提出具体的、有针对性的指导意见,对于企业则要提高他们的遵纪守法意识,让他们明确施工的条件、原则和具体要求,这样能够促进水利部门加强河道管理,有效地规范涉河建设行为,更好地开展社会服务。 2、落实管理责任 我国河湖众多,水域面积大,涉河建设项目管理覆盖范围广,因此各级水利部门在管理中存在职责不清,管理不力的现象。因此要求各级水利部门明确落实管理责任,按照各自的管理职能,做好本职范围内的河道项目管理工作。具体做法有:第一,要落实各级水利部门的责任。要明确水利部门是涉河事务管理的水行政主管部门,承担着行业管理的职能,要对企业进行指导,对建设项目进行监管,纠正涉河违法违章行为。要明确省、市、县、乡各级水利部门分级管理的职责,使管理协调有序。第二,要落实政府和企业的责任。地方政府是当地防汛的责任主体,有责任对违规建设行为进行制止,并且要解决涉河建设项目管理中的一些突出问题。企业是占用河段防洪安全的直接责任人,要保证所建工程自身的安全,并承担工程影响范围内的河道堤防的管理维护和防汛责任。 3、强化管理水平,提高服务质量 首先要进一步强化服务意识,要认识到水利工作的本质是服务于社会服务于人民的。因此要从项目立项之初就开始提供优质的服务,引导企业进行科学规范的施工建设。同样,在项目建设过程和建成后的运行管理及后评价中,更要加强服务与指导,将服务意识贯穿于建设项目全过程中,充分发挥行政部门的引导作用。其次要统一技术标准,对于河道的防洪能力、项目的可行性都要进行科学的评估,对项目工程的防洪影响进行科学论证,客观评价,明确指出问题,提出改进意见。最后,要加强日常管理和监督,以日常管理为基础,加强巡查,及时发现问题,及时纠正。对一些重点地区的重点项目开展专项整治活动,加大处罚力度,维护水法律法规的权威性,保证河道功能的发挥和水利工程安全,确保建设项目顺利实施,以发挥经济社会效益,实现企业和社会的双赢。 项目范围管理论文:IT企业项目范围管理 提要随着IT企业的项目规模越来越大,复杂程度越来越高,项目失败的几率也随之增长。项目管理中的任何差错都会影响到项目的成功,而范围管理的失误对项目的影响更为明显,模糊的项目范围定义、错误的工作分解结构、缺失的范围确认和无力的范围控制都将严重影响项目的结果。本文结合笔者工作经验,对如何做好IT项目范围管理确保项目成功进行分析和总结。 关键词:IT企业;项目管理;项目范围管理 随着信息技术的飞速发展,IT企业作为推动信息技术发展的重要力量,其地位在经济发达国家提到了空前的高度,但经调查研究发现,IT企业项目(以下简称IT项目)的成功率不高、项目实施效果不容乐观。影响IT项目成功因素有很多,但项目范围管理的失控是主要原因之一,在实践中,“需求蔓延”是导致IT项目范围管理失控最常见的因素,IT项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能,从而使项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。由此可见项目范围管理的重要性。 一、项目范围管理相关概念 范围的概念包括产品规范和项目范围两方面内容,其中产品规范指产品或服务所包含的特征或功能,项目范围指为了交付具有所指特征和功能的产品必须要做的工作。 项目范围管理是指保证项目范围规定的工作得以顺利完成的所有管理过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。简而言之,项目范围管理就是:做什么?不做什么?包括什么?不包括什么? 二、项目范围管理的作用分析 在现实的IT项目管理中,可以看到很多范围管理不到位而导致项目失败的例子。现从以下三个方面对项目范围管理的作用进行分析。 1、确定项目范围可提高项目成本、时间和资源估算的准确性。如果项目的具体工作内容不明确,项目的成本、时间和所需资源就不明确,项目完成的不确定因素将大大增加,面临巨大的危机。 2、确定项目范围有助于清楚地分派责任。在明确项目包括那些具体的内容、具体有哪些要求、完成的产品应达到什么要求等内容后,就为清楚地分派任务提供了必要的保障。 3、项目范围、时间、成本三个约束条件是相互影响、相互制约的。时间、成本和范围构成一个稳固的三角形,如图1所示。(图1) 大多数项目都会有明确的完成日期、成本和范围的限制。时间、成本和范围三个要素被称为项目成功的三大要素。 在三角形中,任何一边都不可能孤立地改变,如果项目范围扩大,必然导致项目成本增加和项目工期的延长。不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的,都将破坏三角形的结构,最终招致项目失败。因此,有效的范围管理更像一门艺术,可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。 三、影响项目范围管理的常见因素分析 影响项目范围管理的因素很多,经分析有以下几种: 1、IT企业没有完善的项目管理体系来指导项目管理工作。此种情况下,项目的成败完全依靠项目经理个人的管理、领导能力,大部分项目都是以失败而告终,因此建立健全项目管理体系是至关重要的。 2、项目范围的定义不够明确,不能量化,可验证程度低。很多时候都是一些定性的要求,例如“用户界面友好,可操作性强,便于使用及维护”等,类似这些模糊的界定往往是导致后续项目扯皮的根源。对项目范围的明确定义,有经验的项目经理及系统分析人员将起到关键性的作用。 3、客户本身原因造成项目范围管理上的困难。主要包括两方面原因:一是客户本身无法确定清晰的范围定义;二是客户有意拖延明确的范围定义。 针对第一种原因,要向客户方介绍或带领其参观已经完成的项目,消除对方的疑虑,清晰对方的思维。针对第二种原因,如果处理不好,不但无法做好范围管理,还会影响双方的合作关系,影响到可能存在的后续业务。此时,项目经理要组织人员做好攻关,软硬兼施,让客户方负责人真心投入,提高对方领导的重视程度,加深项目干系人对各阶段性工作的印象,扩大范围定义在客户方单位的认知度和影响面。 4、合同方面的原因造成项目范围难以管理。在合同签订前销售人员为了能够尽快签单,往往对客户会有一些不切实际的承诺,在客户的印象中项目产品已经是无所不包了,使得客户产生很多不切实际的期望。另外,国内IT企业签订的合同一般都比较简单,很少对项目范围有明确规定,造成项目的范围存在很大的不确定性,留下了很大的隐藏风险。合同签订后项目小组和客户要有一个渐进的项目范围交互、降低期望的过程,否则容易出现观点冲突,对项目的推进造成影响。 四、如何做好项目范围管理 要做好项目范围管理工作必须先了解项目范围管理的一些科学过程,然后认真按照这些科学过程进行项目的范围管理。依据美国项目管理协会(PMI)项目管理知识体系指南(PMBOK)中给出的严格定义,其中包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。 1、项目启动过程。项目启动是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。该过程有一个重要的输出文档是项目章程,项目章程粗略地规定项目的范围,这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责,还有项目其他干系人的职责,这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确规定,保证后续工作可以更加有序地进行。项目一般是由市场需要、经营需要、客户需要、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。 2、项目范围计划过程。范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。范围计划编制是将产生项目产品的所需进行的项目范围渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作需要参考很多信息,通常它对项目范围已经有粗线条的约定,范围计划在此基础上进一步深入和细化。范围说明书在项目干系人之间确认或建立了一个项目范围的共识、作为未来项目决策的文档基准。在进行项目范围规划时,必须慎重考虑与权衡工具、数据来源、方法、过程与程序,以及其他因素,确保为项目而付出的努力与项目的大小、复杂程度和重要性相称。 3、项目范围定义过程。范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分。一个好的范围定义可以提高对项目成本、项目工期和项目资源需求估算的准确性;为项目的绩效度量和控制确定一个基准;便于明确和分配项目任务与责任。在这个过程中,项目组要建立一个工作分解结构(WBS)。WBS的建立对项目的意义非常重大,它使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来,使得项目管理有依据,项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时,变更就不可避免地出现,很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利后果。 4、项目范围核实过程。范围核实是通过参与者的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产过程和生产成果,以保证所有项目都能准确、满意地完成。这个过程是范围确定之后,执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺表明你已经接受该事实,那么你就必须根据你的承诺去实现它。 5、项目范围变更控制过程。范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行为与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变,关键是对变更进行有效控制。 客户在项目开始之前不能明确所有的需求,随着业务的发展、客户认识的提高,客户的需求也在发生变化,客户提出变更是不可避免的。变更并不可怕,可怕的是随意的、没有控制的变更。为了使变更有序,需要与客户一起,建立变更控制委员会(CCB),制定严格的变更制度、变更流程,将一切非必要、非紧急、不合理、非高层领导意图的“无效变更”屏蔽掉,同时采用变更申请表格和配置管理工具有效地管理变更。 五、总结 影响IT项目最后成功的因素是多方面的,包括项目管理的九大知识领域。有效的IT项目范围管理对项目的成功运作具有重要的意义,范围管理的成功与否直接影响到对项目进度、质量、成本的有效掌控以及对项目风险的控制。 (作者单位:1.合肥工业大学管理学院;2.宣城市委党校) 项目范围管理论文:浅谈限额投资项目的范围管理控制 摘要:基于投资限额条件下的范围管理在项目管理中,范围的早期确定和特性、功能选择尤为重要。通过对一个案例的分析,提出了限额投资项目革新的范围管理流程图。在经典的项目范围管理的基础上作为干系人的投资人,在投资限额确定时应有一个限额项目定义控制流程。作为项目管理团队应增加限额项目完整性评估流程和限额项目投资优化流程。这两个流程在整体变更控制程序之前,是一个重要的补充。这个模型的建立,加之行之有效的“两组一会”管理机制实现限额项目的有效管理。 关键词:项目;范围管理;限额投资;控制流程;工程管理方法 一、范围管理的定义 范围管理是承接整体管理和各专项管理的重要环节,范围管理就是要回答:在既定的总体资源内项目所要实施的内容是什么?要提供哪些产品和服务?这些产品、服务应具备哪些特征和功能?实现这些产品、服务的功能和特征所要完成的活动和工作有哪些?这些工作和活动需要哪些资源的支持?用PMBOK指南中的专业语言就是范围的三基准:(1)项目范围说明书;(2)WBS;(3)WRS词典。 二、目前限额投资项目范围管理的问题 在中国传统计划经济体制下,“有多少钱干多少事,干多少事就花多少钱”,一切由政府计划安排,是没有深入的精细范围管理的。项目建设管理的投资控制也是粗放的,在争项目、争投资的氛围里,许多建设项目成了钓鱼工程、胡子工程和烂尾楼工程,几乎没有范围管理的理念。因为改革开放的政策,才引进了项目管理知识和方法。在社会主义市场经济体制环境下,人们逐步强化了投资控制和投入产出的效益管理和控制。尤其是国有企业通过完善投资决策机制,建立管理流程和权限指引,也树立了范围管理的概念。然而,项目管理水平总体上依然是初步的和粗放的,由于体制、机制的原因,项目实施中还会不时地浮现计划经济的影子,在范围管理上的缺位或不到位,致使工程建设投资经常出现概算大于估算,预算大于概算,决算大于预算的失控状态。 试看以下案例: 2007年12月份,某中央企业集团所属的油田有一家饭店需要维修改造,企业计划部门依据当年的经济效益和资金能力,同意实施改造,计划改造投资250万元。改造项目要求在2008年上半年实施完成,6月底投入运营,争取下半年取得较好的经营业绩。饭店所在的公司作为项目甲方,承担实施改造的业主责任,负责组织编制招标方案并实施招标活动。于2008年2月14日以公开招标方式选择了施工队伍,签订的合同价款是243万元,现场拆除工作施工在合同签订后随即开始。2008年3月中旬油田建设主管部门现场督察发现,拆除改造内容扩大,有范围漫延投资将失控之虞,遂现场召开协调会建议暂停拆除施工,先行编制详细的施工方案和预算,核准范围后,与计划投资主管部门对了再恢复施工。根据拆除后的工作量测算,饭店改造项目施工方上报预算需要投资是630万元。针对这一情况,计划投资部门反复优化方案,通过降低标准、缩减内容、取消一些辅助附加设施等措施,第一次压缩为500万元,第二次压缩到415万元。项目在实施过程中,由于范围的反复变动,业主与施工方在工作量上的利益纠葛不断发生,稍有一点变更,只要是未包含在合同预算内的都要先落实了钱才干活,到了锱铢必较的程度。由于范围管理的疏失和利害关系的冲突,致使计划工期六个月的改造工程,拖到2008年12月10日才竣工验收,工期整整放大了1倍。 这个项目的实施在范围管理上的教训是深刻的,直接原因有那么几条: 1.从投资计划项目的决策、设计方案、队伍选择等环节上都没有执行建设管理程序,在招标方案中甚至要求投标方让利18%,导致了第一次招标流标。虽在建设主管部门的干预下进行了调整,仍然要求让利15%~10%,项目从一开始就违背了利益均衡的原则,为实施项目埋下了争议的种子。 2.在没有核定项目范围,没有论证改造方案和依据,没有设计和编制项目控制预算的情况下,拍脑袋下达250万元投资改造计划,既不严肃也无科学依据,是典型的计划经济粗放管理的遗风。 3.由于业主缺乏项目管理专业人员,外聘的监理又未能充分发挥应有的作用,在“四控、两管、一协调”中失去了主导作用。该饭店改造工程的案例,从PMBOK指南知识体系上分析应该是一个非常典型的范围管理的问题。 在本案例中改造的250万元计划投资只能是项目资源,是支撑饭店维修改造的资金资源而已。250万元不是项目的范围,只有满足资源限制的项目范围的具体内容才具备控制和实施条件。当资源是个硬性限制的前提条件时,在工程项目实施之前就应该将需要改造的分项、分部工程按重要性和迫切性进行优先排序,反复优选在250万元的投资的资源限额范围内为止。在确保改造项目完整性的前提下,实现限额设计、限额施工。项目范围管理不仅仅是关注工程产品和成果,也要限定或明确产品和成果的特征和功能,还要就项目应该达到的建设水平和需求满足程度进行评估,进而细化、深化所有项目活动和工作目标,最后形成满足项目完整性和总体目标的各种资源计划。 三、限额投资项目的范围管理与项目范围管理比较 投资限额一旦确定,假定资源不变的条件下的项目范围管理的流程(如下图所示): 限额投资项目范围管理流程相较于PMBOK指南的项目范围管理过程的流程图,有以下三点差别:一是增加了两个节点,限额投资计划和工作(活动)的权重排序活动。二是将项目范围说明书、范围规划、项目范围控制作为可变因素加以动态管理,以满足限额、满足功能并避免项目镀金活动为指导思想,进行活动的动态优化管理。三是在项目总体变更控制程序之外增加了项目完整性评价活动和限额投资优化程序。建设项目有其不可分割的最小规模属性――完整性特征。项目满足使用功能的不可缩小和不可肢解的范围,否则建设项目将失去使用价值。在限额投资条件下开展项目完整性评价活动,可以避免项目失去使用价值的情况出现。基于项目完整性的需要发生的投资变更当触及限额时,则应纳入限额投资优化程序,而不是整体变更控制程序。限额投资优化程序的条件、权限将比整体变更控制程序更加严格。另外,下达限额投资计划,确定限额项目的产品特性、功能、价值和总体目标的过程是一个由干系人(投资者)负责,交互进行项目估算,范围定义的活动过程。使限额投资项目在量级估算水平上定义范围,切实可行且投资不突破。项目限额定义过程是项目投资限额管理的首要环节,是在项目实施之前就必须完成的。项目限额定义属于项目干系人(投资人)的职责,故在文中没有纳入项目范围管理的环节中。未纳入不代表不重要,相反可能更加重要,是因为责任主体不一样,项目限额定义不应归责于项目管理机构。 四、限额投资项目范围管理的控制 结合国内的工程管理实践,尤其是国有企业建设投资项目的范围管理的现状,通过强化工程建设项目的范围管理,建立限额投资项目的限额设计规范,严格限额优化变更程序,突出重点防范范围蔓延,着力抓好以下几个范围控制环节: 1.在范围定义环节。投资人(干系人)要首先平衡好投资的期望、需求和实际资源要的关系,优化选定恰当的项目范围目标,对投资预期的管理至关重要,要对期望实现项目成果的特性、功能与有限的资源相适应。许多项目的失败是在项目决策就注定要失败的,因为项目的假设条件偏差,项目资源不足,项目的范围模糊,实施阶段是难以弥补初期的决策缺陷的。不切实际的要求项目组织实施项目“要少花钱,多办事,花小钱办大事,不花钱也办事”是没道理的,也是不科学的。俗话说:“良好的开端是成功的一半”,项目的范围定义,尤其是在投资限额条件下的范围定义,就是项目的开端。在项目之初就要明确项目边界和项目可交付成果的内容,形成清晰的项目目标。 2.抓住限额投资项目的三个控制节点,按项目实施的程序逻辑关系以严格的约束。三个控制节点和程序就是:(1)项目完整性评价;(2)项目限额投资优化变更程序;(3)项目整体变更控制程序。 三个环节构成限额投资范围管理的闭环,而且其先后顺序具有逻辑约束关系,既不能缺失,也不能颠倒,否则将会在项目实施中显现范围管理与项目功能的矛盾。需要强调的是:项目范围定义过程中,对范围的内容要切实的从项目产品的性价比进行优化比较,注意避免单纯节约资金评价导向,否则将影响项目的实施质量和长期受益。项目的工作(活动)权重排序程序旨在使限额项目应有的特性和功能既不缺失遗漏,又能杜绝项目“镀金”。评估限额投资项目的完整性和整体性是为了避免因投资限额因素而忽视项目的整体特性,一味的通知费用,减少功能或留下投资缺口。 3.要强化项目管理的责任机制。从项目的目标管理、过程控制、范围核实到项目后评估都建立责任体系。除了项目机构以外,相关干系人和投资控制的职能部门也要按照限额投资控制的职责,及时投入管理资源到项目之中,做到及时纠偏,受控状态运作。结合国有企业建设工程项目管理的一般做法,通过“两组一会”制度具体落实项目范围管理的过程控制工作。 “两组一会”就是由投资人下文成立的项目组,项目组按照项目法人制要求运行。项目组以业主身份对项目建设实施全面管理,承担项目建设责任。项目协调组是由企业相关管理部门组成的。这些相关职能部门包括:工程建设管理部门、投资计划管理部门、设计与造价咨询部门、财务审计部门、安全环保部门、物资装备部门、效能监察部门等。协调部门按照职能分工,发挥各自对项目实施的服务指导、协调监管的作用。项目现场协调会是由建设行政管理部门(或项目管理办公室)牵头召集,项目协调组,项目建设有关各方参加现场办公会。项目现场协调会是独立于监理工地例会以外的工作会议制度,确保项目正常有序的实施。 4.建立和加强限额投资项目实施中的过程控制。对限额投资项目的项目限额定义和两个节点的控制是关键,要建立定期考核评价,即时奖惩兑现的机制和制度。责任考核和奖惩兑现是项目管理重要手段,但不是项目目的,充分调动项目管理人员的积极性和创造性才是最终的目的。考核奖惩的激励作用的效力在及时性上,长期工程管理的体会告诉我们:激励作用随激励的时间拖延而衰减。比如,若在项目收尾时才进行奖惩激励的话,奖惩激励只能形成的组织过程资产,激励作用只能对未来的项目产生正面作用。对本项目而言,由于时已过,境亦迁,已没有激励效力了。因此,提倡项目考核要细化到可交付成果,限额控制节点和实施中的每个活动阶段,通过细化分解形成子目标系,及时对各个子目标进行评价考核。 五、结束语 限额投资项目的范围管理除涉及到的功能取舍和重要性排序,还受到公共价值观和最高领导者战略偏好的影响。这些影响项目机构的意志力所不能改变的,又直接影响到项目的专业技术要求,前期工作深度。在限额项目实施中,还要十分注意尊重专业精神,发挥专业技术人员的作用,这将对保障项目范围管理,实现有效控制发挥直接作用。 项目范围管理论文:完善河道管理范围内建设项目管理确保河道防洪安全 摘要:随着社会经济的发展,河湖岸线开发利用速度加快,涉河建设项目日益增多,规模越来越大,对水工程的安全不可避免产生影响。《中华人民共和国水法》《中华人民共和国防洪法》《水利水电工程管理条例》《中华人民共和国河道管理条例》等相关法律法规明确了对水工程实施保护,规范了涉河建设项目的管理。但涉河建设项目涉及面广、影响范围大、管理要求高,违法违规建设行为屡禁不止且呈增多趋势,对水利工程安全运行、河流河势稳定、河道防洪及水上运输等造成了严重的隐患。 关键词:完善;河道管理;建设项目管理;确保;河道安全 引言:构建河道现代管理体系,是保障人民群众生命财产安全的需要,人们对河道行洪的概念逐渐淡化,甚至无所顾忌地侵占河道,河道内开发,河滩上造林,甚至非法采砂、乱采滥挖,严重影响了河道防洪秩序,人水争地矛盾日益突出,河道行洪能力大为削减。河道树障和河道养殖池的严重阻水,致使河道两岸堤防岌岌可危。河道己成为防洪体系中最为薄弱的环节为确保人民群众生命财产安全,必须克服麻痹思想和侥幸心理,高度重视并加快推进河道现代管理体系建设,下决心解决河道管理严重滞后的问题。 一、加快河道现代管理体系建设的必要性 其次构建河道现代管理体系,是维护社会和谐稳定大局的需要。长期以来,由于利益驭动,围垦河湖、圈地开发、非法取土、乱倒垃圾和山区河道尾矿乱堆乱放屡禁不止,河湖资源被大量掠夺,围绕河道的纠纷日益增多,而河道管理体系不健全,部分县(区)至今缺乏河道管理队伍,管理交叉,职责不明,权界不清,监管不力,河道管理保护难以形成执法合力,并成为新的矛盾热点和社会不稳定因素。为了维护防洪安全和社会稳定,必须加快构建河道现代管理体系,建立事权清晰、监管到位、运行有序的管理机制,规范河道水事秩序。再次构建河道现代管理体系,是完善全省防洪减灾体系的需要。 二、当前河道管理存在的主要问题 1.外部环境影响 部分地方政府行政干预,影响了涉河建设项目的有效监管。政府投资项目、招商引资项目、“政绩工程”、“形象工程”等争投资上项目,不顾水利部门的管理规定和要求,不履行相关技术论证和审批许可程序,即开工建设。有些违章项目建设单位自认为有较强的背景,而无视河道管理规定,强行施工;有些项目建设单位对防洪影响处理工程,以各种借口不同步实施,甚至在工程竣工后多年不实施。各河道管理单位身处工程管理一线,河道管理工作需要当地政府和社会各界的支持,因此受外部环境约束和影响较大,处于两难境地,对部分违章建设行为难以进行有效的监管。 2.管理队伍能力有限 由于历史、体制等多方面的原因,很多河道管理单位职工的业务能力和知识水平参差不齐,相当一部分的职工是通过转口安置到河道管理部门工作,自身业务水平不强,对涉河建设项目管理的相关法规和内容不能全面掌握,对涉河项目的监督管理工作认识不到位,管理设备和手段落后等,以至在日常巡查中疏忽大意,发现不了问题,不能及时汇报处理违章行为。 3.法制观念淡薄 虽然我国先后颁布实施了《水法》《防洪法》《水利水电工程管理条例》等相关的法律法规,但有的河道管理单位并未制定相应的管理制度或制度不全面,在项目建设管理的各个阶段,不能采取有效的措施阻止或防范违法、违规行为的发生,无法保障相关涉河项目管理法规和制度的贯彻落实。如某县管理范围内一些小码头、船厂、砂厂等小型涉河建设项目逐年增多,这类项目多数为个体建设或村镇集体开发,投资少、占地小、数量多,部分群众法制观念淡薄,有的不了解建设项目申报程序和要求,有的嫌办手续麻烦,不愿申报,大多采取突击建设、暗中违章建设或强行建设等方式,在清除违章项目执法过程中又牵涉到民生等问题,难以执行,这些违法现象的存在说明水法规宣传工作不到位,违章建设单位或个人对水法规了解甚少,法制观念淡薄。 三、加强涉河项目管理,确保河道防洪安全 1.加强教育培训 提高职工业务素质和管理水平,是加强和规范涉河建设项目管理的前提条件。积极组织职工参加相关的水法规和涉河项目建设管理规定的学习培训,通过学习培训不断提高和巩固职工的业务能力,运用法律手段实施管理,做到依法行政和依法管理。 2.加大宣传力度 广泛深入地开展水法规宣传工作,争取建设单位的理解和各级政府领导的重视和支持,是实现涉河项目有效管理的重要途径。在宣传中,要做到广泛和深入的有机结合,充分利用“世界水日”、“中国水周”、水法宣传月、广播、电视、媒体等途径广泛宣传相关法律法规,加大水法律法规宣传力度,面向社会普及水法律法规知识,使社会各界了解涉河建设项目管理的规定和审批程序,定期和不定期巡查走访,主动了解涉河建设项目动态,提供良好的服务。 3.加快防洪和水毁工程建设 建设相应的防洪和水毁工程,修复护村坝和水库,确保河道安全。 4.强力推进河道清障行动 对行洪河道的主要阻水障碍进行了调查摸底,并汇总登记造册,建立清障工作台账。在此基础上,制定切实可行的清障方案。定时限、定责任推进清障工作开展,做到排查与清障相结合,教育与处罚相结合,治理与管理相结合。注重加强督导,加强宣传,大造依法清障的声势。 3.加强监督管理 加强涉河建设项目监督管理,是河道管理单位的重要职责,也是规范涉河项目管理的重要环节。涉河建设项目能否按批准的建设方案和施工方案施工,建设单位能否履行相应的职责和义务,重在加强项目的监督管理,河道管理单位应制定可操作的涉河建设项目监督管理实施细则,提出建设项目各阶段的管理要求。在工程开工前、施工过程中以及竣工验收等不同阶段要对照涉河项目的管理内容,逐项检查监督,严抓落实,并做好相应的记录。严格落实信息通报制度、定期巡查制度、防洪影响处理工程“三同时”制度、责任追究制度等。 四、关于完善河道管理建设项目管理的建议 1.积极争取地方政府理解和支持 各基层管理单位要积极主动地向地方政府解释水法规的相关规定,提高相关领导对水工程管理重要性的认识,争取地方政府的理解与支持,变被动为主动,把事后管理变为事前管理,引导各种涉河活动依法、有序、文明开展。促使建设单位主动办理审批手续,完善涉河影响处理施工、验收等工作。 2.涉河工程技术论证纳入立项阶段 借鉴其他影响处理工程经验,如水土保持、环境保护等,将涉河影响处理工程技术论证纳入可行性研究或立项阶段,工程所需经费作为独立费用的一部分列入工程概算投资,避免工程立项后再进行涉河影响工程技术论证、审查审批及经费的申报等。 3.加大查处力度 河道管理单位要与当地水行政执法部门加强协调沟通,明确职责分工,共同承担起涉河建设项目的管理工作。加大日常巡查力度,建立涉河项目台账,对各类违章项目建设做到及早发现、及时处理,对违法涉河建设行为,坚决制止、清除或督促完善审批、开工等手续,切实做到严防死守,依法严处。 五、结语 在以后的建设项目防洪评价工作中应明确工作思路,结合项目工程及河道、流域实际情况,有侧重点的进行分析评价,本着对项目负责,对河道负责,对防洪负责,对人民负责的态度,切实做好河道管理范围内建设项目管理确保防洪安全。 项目范围管理论文:河道管理范围内建设项目防洪评价报告编制要点 摘要:近些年来,随着社会经济的发展,公路、铁路、石油、电力、矿产等建设项目的涉水工程越来越多,其带来的防洪影响问题也越来越多,如何加强管理,解决工程建设带来的防洪影响问题,是水利工程建设管理方面的重要内容,也是进行防洪评价工作的主要目的。本文对防洪评价报告编制中的一些要点进行了归纳和总结,提出了报告编制中需要重点关注的几个方面,以便于更好地完成此项工作。 关键词:防洪评价 要点 1 问题提出 依据《河道管理范围内建设项目管理的有关规定》(水政[1992]7号),对于河道管理范围内建设项目,应进行防洪评价,编制防洪评价报告。为加强河道管理范围内建设项目审查,规范河道管理范围内建设项目防洪评价报告的编制工作,水利部组织制订了《河道管理范围内建设项目防洪评价报告编制导则》(试行),各流域机构及部分省市也制订了相关的报告编制大纲。 近些年来,随着社会经济的发展,公路、铁路、石油、电力、矿产等建设项目的涉水工程越来越多,其带来的防洪影响问题也越来越多。本文提出了报告编制中需要重点关注的几个方面,供研究和探讨。 河道管理范围包括河道、岸滩、湖泊、水库、人工水道、行洪区、蓄洪区、滞洪区等。 建设项目指新建、扩建、改建的项目,包括开发水利(水电)的工程,跨河、穿河、穿堤、临河的桥梁、码头、道路、渡口、管道、缆线、取水口、排污口等建筑物、构筑物,厂房、仓库、工业和民用建筑以及其它公共设施(以下简称建设项目)。 2 编制依据和技术路线 2.1 评价依据 评价依据主要有: (1)国家有关法律、法规及规定。 (2)有关水利规划文件。 (3)有关技术规范、规程和技术标准。主要包括堤防设计规范,以及铁路、公路、石油、电力等行业技术规范。 (4)有关设计文件及其审查意见、批复文件等。 2.2技术路线 在编制防洪评价报告时,应根据流域或工程所在场区的河道特点和具体情况,采用合适的评价手段和技术路线。同时,也应重点介绍设计洪水和分项防洪影响分析所采用的分析方法及技术途径,并说明其适应性和必要性。对防洪可能有较大影响、所在河段有重要防洪任务或重要防洪工程的建设项目,应进行专题研究,采用常规方法、数学模型计算、物理模型试验或其它试验等进行综合分析比较。对涉及滩地平面形态宽浅的河道和平原区、淀泊区、行洪区、分洪区、蓄滞洪区等的建设项目进行防洪评价时,应利用二维不恒定数学模型方法进行分析研究。必要时采用物理模型等技术途径进行验证。采用数学模型和物理模型等技术途径进行分析时,应结合具体分析计算,说明模型的设计、验证、参数率定、边界条件、工程概化等。 3报告编制流程 1、应了解建设项目所在地理位置、总体建设规模、项目前期工作概况,并收集相关设计资料和图纸文件,一般应提供1:5万的地形图以及更大比例尺的地形图。 2、了解收集工程项目所在河系及流域的基本情况以及相关水利规划情况。 3、查勘现场。 4、进行设计洪水计算。 5、进行相关的水力计算,包括洪水位、壅水、冲刷计算等。 6、根据计算结果进行相关分析,主要包括两方面内容: (1)对河道的影响分析,包括建设项目位置和布置分析、洪水位及壅水分析、冲刷和淤积分析、行洪形势影响分析,以及对防汛抢险、工程管理、第三人合法水事权益及附近村庄、耕地等的影响分析。 (2)进行建设项目自身的防洪安全分析,包括分析建设项目的防洪标准是否满足有关国家标准和行业标准的要求、分析建设项目的设防水位和措施是否符合防洪安全的要求等。 7、按防洪评价大纲要求进行报告编制工作,从建设项目工程布置、对行(泄)洪影响、对河势影响、与水利工程及规划的关系、对防汛抢险和水工程管理的影响、对水利工程设施影响、对第三人合法水事权益的影响,以及建设项目本身的防洪设施和防洪安全等方面提出评价意见和相应的防洪补救措施。具体内容可按照大纲要求进行编写。 4 编制要点 4.1前提条件 (1)防洪评价报告应在建设项目建议书或预可行性研究报告审查批准后、可行性研究报告审查批准前由建设单位委托具有相应资质的编制单位进行编制。 (2)需要明确评价的范围、内容和标准。 4.2 报告编制要点 防洪评价的重点问题主要有三个方面:一是工程建设对河道的影响问题,二是建设项目本身的防洪安全问题;三是工程建设对涉及第三人水事权益的影响问题。 不同的建设项目有不同的着眼点,需要根据实际情况具体分析,现对经常遇到的建设项目防洪评价时的关注点进行总结: 1、公路铁路 (1)桥梁 主要关注其角度、桥长、墩柱布置及型式、梁底高程等指标,掌握要点如下: ①角度:一般要求建筑物中心线应与河道正交。其中,考虑到铁路公路等线性工程线路较长的实际情况,天津市明确提出:“跨河建筑物中心线与河道应尽量正交,确实难以做到时,与主要行洪河道交角应在75—105°之间,与一般河道交角原则上在70—110°之间。” ②桥长:桥长应大于河宽。 ③墩柱布置的要求:为减小对水流状态的影响,要求同组桥墩中心连线与水流方向平行。且墩台不应布设在堤身设计断面内。 ④梁底高程则根据洪水位、净空及风浪高等要求确定。 (2)路基 首先分析其是否符合水行政执法所涉及有关法律法规和规定的要求。 重点关注路基是否在河道行洪、分洪范围之内,是否涉及到分洪口门,是否需要设置行洪通道等问题。 2、石油管线、供水管线 主要关注两个方面: (1)穿越方式及对堤防的影响。涉及的管线多为压力管线,其有压无压交替运用时可能产生震动,对堤防稳定产生不利影响,因此,对河道堤防的穿越都应有一定的安全距离并采取必要的补救措施。 (2)管道埋深如果不足,不仅对管道本身不利,对河道行洪也会产生影响。应通过冲刷计算分析管道的埋深是否合理。 3、输电线路 重点有两个方面: (1)杆塔弧垂与水面及堤顶的安全距离,根据输电线路的规模由规范确定。 (2)杆塔与现状及规划堤防的位置关系,一般应设置在堤防管理范围之外。 4、铁矿煤矿 矿产开采是一项系统工程,主要包括采矿和选矿两个方面,主要工程内容包括:采(选)矿平台、填充站、风井、运输道路、输电(通讯)线路、供水管道等,涉及的问题比较广泛,涵盖了以上几个方面的内容,需要进行综合分析。应根据工程设计,从防洪、自身安全、对第三人影响等方面进行全方位的综合评价。 5 结语 工程项目建设内容千差万别,报告编制前,应对建设项目涉及的专业进行初步了解,并收集相关的行业规范,报告编制工作中,重点关注对河道、自身安全、第三人水事权益等方面的影响。 对河道的影响需要从对河道行洪能力的影响、对河势稳定的影响、对堤防稳定的影响、对防汛抢险的影响、对河道相关规划的影响等。同时,项目建设也不应对第三人水事权益产生影响。而项目本身的防洪安全也需要进行分析评价。 防洪评价工作中,应重点解决好以上这几方面的问题,一切从实际出发,提出合理有效的穿(跨)越方案和补救措施,达到加强河道管理的目的,以保证河道的正常运用和工程建设项目的顺利实施。 项目范围管理论文:化肥生产企业ERP项目范围管理影响因素及特性研究 众所周知,我国是一个农业大国,作为我国的支撑性行业,农业对于我国社会主义安定及经济的发展有着举足轻重的作用,而化肥作为农业生产资料重要的一部分,其每年的生产质量,生产数量,生产水平直接影响了我国各类农作物的产量、收成,是关乎我国“民生”的大事。现今,化肥行业从计划经济时代转换到市场经济时代将近10年,可以说仍处在刚刚踏入市场经济的“婴儿期”。对于许多化肥生产企业以及化肥流通企业,它们许多生产、经营模式仍延续着计划经济时期的一贯模式。而正因为如此,一些企业开始落后,开始被淘汰,而另一些新型企业开始进入市场,开始崛起。当然,近几年来,越来越多该行业的企业也意识到了市场的变化,受到了市场竞争的压力,开始转变管理及经营模式,越来越市场化。在这样的背景情况下,ERP管理系统开始被许多化肥生产型企业引入。而在我国ERP系统及ERP管理理念的使用仍处于初级阶段,对ERP的认识也存在着狭义性和片面性,因而许多公司上了ERP管理系统,进行了业务流程重组后,往往不能达到理想的效果,甚至反而影响公司原来的运营效率。正是在以上这些背景情况下,本文将研究化肥生产企业ERP项目范围管理影响因素及特征。 一.化肥生产企业ERP项目特性: 1.生产流通性、范围性:不同于大多数的流通型企业,生产型企业一般ERP系统的开发过程都会相对复杂点,因为要将企业的产量,仓库的可存放量等因素全部都考虑进去。化肥生产型企业作为产品生产型企业,它具备了生产型企业的特征,当然,由于一般的化肥行业生产企业的产品销售即包含了大批量的产品批发和代加工生产,同时根据我国国家和行业特征——土地辽阔,农业生产资料需求量大以及地方农业扶持制度,化肥生产型企业在销售量中还有一部分来自于针对最终消费者的小批量零售,化肥生产型企业也具有流通型企业的特征。因而在建设ERP项目时,项目的范围定义就非常的重要,必须将企业的业务流程的每个细节都考虑进项目中,否则在项目的开发过程中很容易出现遗漏,从而影响项目交付的结果。所以在项目开发时既要考虑到企业的生产性特征,又要考虑到流通型特征,当然最重要的还是项目范围的定义 2.管理专业性:根据化肥行业的背景情况,可以知道化肥行业从计划经济转换到市场经济的时间并不长,而这也导致了在企业的管理、运营流程方面残留了许多计划经济时期的经营模式,有些化肥企业的经营模式和管理方式仍有部分还停留在计划经济时代,所以在进行建设“为了满足市场经济环境下帮助企业发展增加企业竞争力的产物——ERP管理系统”时,需要项目团队具有专业化的知识,不仅需要ERP管理知识,软件编写能力同时还需要项目管理的知识。因为,不同于一般其他行业ERP项目的开发,基本的业务流程都是相似的,而在化肥生产企业中可能具有其特殊的业务流程;在项目开发的过程中可能还涉及到业务流程重组;也免不了对于使用方进行基于项目系统使用的培训工作,所以如果没有多项的专业知识是很难确保项目的完整有序的开发。就会容易出现上文中所提到的ERP项目范围定义偏差以及没有有效的项目范围控制的问题。所以,化肥生产型企业ERP项目开发时,对项目团队的知识、能力的专业性要求更高。 二.化肥生产企业ERP项目范围管理影响因素分析 我们都知道对于任何企业运营或是项目的开发(包括影响化肥生产型企业ERP项目范围管理的主要因素)无非就是两点:人和事。在化肥行业中,对于项目范围管理影响的人和事可以将其概括为项目团队建设和战略。 1. 项目团队建设:项目中的人,主要是指直接从事项目开发的项目团队。我们知道任何的计划或是安排最终成功与否,都是要看实际的操作人员工作完成的结果。而对于项目来做,最重要的一步便是项目计划阶段的项目团队建设;项目人员的组成。如果由不专业的项目开发人员或不了解使用者实际需求的开发人员来独自进行项目的开发,这样会使得项目开发结果出现了一系列的问题,对于项目进行工作分解结构(WBS),应加入了项目团队建设的工作。对于化肥企业ERP项目的开发应采用联合开发方式,在项目团队中加入项目最终的使用者,以此来对项目的范围进行管理,确保项目交付成果能完全满足使用者的需求。在化肥生产企业由于业务流程可能比较复杂,因而在ERP项目的开发中更需要最终使用者的加入。所以,正确的项目团队建设对于项目范围管理有着直接的影响。 2.战略:这里的战略包含了企业战略以及项目战略。战略的概念最早来源于军事,而从企业的角度出发战略指的是企业对于未来某段时期的愿景,它是关于企业如何达成目标的核心的、整体的、外部导向的计划。战略管理指的是组织或企业通过制定的未来愿景、蓝图,并以此为导向,来对组织或企业进行各项运营管理,以确保组织或企业能达成未来目标的所有活动。在现在企业管理中战略管理和项目管理有着重要的相互依存作用,战略管理是项目开展的向导,项目管理是企业战略实现的手段。企业战略是通过项目的行动来执行的,因此企业通常根据它的战略目标来决定如何计划和管理项目。 项目在实际的开发过程中,在项目的规划阶段首先需要通过企业的总战略目标来确定企业需求并制定项目的战略目标,通常项目的战略可以通过项目范围说明书来展示并以此来进行项目范围定义。而在项目目标制定完成后,在项目的实施阶段就需要通过项目的战略来进行项目范围控制,可以在项目团队中安排特定的人或是特定的小组通过项目定期或定阶段的评估,检查,调整(实施次数不需太多,或是在一个小型模块完成以后进行一次评估)来确保项目的开发范围是满足项目的战略,也就是项目范围说明书中,如发现问题应及时进行调整或项目范围变更。战略管理是对项目范围控制的一种方法,通过企业的战略目标来制定项目的战略,再由项目的战略来进行项目范围定义。战略是对事的管理,正确的战略它能确保做正确的事,使项目的各项工作都具有意义。所以说战略的规划,使得战略目标正确也是影响项目范围管理的重要因素之一。 项目范围管理论文:核电站全范围模拟机项目开发管理 摘要:核电站全范围模拟机的设计、开发、测试、安装周期较长,且上游设计数据严重滞后于模拟机设计开发,为了确保全范围模拟机满足合同的进度和质量要求,必须实行高效的项目管理。 关键词:核电站;全范围模拟机;项目管理;项目计划;项目控制;项目组织;项目协调 核电站全范围模拟机项目管理的职能归纳为计划、组织、协调和控制。首先是根据项目目标和合同要求,利用可调配的人力和物力资源,制定项目管理所要遵循的计划和技术方案;然后,组建项目团队,划分工作职责和范围;在项目执行过程中沟通协调,调动项目资源,通力合作;对项目执行过程进行控制管理,尽可能地与计划相符合,逐步实现项目目标。 1 项目计划 项目计划是根据模拟机项目的进度、成本和质量要求,提出项目组在整个项目执行周期内要达到的进展目标和实现目标的方案途径,并表述在整个项目执行周期内项目组成员的工作目标、内容和方法。项目计划有项目总体设计方案、上游设计数据收资计划、人力及物力资源的配置计划、工程文档提交计划、设备采购计划、项目资金预算、质量计划,项目三级、四级进度计划等。 参与核电站全范围模拟机开发项目的各单位及各专业之间,分工精细且过程复杂,协调关系很严密,要把这些繁杂的部门和专业有机体科学地组织起来,各司其职,互相协调,就必须要有一个严密的计划。而且项目计划为模拟机项目进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等复杂管理活动确定了基准,它不仅为控制管理指明了目标,而且还为控制管理提供了依据。 项目计划编制应该采用工作分解结构(WBS)技术来确定工作任务,从项目的目标开始,逐级分解项目工作,直到项目工作已经充分地定义在适当的细节水平,这样对项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。进度计划编制三要素有:分解和定义分项工作内容;确定各项工作之间的逻辑关系;确定各项工作持续的时间,满足要求的工期。 对于核电站模拟机项目开发工作分解是按项目流程的各阶段工作进行活动分解和定义,分别有项目启动、初步设计、详细设计、模拟机工厂测试阶段、模拟机设备发运和安装、模拟机现场验收交付等阶段。 2 项目组织 项目组织就是组建模拟机项目团队,确定成员的工作范围和职责,各尽其能,以有效地发挥团队作用,并能严格按照项目进度计划,顺利完成核电站全范围模拟机开发及交付。 组建一个团结、和谐、工作高效的项目团队,能够激发团队员工的创造力和凝聚力,对模拟机按时高质量地交付具有至关重要的意义。项目主任工程师的选择对项目经理管理工作的开展很关键,其人选一定为技术和责任心较强的,具有一定协调能力,并能够完整地跟踪项目开发过程,受其他项目工作或事情的影响较少;系统主要负责人尽可能地稳定,负责和跟踪项目开发的整个过程,保证所负责工作及与他人接口工作的连续性。 3 项目协调 项目协调就是协调项目团队成员之间、与项目关联的各单位及部门之间的关系以及项目组的各种资源,为项目的实施和按计划完成提供组织保障,良好的沟通协调是项目管理的纽带,它对于项目取得成功是必不可少的。 项目经理应具有较强的沟通协调意识,一般要花50%~70%精力用于沟通,同时要掌握提高沟通的有效性,做到尽早沟通和主动沟通,建立定期沟通机制,及时了解模拟机用户的需求、项目进展情况和存在潜在的问题,必要时采取有效措施,避免项目实施中不必要的损失。 3.1 内部协调 与项目组成员进行沟通,以引导或劝说的方式获得成员的信任和支持,或排除各种可能的冲突因素,使项目成员能积极地做好本项目所负责的工作内容,取得项目组内部运作的协同效果。针对项目开发过程中的技术疑难问题,及时组织技术负责人开会讨论,商量解决办法;项目成员的工作安排与其他项目有冲突时,及时与部门领导或公司领导沟通协商,保证本项目工作顺利执行。 3.2 外部协调 与业主、工程公司、设计院、各分包商进行有效的沟通,讨论业主对模拟机的技术需求和各方参与支持计划;针对意见不一致的疑难问题时,及时召开项目协调会协商解决;上游设计数据是模拟机开发和调试的关键依据,要根据项目进展密切与设计院沟通,跟踪上游数据状态。 4 项目控制 项目控制就是随时根据项目的实际进展情况,与项目三级、四级计划比较,找出进度偏差,分析其原因,研究进度偏差纠正措施,从而有效地实现核电站全范围模拟机项目目标的过程。 控制管理是核电站全范围模拟机项目管理的关键环节,进度控制、成本控制、质量控制是决定项目成功的重要因素;风险控制管理在模拟机项目开发过程中也比较重要,以免产生重大偏差影响项目进度及质量。 4.1 进度控制 影响模拟机开发、测试进度的主要因素有:上游设计数据提交迟缓,影响模拟开发;接口管理问题,导致下游工序延误;DCS和汽轮机控制数据不成熟,占用大量时间进行测试和修改,影响模型的测试进度;测试教员和操纵员能力和工时,影响测试进度及效果。 项目进度控制需要对三级进度计划进行全面跟踪、动态管理,消化上游延误,保证关键路径上的重要节点、里程碑按期实现。 核电站全范围模拟机设计、开发、调试、安装等过程由各个不同分包商或相关方承担,协调他们之间的进度分界点也是进度控制的重点工作。定期召开项目周会、月度会,对本周工作进展进行梳理和总结,分析疑难问题,讨论解决方案,给项目组成员及时后续工作计划。 4.2 成本控制 成本控制是根据核电站全范围模拟机项目立项时编制的项目预算,在模拟机开发过程中对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施,以达到实现项目成本管理目标的控制管理行为,为企业创造更多的经济效益。 项目成本控制必须遵循预先控制和过程控制的原则,并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本,应不应该发生?应该发生多少?应该由谁来发生?应该在什么地方发生?是否必要?决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。 4.3 质量控制 质量控制是对核电站全范围模拟机开发过程通过质量检查和监督,消除模拟机开发和交付各阶段质量不合格或不满意的各种因素,保证模拟机交付质量和满足用户需求。 编制项目质量计划和质保大纲,对模拟机开发每个阶段工作进行质量检查和监督,做好质量检查记录;配合买方质保人员对模拟机开发各阶段工作质保检查和监督,做好质量检查记录;根据项目进度情况,对模拟机各分包商进行质量检查,做好质量检查记录;项目QC人员对模拟机作业质量进行检查和监督,项目组工程师进行质量自检和互检;在项目执行过程中,尽早地提出问题和暴露缺陷不隐瞒,及时修改解决,不把问题带到项目后期,避免对模拟机质量、进度造成影响,增加额外成本。 4.4 风险控制 项目风险控制也是核电全范围模拟机项目管理中比较重要的组成部分。模拟机项目一旦启动实施,项目经理和项目团队的目标很明确,就是保证模拟机按合同进度及质量要求进行交付。模型机开发项目执行过程中,必须以项目风险分析为前提,制定风险防范和管理的策略与措施,将风险控制在项目可承受范围内,确保对项目进度、质量、成本等管理影响最小。 项目执行过程中对每个阶段的风险都需密切关注跟踪,并制定风险管理的措施或备用方案,核电站全范围模拟机主要风险有:系统数据、DCS及汽轮机控制数据延误;分包合同执行延误;测试人员能力有限及测试工时无法保证等。 项目范围管理论文:浅析石油企业信息化建设项目范围管理 [摘 要] 项目范围管理是信息化项目建设过程中的重要工作内容,也是项目最终取得成功的基础,准确的项目范围定义和高水平、科学的项目范围变更控制,可以有效控制项目范围蔓延,减少返工和不必要的项目变更。本文基于项目管理理论和石油企业信息化建设实践经验,阐述了项目范围管理的一些经验和方法。 [关键词] 范围管理; 工作需求; 项目变更 1 前 言 随着IT技术的迅猛发展,信息化技术给企业的发展带来了巨大的利益,甚至在某种程度上决定了企业未来的生死存亡。中国石油公司面对世界经济全球化和技术、经济一体化的大潮,为适应国际化经营及市场竞争的要求,必须拥有强大的技术创新能力和先进科学的管理手段,需要充分利用信息技术改善管理水平,建立起一套完整的、规范的、集成的、开放的业务管理体系,提升企业的业务能力、应变能力和市场竞争能力。因此,近些年中国石油公司投入大量资金和人力进行信息化系统建设。 一般而言,项目尤其是通信与计算机系统集成领域的项目在实际工作中对项目成功与否的评价标准往往是围绕时间、成本和质量,即:在规定的时间内,以规定的成本,满足客户的需求(质量)。这3个领域是项目成功的关键,但是在项目进度、成本和质量之外有一个更关键的因素,那就是范围。项目范围管理是项目管理的基础,范围管理不成功,其他管理便无从谈起,范围发生变更,进度、成本、质量乃至人力资源都有可能跟着变更,只有确定了项目范围,才能合理地确定出项目的进度、成本和质量要求。从这个意义上说,项目范围的确定及管理是项目成功的基础,不正确的范围定义或不合理的范围控制会导致很多不必要的变更,使项目无法按期完成,项目质量难以保证。因此,项目范围管理是非常值得探讨的问题,应该引起足够的重视。 2 建立项目范围管理的作用 项目范围管理对项目来说可以产生如下作用:① 通过对项目用户等干系人的需求收集、分析、整理,将这些需求详细记录下来并进行量化,确保项目全部包含且只包含那些保证项目成功的工作内容。项目的具体工作内容明确了,项目的工作边界也就定义清楚了。 ② 经批准的项目范围为创建WBS(工作分解结构)奠定了基础,二者共同构成了项目范围基准,成为项目生命周期范围内工作监督、控制、核准的标准。项目的范围和具体工作内容确定了,就为项目所需的费用、时间、资源的估计确定了基准,为进一步分派任务、制订人力资源计划打下了基础。③ 严格规范的项目范围管理制度和措施,清晰规范的范围变更控制过程,能够帮助项目组明确项目范围的定义,达到可量化、可验证程度,避免模糊的需求定义导致后续项目的意外变更,造成返工,延长项目完成时间。可见,科学有效的项目范围管理是整个项目成功的重要基础。 3 项目范围管理的方法 项目范围管理首要关注的是定义和控制哪些工作包括在项目中,哪些工作不包括在项目中,并确保只完成那些需要完成的工作。项目范围管理一般包括收集需求、定义范围、创建WBS结构、核实范围和范围控制5个流程。很多文献对这5个流程进行了详尽的论述,在这里就不再赘述,本文只是结合石油行业信息化项目建设实际经验,对这5个流程中应注意的事项及相应采取措施进行讨论。 3.1 确定工作需求 企业的信息化建设往往涉及到企业内部流程再造和管理方式的变革,对大部分用户来说都是一个崭新的领域,很多情况下,用户只能根据以往的经验及工作现状,提出一些显性的、明示的需求, 而对这些需求背后的业务应用、数据分析等隐性需求的描述不充分。 特别是石油行业的信息化系统建设,往往涉及多个部门、多种专业、多种业务应用,随着石油行业的发展,各部门、业务的工作流程和组织结构也不断进行调整,很多时候,用户对信息化系统的应用功能的认识也是模糊不清的,需要通过需求调研挖掘出来。为了尽可能地将用户对信息化系统的真正需求挖掘整理出来,就需要项目组在广泛调研的基础上,对那些具有代表性的关键用户的需求进行重点分析。在注重调研对象选择的基础上,项目团队还应着重以下几方面工作: (1) 需求调研团队的成员组成。信息化建设项目不单纯是计算机信息系统的开发集成,项目在采用先进的信息化技术的同时,还要满足企业生产管理的需求,以提高企业经营管理效率,增加效益降低成本为宗旨。因此,需求调研团队成员中不但要有管理咨询、计算机技术等方面的专业人员,还必须有行业方面的专家参加并领衔。由于大型石油企业及其下属分公司在生产业务范围及管理体系等方面都有其特殊性,因此,不但实施方要有行业专家, 还要广泛吸纳用户方的专业人士进入调研团队,并作为主力全程参与项目建设。这对保证项目在普遍适用的基础上,又能满足特殊需求,并最终获得用户的认可将很有帮助。 (2) 需求收集工具、方法的选择。需求收集有访谈、群体创造技术、群体决策技术等多种方法,选择合适的需求收集工具、方法,无疑可以起到事半功倍的效果。在石油行业大型企业信息化建设过程中,通过实践总结,我们认为采用调研工作会议和调查表交替进行的工作方式有助于调查结果的正确性和普适性,原型系统的方法有助于需求收集的准确性。设计合理科学的调查表可以使项目组迅速地从数量众多、分布广泛的调研对象中获得有用的信息。在对收集的信息进行整理分析的基础上,对不明确和有异议问题、业务需求要在调研工作会议上进行讨论,通过让与会代表充分发表意见,求同存异,消除歧义, 避免遗漏。同时,通过提供原型系统的方法,项目组可以尽早地获得用户需求的反馈。由于原型系统是可摸可触的,用户可以亲身体验系统使用过程,而不仅仅是抽象的谈论需求,这无疑可以帮助用户更加准确地描述他们期望的产品特征。通过数次的用户体验―反馈信息―原型改进的循环过程,项目组就可以收集到足够的需求信息,从而顺利进入设计实施阶段。 (3) 在需求收集过程中,项目经理要充分发挥沟通协调和项目控制的作用,使项目发起人、用户等关键干系人充分理解需求调研内容、进度及存在问题,协调各方力量解决需求调研过程中存在的困难,不能遗留问题或模糊不清的需求。同时,项目经理还要根据项目可行性研究报告及项目立项报告对需求调研的范围进行有效控制,防止项目范围盲目扩张。 3.2 结合WBS技术定义范围 范围定义是指建立详细的项目和项目产品描述文档。详尽的项目描述文档对项目的成功是至关重要的,这些文档描述项目的主要产出品及项目的建设前提和限制条件。当项目启动时,大多通过项目范围来定义项目交付产品,似乎也同时严格界定了实施方的工作范围及内容。但是,由于用户及实施方审视范围的角度不同,双方对范围的定义也不同,项目范围中隐含的工作需求也不能全部明文规定在项目建设文档中,这是导致用户变更的重要原因之一。利用WBS(工作分解结构)可以有效地帮助解决这个问题。 制定好一个WBS的指导思想是逐层深入,以可验证、可控制的交付产品为导向。先将项目交付成果定义确定下来,然后再逐层把项目交付产品或项目工作分解成更小的更可控的部分,直到只有单一产出品或工作成果的工作包层,建立明确、量化、可验证和可测试的项目交付品组合架构。WBS结构每深入一层,对项目工作的定义就更加详细,项目定义越详尽细致,项目用户和项目成员对项目的需求和产出理解的就越准确清晰,这无疑有助于帮助理清项目用户真正需求从而有效控制项目范围。这种方式的优点是结合项目进度计划、成本管理、人力资源计划划分项目工作,项目工作内容直观,各阶段工作成果清晰,时间感强,在项目范围评审阶段容易发现遗漏或多出的部分,有利于帮助项目干系人明确项目范围内包含的所有工作需求,也更容易被大多数人理解。 3.3 范围核实过程 范围核实是指对完成的项目产品的正式接受过程,是项目组同用户或项目发起人共同评估项目可交付产品是否完全满足需求并取得用户或项目发起人对项目产品的正式认可。项目范围核实与质量控制的不同之处在于,范围核实首要强调的是项目产品及其相应的质量要求的可接受性。 这个过程是项目范围确定之后,项目进入实施阶段之前各方相关人员的承诺问题。一旦对项目范围认可则表明已经接受该事实,项目各方就必须根据承诺去实现它,这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。为增加范围核实工作的严肃性,在范围核实阶段,范围说明书、范围基准等相关文件应该得到项目发起人、项目用户、项目实施方等关键干系人的签署认可,使这些文件成为项目实施的基础性文件,从而避免在项目实施过程中项目范围扩张及不必要的范围变更。 3.4 范围变更控制过程 范围变更控制是指对项目状态及项目产品范围进行监督,管理范围基准的变更,确保所有的变更需求及行为都经过变更控制流程。信息化项目在执行过程中,随着用户业务的发展、对信息系统应用认识的提高,需求变更不可避免。因此,项目需要建立一套规范的变更管理过程,在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。 变更管理主要解决来自项目发起人及用户的变更要求。正如我们前面所说,范围的变更会导致额外的成本,影响项目关键路径,更多计划外的工作,在有限的项目预算范围内,并不是所有这些变更都能被批准。有效的项目范围变更控制既要能保证对项目成功至关重要的工作或用户需求及时纳入到项目范围管理中来,又要能保证将一切非必要、非紧急、不合理的、无效变更屏蔽。在项目变更控制流程设计过程中,在保证流程严肃科学的同时,我们又要根据不同项目的具体特点考虑项目变更控制流程的灵活性。如果项目变更控制流程过于冗长繁琐,要么会导致有价值的变更需求不能及时纳入到项目管理中来,从而丧失了提高项目经济效益的机会,要么会导致项目参与人员完全忽视了变更控制过程,致使项目范围管理失控;如果变更控制过程过于简单,又会导致很多没有经过认真讨论评估的变更需求轻易地进入项目执行范围,造成了对项目的损害。 所有的变更请求都应以书面的方式提出,项目发起人、项目实施方双方都应对变更进行分析, 评估变更的性质,变更对项目价值的影响,变更给项目带来的风险以及对进度、成本的影响,受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响。根据变更的性质, 提交相应的变更决策组织确认和审批。在大型信息化项目建设中, 每个项目都应成立一个由业务方、管理方、实施方三方高层领导参加的项目变更控制委员会,变更控制委员会拥有最终批准或否决变更请求的权利。该委员会的职责和作用应该在变更控制流程文件中有明确的说明,并得到项目各方关键干系人的授权。 实践中,那些对项目进度、成本影响较小或通过项目关键路径调整等技术手段能予以消除影响的变更请求,往往授权项目经理进行决策。但是那些对项目范围、投资或功能有重大影响的变更请求,必须由变更委员会按照项目变更控制文件规定的流程进行决策。在大型石油企业的大型信息化项目中,变更控制委员会应该由业务主管部门、计划规划部门、预算管理部门及实施方高层领导等对项目的投资、工期、功能等有重大影响的干系人组成。为了对实施方进行保护,同时对项目发起方进行约束,对于成本和进度影响大的变更,决策者应考虑为项目增加相应的资源,如延长时间和追加资金等。批准的变更应由项目各方正式签署,成为项目下一步范围、进度、成本控制的基础。 那么,我们怎么能知道哪些变更应该被批准哪些应该拒绝,AHP(层次分析法)是一种有效的工具,我们可以将所有变更请求进行排序,然后在项目预算范围内,批准那些得分最高的变更。图1是项目范围变更的AHP分析示例。 在做项目范围变更层次分析时,应该采纳项目干系人、项目团队成员、专家等各方面的意见,以保证全面考虑各方面的意见,并取得最佳结果。 4 结 语 总之,对项目进行范围管理看似一个单纯的、直接的任务,但事实并非如此,它需要管理、技术、沟通等多方面的经验,需要项目经理予以足够的重视,去认真研究、思考和实践。随着信息化技术的发展,项目范围管理的作用将进一步显现。其中,准确的需求分析和定位是基础,科学的项目范围定义是核心,严格有效的范围变更控制是关键,三者是一个有机的统一体,缺一不可。 项目范围管理论文:创新药品研发项目的范围管理 新药研发能力在一定程度上反映了一个国家药品产业的竞争力和可持续发展能力。 在加入WTO后,我国对知识产权的保护实现与国际接轨,专利保护使大量的药品仿制已无可能,加大专利创新药物研发扶植力度成为国家鼓励药品产业发展的主流。与制药强国相比,我国药品企业的研发能力处以相对弱势,面临巨大技术、资金难题。在这种情况下,我国药品企业除积极汲取先进的新技术、增加开发投入外,还应从加强管理方面来提高药品研发的水平,增强研发效率。这就要求药品企业采用先进的方法和手段来进行创新药物研发项目的管理。 创新药物的特点 相对于其他种类药品,创新药物具有如下特点: 周期长:根据《药品注册管理办法》(局令第17号)的规定,创新药物在临床前需要进行所有办法规定的临床前及临床研究试验,而根据药品技术指导原则的规定,许多试验不能平行进行,例如新化学结构体需要进行结构确证后才能进行质量研究;建立质控方法后方可进行稳定性考察;药效学筛选确定后,才能进行药代动力学评价;临床前研究完成后才有资格申请临床研究;获准临床审批后方能进行Ⅰ-Ⅳ期临床研究等。由于创新药物研发过程中的试验设计没有先例可循,所有的试验从设计到验证过程均需要研究单位自行摸索,这种研究过程中所产生的各种不定参数又导致反复的方法优化,致使开发周期进一步延长,研究工作耗时巨大。在药品审批阶段,虽然创新药物被列为“快速审批”项目,相较于普通新药审评时间有所缩短,但药品审评机构常常会因为创新药物没有可供参考的临床信息而对其安全有效性存在担忧,因此分期地批准临床,这就进一步延长了创新药物的研发周期。在国内,一个创新药物要完成从项目启动到最终上市的过程至少需要几年的时间。 高投入:有资料显示在欧美研发一个世界级的创新药,大概需要10亿美元,10年时间。而我国由于人力和耗材价格相对低廉,企业研发一个创新药,也大概需要2亿美元左右的投资,金额虽然远远少于国外,但对于我国药品企业而言,却堪称投入巨大。 高风险:创新药物在项目得以启动后,风险主要来自于两个方面。一是知识产权的风险,虽然企业在启动项目前会进行专利查新,但由于专利信息的复杂性,因此,在企业自己申请的专利公开后即存在所谓的“黑洞期”,存在被告知侵犯他人知识产权的风险。风险之二是来自临床,由于创新药物没有任何可供参考的临床信息,因此,药品进入临床试验后往往会因为存在疗效或安全性的问题而被中止。据统计,当前只有不到5%的化合物通过初步的药效学筛选进入临床研究,这其中只有不到2%成为上市药物用于临床,而药物一旦在临床阶段被中止,前期所进行的研究和投入则功亏一篑。 正因为具有上述特点,在进行创新药物研发项目管理时更应该注重范围管理,力求投入最少的资金、在最短的时间内最大程度规避风险地进行创新药物研发。 范围管理的主要过程 (1)启动阶段 启动阶段是批准开始新项目或批准现有项目进入下一个阶段的过程。对于创新药物研发项目来说,启动阶段是正式认可创新药品研发项目的存在,或者是允许一个已经存在的创新药品研发项目进行下一阶段工作的过程。 对于一个新的药品研发项目而言,启动阶段范围管理的作用是在项目启动前研究的基础上,利用一定的工具,以项目章程等方式对项目后续的范围加以说明。创新药品研发项目启动前的研究是对各种需求的研究,如:市场需求、技术需求、企业发展战略、法律要求等。市场和企业发展需求通常是创新药项目启动的基础;而技术和法律要求是其能够得以启动的保证。创新药物启动阶段前研究通常包含如下几个步骤: 通常上述步骤的技术要求部分会涉及到计算机辅助药物设计、生化信息学、高通量药物筛选技术和基因芯片技术等学科新兴技术的综合应用,下图为以研发创新专利药物为主业的深圳微芯生物的集成式药物创新和早期评价体系。 法律要求同时是已有项目的下一阶段工作启动的基础,如《药品注册管理办法》规定一个创新药品必须遵循如下研发程序方能最终获得上市许可。 启动阶段的成果是项目章程。项目管理中通过这个文件来正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。好的项目章程是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程还会规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责,项目其他干系人的职责,这也是对各个角色如何在以后的项目范围管理工作中做好本职工作的一个明确规定,保证了后续工作可以更加有序地进行。 (2)范围计划 范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。不同项目的范围计划中通常包含的内容不同,但范围说明和范围管理计划是必须包含在内的。 范围说明是为了在项目干系人之间确认或建立了一个项目范围的共识,为未来项目决策的提供文档基准。范围说明中主要内容是项目目标的说明。创新药物研发项目的目标通常可以表述为在一定的资金限度内,根据药品的相关要求,在一定的时间范围内完成产品研究申报工作并得以上市。 范围管理计划包括对项目范围预期的稳定而进行的评估,如怎样变化、变化频率如何及变化了多少,对变化范围怎样确定,变化应归为哪一类等问题的清楚描述。范围管理计划在药品项目管理中的作用是描述如何对项目范围进行管理,项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题。由于创新药物项目的研发过程中充满不确定性,所以其范围管理计划需要制定得尽量详细,需符合项目自身特点才能尽量减少项目范围的变更。 (3)范围界定 项目范围定义把主要的项目可交付成果分解成较小且更易管理的单元,从而达到如下目的: 提高对成本、时间、资源估计的准确性 为绩效测量与控制提供标准 明确职责 在药品开发项目管理中,由于项目本身的不确定性较大,对于项目范围的界定有一定难度。通过工作分解,建立WBS表可清楚界定项目范围,使得项目团队的工作目标清楚明了。主要步骤如下: 步骤一:确定可交付成果,项目生命周期的各个阶段可作为分解的第一个层次,项目可交付成果可作为分解的第二个层次。 步骤二:确定可交付成果的详细程度,判断可交付成果是否细分完全,以便于每个可交付成果详细到可以估算出恰当的成本和时间 步骤三:核实分解的正确性。 根据如上所述的分解步骤,图3-1是一个创新药物研发项目的工作分解结构图。这个工作分解结构图只分解到第二层,在实际进行WBS分解时还可以继续向下分解为更多的层次。 恰当的工作分解对项目成功十分关键。“当范围定义不明确时,就不可避免地出现变更,并打乱项目的节奏、造成返工、延长项目所需时间、降低生产效率和士气,从而造成项目最终成本大大超出预算。” (4)范围核实 范围核实是项目干系人,主要是项目利益相关者,包括投资人、项目负责人等正式接受项目范围的过程。范围核实需要审查可交付成果和工作结果,以确保它们都已正确完成。此过程会产生验收文件,如果被接受,则表示企业和其他投资者已经认可了这个药品研发项目或项目的某个阶段;如果被中止,则该过程应当对项目完成程度建立文档。 事实上,国家食品药品监督管理局(SFDA)作为药品审批机构所颁发的药品批件可以认为是范围核实:临床批件是对药品临床前研究的一种认可,新药证书及生产批件则是对药品临床前和临床研究的一种认可。 (5)范围变化控制 一个项目的范围计划即使制定得非常好,变更也是不可避免的。特别是创新性药品研发项目,由于其不确定性比其他药品要大得多,所以出现范围变更在所难免。在药品开发项目中,项目的范围变更通常是由以下原因引起的: 外部因素影响,如药品开发过程中法律法规的变动或出现可降低项目成本的新技术等 内部因素影响,在定义项目范围时的某个错误和疏漏或项目本身特点的影响 对项目范围的变更应进行有效地控制。控制内容应该包括: 确定范围是否发生变更 对造成范围变更的因素施加影响 对发生变更的范围进行管理 对发生的变更,需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内,那么就需要评估变更所造成的影响,以及考虑应对的措施,受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响;如果变更是在项目范围之外,那么就需要项目干系人各方进行谈判,看是否增加费用,还是项目终止。如表1所示,是创新药品研发项目范围变动控制表的一部分。 在对创新药物进行项目管理的应用中,应注意将范围的控制与进度控制、成本控制和质量控制等其他控制过程结合起来应用。 创新药物与仿制药物的范围管理的区别 对于仿制药开发项目而言,由于被仿药物已经客观存在,因此其目标是非常明确的,即加快时间进度,争取尽早申报注册,以免落在竞争对手之后。仿制药范围管理重点是按照药品注册要求确定需要进行的试验,排除那些不需要的试验,争取在最短的时间内获准上市。简单的说,仿制药项目的范围管理就是确定项目中哪些该做,哪些不该做,保证项目包含其只包含所有必须要做的工作。 对创新药物研发而言,范围管理也必须包括确定各项研究工作的必要性,但其管理重点是要确定研究工作需要做到什么程度。例如《化学药物长期毒性试验技术指导》规定在药物的临床前阶段的长期毒性研究可以分段进行,以临床疗程超过2周的受试药物为例,一个月的长期毒性试验研究即可支持用药时间不超过2周的Ⅰ期临床试验,创新药物研发过程中可以通过不同给药期限的长期毒性试验来分别支持临床Ⅰ期、Ⅱ期和Ⅲ期试验,从而缩短临床前的研究周期,节约研究费用,更最大程度地避免创新药物临床结果的高不确定性导致的研发风险,减少了因项目失败而蒙受的损失。 结语 在国家鼓励创新的大背景下,药品企业如果能够研发出疗效确切、安全性好的专利创新药物,使之投产上市,甚至通过专利许可的方式进入国外市场,将无疑具有十分重大的经济效益及社会效益。企业在提高自身技术力量的同时应加强药品研发的管理能力,注意对创新药物的范围管理,对提高新药研发效率,提升企业的新药研发能力具有重要的意义。
工程项目风险管理论文:通信工程项目风险管理实施方案 1通信工程项目风险管理 概述作为一个特殊的信息传媒行业,通信企业与我们的生活具有十分密切的关系,我们的每一个人都受到了通信服务的影响。我国通信运营商在近年来致力于通信服务能力的不断提升,并且在激烈的市场竞争中,努力地提升服务的质量,除了积极的做好通信网络的基本建设工作之外,还加大了对通信网络的技术改造投资。通信工程往往需要将大量的科技和资金投入进去,因此面临着十分大的项目风险。 1.1较大的工程资金投入 通信工程往往具有极大的资金投入,而且其中的项目一般都具有非常广泛的涉及面,尤其是一些与国家政府相关的工程设备项目,更是具有高额的资金需求。这种项目往往与客户承建商、设备供应商、通信企业以及政府等很多单位和部门都具有密切的联系,然而这些单位和部门之间又并不具备横向的管理组织,因此在项目的建设过程中很容易出现资金浪费的情况。 1.2较高的高科技含量 作为一项高科技的项目,通信工程项目属于多个学科合作的项目,其具有非常大的技术风险以及较高的不确定性因素。在我国通信行业不断发展的今天,通信行业面临着越来越激烈的市场竞争。每一个通信行业都在对新技术以及新科技的项目进行不断的推出,而这个过程中又出现了大量的不可确定性,使得通信工程项目的技术风险得以增强。 2通信工程项目风险管理的重要作用 ①能够保证项目工程的顺利开展。通信工程项目中风险管理属于一项重要的组成部分,其是对项目管理水平进行衡量的重要指数。在通信工程项目中实施风险管理能够对项目中存在的风险进行有效的识别、评估、分析、处理和监控,从而能够将通信工程风险机制确定下来,在风险管理的控制范围之内控制通信工程项目的各个环节,确保项目能够按时按质完成。②能够使通信工程项目的成功率得以提升。我国通信企业现行的运行过程中具有各种各样的风险,其中有一些风险具有可预见性的性质,还有一些风险具有不可预见性、偶发性的性质。不管风险的性质如何,其都对通信企业的健康发展产生十分不利的影响。采用项目风险管理的方式可以对项目中的各种风险事故进行检测,对项目风险进行有效的控制,因此能够使通信工程项目的成功率得以提升。③对控制资金和成本的工作十分有利。通信工程项目成败的重要因素就是资金和成本的保障,在具体的项目运作过程中存在着较高的成本失控以及成本过高的风险,最终使得项目的资金受到了严重影响。通过风险控制的方式将有效的编制计划制定出来,科学合理的检测、预算和估算成本,从而使项目资金成本的问题得到有效的解决。 3我国通信工程项目风险管理现状 3.1薄弱的项目风险管理意识 在项目风险管理方面我国通信行业的管理者往往具有较为淡薄的意识,并没有将专门的风险管理机构设置出来,从而对项目进展中的风险进行有效的协调处理,在项目财务控制、项目协调、项目组织以及项目分析中存在着很多的问题。 3.2不健全的项目风险 管理制度不健全的项目风险管理制度是我国通信工程项目中非常普遍的一个问题,很多项目并不具备完善的建设项目风险管理制度,开展项目管理工作的时候很多都是单纯地依赖人的经验,并不符合项目的实际情况,也不能够及时的应对和解决项目中存在的风险,很难做到以具体的情况为根据采取有效的应对措施。由于不具备完善的风险管理制度,就很难有效地开展风险管理工作,也不能够及时的控制项目风险,导致项目建设中面临着极大的风险。 3.3不具备专门的风险 管理服务组织现在我国在管理通信工程项目的时候并不具备专门的行业组织,通信企业内部也没有对专门的部门进行设置从而实施有效的项目风险管理,具体的项目风险管理中也存在着迷茫的管理方向、模糊的管理定位以及不明确的管理分区的各种问题,对项目专业队伍建设十分不利,无法对通信项目风险进行程序化的组织和管理。 4通信工程项目实施风险管理的有效对策 4.1识别风险 所谓的识别风险就是要确定运行的项目会受到哪一种风险的不良影响,同时采用书面文件的形式记录这些风险的过程和预测。通常来讲,所有参与项目的人员都要参与到通信工程项目的风险识别中。风险识别能够对风险属于项目外部因素风险还是项目内部风险进行识别,在识别项目风险的过程中必须要对风险对工程项目的威胁具有充分的认识,从而能够有针对性地将项目风险应对措施制定出来,并且确定控制项目风险的方法。 4.2分析风险因素,制定有效的防范对策 一般来说,通信工程项目中的风险因素包括项目策略风险、合同模糊、风险技术风险、金融风险、经济风险以及政治风险等。在通信工程项目风险管理中必须要对项目中存在的风险具有正确的认识,只有这样才能够将科学合理的风险管理应对措施制定出来。项目风险管理中的关键就是制定项目风险应对策略,在识别风险以及分析风险之后,就能够有针对性地将科学准确的应对措施制定出来,其主要是制定项目风险控制的方案。在制定项目风险应对策略的时候要对项目风险可能会导致的损失进行充分的考虑,同时在项目动态的发展中要对新出现的风险进行不断的识别,对项目风险应对策略进行不断的修正和更新,只有这样才能够确保项目的正常运行。 5结语 总之,风险管理在通信工程项目中具有十分重要的作用,项目管理人员以及工程设计人员必须要采取有效的应对措施,从而对建设通信工程项目中存在的各种风险进行有效的防范,最大限度的控制风险带来的各种损失,最终能够有效的保证通信工程项目可以按时按质的完成。 作者:赵勇 单位:铁通工程建设有限公司河北分公司 工程项目风险管理论文:水利工程项目风险管理研究 一、水利工程项目风险管理中存在的困境 (一)施工企业的风险管理意识并不强烈 许多水利工程的施工企业在施工过程中并不重视风险管理工作的开展,只是一味地推动施工速率的加快,而忽略了对施工过程的监督工作,认为只要完成了施工,完成了水利工程的建设就可以了。也正是因为他们较弱的风险管理意识,使得现在的水利工程项目施工的过程中经常出现许多意外,甚至造成人员伤亡等非常严重的问题。而且,每当这些问题出现后不仅仅会拖慢整个施工周期,甚至可能给企业带来严重的索赔问题,造成经济上的损失。 (二)没有一个完善的风险管理体系 风险管理工作对于提高我们水利工程项目建设的效率具有重大意义,通过风险管理工作能够预防施工过程中可能出现的意外,保障了水利工程项目在规定周期内完成。但是,在现在的水利工程项目施工企业中,并没有建立一个完善的风险管理体系,没有一定的风险管理条例,这就使得风险管理工作的开展得不到规范化和具体化,管理工作开展的责任则被分散到施工人员当中,这样将大大阻碍我国水利工程项目的风险管理工作的有效开展。 (三)风险管理人员本身素质不高 许多水利工程项目施工企业在施工中,为了能够节约一定的开支,减少人员的聘请,往往会在企业中挑选一些工作人员来开展风险管理的工作。但是,由于这些人员并没有专业的、具体的风险管理方面的知识,对于如何开展以及如何管理各方面的问题都不够清晰,这样要如何有效地针对水利工程开展风险管理的工作呢?而且,也许正是因为他们在风险管理方面的能力不够,素质不高而削弱了风险管理工作在水利工程项目施工中所发挥的所用,造成风险管理工作中的一大困境。 (四)忽略了对合同开展的风险管理工作 合同,是当事人双方均接受对方所提出条件后所签订的文件,是代表当事人双方利益的一种具有法律效益的文件,所以,合同在制定和签订时将影响到企业自身的利益,也就是说,合同的制定与签订均具有一定的风险。但是,在水利工程施工企业的合同制定与签订过程中,却没能够重视对合同开展的风险管理工作,导致合同的条件制定时没有充分地发挥出企业的主体地位,没能够凸显出自身的利益,反而在签订过程中受到对方的牵制,最终加大了企业的施工风险,影响了企业的稳步发展。水利工程项目的施工对于我国民生的健康发展是具有重大意义的,我们要能够做好水利工程的建设工作,降低施工中的风险系数,保障水利工程的安全性和高质量,从而为我国公民提供更高质量的生活水平,推动我们社会的稳健发展。 二、水利工程项目风险管理的影响因素 风险管理的开展对于水利工程项目的顺利建设具有重大的意义,对于我国水利工程的发展具有较大推动力,所以,我们要能够了解到影响水利工程项目风险管理的因素并对症下药,才能够全面激发风险管理对我国水利工程项目建设的作用。 (一)技术水平对水利工程项目风险管理的影响 在一个工程的建设中,技术水平的高低将决定工程的建设质量及安全性。然而,我国的水利工程项目的建设水平与国外水平相比较仍然较低,在技术的运用上仍然较为落后。正是因为技术水平不高的原因,使得我国水利工程项目的大部分施工过程都需要人力来完成,这样也就增加了水利工程项目施工的风险,为风险管理工作也带来了一定的影响。 (二)自然环境对水利工程项目风险管理的影响 水利工程项目的施工地点往往是在一些较为偏僻的地方,这些地方的生活环境较为艰苦,医疗水平也不高,交通也不方便,这就为风险管理工作带来了一定的难度。一旦有施工人员受伤或者是施工材料受损都很难得到及时的补救,这样就可能会拖慢施工进度,造成企业的损失。自然环境除了生活环境之外,还包括气候条件,在施工中最难控制和预测的也正是天气的变化。一旦出现暴雨等不良的天气,将严重影响到水利工程的施工,影响到风险管理工作的开展。 (三)企业制度及文化对水利工程项目风险管理的影响 水利工程项目的风险管理工作能否有效地开展受到了施工企业内部各种制度以及企业文化的影响。在不同的水利工程项目施工企业中,有着不同的制度,有着不同的文化,面对这些不同,每个施工企业的风险管理模式肯定也是不同的,风险管理工作的实施力度也有着较大的差异。所以,只有提高了企业对风险管理工作的认识和重视性,才能够有效地推动风险管理工作的开展,降低施工风险,推动工程的顺利完工。总结水利工程项目的风险管理工作的开展是保障水利工程项目质量的重要途径,我们要能够有效地解决风险管理工作所面临的困境,才能够为我们的公民建设提出更加安全的水利设施,从而全面提高我国公民的生活水平。 作者:施建耀单位:宁波禹顺建设有限公司 工程项目风险管理论文:工程项目风险管理 【摘要】文章提出:在工程项目的各个环节,重视风险的识别、评估、分析和控制,才能更好地转化项目风险为项目利润。 【关键词】工程项目;风险管理;项目管理 我国每年的工程项目投资规模巨大,投资的成败直接影响着国民经济的发展和人民生活水平的提高。工程项目是一项极其复杂的系统工程,它从可行性研究、设计、施工到竣工验收都是一个充满风险的过程,因此,工程项目的风险管理是具 有极其重要的研究价值的。 一、工程项目风险管理概述 现代项目管理开始于上个世纪70、80年代,最初是在美国军事项目和宇航项目上发展起来,后来蔓延到各种类型的民用项目。项目管理对计划、采购、合同、进度、质量、风险等诸多方面都有充分重视,并形成有机的管理框架。20世纪90年代以后,项目管理开始更加注重人的因素,注重顾客需求和实施人性化管理。 工程项目管理是以建设工程项目为管理对象,以项目经理负责制和成本核算制为基础,以管理层和作业层相分离为特征,按照工程项目生产经营的内在规律进行有效的组织、协调、控制的一种施工管理制度。它是对整个工程的计划、执行和完工考评等整个过程的管理,它可以分成三个阶段:起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中,起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划,执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标,而结束阶段是对项目进行总结、评价及各种善后工作。 风险管理是工程项目管理不可缺少的一个部分。风险是由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济或财务的损失,自然破坏或损伤的可能性。工程项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的后果发生的潜在可能性。每一个工程项目都必然伴随着一定的风险。工程风险不仅包括在整个建筑工程项目施工的全过程中,自然灾害和各种意外事故的发生而造成的人身伤亡和财产损失的不确定性,而且也包括技术性、管理性问题引起的经济损失的不确定性。风险管理是一项综合性的管理工作,它是根据工程风险环境和设定的目标对工程风险分析和处置进行决策的过程。包括工程项目风险识别,工程项目风险评估,工程项目风险分析和工程项目风险控制。 二、工程项目风险管理过程 (一)工程项目风险识别 风险识别是工程项目风险管理的第一步。它是指找出影响项目质量、进度、投资等目标顺利实现的主要风险。风险识别可以从风险分类着手,采用专家调查法、幕景分析法或者故障树分析法进行有效辨别。其中专家调查法是邀请专家找出各种潜在的危险并做出对其后果的定性估量,没有要求作定量估计。主要有DELPHI法和头脑风暴法。故障树法是利用图解的形式将大的风险分解成更加具体的小风险,或对各种引起风险的原因进行分解。 风险按照造成后果可以分为纯风险和投机风险;按照分布情况分国别风险和行业风险;按照控制程度分为不可避免的风险、可转移的风险和有利可图的投机风险;按照是否可管理分为可管理风险和不可管理风险;按照影响范围分为局部风险和总体风险;按照导致风险的原因分为自然风险、社会政治风险、经济风险、技术风险和其他风险。那么,在工程项目管理中,风险主要有可行性研究阶段存在的基础数据不完整、不可靠,分析模型不合理,预测结果不准的风险;工程设计中存在的设计内容不完整,设计存在缺陷、错误,采用不恰当的规范,未考虑地质条件,未考虑施工可能性,有关数据不足或不可靠的风险;施工中存在的工艺落后,施工技术方案不合理,施工安全措施不当的风险;工艺流程不合理,工程质量检验和验收未达到规定要求的风险;自然环境中的洪水、地震、台风、雷电、泥石流、地陷等不可抗拒力的风险;组织管理中的缺乏项目管理能力,组织不妥当,目标不适当,缺乏管理协调的风险;进度计划中的管理不力造成工期滞后,劳动力缺乏或劳动生产率低,材料供应不足,不可遇见的现场条件的风险;成本管理中的不适当的工程变更,不适当的工程支付,预算偏低的风险;合同签订中合同条款表达有误,合同类型选择不当;索赔管理不力的风险;人员配置中业主、设计人员、监理人员、施工管理人员、施工技术人员、工人素质的风险;在材料供应上的原材料、成品、半成品的供货不足或拖延,数量差错,质量规格有问题的风险;设备上施工设备供应不足,类型不配套,故障、安装失误的风险;资金上的资金筹措方式不合理,费用超支,资金不到位的风险。 (二)工程项目风险评估 风险评估是在风险识别之后,对工程项目风险的量化过程。它是指采取科学方法将辨别出来并经过分类的风险按照其权重大小给予排序,综合考虑风险事件发生的概率和引起损失的后果。对于不同权重的风险,管理者应该给予不同程度的重视。风险评估可以采用综合评价法,AHP层次分析法,模糊评价法和等风险图法。综合评价法是邀请有经验的专家对可能出现的风险水平或风险事件进行评估,然后综合整体的风险水平,对风险进行排序。AHP层次分析法是由美国匹兹堡大学教授T·L·Saaty创立的一种系统分析与综合评价方法。它是一种定量与定性相结合将决策者的主观判断与偏好用数量形式表达和处理的方法,能够比较准确地确定综合评价模型的权重。在层次分析法中一般要采用标度来衡量指标的重要程度以及决策者的偏好程度,该标度方法的认知心理学基础是对事物直觉地层次剖析和比较,从人的思维分辨率和知觉的灵敏度看都是合理的。模糊评价法是利用模糊集理论评价工程项目风险,使用蒙特卡洛模拟或三角模拟等方法度量风险,并可以通过改变参数而多次模拟项目风险,得到模拟仿真计算的统计结果,依次作为风险度量的结果。等风险图法是在风险发生概率和风险造成的损失程度构成的二维坐标图上通过画出等风险曲线来比较风险的大小。 (三)工程项目风险分析 风险分析是在前面工作的基础上对工程项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果进行分析,以确定该事件发生的概率以及可能影响项目的潜在相关后果。风险分析可以使用进度网络模型,寿命周期费用模型或者快速反应速率模型来考察分析工程项目的风险。在制定项目开发计划、确定项目过程优先级时考查工程进度风险和工程项目费用风险,多用进度网络模型和寿命周期费用模型。在工程项目资金出现问题时候多用快速反应速率模型来确定该项目规划的各种备选方案所需的预算分配。风险分析可以从整体出发弄清楚各个风险事件之间确切的因果关系,以便制定出系统的风险管理计划,同时可以考虑各个不同风险之间相互转化的条件,研究如何才能把威胁化为机会,进一步量化已经识别了的风险发生的概率和后果,减少这种估计的不确定性。 (四)工程项目风险控制 风险控制是指利用某些技术来设法避开或控制风险,消灭或减少风险事件发生所造成的损失。风险控制的重点在于消除风险因素和减少风险损失。管理者可以采用风险回避、风险转移、风险自留、风险分散、风险降低和风险抵消等方法来进行控制。风险回避是指考虑到风险识见的存在和发生的可能性,主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。通过风险回避可以在风险事件发生之前完全消除某一特定风险可能造成的损失。风险转移是指一些单位和个人为避免承担风险损失,有意识地将损失或损失转嫁给另外的单位或个人去承担。风险转移有控制型非保险转移、财务型非保险转移及保险转移三种形式。风险自留是一项组织自己去承担风险事故所致损失的措施。风险分散是指投资项目时,横向项目有不同的层次结构,纵向项目有多样性,有利于分散风险。风险降低是指降低风险发生的概率和尽量降低损失。采用风险降低的控制方法对工程项目管理者是有利的,可以使项目成功概率大大增加。风险抵消是指将一些风险加以合并抵消,以便降低风险损失。 工程项目风险管理论文:工程项目风险管理 【摘要】文章提出:在工程项目的各个环节,重视风险的识别、评估、分析和控制,才能更好地转化项目风险为项目利润。 【关键词】工程项目;风险管理;项目管理 我国每年的工程项目投资规模巨大,投资的成败直接影响着国民经济的发展和人民生活水平的提高。工程项目是一项极其复杂的系统工程,它从可行性研究、设计、施工到竣工验收都是一个充满风险的过程,因此,工程项目的风险管理是具 有极其重要的研究价值的。 一、工程项目风险管理概述 现代项目管理开始于上个世纪70、80年代,最初是在美国军事项目和宇航项目上发展起来,后来蔓延到各种类型的民用项目。项目管理对计划、采购、合同、进度、质量、风险等诸多方面都有充分重视,并形成有机的管理框架。20世纪90年代以后,项目管理开始更加注重人的因素,注重顾客需求和实施人性化管理。 工程项目管理是以建设工程项目为管理对象,以项目经理负责制和成本核算制为基础,以管理层和作业层相分离为特征,按照工程项目生产经营的内在规律进行有效的组织、协调、控制的一种施工管理制度。它是对整个工程的计划、执行和完工考评等整个过程的管理,它可以分成三个阶段:起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中,起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划,执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标,而结束阶段是对项目进行总结、评价及各种善后工作。 风险管理是工程项目管理不可缺少的一个部分。风险是由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济或财务的损失,自然破坏或损伤的可能性。工程项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的后果发生的潜在可能性。每一个工程项目都必然伴随着一定的风险。工程风险不仅包括在整个建筑工程项目施工的全过程中,自然灾害和各种意外事故的发生而造成的人身伤亡和财产损失的不确定性,而且也包括技术性、管理性问题引起的经济损失的不确定性。风险管理是一项综合性的管理工作,它是根据工程风险环境和设定的目标对工程风险分析和处置进行决策的过程。包括工程项目风险识别,工程项目风险评估,工程项目风险分析和工程项目风险控制。 二、工程项目风险管理过程 (一)工程项目风险识别 风险识别是工程项目风险管理的第一步。它是指找出影响项目质量、进度、投资等目标顺利实现的主要风险。风险识别可以从风险分类着手,采用专家调查法、幕景分析法或者故障树分析法进行有效辨别。其中专家调查法是邀请专家找出各种潜在的危险并做出对其后果的定性估量,没有要求作定量估计。主要有DELPHI法和头脑风暴法。故障树法是利用图解的形式将大的风险分解成更加具体的小风险,或对各种引起风险的原因进行分解。 风险按照造成后果可以分为纯风险和投机风险;按照分布情况分国别风险和行业风险;按照控制程度分为不可避免的风险、可转移的风险和有利可图的投机风险;按照是否可管理分为可管理风险和不可管理风险;按照影响范围分为局部风险和总体风险;按照导致风险的原因分为自然风险、社会政治风险、经济风险、技术风险和其他风险。那么,在工程项目管理中,风险主要有可行性研究阶段存在的基础数据不完整、不可靠,分析模型不合理,预测结果不准的风险;工程设计中存在的设计内容不完整,设计存在缺陷、错误,采用不恰当的规范,未考虑地质条件,未考虑施工可能性,有关数据不足或不可靠的风险;施工中存在的工艺落后,施工技术方案不合理,施工安全措施不当的风险;工艺流程不合理,工程质量检验和验收未达到规定要求的风险;自然环境中的洪水、地震、台风、雷电、泥石流、地陷等不可抗拒力的风险;组织管理中的缺乏项目管理能力,组织不妥当,目标不适当,缺乏管理协调的风险;进度计划中的管理不力造成工期滞后,劳动力缺乏或劳动生产率低,材料供应不足,不可遇见的现场条件的风险;成本管理中的不适当的工程变更,不适当的工程支付,预算偏低的风险;合同签订中合同条款表达有误,合同类型选择不当;索赔管理不力的风险;人员配置中业主、设计人员、监理人员、施工管理人员、施工技术人员、工人素质的风险;在材料供应上的原材料、成品、半成品的供货不足或拖延,数量差错,质量规格有问题的风险;设备上施工设备供应不足,类型不配套,故障、安装失误的风险;资金上的资金筹措方式不合理,费用超支,资金不到位的风险。 (二)工程项目风险评估 风险评估是在风险识别之后,对工程项目风险的量化过程。它是指采取科学方法将辨别出来并经过分类的风险按照其权重大小给予排序,综合考虑风险事件发生的概率和引起损失的后果。对于不同权重的风险,管理者应该给予不同程度的重视。风险评估可以采用综合评价法,AHP层次分析法,模糊评价法和等风险图法。综合评价法是邀请有经验的专家对可能出现的风险水平或风险事件进行评估,然后综合整体的风险水平,对风险进行排序。AHP层次分析法是由美国匹兹堡大学教授T·L·Saaty创立的一种系统分析与综合评价方法。它是一种定量与定性相结合将决策者的主观判断与偏好用数量形式表达和处理的方法,能够比较准确地确定综合评价模型的权重。在层次分析法中一般要采用标度来衡量指标的重要程度以及决策者的偏好程度,该标度方法的认知心理学基础是对事物直觉地层次剖析和比较,从人的思维分辨率和知觉的灵敏度看都是合理的。模糊评价法是利用模糊集理论评价工程项目风险,使用蒙特卡洛模拟或三角模拟等方法度量风险,并可以通过改变参数而多次模拟项目风险,得到模拟仿真计算的统计结果,依次作为风险度量的结果。等风险图法是在风险发生概率和风险造成的损失程度构成的二维坐标图上通过画出等风险曲线来比较风险的大小。 (三)工程项目风险分析 风险分析是在前面工作的基础上对工程项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果进行分析,以确定该事件发生的概率以及可能影响项目的潜在相关后果。风险分析可以使用进度网络模型,寿命周期费用模型或者快速反应速率模型来考察分析工程项目的风险。在制定项目开发计划、确定项目过程优先级时考查工程进度风险和工程项目费用风险,多用进度网络模型和寿命周期费用模型。在工程项目资金出现问题时候多用快速反应速率模型来确定该项目规划的各种备选方案所需的预算分配。风险分析可以从整体出发弄清楚各个风险事件之间确切的因果关系,以便制定出系统的风险管理计划,同时可以考虑各个不同风险之间相互转化的条件,研究如何才能把威胁化为机会,进一步量化已经识别了的风险发生的概率和后果,减少这种估计的不确定性。 (四)工程项目风险控制 风险控制是指利用某些技术来设法避开或控制风险,消灭或减少风险事件发生所造成的损失。风险控制的重点在于消除风险因素和减少风险损失。管理者可以采用风险回避、风险转移、风险自留、风险分散、风险降低和风险抵消等方法来进行控制。风险回避是指考虑到风险识见的存在和发生的可能性,主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。通过风险回避可以在风险事件发生之前完全消除某一特定风险可能造成的损失。风险转移是指一些单位和个人为避免承担风险损失,有意识地将损失或损失转嫁给另外的单位或个人去承担。风险转移有控制型非保险转移、财务型非保险转移及保险转移三种形式。风险自留是一项组织自己去承担风险事故所致损失的措施。风险分散是指投资项目时,横向项目有不同的层次结构,纵向项目有多样性,有利于分散风险。风险降低是指降低风险发生的概率和尽量降低损失。采用风险降低的控制方法对工程项目管理者是有利的,可以使项目成功概率大大增加。风险抵消是指将一些风险加以合并抵消,以便降低风险损失。 工程项目风险管理论文:工程项目风险管理中层次分析法应用 摘要:建筑工程的建设过程中,往往具有高投入、施工期较长、易受外界因素影响等特征,因而容易给建筑工程项目带来风险隐患。在工程项目各个阶段,都需要进行风险管理措施,而层次分析法是其中一种重要的管理办法,本文即针对该方法进行了探讨,以供参考。 关键词:层次分析法;工程项目;风险管理 1引言 由于工程项目涉及面相对较广,且时间跨度较大、造价高,其设计、施工各个阶段都必然存在潜在风险,甚至可能发生对工程项目有害的事件,造成工程结果与预期结果之间的偏差。工程项目的风险管理能够主动控制工程项目目标,预防项目风险,在最大限度上降低风险发生可能性。 2层次分析法风险管理及其原理 2.1层次分析法 工程项目风险分析与评价的结果,将会直接影响项目最终做出的决策。目前,风险评价过程中最常用的分析方法为层次分析法(AHP),这是一种定性和定量相结合的决策评价分析方法,主要是针对定性问题所实施的定量分析方法,其优势在于简便、灵活且实用,是一种多准则决策法。 2.2层次分析法基本原理 该方法应用于风险管理的基本原理,是将各类复杂的风险因素,依据内部因素、类型等,划分为不同层次,然后以相关经验作为分析基础,将复杂风向分解为若干层次与指标,评判、计算并比较分析同一层次的风险因素,确定不同风险因素的影响程度、重要性等,再对分析结果进行检验,最后按照递阶层次汇总各类分析因素,为风险管理提供重要决策性信息。 3层次分析法在建筑工程风险管理中的具体应用 3.1建立层次结构模型 在工程项目风险管理中,风险的层次结构模型一般可以分成三层,即目标层、风险因素以及措施层。(1)目标层。目标层即为工程项目,包括桥梁、城市隧道的建设等。(2)风险因素层。风险因素层包含了导致项目风险的各个因素,主要可以分为技术风险、方案风险、合同风险、质量风险、工期风险、资金风险、不可抗力风险、物品发现风险等几大类。(3)措施层。①风险规避。采用更合理的工作方法、避免不熟悉的技术手段等,通过项目实施计划的变更,消除风险发生因素。②风险转移。寻找承包商、开通保险业务,将项目风险转嫁给没有利害关系的第三方。③风险弱化。通过多次论证和试验,最大限度降低风险发生概率与后期可能带来的影响。④接受风险。在对风险进行了充分分析和评估的基础上,制定紧急情况应急计划,增加监控与应急储备。 3.2层次分析法的实施步骤 在风险管理中引入层次分析法,可将风险进行层次划分,保留主要因素,忽略次要因素,减少风险分析工作量,开展全面的风险管理工作,步骤如下: 3.2.1风险识别风险管理需要对工程中的各类风险进行分析,那么首先要做的就是风险识别,风险识别工作不能仅针对显而易见的风险。同时建筑工程易受到外界因素干扰,风险也因此呈动态状态,在风险识别中也就要重视风险变化,以及可能出现的新风险。 3.2.2进行层次判断与比较制定风险管理决策通过前文内容首先建立了风险管理模型,模型的上下层要保证存在密切的隶属关系,在此基础上建立可进行比较与判断的两个矩阵,为接下来的风险评估与检验提供必要条件。每个风险分解为若干个影响因素,并配以评价准则,在模型构建完成后,对各个因素的重要性进行评价,并根据程度排序,通过对比分析,确定工程风险的主要因素、次要因素,采用保留主要、忽略次要的原则,最后将主要因素的风险解决方案加入到风险管理决策中。 3.2.3构造风险因素判断矩阵就各个上层元素,对与其存在逻辑关系的下层元素,实施一对一比较,并通过分析、判断,来确定下层次元素的相对重要性,上表中,AK为某上层元素;Bi为下层元素,与AK存在逻辑关系;bij表示就AK而言,Bi与Bj的相对重要性。 3.2.4构造各风险因素严重程度判断矩阵使用低、中、高风险这三个标准表达风险的严重程度,进而能够求得各个子风险因素的相对危害程度值,而为了提高描述的准确性,可采用很低、较低、低、一般、高、较高等层次的划分进行描述。 3.2.5进行计算采用AHP计算机软件,检验专家评判一致性问题,如果一致性检验无法通过,则应当重作评判,进行再检验,直至通过为止。 3.2.6层次总排序依据各个子风险因素的危害程度,求出工作包风险,及其处于高、中、低等不同层级的概率值,然后据此判断各个风险包的大小。依据AHP合成权重的计算方法,并求出其总排序,在合成之后即可得出项目总风险水平。项目经理还应注重各工作包的风险大小,以便做出风险处理的决策。 4结语 综上所述,工程项目风险管理作为系统性的工程,能够有效保证工程项目的顺利实施,而通过充分利用层次分析方法,对工程项目的风险因素进行定性和定量的分析,能够帮助管理人员更加有针对性的部署风险防范和应对措施,从而全面的提高风险管理的水平。 作者:凡志平 单位:湖南零陵工业园 工程项目风险管理论文:移动通信工程项目风险管理策略 摘要:随着社会信息时代的不断发展,通信行业在市场所占份额也随之增加,通过改革和创新,通信行业中的项目和业务也越来越具有新奇特的特点。与此同时,在不断创新的过程中通信行业的风险也更加明显。因此本文将针对移动通信工程项目进行系统设计,以便更好的预防及有效规避其中的风险隐患,从而使移动通信行业更加高效、健康的运转。 关键词:移动通信;工程项目;系统设计;风险管理 引言 现阶段,我国主要以移动、联通、电信三大通信行业为主,但由于各通信企业抢占市场份额,为用户办理的业务及客户服务也越来越完善,因此,通信行业的市场竞争也越来越激烈,传统的风险管理系统也随之满足不了通信工程项目的需求,因此,基于通信企业新的项目和业务,必须加强有效预防风险及风险管控的能力,以符合市场竞争的需要。 一、通信行业企业风险分析 目前,通讯行业是国民经济的重要组成部分,其发展的好坏程度决定着国民经济的发展态势,所以做好通信行业的风险预测及分析,对企业及整体社会的发展有着巨大影响。通信行业企业的风险分析具体有以下几方面: (一)政策风险 移动、联通、电信分别为通信行业的三大产业支柱,就其性质而言,属于国有企业,因此,国家出台的相关政策以及市场的宏观调控的波动都会很大程度的影响到通信行业1业务与服务方面的政策与监管随着通信行业涉及更新的领域,通信企业的经营要面对的政策风险与部门监管也越来越多。从宏观层面看,随着中国法律体系的不断完善,原有法律的修改及新制订法律的出台,如最新的《中华人共和国电信法》的出台,给电信业务、服务以及电信建设都将会带来深刻的影响1[]。另一方面,从业务与服务方面看,通信行业的业务经营范围将发生变化,其中必须首先解决经营许可与政府管制的问题,而在其经营过程中也将涉及更多行业及部门利益,因此,也将面临更多监管部门的监管。2体制改革相关政策风险体制改革等相关政策对通信行业的影响,使得通信企业要面临的风险也越来越多,如市场准人制度、基础运营商的数量方面的限制、准人的条件及范围等,都需要通信行业采取更多的关注。 (二)市场风险 与08年的经济危机相比,近两年的经济整体环境也不容小觑。一方面,经济全球化越来越明显,其对通信行业的风险也与日俱增,在经济全球化的市场大环境下,国内的移民量也随之增加,国际通讯的范围也越来越广,通信行业在业务及语言服务方面也面临更多的风险;另一方面,随着通信行业的发展,其涉及的市场领域也更加广阔,而市场的宏观调控对其在监管方面的力度也一定随之增加。 (三)人才风险 随着通信行业在市场竞争中越来越激励,其面临的风险不仅是市场风险和政策风险,还要面临人才竞争、人才管控方面的风险。由于通信企业在技术方面的先进性,其对于人员方面的要求也非常高,基本都是掌握产品和核心技术的人才,他们都是具有丰富的从业经验、技术操作一流、熟悉硬件设计、测试、产品质量、移动终端的全方位人才,而一旦这些掌握产品和核心技术的高端人才的流失,将对通信企业带来不可估量的风险。 (四)环境污染风险 移动通信中的辐射不仅危害人们的身体,同时通信中必须具备的移动信号塔、每家每户安装光纤时的网络线路都会造成公共电磁辐射污染。通信行业的发展再给人们带来无限便利的同时也给人们的环境及自身带来污染和危害,对于人类文明的发展也是一把“双刃剑”。 二、通信行业企业风险管理实施策略 通信行业面临上述的诸多风险的同时,也必须实施合理有效的风险管理措施,及时预测企业风险并建立完善的风险管理体系,保证通信行业去企业的健康高效运转。 (一)企业提高风险意识 首先,通信企业不管是在管理层方面还是基层员工上,都要转变其旧的、传统的思想观念以及对企业各部门的风险预测意识,其中领导、管理层要对企业的决策及大数据(客户的全面信息)资源做好管控;其次,企业可以通过邀请专业风险管理人员或风险管控公司对管理层以及基层员工做专业的风险管理培训,加强员工的专业素养及道德素质、强化员工的岗位责任制度,从而提高企业的整体风险意识。 (二)规范业务流程,加强内部控制 通信企业的风险往往是由于企业资产的丢失、人员管理不善,缺乏规范的业务流程所导致的。因此,规范企业业务流程,加强内部控制是降低及有效规避风险的重要举措。首先,将内部控制贯穿到企业的各个业务流程,强化企业内部各个部门之间的紧密配合,调整和梳理企业的流程管理,去掉多余的、没有价值的业务流程,实现企业结构的扁平化,从基础环节控制企业将出现的风险3[]。 (三)建立完善的风险管理体系 建立企业的风险管理体系,编制预算调整程序。对实际业务中与预算目标不一致的情况,进行及时的修改,防止生产及销售环节中的风险产生;建立企业预警系统,在企业各个部门设立预警系统,一旦某个部门出现突发状况,可以将企业的风险损失降到最低,如财务部门出现资金方面的漏洞、谎报等现象预警系统就会发出警报,帮助企业做好风险的管控。 三、结束语 综上所述,通信企业工程项目系统是一套标准、有序的系统化工程项目,风险管控问题已经成为目前通信行业最为关注的问题,因此,要求企业人员不断强化自身素质以及企业内部的业务流程规范化,不断建立完善的风险管理体系,为通信企业能够稳定经营、健康可持续发展提供强有力保障。保证现代化建设的顺利进行。 作者:芦方旭 欧阳锐 孙孜源 单位:南京邮电大学通信与信息工程学院 工程项目风险管理论文:通信信息工程项目风险管理与控制分析 摘要:进入新世纪以来,通信技术得到了迅猛发展,各种新的通信技术的诞生和应用成为人们获取所需信息的有效途径。但是通信信息工程的建设是一个高风险的过程,很多因素都有可能对其造成不良影响。基于此,通信企业应当充分重视通信信息工程的风险管理和控制工作,深入挖掘其中存在的问题并采取有效措施加以解决,进而为通信工程项目的有效运行提供保障。 关键词:通信信息工程项目;风险管理;风险控制 通行信息工程项目的风险管理与控制是项目管理的重要内容,然而在实际当中,通信工程项目的风险管理和控制还存在较多问题,这在很大程度上降低了通信项目工程的投资效益,增大了通信信息工程项目的投资风险。所以强化通信信息工程项目的管理与控制是现代通信企业发展中的重要课题。本文将对通信工程项目风险管理与控制中存在的问题进行分析,并在此基础上探索相应的解决措施并使之得到有效防范。 一、通信工程项目风险管理与控制的特征 (一)资金成本大、涉及范围大 很多通信工程项目需要大量的资金投人,并且涉及非常广泛的范围,若是相关部门和行业间没有实现协调运行,就会对工作效率造成严重影响,甚至会浪费大量投人资金,可见严格管理通信工程项目具有非常重要的意义。 (二)新技术应用较多 通信工程项目一个非常重要的特点就是需要综合运用多个学科,由于其具有非常高的技术要求,所以无法避免有非常大的技术风险存在,进而大幅增加了风险的不确定外界因素。由于通信工程项目对专业技术的要求相对较高,所以只有具备一定专业水平的工程人员才能够从事项目管理工作。 (三)具有较多不确定因素 实际当中工作人员、装备、环境等众多因素都会严重影响通信工程项目的运行,所以为了实现对各个环节问题的控制、为项目的有序实现提供保障,应当对各个部分之间的关系进行有机调动、有效协调。(四)项目进度影响因素较多。由于通信工程项目具有涉及领域广的特点,所以通信工程项目的进度会受到很多不可预见外界因素的影响1[]。 二、通信工程项目风险管理与控制中的问题 (一)项目管理人员风险管理与控制意识不强 现阶段我国很多通信行业工作人员的风险管理意识还没有建立,并且对于相关知识也缺乏必要的了解。很多管理人员无法有效的判断遇到的风险,更无法采取正确的处理措施解决风险问题,这种情况下项目遭受的损失是无法想象的。 (二)缺乏健全的通信工程项目风险管理制度 目前,我国通信行业的发展呈井喷之势,但是还缺乏一套健全的风险管理制度。一些通信项目的风险管理制度并未建立,管理控制活动主要是通过相关技术人员平时工作经验实现,这样就会使管理活动严重脱离于实际情况,管理成效也会大打折扣oz[](三)风险管理服务组织专业程度低现阶段专业的项目风险管理服务结构还没有在我国建立,相应的管理部门的管理职责一般也不会覆盖通信公司的工程项目中或者监管力度不够。所以造成风险管理中缺乏清晰地管理分工、责任落实不到位等诸多问题。 三、通信工程项目风险管理和控制的措施 (一)风险识别 通信工程项目风险管理的第一步、也是非常重要的一部就是进行隐藏风险因素的识别、风险类型的区分,然后就是分析判断项目受到风险的不良影响,并且仔细记录风险程度高的情况。一般来说风险识别环节的参与人员包括通信工程项目的所有管理人员、工作人员,这对于全面有效的识别潜在风险是非常必要的。由于项目各个环节都存在风险并逐渐显露于项目运行过程中,只有各个环节工作人员具有识别风险的能力,才能够克服风险的不确定性、潜在性、随机性,有效地将其挖掘出来。这样企业就能够实现快速准确识别初始暴露的风险,并通过高校、快速的措施对其进行有效的处理,进而实现对风险和风险损失的规避和控制,最终为项目正常运行提供保证。 (二)分析项目风险因素 实际当中很多风险都会对通信工程项目运行造成影响,其中包括项目决策风险、技术风险、合同模糊风险、经济风险、政治风险。所以在管理通信项目风险的过程中,应当对风险类型进行有效区分,并对风险诱导因素进行全面深人的研究,只有这样才能够更好的控制风险。另外,在风险分析的过程中,分析的内容不仅是风险可能产生的危害,还包括产生风险的原因,只有这样才能够从根源上实现对风险的预防,风险带来的损失才能够得到有效降低,进而实现提升项目效益的目的。 (三)完善项目风险对策 风险管理中最重要的环节就是制定应当出现风险的措施。一方面,应当对风险进行准确识别并深人分析引起项目风险的原因,然后依据分析结构进行对策的制定。实际当中风险管理的成败很大程度上取决于对策的合理性,因此需要及时总结制定对策并对风险可能造成项目的损失程度进行预测,这样不仅能够为将来的风险管理提供参照,还能够在一定程度上反应项目进行中可能出现的新风险。 (四)强化技术人员的专业技能 通信工程项目的技术人员应当有效掌握新技术、新知识,进而适应不断增长的技能水平要求。进人新世纪以来通信技术迅速更新,企业要想构建核心竞争力就应当为技术人员提供学习新技术和新知识的条件,这样才能够使他们能够以先进的管理经验、较高的技术水平适应通信信息项目管理的岗位要求,这样企业才能够更上社会发展的步伐so[] 四、结语 通信信息工程的有序运行对于社会生产生活具有非常重要的意义,所以通信企业应当强化对通信工程项目风险的管理与控制活动,通过有效解决其中存在的问题不断提升项目风险管理与控制的水平,进而为通信信息行业的健康发展提供保障。 作者:王巍 单位:中国石油长庆油田分公司通信处 工程项目风险管理论文:工程项目风险管理策略 【内容摘要】随着近年来工程项目规模和实施技术难度的不断加大,重大工程项目建设每个阶段都面临不同的风险,及早做好风险防范对项目后期推进具有重要意义。本文以水利工程为例,从项目规划、设计、施工、竣工验收等四个阶段实际出发提出了综合管理控制的观点,并对如何控制作了具体分析。 【关键词】风险管理;工程项目;风险评价 改革开放以来,随着经济社会快速发展的需要,工程建设项目几乎呈几何倍数增长,项目管理方式和模式也不断改革创新。作为国家基础设施和公益类设施建设重点之一的水利工程项目,愈来愈受到党和政府及各界关注,2014年5月国务院常务会议部署加快推进节水供水重大水利工程建设,提出将在“十二五”最后两年和“十三五”期间分步建设纳入规划的172项重大水利工程。重大项目的快速推进实施,涉及投资巨大、技术难度高、项目管理复杂,因此加强风险管理对保证项目顺利实施和目标成效愈显重要。 一、项目规划阶段的风险控制 (一)应充分进行前期调研。项目规划阶段要在充分了解当地经济社会发展需求和自然条件的基础上,对国家和省级部门政策层面的趋势和要求有充分认识,对潜在的风险因素作出全面系统的认识和充分论证。随时了解国家和省级规划的修改、调整和目标,重点了解因区域人口结构变化、产业结构调整、环境保护等出现的变化,积极与相关咨询单位、设计单位、建设单位进行调研交流,分析可能存在的方向性风险因素,评估项目的规模、效应和投资来源。 (二)应制订合理的项目建设方案。在大型水利项目的可行性研究过程中,应在传统项目建议规定项目的基础上,专题增加项目实施风险和控制内容,特别是对当前日益严格的环保、移民等要求宜提前委托专业机构进行评估,形成风险评估报告,实现风险管理前置化、规范化。 (三)应实施严格的规划招标制。目前大型水利项目前期规划大多由政府或建设单位委托、指定相关单位编制,由于区域观念、人才体系、规划理念等影响,一般规划质量难以出现突破性提升。因此积极建立完善项目规划招标制度,建立公平、公正、公开竞争的良好环境,在全国全球范围引入更多的竞争参与单位,是实现理性水利工程规划的重要保障措施,也是从源头控制风险的必然选择。 二、项目设计阶段的风险控制 (一)注重细节研究和探讨。水利项目设计阶段是技术攻关、实施成本、预期收益的基础控制阶段,对工程实施中的成本、质量和进度具有决定性意义。因此,设计阶段必须严格执行国家技术标准和规范,严格执行初步设计审查和批准制度,对存在问题应及时做好现场调研和专家咨询等工作,要将市场竞争理念和客户至上观念贯彻其中,确保每个细节准确无误。尤其在水利工程施工图的设计方面,要坚持建设单位、设计单位、施工单位、监理单位等参加单位共同审阅制度。重点是设计方要做好技术交底和沟通工作,水利项目实施中往往在地质、技术等方面会出现较大变化,对施工方和监理方提出的异议和建议,设计方应做好研究与解答,修改不符合实际和有错误的图纸,并通过书面形式明确过程责任,最大化减少项目实施风险。 (二)引入风险评价机制。在水利项目传统设计阶段,一般对风险评价未建立实施的跟进机制,不利于过程控制。建设单位应在项目初期就要求设计单位设置设计风险评价岗位,重大项目可以引入设计监理提高设计质量。风险跟踪评价机制重点是从项目概算、质量控制、工程进度、安全实施、移民环保等多方面评价项目的设计风险。针对具体不同类型的如水利枢纽、大型引水、河道防洪等项目,具体承担风险评价的技术人员,应根据设计情况进行阶段性评估,及时做好与建设方、设计方的沟通,妥善解决存在问题。 (三)建立风险评价体系。风险控制重在前期和过程,因此提前着手建立风险评价体系是过程控制的重要环节。建立风险评价体系要针对水利项目的行业特点和工程特性,从类别属性、发生时间、常规原因、技术特点等多方面入手,结合项目地域社会经济实情,全方位考虑设计中风险的控制要素和控制措施,全面适应工程的风险评价需要,提高风险防范能力,提高项目实施质量。 三、项目建设阶段的风险控制 (一)加强项目招投标管理。严格按照《招标投标法》、《工程建设施工招标投标管理办法》、《水利工程建设项目招标投标管理规定》等相关法律法规,建设方在取得国家水行政部门审批后,从招标方式、分标方案、招标计划安排、投标人资质(资格)条件、评标方法、评标委员会组建方案以及开标、评标的工作具体安排等方面制定项目招标方案,明确各阶段工作要求和责任,并按要求和项目管理权限向水行政主管部门提交招标报告备案。对确需划分标段组织招标的,应当组织咨询和设计单位进行科学分析和评估,提出专业意见,并报政府监管部门核准。要严格根据项目特点确定投标人的资格要求,不能“因企设线、因人划线”,对已建立行业信用信息平台的要做好前期查询和条件设置。招投标应当委托具有相应资质的招标机构招标。 (二)规范工程合同签订。合同签订中应按照水利部规定的示范文本的内容和项目特点填写,重点要明确质量、进度、资金、安全、环保、维护保修等具体标准。对列入合同的投标图纸及其补充资料仅作为建设方选择中标者和在履行合同过程中检验承包人是否按其投标内容进行施工的依据;对建设方委托监理人提供给承包方的施工图纸,如工程建筑物的结构图、体形图和配筋图以及合同规定由建设方负责的细部设计图、浇筑图和加工图等均应按技术条款中规定的时限和数量提交给施工方,同时作为与合同具有同等法律效力的支持性文件。项目实施过程中,建设单位应建立合同履行台账,随时督促当事人履行合同规定义务,确保工程合同的顺利实施。 (三)加强施工阶段规范管理。一是工期进度和安全管控。严格控制合同约定进度控制体系,编制详细的分阶段或分项进度计划,统筹规划科学合理的阶段施工强度和任务。二是建立全面的质量控制制度体系,依据ISO9000、ISO18000体系要求,施工前列出重要的质量控制点和程序,做好过程质量风险控制。三是强化物资采购控制体系,明确应达到的质量标准,明确责任追究方式,并做好分批检查检验。四是资金管控体系,防止出现资金使用混乱,项目资金不落实,导致工程进度延迟或中断。五是充分发挥监理机构作用,减少建设单位人为干预,严格执行单元工程和施工工艺检查验收制度,对发现问题现场签发整改通知,直至承包方返工至符合验收标准为止。六是对施工过程中使用新工艺、新材料、新技术的,应加强与技术、材料、工艺供应方的技术沟通和交底,加强过程监测,防范技术风险产生的质量问题。 四、项目验收阶段的风险控制 (一)严格项目竣工验收制度体系。项目竣工验收是投资到资产使用的标志,是检验项目实施成效和质量的重要环节。建设单位应根据国家和省级水行政主管部门出台的法律法规与规定,编制工程验收方案,明确项目验收的条件、标准、程序、组织管理和责任追究等条款子目。竣工验收前,还应当按照国家有关规定,先期开展环境保护、水土保持、移民安置以及工程档案等专项验收后,再安排进行正式项目竣工验收。竣工验收应当由建设方、设计方、施工方、监理方共同进行,确保各方意见能充分沟通。对重大项目的验收,应邀请相关方面专家组参加评审,最大范围评估项目运行风险。对重大水利项目在竣工技术预验收前,建设方应当按照有关规定对工程建设情况进行竣工验收技术鉴定。 (二)严格项目竣工核算审核。竣工验收前,建设方应组织对项目进行审查和审计,核算固定资产,对审计未通过的,延缓或不办理竣工验收手续,由施工方进行整改。对经过正式验收并移交使用的项目,建设方应暂时转入固定资产核算,并定期对该项目记录进行阶段核算,做好资产管理。对项目完工后剩余物资等一并进行清算核实,妥善处理相关资产,严格控制项目实施成本。 (三)严格遗留问题处理和工程移交。对验收中发现的遗留问题,建设方、设计方、施工方、监理方应共同书面确定,并提出处理意见。施工方应按照竣工验收鉴定书的要求妥善处理竣工验收遗留问题和完成尾工,并经建设方组织验收后,形成书面意见,确定后期责任。工程通过竣工验收,竣工验收主持单位向建设法人颁发工程竣工证书。 (四)严格项目档案建立和管理。档案是项目建设过程中形成的历史记录,因此必须严格按照国家和行业规定,坚持档案工作与工程建设“三同步”原则,从项目建设前期阶段就及时建立档案工作,加强过程中的相关资料整理和归档工作,形成完整的项目建设档案。对项目竣工档案应该予以专项验收,对于没有按照国家规定编制竣工图或档案资料存在重大缺陷的项目,不能给予验收。 作者:杨志刚 单位:陕西省水利厅机电排灌站 工程项目风险管理论文:石油工程项目风险管理分析 石油工程项目涉及专业多、工艺复杂、投资成本高,加上石油工程中易燃易爆生产装置所占比例较高,因此,加强石油工程项目风险管理显得尤为重要。 一、石油工程项目风险因素分析 石油工程项目风险因素较多,给石油工程项目的安全、稳步运行构成较大威胁。接下来对石油工程项目风险因素加以汇总与分析。 1.工程项目进度风险因素 工程项目进度风险因素包括经济因素、自然因素、技术因素及社会因素等。其中经济因素包括承包商资金运营风险,故意拖欠工程款;汇率变化以及通货膨胀等因素;受市场因素影响物价上涨等。自然因素涉及台风、洪水、地震等不可抗力;工程地质条件复杂;持续较长时间的降雨及其他给石油工程项目造成危害的水文气象条件等。技术因素包括采取施工安全措施不规范,技术应用不专业;石油项目对技术专业性要求高以及制定的施工方案不当等。而社会因素包括以下几点:政策法规的变动,政府的干预;断路、停电及停水等。 2.工程质量风险因素 石油工程项目质量风险因素应引起足够的重视,调查发现石油工程项目质量风险因素包括人员因素、工程材料、环境条件以及施工与管理等诸多因素。例如人员风险因素表现在:一方面,石油工程项目难度较大,工艺复杂,对技术人员的专业水平及综合素质要求较高,因此技术人员的可能引起风险的产生。另一方面,领导层对石油项目相关环节重视不足,未全面掌握实际情况,进行决策制定时稍有不慎容易使石油工程项目面临较大风险。工程材料风险主要表现在:工程材料使用是否得当,是否出现浪费的现象,即,工程材料管理不当等;使用的工程材料其性能是否符合石油工程项目要求,是否对工程材料进行全面检查等。环境条件包括石油工程项目施工期间是否采取安全防护措施,是否存在自然因素的干扰与影响。另外,实际施工时是否确保制定的目标圆满的完成等。 3.成本及安全风险 成本及安全风险是石油工程项目风险管理的重要内容,因此应明确项目运营面临的成本及安全风险。其中成本风险主要来自资金流转不畅,相关费用无法及时支付,导致石油工程项目无法稳定的运行。安全风险包括施工人员安全意识低,不重视自我保护导致安全事故的发生。同时,石油工程项目不同于其他工程项目,操作不慎容易造成环境污染。因此,运营期间未根据实际情况,制定有效的风险应急预案等,使石油工程项目面临一些无法预知的风险。 二、石油工程项目风险管理对策 石油工程项目面临的风险较多,因此职能部门应在认真分析风险因素的基础上,明确风险因素可能造成的损失,制定针对性风险管理对策,最大限度的避免风险的出现,以及降低风险管理造成的损失。 1.提高人员风险管理意识 石油工程项目中管理人员负责管理、决策制定等工作,与石油工程项目长远、稳步发展密切相关。因此,管理人员应提高风险管理意识,加强风险管理重要性认识。一方面从石油工程项目长远角度出发,明确不同环节风险因素,制定风险管理的有效对策,并组织相关责任人加强学习,提高对风险的及时响应能力。另一方面,组织相关人员加强学习风险管理知识,使其掌握应对常见风险的技巧与方法,一旦风险发生能够在最短的时间内加以控制及排除,防止风险的进一步蔓延,给石油工程项目造成损失。另外,石油工程项目管理人员应定期召开风险管理座谈会,认真总结风险管理经验,针对出现的新风险应积极探讨,最终总结应对风险的有效方法。 2.完善风险管理机制 为进一步提高石油工程项目风险管理质量与水平,职能部门应不断完善风险管理机制。首先,制定严格的工作制度。例如,要求工作人员严格按照规范标准实施石油工程项目日常管理工作,针对容易发生风险的环节,应指派专门人员进行管理与维护,一旦发现问题及时告知技术人员进行处理。其次,完善奖罚制度。为确保风险管理各项目标严格落实,应制定相关的风险管理工作奖罚措施,不断激励表现优异的员工,充分发挥其工作潜能,为保证石油工程项目的安全运行贡献力量。最后,制定应对风险管理的应急预案。结合石油工程项目具体实际,在充分分析石油工程项目可能出现风险因素的基础上,制定风险管理应急预案,应对可能出现的风险。 3.注重新技术的引进 石油工程项目风险管理应注重核心技术的引进,切实提高风险管理质量与水平。首先,加强与先进国家有关石油工程项目风险管理的交流与合作,引进先进的风险管理新技术、新思路,结合石油工程项目实际加以灵活应用。其次,当前计算机、网络技术发展迅速,应努力寻找其与风险管理工作的契合点,将其与风险管理相关环节加以良好融合,以提高风险管理工作效率。最后,石油工程项目风险管理人员应不断学习,注重用新知识武装自己的头脑,在工作过程中不断优化风险管理思路及流程,切实提高风险管理专业水平。 三、总结 石油工程项目风险管理是确保石油工程项目长远发展的重要保障,因此,职能部门应认真分析可能出现的风险因素,结合石油工程项目特点,努力寻找提高风险管理质量与水平的有效对策,为石油工程项目经济效益的提高奠定基础。 作者:李晋东 工程项目风险管理论文:电力工程项目风险管理对策 1电力工程项目风险管理现状 我国的风险管理理论开始于20世纪80年代,已有了一些关于风险分析和决策的著作,但电力工程方面的风险管理著作少之又少。近年来,在一些大型电力工程项目中,项目风险管理展示了其广阔的前景,得到了许多学者的关注,并取得了一定的成就。从现有的电力工程项目风险管理情况看,许多电力公司已确定了自己的风险管理目标和内容,其中,项目风险管理目标在于保证工程项目在工期内完工,并通过降低工程成本获得更大的经济效益;风险管理的内容主要包括对人员、组织、合同和工程质量等的管理。目前,诸多电力公司也已经有了适合本公司发展的风险管理制度,并建立了电力工程项目的风险管理组织体制。一般而言,无论是正在建设中的电力项目,还是即将开工的项目,都需要建立风险管理领导机构,从而对建设过程中的项目进行风险控制,包括对质量、成本、进度的控制,从而保证电力工程项目的顺利进行。但与发达国家相比,我国的电力工程项目风险管理仍然处于起步阶段,存在以下问题:①电力工程项目风险管理的实效性较差。就当前的情况看,实效性差是当前电力工程项目风险管理中存在的根本问题,主要表现为严重的形式主义和缺乏权威性,进而导致风险管理领导机构无法对其他部门进行管理,名存实亡。②风险管理制度不完善。虽然电力企业在质量管理、成本控制和进度控制等方面制定了一定的管理制度,但制度的形成完全取决于管理者的风险管理理念,还存在一定的缺陷。同时,风险管理制度在制订过程中常忽视风险管理的激励和监督机制,以及在某些条款的规定方面还不健全,存在许多不足之处。③风险管理信息缺失。在电力工程项目风险管理的发展过程中,虽然取得了一定的成就,但因管理者的不重视,缺乏对风险管理信息数据的保存,进而使电力企业在发展过程中只能自己探索,不能从优秀的案例中积累经验。④缺乏风险管理预警机制。从预警机制的功能上看,其能对风险进行准确、灵敏地预测,并可及时采取一些风险防范措施,从而降低风险的发生率。但就我国电力公司的风险管理情况看,许多企业都缺乏风险预警机制,即使制定了风险预警机制,也在管理过程中存在很大的缺陷。 2电力工程项目风险管理问题产生的原因 电力工程项目风险管理是一个比较复杂的过程,包括对风险的识别、量化、评价和处理等环节,因此,在管理过程中存在许多影响因素,具体如下:①管理者的风险管理意识薄弱。就我国电力行业的发展看,这是一个垄断性质的行业,因此,管理者在决策和管理过程中常忽视风险管理的重要性,风险管理意识薄弱,导致电力企业的风险管理处于一种可有可无的状态,严重影响了电力工程项目的建设。②风险管理的方法落后。在电力工程项目的风险管理过程中仍旧采用传统的抵制方法,即在风险发生时或风险发生后再采取一系列的措施,主要目的在于降低风险带来的损失。虽然这种方法具有一定的优点,但它不能对风险进行预防和避免,因此,很难使企业规避电力工程项目在建设过程中遇到的风险。③缺乏电力工程项目风险管理人才。当前,在电力工程项目的风险管理过程中,电力公司内部并没有专门的风险管理机构,而是由工程的项目综合部处理风险问题。由于综合部的工作人员大多为电力工程专业出身,缺乏专业的风险管理知识,即使工作人员已经学习了风险管理知识,多也仅是应付差事,并不能达到专业要求,这些不良因素严重影响着电力工程项目的建设质量。 3加强电力工程项目风险管理的对策 通过上述分析可知,电力工程项目风险管理在电力企业的管理中占据着非常重要的地位,因此,面对电力工程项目风险管理的发展现状,需要从风险问题的原因出发,采取相应的解决措施,从而不断预防电力工程项目风险的产生。 3.1构建电力工程项目风险管理制度体系 对于电力企业而言,构建良好的项目风险管理制度体系是确保工程项目顺利进行的重要措施。当前,我国相关部门已经加强了对电力工程市场的监管力度,并通过一定的调控措施,提高了电力工程项目的风险管理效果。在电力工程项目的设计、招投标方面,只有具有一定资质的企业才能进入电力建筑市场,且在合同中明确规定了相关的利益条款,从而最大限度地降低了项目实施的风险;要求电力公司建立风险管理责任制度,通过划分部门、施工队伍与建设单位之间的责任成本,从而最大限度地控制工程的建设成本,降低电力企业的成本风险。 3.2组建电力工程项目风险管理队伍 面对电力企业缺乏电力工程项目风险管理人才的现状,电力公司要积极引进专业管理人才,从而不断壮大风险管理队伍;应加强工作人员的风险管理培训,通过灌输专业的风险管理知识,从而解决员工风险管理知识不足的问题,在培训过程中,可聘请知名专家,或挑选有潜力的员工进行脱产学习,再对其他员工展开培训。 3.3采取风险转移的方式 对于电力企业而言,风险转移已成为有效的风险管理措施,在风险预防中发挥着重要的作用。一般而言,风险转移是指在风险发生前,将其可能造成的全部损失或一部分转移给他人。其中,最主要的一种形式是保险。近年来,随着我国经济的不断发展,我国保险市场逐步进入正轨,并获得了较大的发展。在电力行业中,在传统保险公司的基础上出现了以专业电力为险种的保险公司,并发挥着重要的作用。 4结束语 综上所述,电力工程项目的风险管理是一项长期的系统工程,需要不断分析风险问题产生的原因,从而采取相应的管理措施来提高企业的风险管理水平。因此,电力企业在发展过程中要高度重视风险管理,通过构建电力工程项目风险管理制度体系、建立电力工程项目风险管理信息系统、组建专业的电力工程项目风险管理队伍,从而不断提升电力工程项目的风险管理效果,最终提高工程的建设质量和电力企业的经济效益。 作者:陈锡标 单位:佛山市三水安顺电力工程安装有限公司 工程项目风险管理论文:水电工程项目风险管理浅议 1水电工程项目中的风险类型 1.1环境风险 在水电工程项目建设中,由于自然环境以及社会环境因素的影响,会出现一定的风险。自然环境方面,主要是水电工程项目建设地区的地理环境、气候变化等因素的影响,例如出现地震、洪水、暴雨、泥石流等自然灾害。还有施工现场的地形、地质、水文条件等,恶劣的自然环境会使水电工程项目的建筑主体结构出现问题,例如结构断裂、崩塌、地下水渗漏等问题[1]。社会环境因素方面,主要是存在罢工以及政府征用等问题,再有水电工程项目周围的管线、电缆、通信设备,工程建设地区的社会治安问题、居民文化素质等问题。 1.2管理风险 在水电工程项目建设中,由于管理问题造成的风险也不在少数,水电工程项目主要涉及材料、设备的供应商、涉及单位、施工单位、监理单位的管理、施工方法、质量检测以及安全等方面,还有工程建设人员的道德素质、施工的资金投入、保险等。 1.3技术风险 在水电工程项目建设中,技术风险也是影响水电工程项目的重要因素,在水电工程项目中工程理论上的整体规划、设计以及施工与实际上的差别,例如存在错误的施工技术、错误的操作,水电工程的设备使用、维护以及材料的选择、质量检测的方法,施工现场的防火、防爆、高空作业的安全防护等技术,在技术的使用中需要注意技术的先进性以及成熟性,这对水电工程项目的建设有着一定的风险影响。 1.4市场价格风险 在水电工程项目建设中,市场价格的变动也是影响水电工程项目的风险因素之一。市场经济形势是不断变化的,水电工程项目建设所需的材料、设备的价格也会随着市场的变化而逐渐发生波动,会给水电工程项目带来一定的风险。 2水电工程项目中实施风险管理的思考 2.1树立风险管理的意识 要对水电工程项目做好风险管理工作,首先水电工程项目的人员应树立风险管理的意识,共同面对水电工程项目建设中出现的风险,建立完善的风险管理机制。虽然在水电工程项目建设中,设计单位、监理单位、施工单位以及业主的利益各不相同,都有各自的利益需要,各单位的主要利益目标是一样的,就是能够按时完成水电工程项目的建设。工程建设的每一个利益主体如果出现风险,都会对整个水电工程项目的建设造成影响,因此在水电工程项目建设中,各个单位应通力合作,树立风险管理意识,建立完善的风险管理机制,共同面对和承担水电工程项目建设中出现的风险,并对工程项目中的风险进行评估,采取有针对性的措施进行风险管理和控制。 2.2制定细致的风险应对计划 要对水电工程项目进行风险管理,使风险管理工作得到有效地落实,需要制定完善的风险管理计划,使水电工程项目的风险管理有据可循。在水电工程项目施工建设前,应对工程项目的风险进行细致的规划和研究,并根据风险进行管理内容的制定和规划。水电工程项目风险管理的内容应包括工程的主体情况,例如工程项目的施工环境、建设的目标、验收情况、工程建设的进度计划、相关的法律法规等。工程项目风险管理的方法,水电工程各种风险的特点、识别以及处理的方法等,主要有经济风险、技术风险、管理风险、自然风险以及社会风险等。做好风险处理的准备工作,做好风险的预测编著、制定风险定量定性分析的方法等。制定完风险管理的计划后,应保证水电工程项目的风险管理工作严格按照计划进行,并对风险管理的结果进行及时的反馈,根据反馈的信息进行及时的调整,实现动态化的风险管理。 2.3进行风险识别 对水电工程项目的风险进行管理,就需要先识别出工程项目中存在的风险,并对工程项目风险可能造成的影响以及后果进行分析。风险出现是一个动态化的过程,应将风险管理贯穿于整个水电工程项目建设的始终。风险识别就是按照水电工程项目风险管理的计划,根据工程项目建设的具体情况以及以往建设的相关资料,对不同施工阶段以及建设的目标对水电工程项目可能存在的风险进行分析,并得出风险造成的后果。风险识别的方法主要有情景分析法、环境分析法等。 2.4风险的评估与预防 对水电工程项目的风险识别后,还需要根据工程项目的风险特点进行客观的评价,风险的评估主要是对工程项目风险造成的损失以及风险发生的机率进行分析,明确不同风险转化为事故的机率,对水电工程项目中所有风险的损失进行叠加,并了解风险损失值与可能值之间存在的差异。对风险评估后,还需要做好风险的预防工作,风险的预防工作分为有形和无形两种,有形的风险预防方法主要有两种,一是避免风险的出现,在水电工程项目建设前,需要采取措施减少影响风险因素的出现。二是减少已经存在风险的出现。无形的风险预防措施也有两种方法,教育法和程序法。教育法就是对水电工程项目的工作人员进行风险教育和管理,在水电工程项目建设中,项目管理人员的行为和素质也会给工程造成一定的风险,所以需要减少相关风险的出现。程序法就是根据一定的制度进行水电工程项目建设,避免损失的出现。 2.5风险的监督管理 风险的监督管理就是对水电工程项目的风险管理行为进行监督,确保风险管理工作能够严格按照制定的计划进行管理,明确风险处理符合管理的要求,能够得到有效地处理。做好风险的监督管理后,结果会及时反馈给风险识别和分析阶段,帮助水电工程项目的企业能够正确风险,做好风险的管理工作,提高风险管理的水平。 3结束语 水电工程项目的风险管理是一项比较系统和复杂的工作,需要水电工程项目的相关管理人员应树立风险管理的理念,对水电工程项目中存在的风险进行有效地识别和分析,并采取积极有效地措施对风险进行管理,将水电工程项目的风险控制在最小的范围内,保证水电工程能够顺利的建设。 作者:邓凯 单位:中电投新疆能源化工集团准东有限公司 工程项目风险管理论文:建筑安装工程项目风险管理措施 摘要:随着我国建筑业的不断发展,建筑安装工程也取得了十分显著的成效,其不仅为人们的日常生活提供了便捷的服务,而且也在很大程度上提升了建筑物的应用功能。然而,建筑安装工程在实际施工时,由于其涉及的项目内容和安装技术较为繁杂,所以面临的施工风险也是极为明显。因此,为了进一步确保建筑安装工程的施工质量和施工安全,相关施工单位应对工程项目风险加大管理力度,制定有效的风险识别方法和控制措施,这样才能从根本上提高工程质量,达到理想的安装效果。 关键词:建筑安装工程;项目风险;管理分析 目前,建筑安装项目已成为建筑工程中不可缺少的组成部分,其在实际运行过程中,不仅需要投入较多的成本和施工周期,而且对于技术要求也是十分之高,相对,这就给安装工程的顺利开展带来了很大的挑战,政治风险、经济风险、合同风险等因素也开始应运而生,不仅影响了安装工程的施工质量,而且也给企业效益的提升造成了很大的困扰。因此,必须做好建筑安装工程风险管理工作,这样才能减少工程变更情况,提高施工质量,使整个建筑安装水平都能获得最大化提升。 1风险识别方法 1.1核对表法 该风险识别方法是对建筑安装工程中,可能发生的风险事故及其事故成因、来源等相关内容用表格的方式清晰的罗列出来,以便可以让项目管理人员能够在第一时间发现安装工程中存在的潜在风险。 1.2工作分解结构法 该风险识别方法是将整个建筑安装工程进行合理的细化,以便可以帮助相关工作人员了解每个组成部分的性质和相互之间的关系,进而大大节省了风险识别的时间,促进管理人员在短期内找到存在的具体风险因素,并及时的做出妥善处理。 1.3常识经验判断法 该风险识别方法是将以前的成功案例作为参考方案,并从中吸取经验教训,制定出新的风险控制措施。因为建筑装工程会涉及很多新技术,对其施工风险进行有效的预防和控制,目前尚未形成成熟的控制方案,所以采用常识经验判断法,就可大大解决风险因素对工程建设所带来的困扰和影响。 1.4敏感性分析法 该风险识别方法贯穿整个工程建设周期,可对项目施工风险进行假设和分析,进而帮助工程管理人员准确判断项目的性能变化以及所产生的变化幅度和影响等,以便可以快速的找出风险来源,制定对应的解决措施。 2风险内容分析 2.1外部环境风险 一般情况下,建筑安装工程项目都会处在露天环境中,且施工周期较长,因此,所面临的外界影响因素也是十分之多,如:地震、洪水、暴雨、泥石流等不可抗的自然力风险。另外,一些特殊地区还会受到、社会动乱、暴动、宏观政策变动、市场价格波动、利率浮动等不可抗的非自然力风险所影响。 2.2决策错误风险 工程项目承包商,在投资某项工程前,都会对应的制定一系列措施方案,若是这些方案内容与实际情况出现较大的偏差,则势必会给项目投资带来一定的决策错误风险,如:信息取舍失误风险、信息失真风险、业主买标风险、报价失误风险等。 2.3缔约和履约风险 该类工程风险主要是指合同管理、工程管理、物资管理、财务管理等方面的风险,目前,很多建筑承包单位都无法对缔约和履约风险给予正确的认识,进而使得安装工程在实际建设时,经常会发生各种违约问题,严重时甚至还会导致承包单位破产倒闭。 2.4责任风险 建筑安装工程项目中所涉及的职业责任、法律责任、人士责任等基本都是由承包单位所承担,一旦这些责任出现差池,则都会给企业利益带来不可规避的责任风险。 3风险评价 首先,要清晰的明确出风险评价基准。且项目主体还要针对各种风险后果进行认真的推敲,看其是否与自身所承担的能力相适应,这种风险评价基准既可以是相对的,也可以是绝对对的。另外,个体风险和整体风险都要建立对应的评价标准,这样才能确保风险评估的准确性和实效性。其次,要对项目整体风险水平进行有效的评估。建筑安装工程项目管理人员要全面掌握各种常见风险,并对其制订相应的评估打分表,可聘请相关专家来进行打分,这样才能精准的获得风险单项分值,通过求和,就可合理的定位出安装项目的整体风险等级。最后,采取对比的方法,将项目整体风险水平和单个风险水平,与气相对应的评价基准进行有效对比和分析,进而看工程的项目风险是否处在可控范围内,然后再结合实际情况采取正确的控制措施,以便可以将风险控制在最小化,为整体工程的顺利开展打下牢固的基础。 4风险的控制与防范 4.1风险防范措施 4.1.1政治风险该类项目风险是在承包商不知情的情况下才会产生,因此,为了避免这种风险的扩散,相关承包单位应在投标前,对所要投资的项目进行认真的了解,并结合当前的国情以及社会发展形势,来制定严谨、完善的投资计划,这样即使出现问题,也会在第一时间采取有效举措加以防范和控制。4.1.2经济风险建筑安装工程的经济风险,必须要符合当下的社会经济体制,所以,为了杜绝风险因素的产生,建筑承包单位必须在投资前期,做好相关信息的收集和调研,详细了解国际金融市场信息,这样才能规避风险,减少不必要的损失。另外,还可在相关合同中增加保值条款,使合同参加汇率保险,然后再通过多种货币组合或多家公司联合承包的方式来分散汇率变动风险,并采取有效的预防措施加以防范。4.1.3合同风险对于该类项目风险因素的防范,首先,要安排专业监理人员对工程合同原文进行详细的审核,看其是否存在不平等条约。其次,项目风险控制人员要明确工程甲乙双方的权利和义务,并划分出双方必须履行的法律责任,对出现争议的条文,要及时与业主进行协商和沟通,以便可以适当的做出完善和修改。最后,还要保证项目建设资金的充足,按照相应的管理制度,合理安排施工工期,并有效处理施工质量和施工成本关系,进而使其整个安装工程施工都能在合同的约束下,按部就班的实施开展。4.1.4成本风险成本风险的防范,关键在于加强成本管理,并实时掌握市场材料价格的变动情况。同时,在安装施工过程中,还要加强资源的有效利用和优化配置,从而最大程度上减少资源浪费,提高工程的投资效益和社会效益。 4.2风险控制措施 4.2.1风险回避风险回避措施是一种最为常见的风险处理方法,其主要是通过对项目风险因素的回避,来减小可能发生的风险损失损失。一般情况下,风险回避都会作为一种规章制度出现在工程管理规范中,如要求安装项目在实际施工时,一定要禁止采用技术不成熟的施工工艺,并规定相关管理人员要及时的对已完工的施工项目进行风险识别和评估,这样才能最大化控制项目风险的产生,提高安装工程质量。4.2.2风险损失控制首先,风险控制人员要对安装工程项目的相关内容进行严格的审查,并结合其施工特点,制定行之有效的预防方案或减少损失的措施。其次,要建立完善的风险指导计划,如:安全计划、重复检查工程建设计划、灾难计划、应急计划等,这样才能帮助承包商有效避免损失的发生,使风险损失程度降到最低等级。 5结束语 建筑安装工程,是一项投资大、内容多、风险高的投资项目,其在实际施工时,难免会受到各种风险因素所影响。因此,为了改善这种施工情况,相关承包单位一定要加强项目风险管理工作,通过采取有效的风险识别措施和风险防范措施来降低对工程项目建设的影响程度,以便可以最大化的保证工程利益,为其顺利开展创造良好的条件。 作者:赵小军 单位:山西省工业设备安装集团有限公司 工程项目风险管理论文:矿建工程项目风险管理理论与方法 摘要:关于煤炭产业,其在我国能源事业发展中占有重要的地位和作用,但是由于受到多方面因素的影响,使得大多数矿井很难抵挡住风险,进而容易造成大型事故。因而矿建工程项目风险管理越来越受到人们的关注和重视。本文就对当前矿建工程项目风险管理理论及相关的方法进行探讨和分析。 关键词;矿建工程;项目风险管理;问题;方法 随着近几年我国社会化经济的快速发展,其对煤矿资源的需求也越来越大。但是由于清洁资源以及其他国家在价格上更具有优势的煤炭资源进入中国,使得我国在煤炭行业上的发展开始呈减速的形势。针对这种情况,相关煤炭企业需要通过科学合理的矿建工程项目风险管理来解决。 一、矿建工程风险管理过程中的经济分析 在当前,在我国社会经济快速发展的驱动下,煤炭企业在科技水平上也随之得到一定的进步,而在现阶段的矿建工程项目中,其所包含各种因素越来越多,因而该项目所面临的风险和挑战也越来越大。 (一)风险管理效益分析 作为矿建企业,其在风险管理过程中来对风险规避与降低风险损失是作为该企业实施风险管理的效益,而对于在风险管理过程中,其需要重视对风险管理中的投入。对风险管理的动力因素进行分析:关于风险管理的动力因素,其主要有两方面;一是,外部动力因素。在这种因素上,政府出台的正常具有一定的约束力。在当前,由于矿建工程项目不确定因素、危险因素以及风险因素对企业的发展有一定的负面影响,对于这种情况,作为政府就需要对相关的部分进行监督,如施工单位、设计院、业主以及监理公司等。通过对其进行审核能够在一定程度上降低该工程项目的经济风险。二是内部动力因素,对于这种因素,主要是参与矿建工程项目的各个主体对利益的维护。这些主体为了能够实现经济利益的最大化,其一定会加大对风险管理与控制的力度。 二、矿建工程项目的风险管理特征 根据相关实践调查能够得知,我国当前矿建工程项目风险管理在特征上主要有四个方面,具体如下;一是,相关工作人员在项目开展风险管理工作过程中,主要利用最小的成本代价来达到实现矿建工程项目的目标。要想能够将其实现,首先,相关企业就需要在相关管理决策上重视经济效益和成本这两个方面;二是,所谓的项目风险管理就是属于一个动态过程,因而相关人员在对相关的风险管理方案进行调整时,必须要能够根据情况以及相关的要求和标准来进行;三是,相关工作人员在矿建工程项目风险管理过程中,要注意各个环节之间的关系,比如,对风险的识别、评估以及相应的监控等相关的环节。 三、当前矿建工程项目风险管理中存在的问题 对于当前矿建工程项目风险管理中存在的问题,主要有以下几个方面: (一)严重缺乏对风险管理的认识和了解 在现阶段中的煤矿企业,大多数管理人员在矿建工程项目建设上都存在相同的问题,就是缺乏对风险管理的认识和重视程度。具体来说,就是指该专业岗位的人员都是由其他工作的人员所兼职的,并没有专门的工作人员来对其进行管理。在当前的矿建工程管理上,由于大多数工作人员在实际工作上指注重于矿建工程项目的成本、质量和工期的管理等方面,而忽略相关的技术。因而其在对风险管理上的方法和技术上就存在一定的缺陷。对于这种分工模式,长期下去会严重影响矿建工程项目风险管理的顺利开展和进行。 (二)相关的历史资料较少,进而使得工作人员缺少风险管理的经验 之所以相关人员缺少对风险管理经验以及可供参考的相关历史资料,主要还是因为单位在组织开展矿建工程项目管理的时间较少而导致的。关于历史参考资料,其在整个风险管理工作中占有重要的地位和作用,因而其对该项目的风险管理的质量和效果都有一定的影响。比如,相关工作人员在项目风险管理过程中参考相关的历史资料能够在更好的帮助其对相关风险事件发生的概率以及风险所带来的后果进行判断和分析。因而,如果相关工作人员没有足够的经验或者缺乏一定的历史参考资料,不仅会在一定程度上造成实际结果与分析结果出现较大的差异,还会严重影响其在风险管理工作上的开展和进行。 (三)缺乏对矿建工程风险管理的正确认识 矿建工程与普通工程的风险管理是不一样的。但是,大多数工作人员在对矿建工程项目管理的过程中还在按照传统的风险管理方法来进行;另外,大部分的矿建工程风险管理主要依赖于某个项目管理者的个人经验来开展相关工作。这种情况久而久之必然会使得矿建风险管理工作受到不同程度的影响和限制。 (四)风险管理没有得到相应的普及和应用 在现阶段中,风险管理在实际应用上,主要存在于保险业和风险投资行业这两者中,而在其他行业中的应用很少。对于煤矿行业,其在建设过程中的生产活动都会很容易受到多个因素的影响而具有一定程度的不确定性。对于这种情况,相关单位就需要重视风险管理在矿建工程中的应用, 四、关于矿建工程项目风险管理的相关理论和方法 (一)关于风险识别 相关工作人员在矿建风险管理过程中,最主要的工作之一就是对风险进行识别。对风险进行识别,是因为其在矿建工程化风险管理中能够帮助相关工作人员通过采用科学合理的方式来探究和分析矿建工程项目目标中潜在风险因素。在当前,相关工作人员在工作中最常使用的有两大类方法:一是专家调查法,对于专家调查法,也就是德尔菲法、头脑风暴法、检查表法以及情境分析法等都属于专家调查法;二是分析法,关于这种方法,其在实际中的应用主要是根据相关管理人员在这方面的实践经验以及矿建工程项目所具有的特点来对项目风险进行分解。通过这种分解的方式来将矿建工程项目的风险形成具有层次性结构。 (二)风险评估 关于风险评估,其作为风险识别和风险决策的重要环节。它的主要作用就是能够对各种风险因素对相关的项目影响程度进行量化的描述,进而能够更好的使得相关工作人员能够在科学管理的基础上全面了解和掌控相关的风险。通过这种方式能够为矿建工程项目中面对的风险提供重要的依据,以便采取有效的解决方案。在当前,我国矿建工程项目在风险评估上使用的方法也就是定量方法和定性方法。这两类中包含大约百种的具体方法。而在这些方法中最为常用的有以下四种:灰色系统理论评价方法、层次分析评价方法、概率风险评估以及风险模糊综合评估法等。 (三)风险分析 相关工作人员之所以要在风险分析的过程中应用风险分析技术,主要是为了能够评价风险所产生的影响因素。关于项目风险分析的具体内容,其主要包括两个方面,即风险定量分析和风险定性分析这两点。对于风险定量风险分析,其主要是对相关量化风险的出现概率和影响来进行分析的,而风险定性分析,主要就是来对项目风险在经济、社会以及相应的处理费用和取得的效益进行分析。 (四)风险监控 关于风险监控,其在风险管理中占有重要的作用。在实际应用中,风险监控还是按照相关的规定和要求以控制技术和方法为主,具体如下:1、关于项目成本风险监控技术,对于这种监控技术,其主要包括两种,也就是费用横道图法和偏差分析这两种。2、关于项目质量风险控制技术,这种技术主要包括多个方面,如控制制图法、因果图法以及直方图法等。 五、结语 综合上述,根据我国当前煤炭市场的情况能够看出,煤矿企业发展的态势不容乐观。为了能够解决这种情况,作为煤矿企业,其在矿建工程项目中,一定要重视对风险管理的工作。对于当前矿建工程项目风险管理中存在的主要问题,相关人员一定要采取针对性的对策来解决,只有这样才能够进一步的推动煤矿行业的科学发展。 作者:蒙立锋 单位:平凉天元煤电化有限公司 工程项目风险管理论文:通信工程项目风险管理途径 当前,在通信工程项目中依旧存在一定的缺陷问题,这些缺陷问题的存在导致出现了较多的不确定性的风险因素,这些风险因素的存在会带来极大程度的经济损失。由于市场经济环境日益激烈,要有效的提升通信工程项目抗风险能力,便需要有效的提升项目自身的管理水平,从而最大限度的提升其核心竞争力。作为衡量项目管理水平的核心指标之一,风险管理是决定项目管理核心竞争力的关键因素所在。因此,明确通信工程项目风险管理途径已经成为当务之急。 1通信工程项目风险管理的内涵与意义、特点研究 1.1通信工程项目风险管理的内涵 项目风险管理便是项目风险的识别、分析以及应对策略统一作出反应的一个系统过程。项目风险管理包括所存在的积极因素所导致的有利影响与消极因素刀子出现的有害影响[1],此过程主要包含事前风险的分析以及事中风险的反应、事后所采取的风险措施,通过最为有效、快速的应对措施来有效提升通信工程的成功率,确保能够最大限度的将损失降至到最低,降低风险率。如图一所示,该图为通信工程设计项目组织结构图,从图1中可见通信工程项目的组成结构较为复杂,必须引起高度重视。 1.2通信工程项目风险管理的意义 通信工程项目风险管理具有一定的意义。其意义主要体现在以下几点,即:第一,在保证项目正常运行周期方面有着积极意义。作为通信工程项目管理水平的重要衡量标准,风险管理工作的实施极为重要。识别通信工程项目的风险,并且分析其风险,建立相应的通信风险管理机制,以保证每一个环节都能够保持在风险管理的范围之内,为项目的正常运行提供保障。现阶段,我国能够确保项目周期正常运行的不到一半[2]。而导致出现该种现象的原因在于:政府的宏观政策欠缺完善性;项目资金短缺,项目开发商以及承包商存在着利益分配的问题。第二,在保证通信工程项目成功方面有着积极意义。现阶段我国通信项目在运行期间所发生的风险问题,不仅来自于外部偶然发生的风险,同时还来自于不可估量的风险,企业自身也存在着一定的金融风险、投资风险以及技术风险等。而这些外部与内部存在的风险因素,会在极大程度上阻碍通信工程的顺利实施。要避免这些风险的出现,有效提升通信工程项目的成功率,首先相关工作人员需要将通信项目的运营分解成多个子项目,着手于这些子项目,对项目中潜在的风险因素进行检测;其次,还需要在各个子项目建设中监理相应的风险控制制度与管理机制,从而最大限度的降低项目事故发生的概率,以缩减各种风险因素所带来的经济损失。 1.3通信工程项目存在的风险特点 通信工程项目存在的风险特点主要表现在以下几点,即:首先,存在着风险客观性特征。风险的客观性主要指:风险普遍存在所有项目以及项目管理各个环节当中,并不是以人的意志为转移。通信工程项目拥有规模大、周期长以及资金投入高的特点[3]。为此,该种风险的客观存在更具凸显性。其次,存在着风险发生的偶然性与必然性特征。风险的偶然性是由较多的风险因素与其他因素共同作用之下,所产生的一种具有随机性特征的现象。而风险的必然性主要通过大量风险因素来定量和定性分析的,从偶然与大量杂乱的风险中将存在的风险因素发生的规律找出来,最终将风险规律确定下来。另外,存在风险可变性特征。项目风险的可变性主要指:在项目全过程管理期间,来自各个方面的风险因素各种条件的变化。在项目进程不断延伸的背景之下,相关人员必须谨慎的采取相关防范风险措施,对各类风险进行规范,使得风险处于可控的范围内。需要注意的是,尽管这些风险能够被规避与控制,但是通信工程项目还是会出现一定的新风险,影响项目的正常运行。最后,存在着风险多样性与多层性特征。一般而言,通信工程项目存在着周期长、要求高以及范围广的特征[4]。为此,项目风险也会随之变得复杂起来。通信项目风险的影响因素绝大部分来自于内部的关系,该种关系错综复杂,而内在和外界的因素混合交叉,导致通信工程项目的进程受到负面影响,这便使得项目风险出现多样性与多层次性的特征。 2通信工程项目风险管理中存在的问题 当前,在通信工程项目风险管理中还有一定问题存在,这些问题主要体现在以下几点,即:第一,通信工程项目风险管理相关意识的欠缺。纵观我国通信企业,普遍存在着风险管理意识欠缺、管理方式落后等问题。在风险管理中,很少有企业会建立专门的项目风险管理部门对其进行监督管理,仅由一些其他部门来兼任,这对于项目建设期间,已经发生或者将要发生的风险将会无法及时的实施相应的不就措施,同时对于项目风险的分析、组织以及协调等都会造成无法避免的损失。第二,通信工程项目风险管理制度不完善。现阶段,在我国通信工程项目管理中,存在着风险管理制度不完善的问题,同时也存在着风险管理不到位的问题。很多通信项目从计划实施倒正是的建设[5],都还没有形成一套完善严谨的风险管理制度,单凭个人的工作经验来管理项目风险,甚至存在着纸上谈兵、形式主义等问题。导致出现这一问题的原因在于,对于那些可以避免的风险,相关人员没有及时的采取规避措施进行规避,对已经出现的风险缺少相应规章制度规定。项目风险管理制度的欠缺,导致项目进展缓慢,在极大程度上降低项目的绩效问题。 3通信工程项目风险管理途径 要确保通信工程项目风险管理更加有效,便需要做到以下几点,即:首先,需要实施风险识别工作。风险识别工作的实施,能够确定有哪种风险会给项目运行带来不良的影响,同时将这些风险过程与预测形成相应的书面文件,并对这些文件做好记录[6]。一般而言,风险识别过程是循序渐进的过程,伴随项目实施期间,风险识别工作的实施,能够确保在项目运行期间,一旦存在着风险问题,便能够立即被识别出来,从而快速的执行风险对策,最大限度的降低风险。项目风险识别期间,相关工作人员在认识风险给工程项目带来威胁的同时,还需要充分的认识到风险识别所带来的机遇,把项目风险所带来的危害最小化,从而保障通信工程项目能够更好的实施。其次,需对项目风险因素展开分析。常规的通信工程项目存在的风险因素主要有金融风险、技术风险以及经济风险等。其中金融风险指:在项目实施期间,所涉及到的各种买卖付款风险,而这些风险主要由付款时间以及付款方式等决定;技术风险指:项目建设体系中存在的主要架构与所采用的技术手段、主要产品的技术应用等等[7]。相关工作人员需要正确的认识通信工程项目中存在的风险,并对其进行有效的分析,只有这样,才能够制定出更为有效的风险管理措施。 4结语 现阶段,我国通信工程项目中还存在着一定的风险问题,如缺少通信工程封信管理意识、通信工程风险管理制度不完善等,这些风险问题的存在,导致通信工程项目无法有效的实施,甚至会在极大程度上阻碍相关企业的发展,这便会造成极大的经济损失。为此,相关企业针对该种情况,必须全面的分析通信工程项目中存在的问题,明确导致通信工程项目中存在的风险因素,并针对该种因素采取有效的措施解决这些问题,从而为通信工程项目更好的实施创建良好的条件。 作者:陈仕聪 单位:广东省通信产业服务有限公司 工程项目风险管理论文:通信工程项目风险管理与控制策略 摘要:分析了通信工程项目管理风险的特性,研究了通信工程项目风险管理与控制策略。 关键词:通信工程;风险管理;控制策略 引言 近年来,我国通信事业不论在技术上还是管理方面都得到了极大进步,然而不容忽视的是项目管理依然存在一些风险问题,也因此产生了一定损失,因而,如何做好通信工程项目风险管理和控制,降低通信工程维修成本和损失成为通信行业极为关切的问题,从而推动社会进步,为人们生活提供更多便利。 1通信工程项目管理风险的特性 通信工程的有效运行离不开设备的运行支撑,而设备的良性运行同外部环境紧密相关。例如,当外界气候条件发生变化的时候,也会对通信设备产生一定的不良影响,最终会对整体通信质量产生影响。同时,由于通信工程项目整体的建设周期较长,规模较大,且施工中还存在一定的风险因素,因此,通信工程项目在建设的过程中所遇风险具有客观性,难以避免,对此,在建设当中,管理人员面对客观风险必须要保持清醒认识,尽可能将风险损失降到最小[1]。通信工程建设周期长、规模大、覆盖面广,这就决定了项目参与人员多,设计面广。因此开展通信工程项目建设时,有些风险可以提前做好预估,并在风险发生时能够及时启动应急机制,进而降低风险带来的损失。同时还可以通过各种预控措施,直接对风险进行规避。然而还有一部分风险则是具有不确定性,譬如气象条件的突变,风险控制有一定难度。由此可见,一旦发生风险因素,要求管理人员及时反应,快速处置,同时及时查明导致风险的各种因素,以便于能够为后续防范该类型风险因素提供借鉴和参考。长期性也是通信工程项目建设的典型特点之一,在施工过程中,一旦施工环境发生变化,人员出现流动和施工进度不断推进等,其中每个因素的调整都会将通信工程置于一定的风险当中,从而造成一定的损失,然而导致风险出现的因素不尽相同,这就使得通信工程风险管理存在一定复杂性。因此,通信工程建设项目具体施工过程中,不仅需要从全局上予以统筹管理,严格规范施工人员的施工作业活动,还需要及时处置不断涌现出来的各种风险因素。同时还应该就施工中可能发生的各种风险因素进行预估,以便于在新型风险来临时不至于手足无措,进而保障工程项目得以顺利开展。 2通信工程项目风险控制策略 要想真正有效开展风险控制工作,首先需要科学识别各种风险因素,只有清楚了风险因素的类型特点之后,才可能真正做出科学的决策和科学合理的处置措施。因此,这就要求项目负责人要具有风险预控意识,创建风险识别系统,并借此来识别和监督内外不良和干扰因素,再经过分析这些风险因素来找出隐藏的、不确定的以及变化的风险,进而采取有效措施来防范和规避风险。总之,在项目建设之前有必要对风险加以判断和识别,并进行动态识别[2]。完成了风险的识别之后,则需要进入到风险评估阶段。具体操作步骤为:首先科学判断各种风险因素发生的概率,然而通信工程项目风险具备的变化性和不确定性,给风险评估工作增加了难度,因此仅仅只能粗略估算出风险发生的概率。这就要求管理人员不仅要借助自身的风险评估经验,还要对风险影响因素进行深入的分析,并对这些风险因素进行科学统计和分析,进而推断出可能造成的后果,从而才能制定针对性的解决策略。风险管理工作的良好开展离不开相应的风险管控体制的支撑,因此通信工程企业还应该不断建立健全企业的风险管控机制,从而形成一个完善的风险管控制度,以便于更好地指导风险管控工作。具体来说,风险管控机制中需要包括工程项目参建单位的评审,诸如资质审核、信誉度审核和信息档案审核等相关内容。由此可见,可以通过构建参建单位的信息档案系统,便于后期对各个参建单位的资质审查进行查询。同时,风险管控体制的构建,还离不开相应的监理监督机制的建立。监督机构通过监督功能的行使,能够对各种风险因素进行及时的分析、预测以及跟踪,并从工程项目立项之初就开始介入到风险管理,直到工程项目的全部竣工交付,在此期间全程落实风险监督功能,这样一来就可以确保风险管控机制的各项功能得以良好发挥,进而有效规避企业风险。在完成风险识别和分析工作之后,要制定科学和针对性的风险应对策略,这对于通信工程风险管控能够起到至关重要的作用。若要制定出科学的风险应对措施,项目风险管理部门的建立是首要任务,部门的重要职责就是负责项目风险管理和控制策略的制定与实施;其次,提升管理人员管控风险的能力,培养风险管理人才;最后,在风险评估的基础上制定应急预案,以防止突如其来的风险变化,减小风险损失[3]。风险管理机制的制定还需要得到落实才能真正发挥实效,因此还需要组建一个专门的风险监控预警部门,以便于能够实时监督和监控整个工程项目的建设和运行,以及各种风险管控措施的具体落实情况。同时结合工程项目的实际特点,对各种风险发生的实际概率进行估算,以便于监控该风险能否得到科学合理的控制,同时还应该监控风险未来的发展趋势,以便于为后续风险措施提供依据。 3结语 由于风险管理方面的缺失导致通信企业面临着风险因素的侵扰。因此通信企业需要不断加强人员队伍的素质建设,提高风险识别和分析能力,提升风险管控的水平,从而降低风险发生的概率,减少经济损失,树立良好的企业形象。 作者:宋传杨 单位:沈阳电信工程局(有限公司)
项目安全管理论文:土木工程施工项目安全管理论文 一、土木工程施工项目管理的概述 整个工程项目管理最关键的部分就是土木工程项目管理,由于土木工程是整个工程的基础建设,土木工程施工项目的管理水平也就决定着工程项目管理水平的高低。当今时代的潮流就是借用现代化的科学技术和管理水平来提高土木工程的施工质量,所以我们的项目管理水平因此得到很大的提高。但是由于工程项目的大量建设,尤其土木工程的大量建设,造成很多没有科技管理水平的单位的进入,拉低了整个土木工程的管理水平,进而影响到了土木工程项目的安全管理,带来很大的不安定的隐患。这些不稳定的因素归根结底,还是人的原因。比如没有专业技术的员工进行操作,没有管理经验的人员进行项目管理,而且一些非法的单位为牟取暴利,偷工减料,以次充好的现象,屡禁不止。甚至部分验收单位蒙混过关,给不合格的土木工程项目放行等等。这些行为都非常可能影响土木工程项目的正常有序的管理。 二、引发土木工程施工项目安全问题的主要原因 土木工程施工项目的安全问题是由多种原因共同引起的:第一点是由于当前土木工程项目较多,造成了很多没有资质和能力的单位加入到土木工程施工中去,激烈的市场竞争引发土木工程施工项目质量的下降,也就是很多的豆腐渣工程,只追求经济效益而忽视了安全效益。没有资质和能力单位往往在土木工程施工中盲目追求工期,只重视短期利益,而忽视了工程的长期安全性;第二点就是我们的施工单位表面上打出“安全第一”的旗号,事实上没有实际的付出行动,没有在施工单位内部设置相应的安全管理人员,没有制定详细可行安全标准,而且对于破坏工程项目安全管理的个人和行为,没有严格的制止和教育。而且在质量和工程进度相冲突的时候,果断选择了工程进度为先,所以会导致一些安全问题的发生;第三点就是我们的工程建设人员和项目管理人员没有做到居安思危,存在侥幸心理,认为安全事故不会发生在自己身上,从而掉以轻心,麻痹大意。在施工和操作中,不带安全帽,不遵守操作章程,对施工单位的安全教育置若罔闻,不仅对潜在的安全风险缺乏认识,更重要的是没有规避风险的能力,往往在事故发生后不能有效地减少损失和影响。 三、加强土木工程施工项目安全管理的意义 加强土木工程施工项目安全管理的意义重大,影响深远。首先,我们的土木工程施工单位必须牢固树立安全第一,以人为本的理念,加强土木工程施工项目的安全管理,不仅是在践行安全第一的理念,更是保证土木工程施工项目长远质量的实现。因为只有安全管理,安全的施工,我们土木工程所建造的项目才不会盲目追求进度而忽视了质量。而且加强土木工程施工项目安全管理,能够创造安全稳定的施工环境,不仅可以减少事故发生的可能性,更能提高施工人员的安全感,进而提高他们的工作效率。也就是加强土木工程项目安全管理,不仅可以降低施工单位发生人员财产损失的可能性,还能提高工作的品质和效率。另外一个方面,加强土木工程施工项目安全管理,确保安全管理理念落实到工作的中去,当每个员工都在践行安全管理时,整个施工单位和企业的安全管理水平也就上了一个崭新的台阶。因此施工企业必然拉大和不注重安全管理的企业的差距,从而在市场竞争中占据有利地位。毕竟施工加强土木工程施工项目安全管理,长此以往,必然会生产出质量安全的产品,建造的单位也会长期稳定,那么施工企业的信誉一定会得到显著的提升。所以加强土木工程施工项目安全管理“百利而无一害”,所以施工单位越快行动就越快有效果,安全管理的效果不仅能给企业带来巨大的经济效益回报,也能促进整个土木工程施工行业安全管理意识和水平的提高,从而推动我国社会经济的稳定发展。 四、加强土木工程施工项目安全管理的措施 1.做好土木工程施工项目安全管理的前期准备工作。施工单位在正式施工开始前,要召开相关的技术人员进行全方位的讨论,对于土木工程中可能遇到的安全问题,一一做出相应的备案。同时对设计图纸仔细研讨,确保设计图纸不存在诱发安全隐患的问题。然后便是制定相应的安全管理规章制度,制定的安全规章制度必须符合施工中的实际情况,并且制度要以人为本,不能过高或者过低。当然安全规章制度以及安全管理标准都离不开所有员工的遵守,所以在正式施工之前,施工企业必须召开相应的大会,让所有员工都能理解和认同安全规制制度和安全管理标准,并且根据跟单位的不同情况,组织单位员工认真学习相应的内容,通过一些列培训活动,加强土木工程施工人员的安全意识和规避风险的能力。除此之外,相应的采购部门,必须做好安全物资设备的采购贮存,做到供应充分及时。以上就是做好土木工程施工项目安全管理的前期准备的核心内容,简而言之,就是从物质基础和安全理念两个方面做好充分的准备。 2.实行分阶段,分区域的针对性安全管理。土木工程施工中分为不同的阶段,每一阶段都有不同的情况和特点。比如在混凝土施工阶段,要重点做好水泥和钢筋的安全监测,规范操作平台的设置,注意相关车辆的进出管理,纠正其中的一些不合理搅拌技术。比如在后期验收阶段,要统筹兼顾,对施工建筑进行全方位的审查,尤其是平时不留意的细微地区,认真检查,不放松一点安全标准。至于分区域的安全管理,要求不同施工区域的单位,结合自身的情况,制定出个性化的安全标准。在管理上也有所区别,比如经常夜间施工的区域和单位,必须做好灯光的照明和噪音的控制,尽量在保证安全的前提下,尽量减轻夜间施工带来的影响。 3.建立有效的奖惩机制。加强土木工程施工项目的安全管理,必须要做到赏罚分明。对于违反安全标准和规章制度的个人和单位,不论身居何种职位,还是哪个单位,都必须按照规章严惩不贷。如果施工企业放纵这些行为,并将引发整个施工质量的剧烈下降,进而影响施工企业的经济效益。另一方面,对于遵守安全标准和规章制度的先进单位和个人,施工企业应及时给予精神和物质上的奖励,并在单位内部大力宣传,争取在施工企业形成全体员工争创安全标兵的氛围。只有建立有效的奖惩机制,发挥制度的激励和抑制作用,才能逐渐提高施工企业的安全管理理念,进而提升施工企业的质量和水平。 五、结束语 土木工程施工项目的安全管理影响深远,意义重大,是整个土木工程施工项目的关键。所以我们必须牢固树立安全第一的意识,在全社会凝聚共识,依靠整个社会的力量,推动土木工程施工项目的安全管理。同时,我们更要做到以人为本,无论是安全管理的目的,还是安全管理的决定力量,都离不开广大员工的共同努力和支持。总之安全无小事,加强土木工程施工项目的安全管理刻不容缓。 作者:高婷单位:黑龙江哈尔滨 项目安全管理论文:油田项目承建的安全管理形式探究 1油田项目承包存在的安全管理问题 1.1职工分工非常混乱 对于油田项目承包建设的安全管理来说,企业在进行工程建设的过程中,还经常会出现职工的分工混乱、权责不明的情况发生。有很多施工人员上虽然拥有娴熟的技术和丰富的经验,但却并不了解自己对于施工任务所负有的责任和义务。同时,在很多环节和工序之间也存在一定的脱节或者是衔接不完善的情况。因此,一旦有问题发生的时候,不能立刻就找到相关的负责人,很多职工由于没有明确自己的职责,因此对于事故的责任都是采取相互推诿的态度,从某种程度上来说,极大的拖延了事情解决处理的时间。从而导致工作效率底下,很多工作都不能很好的完成。从当前我国的油田项目承包建设企业来看,虽然大部分企业都制定了安全生产管理制度,但细节问题仍然做得不到位、不完善,这些问题直接导致油田项目承包建设的安全管理存在安全隐患。 1.2缺乏有效的安全监管 在油田项目承包建设的安全管理方面,造成油田作业中安全事故的原因之一就是监督部门及人员不能严格、认真地对工程作业安全性进行全面、有力的监督和控制。特别是监督部门及人员对油田项目的安全生产监督的认识不足,在进行监督和控制的工作过程中常常会出现态度散漫、消极,不能积极、主动、有效地对油田作业工程开展安全监督工作。再加上相关人员对安全管理的相关配套设施的投入度不足,最终造成安全监督工作的失效。 1.3缺乏强有力的安全管理基础 在油田项目承包建设的安全管理方面,我国目前的油田企业在安全生产的管理基础上较发达国家还存在较大差距,这种现象具体表现在:工作人员在作业中的安全防护用具、防护技术、机械设备等较发达国家落后很多,其作业安全的工业化、定型化、标准化程度又特别低;作业人员和管理人员的文化素质和法律意识参差不齐;对油田生产安全的技术研究工作薄弱,安全科技的成果用滞后,缺乏能够有效的解决油田作业安全问题的关键性技术。 2分析油田项目承包的安全管理模式 2.1明确甲乙方的责任与义务。 针对油田项目承包的安全管理模式来讲,最重要的是要明确甲乙方的责任和义务,这样才能做到权责分明,将每一个工作环节更好的衔接起来。 2.2管理人员一定要多面协调 如果要想有效率、更好的完成一个项目,那么就需要各方面的管理人员进行多面的协调,加强各个方面的合作,使每一个部分都能很好的衔接起来,成为一个完成的战略合作体系。比如说,在设计的过程中,不要只是单纯的依靠设计公司,同时也要吸收施工方的意见,讨论出一个更加合适的方案,让设计的方案能够更好的实施,这样才能将工作更有效率的进行下去。 2.3安全管理人员必须重视钻前准备 比如,相关油田项目承包的管理人员一定要多进行一些资料的收集和调研,这样才能更好的掌握第一手资料,为即将到来的项目做好准备。对于项目的各个方面都应该有一个周详的计划和安排,不论是从时间方面、还是从资源管理方面或是从费用以及沟通方面都应该有一个具体的计划,并应该筹备出几种不同的方案,这样在项目真正实施的时候才能更加的顺利。 2.4在进行科学油田项目承包安全管理的同时注意创新 在油田项目进行的过程中,一定要做到有理有据,不管什么方面都要拿出科学的数据,进行理论的分析,这样才能让整个的施工过程变得更加的精确,不容易发生偏差。同时,值得我们注意的是,在油田项目进行的过程当中,我们要吸取之前项目的一些优秀的经验,注意总结,但也要把握好未来的发展趋势以及未来的需求,做到与时代的发展同步,不要让项目的建设成为一成不变的,而是要在变化中求发展,在创新中求生存。 3探讨油田项目承包的安全管理方法 3.1提高安全意识,降低风险 在各个行业之中,油田项目承包工程并不同于一般的工程建设,这是由于油田项目的建设具有非常多的危险性工作。因此,安全管理问题在油田项目建设当中就成为了首要关注的问题。只有在施工建设的过程中能够确保安全,才能保证项目建设更好的进行下去。而如果在项目实施的过程当中,一旦出现了安全问题,那么不仅项目本身会收到非常大的损害,同时后果也是不堪设想的。因此,在油田项目承包工程进行建设的过程当中一个非常重要的因素就是要提高安全意识、将风险降到最低。不仅是管理人员要将安全意识放到第一位,同时还要让施工者认识到安全问题的严峻性。在工程开始实施之前,一定要进行认真的核对和检查,力求排除一切不安全的因素,从意识上加强安全意识的培养,这样才能从根本上保证安全生产建设的进行。 3.2进一步完善安全管理制度 在油田项目承包建设的安全管理中,对于安全管理制度进行进一步的完善也是十分重要的。首先,要制定一个相对完善的安全管理制度,将安全管理在项目的实施中成为一项必须执行的制度,让大家能够充分的重视起来。这样根据管理制度的规定,工作人员就能够做到权责分明、分工明确,安全管理不再是口头上的承诺,更是明文规定的制度。这就在无形当中让工作人员对于安全问题有了足够的认识。同时,如果一旦有安全问题出现,就能第一时间找到相关的负责人,能够在最短的时间内解决问题,能够极大的提高施工的工作效率,同时也有助于工作人员发现在工作当中所存在的问题,能够及时的发现问题并解决。 3.3强化安全监管,职责明确 由于油田项目的建设不同于其他工程的建设,具有特殊的危险性,因此在油田项目的建设过程中,就更要注重安全监管工作,做到职责明确。对于施工项目当中的每一个环节都要做到严格的安全监管,每一个环节都要有指定的负责人。这样不仅能够提高安全意识,同时还能提高职工自身的责任感。在项目实施的过程当中,不能忽视任何一个细节。每一个细微的环节都会影响到整体工程项目的质量。另外,作为工程监管人员不但要加强施工材料和施工设备的安全管理,还要在施工技术和施工工艺上加强监督管理,确保在每一个细节上都要符合施工要求和工程标准。油田项目承包在强化安全监管的同时,还要充分发挥技术人员在油田工程项目承包安全管理中的重要作用。从目前施工企业的管理体系来看,专职的安全管理以及安全负责人员一般都是负责项目的整体安全工作,但却很难深入到每一道工序、每一个细微的环节当中。但是,这些细微的环节以及工序也同样是不容忽视的,只有将这些细微的环节都做得更好,才能使整个项目更加顺利的进行下去。因此,我们就要充分发挥技术人员在油田工程项目承包安全管理中的重要作用。不仅要通过优化施工计划和施工技术方案确保技术上可行、安全上有保障。同时还要加强对施工方案和施工安全技术措施的落实力度,工程技术人员,要经常深入施工现场进行指导,并结合现场实际,及时调整有关安全技术措施。在工序交接时,考虑增加安全施工交接一项,工序交接应报请有关安全管理人员和安全监理人员参加。 3.4落实安全培训教育制度 因为我国当前大多数油田工程项目承包的一线生产作业人员文化层次和受教育水平参差不齐,再加上其安全意识不到位,安全技能不完善等特点,给油田生产作业带来了很多的安全隐患。因此,油田企业要组织专门的人员定期的为他们进行安全生产的教育培训工作,提高他们在生产作业中的安全意识,增强他们的自身防护能力和业务素质水平,打造一支安全意识强、业务素质高、综合能力强的现代化的油田工程项目人才团队。 4结束语 总之,为了全面落实油田企业项目承包建设在安全管理工作上的规范化、制度化,规范化,必须强化企业安全生产基础,油田企业还要建立安全生产标准化的民效机制,提高企业安全管理水平,实现油田企业安全管理模式的最终目标。 作者:邢洪涛刘江涛王麟汉单位:大港油田滩海开发公司中国石油东方地球物理勘探公司华北物探处大港油田第二矿区管理服务公司 项目安全管理论文:环境工程项目质量的安全管理 摘要:随着社会经济的发展和人们环保观念的提高,对于环境工程项目工作质量的要求也越来越高。况且在现代化社会当中,环境工程项目质量在满足业主需要的同时还需要遵循国家相关法律法规的规定,在这其中不论是经济性、安全性、适用性还是与环境的协调性都应该得到保证。所以对于参与到环境工程项目当中的管理者和实施者来说,都是需要保证项目的质量。环境工程相对于其他企业的工程来说有一定的特殊性,其建设过程是非常复杂的,而且其用户也需要全程参与到建设当中,因而这也就对其资源和方法的控制提出了更高的要求。因而在本文当中我便会对相关问题进行具体的说明。 关键词:环境工程;项目质量;安全管理 由于目前市场竞争机制的发展和城市化进程的加快,人们越来越注重经济效益的提升,对于可持续发展的环境和卫生工作的关注程度远远不能够满足现阶段社会发展的需求。我们生活在一个大众的社会当中,地球上任何生物的进化、演变以及环境的变化都会影响到生态系统的循环。作为生态系统运转当中最高级的生物,人类以其高智商和高操作性具备更大的能动性和创新性,这对于生态环境的改善具备更大的优势。在现阶段当中,经济发展还需要与环保相结合,所以在对环境工程进行质量和安全管理的时候就需要对于项目当中的所有阶段和工作内容进行整合和科学的规划,这样不仅能够对其工程实施质量有更好的保证,同时还能够保证其与环境的协调。因而在本文当中我便会对相关问题进行具体的分析,仅希望能够起到一些借鉴的作用。 一、树立正确的质量和安全观念 观念对于行为具有一定的指导作用,因而在进行环境工程项目的时候就需要从多个方面帮助工作人员树立正确的质量和安全观念。从目前社会观念和人们的心理活动来看,环境卫生工作和环保工作人员所从事的工作并不体面,因而不论是在生活还是工作当中都会受到一定的非议或者是不公对待,长此以往在环境工作当中工人们便会产生一种消极的心理,从而影响实际的工作质量。所以不论是在岗前培训还是实际工作阶段性管理当中都需要注意到这些工作人员的心理变化并对其进行调节和纠正。况且人们认识一个城市更多是从城市面貌开始的,而环境卫生作为其中最为重要的部分直接影响着人们的视觉舒适度,所以就需要让环卫工人们认识到环卫工作对于城市形象维护的重要性,这样才能够使他们认识到自己所承担的责任对于城市发展的影响。试想如果一个城市的街道、路面以及公厕当中的卫生脏乱差,那么便会在潜意识当中拒绝与该城市的经济或者是工作进行更多的交往。通过这种环卫工作重要性观念的树立,不仅能够让环卫工人们认识到自身工作的质量是与城市文明程度相关的,同时还能够从心理上让他们感觉到自己的重要性。况且任何事情都是需要坚持以人为本的,环卫工作人员在平时工作当中大部分时间都是在街道和路面进行的,因而在工作过程当中来往车辆会带来一定的安全隐患,而且由于工人们长期与垃圾或者是其他污染物接触,因而就很容易影响到他们的生理安全,所以工人们在工作之前就需要做好防护措施,这样才能够更好的保证其工作质量和个人安全。 二、层级管理,明确责任 从人的本性来看,“三个和尚没水吃”在工作当中存在一定的生存空间,人的心理和潜意识当中都存在一定的惰性和私心,因而如果在工作中不能够对工作任务和项目进行明确安排就很容易会导致工作人员对于工作项目和区域相互推诿,这样不仅会直接影响到工作项目完成的质量,同时还不利于城市形象的提升。从整个城市的工作岗位来看,环卫工人承担着最为重要且最为繁重的任务,而且由于环卫人员的数量比较多,因而在工作当中的管控性并不是特别科学合理。所以在对其进行管理的时候就可以采用层级化的模式,这样不仅能够将区域化的环卫内容落实到不同的部门和个人,同时还能够通过一定的奖罚机制激发工作人员的积极性和主动性。责任对于个人来说是一种内在的约束,因而在管理的时候就需要对从事路面清理、车辆对路面保洁、垃圾收运以及公测卫生保洁等内容明确到人,这样不仅能够使他们各司其职,而且由于从事某一内容的长期性和经验的积累也会使得他们的工作更加有效,工作质量会更高。 三、加强事后的监督管理 环境工程主要是惠民的,由于它的整体性和内容的庞杂,因而就需要定期对于工作的质量和工作人员的安全进行考察和总结。环境工程项目与我们的日常生活息息相关的,因而对于它的监管也必须从多方面进行加强。对于管理部门来说需要对于环卫工人所使用器械的质量和工作情况进行定期检查和维修,这样才能够从其内部减少环卫工人工作的安全隐患。同时由于百姓才是环卫工作的直接受益者,因而也应该在人民基层设立监管委员会,这样才能够从外部,从建筑工程的直接受益方加强工程的监管,促使其遵循公司的规章制度。这样才能够做到内外兼修,从两部分加强监管的力度才能够有效避免管理混乱。况且事后的监督管理能够督促环保工作的质量意识,而且采取专业部门进行验收的话能够保证其质量。四、小结本文是基于我的工作经验和对相关知识的了解展开的,在文章当中分别从树立正确的质量和安全观念;层级管理,明确责任以及加强事后监督管理这三个梯度对环境工程项目质量和安全管理进行了系统化的分析。然而宥于个人知识水平的限制,在文章当中我并未能够就相关问题进行全面详尽的阐释,仅希望能够起到一些抛砖引玉的作用。 作者:王冀 单位:青岛李沧环境卫生有限公司 项目安全管理论文:化工项目全过程安全管理探析 【摘要】分析化工项目的特点、全过程安全管理的重要性和必要性,介绍项目前期、设计、采购、施工、试车、开车阶段的安全管理,突出上下游之间安全管理的相互影响,明确各阶段安全管理的要点,探索化工项目全过程安全管理。 【关键词】化工项目;全过程;安全管理 1引言 化工项目一般具有工艺技术复杂、投资规模大、建设周期长、管理要求高等特点。目前,针对化工建设项目,国内外通常选择总承包项目管理模式,工程公司通过优化设计,项目各阶段的合理交叉与融合,达到减少投资、缩短工期的目的。在安全管理方面,工程公司受安全管理理念、安全管理人员知识结构和安全意识等因素的影响,站在项目的整体角度,从前期、设计、采购、施工、试车、开车等各环节全过程考虑安全管理,进而提高项目整体安全管理水平,这方面还处于初步探索阶段。 2项目前期阶段的安全管理 2.1总承包投标阶段 2.1.1全面了解与安全管理相关的信息工程公司应通过仔细研究招标文件、现场踏勘、投标澄清等全面了解与项目安全管理相关的信息,如项目所在国、所在地的政治、经济、宗教、环境、医疗卫生、治安等环境;项目适用的法律法规、标准规范;建设单位在安全管理方面的规定;项目所在地的气候、水纹、地质、自然环境;项目建设装置的周边设施和环境、地下设施情况。 2.1.2合理设定各项管理目标全面了解关于安全管理相关的信息后,根据业主的要求,投标时合理设定工期目标、成本控制目标、安全管理目标(创优与否),不应为了中标而向业主承诺违背建设客观规律的工期目标,造成项目中标后项目存在先天性不足,为项目实施带来不可避免的安全风险。 2.2项目策划阶段 2.2.1全面识别安全风险不仅要对设计、采购、施工、试车、开车等各阶段、各环节、各工作自身的安全风险进行识别,还要对外界因素给项目执行带来的安全风险进行识别和评估,如自然灾害、恐怖袭击、战争风险、疫情等。根据识别出的安全风险,对安全风险进行评估和等级划分,然后依据风险控制原则制定有效、可行的控制措施和应急措施。 2.2.2组织上保证全过程安全管理成立项目安全管理组织机构和配备安全管理人员时,应保证全过程安全管理的可实施性,使得安全管理人员在组织结构和知识结构上能够全过程深入参与设计、采购、施工、试车、开车等各阶段工作,消除各阶段安全交互管理之间的障碍,保证各阶段安全管理信息之间的有效传递。 2.3设计安全管理 2.3.1提高设计的本质安全在项目设计、施工、采购、试车、开车、运行等生命周期内,相较其他生命周期,在设计阶段消除装置的不安全因素是最简单、最可靠和最合理的做法。在投资、工艺技术允许的情况下,应在设计过程中充分考虑施工安全性、试车和开车安全性、运行安全性及操作便利性,在设计过程中坚持事故预防优先原则、可靠性优先原则、针对性、可操作性和经济合理性原则,尽可能达到“本质安全”的目标。 2.3.2从体系上保证安全设计设计安全管理具有相对的独立性、公正性和权威性。设计安全管理的依据是国家强制性标准,具有较强的法规性、政策性和专业技术性。工程设计质量是建设项目质量的基本保证,严格制定并认真执行质量、环境与职业健康安全管理体系,是保证设计安全管理质量的重要手段,工程公司应给予充分重视。 2.3.3改进设计理念在制造能力、运输条件和吊装资源允许的情况下,设备尽可能模块化、壳装化,甚至对装置进行模块化设计,减少现场施工活动,缩短施工周期,降低施工安全风险。 2.4采购安全管理 2.4.1采买阶段做好设计人员和供货商人员的桥梁,确保设计的各项要求能够准确地传达给供货商;根据运输方式、装卸次数等情况,明确设备材料的包装要求,确保设备运输过程中的安全。选择大型设备制造厂时,既要考虑厂家的设计制造能力,也要考虑厂家的地理位置。 2.4.2催交和检验阶段项目核心设备、长周期设备的制造质量和制造周期对项目的总体进度有非常大的影响,甚至是决定性的,应高度重视核心设备、长周期设备的催交和出场检验、运输前包装检验,必要时应派专业人员进行驻厂监造,监督厂家的制造进度和质量。进度拖延会引起现场赶工,甚至会改变整体的施工策划,大大增加施工安全风险。 2.5施工安全管理 2.5.1施工准备阶段的安全管理1)施工招标阶段。施工招标文件中应明确、细化施工阶段的安全要求,提前让投标单位了解施工阶段应达到的安全标准,以便在报价时考虑达到相关标准所需的安全费用;明确投标单位的安全资质要求、项目经理和安全经理的任职要求;对投标单位、所选项目经理、安全经理的安全业绩进行考察,对不重视安全和所执行项目出现较大安全事故的单位和个人给予淘汰;合理划分标段,尽量减少中标单位间的交叉作业,降低施工过程中的安全风险。2)施工动员阶段。在施工动员之前,完成安全预动员,审查施工活动的范围、与活动相关的安全风险、安全管理计划,特别关注现场动员工作的早期阶段。保证HSE管理体系是可靠的、有管理和监督管理体系运行的组织结构。确保所有监督人员清楚项目的安全要求。 2.5.2施工实施阶段1)施工组织要合理。加强施工分包商的监督管理,严禁施工分包商将工程层层分包;督促施工单位加强劳务分包的管理,尽可能减少劳工的流动性;统一协调各单位的施工时间和施工空间,尽量避免垂直交叉作业和多单位在同一区域的横向交叉作业;调整施工方法和施工顺序,能在地面上完成的工作就不安排到高处进行,尽量避免高处作业。2)管理关口要前移。坚持和贯彻“预防为主”这一方针,将安全管理工作由被动应付变为主动控制,将工作重心由事故管理、应急管理转为事前预防和控制,把安全管理的关口前移。通过完善的制度、有效的宣贯和强力的执行,施工前做好各项安全措施。3)进出管理要重视。施工现场应进行封闭管理,场内道路尽可能人车分流;施工现场出入口应设置门禁系统,由专人进行管理,避免无关人员进入现场;加强进场前检查,避免存在缺陷的车辆、施工、机具、设备进入现场。4)培训监管要强化。所有进场人员必须经过入场安全培训;改进培训方式,通过亲身体验、真人演示、视频动画、图片、案例分享等更直观的方式,提高培训效果;不仅要重视作业人员的安全意识培训,更要重视劳动技能培训,这是降低个人违章和操作失误的根本保证;加强作业过程中的行为观察和监管,找出作业人员发生违章的原因,即安全意识差、劳动技能差,还是兼而有之,以便对症下药。 2.6试车、开车安全管理 1)安全管理特点。试车、开车期间安全管理具有风险隐蔽性强、不可控性强等特点。试车、开车的风险除常规施工过程中的危险源外,还包括易燃易爆气体、有毒有害气液体、高温高压气体、高压电源等。安全事故的原因除试车、开车工作本身产生外,很大一部分是由上游工作的不到位引发的,给风险控制带来困难。2)专业人干专业事。试车、开车工作的专业性很强,对人员素质要求较高。为了避免因误操作而引发安全事故,专业工作必须由经过专业培训并考核合格的人员完成,即专业事由专业人干。3)统一协调指挥。试车、开车工作涉及的单位多、人员多且工作程序复杂。为了使试车、开车工作安全、有序地进行,应成立包含各试车、开车参与方的组织机构,以便统一协调指挥。 3结语 化工项目各阶段的安全管理,即相互独立,又密切相关,必须站在项目整体的角度考虑安全管理,实现设计、采购、施工、试车、开车工作的有机结合,实行全过程安全管理,才能降低项目整体的安全风险,提高项目的整体安全管理水平,确保化工项目安全运行。 作者:孙宝亮 单位:华陆工程科技有限责任公司 项目安全管理论文:水利水电项目安全管理策略 摘要:水利水电工程项目一般工期长、作业面多、现场环境复杂,因此对安全管理工作也同样提出了较高的要求。项目部通过完善安全管理体系,落实安全生产责任制,加强监督检查力度、制定安全教育培训和绩效考核制度等一系列安全管理措施,实现安全管理目标。 关键词:水利水电工程;项目部;安全管理 1引言 水利水电工程一般由具有综合功能的水工建筑物群组成,在其施工过程中,往往同时涉及大型明挖爆破、立体交叉作业、金属结构安装、地下洞室开挖及其它多种专业领域,而项目部作为工程现场的实施主体,是水电行业施工企业生产的最前沿阵地之一,也是企业安全生产管理的实体。如何在现场环境复杂、作业面多的水电工程项目中保证生产安全,使之一直处于受控状态,是评价项目是否成功的重要标志。 2安全对于生产的重要性 安全与生产两者存在着密切的联系,安全寓于生产之中,并对生产起着促进和保障作用,它是确保生产任务能否顺利实施和完成的基础,如果因为安全管理不善发生事故,则会直接影响工程的进度和效益。 3项目安全管理工作措施 水电行业工程项目一般工期长、工作面多、现场环境复杂,客观上造成不可控风险因素增多。因此,在这种复杂环境下项目的安全生产工作,就不能仅仅依靠项目成员自身的素质和责任感,而是需要建立一套科学、规范、有效的安全管理体系和制约机制,并严格地加以执行,才能最大限度的减少安全事故的发生,保障人员的人身安全,保证生产经营活动的顺利进行。目前,我院从事的工程项目均必须按照国家、行业和公司的规定建立相应的安全生产管理体系和制度来规范生产行为,主要包括:安全生产责任制度、安全生产教育培训制度、危险源辨识及风险评价体系、隐患排查和治理体系、设备设施管理制度、职业健康管理体系、安全生产费用管理制度等。只有把这些体系和制度真正落到实处,使生产工作的每个环节均处于受控状态,并持续改进,才能从根本上建立起安全生产的长效机制。对项目实施过程中安全生产管理的主要体系、制度和方法进行简单介绍探讨如下。 3.1制定并落实安全生产责任制 项目部成立安全生产领导小组,明确各级组织机构、各级负责人、各岗位人员的安全生产责任。建立以项目经理为第一责任人的安全生产责任体系,以质量安全部门和安全管理人员为主要责任人的安全生产监督体系,以各作业组组长为主要责任人的安全生产实施体系,并将项目部所有成员都纳入到安全管理的范围。项目部负责人与各岗位成员签订安全生产责任书,使每名员工都认识和牢记自身在安全生产中的责任和作用。 3.2加强员工安全教育工作 安全教育是安全生产工作的立足之本,也是提高员工安全意识、减少事故发生的有效途径。项目部建立了教育培训管理制度,制定安全教育培训计划,定期组织开展多种形式的安全文化活动,不断强化员工的安全意识,营造安全氛围,使安全理念和价值观被项目部全体成员所认同和共同遵守。安全教育工作应长期系统的进行,培训内容要结合现场实际情况具有针对性,不同层次的培训对象,其安全教育的内容和深度也应有所不同。管理人员的培训重点是安全生产意识和安全管理方法,一线员工的培训重点是遵章守纪、自我保护和提高防范事故的能力。安全教育切忌只注重表面形式,不注重学习效果,培训内容“假、大、空”,使安全教育效果流于形式。所以,安全教育培训也要不断推出新颖活泼的教育方法,让员工容易理解接受,切实提高员工的安全生产意识。 3.3危险源辨识及预控 危险源是导致事故的根源,危险源辨识就是识别危险源并确定其特性的过程。危险源辨识既要识别危险因素、产生条件,又要判定可能导致的事故类别,只有对危险源进行准确辨识才能有效地采取措施加以预防。项目部应建立危险有害因素辨识、评估和重大危险源管理制度,并对在生产过程、劳动过程、作业环境方面存在的危险有害因素、环境因素进行辨识、评价,对可能产生的安全风险或危险后果进行评估、制定控制措施,对重大危险源登记建档,并编制应急预案。危险因素预控必须做到责任到人、措施到位、定期检查。所制定的措施必须注意危险因素的动态变化,随时加以修定、补充和完善。 3.4建立安全生产例会制度 为及时了解和掌握项目部的安全生产情况,贯彻执行国家、行业以及上级部门有关安全生产的法律法规、方针政策,协调和处理生产过程中存在的安全问题,有必要定期召开安全生产例会。会议主要内容包含传达上级有关安全生产的文件精神;检查上阶段安全生产要求落实情况、部署下阶段的安全生产工作;对有关安全生产工作经验进行交流;对员工提出的安全生产合理化建议进行评审;对存在的安全隐患,研究落实解决措施和办法等。定期召开安全生产例会对安全生产工作起到了很好的促进作用。 3.5仪器设备的安全管理 在生产作业过程中所使用的各类设备设施也是项目安全生产管理的一项重要内容。项目部建立了设备的安全管理制度,对设备设施由专人负责管理、维护,并建立设备台账,对每台设备的正常使用、调校、维护、故障、处理等情况逐一记录备案。 3.6全员参与、共同监督 安全生产的管理和监督如果缺乏全员参与,效果就会大打折扣,所以要想尽一切办法来充分调动员工的安全生产管理和监督热情,使员工们充分认识到安全工作是一切与生产有关人员的共同责任,动员他们都参与到安全管理中来。从各部门负责人到作业班组直至操作岗位,都应有明确的安全职责,分解安全生产目标,共同监督安全措施落实情况,避免上紧下松、层层衰减,从根本上遏制安全事故的发生,促进项目部安全管理水平稳步提高。 3.7落实安全生产费 用必要的安全投入是项目安全管理有序可控的一个重要前提。安全生产必须有相应的投入作为保障,在新《安全生产法》中将安全生产投入及费用的提取和使用列为企业负责人的主要职责,体现了安全生产投入的重要性。项目部一般按上级主管部门关于安全生产费用提取和使用管理制度,做好满足安全生产需要的安全生产费用计划,保证专款专用,并建立安全生产费用使用台账,接受上级主管部门对费用投入情况进行监督检查和考核。 3.8建立安全管理绩效考核制度 由上级主管部门或项目部建立安全管理绩效考核制度,明确对安全生产目标完成情况、安全管理实施计划的落实情况等的要求,得出可量化的绩效指标。通过绩效考核发现问题、改进问题,不断完善安全生产目标与指标、规章制度、操作规程等,实施PDCA循环、不断提高安全绩效]。根据绩效评价结果,对相关部门和岗位兑现奖惩,激发员工的主动性,形成“人人管安全、人人重安全”的群众性氛围。 4结语 安全管理与项目部的所有员工都息息相关,需要各部门各岗位人员的共同参与。安全管理的内容、方式也很多,关键要结合项目自身的实际情况,提高安全管理的水平,加强规章制度的执行力度,全员参与,共同监督,持续改进,这样才能保障工程项目的顺利实施。 作者:邬昱昆 谢新宇 赵元忆 单位:中国电建集团中南勘测设计研究院有限公司 项目安全管理论文:土木工程施工项目安全管理措施 摘要:随着经济水平的不断提升、城市化进程的不断推进,越来越多的居民进入城市生活,对居住条件的需求逐步增多,建筑行业随之迎来了发展期。但是,在土木工程施工中,安全问题频发,不但给施工人员的生命安全带来威胁,还造成了公共财产的损失。因此,建筑单位要提高安全意识,加强土木工程施工项目安全管理。 关键词:土木工程;施工项目;安全管理 近年来,我国房地产事业高速发展,高楼大厦拔地而起,高速度带来的是安全事故频发。影响土木工程施工安全性的因素是多方面的,建筑单位应该明确问题,树立高度安全意识,加强施工安全管理,确保工程的高质量和顺利竣工。 1影响土木工程施工项目安全的因素 人是决策者和操作者,在土木工程施工中起着重要作用。施工人员素质的高低、技术水平的强弱,都直接影响着施工进程和安全性。建筑材料是决定施工项目安全性的决定因素。如果建筑材料的质量不过关,不但容易在施工过程中造成安全事故,也会给居民的日常使用留下重大安全隐患。施工安全管理制度的完善与否,与安全施工紧密相关。明确的规章制度,不但能进行指导性规范,还可以形成约束和制约,保障施工安全。施工预算体现了建筑单位的综合实力,也决定了人力成本和材料成本的高低,直接关系着他们的品质,对施工安全有着较为直接的影响。 2加强施工项目安全管理的有效措施 2.1树立安全意识 明确的施工安全意识,是土木工程安全施工管理中的首要指导性思想。建筑单位在组织建筑队伍,准备启动工程前,要对施工人员进行统一的安全生产教育培训。宣传安全施工的意义,为施工人员树立安全生产意识,引导安全生产。如果中途有临时加入的施工人员,施工单位也要单独对其进行安全生产教育,不能忽略任何一个人。对于频繁变换工种的施工人员,建筑单位要及时对其进行安全培训,传达新工种的注意事项,使施工人员熟悉操作规范,做到心中有数。为了加深施工人员的安全意识,建筑单位可以利用多种方式进行安全施工宣传。比如,悬挂安全标语、绘制安全生产板报等,营造安全施工氛围;编写安全生产之歌,在开工前由所有施工人员共同演唱;组建安全生产指导小组,定时开办安全讲堂;利用节假日开办小型安全生产晚会等。 2.2建立安全生产制度 除了进行安全生产教育,加强施工人员的安全意识,还要建立、健全土木工程施工项目安全生产制度,将规章制度落实到纸面上,以制度规范行为。安全管理制度要以工程的实施进程为基础,具有全面性、针对性,确保能够得到有效贯彻。首先,建筑单位应建立、健全安全检查制度,定时对施工项目进行安全检查,并详细记录检查过程,明确施工中较为危险的岗位,将其作为重点观察对象,进行定期安全检查。同时,施工人员按照工种分组,定时组织安全生产自我检查和安全生产建议会,形成详细报告,上交安全生产负责人。其次,在土木工程准备施工前,应制定生产技术安全管理制度,对施工项目进行全面规范。对于土木工程施工中准备应用的技术,要进行严格的审批,只有通过审批后才能投入使用。在土木工程项目开始施工前,技术人员须对施工技术进行交底。例如,向相关施工人员提供技术资料,跟进安全技术措施的实施进程。当出现违反技术要求的施工行为时,要及时指出,并进行纠正指导。当出现技术缺陷时,要马上修改或完善。在施工过程中,施工技术由于某些因素发生变动时,要立刻制定或调整相关安全生产措施。再次,建立安全管理制度。为了保证安全技术的有效应用,建筑单位要建立安全管理制度,并严格执行。同时,设立安全生产监督岗,派专人负责安全生产监督工作,将安全生产责任落实到人,确保能够及时发现安全隐患并进行处理。最后,制定安全生产奖惩制度。根据土木工程施工进程,建筑单位可以制定一套安全生产奖罚制度,对遵守安全生产制度或在安全生产工作上有突出贡献的部门或个人进行奖励,违反安全生产制度的,则视情节轻重进行惩罚。 2.3加强生产环境管理 在土木工程施工过程中,建筑环境的好坏也是影响施工安全的因素。因此,建筑企业要加强对生产环境、施工场地的管理。首先,施工现场要保持规范、有序,建筑材料的摆放需井然有序,道路要保持通畅,确保安全通道的疏散作用。其次,建筑工地中不必要的设备和多余的材料,要及时清理。施工产生的废物、垃圾等要尽快清除,确保施工现场的整洁,避免发生磕绊。再次,建筑单位要对危险设备进行安全处置。对于施工用电、危险设备等,要上报安全主管部门进行审核验收,只有审批合格的设备才能投入生产。 3结束语 如今,我国经济水平不断提升、城市化进程不断推进,人们对居住条件的要求越来越高,房地产事业高速发展。但是,在土木工程施工中,由于多方面因素,施工安全问题频发。因此,建筑单位应该明确这些问题,树立高度安全意识,加强土木工程施工项目安全管理。 作者:房贤亭 单位:山东省寿光市建筑工程质量监督站 项目安全管理论文:中外建筑工程项目安全管理比较 [摘要]现今我国的建筑工程项目安全管理的状况较之以前已有了大幅度改善,但仍然有些不足和亟待完善的地方。本文通过对比分析找出我国和一些发达资本在安全管理上的差异,并借鉴发达国家的先进经验来进一步提高我国安全管理的水平。 [关键词]建筑工程项目;安全管理;对比研究 作为建筑工程项目管理的重要组成部分,建筑工程项目安全管理不仅关系到国家经济的稳步增长、建筑业的健康发展,还关系到建筑工程项目质量的保障以及施工作业人员的生命财产安全。因此,必须重视和加强建筑工程项目的安全管理工作。在汲取经验和教训的基础上促使我国的建筑工程项目安全管理工作得到进一步完善和提高。 1中外工程项目安全管理的差异 从18世纪中叶到现在,美国和英国等发达的国家经过长足发展,在建设工程项目安全管理方面都取得了巨大的成功。他们关于安全管理的制度和经验具有普遍的借鉴意义。我国与这些发达国家在建筑工程项目安全管理的体制、法制以及机制上面都存在一定的差异,主要表现在以下几个方面。 (1)安全管理的理念不同。安全理念也叫安全价值观,是在安全方面衡量对与错、好与坏的最基本的道德规范和思想,是企业安全文化管理的核心要素。 (2)相关安全管理的法律法规完善程度不同。英国健康与安全法律拥有150多年悠久的历史传统。美国的建筑工程项目安全相关法律属于整个职业安全与健康法律体系的一部。美、英两国的法律体系在基于职业安全与健康基本法律体系基础之上,根据职业安全卫生基本法律的要求进一步制定了相关辅助的条例、标准、规范等,从而形成了较完整统一的综合安全法规体系。我国自建国以来,针对建筑业的安全生产和劳动保护的法律法规约,只有1998年实施的《中华人民共和国建筑法》和2004年施行的《建设工程安全生产管理条例》。这些法律法规在发挥积极作用的同时,也暴露出了法规体系不健全、可操作性不够强和存在着交叉重复等现象的缺陷和问题。 (3)安全管理机构的健全程度不同。我国对于安全管理机构设置条件无明确规定,导致一些规模较小的建筑企业中缺乏安全管理组织机构的设置。我国专门从事安全管理的人员配备多是依据建筑企业的生产能力和承揽工程的建筑面积来确定配备人数,而以施工作业人员人数为配备依。 (4)安全管理的相关投入力度不同。这里所指的安全管理的相关投入主要指在安全教育、劳动保护、文明施工和现场安全设施四个方面的人力、物力和财力投入情况。英国建筑业用于安全防护设施的开支要占工程造价的6%,国外最低的投入率也达到2.74%。而我国的安全管理相关投入率平均为2.26%,低于国外最低标准。 2对中外项目安全管理差异的启示 (1)树立更为清晰明确的安全理念。安全管理是要做到尊重生命,为生命负责的,所以安全理念中应更多的体现出“以人为本”的思想。在这点上,我们不妨借鉴一下“零容忍”的安全理念。 (2)完善我国的安全管理相关法律法规。我国现有的建筑方面的法律法规可以在借鉴国外优秀经验的基础上做进一步的整合。还要做到查缺补漏,制定符合我国国情的法律法规来填补相关空白。同时还要严格执行安全生产法律法规和标准规范,有效监督各项法律法规的落实和情况。对不按法律法规要求执行的建筑施工企业和从业人员要从严处理。 (3)促进安全管理机构的健全。安全管理机构对安全生产负有重要的责任,为了保证安全生产制度和安全生产责任的落实,我国还需要进一步规范建筑企业安全管理机构的设置,并加强监管的力度。 (4)增加安全管理的相关投入。保证相关安全投入,如安全防护设施的开支等必须按照法律规定的标准已落实,并做到了专款专用。只有如此安全管理才能落到实处,相关的安全防护设施也能做到细致周全。 3结语 发达国家的先进安全管理经验无疑给我国的建筑工程项目安全管理的发展提供了一些捷径,只要在立足国情的基础上加以甄选扬弃,就能有效解决我国安全管理中的问题,促进我国安全管理水平的提高。 作者:秦炜 熊晓强 王峥 牛欣欣 单位:西安铁路职业技术学院 项目安全管理论文:石化工程项目承包商安全管理探析 1承包商安全管理问题 1.1施工人员素养不高 随着经济发展和劳动力转移,大量的农民工与外包工进入施工队伍,这些人员的进入为工程施工提供了重要的生产力,为建设施工队伍补充了新鲜的血液。不过,这些农民工与外包工大多没有经过专业的工程施工培训,在施工安全方面没有专业知识。特别是农村与城镇的非工业劳动人员,这些人员不但没有经过良好的专业培训,还缺乏劳动安全保护能力。由于工程现场中临时人员占据较大部分,如果务工人员不能掌握安全施工要求,会使工程质量产生问题,还容易引发现场施工事故的发生。 1.2工程转包影响质量 在项目建设工程中,常常会出现工程项目层层转包的现象,工程转包的情况将会降低工程质量及安全控制的能力。所谓的工程转包就是一些有项目建设资质的企业将承揽到的工程项目转包给了其他施工队伍,在工程转包的过程中工程承包价格将会降低一部分。在这种层层转包的过程中,实际用于工程建设的费用将会大幅减少,直接对工程建设项目的质量安全产生严重威胁。石化建设项目中承包商一旦也进行这种工程转包的行为,将不利于石化建设项目实现安全管理。 1.3施工偷工减料 一些项目工程承包商在投标、招标中,由于财政方面存在压力,在工程投标中,迫于财政压力为了迅速获得资金,容易接受较低的报价,以低价中标后为了弥补低价中标,在施工中会通过偷工减料,牺牲质量安全作为代价。另外,每个项目中合格供方不能少于两个,而一般供方数量要在三个以上。由于合格供方单位数量少,通常会出现施工方投入资金少的情况,施工现场进行严格的监管,承包商会减少安全生产的资金投入,在追赶工程进度中为工程项目安全留下隐患甚至会引发安全事故。 2加强承包商管理 2.1选择承包商 选择安全管理能力强,具有责任感的承包商是安全管理的基础。在施工之前应做好承包商选择工作,对承包商的资质进行评审,保证进入企业的施工单位合格。承包商的评审首先要审核承包商的施工能力,营业执照、施工资质证书等。不但要评审承包商的施工资质,还要看其安全管理资质,对其安全管理机构、应急体系、特种作业操作证明以及施工现场安全管理能力等进行审核。对承包商进行全面的了解,对承包商的安全管理机制进行评价,在选择过程中引入竞争机制,将不具备安全管理能力的承包商淘汰,选择最优者。承包商通过资格审查进入承包商的名单后,才有参加项目招投标会的资格。企业选择了合适的承包商后,要签订正规的施工合同书,同时还要与安全环保部门签订施工安全管理协议书。企业与承包商通过法律程序来确定各自的安全管理责任,分清权限,以免日后发生纠纷难以寻查责任人。承包商在进行工程施工之前,应该向企业缴纳一定金额的安全风险抵押金,这样一来在承包商在进行工程施工的过程中可以有所约束。企业可以通过风险抵押金来对承包商的施工进行有效的规范。 2.2加强合同管理 承包商成本石化工程项目是根据与石化企业签订合法合同后,建立了合法的合同关系才能够进行施工,为企业进行服务并获得经济收入。企业与承包商合作,是经过严格专业的审核,并通过招投标方式来选择出了满意的承包商,因此双方才签订了完善的合同,企业应保证在合同中必须有安全协议,才能对合同进行盖章,合同中的安全协议是合同的重要内容。在石化工程项目中,施工节奏快,工期紧张,要办理的手续繁复。为了节省时间,一些企业在工程开工之前就与承包商签订安全协议。面对这种情况,企业可以与长期合作并有良好资质的供方签订年度安全协议,建立长期合作。 2.3对承包人员进行安全教育 工程项目在施工之前,企业要组织承包商的管理进行工程安全讨论会议,对承包商管理者进行安全知识宣传。承包商具有安全知识、重视施工安全对于工程项目安全管理有着重要意义。石化工程项目中承包商的安全管理需要人来完成,工程承包商在与企业进行交流后,应该明确自身的安全管理责任,意识到工程项目安全的重要性,对自身队伍进行安全管理。承包商管理者在对自身队伍管理上对员工的能力进行了解,组织员工参加安全培训,组织员工接受石化工程项目的安全教育,针对不同职级和责任进行有针对性的安全教育交底,一定保证参建项目的全体员工对石化工程项目相关安全规章制度有所了解,并对其岗位工作的性质、内容、特点和潜在的危险因素都有详细的认识。为了使施工人员建立安全责任,承包商员工应该签订安全承诺书后再进行作业。 2.4建立安全监控部门 为了使工程施工能够得到有效的安全管理,企业要建立工程安全监控部门,对承包方的资质进行审查,并协助办理各种手续,对承包商员工进行培训。另外,为了保证安全管理工作切实有效,安全管理人员应该深入施工现场,对工程进行有效的安全监督检查。以往,施工现场管理工作都是由项目负责人来执行,但是当前石化工程项目工期紧、任务重,项目负责人为了尽快完成项目重视施工速度而忽视质量安全。因此必须派遣专业管理人员监督,发现现场的施工隐患后,必须采取措施并监督补救措施的进行。工程项目在施工的过程中需要安全监控人员对项目进行实时的监控,从而防止项目在施工中出现质量问题。为了做好安全管理工作,承包商应该制定一套具有可行性、合理性的作业管理控制流程,企业安全管理人员要对工程安全管理情况进行及时汇报,让施工环节与管理监督良好合作。严格遵守工程项目要求的规范性、安全性,对承包商的施工起到良好的规范作用,保证石化工程项目质量安全。 3结语 石化工程项目复杂而且具有危险性,自进行施工中不注意安全管理将产生威胁,甚至是酿成工程事故。对承包商进行安全管理是从施工源头进行把关,承包商注重安全施工,遵守安全准则不但能够使工程项目顺利完成,还能保证项目用于良好的安全质量。 作者:朱梦楼 单位:大港油田第五采油厂安全监督站 项目安全管理论文:论建筑项目的安全管理方式 针对目前我国建筑工程存在的问题,本文对安全管理模式和安全管理制度两方面进行了研究,并提出了新的安全管理模式和安全管理制度。 建筑工程项目安全管理模式创新 1“合理双赢”模式 “合理双赢”模式是建立在企业和政府之间寻求自愿协议均衡的一种模式,它将缓解企业与政府双方之间的矛盾,减少由于安全评估标准不同,安全评估要求不明确等等问题所带来的安全管理系统的混乱。这个模式是将政府和建筑企业对安全管理的参与当作一种投资行为,政府和企业分别从各自的角度进行利弊平衡,然后双方确定收益分配和风险投入,最后双方按照自愿原则签订合同后,开始遵守合约履行各自相应的职责,全方位投入到建筑工程项目的安全管理中,最终实现双方共赢的目的。 2“安全小区”模式 “安全小区”模式是建立在整个建筑项目系统上的,由于传统的安全管理模式是建立在国家法律法规上的,而在法规之外,我们的项目负责人很难对安全管理实行自己的权利,一般项目安全管理是由专人来负责的,而施工现场工作人员与安全管理人员之间缺少必要的交流,导致不必要的冲突等等。此模式是要求建筑项目各关系方共同建立项目安全管理委员会,成员由项目经理,项目总工,安全主管,施工员,工人组成,每个成员都有自己相应的职责和义务,都必须严格履行,否则将受到委员会制裁,由监理单位和国家相关安全监督机构进行监督,整个建筑项目就像一个小区一样,每个人都会参与其中,都有各自的权利和义务。 建筑工程项目安全管理制度创新 目前在我们的建筑项目安全管理制度上存在权,责,利不平衡的问题,要完善制度,就需要对其进行必要的创新。 1建立权责分配制度 我们必须遵守权利与义务和利益之间的平衡对等原则,使建筑项目各方都可以获得各自应得的利益,当然这是建立在履行相应义务和责任的前提上,否则也会受到相应的处罚。对于项目的直接负责人,有设计,勘测,施工各单位,我们可以直接将法律上安全许可条件列入到项目安全管理中,明确三者对于项目安全的长期责任。而业主单位也有保障项目后期维修和落实事故维修的责任。监理单位必须要有第三方的直接监督等等。 2完善安全责任保险制度 随着保险业加入到建筑安全这个大家庭,建筑行业伤亡事故受害者有了一定的保障,但我认为这是远远不够的,我提出建立一种及时赔偿保险制度,其特点就是不需要经过繁琐的索赔程序而可以及时快速的得到保险公司应有的赔偿,同时通过事后的事故调查组来确定责任分配,此时需要国家政府强制性的进行“赔偿再分配”,如果企事业单位承担主要责任,保险公司可需向相应企业要求退回部分赔偿款,这当然需要国家司法机关的保障。同时,我建议企业的安全业绩与“赔偿再分配”挂钩,如果业绩比较差,可在原分配上再增加分配比例,否则反之。 3建立安全业绩评估制度 建立安全业绩评估制度,首先我们必须建立一个系统的国家评估机构,其次是制度的建立和加强,要求必须适合我国目前的国情制度,而且要求是建立在科学的分析基础上,必须是详细的、系统的评估制度,结果应在国家相应机构存档。 结语 针对目前我国在建筑工程项目安全管理领域所表现的现象和突出问题,本文结合了目前国内的制度做出了探究性的创新方案,从模式、制度两个方面进行了创新探究,希望能对目前的安全管理的提高有所贡献。(本文作者:程敏 单位:攀枝花学院土木与建筑工程学院) 项目安全管理论文:电力工程项目施工安全管理的建议 【摘要】随着现代社会飞速发展,电力企业也重点发展电力项目。但电力工程项目有着一些鲜明的特点,这就导致施工过程可能出现一些安全隐患。通过实践工作当中,我们可以发现,如果电力工程项目施工中发生安全问题,这会严重影响整体施工效果。 【关键词】电力工程;项目施工;安全管理 引言 近年来,我国社会发展日渐加快,电力工程施工质量问题也被重视起来,这影响到电力工程能否稳定运行,并且也促进着我国社会经济的发展,但我国目前电力工程施工管理还不是很完善,还有一些没有结局的问题,所以,综合目前工程施工管理情况,使用科学、合理的管理措施,对施工管理工作进行改革,这是我国电力企业目前面临的一大问题,我们应对其高度重视。 1电力工程项目施工安全管理案例的基本概况 某电力工程项目为中型变电站工程,此工程属于当地的首个全室内变电站,具有土建工程楼层高、结构复杂的特点。工程的作业面比较广,需要较大的施工量,是施工单位以往所没有遇到过的,不管是质量方面、工期方面还是安全方面都是非常大的挑战。考虑到此工程安全管理难度比较大,所以在正式施工前通过项目经理对本项目施工管理进行了规划设计,特别是对于安全管理工作设置了专门的人员进行管理,成立了安全风险管理小组(包括专门的技术人员、专职的安全人员),策划组织安全风险识别、分析评价以及重大安全风险专项应对工作等等。虽然进行了充分的准备和安全情况分析,但是在工程项目施工过程中不可避免的存在安全管理方面的问题,需要对其进行分析研究。 2电力工程施工管理中存在的问题 2.1电力工程施工管理团队建设不力 以我国现代电力工程施工管理团队来说,很多都不能认识到管理工作的正确含义,被传统管理思维框架严重影响,不仅是管理方法,也包括管理手段,都不能满足现代工程管理的要求。并且,合同管理意识相对薄弱、经济效益观念也比较浅薄,这直接关系到施工管理工作的效果,容易给工程施工带来了一定的质量问题,导致电力工程施工不能达到预想的效果。 2.2电力工程施工管理工作中缺乏有效沟通 众所周知,在电力工程中,涉及到的职员比较多,所以我们要把这些专业以及人员的沟通、协调工作做好,进行更好的开展电力工程施工。但是,现代电力工程施工管理的实际情况还不是很理想,业务部门、技术部门、财务部门以及运行部门,分割单独管理的现象比较严重,各个部门之间没有进行相应的协调管理,出现了“多头管理”的情况。这种情况的出现,容易导致资金流动性差、材料供应不畅,施工进度慢等现象,使电力工程施工整体目标和任务很难达成。 2.3电力工程施工管理中流程不合理 为了提高管理效果,我们就要确保施工管理流程的合理性,但我国现代电力工程施工管理的整个流程还有一定的不足,有时较为混乱,不具有合理性,大部分流程存在一些不切合实际的问题,这就容易在具体施工过程中,出现违规操作的现象,使整个工程存在一定的安全隐患,直接关系到电力工程建设质量。 2.4安全施工管理不完善 安全施工是输电线路能够能否正常运营的先决条件,更是输电线路施工管理的重点项目。不过在输电线路的施工过程中,往往会出现一些安全问题,出现人员伤亡以及经济损失。主要是因为安全防护意识不强,在施工管理中没有对施工单位的施工人员进行安全培训,导致相关工作人员没有安全理念,在施工中没有使用合理的安全措施。并且在有些电力工程中,没有相应的安全施工防护措施,一些施工单位只考虑经济收益,安保措施并不落实,导致施工人员不具有相应的安全保护措施,发生安全事故。 2.5忽视施工现场管理 输电线路中现场施工管理一般是指,对施工进度,施工材料以及施工人员的管理工作,保证顺利合理施工。有些时候施工管理不是很全面,一部分输电线路施工中容易发生施工工艺问题以及施工材料问题,导致施工质量不不达标。在施工中也进行一些不合理的操作,因为一时的管理不善,某些职员偷工减料,直接导致输电线路无法使用。严重影响了整体施工质量。 3优化电力工程施工管理的措施 3.1做好工程图纸会审工作 图纸是工程施工中的根本依据,不过电力工程施工工艺较为复杂,所以,图纸设计工作也比较繁琐,导致图纸会审工作就尤为重要。所以在施工之前,组织参与施工的各个部门要对图纸内容进行审查,对图纸进一步完善。只有这样,不仅可以防止施工过程发生图纸变更的现象,并且也可以加快施工进度,同时也能保证工程质量。 3.2做好电力工程招投标工作 工程的初始工作就是招投标工作,选取施工单位施工尤为重要。①着重考虑相关单位的施工资质;②观察其在类似工程中的具体表现、信誉、经济效益等。在实际招标的时候,要保证招标文件内容的合理性,在制定内容过程中,主要是对施工内容、资金结算方式以及安全问题等进行明确规定,并且也涉及工程进度、质量要求等相关内容。除此之外,还要对参与施工的各个部门开展现场答疑,只有这样,才能确保招标文件内容更加全面、更加合理,使其在工程建设中发挥出参考作用。 3.3对施工过程进行严格的质量监管 施工过程中的科学合理性直接影响着工程的整体质量,所以,施工过程中的质量控制和监管就非常重要。管理部门要充分了解工程施工实际情况,对每个环节的施工进行监督、管理,保证施工的规范、合理性。并且,建立健全的管理体系和技术体系,大力开展施工监督管理工作,进而为提高工程质量打下坚实的基础。 3.4认真总结工程施工管理的经验 在电力工程项目建设的时候,可能护设计到一部分与施工管理相关的资料,主要是施工合同、工程图纸,施工设计、招投标资料、会议记录、发现的问题处理记录以及验收报告等。工程施工管理人员要把这些资料进行整理归档,并从中总结工程施工中遇到的问题,吸取经验和改正不足,进而为日后管理工作打下坚实的基础。 3.5重视安全管理 输电线路作为整个电网的重要组成部分,其施工中的安全管理工作尤为重要,这不仅仅涉及到施工人员的安全问题,也涉及到输电线路的安全供电。一方面需要提高施工人员的安全意识,加强安全教育。在施工前需要对施工人员进行安全教育,对一些缺乏施工经验的人员可以由一些经验丰富的员工指导施工,确保施工的安全性。另一方面完善安全管理措施,输电线路施工需要严格按照施工标准进行,同时还需要注重材料的管理,确保施工工作安全有序进行。 3.6注重输电线路的现场施工管理 电网建设施工过程中,尤为重要的就是输电线路施工现场管理,在施工过程中,一定要严格遵守相关规定,保证施工能够顺利进行。首先要对质量管理工作进行加强,在对输电线路管理的时候,要重点管理好混凝土施工和架线工程施工,混凝土施工的时候,要严格遵守相关规定,按照标准比例施工,架线施工必须选取最适宜的材料,最合理的技术施工点,保证施工顺利进行。并且做出相应的施工计划,保证施工进度。在输电线路施工前,设计出完善的施工计划,把各项施工任务进行规划,并进行严格的监督管理。输电线路的施工中可能受到的影响较多,主要是天气,地势以及施工技术等,在实际施工的时候,要对施工进度定期进行考察,发现问题,及时采取相应措施,修改工作计划,改变工作方式,尽量避免出现工程延期的现象。 3.7强化技术培训力度 对施工人员的专业水平进行培训,对电力工程项目施工单位来说,在单位内部选取技术高超、具有责任心和事业心的专业技术人员,进行协助培训。同时,也可以加强其自身的专业素养,可以组织他们进行专业指导,也选取一部门人员到其他单位参观学习交流。这批培训员要把他们参观学习到的先进知识,通过培训的方式分享给单位其他职员,发挥带头作用。在单位内部,培养一种互相学习,互相帮助的良好学习氛围,提高施工人员的整体综合素质,避免安全事故发生。与此同时,在具体施工中,也可以根据施工现场实际情况,进行演习、演练,能够使员工更好的掌握事故应对方法和处理措施,确保施工人员本身,同时也保证了工程质量。 3.8严格执行安全责任制 在实际施工中,队每个环节的责任进行仔细划分,将责任落实到每个部门,甚至每个人身上。这样才能使管理责任更加到位,进行安全施工的重点就是明确自身的责任。在电力施工型企业中,一定要严格遵守国家相应的规章制度、法律法规等。并且,由于国家颁布的政策法规是以国家整体全局去考虑的,然而每个区域都有所不同。所以,施工单位要根据实际情况,结合企业本身的特点,制定出适合本单位的安全生产责任制。所有部门和管理人员都需要签订《安全生产责任书》,使安全施工的义务和责任更加明确,也更加规范化,把责任落实到具体部门、具体人员。这样能够保证施工企业所有人员具有工作积极性,确保施工安全。 4结束语 我国社会经济飞速发展,人们的日常生产生活也日益丰富,对于电力的需求也就越来越多。所以就要大力建设更多的电力项目。这就使电力施工安全管理工作难度加大,在现场实际施工的时候,一定不要忽视一些细节问题,贯彻落实安全管理方案。并且电力施工人员要在施工中总结经验,弥补自身不足,进一步提高施工人员的管理能力以及专业素质,保证电力工程项目施工的更好更快的发展。 作者:邓松 单位:国网四川省电力公司绵阳市游仙供电分公司 项目安全管理论文:路桥工程项目安全管理措施 摘要:随着我国建筑工业的飞速发展,城市轨道、桥梁交通也发展迅猛,由此而引出的道路桥梁建设的安全管理工作也受到业界的高度重视。市政道路与桥梁工程的安全管理工作,是和城区市民的生活精密相关的。进入新世纪以来,随着国家提出“一带一路”战略口号的提出以及“亚投行”的成立,道路交通和桥梁事业发展迅速,国内以及国外市政工程项目不断增加,因此道路与桥梁工程的安全管理工作备受各方重视。道路与桥梁工程作为一项基础性设施工程,其施工技术质量的高低直接决定着道路安全的好坏,道路与桥梁工程事关日常民众出行的便捷与安全,因此,对道路与桥梁工程的施工安全管理工作也提出了更高的要求,本文将探讨道路与桥梁工程的安全管理措施与当中存在的不利因素分析。 关键词:道路与桥梁;安全管理;工程 1路桥工程施工过程当中存在的安全管理问题 1.1建筑市场管理比较混乱 近些年来,我国路桥工程飞快发展,道路与桥梁工程扩建迅速,然而,与工程相配套的规章制度却并未完善,工程在安全生产管理方面的法律法规也不健全,使得现场安全管理工作疏于控制,造成了很多的安全隐患。另一方面,路桥工程参建各方单位在对工程安全管理方面没有形成一个有效的问责机制,设计方、监理方与业主方签订合同没有将各方安全职责划分明确,以至于出现安全隐患时,各方互相推诿。建设行政主管部门对各参建单位的人员资质审查、单位业绩、劳动力方面审核不严谨,对于建设方开工报告以及工程招投标过程有时候疏于管理等等都会影响到工程后期的安全管理工作。 1.2施工作业人员安全意识淡化 在施工现场,作为生产技术工人,往往“坚守”在施工第一线。对于现场施工质量、进度、安全方面起着直接的影响作用,在施工现场,施工作业人员的安全意识尤为重要。虽然现场施工受到监理、施工方的监管,但施工技术人员对工程质量的好坏起着重大影响作用。施工技术人员要了解施工现场概况、设计人员的意图、工程的施工进度等等,在施工的过程当中,总会遇到各种安全问题。比如高空作业、雨季施工、基坑开挖作业、降排水工程等等。往往有很多安全问题,现场作业人员因意识淡薄,没有及时发觉并反映解决。 1.3现场机械安装设备管理不到位 道路和桥梁工程在施工的过程中,往往会使用到较多的机械和设备。像挖掘机、铲运机、泵送运输车、钢筋弯曲机等等。这些机械设备对于整个道路与桥梁工程的运营起着重要的影响作用;在实际施工过程当中,施工单位有时候总是没有注意对施工机械的保养和维护,为追赶施工进度,使得机械出现重复作业,造成机械超负荷运转,使得机械设备出现安全隐患。 2现场安全管理的组成内容 2.1安全政策的制定 道路与桥梁工程在施工的过程当中,必须要有明确的安全政策。安全政策的目标应保证现有的人力、物力资源的有效利用,且减少发生经济损失和承担责任的风险。安全政策的制定能够影响施工单位很多的决策,包括资源和信息的选择、产品的设计和施工以及现场废弃物的处理等。 2.2安全管理计划和实施 优秀的施工单位是能够按时完成所制定的安全政策,计划和实施的目标是最大限度的减少施工过程当中的事故损失。计划和实施的重点是使用风险管理的方法,并强有力的去实施和执行,确定清除危险和规避风险的目标以及应该采取的方法和先后顺序,建立有关标准以规范各种操作。 2.3安全生产管理业绩考核 任何一个施工单位对安全生产管理的成功与否,应该由实现订立的评价标准进行测量,以发现何时何地需要改进哪方面的工作。施工单位应采取涉及一序列方法的自我监控技术,用于判断控制风险的措施成功与否,包括对设备材料、系统程序、个人行为的检查评价,也可通过对事故及可能造成损失的时间进行调查和分析,识别安全控制失败的原因。 3提升路桥施工现场安全管理的保障措施 3.1加强现场施工作业人员安全管理意识 建筑施工企业要加强对现场施工作业人员的安全管理意识,要增强现场从业人员对于路桥工程安全重要性的认识,并定期对现场从事施工作业的人员进行安全技能培训。让特殊工种作业人员持证上岗,对于不合格的特种作业人员要予以转岗或辞退。每个工程项目要视规模大小配备安全员,做好安全监督管理工作。 3.2加强对现场机械设备的管理 在现场施工的过程当中,要强化对机械设备的规范管理。施工单位必须建立健全机械设备使用维护保养制度,加大机械设备投入经费,对于机械设备的租赁、购买都要选择正规厂家,并开具相关发票。要根据每台机械设备的人员配备要求,合理配置作业人员,做到不浪费,有效的降低工程投入成本。 4结束语 随着我们国家对基础设施投资力度的增大,“一带一路”战略的实施,道路与桥梁工程势必会走出国门,其安全生产管理就显得格外重要。不仅关系到人民群众的日常出行,也关系到到国家经济的发展,对人们的生活生产有着重要的影响。道路与桥梁工程涉及的单位、人员和施工环节众多,政府监督部门要充分发挥政府职能,加强对工程参建各方安全生产监督管理工作,确保市政工程的质量安全。建筑施工各方在确保建设工程的顺利进行的同时,还要做好各方面的安全监督管理工作及相应制度的落实,齐心协力、目标一致,确保工程的安全管理工作。 作者:陈帅冰 单位:徐州市公路工程总公司 项目安全管理论文:建筑项目施工现场安全管理探索 摘要:建筑施工现场安全管理工作对建筑工程管理非常关键。建筑施工现场安全管理工作进行的程度,对工程施工的全过程具有较大的影响,直接影响到施工人员的生命安全,可是目前在我国施工单位并未意识到施工现场安全管理的重要性,令我国建筑施工现场的安全管理能力较低。文章对建筑项目施工现场的安全管理进行了探讨。 关键词:建筑项目;施工现场;安全管理;建筑工程管理;工程质量 建筑工程施工自身属于十分繁琐的工作,周期较长,具有较强的流动性,对环境具有较大的影响,施工现场管理是为了把施工项目合同目标良好完成,提高企业的经济效益。安全管理工作属于一个系统工程,涉及到系统工程的问题,安全管理中风险防控最为关键,减少安全风险,以免产生不必要的安全性问题,为人民生命财产安全给予有效的保障。本文通过对建筑工程施工现场安全管理现状进行分析,提出了解决的方法,为建筑施工现场的安全管理工作取得良好的成绩提出了一些意见。 1建筑施工现场安全管理概述 在国民经济高速发展下,城市的规模在持续扩张,建筑现场安全管理工作较为混乱,安全生产事故时常发生,严重威胁到人民群众的生命安全与财产安全。为了可以达成预定的生产目标与经济效益,需要通过有效的方式提升现场安全管理能力。如此才可以掌控好安全生产的状况,预防建筑安全事故的产生。 1.1施工安全管理的重要性 完善的安全管理制度是保障项目可以顺利完成的根基,也是审查施工现场管理能力的主要方法。假如施工管理当中存在安全问题,会提高项目工程施工企业的经营成本,影响到施工从业人员的人身财产安全,削弱建筑施工单位的工作效率,严重影响到建筑企业的名誉及效益。加强施工安全管理,提升施工作业人员的自我保护意识与专业作业技术,能加快建筑行业的发展,提升建设项目的经济效益,建立良好的企业形象。 1.2建筑安全管理的现状 1.2.1国内现状。我国政府与施工单位均十分注重项目工程的安全生产。可是在国家经济的繁荣下,建筑企业逐渐增多,诸多建筑施工企业为了达到承建项目的标准,让未参与过正规安全教育培训、不具备安全防护意识的务工人员担任建筑施工现场作业的一线人员。1.2.2国外现状。国外尤其是欧美等发达国家均创建了多元化的建筑安全管理体系,具有较强的安全管理理念。建立严谨的建筑安全生产法律条例,以免建筑企业追求最大化利益,忽略安全生产人员的利益,确保安全生产可以依照程序操控。安全生产法规融会于整个建筑施工生产当中,为安全生产的执行给予法律保护。根据各类施工作业人员的特征,建立专门的培训方式,从而进行现场技术操控。政府和安全生产相应部门应当创建全面的工伤保险制度,监管工伤制度,强制性要求建筑企业对所有从业人员参与建筑工伤保险。需要所有建筑企业均应针对预防工伤事故,制定出具备针对性与指导性的安全生产技术制度,对工伤安全事故进行分析和总结,对工伤事故的伤残人员给予妥善赔偿。 1.3建筑安全的发展趋势 我国建筑施工当中的安全事故时常出现,政府、安全主管部门以及建筑行业对安全生产需要更加重视,提升建筑安全管理体系的执行力度。完善安全管理制度。建筑安全事故的出现率与建筑施工单位的经济效益结合,创建层次结构清晰的安全生产管理制度,明确事故的责任主体,从而达到全面细致的管理。通过现代化智能体系给予施工的安全生产管理,把最新的安全管理信息融会到建筑安全管理当中,通过建筑安全平台中大型的生产数据,创建一体化安全综合管理。 2建筑项目施工现场的安全管理问题 2.1不够重视安全管理工作 透过经验可以看出,近些年来,我国建筑业持续发展,诸多相关法律法规随之出台,可是施工现场的安全管理仍存在诸多问题,各类安全问题时常发生。在当前现场管理工作当中,检查不到位、违章办事、执行力度不够等问题十分普遍,这些均不是透过制度、法规实施工作的结果。并且有些地区尤其是一些经济发展较为落后的地区,当前安全管理制度均趋于形式化,有些地区政府太过追求经济发展的速度,忽略了施工现场安全管理的重要性。 2.2建筑市场紊乱,分包、挂靠状况普遍 透过分析能够看出,当前建筑市场秩序十分紊乱,诸多无资质单位与承包团队为了获得不法利益,挂靠在具有资质的单位中,以此完成越级承包工程,在这一状况中,会产生一些偷工减料的现象,还会酿成各类安全事故。最为普遍的状况则为把大型工程项目分别进行转包,欠缺安全管理机制,诸多各自为政的状况为建筑施工留下安全隐患。对于挂靠小承包队而言,其不具备施工专业管理团队、技术较差、制作粗糙,比如施工当中的钢索、缆绳不符合标准,安全防护网质量较差,在运用塔吊、升降机时,会酿成安全事故。 2.3建筑人员素质良莠不齐 目前大部分工程现场的施工人员均源于农村的农民工,这些人具有鲜明的特征,通过地缘、血缘、业缘等原因汇聚到一起,透过其亲友介绍而跟随包工头进行工程的承接,从而无法谈及高素质、专业施工技能等方面,对如此特殊群体而言,不但具有较大的流动性,并且就业状况也不够稳定。对于传统理念而言,农民工具有较差的安全防护能力,不具备相应的安全意识,所以如果出现安全事故,通常会威胁到生命。 3提升建筑工程施工现场安全管理的有效方法 3.1确保建筑工程施工临时用电的规范化 实现建筑工程施工临时用电规范化,则需做好以下工作:3.1.1运用好PE线,由于PE线通电当中的漏电电流通路,是确保施工现场技术人员的生命安全的硬件。如果PE线欠缺或出现问题,则较易产生触电问题。3.1.2将二级漏电保护工作做好,通常漏电保护设备均设定于总电箱或开关箱当中,其与PE线相互配合,一同对施工人员的安全给予保护。3.1.3将三级配电工作做好,最关键的为确保布设线路层次的清晰度,不但对后期维护与修理工作十分有利,还可以确保发生线路故障,从而确保其他分路的安全运转。3.1.4将四大保护功能做好,将建筑工程施工现场临电施工工作做好,对建筑工程临时用电的体系尤为关键,确保内核功能的正常运行,保障施工人员与用电人员的生命财产安全。 3.2将建筑工程施工设备管理工作做好 透过当前建筑工程施工问题的分析,在当前我国建筑工程施工当中,并未有效规划和掌控工程施工机械设备的运用时间,这是因为档案不够完善。通常来讲,对于建筑工程内的施工设备而言,需要归档的方面包含了工程机械设备的设计使用时间、机械设备在平时养护与工作操控是否符合标准、机械设备在工作中的运用强度、机械设备的级别乃至机械设备的维护与拆装是否符合维修标准等方面。以上均会对建筑工程内的施工设备使用安全产生直接的影响,而当前建筑工程施工忽视了这些数据的采集工作。对于以上问题,需要强化机械设备管理的有效性与合理性,可以通过选购一台全新的机械设备,建立安全管理人员的档案,档案中需要包含以下方面:首先,购销合同、制造许可证以及产品合格证;其次,定期检查设备的使用情况、做好养护记录、改造运行问题乃至做好定期维修记录;再次,生产安全问题的记录与隐患排查问题;最后,机械运转的次数以及使用方法。 3.3强化建筑工程施工现场安全监控工作 将建筑工程施工现场安全管理工作做好,强化建筑施工现场安全控制。首先,对一切施工项目的安全管理制度均需进行严格把控;其次,依照实际所需,创建较为全面的可行性施工现场安全管理监控体系与制度,从而在施工当中及时发现并处理问题;最后,建筑工程施工现场的管理过程中,应当建立专门的安全管理小组,负责监管现场的状况,且对监管记录以及汇报工作做好。可以通过设定条例的方法,提高对安全事故的惩处力度,从而有效控制违章状况,降低安全责任事故的发生几率。同时改善施工现场的环境,通过科学的规划,在施工现场危险处设立警示牌,将安全防护工作做好。 4结语 总而言之,施工现场的安全属于尤为繁杂的技术管理工作,在当前具有较大的安全管理难度,技术风险持续提升,在人员数量有限的状况下,将建筑安全施工工作做好,从而提升管理效率、在工作方法中投入较大的力量,强化施工现场的安全管理,突出重点,加快安全施工整体能力,降低安全事故的发生。去除行业内落后的传统施工管理方式,把经济利益与安全管理相融合,令相应人员对安全管理工作给予重视,打造出安全的工作环境,以此防范安全事故的产生,加快企业安全管理目标,为企业打造良好的经济与社会效益。 作者:姜勤 单位:中国瑞林工程技术有限公司 项目安全管理论文:投入产出理论与工程项目安全管理研究 摘要:建筑工程行业在经济发展的带动下,呈现出加速前进的趋势。现阶段我国的建筑行业由于技术的进步已逐渐接近成熟,建筑工程项目也在不断向规模更大、结构更复杂以及先进技术运用更多的方向发展。而与此同时,上述变化也导致了施工安全问题逐渐加大,由安全事故所引起的各种损失也更为严重。建筑工程项目安全管理水平的高低,影响着项目的预期收益,也影响着相关人员的人身安全。因此,对于工程项目的安全管理逐渐成为人们关注的焦点,受到社会各界的广泛重视。对工程项目的安全管理效率以及投入产出理论进行了具体分析,并对两者的融合方案进行了探讨,希望对我国建筑行业的快速发展有所帮助。 关键词:投入产出;工程项目;理论融合;安全管理效率 1工程项目安全管理效率概述 工程项目的安全管理工作十分关键,它不仅可以保证工程的进度,保证项目施工的正常进行,还可以减少安全事故所导致的人员伤亡和财产损失,保障工人的生命安全。因此,企业务必要对工程项目的安全管理工作给予足够重视,努力提升自身的安全管理水平,不能因为担心成本增加而在安全防范措施的施行上有所疏忽或者减少必要的投入。但另一方面,虽然安全管理十分重要,企业也不能盲目的一味地进行安全建设,同样要对投入的成本进行仔细的斟酌和权衡。在安全措施方面投入过多的人力资源、物力资源和财力资源会影响到企业的预期收益,导致资源的过度投入和浪费,这不利于企业的长期发展。因此,如何对安全管理投入的多少进行合理把握,从而进一步提升工程项目的安全管理效率,是很多企业所面临的一大困境。 2安全管理投入理论内涵分析 2.1安全管理投入概念的界定。安全管理投入指的是在工程施工中,管理人员在预防事故的发生、事故发生时的应急处理、减少事故带来的人员伤亡和财产损失等方面所投入的各种资源,其目的是为了保障项目施工的安全,降低事故发生所带来的危害。建筑工程在安全管理方面的投入具有很大的必要性,虽然该投入不像在质量和进度等方面的投入那样可以给企业带来较为明显的效益,不能在较短的时间内看到效果,但它却是企业建筑施工项目的最为重要的一道保障,可以极大地消除安全隐患,降低事故发生的可能性,同时,这也是对企业利润的一大保障。2.2安全管理投入相关的经济学特性分析。在进行安全管理的投入时,有必要对所投入的资源进行合理的分配,优化资源分配方案,从而使较小的资源投入带来较大的安全保障效果,为企业降低成本。因此,有必要对投入的资源进行经济学方面的分析,从而对其经济特性有较好的了解。安全管理投入的经济特性主要有以下几点:第一,收益不确定性。由于安全事故的发生与否属于概率性事件,其所造成的损害同样也是不确定的,这就使得安全管理投入的收益有很大的不确定性,其投入的多寡并不会直接对项目收益造成影响;第二,保障性。该特性指的是安全管理投入在施工项目中实际所起到的是一种保障作用,只能在一定程度上减少事故发生的几率,并不能完全避免安全事故的出现;第三,有效产出的确定性。虽然安全管理投入并不能直接带来明显的效益,但它在减少工程项目中的安全隐患以及降低安全事故所带来的损失方面的巨大作用是可以确定的;第四,边际效益降低性。该特性属于一般的经济学范畴,在此指的是当安全管理投入达到一定程度时,再对其进行增加所带来的效益将会出现逐渐降低的态势,即安全管理投入存在最优值,可作为企业在把握安全管理投入力度时的参考。2.3安全管理投入辐射范围的界定。在现阶段,由于计算方式的缺陷,使得安全管理投入的估算只能包括直接性的投入成本,而不能将间接的投入成本进行反映,这就在一定程度上使安全管理成本的准确性大大降低。另外,在安全管理的成本投入中,不仅包含了在对事故进行预防和处理时的费用,还要包含事故发生之后所造成的财产等的损失以及为减少该损失所投入的费用,这样一来才能将与安全生产相关的所有费用都囊括进来。2.4安全管理成本体现主体项目分析。安全管理的成本主要体现在以下几个方面:第一,设备和设施的购买费用。在实际施工中,为了防止事故的发生有时会需要购置一些特殊的安全防范设备,从而抵御管理失误或者自然环境所带来的风险;第二,相关机构和部门的费用支出。在项目施工过程中,安全生产相关部门在进行安全管理时难免会产生一定的费用,这对于安全生产来说是必要性支出,可在很大程度上帮助减少安全事故发生的几率;第三,信息系统费用。在目前越来越多的企业都在安全管理中引入了信息系统,这一举措极大地提升了安全管理工作的质量,提高了工作效率,通过信息系统的信息收集、分析、风险监控等功能,极大的保障了施工安全。 3安全管理产出理论内涵分析 3.1安全损失的组成项确定。工程项目在发生事故时所产生的安全损失主要分为两类:有形损失和无形损失。前者又包括了直接性和间接性损失,直接性损失指的是事故直接导致的人员伤亡和财产损失,属于事故带来的最主要的损失,是相关部门应给予足够重视的地方,而间接性损失则指的是相关设备的损坏所带来的维修费用或更换费用的支出,属于较次要的部分。无形损失的度量比较困难,它对于企业的影响无法用实际的数字进行表现,一般指的是企业为了提升自身应对风险的能力而采取一定措施所支出的费用,其特点表现为:获利空间的减少、信誉的受损、施工生产率的降低以及心理上的影响。3.2安全管理产出辐射范围的界定。安全管理的产出主要是在事故发生时及发生后所造成的安全损失的大小,包括上述的有形损失和无形损失。当安全管理水平较高时,可在一定程度上增加无形的效益,例如提升企业的信誉,从而间接增加了企业在行业中的竞争力。 4投入产出理论与安全管理效率融合的分析 将投入产出理论与安全管理效率进行融合,即将安全管理投入与安全管理产出之间的比率作为安全管理效率的值,从而可对工程项目的安全管理工作做出科学合理的分析。首先要对投入和产出进行一定的计量和合理的评价,通过将整个工程中所耗费的人力、物力和财力等资源进行统一核算来计算投入总成本,再根据安全事故的发生几率以及安全损失的衡量等对所避免的安全事故可能造成的损失进行估算,可求得安全管理产出的大小,其次是计算二者的比率,得到工程项目的安全管理效率,最后可得出各组成因素间相互关系如下图所示现代建筑行业的工程项目安全管理问题是不容忽视的,它不仅关系到工人的安全和企业的财产,还对整个行业甚至社会的发展有很大影响。本文对工程项目安全管理效率以及投入产出理论进行了仔细分析,为相关研究人员提供了一定帮助。 作者:常江 单位:中煤第三建设(集团)有限责任公司
项目成本管理论文:浅析项目日成本管理 摘要:目前以月为会计期间来核算成本费用,在成本数据信息的反馈上就显得很不及时,因此如何使成本快速反应已是成本管理中的一个重要课题,需要探讨和解决。本文利用当前建筑业企业的信息化平台,通过对日成本管理进行分析研究,尝试建立一套有效的成本即时化管理方法。 关键词:工程项目 成本控制 日成本管理 一、传统的成本控制方法存在的问题 当前多数建筑企业对其工程项目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出当月的成本计划与资源消耗数量,每月末通过会计报表的形式计算实际施工中发生的资源耗用,通过计划与实际的对比来评价工程经济指标是否完成。这种成本管控方式下,普遍面临以下几个方面的问题: (1)成本管理意识参差不齐,普遍淡薄。粗放的管理模式下,各系统侧重于自身的职责的履行,缺乏对成本管理的共同关注,导致“铁路警察,各管一段”现象。 (2)成本管理方法落后,缺乏权威、有效的内部定额体系。 (3)项目成本核算时效性差、数据质量不高,对施工项目现场成本管理控制的指导性不强,未能达到过程成本控制的应有效果。 (4)项目成本管理职责不够明确,未能细分到最小责任个体,不利于监督,项目成本管理执行不到位。 要想改变当前的成本控制的被动局面,必须缩短成本统计周期,获得更加细化的原始基础数据。根据我国的国情与建筑业企业现状,本文认为可以采取“日计划、日统计、日分析”的项目日成本管理。随着科技水平的不断发展,企业信息化管理水平不断提高,而且在企业建立内部网(internet)的情况下,日成本管理成为可能。 二、日成本管理的含义 日成本管理是指在分权管理的条件下,为加强企业内部经济管理责任,以工程项目部为会计主体,按照一定的标准将企业一天内发生的全部资源耗费分配到受益对象,并围绕日成本的预算、核算、分析和评价而建立的一种成本控制系统。通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量,经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。 日成本管理,从一定意义上来说,就是通过提高成本信息反馈和成本分析的频率,不断寻求降低成本的途径,增强项目成本的透明性和可控性,为实现成本控制目标创造条件。 三、日成本管理的实现 项目日成本管理的实现主要通过现场施工管理人员的手工操作来获得原始统计数据;将获得的原始统计数据通过管理人员的计算机操作,来获得工程项目的初始成本数据并进行分析处理。 (一)项目日成本管理的必要条件 为了比较容易地获得施工现场的原始数据,快速获得这些数据,必须对当前的工程项目管理习惯进行变革,建立起实现项目日成本管理的必要条件: (1)用于统计的工序必须细分为子程序,也就是说对于人工、材料、机械的记载是以子程序为对象的。以子工序为对象进行成本计划成本的编制和实际成本的归集。 (2)配备用于统计所需的工具和设备。为了快速准确地获取成本数据,从而降低工程成本,提高工程收入,必须投入资金购置各类必要的工具和设备,譬如称量钢筋、砂石等的工具。 (3)改变当前操作习惯,譬如材料的乱丢乱放、无序的劳动组织、材料不归类堆放,材料码放数量随意等,必须建立并形成车间意义上的文明施工现场。 (4)对管理人员进行相应的培训。使其掌握一定的电脑知识与软件操作技术,使其了解成本节约的原理与方法。 (5)制定相应的成本责任体系与考核奖惩制度。 (二)日成本管理工作流程 获得上述数据之后,必须对其进行统计分析。如果这项计算工作让工地上的核算员或者会计去做,那么工作量将会是巨大的。因此,有必要利用电脑建立模拟人工操作的流程,在输入数据后,自动获得期望的输出结果,并且可以采用图形与表格等形式显示出来,如果采用记录方法,工程项目成本每天都可以非常清楚地表示出来,而不是像原来那样的一笔糊涂账;相对于原来以月为基础获得的成本数据而言,对于企业制定的内部定额、人员的绩效考核体系等,都将获得更真实、更科学的结果。 四、对项目日成本管理的认识 项目日成本管理主要目的在于提高项目成本管理水平,从开展日成本管理实践过程中,我们逐步加深了对其认识,也得到一些有益的启示。 (1)在传统的成本管理模式下,现场管理人员并不能够及时获得实际的成本信息,只有在会计期间结束后,才能根据会计部门计算的以往的成本结果进行业绩评价和未来决策。而在日成本管理实践中,把成本核算和管理的周期提前到日,每日的成本信息将一线员工的施工技术改进绩效和工作失误进行了及时信息供给,有利于他们纠正错误,调整施工,实现成本控制目标行,使事后成本核算和控制前移至过程控制成为可能。 (2)管理会计信息要满足现场管理的需要,必然要采用更为便捷的电子化方式。开展项目日成本管理工作,对信息处理速度和质量提出了更高的要求,推动信息化水平的提升。 (3)传统理论只将管理决策者定为管理会计信息的相关者,而日成本管理实践表明,在企业中存在着各个层次的管理者,他们有着不同的信息需求。现场管理人员同样需要相应的价值信息,他们既要工程进度和质量负责,又要对成本负责,以便作出现场管理需要的决策。 五、结束语 项目日成本管理作为施工企业成本管理的创新,我们已经认识到它是应对施工行业“微利时代”的有效手段,是开展精细化管理活动的重要抓手,有利于锻造企业低成本战略优势,为此,我们还将持续探索下去。 项目成本管理论文:关于项目完工开展有效成本管理的几点建议 [摘要] 本文针项目完工后的有效成本管理问题,从成本费用核算、分析和考核两个方面进行了探讨。 [关键词] 项目 竣工后 成本管理 项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。我们贵州省桥梁工程总公司是国家公路工程施工总承包特级企业。四十多年来,公司先后完成的大小项目有:各种等级的公路40余条,隧道16个,各类大、中型桥梁238座,竣工工程全部合格,其中优良率均在85%以上。笔者现结合我们公司项目成本管理实践,对项目完工后成本有效管理问题,谈两点看法: 一、对完工项目成本费用进行有效核算 项目管理的目标就是要在规定的时间、预算内,在保证项目质量的前提下,按要求完成计划工作,提交项目产品,使业主满意。为此,在项目的结束阶段,就有必要对项目的花费进行核算,以明确项目实施过程是否超支。项目的费用决算就是依据项目合同和合同的变更,确定项目实施的各个阶段所支付的全部费用,然后形成项目决算书,为最后项目的验收提供依据。 1.根据成本计划确立成本核算指标。项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制,成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较,使其及时反映成本计划的执行情况。例如以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值,作为该类施工机械使用费核算指标,可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况可以避免以往成本核算中过多的核算报表,简化核算过程,提高核算的可操作性。 2.进行成本核算主要因素分析。对于任何一个项目,都存在众多的成本核算科目,无法也没有必要对每一科目进行核算,否则会造成信息成本较高,得不偿失。在涉及成本的因素中 包括该项目实际作业中价格及资源价格变动的概率。例如:进行钢筋加工作业、工资源消耗数量、人工作效率、钢材加工损耗及钢材价格的市场变动情况都可能成为成本核算因素。项目成本核算的对象应该是可控成本,若钢材由企业统一采购,钢材市场价格对项是不可控成本,不作为成本核算的因素。否则,应根据钢材成本占整个工程成本的比重及钢材市场价格发生变动的概率进行分析,决定是否将钢材价格列为成本核算的因素。对于主要因素的分析方法,可以采用排列图法、abc分析法、因果分析图法等。 3.成本核算成果。建立信息化成本核算体系,将项目成本核算成果系统储存,在项目管理机构中,应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质,既是项目质量检查、进度监督人员,又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间,其中成本核算工作就是重要的内业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立,每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后,将加工信息提交项目经理,作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中,也将使自己的管理水平得到大幅度提高。 二、搞好项目成本费用的分析与考核 1.成本费用分析。成本分析是成本管理的一个重要环节 ,但从我们公司项目管理实践看 ,成本分析都是薄弱环节 ,这主要体现在以下几个方面: (1)开展日常分析和预测分析。成本费用分析必须居于内容真实,数据准确的资料。常用因素分析法进行分析,通过对比,揭露矛盾,解决矛盾,不能只分析数量上、现象上的差异,还应该分析形成差异的原因,找出关键问题和薄弱环节,提出措施,挖掘潜力,改进成本管理工作,以提高企业的经济效益。 (2)项目完成工后,应对项目责任成本执行情况进行考核。项目完工后,必须落实项目责任,做到完工一个,清理一个,考核一个,奖惩一个。其目的在于贯彻责权利相结合的原则,促进成本管理的健康发展,更好地完成公路工程项目的成本目标。 2.成本考核应遵循以下原则: (1)项目工程总收入,应以甲方签认的工程价款结算单为准,没有得到甲方签认的有效凭证,不得以收入入账,在建工程全部列入实际成本,不得留有余额。核对与甲方往来,对预收和应收工程款必须与甲方核对一致,防止在预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题。 (2)各种材料,要求做到工完料清,没有库存。对没有用完的材料,由项目部作价处理,损益列入项目成本;无法处理的,也由项目成本承担。 (3)分包项目,按合同逐一清算,弄清各合同完成总价、已付款、欠付款。对超合同付款必须查明原因,落实责任。欠付款,原则上由项目经理负责清还,要制订还款计划,清理各种往来款项,分清性质进行处理。内部单位和人员借款,必须清理完毕;外部单位往来,能清算的清算,实在不能清算的,落实责任人员清理。 在以上基础上,根据项目部制定的考核制度,对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标。根据考核结果决定奖罚和任免,体现奖优罚劣的原则。项目竣工后,工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定,项目部整理汇总有关的成本核算资料报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同,项目部对责任人予以奖罚。 总之,在项目管理实践中,我们认识到,要实行项目完成后成本的有效管理,必须加强成本意识, 健全全企业、全员和全过程管理,以保证企业的利益,提高企业的管理水平和社会声誉 ,使企业在市场竞争中立于不败之地。 项目成本管理论文:论如何强化项目成本管理 【论文关键词】成本管理 公路施工企业 目标 【论文摘要】近年来,公路施工项目的单价越来越低,在保证质量、工期、安全的前提下,必须通过完善成本管理体系来实现对公路工程成本的有效管理与控制。文章分析了公路施工项目成本管理中存在的问题及形成原因,并提出了改善措施。 随着市场竞争的日益激烈,公路施工项目的单价越来越低,企业的利润不断降低。企业必须在保证质量、工期、安全的前提下,节约成本投入,才能创造出满意的经济利润。实际上质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等,无一不贯穿于成本管理进而贯穿于施工生产经营活动的全过程,它是施工企业转换经营机制和转变新经济增长点的出发点和落脚点,是提高施工企业经济效益的必由之路。 一、公路施工项目成本管理的问题及成因分析 随着企业外部环境不确定性的不断增强,传统计划经济管理体制使得施工企业的成本管理不能适应多变复杂的环境要求,经常造成施工项目成本失控而不能达到预期效果。 1、成本管理意识薄弱,竞争观念不强 由于过去依靠指令性计划下达任务的惯性影响,在竞争的市场机制下,仍有一些企业没有转变观念,上至企业领导,下到每个职工,都没有形成竞争的观念。面对新的市场竞争压力,不少企业盲目承揽任务,垫款垫资施工,缺乏市场调查和竞争对手比较,材料采购过于草率,导致大量无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。有的企业受“质量与成本正相关”的定式思维束缚,习惯于按传统思想观念想问题、办事情,忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。 2、缺乏切实可行的成本管理制度,制度执行情况不佳 虽然,现在公路施工企业的规模都比较大,制度化建设也取得了较大进展,但对于成本管理的规章制度并不完善,要么责任分工不明确,造成各部门相互推卸责任;要么奖罚办法不得力,难以调动项目职工对于成本管理的积极性。有些企业由于规章制度不具有可操作性,所以只把它当成应付检查的工具,没能起到实际效果。 3、只注重对施工过程的控制,忽视项目成本管理整体规划 目前仍有很多施工企业缺乏整体规划的意识,对于成本的发生和形成过程和阶段没有认真系统地进行研究,没有追根溯源,从而忽略了对成本的有效控制,尤其是经常会忽略工程项目前期准备、项目策划以及竣工之后到保修期满这些阶段中成本的发生,而对其成本费用的发生自然就不能有效的管理和控制了。 4、成本动因分析不合理,导致解决问题不到位 由于长期以来,公路施工项目在进行成本管理活动时,只重视对直接费用的管理,如对材料费、人工费、机械费等的分析和控制,而对其他成本如工期成本、质量成本、安全成本等等则考虑得很少,更不用说对其原因进行分析而逐步改进了。有很多施工项目在实施成本管理活动的过程中,只看重表面现象,而不去研究和分析其发生的根源,挖出成本降低的潜在因素,以至于忽略了很多隐性成本的发生,使施工项目的成本很难真正降下来。 5、缺乏科学有效的成本管理方法,信息技术利用程度不够 很多施工项目并没有根据自身特点,而形成一套切实可行的成本管理方法。不仅如此,有很多施工项目仍然沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段,许多项目的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析,缺乏科学的事前成本预测和决策,缺乏严格的事中控制和事后成本考核等等。有些施工项目成本管理的操作仍然是手工操作为主,计算机的应用没有广泛推广,使得各部门基础资料的收集、传递、分析和处理不及时、不准确,从而对成本发生和形成中存在的问题和原因不能及时分析并采取相应的改进措施,难以达到降低成本提高效益的目的。 6、项目经理的激励约束机制不完善,项目承包合同奖惩不兑现 目前在公路施工中普遍实行项目经理负责制,人员、材料采购、分包等都由一个人说了算,由于其权力过大,缺少必要的约束,造成公司与项目经理的利益不断摩擦,往往是权力下放了,成本反而失控,公司经济利益上不来,管理起来非常困难。另外,不少企业在项目实施前都签订了项目成本承包合同,但在工程竣工后并未完全兑现,导致承包合同失去了严肃性,助长了一些人利用手中的采购、审批、签字等权力,为个人牟取灰色收入,这给将来的项目成本管理带来困难。 二、强化项目成本管理,提高企业经济效益的措施和对策 1、提高目标成本管理意识,树立全新的成本管理理念 随着市场经济的发展,企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展,树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。首先,应树立战略成本理念,公路施工企业应站在战略的高度上去实施成本管理,从战略角度来认识、分析价值链、成本动因问题,在许可的范围内,制定和实施项目的成本战略,并在此过程中引导项目走向成本最小化。其次,树立“以人为本”的成本管理意识,培养全员成本意识,实施全员参与的成本管理;通过项目经理的带头作用以及制定和实施一系列的奖励方法来调动职工成本管理的积极性;通过创造良好的人才成长环境,建立科学的人才培训体系来挖掘职工成本管理的潜能。再次,树立系统化的成本管理理念,将成本管理进行全过程管理,将项目成本管理的重心应由内部转向外部,由侧重生产管理转向偏重经营决策管理。第四,树立科技驱动的成本管理理念,科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起,在改进技术,提高工艺,降低成本消耗的同时,又通过强化成本控制,提高经济效益来促进科技进步。 2、注重全过程成本管理,加强事先预防与事后管理 从时间上说,全面成本管理就是对影响公路全生命周期成本的全过程进行管理,包括事前管理、事中管理和事后管理。首先,通过加强定额与预算,建立和健全原始记录与统计工作,建立和健全各项责任制度,认真抓好投标环节,不承揽招标价格低于成本的工程,有效控制经营风险。通过加强标后预算,进行成本预测,确定项目成本管理的目标以及选准项目经理,合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算,实现项目成本管理的事前管理,从源头上控制成本。其次,通过严把材料关,提高机械设备的利用率,严把工程结算关,抓好工期、质量和安全生产,加强合同管理,避免法律风险,加强沟通管理来抓好施工阶段的成本管理,努力降低成本。最后,加强事后成本分析与考核、成本总结、成本资料归档等工作。在工程保质期内,项目经理部应根据实际工程质量,合理预计可能发生的维修费用,并做出保修计划,以此作为保修费用的控制依据。 3、引入科学管理方法,实行作业成本管理和目标成本管理 作业成本法是以作业为核心,确认和计量耗用企业资源的所有作业,将耗用的资源成本准确地计入作业然后选择成本动因,将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。将作业成本法用运到公路施工项目成本管理中,体现了战略成本管理的思想,是一种全面管理的方法,系统管理的方法和动态管理的过程。目标管理是现代科学管理方法之一,将目标管理应用于成本管理是指把成本目标从企业目标体系中抽取出来,用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出,以达到降低成本耗费,提高资本增值的目的。公路施工项目目标成本管理应从工程项目中标开始,一切活动都以目标为导向,并以完成目标的程度作为评价标准,以达到从企业内部挖掘潜力,节约资源,降低消耗和增加效益的目的。 4、与信息技术相结合,提高成本管理的效率 公路施工项目成本管理涉及到成本预测、计划、控制、合算、分析和考核等一系列科学管理工作,这些工作在复杂多变的环境下必定需要进行动态控制,要做到动态控制,就要保证信息的畅通性。仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集和整理几乎是不可能的,进行有效控制也就成为空谈,所以必须进行信息化,使各个职能部门之间信息得以相互连接,实现网络资源高度共享和及时处理,从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况,才能实现动态、过程项目成本控制管理,进而使得成本管理的动态控制得以实现。公路施工企业成本管理信息系统应依托互联网,建立基于网络的、多方协同工作的信息系统应用体系。在企业的管理总部构建企业成本管理信息系统,应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程,根据项目方式的特点以及工程专业要求,灵活设置成本控制阶段与成本科目,各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用,为企业构建一个不受时间与地域限制的、多方参与的全天候管理平台。 5、建立健全项目的跟踪监控制度,完善项目成本约束机制 根据公路施工企业的特点,建立健全跟踪监控制度。应由企业纪检、审计、工程等部门组成监察大队,由企业负责人带队,每两到3个月检查审核一次,重点抓好在建、竣工、分包项目的审计,对规模大、工期长的项目实行年度或半年度和终结审计,以及项目经理调离和项目部解体审计,重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。在确认没有问题时,项目经理可继续任职,否则应立即撤换,以免造成更大的损失。另外,搞好项目管理过程中的组织监督和职工民主监督,建立并落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针,增强项目部经营管理的透明度,切实发挥职工民主监督的作用。 6、建立奖惩制度,完善项目目标管理考核体系 加强对项目考核工作的组织指导,建立以项目经理为主体的目标成本逐级负责制,层层落实,使每人都承担相应的职责,形成降低成本从我做起的良好氛围,并严格执行事先制定的奖惩办法;在项目竣工时,在项目经理保质保量完成任务,经成本考核与审计检查,实际利润比目标利润高出部分按照一定比例,比如7?3,将70%作为项目部人员的奖金,由项目经理进行分配,反之,视责任大小,给予行政处分与经济处罚,必要时追究刑事责任;所有这些奖惩,企业一定按照事先签订的项目成本合同进行兑现,不要让职工产生信誉危机;应将考核成绩纳入干部考核档案,今后项目经理人才的聘用,项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩,努力选派合格的人才担任项目经理。 公路施工企业要想在残酷的竞争环境中生存,将直接取决于成本管理工作的好坏,特别是工程项目成本管理工作的成败。公路施工企业的成本管理是一个全面的、全过程以及全员参与的管理过程,环环相扣,不能有疏忽和遗漏。企业只有按照现代成本管理的理论,建立完善的成本管理体系,才能成功地实现成本管理的目标。 项目成本管理论文:试析项目成本管理 项目成本管理贯穿于管理活动的全过程和各个方面,它是一个全员的、全过程的动态管理过程。其内容一般包括成本预测、成本控制、成本核算、成本决算等。根据本人从事施工企业成本管理工作的实践,就项目责任成本管理进行简要探讨。 1.加强技术管理,降低技术成本。过去我单位在责任成本管理中,对人工费的核算往往严于对材料费的核算,对责任成本管理的重视往往高于对施工组织设计的重视。其实施工组织设计的优劣是有效开展责任成本管理的前提条件,工程成本的75%部分在施工组织设计阶段已经确定,留给其他部门进行挖潜增效的余地已经很有限。对此,必须强化施工技术人员的成本意识,以求将成本管理工作前置。试想如果施工组织设计差之分毫,到成本消耗上定会失之千里,经过优化和经济技术论证的施工组织方案,无疑对项目成本管理具有决定性的作用。 2.对项目成本及时进行测算,建立责任成本承包为基础的项目管理模式。作为施工企业成本主要发生地的项目部,如果对项目成本不及时进行科学合理的测算,不设定管理目标,那么项目成本管理就很难取得好效果。近几年我公司在项目施工前都进行了成本测算,确定项目责任成本,对降标幅度较大的项目一般实行正算法(防止责任下移),对降标幅度不大的项目一般实行倒算法。 3.严格人工费的预测及管理。人工费在公路工程中一般占工程造价10%左右,所以对于施工企业而言应严格控制人工费。任何一个施工企业在进行成本预测,拟就内部承包合同时,都应首先根据当地的工资水平及社会劳动力市场行情,测算出施工企业实际收入的日消耗量。例如:我们在拟就青北公路内部承包合同前期,通过预测工日中标单价(16.2元)比实际投入工日单价要少得多。为了摆脱这种不利局面,我们通过奖勤罚懒设立循环奖、节约奖、目标奖等一系列措施,来提高劳动生产率,尽可能缩短循环时间,最大可能地满足应当实际消耗的工日数量。 4.加强对材料及设备的管理。工程物资消耗占工程直接成本的60%左右,工程成本能否得到有效的控制,材料费控制是关键。在采购环节,任何一个施工企业都应结合工程自身的实际特点,依据科学的方法并结合材料中标单价来重新核定工程所需主材、地材、辅材的供货地点、购入价格、运输方式等,并广泛搜集市场信息,真正做到货比三家,物美价廉。同时还应考虑出厂材料购入资金的时候价值,合理计划材料的用量,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能减少资金积压及材料储备,减少一些无形资产的流失。 5.强化合同管理,抓好对分包工程的管理。外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。但当前施工企业在劳务使用与管理中,存在严重的有章不循或不规范现象,因此,加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题。要规范使用制度,落实“两坚持,一提倡”,即坚持劳务使用“以我为主,为我所用;合理有序,考核业绩,注重实力,总量控制”的方针,坚持劳动使用基地化,弹性化的制度。同时,在保证自有队伍有活干的前提下,提倡“混编带用劳务等形式为主”“使用劳务建制队伍清包工方式为辅”“重要岗位禁用外部劳务制度”。 6.严格资审与分包。做到“资审三严,分包三必须”。要严格遵循分包商评价程序,严审各种证件和资信证明,严查设备、技术、资金、业绩等综合实力,必须签订和履行规范合法的经济合同,必须保证重难点和高技术含量工程以我为骨干,杜绝整体分包和层层转包。突出“两个原则”,抓好“三个重点”,即坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则,抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作,堵塞效益流失渠道,抓好外部劳务制度化管理,适时进行“政策传统,形势任务,安全质量,遵纪守法和工艺技术”教育,以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌,维护企业信誉和形象。 7.加强会计核算和资金管理,保证责任成本承包及时兑现。为及时掌握和控制项目各施工单位成本情况,项目部在会计核算上应结合实际,努力创新,以求成本核算直观、清晰并为成本控制服务。不论业主对项目部的计价进行到什么程序,项目部对各施工单价的计价都必须及时无保留地全部计完。各施工单价财务核算不允许也无理由保留任何成本挂帐,这就从源头上防止成本尾大不掉的弊端,便于项目部根据真实的成本状况进行相应的过程控制和对各施工单位进行责任成本考核兑现。 项目成本管理论文:工程项目成本管理与成本控制 工程项目成本管理与成本控制 引 言 随着建筑市场的日趋成熟,建筑施工企业在建筑项目上的竞争愈加的激烈,项目的利润空间越来越低。这就要求各施工企业加强自身的成本管理,在成本价格一定的情况下,开源节流,向管理要效益,争取利润的最大化。 成本管理是施工企业管理的核心内容,它贯串于施工经营的全过程,是一个系统工程。而成本控制又是成本管理的核心工作,项目部又是成本控制的中心,占主导地位。由此可见,在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。在成本管理过程中,成本控制必须是项目全过程的控制,是成本管理的重要环节。而其他环节的失控也会导致工程成本总体高于计划目标成本,从而无法达到预期的工程成本控制目标。 成本控制的内容非常广泛,但是,这并不意味着事无巨细地平均使用力量,成本控制应该有计划有重点的区别对待。不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。 施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下,利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。 一、影响工程项目成本控制目标的因素分析 在确定项目成本控制目标时要考虑项目本身的特点、经济活动自身的规律和成本的目的性特征。影响成本的因素有外部环境与内部因素,这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。降低项目成本是成本控制的必然结果,成本控制是成本管理的一个方面,需要最高管理者进行全面权衡,项目利润不等于公司利润。就利润来看,追加成本的方式不一定很经济,但它有可能支持企业通过扩大市场份额等获取更多的利润总额。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对成本管理与成本控制的合理选择。因而,理解和确定成本管理要将成本控制放在整个建筑市场、公司,但不要忽视项目的成本控制。概括起来,成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题: 1.配合企业取得竞争优势。企业管理中,战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择,要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要,在企业战略许可的范围内,引导企业走向成本最低化。企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心,利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润,或者以低成本为依托,通过价格竞争来扩大市场份额,最终扩大企业的利润,确立企业的竞争优势。 2.在现有的企业战略模式下,利用成本、质量、规模、地区等因素之间的联动关系,促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。在某种情况下,具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。 3.在资源限制条件下,通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时,成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面,还表现在提高资源的利用效率方面。 4.降低成本。在任何设定的条件下,只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化,降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现:一是在既定的经济规模、技术条件、质量标难条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施,降低成本;二是改变成本发生的基础条件,即改变企业生产要素的配置,提高技术装备水平,利用新技术、新材料、新工艺,使成本降低。前者更多地带有战术性,后者更多地带有战略性。 二、工程项目施工成本控制的依据 在确定了施工成本计划后,必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较,当实际值偏离计划值外时,分析产生偏差的原因,采取适当的纠偏措施,以确保施工成本控制目标的实现。其基本步骤:比较、分析、预测、纠偏、检查。 工程施工成本控制的依据:工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、其次有关施工组织设计、分包合同文本等也是施工成本控制的依据。 三、施工项目成本控制的有效途径 施工项目成本控制的有效途径归纳起来可以从降低成本,增加收入两方面着手为主。内部挖潜、外部增收节支,坚持向管理要效益为辅。为确保项目成本目标的实现,建议从以下五个方面进行控制。 1.全面推行预算管理制度,控制工程直接成本。 2.健全和完善各项管理制度,降低其他费用。 3.优化施工方案,合理配备使用资源,降低工期成本。 4.加强质量管理,降低质量成本。 5.从“开源、节流”原则出发,及时办理合同外施工预算。 四、项目成本的监控 项目成本监控包括项目成本实施计划的编制和项目成本控制方法的实施。 项目成本实施计划。首先要编制成本实施计划,即施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案,它是建立施工项目成本管理责任制,开展成本控制和核算的基础。 项目成本控制的方法。要按照既定的目标能够总控全局,随时把握动态发展,有奖有罚不留余地,对成本管理的各个环节都应受控管理。一是以施工图预算控制成本支出,实行“以收定支”“量入为出”的措施;二是以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗;三是建立资源消耗台帐,实行资源消耗的中间控制;四是应用成本与进度同步跟踪的方法,控制分部分期工程成本;五是建立项目月度财务收支计划制度,以用款计划控制成本费用支出;六是建立项目审核签证制度,控制项目成本费用;七是加强质量管理,控制质量成本;八是应用成本分析表及时进行成本分析,控制项目成本费用。 综上所述,工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的,只有加强工程项目管理,才能控制项目成本,达到项目成本控制的目的,加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征,并代表着工程项目管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。通过组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。 随着现代企业制度的不断完善,加强成本管理,科学降低项目成本,提高企业效益,创造企业品牌,增强企业抗击风险的能力。为树立良好的企业形象、打造企业品牌,寻求可持续发展之路,需要我们不断的探索和不懈的努力。 项目成本管理论文:关于工程项目成本管理的几点思考 摘 要:企业成本管理是提高企业经济效益的有效管理手段,分析了当前工程项目成本管理中的常见问题,并提出解决问题的对应措施,明确了责任成本管理的目的和作用 关键词:责任成本,绩效管理,投入产出比 责任成本管理是现代企业管理中把“责任”和“成本”这两个主题有机结合起来的一种科学的管理形式,是目前企业降低成本、提高经济效益的最有效的管理手段。具体到工程项目,是绩效管理的核心问题,是衡量一个项目投人产出比的根本尺度,是项目产品利润率的唯一参照。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全员、全方位和全过程,从项目中标签约开始,到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每一个环节都离不开成本管理工作。因此,成本管理工作对于提高项目经济效益 和项目管理水平,增强企业的市场竞争能力,是非常重要的。 1、工程项目成本管理中存在的主要问题 1.1 重揽轻管普遍 目前的项目部大部分是自我经营、滚动发展,在承揽任务过程中,尽其所能,确保中标。但工程项目一旦中标,就容易产生万事大吉的感觉,于是管理意识也松懈下来,工程施工只求过得去,不求过得硬,工期、进度、质量、管理等方面都不能给予足够的重视,进而造成成本加大,甚至造成项目亏损。 1.2 干算脱钩常见 项目中标上场后,一线工作只管干,管理人员大多也不认真核算。干的不管算,算的不管干,干算脱钩的现象较为常见,至于在中标后如何确定成本费用,应该采取哪些措施进行成本控制更是少见,最后造成成本失控,减少收益。 1.3 创优意识淡薄 施工中质量标准低,创优意识淡薄。目前许多工程是优质优价,只有创优才能提高收益;甚至有部分工程项目,如果不创某个级别的优质工程,就要扣罚施工单位的质量保证金,在这种大的环境之中,如果工程不创合同规定的优质标准,就得不到业主的奖励,甚至被扣罚,这无疑就增加了项目成本而没有收益。 1.4 安全观念弱化 在某种意义上讲,安全生产就是效益。而有些项目,施工中不讲安全,有了制度也不去严格执行,在安全工作上舍不得投入,敷衍了事,得过且过,致使事故频出,而为此付出的代价十分惨重,从而加大了成本支出,损失了项目的正常收益。 1.5 科技创新欠缺 施工中习惯于传统操作,忽视科技创新的巨大作用,对施工新方法、新工艺、新技术、新材料等“四新”成果不重视、怕投人、嫌麻烦、怕费时,从而使该降下来的成本未降下来,该少投人的地方却多投人了许多。 1.6 职工素质较低 部分职工、特别是劳务工,文化低,没技术,整体素质低下,对技术含量高、经济效益高的项目望而却步,只能干一些常规企业都能施工的工程项目,或者把工程技术难度大而收益高的项目分包给其它单位,造成肥肉别人吃,骨头自己啃的尴尬局面。 2、搞好项目成本管理的对策和措施 责任成本管理,包括确定可控范围,划分责任,明确职权和经济利益,编制责任预算,进行责任控制,计量和验收任务量,归集责任成本,计算责任盈亏,进行责任成本核算,考核和评价责任成果,兑现经济利益等。根据这些内容,要搞好工程项目的责任成本管理,应采取以下对策和措施。 2.1 强化项目班子建设 工程项目部是成本管理的直接操作者。成本管理抓得好不好,关键在项目部。因此,搞好项目班子建设至关重要。有一个好的项目长,有一个好的项目班子,搞好成本管理及其它各项工作就有了可靠保证,选配准了项目长和项目领导班子,能盈利的工程会盈利得更多,亏本的工程可以不亏和少亏。一个不称职的项目长和项目领导班子,就是能盈利的工程也会亏损。 2.2 科学测定工程成本 工程中标后,要科学地、实事求是地确定责任成本,其具体步骤是:第一,要进行项目成本预测。工程项目领导班子接受任务后,应立即组织计划预算、财务、机运及相关管理人员,对工程所处的环境展开调查,收集资料,然后对工程开、竣工期间的各种实际费用开支进行预测分析,与上级成本管理部门一起预测确定成本。第二,要编制成本计划。在项目的工作展开后,要在确定该项目标准成本的基础上,对各项费用的发生加以监督、限制和引导,从分析项目费用的使用效果来衡量其支出是否合理,及时发现和纠正脱离标准成本的偏差,以保证项目成本目标的实现。第三,要进行项目成本目标计划分解。为了保证成本计划的实现,必须将成本计划在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解,形成责任预算,然后对责任预算的执行情况进行计量和记录,定期作出业绩报告,以便于进行评价和考核,同时也有利于对整个项目的各种活动进行控制。 2.3 切实加强成本控制 一是要以劳动定额为依据把好分配关。项目内以作业工区为考核单位,实行上不封顶,下不保底的工资分配制度。二是建立健全物资管理制度,把好物耗关。工程材料费占整个工程成本的70%左右,材料浪费及超定额消耗成为整个成本管理的重中之重。因此,工程所需的三大主材必须由项目部集中采购供应(业主供料除外);对工队、工区自购的二、三项材料要由项目部统一指定采购场点;物资人员采购物资要货比三家,择优购买;要坚持材料点验和出人库制度;要努力减少物资积压,尽量减少资金占用。三是要提高机械运输车辆的完好率和利用率。四是要严把成本开支关。从严掌握管理费用的支出,减少非生产性开支;实行统一对外承包合同文本和统一的外包价格;把好验工计价关;及时结算回笼工程价款,加快资金周转。 2.4 依靠科技增收节支 发挥工程技术人员的聪明才智和积极性,使科学技术逐步转变为生产力,转变为经济效益。在施工中,合理改变一项重大施工技术设计,科学运用一项新工艺,使用一种新材料,工程进度及生产经济效益就会有非常明显的提高。 2.5 工程创优安全生产 产品不合格、返工浪费、拖延工期,不但社会信誉低而且会造成极大的经济损失。因此在项目施工中要严格执行施工规范及安全规章制度,努力实现工程创优目标,坚决杜绝安全隐患,防止各类事故的发生,这是降低成本非常重要的因素。 2.6 正确决策科学组织 在施工生产过程中,对人、财、物合理地加以组织调配,运用网络法对施工生产予以正确地组织指挥,就可以避免施工生产的盲目性。尤其在工程标价低、环境差、技术复杂、工期要求紧、施工难度大的重点工程,实施正确的决策会收到事半功倍的效果。许多工程项目会因不同的组织指挥和不同的决策,得出的结果往往是大相径庭。 3、结语 责任成本管理涉及的部门多、人员广,需要各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与,因此这项工作的目的和作用都是十分明确和显著的。 第一,可以促进职工思想观念的转变和企业经营机制的转换。第二,可以充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性。第三,可以促进职工质量意识的增强和工程质量的提高。第四,可以促使职工努力降低成本支出,促进企业经济效益的提高。第五,可以保证企业取得预定比例或者较高比例的产值利润。第六,可以提高投标报价水平,节省大量的人力和财力。 责任成本管理是由全员参加、全方位进行的系统工程,项目部的每一位职工、每一个业务部门,既是管理的参与者,也是管理的组织者。在项目施工的过程中,只有严格控制成本,实行有效的定量管理和刚性约束,才能实现项目经营的终极目的,获取较大的效益和利润。 项目成本管理论文:做好工程量清单计价下的施工项目成本管理 摘 要 在工程量清单计价条件下,建筑施工企业要从工程项目实际出发,从人工、材料、机械与质量等方面进行降低成本管理,才是适应市场竞争的源动力。 关键词 工程项目;成本管理 建设工程实行工程量清单计价方式,是我国深化工程造价管理改革的一项重要措施,同时也对施工企业加强成本核算和管理提出了更高的要求。 建筑施工企业的产品是工程项目,企业成本管理的中心就是施工项目的成本管理,因此,将工程项目的施工消耗控制好,是工程量清单计价条件下做好施工项目成本管理的必由之路。 本文拟从量和价的角度对工程项目成本中的生产成本、质量成本、工期成本和不可预见成本的管理展开分析,并提出一些加强措施。 一、生产成本管理 生产成本是生产过程中消耗的人工费、机械费、机械及周转材料费等项费用的总和。 1.人工费用管理 人工费用大约占工程总造价7%~12%,人工费的降低主要由量和价的降低来确定。 在人工数量的降低上,主要应通过建立责权利相统一的激励和约束机制来提高项目部员工的工作效率,以最大限度地减少和降低项目用工。 建立与责权利相统一的物质激励机制,将项目部全体职工的工作绩效与其切身利益紧密联系在一起,建立奖罚严明的考核约束机制,使项目部的命运与职工利益融为一体,是提高劳动生产率降低人工费用的基本保障。如实行固定+浮动工资制,可以根据不同专业、不同岗位的性质和特点,按不同职工的技术熟练程度与经验、劳动态度、劳动积极性等,给职工规定不同等级的基本系数和浮动系数,然后再按照项目部完成目标利润的情况,按对应的分配值发放职工工作的全部报酬。但是,作为最基本的激励方式,也有一定的局限性,所以必须要有相应的制度规定和道德约束机制相辅助,否则再好的激励机制也可能走向反面。 2.材料费的成本管理 材料费占工程总造价的60%~70%左右,因此材料费便成为生产成本控制的关键内容。 (1)材料量、价的确定 建安工程概预算定额计取的成本,反映的是建筑企业的平均成本水平。预算定额中材料的量按下式计算:定额量=净用量×(1+损耗率),而单位在编制材料期的价格如下:预算价格=供销部门手续费+包装费+采购保管费。由于工程成本总量分解到材料这一块的成本和材料预算相比较,分析其差额,再根据市场的情况和工程量具体情况来对材料进行采购。从以上可以看出,在量上的控制主要是节约和减少损耗。而对工程结算时材料预算价格的调整各地不尽相同,如上海允许对钢筋、水泥等主要材料按照市场价进行调整;北京对材料价格的管理办法是材料分指定价和指导价,指导价又分最高限价和非限价材料。结算时指导价按北京造价信息中心定期公布的最高价执行,取消发票结算且指导价只计税不能取其它费用,指定价材料可计费;安阳市对建筑材料的价格的管理办法,是按照安阳建设工程价格信息定期公布的指导价进行调整,部分建筑材料价格,价格信息没有公布指导价的,由施工单位和建设单位双方商定。因此材料成本的降低主要是在量上降低。 (2)加强材料成本的管理 材料采购价的控制首先应建立一支爱企敬业,经营意识强的采购队伍,这是成本控制的组织保障。在采购前必须先掌握需采购材料量的预算价格、结算价格与现行市场价格之间的差异,并在调查分析该材料市场供应关系的基础上,确定目标采购价格。原则上,目标采购价格应在预测结算价格与现行价格之下,然后货比三家,考虑质量、运输服务等因素来确定采购地点、采购方式。对于需要中长期供货的材料应在调查分析市场行情的基础上,确定一次性订货还是分阶段订货的方式,还应考虑资金的时间价值以作全面的衡量。 (3)强化材料使用的现场管理 施工项目管理中要使材料的质量有保证、数量能控制就必须加强现场管理,根据成本分解,对材料实行包干、管用一体的制度,做到职责分明、奖罚兑现。目前在城市建设中的施工作业队伍基本上是外地施工队伍,由于材料的领用和现场管理、施工的质量、材料的回收等都与外施队有关。这就要求建立合理的机制,现场材料量的管理要调动项目部材料人员和外施队两方的积极性,按施工用量包干,签订材料节超奖罚合同,按节超材料用量的预算价格和合同确定的奖罚比例及时兑现。具体操作方法是材料进场后外施队和项目部材料员共同就进场的材料的数量和质量签收,数量和质量不符合规定并与进料单不符的,双方材料人员有权拒签,该签单作为公司物资部门与项目部材料价款结算的依据。签收后出材料现场的管理和使用均由外施工队负责,使得管用一体化,项目部有关人员则依据双方共同认可的施工预算计划用量进行监督、考核,经理部根据考核结果,对项目部材料员和外施队依合同奖罚。这种做法可以划清职责,调动各方积极性,减少材料签收与使用“量”上的漏洞,有利于节约用量,实现文明施工。 3.机械及周转材料费的成本管理 在预算定额中,机械费有折旧费、大修费、经常维修费、安拆及场外运输费、动力费、人工费、养路费及车船使用费组成。在结算时机械费原则上不予调整,因此就需要建筑企业与项目部共同参与机械费的管理协调与控制。 (1)在机械设备的购置方面,应在现行的生产规模和预测近期(3~5年)生产发展的基础上统一购置大中型机械设备,以租赁的形式配给各项目部,同时要了解各项目部机械设备的利用现状,通过企业在各项目部之间调配使机械的有效利用达到最高限度。 (2)在施工项目组织方案方面,项目部编制施工方案时,必须在满足质量、工期要求的前提下,力求使用机械设备最少和机械使用最短,同时通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械的综合利用率。 (3)从使用费上来说,机械使用费由可变费用和不可变费用构成。其中不可变费用包括基本折旧费、大修费、安装拆卸费及进出场等规定费用,可变费用包括工资、津贴、燃料费、养路费、运管费等。不可变成本本应按照有关法规和上级的有关规定如数上缴,但其中的可变费用则是可以控制的,如养路费、车船使用税等地方部门征收的费用,应结合施工项目的具体情况,尽量采用地方和甲方合同有关的条款中的优惠政策;燃料和附属油料要购进符合要求的油料,如果用量较大时要尽可能采用批量和批发购买的形式,同时要严格控制用量,杜绝浪费。 (4)对于周转材料,除应遵循上述材料管理的原则外,还应把握“适时租赁,及时退还”的原则减少租赁费的支出。 二、质量成本管理 1.质量成本的管理分四类:一是施工项目内部故障成本,如返工、停工、降级、复检等引起的费用,这一类费用施是非正常费用,应当减少,并应追究造成该费用发生当事人的责任;二是外部故障成本,如保修、索赔等引起的费用,这一类费用的发生要注意施工过程中的签证,要会同监理、业主共同处理探讨并作出详细的施工记录以便索赔和反索赔;三是质量检验费用,该项费用是不可避免的,应按有关规定办理;四质量预防费用,对事故要做好预防措施“防患于未然”,同时也可避免事故发生时不知从那里出这笔资金,手足无措的现象,转事后控制为事前控制。 2.工期成本的管理 项目部为实现工期目标或合同目标,有时会采取相应的措施,如加班、增加机械化施工等因为工期未完而引起的业主索赔。一般在合同中对工期都有明确的限制,并对提前完成奖励或对推迟完成进行罚款。建设施工是一个长时间的过程,因此必须做好施工组织设计,尽量应用先进技术、合理安排用工,争取提前完成获得奖励外,还应当对施工过程中发生的各种情况进行记录签证,预防工期索赔和为反索赔提供证据。 3.不可预见成本的管理 不可预见成本是指施工生产过程中所发生的除生产成本、工期成本、质量成本之外的成本,诸如施工扰民费、资金占用费、安全事故损失费、政府部门的罚款等。该项成本管理的重点应放在施工现场的管理和加强施工现场人员的组织纪律的管理,做到文明安全施工,和周围的居民搞好关系,如为了防止工人被砸伤应明文规定进入施工现场必须戴好安全帽,不得穿拖鞋进入工地,工地应保持整洁。该项成本应尽量控制其不发生。 4.实施项目成本的综合科学管理 成本管理是项目管理的核心,进行项目管理成本核算是项目成本管理的必要内容。因此,从项目承包开始,项目部就必须采取干前预算,干中核算,边干边算。在项目竣工后,要对项目进行最终审计。具体做法可参考:企业在工程建设项目中标后,确定项目内部承包基数,对劳务、材料、设备等资源采用企业内部价格,实行项目独立核算,制定项目生产计划,并在项目实施过程中定期进行项目核算。在进行项目承包基数测算时,应让拟议中的项目经理参与,这样可以保证测算过程的公正性、公开性。同时项目内部承包基数应与中标标价分离,这也体现了项目部作为生产单位,不承担企业经营风险和市场风险,只承担项目本身管理风险的原则。 项目成本核算是按照“谁收益,谁承担”的原则进行的,因此常以施工项目作为成本承担的客体,哪个项目有所“得益”,哪个项目就必须相应地承担有关生产耗费;责任成本是按照“谁负责,谁承担”的原则进行的。在此原则下,通常以责任人或责任单位作为成本的承担者,谁(或哪个单位)拥有一定的经济(成本)责任和相应的权力,就应对其权责范围内发生的有关耗费担负起一定的责任。 综上所述,在不断变化着的市场经济条件下,建筑企业要想在市场竞争中立于不败之地,就必须要以项目部成本管理为中心,严格按照成本计划,切实强化项目成本控制,使建筑企业的成本管理走上更新的台阶。 项目成本管理论文:浅谈房地产企业开发项目目标成本管理 摘要:我国的房地产行业发展时间较短,房地产企业的管理目前还比较粗放,尤其是房地产企业的成本管理更是如此,所以建立起房地产企业目标成本管理体系尤为重要。本文对房地产企业开发项目目标成本管理的基本内容进行了剖析,希望对相关领域的研究起到抛砖引玉的作用。 关键词:房地产;目标成本;管理 房地产企业开发项目目标成本管理包括目标成本预测与制定、目标成本分解、目标成本达成、目标成本核算和目标成本分析和考评等5项基本内容,它们相互联系、紧密相连,形成了完整的目标成本管理循环。 一、目标成本预测与制定 目标成本预测就是根据竞争性市场价格和目标利润,确定目标成本。在市场经济环境下,企业成为市场的主体,其一切生产经营活动都要以市场为导向,企业成本管理也不能例外。多数产品的价格由市场决定,企业的成本只有接受市场的检验,并且低于市场价格,成本所代表的效率才能转化为效益。否则,成本只能是一种损失。企业为了全面提高经济效益,就必须将成本建立在市场的基础上,以市场为导向确定成本。因此,企业应该以竞争性的市场价格为基础,根据企业的目标利润,确定产品应达到的目标成本,以此对产品成本水平主动提出事先控制要求。如果用公式表示,这种思维的转变就是从“产品销售价格=产品成本+计划利润”转变为“目标成本=竞争市场价格-目标利润”。所以目标成本预测主要是从销售和利润的预测着手。 1.销售收入预测 销售收入预测(主要是对具有竞争力的市场价格预测)这一环节是进行目标成本预测的着手点,将影响目标成本的确定,至关重要。要尽可能把各种影响因素都考虑进去,包括企业的内部因素和外部因素,做到预测尽可能接近实际。企业制定销售预测应考虑的因素主要有:过去和现在的销售趋势、企业内部变化、竞争对手的变化、顾客的变化、一般商业环境与市场的变化以及企业的战略。预测过程的起点是假设未来与过去相似,所以可根据过去的趋势推断下个年度的销售收入。但未来不是一成不变的,并且商业环境是不断变化的,所以企业必须分析公司内部、竞争对手以及市场的变化将会如何影响未来的价格、销量和收入。 销售收入是预测价格和销量的乘积,如果我们假设销量是恒量,那么价格就是主要影响销售收入的因素。实际上销量受到土地面积、容积率、城市建筑风格等因素的限制,变化不会很大。所以在这里我们分析一下竞争市场上未来的价格。 2.目标成本的制定 目标成本的制定最常见的是制订生产目标成本,开发设计目标成本、营销目标成本乃至使用目标成本的制定和生产目标成本的设定原则相仿。目标成本制定的最大特点是“倒推”,目标成本的制定一般有三种典型计算方法——加算法、扣除法和综合法。 二、目标成本分解 目标成本分解是目标成本管理模式的中间环节,它以确定目标成本为基础,为目标成本控制提供标度,具有承上启下的作用。目标成本的分解,是将确定的目标成本按照一定的要求,采用一定的形式和方法,进行科学的划分、分解和展开,化“大”为“中”,化“中”为“小”,使之具体化、细小化、单元化,尽可能变化为若干较小的分、子目标,从而形成一个由相互联系、相互制约的分、子目标构成的有机的目标成本体系。 1.目标成本在本体维上的分解 将目标成本在本体维上进行分解,即按成本实体内涵来展开,分解后形成一个用成本费用表示的分、子目标体系。其具体分解方法是:按成本费用项目进行分解;按经营生产费用进行分类等。 目标成本在本体维上的分解按成本费用分解,又称为成本费用分解,是和企业对目标成本核算的核算对象和成本分析的对象相对应的。费用分解的粗细程度由项目的复杂程度决定。不同的房地产开发项目按成本费用分解的设置也不尽相同,但差别不大。 2.目标成本在主体维上的分解 将目标成本在主体维上进行分解,即按组织管理系统(如处室、分厂、班组、和个人)或成本责任系统(即各级各类责任中心和个人)表示的分、子目标成本体系。 房地产企业的目标成本在主体维上的分解和房地产企业的管理架构有着直接的联系,一般来说房地产企业的目标成本在主体维上的分解是以企业的管理架构为基础建立的。 目标成本在主体维上的分解就是在房地产企业管理架构基础上,将目标成本层层分解和展开,直至各个责任中心,具体到部门,形成部门的责任目标成本;具体到岗位,形成岗位的责任目标成本,作为岗位考核和部门考核的依据。 3.目标成本在时间维上的分解 将目标成本在时间维上进行分解,分解后形成一个用时间单位或阶段表示的分、子目标体系,如年度成本目标、季度成本目标和月度成本目标等。三种目标成本体系相互依赖、相互交错、相互渗透,构成一个三元立方体式的目标成本总体系。 三、目标成本达成 1.目标成本达成的控制模式 根据目标成本的原理,建立一套合适的旨在改进传统的成本控制,实现目标成本达成的控制模型。 在模型中,设计阶段导入价值工程优选设计方案,从而优化目标成本;施工阶段导入价值工程,控制建安施工成本;使用维护阶段导入价值工程,降低使用维护费用。以目标责任书的方式落实各项目标成本指标给各个部门,规划部门按照目标责任书上规定的数额推行限额设计;经营管理部门按照目标责任书上规定的数额进行招标控制;工程管理部门按照目标责任书上规定的数额进行施工管理和成本控制;物业部门按照目标责任书上规定的数额进行招标控制。 2.目标成本指标的落实 目标成本指标落实,是把分解后的分、子目标逐项或逐个、逐级、逐层分配、下达和落实到各个责任单位和个人身上,从而形成一个上下左右相互保证的目标成本管理责任体系。 目标成本指标的落实过程,既是三维目标的责任目标成本形成的过程,又是三维目标达到现实统一的过程。责任目标成本的形成在房地产企业一般以目标成本责任书的形式体现出来,即公司与各个责任中心签署目标成本责任书,有时也称为内部合同。根据开发项目的特点,不同的责任中心,责任书的内容有所不同,但无论什么样内容的责任书上都应该明确责任目标的数额和完成责任目标的奖惩情况。目标成本在分解、协商中的统一,还只是方案的统一,而不是现实的统一。目标成本落实中以责任中心(责任单位或责任人)为中心,把三维目标有机地、现实地结合在一起,把各个分子目标与其责任单位或责任人直接的、现实的结合起来,从而使方案中的统一转化为现实的统一。 四、产品实际成本核算 1.作业成本法的在产品实际成本核算的具体应用 针对成本的计算扭曲,同时考虑作业成本法对于成本核算方面的优异之处,特别是间接费用的准确分配,可以将作业成本法引入房地产开发成本核算中,具体步骤如下: (1)以房地产开发过程中各工序为基准划分各项作业并建立同质工序作业。 (2)针对房地产开发过程中各项间接费用的发生背景,结合开发实际,找出各项成本动因。 (3)确定各项成本动因类型;登记录入各项作业成本动因的原始凭证名称及来源,并建立作业成本库及其成本动因分析表。 (4)汇集各项作业成本费用,并分配记入各开发产品成本。 2.责任目标成本核算 责任目标成本核算是开发项目目标成本管理工作的一项重要内容,是考核各责任中心目标成本执行情况、评价责任中心业绩和给各责任中心进行经济利益兑现的重要依据。开发项目责任目标成本核算与实际成本核算的方法基本相同。唯有责任目标成本核算在划分责任目标层次和责任目标中心有所差异,责任目标层次和责任目标中心在目标成本分解和责任落实中已经详细的叙述过。 五、目标成本分析与考核 1.目标成本分析 目标成本分析主要是将实际成本与目标成本来比较。这种比较要与目标成本的分解与归口分级管理紧密结合,分析产品目标成本与实际成本的差异,更要找出产品各生产过程,各环节上责任目标成本与实际成本的差异及产生这些差异的原因。在此基础上,提出建议性意见,消灭不利差异,修订未来的目标成本。 2.目标成本考核 明确考核目标和工作分析是进行考核标准制定的前提条件,考核标准制定完成之后才能结合成本考核的需求进行成本数据的记录,成本记录为成本分析提供了数据支持,成本分析又是进行成本考核的依据,成本考核之后必须要对考核进行分析,从而发现成本考核标准中存在的问题,进而为制定新的成本考核标准提供依据,同时成本考核之后必须要实行奖优罚劣,才能更好的调动企业员工参与成本管理的积极性。 项目成本管理论文:工程项目成本管理思路 摘要该文对施工企业工程项目成本管理中的成本预测、成本控制和成本核算进行有效分析,并对强化工程项目成本管理提出了相应对策建议。 1 施工企业项目成本管理的必要性 工程项目成本管理是在保证工程质量,工期等合同约定的前提下,对施工项目实施过程中所发生的各项费用,通过成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等活动实现预定成本目标的一种管理活动。 工程项目成本管理是施工企业工程项目管理的核心,施工企业必须加强工程项目的成本管理,把成本控制目标作为重要的考核指标。工程项目成本管理水平的高低直接影响施工企业在市场竞争中的地位和实际生产经营活动的效果。因此,施工企业进行工程项目成本管理有助于降低成本,提高工程项目经济效益,在有限成本控制下,建造符合质量要求的工程项目,获取更多经济利润。因此,施工企业加强施工项目成本管理控制不仅是市场经济发展的需要,也是企业自身发展的需要。 2 施工企业工程项目成本管理框架 2.1 成本预测 成本预测是施工项目成本管理的第一步,也是编制成本计划的基础,是编制可行、合理成本控制目标的科学依据。因此,工程项目成本预测对提高成本计划的可行性、降低成本和提高施工企业经济效益具有重要意义。一般而言,工程项目成本预测的主要内容是使用科学合理的方法,根据各项目的施工条件、机械设备及工期等对工程项目的成本目标进行预测。 2.1.1 工、料、费用预测 首先,人工费单价以及工人的工资水平是否合理,是否具有市场竞争力是施工企业必须面对的问题,因而施工企业应对工程项目人工费单价以及工人的工资水平的市场行情进行对比统计分析,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费,从而对成本进行准确、合理预测。 其次,施工企业应分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,且重新核定材料的供应时间、地点、购买价、运输方式及装卸费,分析合同定额中规定的材料规格与实际购买材料规格的差异,其主要原因在于材料费占建安费的比重极大,只有控制了此项费用,工程项目成本才可以得以控制。 再次,由于投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工程项目实际施工一般存在差异,施工效率也有差异,因此,在机械使用费中要详细测算实际将要发生的机械使用费,考虑其差异性可能带来的成本增加。 除此之外,施工企业还得分析可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,并对主要机械重新核定台班产量定额。 2.1.2 施工方案引起费用变化的预测 施工企业在工程项目中标后,必须具体问题具体分析,结合施工现场的实际情况制定经济合理的可行性施工组织设计,结合工程项目所在地的经济、政策、自然地理条件差异、施工工艺、设备选择、工期安排等具体情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的差异,以据实作出合理有效的分析预测。主要包括辅助工程费、大型、小型临时设施费、工地转移费的预测以及成本失控的风险预测。 对于施工企业而言,尤其应当关注的是成本失控的风险预测。成本失控的风险预测,就是施工企业对在工程项目中实施可能影响项目工程目标实现的所有可能性因素进行事前分析与预测,并提前做好应对措施。施工企业通常应该事前分析的事项包括:对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等;对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金充足情况、既往业绩等;对项目组织系统内部的分析,包括组织设计、资源配备、人力资源制度等以及对项目所在地的交通、能源、电力、气候的分析。 总体而言,通过对工、料、费用和施工方案引起费用变化的预测,施工企业可大致确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定合适的项目工期以便完成成本费用的目标控制。 2.2 成本核算 在企业职能部门的指导下,施工企业项目经理部应建立合适的项目成本核算制度,明确本工程项目成本核算的原则、内容、范围、程序、方法、责任及要求,并设置核算台账,记录原始数据。施工过程中项目成本的核算可以每月为一核算期,在月末进行。核算对象应按单位工程划分,并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算是成本控制的重要保证,是进行成本控制的基础,只有进行有效地的成本核算才可以进行合理的成本控制,将成本控制在合理范围内。 2.3 成本控制 施工企业成本控制是一个全员、全系统的控制过程。因此,从理论上来讲,项目成本控制应坚持成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理和责 、 权、利相结合的原则。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三个环节。 (1) 事前成本控制。事前成本控制指工程项目施工前,施工企业进行的对影响工程项目成本的经济活动所进行的事前规划、审核、监督与管理。施工企业对成本的事前控制措施主要包括施工企业在投标报价时的成本预测、在成本决策阶段和工程项目施工前制定的成本控制计划等内容。 (2) 事中成本控制。施工过程中施工企业开展的成本过程控制即事中控制,是三个环节中控制措施最多,变化最复杂的控制环节。在施工过程中,施工企业对影响工程项目成本的各种因素加强控制,并采取各种有效控制措施,将施工中实际发生的各种支出严格控制在成本预算范围之内。事中控制一般可从材料费、人工费、机械费用和管理费的控制四个方面进行成本控制。 (3) 事后成本控制。事后控制可以借鉴经验教训,对成本控制的成效进行有效分析。施工企业工程项目完工后,施工企业应将工程所有实际成本与计划成本进行对比分析,确定是否完成了成本控制目标。针对施工过程中存在的各种问题,施工企业可采取成本核算、成本分析、人员激励等有效措施,完善成本控制工作。同时,施工企业应对工程项目成本进行综合考核评价,以评价该工程成本控制的执行与完成情况,总结成功与失败的经验教训,明确今后成本控制工作的重点和注意事项,不断完善成本控制理念,为今后的成本控制工作提供借鉴。 综上所述,施工企业工程成本的管理方法,在成本预测、成本核算、成本控制等方面是相辅相成,缺一不可的,只有抓好这几个环节的成本管理,企业才能在激烈的市场竞争中逐步形成其核心竞争力,在激烈的市场竞争中立于不败之地。 3 完善工程项目成本管理的对策建议 3.1 组织措施 组织措施是施工企业从施工成本管理的组织方面采取的各种应对措施。施工成本控制是全员和全过程的控制活动,在实行项目经理责任制的工程项目中,施工企业应明确施工成本管理的组织结构和人员分工,明确各级施工成本管理人员的任务、权利和责任。例如,项目施工正式开始前,施工企业项目经理应构建合理的团队队伍,明确团队成员各自的权利、责任与义务,通过责任划分和工序的分配,促进各方人员明确各自工作和成本控制目标,以便在确保质量目标的前提下,完成成本控制目标。 3.2 技术措施 施工企业进行技术经济分析,确定最佳的施工方案、路线是目前最为普遍采用的技术措施。在满足功能要求和项目质量的前提下,结合施工方法,进行材料使用的比选,通过代用等方法减少材料消耗费用以及确定最合适的机械设备使用方案等。同时,结合特定施工项目的组织设计及工程项目所在地自然地理条件,通过各种技术措施可以有效地降低施工过程中材料的库存、运输和装卸等成本支出。而且,先进、合理、可行的施工方案、技术、路线、新材料的运用以及最新机械设备的广泛使用等都可有效提高施工效率,控制施工成本。在过程项目实际过程中,也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对过程质量的控制,在成本控制与质量保证之间寻求平衡。 此外,技术措施对纠正施工成本管理目标偏差也有重要的作用。施工企业运用技术措施纠偏的核心是要能提出多个差异性的技术方案、路线,并对不同的技术方案进行合理、有效的技术经济分析,并从中寻找合适的技术方案。 3.3 经济措施 经济措施是采用最广泛的成本控制措施。施工企业项目经理应编制详细的资金使用计划,确定和分解施工成本控制目标,落实相关责任人的权利与责任,对施工成本管控制目标进行可行的风险预测和分析,并制定相应防范性应对措施。对于各种成本费用支出,施工企业应认真做好资金使用计划,并在施工过程中严格控制各项费用开支,将成本控制在可控范围内,及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生成本。对于后期成本核算与分析中,成本管理有效的单位和个人给予一定经济奖励措施等都有助于项目成本的节约,防止不必要浪费。 3.4 合同措施 降低工程成本,提高经济效益的另一有效途径是合同管理。施工企业采用合同措施控制工程项目成本时,合同措施应贯穿整个合同周期,即从合同谈判开始到合同终结全过程进行成本控制,进而降低成本,完成成本控制目标。 一方面,施工企业优先采用自身设计的格式化结构合同,避免合同中可能出现的各种潜在不利因素,显然对施工企业自身有利。例如,在合同条款中应详细分析一切可能影响成本和效益的各项因素,尤其需要关注潜在的各种可能风险损失。通过对可能引起成本变动的风险因素加以识别、分析和预测,采取必要的风险应对对策有助于控制成本在目标范围内,此规避可能的风险与损失。 另一方面,在合同执行期间,合同管理措施不仅要关注对方合同执行的情况,同时也要关注自身合同履行情况,以防止被对方索赔,通过合同措施保障施工企业自身合理经济利益不受损失。 工程项目成本管理对于施工企业而言是一个永恒的主体,在确保工程项目质量的前提下,施工企业要提高企业竞争力,增加经济利润就必须在项目施工中以尽量少的物质消耗和人力消耗降低工程成本,把影响工程成本的各项成本费用控制在预算范围内,实现工程项目成本控制目标。 项目成本管理论文:水利工程项目施工成本管理浅谈 随着市场经济体制的逐步完善和国企改革的深入,强化企业管理,提高科学管理水平是水利施工企业转换经营机制、实现扭亏增盈的重要途径之一。水利工程施工项目作为水利施工企业经营管理的基点、效益的主体、信誉的窗口,加强项目成本管理是水利施工企业提高管理水平、经济效益和持续稳定发展的关键因素之一。尤其水利工程建设周期长、投资大、协作部门多,受自然资源、地形、地质、水文气象等条件的影响很大,也受当地经济发展水平、交通及其资源市场条件的影响,其个性非常突出。单件性、多次性、不重复性、中标的价格、方法的多样性及依据的复杂性等个性特征造成了实施成本管理的难度大及成本管理的必要性。 1. 施工成本管理的重要性 施工项目成本管理虽然不是今天才提出的课题,但对于目前日趋白热化竞争的建筑市场,则是必须摆在十分重要位置的大问题。在目前的客观条件下,如果我们还是停留在计划经济年代那种朴素的、一般号召式的成本管理模式上,那么我们就有可能会由于实际成本的居高不下,在经济上陷于十分被动的局面,甚至可能会由于经济问题的困扰而造成项目施工的无法运转,而施工项目运转成效又直接涉及影响企业在市场上的信誉和生存。所以,我们现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关成本控制的一系列问题。 2. 成本管理的概念及实现成本控制的途径 成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。目的是充分调动和组织企业全体人员,在保证产品质量的前提下,对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理,力求以最少生产耗费取得最大的生产效果。水利工程项目成本管理主要是指在满足合同工程质量、合同工期的前提下,通过计划、组织、控制等措施最大限度地降低成本费用的科学管理活动。主要通过技术、经济、管理活动实现节支增效的成本管理目的。 2.1搞好成本预测 2.1.1要搞好成本管理和提高成本管理水平,首先要认真开展成本预测工作。工程中标签订协议后,要组织管理人员结合中标价,根据合同要求、项目内容、特点、企业的资源情况对项目的成本进行科学预测,测算出市场能够接受的成本价,科学确定各项成本指标。 2.1.2确定成本控制原则 成本控制的过程是运用系统工程的原理对施工过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。成本控制把握以下原则: (1)全面介入的原则 全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对工程项目的全部费用要加以控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识,参预成本的控制。全过程控制,对项目的施工全过程进行控制,并将控制的成果在有关报表上加以反映,借以发现缺点和问题。 (2)例外管理的原则 成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下,如发生的差异不大,也就没有必要一一查明原因,而只要把注意力集中在非正常的例外事项上,并及时进行信息反馈。 (3)经济效益的原则 提高经济效益,不单是依靠降低成本的绝对数,更重要的是实现相对的节约,取得最佳的经济效益,以较少的消耗,取得更多的成果。 3.采取有效措施控制项目成本,实现成本管理目标 3.1制定落实与之配套的各项管理制度。 签订《项目成本目标管理责任书》,并与经济利益挂钩,奖罚分明。提高全员成本管理意识,树立全员经济意识。 改革项目分配制度,建立有效的激励约束机制,调动经营管理人员的积极性,是实施成本管理方法的有效手段。把经营管理者的收入与其经营业绩挂钩,根据经营管理者的实际业绩和企业经济效益来制定其报酬,上不封顶,下不保底。制定分配制度要注意:制订的分配制度要合理、切实可行;经营业绩评价要系统、科学、有效;监督、考核要有制度,严格规范进行。 3.2选好项目经理,配备好项目班子 选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理,是搞好项目成本管理的可靠保证。同时,作为项目经理副手的其他项目人员,应具备相关的专业知识,团结协作的敬业精神。 3.3提高全员成本管理意识 明确成本管理应该是全员管理,成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务,也不仅仅是财务部门和项目部的事,而是全体建设参加者的共同任务。应全员参与,树立全员经济意识。提高全员经济意识应做到以下几点: 3.3.1由项目经理首先与上级领导签订责任书,明确自己在施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任,在明确责任的同时要确定责任成本。在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。 3.3.2项目成本管理贯穿于工程项目的始末,是一项复杂,系统的经济管理工作,必须有组织保证,建立必要机构,配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构,制订切实可行的项目成本管理责任制,明确各部门、各系统的职责范围,提高全员成本意识,使人人具有控制成本增长,促进成本降低的经济观念和效益观念。 3.3.3在项目部内部层层分解责任,层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任,谁负责、谁负担。提高项目部内部成员的责任意识,可将责任书上墙,时刻提醒项目部内部成员。 3.3.4具体考核措施。可以在项目部内部成立一个考核小组,在每道工序完成后,根据项目部内成员责任成本的完成情况进行商议考核,在各自责任成本范围内实行奖惩。 3.4采取技术措施控制项目成本 一是在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案;二是在施工过程中,研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。三是在竣工验收阶段,注意经济、技术处理,缩短验收时间,提高交付使用效率。 3.5加强合同管理力度控制工程成本 目前,建筑工程投标市场的竞争日趋激烈,投标报价决策面对的是复杂的待建项目,难以预测的不可控因素很多,低价中标不可避免。而要搞好低价中标项目的成本控制,除采取现代化管理方法外,合同管理也是一个重要方面。成立合同管理部门,配备专职人员,熟读合同条款,抓好合同内、合同外结算和工程索赔工作,为项目争取更大的效益。 3.6加大质量管理力度,减少返工率控制施工成本。 4.结束语 加强项目成本管理,将是水利施工企业进入成本竞争时代的竞争利器,也是企业推进成本发展战略的基础。在我国加入wto,建筑业面临国际竞争的背景下,加强水利施工企业成本管理,堵塞成本管理中的各项漏洞,努力实现“低成本、高质量、高效益”的发展战略目标,推动水利施工企业改革、创新,发展迈上一个新台阶。 项目成本管理论文:对工程项目责任成本管理与控制的探讨 摘要:建筑施工企业发展的基础在于项目管理。在当前市场竞争激烈、项目利润空间一定的条件下,扎实抓好项目的成本管理就是施工企业获得竞争拜扫的关键。本文就工程项目责任成本管理的地位、作用、存在问题和解决方法进行了探讨,与广大读者分享。 关键词:施工企业 成本管理 质量成本 责任成本 变更索赔 建筑施工业属于劳动密集型和一般竞争行业,市场“僧多粥少”的局面日益严峻,平均利润不断下降,解决这一问题的根本途径是建立一套能够适应项目法施工、管理、控制、核算和考核的责任成本管理思路与方法,并把责任成本目标管理与控制工作穿于整个项目管理中去。 一、当前建筑施工企业成本管理存在的主要问题 1、成本管理行为存在较大的盲目性。目前大多数建筑承包企业往往在工程中重质量、重技术,轻管理、轻成本控制,工程财务多实行记账式管理,不能将工程成本信息及时准确地反馈给项目经营决策者,容易造成工程成本失控。有的工程完成后不进行成本分析总结,亏损不知亏在何处,赚钱也不知赚在哪里,自始至终是一笔糊涂账。有些项目经营管理者虽注重在实践中节约成本,处处想着省钱,但未能有意识地制定系统的合理的控制依据,控制过程缺乏科学性和持续性,控制结果也不能进行科学准确的评价。因此,其行为在某种程度上带有盲目性。 2、部分成本管理的项目管理人员素质不高。从事成本管理的项目管理人员往往从项目部甚至项目管理人员自身利益出发,故意违反成本管理的有关规定。例如:项目管理乏力,项目与项目之间成本分配不合理,乱挤、乱摊成本费用,经常是拆了东墙补西墙;有的项目经理为了执行起来相对风险少、压力小,往往尽量加大成本,目标成本中水分含量大;在施工合同、材料采购合同的签订及施工过程的各个环节中,也存在少数人内外勾结以损公肥私,牟取现金或实物,无形中加大了项目成本。 3、忽视了工程项目“质量成本”的管理和控制。长期以来,多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有较大提高,但为提高工程质量所付出的质量成本增加了,经济效益不理想,企业资本积累不足;项目经理部也存在片面追求经济效益而忽视质量的倾向,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。 4、缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制。 坚持责权利相结合的原则,奖罚分明,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应,以至于无法考核其优劣,以致于出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面。 二、责任成本管理的特点和优点 责任成本管理与控制区别于传统的成本管理模式,具有突出的特点。与传统成本管理模式相比,责任成本管理的特点主要表现为以下三个方面:一是传统的成本管理是静态的管理,工程完成后算帐,即使亏损也无法弥补;责任成本管理是贯串施工全过程的动态的成本管理,可及时协调成本计划,保证项目责任成本目标的实现。二是传统的成本管理是单一的算帐,具有单一性;责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理,具有综合性。三是传统的成本管理是业务部门算帐,算、干分离,职责不清;责任成本管理是责任层层分解落实,参加工程项目的全体人员参加算帐,参加管理,真正的生产第一线的管理和控制。对工程项目实行责任成本管理,可以克服那种只管干不管算、重产值不重视效益的现象,变“要我算”为“我要算”。增产节约,不断提高 经济效益。 三、加强责任成本管理的方法和途径 1、科学合理地确定投标价格。标价的降低幅度,应当确定在不亏损的限度之内,以便影响责任成本的落实。同时投标过程中要发生包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等多种费用。因此,提高中标率、节约投标费用开支,成为降低成本开支的一项重要内容。企业要设有专门的投标机构,不断提高投标人员素质,不能有标就投,投标费用要进行与标价相关联的总额控制,规范开支范围和数额,并落实到投标责任人进行管理。 2、科学测定工程成本。工程中标后,要科学地、实事求是地确定责任成本。一是要进行项目成本预测。工程项目领导班子接受任务后,应立即组织计划预算、财务、机运及相关管理人员,对工程的各种实际费用开支进行预测分析,与上级成本管理部门一起预测确定成本。二是要编制成本计划。在项目展开后,要在确定该项目标准成本的基础上,对各项费用的发生加以监督、限制和引导,从分析项目费用的使用效果来衡量其支出是否合理,及时发现和纠正脱离标准成本的偏差,以保证项目成本目标的实现。三是要进行项目成本目标计划分解。将成本计划在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解,形成责任预算,然后对责任预算的执行情况进行计量和记录,定期作出业绩报告,以便于进行评价和考核,同时也有利于对整个项目的各种活动进行控制。 (三)、严格控制各项费用的支出 一是优化资源,减少人工费的支出。要注重提高技术工人工资比重;其次,鼓励工人学习技术,并定期培训,激发工人学技术的积极性。使用的民工队伍应严格按市场规律进行优胜劣汰,等价交换,劳动者按劳取酬。工程项目开工前,将分项工程划分为若干可以独立核算的工序,根据劳动定额计算出人工费。二是合理选材,减少材料费的支出。在项目实施中,加大对物资材料的采购及管理力度,对大宗材料实行招标采购,择优定价;对地方料采购在优质优价的基础上合理选择料源。严格执行进料验收及定额领料制度,防止产生浪费。对材料的搬运及操作损耗进行控制,减少损耗,节约投资。对工程使用的辅助材料也要采取限量控制。三是优化配置,减少机械费的支出。应指导项目合理安排施工生产,督促项目加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起的设备闲置;协助项目加强机械设备的调度工作,尽量避免窝工,提高现场设备利用率;监督项目加强现场设备的维修保养,避免因不正当使用造成机械设备的停置;协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合,提高机械台班产量。 (四)、认真做好工程索赔工作 在市场竞争日益激烈的背景下,工程索赔在很大程度上影响着项目的经济效益。因此,项目管理应更加重视索赔工作。工程索赔主要包括:工程变更、业主违约、工期延误延长、拖欠工程款、材料价格上涨和赶工等。项目管理人员在施工过程中,应始终做好资料的累积工作,建立完善的资料记录制度,认真系统地收集积累施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料。一旦发生索赔,及时整理出一套索赔凭证资料,并及时报监理工程师审批。 (五)、减少返工和安全事故损失,避免成本的“特殊支出”。施工企业应该追求的是质量高成本最低的最佳工程质量成本目标。项目经理部应设立专门的安全质量管理机构,组建安全质量管理网络,把责任层层落实到每个施工者身上,通过召开安全质量会议,举行安全质量培训与考试等,使安全质量观念深入人心,减少或杜绝质量返工和安全事故的发生。另一方面,工程质量好了,投资方满意了,加速了对工程款的结算,加快了资金的回收和周转,减轻了施工企业的资金压力。 (六)、建立奖惩制度,完善项目责任成本目标管理考核 工程项目责任成本的动态控制,需要建立完善考核制度,制订量化的考核办法。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制,层层落实,使每人肩上有担子,形成降低成本从我做起的良好氛围。对项目经理人才的聘用采用择优竞争上岗的方式,均要考虑候选人在项目目标成本管理方面的实绩,努力选派合格的人才担任项目经理。 项目成本管理论文:房地产开发项目精装修工程成本管理研究 摘要:本文论述了精装修工程成本控制的重要性,结合公司在精装修工程成本管理方面的实践,介绍了精装修工程成本管理的通常方法、精装修标杆企业成本管理方法。 关键词:精装修工程 成本管理 建议 我国房地产市场竞争激烈,外商独资企业、合资企业、国企、民营企业全面参与到房地产市场竞争,各房地产企业成本管理理念、方法不一,但面对如此激烈的市场竞争,如何有效地控制成本,提高经济收益,是房地产企业普遍关注的重点,而精装修工程是房地产开发项目的必然趋势,其中精装修成本管理是精装修项目管理中核心要素,房地产开发企业只有在精装修项目管理中形成自己的竞争优势,合理管控成本,迅速实现低成本扩张,才能在竞争中具备优势。但要做好精装修项目的成本管理,必须要求全员、全过程、全面的成本管控。 1 精装修工程成本控制的重要性 精装修工程成本管理是指:在精装修工程项目生产经营中各项成本核算、成本分析、成本纠偏、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。目的在于充分动员和组织全体项目人员,在保证产品质量、效果的前提下,对精装修工程项目生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理,力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。由于精装修工程成本占建安成本的30%~35%、售价的10%-15%,因此精装修工程成本对项目投资影响重大,并且对项目的装修效果、质量、档次也颇具影响,所谓“一分钱一分货”,致力于“花小钱办大事”, 投入影响效果,在精装修项目尤其要合理管控成本,所以做好精装修工程成本管理对精装修工程项目相当重要。 公司已经重视精装修工程成本管理工作,尽量实现精装修项目标准化,通过标准化实现成本节约:2009年12月16日的《关于标准化新成果的通知》中提出对大堂、样板间、走廊等设计装修配饰标准要求,2009年12月8日《住宅栏杆、空调格栅标准化操作指导书(2009版)》的通知中明确对铝合金窗、栏杆档次配置,2009年6月22日《展示样板房操作指导书》中明确对样板房精装修设计、硬装、软饰建造标准,2009年9月7日《展示样板房年度施工单位操作办法》的通知中明确样板间年度施工单位,2009年9月7日《关于严格执行集团采购项目操作程序》的通知要求精装修项目能用集团采购的必须用集团采购,2009年4月20日《关于加强2009年成本管理工作的通知》中提出严格落实四阶段成本目标以及加强成本管理研究工作。以上可见,精装修工程成本管理在成本管理体系中具有相当重要的作用。 2 精装修工程成本管理的通用方法 精装修工程成本管理的通用方法:设定精装修成本目标、指导精装修设计、精装修成本测算、工程招投标、竣工结算。 2.1设定精装修成本目标、指导精装修设计 在成本管理中,精装修工程与一般工程具有相同属性,先设定成本目标,指导精装修设计,在成本目标范围内实现精装修设计价值最大化,力求处理好装修成果和成本的对立统一,找出效果和成本的最佳比值,实现价值工程最优化。突出装修亮点,并对设计单位设定限额设计标准。 2.2精装修成本测算 精装修成本测算就是根据精装修设计方案、初设、施工图设计成果,不断测算精装修造价是否在成本目标范围内,并不断修正精装修设计、合理选择应用材料,在保证产品质量、档次的前提下,实现成本、效果统一。 2.3工程招投标、竣工结算 工程招投标、竣工结算是精装修工程过程管理成本控制方式,在成本目标范围内,通过招投标、竞价,实现节约成本。 3标杆企业精装修成本管理方法 3.1 星河湾精装修成本管理方法 3.1.1材料甲供为主 星河湾精装修项目的样板间较多,主要是欧洲新古典风格,以台湾设计师邱德光为代表,厚重,材料以石材为主,视觉冲击力强,材料考究,大量使用进口石材和马赛克,拼花图案运用较多,样式新颖、精装修豪华,材料堆砌程度较高,精装细节和质量较好,是房地产精装修项目的标杆。但星河湾项目的主要材料:石材、木饰面甲供,由装修单位提供尺寸、工程量,由开发商自己的材料工厂供货,生产出的产品是市场上独一无二的,因此星河湾项目装修风格不仅外界不能复制,并且还能节省成本、保证品质。 3.1.2 战略施工单位 星河湾的精装修由于施工难度高、工期长,对施工工艺和现场管理要求非常高,因此精装修施工单位基本都是战略协议单位,精装修施工单位按协议利润、固定费率,类似包清工方式承包精装修工程。战略施工单位不仅能保证品质,而且成本合理、可控。 3.2 绿城精装修成本管理方法 3.2.1户型类似、装修风格一样、各大城市复制 绿城精装修项目与星河湾的精装修项目同样注重精装修、园林工程的精致程度,并且绿城精装修项目外装修、室内户型、精装修风格相仿,室内精装修主要是美式新古典与现代手法结合的风格,以bld设计事务所为代表,户内空间交通流线设计合理、紧凑;石材使用适度,不超过三种颜色,注重石材表面肌理的处理;木质贴皮恰当使用,提高稳重感和温馨感。绿城精装修项目通过各大城市大量复制,并且主要材料集团采购,不仅户型获得广大认可、装修保证品质、缩短项目开发周期,节省大量成本,导致拥有一批忠诚客户追随各大城市楼盘。 3.2.2自有装修施工单位 绿城自有精装修、园林施工单位,材料主要通过集团采购方式购买,不仅能保证材料、施工品质,而且降低了成本。 3.3 精装修标杆企业成本管理方法 3.3.1 准确定位 精装修项目产品定位很重要,要在营销对产品做市场定位分析后,对比各区域精装修楼盘交楼标准,调查对比精装修楼盘优缺点分析后,准确定位楼盘的精装修标准。 3.3.2 产品标准化 精装修项目产品标准化,室内户型、精装修风格、装修材料基本一致,使得装修材料标准化,通过集团采购、或则自身生产(如果有条件的话)的方式,供应装修材料;并且装修施工单位是战略协议单位、或则自有,不仅能保证材料、施工品质,而且降低成本。精装修项目产品标准化将是房地产开发公司的核心竞争力。 3.3.3 客户敏感点分析 精装修工程成本要对客户关注的地方重点投入,关注度不高的地方可以仅做基本配置,“好钢用在刀刃上”,要在大堂、电梯厅、走廊、会所、客厅、厨房卫生间重点配置,提升亮点,而其他区域可以在保证风格基础上、简约化基本配置,避免功能过剩,没有亮点,要更大限度的节约成本。 4 提升精装修工程成本管理能力建议 4.1 精装修样板先行 精装修样板要先行,展示样板间是为提前销售服务的,而对于精装修工程来说,实体交楼样板间才有意义,实体样板间要尽量在实楼做,将设计、施工工艺造成的各种问题反映出来,避免后期大量装修时发生大规模返工、出现装修不合理情况。实体样板间不仅能反应设计是否合理、成本是否可控、营销承诺是否切实,而且能指导精装修施工、为批量工程装修做查漏补缺所用,并通过营销实体感受,对样板间装修效果进行反馈,整理客户的感受和意见,为交楼提前准备预案,避免交楼时出现不可预知的情况。 4.2 装修风格尽量简约、要突出亮点 简约式装修风格不仅市场化接受程度高,给客户留的自由发挥空间大,而且装修易于施工,但要突出亮点。精装修工程成本要对客户关注的地方重点投入,在大堂、电梯厅、走廊、会所、客厅、厨房卫生间重点配置,室内设计突出几个亮点,而其他区域可以在保证风格基础上、简约化基本配置,避免功能过剩、而没有亮点,在保证品质的基础上节约成本。 4.3 设计尽早介入、探讨精装产品标准化、先平面后立面再园林的设计模式 精装设计要尽早介入,在建筑平面布局基本确定时,精装修设计就要介入,避免后期为满足精装效果造成大量拆改,导致后期成本增加;选用的硬装材料种类不宜多,在考虑装修效果的同时,少用稀缺材料,为施工和采购降低难度,同时施工做法尽量要简单、成熟,避免因考虑不周,导致施工过程中更改,以耽误工期、耗费成本为代价,造成后期成本增加。 探讨精装产品标准化:室内户型、精装修风格、装修材料基本一致,标准化装修材料可通过集团采购、区域采购的方式供应,不仅能保证品质,而且降低成本。并且标准化产品还能够缩短开发周期,减少设计变更。 探讨先平面后立面再园林的户型优化、外立面新颖、与园林风格统一的设计模式,突破先立面后平面再园林的外立面一定、户型跟着立面走(不走也得走)、园林风格不一定与立面协调的设计模式。 这样一旦形成:先平面后立面再园林的精装标准化产品,我们公司的核心竞争力将空前加强。 4.4 加强集团采购、区域采购、培养战略精装修施工单位 集团采购、区域采购是保证精装修工程项目材料品质、降低成本的有效手段。项目将与装修效果、档次有关的入户门、地板、衣柜、橱柜、电器甲分包,洁具、龙头、锁具甲供,其中入户门、橱柜、电器、洁具、龙头、锁具均为区域采购,另外涂料、开关面板、空调、内墙砖选用集团采购。集团采购、区域采购可以降低成本,同时也能控制产品质量,保证装修效果,而且还能满足不同项目的档次需求。在精装修工程项目材料供应上,集团采购、区域采购项目还要加强,如木地板、衣柜。 建立战略合作伙伴的评价标准体系,并增加过程评价及后期评价,通过淘汰、引进机制引进精装修工程战略合作伙伴,根据评价体系,建立完善的管理模式及办法,对战略合作伙伴进行培养及管理。 4.5 过程管理是保证装修品质的关键 过程管理涉及到对计划、进度、质量、工序、成品保护的管理,相对于工序和成品保护,计划、进度、质量管理容易的多。 工序管理难点在于施工单位多,协调耗费精力大,如在总包招标时,一般将地面、墙面、顶棚抹灰找平纳入总包范围,而总包工程对于墙面、顶棚抹灰找平验收规范标准比精装修抹灰找平要求低,导致精装修单位还需要对于总包单位施工的墙面、顶棚抹灰部分剔除,重新规方找平,局部还要做木龙骨、石膏板找平,因此在总包招标时应将墙面、顶棚抹灰找平纳入精装修施工范围。另在精装修施工吊顶前,空调设备、管道应已就位,因此空调施工单位至少提前一月进场;在精装修施工墙面前,总包单位的防水、垫层,地板采暖都应施工完毕,冬季时,门窗单位先安上窗体玻璃,室内能供暖,保证面层材料施工温度要求。 成品保护是精装修工程施工管理的难题,由于在一个作业面上,很多施工单位同时作业,难免出现成品破坏后无法找追究到责任单位的情况,因此成品保护必须得投入更多人力,将成品保护纳入奖惩措施,由精装修施工单位负责精装修成品的统一保护,各单位施工完毕验收后移交精装修施工单位负责管理,由精装修施工单位对地板、衣柜、橱柜、电器等甲分包单位成品的统一保护,并详细记录施工进出情况,一旦成品破坏后可追溯相应的单位。 可见工序、成品保护管理是精装修工程过程管理的重点,做好工序、成品保护管理就能保证装修品质。 4.6加强精装修工程成本学习研究 我们公司精装修工程管理水平还有待提高,从设计能力、工程管控能力、成本管理能力都没有形成标准化,一个项目一种办法,没有形成集中优势,与星河湾、绿城相比还有差距,需要加强与好的精装项目、同行、尤其是星河湾、绿城之类的精装龙头企业交流,借鉴推广一些成熟的研究成果。 5结束语 精装修工程成本管理是精装修项目管理中核心要素,要提高项目利润、提升市场竞争力,就需要完善精装修工程成本管理,只有在精装修项目管理中形成自己的竞争优势,合理管控成本,才能在竞争中具备优势。通过在精装修工程成本管理中应用:精装修样板先行,装修风格尽量简约、要突出亮点,设计尽早介入、探讨精装产品标准化、先平面后立面再园林的设计模式,加强集团采购、区域采购、培养战略精装修施工单位,过程管理是保证装修品质的关键,加强精装修工程成本学习研究以上措施,精装修工程成本管理一定会上一个新的台阶,必定能处在行业的前列。 项目成本管理论文:浅谈建筑施工项目管理中成本管理的问题及措施 摘要:建筑施工企业工程项目责任成本管理的成败,直接关系到企业的生存与发展,关系到企业效益与员工的收入,可见责任成本管理在建筑施工项目管理中的重要性。 关键词:施工项目 成本管理 措施 一. 建筑项目成本管理中存在的问题 在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,因无完善必要手续和证据而收不回工程款。 部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,责任心不强。 材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也造成成本失控的主要原因。 一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,没有幢号、班组成本分解,因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入无直接钩,因此管理人员对情况并不十分关心,不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制,没有分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。 成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。 二、加强施工企业项目成本管理的措施和方法 充分熟悉工程项目成本管理的重要性。目前施工企业已经率先走向市场,要遵循市场经济运行规律,适应市场经济的要求,维护市场经济秩序,全面规范企业行为,依法经营、依法理财,转换经营机制,强化企业治理,树立市场、竞争、效益观念,是建立现代企业轨制和实现可持续性发展的必定要求。企业要想在激烈的建筑市场立于不败之地,就必需加强项目成本管理,降低成本支出,进步企业经济效益,全面增强企业资本积累,增强企业综合实力。 全面加强工程项目成本控制工作。工程项目成本控制是指单位工程,采取相应的控制方式、方法对施工出产中实际形成的过程进行调节、限制、指导、监视、预防使工程成本支出限制在成本计划的范围内,达到预期的成本目的。 工程项目成本控制内容包括。工程投标阶段:根据工程概况和招标文件进行成本猜测;施工预备阶段:结合设计图纸会审编制实施性施工组织设计和公道的施工方案,编制成本计划,以便对项目成本进行事先控制;施工阶段:施工单位以施工图预算、及相关尺度对实际发生的成本进行控制;竣工交付使用、保修期阶段,施工单位对竣工验收过程发生的用度进行有效控制。 施工企业工程项目实际成本控制的方法。①对人工费的控制。人工费占全部工程用度的比例较大,要从用工数目控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而降低工日消耗,以达到控制工程成本的目的,所以要严格控制人工费。②对材料费的控制。材料费一般占全部工程费的60%—70%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则。对材料用量的控制,坚持按定额确定材料消耗量,实际限额领料轨制;改进施工技术,推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析,对材料进行机能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转材料治理,延长周转次数等。要对材料价格、质量进行控制:主要是由采购部分在采购过程中加以控制。对市场行情进行调查,在保质保量条件下,贷比三家,择优购料;要公道组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本:根据实际进度、组织采购,减少资金占用,公道确定进货批量与批次?尽可能降低材料贮备。③对机械费的控制。跟着施工机械化程度的不断进步,机械使用费在工程成本中所占的比重日益增长。所以要在施工过程中应加强各种施工机械的维护、保养,进一步进步施工机械的使用效率。④对其他直接费的控制:工程项目部应根据其他直接费的各项预算定额进行控制。各项目部应下达降低用度的指标,并加强核算?防止铺张、超支现象。⑤要对间接费的控制。为严格加强对间接费支出控制,要建立间接用度控制责任制,将间接用度分解为单项用度指标,明确落实到各职能部分及相关责任人。 加强工程质量治理降低工程成本。在施工过程中要严把工程质量关,各级质量自检职员定点、定岗、定责,加强施工工艺的质量自检和治理工作,采取防范措施,消除质量通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。4?加强工程项目成本核算基础工作,不断进步成本管理水平。全面进步治理职员整体业务素质,充分调动工作职员的积极性,实行现代科学治理,不断进步成本管理水平。要进一步加强工程项目成本核算基础工作,加强对工程项目成本完成情况的考核,开展行之有效的工程项目经济分析流动。 实行工程项目责任成本管理,全面加强工程项目成本控制工作。对工程项目实行责任成本管理,是市场经济运行机制的客观要求,是施工企业追求经济效益最大化、增强企业实力的需要。建立和完善以成本猜测、成本计划、成本核算、成本考核为主要内容的成本管理体系,是工程项目成本管理的重要工作。要建立明确的责任成本管理体系体例,明确责任,有计划、按步骤实行责任成本管理。 总之,进行项目成本管理,它可以促进改善经营管理,提高企业管理水平,合理补偿施工耗费,保证企业再生产的进行,促进企业不断挖潜,降低成本,提高效益,提升企业整体竞争力。 项目成本管理论文:施工企业项目成本管理存在问题与对策 交通工程是国家的基础设施。对国民经济的发展具有重要的作用。随着科学发展的深入实施。交通工程施工企业发展迅速,对安全快速实现国家的基础设施建设、推动国民经济健康发展起着关键作用。但是通过对目前的交通施工企业管理现状的调查发现,交通工程的施工企业在项目成本管理的实施过程中存在一定问题。有的问题如不改正。会制约施工企业的科学发展,最终在激烈的市场竞争中失败。基于此。充分认识项目成本管理的重要性并高度重视,分析项目管理中存在的问题,提出科学的执行方法确保企业的科学持续发展,保证国家基础设施的完成和经济的健康发展。 一、施工企业项目成本管理的意义 (一)企业外部环境发展的迫切要求 交通施工企业的外部发展环境,主要的表现形式为国家及各个部委制定的法律、法规及技术标准,以及交通工程行业之间的经营、发展和企业的愿景等。中国加入wto后,交通工程领域与世界同行业间在技术标准、管理方法等方面接轨日益完善,在管理体制方面开展并逐步完善实施了工程项目经理法人责任制、重大交通施工工程招投标制和工程施工项目建设监理制。工程项目经理法人责任制的实施,对于明确经理人在工程管理过程中所拥有的权利以及必须履行的义务、保障经理人的权威性及对其的约束提供了法律意义上的保障:招投标制对于有效的建立交通施工领域内建设工程的公平竞争机制提供了法律保障,从国家法律层面有效规范了施工企业工程承接的方法和方式:建设监理制的实施加速业主对企业技术水平的重视和现有技术力量的升级改造。从法律的角度避免了个别施工个体在工程进行中存在的降低工程质量、减少工程成本等违法事情的存在,从而起到维护业主正当权益、提高工程质量的效果。施工技术方面突出的效率提高是在近几年,计算机软件在工程管理与经济核算成本管理等全过程中的实施。通过使用计算机,项目管理的效率明显加速。数据的准确性提高:成本核算的速度和精准率增强;互联网的出现和普及、微博的流行,加之如雨后春笋般工程材料销售网站的涌现,使工程的施工成本日益走向公开和透明。这些外部环境的发展及存在加剧了目前交通工程市场的竞争。 (二)施工企业战略发展的需要 对于交通工程的企业,战略存在于不同的管理层次。成本核算属于企业的经营单位战略,集中于某一给定的经营业务内确定如何竞争的问题。当前施工在日常企业管理过程中,成本核算进展速度不尽人意,分析其中的原因发现主要是施工企业缺乏战略眼光、只顾眼前利益的短视造成。纵观当前国际经济的发展潮流。随着行业发展,战略管理到了成熟阶段。企业想生存发展,战略管理重点必然的转向内涵素质的提升,向内部管理要效益,向内部管理要企业的市场竞争力,成本战略管理的理论应运而生。施工企业可以通过技术领先、卓越的商标、企业规模经济优势、低成本的资源。增加竞争力,确保企业经营的最佳整体效益,从而在未来的市场竞争中立于不败之地。 二、施工项目成本核算特点 施工项目的成本管理与目前流行的企业管理存在诸多区别。依据管理理论划分为两大体系即企业财务成本和项目管理成本。本文从四个方面分析两类成本管理的特点和不同: (一)核算对象不同 企业的财务成本核算对象是企业本身:作为企业的法人代表是企业财务的责任人:项目管理成本核算的主体是一个特定的工程项日本身,项目经理通过科学管理,组织项目部的内部管理人员,根据国家法律和行业标准,依据项目管理的需要以及上级有关企业的布置和要求。对项目运营中出现的各种与成本有关的技术、材料、培训、机械等相关内容进行的计算与审核。 (二)核算的指标体系不同 企业成本核算的范围涵盖了整个企业的方方面面,核算的内容不仅包含企业正在施工运营的在建工程、也包括企业日常经营活动中的费用。项目成本核算的范围与之相反,仅是一个具体的正在运营的工程项目,核算的成本有工地工人的劳务支出、工程建设所用的建筑材料以及为组织安全施工购买的防护网脚手架等、建筑施工机械的购置及租赁费用,还包括为组织项目的顺利安全施工而进行的安全培训、防暑降温、冬季施工等费用。 (三)核算的方法的不同 交通工程成本核算的依据。包括国家颁发的财务通则和会计准则,其核算的方法和程序过程基本是固定的。而目前交通施工项目的成本核算的统一标准还为实施。不同的地区、不同的时间、不同的企业之间差异较大。核算中常用的方法有会计方法、统计计算学、工程技术经济学、运筹学等。核算得方法也具有多样性和灵活性。 (四)核算的程序存在差异 当前的企业财务管理,工程的成本计算审计国家和行业主管部门规定了明确的程序和过程。从业的人员必须取得国家颁发的行业证书,而且必须具备一定年限的从业经历,凭着国家和有关部门颁发的合格证件、企业的财务账簿、企业一定时期内的报表等,按照会计程序进行,保证账证、账表、和实际的支出账单一致。数据的计算应该准确。项目成本核算不存在固定的处理程序。要求不是非常严谨。只要满足重要性的要求。符合管理的要求就可以了。 三、成本核算的执行方法与策略 (一)预期成本核算的内容 项目经理人执行成本核算的首要步骤是必须建立适应本项目特点和环境的成本核算达到的内容和目标体系。调控工程施工的成本使之达到最优化,成本核算目标的确定要与成本的愿景吻合。在制定的过程中,经常的比较核算结果与成本计划。及时发现存在的问题,并认真组织专家分析存在的原因,使其能够及时准确的反映成本与计划的执行状况。 (二)分析制约成本核算的关键因素 任何一个施工项目,必然包含众多的成本核算制约因素,如果对每一因素进行分析核算,必然造成信息费用超支,加大成本的投入。譬如交通工程施工中主要的也是最重要的结构材料钢筋混凝土。工程施工中进行的混凝土运输、浇筑、振捣、养护直至模板的拆除,整个的施工成本包括人工效率、混凝土材料加工、施工过程中造成的损耗及周围材料市场价格波动等因素。这些都有可能是造成成本核算变化的不稳定因素。科学的项目管理者应当认清项目成本的核算对象是可以通过改变管理方式加以控制的,譬如集团公司统一到大型的正规国有企业购买主要施工材料,那么此时混凝土的价格就成为不可控的,其作为成本核算的变动因素就已经失去意义。 (三)建立评价成本核算指标的科学体系 施工企业把项目成本核算的各项指标量化分解使之在过程管理中易于操作可控并形成体系化,通过设计的程序信息化,那么各项成本核算的指标成果就系统储存,保障成本核算体系的科学实施和可持续发展。这是企业成本管理的前提和关键环节。为与国际工程的大市场接轨,实施“走出去”的国际发展大战略,在目前的项目管理工作中,通过学习、培训、进修等多种继续教育的渠道。把员工打造成一专多能的“多面手”,不仅合格完成工程质量的检查监督、时间进度的监控调整实施。又能够完成成本的控制和必要的核算工作。在交通工程项目的运营过程中,合格的管理员在当天的工程任务完成后,施工人员撤离工程现场的前提下,在下班前至少拿出30分钟的时间,把当天的施工情况、发生的问题及原因、处理意见及整改措施等向上一级的管理者汇报,汇报中的核心任务是成本核算的执行与整改。通过企业自身的管理运营软件的创建与投入使用,管理者的这些汇报核算数据通过软件中既定的核算指标体系,通过计算机集成汇总并将最后的当日数据信息提交呈现到项目经理的计算机桌面,为项目经理调整决策管理的程序提供依据。在每天的项目成本核算、校对、分析整理、甄别筛选、汇报总结及调整决策的中,项目经理和管理员及技术人员的业务水平、专业技术和管理水平及驾驭项目运营的能力必将增长,而这些历练成为的能力必然又促进企业成本核算整体水平的提高。 四、结束语 交通工程是国民经济的支柱产业,交通施工企业的质量安全和企业效益决定企业的发展生存。做好项目成本核算,推动企业自身的发展和内涵提升,提高企业的市场竞争力和国际地位。建立企业科学发展的管理保障体系,是当前交通施工项目管理的重要任务和目标。 项目成本管理论文:工程项目成本管理与成本控制分析 工程项目施工成本控制是工程项目管理工作质量的集中体现,其根本的思想是在成本形成的过程中,使开发所消耗的生产资料的转移价值与项目施工所创造的价值的经济表现偏差在控制的范围之内。目前,虽然大多数企业意识到成本控制的重要性,但是并没有形成完善的成本控制体制,从整体的角度有效的组织成本。在企业正式投产阶段,明确成本控制的内容以及原则,从项目招标,施工到结算阶段,对与成本控制存在交集的各种因素进行分析以及控制,对于企业管理走向正规化,提升企业市场竞争力,扩大企业的积累具有积极的作用。 工程项目成本控制现状 建筑工程施工是一项长期的过程,多数企业往往受合同约束一味急功近利,追求工期以赢得企业的信任,缺少必要成本管理,使得工程间接投入以及可变费用处于超支的水平。对于成本控制中出现的问题,笔者进行了规整,具体表现在没有形成完成的成本控制模式。多数企业往往将成本控制的任务归结于成本管理主管而非施工项目经理的层面上,这种转移欠缺科学,直接导致的结果是成本控制体制的不健全。另一方面由于工程的设计方与施工方往往不是相同的,两者的经验与信息量存在明显的不对称性,从而会出现施工与设计之间脱节,虽然条理分明,但是部门之间缺少必要的沟通,例如设计方对于成本控制的考虑并没有被施工方所领会,或者对于设计者本身而言,没有实地施工经验,错误的设计了违反现场施工成本控制的楼体格式。利于甲方的控制方案未必对乙方行之有效,最终导致材料以及人员的挤压与浪费。 我国水利工程建设施工企业大部分是国有企业,这些施工企业大部分都是沿袭比较落后的粗放式管理模式,在其内部进行成本核算过程中主要运用的是净值分析法,责任成本控制法以及费用偏差分析法,在这个过程中,净值分析方法评价的指标仅仅停留在三个值水平,覆盖面不够,而费用偏差分析评价的标准则主要来源于实际成本与计划成本之间的偏差来实现整个水利项目成本的控制,就其本质而言,虽然都是针对偏差产生的原因来采取实际控制措施,但是由于评价指标的制定来自于企业自身,因此标准的设置存在一定的不确定性,而且施工过程本身就具备不可逆性的特点,而原有模型主要是依据成本落差出现后进行的弥补措施,其实用性存在质疑。采用责任成本控制的方法来实现目标成本的分解能够很好的将成本追溯到成本发生的对象,对于内部责任问题具有很好的解决效果,但是这种方法实现的前提背景是企业内部存在明确的经济责任体制以及会计制度,这种要求对于我国大部分的水利工程还需要一个比较漫长的实现阶段,因此对于一个水利工程管理企业而言,完善的成本控制预案对于他们只是一种奢侈品。 水利工程施工特点 对比一般的土木工程建设施工,水利工程施工存在很大出入,首先,水利工程建设大多都是发生在比较偏远的地区,物质运输存在很大不便,并且外界环境对于整个施工过程影响较大,而且参与建设单位比较杂乱,对于成本控制存在较大的局限性。而且国家对于水利工程质量要求以及工程使用寿命要求较一般工程而言高,其质量问题与社会稳定以及国家安全是相互挂钩的,高质量的工程必然会引发较高的投入。水利工程施工具备的另一个特点就是施工的复杂性,由于地质环境比较恶劣,加大了施工的复杂度以及对于施工技术的要求,进一步使得整个施工项目管理复杂。国有企业作为施工企业对于管理制度方面存在一些弱点,计划经济体制,由于大部分投入都来自国家,成本控制观念没有形成。 3.成本管理的原则以及内容 成本控制要求管理者要善于洞悉市场的变化,预测各种人力材料的发展趋势,并从中挖掘出各种有利于成本控制的具体策略。其基本的原则是成本最低化的原则,从宏观整体的角度对于贯穿项目从施工到项目完成阶段,进行全员以及全局的控制。控制的内容主要在于直接成本的控制以及间接成本的控制,由于项目本身运行的环境并非一直处于理想状态,涉及环境以及工序变化的问题,政府或者社会团体有可能对于整个施工进行干预,从而造成设计施工之外的额外成本,另一方面,直接与整个项目联系起来的材料,人员机械设备的成本都是成本管理需要考虑的范畴。对于成本控制,管理部门应该制定相应的控制计划,并逐步进行细化,用来指导整个成本控制的过程,可以考虑将控制计划拓宽到每一个参与的人员,形成实施,检查与处理的成本控制循环体系。 4.成本管理的策略 4.1建立完善的成本控制体系 在工程投产初期,进行施工方案的审查与优化,对于设计部提供的若干个方案,进行分析与比较,从中选出一个切实可行,在施工期限以及质量满足的条件下,有利于降低施工成本的方案。在方案选定之后,应该根据招标过程中,企业提交的技术图纸以及工程量的清单,结合工程项目的特点,构建相应的成本控制体系。以企业内部管理作为成本控制的契机,形成相应的成本管理体系。其实现过程可以按下面方式进行,对于工程实施过程中涉及的各层工作人员,明确其主要的任务与职责,建立相应的奖惩制度来提高实施者行动的积极性,从施工质量,施工安全以及经济目标三个层面细化各层人员的分工,并将其具体落实到每一个成员身上,必要时可以建立合同进行约束,明确各自的权利和义务。在实现的过程中,以生产材料的动态管理为背景,个人与部门之间构建牵制机制,实现相互的协调与监督。核实整个过程财务上报材料与实际相符的情况。在项目分包人,施工以及项目管理部之间达成责任风险与经济效益相联系的成本控制体制。 4.2拟合适宜的企业定额 目前水利水电工程投标市场竞争以及造价管理体制通过企业定额来对相关施工企业进行择定,在企业定额中起着重要组成成分的是企业实物量消耗的定额,主要整合了质量,人工,施工机械以及材料等相关的因素,整体来看比较全面。在进行企业定额拟合的过程中,一般将台时,材料单位耗量以及工时认为可行而又比较先进的编制方案作为分析施工消耗水平以及进行企业考核的参考。通过定额,可以对整个施工过程消耗合理性进行判断,进而对不必要的施工消耗进行控制。笔者建议,由于施工工艺,设备,材料以及技术的不断更新,定额并不是一层不变的,更加不是对于过去水利水电传统定额的沿袭,相关施工企业应该及时的结合市场动机对内部定额进行不断修整,使之在日益激烈的市场竞争中具有一定优势。 4.3强化施工过程成本的控制 机械设备方面,每次使用完之后,在不增加额外成本的条件下,做好应的保养工作,减少机械可能损坏的风险。对于机械的租赁方式应该根据具体施工特点酌情考虑。一般而言工程量大工期较长并且使用较为频繁的设备,可以采取月包的租赁方式,价格合理,可以避免设备被突然调走工程受控的现象,但是,对于对于长期以及怠工而言,风险比较大。对于形如大型的施工机械,例如吊装设备以及道路摊铺设备,由于施工工期一般而言比较短,而且其费用比较高,选用台班的形式更为妥善。其他的例如土方设备以及自卸汽车或者挖掘设备,可以考虑采取自备的方式。要健全材料或者设备的收发领退程序,避免材料或者设备没有任何凭据就随意领取的现象,在不同的施工阶段,对于机械设备应该做到合理的退还。 施工过程中人员也会耗费一笔不菲的资金。在人员使用,安排与协调方面,都会涉及到成本控制的内容。现在施工企业内部普遍存在各自为政的现象,施工人员一味的施工,对于工程中的出现的变动没有及时与委托方进行沟通,从而给结算造成了一定的问题。而分包方,使用的是技术上不过关的人员,造成工程的返工,都会大大增加施工的过程成本。建议在施工进行过程中,组织各个部门人员协调好施工方案,明确各个过程相应的手续。配置人员应该尽量选用复合型的人才,以实现不同接口之间的缺口,降低缺口费用,加快工程进度的同时,也潜在的节约了人工的费用。 4.4原始记录制度的制定以及健全 由于大部分水利工程建设企业隶属国家,政策上的不严密很容易造成企业内部出现会计舞弊现象,另一方面,原始记录作为施工成本控制最基础的工作,能够充分的对管理以及施工活动进行如实反应,在消耗分析,成本控制,成本预测以及施工索赔中能够引申为一种依据,因此,必要的原始记录是提供可行性技术的保障。相关水利监理人员应该协调好设备,劳资,技术,施工以及合同各部门的工作,原始记录最终能够从管理以及成本控制两方面满足要求。与此同时,还应该组织好与原始记录交易流程有关的的登记,传递,审核以及保管各项事宜,从而达到施工成本控制以及相关资料及时性以及可得性。 4.5完善整个施工阶段的索赔以及结算管理项目成本管理管理人员应该根据施工阶段的合同细则来维护与自己相关的合法权益。深入了解各个施工阶段涵盖的条款内容,并从全员的角度来增强合同意识。按照合同有关的规定严格组织施工,履行义务。在施工技术人员发现索赔问题之后,整理好基础资料,做好索赔记录,在相关单位同意并整理出书面材料的情况下才进行后续的施工。工程完成之后,将合同作为结算的标准。对于工程施工过程中出现的漏项以及滞留的部分,根据企业方,分包方以及建筑方三方提供的材料以及工程清单进行比对与最终的评定,必要时可以进行现场实地考察,严格按照规则来,不多算也不少算,并做好相应的结算文件存档。 5.结语 建筑工程项目管理是一个长期系统性的工程,涉及的细节性问题参透方方面面。成本控制作为建筑项目管理的核心工作,对于企业最终成本积累具有重要的意义。在施工阶段,基于成本控制内容以及原则,从成本控制体制的建立,过程成本的控制以及相应的索赔与结算的管理进行合理的控制,对于企业健康稳步的发展具有积极的意义。
项目风险管理论文:风电工程建设项目风险管理 【摘要】大型风电工程建设项目在建设过程中会受到诸多因素影响,一个大型风电工程建设项目从计划到施工到竣工的全过程存在各种各样的风险。基于此,本文通过研究大型风电工程建设项目全过程进行风险因素分析,并提出有效预防和控制项目风险的措施。 【关键词】大型风电工程;风险因素;合同风险管理 随着经济发展,地球资源减少,风能作为可再生能源受到人们的关注,大型风电工程建设项目也逐渐增多。由于其在实际施工中受到各种风险因素影响,具有很大风险。我国对风险管理的意识比较薄弱,而大型风电工程建设项目刚刚兴起,人们对风险管理不甚了解。因此对大型风电工程建设项目进行有效的风险管理和风险控制,为大型风电工程建设项目正常开发和使用提供保障具有重要意义。 1风险管理概述 (1)风险识别。风险识别根据项目风险的类别,寻找影响项目正常安全施工及工程质量的风险因素,并依据这些风险因素对工程项目进行初步评估。(2)风险评估。风险评估是通过对工程项目的风险因素以及风险因素影响后果分析和评估[1]。(3)风险应对。风险应对指根据风险识别和风险评估的结果制定相应的风险应对防范控制措施,最大程度降低因不确定风险因素对工程项目造成的危害和损失。(4)风险监控。风险监控指对项目工程采取风险防范和控制措施后,对该风险方案措施进行及时监控,保障该风险能够控制和管理,保障项目安全实施。 2我国大型风电工程建设项目现状 (1)对大型风电工程建设项目进行风险管理的意识较差。虽然我国在其他大型工程项目中已具备一套完善的工程项目风险管理系统,但很多大型风电工程建设项目缺乏对风险管理的重视,不能及时进行风险识别,导致后期不能进行有效的风险管理和控制,严重影响施工进度和施工质量[2]。(2)对大型风电工程建设项目缺乏统一风险管理标准,一般大型风电工程建设项目由建设单位设计单位、施工单位、监理单位等诸多单位参与,这些单位具有不同的职能和工作模式,对项目的风险识别和管理标准也不尽相同,导致不能明确对该风电项目进行风险管理,严重影响施工质量。(3)对大型风电工程建设项目不具备有效管理模式。自2006年来,我国对大型风电工程建设项目进行大规模建设。因风险管理经验不足,不同施工环境下的风电工程项目,风险因素也不相同,因此传统风险模式已不能满足对风险进行有效管理和控制。 3风险管理与控制举措 3.1决策阶段 该阶段主要针对项目定位进行项目可行性研究和项目投资进行风险管理,需注意以下几点:①建设单位要考察该大型风电场项目的施工现场的地理位置、周围环境,组织专业人员进行可行性研究并出具文字报告,详细编制工程项目的确定、对资金进行融资和投入、项目的审批程序流程等内容;②要根据实际情况制定相应建设方案、建设规模及施工目标,并对项目进行初步设计和概算,完善可行性研究报告,为后续项目实施提供良好依据;③可行性研究报告编制完成后,需组织专业人员对该报告进行全方位分析和研究,并审查该可研报告的经济、技术和建设方面的可行性,对存在的问题提供建设性意见,最后相关人员根据审查后的建设性意见进行修改,并上交给上级领导进行决策。 3.2施工前准备阶段 该阶段的主要风险因素包括施工图的设计变更、招投标管理及施工合同管理。其风险管理和控制应注意以下两点:(1)对大型风电工程建设项目设计单位进行招标,应选择合适的设计单位设计图纸,保证设计规范、科学、合理。同时根据实际施工情况进行跟踪检查,防止设计出现变更,提前做好防范措施。(2)对大型风电工程建设项目进行施工单位进行招标时,要科学合理划分标段,避免后期施工阶段各分包单位的扯皮和相互干扰,选择符合招标条件和有经验的施工单位,并组织专家进行评审,设置投标控制价,避免出现投标最低价的单位中标。同时采用科学合理方法进行评标,选择合适的施工单位。确定施工单位后与施工单位签订施工合同,按照国家建筑范文规定拟定合同内容,明确双方施工责任和义务,保证合同的规范性、准确性和严谨性,确保合同的正确实施。此外要加强合同管理,在施工过程中严格按照合同履行双方的责任和义务,促进合同实施,保证合同的正确与及时履行,降低合同管理风险,确保施工进度和施工质量。能源管理 3.3施工阶段 大型风电工程建设项目施工阶段是工程项目的主要阶段,该阶段风险因素包括施工进度风险、施工质量管理风险及周围环境影响的风险,在进行风险管理时应注意以下几点:制定施工风险管理和控制机构(如图1所示),加强施工阶段的风险管理,控制施工进度和施工质量。还要注意施工安全,做好安全防范措施,积极响应“安全第一、质量第一、追求卓越”方针,在确保工程安全零事故的同时提高工程施工质量。加强施工过程中的沟通和协调。由于大型风电工程规模大,占地面积较广,因此会选择在空旷远离居民的地区修建,这就导致需要占用人民的耕地或林地。在与人民协商占地补偿时,许多人未根据实际市场情况,漫天要价,组织工程开工,严重影响工程进度。因此此过程中须及时与当地人民和政府等有关部门进行沟通和协调,制定合理补偿条款,让政府有关部门对征地补偿工作进行管理和控制,确保工程顺利施工。同时要注意各施工部门之间的沟通和协调,提高施工人员的团结和责任心,为工程施工提供人力保障。加强对施工进度的管理,严格按照施工进度报告进行施工,把施工进度的总目标作为施工目标。在不影响总目标的前提下控制好各施工阶段进度,并对可能发生的风险做好防范措施,保证施工顺利进行。加强对施工合同的管理,建立完善的合同管理体系,保证合同的可操作性和执行的严肃性。通过合同管理实现工程建设总目标,在施工过程中严格按照施工合同履行各自的责任和义务,保证合同台账的全面、清晰、详细,将合同索赔事项控制在最低水平。提高监理单位的监督力度,充分发挥其监理作用。对进入施工现场进行监督的监理单位人员进行资格审查,检查其是否符合上岗资质要求及合同要求,进而提高监理单位的专业性和监督力度,充分发挥其监理作用。对施工现场的风险进行全面控制,对现场的每一道施工程序进行监督,做好防范措施,遇到问题及时解决。 4结束语 综上所述,随着我国电力事业的飞速发展,大型风电工程建设项目规模的不断扩大。加强对大型风电工程建设项目的风险管理和控制,不仅保障我国风电工程项目的安全正常实施,还降低了施工成本,保证施工质量,加快施工进度,促进经济进步和发展。 作者:马丰云 单位:中广核新能源投资有限公司云南分公司 项目风险管理论文:通信工程项目风险管理措施分析 摘要: 项目风险管理问题在通信工程建设过程中占据的地位较为重要,但是现阶段我国通信工程项目风险管理领域中仍然存在一定的问题,笔者依据实际工作经验及相关文献资料的记载,针对我国通信工程项目风险管理领域中存在的问题进行分析,希望能够在今后相关的工作人员对这个问题进行分析的时候起到一定程度的借鉴性作用,最终在我国社会经济发展进程向前推进的过程中做出一定的贡献。 关键词: 通信工程;项目;风险管理;措施;分析 正文: 前言 项目管理是在上个世纪六十年代的时候西方国家星期的一项管理技能,现阶段已经逐渐在世界范围之内各个国家当中得到较为广泛的因公。因为通信工程本身存在一定的缺陷,因此在建设的过程中就较为容易遇到风险因素,这些风险因素带来的损失想要评估较为困难。在现阶段我国市场经济背景之下,各个行业中的市场竞争变得越发激烈,如果想要使得工程项目的风险抵抗能力水平得到一定程度的提升的话,需要不断的使得自身的项目管理工作水平得到一定程度的提升,以便于可以使得自身在市场中获得更加强劲的竞争力。风险管理是评判项目管理水平的过程中需要使用到的一项极为重要的措施,与此同时在通信工程项目核心竞争力提升的过程中发挥出来的作用也较为重要。 1.通信工程项目风险管理工作呈现出来的特征 1.1投入资金额度比较大 通信工程项目建设工作进行的过程中需要使用到的资金数量比较多,现阶段为了能够使得全面发展需求得到满足,工程项目建设工作进行的过程中涉及到的内容比较多,与之相应投入的资金数量自然也就会比较多,特别是各个涉及到政府有关部门以及国家问题的重大性项目。工程项目建设工作进行的过程中使用大的资金一般情况之下是交由政府有关部门、通信企业以及建设单位等多方供应。但是因为参与到通信工程项目当中的各个单位不同,并且各个部门当中实际上并不存在横向管理组织单位,在通信工程项目建设工作进行的过程中呈现出来的责任推诿问题较为严重,在此基础之上想要对工作效率形成有效的控制也就会显得较为困难,从而也就会对通信工程项目建设工作的有效性造成一定程度的影响。 1.2风险性比较强 通信工程项目涉及到的专业知识数量比较多,因此在工程建设工作进行的过程中,较为容易受到来源于外界的各项因素的影响,从而也就会对工程项目各项工作顺利开展造成一定程度的影响,比方说施工技术措施、施工管理措施以及设备传输工作等等,假如说上文中提及到的任何一个环节中出现问题的话,都是会对项目建设整体性效果造成一定程度的影响,因此针对各种类型的影响性因素施行管理措施的过程中,需要站在整体的层面上,因此也就会使得管理工作的难度得到一定程度的提升,在通信工程项目建设工作进行的过程中需要承担的风险自然也就会显得比较大。 2.应对风险的过程中应当施行的措施 风险回避措施,当针对风险施行有效性比较强的识别和评估工作之后,明确的将发生几率比较高并且会造成较为严重负面影响的风险找寻出来之后,但是却难以找寻到有效性比较强的风险应对措施的情况之下,应当主动的提前将这一项项目的建设工作规避掉,从而也就可以从本质的层面上规避风险了,最终也就可以对损失问题形成有效的控制。损失控制措施,风险对项目造成的影响一般情况之下是经济瞬时、信誉损失以及关系损失等等,并且将时间作为依据可以将其划分为长期性损失、短期性损失以及直接损失等等。为了能够对各种类型风险引发的损失形成有效的控制,需要将风险的特征作为依据主动施行预防以及控制性措施,以便于可以将风险损失控制在一个较为低下的水平上,在对以往较为接近的项目管理经验展开分析总结工作的基础上,来对风险源形成有效的控制,并在此基础之上设置出来一道风险警戒线,从而也就可以更早的对各项风险形成一定的感知,进而施行有效性比较强的应对措施,来对项目损失问题形成有效的控制。风险转移指代的是将风险引发抑或是风险有可能引发的损失中的一部分抑或是全部转移到其他相关组织抑或是个人的身上,从而也就可以使得自身承受的风险损失降到最低水平上 3.结语 总而言之,现阶段我国范围之内各个投入建设的通信工程,项目管理工作进行的过程中,应当予以各种类型的工程项目风险性因素充分的重视,并应当将项目风险管理工作放置在一个较为重要的地位之上,在项目建设工作正式开展之前,应当对通信工程项目建设过程中有可能遇到的各种类型的风险因素充分的重视,将科学合理的项目风险管理机制作为依据,找寻出来有效性比较强的项目风险管理措施,针对通信工程项目施行有效性比较强的管理工作,以此为基础来使得通信工程行业中的各个相关企业的市场竞争力水平得到一定程度的提升。 作者:刘敬敬 项目风险管理论文:软件系统项目风险管理浅析 摘要: 2012年6月,作为项目经理亲自负责陕西省发展和改革委员会考核评价信息系统的开发工作,其目的是建立一套全新的人事考核信息系统,在项目的需求范围、时间控制、成本控制、质量控制等多个环节都将遇到不少风险的挑战。根据整个项目运作的实际情况,联系在项目中遇到的实际风险管理问题,比较全面论述了信息系统风险管理中风险识别、风险分析、风险应对三个方面的问题。 关键词: 软件系统;风险管理 “陕西省发展和改革委员会考核评价信息系统”项目,为了解决传统年度考核工作复杂繁琐的问题,以信息化促进机关办公”无纸化”水平,从而提高机关工作的效能。委考核评价信息系统综合运用计算机网络及软件技术,建立覆盖从科员到处长,从机关处室到委属单位,对人员和集体进行全面考核评价的信息系统。涉及人员的管理、单位的管理、处室的管理、考核评价标准的管理,统计汇总管理,报表生成管理。系统6月份着手开发,要求12月31日正式运行,总投资50万元。在整个项目进行过程中,整个团队碰见不少的风险问题,及时有针对性的采取风险管理措施,项目得以顺利验收通过,委领导对此给予了高度评价。 1项目风险识别 项目风险识别需要结合项目进行的各个过程。识别项目的风险必须密切联系实际的项目,全面深入地识别已经确认的和能够估计的风险,其中有风险根源的确定、风险发生条件的确定、风险可能发生环节的判断,风险具体特征说明。风险管理不可能一次就全部做完的,这是一项贯穿于项目全过程的项目风险管理工作,不仅需要在项目的开始阶段识别可能影响项目正常运行的风险因素,而且需要在项目全过程的各个阶段按时的进行风险识别。软件项目的风险种类主要涉及的方面:需求管理方面、计划制定方面、组织管理方面、人员配备方面,环境变化方面、客户沟通方面、产品设计方面、技术实现方面等。识别项目风险的手段包括:比对现有风险库中收集的历史项目风险信息;比对与目前实施项目情况相似的历史项目之前识别的风险和碰见的问题;根据信息系统的具体实施方案进行推测,分析将会延迟项目正常进度或增加项目预算的因素,确认相关风险因素。软件项目风险识别能够使用的技术工具有:头脑风暴法,由项目经理召集合适的人员,其中有需求客户、外聘领域专家、实施项目成员等,采用会议讨论的形式,能够在尽量大的范围内对风险来源进行识别,找出所有可能的风险。项目分解法,对即将开发的信息系统的具体工作逐层分解,分解成尽量小的任务包,有利于风险识别。另外还包括核对表、Delphi法和SWOT技术等。最终项目风险识别的输出为项目风险清单,其应该有项目风险来源、项目风险产生的要件、项目风险表现等全面内容。不同的项目有不同的特点,对成本、质量、进度的要求也不一样。经过前期较为充分地调研后,我组织项目组相关成员对可能会出现的主要风险进行分析,(一)是项目的时间约束具有强制性。由于省发改委要进行年终考核,已经决定使用网上考核系统,超过考核开始时限就意味着项目的失败。(二)是项目存在项目范围变更的风险。起因是省发改委领导想改变现有的考核方式,将之前人工分发收集汇总考核表的形式改为网上打分自动汇总,但实行网上打分考核人员仅包括机关人员还是涉及机关和下属事业单位尚未最终确定,还有具体打分组成人员级别及权重依然需要上会讨论。对系统而言,不但存在需要求难把握的问题,而且存在范围重大变更的可能性。(三)需求风险,考虑到机关干部老同事较多,对信息化系统接受较慢,这将对考核信息系统的易用性提出更高要求,设计的界面要友好,功能简单易用,同时网上考核系统需要良好的浏览器访问兼容性,这方面项目组成员开发经验有所欠缺。 2项目风险分析 根据项目风险识别的输出结果,项目的风险分析对于风险识别列表中的每一项依照这项产生的可能性及其影响程度逐个进行风险定量评估计算其风险值。制定项目风险应对方法,对这些风险因素根据风险值得大小采用优先级先后排列,风险值大的其对应优先级高,风险值大小相等,就需要根据其产生的可能性大小进行排列。因为对于风险的监测与应对必然增加额外的成本和资源,结合实际的成本和资源控制,把主要的人力资源用于数量较少的主要风险因素上,达到对整个信息系统的全部风险有效控制。对于主要的项目风险将这些因素的风险评估数值和优先级确定以及应对方法,全部写入项目风险管理计划,在整个项目的进行过程中根据风险管理计划需要对所有风险因素进行连续监测与评估,运用风险追踪深入地对识别的风险进行有效管理,达到项目能够按照规定日期顺利竣工。项目风险分析有定性的分析、定量的分析两类。目前的项目本人分析得出最主要的风险存在于需求管理风险即需求分析不明确,需要对这个风险进行详细的分析。 2.1风险性质 风险能够按照不一样的角度、采用不一样的标准进行归类,根据项目风险的具体起因划分成自然引起与人为造成两类风险;根据产生结果不一样划分成纯粹的风险和投机的风险两类;根据风险能不能被管理将其划分成可管理的和不可管理的风险两类;根据风险作用界限大小划分成局部和总体两类风险。目前实施的需求不明确引起的项目范围大小变化是一类可管理的纯粹风险,如果这个风险发生,不能进行回避,必须接受风险引起的需求变化。使用项目风险管理其主要目的是凭借自身能够管理的性质,最大程度降低其消极影响,将纯粹风险逐渐变成投机风险。 2.2发生概率估算 电子政务信息化在机关推进虽然已经多年,但是机关干部年龄结构整体偏大,部分领导对计算机使用不是很熟练。在客观上就对考核信息系统的易用性提出高要求,页面设计需要美观大方,更要界面友好交互性好。整个页面设计及功能布局极有可能发生变化,经与省发改委人事处相关业务人员深入讨论分析,估计该情况发生可能性会大于60%。 2.3影响范围 逐层分解该项目的工作分解结构,细化该系统的每一个功能模块单元,获取全面的工作分解结构目录,针对工作分解结构目录的每一项都做影响估计,通过评估受到影响的功能模块包括使用人员登录模块、考核打分模块、成绩汇总模块,整个变动大概为工作分解结构活动条目的30%。 3项目风险应对 风险应对是许多步骤的有机结合,运用制定备用的策略,采用一些方法来增加项目成功的概率,减少项目失败的风险。负面风险的应付措施有避免风险、转移风险、减轻风险三类。正面风险的应付措施有开拓风险、分享风险、强大风险三类。针对能够用于威胁与机会的风险策略,应付的策略财力为接受其产生,配备偶然事件的应急资源,有人力、成本及其他资源来应对已经发生的还有尚未发生的突然发生的风险。完成其风险的分析后,做出如下较详细的风险应对的措施和方法。 3.1针对风险的转移 对风险进行应对时,需要投入更多的资源引起成本增加,为尽量降低风险给项目收益带来的影响,运用管理的方式将纯粹的风险逐渐转为投机的风险。当与省发改委签订合同时,需求规格说明书经用户签字确定后不能更改,经过商定最终需求范围经双方同意后不可随便更改,如果需求发生变化,就应该根据变更引起的工作量大小追加投资。 3.2降低风险波及范围 风险的产生波及的范围小时,应对这些风险时需要的人力、时间成本会越小。尽量控制风险波及范围,经讨论决定考虑使用冗余设计的方式,也就是对于系统进行设计时,尽量采用模块化设计,模块划分用低耦合高内聚方式的思想,降低项目变更引起的范围变化,采用冗余设计的方式在系统的设计分析阶段带来了一些额外的工作量。 3.3对项目网络图进行优化改进 对项目运用风险分析时,尽量对可能会发生变化的功能模块进行标注。在满足时间等条件的要求下,将不会发生变化的功能模块安排到项目前一阶段进行。采用这样的方式时项目的风险发生在项目进行的前期阶段,能尽量避免影响。如果项目的变更产生在不会发生变化的功能模块完成之前,项目的研发并不需要回退,这样项目进度几乎不受影响。 3.4增强配置管理 配置管理即运用专业技术与行政的方法对系统的整个开发流程和系统生命周期采取控制、规范的一系列方法和环节。软件信息系统研发流程中的各种变更及其带来的返工将引起产品质量的稳定可靠,假设在配置管理方面没有进行严格管理,那必然导致项目的失败。配置管理其中最主要的一个方面就是严格对项目的变更进行控制管理,严格遵守变更流程将变更引起的成本增加、工期延长、质量不可控风险降到最低。。 4项目风险监控 经过风险识别分析阶段已经确定的风险,就需要采取措施及时追踪,一方面追踪风险产生的条件,当风险发生后,立即按照风险应对计划采用相应措施进行应对,另一方面针对已经制订风险提前应对方案的风险,跟踪对风险的管理计划实施情况,各种预防的方法执行是否有成效。2012年8月,省发改委通知我,项目要做部分调整,根据中省两级对公务员的最新考核要求,省发改委决定对机关所有公务员编制及委属参公事业单位进行考核,对于考核评价信息系统有新的要求,针对新的变化整个项目团队立即采取相应的风险应对方案。主要方法有:1)对合同进行管理。包括与项目甲方进行商谈,达成项目合同的补充条款,其主要内容是项目范围发生变化,项目的投资增加,因为之前的合同中对项目范围发生变更进行规定,甲方也同意加大项目的投资。2)对项目基线进行管理。如果项目某个风险发生后,整个项目研发进程都已经超过确定的变更控制里程碑,将软件系统开发所需的配置都设置到变更控制里程碑。3)适当改变项目管理计划。将在变更控制里程碑后面的工程当做一个完整的项目进行开发,重新进行系统分析设计,马上推进项目继续进。 5总结 所有的软件工程,对于风险管理十分必要,仅仅是针对几个主要的风险因素进行相应的管理,将会对项目是否成功产生重要影响。风险识别、有效应对措施做出的越早,损失越小。在这个项目的开发过程中,整个团队采取了合理的风险管理措施,将纯粹风险逐渐转化为投机风险,软件项目按时竣工,获取了不错的经济社会效益。项目实施最后阶段因为工期紧,系统测试部分做的不够完备,在系统上线运行时发现一些小问题,项目团队投入了一定人力进行测试,确保整个软件系统稳定运行。 作者:赵鹏 单位:陕西省信息中心 项目风险管理论文:建筑工程项目风险管理探究 摘要: 建筑工程项目风险管理是保证建筑工程质量的关键环节建筑工程项目风险管理是保证建筑工程质量的关键环节,对于提高建筑工程整体品质质量具有直接的影响。本文将从建筑工程项目风险管理的概念将从建筑工程项目风险管理的概念、影响因素、风险控制措施三个方面进行分析研究,以期为我国建筑工程项目风险管理提供一定的指导意义定的指导意义。 关键词: 风险管理;建筑工程项目;影响因素 1前言 随着经济的不断发展随着经济的不断发展,物质资料得到了极大的丰富,人们的生活水平越来越高的生活水平越来越高。原来的卖方市场逐渐转变为买方市场场,人们不再执着于物质的充足,而是更多地着眼于产品质量和产品体验和产品体验,因此对于建筑工程的质量要求也日渐提高。影响建筑工程项目质量的因素十分复杂响建筑工程项目质量的因素十分复杂,因此提高建筑工程项目质量需要系统的项目风险管理目质量需要系统的项目风险管理。 2建筑工程项目风险管理的概念 建筑工程项目风险即在建筑工程实施过程中建筑工程项目风险即在建筑工程实施过程中,由于各种可控和不可控的风险因素而使得建筑工程实际结果与工程预期结果出现偏差的可能性期结果出现偏差的可能性。风险本身就意味着事件发生的可能性能性,因此这种项目偏差有可能出现,也有可能不出现。建筑工程项目风险管理便是通过控制影响建筑工程项目风险出现的可控因素的可控因素,预测影响建筑工程项目风险出现的不可控因素,从而尽可能降低项目实施偏差出现的可能性或者避免这种偏差的出现差的出现。建筑工程项目风险管理实施主要包括项目风险识别别、建筑工程项目可能的风险界定和建筑工程项目常见风险评价去认识正在实施的工程项目的风险状况评价去认识正在实施的工程项目的风险状况,并根据以上科学的分析结果作为基础制定出合理的风险防控措施以降低风险出现的概率险出现的概率、采取相应的应对风险出现的措施和手段、对已经出现的风险因素进行管理控制以及妥善处理目前已经出现的建筑工程项目风险造成的不良后果的建筑工程项目风险造成的不良后果。建筑工程项目风险主要包括风险因素的存在性建筑工程项目风险主要包括风险因素的存在性、风险因素与风险事件发生之间的关联性以及风险事件发生概率与风险事件带来的不利后果之间的联系三个主要因素险事件带来的不利后果之间的联系三个主要因素。因此,建筑工程项目风险具有一定的客观性筑工程项目风险具有一定的客观性,即不以人的意志为转移,但是与此同时建筑工程项目风险又是可以控制的但是与此同时建筑工程项目风险又是可以控制的。即通过建筑项目工程建设经验的积累认识工程项目风险的内在规律筑项目工程建设经验的积累认识工程项目风险的内在规律,把握风险因素与风险事件发生之间的关联性以及风险事件发生概率与风险事件带来的不利后果之间的联系生概率与风险事件带来的不利后果之间的联系,利用目前高度发达的技术水平和高度发展的生产水平来尽可能降低风险发生的可能性发生的可能性。一般情况下一般情况下,建设工程项目风险大致可以分为以下几类:合同风险合同风险、管理风险、质量风险、经济风险、技术风险以及环境风险风险。所谓合同风险是指建筑工程施工单位与其他相关单位之间签订的合同中存在的一些风险要素之间签订的合同中存在的一些风险要素,比如合同中遗漏项目目、合同语言歧义或者表达有误带来的合同纠纷等;管理风险则指建筑工程项目实施单位自身的管理职能部门职责不明晰带来的纠纷带来的纠纷,或者施工单位职能部门与其他单位职能部门之间交流出现障碍而给整个项目施工过程带来的风险间交流出现障碍而给整个项目施工过程带来的风险;质量风险是指建筑工程施工过程中出现的质量问题带来的所有问题题,建筑工程项目是一个系统工程,一环扣一环,一旦某一环节的质量出现问题就会影响整个施工过程的进度甚至最终影响整个建筑项目的质量响整个建筑项目的质量;技术风险即由于建筑工程项目中的任何技术原因导致的隐患任何技术原因导致的隐患,比如技术标准的变动可能会给整个建筑工程项目带来巨大的损失个建筑工程项目带来巨大的损失,或者技术水平不到位可能会直接影响整个建筑项目工程的质量会直接影响整个建筑项目工程的质量;环境因素带来的风险即主要指那些由自然不可控因素导致的风险即主要指那些由自然不可控因素导致的风险,比如地震给整个建筑工程带来的破坏个建筑工程带来的破坏、洪水、火灾、台风等自然不可抗力的环境因素导致的经济损失环境因素导致的经济损失。 3建筑工程项目风险管理的因素分析 影响建筑工程项目实施结果与预期结果出现偏差的因素有很多有很多,即建筑工程项目的风险因素有很多,其中最主要的因素有自然因素和社会环境变化带来的不可控风险因素素有自然因素和社会环境变化带来的不可控风险因素、建筑工程施工过程中的人为造成的可控风险因素工程施工过程中的人为造成的可控风险因素、项目实施过程中费用资金使用造成的风险因素以及建筑工程项目实施过程中相关职能管理部门出现失误所导致的风险因素中相关职能管理部门出现失误所导致的风险因素。 3.1自然风险因素 自然风险因素自然风险因素,顾名思义即自然环境中存在的各种可能会影响建筑工程项目实施及其进展的因素会影响建筑工程项目实施及其进展的因素,主要是指各种不可抗力自然因素可抗力自然因素,比如地震、洪水、暴风雪以及各种可能影响建筑工程项目正常实施的地质情况变化建筑工程项目正常实施的地质情况变化。 3.2社会环境因素 所谓社会环境因素即指社会经济结构以及上层建筑等宏观变化可能会导致建筑工程项目实施中出现的问题观变化可能会导致建筑工程项目实施中出现的问题,比如社会经济结构发生调整会经济结构发生调整(目前的经济转型)、社会政策发生变化、建筑行业有关的法律法规建筑行业有关的法律法规、政府政策发生大的变动、社会经济疲软或者持续走低等特殊状况疲软或者持续走低等特殊状况。 3.3建筑工程施工过程中的人为风险因素 建筑工程项目的风险因素除去以上所说的两类不可控因素之外还包括项目实施过程中人为导致的风险因素素之外还包括项目实施过程中人为导致的风险因素。比如建筑工程项目总策划中存在的计划风险筑工程项目总策划中存在的计划风险、项目实施过程中存在的技术风险的技术风险、项目实施过程中存在的操作失误风险,这类风险正是目前建筑工程施工过程中发生几率最高的风险因素正是目前建筑工程施工过程中发生几率最高的风险因素,而且技术不过关与施工操作失误导致的损害往往具有较大的破坏性坏性,因此相关人员必须高度重视这类人为风险因素。 3.4项目实施过程中费用资金使用造成的风险因素 项目实施过程中费用资金使用造成的风险因素主要包括其现场签证以及相关事宜变更问题所导致的变化其现场签证以及相关事宜变更问题所导致的变化,这类变化可能直接影响整个建筑工程项目实施的进程可能直接影响整个建筑工程项目实施的进程,导致延误工期,从而增加整个工程实施的费用从而增加整个工程实施的费用。其次,社会经济环境的变化也会影响和延误整个建筑工程项目的实施也会影响和延误整个建筑工程项目的实施,比如社会转型带来的人员下岗可能影响劳动力成本来的人员下岗可能影响劳动力成本、经济疲软带来的市场萧条也会影响整个建筑工程项目的进展条也会影响整个建筑工程项目的进展。 3.5建筑工程项目风险管理中的失误因素 工程项目风险管理中的失误因素主要就是指建筑工程项目实施过程中相关职能管理部门出现失误所导致的风险因素素,既包括实施单位管理部门自身的失误,也包括其与其他单位管理部门之间协调出现的失误位管理部门之间协调出现的失误。这类失误所带来的风险可能会影响项目工程实施与否或者整个推翻项目工程设计能会影响项目工程实施与否或者整个推翻项目工程设计,因此具有较大的破坏性此具有较大的破坏性。在建筑工程项目风险管理中应该尤其重视这类风险重视这类风险,通过有效合理的协调来尽可能地减小风险发生的可能性生的可能性。 4建筑工程项目风险控制措施 建筑工程项目风险控制主要包括项目风险识别建筑工程项目风险控制主要包括项目风险识别、建筑工程项目可能的风险界定和建筑工程项目常见风险评价去认识正在实施的工程项目的风险状况正在实施的工程项目的风险状况,并根据以上科学的分析结果作为基础制定出合理的风险防控措施以降低风险出现的概率率、采取相应的应对风险出现的措施和手段、对已经出现的风险因素进行管理控制以及妥善处理目前已经出现的建筑工程项目风险造成的不良后果项目风险造成的不良后果。建筑工程项目风险控制的主要措施则包括回避可能出现的风险施则包括回避可能出现的风险、分散已经出现的风险、转移已经出现的风险经出现的风险、应付处理小的风险。因此,建筑工程项目管理部门应该根据不同的情况部门应该根据不同的情况,采取不同的建筑工程项目风险控制措施制措施,尽可能地降低风险发生的几率以及风险可能带来的损失损失。从建筑工程项目风险管理的时期分类我们可以将管理措施分为前期施分为前期、招标期、施工期以及竣工期四个阶段。项目施工前期的风险控制措施主要审核相关资料以确保双方的资历合格格,调查分析项目实施的社会经济环境以尽可能地减少经济、社会环境风险因素的影响社会环境风险因素的影响,通过科学的调查分析进行项目实施可行性研究以减少人为风险因素的影响施可行性研究以减少人为风险因素的影响,通过认真审核建筑工程项目总设计图稿以及人员安排筑工程项目总设计图稿以及人员安排、财力部署等减少人员失误所导致的的项目风险失误所导致的的项目风险,此外在项目施工前期的风险控制中要格外注意潜藏的政治风险中要格外注意潜藏的政治风险;招标期的建筑工程项目风险管理措施的关键以及核心就是趋利避险管理措施的关键以及核心就是趋利避险,通过对于业主以及工程师工程师、技术人员的调查、评估、审核等确定人员资质、确定队伍规模伍规模、协调人员安排等,尽可能避免日后的技术风险因素以及管理风险因素及管理风险因素,同时努力用最低的成本建设最强有力的队伍,达到趋利避险的效果;施工阶段的风险控制措施主要包括资历审查资历审查、施工监督、定期检查以及制定合理的保险机制等。即通过审查即通过审查、监督、检查等措施保证施工质量,通过建立合理的保险机制以降低人员伤亡的保险机制以降低人员伤亡、设备损坏等因素带来的风险损害害;竣工期的风险控制是四个阶段中最为简单的控制,其主要措施就是确定施工队伍竣工资料的真实性措施就是确定施工队伍竣工资料的真实性、投资成本的合理性性、施工开销的透明性以及所涉及数据的准确性,在这个过程中要格外注意工程验收流程的规范性中要格外注意工程验收流程的规范性,避免出现程序错误。 5小结 综上所述,建筑工程项目风险管理的核心是趋利避险,通过对经济风险过对经济风险、管理风险、政治风险、技术风险等风险因素的管理减少项目实施过程中风险出现的可能性管理减少项目实施过程中风险出现的可能性。目前我国的建筑理论发展也逐渐趋于成熟筑理论发展也逐渐趋于成熟,但是相关的理论知识依旧不够扎实扎实,因此相关人员应该投入更多的精力进行深入探究。 作者:刘慧明 单位:山西省霍州市霍州煤电集团团柏煤矿 项目风险管理论文:开发项目风险管理探讨 摘要: 房地产事业在最近的几年中获得了突飞猛进的发展,可以说是经济发展中的龙头项目,在我国的国民经济发展体系中占据着重要的位置,但是不可否认的是,随着房地产项目过快的发展,也为房地产项目的进一步开发呈现出了较多的风险挑战。因此文章主要是基于房地产开发项目面临的实际问题展开论述,探求寻找恰当有效的解决办法。仅供参考。 关键词: 房地产;开发项目;风险管理 房地产产业的发展对于经济的发展的贡献率在最近几年是相当大的,并且处于较为明显的主导优势地位中。房地产与其他产业之间的关联性较强,它的发展可以极大程度上的带动其他产业的发展,从而促进整个国民经济的发展,尤其是伴随着国家相关政策的不断变化调整,促使房地产产业呈现出较大发展潜力。但在不断深化的市场经济中,房地产开发项目也面临着诸多的风险挑战。 1房地产开发项目概述 1.1房地产开饭项目的含义 其简单的理解房地产开项目,主要是指以结合土地与房屋为主要内容的,相关综合性开发项目。是开发企业结合实际的城市建设发展规划的具体要求,在一定的建筑施工时间以内,投入相关的资金建设,能够满足城市经济发展与用户要求的建设住房,以及其与房屋建筑相关的其他配套设施建筑。之后在以出受或是租赁的方式收取建筑项目的投资回报。一般房地产开发项目的整个周期是比较长的,主要包括项目投资的决策阶段,建筑工程的前期准备阶段,项目建设施工阶段,项目建成之后的租售阶段一共四个主要的阶段。 1.2房地产开发项目的主要特点 房地产开发项目与其他的项目之间存在较多的不同特点,主要的有其周期性比较长,需要投资的资金比较大,项目的涉及面比较广,项目开发容易受到自然环境的影响。以上种种因素都有可能产生对房地产开放项目的影响,这就造成了项目开发过程中有较多的不确定性,增加其开发风险。 1.3我国房地产产业发展现状 根据研究总结发现,我国的房地产产业从2004年开始就呈现出较快的发展速度,相关投资的逐年增加,企业获的丰厚的投资回报,众多的企业都纷纷转型与房地产开发,致使投资过热造成的城市房价的过快增长,并且有些地区出现了非理性增长的趋势,房价高涨的背后,也就存在着一定程度上的房价泡沫,这也就警示着房地产开发的风险也呈日益增加的趋势发展。 2房地产开发项目的风险因素分析 对于实际影响房地产开发项目风险因素的分析,按照可以是否进行有效的避免分将其分为,系统风险与非系统风险两大类别。一般是投资者对于进行市场投资不可避免的风险称之为系统风险;而通过投资者自身采取策略方式可以有效避免的风险,我们称之为非系统风险。 2.1系统风险 房地产产业是我国的支柱型产业,是国民经济的重要组成部分,同时与国民经济的其他产业存在着较为紧密的联系,因此会受到国家政策调控的多项制约和监督,因此房地产产业中的系统风险的涉及主要受市场供求关系的影响,通货膨胀风险的影响。一般由于国家为了确保国民经济健康合理的运行,会利用国家宏观调控手段,出台一些有房地产发展相关的政策,政策的出台可以较大程度的实现该产业的发展的合理性。 2.2非系统风险 与系统风险相比,非系统风险可以借助人为因素的干预实现不利局面扭转,较为容易调控和进行下一步的整顿。例如可以通过不断完善自身企业的经营管理方式,进行进一步的优化,降低企业投资风险。有效的避免不必要的损失。(1)决策的风险。针对房地产产业的周期性与所需资金的庞大的特点,所以在投资前期的决策阶段,一定慎重,如果前期的决策有误,就会对项目施工过程中带来一系列的影响风险,并且前期的决策风险对整个项目工程的影响可能导致后期的工程停滞现象的发生,所以决策风险时存在风险指数较高的影响因素。(2)资金的风险。房地产开发需要较大的成本投资,有时会出现现有的资金难以支撑高额的开发成本要求,这就需投资者做好先前阶段的投资预算。有效的确保房地产开发项目中的资金风险。(3)销售的风险。房地产开发项目的最终收益就是靠销售实现的,因此销售也是至关重要的一步,制定科学合理的营销策略,尽可能的避免滞销情况的出现。降低销售的风险。 3房地产开发项目的管理 3.1风险识别评估 主要是指防地产企业需要对整个房地产市场以及发展行情做全面的了解以及掌控,并且熟悉相关的法律知识以及国家的相关政策。除此之外还需要对自身企业的实际投资能力以及建筑技术有熟悉的了解,总之简单而言,需要尽可能的掌握较多的相关信息。估量到可能遇到的系统风险或是非系统风险等,只有做好基础的风险评估工作,才会确保以后的展开的工作可以顺利进行。 3.2风险应对与转化 风险应对主要是指在房地产项目施工中,尽可能的转移或者是采取有效的措施避免风险。对于已经发生的风险,采取适当的手段防止事态的进一步扩大。结合实践研究发现,房地产开发项目遇到风险不是最主要的问题,最主要的问题是风险发生以后,如何采取有力的措施应对转移风险,一般注意风险主要是借助采用签订合同的方式,将风险转移到另一方面使其承担责任与赔偿,最基本的手段就是参与保险,其次,是针对肯定遇到的风险采取回避的态度,进项项目的适当部分更改或是主动放弃。尽可能的减少不必要的损失。 3.3风险的处理与利用 一般而言对于风险的处理不会有一个较为快速,立竿见影的效果,需要我们在实际管理中,建立健全有效的管理制度,在风险发生的时候可以采取及时恰当的解决措施。尽可能的在最短的时间以内,处理风险。对于利用风险来说,需要相关的管理人员具有较为渊博的管理知识和较强的实际应变能力,以及较强的责任心。在充分的统计出利用风险需要付出的实际代价之后,结合自己企业的承受能力,做出具体的操作方案应对风险。 4结束语 综上所述,房地产开发项目中还具有很多的问题有待于我们进一步的完善,尤其是面对那些不可预测的房地产风险,需要我们全面的提高自身的风险应对能力,推进房地产产业的稳步和谐发展。创造更大的经济效益。进一步促进国民经济的发展。 作者:朱一明 张凤新 单位:辽宁工业大学 锦州宝地建设集团有限公司 项目风险管理论文:运营支撑系统项目风险管理研究 【摘要】 目前人类正处于大数据时代,基于数字技术等的互联网运营空前繁荣,为了满足大众的信息交流需求,我国的通信产业发展迅速,为给人们提供更好的网络服务和环境,各大运营商竞争激烈,而人们关注的焦点问题———运营支撑系统的安全性问题,也是各大运营商必须予以高度重视的问题,不仅如此,还应积极采取有效措施,在运营支撑系统改造中做好风险管理,本文将从项目风险识别出发,对有效控制风险的措施加以阐述,希望我国通信行业能够实现健康长足发展。 【关键词】 运营支撑系统;风险管理;改造项目 大数据时代的到来,对通信行业来说,既是一个难得的发展机遇,又是一项重大的挑战,面对激烈的市场竞争压力,运营支撑系统已经成为运营商的核心竞争力,做好运营支撑系统的风险管理,给用户提供优质的服务与健康安全的网络环境,是运营商当前工作的重中之重。 1运营支撑系统风险识别 运营支撑系统(OSS),是电信运营商为用户提供一体化服务的综合管理平台,支持信息资源共享,集网络管理与客户服务等于一身,通过有机整合联系在一起,实现服务水平的完善提高。OSS实现了传统IP数据业务和移动增值业务的真正融合,是运营商服务的评价凭据,运营支撑系统改造是运营商优化服务的手段,对运营商来说是重大决策,因此,在运营支撑系统改造项目中,必须优先进行风险识别。所谓风险识别[1],就是识别出影响项目的风险因子,并对风险因子进行定级,判定风险影响程度,这要从三个要素判断,分别是风险发生概率、后果、时间。运营商会通过以上因素的分析,找出对项目影响风险等级较高的因素,凭此进行风险应对和处理。 2运营支撑系统改造风险应对办法 2.1风险规避 这是从源头上出发,先发制人的手段,也是最有效的应对策略之一。结合运营支撑系统风险识别所得出的结论,对于影响程度较大的风险因子,有针对性地采取有效措施,对改造过程的每一步骤中发现的问题都及时给予解决,步步为营,争取将风险因子扼杀在源头,最大程度上避免其发挥作用[2]。 2.2风险减轻 并不是所有的风险因子都可以在源头上消除,因此对于固有的无法消除的风险因子,我们就要通过提升技术,对该因子进行实时监控,争取做到及时发现及时解决,也可以尽量降低人为因素对风险因子的影响,另外要注意具体问题具体分析,针对不同的风险要采取不同的应对措施。 2.3风险转移 这算是基于运营商的角度所实施的商业运作,指将风险将带来的伤害和影响,利用合同、协议等,转移到第三方身上,运营商不必再为此风险承受损失。这一手段成功的基础是做好风险识别,对风险做好评估,凭此制定对自己有益的条款。 2.4风险接受 运营商采取此种应对方式,通常是出于成本的考虑,成本过高,处理之后综合会计之后,会产生负收益,此种情况下,运营商才会选择承受该风险。 3运营支撑系统改造风险管理措施 3.1制定项目风险管理计划 有备无患,这是风险管理的有效途径之一。制定风险管理计划,及时对风险的诱因、影响等进行预先分析,并提出相对的解决对策,还有助于发现潜在风险,对可能出现的突发状况做好预案,这是项目成功的基础。 3.2对风险进行跟踪监督 风险产生的影响会随实际情况发生变化,因此运营商应该对风险进行跟踪监督[3],可设立专门部门负责,主要是反馈信息的分析,对新衍生的问题及时加以处理,并对工作进行客观评价,对风险定期评估。 3.3对相关负责人实施认责 专人负责专门的工作,是提高效率和保证秩序的有效手段,在风险管理项目中,就可以指定专人分别负责风险识别、风险负责,风险处理等不同阶段的工作,这样既明确了分工,有保证了每一项工作负责人的专业性,既可以减少工作中的失误,还能在出现问题时及时找到专人第一时间应对。 4总结 随着时展的变迁,通信行业在人们的日常生活中占据着越来越重要的地位,人们对通信服务的需求与日俱增,而面对复杂的网络环境,人们对于通信环境的要求也越来越高,运营支撑系统俨然成为各大运营商实行竞争的核心所在。当前社会发展存在着许多不稳定因素,运营支撑系统改造也面临着这一处境,风险因子日益增多,且影响程度也随着通信环境等的变化而变化,这无疑增大了运营商实施项目的难度。正是因为如此,运营商才更应该将风险管理工作放在更重要的位置,不但对风险进行全面分析,还要积极采取有效措施进行应对,还要做好监督等后续工作。本文阐述的是风险管理中普遍运用到的有效手段,但是对风险的管理研究决不能止于此,还应在提高技术投入和提高人才素质的基础上寻求更有效手段,为通信行业的健康发展奠基。 作者:郭亚涛 单位:山西信息规划设计院有限公司 项目风险管理论文:科研经费项目风险管理探讨 摘要: 国家科研经费项目涉及的经费是由国民生产收入重新再分配而来,具有严肃性,因此如何管理在科研领域里的国家经费,是我们本文要深入讨论的问题。传统的国家科研经费项目管理存在一些问题,如:重复立项、立的项目需求性不强、经费使用管理存在真空区、项目评审专家评审能力参差不齐、专家立场不中性、项目验收完成后科研设备长久闲置,最终只会报废处置,造成无效用的经费投入,致使国家经费损失巨大。本文初步探讨一种管理思路,希望引入风险管理的意识和方法到国家科研经费项目管理工作中。 关键词: 国家科研项目;科研经费;问题;风险管理;诚信管理 十八大以来中央政府提出规范化工作的改革发展方向,指出规范作为国家治理体系的基础性制度安排,成为与战略、规划、政策同样重要的国家治理手段。曾对规范化治国明确提出,规范化对经济社会发展具有长远的意义,对推进国家治理体系和治理能力现代化建设,促进经济持续健康发展和社会全面进步,具有重要的理论和实践意义,可涉及经济、技术、科学等管理范畴。科研项目管理是从近几十年开始逐步发展起来的,世界各国、各行业所采用科研项目管理系统各有差异,但其基本原则和管理的基本要素是一致的。中国科研管理水平与国际同行相比,差距很大。国家科研经费项目涉及的经费是由国民生产收入重新再分配而来,具有严肃性,因此如何管理在科研领域里的国家经费,是一个非常值得重视的问题。立规矩,就是建制度,是防范风险发生的重要手段。规矩立好了,才有路可走,才能越行越远。 一、规范化科研项目风险管理的必然性 科研项目管理是一个过程管理,包括项目的研究范围、组织、进度、成本、质量和后勤保障等,科研项目管理活动贯穿于项目整个科研周期并通过计划、组织、控制、效果评估等手段达到科研项目目标。科研项目管理也是一个风险管理、信用管理。规范化科研项目管理是通过一系列规范体系,贯穿从科研项目管理的原则方针、组织要求、科研全过程,从而控制技术、进度、经费等方面的风险,这些准确而可操作的全面的规定,有利于刚性地管理国家经费科研项目,不仅仅要达到科研项目目标,而且还要做到目标的具象化、真实性、可追溯性和科研经费的明晰化、责任化、可审计化、成果化。这需要在科研项目管理中,对重复性的事物和概念,通过制订、和实施规范达到统一,以获得最佳秩序和社会效益。它不是简单的部门行为,而是多个部门综合行为,是经济社会发展、市场化、商业化和国际交流发展的必然结果。 二、传统国家经费科研项目管理风险简述 传统的国家科研经费项目管理存在许多方面没有风险管理机制,包括:重复立项、立的项目需求性不强、经费使用管理存在真空区、项目评审专家评审能力参差不齐、专家立场不中性、项目验收完成后科研设备长久闲置,最终只会报废处置,造成无效用的经费投入,致国家经费损失巨大。第一,申报项目:项目负责人制定科研项目目标、计划、预算等;其风险是:项目负责人主观上存在风险,重复立项、立的项目需求性不强。第二,专家评审,筛选立项,其风险是:专家权威风险,无法保证立场的中性。第三,项目执行:科研项目管理包括财务管理、人员管理、设备使用管理、中期形式报表,其风险是:经费使用风险。经费管理存在真空区。第四,项目验收:其风险是:验收专家评估风险。立场如何确保其中立性。项目完成后没有技术成果转化的机制,致使研制出的设备长久闲置,成为垃圾,无人问津,多年后报废处置,造成国家经费无效使用。第二,传统的国家经费科研项目管理方法的弊端是:个人主观因素过多,管理松散,工作衔接不严谨,科研人员与风险管理人员没有明确的组织分工,往往是对立的态度,两者因为关注的领域不同,沟通不畅,造成管理真空区,从而形成风险累积。没有明确的风险管理部门,更没有风险管理者事前、事后参与到科研管理中的可操作的机制,做不到事前、事后管理,而仅仅是财务部门的事中结算管理。缺失风险管理部门的作用。 三、规范国家经费科研项目风险管理探讨 (一)在申报项目阶段 加入科研计划部门深入的市场调研与分析工作报告。科技人员协助风险管理者做出经济和科技的两个方面的可行性分析报告。规范的科研立项工作是立项时要做大量的调研工作,统计经济数据,做出调研分析报告。科研计划部门要参与进来,科研技术人员协助风险管理者一同搜集相关数据,做出经济需求和技术需要分析报告,以往只是科研项目负责人做科研技术可行性报告。现代国家经费项目更加重视对国家的、民生的需求分析。为了杜绝盲目、非经济立项,需要科技战略部门和科研信息部门提出经济上的搜集要素,如:外界政治经济环境因素、技术的改变因素、新技术的产生因素、经费的变化因素,做好经济和科技两方面的可行性分析报告。要对各种相互有抵触的需要加以权衡。从而帮助决策者充分理解科研目标的需求,准确把握经费投放的靶位。 (二)评审立项阶段 在专家评审立项阶段,建立专家科研个人诚信机制,包括建立科研专家诚信机构、制度、推出守则及惩戒办法、建立科研诚信档案、专家诚信评级、投诉管理等制度。 (三)在项目科研阶段 第一,建立科研项目负责人个人科研诚信管理模式,同样包括:建立科研人员诚信机构、制度、推出守则、惩戒办法、建立项目负责人的科研诚信档案、科研人员的信用评级、投诉管理等制度。第二,经费统筹部门是事中参与到科研管理中的风险管理部门。国家科研经费使用管理,科研项目人提供需求清单,由统筹部门按清单去市场询价,统筹部门统筹直付,统筹部门做出采购分析评估报告,以备事后审计。第三,项目负责人的项目管理工作是相对独立的,包括:立项申请、制定合同与计划及费用核算、质量控制、参加人员选择、外部内部沟通等有关项目科研风险控制等综合进行有效的、全面的管理。保证科研技术可描述性文件归档,科研技术的可控性管理,科研成果可追溯性。第四,网络管理部门是简便并严谨的风险管理工具。还需要建立规范化管理电子网络,划定责任界限,协调相互间接口。在网络的每一级明确控制、评估和证明质量合格的目标。科研项目组织标准化:标准要形式化具有可操作性,明确参与者的职责、相互关系、权限等,协调参与者与现有组织结构间的关系。加强规范化全过程管理。总体上,规范化的国家经费科研项目管理包括风险管理,细分可分为:规范化的财务风险管理、规范化的人员风险管理、规范化的设备使用风险管理、规范化信息/文件管理。第五,财务部门是记录成本和进度的风险管理部门:不仅仅是为保证人力、设施、材料和资金的最佳使用,提示科研项目负责人项目的可行性,及同类科研项目的可比较性。规范化成本管理,科学化、定量化。在大量数据资料的基础上,制定科学的成本模型并严格成本控制,目前采用粗放型的成本估算,缺乏定量控制办法,科研项目缺乏预算定价依据。因此,加强成本管理和经济精算分析,建立科学的科研经费管理模型,当务之急。 (四)项目验收阶段 项目验收阶段,同样需要建立验收评审专家诚信管理机制。保证专家中立性。确保公正评审。 (五)项目验收后,建立技术成果转化机制,通过市场验证,跟踪评估。 技术成果转化部门是事后参与科研成果价值评估风险管理部门,长期跟踪技术成果,做出技术成果转化情况分析报告,以此也可把它作为以后评估立项目时或验收时对评估专家的诚信评级加分还是减分的诚信数据采集的参数、同时也作为对项目负责人的诚信评级时的诚信数据采集的参数。 四、结束语 本文意在提出未来国家科研经费项目管理工作的发展方向。涉及国家科研经费项目管理模块包括:信息采集及管理系统、市场调查与分析、财务管理、诚信管理体系、信用和市场风险管理、征信数据库应用开发、诚信评估与客户关系管理等诸多方面,以此框架建立严谨的国家科研经费项目管理制度。只有当风险管理部门介入到国家科研经费项目的管理里来,才能在事前、事中、事后对项目的风险做出测量并准确预警,同时提示决策层采取相应的管理措施,降低风险发生的概率与国家经费损失风险,让国家经费高效使用。 作者:李舸 单位:中国计量科学研究院 项目风险管理论文:风电项目风险管理研究 摘要: 随着科学技术的不断发展,我国风电项目的建设也逐渐加快了步伐。针对风电项目建设中存在的各种风险问题,必须加以合理分析,并且提出有效应对措施,以此推动我国风电项目的发展。通过对风电项目的风险及风险管理进行研究分析,希望可以为相关人员提供一定的理论借鉴。 关键词: 风电项目;风险分析;风险管理 前言 现阶段,我国能源问题日渐凸显,加强对风电项目投资的重视程度,对于缓解我国能源危机问题具有至关重要的意义。风力发电具有独特优势,随着近些年风电项目的大力开展,必须重视风电项目在建设以及运行阶段所面临的风险问题,并且基于这些风险问题,有针对性开展有效的风险管控,以此确保风电项目能够充分发挥其效益。 1风电项目的风险分析 1.1自然灾害风险 通常情况下,风电项目在建设阶段都会受到自然因素的影响,比如说雨雪、雷电等等。主要是风电设备建设于外界环境中,长时间受到自然灾害的侵袭。根据建设区域的不同,风电项目受到的自然灾害情况也具有差异性,如果风电项目建设在东部沿海地区,那么容易受到台风、海啸、或者盐雾等自然环境的影响;而如果风电项目建设在北方地区,则常会遭受到风沙、洪水等因素影响。现阶段,尽管我国风电项目不管是在设计方面,还是在建设施工方面,都不断提升重视程度,以此确保风电项目具有较强的自然灾害抵抗能力,但是由于自然灾害的不确定因素,致使我国风险项目依旧频频受到自然灾害因素的影响,进而导致风电项目无法充分发挥其重要价值[1]。 1.2设备技术风险 随着国家对风电项目的大力扶持,资金投入不断增加,并且积极开展技术研发,对我国风电设备技术的发展和完善具有至关重要的作用。但是,如今时期的风电机组发展方向正在发生一定变化,有向大型化方向发展的趋势,进而对风电技术提出了更高的要求。风电工作原理本身就具有复杂性,发展方向的变化要求技术人员不断强化自身技能,并且需要建立健全相关设备认证标准。如果缺乏有效的管理措施,将会导致风电设备在实际运行中受到一定安全威胁。 1.3经营运行和建设安装风险 风电项目在实际运行过程中,难免会发生一些故障问题。如果维护人员未能及时发现风电设备存在的问题,导致风电设备强制运行,那么将会导致设备受到严重损坏。假如风电设备出现老化情况、或者部件出现受损情况,那么将会影响整个机组的正常使用。如果风电设备出现间歇运行状态,那么将会影响电网的稳定性和安全性。现阶段我国使用的风电设备主要以国产为主,在风电设备的运输过程中可能会出现各种运输风险,同时风险设备的组装较为复杂繁琐,程序较多,并且难度也较高,容易使风电设备在组装阶段出现一些问题。 1.4政策变化风险 风电能够在一定程度上缓解我国能源使用危机,我国政府也对风电行业给与足够重视。当今时期,大力扶持风电行业,并且在政策上给予风电行业提供一些便利之处,比如说政府会提供风险企业相应的补助和补贴,或者为风电企业的贷款进行放宽,以此为风电行业的发展创建良好宽松的发展环境,促进我国风电行业的健康、持续性发展[2]。但是,假使我国政策方面进行调整,将会使风电行业受到较大影响,风电企业将会面临激烈的市场竞争情况,使其生存和发展受到威胁。 1.5工作人员风险 通常来讲,风电设备由多个组件构成,比如说轮毂、叶片、控制设备、塔筒等都是风电设备的关键组成,很多部件都需在高空中开展作业。如果风电设备发生故障,将会给维修人员带来一定难度,需要实施高空作业,以此保证风电设备能够正常投入使用,但是这也对维修工人的人身安全带来一定的安全风险。 2管理风电项目中所存风险的对策 我国风电项目在运行过程中,容易受到各种各样风险的威胁,严重影响风电项目性能的发挥。因此,基于此种情况,风电项目负责人员需要给与充分认识,明确自身职责,能够制定科学有效的解决措施,进而确保各种风险问题可以合理得到解决。现阶段的风电项目风险管理,可以从以下两方面内容进行探讨:首先,对于风电场加强内部管控,能够在一定程度上缓解风电项目受到的风险威胁;其次,完善管理制度,加强风电项目经费管理,以此转移风电项目风险。 2.1针对自然灾害风险的对策 对于自然灾害风险,风电场有必要提前做好预防工作。可以组建专业的管理维护队伍,确保风电场设备可以正常运行,并且负责风电项目设备的预防工作和维护工作。自然灾害具有一定共性,维护人员可以对多年实践经验进行累积和总结,制定一套合理可行的预防措施,保证风电设备能够降低发生自然灾害风险的概率。 2.2针对设备技术风险的对策 风电项目对天气情况具有较高要求,所以在开展风电项目建设阶段,必须提高对选址、设备选型的重视程度。只有选择合适的地址,才能确保风能储量满足项目需求;避免选取风力不足、或者长期无风的地址。对于风电项目设备的选型,必须确保设备质量满足设计要求,保证设备符合技术认证标准;设备的选取,务必保证设备生产厂家已经获取资格认证,并且具有较大实力规模,保证此机型技术已经成熟[3]。 2.3针对建设安装风险的对策 风电项目设备的安装,通常情况下都是由生产厂家负责安装,也可以由专业施工单位实施安装。但是如果选用施工单位进行安装,那么必须对安装企业进行考察,确保其符合项目建设标准。总而言之,不管是设备生产厂家,还是专业施工企业,必须保证设备的安装满足设计标准,确保设备可以正常投入使用运行。如果风险项目在运行中出现一些技术问题,保证上述单位进行全面负责。 2.4针对经营运行风险的对策 建立健全相关管理制度,有利于为风电项目提供良好的指导作用和监督作用。风电场还需要对风电设备重要配件加强管理,防止在风电设备在发生故障时,无法及时进行维护工作;此外还需要防止该配件出现停产的情况。风电项目的实际运行阶段,务必保证技术培训工作的合理性和高效性,加强专业人才的培养,保证风电专业人才能够解决风电项目中存在的各种问题。 2.5针对工作人员风险的对策 由于风电项目的特殊性质,对于风险项目实施人员提出较高要求。工作人员必须具备良好的专业知识,牢固的技术能力,相关部门可以组织培训教育,以此提升工作人员的工作职责,强化其道德素质,保证工作人员能力得到整体提升。风电项目容易受到各种各样的风险因素影响,常会发生意外事件,风电场有必要对现场高空工作人员人身安全负责,可以通过购买商业保险的方式,将风险进行转移,进而全面保护工作人员的切身利益,并且保证风电场的经济目标的达成。 2.6针对政策变化风险的对策 对于政策风险,无法将此风险进行转移,风电场需要在相关政策的指导下,严格贯彻落实,并且明确自身态度,深入分析国家对风电产业的发展规划、以及相关扶持补贴。保证风电项目不仅可以在国家扶持政策下顺利发展,也能够在扶持中断的情况下不受到影响,保持良好持续的发展趋势。 3结束语 总而言之,通过分析和研究风电项目所面临的风险问题,有利于风电项目在前期规划、建设阶段以及后期运行过程中可以全面掌握存在的风险,并且针对不同风险提出有效的解决措施,以此确保风电项目可以持续稳定运行,为风电建设项目带来理想的收益。此外,还需要构建相关管理条例,加强对风电项目各方面的管理,确保风电设备以及工作人员符合项目要求。 作者:周国辉 单位:国家电力投资集团云南分公司 项目风险管理论文:工程项目风险管理探寻 摘要: 随着经济的快速发展,建筑工程呈现快速增长的趋势,由于建筑工程施工周期比较长,投资数额比较大,因此在工程项目施工中存在很多不可预见的风险,如何控制项目施工风险是提高工程施工质量,提高施工经济效益的重要举措。 关键词: 工程项目;施工;风险管理;对策 建筑工程是我国基础建设的重要组成部分,由于建筑工程施工涉及的因素比较多,在具体的施工中存在很多不确定因素,因此采取有效的策略应对施工风险不仅有助于提高施工方案的科学性,而且有利于制衡建筑业投资膨胀的现象,最重要的是通过风险管理可以降预防安全事故的发生,因此在经济新常态环境下,做好工程项目施工风险管理工作是构建和谐社会的重要内容。 一、项目风险管理的概述 项目风险管理是项目施工负责人对施工项目在未来运行过程中可能遇到的各种风险进行定性与定量研究,以此制定出有效应对风险的方法策略。项目风险管理的目标是对风险进行预防、规避以及处理等,最终缩减风险对项目完成所造成的各种不利因素。建筑工程施工风险管理具有以下特点:一是具有不确定性。由于建筑工程在施工中涉及的因素比较多,任何一个环节都会影响施工进度,因此建筑工程施工风险管理具有不确定;二是项目风险管理的可变性。项目风险管理需要及时根据施工项目的进度安排进行调整,因此需要风险管理者针对各种因素对风险管理方案进行改变,以此实现施工项目质量控制的要求。 二、工程项目施工风险管理的现状分析 (1)风险管理意识淡薄,缺乏危机意识。基于建筑市场竞争的日益加剧,施工企业为了经济利益,他们在具体的施工管理中强调经济效益,将所有的施工管理紧紧围绕在获取经济效益上,而忽视风险管理,结果造成项目施工存在较大的风险。(2)风险管理机制不健全。风险管理是建筑施工管理过程中的重要内容,但是很多企业没有专门设置风险管理部门或者安排专职人员,结果造成施工风险管理一直存在职能定位不清晰,风险管理缺乏有效约束的问题。另外施工企业在风险管理过程中也没有建立完善的风险管理信息系统,这样很容易导致企业在面对风险时不能第一时间做出相应的反映,造成巨大的损失。(3)风险识别分析评估手段落后。风险评估手段是风险管理不可缺少的工具,我国施工企业处理风险的手段往往采取投保的方式,而且大部分采取的是事后补救的措施,这样导致风险控制的最终目的无法实现;同时我国对于风险评估主要是采取定性的分析方式,这样不能科学的对风险因素进行分析。 三、工程项目施工风险因素及应对策略 (1)增强施工企业的风险管理意识。一是施工企业要将风险管理纳入到施工管理全过程,在企业内部形成浓厚的风险管理氛围。风险管理不仅是提高工程施工质量的重要举措,也是提高企业经济效益的必要手段,因此施工企业要以风险管理作为企业文化建设的切入点;二是强化企业员工的风险管理意识,定期开展风险管理教育培训。施工企业要积极开展风险管理教育培训,提高施工人员,尤其是施工管理人员的风险管理意识,将风险管理与质量管理等工作相融合;三是树立危机意识。施工项目的质量是企业生存的根本,因此施工企业要树立危机意识,认识到风险管理在施工管理中的重要意义。(2)建立完善的风险管理制度。一是明确风险管理职责,针对施工企业缺乏专门的风险管理机构或者人员的问题,要通过建立完善的风险管理机制,明确具体的岗位职责,以此推动风险管理在施工过程中的应用;二是建立风险管理信息系统制度,通过信息系统实现对施工全过程的有效监督与管理,提高风险管理工作的效率;三是制定风险管理检查机制。施工单位要定期对施工各个组成单位的风险管理制度进行检查,形成日查、月查工作机制,对于发现的问题要及时进行反馈,并且召开专门的会议制定应对对策,对风险管理专职人员继续跟踪复查,以此保证问题得以解决。(3)丰富与创新风险管理评估手段。风险管理评价是针对风险危害的科学评价手段,传统单一的评估手段对于施工风险不能有效的进行反映,因此要不断丰富评估的方法:一是建立风险回避法;二是运用财务技术对风险进行控制。财务是企业施工的重要管理手段,因此企业可以通过财务性技术处理置留一笔费用,以此作为应对风险发生时的损失补偿;三是运用动态的方法进行风险控制。在风险管理过程中施工企业要改变以往静态的控制方法,而是采取动态的控制方法,及时根据施工项目的进度,调整风险管理策略,以此应对变化中的风险因素。 总之,在项目施工中面临的风险因素比较多,因此需要施工企业要采取有效的策略提高风险管理工作,通过完善的策略实现对施工质量风险、工期延期风险、施工成本风险以及施工安全环保风险的控制,以此提高施工质量,实现施工企业综合效益的最大化。 作者:白鲁波 单位:浙江省建工集团有限责任公司山东分公司 项目风险管理论文:公路工程项目风险管理分析 摘要: 公路工程项目建设是一项系统和复杂的工作,可能面临来自各方面的风险,甚至带来不必要的损失。为有效应对这些风险,降低不必要的损失,提高公路工程项目建设的质量和效益,采取有效的风险管理技术是十分必要的。对以上问题进行探讨分析,并提出相应的风险管理技术措施,希望能为实际工作的有效开展提供启示。 关键词: 公路工程;项目建设;风险管理 0引言 公路工程项目建设中,采取有效措施落实项目风险管理技术,提高工程质量和效益是施工单位的重要目标和追求。但一些施工单位对这些问题不重视,制约工程质量和效益提高,需要采取改进和完善措施。 1公路工程项目风险识别技术 1.1风险识别的作用 公路工程项目风险识别是指找出影响项目目标顺利实现的主要风险因素,并识别出这些风险究竟有哪些基本特征和可能会对哪些方面产生影响。公路工程项目风险识别是项目风险管理不可缺少的重要环节,在项目风险管理中具有重要的现实意义。若不能准确地识别项目面临的潜在风险,就会失去处理这些风险的最佳时机。 1.2风险识别的内容 项目风险识别是一项贯穿于公路工程项目实施全过程的项目风险管理工作。风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指公路工程项目工作组能加以控制和影响的风险,如人事任免和成本估计等。外在风险指超出公路项目工作组等控制力和影响力之外的风险,如市场转向或政府行为等。严格来说,任何能进行潜在问题识别的信息源都可用于风险识别。信息源有主观和客观两种。客观的信息源包括工程文档、计划分析、需求分析、技术性能评价等;主观信息源是基于有经验的专家的经验判断[1]。例如,在一个公路工程项目中究竟存在着何种风险,是项目工期风险、项目成本风险,还是项目质量风险;在一项项目风险中,究竟是有预警信息风险还是无预警信息风险;项目风险的存在会给整个工程项目带来何种影响,比如项目范围、项目工期、项目成本、项目质量等方面。 1.3分析风险的造成因素 公路工程项目风险识别还应该识别和确认项目风险是何种因素造成的,是来自于项目内部因素还是来自于项目外部因素。通常来说,如果风险来自项目内部,项目组织或者项目团队采取相应的措施就能够对这些风险进行管理和控制。例如,为了避免项目拖延时间,保证项目工程质量,可以通过项目成员的合理安排和项目资源的合理调配解决这些问题。但是,项目组织和团队难以实现对项目外部因素所造成的风险控制与管理,组织和团队对风险控制的影响比较小,难以发挥实际作用。但是,可以采取相应的规避方法和转移方法来实现对由外部因素造成的风险[2]。比如,项目建设需要的资源价格发生了很大变化,项目业主、项目客户或者是政府提出的项目变更计划都是属于外部因素,这种风险难以通过组织或者团队的努力去控制。 1.4了解风险给公路工程带来的威胁与机遇 从严格意义上来讲,公路工程项目风险包括损失和收益的可能性。因此,在识别项目风险的时候,需要全面地认识项目风险可能带来的威胁与机遇。一般来说,项目风险带来的威胁是一种负面的影响,会对整个项目产生不利影响,而项目风险带来的机遇则是一种正面影响,会对整个项目带来收益。在进行风险识别的时候,不仅要认识项目风险的威胁,还要认识项目风险的机遇,并对威胁与机遇转化的条件进行分析,在制定具体的公路工程项目风险应对措施时,要通过多方面的努力,尽可能消除项目风险带来的威胁,最大限度地利用项目风险带来的机遇。 2公路工程项目风险分析与评价技术 2.1公路工程项目风险分析方法 一般来说,系统运行风险包括以下几个方面:①风险识别。对相关的情况进行检测,对潜在的风险范围采取措施进行检测;②风险量化。对某件事情发生的概率进行确定,并分析其可能产生的效果;③风险影响评估和方案选择。对风险发生的后果进行定量的计算,并且为了预防风险,制定切实可行的方案;④风险处理计划。包括各种处理风险的方法,并制定具体的风险处理行动。对于上述这些步骤,在对公路工程项目风险进行分析时,也可以以此为参考。众所周知,一般在风险分析中,所做的大部分工作都局限于任务风险的分析,这种方法对于项目风险分析具有积极的意义。风险分析的方法包括两种,既包括定性分析,又包括定量分析,而定量分析法是建立在定性分析法基础之上的。下面简要介绍两种风险分析法。 2.1.1定性风险分析方法 就目的来看,定性风险分析法主要是为了确定风险的来源,初步判断风险的严重程度,对风险有个基本了解。可以明显的知道,对风险进行初步分析的目的是为了识别系统中可能存在的风险源。而下面介绍的方法则用于定量的分析各种风险,知道风险源可能会对系统造成的损失,从而进一步判断系统风险的大小。 2.1.2定量风险分析方法 定量风险分析是建立在定性分析的基础之上的,首先给出各个风险源的风险量化指标及其发生概率,然后采用一定的方法将它们合成,得出系统风险的量化值。定量风险分析是基于定性风险分析基础上的数学处理过程。从该方法诞生到现在已经经过一段时间的发展演变,目前较为成熟的方法有PRA(概率风险评估),DPRA(动态风险概率评估)及仿真通用软件VERT(风险评审技术)等。PRA和DPRA都是在FTA分析基础上的量化,具有广泛的运用,主要表现在可靠性及运行系统风险分析领域内。如果对此稍作改造,便可将它在项目风险分析领域进行运用。分析的步骤为:①对项目研制过程中的困难环节进行识别,并找出风险源;②考察不同的风险源在项目研制中的地位与作用,分析它们之间的逻辑关系,在此基础上给出项目的风险源树;③对各风险源后果的大小进行识别,此外,还有必要识别风险概率;④对风险源进行组合,组合的方法有逻辑方法和数学方法,组合之后得到系统风险的度量。如果是用DPRA进行评估,还需要对他们之间在时间上的关系进行考虑[3]。 2.2公路工程项目风险评价技术 2.2.1VERT技术 VERT是一种通用仿真软件,该软件为项目研制构造过程网络,能够将各种复杂的逻辑关系,抽象为时间、费用、性能的三元组的变化。网络模型在决策的时候可以运用,能够对时间、费用、性能等风险的关键性参数进行统筹与处理,实现多目标的最优化问题。通过丰富的节点逻辑功能,对一定的时间流、费用流和性能流流向相应的活动进行有效的控制。每一次的仿真运行通过蒙特卡洛模拟,这些参数流在网络中按概率随机流向不同的部分,其经历的活动不同,产生的变化不尽相同,最后到某一个状态终止。用户通过多次仿真之后,通过节点收集到的各参数,对整个系统的情况进行了解,然后辅助决策,如果具有合理的网络结构,良好的逻辑关系,正确的数学关系,并且数据真实可靠,在实践中可以较好地模拟实际系统,对时间、费用、性能的分布进行很好的模拟,通过这种方式可以更好地知道整个系统研制的风险。 2.2.2项目风险评价技术 项目风险评价是指在项目的全生命周期内对公路工程项目风险进行连续的辨识和分析,为有效地控制风险提供依据。风险评价通常也分为两个步骤:一是风险辨识;二是风险分析。项目风险评价是管理和控制风险的前提,在实践中必须高度重视。 3公路工程项目风险应对技术 公路工程项目风险处理手段主要包括风险控制、风险自留、风险转移三种类型。其中,项目风险控制是指采取一切可能的手段规避项目风险、消除项目风险,或采取应急措施将已经发生的风险及其可能造成的风险损失控制在最低限度或可以接受的范围内。项目风险自留也是项目风险控制的处理手段之一,其前提在于通过对项目风险的评估,得出发生概率较小或者概率较大但风险损失较小或者概率与风险损失均较大但在预期范围或可接受的范围内[4]。与前两种措施相比,项目风险转移是更为有效的项目风险处理手段。比如,将项目转移给从事风险合并事务的专业保险公司或其他风险投资机构,这是一种符合市场经济规则且公平的转移手段。 4结语 整个公路工程项目建设中,为有效应对可能存在的风险,应该落实风险管理技术,严格按要求开展各项工作,并及时采取风险防范措施。从而降低不必要的损失,提高公路工程建设质量和效益。 作者:孔维恒 单位:故城县交通运输局 项目风险管理论文:工程建设项目风险管理实践 摘要: 工程项目建设的效益与投资成本、施工技术、管理者素质等都有密切关系,但这些因素又不能明确衡量,在实际的运作中会出现很多突发情况,即存在许多潜在风险,工程负责人要重视这些不确定因素,加强管理。文章结合实践就如何加强工程项目施工管理,控制不确定因素,降低风险,提高工程建设效益谈几点看法。 关键词: 工程建设;项目管理;风险管理 建筑市场都是先竞标确定价格,再开始施工,施工后验收,时间跨度大。这种确定成本、未来一段时候交房的模式决定了建筑行业本身的高风险性。同时,社会外部环境的不成熟也增加了该行业的风险,一是对于有关建筑行业的法律法规不够全面具体,未能及时更新补充,监管部门出现多头领导,不能全面完整的监督,二是建设者的法律意识不强,追求利益最大化,忽视风险防控;三是随着市场化的展开,建筑企业之间的竞争越来越大,出现了一些钱权交易等不良社会风气,使得没有资质的企业中标,无法保证工程的质量。 1风险的含义 风险在未来,可能会使效益减少。一是可能,就是说可能不会使效益减少,也可能会使效益减少,会不会减少主要是看人们怎么处理风险,但风险一般都会让效益减少;二是未来,就是说不是现在效益减少,是未来,是一个不能确定的时间,是一种现在的理想和以后的实际情况的不同。工程项目风险是指因为一些想不到的情况出现,然后使工程项目建好后和以前的规划不一样。在设计工程规划的时候,都会设定一些合理的可能,在这些可能的基础上去研究。但在实际的施工过程中,这些假设条件并不是一直变化的,这些因素的改变导致工程项目的实际情况与当初的设计规划出现不同现象,这些不能准确控制把握的因素就是风险。 2工程建设风险管理的特性 (1)风险一直存在,无法消灭。 施工过程中,会受到很多因素的影响,包括市场经济、国家政策、天气、地理位置等,这些因素从工程项目的设立就一直存在,风险也跟着一直存在,在工程建设周期里显得更加明显,这些是人类无法改变、无法消灭的,也就是说任何地方都有风险,任何时候都有风险。人们一直希望降低风险,提高效益,大力研究风险发生的条件和化解方法,努力做到在风险未发生前去防范,在风险发生时及时补救。 (2)风险在不同的情况下会发生不同的变化。 在施工建设中,各种因素的改变和人们对风险的认识、处理能力不同,这些风险也会发生不同的变化,好的可以变好,坏的也可以变坏,同时也会出现新的风险点,管理者要运用科学技术,用发展、全面的眼光看待、处理风险,控制新的风险点发生,化解现有风险。 (3)风险的多样性和多层次性。 工程建设的时间跨度大,一般都需要3到5年的时间,甚至更长时间,涉及的范围也广,涉及到项目设立、征地、材料采购等多个环节。因此在施工中出现风险的数量也越多,这些风险并不是单一、独立存在的,往往存在相互的联系。 3工程项目中存在的几种主要风险 (1)决策风险。 项目设立的决策,也就是开展什么样的项目,在哪里开展,怎么开展,是项目开始建设的第一步,也决定着项目计划能不能成功。一个好的项目决策方案是建筑工程项目成功的一半,在项目设立决策时,不能生搬硬套,要结合当地实际情况推陈出新。在具体执行项目决策的时候,会出现很多意想不到的情况,面对这些情况,需要人们考虑到方方面面,寻找最好的处理手段,做出正确的选择,实现损失的最小化。 (2)预测风险。 在项目设立时,施工单位都会做一个项目规划,包括施工规模、施工时间、经济成本、投资收益等,用不同的计算方法和不同的参考指标都会出现不同的计算结果,同时由于施工的时间跨度长,影响建筑项目施工的因素多,在实际中的效果往往和当初的预期有出入,这种偏差是不可避免的。 (3)技术风险。 在实际的建筑施工工程中因为技术方面的问题导致不能按当初设计的方案实行的风险。出现这些问题,可能是在规划的时候,只求创新,忽视了当前的实际情况,也有可能是当初设计人员的大意,没能考虑到各种可能出现的意外情况,当然也有可能是在当初选择施工单位的时候,没能严格审查他们的资格,让没有过硬技术的施工单位承接了工程项目。 (4)责任风险。 在建筑工程开建合同中,各方都在合同中签字确认了自己的权利与义务,项目的各方要认真履行自己的义务,做任何事情都要受到合同条款的约束,要对合同的各方负责,对人民群众负责。在施工过程中也要注意施工安全,安全事故往往会带来财产损失,甚至人员伤亡,有关单位也因此会承担重大责任。 4工程项目风险管理对策 (1)多向国外学习,加强建筑法规的制定。 现在有关建筑行业的法律法规不完整,很多地方还存在空白,容易让不法分子钻法律空子,同时,要加强监督力度,实现监管部门和人民群众的共同监督,提升法律的执行力。中国的法律完善力度还不够强大,与世界各国通行的法律无法对接,也无法学习外国先进的施工技术,当前要用开拓、发展的眼光学习外国的法律法规制定。 (2)企业要提升自身的风险防范能力 ①树立风险意识,建筑行业的风险随时随地的存在,而且这些风险难以控制和处理,我们要有风险意识,在想问题、处理问题的时候通盘考虑,处处留意风险;②加强处理风险的能力,要设立特定的风险处理机构,这些专门的机构可以运用专业知识来提早发现风险,在风险来临时能镇静处理风险,降低损失。 (3)要正确认识工程保险,降低自身的风险。 企业通过购买保险,可以把本应该由自己独自承担的风险让保险公司来承担,在风险来临对企业照成损失时,保险可以为企业承担一部分风险,避免企业的损失。在其他国家,有大量的施工项目保险,有的是保证不出现“豆腐渣工程”的,有的是保证不出现“僵尸工程”,有的是保证工人上班安全的,还可以保证项目设立正确性的保险。在许多国家都鼓励企业购买这些保险,同时企业也情愿出这些钱,一是可以保证各个项目都能按计划运作,不会因为企业的原因让项目计划的流产,同时也可以避免出现质量不好的工程,也让保险行业更加有市场。在中国,这些保险制度还未实行,但依照社会发展的进程来看,实行工程保险制度是必然的。 (4)加强自我维权意识,当权益受到损害时要加强索赔。 加强维权意识是指当自己的权益因为其他人的过错而发生损失时,不能放任不管,或者自行承担损失,要指定专门的人员采取合法手段尽力挽回损失,这些损失包括付出的各项费用、人力物力成本和投资成本。一是要指定专门的机构、专门的人员负责索赔,在索赔时要严格遵守法律法规和合同的约定,不能采取非法手段;二是要及时采取措施,提前预见对方的违约风险,在发生或者将要发生时果断采取措施,减少因对方违约造成的损失,努力把损失降到最低,因为设计单位的原因,造成工程建设的时间延长,提高建设成本的,要及时向设计方提出赔偿,同时要在规定时间内把索赔的具体情况提供给设计方;三是要注意整理有利于索赔的材料,这些材料不能在要索赔时才整理,在平时就要注意收集整理,这些材料包括合同、会议资料、施工牌、设计方案等,这样有利于我方的索赔,提高索赔的成功率和效率。 (5)提高单位的整体水平。 只有自身的整体水平提高了,才能和其他组织竞争,才能承受、处理好危机。一是要宣传先进的企业文化,好的企业文化可以让员工更加认可企业,让员工更好的投入工作中;二是加强组织员工学习,人在任何时候都取决定性的作用,加强组织员工技术学习,引进高科技人才,高科技人才可以给企业带来新的活力,可以提升企业的文化、施工技术;三是引进先进的机器设备,先进的机器设备可以完成人不能完成的任务,可以高效率、低成本的取代人工,降低企业的成本,提高施工技术。 作者:范少晞 单位:福建新时代项目管理有限公司 项目风险管理论文:党建信息建设项目风险管理探析 【摘要】 随着信息时代的到来,为了顺应时代的发展潮流,推进党建工作科学化水平,必须加快开放式党建信息平台系统的建设。但是,当前多地党建信息平台系统建设仍处于初级阶段。这不仅是由于技术自身的问题,更关键的是管理方面的因素。本文重点以南宁市党建信息平台系统建设为例,就其建设中的项目风险管理策略加以探讨,以期为更好地发挥党建信息平台系统作用提供有益借鉴。 【关键词】 党建信息平台系统;南宁;项目风险管理 随着新形势的发展,如何加强党建工作与网络信息技术的融合,全面推动基层党建工作信息化,已经成为一个重大课题,其中,加快开放式的党建信息平台系统建设已经成为促进党建工作发展的必由之路,也是创新党建管理与服务的发展方向。 1党建信息平台系统与结构 2010年初,为了适应新时期党建工作的要求,逐步加快基层党建信息化建设步伐,南宁市党建信息平台系统建设工作正式开启并成功构建了“绿城党旗红”党建信息平台、手机短信平台、先锋示范展示基地等一系列党建信息化建设成果。系统以网络信息技术、数据库技术等作为支持,以B/S结构作为基础,确保用户能够顺利借助于IE浏览器对系统进行使用。系统总体所采用的为多层式架构,因而具有良好的可扩展性,能够满足日后功能扩展的需求,采用J2EE技术架构及JAVA、XML等主流信息技术进行系统开发,采用负载均衡等技术满足了系统的扩容需求。党建信息平台系统的建设促进了南宁市党建工作信息化的实现。(1)党建网络平台。该平台以南宁市电子政务外网等为基础,同全市机关、县(区)、企事业单位及基层党建信息平台相连。各级党组织可借助于电子政务外网对党建信息平台系统进行访问。(2)党建信息数据库。包括覆盖全市党员、入党积极分子等信息的信息库。各单位通过在线更新,就党员、党组织等信息加以审核,可结合应用要求进行扩展。(3)党员管理及应用系统。为满足南宁市各级党组织党建信息化要求,构建满足应用需求的三大应用子系统:党员信息子系统、服务信息子系统、教育管理子系统。(4)党建门户网。构建统一的党建信息平台与互动交流平台,以门户网作为党建信息平台系统的服务窗口。(5)手机信息系统。为便于党组织、党员等相互间的沟通,还建立了党建手机信息系统,实现了全市党员间良好的信息互动,极大地推进了党建信息化进程。 2党建信息平台系统建设中的项目风险管理 在党建信息平台系统建设中,从管理方面看,项目风险主要包括需求风险、相关性风险、管理风险、技术风险与财务风险五大类。针对五大类风险加以识别和分类,构建相应的风险清单,有助于制定完善的风险应对计划,即风险的减轻、转移、预防、接受、回避、储备等计划,并结合所制定的风险应对计划,制定完善的风险管理策略。具体而言,包括如下方面: 2.1启动阶段 该阶段项目风险包括作息时间严格、沟通不顺畅、需求不详尽或不切实际等。要求项目组对作息时间进行商榷,制定弹性作息时间表。同时,定期、不定期召开会议,保障沟通顺利及信息的有效流动,并安排需求分析员制定准确、详细的需求,找出可能存在的技术难点,安排有关人员研究替代方案。 2.2计划阶段 该阶段由于文化背景差异、开发标准更新、数据框架更新、员工变动等而引发风险。要求加强员工培训,对开发标准、数据框架进行重新审查,并安排技术员进行应用,制定完备的结果分析报告,员工工作变动时应做好交接工作,确保团队工作衔接良好,同时,应指定专人对项目管理工作进行负责。 2.3执行阶段 该阶段由于对需求分析、设计文档理解不当,测试不科学、产品偏离目标、方案设计不可信等引发风险。要求在该阶段应召开会议,使全体员工明确需求分析报告及设计文档的内容,测试中应严格依据测试案例进行功能测试,开发时应对需求进行细化,并构建科学地项目监督、考核机制,对项目反馈进行跟踪,并及时对方案加以完善。 2.4控制阶段 由于需求变更、经费超支而引发的风险,就需求变更而言,只允许小变更,大变更应向上级反映,待领导集体研究后作出决策。同时,应加强经费预算及跟踪反馈,及时向上级报告。 2.5收尾阶段 包括升级失败、系统适应性差、兼容性差等所引发的风险。应做好系统测试工作,同时加强培训,并制定系统切换及备用方案。 3结语 通过项目风险管理,该平台系统顺利建成。开通之后,日均访问量不断增加并超过了11000人。随着近几年的建设和进一步推广,“绿城党旗红”党建信息平台系统已经发展成为一个“面向社会”、“服务党员”、“功能完善”、“统一开放”的新载体。 作者:韦晓宁 冯志鹏 李欣 单位:广西大学 项目风险管理论文:建筑工程项目风险管理应用 【摘要】 建筑工程施工的过程是漫长的,这过程中的决策、设计、现场施工,都是风险管理的项目,如果缺乏风险管理,考虑不周,对后期的规划和施工必定会带来不良影响。工程项目风险管理的关键是如何找准关键,及时将风险控制在萌芽阶段,只有有效合理的进行工程项目控制与预测,用科学的方法提出风险管理方案,才有能效提高管理质量,减少损失的发生。本文结合工程风险管理的步骤与方法,详细说明层次分析法在工程项目风险管理中的应用。 【关键词】 层次分析法;项目管理;风险分析 简单来说,层次分析法是将事物定量、定质的区分开来,把一些复杂的风险问题分解成几个层级或几个要素,将同一层次中的各个部分分别比对,通过科学的计算和演练,推算出项目中几个不同风险的实际情况,然后根据这些风险依据制定解决方案。每一项工程的风险分析,都可以利用层次分析法,建立目标层,判断层,指标层和方案层,通过几个层级建造成风险标准,在根据风险排列情况制定出最佳的预防方案。 1工程风险管理的特点 每一个施工项目都存在风险,做好项目风险分析是控制项目风险的重要部分,它包含了对整个项目事前、事中、时空的风险管理,有效减少了因风险所带来的各种损失。项目风险主要具有以下几个特点:①风险不是一触即发,一眼就能发现的,它往往会隐藏一段时间,施工时只有通过预测和评估,还能得出可能或将要发生的风险,风险具有一定的时间性;②进行风险预测也是要付出代价的,也许预测到的风险不一定发生,可能实际发生的风险要比预测的严重,但是进行风险预测有利于未来的风险管理和预防,可以减弱未来风险出现带来的不利影响,它的价值通过时间体现出来;③项目的风险不会只出现在某一时某一刻,而是随着工程项目建设的推进而变化的,项目的时间、费用等约束发生变化时,都应对风险进行重新评估。应用层次分析法就是针对项目中各类风险进行预测,并具有可信性意义[1]。 2建立层次结构模型 工程项目风险分析一般分为三层:目标层、风险因素层和措施层。 2.1目标层 主要指工程项目,就是一般的建筑工程项目,常见的有房地产项目。 2.2风险因素层 风险的规避是建设双方共同的利益,只有这样,才能发挥效益最大化,业主可以实现有效的投资回报,而承包商则可以减少损失的出现。从承包商的角度出发,工程建设最突出的几个风险是:①技术风险。由于人们对建筑使用要求的增加,施工单位不得不优化生产方案、完善生产技术,使之能与市场需求契合,加上现代建设的新技术层出不穷,既要满足客户需求,就要保障施工质量,不得不从科学的、个性化的方向出发,这无疑增加了工程量和施工技术难度。②方案风险。业主的需求多为客观的,除了现实依据和实际需求,很多时候业主都本着自身出发,提出各种需求,作为承包商,当实际需求和方案发生偏差,例如施工图设计不当,出现很大的错误,施工就会出现巨大变更,那如果是方案本身失败,整个项目风险就会立刻凸现出来[2]。③合同风险。建筑市场竞争激烈,如果合同报价过低,或者合同存在的纰漏,双方对合同条款法误解,以及市场环境影响了供货和材料等,承包商按照合同规定,都要承担一定风向。④质量风险。建筑工程施工会受到外界环境、技术、资金等等因素的影响,导致建设质量出现问题。⑤工期风险。所有承包商和业主都希望工程能准时完工,但施工是一个漫长的过程,时间的推动,进程的变化都会导致施工出现各种问题,无法按时完工。⑥资金风险。如:业主不履行支付行为,报价时漏报而引起亏损,因工期因素而引起价格浮动,工程的变更或量的变化引起价格浮动,都有可能引发各种风险。⑦不可抗力风险,包括自然风险和政治及社会风险。 3层次分析法的具体实施步骤 通过将风险进行定量和定性,把各种风险因素较为复杂的问题分解成有一定关系的金字塔结构,再确定这些因素中哪一类是最为突出和重要的,风险分析专家会根据经验进行判断,各因素中出现风险的排序,那复杂的风险问题就变成了若干个已知的因素,将每一层的各个指标进行相互比较、计算、判断,从而得出风险的权重,并以此为基础对风险水平进行判断。建筑工程施工的风险因素很多,也很明显,例如施工技术、设计、材料、市场变化、价格,自然因素、国家政策等,这些风险都是不确定的,但彼此间又互为关系,当对这些进行风险处理时,很容易当成一种整体风险去规划,但最后有可能是顾头不顾尾,所以,为了预防风险,减少施工事故,子啊风险发生之前预防,发生之时有科学的手段去处理,保证施工能安全稳定的进行,就必须采用分层法,有针对性的解决问题,不是一刀切,通过对风险各因素的评估,减少风险预防成本,一针见血的处理问题,常见的风险分层法有以下几个方面:①构建模型,分析问题后,将各种因素集合起来,建造一个模型,决策层为目标层,下一层则为准则层,最底层一般是备用方案,通过准则、子准则和决策目标这些备用方案进行关系的建立。②对构建可作为对比和判断的矩阵,这样一来,风险因素之间的轻重关系、隶属关系一目了然,从而建立可进行相互对比的矩阵。③得出各因素的重要性之后,要对其进行比较分析,这是对接下决策分析的重要基础,要解决各种存在的问题,不仅要选择合理的方法[3],其方法还要有可行性,例如在处理对比矩阵时,要得到更好的结果,利用AHP,这种方法可以承认不一致的存在,随机对一致性进行检验,如果通过检验,那么权向童为特征向量,如果没能通过检验,那么对比矩阵则需要进行重新构建。④对风险因素分析所得出的结论进行比较,则可以得出该项目的风险具体处于各个级别的概率,在对风险的具体发生和产生的结果进行预测和判断。⑤确定层次分析法的指标,具体的工程风险在处理和分析的过程中,其各种存在的条件是不同的,由于客观条件的不相同,所以付于准则层构成影响的各个因素的权重也有所不同,从而使得所构成的权重集也会有所不同。人们可以采取专家调查的方法来对权重的系数进行确定。对于在工程的具体实施环境中所蕴藏的风险因素,专家们有着较为准确的认识,可以通过判断直接给出各种影响因素的权重[4]。 4总结 所谓风险,它代表着不确定性,代表着可变性,每一次风险的预防,都要有一个预防方案,而方案的制定需提前对风险进行分析,如果只是简单的分析整体存在的风险,当意外发生时,很可能重复处理问题或者有些问题无法得到及时处理,现在,有效的使用分层法法,对工程风险中存在的各个因素进行风险控制,有针对性的解决问题。分层法经过多年的实践,它不仅可以安全、有效的进行风险控制,还能运用到各个施工项目中,具有广泛的运用性。层及分析法看似繁琐,但得出的因素越多,重点就越突出,层次分析法虽然在工程项目风险管理等的实践工程有着广泛地应用,但必进是新的理论和方法,还需要不断的实践和研究,向更加智能、更加完善、更加系统,应用更加广泛地方向发展[5]。 作者:武宗磊 单位:中建海峡建设发展有限公司 项目风险管理论文:水利水电项目风险管理分析 1风险管理的定义和在水利水电工程中的重要性 风险的定义是指在施工过程中出现的影响项目进程和目标实现的不确定因素,对工程会造成很大的损失,水利水电工程的投资大、技术复杂、工期长、不确定因素多,导致水利水电工程比其他的项目风险更大,所以水利水电施工过程中的风险管理非常重要。风险管理的定义指的是对信息的收集、研究、监管到问题落实和反馈的的系统性管理。风险管理能够系统全面的分析和判定组织面临的潜藏风险。由于风险管理的战略性、前瞻性,可以在水利水电工程的战略规划和建设过程中起到良好的参考和建议作用。目前,我国在对水利水电建设项目的特殊风险和风险管理上仍然存在着许多的不足,所以,要重视风险管理,加强风险识别意识,采取系统科学的办法,预测、控制和监控水利水电不同时期存在的不同风险,降低或避免风险损失,减少项目实施过程中的不确定因素,提高社会经济效益。 2水利水电工程风险的特点和类型 2.1水利水电工程风险的类型 (1)在水利水电工程建设时期的风险包括政治风险; 社会风险;技术风险:技术不足、设计缺陷。原材料不足、技术人员或工人违规操作等因素引起的相关事故;自然风险:雷击、暴风雨、泥石流、洪涝灾害等自然不可抗力造成的事故;经济风险:外汇汇率变化、通货膨胀、保险和税收等国家政策变化而引起的增加投资,也包括施工过程中出现人员伤亡等意外财产的损失的风险;移民和环保风险、承包商的资质和信誉风险、商务风险。 (2)在水利水电工程运行时期的风险包括电价风险: 指一种电力市场风险,要求对电力价格的变化进行分析和掌握,并且要进行评估;电量风险:指市场需求电量无法达到设计上网电量导致的经济风险;被迫弃水风险:是指由于电力过剩无需电站上网发电和防洪弃水,造成电站不得不开闸泄水所导致的风险;河流水文风险:缺乏发电用水所带来的风险。 2.2水利水电工程风险的特点 客观普遍性:在水利水电如此规模宏大的项目里,风险的存在是客观和普遍的;随机偶然性:因为水利水电工程的投资大、技术复杂、工期长、不确定因素多,发生风险的可能性就越大,多方因素的影响下,风险发生的随机性和偶然性就会增多。多变多样性:因为水利水电工程项目存在着多方面不稳定因素和其特殊复杂性,造成水利水电工程的多样性和多变性。 3水利水电工程风险管理的措施和方法 3.1风险评估 在对水利水电的风险种类进行识别之后,就要对风险进行评估了,我们要结合与联系水利水电工程项目存在着多方面不稳定因素和其特殊复杂性,采用科学合理的方式对风险进行公正客观的评估,评估的内容包括:对单项工程风险带来的损失进行评估;对多项工程带来的损失进行评估;对每种风险导致事故的概率进行分析判断;对总风险管理系统的损失期望值和标准差进行评估。 3.2回避风险 在评估水利水电工程施工风险的过程中,对于一些风险值较大的工程,要提前采取措施进行风险的回避,例如在决策时意识到某个方案的风险比较高,这时要及时的否定此方案,或者可以通过严格控制工程分包和严格的招标程序把技术风险降到最低。 3.3对风险进行转移 可以通过对建筑工程投保的形式将不可预见的风险变成可控制可预见的费用,有利于风险承受力,在发生损失的时候得到费用的补偿。 3.4严格控制风险 对于一些不能回避也不能转移的风险,我们要采取措施把风险带来的损失降到最低,对风险进行严格的控制,把风险控制在能够接受的范围里,然后采取科学合理的预控方案,尽量的化解风险。 3.5实时监控水利水电工程项目的施工过程 跟踪检查水利水电工程项目施工的各个阶段,掌握各个工程项目的施工进展,对质量进行严格的把关,检查是否存在安全隐患,及时处理突发的问题,降低风险带来的损失。 4结束语 综上所述,我国在对水利水电建设项目的特殊风险和风险管理上仍然存在着许多的不足,所以,要重视风险管理,加强风险识别意识,采取系统科学的办法,预测、控制和监控水利水电不同时期存在的不同风险,降低或避免风险损失,减少项目实施过程中的不确定因素,提高社会经济效益。 作者:刘源泉 单位:江西华瑞建设有限公司 项目风险管理论文:通信工程项目风险管理浅析 1通信工程项目风险的特性 受通信工程项目自身性质的影响,在工程项目的现实运行中出现许多不可避免的风险。更加困难的是,各种项目风险彼此互相作用,提高了整体项目的复杂性。掌握通信工程项目风险的特性在风险管理的过程中非常重要。 1.1风险客观存在 在通信工程项目建设中,存在的风险一般并不能依照人的意志而改变。通信工程项目的规模一般较大,但是它的周转时间过长、投入大量资金的特点突出了风险存在的必然性。准确掌握通信工程项目风险的必然存在性使得风险管理工作员工作方向作出指导。 1.2风险发生的必然性与偶然性 在通信工程建设项目中,项目风险的存在是由偶然和必然一同决定的。从外表层次,项目风险变成为效益损失是随机的存在,实际情况是,经过对许多的风险缘由实行定性和定量分析之后就可以发现风险转变成危害的原因。所以,掌握风险的偶然和必然性两者的联系对于避免风险的产生和迅速寻找高效的解决方案非常重要。 1.3风险存在变化性 项目风险是变化多端的,这突出展现为在通信工程建设项目中的风险管理,多种风险原因会根据外部环境的变化和项目开展的时间而快速改变。在工程项目深层开展的同时,努力执行对风险的管理和控制,控制多风险因素处在可掌握范围中。为了避免新风险的产生,把已经出现在风险与将来快要发生的风险稳定在弄能够调控的范围之中,这样做才能促进通信工程建设项目的发展,降低了风险。 1.4风险多层次、多样性 由于通信工程建设的项目周期阶段长、幅度大,项目内的风险因素也在逐渐增多,在项目不断开展的周期中,风险会出现层次多变、类型众多的现象。通信工程项目内层联系多变繁杂,而外层关系的调整也同样与施工进度有关,所以多层次多样风险的发生是不可避免的。 2通信工程项目风险管理的过程 2.1项目风险规划 项目风险管理的第一阶段是项目风险规划,是项目早期规划中的一部分。项目风险规划的主要内容即设计在工程项目中如何进行风险管理,以达到合理回避项目风险的目标。项目风险规划对于后期的项目风险管理起到了良好的铺垫作用。 2.2项目风险评估 采取多种管理技术方案对风险危害进行预算,于此同时预计风险能够产生的损失,是项目风险评估的中心内容。对风险的评估普遍采取的是层次研究法和主观预算法互相结合的方案,单一的主观预算法会使得研究者的主观感情突出结论单调,而选取层次研究法能够把风险原因通过分层次的次序分类,使得预算更加有序、更加清晰透彻。两种方案通过结合,不仅改善了研究者主观预测的缺点,而且也可以高效的降低层次研究法众多的结论,从而得到比较准确的数量联系,这对提高风险评估的高效性和准确性起到了决定性作用。 2.3项目风险应对 在项目风险预计后选用相关的面对风险的方案就是项目风险应对,迅速使用项目风险应对可以尽可能的降低风险事故产生,从而保障了通信工程建设项目的开展进度。 2.4项目风险监控 在对项目风险使用相对应的方案后还需要不断的实施监控,查看监控对剩下的风险迅速辨别,增加风险管理的警惕性,而且需要在风险应对结束后实行对风险管理措施的预计,为下面风险管理提供处理方案。 3通信工程项目风险应对策略 3.1回避项目风险 在实现项目风险的分析和评算后,假如工程项目中风险产生的可能性较大且面对巨大的损失,而且无法寻找到相对应的管理方案时,风险管理者绝对要主动放弃这个项目来实现风险的避免。回避通信工程项目风险虽然会产生一些经济上的损失,但相比于风险发生产生损失,放弃项目的进行才是最佳的抉择。 3.2控制项目风险损失 风险发生所带来的损失有经济方面的损失,同时还有其它影响企业发展的因素,比如信誉损失、市场损失和关系损失。这些损失可按时间分为长期损失与短期损失,也可以按性质分为直接损失和间接损失,无论何种损失都会对通信工程项目的按时顺利实施产生负面影响。因此,主动控制与预防这些损失能有效减少风险的危害量、杜绝风险来源且控制风险的危害性。 3.3转移项目风险 转移项目风险是将可能发生的风险危害转移到个人和其他组织中,通过这种手段将企业本身的风险降到最低。风险转移的手段在风险管理中非常常见,但这种手段的复杂性很高,也不利于管理人员操作,所以,尽量减少项目风险转移手段的使用对企业也有一定的益处。 4结语 随着社会通信业工程项目技术水平的不断提高,风险管理在通信运营环节中显得特别重要。企业需要提升对项目风险的管理力度,对通信工程项目中有几率产生的风险做一个整体客观的评估,这样才能降低风险的发生,有效的提高公司在市场竞争中的优势地位。配合科学性的项目风险管理体制、风险管理者灵活监控风险的发生才能将通信工程项目中可能发生的风险降到最低。 作者:郁林 单位:上海电信工程有限公司
项目采购管理论文:浅谈化工EPC项目采购管理 【摘要】阐述采购管理在化工EPC项目管理模式中的作用和地位,介绍项目采购管理的基本流程和主要管理岗位职责,分析项目采购管理中容易出现的问题及注意事项。 【关键词】采购 管理 EPC 1 引言 EPC (Engineering-Procurement-Constructio,即设计-采购-施工)项目管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用,促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包,可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾,使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。目前,国内在化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程均有相关成功案例[1]。 在绝大部分化工项目中,设备(包括长周期关键设备、定型设备、非标设备、电气仪表、材料等)费用占整个建设项目总投资比例非常大,一般为60%~80%左右。由此可见,设备作为构成项目实体的物质基础,直接影响工程的建设周期、质量及费用;采购管理作为项目实施中的关键一环,有着举足轻重的地位;采购管理工作的好坏将直接影响EPC项目工期、质量和成本等目标。 2 采购程序 采购程序作为项目采购管理的大纲,对整个采购过程进行有条理的梳理、规划和控制。合理的程序可以使采购人员职责明确,分工合理,提供工作效率;有利于快速找到问题根源,采取应对措施,保证计划的实施和目标实现。EPC项目采购的一般程序为:编制采购计划―采买―总结(采购收尾)。2.1 编制项目采购计划 依据项目大纲、方案和总体计划,编制项目采购执行计划,主要包括:编制依据、项目概况和采购原则;采购工作范围和内容;供应商管理原则;质量、进度、安全和费用控制原则;采购过程管理(采买、催交、检验、运输、现场管理等)原则;采购资料管理(合同管理、文档管理、IT管理、)原则;长周期设备、关健设备和特殊设备的保证措施;采购协调程序及特殊采购处理原则等。 2.2 采购实施 2.2.1 采买 常见的采购方式有:公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判、单一来源采购等。具体采用哪种方式,视不同项目而定。 采买工作是指采购部门从询价到采购合同签订的工作流程。采买的一般步骤:接受请购清单,包括请购文件、技术规格书、图纸、相应的标准规范等编制询价文件,包括商务部分和技术部分选择询价厂商;询价商务技术评审确定评审排名靠前的2-3家供货商,进一步商务、技术谈判签订技术协议和采购合同。 采买过程中需要注意如下几方面: (1)采买方式的选择; (2)招标/询价文件、技术协议以及供货合同的编制; (3)价格以及支付方式的确定。2.2.2 中间检验、催交 中间检验是对所采购设备的质量是否符合要求的检查工作,是采购过程中的质量保证环节。检验的类别一般可分为:随即检验、工序节点检验、驻厂检验、启运前检验。具体采用何种方式,视设备的重要性和复杂程度,加上交货期方面等因素,可以考虑进行其中的一类或几类同时应用。但该检验并不解除厂商对产品的最终质量责任[2]。 从采购合同签订开始到最终设备抵达现场都属于催交范畴。对于EPC 项目的采购来说,催交是一项十分重要的工作,从EPC 项目的实践来看,催交的工作量占整个采购工作量的20-30%。催交工作要有预见性,供货商有多种情况不能够按时交货,比如在准备、加工制造、装运过程中出现问题,供货商有时面临很多订单或企业经营状况巨大变化,不能按时生产出所采购设备或其质量规格与合同不符等,这就要求催交工作人员能够及时发现问题并采取有效的费用控制和质量保证措施,以防进度拖延。 2.2.3 运输 运输是指在不同领域范围间,以改变“物”的空间位置为目的的活动,是对“物”进行的空间位移[3]。在EPC项目实施过程中,设备制造完毕,检验合格后,按设备进场计划从供应商到项目施工现场这一过程中的搬运装卸、包装、运输、保管、保险等业务,但采购合同、协议或订单要求由供应商负责的运输业务不包含在内。 2.2.4 卸车、现场开箱验收 依据供应商、货运公司提供的设备重量、体积、理化性质及运输方式,及时与业主、监理、施工管理人员和施工单位联系,落实卸车机具、场地和吊卸方案,提前联系吊卸人员。对于大型设备,还应会同项目经理、项目技术负责人编制专项吊装方案。 针对不同的设备在开箱前制定检验措施,确定开箱人员,包括供应商、业主代表、施工管理代表、施工代表、监理、专业工程师等,对于进口设备还需与海关、商检等部门确定开箱检验日期,联系并落实好检验工作的安排,共同参加,如项目规定应该参加而未能参加的代表,需做好书面记录,供应商不能至现场或委托采购现场管理人员开箱必须开具书面委托报告并明确表示对开箱结果内容无任何异议。 2.2.5 仓储 货到现场后,指定存放地点并与押运人员办清交接手续,做到箱、件数量清。货物必须做到上有盖、下有垫。精密机械、电气设备、仪表及其它不能露天放置的设备、材料,必须入库保管。认真做好防雨、防潮、防干燥、防冻、防火、防盗、防腐蚀、防变形、防过期变质等工作。 2.2.6 现场服务 由于化工EPC项目性质、规模、工艺流程不同,大部分设备需专门设计,专业化程度高,在安装过程中和使用前需进行安装指导和专业培训,这就要求采购人员协调好供应商、安装人员及开车组人员,避免进度影响和纠纷的产生。 2.2.7 盘点、剩余物质处理 项目采购部在在采购执行前应根据项目建立设备材料的退库制度,若在采购合同中相应条款已明确多余物资退货条款的,依照采购合同约定程序执行。项目竣工后,项目采购组应对现场物质进行盘点,核对实物,做到账-物匹配,编制剩余物资实物明细报表,报项目经理审核备案。 2.3 项目采购总结 项目竣工后,项目采购经理及采购组成员应从以下几个方面对采购实施情况进行总结: (1)项目采购目标及计划完成情况; (2)进度、费用控制等方面的经验与体会; (3)采购过程中存在的问题及分析; (4)科学方法的应用情况; (5)改进意见。 3 采购岗位职责 对于化工EPC 项目,设备和材料的采购工作涉及面广、技术性强、国家规范标准多、工作量大、进度快、难度高,且不同的项目对设备和材料要求不尽相同,对项目采购组成员提出了很大的挑战,考虑或协调不当将影响工程的质量、进度。采购管理的好坏很大程度上决定了EPC项目的盈亏。为有效管理整个EPC 项目的采购工作,在项目的组织机构中,一般会就不同的项目性质安排合适的专业采购人员组成项目临时采购组。其组织形式和职位分配,一般依项目采购工作的复杂程度而定。对于复杂的工业项目,一般采购组会设置项目采购经理、采买、综合管理、支持、现场管理等。 3.1 项目采购经理 项目采购经理在项目经理领导下,负责组织管理总承包项目的采购工作,全面完成采购工作的进度、费用、质量和HSE目标;协调与设计部、控制部、质量部、HSE部、施工部和业主方等的关系;编制项目采购计划,明确项目采购工作的范围、分工,采购原则、程序和方法,特殊情况的处理;根据项目总进度计划,组织编制采购进度计划,根据项目进度计划编制采购用款计划;组织项目采购成员完成日常工作,并负责协调处理采购成员工作中遇到的困难;组织对项目有关采购文件、资料的整理归档,组织编写项目采购完工报告和对采购组成员进行考评。 3.2 采买工程师 采买工程师在项目采购经理领导下,具体负责从接受请购文件到采购合同签订过程的工作。审查由设计部提供的请购文件;编制询价文件中的商务部分,并与询价技术文件整合成完整的询价文件,向供应商询价;商务评审;汇总技术人员的技术评审与商务评审,编制综合评审;确定中标供应商,经相关领导审核批准后发出中标函,通知中标供应商;组织技术协议签订,拟定采购合同;负责管理采买工作的文件、资料。 3.3 催交工程师 催交工程师在项目采购经理领导下,负责从合同签订后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作,保证交货进度。根据供应商提供的生产计划、技术协议要求、合同相关条款制订催交计划;在设备设计阶段,催促供应商提交有关图纸(先期确认图ACF和最终确认图CF)、资料和数据,督促设计部按时确认并返回给供应商;在设备制造阶段,随时了解制造进展情况,定期向项目采购经理或项目经理报告;要督促检查供应商对运输的准备工作。如:货运文件的准备,包括报关手续、进出口许可证等;负责管理催交工作的文件、资料。 3.4 检验工程师 检验工程师在项目采购经理领导下,负责组织检验设备、材料,保证设备、材料的质量。根据技术协议和采购合同文件,制定检验计划;在设备制造开始前,组织召开协调会议。在设备制造过程中,根据检验计划采取相应方式进行检验,对要求业主参加检验的设备,负责与供应商联系,安排业主检验有关事宜;设备制造完毕后,根据相关规定及要求,组织对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试,并写出检验报告;参加设备开箱检验,如发现问题,负责协调解决;在施工、安装、试运、投产期间,以及质量保修期内,发现设备缺陷,负责协调解决缺陷修补有关问题;负责管理检验工作的文件、资料。 4 项目采购建议 “采购省,省一点设计省,省一块”,EPC项目一定是以设计为主导,统筹协调采购、施工。但EPC项目采购涉及面广,时间紧,不确定因素多,协调困难,赋予了采购管理更广、更深的内涵,管理难度、强度非同一般。在项目采购管理过程中,应注重与设计、施工等方面的协调、风险控制、供应商管理以及采购策略的应用等几个管理的关键点,不断累积项目采购经验,提高采购专业的水平和层次,对工程项目的三大控制目标(质量、进度和成本)进行综合控制,从而有效提升EPC项目整体管理的能力。通过本人参与项目的部分经验,提出以下几点建议供参考: 4.1 强化沟通、协调,及早发现问题,及早采取措施 EPC项目集设计、采购、施工为一体,一般采取“强矩阵”管理模式,协调的内部和外部部门非常多,也需要各方面强力配合才能实现采购的高效,对采购过程中发现的或可预见的问题,采取多套方案,以利于项目顺利的实施。对专业问题处理多听取设计专业人员意见;对采购管理方面的问题多听取经验丰富的采购同事和领导建议;对重大的可能影响项目实施的问题,通报项目经理,必要时,邀请业主方、公司高管、项目经理、技术专家、费用进度控制人员、安全管理人员、安装单位、施工单位、监理单位、供应商、相关第三方(质监站、安环管理部门、相关供应商等)参加,一起协商、讨论给出合理方案。 4.2 熟悉法规,针对不同性质项目,不同类别设备、材料,不同时期需求采取与之对应的,切实可行的采购方式和策略 化工项目资金投入大、风险高、工艺技术复杂,很多项目需要国家审批、核准或备案,还有很大一部分为国家投资,需要公开招投标,这就要求项目相关人员熟悉法律法规。对采购管理人员而言,首先要遵守国家的法律法规,在此基础上采取与项目相适应的采购方式和策略,本文讨论的主要以“国家没有强制要求必须招标的项目”为例,如牵涉到公开招投标和邀请招标,笔者推荐熟悉招投标法、招标投标法实施条例、政府采购法、政府采购货物和服务招标投标管理办法、机电产品国际招标投标实施办法等,可以通过相关教材、资料的学习,掌握不同采购方式。 对长周期、关键类设备,一般在可行性研究报告中给出了相应数据,满足采购询价和订货要求,但部分EPC项目在总承包合同签订后方开始实施,这类设备是采购中的重中之重,是总进度计划的关键路线,必须采取多项计划和措施以满足项目进度要求,进而保证项目总体计划的实施。 在项目采购开始前,需对不同设备、材料,不同时期现场需求,历来采购过程中常见的疑难杂症制定相关保证措施,以不影响项目进度为底线,以不超过采购预算为基准,注重现场协调,减少矛盾,实现采购预期目标。 4.3 完善供应商管理,实现资源共享 供应商是采购设备材料的来源,“好”的供应商,将减少项目中80%的协调工作,可见,供应商管理多么重要。EPC项目采购工作的性质赋予了我们要花更多的力气对供应商进行科学、规范、有效的管理。首先,供应商入网资质、资格的审查,保证进入公司大名单的供应商是符合公司经营范围内项目要求,接受企业文化,在相关项目中有较丰富业绩,在行业内有一定知名度,企业信誉良好的公司。其次,建立公开、透明的考核机制,量化考核方法,注重项目配合度、商品质量、商品价格、交货情况及售后服务等方面,用于评价供应商综合素质的优劣。通过考核结果衡量供应商。再次,构建与供应商的战略伙伴关系,对供应商应实行分类管理,确保采购质量。最后,建立动态管理和意见反馈机制,对不符合评审或复评要求的供应商坚决剔除,但同时要尊重供应商意见,给予合理解释,消去误会。 项目结束后,给予相关供应商进行评审,并将考核结果反馈给供应商管理人员,按程序进行相关调整。同时,每年进行一次集中评审,保证“供应商库”质量,将更新后的供应商发相关人员,实现供应商资源共享。 4.4 廉洁奉公,洁身自好 对EPC工程公司来说,采购部均是一个非常敏感的部门,采购人员必须廉洁奉公,洁身自好,虽然,每个公司均建立了比较严格的采购管理制度,规范采购行为,但制度终究是人制定的,要实现采购岗位职责,必须以自控为主,管理为辅。 5 结语 由于化工EPC项目投资大、周期长、参与方众多、交叉性强、环境影响大,EPC总承包方承担着巨大的风险,要真正做好EPC项目,需要在项目内部和项目外部均齐心协力,以保障项目目标的实现。 具体到采购管理中,应强化进度控制、质量管理、信息沟通和细节管理。由于管理本身具有动态性,计划随着外界条件的不断变化而变化,要求快速反应,灵活应对,增强风险预见与控制能力,减少纠纷,保证采购完整流畅进行。 如今,EPC项目管理模式在国内已积累了大量经验,但仍然存在很多问题。对于占总投资60%~80%左右的设备、材料采购管理尤为重要。因而,强化采购管理,对采购管理进行深入研究和探讨,对EPC项目来说有着非常重要的意义。 项目采购管理论文:浅析如何加强石化工程项目采购管理确保合理合规的几点建议 [摘要]经济一体化、信息高速化是当今时代的特点,对于企业而言,竞争压力巨大,产业之间竞争激烈,利润空间十分狭小。成本控制在企业战略经营中地位明显。而采购直接关系到成本的控制,尤其是对于国际大型企业而言,战略采购已经成为加强企业运行管理的一项重要手段,通过优化对供应商的选择、管理,逐步提高自身核心竞争力。 [关键词]石化项目 采购 要点 建议 石化企业物资采购管理是一项比较复杂的工作,要保证所有进入工程项目的物资都是合格品,保证工程施工质量项目必须及时准确地做好工程物资供应的计划、采购、订货、运输、检验、保管和发放工作。采购是一个工程项目开展的关键环节,这一环节的业务资金支出在总资金中的比例超过60%,采购环节的开展对于工程的整体开展都有着极为深刻的影响意义,采购质量是确保工程质量以及安全的基础。采购的开展效率对于工程成本控制起到决定性的作用,同时采购这一环节的工作也能最明显的反映出企业内部的廉政管理。文章从采购管理的角度,分析采购物资管理在石油工程建设领域的一些问题及对策。 1石化工程项目中采购管理的关键 (1)在石化工程成本中,机械设备以及生产原材料占据了很大的比例,同样也在采购资金中占据了较大的比例。用于采购机械设备以及生产原材料的费用通常情况下会占到投入资金总额的5%到70%; (2)在石化工程项目中,采购期间一般较长。从刚开始的采购方案实际直到石化工程项目完全投入使用,通常情况下需要3年到5年的时间; (3)在石化工程项目中,采购货物供应也许较长的时间。重要的设备从订货到最终货物供应时间通常会达到一年之久,甚至会超过一年半的时间; (4)石化工程项目的采购管理工作,会受到很多问题的影响。采购人员素质、技能水平、空间位置、以及经济市场等问题都会对采购管理工作的开展带来很大的影响作用。 (5)采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法,需要灵活选择使用。2石化工程项目采购应重点注意的问题 在石化工程项目中,采购环节是非常系统繁杂的工作过程,想要获得良好的采购管理效果就应重点注意下面几个问题: 2.1采购工作流程的合理化 项目开工之前,就要制定切实可行的采购策划和采购流程,来指导整个项目的采购工作。具体采购工作流程如下:构建组织一调研市场和分析需求一确定采购策略一编制采购计划一接收请购文件一分类整理请购书一确定合格供应商名单一招标或询价一报价评审或评标定标一召开供应商协调会一签订采购合同一调整采购计划一催交、检验、包装及一现场交接一资料归档一采购总结。 2.2做好采购工作流程中各阶段的工作 在采购工作流程中,采购工作的每一个阶段都有重要的环节需要关注。在准备阶段,建立组织和调研市场是最为关键的。只有搭建高效的组织构架,配置合适的采购人员,才能发挥组织个体的能动性,提高组织的整体效能。在实施阶段,建立合格供应商的评审机制,在评审中重视实地调研和行业经营业绩十分重要。只有把拥有真实业绩的供应商列入合格供应商序列中,才能保证后续的招标或询价工作有落脚点。在收尾阶段,设备、材料现场交接时关键,严格的交接程序可以及早发现问题,为工作整改保留有合适的时间。 2.3加强全流程成本控制 成本控制是采购工作的重要任务。但是项目采购不同于日常的采购,项目采购不仅重视单一货物的采购价格,而且更加重视采购整体的采购成本和预期的采购效益,也就是项目采购更加重视设备体系的同一性,重视供应商的实力,重视产品质量控制能力、重视采购货物的交货进度和供应商的售前、售后服务价值,强调所采购货物在生产装置中长期的使用成本最低和可能产生的效益最大。这样,项目采购的成本控制更加强调全流程成本控制。 3全流程成本控制的主要措施和方法 3.1实施项目预算制 在项目采购开展之前,市场部门通过对所要采购的设备和材料的市场行情进行调研,或者对类似设备的构成成本进行分解分析,形成设备和材料的预计采购价格。采购部门在实际进行采购时,汇总分析实际进行的招标或询价中收集到的货物的价格。通过相互比较,分析产生偏差的原因,并采取纠正或改进的措施。通过采购价格预测算控制,控制采购成本在合理范围内浮动,有效控制成本的无序增长。此外,通过对项目资金支付建立预算制度,控制资金的支付进度和总支付金额,可以有效降低资金的占用成本,提高资金的利用效率。 3.2建立市场信息跟踪机制 项目采购因为采购时间跨度大,建立健全的市场信息汇总分析机制,全面熟悉市场和深入分析市场走势,为相关采购决策提供有益的参考。不论是传统的采购方式,还是现代的采购活动,决定采购成本的要素中,价格问题是核心问题。从经济理论上讲,商品价格是对商品质量的间接反映。商品价格越高,说明商品质量越好,相对而言,购买量减少。但是,我们知道,商品价格是由商品价值和价值规律波动两方面影响。而在商业项目采购中,考虑的不单是价格问题,还包括供应商整体的信誉和服务水平。对于企业而言,一方面要加强在价格上与供应商谈判,灵活通过报价、招标寻求供应商、建立长久合作机制、批量购买等方式降低购买价格;另一方面,及时询价,做好产品市场调研,力求做到价格与价值相统一。 3.3加强项目全过程成本控制意识 在工程开展的过程中始终坚持成本控制的原则。在进行工程项目方案设计的过程中,对工程所用设备以及生产原材料要进行严格的把关,明确工程开展所需,利用合理的设计方案确保采购成本得到有效的控制。在采购工作的开展时期,要加大和供应商之间的联系力度,关注工程所需重点设备的生产与制造,确保设备的质量符合工程开展的要求,从根本上保使设备质量得到保障,避免投入使用之后因为故障维修所造成的成本增加。在工程项目开展的最后阶段,要注意设备在工程现场的交接工作。严谨的设备交接能够及时的反映出存在的问题,确保充足的时间用来解决问题。对生产所余存的原材料要正确的处理,避免采购环节带来的成本上升。经过工程开展过程中系统化的成本控制,达到减少工程总投入资金的目的。 4选择技术实力雄厚和管理规范的供应商 注重供应商的选取以及管理对于采购管理工作的开展而言是至关重要的。供应商的对于所采购货品的质量、效率以及成本的掌控都起到了决定性的作用,正确合理的供应商管理是确保工程顺利开展的关键性因素。在选择供应商的时候要从实力、规模、以及规范程度等方面综合考量,并以双方利益为前提进行长期稳定的合作,这样一来企业能够创造更佳的采购效率。所以在确定供应商的时候,要注意下面几个问题: (1)从各个渠道采集关于供应商的信息,同时进行整理归类; (2)对于关键物品的供应商,要到商家内部实地调查,并注意与供货商的想法沟通: (3)在企业内部建立完善的供应商审核制度,明确供应商决定流程以及准则; (4)和优秀的供应商之间建立长期稳定的合作关系; (5)根据企业自身情况规划适合的供应商需求方案。 6建立完善的绩效考核制度以及奖励制度对采购管理工作的意义 建立完善的绩效考核制度对于采购管理工作的开展有着十分重要的意义,在绩效考核制度的建立中,应注意以下几点问题: (1)明确采购环节绩效评判的准则; (2)注重采购工作实践环节的表现; (3)将采购环节对供应商实施的管理工作纳入绩效考核的标准; (4)系统的评定采购人员在采购过程中对投入资金的掌控; (5)加大对负责采购的员工有关绩效考核知识的培训力度。建立完善的绩效考核制度,能够使采购工作效率的评测更加系统化,看到工作开展中的不足,并寻求有效的应对措施予以及时的弥补。 建立完善的奖励制度同样也能促进采购管理工作更加有序高效的进行,奖励制度可以使采购管理工作者和采购人员之间彼此信任,激发采购人员的工作热情,增强采购人员的工作责任心,避免因采购人员疏忽带来的损失等问题。在对采购人员的工作开展进行公平的评测之后,肯定采购人员所带来的企业效益,同时对采购人员工作的开展过程也要给予多加的重视,综合的考评采购人员所做贡献,并实施系统的奖励政策,培养企业人员工作积极性及忠诚度。项目采购活动需要根据需求定,物料需求计划的应用,采用计算机软件分析手段,做出计划。与传统采购管理相比,对采购部门可以及时确定物料需求信息、增加成本核算与财务管理功能,采购过程明确而高效。在石化工程项目采购管理工作开展的过程中,建立完善的奖励制度,不仅能够更好的激发采购人员对工作的热情,增强采购人员对企业的责任心,能够以公司利益为前提注重投入资金的掌控力度,同时可以对采购环节的职务犯罪问题进行有效的解决。 6采购方法管理需考虑的问题 对于采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法,需要灵活选择使用。所谓定量采购就是当企业外购物资库存量下降到一定程度时,定量采购,只与库存量有关;定期采购是指每次采购时期固定,但采购量根据实际需求订货;而精益采购方式,通俗讲就是通过供应商方式采购,该方法是当今多数企业首选方法,简单高效,可以随时根据市场信息,选择采购数量和时间,供应商的角色相当于企业的原始生产基地和仓库,问题在于如何选择与供货商的合作方式以及如何选择高品质的供应商。 7结束语 随着经济的快速持续发展和石化工程项目投资规模的不断扩大,如何科学降低生产成本,有效控制采购成本,这才是一个成熟企业应当经常思考的问题。通过实施科学理性的项目采购管理,可以极大地保障项目的正常运行,有效提升企业的竞争能力,实现可持续发展的战略目标。 项目采购管理论文:浅析工程项目采购管理的成本控制究 【摘要】相较于一般的产品而言,工程项目的周期更长,耗费的成本更大,要在保证项目工程质量的前提下,实现工程项目效益最大化,就需要对项目成本进行有效地控制。工程项目采购是工程的重要环节,如何加强工程项目采购管理的成本控制是我们面临的一个重要课题。本文分析了项目采购管理的基本情况,介绍了工程项目采购管理成本控制的注意事项,阐述了工程项目采购管理成本控制的步骤,在此基础上提出了工程项目采购管理成本控制的对策,以期更好地促进工程项目采购管理的发展。 【关键词】工程项目;采购管理;基本情况;注意事项;步骤;对策 在实际的工程项目中,项目采购管理是其重要的一个环节,这个环节的好坏和项目的成本支出有着直接的联系。所谓的采购管理并不是为了减少成本而降低工程的质量,而是在保证项目质量的基础上,优化供货商的选择、提高自身的采购水平、避免不必要的浪费,从而实现采购成本的降低,实现企业效益最大化,推动企业的发展。 1、工程项目采购管理基本情况分析 为了更好地对项目采购管理成本控制进行完善,就需要对工程项目采购管理的基本情况进行必要的了解,而工程项目的管理模式对工程项目采购管理有着最为关键的影响,从当前的情况来看,项目采购主要包括如下管理模式:其一,承包商代购关键设备模式,这种模式的工程项目的关键设备由承包商按照业主要求进行采购,费用由业主进行支付,完成设备的采购之后,承包商收取采购服务费用。其二,项目管理承包商采购模式,业主聘请相应的工程项目管理承包商管理承包,使其成为自身的代表或是延伸,负责采购相关工作。其三,自主采购模式,在这种模式下,业主一身两任,不但是投资主体,而且是管理主体。业主自己进行相关采购管理工作。其四,项目总承包建设模式,总承包模式主要包括设计、采购、执行等工作,我们也将其简称其为EPC模式,业主只需要负责采购监督和监察工作即可。 2、工程项目采购管理成本控制的注意事项 要想完成项目采购管理的成本控制,就需要遵循如下的注意事项:其一,科学划分采购包,采购包的划分对工程项目采购管理有着重要意义,为此,应该结合设备材料性质、供货商供应力等科学划分,这样在一定程度上可以降低采购价格。其二,确定工程项目采办模式,为了更好地进行采办成本控制,应该根据工程项目自身的特点、执行、设计等因素对工程项目管理模式加以明确,在此基础上选择最合适的采办模式。其三,依托项目内外环境。采购环境是进行工程项目采购管理的客观存在,只有充分利用好采购环境,才能更好地进行采购成本控制。其四,建立整体成本控制观念,采购管理成本控制应该着眼于采购全流程成本控制,不应只针对于单一的采购货物、服务价格。其五,施行采购预算制,为了更好地提高项目资金使用效率,应该采用预算制,这样才能对资源进行最优配置,降低采购成本。其六,优选供应商,供应商的选择和调整是工程项目采购管理的重要环节,一旦在这个环节出错的话,将会造成严重影响。为此,应该加强对供货商的考察、分析、比较,以确定最优的供货商。 3、工程项目采购管理成本控制步骤 通过上述的分析,我们对工程项目采购成本控制有了进一步的了解,为了更好地进行工程项目采购管理成本控制,就需要明确工程项目控制的步骤,具体如下: 3.1成本控制对象的选择 为了更好地进行项目工程项目成本控制,就需要选择对项目成本影响最显著的目标对象,根据其在总成本中所占的比例进行层次优化。成本控制人员需要详细了解采购成本的预算状况,对成本的构成进行透彻地分析,并分清这些费用中那些是主要的,哪些是次要的,对费用的现实使用状况进行了解,这样才能有效地控制项目工程采购成本的预算。 3.2成本计划的制定调整 要进行工程项目的执行,就需要消耗成本,在实际的工程中,成本控制存在较大可变性,执行状况对其有较大影响,为此,应该加强其根本计划的制定,并根据实际的执行情况、市场材料价格等方面的数据,对计划进行科学地调整,这样才能实现企业效益的最大化。通过这种方式不但使工程的质量得以保证,还实现了资源的优化配置。 3.3采购方案的编制优化 采购方案对成本控制有直接的影响,为了保证成本控制的合理,就需要制定合理的采购方案。这里需要注意的是,采购方案并非仅仅以成本控制为目标,还需要考虑到项目的质量、功能。真正优秀的采购方案不但能够保证项目的质量,还能减少成本的支出。 3.4成本监督的动态细化 成本动态监督是保证项目工程项目成本控制的关键,只有根据成本控制的原则对成本支出进行分析、评估,才能找出那些不必要的开支。管理人员需要对市场上原材料的动态信息进行搜集、对比,对自身的采购数据进行修改,时刻调整采购计划,确保项目工程的正常进行。实际上,成本监督伴随着工程执行展开,在项目工程的逐个采购阶段都发挥着重要作用,管理人员需要对项目的状况进行细致了解,确保采购支出在合理的范围内,使采购效率得以提升。 4、工程项目采购成本控制对策 通过上述的分析,我们对工程项目采购管理的基本情况有了必要了解,掌握了工程项目采购管理成本控制的注意事项,理清了工程项目采购管理成本控制的步骤。笔者在以上分析的基础上,提出了工程项目采购成本控制的对策,希望能够更好的提升工程项目采购成本控制水平,进一步推动工程项目采购管理的发展。具体来说,可以采取如下措施: 4.1增强人员成本意识 控制人员在项目采购管理中发挥着核心的作用,为了提高工程项目的采购成本控制水平,就需要对成本控制人员进行专业化的培训,使其对采购管理、成本控制、财务管理、工程项目管理等方面的知识有深入地了解。只有提升了成本控制人员的专业素质,其才能根据市场的动态信息调整自身的采购成本计划与采购方案,对收集的市场信息进行细致的分析和整理,在大量变化的市场信息中,保持冷静的头脑,加强对工程项目的监督和管理。此外,为了紧跟工程项目管理信息化的潮流,管理人员应该提升自身的信息化素质,使其掌握信息化的信息收集、处理、调控办法,制定科学的工程项目支出预算,加强财务管理水平,确保工程项目采购成本控制的质量,实现资源的优化配置。 4.2提高资源使用效率 采购管理成本和实际的执行材料、设备的使用状况有直接联系,提升资源的使用效率是降低采购成本的重要举措,为了实现这个目标,可以从如下几个方面着手:其一,激励员工的积极性,在实际的执行过程中,员工工作态度、成本意识等对资源的使用效率有很大影响,为此执行企业应该制定相应的激励惩罚机制,奖励那些节约资源的人员,对那些造成浪费、工作效率低下的员工予以必要处罚,这样不但能够提高资源的使用效率,而且能够调动执行人员的积极性和主动性,使企业的内部控制效果得以加强。其二,改善运输方法,运输是采购重要的环节,管理人员应该针对当前的运输环节进行优化,减少成本的支出。其三,减少项目所用材料的开支,一方面要确保材料的性价比,另一方面要充分利用边角料,提高资源的利用效率,杜绝材料的浪费。其四,应用先进制造技术,使材料的使用效率得以提升,提高资源的利用率。其五,降低机械设备损耗,管理人员采购或是租赁的时候,应该选择合理的设备或使用先进的制造工艺,加强对设备的保养和维护,减少机械设备的损耗,降低维修与损坏造成的成本支出,提升工程的进度。其六,减少其他费用支出,除了如上几个方面的采购成本,还包括如利用信息化技术及时了解库存变化、充分利用现有物资,提高货物周转率从而降低生产成本费用支出,只有优化这些方面的成本,才能更好地实现采购成本的有效控制。 4.3建立成本监督体系 为了更好地降低采购成本,提高工程项目采购管理的水平,制造企业需要建立完善的成本监督体系,施行动态全过程的监督,对涉及到采购管理的环节进行优化配置,这样才能使工程项目采购管理成本在成本预算计划之内,确保工程项目采购管理的成本控制水平。一方面企业要提升自身的信息化管理水平,加强信息采集联网系统,及时比对市场材料的价格,优化材料、设备,另一方面要加强对管理流程和人员的管理,确保采购过程各个环节的科学、合理,这样才能更好地保证工程项目管理的成本控制效度。 5、总结 在实际的工程项目中,项目采购管理是其重要的一个环节,这个环节的好坏和项目的成本支出有着直接的联系。所谓的采购管理并不是为了减少成本而降低工程的质量,而是在保证项目质量的基础上,优化供货商的选择、提高自身的采购水平、避免不必要的浪费,从而实现采购成本的降低,实现企业效益最大化,推动企业的发展。本文分析了项目采购管理的基本情况,介绍了工程项目采购管理成本控制的注意事项,阐述了工程项目采购管理成本控制的步骤,在此基础上提出了工程项目采购管理成本控制的对策,以期更好地促进工程项目采购管理的发展。 项目采购管理论文:工程项目采购管理的成本控制 摘要:工程采购成本控制可以在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,通过加强管理,即通过加强计划、组织、控制和协调等活动来实现预定的采购成本目标,并尽可能地降低成本。本文介绍了工程项目采购管理的关键环节,分析研究了工程项目采购管理的成本控制措施。 关键词:工程项目采购管理成本控制 企业采购是在市场经济条件下,通过相关企业的服务和物资交流,实现仪器、设备、生产资料等实现购置的活动,是项目执行的必须过程。在进行采购活动中所进行的相关计划、控制、协调、指导等管理工作,作为采购控制管理工作,是实现生产基础的重要过程,也是促进企业正常运营、快速发展的保证,良好的管理水平能极大地提升企业的效益水平和企业的外在形象。采购者在采购过程中采用细化管理方式,合理采用成本控制管理,可以有效地提高资金的使用效率,降低整个项目的成本,为企业综合竞争力的提高提供坚实的基础。 一、工程项目采购管理的关键环节 1、根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点, 充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式从而确定工程项目采办模式, 便于采买成本控制。 2、实施工程项目采购预算制, 有了采购预算的约束, 能提高工程项目资金的使用效率, 优化工程项目采购管理中资源的调配, 从而达到控制工程项目采购成本目的。 3、供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错, 将给工程项目建设造成严重影响,因此,招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。可通过最大化使用本地资源, 降低工程项目采购成本。要保证工程项目质量控制,工程项目成本要加强供应商的管理, 对供应商的分包商也要加以控制, 对供应商的材料采购进行必要的控制。 4、合理划分采购包, 可通过批量方式降低采购价格。 5、充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境, 同样是有效降低采购成本的途径之一。 6、确立采购全流程成本的概念, 应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低, 是对总成本的控制, 而不是单一的针对采购货物或服务的价格。 二、工程项目采购管理的成本控制措施 1、严格规划采购流程 实行归口管理是物资采购的基本原则。物资采购只有归口物资部门,才能为实现集中批量打下基础。反之,不实行归口管理,造成多头采购,必然形成管理混乱、成本失控的局面。科学的采购分工是实现批量采购、降低成本的基础。通过采购分工与招标认证相结合,并严格制定采购程序,做到分工合理、责任明确、流程清晰、规范有序。集中批量采购是实现降价节支的前提。集中批量采购是市场经济发展的必然趋势,是实现降低采购价格的前提。实行归口管理,集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在,是企业发展的需要,是降低采购成本的前提。加强料源渠道管理是确保供应、降低价格的重要手段。买方市场为物资采购提供了广阔的选择余地,为企业降低采购成本创造了有利的外部环境。另外还要继续开辟更优质的料源渠道,以形成渠道间的竞争扭转,为保证物资供应和降低采购成本创造条件。 2、Negotiation(谈判) 谈判是买卖双方为了各自的目标,达成彼此认同的协议过程,这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定情况需使用谈判的方式,通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅,则需运用价格/成本分析,价值分析与价值工程(VA/VE)等手法。 3、Target Costing(目标成本法) 管理学大师彼得·杜拉克(Peter F.Drucker)在企业的五大致命过失(Five deadly business sins)一文中提到,企业的第三个致命过失是,定价受成本的驱动(cost-driven pricing)。大多数美国公司,以及几乎所有的欧洲公司,都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而,他们刚把产品推向市场,便不得不开始削减价格,重新设计那些花费太大的产品,并承担损失,而且,他们常常因为价格不正确,而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提,因此必须假设竞争者产品的上市价,然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的思考模式,使得美国民生电子业不复存在:另外,丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场,便是采用价格引导成本(price-driven costing)的结果。 4、加强供应商关系管理 企业应坚持以经济效益为中心,以降低采购成本为立足点,合理选择供应商,充分发挥创造性采购的作用。 (1)合理选择供应商。市场经济条件下,企业采购的外部环境发生了重大变化,主要体现在进货渠道多,价格差异大,质量难以控制,采购风险大等方面,这对企业采购工作提出了新的要求。企业必须转变原有的采购观念,根据供应商的数量,对供应商的了解程度,采购物品的特点,采购的规模以及采购的时间性要求等具体确定。选择企业非主要原材料的供应商,凭经验采用直观判断法,一般采用采购成本比较法选择采购成本较低的供应商。 对供应商的选择与评估比较关键的一点就是要求产品质量稳定,还有供应商的服务质量,管理质量。对供应商进行选择和评估之后,应该对他们分别建立档案,便于对供应商分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题,就是不能给供应商固定级别,应该根据评估结果随时为供应商定级,成绩不好的供应商应该被淘汰。 (2)与供应商建立和维持战略伙伴关系。供应商的好坏直接关系到企业的发展,所以与供应商的关系要好好地维护,并建议一种长期的战略伙伴关系。这样企业能够最及时的得到最新的市场信息,有利于企业及时调整应对策略,提高经济效益,要与供应商保持长期的供需双赢的合作伙伴关系,对不同的供应商采取不同的激励机制,利用价格激励使供应链利润进行合理分配,有利于企业与供应商的合作的稳定。利用订单激励机制使供应商获得更多的订单,还有商誉激励,信息激励,淘汰激励和组织激励等激励机制。 5、加强采购环节管理 (1)严格制定相关采购制度,规范采购程序 以制度来约束采购人员的行为,以规范的采购程序来制约采购工作。采购人员实行动态轮岗制,并落实岗位职责;采购部主任、采购员、库房保管员层层签订《安全目标责任制》,成立由中心负责人担任组长,监督培训科、财务科、项目管理部组成价格质量监督小组,通过了解政策精神、定期市场调查、供货厂家考察等方式,形成可追溯体系货源,对供货物资价格和质量实行实时监控;严格采购、现场库房保管“三权分立”验收制度,防止以次充好,质次价高现象发生。 (2)实现采购效益最大化 为了实现采购效益最大化,管理者必须思考所可能的选择,是否有可能与在同一城市或地区的另一个经营单位进行合作采购,同一行业的不同单位之间存在竞争,但竞争却不能成为单位在采购过程中节省资金的障碍。大规模的采购既能够以较低的成本获得单位需要的产品,还可以使供应商不必在同一个地区奔波太多,单位可以通过帮助供应商缩减成本来增强自身讨价还价的实力。买方如果采用有效的采购流程,卖方将会给予更优惠的价格,并提供更优质的服务。 总之,工程项目采购管理的成本控制涉及项目采购管理全过程, 既需要合格的采买人员, 也需要良好采购管理制度, 既需要适宜的方法与手段, 也需要责权利的有机统一。后续环节的纰漏,可能使在前环节的心血付诸东流, 在前环节的差错, 可能后续环节需付出成倍努力方能弥补, 只有每个采购管理人员自始至终不懈努力, 才能取得良好成效。 项目采购管理论文:总承包(EPC)项目采购管理的分析 摘要:近年来,设计-采购-施工(EPC)总承包模式已经开始在国内大型项目建设中大量采用。项目采购管理是总承包项目管理中的重要组成部分。而且,项目采购管理几乎贯穿整个总承包工程的项目生命周期,项目采购管理模式直接影响总承包项目管理的模式和项目合同类型,对项目整体管理起着举足轻重的作用。 关键词:采购管理;降低采购成本;优化管理;经济效益;采购制度 一、采购制度的建立 1. 采购制度 建立严格、完善的采购制度。采购制度应规定材料采购的申请、授权人的批准许可权、材料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如,可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价,然后选择供应商,并把所选的供应商及其报价填在申购单上;还可规定超过一定金额的采购须附三个以上的书面报价及上级领导审批等,以供财务部门或内部审计部门稽核。 2. 供应商档案和准入制度 对企业的正式供应商要建立档案,供应商档案除要有资质证明材料、详细联系方式、地址、银行账号、供应商评价外,还应有付款条款、交货条款、交货期限等,供应商档案应定期或不定期更新,并设专人管理;同时要建立供应商准入制度,企业要制定严格的考核程序和指标,只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。 3. 价格档案和价格评价体系 企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案,原则上,材料采购的价格不能超过档案中的价格水平,否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格,要建立价格评价体系,成立价格评价组,收集供应价格资讯,分析、评价现有的价格水平,并对归档的价格档案进行评价和更新。 4. 采购人员奖惩制度 对采购人员要根据工作业绩进行奖惩。制订材料标准采购价格,并同价格评价体系相结合,提出奖惩措施:对完成降低采购成本任务的人员进行奖励,对没有完成降低采购成本任务的人员,分析原因,确定惩罚措施。 二、降低采购成本的方法和手段 1. 选择付款条款 如果企业的资金充裕,或者银行利率较低,可采用货到付款的方式,这样往往能带来较大的价格折扣;对于进口材料外汇币种的选择要和汇率走势相结合考虑。 2. 把握价格变动的时机 价格会经常随着季节、市场供求关系而变动,因此,采购人员应注意收集产品价格的历史走势并分析价格波动的原因,掌握价格变动的规律,把握好采购时机和采购制度,为企业带来好的经济效益。 3. 以竞争招标的方式来牵制供应商 对于大宗物料采购,一个有效的方法是实行竞争招标, 往往能通过供应商的相互比价,最终得到产品底线的价格。 4. 向制造商直接采购或结成同盟联合订购 向制造商直接订购,可以减少中间环节,降低采购成本,同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外,有条件的几个同类采购单位可结成同盟联合订购,以解决单个采购单位订购数量小而得不到更多优惠的问题。 5. 充分调查采购市场和收集资讯 一个企业的采购管理要达到一定水平,应充分注意对采购市场的调查和资讯收集、整理,只有这样,才能充分了解市场的状况和价格的走势,使自己处于有利地位。 三、供应商的管理 1. 供应商的选择 供应商的选择是仁者见仁智者见智的事情,以下是三组可供参考的依据。 第一组:能够按时交货,质量稳定可靠,价格合理,背景可靠,有良好的服务和技术支持,能够根据采购方的需求做出调整,诚实守信,供货过程对采购方透明。 第二组:在财务、技术、生产方面具有长期的可行性;采购方能参与到产品设计和开发的初级阶段中;可以公开分享各部分在功能、装配和服务方面的需求信息,其中包括成本目标和质量目能降低产品成本、提高整体绩效。 第三组: 正确的商业判断力和态度,为采购方所在的市场提供良好的跟踪记录,可靠的财政基础,与现代化设备相配套的技术能力,全面质量导向,成本有效管理,有效采购的获得和控制,高涨的职工士气,有效的物流安排,良好的客户服务态度。除此之外,选择供应商一个非常重要的因素是地理位置,很多时候,即使价格偏高,也要倾向选择当地的供货源。这是因为:本地供应商的运输成本会比较低,对本地供应商容易了解得更全面,也方便随时对该供应商进行探访,双方沟通更方便,沟通成本也更低,交货可以更快,当出现某些紧急需求的时候,也可以较容易应付。 2. 供应商的评估 对供应商的评估必须成立评选小组,确定科学、合理和系统的评审项目,一般包括对经营状况、企业资信、制造能力、技术水平、品质性能、管理绩效等指标进行评审,把合格厂商按A(最好),B(良好),C(较好),D(一般) 分级建立档案。每年要重审评估一次,从管理水平、技术服务、产品质量、交货及时性、产品价格、产品可靠性、交货周期、售后服务、现场配合主动性、项目经理综合印象等按得分高低重新划分调整,进行动态管理,没有终身制,把供应商开发与管理有机结合起来,实现采购环境的最佳选择。 3. 确定一家或多家供应商及合同份额的分割模式 选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同,不仅能保证供货质量、及时交货,还可得到其付款条件及价格的关照,采用一家供应商供货,因为规模优势容易得到折扣,但也有由于没有竞争力不利于采购价格的降低、不利于供应商不断提升产品的品质和服务的弊端。 四、降低采购成本的策略 1. 集中采购 集中采购即将各部门的采购需求集中起来,以较大的采购量作为砝码来得到较好的数量折扣价格。随着采购量的加大,可由向批发商购买, 改为直接向制造商购买,减少流通环节,降低采购成本。 2. 材料标准化 在产品的设计阶段,能标准化的尽量标准化, 能采用通用部件的尽量使用通用部件。 3. 价格与成本分析 价格与成本分析是专业采购的基本工具,可以通过参观供应商的设施,观察并适当提问以获得更多有用的资料,甚至为了合作, 明确要求供应商如实提供有关资料,以估算供应商的成本,与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径,从而降低自己企业的采购成本。 4. 是买方市场还是卖方市场 市场的性质问题,是很多采购问题背后的真正原因:在买方市场的条件下,买主倾向于多家采购以获得更优惠的承诺;在卖方市场的条件下,买主倾向于一家采购以获得规模优势。但买方市场和卖方市场不是绝对的,不仅大环境会变,在一个特定的地区内或一个更细分的市场内, 小环境也会变,所以采购经理要特别注意这方面的分析和把握。 5. 哪些是最重要的采购资源 大部分的生产性工业企业,都存在这样的采购品种,它们的品种数目可能只占总品种数目的10%以下, 但却占采购总成本的70%以上,对这些采购品种要重点控制。 6. 对竞争对手的分析 对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何,我方的优势在哪里,对手的优势在哪里,优势和劣势的根源是什么,是源自于我方与竞争对手战略上的差异,还是源自于各自所处的不同环境,或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势,保持优势入手,制订在竞争中战胜对手的策略,通过对竞争对手的分析,找到努力的方向,在竞争中保持先机。 7. 寻找上游供应商 寻找上游供应商来降低采购成本是非常有效的战略采购方法,它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源,还能保证资源的最大化利用,提升企业的核心竞争力。 8. 优化采购流程 货比三家引入竞争,发挥公开招标中供应商间的博弈机制,选择最符合自身成本和利益需求的供应商;通过电子商务方式降低采购处理成本(交通、通讯、运输等费用);通过批量计算, 合理安排采购频率和批量,降低采购费用和仓储成本;对供应商的服务进行“菜单式”购买,企业可以通过“菜单式”选择所需的产品及服务,往往这种办法更能有效降低整体采购成本。 9. 全寿命周期成本的考虑 在采购时, 也要充分考虑未来储运成本、维修成本、养护成本、消耗品补充成本、管理费用、产品更新换代、报废处置成本等,进行产品的全寿命周期成本分析,这是技术含量更高的一种战略采购,是整体采购优化的充分体现。 总之,采购管理是关系到工程总承包项目能否成功的关键因素之一,对总承包工程的质量控制、进度控制和费用控制都将产生较大影响, 合理采购对提高企业竞争力、降低经营风险具有重要作用。 项目采购管理论文:石化工程项目采购管理中的问题及对策 摘 要:石化工程建设中的工程质量、建设项目的成本及日常的安全生产都与采购管理工作密切相关,为了实现安全采购、及时采购和经济采购的基本目标,需要对工程项目采购环节加强管理与监督。本文提出了石化工程项目采购过程中应该注意的问题,结合多年采购管理的工作经验,提出一些加强石化工程项目材料采购监管的具体措施和方法。 关键词:石化工程项目 采购管理 成本控制 一、前言 物资采购管理包括物资从计划开始到进场及应用等全过程。为保证所有进入工程项目的物资都是合格品,保证工程施工质量,项目必须及时准确地做好工程物资供应的计划、采购、订货、运输、检验、保管和发放工作。采购业务在工程项目总支出中占有60%以上的份额,采购质量直接影响工程的质量和安全,采购作为工程项目实施的重要环节,其工作效率对工程进度和项目成本具有关键性的作用,采购还是廉政建设的重点环节。文章从甲方单位的角度,分析甲供物资在石油工程建设领域的一些问题及对策。 二、采购管理在石化工程项目中的要点分析 1.设备和材料采购资金占用量大。其采购费用占项目总投资的比例一般在5~70%; 2.采购工作时间跨度大。从初步设计到项目最终全部交付投用,一般都在3~5年; 3.采购供货周期长。其关键设备的供货周期常常会超过12个,甚至达到18个月; 4.采购管理的制约因素多。涉及人员素质、技术标准、地域空间、宏观经济走势、企业微观发展状况等诸多因素。 三、石化工程项目采购应重视的几方面工作 石化工程项目采购是一个十分复杂的工作,要做好石化工程项目采购管理至少应当重视以下四个方面的工作: 1.采购工作流程的合理化 石化工程项目采购与所有的工程项目采购工作一样,按照工作开展次序可以划分三个阶段:即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。但在各个阶段应根据石化行业的特点对工作流程进行再确定。在准备阶段应该包括:构建组织、调研市场(材料供应市场、设备供应市场)、分析需求、确立采购策略和编制采购计划。在实施阶段应该包括:接收请购书、分类整理请购书、确定合格供应商名单(分类整理汇总)、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签订采购合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等。收尾阶段应该包括:设备、材料现场交接,采购合同资料的归档和采购总结。项目开工之前,就要制定切实可行的采购策划和采购流程,来指导整个项目的采购工作。具体采购工作流程如下: 构建组织调研市场和分析需求确定采购策略编制采购计划接收请购文件分类整理请购书确定合格供应商名单(分类整理汇总)招标或询价报价评审或评标定标召开供应商协调会签订采购合同调整采购计划催交、检验、包装及现场交接资料归档采购总结。 2.做好采购工作流程中各阶段的工作 在采购工作流程中,采购工作的每一个阶段都有重要的环节需要关注。在准备阶段,建立组织和调研市场是最为关键的。只有搭建高效的组织构架,配置合适的采购人员,才能发挥组织个体的能动性,提高组织的整体效能。在实施阶段,建立合格供应商的评审机制,在评审中重视实地调研和行业经营业绩十分重要。只有把拥有真实业绩的供应商列入合格供应商序列中,才能保证后续的招标或询价工作有落脚点。在收尾阶段,设备、材料现场交接时关键,严格的交接程序可以及早发现问题,为工作整改保留有合适的时间。 3.加强全流程成本控制 成本控制是采购工作的重要任务。但是项目采购不同于日常的采购,项目采购不仅重视单一货物的采购价格,而且更加重视采购整体的采购成本和预期的采购效益,也就是项目采购更加重视设备体系的同一性,重视供应商的实力,重视产品质量控制能力、重视采购货物的交货进度和供应商的售前、售后服务价值,强调所采购货物在生产装置中长期的使用成本最低和可能产生的效益最大。这样,项目采购的成本控制更加强调全流程成本控制。 全流程成本控制的主要措施和方法有: 3.1实施项目预算制 在项目采购开展之前,市场部门通过对所要采购的设备和材料的市场行情进行调研,或者对类似设备的构成成本进行分解分析,形成设备和材料的预计采购价格。由预算部门汇总成设备或材料采购的预算价格。采购部门在实际进行采购时,汇总分析实际进行的招标或询价中收集到的货物的价格。通过相互比较,分析产生偏差的原因,并采取纠正或改进的措施。通过采购价格预测算控制,控制采购成本在合理范围内浮动,有效控制成本的无序增长。 此外,通过对项目资金支付建立预算制度,控制资金的支付进度和总支付金额,可以有效降低资金的占用成本,提高资金的利用效率。 3.2建立市场信息跟踪机制 项目采购因为采购时间跨度大,外部宏观环境和内部微观环境对项目采购工作有重大的影响。建立健全的市场信息汇总分析机制,全面熟悉市场和深入分析市场走势,为相关采购决策提供有益的参考。并通过选择合适的采购时间点来降低采购成本。 3.3加强项目全过程成本控制意识 将成本控制理念贯穿工程项目实施全过程。在项目设计环节,严格控制设备、材料的选型,强化数据符合和选型标准化。通过设计优化控制采购成本的增加。在项目采购实施阶段,密切与供应商的联系,加强对关键设备的制造质量监控,提高产品的内在和外在质量,降低未来的维修成本。在项目收尾阶段,做好设备的现场交接。严格的交接可以及早发现问题,为整改保留有合适的时间。对多余的材料进行及时合理的处理,减少采购浪费。通过全过程的成本控制,有效降低采购的整体成本。 3.4加强供应商制造进度和质量控制 设备的制造进度,特别是关键设备的制造进度通常决定着整体项目的建设和安装进度。而设备的制造质量则决定着未来装置能否连续、稳定和安全运转。定期对所订购设备的制造进度和制造质量控制体系进行督促和检查,可以有效促进供应商改进对产品制造进度和产品质量的全面控制。 4.选择技术实力雄厚和管理规范的供应商 供应商的选择与管理是采购管理过程中至关重要的一环。供应商选择的好坏,直接关系到采购货物的质量、进度,对控制采购成本,保障工程的顺利进行起着关键作用。选择技术实力雄厚和管理规范的供应商并与之建立良好的合作关系,可以拥有良好的产品和服务。因此,选择供应商,应做好以下几点: 4.1做好供应商信息的广泛收集,并分类处理; 4.2实地调研重要供应商,加强前期沟通和交流; 4.3建立合格供应商评审机制; 4.4建立规范的供应商选择程序和标准; 4.5合理确定供应商数量; 4.6建立与供应商长期合作机制。 四、绩效考评机制和激励机制在采购管理中的重要性 有效的采购绩效考评机制主要包括:(1)建立采购绩效测量标准;(2)重视具体采购的业务贡献;(3)关注采购中对供应商管理的绩效;(4)全面评价采购工作在成本控制中的贡献;(5)强化提高采购人员绩效的培训。 在石化工程项目采购管理中,建立有效的采购绩效考评机制,可以全面考核和评价采购绩效,找出需要改进的地方,确定改进的措施。 采购激励机制主要是:建立与采购员的互信,提升采购员工作积极性,降低采购员的职务风险。通过科学公正的评价体系,形成对采购员一致性行为的判断,在对采购员的评价中既要关注结果也要关注过程。此外,对评价优秀的采购人员进行全方位的激励,提升组织内部积极向上的动力。 在石化工程项目采购管理中,通过建立有效的激励机制,既可以全面调动采购人员的工作积极性,主动关注采购成本控制,并能够有效降低采购中的职务犯罪风险。 五、结论 随着经济的快速持续发展和石化工程项目投资规模的不断扩大,通过实施科学理性的项目采购管理,可以极大地保障项目的正常运行,有效提升企业的竞争能力,实现可持续发展的战略目标。 项目采购管理论文:关于外包项目采购管理的探究 摘要:随着社会的不断发展,人们的生活节奏也变得越来越快,社会竞争也愈演愈烈。为了在激烈的竞争环境中占有一席之地,许多企业在想方设法的提高工作效率。在这一历史背景之下,外包项目作为一种新的管理制作模式渐渐发展起来。但由于外包项目是刚刚产生的新的发展模式,在其运营和管理方面仍有许多问题需要慢慢改进。将主要针对外包项目的采购管理方面进行探讨研究。 关键词:外包项目 采购管理 探究 我们大部分人对刚刚兴起的外包项目或许还不是十分的了解,用比较通俗的话来讲,外包项目就是企业为了提高工作效率,节约生产成本,确保企业核心的工作,将企业的部分不属于核心工作的业务交给其他的更权威的组织或机构来完成。采用外包的形式不仅可以让企业集中力量研究发展企业的最关键的业务,还可以有利于企业吸收一些先进的科学技术,同时还可以让企业和为外包项目提供服务的组织或机构取得互利共赢的效果。但要想充分发挥外包项目的优势,我们首先应该学习怎样做好外包项目的采购管理的工作。下面我们将主要探讨分析外包项目采购管理的相关内容。 一、外包项目采购管理的内容 外包项目采购管理对我们的外包项目完成到最好是必不可少的,它包括很多方面的内容,具体实施起来过程也很繁琐。如果要想真正的学好外包项目的采购管理,我们就必须要有足够的耐心来分析研究它的方方面面。 (一)编制一份合理的科学的采购计划 制定一份内容清晰明了、包括采购费用和耗资情况的详细的计划书是外包项目采购的最基本的也是最开始的工作。虽然编制计划书不会花费太多的时间,但却会让我们在以后的工作中节省很多时间。采购计划是我们开展工作的行动指南,是采购管理工作顺利完成的必备法宝之一。采购计划的内容也十分复杂,规范规定的任何一项都不能漏掉,否则将会严重影响外包项目采购管理工作的进展。 (二)树立外包项目采购的成本意识 外包项目采购会花费大量的成本,在采购过程中我们应该坚持性价比最高、注重公司成本和项目成本以及避免无辜花费的原则,凭借高效的速度、优良的产品、良好的服务等一系列的有利条件,团结一切可以团结的力量,争取在最短的时间内,用最少的费用取得最好的效果,以此来赢得信赖、获得口碑。 (三)挑选最符合外包项目管理要求的组织或机构来管理 选择合适的供应商是外包项目管理是否成功的重要决定因素。供应商是外包项目管理中非常重要和合作伙伴,供应商的好坏将会直接影响到项目后续工作的执行成效。一个优秀的供应商应该是可以和我们共同享用资源、共同承担风险,最终合作双方实现互利共赢的群体。所以,我们在选择供应商是应该谨慎小心,多多征求他人的意见,以便于帮助我们找到最好的合作伙伴,从而进一步促进企业的发展。 (四)充分利用外界环境因素 外包项目的外界环境对外包项目采购计划的制定有着十分重要的影响,我们应该学会观察,抓住一切可以利用的外界有利条件,促进我们采购计划的开展。 (五)建立完善的采购异样检查机制 异样是指采购的数量或花费金额超过预期的情况。如果我们建立完善的采购异样检查机制就能及时发现问题,及时改正错误,可以在很大程度上避免一些不必要的损失。 二、外包项目采购管理存在的问题 由于外包项目是最近几年才逐渐发展起来的,在外包项目采购管理方面仍然存在这许许多多的问题,下面我们将会一条一条的具体分析影响外包项目发展的一系列问题。 (一)过分强调技术,忽略管理 现在的许多外包项目在采购阶段制定采购计划时编制的既有项目指导书过分强调对于所需科学技术的要求,反而忽略了规范的外包项目管理要求对企业发展的重要性,使得外包项目的执行人员在操作过程中遇到很多无法确定的问题,给工作的顺利开展添加了许许多多本来可以避免的问题,不仅浪费了大量的人力、物力和财力,严重时还会造成取得的最终效果完全不符合我们的要求的严重后果。 (二)采购过程中产生的费用和产品质量无法同时达到最优 外包项目在采购的具体开展阶段所采用的采购方式有时虽然花费较低,但是最终取得的效果往往不符合我们最初的要求;另一方面,有时为了取得我们理想中的效果往往需要花费大量的费用,而这巨额费用往往会超出了我们的预期费用。综上所述,外包项目在采购过程中的费用与质量是很难平衡的,我们需要绞尽脑汁,尽我们所能采取一个最优方案,争取用较低的费用产出质量较好且符合生产使用要求的产品。 (三)缺乏完善的评价系统 外包项目在具体的开展运作过程中不具备完善的、多方式的关于项目供应商的评价系统。评价系统的缺乏会在一定程度上影响供应商的产品的完成质量。因为如果具备相关的完善的评价系统,当产品质量不符合我们要求时,我们可以给与差评。而评价的好坏会直接影响到供应商的形象,为了不影响自身的发展,供应商会自然而然的提高产品的质量。所以说,完善的评价系统可以起到一定的监督作用,进而维护好企业的经济利益。 (四)合同不符合外包项目在合同方面的管理要求 目前,由于外包项目发展的不够完善,企业与供应商之间签订的一些合同并不完全符合外包项目在采购管理方面的要求,有的合同内容基本与所从事的经济活动无关,有的合同甚至还会存在着很明显的本质性的错误。这些错误如果被忽略,在有些情况下会严重损害到自身企业的利益和进一步更好地发展,严重时还会将自己的企业打击的一败涂地,所以我们必须意识到这个问题的严重性并加以改正。 三、外包项目采购管理方面的改进措施 (一)强调技术与管理同样重要 在外包项目采购过程中指定采购计划是要注意技术和管理同样重要。只有在制定计划时注意了管理在采购过程中的作用,才能让我们的采购工作能够有序进行,避免许许多多的问题,同时可以大大提高我们的工作效率和工作质量,进而促进我们的进一步发展。因为如果只有过硬的技术,缺乏有序的管理体制,我们的工作在开展过程中将会非常容易遇到意想不到的困难,影响我们的工作进展,严重时还会可能阻碍我们的 进一步的发展。 (二)尽量平衡费用与质量的关系 在众多的客观因素的影响之下,如果想外包项目在采购过程中的费用与质量达到理想的平衡状态几乎是一项不可能完成的任务。但为了维护企业的利益,为了企业的进一步的更好的发展,我们必须要把不可能变为可能,尽可能的团结一切可以团结的力量,集思广益,最终想出一个最优的采购方案。因为当外包项目采购过程中的费用与质量取得平衡时,不但可以大大的减少采购费用,还可以保证产品的质量,最终达到我们最初的想象的效果,从而促进企业与供应商的发展,最终合作双方实现互利共赢。 (三)建立完善的评价系统 完善的评价系统是保证供应商提供的产品质量的重要保障。因为评价系统可以直接展示出客户对供应商的评价,而评价的好坏将会直接影响到供应商的形象。广大的供应商要想进一步发展,要想在激烈的竞争环境中占有一席之地,就必须维护好自己的形象。所以评价系统可以在很大程度上起着监督供应商的作用,从而进一步维护了众多企业的利益。如果我们站在更高的层次上考虑,我们可以认为完善的评价系统为众多企业营造了一个良好的合作氛围。 (四)签订完全符合要求的合同 社会是一个十分复杂的大熔炉,其复杂程度远远的超出了我们的想象。在这复杂的大熔炉中,无论身处什么样的环境中,参与什么样的工作,在制定和签订合同的时候,我们每个人都应该严格按照国家和地方的相关法律规范办事。因为在很多情况下,规范合法的合同将会成为我们维护自己切身利益的重要依据和最有力的法宝。所以,对我们来说,完善外包项目采购管理合同已经迫在眉睫。我们每个人都应该尽自己所能,加快外包项目采购管理合同的完善速度,促进外包项目在采购管理方面的快速有序的发展。 四、结束语 外包项目是随着经济和科学技术的不断发展才刚刚发展起来的新兴形式。由于外包项目发展时间比较短暂,在很多方面仍然有很多欠缺的地方,尤其是在采购方面。我们需要花费大量的精力来仔细学习外包项目的采购管理方面的相关知识。外包项目的采购管理是一项十分复杂的任务,备受广大企业管理人员的关注,其内容涉及到很多的方面。但由于一些外界因素的影响,外包项目的采购管理方面仍然存在许多不足之处。我们需要尽我们一己之力,团结一切可以团结的力量,利用一切可以利用的资源,思考一个有一个行之有效的措施,不断的改善外包项目的采购管理方面的缺陷,让外包项目的采购能够不断发展,促进我国经济的不断发展,争取为增强我国的经济实力贡献自己的一份力量。 项目采购管理论文:项目采购管理 任何项目的执行都离不开采购活动,如工程项目需要采购承包商来提供施工服务;技术援助项目需要聘请咨询专家,水利项目需要得到钢材、水泥及其他排水设备;科研项目需要通过采购研究专家来完成科研活动,这些项目投入物是通过采购获得的。因此采购工作是项目实施过程的重要、关键环节。采购管理成功与否是一个项目实施成败的决定因素,如果采购管理不当可能会出现设备、材料的质量问题,使成本上升,最终导致项目的不成功。项目成功的基础是需要的合格的承包商,优良的原材料、设备等,这些都是通过采购获得的,项目的成本构成中,承包商费用、原材料、设备仪器等占绝大部分,只有控制采购成本,项目管理的经济效益才能体现。 一、采购管理的重要性主要体现在几个方面: (1)采购工作是项目执行中的关键环节并构成项目执行的主要内容,采购工作能否经济有效地进行,不仅 影响着项目成本,而且也关系着项目预期效益能否充分发挥。 (2) 采购管理对项目总成本有重要的影响。据统计,采购支出要占到整个项目投资的60%以上。项目采购工作涉及巨额资金的管理和使用,招投标又充满商业竞争,是一个市场竞争的过程, 不是简单地买卖。如果没有严密而规范化的程序与制度,就会给贪污、贿赂、欺诈行为等严重浪费现象提供滋生的土壤,给项目的执行带来危害。采购工作必须严格按照《招标法》的规定开展,在讲求经济和效率的同时,增加透明度,实行公开、公平、公正的招标原则、经济有效、机会平等,严格按事先公布的标准进行评标,并切实执行““反腐败、反欺诈”行为的规定,必能从制度上最大限度的防止贪污受贿、欺诈和浪费等腐败现象的发生,控制项目实施成本,提高项目管理经济效益。 (3) 通过采购管理能够提高项目管理的经济效益、保证项目性能,采购工作要同时兼顾经济性和有效 性两个方面,要使这两各方面有机地和完善地结合,也就是使采购的货物或工程,既要费用低、质量高,又要在合理的时间内尽早完成,避免或减少延误。认真遵循这些原则,就可以有效地降低成本,促进或保证项目的顺利实施和如期完成。 项目的实施,包括所需货物和土建工程的采购,需要讲究经济效益和效率性,采购是项目实施或执行阶段的关键环节和主要的内容,这里对采购的经济性和效率性特别予以强调。采购要在经济上有效,也就是说所采购的工程、货物、服务应具有优良的质量,以及在合理的、较短的时间内完成采购,以满足项目工期的要求。 二、项目采购管理中的有关角色 项目的采购管理可以说是项目管理组织在采购项目所需要产品(或服务)中所开展的管理活动,是项目管理中九大任务之一,属于服务管理的范畴。在项目的采购管理中,主要涉及到四个方面的利益主体以及他们之间的角色互动,他们是项目业主、项目组织(包括承包商或项目业主组织内部的项目团队)、资源供应商以及项目的分包商。项目业主一般是项目的发起方、出资方,是项目最终成果的所有者或使用者,同时也可以是项目资源的购买者。承包商或项目团队是项目业主的方,对项目业主负责,为了完成项目目标必须管理好采购任务,然后从项目业主那里获得补偿。资源供应商是为项目组织提供项目所需资源的工商企业组织,直接与承包商或项目团队交易,满足项目的资源需求。当项目组织缺少某种专业人才或资源去完成某些项目任务时,他们可能会雇佣分包商(或专业技术顾问)来实施这些任务。分包商可以直接对项目组织负责,也可以直接对项目业主负责,他们从项目组织或项目业主那里获得劳动报酬。项目业主与项目组织,项目组织与分包商和供应商,项目业主与分包商和供应商都会有委托关系,项目组织与资源供应商之间则是产品买卖关系,或是采购关系。在项目管理中,管理的主要内容是这种资源采购关系,处理好他们之间的关系。 在项目采购管理中,这四个主要角色之间的有效的沟通,积极地互动可以使项目管理获得成功,反之就会发生项目因为资源不到位而产生实施进度受阻或项目失败的风险。在实际的项目采购管理中,资源的计划和采购工作主要是由负责项目实施的承包商或项目团队开展和主持的,项目业主直接进行采购的情况是很少的,因为项目组织是资源的直接需求和使用者,最清楚项目各个阶段的具体资源需求。 三、 项目的采购是一项很复杂的过程,不但应遵循一定的采购程序、原则、更重要的是,项目组织及其人。 在实施项目采购前必须清楚地知道所需采购的货物或服务的各种类别、性能规格、质量要求和数量等,必须了解并熟悉国内、国际市场的价格和供求情况、所需货物或服务的供求来源。这些准备都要在采购实施之前完成,稍有不慎就可能导致采购工作的拖延、采购预算超支、不能采购到满意的或适用的货物或服务,而造成项目的损失,影响到项目的顺利完成。做到这些准备工作不是一件容易的事情,是一项深入细致的市场调查和技术研究过程,涉及到许多的知识和经验问题。 (1)做好项目设计是采购的先决条。一个项目的技术水平决定所需采购的内容、方式和资金,采用最先进的技术、设备固然有很多益处,如果产品或服务不能配套,必然很难充分发挥先进技术和设备的作用,还 应考虑到项目的技术和劳动力密集程度,项目使用者的技术能力、素质。 (2)应考虑到采购项目技术要求的高低会影响供货一方的竞争性技术参数要求过高,一般投标人望而生畏,有条件参加投标的承包商不多,结果就会削弱投标的竞争性,就有可能价格得以抬高。反之,如果要求过低,潜在的承包商多、面广,竞争性也会增大,会增加采购过程本身的管理工作量、费用延长时间,因此合理设计项目技术是一项非常重要的前提工作,项目的技术水平应选定在什么等级上,应根据具体项目的目标而定,项目所需要的技术水平在项目计划和规划时就应慎重选定,务求以最低成本取得最佳效益,然后随着项目的进展逐步编制和完善采购计划 (3)熟悉市场情况 掌握有关项目所需要的货物及服务的市场信息。缺乏相关的市场信息,或者市场信息不完善,采购中往往会导致错误的判断,以致采取不恰当的采购方法,或在编制预算时做出错误的估算,良好的市场信息机制应该包括三个方面: ①建立长期稳定的合格供应商档案系统,以便需要时就能随时提出不同的供应商所能供应的货物的规格性能及其可靠性的相关信息,档案中应该包括所有供应商的注册资金、经营范围、资质证书、售后服务、地址、通讯、经营历史、合作情况等信息。 ②建立同一类货物的价格目录,以便采购者能利用竞争性价格得到好处,比如商业折扣 ③对市场情况进行调查研究,分析价格走势,做出预测,使采购者在制定采购计划、决定如何捆包即采取何种采购模式时,能有比较可靠的依据作为参考 ④估计项目所需货物的时间表,那种货物什么时候需要到货、检验、入库手续等项目组织不大可能全面掌握所需货物及服务在国际及国内市场上的供求情况和各承包商(或供应商)的产品性能规格及其价格等信息。这一任务要求项目组织、业主、采购机构通力合作来承担,采购机构尤其应该重视调查和市场信息。必要时还需要聘请咨询专家来帮助制定采购计划,提供有关信息,直至参与采购全过程。 项目采购管理贯穿整个项目实施过程,涉及采购前准备,采购中控制,采购后跟踪等等,是项目正常开展的必不可少的服务性工作。 项目采购管理论文:小型房地产开发企业建筑施工项目采购管理 摘要:小型房地产开发企业面临着越来越大的竞争压力。在采购管理方面,出于人力资源的定位和运作成本的考量,应从公司自身管理出发,并在制度、流程管理,计划管理,价格、成本、合约管理,供应商管理,范本、档案和信息化管理五个方面入手,才能更好地提升运作效率,节约建筑施工项目的采购成本。 关键词:小型房地产企业采购建筑管理 改革开放以来,房地产开发是市场经济最活跃的元素。随着改革的进一步深入,人民生活品质的提升,国家各种政策和管理的逐步完善,企业面临着巨大的竞争压力。 20多年来,随着企业改制和经营责任的转变,大量小型房地产开发企业,由于受到开发环境、人力资源和资金成本等因素的制约,为更好地生存和发展,应从公司自身管理出发,寻找符合社会进步和事物发展的客观规律,从思路上转变和制度上规范,从粗犷式经营型管理转化为精细化的制度型管理。 1小型房地产开发企业建筑施工项目的采购内涵 房地产开发企业的采购也属于采购范畴,但是又区别于一般意义上的采购。绝大多数房地产开发企业,在实际运作过程中,一直都将属于采购范畴的工作内容分散于诸如前期、计划、工程、材料等部门。从某种意义上来说,一般房地产开发企业所谓的采购是取用了采购含意中的部分内容。从管理和实际操作的过程来讲,会带来工作职能不清,工作范围重叠,工作过程推诿,工作效率降低等不利因素。 1.1采购的定义。 采购是指通过交换获取物料和服务的购买行为,为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。 采购的目标是“为企业经营获取质量、数量合适的资源”;采购的手段是“通过在合适的时间、地点、价格进行交换”。本文研究的采购管理,将针对“采购的手段”进行探讨。 1.2房地产企业采购的现状。(岗位和职能) 由于我国社会发展的特殊性,绝大多数房地产企业脱胎于国有企业或事业单位。岗位的职能设置往往对应于政府管理部门。 在工作职能上,仅对实物的购买作为采购工作的主要目标;或局限于物料的获取,即建筑材料的购置。对于服务性资料和商品的获取,很多企业都未纳入采购管理,而将其功能分置于前期、计划等部门,完成诸如土地获取,工程设计、施工队伍的选择等。 这种采购方式是在我国改革开放初期,以计划经济为主的情况下,适应当时的供需渠道和工作方式页而产生的。 1.3小型房地产开发企业建筑施工项目采购的范畴。 实物物料的购买和服务的获取都是采购行为,都应纳入采购管理的范畴。 随着时代的进步,社会的发展,政府工作思路的转变以及企业的改制、上市和重组等变化,原先很多政府计划经济的工作方式,也逐渐转变为市场经济行为。这就要求房地产企业的经济活动,也要适应市场经济,符合市场运作的客观规律,只有这样才能在市场大潮中更好地生存和发展。 首先,实物物料和服务都是商品,都具备商品的价值和交换价值,体现了商品的劳动二重性。其次,它们的有偿获取,都计划能为房地产企业带来利润。它们具备相同的价值属性。第三,它们可以通过相同或近似的方式获得,诸如拍卖、招投标等,这也都属于商品购买的形式。第四,它们的采购过程,其实也是经济合约的成立和履行过程。经过购买前的询价,成立合约,履行合约和支付报酬,完成合约等步骤来进行。第五,它们都可以通过统一的管理制度和工作流程来规范和完成。第六,它们都需要经过相同的评估、审核阶段,都可以建立相同性质的全过程的管理档案。 由于土地资源对房地产企业有着非常特殊的重要性,它的获取会由企业的决策部门直接制定方案和落实,一般不将其列入房地产企业采购管理范畴。 1.4小型房地产开发企业建筑施工项目采购的本质。 就是对在房地产开发全过程中,所有涉及到的设计、施工和建筑材料供应单位,进行质量、价格和履约时间的比较,以达到最优化过程这一目标。 能向房地产企业提供满足其需求的建设服务和建材供应; 通过合适的方法采购,使每一笔资金都获得最大化的价值; 进行精确地计划安排,使每一次提供的建设服务和建筑材料都能准时到位; 与相关部门密切合作,保证房地产开发建设体系的顺利运作; 在组织、人员、制度和流程方面提供管理上的保障,为采购服务。 1.5房地产企业采购的目标。 最终目标就是,用最优惠的成本,保证房地产企业建设项目及时、保质地完成计划进度,并顺利实现销售。 这一最终目标,是由完成一系列各项分列的采购任务来实现的。如各种施工队伍的选定,各类材料的购买,以及保障它们的质量符合设计要求,保证他们能准时进入施工现场等。 2小型房地产开发企业建筑施工项目采购管理 房地产企业的采购管理就是企业的管理者有效地利用人力、物力、财力、信息等资源,并通过决策、计划、组织、领导、激励和控制等职能,协调团队的活动,达到获取高质、价优和准时的建筑施工服务或建筑材料供应的管理过程。 2.1制度、流程管理 制定完善的管理制度、精细的管理流程和严格的监督审核机制是保证工程项目按时完成的前提条件。 2.1.1健全的组织机构 小型房地产开发企业,采购资金在开发成本中所占比例较高,且由于人力资源匮乏,采购工作应使用直线制的组织形式,明确归属最高管理者直接管辖。并做好岗位和权限的设置,制订详细的部门职责、岗位说明书与权责划分表,建立严格的监督、审核审批机制和有效的绩效考核措施。 2.1.2明确的管理制度 制订、执行管理制度,是完成任务的重要保障。明确的管理制度是企业采购运作的行为准则。 2.1.3精细的管理流程 业务流程就是把一件工作的作业项目或工作环节清晰地表述出来的程序,重点是做好WBS(工作任务解构)。 2.1.4严格的监督、审核审批机制 企业的采购,根本上体现为人与人之间的交涉行为。实施严格的监督、审核审批机制,才能尽量减少营私舞弊等恶劣事件的发生。 2.1.5科学的绩效考核 科学有效的绩效考核,是发挥员工主观能动性的强大武器,是采购行为充满活力的有力保证,是采购业绩获得提高的关键因素。 2.2计划管理 2.2.1了解政策、掌握规范。 房地产采购管理方面必须严格执行国家规定的相关政策法规。供货商必须具备相应的资质。各种建材必须要实行质量备案,进场也必须由相关单位确认。 2.2.2制定采购规则和模式。 制定采购规则和内容;确定采购模式。 2.2.3掌握进度、编制和申报采购计划 熟悉工程的进度要求,掌握现场的施工进度,提前编制和申报采购计划,展开相应的采购工作。 2.3价格、成本、合约管理 2.3.1看懂预算、了解产品 需要初步具备预算员的能力,了解各种预算和报价清单。能否参照定额,参照那种定额,独立费的确定等都会直接影响到价格和成本。 2.3.2跟踪市场,理清价格 随着国家建设的发展,建材市场的价格行情随政策和国际环境等变化很大。企业需及时关注市场行情,扩大筛选范围,在保证施工计划进度的前提下购买到保质低价的建材。 项目采购管理论文:浅析房地产企业基于供应链的工程项目采购管理 摘要:进入21世纪,市场竞争已不再是单个企业间的竞争,而是供应链之间的竞争。现在越来越多的企业已经意识到必须充分利用各种资源,实现供应链管理,从而增强自身和整体竞争力。而采购管理是企业现代化管理内部控制中的重要一环和供应价值链上的核心之一,降低采购成本、提高采购效率对企业提升核心竞争力具有十分重要的意义。 关键词:采购管理 供应链 核心竞争力 随着我国国民经济持续快速的发展,我国的房地产行业近几年保持着较快的发展速度,随着房地产行业的发展,工程项目物资采购管理显得越来越重要。其好坏直接关系房地产企业工程质量的好坏和企业利润。但是我国工程项目传统的采购模式中存在许多不足,已经不能适应当前世界市场经济发展的形势。 一、我国工程项目物资采购的管理现状 工程项目采购的流程不仅因企业而异,而且在同一个企业内部,不同工程项目的材料采购流程也会存在一定差异,主要表现在采购来源、采购方式,以及采购对象等细节上。但总体上来说采购流程主要有以下几项: 1、在项目施工组织设计完成以后,施工企业材料员根据项目进度计划及项目材料清单,制定材料需求总计划和分计划报材料采购部门,并根据现场需求情况开具领料单。 2、材料采购员根据材料计划通过议标或公开招标确定供货单位。 3、确定供应商后双方签订采购合同,按合同约定,督促厂商按约定交货。货到工地甲方派代表或专业工程师到现场会同监理工程师、使用方人员验收货物的数量和质量。 4、供应商交货验收合格后,开具发票要求买方付款。采购部门核对发票内容后要填写挂账单,并转交财务部门。 5、财务部门根据转来的采购发票、仓库部门出具材料入库验收合格单及公司相关部门签发的付款申请单,审核无误后办理材料款挂账及付款手续。 二、我国工程项目传统采购管理模式的特点及缺点: 1、典型的非对称信息博弈过程 传统采购活动的首要任务是选择供应商。在采购过程中,采购方为了能从多个具有竞争性供应商中选择最佳供应商,往往会保留部分私有信息,因为供应商得到的信息越多,供应商的竞争筹码越大,对采购方也不利。 2、验收检查时质量控制难度大 在传统采购模式中,要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的方法。验收检验是采购部门一个重要的事后把关工作,且控制难度大。 3、供需关系竞争多于合作 在传统的采购模式中,供应方和需求方之间的关系是临时的短期合作,竞争多于合作。而且在公开招标中许多供货商都是通过降低投标价格中标,因而供货商为了眼前利益,降低产品质量,甚至会利用市场的突然变化和采购方暂时的困难要挟对方。 4、采购周期长,响应用户需求能力迟钝 一方面是由于采购提前期长,另一方面因为采购经过计划收集、公开招标等过程,因而采购期较长,而且由于供需双方合作的临时性,在项目出现变更材料增加或减少时,供应商不一定根据采购方的实际需求供货,而是要求按合同供货,并可能以此作为增加费用或谈判的筹码,且谈判过程将影响项目工期,如果重新采购将更加影响工程项目的工期。 三、基于供应链管理的工程项目采购管理策略 作为工程项目管理上的一个环节,采购管理将受制于工程项目供应链约束因素的制约,不仅包括工程项目内部供应链约束因素,还包括工程项目外部供应链约束因素。工程项目的采购管理如何在多样化、个性化的需求市场与复杂的、多变的供应市场之间建立一种协调的物流供应通道,以供应设备物资能够及时、准确满足客户需。 战略层面上的采购管理是指工程项目的供应链采购管理在从事外部资源管理时,应该从企业战略的高度考虑如何选择供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系,以此解决采购技术层次上的问题,满足采购业的供应需求,摒弃那种为了生产供应需求寻找贸易伙伴的做、法。战略层面的采购管理应着重于以下几个方面: (1)材料资源的集成 由于技术的进步、需求的多样化以及日趋激烈的竞争市场,企业依靠自身的资源能力很难参与市场竞争,这就需要工程项目采购管理通过资源集成,借助外部资源保持竞争优势。 (2)信息集成与共享 信息集成与共享是工程项目采购管理实施供应链管理的先决条件,供应商的节点企业只有在信息集成与共享的基础上,才能对变化的需求市场做出协调一致的快速反应。 (3)提升建筑企业核心业务能力 建筑企业提高竞争力的主要途径是建筑企业核心业务能力的培养和核心业务的开拓,工程项目采购管理从外部获取资源并通过供应商介入工程项目的技术并发与设计来提高自身的核心能力,是一个行之有效的方法。 四、基于供应链管理的工程项目采购管理措施 1、与供应商建立战略合作伙伴关系 建立合作伙伴关系是实施供应链管理的前提,在这种关系之下,房地产企业与供应商在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利。战略合作伙伴关系强调合作和信任。体现了房地产企业的项目内部与项目之外的资源集成与优化的思想。合作关系对于采购中供需双方的作用表现在: (1)供应商方面 增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享:增加对未来需求的可预见性和可控能力,长期的合同关系使供应计划更加稳定;成功的客户有助于供应商的成功;高质量的产品增强了供应商的竞争力。 (2)采购企业方面 增加对采购业务的控制能力;通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求;减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。降低采购费用,建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。 2、供应链合作伙伴的维持机制 供应链上的企业都是独立经济利益的实体,在机会主义和短期行为利益的诱惑下,一些企业可能隐瞒信息,破坏供需合作关系,损坏伙伴企业的利益,从而为本企业赢取更大利益,因此,对采购管理应集中在买卖双方如何建立和维护互利合作关系上。 ①设计好的合作机制 当供应链上的两个企业建立合作伙伴关系时,首先应设计并建立一个好的合作机制来约束和监督买卖双方的行为,奖励符合双方利益的积极合作行为,惩罚损害对方利益的隐瞒行为,使违约损失尽量变大,保证双方都能走到积极合作的轨道上来。 ②加快采购的周转率,推行准时(JIT)采购策略 ③实行多个项目的联合采购 供应链管理的思想可以应用于单个项目,而如果其应用在多个项目之中,则更能体现供应链管理思想潜在的价值。 房地产企业工程项目供应链管理在国内还是一个比较新的概念,理论和研究方法还不是很成熟。本文仅仅提出了采购管理的大概方法和相关措施,并没有对相关的手段和步骤进行深入的研究,可以说这只是对供应链环境下的工程项目采购管理的初步探讨。需要在实践中进一步修正和完善。 项目采购管理论文:工程量清单招标中暂估项目的设立和项目施工阶段暂估项目采购管理 摘要:在建设项目投资中,在实际项目实施阶段,结合实例,提出对招投标阶段中暂定项目的确定方法的探讨。 关键词:暂估项目; 工程造价; 成本控制 建设项目投资具有很强的不确定性,在项目总承包招标阶段,由于设计深度不够、业主需求尚未完全明确,因此不可能对工程的所有部分都做出足够详细的规定。而在项目的实施过程中,同样会出现很多的不可预见事件,因此,在项目的总承包招投标中,我们一般都会将部分材料、设备及专业工程在招标文件中作为暂估项目处理。 暂估项目保证了投标价组成和总投资构成的完整性,加快项目的进度。那么在招投标阶段如何设立暂估项目,以及在项目实施阶段如何确定暂估项目的采购事宜(采购流程、采购方式和过程管理),是一个值得深入探讨的课题。笔者想就此谈一下自己在实际工程中的一些操作方法与同行交流。 根据中华人民共和国标准施工招标文件(2007年版)的规定,发包人在工程量清单中给定暂估价的材料、工程设备和专业工程属于依法必须招标的范围并达到规定的规模标准的,由发包人和承包人以招标的方式选择供应商或分包人;不属于依法必须招标的范围或未达到规定的规模标准的,应由承包人按“承包人提供的材料和工程设备”条款相关内容的约定提供;给定暂估价的专业工程不属于依法必须招标的范围或未达到规定的规模标准的,由监理工程师(或造价工程师)按照“变更的估价原则”条款进行估价。 同时,根据《中华人民共和国招投标法》的规定,在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购,必须进行招标: (一)大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目; (二)全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目; (三)使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。 我们现在招标阶段设立暂估项目,一般都是根据累积的工程经验来判定,对进度影响较大或在项目造价中所占比例较高的设备及材料,或者专业性较强的专业工程,在招标清单中,一般都会被列为暂估项目。 而在项目施工阶段,如何确定暂估项目,即确定采购流程、采购方式和过程管理等是一个很重要的环节,对项目的进度、成本、质量三大控制都有不同程度的影响。无论暂估项目是由何种原因引起的,带来的影响主要有: 暂估项目所占工程造价比例较大,对工程造价产生直接影响的; 在施工关键线路上的给定暂估的材料设备及专业工程,直接关系到工程进度; 对工程质量、运营效果产生直接关联; 由于招标图与施工图之间存在的设计深度差异,有可能数量规格发生较大变化,使合同总价与结算总价产生较大差异。 由上可见,这些暂估项目有些是对工程建设有重大影响的,有些只是增加了操作过程中的难度。那么仅就国有资金投资或者国家融资项目来讲,在招标合同中给定的暂估项目,可以采用招投标或者乙供的方式来确定。究竟是采用甲方招标(甲供),甲乙双方联合招标(甲指乙办)还是乙供的方式,下面,我结合项目案例进行说明。 [案例] 项目背景资料:某国有企事业单位办公楼项目,总建筑面积约11.3万平方米,包括室内外精装修工程。以下主要针对机电安装工程来说明暂估项目的造价管理方法。 在总包招投标的阶段,由于项目设计要求和图纸的深度有限,对办公楼的装饰标准,主要机电设备的档次品牌要求都尚未形成明确的定位,而整个项目周期又非常紧张,进而前期招标工作必须加快进行,为保证投标价组成和总投资构成的完整性,我们在招标文件的编制上,决定将这部分暂时不能明确具体要求的项目单列出来作为暂估项来考虑。 考虑到设立较多过多的暂估项目,虽然能加快了招投标的进度,使施工开工时间提前。但是,由于暂估项目过多,势必会导致投标报价中合同中竞争性项目的减少,大大增加了今后中标合同总价与工程实际结算总价存在较大差异的风险,同时,增加了投资控制过程中不确定价格控制的难度,不可避免的为将来的合同管理及造价控制带来负面影响。 因此,在与建设方充分沟通后,并结合我们多年招投标及投资控制方面的实际经验,在施工总包招标文件中,我们将暂估项目分以下两类情况考虑: 对项目造价影响较大的主要机电设备,如电梯设备、应急发电机组、变配电设备、空调机组、水泵等大型设备; 对项目造价影响较大的主要机电材料:卫生洁具、密集型母线槽、电线电缆、灯具、线槽桥架、空调末端等。 在明确了暂估项目的类别后,我司在招标文件中针对暂估项目做了一些进一步的补充约定,划分了合同中总分包的工作界面:包括总包必须完成的工作、必须配合其他分包的工作计划和内容和必须交付的工作内容等。同时,在招标文件中明确凡是需要总包配合的暂估项目,都要求投标单位在投标文件中明确总包收取配合费的计算方法:如总包服务费、采购保管费、运输卸货费的计算方式和具体费率等。以保证项目的后续工作能够公平、公开、公证的进行,同事减少将来甲乙双方的纠纷。 在总包招标完成之后,随着建设项目的开展,工程进度的推进,所有的暂估项目的确定都将逐步展开。由于确定的总包合同中,存在较多的暂估项目,均以非竞争的形式存在,为了力求暂估项目的确定符合业主要求和设计要求,避免设备材料选择的随意性,采购进度和供货周期满足施工总进度计划,保证工程进度的有序进行,也要避免出现仅仅是为了完成走程序。建设方与我们在与总承包方充分论证探讨后,确定制订一套考核指标和确定原则,使每一个决策都既能在一个统一的衡量标准下产生,又能有一定的针对性,使每一个采购活动都能适应该设备材料的特点,保证工程造价管理的可控性。 第一:考核指标项的建立 (见表一) 主要的依据: 采购方式是否能够保证项目整体进度; 质量(技术要求); 成本的控制目标。 (表一) 数量:在项目采购阶段,图纸深度已经达到施工图深度,暂估项目的数量一般已经较为明确。一般来说,大型设备的实际结算数量和计划采购数量不会有出入,大宗材料采购准确性可能有所偏差,但在施工图阶段,即使存在偏差,偏差也不会很大。因此,数量指标对于确定采购主体有着方向性的指导意见。一般来说,数量指标准确性大的采购主体多为甲方,而准确性存在偏差的采购主体为乙方居多。 质量:在明确设计要求的同时,要对所采购项目的质量进行严格的控制。包括品牌知名度、客户群的满意度都要进行实地了解,保证所采购的产品在功能与质量上均能满足设计的要求。 成本:在项目招投标阶段,所有的暂估项目都有一个暂估的金额。暂估金额是根据我们已往的项目经验以及业主对项目的定位结合招标图纸深度制定的,同时也是符合项目整体投资控制的要求的。因此,暂估金额即目标成本,也是产品采购的一个主要控制指标。在项目采购前期,我们要制定成本控制指标的范围,当采购成本目标达成率可能超出既定的指标范围时,一般超过15%,我们就要重新考虑该产品的定位,将产品档次进行适当调整,以保证在符合功能与质量的前提下,达到性价比最优的目标。` 项目采购管理论文:SWOT在工程项目采购管理中的分析应用 【摘 要】 工程项目的成功离不开高效的项目采购管理,利用SWOT分析法分析工程项目采购特性,可更容易掌握项目采购的优势、劣势以及机会、威胁,通过制定准确的采购战略和策略,能够大幅度地提高采购成功率,有效降低工程项目成本,保证工程项目质量。 【关键词】 SWOT;工程项目管理;工程项目采购管理;采购项目 经济的飞速发展和社会分工的不断细化,任何项目组织都离不开外部资源的支持。采购也成为了获取这些外部资源的基本方式。作为工程项目采购人,如何在项目成本、项目时间等因素的条件限制下,通过采购引进外部优质资源,保证工程项目的质量和效益,是工程项目采购管理中最为关注的问题。通过SWOT分析,可以快速有效地帮助采购人准确把握工程项目采购管理的特性,制定科学合理的采购战略和策略,引进性价比高的项目资源。 1 SWOT分析 SWOT分析法(又称道斯矩阵)是一种战略选择的反方法,是通过对投资者所面临的内外部环境进行综合分析,通过分析判断优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threats),依据这4个方面的分析结果,做出匹配矩阵,进而寻求项目的发展机会。 2 工程项目采购管理特性 工程项目采购涉及综合、范围、时间、质量、费用、人力资源、沟通、风险等管理,完全可以把一次项目采购视为一个“项目”进行管理。它是在特定时间、人员等约束条件下,从项目系统外以货币资金获取特定的工程产品或劳务而开展的一种社会活动,其本身也具有明确的目的性、独特性以及制约性等项目属性,无法脱离它所服务的项目及其他项目管理工作而独立存在。 3 应用分析 工程中的采购规划是任何一个工程项目采购管理的起点,是在组织分析和市场研究的基础上,对“采购什么”“采购多少”“何时采购”“如何采购”“以何种价格采购”等整个采购工作的总体安排。 作为项目采购管理者,就要在确定采购规划过程中识别采购项目的 优势、劣势以及机会、威胁,准确把握实施过程的控制要点。以某X项目管理企业在承接地铁施工项目中需要采购5台提升架为例,通过SWOT法全面分析该采购项目所处的内外部环境,为项目组织做出正确的采购战略和决策提供参考依据。 3.1 优势分析 X项目管理企业是国内实力雄厚,管理规范,实行标准化作业多年,队伍专业技术水平高、结构合理的资深建筑施工单位。承接过北京地铁8号线某标段,沈阳地铁1号线某标段等重大工程建设项目。目前,正在承接A市地铁某标段建设,需要5台提升架,用于提升材料出土,技术方案已通过专家论证以及业主审批,且资金已到位。 3.2 劣势分析 采购项目主要存在3大方面的问题,一方面是项目所在位置在市中心,现场施工难度大,存在较多的不可预见性。另一方面提升架需要根据现场“量身打造”技术比较复杂。最重要的是项目不仅仅是市政工程,也是政府工程,必须按计划工期完成。 3.3 机会分析 (1)X项目管理企业在近几年都有类似的采购经验,并与多个厂家或商有着良好的合作关系,且当地已有多个厂家市场竞争非常激烈。(2)企业正在投标其他地铁项目,接下来也有提升架的采购与维修需求,会给供应商带来更多的合作机会和优势。(3)本项目不需要供应商垫付任何资金,且供应商再签订合同后10个工作日可获得15%的预付款。 3.4 威胁分析 国家近期出台一系列货币调控政策,且CPI持续上涨,钢材价格迅速升温,势必影响项目预算。某些厂家、商之间存在恶性竞争;在投标过程有串标、围标嫌疑;履约过程中出现分包、转包等现象。 适合以上分析,结合SWOT分析可知,影响采购项目的内外部环境因素及其采取的对策都很多。如何区分哪一种环境因素起主导作用,哪一种对策比较可行有效,仅靠项目采购管理者个人或者团体的经验、知识而做出判断具有较大的主观性。所以,要进一步识别和鉴定它们之间的轻重优势,通过众人评估法、加权评价法等一些简易有效的定量方法可获得更加全面真实的信息。通过投标法及政府采购法,熟知提升架市场的技术、经济状况对影响采购项目的内外部环境因素进行综合打分,经加权平均分汇总。 为方便分析,将统计结果定位在SWOT分析图上(如图1所示) SWOT分析在满足工期的前提下,采用SO区间策略较为合适,既能够找到资质条件好的企业,又能够买到性价比高的货物.但无论最终选择哪一区间策略,经过SWOT分析后,项目采购人都可以针对性地采用调整采购方式及评价办法、完善合同条款等控制措施。因此,再实施项目采购管理过程中,必须要高度重视情报信息的收集工作,分析内外环境因素,制定出正确的战略战术,扬长避短,降低项目采购成本,提高项目采购质量,确保项目成功。 项目采购管理是现代项目管理的一个重要领域,是整个项目取得成功的关键。通过SWOT分析,借助专家咨询、层次分析、巴雷托分析等简单易行、应用方便的方法,项目采购管理者能够清晰、直接地看到影响采购项目的内外部因素并从中找出合适的对策:倘若使用更高级的数理统计、模糊数学、运筹学等数学方法,分析结果将会更加详尽周密,决策的依据也就更加充分有力。 作为项目采购管理者,应在工作实践中不断地扩充高效的项目采购管理工具和方法,提高项目采购和决策质量和水平,切实做到保护好项目相关者的权益,实现项目可持续发展。 项目采购管理论文:浅谈EPC项目采购管理过程中需注意问题 摘要:结合笔者参与的国内EPC项目,浅谈采购管理过程中需注意的问题。 关键词:采购管理;采买;催交;检验;运输;现场协调 所述EPC总承包项目,采购工作范围包括总承包合同范围内设备、材料采购的供货商选择、采买、监造、质量控制、检验、包装、运输、承保、支付和相关服务及管理活动,以及业主采购范围内设备的催交、检验、运输等采购管理服务工作。 本项目的采购工作从EPC合同签订后开始进行设备材料的询价,到最终完成现场采购协调服务工作,历时21个月。下面结合项目经历,浅谈EPC项目采购工作中,采买、催交、检验、运输相关环节以及现场协调等需注意的问题。 一、采买需注意问题 1.请购文件的接收 设计向采购提出设备材料请购及相关技术文件。在接收请购文件后,根据项目归档要求,做好请购文件台账管理,以避免因短期内接收请购文件较多,而错定、多订或漏订某些设备材料的合同。 2.询价 编制完整的询价文件,与请购文件一并发与项目已经审定好的合格供应商,同时做好询价台账。询价发出后,应及时与供应商联系,确认其是否收到询价,无论其是否参与报价,都应在规定期限内返回报价确认回执。若有供应商放弃报价,致使参与报价的供应商数量不满足项目或公司相关规定,应及时汇报采购经理,决定是否增补其他供应商,并尽快发出询价,同时督促所有参与报价的供应商,在报价截止日期前按时寄送技术跟商务分开的密封报价。供应商在报价过程中,若反馈有问题或疑问,商务方面由采购直接进行答复;若为技术方面,由相关设计负责人进行答复,如果设计的答复涉及到请购文件的变更,应及时书面通知给采购,采购负责将变更内容通知给所有参与报价供应商。 3.报价文件的接收与传递 及时查收并整理供应商的报价文件,并做好台账记录。在收齐报价文件后,根据项目或公司相关规定进行开标,且做好开标记录。采购将技术报价文件,通过项目的内部文件流程,传递给相关设计人员进行技术评审。设计人员应及时将技术评审结果反馈给采购,采购通知满足技术要求的供应商与设计人员沟通,进行技术澄清,最终签署技术协议。 4.商务谈判和合同签订 采买工程师依据技术评审、商务评审及综合评审的结果,确定供应商,进行商务谈判,最终签订采购合同。采购合同是买卖双方共同遵守的准则,是双方履行权利和义务的依据。采购合同中应对以下事项进行详细规定: ①对合同标的物的供货范围做出明确的规定。材料的供货范围比较容易确定,但数量及计量方法需要有明确规定,应适当考虑现场安装损耗量;设备的供货范围相对比较复杂,必要时,可以附图加以说明,注明某区域内的所有设备材料及相关配件均在的合同供货范围内。 ②合同必须对产品名称、品种、型号及规格的相关参数进行明确规定。 ③合同必须对设备材料的设计、制造和检验的标准进行明确规定,必要时还需列出设备的现场安装验收标准。同时,合同项下设备与其他设备、管道连接的法兰标准也必须明确,避免现场安装时不配套。本项目采购的空压机、冷冻水加热器等就出现该问题,造成设备到现场后无法立即安装管道,需协调供应商更换配套的法兰,从而耽误现场施工进度。 ④合同应明确产品价格,包括总价和分项报价清单。总报价中注明设备名称、数量、单位、单价、总价、运费、包装费、商检费、现场服务费用、备品备件费用等。分项报价清单中尽可能对设备各组成部件、外购件等列出详细的分项价格。合同中的分项价格是非常重要的,一方面通过分项价格可以判断合同总价是否合理;另一方面分项报价是为了作为后期在合同执行过程中,增加或减少部分设备或部件,或因为运输损坏而进行补充采购等签订增补合同的依据。 ⑤合同中对结算方式、开户银行、账户名称、账号、税号、结算币种等信息必须进行明确规定,以方便合同价款支付。对合同的预付款,必须以供应商提交履约保证金和/或设备基础、电气仪表等设备条件的资料为前提。通过实践证明,用付款方式约束供应商在合同签订后尽快提交设计所需的相关资料,是最有效的方法之一。 ⑥合同中必须明确不同种类设备的包装、运输要求。运输途中的损坏一般来说不容易确认相关方的责任,且设备损坏部分的补充采购对整个项目的进度有严重影响。由于项目采购的设备材料种类、数量繁多,同时每个合同下设备材料可能会分批发运,所以设备的唛头及装箱清单对现场设备交接及开箱检验工作极为重要。 ⑦合同中必须明确设备的交货时间、地点,复杂设备在合同中附上设备制造进度表,以便在合同执行过程中对供应商设备制造进度进行监督和检查。 ⑧合同中必须对设备材料应提交的相关资料进行明确规定。 ⑨合同中必须明确规定重要外购件的品牌,防止供应商交货与投标时不一致,而影响产品质量。在本项目业主采购的消防泵组的备品备件中发生过该情况,合同中规定轴承品位为SKF,但供应商提供的备件轴承却为其他国产品牌,不能被业主接受。 二、催交需注意问题 实践证明,供应商往往不能按订货合同规定的时间交货,检验和运输过程中也可能出现各种问题,不能保证货物按期运抵施工现场。催交工作就显得十分重要。其核心在于防患于未然,要及时发现供货进度方面已出现的或潜在的问题,及时预警和报告,督促供应商采取必要的补救措施,或采取有效的财务控制等手段,努力防止进度拖延或费用超支。 催交工作的基本程序: 检查供应商是否接到合同;供应商开工会;制定催交计划;催促供应商提交图纸和技术资料;检查供应商主要原材料的采购进展情况;检查供应商主要外协件和配套辅机的采购进展情况;检查设备材料的制造、组装、试验、检验和装运的准备情况。 合同签订后,要督促供应商即刻开始执行合同。 必要时,在合同签订之后应召开供应商开工会,会议主要讨论供应商对合同的实施方案,包括执行合同的组织机构及设备的设计、制造和检验计划等。明确合同执行的负责人非常重要,在催交过程中,应经常与其保持联系,了解合同的详细进展情况。本项目业主采购的14个包设备,在合同签订后都召开了设备开工会,明确了合同执行过程中的催交内容,要求厂家按时提供图纸等技术资料以及进度报告,这些都与进度款密切挂钩,较好地保证供应商能按时按要求完成;同时,开工会上还讨论检验相关事项,尤其是业主及总包方需见证的试验项的初步检验时间必须明确,在催交过程中要把握该类见证节点。 在设备设计阶段,应催促供应商及时返回前期确认图纸和设计条件等资料,供设计人员审查确认,并将审查意见及时返回给供应商,督促其修改。催交人员需将供应商提交的各版次图纸做好明确记录。在设备制造阶段,应了解原材料的采购进展情况以及外协件和配套辅机的采购进展情况,发现有影响供货进度的问题要及时提出。在设备检验阶段,应提前协调业主、供应商及项目检验工程师(某些时候可能为委托的第三方检验机构人员),明确检验的时间、地点及检验项,必要时要求供应商提供试验程序等相关准备材料。对于设备检验,要注意检验日期对供货进度的影响。在设备包装运输阶段,应提前跟项目现场施工沟通,确认现场的接货条件;应督促供应商及时提供设备的装箱清单及发运方式,明确预计到场时间,及时将信息反馈给项目现场接货人员,以提前做好接货、卸货、仓储等准备工作。 关于催交方式,设备材料制造前期,通常采用办公室催交,催交间隔可以长一些。设备材料制造过程中可选取一些关键点,比如原材料进场、主要部件加工等进行进度检查。随着交货期的临近,可以采取驻厂催交或巡回催交。催交人员应对照供应商提供的进度报告,认真评估其生产的进度状态,确保全部关键控制点的实施与合同上规定的日期相一致,如果不符,应通过电话与供应商合同执行负责人联系或到其工厂车间核实,找出影响进度的原因,并与供应商协调,提出解决影响进度的补救措施及实施方案。 大多数情况下,供应商进度的拖延都因为其原材料及主要配套外协、外购件不能按计划及时到厂,进而耽误后续的加工、装配、调试等工作。因此,有必要对供应商的主要分供方也纳入催交范围,加强对其的管理。本项目中业主采购的汽轮机驱动泵组的催交工作,就加强了与其泵头的2个分供方的沟通协调,跟汽轮机厂家采购人员一起多次去到分供方处催交和检查,督促其抓紧相关生产环节,一定程度上缓解了汽轮机驱动泵组整体的交货压力。 三、检验需注意问题 检验是设备材料质量控制的关键环节。为了确保设备材料的质量符合采购合同的规定和要求,避免由于质量问题而影响工程进度和费用,项目采购组应做好设备材料制造过程中的检验或监造以及出厂前的检验。 采购组应根据采购合同的规定制定检验计划,组织具备相应资格的检验人员根据设计文件和标准规范的要求进行设备材料制造过程中的检验以及出厂前的检验。重要、关键设备应驻厂监造。 检验工作应从原材料进货开始,包括材料检验、工序检验、中间控制点检验和中间产品试验、强度试验、密性试验、运转试验直至运输包装检验以及商检等全过程或其中的部分环节。 对于有特殊要求的设备材料,应委托有相应资格和能力的单位进行第三方检验并签订检验合同。采购组检验人员有权依据合同对第三方的检验工作实施监督和控制。当总承包合同有约定时应安排业主参加相关的检验。 检验方式可分为资料审阅、中间检验、车间检验和最终检验等。国家标准中规定的压力容器和压力管道等重要设备材料应在供方工厂进行中间检验和最终检验。 检验除了主要检查设备材料是否满足技术协议中规定的设备性能、材质等级外,还要关注其他细节。本项目的氮气压缩机,在设备运抵现场准备安装时,就发现设备底座上的地脚螺栓孔与现场的设备基础上地脚螺栓孔不对应,需重新扩孔才能安装,造成不必要的麻烦,耽误施工进度。因此,最终检验时,应加强对设备的底座、地脚螺栓孔等外形尺寸进行测量,检验其是否跟图纸相符。同时,需检查设备接口是否符合技术协议中的标准及规格,是否依据供货范围带有配对法兰、紧固件等。 四、运输需注意问题 运输是指设备材料制造完毕,经检验合格后,由制造厂到施工现场这一过程中的包装、运输、保险等业务。 1.包装 采购的设备材料通常要经受多次装卸和搬运。为此,必须采用良好的防湿、防潮、防尘、防锈和防震等保护措施进行包装、运输,以确保设备或材料安全无损地运抵项目现场。 在装卸、运输、贮存过程中,要根据包装标志的示意及存放要求进行处理,以便于开箱检验、移交及库房管理。箱内、箱外都应附上装箱详单。对包装箱内各散装部件,均应系加标签,注明合同号、主机名称、本部件名称及该部件在装配图中的位号、零部件号。备品备件除注明上述内容外,还需注明“随机备件”、“专用工具”或“一年(两年)备件”字样。随机文件资料应采用塑料文件袋密封包装。根据项目经验,个人觉得随机文件资料必须包含设备的竣工图、安装说明、操作维护手册及相关的质量证明文件,且最好都为复印件,各两份以上,以方便现场施工安装单位借阅,同时避免丢失原件。 尽管合同对包装标识有明确要求,但供货厂商在包装前,运输工程师应与其再次确认相关信息,防止出错或不满足相关要求。 2.运输 国内EPC项目中的设备或材料,多数都从国内采购,大多为现场车板交货,运输一般都在供应商的合同范围内。 在通知供应商起运货物前,一定要跟项目现场提前进行沟通,确认现场的接收条件,将供应商的装箱清单及到货时间等信息及时反馈给现场。对于超限设备的运输,首先要对预定通过路线和可能出现的问题,做好详尽的调查研究,制定运输方案,做好运输准备工作。 在现场安装过程中出现的设计变更、缺损件或型号不符等情况,可能需换货或增补,其数量通常不会太多,但进度要求却非常紧,对其的发货运输问题需引起重视。本项目现场的零星增补材料,就多次因为数量较少,供应商虽然很快加工完成,但其不愿意承担较高的运输成本来专车发货,而是找一些货运公司配货发送,这就对运输过程带来很多不可控因素,出现路途运输时间超过生产制造周期,使采购面临来自施工部对材料进度催促的较大压力。因此,必要时采购应对供应商的运输送货方式进行严格规定,要求其采取特殊方式(如专车专运)保证按期到货。 此外,项目现场一般都在较偏远的郊区,通知供应商发货时,最好附上项目现场的具体地理位置及周边交通路线示意图,避免送货司机因路线不清楚而耽误送货。 五、现场协调管理需注意问题 采购的现场协调也是采购工作的重要一环,包括现场货物交接、到货问题处理、供应商售后服务协调、随机资料整理移交等。采购的现场工作协调有序、高效,才能保证项目的进度和质量。 1.现场货物交接 设备材料运输到项目现场后,在卸车前应大致查看所到货物的外观情况。卸车后,对该批次下货物的箱件数进行清点、核对,外观进行检查,发现有不符或损坏之处,要在送货回执上详细记录,并拍照留存,及时让承运单位返回给供应商;若因安装进度较晚,暂不立即开箱检验的设备材料,在送货回执上可写明实际收到的箱件数量,外观是否完好等。 严格来说,设备材料正式入库前,应根据要求组织专门的开箱检验组进行开箱检验。但在实际项目实施过程中,由于设备材料开箱后保存上比较困难,往往是配合施工进度进行开箱检验。开箱检验应提前通知业主、监理、施工单位以及供应商参加,开箱时应对照详细装箱单,逐一进行清点、检查、拍照,若发现有漏、缺、损、残等问题,都应详细记录到开箱报告,并要求参与各方签字。 通常,设备的备品备件及专用工具都随主设备一起同时发货到现场,这样直至项目快结束时将其移交业主,一般都会经历相当长时间,短则几个月,长则一两年甚至更长时间,现场仓储对备品备件的管理就显得非常重要。 2.到货设备材料问题协调 如开箱检验过程中发现有漏、缺、损、残等问题,采购人员应及时联系供应商,尽快补齐或进行缺陷修复,完成后要得到相关各方(尤其是业主和监理)的认可,避免耽误现场施工进度。 施工在设备材料安装过程中反馈的问题,采购人员应到现场进行确认,与现场设计、施工进行沟通,确认问题的责任方,若为供应商原因造成,采购应及时反馈并要求供应商尽快处理。 3.售后服务协调 一般来说大型设备、成套设备、高精度设备、动设备等,均需设备厂商进行现场安装和调试指导。现场指导人员进场由采购负责协调,进场进度须满足安装进度要求。 在设备调试前,采购人员应先就设备调试需具备的条件跟供应商沟通,由供应商提供设备开车条件确认表,采购人员再将其转给现场调试负责人进行确认,以保证现场完全具备开车条件后,再通知供应商派服务人员按计划到场,避免供应商服务人员到场而设备并不具备调试条件,造成供应商合同范围内调试服务的人工时浪费,挤占了后期设备调试服务人工时,而导致增加服务费。 动设备运转所需润滑油脂或燃料、干燥设备内的干燥剂、过滤设备内的滤料等,采购应提前跟供应商确认这类物资的规格、型号、用量以及加注方法、加注周期,若属于供应商合同供货范围,应确认是否已经发货到现场;若不在供应商合同供货范围内,应及时向项目组汇报,确认是否由项目采购组准备。这些工作必须根据现场调试计划,提前做好准备,以免耽误现场进度。 4.设备材料随机资料的整理和移交 供应商的随机资料一般都随货物发到现场,通常包括技术说明、图纸、安装说明、操作和维护手册、合格证、质量证明文件、材质报告、检验报告,需要特殊监检的设备(如压力容器等),还需要提供指定机构的监检证书。 在本项目中,业主的项目管理公司在初期就制定了《供应商文件管理程序》,对整个项目的文件资料进行了较为详细的规定和说明。在采购合同签订时,就据此要求供应商严格执行,这在一定程度上保证了设备材料随机资料的内容、语言、装订格式、份数等符合要求,大大减轻了现场整理移交的工作量。 在采购设备材料的随机资料整理移交上,若公司能形成自己的固定模版,比如装订格式上要求统一式样、大小、颜色的文件夹,封面、侧脊、扉页格式都做出相应规定,资料内容上对每部分进行要求,比如第一部分为设备总体说明,第二部分为存放、搬运和吊装的建议,第三部分为安装手册,第四部分为操作手册,第五部分为维护说明,第六部分为备品备件和专用工具,第七部分为制造商图纸,第八部分为质量证明文件,并就这些内容和型式征得到业主的认可,就能为该部分工作节省较大人力、物力和财力。 六、小结 因所述项目为国内EPC项目,总承包范围内所有设备、材料均从国内采购,采买、催交、检验、运输等相关环节没有涉及信用证、商检、清关、保险等与进出口相关工作,故本文未就国外项目采购工作需注意问题进行叙述。 以上就个人参与项目的相关工作经历,浅谈EPC采购管理过程中需注意的问题,以提醒在具体采购工作中多加注意。因笔者才疏学浅,可能在某些方面存在认识不足、理解不透甚至错误的地方,请批评指正。 项目采购管理论文:项目采购管理流程探讨 摘要:作为一家房地产公司,为保证公司业务健康快速发展,维护公司权益,提高投资效益,规避选择合作方的风险,达到理想的工程造价,选择到各方面与自己匹配的总包单位,往往通过内部招标的方式来确定施工单位,故一个成熟的房地产公司必须一套与公司管理架构和管理模式匹配的招标流程,下面将自己理解的房地产公司招标流程作一下探讨,招标工作流程主要有以下几个程序:招标计划及立项、招标文件编审、入围单位确定、发标、招标答疑、开标、清标、评标、再次考察、定标、中标通知书发放、招标后期跟踪。下面详细介绍一下过程。 关键词:项目采购 采购管理 招标流程 1、确定招标计划及招标立项 招标计划是保证后续招标工作有序开展的前提,招标立项是具体到某一项招标工作活动的前期准备,各部及时向招标管理部上报和更新《全项目周期的招标计划》,并每月对近三个月的详细计划进行核定和调整。 招标管理部组织招标委员会对全项目招标计划的合理性进行审核,并核定相关工作计划。 计划的变更申请及更新要求以工作联系单形式确认。 2、招标文件的编制与审核 实际招标文件的编制应以标准范本为基础进行,由招标管理部审核定稿,必要时征求法务部门的意见。编制完成后要求提供实际文本和范本间的差异对照,作为招标申请的参考文件之一。 招标文件由技术标书、商务标书和资信标书三部分组成。招标文件应包括但不局限于以下内容: 2.1技术标书内容: 2.1.1公司简介:介绍公司企业性质、资质等级、开发的主要项目等,主要是让投标方更进一步了解我公司的情况; 2.1.2招标的项目概况:介绍项目所在地、规模,同时让投标方了解发标项目与公司的关系; 2.1.3招标的范围和内容:图纸范围要求、招标范围在图中的界定、相关的具体工作内容; 2.1.4技术规范及技术要求; 2.1.5招标用图纸; 2.1.6材料、设备要求:材料设备清单、材料设备品牌范围名单、材料设备封样、检验及验收要求; 2.1.7质量等级审核及验收标准; 2.1.8特殊部位的检验及验收(如有); 2.1.9工期要求; 2.1.10投标人须知; 2.1.11投标文件格式; 2.2商务标书内容 2.2.1投标报价书:是要求投标方按照对投标总价、付款时间、方式及金额、工期、担保函、结算原则等的回复要求,为固定格式,要求投标方单独密封;报价要求说明:总体报价要求及说明; 2.2.2承包方式:标明本项目招标采用承包方式; 2.2.3结算原则:承包范围内的结算原则、设计变更结算原则、招标范围外结算原则(设计变更及现场签证); 2.2.4工程量计算规则及单价说明; 2.2.5工程量清单; 2.2.6计价方式:工程量清单招标或总价包干、单价包干、包干总价加固定单价、其他方式等; 2.2.7付款方式; 2.2.8履约保证金担保方式; 2.2.9合同签订时限等。 2.3资信标书内容(要求供应商提供) 2.3.1法人证明书及法人委托书原件。 2.3.2营业执照及资质证书。 2.3.3主要工程业绩(同类型)。 2.3.4拟派项目负责人的资质及业绩。 2.3.5重大质量、安全事故说明。 2.3.6诉讼说明。 2.3.7其他资料。 2.4资料密封要求。 2.4.1评标、定标办法。 2.4.2招标时间安排:包括发标、答疑、回标截止时间。 2.4.3投标注意事项:主要对废标和其他情况的说明。 2.4.4投标附件:图纸(含设计变更、审图意见);报价格式和清单;投标报价书;拟签合同文本及主要合同条款。 2.4.5投标保证金要求、标书及购买要求。 3、入围单位的确定 招标管理部依据招标计划、项目要求及入围条件,填写《入围单位考察申请表》并经招标委员会主任批准后组织入围考察。 考察人员在考察中务必保持公平、公正的态度,客观地评价被考察单位,填写《入围考察记录表》,并形成详细的书面考察报告。 考察人员在考察结束后2天内向招标委员会提交考察报告,并汇报考察结果;招标委员会应于汇报结束后2天内确定入围单位,并签字确认。 4、招标文件的下发 招标管理部将确定的入围单位信息连同已审核通过的招标文件和《供应商资格审核表》提交审批。 招标申请审批通过后即可发放标书。招标管理部在确认审批意见完全纳入相关招标文件后,以工作联系单的形式要求项目所属单位向入围供应商发放招标文件。发放完成后向招标管理部备案。 招标文件的发放,必须给予投标人足够的时间以保证投标文件的编制质量,原则上主体工程清单招标的发标时间不少于25天,监理工程、桩基工程、材料设备等不少于15天,其它类别招标不少于7天。 购买标书费用:主体工程为1000元,其他工程为200—1000元,购买标书费用不退; 图纸押金:主体工程为2000元,其他工程为200-1000元。 投标保证金:主体工程为20—50万元;其他工程不低于目标控制值的3%且最低不少于1万元。 5、招标答疑 招标答疑主要是针对投标单位对招标文件中不清楚的问题进行澄清,以保证招标效果。 为保证招标答疑质量,招标项目所属公司的总工程师、项目负责人和相关外部咨询或委托单位必须参加招标答疑。 各业务部门需做好招标答疑记录,答疑记录须使用统一模板,并出具正式招标答疑文件,以书面形式发给各投标单位。此文件将作为合同文件的一部分。 6、开标 开标三日前,招标委员会主任根据招标项目的特点和要求以及各专家组成员的工作情况选定招标委员会成员。参加招标的委员人数不能少于5人。 招标组织者通过邮件告知招标委员会成员开标时间、地点及内容,并检查开标前的准备工作,包括开标资料、会议室、桌牌等。 在正式开标前财务管理部须检查投标保证金是否足额到账,对未缴投标保证金的投标单位取消投标资格。 开标前应确认该招标有充足合格的投标方参与投标,否则不能开标。开标前要求投标单位的委托人和招标委员分别填写签到表。 开标程序中包含但不限于以下内容: 6.1介绍投标单位及参加投标人员,宣布现场纪律。 6.2核实投标委托人身份及授权委托书的真实性。 6.3宣读双方合作宣言,要求记录投诉信息。 6.4当场检查投标保证金是否足额到账和投标文件密封情况。 6.5当场开封,检查投标文件的完整性和合规性。 6.6宣布清标、询标等的时间安排和应到场的人员等要求。 7、审标和清标 开标结束后可根据项目内容进行讲标、清标或询标等。讲标或询标过程,要求投标委托人、投标单位负责人、拟派项目负责人及投标文件编制人员参加,保证招标工作的有效开展。 项目采购管理论文:浅谈怎样搞好总承包项下的项目采购管理 摘要:项目管理是当今一个倍受关注的领域,项目采购管理又是其中一个重要的内容,是总承包项目建设的物质基础。本文所探讨的就是在总承包项目下如何从项目采购的重要环节即采买、催交、监制和检验环节做好项目采购管理,提出几条管理建议。 关键词:重要环节;项目采购管理;实施阶段 1、概述 项目采购管理是总承包工程项目管理的重要组成部分,与工程项目建设全过程有着密切的联系,是工程项目建设的物质基础。在工程项目总承包合同价款中设备、材料的费用所占的比重很大,而且种类多、技术性强、涉及面广,同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求,并具有较大的风险性。稍有失误,不仅影响工程的质量、进度和费用,甚至会导致总承包单位的亏损。因此,搞好项目采购管理对工程建设项目的顺利实施有着重大的意义。 2、项目采购管理工作的重要环节 项目采购工作包括从组织建立开始,经采买、催交、检验、直到产品运输至买方指定地点的全部工作。项目采购管理可以分为三个阶段,即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。不同的阶段侧重点不同,准备阶段主要工作有建立组织、需求分析、熟悉市场、确定采购战略和编制采购计划;实施阶段主要工作包括接收请购文件、确定合格供应商、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签定合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等;收尾阶段工作主要有交接、材料处理、资料归档和采购总结等。下面将针对如何在项目采购管理工作的实施阶段即采买、催交、检验环节中做好采购管理工作进行论述。 2.1采买 采买工作一般包含以下基本程序:初选合格供货厂商;招标文件的编制;招标文件的发出;投标文件的接受及评审;中标厂商的确定;中标厂商的协调会;签定订货合同。这些程序的重要环节是初选合格供货厂商、招标文件的编制,投标文件的评审以及合同谈判工作。 2.1.1严格的资格审查是设备招标采购工作顺利进行的保证 资格审查是招标工作中非常重要且必不可少的工作。审查内容包括投标单位的技术力量、机加工能力、生产资质、社会信誉等。由于一个项目涉及的设备种类繁多,且每种招标设备至少需要3家投标单位竞标,则一个项目需要的合格供方数量非常大,因此把所有的合格供方全部考察一遍是不现实的。这就要借助于实地考察、合作经历、业绩了解、用户信息反馈等手段综合性的对供方进行考核、评价,并做好详细的记录。目的是杜绝无技术、无能力、无信誉的“三无”企业参与项目,确保参加投标的单位均具有良好的履约能力和一定的信誉,以减轻评标、定标阶段的工作量,加快招标工作进程,确保设备招标采购工作顺利完成。 投标单位的资质和经营状况决定了其履约能力。如果一个企业连工人的工资都不能保证,发包方的付款就不能保证专款专用,就不可能有足够的资金来保证按期完成设备的制作。 高度重视合格供方的汇总和及时更新。根据合格供方的实力,对其按层次进行分类管理,并结合项目的实际情况,邀请综合实力基本在同一层次的供方参与投标,否则,同为合格供方,但综合能力不在一个层次上,其报价没有可比性,而且长期以往会挫伤某些供方的积极性。 加强对供应商的管理。在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想,即把对供应商的管理纳入项目采购管理。在合作过程中对供应商进行定期考核,建立量化指标,对供应商进行评级,并据此衡量与供应商的后续合作。 2.1.2重视询价或招标文件的编制 招标文件的编写是一项复杂而细致的基础工作。编写招标文件时应根据项目特点及设备特点有针对性地进行编写,尽量做到精练、明了、重点突出。特别是技术文件的编写至关重要,其编制质量的好坏直接关系到招标工作能否正常进行,甚至影响授标后能否顺利履行合同。故应力求内容完整、用词准确严谨。尤其是约束条款的约束力度要适中,避免约束过细,造成实质上的指定厂家购买;而约束条件过于宽泛则有可能造成由于投标商理解不同导致报价不在同一平台,影响招标工作的顺利进行。 2.1.3采购安全和保密 采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密。要妥善安置相关文件和计算机内的材料,不要将评估的表格、敏感的文件放在桌子上,以免在不经意间泄漏秘密 注重保密所邀请的投标人名单,避免前来投标的单位串标、哄抬价格,给招标工作带来不必要的麻烦,影响招标工作进度。 要严格保密标底。标底在开标之前不得泄漏。否则将无法正确地对投标单位进行综合评比和优选,进而造成招标工作的失败。 2.1.4全面、正确理解和贯彻最低价中标的原则 确定中标单位不能仅以价格高低作为评判依据。要全面、正确理解和贯彻最低价中标的原则。根据《中华人民共和国招投标法》第四十一条“中标人的投标应当符合下列条件之一:(一)能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准;(二)能够满足招标文件的实质性要求,并且经评审的投标价格最低,但是投标价格低于成本的除外。” 投标单位的投标价并非越低越好,合理的价格才能得到合适的产品。俗话说:“一分价钱一分货”。在市场经济的形势下,决定了投标单位必然要注重经济效益。有些投标单位为了中标,尽量压低投标价。一旦中标后,则在制造过程中想方设法追加设备款甚至偷工减料,以次充好,这就给设备出现质量问题留下了隐患。 2.1.5在技术、商务澄清和合同谈判时应避免不公正行为 招标方在技术、商务澄清时应采用公开和公正的方法。对有关招标文件条款的澄清和对每一投标者所提问题的解释均应以书面形式发给全体投标者,并不允许公开提问人。 合同谈判是签订合同的最后环节,也是双方讨价还价的阶段。在此期间,招标方不应该提出一些不公正的要求,如强行压价、要求交货期过于紧张、增加供货范围或提高设备配套件的档次,这就给以后的合同履行工作造成很多障碍。即使投标商在谈判时接受招标方提出的不公平要求,但在合同的履行过程中往往很难保证设备的供货期和质量,有时甚至导致合同无法履行。
项目质量管理论文:关于工程项目全过程质量管理的思考 摘要:本文分析了项目施工中质量管理的重要性,对项目策划、决策阶段以及施工阶段如何对工程项目进行质量管理提出了几点看法,供大家参考。 关键词:质量管理;组织管理;质量控制 一、前言 工程项目的质量管理是一项系统工程,从可行性研究、勘察设计到施工、竣工验收等,都有一个质量管理问题。工程项目的施工管理是形成工程项目实体的过程,也是决定最终产品质量的关键阶段。因此,工程项目施工管理中的质量管理,是工程项目全过程质量管理的关键环节,工程质量在很大程度上取决于施工阶段的质量管理。 二、项目施工中质量管理的重要性 工程项目施工涉及面广,是一个极其复杂的过程,其影响质量的因素很多,如设计、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等,均直接影响着工程项目的施工质量;而且工程项目位置固定、体积大,不像工业生产有固定的流水线、规范化的生产工艺及检测技术、成套的生产设备和稳定的生产条件,由于影响施工项目质量的因素很多,因而容易出现质量问题。如材料、操作、环境的微小差异或波动,机械设备的正常磨损等,都会产生质量变异甚至造成质量事故。在工程项目建成后,若发现质量问题又不可能像一些工业产品那样拆卸、解体、更换配件,更不能实行“包换”或“退款”,所以,工程项目施工过程中的质量 管理就显得尤为重要。 三、项目策划和决策阶段的控制 项目策划和决策阶段应是质量管理的起点。本阶段工作的质量是整个工程项目的关键,直接决定着工程项目的前途和命运。项目策划阶段应使项目的质量要求和标准符合业主的意图。并与投资目标相协调。其工作内容将直接影响到项目的决策质量和设计质量。项目决策阶段应综合考虑建设规模、发展速度、投资方向、投资结构、效益等,进行技术经济分析、比较和论证,以求得工程项目的最优方案,最佳的质量目标,最短的建设周期。项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件等,必须严格按照国家规定的要求由具备相应资质的单位编制,保证前期工作质量。对无资质证书或资质等级达不到要求的勘察、设计、咨询单位编制的文件坚决不予报批;编制单位依据自身的资质等级承担的业务,如达不到规定要求的不予报批。 设计质量在整个工程中起关键性作用。在项目立项之后,工程采用的工艺和装备是否先进合理,产品的品种、质量和成本是否有市场竞争力,建筑是否先进、适用,结构是否合理、坚固,以及建设速度的快慢、投资的大小、质量的优劣、效益的高低在很大程度上都取决于设计。因此,项目设计阶段应重点分析设计在技术上是否可行,工艺先进程度,经济的合理化。设备的配套能力。结构安全可靠性等。工程设计一般按初步设计、施工图设计两个阶段进行。技术上复杂的工业交通项目可按初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段进行。初步设计是根据批准的可行性研究报告和落实的设计基础资料编制,需要有明确的质量标准、有与建筑物性质、等级相适应的建造标准。在适用、经济、可能的前提下考虑一定的美观性,设计深度应满足编制施工图设计和施工组织设计、开展施工准备的要求。技术设计是对初步设计方案的进一步修正,主要解决复杂、关键的技术问题、确定特殊工艺流程,从技术装备、技术措施等方面保证工程质量。施工图设计是对质量标准的进一步细化,是具体施工过程的指导文件,其设计深度应满足工程施工和非标准设备制作的要求。二阶段设计和三阶段设计,是我国工程设计行业长期形成的基本工作模式,各阶段的设计成果包括设计说明、技术文件(图纸)和经济文件(概预算),其目的是通过不同阶段设计深度的控制保证设计质量。设计阶段是形成质量标准的阶段,设计质量的好坏直接决定了建筑产品的最终质量,如果设计上存在“本质性”的质量缺陷,那么,即使施工质量百分之百符合设计质量要求,生产出来的也只能是伪劣产品。对于设计单位而言,应本着对建设单位和项目负责的态度,依据国家规定的设计规范、规程和技术标准等进行工程设计,并对设计的质量负责。对于建设项目设计由一家设计单位承担时,应设立一个由总设计师为首的核心领导班子,负责各专业设计间的协调工作,并对整体设计质量负责。当由数个单位共同承担设计时,应指定一个主体设计单位负责组织协调各部分设计单位,并同样承担设计方案的整体质量责任。同时必须严格执行招标投标制,择优选择建设队伍,招标投标活动要严格按国家有关规定进行,体现公开、公平、公正、择优、诚信的原则。 四、加强质量控制的措施 (一)加强全面、全过程的质量管理意识 管理因素在质量控制中具有举足轻重的作用。建筑工程项目应建立严密的质量保证体系和质量责任制,明确各自的责任。施工过程的各个环节都要严格控制,各分部、分项工程均要全面实施到位管理。在实施全过程管理中,首先要根据施工队伍的自身情况和工程的特点及质量通病,确定质量目标和攻关内容。再结合质量目标和攻关内容编写施工组织设计,制定具体的质量保证计划和攻关措施,明确实施内容、方法和效果。在实施质量计划和攻关措施中要加强质量检查,其结果要定量分析、得出结论。对取得的经验要加以总结,并转化为今后保证质量的标准和制度,形成新的质保措施;对暴露出的问题,则要作为以后质量管理的预控目标。 质量控制目标是质量控制预期应达到的程度和水平。在进行质量控制时实施目标管理,可以激发施工人员质量控制的积极性、主动性。使关键问题迅速得到解决。质量控制的目标管理应抓住目标制定、目标展开和目标实现这三个环节。施工质量目标应根据企业的质量目标及控制中没有解决的问题、没有经验的新施工产品以及用户的意见和特殊的要求等制定,其中同类工程质量通病是最主要的质量控制目标;目标展开就是对目标的分解与落实;目标实施的中心环节是落实和实施目标责任。各专业、各工序都应以质量控制为中心,进行全方位的管理,从各个侧面上发挥对工程质量的保证作用,从而使工程质量控制目标得以实现。 (二)严格关键工程、特殊工种的施工人员的资质审查 为了保证关键工种、特殊工程施工人员的业务素质、技术水平能够满足工程的需要,对他们严格实行上岗考核制度并定期检查。没有国家和行业管理部门颁发的相应上岗证者严禁上岗。以高素质的技术工人保证施工质量,保证施工安全。 (三)严把材料进场检验关 有些建材商受利益的驱使,以假乱真,以次充好,有些检验单位也把检验报告当成商品出售。所以,作为建设单位代表不能只看材料的出厂合格证和检验报告。材料进场后,还要根据施工单位提供的报验单逐项检查,看到场的材料是否与检验单一致,对一些明显存在问题的产品要进一步复检。对于不合格的产品必须清除出厂。 (四)克服长期存在的质量通病 工程施工中影响施工质量的因素很多。要有针对性地控制其主要因素,如土建工程施工质量的关键是混凝土的质量。混凝土工程质量的通病最主要的是配合比不准确,影响混凝土的强度。为了保证混凝土配合比符合要求,采取了具体的有针对性的措施,加强旁站监督,保证混凝土的强度。 (五)加强工程竣工验收前自检工作 工程完工后,要求施工单位对所建工程进行自检。重点排查施工中存在的质量通病,发现问题及时修改,对不能认真自查整改的单位工程不进行正式验收。 结语 加强工程项目施工管理中的质量管理,必须在转换企业经营机制、理顺企业与项目关系的基础上,从人力组织、材料、施工过程及科技等各环节、各方面加强全面质量管理,才能全面实现工程项目的质量目标,提高企业的整体质量水平。 项目质量管理论文:建筑工程项目质量管理研究 建筑工程项目质量是项目建设的核心,是决定工程建设成败的关键,施工质量低劣造成工程质量事故或潜伏隐患,其后果是不堪设想的。所以,在工程建设过程中,加强质量管理,确保国家和人民生命财产安全是施工项目管理的头等大事。 1 建筑施工项目质量控制中存在的问题 在目前的施工项目质量控制过程中还存在着许多问题,使质量管理的措施不能到位,质量控制不够严格,具体表现在以下几个方面: 1.1 坚持质量第一、顾客第一的质量方针并未落到实处 百年大计,质量第一,这是我们非常熟悉的口号,但在具体的落实过程中,真正做到的可以说并不多。 1.2 坚持以人为核心的质量管理体系并没有真正激发施工企业的每一个职工来关心质量 全面质量管理是质量管理的最高阶段,强调的是全员的、全过程的质量管理,但在质量形成过程中,以人为核心的管理体系并未真正落到实处。 1.3 施工组织设计并不切实 很多施工组织设计只是应付招投标的审查,真正科学的质量管理方法并未在施工组织设计中体现,以预防为主的质量控制体系并未真正发挥出效益。 1.4 过程控制的概念只体现在具体的过程之中,持续改进的观念比较淡薄 即在施工项目的质量控制中只是处于对目前质量的控制和管理,并没有在吸取现有质量问题教训i的基础上,进一步总结,对施工过程进行持续的改进。 1.5 科学的、规范的质量管理体系还未建立 一是质量管理人员持证上岗并未严格要求,二是一切用数据说话的科学质量记录分析体系还不完善。 2 出现施工质量问题的原因影响施工项目质量的因素很多,诸如建筑结构的错位、倾斜、倒塌、破坏、开裂、渗水、漏水、刚度差、强度不足、断面尺寸不精确等,但究其原因,可以归纳如下 2.1 违背建筑程序 如不经可行性论证,不作调查分析就拍板定案;没有搞清工程地质、水文地质就仓促开工;无图施工:任意修改设计,不按图施工:工程竣工不讲试车运转,不经验收就交付使用等若干现象,致使不少工程项目留有严重隐患,房屋倒塌事故也时有发生。 2.2 工程地质勘察原因 未认真进行地质勘察,提供的地质资料、数据有误,地质勘察时,钻孔间距太大,不能全面反映地基的实际情况。 2.3 未加固处理好地基 对各种不均匀地基未进行加固处理或处理不当,均是导致重大质量问题的原因。必须根据不同地基的工程特性,按照地基处理应与上部结构相结合,使其共同工作的原则,从地基处理,设计措施、结构措施、防水措施、施工措施等方面综合考虑治理。 2.4 设计计算问题 设计考虑不周,结构构造不合理,计算简图不正确,计算荷载取值过小,内力分析有误,沉降缝及伸缩缝设置不当,悬挑结构未进行抗倾覆验等,都是诱发质量问题的隐患。 2.5 建筑材料制品不合格 诸如钢筋物理力学性能不符合标准,水泥受潮、过期、结块、安全性不良,砂石级配不合理,有害物含量过多,混凝土配合比不准,外加剂性能、掺量不符合要求时,均会影响混凝土强度、和易性、密实性,抗渗性,导致混凝土结构强度不足、裂缝、渗漏、露筋等质量问题。 2.6 施工和管理问题 由于施工的过程就是质量形成的过程,而这一过程工期长,受自然条件影响大,影响质量的因素较多,加之目前部分工程建设单位不是长期从事基本建设工作,对工程管理监控、基建程序等尚不十分清楚。因而在监督管理过程中不能及时发现问题,留下隐患。 3 建筑工程施工质量管理的方法 3.1 施工队伍人员的管理 工程质量的优劣,涉及到项目经理、每个施工人员的质量意识和专业素质,必须保证有一支稳定的高素质的施工、质检队伍。工程指挥部在发包工程时,首先要求施工单位对施工质量做出承诺,并写入施工合同中,要求施工单位从开始就明确,不管工程有多紧张,速度要求多快,工程质量决不能忽视。施工单位所有人员都必须统一思想,提高认识。根据施工人员的管理水平和技术力量,进行全面质量设计,按照分部、分项工程进行分解。在工程施工中不间断地加强对主要管理人员的质量意识教育,提高他们的质量观念。并定期在甲乙双方碰头会上,对前期工程质量进行总结讲评,表彰质量优良的分项,对存在的缺陷和不足,研究改进方法,制定解决方案。同时,对下步工作进行技术、质量交底,进一步强调操作中的注意事项和质量要求。 3.2 材料的管理 工程材料作为工程实体的基本组成单位,材料的质量直接关系到工程质量。加强材料的质量管理控制是提高工程质量的重要保证,也是创造正常施工条件的前提。在大量调研的基础上,工程指挥部制定和实行了优选材料,优选产品制度。进场的钢材、水泥等主要建筑材料,除必须具有出厂合格证外,还必须经化验室检验,各项性能指标均合格方能进仓投入作用,绝不让劣质材料流入本项目工程中。材料采购员根据施工组织设计中的用料供应计划采购,按工程实际进度调整采购时间。特别是水泥,每批水泥进仓时,仓管员必须做好水泥出厂日期、进仓日期及领用时间的登记,严格按出配厂(进仓)先后顺序领用,确保每批水泥在出厂二个月内用完。如确实未用完的,必须经重新化验,按实际化验标号在其它非结构部分使用(本工程未出此情况)。一个工程尽量用同一标号及品牌的水泥,实在不能时,必须分开标号主及品牌堆放,分开使用,不得混杂。 3.3 机械的管理 工程机械在施工中对工程质量同样起着重要作用,直接影响着工程质量。机械设备的选用着重从其主要性能参数、性能可靠性、生产适用性、使用安全性、操作方便性上考虑,要能适应该项工程特点和具体施工条件,满足和保证工程质量的要求,保证工程施工的顺利进行。 3.4 严格现场管理 工程质量是通过一道道施工工序形成的,只有控制每道工序的质量,才能生产出高质量的产品。为了保证施工质量,建立了全面质量保证体系,对施工人员进行施工。组织专人进行监督、复查和跟进,保证每一工序顺利衔接,随时根据进度调整施工方案,保证及做好各原材料的地场签证、送检和各隐蔽工程验收签证等。所有生产班组必须对本班组的操作质量负责,完成或部分完成施工任务时,要及时进行自检,如有不合格的项目要及时进行返工处理,确认质量合格后,方可进行下道工序施工。 施工项目的质量控制是建设项目的核心,没有质量,就没有投资效益,没有工程进度,没有社会效益。一个工程成功的施工管理,反映了一个项目管理部的素质和企业的管理水平。 项目质量管理论文:有关电力工程项目的工期及质量管理的相关探讨 摘要:本文结合电力工程项目的建设特点和技术要点,分别就电力工程项目的工期、质量和成本等三个基本要素进行了阐述,要高质量的实现预期目标,需要我们对这三种基本要素进行分别分析,找出各自的影响因素,找到控制的方法和途径。 关健词:电力工程项目 工期管理 质量管理 成本管理 0 引言 电力工程(electric power engineernming)指的是与电能的生产、输送、分配有关的工程。电能因易于转换、传输、控制,从19世纪80年代以后,已逐步取代蒸汽动力,成为 现代 社会物质文明与精神文明的技术基础。20世纪以后,电能的生产主要靠火电厂、水电站和核电站。有条件的地方还利用潮汐、地热和风能来发电。电能的输送和分配主要通过高、低压交流电力 网络 来实现。作为输电工程技术 发展 的方向,其重点是研究特高压(100万伏以上)交流输电与直流输电技术,形成更大的电力网络;同时还要研究超导体电能输送的技术问题。20世纪出现的大型电力系统将发电、输电、变电、配电、用电诸环节综合为一个有机整体,成为社会物质生产部门中空间跨度最广、时间协调严格、层次分工极复杂的实体工程系统。 由以上介绍可以看出,电力工程项目工程技术复杂,施工工艺要求严格,所以使得工期管理即工程的顺利按时完成显得尤为重要,本文拟就电力工程项目的工期和质量管理进行相关的探讨。 1 电力工程项目的工期管理 在电力工程的施工过程中,要求施工方在确保工程质量、高效低成本的原则下可以预期完成项目。要做到这一点, 科学 合理的项目计划和施工方法的选择是必不可少的。 1.1 影响工期的因素分析 一般来说,电力工程分为以下几个阶段:项目的发起和可行性研究阶段、规划和设计阶段、制造与施工阶段、移交与投产阶段。在目前组成的各个阶段又包含了各阶段所需要完成的任务和达到的目标,要找影响电力工程项目工期的原因,首先必须对项目各阶段所包含的任务进行分解,明确任务的性质以及任务间的相互关系,分析阻碍任务顺利完成的原因,找出制约任务进度的瓶径,从而发现影响电力工程项目工期的因素。总的来说呢,影响电力工程项目进度的因素是非常多的,这种其中包括人为因素、材料设备因素、技术资金因素、 自然 因素、社会环境因素等等,每一项因素都是非常重要,不可或缺的。 1.2 进度计划的制定 电力工程项目的进度计划书是一种综合的施工进度计划,需要把参与各部门进行系统的统筹安排的安排和部署。按照与项目相关工作的依赖关系以及工期的估算,考虑和解决局部与整体、当前与长远、以及各个局部之间的关系,利用科学的方法统筹地制定合理的进度、资源分配、财务资金需求和时间管理计划,确保电力工程项目从施工设计到投产试运行全过程的各项工作能按照计划安排的日程顺利完成。毋庸置疑,不但是电力工程项目,其他的工程项目也是一样,都需要一部科学合理、能够协调统一安排各参与部门的互相配合的进度计划书。进度计划书的作用应该贯穿项目始终,涵盖资金管理、时间进度安排等等全面内容。在制定计划的过程中,要求计划制定者对工程项目的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面系统地了解,明确所需的资源情况和具体的条件限制对由项目工期的估算与项目相关工作的依赖关系进行综合 计算 后出现的不一致和冲突给予解决,并标示出关键的工作。 1.3 工期的控制 只有完整的计划而缺乏实际的执行能力,电力工程项目的按期完成是没有保障的。要想保证工程顺利按期完成,首先需要严格地按照进度计划的执行,其次需要采用科学合理的方法,尤其是信息化和网络化的现代化手段进行管理和计划控制。如使用网络技术和计算机管理系统控制工程进度,或设置一定的时间段定期对项目进展进行监控,除此之外还要事先计划好当与工程进度相关的要素发生改变时的应对措施,以防延误工期。 要确保电力工程项目的如期完成,光有完美的计划是不够的,必须严格地对项目计划的执行情况进行有效地控制。对于电力工程的工期控制,具体的要求如下:对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,对实际进度与计划进度出现偏差时进行及时纠正,并控制整个计划的实施。 2 电力工程项目的质量管理 对于任何一个工程项目来说,完成质量的高低是整个工程的关键,所以历来都是工程管理中的重中之重。电力工程项目的质量管理大致上可分为计划编制、质量保证和质量控制三个层次。管理人员需在工程项目的实施过程中严格按照以上三个阶段进行,保证工程质量控制能顺利有效的落到实处。 对于电力工程项目而言,工程质量是项目成功与否的最重要指标。工程质量的重要性不言而喻,而具体到电力工程而言,其最终目标就是保证电站机组一次性成功点火,并在连续运行168小时后移交电厂投入使用。 2.1 质量分析 电力工程呈现出技术密集的特点:从设备方面看,电力工程项目涉及了从汽轮机、锅炉、发电机到相关的辅助设备,从现场的仪器仪表到控制室内的集散控制系统等数百种相关的技术设备;从技术专业看,电力工程项目包含了从机械、电气、仪表、控制、 计算 机等多学科的技术。对于如此复杂的技术设备对象,需要项目的管理人员和技术人员事先要对这些对象进行归类和梳理。 2.2 质量保证与控制 电力工程项目的质量保证是确保电力工程可以高质量顺利完成的基础。而质量控制则是确保电力工程可以高质量顺利完成技术措施和方案,是项目完成的的关键所在,具体包括以下几种:时刻监测工程实施的进度和质量,当矛盾和问题产生时,协同技术施工人员 科学 合理的分析和探讨问题的根源所在,并制订可行性方案来解决问题。 3 电力工程项目的成本管理分析 成本控制就是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,对项目实际发生的成本支出采取一系列监督措施,及时纠正发生的偏差,把各项成本支出控制在计划成本规定的范围内,以保证成本计划的实现。项目成本管理具体包括资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制等几个部分。进行成本控制时应注意以下三点:①防止不正确、不适宜或未核准的变更纳人成本基准计划中;②将核准的变更通知所有有关人员;③确保所有变更都准确记录在成本基准线计划中。 3.1 影响成本因素的分析 对施工成本产生影响的主要有以下几个方案:施工质量、工期长短、材料人工价格等等。此外 现代 电力工程项目施工中,管理因素也很重要,管理水平的高低,直接影响了项目施工的成本,由于管理水平低或者不到位,可能会造成诸如成本预算不准确、资金到账不及时、材料供应不足等问题,会造成不能按时完工、资金和人力的浪费等,最后必然会提高工程成本。 3.2 成本控制 要实现对施工成本的控制,有很多方法可用,比较常用和有效的方法有偏差控制法、成本分析表法和施工图预算控制法等等。其中,将进度与成本同步控制法施工图预算控制法和结合运用,效果尤为显著。要想成功和高效的将成本控制在合理的范围,仅靠财会统计人员的努力还不够,需要相关各部门协调配合好,发挥自己的优势和便利条件,工程负责人更要努力的将成本核算和成本控制牢牢记在心上,建立严格和合理的成本核算制度,将成本责任制度融合于 经济 责任制中,即将可控制成本指标分解、落实到各个责任部门和责任人,并据此将成本控制的效果作为绩效考核的一项。通过以成本控制核算为中心和制订奖惩方案,保证目标成本的实现,使项目获得最佳的经济效益。 4 结束语 电力工程项目管理是一门 科学 ,要不断的研究,不断的学习,不断的创新。作为电力工程 企业 ,为了自身的健康 发展 ,需要我们借鉴国内外先进的管理经验和方法,从理念到具体措施上加强对企业的管理。 项目质量管理论文:建筑工程项目中的建筑质量管理 摘要:本文将从建筑工程项目当中的建筑质量管理的概述出发,有效结合质量管理当中的问题,从而提出了相关的管理措施。 关键词:建筑工程项目;质量管理;问题;有效对策 1建筑工程项目中的建筑质量管理的概述 1.1意义 建筑工程项目质量指的是建筑工程满足有关标准规定或者是合同约定的要求,其中就包含使用功能与耐久性能以及环境保护等方面所有明确或者隐含能力的特性综合。随着我国经济的快速发展,建筑工程项目也在不断增加,使用对项目的质量控制也将显得非常重要。从市场角度与社会发展的角度来说,不断加强对建筑工程项目的质量管理,首先有利于保障投资者投资效益的实现,对于投资者来说,其参与建筑项目的主要目的就是获得很好的经济效益,然而只有很好的建筑质量,才能够有效保障其市场交易的顺利实现,从而来完成投资目标;其次,这将有利于保障人们的生命财产安全,建筑工程项目在投入使用后,假如出现了质量上的问题将会对人们的生命财产安全造成严重的威胁,使用要加强质量上的管理,是维持社会稳定,构建和谐社会的重要要求;最后,有利于促进我国建筑行业的快速发展,当前社会竞争的核心就是质量与技术,然而做好建筑工程项目的质量管理对于提升我国经济有着非常重要的意义。 1.2影响因素 工程项目建设是一个系统的过程,其包括选址勘察、图纸设计、建筑施工、设备安装等各个环节,而在这些环节中,影响建筑项目质量的因素有很多,其主要包括:(1)工作人员,每一个建筑施工环节都离不开人这一要素,无论是地质勘查人员、项目设计师,还是管理者、监督者,抑或是基层的施工人员,其职业素质和工作态度都会对工程项目的质量产生直接影响;(2)建筑材料,在项目建设中,原材料、成品、半成品、辅料、配件等都会在工作人员的设计与组合下投入到建筑中来,因此作为建筑项目的物质基础,建筑材料质量的好坏直接影响着建筑项目的成败;(3)建筑工艺,随着建筑技术的发展,建筑工程中技术的应用也越来越普遍,而技术水平的高低以及在应用中是否正确操作也成了影响项目质量的关键。 1.3管理原则 建筑项目工程质量的管理涉及到多个领域和多个环节,因此建筑单位要想保证工程质量,其在管理中就应该遵循以下原则:(1)质量第一,建筑项目质量不仅关系到建筑企业的经营成败,更关系到人民的生命财产安全,因此,将质量放在首位则是实现建筑企业可持续发展的依据;(2)以人为本,无论是现代市场竞争中对人才的需求,还是安全生产中对生命的尊重,以人为本都应该是推动建筑企业参与市场竞争的关键。 2建筑工程项目在质量管理中存在的问题 2.1管理者质量管理意识淡薄 当前我国的建筑市场竞争发展的模式依然粗放,建筑单位在竞争当中采取的措施依然是扩大规模与增加资源投入,然而缺少从质量上来获取竞争优势的意识,甚至一些施工企业为了节约建筑成本,出现了偷工减料与粗制滥造的情况。 2.2监督不到位 质量监督是保障建筑质量的重要环节,但是从当前的建筑工程项目质量监督来看,不管是企业内部在自我监督,还是政府部门的外部监督都没有真正发挥其应有的作用,监督形式化与表面化,缺少统一标准的情况更是普遍。 3提高建筑工程项目质量管理效果的相关对策 3.1提高管理者思想认识 认识是实践的指导,在建筑工程项目质量管理当中,管理者要与时俱进,积极转变传统竞争理念,认识到质量在提升企业核心竞争当中的价值。管理者在提升思想认识的过程当中,一方面要坚持建筑项目的质量控制的原则,从细节入手,明确各个部门的管理职责;另一方面还要注重对企业文化的建设,将质量第一、安全第一、以人为本纳入到企业文化当中,为质量管理构建良好的气氛。 3.2加强施工现场管理 对于建筑工程项目来说,施工现场管理是做好质量管理的重要环节,在现场管理当中,有关部门首先要做好原材料质量的控制工作,在材料进场之前要进行严格的质量检测,从而保障建筑材料能够很好的符合建筑质量标准的要求;其次,要不断加强对施工技术的控制,要根据技术标准来对施工环节进行检测和监督,提升建筑工程的技术含量;最后,重视对人员的管理,不仅要从安全生产的角度来保障项目质量,还要提升自身的职业素养,利用责任制提升对项目质量的控制。 3.3有关法律规范建设单位行为 市场经济自身就存在着弱点,这就要求政府在宏观调控当中构建完善的法律体系。在依法治国的大背景下,要将建筑工程项目的质量控制纳入到法律管理的范围当中,一方面运用法律的标准来衡量建筑工程项目质量管理的重要性,从而提升质量意识;另一方面要加大法律执行力度,严肃惩治质量管理不到位的企业,从而提升其法律意识,规范市场竞争行为。 4结语 综上所述,在建设工程施工当中,企业要树立“质量第一”的重要理念,积极推动建筑项目质量管理制度的建设,利用晚上的监督机制,探索出更科学、有效的建筑项目实施措施与方法,从而更加有效的推动施工现场的监督与管理,从而保障建设工程的整体质量。 作者:钟文国 单位:江苏双楼建设集团有限公司 项目质量管理论文:煤矿矿井建设项目质量管理探析 摘要:就煤矿矿井建设过程中存在的问题、质量管理的内容与具体策略等进行分析与探讨,为以后的煤矿矿井建设工作提供有效参考。 关键词:煤矿矿井;建设项目;质量管理 0引言 煤矿矿井建设工作中,要想在同行内提高自身竞争力,就要意识到工程质量管理的重要性。提高自身的产品质量及服务质量,进一步提高企业的工作能力,提高建设项目的安全性。中国在煤矿矿井建设中存在诸多问题,导致建设项目质量参差不齐,严重威胁工作人员的人身安全与项目的安全程度,因此,做好煤矿矿井项目的质量管理工作,可以有效降低项目风险,提高安全系数,进而推动中国煤矿矿井建设进一步发展。 1中国煤矿矿井建设现状 煤矿矿井建设工作主要是井下工作,工作程序多,工作难度大,容易出现多种问题,影响矿井建设工作的正常开展。 1.1制度不完善 矿井企业缺乏一套完善且切实可行的质量管理制度,使质量管理工作不能受到制度的保障,具体工作难以落实,出现问题时没有明确的制度参考,同时也缺乏专业的质量管理部门对质量工作进行日常监督与管理,出现问题也不能及时调查与抢救,没有相关制度与部门的参考与监督,影响矿井建设工作的正常开展[1]。 1.2管理人员工作能力欠缺 质量管理部门内部工作人员的工作水平与专业素养对质量管理工作起到重要作用。目前许多的矿井企业缺乏专业的质量管理工作人员,工作人员专业知识不过关,工作责任心不足,难以应对出现的各项问题。招收专业人员,建立专业团队是目前的工作重点。 1.3忽视地质勘察 煤矿矿井的地质结构各异且复杂,要想保证质量安全,在正式施工之前就要对当地的地质结构进行深入调查与分析,对复杂的地形进行重点记录,充分考虑到施工过程中可能出现的各种问题,在制定施工方案时可以作为重要的参考信息,在施工过程中可以有效保证工作人员的人身安全,如果忽视地质勘察,会造成各种安全隐患。 1.4施工水平低 有的煤矿矿井建设项目承包团队施工水平低,工作人员技术水平低,工作责任心不强,专业技能不达标,团队内部沟通存在问题;有的工作团队为了自身经济利益考虑,偷工减料,使用质量较差的材料,或同时期承包多个建筑项目,工作态度不负责,导致工程进展缓慢,工程质量得不到保证。 2煤矿矿井建设项目的质量特点 通过中国煤矿矿井建设项目质量管理工作的现状可以总结出矿井建设项目的质量特点。煤矿工程项目工作周期长,工程强度大,工序复杂且各项工序联系紧密,在这样庞大的工程建设项目中,施工设计、施工的具体方法与步骤都会对矿井建设项目的质量产生决定性影响。影响工程项目质量的因素有很多,如施工地的地质条件、选用的原材料、采用的建设方案与工作团队的技术能力等。工程项目的质量波动性也很大,容易受到外界各种不可控因素及突发现象的影响。在施工过程中,由于工序较多,在工作交接时,容易出现诸多问题,要做好每一道工作程序的监督与管理工作,将工作责任落实到实处,进而保证工程质量。工程项目竣工后,需要对工程项目的安全质量进行调查与评价,然而这样的质量评定一般流于表面,所以,对建设项目的调查与评价,需要从工程施工开始时就一直跟进,贯穿整个施工过程,当一个工作环节出现安全质量问题时可以迅速、及时发现问题,解决问题,减少对后续工程的不利影响[2]。 3煤矿矿井建设项目质量管理策略 3.1施工前的管理 在矿井建设项目正式施工之前,需要有专业的团队对工程中所用到的原材料进行详细检查,检查原材料是否符合建设标准,经检查人员确认安全之后才可以投入建设。检查建设项目施工过程中使用到的工程设备,及时发现设备中存在的各类问题,并及时整改。重要的工程设备需要出具机械安全检测报告,保证机械可以正常运行并符合国家标准。施工团队在整个建设施工中有十分重要的地位,施工团队的建设水平决定了建设项目的安全质量,所以要检查建设项目的施工团队的资质。检查团队检查施工单位设计的施工方案,确认施工方案的可行性与安全性,对施工单位内部工作人员工作水平与专业素养进行抽样调查,确保工作人员的工作能力符合施工要求。在施工前还需要调查施工地点的自然环境,调查内容包括施工地的水文条件、地质条件、气象条件及交通条件等,最容易出现问题的环节需要重点关注,并要求施工单位设计出相应、切实可行的解决方案,最大程度保证施工过程的安全性。制定相应的施工安全质量管理制度,完善制度内容,并成立相应的管理部门,监督管理施工过程,及时检查施工质量,安全管理部门要定期开会,汇报与交流检查到的信息,以应对在施工过程中出现的各项安全问题。 3.2施工过程中的管理 在施工过程中,要以质量管理制度为参考标准,认真做好安全质量管理工作,严格执行各项要求,规范工作程序,施工阶段安全质量管理的主要依据是施工设计方案与合同文件等,这些都是引导施工环节顺利进行的重要参考信息。在对各项工序进行质量管理时,要对可能影响到工序质量的因素进行有效控制,如要保证工作团队的出勤率,避免出现工作人员消极怠工或过度疲劳的现象。每一道工序结束之后都要通过专业的检查团队采用专业的检查手段检测其质量,保证质量达标。要根据建设项目的实际情况设置专门的质量控制点,找到各种可能影响工程质量的因素,严格把控施工过程中容易出现问题的环节,提前做好预防措施,全程重点监控。在施工过程中对质量安全进行检查时,对各种不符合规范及违背安全质量要求的操作手段要及时纠正,确定各道工作程序的步骤正确,工作程序检验合格后才可以进行下一道工序。在建设项目施工过程监控工作要尤其注意对重点项目提前检测与事后复核,尤其要重视存在安全隐患的环节。加强对已经施工完毕部分的保护,如果在施工过程中出现问题,要由专业的检查团队及时检测与修复,记录问题出现的原因及修复办法作为参考,以防止在日后再发生同样的问题。安全质量管理团队要监督施工单位的工作,设立针对工作人员的奖惩制度,将工作责任明确落实到部门与个人,出现问题时可及时采取行动,提高工作人员的工作责任心。 3.3施工结束后的管理 施工结束后,要及时对整个工程安全质量进行检查与验收。参考之前施工团队提交的设计方案,详细检查各个施工环节,及时修复存在的问题,如果竣工后的实际工程情况与施工方提供的设计方案存在出入,要详细检查有出入的地方,如果不符合质量要求,可以要求施工单位返工。审核质量检测报告与相关文件,对验收报告进行整理与存档,日后出现问题时可及时追查。 4结语 中国煤矿矿井建设工作存在很多问题,这就要求工作人员端正工作态度,提高工作责任心,重视安全质量工作,采用各种有效的安全质量管理措施对整个煤矿矿井施工过程进行监督,及时发现施工过程中存在的质量安全问题并解决,由此提高中国煤矿矿井建设的质量。 作者:马明 单位:大同煤矿集团宏泰矿山工程建设有限责任公司 项目质量管理论文:测绘工程项目质量管理控制措施 摘要:随着社会经济不断发展,测绘工程在工程的建设中起着至关重要的作用,在测绘过程当中哪怕出现了极小的数据偏差也会导致工程建设的建筑质量大大下降。从现在来看,由于社会对测绘工程的投入资金越来越多,促使人们对测绘工程质量的要求越来越高,因此,文章作者合多年工作经验,首先从测绘工程的质量管理控制入手,对影响测绘工程质量的因素进行了分析,并给出了提高测绘工程质量的控制措施,谨供同行参考。 关键词:测绘工程;质量控制;影响因素;控制措施 前言 随着现代化科技的蓬勃发展,以及建筑工程规模的不断扩大,如何有效控制工程测绘,以保证建筑工程的施工质量的研究工作,越来越受到人们的普遍关注及重视。工程测绘质量的有效控制,能够为建筑工程提供施工准确的数据及信息,保证建筑工程的质量、进度以及预算成本等,是影响建筑工程的关键因素。可见,对于测绘工程质量控制的落实和加强具有不容忽视的意义。下面,本人结合多年工作和理论研究经验,现就提高测绘工程质量控制措施方面浅谈几点个人体会,希望对相关从业人员有所帮助。 1测绘工程中的常见问题 1.1测绘工程作业进度调配问题 虽然国家在图形测绘技术上已经得到了较大的进步,但是在应用过程中,经常会出现各种客观因素影响测绘工程的进度,不能提高工程测绘作业的调配效率,使其作业进度出现较为不利的影响。一般情况下,测绘工程在执行测绘工作之后,应该对工程测绘进行检查与分析,然后,此类测绘方式只能在测绘结束之后发现测绘工作中的问题,对测绘工程的成本支出造成较为不利的影响。同时,部分测绘工程中的测绘队伍之间缺乏一定的沟通与配合,在出现测绘问题之后不能有效调配相关问题,无法发现其中问题的根源,只能重新返工解决问题,不仅会降低测绘工作效率,还会出现较高的工程成本,对其发展造成较为不利的影响。 1.2测绘技术落后 在国家科学技术发展的过程中,测绘技术也得到了一定的更新与完善,但是,在实际测绘工程应用的过程中,技术的先进性还是不能满足相关需求,导致测绘结果出现不准确的现象,不能对测绘结果进行统一的分析同时,部分测绘工程管理部门还没有建设专业人才队伍,不能更好的完成测绘工作,导致出现影响其正常运行的问题。 1.3测绘方法不准确 对工程质量有很大的影响就是施测方案的合理与否,以及各项操作的正确与否。要保证测绘产品质量提高,则需要工艺技术水平的不断提高,以及加大力度推进使用新的方法、工艺以及技术。由控制测量、地形地籍要素测量、界址点测量、内业图形编辑、回放检查,权属调查,面积计算和统计汇总、各类表格编制、成果检查验收以及装订等若干道工序构成了一个测绘项目。为保证测绘产品的质量,则测绘单位必须建立和完善质量管理体系、作业流程、操作规程及各项规章制度。 1.4测绘检查工作不严格 一般情况下,测绘结果是需要专门的部门对其进行检查,但是,在实际测绘工程实施的过程中,经常会出现检查人员为了自身利益不按照相关规定执行工作的现象,不仅会存在“人情检查”问题,还缺乏检查精确性,导致测绘工程质量降低,对其造成较为不利的影响。 1.5测绘结果不准确 在大型测绘工程中,一般情况下都是利用招标的形式选择多家测绘单位实施工作,导致测绘结果精确度降低,主要因为各个测绘单位之间的测绘水平不同,使用的测绘技术与技术标准不能统一,导致测绘结果五花八门,不能满足相关工作要求,对其造成较为不利的影响。 2提高测绘工程质量控制的措施 2.1建立并完善工程测绘质量保障体系 在建筑工程的施工过程中,有效控制工程测绘质量,具有极为重要的作用。通过建立并完善工程测绘质量保障体系,让施工作业程序与管理程序系统地结合起来,能够保证获取数据信息的及时性和有效性,方便施工人员对数据进行判断、加工、储存、传送,并将处理后的数据进行反馈。通过对工程测绘目标值系统、程序标准、工作标准等系统中一系列的质量管理体系要素进行改善和归纳,完善工程测绘质量保障体系。 2.2提高工程测绘人员的素质及能力 工程测绘人员的整体素质及专业技术水平的好坏,直接影响到工程测绘结果的好坏。为此,在提高工程测绘质量控制的过程中,应该重视对工程测绘人员的教育及培训工作。在充分了解测绘人员的业务素质、道德素质、操作熟练程度、责任心等方面的情况下,施工单位应该定期对测绘人员进行培训和再教育,以促进测绘人员彼此间的技术配合、交流和处理数据能力,以及管理能力。 2.3引进先进测绘技术 在测绘工程实施的过程中,相关技术人员必须要引进先进测绘技术,保证能够提高工程实施水平。在现代化测绘技术发展过程中,数字化与电子化的形成是其发展主要趋势,相关技术人员要根据测绘技术的改变情况,对测绘工作加以完善,保证能够充分利用测绘技术,并且根据测绘工程需求,不断优化测绘工作,进而健全测绘工程体系,使其得到较大的进步。同时,测绘工程技术人员还要对测绘管理体制加以优化,加强测绘人员之间的沟通与交流,使其在工作中能够密切配合,避免出现影响测绘工程精确性的问题。 2.4重视测绘工程监督控制工作 在测绘工程实际发展的过程中,监督与控制工作是至关重要的,主要因为其可以全面监控测绘工作,避免出现精确度低的问题。①监控人员要在测绘数据整理的过程中,对其进行严格的监控,保证不会形成失误误差,此时,测绘技术人员可以对数据进行自查,然后监控人员全面审核数据,进而提高其真实性。②要对测绘数据与信息资料的输入工作加以重视,保证不会出现各类制图错误,进而提高测绘数据精准度。③要全面检查测绘仪器的精确度,确保测绘工作质量达到相关规定。 2.5提高资料整理及后续服务的能力 项目工程负责人应该适当地购置存放资料的档案柜,并安排人员对资料进行分类和整理,包括各个项目工程的图纸、数据、测绘报告表、检查资料、仪器鉴定资料、任务委托单以及合同等多种数据和资料。其中,对于以光盘、PC机等移动设备存放的电子数据,在存放到档案柜的同时,可以按照年份为单位建立文件夹,再以各项目名称为单位建立子文件夹,按照项目工程的竣工日期编号,并采用业主名称作为后缀。完成这方面工作后,将其进行备份,并上传到互联网或是近年来发展起来的具备高存储高计算能力的云端,以保证数据及资料的安全。 3结语 综上所述,随着社会的不断进步,人们越来越关注测绘工程,在测绘工程实际发展的过程中,经常会出现影响其精确度的问题,测绘人员不仅无法提高测绘质量,还对国家土地资源管理工作造成较为不利的影响,因此,在执行测绘工作的过程中,相关技术人员要对自身工作加以重视,引进先进技术,培养新型技术人才,制定完善的管理制度对测绘行为加以约束,分析测绘工程中存在的问题,从工程的实际情况出发,采取相应的措施,提高测绘工程的施工水平,从而提高测绘工程的整体质量,为我国的经济发展做出贡献。 作者:潘超 李永怀 单位:四川省核工业地质局二八一大队 四川会东大梁矿业有限公司 项目质量管理论文:水利建设工程项目的质量管理与控制 摘要: 本文就水利建设项目工程中存在的质量问题进行了分析,并且提出了相应的控制的方式。 关键词: 水利建设;工程项目;质量管理 正文: 1.影响水利工程施工质量的因素 就当前建设的过程中,水利施工建设其主要的质量影响因素包括以下几点:1.1工作人员。工作人员的工作的技术影响到工程的质量,并且施工管理人员的管理的效率对其工程建设的人力资源的优化配置和对其材料的实际的使用有很大的影响。要想提高建设工程的质量,就必须要提高工作人员的素质。1.2材料。施工的工程的材料其是建设过程中的基础内容,水利施工建设过程中,其主要的水利建设就是为了防洪、抗旱,对未知的自然灾害起到一种提前预防的作用,保护下游的人们的生命安全。施工的材料如果出现问题就不能保证其水利工程的质量。因此,需要对施工的材料做好监督检查工作。1.3机械。施工设备也影响着施工的质量机械设备自身的运行的稳定性,其就影响着工程开展的质量建设。1.4方法。工程开展的过程中,工程的施工的方法对其工程开展的结构和建设的施工质量有很大的影响。比如某一种施工的技术和方法在实际的工程中,可能其并不能应用在这个建设中,否则就会留下安全隐患。所以,在制定相应的施工的方法的时候,应该是根据工程的实际建设的需要,水利建设的一些安全隐患因素,一些组织管理等条件进行综合性分析。1.5环境。工程施工的环境其对工程的质量影响较大,比如连年阴雨的天气就会导致其防水性差。 2.水利工程施工材料管理中存在问题 2.1原材料的质量问题。混凝土是施工建设过程中的一项基础性的施工的内容。其质量影响着整个工程的防水性。但是当前在构成混凝土的施工的材料的选择上,国家对其的质量控制比较松懈,有些产品并不能达到国家要求的标准。但是一些建设的小的企业可能从成本的角度考虑,就选择这种价格便宜但是质量不过关的材料。造成工程质量隐患。2.2施工中的问题。水利工程建设过程中,从建筑物基础开挖、基岩灌浆处理到混凝土浇筑(土石坝体填筑),金属结构及机电设备安装,有的工程施工过程中未能按照水利部、电力部部颁有关施工技术规范,严格控制每道施工工序的质量,出现的问题较多。例如,建筑物基础开挖施工中,有的承包单位为抢施工进度,不按技术要求进行控制爆破,造成基岩面爆破裂隙较多,起伏差较大,增加了基岩面整修工作量和混凝土回填工作量;混凝土浇筑施工过程中,未按混凝土施工技术规范严格施工工艺,出现入仓混凝土骨料分离,振捣不密实、漏振,致使层面结合不好,有蜂窝、架空现象。2.3承包单位偷工减料引起的质量问题。工程建设的人员承包单位为了获得更大的利益进行层层转包,施工建设的单位其为了有效的获得经济效益,就会降低陈本,主要是偷工减料等这些行为中,获得较大的利益。2.4金属结构及机电设备的问题。在有的工程建设的过程中,其施工的技术比较低,在一些焊接或者是是一些安装方面,其不能做到细节处的精致,导致其焊接的不牢固或者是安装的误差比较大等问题。 3.水利工程施工阶段的质量控制 3.1施工准备阶段的质量控制。施工建设开始前,施工建设人员应该提高自身的素质,就施工过程中的每个阶段可能发生的质量问题进行详细的分析,并且其应该就水利工程的施工管理体系和管理的技术做出明确的要求。对工程质量有重大影响的施工机械、设备,应审核承包单位提供的技术性能报告,不允许不合格的机械设备进入到工程现场。3.2施工过程阶段的质量控制。在工程顺利开展的阶段中,其应该加强对自身动态性的建设和管理,提高其在工程施工阶段的监督检查工作。对现场的施工的检查很重要。尤其是一些关键技术和关键地点的施工,应该重点的监督,并且隐蔽性项目的建设,应该在现场监督检查完一个环节后,在进行下一个环节,保证每个环节的工程的质量都是可以达到相应的标准的。3.3竣工验收阶段的质量控制。在工程的验收阶段,对其的质量控制主要是对其检查过程中的质量的检查。这就需要验收人员根据国家相关的信息和政策性文件的要求,对其采用科学的方法进行验收检查,项目监理部应组织监理人员对承包单位报送的分项工程和单位工程质量验评资料进行审核和现场检查,符合要求后予以签认。 4.结束语 工程施工建设的过程中,水利工程的质量是关系到民生的重要内容,加强对民生管理的有效建设,就需要保证水利工程的质量。这就需要其从原材料的采购管理、施工前的设计、施工过程中的质量监督、施工过程结束后的验收等不同的方面做好对质量的控制,实现我国水利建设的有效发展。 作者:王军 单位:宁夏省固原市水利勘测设计院 项目质量管理论文:园林景观项目质量管理分析 摘要: 在2016年的两会上,总理在政府工作报告中提出“培育精益求精的工匠精神”,鼓励各行业需要以匠人精神重塑行业的客户价值与提供服务水平。本文旨在通过表格化形式,为景观工程管理者提供质量与细节管理的思路与控制要点,工程营造过程中应不断深入改善、总结锻造匠心。 关键词: 工匠精神;园林景观项目;质量管理;质量控制点 “工匠精神”是指手工生产者对自己的产品精雕细琢、精益求精的精神理念。是一种情怀、一种执着、一份坚守、一份责任、一丝不苟,精益求精,持之以恒。对所从事的职业高度忠实和把工作做到极致,为企业创造更好的产品与价值,于个人可以修心,提高自身的素养。景观施工是对景观设计再创作的过程,对于施工的理解在早期的园林庭院营造中,更多应该是工匠们的工作内容,设计与施工往往是同一批人,缺乏设计理论与风格,更多的是施工工艺的精湛或手艺的好坏。设计图纸都是在工匠们的大脑里面,但随着社会的发展,分工不断深入而精细化,导致设计与施工专业的细化。有了好的设计,但并不一定会有好的作品,因为没有好的施工,一切都是空谈,无法落地。作为景观项目的管理人员需要了解景观项目的特点、质量管理周期、工艺细节、关键控制点等,以匠心去琢磨,才能营造出理想的作品。 1园林景观项目及其特点 1.1外观布局的艺术美观 项目是城市形象的直接表现,关系着城市人居环境的提高与改善。除了要求工程安全、适用、人性化外,还应追求艺术性,在外观和布局上给人美的、愉悦的感受,施工中更要比土建项目更加精细。 1.2工程材料的特殊性 施工材料除了和土建工程相同的钢筋、水泥、混凝土、砂石等常用建筑材料外,还有各种具有生命的各类植物,以营造景观的艺术性和生态性,具有调节气温等功能。 1.3工程的广泛性和后期维护的长期性 园林景观工程作为关乎民生、生态环境类的项目,越来越受到城市居民和政府部门的重视。近年来,园林景观项目在很多城市普遍开展,宏观如城市特色乡镇,中观如区域,微观如小区园林等。景观工程如此重要,其后期维护则比一般土建工程更长久、更复杂、影响因素更多。 1.4施工工艺复杂,工期紧张 园林景观项目除了土建工程,还包含施工工艺。因人们对其外观造型视觉感受、体验等的追求,使得施工工艺更加复杂。另外,由于园林工程以具有生命的植物为材料,会受到气候、温度、水分等条件的影响。因此,施工时必须综合考虑各种因素,以最快的施工进度完成工程,故工期较其他常规土建项目更为紧张。 1.5变更量大,成本不宜控制 由于施工图纸在结合现场实施时,往往与实际有一定差距,加之施工工期紧张、材料特殊等原因,使成本波动较大,增加了成本控制的难度。 2全生命周期质量管理(TQM) TQM奉行的核心思想是以客户为中心的质量管理观。客户需求对企业经营和决策起到了十分关键的作用,客户满意程度成为衡量产品和服务质量的重要标准。了解客户需求,高质量满足客户要求,培养“客户就是上帝、以客户的眼睛看世界”等一系列生产服务管理观念,最终形成客户导向型产业,建立和谐的供求关系,营造客户认可、口碑佳的作品,才能使企业与个人不断地持续发展,现以时间为维度,分析项目质量的全周期管理。 2.1工程质量形成阶段 2.2工程项目质量管理制度 施工图设计文件审查制度;工程质量监督制度;工程质量检测制度。 2.3工程项目质量管理内容 2.3.1质量目标。2.3.2质量策划内容。设定质量目标;确定实现目标的方法;确定相关人员的职责和权限;确定所需的其他资源;确定实现目标的方法和工具;确定其他的策划需求。2.3.3质量控制。(1)熟悉工程质量控制影响因素:人员(管理人员素质、施工人员素质)、材料(结构材料、饰面材料、苗木材料、建筑设备)、施工机械设备、施工方法(施工组织设计、施工方案、专项技术方案、新工艺技术)、环境(工程施工条件、项目管理条件)。(2)制定合理的施工顺序,遵守“先地上、后地下、先主体、后围护、先结构、后装饰、先土建、后设备”的原则,保证施工各项工序在时间和空间上紧密联系,互不干扰。控制工序质量对每一道工序的质量都应做好监督检查工作,尤其对施工关键点和隐蔽工程的工序,检查合格后才能行下一道工序。(3)在景观工程项目质量控制纵向体系中,工序质量控制是基础,应得到足够的重视。施工单位在施工过程中,应提高对施工操作工序的技术水平,加强对全过程工序质量的检查和监督工作。尤其是对关键部位、薄弱环节以及隐蔽工程的施工工序,做到“预先计划、防微杜渐、过程控制、严格检查”。(附表2、表3) 2.4质量保证 园林景观项目质量保证是指在质量体系中,为了提供足够的信任,表明实体能够满足质量要求而进行的有计划、有系统的系列活动。相对于质量控制是企业内部的质量管理工作,质量保证则侧重于企业对于用户的质量承诺。质量保证可以分为企业内部质量保证和外部质量保证。内部质量保证是对企业内部管理层的保证,使其确信提供的产品能够达到其设定的质量要求。外部至保证是对产品使用者的保证,使其确信提供的产品能够满足其生产活动的质量要求。 2.5质量改善 景观项目质量改善是质量管理中致力于提高有效性、运行效率、工序细节的部分。从质量管理的PDCA原理出发,质量改进是企业在现有的质量管理水平上的进一步提高,使项目质量达到一个新水平、新高度的系统性活动,是全面质量管理的关键。企业通过质量改善,不断提升自我质量管理能力,提高项目质量档次,向用户提供更多更好的服务同时,也能降低企业成本,节省能耗,用更少的投入获得更大的收益,实现多方共赢的良好局面。 3结语 终上所述,匠人化的园林景观最突出的表现就是对于产品的极致追求,把产品当成艺术品来打造。因为其要求非常细致,几乎每一项细部工程永远都可以有自己的一整套精细化标准。时代需要呼唤“匠人精神”,以一种做人做事敬天畏人的态度,对抗日渐炽热的浮躁之风。追求细节,才能塑造有品质的作品;精益求精,才能有完美的结果。希望所有的景观项目管理者能够在浮躁的社会中,修炼一颗“匠心”,爱生活、爱工作、更用心。 作者:梁锦钧 单位:江门北控水环境开发有限公司 项目质量管理论文:通信工程项目质量管理探究 摘要: 随着科学技术的发展,我国的通信工程项目也发展起来,带动了通信事业的发展。通信工程项目的建设和发展离不开企业的质量管理,良好的质量管理又为企业的发展提供了保障。本文先简单介绍通信工程项目质量管理,然后就通信工程项目质量管理措施进行了研究。 关键词: 通信工程;质量管理;研究 随着我国通信事业的发展,通信网络技术不断更新,通信网络规模不断扩大,在通信工程项目快速发展的同时,对网络技术的安全性、稳定性以及可靠性提出了更高的要求。在这种背景下,以质量管理为核心的生产经营模式已成为企业发展的必然趋势,通信工程项目也不例外。 1通信工程项目质量管理概述 1.1通信工程项目质量管理内涵 通信工程项目质量管理,指的是在通信工程项目的实施过程中,从项目设计、施工再到后期的投入使用以及维护阶段的过程,在遵守国家相关规定的基础上,利用通信工程方面的知识来确保工程质量,使其符合经济上、质量上以及性能上的一系列要求。通信工程项目的质量不仅与通信网络的顺畅使用息息相关,而且还关系着企业的发展,因此,关注通信工程项目质量问题具有重要的意义。 1.2通信工程项目质量管理的意义 质量是确保企业可以长远发展的有效保障,通信工程项目质量管理是通信企业不断发展的重要前提,对广大人民群众的正常通信以及通信企业的健康发展具有十分重要的意义。注重通信工程项目的质量研究,可以确保通信工程项目质量足以提供便捷、快速的通信服务,提升通信企业的竞争力,促进国民经济的发展。随着市场经济的发展,企业间的竞争也越来越激烈,通信企业也面临着越来越激烈的竞争,通信工程企业要想在市场中处于不败之地,长远的发展下去,必须要高度重视通信工程项目的质量问题,关注通信工程项目质量具有重要的现实意义。 1.3通信工程项目质量管理现状 通信工程项目质量管理已经引起了关注与重视,但是,由于我国对质量管理这一问题推行的较晚,当然,通信工程项目质量管理仍然存在很多问题,主要表现在:整个通信行业在质量管理方面没有一个统一的规范,在通信工程项目的实施过程中,缺乏统一有效的质量管理体系和方法,落后的质量管理观念使得整个通信行业在质量管理方面存在一定的问题;当前,很多通信企业没有将项目质量管理作为企业管理的重点来抓,在质量管理过程中,存在职责划分不明确,管理方式不到位的现象;通信工程项目质量管理没有连续性,对整个项目的生命周期认识不科学,无法从通信工程项目的全过程进行质量管理。 2通信工程项目质量管理研究 通信工程项目的质量管理是工程项目中很重要的一个环节,通信企业要做好质量管理工作,以促进我国通信工程事业的不断发展和进步。 2.1通信工程项目质量管理控制因素 影响通信工程项目质量的因素主要有人、材料、机械、方法、环境等,对这些因素进行控制,是保证通信工程项目的关键。(1)人是施工项目的直接参与者,对通信工程项目质量管理具有很重要的意义,作为质量控制主体,在项目施工过程中要根据施工设计目标和质量管理原则,尽量避免产生失误,充分发挥人的主观能动性和积极性。在施工现场,要加强对施工人员的纪律管理,健全岗位责任制,还要根据施工现场的条件对施工人员进行技术培训,禁止无资质人员进入施工现场。(2)对所有的工程项目来说,好的器材是确保质量的关键。项目管理人员要选好设备,根据施工项目的技术和特点选用不同的设备,严把质量关。对通信工程项目来说,尤其是通信线路方面的器材,更是应该关注设备条件,严格验证设备的许可证、合格证,避免应为设备问题影响整个工程项目的质量。(3)工程项目人员要合理选用施工设备,比如各种机械设备和仪表等的基础设施,根据不同的施工特点和技术水平选用不同的施工设备,做好正确使用,确保机械设备处于最佳的工作状态,以更好的确保通信工程项目的质量。(4)方法控制。项目管理人员要事先制定好施工方案,做好施工的组织计划安排,在施工过程中灵活应对各种困难和问题,作出切实可行的设计方案,从而可以确保通信工程项目施工质量、提高施工效益,降低工程项目的成本。(5)环境控制。通信工程项目涉及范围广、施工时间长,受环境因素影响很大,不同的环境会对工程项目的质量产生不同的影响,因此,做好环境控制是保证施工质量的一个重要因素。在项目施工过程中,要根据技术环境、工作环境等的特点,采取有效的措施来进行环境因素控制,文明施工,保证施工现场的环境,确保原材料的有序排放、为工程项目的质量创造一个良好的条件。 2.2质量管理要贯穿通信工程项目的全过程 通信工程项目质量管理不是某一个阶段的事情,要贯穿整个通信工程项目的全过程,包括事前质量管理、事中质量管理以及事后质量管理。事前质量管理:事前质量管理是做好通信工程项目质量管理的前提和基础,要做好施工设计图纸的审查工作,熟悉设计图纸,对项目施工地点进行考察,分析自然环境、技术条件等,做好施工项目的组织设计工作、预算工作等各种准备工作。做好原材料、设备等的物料准备工作,做好人员的安排,编制好施工措施,为通信工程项目质量管理做好准备。事中质量管理:通信工程项目质量管理的重点在施工过程阶段,在整个项目的施工过程中,要做到施工项目按照预先制定的设计方案进行施工,施工交接质量有检查、技术措施有交底、工程项目有质量验收,质量处理有档案,关注项目施工中的每一处可能出现质量问题的环节,做好通信工程项目的质量管理和控制。事后质量管理:事后质量管理是通信工程项目实施完成后投入使用后进行的质量管理,在这一阶段,项目经理要做好质量管理和控制,做好初步检验和验收,根据标准的质量评定方法对项目质量进行评定,从而做好通信工程项目的每一阶段的质量管理。 3结语 综上所述,通信工程项目质量管理对通信工程乃至通信事业的发展都具有十分重要的意义,相关单位在进行通信工程项目建设时要加强对工程项目的政体规划,加强质量管理,力争将通信工程质量做到最好,促进通信工程事业的发展。 作者:张昕 单位:联通系统集成有限公司内蒙古自治区分公司 项目质量管理论文:通信工程建设项目的质量管理分析 摘要: 通信工程的建设对社会生产生活来说均有着重要影响,尤其是现在通讯行业发展迅速,为满足实际应用需求,必须要在现有基础上做更深入的分析,确定通信工程建设项目管理要点,争取降低外部因素的干扰,从根本上来消除质量隐患。从工程建设要求出发,总结以往经验,确定项目质量管理方向与措施,促使行业可以持续发展,文章就此进行了简单分析。 关键词: 通信工程;建设项目;质量管理 质量管理为所有工程建设研究的要点,对工程最终建设效益具有关键影响。近年来我国通信行业发展迅速,企业需要面临的市场压力更大,必须要从实际出发,就市场发展趋势和要求,确定项目建设质量管理方向,对常见问题进行分析,遵循专业原则,有目的性的采取措施进行优化,消除各项因素的影响,从根本上来提高工程建设综合效果。 1通信工程建设项目特点分析 1.1风险高 对于通信工程来说,在建设过程中很容易受到外部因素的干扰,影响项目最终质量,降低工程投资综合效益。项目建设存在较大风险,同时建设企业还需要承受越来越大的市场竞争压力,必须要不断对业务进行更新和优化,并且还要加强对新型技术和理念的研究,通过协调分析,将其应用到项目建设中,争取进一步提高系统运行稳定性,对项目整个建设过程进行有效控制。 1.2涉面广 与其他类型工程项目相比而言,通信工程标更高,会与其他多家运营商和供应商存在合作,同时还需要保证各自的独立性。尤其是现在通信系统的快速发展,对系统功能以及业务质量等有着更高要求,想要在行业内具有较大竞争力,就需要在前期做好建设管理,对各参与单位职责进行明确划分,促使不同单位之间有效联系,共同完成项目建设质量管理,避免在出现问题后相互推诿,而造成进度滞后以及质量隐患等问题,影响工程建设综合效果[1]。 2通信工程建设项目质量管理存在不足 2.1勘察阶段问题 通信工程在正式建设前,需要由专业单位对施工环境进行全面勘察,确定地质环境以及气候环境等特点,作为工程施工方案设计的依据,充分利用环境特征,不仅可以降低施工难度,更利于后期管理工作的开展。但是现在很多单位忽视了前期勘察工作实施的必要性,未按照规定安排专业人员进行实地勘察,或者勘察人员技能水平较低,所得勘察结果无法作为设计依据[2]。主要是因为企业为追赶工期,直接省略掉勘察作业环节,以及实际勘察中操作不规范,各项专业标准落实不到位,而无法保证勘察质量,影响工期项目的施工作业。 2.2施工阶段问题 基于通信工程建设特点,其在实际施工过程中,很容易受到外部各项因素的干扰,导致施工活动无法正常进行,更容易埋下质量隐患。为满足实际应用需求,现在通信工程项目数量不断增多,并且有更多新型技术和设备被应用其中,传统的施工与管理模式已经逐渐不适应实际作业,需要在原有基础上不断进行更新。尤其是专业人才数量严重不足,不能满足施工作业要求,很多情况下为保证在规定工期内完成所有作业,而选择临时人员参与施工,不仅专业技能水平较低,并且缺乏质量控制意识,无法对施工作业进行约束和控制,出现质量隐患的可能性更大,工程施工质量无法得到保障。另外,对于通信工程来说,部分企业未进行科学人员配置,现场监督管理不到位,不能及时发现存在的施工问题,而埋下质量隐患。 2.3验收阶段问题 待工程所有施工项目全部完成后,由相关部门和单位来组织人员进行竣工验收,确定施工结果是否满足设计要求以及专业标准。所有竣工验收工作均需要按照专业标准来进行,对于发现的不规范、不合理内容,需要与施工单位联系,并督促其限期整改,直到全部完成验收。但是就工程实际建设管理现状来看,存在很大一部分验收人员专业技能以及职业责任感较低,或者是为个人利益,放松对项目验收的管理,无法严格按照专业流程进行检验,降低工程建设综合效果[3]。 3通信工程建设项目质量管理优化措施 3.1遵循专业管理原则 针对通信工程建设项目质量管理进行分析时,为保证所有措施实施的有效性,必须要遵循专业原则来进行。第一,质量原则。即将质量控制作为管理工作的核心,以满足实际应用为要求,基于通信工程特点,确定工程建设管理目的,并针对不同环节进行目标细化,做好用户需求分析,从细节出发,保证工程最终建设效果可以为用户提供良好的服务。第二,技术原则。现在通信工程建设中应用到的新型技术不断增多,并且在大数据背景下,项目的建设必须要重视技术原则,科学选择和确定系统技术,提高系统稳定性和可靠性,并改善业务质量。同时,在对工程项目质量进行管理时,需要提高各类数据的利用效率,以行业管理标准为依据,做好整个过程管理。第三,预防原则。通信工程具有一定复杂性,建设过程中很容易受到其他因素的干扰,为提高其建设效果,必须要将预防原则落实到位,对可能会出现的质量问题进行估计,并采取有效措施进行预防,争取通过事前、事中预防工作,来为后续实际施工阶段打好基础[4]。 3.2确定项目管理目标 目标确定是否合理,在根本上决定了后续各项管理措施落实的有效性,其是管理工作开展的指导依据。通信工程建设系统性强,涉及到的内容众多,不仅有多个承包关系,并且很多项目还具有多个承包商,这样就需要在前期根据工程建设要求,建立一个最终目标,并将其传达给每个施工承包商,作为施工作业开展的依据。所制定的管理目标,需要确定每个分项技术要点、作业难度以及质量控制内容等,实现对整个工程所有内容的目标细化与统筹管理。另外,还要制定具体的书面交底和质量保证措施,对各参与单位以及部门岗位等所需承担的责任进行确定,对其行为进行约束,促使其可以主动参与到工程质量管理中。 3.3现场与验收阶段管理 一方面,现场监督。项目实际施工过程中,需要安排专业经验丰富的人员负责现场管理,保证所有施工作业实施的规范性,杜绝出现违规操作行为,避免人为原因造成的质量问题。尤其是关键环节作业,可以采取旁站措施进行监督,减少操作遗漏、失误等情况的发生。另一方面,竣工验收。在工程竣工后,需要组织各单位和部门负责人进行质量验收,以各项施工材料作为依据,按照专业标准来确定所有内容是否达标,对于存在质量问题的部分要求限期整改,确定所有部分全部满足要求,减少后期事故的发生。 4结束语 对通信工程项目进行质量管理分析,需要基于其项目特点,对常见的管理问题进行分析,确定现存不足的原因,然后从不同角度出发,选择有效措施对整个施工过程进行管理,减少各类因素的干扰,从根本上来保证工程所有环节实施均满足专业标准,提高工程建设综合质量效果。 作者:雷小斌 单位:中国移动通信集团广西有限公司南宁分公司 项目质量管理论文:建设工程项目管理与质量管理分析 【摘要】建设施工项目管理是建筑工程企业管理的重要内容,不仅对所建设的工程项目乃至整个建筑工程企业都有很大的意义。建设施工项目通过对工程项目的管理能够提高工程的资源利用率,节约建设成本,提高工程质量。论文主要从建设工程施工项目的质量管理、安全管理、成本管理与现场管理展开探析。 【关键词】建设工程;施工项目管理;质量管理 1引言 市场竞争的加剧,使建筑企业获得的经济效益受到了冲击,越来越多的建筑企业意识到工程施工项目管理的重要性,并不断强化建设工程施工项目的管理,以达到提高经济效益的目的,施工项目管理也成为当前建筑行业提高竞争力的重要手段。本文主要从建设工程施工项目的质量管理、安全管理、成本管理与现场管理展开探析。 2质量管理 建设工程施工项目管理的一项重要内容就是工程质量管理。质量是建筑企业立足的根本,建筑企业要严把质量关卡,把质量上升到企业的发展战略地位。建筑行业涉及的范围广且工作内容复杂,给项目造成了一定困难,这就要求施工企业的质量管理工作要根据实际情况发展做出相应的调整,以满足工程对质量的要求。施工项目的质量管理集技术、经济等为一体,具有综合性质。施工项目的质量管理首先要展开施工计划的编制实施、质量保证、质量控制,并建立健全质量管理体系,使其对质量管理工作进行有效控制[1];其次,建筑企业要强化内部人员的质量管理意识,提高员工对质量管理在企业发展中的认识。项目施工过程中要定期开展检查工作,并将质量管理工作贯穿于施工全过程。质量管理的重点还在于人才队伍的建设。质量管理人员的素质对于整个工程的质量起着重要的作用,是建设出高质量工程的关键。因此,施工企业要加大人才队伍建设,提高工作人员对质量管理的认识,并提高人员的质量管理水平。一些建筑企业由于对质量管理缺乏一定的认识,导致质量管理队伍人才的凋零,无法发挥出质量管理人才队伍的作用,不仅导致工程质量不过关,而且给企业造成了很大的损失。质量管理还在于施工质量与技术的提高,施工企业要不断提高施工技术,使用高质量的建筑材料,使工程的各方面都能跟上时展需求。 3安全管理 建设施工项目自身有很大的安全隐患,属于高危行业。因此,施工企业要加大施工工程项目的安全管理工作,保证施工过程的安全。建设施工工程项目的安全管理首先要规范施工流程与操作标准,并建立有效的安全管理制度。设立专门的安全员岗位,负责施工过程的安全督促工作,落实安全管理制度的各项内容,并根据实际情况建立完善的安全施工管理体系,设置专门的职位,任用的工作人员要有很强的责任心、一定的职业操守与职业道德,同时还要有一定的管理技能,以及较强的事件处理能力,能够处理好施工过程出现的问题以及各种突发事件。“细”和“严”是工程安全管理的关键点,因此,工程项目的安全管理要全方位展开,做到一丝不苟,并且严格控制安全管理工作,规范建设与操作流程。由于建设工程的主要施工人员都是学历不高的农民工,他们缺乏安全管理与生产意识,而且对安全生产的理解有一定难度,这就要求施工企业展开安全生产教育,提高他们的安全生产意识,规范自身行为,使工人自觉地投入到安全生产工作中。施工企业的安全生产部门要发挥安全管理的教育作用,定期开展安全生产教育工作,给施工工人和监理人员开展安全知识培训,切实提高他们的安全意识,为施工项目的安全管理提供保障[2]。施工企业还要加大安全技术的投入,做好紧急预案,一旦发生安全事故,能够在第一时间进行处理,最大限度地降低因安全事故带来的人员伤亡与企业损失。 4成本管理 施工企业在施工前需要对工程进行成本预算,包括工程涉及的自然环境、经济水平、施工水平等。工程预算要根据工程设计进行,因此,合理的工程设计是各环节衔接的关键,要对关键程序与工程做出优先安排,以保证施工进度。材料费用在整个工程成本预算中所占比例最大,也是工程是否盈利的关键因素。施工企业在一项工程开始建设前,要进行材料采购,所选材料一定要与施工标准相符合,根据成本预算计算出需要的材料数量,并在预算范围内购进性价比较高的施工材料,避免出现材料购进过多造成的资源浪费。购进材料后要做好材料的储存工作,避免外部因素造成材料浪费。同时,保证使用的材料质量在标准范围内,把好质量关卡。另外,人工成本也是施工成本预算的重要部分,施工企业要控制好人工成本,选择具有一定施工水平的施工人员,并开展相关培训,规范工人招聘行为,尽量避免招聘短期工人,保证工程的正常开展。施工工程企业要设立相关项目管理部门,进行人力资源管理。根据人力需求招聘所需人员,并进行上岗培训,同时定期开展考核工作,以保持工人的技术水平与成本控制意识。对于员工的考核需要实施合理的奖励制度,将考核结果与奖励制度相结合,根据考核结果设置合理的奖金数量,并与员工的薪酬相关联,深刻树立员工的成本控制意识,将成本控制落实到细节中[3]。 5现场管理 施工现场管理也是建设工程施工项目管理的一个重点。工程开始前要制定详细的施工方案,施工进度就取决于编制好的施工方案,而施工方案又是现场管理的依据。施工进度除了以施工方案为依据,还会受到环境等因素的影响,造成实际施工进度与计划进度之间的差异,这就需要对影响实际施工进度的因素进行排查,并及时解决,以保证实际施工进度与计划施工进度相一致。进度的管理需要从施工开始贯穿到末尾,制定出分段完成时间,控制好实际施工进度。施工进度控制对于工期来说非常重要,只有控制好施工进度,才能保证工程在规定日期内完工,反之将会严重影响工程的顺利完工,造成人力、物力、财力资源的浪费,加大施工企业的建设成本。另外,工程开始前,需要工作人员详细了解签订的合同文件,明确工程完成的期限及其他要求,并对施工现场做出认真分析,以确保能够及时解决工程施工期间出现的各种问题。工作人员根据施工企业的实际情况、施工能力与施工现场的环境等因素做出综合分析,制定具体的与实际更加贴近的工作计划,在工程施工期间加大对项目管理的监督,促进各项管理条例的真正落实,发挥好现场管理的重要作用,在保证工程质量的前提下,加快推进施工进度,保证工程在规定期限内完成。 6结语 建筑企业能够保持平稳发展的一项重要内容就是工程项目管理的存在,通过有效的项目管理对工程以及企业的各种资源进行整合利用,充分发挥企业的优势条件,降低企业的运行成本,使企业能够有更多的资金投入到工程的质量建设中,并保证获得合理的经济利益,还要不断创新与改进项目管理体系及各项制度,使项目管理随着时代的发展而进步,成为建筑企业发展的强大推动力。 作者:潘峰 单位:山东省滨州市博兴县建筑工程质量监督站 项目质量管理论文:房地产工程项目质量管理解决对策 摘要: 随着我国房地产行业的不断发展,由于房地产工程项目质量问题关乎到人民的生命和财产安全,所以房地产工程项目质量问题已经逐渐成本了人民关注的重点,而房地产工程项目质量管理存在的前期准备不充足、缺乏全方位的管理、缺乏有效的监督和缺乏完善的质量管理体系和制度等问题,使得房地产公司的工程项目质量管理非常不规范,从而给房地产公司的发展带来了很不利的影响。本文对上述问题进行了深入的分析,提出了房地产有效解决质量管理中存在问题的措施。 关键词: 房地产;工程项目;质量管理 1房地产工程项目质量管理的必要性 目前,我国房地产公司在工程项目质量管理方面不够重视,管理水平较低,而且建筑公司也不重视工程项目质量管理,从而相关质量管理系统就无法发挥作用,使得工程项目质量得不到保障。而事实上,房地产工程项目质量管理是关系到房地产公司发展得重要因素,是房地产公司提高市场竞争力的重要环节,所以房地产公司要想获得更好的发展就必须加强对工程项目质量管理。而加强工程项目质量管理不仅需要房地产公司,还需要建筑公司的共同努力,建筑公司需要加强对施工人员的责任心和安全意识培养,提高施工人员的专业能力,使其能够熟练相关设备和技术操作,从而切实保障工程项目质量,同时,在建筑公司中标之后,房地产公司要对施工人员的技术水平、设计图纸和使用的材料进行严格质量检查,并对施工进行严格监督,从而保障工程项目的质量。 2房地产工程项目质量管理中存在问题 2.1缺乏完善的前期准备和严格监督,无法有效保障工程项目质量 房地产工程项目的规模一般都较大,所以在项目施工之前的前期准备是非常重要的。房地产公司并没有在前期对工程施工进行实地考察,然后根据实际情况对工程进行规划和图纸设计等,同时,房地产公司没有建立独立的质量监督部门对工程施工进行实时的监督和管理,也没有根据实际情况发生的变化来调整施工方案和设计图纸,再加上房地产公司没有对施工材料进行统一的规划和管理,只是将工作将由建筑企业来负责,当施工工程中出现任何问题时,建筑企业由于对项目的不了解,所以并不能及时的意识到问题并解决问题,从而无法保障工程项目的质量,并对未来居住的人带来难以预料的严重后果。 2.2缺乏事中管理,无法明确了解施工中出现问题 尽管有一些房地产公司在前期考虑到了工程项目的质量问题,也做出了一些相应的措施来保障工程项目的质量,但是却只注重了事前的管理,而对于工程项目质量管理的事中管理是极其缺乏的,事实上,事中管理是有效保障工程项目的重要环节,一旦忽视了就会使得一些在施工过程中出现的小问题被建筑企业或施工人员隐藏起来,而这些小问题虽然在短时间内不会造成任何影响,但是时间一长就会显现出来,从而对居住的人带来很不利的影响。 2.3缺乏完善的管理体系和制度,无法保障施工进度和质量 目前很多房地产公司在工程项目质量管理方面都缺乏完善的质量管理体系和质量管理制度,从而无法对与工程项目有关人员的工作行为形成监督和约束,使得一些施工人员在施工过程中违规操作或偷工减料,而这些行为都会严重的影响到工程项目的质量,同时,由于没有相应制度的约束,施工人员在施工时就会拖延工期,从而无法在保障施工进度的同时保障施工质量,而工期的拖延还会导致施工成本的不断上升,这必将给房地产公司带来巨大的经济损失。 2.4缺乏完善的事后管理,无法按期投入使用 很多房地产公司都忽视了工程项目质量管理的事后管理这一环节,但事实上,事后管理是对工程质量,进行有效评价和检验的手段,能够有效的保障工程项目的质量。很多房地产公司没有在工程项目竣工之前对项目进行检验和评估,就算是让验收单位来检验项目质量,验收单位也不会以设计的图纸为标准来验收,从而使得工程项目无法按期投入使用,也无法有效的推动工程项目质量管理相关工作,极大的降低了公司的经济效益。 3有效解决房地产工程项目质量管理中存在问题的对策 3.1加强事前管理,为项目施工打下良好基础 在房地产工程项目质量管理中缺乏规范化的事前管理是影响工程项目质量的最主要因素,所以房地产公司加强工程项目质量管理就必须加强事前管理。在项目施工之前,房地产公司要进行充分的市场调查和实地考察,获取准确的、完善的、科学的数据信息,综合考虑人为和自然因素等,并对相关的工程项目风险进行预测和防范,从而在此基础上利用科学的方法设计出工程项目施工方案和图纸,使得所设计出的图纸能够真实的、准确的体现实际情况,为项目施工营造良好的环境,保障工程项目能够顺利的展开。除此之外,房地产公司需要建立完善的岗位责任制度,明确各个施工环节的责任人,将质量管理相关工作落实到每个人的身上,使得公司能够建立起完善的工程项目质量管理系统。 3.2建立独立的质量监管部门,提高工程项目质量管理水平 房地产公司必须建立独立的质量监督部门,对施工过程进行实时监督,使其能够及时的发现问题并准确的解决问题,并且严格的约束施工人员工作行为,有效的防范违法行为的出现,从而有效保障工程项目质量。由于房地产工程项目规模较大,施工程序比较复杂,存在很多的环节,所以房地产公司要从施工中的每一个环节入手,切实加强对每一环节质量的管理,房地产公司需要严格检查每一环节的工程质量,只有在上一个环节质量满足要求的情况下,才能进行下一环节操作,一旦出现问题,就必须停下来对项目进行质量检查,并进行相应调整,从而保障各个细节的质量。在项目施工时,房地产公司需要定期的对工程材料、设备等相关资源进行质量检查,从而保障材料、设备和施工技术的质量,根据不同的施工技术和工艺的不同要求选择合适的机械设备,并定期的对设备进行更新和维修,保障设备质量合格,不断提高质量管理水平。 3.3严格事后管理,保障工程项目质量 房地产公司必须加强工程项目质量管理的事后管理,在项目竣工够,以前期设计的图纸为标准,并根据国家对工程项目质量检验标准,对工程项目质量进行严格的检查和验收,尤其是建筑主体结构的质量、建筑装饰质量、施工难度和易忽视部位,一旦发现任何问题,必须及时的解决,有效避免工程投入使用后再出现问题,同时编制完善的质量评估报告,对工程项目相关信息进行有效整合,从而为今后的工作提供经验,有效防范再发生出现过的问题,不断提升公司对工程项目质量管理的水平。 3.4定期对施工人员进行培训,提高施工人员专业能力 房地产公司加强工程项目质量管理很重要的一个环节就是提高施工人员的质量意识,房地产公司需要选择一支专业水平高的施工队伍,并对施工人员进行培训,让他们对工程项目质量有充分的了解,培养其在施工中的责任感,使其能够具备较高的质量和安全意识,从而使其能够认真的完成施工中的每一个环节,并及时的发现施工中的问题、及时汇报、及时解决,同时房地产公司需要加强对施工人员对各种新设备和技术的培训,并且建筑施工单位需要严格施工人员准入资格制度,严格筛选工程项目施工人员,不断提高施工人员专业素养,使其能够熟练各种新兴的技术和设备,从而切实提高工程项目质量。 4结语 房地产公司加强对工程项目质量管理就必须实现全方位的管理,即事前管理、事中管理、事后管理。事前管理需要房地产公司为工程项目的施工做好万全的准备,保障相关数据、材料、设备等的质量,同时提高施工人员的责任和安全意识,从而保障项目施工顺利进行;事中管理需要房地产企业加强对项目施工的监督和控制,有效规避施工人员的违法行为,保障各个环节的质量;事后管理需要房地产公司严格验收和评估项目工程质量,保障项目能够按期投入使用,从而保障公司的经济效益。 作者:谢新格 单位:华中港航物流集团有限公司 项目质量管理论文:建筑项目现场施工质量管理与控制分析 摘要: 要保证建筑工程的质量,最重要的工作就是在工作的过程中相关的管理人员应该要选择合理的方式对建筑工程进行管理。除此之外,相关的工作人员在进行管理的过程中还应该要使用符合时展的管理方式。本文首先阐述了建筑工程的施工质量管理的重要性,接着对影响施工质量的一些因素进行了分析,最后探讨了建筑工程的施工质量管理措施。 关键词: 建筑;现场;工程质量;质量管理;措施 随着社会经济的快速增长,人们对各项基础设施建设都有了更高层次的追求,城市化的发展进程也越来越快速,在迎接城市化进程中,会伴随着大量的建筑的出现。建筑在投入使用之后,其质量是反应建筑企业水平的最直接表现,所以任何的建筑施工企业都需要加强对建筑的项目质量管理。 1建筑工程的施工质量管理的重要性 我国当前的建筑行业可以说处在了一个飞跃阶段,但是在这一阶段中随着人们生活水平的提升,人们开始对建筑工程的施工质量等问题显现出热切的逐渐的关注,特别是在最近的几年中,我国和很多地区的建筑工程在建筑的结构上都出现过坍塌的情况,这种情况使得人们开始对建筑的施工质量投以了关注的目光,因此其相关的管理工作也受到了重视。总的来讲,建设一个品质比较高的工程项目,不但能够非常好的对建筑工程项目的使用期限加以提升、对建筑物的服役时间给予一定的提升之外还可以非常好的节省相关资金的投入和因建筑质量所产生的相关维修管理的成本开支。建筑工程的施工质量的好坏还对我国人民的生活产生了很大的影响,如果其建设的不好直接会对人们的人身与财产的安全造成损失,建筑工程施工的质量管理工作,可以说是建筑工程具体进行的基础的保障。 2建筑工程现场施工质量管理的一些措施 2.1提高工作人员的素质 在管理建筑工程质量时,建筑企业的管理人员需要不断强调施工质量的重要性,要施工人员在操作中加强质量意识。任何建筑在施工时都需要加强质量管理,尤其是建筑企业需要加大宣传力度,确保每一个参与工程建设的人员都拥有质量意识,并定期对施工人员进行施工技术培训与质量责任意识的教育,确保投入施工的人员都具备完善的施工技术以及较高的责任意识。同时建筑企业还需要加大人力、财力、物力方面的投入,不断向施工人员引入新的施工技术与操作设备,确保将工程的质量从不同方面进行提高。建筑企业需要对容易造成质量问题的环节进行预防控制,同时还需要根据工程概况质量系统的管理机制对施工人员进行约束,确保他们按照设计图纸进行施工。 2.2严格管理材料 建筑材料是工程的部分组成元素,工程的整体是由各个部分的建筑材料拼接而成,因此建筑材料的质量安全是施工质量的保证。因此,在建筑施工前,要对建筑材料的质量进行层层把关。首先,建筑材料的选择上,一定要选择正规厂家生产的合格产品,绝对不能因为某些厂家的产品便宜就轻易受影响,其次,在材料引进时,也要对材料进行检查验收,合格后方可使用。最后,在材料的保存问题上,一定要派专人对材料的特性进行了解,做好防水、防潮以及防晒防高温的工作,保证材料的质量,避免材料受到污染。此外,在材料使用前,检查材料的使用期限,坚决不使用过期失效的产品。我们应积极保护材料的质量安全,以此来保障工程的质量。 2.3进行施工技术交底 建筑工程项目进行的最为基本的内容就是施工图纸以及合同,只有保证施工单位对施工图纸以及施工合同有着清晰的认识,才能够保证施工的正常进行。在这个过程中所说的设计图纸是经过审核之后,与实际的施工条件相适应,同时又进行了科学合理的安排之后的施工图纸,建设单位需要将该设计图纸与施工单位进行交接,从而保证施工单位能够按照正确的施工图纸进行施工。其次施工合同中对于施工过程中可能出现的突发现象进行了明确的规定,要保证施工单位对该合同有着精确的认识,建设单位针对合同中的重点内容向施工单位进行讲解,从而使得施工单位的行为能够在合同规定的范围内进行。 2.4对施工工序进行管理 任何的工程或者是构件的施工都是具有较为科学的施工工序的,只有保证按照正确的施工工序进行施工,才能制造出合格的建筑构件。所谓的对施工工序进行控制就是指,对施工的流程进行管理,保证施工是严格的按照施工的准确的施工方案来进行施工的,同时对各个环节的施工质量进行控制是非常重要的,只有保证了这个环节的施工质量之后才可以进行继续的施工,这可以有效地保证施工质量。 2.5在对建筑进行验收的过程 验收是对建筑工程的施工质量进行控制的最后的环节,想要保证建筑能够正常的进行使用,在验收的过程需要进行严格的管理与控制。在这个过程中主要可以分为对建筑整体以及局部进行验收,局部验收是整体验收的基础,也就是说只有保证局部工程的施工质量合格之后才能够保证整个建筑的质量都是合格的。在验收过程进行的管理,也主要就是对施工质量进行管理,按照顺序进行逐级的检验,对于这个过程的管理是最为容易被忽略的,但是却是最为关键的一个环节。 3总结 综上所述,提升建筑现场施工质量管理,是为了让其施工效率得到有效的提升,让其施工质量变得更加有保证,也是为了让其施工安全更有保障。健全完善的相关制度,可以让建筑工程质量管理变得更加科学规范,更能够让建筑企业的经济效益得到提升。 作者:祁桂娟 项目质量管理论文:地勘项目质量管理和成本控制措施分析 一、地勘项目的质量管理概述 质量管理工作,是地勘项目实施过程中需要关注的主要内容。地勘项目工程地质勘察的整体质量,能够影响到建筑物基础的稳固性。由此可见,加强工程地质勘察实际的精准度,以设计方给的工程地质勘察任务委托书为依据,精心施工,进而保证地质勘察报告满足建筑物设计方面的要求。一般包括编制勘察报告,以及工程项目设计对勘察报告的应用两方面。 (一)编制勘察报告 野外勘察工作结束后,以实验分析资料为依据,需进行勘察报告编制工作。而报告编制的质量优劣会对勘察质量造成直接的影响。报告编制的过程,需严格按照《国家岩土工程勘察规范》的相关规定,同时应结合勘查项目所在区域的相关经验和原有的地质勘察方面的资料,由专业的工作人员负责,明确项目负责人,在原勘察方案的限定时间内完成编制工作。项目勘察报告,需通过严格的审核审批程序,防止出现重大失误。勘察报告主要是最终地质结果的呈现,对地层进行合理的划分,对项目设计方提供有效参数,提出准确的、合理的地质勘察结论。 (二)工程项目设计对勘察报告的应用 工程项目设计方按照政府规划及建设的要求,进行项目初步设计工作,同时出具勘察任务书。项目勘察报告对设计的作用,主要体现在满足项目规划的同时,能够确保项目设计的合理性。勘察工作贯穿于设计的前期阶段,有很多企业为节约项目成本,没有通过勘察就加以设计,设计过程容易出现失误,进而使得设计的结构不能够满足相关的要求,出现违规的问题,以及设计依据不完善。上述的质量方面的问题可能对地勘项目造成不良影响。项目勘察的实施阶段,会对各方面的风险进行预测,提高项目风险防范的意识。 二、施工现场的质量控制策略探究 地勘项目的质量控制,主要为野外施工和室内资料的收集两方面,将其视为施工现场的基本资料,以确保资料内容的准确性。进而确保资料的结果,能够满足实际的施工标准。地下地质体,属于岩土工程主要勘察的内容,属于相对隐蔽性工作,项目勘察的过程,一般很难在完成后实行质量方面的检验工作。 (一)加强工作人员的职业素质 野外钻探工作需要多人配合才能进行,各个岗位的工作人员都需要具有相应的上岗资格证书和具备对钻探质量方面的基本认识。施工之前,需组织相关的人员进行技术交底的工作,如机长、施工现场的质检工作人员,以及编录的工作人员等。同时应积极组织工作人员进行培训和学习,学习的内容为质量方面的管理和成本控制等,从而能够提高其对项目质量管理工作重要性的认识,重视成本控制工作的意义,把地质勘察纲要及时给所有的机组,达到事前、事后交底,并做好各工序的检查及验收工作。 (二)组织标准设备进行现场施工 为确保地质勘探顺利完成,就需要及时组织钻探和取样相关设备,以及测量方面的设备并遵循具体的标准开展工作。需要做好施工前设备的检查工作,以保证机械的完整性和良好性能。施工时,相关工作人员需做好机械方面的记录工作,如设备方面需设置试车方面进行验证,做好维修和保养等工作的记录。施工现场合理运用测量方面的设备,以及十字板传感器、静探探头,对上述设备需进行合理的检验,各环节均需做好相关的记录。对于存在问题的设备,需在第一时间对其进行处理,并做好记录。不合格的原状土样,应给予报废、降级等,做好相关的记录。对于没有达到合格标准的勘探位置,需做好返工方面的工作记录。针对野外勘察的土和水样、岩芯等在第一时间对其加以标注,并采取有效防护策略,相关的负责人进行实名签名的机制。项目勘察时在第一时间做好资料整理工作,以及核查方面的记录,同时做好离场的补充和记录,做好记录、取样的工作,确保各项资料真实和精准。 三、地勘项目的成本控制策略分析 (一)更新成本理念 在地勘单位的成本管理过程中,需要将整体经济效益与成本控制联系起来,对比分析“投入”与“产出”,正视投入的合理性及必要性,避免不必要的“支出”发生,影响整体成本管理质量。 (二)强化决策模式 因为成本管理涉及到企业的各个环节,所以在成本决策过程中会发生诸多不确定因素,所以必须要对决策模式加以强化,以效益为中心,引用先进的决策模式。 (三)提高全员成本管理意识 地质勘察项目的每一个部门均和成本管理密切相连,更与每个人的利益息息相关,因此,地质勘察企业应该定期进行培训以及开展讲座,旨在提高全员成本管理意识。其次,成本管理还应当贯穿项目全过程,形成全方位的管理模式,有效控制项目成本,提高地勘项目的经济效益。 (四)全面预算管理 承揽外界工程项目,相关管理部门要对其项目进行考察论证,从而对工程预算进行科学编制,避免盲目上马、承接。对于已签约的地勘项目,需要根据国家统一的预算定额与项目经理签订项目成本管理责任书,并且推行全面预算管理,做到义务、权利、责任相结合,根据工程结算单结算工程款项,提高回收工程款项的效率,避免发生坏账、呆账的现象,减少资金损失,与此同时,对项目预算指标的完成情况进行核对,执行相关成本管理奖罚条款。 (五)提高项目管理水平 因为地勘项目的专业性较强,且影响因素较多,需要采用不同的分析方法控制成本。在提高全员成本意识的基础上,还要对管理人员的管理水平及业务能力予以提高,培养具有创新精神、组织能力、较强业务能力的人才,对提高整体项目成本管理的专业水平和能力有着十分重要的作用。地质勘查单位管理应以工程项目为龙头,财务管理为核心,向成本要效益,向管理要效益。 四、总结 地勘项目应做好质量方面的管理和成本的控制工作,同时应遵循相关地质规范以提高勘察项目质量,并确保成本控制的合理及有效性。重点对勘察设计和施工现场两个阶段,进行质量方面的控制,从而保证各个环节做到严把质量关的目的,提高经济效益和社会效益。 作者:李顺亭 单位:陕西省地矿总公司 项目质量管理论文:通信工程项目质量管理探讨 1质量管理的主要对象与基本含意 (1)通信工程在运行之后,所得产品与具体的服务质量; (2)通信工程设计与施工方案所具备的可信性、可靠性与安全性等; (3)原材料、工艺、机械设备以及主要结构等实际质量; (4)通信工程外观、运行与维护费用等。 2通信工程项目质量的主要影响因素 2.1人为因素 人是参与生产和管理的主体,负责项目决策、施工、管理以及指挥等所有过程,人员的综合素质、文化水平、技术掌握情况、应对能力、领导能力以及学习能力等都会实际的管理效果造成影响。 2.2材料因素 材料是通信工程项目建设的必要物质基础,可以毫不夸张的讲,材料的实际质量就是通信工程的整体质量。材料选取的科学性、质检是否到位、操作是否规范等都会对项目结构、观感以及功能等造成直接影响,进而影响到通信工程的整体质量。 2.3机械设备因素 机械设备是通信工程建设的必要物质基础,也是实现机械化施工建设的前提,在施工过程中占据着十分重要的地位,对于施工进度、质量等会造成直接影响。因此,应对选型、使用以及参数设置进行有效的管理,以确保设备可以充分发挥最佳效能。 2.4环境因素 可以对通信工程质量造成一定影响的环境因素包括:技术环境、管理环境以及劳动环境。在实际情况中,需充分考虑通信工程基本特点与条件,并对环境进行深入分析,进而有效避免偷工减料等不良情况的发生。 2.5方法与工艺因素 施工方案是否正确、规范,可对项目施工进度等造成直接影响。此外,工艺方面是否能够满足先进性、可操作性需求,也是实现通信工程质量稳定的重要因素。 3实际管理中存在的问题 3.1技术与人员素质 长期以来,相关企业过度关注项目规模与效益,对先进技术的开发和利用未给予足够的重视。一些企业虽然对技术改造予以关注,并未在实际中做出整改,相应设备依然老旧,难以适应通信工程的可持续发展要求。此外,现阶段还面临着管理人才缺乏的问题。在社会不断发展的进程中,新型技术与工艺层出不穷,在这种背景之下,有些人员无法正确掌握此类新型技术,这样一来不仅会影响到通信工程施工进度,还会造成不同程度的质量问题。此外,专业技术人员的综合素质普遍较低,在实际施工过程中,大多聘用农民工,他们未得到过任何的专业培训,对项目的整体质量存在一定不利影响,间接提高了质量管理的难度。 3.2管理方面 ①企业相关领导缺乏管控意识,忽略了质量管理对于通信工程实际成败的重要作用和意义,进而在员工中不能起到良好的模范带头作用。②企业针对质量管理为进行细致的责任划分,在项目实施过程中出现问题时,相互推诿,不能及时处理问题,进而引发更为严重的质量问题。③对于项目未实行合理的分工,项目设计过程中缺乏有利的监督,致使设计任务很难完成,即使完成也会存在一定质量问题。 4质量管理的有效方法 4.1事前控制 良好的事前控制是确保通信工程项目得以顺利开展的重要基础,事前管理的主要内容包括按照通信工程需求有针对性的展开技术交底、重要管控点的选择设置以及材料进场与储存管理等。 4.1.1强化原材料监管 切实强化原材料监管是确保通信工程整体质量的关键。首先,企业应对所选材料的合格证书进行检查,并在进场使用之前进行复核抽检,未经过抽检或抽检质量不合格的材料禁止使用。对于各类机械设备,除了要具备齐全的证书、使用书外,企业还需对其进行检查与调试,在确认无误之后,才可正式使用。此外,企业还需根据通信工程的实际情况对所需材料的类型与数量进行明确计算,以免出现重复等不良情况,造成不必要的浪费。同时财务部门需针对材料的购进与取用进行记录,密切关注其价格的变动等情况,进而为后续施工提供可靠的参考。 4.1.2管控点选择设置 企业应创建一个健全的质量保障体系与责任制,以明确各部门所承担的主要责任。在进行全过程监管过程中,首先,需根据每一位施工人员的具体情况,确定管理的主要目标与内容。然后,结合这一目标与内容,制定相对应的策略方法和主要措施。最后,对策略方法与措施的实行进行管理,总结工作经验,针对出现的问题要及时进行分析,并找到解决办法,从而达到有效预控的目的。 4.1.3技术交底 根据通信工程的实际情况,对每个工序和环节的施工技术进行交底。使各个班组能够在遵循质量控制要求的基础上,有序展开准备工作。必要时,还需对班组的技术掌握情况进行针对性的考核,以此有效保证工期与质量。 4.2事中控制 主要是指对所有质量活动行为进行约束,如规范施工人员行为,加强技术培训等,此外,还应对通信工程化监理给予足够的重视,确保整个施工过程万无一失。事中控制的主要内容有:内部管理、施工管理、技术培训以及改善监理。 4.2.1内部管理 人是实施管理活动的核心,想要提高质量,首先必须严抓人员与内部管理。应强化各部门人员培训力度,确保他们可以形成良好的质量控制意识,提高综合素质与专业水平,通过切实提升人员工作质量的方式,达到保证通信工程质量的根本目的。企业的领导与干部需拥有较高的指导能力与检查能力。施工人员必须具备精湛的技能与认真负责的工作态度。内部管理是质量管理的根本,与通信工程整体质量息息相关。①领导队伍必须做到精诚团结,高度配合,始终坚持管理深入到位的基本原则。②要在项目开始实施以前编制详细的管理方案,创建有效的保障体系,并将管理责任进行合理分配,力求落到实处。 4.2.2施工管理 通信工程整体质量实际上是通过施工形成的,强化施工质量就是在完善通信工程整体质量。相关企业应在开展施工之前对前期准备、方案进行全面的检查,并在施工完成之后实行质量验收。另外,还要督促人员严格按照的施工计划的要求进行相应的操作,对违规行为及时进行制止,并要求有关部门进行重做,以确保整体质量合乎标准。 4.2.3技术培训 科技才是第一生产力,科技带来的便利与价值可以体现在通信工程建设的各个环节。企业想充分认识到科技这一核心竞争力对于企业生存的重要作用,坚持技术研发,并在日常工作中积极使用新型技术、工艺,不断完善技术应用标准,同时创建一个健全的考核体系,以有效提高通信工程的整体质量。 4.2.4改善监理 ①项目主管应对监理单位实施深入的核查,取缔那些资质不过关的单位,充分利用企业的管理机制整合出一些规模相对较小的单位;②加强监理人员管理,及时发现并严厉处置无证上岗的人员或单位;③监理单位自身应具备不断强化队伍素养的意识,依靠高水平、高质量的服务去回馈业主,并在市场中立足长远发展。 4.3事后控制 事后控制实质上就是对质量活动结果进行评价,及时发现存在的质量问题,并督促企业及时进行纠正和整治,切实把好最后一道关,为通信工程项目总体质量提供有利保障。 5结束语 完善质量管理,提高项目整体质量,是推行现代化通信工程项目建设的必经之路。在实际的工作中,相关工作人员应切实提高管理水平,坚持改进优化管理方式,并树立一个长久的、基于可持续发展要求的质量管理理念,实现在保证通信工程质量的前提下,提升企业形象与信誉,进而带动行业持之以恒的发展,推动现代化建设长远发展。 作者:吴璞 单位:贵州通信建设工程有限公司