【摘要】阐述采购管理在化工EPC项目管理模式中的作用和地位，介绍项目采购管理的基本流程和主要管理岗位职责，分析项目采购管理中容易出现的问题及注意事项。
【关键词】采购 管理 EPC
1 引言
EPC （Engineering-Procurement-Constructio，即设计-采购-施工）项目管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。目前，国内在化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程均有相关成功案例[1]。
在绝大部分化工项目中，设备（包括长周期关键设备、定型设备、非标设备、电气仪表、材料等）费用占整个建设项目总投资比例非常大，一般为60%～80%左右。由此可见，设备作为构成项目实体的物质基础，直接影响工程的建设周期、质量及费用；采购管理作为项目实施中的关键一环，有着举足轻重的地位；采购管理工作的好坏将直接影响EPC项目工期、质量和成本等目标。
2 采购程序
采购程序作为项目采购管理的大纲，对整个采购过程进行有条理的梳理、规划和控制。合理的程序可以使采购人员职责明确，分工合理，提供工作效率；有利于快速找到问题根源，采取应对措施，保证计划的实施和目标实现。EPC项目采购的一般程序为：编制采购计划―采买―总结（采购收尾）。2.1 编制项目采购计划
依据项目大纲、方案和总体计划，编制项目采购执行计划，主要包括：编制依据、项目概况和采购原则；采购工作范围和内容；供应商管理原则；质量、进度、安全和费用控制原则；采购过程管理（采买、催交、检验、运输、现场管理等）原则；采购资料管理（合同管理、文档管理、IT管理、）原则；长周期设备、关健设备和特殊设备的保证措施；采购协调程序及特殊采购处理原则等。
2.2 采购实施
2.2.1 采买
常见的采购方式有：公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判、单一来源采购等。具体采用哪种方式，视不同项目而定。
采买工作是指采购部门从询价到采购合同签订的工作流程。采买的一般步骤：接受请购清单，包括请购文件、技术规格书、图纸、相应的标准规范等编制询价文件，包括商务部分和技术部分选择询价厂商；询价商务技术评审确定评审排名靠前的2-3家供货商，进一步商务、技术谈判签订技术协议和采购合同。
采买过程中需要注意如下几方面：
（1）采买方式的选择；
（2）招标/询价文件、技术协议以及供货合同的编制；
（3）价格以及支付方式的确定。2.2.2 中间检验、催交
中间检验是对所采购设备的质量是否符合要求的检查工作，是采购过程中的质量保证环节。检验的类别一般可分为：随即检验、工序节点检验、驻厂检验、启运前检验。具体采用何种方式，视设备的重要性和复杂程度，加上交货期方面等因素，可以考虑进行其中的一类或几类同时应用。但该检验并不解除厂商对产品的最终质量责任[2]。
从采购合同签订开始到最终设备抵达现场都属于催交范畴。对于EPC 项目的采购来说，催交是一项十分重要的工作，从EPC 项目的实践来看，催交的工作量占整个采购工作量的20-30%。催交工作要有预见性，供货商有多种情况不能够按时交货，比如在准备、加工制造、装运过程中出现问题，供货商有时面临很多订单或企业经营状况巨大变化，不能按时生产出所采购设备或其质量规格与合同不符等，这就要求催交工作人员能够及时发现问题并采取有效的费用控制和质量保证措施，以防进度拖延。
2.2.3 运输
运输是指在不同领域范围间，以改变“物”的空间位置为目的的活动，是对“物”进行的空间位移[3]。在EPC项目实施过程中，设备制造完毕，检验合格后，按设备进场计划从供应商到项目施工现场这一过程中的搬运装卸、包装、运输、保管、保险等业务，但采购合同、协议或订单要求由供应商负责的运输业务不包含在内。
2.2.4 卸车、现场开箱验收
依据供应商、货运公司提供的设备重量、体积、理化性质及运输方式，及时与业主、监理、施工管理人员和施工单位联系，落实卸车机具、场地和吊卸方案，提前联系吊卸人员。对于大型设备，还应会同项目经理、项目技术负责人编制专项吊装方案。
针对不同的设备在开箱前制定检验措施，确定开箱人员，包括供应商、业主代表、施工管理代表、施工代表、监理、专业工程师等，对于进口设备还需与海关、商检等部门确定开箱检验日期，联系并落实好检验工作的安排，共同参加，如项目规定应该参加而未能参加的代表，需做好书面记录，供应商不能至现场或委托采购现场管理人员开箱必须开具书面委托报告并明确表示对开箱结果内容无任何异议。
2.2.5 仓储
货到现场后，指定存放地点并与押运人员办清交接手续，做到箱、件数量清。货物必须做到上有盖、下有垫。精密机械、电气设备、仪表及其它不能露天放置的设备、材料，必须入库保管。认真做好防雨、防潮、防干燥、防冻、防火、防盗、防腐蚀、防变形、防过期变质等工作。
2.2.6 现场服务
由于化工EPC项目性质、规模、工艺流程不同，大部分设备需专门设计，专业化程度高，在安装过程中和使用前需进行安装指导和专业培训，这就要求采购人员协调好供应商、安装人员及开车组人员，避免进度影响和纠纷的产生。
2.2.7 盘点、剩余物质处理
项目采购部在在采购执行前应根据项目建立设备材料的退库制度，若在采购合同中相应条款已明确多余物资退货条款的，依照采购合同约定程序执行。项目竣工后，项目采购组应对现场物质进行盘点，核对实物，做到账-物匹配，编制剩余物资实物明细报表，报项目经理审核备案。
2.3 项目采购总结
项目竣工后，项目采购经理及采购组成员应从以下几个方面对采购实施情况进行总结：
（1）项目采购目标及计划完成情况；
（2）进度、费用控制等方面的经验与体会；
（3）采购过程中存在的问题及分析；
（4）科学方法的应用情况；
（5）改进意见。
3 采购岗位职责
对于化工EPC 项目，设备和材料的采购工作涉及面广、技术性强、国家规范标准多、工作量大、进度快、难度高，且不同的项目对设备和材料要求不尽相同，对项目采购组成员提出了很大的挑战，考虑或协调不当将影响工程的质量、进度。采购管理的好坏很大程度上决定了EPC项目的盈亏。为有效管理整个EPC 项目的采购工作，在项目的组织机构中，一般会就不同的项目性质安排合适的专业采购人员组成项目临时采购组。其组织形式和职位分配，一般依项目采购工作的复杂程度而定。对于复杂的工业项目，一般采购组会设置项目采购经理、采买、综合管理、支持、现场管理等。
3.1 项目采购经理
项目采购经理在项目经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购工作，全面完成采购工作的进度、费用、质量和HSE目标；协调与设计部、控制部、质量部、HSE部、施工部和业主方等的关系；编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工，采购原则、程序和方法，特殊情况的处理；根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，根据项目进度计划编制采购用款计划；组织项目采购成员完成日常工作，并负责协调处理采购成员工作中遇到的困难；组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告和对采购组成员进行考评。
3.2 采买工程师
采买工程师在项目采购经理领导下，具体负责从接受请购文件到采购合同签订过程的工作。审查由设计部提供的请购文件；编制询价文件中的商务部分，并与询价技术文件整合成完整的询价文件，向供应商询价；商务评审；汇总技术人员的技术评审与商务评审，编制综合评审；确定中标供应商，经相关领导审核批准后发出中标函，通知中标供应商；组织技术协议签订，拟定采购合同；负责管理采买工作的文件、资料。
3.3 催交工程师
催交工程师在项目采购经理领导下，负责从合同签订后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作，保证交货进度。根据供应商提供的生产计划、技术协议要求、合同相关条款制订催交计划；在设备设计阶段，催促供应商提交有关图纸（先期确认图ACF和最终确认图CF）、资料和数据，督促设计部按时确认并返回给供应商；在设备制造阶段，随时了解制造进展情况，定期向项目采购经理或项目经理报告；要督促检查供应商对运输的准备工作。如：货运文件的准备，包括报关手续、进出口许可证等；负责管理催交工作的文件、资料。
3.4 检验工程师
检验工程师在项目采购经理领导下，负责组织检验设备、材料，保证设备、材料的质量。根据技术协议和采购合同文件，制定检验计划；在设备制造开始前，组织召开协调会议。在设备制造过程中，根据检验计划采取相应方式进行检验，对要求业主参加检验的设备，负责与供应商联系，安排业主检验有关事宜；设备制造完毕后，根据相关规定及要求，组织对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试，并写出检验报告；参加设备开箱检验，如发现问题，负责协调解决；在施工、安装、试运、投产期间，以及质量保修期内，发现设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题；负责管理检验工作的文件、资料。
4 项目采购建议
“采购省，省一点设计省，省一块”，EPC项目一定是以设计为主导，统筹协调采购、施工。但EPC项目采购涉及面广，时间紧，不确定因素多，协调困难，赋予了采购管理更广、更深的内涵，管理难度、强度非同一般。在项目采购管理过程中，应注重与设计、施工等方面的协调、风险控制、供应商管理以及采购策略的应用等几个管理的关键点，不断累积项目采购经验，提高采购专业的水平和层次，对工程项目的三大控制目标（质量、进度和成本）进行综合控制，从而有效提升EPC项目整体管理的能力。通过本人参与项目的部分经验，提出以下几点建议供参考：
4.1 强化沟通、协调，及早发现问题，及早采取措施
EPC项目集设计、采购、施工为一体，一般采取“强矩阵”管理模式，协调的内部和外部部门非常多，也需要各方面强力配合才能实现采购的高效，对采购过程中发现的或可预见的问题，采取多套方案，以利于项目顺利的实施。对专业问题处理多听取设计专业人员意见；对采购管理方面的问题多听取经验丰富的采购同事和领导建议；对重大的可能影响项目实施的问题，通报项目经理，必要时，邀请业主方、公司高管、项目经理、技术专家、费用进度控制人员、安全管理人员、安装单位、施工单位、监理单位、供应商、相关第三方（质监站、安环管理部门、相关供应商等）参加，一起协商、讨论给出合理方案。
4.2 熟悉法规，针对不同性质项目，不同类别设备、材料，不同时期需求采取与之对应的，切实可行的采购方式和策略
化工项目资金投入大、风险高、工艺技术复杂，很多项目需要国家审批、核准或备案，还有很大一部分为国家投资，需要公开招投标，这就要求项目相关人员熟悉法律法规。对采购管理人员而言，首先要遵守国家的法律法规，在此基础上采取与项目相适应的采购方式和策略，本文讨论的主要以“国家没有强制要求必须招标的项目”为例，如牵涉到公开招投标和邀请招标，笔者推荐熟悉招投标法、招标投标法实施条例、政府采购法、政府采购货物和服务招标投标管理办法、机电产品国际招标投标实施办法等，可以通过相关教材、资料的学习，掌握不同采购方式。
对长周期、关键类设备，一般在可行性研究报告中给出了相应数据，满足采购询价和订货要求，但部分EPC项目在总承包合同签订后方开始实施，这类设备是采购中的重中之重，是总进度计划的关键路线，必须采取多项计划和措施以满足项目进度要求，进而保证项目总体计划的实施。
在项目采购开始前，需对不同设备、材料，不同时期现场需求，历来采购过程中常见的疑难杂症制定相关保证措施，以不影响项目进度为底线，以不超过采购预算为基准，注重现场协调，减少矛盾，实现采购预期目标。
4.3 完善供应商管理，实现资源共享
供应商是采购设备材料的来源，“好”的供应商，将减少项目中80%的协调工作，可见，供应商管理多么重要。EPC项目采购工作的性质赋予了我们要花更多的力气对供应商进行科学、规范、有效的管理。首先，供应商入网资质、资格的审查，保证进入公司大名单的供应商是符合公司经营范围内项目要求，接受企业文化，在相关项目中有较丰富业绩，在行业内有一定知名度，企业信誉良好的公司。其次，建立公开、透明的考核机制，量化考核方法，注重项目配合度、商品质量、商品价格、交货情况及售后服务等方面，用于评价供应商综合素质的优劣。通过考核结果衡量供应商。再次，构建与供应商的战略伙伴关系，对供应商应实行分类管理，确保采购质量。最后，建立动态管理和意见反馈机制，对不符合评审或复评要求的供应商坚决剔除，但同时要尊重供应商意见，给予合理解释，消去误会。
项目结束后，给予相关供应商进行评审，并将考核结果反馈给供应商管理人员，按程序进行相关调整。同时，每年进行一次集中评审，保证“供应商库”质量，将更新后的供应商发相关人员，实现供应商资源共享。
4.4 廉洁奉公，洁身自好
对EPC工程公司来说，采购部均是一个非常敏感的部门，采购人员必须廉洁奉公，洁身自好，虽然，每个公司均建立了比较严格的采购管理制度，规范采购行为，但制度终究是人制定的，要实现采购岗位职责，必须以自控为主，管理为辅。
5 结语
由于化工EPC项目投资大、周期长、参与方众多、交叉性强、环境影响大，EPC总承包方承担着巨大的风险，要真正做好EPC项目，需要在项目内部和项目外部均齐心协力，以保障项目目标的实现。
具体到采购管理中，应强化进度控制、质量管理、信息沟通和细节管理。由于管理本身具有动态性，计划随着外界条件的不断变化而变化，要求快速反应，灵活应对，增强风险预见与控制能力，减少纠纷，保证采购完整流畅进行。
如今，EPC项目管理模式在国内已积累了大量经验，但仍然存在很多问题。对于占总投资60%～80%左右的设备、材料采购管理尤为重要。因而，强化采购管理，对采购管理进行深入研究和探讨，对EPC项目来说有着非常重要的意义。
[摘要]经济一体化、信息高速化是当今时代的特点，对于企业而言，竞争压力巨大，产业之间竞争激烈，利润空间十分狭小。成本控制在企业战略经营中地位明显。而采购直接关系到成本的控制，尤其是对于国际大型企业而言，战略采购已经成为加强企业运行管理的一项重要手段，通过优化对供应商的选择、管理，逐步提高自身核心竞争力。
[关键词]石化项目 采购 要点 建议
石化企业物资采购管理是一项比较复杂的工作，要保证所有进入工程项目的物资都是合格品，保证工程施工质量项目必须及时准确地做好工程物资供应的计划、采购、订货、运输、检验、保管和发放工作。采购是一个工程项目开展的关键环节，这一环节的业务资金支出在总资金中的比例超过60%，采购环节的开展对于工程的整体开展都有着极为深刻的影响意义，采购质量是确保工程质量以及安全的基础。采购的开展效率对于工程成本控制起到决定性的作用，同时采购这一环节的工作也能最明显的反映出企业内部的廉政管理。文章从采购管理的角度，分析采购物资管理在石油工程建设领域的一些问题及对策。
1石化工程项目中采购管理的关键
（1）在石化工程成本中，机械设备以及生产原材料占据了很大的比例，同样也在采购资金中占据了较大的比例。用于采购机械设备以及生产原材料的费用通常情况下会占到投入资金总额的5%到70%；
（2）在石化工程项目中，采购期间一般较长。从刚开始的采购方案实际直到石化工程项目完全投入使用，通常情况下需要3年到5年的时间；
（3）在石化工程项目中，采购货物供应也许较长的时间。重要的设备从订货到最终货物供应时间通常会达到一年之久，甚至会超过一年半的时间；
（4）石化工程项目的采购管理工作，会受到很多问题的影响。采购人员素质、技能水平、空间位置、以及经济市场等问题都会对采购管理工作的开展带来很大的影响作用。
（5）采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法，需要灵活选择使用。2石化工程项目采购应重点注意的问题
在石化工程项目中，采购环节是非常系统繁杂的工作过程，想要获得良好的采购管理效果就应重点注意下面几个问题：
2.1采购工作流程的合理化
项目开工之前，就要制定切实可行的采购策划和采购流程，来指导整个项目的采购工作。具体采购工作流程如下：构建组织一调研市场和分析需求一确定采购策略一编制采购计划一接收请购文件一分类整理请购书一确定合格供应商名单一招标或询价一报价评审或评标定标一召开供应商协调会一签订采购合同一调整采购计划一催交、检验、包装及一现场交接一资料归档一采购总结。
2.2做好采购工作流程中各阶段的工作
在采购工作流程中，采购工作的每一个阶段都有重要的环节需要关注。在准备阶段，建立组织和调研市场是最为关键的。只有搭建高效的组织构架，配置合适的采购人员，才能发挥组织个体的能动性，提高组织的整体效能。在实施阶段，建立合格供应商的评审机制，在评审中重视实地调研和行业经营业绩十分重要。只有把拥有真实业绩的供应商列入合格供应商序列中，才能保证后续的招标或询价工作有落脚点。在收尾阶段，设备、材料现场交接时关键，严格的交接程序可以及早发现问题，为工作整改保留有合适的时间。
2.3加强全流程成本控制
成本控制是采购工作的重要任务。但是项目采购不同于日常的采购，项目采购不仅重视单一货物的采购价格，而且更加重视采购整体的采购成本和预期的采购效益，也就是项目采购更加重视设备体系的同一性，重视供应商的实力，重视产品质量控制能力、重视采购货物的交货进度和供应商的售前、售后服务价值，强调所采购货物在生产装置中长期的使用成本最低和可能产生的效益最大。这样，项目采购的成本控制更加强调全流程成本控制。
3全流程成本控制的主要措施和方法
3.1实施项目预算制
在项目采购开展之前，市场部门通过对所要采购的设备和材料的市场行情进行调研，或者对类似设备的构成成本进行分解分析，形成设备和材料的预计采购价格。采购部门在实际进行采购时，汇总分析实际进行的招标或询价中收集到的货物的价格。通过相互比较，分析产生偏差的原因，并采取纠正或改进的措施。通过采购价格预测算控制，控制采购成本在合理范围内浮动，有效控制成本的无序增长。此外，通过对项目资金支付建立预算制度，控制资金的支付进度和总支付金额，可以有效降低资金的占用成本，提高资金的利用效率。
3.2建立市场信息跟踪机制
项目采购因为采购时间跨度大，建立健全的市场信息汇总分析机制，全面熟悉市场和深入分析市场走势，为相关采购决策提供有益的参考。不论是传统的采购方式，还是现代的采购活动，决定采购成本的要素中，价格问题是核心问题。从经济理论上讲，商品价格是对商品质量的间接反映。商品价格越高，说明商品质量越好，相对而言，购买量减少。但是，我们知道，商品价格是由商品价值和价值规律波动两方面影响。而在商业项目采购中，考虑的不单是价格问题，还包括供应商整体的信誉和服务水平。对于企业而言，一方面要加强在价格上与供应商谈判，灵活通过报价、招标寻求供应商、建立长久合作机制、批量购买等方式降低购买价格；另一方面，及时询价，做好产品市场调研，力求做到价格与价值相统一。
3.3加强项目全过程成本控制意识
在工程开展的过程中始终坚持成本控制的原则。在进行工程项目方案设计的过程中，对工程所用设备以及生产原材料要进行严格的把关，明确工程开展所需，利用合理的设计方案确保采购成本得到有效的控制。在采购工作的开展时期，要加大和供应商之间的联系力度，关注工程所需重点设备的生产与制造，确保设备的质量符合工程开展的要求，从根本上保使设备质量得到保障，避免投入使用之后因为故障维修所造成的成本增加。在工程项目开展的最后阶段，要注意设备在工程现场的交接工作。严谨的设备交接能够及时的反映出存在的问题，确保充足的时间用来解决问题。对生产所余存的原材料要正确的处理，避免采购环节带来的成本上升。经过工程开展过程中系统化的成本控制，达到减少工程总投入资金的目的。
4选择技术实力雄厚和管理规范的供应商
注重供应商的选取以及管理对于采购管理工作的开展而言是至关重要的。供应商的对于所采购货品的质量、效率以及成本的掌控都起到了决定性的作用，正确合理的供应商管理是确保工程顺利开展的关键性因素。在选择供应商的时候要从实力、规模、以及规范程度等方面综合考量，并以双方利益为前提进行长期稳定的合作，这样一来企业能够创造更佳的采购效率。所以在确定供应商的时候，要注意下面几个问题：
（1）从各个渠道采集关于供应商的信息，同时进行整理归类；
（2）对于关键物品的供应商，要到商家内部实地调查，并注意与供货商的想法沟通：
（3）在企业内部建立完善的供应商审核制度，明确供应商决定流程以及准则；
（4）和优秀的供应商之间建立长期稳定的合作关系；
（5）根据企业自身情况规划适合的供应商需求方案。
6建立完善的绩效考核制度以及奖励制度对采购管理工作的意义
建立完善的绩效考核制度对于采购管理工作的开展有着十分重要的意义，在绩效考核制度的建立中，应注意以下几点问题：
（1）明确采购环节绩效评判的准则；
（2）注重采购工作实践环节的表现；
（3）将采购环节对供应商实施的管理工作纳入绩效考核的标准；
（4）系统的评定采购人员在采购过程中对投入资金的掌控；
（5）加大对负责采购的员工有关绩效考核知识的培训力度。建立完善的绩效考核制度，能够使采购工作效率的评测更加系统化，看到工作开展中的不足，并寻求有效的应对措施予以及时的弥补。
建立完善的奖励制度同样也能促进采购管理工作更加有序高效的进行，奖励制度可以使采购管理工作者和采购人员之间彼此信任，激发采购人员的工作热情，增强采购人员的工作责任心，避免因采购人员疏忽带来的损失等问题。在对采购人员的工作开展进行公平的评测之后，肯定采购人员所带来的企业效益，同时对采购人员工作的开展过程也要给予多加的重视，综合的考评采购人员所做贡献，并实施系统的奖励政策，培养企业人员工作积极性及忠诚度。项目采购活动需要根据需求定，物料需求计划的应用，采用计算机软件分析手段，做出计划。与传统采购管理相比，对采购部门可以及时确定物料需求信息、增加成本核算与财务管理功能，采购过程明确而高效。在石化工程项目采购管理工作开展的过程中，建立完善的奖励制度，不仅能够更好的激发采购人员对工作的热情，增强采购人员对企业的责任心，能够以公司利益为前提注重投入资金的掌控力度，同时可以对采购环节的职务犯罪问题进行有效的解决。
6采购方法管理需考虑的问题
对于采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法，需要灵活选择使用。所谓定量采购就是当企业外购物资库存量下降到一定程度时，定量采购，只与库存量有关；定期采购是指每次采购时期固定，但采购量根据实际需求订货；而精益采购方式，通俗讲就是通过供应商方式采购，该方法是当今多数企业首选方法，简单高效，可以随时根据市场信息，选择采购数量和时间，供应商的角色相当于企业的原始生产基地和仓库，问题在于如何选择与供货商的合作方式以及如何选择高品质的供应商。
7结束语
随着经济的快速持续发展和石化工程项目投资规模的不断扩大，如何科学降低生产成本，有效控制采购成本，这才是一个成熟企业应当经常思考的问题。通过实施科学理性的项目采购管理，可以极大地保障项目的正常运行，有效提升企业的竞争能力，实现可持续发展的战略目标。
【摘要】相较于一般的产品而言，工程项目的周期更长，耗费的成本更大，要在保证项目工程质量的前提下，实现工程项目效益最大化，就需要对项目成本进行有效地控制。工程项目采购是工程的重要环节，如何加强工程项目采购管理的成本控制是我们面临的一个重要课题。本文分析了项目采购管理的基本情况，介绍了工程项目采购管理成本控制的注意事项，阐述了工程项目采购管理成本控制的步骤，在此基础上提出了工程项目采购管理成本控制的对策，以期更好地促进工程项目采购管理的发展。
【关键词】工程项目；采购管理；基本情况；注意事项；步骤；对策
在实际的工程项目中，项目采购管理是其重要的一个环节，这个环节的好坏和项目的成本支出有着直接的联系。所谓的采购管理并不是为了减少成本而降低工程的质量，而是在保证项目质量的基础上，优化供货商的选择、提高自身的采购水平、避免不必要的浪费，从而实现采购成本的降低，实现企业效益最大化，推动企业的发展。
1、工程项目采购管理基本情况分析
为了更好地对项目采购管理成本控制进行完善，就需要对工程项目采购管理的基本情况进行必要的了解，而工程项目的管理模式对工程项目采购管理有着最为关键的影响，从当前的情况来看，项目采购主要包括如下管理模式：其一，承包商代购关键设备模式，这种模式的工程项目的关键设备由承包商按照业主要求进行采购，费用由业主进行支付，完成设备的采购之后，承包商收取采购服务费用。其二，项目管理承包商采购模式，业主聘请相应的工程项目管理承包商管理承包，使其成为自身的代表或是延伸，负责采购相关工作。其三，自主采购模式，在这种模式下，业主一身两任，不但是投资主体，而且是管理主体。业主自己进行相关采购管理工作。其四，项目总承包建设模式，总承包模式主要包括设计、采购、执行等工作，我们也将其简称其为EPC模式，业主只需要负责采购监督和监察工作即可。
2、工程项目采购管理成本控制的注意事项
要想完成项目采购管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事项：其一，科学划分采购包，采购包的划分对工程项目采购管理有着重要意义，为此，应该结合设备材料性质、供货商供应力等科学划分，这样在一定程度上可以降低采购价格。其二，确定工程项目采办模式，为了更好地进行采办成本控制，应该根据工程项目自身的特点、执行、设计等因素对工程项目管理模式加以明确，在此基础上选择最合适的采办模式。其三，依托项目内外环境。采购环境是进行工程项目采购管理的客观存在，只有充分利用好采购环境，才能更好地进行采购成本控制。其四，建立整体成本控制观念，采购管理成本控制应该着眼于采购全流程成本控制，不应只针对于单一的采购货物、服务价格。其五，施行采购预算制，为了更好地提高项目资金使用效率，应该采用预算制，这样才能对资源进行最优配置，降低采购成本。其六，优选供应商，供应商的选择和调整是工程项目采购管理的重要环节，一旦在这个环节出错的话，将会造成严重影响。为此，应该加强对供货商的考察、分析、比较，以确定最优的供货商。
3、工程项目采购管理成本控制步骤
通过上述的分析，我们对工程项目采购成本控制有了进一步的了解，为了更好地进行工程项目采购管理成本控制，就需要明确工程项目控制的步骤，具体如下：
3.1成本控制对象的选择
为了更好地进行项目工程项目成本控制，就需要选择对项目成本影响最显著的目标对象，根据其在总成本中所占的比例进行层次优化。成本控制人员需要详细了解采购成本的预算状况，对成本的构成进行透彻地分析，并分清这些费用中那些是主要的，哪些是次要的，对费用的现实使用状况进行了解，这样才能有效地控制项目工程采购成本的预算。
3.2成本计划的制定调整
要进行工程项目的执行，就需要消耗成本，在实际的工程中，成本控制存在较大可变性，执行状况对其有较大影响，为此，应该加强其根本计划的制定，并根据实际的执行情况、市场材料价格等方面的数据，对计划进行科学地调整，这样才能实现企业效益的最大化。通过这种方式不但使工程的质量得以保证，还实现了资源的优化配置。
3.3采购方案的编制优化
采购方案对成本控制有直接的影响，为了保证成本控制的合理，就需要制定合理的采购方案。这里需要注意的是，采购方案并非仅仅以成本控制为目标，还需要考虑到项目的质量、功能。真正优秀的采购方案不但能够保证项目的质量，还能减少成本的支出。
3.4成本监督的动态细化
成本动态监督是保证项目工程项目成本控制的关键，只有根据成本控制的原则对成本支出进行分析、评估，才能找出那些不必要的开支。管理人员需要对市场上原材料的动态信息进行搜集、对比，对自身的采购数据进行修改，时刻调整采购计划，确保项目工程的正常进行。实际上，成本监督伴随着工程执行展开，在项目工程的逐个采购阶段都发挥着重要作用，管理人员需要对项目的状况进行细致了解，确保采购支出在合理的范围内，使采购效率得以提升。
4、工程项目采购成本控制对策
通过上述的分析，我们对工程项目采购管理的基本情况有了必要了解，掌握了工程项目采购管理成本控制的注意事项，理清了工程项目采购管理成本控制的步骤。笔者在以上分析的基础上，提出了工程项目采购成本控制的对策，希望能够更好的提升工程项目采购成本控制水平，进一步推动工程项目采购管理的发展。具体来说，可以采取如下措施：
4.1增强人员成本意识
控制人员在项目采购管理中发挥着核心的作用，为了提高工程项目的采购成本控制水平，就需要对成本控制人员进行专业化的培训，使其对采购管理、成本控制、财务管理、工程项目管理等方面的知识有深入地了解。只有提升了成本控制人员的专业素质，其才能根据市场的动态信息调整自身的采购成本计划与采购方案，对收集的市场信息进行细致的分析和整理，在大量变化的市场信息中，保持冷静的头脑，加强对工程项目的监督和管理。此外，为了紧跟工程项目管理信息化的潮流，管理人员应该提升自身的信息化素质，使其掌握信息化的信息收集、处理、调控办法，制定科学的工程项目支出预算，加强财务管理水平，确保工程项目采购成本控制的质量，实现资源的优化配置。
4.2提高资源使用效率
采购管理成本和实际的执行材料、设备的使用状况有直接联系，提升资源的使用效率是降低采购成本的重要举措，为了实现这个目标，可以从如下几个方面着手：其一，激励员工的积极性，在实际的执行过程中，员工工作态度、成本意识等对资源的使用效率有很大影响，为此执行企业应该制定相应的激励惩罚机制，奖励那些节约资源的人员，对那些造成浪费、工作效率低下的员工予以必要处罚，这样不但能够提高资源的使用效率，而且能够调动执行人员的积极性和主动性，使企业的内部控制效果得以加强。其二，改善运输方法，运输是采购重要的环节，管理人员应该针对当前的运输环节进行优化，减少成本的支出。其三，减少项目所用材料的开支，一方面要确保材料的性价比，另一方面要充分利用边角料，提高资源的利用效率，杜绝材料的浪费。其四，应用先进制造技术，使材料的使用效率得以提升，提高资源的利用率。其五，降低机械设备损耗，管理人员采购或是租赁的时候，应该选择合理的设备或使用先进的制造工艺，加强对设备的保养和维护，减少机械设备的损耗，降低维修与损坏造成的成本支出，提升工程的进度。其六，减少其他费用支出，除了如上几个方面的采购成本，还包括如利用信息化技术及时了解库存变化、充分利用现有物资，提高货物周转率从而降低生产成本费用支出，只有优化这些方面的成本，才能更好地实现采购成本的有效控制。
4.3建立成本监督体系
为了更好地降低采购成本，提高工程项目采购管理的水平，制造企业需要建立完善的成本监督体系，施行动态全过程的监督，对涉及到采购管理的环节进行优化配置，这样才能使工程项目采购管理成本在成本预算计划之内，确保工程项目采购管理的成本控制水平。一方面企业要提升自身的信息化管理水平，加强信息采集联网系统，及时比对市场材料的价格，优化材料、设备，另一方面要加强对管理流程和人员的管理，确保采购过程各个环节的科学、合理，这样才能更好地保证工程项目管理的成本控制效度。
5、总结
在实际的工程项目中，项目采购管理是其重要的一个环节，这个环节的好坏和项目的成本支出有着直接的联系。所谓的采购管理并不是为了减少成本而降低工程的质量，而是在保证项目质量的基础上，优化供货商的选择、提高自身的采购水平、避免不必要的浪费，从而实现采购成本的降低，实现企业效益最大化，推动企业的发展。本文分析了项目采购管理的基本情况，介绍了工程项目采购管理成本控制的注意事项，阐述了工程项目采购管理成本控制的步骤，在此基础上提出了工程项目采购管理成本控制的对策，以期更好地促进工程项目采购管理的发展。
摘要：工程采购成本控制可以在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，通过加强管理，即通过加强计划、组织、控制和协调等活动来实现预定的采购成本目标，并尽可能地降低成本。本文介绍了工程项目采购管理的关键环节，分析研究了工程项目采购管理的成本控制措施。
关键词：工程项目采购管理成本控制
企业采购是在市场经济条件下，通过相关企业的服务和物资交流，实现仪器、设备、生产资料等实现购置的活动，是项目执行的必须过程。在进行采购活动中所进行的相关计划、控制、协调、指导等管理工作，作为采购控制管理工作，是实现生产基础的重要过程，也是促进企业正常运营、快速发展的保证，良好的管理水平能极大地提升企业的效益水平和企业的外在形象。采购者在采购过程中采用细化管理方式，合理采用成本控制管理，可以有效地提高资金的使用效率，降低整个项目的成本，为企业综合竞争力的提高提供坚实的基础。
一、工程项目采购管理的关键环节
1、根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点, 充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式从而确定工程项目采办模式, 便于采买成本控制。
2、实施工程项目采购预算制, 有了采购预算的约束, 能提高工程项目资金的使用效率, 优化工程项目采购管理中资源的调配, 从而达到控制工程项目采购成本目的。
3、供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错, 将给工程项目建设造成严重影响，因此，招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。可通过最大化使用本地资源, 降低工程项目采购成本。要保证工程项目质量控制，工程项目成本要加强供应商的管理, 对供应商的分包商也要加以控制, 对供应商的材料采购进行必要的控制。
4、合理划分采购包, 可通过批量方式降低采购价格。
5、充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境, 同样是有效降低采购成本的途径之一。
6、确立采购全流程成本的概念, 应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低, 是对总成本的控制, 而不是单一的针对采购货物或服务的价格。
二、工程项目采购管理的成本控制措施
1、严格规划采购流程
实行归口管理是物资采购的基本原则。物资采购只有归口物资部门，才能为实现集中批量打下基础。反之，不实行归口管理，造成多头采购，必然形成管理混乱、成本失控的局面。科学的采购分工是实现批量采购、降低成本的基础。通过采购分工与招标认证相结合，并严格制定采购程序，做到分工合理、责任明确、流程清晰、规范有序。集中批量采购是实现降价节支的前提。集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。实行归口管理，集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在，是企业发展的需要，是降低采购成本的前提。加强料源渠道管理是确保供应、降低价格的重要手段。买方市场为物资采购提供了广阔的选择余地，为企业降低采购成本创造了有利的外部环境。另外还要继续开辟更优质的料源渠道，以形成渠道间的竞争扭转，为保证物资供应和降低采购成本创造条件。
2、Negotiation（谈判）
谈判是买卖双方为了各自的目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定情况需使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。
3、Target Costing（目标成本法）
管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。
4、加强供应商关系管理
企业应坚持以经济效益为中心，以降低采购成本为立足点，合理选择供应商，充分发挥创造性采购的作用。
（1）合理选择供应商。市场经济条件下，企业采购的外部环境发生了重大变化，主要体现在进货渠道多，价格差异大，质量难以控制，采购风险大等方面，这对企业采购工作提出了新的要求。企业必须转变原有的采购观念，根据供应商的数量，对供应商的了解程度，采购物品的特点，采购的规模以及采购的时间性要求等具体确定。选择企业非主要原材料的供应商，凭经验采用直观判断法，一般采用采购成本比较法选择采购成本较低的供应商。
对供应商的选择与评估比较关键的一点就是要求产品质量稳定，还有供应商的服务质量，管理质量。对供应商进行选择和评估之后，应该对他们分别建立档案，便于对供应商分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商固定级别，应该根据评估结果随时为供应商定级，成绩不好的供应商应该被淘汰。
（2）与供应商建立和维持战略伙伴关系。供应商的好坏直接关系到企业的发展，所以与供应商的关系要好好地维护，并建议一种长期的战略伙伴关系。这样企业能够最及时的得到最新的市场信息，有利于企业及时调整应对策略，提高经济效益，要与供应商保持长期的供需双赢的合作伙伴关系，对不同的供应商采取不同的激励机制，利用价格激励使供应链利润进行合理分配，有利于企业与供应商的合作的稳定。利用订单激励机制使供应商获得更多的订单，还有商誉激励，信息激励，淘汰激励和组织激励等激励机制。
5、加强采购环节管理
（1）严格制定相关采购制度，规范采购程序
以制度来约束采购人员的行为，以规范的采购程序来制约采购工作。采购人员实行动态轮岗制，并落实岗位职责；采购部主任、采购员、库房保管员层层签订《安全目标责任制》，成立由中心负责人担任组长，监督培训科、财务科、项目管理部组成价格质量监督小组，通过了解政策精神、定期市场调查、供货厂家考察等方式，形成可追溯体系货源，对供货物资价格和质量实行实时监控；严格采购、现场库房保管“三权分立”验收制度，防止以次充好，质次价高现象发生。
（2）实现采购效益最大化
为了实现采购效益最大化，管理者必须思考所可能的选择，是否有可能与在同一城市或地区的另一个经营单位进行合作采购，同一行业的不同单位之间存在竞争，但竞争却不能成为单位在采购过程中节省资金的障碍。大规模的采购既能够以较低的成本获得单位需要的产品，还可以使供应商不必在同一个地区奔波太多，单位可以通过帮助供应商缩减成本来增强自身讨价还价的实力。买方如果采用有效的采购流程，卖方将会给予更优惠的价格，并提供更优质的服务。
总之，工程项目采购管理的成本控制涉及项目采购管理全过程, 既需要合格的采买人员, 也需要良好采购管理制度, 既需要适宜的方法与手段, 也需要责权利的有机统一。后续环节的纰漏，可能使在前环节的心血付诸东流, 在前环节的差错, 可能后续环节需付出成倍努力方能弥补, 只有每个采购管理人员自始至终不懈努力, 才能取得良好成效。
摘要：近年来,设计-采购-施工(EPC)总承包模式已经开始在国内大型项目建设中大量采用。项目采购管理是总承包项目管理中的重要组成部分。而且,项目采购管理几乎贯穿整个总承包工程的项目生命周期,项目采购管理模式直接影响总承包项目管理的模式和项目合同类型,对项目整体管理起着举足轻重的作用。
关键词：采购管理；降低采购成本；优化管理；经济效益；采购制度
一、采购制度的建立
1． 采购制度
建立严格、完善的采购制度。采购制度应规定材料采购的申请、授权人的批准许可权、材料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在申购单上；还可规定超过一定金额的采购须附三个以上的书面报价及上级领导审批等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
2． 供应商档案和准入制度
对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除要有资质证明材料、详细联系方式、地址、银行账号、供应商评价外，还应有付款条款、交货条款、交货期限等，供应商档案应定期或不定期更新，并设专人管理；同时要建立供应商准入制度，企业要制定严格的考核程序和指标，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
3． 价格档案和价格评价体系
企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，原则上，材料采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，成立价格评价组，收集供应价格资讯，分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。
4． 采购人员奖惩制度
对采购人员要根据工作业绩进行奖惩。制订材料标准采购价格，并同价格评价体系相结合，提出奖惩措施：对完成降低采购成本任务的人员进行奖励，对没有完成降低采购成本任务的人员，分析原因，确定惩罚措施。
二、降低采购成本的方法和手段
1． 选择付款条款
如果企业的资金充裕，或者银行利率较低，可采用货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣；对于进口材料外汇币种的选择要和汇率走势相结合考虑。
2． 把握价格变动的时机
价格会经常随着季节、市场供求关系而变动，因此，采购人员应注意收集产品价格的历史走势并分析价格波动的原因，掌握价格变动的规律，把握好采购时机和采购制度，为企业带来好的经济效益。
3． 以竞争招标的方式来牵制供应商
对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标， 往往能通过供应商的相互比价，最终得到产品底线的价格。
4． 向制造商直接采购或结成同盟联合订购
向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类采购单位可结成同盟联合订购，以解决单个采购单位订购数量小而得不到更多优惠的问题。
5． 充分调查采购市场和收集资讯
一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和资讯收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。
三、供应商的管理
1． 供应商的选择
供应商的选择是仁者见仁智者见智的事情，以下是三组可供参考的依据。
第一组：能够按时交货，质量稳定可靠，价格合理，背景可靠，有良好的服务和技术支持，能够根据采购方的需求做出调整，诚实守信，供货过程对采购方透明。
第二组：在财务、技术、生产方面具有长期的可行性；采购方能参与到产品设计和开发的初级阶段中；可以公开分享各部分在功能、装配和服务方面的需求信息，其中包括成本目标和质量目能降低产品成本、提高整体绩效。
第三组： 正确的商业判断力和态度，为采购方所在的市场提供良好的跟踪记录，可靠的财政基础，与现代化设备相配套的技术能力，全面质量导向，成本有效管理，有效采购的获得和控制，高涨的职工士气，有效的物流安排，良好的客户服务态度。除此之外，选择供应商一个非常重要的因素是地理位置，很多时候，即使价格偏高，也要倾向选择当地的供货源。这是因为：本地供应商的运输成本会比较低，对本地供应商容易了解得更全面，也方便随时对该供应商进行探访，双方沟通更方便，沟通成本也更低，交货可以更快，当出现某些紧急需求的时候，也可以较容易应付。
2． 供应商的评估
对供应商的评估必须成立评选小组，确定科学、合理和系统的评审项目，一般包括对经营状况、企业资信、制造能力、技术水平、品质性能、管理绩效等指标进行评审，把合格厂商按A（最好），B（良好），C（较好），D（一般） 分级建立档案。每年要重审评估一次，从管理水平、技术服务、产品质量、交货及时性、产品价格、产品可靠性、交货周期、售后服务、现场配合主动性、项目经理综合印象等按得分高低重新划分调整，进行动态管理，没有终身制，把供应商开发与管理有机结合起来，实现采购环境的最佳选择。
3． 确定一家或多家供应商及合同份额的分割模式
选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同，不仅能保证供货质量、及时交货，还可得到其付款条件及价格的关照，采用一家供应商供货，因为规模优势容易得到折扣，但也有由于没有竞争力不利于采购价格的降低、不利于供应商不断提升产品的品质和服务的弊端。
四、降低采购成本的策略
1． 集中采购
集中采购即将各部门的采购需求集中起来，以较大的采购量作为砝码来得到较好的数量折扣价格。随着采购量的加大，可由向批发商购买， 改为直接向制造商购买，减少流通环节，降低采购成本。
2． 材料标准化
在产品的设计阶段，能标准化的尽量标准化， 能采用通用部件的尽量使用通用部件。
3． 价格与成本分析
价格与成本分析是专业采购的基本工具，可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的资料，甚至为了合作， 明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本，与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的采购成本。
4． 是买方市场还是卖方市场
市场的性质问题，是很多采购问题背后的真正原因：在买方市场的条件下，买主倾向于多家采购以获得更优惠的承诺；在卖方市场的条件下，买主倾向于一家采购以获得规模优势。但买方市场和卖方市场不是绝对的，不仅大环境会变，在一个特定的地区内或一个更细分的市场内， 小环境也会变，所以采购经理要特别注意这方面的分析和把握。
5． 哪些是最重要的采购资源
大部分的生产性工业企业，都存在这样的采购品种，它们的品种数目可能只占总品种数目的10％以下， 但却占采购总成本的70％以上，对这些采购品种要重点控制。
6． 对竞争对手的分析
对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何，我方的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我方与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势入手，制订在竞争中战胜对手的策略，通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。
7． 寻找上游供应商
寻找上游供应商来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的核心竞争力。
8． 优化采购流程
货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本（交通、通讯、运输等费用）；通过批量计算， 合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商的服务进行“菜单式”购买，企业可以通过“菜单式”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能有效降低整体采购成本。
9． 全寿命周期成本的考虑
在采购时， 也要充分考虑未来储运成本、维修成本、养护成本、消耗品补充成本、管理费用、产品更新换代、报废处置成本等，进行产品的全寿命周期成本分析，这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。
总之，采购管理是关系到工程总承包项目能否成功的关键因素之一，对总承包工程的质量控制、进度控制和费用控制都将产生较大影响， 合理采购对提高企业竞争力、降低经营风险具有重要作用。
摘 要：石化工程建设中的工程质量、建设项目的成本及日常的安全生产都与采购管理工作密切相关，为了实现安全采购、及时采购和经济采购的基本目标，需要对工程项目采购环节加强管理与监督。本文提出了石化工程项目采购过程中应该注意的问题，结合多年采购管理的工作经验，提出一些加强石化工程项目材料采购监管的具体措施和方法。
关键词：石化工程项目 采购管理 成本控制
一、前言
物资采购管理包括物资从计划开始到进场及应用等全过程。为保证所有进入工程项目的物资都是合格品，保证工程施工质量，项目必须及时准确地做好工程物资供应的计划、采购、订货、运输、检验、保管和发放工作。采购业务在工程项目总支出中占有60%以上的份额，采购质量直接影响工程的质量和安全，采购作为工程项目实施的重要环节，其工作效率对工程进度和项目成本具有关键性的作用，采购还是廉政建设的重点环节。文章从甲方单位的角度，分析甲供物资在石油工程建设领域的一些问题及对策。
二、采购管理在石化工程项目中的要点分析
1.设备和材料采购资金占用量大。其采购费用占项目总投资的比例一般在5～70%；
2.采购工作时间跨度大。从初步设计到项目最终全部交付投用，一般都在3～5年；
3.采购供货周期长。其关键设备的供货周期常常会超过12个，甚至达到18个月；
4.采购管理的制约因素多。涉及人员素质、技术标准、地域空间、宏观经济走势、企业微观发展状况等诸多因素。
三、石化工程项目采购应重视的几方面工作
石化工程项目采购是一个十分复杂的工作，要做好石化工程项目采购管理至少应当重视以下四个方面的工作：
1.采购工作流程的合理化
石化工程项目采购与所有的工程项目采购工作一样，按照工作开展次序可以划分三个阶段：即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。但在各个阶段应根据石化行业的特点对工作流程进行再确定。在准备阶段应该包括：构建组织、调研市场（材料供应市场、设备供应市场）、分析需求、确立采购策略和编制采购计划。在实施阶段应该包括：接收请购书、分类整理请购书、确定合格供应商名单（分类整理汇总）、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签订采购合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等。收尾阶段应该包括：设备、材料现场交接，采购合同资料的归档和采购总结。项目开工之前，就要制定切实可行的采购策划和采购流程，来指导整个项目的采购工作。具体采购工作流程如下：
构建组织调研市场和分析需求确定采购策略编制采购计划接收请购文件分类整理请购书确定合格供应商名单（分类整理汇总）招标或询价报价评审或评标定标召开供应商协调会签订采购合同调整采购计划催交、检验、包装及现场交接资料归档采购总结。
2.做好采购工作流程中各阶段的工作
在采购工作流程中，采购工作的每一个阶段都有重要的环节需要关注。在准备阶段，建立组织和调研市场是最为关键的。只有搭建高效的组织构架，配置合适的采购人员，才能发挥组织个体的能动性，提高组织的整体效能。在实施阶段，建立合格供应商的评审机制，在评审中重视实地调研和行业经营业绩十分重要。只有把拥有真实业绩的供应商列入合格供应商序列中，才能保证后续的招标或询价工作有落脚点。在收尾阶段，设备、材料现场交接时关键，严格的交接程序可以及早发现问题，为工作整改保留有合适的时间。
3.加强全流程成本控制
成本控制是采购工作的重要任务。但是项目采购不同于日常的采购，项目采购不仅重视单一货物的采购价格，而且更加重视采购整体的采购成本和预期的采购效益，也就是项目采购更加重视设备体系的同一性，重视供应商的实力，重视产品质量控制能力、重视采购货物的交货进度和供应商的售前、售后服务价值，强调所采购货物在生产装置中长期的使用成本最低和可能产生的效益最大。这样，项目采购的成本控制更加强调全流程成本控制。
全流程成本控制的主要措施和方法有：
3.1实施项目预算制
在项目采购开展之前，市场部门通过对所要采购的设备和材料的市场行情进行调研，或者对类似设备的构成成本进行分解分析，形成设备和材料的预计采购价格。由预算部门汇总成设备或材料采购的预算价格。采购部门在实际进行采购时，汇总分析实际进行的招标或询价中收集到的货物的价格。通过相互比较，分析产生偏差的原因，并采取纠正或改进的措施。通过采购价格预测算控制，控制采购成本在合理范围内浮动，有效控制成本的无序增长。
此外，通过对项目资金支付建立预算制度，控制资金的支付进度和总支付金额，可以有效降低资金的占用成本，提高资金的利用效率。
3.2建立市场信息跟踪机制
项目采购因为采购时间跨度大，外部宏观环境和内部微观环境对项目采购工作有重大的影响。建立健全的市场信息汇总分析机制，全面熟悉市场和深入分析市场走势，为相关采购决策提供有益的参考。并通过选择合适的采购时间点来降低采购成本。
3.3加强项目全过程成本控制意识
将成本控制理念贯穿工程项目实施全过程。在项目设计环节，严格控制设备、材料的选型，强化数据符合和选型标准化。通过设计优化控制采购成本的增加。在项目采购实施阶段，密切与供应商的联系，加强对关键设备的制造质量监控，提高产品的内在和外在质量，降低未来的维修成本。在项目收尾阶段，做好设备的现场交接。严格的交接可以及早发现问题，为整改保留有合适的时间。对多余的材料进行及时合理的处理，减少采购浪费。通过全过程的成本控制，有效降低采购的整体成本。
3.4加强供应商制造进度和质量控制
设备的制造进度，特别是关键设备的制造进度通常决定着整体项目的建设和安装进度。而设备的制造质量则决定着未来装置能否连续、稳定和安全运转。定期对所订购设备的制造进度和制造质量控制体系进行督促和检查，可以有效促进供应商改进对产品制造进度和产品质量的全面控制。
4.选择技术实力雄厚和管理规范的供应商
供应商的选择与管理是采购管理过程中至关重要的一环。供应商选择的好坏，直接关系到采购货物的质量、进度，对控制采购成本，保障工程的顺利进行起着关键作用。选择技术实力雄厚和管理规范的供应商并与之建立良好的合作关系，可以拥有良好的产品和服务。因此，选择供应商，应做好以下几点：
4.1做好供应商信息的广泛收集，并分类处理；
4.2实地调研重要供应商，加强前期沟通和交流；
4.3建立合格供应商评审机制；
4.4建立规范的供应商选择程序和标准；
4.5合理确定供应商数量；
4.6建立与供应商长期合作机制。
四、绩效考评机制和激励机制在采购管理中的重要性
有效的采购绩效考评机制主要包括：（1）建立采购绩效测量标准；（2）重视具体采购的业务贡献；（3）关注采购中对供应商管理的绩效；（4）全面评价采购工作在成本控制中的贡献；（5）强化提高采购人员绩效的培训。
在石化工程项目采购管理中，建立有效的采购绩效考评机制，可以全面考核和评价采购绩效，找出需要改进的地方，确定改进的措施。
采购激励机制主要是：建立与采购员的互信，提升采购员工作积极性，降低采购员的职务风险。通过科学公正的评价体系，形成对采购员一致性行为的判断，在对采购员的评价中既要关注结果也要关注过程。此外，对评价优秀的采购人员进行全方位的激励，提升组织内部积极向上的动力。
在石化工程项目采购管理中，通过建立有效的激励机制，既可以全面调动采购人员的工作积极性，主动关注采购成本控制，并能够有效降低采购中的职务犯罪风险。
五、结论
随着经济的快速持续发展和石化工程项目投资规模的不断扩大，通过实施科学理性的项目采购管理，可以极大地保障项目的正常运行，有效提升企业的竞争能力，实现可持续发展的战略目标。
摘要：随着社会的不断发展，人们的生活节奏也变得越来越快，社会竞争也愈演愈烈。为了在激烈的竞争环境中占有一席之地，许多企业在想方设法的提高工作效率。在这一历史背景之下，外包项目作为一种新的管理制作模式渐渐发展起来。但由于外包项目是刚刚产生的新的发展模式，在其运营和管理方面仍有许多问题需要慢慢改进。将主要针对外包项目的采购管理方面进行探讨研究。
关键词：外包项目 采购管理 探究
我们大部分人对刚刚兴起的外包项目或许还不是十分的了解，用比较通俗的话来讲，外包项目就是企业为了提高工作效率，节约生产成本，确保企业核心的工作，将企业的部分不属于核心工作的业务交给其他的更权威的组织或机构来完成。采用外包的形式不仅可以让企业集中力量研究发展企业的最关键的业务，还可以有利于企业吸收一些先进的科学技术，同时还可以让企业和为外包项目提供服务的组织或机构取得互利共赢的效果。但要想充分发挥外包项目的优势，我们首先应该学习怎样做好外包项目的采购管理的工作。下面我们将主要探讨分析外包项目采购管理的相关内容。
一、外包项目采购管理的内容
外包项目采购管理对我们的外包项目完成到最好是必不可少的，它包括很多方面的内容，具体实施起来过程也很繁琐。如果要想真正的学好外包项目的采购管理，我们就必须要有足够的耐心来分析研究它的方方面面。
（一）编制一份合理的科学的采购计划
制定一份内容清晰明了、包括采购费用和耗资情况的详细的计划书是外包项目采购的最基本的也是最开始的工作。虽然编制计划书不会花费太多的时间，但却会让我们在以后的工作中节省很多时间。采购计划是我们开展工作的行动指南，是采购管理工作顺利完成的必备法宝之一。采购计划的内容也十分复杂，规范规定的任何一项都不能漏掉，否则将会严重影响外包项目采购管理工作的进展。
（二）树立外包项目采购的成本意识
外包项目采购会花费大量的成本，在采购过程中我们应该坚持性价比最高、注重公司成本和项目成本以及避免无辜花费的原则，凭借高效的速度、优良的产品、良好的服务等一系列的有利条件，团结一切可以团结的力量，争取在最短的时间内，用最少的费用取得最好的效果，以此来赢得信赖、获得口碑。
（三）挑选最符合外包项目管理要求的组织或机构来管理
选择合适的供应商是外包项目管理是否成功的重要决定因素。供应商是外包项目管理中非常重要和合作伙伴，供应商的好坏将会直接影响到项目后续工作的执行成效。一个优秀的供应商应该是可以和我们共同享用资源、共同承担风险，最终合作双方实现互利共赢的群体。所以，我们在选择供应商是应该谨慎小心，多多征求他人的意见，以便于帮助我们找到最好的合作伙伴，从而进一步促进企业的发展。
（四）充分利用外界环境因素
外包项目的外界环境对外包项目采购计划的制定有着十分重要的影响，我们应该学会观察，抓住一切可以利用的外界有利条件，促进我们采购计划的开展。
（五）建立完善的采购异样检查机制
异样是指采购的数量或花费金额超过预期的情况。如果我们建立完善的采购异样检查机制就能及时发现问题，及时改正错误，可以在很大程度上避免一些不必要的损失。
二、外包项目采购管理存在的问题
由于外包项目是最近几年才逐渐发展起来的，在外包项目采购管理方面仍然存在这许许多多的问题，下面我们将会一条一条的具体分析影响外包项目发展的一系列问题。
（一）过分强调技术，忽略管理
现在的许多外包项目在采购阶段制定采购计划时编制的既有项目指导书过分强调对于所需科学技术的要求，反而忽略了规范的外包项目管理要求对企业发展的重要性，使得外包项目的执行人员在操作过程中遇到很多无法确定的问题，给工作的顺利开展添加了许许多多本来可以避免的问题，不仅浪费了大量的人力、物力和财力，严重时还会造成取得的最终效果完全不符合我们的要求的严重后果。
（二）采购过程中产生的费用和产品质量无法同时达到最优
外包项目在采购的具体开展阶段所采用的采购方式有时虽然花费较低，但是最终取得的效果往往不符合我们最初的要求；另一方面，有时为了取得我们理想中的效果往往需要花费大量的费用，而这巨额费用往往会超出了我们的预期费用。综上所述，外包项目在采购过程中的费用与质量是很难平衡的，我们需要绞尽脑汁，尽我们所能采取一个最优方案，争取用较低的费用产出质量较好且符合生产使用要求的产品。
（三）缺乏完善的评价系统
外包项目在具体的开展运作过程中不具备完善的、多方式的关于项目供应商的评价系统。评价系统的缺乏会在一定程度上影响供应商的产品的完成质量。因为如果具备相关的完善的评价系统，当产品质量不符合我们要求时，我们可以给与差评。而评价的好坏会直接影响到供应商的形象，为了不影响自身的发展，供应商会自然而然的提高产品的质量。所以说，完善的评价系统可以起到一定的监督作用，进而维护好企业的经济利益。
（四）合同不符合外包项目在合同方面的管理要求
目前，由于外包项目发展的不够完善，企业与供应商之间签订的一些合同并不完全符合外包项目在采购管理方面的要求，有的合同内容基本与所从事的经济活动无关，有的合同甚至还会存在着很明显的本质性的错误。这些错误如果被忽略，在有些情况下会严重损害到自身企业的利益和进一步更好地发展，严重时还会将自己的企业打击的一败涂地，所以我们必须意识到这个问题的严重性并加以改正。
三、外包项目采购管理方面的改进措施
（一）强调技术与管理同样重要
在外包项目采购过程中指定采购计划是要注意技术和管理同样重要。只有在制定计划时注意了管理在采购过程中的作用，才能让我们的采购工作能够有序进行，避免许许多多的问题，同时可以大大提高我们的工作效率和工作质量，进而促进我们的进一步发展。因为如果只有过硬的技术，缺乏有序的管理体制，我们的工作在开展过程中将会非常容易遇到意想不到的困难，影响我们的工作进展，严重时还会可能阻碍我们的
进一步的发展。
（二）尽量平衡费用与质量的关系
在众多的客观因素的影响之下，如果想外包项目在采购过程中的费用与质量达到理想的平衡状态几乎是一项不可能完成的任务。但为了维护企业的利益，为了企业的进一步的更好的发展，我们必须要把不可能变为可能，尽可能的团结一切可以团结的力量，集思广益，最终想出一个最优的采购方案。因为当外包项目采购过程中的费用与质量取得平衡时，不但可以大大的减少采购费用，还可以保证产品的质量，最终达到我们最初的想象的效果，从而促进企业与供应商的发展，最终合作双方实现互利共赢。
（三）建立完善的评价系统
完善的评价系统是保证供应商提供的产品质量的重要保障。因为评价系统可以直接展示出客户对供应商的评价，而评价的好坏将会直接影响到供应商的形象。广大的供应商要想进一步发展，要想在激烈的竞争环境中占有一席之地，就必须维护好自己的形象。所以评价系统可以在很大程度上起着监督供应商的作用，从而进一步维护了众多企业的利益。如果我们站在更高的层次上考虑，我们可以认为完善的评价系统为众多企业营造了一个良好的合作氛围。
（四）签订完全符合要求的合同
社会是一个十分复杂的大熔炉，其复杂程度远远的超出了我们的想象。在这复杂的大熔炉中，无论身处什么样的环境中，参与什么样的工作，在制定和签订合同的时候，我们每个人都应该严格按照国家和地方的相关法律规范办事。因为在很多情况下，规范合法的合同将会成为我们维护自己切身利益的重要依据和最有力的法宝。所以，对我们来说，完善外包项目采购管理合同已经迫在眉睫。我们每个人都应该尽自己所能，加快外包项目采购管理合同的完善速度，促进外包项目在采购管理方面的快速有序的发展。
四、结束语
外包项目是随着经济和科学技术的不断发展才刚刚发展起来的新兴形式。由于外包项目发展时间比较短暂，在很多方面仍然有很多欠缺的地方，尤其是在采购方面。我们需要花费大量的精力来仔细学习外包项目的采购管理方面的相关知识。外包项目的采购管理是一项十分复杂的任务，备受广大企业管理人员的关注，其内容涉及到很多的方面。但由于一些外界因素的影响，外包项目的采购管理方面仍然存在许多不足之处。我们需要尽我们一己之力，团结一切可以团结的力量，利用一切可以利用的资源，思考一个有一个行之有效的措施，不断的改善外包项目的采购管理方面的缺陷，让外包项目的采购能够不断发展，促进我国经济的不断发展，争取为增强我国的经济实力贡献自己的一份力量。
任何项目的执行都离不开采购活动，如工程项目需要采购承包商来提供施工服务；技术援助项目需要聘请咨询专家，水利项目需要得到钢材、水泥及其他排水设备；科研项目需要通过采购研究专家来完成科研活动，这些项目投入物是通过采购获得的。因此采购工作是项目实施过程的重要、关键环节。采购管理成功与否是一个项目实施成败的决定因素，如果采购管理不当可能会出现设备、材料的质量问题，使成本上升，最终导致项目的不成功。项目成功的基础是需要的合格的承包商，优良的原材料、设备等，这些都是通过采购获得的，项目的成本构成中，承包商费用、原材料、设备仪器等占绝大部分，只有控制采购成本，项目管理的经济效益才能体现。
一、采购管理的重要性主要体现在几个方面：
（1）采购工作是项目执行中的关键环节并构成项目执行的主要内容，采购工作能否经济有效地进行，不仅 影响着项目成本，而且也关系着项目预期效益能否充分发挥。
（2） 采购管理对项目总成本有重要的影响。据统计，采购支出要占到整个项目投资的60%以上。项目采购工作涉及巨额资金的管理和使用，招投标又充满商业竞争，是一个市场竞争的过程, 不是简单地买卖。如果没有严密而规范化的程序与制度，就会给贪污、贿赂、欺诈行为等严重浪费现象提供滋生的土壤，给项目的执行带来危害。采购工作必须严格按照《招标法》的规定开展，在讲求经济和效率的同时，增加透明度，实行公开、公平、公正的招标原则、经济有效、机会平等，严格按事先公布的标准进行评标，并切实执行““反腐败、反欺诈”行为的规定，必能从制度上最大限度的防止贪污受贿、欺诈和浪费等腐败现象的发生，控制项目实施成本，提高项目管理经济效益。
（3） 通过采购管理能够提高项目管理的经济效益、保证项目性能，采购工作要同时兼顾经济性和有效 性两个方面，要使这两各方面有机地和完善地结合，也就是使采购的货物或工程，既要费用低、质量高，又要在合理的时间内尽早完成，避免或减少延误。认真遵循这些原则，就可以有效地降低成本，促进或保证项目的顺利实施和如期完成。
项目的实施，包括所需货物和土建工程的采购，需要讲究经济效益和效率性，采购是项目实施或执行阶段的关键环节和主要的内容，这里对采购的经济性和效率性特别予以强调。采购要在经济上有效，也就是说所采购的工程、货物、服务应具有优良的质量，以及在合理的、较短的时间内完成采购，以满足项目工期的要求。
二、项目采购管理中的有关角色
项目的采购管理可以说是项目管理组织在采购项目所需要产品（或服务）中所开展的管理活动，是项目管理中九大任务之一，属于服务管理的范畴。在项目的采购管理中，主要涉及到四个方面的利益主体以及他们之间的角色互动，他们是项目业主、项目组织（包括承包商或项目业主组织内部的项目团队）、资源供应商以及项目的分包商。项目业主一般是项目的发起方、出资方，是项目最终成果的所有者或使用者，同时也可以是项目资源的购买者。承包商或项目团队是项目业主的方，对项目业主负责，为了完成项目目标必须管理好采购任务，然后从项目业主那里获得补偿。资源供应商是为项目组织提供项目所需资源的工商企业组织，直接与承包商或项目团队交易，满足项目的资源需求。当项目组织缺少某种专业人才或资源去完成某些项目任务时，他们可能会雇佣分包商（或专业技术顾问）来实施这些任务。分包商可以直接对项目组织负责，也可以直接对项目业主负责，他们从项目组织或项目业主那里获得劳动报酬。项目业主与项目组织，项目组织与分包商和供应商，项目业主与分包商和供应商都会有委托关系，项目组织与资源供应商之间则是产品买卖关系，或是采购关系。在项目管理中，管理的主要内容是这种资源采购关系，处理好他们之间的关系。
在项目采购管理中，这四个主要角色之间的有效的沟通，积极地互动可以使项目管理获得成功，反之就会发生项目因为资源不到位而产生实施进度受阻或项目失败的风险。在实际的项目采购管理中，资源的计划和采购工作主要是由负责项目实施的承包商或项目团队开展和主持的，项目业主直接进行采购的情况是很少的，因为项目组织是资源的直接需求和使用者，最清楚项目各个阶段的具体资源需求。
三、 项目的采购是一项很复杂的过程，不但应遵循一定的采购程序、原则、更重要的是，项目组织及其人。
在实施项目采购前必须清楚地知道所需采购的货物或服务的各种类别、性能规格、质量要求和数量等，必须了解并熟悉国内、国际市场的价格和供求情况、所需货物或服务的供求来源。这些准备都要在采购实施之前完成，稍有不慎就可能导致采购工作的拖延、采购预算超支、不能采购到满意的或适用的货物或服务，而造成项目的损失，影响到项目的顺利完成。做到这些准备工作不是一件容易的事情，是一项深入细致的市场调查和技术研究过程，涉及到许多的知识和经验问题。
（1）做好项目设计是采购的先决条。一个项目的技术水平决定所需采购的内容、方式和资金，采用最先进的技术、设备固然有很多益处，如果产品或服务不能配套，必然很难充分发挥先进技术和设备的作用，还 应考虑到项目的技术和劳动力密集程度，项目使用者的技术能力、素质。
（2）应考虑到采购项目技术要求的高低会影响供货一方的竞争性技术参数要求过高，一般投标人望而生畏，有条件参加投标的承包商不多，结果就会削弱投标的竞争性，就有可能价格得以抬高。反之，如果要求过低，潜在的承包商多、面广，竞争性也会增大，会增加采购过程本身的管理工作量、费用延长时间，因此合理设计项目技术是一项非常重要的前提工作，项目的技术水平应选定在什么等级上，应根据具体项目的目标而定，项目所需要的技术水平在项目计划和规划时就应慎重选定，务求以最低成本取得最佳效益，然后随着项目的进展逐步编制和完善采购计划
（3）熟悉市场情况
掌握有关项目所需要的货物及服务的市场信息。缺乏相关的市场信息，或者市场信息不完善，采购中往往会导致错误的判断，以致采取不恰当的采购方法，或在编制预算时做出错误的估算，良好的市场信息机制应该包括三个方面：
①建立长期稳定的合格供应商档案系统，以便需要时就能随时提出不同的供应商所能供应的货物的规格性能及其可靠性的相关信息，档案中应该包括所有供应商的注册资金、经营范围、资质证书、售后服务、地址、通讯、经营历史、合作情况等信息。
②建立同一类货物的价格目录，以便采购者能利用竞争性价格得到好处，比如商业折扣
③对市场情况进行调查研究，分析价格走势，做出预测，使采购者在制定采购计划、决定如何捆包即采取何种采购模式时，能有比较可靠的依据作为参考
④估计项目所需货物的时间表，那种货物什么时候需要到货、检验、入库手续等项目组织不大可能全面掌握所需货物及服务在国际及国内市场上的供求情况和各承包商（或供应商）的产品性能规格及其价格等信息。这一任务要求项目组织、业主、采购机构通力合作来承担，采购机构尤其应该重视调查和市场信息。必要时还需要聘请咨询专家来帮助制定采购计划，提供有关信息，直至参与采购全过程。
项目采购管理贯穿整个项目实施过程，涉及采购前准备，采购中控制，采购后跟踪等等，是项目正常开展的必不可少的服务性工作。
摘要：小型房地产开发企业面临着越来越大的竞争压力。在采购管理方面，出于人力资源的定位和运作成本的考量，应从公司自身管理出发，并在制度、流程管理，计划管理，价格、成本、合约管理，供应商管理，范本、档案和信息化管理五个方面入手，才能更好地提升运作效率，节约建筑施工项目的采购成本。
关键词：小型房地产企业采购建筑管理
改革开放以来，房地产开发是市场经济最活跃的元素。随着改革的进一步深入，人民生活品质的提升，国家各种政策和管理的逐步完善，企业面临着巨大的竞争压力。
20多年来，随着企业改制和经营责任的转变，大量小型房地产开发企业，由于受到开发环境、人力资源和资金成本等因素的制约，为更好地生存和发展，应从公司自身管理出发，寻找符合社会进步和事物发展的客观规律，从思路上转变和制度上规范，从粗犷式经营型管理转化为精细化的制度型管理。
1小型房地产开发企业建筑施工项目的采购内涵
房地产开发企业的采购也属于采购范畴，但是又区别于一般意义上的采购。绝大多数房地产开发企业，在实际运作过程中，一直都将属于采购范畴的工作内容分散于诸如前期、计划、工程、材料等部门。从某种意义上来说，一般房地产开发企业所谓的采购是取用了采购含意中的部分内容。从管理和实际操作的过程来讲，会带来工作职能不清，工作范围重叠，工作过程推诿，工作效率降低等不利因素。
１.１采购的定义。
采购是指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。
采购的目标是“为企业经营获取质量、数量合适的资源”；采购的手段是“通过在合适的时间、地点、价格进行交换”。本文研究的采购管理，将针对“采购的手段”进行探讨。
１.２房地产企业采购的现状。（岗位和职能）
由于我国社会发展的特殊性，绝大多数房地产企业脱胎于国有企业或事业单位。岗位的职能设置往往对应于政府管理部门。
在工作职能上，仅对实物的购买作为采购工作的主要目标；或局限于物料的获取，即建筑材料的购置。对于服务性资料和商品的获取，很多企业都未纳入采购管理，而将其功能分置于前期、计划等部门，完成诸如土地获取，工程设计、施工队伍的选择等。
这种采购方式是在我国改革开放初期，以计划经济为主的情况下，适应当时的供需渠道和工作方式页而产生的。
1.3小型房地产开发企业建筑施工项目采购的范畴。
实物物料的购买和服务的获取都是采购行为，都应纳入采购管理的范畴。
随着时代的进步，社会的发展，政府工作思路的转变以及企业的改制、上市和重组等变化，原先很多政府计划经济的工作方式，也逐渐转变为市场经济行为。这就要求房地产企业的经济活动，也要适应市场经济，符合市场运作的客观规律，只有这样才能在市场大潮中更好地生存和发展。
首先，实物物料和服务都是商品，都具备商品的价值和交换价值，体现了商品的劳动二重性。其次，它们的有偿获取，都计划能为房地产企业带来利润。它们具备相同的价值属性。第三，它们可以通过相同或近似的方式获得，诸如拍卖、招投标等，这也都属于商品购买的形式。第四，它们的采购过程，其实也是经济合约的成立和履行过程。经过购买前的询价，成立合约，履行合约和支付报酬，完成合约等步骤来进行。第五，它们都可以通过统一的管理制度和工作流程来规范和完成。第六，它们都需要经过相同的评估、审核阶段，都可以建立相同性质的全过程的管理档案。
由于土地资源对房地产企业有着非常特殊的重要性，它的获取会由企业的决策部门直接制定方案和落实，一般不将其列入房地产企业采购管理范畴。
1.4小型房地产开发企业建筑施工项目采购的本质。
就是对在房地产开发全过程中，所有涉及到的设计、施工和建筑材料供应单位，进行质量、价格和履约时间的比较，以达到最优化过程这一目标。
能向房地产企业提供满足其需求的建设服务和建材供应；
通过合适的方法采购，使每一笔资金都获得最大化的价值；
进行精确地计划安排，使每一次提供的建设服务和建筑材料都能准时到位；
与相关部门密切合作，保证房地产开发建设体系的顺利运作；
在组织、人员、制度和流程方面提供管理上的保障，为采购服务。
1.5房地产企业采购的目标。
最终目标就是，用最优惠的成本，保证房地产企业建设项目及时、保质地完成计划进度，并顺利实现销售。
这一最终目标，是由完成一系列各项分列的采购任务来实现的。如各种施工队伍的选定，各类材料的购买，以及保障它们的质量符合设计要求，保证他们能准时进入施工现场等。
2小型房地产开发企业建筑施工项目采购管理
房地产企业的采购管理就是企业的管理者有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，并通过决策、计划、组织、领导、激励和控制等职能，协调团队的活动，达到获取高质、价优和准时的建筑施工服务或建筑材料供应的管理过程。
2.1制度、流程管理
制定完善的管理制度、精细的管理流程和严格的监督审核机制是保证工程项目按时完成的前提条件。
2.1.1健全的组织机构
小型房地产开发企业，采购资金在开发成本中所占比例较高，且由于人力资源匮乏，采购工作应使用直线制的组织形式，明确归属最高管理者直接管辖。并做好岗位和权限的设置，制订详细的部门职责、岗位说明书与权责划分表，建立严格的监督、审核审批机制和有效的绩效考核措施。
2.1.2明确的管理制度
制订、执行管理制度，是完成任务的重要保障。明确的管理制度是企业采购运作的行为准则。
2.1.3精细的管理流程
业务流程就是把一件工作的作业项目或工作环节清晰地表述出来的程序，重点是做好WBS（工作任务解构）。
2.1.4严格的监督、审核审批机制
企业的采购，根本上体现为人与人之间的交涉行为。实施严格的监督、审核审批机制，才能尽量减少营私舞弊等恶劣事件的发生。
2.1.5科学的绩效考核
科学有效的绩效考核，是发挥员工主观能动性的强大武器，是采购行为充满活力的有力保证，是采购业绩获得提高的关键因素。
2.2计划管理
2.2.1了解政策、掌握规范。
房地产采购管理方面必须严格执行国家规定的相关政策法规。供货商必须具备相应的资质。各种建材必须要实行质量备案，进场也必须由相关单位确认。
2.2.2制定采购规则和模式。
制定采购规则和内容；确定采购模式。
2.2.3掌握进度、编制和申报采购计划
熟悉工程的进度要求，掌握现场的施工进度，提前编制和申报采购计划，展开相应的采购工作。
2.3价格、成本、合约管理
2.3.1看懂预算、了解产品
需要初步具备预算员的能力，了解各种预算和报价清单。能否参照定额，参照那种定额，独立费的确定等都会直接影响到价格和成本。
2.3.2跟踪市场，理清价格
随着国家建设的发展，建材市场的价格行情随政策和国际环境等变化很大。企业需及时关注市场行情，扩大筛选范围，在保证施工计划进度的前提下购买到保质低价的建材。
摘要：进入21世纪，市场竞争已不再是单个企业间的竞争，而是供应链之间的竞争。现在越来越多的企业已经意识到必须充分利用各种资源，实现供应链管理，从而增强自身和整体竞争力。而采购管理是企业现代化管理内部控制中的重要一环和供应价值链上的核心之一，降低采购成本、提高采购效率对企业提升核心竞争力具有十分重要的意义。
关键词：采购管理 供应链 核心竞争力
随着我国国民经济持续快速的发展，我国的房地产行业近几年保持着较快的发展速度，随着房地产行业的发展，工程项目物资采购管理显得越来越重要。其好坏直接关系房地产企业工程质量的好坏和企业利润。但是我国工程项目传统的采购模式中存在许多不足，已经不能适应当前世界市场经济发展的形势。
一、我国工程项目物资采购的管理现状
工程项目采购的流程不仅因企业而异，而且在同一个企业内部，不同工程项目的材料采购流程也会存在一定差异，主要表现在采购来源、采购方式，以及采购对象等细节上。但总体上来说采购流程主要有以下几项：
1、在项目施工组织设计完成以后，施工企业材料员根据项目进度计划及项目材料清单，制定材料需求总计划和分计划报材料采购部门，并根据现场需求情况开具领料单。
2、材料采购员根据材料计划通过议标或公开招标确定供货单位。
3、确定供应商后双方签订采购合同，按合同约定，督促厂商按约定交货。货到工地甲方派代表或专业工程师到现场会同监理工程师、使用方人员验收货物的数量和质量。
4、供应商交货验收合格后，开具发票要求买方付款。采购部门核对发票内容后要填写挂账单，并转交财务部门。
5、财务部门根据转来的采购发票、仓库部门出具材料入库验收合格单及公司相关部门签发的付款申请单，审核无误后办理材料款挂账及付款手续。
二、我国工程项目传统采购管理模式的特点及缺点：
1、典型的非对称信息博弈过程
传统采购活动的首要任务是选择供应商。在采购过程中，采购方为了能从多个具有竞争性供应商中选择最佳供应商，往往会保留部分私有信息，因为供应商得到的信息越多，供应商的竞争筹码越大，对采购方也不利。
2、验收检查时质量控制难度大
在传统采购模式中，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的方法。验收检验是采购部门一个重要的事后把关工作，且控制难度大。
3、供需关系竞争多于合作
在传统的采购模式中，供应方和需求方之间的关系是临时的短期合作，竞争多于合作。而且在公开招标中许多供货商都是通过降低投标价格中标，因而供货商为了眼前利益，降低产品质量，甚至会利用市场的突然变化和采购方暂时的困难要挟对方。
4、采购周期长，响应用户需求能力迟钝
一方面是由于采购提前期长，另一方面因为采购经过计划收集、公开招标等过程，因而采购期较长，而且由于供需双方合作的临时性，在项目出现变更材料增加或减少时，供应商不一定根据采购方的实际需求供货，而是要求按合同供货，并可能以此作为增加费用或谈判的筹码，且谈判过程将影响项目工期，如果重新采购将更加影响工程项目的工期。
三、基于供应链管理的工程项目采购管理策略
作为工程项目管理上的一个环节，采购管理将受制于工程项目供应链约束因素的制约，不仅包括工程项目内部供应链约束因素，还包括工程项目外部供应链约束因素。工程项目的采购管理如何在多样化、个性化的需求市场与复杂的、多变的供应市场之间建立一种协调的物流供应通道，以供应设备物资能够及时、准确满足客户需。
战略层面上的采购管理是指工程项目的供应链采购管理在从事外部资源管理时，应该从企业战略的高度考虑如何选择供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系，以此解决采购技术层次上的问题，满足采购业的供应需求，摒弃那种为了生产供应需求寻找贸易伙伴的做、法。战略层面的采购管理应着重于以下几个方面：
（1）材料资源的集成
由于技术的进步、需求的多样化以及日趋激烈的竞争市场，企业依靠自身的资源能力很难参与市场竞争，这就需要工程项目采购管理通过资源集成，借助外部资源保持竞争优势。
（2）信息集成与共享
信息集成与共享是工程项目采购管理实施供应链管理的先决条件，供应商的节点企业只有在信息集成与共享的基础上，才能对变化的需求市场做出协调一致的快速反应。
（3）提升建筑企业核心业务能力
建筑企业提高竞争力的主要途径是建筑企业核心业务能力的培养和核心业务的开拓，工程项目采购管理从外部获取资源并通过供应商介入工程项目的技术并发与设计来提高自身的核心能力，是一个行之有效的方法。
四、基于供应链管理的工程项目采购管理措施
1、与供应商建立战略合作伙伴关系
建立合作伙伴关系是实施供应链管理的前提，在这种关系之下，房地产企业与供应商在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利。战略合作伙伴关系强调合作和信任。体现了房地产企业的项目内部与项目之外的资源集成与优化的思想。合作关系对于采购中供需双方的作用表现在：
（1）供应商方面
增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享：增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增强了供应商的竞争力。
（2）采购企业方面
增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。降低采购费用，建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。
2、供应链合作伙伴的维持机制
供应链上的企业都是独立经济利益的实体，在机会主义和短期行为利益的诱惑下，一些企业可能隐瞒信息，破坏供需合作关系，损坏伙伴企业的利益，从而为本企业赢取更大利益，因此，对采购管理应集中在买卖双方如何建立和维护互利合作关系上。
①设计好的合作机制
当供应链上的两个企业建立合作伙伴关系时，首先应设计并建立一个好的合作机制来约束和监督买卖双方的行为，奖励符合双方利益的积极合作行为，惩罚损害对方利益的隐瞒行为，使违约损失尽量变大，保证双方都能走到积极合作的轨道上来。
②加快采购的周转率，推行准时（JIT）采购策略
③实行多个项目的联合采购
供应链管理的思想可以应用于单个项目，而如果其应用在多个项目之中，则更能体现供应链管理思想潜在的价值。
房地产企业工程项目供应链管理在国内还是一个比较新的概念，理论和研究方法还不是很成熟。本文仅仅提出了采购管理的大概方法和相关措施，并没有对相关的手段和步骤进行深入的研究，可以说这只是对供应链环境下的工程项目采购管理的初步探讨。需要在实践中进一步修正和完善。
摘要：在建设项目投资中，在实际项目实施阶段，结合实例，提出对招投标阶段中暂定项目的确定方法的探讨。
关键词：暂估项目; 工程造价; 成本控制
建设项目投资具有很强的不确定性，在项目总承包招标阶段，由于设计深度不够、业主需求尚未完全明确，因此不可能对工程的所有部分都做出足够详细的规定。而在项目的实施过程中，同样会出现很多的不可预见事件，因此，在项目的总承包招投标中，我们一般都会将部分材料、设备及专业工程在招标文件中作为暂估项目处理。
暂估项目保证了投标价组成和总投资构成的完整性，加快项目的进度。那么在招投标阶段如何设立暂估项目，以及在项目实施阶段如何确定暂估项目的采购事宜（采购流程、采购方式和过程管理），是一个值得深入探讨的课题。笔者想就此谈一下自己在实际工程中的一些操作方法与同行交流。
根据中华人民共和国标准施工招标文件（2007年版）的规定，发包人在工程量清单中给定暂估价的材料、工程设备和专业工程属于依法必须招标的范围并达到规定的规模标准的，由发包人和承包人以招标的方式选择供应商或分包人；不属于依法必须招标的范围或未达到规定的规模标准的，应由承包人按“承包人提供的材料和工程设备”条款相关内容的约定提供；给定暂估价的专业工程不属于依法必须招标的范围或未达到规定的规模标准的，由监理工程师（或造价工程师）按照“变更的估价原则”条款进行估价。
同时，根据《中华人民共和国招投标法》的规定，在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：
（一）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；
（二）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；
（三）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。
我们现在招标阶段设立暂估项目，一般都是根据累积的工程经验来判定，对进度影响较大或在项目造价中所占比例较高的设备及材料，或者专业性较强的专业工程，在招标清单中，一般都会被列为暂估项目。
而在项目施工阶段，如何确定暂估项目，即确定采购流程、采购方式和过程管理等是一个很重要的环节，对项目的进度、成本、质量三大控制都有不同程度的影响。无论暂估项目是由何种原因引起的，带来的影响主要有：
暂估项目所占工程造价比例较大，对工程造价产生直接影响的；
在施工关键线路上的给定暂估的材料设备及专业工程，直接关系到工程进度；
对工程质量、运营效果产生直接关联；
由于招标图与施工图之间存在的设计深度差异，有可能数量规格发生较大变化，使合同总价与结算总价产生较大差异。
由上可见，这些暂估项目有些是对工程建设有重大影响的，有些只是增加了操作过程中的难度。那么仅就国有资金投资或者国家融资项目来讲，在招标合同中给定的暂估项目，可以采用招投标或者乙供的方式来确定。究竟是采用甲方招标（甲供），甲乙双方联合招标（甲指乙办）还是乙供的方式，下面，我结合项目案例进行说明。
[案例]
项目背景资料：某国有企事业单位办公楼项目，总建筑面积约11.3万平方米，包括室内外精装修工程。以下主要针对机电安装工程来说明暂估项目的造价管理方法。
在总包招投标的阶段，由于项目设计要求和图纸的深度有限，对办公楼的装饰标准，主要机电设备的档次品牌要求都尚未形成明确的定位，而整个项目周期又非常紧张，进而前期招标工作必须加快进行，为保证投标价组成和总投资构成的完整性，我们在招标文件的编制上，决定将这部分暂时不能明确具体要求的项目单列出来作为暂估项来考虑。
考虑到设立较多过多的暂估项目，虽然能加快了招投标的进度，使施工开工时间提前。但是，由于暂估项目过多，势必会导致投标报价中合同中竞争性项目的减少，大大增加了今后中标合同总价与工程实际结算总价存在较大差异的风险，同时，增加了投资控制过程中不确定价格控制的难度，不可避免的为将来的合同管理及造价控制带来负面影响。
因此，在与建设方充分沟通后，并结合我们多年招投标及投资控制方面的实际经验，在施工总包招标文件中，我们将暂估项目分以下两类情况考虑：
对项目造价影响较大的主要机电设备，如电梯设备、应急发电机组、变配电设备、空调机组、水泵等大型设备；
对项目造价影响较大的主要机电材料：卫生洁具、密集型母线槽、电线电缆、灯具、线槽桥架、空调末端等。
在明确了暂估项目的类别后，我司在招标文件中针对暂估项目做了一些进一步的补充约定，划分了合同中总分包的工作界面：包括总包必须完成的工作、必须配合其他分包的工作计划和内容和必须交付的工作内容等。同时，在招标文件中明确凡是需要总包配合的暂估项目，都要求投标单位在投标文件中明确总包收取配合费的计算方法：如总包服务费、采购保管费、运输卸货费的计算方式和具体费率等。以保证项目的后续工作能够公平、公开、公证的进行，同事减少将来甲乙双方的纠纷。
在总包招标完成之后，随着建设项目的开展，工程进度的推进，所有的暂估项目的确定都将逐步展开。由于确定的总包合同中，存在较多的暂估项目，均以非竞争的形式存在，为了力求暂估项目的确定符合业主要求和设计要求，避免设备材料选择的随意性，采购进度和供货周期满足施工总进度计划，保证工程进度的有序进行，也要避免出现仅仅是为了完成走程序。建设方与我们在与总承包方充分论证探讨后，确定制订一套考核指标和确定原则，使每一个决策都既能在一个统一的衡量标准下产生，又能有一定的针对性，使每一个采购活动都能适应该设备材料的特点，保证工程造价管理的可控性。
第一：考核指标项的建立 （见表一）
主要的依据：
采购方式是否能够保证项目整体进度；
质量（技术要求）；
成本的控制目标。
（表一）
数量：在项目采购阶段，图纸深度已经达到施工图深度，暂估项目的数量一般已经较为明确。一般来说，大型设备的实际结算数量和计划采购数量不会有出入，大宗材料采购准确性可能有所偏差，但在施工图阶段，即使存在偏差，偏差也不会很大。因此，数量指标对于确定采购主体有着方向性的指导意见。一般来说，数量指标准确性大的采购主体多为甲方，而准确性存在偏差的采购主体为乙方居多。
质量：在明确设计要求的同时，要对所采购项目的质量进行严格的控制。包括品牌知名度、客户群的满意度都要进行实地了解，保证所采购的产品在功能与质量上均能满足设计的要求。
成本：在项目招投标阶段，所有的暂估项目都有一个暂估的金额。暂估金额是根据我们已往的项目经验以及业主对项目的定位结合招标图纸深度制定的，同时也是符合项目整体投资控制的要求的。因此，暂估金额即目标成本，也是产品采购的一个主要控制指标。在项目采购前期，我们要制定成本控制指标的范围，当采购成本目标达成率可能超出既定的指标范围时，一般超过15%，我们就要重新考虑该产品的定位，将产品档次进行适当调整，以保证在符合功能与质量的前提下，达到性价比最优的目标。`
【摘 要】 工程项目的成功离不开高效的项目采购管理，利用SWOT分析法分析工程项目采购特性，可更容易掌握项目采购的优势、劣势以及机会、威胁，通过制定准确的采购战略和策略，能够大幅度地提高采购成功率，有效降低工程项目成本，保证工程项目质量。
【关键词】 SWOT；工程项目管理；工程项目采购管理；采购项目
经济的飞速发展和社会分工的不断细化，任何项目组织都离不开外部资源的支持。采购也成为了获取这些外部资源的基本方式。作为工程项目采购人，如何在项目成本、项目时间等因素的条件限制下，通过采购引进外部优质资源，保证工程项目的质量和效益，是工程项目采购管理中最为关注的问题。通过SWOT分析，可以快速有效地帮助采购人准确把握工程项目采购管理的特性，制定科学合理的采购战略和策略，引进性价比高的项目资源。
1 SWOT分析
SWOT分析法（又称道斯矩阵）是一种战略选择的反方法，是通过对投资者所面临的内外部环境进行综合分析，通过分析判断优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats），依据这4个方面的分析结果，做出匹配矩阵，进而寻求项目的发展机会。
2 工程项目采购管理特性
工程项目采购涉及综合、范围、时间、质量、费用、人力资源、沟通、风险等管理，完全可以把一次项目采购视为一个“项目”进行管理。它是在特定时间、人员等约束条件下，从项目系统外以货币资金获取特定的工程产品或劳务而开展的一种社会活动，其本身也具有明确的目的性、独特性以及制约性等项目属性，无法脱离它所服务的项目及其他项目管理工作而独立存在。
3 应用分析
工程中的采购规划是任何一个工程项目采购管理的起点，是在组织分析和市场研究的基础上，对“采购什么”“采购多少”“何时采购”“如何采购”“以何种价格采购”等整个采购工作的总体安排。
作为项目采购管理者，就要在确定采购规划过程中识别采购项目的 优势、劣势以及机会、威胁，准确把握实施过程的控制要点。以某X项目管理企业在承接地铁施工项目中需要采购5台提升架为例，通过SWOT法全面分析该采购项目所处的内外部环境，为项目组织做出正确的采购战略和决策提供参考依据。
3.1 优势分析
X项目管理企业是国内实力雄厚，管理规范，实行标准化作业多年，队伍专业技术水平高、结构合理的资深建筑施工单位。承接过北京地铁8号线某标段，沈阳地铁1号线某标段等重大工程建设项目。目前，正在承接A市地铁某标段建设，需要5台提升架，用于提升材料出土，技术方案已通过专家论证以及业主审批，且资金已到位。
3.2 劣势分析
采购项目主要存在3大方面的问题，一方面是项目所在位置在市中心，现场施工难度大，存在较多的不可预见性。另一方面提升架需要根据现场“量身打造”技术比较复杂。最重要的是项目不仅仅是市政工程，也是政府工程，必须按计划工期完成。
3.3 机会分析
（1）X项目管理企业在近几年都有类似的采购经验，并与多个厂家或商有着良好的合作关系，且当地已有多个厂家市场竞争非常激烈。（2）企业正在投标其他地铁项目，接下来也有提升架的采购与维修需求，会给供应商带来更多的合作机会和优势。（3）本项目不需要供应商垫付任何资金，且供应商再签订合同后10个工作日可获得15%的预付款。
3.4 威胁分析
国家近期出台一系列货币调控政策，且CPI持续上涨，钢材价格迅速升温，势必影响项目预算。某些厂家、商之间存在恶性竞争；在投标过程有串标、围标嫌疑；履约过程中出现分包、转包等现象。
适合以上分析，结合SWOT分析可知，影响采购项目的内外部环境因素及其采取的对策都很多。如何区分哪一种环境因素起主导作用，哪一种对策比较可行有效，仅靠项目采购管理者个人或者团体的经验、知识而做出判断具有较大的主观性。所以，要进一步识别和鉴定它们之间的轻重优势，通过众人评估法、加权评价法等一些简易有效的定量方法可获得更加全面真实的信息。通过投标法及政府采购法，熟知提升架市场的技术、经济状况对影响采购项目的内外部环境因素进行综合打分，经加权平均分汇总。
为方便分析，将统计结果定位在SWOT分析图上（如图1所示）
SWOT分析在满足工期的前提下，采用SO区间策略较为合适，既能够找到资质条件好的企业，又能够买到性价比高的货物.但无论最终选择哪一区间策略，经过SWOT分析后，项目采购人都可以针对性地采用调整采购方式及评价办法、完善合同条款等控制措施。因此，再实施项目采购管理过程中，必须要高度重视情报信息的收集工作，分析内外环境因素，制定出正确的战略战术，扬长避短，降低项目采购成本，提高项目采购质量，确保项目成功。
项目采购管理是现代项目管理的一个重要领域，是整个项目取得成功的关键。通过SWOT分析，借助专家咨询、层次分析、巴雷托分析等简单易行、应用方便的方法，项目采购管理者能够清晰、直接地看到影响采购项目的内外部因素并从中找出合适的对策：倘若使用更高级的数理统计、模糊数学、运筹学等数学方法，分析结果将会更加详尽周密，决策的依据也就更加充分有力。
作为项目采购管理者，应在工作实践中不断地扩充高效的项目采购管理工具和方法，提高项目采购和决策质量和水平，切实做到保护好项目相关者的权益，实现项目可持续发展。
摘要：结合笔者参与的国内EPC项目，浅谈采购管理过程中需注意的问题。
关键词：采购管理；采买；催交；检验；运输；现场协调
所述EPC总承包项目，采购工作范围包括总承包合同范围内设备、材料采购的供货商选择、采买、监造、质量控制、检验、包装、运输、承保、支付和相关服务及管理活动，以及业主采购范围内设备的催交、检验、运输等采购管理服务工作。
本项目的采购工作从EPC合同签订后开始进行设备材料的询价，到最终完成现场采购协调服务工作，历时21个月。下面结合项目经历，浅谈EPC项目采购工作中，采买、催交、检验、运输相关环节以及现场协调等需注意的问题。
一、采买需注意问题
1.请购文件的接收
设计向采购提出设备材料请购及相关技术文件。在接收请购文件后，根据项目归档要求，做好请购文件台账管理，以避免因短期内接收请购文件较多，而错定、多订或漏订某些设备材料的合同。
2.询价
编制完整的询价文件，与请购文件一并发与项目已经审定好的合格供应商，同时做好询价台账。询价发出后，应及时与供应商联系，确认其是否收到询价，无论其是否参与报价，都应在规定期限内返回报价确认回执。若有供应商放弃报价，致使参与报价的供应商数量不满足项目或公司相关规定，应及时汇报采购经理，决定是否增补其他供应商，并尽快发出询价，同时督促所有参与报价的供应商，在报价截止日期前按时寄送技术跟商务分开的密封报价。供应商在报价过程中，若反馈有问题或疑问，商务方面由采购直接进行答复；若为技术方面，由相关设计负责人进行答复，如果设计的答复涉及到请购文件的变更，应及时书面通知给采购，采购负责将变更内容通知给所有参与报价供应商。
3.报价文件的接收与传递
及时查收并整理供应商的报价文件，并做好台账记录。在收齐报价文件后，根据项目或公司相关规定进行开标，且做好开标记录。采购将技术报价文件，通过项目的内部文件流程，传递给相关设计人员进行技术评审。设计人员应及时将技术评审结果反馈给采购，采购通知满足技术要求的供应商与设计人员沟通，进行技术澄清，最终签署技术协议。
4.商务谈判和合同签订
采买工程师依据技术评审、商务评审及综合评审的结果，确定供应商，进行商务谈判，最终签订采购合同。采购合同是买卖双方共同遵守的准则，是双方履行权利和义务的依据。采购合同中应对以下事项进行详细规定：
①对合同标的物的供货范围做出明确的规定。材料的供货范围比较容易确定，但数量及计量方法需要有明确规定，应适当考虑现场安装损耗量；设备的供货范围相对比较复杂，必要时，可以附图加以说明，注明某区域内的所有设备材料及相关配件均在的合同供货范围内。
②合同必须对产品名称、品种、型号及规格的相关参数进行明确规定。
③合同必须对设备材料的设计、制造和检验的标准进行明确规定，必要时还需列出设备的现场安装验收标准。同时，合同项下设备与其他设备、管道连接的法兰标准也必须明确，避免现场安装时不配套。本项目采购的空压机、冷冻水加热器等就出现该问题，造成设备到现场后无法立即安装管道，需协调供应商更换配套的法兰，从而耽误现场施工进度。
④合同应明确产品价格，包括总价和分项报价清单。总报价中注明设备名称、数量、单位、单价、总价、运费、包装费、商检费、现场服务费用、备品备件费用等。分项报价清单中尽可能对设备各组成部件、外购件等列出详细的分项价格。合同中的分项价格是非常重要的，一方面通过分项价格可以判断合同总价是否合理；另一方面分项报价是为了作为后期在合同执行过程中，增加或减少部分设备或部件，或因为运输损坏而进行补充采购等签订增补合同的依据。
⑤合同中对结算方式、开户银行、账户名称、账号、税号、结算币种等信息必须进行明确规定，以方便合同价款支付。对合同的预付款，必须以供应商提交履约保证金和/或设备基础、电气仪表等设备条件的资料为前提。通过实践证明，用付款方式约束供应商在合同签订后尽快提交设计所需的相关资料，是最有效的方法之一。
⑥合同中必须明确不同种类设备的包装、运输要求。运输途中的损坏一般来说不容易确认相关方的责任，且设备损坏部分的补充采购对整个项目的进度有严重影响。由于项目采购的设备材料种类、数量繁多，同时每个合同下设备材料可能会分批发运，所以设备的唛头及装箱清单对现场设备交接及开箱检验工作极为重要。
⑦合同中必须明确设备的交货时间、地点，复杂设备在合同中附上设备制造进度表，以便在合同执行过程中对供应商设备制造进度进行监督和检查。
⑧合同中必须对设备材料应提交的相关资料进行明确规定。
⑨合同中必须明确规定重要外购件的品牌，防止供应商交货与投标时不一致，而影响产品质量。在本项目业主采购的消防泵组的备品备件中发生过该情况，合同中规定轴承品位为SKF，但供应商提供的备件轴承却为其他国产品牌，不能被业主接受。
二、催交需注意问题
实践证明，供应商往往不能按订货合同规定的时间交货，检验和运输过程中也可能出现各种问题，不能保证货物按期运抵施工现场。催交工作就显得十分重要。其核心在于防患于未然，要及时发现供货进度方面已出现的或潜在的问题，及时预警和报告，督促供应商采取必要的补救措施，或采取有效的财务控制等手段，努力防止进度拖延或费用超支。
催交工作的基本程序：
检查供应商是否接到合同；供应商开工会；制定催交计划；催促供应商提交图纸和技术资料；检查供应商主要原材料的采购进展情况；检查供应商主要外协件和配套辅机的采购进展情况；检查设备材料的制造、组装、试验、检验和装运的准备情况。
合同签订后，要督促供应商即刻开始执行合同。
必要时，在合同签订之后应召开供应商开工会，会议主要讨论供应商对合同的实施方案，包括执行合同的组织机构及设备的设计、制造和检验计划等。明确合同执行的负责人非常重要，在催交过程中，应经常与其保持联系，了解合同的详细进展情况。本项目业主采购的14个包设备，在合同签订后都召开了设备开工会，明确了合同执行过程中的催交内容，要求厂家按时提供图纸等技术资料以及进度报告，这些都与进度款密切挂钩，较好地保证供应商能按时按要求完成；同时，开工会上还讨论检验相关事项，尤其是业主及总包方需见证的试验项的初步检验时间必须明确，在催交过程中要把握该类见证节点。
在设备设计阶段，应催促供应商及时返回前期确认图纸和设计条件等资料，供设计人员审查确认，并将审查意见及时返回给供应商，督促其修改。催交人员需将供应商提交的各版次图纸做好明确记录。在设备制造阶段，应了解原材料的采购进展情况以及外协件和配套辅机的采购进展情况，发现有影响供货进度的问题要及时提出。在设备检验阶段，应提前协调业主、供应商及项目检验工程师（某些时候可能为委托的第三方检验机构人员），明确检验的时间、地点及检验项，必要时要求供应商提供试验程序等相关准备材料。对于设备检验，要注意检验日期对供货进度的影响。在设备包装运输阶段，应提前跟项目现场施工沟通，确认现场的接货条件；应督促供应商及时提供设备的装箱清单及发运方式，明确预计到场时间，及时将信息反馈给项目现场接货人员，以提前做好接货、卸货、仓储等准备工作。
关于催交方式，设备材料制造前期，通常采用办公室催交，催交间隔可以长一些。设备材料制造过程中可选取一些关键点，比如原材料进场、主要部件加工等进行进度检查。随着交货期的临近，可以采取驻厂催交或巡回催交。催交人员应对照供应商提供的进度报告，认真评估其生产的进度状态，确保全部关键控制点的实施与合同上规定的日期相一致，如果不符，应通过电话与供应商合同执行负责人联系或到其工厂车间核实，找出影响进度的原因，并与供应商协调，提出解决影响进度的补救措施及实施方案。
大多数情况下，供应商进度的拖延都因为其原材料及主要配套外协、外购件不能按计划及时到厂，进而耽误后续的加工、装配、调试等工作。因此，有必要对供应商的主要分供方也纳入催交范围，加强对其的管理。本项目中业主采购的汽轮机驱动泵组的催交工作，就加强了与其泵头的2个分供方的沟通协调，跟汽轮机厂家采购人员一起多次去到分供方处催交和检查，督促其抓紧相关生产环节，一定程度上缓解了汽轮机驱动泵组整体的交货压力。
三、检验需注意问题
检验是设备材料质量控制的关键环节。为了确保设备材料的质量符合采购合同的规定和要求，避免由于质量问题而影响工程进度和费用，项目采购组应做好设备材料制造过程中的检验或监造以及出厂前的检验。
采购组应根据采购合同的规定制定检验计划，组织具备相应资格的检验人员根据设计文件和标准规范的要求进行设备材料制造过程中的检验以及出厂前的检验。重要、关键设备应驻厂监造。
检验工作应从原材料进货开始，包括材料检验、工序检验、中间控制点检验和中间产品试验、强度试验、密性试验、运转试验直至运输包装检验以及商检等全过程或其中的部分环节。
对于有特殊要求的设备材料，应委托有相应资格和能力的单位进行第三方检验并签订检验合同。采购组检验人员有权依据合同对第三方的检验工作实施监督和控制。当总承包合同有约定时应安排业主参加相关的检验。
检验方式可分为资料审阅、中间检验、车间检验和最终检验等。国家标准中规定的压力容器和压力管道等重要设备材料应在供方工厂进行中间检验和最终检验。
检验除了主要检查设备材料是否满足技术协议中规定的设备性能、材质等级外，还要关注其他细节。本项目的氮气压缩机，在设备运抵现场准备安装时，就发现设备底座上的地脚螺栓孔与现场的设备基础上地脚螺栓孔不对应，需重新扩孔才能安装，造成不必要的麻烦，耽误施工进度。因此，最终检验时，应加强对设备的底座、地脚螺栓孔等外形尺寸进行测量，检验其是否跟图纸相符。同时，需检查设备接口是否符合技术协议中的标准及规格，是否依据供货范围带有配对法兰、紧固件等。
四、运输需注意问题
运输是指设备材料制造完毕，经检验合格后，由制造厂到施工现场这一过程中的包装、运输、保险等业务。
1.包装
采购的设备材料通常要经受多次装卸和搬运。为此，必须采用良好的防湿、防潮、防尘、防锈和防震等保护措施进行包装、运输，以确保设备或材料安全无损地运抵项目现场。
在装卸、运输、贮存过程中，要根据包装标志的示意及存放要求进行处理，以便于开箱检验、移交及库房管理。箱内、箱外都应附上装箱详单。对包装箱内各散装部件，均应系加标签，注明合同号、主机名称、本部件名称及该部件在装配图中的位号、零部件号。备品备件除注明上述内容外，还需注明“随机备件”、“专用工具”或“一年（两年）备件”字样。随机文件资料应采用塑料文件袋密封包装。根据项目经验，个人觉得随机文件资料必须包含设备的竣工图、安装说明、操作维护手册及相关的质量证明文件，且最好都为复印件，各两份以上，以方便现场施工安装单位借阅，同时避免丢失原件。
尽管合同对包装标识有明确要求，但供货厂商在包装前，运输工程师应与其再次确认相关信息，防止出错或不满足相关要求。
2.运输
国内EPC项目中的设备或材料，多数都从国内采购，大多为现场车板交货，运输一般都在供应商的合同范围内。
在通知供应商起运货物前，一定要跟项目现场提前进行沟通，确认现场的接收条件，将供应商的装箱清单及到货时间等信息及时反馈给现场。对于超限设备的运输，首先要对预定通过路线和可能出现的问题，做好详尽的调查研究，制定运输方案，做好运输准备工作。
在现场安装过程中出现的设计变更、缺损件或型号不符等情况，可能需换货或增补，其数量通常不会太多，但进度要求却非常紧，对其的发货运输问题需引起重视。本项目现场的零星增补材料，就多次因为数量较少，供应商虽然很快加工完成，但其不愿意承担较高的运输成本来专车发货，而是找一些货运公司配货发送，这就对运输过程带来很多不可控因素，出现路途运输时间超过生产制造周期，使采购面临来自施工部对材料进度催促的较大压力。因此，必要时采购应对供应商的运输送货方式进行严格规定，要求其采取特殊方式（如专车专运）保证按期到货。
此外，项目现场一般都在较偏远的郊区，通知供应商发货时，最好附上项目现场的具体地理位置及周边交通路线示意图，避免送货司机因路线不清楚而耽误送货。
五、现场协调管理需注意问题
采购的现场协调也是采购工作的重要一环，包括现场货物交接、到货问题处理、供应商售后服务协调、随机资料整理移交等。采购的现场工作协调有序、高效，才能保证项目的进度和质量。
1.现场货物交接
设备材料运输到项目现场后，在卸车前应大致查看所到货物的外观情况。卸车后，对该批次下货物的箱件数进行清点、核对，外观进行检查，发现有不符或损坏之处，要在送货回执上详细记录，并拍照留存，及时让承运单位返回给供应商；若因安装进度较晚，暂不立即开箱检验的设备材料，在送货回执上可写明实际收到的箱件数量，外观是否完好等。
严格来说，设备材料正式入库前，应根据要求组织专门的开箱检验组进行开箱检验。但在实际项目实施过程中，由于设备材料开箱后保存上比较困难，往往是配合施工进度进行开箱检验。开箱检验应提前通知业主、监理、施工单位以及供应商参加，开箱时应对照详细装箱单，逐一进行清点、检查、拍照，若发现有漏、缺、损、残等问题，都应详细记录到开箱报告，并要求参与各方签字。
通常，设备的备品备件及专用工具都随主设备一起同时发货到现场，这样直至项目快结束时将其移交业主，一般都会经历相当长时间，短则几个月，长则一两年甚至更长时间，现场仓储对备品备件的管理就显得非常重要。
2.到货设备材料问题协调
如开箱检验过程中发现有漏、缺、损、残等问题，采购人员应及时联系供应商，尽快补齐或进行缺陷修复，完成后要得到相关各方（尤其是业主和监理）的认可，避免耽误现场施工进度。
施工在设备材料安装过程中反馈的问题，采购人员应到现场进行确认，与现场设计、施工进行沟通，确认问题的责任方，若为供应商原因造成，采购应及时反馈并要求供应商尽快处理。
3.售后服务协调
一般来说大型设备、成套设备、高精度设备、动设备等，均需设备厂商进行现场安装和调试指导。现场指导人员进场由采购负责协调，进场进度须满足安装进度要求。
在设备调试前，采购人员应先就设备调试需具备的条件跟供应商沟通，由供应商提供设备开车条件确认表，采购人员再将其转给现场调试负责人进行确认，以保证现场完全具备开车条件后，再通知供应商派服务人员按计划到场，避免供应商服务人员到场而设备并不具备调试条件，造成供应商合同范围内调试服务的人工时浪费，挤占了后期设备调试服务人工时，而导致增加服务费。
动设备运转所需润滑油脂或燃料、干燥设备内的干燥剂、过滤设备内的滤料等，采购应提前跟供应商确认这类物资的规格、型号、用量以及加注方法、加注周期，若属于供应商合同供货范围，应确认是否已经发货到现场；若不在供应商合同供货范围内，应及时向项目组汇报，确认是否由项目采购组准备。这些工作必须根据现场调试计划，提前做好准备，以免耽误现场进度。
4.设备材料随机资料的整理和移交
供应商的随机资料一般都随货物发到现场，通常包括技术说明、图纸、安装说明、操作和维护手册、合格证、质量证明文件、材质报告、检验报告，需要特殊监检的设备（如压力容器等），还需要提供指定机构的监检证书。
在本项目中，业主的项目管理公司在初期就制定了《供应商文件管理程序》，对整个项目的文件资料进行了较为详细的规定和说明。在采购合同签订时，就据此要求供应商严格执行，这在一定程度上保证了设备材料随机资料的内容、语言、装订格式、份数等符合要求，大大减轻了现场整理移交的工作量。
在采购设备材料的随机资料整理移交上，若公司能形成自己的固定模版，比如装订格式上要求统一式样、大小、颜色的文件夹，封面、侧脊、扉页格式都做出相应规定，资料内容上对每部分进行要求，比如第一部分为设备总体说明，第二部分为存放、搬运和吊装的建议，第三部分为安装手册，第四部分为操作手册，第五部分为维护说明，第六部分为备品备件和专用工具，第七部分为制造商图纸，第八部分为质量证明文件，并就这些内容和型式征得到业主的认可，就能为该部分工作节省较大人力、物力和财力。
六、小结
因所述项目为国内EPC项目，总承包范围内所有设备、材料均从国内采购，采买、催交、检验、运输等相关环节没有涉及信用证、商检、清关、保险等与进出口相关工作，故本文未就国外项目采购工作需注意问题进行叙述。
以上就个人参与项目的相关工作经历，浅谈EPC采购管理过程中需注意的问题，以提醒在具体采购工作中多加注意。因笔者才疏学浅，可能在某些方面存在认识不足、理解不透甚至错误的地方，请批评指正。
摘要：作为一家房地产公司，为保证公司业务健康快速发展，维护公司权益，提高投资效益，规避选择合作方的风险，达到理想的工程造价，选择到各方面与自己匹配的总包单位，往往通过内部招标的方式来确定施工单位，故一个成熟的房地产公司必须一套与公司管理架构和管理模式匹配的招标流程，下面将自己理解的房地产公司招标流程作一下探讨，招标工作流程主要有以下几个程序：招标计划及立项、招标文件编审、入围单位确定、发标、招标答疑、开标、清标、评标、再次考察、定标、中标通知书发放、招标后期跟踪。下面详细介绍一下过程。
关键词：项目采购 采购管理 招标流程
1、确定招标计划及招标立项
招标计划是保证后续招标工作有序开展的前提，招标立项是具体到某一项招标工作活动的前期准备，各部及时向招标管理部上报和更新《全项目周期的招标计划》，并每月对近三个月的详细计划进行核定和调整。
招标管理部组织招标委员会对全项目招标计划的合理性进行审核，并核定相关工作计划。
计划的变更申请及更新要求以工作联系单形式确认。
2、招标文件的编制与审核
实际招标文件的编制应以标准范本为基础进行，由招标管理部审核定稿，必要时征求法务部门的意见。编制完成后要求提供实际文本和范本间的差异对照，作为招标申请的参考文件之一。
招标文件由技术标书、商务标书和资信标书三部分组成。招标文件应包括但不局限于以下内容：
2.1技术标书内容:
2.1.1公司简介：介绍公司企业性质、资质等级、开发的主要项目等，主要是让投标方更进一步了解我公司的情况；
2.1.2招标的项目概况：介绍项目所在地、规模，同时让投标方了解发标项目与公司的关系；
2.1.3招标的范围和内容：图纸范围要求、招标范围在图中的界定、相关的具体工作内容；
2.1.4技术规范及技术要求；
2.1.5招标用图纸；
2.1.6材料、设备要求：材料设备清单、材料设备品牌范围名单、材料设备封样、检验及验收要求；
2.1.7质量等级审核及验收标准；
2.1.8特殊部位的检验及验收（如有）；
2.1.9工期要求；
2.1.10投标人须知；
2.1.11投标文件格式；
2.2商务标书内容
2.2.1投标报价书：是要求投标方按照对投标总价、付款时间、方式及金额、工期、担保函、结算原则等的回复要求，为固定格式，要求投标方单独密封；报价要求说明：总体报价要求及说明；
2.2.2承包方式：标明本项目招标采用承包方式；
2.2.3结算原则：承包范围内的结算原则、设计变更结算原则、招标范围外结算原则（设计变更及现场签证）；
2.2.4工程量计算规则及单价说明；
2.2.5工程量清单；
2.2.6计价方式：工程量清单招标或总价包干、单价包干、包干总价加固定单价、其他方式等；
2.2.7付款方式；
2.2.8履约保证金担保方式；
2.2.9合同签订时限等。
2.3资信标书内容（要求供应商提供）
2.3.1法人证明书及法人委托书原件。
2.3.2营业执照及资质证书。
2.3.3主要工程业绩（同类型）。
2.3.4拟派项目负责人的资质及业绩。
2.3.5重大质量、安全事故说明。
2.3.6诉讼说明。
2.3.7其他资料。
2.4资料密封要求。
2.4.1评标、定标办法。
2.4.2招标时间安排：包括发标、答疑、回标截止时间。
2.4.3投标注意事项：主要对废标和其他情况的说明。
2.4.4投标附件：图纸（含设计变更、审图意见）；报价格式和清单；投标报价书；拟签合同文本及主要合同条款。
2.4.5投标保证金要求、标书及购买要求。
3、入围单位的确定
招标管理部依据招标计划、项目要求及入围条件，填写《入围单位考察申请表》并经招标委员会主任批准后组织入围考察。
考察人员在考察中务必保持公平、公正的态度，客观地评价被考察单位，填写《入围考察记录表》，并形成详细的书面考察报告。
考察人员在考察结束后2天内向招标委员会提交考察报告，并汇报考察结果；招标委员会应于汇报结束后2天内确定入围单位，并签字确认。
4、招标文件的下发
招标管理部将确定的入围单位信息连同已审核通过的招标文件和《供应商资格审核表》提交审批。
招标申请审批通过后即可发放标书。招标管理部在确认审批意见完全纳入相关招标文件后，以工作联系单的形式要求项目所属单位向入围供应商发放招标文件。发放完成后向招标管理部备案。
招标文件的发放，必须给予投标人足够的时间以保证投标文件的编制质量，原则上主体工程清单招标的发标时间不少于25天，监理工程、桩基工程、材料设备等不少于15天，其它类别招标不少于7天。
购买标书费用：主体工程为1000元，其他工程为200—1000元，购买标书费用不退；
图纸押金：主体工程为2000元，其他工程为200-1000元。
投标保证金：主体工程为20—50万元；其他工程不低于目标控制值的3%且最低不少于1万元。
5、招标答疑
招标答疑主要是针对投标单位对招标文件中不清楚的问题进行澄清，以保证招标效果。
为保证招标答疑质量，招标项目所属公司的总工程师、项目负责人和相关外部咨询或委托单位必须参加招标答疑。
各业务部门需做好招标答疑记录，答疑记录须使用统一模板，并出具正式招标答疑文件，以书面形式发给各投标单位。此文件将作为合同文件的一部分。
6、开标
开标三日前，招标委员会主任根据招标项目的特点和要求以及各专家组成员的工作情况选定招标委员会成员。参加招标的委员人数不能少于5人。
招标组织者通过邮件告知招标委员会成员开标时间、地点及内容，并检查开标前的准备工作，包括开标资料、会议室、桌牌等。
在正式开标前财务管理部须检查投标保证金是否足额到账，对未缴投标保证金的投标单位取消投标资格。
开标前应确认该招标有充足合格的投标方参与投标，否则不能开标。开标前要求投标单位的委托人和招标委员分别填写签到表。
开标程序中包含但不限于以下内容:
6.1介绍投标单位及参加投标人员，宣布现场纪律。
6.2核实投标委托人身份及授权委托书的真实性。
6.3宣读双方合作宣言，要求记录投诉信息。
6.4当场检查投标保证金是否足额到账和投标文件密封情况。
6.5当场开封，检查投标文件的完整性和合规性。
6.6宣布清标、询标等的时间安排和应到场的人员等要求。
7、审标和清标
开标结束后可根据项目内容进行讲标、清标或询标等。讲标或询标过程，要求投标委托人、投标单位负责人、拟派项目负责人及投标文件编制人员参加，保证招标工作的有效开展。
摘要：项目管理是当今一个倍受关注的领域，项目采购管理又是其中一个重要的内容，是总承包项目建设的物质基础。本文所探讨的就是在总承包项目下如何从项目采购的重要环节即采买、催交、监制和检验环节做好项目采购管理，提出几条管理建议。
关键词：重要环节；项目采购管理；实施阶段
1、概述
项目采购管理是总承包工程项目管理的重要组成部分，与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目建设的物质基础。在工程项目总承包合同价款中设备、材料的费用所占的比重很大，而且种类多、技术性强、涉及面广，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致总承包单位的亏损。因此，搞好项目采购管理对工程建设项目的顺利实施有着重大的意义。
2、项目采购管理工作的重要环节
项目采购工作包括从组织建立开始，经采买、催交、检验、直到产品运输至买方指定地点的全部工作。项目采购管理可以分为三个阶段，即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。不同的阶段侧重点不同，准备阶段主要工作有建立组织、需求分析、熟悉市场、确定采购战略和编制采购计划；实施阶段主要工作包括接收请购文件、确定合格供应商、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签定合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等；收尾阶段工作主要有交接、材料处理、资料归档和采购总结等。下面将针对如何在项目采购管理工作的实施阶段即采买、催交、检验环节中做好采购管理工作进行论述。
2.1采买
采买工作一般包含以下基本程序：初选合格供货厂商；招标文件的编制；招标文件的发出；投标文件的接受及评审；中标厂商的确定；中标厂商的协调会；签定订货合同。这些程序的重要环节是初选合格供货厂商、招标文件的编制，投标文件的评审以及合同谈判工作。
2.1.1严格的资格审查是设备招标采购工作顺利进行的保证
资格审查是招标工作中非常重要且必不可少的工作。审查内容包括投标单位的技术力量、机加工能力、生产资质、社会信誉等。由于一个项目涉及的设备种类繁多，且每种招标设备至少需要3家投标单位竞标，则一个项目需要的合格供方数量非常大，因此把所有的合格供方全部考察一遍是不现实的。这就要借助于实地考察、合作经历、业绩了解、用户信息反馈等手段综合性的对供方进行考核、评价，并做好详细的记录。目的是杜绝无技术、无能力、无信誉的“三无”企业参与项目，确保参加投标的单位均具有良好的履约能力和一定的信誉，以减轻评标、定标阶段的工作量，加快招标工作进程，确保设备招标采购工作顺利完成。
投标单位的资质和经营状况决定了其履约能力。如果一个企业连工人的工资都不能保证，发包方的付款就不能保证专款专用，就不可能有足够的资金来保证按期完成设备的制作。
高度重视合格供方的汇总和及时更新。根据合格供方的实力，对其按层次进行分类管理，并结合项目的实际情况，邀请综合实力基本在同一层次的供方参与投标，否则，同为合格供方，但综合能力不在一个层次上，其报价没有可比性，而且长期以往会挫伤某些供方的积极性。
加强对供应商的管理。在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理。在合作过程中对供应商进行定期考核，建立量化指标，对供应商进行评级，并据此衡量与供应商的后续合作。
2.1.2重视询价或招标文件的编制
招标文件的编写是一项复杂而细致的基础工作。编写招标文件时应根据项目特点及设备特点有针对性地进行编写，尽量做到精练、明了、重点突出。特别是技术文件的编写至关重要，其编制质量的好坏直接关系到招标工作能否正常进行，甚至影响授标后能否顺利履行合同。故应力求内容完整、用词准确严谨。尤其是约束条款的约束力度要适中，避免约束过细，造成实质上的指定厂家购买；而约束条件过于宽泛则有可能造成由于投标商理解不同导致报价不在同一平台，影响招标工作的顺利进行。
2.1.3采购安全和保密
采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密。要妥善安置相关文件和计算机内的材料，不要将评估的表格、敏感的文件放在桌子上，以免在不经意间泄漏秘密
注重保密所邀请的投标人名单，避免前来投标的单位串标、哄抬价格，给招标工作带来不必要的麻烦，影响招标工作进度。
要严格保密标底。标底在开标之前不得泄漏。否则将无法正确地对投标单位进行综合评比和优选，进而造成招标工作的失败。
2.1.4全面、正确理解和贯彻最低价中标的原则
确定中标单位不能仅以价格高低作为评判依据。要全面、正确理解和贯彻最低价中标的原则。根据《中华人民共和国招投标法》第四十一条“中标人的投标应当符合下列条件之一：（一）能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；（二）能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低，但是投标价格低于成本的除外。”
投标单位的投标价并非越低越好，合理的价格才能得到合适的产品。俗话说：“一分价钱一分货”。在市场经济的形势下，决定了投标单位必然要注重经济效益。有些投标单位为了中标，尽量压低投标价。一旦中标后，则在制造过程中想方设法追加设备款甚至偷工减料，以次充好，这就给设备出现质量问题留下了隐患。
2.1.5在技术、商务澄清和合同谈判时应避免不公正行为
招标方在技术、商务澄清时应采用公开和公正的方法。对有关招标文件条款的澄清和对每一投标者所提问题的解释均应以书面形式发给全体投标者，并不允许公开提问人。
合同谈判是签订合同的最后环节，也是双方讨价还价的阶段。在此期间，招标方不应该提出一些不公正的要求，如强行压价、要求交货期过于紧张、增加供货范围或提高设备配套件的档次，这就给以后的合同履行工作造成很多障碍。即使投标商在谈判时接受招标方提出的不公平要求，但在合同的履行过程中往往很难保证设备的供货期和质量，有时甚至导致合同无法履行。
