人力资源规划论文:水电行业企业人力资源规划 1、企业人力资源规划的概述 人力资源规划,是人力资源管理的重要部分和重要领域。早在上世纪四十年代国外学者就开始了对人力资源规划问题进行研究,发展至今,理论与方法体系建设不断完善,已形成了一套专门的理论体系。所谓人力资源规划也叫人力资源计划,是指根据企业的发展规划和发展战略,通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计,对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划,以确保组织在需要的时间和需要的岗位上,获得各种必需的人力资源的规划。简单来讲,人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测,并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供给。人力资源规划的基本目标就是保证企业拥有足够的、其技能适合未来要求的员工。 2、水电行业企业的人力资源规划现状 2.1因循守旧,观念更新慢 水电行业企业大部分经历了事业单位转企业的过程,在很长一段时期内采用计划经济的运行模式,受计划经济的影响深刻,其人力资源规划管理仍然沿用传统的人事管理模式,思想观念也没有根本的转变,简单地认为人力资源规划就是一种进新员工的计划表。 2.2缺乏创新,制度保障不完善 目前,水电行业企业大都存在人力资源管理体系效率不高、相关制度没有完善、缺乏实现高效率人力资源管理所必须的制度平台和先进的人力资源管理工具等问题。很多水电行业企业没有人力资源规划,缺少岗位测评体系、工作绩效测评体系、科学系统的薪酬体系等人力资源管理平台,严重影响人力资源规划的各项目标的实现。一些水电行业企业甚至根本不重视人力资源管理,认为可有可无,导致人力资源规划的相关职能收缩,使人力资源规划形式化、边缘化。 2.3资源匮乏,人才流失严重 目前,水电行业企业技术人才的流动性逐渐加大。虽然说人才流动有利于人才资源配置进一步趋向合理,但是从实际工作上来说,人才的流动使得大部分水电行业企业人才流失严重,企业所需的管理技术人员缺乏,影响了企业的生产经营。由于部分水电行业企业对人力资源规划的不够重视,使得相应的人才计划跟不上生产的需要,人才成长滞后,缺乏熟练的技术工人,更缺乏技术骨干。有劳动能力的正式职工逐年递减,造成项目管理人员短缺的局面。 3、加强水电行业企业的人力资源规划的建议 任何企业的发展都需要人力资源的充分保证,水电行业企业也不例外。应当说,加强水电行业企业的人力资源规划的实施,对于企业的良性发展以及人力资源管理的有效运转具有非常重要的作用。水电行业企业要发展,要提升自身的核心竞争力首先要改善人力资源规划,因此加强水电行业企业的人力资源规划要做到: (1)加强人力资源的战略地位,提升人力资源管理的战略作用,完善企业组织架构,设置专职的人力资源部门,发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能; (2)制定人力资源规划技术以及考评技术。考评技术设计的关键在于标准的确定,要根据水电行业企业自身的特点,设计出适合本行业企业实际的考评指标实施考评。同时,将考评结果与使用结合起来,有效地提高绩效水平,激发员工的积极性。 (3)重点向本行业企业中、高层领导灌输现代人力资源意识,使他们明确人力资源规划的重要性,关系到企业整体的管理水平和绩效水平,影响到企业整体战略的实现。 (4)加强人力资源管理基础工作,重点加强岗位分析和人才测评工作。通过对人和岗位这两方面的要素都进行全面而彻底的了解,实现企业的员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置。 4、结束语 目前,我国水电行业企业正处在体制改革的关键时期,在此新的形势下,对水电行业企业的的人力资源工作提出了新的要求。从前,水电行业企业的人力资源规划大多数是在计划经济模式进行的,缺乏主动性,随着市场经济和水电行业企业的高速发展,缺乏长远的规划,这也是与形势发展不相适应的,此时人力资源规划工作也就显得更为重要。总之,随着经济的发展,人力资源规划将成为人力资源开发与管理工作最为重要、必不可少的组成部分,它将为企业的发展作出巨大的贡献。 作者:阎海娥李金龙单位:中国水电顾问集团中南勘测设计研究院有限公司 人力资源规划论文:企业人力资源规划思考 很多企业的负责人经常在叫苦连天,抱怨企业人力资源工作不好做,对于遇到的一些人力资源管理问题也经常感到无所适从:对工作不得力的人员感到无可奈何;企业扩张的时候只能退而求其次的从企业内部选拔人员补充新机构的领导岗位;当有一天忽然发现企业的组织能力需要调整,而员工的个人能力却无法跟上时,不得不紧张、匆忙、却又不得章法地开展员工素质提升与培训工作,最后终于发现原来自己已经落在了同行企业的后边……究其原因,在于这些企业缺乏人才战略性规划,从而造成在实际人力资源管理中不知从何下手。本文结合个人的工作实践,总结了企业在进行人力资源规划时应注意的几个关键问题。 第一、企业的人力资源规划应与企业战略相匹配 也就是说,企业要通过战略整合使人力资源管理战略与企业总体战略保持一致。如同企业业务战略要求变化和发展一样,企业的人力资源规划也在要求变化和发展。在环境变化的时候,企业往往指望招募到适合新环境的人,这实际上就是确定新的人力资源规划要求。还有些企业花费很大的时间和精力来确定适应于特殊商业环境的人才需求,如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的管理人才。一般情况下,企业可以跟据人力资源SWOT分析,特别是分析、比较双方在核心竞争力中的人才优势,选择具有竞争优势的战略,保持自己最优秀的人才,防止其流入到竞争对手公司;从社会上吸引竞争对手没有或比对手的关键人才更优秀的人才;或者直接从竞争对手吸引其最核心的人才。 作为对企业战略概念的解释和延伸,目前在管理学界已形成了有效处理人力资源与企业业务战略适应性的各种方式。如迈克尔波特提出了与企业竞争战略相协调的三种人力资源战略模型,他确定了关键的战略选择(成本领先战略、差异化战略与集中化战略)所要求的不同的战略重点,用以指导企业在面临不同的竞争环境时可以采取相应的人力资源管理战略。 企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划,不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源。一个制度化的组织需要比较传统化的管理者,也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着组织变得越来越灵活,为适应竞争环境的变化,需要有更加灵活的管理者,或“改革型领导人”。而创业型组织,包括风险企业或“车库企业”,则需要具有广博技能和充沛精力的实干管理者。 创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及剥夺和清算代表一个组织生命周期的各个阶段。对购并活动的管理,对企业措施或方向调整的管理,或者对合资企业的管理,都需要特殊的技能。虽然目前还没有有关这些各种情况的通用性描述,但是在以上各种情况下确定明晰的管理人才需求是企业人力资源规划管理的前提和必然的要求。 第二、明确企业的职位与人才要求 企业人力资源规划在确定对未来管理人才的要求时,这种要求应当明确的体现出所有管理者应当做出的行为表现以及管理职位对候选人的要求。显然,随着环境的改变这种要求也在变化,在企业进行转型过程中时,一般这种要求不会太过于具体,而是宽泛的,主要集中于要求管理者要具有适应企业环境快速变化的灵活性的能力。 很多大型企业有管理职位说明书。他们说明职位的基本功能(目的、使命、目标)、义务与职责、经济责任、报告关系以及权限。他们是为组织的目的而写的,并且被用作确定职位薪酬的根据。职位说明书是确定职位要求的有效工具。但是,管理活动不可能被简单的仅仅用职位说明书就可以描述清楚,因为很多企业的职位说明书要同时适应业务需求的变化以及任职者的能力和兴趣,职位说明书倾向于将工作看作是静态和有限的,而实际上工作却是动态的。 职位的剖面图(profile)作为一种方法可以提供有关未来要完成的管理活动比较完整的描述。现在有很多的企业用对未来要完成的活动的描述来补充职位说明书,也有的企业用单独的职位剖面图描述变化的活动以及对管理人才接班与开发的内在要求来填补职位说明书的不足与缺陷。 职位剖面图一般包括以下要素,并通常采用正规的、定制的印刷格式,以保证一致性和易使用性。 1、关键活动:未来(2年~5年)该职位的工作将以什么方式发生改变?该职位的什么方面工作可能是最困难的、有挑战性的或需要未来人力资源的?在考虑人力资源的时候将什么作为最重要的方面? 2、技术和职能能力:人力资源在专业方面必须具有什么经验?简要说明工作任务类型或人力资源应当具备的其他经验。人力资源在其他方面必须(或最好)具有什么经验?必须(或最好)具备什么国际经验?必须(或最好)具有什么教育、培训背景或证书?通向该职位的路线未来将如何不同? 3、管理要素:简要说明在未来5年中评价与开发该职位人力资源的最重要的管理能力维度。 职位剖面图提供了评价个人能力与可通过个人开发活动弥补差距的标准。因此,要求必须反映真实,无论在构成职位的当前要求方面,还是与企业计划和未来组织变革有关的工作预期改变方面都是如此。作为第一步,职位要求一般被确定反映当前要求,然后在管理人才接班计划循环中进行修改以考虑预期的变化。 第三、组织与人员配置要求 要搭建起企业管理人才接班与开发计划管理的战略实施框架,一个企业的管理人才需求说明中还应当包括一个预测或准备进行的重大组织变革及人力资源配置需求。 这样的话就应当事先设计组织结构变化、新职位和新的业务管理方式的变化。实际上制定企业管理人才接班及开发计划的过程是一个极好的讨论机会,这使企业得以定期的审议变革计划、计划执行进程以及对计划效果进行跟踪评价,这种主题式的审议也保证了对改变管理要求以及备选人力资源的大讨论是非常利于企业整体的发展需求的。当然,由于特殊的地位,在管理人才开发战略的规划过程中,每位现任管理者评论当前组织结构并参与讨论,将会对管理人才接班与开发招募活动的预期变化产生相当的影响。 在这种组织审议中,除了确定一些大的方向和原则外,还要具体确定未来新设的职位、现有职位的变化或以及被撤销的职位。这样新的职位剖面图就需要被重新讨论,或者至少会讨论关键职位或未来将要补充人员职位的具体要求。这就要对企业人员配置的素质要求和数量要求的变化提出新建议,而且,还可能确定退休或调入其他组织的人员计划。通过这种方式,现有管理者就能预测到职位的空缺和以及需要采取的行动。 为了完成以上的工作,还需要开展以下方面的具体工作: 1、人才盘存。这项工作也说明了未来人才需求计划供给的情况,因为这要求确定现任职人员以及可能的候选人。候选人通常由直接管理或单位管理者提名,这种盘存一般是广泛的清理,范围上包括所有可能的管理候选人。 2、形成个人剖面图。在大多数企业的人才盘存中,要为每个被列在盘存范围内的人准备好个人传记概要。一般采用标准格式,提供以下信息:当前职位信息;在本企业的前任职位;其他有价值的工作经验(其他企业,军队,维和部队等);教育(包括学位和证书);语言技能(及相关的国际经历);参加过的教育与培训计划;在社区或行业担任的领导职责。 除了上述的企业任职信息外,也可以包含个人所提供的信息,这种信息要根据最近的职业能力记录收集(注明日期)。 第四、评价并确定现有人才的适用性 这项工作适用于企业组织内部的人才,对于这些人才随时可以根据未来需要去开发和配置,这项工作还要求管理层应当对比企业组织外部人才的能力及可获得性来评价内部库存人才的素质及可用性。 做这种评价的过程也就是定期检查本企业人才素质并与竞争对手以及开放市场上可得到的人才进行比较的过程,企业开展这方面工作有以下的几种方式: 1、制定人才竞争基准:为确定某一特定类型人才最佳等级企业而进行的制定竞争基准的活动。 2、不断改进人才素质:确定人才库中素质最低的那部分人,向外安置他们,然后用外来人才替代他们的活动。 3、人才检阅:一种非正式的鉴别、评价和审议方式,针对为某种未知的或可能的未来需求而从组织外部引进的人才。 4、公开评鉴:根据企业的特定人才需求预测、鉴别和评价某一特定职能或行业群体的一种非正式方式,一般利用外部人才寻访顾问进行。 以上活动虽不常见,但却意味着将企业组织放到更大范围与更高标准上进行比较,从而保证企业能够处在人才管理的最前沿。这保证一个企业不仅能够开发自己现有的人才,同时也确保有选拔和使用更具才能人员的制度和方法,例如要确保新管理者是具有高潜质者以及外聘者有学习和成长的兴趣、愿望和能力、并具有有效开展工作的基本智能等等此类的方法和制度。 人力资源规划论文:中小企业人力资源规划困惑与解决之道 在企业的人力资源管理中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。当前,越来越多的中小企业人力资源规划的制定更是存在许多困惑和无奈。 在知识经济条件下,人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层也逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性,但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。 “人力资源规划很简单,不就是些招聘、薪酬之类的内容,有时再加点儿培训方面的东西。”、“老总还在拍脑袋定战略,我又怎么搞得出规划(人力资源规划)”、“人力资源规划做了也没多大意义,计划没有变化快,到头来能兑现的也不过20%-30%”。以上便是许多中小企业HR们对于人力资源规划的看法。那么,究竟中小企业有没必要进行人力资源规划?怎样才能制定出科学的人力资源规划?首先让我们分析一下中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因: 1.对人力资源规划的认识不全面 做好人力资源管理有三部曲:明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容,而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容,而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容,有时再加点培训方面的东西”。 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分,同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点,从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视,各级部门主管和直线经理也未能有效配合。 2.公司战略目标不明确 人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中,应以战略目标出发,以战略为指导,确保人力资源政策的正确性与有效性。因此,人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰,而后才能分解到人力资源方面,随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略,尤其在快速扩张阶段,往往涉足于不同的业务领域,其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴,尤其是一些新开拓的项目,定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能是走一步,看一步。 3.企业外部环境变化太快,不易规划 市场发展变化速度很快,而行业尽管随市场变化而作规划,到年终目标达成率也不过20%-30%。如某IT公司是联想在某区域的大商之一。在年初,该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里,联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节,该IT公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划,根据要求重新进行公司的人员设置与编制,重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上,企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中,相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化,从而又会导致人力资源规划随之变化。 4.缺乏人力资源规划的专门技术与人才 目前,虽然许多中小企业成立了人力资源部,但在行使部门职能的时候,普遍存在一些问题,主要表现在:第一、整体素质不高,专业人员很少,专业知识储备不足,专业技能不够;第二、缺乏系统的职业培训;第三、许多人力资源工作者土生土长,没有受过良好的培训,没有经过正规大公司的熏陶,眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作,对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合因素中,有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的,需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。否则,单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实,随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深,人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。 人力资源规划工作是组织可持续发展的保障,其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小,最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前大多数中小企业的经营特点和工作当中面临的问题,我们提出以下几点建议: 1.明确企业核心人力资源 人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势,也就是在企业的经营环境中,他的生存价值是什么?他保持竞争优势的资源(技术、资本或管理)是什么?籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素,需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充,质的提高,并能长期的驻留于企业。 2.制定具有前瞻性的弹性人力资源规划 所谓弹性人力资源规划,就是基于企业的核心竞争能力,重新评估并规划企业的人力资源,形成一个一般性的人力资源组合,以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下,达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言,就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上,制定预备性的支援人力规划,并做出相应的培训计划,其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时,尽可能快地为核心人员配备中层支援人员,以提高组织的反应能力。 随着知识经济时代的到来,中小企业面临的经营环境越来越无法预测,充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要,保持一定的弹性,以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。 3.建立三维立体人力资源管理模式 切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点,建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式,将有助于人力资源战略规划的制定与实施。 三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务,并进行相应的协作。总的来说,决策层负责人力资源战略规划(同时人力资源部门和一线经理要给予协作)和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务,并协助一线经理做好核心业务(如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务)和协助决策层做好人力资源战略规划;一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节,并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作,以及协助决策层做好人力资源战略规划。 人力资源规划论文:中小企业人力资源规划的问题与对策 摘要:人力资源是企业可持续发展尤其是中小企业发展壮大、转型升级的关键因素。企业发展目标的实现,需要人力资源为支撑。制订和实施有效的人力资源规划,能保证企业长短期人力资源的合理配置和组织机构的高效运转。随着经济的发展,激烈的市场竞争,人力资源管理工作的重要性日益凸显,更多的中小企业逐渐重视起人力资源的管理,开展了一些有益的尝试和探索,但由于大部分中小企业中现代企业制度和管理模式尚未建立,更多的依赖经验型和粗放型的管理,与大型企业或者外资企业相比还有很大差距和不足,尤其是在人力资源规划与实施过程中仍然存在一些普遍性的问题。本文论述了中小企业人力资源规划存在的问题及对策。 关键词:中小企业;人力资源;规划 1人力资源规划的重要性认识 在经济迅猛发展的今天,任何企业的发展都离不开人力资源支撑。许多中小企业面临人才流失严重、员工源源不断的跳槽,表象看来是中小企业对员工的福利待遇偏低而留不住人才,归究深层次的原因是企业没有准确把握人力资源在企业发展中“第一生产力”和“第一资源”的重要作用,没有把人力资源规划作为企业的根本战略和关键环节来抓,人力资源配置存在分散、重复、封闭、低效的现象,显示出企业在人力资源规划方面的不足和空白。人力资源规划的目标是为企业制订合适的人才策略,加快培养和造就数量充分,素质优良,结构合理的人才队伍,为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持。具体来说其功能主要体现在以下方面:(1)满足企业发展中对人力的需求。企业发展过程是动态的,随着内外环境的变化,企业的组织结构、生产领域、经营规模等发生变化,企业人力资源的数量、质量和结构也随之发生变化,例如:退休、辞职、解雇等原因会导致人员数量的减少,企业生产领域的改变会导致人才需求结构发生变化,经营规模的改变会导致人力需求数量和质量发生变化等。企业在积极适应市场的同时,也要分析并采取措施来调整人力资源。人力规划的基本职能就是预测企业人力供求差异并调整差异,从而满足企业在不同发展阶段的人力供需平衡。(2)人力资源管理的重要依据。随着企业的发展壮大,其内部结构越来越复杂,管理难度和工作量也日益提升,如果没有一个周密的人力资源计划,就不能准确把握企业人力状况和人力需求,企业在应对面临的机遇、风险和挑战时就无所适从。人员的招聘雇用、培训教育、考评奖惩、员工调整以及人工成本的控制等各方面,如果没有系统的人力资源规划统筹安排,企业必然混乱不堪,人力资源规划的实施能为其提供准确的信息和依据,是企业人力资源管理遵循的重要工作。(3)合理控制人力成本。企业运营成本中人力成本占很大比重,员工工资支出是人力成本中最大的支出,而人员分布状况决定了工资支出总额,企业岗位设置是否健全、普通工人、技术工人和管理人员比重是否协调、工资标准是否合理、组织机构职是否重复等,在没有人力资源规划的情况下,这些人力配置和由此产生的人力成本是否合理都是未知的,有可能造成人浮于事、效率低下、人力成本上升的趋势。在准确预测企业发展前景的前提下,合理调整各类型员工所占的比重,达到人事相宜,把人工成本控制在合理的范围内是人力资源规划的另一个重要职能。(4)企业人事决策的基础。人事决策是管理的一个重要环节,人才培养开发、考核评价、选拔任用、流动配置、健康保健和激励保障等人事方面的决策难度和重要性并不亚于企业生产经营决策,错误的人事决策将会给企业带来不可估量的损失,客观、合理的人事决策需要以全面真实的信息为依据,在准确把握企业经营状况、人力现状、内外环境变化的前提下,做出正确的人事决策。而有效的人力资源规划是合理预期企业未来发展趋势,充分了解和收集企业人力基本信息,并将相应的员工晋升、报酬福利、健康保障、培训教育等人事管理计划统筹联系起来,为企业各种人事决策提供依据和基础。(5)调动员工的积极性。想让员工积极做事,通俗一点讲就是要让员工看到好处,如果做多做少、做好做差一样,员工势必会没有积极性。通过人力资源规划向员工展现企业发展战略和发展目标,让员工看到自己的发展前景、未来利益,明确工作中能得到什么、工作给他们的生活带来什么,必定会让员工绷紧神经,关注工作,从而去积极地努力争取。 2中小企业人力资源规划普遍存在的问题 随着人力资源管理工作重要性的日益凸显,更多的中小企业逐渐重视起人力资源的管理,开展了一些有益的尝试和探索,但由于大部分中小企业中现代企业制度和管理模式尚未建立,更多的依赖经验型和粗放型的管理,与大型企业或者外资企业相比还有很大差距和不足,尤其是在人力资源规划与实施过程中仍然存在一些普遍性的问题:(1)对人力资源规划重视不够。许多中小企业管理者缺乏远见,不注重长远谋划,总觉得规划这种东西太虚,看不到明确的经济效益,还要花费大量物力、人力和时间,并不愿意做在他们看来是无意义的事。有些中小企业制订了人力资源规划,但各部门并不重视,认为计划没有变化快,在执行规划时,简单的、见效快的就做一下,见效慢、周期长的就不做,即使执行了也和规划之间存在很大的差异,规划成为走过场、搞形式的一纸空文。(2)人力资源规划比较简单。许多中小企业的人力规划比较简单,规划过程较为随意,流程比较粗糙,其内容大部分是考勤、奖惩、工资福利、工作规则等,事务性工作较多,前瞻性、预测性的内容少,不是一个长远的人力使用规划,并没有从调动员工积极性和创造性的角度出发,来规范企业和员工的行为。甚至有些中小企业不考虑自身实际,东拼西凑大中型企业的人力规划部分内容,与企业自身实际情况脱节,没有达到与企业发展目标保持相匹配的要求。(3)人力资源规划动态性不足。一个企业的发展和人的一生是有些相似的,从雏形到初具规模再到发展完善,其过程不可能是一帆风顺的,伴随着风风雨雨,随着问题的出现到解决,在一步步走向成熟,每个阶段都有不同的发展瓶颈,人力资源规划要及时应对企业各阶段的特征,适时完善和调整各项策略以满足人力资源需求。但是大部分中小企业人力资源规划缺乏动态性,只是静态地信息收集和设定相关的人事政策,担心制度规定的变动会成为不稳定因素,力求一劳永逸,保持稳定。(4)人力资源管理机构不健全。大多数中小企业都是传统管理模式,没有专职的人力资源机构,其职能大都由企业人事、财务等部门兼管。有些中小企业人力资源部门职能弱化,只是填填表格、做些简单统计等,其配备的多是一般员工或是并没有系统人力资源管理知识的人员,显而易见,让非专业的人来从事所谓的“人力资源管理”,做出专业的、与企业发展目标相匹配的人力资源规划是非常困难的,即使制订了规划,也对企业发展起不到任何作用。(5)人力资源规划缺乏操作性。人力资源规划的有效实施,要配合规划要求,制定相关“选、育、用、留”的政策,更好的运用一些战术策略,达到落实规划的目的。而在现实中,很多中小企业有规划,但缺乏有效的措施和策略支撑规划的实施,使规划缺乏可操作性和可执行性。 3中小企业人力资源规划对策研究 中小企业要加快发展,缩小与同行的差距,在激烈的市场竞争中占有份额,就必须更新观念,坚持把人力资源管理作为企业可持续发展的重要支撑,结合自身实际,进行合理的人力资源活动安排,制订科学系统的人力资源规划。现针对中小企业人力资源规划普遍存在的问题,试论可行对策。(1)健全人力资源管理机构。中小企业要高度重视人力资源管理在企业发展中所发挥的作用,积极引入现代企业管理制度,提升企业的经营管理水平。要建立一个现代化的人力资源管理机构,明确部门职能、细化工作职责、配备专业人员,充分发挥其在选拔人才、留住人才、发展人才和配置人才等方面的作用。(2)完善人力资源规划工作机制。人力资源规划工作对企业来说是非常重要的基础工作,面向所有员工,影响到生产、销售、服务以及整个企业,各部门的理解、支持和配合是人力资源规划工作成败的关键。因此必须建立“上下联动、统筹推进、协作配合”的人力资源工作机制。企业决策层给矛重视和支持,各部门有力支持,员工积极配合,人力资源部门分析、预测、制订人力资源规划方案,并支持指导业务部门具体实施。(3)建立人力资源信息系统。人力资源规划是一项系统性的工作,需要全方位的了解和掌握企业发展过程中大量的人力资源信息,运用专业的统计工具和方法对原始信息进行系统的分析加工,还需要提炼借鉴人力资源管理的成功经验,围绕企业人力现状和未来预期出现的主要问题,制订相应的对策措施。可见人力资源规划工作专业性强、工作量大、涉及面广,建立和完善人力资源信息系统,在编制和调整人力资源规划时全面、准确、及时获得相关信息,有效确保人力资源规划的质量和实施效果。(4)提高从业人员素质。从业人员素质水平是保证人力资源规划有效性的基础。要紧密结合企业实际,通过培养、引进、激励等多种措施,努力建设一支业务素质优良、富有创新精神、数量充足、相对稳定、结构合理的人力资源管理队伍,提高企业人力资源管理水平。同时,优化从业人员工作生活环境,提升从业人员职业地位,拓展从业人员发展空间,从而增强从业人员的归属感和职业荣誉感,最大限度地激发从业人员工作活力,推进从业人员专业化、职业化发展。(5)强化人力资源规划的可操作性。完整的人力资源规划不但包括规划的制定,还包括规划的实施控制。人力资源规划由顶层的总方向、总目标与底层的具体任务安排构成。人力资源规划的各项策略要落到实处,必须要制订具体任务计划,细化工作任务和工作步骤、明确责任部门和工作职责、设置任务期限和完成时间等,使各部门易于操作和执行。当人力资源规划在执行中出现偏差时,规划人员应及时探究导致该偏差的主要原因,协调各部门共同采取纠正措施。同时,要加强人力规划执行效果的评测,分阶段对人力规划的预期效果和实际执行的反馈结果进行比较、判断和分析,为下一步人力资源规划的制定与实施提供及时而有意义的信息。总之,中小企业不但要重视整体战略规划,而且要制定与整体战略相适应的人力资源规划,加强对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能,制定适宜的选人、用人、育人、激人、留人的人才政策,保证企业核心竞争能力。 作者:包海生 单位:临夏州科技情报研究所 人力资源规划论文:中小企业人力资源规划困境 前言: 近年来,我国中小型企业逐渐增多,为社会大众提供大量工作机会的同时,为我国创造了更多的经济效益。近年来,我国在追求经济可持续发展的过程中,加大了对中小企业管理层面的投入,希望通过转变管理措施和提高管理力度,促使中小型企业在长期的发展中,经济取得不断的进步。然而,现阶段我国中小型企业在实施人力资源管理的过程中出现了规划缺失、缺乏科学性指导等不足,造成人力资源管理中的整体效益严重下降。因此现阶段,运用有效措施对人力资源规划中的困境进行消解具有重要意义。 一、中小企业人力资源规划困境 在社会经济不断进步的背景下,我国中小型企业开始意识到自身发展过程中存在的不足,针对人力资源管理方面,其规划的制定面临了一定的困境,如规划缺失和规划的制定缺乏科学性指导等,这些困境导致我国中小型企业在长期发展中无法有效实施科学发展战略。现阶段加强对中小企业人力资源规划困境的分析具有重要意义。 (一)规划缺失 近年来,我国在加强经济建设的过程中,积极对中小型企业的人力资源管理进行了加强实践,实践中发现,部分企业出现了规划缺失的现象。首先,正在形成中的中小型企业,拥有较小的工作团队和业务范围,此时他们没有能够明确进行内部分工,企业在日常经营管理中更加注重对眼前问题的解决,无法从长远的角度来考虑企业的人力资源管理问题,因此这部分企业并没有制定人力资源规划的需要;其次,正在发展中的中小型企业,这部分企业还处于人力资源管理的摸索阶段,因此混乱现象严重。尽管始终坚持运行了人力资源规划内容,但是并没有形成系统。例如,招聘和培训等都是人力资源规划中的重要内容,但是这部分工作在实施过程中并没有严格而科学的程序,因此导致不同环节在实施过程中无法集体发挥最大效力。这种现象最主要的缺陷在于工作人员无法在工作中充分发挥自身职能,导致企业经营管理效率下降,同时人员成本增加;最后,部分中小型企业属于传统或家族式企业,在日常生产经营过程中没有能够完全适应激烈的市场竞争机制,对人才的需求也不严重。这部分企业在进行人员聘用的过程中主要考虑相关利益因素,因此没有构建起严格的规划[1]。从长远的角度来讲,以上三种人力资源规划缺失的中小型企业,无法适应激烈的市场竞争机制,必将遭到淘汰。 (二)缺乏科学性指导 在我国市场经济越来越发达、竞争越来越激烈的基础上,中小型企业在制定人力资源规划的过程中,必须应用先进的技术,同时以科学为指导,只有这样才能够促使相关规划内容能够对企业的长期可持续发展起到促进作用。然而现阶段,我国中小型企业应用的理论大多借鉴规模较大的企业,而忽视了这些理论同中小型企业实际的适应程度。这是因为中小型企业拥有较小的规模、不正规的组织,同大企业的运转具有极大的差别。同时现阶段,我国研究领域在对人力资源规划进行研究的过程中,多半是针对大企业进行的,对中小型企业进行了忽视,这是导致我国中小型企业人力资源规划缺乏科学性指导的主要原因[2]。现阶段,一方面,中小型企业领导人员在实施人力资源规划的过程中,没有能够积极从自身实际出发,科学的制定相关规划内容,而是照搬照抄大型企业的规划模式和经验,导致中小型企业的人力资源规划同企业实际经营管理存在较大差距,不仅执行过程中困难重重,同时无法起到实际效果;另一方面,中小型企业相关工作人员在制定人力资源规划的过程中,缺乏对企业长期发展战略和真实的经营状况的考察和研究,因此在制定规划的过程中没有科学而详细的理论依据,更没有积极引进和学习相关制定手段和技巧,导致规划完全没有可靠性。 二、困境形成原因 现阶段,我国中小型企业在进行人力资源规划的过程中,面临着规划缺失和缺乏科学性指导等困境,这些困境形成的原因是多方面的,其中最基础的原因来自于企业内部。新时期,要想促进我国经济的长期可持续发展,必须对中小企业人力资源规划困境形成的原因进行详细的分析,才能够在此基础上有针对性的采取有效措施。 (一)受中小企业经营战略影响 中小型企业由于规模小、人数少,在生产经营过程中具有较强的灵活性,这种特点导致其随时能够进行战略调整,同时又不能够对战略进行明确,这样一来,根据企业发展战略制定人力资源规划就成为困难。众所周知,任何企业在进行任何管理策略的制定过程中都应当以企业长期的发展战略为导向,而中小型多变的发展战略导致人力资源规划在制定过程中失去了根本目标,其规划的科学性无法得到有效保障。在这种情况下,应率先明确企业的经营发展战略,并根据战略对人力资源要求进行确立,接下来在制定相应的人才招聘计划,并确立薪资待遇等一系列相关内容[3]。然而我国现阶段的中小型企业,特别是那些正在不断扩张的中小型企业,由于从事于不同的行业领域,其提供服务、加工生产及销售等方面都无法借鉴相关经验,只能靠自身的实践和摸索来进行,因此在进行定岗定编的过程中也无法及时构建有效措施等。种种现象导致中小型企业在进行人力资源规划的过程中,只能在实践中慢慢构成,而无法及时形成科学的规划内容。 (二)对人力资源规划认识不全面 现阶段,我国中小型企业在日常经营管理中,存在对人力资源规划认识不全面的现状。一方面,没有全面掌握该规划制定及实施的重要性,同时对其制定和实施的原则、方法等掌握不够到位。然而事实上,中小型企业在长期的发展中,其战略中的一个重要组成成分就是人力资源规划,它是企业实施有效人力资源管理的基础。众所周知,企业管理中,人力资源管理是非常重要的,而在人力资源管理的过程中,人力资源规划又是其中一项非常重要的内容。中小型企业的长期发展战略是制定和实施人力资源规划的基础,而有效的人力资源规划策略,对于企业的发展是能够起到促进作用,由此可见,人力资源规划的重要性;另一方面,中小型企业人力资源规划制定相关工作人员对企业经营过程中所处的内外环境不够明确,同时他们还没有认识到灵活多变的人力资源规划的重要性,只一味的以相同的标准、固定不变的人力资源规划模式来对中小型企业人力资源实施管理,导致企业在不断发展过程中,无法随机应变的适应外部激励的市场竞争环境[4]。 三、中小企业人力资源规划困境的消解策略 近年来,在社会经济不断进步的背景下,我国中小型企业意识到制定科学有效的人力资源规划的重要性,对于已经成立并正在不断成长的中小型企业而言更加具有重要意义。这部分企业在日常经营管理中充分意识到人力资源规划的制定同自身经营范围、领域以及自身规模无关,而同企业长期发展中的战略决策具有重要关联。在这种情况下,我国中小型积极展开了人力资源规划的制定,在这一过程中,应当促使企业经营战略同人类资源规划相融合、构建完善管理体系并不断加强人力资源管理者队伍建设。 (一)促使企业经营战略同人类资源规划相融合 在对中小型企业进行人力资源规划制定的过程中,一项最主要的决定因素就是企业的经营发展战略。因此,新时期我国中小型企业在发展中应首先对发展战略进行明确,这一过程中,在充分了解企业生产经营实际状况的基础上,对企业的生命周期进行确定,为企业的长期发展制定分期目标。如果在制定长期发展战略的过程中,外部环境呈现出相对复杂、多变的状态,企业应当及时制定短期的发展计划。同时应当对人力资源规划进行科学的认知,这是解决人力资源规划困境最主要的方式之一[5]。首先,加强对人力资源规划重要性的宣传,促使企业领导积极将该规划同企业发展战略相融合;其次,对从事人力资源规划的工作人员进行培训,促使其积极掌握先进的人力资源规划制定理念、技术,并随时对人力资源规划内容进行更新,人力资源规划制定工作人员应将企业的发展同人力资源规划的制定融为一体。现阶段我国中小型企业在不断发展中,促进二者的融合是企业长期发展应始终坚持的宗旨,只有促进科学的人力资源规划的形成,才能够实施更加有效的人力资源管理,为中小型企业长期的可持续发展保驾护航[6]。 (二)构建完善管理体系 中小型企业在变革人力资源管理的过程中,应以完善的管理体系为基础,该体系构建的主要目的是对企业日常经营管理中,人力资源管理方面的不足进行弥补,从而构建良好的人力资源实施氛围。在对人力资源规划进行重新制定的过程中,需要首先摒弃传统的人力资源规划模式,特定时机甚至需要重新构建该模式。该过程是变革人力资源管理的必经阶段[7]。在这一过程的实施不断深入的背景下,需要对企业内部不同人员的利益进行调整,同时还需要转变传统的工作习惯等,这必将导致企业职工一定程度上的不理解,然而,企业相关领导人应坚持实施,并做好宣传工作,在实践中不断构建起良好的人力资源规划支撑平台。在这一支撑平台构建的过程中,不仅要进行有效的激励机制、绩效管理和职位分析等工作内容,还应当对部分人力资源职业内容外的工作进行有效改善,例如制定有效的起因目标管理体系等[8]。 (三)加强人力资源管理者队伍建设 新时期,我国市场经济发展速度较快,在复杂多变的外部环境影响下,我国中小型企业在构建科学的人力资源规划过程中,必须积极加强人力资源管理者队伍建设,这是解决中小企业人力资源规划所面临困境的最主要方式之一。现阶段,中小型企业在日常经营管理中需要积极面对外部激励的市场竞争环境,这样一来,内部的人力资源规划过程中也面临着更加复杂的环境。在这种情况下,对于人力资源规划制定的工作人员的要求也就更高。现阶段,中小型企业必须加强人力资源管理者的筛选及培训,促使其不断提高战力思维,并拥有总结实际操作经验的能力。现阶段,中小型企业在日常经营管理中,应注重不断提高人力资源管理队伍的素质,为其提供良好的交流平台,促使其积极同国内外先进的人力资源规划工作人员进行经验交流[9]。同时,中小型企业还应当在日常管理中不断提高职工素质,促使人力资源规划工作更加可行。 结论: 综上所述,近年来,在科学和信息技术不断进步的背景下,我国经济取得了巨大的进步,其中中小型企业为我国经济的进步做出了巨大的贡献。现阶段加强中小企业人力资源规划所面临的困境的研究具有重要意义,只有这样,才能够促使我国中小型企业在长期的发展中有针对性的采取有效措施对其进行改善,在激烈的市场竞争环境中,不断提高自身综合实力。现阶段,中小型企业应注重促使企业经营战略同人类资源规划相融合、构建完善管理体系和加强人力资源管理者队伍建设,不断提高人力资源规划质量。 作者:申平玉 单位:无锡太湖学院 人力资源规划论文:露天煤业全面人力资源规划途径 人力资源作为现代露天煤业最重要的一项资源,对露天煤业而言它的特殊价值是无法被任何一种物质资源所取代的。人力资源是露天煤业管理提高的法宝,促进着露天煤业可持续发展。科学合理的开发利用露天煤业人力资源,无疑是推动露天煤业高速发展的一大捷径。当前,露天煤业管理者最头疼的事情,就是如何有效管理人力资源,激发员工主体性和调动他们的积极性。 一、露天煤业人力资源管理现存问题 1.外界制约因素。 目前,露天煤业发展速度较快,但在人力资源方面尚存供给乏力、整体水平有待提高等问题。随着露天煤业的产能进一步扩大,其在生产、管理方面人才的需求日益剧增。由于近年来高校面临着改革热潮,造成露天煤业产量与数量不断增加的条件下,人力资源严重供给不足。据相关数据资料统计,辽宁工程技术大学、中国矿业大学等煤业高校,最近几年培养的相关专业本科毕业生达不到煤业开采工程专业总人数的4%,研究生更是低于2%。并且,受到行业艰苦的特性及区域环境的影响,很多现场专业作业人员均流向其他行业,进而导致露天煤业严重匮乏技术性人员。因此,要满足露天煤业对专业人才的需求,将来还需长期坚持走自身培养为主的道路。另外,现阶段露天煤业的工作人员多为:国有企业改制留存人员、中等院校毕业生、未成主力的高校青年员工或当地的劳务派遣用工等。其中严重缺乏中高级专业技术人才与高级以上技能人才,人员学历多为专科及其以下,本科以上毕业生数量少之又少,人员流动性较大,严重缺乏高素质专业人才。 2.公司内部因素。 露天煤业在人力资源管理上,还存在这五方面的不足:①人员分配问题。由于员工总量较大,所属各单位人员分配并不合理,均呈现年龄分布不均匀状;同时,领导干部方面过于依赖资历员工,岗位中年轻干部较少,特别是老露天煤业干部队伍结构有待优化;青年员工人数比例较多,但缺乏优秀骨干青年人才。②后备人才短缺。当前,露天煤业发展历程中,最尖锐凸显的问题,就是缺乏后备人才,尤其匮乏生产、技术、管理领域的后备专业人才以及管理人才,露天煤业面临着严重的人才断层现象,尚未形成科学合理的后备人才递次结构。③人才培养有待加强。露天煤业现阶段还需创新人才培养手段,完善人才培养机制,搭建一套以露天煤业发展实际为基础,可行性高、操作性强、有助于培养高素质人才的成长机制和发展平台。④受传统人才使用观念影响,露天煤业部分所属单位观念还较为陈旧,在人才选用上喜论资排辈、平衡照顾等,未能完善科学选用人才的体系,相对来说,限制了年轻人才的成长空间,还应加强“能上能下、能进能出”的用人机制。⑤在引进高学历高层次人才方面竞争力较弱,对优秀人才没有足够的吸引力,招聘高素质专业人才难度较大,人才流失率较高,干部队伍建设基础尚有不足。此外,在还需进一步加强和创新,人才开发、培养投入、考核激励以及培训工作等方面的管理体制、工作机制。 二、露天煤业全面实施人力资源规划途径 1.科学规划人力资源。 首先,根据露天煤业发展战略,应科学合理的规划人力资源,分不同阶段、层次和专业实施,推动人力资源管理水平不断提高,加快露天煤业发展。具体规划包括:①正式将人才战略确定为露天煤业基本发展战略,纳入露天煤业议事日程,加强露天煤业管理者对人力资源重要性的认识,进而促进露天煤业高速发展。②做好人才战略全面实施的准备工作,即观念、舆论、制度和物质的准备,同时,所有准备中观念准备为基础,制度准备为核心环节。③人才战略实施阶段,根据不同层次对人才的需求,全方位招聘高素质专业人才,进而更好的服务露天煤业发展。④将煤业开采工艺、设备情况等实际,基于完善的人才制度上,制定各阶段详尽的人才需求计划,保留现有人才和引进人才同步进行,并栽培潜在性人才,大幅度提高人才质量和数量。⑤实现可持续利用和开发人才,建立健全灵活动态的用人机制,促进人才队伍的层次性、梯队式,以此提高露天煤业管理水平和员工技能水平。另外,人才智力资源合理开发,进而促使露天煤业科技产业附加值进一步增高。 2.完善露天煤业用人机制,加强高素质专业人才的引进。 适时引进高素质专业人才,扩充露天煤业人才总量,提高人才整体素质,建立超高素质人才队伍。加强员工实践、创造价值及学习能力的培养,促进员工创新能力不断提高,加大教育培训与人才资源建设投入力度,保证人才数量和结构、素质及培养机制,符合露天煤业发展目标、协调发展目的以及各类人才成长特点。加快露天煤业用人机制和体制完善进度,不断改革创新,为露天煤业用人机制和体制输入更多活力和生机。并建立各类人才评价指标体系,体系应由业绩、品德、技能、知识等要素构成。其中业绩为体系核心内容,建立有利于人才选拔晋升的机制,机制必须公开公正,具有良性竞争意义。建立员工激励机制及分配制度,同时应紧密联系工作业绩,鼓励员工进行创新创造。 3.建立完善考核激励保障机制,培养高层次专业技术人才。 以高层次专业化技术人才培养为动力,推动露天煤业整体人才队伍建设,促进露天煤业员工协调发展。露天煤业人才队伍主体是专业技术人才、管理人才、主要生产以及设备检修人才。露天煤业要加强高层次且多专业综合性人才的培养,以此推动露天煤业整个人才队伍建设,进而组建一支完全符合露天煤业特点,满足露天煤业发展需要的梯次性、专业性、高素质人才队伍。为人才队伍建设,提供完善的考核及激励机制保障。首先,将按照生产和劳动要素分配的工作结合起来,大胆的将知识、技术等融入分配中,同时,定期对员工业绩进行考核,考核指标为露天煤业关键绩效指标,促使员工深刻感受到自身利益与露天煤业兴衰息息相关,进而促进员工将自身与露天煤业紧密联系起来。其次,奖励制度进一步完善健全,针对为露天煤业做出卓越贡献的员工,项目收益分配应允许员工直接参与,或是重奖该员工。最后,健全人才评价机制,坚持以业绩评价能力的原则,机制要以能力、实绩、贡献核心。 4.合理开发配置人员。 人才资源的配置开发,必须与露天煤业发展战略紧密配合实施,加强培养后备人才,确保露天煤业发展与人才资源的协调。努力做到用露天煤业文化、制度、发展、机制去凝聚、保障、造就和激励人才。人才战略工作机制必须确保协调高效、统分结合,各部门在密切配合的同时,更应各司其职,鼓励员工积极参与干部选拔活动,选拔活动坚持公开公正,对于选中的员工进行跟踪培养,并不断投入锻炼员工干部,进一步拓宽后备干部选拔和成长渠道。 三、结语 综上所述,通过对露天煤业人力资源现状分析,不难发现露天煤业人力资源管理方面普遍存在人力资源整体水平偏低、供给乏力,更缺少既具有露天煤矿生产实践经验又懂管理的“双优”人才等问题。故此,根据露天煤业实际发展规划人力资源,并分层次、专业、阶段的严格实施,坚持走群众举贤路线,建立主动寻贤和竞争折贤机制,且要积极开发露天煤业现有人才,不断引进高素质专业人才。 作者:常建军 单位:燕山大学经济管理学院 内蒙古霍林河露天煤业股份有限公司 人力资源规划论文:人力资源规划管理要素探究 1.人力资源规划管理必须遵循的原则 1.1人力资源规划管理要遵循适应性原则人力资源规划必须考虑内部和外部环境的变化,以应对预测的可能出现的情况,才有可能达到为企业目标更好的服务的目的。所谓的内部环境主要是指组织的变化和员工的个人因素,外部环境的变化相对复杂,包括组织的政治、经济、科学以及技术方面、行业环境因素。人力资源规划必须适应未来战略方向,主要是指国家经济发展和全球化的改革趋势,把它放到整个社会发展系统中来实现组织的目标。 1.2人力资源规划管理要遵循科学性原则人力资源规划应该从目前的条件下进行相关的人力资源管理,把人力资源需求与供给预测作为基础,进行科学客观的人力资源规划,协调和平衡发展,最终完成企业战略目标。 1.3人力资源规划管理要遵循人员保障性原则处理好人力资源规划中的问题是企业的人力资源管理的核心问题。它包含了双向预测(可以提高员工的素质、结构,并且能实现人力资源团队的整体优化)、社会人力资源供给动态分析、绩效、薪酬、影响。只有有效地保证人力资源的供给,人力资源开发与管理才会取得更多的成就。 1.4人力资源规划管理要遵循协调性原则人力资源规划在发展人力资源策略中是最关键的部分,在人力资源管理中处于领导地位,在其准备和实施过程中要与其他功能维持好一定的平衡。有必要妥善处理以下关系:整体和局部的关系、眼前和未来的关系、必要和可能的关系、数量和质量的关系,速度和效率之间的关系。 1.5人力资源规划管理要遵循利益共同性原则人力资源规划是一个面向整个企业的计划,同样也是面对员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、相辅相成的关系。如果你只考虑企业的发展需要,而忽视了员工的发展,会破坏企业发展的目标。良好的人力资源规划必须使企业满足员工的长期的利益,保障能够使企业和员工都能够得到发展。 2.提高人力资源规划管理的措施 企业与员工相联系的工具便是通过职业生涯规划实现的,职业生涯规划人力资源管理应该遵循各种原则,包括管理制度和安全管理系统、职业生涯管理、职业规划和设计指导、能力开发、人力资源审计和反馈校正等。 2.1完善管理制度和管理体系保障人力资源职业生涯管理需要完善的管理制度和管理体系,为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。一个组织运行机制的核心是人的激励与约束,如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制,员工的积极性、创造性就得不到发挥。员工的自我实现主要通过横向的(如金钱)和纵向的(如职位)发展来体现,组织须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等,本着“以人为本”的思想,尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发,制定人性化与理性化相结合的职业提升方案,让其持续拥有向前发展的希望,从而保持人力资源管理的主动,使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。 2.2健全职业通道管理(1)完善验工职业发展通道评价程序和标准。根据组织战略发展需要,完善组织职位分析、职位通道管理制度和绩效评价系统,建立统一的评价标准和合理可行的职位通道程序,评价标准要全面、客观、可行性强,能提高职位发展通道管理的透明度。(2)完善组织职业发展通道结构。通过完善职业发展通道结构,使员工可以根据各自的性格特点和能力选择适合自己的职业通道,从而提高组织的综合实力。 2.3组建员工职业生涯管理小组,开展职业生涯管理学习和宣传(1)设置职业道路管控组织。工作者的职业道路管控活动,设计的要素和机构非常多,所以,要设置专门的机构来负责该项管控活动,进而确保它能够在多方向上得以保障。职业生涯规划管理小组成员由人力资源部负责人、各部门负责人和员工代表组成。(2)认真地进行职业道路学习以及宣讲工作。具体的讲就是说要对工作者讲述管控思想和措施等内容,确保其能够对该项管控活动有非常明确的认识。通常使用的是对其组成者开展着重的培训活动,普及广大员工群体培训。重点地说明开展职业生涯规划管理的目的、可以获取的益处、怎样进行有效配合。 2.4强化人力资源职业生涯规划的指导设计职业生涯规划是员工的个人设计,目的是寻求自我发展,但组织可以通过组织文化等措施,或者是从系统外部的指导。根据实际的需要、环境改变、员工自己的情况,指导员工制定并修改人力资源规划,可以建立职业发展的导师系统,高级经理或高级员工可以直接成为员工的职业辅导人,有条件的可以使用测评工具对员工个人优点、技能和职业倾向进行评估调查。下面简单的介绍下方法:(1)分析员工自己的发展规划,寻找最佳的组织概念、目标的入口点。(2)重视员工自主研究,认识和指导员工的思想,对当前的职业和自我进行评价。(3)采用上级主管与员工个人沟通和讨论信息交流会的方法,帮助员工真正的审查。(4)员工与上级进行目标讨论并记录在员工的发展计划中,帮助员工确立长期的职业目标。(5)基于他们的发展需求和目标,让员工参与培训课程和研讨会,有利的保障员工的行动计划。 2.5切实提升人力资源能力开发培养管理根据人力资源职业发展目标为员工提供发展条件的功能,工作人员能力发展培训可以采取培训、工作实践、工作轮换、指导、学习行动和操作指导等其他方法的实践。对于经常不在工作岗位的员工可以采取正式的教育、研讨会或大型学者会议、文件筐技术和其他方法。组织应该根据现实,提供包括在职和脱产各种形式的培训,另一方面要鼓励员工进行自我培训,有步骤有计划的分阶段进行培训学习、锻炼,利用工作加压等方式帮助员工自我提高,并进行及时的评价,使员工认识自我,改变自己的不足,将组织命运和自我命运联系起来,激发内在的力量和创新能力,与组织目标同行。 3.总结 总之,员工的发展在很大程度上取决于组织人力资源管理。人力资源部门必须分析需求和供给之间的差距,从而制定人力资源开发计划,以满足人力资源需求。人员发展和监管计划应该和财务计划受到平等的关注,至少应该把单位主计划五分之一的时间放在人员发展和监管计划上。为了达到组织和员工共同成长的目的,其关键是构建“以人为本”的企业文化,创建和谐、平等进步的精神氛围,形成一个强大的精神动力,通过人力资源管理规划充分调动企业人员的积极性,使得组织和员工能够共同发展,从而促进组织持续提升、发展壮大。 作者:崔立坡 单位:贵州财经大学MBA中心 人力资源规划论文:企业人力资源规划问题及对策研究 摘要:人力资源规划是人力资源管理中的重要内容,是指企业从近期、远期的发展目标出发,根据企业内、外部资源环境情况,对未来企业人力资源进行的供需、配置预测,实现企业人力资源和其他资源高效整合的过程。它是企业人力资源各项具体管理活动的基本依据,直接影响着企业人力资源管理的策略方向和成效,人力资源规划已成为现代企业人力资源的战略性工程。但在很多企业当中,不少管理人员由于对人力资源规划的重要性缺乏足够的认识,致使人力资源规划在制定和调整等方面还存在不少问题,本文对此进行了研究和探讨。 关键词:企业人力资源规划;存在问题;对策研究 随着社会经济的发展和科学技术的不断进步,人在经营发展、创造效益和价值等方面的作用越发突出,各企业普遍加强了对人力资源管理的重视和投入,管理理念也不断得到提升。现代化企业的人力资源管理已从过去传统的注重事后管理、同期管理、被动式管理方式,向具有更强先导性、前瞻性、计划性的积极主动的管理方式转变。良好的人力资源规划可以使企业各类工作岗位在需要的时机,得到适当的人员补充,实现企业需求和人力供给的协调统一以及人力资源最佳配置,从而最为有效地、最大程度地开发和利用企业人力资源,最终实现企业经济和社会效益最大化。 一、人力资源规划的内容 广义的人力资源规划并不单指对于企业人员的配备、补充、晋升的计划性管理,而是由多项内容组成的,具有极强系统性的规划管理工程。人力资源规划的内容主要有以下:1.人力资源组织人事规划。主要内容包括劳动组织设计与调整规划、组织结构设计与调整规划、人力资源供需平衡计划。前两种规划包括岗位设置、岗位定员配置等,是相对稳定的,一旦设计调整完成后不会轻易变动;而供需平衡计划则较为灵活,常需要根据企业内外部环境和经营策略进行及时的、适应性的调整。2.人力资源制度建设。包括人力资源管理的各项程序措施、规章制度建设等内容。人力资源制度建设是实现企业人力资源规划目标的重要基础保证。3.人力资源开发规划。人力资源开发是充分发掘企业人力资源潜能的关键,包括员工职业技能的培训计划、员工职业生涯发展规划、人员轮换接替计划等等。4.人力资源管理费用预算。是企业在一个生产经营周期内,人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。人力资源管理的各项活动离不开资金的支持,而合理的费用预算则为人力资源各项管理活动的正常开展提供了及时而充足的资金支持,因此,费用预算在人力资源规划中占有必不可少的地位。5.人力资源系统调整发展规划。人力资源规划是一项计划性、预见性的工作,规划实施过程中受很多因素的影响,并非是一成不变的。因此应在实施过程中对实施结果不断地进行评估、反馈,据此对已经制定好的规划进行不断的调整,使规划更切合实际,更具有可操作性和可执行性。 二、我国企业人力资源规划中存在的问题 随着市场经济的不断发展,现代企业普遍开始重视人力资源规划。但由于长期的计划经济体制下“等、靠、要”思想的影响,我国很多企业在人力资源规划中普遍缺乏应有的积极主动的和前瞻性的思维,这种情况在国企中更为突出。不仅如此,有的企业在人力资源开发和利用方面甚至根本就没有规划,一片空白,从而导致了我国现阶段企业人力资源规划总体水平不高的情况。当前我国企业人力资源规划中存在的问题主要体现在以下方面:1.缺乏对人力资源规划的正确认识。企业人力资源规划服务于企业长期发展战略,对保持企业人才资源优势,实现企业发展战略目标都具有重要的影响。而现在很多企业管理者对于人力资源规划的战略性作用缺乏正确的认识,只认为人力资源规划无非就是用于人员招聘、分配和绩效管理等,根本无法与企业发展战略扯上关系。在人力资源管理中只重视短期效益,只关心眼前人员是否充足,配置是否到位,管理中走一步看一步,而对于企业未来发展缺乏相应的人才规划和储备。造成企业在人力资源管理方面始终处于被动,继而导致在企业发展的某个阶段出现人力资源准备不足、人员短缺、管理成本增加等情况,影响了企业发展战略目标的实现。2.人力资源规划不符合企业实际。有的企业在人力资源规划时,在没有经过认真调研,没有充分了解企业发展战略、人员结构、企业人力资源需求的情况下,盲目照搬别的企业的经验或是仅凭过往数据和历史就草草地进行规划设计,致使企业人力资源规划与企业实际需求相脱离;市场发展形势瞬息万变,企业发展战略也在不断调整,如果人力资源规划不能随之调整的话,先前制定好的规划就有可能失去可操作性和可执行性。这样一来就会导致企业人力资源管理出现一系列的问题,使企业出现人员短缺或人员重叠闲滞的情况。3.缺少专业化的人力资源管理人才。在当前一些企业,尤其是中小企业中,为了节省成本,没有设立专门的人力资源管理部门,而是将人力资源工作交由其他办公室人员兼任,在人力资源规划方面缺乏必要的人员投入。有的企业虽然设立了专门的人力资源部门,但缺乏相关的专业化的人才,取得人力资源管理师职业资格的更是寥寥无几;有的人虽然在人力资源部门任职多年,积累了一定的工作经验,但由于缺乏相关专业系统的学习,在人力资源同期管理、短期规划中还可以,而在复杂多变的环境面前,很难做出专业的、科学合理的人力资源长期的战略性规划。 三、解决企业人力资源规划问题的措施 1.加强对人力资源规划工作的重视。企业人力资源规划关系到整个企业的发展战略决策,作用重大。企业主要领导应正确认识人力资源规划工作的重要作用,以加强人力资源管理的组织建设和制度建设为基本工作思路,加大对人力资源管理的人员、资金等方面的投入。选拔企业中有经验、有职称的人员成立专门的人力资源管理部门,指定人员专门负责;建立自上而下、多维交叉的规划工作机制,企业决策层负责人力资源总体战略规划,人力资源部门负责信息分析预测,协助决策层制定具体的规划方案,广开言路,鼓励基本部门、一线员工为规划设计建言献策,使企业的人力资源规划更为科学合理。2.明确人力资源规划工作的方向和目标。企业人力资源规划是否切合企业实际,责任和目标是否清晰,直接关系到企业人力资源管理的水平和企业在市场上的核心竞争力。就企业而言,制定明确的人力资源规划,首先应理清企业发展思路和方向;同时,加强与其他部门的沟通协作,进行岗位工作分析,确定企业真正的核心人才需求,在此基础上,制定人才招聘与储备、开发与培训、考核与晋升的相关规划。3.提高企业人力资源管理人员的综合素质。企业人力资源规划具有较强的系统性和全面性,对管理人员综合素质要求较高。人力资源管理人员不仅需要对企业经营发展目标、人员状况都有足够的了解,并且还要求人员具有扎实的专业知识和业务能力,具备积极主动、严谨务实的工作态度和前瞻性、创造性的工作思维。因此,在平时的工作中,企业应想方设法,采取多样化的措施,加强对人力资源管理人员的教育和培训,提高他们的业务技能和工作的预见性,确保人力资源部门负责人员具备相应的职业资格和职称。 四、结语 企业人力资源规划是企业人力资源开发利用的重要内容,是有效激励员工、实现企业人力资源供需平衡和优化配置、保持企业人力资源优势、实现企业发展目标的关键。因此,企业必须将人力资源规划放在企业经营管理工作的重要位置,坚持科学务实的原则,采取针对性的措施解决规划中存在的问题,才能使人力资源规划更好地服务于企业发展。 作者:刘荷香 人力资源规划论文:电力企业人力资源规划问题及路径 摘要:随着社会经济的不断发展,人力资源管理逐步成为现代企业发展的重要助力,企业如何采取有效措施,建立起特色的人力资源管理机制,缩短自身企业与同行业企业之间的人力资源管理差距,现实而必要。本文从电力人力资源规划问题入手,细化分析了新时期电力企业人力资源管理需优化的现实问题,并从人力资源管理实践创新的必要性和迫切性视角,提出了适宜电力企业人力资源规划创新的方法建议。 关键词:电力企业;人力资源;发展管理;优化 一、电力企业人力资源规划问题分析 1.人力资源管理面临的冗员问题 现阶段,电力企业多为国有企业,受历史因素影响,国有企业员工退休机制不相完善,为企业年轻的技术骨干型人才引进带来了相应的困难。另外,较多国有电力企业劳务用工环境尚未实现市场化,员工身份整合问题依然突出,较多具有实力的人才仅能在低端岗位工作,而较多难以适应市场变化的老员工依然占据电力企业重要的岗位,企业多余人员无法精简退出,而致冗员问题突出,阻滞了电力企业有效发展。 2.企业人力资源结构不合理情况 电力企业人力资源管理结构不合理情况由来已久,主要表现为:企业知识结构简单型员工占比较多,而复合型技术型员工占比偏少、员工队伍数量总量偏多,但拔尖人才及中坚力量较少;另外,年龄结构层次失衡情况较为严重,老龄化力量超过新生代力量,多数电力企业普遍存在着人才断档情况。 3.人力资源规划战略目标不准确 目前,国内电力企业虽然逐步转为市场化经营时期,较多民间资本开始涉足电力行业范畴。但从客观层面来讲,多数电力企业因以往长期处于垄断式经营环境中,企业经营管理目标及人力资源规划目标,均难以有效契合市场环境变化作出有效创新,存在目标模糊不清问题,未能切实完善人力资源管理机制,构建合理的人力资源规划体系,使企业人才选拔层面存在较大局限性,也难以从全局视角实现企业内部员工的合理激励,为电力企业长久发展奠定基础,盲目性及短期性特征尤为明显,有待合理优化解决。 二、新时期电力企业人力资源规划的创新思路 1.强化思维转变,专注人力资源管理理念创新 首先,电力企业管理层要在思想上深刻认识到人力资源是重要的发展资本,要对企业人力资源从长远方面进行战略性定位,把企业人力资源部门作为自身企业经营的重要部门,积极促使企业实现人才发展与企业发展的同步。同时,企业管理层还应加大人力资源规划重视,因为企业的发展战略和市场信息是人力资源规划有效实施的决定性因素,因此企业极有必要在行动上制定富有弹性的人力资源管理战略规划,但规划期不能过长,且需具有逐步修正的余地,这是由于电力企业市场环境变化特点所决定的。规划中必须对人员获取环节进行合理设置,以便促使电力企业获取技术型、复合型员工的过程中,尽量缩短周期、降低费用、提高效率、增强市场应变能力。 2.强化薪酬激励,构建合理绩效管理模式 新时期,电力企业应以岗位评价为基础,建立公平的薪酬管理体系,主要是建立有效的薪酬制度和适当的激励制度,以达到薪酬方面的公平合理。企业要以工资待遇和社会福利等物质激励手段为基础,并以精神激励为辅助从根本上提升内部员工的积极性和忠诚度。同时,还应建立目标绩效管理体系,完善电力企业战略目标的制定与分解,配套建立全面预算管理体系,借助目标管理法、关键绩效指标法,强化目标绩效考评,实现人人有目标、人人讲绩效、人人被考核的绩效考评管理体系,将企业目标和员工努力程度紧密结合,并将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来,以此在绩效考核方面,避免单一考核导致的绩效管理不公平情况,促使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段。 3.完善人力资源管理结构,健全企业人才服务体系 人力资源管理内部环境囊括了两大层次,其一即是企业整体组织战略结构,其二是人力资源管理活动的主体构成因素。组织战略与组织结构存在着密切关系,因此人力资源的管理方面需要同企业发展战略与组织结构相匹配吻合,达到战略指导作用与结构支持作用的良性发挥,而反之也应由人力资源管理活动进一步影响战略制定与结构设计。所以目前电力公司不仅需要调整经济结构,更要调整人才结构。在制定和强化人力资源规划时,必须遵循动态平衡原则,即在动态发展中调整人力资源配置与企业发展战略间的相对平衡,精简机构,去掉冗余机构,合并职能类似部门。另外,对管理层人员实施有能力者上的竞争淘汰机制,对人才结构进行实时优化,优化过程中需动态化、渐进式的与电力企业经营结构相适应,由此有效实现由人力资源战略服务企业市场化发展的战略目标。 作者:周宇 单位:国网泸州供电公司 人力资源规划论文:企业战略性人力资源规划方案分析 随着社会主义市场经济的蓬勃发展,市场竞争愈演愈烈,人力资源已经成为企业发展中的核心部门,为企业立足于社会提供了有力的保障,在企业战略发展中发挥着至关重要的作用。所以,实现企业战略性人力资源规划已经成为企业研究的重要问题,顺利实施战略性人力资源规划方案可以有效提高企业人力资源的竞争力,也是企业和员工实现自身利益的重要保障。 一、人力资源在企业发展中的重要意义 1.提高员工忠诚度。员工在企业发展中发挥着非常重要的作用,企业发展中存在的主要问题就是“人”的问题,员工为企业发展提供动力,创造价值,为企业实现长期发展的重要战略目标提供保障。员工对企业的忠诚度直接决定着企业的发展状况,员工凝聚力强,拥有建设企业的共同目标,全神贯注投入到企业建设事业中去才能促使企业长远发展。人力资源部门的存在能够很好协调员工关系,解决员工存在的问题,增强员工的凝聚力。这主要是因为人力资源六大模块中的“培训”与“员工关系”在发挥着作用,人力资源部门对员工进行入职前或定期培训,可以使员工了解企业文化,从而提升员工对企业的认同度;加强员工关系建设,深入到员工中去,了解他们工作生活中存在的问题,并解决这些问题,可以使员工之间的联系更加密切,避免员工之间的恶意竞争,员工之间良好的合作关系可以为企业发展提供充分的保障。通过人力资源部门的协调作用,可以有效提高员工对企业的忠诚度。2.人员的有效配置。人力资源又称为劳动力资源或劳动力,是指能够推动社会发展、企业发展且具备劳动力的人口资源。人力资源规划是将企业的目标和战略转化为人力的需求,通过人力资源管理使企业达到短期与长期的人力供需平衡。作为企业经营战略规划中的重要环节,人力资源的有效配置、开发和储备能够为企业发展提供保障。良好的人力资源规划可以使企业及早意识到人力资源供给需求,做好人才储备工作,同时提高现有人力的运用效率,使其产生最大化的人力效用,为企业长远发展提供强大的动力支持。 二、企业实施战略性人力资源规划存在的问题 1.不符合企业整体发展战略。目前,部分企业尚未认识到人力资源规划的重要性,没有建立相应的人力资源规划流程,缺乏科学的人力资源规划工具和方法,或在人力资源规划的时候只看到企业短期利益,没有将人力资源战略性规划和企业整体发展战略联系起来,导致企业人力资源规划不足,对企业长远发展形成了非常不利的影响作用,战略性人力资源规划不符合企业整体发展规划,无法使人力资源为企业发展提供有力的保障。一部分企业虽然认识到人力资源规划的重要性,但在实际实施过程中,企业并没有为人力资源决策提供有效的信息和数据,导致人力资源战略性规划与企业整体规划严重不符,战略性人资源规划难以展现自身的重要作用。2.定位不明确。现阶段我国大多数人力资源管理依然沿用传统的人事部门管理方式,难以提高人力资源管理水平,人力资源部门在企业处于被动地位,无法发挥出自身真实的水平,人力资源管理模式缺乏创新。人力资源部门实际工作的主要目标是为企业提供服务和支持,没有发挥出真正的作用。导致人力资源长期处于低端水平,缺乏敏锐的洞察力,无法在企业长远发展中展现自身的重要作用。3.缺乏专业的人力资源管理人员。人力资源管理人员必须具备较高的素质、工作能力以及接受新知识的能力,而高层次的人力资源管理人员必须具备更高的要求,不仅要具备一般人力资源管理人员的基本能力,还必须具备发展性的战略眼光和良好的沟通能力。事实上,当前很多企业在职人力资源管理人员的综合素质偏低,工作过程中缺乏科学的指导和有用的实践经验。很大程度上为企业制定发展战略形成了非常不利的影响作用。 三、企业实施战略性人力资源规划的有效措施 1.实时调整战略性人力资源规划。随着市场竞争不断加强,企业要获得长远发展的机会必须实时调整战略规划,人力资源作为影响企业发展的重要因素之一,也必须依据企业发展战略不断调整人力资源规划。企业发展存在诸多不确定因素,所以,对于人力资源规划的要求是必须具备灵活性,依据实际情况不断调整。在企业成立初期,应该制定凝聚人心、共同发展的重要战略规划,人力资源部门将具有感召力、创造力以及业绩突出的人才聘用在关键岗位上。企业成长发展阶段,人力资源规划应该将工作重点集中在基层群体,增强员工的凝聚力,使员工能够集中精神共同建设公司。企业已经到达成熟期的时候,人力资源部门应该为企业寻求专业型人才,他们能够为企业发展提供科学的判断,敏锐的洞察力能够为制定企业下一阶段发展方针提供科学的指导。因此,战略性人力资源规划必须依据企业整体发展规划不断调整,只有这样才能再企业发展中充分展现自身的重要作用。2.明确人力资源管理部门的定位。人力资源管理的主要目的是为企业发展提供强大的动力支持,使企业在激烈的市场竞争中占据重要地位,取得竞争优势。选择适应企业长远发展的高层决策者,分析企业现在和未来发展中存在的可变或不可变的影响因素,为企业长远发展提供充分的保障。所以,现代企业必须对人力资源部门形成正确的认识,科学定位人力资源管理部门的地位,将人力资源管理规划作为企业整体规划的重要组成部分,为人力资源部门制定战略决策提供有效的企业信息和数据,使战略性人力资源规划与企业整体发展规划保持一致。3.提高人力资源管理人员的整体素质。员工综合素质对企业发展具有非常重要的影响作用,人力资源管理作为企业管理的重要组成部分之一,在企业长远发展中发挥着非常重要的作用。所以,在选拔企业人力资源管理人员的时候,必须注重人员的基本素质和独特的思维模式。建立具有专业性的人力资源管理队伍,定期在企业内部展开人力资源管理人员培训活动,在实际工作中不断锻炼他们的基本技能,定期对人力资源管理人员进行综合考评,不断提高人力资源管理人员的整体素质。同时,要求人力资源管理人员在实际工作中,必须充分了解实事动态,提升自己的观察能力,注重员工关系协调工作,为企业制定长远发展规划提供科学的指导。 四、结语 综上所述,企业实施战略性人力资源规划具有非常重要的影响作用,可以合理配置人力资源,为企业发展提供强大的动力支持,加强员工关系处理,增强企业凝聚力,为企业长远发展提供充分的保障。因此,在今后的工作中,必须采取有效的措施,不断创新人力资源战略性规划,明确人力资源管理部门的定位,对人力资源管理形成正确的认识,不断提高人力资源管理人员的综合素质,为企业长远发展提供充分的保障。 作者:杨毅 单位:福建水口发电集团有限公司 人力资源规划论文:电力人力资源规划研究 1电力人才培养现状概述 在总结与归纳国内主要电力院校与国内主要电力公司(部门)培训管理工作后,对电力高职人才培养过程中,还有以下几点不足。(1)理论与实践教学联系脱节。对目前普通高校进行数据统计,发现基本都是以培养应用型技术人才为己任,培训方式主要是以授课形式为主,真正的动手独立解决问题的能力却难以提高,但是社会需要的是综合性人才,这就要求电力教学中不论在课程设置还是在动手解决问题上,都要在实践教学给予足够重视,唯有提供学生足够的实践训练,才能把学生尝到的理解理论知识、应用理论知识与实践中有机的结合起来,这样就可以进一步提升专业技术能力。理论加实践的结合是面向企业实际需要,也是电力高职发展的方向的需要[1]。(2)与现实应用联系不紧密,习惯性封闭式培养。由于目前的高校教育的培养目标与培训特点决定了学生最后一步是进入社会而进行的实践性工作,以实践工作,动手能力的需求为人才培养的方向,这样才可以完成后备人才的基本培养。要努力做到并且做好“学以致用、工学结合”这八个字。因此,只有实现高校教育与企业紧密配合,才能迎合市场变化和企业发展实际需要,才可以培养出一批批为国家电力事业作贡献的工人先锋队。(3)素质教育不全面,培养模式落后。长期以来,“为应试而教”和“为应试而学”的应试教育模式仍然在一定的程度上存在。教师是本着因材施教的原则,导致许多学生一直处于机械性的学习,个性得不到充分的发展,这样就出现了积极性低,创新能力差的形式,结果更一步是综合素质不强,社会适应能力差[2]。 2人力资源规划的目的 虽然在上节讨论了电力职能人才培养模式目前存在的问题状况,这就进一步要求学生转变为企业员工后,充分转变好个人角色,同时人力资源管理者应该就对青年员工进行全面的人才规划,其人力资源规划具体很大的的意义性,表现在以下几方面。(1)通过对人力资源的平衡性进行管理,可以减少因为人的因素而给企业带来的损失,提高企业人力资源的利用率。(2)在充公发挥员工工作的积极性同时,还可以成就良好的工作成效,以利于实现整体目标的实现,另一方面并为员工自我发展、自我目标提供必要的条件。(3)进一步对人力资源结构剖析,以找出影响人力资源有效利用的因素。(4)建立管理科学管理体系,优化管理组织结构。(5)通过制定有效的规划,使人力资源管理活动有序化。从层次上有效地控制项目的人工成本,并为决策提供参考。 3人力资源规划的问题分析 通过相关资料统计分析,针对目前大多国家企业人力资源规则问题进行总结分析,发现主要存在以下几方面的问题,有待进一步探讨与研究,问题如下:(1)员工工作效率低下。(2)工作成员不易管理。(3)个别员工缺乏活力。(4)员工技能与岗位不符。(5)缺少精通管理者。(6)某些岗位存在员工实际技能与岗位不符。 4工程项目的人力资源规划编制 4.1培训计划 每年年初,人力资源部需要根据公司实际需要与发展情况,制订培训计划。各部门也根据自身工作需要,在规定时间前提交本年度培训需求计划,并且交由人力资源部审核。在此,不可以忽视激励制度的作用,它是绩效考核中重要的一部分,其作用可提高员工工作的积极性,另外,在某种情况下也提高公司的效益。因此通过投票或者是相关领导相互讨论,在每年度评选出优秀青年、优秀部门、优秀党员、优秀技术能手等奖项,来鼓励优秀集体与个人,以期望先进员工继续为公司创造价值。这里面得要求评选操作的工程中,应该保证优秀评选的公平、公正、公开和透明[4]。因此如果缺乏公正性,则激励制度会适得其反。 4.2预测规划 在每年的下半年,需要人力资源部进一步对本年度各部门的绩效考核与项目进展情况进行跟踪对比分析,从中找出哪些问题与人力资源的需求和供给相关。同时人力资源部向部门发放需求建议表,对各公司部门人员数量需要进行统计,以及相关人力资源质量与相关管理方法提出建议,以配合以上分析,以方便制订下一年度人力资源需求计划。 5人力资源规划的实施 实施是人力资源规划的十分重要一环,倘若在实施过程中出了问题,那么再科学、再合理的规划也没有任何意义。 5.1执行 人力资源规划的执行时最主要的步骤。在执行过程中要注意下面两点:在执行前要做好准备工作,主要包括资源准备、组织准备、思想准备及制度准备等;执行时要全力以赴。 5.2检查 在检查前,执行检查者要列出检查提纲,在提纲上明确自己要检查内容以及要检查目的,并且逐条检查,严格避免随心所欲或敷衍了事的工作态度;在检查完毕后,所有的检查者要及时地、真实地与实施者沟通与讨论检查的结果。 5.3反馈 为了进一步了解规则哪些不够全面,那些不符合实际情况,一方面可了解哪些需要加强,哪些需要引起注意,进步可以知道原来规划中哪些是正确的,哪些是错误的等等。这些均要通过反馈环节来实现,在这里面最主要的一点是保持信息的真实性。在反馈环节中,主要由实施者和检查者负责共同进行。 5.4修正 因为无法保证人力资源规划制定后,就可以保证完全正确,所以必须通过环境的变化,利用实践与实施中的反馈信息,对制定的规划就行全面的监测,以保证规划全方面的实行。 6结束语 通过对人力资源管理与规划这一课题进行讨论,阐述了当前人力资源管理方面的存在问题,然后针对对人力资源规划的编制与实施情况进行总结,最后对电力企业的人力资源规划与管理提供了一定的理论性参考,具有相对的指导性意义。 作者:于璐 单位:国网河北省邯郸市永年县供电公司 人力资源规划论文:基层卫生人力资源规划与公平性 《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案(2009—2011年)》明确提出健全基层医疗卫生体系,加强基层卫生服务人才的队伍建设,着力提高基层卫生服务机构的服务水平和质量。基层医疗卫生服务人员是基本公共卫生服务项目的主力军,是影响服务提供数量、质量和效果的核心要素,基层人才队伍的建设是政府“强基层”的核心内容。国家出台多项政策为提高基层医疗卫生服务人员能力创造良好的政策环境,如《2001-2015年中国卫生人力发展发展纲要》、《关于加强卫生人才队伍建设的意见》等,加强基层卫生服务人才队伍建设。本文利用中国卫生统计年鉴的数据,分析我国基层卫生服务人员的配置现状和公平性,了解我国基层卫生技术人员数量、结构和公平性,为政府制定卫生人才发展决策提供参考依据。 1资料与方法 1.1数据资料来源 通过查阅2006-2010年中国卫生统计年鉴,获得各省份社区卫生服务机构、乡镇卫生院和村卫生室卫生技术人员数量和结构方面的数据。1.2资料分析方法应用Excel对定量资料进行单因素统计分析,描述全国基层卫生服务人员的数量变化和结构。利用洛伦兹曲线和基尼系数[3]计算公式,G=1-∑ni=1(xi-xi-1)(yi-1+yi),分析各省份基层卫生服务技术人员分布的公平性。 2研究结果 2.1全国基层医疗卫生服务人员的数量不断增加,分布日益均衡 基层卫生机构人员数不断增加,如表1所示,2006-2009年,全国每千非农业人口社区卫生服务机构卫生技术人员数呈迅速增长趋势,由2006年0.13人增加到2009年0.56人;每千农业人口乡镇卫生院和村卫生室卫生技术人员数发展平稳,每千农业人口乡镇卫生院卫生技术人员数由2006年0.99人增加至2009年1.08人。以省为单位分析人力资源的分布,我国省际间每千人口基层医疗卫生服务机构人员分布日益均衡。从表2中的数据和图2、3发现,2006-2009年乡镇卫生院和村卫生室卫生技术人员数分布的公平性相对较好。变化较大的是每千人口社区卫生服务机构的卫生技术人员配置公平性,2006年其Gini系数为0.65(高度不公平),到2009年降低到0.24,公平性状况明显改善(参见表2、图1) 2.2基层卫生服务人员结构 人员结构反映了人力资源的质量和合理性。在年龄构成上,城市社区卫生服务中心(站)和乡镇卫生院的卫生技术人员年龄主要集中在25-44岁,占60%以上;而村卫生室卫生技术人员年龄较大[4]。在学历水平构成上,基层卫生服务人员学历水平普遍较低。2009年社区卫生服务中心、乡镇卫生院所有工作人员中,大学及以上学历人员仅占17.90%和5.30%,村卫生室几乎为0;从全国情况来看,大专及以上学历人员占卫生技术人员总数的比例为60.40%[5],而社区卫生服务机构、乡镇卫生院和村卫生室分别为57.00%、38.70%、4.51%;乡镇卫生院和村卫生室中专及以下学历人员分别为61.30%、95.49%,占主导地位。在技术职务构成上,社区卫生服务中心和乡镇卫生院卫生技术人员绝大多数为初级及以下职称,中级及以上职称人员所占比例仅4.20%、0.80%,远远低于全国卫生技术人员的平均水平(33.5%)。在专业结构构成上,全国经过岗位培训的全科医师有6万名左右,仅占执业医师总数的3.5%[6];而在大多数乡镇卫生院和村卫生室没有建立全科医生概念,从事预防保健工作的卫生技术人员多为医疗部门分流人员或非卫生技术人员[7]。 3讨论 3.1基层卫生服务人员数量增加,地区间分布的公平性状况逐渐得到改善 人才队伍的建设和稳定是基层卫生服务机构长期持续稳定发展的重要决定因素。本研究发现我国基层卫生服务人员数量不断增加,地区间差别逐步减小,学历水平有所提高,人员结构得到一定程度的优化,基层卫生服务人员的能力有所提升。2006年《国务院关于发展城市社区卫生服务的指导意见》[8]以及9个相关配套措施的出台有关,各地加大对社区卫生的重视和投入,社区卫生服务人员的数量增长较快,且地区间人员分布的公平性得到明显的改善为加快推进社区卫生服务发展提供有力的保障。 3.2基层卫生服务技术人员学历、职称、专业结构不够合理,高层次人才短缺 根据上述研究结果,与2005年相比,目前我国基层卫生技术人员的学历、职称水平均有所提升,但是人员的学历、职称结构还不尽合理,高层次人才比例较低。具有大学及以上和中级职称以上人员的比例较低,与世界卫生组织倡导的中等发达国家人力资源配置标准高级、中级、初级职称人员的比例为1:3:1相比,仍存在较大差距[9]。此外,在基层卫生服务机构全科医生所占比例依然较小或者还没有建立全科医生的理念,难以满足人群健康需求的变化和健康管理模式转变的需要。究其原因,主要在于基层卫生服务机构补偿机制、运行机制还存在较多的问题。由于补偿机制不完善,基层卫生服务机构缺乏稳定的经费投入及增长机制,基本建设还比较薄弱,工作环境和条件相对较差,人员工资水平较低,难以吸引人才,特别是在农村地区。[10] 长期以来,我国卫生领域人事制度改革步伐缓慢,能上能下的用人机制尚未建立,人事分配制度难以体现多劳多得、优绩优酬的理念,难以吸引和留住人才。同时,由于“重治轻防”的观念比较严重,全科医生制度尚未建立[11],关口前移、重心下移未能得到真正落实,基层卫生服务工作人员的职业发展前景不被普遍看好,基层医务人员的社会地位难以提升,也是造成全科医生较为短缺以及难以吸引人才从事基层卫生服务工作。 4建议 第一,建立稳定的基层投入和增长机制,加强政策引导,为基层卫生服务机构的持续发展创造良好的环境条件。明确基层卫生服务机构的性质,科学核定和落实人员编制,加大投入力度,制定基层卫生人才引进、培养、考核、使用和管理等相关政策,建立和完善全科医生制度等,对于基层卫生技术人员给予适当政策倾斜等,对于东、中、西部采取不同的人才支持政策,促进基层卫生服务人员分布的公平性,积极吸引和留住人才。 第二,采取多种措施鼓励和引导高层次人才到基层服务。一方面,采取激励措施引进人才。鼓励和引导高校医学毕业生到城乡基层医疗卫生机构就业,如继续实施和完善高校毕业生“三支一扶”、“大学生志愿服务西部计划”等项目;另一方面,吸引和鼓励执业医师到农村服务,探索并逐步建立为农村卫生机构吸引、稳定人才的长效机制,明确村医身份,解决村医待遇和养老保障等问题;此外,建立对口支援的完善机制,如鼓励大医院高中级医疗卫生技术人员定期指导社区、城市医院对口支援县医院等制度。 第三,建立和完善全科医生的培养和规范化培训。贯彻2010年国家发展与改革委员会出台的《关于印发以全科医生为重点的基层医疗卫生队伍建设规划的通知》,建立以全科医生团队为主的基层卫生服务队伍。一方面,深化面向基层卫生人才培养的高等医学教育改革,同时通过各种形式的高等教育提升在岗人员学历层次。另一方面,加快建立全科医生的培养制度,采用多样、灵活的培训模式,加快对基层卫生服务机构医生、护士等转岗培训。 人力资源规划论文:战略性人力资源规划与预测 摘要:21世纪是信息时代,给企业的发展带来极大的促进作用,然而,企业人力资源管理方面成为社会尤其关注的问题,在实际当中,想要实现动态人力资源规划,应该对其组织战略进行不断的创新和改革,然而,由于目前我国企业的人力资源管理方面,人才较为缺乏,而且管理理念比较落后,给其带来极大的挑战性,本文针对战略性人力资源规划与预测进行了论述,希望有一定的帮助。 关键词:战略性人力资源;企业;策略 一、人力资源发展战略的适度调整 社会在不断的发展和改革,从而让其发生了巨大的变化,虽然给企业的发展带来极大的促进作用,然而,企业外部环境也会受到影响从而导致其发生改变,作为企业,想要健康的成长,应该对其战略进行相应的改善和调整,这有着十分重要的意义。企业战略规划当中,人类自由战略规则在其中非常的关键,在进行规划的制定时,不仅要以企业总体战略规划为出发点,自身更对企业总体战略规划有着极大的影响。所以,企业应该根据实际情况,对战略性人力资源规划进行相应的改善。首先,企业处于创业期时,企业主要的战略规划方面,是对员工凝聚力的集中,以及激励、导向企业业务等方面,对于这个时期的企业发展来说,人力资源主要针对对象为能够自己完成任务的人才;其次,企业进入成长期后,在对组织进行扩大的过程中,也会让管理方面得到共同的进步,这是企业的总体战略规划,也就是说,更加注重管理方向转变为职业化、标准化与规范化。所以,这个时期企业需要引进的人才为能够引领下属前往基层实干的领导型人才;再次,企业进入成熟期。企业总体战略规划从不同的方面出发,第一,对于企业自身的管理水平怎么进行深化,这也是企业核心竞争力的主要方面;第二,对于以后战略目标的发展,怎么规划好策略。可以说,在这个阶段,企业需要培养的人才主要是能够让企业人力资源管理质量得到深化,更能够为企业进行长远发展目标制定的人才;最后,企业进入衰落期,在这个阶段比较关键,对于企业人力资源的发展,应该将企业总体战略和职工的性格、素养等方面进行相匹配;应该对职工交流和培训进行相应的加强,让职工思维方式和行为模式能够达到一致性,这也是需要强调的方面;这样才能让企业文化更加的和谐,当然了,在这个过程中,需要对职工的组织性和整体战斗力进行不断的提升,让企业能够可持续发展。例如,诺基亚企业,在“产品制造企业”转型为“服务型企业”的过程,在人力资源规划方面,调整了职工激励等方式,在确定职工的薪酬的同时,调整了市场比较对象,更调整了考核时间,对过去的季度考核形式进行了改变,从而实现了项目周期考核的形式;另外,调整了能力素质设计。 二、落实战略性人力资源规划改进工作 第一,对于企业来说,有些人力资源管理职能比较传统,处理时可以选择进行外包。可以说,专业化分工形成了企业,随着社会的发展,如今对于分工提出了高要求,要更加的精细、提高其效率,对于企业内部的一些政事工作,企业可以选择比较专业化的企业进行执行,例如,招聘职工、设计薪资等方面。只有这样,企业在发展的过程中,才能在企业价值更大的管理实践开发方面,以及战略性经营伙伴发展等方面投入更多的精力,这样才能让企业人力资源管理水平得到有效的提升;第二,作为企业,应该将人力资源管理系统进行不断的完善和健全。这里所说的人力资源信息系统,企业职工在工作的过程中,信息的收集、分析等。如果企业已经有了一定的规模,对于人力资源工作的开展,完全可以合理的运用计算机技术,这有着十分重要的意义。因此,企业应该对人力资源信息系统进行建立的同时,进行不断的完善,这样才能让人力资源管理信息化得以实现;第三,企业内部人力资源管理部门地位要重视起来,并且要进行不断的提升。过去,大多数的企业将人力资源管理部门归类为后勤服务部门,措施更是以为事后补救为主,根本没有体现战略性。在这样的情况下,在如今的时代,想要有效的展开战略性人力资源规划,应该将其发展到前台,对企业的发展市场和业务进行深入的了解,动态管理要落实到企业的每个环节;第四,企业人力资源从业人员的综合素质进行不断的提升。在这个时期,企业人力资源管理工作者自身的角色应该进行转变,应该扮演为企业日常经营管理合作者,因此,企业的人力资源部门要明确自身的管理原则,在进行人力资源管理的研究、预测等方面要特别的重视,并且作为重点,这样能够让其业务部分实行增值服务,而且进行不断的增加。另外,对于企业经营目撕兔扛鲆滴癫棵诺姆⒄剐枨螅这是需要人力资源管理工作者需要掌握的,深入了解企业职能、价值观等方面,在进行职工技能、态度方面进行设计的加强时,应该从企业战略目标发展情况为出发点,这样能够对企业职工的潜力进行有效的挖掘,从而让企业人力资源得到长远的发展。 三、战略性人力资源队伍建设的强化 如今的时代,对于企业战略性人力资源规划想要实现合理制定,并且能够落实到位,高素质人力资源团队有着十分重要的意义。因此,作为企业,应该从战略性人力资源管理的核心职能为出发点,加强建设人力资源队伍。第一,企业内部人力资源的合理配置,应该以配置职能为依据。在进行调研工作的开展时,应该对企业总体战略目标、内外部人力资源等情况进行全面的掌握;根据数据进行分析、预测企业人力资源发展需求和供给,对于企业的人力资源管理以及业务规划等进行合理的制定;并且要严格的监督人力资源规划落实情况,最后对其进行评价,这样才能真正的实现企业战略目标;第二,职能的开发,可以让企业和职工能够一起成长和发展。开发战略性人力资源,其实就是以企业发展战略为出发点,开发企业人力资源,这样能够在企业战略目标的实现方面,提供参考价值。所以,作为企业,应该从企业战略目标与职业生涯规划两点出发,有效的开发人力资源工作,将马斯洛需求理论进行有机的结合,对新时代的职工需求进行明确,根据职工自身的不足,然后进行相应的专业培训,从而对职工的潜力进行有效的发挥,在培训的同时,还需要对职工进行考核,这样才能让职员的岗位更加符合。 人力资源规划论文:浅谈企业人力资源规划与实施 摘 要 本文对企业人力资源规划的含义和作用进行阐述,从企业目前存在的问题及弊端入手,对产生这些问题的原因做了分析,结合人力资源规划理论,提出了制定和有效实施人力资源规划措施。 关键词 企业 人力资源规划 实施 随着市场竞争日趋激烈,人力资源作为企业最活跃的要素资源重要性日渐凸显。人力资源规划作为企业人力资源管理的首要环节,是企业各项人力资源管理工作的基础和依据,具有先导性和战略性。也是企业实现人力资源的供需平衡和优化配置,实施企业总体发展战略目标的重要工作. 一、人力资源规划的含义与作用 (一)人力资源规划的含义 人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标,科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用和开发策略,确保组织对人力资源在数量和质量上的需求,保证企业和个人获得长远利益。 (二)人力资源规划的重要作用 企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性,它还能不断地调整人力资源政策和措施,指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。所以,制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。 二、企业人力资源规划现状及问题分析 目前我国企业的人力资源管理总体水平还不高,企业很难预测潜在的人员过剩或不足,无法保证企业拥有合理的人员结构。我们在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题,这些问题都导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略,主要表现在以下几方面: (一)对人力资源规划的认识不全面,使得人力资源规划没有得到重视 目前很多企业把人力资源规划看成是人力资源部的事,最多加上其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。还有一些管理者认为 “老总还在拍脑袋定战略,我又怎么搞得出规划”、“人力资源规划做了也没多大意义,计划没有变化快”等。正是这种主观认识上的不全面,导致企业人力资源规划没有得到足够的重视,最终导致企业人力资源规划的缺失。 (二)人力资源规划缺乏科学性指导,不具备系统性 企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴,使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差,主要体现在:一是不顾企业实际情况照搬人力资源规划方法与技术,致使企业人力资源规划缺乏适用的环境,脱离实际;二是不清楚企业发展战略,盲目进行人力资源规划,缺少基本人力资源规划的技术方法指导,导致人力资源规划不具有可操作性。三是人力资源规划只体现岗位人员的需求,与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密,不能系统性的真正发挥作用。 (三)人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整 随着市场发展变化,企业战略在调整,人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性,造成企业所需的人才不能及时供应。 (四)人力资源规划流于形式,不够务实、缺乏执行力 很多企业存在人力资源规划制定后,相关的人力资源管理计划,人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻,执行力不够,导致人力资源管理工作滞后,规划的预期目标难以实现。 (五)缺乏人力资源管理的专门人才 人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足,专业技能不够,缺乏系统的人力资源职业培训,很难做出专业的人力资源规划。 三、企业人力资源规划问题的对策措施 (一)明确企业发展战略,促进人力资源规划与企业战略融合 解决当前人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业的发展战略,强化管理者对人力资源规划的科学认识,促进人力资源规划与企业战略的融合。人力资源规划的前提是要明晰企业战略,然后分解到人力资源方面,制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源规划才能有的放矢,才能确保其制定和实施切合企业的发展实际。 (二)建立多维交叉的人力资源管理模式,完善人力资源规划的支撑平台 人力资源规划是一项系统工作。是由决策层、人力资源管理部门、一线经理等协同工作,分工完成的。企业决策层负责人力资源战略规划,同时,与一线经理和人力资源部门共同制订规划方案,并支持下属实施方案;人力资源管理部门负责人力资源的分析和预测并做好方案的评价,支持一线部门实施规划等;一线经理负责人力资源的核心业务,参与决策层和人力资源管理部门工作。因此,完善人力资源规划的支撑平台,为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。 (三)完善人力资源信息系统 管理者在决策时需要准确、及时了解相关的信息资料。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解,把握整个企业发展走向,洞察整个行业走势。因此,建立和完善人力Y源信息系统,有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告,有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。 (四)加强企业人力资源管理队伍的培养 人力资源规划对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求都很高。因此,加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍,提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。企业要通过对人力资源规划从业人员的系统培训,提高他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能及工作预见性。 (五)制定灵活多变、动态有序、具有前瞻性的弹性人力资源规划 所谓弹性人力资源规划,就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上,制定预备性的支援人力规划,并做出配套的培训计划,使企业在面临生产或服务能力扩张性机遇时,尽可能快地为核心人员配备中层支援人员,以提高组织的反应能力。人力资源规划必须保持一定的弹性,对人力资源管理活动有前瞻性、方向性和预见性功能,以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展. 总之,人力资源规划是一个遵循企业战略目标,量化分析现有人力基础与企业目标水平的差异,综合考虑内外部环境,从而明确如何调整人员配置,以服务于企业发展的分析过程。在具体规划制定和实施过程中,企业一定要在总体战略指导下,按照规划目标进行深入细致的调研,科学制定有效实施,促进企业战略目标的实现。 人力资源规划论文:电力企业人力资源规划问题及创新路径分析 [摘 要]随着社会经济的不断发展,人力资源管理逐步成为现代企业发展的重要助力,企业如何采取有效措施,建立起特色的人力资源管理机制,缩短自身企业与同行业企业之间的人力资源管理差距,现实而必要。本文从电力人力资源规划问题入手,细化分析了新时期电力企业人力资源管理需优化的现实问题,并从人力资源管理实践创新的必要性和迫切性视角,提出了适宜电力企业人力资源规划创新的方法建议。 [关键词]电力企业;人力资源;规划问题;创新路径 对于企业来说,人力资源规划能够引导企业的发展方向,指导人力资源的各项活动。在这个新的市场竞争环境下,电力企业人力资源管理必须要科学的进行人力资源规划,从而适应时展的要求。在电力企业中,应该科学合理的构建人力资源管理机制,规划适合企业发展的人力资源管理途径,围绕电力企业的总体发展目标,确立长期的发展战略,协调人力资源管理活动,保证企业的长远利益。 1 人力资源规划的意义 企业的人力资源规划是人力资源管理的一个基础部分,企业的人力资源规划的好坏决定了企业在未来的发展。随着电力企业的变革,只有科学的进行人力资源规划,才能适应时展要求者,这是一种战略规划,它是从企业长远发展的角度出发,为企业未来的生产经营活动准备有力的人力资源。为了确保企业和个人的长远利益,在未来的环境变化中,科学预测人力资源的供给与需求状况,并制定人力资源开发策略,确保企业对人力资源在数量和质量上的需求。人力资源规划确保企业能够获得经济有效的运用。而在电力企业中,人力资源规划是必不可少的,是电力企业政策的一部分,在现代的企业管理中,电力企业的的运行需要人力资源规划的支持,也是电力企业各项管理工作的基础和依据。电力企业人力资源管理的目标而言主要有以下三个方面:首先是企业通过对人力资源的合理开发,能够不断提高人力资源的效率,从而获得更大的使用价值;其次,便是通过对人力资源的目标合理开发来进一步调动员工的创造性和积极性;最后,通过人才资源的合理开发,有效提高员工的综合素质,为电力企业培养全面发展的人才。 2 人力资源管理的基本原则 人力资源管理主要是在充分了解人力资源的生理与心理特点的基础上,结合现代化的科学方法,对员工进行合理的培训,以达到开发人力资源潜能、提高人力资源质量的目的。首先,公司要对人力资源采取科学管理的原则,用定量的方法进行评估,并且制定相关的管理制度,提升人力管理的效率。其次,供电公司要遵循以人为本的原则,将人力资源的科学管理放在核心的位置,有效的增强人力资源的合理利用。供电公司要根据员工的具体情况,充分调动员工的责任心和道德感,提升员工的效率,并且激发员工的积极性。最后,供电企业一定要注重发展自身的企业文化。企业文化对公司的人力资源的管理有着重要的导向作用。优秀的企业文化可以有效的激发员工的潜能,使员工对企业有良好的归属感,真正的为企业的整体利益而服务。 3 电力企业人力资源规划问题分析 3.1 人力资源管理面临的冗员问题 现阶段,电力企业多为国有企业,受历史因素影响,国有企业员工退休机制不相完善,为企业年轻的技术骨干型人才引进带来了相应的困难。另外,较多国有电力企业劳务用工环境尚未实现市场化,员工身份整合问题依然突出,较多具有实力的人才仅能在低端岗位工作,而较多难以适应市场变化的老员工依然占据电力企业重要的岗位,企业多余人员无法精简退出,而致冗员问题突出,阻滞了电力企业有效发展。 3.2 企业人力资源结构不合理情况 电力企业人力资源管理结构不合理情况由来已久,主要表现为:企业知识结构简单型员工占比较多,而复合型技术型员工占比偏少、员工队伍数量总量偏多,但拔尖人才及中坚力量较少;另外,年龄结构层次失衡情况较为严重,老龄化力量超过新生代力量,多数电力企业普遍存在着人才断档情况。 3.3 人力资源规划战略目标不准确 目前,国内电力企业虽然逐步转为市场化经营时期,较多民间资本开始涉足电力行业范畴。但从客观层面来讲,多数电力企业因以往长期处于垄断式经营环境中,企业经营管理目标及人力资源规划目标,均难以有效契合市场环境变化作出有效创新,存在目标模糊不清问题,未能切实完善人力资源管理机制,构建合理的人力资源规划体系,使企业人才选拔层面存在较大局限性,也难以从全局视角实现企业内部员工的合理激励,为电力企业长久发展奠定基础,盲目性及短期性特征尤为明显,有待合理优化解决。 4 新时期电力企业人力资源规划的创新思路 4.1 强化思维转变,专注人力资源管理理念创新 首先,电力企业管理层要在思想上深刻认识到人力资源是重要的发展资本,要对企业人力资源从长远方面进行战略性定位,把企业人力资源部门作为自身企业经营的重要部门,积极促使企业实现人才发展与企业发展的同步。同时,企业管理层还应加大人力资源规划重视,因为企业的发展战略和市场信息是人力Y源规划有效实施的决定性因素,因此企业极有必要在行动上制定富有弹性的人力资源管理战略规划,但规划期不能过长,且需具有逐步修正的余地,这是由于电力企业市场环境变化特点所决定的。规划中必须对人员获取环节进行合理设置,以便促使电力企业获取技术型、复合型员工的过程中,尽量缩短周期、降低费用、提高效率、增强市场应变能力。 4.2 强化薪酬激励,构建合理绩效管理模式 新时期,电力企业应以岗位评价为基础,建立公平的薪酬管理体系,主要是建立有效的薪酬制度和适当的激励制度,以达到薪酬方面的公平合理。企业要以工资待遇和社会福利等物质激励手段为基础,并以精神激励为辅助从根本上提升内部员工的积极性和忠诚度。同时,还应建立目标绩效管理体系,完善电力企业战略目标的制定与分解,配套建立全面预算管理体系,借助目标管理法、关键绩效指标法,强化目标绩效考评,实现人人有目标、人人讲绩效、人人被考核的绩效考评管理体系,将企业目标和员工努力程度紧密结合,并将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来,以此在绩效考核方面,避免单一考核导致的绩效管理不公平情况,促使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段。 4.3 完善人力资源管理结构,健全企业人才服务体系 人力资源管理内部环境囊括了两大层次,其一即是企业整体组织战略结构,其二是人力资源管理活动的主体构成因素。组织战略与组织结构存在着密切关系,因此人力资源的管理方面需要同企业发展战略与组织结构相匹配吻合,达到战略指导作用与结构支持作用的良性发挥,而反之也应由人力资源管理活动进一步影响战略制定与结构设计。 5 结语 一个企业的高效运转是员工的功劳,制定合理的人力资源规划需要根据企业内部的运转情况以及未来的发展前景而制定。在制定人力资源规划时需要相关人员了解市场发展情况,以及企业内部的需求,进而降低人才成本。此外,还需要建立自己的体制,培养复合型人才。
统计分析在物流管理中的应用:基于粗糙集统计分析的企业物流信息化战略规划影响因素研究 摘 要:筛选了15个企业物流信息化管理战略规划的重要影响因素,然后采用粗糙集分析方法,选取一定的样本进行实证分析。通过分析,得到不同因素对企业物流信息化管理战略规划的影响程度,验证了该方法的可行性。 关键词:粗糙集分析;物流信息化;规划;因素 一、引言 在信息化进程不断加速的新时代背景下,企业信息化成为国民经济和社会信息化的重要组成部分。同时,随着物流也进一步发展和社会物流需求的日益复杂化,企业物流信息化不断成为企业战略决策中的重点。企业物流信息化本身是一项非常重要且极为复杂的综合工程,因而必须在工程实施之前确定一套可靠的物流信息化战略规划,明确各个战略期的具体目标、任务,以避免工程盲目实施。 在企业物流信息化战略规划实行过程中,必然受到多种因素的影响,包括企业内部因素和宏观外部因素,因此规划的执行必须充分考虑多种因素的影响。本文通过反复比较,筛选了一系列重要的影响因素,并通过一定的定量方法进行影响程度分析,为企业物流信息化战略决策提供参考。 二、企业物流信息化管理战略规划的基本概念 物流信息化战略规划是企业物流战略规划的一个核心内容,是对企业物流信息化战略进行长远性总体谋划。企业物流信息化管理战略规划在执行中可分为三个步骤:物流信息化战略定位、物流信息化战略目标和物流信息化战略描述。 1.物流信息化战略定位 物流信息化战略定位即明确企业物流信息化的价值以及发挥的总体效用。可采用五个层次来反映物流信息化战略定位:物流信息服务满意度提高;物流信息化治理和物流信息系统不断优化;物流信息化业务协同发展,初步实现企业物流信息化战略目标;物流信息化业务简化,流程更加便捷,信息快速获得;为实现企业物流信息化战略目标而提高运作效率,降低成本。 2.物流信息化战略目标 企业物流信息化战略实施过程中涉及许多业务,而战略决策会对这些业务产生影响,企业物流信息化战略的基本目标就是通过实现企业物流信息化各个业务的战略目标,从而达到企业物流信息化的总体战略目标。 3.物流信息化战略描述 再确定企业物流信息化战略目标之后,需要对其进行一定描述,从而进行衡量。而在企业物流信息化战略目标的实现过程中,影响物流信息化战略规划的因素成为需要描述的重点对象。为了实现物流信息化战略目标,从而促进物流信息化战略规划的成效,必须对重要的影响指标进行衡量。 三、企业信息化管理战略规划的影响因素分析 1.内部因素 (1)企业的战略目标 企业的战略目标既是企业进行战略决策的基本依据和着眼点,也是企业对战略计划实施所预期的效果。因此,笔者提出假设: H1:企业的战略目标对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。 (2)物流信息化战略规划的原则 企业的物流活动对物流信息化提出较高要求,在建立物流信息系统时应遵循一定的原则,便于物流活动各个流程相互协调。因此,笔者提出假设: H2:物流信息化战略规划的原则对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。 (3)企业对物流信息的需求分析 精确的物流信息分析结果能较准确地反映实际物流需求,直接影响物流信息化战略规划的编制、实施及取得成效。因此,笔者提出假设: H3:企业对物流信息的需求分析对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。 (4)企业的物流信息技术 良好的物流信息技术能够有效地改进企业资产利用,强化物流业务组织与信息组织的交流,促进企业物流信息技术资源合理配置。因此,笔者提出假设: H4:企业的物流信息技术对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。 (5)企业的物流信息系统 企业物流信息化战略规划致力于一项重要的工作就是促进企业物流业务系统框架向物流信息系统框架转变。企业物流信息化战略规划是在物流信息系统模型基础上确定实施策略和计划的。因此,笔者提出假设: H5:企业的物流信息系统对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。 (6)物流信息平台 物流信息平台是开放的信息交流与共享的服务平台,是企业物流活动的重要载体。笔者提出假设: H6:物流信息平台对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。 (7)高素质物流人才 企业物流信息化建设离不开高素质人才,可以说,拥有高素质物流人才是企业物流信息化发达程度的重要体现。因此,笔者提出假设: H7:高素质物流人才对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。 (8)其他内部因素 除了以上内部影响因素之外,企业领导着的能力、企业组织机构的设置、合理的战略规划方法和规划项目的管理效能都能在一定程度上决定企业物流信息化战略规划的方向或实施进度。因此,笔者提出假设: H8:企业领导着的能力对企业的物流信息化战略规划具有一定影响; H9:企业组织机构的设置对企业的物流信息化战略规划具有一定影响; H10:合理的战略规划方法对企业的物流信息化战略规划具有一定影响; H11:规划项目的管理效能对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。 2.外部因素 除了内部因素外,外生的宏观因素也能影响企业的物流信息化战略规划,包括宏观经济社会环境、物流建设环境、行业发展动态等。本文选取主要外部因素指标,并提出以下假设: H12:宏观经济环境对企业的物流信息化战略规划具有一定影响; H13:社会环境对企业的物流信息化战略规划具有一定影响; H14:物流建设环境对企业的物流信息化战略规划具有一定影响; H15:行业发展动态对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。 四、基于粗糙集分析的实证检验 1.样本说明 下面采用粗糙集对企业物流信息化战略规划的影响因素进行实证分析。本文采用调查问卷的形式获取实证数据,根据前面提出的15个假设以及包含的影响因子设计量表,并通过专家反馈意见进行修改完善。量表问项采用李斯特五分法进行设计,从1至5分分别为“极不重要”、“不太重要”、“一般”、“比较重要”、“非常重要”。 选取浙江省浙北地区120家企业进行物流信息化建设的基本情况调查,共发放问卷120份,实际收回107份,其中有效问卷数量为98分。 2.实证分析 (1)约减企业信息化战略规划的影响因素 首先,利用企业信息化战略规划影响因素的特征值,并根据以下公式: H(Rd/Rc)= (1) 计算企业信息化战略规划成效d对各个影响因素的依赖程度H(Rd/Rc)。 然后,根据以下公式: wj=H(Rd/Rcj)-H(Rd/Rc),(j=1,2,…,15) (2) 其中,H(Rd/Rcj)= (3) 计算得到各个因素cj(j=1,2,…,15)在条件属性集合C中的权重值。并根据标准化处理公式: w*j=, (j=1,2,…,15) (4) 计算得到各个因素cj(j=1,2,…,15)在条件属性集合C中的归一化权重值,结果如表1所示。这里,若w*j越大,则表明因子cj对企业信息化战略规划成效d的影响越重要。若w*j趋向于零,则表明因子cj对企业信息化战略规划成效d的影响不显著,于是该因子可从原条件属性集合C中删除。 表1 各个影响因素的归一化权重及排序 (2)企业物流信息化战略规划影响因素的关系规则 根据前面约简以后的样本数据,我们可根据公式: L={r:c(x)d(y)|[x]∈U/Rc, [y]∈U/Rd} (5) 得到影响因素的基本相关规则集合。这里,每一条规则都含有一定的置信度,具体可有如下公式计算得到: P(r)=P(c(x)d(y))=card([y]∩[x])/card([x]) (6) 根据上述规则可知: ①当P(r)=P(c(x)d(y))=1时,表明规则c(x)d(y)属于确定性规则,即若对象u的因素特征为c(x),那么企业的物流信息化战略规则成效d即为d(y)。 ②当P(r)=P(c(x)d(y))=0时,表明规则c(x)d(y)是不成立的,即若对象u的因素特征为c(x),那么企业的物流信息化战略规则成效d不为d(y)。 ③当0 对约简条件属性集合进行规则处理,结果如表2所示。 由表2的结果可知,企业物流信息化战略规划成效显著与否,与12个因素之间存在较高的关联性。其中,企业拥有良好的物流信息技术、企业领导者具备良好管理能力、企业拥有合理的战略规划方法这三个因素是企业物流信息化战略规划成效显著的基础因素,三种因素对应的规则即为确定性规则;企业拥有完备的物流信息系统、高素质物流人才比例较高这两者对企业物流信息化战略规划成效的影响较高,它们的置信度在80%以上;企业已定位战略目标、企业拥有良好的物流信息平台、企业已对物流信息的需求进行严谨分析、行业发展动态良好、宏观经济发展形势良好对企业物流信息化战略规划成效的影响处于中等影响水平,它们的置信度在50%左右;企业组织机构的设置比较合理、物流建设的环境良好对企业物流信息化战略规划成效的影响较低,它们的置信度在40%以下。 表2 各类主要规则及对物流信息化战略规划成效的重要程度 五、结语 通过对企业物流信息化管理战略规划的影响因素进行定性分析,筛选了15个重要的影响因素。然后采用粗糙集分析方法,选取一定的样本进行实证检验。结果显示,企业拥有良好的物流信息技术、企业领导者具备良好管理能力、企业拥有合理的战略规划方法这三个因素是企业物流信息化战略规划成效显著的基础因素,同时企业拥有完备的物流信息系统、高素质物流人才比例较高这两者对企业物流信息化战略规划成效的影响也较高。 根据本文实证研究发现,粗糙集理论在企业物流信息化管理战略规划的影响因素分析中具有一定的实用性,能够通过一种新的途径得到不同因素对物流信息化战略规划的影响程度。但是,影响因素的筛选仍然有待进一步深化研究,从而探寻更内在的因素,这也是本文需要努力的方向。 统计分析在物流管理中的应用:统计分析在现代物流成本管理中的应用 摘要:物流成本是评价一个物流企业的重要指标,它可以客观精确的衡量物流企业的发展。残酷的竞争不断加剧,现代物流成本的管理具有重要的作用。通过分析我国现代物流成本的发展现状,运用统计分析法研究现代物流成本,有效的管理和控制物流成本,为物流企业统计分析的改进提供借鉴。 关键词:物流成本 统计分析 一、引言 目前,我国现代物流成本的统计已经开始发展,对于物流企业统计和其核算制度也有了一定的发展,基于对现代物流成本的统计,不仅可以掌握我国现代物流业的发展趋势,也可以加快我国现代物流业的发展步伐。现代物流企业凭借其自身的优势,不断创新其所拥有的价值,改善物流成本管理增加物流企业的经济效益,很多学者对物流成本和物流管理进行研究,而对于物流成本管理的内在含义还不够,有待进一步的研究和探索。减少物流成本、高效科学运行是我国现代物流业发展的必然途径。因此,运用科学地统计分析物流成本管理,减少物流费用的浪费,选择最佳的管理物流成本方式是现代物流业的有效途径。 二、物流成本发展现状 物流成本是指由于物流活动所产生的费用,主要包括运输费用、仓储费用、管理费用和维护费用等成本,如图一所示。客观科学的研究统计分析在现代物流成本管理中的应用具有非常重要的现实意义。物流企业都很重视物流成本的统计,物流成本在一定程度上反映了一个现代物流企业的发展情况和其发展趋势,是评价物流业质量的一个重要指标。 随着科技的进步和经济的加速发展,现代物流在我国已经开始崛起,电子商务更是锦上添花,网购的大量订单给物流带来了更大的利益范围。对于现代物流企业要想长期立于市场的不败之地,就要降低物流成本,寻求甚至创造市场。对于物流成本管理在控制物流成本的基础上缩短运输时间,提高物流的服务质量。 目前,由于我国物流企业的快速扩张,物流成本的结构也产生了变化。对于物流量的增加,一方面,可变成本与固定成本的比例将产生变化,另一方面,对于物流成本的管理也需要不断增加。事实上,由于部分物流企业对物流成本意识不强,管理方式不恰当,导致我国现代物流业出现了不少问题,为了更详细的分析物流成本的现状中存在的问题,本文分以下几个方面进行阐述。 (一)物流成本核算不完善。对于我国物流企业中往往将成本分为运输成本、仓储成本和管理费用。这样就忽略了很多物流成本中的间接成本,再加上服务费用和维护费用难以预测,使得我国物流成本核算制度很不规范。对于物流成本这一概念很多企业都对其存在一定的曲解,它不仅包含可以直接表现出来在损益表中可以看出来的成本,还包含间接成本尤其是物流中的中间成本。对于物流成本的核算制度有待于进一步的更新和完善,随着时间的推移,物流企业的发展,物流成本核算也会不断完善。 (二)统计理论知识不到位。虽然物流成本管理也越来越重要,但是其发展正处于管理的初级阶段,统计理论知识也不到位。物流成本管理不仅理论知识不成熟,而且很多物流企业缺乏具备专业知识的物流管理人员,尤其是具备统计知识的物流成本管理人员。对于物流成本管理,无论是理论知识还是实践经验都无法满足现代物流企业的需要。这些工作需要科学运用统计分析和管理知识相结合,才能对物流成本进行科学有效的管理。由此,对于统计方法和其相关理论还需要进一步学习,才能使物流成本管理的工作的效率提高,这样才可能对其成本核算做出正确的判断和预算。[1] (三)统计制度体系未建立。对于物流成本管理制度需要依靠健全的企业内部管理制度,对于物流企业需要进行运输管理、仓储管理和服务管理等。对于统计制度和体系的建立,不仅局限于对于操作上,对于物流成本的管理,更要完善其制度和体系才能更好的管理物流成本。建立物流企业的信息服务平台,加强统计制度,减少物流的机会成本。为我国现代物流业的逐渐发展略尽绵薄之力,将科学的统计知识引入物流管理内部,使得现代物流业逐渐规范并步入正轨。[3] 鉴于以上物流成本中的种种问题,可以得出将统计知识运用到现代物流业中,分析物流成本管理问题具有重要意义。 三、统计分析在现代物流成本管理中的应用 物流成本的内在属性决定了物流成本的管理方法,本文首先分析物流成本的几个基本组成要素,依次从运输成本、仓储成本、管理成本和服务成本进行分析。[2] (1)运输成本。由于物流业需要对货物进行运输则必然会产生运输成本,而考虑运输量、运输时间、交通条件以及运输线路等因素,将运输成本数学模型化,并将其表示为: Cy =f(Q,T,L,…) (1) 其中Cy表示运输成本,Q表示货物的运输量,T表示运输的时间,L表示运输的路程。下面将(1)式具体化,对于运输工具要考虑到交通条件和货物运输的保质性,将运输成本降为最低。可表示为: MinCy = c1/Q+c2×L+c3/T s.t.c1 Q Q0,T 式中c1表示运输的固定成本,c2表示运输中单位路程的燃油量,c3表示运输中对于时间的限制成本,cg表示可接受的最高固定费用,cl表述单位路程的最大燃油费用,ct表示在时间一定式可接受的最大成本,Q0表示运输中的最大货运量,T0表示运输中客户可接受的最长时间。 (2)仓储成本。仓储成本主要是货物在运输前客户交接后存放货物的或者运输后客户签收前所需要的存储成本,主要由货物量的大小和交货时间等因素决定,而在仓储过程中,有考虑到货物的安全性,将仓储成本表示为: Cs =c4×Q +c5×(T1+T2)+c6×S (3) 其中Cs表示仓储成本,Q表示运输货物量,T1表示运输前的存储时间,T2表示运输后的存储时间,S表示安全系数,c4表示单位运量的存储成本,c5表示单位时间的仓储成本,c6表示保证货物安全的管理成本。[3] (3)管理成本。管理成本主要包括对于员工的管理及其物流路线的选择和各种企业之间的来往等费用。从短期收益来看,对于企业中某些成本实属浪费可以减少;而从长期收益来看,对于某些管理费用的消费可能带来较大的预期收益。考虑管理成本必须从长远利益出发,全面系统地选择管理策略,使物流业的整体活动能够顺利进行,并加强全体员工参与成本管理,从最大限度的减少成本。考虑到影响管理成本的主要因素是员工数量,固定资产及其折旧管理。将管理成本表示为: Cm = g ( Qp) + Cf (4) 其中Cm表示管理成本,Qp表示物流中员工的人数,Cf表示固定资产成本的折旧率;由于考虑到物流中的工作人员不仅包括司机、搬货员以及其他人员等,所以将其表示为员工的函数,用g ( Qp)来表示。 (4)服务费用。服务费用主要是指运输后对于货物运输后质量的保障费用,以及对于客户往来等费用。本文用Cse来代表服务费用。 由上可以得出,对于物流的总成本可以表示为: C = Cy+Cs+ Cm+Cse (5) 将其具体化,即: C = c1 / Q + c2×L + c3 / T + c4 ×Q + c5×(T1 + T2)+ c6 ×S + g (Qp) + Cf + Cse (6) 对于现代物流成本的管理,本文认为对于管理中的各个费用应该按找一定的比率进行分配,减少成本的浪费,对成本进行最优化管理。并对其效益进行预期,对于预期收益较小的环节要减小成本的开支,使得利益有所保障,收支能够平衡。 对于现代物流成本的管理除了上述的计算方法外,还有很多其他的核算方法如作业成本法,就是将物流中的各个活动进行分解,把每个基础活动作为一个作业,将成本资源分配到每个作业中去,然后在将分解的各个费用进行汇总,从而计算出物流成本。 四、结论 本文通过研究现代物流成本的管理,从现代物流成本的发展现状出发,找出其存在的核算不完善,统计知识欠缺以及缺乏物流成本制度体系等问题,利于统计知识得出物流成本的核算方法,对于模型中的不同运输进行分类统计核算,为改善现代物流成本管理提供了一定的指导依据。由于运输中存在突变事件,导致对物流成本的预期存在不精确性,导致进一步的研究受阻,还需要不断探索和研究出比较可靠的新的统计方法。 统计分析在物流管理中的应用:运用统计分析评价城市物流产业发展指标体系 摘 要:本文运用因子分析、聚类分析、微积分概率分析等统计分析的专业方法,综合以前学者的研究成果,针对城市物流产业发展水平,进行比较研究,针对分析结果,提出一些对策和建议,提出更为简便可行的指标体系。 关键词:统计分析;物流产业;城市水平;指标体系 一、构建城市物流产业指标体系 1.建立评价指标体系。 本文选取的指标力图能够反映城市物流发展的整体水平,通过对各种物流评价指标体系的比较,按照指标设置的科学性、实用性、简明性、定量与定性相结合等原则,经过反复筛选,最终从城市经济发展水平、城市物流基础水平、城市物流发展水平三个方面确立了现代区域物流评价指标体系,并将这些方面分解为9项二级指标,见表1。 2.数据来源与分析步骤。 本文研究的数据来源于各城市统计年鉴,在湖南各个城市中,找到一些数据符合要求的城市,以长沙、株洲、湘潭、益阳、衡阳、常德为主。本文以这些城市为研究对象,在数据准备阶段完成之后,利用SPSS17.0for windows统计软件展开分析。首先检验构建的区域物流评估指标系统,然后选择因子分析法从9个具体指标中提取出n个公共因子,根据得到的因子得分,建立模型计算综合得分,从而对各城市的物流综合水平进行排序,为确保研究结果的科学性和可靠性,还在因子分析的基础上进一步进行聚类分析、微积分概率统计分析,并利用聚类分析结果对全省区域物流节点城市的发展水平进行总体评价,给予相应的建议。 二、运用统计分析方法 1.因子分析 1.1因子分析适用性检验。在指标综合评价中利用因子分析的目的是从众多的原有指标变量中提取出少量的具有代表性的因子,提取出的因子必须能够代表不同的评价维度。其应用的前提是要求原指标之间具有较强的相关关系,笔者将原始数据进行标准化处理之后,采用KMO和Bartlett检验方法来检测因子分析法的适用性。其检测结果如表2所示。 Bartlett球度检验表明:Bartlett值=839.695。P接近于0,若显著性水平为0.01,则拒绝相关矩阵为单位矩阵的原假设,相关矩阵与单位矩阵存在显著差异,可以进行因子分析。取样足够的Kaiser-Meyer-Olkin检验是用于比较和观测相关数值与偏相关数值的一个指标,其值越逼近1,表明对这些变量进行因子分析的效果越好,从表2中可见,KMO值为0.716,大于0.5,因而可以对指标变量进行因子分析。 1.2因子提取检验。按照相关系数矩阵特征值大于1的标准,采用主成分分析法对指标数据进行因子分析,从原9个统计指标中提取二个主因子来表达其信息含量。表3是指标数据作因子分析后的因子提取和因子旋转结果。第二列至第四列描述了因子分析的初始解对原有变量总体的刻画情况;第二列合计是各成分的特征值。第一成分特征值合计5.731,第二成分特征值为合计1.218,这里只有前两个因子的特征值大于1。第三列是各因子变量的方差贡献率,即该因子刻画的方差占原有变量总方差的比例;第四列是因子变量的累计方差贡献率,表示前2个因子刻画的总方差占原有变量总方差的比例。从表3中可见,如果提取2个公共因子,那么它们可描述原变量总方差的89.946%,大于80%,可以认为,这2个公因子基本反映了原变量的绝大部分信息。 1.3因子旋转检验。因子分析的目的不仅是要找出主因子,更重要的是知道每个主因子的具体经济意义。为便于对主因子进行解释,一般须对因子载荷矩阵进行旋转。本研究采用方差极大值法进行正交旋转之后,得到9个指标的两个因子负荷,如表4所示。 从表4可以看出,第一主成分对地区生产总值、工业总产值、第三产业增加值、进出口总额、年末总人口的绝对值有较大的相关系数,第二个因子相关系数绝对数较大的正好是9个原始变量中的另外4个,即地方道路营运里程、公路汽车人均拥用量、地方货运量、地方物流产业增加值。根据这些变量的原始含义可以对两个因子进行命名。第一个因子主要概括了一般的社会人口规模、经济实力、工业和第三产业的规模,可以命名为社会经济因子。第二个因子主要概括了物流主导产业的情况,可以称为物流产业因子。 根据表4的最终因子载荷矩阵,由此可以写出如下因子分析的模型: X1=0.945F1+0.198F2;X2=0.952F1+0.019F2;……;X9=0.396F1+0.832F2 Xi(i=1,2,…,9)代表了9个评价指标,公共因子F1表示社会经济因子,F2表示物流产业因子。由于因子载荷矩阵是正交旋转,这两个因子之间不存在相关,避免了因子综合评价的多重共线性,故可以代表不同的评价维度。 1.4因子得分检验。因子分析把原来的9个指标浓缩成相互独立的2个公因子,一方面达到了降维的目的;另一方面也排除了指标之间的相关性,同时,SPSS根据因子得分函数自动计算各样本的因子得分,并选取各因子的方差贡献率为因子得分权重,计算各城市的综合因子得分,其计算形式为:F=65.3821F1+32.5348F2 每个城市的综合因子得分反映了各城市物流综合实力的强弱,将6个城市的综合因子得分从高到低排序,如表5所示。 2.聚类分析 聚类分析是研究“物以类聚”的一种多元统计分析方法。最常用最基本的一种聚类分析方法是层次聚类分析,此外还有动态聚类法、模糊聚类法、有序聚类法等,本文采用层次聚类法。 层次聚类法的基本思想是,一开始将要归类的n个变量看成一类,然后按事先规定好的方法计算各类之间的归类指数(相似系数或距离),根据指数大小衡量两类之间的密切程度,将关系最密切的两类并成一类,其余不变,即得n-1类;重新计算各类之间的归类指数,再将关系最密切的两类并成一类,其余不变,即得n-2类;如此进行下去,直到最后n个变量都归成一类。 笔者按照层次聚类法的步骤,首先经过运算将原始数据标准化,使具有不同量纲、不同数量级的数据能放在一起比较,接着用6个城市的标准化数据求出欧氏距离,最后应用Wald离差平方和法,按照使总的类内离差平方和增加最小的原则,使得类的分法逐渐减小。具体聚类结果见表6。 3. 微积分概率分析 在统计概率分析中,微积分有非常值得利用之处。微积分是研究函数的微分、积分以及有关概念和应用的数学分支,是建立在实数、函数和极限的基础之上的。极限和微积分的概念可以追溯到古代。在十七世纪后半叶,牛顿和莱布尼茨完成了许多数学家都参加过准备的工作,分别独立地建立了微积分学。他们建立微积分的出发点是直观的无穷小量,理论基础不牢固。直到十九世纪,柯西和维尔斯特拉斯建立了极限理论,康托尔等建立了严格的实数理论,这门学科才得以严密化。微积分是与实际应用联系着发展起来的,它在天文学、力学、化学、生物学、工程学、经济学、统计学等自然科学、社会科学及应用科学个分支中,有越来越广泛的应用。特别是计算机的发明更有助于这些应用的不断发展。微积分学是微分学和积分学的总称,是继解析几何之后产生的。客观世界的一切事物,小至粒子,大至宇宙,始终都在运动和变化着。因此在以数学为主的统计学等学科中引入了变量的概念后,就有可能把各种现象用数学来加以描述。 笔者所探讨的主要问题中涉及的是N个朋友随机地围绕圆桌就坐,则其中有两个人一定要坐在一起(即座位相邻)的概率为多少?或是将编号为1、2、3的三本书随意地排列在书架上,则至少有一本书自左到右的排列顺序号与它的编号相同的概率。从5个数字1,2,3,4,5中等可能地,有放回的连续抽取3个数字,试求下列事件的概率:“3个数字完全不同”“3个数字不含1和5”“3个数字中5恰好出现两次”“3个数字中至少有一次出现5”。 用微积分概率分析,可以反映城市物流情况的发展概论情况。 三、结论与建议 通过物流指标体系研究,可以作出两类评价。 第一类包括长沙、株洲,这两座城市生产总值较高,在社会经济因子得分方面名列前茅,显示了较强的经济实力和工业规模,其物流产业因子表现较好,在物流产业上具有明显优势,综合排名位居第一。当然,这两座城市也有因子得分不均衡的特点,主要表现在社会经济因子得分排名高于物流产业因子的得分排名,反映了其物流业的发展滞后于社会经济的发展。因此,建议这两座城市,在努力增强经济实力的同时,要重点确定其物流发展的差异化战略,根据自身城市定位和区位交通优势,优先发展合适的交通运输方式,加强物流基础设施的建设,注重与区域城市的分工合作,形成良好的区域物流网络系统,快速推进物流业的发展。 第二类包括湘潭、益阳、衡阳、常德,由于经济、地理、人口、文化及交通等原因,这四座城市综合因子得分排名中等。笔者建议这些城市要从产业经济抓起,运用现代化的管理手段,做好招商引资工作,重点培养一批优势支柱产业,找准物流的发展定位,将区域物流与支柱性产业形成有机的业务链,集中优势资源,发展最能体现自身特色的物流产业,加强交通基础设施的建设,促进区域经济的发展,提升区域经济的竞争力。 物流产业是为其他产业提供支持的生产性服务产业,经济基础对发展物流产业至关重要,国家城市化进程的快速发展,对第三产业的需求会逐渐加强。因此,各个城市都需强化经济发展的基础,重点提升第三产业的增加值,发挥物流的规模经济优势,提高投资收益率,增强持续发展的能力。
财务战略论文:论企业集团财务战略及其实施策略 摘要:本文依据生命周期理论,以经营风险与财务风险反向搭配的思想为指导,从投资、筹资、股利分配等方面,为处于初创期、发展期、成熟期和调整期(再生期)等不同发展阶段的企业集团进行财务战略定位,同时制定了相应的实施策略。 关键词:财务战略 生命周期 财务策略 财务战略是指企业通过最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹资金的使用,包括企业所创盈利再投资或分配决策。财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。 每个企业的发展都要经过一定的发展阶段,最典型的企业一般要经过初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同的发展阶段,企业集团具有不同的经营特征,应选择不同的财务战略,同时为了使财务战略得到有效的实施,必须辅之以相应的策略。 一、初创期财务战略 1、初创期财务战略定位 由于初创期企业集团的财务实力相对较为脆弱,为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势,客观上要求企业集团必须采取规范的一体化财务战略。另外,从经营风险与财务风险的互逆关系看,较高的经营风险必须以较低的财务风险与之相配合,从而在财务战略上保持稳健原则。初创期财务战略管理的特性主要表现为稳健与一体化。 (1) 权益资本型的筹资战略 在集团初创阶段,负债筹资的风险很大,或者说债权人借贷资本要以较高的风险溢价为前提条件,从而企业的筹资成本很高,因此最好的办法不是负债筹资,而是采用权益资本筹资方式。对于权益资本筹资,由于这一时期企业的盈利能力不是很高,甚至是负数,因此风险投资者将在其中起很大作用。风险投资者之所以愿意将资本投资于企业,不是看到它现在的负收益,而是看到其未来的高增长。从财务上考虑,由于这一阶段企业并无或者只有很少的应税收益,因此,即使利用负债经营也不能从中得到任何税收上的好处(无节税功能)。 从稳健策略考虑,初创阶段权益资本的筹措应当强调一体化管理的原则。这意味着企业集团应在相对较长时间内确定合理的资产负债率(如不高于40%),以此作为集团负债融资控制之最高限制;任何子公司不具有对外负债的权利,由集团母公司统一对外负债。这样做的原因有两条:一是利用贷款规模优势来降低负债成本;二是限制子公司的融资权利,从而保证集团整体融资管理的有序与一体化。 (2)一体化的投资战略 强化一体化投资战略管理,其目的是为了提高资本效率。企业集团组建初期,往往因为资本的匮乏而无力对外扩张,也没有足够的财务实力与心理基础来承受投资失败的风险,更重要的是项目选择的成败将直接影响着企业未来的发展。因此,基于各种因素考虑,初创期的企业集团应当实施一体化的投资战略。对于企业集团而言,一体化投资战略则更具其特性与意义,它表明:投资决策权全部集中在集团总部,所有子公司不具有投资决策权;母公司提出未来投资发展的方向,它类似于产业政策,由母公司对未来将要投资的领域提出优先级,以给子公司项目所需的资金,在经过管理总部审批确认后,由总部负责资金的分配;项目所需资金的分配必须严格按照项目资金预算的数额确定,由母公司负责预算的审批与资金的拨付。 (3)无股利政策 由于企业在初创期收益不高,且为稳健考虑需要进行大量积累,因此,这时的分配政策应是零股利,若非发放股利不可,也应主要考虑股票股利方式。 2、初创期财务战略实施重点 在制定财务战略的基础上,企业面临的第二个问题就是如何落实该战略,即实施财务战略。从总的原则看,战略实施遵循以下原则与程序: (1)全方位落实财务战略意图。即要让股东和投资者、公司高层管理者,甚至于员工(包括财务人员)都充分认同公司财务战略意向与内容,并达成共识,付诸于行动之中。 (2)制定财务战略实施计划,包括近期与未来三年的财务发展规划,内容包括:一是在公司发展规划基础上,确定近期与未来三年的资本支出项目计划;二是针对资本支出规划,确定企业的融资规划包括何时融资、融资方式选择及融资金额量的大小;三是慎重对待股利发放,公司的发展离不开内部积累,惟有积累才使公司具有后劲与实力,因此不主张发放任何形式的股利。 (3)财务管理以生产与研究开发为依据,财务管理人员配合生产与研发部门开展工作,发挥对企业经营的支持、参谋与协调作用,力图保证生产导向与市场导向等战略重点的落实。 二、发展期财务战略 1、发展期财务战略定位 发展期资本需求远大于资本供给能力,而且负债筹资在此期间并非首选(高经营风险会导致较高的负债利率,从而导致高负债成本)。在经历了强制性集权的初创期后,企业集团财务战略方向日渐明朗,子公司等成员企业对企业集团整体财务战略的认知共识度、执行的自觉能动性和投资能力也有了较大程度的提高。企业集团的经营战略及其风险特征,要求处于该阶段的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略。它具有以下内容: (1)相对稳健型的筹资战略 由于资本需求远大于资本供给能力(即可容忍的负债极限和能力),而且负债筹资在此期间并非首选(高经营风险会诱致较高的负债利率,从而导致高资本成本),因此,资本不足的矛盾仍然要通过以下途径解决:一是企业投资者追加投资,二是将大多数收益留存于企业内部,这两条途径都是权益筹资战略的重要体现。 (2)适度分权的投资战略 企业内部各部门由于对其自身的收益追求提出议事日程,而且也具备了一定的投资能力,因此,在投资项目选择上、在项目的决策上视不同情况而趋于分权。包括: 一是项目投资视其金额大小和对公司整体利益影响大小而确定不同的决策权层次; 二是严格中小项目投资决策与管理。在特定情况下,对于大型投资项目,可能是基于扩充生产能力而进行的,因此其决策风险并不比中小型投资项目大,也就是说,中小型的投资项目可能是出于战略调整角度而进行的试探性的投资,其投资决策风险可能比大型投资项目还大,在这种情况下,大型投资项目可能会采用分权式的审批或备案制,而中小项目可能要采用更为集权式的直接决策制; 三是采用灵活的项目资本供应方式。对于大型企业(如企业集团),其投资项目所需资本,可采用自主供应与集中供应相结合。 2、发展期财务战略的实施 发展期是企业集团生命力最强的时期,也是风险四伏的时期,因此,强化财务战略的实施并保持有效的监控对集团的发展至关重要。一般认为,发展期的财务战略实施主要从以下方面考虑: (1)合理测定集团的发展速度。企业集团的发展受制于两方面:一是营销能力及销售增长率;二是融资能力。 (2)主动谋取市场机会,充分利用各种金融工具积极融资。在发展期,企业集团所面临的财务问题大部分集中在资金短缺上。而弥补资金缺口的市场机会在这一时期会更多、手段与方法显得更为灵活。 (3)充分规划投资项目。融资的目的是为了项目投资,而投资项目从立项、审批到落实,都要在战略上做出充分的考虑。 (4)积极推进商业信用管理,为全面落实财务战略服务。商业信用管理之所以在这一时期尤显重要,其原因在于,第一:通过强化商业信用管理,可大大减少为销售增长而增长的盲目性,从而将营销至上的战略意图置于严格的财务考评基础之上,从而做到营销与财务管理的互动,提高经营战略实施的综合实力;第二,大大减少坏账和收账费用,并加速应收款的回收,从而加强资产的流动性,补足资本短缺,降低借款额度和利息支出;第三,为以后的规范经营、强化制度管理提供良好的基础。 三、成熟期财务战略 1、成熟期财务战略定位 竞争者之间具有挑衅性的价格竞争的出现,标志着成长阶段的结束,这时,销售高而稳定且利润空间合理的成熟阶段开始出现,经营风险会再次降低。在此期间,战略重点转移的一个方面是保持现有的市场份额和提高效率,此外,正的净现金流量使得借款和还款成为可能。伴随着当前每股的高现金净利比例,股利支付率必然提高。与上述经营风险和财务特征相对应,此阶段的财务战略主要包括: (1)激进的投资战略 激进是相对于保守而言的,此阶段的激进是对前两个阶段保守战略的“能量”释放。其含义可概括为:可采用相对较高的负债率,以有效利用财务杠杆;市场相对稳固的子公司,较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。 (2)积极利用市场资源,置换企业资本 成熟期的企业集团在财务上的最大优势就在于自创现金流入量及市场所提供的融资机会较多。激进的融资策略主要有:第一,股东借机转让股本。第二,企业集团借机改善资本结构,提高财务杠杆的利用效率。第三,条件成熟的企业集团,可以某一部门、分部、分公司或子公司的经营为依托,通过财务运作,走上市募股之路。 (3)灵活多样的投资战略 以技术改造为重点,开展投资活动。处于成熟期的企业集团,其投资战略主要解决现有生产能力满足市场的问题,如何满足市场需求、降低成本,并进行产品的深度开发?应对环境变动,一方面考虑未来投资方向,一方面还要立足于现实。 (4)拓宽投资视野,着眼于未来投资方向的定位 成熟期是企业集团日子最好过也是最难过的阶段。之所好过,就在于它有现存的现金流作保障,没有信用危机,没有经营风险,没有更大的市场压力。之所以难过,是由于对集团的未来走向需要从现在开始考虑,未来不确定因素需要管理者进行分析并决策。 (5)扎实的成本管理战略 成熟企业集团要想获得市场份额,取得盈利,在市场价格一定的条件下,只能借助于内部成本管理来取得盈利。因此,在这一阶段,财务管理比任何时期、任何阶段都重要。 (6)高股利支付率的分配战略 投资者的投资冲动来自收益预期,而收益预期的实现反过来又推动新的投资热情。成熟期企业现金流量充足,投资者的收益期望强烈,因此适时制定高股利支付率分配战略,利大于弊。 2、成熟期财务战略的实施 步入成熟期的企业集团,不仅因为在其市场上所占份额相对稳定,而且还由于其管理技术也日臻成熟,因此,财务战略实施的重点不是让管理者去关心具体操作与实施,而是让他们对集团目前所采取的战略在管理意识上保持认同。因此,在实施过程中,首要问题是解决管理者的忧患意识。在此基础上,注意解决以下问题: (1)从激励与约束机制相对等的角度出发,完善公司治理,理顺管理者的管理激励。 (2)规范制度,控制风险。 成熟期企业集团的财务战略总体趋于激进型,财务杠杆利用率高,财务风险也较大。但是,总部采用这种战略意图并不是想将集团置于死地而后生的境地,不是人为地增加风险,而是积极稳妥地利用负债经营的优势。 四、衰退期财务战略 1、衰退期财务战略定位 企业在成熟期创造正现金流量的能力不可能永远持续下去(除非它能创造巨大的市场,并能无限制地持续),因为市场对产品的需求最终将逐渐衰退。这时,与之相关的经营风险仍然比成熟期有所降低,所以仍然可以采用高负债融资,在此期间,企业不需要为再投资而筹资,负债经营的潜能应用于产生现金流,而产生的现金流量要尽快支付给投资者。企业所制定的财务战略涵盖以下内容: (1)财务资源集中配置战略 企业集团在此阶段所面临的最大问题是,由于在管理上采用分权策略,从而使得在需要集中财力进行调整时,由于财务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配。面对这一情形,本着战略调整需要,在财务上要进行分权基础上的再集权。 (2)高负债率筹资战略 对于进入再生期,企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构,这是因为:一是再生期是企业集团新活力的孕育期,它充满风险,在资本市场相对发达的情况下,如果新进行业的增长性及市场潜力巨大,则理性投资者会甘愿冒险,高负债率即意味着报酬率;如果新进行业市场并不理想,投资者会对未来投资进行自我判断,因为理性投资者及债权人完全有能力通过对企业集团未来前景的评价,来判断其资产清算价值是否超过其债务面值。因此,这种市场环境为企业集团采用高负债政策提供了客观条件。二是如前所述,再生期的企业并不是没有财务实力,而是说它未来经营充满各种危险,当然也充满再生机会,因此以其现有产业作后盾,高负债战略对集团自身而言是可行的,也是有能力这样做的。不过要注意的是,衰退期的负债融资必须注重资产的变现价值,才能降低未来财务危机的成本。 (3)高支付率的分配战略 出于经营结构调整的需要,更加之未来股权结构变动与调整的可能,因此,再生期企业集团必须考虑对现有股东提供必要的回报,这种回报既作为对现有股东投资机会的补偿,也作为对其初创期与发展期“高风险——低报酬”的一种补偿。但高回报具有一定的限度,它以不损害企业集团未来发展所需投资为最高限,即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略。 2、衰退期财务战略的实施 衰退期财务战略是防御型的,一般步骤是先退后进,或者边退边进,因此,财务上既要考虑扩张和发展,又要考虑调整与缩减规模。为了有效的实施退与进相结合的财务战略,必须在财务上着重解决以下问题: (1)强化财务的再集权,从制度上保证战略的实施。 (2)改善与加强现金流量的管理,其方法可以是:消减费用或改善企业总部的现金流量,将资本投入到更需要资金的新的行业或领域中去;调整股权结构,出售分部的股权和部分资产( 此为财务放弃战略);对不能出售但其存续有损于集团现金流的分部或子公司,主动实施财务清算战略,终止其业务经营,以减少更大的财务损失。 (3)评估进入新领域的财务可行性,提出或解决实施过程中的财务问题。 五、结束语 财务战略与成功的竞争策略相比所产生的整体价值大有不同,竞争策略必须随企业面临的外部环境而调整,而财务战略必须适应于企业的发展阶段,并和利益相关者的风险及收益特征相联系。很显然,财务战略主要关注的是战略决策的财务方面,但不能孤立地看待财务战略问题,财务战略如同企业的其他次级战略一样,应该放在企业制订和实施的合作与竞争总战略中才能评判其是否恰当。 参考文献 [1]路正飞.企业发展的财务战略[M].大连:东北财经大学出版社,1999. [2]张延波.企业集团财务战略与财务政策[M].北京:经济管理出版社,2002. [3][英]卢斯•班德、凯斯•沃德著,干胜道、张庆昌、王黎华译.公司财务战略[M].人民邮电出版社,2003. 财务战略论文:论公司购并活动中的财务战略管理 公司收购与兼并是一个公司通过产权交易取得其它公司控制权,以增加自身经济实力。实现自身经济目的的一种经济行为。放眼当今世界,几乎每一家大型跨国公司的发展过程就是进行购并活动的过程。也可以说,这些大公司所取得的市场优势地位就是它们在过去进行购并活动的结果。随着我国市场经济体制的不断完善,企业改革的不断深化,我国企业购并活动也越来越多,国有企业也开始注重通过外部扩张的方式来迅速扩大企业的规模,来抓住有利的市场时机,实现快速发展。 一、企业财务战略管理的内涵 财务战略目标是企业价值最大化,围绕着这个目标,企业使用各种财务手段和方法开展工作。具体说来财务战略管理主要包括投资策略和融资策略,这二者是相互作用的,都是为企业价值最大化的目标服务。财务战略管理的核心是明确企业理财的基本方向与思路,提高企业适应未来环境变化的能力。 投资策略和融资策略作为财务战略管理的两个重要方面,其联系是必然存在的。首先,企业的投资规模取决于自己的融资能力。投资活动往往表现为对资本的需求,企业通过内部融资解决一部分,剩余的部分企业必须通过外部融资的方式来解决。融资能力的大小影响着企业对资本需求的满足程度。其次,投资活动的结果,又是企业现金流的重要来源。投资活动的收益通常被分为两部分,一部分作为红利分给股东,另一部分留存在企业内部,形成了企业的内部资本。而内部资本的多少,又决定着企业融资能力的大小。因为内部资本是权益资本,在企业目标资本结构的要求下,权益资本与负债是按固定比率同时增加的。 二、公司购并的财务战略规划 购并活动的财务战略规划是指在实施购并前,对目标企业的发展前景及技术、经济效益等情况,进行调查分析,评估目标公司的价值,策划筹资方案,从而决策和实施提供可靠的依据。财务战略规划应该同企业的整体战略规划保持一致。具体内容应该包括公司的外部环境和内部条件分析,目标公司的价值评估、确定融资结构及购并后的一体化管理。 1.外部环境及内部条件分析 外部环境要重点分析收购者目前所处产业环境和宏观经济形势,了解企业未来发展前景,以及产业变动和经济发展趋势对本公司经营活动的影响。在购并活动中侧重研究公司外部成长的机会,并在企业总体战略的指导下,筛选这些机会,确定对企业最有利的发展机会。 企业内部条件分析在于发现企业自身的优势和劣势,重点应该研究企业如何利用外部机会发挥自身的优势,弥补劣势。如考虑是否能从实际规模经济,技术转移中得益,能否通过购并活动来提升自身的核心能力。此外,对企业进行内部分析时,要了解企业的各方面的能力,如企业的融资能力、目标资本结构的灵活性、管理能力和反收购的能力。孙子云;“知己知彼、百战不殆”,在充分了解外部环境和内部条件的基础上,企业才有可能选择合适的购并对象。 2.目标公司价值评估 首先,收购公司应利用所有可以公开获得的信息和目标公司提供的资料,以客观公正的立场对目标公司进行评估。价值评估是整个收购活动的关键环节,一方面它是收购公司在谈判中出价的依据。另一方面它决定着收购者可接受的收购价格范围。 对目标公司的价值评估方法是多种多样的,如折现现金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具体的购并活动中应根据目标公司的客观状况采用不同的评估方法,而且通常应该采用多种评估方法来估 计目标公司的价值。如收购者看中目标公司经营状况很差,收购者采用重置成本法会更加合理的反映目标公司的价值。 3.确定融资结构 影响企业融资结构的因素有许多,其中关键性的因素有企业的目标资本结构,大股东对企业控制权的要求,以及购并完成后企业现金流量的均衡。企业在购并活动中应充分考虑上述因素对融资结果的制约,确定相应的最佳融资结构。 目标资本结构是达到企业价值最大化时的负债价值与权益价值之比。它要求企业的融资结构应符合目标资本结构的要求,即融资对资本结构造成的影响,应保持在目标资本结构许可的范围内。其次,应该考虑企业控制权的问题。企业发行普通股筹资,拥有控制权的股东持股比例下降,此时有可能造成公司控制权旁落。因而通过普通股筹资数量受到一定的限制。第三,融资决策要考虑企业购并后现金流出与流入的平衡。如果企业购并规模较大而且大部分资本需要融资解决,这样收购者将支付大量的利息,而目标企业可能处于购并后的调整阶段,其现金流入有可能下降,现金流出与流人就存在不平衡,这将极大影响企业的正常运营。 4.一体化阶段应着重考虑企业资产的调整 企业完成购并活动后,必须依照企业长期战略发展的要求,调整企业内部现存的资产,将不符合企业战略发展方向的资产出售或者分离。此外,在杠杆收购中,收购者通常会将企业内部的某些资产出售,它们的价格现金流比率高于公司整体的相应比率,而将获取现金能力高于收购价格的部门保留,这样,能满足公司偿债的要求。此外,购并过程是各种资源的整合过程,资源整合的目标是要求公司拥有的各种资源保持一个合理的比例结构。这样对于公司闲置的资产可以出售以便保持合理的比例结构。 三、公司购并财务战略研究的重点问题 财务战略管理在购并活动中的重点问题是购并价格的确定、资本结构的管理及购并后的资产重新组织整理。之所确定这三个核心问题,是由于财务战略管理的对象——购并活动有不同于其它企业行为的特殊性引起的。 1.定价问题 购并活动中收购者的投资额就是购并的成交价格。要做一笔成功的交易,你就要找到合适的价格,找到买方能支付的最高额与卖方能接受的最低额之间微妙精确的价值。交易价格是由价值决定的。它是指目标公司对收购者而言的价值。目标企业的价值对于收购者和原公司股东来说是不同的。对原公司股东而言,目标公司的价值是由公司未来预期盈利能力决定的,包括公司未来获得发展的机会价值。对收购公司而言,目标公司的价值是由公司未来价值加上目标公司与收购公司协同创造的新价值。收购机制配置,能更大地发挥现有资源的作用,从而能够创造出更多的价值。显然,目标公司对于收购者的价值要高于对原股东的价值。 对公司未来价值的不同预期是公司进行购并的基础,而且也是交易价格的确定基础,交易价格的上限是收购公司对购并活动价值的判断,其下限是目标公司价值加上一定的溢价。由此可见,交易价格是由企业价值决定的,定价问题的主要内容是对企业进行价值判断。 购并活动中的目标公司价值评估是一项复杂的工作,要根据具体的购并活动采取合适的评估方法。在进行估价时,要考虑收购公司的目的和特殊能力。如对某一特定行业中的企业来说,行业内部和行业外部收购者的收购目的是不同的,因而他们对目标公司的价值判断是不同的。行业内部收购者是为了获取目标公司的生产设备,扩大企业的生产能力。行业外部收购者出于多角化经营的目的进行收购,他会考虑通过购并克服进入障碍,出价会高于同业收购者。 价值评估体系要求对多种对象进行价值评估。评估对象包括目标公司及其业务部门、收购公司和购并后的整体公司。 购并活动中的目标公司价值评估需要从多个角度进行,应该建立完整的价值评估体系来进行分析研究。使用单一的评估方法容易将评估引入歧途,因为目前还没有一种评估方法对所有的购并活动都适用。就最常用的折现现金流法来说,它的迷人之处在于逻辑上的严密和完美,当然它有非常严格的假设,但是它让人失望的地方也在于前提假设过于严格,如它没有考虑投资被推迟的价值,而且它认为投资过程是可逆的。现实生活中人们对公司未来的现金流量及其增长率很难做出准确的预测,因为公司所处的外部环境是非常复杂的,尤其是那些所处市场环境波动比较大的企业,对其进行预测更加困难。因此,只有使用多种评估方法才能全面的认识目标公司的价值。其次,收购者对目标公司的价值判断,是将目标公司作为一个整体来分析的。对于拥有多业务部门的公司来说,有些企业由于协同经营效果差,公司整体的价值只是分离的业务部门的价值简单的相加,有些部门的价值甚至比整个公司的价值都高。如果使用清算价值法能更合理的反映企业各部门的价值,这样收购者能更加明确自己的购并目标,增加企业的潜在价值。价值评估体系能从多个方面综合反映公司的价值。 2.资本结构的问题 购并活动往往需要进行外部融资,筹集足够的收购资本。在确定融资决策时,首先要考虑融资结构。而融资结构是由企业的目标资本结构决定的。这样问题就归结到对企业资本结构的管理层面。我们通过对购并活动中资本结构的研究,最终能确定合理的融资渠道及其结构。 首先,企业的目标资本结构在不同行业中是不一样的。如美国医药业中企业的负债比例为9%,电力工业为53%,电子工业为15.8%,资本结构的差异较大。如果企业通过购并活动进入新的行业时,其目标资本结构也应相应变化、其次,企业完成购并活动后,应该保留适当的负债筹资能力,以满足后续追加投资的要求。因为企业在进行一体化整合时,往往要追加投资,才能消除企业合并的障碍,充分发挥合并的协同效应。第三,企业购并结束后,往往要出售一些次要的和过剩的资产,来重新调整资产结构。出售资产的收入可以抵补一部分债务,企业最终目标资本结构应当是收购整合完成后的资本结构。 资本结构管理的基本思路:以目标资本结构确定外部筹资中的债务比例和权益比例。获得公司控制权是收购者的主要目的。如果普通股筹资数量过大,将威胁到大股东的控制权,因而权益融资部分是由目标资本结构和股东对公司控制权的要求共同确定的。最后,剩余筹资部分由债务融资来补齐。如果债务融资超过了目标资本结构的许可范围,这时应对购并活动进行重新考虑。 3.一体化阶段的资产调整 企业的资产具有整体性,在购并活动过程中通常以企业为单位进行交易。这样收购完成后,收购公司内部的资产配置往往不能突出公司的战略意图。另外,许多资产存在重复,这是由于企业整体对不同资产需求的数量是有一定比例的,如企业中不同零部件的规模经济产量是不相同的,这时应将富余的生产能力出售套现。企业通过对资产进行调整,将闲置和不符合公司战略要求的资产出售,以换取现金,增加企业的流动资产。如果出现了好的投资机会,企业有能力进行投资。资产调整是企业进行融资决策的一个重要考虑因素。有些时候,企业的债务融资往往要突破目标资本结构的约来才能满足收购者对资本的需求,如果轻易放弃收购,收购公司有可能会丧失良好的发展机会。这时收购公司应认真研究目标公司的资产情况,确定哪些资产可以出售,能获得多少现金流入。这样债务融资额能够适当扩大,企业购并活动得以顺利进行。 财务战略论文:企业集团财务管理战略规划的一种构建方法 摘要:战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位,发挥着越来越重要的作用,而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。通过对企业集团与集团财务管理的关系、企业集团财务战略与整体战略的关系的分析,再结合实战经验系统地提出了一种企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”。 关键词:财务管理;企业集团;战略:“三步六分法” 随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展,原来的计划经济体制所形成的卖方市场已一去不复返,企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企业形象竞争,竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是一些名牌企业和大企业集团,已经把战略提到企业生存发展的重要位置,如广东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监,在企业界引起不小的反响。在这种市场背景下,企业战略问题成了企业管理的热点问题,目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面,而对各种支持性战略(如财务管理战略规划)的探讨显得不够充分,无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验的总结,归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法———“三步六分法”,希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。 1企业集团与集团财务管理的关系定位 企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心,通过协作、联合、兼并等方式,把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位,以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团,主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体,而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨:实现资源一体化整合效应与管理协同效应,并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的,作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能,并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定,为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一,它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段,是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理,其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在:1)在财务管理主体上,对应于企业集团的治理结构,呈现为一元中心(集团总公司)下的多层级(各子公司和孙公司)复合结构特征;2)在财务管理目标上,企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性,企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性;3)在财务管理对象上,企业集团体现为多级理财主体(各级法人)各自资金运动系统的一体化复合结构特征;4)在财务管理方式上,企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一,而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。 2企业集团战略与财务管理战略的关系 定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中,企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想,是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业,这是由企业集团的治理结构所决定的,由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处,最主要表现在内容上,集团战略所要包括的内容更多更广泛,不但包括母公司的发展战略,还包括各成员企业的战略定位与选择,由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务(一般指战略的制定过程)上来分,集团战略可以分为经营战略和支持性战略,支持性战略也可称为执行性战略,执行战略隶属于经营战略,对经营战略起支持作用。 集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持,是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败,最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线:具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时,一般侧重于构建企业的产业发展线,属于集团的经营战略,经营战略是全局性决策战略,它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施,离不开各种支持性战略的配合实施,即构建集团的支持性战略,以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用,它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统,而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图(图1)清楚地看出: 1)集团经营战略对各执行战略的指导作用关系;2)各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二,集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。 3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法” 一般来说,财务管理的主体涉及到三个层面,集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部(母公司或集团公司)最高决策层站在财务战略与财务政策层面,对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导,而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜,甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念,与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作,集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案,由集团的高层决策层进行决策,但两者的执行主体不同,所以也是不同的两个层面。 同时,还值得指出,我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别,财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导,对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析,侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行,并对战略起到一个支持性的作用,侧重在第一层面上的内容,通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件,所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析(当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析),其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容,而不对部门的建设,具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法,即“三步六分法”,在实际工作中(主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询)推广运用,取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤,即从分析到设计到实施:“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。 “三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法,它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助,也适合集团内部发展的战略管理,是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中,每一步的运作都包括许多的方法,在进行环境分析时,通 常需要对外部环境进行充分的调研,以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势,对内部环境更要进行充分的诊断、分析,以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时,同样离不开充分的调研工作,值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能,但在调研时,一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研,以实现一次自下而上的过程,保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键,是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时,同样要充分考虑内外条件,对战略实施的各个方面提出建议或规划,切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分,每部分都包括一系列内容,实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析,再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划,以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。 财务战略论文:论公司财务成长类型与成长战略管理 摘要:公司财务成长战略管理是公司战略管理的重要内容。公司财务成长可分为公司销售成长与公司盈利成长。由于受到公司内部资源与外部环境制约,公司财务成长存在可持续成长极限。讨论了公司财务成长的9种类型,并对公司财务成长战略管理的经验与教训进行了初步总结。 关键词:财务成长类型;成长战略管理;销售可持续成长;盈利可持续成长 财务成长战略管理是公司战略管理的重要内容,而战略管理的核心是维持公司的可持续发展。可持续发展战略原指社会、经济、人口资源和环境的协调发展和人的全面发展。公司可持续发展的核心是发展,关键是可持续。它作为一种发展目标和战略思想已被普遍接受。然而,有大量的案例表明:一方面,由于缺乏对公司可持续发展战略的研究,造成许多公司盲目高速发展,超越公司可持续发展的财务资源的约束而遭致破产或产生财务危机;另一方面也有许多公司失去了持续快速健康发展的机遇。因此,研究公司财务成长战略管理具有十分重要的意义[1]. 1、公司销售可持续成长与盈利可持续成长 公司的可持续发展需要资金和环境的支持,如果资金枯竭和市场环境遭到破坏,公司的可持续发展也会失去基础。公司的可持续发展我们称为公司可持续成长。 在研究公司可持续成长(有时也称可持续增长)时,美国经济学家RobertC.Higgins教授将公司可持续成长率定义为“在不需要耗尽财务资源情况下公司销售所能增长的最大比率”[2];而另一位财务学家J.C.VanHorne教授则定义为保持与“公司现实和金融市场状况相符合的销售增长率”[3].可见,西方经济学界一般将可持续成长定义为销售收入的可持续成长率。他们认为,一个公司销售收入的成长在公司内部管理效率和外部市场环境不变的情况下取决于公司资产的增长,而公司资产的增长必须等于公司负债和股东权益的增长之和。因此,若不考虑公司内部管理效率和外部市场环境的变化,没有增发新股筹集资金且不改变公司财务政策,则公司的销售成长率应等于资产的增长率也等于公司权益增长率。 在市场环境不变的条件下,公司销售成长的主要动力来自于资金投入的增加、公司内部管理效率的提高以及公司财务政策的改变。资金投入的增加主要表现在留存盈利、增发股票或增加负债。公司内部管理效率的提高主要表现在降低成本,提高公司盈利能力;减少资金占用,提高资金周转率等方面。公司财务政策的改变则主要表现在公司分配政策的改变、资本结构的优化、财务杠杆的改变等方面。通过改变公司成长动力的影响因素,虽有可能使公司实现一时的快速成长,但很难保证公司可持续成长,更难保证公司健康快速成长。例如,公司增发股票筹资很难长期维持,美国增发股票的公司平均每年不到10%;增加负债必须受到资本结构的限制;公司降低成本,提高盈利能力的潜力有限,因而,这些因素并非真正意义上的可持续成长因素。真正的可持续成长动力来自于公司留存盈利的增加及保持合理的资本结构而引起的相应的负债增加。因此,在其它条件不变时,公司销售成长存在一个极限,这一极限就称为可持续销售成长率。文献[2]和[3]分别讨论了不考虑资金投入和管理效率改变的公司可持续销售成长率的PRAT模型和SGR模型。 公司财务管理的目标是追求公司价值最大或股东财富最大。根据公司价值的股息定价原理,在其它条件不变的情况下,公司价值主要取决于公司盈利及其成长能力[4].进一步分析不难发现:公司价值主要取决于其盈利能力及可持续盈利成长能力。而公司销售成长并非公司盈利的成长。从长期来看,由于公司资本结构保持不变,销售成长率可能等于公司盈利成长率。但从短期来看,由于财务杠杆与经营杠杆的作用,公司盈利成长率可能大于销售成长率。因此,有必要将公司销售成长与公司盈利成长区别对待。 公司可持续盈利成长的动力主要来自于公司外部环境(市场需求、竞争格局、技术进步、相关政策等)的持续优化和公司内部(财务资源、管理效率、经营战略、创新能力等)核心能力的提高与竞争优势的维持。在外部环境不变时,公司可持续盈利成长动力主要取决于企业能力的改进与核心能力的增强。而企业能力的改进与核心能力的增强最终将体现在公司财务核心能力即可持续盈利成长能力的改善和提高上。根据PRAT和SGR模型,若考虑公司资金投入的变化和管理效率的改变,文献[5]从财务的角度提出了盈利成长的E模型和EPS模型。由于公司销售成长存在一个极限,同样道理,公司盈利成长也存在一个极限,这一极限我们称之为可持续盈利成长率。 在公司战略管理中,人们十分重视品牌战略、生产战略、营销战略、人才战略等具体战略管理,而较多地忽视了公司财务成长战略管理。在公司财务管理实践中,盲目追求高速成长,高估自身可持续成长能力而造成公司内部资源无法配套,从而陷入财务危机;过分追求销售高速成长,忽视公司盈利成长,在“做大”的同时未能“做强”;过分强调短期盈利成长,忽视公司可持续成长潜力而坐失快速成长良机的案例比比皆是。我国企业在成长战略管理实践中,普遍存在资本依赖、过度负债、管理弱化、创新停滞和成长失调陷阱[6],因此,正确处理销售成长与盈利成长、实际成长与可持续成长的关系是公司财务成长战略管理的核心课题。 2、公司财务成长类型与理论分析 在对公司盈利成长和销售成长及公司财务成长战略管理进行总体描述时,我们可以将上市公司销售成长和盈利成长各分为高于可持续成长、可持续成长和低于可持续成长3种类型。将其组合,我们可以得到以下9种财务成长型公司组合,见表1. 公司财务成长类型在现实中均存在,并有众多的上市公司案例支持。我们感兴趣的不是现实是否存在,而是这些公司能否长期持续地保持这种成长。因此,有必要对9种公司财务成长类型进行简要分析。 双高成长型公司(Ⅰ)。从短期看,上市公司中,双高成长型公司并不少见。但分析该类公司均有以下特点:第一,公司所处行业正处于高速成长阶段,有较广阔的市场发展前景与市场容量,这是其高速成长的基础;第二,公司净资产收益率较高,至少符合配股融资条件,并且公司在上市后持续不断地进行配股(或增发新股)融资;第三,公司内部管理效率较高,公司财务结构与资本结构较为合理,公司内部资源能够支持公司的双高成长;第四,配股价格均远高于公司净资产,而同时又能保持公司净资产收益率较高水平;第五,公司现金分红比例较低或公司现金分红金额远小于配股增发股票筹资数额。理论上说,只要公司能够维持并满足这些特点,双高成长可以在较长时间得以维持。但实际上,由于公司外部环境和内部管理效率的变化以及行业成长生命周期影响,长时期维持双高成长是不现实的,现实也极为少见。 持续成长型公司(Ⅱ)。理论上说,该类型公司可以在不利用增发或配股筹资时而长期实现销售和每股税后利润的可持续成长。从较短时期来看,由于经营杠杆和财务杠杆的作用,公司销售持续成长而每股盈利以更快速度持续成长,但从长期来看,两者的成长速度将趋于一致。持续成长型公司具有以下3个特点:第一,公司所处行业和公司发展均处成熟阶段,市场容量较为稳定;第二,公司具备持续成长的条件即税息前资产利润率大于利息率与资产负债率的乘积;第三,公司分配政策、内部管理效率和外部市场环境相对稳定。从公司发展来看,持续成长型公司持续成长期较长,成长较为稳健,容易受到投资者认同。 盈利持续成长、销售高成长型公司(Ⅲ)。一个公司要维持可持续销售成长速度,必须要有足够的现金(资源)的支持,否则这种高销售可持续成长是难以维持的。理论上说,销售以高于可持续成长速度的高速成长,其每股盈利成长也应高于持续成长的速度成长(短期内尤其如此),但实际上,该类公司只注重公司规模的“做大”,而没有相应地“做强”,因此,这类公司成长的持续性是值得怀疑的。这类公司一般具有以下特点:第一,公司所处行业属于高速成长阶段,市场发展前景与市场容量广阔;第二,公司采取了增发新股或配股或改变公司资本结构获得了较多的现金资源,使公司销售得以迅速高速成长;第三,公司在销售高速成长的同时忽视了公司内部管理效率的提高,从而使公司盈利未能同步高速成长。所以,该类公司在其销售成长高于盈利成长的同时隐含了巨大的潜在风险,如果内部管理效率未能短期内改善,其灾难与后果是十分严重的。许多公司在这方面犯了极大的错误,甚至遭受破产命运。销售高成长、盈利低成长型公司(Ⅳ)与这种类型相似,只是问题更为严重罢了。盈利低成长、销售持续成长型公司(Ⅷ)则居于两者之间。 盈利高成长、销售持续成长型公司(Ⅴ)。理论上说,这种类型公司的盈利成长主要受益于公司内部管理效率的提高和外部市场环境的改变,因而这种成长在短期内因营业杠杆与财务杠杆效应而存在,但在长期内却难以持续。该成长型公司具有以下特点:第一,公司注重内部资源的利用和管理效率的提高,较少依赖公司外部资源;第二,公司所处行业较为成熟、稳定,市场竞争较为激烈,公司资本结构较为合理、稳健;第三,公司没有利用或极少配股增发股票筹集资本,分配政策较为稳定。因而该类公司可视为稳健型公司。随着时间的变迁,该类公司可能向持续型公司(Ⅱ)转变。盈利高成长、销售低成长型公司(Ⅵ)则注重于内部资源的利用,更好地利用财务杠杆与经营杠杆效应取得公司短期盈利的高速成长,但是,该类公司面临的市场压力可能更严重一些。 盈利持续成长、销售低成长型公司(Ⅶ)。销售成长决定盈利成长,因而销售低成长而带来盈利持续成长也只能是短期的,难以持续维持。这类公司一般有3个特点:第一,公司较注重公司内部资源的利用和管理效率的提高,较好地利用了经营杠杆作用;第二,公司所处行业竞争压力较大,公司销售持续成长压力加大;第三,公司分配政策较注重现金股利,而对股本成长较少。随着时间的推移,该类公司最终将向双低成长型企业转变。 双低成长型公司(Ⅸ)。该类公司销售与盈利均处低成长状态,说明该类公司一方面市场竞争压力较大,另一方面公司筹资困难,同时也说明该类公司内部管理效率和内部资源利用也不理想,因而该类公司前景难以被市场看好,正在不断萎缩之中。 3、公司财务成长战略管理应注意的问题 公司财务成长管理的核心是树立可持续成长的战略思想。而公司可持续成长战略要求公司既注重成长本身,更要注重公司成长与公司内部资源、公司财务政策及外部环境之间的有机协调,它强调公司财务的协调成长和可持续成长。 在我国上市公司和非上市公司中,公司财务成长战略管理存在大量的经验与教训有待总结。在这类案例中,既有海尔集团为代表的协调持续快速成长型公司,也有以上海汽车为代表的协调持续稳健成长型公司;既有清华同方为代表的双高成长型公司,也有众多PT、ST为代表的双低成长型公司。分析这些公司,成功公司的财务成长战略管理至少应注意以下3个方面: (1)将协调成长与可持续成长放在首位。一个成功的公司其财务成长战略管理首先应强调协调成长。协调成长首先是公司销售成长与盈利成长的协调。短期出现销售成长与盈利成长不同是正常现象,但长期出现成长差异则容易产生问题。其次是公司成长与内部资源的协调。公司销售成长与盈利成长必须有公司内部资源(资金、人才、技术、管理等)支持,缺少内部资源的支持,公司的成长是不可能持续的,再次是公司成长与市场环境的协调。公司成长必须得到市场认可,没有市场的认可,其成长就难以持续。协调是可持续的前提,没有协调成长就没有可持续成长。因而公司成长管理必须将协调与可持续放在首位。 (2)时刻审视销售成长与每股盈利成长的关系,时刻审视销售成长与盈利成长的关系,时刻审视实际成长与可持续成长的关系。一个公司的销售成长不等于公司每股盈利成长。销售成长是手段,盈利才是目的,也就是公司必须在“做大”的同时“做强”。而现实生活中,“做大”与“做强”在实际工作中容易出现偏差,两者难以协调成长。而当两者成长出现不一致时,有必要进行战略分析,抓住管理重点。公司实际成长也可能不等于可持续成长。当公司实际成长率高于可持续成长率时,必须避免“成长幻觉”,不能为一时成长而得意忘形,而必须审查成长的可持续性及资源与环境的协调性。当公司实际成长率小于可持续成长时,必须审查公司内部管理效率及外部市场环境变化的影响。 (3)外部市场环境与容量是公司可持续成长的基础,内部资源与管理效率是公司可持续成长的保证,符合可持续成长的条件是公司可持续成长的关键。没有较好的市场环境和市场容量,公司可持续成长是无法实现的。因此,调整公司所处行业和产业结构,提高公司科技含量是公司可持续成长的基础。“十五”期间,公司必须抓住产业结构调整与产品结构调整的有利时机夯实公司可持续成长的基础。公司内部资源(包括资金、人才、技术、管理等要素)和管理效率的提高决定公司能否抓住持续成长的机遇。很多公司失败的主要根源就在于没有抓住持续成长的机遇,或只注重成长而忽视内部管理效率的提高,或超越公司内部资源条件的制约而盲目追求高速成长。公司可持续成长是有条件的,因此具备可持续成长条件是实现可持续成长的关键。只有具备条件,即有保留盈余,公司才有成长动力。而一个公司要想提高可持续成长速度,就必须借助于增发或配股实现资本的高速增加。因此,高科技公司要实现高成长,必须充分利用资本市场这一有利优势,在其它条件具备时迅速壮大,实现双高成长。 4、基本结论 公司财务成长战略管理应时刻审视盈利可持续成长与销售可持续成长的关系,协调公司财务成长与资源、环境的矛盾,以可持续盈利成长能力的增强为核心,以持续成长型公司为目标。财务持续成长型公司必须确定以销售持续成长为手段,公司盈利为基础,盈利成长为目的,可持续成长为关键的战略指导思想,将销售、盈利、成长与可持续发展有机结合,从根本上有效协调销售与盈利、资源与环境的关系,实现公司持续健康快速发展。 财务战略论文:论财务战略的本质和范畴 现代财务管理不仅要有科学、精细的日常管理,更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。本文借鉴战略管理的思想,对财务战略的本质和基本范畴作以下探讨。 一、财务战略的本质 对财务战略的本质,目前理论界虽未形成统一的认识,但在一些基本问题上还是达成了共识。譬如,财务战略是对企业财务活动的整体性决策,其着眼点不是当前,而是未来,是立足于长远的需要对企业财务活动的发展所作出的判断。但在对财务战略的目的、范畴、依据等问题的认识上还存在着分歧。笔者认为,财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸,它既具有一般战略的某些共性,又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质,既要反映其“战略”共性,又要揭示其“财务”个性。 (一)财务战略的“战略”共性 1.全局性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象,根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务:的角度对企业总体发展战略所作的描述,是企业未来财务活动的行动纲领和蓝图,对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用。 2.长期性。制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题,而是为了谋求企业未来的长远发展。因此,财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。 3.导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,它是企业一切财务战术决策的指南,企业的一切财务活动都应该紧紧围绕其实施和开展; 4.风险性。由于企业的理财环境总是在不断变化,因此,任何企业的财务战略都伴随着风险。财务战略风险的大小,主要取决于财务决策者的知识、经验和判断能力。科学合理的财务战略一旦实现,会给整个企业带来勃勃生机和活力,使企业得到迅速发展;反之,则会给企业造成重大损失,使企业陷入财务困境甚至破产。 5.适应性。现代企业经营的实质,就是在复杂多变的内外环境中,解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略把企业与外部环境融为一体,注重观察、分析外部环境的变化及其给企业财务管理可能带来的机会和威胁,因而大大增强了企业对外部环境的适应性。 6.动态性。战略是环境分析的结果,环境的变化必然引起战略的变化。一般来说,当理财环境变化不大时,一切财务活动都必须按原定财务战略行事,充分体现财务战略对财务活动的指导性;当理财环境发生较大变化时,财务战略就应作适当的调整,以适应环境的变化。 (二)财务战略的“财务”个性 1.财务战略在企业战略体系中的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征,它不仅包括企业整体意义上的战略,而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一,其相对独立性主要取决于以下两个基本事实:①在市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其特定的相对独立的内容;②财务活动并非总是企业的“局部”活动,而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。 2.财务战略地位的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统,尽管它有其自身的特色、具有相对的独立性,但它必须服从和反映企业战略的总体要求,应该与企业战略协调一致,并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。 3.财务战略谋划对象的特殊性。财务战略是对企业财务活动的一种谋划,其目标是谋求企业资金运动最优化。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益性与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等,这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。 4.财务战略实施主体的全员性。从纵向看,财务战略的制定与实施应是企业经营者、财务职能部门经理、基层财务部门三位一体的管理过程;从横向看,财务战略必须与企业其他战略相配合,渗透到企业的各个部门、各个方面,并最终由经营者负责协调。因此,财务战略管理实际上是以经营者经营战略为主导、以财务职能部门战略管理为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。 通过以上分析,财务战略应定义为:为了谋求企业的长远发展,根据企业战略要求和资金运动规律,在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上,对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。 二、财务战略的基本范畴 财务战略是一个由多种要素构成的复杂系统,各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系,任何一项要素的构建出现失误,都会影响整个战略系统的运行。科学、合理的财务战略,应该是一个各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。财务战略主要包括以下四个基本范畴: 1.财务战略思想。财务战略思想是企业制定和实施财务战略的总体指导思想,它由一系列原则、方针和理念构成。财务战略思想是财务战略的灵魂,它贯穿于财务战略管理的全过程,是决定财务战略成败的关键。 2.财务战略目标。财务战略目标是根据财务战略思想及企业总体战略的要求,在分析企业内外理财环境基础上制定的未来较长时期内财务活动的总体目标。财务战略目标是财务战略思想的具体体现,它规定了企业未来一定时期财务活动的方向和任务。制定财务战略目标要注意两个问题:①先进性与可行性相统一。财务战略目标只有具有先进性,才能激发职工士气,调动职工积极性和创造性。但财务战略目标又必须建立在可行的基础上,使各部门和职工通过主观努力,有能力实现目标。②要注意长期、中期、短期目标的衔接,保证三种目标的连续性和继起性,避免出现目标链的脱节。 3.财务战略重点。财务战略重点是指对战略目标的实现具有决定作用的重大而又薄弱的环节、项目和方面。企业在确定财务战略重点时,要分析主观条件,将自己的优势力量集中起来,通过“点”的突破,推动企业整体经营活动向最好的方向发展。财务战略重点的确定必须做好两方面的工作:①明确财务战略目标。只有认真分析财务战略目标体系,明确其任务要求,才能正确地确定财务战略的重点。②寻找投资报酬率最高的项目和业务,以最大限度地提高资金使用效率。 4.财务战略措施。财务战略措施是指企业为实现财务战略目标而采取的具体手段和方法,是财务战略行动方案的具体化。制定财务战略措施,应突出财务管理的特点,体现资金运动规律和财务活动各阶段的特征和要求,以保证财务战略目标的顺利完成。 财务战略论文:现代企业预算编制的起点 摘 要:在预算起点问题上,学术界存在不同观点。现代企业应以战略财务计划为起点。这一新观点对于密切预算与战略财务计划的关系,执行战略财务计划,实现财务战略,提升企业管理水平具有重要现实意义。 关键词:预算;起点;战略财务计划 关于预算起点,目前学术界存在着生产起点观、销售起点观、利润起点观、不同阶段不同起点观。这些观点是与过去不同经济环境相适应的。立足于当今已经发生变化的经济环境,现代企业的预算起点是什么?对此,本文提出一个新观点:应以战略财务计划作为现代企业预算编制的起点。 一、各种预算编制起点观点评述 关于企业预算编制的起点,主要存在以下几种不同观点:(1)以生产为起点。约20年前,我国财务管理、经济活动分析和企业管理教科书中,在谈到预算编制时,一律主张从生产开始。(2)以销售为起点。1980年以后,我国引进的西方财务管理、管理会计和企业管理的教科书,一律主张销售是编制预算的起点。这种观点被学术界普遍接受。(3)以利润为起点。2000年,杨雄胜教授组织的关于中国企业预算管理现状的调查结果显示,63.5%的企业以目标利润为预算编制的起点。(4)认为企业处于生命周期的阶段不同,编制预算的起点不同:初创期以资本为起点,增长期以销售为起点,市场成熟期以成本控制为起点,衰退期以现金流量为起点。 预算观念的形成有赖于经济环境,有赖于经济体制和所有制结构。第一种观点是与计划经济体制和国家所有制相适应的。1980年以前,我国国家代表全民拥有生产资料,实行计划经济体制,企业之间的供需、生产者和消费者之间的供需是通过国家计划部门统一调配实现的,而不是通过市场,企业只是执行国家指令的“生产车间”。在供给短缺的条件下,生产的产品都能销售出去,生产决定销售。因而类似于预算的“生产技术财务计划”编制的起点是生产。 第二、三种观点是与工业经济时代的市场经济相适应的。在市场经济的条件下,企业生产经营活动受到市场的约束。销售决定生产,生产决定设备、材料采购和人员聘用,进而决定筹资与投资,因而第二种观点认为预算编制的起点是销售。销售起点观基于两个重要假设:销售是利润的唯一限制因素,销售与利润的增减变动是一致。但是,销售并非利润的唯一约束因素,二者变动有时也不一致。现实中,存在着销售价格低于成本的情况,如外贸企业亏本出口;也存在企业成本费用因控制不佳而造成利润偏低或亏损的情况,因销售起点观隐含的假设是不准确的,销售起点观亦不科学。第三种观点主张以利润为起点编制预算是基于销售起点观的假设在现实中不成立而提出的。笔者认为,作为预算编制起点应该具有这样的特征:从起点出发按照内在逻辑性进行推导,应该能涉及经营预算、专门预算、财务预算等所有的预算。利润是企业生产经营活动的成果,以利润为起点编制预算只能涉及生产经营活动,由于投资活动和筹资活动不影响当年的利润,所以以利润为起点的预算无法将这两种活动的预算包容进去。也可以说,以利润为起点编制预算基于没有筹资、投资活动的假设。笔者认为这是工业经济时代的产物。在工业经济时代,经济生活节奏还不够快,企业的筹资、投资活动不多,假设不存在筹资、投资活动还大致符合现实。另外,在工业经济时代,企业所处环境变化慢,产品生产周期短、更新换代慢,所以在管理中多注重眼前利益,而忽视长远利益,可以将当期利润作为财务管理的目标,进而作为预算编制的起点。在以销售作为利润的唯一约束因素时,可以销售为预算编制的起点。因此可以说,利润起点观、销售起点观都是工业经济时代的产物。 关于第四种观点,笔者认为,在相同经济大环境下,同一企业预算编制起点只有一个,然而不同起点观将预算管理的重点与起点等同起来,实际上二者具有很大的差别。起点是预算编制起始点,而重点则是预算管理中的重要或主要的部分。 二、现代企业预算编制应以战略财务计划为起点 在现代知识经济条件下,技术更新加速,企业所处环境变动剧烈,企业投资活动日益增多;在发达资本市场条件下,带动企业的筹资活动也日渐增多,再假设企业没有投资、筹资活动则是脱离现实的。当年投资、筹资活动的安排分别通过投资预算、筹资预算进行。预算起点应该站在包括投资预算、筹资预算的所有预算整体角度考虑。以利润作为编制预算起点是基于没有投资预算、筹资预算的前提下而提出的。而在投资预算、筹资预算的情况下,预算编制的起点显然不能再是利润。从现实情况看,现代企业不再看重眼前利润,而日益重视长远利润,有时为了长远利益而放弃眼前利润,甚至忍受眼前的亏损。因而财务管理的目标不再是利润,而是企业价值最大化。再以利润作为出发点编制预算显然存在缺陷。 那么,现代企业预算编制的起点到底是什么?预算是一个财务控制系统,它与财务控制的其他方面存在着密切联系。为了避免只见树木、不见森林的缺陷,应将预算置于整个企业财务控制大系统中考察其编制起点。预算是企业财务控制动态模式中的一个环节。 在现代知识经济条件下,企业所处的环境变动加剧,产品更新换代频繁,企业不得不从长计议,注重战略管理。首先,从财务角度考虑,企业需要制定财务战略,而后根据财务战略制定战略财务计划,以保证财务战略的实现。其次,战略财务计划是执行财务战略而决定实施的、主要对未来项目投资做出的安排。如果说财务战略是财务控制的总体方向,那么战略财务计划便是朝这一方向前进的路线,没有这条路线,企业就像航海的船一样容易迷失方向。战略财务计划的时间是3年、5年、10年等,具体年限可根据企业集团具体情况确定。第三,在战略财务计划的时间框架内,可编制责任中心预算。如果没有战略财务计划的时间框架,而直接编制预算,则会强迫企业在预算阶段考虑大量的战略问题,这样可能产生信息过载、对战略方案考虑不周、忽视一些选择等问题,从而严重影响资源分配决策的质量,因此战略财务计划不可缺少,每年预算编制必须从战略财务计划开始。所以笔者从财务控制动态模式角度考虑,认为战略财务计划是编制预算的起点。企业应根据战略财务计划中投资、筹资长远安排,编制投资预算、筹资预算;根据战略财务计划中对经营活动的长远安排,结合现实情况,确定下一年度目标利润,编制经营预算;最后根据投资预算、筹资预算和经营预算,编制财务预算。 以战略财务计划为起点编制预算,可以从国外有关学者的论述中得到印证。美国的罗伯特N·安东尼、维杰伊·戈文达拉扬在合著的《管理控制系统》一书中写道:战略计划在预算编制之前,并给每年制定预算提供一个框架;预算的目的之一是为战略计划作进一步的安排。 强调以战略财务计划为起点编制预算具有重要现实意义。一是有利于密切预算与战略财务计划的关系,真正执行战略财务计划。从心理学的角度进行分析,人具有满足目前需要的冲动,表现在财务方面,则倾向于当前利益,特别是在事务繁忙的情况下,往往忽视更为重要的未来计划。强调以战略财务计划为起点编制预算,则可以强迫企业做出长远计划,通过预算将战略财务计划落到实处,避免战略财务计划成为空中楼阁的情况发生。二是有利于增强我国企业的竞争力。在现实经济条件下,企业的竞争已经转移到战略的竞争,谁的战略正确,谁在商战中获胜的把握就大。我国已经加入WTO,已经融入世界经济的大潮,企业必须重视财务战略、战略财务计划。以战略财务计划为起点编制预算,可以促使企业制定发展战略和战略财务计划,提升企业的管理水平,增强竞争力。三是可弱化经营者的自利行为。从战略财务计划开始编制预算,将经营者预算行为约束在战略财务计划的框架下,可防止其为了私利而突破战略财务计划,从而在信息不对称情况下能够某种程度地约束经营者的自利行为。 财务战略论文:企业财务战略管理中存在的主要问题与对策 摘 要:文章首先提出了企业核心能力是合理确定企业财务战略目标的基础,随后提出了两种思路以协调长期财务战略与短期财务计划的关系,并对财务战略与其他职能战略之间的协调提出了一些原则性的意见,最后分析了平衡计分卡综合财务与非财务指标进行战略评价的优点。 关键词:财务战略 核心能力 平衡计分卡 一、核心能力与财务战略目标的确立 财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上,这就导致财务战略目标不合理,不具有稳定性。 由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉,是持续竞争优势的根本动因,因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德(Prahalad)与哈默(Hamel)首先提出企业核心能力的概念,他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”,三者的关系如同一棵“树”,核心竞争力处于根部,企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力,就必须要有雄厚的核心能力作为根基。 要识别企业的核心能力,首要的是对企业进行SWOT分析,清楚地认识到企业所面临的优势(S)、劣质(W)、机会(O)、威胁(T),然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力: 1.核心能力必须具有延展性,即能够不断创造新产品,可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。 2.必须具有独特性,即难于被竞争对手所模仿。 3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。 由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因,并且长期保持不变,因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理,并且相对稳定。 二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系 财务战略管理中存在着一个两难的问题,即如何协调长期财务战略与短期财务计划(如预算)的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化,与短期财务计划的连接不能过于紧密,以避免财务战略管理成为日常控制的系统,违背了财务战略管理的目的;另一方面,财务战略不能过于空洞,与企业短期财务计划的连接过于模糊,导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题,可以考虑从以下两方面着手: 1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中,前者是以企业发展为中心,关注的是企业未来发展的机会,其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立,它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响;后者是以企业当前利润为中心,关注的是企业现在经营的改善,其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本,增加销售,它将有助于企业当前业绩的提高。 为配合企业战略,财务战略的重点亦应一分为二,一个是以发展为中心,主要协助战略发展计划的实现;另一个是以利润为中心,主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略,有助于其与短期财务计划的协调。 2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为,可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中,长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分,对中期和短期计划具有战略指导作用,它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上,对企业未来提出原则性和方向性的目标;中期行动计划则是依据长期财务战略,在对近期环境分析的基础上,提出企业在最近几年中的具体财务规划,它是长期战略在近期的具体实施方案;短期财务计划(如年度预算)是对中期规划的分解,提出企业在短期(例如一年)的具体计划,其目标一般用具体的财务指标描述,从本质上而言,短期行动计划是一种控制和运行系统,与前两者所具有的战略规划性质不同。 三、协调财务战略和其他职能战略关系 由于资金运动贯穿于各个职能部门之中,要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标,财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合,但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题: 1.设立战略协调委员会,为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表,这有助于各职能部门之间的充分沟通,调动各职能部门的积极性和创造性,从而促进战略的有效实施。 2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调,其权威性很强,有助于战略的有效执行,但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调,有可能严重挫伤其积极性和创造性,并导致战略管理的官僚化和程序化。 3.为了有效地协调各职能战略,企业应当遵守以下原则:(1)职能战略只能由该职能部门的管理人员制定,而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定,这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性,又有助于减少各部门的冲突。(2)由于各职能战略之间的关联度不同,所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。(3)除经理人制定企业整体战略外,某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动,这有助于把职能部门的责任划分清楚,从而保证战略有效执行。(4)各种职能战略应当只包括最重要的问题,应不含过多的细节,这既可以减少各职能战略的冲突,又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。 四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系 平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起,得出公司平衡的绩效,从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素(CSF)和关键绩效指标(KPI)。一个关键成功因素(CSF)是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述;关键绩效指标(KPI)是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起,从而具有以下优点: 1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息,非财务指标能够提供未来的先导性的信息,这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化,从而获得有利的战略地位。 2.由于非财务指标是财务指标的根源,它不但能提供定量的信息,而且还能提供定性的信息,因而可以使得管理人员看到问题的本质。 3.非财务信息不但包括企业内部信息,而且包括外部信息,因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。 五、结论 笔者认为财务战略管理的前提是企业高层管理人员应充分认识到财务战略管理的重要性,以核心能力为基础有助于保证财务战略目标的合理性和稳定性;将企业财务战略重点分为战略发展计划和战略运营计划以及将财务战略系统分解为长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划,有助于解决长期战略和日常经营的矛盾;财务战略与其它职能战略之间的协调应当遵守一些指导性的原则;最后分析了平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起进行综合评价的优点。 财务战略论文:论财务战略在中小企业发展中的运用 摘要:战略管理在企业管理中占据着越来越重要的地位,发挥着越来越重要的作用,而财务战略是企业战略的一种重要支持性战略。中小企业如何适应环境,保持竞争优势,不仅需要加强科学、精细的日常管理,更需要有高瞻远瞩的战略思想,特别是财务战略的思想。 关键字:中小企业;财务战略;基本思路 据国家发改委和科技部共同主办的中国中小企业创新发展高级研讨会披露,目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99.6%,截至2004年底,我国中小企业已达360万家,个体经营户2351万家。中国GDP的58%、工业新增产值的74%、社会销售额的59%、税收的48%和出口的68%由中小企业创造。可见中小企业已经成为保持我国经济平稳较快增长的主体,成为缓解就业压力、消除贫困、保持社会稳定的重要力量。但是随着现代企业制度的建立及市场经济体制改革的深化,企业的经营活动既蕴藏着极大的生机,也潜伏着很大的危机,中小企业如何适应环境,保持竞争优势,不仅需要加强科学、精细的日常管理,更需要有高瞻远瞩的战略思想,特别是财务战略的思想。 财务战略是指为了谋求企业的长远发展,根据企业战略要求和资金运动规律,在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上,对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划,是组织财务活动,处理财务关系的一项综合性管理战略。可以说,财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸,财务战略既从属于企业战略,又制约和支持企业战略的实现。 现在很多企业开始关注战略管理,谋求制定和实施一种既能够充分利用自身优势,又能够对多变的环境作出快速反应的有效战略。在这个过程中,如何制定有效的财务战略,对中小企业的成功来讲是很必要的。就目前我国中小企业的财务管理情况来说,明显存在许多不足之处,诸如:财务管理基础普遍较弱,财务控制松散;企业资金积累能力较弱,营运资金缺乏;资本结构不合理,负债率较高;内源融资困难,外部融资渠道不畅;投资缺乏分析论证,资金不能有效利用;成本管理和控制体系不健全等。这些都说明中小企业当前迫切需要实施财务战略。以下试就财务战略在中小企业发展中运用的基本思路加以探讨。 一、加强财务管理基础工作,提升企业财务管理层次 对于中小企业来讲,注重财务管理的大局,提升财务管理的层次是很有必要的。具体应做好以下几方面的工作:一是配备专职财务管理人员,加速培养财务管理人才,让懂得财务管理知识的人才进入企业,使企业的财务工作走向规范化,提高管理效率;特别是随着市场经济的发展,市场竞争更趋激烈,财务管理也更加复杂,有的中小企业所缺乏的财务管理专门人才,可以借助社会上的专家系统、咨询系统,这样才能提高企业的财务管理水平。二是加强财务控制,建立完备的财产管理制度和监督机制。比如要规范物资采购、收发、销售的操作程序;不能把财务管理、记录、审核等一系列工作交由一人去做,财务资料要定期整理分析和不定期检查;查出问题要及时处理等等。 二、分析企业所处的环境,选择适合的财务战略模式 财务战略的选择,必须借助于对企业政治法律环境、经济环境和社会文化环境等进行系统的分析。否则,制定出背离企业实际的财务战略,非但不能促进企业成长,反而会给企业带来可能是致命的失败。在进行财务战略环境分析时,不仅要了解战略环境的内容,还要了解它对企业资本流动及财务运营影响的性质和特点。一般地讲,财务战略的环境分析包括对政治法律环境、经济环境和社会文化环境的分析。在充分分析的基础上,对企业所处的发展周期阶段可以有—个正确的界定,然后再选择符合自己的财务战略模式:是扩张性财务战略、稳健型财务战略还是防御收缩性财务战略。 扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。实施这种财务战略的企业,往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张,也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。实施扩张性财务战略的企业一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的财务特征。 稳健型财务战略是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源,为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。实施稳健型财务战略的企业的一般会表现出“适度负债、中收益、适度分配”的财务特征。 防御收缩型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施这种财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。实施防御收缩型财务战略的企业一般会表现出“低负债、低收益、高分配”的财务特征。 中小企业在进行分析时,还需注意以下两个方面:一是不同的环境因素对企业财务活动的影响是不同的,各项因素虽表现出一定的相对独立性,但它们又是作为一个整体对财务活动起作用的,因此在战略的环境分析时,要充分考虑各种因素对资本流动、营运资金管理影响的综合性、联系性,不能只考虑个别因素的影响。二是环境是一个多层次、多要素的集合体,表现出明显的复杂性和不确定性,对财务活动的影响有积极的方面也有消极的方面,任何企业无法对全部环境因素及其对财务活动的影响进行评估和预测,只能设法找出与本企业财务活动最为密切的因素。 三、合理规划、有效使用,做好财务战略中的营运资金管理战略 相对于大企业而言,中小企业由于缺乏外部筹资能力和内部资金调度余地,因而加强营运资金管理显得尤为重要。中小企业营运资金管理,虽然在内容上与大企业并无太大区别,但在管理思想和管理原则上应有所区别。从中小企业营运资金管理的特征看,应该从以下几个方面着手进行战略规划:一是加强现金管理,对企业的现金流量做准确的分析。在资金运用上,要维持—定的付现能力,以保证日常资金运用的周转灵活,预防市场波动和贷款困难的制约。二是加强存货管理,建立科学的库存储备,缩短库存周期,对库存呆滞积压物资,采取灵活方式快速变现。三是加强应收账款的管理,建立和完善应收账款管理体系,采取科学的方法对风险予以识别和控制。要掌握对方企业的基本情况,收集其基本状况和经营状态,了解其信用状况,判断其还债和信用履行能力。在应收账款政策上,既要通过现金折扣和缩短收账期促使对方早日还款,又要将收款责任落实到销售部门和销售人员身上。 四、增多筹资渠道,适当负债,做好财务战略中的筹资管理战略 筹资管理战略就是企业根据内外环境状况和趋势,对筹措资金的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划,旨在为企业经营战略的实施和提高企业长期竞争力提供可靠的资金保证。筹资战略要解决的主要问题是企业如何做到完善自身、增多筹资渠道、优化资本结构,这对中小企业的发展有着很重要的意义。 (一)完善自身,以积极解决“贷款难”问题。中小企业财务信息透明度低,担保主体又无法确切落实,使得银行不敢轻易放贷。针对这种情况,中小企业应以更长远的眼光完善自身,除了努力提高自身收益水平之外,还要努力树立好的信用形象,按期偿还贷款,积极和银行取得联系,增进双方了解。有条件的话,企业可以自己建立独特的内部信用评价体系,以诚信为基础,自己提供有关信用评价的信息,解决现今中小企业信用评价的困难。目前,中小银行尤其是一些地方商业银行正在成长之中,中小企业可以同它们增进交往,共同商定企业的发展规划,力争取得银行的理解和长期的支持。此外,应按银行规定使用借人资金,取得银行的信任。 (二)创造条件,争取从社会募集资金。通过向社会集资募股不仅可以增强中小企业的发展后劲、减轻竞争压力,还可以打破原有的权益结构,突破家族式管理的约束,增强公众的了解,提高知名度。目前,中国证监会对中国证券市场进行了重大改革,具有相当规模和实力的股份制中小企业,可以考虑创造条件争取在中小企业板市场发行股票融资,另外,很多中小企业,尤其是一些高新技术企业和成长型的中小企业,可以通过进入创业版的方式融资。此外中小企业还可以允许投资者以厂房、机器设备、材料物资、无形资产等方式参与投资。 (三)向职工集资,扩大资金规模。内部职工集资不仅为企业发展进程中扩大资本规模提供了新的途径,而且能进一步密切职工与企业的关系,增强企业的凝聚力。 (四)适当负债,优化资本结构。中小企业受规模限制,承受财务风险的能力较低。为此,中小企业在资本结构方面应处理好权益融资和负债融资的关系;负债融资中又要处理好经营性现金流量与还本付息的平衡,做到“适当负债、结构合理”。中小企业应经常保持良好的资本结构,否则,急需筹资时就缺乏能力。为此,应该努力做到以下几个方面:一是企业在创立时根据投资规模筹集必要的资本;在资本有限的情况下,选择能达到的投资规模。二是中小企业实现的税后利润应尽可能多积累,充实资本。三是要努力改变过度负债的局面,尤其是经济衰退期切忌过度负债;短期负债与长期负债应有一个适应企业规模的均衡。 五、稳健投资、适时扩张,做好财务战略中的投资管理战略 投资管理战略要解决的主要是企业的投资方针,即投资的重点、强度、速度,以及投资效益的最低限和投资风险的最高限。中小企业应本着“稳健投资、适时扩张”的原则,制定投资方案,促进企业的长远发展。中小企业投资方面应注意以下几点: (一)稳健理财,切忌盲目扩张。中小企业在寻求发展过程中有两个常犯的错误:一是将营运资金用于固定资产投资。中小企业营运资金周转一般比较紧张,但若经济形势较为景气,也有可能实现较丰厚的利润积累。这种情况下,中小企业往往会对营运资金周转不甚关注,而急于扩大固定资产投资,从而导致营运资金周转新的紧张。二是分散投资。中小企业发展过程中,为了避免产品单—情况下过大的经营风险,力图通过多样化投资和多角化经营分散风险。然而,分散投资很容易导致原有经营项目上营运资金周转的困难,而新的投资项目上又不能形成一定规模,难以建立竞争优势。所以,中小企业在进行新的固定资产投资或多样化投资之前,必须首先筹措必要的长期资本,以确保原有经营项目营运资金周转不因新的投资受到影响。 (二)积蓄财力,适时实现规模扩大。中小企业实现发展的关键在于:—是日常要作好积蓄财力的准备,二是要抓住有利时机实现发展。当然,财力的积蓄和规模的扩大不可能一次完成,只能是分次实现。初步的财力积蓄为初步的规模扩大提供基本的资本保证,而规模的初步扩大又可为新的财力积蓄提供条件。 六、规范制度,控制预算,做好财务战略中的成本控制 成本控制是财务战略的一个重要组成部分,前提是要树立起成本观念。中小企业首先应根据企业生产经营灵活性较强、生产过程的复杂性和难度不过高的特点,建立规范的成本控制制度,确定成本费用会计处理的原则和成本费用的开支范围,制定明确的成本费用核算的会计业务规程,科学地选拔和任用成本会计人员。其次,应加强成本预算的执行力度,实现预算控制。再次,利用“船小好调头”的特点,采用作业成本管理等方法,提高企业经济效益。最后,应积极采用目标成本管理,通过建立和完善目标、组织、运作和考核四大体系,不断完善企业目标管理制度,明确企业成本管理的责任,使成本费用得到有效的控制。 七、发展优先、稳健分配,做好财务战略中的收益分配管理 中小企业应采取稳健的、适度偏低的收益分配政策,在日常做好积蓄财力的准备。这样,有利于抓住时机,实现发展。因此中小企业需要做好以下几方面工作:第一,中小企业在收益分配前,必须对企业的内外多种因素综合起来考虑,如债务条款、现金流量、筹资能力、投资机会等,根据企业所处的环境,考虑以后的发展,制定收益分配政策。第二,当今企业间的竞争主要是人才的竞争,只有留住企业的优秀人才,才能保证企业未来的发展动力,所以在分配时,还要重视人力资本的收益分配。如何通过制定适合的分配政策来激励企业员工、留住优秀人才,也是中小企业应该研究的课题。 财务战略是一个由多种要素构成的复杂系统,各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系,任何一项要素的构建,都会影响整个战略系统的运行。科学、合理的财务战略应该是一个各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。目前国家越来越重视对中小企业的保护,中小企业所处的宏观环境得到了很大改善,我国的中小企业必须学会在困境中求生存,制定出科学合理的财务战略,并以此指导自身的财务活动,稳健理财,积蓄财力,适时寻求规模扩大,求得更大发展。 财务战略论文:财务战略的管理对象探析 一、传统财务战略理论对管理对象的界定及其存在的缺陷 财务战略的管理对象是财务战略工作的直接作用对象,它的界定恰当与否直接影响到财务战略工作的效率与效果,进而影响到整个企业管理绩效的优劣。传统的财务战略理论对管理对象的界定是以资本以及围绕资本产生的财务活动与财务关系为核心的。这种界定方式突出地反映了经济活动中的一个重要特征——分工,强调了财务战略工作的相对独立性,因此有利于提高财务战略工作的整体效率。但是,随着财务环境的变迁,传统财务战略理论对其管理对象的界定逐渐暴露出与实践之间的差距与矛盾,存在着以下一些缺陷。 1.以资本、财务活动及其财务关系为中心的管理活动是一种被动的机械式的管理活动。在整个管理活动中,财务管理人员这样一种重要的人力资本基本上处于一种从属的地位,不利于充分发挥财务管理人员的能动性与创造性。 2.传统财务战略理论对管理对象的界定是建立在分工观念的基础上,过分强调了财务战略的相对独立性,这一特点容易导致财务工作与企业其他管理工作之间产生权利、利益等方面的冲突,从而引起内部交易费用上升与企业整体绩效下降。 3.从理论的角度看,对财务战略的管理对象这样的界定与一般意义上的财务管理对象有较大程度的重叠,造成这种现象的原因在于一般财务理论与财务战略理论还未形成充分的融合状态,从而导致形成的理论带有浓厚的基础理论特色。现代战略理论是以企业的资源与能力为管理对象,资源与资本等简单的生产要素之间存在着明显的差别,能力则是专业性、独特性更强的管理对象。培育企业独特的资源与能力已经成为企业管理工作的核心,对简单的生产要素的管理则是企业基础性的工作。如果财务战略没有自己独特的管理对象,一方面容易造成工作的重复,另一方面则容易使管理人员对财务战略的价值产生怀疑,因此不利于财务战略理论的发展。 总之,传统财务战略理论对管理对象的界定容易导致企业财务战略工作停留在基础性层面上,同时也导致了财务战略理论研究的滞后。 二、新时期对财务战略工作的要求 1.人们对企业的认识正在从职能观向资源观与能力观方面转化,企业必须对它所能支配的一切资源及其各项职能进行有效的整合,提高资源的专用性以及各职能之间的协调性,以促进核心能力和竞争优势的形成。财务虽然不能直接形成企业的核心能力,但它对核心能力的培植、形成、维持及发展均有直接的影响,而且财务也可以培育自己的职能性能力,发挥自身的优势。 2.企业内部治理问题成为决定企业经营效率和长远发展的一个重要的制度因素,企业必须处理好各相关利益主体之间的权责、利益安排,形成合理的制度,确保企业理财活动以及其他各项管理活动的制度效率。由于资本代表着一定的控制权,因此财务管理从这一角度看也是研究控制权合理配置的一门学科。随着资本内涵的扩大,人力资本也成为财务管理研究的对象,所以财务管理必须处理好实物资本所有者之间以及实物资本所有者与人力资本所有者之间权利的安排。 3.经济全球化与互联网的快速发展加剧了企业理财环境的复杂性与不确定性,企业必须具有高效应对理财环境变化的能力。环境变化既可以给企业带来机遇,也可以带来危机。企业能否把握机遇和处理危机,取决于其是否具有相应的能力。能力越强,企业在变化多端的环境中生存的可能性就越大,因为具备了相应的能力,企业对环境变化的原因与趋势的认识会更加透彻,管理人员可以主动地采取策略有效地适应环境,甚至在一定程度上引导环境的变 三、财务战略的管理对象——财务资源与财务能力 1.财务资源的概念与内容。 财务资源是指企业所拥有的资本以及企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务专用性资产,包括企业独特的财务管理体制、财务分析与决策工具、健全的财务关系网络以及拥有企业独特财务技能的财务人员等等。财务资源与资本之间存在着密切的联系,但又不完全等同于资本。财务资源比资本具有更丰富的内涵。 首先,财务资源包含资本,资本是财务资源中最原始、最基本的一种形态,其他财务资源的形成均是建立在资本的基础之上。但是由于资本具有最强的同质性,因此,在独特的核心能力的形成过程中,资本的作用只是基础性的与支持性的,而不是决定性的。 其次,企业与各相关利益主体之间建立的财务关系也是财务资源的重要组成部分。与资本相比,财务关系的差异性与专用性有所提高,不同企业拥有不同特点的财务关系网络,对企业财务工作的影响也具有不同特点。 第三,企业独特的财务机制与具有优秀的特殊素质的财务人员(严格地说是财务人员所拥有的人力资本)是企业财务资源的高级形式。由于企业的财务机制与财务人员的发展要受到企业的组织形式、企业文化、领导风格等多种因素长期的影响,因此其差异性与专用性在所有的财务资源中是最强的,对企业独特的核心能力与相应的财务能力的形成也具有最强的影响力。 从财务资源的种类及其特点中可以看出,资源的同质性越强,越便于流动,但其专用性则越低,对企业核心能力的形成与发展的作用也越低;反之,资源的专用性越高,其流动性越低,但对核心能力的形成却具有更强的作用。在企业不同的发展阶段,对财务资源的专用性具有不同的要求。在企业的初创期,生存的风险很高,因此必须确保财务资源具有较高的流动性,而不能过分强调其专用性;在企业的成长期与成熟期,一方面由于企业已经拥有了比较充足的资本,另一方面,竞争的日趋激烈促使企业采取差异化的发展战略,因此企业必须注意逐渐提高财务资源的专用性,以确保形成自身独有的财务能力。 2.财务能力的概念与内容。 财务资源只是企业发展的必需之物,拥有了一定的财务资源并不能完全保证企业核心能力与竞争优势的形成以及总体目标的实现,企业必须具备较高的支配、驾驭这些资源的能力,不断提高财务资源的使用效率与效果,最终实现企业的目标,这种能力就是财务能力。从狭义的角度看,财务能力是指与竞争对手相比,企业在财务资源的获取与使用、财务关系的协调、财务危机处理等管理活动中的若干过人之处。从广义的角度看,财务能力不仅包括上述所讲的狭义的财务能力,而且还是企业在研发、生产销售、服务等方面的能力的价值体现,其价值体现要比竞争对手具有更高的市场吸引力,可以为企业带来超额收益。 企业生命周期的不同阶段对财务能力的要求是不同的,因此会形成不同特点的财务能力。从大体上看,企业的财务能力主要包括以下四种: (1)财务创建能力:该能力在企业的初创期最为重要,因为它决定了企业能否成功进入自己的目标市场,在财务创建能力中又以投资机会的识别能力与资金的供应能力最为重要。 (2)财务维持能力:当企业进人成长期后,对能力的要求主要体现在对各项资产、成本的管理、企业规模的有效控制等等,使企业保持良好的财务状况与发展前景。 (3)财务创新与发展能力:在成熟期,由于企业内部各项事物都处于一种僵化的状态,危机已经开始生成并潜伏,所以企业此时必须在内部采取创新,同时寻找新的发展机遇。在该阶段企业应具备相应的财务制度创新能力、业务评估能力、资本运营能力等。 (4)财务危机识别与处理能力:由于在从企业初创期到衰退期的各个阶段都存在着大大小小的危机,在条件成熟的时候危机便会爆发,从而对企业的生存产生威胁,所以企业必须具备识别与处理财务危机的能力。 从能力理论的角度看,企业的本质是一个包含多种类型能力的综合性体系,财务能力是其中的一种。财务能力与研发能力、生产能力。营销能力等其他能力相比具有一定的特殊性,具体表现在其基础性和支持性上。财务能力的强弱很大程度上决定了企业竞争优势的持久性、企业的规模和边界以及企业多角化战略和跨国经营战略的广度与深度。企业拥有了强大的财务能力,有助于在较长时期内维持企业当前的竞争优势,促进企业扩大规模,保证企业多角化经营战略的成功实施。财务能力的这些重要性从国内外著名的跨国企业的发展史上均可发现。总而言之,能否建立起较高水平的财务能力并将其不断巩固与发展是战略财务管理水平高低的最终表现。 与财务资源相比,财务能力不仅仅是财务资源的集合,它更是财务人员之间、财务人员与财务资源之间相互作用与相互协调的互动关系,它是企业拥有的关键的财务技能和隐性的财务知识,具有更高的不可模仿性。但是财务资源与财务能力之间存在着不可割裂的紧密联系,一方面,有效的财务能力的应用依赖于企业内部财务资源的长期储备;另一方面,财务资源的取得依赖于企业固有的财务能力。因此对财务资源与财务能力的管理是财务战略的核心内容。 财务战略论文:以价值为核心调整战略 价值链管理 价值链管理是指为实现商品或服务价值而连接生产、销售、服务等过程的网络组织,涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产与分销,直至最终消费的整个过程,包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值和利润分配。 公司治理是价值链研究中的核心概念之一,是指在一个连续统一的系统之中,各行为主体介于完全市场和等级市场关系之间,对价值链各行为主体所从事的经济活动进行的非市场性的协调管理,即通过一种制度安排,来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系,其目标是保证股东利益的最大化,防止经营者背离所有者的利益。 广义的公司治理不是局限于股东对经营者的制衡,而是涉及到广泛的利益相关者,包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团,通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系,以保证公司决策的科学化,从而最终维护公司各方面的利益。 通过对企业价值链治理模式的分析,可以深入了解价值链的内部结构关系,从空间和时间上把握市场竞争以及利润分配的动态格局,使政策制定者获取更多关于不同增值活动在不同区域的分配和转移的信息。根据价值链中各行为主体之间协调能力的高低,价值链治理模式被划分为以下五种形式:市场型(Market)、模块型(Modular value chain)、关系型(Relational value chain)、领导型(Captive value chain)和等级制(Hierarchy),其中市场型和等级制分别处于价值链中行为体之间协调能力的最低端和最高端。 不同治理模式下产业空间转移进程和结果是显著不同的:模块型治理模式中,各主体是优势互补的关系,而非控制关系,其市场适应能力较强,投资的专用性程度较低,具有很强的空间转移能力;关系型治理模式中,一般以中小企业为主,凭借信誉、相互信任而聚集,表现出较强的社会同构性、空间临近性、家族和种族性等特征,由于各个经济行为主体规模较小,对市场需求的识别能力较弱,其市场适应能力的强弱是以空间集聚为前提的,相比之下,其空间转移能力较弱;领导型治理模式的显著特征是众多中小厂商依附于几个大中型厂商,这些大中型厂商对中小型厂商具有很强的监督和控制力,这种依附关系的改变需要较高的变更成本,在这种治理模式中,厂商市场适应能力是不均衡的,空间转移能力也是不同的,中小厂商一般是跟进转移,基本没有空间转移能力。同时,在全球化背景下,该模式下的主导企业要在全球空间重新配置资源,而与其匹配的配套企业体系若无法适时在空间上跟进,其企业绩效将受到不利影响。 与价值链治理模式相应的 财务战略调整 众所周知,财务已经从过去的数据汇总、整理和记录转变为公司战略的支持者、决策者和公司变革的积极推进者与主导力量,财务从后台走向前台承担更多的管理和战略决策、价值管理的责任,公司的各种决策将更多的依赖财务提供的支持,但是这种伴随价值链管理的财务转变并不是那么得心应手,即便最知名的CFO也会面对两难境地。 以甲骨文公司(Oracle)为例,作为世界上最大的企业软件公司,甲骨文向遍及145个国家的用户提供数据库、工具和应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务,是全球知名的“财富500强”企业。自1977年在全球率先推出关系型数据库以来,甲骨文在利用技术革命来改变现代商业模式中的作用举足轻重。一直以通用软件见长并稳健发展的甲骨文公司最近在市场中频繁大手笔,其中2005年9月出人意料地以58亿美元收购客户关系管理软件(CRM)供应商及该行业典范西贝系统公司(Siebel Systems Inc.)让支持专业软件公司的人都大吃一惊。其间引发的两届CFO相继离职,令财务界人士对企业战略转型,对CFO提出的挑战倍加关注。 从甲骨文所处的产业环境看,长期以来几乎没有什么决策能比购买昂贵的商业应用软件更让公司高层操心的了,财务总监一直困惑于应该选择从同一个供应商那里购买一批集成的应用软件,还是该从一批专业软件供应商那里分别购买应用软件。 西贝公司的创始人托马斯·西贝(Thomas Siebel)1990年从甲骨文负气出走,三年后创建自己的软件公司并不断壮大,几年间就有与甲骨文分庭抗礼的势头,一度让业内人士对独立专业软件信心满满。不过,最近几年软件业的不景气令西贝公司开始走下坡路。据分析人士说,这次甲骨文收购西贝允诺的税收好处可能会让西贝系统的创始人西贝难以抗拒。不管怎样,西贝出售的事实让一些观察人士相信甲骨文最近的收购狂潮,以及最近席卷商业软件业的合并浪潮,已经让人们怀疑:在软件业突然间对通用软件声势渐强的情况下,专业型软件能否还能长期存在。 分析人士认为,Oracle从20世纪80年代的高速增长企业蜕变成一家规模庞大的企业的过程中。大量的收购业务对CFO提出的挑战是前所未有的,对于战略定位、价值再造、风险管理多重责任的压力或许是两届CFO相继离职的原因之一。 价值链再造中的财务战略 调整内涵 Oracle的大规模并购,外界看到的只是一场资本的重组和市场资源的整合,但其背后反映的是企业价值链的再造和衔接,更深层的反映企业组织中财务战略的调整和博弈,是对企业CFO管理使命的最严峻考验。从Oracle的发展历程上看,在企业价值链形成过程中财务战略调整是多方位的,其基本内涵包括以下五个方面: 财务及经营数据的管理者 财务部门不只是为满足政府及相关的社会机构而进行财务信息处理,而是为了满足相关的权利关系人(stakeholder)而进行财务处理,比如债权人、股东、供应商、客户等,这些会计处理的信息将直接用于这些利益相关者的决策调整。除了财务信息以外,经营信息也成为非常重要的内容,在我国一般认为财务和统计的两条线,缺一不可。在信息化比较普及的今天,我们一般会采用一些财务管理软件来实现这个目标。但在财务信息的归集方面还有需要遵守的就是国家及相关政府部门的要求,比如财政法规、税务政策以及本国的会计政策。 公司价值及业务风险的维护者 从财务管理价值链中可以清晰地了解到,整个财务管理将从核心业务和流程改进过渡到决策支持和风险控制。在公司价值建立过程和业务风险中,财务通过内部控制制度的建立会强化业务风险的控制,通过内部控制可以有效减少公司内部舞弊、流程混乱所导致的管理风险的增长,内部控制的开展可以参考COSO给我们提供的框架。在公司价值的创造过程中,财务通过关键业绩指标(KPI)、管理驾驶仓(商业智能软件)、数据追溯和财务报告等各种技术手段的运用,将有效的监管战略执行过程同时在制订战略计划过程中通过财务预测、财务敏感性分析等的运用将有效的建立战略计划,寻找公司价值增长的最佳途径,并且为这种路线图的实现提供最好的决策机制。 战略及业务计划的制订与调整者 1. 清楚价值动因; 2. 确定价值增加或减少之所在; 3. 以价值为基础进行决策; 4. 植入价值为基础的管理系统。 以上四个步骤将价值管理引入到了公司财务管理中,同时在战略计划的制订过程中,适当的将价值管理和战略计划结合起来,将为公司未来的价值增长和战略计划实现提供良好的保证(这里所说的价值是以财务凭证反映的企业资产数据)。在整个战略管理过程中,我们可以依赖财务数据集合来获得所需要的信息和实施战略管理过程。这只是一种技术手段,我们所需要的是将技术手段所获得的信息运用于我们的管理实践中。通过对数据收集、差距分析、标杆分析等具体管理工具的使用,可以有效的进行战略管理,这是一般意义上企业CFO在不突破公共会计准则的前提下对企业存量资产的合理调整,目的是帮助企业按照自己设计的战略路径来运行。 变革管理的设计和实施者 “财务管理中不断面临种种挑战,这些挑战中贯穿了一条主线:达到外部投资者的目标 ——把它与内部管理改革统一起来——并以最佳的财务管理实践来推动这些改革”(PWC《首席财务官:公司未来的建筑师》),实际上在一个公司内部一般都将变革管理赋予财务总监或财务部门,原因在于财务部门作为公司的信息和资源中枢,汇集了公司各种优秀资源,这种资源的掌握必然要求财务部门承担更多的责任和义务。同时,财务部门在组织进行全面预算管理、关键业绩指标、作业成本法等管理工具的使用过程中都会涉及到公司的业务流程改进、组织结构调整等重大的管理变革,而且这些变革都是和公司战略目标共同联系起来的。 公众形象的维护和保持者 或许很多人都认为公众形象的建立和维护是公司公关部门的责任或只是公司高层管理者的责任。实际上,财务部门在职能建立和完善的过程中将有效的维护公司的公众形象,体现在: 维护在小股东及公众股东中的公众形象。通过适当的股利政策、财务政策及资本运营政策的制订和执行,将有利于公司公众形象的维护。中国很多上市公司的财务报告造成的惨痛教训已经给我们很多警示;政府及相关利益部门的公众形象,采用合理避税、公司法人治理结构的调整可以让社会公众认为公司是一个负责任的公司,能够承担自己的社会责任;利益相关者,比如客户和供应商的良好信誉,采用适当的信用政策将有助于维护公司的长期战略关系及社会形象。 财务职能调整目标 首先,要确定财务战略定位,一般而言,在整个公司战略执行过程中财务战略一般有以下几个方面: 1. 成为公司战略的有效执行者和决策者; 2. 建立良好的信息反馈和处理机制; 3. 公司业绩考核或管理的重要实施者,比如KPI或平衡积分卡、全面预算、EVA等管理工具的实施; 4. 内部业务流程的改进和调整,比如BPR或业务流程改进; 5. 成为公司信息化的关键实施成员,比如ERP或商业智能等管理信息系统的实施; 6. 在确定了财务职能战略目标的前提下,任何形式的实施行为都可能有效率和成果,很多的咨询公司的咨询顾问都采用战略研讨会,小组讨论以及商业调查等各种形式来达到目的,一些重要的战略管理分析工具也将得到运用,比如鱼骨图分析软件、问题树等,这些工具都有助于我们的逻辑或思维过程的形成; 7. 在该过程中最关键的问题是小组团队的构成,需要来源于不同的专业领域,不要认为财务战略就是财务一个部门的问题,实际上是公司的整体战略问题,因为任何财务职能或财务政策的调整对于公司的影响程度都是全面和深远的;国外的咨询公司一般是以辛迪加小组(syndicate team)的形式来完成这个阶段的任务的,有时候这也比较实用。 财务职能实施和调整 建立公司战略和职能战略目标的最终目的是要将这个目标实现。前期的准备包括技术储备、人员储备、行动计划和计划执行,这个过程中的反馈和调整包括以下工作: 1. 行动计划的制订:在该阶段的行动计划制订将由公司财务总监和顾问小组共同完成,而且这个阶段的沟通和研讨会将是重要的表现形式,并且这个阶段必须获得必要的资源支持; 2. 预算制订:各个阶段的预算费用将成为我们获得公司高层或股东会议通过的重要环节,实践中预算的重要性往往被忽视; 3. 前期准备:行动计划必须获得其他部门的支持,包括人力资源部门、技术部门等的支持和协调,才能够获得最终成功; 4. 计划实施阶段监管措施的同步实施,虽然我们制订了详细的计划,但如果在计划执行过程中没有良好的监管或信息反馈机制,将无法发挥计划的作用。无论什么重要的方案在实施之前管理部门必须将监管和信息反馈机制首先建立起来。这个阶段我们必须借助技术部门,比如IT信息管理或其他部门来获得我们所需要的信息,以便于我们调整;在这个阶段就体现出了技术的影响力; 5. 调整及反馈:定期或有规律的沟通会议或沟通机制能够有效降低执行过程中的风险,企业价值链管理和财务战略调整的有效结合是企业在市场竞争中不断发展壮大的重要力量。 财务战略论文:试论中小企业财务战略的实施 论文关键词:中小企业;财务战略;实施战略。 论文摘要:改革开放以来,我国企业的发展、成长取得举世瞩目的成绩,综合国力明显增强,人民生活明显改善,国际地位明显提高。中小企业为此做出了应有的贡献。我国中小企业在获得飞速发展的同时也暴露出了一些问题值得我们注意、研究和解决,特别应引起重视的是中小企业的财务战略问题。中小企业的财务战略的实施不仅关系到企业的财务战略的成功与否,同时也影响企业的生存发展。本文将对中小企业的财务战略的实施进行论述。 改革开放以来,战略管理越来越受到企业的重视,企业财务管理也逐步向财务战略管理方向发展,企业财务战略得到广泛应用。大多数中小企业也逐步实施和运用财务战略以促进企业的发展。企业要实施长远、健康的财务战略,不仅需要制定科学的财务战略,更需要将科学的财务战略进行成功的实施。 一、企业财务战略的意义 企业财务战略是战略理论在企业财务管理方面的应用与延伸,财务战略应该是整个企业战略的一个不可或缺的部分。关于财务战略的内涵,目前理论界尚未形成统一的认识,可是财务战略的定义有以下几个共同点:1、企业资金的均衡的流动;2、实现或加强企业的战略、竞争优势;3、在企业内外部环境分析的基础上制定的;4、具有全局性、长期性和创造性;5、既反映了企业战略的共性又有财务战略的个性。本人认为以下定义比较全面:财务战略是为了谋求企业的长远发展,根据企业战略要求和资金运动规律,在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上,对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。这一定义既反映了财务战略的战略共性,又勾画出了财务战略的财务个性。 中小企业的财务战略关系到企业的投资、融资等多个领域,财务战略能否成功对企业而言起着至关重要的作用。财务战略过程包括财务战略制定、财务战略实施、财务战略控制与评价。财务战略的实施在整个财务战略过程中作为中间环节起着重要的作用:1、财务战略的实施是财务战略制定的延续。只有财务战略的实施,财务战略的制定才有意义。2、财务战略的实施是财务战略控制与评价的对象。财务战略的控制与评价是对实施过程的总结,给予修改和完善。3、财务战略的实施实施操作性强,在实施过程中因为多种因素的影响,将增加成功的难度。因此,就需要对财务战略的实施进行科学的研究。 二、中小企业财务战略实施过程中存在的问题 财务战略的实施作为财务战略过程的一部分,起着重要的作用。如果中小企业的财务战略的实施过程出现问题,将直接影响到企业的相关战略,也影响到企业的生存和发展,因此,必须注意财务战略实施过程中存在的问题。 (一)企业缺乏财务控制观念 经过几年的发展,我县铝型材、不锈钢等产业迅速发展壮大,但由于财务战略实施存在缺陷,企业中普遍存在资金管理不严的情况。有的企业资金使用缺少计划安排、过量购置不动产或者增加不必要的管理开支,造成无法应付经营急需,陷入财务困境。有的企业没有建立严格的赊销政策缺乏有力的催收措施从而造成资金回收困难,增大经营风险。有的中小企业的管理者,对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位,甚至任用一些毫无财务管理知识的人进行管理,造成资产浪费严重。 (二)企业缺乏战略意识 由于目前我国经济机制的特殊性,大部分中小型企业是由创业者直接经营,多为家族式、作坊式的企业,领导者想法对于企业发展具有决定作用,权力过分集中,决策过程简单。企业家往往在信息收集和论证不充分的情况下,对于事关企业长远发展的战略计划轻易下结论,对于财务方面的决策也同样如此。这种高度集中的决策机制,随着企业的发展以及不确定因素的增多、市场竞争加剧,己经无法适应企业可持续发展的需要。 (三)资金严重不足,影响企业战略制定 目前,融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。我县中小企业大多数是非国有企业,而且大多数属于发展的初期阶段,负债过多、融资成本高、风险大,造成中小企业信用等级低,资信相对较差,从银行贷款较为困难。另一方面,虽然目前国家有中小企业管理扶持机构,提供中小型企业创新基金等资金支持,向中小企业提供一定的优惠政策,但是扶持力度仍然较小,难以满足多数企业发展的需要。 三、中小企业财务战略实施的环境因素 从我国加入WTO以来的数年时间来看,随着国内外经济环境的不断变化,我县企业所处的经营环境也发生了重大的变化,特别是大量的中小型企业,由于经营规模较小、资本和技术水平较低,自身实力有限,受到更加激烈的新一轮市场冲击。提高自身经营管理水平是中小企业可持续发展的首要保证, 而财务战略是企业管理的中心环节。完善、高效的财务战略对于企业的发展具有至关重要的作用。新经济环境对中小企业提出了更高的要求,可是目前中小企业普遍存在着财务战略目标不明确,财务战略实施混乱的状况,使企业在市场竞争中处于不利的地位。因此,在当前新的经济形势下,财务战略的实施必须考虑到以下的因素: (一)金融市场环境变化的影响 我国加入WTO后逐步放松外资金融机构准入的范围和区域限制,使得越来越多的外资金融机构进入我国,这将对企业筹资投资产生极大的影响。一方面金融市场规模的扩大、资金供给的增加和金融工具的不断创新。为企业筹资、投资提供了多种可供选择的组合方式。另一方面国内外金融市场竞争的加剧促,使我国金融机构建立现代企业制度的步伐进一步加快,国家对金融市场的监管也将进一步规范。无论什么性质的企业在金融市场都将处于公平竞争的地位,只能凭借其良好的经济效益、良好的市场前景与持续高速的增长而获得资金。因此,有效的规避财务风险、合理的争取资金支持,将成为中小型企业制定财务战略时面临的重要课题之一。 (二)产业结构变化的影响 随着经济大环境的变化,我国及世界的产业结构都会产生一定的变化,这必定会影响到我县中小企业资金运动的方向及规模,而不同行业所受到的冲击不同,面临的机遇也不相同。位于传统产业当中,以小作坊式进行生产、资产素质较差的中小型企业将逐渐被淘汰。一些有实力的中小企业为了强化其竞争优势,将会对企业进行内部结构的调整或产业转型,甚至采取并购、重组等方式实施外部扩张。这些都将迫使各类型的中小企业对包括财务战略在内的管理战略做出重大调整。 四、促进中小企业财务战略有效实施的途径 实施财务战略是加强中小企业管理,提高企业市场竞争力,规范建立现代企业制度的一项非常重要的工作。中小型企业应当迅速提升财务战略管理水平,以适应新的市场形势,促进企业可持续发展。 (一)树立战略思想,更新企业财务观念 树立财务战略思想对于企业尤其是中小企业的发展显得尤为重要。企业的关键在管理,管理的核心在财务,有效的财务战略对于企业的发展具有指导的作用。中小企业当中普遍存在着忽视财务战略管理的现象,在制定各种决策的时候具有一定的盲目性,在财务决策方而只是考虑现有资金的多少,很少有一个长远可行的财务规划。 由于资金的使用牵涉到企业内部的方方面面,中小企业的经营者应当转变观念,充分认识到管好、用好、控制好资金是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。入世后,我国市场逐步开放,市场竞争更加激烈,财务战略在企业发展中的核心地位更加突出。合理制定企业长期和短期财务战略,对企业发展具有积极的促进作用。 (二)深化财务管理内容,实施企业财务战略 实施企业财务战略,不仅仅是事后算账、做账、统计、结算,而是把财务资金的管理作为整个企业管理的核心,使之贯穿到生产经营的每一个环节。从目前的实际状况来看,中小型企业财务战略实施工作处于较低水平,管理手段落后,在财务方面无法从大局上对企业经营状况子以把握。企业要提高管理水平,实施财务战略,就必须全面提升企业的财务管理层次。 企业应当以财务战略部门为核心,扩大财务管理的内容。除传统的资金管理和财物管理外,还应向金融风险管理、税金管理、保险管理方面拓展。将财务战略渗透到采购、生产、销售各个环节。通过不断改进财务战略,挖掘生产活动中的潜在价值,最大限度地为企业创造经济效益。 同时还应当指出的是,企业财务战略不仅要制定财务计划,通过计划将不确定因素确定下来,使企业产生应对变化的机制,减少未来风险的影响,更重要的是要建立风险预测模型,有预见地、系统地辨认可能出现的风险,变被动为主动。 (三)改良财务管理手段,为财务战略的实施提供保障 中小企业应当加强制度创新和管理创新,最大限度地减少财务战略实施中的消极人为因素。目前中小企业财务战略制定中存在着许多的不规范现象,财务战略具有随意性,资金管理存在较大漏洞。今后中小企业应当改善财务管理手段,在企业内部建立统一管理、集中调度的资金使用制度。建立业务规范,使各项业务做到有章可循、有规可依,减少工作的随意性。适当加快企业信息化建设,建立财务信息管理系统,提高企业所获信息的真实性,提高企业资金运作的透明度,提高企业的资金使用效益,为财务战略的实施提供保障。 财务战略论文:企业集团财务管理战略规划的一种构建方法 摘要:战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位,发挥着越来越重要的作用,而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。通过对企业集团与集团财务管理的关系、企业集团财务战略与整体战略的关系的分析,再结合实战经验系统地提出了一种企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”。 关键词:财务管理;企业集团;战略:“三步六分法” 随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展,原来的计划经济体制所形成的卖方市场已一去不复返,企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企业形象竞争,竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是一些名牌企业和大企业集团,已经把战略提到企业生存发展的重要位置,如广东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监,在企业界引起不小的反响。在这种市场背景下,企业战略问题成了企业管理的热点问题,目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面,而对各种支持性战略(如财务管理战略规划)的探讨显得不够充分,无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验的总结,归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法———“三步六分法”,希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。 1企业集团与集团财务管理的关系定位 企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心,通过协作、联合、兼并等方式,把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位,以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团,主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体,而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨:实现资源一体化整合效应与管理协同效应,并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的,作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能,并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定,为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一,它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段,是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理,其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在:1)在财务管理主体上,对应于企业集团的治理结构,呈现为一元中心(集团总公司)下的多层级(各子公司和孙公司)复合结构特征;2)在财务管理目标上,企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性,企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性;3)在财务管理对象上,企业集团体现为多级理财主体(各级法人)各自资金运动系统的一体化复合结构特征;4)在财务管理方式上,企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一,而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。 2企业集团战略与财务管理战略的关系 定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中,企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想,是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业,这是由企业集团的治理结构所决定的,由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处,最主要表现在内容上,集团战略所要包括的内容更多更广泛,不但包括母公司的发展战略,还包括各成员企业的战略定位与选择,由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务(一般指战略的制定过程)上来分,集团战略可以分为经营战略和支持性战略,支持性战略也可称为执行性战略,执行战略隶属于经营战略,对经营战略起支持作用。 集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持,是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败,最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线:具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时,一般侧重于构建企业的产业发展线,属于集团的经营战略,经营战略是全局性决策战略,它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施,离不开各种支持性战略的配合实施,即构建集团的支持性战略,以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用,它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统,而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图(图1)清楚地看出: 1)集团经营战略对各执行战略的指导作用关系;2)各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二,集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。 3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法” 一般来说,财务管理的主体涉及到三个层面,集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部(母公司或集团公司)最高决策层站在财务战略与财务政策层面,对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导,而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜,甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念,与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作,集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案,由集团的高层决策层进行决策,但两者的执行主体不同,所以也是不同的两个层面。 同时,还值得指出,我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别,财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导,对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析,侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行,并对战略起到一个支持性的作用,侧重在第一层面上的内容,通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件,所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析(当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析),其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容,而不对部门的建设,具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法,即“三步六分法”,在实际工作中(主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询)推广运用,取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤,即从分析到设计到实施:“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。 “三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法,它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助,也适合集团内部发展的战略管理,是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中,每一步的运作都包括许多的方法,在进行环境分析时,通 常需要对外部环境进行充分的调研,以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势,对内部环境更要进行充分的诊断、分析,以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时,同样离不开充分的调研工作,值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能,但在调研时,一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研,以实现一次自下而上的过程,保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键,是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时,同样要充分考虑内外条件,对战略实施的各个方面提出建议或规划,切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分,每部分都包括一系列内容,实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析,再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划,以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。 财务战略论文:论企业集团财务战略及其实施策略 摘要:本文依据生命周期理论,以经营风险与财务风险反向搭配的思想为指导,从投资、筹资、股利分配等方面,为处于初创期、发展期、成熟期和调整期(再生期)等不同发展阶段的企业集团进行财务战略定位,同时制定了相应的实施策略。 关键词:财务战略 生命周期 财务策略 财务战略是指企业通过最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹资金的使用,包括企业所创盈利再投资或分配决策。财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。 每个企业的发展都要经过一定的发展阶段,最典型的企业一般要经过初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同的发展阶段,企业集团具有不同的经营特征,应选择不同的财务战略,同时为了使财务战略得到有效的实施,必须辅之以相应的策略。 一、初创期财务战略 1、初创期财务战略定位 由于初创期企业集团的财务实力相对较为脆弱,为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势,客观上要求企业集团必须采取规范的一体化财务战略。另外,从经营风险与财务风险的互逆关系看,较高的经营风险必须以较低的财务风险与之相配合,从而在财务战略上保持稳健原则。初创期财务战略管理的特性主要表现为稳健与一体化。 (1) 权益资本型的筹资战略 在集团初创阶段,负债筹资的风险很大,或者说债权人借贷资本要以较高的风险溢价为前提条件,从而企业的筹资成本很高,因此最好的办法不是负债筹资,而是采用权益资本筹资方式。对于权益资本筹资,由于这一时期企业的盈利能力不是很高,甚至是负数,因此风险投资者将在其中起很大作用。风险投资者之所以愿意将资本投资于企业,不是看到它现在的负收益,而是看到其未来的高增长。从财务上考虑,由于这一阶段企业并无或者只有很少的应税收益,因此,即使利用负债经营也不能从中得到任何税收上的好处(无节税功能)。 从稳健策略考虑,初创阶段权益资本的筹措应当强调一体化管理的原则。这意味着企业集团应在相对较长时间内确定合理的资产负债率(如不高于40%),以此作为集团负债融资控制之最高限制;任何子公司不具有对外负债的权利,由集团母公司统一对外负债。这样做的原因有两条:一是利用贷款规模优势来降低负债成本;二是限制子公司的融资权利,从而保证集团整体融资管理的有序与一体化。 (2)一体化的投资战略 强化一体化投资战略管理,其目的是为了提高资本效率。企业集团组建初期,往往因为资本的匮乏而无力对外扩张,也没有足够的财务实力与心理基础来承受投资失败的风险,更重要的是项目选择的成败将直接影响着企业未来的发展。因此,基于各种因素考虑,初创期的企业集团应当实施一体化的投资战略。对于企业集团而言,一体化投资战略则更具其特性与意义,它表明:投资决策权全部集中在集团总部,所有子公司不具有投资决策权;母公司提出未来投资发展的方向,它类似于产业政策,由母公司对未来将要投资的领域提出优先级,以给子公司项目所需的资金,在经过管理总部审批确认后,由总部负责资金的分配;项目所需资金的分配必须严格按照项目资金预算的数额确定,由母公司负责预算的审批与资金的拨付。 (3)无股利政策 由于企业在初创期收益不高,且为稳健考虑需要进行大量积累,因此,这时的分配政策应是零股利,若非发放股利不可,也应主要考虑股票股利方式。 2、初创期财务战略实施重点 在制定财务战略的基础上,企业面临的第二个问题就是如何落实该战略,即实施财务战略。从总的原则看,战略实施遵循以下原则与程序: (1)全方位落实财务战略意图。即要让股东和投资者、公司高层管理者,甚至于员工(包括财务人员)都充分认同公司财务战略意向与内容,并达成共识,付诸于行动之中。 (2)制定财务战略实施计划,包括近期与未来三年的财务发展规划,内容包括:一是在公司发展规划基础上,确定近期与未来三年的资本支出项目计划;二是针对资本支出规划,确定企业的融资规划包括何时融资、融资方式选择及融资金额量的大小;三是慎重对待股利发放,公司的发展离不开内部积累,惟有积累才使公司具有后劲与实力,因此不主张发放任何形式的股利。 (3)财务管理以生产与研究开发为依据,财务管理人员配合生产与研发部门开展工作,发挥对企业经营的支持、参谋与协调作用,力图保证生产导向与市场导向等战略重点的落实。 二、发展期财务战略 1、发展期财务战略定位 发展期资本需求远大于资本供给能力,而且负债筹资在此期间并非首选(高经营风险会导致较高的负债利率,从而导致高负债成本)。在经历了强制性集权的初创期后,企业集团财务战略方向日渐明朗,子公司等成员企业对企业集团整体财务战略的认知共识度、执行的自觉能动性和投资能力也有了较大程度的提高。企业集团的经营战略及其风险特征,要求处于该阶段的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略。它具有以下内容: (1)相对稳健型的筹资战略 由于资本需求远大于资本供给能力(即可容忍的负债极限和能力),而且负债筹资在此期间并非首选(高经营风险会诱致较高的负债利率,从而导致高资本成本),因此,资本不足的矛盾仍然要通过以下途径解决:一是企业投资者追加投资,二是将大多数收益留存于企业内部,这两条途径都是权益筹资战略的重要体现。 (2)适度分权的投资战略 企业内部各部门由于对其自身的收益追求提出议事日程,而且也具备了一定的投资能力,因此,在投资项目选择上、在项目的决策上视不同情况而趋于分权。包括: 一是项目投资视其金额大小和对公司整体利益影响大小而确定不同的决策权层次; 二是严格中小项目投资决策与管理。在特定情况下,对于大型投资项目,可能是基于扩充生产能力而进行的,因此其决策风险并不比中小型投资项目大,也就是说,中小型的投资项目可能是出于战略调整角度而进行的试探性的投资,其投资决策风险可能比大型投资项目还大,在这种情况下,大型投资项目可能会采用分权式的审批或备案制,而中小项目可能要采用更为集权式的直接决策制; 三是采用灵活的项目资本供应方式。对于大型企业(如企业集团),其投资项目所需资本,可采用自主供应与集中供应相结合。 2、发展期财务战略的实施 发展期是企业集团生命力最强的时期,也是风险四伏的时期,因此,强化财务战略的实施并保持有效的监控对集团的发展至关重要。一般认为,发展期的财务战略实施主要从以下方面考虑: (1)合理测定集团的发展速度。企业集团的发展受制于两方面:一是营销能力及销售增长率;二是融资能力。 (2)主动谋取市场机会,充分利用各种金融工具积极融资。在发展期,企业集团所面临的财务问题大部分集中在资金短缺上。而弥补资金缺口的市场机会在这一时期会更多、手段与方法显得更为灵活。 (3)充分规划投资项目。融资的目的是为了项目投资,而投资项目从立项、审批到落实,都要在战略上做出充分的考虑。 (4)积极推进商业信用管理,为全面落实财务战略服务。商业信用管理之所以在这一时期尤显重要,其原因在于,第一:通过强化商业信用管理,可大大减少为销售增长而增长的盲目性,从而将营销至上的战略意图置于严格的财务考评基础之上,从而做到营销与财务管理的互动,提高经营战略实施的综合实力;第二,大大减少坏账和收账费用,并加速应收款的回收,从而加强资产的流动性,补足资本短缺,降低借款额度和利息支出;第三,为以后的规范经营、强化制度管理提供良好的基础。 三、成熟期财务战略 1、成熟期财务战略定位 竞争者之间具有挑衅性的价格竞争的出现,标志着成长阶段的结束,这时,销售高而稳定且利润空间合理的成熟阶段开始出现,经营风险会再次降低。在此期间,战略重点转移的一个方面是保持现有的市场份额和提高效率,此外,正的净现金流量使得借款和还款成为可能。伴随着当前每股的高现金净利比例,股利支付率必然提高。与上述经营风险和财务特征相对应,此阶段的财务战略主要包括: (1)激进的投资战略 激进是相对于保守而言的,此阶段的激进是对前两个阶段保守战略的“能量”释放。其含义可概括为:可采用相对较高的负债率,以有效利用财务杠杆;市场相对稳固的子公司,较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。 (2)积极利用市场资源,置换企业资本 成熟期的企业集团在财务上的最大优势就在于自创现金流入量及市场所提供的融资机会较多。激进的融资策略主要有:第一,股东借机转让股本。第二,企业集团借机改善资本结构,提高财务杠杆的利用效率。第三,条件成熟的企业集团,可以某一部门、分部、分公司或子公司的经营为依托,通过财务运作,走上市募股之路。 (3)灵活多样的投资战略 以技术改造为重点,开展投资活动。处于成熟期的企业集团,其投资战略主要解决现有生产能力满足市场的问题,如何满足市场需求、降低成本,并进行产品的深度开发?应对环境变动,一方面考虑未来投资方向,一方面还要立足于现实。 (4)拓宽投资视野,着眼于未来投资方向的定位 成熟期是企业集团日子最好过也是最难过的阶段。之所好过,就在于它有现存的现金流作保障,没有信用危机,没有经营风险,没有更大的市场压力。之所以难过,是由于对集团的未来走向需要从现在开始考虑,未来不确定因素需要管理者进行分析并决策。 (5)扎实的成本管理战略 成熟企业集团要想获得市场份额,取得盈利,在市场价格一定的条件下,只能借助于内部成本管理来取得盈利。因此,在这一阶段,财务管理比任何时期、任何阶段都重要。 (6)高股利支付率的分配战略 投资者的投资冲动来自收益预期,而收益预期的实现反过来又推动新的投资热情。成熟期企业现金流量充足,投资者的收益期望强烈,因此适时制定高股利支付率分配战略,利大于弊。 2、成熟期财务战略的实施 步入成熟期的企业集团,不仅因为在其市场上所占份额相对稳定,而且还由于其管理技术也日臻成熟,因此,财务战略实施的重点不是让管理者去关心具体操作与实施,而是让他们对集团目前所采取的战略在管理意识上保持认同。因此,在实施过程中,首要问题是解决管理者的忧患意识。在此基础上,注意解决以下问题: (1)从激励与约束机制相对等的角度出发,完善公司治理,理顺管理者的管理激励。 (2)规范制度,控制风险。 成熟期企业集团的财务战略总体趋于激进型,财务杠杆利用率高,财务风险也较大。但是,总部采用这种战略意图并不是想将集团置于死地而后生的境地,不是人为地增加风险,而是积极稳妥地利用负债经营的优势。 四、衰退期财务战略 1、衰退期财务战略定位 企业在成熟期创造正现金流量的能力不可能永远持续下去(除非它能创造巨大的市场,并能无限制地持续),因为市场对产品的需求最终将逐渐衰退。这时,与之相关的经营风险仍然比成熟期有所降低,所以仍然可以采用高负债融资,在此期间,企业不需要为再投资而筹资,负债经营的潜能应用于产生现金流,而产生的现金流量要尽快支付给投资者。企业所制定的财务战略涵盖以下内容: (1)财务资源集中配置战略 企业集团在此阶段所面临的最大问题是,由于在管理上采用分权策略,从而使得在需要集中财力进行调整时,由于财务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配。面对这一情形,本着战略调整需要,在财务上要进行分权基础上的再集权。 (2)高负债率筹资战略 对于进入再生期,企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构,这是因为:一是再生期是企业集团新活力的孕育期,它充满风险,在资本市场相对发达的情况下,如果新进行业的增长性及市场潜力巨大,则理性投资者会甘愿冒险,高负债率即意味着报酬率;如果新进行业市场并不理想,投资者会对未来投资进行自我判断,因为理性投资者及债权人完全有能力通过对企业集团未来前景的评价,来判断其资产清算价值是否超过其债务面值。因此,这种市场环境为企业集团采用高负债政策提供了客观条件。二是如前所述,再生期的企业并不是没有财务实力,而是说它未来经营充满各种危险,当然也充满再生机会,因此以其现有产业作后盾,高负债战略对集团自身而言是可行的,也是有能力这样做的。不过要注意的是,衰退期的负债融资必须注重资产的变现价值,才能降低未来财务危机的成本。 (3)高支付率的分配战略 出于经营结构调整的需要,更加之未来股权结构变动与调整的可能,因此,再生期企业集团必须考虑对现有股东提供必要的回报,这种回报既作为对现有股东投资机会的补偿,也作为对其初创期与发展期“高风险——低报酬”的一种补偿。但高回报具有一定的限度,它以不损害企业集团未来发展所需投资为最高限,即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略。 2、衰退期财务战略的实施 衰退期财务战略是防御型的,一般步骤是先退后进,或者边退边进,因此,财务上既要考虑扩张和发展,又要考虑调整与缩减规模。为了有效的实施退与进相结合的财务战略,必须在财务上着重解决以下问题: (1)强化财务的再集权,从制度上保证战略的实施。 (2)改善与加强现金流量的管理,其方法可以是:消减费用或改善企业总部的现金流量,将资本投入到更需要资金的新的行业或领域中去;调整股权结构,出售分部的股权和部分资产( 此为财务放弃战略);对不能出售但其存续有损于集团现金流的分部或子公司,主动实施财务清算战略,终止其业务经营,以减少更大的财务损失。 (3)评估进入新领域的财务可行性,提出或解决实施过程中的财务问题。 五、结束语 财务战略与成功的竞争策略相比所产生的整体价值大有不同,竞争策略必须随企业面临的外部环境而调整,而财务战略必须适应于企业的发展阶段,并和利益相关者的风险及收益特征相联系。很显然,财务战略主要关注的是战略决策的财务方面,但不能孤立地看待财务战略问题,财务战略如同企业的其他次级战略一样,应该放在企业制订和实施的合作与竞争总战略中才能评判其是否恰当。
企业战略分析论文:当前我国企业战略分析研究论文 摘要:中国的改革开发的思路基本是按照以林毅夫为代表的经济学家的“后发优势”说来实现的,在这个思路下,中国企业大多是引进国外的先进技术,吸收利用。在过去30年的发展中,有一些优秀的企业实现了“引进——吸收——创新”的飞跃,在吸收引进技术的基础上开发出自己的技术,然后以自己开发的技术作为竞争优势,实现产品在市场上的盈利和扩张。然而大部分企业却深陷“引进——落后——再引进”的泥潭中不能自拔。这样的企业在中国企业占大多数。 关键词:新时期中国企业战略选择 始于2007年的美国次贷危机发展到2008年的国际金融危机是对全世界企业的一场严峻考验,中国企业在这场金融危机深深感到经济冬天的寒冷: 国家发改委中小企业司统计表明,2008年上半年,全国有6.7万家规模以上的中小企业倒闭。其中,仅纺织行业就有超过2000万人被解聘;仅10月上旬,珠三角就有近50家香港企业申请破产清算。据香港工业总会会长陈镇仁近期表示,珠三角7万家港资企业中,年底时可能会有四分之一即1.75万家倒闭,以一家企业倒闭导致500人失业计算,1.75万家倒闭就将导致87.5万人失业。这些工厂所聘用的绝大多数都是来自中国内地的农民工;面对全球金融危机对实体经济带来冲击的严峻考验,广东全省中小企业增速总体上有所回落。数据显示,2008年前10个月广东停产、歇业、关闭和转移的中小企业有15661家,其中,仅10月份停破产的就有8513家,超过了前三季度的总和。 总之,中国企业正处于一个利润率越来越低、面对的竞争越来越激烈、需要处理的问题越来月越复杂、承担的企业社会的责任也越来越大的时代背景中。 一、新时期中国企业战略困境 最新研究报告显示:2010年前跻身世界500强的中国企业将达到50家,而目前只有29家中国企业榜上有名。而世界500强往往是按照企业规模大小来排名的,那么究竟什么是大企业。谈到大企业,人们的描述往往集中于它们的规模:资产、利润、销售收入占到全社会GDP的多少等。这些指标固然重要,但还远远不够。跨国大企业的形成可以归结为以下几个因素: 第一,企业的核心技术。第二,规模经济,也就是成本优势。第三,对供应链的管理能力。第四,品牌价值。第五,资源垄断。 反过来看,中国今天的大企业之所以成为大企业,靠的是什么?根据我上面列举的因素和对实际状况的分析,我的总结是:资源垄断第一,规模经济第二,品牌价值第三,供应链管理能力第四,核心技术第五。而这些与国外其他世界500强企业形成鲜明对比。比如中国进入前15位的企业基本上都是资源垄断型企业,其中包括牌照资源、号码资源这些在市场准入方面的垄断。所以我的第一个判断是,资源垄断是中国企业目前进入500强行列的最重要因素。 此外,快速兼并目前也成了国内企业迅速壮大的一个手段。据《费加罗报》报道,中国企业向世界超强企业行列进军的速度比当年的日本企业快两倍,日本企业从发展、壮大到有能力进行跨国收购用了25年,而中国企业实现这一目标用了不到10年。我认为,这样“拉郎配”式的快速联姻在国际竞争中面临着很大的危险。具体表现在:第一,我们的资源垄断拼不过别人的核心技术,我们国家的资源其实非常有限,并且垄断资源也可能化为乌有;第二,我们的成本优势拼不过别人的品牌优势;第三,我们的生产能力拼不过别人的供应链管理能力。目前中国企业中真正从长远利益规划企业发展,并将日常的运营与长远目标相结合的都很少。中国企业,包括很多明星企业对事关企业生存的质量控制的重视是远远不够的,对品牌的战略也是没有清晰的认识。如果这个消费者对自身利益越来越重视、国际质量标注越来越高的时代,中国企业家仍然不提高自身的战略意识,那么中国的民族企业将很难走出一条自强自立之路。 二、中国企业战略选择 在中国企业发展的过程中,一方面有很多企业取得了不俗的成就,同时也有很多企业付出了血的代价。在竞争越来越激烈、所承担的期望越来越大的时代背景下,中国企业更应该吸取教训、总结自己成功的经验并吸收竞争对手成功的经验,形成企业发展战略,并以此激励规范企业的发展! 1、巩固发展核心竞争力让员工认同企业文化 核心竞争力应该是企业综合运用科研技术、销售管理、品牌文化的能力,是一种内在的、不易被对手复制的组织运作能力。有了核心竞争力就能拥有长期稳定的竞争优势。世界500强之所以能够发展到今天,一个重要原因是在发展过程中能够不断巩固和发展自己的核心竞争力。而且这种核心竞争力是建立在专业化基础上的。500强中不少企业有过从专业化到多元化再到专业化的经历,以前主要是兼并,越大越好,现在则是有兼并,也有剥离。 凡是基于外部的如资源、设备、产品或服务、资金只能是暂时的优势,都不是真正意义上的核心竞争力。因为当市场发生变化的时候,真正可以支撑企业继续增长和繁荣的,是再生能力、应变能力、适应能力,比对手更快占领市场的能力。对比我们进入500强的企业,都是属于资源垄断或行政垄断企业,发展壮大多是依靠外在的力量,而不是靠内在的修炼,没有形成自己的核心竞争力。 企业文化也是竞争力的一部分,500强中相当多的企业都有自己独特的企业文化,而且深入人心,成为员工共同的行为规范,由此产生向心力,就像宗教信仰对某些人的作用一样,而且多与诚信、以人为本、和谐、服务、责任、满意等有关。 2、多元化与单元化选择 中国的企业很多都想实施多元化,有的甚至是已经这么做了。在我国现阶段,在经济发展方式还较为粗放的条件下,通过实行多元化,确实也使一些企业延缓了核心竞争力不足所可能导致的衰败。但是,从企业长期发展的角度来看,从建立企业百年基业的角度讲,企业的成功发展路径则是专业化,而不是多元化。在市场经济发展过程中和全方位竞争不断走向激化的条件下,过多地依赖多元化,难免遇到不可解脱的困境。回顾一下人类社会的发展史,特别是人类社会进入近代以来,专业化所起的作用之大,常常会超出人们的想象。对此,经济学鼻祖亚当·斯密曾做过精彩的描述。在《国富论》中,他以自己曾经见过的一个雇用了10个人的制针小厂为例,深入浅出地分析和阐明了分工和专业化对于提高劳动生产力的巨大作用。他指出,一个没有受过专业训练的工人,即便他竭尽全力,或许一天还造不出1枚针来,但肯定不能制造出20枚针来。然而,如果把制针业务分成18道不同工序,尽管这家工厂规模不大,人手也不齐,机器装备更显不足,但仅仅由于分工和专业化,再加上这10个工人的奋力而为,结果是他们平均每天要制造出48000枚针,平均每人每天能制造出4800枚针。由此,斯密得出的一个结论是:“只要能采用劳动分工,劳动生产力就能成比例地增长。”(亚当·斯密:《国富论》。 3、注重企业社会责任塑造品牌形象 从纵向的时间序列看,在经历了资本的原始积累和资源的优化整合阶段之后,企业已经步入了“企业公民”这一全新竞争阶段。随之而来的是,社会责任已经成为对一流企业“高标准、严要求”的公认指标。提倡社会责任不仅仅为了提升企业社会形象,更能获得进入国际市场的通行证,提升企业的长期盈利能力。博鳌论坛秘书长龙永图就中国某些出口产品标准比国内标准高发表评论说:“企业越是注重社会责任,其产品和服务就越有可能获得更大的市场份额。现在的顾客,特别是欧美顾客,社会意识逐步加强,不单单注重产品是否能满足自己的关键购买因素,如价格、质量、安全、便利等,更关心产品是如何生产出来的。如果一个企业不关心本国消费者,很难让人相信他会关心他国的消费者!” 4、提高企业创新能力 创新是一个国家、民族的灵魂。在经济全球化、市场竞争日益激烈的今天,企业要想持续繁荣、发展、永远立于不败之地必须学会创新,形成属于自己的企业核心竞争力。 技术创新:企业技术创新是企业创新的核心,企业只有通过源源不断的技术创新,才能不断向市场推出新产品,不断提高产品的知识含量和技术含量,改进生产技术,降低成本,进而提高产品的价值,提高产品的市场竞争力和市场占有率,并适时开拓新的市场领域。国外成功企业大都遵循着“企业技术创新——企业核心竞争力的增强——新一轮企业技术创新”的发展模式。超级秘书网 组织创新:组织创新是组织中的管理者和其他成员为使组织系统适应外部环境的变化或满足组织自身内在成长的需要,对内部各个子系统及其相互作用机制或组织与外部环境的相互机制的创造性的调整、开发和完善的过程。组织创新能很好的适应组织规模的发展,内、外部环境的变化。组织创新包括组织结构的调整,人员配备的变动,管理幅度、管理层次的变化,部门的调整等。企业要建立学习型组织,在学习型组织中存在组织学习,并成为企业立身的一个基本原则,能更好的认识环境、适应环境,进而能动地作用于环境。 管理创新:管理创新是一个永恒的话题。随着企业规模的发展、内外部环境的变化、技术的变革、战略的调整,企业必须引进新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技术,管理创新很好的体现了权变管理理论的思想。只有通过管理创新才能把企业的其他创新更好的有机地结合在一起,才能更好的提升企业的核心竞争力。 企业战略分析论文:企业战略管理中获利分析论文 科学技术的迅速发展及人们价值观念的转变使全球经济竞争日趋激烈。如何寻找并保持企业的竞争优势,如何为顾客创造价值的同时实现企业价值的增长,已经成为企业管理者所面对的首要问题。 美国哈佛大学的迈克尔。波特教授于1985年提出了价值链管理的思想,经过近20年众多成功的大企业的实践证明,价值链理论是研究竞争优势的有效工具。从已有的研究表明,价值链理论引入企业的战略管理中可以帮助企业建立更加完善的决策支持系统,帮助管理者全面地了解企业的竞争优势及劣势,从而优化企业的战略决策。然而,由于目前大部分的价值链的研究仅限于定性研究,要进行深入的量化研究还十分困难,因此在具体运用时往往因为模型及数据的缺乏而显得可操作性不强。近几年来,一种基于定量分析视角的价值链分析法已日趋成熟,这就是利润库分析法。 一、利润库的概念 利润库(profitpools)是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。运用利润库分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况,并为企业的战略决策提供依据。企业不论处于行业价值链的某一链节,还是跨越若干链节,均应从利润库的分布情况出发,并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润库份额,研究行业价值链中其他有利可图的价值活动,寻找发展的机会,作出放弃或开发其他链节的决策。企业可以通过分析和预测行业利润库的变迁,确定企业未来的发展战略。 美国汽车制造业于1996年产生了约1.1万亿美元的收入及440亿的利润。该行业的价值链包括:汽车制造、销售、汽油零售、保险、售后服务及租赁等链节。通过利润库分析法可以看出该行业的收入与利润的收入是不均衡的,汽车制造及销售链节产生了总收入的60%,然而其拥有的利润却不足行业利润库的5%;而汽车租赁却仅以约0.8%的总收入拥有了超过20%的利润库份额。透过对价值链各节点利润库分布的分析,美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点,为顾客提供汽车金融产品(包括汽车保险、担保、租赁等)。福特公司在过去的10年中将近一半的利润是来源于为顾客提供汽车金融产品,而其收入仅占其公司总收入的20%不到。 在考虑外部客观经济环境变化而可能导致行业利润库发生变动的情况下,以较小的市场份额占有相对较大的利润库份额,以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润库做准备,这就是利润库的基本管理思想。 二、利润库分析法的优点 传统的价值链管理思想立足于企业内部的管理运作,要求企业通过实施低成本及差异化的生产战略来树立企业的竞争优势。实践证明,这种管理思想也有其局限性:过于注重企业的管理过程中的成本控制,而忽视了长期利益驱动下增加成本可能会产生更多的价值;过于强调通过增加收入额及市场份额来增加企业的价值,忽略了总收入及市场占有率的增加并不必然导致利润的增加,将扩大市场占有率与扩大收益的关系本末倒置;过于关注企业在其自身核心业务的运作,只限于对其所参与的链节进行分析,而忽略了从行业价值链的角度来看待其所处的地位及所拥有的利润库份额,未能将本应纳入其分析体系的相关业务及实体进行全面的分析;过于注重资源在价值链上的纵向流动来谋求利润,而忽视了价值链的复杂多变性而对行业的利润结构产生的不确定性。 利润库分析法从战略观点出发,研究如何创造并拥有更多未来的利润,认为企业收入额的扩大及成本的压低并不是战略性因素,企业的战略目的应是拥有更多利润库份额,因此企业应从利润的分布来看待行业的价值链中现有或潜在的有利可图的价值活动。利润库分析法不局限于对企业内部价值链的管理,而是从了解所处行业的全景山发,决定最佳的资源配置,以实现对利润库最大限额的控制,这是利润库分析法的出发点。 利润库分析法重视价值链的复杂性、动态性及不确定性的影响,同时考虑资源在行业价值链上的流动所产生的竞争态势的变化及对行业利润库结构的影响,使价值链管理思想可操作性更强。利润库分析法既强调对现有行业价值链中占有最恰当链节点,更强调通过对行业客观运行状况加以考察,在复杂的系统中尽可能掌握更多的有用信息,超越现有,准确预见未来市场利润分布之所在,为即将发生的经济环境的变化早做准备,为未来竞争创造优势。 三、利润库分析法在战略管理中的运用 1.企业资产重组的决策。传统的财务管理及管理会计理论在进行企业间的债务重组决策时,往往过于强调采用过去的财务及非财务指标作为决策依据来对重组后的新企业的盈利能力加以预测,从而进行决策。这样的并购决策往往会忽视由于企业所处的客观经济环境发生了变化而引起价值链上利润分布的变化,从而导致决策的滞后性,对企业未来的发展会产生潜在的价值危机。利润库分析法认为,资产重组应能使企业在经过资源的重新配置和整合后产生出“1+1>2”的效果,因此重组的关键是要随时反馈行业利润库的变动,并采取相应的重组措施,不使重要的利润库旁落。 传统上,美国医药业的大部分利润来源于两种经济活动:研制新药并保证医生开出处方使用新药。对新药品的专利权保护避免了价格战的发生,同时保险公司承担了病人大部分的药品费用而使病人对药品的价格不敏感,医生可自由选择开给病人的药品品牌。该行业独特的结构使药品制造商只需对医生实施一定的营销策略便可保证拥有丰厚的利润。因此,医药品制造商的利润远远高于医药分销商,即使最大的药品分销商也由于对市场缺乏影响力而难以威胁制药商的利润份额。进入20世纪90年代,医疗改革的出现导致该行业的利润库发生了根本性的变化。医药销售管理商(PBMs)进入该行业,为了给病人控制成本,会建议医生开出一些具有同等效用的平价药品来代替高价药品;PBMs对选择药品的影响及向病人直接提供关于购买药品的信息,直接威胁到医药业原有的利润库结构。如果PBMs能成功地控制药品成本,利润就将从制造环节流向销售环节。美国的医药巨头LILLY公司预感到了潜在的利润库结构的变化,不惜花费巨资并购行业中的药品分销企业,从而保证不因利润库结构的变化而威胁到企业将来利润库的占有份额。但LILLY在并购当时的市场分析认为,以40亿美元的价格购入一个仅产生年收入1.5亿美元的企业是不明智的,并因此导致公司的市值发生了约20亿美元的减值。但在事后通过利润库分析法认为,LILLY将来所获得的收益必将远远大于企业现在所发生的并购成本。 企业在资产重组决策时,运用利润库分析法进行研究,必须清楚其目的在于保持或增加利润库的份额。企业若能保持拥有相当的利润库份额,就能影响到利润在其竞争对手之间的分布,随时掌握主动权,无论经济环境如何变化,都可立于不败之地。同样,由于无力进行重组来扩大其利润库份额的企业,亦可以通过一定方法在本企业内部减少不产生价值的环节,或减少行业价值链在自身可能运行的环节,或在自身业务的基础上扩大部分经营范围,从而获取更多的利润库份额。例如,婚车租赁公司可提供随租其他婚礼用品等业务,来扩大婚车租赁链节利润库份额。 2.商业模式(BusinessModel)的选择。现代企业间日益激烈的竞争要求企业必须立足于为顾客创造价值,才能使自身立于不败之地。企业只有通过市场及时反馈的信息来了解顾客所需,并在保持产品质量的基础上努力降低自身成本,才能真正做到为顾客创造价值。商业模式的选择直接关系到企业能否及时获得市场反馈的信息及企业经营成本的高低。尤其对处于竞争激烈、缺乏利润的价值链节点的企业,运用利润库分析法,能够对现有顾客群体进行细分,寻找最具盈利潜力的顾客群,并为之创造价值。美国的戴尔公司竞争于计算机行业中最缺乏利润的硬件生产业环节,但其以利润库管理作为其指导思想,采取了以下措施,(1)采用不同于行业内标准模式的直销手段,消除了公司与消费者间的流通环节,从而拥有了部分本应属于分销商的利润,扩大了其利润库份额,同时也以较低的售价真正实现了为顾客创造价值的目的,保证了公司价值得以不断增长。(2)通过直销的手段直接与顾客沟通,通过对顾客群体的细分,将业务侧重于最具盈利潜力的顾客群,即通过对本环节利润库来源的分析,将资源集中投放于最能产生利润的顾客群,从而提高资源的使用效率及效果。例如,其尽量避免那些期望可获得免费服务的入门级顾客,尽力吸引本身具备一定计算机基础技能的顾客,因为对这部分顾客可以不需要作大量的普及性宣传,只需进行一些必要的宣传即可达到预期的效果,无形中节省了大量的营销费用。通过以上措施,戴尔公司不仅取得了9%的税前利润率(高于行业平均数的3倍),而且企业的规模也得以不断地扩大。 3.企业内部价值链的调整与优化策略。企业内部价值链是指企业从供应商端口获得原料到最终向顾客端口输出产品的一系列价值运动过程。相对与整个行业的价值链,其实际上是行业价值链某一节点的扩展而抽象形成的企业的内部的价值链。企业内部的各个环节不断发生成本耗费,但成本发生的前提必须是能够创造价值。因此,在内部价值链优化的过程中,可以通过对内部价值链各环节的成本与价值进行考察,尽量减少不必要的作业环节,从而降低成本。通过对内部价值链的调整与优化来达到降低成本及提高价值的目的,可使企业在相同的行业价值链节点上拥有更多的利润库份额,从而不断提升企业的价值。丰田汽车公司采用适时生产制的生产方式来对其自身的生产流程进行改造,通过削减企业的存货等不产生价值的内部环节,大大地降低了企业的成本,同时也有效地扩大了企业的规模及其拥有的利润库份额。超级秘书网 4.核心竞争力的培育。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础,是将技能、资源的运作机制有机融合的企业自组织能力。在传统经济时代,企业战略思维的基本模式是以数量赶超及产值规模扩张为主。在这种思维模式下,企业大多盲目贪大求快,从资产规模、员工数量、产销量、产值等方面追求企业规模,这种战略思维模式的弊端不言而喻。新经济的崛起无论是对经济社会的发展模式还是对人的生存和思维方式都产生了有力的冲击。企业传统的战略思维正逐渐转化为关注竞争优势及核心竞争力的培育。利润库分析法并不是要求企业以短期的利润最大化为目标,而是通过对利润库的分布结构及变迁情况来研究行业的前景,指导企业培育有实质意义的核心竞争力,最终达到企业的战略目标-在将来占有最大份额的利润库。利润库分析法提示企业不应以市场竞争结果的“第一”、“最大”为目标,而是要通过培育企业的核心竞争力来保持及加强企业的竞争优势,从而获得更大的利润库份额。计算机行业中利润最丰厚的环节在于软件及微处理器生产。微软与英特尔公司多年来能够始终在该领域独领风骚,其原因正是由于其自身通过不断地创新及改进产品,以较高的技术及雄厚的资源作为进入门槛,将众多的竞争者拒之门外。 在人类文明高速发展的今天,实践一再证明仅依靠传统的管理思想是难以适应客观形势的要求的。新的形势要求企业必须大胆创新,大胆引进新的管理思想。利润库分析法作为近年来兴起的一种管理思想,克服了传统价值链管理方法只重视企业内部自身运作的局限,将企业与外部组织有机地结合起来加以考察,通过对价值链的动态化处理,把企业的战略决策建立在对外部经济环境的变动之上。利润库管理虽然将企业置身于虚拟的管理空间中,但由于能够紧紧抓住利润这一重点,使企业的有效管理目标转化为通过掌握利润库来实现企业的增值,令虚拟的管理形式得以具体化,在具体的数字分析中实现企业的战略管理目标。随着利润库分析法的引入,我们必须打破传统的“收入最大化”、“规模最大化”的观念,用利润库分析法来为企业寻求自身的行业定位,以掌握未来的利润源泉作为战略管理的目标,才能使企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。 企业战略分析论文:企业战略管理经营风险和决策分析论文 在现代商业社会中,人们越来越认识到战略管理(StrategicManagement)对企业的重要意义。从表面来看,战略规划的制定很简单:分析当前的企业形势和未来可能的环境,为企业未来的发展方向制定指导思想和行动的框架。但事实上这是一项复杂的系统工程,需要考虑、分析企业内外的各种因素以及企业自身的能力。据《财富》杂志统计,全球只有不足10%的企业制定的战略规划得到了有效的执行(Fortune,December,1997)。是哪些因素制约了企业战略规划的有效运作? 首先,企业高层管理人员缺乏对战略的及时回顾和总结。企业战略的制定立足于对未来市场的预测,而市场在不断地变化,即使是细微的偏差也会对企业战略规划产生重要影响;其次,企业战略规划没有与部门的行动目标相联系;还有一点是企业的战略规划没有同企业的预算工作相联系。 正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意,哈佛大学管理学教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了综合评估体系(BalancedScorecard)理论。这一以战略管理为核心的理论目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广,并被证明卓有成效。 综合评估体系以企业的战略管理为核心,从财务、客户、内部运作、革新与成长四个战略层面建立企业战略管理模型。它将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作指标,有效地将企业/部门的运作、员工激励机制同企业的战略意图挂钩。 传统上,我们对企业的评价往往仅侧重于财务方面,如销售收入、毛利、净利润等。而综合评估体系将业绩评价范围拓展到客户、内部管理和革新与成长的速度等,从而帮助企业高层管理人员全面地分析企业营运结果。 当然,战略规划的实现最终将体现在利润的增长上,而企业利润的增长直接源于销售的增长和客户的满意程度。另一方面,企业硬件上台阶以及员工能力的提高又推动了内部管理的完善,从而能更快更好地满足客户的需要,导致市场占有率上升,并最终反映到利润的增长上。 由此可见,综合评估体系的四个战略层面是相互影响、互为因果的。在每一战略层面,相关绩效指标(KPIs)实现了对企业战略的具体化和可操作性。在制定绩效指标时必须充分考虑企业内部信息与外部信息的均衡以及企业长远战略利益与短期财务利润的均衡。只有这样,才能保证企业所制定的绩效指标能真实、全面地反映企业营运结果。 从以上分析,我们可以看到,企业战略规划的有效运作依赖于对战略规划的分解和细化。通过一系列量化指标使企业高层管理人员能及时、准确地把握和调整企业的发展方向。管理驾驶舱(ManagementCockpit,MC)就在这一背景下应运而生。 管理驾驶舱 现代商业竞争犹如一场没有硝烟的战争,为了在战争中生存和发展,董事、经理及事业部主管们一直在寻求一种更有效的监控和处理所获信息的方法。面对纷繁的信息,他们必须离开细枝末节而放眼全局。管理驾驶舱实际上就是一个商业信息室和决策管理室,它使管理层能更好地规划业务活动并赢得竞争。管理驾驶舱由三部分组成: *墙面显示系统 *飞行驾驶台 *独特的内部设计 1.墙面显示系统(WallDisplaySystem) 当企业高层管理人员步入管理驾驶舱,所有与企业营运绩效相关的绩效指标(KPIs)都将以图形方式显示在四周的墙壁上。管理驾驶舱把各项指标按重要性程度显示在不同颜色的墙上: *黑墙显示主要的成功因素和财务指标; *红墙显示外部市场信息; *蓝墙显示内部运作和员工的表现; *白墙显示战略项目的状况。 所有指标在每面墙上被分为6组,每组由6个指标图构成,因此整个墙面系统可显示144个指标。 2.飞行驾驶台(FlightDeck) 如同飞机的驾驶台,管理驾驶舱的飞行驾驶台也是企业信息的核心所在。管理驾驶舱通过飞行驾驶台对公司的业务信息进行收集处理。它由6个PC显示终端和两把椅子构成。决策者可通过飞行驾驶台查询企业的实时信息,并可进行决策模拟。 3.内部设计(InteriorDesign) 管理驾驶舱是企业的会议室,但它与传统的会议室不同,它完全按照人体工程学原理进行设计,最大限度地考虑了人在该环境中的信息接收能力。其目标是建立一个能进行有效沟通、提高管理层会议效率的环境。为达到这一目标,关键的绩效指标(KPIs)以及其他一些非常重要的信息都以图表形式显示。管理驾驶舱使最高决策人员能把注意力集中在关键点上。这种像驾驶舱一样的设备面板和显示器布局,使高层经理能及时判断公司的组织结构是否需要改变,同时也能快速了解公司内部结构存在的问题。 管理驾驶舱充分考虑了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如,考虑到人对图像信息的最佳接收数量为6幅,因此所有的指标都以6幅为一组呈现在决策者面前。类似的研究成果体现在管理驾驶舱设计的各个方面。 管理驾驶舱是综合评估体系理论的优秀载体。企业建立管理驾驶舱的过程本身就是一个按综合评估体系建立企业战略管理模型的过程。按照该理论建立的绩效指标(KPIs)被以最佳接收方式显示在管理驾驶舱中,供决策者分析。 信息挖掘传统的企业ERP系统及其辅助信息系统往往侧重于信息收集的过程自动化和信息的集成与共享,忽视了对信息的有效归纳整理。管理驾驶舱的数据来源可以是企业的ERP系统(如SAP的R/3系统)和企业外部的信息(如竞争对手情况、市场情况、宏观经济走势),这些信息通过接口方式或手工输入方式联入管理驾驶舱。超级秘书网 传统的ERP系统在较大程度地提高员工工作效率的同时,为管理者提供了一大堆未经最终归纳整理的“原料”或“半成品”数据,管理者需要花费巨大的精力对数据进行处理才能得到最终分析结果。而管理驾驶舱根据管理者决策的需要,将信息以其能接收的方式进行归纳整理。例如,决策者发现销售收入有所下降,他会把问题提交给管理驾驶舱系统,系统可能会根据预先的设置告诉查询者诸如此类的信息: *联系客户的时间减少了5%; *销售员的佣金一直稳定在1%; *完成一百万销售额的周期一直固定在35天; *除A产品外所有产品的接单率都增长了2%; *客户满意度在B区域有所降低; *完成一百万销售额的成本超过了计划。 从这些信息中,管理者能很方便地找到所存在的主要问题,并因此作出正确的决策。通过一系列科学管理,管理决策的过程方法与公司的整体战略目标达到完美的统一,员工的工作/行为与公司的整体战略目标一致。系统将潜在的经营风险和决策的预期结果及时、快速地呈现在管理者面前,确保公司整体战略规划的实施。 企业战略分析论文:企业战略管理核心分析 编者按:本论文主要从企业能力理论的核心逻辑分析;动态能力理论的核心逻辑分析;复杂理论的核心逻辑分析;合作竞争理论核心逻辑分析;企业战略管理理论研究的发展趋势等进行将会素,包括了企业生存和发展的源泉来源于有价值的、独特的、难于模仿的企业核心能力、基于能力理论的企业战略起点,是分析和识别企业的核心能力、基于能力理论的企业战略的重点是企业核心能力的培养、应用和提升等,具体资料请见: 内容提要:网络经济时代,战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下企业战略管理理论,由此产生了4类有较大影响的战略管理理论。作者通过对不同理论的核心逻辑进行分析,论述了各种理论的主要观点和不足,认识到不同理论的共同点,预示了网络竞争环境下的企业战略管理研究的发展趋势就是整合这4类战略管理理论的核心思想,使未来战略管理研究朝向“面向未来,持续创新,共求发展”的网络合作竞争战略方向发展。 关键词:企业战略,核心逻辑 一、前言 战略管理理论产生的直接原因来源于企业经营环境的变化。因此,经营环境的不断变化,导致了战略管理理论也在不断地发展和创新。20世纪90年代以来,企业的经营环境发生了巨大的变化。一方面,企业竞争的范围无限扩大,进入了一个无国界的竞争时代;另一方面,企业与其供应商、生产者、销售商、顾客、其他组织和相关利益者的合作关系越来越密切,企业间的竞争已不在是工业时代那种你死我活的竞争,而是基于网络思维下的合作网络竞争,即网络经济下的竞争已不在是单个企业之间的竞争,而是企业合作网络之间的竞争,这是一种新的竞争形态——网络竞争。 在网络竞争环境下,战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下的企业战略管理理论,这些具有开拓性的研究极大地丰富了企业战略管理理论。综观20世纪90年代以来企业战略管理理论研究的历程,我们认为,理论界和实践中有较大影响的理论有4种:能力理论、动态能力理论、复杂理论、合作竞争理论。本文重点分析了现有4种战略管理理论的核心逻辑(见表1),通过对这些理论核心逻辑评述,可有效地认识到企业战略管理理论的发展趋势。 二、企业能力理论的核心逻辑分析 企业能力理论的出现源于对传统竞争战略管理理论不足的认识,认为企业的利润并非完全来自于市场的机会、市场的发展状况和产业结构等外部因素,更重要的是来源于企业内部的资源和能力。正如Rumelt分析的那样,产业内公司之间的利润率分散程度要比产业间的利润率分散程度大得很多,“很明显,最重要的超额利润源泉是企业具有的特殊性,而非产业间的相互关系。”因此,以C.K.Pahalad和GaryHamel为代表的企业能力理论“越来越注重对公司资源和能力的分析”,强调从识别、培养、应用和捉升企业内部生产经营及其过程中的独特能力出发,来制定和实施企业战略。 1.能力理论的逻辑思维是:企业核心能力识别和企业的机会空间分析树立战略意图制定基于核心能力培养和应用的战略规划选择合作伙伴来发挥核心能力的杠杆作用战略实施企业超额利润的获取和企业的持续发展。基于能力的企业战略,首先分析企业的核心能力所在和基于核心能力发挥的机会,在此基础上树立企业的战略意图和制定现有核心能力发挥与未来核心能力培养的规划,为将自身的资源专注于核心能力之中,必须选择和培养合作伙伴,从而发挥核心能力的杠杆作用,然后实施战略,实现企业的持续发展。 2.企业生存和发展的源泉来源于有价值的、独特的、难于模仿的企业核心能力。C.K.Pahalad和GaryHamel把一个多种经营的企业比喻成一棵大树,树干和主要分枝是核心,产品,小的树枝是经营单位,树叶、花朵和果实是最终产品,而提供抚育、营养来保持企业稳定成长的根系则是核心能力。只有企业的根系——核心能力不断加强,将其营养和能量不断扩展到最终产品,从而不断提供创新产品,创造新市场,使消费者得到更大的满足,为企业创造更多的利润。 3.基于能力理论的企业战略起点,是分析和识别企业的核心能力。能力理论认为,企业“战略的核心不在于公司产品、市场的结构,而在于其行为反应能力;战略的目标在于识别和开发别人难以模仿的组织能力;在顾客眼里,这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区别开来的标志。”C.K.Pahalad和GaryHamel提出了识别核心能力的三条标准:(1)有价值性。核心能力是有很多的经济价值,能为企业带来垄断的超额利润,同时,它也能为顾客提供更多的价值,也就为企业产品进入多个市场提供了潜在的途径。(2)难于模仿性。核心能力是竞争对手难于模仿的,它是企业通过长期积累的多种技术、知识的有机综合体,具有路径依赖性。(3)不易替代性。核心能力在较长的时间内不易被其他能力所代替,否则,其价值性就会降低,无法再继续保持企业的竞争优势。 4.基于能力理论的企业战略的重点是企业核心能力的培养、应用和提升。能力理论认为,核心能力是企业利润的源泉,由于各个企业的核心能力不同,所以就产生了企业的异质性,要保持企业长期的盈利,企业战略必须重点考虑现有核心能力发挥。同时要考虑未来核心能力的方向和培养提升的规划,这样才能保证企业的持续发展。 5.基于能力理论的企业战略,改变了对传统的竞争本质的理解。能力理论认为,当今的企业竞争不再是你死我活的对抗竞争,而是企业内部自身的核心能力强弱的竞争,你的核心能力强,你就可获得更多的超额利润。但企业核心能力作用的发挥需要其他企业的合作,能力理论强调要既竞争又合作,通过合作来发挥核心能力的杠杆作用,从而提高企业的竞争优势。 从上述核心逻辑分析可知,基于能力理论的企业战略也有不足之处。(1)它的前提是把外部环境看成是线性变化和相对稳定的,这样就可发挥企业现有的核心能力,而实际上当今的环境的变化是非线性的和日趋剧烈。(2)它的合作理念是基于保护自己的核心能力,防止其他公司模仿。因此这种合作是机会主义的合作,不可能保持长期合作。(3)过分强调了内部组织核心能力的作用,而忽略了外部组织的支持、互补作用。 三、动态能力理论的核心逻辑分析 动态能力理论源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的。市场环境日益动态化,技术创新速度加速,经济的国际化和市场的全球化,顾客需求的多样化,造成了竞争内容越来越快,竞争优势的可保持性越来越低,惟有不断创新,才能持续成功。该理论的代表人物是R.D’Aveni,他于1994年出版了《超越竞争》一书,全面阐述了动态能力理论的框架。 1.动态能力理论的逻辑思维是:外部环境分析定义新的创新机遇制定响应新的机遇的战略寻找完成新创新机遇的合作伙伴合作竞争新的竞争优势并结束现有合作。即在外部环境分析的基础上,发现和定义新的机遇,并制定出响应的战略,选择暂时的、不连续的伙伴来完成特定战略,通过合作竞争,取得新的竞争优势,在完成预定的战略后解散现有的合作,在回到起点去寻找新的创新机遇。通过不断创新来保持企业在超级竞争环境下的持续发展。 2.基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。因为在瞬息万变、不可预测的环境下,所有的竞争优势都是短暂的,若固守在保持原有的优势上将导致更大的灾难。只有认真地、不断地和出其不意地打破现有平衡,快速响应机会和企业内外资源的重构,形成一系列暂时的、不相容的新优势,才能保证企业持续的竞争优势。因此,动态能力战略实质是一个创新战略。 3.基于动态能力理论的战略制定的关键,是分析竞争对手之间的战略互动(StrategicInteractions)。该理论认为,在超级竞争环境下,竞争对手之间的动态互动明显加快,竞争互动已成为制定战略的决定因素,只有及时正确地预测竞争对手的战略动态,才能保证自己正确地把握时机放弃原有优势,创造新优势。 4.基于动态能力理论的战略重点,是企业动态能力的培养,不断创造新的核心能力。这种战略是一种动态战略,整个战略实施过程就是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计组织结构和系统,企业内外部资源的动态重构,形成有自身风格的系统,用自己的战略行为创造一个发展和赢利潜力大的空间。 5.基于动态能力理论的战略目标的实现,需要其他组织的合作来实现。但这种合作是基于时间和任务的合作,与其他组织建立的是一种暂时的、不连续的合作关系,只要任务一完成就解除现有的合作关系。然后,又重新发现新的创新机遇,重新寻找新的合作伙伴,开始新的战略实施。 从上分析,可知这种理论的主要缺点有:(1)这种理论的前提是假设市场的环境瞬息万变、不可预测,而实际上,市场环境在一定的时间内是可以预测的和相对的稳定。(2)企业不存在可持久发挥作用的核心能力,否定了一个企业核心能力的积累性、路径的依赖性和不可模仿性。(3)组织间的合作是基于任务的合作,合作的关系具有时间性、暂时性。 四、复杂理论的核心逻辑分析 复杂理论研究,源于对网络经济环境下市场的认识及商业生态系统和混沌理论的研究。复杂理论的代表人物是Moor,1996年出版了其代表作《竞争的衰亡:商业生态系统时代的领导和战略》。他认为,网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争,而是像生态系统那样,企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中,为了企业的生存和发展,彼此间应该合作,努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此,他强调企业战略管理必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”,用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。该理论的核心逻辑是复杂性,反映了企业战略在动态非线形的复杂环境下,要以创建一个商业生态系统、注重嵌入于系统的不同参与者和过程的动态张力及其相互关系为重点。 1.复杂理论的逻辑思维是:“信息空间”环境和内部条件分析制定企业战略创造和完善商业生态系统加强网络关系管理和贡献各自的核心能力网络竞争优势企业业绩商业生态系统进化和企业的发展。即首先以“充满机会”的环境分析和论证为起点,结合企业内部的能力和价值分析,制定以创新为重点的企业战略,在战略实施中以创新机会为中心,创造和完善商业生态系统,加强网络关系管理和贡献各自的核心能力,从而在与其他相类似的商业生态系统竞争中获取网络竞争优势,实现企业的业绩和核心能力的不断提升,促进商业生态系统的进化。 2.基于复杂理论的战略,突出了企业战略的系统性,提出了商业生态系统的新观念。复杂理论认为,这个系统是一个复杂动态非线性的混沌系统,这个系统包括了供应商、主要生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行政管理部门、政府及其他利益相关者,企业是这个系统的成员之一,系统决定了企业的行为和价值,决定了企业的战略方向,要求企业从整个企业生态系统来制定战略。 3.基于复杂理论的战略,强调按照自相似、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和系统(即网络组织),通过共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同作用,使企业在创造未来中实现可持续发展。这是由商业生态系统内在的本质特性所决定的。 4.基于复杂理论的战略,目标是建立和保持一个相互依赖、相互学习、共同进化的商业生态系统。复杂理论认为,企业是商业生态系统的一个成员,这个系统的好坏和是否稳定直接关系到企业的生存与发展,反过来系统的稳定、发展和进化也有赖于各成员的通力合作和相互间的关系。因此,企业的绩效取决于其在这个系统中合作和网络关系管理能力的水平。 5.基于复杂理论的战略,具有周期性。复杂理论把一个商业生态系统的合作进化过程分为开拓、扩展、权威、重振或死亡4个阶段,企业在其自身的商业生态系统的合作过程具有周期性,通过系统的不断循环,促进商业生态系统的不断进化和企业的不断发展。 从上分析可知,该理论的主要缺点是:(1)强调系统选择企业,弱化了企业对系统的选择自由。它认为企业的初始条件对建立系统并不重要,而实际上企业本身的能力直接关系到系统能否稳定和发展的关键,也影响到其在系统中的位置和收益。(2)它认为商业系统的进化如同自然系统一样,其成长和发展依赖于商业生态系统的性质,而忽略了企业本身的能动作用。(3)合作有周期性,而实际上合作往往会随时间的推移而得到加强。 五、合作竞争理论核心逻辑分析 合作竞争理论,源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应当今复杂的经营环境。该理论的代表人物是B.J.Nalebuf和A.M.Brandenbuger,他们的代表作是1996年合著出版的《合作竞争》。他们认为,企业经营活动是一种特殊的博弈,是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争,也有合作,提出了合作竞争(Co-petition)的新理念。它是对网络经济时代企业如何创造价值和获取价值的新思维,强调合作的重要性,有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端,为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。同时,利用博弈理论和方法来制定企业合作竞争战略,强调了战略制定的互动性和系统性,并通过大量的实际案例进行博弈策略分析,为企业战略管理研究提供了新的分析工具。合作竞争战略管理理论的核心逻辑是共赢性,反映了企业战略在网络信息环境下,要以博弈思想分析各种商业互动关系、与商业博弈活动所有参与者建立起公平合理的合作竞争关系为重点。 1.合作竞争理论的逻辑思维是:绘制价值链确定所有商业博弈参与者的竞争合作关系实施PARTS战略来改变博弈分析和比较各种商业博弈结果确定合作竞争战略扩大商业机会、实现共赢。即首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链,利用价值链定义所有的参与者,分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系,寻找合作与竞争的机会。在此基础上,改变构成商业博弈的5要素(参与者,Participators;附加值,Addedvalues;规则,Rules;战术,Tactics;范围,Scope,简称PARTS)中的任何一个要素,形成多个不同的博弈,保证了“PARTS不会失去任何机会”、“不断产生新战略”,并分析和比较各种博弈的结果,确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施,最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。 2.基于合作竞争理论的战略起点,是分析商业博弈活动参与者之间的互动关系。合作竞争理论提出了参与者价值链的新观念,利用价值链来描述所有的参与者的竞争合作的互动关系。价值链的思想强调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为,两者的结合意味着一种动态的关系,而不是“竞争”和“合作”的两字所单独的意思,有效克服了Porter经典竞争战略管理理论利用5个力量模型仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。 3.基于合作竞争理论的战略目标,是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系,最终实现共赢局面。合作竞争理论提出了互补者(Complementor)的新概念,认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外,还有互补者。强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系,“要创造价值,就要与顾客、供应商、雇员及其他人密切合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”。因此,企业的生存与发展离不开其他组织的支持和合作,这是对经典竞争战略管理理论的完善和补充。 4.基于合作竞争理论的战略制定过程,贯穿了博弈思想。战略要“从其他参与者的认知角度”来制定战略,克服了传统战略仅从企业本身的利益制定战略的弊端。同时,通过参与者、附加值、规则、战术和范围这5个杠杆对博弈行为和结果的作用分析,选择合适的战略,使企业战略更具有互动性、现实性和可行性。博弈思想是一种结合了合作与竞争思想的革命性战略思维,博弈的理论方法为网络竞争环境下企业战略管理研究提供了新的分析工具。 5.基于合作竞争理论的战略,是一种着眼于未来的动态战略。合作竞争理论认为,商业博弈是一种重复博弈,而且构成博弈的五要素PARTS会随时间而变化,从而改变每次博弈的行为和结果。因此,企业战略并非都是事先计划好的,而是一种不断调整和变化的动态战略,以适应商业博弈的改变。同时,在商业博弈中,“没有什么东西是固定的”、而且“充满活力,不断进化”,PARTS模式的变化带来博弈的变化,不断创造新的机会。因此,基于合作竞争的企业战略必须着眼于未来的博弈,才能把握住未来的机遇。 从上分析,我们认为合作竞争理论也有明显的不足之处。(1)从组织的有限理性出发,按X理论来考虑企业之间的合作竞争博弈关系,忽略了企业的社会性和复杂性对博弈的影响。(2)仅研究了参与者两两之间的两元合作竞争关系,没有结合企业网络理论来研究合作竞争的网络关系。(3)没有建立一套完整的合作竞争战略管理过程。 六、企业战略管理理论研究的发展趋势 尽管现有的主要战略管理理论核心逻辑各有不同,但通过比较分析,我们认为它们至少有4个共同点:系统性、合作性、创新性、动态性。这些共同点,反映了企业战略管理理论研究在网络竞争环境下的发展趋势。 1.企业战略的主体,已有单个企业转向与企业相关的整个网络。4种理论都已意识到,战略必须具有系统性,企业作为商业系统的子系统,企业战略必然与整个商业系统密切相关。特别是在网络经济环境下,企业与环境的边界越来越模糊,企业的关系网络及其管理“必然将成为新的管理范式与新的竞争游戏规则”,“关系管理是当今企业成功的关键”,企业的生存与发展依赖于与之相关的参与者及其所构成的商业系统。一种整合网络思想植根于企业战略管理理论研究之中,是网络竞争环境下企业战略管理理论研究的新动向。 2.企业战略的核心思想,由传统的敌对竞争思想转变为共赢的合作竞争思想。4种理论都强调合作的重要性,认为要跨越传统企业的边界,加强发展个人间、部门间和组织间的交流与合作,“成功需要边界的渗透性和多种至少是暂时的联盟与交流”,同时竞争与合作,以合作求生存,靠竞争求发展。因此,以实现共赢为目标的合作竞争思想,已成为网络经济环境下的企业战略的主导思想。 3.企业战略的重点,从原来注重内部现有资源与外部环境的匹配转向注重内部核心能力和外部资源能力的整合,强调现代企业战略的整合性和预见性。4种理论都“注重未来和预测行动事件的长期效果”,强调创新、发明创造是“利用现时机会和创造未来的首要途径”,“单从过去情况得出简单的推断,或努力去维持现状来保证企业长期成功”都是不可能的。因此,新的企业战略要“为未来而竞争”,体现前瞻性和主动性,注重企业核心能力的培养、使用和提升。 4.企业战略的性质,从原来的静态、单向战略转向动态、互动战略。4种战略管理理论都承认战略的效果依赖于环境,认为战略和环境都是动态的,而且企业的“商业活动是一种博弈”,企业战略要随商业博弈的变化而作出相应的调整与变化,实现战略的动态性、互动性和适应性。 总之,我们认为,未来的企业战略管理理论必然是多种理论的整合。通过吸收和整合各种理论的核心思想,形成一种“面向未来,持续创新,共求发展”、适应网络竞争环境的企业网络战略思想。因此,新的企业战略管理理论研究,要以企业及其相关组织构成的关系网络为主体,首先利用能力理论的核心思想来培养、应用和提升现有的核心能力,同时运用动态能力理论的核心思想来不断学习,持续创新,发展新的核心能力。在此基础上,应用复杂理论的共生思想,相互合作,互惠互利,共同发展,在共生中吸收合作竞争理论的精髓。同时竞争与合作,以合作求生存,靠竞争求发展,在动态合作竞争网络中实现企业战略目标。 企业战略分析论文:企业战略项目模式分析 编者按:本论文主要从企业战略项目管理的提出等进行讲述,包括了ESPM提出的实戏背景、ESPM提出的理论背景、ESPM的界定与特点、现代项目管理的日趋普及显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势、缺乏目管理运作平台的长期性组织,无法有效实施项目管理,项目管理生存的要求呼唤企业项目管理的出现等,具体资料请见: 摘要:本研究指出了企业战略项目管理是企业项目管理发展的新方向,界定了企业战略项目管理的概念,研究给出了其特点,并提出了企业战略项目管理的系统模式,对企业项目管理实践具有指导意义。 关键词:项目管理;企业项目管理;战略管理;项目管理模式 一、引言 现代项目管理的日趋普及显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势,即使对于非典型的项目型企业,其经营活动也可以看作由众多的项目活动所构成。新的商业环境下,项目管理已成为企业发展的有力保障,企业项目管理(ente甲riseprojeetmana邵ment,EPM)将成为未来长期性组织管理的一种趋势〔‘。由此,作为革。尽管我国众多企业尚未采用真正意义上的企业项目管理,但在许多企业中推行企业项目管理具有良好的基础条件,目前又在积极探索建立企业层面的项目管理应用体系,整体管理模式将出现质的转变,基于项目的企业也将成为一种主流组织形态。从全球范围来看,企业生存发展的环境越来越动荡多变,迫切需要系统的战略观念去指导业的项目管理实践。基于项目的企业作为一种新生的企业组织形态,本质上又是为了应对跨领域解决方案的复杂问题,更加需要进行系统的战略管理。但目前相关的项目管理研究成果主要集中在项目层面,针对多项目的战略思考较为缺乏口企业整体发展战略层面的项目管理模式研究尚属理论空白。建立一个系统集成模式将企业范围内的项目管理活动形成一个有机的整体,使项目理成为战略管理一个基本职能和持续不断改进的过程,即从基于战略视角的企业整体而不是局部识别企业项目并建立集成管理模式成为一个急待解决的课题。基于此,在企业项目管理平台上,利用系统思维的方法研究企业战略项目管理模式具有重要的理论与现实意义。 二、企业战略项目管理的提出 (一)ESPM提出的实戏背景 从实践角度看,目前中国大多数企业的项目管理现状不容乐观,在对诸多企业的实地调查发现[3j,中国企业现在的项目管理活动具有以下特点:没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动,每个或部门往往是针对自己工作中的任务(项目)独立地采取一定对策,缺乏系统性、全局性。更有一些企业及部门根本就没有项目及项目管理的概念及意识;企业中的项目管理基本上是一种被动式管理,常见现象是临时性、一次性的应付活动;企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的,事后则无相应的总结积累;缺乏系统、科学企业管理基于战略视角的企业项目管理模式研究的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。因此,相对于项目管理生命周期模块、职能领域模块以及方法与工具模块,作为项目管理公用知识模块重要内容的企业项目管理在我国的发展尚处于起步阶段,是我国项目管理研究的薄弱环节,同时又是急待加强的环节。而实践中西方几乎所有的大企业都有专门从事项目管理的部门及项目管理者,且中小企业也通过不同式与项目管理咨询公司或专家合作对本企业的项目加以管理。如Fluo二公司董事长在总结自己20年来在项目环境中运行的体会时指出:“当项目经理拥有最大的权利和责任时,任务团队概念是实现项目目标的最有效方法;尽管Ru-o。公司建立了基本的项目管理原则,但它并没有设计出单一的标准项目组织和项目程序来很好地应用于更多的项目川。”至上世纪末期,美国众多企业最终认识到战略管理和项目管理两者之间的关系以及他们的重要性,从单纯强调战略制定转制定和实施并重,认识到项目管理原则既可应用到运作性计划实施当中,也可应用到战略计划的实施当中。这些实践活动使他们认识到企业项目管理不应孤立地进行若干个独立项目的管理,企业项目管理活动的有效性都要从企业整体角度来衡量,企业正日益强烈地意识到从系统角度进行战略项目管理活动的重要性。这便是本文所提出所谓企业战略项目管理(ESPM)的实践背景。 (二)ESPM提出的理论背景 从理论角度研究,尽管广义上讲人类的历史也可以说是项目管理的历史,然而真正提出“项目”一词并对之进行研究也不过开始于上世纪四、五十年代[s]。美国“曼哈顿计划”中实施项目管理取得巨大成功,引起了理论界的广泛关注,此后对项目管理的研究逐步趋向系统化、专门化,并使项目管理最终成为企业管理中一门独立的学科,并广泛应用于IT、金融、服务以及工程等诸多行业。项目管理在思维方式、运作方法和管理模式上最大限度地利用了组织的内部和外部资源,从根本上改善了管理人员的工作流程,并使运营效率得到大幅度提升。虽然项目管理至今已有许多熟理论成果,但在高度不确定环境下的企业项目管理方面,国外的研究也不过是20余年的历史。自20世纪80年代开始,随着项目管理理论在西方发达国家取得突破,其应用范围也越来越广泛,从传统的“工程项目”扩展到各行各业广泛的“一次性任务”。虽然当时“一次性任务”成为项目管理的对象,但它与长期性组织(是区别于“项目”的临时性组织而言的,如企业或政府部门)之间存在着不协调的因素[e],由于对“单个项目”的项目管理方法所关注的重点是该“单个项目”自身目标的实现,因而在同一组织背景下开展多个项目的时候就不可避免各种冲突的发生。各个“单个项目”追求自身目标的实现,结果可能是部分“单个项目”的目标虽然实现了,而整个长期性组织的目标却未能实现;甚或连“单个项目”的自身目标都由于各个项目间的相互牵制而无法实现。 可见缺乏目管理运作平台的长期性组织,无法有效实施项目管理,项目管理生存的要求呼唤企业项目管理的出现。但长期性组织对要对项目管理提供支持,需要建立一套与项目管理相适应的组织管理体系,以使长期性组织能够提供项目管理所要求的“临时性”和“柔性”需求,这就要求在企业范围内提供项目管理的有效实施平台。企业项目管理就是伴随着项目管理在长期性组织(如企业或政府部门等)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式。企业项目管理早期的概念是基于项目型公司而提出来的,是指“管理整个企业范围内的项目(man匆ngprojeetsonanente甲hse一初debasis)”,即着眼于企业层次总体战略目标的实现对企业中的诸多项目实施管理。如Microsoft研究人员[7]提出EPM解决方案,特别为企业集中管理和分享项目信息而设计。该解决方案可实现三类目标:内部标准化的项目与资源信息集中储存,以实现高效的项目信息分享、分析与管理;决策层可利用它获得关于全公司的活动及相应状态的宽广视图,从而进行项目组合分析和风险管理并做出合理的运营决策;项目经理和项目组成员以及项目合作伙伴可以通过基于Web的协作界面创建项目计划并对项目进行跟踪、报告、分析和控制。随着外部环境的发展变化,项目管理方法在长期性组织中的广泛应用已不局限于传统的“项目型公司”,传统的生产运作型企业及政府部门等非企业型组织中也广泛地实施项目管理。随着国际项目管理研究对企业项目管理研究的越来越重视,企业项目管理逐渐形成自己的体系,即包括三个子系统。至此,企业项目管理已成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式地代名词。企业项目管理的实质逐渐显示为一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式,其主导思想是“按项目进行管理”(managementbyproject),其核心是基于项目管理的组织管理体系,它使长期性组织的管理由面向“职能”、面向“过程”的管理转变为面向“对象”的管理,成为国际项目管理研究的一个重要领域。2002年6月在德国柏林IPMA全球会议上,企业项目管理(EPM)更作为会议六大研讨主题之一[8j。英国、澳大利亚、奥地利、德国、西班牙等地的项目管理专家分别就领域的研究进行了交流,充分显示企业项目管理作为国际项目管理研究重要领域的地位。因此,迄今为止理论界运用多学科如系统工程、技术经济分析、模糊数学、控制论、计算机科学、心理学等自然科学和社会科学理论知识,已经提出了较为系统的项目计划、进度和控制的理论方法,然而系统的项目管理理论还集中在项目层面,针对具体项目的孤立分析及采取应对策略。但学者们也从不同角度开始了对企业不同层面项目的“集成管理”研究,提出了项目成组管理等理论,并在IT行业进行了有益的探索,逐步发展着企业层面的项目管理理论。对“基于战略视角”企业目管理模式的研究尚未提出相应的系统集成理论方法。也就是说,在企业项目管理迅猛发展的背景下,恰恰对于企业战略项目管理的研究颇为缺乏,迫切需要科学的理论方法指导该模式下的项目管理活动。这便是本文所提出所谓企业战略项目管理(ESPM)的理论背景。 (三)ESPM的界定与特点 基于对国内外项目管理实践与理论的分析研究,可得出对项目管理的“战略关注”趋势渐成主流。如何界定企业战略项目管理尚为理论界讨论的热点,可以肯定的是基于战略视角的企业项目管理要有一个系统的集成模型将企业范围内的项目管理活动形成一个有机的体系。由此,本文将企业战略项目管理界定为:从企业整体发展战略角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相的管理策略。也就是说,企业是一个复杂动态开放的系统,有效的项目管理活动必须能根据企业战略要求,从企业整体角度出发整合企业范围内的所有项目管理活动。企业战略项目管理主要有以下特点:*理念:企业战略项目管理的目标要符合企业整体发展战略;二导向:企业战略项目管理以顾客需求为导向;*对象:企业战略项目管理要管理企业的所有项目而不是数量有限的个别项目;二组织:企业战略项目管理本质上需要企业全员参与;二职能:企业战略项目管理是项目管理职能与战略管理职能的有机融合;*过程:企业战略项目管理是一个持续不断的过程;二文化:企业战略项目管理要融人企业文化之中;关模式:企业战略项目管理是涵括项目、项目组及企业层面的系统管理模式。 企业战略分析论文:企业战略型人力资源服务应用模式分析 摘要:为了适应现阶段企业战略转型的要求,进行新型人力资源服务中心模式的应用是必要的,从而适应经济全球化的节奏,实现企业信息化经济的稳定性运作。相比于企业战略型人力资源管理,传统的人力资源管理具备较大的工作局限性,为了解决实际问题,必须进行企业战略人力资源管理的推进,做好企业人力资源服务中心的战略管理转型,实现企业人力资源管理体系的健全。 关键词:人力资源管理;战略转型;人力资源共享服务中心;战略策略;管理弊端 1人力资源共享服务中心 (1)经济全球化及信息化的发展,满足了企业可持续发展的要求,为了促进企业的健康稳定性发展,企业必须要进行人力资源共享服务中心的建立,避免企业机构出现重叠状况,实现企业运作成本的控制,提升其整体应用效益。在传统的人力资源管理中,行政事务为核心部分,不利于战略型人力资源管理的有效性推进。人力资源共享服务中心的发展基础为共享服务中心,在这个过程中,通过对企业内部运作成本的降低,实现企业规模效应的有效发挥,降低企业运作过程中的低效率状况,从而实现企业内部资源的有效性整合,推动企业组织的深入性变革,这些共享性的资源主要包括一系列的行政事务性工作及专业技能活动,比如企业的经营生产活动、财务管理活动等,人力资源共享服务是一种有效性的企业经营模式,其实现了企业经营管理、财务活动等的共享服务中心管理。(2)HRSSC模式实现了各种专业性活动、行政事务类工作活动的整合,将其集中于一个服务中心内。通过对这种模式的应用,能够实现企业行政类事务、经营管理类事务等的统一管理,有利于提升企业内部程序的管理效率,从而满足企业战略性发展的要求,相比于传统的人力资源模式,这种模式更加注重培养工作者的服务意识、业务意识及战略发展意识,实现企业内部组织结构的整合及分化,实现其扁平化、高效化,实现人力资源管理工作的稳定性运作,实现市场经济机制的引入,建立以客户为导向的企业人力资源管理活动,确保企业经济的战略性发展。 2企业人力资源战略管理状况 (1)在传统的HRM管理中,通常根据企业招聘、员工管理、工作培训、工作业绩等的内在关系进行管理,通过对HRSSC模式的应用,实现了人力资源专家中心、服务中心、业务合作中心等的整合,这三者之间相互区别、相互联系,通过对三者的结合,共同推动企业人力资源管理工作的开展,适应现阶段企业人力资源管理的战略转型要求。HRSSC组织模式是一种高效化的人力资源管理途径,为了适应现阶段企业发展的要求,必须进行组织结构的优化变革,强化HRSSC组织的运作模式,进行各类业务单位的整合及利用,实现人力资源管理系统的健全。在传统的人力资源管理中,不同的业务活动通常具备自己的人力资源管理系统,这种模式比较适合于企业较小发展规模时期,随着企业发展规模的不断扩大,这种非统一性的人力资源管理模式会导致企业管理组织成本的提升,不利于提升企业内部各个业务程序的运作效率,导致统一性管理的困难,不利于实现企业的战略性组织目标。通过对HRSSC模式的应用,实现企业各类人力资源管理活动的统一性整合,将其集中于人力资源共享服务中心,实现人力资源相关服务的统一性管理,确保人力资源服务机构的高效性、精简性,有利于人力资源管理活动的统一性、规范性。在传统的人力资源管理中,其员工招聘模块、绩效考核模块、培训模块等具备一定的相互独立性,员工之间的联系比较少,其分工比较明确,但不能满足企业资源服务中心可持续发展的要求。(2)在战略型人力资源服务中心运作环节中,其要求人力资源管理者从繁重的事务性工作程序中脱离出来,进行战略性工作方案的实施。通过对HR服务中心的建立,进行行政事务性工作问题的解决,该服务中心由一系列行政事务人员组成,通过对工作行为的规范化,进行规模效应的发挥,实现企业内部事务程序的高效率运作,实现了企业内部经营管理成本的降低,通过对相关信息技术的应用,实现企业员工及经理自助性工作业务的提供,这类服务中心的工作程序比较简单,对于工作人员的整体技能要求比较低.HR合作伙伴主要指企业各个业务模块的人力资源工作人员,通过对企业各项业务人力资源工作的有效管理,实现企业业务与HR活动的结合,进行HRBP工作组织的应用,进行科学性人力资源计划的制定,有效解决企业人力资源管理运作中的问题,实现企业各个业务模块人力资源战略性活动的有效开展,有利于强化各个业务程序与企业人力资源机构的联系,通过对HR专家模式的应用,有利于推动企业人力资源共享服务中心的健康可持续运作,实现企业人力资源管理模块的协调,进行科学性人力资源计划的制定,确保战略型人力资源管理方案的优化。(3)通过对HR合作伙伴模式的开展,有利于满足企业不同业务活动的人力资源需求,在业务活动管理过程中,如果实际业务问题超出HRBP的能力解决范围,就可以进行HR专家模式的开展,利用他们的专业知识进行战略性业务管理策略的制定,由HR服务中心进行一系列业务指导活动的开展。在实际工作场景中,通过对HR合作伙伴模式的应用,有利于及时发现企业战略性人力资源管理中的问题,由HR专家进行相关战略管理策略的制定,在这个过程中,HR服务中心扮演着重要的战略执行地位,通过对三者的结合,有利于强化企业的人力资源管理策略,进行传统人力资源管理职能的完善,有利于强化企业人力管理,提升企业的战略发展决策水平,实现企业整体运作绩效的提升,实现企业不同业务发展模块的人力资源服务的统一性管理,实现企业整体运作成本的降低,这需要进行战略型人力资源管理模式的应用,进行信息化人力资源管理系统的健全。 3人力资源服务中心应用模式 (1)随着全球经济分化规模的不断扩大,各个企业面临着巨大的竞争压力,在这个过程中,很多企业实现了国际性经济发展,这有利于全球经济的统一性管理。人力资源服务中心模式初步建立于上世纪80年代,经济科学技术的不断推广,这种人力资源管理模式逐渐引起社会各界的重视,整体来看,共享服务中心模式已经成为一种流行性商业发展模式,有利于促进全球经济的统一性发展。财务共享活动是共享服务中心的发展基础,随着共享服务中心规模的不断扩大,这种共享服务中心理念逐渐了在人力资源领域、信息技术领域等的推广,这是HRSSC人力资源模式的诞生环境,随着HRSSC人力管理组织模式的不断优化,战略型人力资源服务中心逐渐实现在全球范围内的推广,其促进企业的健康可持续运作。(2)共享服务理论概念由国外咨询公司引入我国,随着我国市场经济改革的不断深入,这种共享服务理念被越来越多的中国企业所了解及接受,很多国外企业建立了中国区HRSSC,实现了企业内部人力资源职能机构的整合及分化,推动了企业人力资源管理的战略性发展。随着全球化经济的发展,各种信息化资源管理模式不断得到应用,在这种趋势下,传统的人力资源管理模式已经难以适应社会经济的发展要求,必须进行战略人力资源管理体系的健全。 4结束语 实践证明,通过对HRSSC人力资源管理模式的应用,有利于促进企业战略型人力资源服务中心应用模式的开展,实现企业内部业务活动的统一性管理,满足企业可持续发展的要求。 作者:窦伟 单位:中煤北京煤矿机械有限责任公司 企业战略分析论文:中小企业战略决策过程分析 摘要:中小企业在市场经济的带动下,逐渐成为促进社会发展和进步不可缺少的重要力量。而中小企业战略管理中的决策问题又是影响其是否能持续健康发展的关键,对此必须使用科学的决策工具和方法。目前,我国中小企业的决策水平还有待提高,中小企业要在复杂的环境中成长,就要认真分析其所处的不同环境,明确自身定位,做出适合自身发展的科学决策。在这种情况下,中小企业更加应该注重决策工具的准确应用,从战略层面管理好决策过程。 关键词:中小企业;战略管理;决策 中小企业不仅在国家层面是经济发展的重要成份,而且是地方经济发展的重要支撑。虽然中小企业日益增多,但是受诸多因素的制约,其总体发展不容乐观。在诸多影响因素中既有外部的客观因素,又有企业自身的缺陷,其中重要的一点就是中小企业决策过程中的随意性较大,未能充分理解战略环境分析、战略选择、战略实施及控制的重要性,而不能及时掌握重要信息、战略环境分析不确切等是导致中小企业决策失误、误导企业发展的关键因素。所以,如何引导中小企业进行科学、合理的决策,加强信息在战略决策中的关键作用,成为解决我国中小企业发展问题的当务之急。尤其是改革开放以来,中小企业所处的竞争环境发生了巨大变化,对中小企业战略决策提出了更高的要求。 一、中小企业概述 中小企业与大型企业比较起来,最明显的特点就是规模较小。从统计角度出发,可以按照企业中员工数量的多少把企业分为大型、中型、小型三类。员工数量低于10的为小型企业;员工数量介于10和100的定义为中型企业;员工数量超过100的为大型企业。按照相关法规,我国的中小企业包括中、小、微三种主要类型。[1]同时农、林、牧、副、渔等各行各业有着不同的划分标准,具体企业应当结合其所在地域和所在行业制定不同的划型标准。这样的区别,便于对中小企业进行精确定位,便于以后的长期管理。我国的中小企业在促进社会主义市场经济快速发展、形成合理的社会主义市场竞争秩序等方面,起到了积极的作用。第一,中小企业作为重要的经济成份存在,有其历史必然性。第二,中小企业还能够增加就业机会。[2]随着我国经济体制进一步深化改革,会有更多的农村剩余劳动力和城镇下岗职工转移到中小企业中就业。第三,中小企业可以不断推动技术创新,并凭借其技术优势逐渐向大企业发展。第四,中小企业在经济全球化的带动下,在国际贸易中的作用逐渐凸显。 二、中小企业决策过程分析 企业的正确决策可以使其向着战略目标靠近,提高企业的核心竞争力和对复杂环境的应变能力,并最终走向成功。相反地,不正确的决策,可以把企业引入困境,并最终失败。[3]企业决策中最重要的莫过于其战略决策,战略决策对要素的依赖性较强,具体是指在制定战略的过程中影响战略决策的相关因素,即战略决策的前提、内容和过程。战略决策需考虑战略环境分析、战略选择、战略实施及控制等内容,中小企业由于自身特点,在决策过程中会面临诸多问题:根据工信部近期对26个省市的中小企业调研数据显示,融资难、融资贵仍旧是中小企业决策面临的首要难题,59%的中小企业借款成本在5%~10%之间,有40%以上的中小企业借款成本超过10%。根据赛迪智库中小企业研究所调研数据,处于不同行业的中小企业面临经营决策困难和严重困难的企业占比情况如下:资料显示,多数的中小企业产品类别相对单一,发展规模相对较小,市场覆盖面局限,经营水平相对较低,人力资源水平落后,在激烈的市场竞争中处于劣势。[4]并且多数中小企业作为地方企业,受地方保护主义的影响,在本地还能获得一定的发展前途,面对经济一体化的浪潮,其发展潜力会有一定不足。所以,战略层面的决策是解决中小企业的长远发展的关键所在。[5]对于决策的制定过程,与大企业相比,中小企业大多有着难以克服的困难,最重要的就是所有者的战略管理水平不足,可见,这些中小企业的经营状态往往不佳。[6]这是大多数学者对目前我国中小企业处于的现状总结的评价。文章以S企业的典型调查为例,归结出以下三点:①缺乏战略意识,没有认真制定科学的战略决策目标。S企业由于刚刚创建,正属于适应调整状态,只注重营业额的增减,而对于以后长远发展还没有准确定位,这在一定程度上阻碍了其发展道路,未来必然会遇到瓶颈。②制定战略时缺乏科学的决策理论指导。S企业刚刚创建,员工及管理者大多从本地招募,来自各行各业,人员混杂,缺乏系统培训,这对于决策的效果影响较大。③战略制定后落实不到位,缺乏有效的约束。S企业从事的行业,竞争对手是一些大型企业,受地域的影响,当地的产业还停留在起步阶段,对于战略的考虑也还处于低级层次,因此对于战略实施过程的控制,更是相差甚远,其流程化管理也没有得以认真实施。 三、中小企业战略制定的决策过程剖析 中小企业经过多年的发展,在经营管理方面正逐渐走向成熟,但是在战略决策过程中有着仍需改进的地方。S企业在当地环境中,要想长久生存下去,就要不断发现问题,解决问题方可逐渐在当地成长起来。第一,无明确战略指导下的盲目发展,缺乏动态监测战略环境的变化。S企业在经历短短半年多的准备时间就开始营业,在招商时没有对各个供应商进行细致的考察就让其入驻,还没有充分了解战略环境状况并制定明确发展战略就一味的追求发展,导致其现在有很多品牌销售额增长出现停滞。大多数中小企业,都会在经营状况稳定的情况下,选择扩张,扩张的直接目的就是占领市场,扩大自己的市场占有率,进而逐渐壮大企业。市场竞争过程中,有些中小企业未能够充分认识战略的重要性,还没有进行科学的决策从而制定合理的战略规划,就进行盲目的扩张,从而错误评估现实状况,最终难以避免地把企业引入歧途甚至致使企业破产。[7]第二,制定的企业战略不科学、不合理,战略实施过程不能有效控制。一些中小企业不是没有制定企业战略,而是制定的战略不符合实际情况,在实施起来比较艰难,甚至难以实现,这样的后果必然是企业破产倒闭。究其原因可能是对企业内外环境和自身的实际情况分析不到位,也可能是企业运用的手段不恰当,还有可能是企业决策人员的战略意识不强等。中小企业面对的这些通病,必须要被重视起来,这样,这些中小企业才能成长下去。中小企业在制定战略的决策过程中应遵循以下规律:以S企业为例,分析中小企业战略决策过程存在的问题如下:首先,不能客观进行战略环境分析,缺乏创新意识,短期化行为明显。以S企业为例,创建初期,一味注重收益,不看重长远的市场占有情况。究其原因,是这类企业对战略管理了解甚少,认为战略管理只和大企业有关,实际上中小企业也离不开战略管理。一些中小企业的成长,是寻求的差异化的战略,其产品和技术在一定程度上补充了市场的需求。但是有些企业本身没有危机感,缺乏继续创新的战略支持,这必然导致企业的发展眼光局限到眼前的利益,忽视未来的因素,必然不能长久生存下去。其次,不能理性进行战略选择,缺乏战略眼光。大多数中小企业只懂得照办、模仿一些大型企业的经营模式,不懂得创新,没有具体分析企业自身的实际情况,导致制定的战略不适合本企业,企业陷入绝境,所以企业的战略决策离不开创新。例如大多数陶瓷企业都模仿景德镇陶瓷,但是很多企业多没有抓住其精髓,只有在原有成熟的工艺上不断做出创新,才能立于不败之地。最后,不能有效进行战略实施及控制,决策结果的实施缺乏保障。S企业在调货和配货流程上实施力度不强,没法快速准确的进行,需要引进先进的调货系统来补足这一缺陷。在中小企业的战略实施过程中,企业对过程的控制不恰当,不能实现流程化管理,使得企业实施的力度上不足,很难实现最终的目标。 四、基于战略管理的中小企业决策方法建议 (一)客观进行战略环境的分析 任何企业都存在于一定的竞争环境之中,而环境又受外部各种条件的影响。首先,中小企业所处的环境越复杂,其战略决策过程就越复杂。所以要想减小复杂环境导致的决策失误,就必须对企业的内外环境进行客观的评价与分析,然后方可对症下药,做出科学决策,实现战略目标。其次,中小企业的战略决策必须是动态的,随着环境的变化而适时调整的。[8]如果市场环境的变化情况较大,则中小企业必须用更大的灵活性来应对。中小企业必须对自己的环境分析清楚,充分利用已有信息,这样才能灵活的做出科学的决策。当然在制定企业的战略决策时,必须要本着实事求是的态度,因为企业追求的不是眼前,而是长远发展。所以只有实事求是制定企业战略目标,并脚踏实地地朝着企业战略目标前进,才能逐渐发展壮大。 (二)充分认识决策者对风险的评估 决策者对待风险的态度会影响企业战略决策的制定。一些企业的管理层人员喜欢有风险的竞争环境,而另外一些企业的管理人员在面对风险时选择了回避。风险无处不在,不可能消失,所以在面对风险时,不同的企业会选择不同的战略决策手段,必然形成不同的战略决策过程。首先,如果决策者是风险偏好型的,那么在做出决策时就会少一些顾虑,多一些激进的方法手段,更倾向勇于去挑战一些挑战从而把握机遇,这类决策者需要具备对环境变化准确预期的能力。其次,如果决策者是风险规避型的,那么他们一般会采取折中的办法,在最大收益的情况下把风险降到最低。换言之,如果管理者惧怕风险,在做决策时时时刻刻都尽量规避风险,那么企业做出的战略决策必然是谨慎的,这样产生的后果是可能是较少的决策方案。不同风险偏好的决策者有着不同的对待风险的态度,这将导致同样环境下的不同战略决策。因此我们应当对中小企业的决策人员进行恰当的风险培训。在企业中越高层的决策人员越应该具备强的战略意识和更加合理的风险态度,这样才能准确的把握企业的战略目标和方向,向着理想的方向前进。 (三)理性进行战略选择,以创新的思维进行决策 决策者的有限理性特征要求其必须充分认识战略选择所可能带来的不同结果,在纷繁复杂的市场竞争中,决策者不可能始终通过传统教条的方式找到企业发展的正确方向,因此,必须以创新的思维进行科学合理的决策,打破一些企业发展中的僵局。企业在不断发展过程中,其战略决策也应该适时调整。大多数中小企业喜欢照办、模仿大型企业的模式,不懂得自我创新,这样只会让企业逐渐落伍。 (四)有效进行战略实施及控制,激励中层管理人员参与决策过程 对于中小企业,由于其规模适中,中层管理人员更可能了解企业的总体状况和具体信息。因此,中层管理人员对战略管理决策过程起着重要的作用,他们是决策结果的执行者,也是组织信息的传递者。所以必须协调好中层管理人员和高层人员的关系,保证战略决策过程的正常进行。当然中层管理人员和职能人员熟悉整个战略决策流程,必须要懂得如何控制决策过程,所以还应该学习对战略决策过程进行系统、流程化管理。在整个决策过程中,中层决策人员必须不断的进行流程监督和评估,使得企业朝着理想的目标前进,全面实现流程化管理,这样才能增强企业竞争力。 作者:张国卿 王建敏 吴海燕 单位:山西大同大学商学院 山西大同大学政法学院 企业战略分析论文:企业战略管理与规避措施风险分析 摘要:企业的战略犹如航海风向标,是企业发展和使向目的地的指路灯。但在实际的企业战略管理中却存在诸多战略管理风险,而这些风险可能会给企业带来严重的经营后果,导致企业陷入危机。因此,对战略管理的风险必须引起重视,及时规避相应的风险,为企业的发展保驾护航。本文从企业在战略管理过程中存在的风险出发,在此基础上根据风险提出了相应的规避措施,以期为企业战略管理工作提供一定的指导性建议。 关键词:战略管理;风险;规避;措施 一、企业存在哪些战略管理风险 (一)关注短期利益,忽视长远发展 将主要精力放在关注短期利益,忽视长远发展上是部分企业战略管理中常见的风险。市场的情况瞬息万变,因此,部分企业管理者认为只有关注短期利益,才是最务实、最接地气的想法,而长远发展可能会因为“计划赶不上变化”而导致企业管理者们出现了规划也是白规划的错误想法。最为典型的便是当前中国的电影市场,在不符合资质的新晋导演和文化企业都进入电影圈用劣质电影欺骗消费者不断消费时,最后却迎来了电影市场的冬天,导致2016年全年电影市场出现了冷冻期,给中国电影市场的未来前景带来了很大的负面影响。[1] (二)关注战略制定,忽视战略执行 企业管理者们在制定企业战略时即要考虑市场环境、法律环境、社会环境、经济因素等,也需要考虑战略下面所布局的细节的可执行性,部分企业的管理者们在面对出现的商机或国家新的鼓励性政策时,便被眼前的一片蓝海遮住了部分眼睛,只看得见未来的宏伟蓝图,却忽视了实现蓝图的具体可行性措施和严谨的逻辑关系。在战略制定后的执行的过程中,发现所布局的战略的执行效果并非计划预估的情况,于是便开始采取一系列措施进行补救,最后可能导致东墙补西墙,使得战略的执行结果出现偏差,进而失去了最佳的竞争时机。[2] (三)蓝图铺的过大,能力难以支撑 多元化发展在一段时间内成了企业管理者们在战略层面关注的焦点,部分企业在严谨的战略布局和雄厚的资金支持下,在本行业进入瓶颈期而其他行业迎来春天的时候,会选择走多元化经营道路,继而使得部分企业也嗅到了这部分商机开始转型跟风。多元化发展既有优势也有劣势,人才和资金雄厚的企业在多元化发展的过程中出现亏损或失败的现象时,能够不失元气,及时斩断病端,再次努力站起,而人才和资金实力一般的企业如果战略宏图铺的过大,对利益过于贪婪,对自己过于自信,则很可能因为资金铺排过大,经营管理不善,而导致资金链断裂,最终导致企业陷入严重的经营危机。 二、对企业战略管理风险进行规避的措施 (一)加强理论学习,完善高管薪酬制度 企业能够参与战略布局的人大部分属于企业领导者和高层管理人员,企业领导者在基于自己创立的企业能长远发展的情况下,应完善高管的薪酬福利制度,将高管的薪酬福利与企业的长远利益挂钩,避免高管为了自身获取短期利益而忽视了企业的长期利益。同时,企业领导者应该对理论知识加强学习,在扎实的理论知识指导下,对市场行情和未来的发展进行科学的判断,并借助一些战略决策软件对战略制定进行科学化辅导,最大化保障战略的科学性与可行性。 (二)战略制定要精细,可能性分析要务实 企业战略的制定不应该只停留在方向层面,还需要深入实际作出具体的精细化的可行性措施,避免战略制定后,因为执行不到位,而忽视掉或重新调整一部分战略,导致战略的无效化。为了规避此种战略管理风险,企业管理层在制定战略时,需根据战略内容同步制定相应的实施策略,并明确战略执行相关责任人和完成时间。在战略的执行过程中,及时了解战略执行程度和执行结果,对于可能出现问题的战略及时调整,保障执行效果可观,从而一步一步、脚踏实地地将战略执行到位。 (三)正视自己的实力,稳打稳扎布局战略 企业领导者和管理者们在长期的战略管理和高端工作中,易产生自我膨胀或过于自信的心理,任何投资都可能存在风险,但过于自信和缺乏科学分析的投资则易变成投机,在“运气”的左右摇摆下,出现或成功或失败的结果。为了规避这种战略管理风险,企业领导和管理者们应该正视自身企业的实力,了解企业自身所具有的优势和特色,抓住企业的优势不断丰盈优点,对企业进行准确定位,将优势做到行业的领先水平,在行业内立足脚跟后,再根据实情稳打稳扎地适当进行多元化发展。不易一味关注其他行业的商机,而三心二意进行多元化发展,最后导致资金分散,现金回收能力不足,引起资金链断裂。[3] 三、结束语 综上所述,企业战略管理属于企业领导者和高层管理所负责的工作,战略的制定并非依靠经验、直觉和眼光,还需要科学化的判断依据和辅助性手段,才能保障战略内容切实可行,最终的执行效果能为企业带来理想的效益。对于战略管理中的风险,企业领导者和管理者应注重长远发展、理论学习、脚踏实地、稳打稳扎、突出优势、准确定位等,这样才能让战略这个风向标一步一步带领企业使向成功的彼岸。 作者:陈果 企业战略分析论文:企业战略差异与会计信息的价值分析 摘要:在企业战略制定当中,将受到来自多方面因素的影响。其中,会计信息是非常重要的一项因素,对企业发展具有十分积极的意义。在本文中,就企业战略差异与会计信息的价值相关性进行一定的研究。 关键词:企业战略差异;会计信息;价值相关性 一、引言 战略是企业发展当中的重要性内容,在企业战略制定中,不仅同市场外部环境具有十分密切的关系,且直接关系到企业资金管理、经营管理、销售收入以及所面临风险等因素。在这部分因素中,会计信息可以说是非常重要的一项内容,将对企业战略制定产生非常关键的影响。对此,就需要把握好两者间的影响关系,在此基础上更好的开展企业战略制定。 二、会计信息相关性内涵 所谓会计信息相关性,即企业在所提供的会计信息当中,需要包括投资者现在、将来以及过去财务报告内容的分析,并包括这部分信息是否被投资者所利用。其是否具有价值,同使用者的决策情况具有十分密切的联系,通过该信息的把握,不仅能够实现企业目前真实情况的反应,且能够帮助企业管理者根据该信息实现未来企业发展情况的科学预测。价值相关性方面,该信息是为了满足不同应用者而存在的,在不同使用者心中,会计信息也将具有不同的地位以及价值,对此,当会计信息对企业决策者有用时,就可以认为会计信息具有一定的价值。在目前会计信息价值相关性的理论研究中,已经明确了会计信息两个最基本的特点:“相关性”和“可靠性”。 三、企业战略定义类型 1.战略定义所谓企业战略,即是企业当中发展、销售、品牌、竞争以及人力资源管理战略的统称。在企业的未来发展当中,企业战略具有十分重要的意义。企业战略包括发展战略、人力资源管理战略等。2.企业战略影响因素在对企业战略进行制定时,需要企业的管理以及领导人员能够对目前企业的发展情况做好充分把握,在对企业过去、目前发展水平综合考虑,对未来发展趋势科学预测的基础上实现企业发展战略的制定。如企业领导者没有做好内部会计信息的充分了解,则会因此对整个企业的战略制定产生影响。通常情况下,可能对企业战略制定差异产生影响的因素有:第一,企业长远规划影响。在该规划内容中,包括有企业核心价值观、未来发展前景以及企业使命这几部分内容,如果企业没有做好企业核心价值观以及使命的定位,则会因此对整个企业的未来战略规划产生影响;第二,外部环境影响。外部环境方面,主要的影响因素有客户、潜在竞争者、供应商以及竞争者这几种,而宏观环境方面,则会受到来自当地区域经济发展水平以及产地环境因素影响;第三,内部因素。内部因素同样会对企业的战略制定产生影响,如企业的管理水平、文化水平以及会计信息的失真情况。 四、企业战略制定中会计信息的作用 在企业运行中,可以通过盈利能力、营运能力、财务指标、负债能力以及资金周转能力的应用量化企业生产经营水平,在企业发展过程中,这部分指标将为企业发展带来较多可靠依据,也正是如此,使得会计信息在企业战略制定当中发挥着重要的作用:第一,为企业决策提供依据。在我国现今市场经济不断进步、发展的情况下,市场中也形成了更为激烈的竞争。在该种情况下,企业要想进一步提升销量、扩大生产规模,同强大的资金后盾是离不开的。对此,无论是企业的债券人还是股东,都可以说是企业潜在的投资者。对于这部分人来说,其在制定任何决策前,都需要做好企业目前真实会计信息的了解,即只有做好企业会计信息的掌握,才能够在做好企业财务、经济状况了解的基础上作出科学的判断以及决策;第二,提升内部管理水平。通过企业会计信息的应用,将对企业销售、经营、生产以及管理水平实现全面的反映。作为企业的管理人员,可以根据财务部门所提供的会计信息将有用信息实现加工、分析以及整理,通过这部分信息的把握,才能够做好企业经营存在问题发现的基础上联系问题情况做好针对性应对措施的制定,进而更好的实现生产以及管理的改善;第三,预测企业资金状况。在企业运行当中,无论是企业的决策者还是管理者,都可以通过会计信息的了解实现企业资金流动方向、偿债能力以及现金支付能力情况的掌握。对此,在做好企业真实情况掌握的基础上,管理人员才能够在该基础上做好合理的预测以及判断,在科学决策制定的同时实现企业发展的积极促进;第四,财政、税务、审计等部门利用会计信息是为了检查企业是否及时,足额完成各项应交税金、利润及其他应交款等情部,检查企业是否遵纪守法,以确保财政收入任务的完成;第五,上级主管部门利用会计信息是为了满足国民经济综合管理和宏观调控的需要,监督财政法规、制度和纪律的执行情况等;第六,债权人利用会计信息是为了做出信贷决策(是保持原信贷额不变,还是增加信贷);第七,投资者利用会计信息是为了做出投资决策(是增加投资,还是减少或退出投资)。 五、会计信息价值同企业战略相关性分析 通过上述对企业战略同会计信息价值相关性的分析可以了解到,在企业具体开展战略制定的过程中,其同会计信息价值的大小关系十分密切。通过对有价值会计信息的掌握,能够更好的帮助企业管理人员实现正确决策的制定,而对于无效的会计信息,不仅不会对企业的未来发展产生促进作用,甚至会导致误导投资者判断、决策的情况。由此可知,会计信息同企业间具有着相互制约以及相互影响的关系,作为企业战略,将会对会计信息价值的相关性产生影响,而相反,会计信息也将极大的影响到企业战略制定。1.价值相关性概述会计是一种管理工具,终究也是一种经济现象,经济学理论是人们进行会计学研究的重要理论基础。价值相关性把会计计量和资本市场联系起来,成为研究会计数据和企业的权益市值之间相关关系的重要工具。价值相关性研究与其他研究一样建立在研究假设或者研究结论的基础之上,抽象的研究假设和理论基础是价值相关性研究存在的基础,价值相关性研究重要的理论假设和理论基础主要有有效市场假说以及净盈余理论。2.企业战略对会计信息相关性影响企业战略制定将影响到企业经营风险,其在会计信息价值相关性方面的影响主要在以下方面体现:当企业战略制定较为极端化时,则会因此对企业运行带来一定的风险,不仅可能会对企业经营净利润产生波动,且会减弱企业的整体盈利能力。此时,企业净利润信息则不能够对企业提供能够实现企业盈利、发展能力信息的反应,并因此减弱利润表价值相关性。而作为企业的投资者,也需要在工作当中充分联系负债表会计信息对企业的未来发展前景进行重新评估以及预测。同时,在战略制定过于极端化的情况下,也将因此为企业带来较大的信息风险。当企业战略制定同行业常态具有较大偏离时,则会因此同行业当中的其他竞争对手具有较大的战略差异,进而导致信息严重出现不对称情况。在该种情况发生后,作为投资者也不能够清晰的判断该种战略制定对企业的未来发展是否存在有利影响,进而更不好实现企业战略的理解。对此,通过极端化企业战略的制定,较大的增加了企业的经营风险和信息风险,也因此使企业的融资成本提升。此外,如果企业战略制定同实际发展间具有的差异情况较大,会导致企业的净利润数据不够准确,而在会计信息的收集过程中,企业的净利润占有重要的地位,会计信息相关性得以充分运用的基础就是数据的真实可靠,同时,会计信息价值被减弱,企业必须重新根据从前的会计信息做出新的企业战略,影响了企业的发展。3.会计信息相关性对企业战略制定产生的影响信息方面,当会计信息具有价值时,则会帮助企业投资方能够正确的把握好企业目前的发展情况,使其能够联系该信息实现企业战略的科学更改以及调整。同时,该信息也将体现出企业的管理水平,无论是企业发展当中存在不足的完善还是内部管理制度的完善都具有十分积极的作用。同时,会计信息也将实现企业资金实力以及流向的反应。企业要想对战略进行科学的制定,就需要对企业目前的资金情况具有充分的把握以及考虑,只有当具有充足的资金时,才能够使企业具有更大的发展动力,而如果资金不足,则会在对企业负担加重的情况下使企业具有更大的偿债风险。可以说,通过有效、真实会计信息的应用,能够帮助企业在战略制定当中更为合理、科学,在有效降低风险的基础上促进企业的发展壮大。而无效的信息,不仅不会对企业目前经营水平进行真实的反应,且在会对战略制定产生干扰的同时导致企业战略制定出现同实际相偏离的情况,不仅会因此限制企业的发展,且可能因此使企业面对更大的经营风险。 六、结束语 在上文中,我们对企业战略差异与会计信息的价值相关性进行了一定的研究。通过这部分知识的研究以及了解,可以发现两者间具有双向制约关系以及影响。企业要想获得健康、长远的发展,就需要能够做好有价值会计信息的分析与整理,通过会计制度的科学制定更好的实现企业发展促进。 作者:茹伟 单位:重庆药品交易所股份有限公司 企业战略分析论文:企业战略管理会计分析 摘要:新形势下,企业的会计管理如何越来越有效是一个值得重视的问题。文章首先从企业战略意识不足,没有重视战略管理会计,战略管理会计在企业当中占据着什么样的位置以及高端管理人才出现的知识结构问题分析探讨了整个信息化大环境下我国现阶段战略管理会计的实际情况,并对企业战略管理会计提出了些许建议,希望对日后相关研究能够带来实质性的借鉴价值。 关键词:管理会计;企业战略;新时期 引言 新形势下,企业面对越来越高的会计管理要求,提出了战略管理会计的理念。战略管理会计的提出与实施,并不是偶然产生的,它是经济社会向前发展的必然产物,同时也是战略会计和管理会计二者之间的相互融合与发展,如何有效并且合理利用战略管理会计是当今企业发展必须解决的一个问题。 一、战略管理会计的概念 战略管理会计是近些年来出现的经济管理层面的一个概念,它指的是协助高层领导进行竞争战略的制定,并实施战略计划,推动企业的良性循环发展,可以站在战略角度进行思考与分析,在向竞争对手和顾客提供拥有战略相关性的外向型信息的同时,还为本企业提供战略相关的内部信息,服务于企业战略管理的一个会计分支。 二、新形势下我国战略管理会计现状调查 (一)企业的战略管理意识与应用的重视程度不够 全球信息化是一把双人剑,它给企业发展带来了机遇也带来了严峻挑战,战略管理会计的相关理论必须结合当前的经济社会的实际进行普及,并加以合理利用,只有这样,战略管理会计才可以同国际社会先进的经营理念接轨。当前,我国绝大部分的企业还没有具备良好的战略管理意识,面对这种情况,及时对企业进行战略管理理论的推广,已成为当前重要的研究方向和研究目标。 (二)战略管理会计在当前企业中拥有的位置 战略管理会计不是一种创立时间较早的专业,而是近年来刚兴起的一种新兴专业,但它却是现代化企业适应市场经济的前提条件。当前,我国企业的会计机构人员构成主要是财务会计,这种情况还远远达不到新形势下社会对于会计管理的要求。战略管理会计有重大影响力,它可以影响并决定企业经营决策的发展走向以及战略目标的明确性。我国正处于经济体制改革的关键时期,各大企业必须努力适应经济体制改革带来的影响,并适应国际市场的需求,在财务会计的基础上,形成战略管理会计的理念,并运用于企业实际当中,将原有的内部管理模式加以改进,以全新的战略管理会计理念面对国内外复杂形式带来的挑战。 三、新形势下我国战略管理会计的应用要求 (一)立足于我国国情建立起一套符 合我国经济发展趋势的战略管理体系管理会计是战略管理会计中非常重要的一部分,它存在时间相当长,并且运用也相当广泛,同时简单方便,已经不少企业在应用。战略管理会计是战略会计和管理会计的结合体,面对信息技术的不断发展以及国家经济建设的要求,战略管理会计应该有足够的理由引起企业的重视。组织研究会计专业的有关专家根据我国的基本国情建成培训中心,对人们进行战略管理会计的有关教育,把人们已经熟悉并掌握的管理学、会计学以及社会学等专业推向更高发展高度,提高认识,建成一套先进科学的战略管理会计体系。 (二)充分利用信息技术提高的条件 发展战略管理会计新时期是一个全球信息化的时代,企业的信息系统逐渐向国际市场靠拢,这给战略管理会计的应用提供了相当好的外部环境,信息技术的发展满足了战略管理会计发展的基本技术要求。企业要对信息资源进行整合,将管理会计与战略会计结合起来,把握好相互之间的对应关系,相互借鉴。各大企业内部之间也要实现信息资源的共享,运用战略管理会计中的技术把握好市场信息,不断提高企业的办事效率与决策能力,不断提高企业的快速适应国内外形势变化的能力。 四、企业信息系统与战略管理会计相互之间的整合 (一)构建战略管理信息系统战略 跟企业有关联的信息成千上万,其中有很多都是没用价值的信息,不但挤占了有价值的信息资源的空间,还带来了信息污染。在还没有完成战略管理会计与企业信息的整合之前,把无用的信息剔除出去,按照不同分类进行详细整理,发挥出有用信息的最大价值使战略管理会计趋向完美。第一,将战略计划的模型纳入到原有的程序当中,把所有的竞争系统也通通排列到里面。如果对近期的信息系统进行调整,则将预算系统分为两部分,一部分是长期战略预算,另一部分是短期的战略预算。第二,建立一套科学的合理的战略绩效评价系统,以此推动企业内部竞争机制的顺利进行,通过对战略定位进行详细系统的分析,从而牵出成本的成因分析,并最终获得价值链的分析,在这些相互联系的程序当中逐渐建立一套战略管理会计信息系统。 (二)纳入ERP系统 信息技术整合的系统性在原本的系统上大大提高,工作的效率也得达到很大提升,若把ERP系统运用到其中,将会起到事半功倍的效果。ERP系统的工作原理其实并不复杂,仅仅运用战略管理会计信息系统ERP去实现价格统一,各种类型信息资源的及时反馈,以此为企业提供准确的各种信息数据。(三)依靠企业信息数据,调整企业全局的数据库数据库简单来讲就是一个“仓库”,这个仓库具有数据结构和管理为一体的形式,拥有储存和管理数据的功能,如今广泛运用于社会的各个行业当中,在大中型企业当中尤为广泛。可是原来的数据库并没有全局共享功能,导致了资源浪费。如今的信息技术不断发展,对企业信息系统和战略管理会计进行整合,并建立功能多样的数据库已经成为一种趋势,这是一个企业成功与否的重要依据之一。 五、新形势下企业如何充分发挥战略管理会计的作用 (一)加大投资力度,提高战略管理会 计人员的知识技能水平如今在企业的会计工作中,随着各项技术的不断发展与应用,会计工作不管是在工作质量还是在工作效率上都得到了很大程度的提高,同时,企业对会计工作的战略管理也大幅度地提高了会计工作的水平。但在目前的形势下,企业怎样在日常运营管理中充分发挥出战略管理会计的作用是企业迫切需要面对并解决的问题。充分发挥企业战略管理会计的作用一个非常重要的前提是加大资金投入,针对企业战略管理会计人员进行专门的知识、技能培训。虽然当前战略管理会计工作人员中有一部分的水平很高,但是纵观全局,战略管理会计人员整体水平还是参差不齐,这直接导致战略管理会计的作用无法得到充分的施展,制约着企业发展的同时也制约着会计事业的发展,从而影响了我国的经济建设。因此,企业必须加大战略管理会计人员的技能培训。 (二)主动吸收、借鉴战略管理会计应用中的优秀经验 战略管理会计应用起来比较简单,很容易并且很容易的被人们所理解接受,操作起来也非常简单,所以目前已经逐渐被我国各大企业所应用。比如,某个城市在以此业绩的考核评定中,将按劳分配的传统分配制度和企业员工的岗位责任制紧紧联系在一起,同时把与企业员工的出勤率考虑在其中,这种做法很有效的对企业的生产成本进行了控制。 (三)加强对战略管理会计理论和方法的研究 对于战略管理会计理论和方法的研究不是单靠一方的行动努力可以达成的,企业必须紧紧依靠政府以及高校的力量,相互合作,共同探讨。虽然西方发达国家在企业战略管理会计中有很好的经验,但是我国有自己的国情,这决定着我国的企业也有自己的特点,所以完全照搬照抄西方发达国家的成功经验是不现实的。当前,我国的战略管理会计应将立足点放在市场经济上,企业要加快转变发展方式,完善企业自身管理制度,结合社会发展的实际情况,重新审视现有的战略管理会计理论,建立起一套符合企业自身发展的具有企业特色的战略管理会计理论和方法。 六、结语 随着全球化时代的到来,信息环境非常不稳定,既有挑战也有机遇,企业一定要抓住这个机遇不断加强战略管理会计的应用,着眼于未来,促进企业的长远发展。虽然当前困难重重,但是企业也应该做好打硬仗的准备,坚定目标,企业内部配合,共同奋斗,战略管理会计一定会更好的应用到企业当中并为企业带来巨大的经济效益与社会效益。 作者:东炎 企业战略分析论文:企业战略性人力资源规划方案分析 随着社会主义市场经济的蓬勃发展,市场竞争愈演愈烈,人力资源已经成为企业发展中的核心部门,为企业立足于社会提供了有力的保障,在企业战略发展中发挥着至关重要的作用。所以,实现企业战略性人力资源规划已经成为企业研究的重要问题,顺利实施战略性人力资源规划方案可以有效提高企业人力资源的竞争力,也是企业和员工实现自身利益的重要保障。 一、人力资源在企业发展中的重要意义 1.提高员工忠诚度。员工在企业发展中发挥着非常重要的作用,企业发展中存在的主要问题就是“人”的问题,员工为企业发展提供动力,创造价值,为企业实现长期发展的重要战略目标提供保障。员工对企业的忠诚度直接决定着企业的发展状况,员工凝聚力强,拥有建设企业的共同目标,全神贯注投入到企业建设事业中去才能促使企业长远发展。人力资源部门的存在能够很好协调员工关系,解决员工存在的问题,增强员工的凝聚力。这主要是因为人力资源六大模块中的“培训”与“员工关系”在发挥着作用,人力资源部门对员工进行入职前或定期培训,可以使员工了解企业文化,从而提升员工对企业的认同度;加强员工关系建设,深入到员工中去,了解他们工作生活中存在的问题,并解决这些问题,可以使员工之间的联系更加密切,避免员工之间的恶意竞争,员工之间良好的合作关系可以为企业发展提供充分的保障。通过人力资源部门的协调作用,可以有效提高员工对企业的忠诚度。2.人员的有效配置。人力资源又称为劳动力资源或劳动力,是指能够推动社会发展、企业发展且具备劳动力的人口资源。人力资源规划是将企业的目标和战略转化为人力的需求,通过人力资源管理使企业达到短期与长期的人力供需平衡。作为企业经营战略规划中的重要环节,人力资源的有效配置、开发和储备能够为企业发展提供保障。良好的人力资源规划可以使企业及早意识到人力资源供给需求,做好人才储备工作,同时提高现有人力的运用效率,使其产生最大化的人力效用,为企业长远发展提供强大的动力支持。 二、企业实施战略性人力资源规划存在的问题 1.不符合企业整体发展战略。目前,部分企业尚未认识到人力资源规划的重要性,没有建立相应的人力资源规划流程,缺乏科学的人力资源规划工具和方法,或在人力资源规划的时候只看到企业短期利益,没有将人力资源战略性规划和企业整体发展战略联系起来,导致企业人力资源规划不足,对企业长远发展形成了非常不利的影响作用,战略性人力资源规划不符合企业整体发展规划,无法使人力资源为企业发展提供有力的保障。一部分企业虽然认识到人力资源规划的重要性,但在实际实施过程中,企业并没有为人力资源决策提供有效的信息和数据,导致人力资源战略性规划与企业整体规划严重不符,战略性人资源规划难以展现自身的重要作用。2.定位不明确。现阶段我国大多数人力资源管理依然沿用传统的人事部门管理方式,难以提高人力资源管理水平,人力资源部门在企业处于被动地位,无法发挥出自身真实的水平,人力资源管理模式缺乏创新。人力资源部门实际工作的主要目标是为企业提供服务和支持,没有发挥出真正的作用。导致人力资源长期处于低端水平,缺乏敏锐的洞察力,无法在企业长远发展中展现自身的重要作用。3.缺乏专业的人力资源管理人员。人力资源管理人员必须具备较高的素质、工作能力以及接受新知识的能力,而高层次的人力资源管理人员必须具备更高的要求,不仅要具备一般人力资源管理人员的基本能力,还必须具备发展性的战略眼光和良好的沟通能力。事实上,当前很多企业在职人力资源管理人员的综合素质偏低,工作过程中缺乏科学的指导和有用的实践经验。很大程度上为企业制定发展战略形成了非常不利的影响作用。 三、企业实施战略性人力资源规划的有效措施 1.实时调整战略性人力资源规划。随着市场竞争不断加强,企业要获得长远发展的机会必须实时调整战略规划,人力资源作为影响企业发展的重要因素之一,也必须依据企业发展战略不断调整人力资源规划。企业发展存在诸多不确定因素,所以,对于人力资源规划的要求是必须具备灵活性,依据实际情况不断调整。在企业成立初期,应该制定凝聚人心、共同发展的重要战略规划,人力资源部门将具有感召力、创造力以及业绩突出的人才聘用在关键岗位上。企业成长发展阶段,人力资源规划应该将工作重点集中在基层群体,增强员工的凝聚力,使员工能够集中精神共同建设公司。企业已经到达成熟期的时候,人力资源部门应该为企业寻求专业型人才,他们能够为企业发展提供科学的判断,敏锐的洞察力能够为制定企业下一阶段发展方针提供科学的指导。因此,战略性人力资源规划必须依据企业整体发展规划不断调整,只有这样才能再企业发展中充分展现自身的重要作用。2.明确人力资源管理部门的定位。人力资源管理的主要目的是为企业发展提供强大的动力支持,使企业在激烈的市场竞争中占据重要地位,取得竞争优势。选择适应企业长远发展的高层决策者,分析企业现在和未来发展中存在的可变或不可变的影响因素,为企业长远发展提供充分的保障。所以,现代企业必须对人力资源部门形成正确的认识,科学定位人力资源管理部门的地位,将人力资源管理规划作为企业整体规划的重要组成部分,为人力资源部门制定战略决策提供有效的企业信息和数据,使战略性人力资源规划与企业整体发展规划保持一致。3.提高人力资源管理人员的整体素质。员工综合素质对企业发展具有非常重要的影响作用,人力资源管理作为企业管理的重要组成部分之一,在企业长远发展中发挥着非常重要的作用。所以,在选拔企业人力资源管理人员的时候,必须注重人员的基本素质和独特的思维模式。建立具有专业性的人力资源管理队伍,定期在企业内部展开人力资源管理人员培训活动,在实际工作中不断锻炼他们的基本技能,定期对人力资源管理人员进行综合考评,不断提高人力资源管理人员的整体素质。同时,要求人力资源管理人员在实际工作中,必须充分了解实事动态,提升自己的观察能力,注重员工关系协调工作,为企业制定长远发展规划提供科学的指导。 四、结语 综上所述,企业实施战略性人力资源规划具有非常重要的影响作用,可以合理配置人力资源,为企业发展提供强大的动力支持,加强员工关系处理,增强企业凝聚力,为企业长远发展提供充分的保障。因此,在今后的工作中,必须采取有效的措施,不断创新人力资源战略性规划,明确人力资源管理部门的定位,对人力资源管理形成正确的认识,不断提高人力资源管理人员的综合素质,为企业长远发展提供充分的保障。 作者:杨毅 单位:福建水口发电集团有限公司 企业战略分析论文:企业战略人力资源管理分析 1制定灵活的人才激励战略 公司应建立紧密结合的激励薪酬与绩效评价体系,虽然薪金系统和业务战略密切相关,也与人力资源战略密切相关。薪酬结构可以分为固定的薪金、特别奖金和雇员福利三个部分。固定薪金基于他们的能力、经验来判定,随着雇员工龄的增加和工作性能的提高而提升。使员工对企业有更深入的归属感,工作人员在业余时间能够享受安全舒适的生活,同时建立各种不同的福利制度:雇员获得长期低利息贷款的住房或住房补贴;提供教育支持;已完成的项目后,员工将能够享受3-7天的假期计划。 2制定科学的战略招聘制度 在招聘管理方面,员工的素质严重影响到公司人力资源的管理。公司的招聘制度也会对企业的人力资源结构造成一些战略性的影响。通过对公司人力资源进行专业的管理,可以有效的促进人力资源的可持续性发展,进行招聘就可以更加的严谨和科学。企业主要通过:内部选拔、共同发展以及长期合作进行基本人力资源管理。根据员工的个人素质和能力与岗位的匹配度,建立企业的能力素质胜任模型,研究和开发评估工具帮助和指导工作人员招募,确保企业可以得到适当的人才。 3建立严格的人才培训机制 实施人才战略,建立人才输出机制。在组织扩张和标准化需要新的机构和人员的同时,迫切需要扩大规模技术和生产,以及市场营销人员。为企业的长远发展,进行战略人员储备,通过培训、招聘、推广等方式积极主动引进人才,创造良好的人才输出机制,这样有才华的人能脱颖而出,人才基地能够快速增长。 4树立以人为本的人才理念 以人为本的人才管理理念,是“以人为中心”而不是“事为中心”,要发展职员的潜能,提高职员的主观能动性。对企业员工进行人性化管理,专注于提高员工的工作满意度。使得员工能够在企业的帮助下,实现自身能力的增长和提高。 5构建战略性的绩效体系 以结果为导向的规范绩效评价系统。将公司员工绩效管理与组织绩效放在一起,管理强调组织的绩效评价和战略目标的匹配。深化建设企业绩效管理系统,以满足企业的变化发展,丰富和完善企业的评估体系和评估内容。各部门及其工作人员要接受定期的部门和工作满意度评估的功能。科学的绩效评价,有效地减少人为主观因素的影响。跟踪和记录绩效评价结果,为工作人员调动和培训提供科学的依据。 作者:唐泽权 黄兴国 杨彬 单位:西华大学 企业战略分析论文:企业战略管理分析方案 在日渐激烈的市场竞争环境下,企业战略管理方式将会直接影响企业的整体发展情况,任何企业均需要提升对战略管理的重视程度。SWOT分析即态势分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势(Strength)、劣势(Weakness)和外部的机会(Opportunity)和威胁(Threat)等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想加以分析,从而得出有效的企业战略管理规划。文章将对企业战略发展的实际情况进行分析,希望能够为企业战略管理相关研究提供一定的参考。 一、SWOT分析法的优点与缺点分析 1.SWOT分析法的优点 相较于其他的分析方法,SWOT从一开始就具有明显的结构性、系统性特点。从结构性特点而言,SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵,矩阵中不同的区位所代表的内涵也会有所差异。从系统性特点而言,SWOT分析法不但表现出具体的分析理论,同时也注重结构特点分析,注重企业内部资源的管理与外部环境的分析。SWOT分析法能够满足当前时展的需求,对各项相关因素进行综合性研究,使企业战略发展计划能够更加全面、细致、直观且深入,即便没有精确的数据支撑,仍然相对比较全面、科学。2.SWOT分析法的缺点SWOT分析法具有的直观性、简单性特点,使得SWOT分析法不可避免地具有精确度不足的问题。比如SWOT分析法所采用的定性分析方式,主要是通过罗列S、W、O、T的各种形式,对企业竞争进行大致分析。这种方式具有一定的主观臆断性特点,与分析人员的职业能力、发展目标以及科学分析质量密切相关。因而在使用SWOT分析法的时候,需要明确其局限性,保证各项数据与事情分析的客观性、准确性,通过适当定量数据,弥补SWOT分析的不足,真正展现SWOT分析法在企业战略管理中应用的价值。 二、SWOT分析法在企业战略管理中应用的方式 1.分析环境因素环境因素具体指的是对企业发展能够带来影响或者威胁的相关因素,属于客观性因素。内部环境因素具体包含企业发展中存在的优势与劣势,属于主观性因素。在实际调查研究的过程中,需要充分考虑各类发展中所存在的机遇与挑战,保证企业战略管理的质量。企业战略管理中,充足的资金、良好的企业形象以及较高的产品质量等均为企业内部优势,研究开发比较落后、资金短缺、经营不善以及管理比较混乱等,则为企业的内部劣势。 2.构建SWOT矩阵 基于企业发展中的各类因素轻重缓急程度或者是影响程度等,可以构建SWOT矩阵。在构建SWOT矩阵的过程中,需要将重要性因素、迫切性因素以及直接性因素置于首位,将间接性因素、次要性因素以及短暂性因素等放在后面。 3.制定行动计划 在完成相关影响因素的分析以及SWOT矩阵的构建之后,可以根据企业的发展情况以及发展目标等,制定相关的行动计划,明确基本思路,发挥优势与价值,利用机会因素,消除威胁因素,使企业能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。战略的选择具体可以通过成本领先战略、产品差异化战略等开展。成本领先战略即在保持产生质量、功能不低于同行业的前提下,降低成本获得更多的竞争优势。这种方式能够吸引更多的顾客,使企业处于不断发展的状态下,扩大市场份额与增强市场竞争力。产品差异化战略即通过创新、发展的方式,借助企业内部的人力、物力以及财力等,通过技术的研发与技术的改进等方式,满足更多消费者的需求,实现产品的差异性发展。在实际发展中,可以通过产品的差异性发展,创新产品式样、产品设计等,凸显产品的特色,也可以通过服务模式的创新,提供更为优质的产品相关服务,建立良好的企业服务形象,建立产品信誉保障制度。 三、结语 SWOT分析法中借助系统性的分析理念,对企业的内部资源优势、劣势以及市场发展环境等进行综合性分析,罗列当前企业发展中的阻碍性因素以及促进性因素等,能够使企业战略管理更加科学、全面,对企业的发展能够产生重要的影响。SWOT分析法具有一定的模糊性、主观性特点,故而需要提升对其重视程度,补充更多的数据,客观评价企业发展现状,真正展现SWOT分析法在企业战略管理中应用的价值。 作者:徐欣月 单位:江苏省扬州中学 企业战略分析论文:中小企业战略管理缺失现状分析 摘要:随着我国经济条件的提升,中小企业在产品经营中呈现出了新的发展。但是,中小企业的发展问题日益突出,本文针对中小企业战略管理的价值、存在的问题及相应的强化措施进行探究,供大家借鉴参考。 关键词:中小企业;战略管理;缺失;销售;开发 一直以来,中小企业以其强韧的生命力和创新力,形成了一支潜在的竞争力量,占有了不小的市场份额。中小企业在产品经营中呈现出了新的发展形态,通过更新产品、增加经济效益、优化各项资源,能够实现中小企业的跨越式发展。但是,中小企业在战略管理上存在发展误区,亟待相关工作者予以解决。 一、中小企业战略管理的价值意义 从根本上说,企业战略管理指的是企业在宏观角度上,通过分析、计划、整合、调节等各项措施,进一步实现企业的经济成效,突出战略管理的各项价值。从我国企业经济的发展背景上看,受计划经济的影响,企业战略管理还处于初级阶段。随着市场经济体制的完善,市场经济带给企业特别是中小企业带来了激烈的竞争压力。加强企业战略管理不但可以提高企业的管理水平,还能进一步集中企业各项资源,将有限的资源价值发挥到最佳的状态。在企业内部形成完善的竞争优势,使企业的核心竞争能力逐步增强。在中小企业的管理进程上,战略发展是企业的必经之路,目的在于树立企业在市场体制中的重要归属。很多企业管理者都认为,战略管理职能存在于大型企业的价值规模上,中小企业难以实现。这样的发展误区导致现代化企业管理竞争意识缺乏,难以实现企业战略的完善。 二、中小企业战略管理的具体分类 毫无疑问,企业已经进入一个战略竞争的发展时代。因此,中小企业要想在市场经济中抵抗大型企业带来的冲击,必须要立足于产品自身情况,根据企业战略管理的类别选择不同的分类,加快以企业战略管理为契机的发展核心。 (一)企业产品战略 在中小企业的发展中,产品的成本决定了企业自身和同对比企业产品的竞争优势。通过降低成本,能够在市场竞争中保持一定的优势。这也使企业成本战略成为众多战略发展中的一个分支。除了在价格上有所变动,还包含着在低成本、高质量上的相互结合。随着时代的发展,消费者对产品的个性化发展、品质化提升和全方位发展都具有重要的作用。中小企业在自身发展优势上,能够给企业的研发能力、占有能力提供更加高效的配合。通过多项发展措施,进一步打开了企业的销路,为企业的产品树立品牌形象。 (二)经营管理战略 “营销”是企业发展的主要脉络。中小企业在自身的资源能力上尚未充足,难以凭借自身的优势,使企业获得营销管理上的必要优势。在中小企业的发展中,企业管理者的决策速度、管理能力、执行能力都需要进行强化和发展,促使企业针对市场情况的变化进行完善的调节。要避免和各大企业进行对抗,深入市场的精细化发展需求中,为企业选定发展定位、避开市场压力,使企业产业能够具有独特性和深刻性。在经营管理模式上,开创绿色的经营管理模式,实现企业经济利润的最大化。 (三)可持续发展战略 在企业的成长中,企业战略措施的开展离不开相应的发展和规划。在中小企业的发展途径上,企业要根据自身特点,树立高度的思想意识和品牌意识,精心研究长远的发展目标,充分做大做强品牌的创新道路。在可持续发展战略的指引下,进一步规划企业发展意识,为企业的壮大提供切实可行的方案和服务,为企业发展注入更强的战略品牌意识。 三、中小企业战略发展中产生的管理缺失 在中小企业的发展步伐下,完善的战略管理能够形成企业安身立命的发展动力。正确的战略管理目标能够促使企业实现动态的价值体现,使企业成为现代管理中的重要组成。但是,在经济的浪潮中,人们越来越清晰地认识到中小企业的发展弊端,企业内部成长缓慢、寿命短暂的现象制约着企业的发展。 (一)战略管理理念的缺乏 长期以来,我国企业发展中对战略管理的意识不够深入,甚至有一些大中型企业在经济理论上都存在着偏差。战略管理的探究主要是针对大众企业的,但是,很多企业都认为战略管理的理论是针对大型企业的,所以在中小企业的发展上存在着严重的缺失。同时,我国中小企业在市场发展上对战略意识的融入存在片面性,只顾及到了眼前的利润,却忽略了企业的长远发展,更没有针对企业的发展方向和发展思维进行全面的研讨。绝大多数的企业管理者都存在着对战略发展“口号显著、成效不佳”的发展现象。 (二)战略规划的定位不准 在中小企业的战略规划上,国内大部分企业还没有形成完善的战略定位,这些企业无法满足市场经济的发展需求,在所指定的发展规划中,缺乏严谨的观察和考核。同时,很多企业的战略规划在思想和内容上都存在残酷性,没有遵循市场经济的发展规律。在管理模式上,主要依附于企业管理者对市场环境和企业能力的考察,对中小企业的发展经营产生了较大的影响,使企业处于一个被动的发展局面,不利于企业规划的定位和发展。 (三)企业经营者的专业素养 中小企业经营管理者在发展上普遍存在着白手起家的发展基础,因此管理人员不存在专业的理论知识和文化修养,缺少现代技术管理的相应知识。而在企业的发展中,企业经营者缺乏一个良好的实践平台,导致企业在市场环境下不具备责任和能力,从而导致中小企业的发展、强化和开拓存在问题,自身的经营管理行为受到了一定的局限。 (四)现代管理机制亟待完善 目前,我国企业的发展普遍存在着“重战略、轻实践”的发展现状。部分中小企业在管理机制的构造上不够健全,难以实现公司的科学发展。一部分企业为了进行业绩审查、年度考核才进行具体的战略政策,用有限的时间制定企业的发展需求。中小企业普遍存在着战略制度化不足的发展现象,使企业的发展缺乏完善的制度保障。受到现代管理制度的影响,中小企业员工的执行能力缺乏,相应的激励制度、考核分红都不够完善。 四、应对中小企业战略管理缺失的具体策略 (一)强化企业的战略发展意识 为了改善中小企业抗压能力不强、实践能力不足的发展现象,中小企业要立足与自身的发展优势,进一步强化企业的战略发展意识。坚定服务观念和管理立场,使企业能够在战略管理中保持良性的发展态势,促使战略管理在企业格局上演着积极的道路进行。一方面,企业管理者要保持与时俱进的发展态势,综合分析企业自身面临的问题。同时大力协调政府、社会等相关部门,不断融入战略发展的科学意识,协调各项战略矛盾,使企业能够处于一个和谐的工作环境中。例如,在日本,中小企业的发展除了拥有国民金融公库、商工组合中央金库等政策性经济机构的大力支持,还提供低息贷款、税收减免、政策优惠等方面的优惠,提供相应的技术支持、帮扶技术,帮助企业制定科学的战略发展意识,使企业内部更加明确和具体。 (二)对企业各项经济结构进行规划 为了进一步引导企业的发展道路,中小企业要了解自身的发展,构建一个完善的战略绩效管理模式。首先,企业管理者要通过各项目标、任务对企业薪酬制度进行政策投入,根据企业的自身情况,选择合适的薪资报酬,在企业经济系统的设计和实施上,确定产品、项目、薪资的构成比例,以及产品的成本、经营、销售策略,进一步整合企业内部的经济发展结构。使企业目标和管理模式相互协调,进一步增强企业的竞争能力和发展原则。中小企业要树立长远的企业战略经营计划,增强企业的竞争力,充分留住企业内部的优秀人才。促使企业根据环境产生变化,选择合适的发展道路,进一步满足企业在人工成本、市场薪资、员工生活费用方面的经济支出,根据市场需求不断调整企业的产业结构。 (三)树立全面的战略发展规划 企业战略规划是管理者进行规划的重要途径。在企业的发展道路上,管理者要始终树立全面的战略意识,针对企业的产品,对企业的产品进行全面的优化和升级,并通过相应的法律法规,塑造产品的商标、品牌,要运用法律武器,打造一个诚信的企业品牌,使企业能够利用多项资源,扩大中小企业的发展经营渠道。并通过多项品牌、价值、型号、包装,实现企业中的发展机遇。例如,宝洁公司就是运用了战略发展模式,针对国内市场大型零售店面进行了渠道分销,使厂家和经销上进行直接对接,并制定出了“宝洁发展规划”,使企业能够在有限的时间内,实现开发、仓储、运输等方面的一条龙服务。进一步减少企业产品成本,扩大企业在经济市场的占有率,开展大规模的企业战略服务。综上所述,为了进一步增进中小企业的技术创新能力和战略管理,要从各个方面进行战略优化,促使企业具备良好的创新能力和发展活力,为企业战略管理奠定扎实的基础。 作者:穆昕玮 单位:北京外展阳光教育科技发展有限公司
浅议城市可持续发展战略:浅析生态经济与城市的可持续发展战略 摘要:实现我国全面建设小康社会的宏伟目标和走新型工业化道路给经济增长方式的转变带来了严峻的挑战。为此,必须切实转变经济增长方式,积极探索转变经济增长方式的新途径。随着我国经济的高速增长,城市在发展中遇到了种种生态与能源的问题。这大大限制了城市的即时发展和扩展前景。生态经济的出现为此提供了一个新的思路与方向。从生态经济学的角度出发,调整产业结构,完善政策法规,建立生态经济项目等,必将为城市的发展带来新的动力。同时。走生态经济之路,也是构建和谐社会、人文社会的必然要求。 关键词:生态经济 可持续发展 城市环境 我国国民经济近些年发展迅猛。从世界的角度来看,也是少有的几个保持高速增长的国家。但随着经济的高速发展。生态环境问题也日益突出。尤其是城市的可持续发展变得更加重要。城市作为人们生活的载体,如何解决它的可持续发展就成为了我们不得不考虑的问题。同时,大量的劳动力不断涌入城市,也给城市。特别是北京、上海、广州这样的超级大城市带来了方方面面的挑战。另外,那些正在兴起的中小城市。更需要借鉴大城市发展过程中的经验和总结来提高自身的发展水平。 基于以上的思想,本文从分析城市发展中带来环境问题的主要原因人手,以生态经济学为基础。讨论分析了城市的可持续发展之路。 一、城市发展的生态环境现状与原因 目前我国城市发展还更多地依赖粗放型的经济增长,这就意味着要大量的消耗能源和资源。同时。由于城市的不断扩大,也吸引更多的人口进入城市,这也进一步加大能源与资源的消耗量。资源需求的增加和过度开采,直接导致能源危机、资源破坏和生态环境退化,并进一步制约了经济的发展。 城市的发展离不开经济的发展,经济的启动离不开各种方式的投入。怎样的投入、多大的投入才是最经济的投入,这就需要生态经济学的理论来证明。 城市中的生态环境问题还包括大气、水、土壤的污染问题,地下水资源问题,固体废弃物污染问题,人口问题以及由此引起的社会生态问题等。这些问题不仅会影响目前城市的发展,也会成为将来城市发展的一个瓶颈。引起城市环境问题的原因,主要有以下几点: (一)能源过度利用 这是中国城市发展的最大问题,经济增长的很大部分靠的就是能源的耗费。中国单位产值的能源消耗已经严重超出世界平均水平。特别是一些拥有相对丰富资源的城市,这一状况尤为严重。众所周知,能源与资源的消耗不仅仅是单纯的能源问题,它涉及更多的是生态环境问题。大量的能源与资源的开采是不是会超出环境的承载范围。开采过程中会不会引起生态环境的破坏。能源与资源在使用后会带来什么样的环境污染与破坏,这些都是不得不思考的问题。超出生态环境的承载范围来污染、破坏。又会制约城市的发展。 (二)人口不断膨胀 城市吸引了众多的农村剩余劳动力,人口的激增引发了诸如就业、居住、城市交通问题以及其他由于贫富差距过大产生的社会问题。同时也加剧了地下水位下降、温室气体增加、城市污染等生态环境的恶化。 (三)政府的环境政策体系不健全 首先,政府对城市发展可能会出现的问题的预见性不强。即对重大问题的政策调控和干预能力不强。处罚和监管力度不够。其次。在对大众的环保意识培养上,没有创造一个良好的环境及相应的引导。人们过于追逐物质利益。环保意识却相当淡薄。 二、生态经济与城市的可持续发展战略 生态经济的出现为中国城市可持续发展带来了新的思路,从而使经济社会发展和生态环境保护“双赢”局面的出现成为可能。并进一步为解决城市发展、建立和谐社会带来解决的途径和希望。 (一)生态经济的内涵与意义 生态经济学是生态学和经济学相结合形成的一门新兴交叉学科。其中较权威的定义是著名生态经济学家Robert Costanza给出的:生态经济学是从最广泛的意义上阐述生态系统和经济系统之间的关系,这些关系也是当前我们所面临的许多最紧迫的问题(包括可持续发展、酸雨、全球变暖、物种灭绝、财富分布)。生态经济学的目的就是要拓展这些交叉领域,将现代经典环境经济学和受生态学影响的学科都纳入其子学科之列,同时也鼓励用新方法来考虑生态系统和经济系统之间的联系。 生态经济融合了发展经济与保护生态环境的矛盾,是实现可持续发展的一种具体形式。包括我国正在大力推进的循环经济。其实质和核心就是生态经济。王松霈曾提出。生态与经济协调理论是生态经济学的核心理论,并为社会经济的可持续发展提供理论基础。他提出了生态经济学的三个基本理论范畴:生态经济系统、生态经济平衡和生态经济效益。其中生态经济系统是载体。生态经济平衡是动力,生态经济效益是目的。 (二)与生态经济相结合的城市可持续发展战略 1、调整产业结构。转变经济增长方式。减少或取缔城市中不利于可持续发展的部门或行业。加大第三产业的发展力度,减小第一产业比重,稳步发展第二产业。将经济增长方式由粗放型转变为集约型。力争以最小的投入获得最大的产出,促使经济增长和生态环境协调发展。 2、建立健全的政策环境体系。首先要建立完善健全的法律法规体系和及时的应对机制,规范整个经济发展环境并加大监管力度。在法律上规定生态环境保护的内容、范围与强度。给定城市发展需要遵守的生态与经济的政策体系。不应只看重经济的发展而忽略生态环境的保护。也不应因噎废食放弃经济的发展。而应该达到经济发展与生态环境保护“双赢”的局面,实现最大的经济效益。同时。也应加大宣传并全面普及,树立正确的城市发展观。 3、加强再生能源和新能源的开发利用。加大创新研究,更高效地利用再生能源和新能源,以代替不可再生的短缺能源。能源问题是城市发展的大问题,解决好能源问题一定程度上可以促进经济发展。另外。选择合适的清洁能源对缓解城市发展中出现的一系列生态环境问题也有积极的促进作用。 4、城市周围促进生态农业,城市市区推广生态社区。在城市周边,建立绿色农业示范区,不仅可以带来可观的收益,同时可以把剩余劳动力进行转移,促进小城镇建设,缓解大城市各方面的压力。与生态旅游结合,建设生态景点、度假旅游、农产品加工整个产业链,带动城市周边地区的迅速发展。建成农业旅游“卫星城”。社区的环境就将直接影响到整个城市的环境,建立人与自然和谐相处的最优化社区,使处在这个环境中的人们有意识地去改变自己,自觉维护这个环境。这样的社区逐步扩大就会带动整个城市生态环境的进步。 5、与国际城市交流,借鉴成功之处。参考国际大都市的成功或失败经验。借鉴的同时也要根据每个城市不同的特点、资源优势,充分分析自身的发展之路。 我国所倡导的和谐社会与可持续发展,其实就是要实现人与人、人与自然环境、人与社会之间的友好关系,也是生态经济从另一个层面上的反映与应用。生态经济的基础就是要建立人与自然环境的和谐发展。针对现在城市遇到的问题,如能源短缺、环境恶化以及国际市场的竞争等。要想在此基础上大力发展经济。也需要走生态经济的道路。同时,还要在现有的基础上,大胆创新。选择适合本国特色的生态经济之路,以此保持发展速度,立于世界民族之林。 浅议城市可持续发展战略:可持续发展战略与城市交通建设 [摘要] 随着对生存和发展问题的认识的不断深化,可持续发展已被确定为中国社会发展的新战略。城市作为社会的实体,能够反应社会发展的情况,而交通设施建设和交通管理可以为城市可持续发展提供保障。 [关键词] 城市交通 可持续发展 交通规划 一、引言 所谓可持续发展,即在满足当前需要的同时,不损害后代子孙在未来追求自身需要的能力。就城市而言,实现可持续发展战略的基本环节是自我调节成长和最小化废弃物。很明显,在北美和亚洲的许多城市正在进行或已经完成的汽车化(以私人汽车作为交通的主要方式)是与可持续发展战略的目标背道而驰的,因为它增加城市中机动车辆的数量,占用过多道路资源,浪费能源并且造成更多污染,长远而言必然恶化城市生态环境,降低整体生活质量。 随着我国国民经济的快速发展和城市化进程加快,如何解决城市交通问题已成为城市可持续发展的一个重要课题,城市道路交通管理工作也面临着严峻的挑战。1995年的《北京宣言:中国城市交通发展战略》为中国城市交通发展指明了方向:交通的目的是实现人和物的移动,而不是车辆的移动。而这样的战略目标只有通过政策法规和严格的管理才有可能实现。 改革开放以来,各个城市交通设施建设有了很大的发展,但过于集中的投资也带来了两方面的问题。一是工地太多,影响交通,造成居民心情烦躁,体现了发展上不具有的继承性和平稳性;二是过于集中的投资,使工程的规划、设计和施工能力严重不足,抢进度、赶工期,造成工程质量差,隐性问题多,工程的使用寿命短,维修资金急剧增加,影响了新设施的建设和今后的发展。 所以,当务之急是提高我国城市整体管理与文明水平,适应国民经济与整个社会的可持续发展。 二、我国现有城市交通的不可持续性 与发达国家相比我国城市机动车密度较低,但由机动车引发的环境污染问题和城市交通堵塞问题比较严重。这就说明了我国在城市交通管理方面存在体制和技术等方面的问题。 1.空间资源的低效配置。公共交通发展不充分,导致交通结构不合理,道路、停车场等土地和空间资源低效配置。道路与交通管理设施建设滞后于车辆和交通流量的发展,停车场等静态交通设施严重不足。 2.时间资源浪费。交通拥挤已使城市机动车行驶速度急剧下降,并直接导致公共交通服务水平下降,客流减少。不合理的交通结构产生巨大的时间成本。 3.环境污染。主要包括空气污染和噪声污染。―些大城市机动车排放的污染物对多项大气污染指标的贡献率已达到60%以上,北京70%的空气污染来自汽车的废气排放。交通污染治理已成为城市大气环境治理的主要内容之一。城市主要道路两侧的噪声污染不断加剧,全国80%以上大城市交通干线噪声超标(大于70dB),严重影响了居民休息和教育、文化活动。 4.资源消耗。城市交通,特别是个人机动化交通消耗了大量的能源和其他不可再生资源。交通运输的资源消耗,主要表现为运输发展所需的土地、原材料以及运输的能源消耗。在土地占用方面,尤以小汽车为最,比如美国53个中心城市用地的30%被汽车占领,芝加哥、底特律等更是有将近一半的城市用地“被用于道路和停车”。而更为引人注意的是另一项资源――交通运输所消耗的能源。可以说,现代强大的交通运输系统是由巨大的能源消耗去驱动的。 5.交通事故。部分交通参与者法制观念淡薄,交通违章现象十分严重。城市交通事故造成了大量的人员伤亡和高额的直接和间接经济损失。交通事故的损失非常高,在发达国家,仅公路运输交通事故的经济损失一般达到其GNP的1.5%~2.0%。 三、如何实现交通发展的可持续性 交通需求是一种永远也无法完全满足的行为,无限的“供给”是不现实的。在考虑现实需求的基础上,节制交通需求,进行需求管理是十分必要的。 1.调整城市规划和布局。在做整个城市的规划时,交通问题应该当作重点问题予以考虑。对于布局已大体形成的城市,不可能对现有布局做大的调整。可以减少对现有中心商务区的投资,避免新增交通流的产生,同时在城市周边新建中心商务区,减少向市中心区的出行。在主要的人流集散点之间,优先考虑大运量、高效率的公共交通方式。在这种情况下,应明确各分区的功能,明确各主要道路的交通功能。城市交通规划,应统筹考虑路网、公共交通设施用地、公共交通方式、地面与地下交通等诸多因素,同时应对行人和自行车行驶作出合理安排。路网布局和路面设计应有利于公共交通,发展轻轨交通的城市,可以根据城市规模及现有道路,选择采用轨道在现有道路面上设置或设计成与汽车共享式轨道设置,在城市主次干道设置公交车专用道,确保公交车运行速度和准点率。采取工程措施,保证公共交通优先权,轻轨交通应单独设置交通信号,在车辆接近交叉口处自动传感设置通行信号;特大城市、大城市公共汽车可单独设置通行信号装置,在专用道交叉口处设置自动传感通行信号,同时变更交叉口其它信号灯,减少其在交叉口处的等待时间。在城市交通规划中,还应考虑城市地下空间的综合利用,为城市公共交通留有发展空间,同时,应逐步建立健全城市道路设计、施工标准体系,不再以公路标准来设计施工城市道路。 2.优先发展高效的公共交通运输方式。要充分认识城市公共交通在城市化进程中的重要作用。我国人多、人均自然资源量少,这就决定了我国的城市化必须走集约式发展之路,因此,我国的城市化必然是人口高密大、居住方式集中,以最大限度地利用土地资源、减轻对环境的破坏。在城市化迅速发展背景下,城市交通问题面临着越来越严峻的考验。由于私家车的迅猛发展,城市道路等基础设施的建设速度已远远不能与私家车保有量的增长相适应,大中城市的交通拥堵现象已越来越严重。总理指出:发展城市公共交通,是适应我国城市发展和城市交通发展的正确战略选择。优先发展城市公共交通,不仅是缓解城市交通拥堵的有效措施,也是减少污染、方便居民出行、改善城市人居环境、实施城市可持续发展的必然要求。以城市公共交通发展较成功的新加坡为例,新加坡的公共运输网络由以下4部分组成: (1)城市捷运系统(Mass Rapid Transit,MRT)。MRT是新加坡公交系统的主干,基本覆盖全国主要地区,总长86公里,设48站,拥有载客量为1,200人/辆的机车共90辆。MRT承担了连接主要地区间频繁交通干线上的大部分客流,保证了整个交通系统宏观运行的效率和稳定。 (2)城市轻轨系统(Light Rail Transit, LRT)。LRT是MRT的补充和拓展,主要用于连接捷运站与主要居住区和商业区,从而实现真正的门对门交通。新加坡目前已建成的武吉班让轻轨系统,全长 7.8公里,共13站,连接武吉班让和蔡厝港捷运站。整个系统全自动操纵,使用无人驾驶机车,在降低成本的同时提高了运行效率。从每个轻轨车站到附近的公寓最大步行距离不超过400米,大大降低了出行者的总体交通时间。 (3)公共汽车系统。公共汽车系统的主要作用是承担区域内部和相邻区域间的近距离交通。所有公共汽车均采用自动公交车费卡计费,提高了运行效率,该卡同时也可用于地铁和轻轨交通。另外,公共汽车中转站用“电子”公告板提供公交信息服务(如下一班车的到达时间),方便乘客进行线路和交通方式选择。 (4)出租汽车系统。出租汽车系统用于填补公共交通与私人交通间的空白,是形成完整的公交系统所不可或缺的部分。新加坡共有出租车约18000辆,分属4家公司所有,私人拥有出租车的数量很有限。大约70%的出租车装置有全球定位系统,便于统一管理。 3.加强运营管理。安全、方便、快捷、舒适的城市交通系统,不仅是居民出行的需求,也是城市正常运转的重要保证,这主要依赖于交通管理部门的运行组织。(1)在各公交站台各线路实时运行时刻,运行时刻要注意各班次和换乘之间的衔接,让乘客了解各班次时间,做到心中有数,掌握自己出行时间,减少旅途中赶班次的盲目性;(2)在特大城市和大城市,逐步建设公交专用道和公交车辆信号自控装置,减少公交车在交叉口的等待时间,确保其运行速度;(3)以每条线路为单位,确保车辆运行的准点率,尤其是对每辆公交车而言,应落实责任制,保证自身准点率,避免出现车辆集中到站现象,人为造成运力的不平衡;(4)要加强调度,合理安排运力,保证在时刻表的出发时点,都有公交车辆准时开出站点,尤其要安排好上下班高峰时段的运力,保证乘客乘得上车、准时到得了站,增强公共交通对居民出行的吸引力;(5)要提高车辆运行水平,以此提高公共交通的服务质量,从车辆行驶平稳程度、报站、车内卫生、车体整洁度等方面入手,让乘客感到安全、舒适。 4.制定合理的政策,保障城市交通健康发展。公共交通应成为大城市的主要交通方式。应采取切实的措施,以改善公交系统的运输效率。实际上,如果能减少个体交通,则公交系统的运输效率会大大提高。对私人小轿车的发展,必须把握好“车”与“行”及其“停”三方面条件的协调发展,主要是加强交通需求控制和管理,城市可以根据自身的道路容量制定总量控制或地区控制措施。所以要做好宏观交通监测分析工作,及时采取调控手段,特别是在市中心地区,限制小汽车通过量。此外,还要疏解大城市中心区人口,调整城市土地使用功能。城市人口密度过密必须疏解,这是改善城市环境、保持城市可持续发展的根本措施。由于大城市交通矛盾集中在城市中心区,首先要利用土地级差效应,把市中心区的工厂、仓库以及不适宜市中心功能的用地,迁到城市外围地区,适当分散城市的活动,从交通总量上寻找新的平衡。还要加强大城市政府的集中领导,在中央统一政令的前提下,由市政府建立有效的城市交通行业管理体系。当前,由于管理分散,体系内部不衔接,急需建立高层次的决策机构――城市交通委员会,统一制定城市交通发展战略,集中管理和指导城市交通建设,统筹集资、融资和体制改革工作,把现有城市交通管理机构与城市财政、计划、物价、土地、税务等部门的职能与职责协调好,保证重大交通决策得以实施。 5.提高全民交通意识。自觉遵守交通规则,应是现代人的一个起码标志。如果每人都能规范自己的交通行为,则交通效率可大大提高。可以将城市交通教育融合到小学义务教育中,加强对城市各行业职工的交通知识和安全教育,提高全民交通意识,依靠城市的全体市民共同管理好城市交通。 四、可持续发展战略下的物流发展方向 物流是社会再生产中的重要一环,物流过程中不仅有物质循环利用、能源转化,而且有价值的转移和价值的实现,因此,物流涉及了经济与生态环境两大系统。而且,现代物流系统是一个开放的系统,既产生经济效益,也产生社会效益,当然,其效益有正也有负。随着经济的快速发展,物流活动对生态环境的破坏越来越严重,如废气污染、噪音污染、资源浪费、交通堵塞、废弃物增加等,这些后果在一定程度上违背了可持续发展战略的原则。 首先,物流领域的资源浪费现象严重。中国的物流业目前仍然以传统物流方式为主,而且由于我国企业长期以来受条块分割及“大而全”、“小而全”的思想束缚,大多自建车队、仓储设施,这种企业自办物流模式投资大,但规模效益低,造成物流资源的闲置和浪费。据统计,目前我国商品周转率只有发达国家的30%,每平方米库存的商品量只及发达国家的25%,配送差错率为发达国家的3倍。每年因包装造成的损失约150亿元左右,因装卸、运输造成的损失约500亿元,因保管不善造成的损失在30亿元左右。仓库过剩量达到40%,公路货运因缺乏合理的物流组织,空驶率多年来保持在50%左右。而且由于缺乏必要的产业引导和规划,时下又有许多企业正热衷于建各类物流园区、配送中心和立体仓库,这无疑会加大物流资本存量,与发展现代物流、提高整个社会效益的目的背道而驰。 其次,物流活动的诸多环节不可避免地会对环境造成危害。这种危害主要表现在两个方面:一是物流系统正常运行时所产生的废弃物对环境造成的损害,这些废弃物包括物流设备如运输工具、仓储器具等在工作过程中排放的废气、废水、噪声以及物流过程产生的废弃包装材料以及物流设备报废等;二是物流系统在异常情况下产生的物质泄漏而造成的环境污染,特别是一些化学危险品的物流活动所产生的物质泄漏可能造成严重的环境破坏。 在我国,最早对物流与可持续发展问题的关注是1997年6月9日在北京召开的“97亚太国际物流会议”,与会专家指出:“可持续发展是各行各业在21世纪需要加以解决的一个重要课题,当然,物流业也不例外”。会议认为:在世界经济全面发展的今天,人们所面对的则是资源短缺,环境恶化等严重问题,物流业必须把“可持续发展”作为自己最大的利益原则加以对待,找准自己的发展方向。在此之后,部分学者以可持续发展的原则为指导,再根据现代物流的内涵,提出了“绿色物流”这一概念。 绿色物流是部分学者近几年提出的一个新课题,目前还没有形成较为成熟的定义。以下是国内学者的两种定义:“绿色物流是指以降低对环境的污染、减少资源消耗为目标,利用先进物流技术规划和实施的运输、储存、包装、装卸、流通加工等物流活动。” 与此同时,随着供应链管理理论的发展,绿色供应链的概念也应运而生。绿色供应链是“一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式,它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础,涉及供应商、生产商、销售商和用户,其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中,对环境的影响最小,资源效率最高。”也有学者提出了“生态供应链”的概念,认为生态型供应链的目标是在满足企业追求经济效益的前提下,通过对供应链进行生态型设计或促进,使整个供应链对外界环境产生的不良影响降至最小。目前已有不少学者已认识到发展绿色物流的必要性。 总的来讲,虽然在北京亚太国际物流会议上提出了可持续发展与物流问题,但此后的研究工作进展不大,未能突破上述绿色物流、绿色供应链管理等概念。研究成果主要是针对物流系统某些环节的单项技术,缺乏可持续发展的整体思想的指导。一方面研究工作着重于研究物流与环境问题,而忽视了物流与资源消耗,物流与社会发展等问题的研究;另一方面,目前研究工作大多将资源与环境作为外生变量来加以分析,以寻求一些缓解物流与环境两者之间矛盾的办法,并未将资源、环境、物流与经济发展、城市建设等问题作为一个整体来进行考虑。 事实上,物流系统是与外界环境密切联系的复杂的、动态的、开放的大系统,同时它又是联系生态系统与经济系统的重要桥梁。我国近年来掀起了一股物流热,但对可持续发展背景下的物流理论与实践缺乏足够的重视。目前的物流理论研究侧重于建立高效运行的从原材料供应到商品配送的单向物流系统,其核心思想是建立需求拉动的供应链系统及企业内部生产物流系统。目前只注重物流的经济效益而忽视了物流对社会系统及环境系统的作用与影响的研究方法是不符合可持续发展原则的,也造成了现代物流循环在理论研究上的阻塞现象。 21世纪是可持续发展的世纪,作为循环经济的核心内容,循环物流能使有限的自然资源得以充分利用,并有利于保护生态环境,它是我国实现可持续发展的必由之路。绿色物流作为新兴的物流方式,能够满足循环经济的发展模式,符合资源节约型社会的发展要求,开发建设绿色物流将是我国城市实施可持续发展战略的必要选择。 五、结语 城市可持续发展要沿着经济学、社会学、生态学和系统学方向不断完善,同时,城市可持续发展的研究还涉及到自然环境的加速变化、自然环境的社会效应、自然环境的人化痕迹、城际与城乡之间发展的相对均衡、发展效率与发展质量和发展公平的有机统一等,力图把当代与后代、区域与全球、空间与时间、结构与功能等有效地统筹起来。在中国实施可持续发展战略,必须制定符合中国实际的战略目标和发展途径。 浅议城市可持续发展战略:建设生态城市实现涪陵可持续发展战略思考 【摘 要】本文认为生态城市是宜居城市建设的主要方式,通过对生态城市内涵和建设生态城市意义的阐述,结合涪陵城市生态状况,着重从城市生态学和环境经济学的视角,提出了建设生态城市创建良好的人居环境实现涪陵可持续发展的战略举措,以咨政府决策者参考。 【关键词】城市生态化;建设;涪陵区 城市生态化是现代城市的重要特征和发展趋势。我国自上世纪80年代开始生态环境建设的探索,1984年l2月,中国生态学会在上海举行“首届全国城市生态科学研讨会”并成立“中国生态学会城市生态学专业委员会”。1986年江西省宜春市提出建设生态城市,1988年初开始进行生态城市试点,迈出了我国生态城市建设的第一步。之后许多城市如广州、上海、宁波、昆明、成都、贵阳、长沙、扬州、深圳、厦门、铜川、十堰、安吉、长兴等也先后提出建设生态城市的发展目标。随着我区社会经济的快速发展和城市建设的全面发力,涪陵作为重庆对外开放的门户前沿、“1小时经济圈”东部增长极、“一圈”辐射、带动“两翼”的战略节点,2009年又成功获得三峡后续规划试点区、移民生态工业园重点区、森林工程示范区等“先行权”,2010年3月顺利通过了重庆市文明城区、山水园林城区检查验收,“三创”(创市级文明城区、山水园林城区、卫生城区)工作取得阶段性成果。适逢盛时,笔者认为,生态城市作为宜居城市建设的主要方式,理应成为当前打造宜居涪陵实现可持续发展战略的重要课题。 1.生态城市的内涵与理念 “生态城市”是上世纪70年代“人与生物圈(MAB)”计划研究过程中提出的一个重要概念。前苏联生态学家O.Yanitsy在1984年首次正式提出生态城市概念,认为生态城市是一种理想的城市模式,其中技术与自然充分融合,人的创造力和生产力得到最大限度的发挥,而居民的身心健康和环境质量得到最大限度保护。中国学者黄光宇教授认为,生态城市是根据生态学原理综合研究城市生态系统中人与“住所”的关系,并应用科学与技术手段协调现代城市经济系统与生物的关系,保护与合理利用一切自然资源与能源,提高人类对城市生态系统的自我调节、修复、维持和发展的能力,使人、自然、环境融为一体,互惠共生。 “生态城市”目前学界尚无统一的定义,但可以理解为与生态文明时代相适应的人类社会生活新的空间组织形式。从广义上讲,生态城市是建立在人类对人与自然关系更深刻认识基础上的新的文化观,是按照生态学原理建立起来的社会、经济、自然协调发展的新型社会关系,是有效的利用环境资源实现可持续发展的新的生产和生活方式。从狭义上讲,生态城市是按照生态学原理进行城市设计,建立高效、和谐、健康、可持续发展的人类聚居环境。概言之,生态城市应该是环境清洁优美,生活健康舒适,人尽其才,物尽其用,地尽其利,人和自然协调发展,生态良性循环的城市。 “生态城市”与传统城市相比,它具有和谐性、高效性、持续性、整体性、区域性、结构合理、关系协调等特点。“生态城市”与普通意义上的现代城市相比,有着本质的不同,也不完全等同于卫生城市、文明城市、园林城市等,它是基于其上发展形成的更高一级的经济、社会、环境协调发展的崭新模式,是一个蕴涵社会、经济、自然协调发展和整体生态化的人工复合生态系统。 因此,在本质上,生态城市建设是在区域水平上实施可持续发展战略的一个平台和切入点,是城市由传统的唯经济增长模式向经济、社会、自然有机融合的复合发展模式的转变。生态城市建设是全面提升城市生态环境保护工作的重要载体,是全民参与的生态环境保护运动。通过生态城市建设才能最大限度地推动城市的可持续发展,改善城市的生态环境,提升城市的宜居指数,为实现全面建设小康社会打下坚实的基础。 2.建设生态城市的意义 生态城市作为对传统的以工业文明为核心的城市化运动的反思、扬弃,体现了工业化、城市化与现代文明的交融与协调,是人类自觉克服“城市病”、从灰色文明走向绿色文明的伟大创新。建设生态城市,既是顺应城市演变规律的必然要求,也是推进新型城市化的战略举措,具有深远的意义。 2.1 建设生态城市,是推进城市全面、协调、可持续发展的需要。可持续发展作为21世纪的主旋律,揭开了人类文明发展的新篇章,带来了人类社会各领域、各层次的深刻变革。党中央把“可持续发展”与“科教兴国”并列为两大战略,在城市建设与发展过程中,理应责无旁贷地贯彻实施好这一重大战略决策。 2.2 建设生态城市,是有效解决城市经济社会发展与生态环境建设矛盾的需要。城市作为区域经济活动的中心,同时也是各种矛盾的焦点。随着社会经济的发展和人口的迅速增长,城市的发展往往引发人口拥挤、住房紧张、交通阻塞、环境污染、热岛效应等一系列问题,这些问题都是城市经济发展与城市生态环境之间矛盾的反映。建立一个人与自然关系协调与和谐的生态型城市,可以较为有效地解决这些矛盾和城市发展难题。 2.3 建设生态城市,是提升城市综合竞争力的需要。有关专家认为,21世纪是生态世纪,即人类社会将从工业化社会逐步迈向生态化社会。从某种意义上讲,下一轮的区域性竞争实际上是生态环境的竞争。对一个城市来说,哪个城市生态环境好,就能更好地形成资源、要素、人才的“聚宝盆”,处于竞争的有利地位。城市生态化将成为新一轮城市竞争的焦点。 2.4 建设生态城市,是不断满足人民日益增长的物质文化需要。城市是以人为主体的生态系统,它体现了城市发展理念中传统的人本主义向理性的人本主义的转变。城市属于生活。随着经济的日益增长,城市居民生活水平逐步提高,城市居民对生活的追求从数量型转为质量型、从物质型转为精神型、从户内型转为户外型,优化的人居生态环境日益成为市民安居乐业的生活需求。 3.涪陵城市生态状况 城市生态系统是城市居民与其周围环境相互作用形成的网络结构,也是人类在改造和适应自然环境的基础上建立起来的特殊人工生态系统。城市是经济实体、社会实体和自然实体的统一。城市生态系统又是一个自然——经济——社会复合系统。 浅议城市可持续发展战略:城市规划设计中的可持续发展战略概述 摘要:随着我国经济的发展,城市化进程的加快,可持续发展战略成为城市规划的主要方向。做好城市规划可以更好的改善人居环境,提高人们生活的舒适度,是推动城市发展的重要途径。本文对城市规划中出现的问题进行探讨,希望对实现城市的可持续发展有所帮助。 关键词:城市规划;可持续发展;措施 城市的发展离不开科学合理的城市规划,也是城市实现可持续发展战略目标的重要举措。面对能源日益紧张的现状,如何确定城市的发展方向,走可持续发展之路,是当前城市规划的重要内容。 1概况随着我国城市化进程的加快,而能源日益紧张的现状,我们不得不面临人口以及环境和资源如何与社会经济相互协调发展的问题。我国人口众多,许多资源相对短缺,经济建设过程中面临着沉重的资源环境压力,特别是大城市面临的问题更加严峻。城市的可持续发展刻不容缓,是目前必须重视并加以解决的问题。通常情况下人们确定城市发展的规模与方向都是根据在一定时间段内根据经济和社会的发展的目标来确定的。怎么样来更好的利用城市有限的土地资源来完成城市空间布局的合理以及其他各种建设综合起来就是城市规划。一个城市想有合理的城市建设首先就必须对城市进行合理的规划管理,并以它为依据来对城市的发展规模以及方向进行建设。城市的合理发展,首先必须通过科学地预测和规划,明确城市的性质、规模、发展方向和发展格局,在规划的指导和调控下,有步骤、分阶段地实现城市的发展目标。城市的不断扩大以及整个系统功能的复杂化对城市规划的要求越来越高,这就要在城市规划上下大手笔。我国人口众多,许多资源相对短缺,经济建设过程中面临着沉重的资源环境压力,由于我国大中城市人口密集,社会经济活动高度集中,城市建设与管理的任务繁重,社会经济发展与资源环境之间的矛盾与西方国家相比更为突出,在城市规划中贯彻可持续发展思想尤为重要。 2城市规划可持续发展过程中存在问题 2.1城市规划缺少公众参与我国对城市的规划大部分地区都是政府统一统筹规划管理,基本上都没有发挥社会各界的力量。在城市规划方面的社会以及经济效益是否符合人们生活生产并无从知道,没有体现出人民的意愿。这就出现了一种不是特别良好的现象:在城市规划过程中政府部门过分的追求经济利益而忽略了城市规划的社会综合效益以及城市的可持续发展的重要意义。城市规划是多种效益综合考虑最大利益的规划,是一种利用人类的理性对城市资源进行再分配的有效活动,是一种在矛盾交织的环境中形成的一种公共性、协商性的机制。城市的规划过程中缺乏社会公众参与的机制,主要还是我国现阶段实行的城市规划中缺乏公众的参与,完善这一条例已经迫切需要。 2.2城市规划可持续发展中难点城市规划是为了实现城市合理有序的发展,合理的方案尤为重要,结合城市具体的背景以及城乡统筹的和谐发展,实现城市的可持续发展非常重要。现阶段城市规划的可持续发展中的难点主要是我国城市可持续发展建设过程中能否将规划中的目标予以落实以及能否制定出符合城市发展规律的城市建设可持续发展的目标。我国在城市规划的时候积极推进城市化的工程中在很多方面都取得了一定的成绩,但是在现阶段以经济建设为整体发展的核心的情况下,城市规划的可持续发展还存在一些问题,例如规划协调不是特别合理、土地经济性利用不是特别明显以及整体的城市规划没有进行认真的落实等等。 2.3城市规划过于盲目城市规划指标过于提前,规划中十几年完成的任务在几年内就予以完成,过于减少了城市规划的时间。有些城市建设时序混乱,建设绿地被大量占用,建筑垃圾大量遗弃,城市生活环境质量严重下降。部分城市规划建设不善,城市污水未经处理直接排放,导致城市环境严重污染,生态遭到破坏。城市和郊区以规划不协调,体制存在分割现象,建设管理混乱不堪。一些城市规划建设不善,城市污水未经处理直接排放,导致城市环境严重污染,生态遭到破坏。而且很多城市出现建筑风格基本相同,广场、马路、人工湖以及商办楼相似,出现装城现象。 3城市规划建设中的措施 3.1公众参与城市规划建设公众参与是城市规划建设的重要发展趋势,强调公众参与有助于使规划师有意识地接受和协调各方利益尤其是保护一般民众的利益;同时,公众参与也有利于增强居民对城市的认同感和增加城市的凝聚力。当前,城市规划建设的主导力量仍然是政府和开发商,公众参与是薄弱环节,从长远看公众参与必将成为城市规划建设的重要手段。目前城市规划建设中的公众参与应逐步扩大参与的范围,丰富公众参与的手段和途径,完善公众参与的立法工作,最终实现公众对城市规划建设和管理的全面参与。 3.2城市规划建设生态化城市规划的可持续发展要开展城市的生态建设,努力达到和谐统一人与自然。城市的生态化建设主要是指在人类对人与自然关系更深刻认识基础上的新的文化观,按照生态学原则建立起来的社会、经济、自然协调发展的新型社会关系,是有效的利用环境资源实现可持续发展的新的生产和生活方式,即按照生态学原理进行城市设计,建立高效、和谐、健康、可持续发展的人类聚居环境。生态可持续发展是以保护自然为基础,坚持在发展的同时保护环境。我们城市规划的目的是建设生态良好、生活富裕、社会文明的城市。可持续发展的生态城市还要努力将土地的使用以及废弃物处理达到城市建设的最佳使用状态,更加合理的使用各方面的资源。生态城市规划建设的发展要在充分运用城市基础的自然生态环境资源,城市的规划要紧密的围绕城市的自然生态环境进行开展,努力将环境列为规划的重点内容当中,通过对生态环境的合理规划创造出巨大的经济效益,促进城市发展特色,实现城市生态规划建设。 3.3城市基础设施的可持续发展建设城市规划过程中的基础建设非常重要,是一个城市规划的重要组成部分。城市的基础设施是协调城市各类设施的纽带,促使城市适度聚集和日趋社会化,为城市获取最佳经济、社会、环境效而且是社会分工和高度社会化的产物。对于城市的基础设施的建设基本可以分为水资源及给排水系统、源系统、邮电系防灾系统、环境系统能。在当前基础设施建设中要想有效改善基础设施滞后的状况,并使之成为新的经济增长点,需要处理的方方面面的工作还有很多。 3.4做好建设与保护工作在城市规划的同时也要注重这方面的保护,有关部门要采取措施积极的处理城市生态建设的保护。发展计划局负责统筹规划,宏观指导;土地、水利、地矿、海洋、林业、农业、旅游等各环境保护部门则负责统一监督管理,具体负责生态监测生态评价、生态监理等工作。 4结语城市未来的发展是合理高效的发展,合理的城市规划以及城市的可持续发展是必不可少的。城市的发展不能以牺牲环境为代价来谋求快速的发展,要与环境和谐统一的发展。城市的发展是个长期的过程,要合理的规划好,尽量避免重复规划的现象。我相信只要各个部门长期的综合的考虑与并有效的实施,我国的城市规划一定会出现良好的发展状况,这是我们的责任和义务。
预算管理是企业各项工作的基础,企业实施全面预算管理则需要企业人、财、物全面覆盖,包括企业人员的参与、企业各项业务的涉及以及企业流程的全程跟踪。企业通过预算管理工作,有助于企业科学决策,可以将自身的战略发展规划与年度经营目标有机结合,统一协调;有利于企业实现内部所有资源的合理优化与配置;有利于企业科学有效地全面管理,提高管理水平,促进企业顺利达到预定的战略目标,从而确保企业提高经济效益,实现经营目标。 1企业预算管理的重要意义 1.1明确企业战略目标,提高企业管理水平 预算的本质是一系列的计划和规划,企业通过编制预算,可以较好的确立战略目标、年度经营管理目标和年度工作计划。在完成预算编制工作后,各层级、各部门的企业管理人员须在预算指导下开展经营活动,在具体工作过程中,企业可以通过对实际经营结果与预算目标之间的差异进行比对,及时发现企业经营目标的偏差,查找存在问题的根源,制定切实可行的应对措施,从而全面提升企业的经营管理水平。 1.2提高企业的凝聚力、执行力和竞争力 全面预算管理贯穿于企业的全业务流程,需要全员参与,需要事前规划、事中监控、事后考核,能够促使员工提高工作效率,能够促使部门之间及时沟通、通力合作,能够最大限度地调配企业资源,挖掘企业潜能,降低企业成本,提高企业市场竞争力。全员参与的预算编制过程,能够进一步改善企业内部的协调与沟通,增强企业的向心力和凝聚力。企业各层级、各部门在进行预算管理的过程中,必然要对经营计划进行沟通,对自身利益诉求进行表达,进而对各部门自身的经营计划和工作安排进行合理有效的调整,促使企业各层级、各部门的内部目标变得更加明确、更加具体、更加具有可操作性,从而进一步提升整个企业的执行力。企业预算信息后,通过远景目标的规划,能够进一步调动职工内心对达成目标的渴望,进一步调动职工通过创新驱动提高企业效益的积极性和主动性。 1.3帮助企业管理者科学决策 企业的战略规划和经营目标通过全面预算管理进行细化和分解,并通过严格规范的执行预算和严密有效的预算执行监控措施,促使企业的战略目标顺利得以实现。企业在实施预算执行和监控预算执行的过程中,可以发现经营活动中遇到的各种困难、各项风险和面临的机遇与挑战,对企业活动提出警示,促使企业采取必须的应对措施对战略目标和经营规划进行调整,进而通过推动战略规划和预算管理的上下联通,提升企业战略管理的应对能力。企业实施全面预算管理,能够有效地把企业现有的各种资源和未来的发展目标有机的结合起来,在预算管理体系中进行重新分类、整理,并且把这些信息快速地传递给拥有相关决策权的企业管理人员,进而迅速有效地帮助企业管理者实施规范决策、科学决策。 2企业预算中普遍存在的困境 2.1企业重视程度不够,认识不到位 就大部分企业而言,多数人认为企业战略规划服务于企业未来发展,企业全面预算服务于企业财务管理,二者没有必然联系,并且对预算管理的认识,往往只停留在以经营利润为导向的片面的管理层面,没有充分考虑预算的全面管理作用,特别是企业战略发展与企业管理方面有着很大差距,导致全面预算管理工作与企业战略发展的目标相离甚远,从而造成预算管理作用发挥不到位,存在片面、单一现象。 2.2预算管理体系不完善,制度不健全 完备的企业预算管理体系包括三个部分:需要由预算管理委员会、预算执行单位、预算管理工作机构三部分有机组合而成。要正确处理三者关系,三者各司其职,又相互联系。预算管理委员会是决策中枢,预算执行单位是执行机构,预算管理工作机构是负责机构,三方面相互配合,职责分明,才能保证预算管理工作平稳、有序地进行。但是,我国企业预算管理组织体系目前尚不完善,企业预算管理工作制度的建立健全不受重视,存在着流于形式、职责不清等问题。甚至许多企业几乎没有相应的预算管理工作体制,主要依托财务部门实施预算管理工作,没有落实到企业的各个环节、各个流程。因此,企业其他部门缺乏参与预算管理的意识,认为自身没有太多联系,不属于自身职责范围。如此无法形成全员参与,各方协调的企业预算管理体系为企业发展产生不利影响。 2.3缺乏科学、合理的预算编制与执行方案 我国企业预算管理工作起步较晚,现行的预算方法大都以传统财务统计技术为基础构建而成,在预算编制上存在不少缺陷,时常出现预算与实际情况不相符的现象,有的对某些项目预算偏小,有的对某些项目预算偏大,预算项目不全面、严重欠缺科学性、合理性和执行力、时常追加预算等已经成为企业预算管理的“常态”,造成企业资金流通不畅,各项工作不能准确、顺利开展。在预算过程中,企业提供的预算信息不全面,加之疏松的管理,致使预算不精准,从而无法体现预算的实际意义和作用,给企业发展带来负面影响。 2.4预算执行过程缺乏完善、有效的考评与监督机制 对预算执行过程的全面监督和考核,是预算管理不可缺少的关键环节,能够充分体现实施全面预算管理的真正价值,对企业的健康可持续发展具有不可替代的作用。严格地说,预算执行过程,建立完善有效的考评与监督制度是对预算管理实施全面、公开、公平、公正的监督,是实现预算管理指标和结果的必要条件。然而,很多企业的预算执行过程,往往忽略设置相关监督考核环节,偏重于规划、预算的制定,造成监督考核评价机制的缺失,致使预算管理工作不能得到有效监督。 3健全企业预算管理的措施 3.1转变观念,提高对企业预算管理的认识 当前,许多企业对全面预算管理存在一种错误的认识,认为全面预算只是企业财务部门自己的事情,其他相关部门只不过是提供一些辅助数据而已。而事实恰恰相反,财务部门恰恰是提供技术服务支持的部门,全面预算管理是企业内部各部门充分互动、双向交流信息的过程,需要企业各部门结合职责分工人人参与、全员参与,是一个自上而下分解企业战略目标,自下而上汇总所有工作所需资源的过程。因此,企业必须高度重视全面预算管理工作,从“一把手”开始,积极转变观念,做到人人关心预算,全员参与预算,全程参与预算。只有这样,企业内部的各种资源才能得到优化配置,企业的发展才会有坚实的基础,企业的经营战略目标才能得以分解实现。 3.2根据企业的战略发展目标制定企业的预算目标,编制科学的预算方案 许多企业的预算方案由部门编制人员主观确定,没有形成科学的预算编制流程,预算编制没有与企业的战略发展目标和具体运作计划进行有机结合,导致预算“无的放矢”。企业决策层应该在每年的预算编制工作启动前,就明确的提出企业年度战略发展目标,制定清晰准备的运作计划,作为实施全面预算管理的主要依据。编制预算就是部门对战略目标的层层分解,确定出相应的详细预算,从而避免“两张皮”。但是,有的企业在战略上只提出整体发展方向而缺乏具体目标,导致部门预算存在很大的随意性、盲目性,有的部门甚至出现“两套预算”。因此,科学的预算方案必须根据企业战略目标来制定,若与发展目标有出入,可加以相应的修改和调整。 3.3建立科学有效的预算考评奖惩体系 如果编制预算方案看似非常合理,但不能调动企业员工的积极性,那无异于纸上谈兵。因而必须建立工作激励机制,形成科学有效的预算考评体系。只有考评体系中加强预算考核,才能使下属单位目标与公司总体目标达成一致。要将预算执行情况与利益分配挂钩,建立预算执行与收入分配关联机制,做到有奖有惩,充分发挥预算的正向激励作用,保证预算的正确执行,以实现企业经营目标。要加强企业内部管理,建立完善的预算管理考核体系,健全激励机制,通过对预算考核指标进行全面考核,奖惩分明,按贡献大小兑现相应薪酬,增强预算管理目标和预算执行员工业绩的正向联系,发挥预算管理的激励作用。要根据预算执行的考核结果,在物质上和精神上进行绩效考评,贡献大的员工给予丰厚的奖励,对不严格执行预算的员工要给予批评处罚,促使所有员工重视预算管理,认识到预算管理与自身利益息息相关。决策部门更应统筹兼顾,加强顶层设计,在进行相关决策时需要针对各部门的实际情况,增强与预算的有效结合,对企业所有部门纳入的预算管理进行绩效考评。 3.4实施预算执行全过程监督 企业应建立实施从预算制定到预算执行的全过程监管制度,完善监管体系。首先,预算编制的过程中,要明确各部门预算编制职责,建立预算编制约束机制,从预算编制开始就纳入企业的督查,确保预算制定的准确、有效。其次,在预算执行过程中,企业要明确预算执行单位的责权利,要有专人对预算执行情况进行跟踪管理,实现实时比对、实时监督,明确预算执行的严肃性,确保管理层可以及时发现企业经营过程的问题,并采取有效措施进行调整,避免实际经营过程与预算产生较大偏差。 3.5积极推进全方位预算管理的信息化进程 企业应在全面预算管理中加快建立信息化系统,实行预算的信息化管理具有及时获取数据,进行实时控制,便于查询分析方法等优点,能够克服手工预算编制存在的工作量大、预算调整滞后、难以实时控制等应用难题,从而实现对预算的及时调整和更新,有利于提高预算管理的应用价值。建立全方位预算信息系统大大提高了预算工作的效率,使预算管理快速而简捷,可以大幅度降低企业管理成本,进而使决策部门有更多时间和精力去解决企业经营发展的关键问题。积极推进预算信息系统,不仅可以增强预算管理的科学性、有效性、快速性,而且能够使物流、资金流和信息流各个链条有机结合,确保预算管理制度在各个部门都能得到全方位的、系统的落实,全面促进企业的稳定可持续发展。
中小企业战略管理论文:浅谈中小企业战略管理 [提要] 中小企业要在复杂多变的环境下谋求生存与发展,战略管理是必不可少的,战略管理是着眼于长远,为适应企业内外形势而做出的总体规划,战略的正确与否,关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存事态和发展方向,进而决定了最重要的工作内容和方式。 关键词:企业战略管理;原因及现状;实施和管理;战略管理 引言 随着全球经济一体化进程的加快,市场竞争日趋激烈,市场环境更加复杂多变。中小企业要在复杂多变的环境下谋求生存与发展,战略管理是必不可少的,战略管理是着眼于长远,为适应企业内外形势而做出的总体规划,战略的正确与否,关系到中小企业在市场竞争中得衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存事态和发展方向,进而决定了最重要的工作内容和方式。 所谓企业战略,是在分析企业外部环境和内部条件基础上,在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策,它具有全局性、纲领性、长远性、竞争性、应变性。企业战略是企业发展必须遵循的原则和方针,它应根据企业拥有的资源情况,企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定。它一般包括:发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才竞争战略、企业信息化战略等,企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动。 没有企业战略,其生命力也是短暂的一个企业,只有战略准确,才能顺应时展,抓住机遇,加快发展,为企业插上腾飞的翅膀;反之,如果不能准确定位,那么企业就容易受到挫折,一蹶不振,甚至破产。从一定意义上来说,今天的企业进入了战略竞争的年代,企业战略已成为企业发展的中心问题,企业之间的竞争在相当的程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争,因此如何在激烈动荡的市场竞争中制定和执行正确的企业战略,已成为决定企业能否立于不败之地的关键。 一、战略、企业战略、战略管理的概念及其作用 “战略”虽然起源于军事语境,但是在和平年代,却被广泛应用于复杂的行政管理或工商管理实践。今天,战略一词被广泛地应用于社会、政治、经济领域。“战略”涵盖的对象涉及国家、某一个行政区域、一个企业、一个项目,实际上,“战略”一词的词义已经被人们引申了。总的来说,战略是某行为主体对其行为和希望达到的目的所做的整体性、长远性、基本性的谋划。 (一)战略的概念。“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长。今天,在企业经营中运用这个词,主要是指对企业长远发展所做的系统性、全局性的谋划。企业战略涉及企业未来的发展方向、发展道路、发展目标和发展行动四个主要方面的问题。企业战略的实质是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。企业战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。企业战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角,帮助保持企业与环境的和谐,在社会分工大系统中将自身的优势充分发挥出来,或系统的、有计划的培育企业在某一方面的竞争优势,以实现企业的价值最大化。 (二)战略管理。战略管理定义为:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 其特点是,指导企业全部活动的是企业战略,全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析,对企业的内部条件和素质进行审核,并以此为前提确定企业的战略目标,使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务,就在于通过战略制定、战略实施和日常管理,在保持这种动态平衡的条件下,实现企业的战略目标。第一,战略管理不仅涉及战略的制定和规划,而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理,因此是一个全过程的管理;第二,战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变,以及战略执行结果的反馈信息等,而重复进行新一轮战略管理的过程,是不间断的管理。 (三)企业战略管理。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,已达到优化管理,提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施,直至达到企业战略总目标的全过程。企业战略管理涉及企业发展的全局性、长远性问题,诸如企业的经营方向、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等等。 (四)中小企业战略管理的特点 1、中小企业战略管理的全局性、纲领性、长远性。全局性,即以企业的全局为对象,根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为;纲领性,即规定着企业的目标、重点、措施,是企业经营发展的纲要;长远性,即谋求企业的长远发展,在科学预测的基础上,开拓未来的发展前景。 2、中小企业战略管理的竞争性、长期型、应变性。竞争性即为谋求不断扩大市场占有率,同竞争对手争高低;应变性即根据企业外部环境和内部条件的变化,适时加以调整,以适应变化后的情况。 3、企业战略管理的意义和作用。企业战略管理对企业不仅涉及战略的制定和规划,而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理,是一个全过程的管理;企业战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环往复的管理过程。他需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变,一级战略执行结果反馈信息等,而重复进行新一轮战略管理的过程,是不间断地对企业进行管理。 战略是企业发展的一套总体设想,是指导企业经营管理的综合性蓝图,是从企业全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领。 战略是企业成功的向导和成功的边界。君略顾问在对数家客户成功的关键因素进行系统对比研究时发现了一个有趣的现象:往往取得成功的企业,其运营管理行为均有意无意之间符合其战略意图,且成功度越高的企业,其总体的战略规划的目标则越清晰明了。 构建独一无二的核心能力发展体系是企业追求最高境界的战略管理。近年来,国内关于竞争力、竞争优势、核心技术、核心产品等战略术语,可以归根结底一句话,是否拥有核心能力。 为什么企业需要进行战略管理,一般来说,企业战略管理主要有三大驱动力量:一是科学技术的不断进步,它一直在推动着人类社会向前发展,使得企业必须跟上时代的脚步并适应由此引发的各种革命性的环境变化;二是世界经济一体化,它使得市场竞争包括资源的获取越来越超越国家和地区的界限,需要企业具备更为宏观的国际化思维方式和行为方式;三是对于中国企业来说尤为重要,即市场经济的确立使得企业需要按市场规律和游戏规则来从事经营管理,因而战略决策越来越重要。 二、中小企业战略管理现状及原因 我国中小企业战略管理中普遍存在的问题很多,尽管战略管理对中小企业来说很重要,但到目前为止,企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面: (一)对企业战略的认识不足,不够重视。 (二)企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给予了相当程度的重视,而大多数中小企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。 1、战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标。而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。同时,这也从一个侧面反映出,我国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。 2、战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了中小企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时,大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式,就忽视市场实际形势的变动,失去了及时调整的先机,也就失去了战略管理的效用。 3、中小企业战略管理缺失。中小企业对国民经济的贡献已经成为各界共识。但每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明,尽管倒闭的原因种种,但基本症结却是缺乏战略管理的技能,或没有开展战略管理。几乎对所有失败案例的研究都发现,中小企业的战略管理实践严重缺乏。 (三)中小企业战略缺失的原因 1、不了解战略规划的意义,缺乏技能。中小企业业主可能对战略规划性质认识不清,甚至视战略规划为束缚,是对灵活性限制作用的障碍。另外,中小企业业主通常缺乏进行战略规划所必需的技能,同时又缺钱或不愿花钱去请专业的咨询顾问来企业解决问题。 2、无暇顾及战略问题。中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间,他们经常亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考。我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施,即使花上一些时间,请一些专家咨询,也往往流于形式。 3、战略定位不稳当。很多中小企业出于对那些源于短期的市场要求,它们所制定的一些规划,没有从发展的趋势上考察,即使有些企业开始着手发展战略的定位研究,但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济烙印。一次定位的发展战略,根本无法与那个残酷的市场竞争。 三、中小企业战略管理存在的主要问题 有研究分析发现:中国企业战略失败的主要原因是,企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏,约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来,中国企业战略管理整体水平低下,对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点,主要表现为如下: (一)缺乏战略制定和执行方面的技能。我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜花水月”,可望而不可即,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身的能力原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业企业今天是做机械的,明天就有可能进入保健品、食品等行业,使企业的经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。 (二)中小企业不能与国家政治经济环境相适应。有相当一部分中小企业领导人认为,宏观经济环境与生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国中小企业绝大部分的时间,要亲自处理紧急事故,难以挤出时间进行思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联合起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策的指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。 (三)缺乏长远的战略眼光。部分中小企业不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同等重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够的资金、足够的领先技术也可以很快地生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到利益,看不到未来的发展及企业的应对措施。 (四)规划脱离企业发展实际,难以达到战略目标 1、盲目生产,不切实际。很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解试产环境、目标消费者和企业自身实力。仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号和目标根本不能算是战略,它不能把企业的发展方向和发展路线描绘清楚,永远只停留在这个口号上,使得企业的营运缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树叶对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对市场的风云变幻,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。 2、缺乏战略思想,短期行为严重。大部分中小企业,尤其是处于成长期的企业,根本没有意识到战略定位的重要性,其成立和运行仅出于对地方资源的及时利用或短期出现的市场需求,缺乏长远的目标。另一部分企业,则认为环境或市场变化太快,制定战略没有意识,不知道企业在行业中的地位,应该往哪个方向发展。 3、错把计划当战略,盲目扩张发展。诸多中小企业没有战略,但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略,耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排,而战略定位表现为一种观念,它确定公司的现有方位,探索公司未来的发展方向,促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础,盲目扩张,严重阻碍了企业发展。 4、定位不准,脱离实际。我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后,仍无法明确自己的定位,总是跟在别人后面,结果总是处于被动的局面,一有风吹草动,很容易被竞争挤出局。另外有些企业,虽制定了发展战略,但只是凭主观想象,结果其定位严重偏离企业自身的实际,难以对企业的发展起到真正的指导作用。 将基层员工拒绝于企业战略定位之外,许多中小企业业主认为,只有高层管理才有战略眼光,基层管理者和雇员目光短浅,年轻人又缺乏经验,不了解企业情况,没有发言权,这是一种高层优越感的表现。使得中小企业战略管理目标无法被员工理解,不能更好地投身于有创造性的工作。 四、如何开展中小企业战略管理 (一)有针对性地进行战略分析。战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位,评价影响企业目前和今后发展的关键因素进而确定企业的使命和目标,未确定企业战略提供可靠的依据,并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此,不能把战略分析当作一项临时任务,组织若干人马应付了事,必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件,以此为基础才能更好地进行企业战略管理。 (二)要有准确的战略定位。我国的中小企业随着改革开放的加快,加之面对加入世贸组织,进行战略定位,确实是难了一些。但面对现实,面对比较优势又必须尽早进行重新认识。中小企业一般不易多角化经营,这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体,还是选择这一产业的环节,都要很好的把握,主要是利用比较优势。企业对自身比较优势的重新认识过程,也就是对自身问题要站得高,“一览众山小”。比如:施乐园公司的复印机市场处于垄断地位时期,全球许多著名公司也会采取与它相同或相似的战略,旨在争夺市场,但都未能获得成功。一个重要的原因,是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐园公司战略定位之外的中小企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透,最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此,使我们认识到,中小企业在国内外大企业夹缝中获得生存和发展,必须充分研究自身能力和比较优势,善于发现行业战略的空点,在不同的大型企业的战略定位之外另辟路径,穿插迂回,方能由小变大,立于不败。 (三)实施战略管理要依据科学理论和方法。战略管理是一种以思想性创新的管理,所以要依靠科学理论知识和方法作为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善,还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素,使企业仅仅使用可以控制性为主要特征的系统工程方法以发挥作用。因此,战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。 五、推进中小企业战略管理的建议 企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。可以预料,随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高,越来越多的中小企业必将摒弃短期行为,树立远大理想,从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。为使战略管理广泛运用于中小企业,针对上述实行战略管理不利的原因,提出如下建议: (一)树立战略意识,突破观念障碍。中小企业业主、企业家要树立战略意识,首先要树立企业长远发展的意识,克服得过且过和小富即安的传统观念障碍,对发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神秘感。一些中小企业认为,战略管理只能在大型企业发挥作用,自己的企业规模小,业务简单,人才缺乏,用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。 (二)加快产权制度建设,促进战略管理。大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰,但产权结构单一,重大决策由业主独断专行,风险很大;治理结构不健全,委托成本十分高,产权人出于保密动机。不愿与家族之外的合作者共同分析机会、威胁、优势、劣势等战略问题。所以,中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化,变产权一元化为多元化,清除血缘关系对企业发展的障碍;建立适当的治理结构,解决所有者经营能力不足的问题,使企业管理由传统型走向现代化。 (三)引进人才与培训并用,提高战略实施能力。根据调查,当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略实施能力。这与企业缺少战略管理人才有直接的关系。许多企业业主不知道什么是战略管理,怎样开展战略管理,如何进行行业分析及竞争对手分析,理论上并不清楚有哪些战略可供选择,如何建立与战略相适应的组织结构及战略评价和控制体系。解决这个问题,一方面靠人才引进,积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去中小企业建功立业;另一方面社会应积极为企业家举办各种形式的战略管理研讨班和培训班。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理探究 摘 要:随着日益加深的产业融合和价值链重构,中小企业的发展面临着前所未有的外部环境变化,而战略管理的缺失已经严重影响了其生产和发展。本文介绍了中小企业战略管理背景、战略管理缺失的主要表现,以“太子奶”为例分析了中小企业战略管理缺失的原因,最后提出了完善战略管理的方法,力求为中小企业的发展提供参考。 关键词:中小企业;战略管理;瓶颈;突破 一、引言 随着科学技术不断的渗透到各个行业产业中并逐渐实现融合,经济发展越来越迅速,实现了信息化、全球化、知识化的发展,市场竞争日益激烈,趋于结构化、模块化,消费者对产品和服务的消费需求日渐多变化和多元化,在这种状况下,市场竞争环境呈现出前所未有的复杂性,对企业的战略管理提出了新的挑战,企业的经营面临着与日俱增的风险和各种不确定性。另一方面,不同产业间日渐融合推动了产业价值链随之出现裂变与聚合,使得企业整体的平均规模有所减小。在不断变化的环境中,中小企业的综合竞争力和对抗风险的能力都需要有所提高,现阶段由于不能应对外部环境变化而破产倒闭的中小企业不再少数。通过对全国各地的中小企业调查显示,百分之五十以上的中小企业都在核心能力方面存在严重不足,例如,低成本资源的获取、原创技术、产品创新、先进制造能力、集约生产规划、效益最大化等能力。所以,提高中小企业战略管理能力是持续发展的前提,是经济效益的保障,也是迫在眉睫的任务。 二、中小企业战略研究背景 传统观念认为,战略管理的概念被普遍的应用于大型企业,其实,对小企业来说战略管理的制定和实施起到了至关重要的作用。从1995年起,我国政府开始对国有企业实行“抓大放小”的政策,经过了近20年的发展,中小企业迅速崛起,为国民经济做出了巨大贡献,成为了最具潜力、最活跃的企业。随着竞争的加剧,中小企业受到了广泛的关注,如何有效改善其战略管理也备受瞩目。但是,在这中小企业蓬勃发展的耀眼光环下,值得注意的是,大多数中小企业的寿命都非常短暂,不得不说的是,在各种破产倒闭的原因中,缺乏科学有效的战略管理技能甚至根本没有展开战略管理是最基本的症结所在。所以,本文就中小企业的战略管理问题展开了深入的探讨。 三、中小企业战略管理缺失的主要表现 1.重生存,轻战略。中小企业的特点是规模小、资源少、实力相对单薄,大部分中小企业的领导者只看到利润数字的变化,把生存作为企业的第一要义,对战略管理的重要性没有正确的认识,认为战略管理是大型企业、公司的必要任务,导致一些中小企业的企业战略成为一种提升企业形象的摆设,甚至根本没有制定过企业战略。根据调查发现,很多中小企业的诞生都是依托对某地区资源的即时利用或短期出现的市场需求,在经营运行了一段时间后,由于缺乏长远的目标和规划、市场锁定过窄、技术不过关,只能取得短期效益,难以维持长期发展。 2.重形式,轻内容。一小部分中小企业虽然能够意识到战略管理的重要意义,但是由于中小企业自身的特点,使得其不具备策划和制定战略的能力,此外,中小企业资金有限,不愿意出资聘用专业技能更好的专家,或者聘请外部的专业咨询机构,生硬的套用网络模板,把战略方针停留在毫无意义的、空洞的目标和口号上,没有关于使命的清晰描述,没有联系企业的实际情况,也没有科学有效的方法手段,更没有将战略管理方案进行展开和细化,真正的实施就更无从谈起。 3.重战术,轻战略。由于对企业战略管理没有足够的认识和重视,很多中小企业错误地把竞争战术当成战略,只顾眼前利益,生产经营过程缺少科学规划,充满了随意性、盲目性和投机性。例如,中小企业在进行投资决策时,主要是靠大股东拍脑袋投资,缺乏科学的分析和判断。这种粗放式的管理方式使得管理效率低下、企业发展受阻。 4.重资源,轻能力。“关系就是生产力”是中小企业一贯的观念,传统思想的根深蒂固使企业领导者仍然把注意力集中在各种关键资源的获取上,而忽视了核心竞争力的培育,这样一来,即使以低成本获得了大量资源,也不能够放大资源价值。一些中小企业企图通过简单的模仿成功案例而有所改善,但是核心能力的缺失直接造成经营失败,最终产品和服务都无法得到市场认可,得不偿失。 四、中小企业战略管理缺失的原因 1.战略管理的理解力不足 中小企业对战略管理的忽视,主要是由于没有充分认识其目的、作用、意义、价值,从而对战略管理表现出抵触情绪。中小企业的成立充满了偶然性,往往是某地区资源的即时利用或短期出现的市场需求,如果因为目光短浅而不对生产经营战略进行规划,就会造成生产经营的短期性,无法获得长期发展和长期经济效益。现阶段大多数中小企业对未来的发展和风险应对措施没有任何的考虑,只是凭感觉或借鉴其他企业的成功经验,面临经营失败也没有过多思考深层次的原因,缺少危机意识和判断能力。 2.战略方案的策划力薄弱 中小企业的发展能够满足市场的短期需求,依赖于某种专业技术技能或业务专长。但是仅仅具备一种或几种能力是远远不够的,要想获得长足的发展,就要对企业的生存经营进行全面规划,同时要具备综合性的核心能力,首先就要注意战略方案策划的能力。中小企业管理技能欠缺,主要是粗放式管理,员工没有进行专业而系统的管理能力培训,对战略设计、策划、方式方法、工具都缺少清晰的认识,应用实践更是无从谈起。在人才和技能的双重制约下,难以从产业发展、消费者需求、市场竞争环境等各方面去把握机会、对抗风险,及时进行一系列战略分析和研究,也难以排除机会主义。所以,中小企业首先要客观而准确的认识自身的资源优势、劣势,然后要及时掌握对外部环境变化状况,最后从指导思想、定位、内容、实施方法等方面全面建立起战略方案,有效避免了盲目性,使企业有限的资源得到系统整合,弥补资金和资源上的不足。 3.战略管理的执行力欠缺 很多企业认为战略管理的执行是主管人员和企业领导的事,不需要员工的参与,实际上,战略的执行是需要企业内所有员工的共同合作的。但是,中小企业由于不重视战略管理,很多时候只是企业主自己的一种模糊表述,没有书面上的明确规定,对员工的培训力度不够,没有让员工参与执行的意识。另外,有少数中小企业虽然设立了战略管理部门,但是制定出来的战略不能随时进行组织结构和体系的调整,与企业的资源不能有效配合,落实起来相对困难,使该部门形同虚设。 4.战略系统的控制力弱化 管理技能和基本系统管理的缺失,使得很多中小企业没有建立完整战略实施控制系统的能力,在执行过程中对执行情况的监督反馈严重缺失,由此一来,战略执行沦为了自由散漫的形式,执行效果令人担忧。虽然部门企业选择模仿大型企业或成功企业经验,但是没有结合自身和外部环境的实际情况,只是生搬硬套,不仅无法提高自身的核心竞争力,战略执行也没有带来更好的效果。此外,企业战略管理需要及时根据外部环境的变化做出相应的调整,然而部分中小企业一旦形成一种管理模式,就会沉溺在过去的成功经验中,对外部市场变化不闻不问,使得战略管理执行只能得到一时的成功,最终同时市场调整的先机。 5.“太子奶”的战略管理实践 “太子奶”于1996年创立,至今为止已经发展了近20年的时间,到2005年其市场占有率已经居于同行业首位,2007年成为中国百强企业榜冠军。然而,就在2010年“太子奶”突然出现资金困局,传出即将倒闭的消息。现在,“太子奶”依然活跃在市场上,但是已经不能与“蒙牛”“伊利”等品牌抗争,只能占有一小部分市场份额。反思“太子奶”的成功与失败,我们应该引以为戒。根据调查分析,“太子奶”的战略管理存在如下几方面的问题: 第一,企业使命陈述存在问题。为了企业的全体员工能够向着一个目标努力前进,企业需要制定不同于企业类型组织的目标,企业使命就起到了这个作用,它并不是一种具体的经营成果的表述,而是为企业领导和职工提供一种原则、方向和目标。例如,我们所熟悉的微软公司的企业使命就是“在微软,我们的使命是创造优秀的软件,令工作更有效率,令生活更有乐趣”,这是一种最根本的、最有价值的、崇高的企业责任和任务。世界大师德鲁克认为,企业使命能回答我们要干什么,以及为什么干这个。企业使命的建立是企业领导者的首要责任,也是构成企业战略管理至关重要的第一步。“太子奶”一直以来的企业使命是“发展民族工业,以产业报国为己任”。很明显,其企业使命的陈述缺乏行业特点,跟同行业的一些企业相比,也缺乏发展方向的引领作用,例如伊利集团的企业使命是“不断创新,追求人力健康生活”,蒙牛集团的企业使命是“百年蒙牛,强乳兴农”,相比之下,“太子奶”相形见绌。 第二,战略目标与企业资源不匹配。“太子奶”前董事局主席李途纯曾把企业的战略发展目标定义为:到2016年,企业的总产值超过1000亿元,进军世界500强。这样的未来发展蓝图确实激励着当时的全体员工,但是诚为可信,不够理性。作为引领企业发展的企业目标,其设定一定要合理可行,企业的生产经营、资源配置都需要目标的指引,任何脱离目标的行为都不被允许,所以目标的设置一定要与企业的资源和能力相匹配。当目标设置过高的时候,不仅使员工丧失信心和动力,也会让企业的发展陷入困境;当目标设置过低的时候,又不能调动员工的积极性,工作效率降低,不利于企业的快速发展。 五、提高中小企业战略管理的方法 1.树立核心能力框架下的企业战略观念 要想把握住长期竞争的主动权,企业就要提高自身的核心竞争力。中小企业战略管理应注意的首要问题就是如何增强核心竞争力,树立基于可持续竞争优势的发展理念,把有限的资源优化配置,建立资产与知识的互补关系,准确进行战略定位,执行合理的企业成长目标,从而具备与其他企业长期对抗和较量的能力。 2.建立聚焦价值创造的战略创新机制 现阶段市场需求不断变化,科学技术不断进步,趋于产业融合以及价值链重构,主要表现就是盈利点总是不断变化和移动。在这种外部环境中,中小企业要坚持将“环境-战略-组织”三者动态协调一致,完成企业战略的系统性创新。为了在价值链上处于优势地位,需要时刻掌握环境动态变化,围绕价值缺口培养核心竞争力。 3.打造基于学习型组织的战略执行与控制系统 中小企业战略管理需要企业员工参与执行,提高企业员工的战略管理意识,调动员工积极性和主动性,同时通过集体交流营造良好的学习气氛。同时,还要提高研发能力、创新能力、市场应变能力、客户回应能力,始终聚焦于客户价值的创造。唯有变中求进才能应对不可预知的风险,才能在不断的自我否定中保持清醒,获得长远发展。 中小企业战略管理论文:浅析我国中小企业如何进行企业战略管理 【摘要】随着我国经济的不断发展,为中小企业创造了良好的市场环境,中小企业的经济发展面临的既是机遇也是挑战。为此,中小企业应该适时调整其发展战略,摒弃传统的企业管理方式,使企业管理更为规范化、科学化。本文从我国中小企业战略管理的现状进行分析,找出其管理中存在的问题,并提出中小企业战略管理改进的对策,从而促进我国中小企业的健康发展。 【关键词】企业管理 管理现状 问题 对策 一、我国现状中小企业战略管理 所谓中小企业战略管理就是企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上,为应对市场竞争而进行具有长远性和全局性的构思和规划,并充分利用企业内部资源和能力将这种谋划和决策变成现实,整个战略目标的实现都是企业动态管理的过程。 我国中小企业在市场经济发展中不断壮大,数量占我国企业总数的99%以上,在国家经济发展中发挥着越来越重要的作用。但中小企业也面临着一系列的问题,在发展中遇到的各种战略困境,很多失败案例表明我国中小企业的战略管理实践严重缺位。 二、我国中小企业战略管理中存在的问题 (一)缺乏战略管理意识和能力,短期行为严重 许多中小企业经营者缺乏发展的理念和眼光,认为战略管理是务虚的,一提“战略”二字就觉得浪费时间,整天深陷于繁杂的事务工作中,没有时间思考企业发展方向、发展目标和市场定位等方针。一旦经营者面对突发性事件时,往往会自然的表现出短期化现象,并没有解决问题的长期措施。 (二)战略脱离企业实际,流于形式 有些中小企业虽然制定了战略,但战略制定的仅仅是模式化、程序化的常规工作,往往只与企业经营者或相关利益者交流,未让关键员工参与。另外也没有充分利用好企业所拥有的资源能力,没有经过认真的调研和规划,在业务选择上盲目多元化,最终影响到企业的主营业务,好不容易积累起来的核心竞争力反被削弱了。 (三)企业战略实施不力 一些中小企业缺乏系统的保障机制,而且在战略实施方面不坚决,一遇到阻力就动摇了信心;一些企业很好的实施了战略,但缺乏过程控制,企业战略不能根据外部环境和企业自身条件的变化进行适当调整;还有一些企业的发展战略因主观原因频繁变动,经营者在制定战略时很坚定,但经不住市场上不断涌现“经济增长点”的诱惑,不能一如既往地执行既定的战略,使企业经营风险增大,危机企业的生存和发展。 (四)企业战略管理人才缺失 我国许多中小企业属于家族企业,企业的重要岗位全部由家族人员担任,家族外人员不受信任,公司的管理制度形同虚设,管理效率低下,当企业出现问题时,权力制衡机制的缺乏就使其难以约束。另外,现代企业的竞争是人才的竞争,当前我国中小企业人才管理观念落后,缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制,激励机制不健全,人才流失严重。 三、中小企业战略管理改进的建议 (一)转变企业经营者战略管理理念,提高决策者的战略管理能力 战略管理是企业管理的核心,是企业和全体员工的行动纲领。未来企业的竞争力将主要取决于企业家的战略修炼,中小企业经营者必须能够做好战略上的抉择,塑造出企业的核心竞争力,善于分析和把握企业的战略环境。这就需要中小企业经营者树立战略管理意识,加强理论学习和培训。通过学习,不断提高自身素养和战略管理技能,一方面,杜绝急功近利心态和个人功利主义思想;另一方面,通过权力下放,将自己从繁冗的日常活动中解脱出来,把精力主要放在企业发展方向等战略管理问题上。 (二)选择与企业核心竞争力相符的竞争战略组合 企业核心竞争力是指企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来的竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。受经营规模及自身所拥有资源和能力限制,中小企业不可能与行业内大企业直接竞争,因此在战略管理中研究自己的特色选择适合企业发展的竞争战略,建立自己的核心竞争力。企业可以选择的基本竞争战略有成本领先、标新立异和目标集中战略,以及品牌、一体化、多元化、战略联盟等经营战略。 (三)加强战略宣贯,保证战略地有效执行 要使战略得到有效地贯彻执行,必须在企业内部加强战略的宣贯工作,把全体员工的思想统一到企业战略部署上来。企业的各个部门、业务单位以及每一名员工,构成了战略的执行层。执行层是发展战略的具体实施单位,按照与企业战略相符的行为规范进行操作,全面提升中小企业资源分配和资源整合的能力。在宣贯的具体工作中,通过网站、集中培训、知识竞答等多形式、全方位的组织开展企业战略宣贯工作,努力营造推行战略实施的良好氛围。 (四)调整企业组织机构,加强人力资源管理 企业进行战略管理,必须考虑组织结构与战略的协调和配合问题,只有企业战略与组织结构达到最佳组合,才能实现企业战略目标。因此,坚持以人为本,树立正确的人才观,建立科学的人才选拔机制、平等的竞争机制、科学的分配机制、完善的激励机制,把企业的发展与员工的发展统一起来,才能使企业的优秀人才留下来,进而各尽其责,进一步提高企业核心竞争力。 (五)建立居安思危的企业文化 在现代商场中没有永远一帆风顺的企业,任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上讲,危机是企业生存和发展中的一种普遍现象,战略实施过程必然伴随着危机的发生。“生于忧患,死于安乐”,在中小企业建立居安思危的企业文化,培养企业全体员工的忧患意识,把危机管理工作做到危机实际到来之前,并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。 综上所述,面对日益激烈的市场竞争和日益复杂的市场环境变化,广大中小企业只有科学地实施战略管理,才能在越来越激烈的竞争中生存。中小企业应该适时的调整战略管理策略,协调好企业内各个部门之间的关系,增强企业的核心竞争力,使中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 中小企业战略管理论文:我国中小企业战略管理的分析 【摘 要】对中小企业来说,在竞争日益激烈的市场经济条件下要想争得一席之地并想长久持续发展,就必须要注重战略管理。而我国中小企业几乎都存在着诸多管理缺陷跟战略问题,因此加强企业战略管理势在必行。 【关键词】中小企业;战略管理问题;解决对策 一、我国中小企业在战略管理方面的缺陷 (1)战略管理理念的缺乏。首先是理论指导的缺乏。对我国来说,在企业界跟理论界在战略管理的认识上都是井底之蛙。他们认为战略管理只是针对大型企业,像中小型企业达不到那么高的研究领域,那些管理方法也不适用于中小型企业,所以导致了中小企业无战略管理理论可寻。其次要从中小企业产生的背景说起。我国中小企业产生的初期不需要那么完整的企业规划,因为当时产生的条件是卖方市场结构,商品普遍短缺,所以导致中小企业养成了惯性思维,不能适应今天的买方市场条件。(2)缺乏战略制定能力。部分中小企业模糊了战略规划的性质,把它当成一种限制企业的障碍。而部分中小企业经营者却心有余而力不足,在认识到战略管理对企业的重要性后却因没经过战略管理方面的培训跟学习无法制定战略管理规划。(3)定位不切合实际。考察我国大部分中小企业,很多都因短期的市场需求而无法准确定位企业战略。他们所指定的战略规划要么没有从长远发展来进行定位、没有准确把握市场经济规律,还有不结合实际情况缺乏系统性,或者“随大流战略”,因而无法适应市场竞争。 二、加强中小企业战略管理对策 对于加强中小企业战略管理,可以通过以下几种方法,如图1所示: (1)加强理论学习,提高技能。首先要准确把握战略管理的含义。中小企业管理者应当认识到的是战略管理不仅仅只适用于大型企业,对中小企业来说也是必不可少的。为了巩固中小企业的地位,但又由于缺乏战略制定能力,这就要求中小企业经营者在制定战略时要对资源系统、合理、有效的进行分配。再就是要通过各种形式的培训来来提高和加强企业管理者的战略管理技能。因中小企业经营者业务繁忙,常常忽视企业的发展也就丧失了制动战略的技能。所以就其战略管理的重要性来讲,提高和加强企业管理者的战略管理技能是很有必要的。资金富裕的企业可以到其他国家实地考察,学习一下其他企业的管理经营模式及理论知识,或者聘请这方面的专家进行讲座,直接的学习不同的理论知识等来提高战略管理技能。(2)抓关键,落实可行方法。谈战略管理首先得谈战略分析,他在制定战略中充当重要角色。目前较为适用的就是SWOT(Strengths优势、Weaknesses劣势、Opportunities机会、Threats威胁)战略分析法,通过分析考察市场内部跟外部环境的因素来发挥优势,利用机会,防范威胁、避开劣势制定出最佳的战略规划。通过这种分析,中小企业可以系统的分析自己的优势劣势以及威胁跟机会,制定出好的战略规划来。(3)结合实际,量体裁衣。毕竟由于中小型企业不同与大型企业,“羽翼”还不是很丰满,所以在制定战略规划是要特别注意要结合自己的实际情况,量体裁衣。同时也要注意一些差异化,从中小企业的特点出发,可以考虑以下几种战略:一是突出企业优势战略。考虑到中小企业的实力,在战略的选择上要特别注意,要把企业的优势聚集在某个“细分市场”,对所提供的产品和服务要有针对性,以便获取更大的发展空间,获得更多的利润。二是“插空子”战略。在激烈的市场竞争环境下,中小企业似乎“体力不支”。其实对于中小企业来说,还是有很多机会的。中小企业可以在大企业没有涉及的领域里寻找机会,从而避开跟大企业的中面竞争,也利用了自身的优势资源,一举两得。这样抓住顾客对特殊商品的需求来提升企业的营业能力。(4)战略控制实施。战略包括三个方面:战略制定、战略实施、事后评估。要想提高战略实施的能力首先要在战略实施前制定可行计划,方便具体工作有所参照;其次,管理者在战略实施过程中要及时与下属沟通交流,把战略的所有信息及时传达给他们,以便让他们了解自己该如何工作。在战略实施过程中要随时解决下属员工在执行时遇到的问题,并采纳分析他们的意见,以便计划实施;最后,要强化控制。 由于中小企业管理制度的不完善,以及人情因素在工作中的影响,使企业战略无法正常的实施。所以要严格控制这种管理制度欠缺与随意性的工作状态,建立符合企业特点的控制体系。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理研究 摘要:许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点发展思路。 关键词:中小企业;战略管理;实施调整 一、中小企业战略管理现状 战略管理:战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。 尽管战略管理对中小企业来说很重要,但到目前为止,中小企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面: 1.企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视,而大多数中小企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。 2.战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标,而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。 3.战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了中小企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。 二、中小企业战略管理存在的问题 近年来,中小企业兴衰更替加快,在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。具体来讲,中小企业发展战略管理的问题主要表现在以下几个方面: 1.中小企业管理者缺乏战略管理意识。我国大多数中小企业管理者缺乏战略管理意识,在经营活动中缺乏战略眼光。许多中小企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作,缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的地考虑,认为发展战略是可有可无的东西,是大企业应当考虑的东西,是玩虚的。自己是小企业什么赚钱就干什么,正是这种意识,一些中小企业葬送了自己发展前程。 2.中小企业发展战略制定的盲目性。我国中小企业的管理者在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策,在制定发展战略时,经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析,造成企业发展过程中“处处开花”,造成企业资源配置分散,看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险,实际上却由于对新进入行业缺乏了解,未能达到预期的目标,甚至产生亏损,这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定中小企业发展战略的行为,给企业带来了灭顶之灾。 3.未能抓住最佳时机进行战略调整。企业发展战略并不是一成不变的,而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。企业内部、外部环境发生剧变后,企业必须对自己的发展战略进行必要的调整,以适应已经发生了变化的环境要求。 4.忽视企业发展战略的实施和控制企业。一旦制定发展战略后,实施和控制是实现企业发展战略的重要保证,战略管理要求企业在制定战略之后,必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制,提供组织保障和管理保障。我国有些中小企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等,但缺乏系统的实施战略的保障机制,缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制,对自己制定的发展战略束之高阁、不执行,直到企业经营过程中出现问题,才反过来总结经验教训。 三、中小企业战略管理措施 1.加强对中小企业战略管理重要性的认识。战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容,是企业发展的纲领。没有战略作导向,企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作,把战略研究和战略管理摆上重要位置,作为提升企业核心能力的一件大事来抓。 2.朋确企业战略管理重点。明确战略重点,选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作,首先,中小企业要认真分析所处的外部环境,在复杂多变的外部环境中捕捉机遇;其次,要全面分析企业的优势和劣势;最后,在把握企业外部机遇和内部优势的基础上,确定企业的战略目标和战略重点。 3.创新企业战略管理,打造个性化的竞争战略每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化,竞争战略表现出各种形态;随着竞争的加剧,企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展,企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜。采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程,具有规律性。每个阶段各有特点。 4.明确战略目标。制定具体的战略规划战略观念是经营思想的核心,树立战略观念,要求企业领导者在经营管理中,胸怀全局、高瞻远瞩,正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系,遵纪守法,确保企业健康持续发展。同时一个企业,必须制定一个明确的长远奋斗目标。促使企业员工凝聚全部力量。众志成城,向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标,其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划,就是要将这个奋斗过程予以规划,以期充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理实践与探索 摘要:结合我国社会经济的发展背景以及我国中小企业发展历史进程和经营实践,以探索中小企业战略管理为研究重点和主题,通过回顾中小企业战略管理的演变过程和管理现状,分析中小企业战略管理所存在的问题,并针对中小企业战略管理过程中存在的问题,提出了中小企业战略管理实践的对策:完善战略管理基础;提升企业家的战略管理能力;培育有助于战略管理的管理机制等。在一定范围内,对中小企业战略管理实践具有一定的指导和借鉴意义,能够提高中小企业的竞争能力。 关键词:中小企业;战略管理;问题;对策 1 中小企业存在的必要性分析 1.1 中小企业存在原因的理论分析 中小企业常被人们誉为“最活跃的经济细胞”,这是因为中小企业随处可见、数量众多,虽然企业规模较小,但其作用机制较为灵活,并在国民经济和社会发展中起着至关重要的作用。无论是发达国家还是发展中国家,中小型企业的数量在企业总数中已经超过80%以上,产值占国民生产总值的50%以上。 (1)中小企业有助于缓解我国的就业问题。根据我国工商联合会的统计,在政府没有采取扶持中小企业发展政策的情况下,下岗职工中只有60%能够再就业,而其中超过50%的人将就业于非公有制中小企业。中小企业在我国工业化进程中为农村剩余劳动力提供了4-5亿个就业岗位,极大的缓解了我国的就业和社会稳定问题。中小企业不管是在过去、现在还是未来,都是提供就业机会最多的场所。 (2)中小企业促进行业专业化分工水平。小而精的企业是现代化生产的重要基础,现在的大型企业大都是由优质的中小企业发展而来,可以说,没有优质的中小企业,就没有优质的大型企业。同时,中小企业具有小而优、小而专等优点,可以进行集中主要优势进行专业化生产,促进社会分工,为大型企业专业化生产提供基础,有利于整个市场的产业结构升级和调整。没有中小企业最为基础,会严重制约我国企业以及国家的国际竞争力,社会主义现代化建设也会困难重重。 (3)中小企业有利于产业结构的调整。中小型企业的大规模增长和大规模消亡,是发达国家经济结构调整和产业结构升级的主旋律,极大的活跃了发达国家的市场经济。中国的“第九个五年计划”刚刚确定支柱产业不到6个月,就引发了一场寻找一个新的经济增长点的激烈讨论。这就意味着,原来的产业结构和产业政策已经不能适应现代化建设的需要,需要找到新的方法和手段来解决产业调整和结构升级问题。在需求约束型的经济环境中,对未来社会的需要是难以准确预知的,或者说对这种情况的预测准确率不高。只能希望通过制度,将资源运用到最有效的地方。通过中小企业的此消彼长,以及中小企业家的开拓意识和冒险精神,不断优化资源配置,活跃市场经济,促进产业结构调整和升级。 (4)促进中小企业技术创新和科技进步。中小企业的技术创新优势表现在中小企业的领导能力较强,并能够根据市场环境的变化较快的做出创新性的对策。中小型企业宽泛的管理环境,有利于创新活动开展,表现为中小企业的人才队伍常常得益于大型企业的技术创新研究“溢出”的科技研发人员;中小企业将技术创新作为企业的核心竞争力,相对于大型企业而言,中小企业更善于抓住创新机会,即使是那些小的、不太重要的创新活动,中小企业也表现出极大的热情。由于以上这些原因,相比大型企业,中小企业技术创新无论是在数量或质量上往往反映了一个相当高的水平。 1.2 中小企业战略管理的必要性 和某些大型企业相似,中小型企业在其成长和发展的过程中也会面临许多直接关系到公司前途的战略选择,在整个经营过程中都存在着战略管理的问题。中小型企业的管理人员,特别是高级管理人员在规划整个企业的经营和发展的过程中,需要有先见之明,高瞻远瞩地思考并作出合适的选择。中小企业家的战略选择选择会关系到到企业的长期发展和整体利益,所以中小企业家只有作出正确的战略选择才能有效的指导公司的发展。因此,中小企业的战略管理必要性主要体现在以下四个方面: (1)实施战略管理是中小企业实现准确定位的需要。随着社会生产力的不断发展和进步,市场供给和需求之间的关系发生了变化,从过去的供不应求转变为供过于求,中小企业“船小好掉头”的自身优势在日趋激烈的市场竞争中已逐渐消失。中小型企业的生存,不仅要考虑当前的压力,更要考虑未来长期的环境影响。因此,中小企业必须把战略管理提上议事日程,在认真分析企业内部环境和外部环境的基础上,进行准确的市场定位和行业定位,不断优化企业治理结构和改善公司的发展战略,不然中小企业的生存的空间将会被大企业侵占的越来越小,中小企业的生存和发展也将越来越困难。中小企业必须抓住市场上的空当,结合自身拥有控制的资源,制定具有自身特色的经营战略,才能在激烈的市场竞争中不被大型企业排挤和吞并。 (2)实施战略管理是中小企业实现科学管理的前提。中小企业往往是大型企业发展起来的基础,大型企业都是中小企业经过精心设计自己的发展战略,定位准确,正确的投资方向,使得原来的中小企业得到不断的发展。只有制定正确并且符合中小企业本身特点的战略,才能使得中小企业能够稳步持续的发展。中小企业往往因为没有明确、精细的经营战略,而导致企业只能在市场竞争中随波逐流,不能有效的规避市场风险,在遇到特殊困难时就会蒙受损失甚至倒闭。实践表明,在中小企业发展的过程中,战略管理是最重要的管理工作,中小型企业只有抓住企业发展战略,才能在其发展的道路上做出正确的战略选择。 (3)实施战略管理是中小企业提高核心竞争力的关键。企业的核心竞争力是企业在日益激烈的市场竞争中取胜的关键,中小企业要想在许多大型企业的攻击下赢得了生存,一个别人无法比拟的、独特的核心竞争力是必要的,而战略管理就是发挥中小企业核心竞争力的有效途径。企业的经营战略就是企业根据市场形式并结合自身特色而制定的长期经营计划,是企业自身优势和市场利基的完美结合和充分体现。没有企业的战略管理,企业拥有的各种资源就不能得到合理有效的整合,形同散沙,不能发挥其应有的作用,就更谈不上核心竞争力了。只有在战略管理思想的指导下,中小企业才能集中优势资源,合理配置人力、财力和物力资源,不断加强创新活动,形成具有自主知识产权的核心技术,以提高企业的核心竞争力。 (4)实施战略管理是中小企业不断创新的基础。创新是一个国家、一个民族发展的灵魂,一个企业也是这样,没有创新就不能在日益激烈的市场竞争中与竞争对手抗衡,更谈不上保持持续的竞争优势。伴随着高新技术产业的崛起和以知识为基础的经济体的产生,世界经济已经进入了一个崭新的时代。在传统管理模式等传统行业面临挑战和层出不穷的新的业务领域的经济形势下,中小企业只有创新,才能立于不败之地。在新的经济形势下,中小企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地,必须以经营战略管理为指导思想,发挥人力、财力和物力的优势资源,在生产经营、技术产品开发、服务和生产工艺等方面不断的寻求创新。 2 中小企业战略管理现状及问题分析 近年来,我国中小企业发展总体来说取得了一定的成绩,但在肯定成绩的同时,也应该清醒地看到面临的一系列问题和困难。导致这些问题的原因来自多个方面,笔者从企业战略实施成功的途径进行分析,主要是实施战略管理基础薄弱,战略管理思维局限,管理的长效机制不健全等问题。 2.1 实施战略管理基础薄弱 很多中小企业从表面上看是十分辉煌的,但深入其内部会发现在企业的实际管理过程中一些基础性工作没有做好。当一些基础问题暴露出来之后,更多的问题随之而来。由于长期重发展、忽视内部管理,导致大多数中小企业缺乏战略管理基础条件,主要表现在以下四个方面: (1)在管理方式上,中小企业的人治色彩较为浓重。很多中小企业是由企业家创业而建立的,中小企业这样发展特点决定,中小企业家在企业中的地位举足轻重,掌握着绝对权力。因此在公司的治理方式上,往往靠企业家个人权威维持企业的日常生产经营,体现出浓厚的“人治”色彩。 (2)财务管理不到位,融资渠道单一、筹资管理效率低。由于中小企业规模小、实力弱、信用差等原因,中小企业很难从金融市场筹集到资金,企业融资主要来源于民间借贷,融资渠道过分单一;同时,在筹措到资金后,缺乏专门的人才进行管理,资金使用率较低。 (3)人力资源管理不完备。大多数中小企业缺乏一套系统的、行之有效的、成熟的人力资源管理方法,更有甚者没有组建人力资源部门,并且企业管理层变动频繁,这些对中小企业的长远发展是十分不利的。 (4)在组织管理架构方面,中小企业的组织机构变更较为频繁。中小企业组织管理跨度较大,组织结构过于扁平化,企业领导者往往可以控制所有部门,并且组织机构之间分分合合,跌宕起伏。 2.2 战略管理思维带有局限性 在创业的起步阶段,中小企业通常是从抓住一个产品或寻找到一块市场空白,甚至只是凭借一时的胆大而进入市场,获得了资本的原始积累,在一定程度上取得了成功。而后,中小企业家往往把主要的时间和精力放在追求更高的发展速度和扩大规模上来,而对于企业发展的长期战略规划缺乏考虑。长期来看,市场机会只留给那些充分准备的人,所以,当中小企业取得快速成功之后,企业家往往会把成功经验当作战无不胜的宝典,这会阻碍中小企业进一步发展壮大,也不利于战略管理行为的产生。主要表现有以下三个方面: (1)传统保守文化的影响。一个方面,在创业的初级阶段,中小企业的创业者往往抱有一种“什么赚钱做什么”、“捞一把就走”等浮躁的投机心理,当始料未及的利润进入口袋之后,往往就不知所措了。另一方面,“怕露富”、“小富即安”的小农经济思想更是限制了许多中小企业经营者施展其才能,导致中小企业缺乏发展的内在动力和创造力。如果中小企业经营者无法根除传统保守文化阴影的束缚,就不可能提出适合企业发展的战略规划,哪怕是一个短期的发展目标,恐怕也要勉为其难了。 (2)制度安排的影响。“为谁生存”是企业在发展过程中必须回答的一个问题,中小企业亦是如此,但是很多中小企业家没有仔细考虑这个问题。企业做大做强,结果是为了谁?如果我们无法突破从理论到实践过程中的一些“雷区”,就不可能创造出促进企业发展和成长的良好环境。在西方国家,尊重和保护私人财产激发了企业家对资本的狂热追求,是西方公司成长和发展的内在驱动力。从我们国家的现实角度来看,在国有企业中普遍存在的“59岁现象”,这种现象从侧面给了我们一个警示:即使有一个清晰的业务发展战略和良好的战略实施条件,法律和制度的空缺可以让这一切前功尽弃。此外,为了有更好的仕途发展,国有企业的领导者往往会不顾一切地将企业的长远利益转变为短期既得利益,有的甚至为了自己的利益而不择手段,甚至撒手不管,这些现象也深深的影响着中小企业家。 (3)企业经营者素质缺陷。中小企业经营管理者大多数都是白手起家,没有经过系统的理论学习,缺乏一定的专业知识。同时在企业的发展过程中,缺乏有效的锻炼平台,战略管理思维很难形成。绝大多数中小企业家甚至没有企业管理相关方面的经验,更别说有效进行企业战略策划的能力和眼光了。虽然中小企业管理者面临着激烈的市场竞争环境,企业存在随时倒闭的危机,使他们具有积极的使命感和责任感。但往往也是因为这样的使命感和责任感,再加上一种与生俱来的盲目冲动,从而导致多数中小企业昙花一现的现象。中小企业战略管理需要企业家能够站得高看得远,从企业的长期利益出发,为公司制定全方面的企业发展战略计划。但在实际管理中,中小企业家由于自身素质不足,经营管理行为容易出现短视,这对中小企业的长远发展是十分不利的。 2.3 管理的长效机制不健全 目前,我国企业普遍存在只注重战略管理形式,忽视管理机制这样一个现象。大量实例表明:许多上市公司首次公开募股时,按照相关规定向公众披露了公司的发展计划,或者说是企业战略,但没有几家企业真正按照《上市公告书》和《招股说明书》所描述的战略规划去实施。这一问题在中小企业中尤为突出,主要表现在以下几个方面: (1)企业战略规划的制定大搞面子工程。很多中小企业制定战略规划是为了争取银行贷款、应付上级主管部门的审查,或是为了迎合所在地区的一些形象工程。战略规划的制定通常是从学校或是研究院所请一些“专家”、“学者”,用几个晚上的时间就可以拼凑出一个企业的愿景。这样应付的做法,不可能将企业引导上辉煌的道路,结果只会背道而驰,给企业带来灾难性的打击。 (2)中小企业缺乏战略管理制度化平台。目前,很多中小企业战略管理出现人治化、非制度化现象,这主要是尤其自身发展特点和实力决定的。企业决策往往由企业家一人负责,整个企业的生产经营缺乏完善的制度保障,往往同一个问题,会有不同的标准对待,加大了企业的内耗。 (3)中小企业员工执行力差,缺乏配套的绩效评价体系。执行力差困扰着中小企业的长远发展,在企业经常有这样一种现象,领导者制定出目标,企业员工要么是反应慢半拍,要么往相反的方向走,做不到“指哪打哪”。同时,中小企业激励制度欠缺,缺乏与企业战略配套的绩效评价体系,激发不起员工的积极性和主动性。 3 中小企业战略管理对策 3.1 完善中小企业战略管理基础 中小企业由于其经营战略灵活多样、人力总成本较低、组织结构扁平化、决策管理效率高等优势在市场竞争中取得了一些优势,但这些优势是在企业管理基础牢固的基础上建立的,没有坚实的管理基础,中小企业不可能取得战略上的成功。从企业战略管理理论出发,结合中小企业的实际情况,笔者认为中小企业战略管理的基础包括:人力资源管理、生产管理、财务管理和研发管理四个方面。中小企业做好这四项管理工作,并不意味着企业经营一定会取得成功,但却是中小企业战略管理的基础性工作,有利于中小企业战略管理的成功实施。 3.2 提升企业家的战略管理能力 企业家的才能,是一个相对抽象的概念,但是能够与资本、土地、劳动力提升到同等层面,成为企业发展的四项基本要素、四种内部资源,充分体现了企业家对于企业的持续健康发展的越来越重要的地位。较大型企业相比,企业家才能对于中小企业尤为重要,这主要是由以下几个方面决定的。首先,中小企业往往都是由企业家建立的,在中小企业的发展过程中扮演着掌舵人和决策者的重要角色,企业的生产经营决策大部分是由企业家做出的;其次,中小企业的组织结构趋于扁平化,企业的大部分员工可以直接接触企业家,企业家的言行对员工行为的影响重大。最后,中小企业日常管理制度还不完善,很大程度上是靠企业家权威进行的,一旦企业家权威发生动摇,员工军心涣散,将给企业带来毁灭性的灾难。因此,提高企业家管理才能,尤其是提升企业家的战略管理能力对中小企业的持续稳定发展意义深远。结合企业家战略管理理论和中小企业实际情况,可以通过提高企业家素质和才能、为企业家创造良好的成长环境和重点培养企业家的战略思维等方面提升企业家的战略管理能力。 3.3 培育有助于战略成功的管理机制 企业管理机制是把企业的内部资源,如人力资源、资金、厂房设备等要素,科学合理的组合到一起并使企业的内部资源发挥最大作用的方式。管理机制是企业正常生产经营必不可少的先决条件,也是企业战略成功实施的重要保障。随着改革开放的发展和市场竞争的加剧,越来越多的企业开始重视管理机制的作用并逐步在企业内部建立完善的管理机制。中小企业培育有助于战略成功的管理机制,可以从建设制度化平台、组建决策体系、提高执行力、建立绩效评价体系四个方面进行。 3.4 培育符合企业战略要求的企业文化 企业文化是企业的软实力,看不见、摸不着,但却影响着企业生产经营的每一个环节。随着企业文化理论研究的日渐成熟,很多大型公司意识到企业文化的重要性,并在公司积极推进企业文化建设。相较于大型公司,中小企业的文化建设参差不齐,很多中小企业的企业文化形同虚设、缺乏特色,这些都不利于中小企业的长远发展。企业文化建设不是一蹴而就的,需要脚踏实地、稳步推进:提炼具有企业特色的文化体系、加强企业文化创新活动、推进企业文化落地建设。 中小企业战略管理论文:我国中小企业战略管理简析 摘 要:中小企业的发展逐渐成为我国经济发展的重要引擎,是我国国民经济的重要组成部分。本文主要针对中小企业的战略管理展开研究,总结目前我国中小企业管理的现状和存在的问题, 并分析原因,结合我国中小企业发展的实际情况,提出相应对策,为我国中小企业的发展指明方向。 关键词:中小企业;战略管理 战略是军事用语,战略应用到企业管理只有几十年的时间,不同的学者与经理人给战略赋予了不同的含义。明茨伯格的战略定义相对权威,他认为战略是:计划、计谋、模式、定位和观念。杨锡怀战略管理定义为:根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依据企业内部的能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。 随着我国经济体制改革的不断深入,中小企业面临的挑战也越来越严重,且目前我国中小企业战略管理相对比较薄弱,如何突破管理瓶颈,达到科学的战略管理迫在眉睫。 一、 我国中小企业战略管理存在的问题 我国中小企业战略管理存在着认识观念问题和具体操作问题,具体总结如下: (一)企业管理者缺乏战略管理认识 企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向。大企业特别是比较成规模的大型企业集团的管理者一边对战略管理有正确的认识,而中小企业管理者相对认识薄弱,因为中小企业多为民营企业,管理者的素质和受教育水平相对有限,认为战略管理是大企业的事情,实际上,中小企业更应该注重战略管理和长远发展,因为中小企业的设立在市场定位上一般是避强定位,在大企业的空白市场上进行市场定位和目标市场确定,如果再缺乏长远规划和战略管理,中小企业无法实现长远发展和持续盈利。 (二)不能顺利执行战略实施方案 战略管理过程包含四个阶段:确定企业使命、战略分析、战略方案的设计和选择、战略的实施和控制。很多中小企业管理者只重视战略方案的制定而忽视战略的实施和控制。如果没有战略的实施和控制,整个战略管理的前期工作是徒劳的,真正的战略管理是要在企业中实际执行,并在执行过程中不断反馈,以此不断修正战略方案。 (三)战略管理方案单一,适应性弱 中小企业在战略管理的制定环节很多模仿大企业,导致本企业战略管理不符合本企业的实际情况,虽然战略方案的具体内容和执行方式类似,但是企业内外部环境的差别性,决定每个企业必须制定适合本企业的战略。 二、我国中小企业战略管理问题的解决对策 (一)加强中小企业管理者的培训提高管理素质,使他们正确认识企业战略管理 战略管理的主体是企业的高层管理者,所以要想规范中小企业的战略管理必须从企业高层管理的认识抓起。要使企业高层管理者认识到企业战略管理的作用:企业战略管理具有指导作用,企业的战略管理在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性作用;战略管理使企业的经营活动与外部环境达成最佳组合;增强管理者的素质调动各级管理者参与战略管理的积极性,有利于充分利用各种资源并提高协作效果。 (二)外部环境需要对我国中小企业战略管理的帮助与扶持 1、健全的法律制度 在国家宏观管理上尽快加强立法,建立健全法律体系,在法律中明确中小企业的基本方针、政策、发展方向和管理原则,解决中小企业在管理上无法可依的问题,特别是中小企业的扶持,以使得对中小企业的援助走上法制轨道。 2、设立统一的中小企业管理机构。成立一个专门的、强有力的、统一领导、管理、协调中小企业发展的国家一级行政管理部门,是中小企业自身发展的需要,也是执行国家的中小企业长期发展战略的需要。 (三)确定有效的战略实施方法 根据企业生命周期理论,可将企业发展阶段分为创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。不同阶段企业的使命和目标都不相同,所应采取的战略也不相同。 1、创业阶段的战略选择 创业阶段的战略策划重在保证企业生存,如果生存问题不能解决,那么发展和壮大就只能成为空想。主要包括承包依附战略即依靠大企业或外商的力量,承包加工某些配件、产品或输出劳务,实施“生存互补”战略;夹缝生存战略,就是寻找蓝海市场的战略。 2、成长阶段的战略选择 成长阶段的战略有专业化战略,产品或服务的专业化;特许经营战略,特许经营就是由一个公司作为总部,加盟者在独立经营前提下独立经营,向总部支付相应费用。 3、成熟阶段的战略选择 技术创新,是中小企业生存的核心。能够维持市场竞争的优势地位;人才引进和企业文化再造,中小企业要更新观念,多渠道引进人才,营造健康的企业文化。 4、衰退阶段的战略选择。 抽资变卖战略,就是对一部分经营业务压缩投资,裁减人员,控制成本以改善现金流,为其他获利能力较强的业务提供资金;剥离经营战略,是将企业的部分资产或业务部门转让或出售;外置求生战略,就是在现有组织之外设置一个新机构,秘密开发新产品、新业务以探求企业的重生之道。 三、结论 中小企业高层管理者作为战略管理的主体在战略管理中具有最重要的作用,加强中小企业管理者的认识和制定选择战略的能力,是提高我国中小企业战略管理的重要途径,加强战略管理外部环境的扶持是为中小企业战略管理提供良好的外部环境。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理存在的问题与优化策略探讨 摘 要:文章分析了中小企业战略管理的重要性,剖析了中小企业战略管理存在的问题,提出了相应的优化策略。 关键词:中小企业 战略管理 优化策略 1、加强中小企业战略管理的背景和重要性分析 1.1、市场需求的变化 在市场经济体制下,中小企业所面临的外部市场环境日新月异。新材料、新产品、新工艺以及新技术不断地改变着市场环境,另外客户需求的复杂化、多样化也加速了外部市场环境的变化。中小企业经营环境的复杂化、动态化给中小企业的发展带来了严重的挑战。新的市场经济环境下,中小企业要想长足发展就要做好一系列战略管理研究,积极调研市场环境与市场需求。 1.2、竞争模式的变化 市场经济体制直接形成了经济全球一体化的格局,这就导致了市场竞争模式的变化,主要表现在三个方面。首先,市场竞争直接导致了很多产业的多元化发展,很多企业为了生存就会拓展业务,这样就会中小企业作出合理的战略定位,其次,竞争对手不再局限于国内企业,因此,战略思维范围须更广,最后,当前的市场竞争是动态的竞争,竞争的频率也在不断加快,这也对中小企业战略管理提出了新的要求。 1.3、战略管理对企业全局的重要性 除了上述两点原因以外,要加强中小企业战略管理的主要原因也在于战略管理对于企业管理、生存及发展的重要性,中小企业战略管理的重要性主要体现在以下几个方面。首先,企业战略管理关系到整个企业的组织架构,它是将企业各个部门、各个领域和各个规划、目标紧密结合起来的枢纽;其次,企业战略管理是企业指导领导和员工完成各项任务的准则;最后,企业战略管理是企业盈利、保持长久竞争力的核心因素。 2、中小企业战略管理存在的问题及分析 2.1、战略管理形式化,战略管理机制不健全 中小企业没有意识到战略定位的重要性,其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求,缺乏长远的目标。另一部分企业则认为环境或市场变化太快,制定战略没有意义,不知道企业在行业中的地位,应该往哪个方向发展。面对未来的发展变化,缺乏应对措施。 2.2、战略管理缺乏弹性,环境适用性差 2.2.1、战略定位脱离实际,定位不准。许多中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后,仍无法明确自己的定位,处于被动的局面,一有风吹草动就容易被竞争挤出局。有的企业虽制定了发展战略,但只是凭主观想象,结果其定位严重偏离企业自身的实际,难以对企业的发展起到真正的指导作用。 2.2.2、习惯于固有的思维定势。在企业遇到新问题时,常常用老办法去处理问题,存在着经验主义,战略管理不能随着环境的变化适时进行动态调整。 2.2.3、长期战略意识不足,目光不够长远。有的中小企业短时间内取得了一定的成功,盲目的认为前景大好,整日深陷于繁杂的事务工作中,而没有时间思考企业发展方向、发展目标和市场定位等方针。 2.3、企业管理不健全,缺乏战略管理基础条件 2.3.1、自主研发能力有待提高。绝大部分中小企业对研发管理不够重视,即便有了研发的技术和专利,加上知识产权保护意识较为淡漠,最终影响了企业的长足发展。 2.3.2、生产质量管理缺乏科学性。生产管理工作制度、程序、标准不健全。 2.3.3、财务管理存在缺陷。中小企业资本实力有限,信贷能力低,很难获得银行贷款的支持,资金筹措能力不强,导致企业资金短缺。 3、中小企业战略管理优化策略探讨 3.1、做好战略定位和顶层设计 综合分析企业情况,准确进行战略定位。一定要综合考虑企业内、外部环境,从企业自身情况出发,制定适应企业资源、有利企业长期发展的战略。在定位时应注意:一是应该选择垄断程度低或接近于完全竞争的市场,在这种市场里单个企业控制市场能力几乎为零,适应中小企业的生存。二是选择市场范围直径小的企业,市场直径小的企业往往由于需求有限,制约了规模经济的发挥,因此,对于资金少、规模小的中小企业可以从中获得较多生存机会。 3.2、整理并优化企业的运作流程 流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响,系统地、深入地整合并优化流程,可望使企业的运作基础得到较大的改善。建立科学、高效的流程,建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。对此,就须建立新的组织观念,建立新型的组织。扁平化组织、矩阵化组织等,都是流程优化的一种相匹配的组织形式。 3.3、加强具体企业战略的研究 一是产品与市场战略。要开发有利于增强顾客关系和适应市场的产品和服务,以避免直接与大企业竞争。中小企业追求的产品与市场开发战略不仅要以职能战略为基础,而且要根据自己的竞争能力进行变化。 二是生产制造与经营战略。中小企业应把制造灵活性作为一个新的竞争战略。经营战略对制造灵活性产生直接的影响,制造灵活性间接地影响经营绩效。 三是技术创新战略。中小企业经营管理者必须高度重视技术创新,加大技术创新力度,在人力、财力、物力诸方面大胆投资。同时要大力引进吸收新产品、新技术,夯实企业现实的生产力,促进企业发展。 3.4、建立有效的绩效管理体系 中小企业在战略流程和组织优化的基础上,必须建立科学的绩效管理体系。进行岗位分析,确定绩效指标体系,建立绩效信息反馈系统,进行科学的绩效考核,推动绩效改进管理等都是绩效管理必须认真作好的事项。 3.5、夯实自身的竞争优势 第一,集中企业资源从事某一领域的专业化经营;第二,从竞争对手和市场空缺中寻找机会,建立自己的比较优势;第三,技术创新是核心竞争力的关键。在知识经济的社会,企业能否获得超额利润主要靠核心技术,核心技术是核心竞争力的核心。 除此之外,应加强企业文化建设。要重视企业文化的建设,为企业带来长远的、根本性的好处。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理探讨 引言 战略是组织者为了自身的生存、稳定和发展,根据其所处的外部环境变化和内部资源条件,对组织发展目标以及实现组织目标途径的总体谋划。并且通过对各种资源的重新组合,加以利用,以达到创造市场价值目的的商业行为。战略也是一种意识,是有预计、有组织的进行程序,是解决一个企业如何从现在状态达到将来位置的问题。中小企业所面临问题很多,如企业管理落后、资金困难、人才缺少等。面对如此多的困难,中小企业决策者要制定适合本企业的战略计划,制定出远景目标,确立企业的使命,是当务之急之事。 一、中小企业实行战略管理的必要性 中小企业实行战略管理,明确自己要占领的市场份额,确定企业发展规划的具体步骤,寻找独特的发展道路,是非常必要的举措。中小企业如果忽视企业战略管理,做事没有长远规划,重短期利益,急功近利,重法律责任,轻社会责任等,将会制约企业的拓展。战略管理的正确与否,关系到中小企业生死存亡。’随着我国社会主义市场经济中市场机制的不断完善,中小企业面临的竞争日趋激烈。中小企业要真正成为自主经营、自负盈亏的经营者,没有目标,不明白自己的使命,不注重资源的配置与整合,不进行市场调查、分析、研究等,企业倒闭是必然的。 二、中小企业战略建立 中小企业战略决策者对企业外部环境及内部条件进行分析后,创建企业战略应从以下方面着手: (一)确立中小企业使命。确定企业使命的工作是企业战略管理过程的起点。企业使命是指企业战略管理者确定企业生产经营的总方向,总目标、总特征和总体指导思想。它反映了企业管理者的价值观和企业力求为自己树立的形象,揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异,界定了企业的主要产品和服务范围,企业试图去满足的顾客需求,让消费者成为忠实消费者。中小企业由于受人力、物力、财力等因素限制,不可能在多个行业都具有竞争优势。为此,制定企业使命,需要根据能力、资源、社会经济发展状况来认真考虑;制定的使命要现实可行,使命描述要具备一定的鼓动性。使命制定后,要让全体员工理解,并为之产生自豪感,产生凝聚力。 (二)明确中小企业的远景。企业远景是为企业描述发展方向,回答企业要成为一个什么类型的公司,要占领什么样的市场位置,具有什么样的发展能力等问题。中小企业的远景莫过如此,中小企业远景则是界定中小企业未来的业务范围。中小企业清晰自己远景,它要求企业决策者有洞察出本企业业务中将要发生的变化以及将要出现的市场机会能力,客观地对待所要面临的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境等,理性的分析所需要采取的措施,提出一个切实并且有吸引力的概念,进而规划企业的行动,激活企业的战略。 (三)确定中小企业的目标,企业目标是在企业总体战略框架下,为企业和职工所提供的具体方向,以及企业在一定时期内要达到的预期效果。创业型企业目标的确定是企业战略管理过程中至关重要的一步。创业型中小企业只有明确战略目标,企业才能根据实现目标的需要,合理分配各种资源,正确安排日常经营活动,恰当地指明任务和职责,没有确定的目标,企业的使命就会形同虚设。 (四)制定中小企业战备计划。战略计划是把企业诸要素视为一个整体,规定在3―5年内要达到的经营目标的一种长期计划。中小企业战略计划是战略管理的“脊梁”,是指导战备管理的重要过程。中小企业制定战略计划,其目的是降低企业风险,提高企业成功程度。 如何制定中小企业战略计划,中小企业领导者从以下方面入手: 1 利用现有的网络,获得相关信息,在科学技术发达、通讯系统完善的环境下,信息流量超大,为广大的中小企业制定正确的战略带来了前所未有的情报资源。在这种形式下,中小企业领导者,应当结合本企业的生产经营范围,发展方向,制定面向未来的,具有针对性的总体规划。 (2)制定中长期计划,中小企业领导者要制定3-5年的中长期计划,明确今后经营重点。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制,不可能在多个行业都具有竞争优势。所以,中小企业制定中长计划时,应侧重于专业化发展,集中企业内部的优势资源,突出核心专长。 (3)合理分配资源。中小企业的内部资源是非常有限的,如何高效地运用现有的资源和潜在资源,以最小的耗费取得最大的效果,要做到:资源开发符合总体规划;资源要综合利用;资源利用符合节约和可持续发展的要求。 四、中小企业选择的战略实施模式有如下几种: (一)合作型模式。合作型模式是制定战略的管理者启发其他员工来考虑战略制定与实施的问题。这种模式可以直接听取职工的意见,并将他们的意见加以综合分析,保证决策时所使用信息的准确性和全面性,从而提高战略实施的有效性。 (二)增长型模式。增长型模式是中小企业决策者鼓励其他管理人员制定与实施自己的战略,然后从中取优。这有利于促使管理人员在日常工作中不断寻求创新的机会,充分挖掘本企业的内部潜力,以确保企业价值能更好地增长。这种战略集中了一线员工的经验与智慧,企业领导者不将自己的意见强加给下属成员。 (三)变革型模式。变革型模式是中小企业管理者将工作重点放在战略的实施上,企业的决策者在单位各部门的帮助下,根据环境的变化,不断进行变革,建立新的组织结构、新的信息系统,兼并或合并经营范围,采取新的措施及激励手段,充分调动企业员工的积极性,争取得到大多数员工的支持,增加成功实施战略的机会。 在实施战略过程中以上四种模式往往是交叉或混合使用的,采用何种主要取决于企业经营程度、发展变化的速度及中小企业的经营状态。 六、中小企业战略实施过程中应注意的事项 中小企业的发展过程,也是战略的执行过程,为此在战略执行中应注意以下几点: 培养企业团队精神。中小企业在执行战略的过程当中,要培养员工的团队精神,把个人成长融入到团队的长远发展中,员工之间的敬业、协作、沟通,为实现战略目标打下坚实的基础。建立检查机制。建立、健全一套完整的人性化的适合于自身企业战略管理的监督检查机制,才能达到实现战略目标、完成企业任务的目的。异盲目多元化。中小企业盲目多元化生产、经营,会影响资源整合,结果带来资源的分化,最终导致企业竞争失败。 七、结论。中小企业作为国家财富的创造者之一,是国家经济建设中不可缺少生力军,中小企业在生存和发展过程中,必须具备战略管理观念和意识,以此来指导中小企业的实践,科学的制定战略计划,实施战略管理,确立企业的发展方向,巩固目前的地位、研发更新、更尖端的产品、拓展新市场,使之能对竞争对手构成威胁,这样才能保持中小企业的生产持续经营。 中小企业战略管理论文:强化中小企业战略管理的策略分析 [摘 要] 在多元化的市场环境下,中小企业战略管理的有效实施,对于企业的可持续发展具有十分重要的意义。本文分析了中小企业战略管理中存在的问题,随后,阐述了强化中小战略管理的三大原则,以及强化战略管理的若干策略。 [关键词] 中小企业;战略管理;强化策略 在新的历史时期,我国中小企业正处于改革发展的转型期,如何在多元化的市场环境下“谋发展、求共存”,已成为中小企业关注的重要问题。当前,中小企业战略管理现状不容乐观,缺乏战略意识、战略定位不科学、保障机制不完善等问题,已严重制约着中小企业的可持续发展。在新的历史时期,中小企业强化战略管理,应突出优势、着力创新,强化适应性,方可在日益竞争的市场中处于不败之地。对此,笔者就相关的问题,做了如下具体阐述: 一、中小企业战略管理中存在的问题 战略管理是中小企业内部管理的重要内容,而其不堪的管理现状,让中小企业面临“谋发展、求共存”的发展瓶颈。所以,清楚的认识中小企业战略管理中的问题,对于问题的解决,以及战略管理的优化,都具有十分重要的作用。 (一)战略意识缺乏,影响企业长远发展。中小企业由于自身及外部因素的影响,在战略管理上缺乏相应的理论指导,致使战略管理难以全面而有效开展。并且,中小企业表现出“重效益、轻管理”的发展形态,将企业发展着力于眼前的利益,对于企业的长远发展缺乏深入的研究。所以,中小企业的长远发展缺乏战略意识的支撑,不利于中小企业可持续发展。 (二)战略定位不科学,与企业发展需求相脱节。科学的战略定位是企业实施战略管理的重要基础,也是战略管理发挥其作用的前提条件。所以,中小企业战略定位不科学,导致战略定位与企业的实际发展需求相脱节。并且,中小企业缺乏战略管理的重视,战略的制定难以立足市场的长远需求,着力于市场短期需求下的战略定位,难以对中小企业形成长足的促进作用。 (三)人力资源缺乏有力支撑,战略保障机制不完善。中小企业战略管理是企业长足发展的立足点,需要企业优质人力资源的支撑,以及战略保障机制的有力维护。当前,诸多中小企业缺乏高素质人才,与战力管理相配套的保障机制不完善,以至于中小企业的战略制定及运行,缺乏切实有效的践行。 二、新时期中小企业战略管理的原则 (一)突出企业优势。企业优势是企业战略发展的着力点之一,其包括企业的文化、资源、管理及产品等各个方面。在这些方面的衍生下,形成了企业的市场竞争力和良好的社会关系。所以,企业首先应认清楚自己的实际情况,突出自身优势。并与市场及环境有机结合,促进企业的长远发展。 (二)着力创新。创新是中小企业“谋发展、求共存”的动力。如何在企业的战略管理中突破常规,形成企业的核心竞争力,才能促进企业又快又好发展。所以,中小企业应以创新为导向,突破常规,让创新成为中小企业的核心生产力,为自身的发展谋求更大的空间,始终处于不败之地。 (三)增强适应能力。企业战略管理是一项复杂而细致的工作,强调与企业各项经营活动形成良好的关系,以推动企业的可持续发展。并且,中小企业规模相对较小、风险抵御能力较差,强调企业在发展中应强化适应能力,以及时有效的应对诸多因素的影响,让企业处于健康平稳的运行状态。 三、强化中小企业战略管理的策略 中小企业战略管理是企业“谋发展、求共存”的重要支撑点,但如何强化中小企业战略管理,在于如何遵循上述的三大原则,强化企业战略意识、做到科学战略定位,以及强化人力资源管理。具体而言,可从以下几方面着手: (一)强化企业战略意识,务实开展理论培训工作。中小企业要想落实战略管理,首先就需要强化战略意识,形成全面而有效的战略管理理论。所以,中小企业应务实开展理论培训工作,让企业对战略管理有足够的认识与了解,认识到在市场经济条件下,企业长远发展的重要性。这样一来,企业更能立足于自身的实际发展需求,以战略理论为指导,制定企业长远发展的战略。 (二)立足于企业的实际情况,做到战略定位的科学合理。战略管理的出发点和落脚点是企业的可持续发展,那么,立足于企业的实际情况,是强化战略适应性与创新性的重要基础。所以,中小企业在进行科学的战略定位时,应针对自身的实际情况、市场环境,以及行业特点,让企业战略定位与发展同方向。 (三)强化企业人力资源管理,形成完善的战略保障机制。优质的人力资源是中小企业现代化发展的重要基础,直接关系到企业核心竞争力的形成。所以,中小企业要强化人力资源管理,尤其是高素质人才,为企业的长远发展注入源源不断的动力。 综上所述,中小企业战略管理问题,一直是其可持续发展的症结。如何在日益激烈的市场竞争环境下,强化中小企业的战略管理,仍是中小企业关注的重点问题。所以,中小企业要立足于自身的实际情况,在战略管理中做到突出优势、着力创新,以适应市场发展的需求。只有这样,才能让中小企业在市场竞争中立于不败之地,创造更多的经济效益。 作者简介:彭玲(1982-),女,汉族,四川岳池人,广州东华职业学院管理科学系教师,研究方向:中小企业人力资源管理以及战略管理。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理中的瓶颈问题分析 摘 要 在我国企业中,中小企业占有很大比例,对国民经济的贡献已为世人所公认。但其抵抗风险的能力较弱,近些年小企业倒闭破产的有很多,缺乏战略管理是中小企业导致倒闭的普遍因素。中小企业只有具有合理的战略管理,才能保障企业的可持续发展。本文在分析战略管理定义、要素、中小企业战略管理特点这些内容的基础上,提出了中小企业战略管理中存在的瓶颈,对中小企业成功实现战略管理的途径进行了分析。 关键词 中小企业 战略管理 瓶颈问题 一、中小企业战略管理的特点 与大型企业战略管理相比,中小企业的战略管理具有其独到的管理问题。对于大型企业而言,其战略管理是一个较为明确和正式的过程,企业的运作都是企业经理通过战略管理过程来进行组织的。由于企业规模存在差异,那么许多大型企业的战略管理用在中小企业中有时会起着不好的效果。而中小企业的战略可能是非明确的战略,一般情况都是不正式的。中小企业战略管理的主要特点表现在以下几个方面: (一)危机驱动对企业战略有较大的影响。 中小企业的战略与大型企业的有所不同,一般情况它是没有系统性,没有长远明确的战略规划,只是在突发事件发生时,做出一些应急方案。 (二)企业家精神对企业战略有较大的影响。 中小企业的战略管理与大型企业是不同的,它基本上是企业经营者的个人设想,由企业经营者一个来完成企业战略的全过程,因此,企业家的个人素质在很大程度上决定着战略的好坏。 (三)企业战略模式是非正式的。 虽然中小企业战略的实施的正式度不能和大型企业相比,但是往往中小企业战略模式如果太正式的话,那么这个企业的经营业绩在很大程度上受到影响。中小企业赖以生存的灵活性是不容破坏的,而过于结构性和书面的计划将会破坏掉这点。中小企业的经营业绩的提高是由战略计划这个过程而不是战略计划本身决定的。由此可以看出,中小企业的领导人想要自己的企业得到长足的发展,就必须重视对战略管理的具体实施方法,并且在时刻想着战略,把战略用到实处,而非虚设,使得企业的灵活性受到影响。等到企业发展到一定规模之后,再把正式化战略。 (四) 企业战略制定是非科学性的。 中小企业的决策基本上都是由企业的领导者来制定的,对于员工的建议很少进行采纳,由此使得战略具有较强的片面性或者功利性。另外,中小企业战略的制定者的信息来源较狭窄,对于系统的调研和分析一般是不可能进行的,由此导致战略制定在很大程度上由制定者的直觉决定。 (五)企业战略管理变化程度较大。 中小企业的增长速度一般要比创建者想象要快的多,随着中小企业的快速成长,创建者已经不能独自进行管理了。中小企业在发展过程中要经历一些不同的阶段,而每个阶段所出现的管理问题是不同的,而随着中小企业的发展,其战略管理也是不断变化的。 二、中小企业战略管理存在的一些瓶颈 (一) 企业管理不健全,对于战略管理基础条件较缺乏。 中小企业的生产管理不科学。随着市场的竞争越来越激烈,一些大型企业在不断地提高本企业的生产管理质量,而我国中小企业生产管理工作还处于非制度化、非标准化、非程序化阶段。另外,中小企业的品质管理方法较落后。品质管理(Quality Control,QC)是全体员工的工作,所有一切工作的质量的提高。有的中小企业,拥有品质管理部门人员和生产人员比较较高的优势,但是整个企业的品质却一直不见提高。事后控制一直在进行,使得各部门之间对品质没有直接责任,品质管理没有做到全员管理,对管理体系没有进行深入的实施运转,没有人对整体品质负责。 (二) 财务管理不健全。 虽然大部分的中小企业已经运用了较现代化的财务技术,但是由于中小企业自身的特点很能吸引所需人才,从而导致财务管理缺乏有实力的人员。并且企业决策权高度集中,程序简单。管理行为边界不清,财务管理只是忙于日常事务,没有时间去继续学习,提高自己的财务管理能力。另外,中小企业正处于快速发展时期,而这一时期资金的需求量是非常大的,并且自由资金是有限的,筹资成本较高,其拥有的资金只能维持简单再生产,在这方面稍有问题,就会出现资金周转不灵的状态。由此可见,制约中小企业发展的主要瓶颈就是中小企业资金短缺。 (三) 缺乏战略制定和执行方面的技能。 战略管理过程(Strategic management process)包括战略分析、战略制定以及战略实施三个环节。在实际上,战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。我国的很多中小企业战略思想都是比较缺乏的,短期行为较为严重,而长远目标较为缺乏。好的执行力是战略发挥潜能的基础。也有一部分企业虽然制定了战略,但是却忽略了于后续工作的开展,在执行过程中,对于实时、持续的监督和跟踪较为缺乏,使得结果和绩效考核无法进行挂钩。并且战略得不到坚持的另一个原因便是受到短期利益的驱动。当然,人才、技能的缺乏也会使得企业战略执行力差。 (四) 规划脱离实际,使得企业达不到战略目标。 很多中小企业对市场环境、企业自身的实力以及目标消费没有进行真正的了解就制定企业发展战略,这样制定出来的发展战略一般都只是从企业领导者的意愿出发,提出一些不切实际的目标,而这些目标根本就不能作为战略管理来进行,对于企业未来该如何走、该往哪走并没有明确出来,只是停留在口号这个阶段上,导致企业运营的目标不够明确,而员工和领导心中都没有一个准确的概念。中小企业只是市场游戏规则的参与者,而不是制定者,其没有较强的抗风险能力,对外界环境的依赖性也较大,中小企业在获得市场信息方面存在资金和人才短缺等问题,从而使得其对外界环境的敏感度有所降低,战略调整也很难在最佳时机中进行,从而使得战略目标不能实现。 三、中小企业成功实现战略管理的途径 (一)对战略管理的基础进行完善。 企业成功的因素是很多的,但是管理基础的缺乏是导致不会成功的重要因素。企业战略管理的基础可以从生产管理、财务管理、研发管理这几个方面进行。 1、 有保证的生产管理体系的建立。 要想使生产管理有一个新的飞跃,就必须要有合理的管理体制、稳定的生产程序、准确的原始数据、完善的规章制度以及一套科学管理方法。现代生产管理要求企业将经常发生的工作与偶然发生的实践分开,完全按照各种规章制度来处理经常性的工作,一切按程序管理;而对于突发事件,要求管理人员在生产现场推广应用“5S管理”“模特法”“目视管理”等,从而使得生产现场的秩序化、制度化、标准化得以实现。 2、良好的财务管理体系的构建。 为了提高成本控制,中小企业应该首先进行规范的成本会计制度的建立,从而使得成本费用会计处理的原则与成本费用的开支范围得到确定,并且成本费用核算的一般程序得到规范,以及成本费用核算的会计业务规程的制定。 3、企业研发管理能力的提升。 中小企业进行研发管理主要从以下几个方面进行:(1)把握好产业方向和产业定位。中小企业要认清本企业的综合实力,不能盲目的进入竞争十分激烈的市场。(2)科研发展策略要与企业整个经营战略保持高度的协调性。(3)对产业规模的时机和突破口要把握准确。产业规模的扩张是有条件的,包括资金、技术、市场、人才以及管理等方面。有些企业不重视人才的培养,一旦产业规模铺开,就会出现很多的管理问题。当然,产业规模的扩展也不要盲目多元化。(4)长远规划研发管理。 (二)中小企业的领导人的战略管理能力要进行提升。 中小企业的决策权高中集中,基本上都是由企业领导者以人来进行,因此,领导人的战略管理能力对于企业的发展起着决定性的作用。提升中小企业领导人的战略管理能力从以下几个方面进行: 1、对企业领导人的自身素质和才能进行培养。 首先,通过进行适当的正规教育和管理培训来对企业领导人的管理才能进行提升,因此,尽可能地对企业领导者进行培训,从而使得他们的素质教育得以提高;其次,企业领导者的才能是具有艺术性的,而这种艺术性是不可能通过培训来得到的,是需要企业领导者在不断的管理实践中总结出来的,企业领导者的人力资本具有报酬递增的特点。 2、对企业领导人的战略思维能力进行培养。 在中国经济转型发展的新时期,企业是推动经济转型的主体,企业家的战略思考和企业的战略选择对中国企业把握发展机遇、应对转型挑战具有重要意义。提升企业家战略思维能力、优化高管团队构成,从个人英雄时代走向企业群英时代,提高企业战略决策水平和执行能力。而提高企业领导人的战略思维能力就需要观念、意识和知识进行更新 (三) 选择适应的战略。 与大型企业相比,中小企业既没有资本优势,又没有政府的更多支持,因此,中小企业要适宜的选择战略,与企业的资源和能力相适宜,与所处的环境相适宜。从中小企业的发展现状来看,中小企业较为适宜的战略有两种:(1)集聚优势战略。集聚优势是指发现、挖掘、整合全球优势资源,通过政策、制度将集聚优势的思想融入“国际经济新论”的体系中。(2)差异化战略。差异化战略是指一个企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜,有一种或多种特质,从而赢得顾客,赢得市场,取得高于竞争对手的收益。 四、中小企业战略管理趋势――合作竞争 在社会经济中,大型企业长期占据着主导地位,并且传统的中小企业战略管理比较适用于大型企业,社会经济发展方向仍然是由大型企业代表着,也就是说,以大型企业为核心进行产业组织,而中小企业的发展始终是离不开对大企业的从属关系。随着经济全球化程度的不断提高,而对企业的灵活性、学习能力和效率等提出了更高的要求。中小企业由于自身规模小、结构简单、灵活且有效率、决策权高度集中的特点,使得能够对不断变化的市场做出迅速的反应。在经济中中小企业的地位和作用开始日益显著,而大型企业和中小企业的关系也发生了较大的变化,由过去弱肉强食的外部竞争关系变为企业内部协调合作关系,从直接竞争变为协调竞争。合作竞争是对网络经济时代企业如何创造价值和获取价值的新思维,强调合作的重要性,有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端,为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。选择是战略的本质。中小企业通过选择与其他企业的合作承担专业化分工角色,使得交易成本有所降低,创新风险也随之减小,企业自身的学习过程通过知识联盟共享了互补技术而加快了,从而取得了协作经济效益,并且打破了规模经济对其发展的制约。在社会网络中,各个企业都有其内在的成长动机,以合作竞争代替直接竞争作为其战略管理的一种趋势,使得自身可持续发展和壮大。 (作者:上海欧萨评价咨询股份有限公司,研究方向:战略管理) 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理的重要性研究 摘 要 许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。本文从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。 关键词 中小企业 战略管理 调整 一、管理者的战略思想 一些中小企业的管理者认为,只有大企业才需要企业战略,而中小企业不需要战略管理,这种思想是完全错误的。常言道:“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况,只有运筹帷幄才能决胜千里,企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色,因此企业战略就成为企业管理者,特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中,管理者必须综合考虑三个基本战略问题,即:一是,我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业?二是,我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。三是,怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法,对企业的一切活动进行有效的管理。 二、中小企业战略制定 对中小企业管理者来说,企业战略的制定尤为重要,因为无论一个企业条件多么优越,运行如何有效,一旦它选错了方向和目标,就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤: 1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质,积极的影响是机会,消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质,支持性的影响是企业的优势,妨碍性的影响是企业的劣势,如何对不同性质的内部环境因素采取对策。 2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容:即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观,信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动,以及现在的或期望的企业类型。简而言之,确立企业的行为和企业的经营观念。 3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则,它概述了建立目标,选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时,需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。 4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果,它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标,时限在一年以内,是管理者用来实现长期目标的基础。 5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中,选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言,企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率,或者是市场占有率的提高,或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标,企业所采用的战略或战略组合也不同,中小企业可根据具体情况加以选择。 三、中小企业战略选择 为适应激烈的市场竞争,提高企业竞争能力和经营效益,中小企业必须结合自身的特点,制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种: 1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小,资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱,往往无法经营多种产品来分散风险,但是可以集中优势,通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营,把有效的资源集中在目标市场,提高企业产品开发能力,做好产品更新改造工作,形成企业特色产品,提高市场占有率。 2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有,人有我快”的原则,通过寻找市场的各种空隙,凭自身快速灵活的优势,一举进入空白市场,进则扩大空隙,向专业化方向发展,退则迅速撤离,寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵,小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性,以便决策尽快转化为企业生产经营活动。 3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小,一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位,来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄,比较容易接近顾客,能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者,处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。 4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱,生产技术水平较差,难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上,结成较为紧密的关系,相互补缺,通过业务集中,更有效地利用有限的资金和技术力量,减少分散经营状态下的内耗,共同开发市场,从而有利于自己的生存和发展,这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。 5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限,产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时,不是着力于开发新产品,而是依附于大企业的生产系统,接受一个或数个大企业的长期固定的订货,成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下,为其生产某种零件或某种服务,最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系,使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥,也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础,可大大减少中小企业的经营风险。因此,今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。 6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者,以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映,美国普通中小企业第每一年破产率为35%,五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%,五年后为12%,大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时,应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权,避免单方面的控制和系列支配;总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额;总公司能否提供周到的经营指导;总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等;总公司能否积极谋求思想上的沟通,在同一地区不搞恶性竞争。 7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明,取得某一产品或某市场的核心技术,从而在一定程度上形成技术优势,形成自己的核心竞争能力,使企业的产品或服务处于领先地位,在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密,保持技术创新和完善技术,一旦发现有其他替代产品或技术出现,必须快速反应,争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代,产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。 四、中小企业战略管理的实施调整 企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作,它包括建立一个高效的企业组织系统,激励员工的工作积极性和提高劳动生产率,创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境,协调企业内部各方面的关系,修订工作进程,调整工作计划,以适应市场环境的变化。 企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要,要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织,设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选,同时必须对所拥有的战略资源(包括采购与供应能力、生产能力,产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力)进行优化配置,以保证企业战略的实施与推进。 中小企业战略管理论文:中小企业战略管理 【摘 要】随着全球经济一体化进程的加快,市场竞争日趋激烈,市场环境更加复杂多变。纵观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在,优胜劣汰,两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展,战略管理是必不可少的,战略管理是着眼长远,为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否,关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向,进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。我国中小企业战略管理的现状一直不容乐观。 【关键词】中小企业;生存与发展;战略管理 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化管理,提高经济效益的目的。在中国,由于长时间的计划经济体制的影响,企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近,市场竞争日趋激烈,作为市场经济运行的主要参与者的我国企业,是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素,笔者认为,加强企业战略管理,是提高我国企业管理体制水平,提高竞争能力的有力工具,笔者曾从事数百家企业的审查、评价,认为结合我国企业现状[1]。 1.中小企业在经营过程中存在一些弊端 全球化的市场竞争,已经不仅仅是技术与质量的竞争,而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是,胜出者将比别人占取更多的市场分额,获得更大的发展机会。而对广大的中小企业而言,这是一次真正的生与死的挑战[2]。 1.1缺乏战略管理理念 首先,缺乏理论的指导。长期以来我国的企业界和理论界存在着一种认识论上的偏差,认为战略管理作为一个特定的研究领域和管理方法主要是针对大型企业的,因此绝大多数关于战略管理的理论与实证研究基本上都是围绕大型企业进行的,很少涉及占企业绝对多数的中小企业,导致现实中中小企业普遍缺乏战略管理理论的引导[3]。其次,和中小企业产生的背景有关。我国的中小企业是在商品普遍短缺的卖方市场结构条件下产生的,特定的历史条件决定了民营中小企业在创立初期及其一段时间内没有也不需要一个完整的企业规划,长期养成的惯性思维导致今天买方市场形成的条件下依然有大量的中小企业缺乏战略意识,往往只顾眼前利益而缺乏长远目标,没有在企业内部建立良好的战略管理环境。 1.2战略制定能力不强 有的中小企业业主对战略规划的性质认识不清,甚至视战略规划为束缚,是对其灵活性起限制作用的障碍。部分中小企业在成长的过程中逐渐认识到了企业战略的重要性,但限于经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训,未能掌握战略制定的原则、思路和专门方法,缺乏制定战略规划所必须的知识和技能而无力制定企业战略。还有部分中小企业分不清战略和计划的区别,错把计划当成企业战略从而影响了企业的发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排,而战略定位表现为一种观念,它确定公司的现有方位,探索公司未来的发展方向,促使企业自由地思考。 2.加强中小企业战略管理的对策 2.1开展培训,提高认识 首先,必须对战略管理有一个准确的把握和认识。中小企业管理者应该意识到战略管理并非仅限于大企业,中小企业也需要制定自己的战略。对于中小企业的管理者来说,制定战略不仅仅需要依靠管理者的战略意识,更需要通过他们敏锐和精准的眼光,对于企业未来的发展设定恰当的目标。 其次,通过多种形式的培训提高企业管理者的战略管理技能。目前我国中小企业管理者的战略管理水平较低,由于业务繁忙无暇思考企业的长期发展,缺乏制定战略的技能。有条件的企业可以有计划地组织管理者到国内外先进企业考察学习,也可以采取多种途径送他们到其他系统学习经营管理的理论知识;还可以聘请战略管理专家来企业现场对经营者进行针对性地培训,通过多样化的学习方式更新管理着的思维方式,提升其战略管理技能[4]。 2.2抓住关键,掌握方法 当前,战略管理实践中较为适用的有SWOT战略分析法,它是一个以企业所处环境为切入点的分析工具, 由优势(Strengths)、劣势、机会(O pportunities)、威胁(Threats)四个英文单词的第一个大写字母组合而成。SWOT 分析法通过综合考察市场组织的内部条件和外部环境的四个组成要素(包括优势与劣势、机会与威胁),做到发挥优势利用机会,防范威胁避开劣势,从而为企业制定最优经营战略。通过SWOT分析,中小企业可以充分认识企业所处的外部环境和拥有的内部条件,从中发现自身拥有的的优势和劣势,认识企业面临的机会与威胁。通过内部分析,企业可以意识到有助于实现卓预期目标的优势,也可以发现会导致企业在竞争中失利潜在劣势。通过对外部环境和内部条件两方面的分析,中小企业可以规避风险利用机遇扩大自己的优势[5]。 2.3结合实际,制定战略 中小企业大多处于初创期或成长期,相对于大企业来说既缺乏资本又缺乏技术,因而它们在制定战略时必须充分注意所选战略与企业拥有的资源相适宜,同时也要注意与企业所处的环境(包括经济、政治、文化、技术因素)相一致。考虑到中小企业的特点,可以考虑选择以下几种战略: 一是集聚优势战略。由于中小企业实力有限,选择战略时应当特别注重突出自身的优势,从营销学上讲就是要把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场,有针对性地提供产品或服务,凭借自己的专长获取更多的发展空间和利润。 二是差异化战略。市场竞争虽然激烈但也存在着一些被大企业忽视的空白,对于中小企业来说这些空白就成为很好的机会。在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的生存和发展空间。中小企业实施差异化战略,一方面可以利用更多的优势资源;另一方面也避免了与大企业的正面竞争。中小企业可充分利用“船小好调头”的优势,更好地满足顾客的特殊需求,培养顾客对于产品和企业的忠诚度形成企业的盈利能力。 中小企业战略管理论文:我国中小企业战略管理研究 摘要: 本文结合我国社会经济的发展背景以及我国中小企业发展历史进程和经营实践,分析中小企业战略管理所存在的问题,并提出了中小企业战略管理实践的对策。 关键词: 中小企业;战略管理;问题;对策 0 引言 企业战略管理,隶属现代企业管理范畴,是在企业运营中实施的高层次、高水平的管理方式,关乎企业的健康发展,关乎企业的前途命运。特别是对于中小企业而言,他们有着管理费用较低,经营机动灵活等优势,但也存在抗风险能力差、集聚人才难、融资渠道窄等劣势。因此,探索建立适合中小企业生存发展的战略管理体系,逐渐成为专家学者和企业家们研究的重点和焦点。 1 中小企业战略演变过程 中小企业战略演化过程大致经历了从财务控制、长期战略计划、竞争战略与核心能力、知识发展的战略五个发展阶段。 1.1 财务控制战略阶段 财务控制处于战略管理演变过程的初级阶段,最早出现在某些西方国家,从二战结束后恢复重建过渡到高速发展的过程中。在这个阶段,公司致力于在高效的规模生产中加强风险控制,以促进竞争力的提高。另外,从技术上讲,这个阶段需要大规模的投资,使得大量的长期投资和财务预算的协调控制显得非常重要,可以说,财务控制战略是异常时期的财务预算控制为主要特征的战略管理。 1.2 长期战略计划阶段 在20世纪60年代到70年代中期,制约企业成长的主要因素,由企业内部控制转向市场约束。企业的战略重点逐渐从内部财务管理、提高劳动生产率转向适应外部环境的变化。这时期的战略决策,主要的是针对企业外部问题,而不是内部的问题,比如产品的结组合和在哪个市场销售这些产品等。 1.3 竞争战略阶段 在20世纪80年代,竞争理论的代表迈克尔·波特提出了差异化战略、低成本战略和聚集战略的三种确立企业竞争优势的战略选择,并提出为实现以上三种竞争战略选择,企业应开发出具有核心竞争力的价值链。 1.4 核心能力战略阶段 在竞争策略的基础上,普拉哈拉德(C.K. Prahalad)提出了企业核心竞争力的概念。在他看来,企业要建立一个长期的竞争优势,不仅要考虑业务经营,以适应外部环境,同时也要重视企业的战略资源的占有和能力的培养,特别是企业要拥有核心技术的核心竞争力。因此,核心竞争力战略成为这一时期企业增长理论的一个热点问题。 1.5 知识发展战略阶段 自20世纪90年代以来,随着信息技术的飞速发展,世界经济进入全球化和信息化时代,知识对于经济发展的作用越来越重要,催生了以知识为基础的经济。企业要实现知识发展战略,必须要实现知识共享,提高创新和管理。在这一时期,知识是提高生产力和实现经济增长驱动力,成为战略管理的普遍共识。 2 我国中小企业战略管理的问题分析 根据国内外研究者对于我国中小企业战略的研究,本文结合中国企业发展实际,可以总结出我国中小企业的战略管理的主要问题,主要有以下几个方面: 2.1 企业战略受危机驱动的影响较大 中小企业一般没有系统的战略,不像大型企业,有一个清晰的长期战略规划,大多数是突发事件发生以后,企业管理者采取应急措施,或者有可能设想一个长期战略的大概想法[1]。而在这种危机时刻进行的战略管理,往往是企业决策者被动的创造,也许能够帮助企业暂时脱离困境,但是不是涉及长远的战略规划。 2.2 企业战略受企业管理者的素质影响较大 中小企业的战略,很大一部分是企业家个人的企业愿景,企业战略的制定、执行、控制评估都是主要创业者一个人完成,企业管理者的个人素质在很大程度上就直接关系到一个战略的好坏。一个企业管理者,如果具备高度的独立思考能力,对市场有自己独特的理解,能够从平常中发现异常之处,从细微处认清方向,就能够帮助企业创造和利用更多的机会,把企业不断引向成功。但是有的中小企业管理者缺乏必要的管理能力和素质,在企业的发展过程中固步自封,只会将企业推向极为被动的境地。 2.3 企业战略模式是非正式的 中小企业实施战略管理的正式程度是远远低于大企业和跨国公司,如果中小企业作出战略决策过于正式的话,它会影响到企业的经营结果。过分强调结构化的、书面化的计划将使中小企业面临呆板僵硬的发展格局,因为它降低了灵活性,这也是中小企业的生存最重要的法宝。 2.4 企业战略的制定是非科学的 中小企业战略制定者一般是企业的高层管理者或利益相关者,很少采纳员工的建议,并考虑到他们的利益,这将有可能由此导致战略的片面性或具有很强的功利性。此外,中小企业战略决策者的信息来源比较狭窄,一般不太可能进行系统的分析和研究,因此,战略的制定很大程度上基于战略决策者的直觉,而不是对于形势的科学、准确的研判[2]。 2.5 企业战略管理变化较大 对于中小企业来说,有一个问题是对于增长的管理,中小企业的增长速度往往超出创造者的预期,中小型企业的增长也意味着的决策者已经不能单独管理的所有活动[3]。中小型企业一般都是民营企业,合伙企业或有限责任公司,美国组织学家格雷纳(L·E·Greiner)经过研究发现,组织的成长过程大致经历了创业阶段、指导阶段、授权阶段、协调阶段和合作阶段这五个阶段,每一个阶段的成长动力不同,因此将会呈现出不同的管理问题,并随着企业的发展战略管理而继续改变。 3 中小企业战略管理对策研究 本章针对我国中小企业战略管理所存在的问题,结合战略管理理论知识与我国中小企业经营状况,提出了我国中小企业战略管理的对策,希望为中小企业在实施战略管理过程中提供借鉴意义。 3.1 培养企业家的战略思维能力 笔者重点从理论学习、利用内部和外部资源、加强实践三个方面入手,培养企业家的战略思维能力。 首先,加强战略思维理论学习。这里提到的理论学习区别于普遍意义上的理论学习,培养战略思维能力,要重点加强战略思维方面的理论学习,可以多看一些哲学方面的书籍、研究一下中国古代著名的兵法、学习中外经典战略思维方法等,有意识的培养自身的辩证思维能力、批判思维能力和逻辑思维能力。在处理企业管理问题时,能够从大局着眼,辩证的看待、处理问题。 其次,善于利用企业内、外部资源。战略思维能力包含的内容广,深度大,而一个人的精力是有限的,不可能掌握所有的战略思维理论。当企业在经营发展的过程中遇到问题或是对于一些重点决策企业家拿不定主意时,可以充分利用外部资源,积极寻求优秀企业家的帮助、求助咨询公司等,也可以逐步在企业建立智囊团,充分利用内部资源。一个优秀企业家的战略思维能力不仅包括自身储备必要的战略思维知识和掌握一定的战略思维能力,还包括在遇到自己无法很好解决的问题时,站在一定的高度,充分利用企业内部和外部的优势资源,帮助解决企业出现的问题。 最后,加强实践,把战略思维理论运用到企业实际工作中。企业家学习战略思维理论的最终目的是把战略管理运用到企业的日常生产经营中,实践是检验企业家对于战略思维理论认识正确与否的唯一标准。同时在不断的企业实践中,可以进一步丰富企业家的战略思维,企业家与员工紧密接触,拉近彼此之间的距离,充分调动员工的积极性,发挥员工的聪明才智,有助于检验战略决策是否科学合理,也会促进战略决策的切实贯彻执行。 3.2 组建科学的战略管理决策体系 管理决策正确与否将直接关系到企业的兴衰成败,对于规模较小的中小企业而言,更要保证管理决策的科学性。同时,为了确保企业始终朝着正确的方向前进,有必要组建科学的战略管理决策体系。 一方面是组建决策团队,并不断提高决策层的素质。中小企业的领导层不只有企业家一个人,要充分利用其他管理者的聪明才智,有意识的组建决策团队,团队成员的选择要科学合理,体现专业性、互补性、协调性等原则。同时还要对决策团队成员不断进行培训,给予他们提供更多的管理机会,为中小企业储备智囊人才,为企业战略决策提供支持。 另一方面是采用科学合理的决策方法。决策方法种类很多,大体分为两类:定性方法和定量方法。定性方法主要是管理者根据过去经验、知识积累等因素对企业战略管理做出决策;定量方法主要是运用数学工具,比如统计、可行性分析、概率等对企业战略管理做出决策。在实际运用中,通常将定性分析与定量方法相结合。中小企业管理者在决策方法的选取上既要做到科学合理、注重效率和质量又要充分考虑企业发展实际情况。 3.3 建立战略管理绩效的评价体系 绩效评价相当于战略中所讲的事前导向和事后控制,引导员工按照正确的方向努力工作,同时对于工作的效果给予一定的反馈[4]。绩效评价是企业实施战略过程中必不可少的一个环节,因此,中小企业要充分重视战略管理绩效评价体系的建设。 一方面要建立合理的绩效评价标准。众所周知,绩效评价对员工行为具有极大的导向作用,员工往往会参照绩效评价标准,朝着有利于自己绩效考核的方向努力。一旦,中小企业绩效评价标准出现问题,企业经营行为将会朝着不利方向发展并带有很大的惯性,企业事后要花很大的时间和精力来进行调整。因此,科学合理的绩效评价标准尤为重要。在建立绩效评价标准时,企业管理者要依据企业发展战略来制定标准,对各项指标进行科学的赋予权重,如专家打分、因子分析等方法,充分服务于企业战略发展的大方向。 另一方面是要做到“动静结合”。绩效评价体系既要具有一定的稳定性、连贯性又要动态变化以适应企业战略发展的要求,动静的度如何把握,考验着企业家的管理才能[5]。因此,在制定绩效评价体系的过程中,充分考虑到每一个指标的可变程度以及权重变化的幅度,既保证绩效评价标准大方向不轻易变动又可微调来适应企业战略的需要。 4 结论 当前,我国的经济社会已经进入了前所未有的高速发展阶段,但是受到全球经济大环境影响,国内中小企业面临着更多困难。本文从历史文献中总结了前人对于战略管理的理解和解释,分析了其主要构成要素及其特点,并结合我国市场发展现在以及对于中小企业的相关管理及规定,阐述了中小企业存在的理论基础,从我国现阶段的社会发展现在出发,并结合国外中小企业战略管理成功的经验教训,提出了我国中小企业战略管理的对策。 中小企业战略管理论文:浅谈我国中小企业战略管理的思考 摘要:在竞争激烈的市场经济条件下,中小企业要想求生存与谋发展,则必须注重战略管理。目前,我国中小企业普遍存在着战略管理理念缺乏、战略制定能力不强、战略规划脱离实际、定位不准等问题,因此,有针对性地提出了加强中小企业战略管理的对策。 关键词:中小企业 战略管理现状 对策 我国中小企业虽然数量众多,但普遍存在资金匮乏、管理水平低下、技术人才缺乏、内部业务流程不规范等问题。战略管理的缺失已成为制约我国中小企业可持续发展的主要因素。 1 我国中小企业战略管理存在的主要问题 据统计,目前我国中小企业已有800 多万家,占全国企业总数近99%,在创造就业机会、技术创新和增加经济活力等方面有着巨大的贡献。但是,每年却有大量中小企业停业或倒闭。从战略管理的角度分析存在主要问题如下: 1.1 认识不足,缺乏指导 长期以来,人们存在着一种认识论上的误区,那就是战略管理的研究领域和管理方法主要是针对大型企业的,绝大多数关于战略管理的实证与理论研究也基本上都是围绕大型企业进行的,很少涉及到中小企业,导致现实中中小企业普遍缺乏战略管理理论的指导。 1.2 脱离实际,定位不准 从我国中小企业成立、运行的现状来看,许多中小企业还谈不上有真正的企业战略定位,大部分是由短期的市场需求导致。有的中小企业在制定企业战略的过程中,由于缺乏对市场环境、目标群体和企业自身实力等方面的考虑,再加上资金、人力等方面的限制,制定的战略脱离实际,可行性差,难以对企业的发展起到真正的指导作用。 1.3 制定战略能力不强 有的中小企业业主在企业成长的过程中逐渐认识到了企业战略管理的重要性,但受经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训的限制,未能掌握战略制定的原则、思路和方法,缺乏制定战略所必须的知识和技能,因而制定战略能力不强。还有部分中小企业业主对战略和计划认识不清,错把计划当成企业战略,因而影响了企业的发展。 2 中小企业战略管理的对策 2.1 加强学习,提高认识 战略管理是中小企业可持 续发展的重要途径。中小企业应该积极尝试多种途径,对企业领导人进行全方位、多角度的战略管理理论培训,通过考察国内外先进企业、聘请战略管理导师亲临现场,针对企业管理者开展理论知识讲座,强化企管人员对战略管理理论的认识,促使其转变思想观念,提高战略管理技能。 2.2 掌握方法,做好分析 激烈的竞争环境和多变的 市场需求是当前中小企业的可持续发展要面临的一大难题。中小企业只有及时更新管理理念,基于企业实际需求,运用与时俱进的思想观念构建一套相对完善的战略规划,才能克服这一难题,从容应对多变的市场形势。现阶段,SWOT 战略分析法经过许多人的发展而成为一种战略分析的实用方法。通过SWOT分析,中小企业能够对自身条件和外部发展环境有清晰的认知,从而扬长避短,制定相应的战略,深入发掘自身优势抓住机遇,弥补劣势规避风险,巩固并发展自己的竞争优势,获得更大的效益。 2.3 结合实际,制定战略 基于中小企业战略管理存 在的问题和特点,笔者提出以下两种战略规划以供选择:①目标集聚战略。目标集聚战略,即企业针对某一产品系列、某一特定的顾客群体或某一地区市场开展生产经营活动,以期在局部市场取得竞争优势。有限的技术和资金始终是制约中小企业长远发展的瓶颈,但如果将自身的战略优势集中于某一细分市场,有计划的地开展生产经营活动,就能充分发挥自身战略优势最大限度的拓展利润空间。②差异化战略。差异化战略,即将企业形象及其所提供的产品和服务与竞争对手区别开来,以此获得竞争优势而采取的战略。商机无限,无论何时,市场中始终都存在被大企业忽视的一些空白市场,是中小企业很好的生存和发展空间。差异化战略能使中小企业进一步优化资源配置,利用自身优势为客户提供个性化的服务,巧妙地规避与大企业之间的正面冲突,最大限度的拓展利润空间。 2.4 加强控制,保证实施 首先,要想使一种有价值的战略方案取得满意的组织绩效,必须重视将抽象的战略方案转化为具有可操作性的实施计划,以便在战略实施过程中按照既定的战略目标实施具体的工作。其次,高层管理者对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面,对战略意图体会最深,因此战略的实施应当在高层领导人员的统一领导,统一指挥下进行,才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。第三,在战略实施过程中,管理者首先要密切联系广大员工,保证企业的战略规划顺利实现上传和下达,不断强化员工对企业的归属感,增强企业凝聚力;同时,疏通反馈渠道,广泛征询员工意见,结合企业实际及时调整战略规划,确保其顺利实施。最后,不断强化战略控制。在战略实施过程中,战略的相对稳定性与战略环境的多变性之间的矛盾,加上战略实施过程的复杂性,使战略的实施结果与预期的战略目标存在种种差异。如果企业不及时采取措施加以纠正,企业战略实施就无法顺利进行,甚至彻底失败。战略分析、战略制定、战略实施和控制与反馈是实施战略管理的全过程。中小企业若要提高战略实施能力,就必须做足以上四个方面的准备工作,基于企业实际逐步实施战略管理。
企业的战略管理论文:浅谈企业战略管理理论演变与战略风险思想 【摘要】本文系统回顾了企业战略管理理论的产生、发展和演变,并对主要战略管理学派―战略规划学派、环境适应学派、战略定位学派、资源基础论和核心能力学派以及动态能力学派的内在演变逻辑、主要观点和蕴含的战略风险思想进行研究。研究表明战略本身作为一种风险规避的手段,随着环境的变化战略管理的内容也在不断演变,同时战略本身的风险也因环境的变化在不断增加;战略风险产生的根源是战略、企业资源和能力与环境动态匹配失衡的结果,战略风险来源于战略、资源能力及环境各要素之间的不匹配以及战略管理过程的不确定。 【关键词】战略管理;战略风险;企业战略;企业管理 一、战略问题的提出与战略风险的产生 企业管理经历了一个“从里到外”的过程。20世纪初叶,管理学的先驱F.W.泰勒、埃尔顿・梅奥和亨利・法约尔开始将科学方法运用进管理,并着眼于提高制造业组织内的个人与群体的生产率问题。第二次世界大战后,运筹学和管理科学被大学用于解决企业的管理问题,并扩展到广泛的企业内部运营问题。直到20世纪60年代,才把分析方法用于考察企业的外部或者战略问题,即“决定公司现在做什么业务,将来准备涉足哪些业务”。战略问题的提出是企业经营环境变化的结果。进入20世纪,随着经济的发展、技术的进步、消费水平的提高、企业国际化的发展,西方企业的生产经历了大规模制造时代和大规模营销时代。到了20世纪60年代,企业的经营环境发生了重大的变化,市场由卖方市场转为买方市场、跨国经营规模扩大、关税壁垒下降、竞争加剧,并且数量不等的企业面临程度不一的下列问题:增长减缓,利润下滑,竞争者夺走了市场份额。人们逐渐认识到需要重新考虑企业未来的盈利能力问题,需要重新进行战略定位以适应不断变化的挑战、威胁和机会,而不是根据目标进行决策。企业战略问题的提出,是随着企业经营环境的变化,企业逐渐将注意力转移到了企业与外部环境关系的考察,并着力解决企业未来的盈利问题。 二、战略管理理论的演变与战略风险 自战略问题被提出以来,实际上也是战略风险出现以来,战略管理理论主要经历了战略规划学派、环境适应学派、战略定位学派、资源基础论与核心能力学派、动态能力学派等。战略规划学派理论与战略风险战略规划顺应当时的需要而出现,这时形成的战略理论被称战略规划学派。战略规划学派的出现为战略问题的解决提供了理论支持。 1970年代企业经济环境的最大特征是环境变化的突发性,以1973年的石油危机为代表,开始动摇战略规划的垄断地位,企业发展战略规划无法应对现实中普遍出现的环境巨变与激烈国际竞争,最根本的一点是未来无法预测。环境的不确定和不连续动摇了规划学派的可预测的根基,以环境不确定为基础的适应学派应运而生。适应学派的核心思想是:环境的变化是不确定的,企业要不断调整其战略以适应环境的变化,战略调整包括战略方向和战略能力的调整。 环境适应学派最关注的焦点是环境不连续与不确定。其代表分析方法有SMFA法,战略不确定性评估矩阵与脚本分析。SMFA法主要指通过审视、监控、预测、评估过程来发现外部环境的机遇与威胁。战略不确定性评估矩阵主要是从重要性和紧迫性两个维度来评估外部环境事件对战略的影响,以确定应对的轻重缓急和应对策略。伊丹敬之的战略适应思想是对适应学派适应思想的集中体现。伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性。战略适应包括环境适应、资源适应与组织适应。 三、战略管理理论演变规律与战略风险分析 (一)战略管理理论演变规律战略管理理论自上世纪60年代被正式提出以来,经过近半个世纪的发展,呈现出一定的规律性,主要内容如下: 1.战略管理理论的发展是随着环境变化而不断发展变化。战略问题的提出和战略管理理论的产生是企业经营环境变化的结果,战略理论是为解决战略问题而产生的,并且随着外部环境的变化而不断演进,如环境相对稳定的战略规划理论、到环境不稳定的战略定位理论以及资源基础论和核心能力理论、到环境极不稳定的动态能力理论等。 2.资源能力与环境的适用或创造性的适应是战略管理理论演变的基本规律。战略作为企业风险规避的方法和手段,随着环境的不确定性增加,战略管理理论也在不断发展,如战略制定工具和方法由静态的SWOT方法演变为战略图景构造方法,由能力的积累和培养演变为动态能力的构建等。战略管理理论发展在本质上仍然是战略的适应性,即企业的资源能力要适应环境的变化或者创造性的适应环境的变化,以实现企业的战略目标。演变的核心体现的是环境适应思想。 3.随着环境不确定性增大,企业战略风险不断加大。战略理论本身是作为企业规避风险的一种方法和手段,在早期连续变化的环境里,战略对企业风险的规避曾发挥过很大的作用,但随着环境变化频率的加快,战略作为风险规避的手段,战略本身的风险也在加大,核心包括战略适应风险和战略管理风险,具体体现为战略制定依据的信息的不确定性增加、战略自身不确定性增大、战略实施的不确定性增大等。 4.战略风险和战略管理的融合。随着环境不确定性因素的加大,战略风险不断增大,战略风险的重要性也在不断突显,为提高战略管理的有效性,战略风险将不断融入战略管理过程,成为战略管理的有机组成部分。 (二)战略风险分析 战略风险,是由战略未出现之前的企业与环境之间的风险转移为战略出现后战略与环境匹配的风险、战略与资源能力匹配的风险;资源能力与环境匹配的风险;战略、资源能力与环境三者相互匹配的风险。同时由于战略管理行为的引入,产生了战略管理风险包括战略选择阶段的战略性决策风险,战略实施阶段的战略未能有效实施而引起的风险。因此从战略管理理论产生的那一刻起,企业就面临着战略风险。战略适应性要求以及战略管理过程的不确定性,决定了战略风险的来源。即战略风险来源于战略适应性要求以及战略管理过程的不确定性。 企业的战略管理论文:企业战略管理内部条件研究 【摘要】历史正处在变革时期,经济的飞速发展已把企业推到了风口浪尖上。面对已经或即将出现的经济新动向,企业战略管理内部条件,是彰显企业核心竞争力的过程。本文对战略管理的相关内容进行了梳理,以核心价值链为主要研究对象,多层面多角度对企业战略管理的内部条件进行了探究与分析?。 【关键词】企业战略管理 价值链 核心竞争力 企业战略管理是通过制定、实施、评估等手段研究企业的整体功能、责任、机遇、风险等管理内容,重点研讨企业经营中所涉及的组织、技术、财务、营销等领域的综合性决策问题。而企业核心竞争力需要企业在发展建设过程中不断完善和提高,企业核心竞争力作为战略管理具有延展性,过硬的技术足以让竞争对手无法仿效。只有具备企业战略管理的内部优势,才可以让企业应对变革与竞争,最终达到战胜竞争对手的目的。 一、企业资源、能力与竞争优势分析 从企业战略管理的本质上说,它需要通过企业资源的合理配置去完善内外部资源环境,通过对企业资源的有效管理使这些资源能得到最大限度的合理应用,为市场竞争做好一切必要准备。 (一)企业资源分析 企业资源在分析上,非常注重企业内部的条件,通过对企业资源进行分析,结合企业自身的优劣势,针对企业战略能力做综合评估。企业资源分析包括企业资源的单项分析、企业资源的均衡分析以及企业资源的区域分析三个部分只有对应用资源价值进行合理的分析和利用,才能确定企业资源所具有的实际价值。 (二)企业能力分析 企业能力分析是要对企业的关键性能力进行综合分析,识别这种能力的有效性和竞争强度,帮助企业决策者确定正确的企业战略,全面衡量企业战略的可行性,及时修正并改进竞争手段。这个过程中非常重要的一个环节就是对价值链的分析。企业价值链由两种价值活动构成,一是基本价值活动,二是辅助价值活动。基本价值活动泛指企业的生产经营活动,其中包括市场营销、货物储运、售后服务等;辅助价值活动包括基础管理工作、科技管理、采购管理、人力资源管理等。 1.价值链上的基本活动 (1)进货后勤 企业在生产经营活动中首先要有足够的货物来源及储量,在接收生产所必需的货物以后要合理安排存储、分配及库存控制,减少原材料搬运过程中的不必要损耗。在价值链上,完善的进货后勤工作会为企业在市场竞争中首先占得先机。 (2)生产 生产是人类从事创造社会财富活动的全部过程。企业生产是它将所有投入在生产过程中转化为人类可以使用的各种商品。在这些商品投放到社会以后,企业需要完善的售后跟踪服务,实现投入、制造、服务一体化。 (3)发货后勤 产品制造成功后,发货后勤需要对它们进行集中管理,合理储存,并通过搬运装载、车辆调配、订单处理等一系列活动将产品投放到市场的各个相关领域,并根据产品投放后的销售情况合理安排生产进度。发货后勤在价值链上会直接影响到企业的一系列生产活动进程。 (4)销售 销售是通过商业渠道的沟通把所创造的价值送给顾客。这一过程包括各种广告宣传、各种促销活动等。企业为了占领市场,不仅要有强大的制造功能,还要为自己培养一支优秀的销售管理团队,只有打开市场大门才能提高企业及产品的知名度,使企业和产品在激烈的市场竞争中双双获得丰收。 (5)售后服务 售后服务就是在商品出售以后向顾客提供的各种服务活动。从推销理念上来说,售后服务也是一种商品促销手段。通过优质售后服务可提高企业信誉,扩大市场占有率。 2.价值链上的辅助活动 价值链的各个环节之间相互关联并相互影响,它的辅助活动在很大程度上决定价值链的高低水平。价值链辅助活动根据生产与销售情况大体可以分为以下四种: (1)采购 采购是企业为了保证自身能正常开展生产经营活动从供应市场获取各种生产资料、资源的一项购买行为。 (2)技术开发 技术开发是把研究过程中发现得到的科学知识应用到产品和工艺上的一项技术活动。工业企业的技术开发对象有产品开发、设备开发、工艺开发、能源开发等,它在价值链上的辅助作用至关重要。 (3)人力资源管理 人力资源管理是在经济学思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等形式对相关人力资源进行合理使用的一项活动。它与价值链的其它活动密切相关。 (4)企业基础架构 企业基础架构是一个相对综合的概念,企业要实施战略管理来提高自己对市场的反应速度,就要构架出一个具有直线制的管理体系。这种架构是价值链辅助作用中的重要一环。 二、企业核心竞争力分析 (一)企业核心竞争力的概念 企业核心竞争力从某种意义上来说就是企业的决策力,企业核心需要把握全局,对市场要有及时准确的判断力和洞察力,要勇于创新开拓进取。企业核心竞争力蕴涵在企业内部条件中,保障企业竞争优势的充分发挥,并通过不断完善和提高,使企业在竞争中具有主动权。 (二)企业核心竞争力特征 企业核心竞争力在核心竞争上具有十分强大的优势,不仅可以为企业提供更多在经济时尚中竟真的具有延展性的路径,同时对竞争对手的防范和对企业的壁垒保护,具有最终为企业用户带来有效价值的特征。企业核心竞争力是对企业资源和能力有准确把握力,它是企业内部良性循环的产物。 企业核心竞争力由企业管理体系和员工水平以及企业文化素养等部分组成。其中,员工的知识结构、技能水平、协作能力、营销能力和创新能力对企业核心竞争具有重要的影响作用。深厚的企业文化素养,健全的企业管理体系以及领导层的重视,都是完善企业战略管理的内部条件,它直接影响到企业核心竞争力的强度和企业价值观的正确取向。 (三)企业核心竞争力应不断发展 企业必须要有长远战略眼光,始终把市场需求和顾客利益放在首位,通过不断的自我完善保持企业可持续发展的势头,使竞争力优势一直站在经济制高点上。 企业的战略管理论文:我国企业战略管理转型的基本模式探究 【摘要】随着我国企业转型的不断进行,实行企业战略管理的转型是增强企业市场竞争力的必然途径。对我国的企业来说,企业转型的核心仍然是战略管理的转型,从而保证企业长远的发展。因此,研究我国企业战略管理转型的基本模式具有非常重大的意义。 【关键词】企业 战略管理 转型 基本模式 一、前言 一个企业要想适应长期的发展,对其进行战略管理转型是不可避免的。战略管理是企业在分析其内部与外部环境的基础上,确定基本的战略发展目标,并在企业发展的过程中实行动态化管理。随着市场竞争越来越激烈,企业战略管理对于企业来说也越来越重要,因而需要及时实行企业战略管理的基本模式转型。 (一)企业战略管理的特征 1.战略管理对象的动态性。由于企业的发展受到的外界环境影响较大,使得企业战略管理存在很大的波动,因此,企业战略管理对象具有动态性的特点。同时,我国很多企业在发展的过程中只重视眼前的利益,而忽视了企业长远的发展需求。因此,现代企业的战略管理对象具有动态性的特点。 2.战略管理目标的综合性。为了进一步提高企业战略管理的质量,需要从企业战略管理的多个角度进行考虑。同时,由于我国企业战略管理普遍具有多样性和综合性等特点,因而创新企业战略管理的基本模式很有必要。因此,为了更好地提高企业战略管理的水平,需要对企业战略管理进行综合性管理。 3.战略管理行为的专业性。为了满足企业为了发展的需要,我国企业一定要严格按照相关的标准进行,因而要求企业战略管理行为的科学化。因此,只有配置专业化的战略管理人员,提高企业的战略管理水平。 二、实行我国企业战略管理基本模式转型的措施 (一)充分完善企业战略管理的组织结构 在企业发展的过程中,充分使用先进的企业战略管理模式作为基本要素,从而完善企业的战略管理体系,使得企业战略管理工作能够更加高效有序地运行。根据市场环境的变化,一般需要采取了以下几个方面的措施完善企业战略管理的组织结构,第一,针对企业战略管理体系不够完善的问题,企业应该采用系统化的企业战略管理基本模式,并针对企业战略管理问题专门设置了相应的企业战略管理机构,并不断提升企业战略管理人员的综合素质和专业知识理论结构,从而提高企业战略管理的质量;第二,企业应该设置员工工作终身责任制,强化企业内部企业战略管理人员的责任意识,保证企业战略管理工作的有效进行;第三,企业应该为企业内部员工设置了严格的业绩考核制度,完善企业内部的奖惩体系,有效的提升了企业战略管理工作人员的工作积极性。 (二)引进先进的企业战略管理手段 所谓企业战略管理手段的转型,是指使用对已有的企业战略管理手段进行转型,以满足现有的市场环境变化的需要。具体的来说,企业战略管理手段的转型主要包括合作创新、引进再创新和独立创新等。由于企业战略管理手段的转型能够促进企业战略管理模式的构建,因而加强引进先进的企业战略管理手段也显得至关重要。随着信息科学技术的发展,使用传统的运行模式已经不能满足实际的需要。因此,现阶段需要引进先进的企业战略管理模式,从而有效的提升了企业战略管理工作的有效运行效率。 (三)引进先进的企业战略管理模式 为了保证企业可以持续健康快速发展,就需要企业的管理人员高度重视对企业战略管理模式的创新,深刻的认识到创新思维对企业战略管理模式的促进作用,不断完善企业的战略管理模式。应用创新思维来完善企业战略管理模式主要体现在以下几个方面,第一,企业的管理者充分的认识到了企业战略管理模式转型的重要作用,不断创新企业相对落后的企业战略管理模式,从而提升企业战略管理模式;第二,采用创新性的企业战略管理方法,从而优化企业战略管理的具体流程;第三,企业通过对其未来发展趋势进行分析,将企业未来的发展理念与创新思维紧密的结合在一起,从而提高企业的市场竞争力。 (四)企业战略管理转型模式要基于企业特色业务 在企业不断发展的过程中,实行企业战略管理转型的基本模式是现代企业发展的需要。同时,企业的发展需要有源源不断的动力和创新机制。所以,企业战略管理转型模式应该潜移默化地体现在企业的业务特色及其能力大小两个方面。每个企业都具有其自身的业务特色及其力能大小,因而企业的业务特色资源、能力大小和企业文化等都会影响企业战略管理转型的基本模式构建。因此,企业战略管理转型模式的构建应该与企业内部的特色紧密结合起来,从而促进企业的长远发展。 三、结语 总而言之,随着时代的进步和社会经济的发展,企业战略管理转型的基本模式的构建是企业适应市场和社会发展的必然。同时,企业战略管理转型基本模式的构建一般是在动态化的状态中进行的。由于企业战略管理直接决定企业未来发展的方向,因而企业的管理人员特别重视企业的战略管理。当然,企业战略管理转型的基本模式的研究应该朝向更加深层次的方向发展,通过企业战略管理转型基本模式的构建来促进企业的长远发展。因此,现阶段研究我国企业战略管理转型的基本模式具有非常重大的现实意义。 企业的战略管理论文:浅谈企业文化对企业战略管理的影响 摘 要:如今的企业之间的竞争非常激烈,企业的管理方式也有许多,许多的企业的管理模式都是从长时间的经验中或科学的管理当中积累而成的,但是如今的社会中,仅仅只有企业管理的企业中,企业的核心竞争力并不够,这里就体现了企业文化的重要性。本文主要探讨了企业文化对企业战略管理的重要性,并提出一些建议。 关键词:企业文化;战略管理;管理 随着我国的经济快速发展,企业之间的竞争力也越来越强烈。想要在如此激烈的残酷的环境下生存下来,则需要企业对自身的管理等多方面进行改进,比如,能够加强企业核心竞争力的企业文化。现如今的企业越来越重视企业文化,企业文化渐渐地被越来越多的企业融入到企业管理当中去,同时也被看成企业之间的核心竞争力,荣升为企业管理当中非常重要的一个工具。 一、战略管理和企业文化的联系 1.战略管理 企业的战略管理主要是指一个企业为自身制定的一个目标,依据企业的自身能力和整个市场环境中所制定的长期或短期的工作目标,比如每季度收益多少等。企业为了确保能够真正的向着目标发展和按照进度进行运行,并且利用企业自身的条件进行计划和规划的实现,以及在实现规划、计划的过程当中进行合理的有可变性的管理的整个过程便是战略管理。 2.企业文化 企业文化具体内容主要是说一个企业在多年的运作过程当中,所形成的一种独特的管理思维、管理方法、员工的思想和企业的价值观点、价值规范的总称。可以成为现代企业运营管理中的一个非常重要且必不可少的“成员”。如今的企业之间竞争力非常大,一个合理的企业文化能够给一个企业带来可观的竞争力。随着管理模式越来越科学化,企业文化的重要性也被更多的企业或企业管理者所认同。 3.战略管理和企业文化的联系 目的创造策略,策略推动文化。任何一个企业,想要存活、想要发展,首要任务就是要明确自身的目标和当前需要尽快解决的问题,这样才能有策略性的在正常的轨道上成长。在制定好当前目标后,需要有一个有计划性的团队来对目标的实现提供保障。 (1)企业成长战略的基本。企业成长的基本就是企业文化,一个正确的企业文化是企业战略走向胜利的非常重要的因素之一。一个优秀企业,应当利用企业文化来给企业当中的所有成员之间达成一个共同的价值观点。而一个企业文化的创造和成长,都是需要将企业文化当做企业战略管理的基础。 (2)企业战略管理实现的重要方法。企业战略管理的实现是一个企业得到成功的不可缺少的条件。同时也是企业文化的创建和成长的主要条件之一。为了在企业当中的所有成员都形成且认同一个共同的价值理念和观点,首先要做的就是对自身的企业文化进行包装、完善,让企业中的所有成员都认同且愿意将其贯彻落实。鼓励员工对工作的热情,将企业成员的想法统一,想要为企业实现目标努力奋斗,就必须用约束和引导的方法来统一企业文化,如此为企业的成功打下坚实基础。 另外,战略管理和企业文化需要做到互相适应、配合,这也是战略目标得以实现的重要因素。制定企业战略时应当考虑企业文化的影响,企业文化也应该随着战略管理的改变而改变。一个优秀的企业管理者,应当在制定新的战略管理时,将企业文化作为参考,在不破坏企业现有的企业文化为基础上,再制定新的战略。在残酷的市场背景中,一个企业想要在竞争中不被“淘汰”,必须不停地改进中,创造一个符合自身企业特点的价值观和企业道德观的企业文化,进而让企业繁衍出一个可以推进企业稳定向前的企业文化和企业战略的控制力、感召力。也就是因为企业文化有着激励、引导思想员工的能力,才能达到企业内部思想、意志统一,所有员工都为了企业战略计划的实现而富有动力的工作。综上所述,可以发现,一个企业需要将企业文化作为基础,进而再来对战略管理进行分析。只有企业战略管理和企业文化同时获得成长,企业才能快而有序的发展。 二、企业文化建立时的重点 企业文化和企业战略管理在企业里发挥的作用都不是一时半刻的,需要它们拥有稳定性的同时又具有一定的改变性。企业文化的建立需要将以下几点作为依据:(1)企业发展战略为企业文化的建立根据。任何一家企业的企业文化在建立初期,都需要参考自身战略管理的方向、因素来建立。企业文化最基本的理念就是以企业长期盈利经营为目标,发展战略中的企业构架、将来的目标、发展目标都和企业文化有直接的关系;(2)企业制度和企业文化都需要以企业发展战略为依据。想要给激励员工开阔思维、敢于创新,就不得将规章制度设定得过于太“死”,一个想要创新的企业战略和一个规章制度细致、周全、完善,追求完美的战略管理完全不符合;(3)企业发展的载体便是企业的物质文化,也是任何一家企业发展的必要因素,现如今,社会经济飞速增长,市场竞争异常激烈。这就使得更多的企业改变自身的生存战略,抛弃旧思想,创新产品和改变品牌形象;(4)企业的发展战略,需要跟随企业文化一同创新。如果企业的竞争压力改变了,企业发展战略出现变向,运作方式发生变化,那么企业文化也需要跟随这些变化而变化。虽然企业文化有一定的稳定性,但是如果一成不变就会被时代淘汰,这不利于企业的成长,所以当发现企业文化落后的时候,需要及时的将它改变、更新,改善出一个创新、符合自身、能够创造利益的企业文化。 三、企业战略管理中企业文化的作用 企业生命力的基本点终究都是企业文化的核心价值观,企业思想主观上存在的必然性。企业文化的主线是企业思想,企业文化应当把企业所存在的社会责任和任务当做核心思想,企业的战略计划受企业理念的控制,将企业责任作为基础性的根据。比如南方电网公司所指出的《南网方略》,该方略是南方电网公司依据自身的企业文化所精简出的方略。该方略给南方电网公司制定了战略的分析、计划、实现策略等多方面做出了统一的规划,由此可见,一个成功的企业需要一个好的企业战略管理来对企业进行分析、计划和实现策略来进行规划的同时,还需要对企业文化的创造和升华共同进行。 1.企业文化需要引导战略的实现 一个成功企业的企业文化、发展战略是需要不断的进步、不断的升华、改变。与此同时,并不是所有员工都能最快的领悟领悟不断改变的发展战略和经营思路,这个时候,企业之间就需要同心协力向前,需要企业文化的正确引导。首要任务是,企业文化要能显示出企业的发展目标、方向。企业文化需要用简要、精炼、有哲理性的语句来表明企业之后的发展方向和发展目标,将这些语言长时间的对员工进行教育,让其接纳,铭记在员工的心中,成为员工的精神世界里的一块儿。然后,企业文化需要引导企业的行为方向。对于企业文化来说,它所存在的价值目标就是给企业员工创造一个共同目标,让员工被它吸引,也是员工共同行为的主要因素,让员工自觉地将行为方向制定为企业文化所指引的方向。因此良好的企业文化可以帮助弥补员工理性的不足,让所有企业员工的行为方向都和企业发展反向一致。 2.企业文化带有独特的激励性 一个拥有优秀的企业文化的企业往往都很注重员工的物质奖励,比如利用员工投股计划、高等管理人员的股票期权制度等。这能够有效的满足人们对物质的渴望,满足员工的物质需求的同时,还在企业内部营造了一种竞争气氛,让员工门为了获得相应的物质奖励而努力工作,当有少数员工得到了奖励,并且自身所付出的努力被公众认可的时候,就会引起一种效应,让其他渴望得到物质奖励的员工也学着前者对工作更加努力。因此,企业文化可以给企业内部创造一种“兴奋剂”的作用。 3.企业文化带有适当的约束性 企业文化所拥有的约束功能主要可以分成两种,软约束和硬约束。软约束主要体现在文化的约束;硬约束主要来自于制度的约束。硬约束来源于制度,制度经常存在不完善的问题,毕竟制度是人为制造,人的理性是有限的,相对来说对人为所制造的制度很难达到完善,同时想要将制度完全的落实,监督所需要的人力、财力都是不晓得支出。软约束则可以理解成硬约束的弥补。通过企业内部多年的经验,多年里所遇到的问题而渐渐繁衍出来的企业文化恰恰是可以用来同化员工的行为,让员工自觉的形成一种习惯,让企业文化成为激励员工工作的力量,最终做到约束的功能。 四、总结 企业战略管理在制定时,企业文化有着不可或缺的地位,对企业之后的发展趋势、发展方向有着举足轻重的重要性。企业核心竞争力渐渐被企业文化替代的今天,加强企业文化建设,加强、培养适合自身企业发展的文化气氛对企业发展有着至关重要的作用。 综上所述,一个“健全”的企业都需要培养一个优质的企业文化,定制出一条符合自身企业的战略管理。因为企业文化和企业战略管理虽然具有稳定性,但并不是一成不变的,所以当企业发展过程当中,如果发现企业文化和企业战略出现冲突,务必立即对文化或战略进行修改、完善,在两者的选择上,企业文化高于企业战略。将那些已经存在时间长、利于企业、比较优秀的企业文化保留并加以重视,为企业提供“茁长成长”的优质环境,让企业达到最终理想,获得更大收益。 企业的战略管理论文:大数据环境下知识管理与企业战略管理的深度耦合 摘 要:经济增速放缓“新常态”下,围绕外部环境变化与转型升级要求,创新制定并执行战略,正成为当今企业管理者面临的首要问题。而利用大数据技术开展知识管理,提升企业整体核心实力与环境应变能力,则是开题、破题之关键。然而,互联网、移动互联网等新技术飞速发展带来的大数据信息爆炸,令企业很难系统化获取知识,而实现知识管理与战略管理的深度耦合,更是难上加难。因此,在经济新常态与大数据并存的环境下,企业管理者应该关注企业内部的知识管理,并明确其与企业战略管理的关系及其重要性,摒除陈旧过时的观念与思想,使企业与新环境保持同步。 关键词:知识管理;战略管理;大数据环境 一、 知识管理概述 1. 知识管理的含义。随着知识经济的到来,知识发挥着越来越重要的作用。因此,对知识进行系统的管理,有助于学习者更好更快的进行研究、学习与应用。知识管理是建立在知识经济基础上的新的管理科学观念,它是指以企业知识为基础和核心的管理,是对企业生产和经营所依赖的知识及收集、组织、创新、扩散、使用和开发等一系列过程的管理,也是对知识连续过程的管理,以满足企业现有和未来的需要,确认和利用已有的和获取的知识资产,开拓新的机会。 2.知识管理现状。从知识管理的方法来说:目前我国各行业知识管理的难题在于,即便拥有最完备、最规范的文献资源体系,仍无法直接面向战略管理的问题和对象,系统化地获取、梳理并理解知识。其根本原因在于,以往无论哪一类型、哪种渠道的知识传播者,均未能真正确立面向服务对象的知识服务理念,且对知识服务必须依赖知识管理的规律认识不清。 从企业内部来说,一方面从管理者到员工,大多还没有意识到知识管理的重要性,现有的知识杂乱无序的散布在企业内部,像随处可见的空气一样,虽然珍贵,却得不到应有的重视;另一方面,企业的各部门进行组织管理时,都还未尝试,将知识管理应用于企业的战略管理,这不符合时代的要求与市场的需求。 二、 企业战略管理概述 1. 企业战略管理的含义。企业战略管理一词最早由安索夫在1976年出版的《从占率规划到战略管理》一书中提出,解释为将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务,不同的研究者对战略管理的理解不同,普遍的观点可表述为:企业战略管理是确定企业使命,根据外部环境和内部运营要素确定企业的目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。具体可分为确定企业使命,对各种可能的方案进行战略分析,综合内外部因素,进行战略选择,战略实施,最后根据方案的运行效果进行战略评价。 2.对传统战略管理的评价。传统的战略管理以企业目标为导向,将企业看成是一个开放的系统,整个企业好像一台计算机,战略好像主机,是整个计算机的内核与关键,统筹指挥企业内部各个部门协调有序的工作,显示器所显示的清晰的文字与图像是企业的外在形象,即企业呈现在市场上的风貌与状态,这依赖与高层管理者以企业战略为核心,进行正确的决 策,企业员工的准确执行,财务部门合理的投资、筹资方案,市场部门的优势宣传等人力、物力、财力等实体投入与知识、技能、观点等非实体投入,当然,计算机不是孤立的,网络提供了广阔的与外界联系的空间与渠道,企业也是如此,在整合内部资源的同时,也要关注外部环境的变化,如政策环境对企业战略目标的影响,市场环境及消费者需求对战略方案的影响,有时需要我们不断调整现有的方案,以达到实现企业目标的目的,这是个复杂且动态的过程,需要企业的管理及经营者不断的实践、尝试、思考、改革、创新。 三、 知识管理与企业管理的融合 企业通过知识的创新突破得到成长,而知识要创新,要突破与企业的知识积累密切相关,而知识必须通过学习获得,通过不断的学习、探索,掌握并储存知识,知识的量的积累到达一定程度的时候就会有质的飞跃,在知识的突破点达到创新的成果,循环往复,是一个连续学习、积累、创新的过程。 企业知识学习的途径可以分为企业外部学习和企业内部交流。所谓外部学习是通过与其他企业、机构、企业外部的人员、环境等进行交流与联系,结合企业自身的特点,或为企业解决现存的问题提供解决的思路或和途径,或为企业未来的发展提供全新的视角,或填补企业的知识空白,或将现有的陈旧的知识进行更新,不可否认,有些知识表面上看来并不适用于本企业,可是,通过一些转化、改良与组合后 ,将为企业所用。总之,通过外部的学习,将知识为一种工具,整合、应用企业的资产与资源,并结合企业现有的知识,推动知识的创新突破,从而应用于企业的产品与服务,实现利润的增长与企业价值的提升。内部学习主要是企业内部同一个部门之间、不同部门之间的同级之间、上下级之间的交流与联系,这些知识来自于人脑,内化为人的思维方式,做事习惯等,外化为人的行动,是最难被学习的,却是企业最宝贵的资源。通过企业内部人与人的沟通交流,不仅将企业现有的知识储备进行整理、串联、融合,而且不同思维的碰撞有利于知识创新,将这些新旧知识加以提炼、整合,去粗取精,以企业长远的战略目标为导向,以近期战略目标依据,将知识的管理与战略管理进行有效融合,实现从战略主导的企业向知识型企业的过度与转化,实现企业的长远发展。 另一方面,大数据时代的到来,也为企业进行有效的知识管理提供了新的方法和平台。知识管理不能简单地理解为信息数据库的整合与构建。过去10多年来,各行业企业获取知识、信息与情报,主要通过文献数据库检索来实现。这种以“大资源”、“大发现”为特征的图情模式,以国内外资源整合、文献类型与学科分类为基础,简单检索、高级检索、联邦检索、专业检索、跨库检索等数据库技术为支撑,在互联网与信息技术发展初期,对各行业构建数字化文献情报服务体系、促进新知识推广与应用、提升利用知识开展创新的信心等方面,均起到不容小视的重要作用。 在全面调研、深入认识各行业战略管理特征与知识管理需求的基础上,从知识文化传播顶层设计与未来发展的角度,开始了打造知识服务产业新模式的“二次创业”,并围绕资源加工、知识挖掘、产品研发等提出了知识管理的新的发展要求与方向: 1.是借助主题标引技术,实现面向研究问题及对象的查全查准。2.是借助XML与知识挖掘技术,实现面向知识的直接检索。3.是面向各行各业战略管理与创新需求,提供新颖、权威、可定制的知识服务。 四、结语与展望 大数据环境下的知识管理对于企业来讲,更像是一把双刃剑。一方面,大数据环境下的知识管理为企业提供了把握和预测产业方向、市场规律及运行轨迹的重要工具;另一方面,众多知识的涌现,需要管理者有更高的素质、更清晰的规划以及更独到的眼光从众多的知识中进行提取、整合,辨别对企业的战略目标有用的知识资源,为企业所用,这就给给公司治理、战略管理、创新决策等带来诸多挑战。 “知识经济时代将是知识管理型企业的时代,只有懂得运用知识管理开展战略管理的企业才是最有发展前途与增长前景的企业。自身战略管理与知识管理深度耦合,绝并非1+1=2那么简单,需要结合现今大数据环境,考虑企业内部的现有资源及自身的条件,同时兼顾市场的风云巨变,知识管理与战略管理的耦合的深度还有待我们去探索与发现。(作者单位:中国海洋大学) 企业的战略管理论文:浅论企业战略管理会计 摘 要 战略管理会计作为一支新兴的会计学分支学科,它是企业战略管理与管理会计相结合的产物。在企业管理发展到战略管理阶段,由于传统管理会计存在上述问题,为适应战略管理的需要,战略管理会计逐渐形成。因而现在要解决的问题是:企业如何适应内外部条件的变化;企业资源在内部如何分配与利用;如何使企业内部各部门之间协调行动,从而使企业整体达到最优的状态。 关键词 战略管理会计 财务 会计学 企业 战略管理会计是以取得整体竞争优势为主要目标,以战略观念分析企业外部和内部信息,它不仅强调财务信息与数据资料,而且重视非财务信息与非数据资料,分析反映企业在整个行业中所处的地位及其发展前景,为企业战略管理提供全面、相关和多元化信息。 一、战略管理会计的主要内容 1、制定战略目标 战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息,提出各种可行的战略方案,供高层管理者选择,协助其制定战略目标。 2、战略成本管理 成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的问题,它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全面控制的过程。传统管理会计主要考虑企业内部生产经营过程中各种耗费的控制,而战略成本管理则是从战略的角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理分为三个部分,即价值链分析、竞争对手分析和成本动因分析。 3、风险管理 企业的任何一项行为都带有一定的风险。由于战略管理会计重点研究全局、长远的战略性问题,因此,它必须经常考虑风险因素。它通过在经营与投资管理中采用一定的方法,如投资组合、资产重组、并购与联营等,来分散风险。 二、战略管理会计与传统管理会计的比较 从战略管理会计的产生来看,随着企业对管理的要求进一步提高,战略管理会计弥补了传统管理会计”轻战略、重战术”的不足,对传统管理会计提出了挑战,与传统管理会计相比,战略管理会计具有以下几个特点。 1、战略管理会计更加注重长远目标和全局利益 传统的管理会计着眼于眼前利益,主要追求短期利润最大化,注重单个企业价值最大化和短期利润最优,忽视了企业的长远发展,忽视了市场经济条件下的一个重要因素一风险,容易导致企业的短期行为。战略管理会计从企业保持长期竞争地位来控制企业未来,着眼于企业长期发展和整体利益的最大化,有时候甚至不惜牺牲短期利益,以实现“企业价值最大化”的目标。 2、战略管理会计比较重视企业的风险因素 传统管理会计一般较关心企业自身生产经营活动的管理,忽视企业可能面临的各种风险因素。而战略管理会计既重视主要生产经营活动,也重视辅助生产经营活动;既重视生产制造活动,也重视其他价值链活动;既重视现有经营范围内的活动,也重视其他与企业战略管理有关的各种可能的活动。 三、战略管理会计的应用 我国当前企业国际化趋势加快,有着雄厚资金、技术实力和丰富的市场经济运作与管理经验的国际跨国公司大举进人中国市场。外资的进人和私有经济的蓬勃发展,大大加剧了企业之间的竞争。在这种条件下,国有企业仍然要背负着沉重的历史包袱和观念上的困惑;而且他们还维持着陈旧落后的行为模式和对上级主管部门一定程度的依赖心理。因此他们处于一个非常被动和困难的状态。如何摆脱困境。目前解决这个问题的关键在企业的生存与发展战略是否正确,以及正确的战略是否得到贯彻和落实,因而战略管理被推到一个十分重要的位置。 四、结论 从长远发展来看,战略管理会计的产生和发展已成为一种必然的趋势,而且在现代企业竞争战略的实施过程中,起着越来越重要的作用。因此,我国在实施现代企业制度和经济可持续发展的过程中,可以选择一些管理较完善,会计制度较健全的企业,组织战略管理会计的实施,从实践中逐步积累经验,在更加广阔的空间为企业的战略决策寻找新的方向,使企业能更好地迎接新的挑战。 企业的战略管理论文:创业教育在企业战略管理教学改革中的应用分析 摘 要:如今,高校教学体系里,企业战略管理已经成为工商管理专业的课程。作为企业管理专业的高校教师,为了让大学生创业教育得到更好的发展,必须改革企业战略管理教学的内容。对创业教育教学改革的必要性进行了陈述;接着,就怎样加强企业战略管理教学改革进行了深入的探究;最后,对全文用简洁的语言进行了概括。目的是想和同行们一起交流经验,为了更好地促进教学的企业战略管理改革的水平,使大学生的创业能力得到质的飞跃,以便培养出更多的适合时展的高素质人才。 关键词:创业教育;企业战略管理;教学改革 企业战略管理教学的特点是:长期的教学、宏观的掌控、整体的把握,它的这些特性就决定了该课程教学的难点,同时学生对其也不容易把握。并且所学的内容和实际的工作之间有很大的差距,创业教育具有很强的实用性。因此,为了更好地进行本门课程的教学,必须加强教学方式方法的改革,让学生在创业教育教学中学到更多的贴合实际情况的内容。鉴于此,笔者进行了深入的分析和探讨。 一、分析企业战略管理教学改革中加强创业教育的必要性 工商管理专业的学生必须学习的课程之一就是企业战略管理,为了让教学质量得到保障,我们紧密地联系实际,把在课堂上学习的理论知识通过实践表达出来。大力地培养学生的实践能力是需要一个恰当的过程,这个过程就是对学生进行创业教育,通过创业教育,不仅可以提升学生自身综合素质和实践能力。对于当前大学生就业难的问题也是一个很好的解决办法。 二、探究如何在企业战略管理教学改革中加强创业教育的应用 经过对上面的分析,我们对改革企业战略管理教学的必要性有了新的认识,为了强化创业教育的应用,笔者给出如下的措施。 1.创业者在整个创业团队中的作用最为重要 组建创业团队是对企业战略管理课程进行改革里运用创新教育的基础,运用创业教学的时候,第一点必须组建创业团队,两个或者两个以上的创业者联合起来共同创业就称为创业团队,一个团队要保持相同的业务目标、价值观、金钱观。同时,在共担风险以及共享利润上也要达成一致。创建一个创业团队,少不了创业者、经营目标、经营职能的个体分布和业务计划。在创业团队中创业者是最关键的,创业者之间要具有相似性的同时也应该具有一定的差异性。所谓的相同的地方就是指目标、想法等;所谓的差异性就是指创业者之间能够形成互补之势,比如成员之间的性格、人脉、知识水平等。也就意味着一个创业团队有了相似性和差异性更有利于创业团队的成功。 2.团队形式的确定是企业战略管理教学改革中应用创业教育的载体 把创业教育融入企业战略管理教学中,一旦完成团队的组建,我们需要确定其形式。在企业战略管理课程教授的过程中,国内大多高校都以专业选修形式出现,开放的教学现状和专业选修课相结合的授课形式,就决定了其极有必要和工商管理专业的学生相结合,这样才能组建更加专业的创业团队。换句话说,在工商管理专业学生中挑选创业团队的成员,学生来自于同一个专业,他们之间不仅熟悉而且思想也统一,能够没有异议地确定核心团队以及团队负责人,从而形成一个思想高度统一、内部极其团结的创业团队。在战略管理课程教学之前,没有创业项目供选择,创业小组承担的是学习小组的作用,这种团队是在学生之间的友谊上建立起来的,所以团队称之为情感创业团队,从而奠定坚实的创业基础和连带关系,这对创业后续的工作是很有帮助的。 3.计划书的编写是企业战略管理教学改革中应用创业教育的重要渠道 基于确定的创业项目,为了确保项目实施的顺利,必须编写科学合理的创业计划书。这主要体现在创业教育改革在企业战略管理教学中的应用,并在项目的实施中具有很强的可行性。创业计划书一般有固定的编写模式,它是基于整个团队对创业项目的统一认识,需要征得创业小组成员的同意。这里需要强调的是要修改创业计划书的时候,必须充分地对对手进行分析,取其之长,补己之短,不断完善创业计划书。 总之,创业教育在企业战略管理教学改革中的应用范围是很广的。在新时期下的工商管理专业的老师,必须认识到创业教育的必要性和对学生能力的锻炼起到的积极作用,加强教学中的企业战略管理的改革,组建符合本学校实际情况的创业团队,明确小组的构成以及合理地对创业计划书进行制订,对促进企业战略管理课程教育水平的提升以及符合新世纪发展要求的高素质人才的培养很有意义。 企业的战略管理论文:浅谈新时期企业战略管理问题 摘 要:在当前的发展背景下,有效的进行企业的发展战略调整是非常必要的,同时也是适应市场发展规律的必要途径,特别是对于资源相关的石油工程技术企业而言更是如此。在人们生活质量不断上涨的现状下,有效的进行企业的战略管理不仅可以很好的满足人们生产生活的需求,同时也是提升自身竞争力的重要方法。因此,本文就新时期企业战略管理问题展开了简要的探讨。 关键词:新时期;企业;战略管理;问题;措施 一、企业战略管理的特点 在企业发展目标的指引下,不断的加强内部控制及管理能力的调整,并且对于各阶段的发展战略进行细化,这些都会极大的提高企业实际的管理水平。系统性及全面性都是其重要的特点,在各阶段的企业发展战略的引导下,这些目标的细化可以极大的提高各部门之间的配合度及工作效率。同时立足于长远,对于各阶段的风险的评估及抵御能力的增强也是十分有利的,这对于当前复杂的市场环境而言是非常重要的。 二、实施企业战略管理存在的问题 (一)管理者战略意识不足 管理者的意识与认知对于企业的影响是比较大的,在当前的发展现状之下,不断的进行发展战略的调整是非常必要的。但是部分企业目前还没有意识到战略管理的重要性,因而在实际的管理中依然沿用传统的管理观念,因而给企业的发展造成一定的影响,需要管理者自身具备较强的活动预见性,这样才能很好的实现其发展目标。 (二)企业制定战略容易出现偏离 企业在制定战略规划的时候,一些企业容易出现战略定位不准确,对企业发展的方向与目标模糊不清,导致企业看似在实施所谓的“战略管理”,实际上是在做“夹生饭”,传统的基础管理还没做扎实,战略管理形同虚设。究其原因主要有:企业对自身优势和劣势认识不清,不能找到自身的特长优势和弱点;企业对市场竞争者认识不够,不能有效地对竞争者进行分析,未能寻找差异化发展策略;对消费者认识不清,不了解消费者的需求变化,这样必然会失去市场。 (三)企业战略管理体系不健全或不切合实际 一些企业不具备完善的战略管理体系,缺乏战略制定、战略实施、战略评价和调整的完善管理体系;还有的企业不是根据自身的发展实际制定战略管理体系,而是请一些企划公司帮助做规划,生搬硬套地弄出许多“很好看”却不管用的“战略规划”。这样就出现对战略规划制定与执行实施效果、反馈调整的连贯性,也不能进行有效地控制,战略管理就容易失败。 三、企业进行战略管理的几点思考 (一)建立新型成本控制体系,推行全面低成本管理战略 实施低成本战略就是在企业内部建立起新型的全员、全过程成本控制体系,通过现代管理方法和先进技术,树立产品生命周期成本管理观念,对企业生产经营全过程和投入、产出情况进行全面分析、对比后,筛选出适合市场价格需要的成本最优低点和相匹配的利润最大化控制点,最终实行系统全面的成本管理。在生产经营管理中,以成本的控制和管理为主线是十分必要的,但绝不是一味强调成本越低越好,而是根据市场行情、竞争状况、价格起落等情况,分析选择与市场相适应的最佳成本点作为成本控制目标,实现经济效益最优化和最大化。 (二)权衡利益关系,由单纯成本节约向成本效益化组合优势转化 成本―效益权衡原则体现了财务管理原则中的净增效益原则,该原则认为某些成本的支出是为了获取更大的收益,判断一项成本是否值得支出,主要看它能否为企业增加经济效益。国内很多油田把降低成本的观念局限在微观上如何降低财务费用、人工成本、生产成本等狭小范围,而国外企业的“低成本战略”已成为全方位、多层次的一项复杂的系统工程,渗透到了经营运作的各个领域。单纯的成本降低是有条件和限度的,并不一定意味着经济效益的提高,而有时增加成本支出的绝对额,反而会增加企业的绝对收益。因此,油田在进行各种资源投入时,应从企业发展的战略角度出发,注重成本控制角度和成本的管理方式,由单一的成本节约向成本效益化组合变革,降低企业经营风险。 (三)强化核心业务,推进成本精细化管理 成本精细化管理是对粗放管理的挑战和摒弃,是石油企业降低成本、实现效益最大化的重要手段和措施。突出成本控制重点,强化核心优势业务,通过资源整合、结构调整和置换降低经营成本,是企业降低经营成本、提高经营效率和盈利水平的有效途径。在石油企业的成本管理中,首先要细化采油单位的管理,将计量站细分为井组或单井;对采油队细化到岗位单元管理;对成本项目进行明细划分,实现成本项目经理负责制;对科研项目实行项目风险责任制。从而形成多个不同层次的管理责任单元,每个责任单元又有多个成本发生的控制点,使全体员工都积极参与到成本控制的日常过程中来,最终创造良好的经济效益。 (四)构建责任体系,完善成本管理考核制度 只有建立起完善的责任体系,才能进行更科学、更严格和更精细的低成本管理。要建立和完善三级内部成本责任中心,将成本管理的重心向前移、向下移。通过签订内部经营责任承包制的形式,将成本控制目标与单位、部门以及个人绩效挂钩,逐项分解成本指标,建立全员、全方位、全过程的三维精细目标成本管理模式,使低成本目标控制细化量化。同时要提高控制成本措施中的科技含量,通过财务信息系统远程端口的设立,建立起成本管理信息系统,延伸成本核算和成本管理的起点,达到降低物料消耗、控制成本的目的。 四、总结 在当前竞争越来越激烈的市场环境下,科学的进行企业战略管理是非常重要的,这也对各大企业提出了更加严格的要求。石油工程技术企业作为影响较大的企业之一,在实际的战略管理中需要不断的增强自身的综合实力,可以通过系统性的制度的制定来约束和引导企业的发展,同时,建立和健全相应的责任监管机制,在实际的发展战略的制定与实施中控制好成本,重视企业文化的构建,这样可以很好的促进企业在新形势下健康有序的发展。 企业的战略管理论文:企业战略管理中企业社会责任融入问题研究 摘要:作者结合自身从事企业管理多年经验,对在我国企业战略管理中融入社会责任的重要性进行研究,并提出将社会责任融入企业战略管理的些许对策和建议。 关键词:企业管理 战略管理 社会责任 对策建议 随着我国社会主义现代化政治、经济、法律和社会的飞速发展,我国企业已然走上了世界市场的舞台。在面对与日俱增的国际市场环境,我国企业不得不去寻找新的出路来增强我国企业在世界市场当中的国际地位。并且,近年来在我国不断出现的食品安全问题、空气污染问题等都是由于粗放型发展方式过于追求低成本的规模经济所引发的。企业存在于社会当中,其物质资源来源于社会、人力资源来源于社会,并且其产品的销售、服务的对象都是社会中的人群。因此,我国企业应当肩负起自身的社会责任。 在国际贸易当中,我国国内企业缺乏社会责任的事实已经影响到了我国在国际贸易市场当中的地位。我国是以出口为主的国家,我国对外贸易经济的发展依靠出口来拉动。因此,在面对国内社会主义社会发展和国际市场竞争日益加剧的环境下,我国企业必须去思考如何增强企业社会责任的方法和方式,从而不断提升我国企业在世界市场当中影响力,增强我国企业的核心竞争力,使其获得长足的发展和进步。 一、将企业社会责任融入企业战略管理的重要性 通过本文引言部分对我国企业所面临市场环境和需求变化的分析中,可以发现提升我国企业社会责任是获取我国企业创新发展动力的源泉。企业战略管理是一个企业长期稳定发展的重要策略。战略管理不仅能够对企业所处的外部环境进行分析、预测,从而使企业能够更好地应对来自外部环境的风险,而且能够通过企业内部的职能战略带来企业各个业务的价值链管理,从而提升企业内部资源分配的效率和效果,增强企业内部控制,促使企业实现创新管理,改善组织结构,从而能够更好地应对来自企业内部更多不确定事项的发生。因此,可以发现,拥有战略管理制度、计划,并且能够保证其充分贯彻落实的企业将拥有更强的企业凝聚力和综合实力。 企业应当肩负的社会责任包括企业为社会提供产品和服务的质量及其安全性,企业遵守法律法规、道德规范的程度等。企业肩负起上述社会责任已经成为当代我国企业应当从事的重要工作之一。企业战略决定企业未来发展的目标,要想将社会责任融入企业战略管理工作当中,就必须在企业未来发展战略当中融入肩负社会责任的内容。以此制定的企业战略规划、阶段性目标将能够促使企业在敢于担当、敢于践行的企业文化中肩负起应有的社会责任,提升一个企业的品牌和声誉。将企业社会责任融入一个企业的战略管理当中是一条实现企业遵守社会道德、肩负社会责任的有效途径,其通过企业文化来对一个企业内部的员工、组织、股东及其利益相关者产生更加具有改变性的影响,使其能够在未知事项面前做出正确的选择和决策。 二、在企业战略管理中融入企业社会责任的对策和建议 (一)坚持正确理念的指引,确保融入的方向 将企业社会责任融入企业的战略管理当中首先需要企业做出改变现有理念的努力,从而从思想上给予包含有企业社会责任的战略管理工作的重视。我国大多数企业是拥有企业社会责任的,其经常会开展向贫困地区捐款,或者是开展专项扶贫等活动。这些企业公益活动的开展增强了企业在社会当中的影响力。但是,仅仅依靠这些活动的开展是无法充分实现企业战略管理与企业社会责任两者之间融合的。将企业社会责任融入企业战略管理当中不仅仅需要企业开展短期的回报社会活动,与社会顾客进行相互的交流,而且需要企业开展长期的融合战略。对于开展短期回报社会活动的企业而言,其通常是为了模仿竞争者的行为,或者是受到了来自于社会各界舆论的压力,不得已而为之。 因此,我国企业要想更好地促进两者的相互融合就必须端正自身对企业肩负社会责任所持的态度,坚持正确理念的指引,应当将企业战略管理融入社会责任作为一个企业长期存在于社会、取得市场竞争地位的客观要求,从而实现企业经济利润与企业肩负社会成本所得到的回报、所承担成本和风险三者的统一,正确地找到融入战略管理社会责任的方向。 (二)结合自身特点,提高企业社会责任融入的针对性 我国企业应当结合自身的特点,寻求提高社会责任、将社会责任融入一个企业战略管理当中的正确途径。我国大多数企业现有的肩负社会责任的动机一方面是为了模仿其竞争对手,展开模仿战略,这种融入是“东施效颦”,另一方面是想通过表面工作来获取市场经济利益。这两种在战略管理当中融入社会责任的动机都是存在问题的,不能解决我国企业现有社会责任感不足的根本问题。 我国是走社会主义道路的发展中国家,中小型企业是我国国家发展的重要经济来源,也是我国企业当中的重要组成形式和部分。因此,对于中小企业而言,肩负其社会责任,促进战略管理和社会责任两者融合战略的实施和践行,就必须把握好两者之间的关系,在确保企业经济利益的基础上,充分实现融合战略的稳步推进。这就要求我国企业结合自身的发展特点,不要盲目地模仿竞争对手,也不要貌合神离坚持融合战略,应当利用好企业现有的资源、产品和服务,将其用于社会责任的履行当中。通过向贫困地区、自然灾害发生等地区输送资源、产品和服务,利用国家政策优惠和货币政策,来获取企业社会知名度和企业利益的联动增长。 (三)根据不同发展时期,制定社会责任战略目标 我国企业应当根据其所处的发展时期不同,制定分阶段的社会责任战略的目标。一个企业的发展阶段通常有以下四个:创立期;成长期;成熟期;衰退期。企业所处的发展阶段不同决定了一个企业所面临的财务风险和管理风险的不同,也决定了一个企业在每个发展阶段当中应当采取的发展战略不同。受到国家经济、政治、法律和社会环境的影响,我国现有企业大多数处于成长期的阶段。对于处于成长期的企业而言,其生产经营正处于上升阶段,拥有良好的社会资源和企业资源。处于这一阶段的企业,已经从社会当中获取到了人力、物质资源,就应当去回报社会,反馈社会。 (四)制定明确计划,确保社会责任的遵守和履行 我国企业将社会责任融入企业战略管理中时,实际上就是在扩展企业战略管理的范畴。因此,对于我国企业而言,一方面应当制定完善的企业战略管理经营模式,另一方面要对现有企业已经拥有战略管理经营模式融入社会责任。一个战略有效实施,需要对其目标进行管理,并且也需要对其计划、实施等过程进行控制。当一个企业战略与预先设定的计划之间出现了偏差时,在企业管理当中应当从中找出产生差异的目的,通过动态的调整企业战略计划,实现企业整体战略管理工作的有效,实现企业的战略。 我国企业应当制定明确的战略计划,并且在计划当中明确注明如何遵守和履行社会责任的方法和方式。在确定一个公司战略计划之后,还需要对每个计划的分阶段目标、方法和方式进行拆分,在系统观理论的影响下,对每一个战略业务单元进行管理和控制,从而能够实现企业整体业务的相互联动促进发展,使企业实现全员建立承担社会责任的价值观,约束员工的行为,增强产品和服务的质量。 (五)找准主要社会责任,确保企业与社会的和谐发展 我国企业还应当找准当前应当履行的主要社会责任,这一要求具有两个层次的含义:其一表示我国企业应当对现有损害公众利益,危害公众和社会安全的业务进行适度的调整,通过战略管理来实施企业现有经营管理模式的扭转;其二是指我国企业应当结合当代我国社会的主要需求和居民的主要需要来履行其应当肩负的社会责任,例如在当代社会当中,一个企业股东及其利益相关者的利益、社会的发展等都是企业应当肩负起的社会责任。因此,我国企业应当加强对企业员工的薪酬福利、教育、晋升的重视,增强其对企业的认同感。我国企业还应当对自身形象建设,更好地保障企业能够长久稳定发展,从而使企业员工能够避免失业的问题发生。 三、结语 通过本文的研究,能够发现,企业能够通过肩负社会责任获取市场中的优势地位。一个企业能够肩负更多的社会责任不仅能使其获得更好的口碑和声誉,而且能够获得一个地区或国家的支持,其将拥有更多来自社会的资源用于自身发展。近年来,我国企业已经走入世界舞台,并成为世界市场瞩目的焦点,提升企业社会责任就变得十分关键。利用将社会责任融入一个企业战略管理当中的方式是一条提升当代企业社会责任感的便捷途径。 企业的战略管理论文:建筑企业战略管理风险及其防范 [提要] 随着我国市场环境的不断变化,建筑企业战略管理面临着越来越多的风险,构成战略管理风险的因素非常复杂,因此建筑企业战略管理风险的识别和防范成为促进企业发展的重要内容。本文通过简要介绍建筑企业战略管理风险的分类,进而总结出如何防范建筑企业战略管理风险的有效措施,为建筑企业战略管理提供有效参考。 关键词:建筑企业;战略管理;管理风险;风险识别及防范 引言 目前,我国建筑企业的发展非常迅速,为促进社会的发展做出了极大的贡献。但是,虽然我国建筑企业得到了快速的发展,但是其战略管理方面面临的风险却越来越大,进而为建筑企业的管理带来了困难。因此,本文通过深入分析建筑企业战略管理面临的风险类型,进而提出了如何防范风险的策略,从而进一步促进我国建筑企业的长足发展。 一、建筑企业战略管理风险分类 (一)企业层面的风险。对于建筑企业来讲,随着其规模的不断扩大,因此企业层面面临的风险也在不断增加,主要分为以下几个部分:第一,战略风险,面对市场经济的机遇和挑战,建筑企业需要制定相关的战略发展策略,但是战略策略制定成功或者失败是建筑企业面临的主要风险之一,也是建筑企业战略管理的重要组成部分;第二,政治风险是由于国家政策变动或者是新政策的出台等引起的风险,一般有国际贸易往来的建筑企业往往会面临这些风险,如果企业不能有效地规避或者解决这些风险,那么会对企业造成巨大的损失;第三,宏观经济风险,主要是由于国家的经济政策变动而引起的风险,这些风险对于建筑企业来讲也会产生重要的影响;第四,自然风险,主要是指由于自然灾害、自然条件恶劣、地理环境恶劣等引起的建筑施工不便的情况,这些风险也是建筑企业战略管理风险的重要组成部分,必须给予充分的重视;第五,财务风险,主要是指由于建筑企业自身的财政状况而引起的风险,这些风险主要是由于企业内部的经营和管理不善造成的。 (二)项目层面的风险。在建筑企业战略管理的风险中,除了企业层面的风险之外,项目层面的风险也是战略管理风险的重要组成部分。项目层面的风险主要包括以下几个方面:第一,操作失误引起的风险,这类风险主要是指由于操作人员的失误或者疏忽造成的风险,这类的风险如果处理不当有可能造成重大的建筑安全事故,对于建筑企业的声誉有着重要的影响;第二,组织风险,对于建筑企业来讲,一个建筑项目可能包括多个组织的参与,如果对这些组织管理不善,或者是没有做到及时的交流和沟通,有可能引起组织风险;第三,商务风险,由于建筑企业与人民群众的生命财产息息相关,因此在进行建筑项目的过程中,组织之间会签订很多合同或协议,如果其中的条款不明确,很可能会对建筑企业造成重大的损失;第四,安全技术的风险,主要是指在建筑项目的实施过程中,由于设计技术的不成熟、施工技术落后等原因造成的风险,该类风险同样对于企业的声誉有着重要的影响;第五,环境风险,在建筑企业施工过程中,由于环境因素造成的风险统称为环境风险,这些风险容易对人体造成损害,而且不容易被察觉。 二、建筑企业战略管理风险防范 通过以上的分析和论述可知,对于建筑企业来讲,其战略风险的影响因素非常多。如果不能正确识别和防范这些风险,有可能会对建筑企业造成重大的损失,影响建筑企业未来的发展。为此,防范建筑企业战略管理风险非常重要,本文主要介绍以下几种重要风险的防范策略: (一)战略风险的防范。战略风险的防范主要有以下几点:首先,在对大型建筑项目进行实施或投资之前,必须对其所有的影响因素进行科学分析,充分考虑企业是否可以承接该项目,从而能够有效地防范企业面临的战略风险;其次,不断提高建筑企业自身的服务质量,从而能够更好地满足企业的需求,为建筑企业树立更好的口碑,从而在留住老客户的同时能够不断吸引新的客户群;再次,充分做好建筑企业未来的规划,对于很多建筑行业来讲,在面临机遇和挑战的过程中,很可能在发展的岔路口出现错误的决策,从而影响建筑企业未来的发展。因此,必须对建筑企业未来的发展做好规划,在机遇到来之时,能够及时抓住机遇,促进建筑企业更好地发展;最后,由于我国的市场经济不断繁荣,建筑企业也面临着很多的竞争,不仅有国内的建筑企业而且很多国外建筑企业也参与到竞争当中。因此,进一步提高建筑企业的核心竞争力,包括技术和人才等方面的竞争力,才能使得建筑企业更好地迎接挑战,不断进步。 (二)宏观风险度的防范。由于宏观因素对于建筑企业的发展有着重要的影响,因此如何防范宏观风险也是建筑企业战略管理风险的重要组成部分。宏观风险的防范主要包括以下几个部分:第一,可以利用风险分散技术有效地防范风险。如面对汇率风险时,可以将建筑企业的投资分散在不同的项目中,这样当一个项目投资失败时,还可以保留其他部分的盈利;第二,风险转移技术。对于许多建筑企业来讲,都利用保险将自己的风险转移到保险公司身上,这也是一种有效的风险转移方式;第三,对于政治和政策因素的风险,企业必须给予面对,尤其是对于承接国外项目的建筑企业来讲,这种风险对企业的影响非常严重,所以企业只有尽力进行风险的规避,争取将损失降到最低。 (三)财务风险的防范。对于建筑企业来讲,除了战略风险和宏观风险之外,还往往面临着财务风险,所以财务风险的防范也是促进建筑企业不断发展的有效手段:第一,不断完善对财务的管理,对于建筑企业来讲,财务管理是企业战略管理的重要组成部分,不断完善对建筑企业的财务管理能够有效地防范一些财务方面的风险,从而能够更好地促进企业的发展;第二,采取联合经营的方式,将多元化的经营手段运用到企业管理中,这样能够对企业的财政风险进行分担,从而可以将企业面临的财政风险降低;第三,建立企业财政风险的预警系统,由于建筑企业信息化水平的进一步提高,因此具备足够的条件建立财政风险的预警系统,可以对影响财政的各个因素进行分析,能够有效地识别出风险因素,从而可以允许建筑企业进行有效的防范。 (四)人力资源风险的防范。对于大型的建筑企业来讲,人力资源管理也是企业管理的重要组成部分,所以人力资源方面也会对企业造成一定的风险。建筑企业人力资源风险的防范可以做到以下几点:第一,不断完善企业人力资源管理制度,使得企业的人力资源管理更加完善,从而能够避免一些人力资源管理方面的风险;第二,不断提高员工的素质,帮助企业员工树立自身的责任意识,勇于承担起自身的职责,更好地为企业服务,不断实现自身的价值;第三,营造良好的建筑企业文化氛围,使得员工能够紧紧地凝聚到一起,为企业未来的发展共同努力;第四,加强对企业员工的培训,使得企业员工不断提高自身的技术水平,能够更好地迎接项目的挑战;第五,建立科学合理的企业员工考核制度,不断提高员工工作的积极性;同时,建立企业的专有人才库,为企业储备更多的高素质人才,防止人才流失对企业造成的重大损失。 三、小结 随着我国社会主义市场经济的不断发展,很多建筑企业开始进入了自由竞争的时代,因此建筑企业自身必须承担起企业的风险,才能够促进企业未来的发展。对于建筑企业来讲,影响其战略管理方面的因素非常复杂,所以必须给予充分的识别和防范,才能够保证建筑企业稳健地发展。相信随着建筑企业战略管理的不断改善,其能够更好地应对战略管理方面的风险,进而更好地促进建筑企业的不断发展,为社会创造更多的价值。 企业的战略管理论文:我国中小建筑企业战略管理措施研究 摘 要:中小企业在国内经济中有着重要地位,是推动社会进步、人民生活水平提高的重要动力。随着市场经济体制的完善与飞速发展,很多中小企业在面临巨大挑战和机遇的同时呈现出寿命短、成长速度慢等问题,主要原因之一就是中小企业缺乏切实的、灵活的战略管理。与大型企业不同,中小企业具有人员少、规模小、资金少、组织灵活变通的特点,所以在一般的中小企业的战略管理中都存在人力和财力方面的难题。本文阐述了中小建筑企业的内部环境,并详细探讨了中小建筑企业的战略选择,通过对中小型建筑企业战略管理的研究,有利于准确的确定企业宗旨和使命,有利于企业在经营领域的进行正确的选择以及对企业优势进行准确定位。 关键词:中小建筑企业;内部环境;战略管理 0.引言 随着社会和经济的不断发展,我国的中小企业已经成为国民经济的重要组成部分,它们的快速健康发展将直接关系着我国经济的发展。面对国内外迅速发展壮大的企业,我国的中小企业要想谋求生存与发展,就显得有点力不从心。我国中小企业必须寻求一条有效的途径来壮大自己,这条途径就是加强其战略管理。因此,有必要对我国的中小企业的战略管理现状进行分析,并进行战略选择。 1.中小企业战略管理的现状与问题 当前,国内的中小企业囿于资金、人员规模有限,大都缺乏企业战略管理的意识,并没有真正落实这一对企业生存发展起着举足轻重作用的管理办法。综合来讲,主要存在以下几个方面的现状及问题。 1.1缺乏战略管理指导 一直以来,国内的理论界及企业界都认为战略管理属于高层次管理决策,它仅仅适用于大型企业,并不能应用于中小企业。这导致很多关于战略管理的研究及实例都是围绕着大型企业完成的,这样的理论和实践并不能完全照搬应用于中小企业,需要做出较大的革新。所以当前国内中小企业缺乏战略管理的理论指导。另外,很多中小企业往往局限于眼前的利益,缺乏长远考虑,缺乏战略意识。 1.2战略定位不准确 企业的战略定位是中小企业战略管理的一个重要方面,好的战略定位是实行企业战略管理的先决条件。当前,国内大部分的中小企业并没有真正意义上的战略定位,它们的战略定位都是根据市场上的短期需求临时制定的,具有较大的市场灵活性,这与中小企业本身的特点是密不可分的。但是这样制定的战略并不能称之为“战略”,充其量可以称为“策略”,因为它根本没有从市场的长期发展来进行深入考察而制定长期发展战略,就算是有小部分中小企业开始着手战略定位的研究,但是由于缺乏对市场经济规律的深刻把握,也很难制定出适合于严峻竞争形势下的战略定位。企业战略定位除了需要进行外部市场环境的深入考察分析以外,还要充分结合中小企业自身内部条件进行系统的分析研究。有些中小企业在制定企业发展战略过程中,往往会以企业管理者的主导思想来实施制定计划,太具有主观性,客观性不强,这就容易造成中小企业制定的企业战略定位脱离自身实际情况,不能很好地指导企业实现其战略目标。 2.中小建筑企业的内部环境 2.1企业内部管理 中小建筑企业通过内部管理,要保证企业有秩序地使用内部相关资源,要根据企业的实际情况,处理好分工与协作、集权与分权等工作之间的关系。管理层负责人应该通过各种奖惩措施充分调动员工的积极性,因为只有员工怀有积极的支持态度,才能更好地开发企业战略制订、实施等一系列工作。 2.2企业财务管理 中小建筑企业的财务管理主要目标是为了更好地利用企业的资金,通过适当的方式从企业内部或者外部筹集到所需要的资金。企业的财务状况指标对于企业的战略制订也是极其重要的,如:负债比例、利润率、资产利用率等等。 企业也可以通过分配决策来管理企业一部分财务资金,也就是借助于股利的分配实施决策,对于分红以及利润留成的比例进行决策,这是权衡利益的关键点。因为如果分红比例太大的话,就会影响企业今后持续发展的资金供足;但如果分红比例太小的话,又会影响到企业股东的相关权益。 3.中小建筑企业的战略选择 中小建筑企业跟大型建筑企业相比,由于资信较差,不易获得银行贷款,融资渠道又少、资本积累缓慢,企业自有设备较少,影响企业的施工能力和企业的年产值。中小建筑企业管理不够规范,体制不够健全,一向以粗放式经营为主,妨碍企业的长远发展。 和大型建筑企业相比,中小建筑企业的资质低,使得企业不能直接承揽较大的工程建设项目,只能承接规模小、利润低的一些项目,企业的创优工程少,致使企业的信誉度不够高。忽视制定中长期发展战略是很多中小建筑企业的通病。致使企业老板只看到眼前的利益,看不到未来的发展变化,缺乏应对特殊情况的措施,使得一个企业可能在遇到特别困难的时候,转眼间就会变得一团糟。因此,我们必须正视中小建筑企业存在的诸多问题,分析问题的源由,提出针对性的战略,这才是保证中小建筑企业健康发展的良策。 3.1构建协作化、专业化的战略方案 中小建筑企业的工程业务大部分是从大型建筑企业分包过来的,可见与大型建筑企业建立稳定的协作关系是极其重要的。中小建筑企业应该极极接受大型建筑企业的分包业务,并做好所有相关的配套工作,努力构建专业化经营模式,以“小而精、小而专”的基本发展宗旨,不断提高企业本身的装备水平,可以将一些工程做精、做强,这也是促进中小建筑企业在激烈竞争市场环境中立于不败之地的重要举措。 3.2加强联营战略的实施 一般情况下,中小建筑企业的实力相对较强,技术水平也不是很高,规模优势更无从谈起,但是中小建筑企业之间可以基于平等互利的原则联合起来,实施联营的战略方案。中小建筑企业之间可以通过取长补短,共同求得生存与发展。通常情况下,联营方式主要有三种: 法人型联营战略:该联营战略方式是最紧密,最稳定的形式,主要让联营的中小建筑企业方以财产、技术以及劳务等形式进行出资,并由法人企业独立承担相关的民事责任。而合伙型联营战略则是根据出资比例以及协议合同的约定承担相就的民事责任。另外一种是合同型联营战略,该战略是指联营的中小建筑企业方都不出资,也不组成新的经济组织,只是根据合同约定进行协作,民事责任也是由各方承担。 4.总结 为了生存和发展,中小建筑企业要以企业的现行现状和行业未来发展为切入点,正确分析和把握企业的外部环境和企业内部资源,明确企业发展的机会和威胁。制定切实可行的战略目标,充分发挥好自身的比较竟争优势、避免自身劣势,选择合适的战略对策,并且在实施的过程中加强控制和调整。这样对于解决大部分地方的中小建筑企业存在的战略管理问题具有广泛的实际意义。 企业的战略管理论文:中小企业战略管理问题研究 摘 要:市场经济多元化、国际化的发展趋势,导致经济环境复杂化,市场竞争日趋激烈,企业发展优胜劣汰。中小企业要在竞争激烈、复杂多变的环境中谋求长期的生存与发展,创造与保持竞争优势,实施企业战略管理是其制胜的重要途径。 关键词:中小企业;战略管理;创新 我国尚未形成完全规范的市场化经济,并且处于经济体制改革的攻坚期和深水期,市场竞争日趋激烈,实行战略管理是企业在复杂多变的环境下获得竞争优势的重要途径。在中国,中小企业的经营思路经历由“资源整合”至“能力培养”、由“机会导向”至“战略导向”的发展过程。企业战略管理已处于管理领域的主导地位,许多企业更加注重企业自身战略发展,通过调研分析市场资源,结合企业竞争能力,运用周密的战略部署,创造出本企业的竞争优势。 1 中小企业实施战略管理 中小企业管理者,特别是高层管理者在筹划企业战略过程中,都需着眼于长远性发展,做出有利于企业谋求整体利益和长远利益的战略,只有做出正确的战略选择才能有效地指导企业发展。 1.1 战略管理的必要性 ①谋求生存的需要。市场环境更加多元化、复杂化,市场竞争日趋激烈,战略管理必须提到中小企业的经营管理和发展规划上来,正确分析内外部环境,进行准确的企业定位、市场细分,优化战略管理,才能实现企业的生存与发展。 ②谋求发展的需要。企业由小做到大,是通过明确的发展战略、正确的产业定位和市场定位等,最终实现企业的长远发展、做大做强。因此制定有效合理的企业战略管理,充分发挥战略管理的经济调节作用,是企业走可持续发展路线的基本保障。 ③提高核心竞争力的需要。核心竞争力是企业在竞争市场上制胜的关键,而战略管理是通过整合企业内外部的人力、物理、财力资源,充分利用市场机遇和威胁,创造企业独特核心竞争力的有效途径。 ④改革创新的需要。面对全新的产业融合发展、管理方式不断革新、经营规模和行业及千变万化的经济形势下,中小企业只有坚持创新意识,发挥自我优势,以战略管理的思想不断创新理念、经营方式、技术、产品,才能解决企业所面临的问题和困难。 1.2 战略管理的重要性 ①公司战略涉及整个组织,包括业务的各个领域和各项功能,是根据整体发展需要制定的总体目标与行为。 ②公司战略立足长远发展,确立远景目标,并制定各阶段目标及其经营策略,实现附加值的创造。 ③公司战略综合内外部环境变化以应对企业潜在风险、机遇。 ④公司战略是提升、保持核心竞争力的关键。 ⑤公司战略追求企业长远高效的发展,提升企业的经营效益与价值。 2 中小企业战略管理问题分析 对战略管理重要性的分析让我们更加认识到战略管理对于中小企业制胜来说必不可少,然而战略管理在中小企业的实施状况却不容乐观。袁界平对中国企业实施战略管理的比例调查的结果却令人堪忧:我国大陆制定战略的企业所占比例仅为27.5%,宣传企业战略的比例还不到10%。由于社会环境的复杂变化,中小企业若想在瞬息万变的环境和日益激烈的市场竞争中健康发展、制胜,必须重视战略管理。 2.1 企业战略管理者素质不高 不同于大型企业的董事会或者咨询机构,中小企业管理者在整个企业战略管理过程中占据着重要地位,集战略制定者、实施领导者以及战略评价和调整者的四位于一体,发挥着主导作用。因此中小企业管理者管理素质的高低决定了战略管理的实际高度。 一方面,部分管理者缺乏战略管理意识,认为实施战略管理毫无必要,其自身缺乏系统化、专业化管理培训,脱离实际分析判断现状,只是凭借感性思维做决策且缺乏理性管理思维等;由于市场环境的复杂性、动态性,战略管理则会阻碍他们根据环境不断改变公司决策的障碍。 另一方面,即使一些中小企业管理者有战略管理意识,由于其管理素质不高,忽视了战略管理的重要性,形式化现象严重,战略管理缺乏科学依据,偏离市场趋势,严重影响着企业战略管理的完善和企业的提升发展。 2.2 注重短期经营,缺乏长远战略意识 中小企业的发展具有偶然性,往往是管理者对市场缺口、商机的自身把握,依据市场发展趋势,集合资金与技术快速成长、生存与发展。正因如此,导致了中小企业只注重短期经营,忽视了企业长远战略发展。中小企业由于规模较小、缺乏核心竞争力、抗风险能力弱、融资难、资金链脆弱,导致其在生存发展上投入大量的精力和注意力,更多集中专注于短期经营,缺乏长远性发展眼光,只是忙于管理事务的繁琐性工作,缺乏考虑企业的发展方向、目标及市场定位等方针政策。正因如此,使企业战略管理滞后,导致企业的人、财、物、信息等资源无法充分发挥作用,以提高工作效率,优化管理,提高经济效益,实现企业的可持续的发展。中小企业主群体缺乏管理理念、技能,缺乏依据市场发展和消费者需求制定战略部署,从而不利于企业的整体布局、可持续发展和全局利益。 2.3 战略管理体系不健全、不完善 战略管理是一个系统管理活动和系统管理过程,要善始善终,循序渐进。完善企业的战略管理体系,企业才能对自身发展有合理、系统、全面的认识,认清发展优势、准确的市场定位,制定积极有效的发展规划,提升其核心竞争力。战略制定阶段、战略实施阶段、战略评估和调整阶段是企业战略管理体系的三个阶段。然而在战略管理操作中,往往会忽略战略后期的战略评价和调整阶段,即战略制定后缺乏有效的战略实施、明确战略制定的缺陷和改善方案,导致战略管理体系的不完善、不健全。企业战略制定后,实施、控制、监督和修正是实现企业战略的重要保证。战略管理要求企业建立完善的机制,即形成战略的实施机制、评价纠正机制,提供有效的组织保障和管理保障。企业即时制定了正确的发展战略、计划等,若缺乏系统实施战略的保障机制和有效的评价纠正机制,也无法导致战略运行中存在的问题暴露及合理解决及实现全面完善企业战略体系,致使企业战略体系形式化,进而无法实现企业战略的价值和企业效益的提高。 2.4 战略管理缺乏创新与特色 随着企业股份制改革,经营机制向现代企业制度转变,企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产者和经营者。面对国内外激烈竞争的市场环境,为寻求生存与发展,战略管理必须摆上中小企业管理日程上。虽然部分中小企业意识到战略管理的重要性,但在战略管理实施过程中比较机械化、呆板,难以随机应变,战略手段缺乏多样化,难以形成独特的、差异化的、全方位的竞争优势。企业战略是在对企业内外部的机遇、威胁、优势、劣势正确分析的基础上,根据企业经营目的、市场规律、竞争目的,对企业的发展目标、达成目标的途径和手段进行的总体规划。战略管理是一种管理创新的思想理念,要求企业管理者必须具备创新的理念和能力。各行各业的企业都面对着不同的内外部环境、竞争对手,即使是同一企业的不同发展阶段,也会面对着不同的市场环境、竞争对手。因此,企业要结合自身实际情况,求真务实,正确分析内外部环境,制定具有本企业特色的发展战略,提高自身核心竞争力,使企业取得长远性繁荣发展。 3 中小企业战略管理的改进与对策 中小企业是创新的主要力量,也是促进就业的重要力量,国家应该加大相关政策支持,如对职业技校和专业硕士研究生的扩招和政策性的鼓励支持。另外,国家可以借鉴日本的相关经验,如日本三大政策性银行,即国民金融公库,中小企业金融公库,商工组合中央金库,主要是解决中小企业融资困难,以低贷款利率为中小企业提供资金款利率等措施支持中小企业发展,使其减少因资金问题而无法支持。在中小企业战略管理的过程中,除外部环境外,企业自身问题才是中小企业战略管理问题的根本原因所在。 3.1 强化战略管理意识,提高战略管理者素质 中小企业家群体社会实践能力强,立足本土,踏实创业;但是比较缺少现代企业管理理念、技能。因此,正视企业战略管理,强化战略管理理念,提升战略管理者的素质,使他们正确认识战略管理在促进企业格局朝良性方向发展、自身能力提升、市场竞争力提升的优势和积极作用。在现代激烈的市场竞争环境下,要求企业家战略管理理念与时俱进,从思想上、认识上和行动上重视起谋划企业可持续发展工作的重要性,保持前瞻性、预见性,综合分析企业内外部环境,在实践中创造性地谋划企业未来。企业战略管理者要能够充分考虑内外部环境,全面、系统的分析问题,协调各种战略矛盾,把握机遇、规避危机,强化全局意识、发展意识。中小企业要树立、强化战略管理意识,确保战略管理与企业各发展环节紧扣,实现企业战略管理良性发展和企业的可持续发展、长远利益。 3.2 完善企业战略管理体系 完整的企业战略管理体系有三个阶段组成: 战略制定阶段、战略实施阶段、战略评估和调整阶段。 ①制定正确的战略管理。战略方向的制定直接影响着战略管理的正确性及企业的发展方向,因此在方向目标的制定中要充分考虑分析企业状况与整个市场环境。 ②企业战略实施方面,要严格以企业战略管理及企业实际的发展状况为基础,落实战略管理的政策与目标,及时对相关工作与措施进行评价,取其精华去其糟粕,并不断完善创新。 ③要确保企业战略评价和调整阶段正确运行发展。对企业战略评价要明确化、具体化,不断完善企业战略,不断循环战略管理过程,以实现企业的长远利益和全局利益的发展。 3.3 发挥创新战略管理思维 在全球经济、科技日益更新的时代,企业的竞争实力取决于其创新发展的强弱。中小企业势单力薄,应该树立创新意识、战略管理意识,认真审视自身优劣势,运用敏锐眼光挖掘优势资源,正确市场定位,专注于专业化、差异化发展,培育企业核心竞争优势。虽然有一些中小企业具有核心优势意识,但却盲目的多元化发展,导致企业的人、财、物、技术等优势资源和核心竞争力的分化、瓦解。因此,创新战略是企业生存、持续发展的关键。中小企业管理者必须高度重视创新战略,不仅仅是管理创新,也包括技术创新、绩效创新等方面,敢于冒险,在优势资源上大力投资。坚持全面持续的创新,依据市场环境的变化和客户的需求,不断的更新、改革,最终实现企业特色发展战略的创新之路。 企业的战略管理论文:企业战略管理理论的新发展与新趋势 【摘 要】本文主要对20世纪90年代以来战略管理理论的新发展进行分析与评述,梳理战略管理理论发展历程,由此来把握企业战略管理思想脉络及规律。 【关键词】战略管理理论;发展;趋势 战略管理理论产生的直接原因来源于企业经营环境的变化。因此,经营环境的变化导致了战略管理理论也在不断发展和创新。90年代以来企业的经营环境发生了深刻变化,特别是在经济全球化的趋势、竞争的加剧、产业边界的融合与变动、信息技术变革的加速以及文化、制度、市场、顾客需求多样化等因素的影响下,一方面,企业竞争环境表现出极大的不确定性,即动态性和复杂性;另一方面,竞争规则也发生了变化,即企业与其供应商、生产商、销售商、顾客、其他组织以及相关利益者的合作关系越来越密切,企业间的竞争变为基于商业生态系统下的共同进化以及不同商业生态系统之间及其内部的竞争,竞争环境越来越复杂,竞争内容的变化越来越快,竞争的对抗性越来越强,竞争优势的可保持性越来越低。企业战略的管理越来越呈现出动态化、系统化和复杂化的特征,越来越迫切地要求我们用更新更有效的方法来进一步审视企业战略的制定、执行、评价与控制的全过程。 一、企业战略管理理论的研究现状 20 世纪90 年代以前的企业战略管理理论,大多建立在对抗竞争的基础上,都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20 世纪90 年代中期,在新的环境下,企业逐渐认识到,竞争是为了生存和健康发展,必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。围绕这个新焦点,出现了一些新理论。 1.顾客价值中心理论 菲利普B科特勒把顾客价值称为顾客让渡价值( Customer Demisable Value)。以顾客价值为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容,这时的顾客价值就成了企业间的竞争规则,制定规则者比遵守规则者知道的信息和拥有的资源要多得多,战略逻辑起点决定了胜负。企业可从培育产业先见、转移战略的核心、超越资产和能力进行战略决策、为顾客打破惯例等方面围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架。 但这种顾客导向的战略理论主要适用于已结构化的产业市场之中,要准确、全面了解顾客需求并非易事,顾客导向战略实质上是一种追赶、防御策略,所以要想取得未来产业的领先地位,企业必须超越顾客导向,而非仅把目光聚焦于顾客需求,变被动、追随为主动、创造。 2.商业生态系统理论。美国学者穆尔( James F. Moore) 在1996年出版的《竞争的衰亡》中以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动,但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。 “商业生态系统”,打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制,力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上,把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。建议应从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置;系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来,创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下,制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富,发展新的循环来代替狭隘的以行业为基础的战略设计。 3. 应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业战略的理论。代表人物是Hannan和Freeman,主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。Nelson和Winter主要从经济学研究的范畴对组织的演进进行分析。 二、西方企业战略管理理论的发展趋势 在企业面临新的经营环境的条件下,战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势: 1.制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球、跨行业、无边界的角度来考虑配置自身资源,以获得最佳的管理整合效果。 2.企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力,员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性,战略弹性一旦建立,就确立了企业的战略优势。 3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。企业要创造性地通过各种途径来整合资源,通过与知识的组合来克服资源的限制,从而为顾客多创造价值。 4.由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争,对于一个单独的企业个体来讲,竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统,在竞争与合作的和谐环境中,寻求一个更为有利的地位。 5.制定战略的主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点,高层主管不再居于信息传播的中心,普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定,他们既是决策参与者又是决策执行者。 6.战略的制定从基于产品或服务的竞争,演变为在此基础上的标准与规则的竞争。企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作,创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则,以此来获取高额利润,确定优势地位。 7.战略理论研究的视角趋于多元化。由于战略管理中的复杂性,使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。但从研究方法的角度来看,无法寻找到一种普遍适用的战略管理理论,系统思考是应对复杂性和变化的最有效手段。 战略管理是一个应用性较强的领域,其主流理论基本上发端于西方尤其是美国,对于战略管理理论不存在所谓的普适通用理论,在战略实践中必须注意理论的适用性问题。同时还要突出强调战略主体在理论运用和发展过程中的主动性与创造性,这样才可以使研究更加有效地聚焦于具体的企业战略问题,并最终获得较理想的研究效果。 企业的战略管理论文:大型火电施工企业战略管理研究与实践 摘要:作为有着六十余年发展历史、以火电施工为主导产业的国内众多的大型火电施工企业,如何更好地适应瞬息万变的市场形势,实现可持续发展,必须对自己所处的内外部发展环境、面临的市场机遇和挑战有个全面清醒的认识。正确定位公司的发展方向和奋斗目标,科学规划公司的发展愿景,对于充分发挥现有资源优势,挖掘内部潜力,增强企业的凝聚力和竞争力,鼓舞员工士气,推动公司持续、健康、快速发展,具有十分重要的意义。 关键词:大型火电施工企业;战略;实践 一、火电施工企业发展概述 随着国家“十二五”计划的实施和节能减排的要求,对于火力发电项目进行了严格的控制,目前国内火电施工能力远远超出建设的规模,严重过剩,出现“僧多粥少”的尴尬局面,众多的火电施工企业面临着严峻的生存发展考验。 二、火电施工企业面临的环境 1.电源企业经营困难,严重影响着电力建设的可持续发展。近年来,电煤市场化以及煤炭外运导致煤炭价格同比持续上涨,而相应的煤电联动政策没有及时到位,电源企业经济效益明显下降,资产负债率逐年上升。2010年以来,全国电力行业总体利润虽然实现了恢复性增长,但电力行业分省利润分布极不均衡,其中,中部六省、东北三省全部亏损,河南、山西、安徽等煤炭生产大省的火电企业亏损情况更加严重。 2.电力产能过剩,国内未来电力建设市场规模会进一步萎缩。近年来,电力工业呈现高速发展的态势,电力装机容量每年以1亿千瓦的速度增长。由于我国电力发展运行体制的不健全,使得国内电力在“缺电、上项目,过剩、减少投资、又缺电”的恶性循环中徘徊,导致周期性电荒或电力投资过剩不能得到彻底解决。 3.国内火电建设能力过剩,市场竞争更加残酷。目前全国火电施工企业有63家,大部分为建筑安装综合性企业。全国电力施工企业年施工能力预计在15000万千瓦以上。而前几年电源建设的超常规发展,又导致电建企业施工能力的迅速膨胀。根据“十二五”火电装机规划,电力施工企业的产能将闲置一半,加上垫资施工和结算困难等因素,整个行业处于经营亏损的局面 4.国际电建市场中国企业的竞争态势日益呈现。随着国内电建市场的饱和与国际电建市场向中国企业的开放,国内电力施工企业积极实施“走出去”战略,纷纷抢滩国际电建市场,承接工程施工总承包、EPC项目管理、技术服务、监理、调试等任务,市场份额不断扩大。与此同时,中国机械设备进出口总公司、中国成达工程有限公司、中国技术进出口总公司等企业也利用各自的管理优势、资源优势、价格优势等,采取EPC、BOT、PMC、GC,融资、合作承包、运营分包等模式,进军国际电力市场,成为公司“走出去”开拓国际电建市场的重要竞争对手。 此外,实施国际化战略,开展国际项目运作还存在投资方经营状况、后续资金到位情况和汇率变化等很多不确定因素。国内通货膨胀压力加大,项目所在国人力资源状况、劳工保护政策和出国签证问题,成为制约国内施工企业项目执行的瓶颈。 三、火电施工企业发展战略实践 1.坚定不移推进国际化战略。市场定位国际化。大力实施“走出去”,坚持面向国际市场,拓展国际业务,积极参与经济全球化背景下的国际高端市场竞争。 企业管理国际化。适应国际事业发展,总结多年管理经验,推进企业管理流程再造,形成快捷高效的决策体系和运作机制;加强国际业务管理,推动国际业务全面与国际惯例接轨。 发展模式国际化。全面提高公司技术创新能力、经营管理能力和资源配置能力,按照国际惯例,积极参与全球化竞争,培育国际知名品牌。 不断充实国际工程总公司各业务层面的管理力量,尽快建立一支适应公司国际化发展的商务、技术人才队伍。 加强与世界知名企业、国内大公司及金融机构合作,建立战略联盟;适应国际工程市场的发展趋势,积极拓展EPC以外的承包模式,向BOT、PMC、GC,融资、合作承包、运营分包等承包模式进军,努力扩大公司国际工程承包业务。 以国际业务为载体,积极支持发展国际物流业务和海运业务。 2.持续推进多元化战略。产业发展多元化:积极推进多种产业发展,做精、做强、做大多种产业,形成主业与多产并驾齐驱,两翼齐飞,共同发展的良性格局,不断提高公司抵御市场风险的能力。 市场开发多元化:适应国家能源产业发展方向,面向市场、面向低碳经济,继续巩固传统火电建设市场,积极开发核电、风电、光伏发电、生物质发电等清洁新能源市场和“非电”市场。 调整经营策略,集中优势资源,积极参与核电业务。通过核电这一平台,塑造公司形象,展示公司实力,提升管理水平,培育核电人才,创出核电品牌,为进军核岛施工提供坚强人才、技术支撑和品牌支持。 风电、太阳能等新能源作为国家低碳经济发展的重点,为火电施工企业的发展提供了广阔的发展空间,应坚持“积极、适度、效益”的原则,全方位、有选择地进入新能源建设市场。风电业务要面向“三北”市场,重点加强与五大发电公司和神华等企业的联系,尽可能提高市场份额。 3.努力打造战略联盟。在保持公司核心竞争力相对独立的基础上,按照“优势互补、资源共享”的原则,建立不同形式的战略联盟,实现双赢、多赢。加强与GE、东芝等世界知名企业合作,以多种形式开拓国际工程承包业务;加强与中信、中远等国内大公司合作,拓宽业务交流渠道,积极进入其业务领域;加强与中国银行、中信保等金融保险机构合作,增强融资能力,降低经营风险,提高市场竞争力;加强与国内知名成套设备供应商、设计院、发电公司等企业合作,努力扩大市场份额。 企业的战略管理论文:浅谈我国企业战略管理研究的现状与发展新趋势 【摘 要】目前我国经济正处于高速发展阶段,这主要是由于市场开放程度越来越大且社会主义市场经济体制愈加完善所造成的。事实上市场当中中小型企业的覆盖面较大型企业更为广泛,在这种背景下企业也就获得了更多的发展契机与发展空间,同时也面临着白热化竞争所带来的压力。对于企业而言战略目标管理具有十分重要的导向性作用,它是企业在发展过程中的风向标,但是从现状来看很多企业在战略管理出现了一定程度的问题,这给企业的深入发展带来了制约。本文对我国企业战略管理研究的现状与发展趋势进行了探析并提出了相应的观点,供以参考。 【关键词】企业战略;企业管理;发展 企业战略管理与市场竞争具有密切的关系,换句话说企业战略管理很大一部分需要以市场竞争规律为依托并且要紧密结合市场环境来制定,以此来实现企业的实质性发展。在企业战略管理的研究过程中出现了几个阶段分别为早期战略思想阶段、传统战略理论阶段、竞争战略理论阶段以及竞合状态下的战略理论阶段,各个阶段的理念核心也存在着一定的差异性且整体方向性也存在着较为明显的区别。通过对我国企业战略管理进行细致化的研究让企业能够找到正确的发展方向,这对于企业、市场乃至整个社会而言具有深远的意义。 一、我国企业战略管理研究现状分析 上个世纪70年代末至80年代初我国开始向国外引进了企业战略理念,在该阶段主要是以哈佛大学教授代表团授予的企业战略管理理论为基础来构建知识体系,同时这些理论为企业战略管理研究带来了指引性作用。在国内大学纷纷建立企业管理系的背景下,企业管理理论知识体系也变得越来越饱满、越来越充实,其传播面也越来越大。随着我国市场的深入发展以及国有企业改革的推行使得企业自主权得到了扩张,这就让企业战略管理融入到了企业管理当中并且愈来愈受到企业家的重视。在该阶段其实只是企业战略管理研究的萌芽期,这主要是由于当时企业自主权受到了诸方限制,企业发展所关注的还是以利益分配为主,这也就让企业战略管理的深入研究受到了一定程度的阻碍。在此阶段企业家更多地将企业战略管理视为一种战略思考。 随后竞争力量模型战略理论在国内广泛传播产生了深远的影响,它不仅仅为企业战略管理带来了新的理论支撑,同时也让企业战略管理研究产生了新的方向。在企业自主权不断扩增的情形下,企业也正逐步转变成了市场经营的主体。在市场竞争程度愈发激烈的情形下企业若要获得生存权利就必须应对市场环境对经营进行改善,换句话说合理经营也就成为企业战略管理当中的核心内容。从另外一个角度上来看企业竞争与市场乃至国家以及社会都有着极大的联系,这就要求企业管理者能够理性地对自己所处的环境进行分析,并根据环境的变化对战略管理进行调整,通过将长期战略管理分解为短期执行计划来贯彻执行。 二、我国企业战略管理研究发展展望 在全球经济一体化热潮的带动下我国企业面临的不仅仅是国内市场的竞争,同时也面临着国际市场的挑战,在这种环境下战略管理理论也将顺应形势逐步更新,并且结合市场环境的多变性会出现“百家争鸣”的新局面,但从整体上看我国企业战略管理将会朝着以下几个方向发展:(1)企业战略管理空间扩大。企业战略将会体现出层次化竞争,同时企业战略将会突破行业界限,其中不仅仅包括了产品的竞争并且还涉及到了服务的竞争,而商业机会竞争则是整个企业战略实施过程中的核心。企业在战略目标管理过程中不仅仅要从行业的角度分析同时也应该从全球市场动态的方向去把握,以此来对资源配置进行优化。(2)商业系统的介入。当前企业所面临的竞争不仅仅是来自于单独企业个体或者说企业只是一个基本单元,整个市场中企业之间既是竞争关系又是合作关系,也就是商业活动的核心事实上是由多个企业形成的商业群,那么如果企业要获得更大的发展空间就需要加入到一个能够体现并赢得实际价值的企业生态群并在其中得到一个有利的地位。(3)将多种元素充斥到企业战略管理当中。以往企业战略管理主要是由高管执行,而普通职员或中层管理人员仅仅是执行者,但是当前大环境的充斥下企业管理应该从垂直化逐渐过渡到扁平化,这样普通职员也就有了更多的机会或空间参与到企业战略的制定当中,那么他们也就被赋予了制定者以及执行者的双重属性。 三、完善企业战略管理的有效对策 笔者认为完善企业战略管理可以从以下几个方面进行延展:(1)构建出完整的生产管理体系。在生产管理体系的构建过程中将偶然事件与工作事件分离开,对于工作事件要严格按照相关标准、制度来执行,实现程序化管理;相关管理人员将精力置于偶然事件上并构建出动态事件分析让整个管理的秩序得以保证。(2)加强财务管理体系构建。通过加强企业成本控制、完善企业财务管理体制、加强运营资金管理来对财务管理进行完善,在此基础上扩充融资能力实现稳健理财、科学投资。(3)加强提升企业研发管理能力。对产品定位进行准确的把握,让产品研发与企业战略实施形成协调机制,实现长远规划,加强专利保护。(4)加强企业高层素质培养,构建良好的高层成长制度,强化企业高层管理战略思维培养。 信息管理系统的数据库主要包括客户类、业务类、财务类。建立信息管理数据库,主要实现以下功能: 客户信用自动评估、额度控制、发货控制、应收账款的预警跟踪、客户协调、灵活的管理报告、货款回收进度报告、客户信用状况报告、争议货款报告。 四、结语 当前企业所面对的市场环境是十分严峻的,为了让企业能够在市场中得以立足并提升自身的竞争实力就需要构建出目标明确的企业战略,通过企业战略管理的有效展开让企业能够朝着正确的方向发展,以此让企业获得更多的实际价值。
推进课程思政教学改革是落实思想政治工作讲话精神的重要举措,也是深刻贯彻全方位、全过程、全员育人的根本路径。对培育和践行社会主义核心价值观,爱国主义教育,夯实专业知识基础和提升思想政治觉悟有着重要意义。《运输系统规划与设计》是交通运输核心专业课,是对学生前三年所学知识的综合集成,是学生步入行业领域必备知识体系的重要组成部分。课程教学中融入思想道德素质教育,注重潜移默化中培养学生的家国情怀、社会责任感、时代使命感和职业认同感,既做到专业育人,又做到思想树人,实现“价值引领、能力提升、知识传授”有机统一。已有较多学者探索交通运输和物流工程专业课程的教学改革,侧重于从OBE理念、情景模拟法、案例式实践化教学、校企合作、混合式教学等方面。但是鲜有从思政教育理念融入该课程的角度进行教学改革研讨,仅有东南大学何杰老师研究了该课程的教学改革与实践。课程思政建设是交通运输专业课程教学改革的重要方向,也是思政专业建设重要前提和基础,探索《运输系统规划与设计》课程思政教育的新路径、新方式对于交通运输专业发展具有重要意义。 1融入思政教育的教学路径重构 将思政教育理念、目标融入《运输系统规划与设计》课程中,合理利用多元教学平台和内容形式,革新传统课堂教学方式和内容,具体包含:确立教学和思政目标、挖掘思政教学内容、构建课程思政矩阵、细化教学案例设计、强化教学效果评估等内容。技术路线如图1所示。通过全面梳理国家交通战略和深入挖掘课程包含的思想政治教育要素,精准识别专业知识与思政育人的结合点和角度,有机统一专业知识传授与思想政治教育,提升学生专业知识素养的同时提高其思想政治觉悟水平。确立教学和思政目标:强化“价值引领”教学目标,融入思政思想理念于交通运输专业课中,在教学中增加国家政策方针战略、社会主义核心价值观教育,增强学生国家民族自豪感、使命感,树立正确人生观、价值观。挖掘思政教学内容:以教学与思政目标为导向,对照交通运输专业人才培养方案中的毕业要求,梳理国家战略方针、社会主义价值观和教学大纲,寻找思政教育与课程内容的结合点、角度。构建课程思政矩阵:梳理课程章节内容思政要素、对比不同课程内容与思政要素的结合度、典型性关系,排序思政要素重要性,确立不同教学章节重点融入思政教育内容和结合点。细化教学案例设计:基于课程思政矩阵,针对各教学章节和内容,搜集思政教学资源和材料,细化设计教学内容、形式,以知识传授为基础,突出思政要素呈现,构建典型思政教学案例。强化教学效果评估:基于“价值引领、能力提升、知识传授”教学目标,构建思政教学效果评价指标体系,设计融入思政教育理念的课程评价方式,注重教学反馈,不断改进课程思政效果。 2课程专业目标与思政目标 (1)课程专业目标。能够运用数学、自然科学和工程科学的基本原理,识别和判断交通运输工程领域复杂工程问题的关键环节;能针对特定需求,运用运输系统规划、设计、组织、管理等理论解决交通运输复杂工程问题;理解并掌握交通运输(道路运输)工程实践中涉及的工程管理与经济决策方法。(2)思政育人目标。培养学生开阔的国际视野和深沉的家国情怀;帮助学生树立正确的世界观、价值观和职业观;能灵活运用马克思主义理论分析和解决运输系统规划与设计问题;培养学生建立高远的国家战略意识和担当使命感,为实现交通强国战略做贡献;树立学生的开拓创新、锐意进取精神,立志服务于我国交通领域科技创新发展规划。 3课程思政内容挖掘 基于《运输系统规划与设计》章节教学内容,各章节挖掘思政要素如表1所示。 4课程思政矩阵与典型教学案例 4.1思政矩阵 基于课程内容思政要素挖掘、内容与思政要素结合度及典型性关系,形成课程思政矩阵,如表2所示。 4.2典型教学案例 以第2章运输与物流体系规划中的“物流运输通道规划”和第7章现代运输与物流系统发展动态中的“绿色物流”为设计案例,分别以“家国情怀”和“社会责任感”为重点思政融入要素,下面将从设计理念、案例内容、实施过程和育人效果反馈四个方面进行说明。4.2.1案例一:“一带一路”推动全球经济发展(1)设计理念。“家国情怀”思政点重点融入“一带一路”合作倡议为思想政治元素,与第二章内容“运输与物流体系规划”有机结合,以“一带一路”为切入点,讲授国际物流大通道空间、时间和经济特性的同时,引导学生立志投身于国家大方针、大战略,帮助学生树立国家民族自豪感与自信,培养学生的家国情怀。(2)案例内容和实施过程。观看《一带一路》纪录片片段,分析我国“一带一路”倡议中的运输物流内容,讲授国际物流运输大通道的空间分布特征、时间影响特征和经济推动特性,强调“一带一路”倡议对于中国、世界经济、文化交流的重要作用,激发学生立志投身于国家发展的激情和志向;预习《国家综合立体交通网规划纲要》,课堂上增加讨论发言环节,请学生以国家综合立体交通网中的大通道为例,说明其时空特性和经济特性,特别说明通道对于区域省份经济发展和国家四大经济圈建设的重要作用。(3)育人效果与反馈。通过学习国家“一带一路”倡议和《国家综合立体交通网规划纲要》,学生不仅对运输物流通道的空间、时间和经济特性有了直观感性的认识,同时建立了宽广的世界视野和战略大局观,燃起了专业学习热情和国家自豪感,深刻认识到个体工作对于国家战略实施实现的重要作用。4.2.2案例二:发展绿色物流,保护地球生态(1)设计理念。“社会责任感”思政点重点融入:以绿色物流发展史作为思想政治元素与绿色物流目标、功能内容相结合,在传授绿色物流目标功能知识的同时,启发学生思考发展绿色物流的原因和未来,培养学生社会责任感和保护地球生态的使命感。(2)案例内容和实施过程。观看《绿色物流》介绍视频片段,帮助学生对绿色物流的源起、定义、功能和实现方式有全面直观的了解,讲授绿色物流发展历程、必然性和重要性。强调绿色物流是行业、经济、社会、国家可持续发展的必然选择。重点说明绿色物流的定义、目标和实现方式,让学生认识绿色物流是贯穿运输产品的整个生命周期,同时涉及多个行为主体,从而深刻理解发展绿色物流是经济利益、社会利益和环境利益的统一。(3)育人效果与反馈。通过学习绿色物流发展历程、定义、目标、管理措施,学生不仅对绿色物流的由来、基本定义和实现方式有了理论认识,同时理解了绿色物流发展对于行业、经济、社会和全人类可持续发展的重要作用和意义,培养其社会责任感,从而选择从事物流绿色化方面工作,学生普遍反馈对于现代低碳环保运输、车辆电动化发展有了本质的理解。 5结论 本文重构了《运输系统规划与设计》的教学路径,将思政教育理念融入课程,建立课程思政矩阵,优化完善教学案例,有机统一“价值引领、能力提升、知识传授”,达到专业课与思政课的“齐头并进”目标。思政教育工作需要深厚的专业知识积累、广博的学术视野。同时对老师自身的思想道德水平、社会主义核心价值观修养、国家战略方针政策理解要求都很高。需要紧紧把握总书记高校思想教育工作精神,不断创新教学方法方式,聚焦思政教育要素,贯穿教育教学过程,培养专业水平过硬、思想水平过关的新工科本科生。 作者:闫星臣 姜晓红 余伟 张永强 单位:南京林业大学 汽车与交通工程学院
企业战略论文:企业战略管理理论的发展与流派 「内容提要“企业战略”的概念随着产业革命和经济的发展而逐渐形成。伴随着产业革命,产生了最初的企业战略管理理论;与现代市场经济和现代企业的发展相适应,很多学者积极地参与战略理论的研究,形成了多种不同的流派,其中最具代表性的有设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源学派。 「关键词企业战略/战略管理/理论学派 「正文 企业战略概念的演变 “企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。18~19世纪伴随着产业革命,欧洲产生了以亚当。斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲管理思想,以后在美国又出现了以泰罗为代表的科学管理学派。当时这些学者和管理者都是将思考的重点放在组织内部活动的管理上。到20世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,提出了管理的五项职能。这可以说是最早出现的企业战略思想,哈佛大学的迈克尔。波特(Michael Porter)教授将之称为企业战略的第一种观点。1938年,巴纳德(Barnard)在《经理人员的职能》一书中,首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外,他在该书中提出管理科学的重点在于创造组织的效率,其他的管理工作则应注重组织的效能,即如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础,波特称之为企业战略的第二种观点。60年代,哈佛大学的安德鲁斯(Andrews)对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力,以获取竞争优势,波特将其称之为企业战略的第三种观点。同一时期,美国学者安索夫(Ansoff)在研究多元化经营企业的基础上,提出了“战略四要素”说,认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。由此,战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。1965年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代企业战略管理理论的研究起点。从此以后,很多学者积极地参与了战略理论的研究,形成了多种不同的流派,其中设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源学派是影响范围最大,在战略管理理论发展过程中也最具代表性的学派。 企业战略管理理论的流派 1.设计学派 1962年,钱德勒(Chandler)在其所著的《战略与结构》一书中指出,企业的经营战略要适应环境的变化,企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。根据这一观点,设计学派的代表人—哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时,提出了如前所述的战略的四种构成要素,充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。此外,他还把战略分为制定和实施两个阶段,认为制定战略就是围绕发展核心能力,在内外部进行平衡,实现匹配的过程。 设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程,并建立了知名的SWOT(Strength、Weakness、Opportunity and Threat)战略形成模型。这一模型也是计划学派的基础。该模型表明,形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样,“战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。因此,该模型考虑了企业面临的威胁与机会(外部评价)和企业本身的优势与劣势因素(内部评价)。 有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张:(1)战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。因此,企业组织既不能靠直觉发展战略,也不能以自然形成的方式实现。相反,企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。(2)主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。他不承担具体战略计划的制定工作,但他应当是整个战略计划的设计者。(3)制定战略时,必须经过充分的设计。在勾画和选择了某种特别的战略,即完成“决策”过程之后,制定过程也就告以结束。(4)战略应该是清晰的、易于理解和传达的。正如通用电气公司的一名计划人员所说的那样,“一个好的战略应当能用两页纸说清楚。否则,就不是一个好战略”。因此,战略必须简明扼要。只有这样才能对其进行争议或检验,使其不断得到改进。同样,战略的形成模型也应当是简单的。 设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献,尤其是SWOT模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是,设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段,从而割裂了战略形成和实施间的动态联系,只能是对管理现实的初步反映。 2.计划学派 计划学派与设计学派的出现时间大体相近,其最早的代表著作当属安索夫1965年出版的《企业战略》。安索夫提出,战略应当包括四个构成要素:(1)产品与市场范围,即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位。(2)增长向量,企业经营的方向和趋势。(3)协同效果,即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报效果”。在各业务间存在资源、技术、管理和价值链活动的各环节间的匹配关系时,可以实现各因素的联合、共享和节约,产生2+2>4的效果。(4)竞争优势,是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。这不仅发展了战略理论,而且对当时西方企业的管理活动以至现在的企业管理都起到了很重要的指导作用。从战略要素的内容可以看出,设计学派和计划学派都将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点,并且这两个学派对于战略形成的看法也是很相似的。 不同于设计学派的是,计划学派认为:(1)战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体地正规化的过程。该过程可以分解成几个主要的步骤,每个步骤要考虑大量的因素和各种技巧。(2)原则上是由主要领导人承担整个过程的责任。在实践中,则由计划人员承担实施的责任。(3)需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略,以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划,并加以实施。 在此观念指导下,计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化,条理化。相对于设计学派那种松散的战略形成框架,计划学派则列出了一系列精心设计的步骤和必须考虑的因素。安索夫最早描绘的战略计划模型使用了57个小方 块和大量的箭头及图解详细地描述了战略决策的过程,充分地体现了这一点。在以后的十年中,计划学派的理论得到广泛的推广。在斯坦纳(Steiner)、艾考夫(Ackoff)等人的推动下,该理论进一步与实践相结合,产生了如经验曲线、增长一份额矩阵、市场份额与获利能力的联系(PIMS)等概念和研究方法,大大丰富了战略管理理论。 3.学习学派 计划学派的战略过程是制定战略—战略实施—实现战略的过程。但根据对战略过程和效果的研究,在现实中,许多企业组织预先制定的战略并未得到实现,却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略。由此,70~80年代的那种计划观点越来越受到怀疑和批评,许多学者开始研究组织的有限理性,政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化,并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上,逐渐形成了学习学派。这一学派各观点的代表人物和著述很多,主要观点有: (1)自然选择观点。这一观点认为组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性,任何综合性的战略都难以应对。因此,在不断的冲击中,组织不得不进行反应,仅靠计划是难以适应的。同时,从内部来看,组织所拥有的资源、文化、权力中心、流程和系统都各不相同。在同样的环境下,这些因素的不同组合所产生的效能也不相同,从而导致有的企业能够生存,有的则走向灭亡。 (2)逻辑渐进的观点。这一观点认为组织和环境非常复杂,战略家们无法制定出一套全面综合的可供企业选择的方案,并且人类的能力和行为降低了数学优化结果的准确性,无法使企业挑选最好的方案。因此,计划法并不能切合管理的实际,应当实行“逻辑渐进主义”,即高层管理人员首先确定其组织的未来发展目标,然后通过不断调整其核心业务,控制新的经营范围的增加而达到目标。 (3)文化和政治的观点。这一观点认为组织文化作为一种由许多个体长期形成的共享信念或组织特点,会主宰管理人员的战略决策,并且很难迅速改变。组织可以借此应对不确定性。但这种文化也约束了管理人员的思想,阻碍了组织的变革和对变化的适应。组织中的政治因素则会导致属于不同政治团体的决策者从各自利益出发进行战略决策。因而文化和政治都是战略研究中不可忽视的因素。 (4)想象的观点。这一观点认为,有些理性的分析方法和技巧在应对组织内外部环境的变化时是难以发生作用的。因此,高级管理人员决策时,应该凭借自己的直觉和想象。这是战略制定中不可忽略的重要成分。特别是,当外部环境发生间断性的变化时,领导人的想象更为重要。这些高层管理人员很难再依靠正式的系统帮助决策,而要依靠自己的经验,直觉地寻求机会。 总之,学习学派实际是将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的、文化和政治的、想象的过程,这些为高层管理人员的决策提供了更全面的视野。 4.定位学派 该学派是以哈佛大学商学院的迈克尔。波特教授为代表的一个学派。波特深受以美国的梅森(Mason)和贝恩(Bain)为代表的产业结构学派的影响,1980年,他提出,企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系,而行业是企业经营的最直接的环境;每个行业的结构又决定了企业的竞争范围,从而决定了企业的潜在的利润水平。在这种思路下,企业战略的核心是获取竞争优势,而获取竞争优势的因素有两个:一是企业所处行业的盈利能力,即行业的吸引力;二是在行业内的相对竞争地位。因此,企业要获得竞争优势就必须选定有吸引力的行业。这就是说,战略管理的一项首要任务就是选择有着潜在高利润的行业。围绕这一命题,该学派采用了各种方法和技巧,分析企业所处行业的状况。其中,最著名的方法是波特行业五种竞争力模型。这一模型说明行业的盈利能力主要取决于供应商、购买者、当前的竞争对手、替代产品及行业的潜在进入者五种因素。企业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。企业的定位决定了其盈利能力是高于还是低于行业的平均水平。在行业不理想、平均盈利能力低的情况下,定位适当的企业仍然可以获得较高的盈利。此时,企业可以结合具体形势,选择适当的战略,以增强或削弱其在行业内的竞争地位。低成本、差异化和集中等三种战略则为最常用的一般战略。波特教授在其80年代出版的两本著作《竞争战略》和《竞争优势》中详尽地说明了这种战略过程。 相对于战略的制定过程,该学派更集中于对战略内容(差别化,集中,低成本等)的研究上。它在战略形成方面的意义在于,在制定战略时给出了分析的一种优先顺序,使企业可以在行业的范围内系统考察所面临的机会和威胁,合理选择适用的战略。此外,定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业,强调了外部环境的重要性,并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧,有效地指导了企业的实际经营活动。 5.资源学派 早在1937年,科斯(Coase)就提出,“通过形成一个组织并运用某些权力指导资源的运用,就可以节省某些市场成本”,这是对企业资源最早的认识。后来的设计学派、计划学派也都将内部资源的培养和管理视为企业健康竞争的基础因素。80年代,库尔(Cool)和申德尔(Schendel)通过对制药业若干个企业的研究,进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。1990年,普莱哈莱德(Prahald)和哈默(Hamel)在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出,竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。90年代,随着越来越多的企业因发展核心竞争能力而获得效益,资源学派也日益受到人们的关注。该学派认为,每个组织都是独特的资源和能力的结合体,这一结合体形成了战略的基础。另外,该学派假定各个公司的资源和能力是各不相同的,同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样,资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。因此,战略管理的主要因素是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力,即核心能力。 作为竞争优势的源泉,核心能力可以外生出许多以其为中心的技术、产品和行业,从而可以为企业提供进入和退出多个市场的潜在途径,使其可以在更多的市场中获得强有力的竞争地位。例如,本田公司在引挈和牵引动力系统方面的核心能力就使该公司在轿车、摩托车、割草机和发动机行业中也具有特别的优势。核心能力实际上是企业在特定经营中的竞争力和企业的多方面技能、互补性资产和组织运作机制的有机融合。企业的核心能力不同,产生战略的基础就不同,也就会产生不同的竞争战略。企业选择战略的原则应当有利于最大限度地培养和发展核心能力。 此外,核心能力的形成并不是一朝一夕的事情,需要不断地积累战略制定所需的各种资源,不断地创造、学习和磨练。只有达到一定程度后,企业才会通过一系列的组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的竞争能力,获得持续的竞争优势。 随着组织向“复杂的适应性系统”转变,资源学派形成了90年代的战略管理思维。但是,在看到资源学派对战略管理理论的贡献的同时,也要看到其不足之处。资源学派过于单一地强调资源的建设,而不顾企业在动态环境中的市场定位,会在一定程度上损害企业的竞争力。 对于我国的企业管理人员,企业战略管理理论中几种主要的流派各自都有值得借鉴的地方。在我国的企业经营实践中,不少企业已经以此为指导,取得了很好的业绩。例如,海尔集团通过发展技术和服务这一核心能力,不断推出新产品,实施相应的营销战略,成功地占领了国内的洗衣机和电冰箱市场,并向海外拓展;联想集团通过分析我国计算机行业和市场的竞争特点,将自己的战略方针定位于“做外国有 实力的大公司所不能或不愿做的事,做国内小公司或者短视公司做不了的事”,从而实现了国产品牌计算机国内市场占有率最高的骄人业绩;邯钢则以其严格的成本管理在行业中取得了竞争优势,为国有大企业如何面对市场机制下的激烈竞争做出了榜样。 但正如前面所述,现代企业面临的是一个社会、经济和科技迅速发展的环境,我国又处于体制转轨时期,这进一步增加了环境的不确定性。因此,企业必须尽快树立战略管理观念,将战略管理作为企业经营的首位活动。在这一背景下,战略管理的各个流派可以给我国企业予很多的启示:(1)要有效地分析外部环境和自身条件,及时把握机遇,迎接挑战;(2)坚持革新与发展,建设学习型组织;(3)发展核心能力,获取长期竞争优势。 企业战略论文:融合CRM的企业战略 CRM不是软件,对于于企业管理人员而言,也好理解,也不好理解。 如果是第1次接触CRM也还好说,就犹如1张白纸,对于新概念只要交换患上当就能够理解.怕的是那些已经经接受过1些软件厂商或者者其它机构的培训或者咨询,在这些培训咨询中转达的是CRM是1套系统,1套解决方案,如果已经经被企业人员理解了,那末在回头来正确的理解“CRM不是软件”就难患上很。 既然CRM不是软件,那末它体现的非软件是甚么模样的? 当咱们把CRM作为1副更为清晰认识客户的眼镜时,它所表现出来的价值在于是1个客户角度的法子论、思想、策略和相干的流程、组织以及绩效考查等,当这1切都能够渗入入企业的时候,CRM系统只无非是1个实现的手腕以及提高效力的工具而已经。 理解了CRM不是软件,防止了软件的先入为主,就能够更好的理解CRM超出软件的概念,它所表现出来的空间不是软件所能影响的,那就是人以及思想的问题! CRM给企业带来甚么? 权威机构对于胜利实现CRM企业的调查表明: 胜利施行CRM以后,每一个销售员的销售额增添了五一%,顾客的满意度增添了二0%,销售以及服务的本钱降低了二一%,而销售周期减少了一/三,利润增添了二0%。 这是1组使人振奋的数据。企业固然对于这样的数字以及指标感兴致,然而企业更为想了解的不单单是这些数字,还有在管理上CRM能够给企业带来甚么? 以客户为中心的业务流程 CRM首先为企业树立起1个真实的以客户为中心的业务流程,而不是在那儿喊喊“客户是上帝”的口号。 客户生命周期 在客户的1个吸引、取得、维持以及管理的进程中,触及到企业的市场、销售、服务以及其它部门,乃至每一1个员工。因而要在企业中树立起1个以客户为中心的业务流程,在客户中建立1个统1的优良的企业形象,每一1个接触客户的部门以及人都作为客户接触点来管理,让客户真正感觉到在做1回上帝。 由于客户在接触企业的时候可能遇到的其实不必定就是负责客户管理的部门或者者人员,然而偏偏是这个第1接触点给客户酿成的企业形象直接最大的影响了客户的购买行动,所以CRM不是仅仅客户服务部门的事情,而是所有企业人员都要介入的,要全企业皆CRM。 更糟糕糕的是各个部门在遇到问题时推委责任,将客户推来推去的,客户可能反应的是1个小问题,1分钟就能够解决,却被市场部推说“咱们不负责这件事,去找销售部吧”,销售部说“已经经销售的产品请找客户服务部”,客户服务部说“供应商的修备件没有了,正在联络”等等,让客户在蒙头转向中迷失了维持的可能性。 客户信息库 准确的客户细分与评估 客户细分可以更为精准,而且可以多维度;而客户价值评估可以依靠CRM进行,从之前的笼统到现在的量化,基于客户以及CRM的基础,客户细分以及价值评估比以往更为有效准确。 针对于性1对于1市场营销 有了CRM,你可以从原来的通用性逐步转移到1对于1营销,你有了良多工具以及法子可以实现1对于1,当你真实的与客户面对于面的时候,客户价值更为透明。 高效规范科学的营销管理法子 营销的量化管理以及规范化、标准化等等,都是晋升营销能力的症结。 快速市场反映、监控能力 之前是没有监控,现在是实时监控;之前是人为监控,现在是系统监控。CRM是企业反映能力特别是对于客户以及市场的反映能力的加速器。 便捷通畅1致的客户沟通渠道 客户沟通渠道有良多,CRM匡助企业实现多渠道并提供各种渠道的有效管理。 客户沟通渠道 优良的自学习环境 CRM协助企业塑造1个学习型组织,加强企业的知识管理,让企业的每一1位员工都能够在1个优良的自学习环境中不断晋升自己,从而晋升企业的总体价值。 CRM可以实现的学习途径如:远程培训、 法子论辅导、丰厚的案例库知识库等。 CRM战略 但凡胜利的企业都有自己的战略,战略就犹如1个企业的生存所必须并为止依托的灵魂。而CRM,作为企业思考经营以及发展的新的角度,基于客户的战略就显患上愈足首要。这是企业进行客户需求导向的风向标,客户战略直接影响这企业怎样认识客户以及怎样对于待客户,也就是直接影响着企业的生存以及发展大计。 甚么是CRM战略? 商业胜利的症结在于针对于客户的需要,提供产品以及服务来知足这类需要,然后通过对于客户瓜葛的管理确保客户满意以及再次交易。但是,在过去,良多组织以为他们的产品以及服务无与伦比,客户会1如既往地使用他们的产品。过去的1切已经成昨日黄花,客户变患上愈来愈斗胆以及抉剔,他们不但请求优质的产品,而且需要优质的服务。 客户瓜葛管理不是1种概念,也不是1项规划,它是1种商业战略,它着眼去理解以及管理某个组织当前以及潜伏的客户需求。它是1漫长的历程,在该进程中,有战略、机构以及技术的扭转,通过这些扭转,公司可以缭绕客户行动更好地管理自己的企业。这使患上获取客户的信息成为必要,应用不同接触点客户的信息在最大满意度内平衡年收入以及盈利。 但是,CRM战略必需适应各个市场细分的需要,这样将面临着挑战以及机遇。为了更有效地管理客户瓜葛,1个组织必需: 定义自己的客户战略 为了做到这点,有必要理解客户细分以及他们的需要。如果1家公司能了解自己提供的产品以及服务,而且这些供给对于每一个细分都是相同的,那就有必要定义自己的客户战略。 树立产品以及渠道策略,这保证了1个组织能有效地配送其产品,确保了销售能力以及有效渠道管理。互相调和的战略,这个战略能创造出可以以及客户树立瓜葛并知足客户需要的环境,这需要拥有激进客户管理以及互动客户关怀的能力。总而言之,在组织内树立客户瓜葛管理 文化是势在必行,并确保这类文化能深刻人心并渗透到客户的行动之中。 执行CRM战略 执行CRM战略需要聚焦影响客户关怀的3个要素:客户战略、渠道以及产品管理战略、基础设施战略。对于不同的要素,为了能有效执行此项规划,需要提出怎么的问题呢? 你无妨拿出1张纸来,随着下列的问题,不要太繁重然而要当真的回答这些问题,并在纸上描写出来,到最后,你会发现,在你眼前的纸上已经经勾画出1个企业的CRM战略的轮廓,剩下的是给你丰厚想象以及创造的空间。 客户战略 基于当前以及潜伏客户的需要,如何细分客户?从企业的经营动身,对于企业当前以及定位的潜伏客户的需求动身,你将如何认识你的客户并细分他们?这将直接影响着所有的下1步! 尤其的客户有唯一无2的需求吗? 当你细分了客户后会发现1些特殊的客户,他们的需求可能与常规的需求不1样,他们的需求多是个性化的、特殊性的,你能够细分出他们并明确的掌控住他们的唯一无2的需求吗? 对于特定的客户群体应提供唯一无2的产品以及服务吗? 细分客户以后企业就能够实现1对于1营销,提供差异化服务,这在之前是不可想象的,那末你在细分客户并了解细分客户群的需求后,你愿意并能够为这些特定的客户群体提供各自不同的服务吗?别忘怀,是有本钱以及代价的,固然可能还会成心想不到的收成。 有独创的战略确保客户虔诚以及留住客户吗? 当你取得了客户后是不是有自己独特的战略来挽留客户并确保客户能够虔诚的延续消费?为何要独特的呢?由于你的竞争对于手们也在拼命的争取这些客户,你怎样才能应用自己的核心竞争力留住他们? 你以及客户树立了共赢的瓜葛了吗? 你与客户不是你卖他买这么简单,而是你从客户取得了价值而客户也从你这儿取得了需要,你们是共赢的。你是不是已经经树立这类被双方认可的共赢瓜葛乃至树立更为深刻的客户同盟瓜葛呢?如果没有,你有相似的规划吗? 渠道以及产品管理战略 客户是不是更乐于通过Internet、传真、信件或者电话取得产品以及服务? 客户细分以后,不同细分的客户的喜好是甚么?他们是不是愿意接受诸如网络、传真或者者电子邮件、电话等方式取得产品以及服务?对于于每一1个通路,具体客户的最好联络方式以及时间、频率是甚么?这将影响着你的客户沟通以及服务的良多问题! 在组织的角度斟酌,甚么才是更好以及客户交换的渠道? 由于企业要生存,要运营,所以其实不是客户喜欢的所有东西咱们必定要知足,而是要斟酌综合因素,其中包含组织问题、资源问题以及效果回报问题等等,至少不要盲目的下结论,而是全面的去斟酌,选择1个与客户交换的最好或者者更好的渠道。良多问题都是这样:没有最佳,只有更好。 每一个渠道的本钱如何? 每一个渠道不可防止的要发生本钱,而且有趣的是不同渠道发生的本钱是不1样的,即便是相同渠道然而针对于不同的细分客户也是不1样的本钱。那末,咱们就需要细心了解每一个渠道的本钱以及每一个细分客户的渠道沟通的本钱,这是1个矩阵的统计分析,这个会全面的从本钱核算方面告知你哪一个渠道最省钱?哪一个渠道最昂贵? 还有1点很首要,如果把每一个渠道的ROI或者者创造的价值也同时计算进去,那末你会不言而喻的分辨出哪个渠道性价比最高!莫非这不恰是你所想要的东西吗?! 何种产品或者服务利用甚么渠道直销于不同的客户群? CRM1直在强调:在适合的时间通过适合的渠道将适合的产品提供给适合的客户。那末,甚么才是适合的?针对于细分以后的客户群,不同的客户群有不同的渠道,而且不同的客户群又有各自的需乞降喜好的产品服务,那末就面临1个基于客户的组合问题:甚么样的产品或者者服务应当通过甚么样的渠道提供到需要的它们的各自不同的客户群? 解决了这个组合问题,你的客户通路就顺畅了。 可能产生的渠道冲突是甚么,及如何处理? 渠道会有冲突吗?你通过渠道商去接触客户,同时你又有直销员以及网站购物,客户同时可以面临你的3个接触通路,哦,有可能就要抢客户了,或者者客户拿到的价格也是不同的了,这就是渠道冲突。与客户的接触渠道丰厚多样化是没有问题的,然而要及时了解发生冲突的可能性与处理法子,通过1些手腕以及策略是可以有效的防止渠道冲突,问题是首先你要认识到这个问题! 基础设施战略 需要甚么技术性基础设施?从战略计划开始就要关注具体实现的问题,所以作为技术性基础设施要做好计划,是硬件?电脑?挪动装备?终端?仍是网络?就犹如1栋大楼的基座,是采取石料?砖?仍是混凝土等等。基础设施大凡是长时间投资使用,其扩大性、先进性和公道的本钱等都是需要注重的问题.树立1个学习机构,需要甚么技术呢? 1个企业就不需要学习了吗?不是的,目前正在倡导学习型组织,企业也需要不断学习以及钻研当前企业的行动以及管理理念等,不断的从理念以及实践的结合中晋升企业的能力,而这类又称之为“知识管理”的技术,都需要部署哪些?如何来树立1个合适企业发展实际情况的学习机构?需要甚么新的CRM规则、过程以及工具? 在CRM计划中触及良多原则比如定义原则、细分原则、编码原则等;还有良多工具比如调研工具、评估工具、测试环境系统等等,如何更好的评估并应用更新的来增进CRM战略的完美性?为了胜利执行CRM战略,需要甚么新的机构以及拥有竞争性的人? 说到了1个很症结的问题,就是人的问题。CRM战略更多的是人的问题:要面对于的是作为客户的人,而执行战略的是作为内部客户的员工,那末为了胜利执行CRM战略,咱们需要设置甚么样的组织结构以及甚么样的员工?1旦这些问题患上到解决,1整套调和措施将呈现。1旦这些问题的谜底你都在纸上描写出来,你的CRM战略大体上就已经经有了轮廓,那就继续去完美它,让它成为真正指引你企业CRM部署的方向标吧。 CRM的战略立异与竞争策略 企业在缭绕CRM策略时会有良多尖利的问题,比如:CRM需要BPR吗?CRM有流程吗?还有1个核心的问题:企业的竞争战略如何在CRM中体现? 咱们需要看到的是与导入期以及成长时间的行业不同,成熟行业中企业的产品愈来愈标准化,同时都变为了“日用消费品”。在导入期以及成长时间的企业是靠产品的技术机能竞争的。然而当1个行业进入成熟期后,市场需求趋缓,产品差异化渐弱,国际竞争趋强,利润率降落,此时产品立异的首要性就逐步让位于流程立异的首要性。 产品立异目的在于占领更多的市场,争夺更大的盈利空间;流程立异在于更多的提高效力,降低运营本钱。在成熟行业中,企业的技术立异空间愈来愈小,战略立异就举足轻重。战略立异除了流程立异外,还包含市场营销、产品设计、客户服务和组织结构方面的立异。 在CRM战略当中,通过以客户需求为导向的从新定位市场以及产品设计,就是1种战略立异;而缭绕客户需求调剂销售模式以及销售流程,是流程立异。恰是战略立异,可使企业取得竞争优势。 SFA的流程立异 CRM提供的首先是1种战略,以客户为中心的战略。缭绕这类策略,市场定位以及产品开发要以客户需求为驱动;而其销售模式以及销售流程也应当缭绕这类策略来从新定义。 最简单的CRM莫过于SFA,可是业内恰恰把SFA看患上太简单,有些国内厂商津津乐道于专业的SFA供应商,而其SFA软件也物美价廉,也的确其产品从模仿国外产品到本土化晋升已经经有了长足的发展,然而其将SFA认为是1种工具软件,其CRM施行仅仅是1周或者2周的安装配置+操作培训的内容。 销售自动化,体现的是销售流程的自动化,而销售流程应当是体现以客户为中心的战略。 国内CRM业界把SFA仅仅当成1种工具,1套软件,疏忽了流程立异的首要性,也疏忽了这个企业原本的文化以及策略下的销售流程的问题,更疏忽了销售流程的问题会在自动化的进程当中成倍的放大。 因而,即便是最简单的SFA,也需要BPR。不要惧怕BPR,以为是彻彻底底的变革。优化以及调剂销售流程,从新定义SFA流程,才是真实的SFA服务,而SFA系统只无非是将它体现出来的工具。 如果这类立异的SFA流程可以成熟的運作,即便没有SFA软件,咱们也能够称之为实现了SFA。 当企业引入了CRM战略的时候,就是选择了1个客户角度的战略立异以及流程立异,而变化所带来的方方面面的震撼,让你充沛享遭到变革的甜美与痛苦。 企业战略论文:对油气企业战略采购管理的研究 1、 战略采购的原则 1.1 要对总成本进行充分的考虑 就目前一个实际情况来讲,很多企业的管理者都会把成本的最优和价格的最低相混淆,认为成本最优实际上就是价格最低,只要购买的价格最低就是好的,而很少会有管理者对使用成本、管理成本以及其他的一些无形资产进行考虑。采购决策是会对后续的运输、调配、维护、调换以及产品的更新换代起到严重的影响,所以,企业的管理者必须要有对总体成本进行考虑这样的一种原件,必须要能够对整个采购流程中所有涉及关键成本环节以及其他的一些长期潜在成本进行评估。 1.2 要在事实以及数据信息的基础上来进行双方的协商 对于战略采购过程来讲,它不是对手之间的一种谈判,而更应该是一个商业协商的过程,并且双方协商的主要目的不是要盲目的进行比价和压价,更要建立在对市场有充分的了解以及企业自身长远规划的基础之上来实现双方之间的双赢沟通。 1.3 采购的最终目的是要在双方之间达到双赢的战略合作伙伴关系 在现有的采购理念当中,双赢理念通常都很少被采用,企业管理者更多的是对单赢比较关注,总喜欢在具体的采购当中形成一种我为刀俎人为鱼肉的思想。而事实上,双赢才是战略采购当中不可缺少的因素,诸多起步比较早的企业通常都会建立供应商评估与激励机制,他们是通过和供应商之间形成一种相互之间的长期的合作,并明确双赢合作的一个基准,从而能够取得较好的效果。 1.4 双方之间合作的基础是制衡 对于企业和供应商来讲,它们之间本身就存在着一个相互比较以及相互选择的过程,对于每一方来讲,都应该有一个议价的优势存在,如果企业对供应商所处的行业、供应商的业务战略、运作模式、竞争优势以及稳定长期经营状况等都能够有一个比较充分的了解和认识,那么,就能够为企业创造机会,从而在互赢的合作当中找到彼此间的一个平衡。 2、 全球化供应链管理模式之下油气企业战略采购优化 2.1 传统的组织结构对全球一体化进程的影响 在全球化的大环境之下,传统的跨国油气企业的组织结构会对全球一体化进程起到严重的阻碍作用,主要表现在:一是传统的组织结构是职能制组织结构,而这一组织结构会使得各个地区的公司缺乏必要的及时性以及灵活性,不能够对本地的勘探以及生产作业需求起到相应的影响,从而规划和决策的过分集中就使得业务流程的效率十分低下。二是各个地区的企业职能的重复,使得资源浪费现象严重。三是在全面的内部运作模式之下,那些不是核心的业务也全部在公司的内部得到执行,这就使得没有办法对外部合作伙伴的专长以及服务进行充分的利用,也就没有办法实现业务运作的优化。四是采用的仍然是多层的汇报机制,从而对全球各个国家以及各个地区之间的有效沟通和协作起到了严重的阻碍。 2.2 全球化供应链管理模式之下国外油气企业战略采购优化为了和全球化战略采购的实施相适应,国外的油气企业对那些把事业部制作为基础的组织结构以及采购人员的职责进行了全面的优化,供应链团队对外要对采购部门和企业其他一些部门组织之间的关系进行正确的处理和对待,对内部需要结合采购的类别来进行原则的细分,从而来对采购分组进行一定的调整,这一措施所体现出来的原则就是效率、战略以及效能。 对于战略采购的整合来讲,这是采购管理当中的一项重要内容,而且也是战略采购得以实施的不可缺少的前提。在国外具有代表性的油气企业中,供应链在岗位设置当中主要对管理控制方面比较侧重,之后是采购交易,最后是物料管理,这里所说的管理控制主要包括了战略采购、供应商的发展。合同的管理和分析、采购技术以及总体管理与控制。而对于采购人员来讲,也不再只是和供应商之间进行询价、还价、进行合同的签订以及对琐碎业务进行检验等,转而把其主要的精力都集中于市场的分析以及需求规律的分析之上,关注对供应过程的控制。 3、 国外油气企业所采取的战略采购模式 3.1 类别管理的差异化采购策略 对于油气行业来讲,其一大特征就是采购的服务和产品的种类比较繁多,每一个品种的市场特点以及对企业的重要性都是各不相同的,所以,战略采购的重点就变成了类别管理,也就是要对服务以及商品的消费进行一个整体的规划这样的业务管理,并致力于供应链TCO的最低,这是跨行业、跨地域以及职能的管理。国外的油气公司还提出了一套具体的类别管理的方法论,这一方法论是由13个关键的步骤组成的,这些步骤分别是业务的融合、业务类别分析、TCO评估、内部优势信息、供应商信息、一流公司信息、识别机会、对前50个类别机会进行明确、类别计划制定、团队计划合理化、同行评审、委员会批准以及实施监督改善。其中,对业务驱动因素进行熟悉对于整个类别计划的制定起到了至关重要的作用,国外油气企业开发并建立了波特五力分析模型工具,并通过一系列的问题来对行业的竞争性驱动因素进行确定,使用波特五力分析模型能够对波特五力要素进行估算,来对行业的基本竞争态势进行分析,这里所说的五力主要就是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在供应商进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现在的竞争力。 3.2 建立高级供应商关系以及战略联盟关系 对于战略供应商管理来讲,它直接把战略采购的最终以图进行充分的体现出来,一种良好的战略供应商关系是企业采购管理工作能够实现从内部管理一直到外部资源管理,那么,基于价值创造的潜力,国外的油气企业把供应商予以细分,主要分成4类,也就是战略性、核心性、被管理以及一揽子供应商。 战略联盟也就是两个或者两个以上的企业,为了对产品或者服务进行开发、制造以及销售等这些方面的共同利益,通过某种形式来把它们的部分资源以及部分能力进行一定的整合从而建立起一种伙伴的关系。对于战略联盟常见的定价模式来讲,主要有两种,一种是建立在全球批量折扣上的定价方法,也就是通过公司在全球市场累积起来的实际需求数量来获取综合总量折扣率;另一种是按照前一段时期的价格来实行加权定价的方法,其主要公式就是新价格=当前价格×(1+综合指数调整因素),这里所说的综合指数,它的设置是根据TCO模型中的各个构成成本的主要权重因素来进行的。 4、 从国外油气企业来看中国油气企业战略采购管理措施 4.1 中国油气 企业在借鉴国外先进经验中所取得的成果 中国油气企业在面临巨大的挑战的时候,通过对国外先进的采购管理经验进行不断地吸收和消化,自2004年的石油专用管以及2005年的消防车采购开始,到2006年和2007年和天钢以及宝钢所签订的战略合作协议,来开展信息、技术以及商务领域的合作,一直到2009年的集中采购、共同参与以及分散操作这一采购模式的全面推行,把集团采购的规模优势予以充分的发挥出来了,是市场的话语权得到了增强,并且获得了显着的经济效益。 4.2 中国油气企业战略采购管理措施 中国油气企业要想在十二五期间实现海外油气占整个企业的半壁江山这样的目标,就必须要把供应链整合也列为当下一个紧迫的问题,并且涉及了采购、仓储、物流以及质检等这一系列的环节。那么,中国企业需要从四个方面入手,第一,就是要把TCO最低思想作为主要思想来构建出合适的采购组织机构,建立起跨职能、跨部门的战略采购领导小组以及按照类别管理的战略采购研究中心和执行小组。对于战略采购人员来讲,要把主要的精力都集中在战略性的产品和服务采购的分析之上。第二,就是要建立起全球采购开发小组,并积极实行全球采购战略,开展全球性的市场调研,开发出更加具有优势的国际供应商;打造出一支和全球战略采购相适应的优秀队伍,并且确保每一个队伍中的成员都能够对国际贸易和国际法律有一个很好的了解,并且都具有了比较敏锐的市场洞察能力和商务谈判的能力。第三,要把传统的诸侯割据般的仓储以及运输模式予以彻底打破,把各个地区企业的仓储和运输设施以及人力资源等都进行有机的整合起来,来建立出一个整体的物流中心,并且这一物流中心是由跨国运输、通关、仓储、包装、搬运、配送以及废旧物回收等这些环节来组成的。第四,就是要充分对各个地区企业现有的资源进行利用,来建立起一个统一的质量检测重心,来为其提供比较全面的质量保障服务,专家质量控制服务、现场检测的服务以及全球工厂检验的服务等,当然,也可以适当的把第三方的公司引入进来,来提供全面的质量控制的服务。 总之,在全球化供应链环境之下,中国的油气企业战略采购管理面临着十分巨大的挑战,那么,对于中国企业来讲,除了要做到以上这些方面,还应该要继续把战略采购的力度以及深度予以加大,尽全力来使企业的竞争力得到不断地提升。 企业战略论文:旅游企业战略协同探索 在世界经济全球化、信息化、市场化和一体化的宏观环境下,旅游企业之间的边界在不断模糊,旅游企业的战略协同能够加强横向联合,内部要素的协同,充分地整合优势资源,在空间上通过景区、景点、服务、线路、交通等的链接,实现资源共享和优势互补,形成一个使系统功能得以最大发挥的有机整体,提高旅游企业在更广阔空间范围的竞争力。最后,有利于旅游产业集群的形成。在经济全球化、一体化的进程下,突破地区间的边界,建立战略伙伴和竞争集群,利于形成强有力的旅游产业集群。 一、旅游企业战略协同的动因 旅游企业战略管理是一个复杂的系统,在企业的发展过程中,来自企业内外的各种要素共同推动着企业战略协同的实施[2]。从战略协同的要素的形成看,驱动旅游企业战略协同的因素既有外部环境的刺激,也有企业自身成长的需要。一方面,由于旅游企业所处的外部环境的不断变化,市场需求、竞争对手、政策环境等都在动态变化,旅游企业只有适应旅游消费者消费理念和偏好的变化,对内适时调整产品结构,协同各部门工作业务,对外调整环境战略,与其他旅游企业之间开展合作,协同抵御需求变化的冲击,开发新的旅游产品,开展新的业务,实现企业内部不同业务部门之间的协同效应,降低风险。另一方面,战略协同的自发力来源于旅游企业内部。随着企业的发展,其掌握的资源,拥有的技能不断增长,不同业务部门对于降低运转成本,消除流程和沟通阻碍,获取协同收获的期望越来越高。分享内部资源、降低运转成本、赢得协同绩效成为旅游企业战略协同的原动力。 二、旅游企业战略协同的构建路径 构建旅游企业战略体系是实现战略协同的前提。旅游企业战略规划体系一般包括总体发展规划、业务发展规划、职能规划。其中,业务发展战略、职能战略要以总体发展战略为依据,从全局角度来确定,通过对总体战略目标的分解,最终使企业成员、业务单元和各职能部门的目标与企业的总体目标保持一致。同时,在战略规划制定中,必然要对旅游企业内外环境进行系统的分析,进而使旅游企业了解面临的机遇与挑战、发展的优势和劣势、发展的难点和重点等。完善战略协同制度体系是实现战略协同的重要保障。由于旅游企业战略协同不论是对内还是对外的战略协同都是不同的主体,在各自利益的驱动下,仅仅依靠企业内部部门以及企业间的自觉行为难以协调战略协同过程中复杂的利益关系,容易产生利益冲突,不利于战略协同持久关系的建立。只有建立完善的战略协同制度体系,才能较好平衡各方关系,实现利益共享、风险共担。建立具体的协同路径是实现战略协同的必要环节。在旅游经济全球化的今天,旅游企业内外的战略协同已成为很多旅游企业发展的共识。旅游企业之间可以在资源利用、产品开发、市场营销方面进行协同发展。 三、结语 综上,战略协同对于提升旅游企业整体实力具有重要作用,旅游企业战略协同效应的实现离不开企业战略规划体系的完善、协同机制的建立健全,同时也离不开旅游企业间以及企业内部业务部门在协同机会识别等方面的参与。只有利益各方同心同力,才能推动战略协同步入良好的发展轨道,才能保证旅游企业战略协同关系更加稳固、持久。 企业战略论文:对精益思想下企业战略成本优势构建研究 引言 当企业战略成本理论从“成本驱动定价”演绎到“价格驱动成本核算”时,成本竞争的根本就表现为企业能否根据顾客价值创造出一种产品,并按照顾客所能承受的价格去定价,而后以此为标杆驱动成本降低。以上内容与精益思想内涵刚好吻合,本文从精益思想视角去分析企业战略成本优势的构建。 精益思想(Lean Thinking)起源于日本的丰田汽车生产,其核心在于只生产顾客需求的,为顾客解决实际问题、为顾客创造价值,同时使自己的企业获得利润。“精益”用英文表示为Lean,原意是精瘦,可以理解为精确、精美。精益思想就是根据顾客需求定义企业生产价值,按照价值流组织全部生产活动,使要保留下来的,创造价值的各个活动流动起来,让顾客的需要拉动产品生产,而不是把产品硬推给顾客,暴露出价值流中所隐藏的消耗资源不创造价值的活动,不断完善,达到尽善尽美。精益思想的关键在于:顾客价值的识别、以顾客价值定义价值流并持续改进(迈克尔·波特,2005)。 精益思想在企业战略成本优势构建中的价值体现 在日益激烈的价格大战中,获胜者最终取决于企业成本是否拥有明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的优势。如何构建企业战略成本优势,一般根据价值链进行分析。一方面通过整个行业价值链系统分析确定企业的相对竞争优势,并确定企业的成本战略;另一方面通过企业自身的价值链分析,进行企业内部业务流程再造,降低成本,构建企业绝对竞争优势(李丽萍,2010)。 如果从精益思想角度来看,能够在深度上赋予了企业战略成本优势更全面的内涵,即是“企业战略精益成本优势”,企业是否具有成本优势关键在于是否能够创造出一种顾客价值;企业成本优势是否体现精益,关键在于整个价值链系统能否实现成本最小。精益思想能够在构建企业战略成本优势发挥价值,主要表现在:第一,在理论上突破了只“以利润为导向”的成本管理模式,将竞争的范围扩展到了整个价值链之间的较量。第二,发展了以价值链各个环节为根本,找到驱动成本降低环节的理念,形成了以整个价值链优化为根本,价值链的优化降低了各个节点的成本思想。第三,弥补了企业战略成本构建中过于关注成本而忽略市场需求的弊端,使得企业能够在最接近真实状况的环节上进行生产,并能满足顾客真正的需求。第四,从顾客角度出发将顾客与企业利益统一起来,为企业战略成本优势的构建赢得了市场与利润。如,20世纪60年代,IBM在进行计算机生产过程中曾提出一个正确的问题:“顾客愿意为计算机的哪些特性掏钱?”,然后,他们设计出了一种全新的计算机,虽然在技术上这台计算机不算最为先进,但是与控制数据公司进行对抗过程中,赢得了市场地位与利润。 借鉴精益思想进行企业战略成本管理的特征 基于精益思想进行企业战略成本管理最终目标是实现顾客价值最大化,具体表述就是以最小的成本实现最优的质量,满足顾客多样化的需要。因此企业战略成本管理的对象是整个价值链系统,管理贯彻是全面成本管理原则,管理的方式为目标管理。 (一)企业战略成本管理的对象是整个价值链系统 现代企业的竞争不仅是企业之间的较量,更多表现的是企业集团间的竞争;不仅仅表现为产品与服务的竞争,更多的是整体价值链系统之间的较量。 企业价值链活动的目的是为了创造顾客价值,而处于企业上游的供应商则拥有企业创造顾客价值所使用的输入价值。因此企业能否获取竞争优势并不断保持不仅取决于对企业自身价值链的理解,更主要的取决于企业能否适应于相应的整体价值链系统中。以优化整体价值链系统为背景,进行精益管理,根据顾客价值定义整体价值链系统,明确价值链上的各项业务活动是自己完成还是外包给他人,确定价值链各个环节最好的合作伙伴以及之间的关系,降低交易成本,加快系统磨合,进而降低各个环节的成本,提升竞争力。 (二)企业战略成本管理贯彻的是全面成本管理原则 精益生产是在流水生产方式的基础上发展起来的,但是区别于大量生产模式,强调企业系统结构、人员、市场、顾客需求的协调运作,生产方式灵活,并且能做到成本最低。企业竞争优势如何保证成本、品质,必须贯彻全面成本管理原则。 首先是成本的全员管理。成本管理是个系统工程,降低成本须全员努力,每个员工对于成本的管理都具有权力与不可推卸的责任,“人员的成本管理意识”是企业成本管理的根本。其次是成本的全过程管理。成本管理“不能只见树木,不见森林”。以整体价值链系统为依据,协同运作价值链,从供应链、生产链到销售服务链,全部过程监控成本,优化协调价值链系统。再者是成本的各环节管理。成本管理要“以全部森林为视角,关注每个树木”。在优化协调价值链系统的前提下,降低各个环节的成本,抓住任何一个环节,尤其是占整个价值链成本比重最大以及成本正处于快速上升期的环节。最后是成本的全顾客推动管理。精益思想关键环节在于顾客价值的识别。忽略顾客需要的成本管理势必会遭到市场淘汰。从顾客的角度出发来确定企业的价值流程,从顾客的角度减少不必要的浪费,将顾客的需要贯彻到整个生产流程中,所有顾客的意见与需要都将推动成本管理。 (三)企业战略成本管理方式为目标管理 曾经邯钢因采用了“低成本目标管理战略”而获得了相应的成功,其成功主要凭借内部设定与推行“模拟市场核算,设定目标标杆,实施目标管理,进行成本否决制”的战略成本管理模式。这种管理模式经典之处就在于成本管理考虑了顾客需求及市场竞争状况,规避被市场淘汰的风险。只有这样做成本管理才能为企业在成本竞争中赢取优势。基于这样变化的企业战略成本理论已不是“成本驱动定价”,而是“价格驱动成本核算”,将过去从产品的原材料进价开始,按厂内工序逐步结转的,改变为从产品的市场售价减去目标利润开始,按厂内工序反向逐步推算的使目标成本等指标真实地反映市场的需求变化。对每一个产品定出合理的目标成本和目标利润等项指标。制定目标、依据目标、根据目标进行绩效考核的目标管理方式最能体现战略成本管理的内容。 基于企业价值链优化的战略成本优势构建 企业成本战略的根本就是企业能够以比较低的成本为顾客提供物有所值的产品。而劣势就是企业关注成本的同时可能会忽略市场需求的转变。为了解决该矛盾,本文从精益思想视角来谈企业战略成本优势的构建,具体措施表述如下。 企业通过优化整个价值链系统而降低价值链各个节点的成本,从而降低总成本获得“企业战略精益成本优势”。这种成本的获得得益于企业的精益价值链,为此打造精益价值链需从源头做起。 (一)采取低成本供应商战略 低成本供应商战略不是将成本降低的责任推给供应商,压缩供应商的利润空间,而是选择优异的供应商,与供应商协作,降低整体供应链成本,达到整个供应链“零库存”。可以采取的措施有:降低由于地域原因造成的输入成本差异,直接厂家订货或最为根本的是将供应链纳入到企业核心竞争力之中去(雷星晖、苏涛永,2007)。比如零售业巨头,沃尔玛的全球采购战略与格兰仕的低成本供应商战略。 (二)采取低成本产品生产战略 在将输入转化为输出的环节中,第一,强调全过程高质量产品设计以及生产“零缺陷”,这样可以有效地保证产品低成本。第二,以顾客的需求拉动生产 ,在顾客需要的时候,按照需要的数量进行生产,保证生产与销售的同步性。如丰田采取的“看板”系统以及现在制造型企业采用的ERP或MRP信息系统将需求信息在企业内部形成共享。第三,进行产品再设计时,进行业务流程改造。简化产品设计,减少零部件,将各种零配件标准化,尽量避免使用高成本的原材料或零部件,优化企业生产的价值链;加快工艺革新,技术研发、对核心业务进行流程再造,合并工作步骤,去掉低附加值的活动。第四,借助规模效应、学习经验积累等结构性成本驱动因素,降低转化成本。 (三)采取低成本物流控制战略 生产即销售,降低物流费用率,有效地建立无间断的价值流以快速适应多变的环境。将价值流中不增值的无效时间尽可能压缩,以期缩短整个价值流的时间。如沃尔玛为了强化物流成本控制,建立了强大的配送中心系统,其物流费用比率是竞争对手的60%,大大降低了成本。为保证降低物流成本,企业也可以选择“销售联盟战略”或“前向一体化战略”,整合整个价值链系统,通过重组上、下游的相关企业,降低成本。 (四)树立全员成本管理意识 成本战略的着眼点在于优化整体价值链,而成本控制实施落脚点在于每个环节。如何将每个环节的成本控制在有效范围内,这需要所有员工努力才能得以实现。所以成本控制的根本是树立全员成本管理意识。首先,通过尊重员工的思想、尊重其主观能动性,授予员工自主管理权,给他们提供充分发挥能力的舞台,进而使其能够主动承担降低成本的责任;其次,强调团队协作分工,采取项目组负责制。团队合作能够充分发挥每个专业人才的特长,从产品设计研发、生产到销售全权由项目组负责,提高组织运作效率,降低运作成本;再次,通过精益思想要求的“5S”准则提升管理水平,降低不必要的浪费与内耗,节约成本。最后,结合企业自身特点,适时进行员工的激励、组织结构和管理体制变革。 精益思想的核心就是“零浪费”,遵循的是“顾客就是上帝”的原则,极力满足顾客需要,持续不断地提高顾客的满意度。当然企业成本优势的构建是需要多种有效的措施才能实现,除了以上的分析之外,也可以结合价值链进行探讨,找出影响成本的关键性驱动活动,进而降低成本,构建企业竞争优势。 企业战略论文:企业战略人力资源管理的浅议 论文关键词:企业 战略人力资源管理 特征 实施 论文摘要:战略人力资源管理是现代企业人力资管理发展的必然方向。本文对企业战略人力资源管理的定义,特征与如何实施,并部分结合了大型地质勘察单位展开了探讨。 一、战略人力资源管理的涵义 战略人力资源管理(简称SHRM),是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解,对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。 在内涵上,战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动,一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势,进行系统地设计与实施,以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有:(1)人力资源的战略性,即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源;(2)人力资源管理的系统性,即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统;(3)人力资源管理的战略性;(4)人力资源管理的目标导向性,即促进组织绩效最大化。 作为一种新的人力资源管理模式,战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求,在充分考虑了员工的期望之后,根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈,人才地位日益突出的现今,实施战略人力资源管理,对于大型地质勘察单位意义重大。 二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别 战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别,具体表现为: 1.功能作用上的区别 传统的人力资源管理起行政辅助的作用,管理幅度狭窄,工作范围有限,很少涉及企业的高层战略决策,此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位,行政辅助性的人力资源管理往往占据上风,同时,这种思维惯性依然发挥着作用。 战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色,也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者,它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者,人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位,通过强化和支持企业的经营活动,诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等,有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现, 2.指导思想上的区别 传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。 战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门,突出强调自身的“顾客”和“产品”,强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”,既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工,也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施,对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言,将十分有益。 3.投资战略上的区别 传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资;战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”,以“人”为核心,将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发,达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。 在日常经营管理中,大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响,往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上,易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人,也就是各位员工的业务管理人员身上。因此,无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工,他们的积极性与创造性都能充分调动起来。 三、企业如何实施战略人力资源管理 实质上,企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系,明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中,有着不同的要求: 1.目标与组织条件 战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划,也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中,构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是,为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势,引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。 为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能,首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员;其次,企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权,对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告,并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威,才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和 有效实施。 此外,战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。 2.实施原则 战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式,实施中应遵循以下原则: 第一,动态性原则,当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时,企业的战略也随之发生变化,那么,企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致,这也是其基本的原则。 第二,合作性原则,在战略人力资源管理中,一个人力资源管理的战略能否有效实施,需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。 第三,敏捷性原则,人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求,即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。 总之,随着市场竞争的日益激烈,现代企业在人力资源管理中应与时俱进,注重风险意识,要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系,以此来应对国际国内竞争。 企业战略论文:驱动型企业战略风险形成研究 摘要:项目管理能力是项目驱动型企业竞争力的重要来源,同时也成为影响企业战略风险的重要因素。本研究在分析项目管理能力与项目驱动型企业战略管理的基础上,分析了项目群管理和项目组合管理影响并产生战略风险的机理。 关键词:项目管理能力;项目驱动型企业;战略风险 组织在微观层面上或者是由市场、工程驱动的,或者是由生产方式驱动的;但在宏观层面,组织则或者由项目驱动或者由非项目驱动。项目驱动型公司的实践与传统的产品企业有着较大的区别,它需要高度的专业化,以及在市场、技术、职员操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。对于项目驱动型企业而言,其收益来源于项目的完成,风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境,面临着很大的战略风险,其中项目管理能力就是产生战略风险的重要原因,本文将研究项目管理能力如何影响项目驱动型企业战略风险形成,为深刻认识和进行战略风险管理提供基础。 一、 项目管理能力与项目驱动型企业战略管理 1.项目驱动型企业项目管理能力 对于项目驱动型企业而言,项目管理能力是企业竞争力的重要来源。在项目驱动型企业多项目管理环境下,除了需要很强的一般项目管理能力以外,如何平衡多项目的关系,实现企业项目目标的总体最优成为企业实现战略管理过程中必须面临的问题。这就是项目群管理与项目组合管理能力需要解决的问题。 (1) 项目群管理。项目驱动型企业是有一个或者若干个项目群组成,如果 把项目作为项目驱动型企业的微观单位的话,那么项目群是项目驱动型企业的中观结构,是有若干具有一定联系和结构的项目有机的结合而成,因此项目群管理构成了项目驱动型企业管理的重要内容。由于项目驱动型企业中的不同项目同时进行,于是就形成了项目群,在项目群中按照项目的先后顺序构成了"项目链",项目之间按照一定的标准如技术运用、公共客户或者共同的地理区域等构成了项目网络。 (2) 项目组合管理。如何使得项目群有效按照项目驱动型企业的战略要求 开展运行,必须进行项目组合管理,所谓项目组合管理就是项目驱动型企业在特定时间的所有项目进行资源分配、项目间关系处理等管理活动,以期获得项目群在成本最小的情况下获得最大的收益。在项目组合管理中,不同类型的项目如内部和外部项目、独特和重复项目、市场营销、签订合同、项目的组织发展以及项目的基础设施建设都应当包括在内。项目组合管理的主要功能包括:第一,优化项目组合,达到企业的战略目标;第二,选择项目开始;第三,中途阻断和停止项目;第四,界定项目优先权;第五,资源的优化配置;第六,项目组织的组织学习。 2.项目管理能力与项目驱动型企业战略管理 项目驱动型企业的项目管理能力是企业竞争力形成的重要基础。正如以上分析,项目管理能力包括三个层次,分别为项目管理能力、项目群管理能力、项目组合管理能力。三者之间的关系如下图所示,三者体现出的项目管理的三个不同层次,其实也对应于企业战略的三个基本层次,即项目组合管理对应于公司战略,项目群管理对应于经营单位战略,子项目管理则对应于职能战略或具体的产品或服务战略。项目组合管理强调对离散的项目进行集中管理,加强它们之间的战略协同性,这体现了项目管理的集权特征。项目群管理和子项目管理又体现了企业项目管理的分权特征,由项目群经理或项目经理负责项目管理,负责各个业务单位、产品或职能部门的项目目标的实现。因此,企业通过项目管理系统能够对集权和分权进行有效的平衡,通过适当集权,可以保证多项目的整体效应,从而保证既定战略的顺利实施;同时,通过适当分权,又可以保证单个项目的灵活反映能力,从而保证项目的创新能力,为新战略的探索提供方向,体现出项目对战略的作用。 项目组合管理和项目群管理是一种自上至下的管理,是战略管理的延伸,是项目管理前期规划,资源管理贯穿于其始终。项目组合管理和项目群管理是其两个主要管理过程。项目组合管理为了实现组织战略层次的战略目标而将项目群、项目以及其他的一些工作集合起来进行管理。项目组合管理是多项目管理的高层次上的管理,它是通过选择合理的项目组合,根据项目对组织战略的贡献程度制定项目的优先度,根据优先度配置组织资源,并根据战略的变化及时调整项目组合,对组合进行平衡和有效的管理。通过项目组合管理,可以保证组合中的项目与组织战略目标的一致性,将项目与战略联结起来,同时还能优化组织的资源配置。 项目群管理是为了实现组织战术层次的战略目标对相互关联的多个项目进行管理。通过对项目群内的多个项目进行计划、控制、协调等方面的管理以及对项目间的关系进行管理,来有效利用共用资源,保证项目群内项目的成功实施,实现项目群目标,并保证战术层的战略目标的实现。 二、项目群管理能力与战略风险形成 由于项目群在项目驱动型企业中的重要地位,项目群风险也具有战略风险的内容。项目群是一类复杂系统,符合复杂系统理论的论述、定义与特征。在宏观上项目群处于客观存在的自然、社会环境之中,具有开放性,不可避免地受到环境中各种因素的影响。从中观上讲,在项目群开始、运行、结尾过程中,项目群的管理者、执行人员都可能变化。从微观层次来讲,项目群内部未知因素很多,在项目群运行过程中才能体现出其相互影响。因而不确定性变化是项目群的一个必然特征,会带来各种风险,风险是项目群的一种固有特征,是外界环境、管理者主观、客观原因和内部结构求变求好的一种体现在上述分析的基础上,我们对项目群风险定义为:项目群风险是项目群的一种固有特性,是外界环境、管理者和系统本身借以自觉或不自觉修正项目群运行方式、成果的各种因素的活动的表现形式,是影响项目群系统偏离原有状态、达到新的状态的一种工具。项目群风险在两个层面对战略风险产生影响,一是项目群是暂时组织与永久组织的结合体,从而产生组织风险;二是由于项目群组织结构特征以及项目群信息传递特点所决定的运营风险。 1.组织结构特征产生战略风险 由于项目组织所具有的开放性、临时性和团队性等等的特性,使得项目组织的风险远远高于项目日常运营组织中的风险。基于项目群的星型结构,项目群内一个单元可能存在的风险可以分成如下几类:外部风险、内部风险、层次风险。其中层次风险指由于子项目与上层、本层、下层各子项目之间可能存在关联,在互动中引起的风险,是由项目群复杂性导致出现的风险,对其分析和 综合是项目群风险管理重要的工作之一,同时层次风险在组织结构上构成是项目驱动型企业的重要风险来源。 2.信息传递特征产生战略风险 从风险的来源上,项目驱动型企业中的项目群内部和项目群之间的信息沟通问题构成了重要的战略风险。在项目群中,与物质、文件的流动相比,风险信息流动多是隐含的、不显着的,缺乏明显的特征,很少留下供追索的痕迹。项目群风险信息来源于三方面:历史资料、管理者及有关人员的个人经验和下级汇报的材料,而三个来源都是主观的、不齐备的,不能充分反映项目群可能存在的全部风险。 三、项目组合管理能力与战略风险 项目驱动型企业在战略导向的项目组合管理下,存在着两个重要的目标,其一是实现项目驱动型企业的长期竞争优势,它通过核心能力的形成与核心技术短期的建立与拓展得以实现,其二是项目驱动型企业的当期经济绩效,它通过产品的组合管理及产品与工艺的组合管理来实现,项目组合管理的意义就在于使上述两个目标得以整合起来,确立项目的优先顺序并合理地配置资源。而在现实操作中,这两个目标往往又会产生冲突,从而形成战略风险。 1.项目组合选择与组织战略的背离 合理确定项目驱动型企业项目投入在长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容。正确选择不同项目之间的合理比例对项目驱动型企业的长期发展至关重要,也是企业的战略问题,企业必须进行有效的项目组合,只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上,强调长期、中期、短期的合理搭配,才能使企业获得持续的竞争优势,并最终使企业具有较好的经济绩效水平。 如果项目驱动型企业片面强调衍生型等短期项目,而不重视中、长期的投资,短期内企业虽可以取得一定经济绩效,但是,随着时间的推移,企业的经济绩效和核心技术能力的未来发展都比较差,即项目驱动型企业的长期行为随着时间的推移而恶化,如果长此以往下去,企业可能会被淘汰,这种短期行为是应该克服的。因此,企业的项目投入不应仅以企业当前的产品结构为调整依据,必须从长计议,不应该被企业当前的资金状况所左右。 2.项目组合平衡与战略目标产生偏差 强调重大项目等长期投入虽然对企业具有十分重要的长远利益和意义,但它对近期经济绩效不一定具有正向作用,相反,它还可能有副作用,这也是我国许多企业重视短期利润而忽视长期研究投入的主要原因。重视短期项目,并赋予合理的投资比例,同时兼顾其它项目的投入,企业的短期经济绩效和核心技术能力都能获得一定程度的增长,所取得的效果优于其它项目组合模式。但短期项目的投入比例也应控制在一定的水平上,不宜过高,否则会降低其他项目上应有的投资。而重大项目投入不足,短期项目也就缺乏基础。没有足够的渐进性项目,短期项目的经济绩效也无从体现,因为短期项目的经济绩效要通过产生于它的渐进性项目来实现。 从上述比较和分析可知,在项目的投资政策中,尤其是创新项目的投资决策中,若过分注重短期投入的政策,对于企业近期行为是较为有利的,这甚至可能使经理们沾沾自喜、但经过一定时期以后,企业就失去创造更多利润的基础而陷入困境,甚至岌岌可危,从而产生战略风险。但企业亦不可只从长远出发,而不考虑近期利益,它可能使长期期望利益成为泡影,所以一定要长短期兼顾。理想的项目组合应该重视短期项目,并赋予较多的资源,适当兼顾衍生型项目和重大型项目。可以看出,项目组合管理在优化项目组合、项目优先权确定、战略风险项目资源优化的各个操作层面上都会产生战略风险,而且这些管理措施是相互联系、相互影响,对企业的战略发展目标产生重要的影响。 企业战略论文:对企业战略管理的几点体会 所有的企业都希望基业常青,对于相对年轻的中国企业来说尤其如此。 随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快,世界范围内大规模经济结构调整正在兴起,经济资源跨国流动的势头更加强劲。中国自从加入wto之后,年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。在经历“联想”收购“ibm”、“中海油”竞标收购美国“尤斯科”石油公司等一大批企业并购之后,世界看到了中国企业崛起在东方,国人为我们迈向具有国际竞争力的跨国企业集团而骄傲自豪。 但是,今天,中国的市场环境已经今非昔比,企业要永续发展比非易事!数以万计的企业,由于缺乏战略意识,常常想一艘无舵之船,随风飘摇、无家可归,难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。 哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过:“战略是一个企业成败的关键”。 一位著名的经济学教授曾经做过一个形象地比喻:一个企业如果没有战略,那么它就像一个流浪汉一样无家可归。管理大师彼得.德鲁克曾经说过这样一段话:我们走在一片丛林,开始清除矮灌木林。当我们千辛万苦,好不容易清除完这一片灌木林,直起腰来,准备享受一下成功的喜悦时候,却猛然发现,旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林!有多少企业在市场竞争过程中,就如同这些砍伐灌木林的工人,常常只是埋头砍伐,却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候,一定不要忘记回过头来,看一看我们是否已经迷失了方向。 一、战略与战略管理的基本概念 企业战略的概念主要来源于军事战略。从军事的角度看,战略是对战争全局的策划和指挥,即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素,遵从战争规律,照顾战争全局的各方面,所制定和采取的有关战争方针、政策和方法。 企业战略目前有很多种流派的/,!/定义。“设计学派”认为战略是一个经过深思熟虑形成的、逻辑性很强的完整计划过程,“定位学派”将战略制定过程制定过程视为理性的分析过程。认为战略就是确定组织在市场上的位置。 亨利.明茨伯格在总结分析了一些战略概念后,提出“战略的5p概念”,从不同角度分析了战略的基本含义。根据他的归纳,可以从计划、模式、定位、观念、计谋五个角度来理解战略。 什么又是战略管理呢?它是以战略的概念和本质为基础。简而言之,战略是关于企业总体发展方向和对实现这已发展方向的途径的规划。而战略管理就是对确定战略和实现战略目标过程的管理。而其过程主要是“战略分析”、“战略选择”和“战略实施和控制”。 那么中国在战略管理的推进中存在什么问题呢?据某调查机构调查,许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见,比如对“您觉得战略管理很有用吗?”一问,肯定的回答不到50%,有34%的被访者认为已经实施的战略管理效果一般,6%的认为效果不好或极差。调查结果也反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。这种情况对于企业推进战略管理很不利,剖析目前企业开展战略管理中存在的问题,提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。文秘站版权所有 二、反思国内企业的战略管理之痛 1、战略管理不是计划 战略管理在本质上、功能上完全不同于5年计划或10年规划,即它不是按整数时间划定期限,而是按解决问题对象所需来划定时限;不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果,而是根据环境变化指导整个企业及各部门工作的依据;不仅追求企业经营利润最大化,而且追求企业竞争安全性;它主要不是技术性的产物,而是思想性产物、创新性产物。战略规划没有最好,只有更好,因此在研究制订发展战略时不应以熟悉本企业主要技术为依据,而是以包括军事思想在内的战略思想为主要依据。根据调查,相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内,同时近一半的被访者认为战略规划与5年规划“是一回事”,还有不少被访问者认为“5年以内是5年计划,5年以外是战略规划”,这些认识偏差太远,从根本上妨害了正确开展战略管理。 2、战略管理不是企业宣传材料 战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作,而是企业发展中的经常性的工作;不应是用来宣传表彰的材料,而是事关企业生存安全的绝密资源。目前中国企业管理者这方面意识非常落后。反观国际知名家电巨头都把自己打入中国的战略紧紧地封藏起来,不漏半点口风。 3、战略管理不是一种程式 战略管理是一种以思想性创新为特征的管理,是不能按教科书来实施和规范的,更不能程式化、数字化,提取和整理若干数据输入计算机,出一大堆打印件,再加上结论就完成的。对于战略管理性质与其他管理的区别缺少正确的认识,导致采用不适合的方法,是严重妨害和局限企业进行战略管理的基本原因。由于这种误识,造成在实践中,或者很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务,临时抱佛脚,组织众多专家和部门负责人集思广益,而违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规 律;或者把战略规划程式化,造成众多企业的战略规划如出一辙,既使战略规划缺少了高度针对性,不是“一把钥匙开一把锁”,又完全违背了“你打你的,我打我的”的战略基本规则。这种战略规划毫无用处,也无密可保。 三、战略化经营,多元化发展文秘站版权所有 系统化改革,规范化管理,战略化经营,多元化发展是集团公司提出的新时期发展方向。多元化发展即为多元化战略决策。一般来说,企业选择多元化策略通常有以下几种考虑: 1、最大限度的利用市场机会,赢得最大利润。 利润是企业发展的不竭动力,企业对于利润的追求是永远没有尽头的。当企业发现,一种业务无法给企业提供利润或者提供的利润无法满足企业的需求时,它往往会开拓更多的领域、进入更多的行业和业务,以赢得更多的利润。同时,在社会的发展变化过程中,产业结构的调整也会引起一些高利润行业的出现,它们对企业有较强的吸引力。 2、充分利用企业的资源和能力,构建更多的竞争优势 企业在经过一段时间的摸爬滚打之后,就会在激烈的市场竞争中积累一定的资源和能力,它们往往会蕴藏在企业生产、技术、管理、营销等各个环节之中。由于企业的各种资源和能力并不是平衡发展的,如果企业仅仅选择专业化生产,那么企业的一种能力可能会得到充分的发展,而另一种能力可能无法完全发挥。在这种情况下,木桶效应就发挥作用——木桶的蓄水量不是取决于最长的那块木板,而是最短的那块。因此,为了让企业的各种资源和能力得到充分的利用和发展,企业往往会选择多元化经营策略。 3、分散经营风险 人们常常把多元经营比喻为“把鸡蛋放在不同的篮子里”,这样就可以通过不同的业务组和分散经营风险,达到“东方不亮西方亮”的效果。 4、摆脱产品周期对企业的束缚 对于某一种业务来说,产品周期对于企业的影响是非常大的。在产品的成熟期,企业往往会赢得较高的利润;但是在产品的衰退期,企业就会面临销售停滞甚至亏损的影响;但是,在多元化经营的条件下,企业就可以在一定程度上摆脱它的影响,实现企业的持续发展。 5、延伸品牌 如果一个企业已经在一个市场拥有了良好的品牌效应,那么把这个品牌延伸到另一个市场中就可以节省塑造成功品牌的高额成本,从而实现最大的投入产出比。例如海尔集团在中国家电市场树立了海尔品牌之后,将它延伸到手机、电脑等各个行业中去,既统一了海尔形象,又降低了品牌塑造成本。 物资集团大庆油田老牌供应系统,是一个具有较强购储销综合实力的大型物资企业。它有着丰富的供应商资源,雄厚的储运能力,合理分布的物资配送网络,完善的科技保障体系,不断创新的经营模式。由于长期担任大庆油田这个大型石油企业的物资供应,使它在金属、机电、建材、物流、实业、再生资源、租赁等多方面均有涉猎,这就使它在各个方面均能可持续发展。分布在萨尔图、让胡路、乘风地区的国家一级储备仓库的物流公司、让胡路仓储服务公司和银浪仓库三大物资总库,及遍布市区各个方位的各供应站的库房使它具有雄厚的物资储运实力。仓储总面积534万平方米,铁路专用线27.9公里,大型衡器、吊车、推土机、抓车、卡车、挂车等装卸倒运设备240多台套。这些配备齐全的硬件设备又使它具有发展各种生产型企业的能力。现今的物资装备集团不仅仅是一个物资流通型企业,它更能生产出高质量的生产资料。木材厂、建材公司混凝土加工厂、宏启抽油杆厂等生产性质企业就是有力的证明。企业在极力向多元化发展的同时,多元化也在回报企业效益。在过去的几年里,物资集团充分利用企业的资源和能力,构建更多的竞争优势。例如建筑材料公司主赢的业务是水泥、砂、石等多种建筑材料。那么发展商品混凝土就是一个延伸企业发展的好项目。 同时,多种经营又使得企业能够有效的分散经营风险,摆脱产品周期对企业的束缚,最大限度的利用市场机会,赢得最大利润。 在发展多种经营的同时,物资集团也在努力的打造自己的品牌效应,05年时大庆油田“打造优势年”,以管理局“打造优势年”活动为契机,以“四个过渡”为指导,抓住一个重点,激活两个方面,努力打造“大庆物资”品牌优势。灾区的多种经营业绩的同时,较好的延伸了品牌效应。 四、“四个过渡”是企业推进多元化战略管理的有效保证。 “企业文化由骨干引领向全员参与过渡、队伍管理由单纯制度约束向多元激励过渡、内部关系由相对独立运作向无缝隙交流团对过渡、未来发展由适应性企业向学习型企业过渡”的战略思想是集团领导在05年第二届职工代表大会上提出的新工作主线。从总体上说,“四个过渡”是对企业文化的四个不同方面的论述。而企业文化是一个企业的灵魂,它对企业的发展具有导向、约束、凝聚、激励等作用。他能有效的激发广大职工的工作积极性、创造性、主动性。它是为实现企业战略目标的有效协同手段。 物资集团已经伴随大庆油田走过了40多年的风风雨雨,在现今汹涌澎湃的改革大潮中,物资集团这个大家庭,一定会携手迈向更加辉煌的明天。 企业战略论文:民营企业战略人力资源管理模式的构建 摘 要 民营企业是我国国民经济的重要组成部分,他们为我国社会经济的发展做出了巨大贡献。但是,民营企业的发展却是步履维艰。导致民营企业经营困难的主要原因之一就是其人力资源管理的缺陷尤其是战略人力资源管理的不足。本文从战略人力资源管理的基本含义出发,从外界环境变化和民营企业自身两方面分析了民营企业战略人力资源管理的重要性。在此基础上,从认识层面、人力资源规划层面以及人力资源制度层面分析了我国民营企业战略人力资源管理的不足,并提出了完善对策。 关键词 民营企业 人力资源 战略人力资源管理 当前,非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分,作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展,它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是,民营企业的发展却是步履维艰,据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示,我国每年新生15万家民营企业,同时每年又有10万多家倒闭,有60%的民营企业在5年内破产,有85%的民营企业在10年内灭亡,其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中,人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此,国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看,从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此,本文拟就战略人力资源管理的相关理论,对此问题进行探讨。 一、战略人力资源管理的理论概述 战略人力资源管理理论是由比尔(Beer)于1984年在其着作《管理人力资本》中提出的 。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划,制定人力资源发展规划,通过有计划的人力资源开发、培养和使用,为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。 相较于传统的人力资源管理,战略人力资源管理有如下基本特征:(1)更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心,强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”,更加强调人是获取竞争优势资源的资本。(2)强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少,往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。(3)关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效,强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效,强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。 二、民营企业战略人力资源管理的重要性 战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的,代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理,是由民营企业内外部因素决定的。 第一,外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下,民营企业机遇与挑战并存,一方面将面临着全球化的机遇,实施走出去战略,占领国际市场,进一步促进企业发展。而另一方面,由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制,使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中,民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下,民营企业只有迎头赶上,才能有效应对企业外部环境变化。 第二,民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中,人力资源是企业发展的第一资源,这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来,将他们保留在企业之内,调动他们的工作积极性,并开发他们的潜能,来为企业服务。因此,各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下,民营企业要获取人力资源管理的优势,必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理,民营企业才能提高其效益,在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。 三、民营企业人力资源管理的主要问题 根据战略人力资源管理的基本框架和要求,反观我国民营企业的实际情况,不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面: 第一,对人力资源管理的战略性认识不足。目前,我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置,导致人才的引进也只是为了应急需要,无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识,导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”, 而忽视人性化的管理,忽视与员工的交流,忽视对员工授权赋责,更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权,使员工工作起来目的性不强,效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤,丧失归属感和忠诚度,导致民营企业员工流失现象严重。 第二,与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中,随着管理者素质的不断提升,他们对人力资源资源有了更加深刻的认识,也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是,民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期,会向市场和销售倾斜,而到了稳定 成熟期,民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆,导致以人为中心的说法沦为空话。另外,由于民营企业自身的特点,人才流动性太大,所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资,这又进一步使得人才流动性变大,形成恶性循环。另外,民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时,也没有制定相应的人力资源战略以支持。 第三,人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节,都必须围绕企业发展战略而展开,包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法,这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的,缺乏完备的考评指标和方法,对员工的考核缺乏科学性,不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为,没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。 四、构建民营企业战略人力资源管理的对策建议 针对我国民营企业人力资源管理中存在的不足,借鉴战略人力资源管理的基本理论,我国民营企业战略人力资源管理要从如下几个方面加以完善: 第一,树立战略人力资源管理思想。如前所述,绝大多数民营企业对人力资源是第一资源的观念还缺乏认识,甚至对人力资源管理的认识还停留在简单的人事管理层面上。缺乏对人力资源的战略性思考,导致民营企业人力资源管理中出现了诸多问题,严重制约着民营企业的进一步发展。为此,民营企业首要的任务是要树立战略人力资源管理的理念和观念。这是民营企业实施战略人力资源管理,吸引人才的基本前提。具体要树立这样的思想:人才是企业发展的重要资源,是企业一切活动成败的根本,企业的一切都要从人出发,企业应建立一种以人为中心的组织理念,树立以人为本的用人思想,强调把人看成一种资源,而不是成本,看作第一位的资源,充分发挥这一资源优势,用好企业的每一位员工,使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。 第二,做好人力资源战略规划。针对民营企业人力资源战略规划中的不足,必须要强化人力资源战略规划与企业发展战略的协调。人力资源战略规划是民营企业对未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划,它是企业人力资源管理其他职能的基础,是企业发展战略的重要组成部分,它为企业实现经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才保障,并为企业人力资源管理活动提供指导性的建议。具体内容包括:核查现有人力资源,关键在于弄清企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况;分析企业现有人才开发使用情况及存在的问题;预测企业未来人力资源需求,确定人员需求量;制定匹配政策,确保企业人才需求与供给的一致;确定具体行动计划或对策措施;搞好反馈调整。 第三,完善战略人力资源管理的具体制度。一是要建立战略薪酬体系,民营企业要根据企业战略制定适合本企业的薪酬战略,在此基础上选择合适的薪酬策略。要针对不同类型的员工采取不同的薪酬管理模式,努力破除单一化薪酬模式带来的弊端。二是要完善绩效考核制度与方法,在实施绩效考核前一定要保证绩效目标的明确、客观以及量化等。在实施考核过程中一定要公平、公正、公开,并尽可能让更多的员工参与绩效考核。考评结束后要注意考核结果的反馈,企业要帮助员工制定改进计划。三是要加强员工培训开发。要从企业发展战略的角度来树立正确的人力资源培训理念,充分认识到培训开发对于企业发展的长远意义。在此基础上,科学分析员工培训的需求分析,做到培训的有的放矢。另外,还要完善培训体系,建立多样化的、多层次的、适合不同员工的培训开发体系。 企业战略论文:超竞争环境下高新技术企业战略调整的研究 经济环境变迁对高新技术企业的生产经营战略具有重要影响,在超竞争环境下,按照交易费用理论的分析思路,通过技术效率和效率的分析讨论了超竞争环境对高新技术企业边界的影响,并据此给出了高新技术企业战略调整的对策建议。 高新技术产业是国民经济的战略性先导产业,对产业结构调整和经济增长方式转变发挥着重要推进作用,已成为当今世界科技竞争和经济竞争的制高点,因此,如何通过高新技术企业的战略调整促进高新技术产业发展已成为理论界研究的热点问题。经济环境的变迁决定了高新技术企业的经营战略,在当前经济环境剧烈变化的超竞争时代,高新技术企业必须做出适宜的战略调整。 一、高新技术企业的经营特征与环境变迁 高新技术企业是指那些生产和应用科技含量相对较高的产品和劳务的企业,其经营特征主要体现在这样几个方面:第一,持续创新是高新技术企业的发展动力。在激烈的商业竞争中,持续创新不仅是市场机制下高新技术企业经营的内在要求,也是高新技术企业主要的竞争手段和发展动力。同时,创新也面临着巨大的风险,使得高新技术企业具有高成长性、高风险性、高盈利性的特点。第二,拥有以市场适应为导向的组织结构。高新技术企业必须设置灵活的组织结构来提高企业组织内部的执行效率,降低产品和服务的生产成本,从而才能在不断变化的经济环境中获取市场竞争的胜利。第三,具备以知识资本和人力资本为核心的组织资源。知识资本和人力资本是技术创新的源泉,也是高新技术企业赖以获取和维持竞争优势的主要资源。第四,具有开拓进取的企业文化。技术创新需要不断开拓,不断尝试,这是创新的本质所决定的,因此,高新技术企业总是不断加大研发投入,鼓励员工开拓创新,从而形成强烈的创新意识和开拓进取的企业文化。 高新技术企业所体现的这些经营特征充分表明了高新技术企业为在激烈的市场竞争环境中生存和发展,建立和维持某种竞争优势的经营目标。经济环境是企业客观的、外在的影响因素,企业经营战略的形成是一种对组织外部环境反应的过程。在经济环境变化速度相对缓慢、稳定、可预测时,高新技术企业能够理性、客观地分析外部环境,根据市场需求研发新技术和新产品,从而获取并能够在一定时期内维持这种市场先动优势。20世纪90年代以来,经济全球化和知识经济的迅猛发展大大加剧了环境动态变化的程度,加快了环境变化速度,超强竞争性和高度不确定性成为当今高新技术企业生存的典型环境特点。 美国学者戴维尼(D’Avnei,1994)率先提出了“超竞争”(Hypereompetition)的概念,由于经济全球化引发的市场竞争扩大和深化以及知识经济迅猛发展引发的技术和产品生命周期缩短,当今企业正处于超竞争的经济环境中,在这种环境下,竞争优势的来源正以逐步加快的速度被创造出来和侵蚀掉,企业对可持续竞争优势的全神贯注可能是致命的,企业的主要战略目标不是企图维持竞争优势,而是要不断破坏企业已存在的竞争优势并创造新的竞争优势,对于依赖创新生存和发展的高新技术企业来说,这种理念尤其重要。超竞争环境的变迁不仅要求高新技术企业具有较强的持续创新能力,而且要求高新技术企业不断打破自身的竞争优势并以更快的速度创造出新的竞争优势,这也必然要求企业战略发生深刻变革,改变高新技术企业所处的创新网络和对应的企业边界。 二、超竞争环境对高新技术企业边界的影响 交易费用理论指出,当在企业内增加一项交易的组织成本等于在公开市场上进行这项交易的成本,或等于由另一个企业组织这项交易的成本时,企业边界的扩张便停止,企业与市场的边界也便由此确定。当投入的资产具有专用性时,为了节约交易成本,应该选择企业这种组织形式或实施一体化战略,而当不存在资产专用性时,通过市场合约联结接生产的各个连续阶段则可以大量节约交易成本。在超竞争环境下,由于市场竞争的加剧和科学技术的飞速发展,企业与市场的生产成本和交易成本都将发生巨大变化,从而势必导致企业边界发生变动。 企业的边界由技术效率和效率决定,技术效率的标准是企业是否在使用最低成本的生产过程,效率则是指纵向链条中的商品或服务的交换组织形式能够减少的协调和交易费用的程度。技术效率反映了生产过程的特征,即生产成本的变化;效率反映了交易过程的特征,即交易成本的变化。市场有利于降低生产成本,实现技术效率,而一体化有利于降低交易成本,实现效率,因此,企业对交易的技术效率和效率权衡的结果决定了企业边界。在静态环境下技术效率和效率的权衡所决定的企业边界可以如下模型进行阐释。 图1超竞争环境对高新技术企业边界的影响 图1中,虚线表示技术效率差异,即企业自行组织生产和交由市场组织生产的最小成本之差,,为企业组织生产一定数量产品的最小生产成本,表示同等数量产品由市场组织生产的最小生产成本。,这是由于外部供应商可以利用多个市场机会实现规模经济和范围经济,因而比企业自行组织生产更有效地降低了生产成本,随着企业边界的扩大,企业自行组织生产也会在一定程度上实现规模经济和范围经济,从而导致差异减小。 企业战略论文:我国中小企业战略成本管理研究 一、引言 中小企业是我国最大的企业群体,在长期的成本管理实践中,对成本管理方法进行不断探索,积累了许多科学有效的成本管理经验,但这些成本管理经验仅仅局限于传统成本管理的范畴,因此,引入成本战略管理成为必然趋势。 二、战略成本管理内涵 在20世纪80年代英国学者肯尼斯.西蒙首次提出战略成本管理概念,他认为, 战略成本管理是“ 通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析, 为管理者提供战略决策所需的信息”。而后,美国的迈克尔.波特在《竞争优势》和《竞争战略》中提出运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克.桑克等人接受了西蒙的观点,并在迈克尔.波特研究成果的基础上于1993年出版了《战略成本管理》一书,将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的战略性运用”。 结合以上观点我们认为:战略成本管理(CSM)是为了实现组织战略目标,组织的可持续发展所进行的成本管理活动。“战略成本管理是成本管理信息应用的拓展,是战略管理思想在成本管理领域的体现,是管理会计人员运用专门方法提供组织本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价组织战略,从而创造竞争优势并且长期保持这种竞争优势,以达到组织能有效的适应外部持续变化的环境的目的”。 三、我国中小企业成本管理现状 成本管理在中小企业的内部管理中具有重要的地位,但企业在成本管理过程中却存在着诸多问题,主要体现在以下几个方面: (一)中小企业内部成员对进行成本管理的意识不强 许多员工认为成本管理只和企业所有者的利益有关,是领导应该考虑的问题,而与自己无关,所以并不积极参与成本管理的过程。但是,员工作为企业的主体,应该认识到“企业有未来,员工才有未来”,企业员工有责任参与成本管理,并将企业整体的发展与个人的价值联系在一起;同时企业也要奖励为成本管理工作做出贡献的员工,因此,企业进行成本管理主体应该是企业所有者与全体员工。 (二)中小企业成本管理忽视微观需求 成本管理与企业的经济效益密切相关,内部管理的需要是企业进行成本管理的动力,但多数企业并没有认识到这一点,所进行的成本管理仅限于对国家法律法规的遵守和执行上,只侧重于宏观需求,而忽视成本管理对企业经营管理的重要性。 (三)中小企业成本管理内容单一,具有明显的短期行为 现有成本管理的内容只包括制造过程中的成本控制,没有考虑事前成本控制的重要性,投产前的成本控制方案能否如期实施,控制目标能否实现都依赖于制造过程的成本控制效果,但是成本核算的滞后性又为生产过程中的成本控制带来了困难。很多中小企业的成本管理只是单纯地降低成本数额,只考虑某一个会计期间成本的影响,追求短期效益,对会计期间的成本构成并不进行深入分析,也不对产品投入市场后的反应进行调研,忽视成本效益分析,使得成本管理目标与企业战略相脱节。于此同时进入流通领域的产品其销售成本、售后服务成本也在无形中脱离了管理者的计划。再者,由于企业没有建立完善的成本核算管理制度,因此无法将成本预算细分到各个部门,缺乏有效的激励机制,从而无法充分调动企业管理人员和全体职工进行成本管理、提高企业经济效益的积极性。 四、我国中小企业引入战略成本管理的必要性 战略成本管理是一种新型的成本管理模式,是对传统成本管理的补充与发展,它具有与时俱进的优越性,在全球经济一体化,市场竞争加剧、社会主义市场经济不断发展的今天,推行战略成本管理对中小企业的发展具有很强的现实意义。 (一)采用战略成本管理模式是顺应我国市场经济体制发展的体现 随着我国市场经济体制日趋完善,市场调节在经济发展过程中的作用越来越明显;国际竞争日趋激烈,社会资源不断减少,原材料成本不断上涨,成本成为企业优胜劣汰的决定性因素,实施战略成本管理,成为市场经济发展的必然要求,也是我国成本管理改革的方向。 (二)战略成本管理帮助企业突破传统成本管理观念 企业只有盈利才能发展,而要盈利就需要进行成本核算,企业能否以较低的成本支出提供相同使用价值的产品或者以相同的成本支出提供更有使用价值的产品,决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来,成本管理的内容更加丰富,由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本,企业应在原有成本观念的基础上,科学的预测和估计潜在的成本因素,才能紧跟市场经济发展的步伐。 (三)实施战略成本管理是企业进行全面成本管理的客观要求 传统的成本管理所依赖的信息系统仅仅满足了财务会计的需要,而没有考虑管理会计的需求,因此无法为决策提供所需的准确信息,进而误导企业战略的制定。随着知识经济时代的到来,企业经济的增长不再依赖传统的经济资源,而更多的是知识资源,它结合了经济和技术的管理,结合了资金、人力、物力与时间等多种资源合理利用的管理。战略成本管理模式改变了传统工业经济将产值作为目标的生产方式,它更加注重人的能动性,对采购链、生产链、技术链、价值链等进行全面的成本分析和预测,结合成本管理与企业发展的关系,制定企业的发展战略。 五、我国中小企业实施战略成本管理的建议 战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式,我国企业在应用战略成本管理模式时应做到以下几点: (一)树立战略成本管理观念 加强对战略成本管理理论研究,冲破传统理论的束缚,开拓新的研究领域与研究课题,发挥正确的成本管理理论对企业发展的推动作用。同时,战略成本管理目标应服从于战略管理目标,不仅要降低成本,更要建立和保持企业的长期竞争优势,从全局出发,既要关注企业内部的价值链,更要关注竞争对手的价值链和企业所处行业的价值链,帮助决策者选择最佳的战略方案,制定相对应的成本管理战略,促进战略管理目标的实现。 (二)提高全体成员的成本管理意识和素质 实施战略成本管理,要提高全员成本意识和成本管理人员的个人素质,实行全方位、全过程、全员的成本管理,做到人人关心成本,这不仅要 懂会计和财务管理,还要熟悉生产技术,学会运用价值工程、成本最优化理论和方法,掌握现代成本会计的理论与方法,学会预测、决策和控制,使用电子计算机进行信息处理等,从而确保战略成本管理的顺利实施。 (三)完善企业内部控制管理机制 企业要想成功的运用战略成本管理,提高并保持自身的竞争优势,就必须进行严格的成本内部控制。成本管理的关键环节是成本控制,只有做好成本的内部控制,解决成本内部控制中的难点,企业的战略成本管理才能顺利实施。因此,加强企业内部控制,保证战略成本管理的顺利进行。 (四)强化企业成本信息系统建设,为战略成本管理提供强大的信息技术支撑 战略成本管理涉及面广,信息需求量大,并且须要随时进行分析和处理,而传统的成本管理信息系统不能对企业开展战略成本管理提供有效的信息保障。因此,企业应加强成本信息系统建设,拓宽信息来源渠道,及时提供战略成本管理所需的内部与外部的成本信息,建立一个网络化的、超企业边界的成本信息系统,从而保证战略成本管理的成功实施。 企业战略论文:浅议人才发展战略是企业战略致胜的关键 摘要:拓人才市场,挖人才潜力,培养跨世纪的人才,成就跨世纪的 企业 发展 战略。 中国 计算 机世界出版服务公司(CCW)成立于1980年9月,由 电子 工业 部 科技 情报 研究 所与美国IDG集团合资创办,是新闻出版署审批的唯一一家新闻出版合资企业,同年,公司创办了中国第一家计算机行业报── 《计算机世界》周报。18年来,CCW已由当初十几个人创办的小公司发展成为以《计算机世界》周报为龙头,以《国际电子报》、《微电脑世界》周刊为骨干,以计算机世界展览为重点、以在线服务为新的 经济 增长点,以与电子情报所合作创办的《IT经理世界》半月刊及多家商情网为外延的国内规模最大、实力最强的IT类新闻出版企业。 1997年广告营业额达到2.4亿元,跻身中国报业广告营业额十强,1998年可望实现营业额2.8亿元。 近年来中国信息产业以高达40%的年平均增长速度迅速发展,产业的发展既为公司的蓬勃发展带来了千载难逢的良机,同时又带来日趋激烈的市场竞争。竞争的焦点表现为人才的竞争。借鉴国内外同行业的发展模式和经验,集团化之路是公司的发展方向。而造就适应集团化发展的市场管理型、技术专业型复合型人才,不仅是当前公司发展的面临的急迫任务,更是企业能否在下一世纪夺取“制空权”,形成战略性竞争优势的关键。为了充分挖掘人力资源潜力,充分调动全体员工的工作积极性、创造性,近两年公司在人力资源管理制度作了大胆的探索和改革。 跨世纪的企业发展战略首先要有跨世纪的人才发展战略 毋庸置疑,人是企业得以生存与发展的根本要素。根据公司发展规划及员工队伍的特点,CCW制定了人才发展战略: 以实现良好的 社会 经济效益为目标,建立一个能上能下,能进能出,竞争上岗,岗上竞争的大平台,营造一个氛围宽松,积极向上,鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境,造就一支杰出的年轻化、专业化IT报人队伍,全面实现公司发展战略及员工个人发展战略。简而言之,其特点为: 1、 一个环境:氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境。 2、 二个目标:人才发展战略既要适应公司发展战略,成为公司发展战略的重要 内容 ,更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标,帮助员工实现其个人发展战略。 3、 三个 规律 :遵循报业经济发展规律、市场经济规律、IT高科技产业发展三大规律。 4、 多种结构:从管理上,要有一支市场导向型、管理业务型的高效、灵活的人才结构,可适应瞬息万变的市场变换;从知识结构上,要有一支既懂新闻出版、编辑广告,又懂IT技术与产品,更懂得信息技术市场与经营的复合型人才,以保证新闻的时效性、技术的前瞻性和市场的导向性;从年龄上,要有一支高素质、专业化、年轻化的队伍,使公司的知识结构、年龄结构更趋合理,多种人才并存,唯才是举,人尽其才,使公司充满着追求事业成功的朝气和活力。 建立高效灵活的人力资源管理制度 根据多年来的业务实践,公司形成了一整套适应本公司业务特点的人力资源管理制度:建立符合IT报业发展的高效灵活的用人机制,简称为“三定两制五环节”。 “三定”即“定任务定机构定编制”,公司对人力资源管理实行宏观控制,公司人事部协助各部门进行人员招聘、录用、辞退、职称评定并办理各项人事关系,日常管理与考核由各部门负责。 “两制”即“全员劳动合同制”和“干部聘任制”。公司员工无论何种用工方式,全民所有制、集体所有制、户籍是否在京、临时工、合同工等一律签署劳动合同。公司对干部实行聘任制,自1997年起,公司新设立部门的部门主任一律经公开竞聘、集体考核上岗。年终按照岗位责任制或年初签定的合同进行考核评定。 “五环节”即解决人力资源管理中的“招聘、考核、培训、激励、保障”五个关键步骤。 一、 招聘 遵循“公开、公正、公平”原则,坚持德才兼备,唯才是举,把好进人关,解决高素质员工的来源 问题 。面向全社会,通过网上招聘、参加人才招聘会、报纸广告招聘等方式公开招聘、集体考核、择优录用。近两年来共录用了50余位德才兼备的员工,很快成为公司发展的新生骨干力量。 二、 考核 在人事考评上,实行目标管理,分级考核。总公司对各部门主任进行考核,各部门对普通员工进行考核。建立业务部门与行政部门不同岗位的相对合理的考核标准。编辑部、广告部按照版面实绩来考核,行政部门根据综合服务质量进行述职考核,根据考核结果确定员工的奖金及晋升。适时适度的考核既是有效激发员工积极性的重要手段,也可帮助公司及时检查公司年度计划执行进度,发现问题、及时修正。 三、 培训 只有持续不断的强有力的培训,才能培养与保持公司持续发展与员工自我发展的后劲。为此,公司建立了一整套员工培训制度和培训激励措施,并将员工培训计划落到实处。培训按地域分为国内评训与国外 评训,司内培训与司外培训。按岗位分为在岗培训、离岗培训。按内容分为:业务培训、技术培训、外语培训。培训旨在不断提高员工的业务素质与个人技能,不断提高员工及公司的整体竞争力,并培养一支业务精、素质高,具有较强的更新血液与造血能力的人才队伍。为了 学习 国外先进的管理经验、业务经验,公司不惜重金分期分批地组织员工到国外参加交流与培训,并先后选送6名业务骨干进修并获取新闻系研究生学位, 目前 公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、双学位及强化外语等的培训。不仅作为一种福利,更作为激励员工、保持发展的重要手段,培训在公司文化建设中发挥了积极的作用。 四、 激励 有效的激励可使员工的个人 发展 与公司的发展战略紧紧相联,极大地调动员工的积极性与创造性。公司采取精神激励与物质激励相结合,管理激励与自我激励相结合的方式,对不同的员工和岗位采用不同的激励手段。 1、 分配激励:合理分配是最简单、也是最有效的激励手段之一。公司严格遵循“按劳分配,多劳多得,奖优罚劣,奖勤罚懒,绩效挂钩,拉开档次”的基本原则,由公司对部门按其经营业绩核发奖金总额,再有各部门按照员工工作实绩核发月度及年终奖金。不同程度地克服了平均主义的现象,有效地调动了大家的积极性。 2、 晋升激励:对有领导意识、开拓能力的员工,采用岗位激励,创造岗位和机会来发挥他的积极性,实现员工的个人设计。 3、 技术激励:对业务型、技术型普通员工,采用技术激励的手段,鼓励其走专家型道路,如公司大力提倡“培养名记者名编辑名专栏作家”,对骨干员工在职称评定、奖金发放、评奖评优、培训、出国等都有相应的激励政策,大大保护了技术型员工的积极性和创造性,为员工成才铺路搭桥架设成功之路。 4、 培训激励:公司对有突出贡献的员工,可保送到国外参加培训,或参加业务、技术及外语的各项培训。 5、 岗位轮训:根据业务需要,公司对一些干部和员工进行岗位轮训,如现广告部主任为原编辑部主任,现在线服务中心主任为原评测实验室主任,现展览部主任为原编辑部记者……既丰富了员工的工作经验,提高了岗位技能,更发挥了员工的主动性和创造性。 6、 长期雇员激励:公司对司龄满10年、15年以上的员工均可享受公司出资,携夫(妇)到国外 旅游 等激励。 五、 保障 1、 在用工制度上,一律合同管理。在用工形式上,多种多样,只要适宜公司的业务发展需要,不唯学历,不论全民、集体、合同工或临时工,公司均可吸纳。而工作不适应,工作无业绩者,随时可被解聘。通过实行“全员劳动合同制”不仅有效地保证了员工的合法权益,同时也保证了公司用工中的制度化、法制化建设。 2、 通过为员工上医疗保险、养老保险、重大疾病保险、家庭财产险,人身意外险,建立外地户籍员工宿舍,建立员工住房基金,切实解决员工的后顾之忧。 3、 建立 现代 化的办公环境,保障员工工作中享有快捷高效的办公通讯手段。 建立充分授权、服务为本、机制灵活的人事管理组织机构 “体制驱动行为”。 18年来,公司的管理体制一直是“垂直”管理体制。随着公司业务的迅速增长,营业范围的不断拓宽,垂直管理体制下的各块业务互相牵制,仿佛一个“连体婴儿”捆绑在一起,责权利不清晰,绩效挂钩不严谨,既不利于各块独立发展,又不利于调动大家积极性。人事管理机构亦是一统到底:负责定编制、定岗位、招聘、录用、评级、辞退、调资、激励、调动等,事无巨细,有关人事工作均由人事部负责。 为了深化管理体制和运行机制的改革,1997年公司提出“宏观管理,分散经营,独立核算,绩效挂钩”的“十六字原则”,并陆续成立了“ 计算 机世界报社”、“国际 电子 报社”、“微电脑世界杂志社”、“IT经理世界杂志社”、“展览部”、“信息服务中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8个分支机构。 为了适应“集团化统一管理,分公司独立运作”的需要,公司人事管理组织机构进行了重大改变:即变纵向集权管理为横向授权管理,变管理决策职能为服务支持职能,建立灵活高效的人事反应机制。 授权管理,充分调动了分公司及部门主任的工作积极性,更大大减少了管理的中间环节,便于直接管理,快速发现 问题 ,解决问题。服务支持职能,便于部门之间、员工之间迅速沟通,发现适当的人并协助安排在适当的位置。公司将人力资源视为公司发展最重要的战略资源,将人才发现,人才培养,人才经营作为持续不断的活动,帮助员工实现个人发展战略的同时实现公司的发展战略。 为了充分发挥公司人力资源的整体优势,公司各职能部门通力配合,强化服务职能,如公司在财务上实行大财务管理,财务部对口负责各块的业务;人事部门协助各分公司统一进行人力资源的招聘、录用与管理;公司办公室统一为各块业务提供综合后勤保障;出版发行部全权为公司报刊提供纸张供应、印刷、出版、发行等一条龙服务; 企业 策划部统一为公司及各块业务提供市场营销策划及公关宣传支持等,这样,既有效地节约了各分支机构的运营成本,又大大简化了管理程序,人尽其才,物尽其用,形成既相互独立,又团结配合、协同作战的团队优势。 在机构设置上,公司不搞“大而全”,公司两报两刊均只负责编辑及广告经营,而录入、排版、印刷完全依靠 社会 力量承做。专业化的知识结构、服务结构日趋合理,真正实行了“精兵简政,精兵强将”,不断提高了公司各项业务的开拓能力和应变能力。 人力资源建设与改革在我公司也只是刚刚起步,难题不断,阻力重重。但不能因 ,!为困难和阻力就气馁,就停止。 目前 ,公司虽已成为国内IT行业举足轻重的最大型新闻出版企业,但IT媒体的竞争也愈演愈烈,若不在内部进行深刻的以人为本的管理体制和运行机制的改革,就不能充分发挥和挖掘公司已有的人才优势、品牌优势,就很难实现快速高效的发展,也形不成公司跨世纪的整体优势。在这方面,我们还要努力 学习 兄弟媒体的先进经验。愿我们共同努力去开发经营跨世纪的人才,实现跨世纪的企业发展战略。 企业战略论文:西方企业战略变革理论述评及其对我国的启示 摘要:变革管理学是构成西方管理学的重要内容之一。随着战略管理的相对独立性和重要性的增强,关于企业战略的变革理论应运而生,为变革管理学增色不少。本文分别从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战略变革障碍等方面介绍和评价了此理论的主要观点;然后提出变革管理对我回企业战略管理的启示。 关键词:企业战略,变革,启示 “战略变革”包含两种形式的变革:一是企业组织的重大的结构性变革;另一种是企业战略的变革。前者是构成西方战略变革管理理论的主要内容。英国曼彻斯特管理学院教授伯恩斯(Burnes,2000)认为,组织理论也就是变革理论。在大量关于组织变革的研究文献中,也有涉及企业战略变革的内容,但它处于依附的从属地位。这与战略管理的产生时期较晚有关。随着人们对战略管理的逐步重视,以及企业所处的外部环境的不确定性、不连续性和难以预测性的增加,西方管理学界对企业战略变革的关注亦与日俱增,关于这方面的研究文献也于20世纪80年代后期开始出现。目前,此理论正在深入发展。而国内管理学界对它却较少关注,大多聚集于企业组织变革。然而,国内企业因复杂多变的环境而被迫实施企业战略变革的紧迫性亟需此理论的“智力支持”。因此,本文首先对此理论加以述评,然后结合我国实际,提出对我国企业的战略管理的相关启示。 一、企业战略变革理论述评 我们分别从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战略变革障碍等四个方面展开。 1.经理人员的角色与行为 企业战略变革是一项复杂的系统工程,需要有效的组织与领导,企业各级经理人员理所当然地要履行这份职责。Prahalad Doz(1987)通过对20世纪70、80年代跨国公司战略问题的研究,认为高层管理者的最主要任务是管理战略变革。美国学者Gioia Chittipeddi(1991)利用单一主体的“讲道理”(sensemaking)和不同主体间的“给道理”(sensegiving)两个概念,通过对一所大型公立大学的战略变革的研究,建立了一个新框架以帮助理解战略变革开始阶段的不同特征,并用这种阐释法来说明高层管理者或团队活动是战略变革发起过程有效性的关键。瑞典学者Bohman Lindfors(1998)分析了企业的战略结构和战略行动者(strategicactors)认知结构的相互间关系,并结合对1990~1995年瑞典经济衰退期间10个企业集团战略变革的纵向研究,鉴别了两种驱动力量。他们所说的“战略行动者”就是指企业的高层管理团队。通过对其的战略意识体系和战略形势本质的分析,考察了理论结构、现实结构和企业组织的政治形势的内在相互作用,得出了“战略行动者的学习过程和行为对于经济萧条时期的企业战略变革是必要的”的结论。美国斯坦福大学教授Eisenhardt和麦肯锡咨询公司Brown(1998)通过对全球计算机行业12家典型企业的调研,并结合复杂性理论、时间节奏理论、进化论等多种学科知识,提出了在激烈变革与充满不确定性的环境下的新竞争战略——“边缘竞争”。她俩对公司高级官员、业务部门和职能部门的管理人员与负责管理多个业务部门和多条产品线的业务整合人员的职能作了总结和归纳。麦肯锡管理咨询公司成立的“麦肯锡真正改革协作组”的研究(1995)表明:一批新型的中层经理人员是公司在变革(包括企业战略变革)方面表现杰出的原因。Floyd Lane(2000)从社会交流和角色的角度,而不是战略过程分析中常用的有限理性或政治性决策的视角,把战略更新(strategicrenewal)定义为伴随着提升、供给、使用新的知识和创新行为以促进组织核心竞争力或产品市场范围变革的演进过程。他们把这个过程分成三个子过程:竞争力的定义、部署、修正过程。在每一个阶段,高、中、低三个层次的经理人员在他们的时间范围与当前战略的关系、核心价值观和信仰、信息要求、情感特征等方面各不相同,由此导致了经理人员个体的不同战略角色(strategicrole)间和经理人员之间的战略角色的冲突。美国学者Markoczy(2001)从界定一致性(consensus)的多方面性出发,构建了一个一致性形成的概念,并把它应用于战略变革的背景下,结合对三家经历不同战略变革的公司的实证研究得出了在战略变革的早期阶段,一致性的基础场所不是在高层管理团队(topmanagementteams),而是在其它利益集团,尤其是在那些赞成和支持战略变革的利益集团。 西方学者们用认识心理学、社会学、复杂性科学等多学科的视角考察了经理人员在企业战略变革中的角色与行为。他们的研究领域已经从单一的高层管理者扩大到了高、中、低三个层次的管理者,从一定程度上显示了战略变革全体经理层的参与性。由于不同层次的管理者角色的多样性和战略变革过程不同阶段的职能要求的权变性,他们间的组合模型是多变的。沃尔贝达和巴登富勒(1998)对此作了综述。但是,他们的讨论重点基本落脚在职能上,而对于隐藏在职能背后的内源性能力驱动因素:管理人员的战略思维(strategicthinking)能力和战略行动(strategicacting)能力较少涉及。而这两种能力的强弱与驾驭成功倾向型的战略变革息息相关。另外,企业战略变革的另一重要群体:员工,尤其是作为企业成功要素的重要载体——关键性员工,没有进入他们的研究视野。 2.战略弹性 弹性(flexibility)在变革管理学中是一个重要概念。Prahalad Doz(1987)在对20世纪70年代以来迅猛发展的跨国公司的战略研究中,对战略弹性(strategicflexibility)作了阐述。他们认为“战略弹性不主张长期的较大幅度变动,而是主张持续调整和精确微调”,而且“战略弹性要求有相当程度的多义性和多样性”(普拉哈拉德,2001)。曾因对组织弹性和战略变革的创新研究而获得“安索夫战略管理奖”的荷兰学者Volberda与合作者Rutges(1999)把弹性(组织弹性)定义为“一个组织拥有的若干现实和潜在管理者能力的程度,管理者据此可以加快提高管理控制能力和改进组 织控制力的速度”。在此基础上,他们把弹性分成三种类型:操作弹性、结构弹性、战略弹性,每种弹性的区别在于内部弹性,即迅速适应环境要求的管理能力,以及外部弹性,即管理层影响环境的能力。这里的战略弹性是一种与组织目标或环境相联系的管理者的非常规性操纵能力。当组织处于难以预测的复杂的动态环境中且必须迅速作出反应时,战略弹性是必需的。当然它需要非常规的技术、有机的结构和创新的文化的综合性组织支撑。他们提出组织的学习过程对战略弹性的形成是重要的。芬兰学者Tienari Tainio(1999)对组织变革中的弹性作了分析,他们虽然没有直接分析战略弹性,但由于战略和组织的有机联系,他们对组织弹性的研究结果对战略弹性还是有启发的。通过对组织的“弹性与刚性结构”的四种类型的分析,他们提出组织弹性的传统认识是有局限的,没有认识到它是高层管理者以循序渐进的执行程序来重组企业的快速决定。 综上所述,战略弹性作为企业战略变革中的学习机制,其顺利执行与否和变革绩效密切相关。但是,战略弹性的构成要素、具体形成机理,尤其是组织弹性和战略弹性的关系,在已有的战略弹性研究文献中尚不多见,但恰恰是这些问题对于战略弹性和企业战略变革的关系意义重大。 3.企业战略变革过程 关于战略变革过程有两种情况:一是过程的类型及性质;二是过程的具体内容。已有的研究主要集中在第一种情况。 Prahalad和Doz(1987)在对20世纪70、80年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程:一种是公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程,另一种是公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程,前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素,认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管理学教授Johnson和Scholes(1993)对此问题的观点是,总体而言,组织中的战略变革是渐进式的,偶尔会出现一些转型式变革。他们之所以认为战略变革的主导过程是渐进式过程,是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。沃尔贝达和巴登富勒(1998)在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的文献综述中提出,从时间机制而言,学术界认为,战略更新有两个过程:一个是非连续的间断性革命变化过程;另一个是缓慢进化过程。荷兰学者BobdeWit和Meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献的整理发现,理论界有两个观点:一是非连续性变革视角的革命式(revolutionary)过程观点;二是连续性变革角度的演进式(evolutionary)过程观点,两派观点各执一词。 关于企业战略变革的具体过程,Prahalad和Doz(1987)认为,几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。然后,新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。随后的变革过程分成三个阶段:在第一阶段,战略和认知产生多样性;第二阶段,系列的决策和执行权力的微调;第三阶段,由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。 总的来说,企业战略变革过程的主流观点认为,渐进式变革过程是主导过程。这一理论观点在战略管理案例中能得到相应的印证。但是,研究者们不大关注渐进式战略变革的具体实施方式、渐进式变革与剧变式变革的关系、变革过程的设计的成本收益权衡及风险防范等问题。 4.企业战略变革的障碍 随着企业组织结构的转型、企业资源配置方式的重组、企业内外部利益格局的调整、企业核心竞争力的培育与更新,可以这么说,成功的企业战略变革过程也是成功排除变革障碍的过程。Prahalad和Doz(1987)在对跨国公司和战略问题的研究中提出管理层认识和行动上的滞后是战略变革的重大障碍。造成认识滞后的主要原因是组织分裂、同质性管理体系在异质性经营领域的推广和过去成功经验的重复。引起行动滞后的主要原因是权力重新配置导致的各级管理层分裂。另外,不能有效地使用构成管理基础设施的管理工具也是主要障碍之一。Johnson和Scholes(1993)认为,阻碍企业战略变革的因素包括日常惯例、控制系统、组织结构、标识、权力、依赖性关系。 由上可见,管理学家们着重从认知、权力与组织政治、惯例等角度分析战略变革方面的障碍。但他们的分析大多局限在管理层范围之内,很少涉及员工、股东等其他利益相关主体和对管理层的权力制衡有重要意义的公司治理机构。 二、启示 虽然我国企业所处的特殊环境决定了西方企业战略管理相关理论不能原封不动地“移植”使用,但是,它对开拓国内企业管理者的视野,培养战略思维能力,提高战略行动能力还是有借鉴意义的。随着我国市场经济体制改革的逐步深化,经济市场化程度的不断提高,尤其是加入WTO导致的竞争规则国际化,国内企业的战略管理逻辑正逐渐从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”,战略管理在企业成长中的地位也日益重要。可以这么说,一个不重视、不精通战略管理的企业是难以长大的。企业战略变革作为实施企业战略的重要环节必须受到重视。具体而言,西方企业战略变革理论和实践对我国企业战略管理有以下启示: 1.管理者要对企业所处的外部环境和内部情况的变化保持清醒的认识和敏锐的反应。就企业战略变革的诱因而言,有外部环境变化引起的强制性变革和内部情况变动造成的诱致性变革。管理者较易注意前者,但对后者也不能忽视。 2.建立一个由高、中、低管理和关键员工组成的战略管理团队,对战略变革实施综合、系统管理。尤其要注重中层管理者和关键员工的角色和作用。中层管理者承上启下的有机联动性和关键员工对战略执行绩效的第一线真实感受和认识,是正确发起和实施战略变革不可或缺的要素。 3.培育战略学习机制,提高企业战略的转换能力。企业战略作为连接企业组织和环境的纽带,通过环境、组织和战略三者间的反馈式互动而成为企业获取可持续竞争优势的“方向性装置”。战略学习机制在其中起着基础性作用。组织学习是以组织为基本单位的知识创新过程,所以要充分重视各种形式的企业知识创新活动,使企业在实施战略变革时不会感到“积重难返”。 4.合理、谨慎地设计企业战略的变革过程,循序渐进、步步为营。企业战略的变革要经历发起、制定方案、贯彻执行(其间伴随着绩效评估)等阶段,是一个长期复杂的系统过程,需要深入调研、认真制定和扎实推行,不能凭借“长官意志”而武断拍板,一蹴而就。 5.制定细致严密的排除战略变革障碍的方案,做好相应的风险防范工作。受组织的“路径依赖”、经济人“有限理性”假设和“机会主义”的影响,战略变革的障碍是复杂多变的。成功的战略变革是以有效排除变革障碍为前提的。 尤其要引起注意的是,企业高层管理者的战略企业家能力在企业战略变革中起着举足轻重的作用。构成战略企业家能力的主要内容是战略思维能力和战略行动能力。我国企业的高层管理者们要充分重视、培养和提高这种能力,实现经理能力向企业家能力的转变,并不断提高企业家素质,在推动企业成长的同时也实现自身企业家成长模式的升级。
海上丝绸之路的推进必须加强基础设施建设,扩大贸易和投资规模,这都需要加大金融支持力度。一方面,海上丝绸之路倡议的实施往往以完善基础设施为基本动力,而基础设施项目的建设周期长、回报慢,依靠传统的金融支持方式难以胜任,需要完善金融支持政策、创新金融支持模式来加以推进;另一方面,加强海上丝绸之路的金融支持可以盘活国内资源,促进金融产品创新和激活金融机构发展活力,优化国内金融体系,加快推进人民币国际化,是增强我国金融市场竞争力的重要路径。由此可见,强化金融支持不仅可以有效地推动海上丝绸之路建设。还可以助推人民币的国际化进程。基于此,本文分析了海上丝绸之路金融支持的现状、问题,并提出进一步优化和强化的策略和建议。 一、海上丝绸之路金融支持成果显著 金融支持指的是政府部门通过调整银行信贷规模和贷款利率的高低,为一些部门配置超过市场竞争均衡水平的信贷资金并且给予金融租金补贴的一系列制度安排,从现实来看,金融支持已经超越了单纯依靠银行信贷的模式,金融支持包含所有的金融资源(国有、民营及国外金融资源等)对某一部门、单位、组织或者项目的支持。21世纪海上丝绸之路倡议提出并实施以后,对其金融支持力度呈现明显的强化趋势。 (一)地方政府及金融机构积极响应 在21世纪海上丝绸之路倡议提出后,不少地方政府尤其是海上丝绸之路的主要参与城市的地方政府,纷纷提出相应的海上丝绸之路金融支持的战略规划。例如,2014年9月,广东省政协在第十一届七次常委会上提出设立21世纪海上丝绸之路建设基金的构想。国家将东盟地区的合作作为海上丝绸之路的重点,广东省政府大力发展泛珠合作来推动东盟的发展,使得泛珠合作提升为国家战略。福州市是中国古代海上丝绸之路的发源地,政府希望将其努力打造成国家“一带一路”倡议的中心城市,福州市政府与国家开发银行、中非发展基金合作设立海上丝绸之路基金,大力支持海上丝绸之路建设。厦门市是我国第一批开放口岸,后来成为经济特区,现在又成为海上丝绸之路倡议的关键节点,在海上丝绸之路倡议提出后,厦门市通过整合以银行业为主体的金融资源,为海上丝绸之路建设项目融资额共计684亿元,涉及40多个国家和地区,这些资金不但重点用于支持海上丝绸之路项目落户厦门,而且支持企业走出去,重点投资海上丝绸之路沿线国家。2018年6月16日,在三亚海棠湾亚太金融小镇举办了海上丝绸之路金融总部基地研讨会,标志着海上丝绸之路金融总部基地的正式成立。海上丝绸之路金融总部基地的成立将会为后续海上丝绸之路金融支持战略的系统化、合理化和模式多样化提供更多的顶层设计方案,打造立体化的金融支持模式,促进海上丝绸之路倡议的良性发展。总体来看,在海上丝绸之路倡议提出后,重要连接和枢纽的城市都采取了积极的应对方案,希望借此机会抓住发展机遇,带动地方经济建设,做大做强海上丝绸之路利益蛋糕。 (二)非银行金融机构积极参与 海上丝绸之路倡议的金融支持不只局限于地方政府或者银行机构,还吸引更多的非银行金融机构的参与。海上丝绸之路基金适合偏好长期投资的投资者,国内由于产能过剩导致很多资金没有合适的投资领域,像保险公司、社保基金这类的机构投资者,对投资回报要求不高,又偏好长期投资,均适合投资海上丝绸之路基金。近些年,我国互联网金融经历蓬勃发展和“妖魔化”的冰火两重天,最近互联网金融仍在不断调试、修正和完善中。对于互联网金融来说,参与海上丝绸之路倡议可以催生跨境的互联网金融创新的多种形式,有利于互联网金融的发展。同时,互联网金融主要服务于长尾客户,如果参与建设期较长、回报率较低的海上丝绸之路项目,从理论来看与其发展战略并不匹配,因此,未来互联网金融能否更好地融入海上丝绸之路倡议建设中,还有待进一步的金融创新。 (三)国际合作坚实有效 自海上丝绸之路倡议提出以来,我国积极展开同沿线国家的合作,取得一系列成果。2018年年初,中国港湾公司宣布投入10亿美元建设位于科伦坡港口城的未来国际金融中心。2018年1月,巴基斯坦允许人民币用于该国的贸易和投资业务中[4]。对于东南亚地区的沿线国家来说,尽管有金融机构认为人民币的利率偏高于日元,人民币在东南亚地区的主要竞争对手是日元,人民币和日元的利率差会成为该地区企业用人民币融资的障碍,但随着海上丝绸之路倡议的不断推进,国外合作范围将会越来越广泛,合作内容也会越来越具体,人民币的区域化和国际化已经成为一种趋势。在海上丝绸之路倡议实施后,中国积极参与相关项目的建设和各种形式的金融合作。截至2017年,由我国倡议设立的亚洲基础设施投资银行已对“丝路基金”投资高达40亿美元,为“一带一路”参与国提供项目贷款17亿美元。2016年,中国同中东欧“16+1”金融控股公司正式成立。各种新型金融机构、全新的金融机制正在实现不断的无缝对接,而且各有侧重、互相衔接,形成富有层次、具有一定规模的海上丝绸之路的金融合作与支持网络。总体来看,海上丝绸之路倡议的实施得到我国政府及金融机构和非金融机构的广泛响应,并取得一定成效,但在金融支持层面仍面临很多问题和挑战。 二、海上丝绸之路金融支持存在问题及挑战 尽管海上丝绸之路金融支持取得一些成果,并且在稳步推进,但仍然面临一些问题,具体表现在以下四个方面。 (一)需要加强顶层设计 顶层设计是关乎一项工程或者一项任务的战略指引和规划,金融支持作为海上丝绸之路倡议的核心推动力,应在战略顶层设计的基础上具体化金融支持政策。然而,我国政府还没有出台比较详细的海上丝绸之路金融支持方面的战略性规划。由于缺乏金融支持的自上而下的顶层设计的引导,缺乏一个整体的战略规划和透明的信息共享平台,导致各个地方政府和金融机构之间恶性竞争的局面。金融支持的实施细则没有及时出台还导致金融创新被传统政策排斥,进一步影响海上丝绸之路倡议目标的实现。再有就是海上丝绸之路重点在于发展海洋经济,而发展海洋经济需要依赖金融支持[5],例如,海洋信托资金的支持。在这方面相比较发达国家,无论是金融支持的模式、产品性质及应用范围等我国都比较落后,如何从顶层加以引导和规划,例如,如何通过立法、制度设计、配套工程来解决这些落后的问题,目前来看,这部分内容涉及的也比较少。 (二)缺乏信息共享平台与竞争合作协调机制 尽管海上丝绸之路倡议参与城市的地方政府都提出相应的金融支持方案,但从目前来看,还处于各自为战的局面。每个参与城市或者地方政府都想通过海上丝绸之路倡议来分得一杯羹,但尚未建立有效的信息平台和竞争合作协调机制,导致利益的蛋糕没有做大。由于没有一个公开的、高级别的协调机制及信息共享平台,导致我国相关监管和实施部门没有形成金融支持海上丝绸之路倡议的合力。例如,外交部、商务部与国家发展和改革委员会等三个部门之间的协调机制不完善,信息无法充分共享,导致金融支持工作无法整体规划、协调合作。由于没有一个公开的、高级别的协调机制及信息共享平台,导致我国地方政府及相关的金融机构各自为战,竞争大于合作。例如,如何在操作层面上去协调中方同海外金融机构和政府等各方的竞争与合作,避免中资金融机构之间在海外出现恶性竞争局面。信息共享平台的缺失,不利于有效整合相应的金融资源,致使重复投资和过度的项目开发,使资金成本控制和项目收益的目标难以完成,使我国的经济风险、投资风险上升。由于没有一个公开的、高级别的协调机制及信息共享平台,不利于将海上丝绸之路所覆盖的城市、参与城市及其他省区的资源进行整合。金融机构之间的合作也缺乏效率和质量,不利于监管部门出台统一的对接境外金融业务标准。例如,如何解决跨境金融业务与当前国内金融监管体系不匹配的问题[6]。这包括外国投资如何获得担保,以及如何管理抵押贷款等问题。特别是如何监管国内贷款的境外担保,如何更好地利用人民币离岸金融中心的优势选择离岸金融服务模式,都是各类金融机构和投资企业特别关注的问题,这些都需要通过信息共享平台和协调机制的构建来加以解决。无论从横向和还是纵向来看,协调机制及信息共享平台的缺失确实对于海上丝绸之路金融支持战略的系统性形成和高效运作产生不少负面的影响。 (三)金融产品创新度不够操作性不强 任何一个战略的金融支持都有其自身的特点,但目前针对海上丝绸之路金融支持供给的金融产品依然带有强烈的陈旧特征。即将我国资本市场上的一些金融产品,稍微加以改动或者简单修补后就应用到海上丝绸之路金融支持上,导致这些金融产品缺乏实用价值,投机性强,潜藏风险大。例如,国内外银行业务经营管理存在较大差异,如何完善国内银行业监管对接国外银行业监管。再比如,金融机构如何通过产品创新为企业进入海外市场提供资金支持,股权投资引导基金能否延伸到海外,都是政府金融监管部门需要思考和解决的问题。由于海上丝绸之路沿线国家的经济发展状况、政治法律制度与我国存在较大差异,国内推出的金融产品或金融支持模式大多存在水土不服的问题,而水土不服最容易导致隐性的风险集体爆发,导致投资风险,这无疑对海上丝绸之路金融支持效果产生挑战。 (四)风险控制意识薄弱 海上丝绸之路金融支持不仅意味着机遇,还意味着挑战,这些挑战主要来自金融支持过程中酝酿的风险,这些风险主要来自两个方面:一是基于内生性的投资性风险,主要指由于决策失误、机会判断失当等造成的风险;二是基于外生性的东道国政治风险、竞争性风险及法律风险等。风险的发生往往意味着投资项目的失败,最终导致金融产品无法盈利,从而影响金融支持活动的开展。在海上丝绸之路倡议推进过程中,一些地方政府和企业急于抓住战略发展机遇而容易产生急功冒进的思想,不顾风险加快对外投资步伐,忽略了风险控制的重要性。风险控制意识薄弱是当前海上丝绸之路金融支持相关活动开展时面临的主要问题,尤其是外生性风险的识别和防范需要建立在深入地调研、分析及风险预警基础上,盲目或者过于冒险地推进金融支持项目,缺乏经常性、系统性的识别和预警,导致蕴藏的风险无法被识别和有效防范。总体来看,海上丝绸之路金融支持存在的问题来自多个层面,牵涉各个方面的利益,不仅涉及国内,还涉及沿线诸多国家,如何应对挑战成为当前亟须解决的问题。 三、海上丝绸之路金融支持模式创新的策略和路径 金融支持海上丝绸之路蕴藏着巨大的创新活力,在新时代坐标下,要积极推动金融供给侧结构性改革,加大金融创新力度,促进海上丝绸之路健康发展。 (一)持续完善顶层设计及战略布局 持续完善顶层设计就是针对已有的海上丝绸之路金融支持政策,按照战略思想和战略目标进行系统性的设计。从战略全局针对金融支持制订详细的顶层设计和操作方案,细化金融支持的战略目标、内容、范围、原则、支持条件、创新领域及保障内容。未来的顶层设计应该在总的战略基础上进一步细化,尤其要注重操作方案的制订。1.海上丝绸之路金融支持的顶层设计应充分结合中国发展海洋经济的具体背景,把中国发展海洋经济战略纳入到海上丝绸之路当中来[7]。通过海上丝绸之路倡议的有序推进,优化海洋经济发展内容。通过目前已经取得海洋经济发展成果,反哺海上丝绸之路倡议。2.应注重海上丝绸之路枢纽城市和发达地区城市及内陆城市的链接,以金融资源整合带动其他如人力资源、原材料、基建产品、商品货物等资源的整合。要充分重视和利用互联网技术,从操作层面来看,互联网信息技术的大数据信息技术、云计算等对于建设海上丝绸之路的信息港将发挥重要的作用。要构建涵盖全国范围的金融支持协调平台。基于全国范围成立海上丝绸之路金融支持专项工作平台,针对相关金融支持工作开展相应的指导、设计、经验提供及信息共享。金融支持协调平台由央行、银保监会、证监会、发改委、财政部等监管部门牵头,以海上丝绸之路沿线城市为主力,以其他城市为辅,组建一个全国性的金融协调平台,通过平台相关信息,协调金融合作模式,以避免重复性金融支持行为和不良竞争情况出现。要基于国际合作视角进行战略布局。2018年三亚海上丝绸之路金融总部基地的成立,意味着金融国际战略合作层次的升级。未来要与海上丝绸之路沿线国家积极开展金融项目合作,建立区域性金融中心,成立开发性国际金融服务机构。通过积极布局,为海上丝绸之路金融支持提供更多的便利和条件。要基于国内进行布局和优化,例如,整合国内的海上丝绸之路基金,探索设立海上丝绸之路开发银行等。在此基础上,着力国际合作视角,大力开展同沿线国家的跨境金融合作。3.针对海上丝绸之路金融支持的具体形式进行顶层设计和规划引导。具体的形式既属于操作层面,也属于战略顶层层面。在推进海上丝绸之路金融支持的进程中,有些金融支持模式属于已有的,可以复制或者稍加修改、变化就可以直接应用。有些模式却是属于新的,国内没有的或者全世界范围内都没有的新模式,针对这些模式要从创新角度从顶层设计加以鼓励、引导与规划。 (二)建立信息共享机制 信息共享和竞争合作机制对于优化国内资源配置,提高金融支持效率具有重要意义。1.构建海上丝绸之路金融支持的信息共享平台。平台建设首先要明确信息共享平台的功能和目标,平台负责人要明确具体职责,中央政府、有关监管部门和职能部门积极组织地方政府、金融机构、投资企业、行业协会、中介机构参与平台建设,就信息共享达成共识,还要明确平台运营模式、业务流程及风险规避协作机制。2.在国家和地区层面建立海上丝绸之路金融支持的风险信息共享机制。可以在整合发达地区金融中心现有资源的基础上,建立全国性的金融支持风险信息共享中心。针对具体的金融支持项目,沿线国家按照制定的风险分担制度有义务向金融机构提供及时、真实的信息,以有效规避投资风险。具体案例可以纳入风险信息共享系统,为后续金融支持项目提供有益的经验。3.未来应在国外建立区域性信息平台中心。随着海上丝绸之路的推进,金融支持机构的设立将不仅局限于国内,而且很多建设项目大多需要与其他国家展开合作。因此,为了实时地共享信息、提高信息的及时性、可靠性及应变力,必须建立能够有效地对接国内信息平台的国外区域性信息平台。这类金融信息共享平台可以由主要的金融参与机构发起,然后将所有的参与企业纳入进来,通过国外区域性的信息共享平台,可以更好地对接国内信息平台,实现信息的及时共享,提升信息共享水平和金融支持效率,弱化金融支持风险。 (三)加强政策支持和金融支持模式创新 1.大力支持金融产品创新。海上丝绸之路沿线国家的大部分投资项目都是基础设施项目,这些项目具有周期长、资金投入大、回报率低的特点,为这些项目融资的渠道相对单一,使建设企业面临较大的融资约束。因此,需要鼓励金融创新,为企业带来更多的融资渠道和更好的融资环境。一方面,政府应该提高符合标准的建设企业的信用额度,允许他们以更方便的方式筹集资金。同时,鼓励金融机构通过创新抵押方式为建设企业提供资金,国家还要在充分掌握监管资金去向的前提下允许企业境外资产变现,以保证公司资金的流动性。另一方面,政府应鼓励金融机构设立专门针对海上丝绸之路倡议建设的经营部门,为企业走出去提供专业咨询和投资服务,满足企业的融资需求。2.要重视发挥银行尤其是国有银行的作用。银行是实现资源融通、资源整合、风险管理及政策宣传的重要平台。海上丝绸之路沿线国家大多商业信用体系不完善、财政收入低、汇率稳定率低、金融系统性风险高,因此,强化金融支持必须首先重视银行的作用,尤其是国有银行的作用。例如,中国银行、国家开发银行等这些在国外已经根植多年的银行机构,它们不但有丰富的国外金融经营与合作的经验,而且对国外一些国家的政治法律制度、经济发展情况、风土人情、文化习俗有充分的了解和掌握。要在重视银行作用的基础上,基于海上丝绸之路创新银行金融产品的类型,实现金融供给与需求的匹配,通过与当地政府、企业的共同合作,优化金融支持效率和质量。3.完善我国资本市场的层次体系。建立层次丰富、结构完善的资本市场是助力海上丝绸之路建设的关键,应围绕海上丝绸之路特点建立专门型的投融资平台,为参与海上丝绸之路建设的企业提供适合其特点的投融资工具和渠道。例如,专项的债券、信托工具、融资租赁保理产品等,支持有条件的企业赴海外上市,积极融资,优化资本结构配置。4.充分借鉴国外发达国家经验,创新信托基金支持模式。海上丝绸之路几乎每个合作项目的推进都包含较高的风险,因此对于金融支持提出较高要求。从发达国家经验来看,信托基金在推动海洋经济建设和海洋合作项目方面发挥着重要作用。本着“借鉴、吸收、利用”的原则,本文建议,应积极创新信托基金模式,强化海上丝绸之路金融支持。从国际范围内看,海洋信托基金主要有公益性和商业性两种基金类型。例如,美国的海洋信托基金(IWF)就属于公益性的,而德国的航运KG基金就属于商业性质的。无论是公益性质或者商业性质,发达国家的海洋信托基金运作模式都已经相对成熟,本文认为我国应以海上丝绸之路为契机,大力推动公益性质的海洋信托基金,积极发展商业性质的海洋产业信托基金。公益性质的海洋信托基金主要借鉴美国IWF,以政府主导,相关金融机构出资发起;商业性质的产业信托基金则可以允许多种形式的资本进入,通过构建风险共担的形式实现基金规模的不断发展壮大。 (四)充分整合国内和国外两种资源 基于已有的金融支持模式,通过顶层设计和操作方案的细化,建立相应的跨省、跨区域的合作机制。减少不当竞争和重复性的投融资活动,将已有的资源合理配置、集中应用,释放投资潜力。重视民营经济的作用,引导和鼓励民间资本助力海上丝绸之路金融支持。地方政府版的海上丝绸之路基金及各种金融支持模式的不断更新为民营资本参与金融支持提供了战略机遇,例如,可以鼓励民营资本入股专项基金,推动民营企业参与海上丝绸之路沿线国家重大基础设施建设项目。鼓励民营资本联手国有资本建立共同基金,为民营资本参与海外开发提供政策性金融支持。积极利用互联网金融线上优势,打造“互联网金融+”的供应链金融,通过互联网金融的模式创新助力海上丝绸之路建设。1.积极拓展和利用国外资源。加强同海上丝绸之路沿线国家的合作,充分利用与沿线国家良好的政治外交关系,加强同沿线国家的金融合作,适时建立金融中心。例如,我国最近加强了同斯里兰卡、巴基斯坦的合作,通过企业合作的方式建立金融合作中心,这对于未来更好地为建设企业融资提供了更多的便利。加强同发达国家的合作,利用发达国家的投资经验和雄厚资金助力海上丝绸之路金融支持。2018年10月27日,中国和日本达成总体规模180亿美元的关于第三方市场合作框架和协议,该框架和合作协议本着发挥各自技术、人才、管理模式优势的宗旨,合作范围涵盖了多个领域和多个行业,树立了中国和发达国家在第三方国家开展合作的榜样。该协议包含金融合作领域,例如,中国国家开发银行和瑞穗金融集团的《业务合作协定》(含第三方市场合作),中国工商银行和瑞穗金融集团的《有关中日企业开发第三方市场的金融合作协定》,中国中信集团有限公司、中国出口信用保险公司和瑞穗金融集团的《第三方市场三方合作协定》等,这些合作协议可以很好地应用到海上丝绸之路建设的金融支持上。未来我们还可以加强同其他发达国家的合作,从而更好地利用发达国家的经验、资金及技术助力海上丝绸之路金融支持战略。2.积极寻求新的合作对象。海上丝绸之路倡议是一项系统工程,需要运用各种资源。未来我国应通过不断深化同主要发达国家和发展中国家的关系,利用多边合作框架和机制(例如,上海合作组织、金砖五国首脑会议、APEC等),积极寻求同其他国家的合作,通过优势资源互补、信息共享、利益均沾等拓展合作对象范围,为海上丝绸之路的金融支持注入新的活力。 (五)构建风险控制与防范机制 风险控制与防范是完善海上丝绸之路金融支持的重要内容。1.建立全国性的风险提示和预警平台。前文提到建立全国性或者区域性的信息共享平台,以更好地整合资源和优化海上丝绸之路金融支持的行为选择,在此基础上还要建立风险提示和预警平台。在信息共享平台的基础上,针对已有的金融支持模式、产品类型、投资对象国经济政治状况、项目性质与盈利前景、已有的案例,运用专业的评价工具进行信息整合,然后利用风险提示和预警平台进行披露和公开,以达到防范和控制风险的目的。2.地方政府要积极引导企业投资方。海上丝绸之路建设参与企业的投资行为必须符合国家的战略,企业在制定对外投资政策时应充分理解政策内容,弄懂海上丝绸之路倡议的战略内涵,仔细研究政府工作报告、国家领导人的重要讲话,使企业的投资行为合理化。在引导企业的投资方向上,地方政府应该从国家战略层面出发制定总体规划,并要求当地企业的对外投资行为配合政府的发展计划。3.建立风险规避机制。企业的投资行为要与国家战略规划相结合,提高企业与国家战略之间的匹配度,降低企业的投资风险。国内保险公司也要积极发展新型保险,为国内走出去的投资企业提供各类保险,降低投资风险。走出去的中国企业还要防范“水土不服”的风险,要熟悉海上丝绸之路沿线国家的法律制度,尊重员工的宗教信仰、文化差异和风俗习惯,通过诚信守法经营,妥善处理好同东道国的关系。企业要根据海上丝绸之路沿线国家的投资需求,制定详细的投资规划,同时加强与东道国政府部门、行业协会、媒体机构的联系,时刻关注东道国的政治、经济环境变化,避免因为市场之外的投资风险导致投资失败。海上丝绸之路倡议的提出与实施是实现“中华民族伟大复兴的中国梦”,构建“人类命运共同体”的伟大壮举,金融支持是加快推进海上丝绸之路倡议建设的核心动力,对于有效地整合国内和国外两种资源,实现海上丝绸之路倡议的目标有重要的现实意义。
中小企业人力资源管理论文:新时期中小企业人力资源管理论文 一、薪酬激励 薪酬激励是激励机制中最重要也是最有效的激励措施。员工为了薪酬而辛勤劳作,员工在工作的时候为了得到更高的薪酬而努力的发挥潜在能力。薪酬激励的方式有年薪制、考勤奖励、销售激励及利润分享等,除了以上的激励方式,同时还要注重对职工的工作态度及行为方式等进行综合评估,考虑员工的行为模式在薪酬分配中所占的比重,避免单一依赖工作业绩来评定薪酬所带来的负面作用。新时期中小企业里那些尽心尽力向客户提供优质服务的职工,不仅宣扬了公司的企业文化和价值观,而且对企业的发展存在着潜在的推动作用,如果他们的付出得不到回报,那么将会打击到他们的工作积极性和工作热情。企业运用薪酬的诱惑使得员工提高工作积极性,努力实现工作目标,从而有效的提高企业生产效率,最终促进整个企业的发展。达到企业盈利的同时,可以使员工的能力得到很好的提升,从而实现自我价值为企业创造更多的财富。 二、培训激励 培训激励对员工的教育和管理具有重要的作用,能够有效的调动员工学习积极性和主动性从而有效的提高员工知识水平。激励有助于提高培训效果,很多员工在进行企业知识培训时心不在焉,学习态度不认真,使得培训效果不是很好,激励可以使培训得到持续发展,企业进行培训的对象是员工,如果员工没有学习欲望自然培训也就达不到预期的效果,所以企业使用激励手段来激发员工学习积极性,对学习充满热情,主动参加企业培训,最终收到培训的预期效果。新时期中小企业要结合自己的实际情况,建立一个科学的、有效的培训激励机制,以解决员工培训不足、学习积极性不高的问题。制定符合企业特点的培训体系。 三、绩效激励 公平有效的绩效评估可以充分的发挥人力在资源利用中所扮演的关键角色,同时能达到企业各项能力与资源的整合,提高组织工作效率、达成组织目标、促进共同的发展,所以,绩效评估旨在起到一种杠杆作用来达到激励效果。科学、合理的绩效评估体系不仅是企业能否吸引人才、留住人才的关键,同时也是企业能否充分发挥有人力资源潜在优势的保证。 四、奖罚激励 奖罚激励也是中小企业管理中常用的一种激励措施,奖罚形式通常有:表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等。对工作表现好的以及为公司做出贡献的员工要加以表扬,管理人员对员工的赞赏会激发员工工作热情,以饱满的精神状态投入工作。对那些在工作中消极怠慢的人要加以批评,处分。奖罚措施应用得当,将会发挥较大的激励能力中,但是如果应用不当,就会引起员工的不满和怨恨,以及行为上的消极对抗。 五、信任激励 新时期中小企业对员工的信任可以唤得员工的忠诚度与创新动力,企业通过信任、鼓励、尊重、支持等情感对员工进行激励,信任激励是最持久的激励措施之一,管理人员一个期待的目光,一句信任的话,一次真诚的帮助,都能使员工自信起来,走上成功的道路。员工能否勤奋努力、坚持不懈地工作,与管理者的信任程度密切相关,管理人员只有相信每位员工,帮助员工树立自信心,才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性,提升员工的绩效水平。 六、结语 有效的利用激励措施可以充分提高员工工作的积极性与工作效率,新时期中小企业应当针对自己的情况,制定激励机制措施,利用各种激励措施来增加员工对企业的忠诚度,使得企业能够留住那些优秀的人才。新时期中小企业也有义务公布有关激励机制的相关规定,在对员工进行考核时,要使用具体、量化及通用的考核指标,使得激励措施实现公开与公平,提高企业的人力资源管理水平,激发员工的创造力与积极性,从而促进企业的发展。 作者:毛媛 单位:山东法因数控机械股份有限公司 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理困境与对策 摘要:中国经济步入新常态,人口红利逐步消失,作为中国经济构成中重要组成部分并解决了80%以上就业的中小企业面临沉重的成本压力和经营管理困境,但挑战往往与机遇并存,如何在当前复杂困难的情况下有效发挥人力资源管理的作用,化挑战为机遇,是中小企业人力资源管理者应着重分析研究的问题。 关键词:新常态;中小企业;人力资源管理;困境;对策 0引言 在当前经济增速放缓,人力成本不断攀升的大背景下,中小企业普遍遭遇经营管理困境,对人力资源管理者的既有管理模式和思路提出了挑战。因此,有必要对当前中小企业人力资源管理遇到的问题进行分析研究,以便结合人力资源各大模块实际提出行之有效的应对措施。 1新常态下研究中小企业人力资源管理的意义 随着中国经济增速的逐步放缓,传统粗放型的经济增长模式已不可取,可持续的绿色环保健康的发展理念逐步深入人心。中国经济正逐步转换增长动力,更多依靠人力资本质量和技术进步,转入创新驱动型的经济新常态。一些新技术、新业态、新商业模式的投资机会将会大量涌向,这些机会将会成为经济发展新的动力和增长点[1]。中央提出“十三五”规划,引入“互联网+”、“双创”、“制造业2025”等概念,对于数量众多,且在国民经济中占有重要地位的广大中小企业而言,新常态无疑是一道新的考题。经济的高速发展,使得中小企业犹如雨后春笋般成长起来,挑起了中国经济的半壁江山,成为研究中国经济不可或缺的重要考量因素,而人力资源是企业最重要的资源,是企业所有生产要素中最能动、最活跃的因素[2]。尤其在当前新常态的大潮下,更具有研究其人力资源管理的现实意义和价值。 2当前中小企业人力资源管理面临的困境与挑战 2.1人口红利逐步消失,企业面临用工荒 传统人口红利在逐步消失,劳动力要素配置在发生转换,“刘易斯拐点”正在到来。中国就业数据显示,从2013年开始,中国劳动力供给开始绝对地减少,而劳动力供给的总量,预计到2020年的战略节点上,这个数值会减少到9.16亿人[3]。根据2015年最新的城镇流动人员统计数据,首次录得城镇流动人口增幅下降。综合以上分析,不难得出结论,以往传统的通过人口红利支撑的高增长模式已难以为继。当前中小企业普遍面临一方面订单下滑,业绩难以提振;另一方面亟需的各类人员难以招聘的尴尬局面,这一现象在珠三角、长三角等经济发达地区尤为突出。 2.2中小企业人力成本压力大,缺乏有效的成本管控手段 受生活水平提升和通货膨胀等因素的影响,中小企业人力成本不断攀升,相关研究表明,中国劳动力成本10多年来大幅增长近4倍,单位小时劳动成本由2000年的0.6美元增加至2013年的3.2美元,已相当于菲律宾的2.6倍、印度尼西亚的3.6倍。面对高企的人力成本增幅,在资源、资金、人才、管理上都不占据优势地位的中小企业感受尤为艰难。另一方面,企业“五险”费率居高不下,已达工资总额近四成。清华大学就业与社会保障研究中心的《中国老龄社会与养老保险发展报告》(2014)称,无论是与OECD(经合组织)这类发达国家相比,还是与主要的发展中国家相比,中国养老金费率均“处于全球最高水平之列”。由此可见,高昂的制度成本,阻碍了多数中小企业,尤其是其中民营企业和科技企业的创新动力和能力。 2.3现有相关法律法规对中小企业人力资源管理造成的困境 中小企业,由于体量普遍较小,平台规模不足,发展空间有限,在吸引人才和留住人才方面具有先天的不足。尤其当企业发展进入瓶颈期或外部经济环境发生较大变化时,中小企业往往最先感受到寒意。在当下经济增速放缓的背景下,各地中小企业倒闭之声不绝于耳,如此境遇下,断尾求生、减员增效成了很多中小企业的不二的选择。然而,在目前的法规环境下,要想通过减员来增效或者控制成本也成为一个难点。按照2008年的《中华人民共和国劳动合同法》及其实施细则,企业在减员过程中需要背负极大的补偿成本,即使是对于工作表现及业绩表现无法达到企业要求的员工,企业也缺乏有效的解决措施。与《劳动法》相配套的相关法律和行政法规不够健全,有关劳动者保护、薪酬工资发放标准、社会保障、解决中小企业劳动争议的相关法律法规不够完善,无法为企业和劳动者提供相关法律保障[4]。同时,随着全面放开“二胎”等政策的推出,对拥有大量女职工的中小企业,尤其是服务类企业,造成了更加严重的人力成本和用工压力。使得中小企业在如何既能保障岗位用工又能控制人工成本两者间徘徊,无所适从。 3中小企业如何适应新常态,化挑战为机遇 3.1采取灵活多样的用工形式,化解用工难 中小企业应主动适应新常态,针对自身行业特点,采取灵活多样的用工形式,有效缓解用工难题。充分运用组织结构扁平化,层级少,机制灵活的优势,对不同岗位和需求的员工设置多种就业形式,合理利用第三方社会资源,通过人事外包、人才租赁、灵活就业、弹性上班、季节用工、校企联合等多渠道、多途径吸引和引入所需的劳动力和人才。同时,制造企业还可以通过引入工业机器人等技术手段,解决企业面临的现实问题。 3.2建立“互联网”+和“双创”思维,通过革新克服人力成本困境 传统中小企业大多集中在制造业和服务业中,企业经营管理方式单一,无法适应新形势下的企业人力资源发展需要。如何破局?其中关键的一点就是建立起互联网+思维,在当前电商大举进入传统行业的背景下,勇于创新,将传统业务与电商相结合,用互联网高效快捷的信息传递和反馈来提高工作效率,从而减少中间环节,优化企业岗位设置和配比,有效控制人力成本。笔者供职的物流企业,就将企业原有的内部ERP系统与自建的电商网站互联互通,实现客户在线下单,在线查询,在线跟踪,从而大幅度减少了企业客服人员的工作量,原有的客服团队规模得以合理控制,在不影响服务效率和质量的前提下,减少了人员和办公成本。同时,传统企业网络化运作,也对人员的引进和管理提供了更多和更灵活的方式,虚拟办公、加盟合作等以往因人员管理难度大而较难实现的经营模式,在互联网+的时代都已不再是困扰人力资源经理的难题。 3.3新常态下中小企业人力资源管理各模块的应对策略 3.3.1招聘模块 可更多的尝试网络推广及手机微信公众号推送等新渠道,变守株待兔式的被动招聘等人上门为积极主动向更广泛的潜在适选人群推送公司的招聘信息,适应时下年轻人的日常生活习惯和行为方式,更好的提升招聘信息的及时性和有效性。基于高速发展的互联网及通讯技术手段,可进行更大范围的网络视频面试和在线测试,在较短的时间内在更大的范围上面试更多的应征者,提高人才引进的成功率和效率。 3.3.2培训模块 以往中小企业人力资源管理者最为头痛的问题之一就是培训,由于企业资源有限,对于培训工作往往有心无力,无法做到面面俱到。随着互联网在各行业的深入应用和发展,目前市场上已普遍建立起各类成熟的网络教学和视频会议系统,培训资源相当丰富,使远隔千里的不同业务部门和分支机构可以在一个相对集中的时间统一实现网上视频授课和培训,并能通过技术手段进行培训效果的考核检测及员工反馈汇总分析,极大提升了中小企业的整体管理水平和培训效果。 3.3.3薪酬和福利模块 薪酬和福利政策,向来是牵一发而动全身,是企业管理者及HR最为关注和感到棘手的模块。研究表明,报酬的取得是否公平公正,对员工满意度的影响非常大,而目前我国中小企业的薪酬的发放制度显然没有经过管理者的用心琢磨,薪酬结构单一,福利更是分不出层次。没有考虑到一些无形的智力和精神因素,使员工懒于改变,惰于创新,且无法留住知识性优秀人才[5]。在新常态下,多种灵活就业形式的采用和不断产生的新商业模式,为中小企业的薪酬和福利设计提供了新的思路,向优秀的业务人员、研发人员提供更多的薪酬福利解决方案和分配模式,有效的缓解企业改革创新过程中,因为薪酬福利制度瓶颈或天花板造成的矛盾或劳资纠纷阻碍,引导企业摆脱内耗和恶性攀比的束缚。 3.3.4绩效模块 中小企业中由于组织结构扁平,人员整体素质相对不高,为避免繁琐的考核制度带来的时间成本和人工成本,绩效的设计和考核往往更多依赖“人治”,尤其在驻外机构和人员的绩效管理上存在诸多不足。通过引入ERP系统和实时通讯技术手段,中小企业HR完全可以实现更大的管理幅度,无论是考勤管理、业绩数据的传输汇总、各期总结的汇编都可以通过技术手段加以归总和梳理,极大提升了人事工作的效率和准确度,尽可能规避了管理者个人因素的影响,使绩效设计和实施更加客观公正和透明。 3.3.5劳动关系模块 中小企业往往不太重视企业文化建设,或者是只知其表不知其里,企业宣传栏里挂的各种口号和企业的实际作为大相径庭。在创业阶段和经济繁荣时期,精神建设的匮乏被良好的业绩所掩盖,一旦繁华落去,面对严峻的市场,各种潜藏的劳动关系风险和冲突便不避免的爆发。企业唯有踏踏实实的做好企业文化的建设,赢得员工对企业文化的认可和认同,才能有效把控劳动关系风险,减少因劳资纠纷造成的经济损失和员工士气影响。 3.3.6人力资源规划和战略模块 中小企业大多在人力资源规划和战略上缺乏明确的目标,政策的制订和施行取决于企业当下的需要居多。在“互联网+”、“双创”的大潮下,电子商务和互联网新技术、新应用大举进入传统行业,这就要求中小企业人力资源管理人员必须具备互联网+时代的思维特征,即不断的创新、求变,所谓变则通,通则达,一味抱残守缺,跟不上时代的步伐,最终将被时间所抛弃。因此,新常态带给中小企业人力资源管理的最大启示就在于必须重视企业的人力资源规划和战略,必须建立由领导层、人力资源管理部门和各个部门经理共同组成的人力资源管理体系,分工负责开展企业的人力资源工作,并不断的进行沟通和调整[6]。没有先人一步的眼光和胸怀,就很难在行业中有生存的空间和土壤,迫使企业管理者和HR不得不重视到规划和战略的重要性。 4结论 总而言之,新常态下中小企业生存和发展的环境发生了巨大的变化,外部环境因素与企业内部需求的叠加,要求中小企业管理者及HR必须将互联网+思维引入企业人力资源规划和战略,并将其深入运用到企业人力资源管理的各个模块中去,为企业在经济转型的大潮中求新求变求发展贡献更大的力量。 作者:苏丹 单位:深圳市森邦国际货运有限公司 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理问题及对策 摘要:随着我国经济体制改革的不断深入,中小企业成为了我国国民经济的重要成分之一,有利于推动我国经济持续健康发展,有利于解决社会就业问题、有利于科技创新并推动地方经济的提高。然而,中小企业作为市场经济的重要组成部分,自身却存在着很多的问题,尤其是人力资源管理方面的问题更加的突出。本文主要分析了现阶段我国中小企业人力资源管的现状,从中发现其存在的问题并试图提出一些相应的对策,以希望可以对中小企业人力资源管理有所帮助。 关键词:中小企业;人力资源管理;问题;对策 1前言 在金融国际化的背景下,人力资源管理作为中小企业管理的基础,直接影响着企业的成功与失败。目前,我国的中小企业数量大幅增长,对国民经济所做的贡献也是很大的。但相对于大型企业而言,依然处于比较劣势的地位,实际的管理过程中叶也出现了许多的问题。所以,要从当代的人力资源的新特征与结合中小企业的实际情况来看,就中小企业在人力资源管理中出现的主要问题提出相应的、合理的、有效的解决对策,促进中小企业的可持续健康发展。当前社会是一个以人为本的知识经济时代,企业要想在社会中立足,并且加入到国际竞争的行列,必须把人力资源管理作为企业资源中最重要的因素来加以对待。 2我国中小企业人力资源管理现状 当前我国中小企业人力资源管理情况比较复杂,问题也比较严重,在很大程度上阻碍了中小企业的生存与发展。中小企业受传统人事制度的影响颇深,所以很难将传统的人事管理制度过度到真正意义上的现代人力资源管理轨道上来。相对于大型企业而言,中小企业普遍规模都比较小,各职能部门和岗位的划分也不像大型企业那样的细致,而且人力资源管理的专员数量也是有限的。在这样一种情况下,将人力资源管理的所有工作交于几个人事干部去完成几乎是不可能的事。而且企业的人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门一个部的事,它需要整个企业共同承担,由于中小企业人员数量有限,各个部门之间很难做到相互协调、互相合作。中小企业要想做好人力资源管理工作,最主要的还是要听决策层的指挥以及各个部门之间通力合作,否则人力资源部门的管理工作是无法顺利进行下去的。 3中小企业人力资源管理存在的问题 3.1人员管理方面。 对大多数的中小企业来说,人力资源管理部门并不像大型企业那么完善,而且人力资源管理人员数量较少,人数一般不会超过两个,且人力资源管理人员的专业知识水平比较匮乏,经验也不足,在一些简单的事务性工作方面还能够简单应对,在一些比较复杂的专业的人力资源管理模块方面则无从下手。在现代竞争异常激烈的社会中,大多中小企业在人力资源的管理和培训上的投入还是比较少的,他们不仅担心不仅在人力财力上的投入无法获得相应的回报,还担心如果培养出的优秀人才可能会给别的企业公司做嫁衣,所以意识上是不在乎让员工的知识技能与市场接轨的。 3.2管理方法方面。 很多的中小企业只关注的是他们所获得的利益最大化,很少从本质上去寻找问题出现的原因,像人力资源管理应该以什么样的方式开展才会有效,应该采用什么样的管理模式才能保证它的人力资源管理职能充分发挥等等问题。 4解决问题的对策 要想解决中小企业的这些问题,还需要从人力资源管理的哥哥环节逐一击破。梳理现代人力资源管理理念,把人力资源管理工作做好,才能真正的从传统人事管理国度到现代意义上的人力资源管理上来。 4.1建立一个长远的战略规划。 俗话说:“无规矩不成方圆,没有目标就没有方向。”对于一个要做大做强做好的中小企业而言,企业的当前状况是什么,企业需要哪方面的人才,以及如何引进这些人才都是一个企业所不可忽视的问题。一个企业发展好坏的基础是人力资源规划的完整与否,没有人力资源支持的企业战略往往就是一个空壳。因此,中小企业要想在市场上立足,就要注意企业的发展与员工的发展史融为一体的,二者相互依托,相互促进。优秀的人力资源的规划一定是能够能够让企业和员工共同进步的计划,将企业的目标和战略转化为对人力资源的需求,可以使企业的质量和效益不断提高,实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资源规划的同时,还应该建立各种规章制度,通过规范各种制度使得企业内部有着良好的人力资源配置系统,进一步规范管理模式。 4.2人才的引进与培训。 中小企业的人才招聘是企业引进人才和培养人才的第一道门槛,新员工是否符合企业发展的需要,是否具有培养价值主要取决于这个环节的把握。不同的岗位考核的指标是不一样的,而且,不是能力越高越好,学历越高聘用的可能性就越大,应该根据不同的岗位层次采取不同的招聘条件,不仅关注应聘者的外在条件,更多的是关注内在道德素质。加强中小企业的培训学习工作对中小企业未来的发展至关重要。企业的培训要采取内外兼修、双管齐下的方式,不仅要出去像一些先进的中小企业学习,而且还要定期的请外部专业人才到公司进行培训。 4.3绩效考核与薪酬管理。 目前大多数企业已经意识到了绩效考核的重要性,根据企业自身的特点去制定考核的标准,不管是哪个层级的人才都要进行考核,督促员工了解市场、提高专业知识以更好的服务企业,提高企业效益。同时考核的结果还应与薪酬福利挂钩,考核通过的员工可以加薪升职,考核不通过的员工扣薪资甚至辞退,这样可以激励员工努力认真的工作,增强他们的干劲,并且监督员工提高他们自身的专业素养,和企业一起共同去创造美好的未来。 作者:康祝婷 何帆 孟亮 单位: 云南民族大学政治与公共管理学院 云南民族大学教育学院 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理中绩效管理探析 1建立中小企业人力资源绩效管理的必要性 1.1有助于企业未来战略的发展 我国的中小型企业数量非常多,企业在进行经营的过程中,应该要清楚地知道,企业的总体竞争力不仅仅是看目前企业的发展状况,对于企业未来的战略方向和企业未来的竞争实力也需要深思熟虑。而绩效管理可以从三个方面来推动企业未来战略的发展。第一,绩效管理可以使企业在发展过程中形成一定的规律性,因此可以推动企业战略可持续发展。第二,好的绩效管理体系,能够按照自上而下的方向非常具有组织性和系统性的传递企业发展理念,保证企业的每一个员工都能够了解企业战略目标。第三,绩效管理不仅是评价员工的有效手段,而且是衡量个人价值的一种方法,并可以通过绩效管理将企业的长期战略规划和企业经营管理目标具体到每一位员工身上来实现,促使他们更有效地履行使命,最终实现企业的战略目标。 1.2有助于优秀企业文化的形成 无论是大企业还是中小企业,企业人力资源绩效管理体系设计和运作的前提都是企业文化,绩效管理会对企业文化产生重大影响,两者相辅相成、相互促进。从长远来看,绩效管理中关键绩效指标的设计可以进一步具体和强化企业价值观和经营管理观念;另外,绩效管理是提高员工的工作效率、主观能动性、开发团队和个人潜能、使企业文化不断深化和优化的管理方法。比如把员工《工作日志》的完成情况与填写质量列入员工的关键绩效指标当中,就有助于让员工在每日的工作中形成多思考、多总结的好习惯。另外,绩效管理可以帮助员工提高工作满意度,增强团队凝聚力,促进形成和谐友好的工作氛围,建立学习型企业文化,从而树立良好的企业品牌形象。 2目前我国中小企业人力资源绩效管理存在的问题 2.1缺乏科学的人力资源绩效考核体系 科学的人力资源绩效考核体系是客观地、公正地评价员工个体的劳动成果,促使员工共同朝着企业的目标努力的必要条件,也是保障企业顺利进行员工考核工作的基础。目前,大部分的中小企业在绩效考核过程中,没有明确的考核目的,不知道绩效考核需要达到什么样的目标。再加上我国中小企业自身资金少、规模小、管理人员绩效管理理念落后的特点,使得这些企业在绩效考核体系设立的过程中就出现了很多误区。首先是考核指标与企业目标相关度弱,指标过于笼统,重点没有突出,对企业绩效的提升、支撑起不到任何作用,绩效管理也没有实质性的效果。其次是考核标准不明确,考核缺乏客观衡量标准,不能具体、准确操作,定性判断多,定量判断少。 2.2待遇和奖惩不合理 在这个物价飞涨的时代,合理的待遇和奖惩才能吸引更多的人才。待遇和奖惩是人力资源绩效管理的手段,更是提升企业生产和经营效率的重要方式。然而对于很多中小企业而言,还并没有认识到这一点。具体而言,可以从以下两个方面得见:其一,分配的待遇是不合理的,就中小企业而言,企业是最具活力的经济体,经营方式也比较灵活,经济效益虽有较大的波动,但相对于大型企业来说,对员工的短期吸引力较大。而从当前的状况来看,很多中小企业对员工的待遇分配并不合理,一部分员工的收入难以提升,这在很大程度上影响了员工的工作信心,同时限制了员工的发展,不利于员工最大限度地发挥自己的潜能。其二,奖惩制度缺乏,很多中小企业在工资发放上管理不善,无论付出多少的劳动,工资都难以有明显的差别。如果长期这样的话,就会使员工形成“不求有功,但求无过”的消极绩效观。员工的工作热情大减,最终将导致企业效益也大为下降。 2.3人力资源绩效管理缺乏有效的绩效沟通 绩效沟通不仅是绩效管理的核心,而且在整个人力资源管理中都占有十分重要的地位。而中小企业却往往忽视绩效沟通,因为迫于市场压力,企业的中高层管理人员总是忙于处理各项事务及拓展业绩,几乎把所有的精力都放在了拓展市场上。受上层管辖者的影响,他们自己部门工作人员或团队工作人员也会遵循“一切凭业绩说话”的思想路线,把其所有精力放在开发市场、寻找更多的客户源过程当中。这样一来,就会导致管理者忽视其部门员工的绩效沟通,从而造成企业绩效管理目标的偏差。另外,不难发现,目前大部分中小企业的绩效沟通机制还不健全,绩效沟通的对象、活动频率、渠道选择仍然缺乏明确的制度,没有了制度的规范与约束,员工评价就会有失客观性、全面性和合理性,因而员工与主管间经常会因为绩效的考评结果发生矛盾。 3完善中小企业人力资源绩效管理的有效对策 3.1设立科学的绩效考核体系 在企业人力资源绩效管理过程中,为了使企业的绩效管理水平得以提升,制定科学的绩效考核体系势在必行。绩效考核指标体系是否完善在很大程度上决定了绩效考核能否实现导向作用。所以说,在企业正常运行过程中,企业管理者要尽可能准确地考核员工的个人业绩,这样有利于员工最大限度地发挥自己的潜力,提高他们工作的积极性与主动性,进而实现企业的长期发展规划与战略目标。企业人力资源绩效指标的制定,应该摒弃原来传统的由上级直接下达命令的做法,取而代之的是企业管理者应加强与员工之间的沟通协作,多多倾听员工的心声,征求员工的意见和建议,提高员工的自信心和企业归属感。同时,在设置绩效管理考核指标的过程当中,一定要抓住重点与关键,无须设置与工作内容关系不大的指标,另外要减少含混不清的或主观性强的内容。在权重设置上,不能单凭自己的臆断,应通过具体的分析,来确定指标体系中各指标的重要性程度,给出相应的权重。总之,在绩效考核体系制定中,中小企业应根据自身的发展状况,依据其他企业成功的案例分析,制定出适合自身企业稳定发展的科学的绩效考核体系。 3.2构建完善的绩效工资制度 中小企业应该加强自身的内部考核指导工作,做好内部考核指导工作,要求中小企业制定全面、科学的员工绩效考核实施办法,与此同时,中小企业还须从自身实际出发,建立健全职工绩效工资制度。企业绩效考核应该与工资制度相结合,提升绩效是考核的目的,但是,仅仅依靠考核是无法实现这个目标的。只有将考核结果与被考核员工的个人利益相挂钩,才能有效调动员工的积极性。所以,企业的管理人员对员工发放工资的时候应该坚持“优绩优酬,多劳多得”的原则,避免出现“同工不同酬”的现象,只有这样,才能做到公正、合理地对待企业的每个员工。除此之外,中小企业应该加大对员工奖惩的力度,只有真正把员工的职位升降和绩效考核有机地结合在一起,才能真正激发员工的工作热情并且将员工工作的积极性和主动性最大限度地调动起来。员工能够积极主动地工作,也就说明企业在绩效管理工作上取得了一定的成绩。 3.3制定绩效沟通战略,完善沟通渠道 任何企业的成长都离不开沟通,尤其是绩效沟通,沟通是企业绩效系统的生命线。中小企业若想加强沟通,保证绩效管理的客观性、公平性和有效性,可以从以下两个方面入手。第一,为了保证整个企业朝着健康的方向发展,企业必须拥有明确的、统一的绩效沟通战略。从本质上讲,企业绩效管理过程中出现的沟通问题就是因为缺乏沟通战略,而沟通战略恰恰可以为沟通行为提供方向和动力。另外,为了从全方面提高企业单位绩效管理的水平,在制定绩效沟通目标战略时,可以将管理人员、管理思想、管理方法等诸多方面结合为有机整体。第二,企业的沟通渠道要完善。企业在实行绩效管理过程中存在很多绩效沟通的渠道,这些渠道有些是正式的,有些是非正式的,并且各有各的优缺点,不同渠道所适应情景也有所不同。所以,企业的人力资源部门的管理者必须知道应当通过哪些渠道来提高沟通的效果,也要让员工知道该怎样做和为什么要这样做,确保员工和管理层间的沟通无障碍,保证沟通渠道的完善性。除此之外,企业可以运用正式与非正式沟通等多种方式来实现绩效沟通渠道的多样化。还可以增加一些新型的、快速的、容易被工作人员接受的沟通渠道,同时考虑不同渠道所具有的互补作用。 4结论 中小企业没有大型企业规模大,且资金不足,要想在市场上站稳脚跟,就必须另辟蹊径。综上所述,我们可以得知人力资源绩效管理是企业提升自身竞争实力的有效途径,也是企业实现科学管理的好方法。因此,中小企业要想不断地发展壮大,就需要员工和领导者齐心协力来完善企业的人力资源绩效管理系统。 作者:张锦锦 单位:新疆大学 经济与管理学院 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理 一、外部协调性 中小企业在实施战略人力资源管理操作过程中不仅要注重中小企业内部自身的协调,更应该注重中小企业与外部社会整个系统的融洽性,这就要求中小企业不断通过培训和开发提升员工的能力进而与行业标准保持高度一致。 培训与开发在提高中小企业实施战略人力资源管理的能力方面有非常重要的作用。传统上,开发主要是针对那些对未来有明确构想的管理人员,而培训更多地关注近期目标,一般用来提高非管理人员在现在岗位上的知识和技能。然而,战略人力资源管理的主导思想是提升所有员工的能力,因此上述划分过于简单。所谓战略人力资源管理的培训与开发既包括追求多种技能和灵活的经营方式,也包括这样一种认识,即人力资源的价值甚高,中小企业要留住员工,保持他们对工作的热情与责任感,就必须注重员工的全面发展。如果一个组织将员工视为人力资本,那么培训与开发就代表着这些资本的持续投资和对中小企业持续发展的预期,为了使人力资源能够保值并且增值,就必须建立中小企业系统的培训体系。此外,管理人员也应随时随地接受培训,因为除了与管理发展有关的素质(如创造性、综合性之抽象推理和个人发展等)以外,他们还需要掌握现行的经营技能。制定培训战略与规划包括四个明确的步骤:需求评估、设定目标与方法、实施培训以及进行培训评估。 第一步是需求评估,指培训的背景及其必要性。它包括三个层次的分析:组织、任务、个人。在组织层面上,需要考虑培训与组织目标是如何相关的;培训对日常的工作场所有何影响;培训成本与期望收益是什么。任务层面的评估是指检查分配在不同职位的明确的责任与职责以及完成任务需要的知识和技能的类型。在任务层面上需要考虑职位的责任;成功的绩效需要的知识和技能;工作如何给员工提供直接反馈等。个人层面评估主要考虑将要参加培训的员工。在设计中需要分析员工已经具备的知识、技能和能力;员工喜欢的学习方式;员工的特殊需求等等。 第二步是设定目标与方法,设定培训活动目标时需要紧密结合组织绩效管理系统的数据,特殊的培训目标可以从绩效反馈中得到。 第三步是实施培训设计,需要考虑两个问题。首先是干扰,如果先前的培训或固有习惯在学习过程中成为阻碍,就产生了干扰。在现实中我们可以感受到,由于先入为主,在行为的某些方式上越有经验的人,就越难以改变他们惯有的做事方式。第二个是转化问题。因为员工的培训环境和真正的工作环境大相径庭,很难转化。在尽可能模拟真实条件的环境中进行培训,转化相对较容易些,但显然不能适合所有的工作。所以,中小企业在进行培训时要因地适宜,量体裁衣,找到最适合自身的培训方案。 第四步是评估。评估的标准应该在培训实施前就确定下来,这样便于对培训的效果进行考察,保证员工的培训结果得到强化。许多培训在设计时都认为很必要,很切合实际,但培训完就如同走马灯,只是走了走过场。这就需要中小企业采取措施来加强,比如和绩效挂钩,和薪酬联系起来等等。 二、中小企业内部协调性 攘外必先安内,要想让中小企业之树常青,将战略人力资源管理得到很好的贯彻实施,就必须使中小企业内部先行协调发展。 1.薪酬体系 谈战略人力资源管理我们就无法回避薪酬体系这个无论对国外还是国内中小企业和劳动者来说都最敏感的问题。薪酬制度是中小企业战略人力资源管理的一项重要内容,科学、完善的薪酬制度,对调动中小企业员工的生产积极性,提高生产效率,增加中小企业经济效益,具有十分重要的意义。传统的薪酬表达这样一个含义,即中小企业对它的员工给中小企业所做贡献,包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能与创造所付给的相应的回报或答谢,其实质是一种公平的交换或交易。 2.绩效管理 战略人力资源的绩效既包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效,又包括战略人力资源管理对于中小企业运营的贡献绩效。前者主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施评估,用以不断地提高人力资源的作业效率,而后者则是通过对组织环境的评估,务求人力资源管理能够成为实现组织战略目标的贡献者。二者相互连贯、相互制约,共同促进战略人力资源的绩效管理系统不断地完善与发展。 战略人力资源不但要与外部中小企业的发展战略相契合,而且还要与整个人力资源管理系统内部的各组成要素相契合,即战略人力资源应该具有系统的集成性。例如,在战略人力资源的绩效管理体系中,首先是依据中小企业整体经营目标,进行目标分解,划分到各部门,形成部门目标,然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责,确定个人的关键绩效指标,从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩,使员工利益与中小企业捆绑在一起。 3.文化建设 中小企业文化是中小企业成员共同享有的内在化的信念和价值观。其内容主要有三个来源:中小企业环境的影响;中小企业的创立者、领导人以及员工在加入中小企业时带进中小企业的;中小企业成员在实际工作中用以解决问题的方式。因此,至于中小企业文化与战略人力资源管理的关系,除高层管理人员的理念、期望和选择等与中小企业文化有互动的关系外,战略人力资源管理本身的内涵或活动,显然一方面受中小企业文化的影响,另一方面会经由活动的结构而影响中小企业文化,两者是在相互牵制和相互促进的情境中不断的发展。 三、结束语 采用战略人力资源管理的过程中不应生搬硬套,而应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略。任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情境和环境背景下产生的。战略人力资源管理理论也一样。那么采用战略人力资源管理理论应消化吸收其理论,弄清该理论的适用背景、含义及如何操作,结合中小企业实际利用过程中出现的问题,有针对性地采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验,以利于中小企业以后的管理实践。 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理 论文关键词:中小企业;人力资源;管理 论文摘要:人力资源管理是现代企业面临的一个重要课题。如何有效地开发和管理企业人力资源,是关系到企业生存与发展的战略性问题。目前,企业人力资源管理存在的问题和矛盾突出,企业要有效地解决这些问题和矛盾,就必须坚持以人为本的思想,建立科学的用人机制,设计员工职业生涯和人力资源的规划,优化人员招聘策略,加强组织培训。营造和谐的企业文化。 随着知识经济时代的到来,企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。美国《商业周刊》2000年特辑《21世纪的公司》中指出:“21世纪的经济是创造力经济,创造力是财富和成长的源泉”。创造力从何而来?创造力来源泉于人才,人才是企业的第一资源。员工的素质与士气的高低,已成为企业生存与发展的基础。企业只有取得了优于竞争对手的人力资源,并充分发挥他们的智力能量,才能在竞争中取胜并保持其优势,因此,企业对人力资源的开发和管理日益成为企业发展的最重要因素。 一、中小企业人力资源管理存在的问题 1中小企业领导对人力资源管理工作的认识存在偏差 虽然绝大多数企业领导普遍重视人才,但由于他们专业背景的限制,对人力资源管理活动及其战略价值缺少认识,将人力资源管理等同于传统的人事管理,看成是无需特殊专长的事务性活动。由于领导认识上的偏差,导致很多企业不重视人力资源管理部门的建设,使得人力资源管理部门从战略高度与企业决策和有效开展活动缺乏组织保障。许多中小企业,甚至没有人力资源部门或职位,人力资源的管理工作仅由其他部门人员兼任,即使有人力资源管理部门,工作内容也仅限于招聘、工资发放、档案保管等行政事务性工作。 2用人机制不规范 我国中小企业在人才选拔上往往重视人的资历,轻视人的能力;重视人的稳定性,轻视人的创造性。高素质的人才难以脱颖而出,造成人力资源大量闲置浪费。在干部使用上不是任人唯贤,更多的是任人唯亲,形成“能上不能下”的用人机制,对企业干部的选拔、使用、考核目标、方式、手段都存在一定的缺陷,尤其是中小型国有企业,往往采用行政式方式选拔人才,人为的主观因素较多,胜任与不胜任界限模糊,最终导致有较高素养、开拓创新的人才被淹没和流失。 3对人力资源规划重视不够 很多中小企业对人才的需求主要出于现实业务的急迫需要。而不是人才储备的战略。由于缺乏有效的规划,人员积压和人才匮乏的现象在企业内部经常出现,许多工作难以持续有效开展。由于知识、能力的形成具有特殊的路径,和个人的成长经历、教育背景、心智模式有很大关系,员工能力、创造精神是难以复制的,因此关键岗位上高素质人才的缺失往往会给企业带来重大的损失。据有关资料显示。企业流失一名重要岗位核心员工,至少需要投入2个月的时间,4个月的薪酬才可能找到新的合适人选,而且需要3~6个月的培训时间,新员工才能适应工作,发挥作用。这样的代价对于快速发展的企业来说可能是致命的。 4企业招聘工作有待改进 招聘到优秀的、理想的员工能够切实降低企业的管理成本和管理难度,是人力资源管理的一项核心工作。但现实中许多中小企业的招聘工作有流程、无方法,特别是招聘和甄选缺乏理论的指导,基本依靠招聘人员的经验,面试缺乏精心设计。在选聘观念上主要考虑应聘者的学历、经验和资历,较少考虑应聘者的动机、态度和组织文化的认同。这给员工人职后的管理带来很大的困难。 5培训机制不健全 目前,中小企业的培训工作通常是与人力资源管理部门分离的,一般都由各业务部门分别举办短期培训班,这种培训仅限于岗位培训,常着眼于当前。企业人力资源部门还没有从开发人的能力的角度,制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的核心技术人员和经理人的规划。就目前中小企业人力资源管理现状看,职工自身素质不适应企业的发展需求,人才得不到发掘。更谈不上人才的储备。 6缺乏对员工职业生涯规划的管理 目前,大多数中小企业还没有对员工个人进行职业生涯规划的思想,没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理,也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。企业员工与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称,员工不可能了解企业所有岗位,不可能了解各岗位所需要的条件,也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。这种信息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展。直接导致员工缺乏学习动力,扼杀了员工的潜质,又使企业的整体素质难以提高。 7缺乏有效的激励机制 改革开放以来,中小企业分配制度已经有了很大变化,但仍然存在很多问题。目前,虽然企业有了较大的分配自主权,但由于传统观念的束缚,缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法,造成工资政策执行缺乏活力,特别是国有中小型企业吃“大锅饭”问题表现突出,待遇上拉不开档次,干得好与干得不好在薪酬分配上体现不明显,平均主义现象严重。对一些知识型员工缺乏多元化的、多层次的激励设计,使企业难以吸引和留住高层次的人才,而在职人员也难以发挥他们的主动性和创造性。 8企业人力资源管理与企业文化脱钩 企业文化的核心内容,主要是指企业内部具有统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格,对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前,我国中小企业的企业文化建设停留在领导喊喊口号、贴几张标语、弄几场文体活动,就这样算事了。根本原因就是企业人力资源管理部门未把企业文化的建设纳入人力资源管理,使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被很好的挖掘出来,没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用,以致员工缺乏主人翁意识和归属感,难以发挥主观能动性。 二、加强中小企业人力资源管理的对策 (一)坚持“以人为本”的管理理念,尊重员工的主人翁地位 现代管理学认为,人是管理的出发点和归宿,一切管理活动必须以调动人的积极性和创造性为根本。在人才竞争日益加剧的背景下,一个组织的生存在很大程度上取决于人才队伍整体的情况,通过人力资源管理来打造人力资源的优势,进而维持组织的竞争优势,是组织持续成长的重要法宝。因此,企业要始终将员工放在核心的位置,把员工当作企业的主体,确立员工在企业中的主导地位,把企业所有成员都看做待开发的资源,挖掘人的潜力。树立“以人为本”的管理理念,就是尊重职工的劳动、尊重职工的人格、尊重职工的民主权利、尊重职工的创造精神,把人用好、用活、用到最适宜发挥作用的地方。制定与之适应的制度,兼顾不同方面职工的利益。尤其是公平、公正的员工评价、激励和约束,真正做到“能者上,庸者下”,调动各类员工的积极性,发挥员工的创造潜能。例如,为知识型员工提供富有挑战性和有意义的工作,提供更多的学习成长机会。采用工作丰富化,给予更多的自主权,为他们创造良好的工作平台,激发他们的活力和创新精神,从而实现人的全面和自在的发展,使企业目标和员工的发展目标达到一致。 (二)建立健全科学的用人机制,帮助员工设计职业生涯规划 建立能上能下的岗位竞争机制和合理的人员流动机制。首先,要建立公正、公平、择优的员工竞争上岗制度,惟才是举,不看学历、资历,关键看实绩;其次,要建立科学、合理的绩效考评制度,通过公平、公正、公开的考核,以员工的业绩作为岗位调整的依据;再次,创造人才发挥效能的环境,对有能力、有特长、有突出业绩者委以重任,将他们安置到适当的位置上,使其聪明才智得以施展。通过科学的用人机制,既可以做到人尽其用,又使人才发挥专长,激发人才工作兴趣,增强人才工作信心,使其以积极和热情的态度投入工作,以高质量地完成本职工作实现企业目标,也满足员工自我价值实现的需求。 所谓员工职业生涯是指员工个人职业的发展历程,包括其职业生活的方式、内容和职业发展的阶段,它是一个连续的、长期的发展过程。每一个新员工都会对未来的职业发展抱有一定的愿望,并为自己制定发展的最终目标和阶段性的目标,同时,会积极为实现自己的愿望和目标创造条件。只有当个人目标与组织目标一致时,个人的潜能才能得到充分发挥。中小企业在选人、用人过程中,应注重人才的实际能力、心理素质和良好的工作态度,帮助员工设计职业生涯发展规划,建立灵活的用人机制。为员工创造一切必要条件,形成员工职业生涯发展与创业发展互相匹配、共同推进的局面,使人力资源的培养与使用成为企业持续发展的根本动力。只有确定了员工职业生涯思想,才能充分挖掘每一个员工的潜能。因此,企业要为员工搭建一个能够施展才华、实现自我价值的舞台,同时要善于引导,让员工在企业中能够找到一条发展道路,给员工提供在企业内部成长的空间和选择。人力资源管理部门要设计职工职业计划表,绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表,为员工提供清晰的路径,让员工清清楚楚地知道每个工作岗位说明和工作分析,明白做这个职位需要什么条件和能力。企业还要为员工提供管理线和专家线两条晋升通道,由员工根据个人能力和兴趣选择在不同的发展路线,明确自己的职业发展方向。 (三)加强企业人力资源的规划工作 中小企业要兴旺发达,实现可持续发展,必须从战略高度来规划人力资源管理问题。由于企业规模扩张、人员流动、新业务增加及技术改进、产品更新等原因,企业内部的人员需求经常处于变动之中,应该定期对企业内部的人力资源需求状况和现有人力资源的能力状况进行审查,做好人力资源规划。按照美国詹姆斯·迈夫的分类,员工一般分为四类:(1)核心员工。比如带有项目研究成果的研究人员和有经验的管理者。(2)耗费企业很大代价才可替换的人员。比如有良好顾客关系的营销人员。(3)可替代的人员。(4)可随时替换人员。对于第一二类员工,属于稀缺资源,企业应加强风险管理,不能亡羊补牢,在没有空缺时就应该建立人才库和后备人才梯队。这样,可有效地避免人员跳槽带来被动的工作局面。 (四)优化人员招聘策略 企业为了获取优秀的、合适的人才,必须改善人员招聘工作。一是要改进选聘的方法,重视对面试等环节的设计。招聘方法的选用一定要根据企业实际情况而定,既要考虑招聘人才的成本,又要考虑如何招聘到适合企业发展需要的人才。面试工作是招聘人才工作中的一个重要环节,面试时不能一味强调人才的工作经验,从事本项工作的年限,而应该将经验与潜能、学历与能力、职位与才干等方面综合考虑。将不同层次的人才招聘到不同层次的工作岗位上,以免大材小用,高才低用,造成人才浪费。二是重视人才与企业的需求相匹配,避免盲目追求高学历。应注重考虑员工的价值观念、职业兴趣、综合素质、潜能、道德责任感等因素和企业的文化价值观。三是在招聘的方式上,应重视内部员工的推荐。因为内部员工最清楚公司的文化和需要,对应聘人也较为了解,所以这种方式不仅成本低,而且非常可靠。例如,uT斯达康有着“全员猎头”的传统,50%的员工是由内部员工推荐而来,在研发人员中这一比例更高。而对于举荐人,公司设有伯乐榜和信息奖等物质奖励。 (五)有效开展组织培训,帮助员工提高职业发展能力 对企业而言,企业在进行员工培训时要认识到员工培训的投入不仅仅是一项成本,而且是一项开发人力资源的投资。是能带来更大回报的投资。对员工而言,企业员工也必须正确对待培训,企业作为一个组织为员工个体提供了生存空间,企业发展同样也给员工提供了发展空间,同时,企业的发展也需要员工素质和技能提高来支撑。这就要求员工在对待培训问题上要处理好个人成长与组织发展的关系,处理好企业培训与自我学习之间的关系。 在培训的组织和实施上,要做到经常化、制度化,要注意结合企业的需求和员工的职业发展需求。对高层管理者和核心员工以外部训练为主,可选送外出深造和交流,以更新知识,提高业务水平,帮助他们开阔视野;对一般员工的培训以在职培训为主,如鼓励职工参加自修或函大、夜大学习,聘请大专院校学者和企管专家作辅导讲座,以降低培训成本。中小企业还应重视“干中学”和员工交流的培训作用,通过建立坦城开放、互动学习的文化来促进员工的知识交流和能力提升。对新人职员工可以建立“导师制”,通过导师潜移默化的影响来加强新员工对企业文化的了解和对企业的认同与归属感。增强他们对自己在企业内发展前途的信心。 (六)完善企业的薪酬福利体系,实施差异化的激励机制 1实行差异化的薪酬制度。实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度。同时把奖金、培训等多种奖励项目纳入报酬体系,建立差异化的薪金制,适当拉开差距。而员工报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益。在满足不同需求的层次上,将福利、带薪培训等奖励方式有机地纳入薪酬体系中,使员工、管理者、经营者能各得所需,使薪金制有更大的灵活性。 2实行差异化的晋升制度。赫茨伯格的“双因素”理论认为,高层需要更多的来自于工作的挑战性,其核心在于成就感和自我实现的程度,随着管理层次的升高,权力的需求欲就越强,所以对于管理人员而言,晋升的需要还是很重要的激励因素,因此,建立通畅、差异化的晋升制度,是留住优秀人才、核心员工的重要保障。 3实行差异化的奖金制度。奖金的分配基数和比例等必须制度化,而奖金的发放是建立在严格的考核制度基础上。激励的范围也不能过于狭窄,不能只注重对于企业紧缺人才和核心人才的激励,对于普通员工,工作表现突出的。也应该奖励。奖金分配是随企业的经济效益、工资总额、员工岗位调整及工作业绩变动而变动的。 4实行股票期权的激励制度。股票期权是指企业给予高级管理人员或核心技术人员的一种权利,他们可凭借这种权利在一定期限内(如3年或5年)的某一时间,以预先约定的某一价格购一定数量的本企业股票,并在他们认为合适的价位上抛出。这种价值分配制度充分体现了优秀人才所拥有的知识对企业价值创造的重要贡献。在股票期权制度的激励下,创业不久的新兴公司也能够吸引到优秀人才和大公司展开竞争。 (七)营造和谐的企业文化 良好的企业文化有利于实现企业的“共同愿景”。著名管理思想家彼得·圣吉在其《第五项修炼》中认为,愿景是人们心中一股深受感召的力量,如果这种愿景是组织成员共同认可的,它的力量之大简直无法想象。一定的企业文化。展示了企业的管理方式、用人策略,在当今以人力资源为核心的市场竞争中,它能作为薪金的补充,吸引企业所需要的高智能个体加入,提高人力资源的竞争力。因此,企业文化的构建并非只是一句空话,人力资源管理部门应通过激励手段,营造和推进“文化管理”,使企业员工得到一种感召,有一种利益趋同的影响力,减少或者消除企业成员间的冲突,更好地促进企业成员间权、责、利的一致性。企业各层次员工不同的需要满足了,就会把自己的发展同企业的目标紧紧的联系在一起,全身心地投入企业工作和事业中去,达到企业的和谐。 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理建议 摘要:文章从我国中小企业人力资源管理的现状出发,阐述我国中小企业人力资源管理存在的问题,包括人力资原管理缺少规划和战略目标不明确等方面,最后提出相应的对策。 关键词:中小企业;人力资源管理;企业战略;对策 我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高,多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战,其发展的核心问题是人才。人才缺乏,尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此,普遍提高中小企业劳动者素质,建设一支宏大的、高素质人才队伍,培养、吸引和用好人才,这应该作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。 一、中小企业人力资源管理的现状 (一)人力资源管理缺少规划 中小企业人力资源管理缺少规划。由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略,因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划,只能是走一步,看一步。在缺少合格人员时,才考虑招聘,在人员素质不符合企业发展需要时,才考虑培训。招聘公司急缺人才时,任意调整公司薪酬制度,提高薪酬水平,吸引人才。有闲置人才时又找借口,任意降低薪酬,减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性较大,最终影响了企业正常的生产经营。 (二)信息技术在企业管理中未得到充分利用,人力部门仍忙于日常事务 很多企业虽然建立了企业局域网,实现了与互联网的连通,但很多企业的各级管理者和员工还不习惯通过网络完成传统的管理互动内容,网络在企业管理中的价值没有得到充分发挥。对这些企业的人力部门而言,就意味着难以从事务性工作中脱身,无法集中在核心事务上,效率不高。我国已加入WTO,借鉴发达国家人力资源管理一整套技术和方法,对企业内部中高级管理人员进行二次开发、推进企业信息化进程,积极“补课”以实现人力资源管理在企业组织中角色的战略转移,成为中国企业家群体的当务之急。 (三)大量的人力资源管理者缺乏实际经验 大量的人力资源管理或相关专业近期毕业的大学生,他们有系统的专业知识,有十分活跃的头脑,敢想敢干,可塑性十分强。这些人士分布在各种类型的企业中,特别是外资企业和高新技术企业中聘用的较多。但是,人力资源管理是一个知识与经验并重的工作。一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得专业知识,还要十分熟悉劳动法律、法规及相关的政策,更要有大量的实践经验,这些都需要较长时间的刻苦钻研和积累才能掌握。 (四)中小企业人力资源管理的投入不足 由于中小企业多数处于资金积累的成长期,而且大多数从事薄弱的传统产业,资金积累是~个漫长的过程,对外融资又非常困难,所以资金实力相对薄弱。在引进人才上,和大企业引进人才时数十万、甚至上百万年薪相比,往往显得无能为力。比如你让一个小规模的加工厂拿出几十万年薪去聘请一个职业经理人来运营企业,是很不现实的。一个职业经理人的年薪甚至就是一个小企业的年度纯利润。要企业拿出大比重的资本来引进这些高层人才,也会为企业的运营带来较大风险。在培训人才上,中小企业也很少投入。很多企业根本没有开展培训工作;即使有,也是对生产中迫切需要的技术进行临时培训。 (五)中小企业人力资源流失严重 当今市场竞争机制的不断完善和人事制度改革的深入推进,使得大中型企业与中小型企业之间的人力资源竞争空前激烈;中小企业在人力资源管理理念和管理制度等方面不完善,造成人力资源与企业发展战略不匹配,人事任用不当,绩效考核体系、员工报偿制度、激励机制有缺陷不公正,培训缺乏效用,员工职业发展规划滞后等问题,这些都会造成中小企业人力资源严重流失。 (六)公司战略目标不明确 人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中,应从战略目标出发,以战略为指导,确保人力资源政策的正确性与有效性。因此,人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰,而后才能分解到人力资源方面,随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略,尤其在快速扩张阶段,往往涉足于不同的业务领域,其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴,尤其是一些新开拓的项目,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能是走一步,看一步。 二、中小企业人力资源管理的对策 (一)确定企业人力资源管理的战略目标 建议由劳动部门牵头,组织有关部门联合对我国中小企业人力资源状况、岗位供求、岗前培训、持证上岗等进行一次调查。通过调查,了解和掌握中小企业在改革和发展中人力资源开发管理方面最迫切需要解决的问题,并以此确定我国中小企业人力资源开发管理的战略目标。 (二)配备专门的人力资源管理人员并提高其素质 人力资源管理对于我国大多数企业来说还比较陌生,它的引进也只是最近几年的事。即使有人来担任此职位却缺少这方面的知识和经验。陌生的管理方式被引入到企业必须有熟知它的人才能将它落实到实处。所以,企业要想方设法提高他们的素质。首先可以采用内部培训的方式,为他们购买人力资源管理方面的书籍、资料,以增加他们的知识。其次采用外部培训的方式,组织他们到有这方面经验的公司去学习交流。再则可用外部招聘的方式,聘请有这方面经验的人来担任此职务,并鼓励其将所掌握的技能在实际工作中传授给经验不足的管理人员。 (三)加强企业学习氛围及员工培训 对于中小企业,尤其是高新技术的企业,知识上的落伍,将直接导致企业在市场上缺乏竞争力。而且另一方面,中小企业的员工大部分都是年轻人,他们对于知识的渴求度是非常大的。定期学习和培训是他们最为看重的两点。为了公司以后的持续发展,为了吸引和挽留优秀的员工,必须要加强企业的学习氛围,加强对于员工的培训。此外,加强上下层之间的经常性沟通,使员工释放挫折感和不满情绪。加强同级之间的自由交流,实现知识共享和信息交流互补,获取隐性知识和显性知识。 (四)解放思想,合理放权 中小企业领导要解放思想,相信下属,在做好企业的整体规划时,不断地给别人机会,合理放权。同时老板要以德管人,用德来影响别人,力争像王石、张瑞敏一样地成为思想家,要让自己的员工心甘情愿地为企业奉献。 (五)利用网络促进中小企业人力资源管理科学化 充分利用网络,企业可以更好地进行科学的人力资源开发、人才培训,高效地完成招聘计划。人力资源管理网络化的最大优势就是使企业内部血脉通畅,信息传递迅捷,焕发活力,成为大网络组织中的一个信息灵通的活跃结点。具体地说,企业可以通过网络建立聊天室、公告栏、建议区、个人主页等,每位员工可以通过网络与其他部门或个人进行横向、纵向的交流。这样,传统的科层制度也被流程式、矩阵式等以网络为依托的管理方式取代。 (六)建立科学的人力资源管理观念 首先,中小企业应树立起人力资源开发与管理的观念。人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念。人力资源开发管理部门应处于企业管理的中心地位,同时应纳入企业经营总战略和总决策中。其次,树立人力资本观念。人力资本理论的先驱者——西奥多·舒尔次也认为“人力资本是人的知识、能力、健康等质量的提高对经济成长的贡献远比物质资本和劳动力数量的增加重要”。党的十六大报告明确提出“放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相进发”;要“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”。新形势下,这种对管理要素、技术要素资本化趋势的认同就是最大的创新。企业应注重人力资本的作用,在企业中建立利益共同体,让员工分红入股,让技术创新者凭技术入股,让职业经理人以管理股的形式拥有企业的产权,使员工与企业利益共享、风险共担、共存共荣,使人们自觉自愿地努力工作。 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理外包风险防范措施 摘要:人力资源管理外包作为企业单位运营过程中的一项新型管理模式,对解决中小企业人力资源管理问题有着至关重要的作用。以目前我国中小企业人力资源管理外包现状来看,能够有效规避风险,提升人力资源管理效率,有利于提高企业的市场竞争力。但仍存在许多问题,无论从意识形态上的认知,还是外包机制都有所欠缺。文章对中小企业人力资源管理外包的原因和风险进行了简要阐述,并提出了几点改善措施,切实希望有助于中小企业人力资源管理外包的风险防范。 关键词:中小企业;人力资源管理外包;风险防范;措施分析 0引言 近年来,随着我国经济体制的改革和经济全球化的发展,越来越多的外资企业进入中国市场。对于我国的中小型企业来说,既充满了良好的发展契机,又面临着巨大的竞争压力。中小型企业是我国企业的主要组成部分,由于其自身特质所限,存在人力资源管理能力差,企业管理方法不够科学,管理体系不够完善等问题,因此,如何通过人力资源管理外包来有效改善企业管理,提高企业的市场竞争力,是目前相关人员研究的热点问题之一。人力资源管理外包主要是将企业的边缘化业务转接给专门的外包公司去运作,通过二者的相互配合,形成的一项新型管理模式,目的是提升企业管理能力,降低企业运营成本,规避运营风险。目前,我国中小型企业进行人力资源管理外包尚处于初级发展阶段,仍然存在许多问题,但是进行人力资源管理外包已经成为一种必然的趋势。 1中小企业人力资源外包风险的来源及成因 1.1中小企业选择外包公司存在根本性风险 以我国目前的市场形势来看,人力资源管理外包服务仍处于发展性阶段,相应的体制建设还不够健全,因此,中小型企业在选择人力资源管理外包公司时,通常存在根本性风险问题。根本性风险是指我国中小型企业的管理阶层对外包服务的认知程度不够,对外包公司的管理能力、运营状况和合作信誉等层面的考察不够深入,导致选择了不合适的外包服务商,无形中增大了企业运营的风险。 1.2中小企业选择外包公司存在选择性风险 外包服务模式的崛起有很大程度上来源于经济全球化的发展,大量外资企业注入中国市场,带动了我国市场经济的同时,极大地冲击了国内中小型企业的市场占有率。所以,中小型企业迫切地寻求服务质量好、专业性较强的外包公司,但是这些高水平的外包公司通常是以国外公司为主,存在政治、经济和文化等方面的差异,与国内的中小型企业服务对接困难。 1.3中小企业选择外包公司存在操作性风险 中小型企业将人力资源管理外包就从侧面反映出自身管理能力不足,规避风险能力差的现状。某些不正规的外包公司会在与企业合作过程中暗自进行操作,使企业的外包过程存在隐患。造成这种操作性风险的成因是多方面的,首先,企业管理层在考察外包公司时不够细致,没有制定出详细的项目预案,在签署合同协议时考虑不周全,存在漏洞;其次,企业在进行人力资源管理外包过程中,必然会提供给外包公司一些机密信息,例如职工信息、运营方针和发展策略等问题,都容易被某些不法外包公司所利用。 1.4中小企业选择外包公司存在合作性风险 我国的中小型企业在进行人力资源管理外包过程中,企业和外包公司处于长期的合作模式,二者在合作期间难免会遇到各种冲突和纠纷。造成这种合作性风险的原因主要是涉及到双方利益分配和风险责任分担问题。首先,不同企业和外包公司的运营理念、招聘标准、价值理念和文化背景等方面都存在差异,双方在合作过程中不可避免会产生交流和沟通的冲突;其次,企业虽然将人力资源管理外包给服务商,但是并不是将所有的管理权限交给对方,因此,就会导致外包公司在进行服务过程中遇到职能分配不合理的问题,在产生运营风险时可能会发生推卸责任的风险。 1.5中小企业选择外包公司存在缺乏法律保障风险 由于人力资源管理外包属于一项新型产业模式,在国内相应产业链的发展仍处于起步阶段,因此,来自国家层面的法律法规和相关政策等体制建设还不够健全。企业与外包公司之间的利益纠纷和责任分担问题没有权威的条例法案进行仲裁审判,导致了国内外包服务市场异常混乱,企业难以得到权威性的法律保障。一旦在运营过程中出现风险问题,没有严格的法律法规约束,企业的合法权益将无从保证,如果出现外包公司逃避责任,推卸责任的情况,中小型企业难以用法律武器捍卫自己的经济利益。 2中小企业人力资源管理外包风险的防范措施 2.1加强中小企业自身管理能力,提高对外包服务的认知程度 想要从根本上防范人力资源管理外包过程中存在的风险,企业必须加强自身的管理能力,同时企业的领导层要提高对外包服务的认知程度,清楚外包服务流程和细节,明确外包服务的内容。对外包公司的管理能力、运营状况和合作信誉等层面要进行细致的考察,最大程度上利用外包服务提升企业人力资源管理的质量和水平。 2.2谨慎选择符合企业自身特点的外包模式和服务公司 中小企业与外包公司合作过程中的最重要环节就是外包模式和服务公司的选择问题,对外包服务的效果有着决定性影响。以目前的市场经济形势来看,企业与外包公司之间的合作,不仅仅局限于过去委托的关系,更多的是作为一种战略性合作的关系。因此,企业在进行人力资源管理外包选择时,必须从专业方向、招聘准则、用人理念和公司文化等各个方面对外包公司进行评定,选择适合企业自身特点的外包模式和服务公司。 2.3明确企业人力资源管理外包事项和内容 企业在与外包公司签订合同协议的时候,要明确企业人力资源管理外包的事项和内容,包括招聘原则、用人标准、运营理念、薪酬待遇,企业和外包公司双方之间的利益和责任分配,都要细致地讨论。而且要将企业的职位信息、发展战略和奖惩措施等重要信息酌情透露给外包公司,但是要保护好企业最核心的机密信息,防止被不法公司窃取。通过企业的信息资料,外包公司可以更好地进行人力资源管理服务,为企业招聘更为优秀的人才,全面保障企业人力资源管理工作的高质量运行。 2.4加快推进外包服务产业相关的法律法规体制建设 企业可以通过加强对外包公司的监督力度,签订规范的合同协议来约束外包公司的行为,但是一旦发生风险问题,而外包公司拒绝承担相应责任的时候,仍然需要国家制定完善的法律法规体系来保障企业的合法权益。加快推进外包服务产业相关的法律法规体制建设,积极整顿外包服务市场,使外包产业逐步形成一条高质量、高素质、高专业性和高信誉度的优质服务产业链。 2.5提升人力资源管理外包公司的专业素养和服务能力 我国的中小型企业将人力资源管理外包给服务公司,实际上是把人才管理环节交给了外包公司,这就要求外包公司自身具有较强的专业素养和服务能力。任何企业的快速发展都离不开高端专业人才的管理,要想有效提升人力资源管理外包的服务质量,必须加强外包公司的团队人才建设,才能为企业挑选出具备优秀品质、专业技能强和综合素质高的人力资源。 3结论 综上所述,在经济全球化的发展趋势下,我国中小型企业人力资源管理外包过程中存在着不同层面的风险。为了提高企业自身的竞争力,加快企业建设,企业要尽量避免外包期间的隐患。通过加强中小企业自身管理能力,提高对外包服务的认知程度,谨慎选择符合企业自身特点的外包模式和服务公司,明确企业人力资源管理外包事项和内容,加快推进外包服务产业相关的法律法规体制建设等措施能够有效防范风险,保障人力资源管理的质量和成效。 作者:吴昊 周靖 单位:武汉纺织大学 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理人才需求调查 摘要:我国的中小企业因具有经营范围广、行业齐全、市场适应性强等特点,所以对人力资源管理人才的需求在数量和质量上都有明确的要求。与此同时,昆明市作为云南省“桥头堡”的战略布局中心,其发展日新月异。基于此,本文针对昆明市中小企业对人力资源管理专业人才需求进行调查分析,为应用型本科院校培养社会需要的人力资源管理人才提出了相应对策,同时也为该专业的在校学生提供了一定的就业指导。 关键词:昆明;中小企业;人力资源管理;人才需求 本次调查基于昆明市中小企业对人力资源管理专业的人才素质需求的实证分析,主要采用问卷调查法,将昆明市中小企业作为调查研究对象。旨在借此了解中小企业对人力资源管理人才应具备的能力素质要求,为应用型本科院校培养社会所需要的专业人才以及人力资源管理专业学生提出相应对策建议。 1昆明市中小企业人力资源管理专业人才需求现状分析 1.1中小企业的定义及特点 中小企业,又称中小型企业或中小企,是指与所处行业的大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模上都比较小的经济单位。中小企业具有对市场变化的适应性强、经营范围广、行业齐全的优势,但是也存在着抵御经营风险的能力差、资金薄弱、筹资能力差等方面的不足。 1.2问卷调查的基本信息 在本次调查中,总共发放问卷150份,实际收回问卷150份,回收率为100%;其中有效问卷58份,有效率为38.67%。从企业的规模来看,在调查的企业中员工数量大多集中在500人以下,约占68.96%,其次为公司规模在500~2000人的企业,占调查的22.41%。 1.3中小企业对人力资源管理人才的需求现状 人力资源管理人才素质一般可以划分为身体素质、思想政治素质、能力素质、心理素质和知识素质五个方面。在调查中,问卷设计主要针对企业对于人力资源管理专业人才的知识和能力素质需求收集信息。通过调研发现,昆明中小企业对于人力资源管理岗位人员的需求特点表现在以下几个方面。 (1)在数量方面,对于人力资源岗位需求增大,市场前景普遍较为看好。在所调查的共计116家昆明中小企业中,有92家(占82.8%)中小企业对于本公司未来五年的人力资源管理岗位需求明确,表示公司已设立或即将设立相关的人力资源岗位。 (2)在能力要求方面,从单一型向复合型人才转变。随着社会主义现代化进程的不断加快以及高校毕业生每年接近饱和的人数供应,企业尤其是中小企业对人才需求更加倾向于复合型人才,同时对于应聘者的责任感、诚信精神、敬业精神等也作出了非常明确的要求。涉及问卷问题“贵单位招聘人才时,最注重的个人能力是:(多选题)”。 (3)企业更重视实操能力而非证书越多越好。中小企业普遍要求岗位人员持有人力资源管理师资格证书,但有66%的企业对于应聘者是否持有其他证书无特定需求。而这一调查结果却与高校人力资源管理专业学生的观念想法迥异。在问及对大学生求职困难的看法时,企业普遍认为应届毕业生的吃苦精神、人际交往能力有所欠缺并亟待提高。 2建议和对策 2.1对满足中小企业人力资源管理人才需求的建议 人力资源需求预测是人力资源管理中一项十分重要的工作,企业人力资源需求预测应立足现在、着眼将来,其准确性对人力资源规划的成败有决定性作用。故对中小企业提出以下建议。(1)提高对人力资源管理工作重要性的认识。现昆明市中小企业的人力资源开发、管理处于较为落后的粗放状态。企业应该树立以人为本的管理观念,无论是人力资源工作者还是领导者都要懂得了解职工的需要、需求及其心理变化,从而激发职工的主动性和创造性,以推动企业发展。 (2)提高人才素质。加强人才培训,不断提高人才的专业素质。企业要加强对员工的培训投入,构建学习型企业,营造终身学习氛围,同时通过定期组织技能培训或是外出学习、交流等活动,让员工不断地充实自己的专业知识,了解行业发展的新动态,从而更好地开发员工的潜能,为企业的持续、健康发展提供长效的人才支撑。 (3)积极有效地引进人才。首先企业要根据企业生产和经营的特点,对行业市场变化进行科学、合理的预测,并根据企业发展战略对人才需求进行科学的预测,明确人才发展趋势,对人力资源进行战略性部署,并贯彻落实。人力资源部要做好人才的招聘和管理,为企业吸引和留住那些高素质、高技能、高水平的综合性人才。 2.2对人力资源管理专业建设的建议 在高校本科办学规模不断扩大的背景下,通过制订基于企业人力资源管理人才需求导向的人才培养方案,构建培养学生实践和动手能力的实践教学平台及实践教学体系,改革教学内容和方法,探索合适的人力资源管理专业应用型人才培养模式。故对学校提出以下建议。 (1)以培养人力资源管理专业应用型人才为培养目标。从人才的市场需求导向出发,116余家企业和用人单位明确提出本科人力资源管理专业应用型人才能力培养的目标应该包括:第一,全面发掘和培养学生各种管理实践能力;第二,努力提高学生各种技能,即基本技能和专业技术技能。 (2)制定适合企业人力资源管理需求的应用型人才培养方案。高校应立足市场,不断更新和调整培养方案。社会在不断进步,各种新技术的应用都使人力资源管理实践活动面临着更多新的问题和新的挑战,这就要求人力资源管理者有足够的知识和技能解决问题。 (3)创建校企联合培养的开放式实践教学模式。据调查,在中小企业人才引进方式中校企合作受到重视,通过校企合作,构建培养学生动手能力的实践教学平台,有利于更好地进行人力资源管理实践性教学指导。 2.3对人力资源管理专业学生的建议 对于未来准备从事人力资源相关工作的人力专业学生,就要求在大学期间,对照人力资源专业人员的素质要求,注重提升自身的通用技能及专业技能。 (1)对专业前景树立信心。根据调查显示,随着中小企业的管理制度日益科学化与规范化,其对于人力资源管理相关岗位的重视也趋于明显。作为人力资源管理专业的学生首先应该努力夯实专业知识技能,今后为企业所用。 (2)重视个人品德修养。首先,据调查了解到,个人忠诚度是现在大部分企业最关注的。其次,认真负责,诚实守信。拥有诚信、认真负责的态度,能使自己的人际关系保持良好,建立广泛而良好的社会、人际关系。最后,增强自信心,适应未来的机遇和挑战。 (3)提高个人能力。首先,提高专业知识技能,在激烈的竞争中,能使自己脱颖而出的利器在于过硬的专业知识技能。其次,提高个人的沟通能力,人力资源管理工作就是与人打交道的工作,有效的沟通有助于工作绩效的提升。最后,提高自身的学习能力,一个人只有具备一定学习能力,在面对新技能新知识的需要时,才能通过学习得以补充进步。 作者:陆子娟 刘茜茜 廖康 单位:昆明学院社会管理学院 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理薪酬激励机制 摘要:中小企业人力资源管理中,薪酬激励机制的构建及应用是企业员工较为关注的热点问题,也是中小企业人力资源管理水平高低的重要参考标准。胜任力是企业员工工作能力的主要指标,中小企业人力资源管理薪酬激励机制的建立应将员工胜任素质的提升作为最终目标。本文就胜任力模型下,中小企业人力资源管理薪酬激励机制的建立及完善措施进行简要探究。 关键词:胜任素质;中小企业;人力资源管理;薪酬激励机制 中小企业要在竞争日趋激烈的市场环境下谋求经济效益的增长,应在人力资源管理上狠下功夫。企业人力资源管理中,薪酬制度及薪酬激励机制是员工的关注焦点,如何构建一个科学有效的薪酬激励机制,使员工的胜任素质能够稳步提升,就成为中小企业人力资源管理者需探究思考的一个新课题。 一、胜任力及胜任素质的基本内涵及其基于中小企业人力资源管理的重要性 胜任力最早是由美国的研究人员提出,胜任力从内涵上看涉及到个体的工作绩效及由此延伸的个体工作技能、知识水平、动机心理等多个方面,简单地说,胜任力及胜任素质就是个体在工作岗位上获取优异工作业绩的能力和潜质。胜任力在特点上具备了工作绩效的区分性、工作岗位的差异性、个体素质的变化性,是一种动态的衡量个体工作能力和潜力的模式,被社会各行业所广泛采纳应用[1]。中小企业在人力资源管理中,通过引入胜任力这一概念,可以提高中小企业在产品及服务方面的质量及效率,应对更趋复杂多变的市场竞争环境,增强企业的核心竞争力。中小企业人力资源薪酬激励机制中,在胜任素质模型的参与及引导下,可以在员工的选聘、员工的分配、员工的流转及员工的管理等多个方面发挥作用,从而优化中小企业人力资源管理格局,让员工在健康的竞争环境中不断进步,最终内化为中小企业的市场竞争力,保障企业的平稳高速发展。 二、胜任力及胜任素质分析研究与中小企业人力资源管理薪酬激励机制的关联 胜任力及胜任素质的分析在中小企业人力资源管理薪酬激励机制的作用及关联主要体现在以下几方面:首先,胜任力的分析研究是对员工的个体素质及发展潜力的客观描述,可以为员工的工作考核提供参考及依据,从而为人力资源管理中的薪酬激励管理及薪酬等级划分制定了较为公正透明的衡量标准。从中小企业人力资源管理实践看,胜任力模型与薪酬激励机制的有机结合,可以最大限度地调动起员工的工作热情[2]。其次,胜任力及胜任素质分析研究是中小企业发展战略实施及中小企业员工获取职业晋升的通道之一。中小企业制定的企业发展战略和决策,要做到强有力的执行及落实,需要员工的配合及参与,而胜任力及胜任素质分析,可以使员工认识到自身的素质能力与企业发展目标之间的匹配程度是否符合预期要求,从而为其工作动机的矫正及工作能力的提高指明路径,最终反映到自身的职业发展前景及职业晋升实践中。 三、构建基于胜任素质提升的中小企业人力资源管理薪酬激励机制的措施途径 1.对中小企业人力资源管理薪酬激励体系加以完善及改进 在中小企业人力资源管理中,在设计企业员工的薪酬时,要以胜任素质考察分析为基础,秉持公正公平及透明的原则,根据企业员工工作岗位及所担负的工作职责来确定相应的薪酬等级及薪资水平,既推进中小企业员工薪酬的差异化及层次化,又讲求差异化及不同薪资层次的科学性,合理性。从中小企业人力资源管理实践看,其中存在的员工工作动力不足,工作职责模糊不清等现象,从侧面也反映出中小企业薪酬体系的不合理性及滞后性,由此带来的员工心理不均衡现象,又进一步对中小企业人力资源管理施加了不利影响。这就启示中小企业人力资源管理人员,应基于胜任素质提升的考虑,对中小企业员工从事的工作内容、工作岗位、工作职责、员工应具备的基本素质及专业知识进行全面评估,从而使中小企业薪酬体系更加科学合理及完善。 2.把握胜任素质的动态变化性,丰富薪酬激励的方式方法 在充分借鉴及采纳胜任素质模型,并将之用于中小企业人力资源管理薪酬激励机制建设中时,中小企业人力资源管理人员要认识到胜任素质的动态变化的特点,注重通过薪酬激励方式的多元化,调动不同层次员工的工作积极性及进步欲望,跳出传统的过度依靠物质奖励的薪酬激励方式。在薪酬激励的方法拓展上,一方面可以加大对中小企业员工精神激励的实施力度,让员工能够感知到自身基于中小企业发展的作用和地位,增强其工作的归属感,使员工感受到中小企业人力资源管理的弹性,增强其挑战工作困难的决心,为其胜任素质的提升做好铺垫;另一方面要做好中小企业企业文化的培育及员工培训福利的供给,让员工在参与到企业培训的同时,能够对自身的胜任力变化情况有一个直观的感受,为中小企业制定员工的薪酬分配方案提供参考借鉴。 3.建立中小企业人力资源管理薪酬激励制度,提高人力资源管理水平 在中小企业人力资源管理薪酬激励上,要确保薪酬激励机制的正常运转,需要以制度作保障,让员工明确激励与制度之间的关系,为人力资源管理水平的提高保驾护航[3]。在中小企业人力资源管理薪酬激励制度的建立及完善上,要着重做好奖惩制度、岗位制度、竞争机制及目标激励等层面的制度建设,通过奖惩,使正激励及负激励都能够发挥出其应有作用;借助竞争,让员工能够感受到自身的工作压力,明确自己与优秀员工之间的胜任力素质上的差距;依靠岗位制度及目标激励,使员工能够在保持原有岗位胜任力的基础上,在向目标进行迈进的过程中,激发自身的工作潜力,带动其胜任素质的稳步提高。 四、结语 企业员工作为企业的重要资产,在企业竞争力的提升上起到保障及助推作用。中小企业人力资源管理薪酬激励机制要在与员工胜任力素质提升的有机结合下,通过薪酬体系完善、薪酬激励方法拓展、薪酬激励制度跟进等方式,构建科学合理高效的中小企业人力资源管理薪酬管理体系。 作者:唐玉芳 单位:广东创新科技职业学院 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理模式选择分析 摘要:随着我国的社会与经济的飞速发展,我国的中小企业数量在日渐增加,这就造成了各企业之间的竞争越来越强,而人力资源管理对企业的发展与进步起着根本性的作用。本文就人力资源管理过程中出现的问题做出了分析与研究,并提出了相应的对策,以便各企业进行参考。 关键词:中小企业;人力资源管理;模式选择;对策 一、中小企业人力资源管理模式中存在的问题 1.落后的管理理念。 目前,我国一些中小企业的管理中仍然存在着传统的“人事管理”,这种浅薄的管理理念只是将企业员工当作是静态的,以至于不能在很大程度上开发员工的积极性与创造性。此外,在这种古板的管理模式下,企业在人才方面的观点比较片面,企业只注重引进技术型人才而忽略了对综合型人才的重视,这种管理模式只会让企业管理者看到目前暂时的利益,并不适合企业的长久发展。总之,落后的管理理念是无法促进企业的发展与进步的,它只会使企业的发展越来越滞后甚至停滞不前。 2.不完善的管理制度。 虽然我国企业数量在逐渐增多,企业规模也在逐渐扩大,但是在人力资源管理制度方面的建设力度还不够,这进一步导致了企业在管理时往往会遇到心有余而力不足的情况。虽然有的企业进行了很多种的尝试,但是收效甚微,追根究底就是因为企业的人力资源管理体系出现的问题,导致这种管理只能约束员工与企业的行为举止,却不能解决根本性的问题,也无法推动企业的可持续发展。 3.管理与战略规划不匹配。 对于中小企业来说,企业的人力资源管理与其战略规划是有关联的。但是很多的企业并没有充分意识到这个问题的重要性,当前的一些企业仍然坚持独立的企业战略,而将人力资源战略放置于一个辅佐的位置。 4.不充分的人才培训。 由于很多企业还没完全树立正确的人力资源管理理念,这种不重视的行为主要体现在了企业的人力资源人才稀少,很多企业会认为对这方面的人才的培训不仅费钱还费时间,而且也无法尽快的为企业创造经济效益,所以就完全舍弃了这一项,这种观念对企业的发展进程造成了很大的妨碍。 二、中小企业的人力资源管理模式选择 1.从人力资源的管理现状进行选择。 中小企业对人力资源活动的评价方式之一就是分析其人力资源管理。其分析内容有很多,比如对其效果进行分析、研究,然后将其对企业管理的影响总结出来。另外,在选择管理模式前,要先分析企业目前的管理状况,然后找出企业在管理中暴露的问题,使其能够成为企业进行选择的凭据。 2.从人力资源的管理模式进行选择。 企业在选择时,要先深入了解企业目前的人力资源管理状况,针对其影响再剖析原因,最后对比综合影响因素以及人力资源管理模式的关系,挑选出一个适合该企业发展的人力资源管理模式。 3.从人力资源管理模式的实施效果来进行选择。 人力资源管理模式只有通过实践才能发挥出它的作用。在选定人力资源管理模式后要设立相关的部门单位,然后制定出相关的规章制度,以此加强对企业的有效管理。每一个成功优秀的人力资源管理模式都是在有效的实践基础上建立起来的。 三、企业人力资源管理模式的创新决策 1.明确思想观念。 正确树立“以人为本”的思想战略理念,由于当今社会企业的竞争其实就是企业人力资源管理的竞争,再延伸开来就人才的竞争。员工作为企业的主体,是企业进行生产经营的重要组成部分,要想实现企业的可持续发展,就要先充分认识到人才对于企业的重要性,要发展全面、综合型的人才,以此推动企业的发展与进步。 2.健全完善管理制度。 管理制度是对企业以及员工言行的一种规范与标准,其主要目的就是对企业以及员工进行管束。当然,对于不同的管理时期企业的管理制度也要做相应的改动,换句话说,在对企业的人才选拔以及鼓励人才等方面要设计一个科学、合理、有效的制度,并且还要落实到每一个员工的身上,让企业在可持续发展的道路上越走越远。 3.建立匹配的管理与战略规划。 首先企业管理者要充分意识到战略规划与管理相一致的重要性,实现企业的人力资源管理与战略规划的相得益彰以及平衡发展。 4.加强对人才的教育与培训。 人力资源的发展影响着企业的发展,而人才是人力资源管理的重要组成部分,也是推动企业发展的重要因素,企业管理者首先要重视对人才的培养,加强对人才的专业知识、技能以及素质方面的综合培训,实现人才的全面发展,为企业的进一步发展提供了宝贵的人才。总之,能否实现企业的可持续发展,就要看企业管理者是否认识到人力资源管理对企业发展的重要性,以及是否明确认识“以人为本”的科学发展观,企业需要从自身情况出发,建立一个适合企业发展的管理模式,并树立良好的企业形象,推动企业的可持续发展进程。 作者:翟小倩 单位:天津泰达水业有限公司 中小企业人力资源管理论文:中小企业人力资源管理现状分析 摘要: 改革开放以来,中国特色社会主义市场经济得到了长足的发展,同时也促进了我国其他经济群体的发展,这些经济群体中最具有生机与活力的当属我国的中小企业。我国的中小企业极具发展优势,但随着我国社会政策的改革和市场经济的不断发展变化,国家招商引资政策不断出现,地方政府的大力支持,使大批的的外资企业不断涌现,这些使我国的中小企业遭受着日益沉重的压力,越来越严峻的市场挑战,而我国的中小企业在管理过程中也暴露出越来越多的问题。企业中的人力资源方面也显示出很多的问题与不足。因此,如何促进,帮助我国的中小企业的健康持续有效的发展便成为了社会各界关注的话题,这也是本文展开的话题。 关键词:我国的中小企业;人力资源管理;现状;分析;对策 随着经济全球化的不断发展,我国经济发展方式的日益灵活多样,民营小企业也随之诞生。我国的中小企业极具发展优势,但随着我国社会政策的改革和市场经济的不断发展变化,国家招商引资政策不断出现,地方政府的大力支持,使大批的的外资企业不断涌现,这些使我国的中小企业遭受着日益沉重的压力,越来越严峻的市场挑战,使得我国的中小企业暴露出越来越多的不足和缺点。例如忽略了对人力资源的管理等问题。因此如何促进我国中小企业的健康发展成为了社会各界关注的话题。 一、中小企业人力资源管理的发展优势 中小企业诞生于新时代,自然就会具有新生代的特点与风采,的确如此,不说其他方面,单说人力资源管理方面,我国中小企业就具有它自己的独特优势。首先我国中小企业因其规模小,所以极具灵活性,当然,在人力资源管理方面也是如此。我国中小企业在任用人才方面极具优势,而且其选拔机制独特而有效。这样既可以给年轻人、有才之士发展的机会,也可以促进中小企业的良好持续发展。其次,我国中小企业的管理者一般的综合素质较高,因为中小企业在经营方式上不同于其他大企业,它采用经营权与所有权二者的统一,这样可以保障不论是管理者还是经营者都会真心实意的为企业发展贡献自己的力量,同时这样做的另一个好处就是减少了中小企业在人力资源管理方面的投入。第三,中小企业因其规模较小,人数很少,这样的话企业的领导者和员工之间的关系更紧密,联系也比较密切,便于开展工作。这是我国中小企业在人力资源管理方面的三个绝对的优势。 二、中小企业人力资源管理的不足之处 随着我国经济体制改革的不断深入与发展,外加国家宏观经济调控和微观经济调控的双管齐下,使得我国中小企业面临着外界日益沉重的压力,越来越严峻的市场挑战,使得我国的中小企业暴露出越来越多的不足和缺点。 1、中小企业人力资源管理方面缺少科学的管理方式 我国中小企业在经营方式上不同于其他大企业,它采用经营权与所有权二者的统一,这既是优点也是缺点。我国中小企业经营权与所有权二者之所以统一的原因是因为他们大多数是家族企业,这些家族企业在某种意义上极具优势,但是不得不承认,他的缺点也是显而易见的。其一,家族企业大多都是“自己人”,而这些自己人大多又都是通过熟人介绍过来的,员工与员工,甚至是员工与老板之间的微妙复杂的人际关系不利于企业工作的正常开展,同时也会导致企业的信誉问题在外界的评价中偏低。其二,通过介绍过来的熟人员工很难对他们在技术上有严格的要求,这种状况带来的后果不言而喻,只会是限制企业的进一步发展。其三,这种中小企业在用人方面的局限性很有可能导致他们具有排外性,对外来员工的不友好甚至是排挤,这些行为都是有可能发生的,也都是对我国中小企业发展极其不利的,很难保证企业经营管理的健康持续运营。 2、中小企业人力资源管理方面缺少长期高效的薪酬激励制度 在我国中小企业中人力资源的工资主要采用基本工资加提成组成的,这种方法灵活高效,有利于激发员工的积极性,提高工作效率,从而进一步提高公司的效益。但因为缺乏一个系统公平的考核机制,很难对员工的贡献成效做出一个科学合理,相对公平的考核,尤其是当企业规模扩大之后,这种工资模式会造成企业内工资机制的混乱。另外,这种单一的薪酬体系不仅不能有效公平的衡量员工的贡献量,也不能满足员工需求的多样化,因此原来的薪酬体系必须根据公司的情况做出相应的调整,比如说在进行员工薪酬评定时,考虑到他们是否可以给公司里的核心员工持股的机会,多创造一些员工外出参加培训机会,以提高员工的整体素质,完善的五险一金福利制度已成为社会的大势所趋,另外良好的工作环境,和谐的工作氛围都是公司应该进行提倡并改善的。 3、中小企业人力资源管理缺乏严格的规范和标准 就目前来看,我国大多数的中小企业在人力资源管理方面还是沿用传统的人事管理观念,这种管理观念在思想上束缚了中小企业管理层的思维,他们认为员工是一种成本,而非一种投资。中小企业管理层不仅不重视人力资源工作,也不支持相关的人力资源活动。因为他们没有看到其中的潜力,只是简单的认为提高收益的方式就是提高公司的生产量和销售量,所以他们不愿意用更多资金和时间来支持企业人力资源管理工作的有效开展。这是一个恶性循环,然而企业家们并没有发现。当中小企业中的人力资源管理机构不完善时,就会导致企业管理定位的不明确。因为没有专业的人员来对企业的人力资源进行管理,所以员工之间就会存在职责分工不明确,更不应说细致清晰了。因为中小企业管理层没有科学有效的人力资源管理机制,这导致企业在用人选才方面存在严重的缺陷。例如,对于企业里的一些内部岗位来说,因为在用人方面没有明确的标准,更没有公开公平有效合理的相关的人才选拔程序,只是凭借第一印象或者是短暂的相处,亦或是熟人之间的信任来安排岗位,这导致招聘到的人员在以后的工作中会出现各种各样的问题,不利于中小企业的健康运营,更不用说创造效益了。 三、中小企业人力资源管理的改革措施 通过上文对中小企业人力资源管理方面存在的问题的深入分析,我们不难发现,造成其现状不容乐观的原因在于中小企业管理层对人力资源管理工作不够重视,人力资源管理理念没有得到及时更新,甚至有可能因为中小企业管理层在人力资源管理方面的专业知识不够,不能结合企业的现状,有的放矢地建立有效的管理体系。因此企业需要在以下几个方面进行改善。针对我国中小企业人力资源管理方面缺少科学的管理方式这一方面,我国中小企业应该针对管理层开展一些培训活动,让其知道了解现在我国中小企业发展的现状,更新观念,把它们从传统的人事制度中解脱出来,让他们了解知道中小企业中人力资源管理的重要性,从而建立起与现代中小企业发展相适应的人力资源管理制度。同时也要具有长远的战略眼光,认识到员工才是企业最重要的财富,要加大对员工的投入,提高企业员工的的人文素养,提升企业员工的专业知识。在奖励制度方面,企业应该建立公平公正的考核激励机制,要根据不同岗位的特殊性质、职责等制定出相应的奖励机制。四、结论综上所述,我国中小企业具有很好的发展前景,因此开展对中小企业在人力资源管理方面的研究具有重要的现实和战略意义。我们要在中小企业的管理实践中不断地摸索前进,不断改进并建立中小企业在人力资源管理方面的一些有效机制,并且通过发挥人力资源效用来增强企业的竞争力,提高企业的凝聚力,使企业经济得到更好更快地发展。 作者:孙颖娜 单位:首都经济贸易大学
浅谈医院管理机制:现代人力资源管理机制在完善医院管理中的应用探讨 【摘 要】目的 提高医院人力资源管理水平。 方法 分析当前传统人力资源管理存在的问题,提出建立现代人力资源管理思路。结果 目前医院人力资源管理存在观念未转变、人力资源管理体制僵化,综合考核评价缺乏科学的缋效评估体系等问题。结论 要树立正确的现代人力资源管理观念,建立和完善医院人力资源规划体系、完整的员工培训体系。建立科学的缋效考核制度及有效的人力资源激励机制,建立公开平等竞争择优的选人用人制度。 【关键词】现代人力资源 管理 意义和思路 医院是知识密集型组织,人才相对集中,人员的技术专业化水平要求相对较高。在医院核心竞争力的诸多要素中,人才是竞争的最为关键的因素,掌握医学知识和技能的医学人才在医院经济发展中将成为关系到事业成败的战略资源。因此,医院管理者应适应新的发展趋势,尽快从传统的人事管理理念转变到现代人力资源管理与开发的理念上来,这已成为摆在医院管理者面前的一个重要课题。 1.医院人力资源管理的现状及问题的原因 目前我国许多公立医院人事部门仅仅是一个行政服务部门,人力资源管理还处在传统人事档案管理阶段,保留着许多传统人事档案管理的痕迹,这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高,客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。 1.1绝大多数公立医院,尤其偏远地区的医院仍然采用的是传统的人事管理模式 传统的人事管理是人事档案管理,也是一种具体事务管理。人事管理部门的主要精力集中在记录员工的进出、岗位的变动、职务的升降、职称的晋升、工资的增长、员工劳动合同管理,等事务管理。被认为是记录式的档案管理,是一种被动的、缺乏创造性的管理模式[1]。 1.2缺乏科学的管理理念和方法,管理专业人才匮乏 目前医院各层级的管理人员缺乏较系统的现代人力资源管理理念和技术,这是因为他们大都是从临床转向管理岗位,具有较强的医学专业技术,缺乏系统的人力资源管理及相关管理知识。另外,重技术、轻管理的思想也制约着医院人力资源管理水平的提高,这些管理者一旦从专业技术部门调往管理部门,常常陷于日常事务性管理,就很难有机会得到专门的管理培训和学习,使医院人力资源管理难于上一个新台阶。 1.3传统人事管理方式僵化 (1)医院无真正意义上的人事权。一方面医院自己无权确定编制和人员类型,不能自主录用和辞退员工。另一方面依据医院规模和隶属关系,确定医院的行政级别,由行政级别决定了医院管理干部的职级和待遇。第三,还存在想要的人才进不来,不想要的人出不去的局面,制约了医院整个人才资源的有效配置。 (2)缺少明确的人力资源规划,对各类人员的总体需求判断不足。由于人员编制更多受到上级卫生行政主管部门政策的局限,许多公立医院虽然对岗位人员编制和需求做了初步统计及相应预测,但却未能建立与医院发展战略相适应的完善的、长远的人力资源规划体系,使医院人才的获取、员工的培训教育以及人才的调配使用,存在着走一步看一步的状况。 (3)人才引进缺乏多渠道多方法。随着现代医院的发展,必然产生多学科多种专业技术人才的需求,如计算机管理人才,工程管理、经济管理以及心理研究人才等。随着分科的越来越专业化,以及人们对医疗卫生需求层次多样化的提高,现医院人员的配备和实际现状亦有不相适应的地方。 1.4医院综合考核评价机制流于形式 现在医院一般采取每年集中考核的形式进行年度考核。首先,医院里不论什么专业、层次的人员,都使用统一的考核标准,考核笼统,考核形式以主观评价为主,难以反映不同岗位、不同人员的业绩贡献,形式主义严重,每个人都能获得称职以上的评价。其次,考核结果与员工的实际价值难以挂钩,不利于调动员工的积极性。 1.5收入分配制度缺乏激励机制 一方面,公立医院目前实行的是国家事业单位绩效工资制度。另一方面,目前大多数医院的绩效管理体系没有真正完全建立起来,使薪酬的激励作用无法发挥,医务人员工作积极性不高,主动钻研的精神不足,影响了医院医疗技术水平的提高。 综上所述,公立医院的管理者必须尽快地适应新的形势,从传统的人事管理转变到现代人力资源管理与开发的理念上来。 2.医院建立现代人力资源管理机制的思路 2.1转变观念,掌握现代人力资源管理理念、原理、工具和方法。从把人视为资本转变为把人视为资源;从被动反应型的管理模式转变为主动开发型管理模式;从以事为重心到以人为重心,注重人与事互相适应;把人的发展和组织的发展有机地结合起来;人事部门从执行层到组织决策层。 2.2以医院发展战略为导向,完善医院人力资源发展规划。 (1)做好医院各类人员的内部需求与外部供给分析,实现医院人力需求与供给平衡。同时还应解决周期内人力资源管理各项费用的预算管理,为各项人力资源管理工作的实施提供必要的保障。 (2)实行动态的岗位管理,扩大内部竞争机制。通过科学的、公平的、规范的员工竞争上岗,使能者上、庸者下、平者让,激励员工加强学习、努力工作,提高自身的竞争力,使各类人才脱颖而出,从而提升医院的管理和业务水平。 2.3建立完整的培训体系,强化员工素质。现代医院的竞争,说到底是人才的竞争,打造医院的核心竞争力,就要高度重视人力资源的培训与提升。组织建立系统的培训规划和员工职业生涯的发展规划,针对员工进行规范化、系统化的培训,从而建立起具有多项技能、多种水平的员工梯队,为医院战略的实现提供智力和技术支持。 2.4建立科学的绩效考核制度及有效的人力资源激励机制。医院在实施考核中,重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员,确定不同的绩效考核内容和指标。按照不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况,将管理要素、技术要素、风险要素和责任要素一并纳入考核要素,并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据,通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。 2.5建立公开平等竞争择优的选人用人制度。 (1)选人。有计划、有目的的选人,既不多选,也不少选,更不能错选。因事设人,因岗配人。选择最适合的人,量才适用,切不可一味地追求高学历、高职称。 (2)育人。人力资源管理部门的工作重点之一是建设学习型组织,对员工进行终身的持续性培训,提高每个员工的业务素质和服务能力。重视人力资源的开发和资本人力资本投资,为员工的职业发展创造条件。 (3)用人。选贤任能、人尽其才、人尽其用。将各类人才放到适合的岗位上,创造发挥他们的聪明才智的环境和舞台,并为他们提供晋升和发展的空间,是人力资源管理的重要任务。 (4)留人。要制定内外公平的合理的薪酬制度,建立科学的绩效管理体系,完善激励与约束机制,形成良好的人际关系和医院文化,使每个员工有归属感,并对医院未来发展充满信心。 浅谈医院管理机制:人力资源管理机制在医院管理中的应用 摘要:人力资源是医院发展中最为重要的资源之一。为了在竞争激烈的医疗领域中占有一席之地,医院管理者应正确认识、高效利用人力资源管理机制的优势,使医院的人力资源规划、人员聘用和配置工作、员工培训、绩效考核制度和薪酬管理体制更加科学、合理、完善。 关键词:人力资源管理机制 医院管理 医院对员工的技术性和专业性要求较高,是一个知识密集型的单位,对人才有很大的需求。但是,当前我国医院管理存在许多问题,不能适应新的发展趋势。因此,必须尽快从传统的人事管理转变到现代人力资源管理与开发上来,提高医院管理水平。 一、完善医院人力资源规划 医院根据自身的市场定位、发展战略、财务状况、医疗水平、人力资源等基本情况,制定出科学的人力资源规划方案,根据医院的整体发展规划设计出有顺序的、有层次的目标方案,确保医院各类人员的内部需求与外部供给平衡。规划方案要包括以下几方面:战略规划,规定医院人力资源开发和利用的方针策略;组织规划,是对医院整体框架的设计,如组织机构的设置、调整、评价以及岗位分析、岗位设计;制度规划,是指构建人力资源管理制度体系的步骤、管理的制度化等;人员规划;对医院员工总体数量、构成比例、人员流动等的规划;费用规划,是指人力资源费用的预算、核算、审核、结算等。总之,要建立和完善医院人力资源数据库,更好地掌握和控制人力资源的现状,为医院的发展提供有效的、具体的规划。 二、使人员聘用和配置更加科学化 随着社会的发展,为了满足人民群众对优质医疗服务的需求,现代医院必须强化人才多样性建设,选聘多种专业技术人员,如计算机管理、心理研究、工程管理、经济管理等方面的人才。在招聘过程中要根据岗位的特点和要求选择不同的招聘方式和渠道。为了确保招聘到的人员能满足岗位需求,除了通过面试、笔试等较传统的方式外,还可以通过其它方式对竞聘者的能力进行测试,如人格测试、兴趣测试、情境模拟等。与中低层人员的聘用不同,对高层次的人员,医院应该采用引进方式,以培养为辅。除了选聘方法外,医院管理者还可以利用现代人力资源管理方式对员工招聘活动进行成本效益评估、信效度评估、数量质量评估。接下来,医院管理者要对招聘到的员工进行有效配置,达到能位匹配的最佳状态,发挥员工的最大潜能。 三、构建完整的培训体系,提升员工素质 医院要切实做好员工培训和再教育工作,这是传达上级精神、落实制度要求、传授诊疗经验、展示医学技术的有效途径,是医院做好文化建设、提升医疗水平的有效方式。根据科学研究和实践经验,医院组织培训应该以员工需求为导向,进行培训需求分析。根据医院内外部环境变化,从战略层面、组织层面、员工个人层面找出差距确立培训目标。让新员工了解医院制度、战略规划、岗位职责等,让在职员工掌握新的技能,提高业务水平;让医院当前存在的问题和不足通过培训得到解决,或者是满足未来发展的需求,为将来的工作变化做准备。医院要构建系统的培训规划和员工职业生涯发展规划,创新培训方式,满足员工的个性化需求,对培训效果进行考核与评估,及时作出反馈,调整培训方法、内容、形式等。总之,通过培训提高员工的业务水平,发挥员工的潜在能力,不断壮大和更新医院人力资源的队伍。 四、建立科学的绩效考核制度 员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益,绩效管理是将医院发展与个人协调起来的重要工具。因此,医院要优化绩效考核制度。在构建和完善绩效考核制度的过程中,管理者要将每个工作岗位的职责标准、劳动强度和熟练度、操作难度和复杂度等影响工作质量和速度的因素考虑在内,根据岗位和职位的不同制定考核内容和考核指标。绩效考核方法要考虑到适应性、实用性和成本,确保考核结果准确、公正。此外,医院要及时通知各项考核结果,使员工对自身工作情况有更清楚的了解,明确自身优势和缺点,激发工作动机,提高工作积极性。对于医院来说,考核反馈也是对考核内容制定、考核指标选择、考核方法应用的一种检验方法,医院管理者可以根据员工反应做出相应调整,将真实的考核结果作为员工晋升、培训、教育、聘任、薪资等的依据。 五、使薪酬管理体制更加灵活化、多样化 获取薪酬是人类工作的目标之一,薪酬管理也理所当然成为医院人力资源管理的最主要内容,合理调节薪酬结构、设置薪酬数目是管理者的重要工作。员工在工作中表现出来的态度和行为会受薪酬水平的影响,可以说薪酬水平影响医院的人力资源效率和劳动生产率。医院薪酬管理体制的设置要体现公平性、竞争性、激励性的原则。现代医院采用的薪酬模式是调和性的,由基本工资和绩效工资构成,起激励和稳定作用。并且,医院还可以对员工在业务方面的成绩设置物质奖励和口头表扬、晋升职位、放宽制度等非物质奖励,如创新产品的发明、技术难点的突破、管理效率的提高、医疗成本的降低、人际关系和谐等,医院要采取灵活的管理方式,调动起员工的热情。此外,薪酬体制的制定要以医院的人力资源规划为基础,与医院的经营策略为一体,帮助医院实现发展目标。 随着人们生活水平的提高,其对医疗服务的需求也增加,医疗市场不断发展壮大,导致医院之间的竞争更加激烈。医院要想在竞争中脱颖而出,除了拥有先进的医疗器械和超群的医疗技能外,还必须拥有完善的人力资源管理机制。因此,面对激烈的竞争市场,医院管理者在日常管理过程中应该认识到科学的人力资源管理对于医院发展和生存的作用,运用现代人力资源管理机制建立健全医院内部管理机制是提升医院核心竞争力的重要举措。 浅谈医院管理机制:医院管理机制理论探讨 1我国医院管理目前存在的十大问题尽管我国的医院管理理论和实践都取得了显著的成效,但还存在一些问题,主要表现在:一是医疗模式尚未完全适应现代医学模式的转变,重医轻防的现状仍未从根本上得到改变;二是医院领导班子素质参差不齐,管理体制还不适应现代医院的需求;三是人才培养和流动还存在不少弊端;四是分配体制上绩效考核评价指标的科学性问题,影响部分医务人员的积极性;五是医院性质、收费标准和政府补助不足的矛盾,从理论到实践都尚未理顺;六是经营管理薄弱,同时存在不合理收费和看病贵的问题;七是行业风气和职业道德建设存在的问题尚未从根本上得到解决;八是在医院管理理论落后于管理实践,管理队伍专业化的道路仍然比较遥远;九是医疗质量管理、学科带头人的培养和技术建设方面与国外先进医院的差距较大;十是医疗法律尚未完善,特别在医疗纠纷处理方面存在的法律适用和处理办法的矛盾突出。 2建立与社会主义市场经济相适应的医院管理机制 2.1转变观念加强内涵建设医院管理者必须具备系统观念、市场观念、竞争观念、改革观念、服务观念和风险观念根据区域卫生总体规划,调整服务结构,强化质量管理,不断提高医疗质量,提高医疗服务水平。以优质服务,以良好的就医环境赢得患者、群众和社会的信任。不断满足群众不同层次的医疗服务需求。严格实行各项目标管理责任制,各项管理工作制度化、规范化、科学化。加强经济管理,成本核算,充分利用人、财、物的资源,在提高社会效益的前提下提高经济效益。 2.2完善正常的补偿机制我国医疗机构的补偿主要来自三个方面,即政府补助、医疗服务收费和药品销售的差价收入。在政府补助和医疗服务收费补偿不足的情况下,药品销售的差价收入对医疗机构确实有其积极的作用。但是,在医院运营压力的影响下,医院自身控制医药费用不合理增长的动力不足。 因此,迫切需要全面推行医药分开核算、分别管理,逐步理顺和完善医疗机构的正常补偿机制,明确国家应补偿的部分和医院寻求市场补偿部分,包括合理调整医疗服务收费标准,鼓励医院通过公平竞争取得补偿。 2.3坚持走科技兴医之路实施医疗技术开发,以应用研究为重点开展适宜的先进医学技术,推广应用于临床,并结合本院的技术特色,加强重点专科的学科建设。通过适宜技术的开发与应用,提高医疗服务效果,降低医疗服务成本,开创新的服务领域和新的市场。 2.4加快培养和引进人才这是提高医院竞争能力和发展能力的基础。落实培训规划,配备好学科带头人,建设专业结构、技术结构、年龄结构较为合理的技术队伍,健全考核制度、人才激励制度、人才流动制度,体现技术劳务价值的分配制度,发挥人尽其才的作用。 2.5积极适应医疗保险制度改革医疗保险制度既是社会主义市场经济社会保障体系的重要组成部分,也是规范医疗市场的基本制度。随着医疗保险制度的建立,将形成医疗供需的多边制约关系。医院经营和内部管理要寻求在患者需求和保险支付者之间的平衡,兼顾各方利益相关者。 2.6构建完善的医疗质量和医疗安全保证体系医疗质量和医疗安全是医院管理的永恒主题。新的世纪将会见证以患者导向、质量驱动的医疗体系的成熟。通过以顾客导向、全员参与、标高分析、借鉴经实践证明有效的质量管理工具,如:六西格玛管理和iso管理体系等,构建完善的医疗质量和医疗安全保证体系,是医院管理者始终不懈的追求。 2.7树立良好的医德医风深入持久地开展职业道德教育,加强医德医风建设,表扬先进,树立典型,完善监督机制和奖惩制度,综合治理行业不正之风,以高尚的医德医风为人民健康服务。
水利企业人力资源管理探析:水利企业人力资源的管理存在的问题及对策 摘要:当前,水利企业的人力资源管理在水利企业中的位置越来越重要。企业的人力资源管理完善与否,直接影响到了企业的生存和发展,尤其是在水利企业中需要进一步加强对企业人力资源的科学管理。本文作者分析了水利企业人力资源管理存在的问题,主要表现在水利人力资源管理缺乏战略发展眼光,水利企业人才管理配置不均衡,水利企业对于企业文化重视程度不够,水利企业人力资源管理缺乏激励机制等。对如何加强水利企业中的人力资源管理对策进行了研究,提出了要加强人力资源创新研究,要重视企业文化的建设,要优化水利人才资源配置,建立健全绩效考评制度等措施,有一定的借鉴意义。有利于提升水利企业人力资源管理水平,进一步促进水利企业科学健康的发展。 关键词: 水利企业;人力资源;问题及对策 1.加强对水利人力资源管理的作用认识 人力资源是水利企业中最重要的资源,也是水利企业进行竞争的最重要资源。水利人力资源管理是指对水利企业的人力资源的取得、开发、保持和使用等方面进行有效的计划、组织、激励和控制活动。水利企业的人力资源管理工作是企业一系列人力资源政策以及相应的管理活动,而这些活动主要包括了企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等等。通过企业实施科学的、合理的人力资源管理,不仅仅能够调动自身工作人员的工作积极性、主动性,更能够强化工作人员的思想意识,使其自觉的为企业服务,将自身的发展与企业的发展有机的融合在一起,最终真正的形成人才与企业的共同进步、共同发展。人力资源管理的好坏在很大程度上决定着企业的兴衰。要切实做好和完善水利人力资源管理,提升水利企业科学管理水平。 2.加强对我国水利企业人力资源管理存在的问题的认识 2.1水利人力资源管理缺乏战略发展眼光。水利企业人力资源管理在制定发展目标时,应根据企业自身的发展战略来进行,在人力资源管理上,要始终贯彻水利企业发展的战略,确保人力资源配置与管理的远见和效率。但是目前我国水利企业在人力资源管理上还是以短期的利益为出发点进行管理和配置,很难做到为企业的发展战略服务这点,可以说有时完全没用重视人力资源管理在企业中的重要作用。所以,即使水利企业人力资源部门在从事企业人员的招聘、调配、薪酬、激励等方面的具体工作,却不是以服务水利企业的发展战略为前提,都是为管理而管理,这样既不能促进水利企业的发展,也无法促进个人能力的提高。另外,企业对人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划,人力资源成本支出的随意性和盲目性较大。表现为对人力资源规划认识不全面;忽视人力资源规划的价值,未能预测潜在的人力资源过剩或不足;缺乏有效的晋升规划,增大替代成本;企业外部环境变化快,规划滞后;补充规划不全面、调配规划不当、培训开发规划支持不够等。 2.2水利企业人才管理配置不均衡。比如,一般水利企业每年都要到高校招聘些毕业生充实自己的人力资源队伍,但是很多引进人才到了企业后一般很短的时间就会离开水利企业另谋生路,水利企业成了其他类型企业的“人才实习工厂”。结果是造成的局面每年都在招人,但每年都缺人。另一方面, 水利企业也存在着大量的闲散人员,有些甚至已经在其他企业上班了却还在国企挂名领钱,“把国企这个铁饭碗保住”。这些闲散人员不仅不能为企业创造效益,每年还要给负担大量的社保费用,使企业背上了沉重的包袱。 2.3水利企业对于企业文化重视程度不够。可以说,企业文化具有很好的精神功能,这就需要水利企业用思想、意识和价值观念等文化形态来影响和感召广大员工,并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯,从而激发员工的积极性和创造力。在如今竞争日益激烈的市场中,企业的人力资源管理起着极其重要的作用。可目前水利企业往往忽视企业文化的建设,甚至根本没有企业文化建设的理念,即使有些水利企业逐渐开始意识到企业文化建设的重要性,却往往强调的是企业文化为公司利益服务,而忽视企业文化中的人性成分,这必然对水利企业的长期发展产生极其不利的影响。 2.4水利企业人力资源管理缺乏激励机制。水利企业束缚人才体制缺乏激励竞争机制和流动性,物质激励和约束机制都不合理,这主要是由于长期以来受计划经济的影响,传统的集权体制下国有经济部门中,劳动力配置是一种单一的行政配置机制,劳动力一旦配置于某一具体企业、岗位便会沉淀下来,陷入“锁定状态”,并不能充分地体现个人的业绩和贡献,更不能充分调动员工的主动性和积极性。无论是经营管理者,科技人员,还是其他的一般人员不仅在企业外部而且在内部也难以流动,这在一定程度上抑制了员工的工作积极性。为此,水利企业必须尽早建立一整套与绩效考核相结合的薪酬体系。 3.加强对水利企业中的人力资源管理对策研究 3.1要加强人力资源创新研究。在水利企业必须从操作层面向战略层面转变,建立和完善整体性人力资源开发的体制和机制。要通过市场手段形成合理的人才流动配置机制,形成富有生机和活力的用人环境。根据企业的发展战略和经营管理特点制定适合的人力资源规划。首先,建立完善人力资源信息系统,做好各个阶段人力资源的规划和需求预测,有效管理取得成本。其次,完善职业生涯规划,努力将人力资源规划和企业文化融合与渗透,使企业与员工的发展互为依托,相互促进,有效管理替代成本。再次,完善岗位设置规划,明确每个岗位的工作内容、硬件要求和任职资格,从而做到所选人员从一开始就能适合企业内各岗位的需要,避免造成额外的费用 3.2要重视水利企业文化的建设。可以说,员工创造性的发挥,一定程度上依赖于企业浓厚的企业文化氛围。为此,在水利企业,我们必须树立加强企业文化建设的理念,从思想上重视水利企业文化建设,真正使人力资源优势转化为人才资源优势,进而转化为产业优势,为企业进步提供坚实的人力基础,从而确保水利企业集体效益的充分发挥。 3.3要优化水利人才资源配置。必须树立人才开发需要投入的观念,把人才建设与开发作为企业大事来抓;按照企业的实际和人才成本价值,最大限度地引进、培养、吸引、使用好人才;树立人才资源需要储备的观点,着眼于水利企业发展战略目标和增强水利企业发展后劲,正确把握好人才使用和人才培养的辩证关系,建立和完善水利企业各类后备人才队伍和内部竞争市场,进一步做好人才资源的优化配置,把优秀人才放到能充分发挥其作用的岗位上,从而提高资源的利用效率。合理调整组织结构。 3.4建立健全绩效考评制度。完善人才选拨评价机制。必须打破传统的用人观念,形成以人为本的用人观念,凭能力、政绩用人,营造良好的人才选拨氛围。全面的考核和公正的评价,有利于人力资源价值的自我定位,激发其成就感,责任心和事业心, 使其主观能动性得到充分发挥,尤其对于水利管理者来说,准确的考核评价更是促进合理竞争的重要手段。考核要避免采用一个模式和方法,克服机械化和程序化。考核要对不同类别,不同层次的员工,按岗位和职责提出不同的考核内容和指标,反映出不同员工的职位特点和专业特征.要明确在什么岗位,必须有什么职责;有什么职责,必须确定什么目标,使所定目标能恰如其分地反映岗位实绩的本质.达到人人有指标,个个有压力,充分调动各级各类员工努力工作的积极性,主动性和创造性。 结语:总之,水利企业只有根据自身发展要求和实际情况,要进一步完善人力资源管理,建立起科学的具有水利企业特色和适应市场要求的人力资源管理体系,切实提升水利企业人力资源管理水平。 水利企业人力资源管理探析:水利企业人力资源管理现状及对策研究 摘 要:人力资源是企业最重要的组成部分,受行业自身专业性和特殊性影响,水利企业人力资源管理工作仍存在着一些问题,影响制约着企业自身发展及员工个人能力的提高。应以人为本,增强人力资源管理意识,建立科学系统的人力资源管理制度,加强企业员工绩效考核及薪酬体系建设,优化企业人才资源配置、科学设置用人岗位,建立健全人才培养制度,提高企业员工整体素质,从而实现企业人力资源管理效益最大化。 关键词:水利企业 人力资源管理 绩效考核 薪酬体系 岗位配置 培训机制 引言 人力资源是企业最重要的组成因素。当前,人力资源已成为水利企业最重要的资源之一和企业竞争中最重要的资源,水利企业要始终贯彻企业发展战略,加强企业人力资源管理,以人为本,使每一位员工都能真正参与到企业的经营发展中,实现企业发展的同时充分体现员工在企业发展中的价值,为员工自身发展创造机遇和平台,进而促进企业的健康、持续发展。但水利企业具有自身专业性和特殊性,人力资源管理涉及的岗位人员较多,当前的人力资源管理和人才配置仍注重短期利益,管理过程中存在着很多问题,影响和制约着企业自身发展及员工个人能力的提高等,因此必须认清水利企业人力资源管理现状,充分发挥人力资源管理职能,使其更好的服务于水利企业发展。 一、水利企业人力资源管理现状 (一)缺乏人力资源管理意识,企业文化重视度不够 一个企业,要从思想、意识及价值观念等方面为企业员工创造一个文化氛围,通过企业文化的影响和感召充分体现出企业精神文明,利用文化思想转变员工的思想和日常行为习惯,使企业员工工作积极性和创造性被充分调动起来。在市场经济体制下,要求人力资源管理与企业发展相匹配,并根据企业经营战略目标制定出切实可行的企业人力资源管理规划。而实际上,水利企业人事部门只是一个单纯的管理部门,缺乏人力资源管理意识,对企业文化理解及重视度不够,过分强调企业文化的经济效益等,人力资源管理水平较低,存在着严重的因人设岗、因事设岗等现象,而且人才配置及开发缺乏长远发展目光,未充分发挥出水利企业人力资源管理职能,这不仅阻碍着水利企业的正常发展,且不利于企业个人的提升。 (二)人力资源管理体制不健全,人才配置不合理 水利企业属于国有企业,受行业特点影响,企业人力资源管理体制也等同于行政管理体制,与其他企业相比,尤其在人才配置上存在严重的不合理、不均衡现象。尽管企业每年都在对外招聘新员工以充实企业人力资源,但最终能长久留用的人才少之又少,而且企业缺乏完善的人才管理机制,企业员工个人发展空间被限制,致使大量人才流失;同时,企业内部因各种原因安插的闲散人员较多,企业经济负重较大,再加上企业新生力量注入不足,存在着企业员工老龄化、学历不高、专业能力不强等人力资源结构失衡现象,这也是企业人才配置缺乏合理性所致。 (三)缺乏行之有效的薪酬体系 受长期计划经济统治,水利企业还沿袭着传统集权体制国有经济部门下的劳动力配置观念,行政配置机制单一,人员配置在企业具体的某一岗位后便会沉淀下来,企业经营管理者、科技人员及其他的一般人员在企业外部或内部岗位不管是否适合即陷入“锁定状态”,而且很难再流动,这样就难以突出个人工作能力,也无法激发员工工作能动性和创新性。这种具有束缚性的人才管理体制及不合理的薪酬体系等致使企业缺乏激励竞争机制和人才流动机制,所以要必须尽快建立起市场经济体制下的行之有效的薪酬体系。 (四)缺乏规范的绩效考核机制 规范、有效的绩效考核机制、激励机制能有效激发企业员工热情,有效推动企业人力资源管理工作开展,推进企业规范化发展。由于水利企业的特殊性,水利企业当前缺乏规范的绩效考核机制,考核体系缺乏科学合理性,指标量化程度低,开展的考核也只是走过场,达不到真正的激励目的。而且未形成与绩效考核一致的薪酬激励机制,与个人业绩挂钩的激励办法执行不到位,对于企业员工来说,很大程度上都是干多干少一个样,甚至是干与不干都一样,员工工作积极性不高,更谈不上创造力的发挥。 (五)人才培养机制不健全 水利企业内部人员管理仍存在着旧观念的制约,人才管理没有得到创新,还存在着重经济效益轻人才开发利用的思想问题,企业领导对人力资源管理不重视,人力资源管理方式单调呆板,管压现象严重,员工的工作潜能通常被遏制或打压。在人才培养方面,近几年也不断强化人力资源培训工作,但人才培养机制不健全,缺乏对学习培训的科学合理规划,遇到上级部门下发通知就盲目安排,而且培训课程内容老旧,缺乏新颖、创新,知识结构更新缓慢,缺乏丰富多样的培训方式,学习培训枯燥乏味,无法激发员工学习积极性和自觉性,对人才培养的重要性和必要性缺乏认识和觉悟。 二、水利企业人力资源管理对策 (一)加强企业文化建设,提高人力资源管理意识 市场经济竞争激烈,要想企业立于不败之地并稳定发展,关键因素是加强企业内部人力资源管理及创新,因此,结合企业发展战略目标,水利部门要强化人力资源管理意识,逐步完善人才聘用、选拔、配置及开发等机制建设,统筹协调各部门人力资源,将水利企业人力资源优势转化为人才资源优势,进而转化为产业优势,将人力资源管理作为企业坚实的基础保障,充分发挥水利企业集体效益。而且企业浓厚的企业文化氛围在一定程度上可以激发员工创造性能力的发挥,所以,水利企业各级领导要从思想上重视企业文化建设,树立加强企业文化建设的理念,使员工发展规划与企业文化充分结合在一起,增强企业员工归属感和荣誉感,激发员工工作热情和潜能,凝聚企业核心力。 (二)建立科学系统的人力资源管理制度 人力资源开发和管理制度的竞争及其与管理水平的竞争,是新时期企业之间竞争的焦点,现代化的水利企业应建立一个科学的、系统的人力资源管理制度,充分利用信息管理系统,全面综合收集并整理企业人力资源组成、分布等信息数据,并进行分类,然后确定企业需要引进、开发或培养哪方面的岗位人才。不断完善企业人力资源评价标准体系,对分散的企业员工评价信息进行及时有效回拢,建立企业人力资源管理信息网络,确保信息渠道完善、通畅,为企业发掘人才、培养人才,合理使用人才并吸引留住人才,更好的服务于企业健康良性发展。 (三)加强企业员工绩效考核及薪酬体系建设 建立公平、公正的企业员工绩效考核体系,这是对企业员工工作成效、业绩贡献进行评价的主要依据,进而将评价结果作为个人劳有所获的凭证,是企业员工晋升、奖惩的重要依据,也是对企业人力资源整体水平进行衡量的有力凭证。当前,根据水利企业人力资源发展需要,应全面构建企业内部员工绩效考核体系,首先要打破传统用人观念,以人为本,建立人才选拔评价机制,将人员能力、业绩作为选拔人才的重要参考标准,通过全面、公平、公正的考核,根据人员工作能力和政绩决定是否留用和提拔,形成良好的人才选用氛围,实现企业内部人员公平竞岗。同时,还要注重多元化考核方式的建立,根据水利企业不同岗位特点制定多层次、多样化的考核手段和方式,确保每个岗位的考核结果均能反映出岗位人员的真实成绩。而且,建立完善的薪酬机制和激励机制,使之与考核机制相匹配,制定出不同岗位、不同层次合理的薪酬水平,并按照员工岗位职责、风险、绩效考核成绩等进行合理分配薪资报酬,个人收入与个人贡献挂钩,充分体现出多劳多得的现象,由此拉大薪酬差距,营造一个工作上你追我赶、不甘落后的局面;还要针对不同员工需求对优秀群体进行不同的物质、精神、目标等方面的多种形式的激励,释放员工激情活力,激发员工工作热情,为企业留住人才并充分利用人才的同时,吸引更多的优秀人才加入水利队伍,而且也可实现对企业人工成本作用的控制,激发员工先进继续发扬、落后追赶先进的自觉学习技术知识和提高业务水平的认识。 (四)优化企业人才资源配置,科学设置用人岗位 新形势下,水利企业要根据企业自身发展需求,建立健全人力资源开发机制及体制,完成操作层面向战略层面的转变,不断优化企业内部人才配置,科学设置用人岗位,对人才进行合理、科学的规划选用,实现内部人才流动及外部人才引进,最终实现水利企业中人力资源管理的最大效益化。面对人力资源管理需求,水利企业要作出科学预算,通过人事招聘中介、媒体广告、网络宣传等多种招贤纳士渠道,向专业复合型人才抛出橄榄枝,大力引进外部人力资源,为企业广纳优秀人才,奠定企业发展必须的人力基础。同时,对企业内部现有人力资源进行有效整顿,不断开发和优化资源配置,做到因人设岗,人尽其才,提高人力资源利用率;为实现人才合理流动,可根据员工专业技能和业务能力进行轮岗制度,这样就能强化员工整体素质,提高员工综合能力,最大限度的发挥每一位员工工作潜能。 (五)建立健全人才培养制度,提高企业员工整体素质 人力资源是企业发展的重要资本,人才是企业第一战略资源,因此要结合水利企业发展战略目标,树立正确的人才资源需要储备理念,建立健全人才培养制度,通过加强学习培训,合理开发利用人才资源,加强人才资源优化配置,才能科学使用人才,加强人才培养,正确引导员工创新和发掘自身才能的动力,充实水利企业内部各类储备人才队伍,增强水利企业发展后劲,提高企业市场竞争力。根据企业工作特点,了解掌握员工业务能力和学习能力,制定出科学合理的员工培训和人才培养规划。一是加大在职员工的继续学习培训力度,不断提高全体员工的职业道德素质和创新能力;二是制定长远人才培养机制,针对性的开展经营管理、专业技术、技能操作等方面的培训、教育工作,然后形成优秀带落后的互帮互助学习局面,实现整体队伍素质的提高;三是建立员工培训档案,实时跟进检查,及时督促员工积极参加学习培训,学习培训效果可通过开展培训考核来判定,通过进一步完善和勇于创新,切实发挥培训应有的最大化效果,提高水利企业全体员工素质水平。 三、结语 在竞争激烈的市场经济体制下,人力资源管理在企业管理中的作用越来越大,要想使企业立于不败之地,就必须重视人力资源管理重要性,切实做好并完善人力资源管理,制定科学、合理的人力资源管理制度,健全企业人员招聘、岗位配置、绩效考核、薪酬激励机制等,以服务水利企业的发展战略为前提,在管理过程中不断总结经验、发现不足、完善改进,改革创新,确保人力资源配置与管理的远见和效率,实现水利企业的快速发展。 水利企业人力资源管理探析:形象学视野下我国水利施工企业人力资源管理探骊 摘要:企业形象是一个企业的区别于其它企业的标识。随着经济全球化进程的不断加快,尤其是知识经济的到来,一个企业要想加强自我的发展,就必须高度重视企业形象建设,企业的实践者就是企业形象的符号。把人力资源管理工作放在企业形象管理工作的突出位置,充分调动企业员工的积极性、主动性以及创造性,从而更好的代表企业形象。本文就重视人力资源管理,保障水利企业发展来进行一些分析和探讨,从而为我国水利企业的人力资源管理工作提供一些有益的建议和措施。 关键词:人力资源管理;水利施工企业;形象学;薪酬体系 符号是指具有某种代表意义的标识。标识最突出的特点是易于识别,显示事物自身特征,标示事物间不同的意义、区别与归属。随着经济的飞速发展,“中国模式”“中国制造”“中国元素”成为当前国际社会对中国经济评论最多的话题,形象成为时代最强音。国家是这样,企业更是如此。保护和重塑优秀企业形象,加大人力资源形象管理投资,重视人力资源形象管理,保障水利企业快速、稳步发展,有着时代意义。 1.人力资源管理的内涵 人力资源管理,是指在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要,运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。[1] [2] 2. 发展水利行业的战略重要性 水利施工企业是指从事水利建筑商品或提供水利建筑劳务的企业,它通常包括水利建筑公司、水利建筑安装公司、水利机械化施工公司、水利工程公司及其它专业性建筑公司等。根据有关规定,国家对建筑企业实行资质管理。 随着经济社会持续快速发展,我国水资源形势发生了深刻变化,水安全状况日趋严峻,水利内涵不断丰富、功能逐步拓展、领域更加广泛,传统任务与新兴使命叠加,现实需要与长远需求交织,水利对全局影响更为重大,地位更加凸显。 2.1水利的战略地位 党和国家在不同历史时期,对水利的地位作出过经典论断和精辟阐述。早在1934年,同志就提出“水利是农业的命脉”;改革开放至上世纪末,中央明确水利是“国民经济和社会持续稳定发展的重要基础和保障”;2011年中央一号文件,立足国情水情变化,从战略和全局高度出发,系统阐述水利在现代农业建设、经济社会发展和生态环境改善中的重要地位。 2.2发展水利的重要性 水利是现代农业建设不可或缺的首要条件,是农业的命脉;是经济社会发展不可替代的基础支撑;是人民生命财产的安全屏障;是生态环境改善不可分割的保障系统,具有很强的公益性、基础性、战略性。 加快水利改革发展,不仅事关农业农村发展,而且事关经济社会发展全局;不仅关系到防洪安全、供水安全、粮食安全,而且关系到经济安全、生态安全、国家安全。因此要把水利工作摆上党和国家事业发展更加突出的位置,推动水利实现跨越式发展。 3.我国水利施工企业现行人力资源管理障碍 知识经济时代,人力资源将成为国家的核心竞争力,然而在我国的水利施工企业现行人力资源管理中却存在着诸多障碍。因而影响了我国水利施工企业高质量人力资源的供给,分析我国目前水利施工企业人力资源管理的各种障碍影响,提出相关的应对策略,对改善目前水利施工企业人力资源管理状况有所帮助。 3.1对水利施工企业人力资源管理不够重视 虽然水利施工企业人力资源管理由单纯的福利工作,发展到人力资源招募、选择、训练、再到人际关系的培养、自我满足的激励。反映出人们日益认识到了人力资源管理的重要性, 但是在水利施工企业的实际管理过程中并没有把人力资源管理放在首要的位置加以重视。[3] 企业的管理者更多的是把主要精力放在了生产、销售等一些能够对企业利润产生直接影响的活动上。管理的本质就是人力资源的管理,只要有人的地方就有人力资源的开发和管理。对企业一切事物的管理归根到底都要从对人的管理开始。[4] 3.2员工企业形象代表意识被动 大多数水利施工企业中的员工都有这样的想法, 认为人力资源开发和管理是组织和人力资源部门的事, 与自身无关,实际上, 员工是企业形象资源开发和管理的主体,是水利施工企业的形象员工职业生涯的开发、规划很大一部分是掌握在自己手上的[5]。我国在传统的人事管理体制下,劳动者一旦被配置于某企业、行业或部门,就会沉淀下来,一定终身,缺乏竞争、缺乏流动、不能从整个企业出发,代表企业形象[6]。要想从根本上解决这一难题,必须加强企业形象人力资源管理。 4. 综合运用激励理论对我国水利施工企业员工企业形象人力资源管理 薪酬的本质在于激励,它是一把双刃剑,激励不足或者过度均不会取得理想的激励效果,而合理激励的“度”难以把握。如何发挥薪酬激励正能量历来是管理学界研究的难点,如何通过设计高效、合理的薪酬体系来激励员工成为企业管理者们关注的焦点。 20 世纪后,随着科学管理思想的提出和发展,激励理论获得了长足的发展,形成了包括内容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论和综合激励理论等研究成果。内容型激励理论认识到需要是行为的动因,但它仅研究了“用什么激励”的问题,没有揭示需要与行为之间的关系,未解决“如何激励”的问题。过程型激励理论揭示了人从动机产生到采取行动的心理过程。强化型激励理论关注的是刺激和行为之间的关系,即行为结果对行为的反作用。以上三种类型的激励理论都过于片面,仅研究了人类行为模式中的一个或几个环节,并不能够解释人类行为的整个动机模式。人的复杂性,注定不可能用一种理论来解释人类所有的动机模式,即使相对全面的综合激励模型也不能面面俱到。 4.1以公平理论确定 “给多少”,以期望理论明确“给什么”为基础的薪酬体系设计新理念 公平理论认为,人们不仅关注自身报酬的绝对值,还关注报酬的相对值,他们总是将自己的投入与产出的比值做横向或纵向的比较,比较的结果反过来会影响他们的工作满意度和积极性。这里投入指为工作所作的努力,主要包括工作时间、教育程度、工作投入及其他无形损耗等,而产出指员工从组织中获得的任何形式的报酬,包括工资、奖金、晋升和认可等。依据公平理论来设计“给什么”、“给多少”,发挥薪酬体系的激励性,不仅要让能者多得,同时还可以降低员工的不满情绪。值得注意的是,公平并不意味着平均,追求公平需要避免走入平均主义的误区,公平讲究的是能者多得、多劳多得、少劳少得、不劳不得。 公平包括结果公平和程序公平。前者是指员工在投入后获得产出具有公正性,后者指产生这种结果的决策过程具有公正性。根据公平原则,薪酬体系应采用分层分类,所谓分层分类的薪酬体系,是指根据员工的职位类型和级别等的不同而采取的与其需求相适应的薪酬管理方式。我们在进行薪酬体系设计时,除了要保证设计的公平性外,还要注意引导员工的公平心理,使其树立正确的公平观。 期望理论强调,一个人是否会采取某种行为取决于他对个人努力能否导致个人绩效、个人绩效能否导致组织奖励和组织奖励能否满足个人需要这三对关系的期望。组织奖励满足员工需要是期望理论的核心,也是激励员工的根本。 虽然人们的需要难以把握,但不外乎生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要等五种。“ 给多少”固然要依据公平理论来设计,但不可否认,员工对几乎所有组织奖励都有一定的心理预期,如绩效提薪的幅度、奖金发放的比例等。如果薪酬体系的设置达不到员工的心理预期,势必会影响员工的工作积极性。 4.2以双因素理论和强化理论来确定“什么时间给”的薪酬体系设计新理念 双因素理论将使员工产生满意感的因素称为激励因素,而将促使人们产生不满意的因素称为保健因素,前者主要与工作本身有关( 如个人成长和晋升机会、责任感、认可和赞美等) ,后者主要和工作环境及条件相关( 薪金、职务、与同事关系等)。 激励因素可以产生满意; 保健因素可以避免产生不满意; 而没有激励因素,则没有满意但也没有不满意。根据双因素理论,员工只有在感到满意的时候才会采取积极的行为,在不满意的时候才会出现消极怠工的行为,而在没有满意也没有不满意( 阴影区域) 的情况下,虽然不会出现怠工行为,但也不会出现有利于组织的行为。实践中,激励因素和保健因素不是固定不变的,特定情况下二者可以相互转化。在设计薪酬体系时,必须明确哪些因素使员工没有满意但是还没有产生不满意,哪些因素已经使员工产生了不满意。通过“什么时间给”尽量让员工在没有满意但还没有产生不满意的因素方面感到满意,使已经产生不满的因素不再增加并尽量减少员工的不满意[7]。 5.结论 运用形象学相关理论知识,通过分析水利的战略地位、发展水利的重要性,在分析我国水利施工企业现行人力资源管理障碍基础上,通过提出以公平理论确定 “给多少”,以期望理论明确“给什么”,以双因素理论和强化理论来确定“什么时间给”的综合运用激励理论的薪酬体系设计新理念,为我国水利企业的人力资源管理工作提供一些有益的建议和措施。 水利企业人力资源管理探析:浅析如何全面构建水利企业人力资源管理体制 【摘要】水利企业要想获得长期发展,离不开企业的资源,而其中最重要的资源就是人力资源,因而如何全面管理好水利企业的人力资源就显得尤为重要。本文就从水利企业人力资源管理入手,提出了要从水利企业发展的战略高度加强人力资源管理,构建一整套切实可行的的人力资源管理体制,旨在促进水利企业人力资源管理体制的进一步完善,确保水利企业长期稳定的发展,以供借鉴参考。 【关键词】水利企业 人力资源管理 管理体制 可持续发展 前言 面临严峻形势的市场挑战和考验,切实抓好人力资源管理,是水利企业生存和持续发展的必要条件。水利企业为了推进现代水利和可持续发展水利,推动水利行业人力资源管理建设取得新成效,就必须从企业发展的战略高度不断加强人力资源管理,建立一整套行之有效的人力资源管理体制。其概括起来,应主要从五方面入手: 一、改革水利管理理念,促进管理理念现代化 我国水利企业人力资源管理现代化建设,首先要转变观念,树立人才是第一资源的可持续发展观,切实将人力资源提到重要战略地位。对此,要想适应水利企业改制新形势的发展需要,对于人力资源的工作就应选择最优秀的人才担任。在现代水利企业的经营实践中,对于人力资源的工作,应与战略性、基础性这两个层次上的管理相结合。首先,调整产业结构,对于我国水利建设规划和实施中的重大项目,要提前引进和培养人才,为企业储备高品质的人才,以适应现代性的水利人才工作要求。其次,应该更加关注如何开发人力资源,如何合理利用人力资源,如何对人力资源工作进行有效管理,以更好地建立切实可行的人力资源管理机制,使人才优势成为水利企业的竞争优势。 二、优化水利人才配置,促进人才管理高效化 基于现阶段各地水利的具体状况,优化人才配置可以说是现代化水利建设的目标。水利企业要想保障人力资源的优化配置,就应当按照德才兼备、任人唯贤的人才选拔原则来选拔。首先,选拔领导干部上,水利企业要严格规范企业的选拔和管理程序,通过严格的检验拟任人选后,才可决定。其次,引进专业人才上,水利企业要严格按照水资源规划和业务发展的要求,预测未来人才需要,并明确界定大型专业招聘人才的方向。简单地说,就是将最合适的人放到最合适的岗位上,从而为水利事业的健康稳定发展提供人才保障。 三、完善水利激励机制,以激发水利人才活力 水利企业要想开发、利用好人力资源,就必须建立一个良好的、切实可行的激励机制。为此,采用何种激励机制,有效调动水利企业员工的积极性、提高他们的工作效率是值得思考和探讨的问题。具体而言,水利企业应在完善发展机制的基础上,将激励机制与人力资源管理的相关环节结合起来,做到相互制约、相互促进。首先,水利企业应该把绩效考核和岗位工资相结合,以此作为企业支付员工工资的统一标准。可以说,水利企业岗位绩效工资制度的全面实施,可以从根本上形成一个良好的激励机制,能有效激发员工的活力和工作动力。其次,为了充分激发水利企业管理层干部的热情和创新活力,要对水利企业经营层及基层员工实行年薪制。总的来说,水利企业一定要重视对员工的激励,真正建立起一整套适应员工需求的激励体系,使员工更好地为企业服务,最终促使企业的可持续发展。 四、建立水利长效机制,促进运行机制规范化 可以说,深入推进我国水利企业人力资源管理体制的改革,建立切实可行、科学考核、择优录取、能上能下、合理流动的人力资源管理长效机制是关键。首先要确立水利企业文化建设的目标,通过文化导入、文化变革、文化巩固,建立起符合水利行业特点的长效运行机制;其次是在严格遵守机会平等、公开公平原则的基础上,使企业和员工之间形成良好的“心理契约” ,在一方面有效推进员工的积极性和能动性,另一方面吸引更多高素质的人才进入水利企业,以进一步加强水利企业的人力资源管理工作,最终促进水利企业的长期稳定发展。 五、加强水利人员的培训教育,以适应现代化水利建设要求 水利企业应根据企业的战略发展不断加强管理层及基层员工的培训教育。首先,通过加强管理层的培训教育,使管理层的素质得到与时俱进的提高,为水利企业的经营发展提供有力的支撑和保障。其次,结合现代水利企业的特点,加强水利基层员工的培训教育,加大发掘员工潜能的力度,并建立一支高素质且适应现代化水利建设需要的水利队伍。也就是说,要建立起科学的人力资源培训和开发机制,把高技能水利人员的培养教育作为企业的一个重要战略目标,最大限度的激发员工的活力和创造力,为水利企业的可持续发展提供坚实的人才保证和智力支持,以达到现代化水利建设要求。 六、结束语 总的来说,只有充分结合水利企业的特点,通过改革水利管理理念,优化水利人才配置,完善水利激励机制,建立水利长效机制,切实提高水利企业管理层及员工的业务水平和素养,才能促使水利企业的人力资源管理体制得到进一步完善,才能为水利企业人力资源管理现代化建设提供有力保障,从而使水利企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
浅谈战略管理会计:论战略管理会计 摘 要:本文论述了战略管理会计的产生背景、战略管理会计产生的现实条件、战略管理会计的特征以及战略管理会计的目标。 关键词:战略;管理;会计。 随着全球经济的迅猛发展,现代管理会计已难以满足企业战略管理和要求。战略管理会计以其长期性、全局性、外向性和综合性的特点,从战略的高度,满足企业发展需要,对现代管理会计和现代财务会计都将产生着深远的影响,特别是对现代管理会计的一次开拓性发展。自70年代以来,对战略管理的推崇引起了管理观念模式的深刻变革,作为管理决策支持系统的管理会计也逐渐向战略管理会计方向发展。尽管英国管理学家西蒙期(Ken , simmonds)在1981年就提出"战略管理会计",但战略管理会计还处于摸索阶段。 一、战略管理会计的产生背景 传统管理会计从诞生以来一直担当为内部管理服务的角色,以有效地实施计划、决策和控制。主要以某些经济管理理论为支撑,尤其是新古典经济学理论方法的引入奠定了传统管理会计的理论基础。 传统管理会计在二战后获得长足发展,并在实现企业目标、加强内部管理方面发挥了重要作用。这是因为当时主要是实行大批量、标准化生产,市场提供给企业的几乎是固定的"蛋糕",企业经营的重心是在"蛋糕"中争取更大份额,关键是降低内部经营成本。与此指导思想相呼应,传统管理会计通常以"利润最大化"作为目标,功能主要在于预算和控制,而且预算以短期预算为主;同时,管理会计将眼光局限于企业内部,倾向于使用账簿中己有的财会数据来看问题,并依据已发生的事件来解决环境的变化,管理会计成了财务会计的"副产品"。 但随着现代科技高速发展,全球竞争加剧,传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化生产发展,企业不能不站在全球高度,选择以战略管理为导向的管理模式,不断根据环境做出适当调整,以求企业与环境的协调与均衡,获取企业整体的竞争优势。 战略管理对传统管理会计提出了挑战,迫切要求传统管理会计观念更新,尤其是对战略决策信息的提供,要求提供超越企业本身的更为广泛的、更有用的与战略管理相关的信息,不仅包括内部信息和财务信息,更重要的是诸如市场需求量、市场占有率等外部信息和非财务信息,具体说,战略管理会计要求传统管理会计在以下方面克服其轻战略重战术的不足:其一,改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响,用静态目光看待问题的缺点,站在战略高度,从全球范围来看待企业的目标和行为,看到跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。其二,克服传统管理会计重短期利益的缺陷,不注重企业的长远健康发展,传统"管理会计"以"利润最大化"为最终目标,忽视了企业的长远发展,忽视了市场经济条件下的一个重要因素"风险",容易造成行为的短期化,如为了一时的利益降低质量标准,但这最终将损失企业声誉和品牌形象及至长远利益。从战略角度上说,管理会计最终目标跟企业目标一样也应是企业价值最大化,以获得一种持久的竞争优势。相应地,对企业绩效评价的尺度应采用战略业绩评价。 二、战略管理会计产生的现实条件 现代管理会计的前身是成本会计,历史上,管理会计之所以取代成本会计是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性,不能满足企业经营管理的需要。近年来,企业生存环境的改变和竞争压力的增强,使战略管理登上历史舞台。现代管理会计难以提供与战略管理相关的信息,战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵,为企业的战略决策寻找方向、把握契机。因此战略管理会计的产生源于管理会计自身的缺陷及企业适应激烈市场竞争的需要。 1、现代管理会计自身的缺陷 如上所述,现代管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响,用静态的目光看待问题,只重视短期利益,忽略长远利益。这些缺陷往往导致企业经营决策短期化、呆板化,缺乏高瞻远瞩的能力,导致企业发展长期处于被动局面。 比如对零部件加工是自制还是外协。这样一个生产决策为例,从管理会计的观点看,只要外协价格超过企业自制的变动成本就应由企业自行生产制造。这是在不考虑企业所处的境况及企业自制零部件质量水平的前提下,只顾企业短期利益,忽视外部环境状况的决策。如果企业生产零部件的生产车间加工工艺落后,管理观念落后,缺乏市场竞争意识,零部件加工质量与市场上其它厂家比有较大差距,该零部件如果由企业自制,最终将导致产成品整体质量水平的低下,最终影响产品的市场竞争力。 2、企业适应激烈市场竞争的需要 现代企业的竞争实质是人才的竞争,尤其是高层经营管理人才的竞争,一个具备丰富管理经验、掌握现代管理知识的高级管理者对一个企业的生存和发展起着至关重要的作用。现代市场经济中的企业无不是在竞争中求生存、在竞争中求发展。这就要求高层管理人员既要有战略意识、具备战略思想了解掌握战略管理理论也要熟悉现代管理会计知识,而能把这两种知识融为一体,上升到一个更高的境界,无疑将给企业竞争能力的提高提供了一种犀利的武器。这种融合,从实践中总结经验并转化为理论指导。但这需要理论工作者与企业经营实践者一起来实现。 现代企业竞争的白热化一点儿不亚于历次世界大战,只不过战争更多的是依靠正义与武器,而企业竞争更多的是依靠科技与管理。 战略管理会计应运而生正是基于上述两点,它从全球范围和长期发展来看待企业的行为和目标,时刻关注跟企业息息相关的市场环境变化及其对企业的影响。它不仅收集、加工、整理、报告企业和竞争对手的信息,更注重研究与竞争对手相比企业的优势。通过研究本企业产品和劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的价值以及价值在企业内部的形成过程,从长远的观点来看待企业的总收益。 三、战略管理会计的特征 1、战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益 现代管理会计以单个企业为服务对象,着眼于有限的会计期间,在"利润最大化"的目标驱使下,追求企业当前的利益最大。它所提供的信息是对促进企业进行近期经营决策、改善经营管理起到作用,注重的是单个企业价值最大和短期利益最优。 战略管理会计则着眼于企业长期发展和整体利益的最大化。当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时,抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标己成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应形势的要求,超越了单一会计期间的界限,着重从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准,而不在于某一个期间的利润达到最大。它的信息分析完全基于整体利益,不在乎一城一池的得失,更不会用集团利益去交换某个成员企业的利益,有时甚至会为顾全大局而支持弃车保帅的决策。战略管理会计放眼长期经济利益,在会计主体和会计目标方面进行大胆的开拓,将管理会计带入了一个新境界。 战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程,要从整体上把握其过程,既要合理制定战略目标,又要求企业管理的各个环节密切合作,以保证目标实现。企业管理是由不同部门完成的,必须以企业管理的整体目标为最高目标,协调各部门运作,减少内部职能失调。相应地,战略管理会计应从整体上分析和评价企业的战略管理活动。2、战略管理会计是外向型的信息系统 现代管理会计服务于企业的内部管理,是一种内向型的信息系统,在市场竞争不十分激烈时,企业只要努力降低成本,提高劳动生产率,就能在市场立足。因而现代管理会计致力于企业内部信息的收集、分析和各种指标的纵向比较。它不太关注外部环境和竞争对手的情况,它所提供的只是单个企业自身的数据,而不是企业在市场中的相对优势。 战略管理会计站在战略高度,关注企业外部环境的变化,不局限于本企业这一个环节,而是研究在整个产业价值链中企业上家和下家的信息,努力改善企业的经济环境,强调企业发展与环境变化的协调一致,以求得产业的最优效益。战略管理会计围绕本企业,顾客和竞争对手形成的"战略三角",收集、整理、比较、分析竞争对手有战略相关性的信息,向管理者提供关于本企业与对手间竞争实力的信息,以保持和加强企业市场上的相对竞争优势。战略管理会计强调比较优势,从相对成本到相对市场份额,它所关注的是相对指标的计算和分析,向管理者提供的是比较竞争成本和比较竞争优势的信息。战略管理会计通过对企业内外信息的比较分析,了解企业在市场中竞争地位的变动。战略管理会计拓展了会计对象的范围,是一种外向型的信息系统。 3、战略管理会计是对各种相关信息的综合收集和全面分析 现代管理会计研究的是货币信息,很多涉及其它类的信息,对于企业的决策只能提供从财务分析中获取的信息,忽略了其它信息对企业的影响,因而它是不够完整、不够充分的。 战略管理会计为适应企业战略管理需要,将信息的范围扩展到各种与企业战略决策相关的信息,其中包括货币性质的、非货币性质的:数量的、质量的;物质层面的,非物质层面的,以至有关天时、地利、人和等方面的信息。信息来源除了企业内部的财务部门以外。多样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法,因此,不仅财务指标的计算,而是结合了环境分析法、对手分析法、价值链分析法、生命周期分析法、矩阵地位分析法、预警分析法、动因分析法、综合记分法等,这无疑是对现代管理会计的丰富。战略管理会计突破了现代管理会计财务信息的局限,在提供信息的内容和处理信息的方法上都进行了拓展,帮(下转第 19页)(上接第16页)助企业管理层掌握更广泛、更深层次的信息,全面研究分析企业的相对竞争优势,做出正确的决策。 4、战略管理会计体现了动态性、应变性以及方法的灵活性 任何战略决策都不是一成不变的,而要根据企业内外部环境的变化及时进行相应调整,以保 持企业战略决策与环境相适应,为了适应这种需要,战略管理会计采用了较为灵活的方法体系,不仅要联系竞争对手进行"相对成本动态分析"、"顾客盈利性动态分析"和"产品盈利性动态分析",而且采取了一些新方法、如产品生命周期法、经验曲线和价值链分析等。 四、战略管理会计的目标 为了科学地建立起战略管理会计的理论体系,并使之有效地指导实践,首要问题是如何确认战略管理会计的目标。当然,战略管理会计目标与会计目标从总体上应是一致的,作为会计研究体系一个分支,战略管理会计目标应更具体、更细化。与会计目标相一致,战略管理会计目标也可分为基本目标和具体目标。 1、长期、持续地提高整体经济效益是战略管理会计的基本目标 战略管理会计目标是在战略管理会计网络体系中,起主导作用的目标,它是引导战略管理会计行为的航标,是战略管理会计系统运行的动力和行为标准。会计与经济效益的"血缘"关系正被广大会计理论工作者和实务工作者所认识,会计的基本目标就是提高经济效益的强烈追求;追求经济效益也是经济管理和企业生产经营的根本目的。但是,会计的基本目标如果直接作为战略管理会计的基本目标,这个定义就显得太宽泛,不具有针对性和指导性。经济效益从时间角度看有短期效益和长期效益之分,从空间角度看有局部效益和整体效益之分,战略管理会计的基本目标是长期持续提高企业整体经济效益,从概念和性质上它与会计基本目标是相一致,从内容上又有别于会计基本目标,它从自身体系的角度提出了更具体、更符合自身发展要求的基本目标,这使它从本质上有别于财务会计、管理会计、社会责任会计等分支体系。 战略管理会计基本目标的定义,就决定了战略管理会计研究的方向、研究内容,并在此基础上奠定了战略管理会计的行为准则,根据这个基本目标,战略管理会计的宗旨就是要为企业获得长期、持续的整体经济效益服务。 2、提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标 具体目标是在其基本目标的制约下,体现会计本质属性的目标。会计具体目标具有如下特征:(1)直接有用性,它是会计管理最直接的目标;(2)可测性,指作为具体目标的经济和社会信息必须在量上能测度,能够用一定的会计方法加工、制造出来;(3)相容性,会计的具体目标应该与基本目标密切相关,具体目标是基本目标的具体体现,它受制于基本目标,它是基本目标得以实现的基础;(4)可传输性,会计是为内部和外部决策服务的,它必须用一定的形式,通过一定的途径输给服务对象。 综合战略管理会计的基本目标和会计具体目标的特征,战略管理会计的具体目标可以概述如下:(1)通过统计的、会计的方法,搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据、资料;(2)提供尽可能多的有效的内外部信息帮助企业作好战略决策工作。 浅谈战略管理会计:谈管理会计在战略管理中的作用 [摘 要]本世纪初,泰罗的科学管理学说逐渐形成与发展,与之相伴产生了管理会计这一新型学科。管理会计在引导我国企业经营者进行管理方面,具有十分重要的战略意义。本文通过分析国外管理会计的实践经验,阐述管理会计在企业管理中的战略作用。 [关键词]管理会计 战略 作用 管理会计的基础是现代管理科学,它将管理与会计有机地结合在一起,是现代企业会计的一个分支,可以规划、控制企业的经营活动,有助于加强企业内部管理,获得更多的经济效益。随着我国进入WTO,国际间贸易往来日益频繁,国内的企业面临着极大的竞争压力,这无疑是对我国本土企业的全新挑战,因此,企业战略管理变得十分重要。为满足企业管理的需要,又有国外学者在管理会计的基础上提出了战略管理会计。作为管理会计的一个分支,战略管理会计的目标是实现企业价值的最大化,它采用产品生命周期法,分析企业的成本动因、成本效益、价值功能,大量搜集与企业战略目标、加工管理方法有关的信息,以协助管理者借鉴学习、确立战略目标、规划战略、评价战略业绩。 一、借鉴与引进国外管理会计方法与经验 国外的企业一般会同时设立两个会计分支:管理会计与财务会计。财务会计主要负责核算企业对外的经济账目;管理会计则负责完成企业内管理会计的目标,以保证企业资产的保值或增值,与此同时,管理会计还要向企业各级管理人员提供如计划、评价、控制、决策等各方面关于考核经营活动的信息,以协助管理部门或经营者管理企业的经营。 美国着名学者波特理论,在竞争环境中企业家勉励的物种竞争作用力,当中包含:替代品的威胁、客户的侃价能力、新的竞争对手入侵、供应商的侃价现存竞争对手之间的竞争。当今企业身为原料和服务的共同需求者,必须通过与供应商发生相关联系,了解供应商的侃价能力才可节约原料成本与人工服务成本。企业是产品和服务的共同供应者,势必会接触销售渠道,客户与分销商的侃价能力直接影响到企业所能获取的价格,替代品的威胁也表现于此。现存的战略模式强度会直接影响到价格与竞争的成本,新的竞争者入侵会对价格造成一定的威胁,这便要求防御人谨慎投资。 管理会计不属于研究人员,更不属于工程师,但是为了能准确提供或评价有关研究费用、开发费用信息,管理会计还要掌握关于研究开发的部分知识,并且能及时在研究与开发领域发掘出有用的产品信息,最终把产品信息变成相应的经营计划。 二、管理会计在战略管理中的作用 (一)对企业的未来进行科学规划 现代企业管理理论提到:“管理的重心在于经营,经营的重心在于决策,决策的关键在于预测。”管理会计之所以重要,就在于这一职位起到了预测经济前景的关键作用。管理会计人员在企业总目标与经营方针的基础上,在考虑了经济规律作用的前提下,在经营条件约束的条件下,选择最合理、最合适的量化模型,有目的地对企业未来的销售成本、利润甚至企业资金的变动趋势做出预测,帮助企业管理者进行经营决策。管理者做出了正确决策,企业的经济效益就能得到有利提高。在生产经营活动中,企业经常会遇到大量需要决策但不能马上决策的问题,这时,管理会计就可以采用会计、数学、统计等各种各样灵活的技术方法,用简单明了的数学模式表达及其复杂的经济活动,并且揭示其内在联系以及最优的数量关系,减少管理者的决策困难。另外,在产品的开发过程中,管理会计利用娴熟的预测、分析、决策技能,通过估计产品在生命周中各环节中的成本与进入市场后产品成本的转换情况,测算、评价产品的经济效益,最终选择出合适的开发投资计划。在此过程中,管理会计还可以指导产品设计者控制必要的成本与相应的投资,帮助产品设计者、研发者设计研发出高效率、高回报的产品。 (二)合理使用企业的经济资源 实现企业经济效益的最优化是管理会计最终目标。管理会计在分析、评价企业的人力、物力、财力、潜力以及利用状况时,会用到弹性预算、保本分析、存货控制、投资决策、变动成本法等现代的数学方法与定性方法,为很多企业的经营决策与经济效益提高发挥了很大作用。尤其是当管理会计参与产品的设计研发时,管理会计使用的分析方法十分全面,管理会计会充分考虑到市场的变化趋势,以提高其预测与设计的回报率。管理会计可以使用的分析方法很多,如对数分析、趋势平均、回归分析、指数平滑、因果预测等方法,根据不同产品的实际情况,管理会计还会灵活地从中选出最合适的方法,及时为设计研发人员提供成本、回报方面的信息,帮助管理者随时调整资源配置,提高经济效益。 (三)调动企业的积极因素 管理会计设置的初衷就是强化、合理化企业的管理。目前我国正在建立现代化的企业制度,深化企业的改革力度,因此,企业贯彻落实责任制、改革管理模式就变得十分重要。管理会计十分重视做好员工的工作,设置例外管理、目标管理、业务考核、责任会计等,调动员工的积极性,激励、引导员工在生产经营时充分发挥主观能动性,这样就能为企业深化改革的顺利进行护航,以加大我国企业制度的现代化,保证企业经济健康持久发展。 三、结论 我国市场经济正在不断发展与完善,企业的自主经营的权力越来越大,因此 ,我国企业的经营管理将越来越需要借鉴与引进国外的现代管理方法,并结合我国企业的经营管理实践经验,加强管理会计在企业战略管理中的作用。 浅谈战略管理会计:企业战略管理和战略管理会计探析 战略管理会计是当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下,为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。本文从战略管理会计的内涵、目标及特点阐述到战略管理会计的主要内容和方法对战略管理会计进行论述。 一、从企业战略的高度来看战略管理会计 1981年, 英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合,提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法,是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上,以企业价值最大化为最终目标, 旨在帮助企业管理层从长远利益出发,科学地审视、分析企业的经营现状, 持续地降低企业经营成本,并把握各种潜在机会, 回避可能的风险, 从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计, 企业管理者必须根据本企业自身情况,以市场为导向, 从长远利益出发, 全方位地制定动态的战略战术,才可避免企业经营中出现的成本浪费现象, 时时为企业注入新鲜的活力,使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层文秘站:管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次,即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。 二、战略管理会计的目标及特点 (一)战略管理会计的目标 传统管理会计的最终目标是利润最大化,利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理,但是,它不仅没有考虑企业的远景规划,而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷,战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展,权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此,企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面:(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。 (二)战略管理会计的特点 与传统管理会计相比, 战略管理会计具有以下特点。 (1)战略管理会计具有明显的外向性;(2)战略管理会计更加注重长远目标和全局利益;(3)战略管理会计提供更多的非财务信息;(4)战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理;(5)战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性;(6)战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。 三、战略管理会计的主要内容和方法 (一)战略管理会计的主要内容 战略管理会计是近些年发展起来的一门科学, 其理论和实践仍处于起步和探讨阶段。目前, 战略管理会计主要研究了以下问题: 1.战略规划管理。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息, 提出各种可行的战略方案, 供高层管理者选择, 协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。 浅谈战略管理会计:如何发挥战略管理会计作用 所谓的战略管理会计也即是这样一种管理会计的形式:在当前的会计工作中,通过对会计工作的战略管理,使得企业会计的水平得到大幅度提高,同时为了企业能够更加快速稳步的发展,企业除了要重视企业的非财务信息以及内部所提供的信息之外,还应该要加大对企业外部因素的信息的重视力度,从而才能够提高企业的竞争力,加快企业的发展速度。而随着社会的发展,在当前社会的各领域和行业中各种技术和理论层出不穷,从而为提高社会生产力和促进社会经济发展奠定了坚实的基础。 在当前的会计领域中也不例外,也涌现出了大批先进的会计技术和会计理论,而随着这些技术和理论在会计工作中的应用,使得现代会计的水平得到了大幅度提高,从而为社会经济的发展起到了不可估量的作用。为了进一步提高会计的水平,还必须对会计进行战略管理。因此怎样才能够将战略管理会计的作用充分发挥就成为了当前所亟待解决的问题。为了充分发挥战略管理会计的作用,首先必须要加大战略管理人员的培训力度,然后吸收战略管理会计应用的成功经验从而才能够充分发挥战略管理会计的作用。而为了进一步促进会计事业的发展和发挥出战略管理会计的作用,还必须要加大对战略管理会计的分析研究力度。本文从战略管理会计的要素出发,对战略管理会计进行了深入的分析,然后对如何发挥战略管理会计的作用进行了详细阐述。希望能够起到抛砖引玉的效果,进而为我国会计事业的发展起到一定的促进作用。 一、战略管理会计的要素 战略管理会计包括三大要素:环境审视、竞争者分析以及用战略眼光而非纯营运眼光看待内部信息。 1.用战略的眼光看待企业的内部信息。(1)成本动因分析。会计中,使成本发生变化的最主要原因是成本动因,既定活动的成本主要由多个成本动因而决定,而价值活动中的成本动因在一定程度上决定了其成本地位。根据成本动因的发展战略高度来看,具有战略性和普遍性意义的成本动因在很大程度上给成本发生变化带来了极大的影响,例如企业中的生产能力、利用价值、经营模式、经济效益等各个方面的联系以及他们之间的相互关系等,这些都是成本动因,并能够长久的新颖成本发生变化。 (2)价值链分析。根据企业的价值活动,我们可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动主要是企业中关于产品的生产、销售等各项服务的活动。从基本活动的类定义我们可将其分为五大类型:内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤是与接受、存储和分配相关联的各种活动,生产作业是与将投入转化为最终产品相关的各种活动,外部后勤是与存储和将产品发送给买方有关的各种活动,市场销售是与提供一种顾客购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动,服务是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。 2.竞争者分析。随着社会经济的不断发展以及世界经济的一体化,目前企业在市场中的竞争越来越激烈。为了能够使企业立足于市场,并得到长久的发展,各企业必须要知己知彼,准确的判断对手的战略,并对其作出分析,采取对策使企业在市场中立于不败之地。 二、如何发挥战略管理会计的作用 1.加大战略管理人员的培训力度。在当前的会计工作中,随着各项技术的发展应用,使得会计工作的质量和效率都得到了大幅度提高,而与此同时随着对会计工作的战略管理使得会计工作的水平得到进一步提高。然而怎样才能够充分发挥战略管理会计的作用就成为了时下所亟待解决的问题。要想充分的发挥战略管理会计的作用,首先必须要加大对战略管理人员的培训力度。由于当前战略管理人员的综合素质稂莠不齐,从而很容易导致战略管理会计的作用无法得到充分发挥,从而严重的制约了会计事业的发展,同时也影响了我国的经济建设。 2.吸收战略管理会计应用的成功经验。战略管理的会计所采取的的方法比较简单,很容易被人们所理解,而且操作也很简单,目前已逐渐被我国各企业所应用。例如某市在以此业绩考核中,实行按劳分配的传统做法以及将员工的岗位责任制紧密结合在一起,并将员工的到勤率融入到其中,这样做在很大程度上控制了企业的生产成本。 3.加强对战略管理会计理论和方法的研究。在这方面应该是政府、企业和高等院校联合起来共同探讨。中国的国情与西方国家是有很大差别的,这使得我们所吸收的西方管理会计很难在我国企业普遍应用。我国的战略管理会计应定位在有利于建立社会主义市场经济,促进现代企业制度的发展,密切结合我国企业实际情况的基础上,加强对现有的理论体系重新评价,建立有中国特色的战略管理会计理论和方法体系。 三、结束语 为了进一步提高会计的水平,还必须对会计进行战略管理,对会计进行战略管理不仅能够大幅度提高会计工作的水平,同时还能够为社会经济的发展奠定坚实的基础。通过本文对战略管理会计的深入分析以及对如何发挥战略管理会计作用的详细阐述,相信读者对战略管理会计和如何发挥战略管理会计的作用也有了更深刻的认识。总而言之,战略管理会计意义重大,因此为了充分发挥战略管理会计的作用,还必须要加大对其的分析研究力度,从而才能够为我国经济的发展奠定坚实的基础。 浅谈战略管理会计:怎么发挥战略管理会计的作用 所谓的战略管理会计也即是这样一种管理会计的形式:在当前的会计工作中,通过对会计工作的战略管理,使得企业会计的水平得到大幅度提高,同时为了企业能够更加快速稳步的发展,企业除了要重视企业的非财务信息以及内部所提供的信息之外,还应该要加大对企业外部因素的信息的重视力度,从而才能够提高企业的竞争力,加快企业的发展速度。而随着社会的发展,在当前社会的各领域和行业中各种技术和理论层出不穷,从而为提高社会生产力和促进社会经济发展奠定了坚实的基础。 在当前的会计领域中也不例外,也涌现出了大批先进的会计技术和会计理论,而随着这些技术和理论在会计工作中的应用,使得现代会计的水平得到了大幅度提高,从而为社会经济的发展起到了不可估量的作用。为了进一步提高会计的水平,还必须对会计进行战略管理。因此怎样才能够将战略管理会计的作用充分发挥就成为了当前所亟待解决的问题。为了充分发挥战略管理会计的作用,首先必须要加大战略管理人员的培训力度,然后吸收战略管理会计应用的成功经验从而才能够充分发挥战略管理会计的作用。而为了进一步促进会计事业的发展和发挥出战略管理会计的作用,还必须要加大对战略管理会计的分析研究力度。本文从战略管理会计的要素出发,对战略管理会计进行了深入的分析,然后对如何发挥战略管理会计的作用进行了详细阐述。希望能够起到抛砖引玉的效果,进而为我国会计事业的发展起到一定的促进作用。 一、战略管理会计的要素 战略管理会计包括三大要素:环境审视、竞争者分析以及用战略眼光而非纯营运眼光看待内部信息。 1.用战略的眼光看待企业的内部信息。(1)成本动因分析。会计中,使成本发生变化的最主要原因是成本动因,既定活动的成本主要由多个成本动因而决定,而价值活动中的成本动因在一定程度上决定了其成本地位。根据成本动因的发展战略高度来看,具有战略性和普遍性意义的成本动因在很大程度上给成本发生变化带来了极大的影响,例如企业中的生产能力、利用价值、经营模式、经济效益等各个方面的联系以及他们之间的相互关系等,这些都是成本动因,并能够长久的新颖成本发生变化。 (2)价值链分析。根据企业的价值活动,我们可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动主要是企业中关于产品的生产、销售等各项服务的活动。从基本活动的类定义我们可将其分为五大类型:内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤是与接受、存储和分配相关联的各种活动,生产作业是与将投入转化为最终产品相关的各种活动,外部后勤是与存储和将产品发送给买方有关的各种活动,市场销售是与提供一种顾客购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动,服务是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。 2.竞争者分析。随着社会经济的不断发展以及世界经济的一体化,目前企业在市场中的竞争越来越激烈。为了能够使企业立足于市场,并得到长久的发展,各企业必须要知己知彼,准确的判断对手的战略,并对其作出分析,采取对策使企业在市场中立于不败之地。 二、如何发挥战略管理会计的作用 1.加大战略管理人员的培训力度。在当前的会计工作中,随着各项技术的发展应用,使得会计工作的质量和效率都得到了大幅度提高,而与此同时随着对会计工作的战略管理使得会计工作的水平得到进一步提高。然而怎样才能够充分发挥战略管理会计的作用就成为了时下所亟待解决的问题。要想充分的发挥战略管理会计的作用,首先必须要加大对战略管理人员的培训力度。由于当前战略管理人员的综合素质稂莠不齐,从而很容易导致战略管理会计的作用无法得到充分发挥,从而严重的制约了会计事业的发展,同时也影响了我国的经济建设。 2.吸收战略管理会计应用的成功经验。战略管理的会计所采取的的方法比较简单,很容易被人们所理解,而且操作也很简单,目前已逐渐被我国各企业所应用。例如某市在以此业绩考核中,实行按劳分配的传统做法以及将员工的岗位责任制紧密结合在一起,并将员工的到勤率融入到其中,这样做在很大程度上控制了企业的生产成本。 3.加强对战略管理会计理论和方法的研究。在这方面应该是政府、企业和高等院校联合起来共同探讨。中国的国情与西方国家是有很大差别的,这使得我们所吸收的西方管理会计很难在我国企业普遍应用。我国的战略管理会计应定位在有利于建立社会主义市场经济,促进现代企业制度的发展,密切结合我国企业实际情况的基础上,加强对现有的理论体系重新评价,建立有中国特色的战略管理会计理论和方法体系。 三、结束语 为了进一步提高会计的水平,还必须对会计进行战略管理,对会计进行战略管理不仅能够大幅度提高会计工作的水平,同时还能够为社会经济的发展奠定坚实的基础。通过本文对战略管理会计的深入分析以及对如何发挥战略管理会计作用的详细阐述,相信读者对战略管理会计和如何发挥战略管理会计的作用也有了更深刻的认识。总而言之,战略管理会计意义重大,因此为了充分发挥战略管理会计的作用,还必须要加大对其的分析研究力度,从而才能够为我国经济的发展奠定坚实的基础。 浅谈战略管理会计:实施战略管理会计的有利因素 传统文化是一个国家、民族特有思维方式的集中体现。中华传统文化以儒家人伦思想为主流,带有明显的人本主义色彩;在历史演进过程中,传统文化主要倡导“天人合一”的辨证思维、和谐中庸的中和思维及直觉经验的顿悟思维方式。传统文化借助于战略管理会计人员的思维媒介,能对战略管理会计活动施加积极影响、提供重要启示。这充分表明,传统文化是实施战略管理会计的有利因素。 一、“人本”思想对战略管理会计的积极影响 儒家文化的主要研究对象是人及人际关系,中华传统文化不仅在思维观念上重视“民”及“民”的重要作用,而且在处理“民”与“社稷”、“民”与“君”关系时,始终将“民”置于首位,认为“人”既是治理(管理)主体又是治理(管理)客体,显示出传统文化浓厚的人本主义倾向。传统文化还将人划分为若干类别。从治理角度看,有“劳心者”和“劳力者”之分,孔子认为“劳心者治人,劳力者治于人”,仅从纯管理角度看,它揭示了传统文化对管理的一般理解:管理就是“人治”和“治人”,也就是说,管理的主体是人——劳心者,管理的对象也是人——劳力者,这与现代管理科学对管理的解释完全一致。 这种以人为本的思维方式,对于当前我国企业的战略管理会计活动极为有利。我国企业的管理主体和管理客体都是在传统文化中成长起来的,传统文化不同程度地影响着其思维模式和行为方式。企业管理主体和管理客体树立人本思维方式有利于企业实施人本管理,在管理活动中重视人的因素、充分尊重人的价值,创造管理奇迹。 日本经济20世纪70年代起开始腾飞,其原因之一就是吸收了中国儒家文化人本主义思想精髓,在企业中实施人性化管理。日本企业家将儒家文化融入到现代科学管理中,提倡人本管理思维理念,激活了企业创新和发展的动力源,取得了惊人的业绩。如丰田公司明确强调的两大支柱之一就是“尊重人性”,即尊重员工,将员工自身的发展与企业的成果联系起来,尊重所有关联客户,关注客户的满意度和保持率。管理方式一是强调尊重、团队合作,注重以人为本和人际关系和谐;二是强调进取精神和创造精神;三是强调企业文化与社会文化一致。中国企业的人文环境和文化条件得天独厚,因此有优势和潜力在“人治”和“治人”方面做得更为出色。 企业人本管理的推行,为战略管理会计实践奠定了坚实的基础。实际上,战略管理会计的核心就是以人为本,即通过会计职能活动来激励人,以获取最大的人力资源价值。如着名管理会计学家卡普兰从顾客和员工角度设计平衡计分卡,取得了很大成效,被企业奉为至宝。同时,人本管理的实施,也使将人力资源纳入战略管理会计体系进行核算和管理成为可能。在新经济时代,人力资源是第一资源,对人力资源的管理方式关系到企业的兴衰成败,将人力资源纳入战略管理会计系统进行管理也是现实的迫切要求。如果战略管理会计能够真正实现将人作为有价值的组织资源,以企业人力资源为对象,确认、计量和报告人力资源成本和价值信息,将会计研究延伸到如何使企业“人尽其才、事得其人、人事相宜”的领域,不仅可以为知识化企业进行战略决策和收益分配提供相关信息,而且可以为知识化企业建立人力资本与非人力资本剩余收益共享的分配机制奠定产权基础。人力资源管理会计的具体内容包括人事战略规划、日常人事管理、人力资源投资规划和资本预算、人力资源价值、成本确认和计量、人力资源投资分析、员工绩效评价、人力资源信息披露等。 二、“天人合一”的辨证思维对战略管理会计的积极影响 传统文化讲求事物的完整性与统一性,表现在思维模式上则是追求完整,强调综合。先秦至明清的大多数思想家都推崇“天人合一”的宇宙观,表现在认识实践上就是要求人们用辨证思维方法和整体性观念去认识世界,在认识社会的同时不能脱离自然,在认识自然的同时不能脱离社会,人类认识的基本要求就是人与天、人与自然保持和谐一致。 战略管理是企业高层管理人员为寻求企业长期的生存和发展,在充分剖析企业外部环境和内部条件的基础上,确定和选择达到目标的有效战略,并将战略付诸实施,对战略实施过程进行监控和评价的一个动态管理过程,它具有全局性、综合性和系统性。战略是以企业的全局为对象,根据企业总体发展需要而制定的,管理企业总体活动,追求企业总体效果,与之相适应,也要求战略管理会计在其服务过程中坚持整体性原则。战略管理会计人员应视企业为一个整体,从整体上看问题,从整体上分析和评价企业的一切战略管理活动,抛弃传统孤立、片面和从局部利益出发看问题的思维方法。在目标上,只有整体目标才是最高目标;在管理对策上,只有追求整体最佳才能成为最优管理对策;在资源利用上,着眼于整体资源的最优利用;在经营活动上,既重视主要活动也重视辅助活动,既重视生产制造也重视其他价值链活动。 传统文化“天人合一”的宇宙观认为事物之间是一个普遍联系的有机整体,并通过元气、阴阳、五行联系起来,要求人们用辨证的思维方法认识世界。这种辨证的认识方法有利于从总体上认识事物的本质,把握一事物与另一事物的联系,为战略管理会计人员从整体上思考和处理各种战略管理会计具体问题提供了重要的思维来源。如在作为战略管理会计重要组成部分的战略成本管理活动中,战略管理会计人员运用整体辨证思维观,将本企业与供应商 和购买商视为一个整体,将成本与技术或成本与组织结构看成一个整体,通过开发本企业与供应商和购买商价值链间的联系、成本与技术的联系、成本与企业组织结构的联系,就可以找到降低成本的新途径和新方法——价值链成本管理法、成本企画、技术成本管理法(价值工程)、以及虚拟企业和工程再造等。 三、直觉经验思维对战略管理会计的积极影响 直觉经验思维方式指用直觉、经验和顿悟来考察、研究自然,中国古代思想家提倡没有任何人为界定的直觉思维,主张尽力排除自己已有思想和各种感官感觉。直觉思维认知方法不受任何限制,使思维异常活跃,它赋予人们以清新的顿悟,使人类在问题丛生的杂乱中找到摆脱思维困境的突破口,以直接和整体的方式领悟事物的奥蕴,为创新提供了许多天才的设想和“灵光一现”的灵感,使认识者“周流无穷,而不滞于一隅”,“仰以观于天文,俯以察于地理”。发达的经验文明造就了中国先哲们凭经验来断事物的方式,因此,直觉经验思维也是传统文化重要的思维特点之一。 当今社会尤其需要这种极具创造性价值的思维方式。激烈的全球竞争导致各种理论创新、制度创新、技术创新、产品创新和管理创新层出不穷,面对动荡多变的外部环境和难以把握的竞争态势,企业必须根据情势不断地对战略管理方法和模式作出相应调整,才能立于不败之地。战略管理是一种面向未来的管理活动,带有很大的不确定性和风险性,特别需要战略管理会计运用灵活、多样的方法和手段提供信息支持和智力支持。为此,战略管理会计人员惟有摆脱各种既有思维框架和管理模式的束缚、开启智慧的闸门、借助于丰富的想象、使思维自由驰骋、凭借战略管理会计的学科优势,设计出新理论、新模式和新思路,为企业的战略管理部门提供多种有效的管理方法和管理方案,才能有助于企业战略管理人员高瞻远瞩、审时度势,应对各种复杂的形式。在各种新思路和新方法生成的各个环节和具体形成过程中,传统文化直觉顿悟与经验判断思维的影响不仅无法排除,而且其作用非常关键。 四、和谐中庸思维对战略管理会计的启示 传统文化讲究整体和谐,当变则变。先哲们将“和谐”规定为万物生存所依据的原则,人类和宇宙万物只有在整体和谐的状态下才能存在和发展,“和者,天地之生成也”,“和乃生,不和不生”,强调个人应顺应社会,人类应顺应自然,并提出“天不变,道亦不变”的法则,但是“天若变”,为保持和谐稳定的状态,“道亦应变”。和谐思想的集中表现就是“中庸之道”,它要求为人处事不激进、不走极端,当个人与他人和社会发生冲突时,要采取恭敬和谦忍的态度,以群体利益至上的原则协调好各种关系,主张对任何事物都必须掌握原则,把握不同的两端,兼顾双边共同的利益,避免偏于一个极端。中庸之道是生活在群体中的人们所寻求的人性最佳状态和解决问题的最佳方案,既是道德伦理和政治观念,也是一种思维方式和工作方法;它不以僵死的、停滞的眼光看待事物,而是随着事物的发展变化寻求量变或质变状态下的“中”;它也不是不辨是非、抛弃原则,老好人的处世哲学,而是至精至纯的美德。和谐中庸思想虽有折衷、保守之嫌,但其实质上呈现出“当变则变但整体和谐不变”的思维特点,这对战略管理会计活动也有重要启示。 企业内外环境复杂多变,随机应变已成为知识化企业战略管理的重要理念。为在快速变化的环境中有效地协助企业进行战略管理,战略管理会计的各项工作也应根据内外条件的变化及时作出相应调整,在动态中寻求最佳平衡点,因此,战略管理会计要讲求随机应变。但另一方面,战略管理会计在坚持随机应变的同时,应保持永远不变——即核心价值观和核心目标不变,这与管理大师明茨伯格的观点“战略这个概念的基础恰恰是稳定性,而不是变化”相一致。 战略管理会计强调随机应变原则,具体有两层含义:一是指战略管理会计所用的技术方法和评价指标灵活多样;二是指战略管理会计系统中的各种策略根据企业内外部条件的变化进行调整,如投资方向和力度、产品开发、产品生产结构等,始终坚持以市场和顾客为导向来指导企业的战略管理。战略管理会计奉行随机应变原则,是为使企业更好地适应环境,获得长期的生存和发展机会而采取的一种应对策略,但这只是一种表象和问题的一个方面。实际上,在战略管理会计思维观念中,不管战略管理会计的管理方法、管理手段和管理程序如何变动,让顾客和员工永远满意、保持持久竞争优势、培养企业核心竞争力、建设学习型组织、整体大于局部、长远优于眼前等企业核心价值观和核心目标至少应在一个较长的时期内不发生变动。战略管理会计人员应当遵循传统文化“当变则变但整体和谐不变”的思维方式,只有认真协调好变化性与连续性的辨证关系,做到持续中有变化、变化中有持续,才能真正有助于企业战略管理目标的最终实现。 综合以上分析可知,中华传统文化中的人本思想、“天人合一”的辨证思维、和谐中庸的中和思维和直觉经验的顿悟思维四种思维方式,通过战略管理会计人员的思维中介,能够对战略管理会计活动施加积极影响,并提供重要启示。深受中华传统文化思维模式影响的我们,更具有推广应用战略管理会计的能力与潜质。因此,中华传统文化是实施战略管理会计的有利因素。
浅谈人力资源管理与企业战略的契合:企业战略人力资源管理目标及过程控制研究 摘要企业战略人力资源管理主要指的是通过合理部署以及管理企业人力资源来促进企业发展以及战略目标的实现,其对企业的发展而言有着重要的意义。为此,本文将对企业战略人力资源管理展开概述,对企业战略人力资源管理目标的设定以及其过程控制策略进行研究,希望能为提高企业战略人力资源管理质量,促进企业更好更快发展贡献一份绵薄之力。 关键词企业战略人力资源管理目标过程控制研究 一、企业战略人力资源管理的概述 企业战略主要指为确保更好地发展而制定出来的诸如市场竞争、营销、人力资源管理以及开发等一系列策略,而要想使得企业所制定的各项策略能够为推动其发展所服务,这就需要通过战略人力资源管理对企业内部人力资源予以整合调节,如此一来才能使得企业各种资源与策略得以有效地结合在一起,从而为推动企业实现健康稳定地发展打下坚实基础。 鉴于企业战略人力资源管理所具有的重要作用,这就要求我们在其管理上应注意以下四个方面:第一,科学合理地制定人力资源发展策略,并确保其与企业总体发展战略相适应;第二,将企业战略人力资源管理职能予以明确,并保障各项分工合作科学合理性;第三,为了确保企业战略人力资源管理得以有效落实,企业还应从制度上给予它必要的保障,以此确保此项工作的权威性及有效性。此外,企业还应采取奖惩相结合的工作考核机制,从而促使人力资源管理工作人员切实有效地落实各项职能。 二、企业战略人力资源管理目标的设定 企业战略人力资源管理目标是通过人力资源管理活动在企业内部形成的一种未来状态,以促进企业更高效达到其他战略目标。从整体来说,可以将其目标划分为广义目标与狭义目标两大类。其中广义目标指的是企业预期所获得的资源与成就;狭义目标指的是在实际管理中的具体目标,如价值目标、技术目标、个人目标、社会目标以及经济目标等。具体来说,可以将企业战略人力资源管理目标划分成如下几方面:第一,给企业发展提供有力的人力资源保障,以确保企业人才能够满足企业发生的需求。第二,充分发挥企业人员个人价值,不断提升企业核心竞争力。第三,有效挖掘企业员工潜能,促使其得到充分发展,以实现人力资本的升值。 三、企业战略人力资源管理的过程控制 (一)优化整合企业战略以及战略人力资源规划 战略人力资源规划是企业战略发展的重要内容之一,其能够将企业员工能力差异进行科学分辨,并将其作用充分发挥出来。因此,在企业战略发展过程中,管理人员应当要全面认识到人力资源对企业发展的重要意义,并有意识的将人力资源管理纳入到企业战略发展当中,并将二者进行优化整合,以将战略人力资源管理的作用充分发挥出来,以促进企业战略目标更快更好地实现。 (二)合理配备企业人员 企业人员配备是企业战略人力资源管理的一项重要内容。第一,在选拔企业人员时,应当结合岗位需求来进行,并科学预测企业发展所需人才数量、类型。第二,应当合理制定企业人员分配方案,以确保企业人力资源能够满足企业战略发展需求。第三,应当开发企业人力资源管理系统,并科学制定员工发展规划,以做好企业人才储备工作。 (三)科学选拔企业人才 能够将人才放在最合适的位置是实施企业战略人力资源管理的关键点。在选择企业总经理、副总经理以及项目副总经理时,必须要结合企业发展战略来进行。并且还应当将人才的个人能力、学历情况以及工作经验考虑在内。如,要想提升企业综合竞争力,并实现企业长久发展,则在选择经理人时应当选择工作经验丰富,且专业基础扎实的认识,以将其作用发挥出来。然而实施企业战略时,企业管理阶层或是其工作经验并不是唯一考虑因素,还需要积极建设和企业战略发生需求相符的专业团队,利用团队的力量来完成企业战略目标。 (四)由事务型转变为战略型 实现企业战略人力资源管理应当将其由以往事务型转变为战略型。在实际转变过程中应当要注意以下几方面内容:第一,应当站在企业发展的长远角度,突破以往管理事物的局限性。第二,应用长远的目光,重视战略人力资源管理所带来的长期效应,而并非仅仅关于与企业短期或是当前的利益。第三,企业人力资源管理部门在执行企业战略的同时,还应当积极参与到制定企业发展战略工作当中,并有效开展企业工作人员的开发与培训工作。值得一提是,在转移过程中,并非忽略具体事务,而是要在管理具体事务时,还要开展战略性管理。 四、结语 总而言之,企业战略人力资源管理对整体企业发展以及企业战略目标的实现有着重要的意义。为此,在实际管理过程中,应当合理设定企业战略人力资源管理目标,并结合企业自身特点来有效控制企I战略人力资源管理工作,让企业人力资源与企业战略需求良好匹配,以促使企业人力资源更好地满足企业发展需求,以不断提升企业的综合竞争力。 浅谈人力资源管理与企业战略的契合:企业战略和人力资源管理的契合研究 摘要:提高企业战略和人力资源管理的契合度是企业发展的核心任务。随着经济的发展,各企业之间的竞争日益激烈,完善对人力资源的管理可以调动员工的积极性,使企业上下团结一致,从而使企业得到更长远的发展。因此,人们对于人力资源的关注度日益升高。本文就人力资源管理与企业战略的契合进行分析研究,并提出了几条相关建议。 关键词:企业战略;人力资源管理;契合度;研究分析 当今时代是知识的时代,企业的发展方向正在走向素质化。在企业管理中,人力资源占据着不可或缺的重要地位。为了保证企业的长远稳定地发展,在其管理过程中,企业要加强对企业战略和人力资源管理的契合的研究力度。 一、人力资源管理与企业战略契合的类型 企业战略和人力资源管理的契合包括两种:横向契合和纵向契合。 (一)横向契合 横向契合主要是企业战略和人力资源方面的内部契合。通过加强对企业人力资源的培训、考核、配置等这些方面的要求,加强企业协作,不断完善人力资源管理体系。横向契合还包括人力资源与管理职能的内部契合,在企业间激烈的竞争中,企业要制定出合理的企业战略,根据自身情况,考虑到企业更长远稳定的发展。 (二)纵向契合 纵向契合主要是指企业与外部环境的契合。企业的文化环境是纵向契合的主要表现,它在企业的发展阶段呈现出了不同的倾向。如果发生企业战略和人力资源管理不契合的现象,就意味着企业人力资源管理不适应企业战略的要求,企业就要就企业战略对人力管理体系进行改变和完善。如果企业人力资源管理与企业战略相契合,就代表了企业拥有合适的的文化环境,可以借鉴原来的战略和体系不断完善自己,并以此作为企业发展的动力,为企业赢得一个长远稳定的发展未来。 二、人力资源管理与企业战略契合的意义 人力资源管理简单来说就是人事管理,它重视业务与战略的相互结合,最终实现了企业从传统管理向战略管理的过渡。过去,人们不是很重视对人力资源管理体系的完善,只是把它看做单纯的的管理手段,总是一味地放纵人力资源体系,使其迁就企业战略,它的重要作用并未被管理者重视。但是,人们都忽略了战略管理不能考虑到人的感受和心理变化的弊端。随着企业的进步和发展,管理者对人力资源管理的认识变得更加深刻。在这样的背景下,企业开始正视人力资源管理与企业战略契合的重要意义,开始认识到,只有二者完美契合,才能确保企业保持竞争实力,实现企业的长远发展。 之前,企业战略和人力资源管理还未联系到一起时,二者都是单方面考虑自己的运作和管理工作。后来在企业发展过程中,人力资源管理和企I战略相结合的发展方式异军突起,成为当代企业不得不重点研究的内容。二者契合发展,在一定程度上,能够加快职能转变和发展。战略性的人力资源管理是指把人力资源与企业战略结合起来,而并不是死板的将企业人员划分,毫无意义进行企业分工。人力资源管理与企业战略契合,可以使员工接受到更加有效的企业管理,使企业的的发展效率得到提高。 现在,在我国企业的发展中,人力资源管理体系已经不仅仅代表员工培训和考核等,而是被作为企业发展的新方向来看待。所以我国企业要不断地深入研究,优化发展企业战略内容,充分考虑人力资源管理的作用,使二者相得益彰,推动企业长远发展。 三、不断完善企业发展战略 (一)制定战略性规划 企业在制定战略性规划的时候,要借鉴前车之鉴,分析人力资源管理与企业战略契合的经验,分析和总结,让新规划在适应多变的市场经济环境的同时,更好地激发员工的潜能,建立与企业发展相适应的战略性规划。企业的管理者要从企业的实际情况出发,加强管理力度,合理的企业发展战略规划,为企业长远发展提供一定的基础。 针对当前人力资源管理中出现的问题,制定出具体的人力资源规划方案,合理地解决问题,保证企业稳定发展。 (二)为企业设定短期目标 目标是行动的指南,凡事有了合理的目标都会催人上进,企业也不例外。要优化人力资源管理体系,就必须设置科学的管理目标。首先,要结合企业近况,进行总结分析,然后,对缺点进行弥补,对优点进行延续,制定出与企业战略发展相适应的企业发展目标。其次,企业在制定发展目标的时候,要结合人力资源管理在当时的发展现状,真正有意识地引导企业向着长期发展的方向前进。最后,企业的管理者要做到对人力资源管理更加上心,这样才有利于管理者制定出合理健康的管理目标。 (三)提高管理人员的能力 企业的管理者必须具有较高的素质,对企业未来的发展战略有长远的打算。企业管理者要在实际工作中不断地吸取经验,并虚心向优秀者学习。企业管理者还要尽量参与到各种决策当中去,对具有建设性意见的人予以肯定,对有缺陷的决策进行理性评价,并给予鼓励。这样才能调动起了员工的积极性,同时提高经营决策的合理性。最后,企业的管理者要对人力资源的管理人员进行定期培训,不断地充实他们的经验。也可以建立激励机制,充分调动起人力资源管理人员的工作热情,使他们更加积极地投入到工作当中。 (四)重视人才 企业要树立“以人为本”的观念,形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围。一个拥有良好入职培训的企业,才有留住员工的资本,在培训过程,要宣传公司的战略、文化等内容,培养新员工会的集体意识和荣誉感。赋予员工参与企业经营的权利,鼓励员工积极为企业发展出谋划策,使员工拥有发言权,敢于讲出自己的想法。企业要尊重每一个新想法的提出,鼓励每一个积极发言提出建议的行为,给予员工肯定。企业要给员工提供学习,充实自我的机会。不要把员工看成为企业劳动的工人,而是把他们视为公司的主人,通过学习、深造等手段提高员工素质,进而提高整个企业的素质。让员工充分认识到自己所肩负的重大责任,让员工愿意付出,愿意为企业发展奉献青春。 四、结语 综上所述,人力资源管理与企业战略契合度对企业发展而言,意义非凡。保持良好的契合度可以促进企业长期发展,使企业在竞争激烈的市场环境下,平稳健康地发展。但是,当代企业在企业战略和人力管理的关系上还不够用心,我国企业应该最大限度地配合企业战略和人力管理契合的研究,使二者协调发展。企业要对人力资源进更加完善的管理,充分地利用企业的人力资源,促进企业战略目标的优化,发挥出企业战略与人力资源管理相契合的优势,不断地提高自身的竞争力。 浅谈人力资源管理与企业战略的契合:国有企业战略人力资源管理模式研究 摘要:国有企业改革已经有了几十年的时间,由于我国的社会制度和经济制度的原因,在世界范围内几乎没有历史经验可以借鉴,更是由于我国的社会主义市场经济的不断发展,市场环境已经发生了转变,但是同样不能简单的将发达国家的企业成功的规律简单移植,否则将会产生一些不可预料的后果。国有企业的改革中需要引入市场竞争机制,但是,在内部的管理体系建设中还存在发展速度较慢的问题,无法满足国有企业改革的发展的要求,影响整个国有企业改革的进度。因此,本文在深入研究的基础上指出人力资源管理对于国有企业改革的作用,并提出建立国有企业战略人力资源管理模式,促进我国国有企业实施战略人力资源管理的发展。 关键词:国有企业;战略人力资源管理;模式;建议 现如今,我国的社会主义市场化改革已经进入深水区,国有企业的改革也是同步出现一些问题。由于我国的历史发展原因的影响,我国国有企业的改革没有可以借鉴的历史,也不能简单的移植国外发达国家的体制。在这个过程中,国有企业的改革一直在试错和调整中深入发展,目的都是为了实现国有企业的绩效和竞争力的总体提高。但是,在这个过程中,内部管理体系的建设还存在一定程度上的滞后,无法满足国有企业进一步发展的要求,尤其是在企业人力资源管理的系统性和战略性无法完善,导致整个国有企业的人力资源价值无法有效发挥,鉴于人力资源管理对于企业发展的重要意义,在国有企业改革的过程中,应该逐步建立战略管理体系,发挥人力资源管理的效力。因此,本文在研究的基础上指出转变国有企业人力资源管理可能的模式,提出促进国有企业实施战略人力资源管理的建议。 一、国有企业战略人力资源管理研究的重要性 (一)有利于发挥战略人力资源管理的优势 我国大多数的国有企业,尤其是国有企业中指数也中央的大型国有独资企业,在管理的过程中长期受到产权学派的影响,将国有企业的产权、体制等与企业的绩效联系在一起,甚至是认为国有企业绩效不高的原因与产权特征存在直接的联系。但是,针对于产权的改革并不能解决国有企业存在的问题,只是将管理问题进行的模糊化,归咎于体制原因。针对战略人力资源管理的研究,能够促进人力资源管理在提升企业绩效中发挥的作用,提高国有企业管理绩效,实现国有企业改革的深入发展,实现国有企业的新生。 (二)有利于提高国有企业竞争优势 在国有企业内部建立战略人力资源管理,能够实现国有企业人力资源管理职能的转变,提高国有企业绩效,还能够解决国有企业人力资源管理系统性和战略性程度不高,人力资源管理机制不完善的问题,通过人力资源管理的转变,能够激活国有企业人力资本的潜力,并调动人力资本的积极性和主动性,最终实现国有企业发展的人力资本优势,最终在复杂的市场竞争中处于不败之地。 二、我国有企业战略人力资源管理的现状 近年来,我国的国有企业对于培训的重视程度不断提高,在大多数的企业中已经建立了一整套的培训体制。培训是提高人力资源管理效率的有效手段,在日常的工作中更是能够提高工作能力。虽然是取得了一定的成果,但是在发展的过程中还存在一些问题,尤其是对于培训的内容设计不合理、操作方法和培训时间存在一定的问题,整体的培训效果并不理想。不仅如此,国有企业战略人力资源管理中还存在一些问题,具体来说包括: (一)缺乏人力资源管理的战略规划 国有企业的人力资源管理仍然是使用传统的人事管理的办法,不能有效的与企业的战略规划有机结合。虽然在编制国有企业发展规划时,会在文件中体现出战略与人力资源管理结合的内容,但是在实际的应用中,企业的规划已然无法发挥配置企业人力资源的目的,只能是对现有的员工队伍进行人数的粗略估计。这些做法直接影响着战略人力资源管理的实施,造成现有的国有企业人力资源的浪费,无法在企业发展中提供有效的知识支持。 (二)人力资源管理系统不健全 对于企业来说,人力资源管理的内容涉及到企业发展的方方面面,通过人力资源作用的发挥实现企业日常运营的有序进行。但是在国有企业中还存在人力资源管理不健全的问题,这些问题存在于企业对于职工的职业生涯规划、内部竞聘以及后备干部的管理中,绩效考核制度无法真正有效的落实,导致人力资源管理无法调动职工的积极性。同时还存在由于对于企业的职工进行分类管理的原因,造成企业各类员工之间存在认同差异,并在此基础上出现各个部门之间各自为政的问题、 (三)人力资源管理执行力较差 虽然,在国有企业中已经开始实施绩效考核制度,并重视对于职工的培训,在制定企业战略的过程中将人力资源管理有机纳入其中,但是在具体实行的过程中,由于人力资源管理缺乏相应的管理针对性和策略性,所以整个的执行过程较为复杂,执行的效果无法实现预定的目标,造成整个战略人力资源管理过程效率较低,影响国有企业的战略实施。 三、建立国有企业战略人力资源管理的新模式 (一)更新人力资源管理的理念 国有企业的改革会不断的深入,在这个过程中,人力资源管理需要不断的改变,才能有效的实现国有企业发展的目标。在传统的人力资源管理中,多是进行人事管理,单纯的依靠企业的产权理论进行管理无法实现在新的市场环境下,国有企业竞争力的提升。所以,需要在国有企业内部的管理中,更新人力资源管理的理念,并在此基础上依靠市场结构的完善和产权制度的改革,全面实现国有企业绩效的提升。在内部的管理上,应该挖掘现有人力资本的潜能,并将人力资源管理的高度提升到企业宏观经营的层面中,人力资源管理的内涵不再局限于企业内部的招聘、培训以及绩效考核等内容上,扩大人力资源管理的内涵。 (二)促进人力资源管理向战略人力资源管理的转变 战略人力资源管理对于国有企业绩效的提升,发挥的正面影响巨大,所以,在未来的国有企业改革中,应该转变人力资源管理的功能,建设具有国有企业特色的战略人力资源管理体系,实现在国有企业内部因地制宜的实施战略人力资源管理。并在此基础上,制定战略人力资源管理的目标,明确战略人力资源管理的模式,并且加强国有企业各个部门和各种不同类型工作之间的联系,建立企业内部管理的统一价值观体系,在人力资源管理的层面上体现企业战略的内涵,在企业战略中反映人力资源管理的作用。 四、结论 国有企业在我国经济发展中的作用不容忽视,尤其是一些大型的中央国资企业,在市场变化中的优势地位逐渐降低,需要在企业内部建立战略人力资源管理体系,完善企业内部人力资源管理的战略性和系统性功能。国有企业战略人力资源管理的研究,对于我国国有企业人事制度的改革、人才队伍的建设具有重要的现实意义,能够开辟我国国有企业改革新的前进方向,为国有企业改革的基本决策提供智力支持。因此,需要在国有企业改革中,不断落实战略人力资源管理的相关政策,转变现有的工作方式,推进人力资源管理部门的角色转变,并在此基础上不断提升国有企业人力资源管理者的素质,实现国有企业战略人力资源管理制度的有效落实和切实提高。 浅谈人力资源管理与企业战略的契合:人力资源管理与企业战略的契合研究 摘要:随着我国市场经济的不断发展,企业之间的竞争程度不断加深,企业在竞争中不仅是要和国内的企业之间竞争,还要在国际市场上与国外的企业竞争,在这样的情况下,企业要想获得竞争优势,必须要在企业内部促进人力资源管理与企业战略之间的有机契合,这样才能实现企业的战略性发展。因此,本文从现有的人力资源管理与企业战略之间的关系进行研究,并在此基础上提出促进人力资源管理与企业战略有机契合的建议,提高我国企业的竞争力。 关键词:人力资源管理;企业战略;契合 近年来,伴随着我国市场经济的不断发展,企业面临的竞争压力愈来愈大,在这样的背景下,企业要想获得发展的活力,需要在企业内部管理中实现人力资源管理和企业战略的契合,这种契合能够实现人力资源管理摆脱一般的管理职能,在企业内部上升到经营的层面,是一种质的转变。但是,在我国的企业,特别是国有企业中,人力资源管理与企业战略之间并没有实现有机的契合,对于人力资源管理的制度并没有落到实处,这对于提升人力资源管理的能力会产生一种不利的影响。因此,本文在研究人力资源管理与企业战略契合的基础上,提出促进我国人力资源管理与企业战略有机契合的建议。 一、人力资源管理与企业战略的关系 人力资源管理是一种管理的手段,是通过一系列的管理方法实现企业的业务与企业的战略双重结合,并且随着时代的发展,人力资源管理已经逐步由传统的管理方式向战略性管理的转变,在传统的管理中,企业较少把经营中的发展战略作为人力资源管理的核心因素,只是看作是一种单向的管理互动,但是随着市场环境的变化,以及企业内部组织的不断完善,企业对于人力资源管理的认识更加清晰,明确了企业战略对于人力资源管理的重要性。尤其是,实践已经证明了,人力资源管理与企业战略两者有机契合,能够提高企业的竞争力,对于企业的可持续发展具有重要作用。因此,现在对于人力资源管理的改革多数是向与企业战略契合的方向发展,企业战略能够为人力资源管理的发展提供前进的方向,而人力资源管理能力的提升又可以促进企业战略的完成。 二、我国企业人力资源管理与企业战略契合的方式 (一)横向契合 所谓人力资源管理与企业战略的横向契合,是指在企业内部将各个管理的体系有机组合并形成一个能够相互支持的封闭性系统,在这个系统中可以引导企业的人力资源管理与企业的战略有机的结合起来,这种契合的方式能够获得较高的契合匹配度,对于企业中的人力资源管理和战略契合来说,是较为重要的契合方式。在这种契合方式中,首先就是是要在人力资源管理内部体系进行有机整合,实现相互契合。人力资源本身就是含有一系列的管理手段的有机体系,包括招聘、培训、绩效考核以及薪酬管理等内容,这些管理要素之间相互联系,并且是有机的配合,这些管理职能的作用下企业才能正常的运行,实现生产效益。这些人力资源管理与企业战略活动之间的关系存在三种,一是独立关系,这种关系在人力资源管理中不会产生重叠,并且活动产生的可预测结果具有相对独立性。二是替代关系,这种关系在人力资源管理中,由于某些活动会产生同样的效果,为了减轻管理的成本,对于同样效果的活动不会重复进行。三是协调关系,在这种关系中人力资源管理与企业战略的活动之间相互联系,并且是相辅相成、缺一不可,否则就不能实现管理的效果。 总之,在企业内部的管理的部门或者是机构都是完成战略目标的基础,并通过人力资源管理的活动进行有机的结合,实现企业的战略管理与人力资源管理之间紧密结合。值得注意的是,在企业战略实施的不同阶段,各个部门发挥的作用差异较大,可能会因此出现一些问题,需要在战略执行中有所注意和改善。 (二)纵向契合 人力资源管理与企业战略的纵向契合,是指企业的战略发展、机构环境与人力资源管理体系之间的有机契合。在这种契合形式下,主要有两种关系,分别是人力资源管理与企业战略发展目标契合的关系,另外一种就是人力资源管理与企业所处的环境之间的契合关系。值得一说的就是,由于各个企业之间的战略目标有所不同,对于人力资源管理的契合形式也会有所不同,需要根据企业的战略目标选择适当的人力资源管理。 在我国目前的人力资源管理与企业战略企业的关系中,尤其是在纵向契合中,需要分清出企业的战略目标的类型。现有比较有代表性的战略类型划分的标准,一方面,依据是战略的效果,在这种形式下,企业的人力资源管理可以有三种的形式,一是创新战略型,主要是指利用创新性的人员实现企业新产品的研发,进而获得竞争优势,在这种关系中需要创新性的人员和企业的创新产品之间有机互动,并且能够在企业内部高效配合。二是成本降低战略型,在这种形式中主要的目标实现企业运营管理成本的降低,集中企业的资源运用到促进企业发展的地方。三是质量提升战略型,在这种形式中,主要的目标是在企业的不断发展中逐步提高企业产品的质量,并且能够实现在市场竞争中获取一定优势。另一方面,划分的标准是按照对竞争的认识和应对的方法不同,具体可以分成三类,一是防御战略型,具体是在人力资源管理中,竞争的主要目的实现企业发展的稳定,避免在企业发展中出现较大的波动。二是分析战略型,在这种模式下企业最为主要的目标是创建柔性化的团队,并合理安置企业的人员。三是探测战略型,这种模式主要是为了实现企业的创业功能,并且在企业的发展中不断实现创新的可能性,并因此获得发展的机会。 三、人力资源管理与企业战略契合的建议 (一)合理规划 人力资源管理与企业战略之间的企业对于企业的未来发展具有重要的作用,在这个过程,两者之间并不是自然就会发生契合的关系,需要企业的管理者制定出合理的规划方案,才能逐步落实人力资源管理与企业战略之间的契合。在制定规划时,需要清楚地了解企业现在人力资源管理的现状,并在此基础上发现管理的优势,并选择科学的契合形式,制定出现实的契合方案。 (二)更新管理体系 企业的人力资源管理与企业战略的契合的过程中,对于企业内部的管理系统会产生一定的影响,尤其是可能会出现管理体系与契合关系之间冲突的现象。所以,应该建立战略性的管理体系,在这个管理体系建立的过程中,能够实现人力资源管理的强化,并不断对企业的战略目标进行完善,保证在企业战略运行的过程中,人力资源管理与之能够有效的契合,发挥两者契合的巨大作用。 (三)制定合理的培训体系 在企业实现战略契合的过程中,不仅是需要引进专业的人才,还需要在内部对于员工进行培训,在环境的变化中,激发员工的积极性,调动员工工作的主动性。尤其是要对员工进行相关的绩效管理培训,通过培训将企业的文化以及领先的技术教授给员工,实现员工综合素质的提升。 四、结论 我国的企业,尤其是国有企业在发展中遇到了瓶颈,通过在企业内部实现人力资源管理与企业战略的契合,能够带给企业新的发展生机,焕发企业发展的活力。这不仅能够实现企业内部管理水平和技术的提升,还能实现企业利润的增加,保持在我国企业中的领先地位,实现企业的人力资源管理战略性发展,这对于国有企业来说,具有非常重要的意义和作用。但这种契合并不是一朝一夕就可以完成,需要在企业的l展中不断落实,逐步实现。 浅谈人力资源管理与企业战略的契合:人力资源管理如何助推企业战略目标的实现 摘 要:企业在市场竞争中的内部优势之一就是具有稳定良好的人力资源管理配置。随着时代的发展,人们已深刻认识到企业人力资源所体现的战略地位,更加关注战略人力资源管理对企业绩效所产生的影响。本文讨论了人力资源管理与企业战略目标之间的关系和角色,探讨了人力资源管理如何支撑企业的战略目标,如何为企业战略目标实现提供推力和增值服务。 关键词:职能的定位;人力资源六大模块;推力;增值服务 一、基于企业战略项目管理的依据 1.基于企业战略项目管理的理论依据 我国传统中所指的项目管理主要是应用在传统生产运作的相关企业,而我们现代所说的项目管理模式,已经逐渐由传统的生产企业向非企业型组织进行扩展。特别是随着项目管理研究领域的丰富化和成熟化,在心理学、价值工程、计算机科学以及经济学等多个学科的引领下,项目管理的计划、理论以及开展的进度都不断的在发展、完善,同时从一个独立的项目逐渐发展成为了一个集成的管理研究过程。由此可见,当前企业战略项目管理的理论依据在不断的丰富,同时这也推动企业战略项目管理向更深和更广的维度发展。 2.基于企业战略项目管理的实践依据 通过对我国当前的企业项目管理内容和方式的调查和研究显示,我国企业在项目管理中仍存在企业制度混乱、管理方式不合理以及决策滞后等方面的问题,对企业的发展产生极大的限制,究其原因主要表现在以下几个方面: 第一,企业的管理机制比较盲目,缺乏针对性,因此在项目管理活动开展的过程中,经常会出现管理的盲点,从而使得管理缺乏统一性和全局性。而这种管理的混乱性也使得在制度的执行过程中缺乏合理的依据,一些部门从企业的整体管理中分裂。更有甚者在企业的管理中完全没有统一的管理理念,这使得在项目管理模式的引入和开展中会受到极大的影响,无法有效的在企业中运行,即使勉强在企业中开展,也会成为纸上谈兵,无法发挥应有的作用。 第二,企业项目管理中,当一个项目完成后,需要根据项目的执行过程进行经验的总结,这也是项目管理中的重要组成部分。但是当前在我国企业的项目管理中,在一项项目管理活动结束后,很少有部门能够对整个活动进行总结和反思,而这也使得在项目完成的过程中无法形成经验的积累,在以后相似的项目中还需要重新认识和试验,造成严重的经验浪费,长期缺乏总结和反思的思维会使得企业项目管理效果大打折扣。 3.企业战略项目管理的特点 在新时期,企业项目管理的任务也在不断的延伸,并逐渐与企业的战略目标相结合,以期能够对企业的经营管理全局进行掌握,建立一个基于企业战略的项目管理平台。也就是说,在企业项目管理中需要从企业战略的角度着眼,对项目进行分析、评价,并以此为基础制定相应的管理策略。 二、基于战略视角下企业项目管理模式研究 战略视角下的企业项目管理模式改善了传统管理模式中存在的考核体系不完善,信息系统闭塞以及新产品的投入等方面的问题,使企业项目在运营的过程中更加高效,便捷,同时信息化和自动化的管理也使得项目运行中有效的避免了人为的失误,提升了工作的准确性和效率性。 1.以内部员工的需求来构建合理的绩效评价体系 一个企业中涉及到很多的岗位,而不同的岗位其需要负责的工作以及付出的努力也存在一定的差别,因此在企业项目管理的绩效评价中,企业需要根据员工的不同岗位来设置不同的考核标准。比如,企业的领导者,其不仅需要对自身的工作负责,同时还需要对项目中涉及到的所有员工负责,需要根据客户的需求在预算的范围内保质保量的完成项目策划工作;企业的部门主管,同样不仅要为自身的工作负责,还需要能够根据员工的特点为部门内的所有员工分布任务;企业的普通员工是项目工作的基础,其需要为自身的岗位负责,保证项目的开展和运行,同时配合直接领导以及相关负责人完成其他的工作任务。通过对企业项目成员的细化,我们就可以根据不同的职位来为成员制定不同的绩效考核标准,并以标准为依据制定不同的考核指标,从而对员工的工作|量和付出的努力进行评价和衡量。通过对企业内部的明确分工,能够使战略视角下项目管理的活动更加完善。 2.建立完善的项目管理信息系统 项目管理的信息系统建立主要是为了能够使企业的管理目标有效的完成,保证企业在发展的过程中能够及时、准确的获得相应的信息,为企业的发展提供保障。通过对企业信息系统的健全,我们能够更好的完成对企业数据以及财务信息的记录,而这些记录将成为项目管理者通过决策的依据。企业现在普遍应用的信息系统在具体的应用中,首先要对项目管理中信息系统的应用性以及项目的整体进行评价,然后通过对信息量和信息源的调查来保证员工需要保存的文件和操作格式的准确性,在这些工作完成后,再对计算机的软件以及硬件进行最终的确定,进而选择最佳的方案。通过信息系统的支持,企业能够快速、准确的确定项目的相关内容,包括项目的地点、数据、完成时间、负责人等,通过对这些信息的录入,企业的领导人能够随时的对项目的开展情况进行了解,同时针对项目中出现的问题,做出迅速的回应。但是信息系统并不仅是领导层的主要应用工具,同时也是普通员工必不可少的工具之一。普通员工通过信息系统的录入不仅能够记录自身的工作进展和任务,同时还能够通过信息系统实现与管理层的沟通,保证信息传递的及时性,保证项目的进展。 3.提升功能新产品的投运能力 计算机以及互联网技术的提升和普遍使得客户们对产品的更新速度以及性能高度等都提出了更高的要求。这也迫使企业必须要缩短产品的生产周期,从而使新产品能够尽快的问世,提升产品运送到客户手中的速度,与此同时,还要严格控制产品的成本,保证企业的经济效益。目前企业产品的更新换代速度非常快,新产品问世的周期在不断的缩短,一般几个月中就会有新产品的问世,这也从侧面反映出信息系统对企业的整体水平提出了更高的要求。实际的具体工作流程为:客户首先提出自己的要求和想法,然后相关负责人根据客户的要求与公司接洽人进行商谈,之后设计中心在了解客户的需求结合企业的情况来设计新产品,在设计的过程中,需要采购部门对市场的原材料进行调研和购买,购买完成后,公司将信息传递给运作经理,然后由运作经理为物料经理传递信息,进行提取原材料,当所有设备和原料进场后,由工程经理进行调试,检查,如果存在问题需要通过相关负责人及时整改,所有问题解决后经过财务的成本审核,最后进行验收。虽然这种模式看似比较合理,但是由于在运行的过程中人为传递信息的因素过多,如果一个人出现问题,那么整个项目都会受到影响。而项目管理模式能够有效的减轻运作经理的工作量,防止信息在人为传递的过程中出现偏差,进而造成时间的延误等问题。由此可见,项目管理模式不但能够解决项目的自身问题,同时有利于企业战略目标的制定和实施,有效的控制了企业项目建设的成本,提升了经济利益,有利于企业在市场中的竞争。 4.扎实提高企业员工个人素质水平 (1)要着重企业员工职业道德素质提高 员工道德素养是企业经营管理工作得以正常推进的前提,企业要创新方法从多种途径抓好员工思想道德建设,对员工实施全方位的职业道德教育建设,不断深化员工职业工作责任心,以对员工针对性的思想教育,大力宣传提倡敬业精神、团体协作精神,打造具有良好职业道德的员工队伍,为企业战略实施提供有力的主体力量。 (2)要着力企业员工岗位技能素质提高 企业在战略管理上的实施水平深刻依靠企业劳动技能水平,提高员工岗位技能显得尤其重要。一是要做好员工岗前培训,要将安全教育在员工上岗前到位,使员工明确自身岗位工作要求与标准,达到岗位胜任要求;二是要做强员工工作中技能提高,要在员工之间构建竞争学习环境,开展技能比赛,创建员工学习平台与渠道,使员工岗位技能得到不断提高,企业劳动效率大幅提升;三是要做实骨干员工专门培养,要加强对有培养前途员工的培训提升关注力度,为骨干员工建立职业生涯发展规划,加大对骨干员工的培养投入,使骨干员工成为企业战略实施的中坚力量和重要保障力量。 (3)要着眼企业员工文化素质水平提高 企业要持续提高员工文化素养增强企业发展活动保证战略管理有效实施,要通过吸引有素质文化的人才充实员工队伍知识结构,增进员工队伍整体素质;要扩大员工中企业文化的学习力度,增强员工对企业文化的了解与认同,开展多层次、多样化的员工文化培训活动,丰富员工企业精神生活;要鼓励员工自学,建立员工学习激励机制,形成良好的员工自学氛围。 三、结束语 总之,人力资源管理始终是企业发展和竞争的重要组成内容。只有集中发挥人力资源管理,才可以更好地实施企业战略管理。企业的员工对企业发挥战略性人力资源管理的影响最有重要。只有根本上实现人力资源价值,掌握人力资源对企业战略目标的重要性,才能更好地推动企业发展,提升企业经济效益。
人力资源管理现状:保险公司人力资源管理的现状与对策 摘 要:人才资源是生产要素中最活跃、最具能动性的因素,作为保险公司,建设一支规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍,充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性,完善人力资源管理体制已经成为保险公司发展的重点。根据我国保险公司人力资源管理的实际,应采取的措施,一是建立高素质的员工队伍:要有非常优秀的领导班子,要用先进的企业文化凝聚干部员工队伍,要有系统的对员工培训开发制度,要营造使人才脱颖而出的良好氛围。二是建立有力的激励与约束机制,包括竞争激励、考核激励和薪酬激励等。 关键词:人力资源管理;教育培训;激励机制;绩效管理 随着保险业的开放和外资保险公司的进入,中国保险公司面临的是资本实力、业务、客户、技术和人才等方面的强大竞争,而人才是保险业竞争的根本。怎样应对保险市场的人才竞争,如何采取相应的对策和措施,尽快改革人力资源管理体制,这是关系到中国保险业繁荣发展的大事。 一、中国保险业人力资源开发与管理的必要性 1.人才是市场竞争中取胜的决定因素保险公司作为知识、技术、智力密集型企业,人才对推动企业发展和业务、技术、管理、制度创新等各方面的作用尤为突出和重要,是在未来激烈的同业竞争中能否取胜的决定因素。我国加入世界贸易组织以后,国际大型跨国保险公司加快在我国的网点布局和本土化进程,其管理和业务人才主要来自于我国的保险行业。在各方对人才需求大量增加,而我国中高级保险人才又相对匮乏的情况下,对人才的争夺就可想而知了。保险公司能否在人才竞争中取得先机,将成为其在市场竞争中胜败的关键。 2.人才是建立现代企业制度的重中之重保险公司现代企业制度的建立离不开人才的支持,尤其是懂得现代企业制度组织和运营的人才支持。保险公司现代企业制度的设计既要满足产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等现代企业制度的一般特征,也要结合保险公司现实的行业特点、产权结构、经营规模等实际情况,因而不但需要通晓企业管理理论和实务的人才,更需要通晓国际保险公司经营和管理惯例的人才。 二、目前我国保险公司人力资源管理中存在的问题 1.保险人才供不应求 我国目前保险从业人员有120万人,但整个保险从业人员在数量、结构、素质等方面跟不上保险市场发展的需求。保险行业的精算、核保、投资、理赔、展业等专业人才的培养是一个渐进、累积的过程,而我国保险专业本科人才的培养也仅仅是近几年才起步的。目前我国各方面的保险人才都严重不足,尤其是保险精算师等专业技术人才和了解国际保险市场情况、熟悉国际保险法律法规的复合型人才更为短缺。 2.保险公司缺乏竞争激励机制 从某种角度讲,人力资源管理的精髓就在于激励员工,使之保持高涨的工作积极性。只要激发人才主体的内在动力,充分调动其积极性、主动性和创造性,人才才能不断增值。除了在工资收入、各种福利等物质方面需要外,员工的精神需要也是不可或缺的,这一点主要体现在个人发展和对成功的需要上。但目前保险公司中合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成,这些都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出,影响了高素质人才聪明才智的发挥。 3.保险人才的正常流动受到限制 保险人才的流动是市场经济发展的客观趋势。保险人才供不应求的格局必然引致保险人才在不同保险公司间的流动,但是这种正常流动却受到部分保险公司人为的限制。他们一方面不积极采取应对措施留住保险人才,另一方面对即将离去的保险人才加以种种阻挠,阻碍了其正常发展。 三、新形势下保险公司人力资源竞争形势分析 1.外资保险公司涌入后人才竞争将日趋激烈 随着中国加入WTO和保险市场的进一步开放,外资保险公司诱人的发展前景、培训机会、先进的管理体制和高薪,对保险业内人士具有相当的吸引力。随着业务竞争的升级,对高层次、专业性保险人才的需求越来越强烈。如果保险公司现有人才流动、保险潜在人才流失问题不解决,那么中国保险公司难以与外资保险公司竞争。 2.保险业经营环境变化对队伍素质提出挑战 当前,保险专业人才的匮乏,将是制约我国未来保险业发展的最严峻的挑战之一。这既表现在现有人才缺乏和外资保险公司进入后日趋激烈的“人才战”,还表现在现行的保险教育观念、教学计划、课程设置和师资状况等有待实现根本性转变。 3.人才竞争向专业化和复合型的竞争趋势发展 其特点有二:一是人才的需求趋向专业化,市场竞争必然使经济、管理的技术朝专业化方向发展,人才发展本身也朝专业化方向提升。二是专业人才的竞争朝高新科技信息、保险营销、精算、理赔、保险法律等专业转移,使人才专业的门类更加齐全,专业之间相互融合、渗透,人才向一专多能发展。 四、我国保险公司人力资源管理应采取的措施 1.建立高素质的保险公司员工队伍 (1)要建设具有先进性的领导班子。优秀领导者对保险公司至关重要。保险公司的领导者需要在企业经营环境不确定的条件下发挥领导决策作用,需要引导企业依法经营,提供具有竞争力的优质服务,完善高效的经营机制,同时有效地运用人力资源管理方面都发挥着举足轻重的作用。一般企业要发展壮大,后进企业要摆脱困境,都要求这个企业的领导者必须是优秀的。 (2)要用先进的企业文化凝聚干部员工。保险公司作为金融服务性企业,要确立以人为本的企业文化,实行“人性化”管理,把尊重人才、尊重人的各种潜能的发挥置于管理的首位。通过实施文化管理,确立企业共同遵循的价值观和行为方式,大力弘扬企业精神,引导全体员工为实现统一、明确的目标而做到同心同德,步调一致。保险公司要建立具有人性化、科学化的激励机制,既考虑人才的物质需求,又考虑人才的精神需求,创造一个尊重员工的环境,对员工实行非强制性的激励和约束。保险公司要发扬民主精神,保持管理层与员工之间的经常交流,管理层能够认真听取员工意见,满足员工自我实现的欲望,使员工体会到自己参与创造企业的价值,从而更充分的发挥主观能动性和创造性。 (3)要全面提升员工的业务素质,建立培训开发制度。在新的形势下,培训不仅仅是为了使员工适应工作的需要,而且是帮助员工提升自我价值的一种渠道,是公司人力资源开发和管理的一个重要组成部分。首先应加强对新员工的培训,开发、培训和使用他们的潜力;其次保险公司要以高等院校为依托,培养所需的保险事业人才。 (4)要积极营造使人才脱颖而出的氛围。一个公司能否充满活力、奋发向上,关键在于它能否激发员工的热情和才智。新形势下的人事工作应当建立激励、开发、培养员工的主动性和创造性的人力资源管理模式,建立一整套完整的激励约束机制。首先,要扩大激励竞争的用人机制。其次,要建立科学的激励、考核机制。再次,要做好人才挽留工作,以公司自身的影响力吸引人才,用好人才。 2.建立公司与员工个人发展相结合的激励与约束机制 (1)竞争激励。竞争是激励的重要手段。竞争机制会使员工处于激发的状态之中,让人产生一种紧迫感和激励感,强化员工永不满足,促使人才整体素质不断提高。 首先在用人制度上企业应在管理岗位和任职上实行聘任制和聘期制,同时,根据企业发展的需要,真正实现以市场为基础配置人才资源。通过规范的契约形式,明确双方的权利义务,规范双方的行为,促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理转变。 其次在选拔任用制度上推行竞聘上岗,将“公开、平等、竞争、择优”的竞争机制引入到管理人员选拔任用、员工的岗位变换工作之中。重点在领导、管理人员的选拔任用上推行竞聘上岗,一方面激活管理人员队伍,使在岗人员既有被淘汰的压力,更有提高素质、努力工作的动力,激发他们的奋发进取精神;另一方面为更多更优秀的人才走上领导、管理岗位提供了可能,拓宽选人用人视野,发现和掌握一批素质较高、潜力较大,有培养前途的年轻后备管理人员。 (2)考核激励。考核的有效性直接关系到考核的质量,最大限度地激发管理者的主观能动性是考核的关键。首先,要设定科学的考核标准。从工作实际出发,设置考核项目和考核指标,明确考核内容和考核程序,以工作实绩为重点的考核评价体系。在方式上,实施分类量化考核,区别对象,实施不同的考核办法,以分类量化考核的方式考核业绩,以多方评价的方式考核综合素质。在时效上,尽量缩短考核周期, 实施动态考核,提高时效性。其次,要认真组织实施。实施阶段要充分准备,精确操作,深入分析,保证结果的准确性,为领导和管理人员岗位调整提供客观、公正的依据。最后,要实施有效的激励。将考核结果作为激励管理者的重要依据。实施物质激励和精神激励,同时要体现考核的严肃性和公正性,发挥考核在管理人员甄别、选拔和调整中的作用,增强对管理者的激励力度。 (3)薪酬激励。保险公司应建立市场化的用人机制,认真建立市场化的薪酬制度。确定合理薪酬是激励员工必不可少的手段,必须建立起一种把员工同企业发展前景紧密联系在一起的共担风险、共享收益的新型分配机制。保险公司要想留住人才,就必须加大对内部分配制度的改革力度,提高企业薪酬政策上的外部竞争力。在企业内对各个层级要实行差异化激励政策,根据员工的岗位、贡献和绩效确定不同的薪酬待遇,员工薪金要与超额利润贡献、业绩增长、风险收益、市场满意度等考核指标挂钩,适当拉大收入差距。保险公司应努力探索附属于人才资源的管理要素、技术要素参与企业收益分配的途径和手段,使之系统化、制度化。另外保险公司还要完善企业年金的激励制度。企业年金是在基本养老保险的基础上,根据企业效益,按照自愿、量力的原则,自主建立的补充养老保险制度,是企业薪酬管理的重要组成部分。它与工资、奖金及其他福利计划一起构成了“一揽子薪酬”,成为吸引人才的重要手段,而且它所具有的长期激励和保障功效,是其他法定外福利措施所难以达到的。 人力资源管理现状:我国疾病控制体系人力资源管理现状与优化发展的思考 关键词:疾病控制;人力资源;现状;优化发展 摘要:目的 改革传统的人事管理模式,建立具有时代特色的疾控人力资源管理新机制。 方法 比较当前人事管理和人力资源管理的若干区别,阐述人力资源管理的理念。加速疾控队伍建设进程。 结果 促进人的全面发展是较好的人力资源管理突出标志,是疾控事业实施可持续发展的一项重要工作。 结论 搞好人力资源管理,既有利于疾控事业的持续发展,也有利于促进人的全面发展。 关键词:疾病控制;人力资源;现状;优化发展 疾病预防控制体系是公共卫生的主体,疾控人员对提高人民群众健康水平,促进生产力发展发挥了重要的保障作用。因此,大力建设高素质的疾控人才队伍,提高疾控人力资源的管理水平,是各级疾控机构改革发展明确而必须实现的基本目标。目前疾控人才队伍的管理在为我国现代化建设保驾护航的进程中也正在发生着变化,本文对疾控体系现有的人事管理进行思考的同时,提出了建立现代疾控人力资源管理的看法。 1 疾控机构人力资源管理的现状 现有的疾控机构人力需求和管理制度是新中国成立后,根据计划经济体制的特点和要求逐步发展起来的。主要承担疾病预防和控制、突发公共卫生事件应急处理,疫情报告及健康相关信息管理、健康危害因素监测与控制、实验室检测与评价、健康教育和健康促进以及技术指导与应用研究等7项主要职能。此外尚需建立相对应的管理、三产和门诊的有偿服务体系。传统的人事管理是作业性的,主要包括考勤、人事档案管理、绩效考核等行政性和总务性的工作 [1~2] 。在干部的选拔、任用、考核、培训等方面都以行政干部要求统一衡量,这些人事管理制度较多地强调“人治”。由于体制上的原因,压抑了人的创造性,在疾控机构内部还存在着不计成本,不讲效益,人员无忧患等意识。人力资源的利用率较低,造成一定程度上的资源浪费,改革传统的人事制度已刻不容缓。当前疾控机构的迫切任务是要通过相关改革,成为法人实体,拥有用人自主权,让员工由“单位人”尽快转变为“社会人”,给予员工自主择业的权利,这样疾控机构才可以把对员工的“身份管理”转变为“岗位管理”。 2 现代人力资源管理理念 人力资源管理(HRM)是20世纪80年代国外企业管理的新趋势,它的理念概括地说,人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划,招聘选择人员并进行有效组织,考核绩效支付报酬,并进行有效激励,结合组织与个人需求进行有效的开发,以便实现最优组织绩效的全过程,是以人为本思想在组织中的具体运用。提倡“人事管理”是管理理念,管理制度,管理方法,管理态度的全面转变。在人本理念指导下,管理者不用把员工作为管理对象,而是合作伙伴。相信每一个员工都能把工作做好,认为虽然分工不同,但大家都是为完成组织的整体目标,并体现出每一个人的价值而努力的。管理者的职责应该是去创造出一种管理境界和氛围,让员工愿意并且能够完成本职工作,为员工进一步发展确立明确的方向。当员工看重自身的感觉,认同管理者的理念和追求,在适当的环境时员工才会释放出空前的热情和潜力。疾控机构要结合总体发展战略和现实人力资源状况,开展创建学习型组织活动,通过学习提高工作技能和工作素质,开发员工的潜能,提高员工工作效率,促进疾控机构目标的实现。同时要做好员工的职业生涯规划,疾控机构为员工的发展提供和创造良好的条件,让员工切实地感受到个人发展离不开疾控,把疾控作为实现个人人生价值的理想之地。 3 人力资源管理与传统人事管理的差异 传统的人事管理制度较多地强调“人治”,而现代人力资源管理制度较多地强调“法治”,而通过制度来稳定、巩固和保障人事管理的具体措施。两者管理的差异主要在于: 3.1 对“人”的假设不同,人事管理是基于“复杂人”的假设,假设人在不同环境下有不同的需求,主张依据这些需求对人进行激励。人力资源管理是基于一种全新的“价值人”的假设,认为人人都有自我发展、自我实现,求上进、求发展的欲望与追求。这种假设使组织将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量,满足他们成长和自我实现的需求上。 3.2 对人的看法不同。人事管理强调的是以“事”为中心,只重“事”而忽视“人”。注重人对工作的适应性,认为人应该服从领导,服从组织分配,服从工作需要。人力资源管理强调以“人”为核心,寻找人与工作相适应的契合,认为管理就是充分开发人力资源,创造人与组织的价值共同体,把个人价值的实现与组织的发展紧密联系起来。 3.3 管理的着力点不同,人事管理主要着眼于当前人员(岗位)的补充与上岗培训等,而人力资源管理则是谋求组织的长期发展,追求投入产出的最佳方式,使“合适的人在合适的位置上”,以激活员工为手段,创造出以十当百,以百当千的积数效绩。 3.4 建立现代人力资源管理体制的思考。任何一种管理体制都是在不断变革中逐步完善起来的,只有适用、适应,没有完美无缺。积极探索适合我国国情,适合疾控体系实际的人力资源管理模式,是我们当前人事改革的重要课题。 首先,我们疾控人力管理文化应该祟尚稳固、渐进、创新,与之相适应的职位、工作、人(即人力资源管理平台)强调的是渐变,是相对稳定的,而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳定素质,一般从内部提升管理者。 其次,制订有预见性的人力资源规划。根据组织的发展战略,评估组织的人力资源现状及发展趋势,预测未来组织发展的条件下,有计划地逐步调整人员分布状况,为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整工资等提供了可靠信息和依据,人力资源规划的主要内容包括:晋升规划、补充规划、培训规划、调整规划和工资规划等。 其三,建立科学的人力资源工作体系。本着效率最高原则,建立并调整人力资源工作体系,其内容主要包括:岗位分析体系,确立每一项工作及其岗位对员工的具体要求,它是岗位招聘工作的依据,也是对员工的工作表现进行评估的标准;绩效评估体系,对照岗位分析体系中的具体要求和工作任务安排,对员工的业务能力;工作表现及工作态度等进行评估,薪酬分配体系;组织设计体系,通过划分并确认部门职责,确认工作制约关系和协作关系,保证组织管理制度的贯彻、改进。 其四,形成人才“引得进,用得好,留得好”的机制,充分挖掘人力资源潜能。其主要工作内容包括:员工的教育培训,帮助员工了解和适应单位组织和接受组织文化,形成并发展本组织的氛围,统一员工的价值信念,提高组织的内凝力和员工的社会责任感;人员的甑选、调整和使用,根据组织的岗位需要,了解人员的素质结构,能力特长,职业适应性,为量力用人,视人才授权提供可靠依据,人员使用还注意双向开发,当员工能任职位不足时,扩大其职位外延,当员工能力有余时,增加其工作内涵;建立完善的人员激励机制,鼓励和关心员工的个人发展,尽量将员工需要导向高层次的自我实现需求上来,这样既有利于促进组织的发展,又使员工有归属感,进而激发其工作积极性和创造性,提高组织的绩效。 人力资源管理的最高层次是文化管理,也就是说疾控机构的人力资源管理最终要实现疾控机构价值观与员工个人价值观的融合与渗透,使员工把个人追求与实现疾控机构目标统一起来。因此,疾控机构要让员工明确疾控机构的远景目标及价值观,并在整个人力资源管理的制度、技术、工具中充分体现,以规范员工行为。 综上所述,为应对未来随时发生的突发公共卫生事件,提高应对能力,疾控机构人力资源的科学管理显示对疾控的生存与发展至关重要,只有优化发展,才能建立起一个充满生机与活力的人力资源管理机制,从而为疾控机构创造良好的发展契机。 人力资源管理现状:民营企业人力资源管理现状 我国大多数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料,民营企业内部普遍实行家族制管理,已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作,9.8%负责购销,已成年子女20。3%在本企业做管理工作,13.8%负责购销。 而在亚洲,由于市场经济发展的时间不长,约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是,李嘉诚父子成功的故事为许多人津津乐道。 家族企业“打虎亲兄弟,上阵父子兵”,公司治理结构在一段时间内反而显得简单,但同时也埋下了隐患。在企业做大后,原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当,有可能引发内部争权夺利,不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。许多暴露出的问题表明,中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。 一、民营企业人力资源管理的现状 民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳,加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限,引进并留住人才有一定的难度,使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细分析不难发现,民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力,具体表现在以下几个方面: (一)缺乏正确的人力资源管理观念 民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解,人力资源管理的基本观点是:建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流,重视公司文化和凝聚力,培养员工对公司的责任和认同感。而目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面,以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责,谋求人与事相宜为目标,以事为中心,要求人去适应事,强调使用而轻培育,将人视为成本算人头账,而不算人力资本账,使人力资源管理水平停留在较低的层次上。 (二)缺乏人力资源战略规划 近年来,民营企业的发展迅速,人力资源呈现供不应求的局面,尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。作为一个企业不能等到用人时才去找人,而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。谁是企业未来的领导人?谁是企业未来的“领头羊”?这是每一个民企老板必须经常思考的问题。许多民营企业业主存在功利主义,有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑,对人才只用不养,缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上,不能有效地挖掘员工潜能,更是对员工积极性和创造性的极大挫伤,其后果必然极大的阻碍了企业自身的发展。 (三)员工流失快,人才稳定难 在现代市场经济条件下,人才流动速度越来越快,机制越来越灵活。很多民营企业老板认为只要有钱,不愁在市场上找不到人。可是他偏偏忘了,骨干人员的离去,带走的不仅是技术、市场及其它资源,而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感,使得员工心态不稳,进而引发“跳槽”,整个员工队伍流失加大,甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。有资料表明,我国民营企业员工跳槽现象十分严重,有的企业员工流失率达25%,以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循环中。这一方面加大了人力资本损耗,使人力成本上升;另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持,影响了企业战略目标的实现,损害了企业的形象。对企业来讲,人才队伍的相对稳定是必要的,流动异常,不利于工作的延续和事业的发展。 (四)人员招聘不规范,方法单一 人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程,在招聘时没有详尽周密的招聘计划,其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才,这样既费时,又费力,造成了招聘成本过高,而且企业难以招到满意的人才。 另外,大多数民营企业在招聘时,往往采用传统的面试法,很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。面试法具有简单、直观、节省时间的特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的;加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时,往往凭经验办事,重学历不重能力。重应聘者的言谈,不注重考察实绩,甚至以貌取人。可以想象,这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢? (五)管理人员素质偏低 在知识经济时代,对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与壮大,接踵而来的问题是人才的缺乏,尤其是缺乏高素质的管理人才。目前民营企业管理人员的现状是: 1. 历不高 除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外,由于民营企业大多数是家族式管理,其管理人员多是家族成员或企业的创业元老,而他们当中大部分的学历偏低。 2. 缺乏现代企业管理的基本知识 一般来说在民营企业中从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识,不大懂得按 现代企业制度运行企业,在管理方式上,大部分仍处于经验管理阶段。 (3)专业结构单一,复合型的管理人才少 尤其在一些民营高科技企业中,大部分管理人员都是单纯学技术出身的,知识结构太单一,缺乏必要的相关管理知识。 民营企业如何拓宽提高人才素质途径的渠道,如何通过科学配置,整合人力资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐,就显得非常重要。 (六)人才晋升难,发展空间小 由于大多数民营企业属于家族式企业,因此,在人才选用和晋升时,最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面,企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展,急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心,能否忠于企业,忠于职守。在这种心理影响下,导致企业以家族成员利益为中心,企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士,从而造成近亲繁殖。相应地,则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用,把人才手脚捆起来跳舞。在晋升、培训机会的分配与安排上,不是以员工的能力与实际需要为标准,而是将外聘人员当作“外人”,一律拒之门外。 (七)强调管理,忽视激励 大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段,过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定,忽视了建立和健全有效的企业激励机制。现代企业的人力资源管理更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用,把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧,激发出每个人内在的活力,使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态,把潜能最大限度地释放出来。 目前许多民营企业认识到了人才的重要性,并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才,但在对人才资源管理的过程中,单一地以增加报酬激励员工的工作激情,忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等),忽视良好的企业组织环境的培育,使得企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感。 (八)注重培训的形式和数量,忽视培训的内容和质量 随着民营企业的不断发展壮大,企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段,许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训,结果却是受训者对培训内容兴趣不大,参训的积极性不高,培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显,培训的整体效果并不理想。 究其原因在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头,脚痛医脚”,具有被动性、临时性和片面性,缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。只图完成任务,办了多少期班、培训了多少人,至于为了适应企业的发展所应该做哪些培训缺乏深刻的理解和认识。缺乏培训要求的调查,并且缺乏培训体系的规划,培训手段落后,培训形式单调,培训方法不适应成人学习特点,培训者专业化素质不高,培训资料和教材缺乏,培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。 (九)人事法规政策淡漠 我国民营企业中,由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性,而对人力资源管理的重要性认识较少,所以选用人力资源管理人士随意性很强。这些人力资源管理者基本上身兼多职,既不懂劳动人事政策,又没有劳动人事管理专业知识和经验,在管理上根本不考虑人事法规政策,完全依照老板的旨意行事,老板让怎么干就怎么干,企业的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。该与员工签订劳动合同的不签,该给员工交纳社会保险的不缴,由于劳动力市场的买方特点,员工只得接受不合理条件的限制,这就使员工缺乏归属感、稳定感,增加了员工的流失率。更有部分民营企业为了点滴的局部小利,经常大规模的换人,造成人员流失率大20%,员工的基础队伍不稳,事业发展受到影响。有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长,企业将要给予其较多的福利待遇,而有意借故解雇资深员工,伤害了一些员工的感情。 三、民营企业家族式人力资源管理 (一)家族制企业管理的弊端 改革开放20多年来,以家族制企业为主要内容的民营经济发展迅速。改革过程中,由于现代企业制度和管理模式尚未建立,所以在民营企业中家族制度自然而然地承担起整合社会资源的作用,家族制度的一些基本原则在企业经营管理过程中得到充分发挥,并适应了一定阶段的企业发展需要。这是因为: (1)到目前为止,我国个人和企业的商业信用不足,融资关系的建立往往需要靠家族血缘关系的支持,融资对象主要在家族和亲朋的范围中,出资人大都来自家族内部,家族内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本和监督成本,集资可以解决企业发展资金不足的问题且成本低廉, (2)民营经济在初创阶段,经营上往往不规范,管理制度也不健全,家族这个利益共同体比较容易支撑小企业度过起步阶段的难关;(2)家族式企业集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会,家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性不给竞争对手以可乘之机;(3)民营企业的所有者面对“经营者持大股”、 “企业家(经营者)创造利润”的社会舆论,对请人管理企业不能不多一分疑虑,多一分谨慎。在这种舆论下,职业经理人难以形成健康的职业道德规范。 但是,在完成原始积累以后,随着企业的进一步发展,家族制管理的固有缺陷就成为民营企业再上一个台阶的最大障碍。家族制管理的弊端有: 第一,经营者选择面狭窄,无法满足企业对人才的需求。家族制企业选择经营管理人员往往局限于家庭血缘关系中,事实上继续依赖于企业主个人家族成员已经很难保证企业的继续发展了。企业家族围墙弱化了家族以外成员对于公司的凝聚力,家族企业“内部繁殖”现象严重,管理权也大多传子不传贤,传内不传外,家族外成员在企业中始终有一种被排斥和被抛弃感。选择优秀人才的范围狭窄,必然影响企业的经营效率。 第二,集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。企业主个人独断决策,随意性大,影响决策的质量和科学性。特别是在一些私营企业主小有成就时,以为自己理所当然成了企业家,盲目自信,更容易沿用过去成功的经验决策方式。这类家族制企业决策灵活、规范性低,以经验直觉为基础,信息收集、处理、利用无规则,信息沟通方式主要为非正式的偶遇式,信息成果准确度及操作性均较差,对于市场研究、政策分析和管理咨询等现代信息服务非常陌生。粗糙的决策往往不影响他们发迹,但在企业的长期发展中这种决策会带来无穷后患。 第三,缺乏科学合理的约束管理机制,对家族以外的人员缺乏凝聚力。经营者的权利无制约,缺乏有效的监督,企业不是靠健全的机制进行管理,而是凭经营者主观的经验和常识,靠简单的信任和亲情去约束人。以人情代替制度,使企业管理制度扭曲。过分依赖情感的作用,势必削弱企业管理者的“制度意识”;难以形成制度化管理。在这些民营企业中,许多人才往往是有责无权,大小事只能按老板的旨意行事,存在太多的独裁和专制。这必然会使崇尚科学与民主的人才和老板及原体制发生冲突,由开始重用到冷淡、到不用,最后只能是自动离去。 (二)家族制在企业人力资源管理上的弊端 1、在人力资源制度安排上,随意性代替规范化 家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业,具有很大的自主性和灵活性,这有它适应市场供求关系积极性的一面,但表现在人力资源配置方面,基本人事制度不健全,对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序,往往凭企业主的以往经验和主观判断,随意性很大,感情多于理智,内外有别。对家族成员因人设职,亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位;家族以外的员工岗位设计不合理,职责过大,要求苛刻,一旦违规处罚过重,这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性,也很难把高素质人员招至麾下。因此,家族企业在规模扩大以后,必须建立科学、公正的用人机制,用“规制”代替“人治”,任人唯贤,按照制度规范招纳贤才,充分发挥人力资本潜力,适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。 2、在人力资源配置上,重学历轻能力 我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的,企业主文化层次较低。这些企业主在自己创业的过程中,深深体会到知识对企业发展的重要性,纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业,为企业的进一步发展奠定了人才基础,这是非常可贵的转变。但在人才认知上,不少家族企业极易走向另一个极端:“唯学历论”。不分析工作岗位需要,不讲究职责分工,不计聘用成本,一味追求受聘者的高学历。以致出现了门卫必须专科毕业,一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效,用高学历装点企业门面,作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源,增加了企业的成本支出,也直接影响了企业的经济效益。据调查,家族(民营)企业最缺乏的核心员工是:专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来,而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低,人才匮乏,确实需要引进大量高层次人才,特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才,但高学历并不等于高素质,如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质,则是舍本逐末。 企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员,关键在于人力资源搭配合理,人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补,发挥整体协同优势,与企业的生产经营相适应,提高人力资源的整体配置效率。 3、在人才结构上,重视技术型人才轻视管理型人才 毋庸讳言,技术进步已经成为企业发展的重要基础,没有先进的技术支撑,产品在市场上必然缺乏竞争力,影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一,过分注重技术领域,而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中,尤其是高科技企业中,创业者往往是企业的专业技术人员,是本行业的行家里手,在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主,易陷入经验主义,片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品,就能占领市场,从而获得利润,甚至为了追求技术先进而进行研究开发。 家族企业大手笔的引进专业技术人员,而不注意管理部门人员的配备,缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合,忽视了科学管理在企业经营中的重要作用,形成了发展不协调的局面,结果企业虽然有先进的技术能力,产品性能也很好,但由于管理跟不上,成本降不下来,销售上不去,售后服务搞不好,企业的整体经济效益并没有很大改观。实际上,家族企业规模扩大以后,更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才,特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才,家族企业人、财、物的配置,产、供、销的衔接,技术、资源、信息的利用,都离不开管理人员的指挥和协调,在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才,才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合,发挥企业的最大潜力,获得最大的经济效益。 4、在激励机制上,用物质刺激代替精神关怀 有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能,调动员工的工作热情,为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作,家族企业要结合本企业的实际,建立科学合理的激励机制,运用有效的激励方法,提高员工的士气和忠诚感。 但在家族企业中,企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系,企业主对激励的理解十分简单,认为激励就是“奖励加惩罚”,把员工看成是为自己挣钱的“机器”,不仅缺乏长期、有效的激励机制,激励手段也过于简单,主要就是物质激励形式,干得好就加薪,做不好则扣钱。从理论上分析,当员工的货币收入达到一定数额后,再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势,金钱的激励功能弱化,激励强度下降,物质激励并不总能起到预期的作用。按照行为科学理论,企业员工不仅是“经济人”,更是“社会人”,他们是复杂社会系统的成员,不仅追求物质利益,更有社会心理方面的需求。因此,企业在物质激励方面,也要进行激励手段的创新,可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式;特别是在精神激励方面,把企业目标与员工利益结合起来,使其产生强烈的责任感和归属感,使工作本身变得更富有挑战性和开拓性,给员工创造实现人生价值的机会,创造有特色的企业文化,注重感情投入与人文关怀,在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。 5、在人才开发利用上,重视人才引进,轻视人才培养 家族企业人才的引进与培养是一项长期而细致的工作,企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略,并在企业中形成合理的人才梯队,才能使企业的发展常盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想,短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上,不愿意自己投资培养,不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险,总想坐享其成,挖其他企业人才墙脚;或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘,由于时间仓促,很难保证录用人员的质量。从长远看,家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制,以自己培养为主,外来引进为辅,企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套,制定继续教育和终身教育规划,把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容,为员工提供一个继续学习和自我发展的空间,关心员工的工作环境和发展环境,使其有一个施展才华的舞台,保证家族企业对人力资源的吸引力,维持人才数量和质量的稳定性,解决家族企业高级人才流失问题。 人力资源管理现状:保险公司人力资源管理的现状与对策 摘 要:人才资源是生产要素中最活跃、最具能动性的因素,作为保险公司,建设一支规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍,充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性,完善人力资源管理体制已经成为保险公司发展的重点。根据我国保险公司人力资源管理的实际,应采取的措施,一是建立高素质的员工队伍:要有非常优秀的领导班子,要用先进的企业文化凝聚干部员工队伍,要有系统的对员工培训开发制度,要营造使人才脱颖而出的良好氛围。二是建立有力的激励与约束机制,包括竞争激励、考核激励和薪酬激励等。 关键词:人力资源管理;教育培训;激励机制;绩效管理 随着保险业的开放和外资保险公司的进入,中国保险公司面临的是资本实力、业务、客户、技术和人才等方面的强大竞争,而人才是保险业竞争的根本。怎样应对保险市场的人才竞争,如何采取相应的对策和措施,尽快改革人力资源管理体制,这是关系到中国保险业繁荣发展的大事。 一、中国保险业人力资源开发与管理的必要性 1.人才是市场竞争中取胜的决定因素保险公司作为知识、技术、智力密集型企业,人才对推动企业发展和业务、技术、管理、制度创新等各方面的作用尤为突出和重要,是在未来激烈的同业竞争中能否取胜的决定因素。我国加入世界贸易组织以后,国际大型跨国保险公司加快在我国的网点布局和本土化进程,其管理和业务人才主要来自于我国的保险行业。在各方对人才需求大量增加,而我国中高级保险人才又相对匮乏的情况下,对人才的争夺就可想而知了。保险公司能否在人才竞争中取得先机,将成为其在市场竞争中胜败的关键。 2.人才是建立现代企业制度的重中之重保险公司现代企业制度的建立离不开人才的支持,尤其是懂得现代企业制度组织和运营的人才支持。保险公司现代企业制度的设计既要满足产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等现代企业制度的一般特征,也要结合保险公司现实的行业特点、产权结构、经营规模等实际情况,因而不但需要通晓企业管理理论和实务的人才,更需要通晓国际保险公司经营和管理惯例的人才。 二、目前我国保险公司人力资源管理中存在的问题 1.保险人才供不应求 我国目前保险从业人员有120万人,但整个保险从业人员在数量、结构、素质等方面跟不上保险市场发展的需求。保险行业的精算、核保、投资、理赔、展业等专业人才的培养是一个渐进、累积的过程,而我国保险专业本科人才的培养也仅仅是近几年才起步的。目前我国各方面的保险人才都严重不足,尤其是保险精算师等专业技术人才和了解国际保险市场情况、熟悉国际保险法律法规的复合型人才更为短缺。 2.保险公司缺乏竞争激励机制 从某种角度讲,人力资源管理的精髓就在于激励员工,使之保持高涨的工作积极性。只要激发人才主体的内在动力,充分调动其积极性、主动性和创造性,人才才能不断增值。除了在工资收入、各种福利等物质方面需要外,员工的精神需要也是不可或缺的,这一点主要体现在个人发展和对成功的需要上。但目前保险公司中合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成,这些都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出,影响了高素质人才聪明才智的发挥。 3.保险人才的正常流动受到限制 保险人才的流动是市场经济发展的客观趋势。保险人才供不应求的格局必然引致保险人才在不同保险公司间的流动,但是这种正常流动却受到部分保险公司人为的限制。他们一方面不积极采取应对措施留住保险人才,另一方面对即将离去的保险人才加以种种阻挠,阻碍了其正常发展。 三、新形势下保险公司人力资源竞争形势分析 1.外资保险公司涌入后人才竞争将日趋激烈 随着中国加入WTO和保险市场的进一步开放,外资保险公司诱人的发展前景、培训机会、先进的管理体制和高薪,对保险业内人士具有相当的吸引力。随着业务竞争的升级,对高层次、专业性保险人才的需求越来越强烈。如果保险公司现有人才流动、保险潜在人才流失问题不解决,那么中国保险公司难以与外资保险公司竞争。 2.保险业经营环境变化对队伍素质提出挑战 当前,保险专业人才的匮乏,将是制约我国未来保险业发展的最严峻的挑战之一。这既表现在现有人才缺乏和外资保险公司进入后日趋激烈的“人才战”,还表现在现行的保险教育观念、教学计划、课程设置和师资状况等有待实现根本性转变。 3.人才竞争向专业化和复合型的竞争趋势发展 其特点有二:一是人才的需求趋向专业化,市场竞争必然使经济、管理的技术朝专业化方向发展,人才发展本身也朝专业化方向提升。二是专业人才的竞争朝高新科技信息、保险营销、精算、理赔、保险法律等专业转移,使人才专业的门类更加齐全,专业之间相互融合、渗透,人才向一专多能发展。 四、我国保险公司人力资源管理应采取的措施 1.建立高素质的保险公司员工队伍 (1)要建设具有先进性的领导班子。优秀领导者对保险公司至关重要。保险公司的领导者需要在企业经营环境不确定的条件下发挥领导决策作用,需要引导企业依法经营,提供具有竞争力的优质服务,完善高效的经营机制,同时有效地运用人力资源管理方面都发挥着举足轻重的作用。一般企业要发展壮大,后进企业要摆脱困境,都要求这个企业的领导者必须是优秀的。 (2)要用先进的企业文化凝聚干部员工。保险公司作为金融服务性企业,要确立以人为本的企业文化,实行“人性化”管理,把尊重人才、尊重人的各种潜能的发挥置于管理的首位。通过实施文化管理,确立企业共同遵循的价值观和行为方式,大力弘扬企业精神,引导全体员工为实现统一、明确的目标而做到同心同德,步调一致。保险公司要建立具有人性化、科学化的激励机制,既考虑人才的物质需求,又考虑人才的精神需求,创造一个尊重员工的环境,对员工实行非强制性的激励和约束。保险公司要发扬民主精神,保持管理层与员工之间的经常交流,管理层能够认真听取员工意见,满足员工自我实现的欲望,使员工体会到自己参与创造企业的价值,从而更充分的发挥主观能动性和创造性。 (3)要全面提升员工的业务素质,建立培训开发制度。在新的形势下,培训不仅仅是为了使员工适应工作的需要,而且是帮助员工提升自我价值的一种渠道,是公司人力资源开发和管理的一个重要组成部分。首先应加强对新员工的培训,开发、培训和使用他们的潜力;其次保险公司要以高等院校为依托,培养所需的保险事业人才。 (4)要积极营造使人才脱颖而出的氛围。一个公司能否充满活力、奋发向上,关键在于它能否激发员工的热情和才智。新形势下的人事工作应当建立激励、开发、培养员工的主动性和创造性的人力资源管理模式,建立一整套完整的激励约束机制。首先,要扩大激励竞争的用人机制。其次,要建立科学的激励、考核机制。再次,要做好人才挽留工作,以公司自身的影响力吸引人才,用好人才。 2.建立公司与员工个人发展相结合的激励与约束机制 (1)竞争激励。竞争是激励的重要手段。竞争机制会使员工处于激发的状态之中,让人产生一种紧迫感和激励感,强化员工永不满足,促使人才整体素质不断提高。 首先在用人制度上企业应在管理岗位和任职上实行聘任制和聘期制,同时,根据企业发展的需要,真正实现以市场为基础配置人才资源。通过规范的契约形式,明确双方的权利义务,规范双方的行为,促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理转变。 其次在选拔任用制度上推行竞聘上岗,将“公开、平等、竞争、择优”的竞争机制引入到管理人员选拔任用、员工的岗位变换工作之中。重点在领导、管理人员的选拔任用上推行竞聘上岗,一方面激活管理人员队伍,使在岗人员既有被淘汰的压力,更有提高素质、努力工作的动力,激发他们的奋发进取精神;另一方面为更多更优秀的人才走上领导、管理岗位提供了可能,拓宽选人用人视野,发现和掌握一批素质较高、潜力较大,有培养前途的年轻后备管理人员。 (2)考核激励。考核的有效性直接关系到考核的质量,最大限度地激发管理者的主观能动性是考核的关键。首先,要设定科学的考核标准。从工作实际出发,设置考核项目和考核指标,明确考核内容和考核程序,以工作实绩为重点的考核评价体系。在方式上,实施分类量化考核,区别对象,实施不同的考核办法,以分类量化考核的方式考核业绩,以多方评价的方式考核综合素质。在时效上,尽量缩短考核周期, 实施动态考核,提高时效性。其次,要认真组织实施。实施阶段要充分准备,精确操作,深入分析,保证结果的准确性,为领导和管理人员岗位调整提供客观、公正的依据。最后,要实施有效的激励。将考核结果作为激励管理者的重要依据。实施物质激励和精神激励,同时要体现考核的严肃性和公正性,发挥考核在管理人员甄别、选拔和调整中的作用,增强对管理者的激励力度。 (3)薪酬激励。保险公司应建立市场化的用人机制,认真建立市场化的薪酬制度。确定合理薪酬是激励员工必不可少的手段,必须建立起一种把员工同企业发展前景紧密联系在一起的共担风险、共享收益的新型分配机制。保险公司要想留住人才,就必须加大对内部分配制度的改革力度,提高企业薪酬政策上的外部竞争力。在企业内对各个层级要实行差异化激励政策,根据员工的岗位、贡献和绩效确定不同的薪酬待遇,员工薪金要与超额利润贡献、业绩增长、风险收益、市场满意度等考核指标挂钩,适当拉大收入差距。保险公司应努力探索附属于人才资源的管理要素、技术要素参与企业收益分配的途径和手段,使之系统化、制度化。另外保险公司还要完善企业年金的激励制度。企业年金是在基本养老保险的基础上,根据企业效益,按照自愿、量力的原则,自主建立的补充养老保险制度,是企业薪酬管理的重要组成部分。它与工资、奖金及其他福利计划一起构成了“一揽子薪酬”,成为吸引人才的重要手段,而且它所具有的长期激励和保障功效,是其他法定外福利措施所难以达到的。 人力资源管理现状:我国疾病控制体系人力资源管理现状与优化发展的思考 关键词:疾病控制;人力资源;现状;优化发展 摘要:目的 改革传统的人事管理模式,建立具有时代特色的疾控人力资源管理新机制。 方法 比较当前人事管理和人力资源管理的若干区别,阐述人力资源管理的理念。加速疾控队伍建设进程。 结果 促进人的全面发展是较好的人力资源管理突出标志,是疾控事业实施可持续发展的一项重要工作。 结论 搞好人力资源管理,既有利于疾控事业的持续发展,也有利于促进人的全面发展。 关键词:疾病控制;人力资源;现状;优化发展 疾病预防控制体系是公共卫生的主体,疾控人员对提高人民群众健康水平,促进生产力发展发挥了重要的保障作用。因此,大力建设高素质的疾控人才队伍,提高疾控人力资源的管理水平,是各级疾控机构改革发展明确而必须实现的基本目标。目前疾控人才队伍的管理在为我国现代化建设保驾护航的进程中也正在发生着变化,本文对疾控体系现有的人事管理进行思考的同时,提出了建立现代疾控人力资源管理的看法。 1 疾控机构人力资源管理的现状 现有的疾控机构人力需求和管理制度是新中国成立后,根据计划经济体制的特点和要求逐步发展起来的。主要承担疾病预防和控制、突发公共卫生事件应急处理,疫情报告及健康相关信息管理、健康危害因素监测与控制、实验室检测与评价、健康教育和健康促进以及技术指导与应用研究等7项主要职能。此外尚需建立相对应的管理、三产和门诊的有偿服务体系。传统的人事管理是作业性的,主要包括考勤、人事档案管理、绩效考核等行政性和总务性的工作 [1~2] 。在干部的选拔、任用、考核、培训等方面都以行政干部要求统一衡量,这些人事管理制度较多地强调“人治”。由于体制上的原因,压抑了人的创造性,在疾控机构内部还存在着不计成本,不讲效益,人员无忧患等意识。人力资源的利用率较低,造成一定程度上的资源浪费,改革传统的人事制度已刻不容缓。当前疾控机构的迫切任务是要通过相关改革,成为法人实体,拥有用人自主权,让员工由“单位人”尽快转变为“社会人”,给予员工自主择业的权利,这样疾控机构才可以把对员工的“身份管理”转变为“岗位管理”。 2 现代人力资源管理理念 人力资源管理(HRM)是20世纪80年代国外企业管理的新趋势,它的理念概括地说,人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划,招聘选择人员并进行有效组织,考核绩效支付报酬,并进行有效激励,结合组织与个人需求进行有效的开发,以便实现最优组织绩效的全过程,是以人为本思想在组织中的具体运用。提倡“人事管理”是管理理念,管理制度,管理方法,管理态度的全面转变。在人本理念指导下,管理者不用把员工作为管理对象,而是合作伙伴。相信每一个员工都能把工作做好,认为虽然分工不同,但大家都是为完成组织的整体目标,并体现出每一个人的价值而努力的。管理者的职责应该是去创造出一种管理境界和氛围,让员工愿意并且能够完成本职工作,为员工进一步发展确立明确的方向。当员工看重自身的感觉,认同管理者的理念和追求,在适当的环境时员工才会释放出空前的热情和潜力。疾控机构要结合总体发展战略和现实人力资源状况,开展创建学习型组织活动,通过学习提高工作技能和工作素质,开发员工的潜能,提高员工工作效率,促进疾控机构目标的实现。同时要做好员工的职业生涯规划,疾控机构为员工的发展提供和创造良好的条件,让员工切实地感受到个人发展离不开疾控,把疾控作为实现个人人生价值的理想之地。 3 人力资源管理与传统人事管理的差异 传统的人事管理制度较多地强调“人治”,而现代人力资源管理制度较多地强调“法治”,而通过制度来稳定、巩固和保障人事管理的具体措施。两者管理的差异主要在于: 3.1 对“人”的假设不同,人事管理是基于“复杂人”的假设,假设人在不同环境下有不同的需求,主张依据这些需求对人进行激励。人力资源管理是基于一种全新的“价值人”的假设,认为人人都有自我发展、自我实现,求上进、求发展的欲望与追求。这种假设使组织将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量,满足他们成长和自我实现的需求上。 3.2 对人的看法不同。人事管理强调的是以“事”为中心,只重“事”而忽视“人”。注重人对工作的适应性,认为人应该服从领导,服从组织分配,服从工作需要。人力资源管理强调以“人”为核心,寻找人与工作相适应的契合,认为管理就是充分开发人力资源,创造人与组织的价值共同体,把个人价值的实现与组织的发展紧密联系起来。 3.3 管理的着力点不同,人事管理主要着眼于当前人员(岗位)的补充与上岗培训等,而人力资源管理则是谋求组织的长期发展,追求投入产出的最佳方式,使“合适的人在合适的位置上”,以激活员工为手段,创造出以十当百,以百当千的积数效绩。 3.4 建立现代人力资源管理体制的思考。任何一种管理体制都是在不断变革中逐步完善起来的,只有适用、适应,没有完美无缺。积极探索适合我国国情,适合疾控体系实际的人力资源管理模式,是我们当前人事改革的重要课题。 首先,我们疾控人力管理文化应该祟尚稳固、渐进、创新,与之相适应的职位、工作、人(即人力资源管理平台)强调的是渐变,是相对稳定的,而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳定素质,一般从内部提升管理者。 其次,制订有预见性的人力资源规划。根据组织的发展战略,评估组织的人力资源现状及发展趋势,预测未来组织发展的条件下,有计划地逐步调整人员分布状况,为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整工资等提供了可靠信息和依据,人力资源规划的主要内容包括:晋升规划、补充规划、培训规划、调整规划和工资规划等。 其三,建立科学的人力资源工作体系。本着效率最高原则,建立并调整人力资源工作体系,其内容主要包括:岗位分析体系,确立每一项工作及其岗位对员工的具体要求,它是岗位招聘工作的依据,也是对员工的工作表现进行评估的标准;绩效评估体系,对照岗位分析体系中的具体要求和工作任务安排,对员工的业务能力;工作表现及工作态度等进行评估,薪酬分配体系;组织设计体系,通过划分并确认部门职责,确认工作制约关系和协作关系,保证组织管理制度的贯彻、改进。 其四,形成人才“引得进,用得好,留得好”的机制,充分挖掘人力资源潜能。其主要工作内容包括:员工的教育培训,帮助员工了解和适应单位组织和接受组织文化,形成并发展本组织的氛围,统一员工的价值信念,提高组织的内凝力和员工的社会责任感;人员的甑选、调整和使用,根据组织的岗位需要,了解人员的素质结构,能力特长,职业适应性,为量力用人,视人才授权提供可靠依据,人员使用还注意双向开发,当员工能任职位不足时,扩大其职位外延,当员工能力有余时,增加其工作内涵;建立完善的人员激励机制,鼓励和关心员工的个人发展,尽量将员工需要导向高层次的自我实现需求上来,这样既有利于促进组织的发展,又使员工有归属感,进而激发其工作积极性和创造性,提高组织的绩效。 人力资源管理的最高层次是文化管理,也就是说疾控机构的人力资源管理最终要实现疾控机构价值观与员工个人价值观的融合与渗透,使员工把个人追求与实现疾控机构目标统一起来。因此,疾控机构要让员工明确疾控机构的远景目标及价值观,并在整个人力资源管理的制度、技术、工具中充分体现,以规范员工行为。 综上所述,为应对未来随时发生的突发公共卫生事件,提高应对能力,疾控机构人力资源的科学管理显示对疾控的生存与发展至关重要,只有优化发展,才能建立起一个充满生机与活力的人力资源管理机制,从而为疾控机构创造良好的发展契机。 人力资源管理现状:浅析人力资源管理理论及研究现状 随着全球经济一体化的发展趋势和竞争形势的加剧,人力资源的重要性已经日益显现,正逐渐成为组织完善、发展与成功的关键因素。但是由于受到环境因素、经济条件和发展状况等诸多因素的影响,人力资源的稳定性逐渐减弱,其管理的难度也随之增加。因此,了解人力资源管理的研究现状,深入分析和研究人力资源的管理理论有着非常积极的作用。 从1954年彼得·德鲁克在其著作《管理的实践》中提出“人力资源”的概念,随后历经时代的发展,人力资源管理无论理论还是研究成果都有了突破性的进展。在当前的研究中,人力资源的管理理论已经前所未有的丰富,如人力资源的依赖理论、成本理论、行为理论和战略理论等,其发展也迎来了新的良机。 一、人力资源管理的研究分类 如果从分析层次维度方面考虑,人力资源的管理研究主要分为微观研究和宏观研究两个方面。微观研究主要以功能导向为主,其研究对象集中于个体层次,注重研究个体在人力资源的管理实践中所受到的影响。宏观研究的基础立足于组织层次,注重研究组织绩效在人力资源的管理实践中所受到的影响。 如果从管理的实践数量方面考虑,人力资源的管理研究可以分为单一和复合两个层面,无论研究对象为组织或者个体,其都可以依据管理的实践数量进行进一步细化。 二、人力资源管理的研究方向 1、人力资源管理研究的战略性方向。在20世纪末期,人力资源的管理已经发展到战略性的阶段,人力资源的管理已经逐渐转化为战略性的人力资源管理,而对于人力资源“战略性”的认识,不同的学者存在有不同的观点,其主要分为两种:一种观点以查德威克与凯培利为代表,认为人力资源管理的“战略性”本质为管理实践是系统和组织绩效两者之间的关系;另一种观点以delery和doty为代表,认为人力资源管理的“战略性”本质为管理实践是系统和组织竞争之间的相互适应性,具体内容包括业绩培训、工作设计、内部职业晋升和利润分享等。 对于人力资源管理的“战略性”作用,其常见的类型包括以下几种(如表2)。 2、人力资源管理研究的国际化方向。经济全球一体化和管理的国际化发展使得人力资源管理研究的方向也逐渐由国内向国际化方向转变,并在近些年来取得了一些显著的成绩。但是研究人员对于人力资源的管理模式却存在集中和分散两种截然不同的看法。部分学者坚持集中管理的模式,认为人力资源的国际化关键在于将由美国开发且已经得到实践证明的理念向国际范围推广,而以瑞克斯与马丁内斯为代表的另一部分学者则坚持分散管理的模式,主张人力资源的国际化发展应该是不同地区的文化具有不同管理方法。简而言之,人力资源的管理研究在区域性和国际性的发展方向上有着显著的差异,其具体表现在如下方面:①人力资源管理研究的国际化方向关注更多的层面,注重不同的文化理念与社会的价值观之间相互的影响,强调不同文化相互转化过程中管理模式的适用性,以及由经济发展的差别、法律法规的不同和社会文化的差异等诸多因素所形成的不同学习方法。②人力资源国际化管理运作所存在的复杂性以及组织个体之间的地域性差异,是人力资源的管理研究在区域性方向发展与国际性方向发展中最主要的差别。 近些年来,人力资源国际化管理理论与实践研究的方向以如下四个领域最为集中:①组织个体的区域性差别及其发展规划的设计问题;②人力资源的国际化管理职能问题;③人力资源的国际化管理流程模式开发的问题;④组织个体在不同文化差异下的管理问题。 3、人力资源管理的效益评估。众所周知,人力资源的管理可以促进组织的发展和完善,提高组织的经济效益和运行效率,但是具体的测量方法和测量标准却始终没有统一的模式。经过lam和wite等学者研究发现,人力资源的管理与祖制财务效益具有关联性,但是要想得到准确计算结果仍然非常困难。因此,在实践应用中,依据自身的发展状况,自行开发适用的管理绩效测评方法仍是组织主要采用的途径。评估的方法多种多样,以如下两种为例: ①人力资源的声誉。部分专家学者认为,可以以价值来衡量和判断人力资源的管理有效性。因此,组织可以通过管理对象反馈的意见判断个体的业绩有效性。据研究表明,服务对象对管理效果的认同感与组织的效益成正比。而部分专家学者将研究对象定位为精通或熟悉人力资源管理理念的人,以他们认为影响管理效果的因素为评估依据,判断组织实施管理措施与政策的实际效果。这些研究证明,人力资源的管理工作不仅要取得服务对象的认同和满意,还要在组织的经济效益上证明其有效性。但是很难找到直接的证据表明服务对象的满意程度对组织的效益有何种程度的影响,两者之间没有必然的关系。 ②人力资源的成本控制。人力资源的管理工作必然会给组织带来一定的成本支出。因此,人力资源的绩效评估可以通过比较人力资源所支出的成本和标准成本之间的差距进行,或者通过比较不同组织之间的成本支出进行。组织通过逐项核算和比较成本支出,可以监管和控制人力资源的管理绩效,但是由于标准数据的有效性存无法得到根本性的确定,所以比较结果的意义和作用也大打折扣,只能作为组织的参考条件和标准。 三、结语 总之,人力资源的管理需要做到与时俱进,其理论和实践也要随时展而不断地更新。只有采用科学、系统的管理模式与先进的管理理念,以及经过实践摸索的绩效检验,才能真正的实现组织的发展和个体的提升。 人力资源管理现状:人力资源管理理论研究现状分析 一、引言 随着知识经济时代到来,全球化趋势发展愈发明显,国际竞争日趋激烈。这种竞争,从根本上来说是人才的竞争,是人才数量和人才质量的竞争。世界各国都在采取措施加强人才培养,提高以人才为基础的核心竞争力。加入wto之后,我国越来越多的融入到经济全球化当中,融入到人才的国际流通当中。在国家人才的流通当中,我国虽然采取了很多的优惠政策吸引人才,但是整体上我国处于人才的“入超”地位。长此以往,将对我国的发展产生不利影响,因此,加强人才管理和人力资源管理理论研究就非常关键了。 人力资源管理是现代工商管理系统中的一个重要组成部分。著名管理学家彼得·德鲁克在其名著《管理的实践》一书中最先提出了“人力资源”的概念,认为人是具有企业其他资源所不具有的“特殊能力”的资源。自此之后,人力资源理论得到了很大的发展,取得了许多的进展,并产生了许多新的成果。时至今日,人力资源已经成为一个普遍的理论。 二、人力资源管理的内涵 人力资源理论虽然已经发展成为一个普遍的理论,但是就人力资源的管理自身而言,学术界对定义和内涵有着不同的认识。 以彼得·德鲁克及其追随者为代表,认为人力资源是企业的一种特殊的资源。他们认为与其他的企业资源相比,人力资源具有“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。这些是其他资源所不具备的,但是他们却决定了未来企业人事管理的发展方向。正如彼得·德鲁克在《管理的实践》中所说“传统的人事管理正在成为过去, 一场新的以人力资源开发为主调的人事管理正在到来。”其追随者舒勒在《管理人力资源》中将人力资源管理定义为“采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理, 其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。” 以海勒曼为代表的一批学者认为人力资源管理就是人事管理,两者只是名称上的不同,其涵义并没有区别。罗宾斯和德斯勒也支持海勒曼对于人力资源管理的定义,罗宾斯认为“人事管理就是研究组织的人力资源以及如何使他们能更有效地为实现组织目标服务”。在他们看来,人力资源管理和人事管理并没有本质的区别。 以斯托瑞为代表的英国管理主义学派认为,人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同方法,而不是作为工具和手段的人力资源管理。这一理念从管理的角度来对人力资源进行定义,认为其是一种方法而不是工具和手段。 随着改革开放的进行,这些人力资源管理的理论传入到我国。在其基础上,我国学者对人力资源管理进行了研究,并取得了一定的成果,就人力资源管理取得了一定的共识。人力资源管理是建立在“人本主义”管理哲学之上的人员管理模式。 人力资源管理有着很强的实践性,所以尽管不同的学者在人力资源管理的内涵上有着不同的认识,但是其研究会随着实践的需要对人力资源管理理论展开研究。所以在人力资源管理理论的研究上却有着共同的研究领域和趋势,这主要体现在三个领域的研究上。 (一)人力资源管理的战略化研究,即战略性人力资源管理研究 所谓人力资源管理的战略化研究,就是指在研究的过程将人力资源管理看作是一种战略职能,将其企业的战略发展联系起来,着重探索人力资源管理和企业生存发展之间的关系,在人力资源管理的过程中用战略性的眼光和视角来研究人力资源管理。赵曙明教授对这一趋势做出了很高的评价,他认为“在20世纪的最后十年中,人力资源管理的一个最重要变化是把人力资源称为组织的战略贡献者,人力资源管理正在逐步向战略人力资源管理过渡”。wright mcmahan (1992)对战略性人力资源管理概念作出了这样的定义,认为战略性人力资源管理是指为了实现组织目标而进行有计划的人力资源配置和活动的模式。 从不同的视角入手对战略人力资源管理有着不同的认识,结合已有研究,我们可以总结出研究战略人力资源管理理论的视角主要有以下几个方面,分别是:基于资源观的企业理论视角、基于行为观的视角、基于控制论模型视角、基于委托交易成本理论视角。 战略人力资源管理研究对于企业人力资源管理的长久发展及企业的长久发展都有着重要的作用,在未来的人力资源管理理论研究中其地位也将越来越重要。 (二)国际人力资源管理 国际人力资源管理是人力资源管理一个新的发展方向,赵曙明教授认为“经济全球化和管理国际化也同样使众多管理学者将研究方向从国内和地区的人力资源管理研究转向国际人力资源管理研究”,国际人力资源管理是经济全球化发展的必然结果,尤其是在跨国公司之中,这一研究尤为重要。国际人力资源管理研究主要从三个方面和两个核心问题研究方向。三个方面主要指跨国文化管理、战略性国际人力资源管理和跨国企业母子公司人力资源管理活动相似性研究;两个核心问题是如何管理国际化的雇员和如何建立国际化的人力资源管理体系。国际人力资源管理随着全球化的发展,其发挥的作用也将越来越大。 (三)人力资源管理效益评估 人力资源管理效益评估是人力资源管理的一个重要环节,即为人力资源管理提供了一个检验依据,也为其改进提供了支撑。人力资源管理效益评估是一个复杂的过程,在进行评估的过程中,我们一定要杜绝片面、主观的问题。所以在构建人力资源管理效益评估理论的过程中,一定要将定性和定量分析相结合,同时要对人力资源管理进行多角度全方位的评估。 人力资源管理是一个新兴的学科,但是就其来源来说却又是历史悠久。在未来社会的发展中,随着全球化的发展,国际竞争的日趋激烈,人才和知识在国际竞争中的地位的提升,人力资源管理的作用也必将越来越重要。人力资源管理作为一门应用性很强的学科,也必将随着社会的需要而不断的发现问题,解决问题,进而促进自身的发展。 人力资源管理现状:论公共部门人力资源管理者职业化的现状与路径 引言 公共部门作为社会公共资源的人、社会改革的领导者、公共产品和公共服务的提供者,其人力资源管理水平的高低,不仅对公共部门自身发展起着至关重要的作用,而且也影响到公众的社会生活质量以及整个地区乃至国家的发展,同时也会影响我国从人力资源大国向人力资源强国迈进的步伐。 1公共部门人力资源管理者职业化内涵 爱立特·佛来德森将公共部门人力资源管理者的职业化定义为:“职业化是一个过程。通过这个过程,人力资源管理从业人员由于其拥有的独特专长、关注工作生活质量以及为社会带来的利益,而获得从事某种特定的工作,控制职业培训和职业进入确定与评价该职业工作方式的专有权力”。根据佛来德森的界定,人力资源职业化包含两层涵义:专业化。人力资源管理是一门跨学科的综合理论,它不但涉及经济学、管理学知识,而且还涉及心理学、法律学、社会学方面,凡是从事该项工作的人员,都必须经过系统的专业训练,并具备符合实践需要的技能与管理经验。另一层涵义:社会化。不同国家的人力资源管理模式会带有自身的文化和价值观特色,不同组织的内部文化也有其各自的特色。因此,从某种意义上讲,人力资源管理者在开展工作时必须考虑社会制度、劳动关系、历史文化及企业文化等因素,形成符合国情、民情、融合先进管理思想的人力资源管理理念。 2我国公共部门人力资源管理者职业化现状中的五大缺失 2.1 职业化观念缺失很多公共部门人力资源管理者受传统人事管理观念的影响,职业化意识淡薄,还没有把从事人力资源管理当成一种职业,而仅仅是一份工作,没有对这个职业和自身发展进行职业生涯规划及管理开发,总是忙忙碌碌的从事着日复一日,年复一年重复的事务性工作,久而久之,工作中无创新、无激情,职业观念缺失,更没有职业生涯管理的意识。 2.2 系统性知识缺失人力资源管理职业需要从业者首先要具有完善的知识结构,即必须拥有专业知识和其他相关领域的知识,包括管理学原理、战略管理、劳动经济学、组织行为学、组织文化与变革、统计和调查及人力资源管理九大知识模块等。其次是服务意识和沟通协调能力;再次是不断自我学习、不断影响别人和帮助别人成长的能力。此外还需要较强的自我管理能力、高效执行能力、社交能力、创新能力。 2.3 权威性认证缺失一般来讲,衡量职业化发展水平的因素包涵职业能力等级标准制定(胜任力)、职业资格认证、职业发展通道设计、从业者职业道德等诸多方面。其中,职业资格认证以其客观性、可比较性成为衡量从业者职业化水平的重要标准。目前,我国人力资源管理职业认证多数由国家行政机构开发管理,在实施过程中功利性太强,导致培训机构的管理水平和培训师资的实际水平不足,教学内容和教材不能及时更新,影响了认证的信度和效度。 2.4 行业准入制度缺失就业准入制度是指从事技术复杂、通用性广、涉及到国家财产、人民生命安全和消费者利益的职业的劳动者, 须经培训并取得证书后方可就业上岗的制度。目前,我国人力资源领域尚未实行行业准入制,即只有通过相关资格鉴定,具备专业的学识、技术和能力后方可从事相应岗位工作,这就造成我国人力资源从业者队伍人员素质良莠不齐。 2.5 职业道德信用记录缺失在专业人力资源管理市场中,人力资源从业者的任何不良工作记录、受聘史、受聘业绩等都会有所记录,这对从业者在谋求职业生涯发展时形成强有力的约束。而我国尚缺乏一种机制,将不具备人力资源执业资格或有违职业道德的从业者清除出人力资源管理者队伍。 3促进公共部门人力资源管理者职业化途径 3.1 树立职业化观念,健全职业资格认证制度职业资格证书制度的基本内容是:按照国家制定的职业技能标准或任职资格条件,通过政府认定的考核鉴定机构,对劳动者的技能水平或职业资格进行客观公正、科学规范的评价和鉴定,对合格者授予相应的国家资格证书。在考核过程中不仅仅侧重于理论知识考核,更应加大实践操作的部分。为了维持专业知识水平,对获得资格证的专业人员每年参加了一定时间量的人力资源相关活动,包括参加课程、座谈会、研讨会或其他与人力资源有关的活动,并发证书,记录在案,以此证明公共部门人力资源管理者的水平和技能不断提高。 3.2 加强高素质专业人才培养,建立公共部门人力资源管理协会虽然在我国有越来越多的高校开始开设了人力资源管理专业。但是,单单是数量的增加还是不够的。人力资源开发和管理不单单是一门学科,而是一个领域,是一个由经济学、心理学、管理学不同学科展开探讨和研究的专业领域。与技术相比较,人力资源管理学习和引进的广度与深度尤为不足。因此,我国的人力资源开发与管理的培训和教育的规模、水平亟待加强。应增设人力资源管理专业硕士、博士学位,提升人才培养层次。另外,一些专业职业培训机构也可以开设人力资源专业课程,对从事人力资源管理的人员进行有针对性的、基于胜任力的职业培训。 3.3 加强职业道德建设,塑造良好的职业形象公共部门人力资源管理者的职业化除了要求人力资源管理从业人员要具备一些基本的素质和专业知识能力外,更为关健的是要有高尚的职业道德。良好的职业道德不仅是赢得了他人对自已的尊重,也为这项职业树立了良好的形象。一个优秀的公共部门人力资源管理者独特的职业形象: 3.3.1 政治坚定、原则性强公共部门人力资源管理者区别与一般部门人力资源管理者要有超强的政治鉴别能力,因为公共部门代表着国家政府形象,掌握着公共资源,服务着广大公众。所以在工作中,应站在全局的高度,把坚定正确的政治原则放在工作首位。在重大的政治原则上,不能含糊,在大是大非问题上,要敢于讲政治、讲原则、讲真话,大胆、鲜明地陈述自己人的观点、意见和建议,决不要“看脸色行事”,“跟风走”,“和稀泥”。 3.3.2 热心服务、默默奉献人力资源管理部门不是组织的核心科室,是热心服务部门,服务意味着什么?意味着你要主动、热情的帮助别人,意味着你要做一些非常细小繁琐的事,意味着你的回报可能不会很高,意味着得到赞赏的常常不是你。所以,公共部门人力资源管理者在工作中遇到不顺心的事情时,多想想自己就是一个服务人员,心情或许会好一些。 3.3.3 将心比心、宽容待人在工作中,当与其他部门打交道时,会出现不合拍的想法和行为,为此公共部门人力资源管理者需要站在对方的角度上去考虑问题,也就是说我们要理解对方的处境和难处,比如,在遇到对职工补偿、赔偿之类的事晴,公共部门人力资源管理人员不妨问问自己:如果我是他应该怎么做?与打交道的人是各式各样的人,有的人心直囗快,有的人斤斤计较,有的人爱沾小便宜,有的人爱打小报告。在这种情况下,我们要学会多看别人的优点。所以,一个优秀的公共部门人力资源管理者,要以一颗宽容的心对待身边的每一个人。 3.3.4 严以律己、公平公正由于人力资源管理工作所做的事情几乎都是涉及职工切身利益的,所以在处理各类问题时要保持公平公正,如考核座谈时,能否客观的评价你并不喜欢的人;在职工间发生纠纷时,是否能客观地、不偏不倚的处理;制定规章制度时,是否兼顾组织整体和职工个人之间的利益平衡;在人际关系的压力面前,能否坚持原则,从工作出发,为人正直、表里如一。对人一视同仁、处事公平公正。 3.3.5 谦虚谨慎、善于学习新时期人力资源管理岗位对我们提出了新的要求,工作中也出现了新情况、新问题需要我们去深入分析和研究解决。因此一名优秀的公共部门人力资源管理者就必须怀着谦虚谨慎的心态去学习、思考、去探索、求新,做到学而不厌,常学常新。可以通过参加培训、看书、网络等学习方式来不断提升自己。 3.4 注重自身职业生涯的开发与管理做好自身的职业规划。在公共部门的人力资源管理者常常感到每天在为别人做嫁衣,认为职业发展之路狭窄,什么时候能量体裁衣,为自己找到一条适合自己的宽阔职业生涯之路呢?其实公共部门人力资源管理发展之路十分广阔。如在人力资源管理部门逐级晋升、转换到业务部门、咨询顾问,还可成为招聘专家、职业生涯规划教练、职业培训师等新兴的并且前景广阔的职业。 改革开放三十多年来,中国的人力资源管理水平有了一定的提高。但是这种提高还是很初步的。因为公共部门人力资源管无论从管理机制上,还是从管理文化上还存在一些弊端,特别是公共部门人力资源管理者的职业化,都迫切需要全面的、系统的拓展与创新。目前公共部门本身正处于一个不断整合与提升的进化过程之中,从事人力资源职业的管理者应把握好这个难得的历史性机遇,充分运用现代人力资源管理理念,结合公共部门实际,为公共部门发现人才、培养人才、开发人才积极发挥作用。 人力资源管理现状:四川中小企业人力资源管理的现状及对策 【摘 要】在经济全球化的背景下,我国中小企业在国民经济中的作用越来越重要。四川由于地处我国西部,受经济发展水平、地域和观念限制,现代人力资源管理在中小企业中发展缓慢,这会成为制约四川地区中小企业发展的瓶颈,导致人才流失,制约企业经济长远发展。本文针对四川中小企业组织的人力资源管理现状做出分析,并提出了相应对策。 【关键词】人力资源管理 四川中小企业 现状分析 对策 在经济全球化的背景下,随着我国加入世界贸易组织,西部大开发政策的实施,我国经济的发展越来越快,中小企业在国民经济中的作用越来越重要。据有关资料统计,我国中小企业数量已达4200多万个,占全国企业总数的99.8%以上,创造了近60%的经济总量和近50%的财政税收,提供了近80%的城镇就业岗位。但随着全球经济一体化加快,企业将向国际化迈进,竞争亦会日趋激烈,而西部四川中小企业的发展将会受到更多因素的制约,除了地域限制、规模限制,还要受现代人力资源管理水平的制约。 人力资源管理在中小企业中的重要作用日趋体现。人力应该被视作资源并被提供适当的技能、有意义的工作和合理的薪酬。一项研究发现,如果组织过度依赖机器和技术而不注重适当的人员管理,其生产性和灵活性将不会得到改善。因此人力资源管理对人力资源并不丰富的中小企业中就更为重要。 1 四川中小企业人力资源管理的现状及分析 四川省位于我国西南地区,地处长江上游,占据着四川盆地绝大部分。四川省人口众多,据统计总人口8700万,仅次于河南、山东,是中国第三人口大省。其经济总量位居西部第一,2008年全省生产总值(gdp)达到12506.3亿元。其中,中小工业企业数就达11859个,从业人数216.5万人,实现增加值4524.35亿元,占全省gdp的36.2%。由于地处我国西部,本身的地域限制和观念限制,使人力资源管理在中小企业中发展缓慢。 1.1 对人力资源管理理论缺乏 我国长期以来形成了复杂的社会和文化背景,虽然许多中小企业开始认识到人力资源的重要性,但缺乏具有中国特色的科学管理理论的指导,我国传统的人力资源管理内容包括行政管理和事务管理的两个内容,而西方现代人力资源管理不但包括了行政管理和事务管理的内容,还把人力资源管理作为企业战略管理的一个重要组成部分。 在抽样调查四川的中小企业中发现,在中小企业中搞人力资源的人员大多不是学人力资源的专业的,而大多是后来进了企业才慢慢接触这方面工作,而且在做人力资源管理相关工作时大多是靠多年从事人力资源管理的经验,很少有专业的系统的理论知识作指导。这反映了四川地区人力资源管理在中小企业发展中对人力资源管理相关专业理论的缺乏。 1.2 对人力资源管理重视不够 很多中小企业在发展中对人才的需要都是迫于现实业务的要求,而不是站在长远的企业发展的高度来做人才储备,因为他们还没对人力资源的长远发展有正确的认识。由于缺乏有效的规划,人员积压和人才匮乏在中小企业中经常出现,许多工作难以持续有效的展开。 在对四川中小企业抽样调查中,我们发现人力资源管理的职能仍界定不清,工作内容比较冗杂。集中表现在就机构设置而言,目前大多数四川中小企业的人力资源管理工作仍由人事部,行政部,后勤部,或经理等人员兼任,只有少数中小企业已经将“人事部”,“行政部”,改为了“人力资源部”,但在职能上并没改变其传统人事管理的特点。就人员配备而言,目前四川中小企业中专业的人力资源管理人员很少,即使有大多也停留在凭经验处理,人力资源做的工作也大多停留在员工招聘,培训,档案管理,薪酬福利管理等事务性的管理上,是典型的以“事”为中心的“静态”的人事管理,而人力资源管理的制定人事制度,制定企业战略规划等工作并未真正实施。而在我们做调查中,中小企业人力资源管理人员对企业的人力资源管理有这样一些看法:“人力资源规划做了也没多大意义,计划没有变化快,到头来能兑现的不过20%——30%”,“人力资源规划很简单,不就是些招聘,培训,薪酬之类的内容,再加些我们的经验”,“什么都是老总定战略,不用我搞规划” 。如此对人力资源的看法,都是因为对人力资源管理重视不够,没真正认识人力资源管理的实质。 随着市场竞争环境变化和企业进入稳定成长期以后,人力资源的作用正在日益重要。而中小企业对人力资源管理的淡漠化认识,使其人才流失严重,正制约着中小企业的发展。 1.3 人力资源机制不合理 (1)培训机制不合理。现在许多中小企业由于想节约人力资源管理成本,从而省掉岗前培训。在调查中,我们发现,四川地区中小企业大多没有正式的岗前培训而是通过实际工作培训或在工作中慢慢熟悉。虽然可以节省掉一部分培训成本,但是培训质量高低,直接关系到企业的经济效益,如果其培训机制得当能使员工提高对工作的认识,提高工作效率,从而给企业带来更高的效益。对人才的培养,不但是对本企业提高工作效率的需要,也是留住人才的一个重要手段。 (2)激励机制不合理。现阶段,绝大多数中小企业把人力仅仅视做一种资源,使员工积极性受到抑制。面对不断成长、进步及其需求不断增加的员工,四川中小企业普遍缺乏现在企业员工激励考核机制。按照马斯洛的需求层次,员工进入企业在满足了物质需求的基础上,更多的还有一种自我实现的需要。而传统的激励方式是一种物质的简单的激励,现代的激励方式是一种精神的长远的激励。 在我们调查中了解到,这些中小企业激励机制仍是采用年终奖、销售提成、发放奖品等传统的手段,而现代的激励方式如股份奖励,教育培训等很少。哈佛大学威廉?詹姆士教授研究表明,在缺乏激励的环境下,员工的潜能只能发挥出20%——30%,但在良好的绩效评估和激励环境中,同样的人员可以发挥出潜能的80%——90%。这样在传统的只有物质激励,激励机制不完备的条件下,员工的潜能不能完全被发挥出来,从而不利于企业的长远发展,也不利于企业吸引及留住人才。 2 四川中小企业人力资源管理对策 四川中小型企业要想长远发展,离不开对人才的储备与重视,离不开对人才能力的培养与开发,离不开树立以人为本的观念,这都离不开人力资源管理的战略管理,下面将从几点具体的方面谈谈发展四川中小企业人力资源管理的对策: 2.1 就个体来看 2.1.1对员工进行职业生涯设计与开发 企业的经营目的是利润最大化,其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化。影响员工工作效率最大化的最主要因素,就是员工的职业爱好与身体特质,而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。现在四川中小企业正在高速转型发展,而企业只是一味的让员工朝着企业实现利益这个目标干事,忽略了员工本身的职业生涯的发展,这就会使员工产生一种盲目的工作态度。所以企业应当积极地协助员工,与其共同发现他们自己的爱好和特长,而不能简单地运用激励理论,一味地对员工进行物质、精神上的激励,因为在众多条件具备的情况下,兴趣爱好以及身体特质对员工的工作效率起着决定性的作用。在我们调查中,四川某个酒店,为了使员工更好地工作,给每个员工都设计了职业发展方向。其中:员工的方向是领班,领班的方向是主管,主管的方向是部门经理等等。企业为员工设计职业生涯规划的做法,应该扩展开来,员工一入职,直接领导就直言不讳地告诉他,其岗位就是该员工在这个企业的发展方向。企业和员工是以心理契约为主要联系纽带的战略合作伙伴关系,企业不仅关注员工的贡献,也要关心员工的发展,作好员工的职业生涯规划设计,让员工有归属感,从而充分调动员工的工作积极性和创造性。 2.1.2 对员工进行个性差异与管理 员工的行为总是人和环境的复杂的相互作用的结果,也就是说,外部环境中的事件强烈地影响某一特定时刻人们的行为。为了充分了解员工的行为,企业需要知道他的很多情况——过去的经历、态度、个性、价值观等,同时也要了解他行动所处的环境或背景的大量信息,以便为组织管理和职务分析时提供更充分的信息,从而提高组织的整体效益。比如我国新引进了一种“新卡特尔16pf”测试方法,它是由美国心理学家卡特尔教授用了20多年时间研发的,国际上已经流行了50年,并得到管理业内普遍认可的一种测试方法。通过测定对人的个性有着主导影响的16种因素,来综合分析一个人的性格特征。通过这个测试,可以发现每位员工的个性特点,将他们进行合理组合,安排到合适的工作岗位上,不仅能最大限度地发挥他们的潜能,提高工作效率,而且也可以协调员工间的人际关系,达到易于管理的目的。另外,根据测评的结果,还可以了解新录用员工的整体心理健康水平,甄别出存在潜在心理问题的员工,起到预警作用,在某种程度上降低了企业用人的风险和成本。 2.2 就组织来看 美国管理学家、社会协作系统学派的创始人巴纳德(c. i.barnard,1886-1961)认为“组织是由两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的系统”。 2.2.1 建立正确的人力资源观,让员工参与企业效益管理 四川中小企业要想长远发展就应该树立人力资本的观念,注重人力资本的作用,在企业中建立利益共同体,让员工分红入股,让技术创新者分红入股,让管理者以管理股的形式入股,这样,员工同管理者就能利益共享,风险共担,员工就愿意更努力的工作。企业还要注重把企业的目标同员工的价值观相结合,如建立合理的、有一定难度且被员工认同的目标;有效的、公正的绩效评估系统;设计薪酬支付制度以及奖励期望的绩效;设计工作让员工通过工作满足自己的需要;组织个性化,反映不同个体的不同需要;形成组织和员工之间的心理契约。 2.2.2 建立合理的激励机制 人力资源的能动性强调人是有理想、有抱负、有感情的,人性理论的发展则证明人是经济人、社会人和自我实现人的复杂混合体,因而要发挥员工的积极性、创造性,实现其人生价值,就必须健全激励机制。要建立物质激励和精神激励相结合,形成全方位、多层次的激励机制。实践中要遵循权变原则,采用哪一种激励方式要因人、因事、因时、因地而异。中小企业的员工激励可利用情感激励、荣誉激励、物质激励、事业激励、责任激励、晋升激励等,通过满足员工的物质需求、心理需求、归属需求、自我实现需求等,强调人才作为整个公司的价值创造者的作用。 2.2.3 加强企业领导者的素质和魅力 优秀的企业需要优秀的管理者,优秀的管理者是成功企业发展的基础。在一般情况下,高绩效团队工作目标的制定、任务的组织实施、对团队现状的把握、成员间的沟通和协调、团队目标的实现等,都是在管理者的领导下进行的。而管理者的领导意识、思维模式、知识技能、创新精神和能力、表达能力、人际沟通能力、信息处理能力、冒险精神等等,都是领导素质的具体内容,它们直接影响着团队工作目标能否顺利实现,决定着团队绩效的高低。因而,要构建高绩效团队,首先必须提高领导素质,领导素质是构建高绩效团队的决定因素。 2.2.4 人力资源管理外包的实施 由于四川中小企业人力资源管理对理论缺乏、对人力资源机制不完善等现状,造成的人力资源管理对企业的发展有所制约。针对这种情况,企业可以选择人力资源外包,而这已经成为了管理的一种趋势。即企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或者组织进行管理。以此能降低人力成本,节约时间,实现效率的最大化;利于人力资源管理工作从低层次、重复性的工作解脱出来,而专注比较重要的企业战略性工作;能获得专业性的指导;也有助于中小企业留住人才。 人力资源管理现状:人力资源管理的重要性及现状分析 人力资源是在经济发展中最重要的战略资源,是企业能够进行发展的重要依托,也是对企业发展的一种重要保障。只有抓住人力资源管理,将企业的资源进行充分的磨合开发,才能培养出合格的人才。同时在人才的培养和创新之中,人力资源管理也占有重要的一环。 企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系,具有独特的个性,而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。企业一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法,学习及科学理性管理的精髓;另一方面也要注重东方文化,创建适合我国企业特点的人力资源管理制度。由此,通过提升人力资源管理部门的定位,提高人力资源从业人员的素质,同时运用现代电子信息技术,建立完善的人力资源信息系统,提升企业人力资源管理层次,为企业创造更大的财富。 一、 经济发展中人力资源管理的重要性 人力资源管理是指企业根据自身的需求,通过对企业的人力进行优化和重组,积极发挥出人的主观能动性,充分挖掘出企业人力资源的潜能,为企业在原有基础上创造出更高的价值,确保企业之前所制订的战略目标得以实现。也就是说,人力资源管理就是企业针对自身人力资源的配置所制定一系列政策或者实行相应的管理机制的措施或者活动。这些活动一般来说包含以下几个方面:制定目标战略;人员选募;绩效以及薪酬管理;人员流动以及关系整理;员工的健康安全管理等。 一个企业如果想要长久地发展下去,就需要一个稳定的人力资源管理系统配合。因为对于一个企业来说,人才是能够决定一个企业能否生存和发展的基本点。虽然一个企业的所有管理目标都是由这个企业的管理层所讨论制订的,但是,在日常工作中,这些管理目标的实行以及完成程度,都是由下属员工的努力程度来决定的。也就是说,如果下属员工的基本素质不高,不能很好理解以及贯彻管理者指定的目标,那些被制订出来的计划都将属于镜中花、水中月,那么所谓的“企业管理战略措施”也将变为一纸空谈。所以,当企业的人力管理系统得到充分的完善时,这个合格成熟的体系将会给企业带来各种灵活的企业组织观念,给企业的员工提供相应宽裕的条件以确保员工的潜力得到充分开发,让员工发挥自己的特长和能力,尽心尽力地为企业服务,从而使企业在这个新的时代中保有自己的灵敏性和适应性,帮助企业在这个市场经济纷繁竞争的大环境下实现自己的构想和目标。 传统的人事管理观念认为,“人”是一种技术要素,其地位和机械设备、土地等要素一样,是并列平行的。这种观念极大地束缚了人的思想,对于发展生产力产生了一定的阻碍作用。现在关于人力资源的观念打破了这种桎梏,不再把人放在和其他要素一样的地位,而是将其看作是一个具有成长性以及建设性的因素,这个因素同时还有着很大的潜力进行发展,充满了勃勃生机,企业因为这个因素而活力四射,保持自己旺盛的生命力。现在的人事管理改变了过去的陈旧陋习,不再认为员工只有在受到“监视”“控制”时才能努力工作;相反,企业会不断为员工创造各种有助于提升其主观能动性的条件,使其自身的劳动能力得到充分地发展。同时,现代的人事管理理论一改过去老旧理论“竭泽而渔”、“跑了再招”这些既浪费了人才,又使得滥用的职权破坏了士气这样的情况,而开始像爱护水资源、石油资源一样爱护起了人力资源。在现在的人力资源理念中,企业更加注重对资源的开发和投入,使资源的利用程度得到大幅度的提高,实现对企业长远利益和可持续发展战略的双重提高。 二、人力资源现状分析 对于企业来说,要让人力资源管理获得优势,必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,采取有效的措施加强人力资源管理。但是结合我国国有企业的实际,不难看出我国在人力资源管理方面存在诸多问题。几个具体表现为以下方面。 (一)人力资源管理的重要性认识不足 无论自身体制的转轨还是思想观念的转变都跟不上市场的变化。对企业人力资源的特性、作用、影响力还缺乏深入细致的研究,对人力资源本质认识不足,尚未树立“人力资本”意识。人力资源开发、管理处于较为落后的粗放状态。 (二)人力资源开发的投入少 多数企业管理者单纯把人才看作是成本和劳力,而非资源和智力,对人才只使用不培训,缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念,使得企业的人才开发能力只停留在现有水平上,不能挖掘人才的潜能,不能有效地激发员工的创新能力,不能调动员工的积极性和主动性,给企业的发展带来不利的影响。 (三)开发人力资源潜能的方法过时 企业开发人力资源潜能的方法陈旧,手段单一,效益低下。 综上可知,企业应从战略高度审视人才流失的隐患,充分认识到人才是企业生存与持续发展的关键。 三、实施人力资源开发的对策 (一) 树立以人为本的管理观念 在当前国际化的经济形势中,我国企业应对其人力资源管理模式进行深入的调整,树立以人为本的管理观念。“以人为本”是现代人力资源管理理论的本质。秉承这个理念,我国企业已经将劳动关系法整合到人力资源管理模式中。我国企业 要增强社会责任感,自觉遵守劳动合同法的各项规定,不断改善用工环境,提高劳动者的物质、文化生活条件,吸引和留住优秀的人才。 (二)构建新型的人力资源管理模式 人力资源部门负有招募雇用、培训发展、薪酬福利、员工关系、人事记录、健康安全、战略规划等职能,而且各个职能要相互关联,统一协调。在管理方式上,人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任,每个管理者都应是人力资源管理的参与者,人的管理应分散到企业中每个管理者甚至是每一个职工身上。每个领导者都要掌握相关的人力资源管理知识,要懂得了解职工的需要、需求及其心理变化,从而激发职工的主动性和创造性,推动企业发展。 (三)实现人力资源的合理流动和优化组合 人力资源流动的结果是使人们走出封闭的环境,找到能较原先更能发挥作用的岗位,而不是将人力资源僵化,以使人力资源潜能的开发,从而挖掘人的潜力,创造更多的财富。我们应遵循市场经济运行规律,充分发挥市场在人才资源配置中的作用,实现人力资源的合理流动和优化组合。企业应制定宽松的有利于人力资源流动的措施和办法,大力提倡以各种灵活有效的方式进行交流,尽可能改善和缓解人力资源在分布结构上的不合理以及地域分布上的不平衡,使人力资源与经济发展需要相适应。 (四)建立有效的激励机制 我国的企业应彻底打破分配上的大锅饭,建立按劳分配为主、多种分配形式相结合的分配办法,充分重视知识技术等人力资本在分配中的作用;根据不同的工作岗位,实行与绩效挂钩的分配方式,对高级管理人员可采用经营者年薪制和经营者持股方式,销售人员可采用与销售收入、销售成本挂钩的方式;科技人员可采用新产品开发的项目与新产品的销售收入挂钩的方式;一线生产人员可采用计件工资和计时工资的方式;鼓励员工参股、持股,激励员工参与企业管理,激发员工的积极性和创造性。 (五)建立科学的选人用人机制 企业要引入竞争机制,要让每一个符合条件的人都可以公平参与竞争。要明确用人标准,细化选人用人条件。公开选人用人的决定过程,杜绝暗箱操作,从而避免和消除人们的怀疑,并可以提高被任用人员的公信力。建立定期评估和用人失误的责任追究制度,要改变用人权力高度集中的弊端,减少用人上的失误。同时,吸引优秀人才时,高工资等物质报酬固然行之有效,但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队,必须依靠组织文化来支撑。因此,建立与完善组织与企业文化非常重要。 (六)建立一体化培训机制 全员性、终身性、多样性、计划性是当今世界的培训发展趋势。企业要使培训切实有效,必须真正建立起培训、使用、待遇一体化机制,将培训视为企业的义务和职工的权力,视为人力资源管理的重要内容,从制度上增强职工对培训的认同感,激励职工自觉参加培训,使其积极、主动地提高技能水平,从而为实现企业战略目标作出贡献。 (七)完善科学工作绩效考核评价体系 企业应建立完善更加有效和充分的工作绩效的科学考评。在员工工作绩效考核评价方面,探索建立科学的具有目的、内容、方法、程序、标准和要求的量化考核体系、评价方式和方法,把员工的绩效考评与奖惩结合起来,真正做到依据员工的工作绩效决定员工的岗位、薪酬、晋升和培训,有效激励员工提高工作效率。 人力资源管理现状:浅析房地产企业的人力资源管理现状及对策 改革开放以来,我国的房地产行业伴随着社会主义市场经济体制的逐步确立,从无到有,经过了起步、过热、调整、回升,现已进入高速发展阶段。人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一,对企业发挥着越来越重要的作用,房地产行业也不例外。经济发展和城市化进程加剧,促使中国房地产行业自出现以来基本上处于高速增长状态。未来几年房地产行业仍将快速发展,房地产企业对人才的需求非常旺盛,人才问题普遍成为房地产企业人力资源管理的核心问题。 1 房地产企业人力资源管理工作现状 人力资源管理是运用现代化的科学方法,对于一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织的目标。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力,实现人力资本的升值,进而为企业创造更好的价值。 人力资源对于企业具有举足轻重的作用。人力资源部门的作用主要体现在创造适当的组织文化氛围、保留组织所需的人才、明确员工培训的指导方向和内容、缓解员工工作压力,维护并提高士气、培养员工对组织的认同感和献身精神。具体的房地产行业也是如此,我们必须认清房地产行业人力资源管理存在的问题,来进一步提高房地产行业的人力资源管理水平。 近年来,房地产企业人力资源管理呈现出了积极的态势。诸多房地产企业在人员招聘、战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面,进行了有益的实践,但在具体的实施过程中,也存在着制约房地产企业发展的很多深层次问题。 1.1 从业人员知识层次和专业素质整体较差 现阶段房地产企业普遍规模较小,许多房地产企业并不具备建筑施工、物业管理等相关员工队伍,从业人员主要由管理人员、工程技术人员和业务人员构成。员工的知识层次和专业素质总体偏低,缺少高层次的项目策划、融资、管理人员和营销人员。即便是战略多元型房地产企业,大部分员工并不是出身于房地产相关专业,缺乏足够的专业知识。即使是作为中国房地产企业的领军队伍——深圳万科集团,其从业人员出身于房地产专业的仅占员工总数的30%左右。在工作中,从业者普遍存在业务素质不高,缺少政策和理论学习,有一定的盲目性,人与人之间存在戒备心理,缺少民主气氛和凝聚力,缺乏对人才的培养和选拔。 1.2 人才测评技术和绩效考评应用不到位 在实施人力资源开发管理的房地产企业中,人才测评常常有四种比较实际的用途:招聘时用人才测评技术评价应聘者对于未来岗位合适程度;晋升时用评价技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性;进行员工培训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求;规划人力资源时用人才测评评价和诊断企业的人力资源状况。人才测评所关心的主要是人的心理素质和能力,比如思维能力、责任心、灵活性、全局观等比较稳定的特性。绩效考核也关心诸如责任心方面的东西,但它强调人才在一定时间段里有关责任心方面的实际行为表现。虽然人才测评可以用来客观评价人才的能力和动力以及个性,但是,人才测评和绩效考核所关注的点是非常不同的。绩效考核指的是一种行为方面的表现,能够从外在的言行或者数据指标来观察表现。因此,不能将人才测评简单地替代绩效考核,应采取人才测评与绩效考核相结合的方法,建立房地产企业完善有效的人力资源管理机制,激励企业人才更好地为企业服务。 1.3 缺乏有效适宜的利益驱动机制,员工流失各有不同 利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一,利益动力机制主要包括两方面内容:一是薪酬模式,二是绩效激励体系的设定。 战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善,员工满意度较好。这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高,流动率很低,而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。中层管理人员薪酬水平相对较低,加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐,此类中层人员流动性较高。 专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低,流动性大。虽然薪酬制度灵活,能够很好地激励员工,但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。这类公司的利益动力机制没有长期性,结构性也不好,因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。 1.4 缺乏企业文化 企业文化是企业的灵魂,是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的一种无形的竞争力。品牌形象是企业文化的外在体现。房地产市场由于同质化严重,竞争主要表现在品牌优势和附加值上,因此,优秀的房地产企业文化已成为房地产项目持久核心竞争力的关键因素,并贯穿房地产实践的全过程。但我国一些房地产企业的人事部门未把企业文化纳入企业人力资源管理工作中。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被挖掘出来,没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用,职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值趋向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下,必然使房地产企业的奋斗目标经营理念难以达成全员共识,企业精神缺乏鲜明特色,凝聚力明显不足。 2 人力资源管理对策和建议 2.1 对员工进行职业生涯设计,留住人才 目前,房地产从业人员呈现出年轻化趋势,他们正处于一个强烈需要自我发展与提升的阶段。房地产行业是以薪资高而著称,可是优厚的薪水、福利可能在一段时间促进员工的工作热情,但随着工作时间的推移,个人的发展与自我提升的要求就会变得越来越强烈。要依据组织的战略,在与员工全面沟通的基础上,为员工设计富有弹性的职业生涯,尽力为员工创造适合其自身特点的发展空间,包括升迁、培训的机会。这样可以帮助员工清楚地认识到其未来的发展空间、自己在企业实现战略的过程中的责任与重要性,不断发挥员工的知识以及技能,使员工切实地成为企业的长期合作者,谋求共同发展。 2.2 建立动态、公平的绩效管理与薪酬体系 房地产行业要根据本企业的发展战略与运营特点,建立符合自身特点的动态的绩效管理体系与薪酬体系,增强体系的公平性与合理性。在设计绩效管理体系时,应注意以下问题:第一,要考虑绩效考核的机会成本,要避免为了考核的全面而增加考核的难度或者增加考核的投入,使考核缺乏可操作性。第二,考核方式不必完全一致,针对不同岗位设置不同的绩效考核方式。第三,避免完全量化状况的出现。第四,绩效考核要服从企业现阶段的发展状况和企业发展战略的要求。绩效考核不是一成不变的,要随着企业的发展、随着企业战略要求进行不断地调整。 在对员工进行绩效评估的过程中,必须注意准确地识别和明确客体,并在此基础上注意薪酬设计的多样化。面对房地产企业经营管理中的复杂工作环节,管理者必须仔细推敲企业某些业务之间的关系。比如在房地产企业营销过程中策划与销售之间的关系。成功的项目策划会使销售工作仅限于形式,销售工作量大幅度减少,资金回笼速度加快。反之,不具有顾客导向的项目策划则会使销售工作困难重重,销售人员必须在销售过程中根据消费者的需求对项目进行二次策划、重整。策划与销售之间的因果关系在房地产企业会因项目的不同而不同,是动态变化的,这与其他性质的企业策划决定销售之静态关系截然不同,这就要求房地产企业的管理者不能只根据销售结果这一表面现象轻易下结论,而必须分清和识别其结果是策划人员的成绩呢,还是销售人员的功劳大。根据房地产企业经营管理的特点,在其业务中具有这种动态关系的还有销售进度和施工工期之间互为条件的关系,物业管理对销售的促进关系等。另外,房地产企业各经营业务性质相异、经营复杂的特点也要求其薪酬设计的多样化。如,为体现公平、公正原则,管理者应在房地产企业建筑施工环节根据员工的劳动量来分配薪酬,在房地产集团公司可以根据出资额或所占股份进行利益分配,对销售人员可以按其销售业绩发放薪酬,对策划类人员可以根据其策划方案所产生的实际效果进行薪酬的分配,对高级管理人员可以根据其对公司的贡献进行薪酬的分配,必要时还可以附以期权激励,最大限度的发挥每个员工的潜能。 2.3 企业文化是房地产企业进行人力资源管理的基础 房地产行业应该真正的从本企业的实际入手,要对公司发展历程进行提炼,培育适合自身运营特点的企业文化。房地产行业的企业文化建设应着重从以下几个方面入手:培育建立在企业核心价值观基础上的员工归属感,这需要领导者与员工充分沟通,共同寻找企业的价值观,有效帮助员工产生对企业的战略以及企业的领导的认同感和归属感;努力培养员工的成就感,当然忠诚度是建立在员工自身价值观的基础上的,企业的共同价值观可以影响并引导员工的价值观,调动员工的工作积极性,更好地向着为组织发展战略服务的价值观方向靠拢。另外,这种在企业文化氛围下的沟通,还可以很好地促进企业领导者的领导风格的完善,形成更适合员工的领导方式。 2.4 吸纳人才 吸纳人才提高房地产企业竞争力,将是新市场形势下房地产业竞争的焦点之一。就我国目前房地产企业的情况来看,可从三方面入手,一是在企业内部应用人才测评技术选拔和挖掘本企业员工中具有培养潜力的人才,通过内部培训与外部学习相结合的方法将人力资源转化为人力资本。二是吸纳企业外部的人力资本,外部的人力资本的吸纳方式,应灵活掌握,如针对高端人才可以实行长期激励措施,分享企业业绩增长的增值价值。三是职业发展通道的设计,不要让人才顶着“天花板”工作,要给人才一个充分发挥个人能力的舞台。 3 结 论 在我国,房地产业人力资源管理工作还没有受到应有的重视。许多房地产企业缺乏充分开发培养人才、合理使用人才、有效激励人才的观念。因此,作为人力资源的管理者,必须要未雨绸缪,随时根据企业内外部环境的变化,不断调整人力资源管理策略和方法,为企业迎接未来的挑战做好准备。房地产企业要生存、搞活和发展,首先必须尽快转变观念,树立“以人为本”的管理思想,重视人力资源管理工作,才能使企业兴旺发达、基业常青。 人力资源管理现状:人力资源管理理论研究现状分析概述 引言: 随着经济全球化的发展,企业之间的相互竞争变得愈加激烈,高效的人力资源管理是企业在竞争中立于不败之地的关键所在。人力资源管理理论研究成为目前企业关注的焦点。下面文章就对目前人力资源管理研究的现状做出深入分析。 1. 中国人力资源管理现状 目前,我国企业人力资源管理还滞留在人事管理层面,日常的工作就是员工招聘、组织培训、日常绩效考核,和工资的增长审批发放等简单事宜,对员工采取的是命令式和制度化的管理,没有从真正意义上的管理的角度出发,只注重对员工的控制。目前的人资管理部门,工作效率低下,用人机制死板,许多优秀人才没有得到发展的机会,没有完善的激励机制和监管机制。没有规范的绩效考核制度,缺乏系统的目标和制约制度,对于员工绩效,没有系统的考评制度,考评标准也是模糊不清,即使设定标准,在工作执行时也不能落实到位,制定的标准与相背离,导致可做操作性极差。没有完善的激励制度,很多企业制定的奖励同惩罚机制不均衡,重惩罚轻奖励的现象较为严重,在很大程度上,非但没有调动员工的工作积极性,还起到了相反的作用,目前企业在员工激励方面,还缺乏系统可行的评价方法和激励方式。 2. 人力资源管理理论研究领域 2.1国际型人力资源管理 随着经济全球化的快速发展,目前人力资源管理的研究方向也由国内转向国外,使人力资源同国际接轨,实现人力资源的全球化共享。随着学者对国际人力资源的理论和实践的研究发现,集中式管理和分散式管理,两种模式间产生分歧。赞成集中式管理的研究学者,力争把在美国成功开发的国际人力资源管理推广应用的全球范围。赞成分散式管理的研究学者则表示人力资源管理要针对地域文化的不同,进行不同管理方法的开发。国际研究人士指出,不同的国内环境要求不同的管理模式,国际同国内的管理模式总是存有差异,其差异表现在两个方面,一是在进行跨国管理时,雇佣外籍员工运作的复杂性和必要性。另一方面,国际人力资源管理对于不同国家的不同文化观念和价值体系是否适应。 2.2战略型人力资源管理 在上世纪末期,有很多学者站在企业资源的角度出发,提出技术、资金成本这种可获得的资源,再不能以不可取代或模仿的方式,帮助企业创造价值。人力资源在价值的创造过程中,因其不同的特征和微妙之处,使得无法模仿,因此,人力资源才是企业生存和发展最为重要的资源和财富。这一研究促进了战略型人力资源管理理论的形成。 战略型人力资源管理认为人力资源管理是一项战略管理,整合和适应是它的特征。所谓战略型人力资源管理,就是要从战略的角度,对人力资源管理进行研究,但不同文献对于战略有不同的观点。舒勒的战略人力资源管理中所强调的是不同的竞争战略要采取不同政策组合;伦格尼克霍尔则主要强调企业战略同管理间的作用依存关系;德利瑞则认为人力资源管理工作中的部分内容具有战略性,内容分别是:正规的培训系统、利润共享、内部的职业机会、结果导向的评估、员工参与、雇佣保证及工作描述。不同的战略观念致使战略型人力资源管理有不同的观点,因此研究人员要更加关注对战略型人力资源管理的研究与探索。 2.3规范型人力资源管理 规范型人力资源管理的管理方法通常具有规范性,以统计分析和实际调查为依据,其理论包含着管理的实践、目标及结果。以中国研究学家林泽严和外国研究学家的阿瑟论证的管理模式为规范性人力资源管理理论的典型范例。 林泽严针对我国企业人力资源管理现状的调查和研究,提出我国企业现存的两种典型的管理模式:一种是家族企业以自我作为中心的管理模式,另一种是团队式从人的角度出发的理性管理模式。第一种管理模式,强调的是集权式的控制,把员工当成公司附属品,缺乏良好的激励制度,最终导致企业的内部管理混乱无章,不利于企业的长久发展。第二种管理模式主要体现的是民主化,把管理权授权于团队中受员工认可的人,主要强调的是调动员工的工作热情,发挥其主观能动性,有良好的激励制度,这样的管理模式有利于促进企业快速稳定的发展,是企业能够长久生存并前景光明。 阿瑟的控制和承诺的管理模式,强调的是分权化制定决策、技术工作者的比率、公平程序、管理员及管理者的数目、工资、奖金、常规培训、赞助公益活动的数目为研究的变量,对美国的几十家企业进行调查分析,最终得到控制模式和承诺模式两种管理模式。他认为众多的管理模式里面,实践中只有控制模式和承诺模式两种管理模式,其中控制模式所强调的是降低直接劳动成本,迫使员工遵守既定的规章及流程以便提高工作效率;承诺模式主要强调企业同员工两者目标的相互联系,促使员工产生理想的工作态度和行为。 3. 人力资源管理三种管理理论同企业绩效的关系 国际型、战略型、规范型有关人力资源管理理论的研究全部都提到企业的绩效问题,就企业的绩效问题和人资管理两者间的关系而言,国际型的人力资源管理认为人力资源管理的政策和实践要根据企业的差异性区别对待;战略型人力资源管理强调要把企业的战略同人力资源管理的适配度作为条件;规范型人力资源管理更注重的是特定的实践同管理政策的相互组合,企业的绩效受特定人力资源管理政策及实践的相互配合的效应影响。全面的分析以上这些观点,针对企业自身的情况选择更适合企业的人力管理理论,正确的把握企业绩效和人力资源管理间的相互关系。 结束语: 现代企业间的相互竞争,已不是过去物质资源和资金实力的竞争,人才才是目前最为核心的竞争力,科学合理的把人力资源理论与实际相结合,完善人力资源管理机制,建立高效的效益评估机制,才能从根本上提高企业的竞争力,促进企业经济快速稳定的发展。人力资源已是企业要想使经济得到迅速发展的一项稀缺资源,这种理论概念已得到企业的普遍认可,并且得到了西方发达国家企业发展的实践证明。在倡导知识经济全球化的发展势态下,人力资源管理理论研究显得意义非凡,在企业未来的发展中,人力资管理将是企业发展的内在需求,具有现代化的人力资源管理是企业的竞争优势。人力资源管理将向着人性化、战略化的方向发展,使企业的管理更具弹性,企业对员工的管理更具适应性,激励成分越来越多,限制成分越来越少,企业将集中力量提高员工的主动性和创造性,通过激励充分发挥每个员工的潜能,使其为企业创造更高的价值,提成企业的竞争优势。 人力资源管理现状:石油销售企业人力资源管理现状 1石油销售企业人力资源管理体系中存在的问题 (一)人力资源规划设计不全面或规划缺失 人力资源规划是人力资源管理的基本基础要求,是人力资源管理中不可或缺的重要组成部分,它是企业对人员总量、人员结构、知识层次、技能技术、岗位设置等方面发展需求的规划设计,具有指导性、前瞻性意义。结合岗位需求,制定详尽的短、中、远景人力资源规划设计,可以挖掘、培养、储备企业发展所需的各层次人才队伍。就实际工作而言,石油销售企业中下游地区公司,没有制定出详尽具体的人力资源规划设计或设计不全面,造成人才挖掘、培养、使用上的盲目性和随意性,不利于企业的健康稳健发展。 (二)人力资源管理效能尚未得到充分发挥 人力资源管理的目的是培养、选拔、储备企业发展所需的综合性、高素质、多层级、多面手人才,提供不同岗位职责需求的人才队伍的配备与建设。人力资源管理中企业人员招聘,员工职业晋升,企业岗位设定与薪酬分发等方面,虽然制订了一些制度约束或计划措施,但实际运行中,受人为因素干扰较大,制度执行中有所变通,造成制度执行不力或不够彻底,从而弱化了管理效能的进一步发挥,使有规可循,有距可遵的管理制度成为一种条文摆设。 (三)人力资源考核体系不完善,考核方式单一 中石油销售企业作为一个行业整体,内部缺少一套成熟、完整、定型、量化的考核体系。各销售企业,各自为阵,建立颁布自己的考核标准,考核内容和考核方式不尽相同。目前人力资源考核中,考核侧重于销售完成业绩,对干部队伍"德、能、勤、廉"方面的考核不健全或不完善。没有建立和完善有针对性的各级管理人员、专业技术人员的绩效考核制度。 (四)人力资源薪酬分配地区不均衡,岗位差距大 薪酬关乎干部职工切身利益,吸引企业人员奋发拼搏,积极履职的决定性因素。薪酬分配应该遵循"多劳多得效益优先兼顾公平"的原则,虽然石油销售企业统一沿用岗位工资制,附以绩效工资、吨油工资补充制。但实际运作中,同属于石油销售企业的不同地区公司之间,不同地区公司同一岗位之间,同一地区公司不同岗位之间,薪酬分配差距较大,加之石油销售企业员工用工性质众多,不同用工性质有着不同的工资薪酬标准,尚未实现同工同酬,薪酬分配有失公平。 (五)人力资源培训体系偏重精英培训,培训面狭窄,缺乏精英拓展延伸的再培训再教育 培训是提高企业从业人员综合素质的重要途径,也是提升企业核心竞争力的重要举措。虽然石油销售企业按照行业发展需求,各部门归口,每年开展一定频次的培训教育活动,取得了较好的培训效果,但美中不足的是这些培训主要针对和集中在少数管理人员精英身上。比如安全、加管、业务、运维、便利店管理等方面的培训,集中和停留在行业主管哪里,最低到加油站管理人员。培训人数、培训规模、培训层级相对有限,限制了培训效果的进一步拓展。 2石油销售企业人力资源管理对策 (一)立足当前,放眼未来,制定出切实可行的人力资源近、中、长期发展规划 企业人力资源规划要服从服务与企业发展战略和经营目标的实现,企业年度人力资源规划和中长期人力资源规划构建起企业整体人力资源规划体系。石油销售企业年度人力资源规划要根据企业年度经营任务、岗位需求、技术工种、人员素质为依据,科学决策,制定出详尽具体的年度人力资源规划。这一规划要囊括:岗位设置计划、人员需求计划、人员招聘计划、培训计划、薪酬方案、考核方案等内容。同时,企业要按照自己的中长期发展战略,编制出人力资源中长期规划方案,结合自身发展实际和市场变化,要不断做出适当修正。 (二)同步净化政治生态环境,实现用制度管人管事,充分发挥管理效能 作为国企,石油销售企业要与党中央保持高度一致,同步参与到净化国内政治生态环境的要求和行动中来,积极反观企业自身,不遮不掩,查找企业中存在的各种丑陋现象。积极执行"明规则",在企业管理制度的执行力上狠下功夫,防范和杜绝人为化,把"明规则"和"明制度"摆在桌面,摆在眼前,实现用制度管人,用制度管事,严肃管理、严格执行,充分发挥人力资源管理的最佳效能,为企业发展培养人、选好人、用好人。 (三)健全人力资源考核体系 丰富完善考核内容,探索创新考核方式,充分发挥考核的激励作用,推进企业持续发展。人力资源考核体系是一个庞大而复杂的系统工程,人力资源考核的主体是人,因此要紧紧围绕企业从业人员中不同工种,不同角色的人员进行考核。主要是针对领导干部、各级管理人员、各类专业技术人员、一线操作人员制定相应的考核制度,建立健全考核体系。考核内容从过去的重销售重安全拓展到"德、能、勤、绩、廉"各个方面。考核方式在原有的基础上,尝试实行末位回炉加工,待岗再培训再教育,再培训结束后重新上岗。所有考核要从被考核对象的切身利益出发,与工资薪酬和相关待遇挂钩,从而激发和调动被考核对象的主管能动性和工作积极性,淋漓精致地发挥考核的激励作用,真正把那些思想好、素质高、业务精、作风正的优秀人才选拔到相应的岗位上,实现岗位与人才的绝佳配对。 (四)改进薪酬分配方式,拓展薪酬补充渠道 兼顾公平,倾斜一线。在现行岗位工资加绩效工资、吨油工资的基础上,增添学历工资、技术职称工资、专业技能工资、岗位标兵奖励工资、安全生产奖励工资等多种薪资成分,激励企业干部员工自觉深入学习,投身岗位练兵、提升综合素质,与时俱进,实现与企业的同步发展。适度调整不同地区之间、不同岗位之间,数百数十倍工资差距过大问题,兼顾公平,让企业发展利益惠及全体员工。打破身份界限,不同性质的用工之间实行同工同酬。严格遵循"多劳多得效益优先兼顾公平"的原则,允许适度合理差距,薪酬分配照顾一线弱势群体,多向一线员工队伍倾斜。 (五)开展精英延伸培训 加大对执行层面和一线员工培训力度,提高全员综合素质。初次培训活动结束以后,参与培训的精英管理人员,不仅要自己掌握培训内容,还要把自己在培训中学到的知识、技术、技能,向自己所在的部门人员和加油站一线人员,进行深度延伸培训,注重培训质量和培训效果,努力追求一岗多能,一专多红的多面手员工能力建设,扎实不同岗位人员的基本功基础,实现人才强企、人才兴企的培训目标。 作者:马桂莲 单位:青海省石油销售公司新兴贸易分公司 人力资源管理现状:人力资源管理研究现状 一、人力资源管理理论解释 关于人力资源管理的内涵,学者普遍认为,人力资源管理作为一种新型的人员管理模式,它是建立在“人本主义”管理哲学的基础之上,其目标是通过有效地开发和管理人力资源,以使组织的绩效和个人的满意度达到最大化。人力资源管理强调将员工作为一种具有潜能的资源进行激励与发展。此外,还重视有效的人力资源管理对整个运营活动的支持和配合。1986年Mahoney和Desktop把人力资源管理研究分为两个研究分支:宏观和微观。从这个时期以来,人力资源管理在宏观和微观上的研究取得了显著的进步,但在这两方面的研究上一直处于互不交融的状态,同时,忽视了不同管理实践之间的匹配与整合。宏观人力资源理研究是在组织层次上进行的,关注的是人力资源管理实践对组织绩效的影响。微观人力资源管理研究是功能导向型的,在个体层次上进行,主要研究的是人力资源管理实践对个体的影响。20世纪的后十年中,人力资源管理的重要变化在于把人力资源称为组织的战略贡献者,人力资源管理正在逐步向战略人力资源管理过渡,学者把人力资源“战略”的本质视为是一种“关系”和一种“适应性”。查得维克和凯培利把战略人力资源管理中的战略定义为“人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系”。然而,Delery和Doty认为战略人力资源管理实践包括七个方面的内容:内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计。人力资源管理理论主要有三种:战略型人力资源管理、描述型人力资源管理、规范型人力资源管理。这三种管理理论都涉及企业绩效,但与企业绩效的关系不同。战略型人力资源管理把人力资源管理与企业战略适配状况为条件;描述型人力资源管理相信人力资源管理的政策与实践对任何企业都适用;规范型人力资源管理关注特定的人力资源管理政策与实践的组合。新世纪是知识经济时代,社会经济环境不断发展变化,管理理论也在不断发展演变。西方管理理论发展趋势是以“能力人”为假设基础和前提的能本管理,人的智力和创造力将起主导作用,包含创新能力的人力资本对经济的增长发展起着重要作用。人力资源管理职能非常繁多,相应的人力资源管理定义也是多种多样。 二、人力资源管理理论与企业管理实践相结合 人力资源管理是社会经济环境的产物和企业管理的重要组成部分,促使经济发展,并提高生产效率,达到组织绩效。另一方面社会经济环境和企业管理也促进着人力资源管理理论的研究。把人力资源管理理论同企业管理实践结合起来是时展的必然趋势。 (一)按人的特点设定相应的岗位人力资源 促使企业进行自我改造,真正转变为人力资本经营,真正促进企业的发展,发挥人力资源配置的有效性显得非常重要。针对部分人员终身配置主要有两种含义:一种是人员数量的配置,一种是其配置是否合适。配置人员数量过多过少都会造成工作无法正常开展,导致工作效率地下,要做好人力资源的优化配置,要根据预测的岗位数量进行配置,以竞争上岗的方式实现配置;机构设置还要具备一定的合理性,企业结合自身的状态,对企业的机构进行科学设置。 (二)完善有效的激励机制建立和完善 激励机制和激励方式是人力资源管理的和谐任务。将物质激励和人性激励完美结合起来,达到明显的激励效果。根据任职岗位的薪级、个人条件及业绩情况确定员工的薪金,并有制度可依,减少人为因素的影响。“大数据”趋势的发展给人力资源管理服务行业提供了有力辅助工具,但大数据应用面临着许多问题和挑战。企业管理者要有良好的管理习惯,以数据分析为基础,进行自我提升或借助外部咨询机构的协助,筹划好自己的数据库。具有创新方向的薪酬管理云平台可以有助于企业管理者进行薪酬设计,根据市场薪酬数据提升企业自身的价值,确定合理的薪酬水平,使员工感到内部公平和外部公平,达到激励的目的和效果。 (三)强化客户服务心态 人力资源管理部门作为一个“专业的服务公司”,要根据客户的需求,制定相应的规划和规则。把人力资源组成一个团队,以客户需求设计服务的项目为主要内容。人力资源的功能是促进组织效率的提高,要完善好各种绩效的咨询工作。人力资源部门要改变过去只重视行政方面的工作状况,要主动参加组织运作,为企业增加更多的附加值。 三、目前人力资源管理研究中的缺陷 (一)从学术研究成果上分析 理论界探讨的重点在于,怎样把传统的人事管理向人力资源管理转变,国有企业的重要任务是人事制度改革、观念创新和创造良好的人才环境。但理论阐述较多,实践性、操作性的较少。关于人力资源管理实践和企业绩效关系的研究方面的实践性学术文章较少。人力资源是实践操作性质非常强的,易产生理论跟不上实践需要的现象的这样的空白点。另外,仍然存在国外的理论没有和中国的管理实践和现实情况结合起来的问题。 (二)从各种企业的研究现状分析 中小企业人力资源管理上的不足主要表现在:首先是管理规划的缺失。中小企业的管理者往往着眼于提高经济效益,忽视了人力资源管理制度的制定。然后是人才流动的频繁,人才流动的原因是多方面的,如福利、薪酬、培训。另外,人力资源管理的资金投入偏少,在人才的招聘与员工的培训上较少,难以吸引高技术高水平的人才。国有企业人力资源管理上存在的问题表现在:管理者未意识到人力资源管理工作的重要性,对于市场竞争缺乏科学合理的认识。企业内部激励机制不完善,导致员工工作效率低下并影响着企业的发展。另外,国有企业中人浮于事,员工缺乏斗志,对国有企业的前景失去信心,难以展示自己的才华,再加上其他一些因素,导致员工跳槽,人才流失现象严重。一些国有企业依然沿用传统的用人制度和裙带关系来选拔人才,使真正的人才被排挤在企业门外,用人制度不科学,难以实现真正的发展。总的来说各种企业人力资源管理上主要存在的问题在于:管理规划的缺失、注重短期效益、忽视人力资源管理制度的制定、激励机制不完善、对人力资源管理的资金投入较少、人才流失现象严重。 四、人力资源管理未来的研究方向 随着科学与社会的不断进步和各门学科的不断发展,人力资源管理依然是一个新兴而又永恒的话题,其理论和实践也在不断发展。从人力资源管理理论和实践结合以真正实现“好人”的价值着眼,研究人力资源管理理论的新进展,提高企业生产效率,加速社会的进步,造就富裕社会。 (一)绩效管理成为目前人力资源管理实践中最关注的部分 对外商投资企业人力资源管理与绩效关系研究发现,企业绩效不仅同人力资源管理与企业战略的整合程度有关,而且同企业使用的“高绩效”人力资源管理系统之间存在积极的联系。可见,目前人力资源管理实践中的热点话题仍然是绩效管理。 (二)以心理学和经济学视角研究 人力资源管理人力管理是一门边缘性学术领域,在不同的学术领域中心理学和经济学的应用最为普遍。心理学主要研究人力资源管理中人的心理动机,利用薪酬、福利、培训机遇制定激励机制,满足人的需要,减少人才的流失,使企业得到真正发展。经济学则侧重于进行制度设计,制度科学合理人力资源管理制度,使劳动定额、工作时间科学化和合理化,已达到企业资源的充分利用,有效降低企业的成本,提高企业的收益。 (三)“大数据”使人人力资源管理 进入数字化管理时代2014年6月的《中国人力资源服务业白皮书(2013)》指出,以云计算为核心的人力资源管理SaaS(软件即服务)和大数据分析将成为人力资源服务行业的发展趋势。但人力资源管理方面的大数据应用面临着许多问题和挑战,一个毫无信息化基础的企业需要在应用大数据方面起步,应从日常的管理中注意数据积累和整理,有良好的数据分析的管理习惯为基础,然后自我提升或借助外部咨询机构的协助,筹划好后,建设自己的数据库系统,如薪酬管理云平台就是这方面的一个创新。数据可由自己收集,也可向市场购买数据分析软件和服务。 (四)人力资源管理研究的各个分支之间互相融合、互相借鉴 在过去的紧20年里,宏观和微观研究上处于隔离状态,在分离的轨道上越走越远。未来的人力资源管理研究应克服这些隔离状态,在长远上,实现整体协调发展。宏观和微观的研究可以相互借鉴。以往的宏观研究忽视了人力资源管理实践的细节,若借鉴微观研究的严谨方法体系和技巧,可以补这方面的不足。微观上可以借鉴宏观研究把人力资源管理看成是一个目标系统,而不是单个的人力资源管理实践来理解。区分人力资源政策和人力资源管理实践,避免带有良好主观愿望的人力资源政策却会导致实际执行走样的人力资源管理实践的问题。如何建立员工与组织的战略联盟,如何分解组织战略使员工认识到组织的目标,都是研究者值得进一步探讨的问题。 (五)战略型人力资源管理 人力资源部门已逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争能力的战略性部门,人力资源管理工作和企业战略计划密切联系。对于人力资源的培养是一个长久的过程,需要投入大量的人力、物力、财力才能够收到良好的效果。因此,需要长期准备、开发以及谋划。另外,人力资源的变化要保证企业在新的经营环境下保持并维持竞争优势,必须与企业重组的其他领域相匹配、协同作用。 (六)知识型员工的管理和以人为本的管理重心 知识经济的到来使企业的知识型员工成为企业人力资源的一个重要重要组成部分。部分知识型员工给企业带来的收益占大多数,在某方面发挥着至关重要的作业。因此,企业管理者对知识型员工的开发与管理必须有别与传统的人力资源管理。未来人力资源管理面临的一个重大挑战是:如何在全国范围内获得企业所需的知识型员工,并对他们进行有效的管理。 作者:徐瑞华 单位:郑州大学 人力资源管理现状:探索医院人力资源管理的现状 一、医院人力资源管理现状 1.薪酬分配缺乏竞争激励作用 绝大部分医院仍然在采用国家规定的等级工资体系,由岗位工资、薪级工资、各类津补贴等构成,其工资水平相对较低,各级别之间差别很小,没有根据各类人员的岗位做工作分析和岗位说明书、做薪酬调查、薪酬激励等规范化的人力资源管理,没有建立公平合理的薪酬体系,难免造成“大锅饭”的局面,起不到对员工的激励作用。 2.选人用人机制不够合理 在目前形势下,有的医院仍采取行政分配机制引进人才,年度制定用人计划,上报上级主管部门组织考试,然后再交由医院进行专业考试等,医院从一开始就没有深入了解认识人才,在一些急需人才的使用上没有自主权,作为人力资源管理的部门根本没有职权,不能迅速及时地为医院补充人才队伍。 二、加强医院人力资源管理的主要措施 1.规范用人机制 建立规范的人员进入程序,加强对新进人员质量控制。医院首先要取得用人的自主权,在医院人力资源规划的范围内合理地招录人才,丰富选人用人形式。不论内部选拔还是面向社会公开招聘,都要做到一视同仁。在内部选拔时,不仅要看到人才已有的成绩,更要看到他的基本素质、工作经验和培养价值。面向社会公开招聘时,要拓宽用人渠道,敢于打破医院、地区界限,增加公开透明度。恰当地使用人才,能调动员工积极性,使其为医院创造更多价值。 2.建立科学的绩效考核体系 绩效考核是对医院职工劳动情况的直接反馈。根据医药卫生行业的特点,把不同岗位的责任、技术劳动的特点一并纳入考核体系。在实施考核中以业务考核,包括工作效率、工作质量、专业技能、继续教育、学术论文和科研成果等;评价考核,包括上级及有关部门的考核评价,社会评价包括患者、媒体以及社会其他部门的评价;特殊考核等依照岗位特点制定科学的考核标准,同时在实施考核中做到公正操作,对事不对人,并能将考核结果面向所有的被考核者公开,并及时做好反馈沟通工作。通过绩效考核来调动员工的工作积极性。 3.建立公正、公平、合理的薪酬体系 薪酬是进行医院人力资源管理的一个非常重要的工具。在实际的薪酬分配中,要按照绩效优先、兼顾公平,按劳分配和生产要素参与分配的原则,结合医院专业技术人才自身因素、风险性高等特点,向优秀人才和临床一线岗位倾斜,自主灵活、形式多样的分配激励机制。在稳定基础性绩效工资的同时,加大奖励性绩效的发放比例,充分体现向高风险、高技术岗位倾斜,向优秀人才和关键岗位倾斜,向临床一线倾斜。建立公正、公平、合理的薪酬体系。 4.培育系统的医院文化 医院文化是医院生存和发展的内在推动力,渗透并影响医院管理、经营和人际关系等各个层面,医院文化建设是医院可持续发展的重要目标和保障。在医院快速发展的今天,部分员工存在思想理念、外在形象、言行举止等医院文化因子不同程度的滞后,有些甚至已阻碍了医院的改革、创新和发展的需要。因此,加强医院文化建设,是医院自身发展的当务之急。在积极推进医院文化建设的过程中,进一步提高全体员工的素质,打造共同价值观,增强全院职工的凝聚力,逐步形成既具有时代特点又具有自身特色的医院文化,努力为人民群众提供满意的医疗卫生服务,促进医院持续健康和谐发展。综上所述,人力资源的管理对医院的生存和发展尤为重要,在竞争不断激烈的新形势下,医院要强化人力资源的有效管理,提高医院的综合实力和核心竞争力,实施可持续的人才战略。只有通过合理的人力资源开发与管理,形成行之有效的人力资源管理机制,医院才能始终保持活力,在竞争中站稳脚步。 作者:桂振徽单位:安徽省合肥市第三人民医院
营销战略论文:对新媒体环境下中小企业营销战略转型研究 以互联网、手机为代表的新媒体样式的日益丰富不仅为中小企业提供了更多的营销渠道,加剧市场竞争的激烈程度;同时也极大地促进了目标市场和目标消费者个性化、多样化、复杂化的消费倾向,从而对中小企业营销战略的要求越来越高。事实上,营销作为现代企业经营管理的重要内容之一,对其全局发展和竞争力的持续提升发挥着十分重要的作 用和意义。 一、 整合营销传播的内涵与现实意义 在当前媒体样式极其丰富、市场竞争日益激烈的社会环境下,中小企业不太可能仅仅依靠某一种简单的营销战略或者是某一种媒体样式便能取得良好的营销效果,传统的“一条广告成就一个品牌”的时代早已过去。另外,正如上文所说,随着产品同质化现象的日益严重,目标市场和目标消费者不仅逐渐凸显出个性化、多样化、复杂化的消费倾向,而且媒体接受习惯也是极其个性化,因此,单一的营销渠道很难全面覆盖企业产品的目标消费者。在此情况下,整合营销传播的概念便应运而生。 整合营销传播最早是由美国着名营销大师唐·舒尔茨于上个世纪八十年代率先提出来的。他认为整合营销是指企业根据市场环境的变化,采用各种营销手段对企业的营销战略进行动态调整和维护,从而使其各个方面、各个时期的营销活动能够取得成功的方法的总和。一般来说,在具体操作的过程中,整合营销传播往往将消费者置于营销活动的核心地位,主要工作就是深刻全面地了解消费者,采用各种营销传播手段,多方位、多渠道地与那些最有价值的消费者形成持续不断的紧密联系,通过一致的信息打动目标消费者或者是潜在消费者,最终实现良好的营销传播效果。 二、 中小企业实施整合营销传播战略面临的困境 整合营销传播战略是当前产品同质化现象严重、媒体种类丰富、企业竞争激烈的社会环境中,最有效的营销手段。由于该战略的实施既需要系统的规划和充足的营销资源,同时需要较长的活动周期,因此,往往被视为是大企业的专利,中小企业“可望而不可及”。事实上,如果能够将整合营销传播的核心思想深入地贯彻到中小企业的营销战略制定过程中,对企业的发展必然具有较大的促进作用。总体来说,中小企业在实施整合营销传播战略的过程中主要面临以下几方面的问题: 1、 营销资源有限 与大中型企业相比,中小企业的营销资源非常有限,既不允许其在影响力较大的全国性媒体上进行大规模的广告宣传活动,同时也没有经验系统规划企业的营销传播策略,更没有能力整合各种媒体渠道 对目标市场或者是目标消费者传播一致的信息。因此,在此情况下,诸多中小企业非常重视营销资源的分布,为了尽可能缩小自身的营销区域范围,缩短营销周期,集中优势资源,在短时间内、小区域中达到预期的营销目的。而整合营销传播强调企业要进行系统的营销规划,以目标消费者的媒体接受习惯为核心,通过整合各种媒体渠道传播统一的声音,来打动消费者,需要经过较长的营销周期,才能实现预期的目的。因此,整合营销传播往往被视为大企业的专利,中小企业由于资源有限,对营销策略“可望而不可及”。 2、 营销观念落后 众所周知,我国市场经济起步较晚,占全国企业总数95%的中小企业大都是在摸索中发展的。2004年以前,我国市场相对比较清静,简单的营销活动便能取得立竿见影的效果。2004年以后,随着国外企业大规模的侵入以及我国产品同质化现象的严重,企业间的竞争日益加剧,从而导致整个营销环境发生了翻天覆地的变化。然而,我国大部分中小企业的营销观念和营销思想仍停留在早期阶段,营销观念落后,甚至是缺乏基本的营销意识。因此,很多中小企业的“自力更生”的小农意识或者是偏安一隅的心理比较明显,缺乏做大、做强的信心、目标和规划等等。 3、 营销活动缺乏创新意识 正如上文所说,由于营销资源有限,中小企业非常重视资源的分布与合理使用。通过对当前诸多中小企业营销现状的分析可以看出,其营销活动的“跟风”意识比较明显,主要体现在:一是由于企业的规模小,生产灵活。另一方面,部分中小企业盲目崇拜行业中具有良好营销效果的宣传案例,特别是那些优秀广告和经典广告作品,它们往往采取模仿甚至是抄袭的方式来创作自身的广告作品。事实上,这种方式虽然在一定程度上能够引起人们的注意和思考,但却无法产生正面的营销效果,甚至会招致消费者的反感和大企业的围攻。 4、 注重营销宣传的现实效果 众所周知,营销活动可以带来产品销售量的提升,同时也可以树立良好的企业品牌形象。目前,大部分中小企业追求的是在最短的时间内获得最大的利润,在制定营销宣传计划或者 是实施具体的营销活动的过程中,往往重视对企业产品使用特点、功能特征的介绍,希望能够立即促成消费者对产品的购买行为。 三、 中小企业实施整合营销传播战略的几方面建议 首先,中小企业应当结合自身的发展现状和产品特征,整合企业的内部文化,从而形成一种具有强大凝聚力和独特发展理念的企业文化。另外,通过特定的 企业文化的传播,也可以获得社会大众、政府部门、公益团体、目标消费者的认同,从而提升企业处理危机事件过程中的抗风险能力。 其次,整合企业内外部资源,强化自身的营销实力。从营销传播的角度来说,整合企业的内外部资源是指将预先制定的企业文化、营销机会、发展规划等,既体现在公关活动、广告活动中,同时也体现在外部的物流、商流、信息流中。 第三,中小企业要整合自身的营销手段,综合考虑产品、价格、渠道、促销四方面因素的有效整合,比如提高产品的研发速度、质量水平、技术含量;制定出具有一定吸引力和竞争力的价格水平;组合应用各种促销方式或者是宣传方式等等。这一方面不需要投入过多的营销资源,但却能够取得意想不到的营销效果,因此,是中小企业实施整合营销传播战略的核心内容。 最后,中小企业要能够实现传播渠道的多样化,尤其是要加强对新媒体的应用,比如网络、手机、楼宇、公交视频广告与电视、报纸、杂志、书籍、户外平面广告的交叉结合等等。通过新媒体的互动性、分众性、廉价性、便捷性以及传统媒体的广泛性、权威性特点,制作出适合中小企业发展现状的营销战略。 作者简介:张耀方(1984-),女,汉族,河南省驻马店人,郑州市金融学校教师,市场营销专业 营销战略论文:企业市场营销战略制定的步骤及对策 论文关键词:企业;营销战略;意义 论文摘要:营销战略在现代企业经营管理中具有十分重要的地位与作用,它决定企业的发展方向和重大的行动步骤。关系着企业的存亡与发展。尤其是在国内、国际市场竞争日趋激烈的条件下,重视与加强营销战略的研究,对企业更有特别重要的意义。 现代企业营销战略一般包括战略思想、战略目标、战略行动、战略重点、战略阶段等。营销战略思想是指导企业制定与实施战略的观念和思维方式,是指导企业进行战略决策的行动准则。它应符合社会主义制度与市场经济对企业经营思想的要求,树立系统优化观念、资源的有限性观念、改革观念和着眼于未来观念。企业战略目标是企业营销战略和经营策略的基础,是关系企业发展方向的问题。战略行动则以战略目标为准则,选择适当的战略重点、战略阶段和战略模式。而战略重点是指事关战略目标能否实现的重大而又薄弱的项目和部门,是决定战略目标实现的关键因素。由于战略具有长期的相对稳定性,战略目标的实现需要经过若干个阶段,而每一个阶段又有其特定的战略任务,通过完成各个阶段的战略任务才能最终实现其总目标。 一、市场营销战略的迫切性和必要性 市场营销战略作为一种重要战略,其主旨是提高企业营销资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战略地位,使其连同产品战略组合在一起,被称为企业的基本经营战略,对于保证企业总体战略的实施起着关键作用,尤其是对处于竞争激烈的企业,制定营销战略更显得非常迫切和必要。市场营销战略,包括两个主要内容:一是选定目标市场;二是制定市场营销组合策略,以满足目标市场的需要。根据购买对象的不同,将顾客划分为若干种类,以某一类或几类顾客为目标,集中力量满足其需要,这种作法叫做确定目标市场。这是市场营销首先应当确定的战略决策。目标市场确定以后,就应当针对这一目标市场,制定出各项市场经营策略,以争取这些顾客。 二、企业营销战略的制定步骤 企业营销战略的制定应考虑如何更有效地利用企业内部现有实力以及潜在的资源和能力优势,并能够满足目标市场的需要和完成企业既定目标的要求,其过程大致包括以下几个步骤: 第一,明确企业的具体任务。每一个企业的任务都是具体的,不同经营领域的企业有不同的经营任务。一般讲,企业的经营任务是相对稳定的,它为整个营销战略提供了方向和指导。 第二,研究经营环境和经营能力。在明确了经营任务后。需要对企业的经营环境和能力进行分析,即把握企业的现状和预测未来发展趋势,以便为确定企业的战略目标搜集有关的经济信息,提供必要的资料和依据。 第三,确定战略目标。企业的战略目标是把企业的经营任务、经营环境和经营能力结合起来,将企业的经营任务具体化为战略目标。 第四,确定战略行动。当企业的任务、战略目标确定以后,就要为实现这个目标制定行动方案。对战略行动方案要集中职工的智慧,进行广泛讨论。经过科学论证,再由企业领导确定。 最后,总结、评价与修正。营销战略在实施过程中,要进行总结、评价,并根据内外环境的变化及时修正不适宜的部分,使营销战略始终保持其适应性,对企业经营活动真正起到指导作用。 三、企业营销的劣势分析 (一)企业生产规模小、产品品种单一,品牌的市场影响力弱 企业生产的产品多是粗加工产品,附加值低,很难成为名优产品。这严重影响了企业产品品牌的形成与发展。品牌声誉的建立,除了产品本身的质量要过硬外,还需要强大的广告攻势和促销支持,才能赢得消费者对品牌的认知。但是,企业往往缺乏足够的资金,难以承担巨额的广告和促销费用,因此,很难在较广的区域内建立起自己品牌的知名度。同时,由于企业的生产规模小、产品品种单一,这就使得在开拓市场时,单位产品的市场开发成本高,这也决定了企业的品牌一般也只能是定位在一个比较小的细分市场上,市场影响力有限。甚至许多的企业根本就没有建立起自己的品牌,而只是采取了贴牌的经营方式,形成了对强势品牌的高度依赖。 (二)在对营销渠道的选择问题上,处于比较被动的地位 企业由于自身的规模比较小、资金有限、管理能力不足等方面的局限性,难以建立起自己的分销渠道,再加上品牌又缺乏影响力,因此,只能靠中间商实现对产品的销售。实力的有限性,决定了企业在与中间商的谈判问题上处于比较不利的地位,在对营销渠道的选择问题上,回旋余地比较小,对中间商的营销渠道依赖性比较大。 (三)企业开发能力弱、技术创新能力低 若企业规模较小、资金有限,自然用于设备更新和研究开发方面的费用也较少,主要表现就是设备陈旧、工艺落后,造成了资源和能源的浪费,提高了产品的生产成本,同时,还存在新产品的开发能力弱,升级换代难度大等问题。这使得企业大多只能采取跟随和模仿的战略,难以掌握市场及开发的主动权。 (四)难以为消费者提供全面、及时的售前、售后服务 随着后工业时代的到来,消费者对产品的要求越来越多样化,这就要求企业要为顾客提供多样的产品与服务,要求企业在产品的咨询、安装、使用培训、维修等方面给消费者以多方面的强有力的支持。而企业由于资金、人力等方面的局限性,不可能为消费者提供全面的支持。服务网点少,对市场的反应不及时,使得消费者在购买企业的产品时,往往心存顾虑。 四、市场营销战略及相应措施 (一)树立市场营销观念 市场营销观念是指导营销的一种基本思想,一种企业思维方式,是企业家经营依据的经营原则,它是随着市场营销环境的变迁而不断演变的。市场营销观念的演变大致经历了生产观念、推销观念、市场营销观念、营销战略观念等四个阶段。 (1)生产观念。生产观念是指“企业生产什么,就卖什么”的“以产定销”的观念,它是社会产品供不应求即短缺经济条件下的一种营销观念。由于产品供不应求,销售不成问题,企业获利的唯一途径是增加产量、提高质量和降低成本,以物美价廉的商品供应市场。在生产观念指导下,企业把精力集中在生产管理上,根本不过问或很少过问市场需求情况。 (2)推销观念。推销观念是指企业在集中一部分精力于生产的同时,加强力量进行产品推销的一种观念。加强推销的方法是建立大量分销系统,进行广告宣传,来适应生产的不断发展和市场的日益扩大。这种观念认为,企业只有大量销售,才能生存和发展。这是社会上许多产品开始供过于求的条件下的一种营销理论。 (3)市场营销观念。市场营销观念是“消费者需要什么,就生产什么”的“以销定产”的观念,是社会产品进一步供过于求,社会由短缺经济转为过剩经济,整个市场由卖方市场转变为买方市场条件下的一种营销理论。 公司树立市场营销观念,把用户视为“上帝”,作为营销工作的根基。经常组织力量深入市场进行调查研究,由企业重要领导率领企业骨干组成的市场调研组,遍及主要城市,向用户进行深入调研,发现新问题或新需求,及时采取相应的有效措施,以满足市场和用户的需求。 (4)营销战略观念。到20世纪80年代初,又产生了营销战略观念,或称社会营销观念。营销战略观念认为,企业市场营销的指导思想不仅是满足消费者的需要和欲望,而且要照顾到整个社会的当前和长远利益。企业在注重市场调研工作的基础上,采取两手抓:一抓人才培训,提高员工综合素质,建立员工使用、培训、再教育的综合机制。相继举办“公民道德”、“6s管理知识”、“质量意识”、“检验知识”等各种形式的培训班,使受训员工为营销战略打下思想基础。二抓产品开发,提高市场占有率。把“以顾客需求为中心”转变为“着眼于潜在市场的需求”,主动创造新市场。根据市场需求。开发新产品,以“新产品、质量高、外观美、价格廉、服务优”,赢得市场。 (二)建立健全市场营销组织机构 任何组织都不会是一成不变的,也不会是完美无缺的,随着企业外部环境和内部条件的变化,就必须进行组织的变革,以达到组织的自我发展和自我完善。公司营销组织结构,要在统一领导下设立营销,实行“六统一”即:网点统一设置,产品统一调度、价格统一制定,包装统一设计,广告统一宣传、货款统一结算。这样做具有三大好处:一是牌子硬、知名度和信誉度高;二是杜绝重复设置营销网点、减少销售费用;三是更好地发挥产品品种多、规格型号全的示范作用。 营销网络由企业统一设置,应具有网点面广、营销人员多的特点,除按潜在市场的需求,积极向营销网络提供适销对路的产品外,对营销人员建立了激励机制,凡积极推销本公司产品、按完成销售额多少,给予奖励,充分调动销售网点和推销员的经营积极性。 营销战略论文:论客户购买行为的营销战略 一、重要性分析 企业争取到大客户的购买行为并非简单的为了获取了大额利润,大客户的购买行为对与培养其他客户忠诚度,提升企业品牌知名度都有及其重大的意义。一般而言的大客户的购买行为具有单次采购数量大、产生交易金额大的特点,所以在市场竞争中具有一定的领导作用,在同行业的消费中起到示范作用,能够产生较大影响。同时,大客户对企业产生的购买行为在同行业内能够产生“标杆”效应,是大客户对企业产品及服务高度信任的表现,因此,服务好大客户,抓住大客户资源是企业营销的关键。 二、大客户认定 对于大客户的认定需要注意以下几种情况,首先是抓住偶然大客户的购买心理。对于偶然产生的实力雄厚的大客户要做好长期维护的战略准备,分析其购买行为是属于一次性大量购买还是长期延续性购买。因为,偶然的大量消费客户不一定具有长期服务价值,他们未必是企业可持续利润的源泉。其次,不能单纯的以购买量大小为依据来判断客户的利润贡献度,忽视了其对企业可能产生的品牌效应。最后,警惕盘剥企业的大客户,这类客户对于企业而言将不具备持续维护价值。 三、大客户的流失原因 在产品和服务供大于求的年代,大客户成为各行各业争抢的主要目标。在这种背景下,企业大客户的流失也是企业营销战略中必须考虑的重要部分。大客户一般都拥有另选企业的环境及资本,在大客户业务调整、大客户发展战略优化过程中都有可能终止合作,转而选择其他的企业所提供的产品和服务。同时,大客户出现售后问题得不到快速合理解决,也是客户流失的关键原因。比如,在沟通渠道,沟通方式上出现冲突而得不到快速解决,以至于产生利益变动,造成大客户直接终止合作关系。所以,这是企业提高自身服务时必须注意到的部分。另外,企业在与大客户合作中受到同类企业的排挤也是造成大客户流失的原因之一,需要企业营销部门充分认识到企业在行业竞争中的作用,采取调整利益方向,服务方式的途径来减少风险。由此可见,企业营销部门需要针对大客户展开营销战略制定,形成完善的营销战略链,最大限度的减少大客户流失。 四、大客户购买行为的营销策略 1.建立专门的大客户服务部门。在企业内部组建专门的大客户管理部门是许多大型企业正在落实的管理方式之一,通过在通信、银行等行业实施之后,收到了良好的效果。建立大客户服务部门不仅能够形成有效的组织体系,还能够搭建起一个相对单纯的大客户群体,促使群体之间形成良好共赢关系,保证合作项目的顺利推进。在专业的营销策划服务行业,灵思就做好了大客户服务部门的搭建,在这个专业的大客户服务部门不断的调整和磨合下,形成了差异化的服务模式,促进了与大客户之间服务的紧密性,最大限度的优化了大客户服务项目。因此,建立一个完善的大客户服务部门对于企业而言是十分有必要的,也是企业畅通与大客户沟通渠道的有效保障,同样是实现大客户俱乐部销售、顾问式销售、个性化销售的有力支撑。 2.建立完善的大客户销售激励制度。企业对大客户开展的激励方式必须逐渐实现透明化、制度化,设立一套完善的大客户销售激励制度是激发大客户购买行为的亮点。有些企业将大客户进行细分,分为关键客户、重点客户以及一般客户,并且将服务阶段进行分类。这样一来对不同阶段不同类型的大客户就有了明确的激励标准,从而实现了有效激励,让大客户在明确的制度中获取“甜头儿”,比偶尔的“一剂强心针”来的更加有效。另外,建立完善的大客户信息管理系统是企业制定服务计划的有效依据,保证了沟通的有效性。 3.全面提升大客户服务能力。建立全方位的沟通体系,实现行之有效的大客户需求分析是提升大客户服务能力的关键。全方位的沟通体系需要企业大客户服务人员展开主动上门服务,不断向大客户告知项目推进方案与销售计划,主动征求大客户意见并做出调整。这是增加大客户对企业信任度,引发购买行为的重要方式。同时,要根据大客户信息管理系统进行不间断的客户分析,这样就能够实现更加有效的“动态分析与动态管理”,不断创新大客户服务模式,提升大客户的服务价值。由此可见,全面提升大客户服务能力是企业防患于未然的基础性工作,也是促进大客户购买行为增多的有效途径。综上所述,激发大客户购买行为需要企业建立完善的服务体系,在产品质量充分保证的前提下完成提升服务能力,这样才能保证企业的营销战略有效实施,使大客户成为促进企业平稳快速发展的助推器。 营销战略论文:电子商务和网络营销战略研究 网络营销的内涵与特征 一笼盖区域无比广泛 传统的市场营销常常遭到地域限制,良多好的产品因为种种缘由局限在出产地周围的市场,没法被更多的人了解并购买。国际互联网无国界与区域的限制,因而,网络营销轻而易举就打破了地域限制,是1种极为开放的、笼盖规模极为广泛的营销流动。企业的产品推行可以通过网络达到世界上任何1个网络用户终端,吸引其注意,从而扩展企业及其产品的知名度,发掘出更多的潜伏顾客。这样,企业的市场就成为真实的全世界化市场。 二转达信息无比迅捷 在传统的市场营销流动中,企业要将新的产品信息或者企业新的动向等转达给消费者常常要经由比较繁琐的程序,会遭到时间空间的限制,因此时效性会差1些。而网络营销在转达信息方面不受时间空间的限制,可以在任什么时候间任何地点轻松地将需要转达给顾客的信息及时地让顾客了解到。比如,在二00七年购买基金的热潮中,基金公司就是有效地应用了互联网,将各种信息及时给受众,使受众在第1时问内对于相干情况有所掌握,从而指点自己的下1步行为。 三能够与顾客有效互动 在传统的市场营销流动中,顾客常常处于被动接受企业产品的地位。企业患上到的顾客反馈不足,与顾客互动性较差。网络传布不同于纸质媒介或者是音频视频传布,网络传布的1大特性就是信息沟通的双向性。网络营销中,既有企业而向顾客的信息传布,又有顾客对于企业的信息反馈。这样的双向沟通无疑会使顾客加深对于企业产品的了解程度,同时也使企业更有效地掌握顾客的需求,从而更好地实现营销“以顾客需求为中心,”的目标。 四大大降低交易费用 在传统的营销方式中,产品从出产到宣扬包装再到市场流通,其中环节较多,附加的本钱也就较大。 相比较,网络营销大大降低了交易费用,通过网络营销,商品交易患以直接进行,交易环节大为减少,交易本钱随之降低。例如某些网上卖书的网站,不用在全国各地租场地,不用大量的人力实地卖书,其图书就卖到了全国各地。这其中场地费、人力费和相干消耗费大为降低。而且,读者不用出门,采用货到付款的方式,在家就可购患上所需书籍。这对于于读者来讲,既省去了出门选书的时间以及路费,还可享遭到低于市场价的优惠,无外乎愈来愈多的人青睐于网上购书。 五提出个性化出产需求 在传统的市场营销中,企业的营销产品常常是大范围出产的同类产品,用以知足1个相对于顾客群体的需要,对于顾客的个性化需求难以知足。 网络营销使企业知足顾客个性化需求成为可能。通过网络,顾客可以把对于产品的请求及时告诉企业,然后再通过网络向企业下定单,企业再依据定单的请求进行出产。比如戴尔电脑公司就是由顾客依据自己的实际需要在网上自主选择所需要的电脑配置,然后公司依据顾客所需,安装电脑并送货上门。 二.网络营销的几种方式 二.一应用网站营销 这是网络营销最基本的方式。企业可以树立自己的网站,在网上宣扬自己的优势产品,构成网上品牌。企业的网页在制作上要能够吸惹人,内容应时时更新,在宣扬自己的同时可为顾客提供与产品相干的小知识等,丰厚网上内容。同时,开设专门的与顾客互动的版面,更好地倾听来自顾客的声音,还可以与其他网站做友谊链接,扩展企业的知名度。 二.二应用搜寻引擎营销 跟着互联网的发展,网上信息浩如烟海,走访者要想找到自己所需要的信息通常要依托搜寻引擎。搜寻引擎是1种网络站点推行工具。企业可以通过付费的方式,在搜寻引擎上注册排名靠前的症结字。这样,走访者在使用搜寻引擎时,就会比较容易看到该企业的相干信息。企业的网站建设患上再好,若没有好的引擎把走访者引进去,该企业网站的点击率必然会遭到影响。 二.三应用电子邮件营销 跟着互联网的普及,电子邮件成为良多单位以及个人与外界交换的1个首要方式。电子邮件拥有利便、快捷等优点,因此,良多企业已经经把电子邮件作为营销的1个手腕。企业在出售产品时,可以在客户资料栏中留下客户的电子邮件,这样,企业就能够通过电子邮件把新产品的介绍发给顾客,可以应用电子邮件对于顾客作回访,从而有效地与顾客沟通。比如,有1家出产家电的企业,按期向顾客发送有关产品的信息,在节日的时候还会通过邮件给顾客发送问候。时间久了,顾客不禁自主地就会对于这家企业发生情感依赖,从而更愿意购买该企业的产品。 二.四应用博客营销 博客是1种新的网络传递工具,企业可以试着用博客来进行营销,博客拥有自主性、同享性等特色。企业的博客内容应以知识性、引导性为主,同时将顾客的反馈在博客上。此外,企业可以应用别人的博客为本企业宣扬。比如,可以在本行业专家的博客上附加自己企业以及产品的信息等。 三.网络营销中所存在的问题及对于策 三.一网站保护跟不上顾客需要 目前,良多企业尽管开设了自己的网站,但因为观念及人材等缘由,网站后续建设及保护跟不上。打开网站,仅仅有企业的介绍,内容过于单调,没有新闻版块,没有与顾客互动的版块,没有相干链接,顾客能患上到的有效信息少之又少。这样的网站对于于营销是没有甚么意义的。 对于策:有实力的企业可以在企业内部树立专门的电子商务部门,由专业的人材负责网络保护,时时更新内容,并配合其他部门做好接管顾客网上定单以及网上购买的工作。 三.二受众群体层次不够广泛 互联网作为1种新的技术,还没法在全部人群中患上到普及。最显明的表现是中青年上网者占多数,老年人上网者居少;城市人群上网者占多数,农村人群上网者居少。也就是说,上网比例较大的人群集中在城市里的中青年中。因而,企业在行网络营销时必定要斟酌受众群体的特征。 对于策:企业在布署网络营销战略时,必定要依据实际情况进行。如果企业的出产产品是老年人的保健品或者农用产品,就不合适在网络营销上大下工夫。在这类情况下,网络营销只是1种很不首要的附属营销手腕,企业仍应以合适本企业的传统营销为主,待互联网进1步普及以后,再逐渐加大网络营销力度。 三.三网上购物顾客支付比较难 目前,网上购物的支付手腕有:邮局汇款、开设网上银行、货到付款等。因为种种缘由,邮局汇款依然是主要支付手腕。对于于顾客来讲,这在无形中又加大了顾客的购买本钱,容易让顾客发生抵牾心理,对于于企业的营销会有不利影响。 对于策:企业可依据实际情况,努力创立让顾客感觉更加利便的支付方式。固然,这在必定程度上有赖于银行的电子化发展。企业可与银行加强合作,在技术的不断发展中找出便捷而有效的支付方式。 三.四顾客疑虑心理较重 俗语说眼见为实,消费者在进行网上购物时,通常会有疑虑心理,这个产品真的像介绍的1样好吗?把钱汇出后能不能按时收到货呢?种种顾虑使患上消费者仍是愿意亲临商场购买,图个心里塌实。 对于策:企业首先要通过传统营销方式树立企业的品牌形象,通常名牌企业更易让人相信,从而可以减轻顾客的疑虑心理。 其次,企业在网上宣扬介绍产品时要量力而行,不能夸张其辞,让顾客发生不相符事实的太高指望值,指望值 越高越容易绝望。1次绝望就会影响到下1次的购买。再次,及时做好网上定单的处理工作,企业内应当有专人来负责处理网上交易这方面的工作,接到定单后不能担搁,货发出后要及时与顾客联络。 综上所述,网络营销是1种新的营销方式,企业1方面要立异营销理念,踊跃发展网络营销;另外一方面,在网络营销的进程中要结合本企业实际进行,以收到实实在在的效果。 营销战略论文:谈电子商务与网络营销战略 摘要:笔者结合传统市场营销理念及互联网技术,论述了网络营销的方式,并就其目前所存在的问题提出相应的对策。 关键字:电子商务;网络营销;战略 网络营销的内涵与特征 1覆盖区域非常广泛 传统的市场营销往往受到地域限制,很多好的产品由于种种原因局限在生产地周围的市场,无法被更多的人了解并购买。国际互联网无国界与区域的限制,因此,网络营销轻而易举就打破了地域限制,是一种极其开放的、覆盖范围极其广泛的营销活动。企业的产品推广可以通过网络到达世界上任何一个网络用户终端,吸引其注意,从而扩大企业及其产品的知名度,挖掘出更多的潜在顾客。这样,企业的市场就成为真正的全球化市场。 2传达信息非常迅捷 在传统的市场营销活动中,企业要将新的产品信息或企业新的动向等传达给消费者往往要经过比较繁琐的程序,会受到时间空间的限制,因而时效性会差一些。而网络营销在传达信息方面不受时间空间的限制,可以在任何时间任何地点轻松地将需要传达给顾客的信息及时地让顾客了解到。比如,在2007年购买基金的热潮中,基金公司就是有效地利用了互联网,将各种信息及时给受众,使受众在第一时问内对相关情况有所掌握,从而指导自己的下一步行动。 3能够与顾客有效互动 在传统的市场营销活动中,顾客往往处于被动接受企业产品的地位。企业得到的顾客反馈不足,与顾客互动性较差。网络传播不同于纸质媒介或是音频视频传播,网络传播的一大特性就是信息沟通的双向性。网络营销中,既有企业而向顾客的信息传播,又有顾客对企业的信息反馈。这样的双向沟通无疑会使顾客加深对企业产品的了解程度,同时也使企业更有效地掌握顾客的需求,从而更好地实现营销“以顾客需求为中心,”的目标。 4大大降低交易费用 在传统的营销方式中,产品从生产到宣传包装再到市场流通,其中环节较多,附加的成本也就较大。 相比较,网络营销大大降低了交易费用,通过网络营销,商品交易得以直接进行,交易环节大为减少,交易成本随之降低。例如某些网上卖书的网站,不用在全国各地租场地,不用大量的人力实地卖书,其图书就卖到了全国各地。这其中场地费、人力费以及相关损耗费大为降低。而且,读者不用出门,采取货到付款的方式,在家就可购得所需书籍。这对于读者来说,既省去了出门选书的时间和路费,还可享受到低于市场价的优惠,无外乎越来越多的人青睐于网上购书。 5提出个性化生产需求 在传统的市场营销中,企业的营销产品往往是大规模生产的同类产品,用以满足一个相对顾客群体的需要,对顾客的个性化需求难以满足。 网络营销使企业满足顾客个性化需求成为可能。通过网络,顾客可以把对产品的要求及时告知企业,然后再通过网络向企业下订单,企业再根据订单的要求进行生产。比如戴尔电脑公司就是由顾客根据自己的实际需要在网上自主选择所需要的电脑配置,然后公司根据顾客所需,安装电脑并送货上门。 2.网络营销的几种方式 2.1利用网站营销 这是网络营销最基本的方式。企业可以建立自己的网站,在网上宣传自己的优势产品,形成网上品牌。企业的网页在制作上要能够吸引人,内容应时时更新,在宣传自己的同时可为顾客提供与产品相关的小知识等,丰富网上内容。同时,开设专门的与顾客互动的版面,更好地倾听来自顾客的声音,还可以与其他网站做友情链接,扩大企业的知名度。 2.2利用搜索引擎营销 随着互联网的发展,网上信息浩如烟海,访问者要想找到自己所需要的信息通常要依靠搜索引擎。搜索引擎是一种网络站点推广工具。企业可以通过付费的方式,在搜索引擎上注册排名靠前的关键字。这样,访问者在使用搜索引擎时,就会比较容易看到该企业的相关信息。企业的网站建设得再好,若没有好的引擎把访问者引进去,该企业网站的点击率必然会受到影响。 2.3利用电子邮件营销 随着互联网的普及,电子邮件成为很多单位和个人与外界交流的一个重要方式。电子邮件具有方便、快捷等优点,因而,很多企业已经把电子邮件作为营销的一个手段。企业在出售产品时,可以在客户资料栏中留下客户的电子邮件,这样,企业就可以通过电子邮件把新产品的介绍发给顾客,可以利用电子邮件对顾客作回访,从而有效地与顾客沟通。比如,有一家生产家电的企业,定期向顾客发送有关产品的信息,在节日的时候还会通过邮件给顾客发送问候。时间久了,顾客不由自主地就会对这家企业产生情感依赖,从而更愿意购买该企业的产品。 2.4利用博客营销 博客是一种新的网络传递工具,企业可以试着用博客来进行营销,博客具有自主性、共享性等特点。企业的博客内容应以知识性、引导性为主,同时将顾客的反馈在博客上。另外,企业可以利用他人的博客为本企业宣传。比如,可以在本行业专家的博客上附加自己企业和产品的信息等。 3.网络营销中所存在的问题及对策 3.1网站维护跟不上顾客需要 目前,很多企业虽然开设了自己的网站,但由于观念及人才等原因,网站后续建设及维护跟不上。打开网站,仅仅有企业的介绍,内容过于单调,没有新闻版块,没有与顾客互动的版块,没有相关链接,顾客能得到的有效信息少之又少。这样的网站对于营销是没有什么意义的。 对策:有实力的企业可以在企业内部建立专门的电子商务部门,由专业的人才负责网络维护,时时更新内容,并配合其他部门做好接收顾客网上订单和网上购买的工作。 3.2受众群体层次不够广泛 互联网作为一种新的技术,还无法在全体人群中得到普及。最明显的表现是中青年上网者居多,老年人上网者居少;城市人群上网者居多,农村人群上网者居少。也就是说,上网比例较大的人群集中在城市里的中青年中。因此,企业在行网络营销时一定要考虑受众群体的特征。 对策:企业在布署网络营销战略时,一定要根据实际情况进行。如果企业的生产产品是老年人的保健品或农用产品,就不适合在网络营销上大下功夫。在这种情况下,网络营销只是一种很不重要的附属营销手段,企业仍应以适合本企业的传统营销为主,待互联网进一步普及之后,再逐步加大网络营销力度。 3.3网上购物顾客支付比较难 目前,网上购物的支付手段有:邮局汇款、开设网上银行、货到付款等。由于种种原因,邮局汇款仍然是主要支付手段。对于顾客来说,这在无形中又加大了顾客的购买成本,容易让顾客产生抵触心理,对于企业的营销会有不利影响。 对策:企业可根据实际情况,努力创建让顾客感觉更为方便的支付方式。当然,这在一定程度上有赖于银行的电子化发展。企业可与银行加强合作,在技术的不断发展中找出便捷而有效的支付方式。 3.4顾客疑虑心理较重 俗话说眼见为实,消费者在进行网上购物时,通常会有疑虑心理,这个产品真的像介绍的一样好吗?把钱汇出后能不能按时收到货呢?种种顾虑使得消费者还是愿意亲临商场购买,图个心里踏实。 对策:企业首先要通过传统营销方式建立企业的品牌 形象,通常名牌企业更容易让人相信,从而可以减轻顾客的疑虑心理。 其次,企业在网上宣传介绍产品时要实事求是,不能夸大其辞,让顾客产生不符合事实的过高期望值,期望值越高越容易失望。一次失望就会影响到下一次的购买。再次,及时做好网上订单的处理工作,企业内应该有专人来负责处理网上交易这方面的工作,接到订单后不能耽搁,货发出后要及时与顾客联系。 综上所述,网络营销是一种新的营销方式,企业一方面要创新营销理念,积极发展网络营销;另一方面,在网络营销的过程中要结合本企业实际进行,以收到实实在在的效果。 营销战略论文:服装行业营销战略—拥有自己的品牌 随着市场的出现,直接宣告了短缺经济的结束,买方市场的出现又意味着大量的闲置,存货不必要的增加,市场竞争更加激烈。传统的营销手段已经难以适应新的市场环境。这是大的商业环境的变迁,服装行业作为一个古老的行业显然无法逃脱这样的命运。 虽然我国的服装行业有一定的发展,,虽然中国已经进入了服装大国的行列、虽然中国的服装的出口量位居世界第一,但是中国的服装企业当中有几个名字说出来就响当当的,看看中国的服装行业当中有几家企业拥有自己的品牌?有人会说:最近几年中国出现了很多服装品牌。的确在国内有几个比较知名的品牌,可是那仅仅是局限于国内,它们和皮尔.卡丹、杰尼亚比比,还不是小巫见大巫。现在中国国内打半的服装企业只能为国外的品牌代加工求生存。这样发展下去,中国的服装企业只能是沦为国外品牌的附庸,市场会成为别人的,真正赚钱的也会是别人。除此之外,中国的一些服装企业也替工厂、酒店加工工装,这些企业一直在打价格战。随着经济的发展和文化内涵的变更,工厂和酒店他们在乎的就不会再是价格。想象一下:一个工厂或酒店的工装都是有“牌子”的,那代表了什么?实力!实力展现形象,品牌的内涵就是形象。一个重视企业品牌形象的公司还会和一个小工厂成为合作伙伴吗? 市场上,中国的衣服再便宜也不受欢迎。中国的服装为什么便宜、为什么不受消费者的青睐?原因中的就是没有一个强有力的产业集群,消费者的消费观念已经改变了,再加上生活水平的不断提高,价格低已经无法吸引住消费者了。什么是产业集群?产业集群是指在某一特定的领域内,大量的产业联系密切的企业及相关的支持机构在空间上的集聚,并形成强劲、持续的竞争优势。有很多的消费者在购买法国或意大利的服装时根本不会在意到底是哪个牌子的,因为法国、意大利本身就是“牌子”,它们是区域品牌。消费者对贴着它们牌子的所有产品都会产生信任感。这样中国那些便宜的服装还会受到青睐吗?人家的一件衣服上千元,中国的衣服几十块,中国的服装企业很难赚到钱。大打价格战,这种普通的营销方法已经很难满足市场的需求。 笼统的来说:中国的服装的确走向了世界。可是,贴有“中国牌”的服装出口量有多大?目前中国像“芙织华”之类的大型服装生产企业,依旧是ome模式,没有自己的品牌,同时更是没有把目标放在国际市场上,导致了中国的服装品牌依旧处于国际化的最初阶段,中国的服装行业还有很长的一段路要走,在这期间,如果谁能够“冲出重围”,谁就是这个行业的领军者! 想改变现状的中国服装企业,都开始重视品牌形象,因为加强品牌意识、树立自己的品牌是中国服装企业走向正规、提升产品附加值的唯一途径。“品牌效用”能够直接有效的提高产品溢价能力,并且为产品走向国际市场打下坚实的基础。因此塑造品牌形象是中国服装企业的当务之急,是企业赚钱最有效的途径。 我们大力塑造品牌的原因并不是这么简单的。品牌是一个企业的灵魂,随着商业格局的不断变迁,品牌所承载的内涵与价值也在不断的攀升。品牌在当今的商业交往中拥有着特殊的价值与作用,因为随着生活水平的越来越高,消费者的消费观念也发生了很大的变化,他们在消费的过程中所注重的已经不再是单纯的物质使用价值,而更注重在物质的使用价值的基础上带来更多的精神需求的满足。这是大的商业环境下不可逆转的变革。时代不同,思想自然不同,这是社会发展的自然规律,生活质量的提升已然不在是单纯的物质生活的提高。 消费者为什么要买我们的产品是因为我们的款式、面料、工艺?都不完全是了。在当今这个超越温饱需求的社会里,消费者买服装的需求中,用品牌体现他们的价值才是重点了。“消费者”是企业的“生命”所在,“品牌”是消费者的“灵魂”,于是品牌就成了企业的生命。有人断言:“一把火烧光了可口可乐的所有资产,可口可乐凭着它们的牌子就能重新做起来。”这句话在服装行业同样适用。 在我们服装行业中,“白领服饰”就是很好的实例。消费者无论是在电视上还是报纸杂志上都很少看见“白领”的广告,可是“白领服饰”在整个长江以北的高级女市场上的市场占有率,始终是第一位。这是因为“白领”始终在经营着自己的品牌,拥有着自己独到的企业文化,使自己的品牌在服务的过程中完美的体现出来。 德国著名的统计学家恩思特.恩格尔发现,家庭收入与食品支出之比能够显示出这个家庭的富裕程度,随着家庭收入的增多,用于食品的开支在下降,用于服装、住宅、交通、娱乐、旅游、保健、教育等项目的支出上升。我国80年代末的城镇居民用于服装的支出占比重的11%,90年代末就增长到了17%,短短的十年时间,增长了332元。服装行业的前景灿烂,但是空有市场不等于实有市场。企业成在营销也败在营销。二十一世纪的服装市场一定是营销型企业的天地。由此服装企业必须重视营销策略。在产品同质化、渠道同质化日益严重的今天,消费者信赖与忠诚的只有“品牌”。服装越来越趋于个性化,产品个性、“品牌”没了个性,对于新时代的消费者来说,无疑也就失去了灵魂,想让消费者花钱购买一个没有灵魂的产品就是难上加难。 产品百家争鸣的时代早已经成为过去时,现在我们迎来的是一个全新的品牌营销时代。如何把握产品的定位?如何做好市场的定位?如何更深入的了解的购买动机、消费心态、消费行为?如何把这一切有机的与品牌文化相结合?如果一个服装企业对这一切都了如指掌,那么它们就会很轻松的抓住赚钱的法宝,一件衣服的价值已经不再是十块、二十块,也许是一百两百,也可能是一千两千。 服装行业战略的要点只有一个——树立品牌意识、塑造品牌形象、提高品牌效力。 营销战略论文:谈中小企业市场营销战略 论文关键词:营销战略 意义 问题 措施 论文摘要:文章主要探讨中小企业的营销战略,论述建立市场营销战略的重要性和必要性,分析中小企业市场营销存在的主要问题:市场信息渠道狭窄,产品销售渠道单一,营销网络残缺不全,压价竞销问题严重。制定市场营销战略的措施:树立市场营销战略观念,实现由市场营销到社会营销的战略转变;建立健全市场营销组织,达到自我变革和自我完善;确立市场营销的激励机制,调动员工的营销的积极和创造力。 一、市场营销战略的迫切性和必要性 市场营销战略作为一种重要战略,其主旨是提高企业营销资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战略地位,使其连同产品战略组合在一起,被称为企业的基本经营战略,对于保证企业总体战略的实施起着关键作用,尤其是对处于竟争激烈的中小企业,制定营销战略更显得非常迫切和必要。市场营销战略,包括两个主要内容:一是选定目标市场;二是制仃市场营销组合策略,以满足目标市场的需一要。根据购买对象的不同,将顾客划分为若干种类,以某一类或几类顾客为目标,集中力量满足其需要,这种作法,叫做确定目标市场,这是市场营销首先应当确定的战略决策。目标市场确定以后,就应当针对这一目标市场,制定出各项市场经营策略,以争取这些顾客。 二、当前市场营销所存在的问题 目前,从中小企业营销状况来看,尚存在以下几个问题。一是企业获取市场信息的渠道狭窄处理、分析信息的方法不够科学。大多数的企业一般从行业有关部门获取市场信息进行分析,或参阅行业相关报刊,还习惯于依据上年销售情况做市场分析。由于现在的市场变化无常,尤其是随着信息技术的发展,计算机的广泛应用,全球网络经济发展异常迅猛,导致了营销渠道发生了迅速变化。虽然上述分析方法具有一定的客观性和科学性,但对各企业而言,还缺乏针对性和有效性,往往容易出现滞后性。二是产品的销售渠道单一,广告效应不够。大多企业的产品主要依靠现有分设的销售窗口或通过相关的客户、营销人员进行推销。虽然有些企业也有自己网页,但只是简单地把产品目录和企业名称、厂址、联系电话等简况附在网页上,这只是一种静态宣传,其效果是十分有限的。三是营销组织机构不够健全。大多采用销售副总经理直接领导下的推销队伍的直线结构,没有形成遏布全国乃至全球的销售网络。四是压价竞销严重。压价竞销是市场促销的一种权宜之计,是市场竞争低级行为,决非市场营销的良策,将会产生自相残杀的结果。近年来,为了制止这种不正当的竞争行为,政府采取过许多措施,如通过行业自律、政府监督,但收效甚薇。 三、市场营销战略及相应措施 1,树立市场营销观念。市场营销观念是指导营销的一种基本思想,一种企业思维方式,是企业家经营依据的经营原则,它是随着市场营销环境的变迁而不断演变的。市场营销观念的演变大致经历了生产观念,推销观念,市场营销观念,营销战略观念等四个阶段。 (1)生产观念。生产观念是指“企业生产什么,就卖什么”的“以产定销”的观念,它是社会产品供不应求即短缺经济条件下的一种营销观念。由于产品供不应求,销售不成问题,企业获利的唯一途径是增加产量,提高质量和降低成本,以物美价廉的商品供应市场。在生产观念指导下,企业把精力集中在生产管理上,根本不过问或很少过问市场需求情况。 (2)推销观念。推销观念是指企业在集中一部分精力于生产的同时,加强力量进行产品推销的一种观念。加强推梢的方法是建立大量分销系统,进行广告宣传,来适应生产的不断发展和市场的日益扩大。这种观念认为,企业只有大量销售,才能生存和发展。这是社会上许多产品开始供过于求的条件下的一种营销理论。 (3)市场营梢观念。市场营销观念是“消费者需要什么,就生产什么”的“以销定产”的观念,是社会产品进一步供过于求,社会由短缺经济转为过剩经济,整个市场由卖方市场转变为买方市场条件下的一种营销理论。公司树立市场营销观念,把用户视为“上帝”,作为营销工作的根基。经常组织力量深入市场进行调查研究,由企业重要领导率领企业骨干组成的市场调研组,遏及主要城市,向用户进行深入调研,发现新问题或新需求,及时采取相应的有效措施,以满足市场和用户的需求。 (4)营销战略观念。到了上世纪80年代初,又产生了营销战略观念,或称社会营稍观念。营销战略观念认为,企业市场营销的指导思想不仅是满足消费者的需要和欲望,而且要照顾到整个社会的当前和长远利益。企业在注重市场调研工作的基础上,采取两手抓:一抓人才培训,提高员工综合素质,建立员工使用、培训、再教育的综合机制。相继举办“公民道德”、"6S管理知识”、“质量意识”、“检验知识”等各种形式的培训班,使受训员工为营销战略打下思想基础。二抓产品开发,提高市场占有率。把“以顾客需求为中心”转变为“着眼于潜在市场的需求”,主动创造新市场。根据市场需求,开发新产品,以“新产品、质量高、外观美、价格廉、服务优”,赢得市场。 2.建立健全市场营销组织机构。任何组织都不会是一成不变的,也不会是完美无缺的,随着企业外部环境和内部条件的变化,就必须进行组织的变革,以达到组织的自我发展和自我完善。公司营销组织结构,要在统一领导下设立营销,实行“六统一”即:网点统一设置,产品统一调度、价格统一制定,包装统一设计,广告统一宣传、货款统一结算。这样做具有四大好处:一是牌子硬、知名度和信誉度高;二是杜绝重复设置营销网点、减少销售费用:三是更好地发挥产品品种多、规格型号全的示范作用。确立市场营销激励机制。营销网络由企业统一设置,应具有网点面广、营销人员多的特点,除按潜在市场的需求,积极向营销网络提供适销对路的产品外,对营梢人员建立了激励机制,凡积极推销本公司产品、按完成销售额多少,给予奖励,充分调动销售网点和推销员的经营积极性。 营销战略论文:山地住宅的营销战略与策略研究 论文摘要:随着经济的发展,我国山地住宅需求越来越大。本文首先分析山地住宅的定义、山地住宅开发的可行性、山地住宅的发展现状;其次论证山地住宅的营销战略;最后阐述山地住宅的营销策略。 论文关键词:山地住宅;营销战略;营销策略 随着我国城市化进程的不断加快,对城市建设的时间、空间和布局都提出了更高的要求,而选择自然环境优美、靠近都市的山地进行住宅建设,将成为城市住宅开发的一条重要出路。如今,山居已经不再仅是一种文人偏爱的文化,作为一种住宅发展的趋势,正引起国内专家学者和房地产开发商的重视。本文基于对山地住宅的重视,在其营销战略与策略方面,提出一些自己的看法,做一些尝试性的研究。 1山地住宅的定义 山地住宅:我们一般定义为依山地而建,供人们居住的建筑物为山地住宅。我国是个多山的国家,依山而居历史悠久,大量的山庄、别墅、书院、学舍、庵观、寺院等建筑,都蕴涵着深远的山居文化。这些建筑不仅依地而建,更注意与自然环境的嵌合和诗情画意的融人。我国传统的古村落大多依山傍水,是山地住宅的典型。本文研究在现代房地产企业运作下的城市山地住宅项目,农村村民居住的山地住宅以及书院、学舍、庵观、寺院等建筑项目暂不在研究之列。 2我国山地住宅开发的可行性 1)伴随着社会生产力的极大解放和发展,人口增长,资源消耗增大,农村人口大量涌入城市,城市的数量与规模不断的扩大,一系列的矛盾和环境问题集中在城市里表现出来,诸如人口膨胀,交通拥挤,住宅紧张导致生存环境质量下降。人们希望能在城市近郊或城市外找到适合自己居住的地方。 2)经济发展和社会进步导致高收入阶层人群出现,他们已不满足基本的生存条件,而开始逃避城内不良生存环境,寻求一种“天人合一”的理想人居环境和生活理念。 3)居住环境是一种具有公共物品性质的消费品,这样就使有较好自然环境条件的城市近郊山地成为稀缺的公共物品,某些居民愿意出更多的钱而居住在更理想的环境中,这是一种合理的消费行为。 4)在一定经济条件下的“回归自然”人居理念驱动下,使房地产开发商依据这种消费心理会选择这种自然环境优美的区域进行开发来构建市场,这样促使位于城市内部及近郊自然环境优越的山地成为现代都市居住楼盘开发的首选。 5)我国大多数城市距山地较近的空间选址为山地住宅的出现提供了必要的物质条件。交通与信息技术的发展与进步提供了必要的辅助条件。 3我国山地住宅市场营销与发展现状 1)我国山地住宅现阶段主要作为一个概念在积极推广,但是业界仍然有很多山地住宅的表现形式。如别墅、山地排屋等。山地住宅这种概念正在为人们所接受。 2)随着人们收入的提高、居住观念的改变,城郊房产迅速发展,适合中高收入阶层购买的别墅、排屋更是遍地开花。目前,我国一些大城市附近的山区开发建设了不少山地别墅式住宅,购房者多为城市中较高收入阶层成员,购房目的多为购置满足度假、休闲等需要的第二套住宅。 3)作为山地住宅项目,国内房地产企业重点停留在开发别墅等高级住宅项目上。很多项目都是超级豪华的别墅住宅。山地住宅巨大的市场总量正在逐渐为市场所激活。 4)山地住宅项目开发企业整体营销战略不够清晰,营销策略也是停留在普通房地产项目的营销手段的组合,同时强调高容积率,对原有生态破坏严重。这与山地住宅作为住宅发展的趋势是相违背的。 4山地住宅的营销战略 4.1 SWOT分析 1)发展山地住宅,与平地住宅相比其至少存在以下四个方面的居住优势:①环境优美的山地住宅,能最好地满足人们“回归自然”的心灵追求;②山地住宅完全符合中国五千年来对住宅科学选址的居住总结;③山地住宅的生态环境对人类的健康有着不可估量的影响;④山地住宅的适应性广,可根据市场经济的需要作灵活调节,这便确定了自身发展的潜质。山地住宅有着丰富的绿色资源,其拥有的优势将是其他住宅远不能比拟的。绿色的山地住宅势必成为时代居住发展的趋势之一。 2)发展山地住宅,有其固有的劣势:①住宅的开发与环境的保护协调困难,景观设计有一定难度;②山上建筑的工程技术局限。 3)发展山地住宅,存在很多机会:①中国有着历史悠久的山居文化。中国是个多山的国家,所以依山而居有着十分悠久的历史;②事实上,在国内许多城市近郊荒山已成为开发热点。近郊山地开发的条件已经成熟;③汽车的普及以及道路的畅通,缩短了山地住宅与城市中心区的交通距离,为城市居民迁出城市中心地区、到城市周边的山地住宅居住创造了先决条件;④信息时代的到来,网络的普遍使用,使居家办公成为可能,人们即使远离主城区,工作和生活也不会受到太大影响;⑤科技的发展为山地住宅带来灾害防范、公共卫生等问题解决的可能性。 中国是一个人口大国、资源小国,山地、丘陵占三分之二,平地只有13%,这是我们的基本国情。 4)发展山地住宅必须注意潜在的威胁:①城市人们回归自然后,又想回归城市的心态难以把握。叶公好龙的本性又使现代人不能离开城市太远;②风水学是一把双刃剑,风水说甚至会影响整个项目的成败。 图1中不同的因素不同的组合就成为不同的细分市场。在现阶段的中国具体市场环境下山地住宅有其特有的目标市场。经济收入状况是住房购买中的决定性因素。而职业构成不同所带来的收入差异在社会区域形成中将会起重要作用,并由此导致购买住房档次的差异。 我国现行住房改革相关政策中,将商品房大致分为高价商品房、经济适用房和廉价出租房三种针对不同收入阶层所提 供的选择。山地高级住宅区的开发正是上述机制在当前的城市住宅扩散中有很好的验证,考虑其特有的稀缺环境成本内部化所带来的经济成本的增加,导致其房价必然要高于普通住房,要求购房者必须具有一定经济基础和较高的收入来源。 4.3目标市场 基于以上分析我们选择企业家、职业经理人等“中产阶层”作为山地住宅的目标市场。在现代社会中“中产阶层”已经成为社会的中坚力量。细分目前中国的中产阶层,基本分属五大类型: 1)白领阶层。包括经理,外资企业白领雇员,国有和其他形式企业的中下层管理人员,特殊垄断行业(金融保险、电信等)的中下层管理人员和雇员。 2)中、小规模企业的商业精英阶层(企业家)是经济资本相对雄厚的群体。包括中、小型私营企业主,国有、合资等企业的承包经营者。 3)一定层次的政府官员(政治精英),行政职位大概是分属于局级、处级、科级。政治资本相对雄厚的群体。据中国社科院一份调查报告显示,三分之一的官员已成为中产阶层。 4)专业人士(智力精英)。文化资本相对雄厚的群体。这部分群体涉及的领域很杂,包括教授、研究员等高级知识分子,专业技术人员,科研人员,大、中学教师,建筑师,律师,会计师,精算师,科技人才。 5)新型文化人。影视制作人、编辑、记者、专业撰稿人等。大都工作在朝阳型的文化产业,并能从资讯中接触到大量的消费品位、潮流等信息,被称之为提供符号产品与服务的新型小资者的文化媒介人。 4.4品牌战略 中国目前的中产阶级生活方式呈现这样一些倾向:时尚消费、品牌消费、文化消费、品位消费、休闲消费与享受型消费。品牌是一个复合概念,它由品牌名称、品牌认知、品牌联想、品牌标志、品牌色彩、品牌包装以及商标等要素组成。如果用最简单的概括来表述:品牌就是知名度和美誉度的结合,又是消费者对产品的内心认同度。品牌战略的本质就是创造差异化的竞争战略。山地住宅与平地住宅比较本身就具有天然的差异,山地住宅实施品牌就是在自然差异的基础之上再进一步的实现品牌文化、居住文化差异化。山地住宅如何在差异的基础之上实现更进一步的差异化,笔者认为最好的方式是选择绿色营销和文化营销来构建山地住宅的品牌。 1)重视“生态”概念,营造可持续发展的人居环境。房地产企业的卖点正向“生态”、“健康”转变。这其实反映了消费者心理的变化——从“居者有其屋到“居者优其屋”。人居环境“生态化”的根本即是对自然环境的关心,也是一种环境共生意识的体现。对山地富有特色的自然因素要尽可能的尊重、利用,把人工环境与自然环境有机的结合起来。建筑设计要树立整体观念,注重整体建筑风格的统一,充分考虑周围环境气氛,处理好单体建筑与环境及背景建筑群在风格、造型、色彩等方面的和谐统一。绿化也是实现生态住区的重要途径,又是评价居住环境质量的重要指标之一。 2)提升文化品位,塑造品牌人居环境。人居环境的文化品味是超越产品实体层的抽象观念形态,它构成了品牌的灵魂。人居精品不仅给消费者物质上的满足,而且更多地是带来文化色彩和精神享受,其魅力正是植根于消费者对这种文化的认同和崇拜,而使品牌经久不衰的秘密是隐含在品牌之中的文化力.文化并不虚无,要真正将文化融人到社区环境中,融人到建筑作品中,融人到一草一木、一砖一石中,融人到生活的点点滴滴中。成功地运用文化所特有的沟通能力,聚集具有类似文化素养的人群,通过项目的开发与之取得价值观方面的认同,建立起较为密切的关系,从而使该人群成为公司忠实的潜在消费群。 5山地住宅的营销策略(4P 4C) 4P 4c都是营销组合理论,4P即产品、价格、销售渠道和促销。4c即消费者的欲望和需求、消费者获取满足的成本、消费者购买的方便性、有效沟通。许多学者认为4P理论的思维基础偏重于企业,它比较适合产品供不应求或竞争不够激烈的市场环境。4c理论的思维基础偏重于消费者,它是在我国社会主义市场经济体制日趋完善,竞争空前激烈的市场环境下的必然要求。本文主要从4c理论并结合4P理论中的分析角度来探讨山地住宅的营销策略。 5.1产品与顾客 山地住宅项目不仅通过建筑要素为顾客提供核心利益,还通过环境要素、基础设施要素、人文要素、形象要素为顾客提供附加利益。在统一品牌运作下的山地住宅项目以绿色营销、文化营销为主要营销手段,坚持以顾客为中心,遵循自然改造自然。按照一定的规划原则和特有的产品设计原则倾心为“中产阶层”打造山地住宅精心之作。 1)山地住宅的规划原则。山地住宅的规划原则应是生态先行、景观先行。山地住宅的规划要充分考虑保护原生态及生态景观。山地的原生态及生态景观,大体包括森林生态系统、湿地生态系统,有的还涉及水域生态系统。首先要求保护原生态系统,使地形、溪流、植被,鸟类与其他野生生物的活动路径及栖息地等都有其连续性。其次,好的土地规划要尽量地减少现存格局对各种“流”(气流、水流……)的干扰。 2)山地住宅的生态景观设计原则。山地住宅的生态景观设计原则是应该做到景观先行、人工与自然和谐。“先造景观,后盖房子”。“中产阶级”物质生活水平比较高,他们对景观的要求已不是建筑单体中插入绿化, 而是对成片规划的景观有着强烈的诉求。 3)山地住宅的建筑设计原则。建筑应是景观中景点的主题,故建筑纳入景观中。建筑设计要照顾其形体、色调、环境等要素(即处理好微尺度的景观),同时要注意住宅区的总体布局(即处理好小尺度到中尺度的景观)。住宅如果是联体,则需考虑风格统一的问题;住宅是各自独立、分散的,则可以林木和围墙隔离各座建筑,使其自成系统,其建筑风格可各异、各具特色。总而言之,建筑设计与景观设计要同步进行,使其风格一致、协调。山地住宅的建筑设计要通过对地块山形地貌的理解,找到最有效的构思方案。如建筑沿等高线随山体布局,形成了收放自如、起伏跌宕的局面;再如根据不同坡向和地形高差及台基面积建造不同类型的建筑,使每幢建筑顺应山势,与坡地交错,这样一方面丰富了住宅的场所,同时也避免了对自然山体的破坏。坚决避免简单地把平地住宅搬到山上,楼型呆板,色彩单调,不能充分利用特殊的地形地貌和自然资源,使建筑与山体有机地融为一体;坚决避免片面追求容积率,在山上建造高密度的小区,使山景住宅的舒适度大打折扣。 5.2价格与成本 “中产阶层”有强烈的品牌情结。品牌竞争是高层次的竞争,增强企业形象的定价目标应该与企业的长期战略相一致。因此山地住宅定价应该考虑品牌形象与品牌溢价、消费者物有所值的消费心理、与竞争者的差异化优势以及竞争者价格与企业成本。 5.3分销与便利 消费者的购房行为是一个程序相当复杂涉及面较广、跨度时间较长的过程,在这个过程中,消费者投入的不仅是数额巨大的资金,而且还要耗费大量的时间和精力。山地住宅项目的销售可以采用以下两种方式。 1)售楼部。售楼部的设置一般有现场售楼处、市中心售楼处、集团公司总售楼处三种方式,山地住宅可根据具体情况单独使用或并用。售楼部是实现销售的重要战场,也是信息沟通的重要渠道。必须重视现场形象的包装,使之符合公司的统一形象;必须增加对现场人员的培训,提高销售执行力度;必须加强与客户的沟通,真正把握客户的心理和需求;必须详细记录各种信息,定期分析整理,及时调整销售策略。现场售楼处便于客户现场参观考察,眼见为实,给客户非常直观的感觉;因为山地住宅离市中心有一定距离,市中心售楼处很有必要,便于促进成交、便于为客户服务;集团公司总售楼处则把公司所有在售项目统一展示,整合营销资源,整体上给客户良好印象。 2)网络。选购房产对于大多数人来说是慎之又慎,反复衡量比较的结果。“中产阶层”经常与网络打交道。选择网络销售是一种比较好的方式。建设一个房地产企业网站,不过网络重点在于展示,让购房者能够在互联网上全面了解开发商背景和楼盘产品特色,增强购房者的信心,这对于房产开发商具有非常现实的意义。 5.4促销与沟通 山地住宅是大宗消费品加上“中产阶层”自身的知识、素质,简单的促销已经很难打动他们的心了。开发商们不能再局限于单方面的销售促进。山地住宅应该重点放在跟“中产阶层”的有效沟通上面。以积极的方式适应顾客情感,建立基于共同利益上的新型关系。通过营造一种品牌价值文化,塑造与诠释中产阶层的生活方式,建立和维持与消费者的良好关系。房地产营销乃是开发商与消费者发生互动作用的过程,把建立和发展与消费者的良好关系作为山地住宅营销的关键变量,采取多种形式与消费者进行有效沟通。 营销战略论文:新经济背景下企业市场营销战略的新思维 一、企业市场营销战略在新经济背景下的现状 自改革开放以来,我国企业对市场营销有了逐步深入的了解和认识,也一定程度上获得了实践的成功。但随着经济和电商化模式的快速发展,传统、老旧的单纯追求销售业绩的市场营销战略已不能更好地帮助企业提升效益,市场不断变动、客户需求不断变化、科技不断进步,对企业市场营销方式也提出了新的要求。 第一,守旧的企业经营观念是制约营销战略创新突破的重要原因。企业产品更新周期长、速度慢,没有明显创新;旧有的产品渐渐失去市场,无法满足消费者的需求。新产品缺乏创新和市场基础,结果让库存积压严重,企业失去现金流,导致产品线质量持续低下,没有市场。第二,只求卖货赚钱的心理,是企业不重视品牌的树立和影响;市场一有同类产品出现,就陷入打价格战的恶战中,伤亡惨重。第三,营销策划人员能力不足低,也影响着市场营销战略的制定和执行落地的质量。 在新经济背景下,我国的企业市场营销应当有新的发展方向。摆脱传统、老旧的企业市场营销需要对新形势下的企业市场进行充分考量,在了解市场变动方向的基础上,才能实现市场营销的创新。 二、新经济背景下企业市场营销面临的机遇与挑战 新经济市场环境下,电商模式不断发展,得到了全面普及和推广,也给企业市场营销渠道提供了新机遇,许多原本一筹莫展的传统企业,借着电子商务的东风再次扬帆起航。 2.1 信息技术发展快速,营销内容传播渠道多样 电子商务平台的发展,让企业开展市场营销活动有了新的渠道和客户支持。此类平台包括但不仅限于以零售为主的销售式平台,如淘宝、天猫、京东等,还有是以社交分享式为主促成成交的平台,如美丽说、蘑菇街、微信朋友圈、微店等。这些平台依托大量的客户,通过平台的数据分析,将商家商品推送到平台用户界面。比起过去传统的企业营销模式,大大降低了营销成本和客户资源获得速度;在连续的营销过程中,不断积累优质客户群体,对该目标群体进行细分,发掘其购买力,优化市场营销战略在后续营销中获得更好的效果,为消费者提供满足其需求的个性化产品与服务。 2.2 消费观念从满足基本需求到满足个性需求 随着中国经济电子商务时代的崛起,各个领域之间与国际互动日益频繁;我国各地区经济发展快速城市人们的生活水平提升迅速,有了新的理想和诉求,消费观念也在悄然发生变化。消费者在购买商品时,不仅要关注价格和质量,还要关注消费者的多样化及个性化需求。市场上产品种类增多,周期变短,进一步加剧了市场竞争,产品创新及产品研发已经成为现代企业市场营销战略发展的重要瓶颈。 企业市场营销战略制定应抓住消费者消费心理,从过去卖方市场走向买方市场,提供目标客户群真正需要的个性产品。例如,2014年的购物狂欢日“双十一”,许多商家采用预售方式,提前测试出受消费者欢迎款式和产品;消费者先预付定金,企业再投产;让买家也参与了产品诞生的过程。使产品真正满足目标客群的同时,还树立了消费者的口碑,为企业积累更多客户。因此,在新经济背景下,现代企业应不断积极创新市场营销思维,尽可能通过个性化市场营销手段满足消费者的多样化及个性化需求。 2.3 在激烈的市场竞争中品牌战役才是立根之本 随着市场竞争的日趋激烈,企业产品同质化及越来越严重,但消费者的多样化和个性化需求越来越明显,培养消费者的品牌忠实度至关重要,品牌的作用是用于区别不同企业的产品标识;品牌创始人的经验阅历、眼光决定了品牌的DNA(基因);但消费者对一个品牌的追捧,喜爱程度,对一个品牌的认知却深受该企业的市场营销战略影响。Levi’s品牌的牛仔裤价值不菲,但支持这个品牌的消费者并没有望而却步,依然乐此不疲地宣传其产品和理念。这里除了Levi’s产品本身质量好,另一个重要的原因在于他给产品附加了品牌文化,并不断贴合买家市场,发掘年轻人喜欢的元素融入设计中。在近几年也诞生了一批网络新生品牌,以服装行业为例,棉麻风格的茵曼,韩国快时尚的韩都衣舍,宣扬我自是潮流的七格格;这些品牌不仅抓住电子商务这个商业契机,也通过电子商务实践的过程,将品牌文化展现给广大消费者。 2.4 产品更新换代的周期变小,要求企业加大产品的创新研发 随着社会和经济的快速发展,技术发展也日新月异,在这个过程中不断涌现出很多新产品,在很大程度上推动了企业的经济发展。产品更新换代不仅扩大了企业的经济发展空间,同时也缩短了企业产品的生命周期,大大提供了产品的市场淘汰率,这样会在很大程度上影响企业的可持续发展。每一种产品都需要经历引入期、发展期、成熟期、衰退期,在每一个阶段都需要一个过程,一旦产品更新速度过快,极易使企业研发环节出现问题,造成产销不一致。而且也会影响市场营销策略的实施,阻碍企业的实际发展。 2.5 关注社会公共利益,树立企业健康正面的形象 社会公共利益的关注是每一个企业的责任,特别是在当前环境问题和能源问题不断加剧,人们对环境保护意识越来越重视。企业更要对现在的大环境做合理把握,以保护环境为己任,用产品来展现自己的公益理念。通过回馈社会的方式,使企业为更多人所熟悉,树立较好的企业形象和品牌知名度。 三、企业市场营销战略新思维的对策及实践 通过对新经济背景下企业市场营销所带来的机遇和挑战进行分析,探讨企业市场营销战略的创新思维的对策和实践尤为重要,下面结合当前新经济背景采取的企业市场营销的实践。 3.1 挖掘企业产品核心竞争力 在宣传手段越来越创新多样的市场,如何让目标客户群对商家心动的一个重要方法。人们对时间的分配越来越精细化,不可能花很多时间在购物上,即使酒香巷子深,也需要告诉客户那条巷子怎么进。 产品核心卖点需要分析和包装,突出产品卖点,结合线上、线下不同购物模式制订不同的营销方案,成功的市场营销计划可抓住消费者的眼光促成成交,但产品的核心竞争力是抓住消费者的心,所以,在产品更迭周期快速的时代下,挖掘企业产品核心竞争力是企业的重中之重。 营销战略论文:关于新媒体环境下中小企业营销战略转型研究 摘 要:新媒体时代的到来极大地改变了中小企业传统的营销环境、营销思想、营销手段和营销战略,如何适应新形式下的营销环境,加快营销战略的转型成为诸多中小企业实现持续经营和快速发展的重要瓶颈问题。本文立足于当前中小企业的发展现状,从多个角度分析了中小企业在整合营销传播中面临的困境及其应对措施,希望对其健康发展起到一定的指导与借鉴意义。 关键词:新媒体;中小企业;整合营销传播;战略转型 以互联网、手机为代表的新媒体样式的日益丰富不仅为中小企业提供了更多的营销渠道,加剧市场竞争的激烈程度;同时也极大地促进了目标市场和目标消费者个性化、多样化、复杂化的消费倾向,从而对中小企业营销战略的要求越来越高。事实上,营销作为现代企业经营管理的重要内容之一,对其全局发展和竞争力的持续提升发挥着十分重要的作用和意义。 一、 整合营销传播的内涵与现实意义 在当前媒体样式极其丰富、市场竞争日益激烈的社会环境下,中小企业不太可能仅仅依靠某一种简单的营销战略或者是某一种媒体样式便能取得良好的营销效果,传统的“一条广告成就一个品牌”的时代早已过去。另外,正如上文所说,随着产品同质化现象的日益严重,目标市场和目标消费者不仅逐渐凸显出个性化、多样化、复杂化的消费倾向,而且媒体接受习惯也是极其个性化,因此,单一的营销渠道很难全面覆盖企业产品的目标消费者。在此情况下,整合营销传播的概念便应运而生。 整合营销传播最早是由美国着名营销大师唐·舒尔茨于上个世纪八十年代率先提出来的。他认为整合营销是指企业根据市场环境的变化,采用各种营销手段对企业的营销战略进行动态调整和维护,从而使其各个方面、各个时期的营销活动能够取得成功的方法的总和。一般来说,在具体操作的过程中,整合营销传播往往将消费者置于营销活动的核心地位,主要工作就是深刻全面地了解消费者,采用各种营销传播手段,多方位、多渠道地与那些最有价值的消费者形成持续不断的紧密联系,通过一致的信息打动目标消费者或者是潜在消费者,最终实现良好的营销传播效果。 二、 中小企业实施整合营销传播战略面临的困境 整合营销传播战略是当前产品同质化现象严重、媒体种类丰富、企业竞争激烈的社会环境中,最有效的营销手段。由于该战略的实施既需要系统的规划和充足的营销资源,同时需要较长的活动周期,因此,往往被视为是大企业的专利,中小企业“可望而不可及”。事实上,如果能够将整合营销传播的核心思想深入地贯彻到中小企业的营销战略制定过程中,对企业的发展必然具有较大的促进作用。总体来说,中小企业在实施整合营销传播战略的过程中主要面临以下几方面的问题: 1、 营销资源有限 与大中型企业相比,中小企业的营销资源非常有限,既不允许其在影响力较大的全国性媒体上进行大规模的广告宣传活动,同时也没有经验系统规划企业的营销传播策略,更没有能力整合各种媒体渠道对目标市场或者是目标消费者传播一致的信息。因此,在此情况下,诸多中小企业非常重视营销资源的分布,为了尽可能缩小自身的营销区域范围,缩短营销周期,集中优势资源,在短时间内、小区域中达到预期的营销目的。而整合营销传播强调企业要进行系统的营销规划,以目标消费者的媒体接受习惯为核心,通过整合各种媒体渠道传播统一的声音,来打动消费者,需要经过较长的营销周期,才能实现预期的目的。因此,整合营销传播往往被视为大企业的专利,中小企业由于资源有限,对营销策略“可望而不可及”。 2、 营销观念落后 众所周知,我国市场经济起步较晚,占全国企业总数95%的中小企业大都是在摸索中发展的。2004年以前,我国市场相对比较清静,简单的营销活动便能取得立竿见影的效果。2004年以后,随着国外企业大规模的侵入以及我国产品同质化现象的严重,企业间的竞争日益加剧,从而导致整个营销环境发生了翻天覆地的变化。然而,我国大部分中小企业的营销观念和营销思想仍停留在早期阶段,营销观念落后,甚至是缺乏基本的营销意识。因此,很多中小企业的“自力更生”的小农意识或者是偏安一隅的心理比较明显,缺乏做大、做强的信心、目标和规划等等。 3、 营销活动缺乏创新意识 正如上文所说,由于营销资源有限,中小企业非常重视资源的分布与合理使用。通过对当前诸多中小企业营销现状的分析可以看出,其营销活动的“跟风”意识比较明显,主要体现在:一是由于企业的规模小,生产灵活。另一方面,部分中小企业盲目崇拜行业中具有良好营销效果的宣传案例,特别是那些优秀广告和经典广告作品,它们往往采取模仿甚至是抄袭的方式来创作自身的广告作品。事实上,这种方式虽然在一定程度上能够引起人们的注意和思考,但却无法产生正面的营销效果,甚至会招致消费者的反感和大企业的围攻。 4、 注重营销宣传的现实效果 众所周知,营销活动可以带来产品销售量的提升,同时也可以树立良好的企业品牌形象。目前,大部分中小企业追求的是在最短的时间内获得最大的利润,在制定营销宣传计划或者是实施具体的营销活动的过程中,往往重视对企业产品使用特点、功能特征的介绍,希望能够立即促成消费者对产品的购买行为。 三、 中小企业实施整合营销传播战略的几方面建议 首先,中小企业应当结合自身的发展现状和产品特征,整合企业的内部文化,从而形成一种具有强大凝聚力和独特发展理念的企业文化。另外,通过特定的企业文化的传播,也可以获得社会大众、政府部门、公益团体、目标消费者的认同,从而提升企业处理危机事件过程中的抗风险能力。 其次,整合企业内外部资源,强化自身的营销实力。从营销传播的角度来说,整合企业的内外部资源是指将预先制定的企业文化、营销机会、发展规划等,既体现在公关活动、广告活动中,同时也体现在外部的物流、商流、信息流中。 第三,中小企业要整合自身的营销手段,综合考虑产品、价格、渠道、促销四方面因素的有效整合,比如提高产品的研发速度、质量水平、技术含量;制定出具有一定吸引力和竞争力的价格水平;组合应用各种促销方式或者是宣传方式等等。这一方面不需要投入过多的营销资源,但却能够取得意想不到的营销效果,因此,是中小企业实施整合营销传播战略的核心内容。 最后,中小企业要能够实现传播渠道的多样化,尤其是要加强对新媒体的应用,比如网络、手机、楼宇、公交视频广告与电视、报纸、杂志、书籍、户外平面广告的交叉结合等等。通过新媒体的互动性、分众性、廉价性、便捷性以及传统媒体的广泛性、权威性特点,制作出适合中小企业发展现状的营销战略。 作者简介:张耀方(1984-),女,汉族,河南省驻马店人,郑州市金融学校教师,市场营销专业 营销战略论文:论市场营销战略与企业战略之间的关系 摘要:传统的观念认为,市场营销战略是服从于并受企业战略指导和约束的一个子战略,但是越来越多的企业案例表明,市场营销战略的好坏直接关系到企业发展的生死存亡,更加影响着企业整体战略的制定,二者之间的关系也发生了彻底改变,市场营销战略的核心地位逐渐突显出来。 关键词:企业战略;市场营销战略;现代关系 引言 根据美国进行的一项调查表明,有90以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制定战略规划。可见,战略已经成为企业取得成功的重要因素,企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定的发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。在企业战略中,市场营销战略占据了企业战略的重要位置,与之形成了非常紧密的关系。但是随着市场竞争格局的转变,二者之间的关系已经发生很大的改变。 1市场营销战略与企业战略的传统关系 1.1企业战略 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划。企业战略对企业利润实现有着最重大影响,抓企业经营就必须抓好企业战略。企业战略服从和服务于企业经营目的,企业战略在本质上是保障企业获得最大利润的途径和手段。 企业战略作为一种理论来研究,虽然起步较晚但成果丰硕,新观点新方法不断涌现。无论是从钱德勒(1962年)提出“结构追随战略”,到著名的SWOT模型。还是迈克尔·波特(1980年)提出的产业竞争五力模型和一般竞争战略等,他们都认为竞争是企业成败的关键,企业战略的核心就是要获取竞争优势,并在产业结构中合理定位。普哈德(1990年)提出了企业核心竞争力的观点,将战略研究重点由外部环境分析转移到企业内部环境分析上。詹姆斯莫尔(1996年)提出企业生态系统的论点,并使战略联盟成为研究热点。面对纷繁复杂的战略管理观点和方法,企业应该如何选择?这是一个非常值得深思的问题。 对企业战略层次的划分上托马森(1998年)提出,对集团企业有公司战略、经营战略、职能战略、运作战略四层,对子公司有经营战略、职能战略、运作战略三层。从内容上可分为:发展战略、竞争战略、营销战略、财务战略、人力资源战略、组织战略、研发(R D)战略、生产战略、品牌战略等。 1.2市场营销战略在企业战略不同层次中的作用 一个市场营销战略贯穿在企业的各级层次上。在最高层次上,市场营销战略关系到的是整个企业,即选择活动组合和品牌策略的双重方面。主要是从若干年的远景角度出发确定企业所希望的活动组合。在这个层次上,市场营销战略连同财务策略、产业策略以及人力资源策略对所谓的企业“综合策略”做出了根本的贡献。 在较低的等级层次上,一个市场营销战略可以关系到同一企业的一个系列产品,例如宝洁公司销售的所有品牌的洗发水、或者各品牌的洗衣粉。 在最底的层次上,也是最具操作性的层次上,一个市场营销战略也可以应用于个别产品。 1.3二者的传统关系 传统的观念认为,市场营销策略只是企业战略的一部分,大多数的营销战略都是根据企业的总体战略来制定的,也就是说,先有了企业的整体战略才有市场营销战略。很多企业往往都是先由企业的最高领导层为企业描绘出企业的宏伟蓝图,然后再让各职能部门的管理者或事业部的管理者在此基础上制定各事业部或职能部门的战略计划。由于各层级的战略制定是自上而下的,就导致他们只能通过提案的形式向公司最高领导层提供有关产品、产品线和责任领域的信息以及战略信息;并且自己制定市场营销目标和市场营销战略时也要受战略计划所引导。但是我们看到,成功的企业在战略上各有各的绝活,而失败的企业却是相似的:它们都从根本上失去了自己的顾客基础或市场基础。秦池的案例似乎更为明显和特殊,它在正辉煌的时候为自己掘下了失败的陷阱,这是一个典型的自上而下战略失误的案例。秦池作为山东某县的一家小酒厂,其发家靠的是有针对性的广告促销,其辉煌是中央电视台标版广告的中标。它的企业战略采取的是用广告取胜,然后从上自下,市场营销战略的全部也是围绕这一战略来制定,但是从企业的长期经营来看,广告并不能构成企业的核心竞争力,广告可以扩大市场容量和市场份额,但并不能达到企业根本上的不同,也就是说它不能创造稳定的顾客价值,因此许多以广告和促销为企业战略导向取得开拓性成功的企业(如巨人、亚细亚、孔府宴、中华鳖精等)后来都陷入了困境,这一不争的教训让我们看到了传统的战略制定方法已经走到了末路。 2.市场营销战略与企业战略的现代关系 2.1市场营销战略的特点 市场营销战略,即指企业为适应环境和市场的变化,站在战略的高度,以长远的观点,从全局出发来研究市场营销问题,策划新的整体市场营销活动。它具备以下几个特点:1、以创造客户为目的;2、立足于市场调研;3、是战胜竞争对手的策略组合;4、注重监控,持续改进。5、以结果为导向原则。 一个市场营销的总体战略包括指定产品的产品策略、价格策略、分销策略等。但是市场营销战略不是将这些不同领域中各个独立制定的决策累加在一起;正相反,总体战略必须先于并指导具体的产品、价格、分销等策略的制定,这其实需要的是一个逆向的制定过程。如同对一个军事参谋部来说,构思一个整体战略必须先于制定针对步兵、炮兵、装甲兵、空军等个别计划。 制定一个市场营销战略所遵循的一般方法包括四个主要步骤,第一个步骤是分析——诊断市场、竞争和企业本身。第二个步骤是准确地为战略指定目标。第三个步骤是确定基础战略选择,即目标、定位、总量资源和优先权的选择。最后一步就是根据基础选择制定和评估一个具体的混合市场营销,就是说,产品、价格、分销和传播策略的一个结合体。当然,一个市场营销战略一旦被确定采纳,将必须通过一些短期的可操作的行动计划延续。 2.2二者的现代关系 随着市场营销战略在企业实现目标的过程中起到越来越大的作用,市场营销战略已经逐步挣脱了企业总体战略对其的制约和主导,越来越偏向以目标市场和顾客为导向,同时遵循总体 成本领先战略、差异化战略、专一化战略三大成功通用战略的原则,成为企业战略取胜的不二法宝。从战略制定方向上已经从以前的自上而下变成了自下而上,形成了新型的逆向关系。2.2.1两个理论基础 罗杰·史密斯在1981年执掌通用汽车公司(GM)时,他预言GM在三大国内汽车市场中所占份额最终将由1980年的60上升到70。GM为实现这一目标,开始进行一项500亿美元的现代化项目。结果,其比例却降到了58%,并在继续下降。GM北美汽车部每年的亏损额高达数亿美元。 这一战略失败的案例向我们重申了二者之间的真正关系,回过头来我们不难从市场营销的基本理论中找到答案。按照逆向市场营销的原理,即从特殊到一般,从短期到长期,从战术上升到战略。我们不难知道,战略应当自下而上发展起来,而不是自上而下落实下去。这样才能创造出更好的战略。同时市场竞争的实践证明,战略应当根生于对实际市场营销战术本身深刻理解的基础上,才能保证其立于不败之地。也就是我们常说的“战术支配战略,然后战略推动战术”。 但是,往往很多企业都太执者于实现企业的愿景和战略而忽略了市场和顾客的客观性,总是要在经历了坎坷后才恍然大悟,可是商机稍纵即逝。比如,柯达多年来一直把X光底片卖给医院实验室的技术人员,很晚才注意到购买决策已逐渐转移到专业行政人员的手中。营销导向理论告诉我们,现代市场营销具备一种统括职能,起到一种导向作用。企业要根据市场营销的需要来确定其职能部门和分配经营资源,并要求其他职能部门服从市场营销,服务于市场营销,从而在其基础上决定企业总体发展方向和制定企业战略。 2.2.2市场营销战略成为企业战略的核心战略 企业战略有不同的层次和不同的职能,过去市场营销战略只是企业总体战略的一个分支,一项内容而已,是企业战略的组成部分,诚然,我们不能用市场营销战略替代企业战略的谋划,但是在随着市场营销战略的不断完善和取得成效,为企业的总体战略成功奠定了不可替代的基础。世界500强企业里面,在企业战略上取胜的IBM、海尔、宝洁、沃尔玛等等无一不是在市场营销战略上取得巨大成功的。当然这也就要求了企业的其他职能战略也必须以市场营销战略为导向,与之配备,这样才能形成以市场营销战略为核心的企业总体战略。 贵州红星发展大龙锰业有限公司是一家以生产电解二氧化锰,为电池生产企业提供原料的上市公司。该公司自20__年成立以来,在短短的2年时间里,其生产能力就位居全国第二,产品已顺利进入南孚、双鹿以及日本松下等知名电池生产企业,产品供不应求,在高档无汞碱性电池原料市场的占有率已位列全国第二。可谁又知道这家公司的前身竟是由已破产关闭的贵州汞矿系统的大龙氯碱镁厂、贵汞铁路专用线、贵汞汽修厂组建而成的。它成功的秘密是什么?为什么能在短时间内将注册的5600万资本,迅速扩展到年销售额3亿,利润5000万以上的巨额收益?其最大的成功秘密就是因其在市场营销战略上的成功。公司立足于市场,通过对市场的诊断分析,能看到电池无汞化以及碱性电池需求的增长带来对相关原材料的强劲需求,诊断出市场缺口近2万吨,且市场需求以每年近30%的速度增长,公司迅速作出战略调整,抓住机遇集中资金扩大生产能力,其主导产品电解二氧化锰生产能力从1万吨/年发展到20__年的3万吨/年,20__年将新扩建1万吨/年电解二氧化锰生产线。同时着眼国际市场,提升企业战略高度,现除南孚、双鹿、豹王等知名电池生产企业红星产品的占有率已达48%外,日本松下与其签订了正式供货合同,需求超过5万吨的全球最大碱性电池生产企业美国金霸王公司也提出了不低于1万吨的采购需求。公司市场营销战略的成功有力的推动了企业战略的实施,使其真正实现了以市场为导向、财务管理为龙头、企业文化建设为依托的企业发展战略,并取得了成功。 通过这个案例,我们不难看出,市场营销战略在企业战略的核心地位已经逐渐形成,二者的关系不再是以往的母与子的上下关系,而是成为鸡与蛋的相生关系。市场营销战略的好坏直接影响整个企业的成败,市场营销战略的实施需要企业整体战略的支持,二者之间相互依存,相互影响。 在企业战略被越来越重视的今天,企业战略的意义不言而喻,从市场营销战略对企业战略的影响上看我们清醒地认识到,制定一个市场营销战略是一项至关重要的工作,研究市场营销战略与企业战略之间的关系,看似只论证了一个关系,但更多的是找到了制定企业战略的一个关键性突破口,为制定更加有效的企业战略,达到企业生产经营获取最大利润并能持续良性发展有着不可忽略的意义。 营销战略论文:探析金融机构营销战略的演进和障碍 一、现代金融机构营销战略的演进过程 (一)20世纪50年代以前的营销导入时期。20世纪50年代以前,银行完全处于卖方市场,虽然市场上有许多的金融机构,但服务内容大多一样,很难形成产品差异化,营悄对于银行而言相当陌生。后来,商业银行的市场优势地位发生了动摇,由于其它银行与非银行金融机构在储蓄业务领域展开了激励竞争,改变了原有银行业垄断格局。一些有远见的银行逐渐意识到银行提供给客户的金融产品具有规模经济性,同时也意识到金融业的服务是在与消费者高度的接触中进行的,服务方式、服务程序、服务标准、服务环境、服务人员、服务质量对消费者的体验有很大的影响,而且还意识到金融产品提供与消费的不可分性。许多银行便开始借鉴工商企业的做法,使用广告和促销手段,可竞争对手也紧随其后,纷纷仿效。1958年,全美银行协会会议第一次公开提出了金融业应该树立市场营梢观念,对当时的银行经营进行了客观分析,扭转了金融从业人员对营销观念的排斤态度,银行营销管理时代正式到来。 (二)20世纪60-70年代的营销传播时期。20世纪60年代,西方银行零售业务竞争不断加剧,一些银行进一步认识到金融产品的时效性,如果金融产品服务推广不够及时,就可能引起顾客的厌烦甚至对该产品的质量产生怀疑,为此开始注重提高服务质量,注重对金融服务需求回应的即时性,试图把公关活动变为营梢管理,以促进金融产品的梢售。金融从业人员的职业培训获得加强,营梢管理作为银行领域的一个新概念受到前所未有的重视。1973年,一些英联邦银行均设立营稍部,从事营梢研究和统计活动。从此,研究市场营销,建立营梢机构,开展营销活动等成为精明的银行十分重要的战略组成部分。 (三)20世纪80年代的营销创新时期。20世纪80年代,一些银行逐渐意识到必须寻找一种新的方法以区分自己和竞争者,开始从创新的角度考虑向客户提供有价值的产品和服务。事实上,金融产品服务类别的多样性、应用范围的广泛性、实际内涵动态发展性、风险与收益兼备性的特征,都要求银行业必须不断进行创新,并在创新中强化风险管理,紧密适应当地经济发展水平,强化产品的附加服务和功能的延伸拓展。一家银行若要长期维持产品和服务特色优势,必须注重品牌营梢,实施产品服务的系列创新。西方国家金融管制的放松以及各国间金融业发展不平衡,使得商业银行绕过金融管制,提供新的金融产品和服务成为可能。一些具有战略眼光的银行致力于金融工具、金融市场以及金融服务等方面创新,拓展其金融产品的深度和广度,以满足客户更深层次的金融服务需求。西方银行界研究证实,一种新的金融产品推出后,竟争对手在半年内就可以掌握,由于金融产品缺乏专利保护,银行之间可以相互模仿采用,开发新产品的银行便失去原创优势。一些银行开始意识到,应该有所选择,实行差异化营销,通过市场细分定位避免因盲目投资造成资源损失,通过产品、服务、人员、渠道、环境、过程、形象的差异化建立起竞争优势。 (四)20世纪90年代后的营梢扩展时期。20世纪90年代后,西方银行业的迅速发展,进一步推动了营梢管理改革。银行逐渐认识到营销管理不单是广告、促销、创新或定位,而必须视为整体,只有当银行的各种营销职能以及营销部门与其它部门协调一致为顾客服务时,才能达到银行与消费者双赢局面。与此同时,银行业服务与消费者的关系持续是可以通过建立产品、工具、服务、客户关系体现的。为了保持银行的优势地位,获得持久业绩,就必须加强对营梢环境调研和分析,制定适合本银行的战略目标和经营策略,制定中长期和短期的营销计划。同时不断创新服务营销、交易营梢、关系营销、整合营销、网络营销等新概念和新路径。一个完整而有效率的市场营销应包括前期的市场调研、市场细分、确定目标市场、进行市场定位、中期的金融产品推出、营梢策略组合以及后期的售后服务、营梢风险监控等方面,不仅要将市场营销的竞争、成长理论运用于银行业各类企业成长发展策略,而且还要考虑到银行业的高风险因素,研究风险管理与营梢联动问题。随着计算机和网络技术的飞速发展,开展网络营梢和国际营销成为可能,金融机构营销发展的方向将大大拓展。 二、我国金融机构营销的障碍分析 (一)市场体系不完善,在很大程度上影响着金融机构营销策略的制定和价格组合的正确选择。改革开放以来,我国金融市场建设虽然有了很大的进展,但金融产品的价格形成机制和交易机制还不成熟,利率的确定虽然已经考虑了资金供求关系、物价因素、公众储蓄意愿和通货膨胀等因素,但市场化程度依然不够,在很大程度上影响着金融机构营梢策略的制定和价格组合的正确选择。 (二)金融机构营销受外部环境影响较大。国际金融危机爆发以来,人民币升值压力加大,使我国银行业汇率风险进一步增加。另外,全球经济下行风险加大、出口退税政策的调整和人民币升值挤压部分外向企业利润,也增加出口企业的信用风险。中资银行海外发展需要在营销战略上、营销管理上、营销技能上做全面准备,从实际出发制定可行的国际化发展战略,稳步推进国际化经营。 (三)金融机构营销地区发展不平衡。总体上看,我国金融业创新的空间还有待拓展,再加上营销管理水平不高,营稍幅度极为有限。各地区的自然条件、经济发展状况、当地居民的收入水平和消费偏好、社会风俗、宗教信仰等,构成了一个整体的市场运行环境,直接影响到营销的创新和效果。目前,我国金融机构网点多集中在沿海及经济发展较好的地区,城市金融网点过于集中,竞争激烈,收益相对较小。 (四)金融机构盈利能力偏弱。股份制商业银行的盈利能力总体优于四大国有商业银行,个别银行的指标可以和外资银行相抗衡。2004年国有商业银行股份制改革以来,商业银行的收益率平均值呈现出明显的上升趋势(见下表),表明盈利能力还有较大的拓展空间。但从资产收益率、资本收益率、员工人均利润等指标来看,我国商业银行与外资银行的盈利能力还有较大的差距。我国商业银行盈利能力较弱的原因除了体制机制上的问题外,存货款业务占比过大和冗员过多也是重要因素。 三、若干建议 加入WTO以后,我国金融业面临着巨大的挑战与竞争压力,虽然具有先天优势,拥有庞大的客户群体,但由于缺少个性化的服务,很难进一步吸引消费者。为了改变这种状况,除了加强内部管理外,扩大经营范围,加快金融创新,实施营梢策略,将会成为一种必然的选择。 一是应从体制机制变革、营销策略调整、产品研 发与组合创新三个关键环节入手,建立专营中小企业的信货机构,强化传统负债业务和资产风险管理业务的创新,大力发展中间业务和表外业务,降低资本消耗,扩展服务范围,延伸服务功能;强化金融产品品牌营销,通过建立客户关系管理系统(CRM ) ,真正做到以市场为导向,以客户为中心,精准营销,以提升客户价值,增强金融机构盈利能力。二是金融服务业必须通过资源利用、流程再造和构筑核心能力实现企业成长,把金融产品营销同顾客的忠诚度和企业内部员工的满意度、忠诚度等关联因素链接在一起,设立营销管理部门以专门负责市场调查、企业的市场定位及其新产品的设计与推广,熟练营销技术,提高人员素质,在推进成本领先营梢战略的同时,强化业务系统的完全自动化处理,所有业务系统整合并加以磨合,实施全行系统网络集成,建立健全客户关系管理系统技术服务支持体系,采取产品差异化营销策略,凸现、沉淀、累积客户的满意度.提升客户的忠诚度,创造一流的营梢业绩。 营销战略论文:选定市场营销战略 现在是该把战术转化为战略的时候了。 在激烈竞争的情况下,小凯萨比萨店曾运用“买一送一”的战术,来与毕塞克、教父等比萨店抗衡。这种特卖活动,一般都有一定的期限(如一天、一周、一个月等)。主要用于刺激实效购买。通过向潜在顾客提供某些初次购买的优惠条件,可能会使其中一部分人在正常价格下,成为企业的长期顾客。 这是大多数战术的正常命运。然而,小凯萨之所以能够通过这种特卖活动将战术转化为战略,关键还在于这种活动的持续性。为了将战术转化为战略,必须加进时间的因素,并努力使战术与企业组织机构融为一体,进而使之成为企业的主要战略观念。“买一送一”后来发展成为小凯萨的一致性市场营销方针,从而使得小凯萨成为美国最成功的比萨饼外卖店。 大多数比萨连锁店,都被迫在菜单上加进“买一送一”项目,但这些竞争者的反应,还都只停留在战术层次上。以毕赛克为例,它根本无力将整个连锁体系改为“买一送一”经营方式,因为它支付不起黄金地段的店面、舒适的桌椅以及服务员的工资。小凯萨为了长期实行“买一送一”,就必须尽量选择成本低廉的地段,并提供有限的服务。多明诺也是将战术成功地转化为战略的比萨连锁店,促使其成功的战术是“30分钟内送货到家”。 传统的自上而下经营程序,往往以逻辑的方式提出问题:首先,我们想卖什么食品;其次,运送它们要花多少时间。自下而上经营程序则恰恰相反,它只注重战术做法,将整个规划程序都颠倒过来了,即:我们能卖什么食品来适应30分钟送货到家的要求。为了达到这些条件,多明诺将比萨饼的规格减至两种,将上面的佐料减至六种,并且比萨店只卖出一种可乐饮料。 将战术转化为战略的重点,在于改变公司内部和产品本身,而不是试图去改变外部环境。战术就是你的竞争性切入角度,不管是买一送一还是30分钟送货到家,当将战术转变为战略时,其中的挑战在于要持续保持战略简单明了的特性。这并不容易做到。难就难在不要为了配合其它产品或战术思想而去改变战略。这样做会削弱一致性市场营销方针的威力。大多数公司从战略开始,他们先决定要做什么,然后再试图决定实现战略目标所需的战术。 埃克森石油公司想销售办公室自动化系统,但潜在的顾客却不想购买他们的这些产品,而宁愿向IBM和奔驰购买。埃克森是个有钱的石油公司,它的营业收入比IBM和奔驰的总和还要多,它有本钱发动耗资数百万的广告活动,说服潜在顾客相信埃克森产品的质量以及该公司的诚意。 但是埃克森公司却遇到了麻烦。这说明,你无法改变市场,你必须改变你自己,以便与市场想买什么产品以及想向谁来买保持同步。换句话说,你必须找出一个可行的战术,大量的广告活动并不能替代一个简单而有效的战术。 1.一致性的市场营销方针 当你从一个单一的市场营销战术起步,进而把它发展成市场营销战略时,你可以把自己限定在一个市场营销行动上,这样就可以保证有一个一致性的市场营销方针。 自下而上的市场营销过程淘汰了许多流行的销售战略。那些笼统、繁杂、难度过大而无法执行的战略,都会在自下而上的思考过程中自动消失。大多数公司战略均非以实际情况为基础,从任何实际的角度来看,他们都是无法执行的。 “我们希望成为高档车市场上的先导”似乎是卡迪拉克公司的战略。在这种不明确的战略指导下,它生产了一系列高价格的汽车,其中包括希玛隆和阿兰特,由于它们的战术不完善,这两项产品都惨遭失败。过于广泛、过于乐观、过于笼统的战略会衍生出一系列的战术错误。然而问题是当战略本身出现错误时,由谁来负责任? 受到严惩的通常不是设计战略的将军,遭殃的是从战术角度执行战略者。里根总统作为战略的制定者没有因伊朗门事件出庭受审。但具体实施战略的人却没这么好的运气。波因德克斯特、思科特、诺思、海根都被推上被告席成了替罪的羔羊。 2.单一行动的威力 当你自下而上思考时,你就会得出单一的战术和单一的战略。也就是说,这时你不得不迫使自己集中精力于一个单一有力的销售行动上。这是自下而上思考方法最重要的结果,这也是一流市场营销思考模式的精髓。 当你自上而下思考时,当你先有战略,然后再去制定战术时,结果一定会有许多不同的战术。当然,大多数战术并没有什么效果。它怎么会有效呢?选中它们只是为了“支持战略”,而不是因为它们本身行得通。此外,各不相同的战术同时存在会使整体的营销计划缺乏一致性,因而使执行结果出现偏差。 为什么市场营销人员会议为两种行动会比单一行动好呢?一个拳击手会同时击出左右拳吗?一名军事将领会在同一时间攻击前线上的各个据点吗?绝对不会。一名市场营销“将领”会同时用所有的产品去进攻市场吗?会的,他们经常这么做,但很少有好的效果。 信奉在市场上全面出击的公司通常也信奉每天12或16小时工作制。他们相信,比对手更加努力地工作是成功的秘诀。(如果你尚未注意到,那么我提醒你,赫兹仍然大大领先于艾维斯)每天工作12小时的市场营销管理人员总是满怀希望。他们坚信,他们的雇员比别人更出色,只要工作再努力一点,产品改良上再加把劲,广告再做得更好一点,他们就能成功,竞争者就会俯首称臣。他们的战略是争取同市场营销的领导者做相同的事情,只是要求比对手做得更好一点。它就像将领对部下说,只要我们比对手更努力一点,我们就一定能打胜仗。 比对手更努力地工作并不是市场营销成功的秘诀。 历史告诉我们的恰好相反。常胜不败的将军们总是审时度势,寻找一项敌人最意想不到的大胆攻击。要找出这样一项战略是相当困难的,若要找出一项以上几乎是不可能的。军事战略家、作家里代尔·哈特称此大胆攻击为“最低期望线”。 二次大战期间,诺曼底的潮汐变化与岩石散布的海滩使德国人认为盟军不可能选择在这里登陆,结果盟军就选择在诺曼底登陆。 在市场营销中也是如此。对手脆弱的地方常常只有一处,全部进攻力量都应集中在那里,以便克敌致胜。这就是你要寻找的能够转化为战略的战术。当你找到它时,你必须要自下而上地建立战略。你必须把握这一战术,并投入公司的整体资源,以期战术能发挥它的威力。 3.通用汽车公司的主力战场 汽车业是个很有趣的例子。多年来,通用汽车一直把主要力量放在中档产品上。通用公司用诸如雪佛莱、庞蒂克、奥兹莫比尔、别克、卡迪拉克等各类车轻而易举地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车公司的阵地进攻。于是,通用汽车主宰汽车市场一时竟成了传奇的故事。 在战争中行之有效的战术,在市场营销上一样有效,那就是出其不意的战术。 迦太基大将汉尼拔率军越过阿尔卑斯山,走的就是一条被认为不可攀登的路线。二次大战中,希特勒绕过法国的“马其诺”防线,指挥他的装甲部队借道亚耳丁展开进攻,而这里正是当军将领认为坦克无法穿越的地区。(事实上,希特勒这一着曾用了两次,一次是在法国战役中,另一次是在比利时战役中。) 二次大战后,通用汽车公司受到两次强有力的冲击,每次冲击都绕开了通用的“‘马其诺’防线”。其一是日本人用低价格的小型车如丰田、大发、本田进入市场;其二是德国人用奔驰和BMW等高价格的豪华汽车进入市场。资料表明,除此之外,再也没有其它的行动能从通用汽车公司手上抢到大量市场。 由于日本和西德进攻得手,通用汽车公司被迫投入资源,以支持处于这两个市场夹击之下的市场。为了节省资金,保证利润,通用汽车公司做出一项重大的决策:用相同的车身生产各种不同中级车。这是典型的自上而下的战略决策。一时之间,人们再也分辨不出哪是雪佛莱,哪是庞蒂克,哪是别克,哪是奥兹莫比尔,它们看上去都一样。这一着大幅度削弱了通用在中档车市场上的实力,反而为福特敞开了进攻的大门,于是福特公司推出了欧洲风格金牛与黑貂,并一举成功。文秘站版权所有 自下而上分析通用汽车公司的情况时,问题的战术性解决方法是显而易见的。通用汽车公司应给每一价格档次上的车赋予不同的车名和外形。把这一战术构筑成战略时,你会与阿尔弗雷德P·斯隆关于通用汽车的原始概念不谋而合。斯隆发展出来的想法,别人不该随意改动。 你或许会这么想,我们使用的是通用汽车系统这个概念,每一价格档次上我们都有不同的产品,只是没有给它们起不同的名字而已。我们给他们冠以公司名称是因为这么做能更行之有效。问题是我们如何用通用汽车去渗透市场。 答案是没有办法。你的战略并非由下往下建立起来的,它没有一个行得通的战术做基础。乍听起来,这只是件无足轻重的小事:赋予每种产品以不同的名字。但所有的战术都是从小事着眼的。 如果说战略是铁锤,战术就是铁钉。请注意穿透的工作是铁钉而不是铁锤来完成的。你可以拥有世上最有力的铁锤(即销售战略),但如果它没敲打铁钉(即销售战术),那整个市场营销计划还蚝不通。 通用公司的全部战略力量不是要用一种叫别克莱塔的产品去挖BMW的墙角。这个战术是错误的。你可能认为,空只是个名称问题,是小事一桩。你说对了。战术确是小事一桩。但把战术转变为战略却是大事一桩了,经这种化腐朽为神奇的过程才会产生令人惊叹的市场营销上的成功。 4.可口可乐公司的症结何在 我们来分析一下可口可乐与百事可乐之间旷日持久的销售战。可口可乐如何在这场代价高昂的壕堑战中取胜呢? 目前,可口可乐公司是用老配方可口可乐和新配方可口可乐展开两线作战。老配方可口可乐基本恢复了原有的优势地位,但新配方可口可乐却劳而无功,几乎难以维持下去。举例来说,1988年秋新老两个品牌的市场占有率仍比1983年的单一品牌少1。 从1983年开始,可口可乐就不断提出各种战术性想法,试图击败百事可乐以青年人为对象的“百事新生代”。可是每年人们都能看到可口可乐一条新的广告标语,“最合您的口味”,“真正的选择”,“把握潮流”,“红的、白的以及你”,“挡不住的感觉”。(相形之下,“百事新生代”已经持续了25年之久。)可口可乐战术上的想法没有一个获得成功,但你可以预计以后还会出现类似的想法。 现在,每天可口可乐兵团的将帅们都拥进亚特兰大的会议室里,把一则又一则新广告标语贴到墙上,然后坐下来讨论最新最有价值的提议,直到就下一步的行动取得一致意见。可以预言,这下一步的行动也不会比“最合您的口味”强多少。可口可乐在亚特兰大的大本营里找不到对症的良药,必须到前线阵地去找。 着眼未来,可口可乐只有一着可走。这一着分两步走,先向后退,再向前进。 首先,公司要忍气吞声,砍掉新配方可口可乐。不只是因为它失败了或已陷入困境才这么做,而是因为着眼于未来,它妨碍了可口可乐利用自己战术上的优势地位。把新配方可口可乐砍掉,就能换回人们头脑中可口可乐“货真价实”的想法。(提到可口可乐,你没涌起过“这是否是真货”的想法吗?)只要人们头脑中重新有了可口可乐,“货真价实”的想法,可口可乐就占据了击败“百事新生代”的最佳位置,下一步就是把[!]百事可乐挤出用户的冰箱。 最后,可口可乐只需在电视上对“百事新生代”讲几句话就行了,“伙计,我们可不是要挤你。但是当你准备好真货时,我们已经给你送来了。”这就是百事新生代终结的开端。谁家的父母都会告诉你,十几岁的孩子没人想要仿制品。他们要真货,不管是棒球棒、洋娃娃,还是牛仔裤、运动鞋,可口可乐也一样。 5.要改变公司,不能去改变市场 可口可乐的情况说明了自下而上市场营销战略模式的一个重要方面。把战术构筑成战略时,你必须要做好准备去改变产品,改变公司,而不能去强行改变市场。 市场营销战术要从心理角度来考虑,它必须要能深入人心。对于可口可乐,人们心中有一个不变的想法,就是要买真货。以此为基础的战术肯定能奏效。可口可乐公司应砍掉新配方可口可乐,就是因为它妨碍了这一战术的施行。 但公司往往会这么想,砍掉新配方可口可乐就等于向商业界承认可口可乐公司犯了错误。亚特兰大可口可乐公司的头头们自然知道,他们的死对头百事可乐会第一个站出来发难。它不会是写封信或打个电话告诉你,你犯了错误。它很可能会在全国发行的大报上整版整版地谈你犯的错误。即使如此,可口可乐也要尽量减少自己的损失。彼得·杜拉克说过,“与其冒险捍卫过去,不如冒险开拓未来”。 有时会有这种情况,一个想法很不错,但给它增加一点别的养分便会大大降低其战术的威力,从而使一个出色的战略半途而废。假设你在假日旅馆工作,为了建立一个能与马丽奥特、海雅特竞争的新饭店,你设计出一套战略、战术,并给它起了个名字:皇冠饭店。 这个名字听起来的确不错。但假日旅馆的头头们想把公司名称挂上去,把它变成“假日旅馆皇冠饭店”。你看,好主意走了样,皇冠饭店竟被降到与假日旅馆同一水平上。 管理人员甚至也会承认,这样做会削弱市场营销的战术威力,但战略第一,战术第二,你工作再加把劲就行了。他们引用公司的战略文件中的下列陈述来为自己的做法辩护:“我们要把假日旅馆的名字印到我们所有财产上,将公司的威力发挥到最大。”文件上确实是这样说过,但用它来为这种做法进行辩解却实在没什么好处。假日旅馆的管理人员可能会说:“这只是战术上的细枝末节,工作再加把劲是能够克服的。” 完全错了。是战术决定战略。市场营销战术就是这些细枝末节。如果铁钉(即战术)不直,那么要想打胜仗登天还难。 构筑战略时,你绝不能因为考虑整体而改动战术。有时,即使一个小小的变动,也都足以使铁锤偏离铁钉而落空。 营销战略论文:浅谈中小企业市场营销战略 论文关键词:目标市场;产品策略;价格策略;促销策略 论文摘要:随着经济全球化和科技的飞速发展,中小企业在我国国民经济发展过程中占据着越来越重要的地位,其发展状况对于维护社会稳定、促进各地经济发展等都具有重要的现实意义。本文试图从我国中小企业发展的特点出发,根据自身的特点制定出适合自身长期发展的经营战略,根据不同的目标币场,运用相应正确的产品策略、价格策略、促销策略增强企业的竞争能力。 众所周知,中小企业在中国的经济发展过程中功不可没。是什么使得它们能在激烈的市场竞争中获得生存和发展呢?它们又面临着什么样的困难和问题?这些都必须从其自身的特殊性来分析。一方面,中小企业规模小、市场适应性强、市场反应快捷、富有创新精神等优势,另一方面,技术力量薄弱、管理水平落后、竞争能力差、经济效益低下、资金人才缺乏。面对科学技术迅速发展、全球经济一体化进程加快所带来的机遇与挑战,中小企业能否立足内外环境、结合其组织特点、扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略,对中小企业的生存发展至关重要。 一、中小企业存在的营销问题 由于中小企业受生产规模、资金数量等诸多因素的限制,使得中小企业在市场营销方面存在着一些问题,主要有以下几方面。 1.对市场环境的分析不透彻 中小企业的营销活动不能被动地接受环境的影响,营销活动的决策层应采取积极、主动的态度能动地去适应营销环境,这就要求决策层必须对市场环境进行透彻的分析。然而,现在我国中小企业的营销活动的领导人经常凭自己主观的想法、看法来断定现时的市场环境,更有甚者,对自己企业的基本环境、基本条件掌握不清,这样就会对整个企业的营销活动,甚至将来的发展造成了极大的影响。 2.对顾客的需求估计不足 有些中小企业的决策者没有对本企业产品的消费者的消费心理、消费行为进行系统的调查,从而使得本企业所生产的产品或是供不应求——造成企业不得不放弃热销期,放弃高利润;或是供过于求——造成企业产品销售不出去、存货积压严重,进而造成损失。 3.目标市场不明确,也就是市场定位不准确 市场定位的不准确,破坏了原有的固定消费群体;不准确的市场定位,直接影响了企业的未来发展。 4.产品定价的不合理 有些中小企业只见眼前的高利润,把自己产品的价格定得较高,虽然可以“狠赚一笔”,但会给消费者“趁火打劫”的感觉,使消费者对该企业印象下降,以至“冷落”该企业。不过,过低的定价会使消费者(尤其是不理性的消费者)的心理感到不平衡,会使他们认为这种产品不高贵,不受欢迎,从而不进行购买。 5.经销商的选择有误 有些中小企业为了使自己的产品覆盖较大的范围,不经过严密的调查、审核以及评估,就接受了中间商的申请。由于有些经销商的不合理定价以及不妥当的服务,使得消费者对该企业的形象,对企业有厌倦感。 二、提升中小企业营销能力的对策分析 借鉴国际中小企业营销发展的经验,结合我国中小企业的发展特点,要全面提升我国中小企业的营销能力,就应该从营销文化、营销管理体系、营销组织团队等方面人手,打造一支本领真正过硬的营销队伍。 1.培养创新的营销文化 培养创新的营销文化,其关键是建立科学、合理、有效的企业价值观。事实上,价值观是企业员工精神的动力源泉,它对企业的经营行为起着重要的引导作用。通过创新的营销文化建设,培养与中小企业生存与发展相适应的价值观,并使之得到全体员工的认同,进而形成一种向心力与凝聚力,这样,员工们才能不断感受到自己工作的意义,并与企业同呼吸、共命运,自觉遵守企业的各项规章制度,开展创造性地工作。总之,通过建立科学、合理、有效的企业价值观来培养创新的营销文化,对于规范营销人员的行为,提升中小企业的营销能力等有着重要的意义. 2.建立科学的营销管理体系 建立科学的营销管理体系,其重点是营销人员的分配制度和营销人员的日常管理制度。目前,许多中小企业对营销人员采取的是典型的单一销售额目标考核体系。这种分配制度对于销售人员的成长,尤其是新进人员的培养是极为不利的。因此,改革中小企业营销人员的分配体制成为提升其营销能力的当务之急。具体做法是:(1)变过去单一考核销售额的目标考核体系为多目标考核体系,将考核的指标由单一销售额变为销售量、回款率、新客户开发率、销售增长率、客户满意度、市场占有率等多项指标。(2)适当提高基本工资,建立富有挑战性的激励制度,并帮助营销人员做好职业生涯规划,将营销人员的个人发展与企业的发展紧密结合起来。对营销人员的日常管理,则主要应从以下几个方面人手:(1)通过行政管理制度的建立,规范营销人员的行为;(2)通过业务管理制度的建立,规范业务流现代经济信息程和个人业务行为;(3)通过行动管理制度的建立,规范个人的市场行动,以保证必要的工作时间。制度的具体执行则可以依靠营销例会制度。通过营销例会的召开,做到上情下达、下情上报、共同探讨市场问题,同时表扬先进、鞭策落后,培养营销人员归属感、荣誉感。 3.塑造优秀的营销组织团队 对于优秀的营销团队来说,团队成员之间应相互信任,共同分享市场利益和研究成果,准确把握产品市场的变化和走向,建立共同的品牌网络形象,制定和实施企业的营销计划。中小企业要打造这样一支强有力的、专业化的营销团队,首先是要转变观念,挣脱从内部选择人才的束缚,树立“眼球向外”的人才招聘意识。其次是从相关的高等院校、培训机构、咨询公司或政府部门聘请高水平的营销专业讲师,对营销人员进行市场调研、市场开发、客户管理、通路管理、促销与市场推广、广告、公关、谈判等方面的知识与技能培训,以全面提高中小企业营销人员的素质和能力水平。 三、中小企业市场营销战略的选择 中小企业要在激烈的市场竞争中获得一席之地,除了要有正确的目标市场选择,还要在产品策略、价格策略、销售渠道的选择等方面增强企业的竞争能力。 1.运用正确的产品策略,增强企业的竞争能力 当前竞争激烈的国际市场环境中,企业为了生存必须满足销费者对新产品或改良产品的源源不断的需求。这就要求企业要不断的开发新产品。而开发新产品需要有雄厚的资金和先进的技术支持,中小企业远远无法与大企业抗衡。在这方面,中小企业可借鉴香港的企业的明智选择。香港的企业,一般规模都不大,以中小企业居多,缺乏独立研制产品的条件。他们的产品策略主要是紧跟国际市场潮流,充分利用国际上的最新技术,研制仿制产品。 2.选择正确的销售渠道,增强企业的竞争能力 在目前的经济环境与制度下,绝大多数国际企业都未能将产品直接销售给消费者,在他们与消费者之间存在着一些中间媒介,这些媒介各自起着不同的作用。有些中间媒介如批发商、零售商,在取得产品合法所有权之后,再转售出去;另外如经纪人,企业代表,销售人,负责寻找顾客,代表企业与人洽商,但他们并没有取得产品所有权。 3.采取适当的价格策略,增强企业的竞争能力 国际企业常用的产品价格策略有:产品寿命周期各阶段的产品价格策略、产品线定价策略、差别定价策略等。而对于中小企业一般采用低价法策略,满足顾客追求物美价廉的的动机,赢得市场优势。香港的产品常以物美价廉的姿态出现在国际市场上,这归功于香港的中小企业的价格策略,他们以微利低价全力推出新产品,争取以最快的速度进入市场,进而占领市场。由此可见,成功的价格策略,是中小企业营销成功的又一关键因素。 4.选择正确的促销策略,增强企业的竞争能力 产品的促销就是人们通过一些有意识的活动手段和媒介等来宣传、介绍产品,激发消费者的购买欲望,达到销售的目的。促销活动主要有广告、人员推销、公共关系、营业推广等方式。中小企业要通过一系列的宣传促销活动,将其获得的竞争优势准确地传播给消费者,并得到目标顾客的认同理解。但中小企业由于受资金的限制,在促销方式的选择上,应注重区域广告和公共关系的方式,或直接让利,把促销交给有实力的经销商。 总之,在激烈的市场竞争环境中,中小企业实施市场营销战略计划时要充分发挥自己的优势,扬长避短,善于找先机和制度创新,发挥先行优势,并扬“船小好调头”之长,打好主动战。
人力资源管理系统论文:企业人力资源管理系统的构建与实施 摘要:伴随着企业人员规模的扩充,使得传统意义上的人工处理人力资源事务已经不能充分满足企业快速发展的需要,这时候可以考虑引进人力资源管理系统,人力资源管理信息系统的形成和发展已经成为企业人力资源开发与管理的必然趋势。企业人力资源管理系统的构建与实施是帮助人力资源管理部门和企业的战略领导部门梳理流程、规范制度的重要的辅助工具。人力资源管理系统的维护与管理是帮助企业优化管理、调整结构的有效方法。 关键词:人力资源管理系统信息管理构建实施维护 信息化是指信息技术的广泛应用,以及他逐步改造传统产业的过程,随着信息技术尤其是Internet的广泛应用,以管理信息系统和电子商务为代表的信息技术在现代企业战略管理中发挥着巨大的作用。随着企业管理信息系统的应用和普及,目前对于还没有形成和建立战略性人力资源管理的企业来说,母子公司在人力资源的管理上仍属于自治、分散的管理模式,企业的管理流程还不能达到真正的标准化。企业人员管理和信息的传递单一、独立、分散,缺乏时效性与整体性。于此同时,人力资源管理的各个模块中大量的人工操作和人工成本核算极大的降低了工作效率,加大了管理成本。一般而言,人力资源管理系统将现代人力资源管理办法与信息技术手段相结合,依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置,他是提高企业人力资源管理质量和水平的一个必然过程。 一、 企业人力资源信息化管理的重要意义 对于现代化企业,人力资源管理系统通过集中式的信息库,自动处理信息,员工自助服务、外协及服务共享的方式达到提高工作效率,规范工作流程,实施标准化管理,降低成本等目的,下面就从具体的方面分析企业人力资源信息化管理的重要之处: 首先,从提升人员工作效率效率和人力资源信息的角度,人力资源管理信息系统将各个分散的信息进行有效的集中和集成,由系统进行统一的分类与分析,极大的提高了人力资源工作的效率和准确度。系统的有效数据也为企业高层管理者的战略决策提供了可靠的依据。 其次,企业人力资源的信息化有效的降低了成本,人力资源管理信息系统的实施,使人力资源管理的各个模块信息更有效的沟通,不但实现了信息管理的无纸化更增强了信息管理的实效性,把人事管理的各项流程通过信息技术的平台得以实现,降低了人力资源管理操作的人工成本同时实现了资源成本的最低化。 最后,企业人力资源信息化帮助人力资源的管理者和实施者更好的梳理了人事管理中的各项制度与流程,使人力资源各个模块各项管理流程更加的系统化、合理化。信息的平台化将繁琐的程序变得简单,明确使信息的传递更加的通畅有效。合理化的流程管理使管理内容更加细化,避免了因异地或其他原因造成的审批延迟、权责不明或控制不严等问题。 二、 企业人力资源管理信息系统的准备 首先人力资源管理部门需要统一做好规划,制定规划、明确目标,统一标准,建立规范的数据库,实现信息的共享,在项目的初级阶段应对企业的基本情况,人力资源管理的现状进行深入的分析,从而建立完善的人力资源管理信息系统的需求分析,明确系统开发的原则,建设的目标。同时作为系统建设的准备要与管理的各层级人员做好沟通,尤其是中高层领导人员和系统的使用人员,要根据各类人员的需求更好的设计系统的结构、数据库、运行的环境和安全级别。建立畅通的沟通的渠道。人力资源管理信息系统是一个与现代化管理理念和手段相结合的系统,综合运用各种信息技术,辅助管理者进行人力资源的决策和管理,他不仅是一个技术系统更是一个管理系统。对于这个系统来说组织的管理理念、专业的人力资源管理人员、技术支持是系统构成的三个核心要素。 三、 企业人力资源管理信息系统的构建 1. 如何设置企业人力资源管理信息系统的功能及其架构 企业人力资源管理信息系统为人力资源管理所有领域提供支持,这些领域包括从人力资源规划、招聘、人员信息管理、合同管理、休假管理、绩效考核、离职管理、薪酬福利管理、培训管理等各个方面,并提供统计、查询、输入、输出、审批等功能。 另外,从系统的功能架构上来分析,企业的人力资源管理信息系统应分分解为三个层面: (1)基础数据层.包括了变化较小的静态数据(如组织数据及人员基本数据)和随着员工在企业不断变化的动态数据(如工龄、司龄、岗位信息等) (2)业务处理层:包括主要业务流程和功能操作的功能处理,这些功能将在日常管理工作中不断产生和积累新的数据,如绩效考核数据、考勤休假数据、薪酬数据培训数据等。 (3)决策支持层:通过基础数据和业务数据的数据库支持,通过对有效数据的统计和分析,可以有效的得到决策层所需要的数据,提高了人力资源管理的效率,便于企业战略层从总体把握人力资源的方向和动态。 此外人力资源管理信息系统在报表的输出和数据转换方面也应提供有力支持,人力资源管理信息系统不仅要提供大量基础数据报表,同时还应该根据业务需要对现有报表进行修改,在复杂的情况下系统可以提供诗句的集成。 2、人力资源管理信息系统的实施阶段 (1)需求分析阶段。在进行人力资源管理信息系统前,需要对企业的人力资源管理现状进行分析,从而了解人力资源管理信息系统所需要实现的各项功能,确定系统实施的范围与情况,从而达到从客观实际出发,选择标准、全面、可行性强的企业人力资源系统解决方案,进行客观的功能需求分析。 (2)方案选择阶段。对于人力资源管理信息系统的方案选择,首先要确定管理系统是需要自行开发还是外部开发。自行开发的优势在于成本较低,但由于开发人员对人力资源管理的业务和流程不熟悉,需要依靠人力资源管理部门协助开发人员理解业务、梳理流程,因此开发周期较长,系统流程可能会存在不严谨之处。外部开发的优势在于外部开发人员有相关流程管理基础同时具备丰富的相关开发经验,相较于自主开发,寻找和聘请有丰富经验的外部开发供应商对管理信息系统的构建更加有利。 (3)实施阶段。首先明确系统的功能需求,当人力资源管理部门对企业的人力资源管理体系进行优化和流程的梳理后,可以将现有的管理工作和流程进行规范化、标准化、系统化。这样的梳理有利于系统的功能设定合理化,系统开发人员根据具体的需求和流程合理设置每一个功能模块。系统的功能梳理和功能模块的设定是整个项目实施的基础,对项目的实施起着至关重要的作用。在流程的梳理和模块的定制阶段系统的应用者应与系统的开发者建立良好的沟通,对系统的需求分析进行及时确认,避免在开发过程中不断提出新的零散需求或在正式开发后不断修改需求。第二,数据整理及分析阶段,根据系统的功能和现有数据的分析与整理,形成标准化的各类电子表格,并通过标准化的电子表格将数据导出至系统的数据库中,从而建立起系统数据库。系统数据的整体分析与规划是使人力资源管理信息化至关重要的一部分,通过整个系统的信息集成,使得系统的数据模型不断升级,不断稳定。第三,系统的应用及反馈,在系统应用前首先要对系统的使用人员进行技能培训,以帮助企业尽快的熟悉系统,发现在系统使用过程中在功能设定中,流程及规划出现的问题及数据信息的流畅程度,根据系统使用的反馈,开发人员根据在后续的改进和升级服务中,进一步调整系统的基础功能,使系统的运行更加流畅,使系统的易用性及可行性进一步加强,系统集成性进一步提高。 四、 人力资源管理信息系统的维护与管理 在人力资源管理信息系统实施过程中系统的维护与管理也是建立人力资源信息化的重中之重,为确保信息维护的及时到位,审批流程的顺畅,信息访问的安全,要合理规划系统的管理、访问、使用者的各层级权限,制定相关的人力资源管理制度和流程对信息化管理进行辅助管理,使得使用者明确自己的使用权限与责任,了解系统安全保密需知。同时人力资源信息系统的管理需结合企业总体战略及人力资源总体战略规划,使信息化管理更具有效率。 通过对企业人力资源信息化管理的意义,构建方法,实施情况及维护管理对企业人力资源信息化管理的构建及实施进行了说明,人力资源的信息化是人力资源开发与管理的必然趋势,信息化的数据也将逐渐成为企业战略管理和决策的重要依据。 人力资源管理系统论文:浅析现代企业的人力资源管理系统 摘要:随着我国经济的飞速发展以及社会主义现代化建设的逐步完善,企业之间的竞争越来越激烈,而人才优势也成为了其立于不败之地的关键。本文就根据国有企业人力资源管理的现状,简单阐述一下其所存在的主要问题,并分析它的巨大优势,从而提出切实可行的对策加以管理,为企业进一步发展奠定坚实的基础。 关键词:国有企业;人力资源;管理;现状 20世纪90年代以来,我国企业尤其是大中型国有企业对待人才的态度也随之发生了根本性变化。人才战略就是企业能够不断发展的最大动力和根本,谁拥有了最大规模的人力资源谁就能够占有更大的市场空间。伴随人才战略而来的是企业中的大批人员该如何的进行积极、合理、有效的生产和学习培训,逐渐成为企业人才战略中的重中之重。企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献,而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高,从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩,推动组织和个人的不断进步,实现组织和个人的双重发展。 一、国有企业人力资源管理的现状 (1)、国企人事管理与企业发展战略脱节 在世界经济一体化的今天,很多国际大财团之所以能够取得成功,是由于他们在人力资源教育上不惜重金,他们从组织的目标和任务出发,详细地规划人力资源的质量、数量、结构以及生产技术和资料等,但是国企在制定发展规划的时候却忽视了这些。 (2)、国有企业人力资源投入不充足 在我国,超过一半以上的国有企业人力资源投入不充足,国有企业目前还没有形成一个完善的人力资源成长环境,往往是只注重使用而轻视培养。部分企业只图一时之利,拒绝对人力资源的大规模投入,这会导致国有企业的人力资源无法建立科学、良性的循环发展机制。此外,部分国有企业尽管已经对人力资源进行了投资,并且建立了人力资源培训制度,不过制度并没有得到完善,培训只是徒有其表,培训内容缺乏趣味性,形式缺乏创新性,无法满足员工的需要得到员工的有力支持。企业的经营管理者在人力资源的投资方面比较放松,没有紧迫感,不具备人才与经营的创新意识。 (3)、企业欠缺人力资源管理的规划 人力资源规划在企业的发展战略中起着非常重要的作用,如果企业想要得到长期稳定、科学的发展,就一定要结合企业的自身情况与目标,制定出长远的企业发展规划,目前,一些企业的人力资源管理工作主要放在员工招聘、合同管理以及对员工的各项评估等等,员工与顾客之间的联系没有得到足够重视,造成企业无法及时的掌握市场环境的变化,不能了解顾客的需求转变,从而无法针对企业发展战略、市场竞争环境相适应的现代人力资源管理战略。 (4)、缺乏有效的人力资源管理制度 每个人身上都存在一定的惰性,企业在人力资源管理中要最大限度的减少这种特性。人管制度的科学合理性以及利益杠杆的准确运用能够在一定程度上减少此类现象的发生,规范员工的工作行为,并激烈他们高效工作。但是,很多企业并没有认识到这一点,在人才的管理过程中没有健全完善的制度体系,造成工作人员工作无据可依。而绩效评价和激励机制的匮乏也阻碍了企业员工的工作热情,导致企业缺乏活力,经济效益无法达标。 (5)、对人力资源管理认识程度不够 人力资源的有效管理并不是唯学历论,素质能力、岗位契合度、实际经验等都是人员选聘的重要指标。某些企业在人员的选聘上只关注他们的学历,聘用的人员大多为本科以上学历,但是高学历却不意味着高能力,也未必与企业的岗位相契合。例如,我国某著名企业,过分的强调了技术能力的重要作用,忽略了素质道德的影响,聘请的某会计人员私设账目,给企业的经济利益带来了巨大的损失。 (6)、受传统人事资源管理的影响严重 在社会主义市场竞争强烈的大环境下,有些企业尽管已经建立了人力资源部门管理部门,不过却依然采用传统的管理体制,人力资源的管理方法依然采用着老旧的人事管理方法,没有建立有效的人力资源考核机制,责权利制度没有得到完善,对管理者的责任也不明确。此外,在国有企业中有,有一些领导和责任人没有从根本上认识到现代人力资源对于企业发展的重要性,没有下定决心要对人力资源进行改革,而且在国有企业中,一些中层领导不具备较强的能力,已经完全适应于传统的官僚式人力资源管理,没有去了解和掌握现代人力资源管理的方法。 二、提高国有企业人力资源管理的措施 (1)、加快国企树立现代人力资源管理理念 人力资源管理的核心是以人主本,只有做以人为本才可以从根本上重视对人才的培养,科学的人力资源管理能够有效的调动员工的工作积极性,同时为员工的进步提供出科学合理的意见。现代人力资源管理制度提倡企业管理者树立全新的管理理念和发展理念,同时还要从根本上认识到建立现代人力资源管理制度对于国有企业科学、稳定发展的重要意义。现代人力资源管理制度要求加快国有企业树立现代人力资源管理理念,提高对现代人力资源管理制度的认识,将其与企业长期发展战略置于同等重要,力求逐渐建立健全与市场需求相适应的现代企业人力资源管理制度。 (2)、建立健全人力资源管理机制 企业在人力资源管理优化上首先就应建立健全人力资源管理机制。在市场经济体制下,优胜劣汰应成为企业对员工进行考核的重要手段,完善的绩效考核、公平的晋升体系是激励员工的主要方式。企业人力资源管理者应采用公平、公正、公开的科学考核体系定期对员工实行全方位考核,让员工在考核自评、互评中充分认识到自己日常工作的优势与不足,无形之中引导员工不断修正自我表现。企业人力资源管理者还应将员工绩效考核与优胜劣汰原则有机联系起来,在每一次考核中不断增强企业内部员工的竞争意识和进取精神。 此外,企业人力资源管理者还应从企业自身运营情况出发,不断更新优化内部员工的薪酬结构。市场经济条件下的劳动收入分配采取按劳分配的原则,企业应摒弃过去旧式的统一薪酬标准模式,将薪酬制度创新也融入到市场浪潮中来,建立和完善基础工资为前提、绩效考核为主导的技能型薪酬制度。通过每一次考核对员工技能等级做出区分,按照技能等级实行薪酬分配,在实际操作中适时提升绩效薪酬额度,将按劳分配与按科学技术分配结合起来,更加科学规范薪酬体系,提高员工工作积极性。在建立和完善薪酬分配制度的同时,企业人力资源管理者还应建立健全企业内部员工福利体系,适时调整员工医疗、保险等福利项目,以更好地激励员工工作,为企业发展做出应有贡献。 (3)、完善人才培训机制,提升企业员工专业素质 企业员工是决定人力管理有效与否的关键,他们的能力水平和道德素质决定着企业的整体实力。第一,企业要定期对他们进行培训,从而提高他们的专业能力,并根据岗位职责的不同进行分工训练;第二,企业要做好岗前培训,挑选能力和素质都过硬的人员到企业中来,并让他们明确企业文化,找准自身定位;第三,员工自身要树立竞争意识,明确自己没有高水平的业务能力就会被社会淘汰的事实,从而利用业余时间进行自主学习,提高自身的专业能力。 (4)、人员激励 人员激励是提高劳动生产率的第四个基本途径。组织激励水平越高,员工积极性越高,组织生产力也就越高,这既是一般常识,也是科学研究得出的结论。如美国哈佛大学威廉・詹姆斯一项研究表明,员工在受到充分激励时,可发挥其能力的80%~90%,而在仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态,员工仅发挥其能力的20%~30%。我国很多企业劳动生产率低,与不合理体制压抑员工积极性有很大关系。 (5)、推动国有企业制定科学合理的人力资源规划 科学的人力资源规划对企业的发展起着关键的作用,现代人力资源管理制度要求企业建立科学合理的人力资源发展规划,并且在长期人力资源规划制定的同时结合企业自身的管理情况,明确优缺点,制定出合理的措施,针对企业的自身情况和发展需求,对企业的不同发展阶段的人力资源进行合理的分析,保证目标能够顺利达成。此外,需要要注意到现代人力资源管理要求所制定的规划具有创造性、科学性、预见性以及系统性,针对企业所需而做出深层分析,为企业的稳定发展打好基础。 (6)、培育优秀企业文化,创造良性的软环境 企业文化与人力资源战略管理之间存在显著的联系,企业文化之所以能够激励员工共同努力,完成组织的共同目标,是由于企业文化能够将内部的多种力量统一于共同的指导思想和经营哲学中。此外,人力资源管理学者夏里逊强调,企业在人力资源战略管理活动中的影响无处不在,因此,人力资源战略管理的基本任务之一就是培育企业文化。 (7)、人员的合理配置 人员的合理组织和配置,是提高劳动生产率的第二个基本途径。由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的,因此,企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足,就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。,企业人力资源管理的另一个任务就是要根据企业目标和任务,按照量才录用,用人所长的原则,对员工进行合理配置和组合,努力发挥他们的专长和才能,做到事得其人,人尽其才,才尽其用。 三、结语 总之,国有企业作为国民经济的支柱,为了实现可持续发展,必须充分提高自身的核心竞争力。人力资源管理作为一个复杂的系统工程,存在的问题不是偶然形成的,对此系统进行完善也不是一蹴而就的。因此,在对国有企业的人力资源进行管理时,不仅要充分重视其面临的诸多问题,还应当对现代国有企业人力资源管理的有效途径和对策进行深入的探讨和研究,这对建设国有企业的现代化企业制度具有重要的指导作用和现实意义。 人力资源管理系统论文:精细化考勤在人力资源管理系统中的应用 摘 要:考勤管理是企业管理的重要环节,加强考勤管理,严肃考勤制度是企事业单位做好各项经营管理工作的前提与保障。随着计算机技术的高速发展,电子考勤管理逐步得到应用,精细化考勤管理也应运而生,使考勤管理工作更加科学化、规范化、智能化。SAP人力资源管理系统提供了精细化考勤管理平台,在公司的推广应用过程中做到了操作简便、灵活,满足日常员工考勤管理的需求。 关键词:精细化考勤;系统;应用 1 精细化考勤实施背景 长期以来,很多单位沿袭人工方式进行考勤管理,每个单位都有专门负责考勤记录的人员,即便如此,科学准确地管理考勤也绝非易事,特别是对于一个员工总量3万余人,实施行政两级管理的特大型国有企业,考勤管理工作涉及人员、班次、请销假等诸多因素,每日考勤统计工作量及难度巨大。利用计算机管理考勤不仅能使管理人员从繁杂的考勤管理工作中解脱出来,而且能够科学规范的进行考勤管理。2010年,人力资源管理系统在公司推广,经过系统的讨论和差异分析,公司认识到随着中国乃至整个世界信息技术发展的潮流,必须要向精细化的考勤管理平台转型,按统一的标准、统一流程进行规范管理。 2 精细化考勤的主要功能 员工考勤有两个主要的功能:一是员工出勤、缺勤、休假等的原始记录,是对员工违纪等情况进行处理的依据;二是为薪酬管理模块提供计算依据。 精细化考勤管理与粗放式考勤管理的区别就在于对员工考勤过程进行记录,实现员工工作班次和休假定额的管理,对员工休假、缺勤、出勤、加班等信息的维护,通过考勤计算和审批,产生相应的考勤统计信息,实现考勤流程的精细化管理。 3 精细化考勤在系统建设中的应用 3.1 分析系统功能,确定实施方向 组织对精细化考勤管理中的“班次管理”、“排班管理”、“缺勤及休假管理”、“加班管理”、“考勤计算及审批”等功能进行分析,撰写差异分析报告,提交班次、考勤项、假期等各类相关业务的配置说明,并对重点问题确定实施方向:一是转变考勤系统模式,将原来的“出勤则给”的考勤维护方式转变为“缺勤则扣”的模式;二是实施班次工时制度,将员工出勤按小时计算;三是细化请销假审批流程;四是按薪酬管理模块需求设定计算结果输出项。四个重点问题的确认,奠定了精细化考勤在公司成功推广的基础。 3.2 细化管理角色,明确分级负责 角色管理也称权限管理,考勤管理中所提供的角色有“考勤排班”、“考勤员”、“考勤管理”“考勤审批”四项,其中考勤审批与前三个角色互斥,但在实际工作中单一的角色划分不能满足工作的需要,还存在着分级管理的问题,如各基层单位的“计划工作时间”应由公司统一指定,“休假定额”的生成应由二级单位确认等。为此,公司在权限采集时将各个管理角色按“公司级”、“分厂级”、“车间级”进行划分,满足管理需求。在此基础上,对各级用户的管理职责进行明确,如考勤的真实性由审批用户负责;基层单位无权使用批量导入考勤数据的权限;计划工作时间的修改由二级单位人事部门负责监督管理;休假定额由二级单位人事部门依据有关文件管理维护等。权限的分级管理是一个权限下移和规范的过程,基层用户有了更多的权限,但同时也有了更大的责任,考勤数据一经审核无法更改,有效的保证了历史数据的完整性。 3.3 规范工作规则,加强班次管理 计划工作时间,即记录员工的工作计划安排情况。计划工作时间设置过多则不便于管理,太少则不能满足工作需求,科学的设置计划工作时间可以保证员工作息时间合理,以更加饱满的精神状态开展工作,特别是轮班人员的计划工作时间设置问题。公司结合人力资源管理系统计划工作时间的设置要求,重新分析确定了公司的计划工作时间,取消了一些设置陈旧、不利于员工休息计划工作时间,将原来的20个运行方式归并为14个,归并后更加适用于当前企业发展要求。 精细化考勤在SAP人力资源管理系统的应用各不相同,公司更加关注精细化考勤管理每一个环节,对每一个操作力争做到“精细”。如:规定“组织单位的班次计划”只适用于员工每月考勤暂时性不规则或修改量较大时使用,正常情况下无批准不允许在此维护员工班次,并要求员工“值班”或“休假”必须从“替班”及“缺勤及休假”中操作,将员工考勤的每一个状态在系统准确的位置中留下记录,便于查询和管理。 3.4 合理配置系统功能,提高工作效率 公司应用精细化考勤管理平台,将规则性日常工作交由系统自动完成。一是合理配置工时计算规则。公司对所属计划工作时间班次实行工时制,即常白班人员工作一天按7小时计算;五班三运转人员一个班次按8.25小时计算;四班二运转人员白班按8.25小时计算,夜班按11.55小时计算;三班一运转人员一个班次按18.55小时计算,并对于轮班人员有缺勤时,根据假期类型的不同确定不同的计算公式,如轮班人员“年休假”期间,缺勤工时按每天7小时计算,轮班人员休病假,缺勤工时按原轮班工时计算等,通过工时计算规则的设置,实现了考勤工时管理。二是员工加班工资的自动计算。因公司实行工时制度,对于每个工作日的工时有严格的计算公式,当轮班人员在节日期间工作,系统自动按工时计算加班工资,减少了系统数据维护的工作量,提高了数据准确性。三是夜班津贴的自动计算。公司夜班津贴根据不同的单位性质,轮班计划规则自动判断执行标准参与计划。为了更好地匹配考勤与工资的自动核算,共设置考勤计算结果输出项21项,为工资自动运算提供依据。 3.5 编制管理手册,强化系统应用 用户手册是系统应用过程中必要的规范性指导文档,同时也是管理文档,公司在系统推广应用过程中坚持每季度进行一次管理手册更新,并相应有针对性的组织提升培训;在系统应用过程中,明确由业务为中心,关键用户协助开展工作的方式进行,并将各单位系统运行情况纳入经济责任制进行考核管理,强化系统应用。 4 结束语 精细化是“精细”的系统化,公司在精细化考勤的应用过程中,借助自身管理模式,经过差异分析、权限设置、规范运作、需求配置及强化应用,系统化的建立了考勤管理系统,具备了使用条件,实现了考勤管理的双重职能,可以为考勤管理提供支持平台。 人力资源管理系统论文:企业战略、人力资源管理系统与企业绩效的关系研究 摘要:在企业管理中,人力资源管理如何会影响绩效,既是国际企业内部的管理问题,同时也是人力资源管理当中的核心问题。无论何种国际化战略的成功都不会离开人力资源的管理。若人力资源管理的方式不正确,便不会更好的支持某些国际化战略的实施。如此便可以更好的获得不可替代的竞争优势。本文将采用理论的方法进行探究人力资源管理与企业战略及企业绩效间的关系模式。 关键词:企业管理;人力资源管理;企业绩效 前言 自20世纪90年代以来,经济全球化浪潮席卷了整个世界。更甚至有些企业的战略与绩效方面出现了严重的问题,并影响了某些国家之间的经济贸易关系和自身的企业经营战略。为了优化其资源配置,越来越多的人投入了这个竞争市场,因此竞争更加激烈。而通过企业的战略、人力资源管理的改进,进而进一步调整企业的绩效问题。 一、企业战略与人力资源 根据某些企业来说,为了实现其战略目标,则进行一些与员工相关的某些行为。通过一些组织的行为理论来促进其战略目标的实施。然而,企业会做出一些创新型的战略目标,以此来迅速的增加对市场的需求。如此一来,便要大大增加同时具有应变与创新能力的员工。因此,企业要为某些员工提供一些更为多样化的培训并给予其一定的发展机会。如此,这样的机会可以让员工不断的加强其自身的价值,更加可以实现员工对企业的承诺。因此,企业可以更加根据不同的人员的能力而进行不同的运用。如此,便可以很快地增加其企业的效益。 (一)企业战略对人力资源管理的影响 1.企业战略目标不足 企业战略及其不够明确的目标,使其没有向前发展的动力。目前的企业竞争中,企业的核心资源是人才,因而人力资源将处于企业的核心部位。但其缺乏长期的运营管理规范以及可持续的产业链[1]。因此,企业有任何的发展都需要依靠企业战略的决策而制定。 2.市场外部变化的因素 市场外部的不确定因素最终主要来源于国家的某些相关政策以及宏观调控方面。由于国家其相关政策的原因,导致企业的外部市场环境进一步混乱而发生一些不确定的因素,进而给该企业带来一定程度的损失。 3.人力资源的自身管理 企业有效地利用与其发展战略目标相适应的管理与技术人才。现如今,大多数人都是有专业也有能力的,但是却缺乏战略的指导。因此便无法精准的从事某些活动。还有一些人则是缺乏专业的技术支撑而无法去完成自身的任务。为此,要最大限度地发掘其自身的管理才能,与此同时也可以更好的推动企业的某些战略实施,以便更好的促进企业的进一步发展。 (二)人力资源管理与企业战略的关系 人力资源管理在企业战略中占有重要的地位并发挥着促进作用。而人力资源管理与企业绩效也存在着相互作用的关系。在一个企业中,若想实现任何一个战略,则必须充分法考虑企业现存的人力资源的标准及状况[2]。而这些在制约的同时也反应了人力资源管理战略与企业经营之间的互相依存的关系。通过战略性的人力资源管理强调了将人力资源管理与企业战略的目标相结合,使人力资源在企业的目标发展与执行中发挥重要的作用,从而进一步突出了人力资源管理在现代的各企业管理中的核心地位与决定性作用。 二、人力资源管理与企业绩效 (一)人力资源管理对企业绩效的影响 1.人力资源管理对企业绩效的意义 将某一企业中的人力资源管理的理念引入到企业的绩效管理中,并对员工所工作的情况进行全面的、公正的评价。现如今,合理的调配并发挥企业人才的最大潜能才是最具现实的意义。在企业绩效管理中,积极引入资源管理理念,不仅能确保企业员工的工作任务与企业的发展目标相一致,并且能够使得集体与个人的利益和责任保持一致。如此,不仅仅能发挥其重大的潜能更加能体现出其竞争中的优势,并能有效地提高企业生产力。 2.人力资源管理对企业绩效影响的分析 人力资源的规划潜在的影响了企业的绩效。通过对员工进行的培训及调配,可以更好的让员工在合理的时间内找到属于并适合自身的位置。现如今,经济发展迅猛,各大企业都处于竞争的环境之中。因而,各企业人力资源的需求与供给就很不平衡。因此,便需要更好的进行资源规划。即便如此,才使得人力资源管理的实践等活动顺利进行。有些时候,即使企业中招到了合格的员工,但也保证不了该员工可以胜任企业中所分配的任何工作。 3.发挥人力资源管理对企业绩效的最大作用 以优胜劣汰的方式进行人力资源的管制,并通过客观的方式在企业选人方面起到基础性作用。按照相应的人事制度的改革方向,拓宽竞争上岗的范围。通过公开报名、考试答辩等全方位考核的方式来定制相应的人选。若要加强广大员工的工作态度,则需对其进行合理的监督。同时应积极适应其管理要求,进而建立员工动态的信息管理库。为此可以更好的方便企业了解每一个员工的成长历程。 (二)人力资源管理与企业绩效的关系 固有的分析思路和某些相关的研究方法都倾向于一种说法,即:人力资源管理对组织绩效的贡献性问题。但是,这种说法的存在并不可能完全证明人力资源管理与企业绩效之间的必然因果关系。有部分人研究,是针对“人力资源管理是因,而企业的绩效是果”而进行探究。可随之便有大部分学者也通过证明,将其证明为反向的因果关系,从而揭示了企业绩效下降对人力资源管理所带来的消极影响。如果,某企业的财务绩效不断下降,随之便会降低员工的薪酬[3]。由此可见,若企业的利益下降,则会影响有关利益的一切事情,例如培训与分红等。 然而,随着经济的发展。现如今,人力资源管理系统已经基本分为两个类型:分别是以控制为基础和以资源为基础。如此来说,以控制为基础的某项观点主要针对员工的规范性问题进行分析,主要为了使员工更加可以严格遵守其规范化的标准。而以资源为基础的某项观点则是希望通过运用内部的工作人员的工作能力来获得相应的竞争。这样的观点可以更加促进员工的积极工作能力,并且会得到其相应的努力结果。 三、研究结论与启示 (一)研究结论 对于总体的绩效来说,人力资源管理系统是其重要的具有决定性作用的因素。因此,相关结果表明,首先,可以大大提升企业的其竞争优势的主要原因则是人力的资本投资理财活动。于资源基础的理论来看,各大企业中只有通过人力资源管理来进行对其的资本投资,而且也是企业可以持久具有其竞争优势的重要渠道。其次,人力资源管理与企业战略的相互影响及作用已经对企业的销售与利润的增长都产生了很严重的影响。然而,若是将人力资源管理系统与相应的企业战略相配合,则能更好的提升并发挥其企业绩效的技能。 对于管理者来说,不可以轻易的忽略在人力资源管理的活动投资,最重要的则是大量的招揽以及培训等员工。因为,人是管理企业一切的根本所在。为此,人力资源管理的水平将在无形之中决定了企业的未来发展模式。人力资源管理是整个企业的核心,同时也是为了创造更好的企业绩效的重要部门。企业战略主要是为了进一步提升其存在价值与自身利益,进而制定一些长远的目标。只有合理的发挥人力资源管理的作用,才能更好地配合企业的战略目标。在此情况下,只有将企业战略与人力资源管理相结合的情况下方可提升企业的绩效。 (二)研究启示 随着社会的发展以及全球化的进程,企业的市场竞争方面越来越激烈。国内的许多企业都在面临着来自世界各地的各个企业的各方面挑战。如此一来,企业内部的人力资源便在企业的不断竞争中占有主导的决定性作用。然而,如何提升人力资源管理对企业的有利作用则是我国企业在现阶段更加急切的需要解决的问题。因此,大力发展企业的人力投资,为了人力资源管理系统对于企业绩效的进一步提升产生了重要作用。而且,将人力资源管理的实践作为战略合作伙伴来说,需要急切的加强并深化其业务的外部契合是企业人力资源管理的实践重要思考问题。 随着经济的越来越迅猛发展,在新阶段,我国的市场环境在不断扩大,相应的企业也进行着极快的发展。然而,相应的企业中,企业对员工进行多样化的培训则被列为最有效率与结果的人力资源管理措施。因此,企业的人力资源管理便面临着越来越多且越来越大的变化。若是将人力资源管理系统更加稳妥的配合着企业的内部发展,进而深入到研发等部门的管理中。如此,便可以大大的提升企业内部的组合,更好的增加了企业市场的竞争,同时也可以更加方便的加快着企业战略目标的实现。 结束语 随着时代的不停发展,在现代企业管理中,人力资源管理的重要性得到了迅猛提升。而人力资源管理的工作日益复杂化,特别有些企业的内外环境受到了剧烈的影响,为此,人力资源管理便要起到决定性的作用。然而,首先提高人力资源管理的存储量再次提高劳动生产率也是一项很好的计划。只要将其工作人员进行合理的配置与调度,各部门便将生产力均衡。一个好的企业战略配上合格的人力资源管理方可更好的创造更多的企业绩效。 人力资源管理系统论文:基于J2EE的油田人力资源管理系统的构建 摘 要:随着社会经济的发展,信息化建设越来越受到企业的重视并得到发展,人力资源管理信息系统的应用越来越多,有效地促进了企业核心竞争能力的提高。本文研究的内容主要立足于油田企业人力资源管理,针对油田企业野外作业和分散的特殊性,开发满足现代企业管理的人力资源管理系统。实现油田企业人力资源的科学管理,提高核心竞争力,从而促进企业长期发展。 关键词:J2EE 油田 人力资源管理 J2EE应用框架是目前广泛采用的基于服务器应用程序的系统平台。这个平台以web浏览为基础,以服务器的访问为中心,通过组件式的开发为企业级的应用提供开放的管理平台。J2EE的另外一个特点是他采用多层的分布式应用模型,再逻辑应用方面根据不同的逻辑功能进行划分。一般的基于j2EE的架构图图1: 一、系统需求 管理系统一般要求功能全面,操作简单,人力资源管理系统当然也不例外。人力资源管理应包括招聘员工的过程管理,包括招聘信息、应聘人员基本信息、面试成绩、录用结果,员工的薪酬标准设置和计算,员工培训计划的设定和培训效果的测评,员工绩效考核,给不同用户的不同的操作权限等。所以人力资源管理系统需要满足以下需求: 1.功能完备:系统总体设计实现整个系统模块的划分,实现对企业部门的管理、企业员工的管理、员工招聘的管理、员工考勤的管理、企业员工培训的管理、员工绩效考评的管理、员工薪资的管理、企业与员工合同的管理和系统的管理等模块。每个模块都能够实现特定的需求。 2.界面友好:系统用户登陆到管理页面后,每页有导航和引领的作用。系统根据用户角色的不同,直接进入不同的管理页面,同时导航条方便快捷的引导用户进行各种合理的操作。设计一个友好的界面可以更好的实现人机交互,发挥系统的可用性。 3.数据库存取操作优化:系统各种访问数据库的操作,包括查询,删除、添加和修改等常用操作,要实现人机交互响应时间优化,是用户在尽可能短的时间内得到想要的结果。 4.权限划分:系统要求实现按照权限的范围来实现对功能模块的操作。不同权限的用户所能操作的功能也不同。权限划分是出于对系统安全性的考虑,防止非法用户越权访问数据。 二、功能需求 人力资源管理系统的总体功能结构如图2: 三、数据库需求 系统要求实现人机交互响应时间的优化,即各种访问数据库的操作,包括查询,删除、添加和修改等常用操作的优化。所以数据库表要实现有助于系统存取数据的特点。针对油田人力资源管理系统的需要,通过对整个过程的内容和数据流程分析,设计成数据表。 四、系统可行性 系统的实现要具备可行性的特点。如果条件不满足,设计的再好的系统都不可能实现,所以可行性分析也是系统开发阶段不可缺少的。本文主要从技术方面,系统环境和安全性方面对系统的实现进行可行性分析。 1.技术可行性分析 该系统采用 J2EE 整体框架进行开发。J2EE是一种成熟的工作平台,经过长时间的验证证明他是一个标准的应用开发体系,实用性高,稳定性强。采用这种框架的好处在于能保证开发人员把更多的经历放在业务逻辑方面。其他的比如基础的框剪都可以交给底层去维护。以Struts、Spring、Hibernate为框架不仅可以实现大型应用程序的开发,更可以方便的实现以B/S为基础的人力管理信息系统的开发。 2.安全分析 技术方面,通过程序代码设计,随时返回错误和错误原因。数据库错误等均可通过程序显示。连接数据库要通过用户名和口令验证。系统使用方面,只有登陆的系统用户才可以使用该系统。 人力资源管理已经成为企业发展必须考虑的因素。企业之间的竞争,主要表现在人才的竞争,知识的竞争。这一点尤其体现在油田企业当中,油田企业人员分散,位置地域广阔,实现良好的人员管理,可以增强企业的竞争力,促进企业的发展。 人力资源管理系统论文:浅谈信息管理在某独立学院人力资源管理系统建设中的运用 摘 要 独立学院人力资源管理系统建设使人事管理者从重复繁杂的日常管理事务中解脱出来,更好地掌握和管理人力资源信息,把人力资源变成学院发展的有利优势。 关键词 信息管理 独立学院 人力资源管理 0前言 随着全球经济一体化的不断发展,我国大力开放对外市场,大批的外资企业随之不断涌入,加剧了国内企业间、国内企业与外资企业、外资企业间的竞争,人力资源一直以来是企业竞争的关键因素,在这样的大环境下,越来越多的组织把人力资源视为赢得竞争优势的一个关键因素,甚至被置于资金、土地、矿产之前,作为发展的最主要资源,这为现代人力资源建设提供了更为丰富的内涵, 同时,在信息技术高速发展的今天,信息也成为各行业发展的重中之重,也为人力资源管理提供了相应的数据与管理环境。如何更好地掌握和管理信息,成为了人力资源管理中的重要课题。 本文旨在通过对某独立学院人力资源管理系统建设模块的主要功能及设计方法,使人力资源部门能够借助管理系统,从重复烦杂的日常管理事务中解脱出来,说明信息管理技术对人力资源管理的影响。 1系统应用环境 随着Internet技术及应用的迅猛发展,人力资源管理系统越来越多地采用B/S模式,这使得基于Web的应用程序的开发势在必行,数据库技术更是需要和Web技术相结合,才有更为广阔的前景。某独立学院人力资源管理系统设计为B/S结构,服务器硬件选用IBM品牌的专用服务器,处理器为Xeon E5-2650 v2 2.6GHz,内存8G,四端口千兆网卡,操作系统为Red Hat Enterprise Linux,客户端操作系统为Windows XP,数据库采用Linux版Oracle关系型数据库管理系统,应用平台为Torncal,开发工具为Java JDK。 2系统主要功能 某独立学院人力资源管理系统包括了人才引进、编制计划、教职工培训、报道入职、教职工档案信息管理、晋升和调动管理、合同和聘书管理、日常考勤和请假、日常考核和期末考核、职称评审、薪资和社保结算、福利待遇和离职及离职人员档案管理等功能模块,涉及到人才的招聘和录用,教职工基本信息的管理等情况。 (1)人才引进;每学年第一学期根据招生计划学生数、下学年需求,制定教师、辅导员的人才引进计划;每学年第二学期根据岗位职责、下学年需求,制定职员编制计划;根据需求实时引进工人。计划经学院领导批准后开展招聘工作。此处流程需在本系统内实现领导审批流程记录,纸质文件另外存档。 (2)根据编制计划及人才引进计划开展招聘工作;招聘环节依照招聘工作制度,人事处、管理部门等多方参与考察面试,纸质文件存档备查,招聘结果需在本系统内实现领导审阅流程记录,招聘结果供实习报到登记或入职报到登记。人才引进还需本系统实现人才测评试卷批量打印及成绩录入、分析功能。 (3)教职工培训;每学年第二学期期末制定教职工培训方案,假期内开展新老教职工培训,本系统需要实现培训方案及计划存档。 (4)报到入职;符合上岗条件的教职工按计划,携带相关证件原件及复印件,填写入职登记表,核验证件,办理入职,发放餐卡、分配宿舍、财务登记银行卡号。此处流程需在本系统内实现检录功能,若报到员工名字不在人才引进招聘结果内,不得办理报到入职手续;实现从word版入职登记表的电子文档分段采集数据录入系统;实现报到程序指引单打印功能;此处还需有宿舍管理功能,实现分配、查询、员工离职收回。 (5)教职工档案信息管理;教职工报到入职后,能迅速建立起电子档案,系统内应能实现增、删、查、改员工电子档案及打印教职工信息报表的日常操作。此处需本系统与OA办公自动化软件、财务及资产管理模块统一,起码能够实现用户名单实时同步。 教职工电子档案除文字信息外,还应有附件存储功能,能批量上传、下载;能从大学的一卡通系统采集教职工照片或者能实现按教职工工号从批量上传的照片中自动匹配。 (6)晋升、调动管理;学年末根据人员编制、人才引进计划对校内岗位调动需求,对符合条件申请的人员予以考察;对符合晋升条件的教职工予以考察。此处流程需在本系统内实现考察结果经领导审批流程记录,纸质文件另外存档;实现教职工晋升轨迹、岗位调动轨迹记录至教职工档案。 (7)合同、聘书管理;实现本系统中教职工合同、聘书管理与档案信息管理同步,合同和聘书均能从教职工档案中读取个人信息并批量打印,也能把合同签订轨迹记录至教职工档案。 (8)日常考勤、请假;日常打卡记录需实现本系统从考勤系统读取,请假需能与OA办公自动化请假汇总表结合,这两项结果能准确得出一段时间内教职工各种请假时长、旷职时长,并能参与到计算月工资及学期考核,也能打印月报表。 (9)日常考核、期末考核;根据考核办法,对(下转第72页)(上接第70页)教职工工作表现进行考核加减分。日常考核需要本系统实现记录日常考核项目至教职工档案;学期考核需本系统实现表格提取教职工名单、提取请假记录、日常考核项目,并能智能运算考核成绩及打印报表,学期考核成绩能自动记录至教职工档案。 (10)薪资、社保结算;需要本系统根据工资结构,智能提取教职工名单、提取请假记录,智能计算出工资的一部分,另一部分课时费用可用excel批量导入,综合计算后输送至财务模块,并能打印报表。 实现本系统根据社保标准,智能提取教职工名单,计算社保金额,并且与财务薪资模块结合,自动扣除个人缴费部分,输送至财务系统。 (11)福利待遇;此处功能需求与薪资模块类似。 (12)离职及离职人员档案管理;辞职申请按合同规定须于离职前一个月递交学校,教职工的书面离职申请存档。本系统内应实现上传离职申请影印件;实现离职指引单打印功能;离职名单须与学院其他系统人事名单实时同步;离职人员档案也能实现增、删、查、改功能。 3系统管理 3.1基础数据管理 基础数据主要有两大类:一类是学校基础数据;另一类是教职工个人数据,这些数据将成为学校掌握人力资源状况、合理分配使用人力资源以及提供决策支持的主要依据。基础数据要不断维护更新,保持数据的准确性、完整性十分重要。 3.2组织机构管理 制定组织机构级别,维护机构名称、状态等相关信息。可以对部门进行增加、修改、删除等操作。也可对部门进行合并、移动等操作。 3.3用户管理 用户登陆时,系统首先要判断用户的合法性,只有合法用户才能操作相应的功能界面。维护信息包括用户名、密码、用户状态等,可以对用户进行增加、修改、删除等操作。 3.4用户组管理 本系统采用用户组来建立用户与对应功能的关系,一个用户组可以对应多个功能界面,用户被分配到某一用户组后,该用户即可操作所赋用户组所对应的功能界面。一个用户可以被分配到多个用户组,可以对用户组进行增加、修改、删除等操作。 4结语 信息技术的高速发展,全国范围内的产业结构调整,为高校的人力资源管理的发展带来了十分有利的条件,人力资源的合理分配和利用也受到学校管理层的重视。如何更快更好地掌握高层决策所需的信息,有效利用人力资源管理系统,合理有效地进行人力资源配置,最大限度发挥学校人力资源,保证学校整体可持续发展,已经成为高校人力资源管理的重中之重。 因此,在人力资源管理信息化过程中,我们仍旧有很长的路要走。首先,提高人事管理者的信息技术应用能力,确保人力资源管理信息化的顺利发展。其次,需不断与行业内外部保持交流沟通,及时获得主管部门的政策法规及社会信息,保证学院的发展空间、薪酬水平与社会总体发展水平一致,能够留住学校所需的优秀人才。最后,在借鉴优秀院校的人力资源管理经验的同时,创建适合本校发展的人力资源管理制度,以学校的实际需要和所处的发展阶段为出发点,为学校的中长期发展规划提供前瞻、有效的解决方案,才能保证学校可持续发展。 人力资源管理系统论文:ERP人力资源管理系统在企业中的应用 【摘 要】作为ERP(企业资源计划)的重要组成部分,人力资源管理系统的建设和实施至关重要。本文在简要介绍该系统发展状况的基础上,从其作用和规则、主要特征方面分析它的运行机理。阐述其在企业中的应用与面临的问题,并重点对成功实施ERP人力资源管理系统的条件和应采取的措施提出建议。 【关键词】ERP;人力资源管理系统;应用 ERP是企业资源计划(Enterprise Resources Planning)的简称,将企业的财务、采购、生产、销售、库存和其它业务功能整合到一个信息管理平台上,从而实现信息数据标准化,系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。它利用计算机技术,把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理,把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起,为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题,使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。它是一个以管理会计为核心的信息系统,识别和规划企业资源,从而获取客户订单,完成加工和交付,最后得到客户付款。人力资源管理系统是指组织或社会团体运用系统学理论方法,对企业人力资源管理的方方面面进行分析、规划、实施、调整,提高企业人力资源管理水平,使人力资源更有效地服务于组织或团体的目标。人力资源管理系统是一种管理工具,它使人力资源管理趋于合理化、简单化和最优化。如何更好地管理人力资源,充分发挥它在现代企业中的作用,已是一个不容忽视的问题,在完善人力资源开发及管理制度的同时,充分利用ERP信息技术开发建设人力资源管理系统是非常必要的。 一、人力资源系统需求产生背景 (1)计算机技术的发展。随着计算机和通信技术的的发展,相应的数据库技术,局域网组网技术以及各种系统开发工具和系统开发理论也日益成熟,互联网和计算机应用已深入人心,为本系统的开发提供了很好的技术支持和应用基础。(2)办公设备和环境的改善。现代企业由于业务的发展,很多都能上网,计算机设备和办公环境有了极大的提高。很多组建了内部的局域网。然而,大多数的企业对以有的计算机硬件及软件设备没有很好的利用起来,使许多设备处于闲置浪费状态。企业在已有的设备环境下,进一步提高设备的利用率。从而带动办公自动化水平的提高和人员微机操作水平的提高。(3)业务发展本身的需求。在人力资源管理信息征收的过程中,涉及到大量的单据,需各部门人员提交。为了给现代人力资源管理带来了先进、完善的管理模式及规范的操作方法,减少不必要的人力劳动,有必要开发人力资源管理系统,把以往人工实现的过程使用计算机管理。利用计算机处理准确、高速、可靠的特性,以及数据库系统强大的管理功能,把以往繁琐的手工操作交给计算机来完成,以简化业务流程,提高工作效率和可靠性。人力资源管理系统用了企业的人力资源管理,安装于企业的人力资源部和相关部门。实现人力资源部的办公自动化。可与企业中其他部门进行有关数据的交流,实现无纸化。 二、ERP人力资源管理系统运行机理 (1)该系统是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式,通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享,达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。一般来说,可以分四个部分来理解人力资源管理系统:一是管理人员角色和目标的改变;二是提供更好的服务;三是降低成本;四是革新管理理念。(2)系统的主要特征。一是与其他ERP功能模块融为一体,形成企业级共享的人力资源信息平台;二是集成全方位的人力资源管理功能,促进人力资源管理角色的转变;三是基于Inter net(互联网)和Intranet(内部网)可提供自助、交互式的工作方式;四是基于工作流技术可实现人力资源业务的协同工作;五是利用数据库等商务智能技术深化人力资源战略功能。 三、ERP人力资源管理系统在企业中的应用与现状 (1)我国企业人力资源管理中的应用。近些年,一些较大的企业经常自行开发人力资源管理软件,这样做有一定的好处,如成本低廉,上级单位一次开发,基层单位可以重复利用,而且一定程度上能满足个性化需求。但是实践证明,这种开放方式一般难以成功。一方面,企业内部开发人员往往缺乏项目经验,导致与最终用户的需求相悖;另一方面,这种形式的软件开发不参与市场竞争,仅仅是供给内部使用,有可能导致开发人员敷衍了事,开发的系统不能真正起到作用。与此同时,由于我国正处在由传统管理方式向人力资源管理过渡的转型时期,企业中的管理方法从思想到行动都发生着巨大的变化,处于摸索中的人力资源管理随时都可能发生这样那样的变革,这就对人力资源管理软件提出了巨大的挑战,软件如果不能够随着变革而自行适应,那么,这个软件就没有生命力。国外人力资源管理系统与国内的相比有着更大的优势。从某种意义上来说,国外虽然有着较为成熟的产品,在成熟度、先进性上都要优于大多数的国内产品,但在我国大多数公司人力资源管理制度并不规范,这就导致了国外的产品实用性、有效性大打折扣,而且其价格过于昂贵,让国内企业难以接受。另一方面来说,我国企业受中华民族源远流长的文化影响,人力资源管理上比西方企业更强调人性化,而非制度化。这也是的国外软件开发商很难开发出符合中国企业需要的产品。(2)人力资源管理系统面临的问题和挑战。在企业的发展过程中,组织体系、岗位管理、员工能力等都成为人力资源工作挑战的触发器。而如何解决由此引起的一系列问题,则是对于传统管理方式的挑战,由此也就需要从人力资源管理体系上来考虑问题的解决。由于我国的特殊国情和现状,很多企业的人力资源管理都存在以下问题:一是有战略设想,却无人才战略规划;二是思想上重视人才,行动上却忽视人才机制的建立;三是过度关注人事管理,没有人力资源统计分析规划意识;四是注重人才引进,忽略内部人才开发和培训。 四、成功实施ERP人力资源管理系统的条件和应采取的措施 (1)人力资源管理系统实施的条件。一是企业有稳定的人力资源管理体系;二是确保充足的资金支持;三是企业人力资源管理人员应具备相当的业务水准与操作技能;四是全体员工的关注和支持。(2)应采取的措施。ERP人力资源管理系统的实施,就是要通过系统的建设,对人力资源管理业务流程进行梳理和优化,利用全面、系统、准确、实时的数据支撑及其分析功能,实现人力资源优化配置,发挥人力资源第一生产力的作用。重点是要把握好四个阶段。ERP人力资源管理系统推广工作分为四个阶段:准备阶段;数据采集阶段;人员培训阶段;数据导入和上线测试、试运行阶段,要着力把好这四个阶段,使项目有条不紊地开展。 五、结论 科技的进步与发展正在完善人力资源管理系统,同时也在转变着人力资源的基本职能。人力资源管理人员和普通员工都在接受着人力资源管理系统带来的挑战。随着人力资源管理系统的重要性不断地被企业所认识,它的应用前景将越来越广阔。当然,在传统企业中应用的人力资源管理系统还需要在实践中不断地完善,进一步提高科学性,使人力资源管理人员的工作更加得心应手,更加准确、合理。总之,ERP人力资源管理系统成功地实现了管理角色的转变,通过系统自动化、员工自助化和工作流程化使得人力资源管理趋于合理化、简单化和最优化。我们应该战略性、系统性、全局性地看待人力资源管理,建立起科学、有效的ERP人力资源管理系统,实现人力资源管理的核心价值,为企业的长远发展服务。 人力资源管理系统论文:建筑企业人力资源管理系统的设计与实现 摘 要:众所周知,一个企业的竞争归根结底是人才的竞争的。由此可见。一个企业拥有了重要的人才资源,就在市场竞争中占据了优势地位。而人力资源管理是为一个企业提供人才保障的重要管理机构,因此企业的人力资源管理是保障企业前进发展的动力源泉。对于建筑行业来说,为建筑企业提供充足的人才资源尤为重要。下面就建筑企业的人力资源管理系统设计与实现展开论述。 关键词:建筑企业;人力资源管理;设计;策略 现阶段,随着我国改革开放程度的进一步加深,我国社会主义市场经济建设取得了举世瞩目的骄人成绩,尤其是加入世界贸易组织(WTO)以来,经济全球化,世界经济一体化进程加快,迎来了中国经济迅速腾飞的新局面。经济基础越来越雄厚促使了我国建筑行业发发展的繁荣局面。由于建筑行业的特殊性,涉及面极其广泛,人才需求量相对比较大,然而建筑行业出现了人才资源管理系统不合理的现象。本文主要分析了现阶段,我国各建筑企业人力资源管理系统的现状,做出了人力资源管理系统的设计方案,并为建筑企业建立合理的人力资源管理系统提出了指导性的意见和策略。 1 现状以及存在问题 基于建筑企业具有庞大的工程体系、工作量相当大的特点,因此对企业内部的管理人才、项目考察人才、施工专业技术人才等需求量相对比较大。可以说,保证建筑企业的人才及时供应对建筑企业的发展具有深远的影响。然而现阶段,建筑企业的人力资源管理水平普遍较低,不少人才资源大量损失等,给建筑企业的发展造成了严重不利的影响。下面主要从两个方面来介绍一下当前建筑企业的人力资源管理情况。 1.1 现状 从整体来看,现阶段我国经济发展迅速,人们物质生活水平显著提高,城市化面积和规模不断扩大,不少农村剩余劳动力或务工人员涌入城市,给城市的住房、土地等物质生活需求带来了一定的压力,为了不断满足人们的各方面需求,建筑行业迎来了迅速发展的春天。就目前来看,我国建筑企业所需的人才大部分是一线施工工作人员,占到企业总人数的百分之八十以上。这部分人通常是进城务工的劳动人民,通常没有经过企业专门的培训,职业素质相对比较低。由于一线操作施工人员的技术要求均相对比较低,所以大量的农村劳动力为建筑企业的一线操作人员提供了充足的劳动力。 另一部分是企业技术人员,企业技术人员又包括管理技术人员和施工技术人员两部分。这两部分人员也是建筑企业最核心的人才资源,企业运作的是否顺利,工程开展的进程如何以及工程施工的质量高低等,通常都是由这两部分人才决定的。目前,我国建筑企业的技术人员组成相对繁琐,层次也各不相同。其中包括了社会工作经验相当丰富的老技术人员,也包括刚出校门的大中专学生;有经验相当丰富但学历较低的,也有学历较高但毫无经验的等层次各不相同。而这部分人员的流动性也比较强,因此管理好建筑企业的技术人员是一个建筑企业制胜的法宝。 1.2 存在问题 由于建筑企业工程庞大,一个建筑企业的项目工程往往遍布全国各地,再加上建筑工程的任务繁重而艰巨,很多人受不了巨大的压力,因此这势必造成了建筑企业人员流动性强,从而造成人才损失情况常见。尤其是一些熟练员工的离职,由于建筑企业还没有充分准备好人才的对接,因此企业员工的离职会或多或少的造成企业的部分损失,不仅如此,还给企业其他员工带来负面的影响。 另外,由于企业员工的突然原因离职,企业在短时间内没有相应的筹备人才战略,因此对新招聘的新员工往往没有经过系统的培训和学习,就直接被安排到岗位上,这不利于新员工的发展和成长,同时也可能会给企业带来一定的损失。不只是新入职的员工,企业对于一线操作工人更是缺乏相应的技术培训和安全培训。一线施工工人多是外出务工的农民工,他们的职业素质普遍偏低,企业不予重视对他们的培训和管理,往往会给企业的施工进度和工程质量造成严重影响。 2 建筑企业人力资源管理系统的设计 人力资源管理对建筑企业有着重要的影响,为企业提供充足的人力资源是建筑企业顺利发展的人才保证。因此,作为建筑企业应该设计好企业的人力资源管理系统。 2.1 制度设计 一个企业的制度是规范和约束企业发展的一种特有法则,任何事物的发展与开展都是在一定的规范条件下实现的,因此建筑企业的人力资源管理制度的设计是十分必要的。建筑企业的人力资源管理制度主要包括:员工入职与离职,员工奖惩、员工调动、员工培训等多种制度规范。建筑企业要根据本企业的实际情况,来制定相关的人力资源管理制度,一但制定就要严格遵守下去,否则就是一纸空文,形同虚设,没有任何作用。 2.2 管理费用设计 管理费用是建筑企业内部最常见的一种会计费用支出,其中在人力资源管理系统中也是比较常见的。由于建筑企业人员众多,管理费用的发生也比较多,记录并处理好人力资源管理在相关工作上产生的管理费用对会计核算部门具有重要意义,便于实现同财务部门之间的工作对接和协调,使每一项费用的发生都有明确的记录。 2.3 功能设计 人力资源管理系统对建筑企业的发展具有重要的意义,做好建筑企业人力资源的完美管理,还要在整体上审视整个人力资源管理系统的功能,确保人力资源管理的六大模块功能齐全。另外要及时的查缺补漏,随着企业发展,不断更新和创新人力资源管理系统功能。 3 建立建筑企业人力资源管理系统的建议和策略 首先,建筑企业一定要在观念上摒除传统的人力资源管理模式,重视人力资源管理的地位和作用,用现展的眼光来进行企业人力资源管理工作。其次,要拓宽人才招聘的渠道,并改进人才招聘的模式,认真了解企业岗位职责,真真正正的招聘并开发符合企业需要的社会人才,并为企业员工制定定期的培训方案,及时的补充员工的知识,尤其是新入职的员工。另外,还要建立企业内部相应的奖惩体系,这对于规范员工的行为,提高员工的积极性,发挥带头作用和树立榜样具有重要的作用。最后,人力资源管理部门作为一个企业的重要管理部门,部门人员也要不断参加企业培训,加强自身职业素质和道德素质教育,不断提高业务管理水平,逐渐打造一支高水平的人力资源管理人才。 4 结束语 综上所述,21世纪的竞争归根结底是人才的竞争,做好建筑企业的人力资源管理系统的设计与管理,未雨绸缪,为企业发展提供强大的人才资源后盾,是实现建筑企业长远发展的重要战略。 人力资源管理系统论文:通用企业人力资源管理系统设计与研究 摘 要 从软件开发的实际过程出发,阐述企业人力资源管理系统的实现过程,以B/S模式实现了人资管理、企业招聘管理、培训管理、组织机构管理、绩效考核、规章制度管理、系统管理等各项功能。系统采用JavaEE技术、SSH框架作为解决方案,具有高安全性、高稳定性、跨平台和可重用性等特点。 关键词 人力资源;信息化;javaEE;SSH;FrameWork 经济的发展,使企业之间的竞争越来越激烈,一个企业的人才战略、人才管理优势,已经成为决定该企业发展的关键。现代人力资源管理方式与内容与传统人事管理相比,除负责招聘、人事管理外,还包括企业文化、员工培训、绩效考核和人力评估等诸多工作。因此,采用人力处理方式已经不能满足企业的效率要求,越来越多的企业已经认识到人力资源的重要性,开始选择高效的人力资源系统进行人资管理。 1 目前国内人力资源管理系统存在的问题 对人力资源认识方面,国内存在企业对人力资源认识不足,以及人力资源管理方法落后的问题;一些企业只看短期效益,对人力资源投资有限。而从软件技术方面看,国内人力资源管理系统需求分析不精细、不全面;没有形成自己的架构;数据处理能力差;没有应用工作流;与用户交互能力差,用户体验不好。 2 系统设计 通用企业人力资源管理系统主要包括以下功能模块:人资管理、员工招聘管理、培训管理、组织机构管理、绩效考核、规章制度管理、系统管理等。最终目标是为企业人力资源管理提供实际可操作的解决方案,提高企业工作效率,降低成本与出错率。 2.1 系统架构 本系统为基于组件和服务的可配置体系结构,采用JavaEE解决方案、mvc模式、SSH(Struts1.2/hibernate3.2/spring2.5)整合框架。 2.2 需求设计 在系统开发过程中,按照软件工程方法获取用户需求。 2.2.1 需求获取 本系统获取需求时,为使系统设计人员与企业工作人员能快速、准确的达成共识,故采用面对面交流的方式进行,此方法为会议讨论法。 需求获取的基本原则如下。 1)重视系统流程。将一个企业的各类数据,如人员、业务信息、业务规则、规章制度、各类票据、企业组织机构等所有内容,既包括宏观,也包括微观,全部通过流程进行描述。 2)采取深入浅出方式。尽量全面的获取企业的各类需求,仔细分析各需求之间的关系,充分考虑各种可能情况,建立一个企业需求全集。从全集中根据企业目前实际工作需要开发系统,开发的系统是全集的一个子集。调研细致并不是将所有调研内容纳入系统,而是可能只实现其中一部分功能,但却可以根据需求变化随时向细处扩充。 图1 六边形法则 2.2.2 需求建模 需求建模将建立一个概念模型。方法有多种,考虑到本系统采用面向对象的设计方法,以事件流为主,不涉及资金流,故采用UML用例方法,便于后期抽象出类与对象。 系统在需求建模中涉及以下关键因素。 1)参与者:定义参与到本系统的各个角色,角色可以是一个人,也可以是一组人。例如一个普通员工,使用本系统完成请假工作,它就是一个角色。通过定义参与者可以有效定义软件边界。 2)用例:定义参与者的动作类事件。例如普通员工在人力资源管理系统中会发生请假申请、工资确认、奖惩查询、以及培训纪录查询等事件。 3)事件流:事件流是对用例中实例的具体描述。包括:①前置条件:用例启动时的入口,是参与者与系统此时应处的状态,以及进入到该状态涉及的操作;②后置条件:用例结束时,参与者与系统应处的状态,即用例的出口;③事件流:对该实例流程的描述。 2.2.3 需求分析 1)明确关联图。该过程需要确定若干简单模型,用来描述系统外部实体与系统之间的接口、边界,以及经过它们的工作流、信息流。 2)设计系统原型。明确各种概念和可能发生的情况;用户评价原型。 3)明确系统优先级。系统包含的各项需求、功能、特征需要通过优先级来确定,因此需要明确各个环节、各项内容实现的优先级。 4)建立需求模型。提供不同的信息与关系,便于找到不正确、不一致、遗漏和冗余需求;完成对象类、类图、实体关系图、用例图、状态图、流程图、时序图、交互调用图。 5)完成数据字典。为保证系统设计、开发人员对数据定义、使用的一致性,需要明确系统所有的数据内容、数据结构。 2.2.4 功能性需求设计 功能性需求是指系统的活动和服务,描述工具主要为用例,将系统的功能性需求分解给每一个系统用例。建模包括包图、参与者图、用例图等。通用企业人力资源管理系统包括7个功能模块:人资管理、考勤管理、企业招聘管理、培训管理、组织机构管理、绩效考核、奖惩管理。这里以企业招聘管理和培训管理模块对建模进行说明。 系统管理员的职责是确定系统用户,并为用户分配相应权限。人力资源管理员职责是管理企业员工人资信息、考勤信息,负责企业招聘,制定各类规章制度等。普通员工可以通过系统注册、浏览、维护自己的信息,经人力资源管理员审核通过后,修改成功。部门经理、副总经理、董事长除具有普通员工功能外,还可以进行相应工作的审批。招聘人可以填写相关招聘内容。 企业招聘模块包含的角色为:董事长、副总、用人部门、应聘人员、人力资源管理员。首先由用人部门明确用人需求,经副总、董事长审批后将信息转给人力资源部,由人力资源部门经理负责制定招聘计划并指定具体人员负责招聘工作,并将招聘信息公开。应聘人员按照招聘信息,选择待应聘职位进行登记。人力资源管理员对登记信息进行初审,初审通过的安排进行面试、笔试,对于优秀但不符合本次要求的人员纳入人才库。合格人员由招聘负责人通知并办理入职手续。 培训管理模块包含的角色为普通员工和人力资源管理员。人力资源部门负责对培训讲师和课程进行增删改等管理。并根据业务要求安排培训,包括培训通知、内容、场地、讲师、时间等信息。员工培训后哪些课程需要进行考核,考核成绩与转正、升职等挂钩。员工可以在线查看自己的培训记录与考试成绩。 人力资源管理系统论文:浅析人力资源管理系统分析与设计 摘要:有调查结果表明,当前在我国中小企业范围内,依然存在部分中小型企业在人力资源管理工作的开展中还存在不少问题。该文对My Eclipse、FlexBuilder和VSS版本控制技术进行了解,根据企业人力资源管理系统开发的特点,研发出适合中小型企业的人力资源管理系统,并对人力资源管理系统的模块设计做了简要分析。 关键词:人力资源管理系统;技术;总体架构 1 相关技术概念简述 1.1 My Eclipse相关技术 企业级工作平台(My Eclipse)是Eclipse集成开发环境的扩展,通过它可以在不同数据库和Java EE上进行开发并且,整合应用程序服务器方面,它能极大提高工作效率。功能齐全的Java EE集成开发环境,附带了优良的编码、测试和解析功能。 1.2 FlexBuilder相关技术 Macromedia公司的Flex Builder IDE,可以进行Flex应用程序开发。Flex Builder允许设计人员和开发人员更有效构建Flex应用程序。 1.3 ORACLE数据库技术 Oracle是基于大型关系数据库的结构化查询语言(SQL),通常它被用来简化逻辑管理的语言,操纵大量的定时采集数据。ORACLE7.X以来引入了共享SQL和多线索服务器体系结构,有效降低了ORACLE资源的占用率水平,同时也提升了ORACLE的水平程度,这样一来就能够让它在低档软硬件平台实现在有效资源的基础上满足更多用户的需求,另外在档次较高的平台上更是能够满足数百名用户的需求。 2 系统的总体架构设定 这一系统所选择的是B/S这一架构模式,借助系统客户端与互联网实现连接,在浏览器的支持下实现对系统的访问。这一系统具有较为鲜明的优势特征,即用户在使用的过程中较为便利,且系统的维护工作开展起来十分简易,具体见图1。 这一系统从总体上来说,组成形式见上图,具体能够将其进一步划分成员工日常事务管理,人才招聘的组织与管理,员工教育与培训工作的管理,员工奖励制度的规划与管理以及员工薪酬发放的管理这些部分,每一部分都具备信息增设,搜索,删改等功能,见图2。 对于这一系统而言,从整体上来看,表现为图3。在认识部分一些事负责企业员工信息管理及人才招聘,规划、组织工作的,对于企业负责培训的部门来说,专门负责员工的教育与培训,财务部门一些专门负责薪酬制度的规划与管理,在企业内部管理层则掌控者所有部门的管理权限,系统管理员则是专门针对系统日常运行工程中的问题加以维护。 2.1 系统的总体架构设计 系统结构采用B/S这一设计方式。具体的规划安排见图4。 作为系统的用户能够借借助客户端实现对系统的访问与操作,应用服务器在收到来自客户端的请求信息并同意之后,指派相关的处理程去完成对业务逻辑的分析解决工作,并且针对相关联的数据资源进行深入探访,接着通过服务器来完成将信息返还给客户端。 2.2 系统技术架构设计 这一系统所选择是设计方式是分层模式,在架构问题上选择的是MVC。整个系统进一步的划分成四个层次,分别是UI、业务逻辑、数据持久以及数据资源。整个系统的层次组成架构见图5。 2.3 系统的主要功能分配 所有的模块所相对的都是它所设定的作用标准。部门模块比能够具备唯一一个作用,就像是系统管理这一模块,就单纯的是作用与系统的管理工作,部门管理就单纯的入则相关信息的供输工作。别的大部分模块所掌握的作用都大于等于两个。详见表1。 3 系统主要功能模块设计 在这一系统中,所涉及的功能模块设计一般可以总结为两点: 3.1 员工信息模块设计 对于这一模块的设计而言,员工信息是十分关键的一个设计环节,和它存在关联的包括员工个人档案存储信息,用工劳务合同,记录以及员工状态相关信息等,具体的关联作用见图6所示。 3.2 系统管理模块设计 对于系统管理模块而言,严格限制了用户所拥有的权限范围以及所扮演的角色,另外还有与其有关的用户实际操所渠道及角色扮演的行使。 4 结束语 在本篇文章中我们针对当前人力资源管理系统应用情况做出了分析,并结合中小型企业的具体特征进行了探讨,首先针对开发软件和技术特征做出了简要的概述,然后从真实的工作出发,组织建设一套可以达到绝大部分中小企业工作开展标准的人力资源管理系统。 人力资源管理系统论文:医院人力资源管理系统优化的初探 摘要:随着我国社会经济的发展,市场经济的完善,我国社会各界的改革也取得了不错的成绩。医院是治病防病、保障人民健康的社会主义卫生事业单位,对社会进步和社会稳定和谐具有极其重要的意义。因此医院必须贯彻国家的卫生工作方针政策,遵守政府法令,为社会主义现代化建设服务。医院人力资源管理在医院的正常运行过程中有着至关重要的地位,本文结合相关数据和国内外的研究成果,对进一步优化医院人力资源管理系统,构建和谐人才梯队提出相关的参考。 关键词:医院 人力资源 和谐社会 经济改革 人才梯队 医院是人民群众健康的守护者,也是社会公益事业的推动者。而医院管理,就是按照医院工作的客观规律,对医院工作进行科学管理的理论和技术方法,人力资源管理系统在医院管理运行过程中起着非常重要的作用。根据中华人民共和国卫生部颁发的《全国医院工作条例》,其中第一条指出:“医院是治病防治、保障人民健康的社会主义卫生事业单位,必须贯彻党和国家的卫生工作方针政策,遵守政府法令,为社会主义现代化建设服务。”因此要使医院更好地为社会主义现代化建设服务,就必须优化医院人力资源管理系统,在此基础上,构建我国社会主义和谐社会的人才梯队。 一、优化医院人力资源管理系统的重要意义 1.现代社会中人力资源管理的发展 企业在现代社会中扮演者基础的角色,我国在确立市场经济后,医院也冲破原有的枷锁,获得了新发展。在医院管理活动中,人力资源管理是以医院医护人员与其他工作者等人力资源为中心,在此基础上研究如何获得最大发展的过程。与传统的医院运行方式相比,它解放了人的积极性和创造力,从而更好的实现人的发展。人力资源管理活动在医院管理的运行发展中处于重要地位,因此医院要通过人员配备使医院管理系统高效运转,进一步实现医院核心竞争力与可持续发展的长远目标,维护我国社会的和谐稳定与长久的发展进步。 2.人才在人力资源管理系统的地位 在医院与管理运行过程中,职工的主体地位必须得到展现,实现人力资源的最优配置,就必须结合人力资源发展的实际背景,紧跟医疗变革步伐,另一方面创新医院创新管理模式,为医护人员提供好的机会,从而不断提高医护人员的自身素质,也从另一个角度提高患者与患者家属对医院的满意度。随着新医改的发展,按照人力资源管理体系的特征来说,医院必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境,建立符合现代社会与医疗发展方向的人才资源开发机制,从而吸引人才,留住人才,满足医院的长久发展,从而实现医院自身竞争能力的提升。 二、医院人力资源管理中存在的问题 1.人力资源管理机制不够规范 我国医学的发展起步较早,西医引进后的磨合期也顺利前行,但我国大多数医院内部与西方医学和医疗的发展相比,我国仍然没有建立起规范化、科学化的人力资源的管理机制。改革开放以后,随着市场经济体制的确立,我国各行各业都有着或大或小的改革。就目前来说,我国现阶段的很多医院在都已经在人力资源管理体制上进行了改革,改革后的人力资源管理的机制也大大加强,但是从世界整体来看,我国与西方国家仍然有较远的距离。就我国现阶段的医药卫生体制改革和国家人事制度改革还不能满足我国社会发展的需要,也不能及时与现代化社会建设相配合,医院人力资源管理系统的不科学与不规范直接导致我国医药卫生部的发展不能够适应新形势建设提高医院人才队伍的高标准要求。 2.考核管理体系不够完善 绩效考核是现代医院管理工作的重要内容,在现代医院管理和运行中扮演者重要的角色。绩效考核是医院管理者和职工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程,因此绩效工作最终必须落实在合理的分配上,合理的分配是保障医护人员发挥主观能动性,提高工作绩效的重要方面。按照人力资源发展来说,人是第一位的,而绩效考核是人力资源管理中不可缺少的一个重要环节,但是我国的薪酬分配政策一直以来都存在着缺乏绩效考核体系和反馈机制。据调查,我国大多数医院的绩效考核标准存在着不规范的情况,绩效考核与绩效管理是考核体系的重要部分,两者关系处理不当则导致薪酬分配政策缺乏竞争性和激励作用。换句话说,如果工资对医护人员失去了激励作用,那么员工对奖金的追求动力便会提升,这样不利于医院人力资源管理体系的发展,另一方面会阻碍了整个医疗体系的健康发展。 3.人力资源管理队伍业务能力不高 就我国医院发展的实际情况来看,大多数医院都是以医疗工作为重点,忽视了人力资源的管理与建设。目前许多医院的人力资源管理机构不够健全,工作人员整体业务水平更是有待提高。不健全的管理机构在运行过程中会导致工作人员导致在工作方式和工作方法上存在不可避免的错误,严重制约了医院的人力资源管理工作。对于医院管理来说,人力资源管理队伍的业务能力直接关系着医院的发展方向与发展成效。 三、优化医院人力资源管理体系的措施 对于医院发展来说,要建立和完善现有的人力资源管理体系并不复杂,一方面我们需要树立正确的人力资源管理观念,从而改善医院的人力资源管理。树立起正确的人力资源观念,不可缺少的就是专业化的高素质人力资源的挖掘和培育,从而使人力资源成为医院的战略性资源。对于未来发展来说,要想使医院的发展有良好的前景,确立良好科学合理的人力资源培养与管理计划十分重要。根据调查和实际经验可知,我们在制定人力资源计划的时候,必须结合医院的发展实际,符合医院的发展需求,另一方医院人力资源管理的核心价值和战略目标都要立足于医院的发展实际,借鉴国外的相关经验。从现实角度来说,人力资源管理在今天显得比以往更加重要。对于医院的发展来说,拥有一大批致力于生命科学的高素质人才,这比什么都重要,而这一切都在于医院关于人力资源发展与完善的方法与战略定位上,定位准确,才能良好的前进。 四、结语 在社会发展的今天,人力资源管理体系的发展也将在经济向前的过程中继续发挥自己的优势和独特地位。目前来说,我国医院经营环境已经在不断变化,在市场领域,人才的竞争愈加激烈,而医院是吸引人才的重要方向,因此医院人力资源管理必须利用好自身的地位,发挥好为医院本身作为知识密集型行业服务的作用。优化医院人力资源管理体系,实现医院又好又快发展,才能为现代化的和谐社会建设贡献力量,为社会建立完备的人才梯队,从而推动我国社会经济各方面的发展。 人力资源管理系统论文:用友NC人力资源管理系统在大型国有企业中的运用 【摘 要】用友人力资源ERP-NC管理系统是科学的管理技术与先进的信息技术有机结合的人力资源管理全面解决方案。产品面向集团型组织和高成长性企业,以“集中管理,提升绩效”为设计理念,在UAP平台基础上构建出开放式、流程化系统,为客户带来高效、规范、专业、协调、战略的人力资源管理价值。 【关键词】用友NC 资源管理 大型企业 系统运用 一、用友NC人力资源管理系统简介 (一)中国高端ERP第一品牌。ERP-NC是用友面向高端市场的ERP产品,为集团企业提供了人力资源的完整的管理解决方案。产品以“协同商务、集中管理”为设计理念,在UAP平台基础上构建出企业个性信息化平台,充分满足多层级、跨地域、跨行业经营的集团企业管理需求,为企业提供并保持无可替代的核心竞争力。 (二)人力资源管理。用友人力资源ERP-NC管理系统是科学的管理技术与先进的信息技术有机结合的人力资源管理全面解决方案。产品面向集团型组织和高成长性企业,以“集中管理,提升绩效”为设计理念,在UAP平台基础上构建出开放式、流程化系统,为客户带来高效、规范、专业、协调、战略的人力资源管理价值。 (三)自助服务。自助系统提供了各级管理者及普通员工参与企业管理活动的途径,实现了集团型组织全员参与的人力资源管理模式;是人力资源服务的窗口,也是人力资源管理与沟通的平台。 二、应用范围 (一)集中管控,提升整体管理水平。利用ERP-NC人力资源系统搭建了一个标准化、规范化、网络化的管理平台,按照单位的组织层级,授予相应的权限,对人员的基本信息进行全方位、深层次、多角度的查询与分析。通过数据和业务的集中,整合了集团分散的管理资源和人力资源,提高了集团人力资源整体管理水平和工作效率,大幅度减轻人力资源部在事务性工作上所花费的时间和精力。 (二)劳动合同信息化,提高合同管理层次,降低法律风险。2008年1月《劳动合同法》开始实行,对员工合同管理、员工关系管理提出了更高的要求。员工劳动合同的签订、变更、续签、终止、解除这一全过程得到加强。并针对不同时期,不同的合同版本,提供版本管理,可根据需要设定试用期、合同到期的自动预警提示,规避法律风险。 (三)人员变动无纸化、管理多样化。主要负责完成对在职员工、解聘员工、离退员工的基本信息、任职情况、组织变动情况、奖惩情况等档案数据的维护、统计分析,晋升、降职、辞职、辞退、退休等人事变动业务的处理,并提供各类员工信息卡片、信息花名册、信息报表。人员信息的变动管理,提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。 (四)薪酬核算信息化,有效控制人力成本。提供对企业员工薪资标准的设定,员工工资定级,工资调整的申请、审批,工资核算发放,自动计算社会保险等代扣代缴项目、统计分析等。支持代扣税或代缴税;支持计时工资和计件工资的计算;工资发放支持银行,提供数据的输出功能。可以根据公司政策,设置并计算由于年假、事假、病假、婚假、丧假等带薪假期以及迟到、早退、旷工等形成的对薪资的扣减,还能存储完整的历史信息供查询和生成报表实现薪资调整的逐级在线审批,废除纸质工资变动审批单。各分子公司在自己的管理范围内独立处理业务,集团自动全面掌握各分子公司薪酬数据,并可以对集团薪酬情况按照相应的统计规则进行统一的分析处理,生成各类工资分析报表,为集团领导提供决策依据。 三、应用价值 (一)动态信息集中(人力资源管理信息处理平台)。通过人力资源管理信息化获得整个集团动态集中的信息,实现组织体系、岗位体系、人员信息、人员变动情况等信息的实时动态汇总、查询和分析,并通过报表的形式对信息查询结果进行呈现。即重点解决人力资源基础信息的动态集中问题,使企业人力资源信息由过去集团和分子公司各自离散状态转向集团公司动态集中,是人力资源信息化的基础和关键。 (二)提高业务协同效果。集团范围内的员工信息管理通过集中的数据库来管理,数据实时准确,人事调配、离职、退休等先从系统中进行操作,从而实现对员工信息的动态更新和及时获取,有效避免了因员工在部门之间、分子公司之间调动而导致信息输入的重复劳动,能够提高信息的准确性,能够实现部门的信息共享和业务协同,能够对战略决策提供数据支持。 (三)提供人力资源信息分析系统,有效支撑企业战略决策。伴随着企业人力资源管理部门从服务性部门向企业战略性部门的转变,ERP-NC也成为企业的一个重要战略性工具。ERP-NC一方面可以使决策者实时掌控企业人力资源现状及其变化态势,根据外部环境的变化,及时进行组织架构的变革和人力资源的调整,以应对市场的挑战;另一方面可以基于详细、充分、准确的人力资源信息,通过自主灵活的各类统计分析,管理层可以实时浏览和查看人力资源概况和全景图,使决策者实现对于企业人力成本的全面把握和分析,及时发现人力资源管理中存在的问题,并提出优化方案,帮助企业合理规避风险。为战略决策提供了有力的决策依据。 (四)提高工作效率,降低管理成本。绝大部分的档案、信息传达等事务性工作都实现了电子化操作,人力资源管理者可以将数据的保存和统计工作交由相应的程序来处理,既节约了纸张成本,又省去了大量事务性工作带来的人力成本的增加,并且提高了工作的准确性,减少差错率。ERP-NC不仅能将人力资源部门的工作职能完全覆盖,并且在系统中体现经过优化的规范化的业务流程,帮助人力资源管理者提高了工作效率,从繁忙的事务性工作中解脱出来,能够腾出更多的时间来考虑组织发展和员工的实际需求。 (五)优化集成系统,提升协同效率。人力资源管理系统并非孤立地应用,目前通过ERP-NC系统的接口开发,最终与集团财务,一线机构等系统有效衔接。作为核心系统,共同推进企业管理水平提升和企业发展。 四、结束语 人力资源管理已成为集团组织发展举足轻重的原动力,已成为集团间竞争的主要支撑力,激发第一生产力,提升核心竞争力的重要组成部分。人力资源与战略性人力资源管理,是中国企业核心竞争力的关键要素。ERP-NC的应用与发展,将全面提升中国企业可持续发展能力,推动中国经济的全面崛起。 人力资源管理系统论文:用友NC人力资源管理系统使新疆天业集团人力资源管理实现跨越式发展 【摘 要】信息化目标建立基于企业网和互联网的信息集中管理,各类业务协同运作的、统一监控的天业信息化统一管理平台。集团领导和人力资源部门能更及时、快捷地掌握集团人力资源在总量、结构、素质、流动及配置方面的状况,根据需要随时随地提取各项人力资源统计指标,为集团人力资源的战略规划提供信息支撑。集团综合管理功能报表的开发和展现,利用现有系统数据进行分析,提供高层决策所需的综合分析报表。 【关键词】用友NC;管理系统;人力资源;跨越发展 新疆天业(集团)有限公司组建于1996年7月,是新疆生产建设兵团第八师的大型国有企业。集团控股的新疆天业股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天业节水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。新疆天业拥有120万吨聚氯乙烯树脂、100万吨离子膜烧碱、140万千瓦热电、200万吨电石、400万吨电石渣水泥、500万亩农业滴灌塑料节水器材生产能力,是中国目前产业化配套最为完整、生产规模最大的电石乙炔法聚氯乙烯生产企业。新疆天业是全国循环经济第一批试点企业和中国500强企业。2010年被国家列为“两化融合促进节能减排示范试点企业”、 “资源节约型、环境友好型企业创建试点企业”。 发掘人才、建立高效人力资源体系促成集团版人力资源管理系统上马。人,是企业发展的核心力量,高效运作的员工队伍为公司的快速成长提供着不竭的生命源泉。在新的宏观环境下,天业集团发现人力资源战略在公司的集团发展战略中越来越重要,企业需要将信息化建设提升到企业可持续发展战略的高度来对待,信息化时代已经来临。 信息化目标建立基于企业网和互联网的信息集中管理,各类业务协同运作的、统一监控的天业信息化统一管理平台。集团领导和人力资源部门能更及时、快捷地掌握集团人力资源在总量、结构、素质、流动及配置方面的状况,根据需要随时随地提取各项人力资源统计指标,为集团人力资源的战略规划提供信息支撑。集团综合管理功能报表的开发和展现,利用现有系统数据进行分析,提供高层决策所需的综合分析报表。 项目得到天业集团公司高层的关注,为此,成立两个小组:集团公司纪委书记、人力总监挂帅的领导小组和集团公司人力资源部直接领导的工作小组。天业集团以前也成立过很多信息化小组,但像此次由集团高层领导亲自挂帅一个信息化项目,绝无仅有。这也说明了集团领导的高度重视性。 新疆天业集团人力资源管理系统建设分为三个阶段: 第一阶段,2007年5月~7月,项目准备,基础数据平台开发实施。对企业人力资源管理状况整体了解,制定调研计划,编写调研问卷,完成项目启动会、数据采集培训、数据编码规范、原始数据导入、系统基础数据平台的实施等。在这个过程中,完成了全集团基础数据平台的部署与数据采集工作,并进行全面核对,保障系统数据的正常运行和错误数据及时更正。 第二阶段,2007年7月-12月,系统上线试运行。项目组在前期大量工作的铺垫下,完成了项目技术规范书规定的全部20余个业务管理模块(包含部分为天业集团专项开发的新模块)的实施与二次开发工作,并对业务人员进行培训。对系统数据库进一步优化处理,使系统的运行速度得到了很大的提升,同时全面提高了系统应用的安全性、稳定性和整体性能。 第三阶段,2008年1月系统正式上线运行,人力资源系统涉及模块全部正常运行至今。期间2009年10月-11月系统由3.5版本升级为5.02版本,全面提高了系统应用的安全性、稳定性和整体性能;2012年3月增加企业年金模块,对企业年金系统化管理,集团人力资源信息化管理水平更上一个台阶。 自2008年1月人力资源管理信息系统在全集团上线投入运行至今,全集团公司共有45个公司节点加入并正常使用,涉及员工15000余人,人力资源管理信息系统已成为全集团人力资源管理必不可少的工具之一,集团总部和分公司间方便快捷地进行人力资源基本信息的共享,规范了所有公司业务流程,提高了全集团人力资源管理的办公效率,同时提高了全集团用户的电脑应用水平和综合素质。在使用过程中,人力资源系统管理员制作完成《天业集团人力资源ERPNC系统操作手册》,为集团人力资源系统操作人员提供了专业的学习资料,有效提升了业务水平,在提高操作效率等问题方面也作了大量的优化工作,保证了系统正常、稳定地运行。 天业集团在充分利用NC平台的基础上,由用友公司开发了触摸屏,安放在集团机关一楼、天业塑料厂一楼、长运生化一楼、化工中发一楼、天辰化工食堂、电石水泥产业食堂、天辰热电食堂,将人力资源系统信息与触摸屏联网共享,员工可以随时在触摸屏上查询自己的信息,包括薪酬。这是一个突破,它从档案管理,走向了前台,与员工见面,从而直接促成了人力资源管理模式的重大转变:由业务部门单一管理转向公司全员管理。档案信息的公开,建立了与管理部门与员工的互动。可以提出更多的改进意见。上至董事长、下至普通员工,都有了一个参与人力资源管理的平台,只是在里面的角色不一样,承担的任务不一样。人力资源管理成为了全员的管理。 人力资源管理系统应用六年来,新疆多家大型企业来天业参观、取经。天业的人力资源管理系统,不仅在集团人力资源管理工作上,发挥着重要功效,在业界也已经赫赫有名,成为一种借鉴。2014年1月由于国家出台新政策,企业年金个人所得税调整,薪酬模块、年金模块做部分调整,人力资源系统管理员与用友工程师经过半个月的努力,新疆首家在线测试调整完成并与1月正式投入使用。天业集团人力资源管理系统,其开发的技术性、创新性,应用实时性和丰富性,在新疆各企业的人力资源管理系统中,数一数二。 通过与用友软件战略合作,在提升企业信息化进程的同时,也打造了符合现代管理的信息化产品。系统的建设最大的贡献在于实现了所有系统人力资源的唯一性管理,数出一门的效果实现了所有应用系统的完全集成,有效地实现了人力资源管理信息在企业整体信息化战略中的良性发展,对推动天业集团人力资源管理提供了强有力支持。人力资源管理系统的应用必将对企业综合管理水平的进一步提高产生积极而深远的影响。
销售团队管理论文:销售团队管理战略与规划研究 【摘要】 销售团队管理战略与规划是企业的战略伙伴,对企业具有深远的价值,其特点包括不可替代性、可发展性、整合性、系统性和竞争性,必须与企业整体战略和发展战略相匹配,同时还要注意其实施。 【关键词】 销售团队管理 战略与规划 匹配 实施 一、销售团队管理战略与规划的实质 1、销售团队管理战略与规划的内涵 传统的销售团队管理仅仅包括行政管理和事务管理两个方面,即只是在日常销售人员的招聘、培训、留用等程序性事务上,并不是企业的战略伙伴。在当今和未来的企业中,销售团队管理已经变得更加具有战略性,具有更深远的价值。销售团队管理战略与规划是有计划的销售团队使用模式以及旨在使企业能够实现其销售目标的各种活动的安排。销售团队管理战略与规划要求企业打破传统的销售“人事”定位,以更宏观的角度,思索企业内销售人力资源的布置与安排。从企业战略高度出发,一个企业的销售团队管理战略与规划可以是竞争优势的一个重要来源。销售团队管理战略与规划在企业经营管理实践中的作用表现为:企业中的“人”尤其是销售人员比其他有形的资源更有价值。这在组织间营销方式为主的企业表现出得更显著。因此,对于销售团队管理来说,发挥它在企业整体经营战略上的作用,就必要把目标确定在销售人力资源对企业战略的长期影响上,为此销售人力资源将从战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”,最终成为企业战略的“贡献者”。 2、销售团队管理战略与规划的特点 (1)不可替代性。在传统的销售管理中,销售团队管理的功用停留在作业性、辅助性上。然而随着知识经济和信息化时代到来,企业效益和效率的关键因素越来越多地要依赖脑力,人力已经成为企业获取竞争优势的关键性资源。销售人力资源更是如此。在一个企业中,优秀的销售人员可能只占全部销售人员的20%,但其业绩却可能占企业全部业绩的80%。如何选拔,留用优秀销售人员,不断培育出新的优秀销售人员在相当大层面上甚至关系到企业的兴衰存亡。因此,企业高层决策者在研究企业目标、战略时,越来越需要同步思考未来五年、十年的销售人力配置,从战略角度来研究销售人力资源的开发、培养和使用,而不是让销售团队管理工作被动地做出反应,这样才能使企业的销售人力资源成为企业真正的核心资产之一。 (2)可发展性。传统的销售人事管理将人力视为成本,因此,企业想方设法降低销售人力资源的投入以降低销售成本。而销售团队管理战略与规划则将销售人员视为企业组织的核心资产之一,企业舍得对销售人力进行开发投资,以激发员工的潜能,发挥销售团队能力的影响辐射力,以赢得企业长久,持续的竞争力。其根源在于销售人员是企业中流动性最大的群体,企业往往投资于销售员工身上,只是为他人作了嫁衣,因此,很多企业尤其是中小型企业不愿意对销售人员进行培训,只是招收企业某个时期需要的销售专才以应付当前的销售问题,长此以往,企业在销售活动方面仅仅只是应付状态,很难跟上企业战略企图。开发销售人员的潜力,以促进销售人员的发展是销售团队管理战略与规划和传统销售人事管理重大区隔之一。 (3)整合性。传统的销售人事管理以单独,职能式的狭隘视角方式来开展工作,不涉及企业其他职能部门的工作。而销售团队管理战略与规划则要求以整体的方式统筹外部环境、企业战略及情景诸因素。对销售团队管理不再局限于人力资源部门和销售部门的事,而是从企业组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。事实上,在现代企业管理中,管理者有义务从企业的整体战略和文化建设出发指导、培养、约束、激励下属人员,提升下属人员的职业境界与进取精神,提升下属人员的人力资本价值,尤其是企业内的销售人员是企业业绩实现的关键因素,同时也是经常代表企业风貌,体现企业形象的群体,销售人员对企业的认同与否及其程度直接关系到客户对企业的认知,因此很有必要从企业全局出发来对待销售团队管理工作。 (4)系统的观点。在传统的销售人事管理中,对销售员工管理的几个互相联系的阶段――招聘、使用、培训、考核、奖励等往往被分割开,孤立进行管理,其结果很可能使员工自我感觉原子化,缺乏自主和被工具化,从而使员工感到沮丧和士气不振,造成流失率高,忠诚度低,激励不足,损害企业的竞争力。而销售团队管理战略与规划则要求销售人力资源管理的各个部分有机地结合起来,进行系统化管理,以创造出一种协同效应。这样一来,由于销售团队管理目标及其方法得到统一,会使销售员工明确可以期望什么,得到什么回报,以及什么事是重要的,从而增强员工的身心投入,避免工作中的矛盾和纠纷,帮助企业利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。 (5)竞争的观点。传统的销售人事管理所做的工作大多是一些涉及细节性的单纯“技术”性的工作,活动和影响的范围有限,以短期业绩导向为主。而销售团队管理战略与规划的重点放在发展企业可持续竞争能力建设上,它的目的是利用销售团队管理在企业制定战略和执行战略中的战略伙伴作用,帮助企业制定竞争战略,并采取与企业竞争战略相匹配的销售人力资源管理制度和政策,使企业能有效地开发和利用销售人力资源,从而提高企业经营绩效和市场竞争力。 二、销售团队管理战略与规划和企业整体战略的匹配 企业的销售团队管理战略派生和从属于企业的整体经营战略,要制定有效的销售团队管理战略与规划,必须明确企业的整体战略,以及销售人力资源在其中的位置和作用。当将销售人力资源管理与企业战略管理之间不是作为一种按照先后顺序发生相互作用对待,而是一种动态的、多方面的、持续的一体化联系时,销售团队战略与规划就成为企业战略管理的战略伙伴。销售团队管理职能是直接融入企业战略的形成和战略的执行过程中的。在销售团队管理战略与规划中,销售人力资源的相关的高层管理者通过销售团队战略与规划的方式向企业战略规划者提供关于本企业及其行业的销售人力资源方面的信息,以帮助高层管理者作出最佳的战略选择;一旦做出战略选择,销售团队管理战略与规划的作用就是,通过分析销售人力资源系统所处的环境因素和内部条件,做出有关开发和形成销售人力资源的管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工。另外,通过有效的销售团队管理战略与规划来确保引发企业销售员工的相应行为,最终实现企业的战略目标。 如果采用总成本领先战略。那么采取这种战略的企业尽量在生产经营中降低成本,力图使企业用低价和高市场占有率来保持竞争优势。其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。销售团队管理的战略与规划为:强调销售人员技能的高度专业化;企业利用较高的薪资诱引和培养销售人才,形成高素质的销售团队;为稳定优秀员工,实行内部晋升制度;实行差别较大的绩效管理,与业绩挂钩的浮动部分比例大;为控制销售费用,在实行高薪的同时,严格控制销售人员人数。 如果实行标新立异战略,那么这种企业是要努力使自己的产品或服务在行业内具有独特性。其销售团队管理战略与规划为:更多以招聘外部销售人员为主,通过聘用数量较多的员工,形成一个备用人才库,以提高企业销售活动的灵活性,并储备多种技能员工,视员工为投资对象,主要强调销售员工的合作能力;薪资水平更注重其与同行业的可比性和吸引力;实行以结果为导向的绩效管理,以团队考核为主。 如果企业以集中性战略为基本战略,那么企业将集中精力于某个特定顾客群体、某产品系列的一个细分区域。企业将依赖于员工的主动参与。其销售团队管理战略与规划的内容为:重视销售人员的归属感和合作参与意识,通过有效地授权,鼓励销售员工参与决策或通过销售团队建设让销售人员自主决策。 三、销售团队管理战略与规划和企业发展战略的匹配 1、集中式发展战略与家长式销售团队管理战略与规划的配合 企业采用集中式战略时,往往具有规范的职能型组织机构和运作机制;具有高度集权的控制和严密的层级指挥系统,各部门和人员之间有严格分工。因此,销售团队管理战略与规划的内容为:在销售员工的选择和培训上多注重销售员工的职位所要求的单一技能,较少考虑整个系统;薪资计划的重点也集中保留拥有这些技能的员工方面;绩效考核体系更注重行为的考核。这种家长式的销售团队管理战略与规划,在销售员工的选择招聘和绩效考核上较多从销售职能作用上评判,且较多依靠各级主管的主观判断。多采用自上而下的家长式分配方式,即上司说了算。 2、内部成长和纵向整合发展战略与任务式销售团队管理战略与规划的配合 采用内部成长发展战略的企业必须解决独特的有专长的销售人员的配备问题。企业在市场不断扩大,业务不断增长的情况下,要求企业持续不断地招聘、调动和提升销售员工,而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会对员工所具备的未来技能提出新的要求。因此,任务式销售团队管理战略与规划的内容为:企业的招聘以企业特定的市场知识为依据,尤其是企业正在拓展的新的发展方向更是如此;对销售人员绩效评价主要注重员工的行为和结果两个方面考核;薪酬更强调对增长目标实现的部分的奖励。 如果企业采用纵向整合发展战略,在组织结构上较多实行规范职能型结构的动作机制,控制与指挥集中,企业更注重销售部门的实际绩效和效益。其任务式销售团队管理战略与规划为:销售人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准,立足于事实和具体数据,薪资的依据主要是工作业绩和效率,销售员工的发展仍以专业化人才培养为主,少数通才主要通过工作轮换来培养。 3、多元化发展战略和发展式销售团队管理战略与规划 采用这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列,其销售组织结构更多地采用战略事业单位或事业部制。这种事业部单位都保持相对独立的经营权,这类企业的发展变化频繁,其发展式销售团队战略与规划的内容为:在销售人员的招聘上,较多运用系统化标准;对销售人员的考核主要看销售员工对企业的贡献,主观和客观标准并用;薪资的基础是对企业的贡献和企业的投资效益;销售员工的培训和发展往往是跨部门、跨职能、甚至是跨事业部的系统化发展。 四、销售团队管理战略与规划的制定与实施 1、销售团队管理战略与规划的制定的过程 销售团队管理战略与规划的制定过程一般包括四个步骤:准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。准备阶段的任务是收集企业内外部环境和条件的信息以及现有销售人力资源的信息;预测阶段的主要任务是选择有效的预测方法,对企业未来某一段时期的销售人力资源供给和需求作出预测;实施阶段的主要任务是制定并实施销售人力资源总体规划和业务计划,提出销售人力资源供给和需求的平衡措施,使企业对销售人力资源的需求得到满足。 2、销售团队管理战略与规划的实施 销售团队管理战略与规划的实施主要包括销售团队及其运作机制的建立和销售团队管理信息系统的建设。销售团队及其运作机制由以下六个方面组成:日常销售事务办公系统,包括销售人员人事档案管理、工资管理、销售人事费用管理、销售员工招聘管理、培训管理,考勤管理,考核管理、奖惩管理等;销售主管测评,包括领导测评、管理能力测评;心理测验,包括个性测验、智力测评、气质测验等;管理诊断,包括工作满意感调查等;职务分析;其他事务。销售团队信息系统通过应用计算机技术、通信技术、系统科学、行为科学等,不断使销售团队的管理中的部分办公业务活动借助于自动化办公设备并于办公人员构成服务于销售团队管理目标的人机信息系统。其目的是充分利用销售资源,提高销售效率与工作质量,辅助销售管理决策。 销售团队管理论文:销售团队管理之“道法术” 无道难御、无法难治、无术难施,以道定理念、以法定规则、以术定方法,作为中国传统的管理思想,它们相互支撑、相互呼应,共同成为管理销售团队的三大基石。 销售团队管理之“道法术” 文/王翔飞 上海明月光学眼镜有限公司营销总监 销售团队是企业公认最重要而又最难管理的队伍,一是业务人员长年在外,所谓“将在外军令有所不受”,想管却鞭长莫及;二是业务流程本身需要很多的灵活性,无法完全用流程与制度进行限制;三是业务人员大多是自信心膨胀的一类人,不服管。因此,如果用常规的方式去管理这样一支队伍,往往会适得其反。 “道可道 非常道,”老子在《道德经》里讲“道”是说不出来的,如果说得出来就不是永恒的“道”了。在团队管理中,“道”可理解为一种文化,真正的文化是无法用文字清晰地描述出来,所谓“道法自然”,它应该直接体现在具体的行为载体上,比如理念的引导、客观清晰的目标、团队的协作等。 销售工作是集挫折感与成就感于一体的工种,积极向上,胜不骄、败不馁的团队协作氛围有利于成员建立正确的人生价值观,能使他们直面困难与挫折,积极地寻找问题的解决方法。“80后”和“90后”现在是业务团队的主力军,他们从小娇生惯养,承压能力相对较弱,作为部门主管需要清晰地告诉他们人生的每一阶段要如何去做、应该达到什么地步,自己又是如何一步一步走过来,因为在他们的心中可能你就是他们的目标。 业务人员就像一个士兵,都以结果论英雄,所谓成王败寇。因此业绩目标的设定显得尤为重要,客观清晰的目标可以起到很好的激励作用,过高会挫伤员工的积极性,过低则会使大家滋生惰性。下达指标时忌用强压的方式,明月光学在制订目标时采用上下双向的沟通方式,把业务人员提报的市场目标与公司期望的目标进行对比,再根据公司的市场战略对目标进行调整,确定目标后再与业务人员沟通目标达成的方法。通过这种方式制订出来的目标,最终的目标达成率上下不会超过5%。 所谓“没有规矩,不成方圆”,管理团队只有“道”还不行,还需要建立一套规章制度与运营规则,这就是“法”,对于业务团队更是如此。明月公司为此建立了完整的计划、分析、汇报及考核体系。从年度计划分解到月度计划,从渠道开发计划到客户培训服务计划,从年度、季度述职会到月度的营销分析会,从目标达成考核到日常工作的奖罚等。我们会系统地帮助业务人员分析每一个市场的拓展情况以及客户的经营情况,找到各个市场拓展的关键问题点,然后有针对性地制订措施,根据制订的措施安排下个月的工作计划,月底再进行回顾,如此循环以保证目标的达成。正是有了“法”的保证,我们的业绩才会偏差极小地朝预期的方向发展。 “术”是用人、御人策略,作为销售团队的领头人,你得扮演好这几个角色:1.带头大哥――你得敢于担当,敢于替大家承担责任,敢于为大家争取资源,如此你才能服众。如果你做事只考虑自己的利益,只会揽功推责,那你的团队一定是一盘散沙。2.营销教练――你得是这个行业或营销方面的专家,能为大家答疑解惑,协助解决市场中出现的各类问题,制订各类推广策略,帮助实现业绩目标。3.省略) 销售团队管理论文:管理好销售团队有招法 销售经理李莉经常会遇到这样的问题:她让下属将公司的一些最新情况发送给客户,下属却常常不能很好地完成。部分客户因“收不到”,或者重复收到这类信息而开始抱怨。但这并不是下属偷懒,而是因为这个团队中的销售人员未及时彼此沟通工作信息。其实,有团队就有管理,经理人在团队中所起的作用是对资源进行分配,而下属的职责,就是怎样合理地利用这些资源,不至于做无用功。那么,作为销售部门的领导者,究竟该怎样做才能高效地管理好自己的团队? 团队成员的素质、技能、心态将直接影响到团队的整体水平及工作效率的发挥。大部分的企业人力资源部对于各部门相关岗位都有较规范的规定,因此,销售负责人对于自己团队成员的选择应该注意最基本的几个方面: 1. 选择复合型人才 一个优秀的销售人员一定是个“杂家”:不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作,每天要遇到不同类型的客户,不同的客户就应当运用不同的方式。降龙十八掌虽然厉害,但真正与对手过招时还是得灵活运用,对手不可能等你摆好架势从第一掌打到第十八掌。 2. 招聘过程结构化 要想提高招聘效率,保障好的招聘结果,销售经理就应该花点时间建立一套招聘“程序”。应该和人力资源经理一起,确定销售团队各个成员的职责,对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准,再依据此标准设计笔试或面试问题,根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。所以,销售经理对于团队的人员结构切不可因人设事。 3. 问题解决能力是最重要因素 销售人员需具备的基本要求,如吃苦耐劳、保持平常心、善于沟通等在招聘选择时都会有严格的规定,但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一条标准,就是主动解决问题的能力。现在很多企业的销售人员所起的作用,仅仅是问题的收集和反馈,而对于来自客户或市场的问题和需求,则缺乏适当解决的能力,也就是说,销售团队执行力的强与弱,其实是由销售人员解决问题能力的强与弱所决定的。 业绩要搭配人性 团队领导者管理的对象是人,而不是事。如果一位管理者每天大部分时间都用在处理一大堆的事务工作的话,将会影响在处理很多政策或沟通问题时的判断。实际上,一位整天有看不完的文件、接不完电话的领导,不一定比那些一天大部分时间用在打高尔夫、泡功夫茶的领导管理效率更高。 企业对销售团队看重的是业绩结果,往往会让销售人员感觉自己处于一个只被关注业绩而没有人性化的团队中。这时,如果销售经理能加强与团队成员间的沟通,多组织一些团队活动,则会有利于加强内部的凝聚力和稳定性,让每个成员都能在团队中找到归属感。往往在这样的沟通中,你会倾听到很多来自他们对于市场的真实认识和了解。比如一个业务员突然对你说,最近其他部门好像经常加班,这时你不要认为他是在关注公司内部人员,很有可能是公司产品的某个环节在市场上出现了问题,导致效率降低,甚至导致客户抱怨。 把总目标分解成每个人可达成的小目标 企业的业绩绝大程度上依赖于销售团队,于是在年初制订计划时,企业往往就会给销售团队设定一个高于去年的目标。但是销售经理则不能这样做。如果你为成员制定的目标太高,反而会让他们觉得因为怎么做都完不成,还不如做一天和尚撞一天钟。其实很多人工作的态度取决于其完成任务的难易程度,在有限的资源下通过努力才有希望完成任务,工作态度越好;相反则态度越差。所以,销售经理应该为你的团队设立可行的、明确的目标。 销售团队管理论文:销售团队管理心得 销售团队管理,需要在实践过程中摸索,不同的销售模式决定了不同的管理方式,但核心问题就是销售能力和团队架构。对于销售人员能力经验强的团队,管理往往更重要的是放权,一切以结果为导向。但一支刚刚组建的年轻销售团队,即使领导者再强,也无法让同事在一夜之间提升,攻无不克战无不胜。因此就需要在过程和结果中双向把控。 销售团队组建 组建销售团队需要找到合适的人,合适的人除了有知识、社交、沟通表达等基础能力的支持,更重要的是态度,正所谓态度决定一切。找到志同道合的人,接下来的团队工作会事半功倍。找到了合适的人,下一步就要逐渐形成自己的团队文化。团队文化的核心就是管理者,大家都听说过带领一群羊的狮子和带领一群狮子的羊打架的故事,故事告诉我们在一个团队里,领头羊很重要,俗话说兵熊熊一个,将熊熊一窝就是这个意思。销售团队必须要沉淀出本团队的文化和特质。团队文化形成了,才能有和谐、相互信赖的团队关系。这一点相当重要,也是决定团队以后走向哪里的基石。 团队目标制定 在团队建设中,团队领导人要根据方向随时调整路线以确保方向的正确性。在一个团队,经理要及时发现销售团队管理工作中不断暴露出来的问题并加以纠正以确保目标的实现。同样,每个公司都会根据自己的实际情况设计不同的目标任务。对销售业务这一块有销售目标、回款目标等。作为经理你的任务就是把公司的大目标大任务逐条分解到每个团队、每个人。在设计目标时要注意这几点: 1,任务分清、目标到人;2,切合实际、具体量化;3,引导为主,勇于挑战。(在这里要强调下,团队领导者的表现影响着团队成员的表现,领导者没有对目标坚定的执行力和挑战的欲望,成员则很难跳出来承担挑战)通过对目标的分解,让每个团队成员心中都有了一笔账。有了一个明确和可行的目标只是成功了一小步,领头羊下一步的工作是要对关键环节实施销售团队管理和控制。 管理过程把控 过程把控第一环,团队规范。正所谓无规矩不成方圆,如果没有规则,所有人都可以按主观做事,工作就无法进行。团队中缺乏规范更会引起各种不同的问题,不仅会给团队成员造成困扰、混乱,也会引起相互之间的猜测、不信任,当然定制度很容易,但是执行彻底则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于团队的规范,并且促使团队成员认同规范,遵从规范。 过程把控第二环,监控指导。以前一个经理常常将这样一句话挂在嘴边:“我团队的人都很自觉,所以我不管过程,只要结果。”当然,对于一个负责大局的老总来说,他说这句话无可厚非,因为这代表充分授权。但是对于一线管理来说,如果也这样对你的同事、你的团队去说这句话,笔者认为就值得商榷了。因为作为领头羊的你必须让你团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务。并对他们的工作过程实施有效的监控和指导,还要根据他们目标任务的完成情况实施鼓励和指导,加强优胜劣汰。只有把细节和过程实施到位的管理才可能促进团队的发展。 当然,监控不等于事无巨细,所有事情都亲力亲为,需要清晰的明确哪些是需要把控指导的,哪些才是有效的管理。在管控力度这块有个到位的拿捏,才能使得成员既不会出现抵触反感情绪,又能有责任地落实每一项工作。按时按量超出预期的完成,从而形成良性循环。 过程把控第三环,团队执行力。打造“团队执行铁军”首先要以身作则。执行力打造需要团队文化的底蕴,当团队文化呈现出执行力后,需要大胆的改造团队。当遇到问题的时候,第一时间解决问题,必然会遇到阻力,需要大胆的优化改造,否则当问题严重到无法解决的时候,任何执行力都是空谈。 执行就是全心全意完成任务的过程,团队打造执行力步骤:认同(团队执行力成为部门的一个标准化)——引导(从小事去要求,从习惯去引导)——要求(小事不过日,大事不过周,重大事情四小时汇报制)——监督(执行力需要提升的要“约法三章”)。只有高效执行力的集体才能成为一个优秀的团队。 总结和激励 总结是一种能力,需要在过程中不断地提升,要逐渐形成过滤的功能,在总结的过程中,提炼出适合自己的,落地执行的行动,并由此提升自己的逻辑思维能力和分析能力。 激励是销售管理的重要一环。管理者首先要调控自己的情绪,在同事面前持久的保持自信、热情的积极态度。要想激励同事,必须先激励自己。同样每个人在不同的阶段都会有不同的需求。如果你能在恰当的时候满足你下属不同的需求,将能更大的调动他的积极性。 作为一名有进取心的同事,他们需要:合适的工资、良好的工作环境、良好的企业文化、有归属感、安全感和认同感以及成长发挥空间等需要。如果你能把这些与激励很好的结合,那一定可以最大限度的激励员工的潜能。哪怕你带的同事原来是头绵羊,都可以逐渐训练成为能征善战的猛狮。 一支优秀的团队需要倾注心血去灌溉,我们在管理的时候除了在销售、技巧、业绩等方面影响团队,更要注重内在的品质,管理者要逐渐沉淀出属于自己的核心领导力,才能把团队打造成一支有共同的愿望、目标、和谐、信赖的有战斗力的团队。 销售团队管理论文:绩效考核在销售团队人力资源管理中的应用 【摘 要】企业销售人员在现代企业中的地位和作用越来越重要,要充分调动全体销售人员的积极性和创造性,就必须对他们真实贡献大小进行绩效考核,而影响销售人员绩效考核的因素特别多,本文重点从处理好八个方面的关系进行了论述。 【关键词】绩效考核 销售 人力资源管理 销售是企业的龙头,销售团队是企业经济效益的直接创造者和实现者。通过他们的努力,把企业的生产和市场联系起来,把产品与用户联系起来,实现了企业产品和服务的价值,支撑了企业的可持续发展。 因此,做好销售人员绩效管理意义重大。通过绩效管理的实施,科学准确评价销售人员的真实贡献,据此确定薪酬分配和激励措施,从而解决“一部分人在干、一部分人在看、一部分人在捣蛋”的状况,将淘汰不适合的员工,吸引、激励优秀员工结合起来,实现公司与优秀员工的双赢。笔者认为,要做好绩效考核在销售团队人力资源管理中的应用,需处理好以下八种关系。 一是处理好绩效管理和人力资源管理的关系。绩效考核是人力资源管理的重要职能,在人员招聘、晋升、培训、奖励、任务分配等方面发挥着巨大作用。从管理学的角度看,绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出;从经济学的角度看,绩效与薪酬是员工和企业之间的对等承诺关系,绩效是员工对企业的承诺;从社会学角度看,绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色,承担他的那一份职责。 绩效管理与人力资源管理的区别在于,不能将绩效管理等同于绩效评价,绩效评价仅是对员工工作结果的考核,是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理必须与企业战略目标相一致,是基于企业的发展战略,通过员工与主管持续、动态的沟通,明确任务目标并为之努力,从而实现企业战略的过程,因此绩效考核管理职能就超出了人力资源管理部门的职能,其责任应上升和扩大到公司全体管理人员。 二是处理好绩效管理与相关制度的关系。绩效管理作为企业基础管理的重要组成部分,如果企业的相关制度不健全,不合理,绩效管理制度本身再好也是“先天不足”,很难收到应有的效果。要发挥绩效管理的作用,就必须建立在企业良好的相关制度基础上。 如薪酬分配制度,企业的销售人员按照事先制定好的客观绩效水平而得到的奖励,而绩效工资是以销售人员过去的绩效评价为基础的,销售薪酬方案制度把销售人员的经济利益和市场结合在一起,从而帮助企业实现目标。从广义上讲,销售薪酬制度还可以把销售人员的薪酬和满足顾客需要或其他市场目标,如增加市场份额等结合在一起,帮助企业实现战略目标。 再比如培训制度,企业只有在销售人员缺乏完成销售所需要的知识、技能等个人特征方面,而其他方面令人满意但销售绩效不良时,才需要对他们进行培训。就绩效管理本身来说,也要进行适当的培训,才能做到评估主体对待评估内容的判定客观公正。 还有领导人员选拔任用制度、员工末位淘汰制度等等。 三是处理好定性考核与定量考核的关系。定性与定量在绩效考核中都是必不可少的,但目前销售企业只注重量化考核,而忽略定性考核,有人认为营销人员的可评价指标比较清晰,容易数据化,因此都把量化作为唯一方式,而忽略整体绩效,就可能导致“各自为政”,对整体考核结果产生不利影响,绩效管理的指标体系也很难实现全部的量化。例如对销售人员虽然可以直接用销售额去衡量其业绩,但其对客户的服务态度,与客户的沟通效果,开发市场的能力,定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工,如研发人员,定性评价比定量考核更加重要。在绩效考核中要发挥优秀经理人的作用,主动承担起管理责任,对员工的业绩作出定性的评价。对相对高级管理职位人员的考核应更注重结果,对相对下级的职位员工更应注重过程。 四是处理好效率与公平的关系。影响销售人员绩效的因素有主观的,也有客观的,绩效考核应主要考核主观因素影响的绩效。从客观来说,环境和机会对销售绩效也会产生重大影响,如企业战略、工作条件、企业文化、人际关系等都会直接作用于销售人员;外界因素如社会经济政治状况、市场竞争程度等会间接发挥作用。还有外部环境变化引起的机会,它具有偶然性、不可预知性,绩效应淡化客观因素,体现公平、公正,效率则主要体现在主观方面,将考核的灵活性纳入进来,柔性机制建立起来。 五是处理好关键指标和隐性指标的关系。衡量销售业绩的指标可能很多,但由于成本的关系,我们不可能对所有指标一一进行考核,而要摘取“关键”指标进行考核,如煤炭销售企业:是对价格、销量(产销率)、回款、回款质量(回现款率)、市场信息、质量纠纷处理及售后服务等进行考核,而对计划、会议、人员之间相互协作的隐性指标则只能通过常规管理,在管理过程加以解决。 六是处理好考核与评估之间的关系。考核只是手段而非目的,绩效考核是服务于企业战略目标的,目的是持续提升个人、部门和企业的绩效,需要全体员工为实现战略目标而自愿为之努力。因此,切不能一考了之,而应告知员工如何扬长避短、共同提高,要对考核结果定期或不定期进行评估分析,评估的结果既要向市场代表反馈,又要为企业领导人决策提供依据,也可为人力资源管理部门制定人事制度提供依据,因此必须建立评估机制,以增强绩效考核的效果。 评估的方法也很多,主要依据企业实际的关注情况而定,一般来说,绩效考核的结果应大体符合正态分布,即两头小,中间大,特别优秀的及特别差的员工占少数,大多数应该中等偏上。如果不是则要分析原因:企业的营销策略发生重大变化、销售形势突变、考核方案框架设计有缺陷、操作过程有失误,等等。 七是处理好当期和展期的关系。做任何事情都要循序渐进,绩效管理工作也不例外,尤其是在开始阶段,不要妄想绩效管理立刻就能解决所有问题。一讲“绩效”就什么“管理”都不要了,指望绩效管理包治百病、立竿见影,这种想法是很片面的。正确的做法应是根据企业实际需要,突出企业发展战略,立足当期,抓住重点,构建简单易行的绩效管理构架,先易后难,逐渐铺开,与企业的展期目标衔接。在此过程中,使员工的个人目标和企业的展期发展目标相一致,增强员工的自主管理能力,变“要我干”为“我要干”。 八是处理好数字指标和沟通交流的关系。销售队伍的绩效管理工作,最常见的情况就是只注重指标而忽视沟通交流,但是信息沟通、信息反馈、情况说明等联络沟通工作在进行绩效管理时,往往也处于同等重要的位置。这是因为,一是,人本管理的需要。现代企业应注重人本管理,企业和员工之间要建立良好的沟通交流渠道,彼此了解,尊重每一位员工的个人发展权,最大限度地调动员工的积极性、创造性,增强对企业的认同度、归属感,增强团队的亲和力,努力避免一切用数据说话。二是,绩效管理方案本身的需要。在方案框架建立之初,就要对方案制度的目的、计划性等进行细致的宣传讲解,力求得到员工的理解和配合;在实施过程中,要注重互动调整,员工可以对目标和任务提出修改和调整建议。当然员工要在充分理解企业目标和任务的基础上,在企业的指导和完善下,制定自己的个人目标计划;绩效管理的结果更应及时向员工进行反馈沟通,互动交流,帮助指导,取长补短,整体提高。三是,销售工作特点的需要。销售工作是面向客户的,是与企业外部人员打交道的,在此过程中,期望目标、绩效要素、考核方式都要随时调整变化,如员工的创造性及对企业的忠诚度等都应该通过客户的沟通反馈信息等加以确认。四是,任何绩效管理方案都不会是万能的。企业处于不同的发展期,不同的人员层次,销售年限等差异,要求我们在做绩效管理的过程中,加强与被考核对象的沟通交流。 当然,绩效管理是个有计划、有系统、有准备、有指导、有沟通的循环过程。做好绩效管理在销售团队人力资源管理中的应用要考虑的因素及要处理的关系非常多,也非常复杂,企业可依据各自实际情况,有针对性地加以侧重或取舍。 销售团队管理论文:论管理销售团队的核心 摘要:韩愈曾言:闻道有先后,术业有专攻。现如今,房地产销售公司以其丰富的销售管理经验以及专业的销售团队,吸引了众多房地产开发商的目光。但是当我们聚焦到某一个项目上,这个销售团队却是项目的核心,那么如何管理这支销售团队?如何能为开发商创造最大的价值成为我们所关心的问题。在本文中,笔者通过自身的销售工作以及观察分析,将以房地产销售为例对管理销售团队的核心进行探讨。 关键词:管理;销售团队;绩效 0 引言 在以消费者需求为导向的今天,谁能把握住市场谁就能在竞争中脱颖而出。作为与消费市场对接的销售人员便成为了开发商了解市场的一扇窗户。同样地,销售人员作为开发商的代表,也在时时刻刻地向消费者传递出关于开发商的一切。由此看来,在房地产销售行业,一支优秀的销售团队必不可少,对销售团队的管理更是直接关系到开发商和商双方的利益。下面,笔者从四个方面来阐述管理销售团队的核心。 1 绩效管理 在易居营销公司里,把“成交高于一切”的理念传递给每一位销售人员。对于房地产开发商而言,企业的业绩也绝大多数依赖于销售人员。所以销售团队的业绩尤为重要。若管理者能恰到好处地对销售团队进行绩效管理,那么将实现销售团队和开发商的双赢。 绩效管理通常包括计划、实施、检查、改进。即PDCA的循环方式。 在计划阶段,开发商往往会制定出某一阶段的目标,而后由管理者将目标分解。此时最好是让销售成员一起参与,增强销售成员的参与度,让销售成员自觉地承担一定的绩效任务,变被动为主动,更能提高销售成员的积极性。同时,还应明确绩效考核的标准,使每位成员做到心中有数,也方便后期进行的检查。 在实施阶段,管理者要多方面观察和记录各个销售成员的完成情况,就遇到的一些共性问题集体探讨,并给予一些建议与指导,如此,不仅能够提高销售成员的满意度,而且也更利于绩效指标的完成。 在绩效检查阶段,严格按照计划实施,反馈到每位销售人员,通过奖惩分明的制度,给优秀者以激励,给不足者压力。但在销售岗位,很多时候也会出现,为了完成某一短期目标,销售成员采用一些手段以达成近期目标,虽然表面看,销售人员完成目标,但从长远来看这种方式并不利于公司的发展。所以,管理者在检查阶段,尤其要注意把控这方面,而且还要实行严惩,以杜绝这种方式方法的蔓延。 最后,管理者根据评估结果,与销售成员逐一沟通,为有困难的销售人员提供解决方法,从有经验的销售人员那里提炼精华。通过总结的方式,将大家遇到的问题和新发现做个分享,也为管理者以后的工作展开提供参考。 2 薪酬管理 有效的薪酬制度不仅能降低销售团队的离职率,还能对销售人员起到激励的作用。目前市场上对于销售人员使用最多的薪酬制度是基本工资+业务提成+奖金。但是在房地产销售行业,每个楼盘从进入到退出,也有其生命周期,在楼盘的进入期,销售人员所面对的环境及竞争程度与其成熟期肯定是不同的。所以这里笔者提倡薪酬制度应随市场变化而做出相应的调整。 一个处于成长期的楼盘,它完全取决于宣传手段、营销效果,此时便需要较高的提成来调动起销售人员的积极性,激发销售人员主动开发有效客户,同时,可以适当增加基本工资,以保证销售人员对该团队的信心和黏性。而一个成熟的楼盘已然拥有大量的粉丝,再加上口碑营销的蔓延,销售人员利用客户的资源就可以很轻松的完成业绩,此时不高的基本工资也能使销售人员有不错的收入,因此,在多变的楼市中,薪酬制度也要不断地适应市场,一味地采取一成不变的薪酬制度,显然是不科学的。 3 团队管理 现如今,几乎每家企业都在强调团队精神以及团队的重要性,而对房地产销售团队,笔者认为主要体现在销售流程中的相互配合。 此处,拿销售流程中的逼定技巧为例。当某一置业顾问向客户推荐了房源,另一置业顾问上前询问客户所看的户型,并表示明天有客户要来定,而且只要这一套,用央求的态度让置业顾问不要推荐这套,使得客户对这套房子情有独钟。或者未接待客户的置业顾问择机给接待中的置业顾问打电话,咨询定房等事宜,给客户造成一种产品非常热销的氛围......这里不难看出,逼定的技巧是一种推动力,但在谈判中,当客户犹豫不决或者瞻前顾后时,营造这样一种紧张感,是可以增加成交的概率的。但是如果缺少这种推动力,很可能就会造成客户的流失或者延长成交周期。这些都非常考验团队配合的默契度,而且大多数需要提前协商好。 此时管理者所要做的就是定期组织销售成员相互练习这些技巧,比如每天早会可以多加一项情景演练,锻炼团队成员的随机应变能力。也可以进行一些需要团队合作的游戏,以此来培养团队成员的配合度。 4 创建学习型组织 销售这一行业,进入的门槛很低。从新职员做到销售冠军并不少见,但是做到管理岗,却需要一番修炼。所以,若销售人员在团队工作中不仅能很好地完成业绩,还能获得额外的知识摄入以及能力的提升,为其以后的职业生涯筑路,那么这样的销售团队是具有可持续性发展的。所以笔者在这里提倡建立学习型组织。不仅能提高整个销售团队的职业水准,而且能进一步增加团队成员的黏性。创建学习型组织,管理者需要扮演好两个角色。 1、 有共同愿景的合伙人:管理者要先建立整个团队的共同愿景,这个一定是所有成员都想努力实现的宏图。不仅有目标,还有正确的价值观,这样才能让团队朝着正确的方向实现愿景。 2、 有效的组织者:管理者要设计有效的政策和学习模式。为整个团队提供学习的氛围,及时推送新的市场信息,对共性问题开展头脑风暴等等。 5 结语 由于销售本身就是个特殊的行业,主要特点是流动性大,非常注重销售成员的业绩。所以从管理层面上看,首要的就是绩效方面的管理,其次通过有效的薪酬制度提高销售团队的积极性,降低流动性,再者,默契的团队配合和学习型组织的形成,将会极大提高团队成员的满意度。这四个方面环环相扣,成为管理销售团队的核心要素。 销售团队管理论文:如何有效管理企业销售团队 摘要:一个业绩好的企业,必然拥有一个优秀的销售团队。本文企业销售团队存在的常见问题入手,探讨管理销售队伍的路径,旨在为企业形成一个优秀的销售团队提供指导。 关键词:企业团队;问题;对策 销售团队的优秀与否直接影响到企业产品的销售,对企业的形象、经济效益、知名度、品牌等等都具有重要的影响,直接关系着企业的生存。因此一个企业如何管理自己的销售团队对企业的存亡具有重要的意义。本文将围绕这方面的问题进行探讨,探索出一条打造优秀销售团队的路径。 一、企业销售队伍存在的常见问题 1.销售人员经过一段时间后会出现懒散的现象 这样的现象出现在销售人员进入成熟期之后,一般来说,销售人员会经历这三个阶段:生存期、成长期、成熟期。成熟期对销售人员来说是一个最重要的阶段,经历了前两个时期的销售人员已经能称得上是一名合格的销售人员了,已经能够独当一面,能够为企业的销售业绩贡献出自己的一份力量。但是在这个阶段销售人员会进入一个倦怠期,对工作失去了之前的热情,办事拖拖拉拉,业绩明显下降,这不仅给企业带来萎靡不振之风,造成对其他团员的不良影响,还严重影响了企业的销售业绩,阻碍了企业的发展。 2.销售缺乏某些特定的技巧 这体现在客户仅仅想要了解产品的时候,销售人员出于急于想让客户买自己产品的心态,迫不及待地将自己产品的价格和全部资料告诉了客户,造成了客户的流失。其实销售人员在客户了解信息的时候,可以采用循序渐进的手法,在满足他了解信息需求的过程中,一步步把产品的优势渗透进去,把握客户的心理,抓住商机,将产品成功销售出去,不能急于求成,否则会使客户产生排斥的心理。这种现象不仅出现在刚加入销售团队的人身上,在一些资格老的销售人员身上也时有发生,虽然这些老牌的销售人员的销售业绩不错,但是他们因为缺乏一定的技巧,无形中造成了很大隐性损失。 3.部门销售人员在遇到棘手的问题时会选择逃避 体现在某些销售人员不能完成领导交代的任务,遇到问题就退缩,这对销售人员和为企业来说是极其不利的。有这么一句话令我印象深刻“选择了销售,就意味着选择了拒绝”,销售是一份非常锻炼人的工作,销售人员要时刻做好被拒绝的心理准备,面对销售上的困难,保持一颗平常心,迎难而上,努力在销售过程中锻炼自己,做一名出色的销售人员,这对于自己以后的人生来说也是一笔宝贵的财富。 二、管理销售团队的措施 1.对销售人员采取激励为主的管理方式 销售是以销售人员为主体的行为,因此企业要特别注重对员工的方式,企业除了让员工享受到该有的待遇外,还要为其发展创造提供有利的环境和条件,让员工以企业为家,全心全意地投入到企业的建设与发展中去。这体现在两个方面:首先,企业要为员工的发展创造条件,给他们提供一个尽情施展个人才能的平台,为他们的职业生涯奠定坚实的基础;其次,企业要为员工提供一个积极向上的工作环境和氛围,同时企业的领导也要保持一颗乐观的心和端正的工作态度,销售人员在无形中会受到感染,自信满满,工作热情也会迅速提高,销售成绩自然而然就会上升,反之,领导对员工不能完成销售业绩常常采取抱怨的态度,势必打击员工的积极性,负面情绪弥漫于整个销售团队。因此,好的环境和氛围带给销售人员的影响远远不是技巧能够比得上的。 2.以一定的职业道德束缚销售团队 良好的职业道德是一个企业赖以生存的基础,是一个企业的灵魂。企业制定的规章制度都要围绕职业道德展开,它是全体员工应该遵守的行为规范。良好的职业道德对企业树立美好的形象具有重要的意义,这是企业一笔无形的财富,也必定会为企业带来巨大的经济效益。第一,要培养销售人员爱岗敬业的精神。热爱销售工作必然也会遵守职业道德。首先要让销售人员了解销售这份工作的意义,让他们学会在销售过程中体会到工作的乐趣,从而让他们爱上自己的职业;还可以实施奖励制度,对表现出色的员工进行奖励,让员工发自内心地认同自己的职业,有利于爱岗敬业精神的培养;在面对企业中存在的有失道德的行为,企业要严肃对待,严厉打击制止,对其不良行为彻底整改,培养出一个积极向上,勇于面对困难和挑战,具有良好职业道德的销售团队。第二,将良好职业道德落实到团队的每个人身上。一个出色的销售团队不容许任何一个不遵守道德规范的员工存在,因此我们要培养每一个成员的道德理念,增强他们的社会责任感以及服务意识,提高客户的满意程度和企业的知名度。 3.增加团队对市场的了解以及对市场的掌控能力 产品销售的渠道主要是市场,因此提高销售业绩的一个途径就是加强对市场的了解,并且能够熟练地掌握市场动态。首先要全面的收集信息,包括市场信息、竞争对手的情况,知己知彼方能百战百胜,企业可以组织专门的信息人员,可以通过各种方式搜集市场(把握市场的动态情况并抓住其发趋势)以及竞争对手的信息(包括生产方式、产量、销售额、库存、产品价格、销售方案等),并加以整理分析,从中研究出最佳的产品销售方案。市场的变化是起伏不定的,但是不是毫无规律可循的,因此销售人员和信息人员要时刻提高自己对市场的敏感度和警觉度,能随时把握,根据其制定出最新的营销策略。一个好的营销方案的价格也应该不是一成不变的,而是灵活多变的,升降有序,还可以采取一系列的优惠政策,促进消费者的购买欲望,也保证了产品销售的畅通性。另外企业最核心的还是要留住大客户,这就需要在产品销售后对客户进行回访,根据客户的意见来调整产品策略,稳定大客户,保证企业的销售量和经济效益。 销售团队管理论文:销售团队管理 首先我们来认识一下什么是团队?团队:由两个或两个以上的人组成的一个共同体,该共同体合理利用每一个成员的知识和技能,协同工作、解决问题,达到共同目标。 我们一起来分析团队诠释中的几组关键词: 人:凡是有人群的地方就有左、中、右,团队也难逃与此,摆在销售现场管理者面前的问题是如何梳理。记得大学毕业后留校,主要负责系学生管理工作,在院校狠抓学风建设期间,系主任对我们说:“各位老师,好学生咱们不用抓,不仅不抓而且要标榜,带动其他人,中间的也不要操心,表现差的能帮扶的尽量帮扶,至于“捣蛋分子”一定要从到课率、生活问题及纪律问题方面逼其退学”。当时我心中愤愤不平,个人认为作为家长交费委托学校对学生进行教育、培养,学校就是培养人的地方,学校这样做事难免太不负责任。但院领导的一席发言说的语重心长:“同志们,咱们民办院校不同于公办院校,公办院校财大气粗生源旺,民办院校经不起折腾,学生的各项安全问题是学生管理的重中之重。学生在校期间的任何恶性事故都决定着次一年的招生效果。”其实回想平时这些“右派分子”正是些跳墙离校、夜不归宿、打击斗殴之流,清除“右派分子”净化了校园,排除招生过程中的阻碍。这是应该倡导的。这个道理极像经常说到的“木桶短板原理”。 现实工作中也巧合的遇到类似情况,我与一位经理交谈得知其团队中有两位员工能力弱,态度差且张扬无比,我疑惑不解,能力弱,态度差何故张扬,第二次到访该团队时发现少了两名员工,经理告知已离职,我欣然领会。虽然人是构成团队的主体,但领导往往像河沙中的淘金者,淘的是金子。这里我们自省职场为人之道。 合理利用/每个成员/知识与技能: 三组词汇,先说何谓合理,这个话题太宽泛,已从古讨论至今,请允许我剽窃公司领导观点,这是一个“术”与“道”的问题,“术”是技巧,使技术,来源于大脑或其他,“术”是不断变化的。“道”是经验,是沉淀,意识形态范畴,是原则。就如昨天我们还能使用巧舌如簧或心狠手辣地对客户实施诱导、强行逼定等手段,但随着客户成熟及消费者自身维权意识的提升,往往我们在有些时候就显得乏术得很,但是从一个个案例和行业发展中总结的一套原则、制度、战略后,我们抓住房产销售的根本问题:为客户提供必要的服务。似乎有些问题便迎刃而解。我们与甲方在沟通问题上出现较大分歧时,如果从甲方利益为出发点,那么分歧似乎更能有效解决,并促使合作关系更为紧密,长久。 关于每个成员: 不言而喻,也就是一方面精兵简政,简单说就是一个人能完成的工作绝不让两个人干,让一个人拿两人的工资,能者多劳,多劳者多得,工作中发现越是这样团队效率越高。工作中有些付出较多的同事偶尔抱怨工作辛苦,但再辛苦也不离开创典,并且乐此不疲的工作着。这对人才是一种尊重,销售就是给想成长、想发展、想获利的人提供良好的工作环境。突然想起翟鸿燊的一句话:“企业最大的成本就是负担一群不会做营销的人”。另一解释是房地产运营是一个系统性强、协作性高的行业,并且今后的市场趋势已经明确,我们必然要在“人”方面强化,依托平台,是依托创典全程运营平台,今后市场的主流绝不是单纯的策划、推广、销售,这已经成为过去时,所以我们不用担心“左派员工”流失,所以我们在团队中要坚决鼓励上进感强的员工拓展知识面,提高自身职业素养,为客户服务,为销售服务。但企业的第一目的是要盈利,而不是为同行、为开发商培养专项人才。 关于知识与技能: 创典选择行业的伊始就决定了他以人为本的企业生存之道,培训机制是我们团队中一直应该坚持提倡的必要管理成本,他的效益虽不会立竿见影,但是一个长期的逐渐释放的能量,并且这是我们做专的基础。今后的市场正如以上所述,运营就像“瑞士军刀”,先以功能性强、品牌性好占领市场和赢得合作机遇,用锋利先豁开一个口子,随后展开各类工具开展各项工作,销售是后备军,不是急先锋,就如打仗,当骑兵杀出一条血路后轮到步兵展开白刃战时我们万万不可刀钝。我们一线人员及部门所取得的任何成绩都应当与幕后英雄一同分享。 以上所述的三点一方面来源于管理者的认知,另一方面取决于企业的管理制度,在这种制度中有意识的将人或事向“正”的方向去推进,往团队需要的方向去引导,尤其销售团队激励制度可将人分出三层梯队,其中排行榜、荣辱观由此也可见一斑。还有培训制度,会议制度能让我们在不知不觉中点滴积累从业经验及专业技能。 协同工作、解决问题: 该话题分两方面来展开。其一:部门与部门的协同。其二:团队之间人与人的协同。这要具体问题,具体分析,一方面要激发出每个人的欲望,潜力,这不仅仅是制度能完成的,这取决于管理者的观察力,管理与谈客户似乎如出一辙,望、闻、问、切。观察、聆听、交流、切入。在这点上公司领导在《管理的善恶》中已经诠释得非常清楚。另一方面要具体团队具体分析,托尔斯泰说:幸福的家庭有着同样的幸福,不幸的家庭各有各的不幸。销售团队也有此特点,强势团队有着共同的特征,弱势团队各有各的弱项。在此声明一点,这里所说的弱势并非贬义,这里存在人员编制及项目特征等情况。销售管理要解决的最直接问题就是销售能力和培训能力,销售能力较强的人集中的团队中,领导或许在队员相互协作性方面不太斤斤计较;如作为一只刚刚组建的年轻的销售团队,即使领导者的专业技能再强、经验再多,也无法使其成员一夜间变得攻无不克,战无不胜。团队想有创造力,有执行力,有成绩,那就要靠协作。全员营销一方面来源于坚持不懈的培训制度,另一方面靠制度来补。试想在基础制度之外订立团队的附加制度,促使成员合作,再加以奖惩制度,监督制度,结果测评制度等,否则全员营销则是空谈。附加制度就像合同中的附加条款,依项目而言,依情况而定,但这种制度具有可变性,就像中医大夫开药方一样,一个多种疑难杂症缠身的人不可能一剂汤药下肚药到病除,先靠一种方子解决调理问题,再调整药方根治另一个病症直至痊愈。其实在这点上也有成功案例,例如服装零售业的“以纯”服饰,企业设定部门及团队目标任务,如完成,各个名利双收,若未完成,不仅领导下岗员工也要离职,这样可以从一定程度上解决领导跑得快,员工不配合不服从问题,但这个问题是由多种因素决定的,并非像谈论的这么单纯,这里只是摆明一个理而已。实际中将会面对各类复杂的情况。制度不是万能的,没有制度是万万不能的。以上所述,最好能够在管理成本不增加的前提下进行。 共同目标: 一、企业目标。二、团队目标。三、个人目标。 企业目标不容侵犯这点毫无疑问。企业目标实现靠各部门、靠团队,团队目标同样不允许任何人损害。员工目标主要来源于对欲望的追求和满足,在此我们发现目标管理似乎是自上而下的,但执行确是自下而上的,记得80年代的人们往往听到这样的口号:我们要从企业利益出发,想企业之所想等等。但这似乎很难,员工们意识再高也很难达到企业的战略高度,而我们现在则常见于企业鼓励一部分员工通过正常、正规的方法和渠道先富起来,通过一部分人的带动作用达到共同富裕。员工富裕是团队目标完成的表现,最终环环相扣,企业得以发展。
民营经济在社会主义市场经济中占有极为重要的地位,早在党的十五大时期,国家就确定民营经济在社会主义市场经济中基础和重要组成部分这一地位,但是目前我国民营经济的实际发展却差强人意,人们对民营经济的认识还较为模糊。市场经济的发展特别强调经济发展的多样性和差异性,不同于国营经济发展过程中所有制的固化,民营经济在内涵上包含个体、私营经济、乡镇企业、民营科技企业、股份合作制企业等多种类型。近年来,民营经济在我国正迅速崛起,对推动国民经济持续、健康、有效的发展具有重要的作用。民营企业要实现更好地发展需要对自身的发展战略有清晰而明确的认知,对其经营理念和经营方式要有更加坚定的认知。因而时下进行的对其中发展较好的大型民营企业战略管理的分析研究有助于众多的民营企业厘清发展思路,实现更为完善且综合的品牌发展理念,为社会主义市场经济创造更大的价值。 一、大型民营企业战略管理的内涵 企业战略管理是大型民营企业永续发展的重要管理环节,是企业经营者对产品与市场做综合判断和研究分析之后得出的,在很大程度上能够帮助企业在复杂的市场竞争环境中实现效益的增加、影响力的提升。民营企业在很大程度上由于经营理念和经验方面的不同,导致品牌影响力构建不足,特别是对战略意识重视不足,导致了在实际经营过程中出现较多问题。战略管理的重要意义随着城乡居民消费水平的提高和人们需求观念的不断发展,企业战略管理的功能也不断变化,深入探讨新形势下企业战略管理的功能是全面实现企业发展的基础。民营企业战略管理主体是企业自身,企业战略管理是产品竞争以及融入市场的有力武器,是产品市场占有率的表征,同时也是获得良好的经济利益的保证,良好的战略管理将带来品牌竞争力的提升,这对于现代企业而言往往预示着较好的品牌附加值,它可以为品牌价值带来较大的提升,因而是企业保持稳定、持久营销能力的决定性因素。张可成、王孝莹(2009)认为民营企业战略管理的建设的重要意义随着城乡居民消费水平的提高和人们需求观念的不断发展,产品品牌的功能也不断变化,深入探讨新形势下企业战略管理的功能、体现出战略在助推企业产品产量和市场平稳化发展过程中的重要作用具有显著的意义。 二、大型民营企业战略管理存在的问题分析 1.企业管理层的战略管理观念落后 在我国众多的民营企业中,大部分企业家的思想观念还是比较陈旧的,对于建立具有市场认可度的品牌,发展品牌战略尚无针对性的计划。在这种思想观念下,企业家在经营管理的过程中便会失去品牌化发展的契机,无法将有限的资源合理分配,在保证人力资源、市场信息资源以及企业资本协同配合,促进经营发展方面显得手忙脚乱。导致诸如运营战略、筹资战略等品牌发展战略的运营出现问题,对企业长短期的经营项目的考核不足,对短期筹资要考虑的采购、生产环境、目的效应等问题不甚明确,在短期筹资结束后没有更好的反映到营收项目中,在一定程度上还对企业的长期发展战略产生了不良的影响。 2.企业缺乏战略管理方面的技术和人才 目前我国大型民营企业中同样存在专业人才不足的问题,因此,其战略管理也较为简单,关乎企业发展的品牌战略、市场战略等的要求十分简单,良好的管理技术与实施能力缺乏。战略管理的实施主要靠企业管理者的主观判断。基于此种现状,很多规模较大的民营企业也没有意识到战略管理的重要性,就是意识到,也很难对其进行改变。从而造成了民营企业战略管理实施不足和人才的短缺,尤其是缺乏品牌运营管理方面的专家和技术人才,也正是品牌运营方面的技术和人才的缺失,才引发了民营企业品牌战略运营的欠缺。 3.难以走出传统家族式企业的桎梏 目前我国众多大型民营企业仍然难以摆脱家族式经营管理的困境,据江文(2010)的相关论述,对于家族企业的定义如下“同一个家族至少有两代参加这家公司的经营管理,并且这两代衔接的结果,使公司政策和家族的利益与目标又相互影响,且满足一定利益条件的,即可构成家族企业。”在这个定义中对组成家族企业的基本要素做了描述,如:数代共同经营、彼此衔接。但是对其具体方面阐述还不详细。家族企业的构成应当是家族群体内对公司或企业事业化追求的结果。类似的定义都突出了家族式企业经营的弊端,对于家族式企业而言,其内部管理僵化,难以打破成规旧习,在实际的发展规划之中难以跳脱既有的模式引入新鲜的经营管理策略。例如:新希望集团面临的主要问题,董事长和下属经理甚至绝大多数股东都属于同一家族,个人利益、家族利益都寄托于公司的实际利益之上,因而任何一个决策的制定都无法只顾发展前景而不顾风险和预期的收益,对于具有家族化管理倾向的民营企业而言,家族化管理决定了不可能进行大刀阔斧的改革,同时现有的发展也容易使得家族内部心生满足而不再继续创新,因而在一定程度上很难实现良好的战略体系构建。 三、大型民营企业战略管理策划模式分析 1.增强品牌运营,构建品牌战略 品牌战略是民营企业战略管理中较为重要的部分,品牌运营战略是提振企业管理能力,提高管理效率的重要环节。目前大型民营企业已经基本具备了良好的产品体系和服务模式,但是在品牌建设方面仍然缺乏效率,主要表现为部分民营企业缺乏系统的品牌管理体系,对产品的质量要求标准不一,同时对品牌没有实际的经营意识,在经营期内频繁更换品牌名称。类似的问题体现出企业对品牌运营和品牌意识的缺乏。未来,民营企业品牌要走向国际化和产业化,就必须树立牢固的品牌意识,对于品牌的运营有完整的体系进行把控,针对品牌的现实发展需要配置产品并进行相应的宣传,要让特色产品为企业品牌服务,继而通过品牌的发展和繁荣带动民营企业的发展,实现更高的利益。因而,品牌战略是完善大型民营企业战略管理的首要因素,需要进行针对性的布局规划。 2.弥补差异化缺陷,构建市场营销战略 民营企业的全面发展战略需要良好的产品实力来支持,而产品的营销战略是目前企业弥补短板,形成良好市场竞争力的主要途径。随着市场营销方式的多样化,市场中的企业都应该重视营销,包括营销理念、营销方法、营销战略等在内的营销学内涵是企业品牌不断升值、企业发展壮大以及产品营销规模扩大的重要影响性因素,但是目前许多民营企业尚未很好的重视市场营销战略,在产品的配置方面表现出同质化的趋势,其产品核心竞争力缺乏,导致在相关的竞争力方面不如其他地区的同类品牌,民营企业产品在目前的发展情形之下仍然主要以特色产品为主,缺乏边缘化和差异化发展,产品周边特色产品缺乏。说明民营企业在营销理念已经和如今的市场经济环境脱离,继而造成产品的差异化和丰富度缺失,虽然一些民营企业已经意识到了其产品品牌在现代化经济体系中缺乏核心竞争力,因而在市场接受度方面较差,导致公司产品的市场占有率下降,并且随着互联网电子商务的应用和发展,消费者足不出户即可选购品种丰富、物美价廉的商品。未来,民营企业品牌若是想在竞争激烈的产品市场中占有一席之地就必须要明确产品的差异化对于产品和企业的重要性,并积极寻求差异化产品的解决方案,比如研究竞争对手的产品特色,维持足够的产品创新度,在产品的配置和综合发展方面也要表现出一定的现代化理念,推进企业的现代化和多样化产品发展道路,构建成熟的市场营销战略。 3.重视财务管理,构建良好的财务战略 民营企业也与大型商业企业相同,也需要良好的财务战略用以支撑企业的持续经营与发展,完善的财务战略应该包括筹资战略、营运战略、股东权益分配战略等三个部分。 (1)筹资战略。针对我国大型民营企业的发展现状中筹资状况和筹资实力的总体情况,构建稳健的筹资战略模式需要注意如下几个部分:①制定切实可行的完善筹资战略。筹资战略的科学和可行来自于企业对发展规模和愿景的预期,它代表着企业综合运用财务的能力,是一定时期内企业资本的直接来源,因而对筹资目标、方案、能力、执行等的综合考量是新经济条件下企业首要考虑的筹资因素,避免融资渠道的紧缩和融资压力的扩大是对企业融资最好的保障。②完善资本的运作体系。筹资与现代大型民营企业的运作紧密相关,良好的资本运作体系可以避免融资难的问题,这就要求企业在日常运营之中注意资本的有效和合理利用,维护企业良好的信用声誉,将融资所得用在与企业发展壮大相关的决策或解决方案上。 (2)营运战略建议。营运战略是企业对其综合发展和规划的客观规划,前述已经说道,民营企业的营运规划是不断的迈向更高的台阶。因而针对这个跨越式发展的过程提出如下可行建议:①增强企业内部协同配合,以发展大局为重。企业的规模扩张往往代表着人员构成的复杂和管理章程的繁复。因而在企业走向国际化的发展道路之时,要改革过往的管理制度和理念,增强企业内部各部门的协同配合,将发展大局确定为战略目标,杜绝在思想或行为上开小差的情况发生。②向国际化企业学习优秀的管理体系。营运体系是企业管理工作的折射,因此要从多个角度切入,学习成熟的民营企业的先进管理经验,从人员配置到财务流程、规则章程等。以此来修正企业发展的轨迹,向更高的目标前进。 (3)股东权益分配战略建议。股东权益分配问题即是民营企业财务战略的问题,也是利润优化问题。针对股东权益分配战略的优化实施,提出相关建议如下:①遵守国家条例,尊重企业发展的现实要求。股东权益的分配要综合考虑相关年份与企业投资决策或战略格局有关的具体事宜来进行分配,同时要紧密结合国家相关法律条令,在保障股东权益的基础上将将该部分利润值最佳分配。②确定企业内部战略分配格局。企业内部发展战略决定着企业的财务战略和收益分配战略,因而在顺从企业发展思路的前提下进行股东权益分配既有利于维持企业整个发展方向,也有利于实现更大的收益,创造出更多价值。 四、大型民营企业战略管理策划模式应用对策 1.改善市场经营状况,提高营销水平 在市场营销环节中,首要重要的问题就是怎么样适时、适地、适量地提供商品给消费者,从而满足消费者的需求和欲望,因此,企业必须创新营销手段,降低营销成本,增强竞争实力。营销手段的决策与实行更为重要。恰当有效的营销手段决策可以维护已有的渠道结构和保持与现有营销渠道成员的良好关系。营销手段的好坏也会影响营销的其他3Ps(产品、价格和促销)。通过战略管理的相应模式的分析,企业可以配置更加有效的市场经营手段,以市场的实际需求为核心目标提高销售服务能力。利用互联网、新媒体等方式构建服务营销、体验营销的方法进行营销,促进企业经济效益的提高。重视企业战略同时展的接轨,使用特色化的营销手段完善营销战略,实现与市场需求的准确对接是目前市场营销环节的重要过程。在各种媒体上传播的先进消费理念内容,比如利用微博这一新媒体应用进行环保理念的传播,该方式不同于以往的社会化媒体的传播方式,传统方式主要利用平面广告、视频广告、杂志文案等方式进行传播,而微博则通过信息的快速流通,将同样的内容通过视觉、听觉等不同形式在各大数字化平台内进行广泛传播,其影响力的基础是中国广泛的网络群体。企业如能抓住这一全新趋势进行营销手段的创新必然会带来更好的市场占有率。 2.用于提高融资能力,实现较快发展 民营企业的市场融资能力受到政府及金融体系政策的管制,总体上表现出融资实力较弱,融资水平不高的问题。这多半是由于企业的财务管理出现问题导致,基于良好的财务管理战略,企业实现了对账目以及现金流的完善管理,特别是针对资产负债率、主营业务收入、利润率、成本结构等关乎企业经营情况的细节进行明确,能够很好的提高企业的财务健康程度,保证企业经营的顺利开展。同时便于企业构建良好的信用机制,继而实现在与商业银行申请贷款或其他招商引资过程中更好的把握自身实力,加强对金融市场的整体把握,推动企业资本实力的良好发展。同时,财务战略管理能够在很大程度上形成对财务风险的预判,帮助企业将资本用在回报率较高的投资项目中,因而实现了对企业资本的有序管理。综合目前民营企业的战略管理经验来看,需要进一步完善战略管理在日常工作中的落实,将融资和投资过程用科学的战略眼光加以审视,避免企业坏账的产生,同时也更容易促进企业向更高的平台发展。五、结语综上所述,本文分析了民营企业在现实的经营和发展层面遇到的战略管理方面的问题,并进行了战略管理模式的策划及相应的应用分析。根据民营企业实际发展存在的现实问题将战略管理方法应用于诸如品牌战略、市场营销战略、财务战略等主要方面,通过对我国大型民营企业经营的实际问题进行研究并通过与其他成熟的企业发展模式的比较,以进一步明确民营企业战略管理的新思路与新方法。相信通过未来对大型民营企业战略管理的相应培育和激励性发展规划会极大的促进民营企业市场化发展并提高民营企业经营的整体水平。
中小企业管理论文:我国中小企业管理会计模式探讨 【摘要】本文概括了我国中小企业的特点,分析了我国中小企业管理会计模式的研究现状,并提出基于中小企业特点的战略成本目标价值链分析的模式和保证我国中小企业管理会计模式顺利实施的措施。 中小企业对我国经济增长和社会发展起到了举足轻重的作用。据统计,目前,我国注册的中小企业所实现的工业总产值占全国的60%、利税占全国的40%.但是我国中小企业具有总体规模较小、经营方式灵活多变、公司上层稳定、普通工作人员流动大、公司人员总体素质不高、经营成本和利润相对较低、实行的企业会计制度相对复杂且灵活性大等特点,其管理会计模式是基于传统的管理会计模式,即人治、决策信息单一、控制制度不连贯、灵活多变、管理会计方法运用较单一等。其成因比较复杂,有中小企业自身特点所致,有研究者理论联系实际不足所致,还有我国法律制度方面的原因。因此,有必要针对我国中小企业的特点,探索构建适合我国中小企业的管理会计模式。 一、我国中小企业的管理会计模式及研究现状 管理会计模式是指在特定的历史时期和环境下,一个国家某种经济型企业类型普遍适用的上升到理论高度的用以实施管理会计的方法论。我国中小企业管理会计模式是在中国特色社会主义理论指导下,在共建美好社会主义国家的基础上,为中小企业获取最大收益,实现自身发展所构建的模式体系。 我国中小企业多是根据自身条件选择、使用管理会计方法,如平衡计分卡、作业成本法等,尚未形成有效的模式体系。现有的中小企业管理会计模式就是在传统管理会计模式的基础上,运用现代管理会计方法为企业自身利润最大化服务的。传统管理会计模式是立足于企业内部经营管理而建立起来的,基本未考虑企业外部经营条件和宏观经济环境的制约,而是站在企业财务会计部门的立场向企业管理当局提供信息支持。其主要围绕企业现有物质资源的合理配置和有效利用,较少涉及人力资源配置与运用问题,以成本分析、成本预测、成本决策、成本控制等为主要内容。当今学者普遍认识到这些问题,也做出了一些尝试:有的学者建议采用典型案例研究方法,指出要走管理会计理论与实务紧密结合的道路;有的学者提出建立管理会计理论体系和制定管理会计准则;还有的学者建议成立管理会计师协会等。但是对于中小企业来说,盲目跟随国际潮流、洋为中用不一定会达到预期的效果。目前对我国中小企业管理会计模式(大、中型企业也如此)的研究,总体来说有以下几种观点: (一)abc管理会计模式 “作业成本法与作业成本管理”是当今国内研究最广泛、成果最突出的管理会计内容。2006年6月在上海财经大学顺利召开的“管理会计在中国发展及实务运用”国际研讨会上,来自英国、日本、台湾、香港等50多所高校的100多位国内外专家学者参加了会议,共同探讨了中国管理会计发展研究方向和运用的问题及改进方法,中外学者对作业成本法在中国的应用进行了分析、阐述。英国特许管理会计师协会——cima研究与发展集团主席罗宾先生所作的《通过abc创造透明度:了解纷繁芜杂现实世界的真谛》主题报告指出,企业必须通过分析自身劣势来应对行业周期性低迷可能带来的毁灭性打击,而正确找到劣势的关键在于作业成本动态分析,其核心为联合思考。同时,在对dhl公司进行的案例研究中,罗宾教授将公司部门业务分为三类:核心业务、辅助业务和转移业务。尽管从传统视角来看,三类业务都会导致制造费用的发生,但是根据abc动态分析,核心业务和辅助业务是能够为企业创造价值的,因此发生制造费用的业务不一定都是必须削减的。日本大阪私立大学冈野浩教授作了题为《管理会计的引进和创造——成本企画和abc结合的理想模式》的报告,探讨了日本式abc成本管理模式的引进模式。上海财经大学潘飞教授的《作业成本法在中国实施的案例研究》报告详细介绍了abc在许继电器股份有限公司实施的过程,包括开始阶段、采用阶段、适应阶段和接受阶段。潘飞教授通过因素阶段模型的研究框架,从技术、行为、组织、环境等不同角度分析了许继电器对abc的实施过程。金蝶国际软件集团高级副总裁金卓君女士发表《erp环境下成本管理方法》报告,分析、总结了erp环境下成本管理模式和基于成本驱动的erp管理模式,并以许继集团有限公司为例分析了erp作业成本管理的实践。南京大学杨雄胜教授根据国内企业管理中普遍存在的内部控制问题,提出要从企业高级控制、中级控制、初级控制各方面分别进行探讨,同时提出加强证监会对上市公司内部控制模式的管理监督。清华大学于增彪教授和赵晓东提出了中国集团公司管理控制系统的两个模式,财务控制模式和财务主导型控制模式。针对我国理论与实务相脱节问题,中国人民大学于富生和张敏认为,要将价值链会计由一种会计思想上升为会计理论并将其应用于实践,必须构建一个完整的理论框架。 (二)关于管理会计模式的其他思想 何建国提出了我国现代三大管理会计模式的构想: 1.精益生产(lp)管理会计模式,提出减少管理层,强调企业各部门密切合作的综合集成,在组织的各个层次建立功能交叉、人物交叉的小组,实行协力工作,保证不同职能的员工能够迅速沟通。这种方法注重加强功能部门的一体化,保证以最大限度的灵活性,灵敏地反映环境变化,以最快的速度和适当的价格提供质量优良的适销新产品去占领市场,并向客户提供优质服务。 2.敏捷型管理会计模式。敏捷制造(am)是随着现代科技的发展、产品周期的不断缩短、企业面临的竞争环境不断变化和不可预测市场的变化而产生的,由对产品的大批量低成本需求向着满足用户的最大需求转变,要求产品个性化、多样化、完善化,并要求能及时满足供货需求。它强调人力、组织和技术的有机结合,是企业能实现其最终目标即企业在不断发展变化、无法预测的环境下增强竞争能力的管理会计模式。 3.构建scm供应链管理会计模式。供应链(scm)是指在生产及流通过程中,为将货物或服务提供给最终消费者,连接上游和下游创造价值而形成的组织网络,由供应、运输和需求三要素组成。 供应链和敏捷制造管理都是建立在虚拟的企业供应及协作组织的网络构架上,敏捷制造模式的成功运作必须基于有效的供应链管理。而借助敏捷制造的事实,供应链管理也得到了许多关注,成为当今国际上具有影响力的一种企业运作模式。 何建国的三大管理会计模式为我国中小企业管理会计模式的构建提供了创新性理论基础。 蔡文兰提出了知识经济下变换主题,树立多重目标的管理会计模式。她指出,管理会计不应将企业利润最大化或企业价值增值作为唯一主题,而要以企业核心能力培养作为企业未来管理会计主题,以综合业绩评价制度为长期、可持续发展的评价制度。综合业绩评价制度具体分为财务经营业绩评价、为顾客提供产品或服务的业绩评价、企业内部经营管理业绩评价和企业学习、创新与成长的业绩评价四大类。这应该成为中小企业管理会计模式变革的思想基础。所谓多重目标,可以概括和引申为当代企业战略发展目标。中小企业价值增值应该建立在战略成本和核心竞争力的基础上。 邵建军等提出了引入约束理论(toc)构建适应速度经济的管理会计模式。这种模式将所有系统看成一个有机整体(价值链),通过分析和控制链条中最薄弱的环节——制约,以不断提高制约环节的效率,同时以制约环节为基准设定生产计划,从而使企业达到持续改善目标的管理思想。这种模式注重关键资源的管理,强调实践管理的重要性并体现整体观。其实,对于中小企业控制制约环节的明显效果不仅仅体现在生产中,更重要的是体现在企业资金周转和信息决策控制方面,及时收回的应收账款可以为企业带来更多的生机。 王军在分析传统管理会计体系存在局限性的基础上,结合20世纪80年代呈现的两大管理会计发展趋势——战略管理会计和作业基础管理会计,提出了构建战略导向作业基础管理会计模式的观点。所谓战略导向作业基础管理会计,就是将传统管理会计、战略管理会计和作业基础管理会计整合而成,以战略目标为导向,以作业基础管理为基本实践,全方位地服务于企业战略管理的新型管理会计模式体系。这种模式综合了当今国内外管理会计模式研究和应用的最新理论成果,将两大管理会计模式整合在一起,既制定目标,又保证落实,是当今中小企业管理会计引用、借鉴的有效模式。但是在作业基础的选择划分上,该模式没有对中小企业薄弱之处进行针对性的处理。 综上所述,目前我国对企业管理会计模式有一定的研究成果,但多局限于理论研究,实践性差,没有针对我国中小企业的特点构建相应的管理会计模式。侯齐敏曾对我国中小企业做过一项是否应用过管理会计和管理会计应用现状的问卷调查,结果如表1和表2所示: 由表1、表2可知,管理会计在我国得到了一定程度的应用,但运用的内容还不十分广泛,并且责任会计职能还没有充分发挥,很多中小企业的责任会计职能形同虚设。管理会计的方法亟待推广,管理会计模式的构建需要如制度建设、目的分析、方法研究、实践开展等多方面做出管理会计模式构建的努力,包括国家法律制度,中小企业自身内控建设和员工素质提高等等。 二、我国中小企业管理会计模式 (一)我国中小企业管理会计模式的影响因素 1.经济体制和法律环境的影响 我国中小企业管理会计模式就是在传统管理会计模式基础上,运用现代管理会计,为企业自身利润最大化服务的方法论。我国的经济体制从20世纪50年代开始经历了两次大的转变,第一次是从旧体制转向计划经济体制;第二次是从计划经济体制转向市场经济体制。前一转变,我国全盘照搬苏联的管理会计模式;后一转变,则大量吸收西方(主要是美国)的管理会计模式。但由于西方国家并不重视体系研究,从而使我国会计界无所适从。 我国的法律与西方发达国家相比,仍然需要完善和补充,并加强监督和管理。新中国成立以来,我国会计法律制度得到了补充和完善,如《公司法》、《税法》等。但是非合法会计行为在企业中屡禁不止,严重影响着管理会计的有用性和相关性。 2.中小企业的特点因素 我国中小企业的主要特点有:总体规模较小;经营方式灵活多变;管理方式比较自由;投资主体和所有制结构多元化;地区和行业发展不平衡等。这些特点决定了中小企业管理会计模式的构建既要积极借鉴西方发达国家企业管理会计模式的先进方法,如战略成本管理模式、价值链分析法、作业成本法等,又要区别于我国普遍引进的管理会计模式,因其理论脱离现实,理想化程度较高。 3.企业人员素质和内部控制制度的制约 在众多中小企业当中,企业管理人员不够重视管理会计的使用,并认为除了企业财务人员,其他人员不必要懂得管理会计知识甚至是一般会计知识,这就导致了管理会计使用时人员传递的脱节。企业管理者只知道抓生产、抓销售,却不懂得如何利用管理会计提供的信息进行决策。而且,中小企业的特点往往导致其内部控制制度薄弱,企业信息失真,导致了管理会计信息的不相关性。 4.管理会计模式实施成本因素 我国管理会计的现状可以总结为:管理会计模式的理论研究远远超过其在企业的实际应用程度。中小企业管理会计模式没有定式,但要遵循一定的原则。其中重要的一点就是:在构建管理会计模式的同时,尽可能使管理会计模式操作起来成本更低。中小企业经济实力较弱,而且经营规模小,方式灵活,公司短期利润效应比较严重,不利于构建复杂的管理会计模式,甚至难以配备专门的管理会计人才,这也是管理会计模式难以在中小企业中普及的重要原因之一。针对这方面的问题,理论界有必要在研究管理会计模式的同时,注意开发实施的成本。 (二)我国中小企业管理会计模式:战略成本目标价值链分析模式 我国中小企业管理会计模式要基于各种因素,建立以实现战略成本为目标、综合运用作业成本法和价值链分析法来改善管理会计实施环境、优化企业战略管理、提高中小企业竞争力的模式体系。 首先,区别传统管理会计模式,以企业价值最大化为目标制定战略成本模型。所谓企业价值最大化,是指企业除物质方面以外的企业无形价值及社会价值。传统管理会计以企业价值增值为目标,进行各种经营活动。它往往指“实物”的价值,通过提高工作效率和生产效率来实现。而现代作业成本法启示我们,企业的价值增值不仅局限于“实物流”和“工作流”,还有与作业相关的工作,都可能引起作业成本的变动。所谓战略成本目标模型,是指综合把握企业内、外部环境,以作业为单位,制定最优战略成本目标实现流程,如图1所示。 图1中小企业管理会计模式适用于我国一般中小企业。企业以实现目标的管理会计流程的基本相关信息为起点,构造战略联盟价值链,采用定性与定量分析相结合的方法,编制成本预算,制定生产、销售、定价决策;然后进行价值链业务流程再造与质量管理;最后按部门、小组进行业绩评价分析。这里的成本不仅仅是直接材料、直接人工等实物成本费用耗费,而且应该扩展到经营和生产的流程过程中,以创造价值的作业为基本单位,结合作业成本计算方法,进行整体和局部的分析、决策和评价。 三、保证我国中小企业管理会计模式应用的措施 由于中小企业传统管理会计模式的应用和自身特点因素,导致其在运用中会发生很多问题,产生很多矛盾。如,管理会计信息的准确度与中小企业会计信息失真之间的矛盾;管理会计科学的严谨性与中小企业落后的会计核算方法之间的矛盾;管理会计高效性与中小企业内部控制薄弱之间的矛盾等。为了克服这些矛盾,使我国中小企业管理会计模式顺利地得到应用,中小企业应该改进自身条件。笔者认为,可从以下几个方面做起:一是引入信息化管理,建立信息化企业管理平台,提高工作效率;二是企业领导加强管理会计意识,培养企业管理会计人才,提高企业人员素质;三是加强内部控制,认真克服管理会计信息失真的问题,增强管理会计的相关性;四是扬弃传统财务核算指标,变数量指标为质量指标,增强管理会计信息的有用性;五是树立企业战略发展目标,坚持可持续发展,提高企业竞争力。 在市场经济条件下,企业竞争环境在不断影响着中小企业管理者,不少中小企业在努力克服自身劣势,运用、发展管理会计模式来为企业自身创造条件,提高竞争力。会计理论的成熟必须与实务相结合,才能更好地为中小企业管理会计模式的构建做出贡献。 中小企业管理论文:浅析管理会计在现代中小企业管理中的应用 摘要:本文从分析建立管理会计是提升企业管理水平的基本要求,以及在企业管理中的具体应用和应注意的问题,简要阐述充分发挥管理会计在企业经营管理中的参谋决策职能。 关键词:管理会计 企业管理 市场经济 一、管理会计提升了现代企业的管理水平 (一)管理会计是实现现代企业制度的基本要求 现代企业制度是适应市场经济要求、依法规范的企业制度,它的基本特征是产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学。这样,国家不再承担包袱,责权分明,独立核算,自负盈亏,自我约束,自我发展,公平竞争,优胜劣汰。企业首先要以盈利为目的,只有通过自身的发展去做大做强,才能最终实现社会效益。财务管理为适应现代企业发展的要求,就要加强自身建设,扩大管理职能的外延,把管理与会计有机地结合起来,渗透到企业经营管理工作的各个环节之中,这就客观上要求企业的财务工作人员要学习和掌握管理会计的理论知识,并应用到实际工作中去。 (二)管理会计有力地推动了企业的发展 管理会计的一整套新的理论、方法体系,有力地推动了会计学科的发展。它的基本职能已不再局限于对企业的生产经营进行事后的反映和监督,而发展成为对企业的未来进行科学的预测和决策,更重要的是对企业未来的经营管理提出多种方案,对企业的生产经营活动进行事前的规划和事中的控制。管理会计体系的形成和发展,为改进企业内部经营管理,提高企业经济效益做出了杰出的贡献。 二、管理会计在企业管理中的具体应用 (一)做好当前经营和长期规划的经济前景预测 现代企业管理的目的是通过科学的生产管理、质量管理、销售管理、研究与开发管理、财务管理等一系列管理体系的建立。使企业各种经济资源得到有序的最优配置,创造最佳的经济效益。因此,决策规划体现了现代企业管理的精髓。管理会计要在各部门的配合下,运用会计、统计和数学模型等多种核算方法,对企业经济规模、投入产出、现金流量、市场调研等经济指标做出较为客观的预测,供企业决策参考。 (二)建立经济指标体系落实经济责任制 在实际工作中,成本控制和责任成本控制最容易跟企业内控制度联系起来,集中体现了管理会计的控制、考核评价的职能。管理会计根据企业的生产经营目标,采用比价采购、倒推目标成本等方法,把分解后的经济责任指标落实到各个具体部门。建立一整套系统的指标体系,使企业内部各个利润中心职责明确,并对完成的情况,事前、事中和事后及时进行分析、反馈,发现问题及时分析原因,采取有效措施纠正偏差,同时,通过必要的调整,优化各个环节的工作,确保企业生产经营目标的实现。 (三)做好筹资工作,加强现金流量管理 资金是企业的血液。企业从事生产经营活动必须要有一定数量的资金。企业维持正常的生产经营与发展,重要的因素是资金的筹集是否适当和资金的运用是否有效。管理会计通过对资金成本分析比较、筹资效益不确定性的分析和企业发展实际需要的分析。选择低风险、低成本的最优筹资方案、确定合理筹资的数量标准,保证企业最低必要资金的需求。一个缺乏资金筹划,缺乏资金管理,不能保证资金的良性循环,造成企业不能正常运转,就会给企业带来无法弥补的损失。所以在做好资金筹集工作的同时。必须切实加强现金流量的管理。 (四)建立严谨的核算评价体系,加大奖惩力度 现代企业管理的核心是对人的管理。管理会计通过建立责任会计制度,做到人人肩上有指标,责权利相结合,以经济手段奖惩企业各个环节的行为,使每一个职工都能在各自的岗位上,充分发挥主观能动性。 (五)参与企业生产经营决策 管理会计对成本的分析是通过量本利的分析确定成本、业务量与利润的关系,找出成本最低、利润最高、销售量最佳的信息,同时还把机会成本运用到决策之中,使其更合理、更接近实际。因此。预测、决策表现了管理会计系统中侧重发挥预测经济前景和实施经营决策职能的最具能动作用性的一面,是企业经营决策的可靠依据。 三、在企业管理中应用管理会计应注意的问题 (一)管理会计理论与实践要紧密结合 要针对企业存在的问题,解决主要矛盾,扎实工作稳步前进,不能求大、求全,特别是不能求虚。究其原因:一是,由于传统会计体制的影响,一些会计人员习惯于流水作业,缺乏创新。二是,不少企业经过产权转换,资产委托人与经营者受各自利益的驱使,经营者注重外界对企业的业绩评价。其重心转移到对外披露的会计信息。三是。理论界对管理会计也停留在借鉴意义层面上的讨论,使不少实务界从业人员对管理会计与财务会计概念模糊,彼此难分。 (二)管理会计缺乏信息支持和创新 我国管理会计的应用虽然有一定的基础,但与实际需要还有较大的差距。推广应用先进的、符合中国国情的管理会计方法任重而道远。管理会计方法的应用对提高企业经济效益与管理水平有比较明显的促进作用。各企业应根据本企业的特点,针对企业管理中面临的问题,选择适合自己需要的方法,从而不断改善经营管理,提高经济效益。 可见,管理会计工作可以渗透企业的各个方面,它既服从于企业管理的总体要求,为其提供服务,本身又属于整体企业管理系统的有机组成部分,并处在价值管理的核心地位,因而发挥着其他会计手段无法替代的巨大作用。 中小企业管理论文:对中小企业管理会计的现状及前景分析 摘要:随着我国加入世界贸易组织,中小企业将面临更为激烈的市场竞争。激烈的市场竞争要求企业会计转变职能,及时反映管理所需要的事前、事中的财务信息。 关键字:中小企业;管理;会计 现代管理会计已从传统单一的会计系统中分离出来,成为一门综合多种学科的边缘学科。它作为现代会计的一个分支,是现代企业管理的重要工具。管理会计包括决策分析、预算编制、成本分析以及责任会计的推行等。随着我国加入世界贸易组织,市场竞争愈加激烈,中小企业应用管理会计具有重要的战略地位。 一、中小企业的重要经济地位 据中国企业联合会统计,截至2004年上半年,中国在工商部门注册的中等规模以下企业已超过320万家,个体工商户也已达到2300万家,占全国企业总数的99%以上。中企联常务副理事长孙延祜指出,中国以民营、私营和个体工商户为主的中小企业,已经成为促进中国经济持续快速健康发展的重要力量。目前,中小企业创造的最终产品和服务价值已占到中国国内生产总值55.6%的份额。 二、中小企业管理会计应用的现状 目前,管理会计在我国企业中的应用其效果还不能令人乐观。主要问题在于: 1、理论研究不够 管理会计是一门新兴科学,我国会计界对它的研究尚未形成一套完整严密的基本理论体系和方法体系,仍停留在简单方法的介绍方面,忽视理论系统研究,缺乏对实用性、功能性和可操作性的追求; 2、实际应用效果不太明显 由于理论体系尚未形成,实际运用起来也是有选择性的。比如有些企业只知道简单粗略运用量本利分析或是进行责任中心核算活动等; 3、管理水平及会计人员整体素质不高 中小企业领导人普遍没有经过科学化管理的熏陶,管理水平不高。首先,管理观念陈旧,人员选用上任人唯亲,相信血缘关系,强调忠诚老实,不注重才能;其次,管理方式上过度集权,不够民主。家族式管理现象普遍存在,强调家族利益,从业人员觉得为一个家庭服务,个人晋升发展的机会很少,积极性与创造性未能充分发挥。而且管理随意性强,缺乏管理的制度化、规范化和程序化。对于管理会计更是模棱两可;第三,由于中小企业规模小,报酬低,发展潜力不大,致使高水平、高素质的会计人员不肯下嫁,所以,目前中小企业的会计人员一般是刚从学校毕业的年轻学生,没有实践经验,又无资格,或者是一些原乡镇企业的会计,业务素质较低,知识比较陈旧。而中小企业所要求的会计人员其实最好能面面俱到,有一定的综合素质,这方面存在一定差距。 4、会计信息主要应对外部需求 中小企业的会计信息使用者较有限,对会计信息的质量要求不高。主要为税务部门的纳税管理外部需求、工商部门的年检时要求提供的会计报表为第二位的外部需求、银行贷款管理的需求为第三位的外部需求,其重点单纯为资产负债情况及损益情况等方面。其次,投资者的决策需求和管理者的管理需求,成为最主要的内部需求,由于中小企业的自身特点,投资者往往同时就是管理者,所以内部需求也不高。 三、推行管理会计制度,完善企业管理 企业管理怎样才能走出困境,使现代管理会计在我国企业管理中广泛应用,并发挥其作用,应认真加以思考。 1、改变会计职能 现代管理会计是会计职能的变化引起的。其主要职能已由信息支持向管理决策转移,财务部门被赋予决策权,而且对工作结果负有不可推托的责任。相应地,财会人员由管理系统中的专业信息支持人员转变为决策者与合作伙伴,新的职责与角色要求财会人员更多地了解企业各个方面,如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等,以制定正确的战略计划,为内部顾客提供有关他们应该作什么及将会怎样的服务,而不能只反映是什么或过去怎样。他们的工作精力将更少地用于信息报告,更多地用于计划与分析,并且将更加广泛地参与企业的各项生产经营活动,在管理决策中发挥越来越大的作用。 2、以“目标成本”为起点和核心,深入挖潜增效 管理会计区别于传统会计,在于管理会计既注重对成本的“数量管理”,也注重对成本发生的前因、后果追踪分析,能够从源头上寻找到产生差异的数额及原因,从而达到持续降低成本的目标。因此,在对企业成本进行目标管理时,首先要把成本管理的每一项目深入明晰地落实到每一个具体作业环节上;其次,对每一生产环节的标准成本制订,应有科学性和可行性。 3、全方位进行成本控制 (1)充分运用量本利分析法、成本——效益分析法等现代管理会计所用的方法,从动态上来掌握企业生产经营中形成的现金流动,及时有效地进行成本控制。 (2)认真推行责任会计制度,将企业成本控制与责任部门有效结合起来,从而达到提高经济效益目的。责任会计制度的最大优点,就是将企业日常工作分权管理,使高层管理人员集中精力抓长远,各层管理人员在权限内,放开手脚搞管理,并通过绩效考核,发挥激励作用。主要有以下几种形式: 其一,科学地制订责任目标成本,分解成本指标。产品成本目标的确定,可以根据同行业先进水平确定,也可采取市场法来计算,即“售价—目标利润—税金费用”,并将产品质量、生产费用及数量、结构指标按照一般独立生产经营企业的常用方法逐级分解。 其二,建立责任中心。责任中心(利润中心、费用中心、结算中心、投资中心)建立后,还应对内部转移计价方法、折旧提取方法、费用摊销期限、存货计价方法、资金成本计算、责任中心绩效会计报表等作出规定。 其三,建立责任会计账薄,确定责任主体。为了及时准确反映各责任单位或个别工作效率,在会计账薄及记账凭证上增设责任单位一栏。根据管理会计的要求,企业可以对“原辅材料”按实际采购量的目标成本记账。而对“生产成本”、“产品成本”则按计划(或标准)数量的目标成本进行记账。对于制造费用和企业管理费用,由于它们也存在差异,相应还应增设“费用数量差异”和“费用效率差异”明细科目。 其四,定期报告,兑现奖罚。管理会计报告可以设计产品成本会计、责任单位成果计算报表、责任单位收支报表、责任中心绩效考评报告等专用表格,上面应记载目标数、实际数和差异数,这些报表既要与对外报表保持有机联系和对应关系,也要满足反映各责任单位经营管理的要求财务部门集中核算或平行汇总这些报表,以形成完整的管理会计报表体系。会计人员应根据这些报表所反映的差异数,计算分析产生差异的原因及程度,做出奖罚评价意见报送单位高层主管人。 中小企业管理论文:中小企业管理创新探讨 摘要:本文阐述战略管理基本内涵基础上,指出了中小企业管理中存在的普遍问题,最后重点围绕战略管理视域下的中小企业管理创新策略进行了具体的探讨。 关键词:战略管理;中小企业;管理;创新 战略管理是指某一组织或企业在特定时期内的总体发展目标与方向,并通过合理选择政策、优化配置资源等方式来完成任务,在这一过程中所进行的决策和管理艺术。战略管理的核心内涵就是制定完善战略,企业迈向成功提供有力保障,也是对各方面管理的有效测试。在发展过程中,完善的战略可以促进企业的成功,反之亦然,如果不能制订出科学战略,企业难以获得成功。 一、中小企业管理中存在的普遍问题 第一,管理思维受到局限。从目前情况看,许多中小企业管理者将时间与精力倾斜于追求经济效益、扩大生产规模上,并没有意识到制订长期战略规划的重要意义,这种做法不利于企业的长期发展,主要是由三方面原因造成的:一是管理者思想过于保守,缺乏创新意识;二是受到管理制度的约束;三是管理者自身素质不高。第二,缺乏战略管理条件。中小企业在发展过程中,往往会面临着以下几个难题:一是管理方式不科学,二是财务管理成为薄弱环节,三是不能为培养人才提供有利环境。这些亟待解决的问题,严重影响了企业战略管理的落地。第三,没有构建起行之有效的管理机制。许多中小企业意识到战略管理的重要性,却并没有构建起科学合理的管理机制,这使得战略管理成了表面文章。一是缺少必要的制度平台对战略管理提供支持,战略管理不具备较强的执行力;二是企业薪酬与激励机制不完善,无法增强员工的工作热情,无法实现战略目标。 二、战略管理视域下中小企业管理创新的具体路径 战略管理视域下,中小企业应着力提升管理水平,促进管理创新。本部分重点围绕战略管理视域下的中小企业管理创新策略进行了具体的探讨。具体如下: 1.重视管理思维的创新 管理思维创新是实现管理突破的重要路径。为实现管理思维的创新,要求企业管理者面临着前所未有的挑战,要充分解读国家方针政策,做好充分的市场调研,准确把脉市场需求,促进企业经济效益与社会效益的提升。一方面,要形成积极向上的企业价值观;另一方面,要及时转变经营理念。对于企业的发展来说,要努力冲出传统小生产意识与单一管理模式的牢笼,不能只将目光停留在增加经济效益的层面,而要努力践行社会责任,树立良好形象。同时,也要及时转变经营理念,将产品或服务质量置于首位,提升企业整体竞争实力,满足客户多元化需求。 2.注重促进制度的创新 企业制度创新是以先进的制度来实现管理思想、组织形式与技术的创新,从制度上提供保障并起到积极促进作用。对中小企业来说,制度创新是管理创新的先决条件,可以使管理创新变成现实。尤其是近年来,企业发展如果墨守成规,必将会被淘汰出局。通常情况下,中小企业数量多,在遭遇到风险的时候,尽管抗御能力较差,但由于规模较小,可以快速做出调整达到规避风险的目的。因此,企业要根据自身生产、服务、经营的特点,另辟蹊径,努力进行改革与创新,逐渐扩大市场占有率,为企业发展提供保障,企业制度的创新就成为最关键的环节,可以将企业推至可持续发展之路。 3.注重扎实管理基础 在激烈的市场竞争中,中小企业也具有一定的优势,如生产成本低、管理效率高、经营战略灵活等,但要想稳定地发挥出这些优势,需要以稳定的管理为前提,离开了战略管理基础,优势也会变成劣势,甚至会将企业推至尴尬境地。鉴于此,笔者认为不仅要加强生产经营,还要强调财务人事管理,在管理过程中努力寻求突破,为中小企业战略管理的成功实施打下坚实基础。在实际操作过程中,要做好以下三方面工作:一是采取科学的人才培养计划。立足于企业自身特点进行人才培养与储备,努力为各岗位员工搭建成长平台,对新入职员工进行岗前培训,使他们尽快融入工作当中。二是构建起标准化、科学化的生产管理体系。要意识到信息化对企业发展的重要意义,大力推行信息化建设,以此为生产管理注入新的活力。同时,企业要准确把脉市场,根据自己发展优势,开发出功能强大的信息化管理平台,以信息化来改变管理模式滞后的现状,为企业赢得更多的竞争优势。三是不断加强财务管理。将财务管理视作企业管理的核心,科学计划、调度、分配资金,不断健全财务管理制度,以此来降低成本、增强资金运营管理能力。 4.建构行之有效的管理机制 为实现战略目标,中小企业应建立起战略目标配套的且行之有效的管理机制。充分整合企业内部资源,最大程度地发挥企业内部资源的重要作用。具体而言,应从如下几个方面入手:第一,应充分结合中小企业的具体实际,构建起完整的战略管理制度平台,从制度层面给予企业战略目标的实现以保障。第二,组建科学的战略管理决策体系。具体而言,要通过组建决策团队来提升决策团队的整体素质,为企业储备智囊人才,为战略决策的实现提供人才支持;第三,提升管理实施的执行力。具体而言,既要制定明确的战略目标,确保企业的执行力具有基本的前提,也要我注重提升员工的知识水平和技术水平,确保员工的工作能力和执行力均得到明显地提升,最终促进企业战略目标的实施。 三、结语 知识与技术迅猛发展的时代,企业管理者准确掌舵市场航向,以发展性、前瞻性的目光进行全局规划,对生产经营中可能会遇到的阻力产生清醒认识,才能使企业管理水平上升到新层次,在优胜劣汰的市场大潮中站稳脚跟。企业要准确定位创新点,勇于开拓进取,革除不合时宜的管理体制与办法,为创新管理提供宽松环境,使企业发展焕发出蓬勃生机。 作者:肖霖岳 单位:桂林电子科技大学 中小企业管理论文:中小企业管理信息系统现状及对策 摘要:现代我国的中小企业对管理信息系统的需求越来越高,很多公司也都开始进行企业管理信息系统的构建,现在很多大型企业都有自己的管理信息系统,方便了自身的经营和发展,但是中小企业还存在很多的问题,其没有适应自身的管理信息系统,本文就当前企业管理信息系统的现状进行分析,发现和解决现在的管理信息体系中存在的问题。 关键词:企业管理信息系统;现状;对策 一、我国企业管理信息系统现状 管理信息系统是由人、计算机等设备组成的,系统的主要功能就是对信息进行收集、整理、加工、存储和使用等。管理信息系统仍是一种以人为主导的一种高效率的系统,这种系统可以实现企业收益的提高,对高层的决策也有很大帮助。管理信息体系是利用各种方法和手段对信息进行管理,企业的运行中有很多的信息,所以企业在实际的经营中,有很多的信息,靠人工进行管理,其工作量比较大,需要的人员多,投入的成本也会增大,而管理信息体系比较方便,管理的效果也比较好。资源策划就是对企业经营中的销售部分负责,主要就是负责企业的销售活动,提高企业的销售额,对内部销售行为进行管理。我国对管理信息系统的运用在1970年开始,但是当时只是单机操作。在90年代以后,我国才引进制造资源根据企业的需要制作属于企业自身的管理信息系统,我国的管理信息系统也呈现出更高的聚合度,但是我国的小型企业并没有建立自身的管理信息体系[1]。 二、我国企业管理信息系统的常见问题 (一)组织结构混乱。目前,我国的中小企业的发展中,管理中有很多的问题,管理人员的职能和管理范围并不十分明确,其中往往存在交叉管理的问题。同时在管理事务上,企业的产品繁多,生产时间没有规律,管理信息系统并不能有效的发挥作用。而且企业的信息化程度低,相关的管理人员也存在能力不足的问题[2]。如,某环境机械制造企业中的人员管理工作是由经理进行,但是在实际的工作中,很多的占据重要岗位或是与董事长有关系的人员都会对员工进行管理,这就导致企业的管理很混乱,而且管理人员的管理方式和内容也都不同。(二)发展策略不完善。现在从中小企业的发展现状来看,中小企业的管理信息系统发展策略还存在漏洞,其发展策略缺乏整体性、灵活性和持续性等,其成长的速度与其陨落的速度相同,也就是说企业的存活时间不长,很容易被市场淘汰。企业在刚刚建立时往往重视对发展策略的制定和实施,很多领导人都很有野心,但是在实际的发展中往往不能达到这样的目的。 三、我国企业管理信息系统的对策 (一)组织结构的优化。企业组织管理要有新的想法,不能一直使用一种方式,要根据社会和经济环境的变化,来进行组织结构的管理工作,可以从以下几方面进行:第一,领导能力的协调。现在我国的经济发展很快,要想使中小企业跟上时代的步伐,就要保证企业的各部门之间协调发展。在企业的发展中各个部门的职能要更加的清晰,管理力度要加大,而且还要将各个部门联系起来,使其联系更加紧密,增强其合作协调的能力。第二,管理机制的合理。企业的管理要实现各个部门分开,每个部门都有专门的人员进行管理,管理人员之间可以相互监督,但是一定要明确自己的职能,不能互相干涉,影响各部门的管理工作。同时对管理人员也要有一定的限制,这样才能保证各个人员的利益。第三,信息共享。现在是信息化时代,信息的开拓使得信息在不同的人员之间流动,企业要根据信息保密程度向工作人员分享一定的信息,这样才能促进企业的经营和发展。(二)管理战略的创新。管理信息系统是通过对计算机的利用,由人操作实现运转,其对企业经营和发展中的数据进行采集、存储和分析,实现保护企业的目的。管理信息系统可以实现对企业的各个层次的运营和决策的掌握,其管理策略的创新也已先预测,充分了解市场情况,根据这些情况制定完善的策略,然后根据实际情况再进行调整,这样才能充分的发挥管理信息系统的作用,取得更明显的效果。现今,企业对市场的适应能力很弱,一旦市场发生变化企业就会受到影响,并很快的反映到企业的经营管理中。 四、结论 综上所述,管理信息系统是现代企业经营和发展的重要系统,在企业的发展,应该更加重视企业的发展,根据实际的情况调整企业的发展方向,充分发挥其作用。在企业的展中,不仅要重视组织结构的优化,还要实现管理战略的创新,促进中小企业管理信息系统的应用,促进中小企业的发展。 作者:潘家骏 单位:陕西液化天然气投资发展有限公司 中小企业管理论文:中小企业管理会计问题及原则 摘要: 大数据、云计算、互联网、物联网等新兴事物的出现,彻底改变了企业的生存和发展环境,企业如果不能适时调整自己适应互联网+浪潮,最终将会被迫退出历史舞台。管理会计作为一种科学的管理工具,在互联网+时代,对促进中小企业加强精细化管理及产业转型升级有着重要的意义。本文分析了中小企业管理会计运用存在的问题,提出中小企业管理运用应当遵循顶层设计、高层推动、全员参与、全面覆盖、成本效益五项原则,并提出相应的解决对策。 关键词: 大数据;云计算;物联网;互联网+;管理会计 管理会计作为一种科学的管理工具,在欧美等发达资本主义国家运用由来以久,对促进资本主义经济繁荣发挥了重要的历史意义。在互联网+时代,企业精细管理越来越重要,管理会计运用对中小企业管理、产业转型升级有着新的重要作用。笔者拟借鉴实务界、理论界的科研成果并结合自己的工作经验,谈谈在互联网+时代中小企业管理会计运用存在的问题及其解决对策。 一、中小企业管理会计运用存在的主要问题 大数据、云计算、互联网、物联网时代,管理会计运用的前提条件是要有一个良好的数据平台。管理会计运用是基于精准、及时的数据,离开了数据,管理会计就成了无源之水。笔者通过总结发现,当前中小企业管理会计的运用普遍存在以下问题: (一)管理会计运用内部环境问题。 企业管理层现代化管理意识不足,缺乏科学管理意识,缺乏运用数据进行决策的管理会计思维,管理会计运用内需不足。企业管理层对管理会计的需求是管理会计运用和推广的源泉动力,管理会计说到底是为内部管理层决策服务的。 (二)管理会计运用人力资源问题。 在我国,管理会计人才相当匮乏。虽然,我国会计人才队伍总量已经超过1400万人,但是真正能担负起管理会计职责的人员却极为稀有。相对于财务会计,管理会计在我国的认知度和影响力相对较弱,企业会计大都是记录与核算,充当着“账房先生”的角色,管理会计理论知识和实践经验少之又少。企业会计人员缺乏对管理会计的理论认识和实践认识,应用管理会计自然成为一句空话。 (三)管理会计运用数据平台问题。 中小企业缺乏扎实的会计核算基础和信息化建设。企业的数据平台是建立在良好的数据加工基础和数据载体之上。会计核算解决的是数据加工基础问题,信息化建设解决的是数据载体。会计核算是将企业散乱的数据通过一定的标准加工成有一定条理、标准的数据,为管理会计数据精加工提供了基础数据。传统的数据载体是纸质等物理介质,存储的数据量有限,很不方便,远远无法满足现代化信息需求。信息化建设改变了以往数据载体和加工手段,让数据的管理更加便捷和准确。中小企业会计核算基础不扎实和信息程度不高,影响了数据的质量、数量和时效。 (四)数据获取与保证平台问题。 管理会计所需数据源于企业的市场、营销、生产、人力、研发等各业务部门之中,这些数据信息,应当通过一定的渠道、程序集中到数据加工部门———财务部。内部控制体系和流程是数据获取与保证的平台和通道,中小企业没有健全的内部控制体系和流程,就无法保证数据获取的及时性、准确性、完整性。 (五)管理会计运用方向性问题。 中小企业缺乏明确的战略和绩效考核体系。战略是企业资源分配的导向,绩效考核体系是围绕完成战略目标的保障工具。企业资源分配由战略指明方向,而绩效考核通过核心KPI的设计、考评、分析、奖惩,引导企业资源围绕完成战略目标自觉配置。中小企业战略不明,管理会计决策、规划、绩效与控制就失去了目标和方向。 二、中小企业管理会计实践应当遵守的原则 原则是不断对实践经验中探索获取的规律进行提炼、总结、升华,形成对实践具有普遍指导意义的行为准则。管理会计实践中遵守原则,可以让企业在推动管理会计时更加有效、更加节约成本。 (一)顶层设计原则。 管理会计运用是一个体系的运用,是一项全局性的工作。管理会计服务的对象是内部管理决策,并且涉及到企业内部的生产、营销、成本等方方面面。只有从顶层设计,站在顶层高度,才能解决管理会计运用中涉及的框架性、全局性问题。 (二)高层推动原则。 管理会计的运用和推广,需要调动整个企业的资源。只有高管推动,才能打破部门间的障碍,有效整合全企业的资源,推动管理会计的运用。 (三)全员参与原则。 管理会计的运用和推广,不是财务部门一个部门的事。管理会计的数据等来源于企业各个业务部门,管理对象也是整个企业,服务对象也是服务整个企业,需要全员参与。 (四)全面覆盖原则。 管理会计是一个系统性问题,它的数据信息和服务网络应当全面覆盖整个企业,不留空白点。这样,企业的经营行为才能受管理层有效指挥和控制。 (五)成本效益原则。 管理会计的运用与推广,要考虑所费与所得,对经济行为的得失进行衡量,以达到管理成本与管理收益的最优结合,最大限度提升企业的价值。提高企业经济效益,使价值最大化,是由企业存在和发展的目标决定的。 三、中小企业管理会计运用的主要路径 (一)管理会计运用,首先要有明确的企业战略与绩效考核体系。 管理会计运用的目的,是服务于企业的战略。企业战略是企业资源配置的核心,企业的经营活动都是围绕完成战略目标开展,战略是企业所有行动的方向。绩效考核是引导资源按照战略要求配置的激励手段和保证。企业战略归根到底是要求企业全体员工来完成的,绩效考核是引导和控制全体员工行为统一到为完成企业战略目的上来,并自觉地为完成企业战略而配置资源。企业战略是管理会计建设的向导,是管理会计运用的首要条件,企业必须制定适合自己的战略,并制定科学的绩效管理与规划。企业在制定战略和绩效考核体系时应注意:(1)战略应当清晰可行,注重调查,应分析内外部环境,要具有可行性。(2)绩效考核设计以战略完成为目标,要能充分调动员工的积极性和创造力及促进人才成长。(3)应当注重以战略为核心的商业模式创新。 (二)管理会计运用,必须先营造一个重视管理会计氛围的内部环境。 管理会计作为企业内部经营管理的工具,它的运用和推广成功与否,离不开企业内部环境。企业管理会计的服务功能是为企业经营管理者提供决策支持服务,服务的对象涉及企业各级管理层,包括企业董事会、总经理等管理层以及各职能部门。企业管理会计建设是应企业内部经营管理科学决策需求而生,如果企业内部不重视管理会计,没有利用管理会计提供的信息进行决策、规划绩效与控制的思维,管理会计建设就会失去意义,也失去了管理会计生存的内部土壤。因此,管理会计的运用,企业管理层首先必须转变观念,以管理会计思维来武装头脑,让管理会计意识根植于企业决策、规划与绩效控制的全流程。 (三)管理会计运用,离不开人才支撑。 人永远是最活跃的生产要素,在生产力与生产关系的推动中起决定性的因素。管理会计作为一种先进科学的管理工具,是生产要素的一种,离开了人对它的运用,将发挥不了任何作用,创造不了任何价值。劳动资料增值多寡,劳动工具发挥作用大小,从根本上说取决于劳动者的素质。相同的劳动资料在不同的劳动者手里,产生的价值不同。管理会计运用,需要有一个精通管理会计专业技能的团队。企业组建管理会计团队,可以通过如下途径:(1)引进外部管理会计人才。(2)着力内部培养,鼓励在职财务或相关业务人员参加CMA或CIMA专业资格考试,或者参与其他形式的学习培训,改善财务人员的知识结构,并注重学用结合,提升财务人员管理会计知识的运用能力。(3)注重人才培养层次化、梯队化、常态化。(4)管理会计的培训与宣导应渗透到企业所有业务部门,全面覆盖。(5)引入和内部培养并重。 (四)企业管理会计运用,离不开扎实的基础数据平台。 企业的基础数据平台,就是会计核算体系和信息化系统。这里有两个层面的工作要做:第一层面是会计核算工作。会计核算是管理会计最基础性的工作,因为管理会计是通过对数据的分析提纯,提供对决策有用的信息。会计核算是数据来源的基础,因此管理会计运用的前提是应当加强会计核算:(1)企业会计核算,应当树立为管而算,管算结合,管中有算,算中有管的核心理念。(2)企业会计核算应能体现管理会计对数据需求,应当围绕战略与绩效控制体系展开,科目的设置应当体现现代化多层次、多维度的立体化信息特征。(3)会计核算应当注重时效性,核算制度的创设应能保证会计核算及时性、准确性、完整性。(4)会计核算触角应当延伸到各业务端的末稍,财务人员应当走进车间、仓库、市场等,不能坐在办公室搞核算。应当全面与相关并重,重点突出。第二层面是信息化建设。现代化信息需求呈现多样性及复杂化,传统的数据载体方式和加工手段无法满足多层次多维度的立体化信息。大数据、云计算、互联网、物联网彻底改变了人们的生活方式。管理会计运用离不开信息化建设,信息化建设程度应当视企业的规模、行业特征等实际情况而定。信息化建设途径有:(1)外购商业化信息系统,例如金蝶、用友等信息化系统。(2)可以根据需求自行开发。(3)将内部控制及流程植入信息化系统。 (五)管理会计运用,应不断完善内部控制制度和以价值创造为主线的流程再造。 管理会计是以价值管理为出发点和归宿点,价值管理和创造是管理会计的生命线,是决策、规划、绩效与控制的终极目的,是以战略为核心的共同指向。内部控制制度建设的目的也是以战略为核心展开,是战略得以完成的合理保证。管理会计利用的数据获取的质量和时效,同样也要依赖内部控制制度。为此,(1)企业必须建设和完善基于战略为出发点的预算体系,为管理会计的分析、决策、规划与绩效控制提供基点。(2)管理会计活动面向销售、采购、生产等价值链,企业必须建设销售、采购、生产等价值链内部控制制度。(3)研发、资金、融资、投资在现代化企业价值创造中的重要性日益凸显,其风险管理也在企业管理中越来越重要,企业应当强化这方面的控制。(4)现代企业管理是流程化的管理,企业应全面梳理所涉及的业务和事项,识别和分析经营管理活动中的关键点、重要风险点、价值创造环节,全面优化和再造包括决策、规划、绩效与控制,并涵盖资金、研发、投融资、销售、生产、采购、仓储、物流等企业经营管理活动全流程。管理会计是以企业的资金活动作为管理对象,以提高企业价值为目的,为企业内部管理者提供科学的经营管理决策而开展的一项企业管理项目。中小企业运用管理会计,可以很好地助力其转型升级:通过数据管理、分析,提升信息质量,提高决策质量;运用管理会计的价值管理和业绩评价、平衡计分卡等工具,有利于企业树立价值创造导向,提升企业价值,为股东和社会、消费者、政府等利益相关者提供丰厚的回报;运用管理会计的资本投资风险分析等管理工具,有利于企业风险识别和预测;运用管理会计计划、预算、控制职能,能有效管理风险;运用管理会计工具的前提条件是要有一个良好的数据平台,从而倒逼会计核算规范、内部控制健全,有利于推动企业上市融资、吸纳人才,推动企业健康良性发展。资金和人才是制约中小企业发展的瓶颈,国家一直非常重视搭建多层次的资本市场,拓宽中小企业融资渠道。新三板扩容,为中小企业带来甘霖。据统计,到2015年9月10日,已有3434家企业新三板挂牌成功,总股本1804.3亿股,平均市盈率41.72倍,2015完成融资630.01亿元。上市后为中小企业解决了资金问题,同时又吸引了人才,增强企业的研发等发展后劲,促进产业转型升级。 作者:罗联布 张华锋 单位:福建省三鲸消防器材有限公司 福建龙峰纺织科技实业有限公司 中小企业管理论文:中小企业管理制度创新研究 【摘要】 随着我国经济的快速发展,中小企业的规模也得到了进一步的扩展,并成为了经济发展中的重要力量。在现代社会中,面对激烈的市场竞争环境,中小企业要想得到更加稳定的发展,就一定要重视起企业的管理制度建设。本文主要对现代中小企业管理制度中存在的问题进行了详细的分析,并提出了相应的改革建议,希望为我国的中小企业发展提供有益的建议。 【关键词】 现代;中小企业;管理制度;创新 前言 中小企业在当前我国的经济发展中是十分重要的组成部分。但在其特殊的体制环境中成长,很多的中小企业在制度建设方面仍然存在着一些问题,这些问题严重的限制者企业的发展。面对当前激励的市场竞争环境,中小企业一定要重视起管理制度的创新,积极的更新制度才能更好的适应社会发展。下面将对现代中小企业管理制度创新进行详细的分析研究。 一、管理制度创新的重要性 首先,在现代社会中中小企业的制度创新是社会发展的需要。当前社会已经步入到了经济时代,知识创新成为了经济发展中的重要推动力。对企业发展来说,知识的创新对技术技术革命和产品更新都带来了前所未有的局面。同时在知识创新下企业有必要积极的进行制度改革优化,以便于提升企业的经济效益,推动企业在市场中健康的发展。其次,面对当前的世界经济一体化局势,中小企业要想站稳脚跟,在国际市场中进行竞争,一定要重视起管理制度的创新和改革。只有企业不断的研发新的产品技术,提高企业的产品市场竞争力,才能真正得到发展。对此企业的制度创新是基础条件,同时也是提高竞争力的重要条件。企业的经营目的主要是追求更高的经济效益,尤其是中小企业,由于受到规模和成本上的限制,更加要重视制度建设,而不是单纯的只追求利益。同时,很多企业中存在人才缺失或者管理职责不清的问题。只有积极更新管理制度,才能均衡各个方面的发展,推动企业健康发展。此外,为了提升中小企业的国际化进程,应重视起管理制度的创新。传统的企业集权管理模式在当前社会中已经严重地阻碍了企业的经济健康发展,只有根据市场的需求,积极的调整企业组织管理模式才能更好的适应市场发展,提高企业的活力,保证各项经营指标得到提升。 二、现代中小企业的制度特点 从我国的中小企业发展历程来看,在当前的市场环境中,中小企业的发展是受到限制的。我国大多数的中小企业都是私营的或者合伙制的企业。这些企业首先在类型上来看,中小企业是自然人企业,不具有法人地位,但在这当中的合伙人却也承担这一部分的责任,使得企业经营风险比较大。同时,在产权上存在着高度集中的现象。中小企业中无论是个人业主制企业还是合伙制企业,企业的经营者与持有者通常都是一个人。这个人在企业中有着绝对的权利,导致企业权利过度的集中。其次,中小企业中很大一部分以家族制度为主要的企业制度。我国的中小企业中很多是由个体经商户演变起来的,这些又通常都是以家庭为基础单位的经营模式。这种家庭模式的企业在管理过程中会存在很多的问题,人情上的来往导致很多制度并不能付诸于实践,这个企业发展造成了一定的麻烦。此外,管理者和企业内部的工作人员大多存在着亲属关系,管理层次不够明确,使得企业管理的稳定性有所丧失。 三、现代中小企业管理制度中存在的问题 (一)管理制度认识不足 当前我国的中小企业在管理制度中存在着两点明显的错误。首先,当前不少中小企业仍然采取传统的管理模式进行企业内部管理,在管理中存在着认识不足的问题,甚至始终不愿意接受新的管理制度,只想维持企业的原有管理模式。其次,有一部分企业领导者虽然也知道管理的重要性,但在进行管理制度创新的过程中,无法将制度上的创新与实践创新相结合,导致管理制度的创新难以付诸于实践。 (二)制度制定不够完善 我国的中小企业中有很大一部分企业并没有制定完善的管理制度,导致企业管理混乱。出现这样的问题主要是因为企业的管理制度制定存在着一定程度的偏差,比较重视以人为本工作理念,导致管理制度的权威性有所丧失。同时在管理制度执行的过程中明显的存在执行力度不足的问题,同时也缺少相应的针对性和灵活性。在企业的安全生产中,对产品的质量管理不够重视,这样的情况十分容易将企业陷入到经营危机当中,给企业发展造成不良的影响。 (三)管理制度执行力度不足 管理制度的制定最终只有落实到执行中才能真正的展现出制度的作用。当前一部分中小企业已经认识到了管理制度创新的重要性,同时也制定了相应的管理操作流程,但在实际制度的执行过程中,无法真正的展现出管理制度的优越性。这种问题的产生主要原因是因为企业内部仍然存在着严重的人情关系。在进行执行的过程中,管理者会因为私人的关系而网开一面,最终导致执行力度严重的不足。这样的现象将严重影响企业的健康发展,同时也给企业的创新发展带来一定的影响。 四、现代中小企业管理制度缺陷主要表现 (一)产权制度的缺失 中小企业产权制度的缺失主要表现在以下几个方面。首先,中小企业中很大一部分是民营企业,这些企业的产权与领导者的个人财产之间是没有明确区分的,并没有形成现代化的完善产权制度。其次,这些企业在产权结构上是比较单一化的,权利通常集中在一人身上,或者由自家亲属等作为企业其他的工作人员,导致产权结构与家庭关系之间难以脱离。在这样的环境下,中小企业的产权制度存在着明显的缺失,严重影响着企业的健康发展。 (二)组织制度缺失 我国的中小企业的组织制度,通常以传统企业制度而存在。这种形式对中小企业的发展有着极为不利的影响。我国在相关法律中规定了合伙制的企业经营模式中合伙人同样要承担相应的经营风险。中小企业虽然很多采取了合伙制,但所投入的又不多,导致企业很难依靠组织制度来促进企业发展。同时,中小企业中财产通常集中于一人身上,权利的集中和资金的集中给企业的发展造成了不良的影响。 (三)管理制度缺失 中小企业管理制度的缺失是企业规模难以扩大,企业难以发展的重要原因之一。我国当前大多数的中小企业中都缺少完善的管理制度,在管理中常常会呈现出管理随意性强国或者缺少规范化的特点。同时,多数的中小企业都是靠领导者白手起家而发展起来的,这部分领导者并不善于指挥他人,在员工沟通方面也存在着一定的问题。导致企业能招到优秀的人才,但始终难以留住高素质的人才。 五、现代中小企业管理制度创新 从世界大范围来看,西方的企业中几乎都形成了完善的企业管理制度,并在制度的执行过程中能起到良好的效果,能有效的推动企业在市场中前行。而当前我国的中小企业中仍然在管理制度上存在着问题,导致企业发展受到了阻碍。因此,中小企业要想发展就需要积极的借鉴国外的优秀经验,并在原有的基础上加以改造,探索一条科学的发展道路,推动企业发展。 (一)管理思维的创新 我国很多中小企业领导者缺少制度创新的认识,难以摆脱传统的思维方式,导致思想出现了严重的落后现象。思想上的落后将会影响企业的经营效果,同时也会给企业的经济效益带来不良的影响。对此,作为企业领导者应积极的强化自身思维意识,通过市场调查等范式来完善企业管理的制度,认识到管理制度创新的重要性。同时应加强对企业内部员工的专业培训和生产经营等方面的创新,从整体上提升企业的经营效果。 (二)产权制度上的创新 首先,企业产权制度的完善是推动企业稳定前行的重要基础。因此,企业应重视起建立完善的产权制度。同时我国原有的中小企业产权制度不利于企业的合理配置,在一定程度上导致企业出现了资金短缺的问题。对此,中小企业应积极的联合起来,将原本松散的资金结合在一起实现资本的联合,然后再将资本以借贷等方式来投向更加广阔的发展空间中去。这样的方式一方面能使企业的产权向多元化的方向发展,同时也能有效的解决资金上的缺失问题。此外,应将企业的人力资本与产权多元化之间结合起来,通过参股的方式来引进高素质的专业人才,提升企业内部的人力资源结构,强化企业的软实力。 (三)管理制度上的创新 随着企业经营规模的逐渐扩大,很多家族式的管理模式已经显然无法适应社会的发展,同时在过程中也暴露出了一定的问题。面对当前如此激烈的社会竞争,作为中小企业一定要先建立起完善的管理制度,积极的在原有制度基础上进行制度的创新,才能更好的适应市场需求。其次,企业应将充分的发挥企业员工的工作积极性和主动性,形成我国中小企业中的核心竞争力。此外,应建立起完善的激励制度和经营管理制度,控制企业内部风险问题的发生,推动中小企业的健康持续发展。 (四)管理人员的能力创新 在当今社会中人才是第一发展力,对中小企业来说更是如此。企业要想得到更加稳定的发展一定要重视起人才的建设和创新。在这当中企业领导者的素质起着主导性的作用。对此,作为中小企业的领导者应重视起个人素质的提升和能力的提升,多与其他发展较好的企业进行沟通,达到强化个人的目的,同时要吸收一些外来的好的管理制度,从思想上得到全面提升。同时企业管理人员的素质对企业管理制度执行质量有着重要的影响。在这方面企业应重视对管理人员的培养,对原有的管理人员应采取二次教育的方式或者专家讲座等方式来进行培养,提高他们在工作中的责任心和管理意识,保证管理制度能得到落实。此外,也可以聘请一些高素质的专业管理人员到企业中从事工作,在物质上和企业文化上尽量的满足于人才的需求。并建立起一定的激励制度,使表现好的员工能得到适当的奖励和鼓励,提升员工的工作积极性,达到全面推进企业发展的目的。 (五)内部监测的创新 企业的内部控制是一个过程,在这个过程中是要通过纳入管理过程而实现的。因此,要想保证企业的内部管理和控制有效性,那么就一定要做好内部的监测,随时控制企业发生的新情况。企业内部监测主要是通过内部建立起的相互制约的机制,能够对企业中的一些事情进行监测,并保证内部的资源合理利用,使企业制度得到完善。 结语 我国中小企业在我国经济发展中占有重要的地位,相关资料调查显示,我国的中小企业占所有企业的90%,对此更加要重视起中小企业的管理制度建设。面对当前的市场状况,中小企业要想在市场中占有一席之地,就一定要积极的创新企业管理制度,与市场需要相结合,同时能适应社会的发展,这样才能更好的推动企业前进。对此,企业应将传统的管理方式进行积极创新,完善内部的管理制度,使自身能在激烈的竞争中得到更多的经济利益,推动我国经济的健康发展。 作者:苏莉旭 单位:洛阳师范学院商学院 中小企业管理论文:中小企业管理会计应用 一、运用管理会计拓宽全成本管理 成本管理是企业发展过程中的基础内容,直接关系着企业的经济效益问题。对于成本管理方面来说,最需要做的是成本控制,也可以说,企业的正常运营是围绕着成本控制开展的。而成本的控制是管理会计在我国中小企业应用中首要接触的内容。如:对于我国的中小企业来说,成本控制如何是其竞争力的重要内容之一,尤其一些实力较强的中小企业都是以成本为核心来设计的营销策略,诸如:材料的选取、加工的成本和损耗等等,都是围绕成本控制进行的,进而来进行制定企业规划目标等等。与此同时,对于费用也进行管理。在中小企业发展过程中费用的使用也是重中之重,实力强的企业对于费用的使用有着严格的制度和要求,诸如:对所使用费用的项目要进行预算、完成后的统计分析等等,防止费用的浪费。不少企业运用管理会计的成本习性进行分类,即:将费用分成固定费用、可控费用以及其他费用,然后,每个月对这些费用进行逐步的分析,如:固定费用中的人员福利、企业的水电费、租金等;可控费用的如:招待费、办公费、差旅费等;其他费用的如:市场费用、汇兑损益等机动费用。这样详细的对企业成本和费用使用情况进行分类,进而有计划和针对性的进行企业发展预算管理,从而使得企业的费用呈现胡可视化管理,能够有效的控制企业费用使用的增长,拓宽全成本管理,最终实现成本控制企业发展战略目标。 二、运用管理会计进行企业决策分析 决策是企业在发展过程中所必须经历的,且决策的依据是会计的相关信息。运用管理会计报表分析系统,能够以现代化的管理手段较为准确的对企业的相关产品项目以及其他情况进行全面化的分析,进而便于企业进行决策。一般来说,我国中小企业规模发展有限,专业性的管理会计报表能够较为全面、综合的反应整个公司的经营情况,诸如:管理用资产负债表、管理用利润表、管理用现金流量表、财务月度收支分析、管理比例分析、改善后的杜邦分析、销售毛利分析、应收应付分析、存货分析、费用分析、融资分析、资金预警分析等等。进而运用管理会计进行分析指标以及分析模型,为企业的主要负责人提供便于决策的信息,间接的提升企业的综合竞争力。再如:管理会计中的OPENBOM管理决策分析工具,能够从根本来分析企业的销售和利润率的既定结构目标,进而缓解企业的资金管理压力,强化企业的库存增长。如:一些研发设计类中小企业,在对于一些职能机器方面的项目选择上,很容易受市场环境变化快的影响,而这个项目的投资业很大,在这样波动大的情况下,运用管理会计的收益与风险分析,能够较为有效的对企业的库存进行控制,进而降低企业产品贬值的风险,提升企业的综合实力。 三、运用管理会计进行合理的、科学的预算管理 预算属于企业经营中的重要部分,它是管理会计的起始性工作。合理的、科学的预算是企业正常运转且盈利的重要保障措施。我国的中小企业从成立开始便都注重预算管理和考核。过去中小企业进行的预算管理首先是与各个部门主要领导进行沟通,让人员了解预算的重要性,进而开始实施预算管理。在实际的开展过程中,一般都是由财务进行预算,进而由主要领导进行审核。很大程度上存在着片面性。管理会计则是以企业的整体规划为总体安排,以工具性的形式来帮助主要负责人进行项目或者企业的计划、协调、控制等等,强调的是全面性、全过程、全员性。诸如:以项目预算为例,项目在投入之前都需要事前做预算,请专家和管理的主要负责人进行审核、勘察等进而与项目的管理人员进行融合再确定执行。具体来说即是:管理会计实施人性化管理,让涉及企业的每个部门、每个员工都进行统计分析、同时将他们的业绩考评与项目预算做挂钩,借以来确保绩效考评的公正性,也能够有效的确保预算的合理、科学。这样,在确保预算合理的情况下才能够进一步的促使企业项目的盈亏平衡,才能够期望企业利润的产生。 四、总结 总的来说,近些年来,我国中小企业崛起迅猛,且竞争力日益强烈,中小企业想要可持续的发展,就必须从根本的管理理念来进行创新。管理会计作为现代化科学管理手段应用广泛且效果较为明显,能够从基础性改善企业现象,全面、综合性的分析企业经营状况,进而能够科学的进行改进管理、控制企业的成本,降低企业的风险等等,最终提升了企业的整体效益,增强企业自身的综合竞争力。 作者:肖力 单位:中石油京唐液化天然气有限公司 中小企业管理论文:网络时代中小企业管理创新论文 一、网络时代对中小企业的影响 网络时代也对中小企业发展带来了挑战。一般来说,中小企业规模小,对网络信息技术重视不够,疲于应付日常管理工作,而没有将足够的精力投入到信息技术应用中。很多公司没有专门的网络技术人才,甚至可能还会有部分管理人员认为请这些网络人才就是浪费钱财、养闲人,有的公司是请人帮忙设计网站,后续却没有维护,网站成为摆设,甚至还有的小企业根本就没有网站。我国多数中小企业尚未认识到网络经济给他们带来比大企业更为有利的机遇,还把竞争焦点定位在实体市场。于是,这些中小企业在网络时代,面对网络信息技术,表现得很被动。他们既没有招兵买马,为公司发展配备网络技术人才,以充分运用网络信息技术,也没有抓住网络这一载体,去获取更多信息,也让更多的潜在客户了解自己。 二、网络时代中小企业管理创新的趋势 (一)管理理念的创新。管理理念是指导和影响一切管理活动的最深层次的因素,有什么样的管理理念,就会有与之相适应的管理行为、管理架构等。比如,以客户为上的管理理念之下,企业的所有活动都会围绕着客户的需求展开,无论是在产品的设计、生产、配送等各个环节,都会做到更好地为客户提供便利。反之,不注重客户的需求,认为消费者爱买不买,总会有人来买我的产品。如果有这样的理念,企业日常管理的各个方面都会表现出来。因此,中小企业为了更好地适应网络时代的要求,管理理念方面的创新是不可避免地。而且,越是能抓住这一机遇,主动进行管理理念创新的企业,越有可能在网络时代激烈的市场竞争中胜出。 (二)管理手段的创新。网络时代的基本特征就是信息技术独霸天下,各行各业的发展都离不开网络信息技术,比如,现在的企业讲求精细化管理,但是如果没有信息技术做支撑,精细化管理的实施难度就会很大。再比如,现在的企业讲求人力资源管理的现代化、财务管理的现代化,所有这些现代化实际上都要以一定的软件为支撑,而这些软件无论是开发还是使用都离不开信息技术。现在企业的生存和发展都离不开信息技术,企业需要了解产品投放市场后消费者的反应,需要了解同行的反应,还需要与供应链上下游的合作伙伴保持沟通,这些都需要信息技术的帮助。因此,中小企业的管理手段也要进行更新。 (三)组织结构的创新。管理结构的创新也是网络时代中小企业管理创新的趋势之一。组织结构是组织各项职能得以展开的载体,不同的职位分布在组织结构上面,不同的人又分布在不同的职位上,一个职位上下左右的人共同协作,最终完成了整个组织的目标。企业的组织结构是不断调整的,在企业发展之初,应用直线制的较多,简单明了,命令传达快,效率高。很快,出现了职能制,又出现了直线职能制,以及其他各种各样的组织结构。目前,直线职能制应用的比较多。中小企业情况比较特殊,规模小、员工少、产品可能是单一且多变的,这些特点都决定了其组织结构要具有一定的特殊性。那么,在网络时代,对于中小企业来说,如果要进行管理创新,选择从组织结构入手也是不错的决定。 (四)管理模式的创新。管理模式是指企业未实现其经营目标组织资源、经营生产活动的基本框架和方式,如亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式、系统化管理模式等。每种管理模式都有其优缺点,没有完美无缺的管理模式。应用哪一种管理模式要依据每个企业的具体情况来选择,不能盲目效仿别的企业,也不能固守某一种模式。在具体的企业运营过程中,衍生出了企业资源计划、制造资源计划、准时生产、精益生产、按类个别生产、优化生产技术、供应链管理、企业流程重组、敏捷虚拟企业等。在网络信息时代,中小企业在竞争压力之下,也要保持管理创新,管理模式的创新可以具有较大的带动作用。 三、网络时代中小企业管理创新路径 (一)要以实际情况为根本,循序渐进。管理创新的目的是使公司运营的效率和效益提高,每个中小企业都在特定的市场环境、文化环境中生存和发展,公司拥有者与公司职员之间都有紧密的情感联系,具备强大的信任和凝聚力。多年形成的管理习惯和思维在实际运营中影响大,是公司生存和发展的基础。能够提高信息交往的效率,提高管理绩效,降低运营成本,人员的稳定性也有保证,进行管理创新时,必须要保证公司的相关人员理解并接受,先选择部分部门或市场小范围沟通调整,在执行过程中及时发现问题并解决问题,循序渐进的调整,保证公司运营的稳定,为后续调整打下基础。 (二)树立以人为本理念坚持客户至上。网络时代中小企业管理创新,首先要树立以人为本的理念,坚持客户至上。中小企业本身消费者群体不是很大,在网络时代又面临来自方方面面的竞争。那么,为了更好地生存和发展,首先企业就要以人为本、客户至上。不管什么样的企业,生产什么样的产品,如果最后产品卖不出去,那企业的一切活动都没有意义了。因此,对于员工来说,中小企业要以人为本,关心员工的工作和生活,增强员工的归属感,增强企业的凝聚力,以更好地吸引和保留人才。对于客户来说,中小企业要坚持以满足消费者需求为导向,从产品设计、产品销售渠道的安排等方面都尽量满足消费者的需要。内部有了员工的支持,外部有了消费者的支持,那么,中小企业就会获得良好的发展环境。 (三)充分运用现代信息技术提高管理效率。网络时代为包括中小企业在内的各种类型企业的发展提供了很多的便利,比如仅发达的信息技术一项就能够提高企业的管理效率、降低企业的管理成本、拉近企业和消费者之间的距离、增进企业和合作伙伴之间的关系。在信息技术不发达的时代,很多管理工作都要靠人工方式来完成。现在商场那么多,市场那么广,再靠人工的方式不太可行。有的企业就在企业和商场的销售终端之间建立了联系,那边产品一卖出去,企业这边就会显示出来,就可以及时地补货。中小企业也要逐步地运用这些技术。再比如,在日常管理中,要运用电子邮件、工作群等来通知事情,也会提高效率,降低中小企业的管理成本。 (四)优化组织结构创新组织发展环境。组织创新是管理创新的组织保证。中小企业在不断发展中,充分运用网络时代的便利,不断地进行组织结构的优化。企业创立之初设立的组织结构可能并不适应企业现在的情况,特别是网络时代的情况。那么,企业就要进行组织结构优化。在网络时代,一些中小企业可以考虑采用虚拟的组织结构。虚拟的组织结构已经产生了很长的时间,企业只做自己最擅长的方面,比如产品研发和销售,而将其他的方面,比如产品生产交给其他的企业来完成。这实际上是充分地利用了比较优势,选择的合作伙伴都是业界内能够提供相对比较好的服务的企业。企业只拥有一些部门,和其他企业之间保持着联系,形成一个虚拟的结构。对于中小企业来说,这种结构类型特别合适,中小企业的特点就是员工少、规模小,如果能充分运用这一组织结构就能够更好地满足消费者的需求。 (五)创新管理模式实现精细化管理。网络时代,中小企业要进行管理创新,还要创新管理模式,实现精细化管理。由于激烈竞争、新的创新浪潮及高技术产品和服务不断推出、缩短了产品生命周期。那么,中小企业如果想跟上产品更新换代的速度,就要进行管理模式创新。比如,中小企业要重视供应链管理,供应链管理如果做得好,就能够与上游的原材料供应商保持密切联系,也能够与下游的分销商保持密切联系。与供应商保持密切联系可以减少原材料库存,压缩成本,与分销商保持密切联系可以及时把握产品销售情况,为后续的工作做好准备。这里也要关注精细化管理,把握好产品质量精品的特性,处理好质量与零缺陷之间的关系,确保企业能够形成核心竞争力。管理模式的创新需要一个周期,需要不断地磨合,不断地适应,并在运用的过程中不断地调适。 四、总结 在网络时代,中小企业迎来了难得的发展机遇。能否抓住这一机遇却取决于中小企业自身能否适应这个变革的时代,能否及时地进行管理创新。创新是企业在瞬息万变的时代能够生存的唯一出路,创新不一定能够成功,但不创新就根本不会有出路。对于中小企业来说别无选择,主动地进行管理创新,反而能够在竞争中占有优势。管理创新要在很多层面展开,管理理念的创新要求以人为本,以顾客至上;管理手段的创新要求充分运用现代信息技术,提高中小企业的运作效率;组织结构创新要求不断优化组织结构,采用虚拟组织等组织结构;管理模式创新要求企业加强供应链管理,实现精细化,为消费者提供零缺陷的产品,提供零距离的服务。这样,中小企业才能够在网络时代游刃有余。 作者:邹作帆 黄建男 单位:南昌师范学院 上饶师范学院 中小企业管理论文:中小企业管理创新的思考与分析 摘要: 中小企业的发展在地方国民经济中发挥着重要作用,既是最具活力的经济“细胞”,更是社会稳定的“减震器”,尤其在政府政策的大力鼓励与支持下近年来我国中小企业取得了快速发展。长沙市拥有中小企业数量众多,其发展关乎长沙经济的张力,但由于多方面原因,长沙市中小企业难以紧跟发达地区的管理水平。随着互联网信息技术的快速崛起与发展,为长沙市中小企业的管理创新带来启示与思考。本文将以互联网发展作为背景,对长沙市中小企业管理创新进行思考分析,提出对策建议,从而促进长沙市长期稳定健康发展。 关键词: 互联网;长沙市;中小企业;管理创新 随着国家鼓励创新创业及大力支持中小企业贷款的多重利好政策,近年来我国中小企业数量猛增。相关数据显示,截至2016年6月30日,国内企业经营主体突破8000万,其中中小企业占比90%以上,而长沙市的中小企业数量也是比较庞杂,中小企业虽为长沙市的经济社会发展带来较大贡献,但长沙市中小企业在管理方面难以发挥先进的创新作用,较难在新常态经济下得到有效提升,其面临的困难和问题较为突出。本文将首先分析互联网背景下中小企业管理创新所存在的问题,然后探讨长沙市中小企业管理创新对策,进而促进其健康稳定发展。 一、中小企业管理创新主要因素分析 据亚洲生产力组织(APO)调查显示,中小企业的创新已经迫在眉睫,包括产品、流程、服务等方面,从企业层面看中小企业创新的主要瓶颈在于财力不足和资源有限,以及管理不善。但在互联网背景下,财力和资源变得相对好解决,而管理创新方面还需进一步加强。中小企业管理创新的主要因素包括发展战略因素、组织架构因素和资源整合因素。 1.发展战略因素。中小企业的发展战略与管理创新存在着重要的决定性关系,发展战略的制定体现在企业高层领导及管理人员的思想意识和战略布局,对企业管理模式的制定与执行具有话语权和决定权。随着互联网技术的突飞猛进,中小企业在科技变革的浪潮中发展战略制定不合理,会决定企业的生死存亡。长沙市中小企业受区域环境影响,发展战略理念较沿海及发达地区较为落后,加之长沙市中小企业数量较多,类型不一,其发展战略因素也存在较大差别。因此,长沙市中小企业的管理创新在互联网背景下表现也有所不同。 2.组织架构因素。组织架构决定中小企业的人力资源配置,决定中小企业的人才团队规模,在长沙市中小企业管理创新的过程中,团队的管理属于管理创新的重点范畴。因此,在互联网背景下,只有不断优化完善学习型团队组织,满足社会发展需求,促使中小企业在发展过程中与外界环境相适应,促使长沙市中小企业在管理方面再上新台阶,进而朝着目标方向快速发展。 3.资源整合因素。资源整合能力是决定中小企业运营能力的关键因素,在互联网时代,强大的资源整合是中小企业获得稳定快速发展的法宝,尤其对于成长性依托互联网发展的中小企业,更是考验企业对资源整合的能力。中小企业管理创新对于资源的整合要求比较高,一方面管理创新需要实现物质、能量与信息之间的高效转换,另一方面还需要充分考虑客户的诉求,实施精准的市场细分定位,从而开发出新的盈利渠道,实现在管理中具有一定的创新。因此,长沙市中小企业在发展中要实现管理创新,一定要重视资源整合,促进管理创新效率的提升。 二、中小企业管理创新存在的问题 1.缺少专业的人才。专业人才对于中小企业管理创新具有重要的意义,尤其在互联网背景下,专业人才的培养可以有效增加中小企业管理的源动力。然而,长沙市中小企业往往受费用的制约,对于专业的信息技术人才并不十分重视,错误的认为直接购买信息资源要比自己培养更加方便。当前长沙中小企业比较缺乏专业的企业管理人才,而又懂得互联网信息技术的企业管理人才更少,导致企业的互联网信息化管理创新较难实现,最终导致企业生产效率跟不上。 2.管理方法不科学。中小企业管理方法存在的主要问题是缺乏信息化和标准化,通常管理创新分为在原有管理模式上优化创新和完全创新。两种创新思路都具有一定的可行性,但完全以创新为目标而直接丢弃原有管理模式,常常适得其反。中小企业受自身的特殊性,其管理创新应逐步借鉴或试行优秀企业的管理模式,当具备一定的管理变革条件,再根据自身特点,打造符合自身特点的管理创新模式。 3.互联网信息建设的创新意识不强。在互联网背景下,中小企业若要获得长足发展,必须要树立好信息化建设的创新意识,不断增大信息化建设的投资力度。根据相关调查表明,目前我国大多中小企业存在对信息化建设投资力度偏弱,多数处于仅进行了设备购买,却少有经费投入维护。长沙市中小企业在信息化建设方面,由于在互联网技术行业区域相对比较落后,大多中小企业直接采购信息化建设系统。但是后期经常出现故障,由于缺少这方面的人才,只能费时费力费物的请专业人员解决。 三、中小企业管理创新对策建议 1.创新管理意识,提高创新能力。在中小企业发展的过程当中,企业需树立创新管理的意识。特别是在互联网背景下,长沙市中小企业要想获得管理创新,就需要先从意识上有此动机。思想意识是决定企业的发展方向,与企业的发展战略密切相结合。此外,在企业内部要进行全员动员,人人拥有创新管理意识,让员工意识到信息化管理的重要性,从而实现中小企业创新能力的整体提高。此外,充分借鉴先进地区和大企业同行企业的成功之处,找到可以效仿的蓝本,从而实现自我的突破,促使长沙中小企业在互联网背景下管理创新。 2.不断组织架构优化,创新人才培养管理。组织架构和人才是中小企业发展的关键因素,在互联网背景下越发显得重要。因此,长沙中小企业必须不断对组织架构进行优化,创造符合企业发展的团队,培养具有创新能力的人才。一方面在人力资源管理制度上不断优化,包括部门设置、岗位匹配等。另一方面不断创新激励制度,包括薪酬管理、绩效考核等,实现长沙市对管理创新人才培养的需求。 3.不断增强资源整合能力。在互联网背景下,中小企业应摆脱传统的状态,学会用开放和互联的资源整合模式,不断扩大规模信息和传递资讯,打破地域限制,开始与全球客户或企业进行互通互联,拓展自身的品牌影响力。长沙市中小企业完全可以利用这种互联网共享平台,不断寻找和建立新的合作关系,并对所开发的产品、服务和客户进行全面了解与分析,第一时间占据更多的有利资源。 四、结语 企业管理创新关乎中小企业的生死存亡,对于企业的总体发展起着决定性的作用。面对激烈的市场竞争,在互联网背景下,长沙市中小企业应深刻意识到当前所存在的问题,从思想意识上转变为企业管理的理念创新。当前长沙市中小企业呈现高速发展的态势,一方面受制于专业人才,另一方面在于管理者缺少技术。因此,长沙市中小企业在互联网背景下只有不断创新管理意识、创新人才培养管理、增强资源整合能力、创新组织架构等,才能借势互联网的发展机遇实现企业自身的换血更新,从而促进长沙市中小企业管理创新不断进步和优化,进而为实现长沙市经济的稳定健康发展奠定坚实基础。 作者:刘敏 单位:湖南安全技术职业学院 中小企业管理论文:中小企业管理创新研究 1知识经济对中小企业管理的新要求 1.1知识经济要求中小企业树立合作 竞争的管理理念和经营理念在工业经济时代的大部分时间,商品常处于短缺的状态。市场由卖方控制,企业的经营战略只需考虑如何提高生产率即可。随着生产力的大跨步发展、市场的成熟完善以及消费者的文化素质提高,市场的重心开始逐渐转移到消费者身上。加之市场全球化的不断深入,商品的同质化现象越来越严重。在这种背景下,如何最大满足市场个性化需求成为企业经营战略的核心,个性化越强、生产周期越短的商品便越容易抢占市场。市场个性化需求决定了没有哪见商品或服务能够永远确立企业的领先地位,因此企业之间加强合作,建立同盟关系成为大势所趋。例如,摩托罗拉公司最早发明了模拟数字技术,帮助摩托罗拉在第一代移动通信市场中取得领先。后来诺基亚公司最早确立了TDMA标准,帮助他们抢占第二代移动通信市场。可是到了知识经济的今天,这两家公司不约而同的选择了合作抢占第三代移动通信市场。企业只有合作才能在市场竞争中共同制定标准,以获得更大利益。同样,如果中小企业在某个方面与其他企业建立合作联盟,其竞争力显然要比独立时更大,获得的也更多。 1.2知识经济要求中小企业强化知识管理 在工业经济时代,企业的经营和管理活动主要以物质资源的投入为主,例如土地、设备、资金、原料、劳动力等。可是到了知识经济时代,企业的生存和发展除了物质资源的投入外,更依赖于对知识资源的管理和运用。对于中小企业来说,诸如信息资源、技术资源、客户资源、人力资源、企业文化和品牌价值等都属于知识资源的范畴。对于这些知识资源的运用,对中小企业不断发展壮大的基础。过去,企业管理的对象主要是人或物,只要对其进行统筹安排,恰当奖励,就能实现对资源的利用。知识管理则没有那么简单,企业不仅要建立一个利于知识资源发挥作用的环境,而且还要实现知识的不断交流和共享,促进新知识的不断产生。只有这样才能使企业所拥有的知识资源不断得到积累和扩张,最终提高企业的创新能力,实现利益的最大化。 1.3知识经济要求中小企业强化人力资源管理 随着计算机网络技术的发展,企业组织结构发生了翻天覆地的变化,也使得企业人力资源管理面临着重新调整和改变。例如出现了不需要固定于某一办公地点的虚拟组织,出现了不需要每天见面,只需网络联络沟通的远程员工,等等。总体而言,这种人力资源的变化可以概括为“以人为本”。在传统的人力资源管理理念中,总是将人视作企业的物化资源,将如何调动人的主观能动性作为企业管理的重点。但是知识经济时代下,对于人的理解已经拓展到社会学的角度,企业需从人性的角度来考虑人本身的需求和作用。企业只有尊重人自身的需求,建立一个具有人文精神的组织氛围,才能满足人对于自身价值的肯定和追求。概而言之就是,在知识经济时代下,中小企业人力资源管理的目标不能仅仅限于“打造一支高素质和高度团结的队伍”,而是要将重点放在创造机制上,从而使员工发挥一种自我约束、自我激励的功能。而这一目标的实现很大程度上仰仗于企业文化的建设。 2知识经济时代下我国中小企业管理的现状及问题 2.1管理观念落后 观念创新是中小企业实现管理创新和经营创新的前提。目前我国多数中小企业仍然带有严重的小生产意识以及“以改代管”、“以包代管”的思想。在组织管理方面,有的企业仍然存在依附于行政部门的思想,遇事“找当官”“、找市长”,而不是“找市场”;在管理决策方面“,一言堂”、“家长制”的决策作风依然盛行。因此,为适应知识经济时代的要求,中小企业必须改变这种管理观念,要树立以人为本、以德为魂、“顾客就是上帝”的现代文明经商观念。 2.2缺少合理的人力资源管理 一些中小企业在发展中,因为只看中短期利益,所以培训工作只求使员工现学现懂现卖,缺乏具有长期规划的培训体系。这就造成员工在工作中,一遇到更深的问题就无所适从。同时,很多中小企业为了缩减管理成本,没有聘请专门的人力资源管理人才,导致很多优秀员工的流失。另外,由于一些中小企业没有建立明确的激励机制和职位晋升机制,使得一些企业优秀人才即便努力工作了也得不到相应的奖励,从而缺乏归属感而跳槽。 2.3企业文化建设力度不够 企业文化建设是展现企业风采和企业管理风格的重要基础,中小企业只有建设具备特色的企业文化,才能实现企业的可持续发展。但在现实情况中,很多中小企业的文化建设只是停留在口头上或墙壁上的“表面功夫”,根本没有加深员工融入企业文化的意识。另外有些企业即便建立了所谓的企业文化,但是他们的企业文化明显违背了“以人为本”的原则。例如,某公司的管理模式完全照搬军事管理,员工每天上下班都得列队喊口号,做夸张的表态动作,这种将员工当作机器的企业文化,对人的思想是种控制,限制了员工创新能力的开发,有悖于以人为本。 3知识经济时代下我国中小企业管理的创新之路 3.1实现管理理念创新 管理观念的创新在整个中小企业创新体系中占据着十分重要的位置。总的来说,中小企业应当坚持“以人为本”的管理观念,什么叫管理的以人为本?就是管理活动要尊重人性的基本规律和人的发展客观规律,以求得个人与企业都能和谐可持续发展。同时,中小企业还可以应用学习型管理观念、服务型管理观念和团队型管理观念相结合的方法,进行企业管理创新,如此一来便能更好地定位员工在企业内部的发展前程,有效协调更个部门和员工之间的工作,使企业实现高效运转。 3.2建立管理创新的激励机制 对于优秀员工的奖励方面,过去中小企业多只注重物质奖励。但是基于管理创新的复杂性和困难性,对于从事管理创新员工的奖励不能只限于单纯的物质奖励。管理创新行为是以强烈的成就感和事业心作为动力的,有关机构调查显示,有相当一部分非常优秀的管理人员管好企业的巨大动力,并不只是为了金钱,实现自我的价值,获取巨大的成就感也是重要动力之一。因此,中小企业应当将管理人员与技术人员、科技人员同等重视,提高他们的工作待遇和工作环境,只有这样才能激发管理人员高度的责任心和使命感,自觉积极地投身于管理创新活动中。 3.3构建以人为本的企业文化 以人为本是一种企业价值观,这种价值观会影响企业的行为方式、道德规范和规章制度等方方面面。中小企业建立以人为本的企业文化时,需注意以下几点:首先,不能将员工看作“平均人”,要尊重每个员工的个体差异。美国管理学家罗德就提出:一般人是不存在的,将所有人都假设成是相似的,试图对人进行算术平均,注定是要失败的。其次,要建立信任机制,信任是实施以人为本企业文化的根基,如果管理者之间、管理者与员工之间、员工与员工之间缺乏足够的信任,企业文化也就无从谈起了。最后,企业文化要能满足员工不断学习的需求。知识经济时代的最大特征就是变化的加速,英特尔公司总裁也曾预言未来最成功的企业一定是“学习型组织”。因此,以人为本的企业文化的重点之一就是将企业打造成一个学习型组织。 3.4加强人才管理 加强人才管理方面主要包括以下几个方面:首先,创新招聘员工的目标和方法,着重考察应聘人员的创造性和适应性。其次,加强对员工的职业生涯的开发,引导员工形成终身学习的理念。再次,加大对信息资源的搜集、整理、淘汰,这样可以促使员工具有更高的适应性。最后,建立明确的激励机制和晋升机制,使优秀人才在工作中有盼头、有积极性。 作者:耿君成 单位:中国社会科学院研究生院 中小企业管理论文:中小企业管理会计论文 一、中小企业管理会计的现况分析 (一)重财务核算,轻管理会计中小企业企业只注重原材料采购、生产、销售、融资等情况核算,即关注如何做账、做报表,如何进行相关税费申报。缺乏一种管理思维和商业思维,缺乏站在企业战略角度对企业内部财务、管理、统计等信息的综合加工分析,未将财务与业务部门有着紧密的联系,探究企业发展与宏观经济相联系。 (二)没有对企业的投入产出进行精准的核算目前中小企业用制造成本法核算产品成本,企业各种制造成本,按产量、机器工时分摊到相应的产品,销售费用、管理费用和财务费用从当期损益中直接扣除。制造成本核算法中,直接材料、人工成本等几乎占产品成本的大部分甚至是全部。传统的基于产量、机器工时等标准所分摊、归集产品成本正在失支相关性,它造成了成本信息的扭曲,也难以为企业经营决策提供信息基础。 (三)绩效考核指标设置不完善大部分的业绩考核都是以相关的财务指标的完成情况作为考核的主要内容,严重缺乏其他相关指标的综合考核。据统计,产值、与利润指标在中小企业业绩考核中所占比重约为80%,相比与其他指标的考核而言所占比重要多多的,而其它指标的考核所占比重少之又少。 二、有效完善我国中小企业管理会计工作的重要措施 针对中小管理会计实施过程中变现较为突出的问题,应当从以下几个方面加以有效的应对,以确保我国中小企业管理会计工作在推动企业管理过程中发挥其应有的作用。 (一)提升管理层的内部会计理念大量的企业经营实践证明,一个对管理会计缺乏充分认识的决策和领导者,将会失去利用管理会计信息支撑单位发展规划的动力和信心,从而给单位的发展带来极为不利的影响。因而,作为单位的领导者和决策者,一定要充分的做好决策及管理人员的管理会计理念的树立,大力推动管理会计在企业管理中的运用。总之,管理者只有熟悉了解并掌握管理会计的意义和作用以及操作规程,才能为结果分析在推动企业经营能力提升方面做出有益的贡献。 (二)加强中小企业的成本管理首先,成本管理观念的转变:从注重成本核算向成本控制的转变;从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变;从产品制造成本向产品全成本管理转变;从静态成本管理向动态成本管理改变;树立战略成本理念。第二,根据企业目前管理模式,适时引入作业成本法核算,即通过对成本对象所涉及的所有作业活动进行动态追踪和反映,以计量作业成本和成本对象。第三,企业对其现有会计信息系统进行必要的升级和改进,充分利用ERP等现代信息技术。第四,构建中小企业科学完善的预算管理体系,推动中小企业经营业绩提升的价值。以更科学的方法提高成本的真实性、准确性和可见性,从而有助于企业更好地整合资源、提高效率,提升企业竞争力,这其中当然也包括创新。 (三)完善绩效管理,建立科学合理的业绩评价体系即指标体系有以顾客为导向,通过学习和成长,内部运营有有效动作,实现企业的财务目标,以财务业绩为评价落脚点,财务指标与百财务指标的有机结合,并突出知识创新对企业长期分展的影响,强化企业内部间合作关系。而且,要从理论上综合考虑外部风险和内部问题,把外部有形、无形的资源和企业有形、无形的资源更好地结合起来,实现增值。 (四)加强管理会计人员的培养通过对企业内部会计人员从专业、战略、创新等方面筛选,围绕专业、相关、创新、勤勉、道德等方面实施分层次培训,打造具有初级、中级、高级相互融合的管理会计队伍。使初级人员掌握一定数据分析能力,做好事后分析;中级人员具有了解企业的业务和商业模式,做好事前的控制;高级人员具有参与内部流程控制设计、规划设计、商业模式设计。 三、结语 管理会计是企业有效改善企业运营能力的重要手段,随着企业的发展和管理会计制度的不断完善,应用管理会计提升单位的运营绩效必将成为一种必然的趋势。中小企业应当积极的引入管理会计制度,并为该制度在单位日常业务中的应用配备完善的配套设施和高质量的人才队伍。相信随着管理会计在中小企业的应用不断成熟,我国中小企业必将获得全方位的管理水平提升。 作者:林琴单位:衢州通盛投资开发有限公司c 中小企业管理论文:科技型中小企业管理会计论文 一、管理会计在企业中应用的现状与问题 (一)还没有形成管理会计应用的环境管理会计具有提供管理信息、参与管理决策,实行绩效考核的作用。然而,由于科技型中小企业经营规模小、受外界环境影响大的特点,大多数企业在持续经营中忽视了管理会计的应用,出现重财务会计轻管理会计的现象。主管部门基本上也是从财务会计报表的角度来评价企业,核定规模,确定纳税额度等;企业财务会计的职责有《会计法》等法律法规依据,而管理会计的实施则缺少法律法规依据的支持。 (二)研究领域和内容狭隘,管理会计应用操作性不强目前管理会计理论研究还多局限于对国外方法的翻译介绍,片面追求数学模型研究,缺少符合我国国情的方法和案例,在实践中有局限性,其针对性和操作性差。另外,管理会计研究的领域和内容也具有狭隘性,注重对大批生产、工艺技术相对稳定产品的分析核算,缺少对新产品成本费用的研究。偏重财务系统的局部优化,忽视了产品上市速度、服务、质量、成本等多个指标的整体最优研究,缺乏对中小企业的具体指导作用。 (三)内部管理制度不完善,管理会计应用手段不足由于科技型中小企业大多处于发展阶段,存在规模小、资金短缺或技术不足的现象。这些因素导致了企业制度建设滞后,加之企业初创期基础薄弱,缺乏信息化平台建设,海量数据利用效率不高。管理者不了解管理会计相关的理论方法,将重心放在财务会计上,较多关注企业做账、算账、报账,较少关注管理会计在企业的地位与作用。信息数据挖掘分析利用的手段和工具有限,导致很多有价值的信息被忽略,造成科研及经营决策的被动。 (四)政府引导力度不够,管理会计应用缺乏指导监督完善的经济制度和法规体系是推动管理会计发展应用的必要条件。在经济体制转轨时期,传统的管理思维方式仍在发挥作用,仍有很多企业尚未建立科学的管理体系,凭经验管理,对市场的适应性差。管理会计人才、理念和方法无法得到重视和使用,需要政府财政、税务、工商等职能部门加强宏观引导,指导企业提高认识,并监督其学习运用管理会计知识,加大管理会计整体应用的进程。 二、推动管理会计实施应用的措施及建议 (一)加强宏观引导,创建良好的管理会计应用环境和条件 1.以《会计法》修订为契机,增加与完善管理会计相关内容。充分体现管理会计发展的需要,在《会计法》中明确管理会计的地位、职能、作用,并与财务会计区分,对二者分类管理。在对管理会计相关内容予以规范的同时,从法律法规上明确企业实施管理会计的职责义务,从而保证管理会计实施的刚性约束。 2.加快财政部门转变政府职能和管理会计应用的步伐。加强会计管理,提高服务水平,发挥财政推动管理会计应用的主体作用。当前,在会计法规及制度都基本未提及管理会计概念的情况下,财政部门应结合实际,联合审计、税务、工商等部门,针对不同类型的企业特点,抓紧研究管理会计应用的具体内容和方法,制定管理会计的实施意见,分类指导,为中小企业转型升级提供政策支持和法规服务。 3.推进中国特色管理会计理论体系研究。我国管理会计应结合企业实际情况,提炼总结具有中国特色的管理会计基本理论、工具和方法。注重理论和实务研究,面对中小企业,应当增加管理会计应用的针对性和实效性,研究成果便于会计人员和管理人员学习运用。管理会计的重心在管理,管理会计理论必须与业务接轨,增加案例研究,充分发挥管理会计在推动企业组织生产,防范风险、科学决策方面的基础作用,指导企业学会并能将利用国内国外两个市场、两种情况,为贯彻落实中央“走出去”战略创造条件,为中小企业做大做强打好基础。 4.开发管理会计软件,搭建管理会计信息平台。利用信息化手段,改变以往手工记账、核算、分析、预测的方法,实现会计与业务的融合集成。大数据时代,企业管理的自动化,数字化已成为发展的必然,经济的信息化与全球化必将推动世界经济一体化。有关部门应当指导企业开发管理会计软件,加强中小企业内外信息交流,为经济一体化创造条件。在注重大数据会计信息系统安全的条件下,应当加大会计电子档案管理和网络财务监督,使管理会计复杂公式和模型简单化,以保证管理会计工作合法有序地进行。 5.开展管理会计宣传培训活动,形成推动管理会计的环境氛围。结合会计法规宣传和管理会计的专门培训,结合案例教学,开展经验交流和咨询活动,提高中小企业管理层和会计人员对管理会计的重视程度,增强业务素质和能力,注重管理会计在预测、决策、规划、控制中的作用,在企业营造管理会计的文化氛围,不断提高企业管理会计应用的意识和水平。 (二)统筹规划,推进实施管理会计体系建设在信息技术时代,管理会计的重要性日益凸显。目前,理论界和企业界研讨热烈,提出了推进我国管理会计体系建设的课题。无可置疑,全面推进我国管理会计体系建设,是适应经济转型,促进企业管理提升的重要举措,也是深化会计改革的重要方向。然而,管理会计体系建设是一项复杂的系统工程,不仅需要多方积极参与,更需要体系的顶层设计和配套措施的有力支持。 1.尽快建立统一权威的管理会计专业机构,加大管理会计应用的推动协调力度。借鉴西方国家的经验,建立专业高效自律的管理会计团体或组织机构,进行管理会计应用坏境政策、管理会计理论发展和管理会计实务应用研究,组织理论界和企业界专家学者协调、指导管理会计应用中的具体工作,及时解决应用中的难题,加快管理会计推广应用的步伐。 2.鼓励教育部门参与管理会计体系建设,加快人才培养进程。制定管理会计人才评价和考核标准,按照学术性和应用型的要求开展教学培养活动,设置管理会计专业学位,推行会计师进修管理会计课程,取得管理会计上岗证,不断优化管理会计人才培训机制,在全国培养一批管理会计师。职业教育应当承担基地实训任务,加快应用型管理会计人才培养,积极试点会计、管理、工程课程的有机结合,培训适应要求的复合型人才。 3.试点管理会计师资格认证制度,推进管理会计职业化。管理会计的运用需要专业人员来实施,以资格制度为引导,造就一支高素质的管理会计人员队伍,有利于发挥管理会计在企业管理中的作用。应当借鉴我国注册会计师资格认定制度的实施经验,适时出台注册管理会计师认证办法,壮大管理会计师队伍,提高整体执业水平。推进管理会计职业化,有助于规范和提高管理会计师职业道德和业务水平,增强管理会计的运用价值,更有助于职业经理人的成长,为现代企业制度的实施提供支持。 4.企业应积极应用管理会计,尽快走上创造价值的正途。在全球经济非常脆弱的背景下,我国科技型中小企业也面临着诸多挑战,管理会计的应用可以帮助企业提升竞争实力。一是应当建立健全内部管理制度,提高科学决策能力,适应管理会计要求,适时调整组织结构和经营策略。二是保证财务会计信息质量,为管理会计提高可靠的数据来源。合理运用管理会计,确保财务会计基础工作。三是注重战略管理会计应用,有条件的企业应当主动运用战略管理会计,使企业从战略角度出发,把握各种潜在机会,回避可能出现的风险,最大限度地增加盈利能力和价值创造能力。 作者:乌婷权凯单位:西安外国语大学西安西咸新区沣西新城管委会经济发展局 中小企业管理论文:商业银行中小企业管理信贷风险论文 一、商业银行在中小企业信贷风险管理中存在的问题 1.中小企业方面的问题 (1)规模小,资金问题比较突出。大多数中小企业生产规模都比较小,资金问题比较突出。在宏观经济形势较好的情况下,中小企业活力较强,对整个市场经济贡献明显。一旦经济不景气,中小企业也将面临资金、生产经营等方面的问题,甚至有的就有破产倒闭的危险。这种经营的波动性给融资和信贷带来困难。 (2)门槛低,创新能力不足。很多中小企业准入门槛低,生产能力不强,产品科技含量低,市场竞争力较弱。很多企业都是简单的手工劳动,产品档次低,同质性高。 (3)管理水平不高。中小企业管理理念落后,管理人才短缺,不愿意在经营管理上投入过多资金,缺少企业长远发展规划。此外,很多企业的财务管理比较乱,没有完善的财务制度,很多财务管理只是初级的基本核算,对资金使用不科学。很多企业经营效益差,影响了银行信贷资金的安全。 (4)企业信用级别低,融资难。大部分中小企业市场信息都不公开,银行对其盈利状况、资金来源等都不清楚,难以准确掌握企业的实力和还款能力。同时,企业法人和管理人员法律意识和诚信观念淡薄,信用水平较低。这些因素导致商业银行对中小企业的信贷信心不足,信贷积极性不高,很多中小企业很难从商业银行获取资金支持。 2.商业银行方面的问题 (1)对中小企业信贷的重视不够。中小企业信用水平不高,信贷资金规模小,风险大,商业银行对其信贷积极性不高,重视不够。在实际信贷操作过程中,很多商业银行针对中小企业贷款并没有制定系统的贷款体系,没有按照企业的规模进行区分,贷款的流程缺乏针对性。 (2)对中小企业风险衡量不科学。商业银行在衡量企业信用风险分析主要使用流动比率、应收账款周转率、资金利润率、成本利润率等财务指标。由于中小企业信息不透明,各项管理数据不完善,缺乏基础数据,用这样的指标衡量中小企业针对性不强,也不科学。 (3)风险管理意识不强,工作积极性不高。在目前金融市场激烈竞争的条件下,各商业银行过多强调贷款数量,重视银行的经营效益,对风险的管理不够重视。此外,在信贷管理中,由于中小企业的还款能力不足,且很难获得企业真实完整的信息,一般银行都会要求有更高的收益来弥补风险,这种情况下导致企业贷款与收益不对称。同时,中小企业管理水平低,还款难等现状直接影响工作人员的积极性,这既影响企业发展,也影响银行的经营。 二、提高商业银行中小企业信贷风险管理水平的对策 1.转变经营理念,重视中小企业信贷工作在如今各银行激烈竞争大型企业等优质客户的同时,商业银行应转变经营理念,看到中小企业未来的发展,积极开拓新市场。当前,由于中小企业自身的因素,导致商业银行对其信贷工作不够积极主动,但中小企业也有自身的优势。比如,与优质大企业相比,虽然在信用、风险等方面还有一些问题,但中小企业市场大,资源广,发展潜力巨大,如果能积极探索一条特色的中小企业信贷服务机制,将会成为商业银行重要的利润源。因此,作为商业银行除了要实现自身的经济效益外,也应从国家宏观经济政策中看到中小企业未来发展的潜力,支持中小企业发展,做好中小企业信贷工作,为企业解决发展中的资金问题,努力实现企业和银行的双赢。 2.完善中小企业信贷服务体制机制建设商业银行能否构建一套适合中小企业发展的信贷管理体制,关系到中小企业信贷市场扩展的成败。因此,新形势下要做好中小企业信贷工作,首先要建立健全信贷服务组织机构,成立专门的信贷服务部门。这样不仅可以完善商业银行内部信贷市场,拓展信贷业务,而且也有利于对中小企业信贷的营销、审查、风险控制等进行专门负责控制,提高防范风险的能力。其次,要建立完善中小企业信贷贷前审查、贷中监控、贷后管理等各项制度,优化中小企业服务流程。要针对企业的实际需求,根据贷款额度和风险情况进行分类处理。比如对一定金额以下的小额授信走简化流程,缩短决策链,对一定金额以上的授信业务走审批流程,提高贷款审批效率,满足中小企业客户的特殊资金需求。要建立中小企业信贷管理激励机制,鼓励员工积极开拓中小企业市场,加强中小企业风险监测,减小中小企业的风险。 3.多措并举,防范中小企业信贷各类风险要根据中小企业经营特点,认真研究防范风险的各项措施。比如,要把好入口。要重点在经营良好、发展潜力大、信誉高的企业中拓展市场。另外,根据规定,中小企业可以通过不动产抵押、动产抵押、应收款质押等多种形式担保,可以采取组合担保的方式来降低风险。 三、总结 总之,中小企业信贷是商业银行信贷的重要组成部分,虽然中小企业还存在着诸多问题,但长远来看,中小企业将成为我国经济的主力军,发展潜力巨大,商业银行应理性看待中小企业信贷的效益和风险,主动出击,为银行信贷业务的拓展和发展奠定基础。 作者:孙勇单位:中国农业银行商丘睢阳支行 中小企业管理论文:中小企业管理信息化困难及办法 中小企业管理信息化中存在的问题 (一)对企业自身认识把握不足。中小企业在实行管理信息化过程中,多存在企业差异化与信息化产品同质化不相适应,企业灵活性与信息产品固化型不相适应等问题,而由于中小企业业务系统间多互不相连,影响信息高效传输共享,形成“信息孤岛”现象,导致企业信息建设缺乏统一的有效规划,系统协同程度较低,管理信息化未成实效。 (二)观念落后,组织内部压力大。中小企业决策多由最高领导者做出,CIO仅承担执行功能,部分领导缺乏对管理信息化的足够重视以及专业的信息素质,不能全面考虑信息化牵涉的各部门需求与协作关系。同时由于该进程涉及企业组织结构的调整,引起管理方法的改变,利益的再分配,受到中层管理人员的排斥。随着一种崭新的管理理念的载入,原有的工作模式和业务手段都将被破坏重建,基层员工也易产生消极抵触心理。 (三)资金投入不足,分配存在失衡。由于IT产品存在消费成本高,更新速度快,维护费用较大等特点,更加大了中小企业资金投入压力。而大多企业对硬件设施的投资比例占到90%以上,但在人员培训,软件购入上投资不足,反而阻碍了硬件设施的有效利用。 (四)人才短缺。中小企业,行业分布广泛,工资水平相对较低,很难招揽保留既具有管理能力又具有一定信息技术的复合型人才,难以保持信息管理人才队伍的稳定。 中小企业管理信息化对策及建议 (一)政府加大对企业信息化扶持力度,建立健全法制法规。一个企业的快速发展离不开政府的支持。国家《关于支持中小企业技术创新的若干政策》中指出,鼓励建立中小企业信息化公共服务平台,推动信息技术在中小企业的应用。另一方面应健全完善相关信息法制法规,以尽量保证中小企业信息服务安全,使其后顾无忧。 (二)改善资金投入机制。资金的投入水平很大程度上决定了信息化的实施效果。企业应一方面做到资金的及时到位,另一方面要确保资金的合理使用。可以设立专项基金,建立多元化投资体系,确保资金的“行之有效”,如软硬件的投资比例,各阶段的资金投放力度,以详尽周密的计划来达到最佳效果。 (三)业务流程优化重组,确定最佳方案。首先建立CIO完善信息管理部门,做到统筹规划。另外,要明确对系统的优化重组是为了达到整个企业效益最优,通过现代化信息处理技术,用扁平化替代金字塔结构,达到企业组织结构和观念的重构。最后,选取最合适的软件产品。不盲目追求大而全,从实用性,适用性和功能技术服务等方面考虑,确定最佳实施方案。 (四)加强员工培训。首先,对中小企业高管层加强理论层次的培训,使其对管理信息化有整体的认识。同时,加大宣传力度,使企业各层员工从思想上认识到,管理信息化是一项对企业的发展有良性推动作用,也利于个人发展的项目。 (五)加强人才培养引进。中小企业应该建立全面的人才观,要采用“唯才而用”策略吸引人才,可以从内部培养,也可以外聘。要最大限度拓宽人才引进渠道,并采取灵活的薪酬政策、职位划分以及建立良好的企业文化氛围来吸引保留人才。管理信息化对于企业是一项长期复杂的工程,是市场经济结合网络技术发展的必然产物。中小企业可以通过这种先进的管理模式,多方位提高自身实力,增加核心竞争力。虽然在实际应用中,会遇见各种问题,但管理信息化能带来更先进的管理模式和更大的发展可能,对大多数中小企业来讲是具有战略眼光的选择。 作者:张亚莉单位:河南省郑州大学信息管理系
人力资源管理基础论文:员工绩效考核与评价人力资源管理活动的核心与基础 摘 要:文章论述了员工绩效考核与人力资源管理活动的核心与基础,提出了加强和改进员工绩效考核的方法措施。 关键词:员工绩效考核 人力资源管理活动 核心 基础 改进措施 在现代社会中,一个组织里最具有活力的生产要素莫过于人,对人的管理也向来是最复杂、最困难的工作之一。在我国,随着市场经济不断深入人心,现代企业制度逐步建立和完善,企业传统的劳动人事管理也开始向现代企业人力资源管理进行转变,人的问题在企业中已经逐步提升到了一个新的战略高度。我国一位著名的企业家曾经说过:做企业就是做人的工作。组织中的一切活动都要靠人去进行,只有把最具能动性和创造性,同时也最具有不确定性的人的问题处理好了,其他的工作才能水到渠成,事半功倍。 自上世纪90年代,从我国南方开始,许多企业单位都将原有的从事劳动人事工作的部门更名为人力资源管理部门,这种改变不仅是适应市场和企业发展的需要,也是规范企业内部管理的需要。但同时它又不应该仅仅是名称上的变化,更应该是转变人力资源管理理念,优化人力资源管理方法,规范人力资源管理程序,健全人力资源管理体系的一个契机。 任何企业都是为实现即定目标而形成的有一定结构形态的组织,不同的企业有不同的为规范员工行为而制定的基本理念和方针,这种基本理念和方针又在很大程度上影响着企业的持续发展。但要想把这种理念和方针深入到每一个员工的日常行为,并要求员工按照各自的职责和任务去加以实践,并不是一件简单容易的事情。为此,企业必须要建立和完善某种制度或体系,来指明员工在组织中应具有何种能力,应以何种态度和方式去完成何种工作、创造何种业绩,以及由此可以获得何种待遇、地位和荣誉。这种制度就是员工绩效考核与评价制度。它通过营造公开公平的员工管理环境来体现企业人力资源管理理念,从而规范和引导员工的行为符合组织的要求,以实现组织目标。它不仅是人力资源管理活动的重要组成部分,还是其他一切人力资源管理活动的核心和基础。 当企业要晋升一名员工时,如何知道他是最合适的人选?当员工的绩效降低时,怎么知道是工作本身出了问题还是该对员工进行培训?培训的内容又是什么?当企业要提高某些员工的待遇时,评价和衡量的标准是什么?为什么不是另外一些人?当企业处罚员工时,如何做到客观公正,避免质疑和不满?以上所有的人力资源管理决定,是依赖监督者的主观印象,还是通过制度化的绩效考核与评价,答案是不言自明的。 我们都知道大禹治水的故事,据《史记・夏本纪》记载,在远古的尧、舜时期,洪水泛滥成灾。尧派鲧治理洪水,鲧采用堵塞围截的方法,九年不能成功,而被舜处死在羽山。鲧死后,舜听从大家的推荐,起用鲧的儿子禹继续治水。禹吸取前人的经验教训,改用疏导的方法,“决九川、距四海”,历经十三年,终于降伏了滔天水患,使得百川归海。作为身处激烈变革中的企业管理工作者,不仅要学禹锲而不舍、坚韧不拔的治水精神,大禹治水的故事还应给予我们更深层次的启迪。 一个设计和实施良好的员工绩效考核与评价系统的价值正在于通过考核评价系统的宣讲和运作,使员工知道企业对他们的期待是什么,自身发展和努力的方向是什么,通过努力可以得到什么,从而把员工的行为和积极性引导进适当的方向,使员工集中注意力于企业整体经营计划中属于员工各自份内的工作内容。这和大禹采用的“疏导”治水法有着异曲同工的原理。同时,绩效考核与评价系统还可以监督和纠正员工行为,为员工的聘用、调薪、升职、流动、培训、解雇等决策提供信息,避免员工士气和效率的降低,能够有助于提高员工业绩和实现组织目标,并在许多人力资源职能领域的应用中发挥着核心的作用。 对员工的绩效考核与评价,应以对人力资源的有效利用为原则,根据不同的人员类型和考核目的,制定不同的考核评价方法、形式和内容。从人力资源管理的角度来看,在对员工的薪酬、培训、调配和晋升等日常管理中,都需要有对员工的考核与评价作为基础,离开了科学系统的员工考核与评价,一切都将无从谈起。而要做好员工的考核与评价工作,应首先处理好以下几个方面的问题。 一、通过宣传或培训等方式使企业管理者尤其是中层管理者对员工绩效考核与评价的意义和作用得以充分认识和重视 任何一名企业的管理人员首先都应该是一名人力资源的管理者,其中尤以中层管理者的作用最为突出,因为他们起着承上启下的衔接作用。只有他们真正认识到此项工作的深刻意义和长远影响,并给予有效的支持,此项工作才可能真正的落实和推广,而不会流于形式或增加阻力。 二、不断提高各级人力资源管理工作者的专业知识和职业素质 各级人力资源管理工作者,是企业人力资源政策制度的制定者、执行者和维护者,是各单位、部门、乃至员工的合作者与服务者,是企业战略规划的参与者和推进者,在对员工绩效考核与评价中处在非常重要的地位。首先,人力资源管理工作者要对制度的实施进行解释和培训;其次,要协助各级单位开展考核与评价,并提供相应的考核工具和技巧,是考核工作的实际参与者;同时,还要在考核与评价中注意搜集或接收反馈信息,及时加以分析和判断,结合实际对考核制度加以调整或修订,使之总能适应企业的发展;最后,要对考核与评价的结果进行汇总分析,为不同的人力资源管理决策提供依据。所以,只有不断提高各级人力资源管理工作者的综合工作能力,尤其是发现和处理问题,以及协调和创新的能力,才能稳步推进此项工作的开展和实施的有效性。 三、健全员工绩效考核与评价的基础工作 对员工绩效考核与评价的难点在于考核项目和标准的制定上,而考核项目和标准的制定应以考核目标和岗位分析、岗位评价为依据,以工作说明书为准则。只有充实和健全了岗位分析、岗位评价等基础工作,对每个岗位的工作内容、工作职责、工作流程、工作标准都给予明确和固化,考核工作才不至于变为无源之水、无本之木。 四、统一的制度、完善的体系 对员工绩效的考核与评价应该是全局统一的、标准化的制度,是考核类别、层次分明的完善的考核体系。前期可以以综合考核为主,逐步积累和总结经验,待条件成熟时再予以分类细化,但不应由基层单位各自为政,自行其事,以避免考核结果的偏差,造成人不能尽其才、才不能尽其用的现象发生,从而影响士气的稳定和人力资源的异动。 五、考核的实效性 对员工绩效的考核与评价,无论是在内容、程序和方法上都要紧扣考核目的这一主题,以考核的实际效果和效率作为追求目标。考核内容不应空洞笼统、面面俱到,而应具体明晰、有的放矢;考核程序和考核方法不宜复杂,要便于操作,但关键环节决不能省略;同时还要注意考核成本的问题。 六、避免人为因素的影响 对员工绩效考核与评价,必须要做到全体职工积极主动的参与。因此在宣传方面一定要深入人心,前期可以多花一些时间做准备,以便员工理解、接受和配合。对考核人要进行适当的培训,使他们掌握基本的方法和技巧。同时,还要对考核人、考核过程和考核结果进行监督和评判,以避免各种人为因素的影响。 大范围的员工绩效考核与评价是一项极其复杂的工作,涉及到形形色色的问题和方方面面的利益,应该充分认识到其中的难度甚至阻力,但是又不能因此而畏缩不前。即使在实施中有什么偏差和失误,那也是应该付出的代价,因为市场和企业的发展已经不允许我们停滞不前。为了职工队伍的建设、为了人力资源的合理配置、为了员工流动渠道的畅通,我们必须对员工的绩效考核与评价给予投入。 人力资源管理基础论文:资源基础理论视角下的战略人力资源管理 摘 要:当前企业为了可以更好的应对市场竞争,获得更好的发展,对知识和人才的重视程度不断的提升,当前战略型人力资源管理也成为了很多企业发展过程中都在应用的管理模式,这种管理方式使得企业在长久发展过程中会产生更大的优势,本文主要分析了资源基础理论视角下的战略人力资源管理,以供参考和借鉴。 关键词:资源基础理论;战略人力资源管理;竞争优势 当前我国市场经济不断的发展,同时企业之间的竞争也越来越激烈。在这一过程中,企业可以对以往所存在的一些外部的竞争优势予以分析,在这一过程中也可以将研究的重点转移到内部竞争的研究中来。人力资源在企业发展的过程中占据着十分重要的位置,它直接关系到了企业发展中的核心价值,同时它也成为了资源管理过程中必须要重视的一个环节,企业各个部门都要积极的配合,这对企业竞争优势的体现和保持有着不容忽视的作用。 一、资源理论基础的发展变化 企业自身所拥有的资源是企业在激烈的市场竞争中取得优势的重要法宝,并不是我们通常认为的外部市场和外部竞争。实际上企业竞争是内部各个部分之间的竞争,企业的外部条件只是起到了一定的作用,但是绝不是决定性的影响。企业的外部市场竞争是容易模仿的,企业内部的资源优势却是对手很难复制的,它对企业的发展起到了十分重要的引领作用。 二、战略人力资源管理的发展 战略人力资源管理总体上来说涵盖了四个方面,一个是人力资源的重要意义,企业如果想要在激烈的市场竞争中获得优势,就必须要重视人力资源工作的质量。其次是管理的系统性。要对人力资源管理的具体方法和实施方法进行系统性的规划。再次就是人力资源发展过程中所存在的战略性。最后一点就是资源管理的目标性,在这一过程中一定要充分的保证企业的经营效益。 三、战略人力资源的优势与管理 1.资源基础理论下,战略人力资源管理的优势 在以前的战略性人力资源管理工作中,一定要充分的保证企业的经营战略不发生改变的基础上对员工进行聘用或者是培训及考核,在实际的工作中应该采取比较固定的方式。但是这种方式比较大的一个不足就是不能充分的体现出个体上的差异,同时还容易在竞争的过程中被其他的企业模仿,这对企业保持自身的竞争优势是非常不利的。在有了理论支持之后,企业的人力资源战略性管理就体现出了非常重要的作用,企业也可以根据员工表现的差异给员工提供不同的福利待遇,这样一来就可以使得员工更加积极的去为企业提供服务,在这一过程中也减少了人才的流失,在资源管理的工作中,更能体现出其自身的先进性和科学性。 战略性人力资源在应用的过程中以环境基础理论作为引导,这样也就使得其他的资源和人力资源占据了同样的位置,企业在逐渐变化的过程中也出现了一些变化,这种理论的不足在于人力资源工作中的投入严重不足,企业在经营的过程中,不能对资源进行及时的灵活的调整。但是如果在资源基础理论引导的作用下,战略人力资源就会成为企业发展过程中非常重要的一个环节。此外还能和其他资源予以明确的区分,在竞争中可以十分显著的体现出优势,企业在发展的过程中也会实施更加科学的决策,对企业整体战略的实现也有着十分重要的作用。 2.战略人力资源管理形式 资源理论基础为战略人力资源管理提供了理论基础,两者的科学结合便形成了一种更为先进的管理模式。战略人力资源管理要以人力资源作为基础,利用其稀有性和难模仿性,系统分析该资源对战略资源影响的必要性,从而确定是否可以将其作为战略资源的一部分。由于员工自身素质就存在差异性,因此想要完全模仿和复制人力资源就极为困难。对于员工的培养是人力资源的一部分,但就实际企业裁员等现象而青,理论又与实际产生了矛盾。战略人力资源管理的各子系统间,应该是互补并相互影响的。企业可以通过对人力资源管理系统的调整,使人力资源得到有效的管理和利用。但在现实情况中,众企业花费大量精力和财力对人才进行争夺,使得理论的指导作用更加弱化,甚至与理论相违背。将人力资源管理系统与人力资源有机结合,通过优势互补来发挥人力资源的作用,可以提高企业的根本竞争优势。 四、完善战略人力资源管理的建议 1.培养员工的忠诚度 企业在发展的过程中完全可以利用员工的责任和义务对员工自身的行为进行有效的约束,但是这种方式会大大的挫伤员工工作的积极性。所以企业在发展的过程中应该更加重视的是员工忠诚度的培养,让员工能以主人公的态度去工作,这对员工工作积极性的提升有着十分重要的意义。关心员工工作和精神方面的要求,这样才能更好的帮助员工意识到自身的价值,从而也就使得员工的忠诚度大大的提升。 2.制定战略人力资源管理机制 企业在经营和发展的过程中一定要将资源理论基础当做是一个重要的内容,根据自身的发展情况去制定一个科学合理的战略人力资源管理机制,将所有的人力资源管理工作进行细化,同时还要采取有效的措施不断的加强对重要人才的培养,在这一过程中还要采用高薪或者是入股的方式吸引人才,防止关键人才跳槽,对于那些可替代性比较强的工作,可以采用雇佣临时工的方式去完成,对人力资源工作的内容予以高度的重视,同时还要在这一过程中保证员工培训的质量和水平,从而也就减少了人才因素给企业带来的不利影响。 五、结论 当前企业竞争的实质就是人才的竞争,所以每个企业在发展的过程中都要对战略人力资源的重要作用有一个更加充分和合理的认识,在资源基础理论的基础上,建立一个相对更加完善的管理系统,这样才能更好的保证企业在市场竞争中获得更大的优势,从而帮助企业实现良性发展。 人力资源管理基础论文:以胜任力为基础的人力资源管理研究 [摘 要]人力资源管理作为企业管理中的重要内容,必须提高其管理的质量和水平。但是由于衡量员工工作质量的影响因素较多,很难得到公平公正的评价标准。本文以胜任力为基础,介绍了基于胜任力的人力资源管理模型,并且就胜任力模型在人力资源管理中的具体应用进行了分析。 [关键词]胜任力;人力资源管理;应用 1 胜任力模型构建的必要性 企业竞争的关键无非是人才和技术的竞争,企业能否在市场竞争中获得绝对的优势取决于其公司内部核心人才的竞争。所以要想实现企业的长远发展就必须提高企业各部门人员的综合素质。人员是企业管理的主要部分,其素质的高低直接关系到企业管理水平的高低,所以人员管理在企业人力资源管理中的作用越来越大。但是由于影响人员能力水平的因素有很多,如何正确判断一个员工素质的高低及能否胜任工作需求是非常困难的。企业在进行人员考核中也缺乏相应的考核标准,给企业人力资源管理带来了很大不便,不利于企业管理工作开展,所以基于人员胜任力的人力资源管理模型构建势在必行。 2 人力资源管理中常用的胜任力模型 胜任力模型主要是指胜任某项工作所需要具备的各项要素的排列顺序,模型中需要包括各胜任力的名称、定义和指标等级,是评价员工能够胜任该工作的重要工具。常见的胜任力模型主要有以下几种。 2.1 冰山模型 冰山模型主要有水上和水下两个部分组成,第一部分是人们能够看得见的知识和技能,这是员工能够胜任某项工作所必需的,但该部分能力不能区分优秀和一般,属于基准性胜任力特征;第二部分包括了工作中所需的角色定位、价值观、自我认知能力、品质和动机等6个部分,用来区分工作中的优秀和一般,属于鉴别性胜任力特征。 2.2 洋葱模型 从洋葱模型结构中将胜任力分成了核心要素和该要素所体现的胜任能力2个部分。洋葱模型跟冰山模型类似,将胜任力由内而外分为3个不同的层次。包括外层、中层和里层。其中外层中的知识和技能能够通过后天培养逐渐形成和提高,中层中的态度和价值观及里层中的个性和动机等则是由先天性因素决定的,无法通过后天学习获得。 2.3 KSAO 该模型是以冰山模型为基础创建的,其中K是知识的英文首字母,是指做好某一个工作所需要的专业知识或者岗位知识,是员工在学校或培训中所能够学习到的知识,需要经过长期积累。S是技能的英文首字母,是工作中对各个设备或仪器的操作熟练程度,也是学校教育或工作实践中能够学习到的。A指的是能力,是工作中所需要的解决问题、分析问题的能力以及遇到问题后的反应速度、语言表述能力等,O指的是性格特征,是优秀员工所具有的其他特性,如态度和个性等。模型中通过这四个因素来描述对某项工作的胜任力。其中,A和S是区别优秀员工和一般员工的主要素质特征。KSAO模型能很好地预测员工工作过程中的绩效情况,使用过程中4个因素相辅相成,缺一不可。 3 胜任力模型在人力资源管理中的应用 3.1 在岗位分析中的应用 胜任力模型的创建为企业中不同岗位的分析奠定了基础,为岗位说明书的编制提供了依据。胜任力模型创建后,企业岗位中所需要的各项胜任力因素就明确了,可以根据模型中所选择的各项胜任力制定相关的岗位说明书。胜任能力是某个岗位的基本需求,在制定其岗位说明书时可以将专业素质、心里素质、职业操守及行为素质的相关要求作为岗位说明书的重点内容。 3.2 胜任力模型在管理人员选拨中的应用 一般情况下,管理人员的选拨是按照其个人专业知识技能的高低进行的,具有较大的片面性。胜任力模型创建完成后,可据此制定合理的选拨标准,对人员的综合能力进行全面的、公正的选拨,除了对其知识、技能及管理能力进行考核外,还对其个人素质进行考核,如成就意识和思维能力等。另外,在进行考核的过程中,可以将胜任力模型中的各项因素分成不同种类,然后按照模型中选择的各项胜任力因素淘汰不具备这些素质的人,极大地简化各部分人员的聘任程序,提高招聘效率。 3.3 胜任力模型在绩效评估中的应用 绩效考核是企业评价员工工作能力的基本方法,同时也是企业进行绩效考核的基本制度,对激励员工的工作积极性具有较强的作用。利用胜任力评价方法能使相关人员在获得相应奖励的同时,获得本部门其他人员的赞许,这是对其工作能力最直接的肯定。 3.4 胜任力模型在员工培训中的应用 对企业来说,员工的培训是一项长期的投资过程,通过培训能使工作人员开阔视野,接触到最新的操作技能、方法和制度,这对企业来说是非常重要的,且能在较大程度上提升员工的工作能力。培训能够帮助员工快速适应工作转变,熟悉企业经营过程中的各项流程,提高企业管理水平。另外,企业通过招聘获得的人员,不可能完全具有胜任力模型中的所有胜任力特征,必须通过参加相关培训寻找自己能力与胜任力标准之间的差距,并设置相关的培训办法,来提升胜任力。 人力资源管理基础论文:资源基础理论视野下的战略人力资源管理模式探究 【摘要】企业发展速度不断加快,而知识的重要性也逐渐被广大企业管理者所了解,人力资源在企业中发挥的作用越来越大。通过系统的人力资源管理,可以为企业发展提供更加有价值的人力资源,而人力资源则代表了企业持续发展的重点,是企业提高核心竞争力的关键。本文以资源基础理论出发,提出了资源基础理论为战略人力资源管理建设带来的帮助,并且提出了构建新型人力资源管理模式的方法,希望为企业发展提供帮助。 【关键词】资源基础理论;人力资源;战略管理目标 在20世纪后期,我国经济发展速度得到了较大的提升,企业所处的市场环境出现大幅度变化,市场的竞争更加激烈。信息技术逐渐应用于广大企业之中,企业逐渐迈入知识经济时代,传统的竞争从物质因素转变为知识与人力资源的配置。在这种新型市场环境下,战略管理专业的学者逐渐开始重视人的因素,资源基础理论理论逐渐被广大企业领导者所接受。 一、资源基础理论 在哈佛大学专家学者的研究下,认为每个行业中都会存在5类竞争元素,而企业在分析外部市场环境的过程中,也需要制定出基础性的竞争战略计划,竞争战略需要满足低成本、差异化、集中化三种因素。企业以外部环境因素来寻找适合企业发展的战略目标,这一过程是从外至内的阶段。资源基础理论(RBV)中提出,企业的核心竞争优势在于自身存在的特异性资源,而不受外部环境影响,这个过程则是一种从内至外的阶段。资源基础理论主要由20世纪中期的经济学者提出,目前,我国学术界与企业界也开始对该理论进行研究。 人才作为企业发展的核心,企业为了长期保持健康发展,就需要采取科学、合理的人力资源管理模式,而战略人力资源管理模式,则是一种非常先进的主流管理模式。战略人力资源管理模式中,人力是保证企业可以长时间发展的战略资源,尤其是特殊岗位、专业人才,均有其不可取代的特点,这些特点无法通过一般员工取代。企业为了实现持续发展目标,需要在战略高度上管理与分析人力资源的作用,使企业获得更加强大的竞争优势,将人力资源与企业战略发展目标相互结合,为企业获得最佳的绩效。 资源基础理论可以将企业战略发展目标与人力资源管理相互结合,系统化的管理模式可以增强企业核心竞争力,管理者需要从企业实际情况出现,以现有人力资源作为发展核心,重点加强吸引核心人才的能力,建立出符合资源基础理论的战略人力资源管理系统。资源基础理论中提出,企业必须根据战略发展目标制定出符合标准的人力资源规划方案,根据现有资源情况,将人才根据竞争优势度进行划分,每类人才均需采取独特的人力资源管理方式。 二、战略人力管理模式 基于资源基础理论构建的战略人力资源管理模式,是国际上先进的管理模式之一,而且也为战略资源管理理论的发展提供了理论方面的支持。在构建战略人力管理模式时,需要明确人力资源与人力资源管理两个不同系统的差异,人力资源指的是企业自身的人力资本,而人力资源管理则是负责管理人力资本的方法与工具。 (一)战略人力资源管理基础 战略人力资源管理的基础就是人力资源,所以在构建管理模式的过程中,必须深入分析人力资源的价值性、唯一性、稀有性,深入了解该资源的战略资源属性。多数学者认为,保持企业核心竞争力的关键就是人力资源,而人力资源则是多种资源的整合,由于复杂多样的人力资源整合模式,使竞争对手无法轻易模仿,这种条件则成为了保持企业竞争优势的关键。这一理论的核心价值在于:人力资源管理系统主要由“物质”因素决定,采取单一的管理模式可以被竞争对手复制与借用,而人力资源的影响因素则是受到“人员”因素决定,人员自身特点各不相同,所以其他企业无法通过后天进行模仿,这种差异化则代表了人力资源的不可替代性,竞争对手为了复制与模仿,就需要通过“挖墙脚”的方式进行,这种资源方面的付出使其他企业复制的难度大幅度增加。 (二)人力资源管理系统 以企业战略发展目标设计的人力资源管理系统,则成为了不同子系统之间相互补充的关键因素。每个企业都有其不同的发展目标,所以企业的管理模式存在较大独特性,人力资源管理系统与竞争优势的关系较为模糊,这种特异性使竞争对手无法进行复制与模仿。根据人力资源管理系统,可以实现人力资源的有效管理,完成企业的战略发展目标。但是这种理论仍然存在局限性,这是因为实际工作过程中,企业为了获得人才花费的大量时间与资源,已经偏离了人力资源管理为主的观点,战略人力资源管理目标会出现偏差。 结语 根据资源基础理论制定的战略人力资源管理模式,表示了人力资源在企业中的作用,也说明了人才对企业维持核心竞争力造成的影响。企业必须了解自身的人力资源条件,建立出更加科学、合理的战略人力资源管理系统,使人力资源发展可以维持良好的合理性、可持续性、唯一性,为企业长时间保持竞争优势提供帮助。在工作的过程中,企业管理者需要加强理论知识与实际工作的结合,彻底发挥出资源基础理论与战略人力资源管理的作用,使战略人力资源管理满足企业的战略发展目标,提高资源基础理论的应用效果,使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。 人力资源管理基础论文:跨文化人力资源管理的理论基础 摘要:本文从四种理论视角出发,研究不用跨文化人力资源管理模式的理论基础,其中的从全球化理论出发,民族中心模式的理论基础是种族主义,多元中心模式的理论基础是制度理论和文化理论,全球中心模式的理论基础是全球化理论。 关键词:全球化理论;种族主义;制度理论;文化视角 经济全球化的今天,实施跨国经营战略已成为中国企业生存和发展之道。与此同时,各国之间的文化差异与冲突也突显出来,并且文化差异通过人们行为企业的竞争力和管理效率产生了十分巨大且难以回避的影响,因此选择正确的跨文化人力资源管理模式,成为了跨国公司取得成功的首要前提。不同的人力资源跨文化人力资源管理模式是基于什么样的理论基础?本文将就此展开分析。 一、全球化理论。全球化理论的使用很广泛,但是不同学者往往有不同的理解:大多数情况下,全球化意味着一体化的过程,这种一体化表现在市场、消费者偏好、越来越多的流动资本投资者和技术革新。Ohmae(1996)认为在公司之间越来越同意一种观点,整个世界越来越来越成为一个整体,国家的边界变得模糊。Sera(1992)全球化理论出发,世界经济正向着一体化发展,其结果是跨国公司在管理结构上的膨胀,以及在最佳管理实践上行为趋同和理念共享。随着全球经济一体化的加深,区域性的企业的定价权利正在逐渐被剥夺,而其利润的增加越来越依靠消减成本和提升生产率。企业要跨国经营,就会面临全球化冲击,因此其管理实践会与主导的全球化管理实践一致,进而提升其在全球市场的竞争力。企业的目标是追求利润的最大化,所以会导致好的管理行为在母公司和全球范围内传播。 另外全球化很重要体现是全球市场的出现,Duysters和Hagedoorn(2001)认为全球市场创造了一种新的同质化环境,具体就是产品、竞争和技术革新方面,企业的行为越来越相似。[1]全球化趋势促使公司在资源、设备、人力和资金方面的协调一致(Sparrow et al,2004)。Sparrow和Hiltrop(1997)研究表明传统的商业边界日益模糊,加速了趋同的速度。因此,企业内部的实践活动越来越不倾向考虑国家的背景。 二、种族主义。由于经济发展程度和民族历史被的的差异,使得一些人认定某一种族优于其他种族,认为自己民族的文化价值体系较为优越,进而影响了民族之间的文化差异。Zeira和Harari(1977)的研究表明特定的一些跨国公司会有种族主义的倾向,这种倾向反映为母公司的主导行为。Lao和 Ngo (2001)认为跨国公司的母国文化强度对其在其他国家管理活动具有显著的影响。而且这种倾向表现于管理实践的各个方面,尤其是在人力资源管理方面,母公司将自己的人力资源管理政策强加于东道国,东道国企业人力资源部门的权力很小,具体表现为三个方面:①东道国企业和母国企业人力资源管理政策的一致性;②母国企业对东道国人力资源管理涉及好几个层次,例如母公司掌握东道国子公司中层管理人员以上的人事管理权;③东道国人力资源部门设置很不健全,母公司设立人力资源管理中心,负责全球范围内部有人力资源管理工作。 三、制度理论。制度理论认为组织在相同的环境下会逐渐呈现出相似的特征,因此公司之间有会出现同构化。Kostova和Roth(2002)认为在特定制度背景下,企业为追求效率和合法性,会遵循成文或者不成文的制度或者规则,这种成文制度主要体现在政府的法律政策方面,不成文的规则体现特定区域内的行业规则等。Boyer等(1997)认为根据企业所处的环境(在这环境下,一些特定的行为会被认为最为合适或者合理的),不同情境会呈现出不同的管理方式。公平和相关社会规范的概念会影响到很多管理方式,此外它们还会影响到不同管理层级上的收入差异和资源分配差异。Guillen(2000)认为在具体的国家背景下,跨国公司可能会倾向于采取一些行为来与东道国政府的政策以及产业战略保持一致,或者力图在吸引投资方面获取相对自由的活动。也就是说,跨国公司的子公司为了迎合社会的核心利益会产生很多实践活动。 当代的制度研究者认为跨国公司子公司在进行人力资源管理活动时会与其所处的国家相似。然而,制度研究者提醒我们,在某一国家背景下,一些人力资源活动会与母公司战略相背离,这是由于子公司的权利过大,跨国公司最好还是对各种跨文化人力资源管理活动建立约束机制,而不是一味迎合不断变化的利益。 四、文化视角。文化思想是一个很宽泛的思想学派。当一种文化跨越了在价值观、宗教信仰、思维方式、语言、风俗习惯以及心理状态等方面与之不同的另外一种文化时,我们就称之为跨文化或交叉文化。持“情景主义”观点的学者认为,在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能会没有效果,因而跨国公司的经营成功很大程度上源于其竞争优势的跨区域转移能力。Hofstede从五个维度(权力距离、个人主义/集体主义、男性化/女性化、不确定性规避和时间倾向)具体测量了世界各国的文化差异,同时比较了不同文化背景下的管理实践特点。他发现,各国管理理论与实践的差异源于其文化的不同,具体而言,在不同文化氛围中,企业所表现出的行为方式会有很大差异性,因此,可以认为跨国企业的管理问题实质是文化问题。[2]赵曙明教授同样认为,跨国公司的文化差异问题是巨大且难以回避的。 Kostova和Roth(2002)认为制度理论和文化理论下,跨国公司为了获取自己理活动活动和政策的合法性和适应性,就必须实现本土化转变,既与所处地区的本土实践保持一致。因此制度理论和文化理论认为跨国公司子公司应该倾向于采取与东道国一致的人力资源管理实践活动和政策,跨国公司人力管理应呈现出多样化特点。 基于以上四种理论,企业在努力通过人力资源管理活动的同质化来实现全球化策略,但是同时必须考虑相反的本土化的压力,此外由于种族主义的影响,人力资源管理政策也会与母公司保持一致,迫于以上三种压力,不同学者对跨文化人力资源管理模式进行了划分。学者Perlmutter(1969)以管理导向的观点,将跨国公司跨文化人力资源管理分成了三类,即:(1)民族中心模式(ethnocentrie)、(2)多元中心模式(polycentric)、(3)全球中心模式(geocentrie)。[3]在种族主义的影响下,跨文化人力资源管理多会选择“民族中心模式”;全球化理论视角,跨文化人力资源管理多会选择“全球中心模式”;在制度理论和文化理论影响下,跨文化人力资源管理多会选择“多元中心模式”。(作者单位:山东大学管理学院) 人力资源管理基础论文:战略性人力资源管理及其理论基础探析 【摘要】现代企业对于人力资源管理方面看的越来越重,人力资源管理也逐渐被企业认为是和企业战略处于同等地位同样重要的工作内容。国内外重要研究专家和学者也对人力资源管理以及企业绩效二者之间的关系进行了深入研究,主要的研究理论有资源基础理论以及人力资本理论,还有行为理论以及理论等等。本文重点针对战略性人力资源方面的管理事项以及相关理论基础做出探讨。 【关键词】人力资源 理论基础 分析 一、战略性人力资源管理的内涵 浏览国内外相关研究文献资料可以看出,国内外众多学者针对战略性人力资源管理所做出的定义都是不同的。例如Devanna曾经提出过关于实施战略性人力资源管理比较完整的框架图。并且认为当一个企业其所处的外部环境,例如政治、经济以及文化,还有技术环境也是不断发生变动的情况下,就会对企业内部组织战略以及组织结构,还有在人力资源管理方面都会做出适度调整,并且将需要通过不同要素之间的相互合作和整合,才能够让企业能够更加快速地适应外部环境的变化不断生存和发展下去。同理,企业组织内部也是一样需要不断地进行战略调整以及组织结构调整,还有人力资源管理方面的调整等等,只有这样才能够真正构建出比较健全的以及完善的战略性人力资源管理,并且也才能够真正提升企业人力资源管理水平。此外,Martell以及Caroll也曾经对战略性人力资源管理进行了定义,二者都认为其实企业战略性人力资源管理主要的特点体现在如下几个方面,如表1。其一是长期性;其二是对于企业人力资源管理还有战略规划二者有了全新的认识,并且认为二者之间的联系的非常紧密的;其三是人力资源管理和企业组织绩效之间有着十分紧密的关系;其四是直线主管在企业人力资源相关政策制定以及修改的过程当中都会参与进去。 通过对以上相关学者针对人力资源管理做出的研究,总结起来就是,战略性人力资源管理其实是以此来和企业人力资源管理以及组织战略之间的整体进程产生某种联系,并且尤为强调对于企业不同人力资源管理相关活动之间应该做到协调一致。对于企业而言,战略性人力资源管理和一般比较传统的常规的人力资源管理有着不同的角色定位。 二、战略性人力资源管理的理论基础 (一)资源基础观点。 历史使用时间比较长的战略性人力资源管理方面的理论就是在组织经济学还有战略管理相关阅读文献当中涉及比较多的资源基础观点。由于关乎人力资源管理方面的活动对于企业组织方面的绩效提升能够起到异性的影响作用,针对此方面,资源基础理论展开了解释。对于资源基础理论尤为强调企业组织所具有的竞争优势,这主要是由企业组织内部拥有的资源产生的,所有企业组织具有的资产以及能力,还有内部程序以及技能等方面都可以被企业组织进行控制,这种控制行为对于制定和实施组织策略都有着十分重要的推动作用,并且都是有助于企业创建人力资源管理系统对企业组织绩效方面的影响以及企业竞争优势方面重点体现出来的有利资源。 (二)人力资本观点。 Youndt etal研究创建的人力资本理论把组织内部的所有成员拥有的技能以及知识,还有能力等所有方面都认为是具有经济价值的,此外,人力资源管理活动对于提升人力资本具有十分重要的推动作用,并且对于提升人力资本方面的人力资源管理活动都会企业组织绩效方面的成绩发挥有着十分重要的推动作用。由此可以看出,从这个研究实践可以证明,所有的活动和企业组织之间的绩效获得都有着十分紧密的关系。针对人力资本观点,不同的学者对于此观点的解释存在比较大的差异。例如Cascio曾经在其关于人力资源管理方面的研究中曾经说过,人力资源管理活动方面的观念通常需要用到比如训练以及甄选,还有薪资方面的内容,并且这些元素也基本上能够包含人力资本理论方面的基本内容。 (三)行为观点。 关于战略性人力资源管理方面的研究理论还有一个比较常用到的观点理论,这个理论的基础来源是权变理论。行为观点理论认为组织内部的个人行为和与其发生行动关联的所有人,都能够获得预期的效果。例如SHRM认为行为观点理论包含的内容主要有:员工行为是构成企业组织战略还有组织绩效当中的变项,但是其实人力资源管理的内容主要是为了诱导以及控制员工的行为以及态度,对于不同的企业组织特性还有经营战略方面都会引发不同的行为需求以及态度,所以这种推论也被广泛应用到战略性人力资源管理系统当中。 三、总结 在战略管理兴起的背景下,人力资源管理被提到了战略的地位。不同学者对战略人力资源管理的定义并不一致,但是其核心观点是人力资源管理活动对组织绩效非常重要。许多学者依据不同的理论基础提出不同的理论架构来解释人力资源管理与企业绩效的关系,如资源基础理论、人力资源理论、行为理论、一般系统理论以及交易与理论。 人力资源管理基础论文:基础工程施工管理项目部人力资源管理优化建议 摘要:影响工程建设项目管理系统目标实现的主要因素包括了项目组织、实施管理的人、项目管理方法与工具,其中关键因素是人,特别是在人力资源成本持续上涨的今天,尤为如此。结合本公司某项目部工程管理的现状,对现阶段国有大型地基基础施工企业项目部人力资源管理在现行管理模式下存在的问题进行分析探讨,提出优化国有大型施工企业在项目管理中人力资源管理的合理化建议。 关键词:国有施工企业;人力资源管理优化 ; 工程项目 施工项目部的人力资源管理是指项目部对本项目部的人力资源所进行的科学规划、优化配置、合理培训、准确评估和有效激励等方面的一系列的控制管理工作。施工项目部人力资源管理优化的目的在于充分发挥项目部成员的主观能动性使他们各尽其能,从而保证施工项目目标的顺利实现。特别是在人口红利逐步减弱的背景下,如何提高项目部人力资源管理水平,为企业的发展和社会进步做贡献是项目管理的主要方面。 一、国有大型建筑企业施工项目部人力资源管理现状 我国建筑企业人力资源管理既带有工业文明时代的烙印,又反映了新经济时代企业游戏规则的基本要求。管理制度正在建立,管理地位正在转变,管理手段正在完善,管理内涵正在丰富……但是长期以来由于受旧的、落后的管理思想束缚。与现代科学的人力资源管理相比,我国企业人力资源管理的现状还是很不乐观。具体表现在: 1. 狭隘的人才观:中小企业普遍认为人才就是指技术人才。这种狭隘的人才观,使中小企业形成一种对技术人才的依赖性,难以发现自身面临的真实问题,也不重视人才管理体制的系统建设,从而使企业难以获得长期稳定的发展。 2. 人力资源体系不健全:目前我国许多建筑企业还没有制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度,人力资源管理工作缺乏制度性和规范性,基本上是一种业务管理。 3. 人力资源管理理念存在弊病:许多企业的经营管理者虽然知道人才竞争是市场竞争的前提条件,但仍对人力资源在现代企业管理中的核心地位缺乏足够的重视,未从战略的高度来部署人力资源管理工作,未制定出有效的员工绩效评估、激励等措施,使人力资源的经济效益难以显现。 4 .人力资本的投入比例过少:随着企业改革和经济结构调整,对人才的需求越来越呈现一种多元化的趋势。培训已经成为企业人力资源管理的重要工作。其中,对新员工的上岗资格培训、对老员工轮岗、换岗的技能培训、对中高层管理人员的业务知识培训、对科技人员专业技术培训,都相应地提到企业经营管理的决策层。但是,在许多企业,特别是中小企业,对企业内部的教育培训及职工培训不够重视,还没有建立适合企业自身的培训制度和培训目标,阻碍了企业各级员工素质的提高,也阻碍了企业的发展。 5. 绩效考核体系不科学:对企业员工的评价与考核。主要指从员工的素质能力和业绩贡献进行全面考察和综合评价。量化考核正是针对此问题而设定的一种考核标准。我国企业目前还大多使用传统的绩效考核指标进行考核,而评审主要采取的仍旧是绝对化的考核方式。这种不规范的考核体系,不仅影响了员工队伍的整体素质,也制约了整个企业的发展。 二、施工项目部人力资源管理的特性 1. 管理机构设置的缺失 调查了近十年来国内不同的施工领域具有代表性的国有大型施工企业大型施工项目部的项目组织结构发现,截至目前,在国内非常具有代表性的大型国有施工企业承建的特大型工程所组建的项目部,在项目部内建立专业的人力资源管理职能部门的所占比例很小,这说明目前国内的施工企业对于基层项目部的人力资源管理没有给予足够的重视。 2. 项目部人力资源管理职能存在缺失 项目部人力资源管理除了管理机构设置的缺失外,还存在着人力资源管理职能配置不完善问题。据调查,目前国内的施工企业大都没有在工程项目部成立对应的人力资源管理部门,因此对项目部的人力资源管理人员配备不到位,人力资源管理管理的职能既配置不全又没有得到充分发挥。项目部的职工在许多人事方面的要求和问题没有能够得到及时有效的解决。 3. 施工人员的流动性 工程项目具体工作内容在其生命周期中处于不断地变化之中,这些具体的工作内容需要由不同的专业人员,同时,同一企业的多个项目部成立的时差性,不同的项目进度差异对管理人员需求也存在差异,这使得企业为使人力资源得到充分合理利用,不同的专业人员要根据项目的需求在不同项目之间进行合理流动。 4. 项目人力资源管理的周期性 工程项目的特定性及其特定的生命周期决定工程项目管理组织具有一定的存在周期,工程项目的人力资源管理周期对应着一个项目周期。 同一个施工项目对人力资源的需求是随着建设项目的进度变化着的,不同阶段对人力资源需求的数量、质量差异很大。施工项目的人力资源需求的这种波动性,给人力资源管理工作带来了一定的难度。 5. 施工项目环境的相对封闭性 施工地点由于受安全文明施工、环境保护等方面因素的影响,要采用相对封闭的管理模式。这是项目人力资源管理相对于企业人力资源管理的一个重要区别和特殊性。 三、国有大型施工企业施工项目部人力资源管理优化的建议 1.建立正确的人力资源管理观念 树立“以人为本”的人力资源管理理念。人才管理的核心为:点亮人性的光辉,回归生命的价值,共创繁荣和幸福。其具体含义为:依靠全新的管理理念;开发人的潜能是最主要的管理任务;尊重每一个人是企业最高资源的经营宗旨;塑造高素质的员工队伍是企业发展的基础;人的全面发展是企业管理的终极目标;凝聚人的合力是企业有效运营的主要保证。人力资源开发与管理就是针对人的开发与管理,强调以“人”为核心,突出知识资本化作用,极力寻求“人”与“工作”相互适应的契合点。 转变人才需求观。从制度上建立起完整的人才体系,有针对性地招揽切实需要的适用人才。如:技术人才、管理人才、市场营销人才、公关人才等等。凡是能胜任相关岗位工作的有能力的人,企业都应该选择性吸纳。这些人才在企业经营中,可以依据能力居于组织管理的不同层次,为企业的发展做贡献。全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端,也能解决企业全面分析人力资源方面所面临的问题。 2.建立适合企业发展的人力资源管理体系 (1).建立自己的人力资源管理体系。企业都需要从最基本的人力资源管理工作做起。在建立了基本的人力资源管理系统和制度之后,应当定期对企业的各种人力资源管理系统和制度进行审查和评价,随时注意根据企业的外部竞争环境、发展战略,竞争对手的情况,企业的发展阶段等对其进行适应性调节。另外。在借鉴西方先进的管理理论,原则和技术的同时,需要采取正确的态度和方法,以便顺利地把传统的企业管理引向新兴的企业管理。使我们的人力资源管理在经营观念、经营方式、经营范围、经营管理方法、经营战略等方面走出自己的特色,发生根本性的变化。 (2).建立科学的绩效考核制度。首先,要选择一个合适的支点,绩效考核的支点就是规范管理,通过绩效考核再造新的管理模式,建立一个理想的执行环境。其次,从制度化入手。建立一个确保绩效考核运行的基础。 3. 创造吸引人才的各种条件 (1).创建适合企业特点的企业文化。企业文化的作用有许多,比如凝聚功能、导向功能、示范效应等等。我们得从企业的长远发展与成长角度来考察优秀企业文化的作用。 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。说到底,企业文化的作用,更多地倾向于企业内部―即组织管理效率的逐步提升、资源配置的优化和企业竞争力的持续提高。 (2).激励机制。激励机制之物质激励要和精神激励相结合:物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要。企业单一用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据环境的改变制定出相应的政策。 激励机制之多种激励机制的综合运用:企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制,例如可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的岗位上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性。其次可以运用参与激励,通过参与,形成员工对企业归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍,这是一种比较有效的方法。事实上激励的方式多种多样,主要是采用适合本企业背景和特色的方式,并且制定出相应的制度,创建合理的企业文化,这样综合运用不同种类的激励方式,就一定可以激发出员工的积极性和创造性,使企业得到进一步的发展。 多渠道、多层次激励机制的建立和实施:激励机制是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。总之激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而达到激励手段和效果的一致性。 4. 完善施工项目部的组织结构 控制项目目标的主要措施有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施和合同措施;其中组织措施是最主要的措施。完善项目的管理首先完善其组织结构,在项目部设立专门的人力资源管理部门是符合现代项目管理发展趋势的,因为人力资源是项目管理中最活跃的因素,也是最具有创造力的因素;专业的人力资源管理部门能更好的对项目部的人力资源进行有效管理和开发,充分发挥人的主观能动性。 四、 结束语 和发达国家相比,我国施工企业总体仍处于劳动密集型阶段。作为工程建设的中坚力量,国有大型施工企业应该率先实现从劳动密集型向技术密集型转变;作为在行业中具有竞争力的大型国有施工企业应该借势招收大批以前无法得到的急需人才为企业的转型集聚和储备人才。而项目部是锻炼和培养人才的最佳平台,同时也为人才提供了一个施展才华的平台;因此企业要做的关键工作是优化项目部的人力资源管理,完善激励机制,从而不断提升企业的活力与竞争力。 “ 管理是科学,更是一门艺术。”人力资源管理是管理人的艺术,项目部人力资源管理是运用最科学的手段,更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工价值的实现,根据实际情况,制定适合自身特点的企业文化,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 人力资源管理基础论文:国有企业人力资源管理与开发的理论基础和对策研究 摘要:随着市场经济的发展和其体制机制的一系列改革,国有企业的管理取得了进一步的发展。企业想要发展不仅要依靠先进的科学技术,而且对人力资源的利用效率也应该不断提高,人力资源管理不单是现代企业制度建设的重要组成部分,也是一种崭新的管理方式。本文对国有企业人力资源管理现状进行了分析,就出现的问题提出相应的解决对策,为国有企业在人力资源管理与开发方面提供建议。 关键词:国有企业;人力资源;管理;开发;对策 引言 随着知识经济时代的到来,企业资源开发逐渐由物质资源向人力资源重心转移,人力资源在知识经济中成为了第一资源。人力资源管理是国有企业管理的重要组成部分,直接影响着企业的健康稳定以及可持续发展。企业竞争说到底就是人才竞争,这就意味着人力资源管理质量决定了企业核心竞争力。在当前经济全球化的背景之下,对国有企业人力资源管理存在问题进行分析探究,从而提出解决对策其意义匪浅。 一、国有企业人力资源管理存在问题 1、未形成开放的人才流动机制。企业即社会,企业文化氛围不好,人际关系复杂,工作就会感到压抑,从而严重影响员工士气,这既不利于企业的良性发展,也不利于个人的健康成长。 2、落后的人力资源管理观念。由于国有企业领导以及人力资源管理部门落后的管理观念,不怎么重视人力资源管理,导致了企业不能留住人才,此外管理体系上存在的问题,导致企业存在大量的管理型人才以及高技术人才的流失。 3、缺乏激励机制。目前的国有企业尽管以往平均主义的局限得到了突破,不过很多问题依旧存在,特别是在物质激励以及约束机制不合理,造成了无法充分调动企业员工个人的贡献和业绩。而且不合理的业绩指标设置打击了员工工作积极性。 4、人力资源管理滞后于企业发展。企业在员工的发展和成长方面的策划设计、培训引导工作接近于零,员工职业生涯发展规划缺乏,员工对自身发展的动力缺乏,造成员工在工作中不能够发挥其长处。长期以往,一旦觉得才能没有尽其所用,则会萌生离开的念头,以致于造成企业人力资源的浪费。 二、有效开发国有企业人力资源的对策 1.转变更新观念 国有企业要生存和发展,不解决人才问题,就缺乏参与竞争的内驱力。因此,国企人力资源开发与管理需要进行战略性思考,必须牢固确立“以人为本”、“人力资源是第一资源”、“人力资源的开发与管理战略是企业发展的第一战略”的理念。根据人力资源配置的合理性和有效性原则,根据企业长远发展目标和未来需求,结合企业现有人力资源状况,加强人力资源规划,优化人力资源结构,确立科学的、灵活的用人机制,为国有企业生产经营提供人力资源保证;同时改进管理方法,由注重对“物”的管理转向适应“人性”的管理,通过建立有效培训、使用、考核、激励、机制,培养、吸引、留住人才。 2.进行合理的人力资源使用与开发 员工是企业中能动的起主导作用和能增值的主体要素,员工素质决定着生产资料客体被运用的水平和速度。因此,企业人力资源管理的责任主要是通过建立健全人才机制体制,从“选、育、用、留”四个方面进行合理的人力资源使用与开发,让每个人都有成才的机会。 企业要建立健全招聘机制,多渠道引进人才,切实把住录用人员入口关,确保人员素质;建立人才流动制度,鼓励人才向生产一线流动,开展关键岗位人员跨部门轮岗交流,切实优化人才结构,合理使用人力资源;建立关键人才储备制度,加强人才的培养和梯队建设,创造良好的人才成长环境,依靠事业留人、依靠待遇留人、依靠环境留人。 3.建立科学合理的绩效评价和激励机制 建立完善包括人才测评、绩效考核、薪酬管理等内容的激励机制,制定科学、量化的考核体系,使人员的选拔、聘任、培训、晋升等工作因缺乏科学依据。薪资报酬是企业激励员工的最重要因素之一,为了加快科技成果转化,绩效评价体系注重在创新成果转化方面业绩突出的人才。企业要改变以往单一的激励制度,坚持物质激励与精神激励相结合,建立多维高效的激励体系,通过运用各种形式的认定、宣传和褒奖等精神激励的手段来满足职工在尊重、发展、成就等方面的精神需求,从而形成更为持久、有效的激励力量。要强化情感激励。情感激励就是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系作为激励的手段,通过调节人的情绪系统,来实现激励目的。另外,要完善企业内部晋升制度,建立通畅、完备的差异化晋升机制,运用差异化的晋升手段,实现“能上能下,能进能出”的用人机制,留住企业中优秀的“潜力人才”,使其在企业中发挥更大的效用。 4.强化人力资源开发培训,做好员工职业发展规划 人力资源是一种可再生资源,企业可以通过有计划、有步骤的分门别类的培训来开发人力资源的潜力,培养企业发展所需要的合格人才。设计现有员工的培训方案、生理与心理保健方案。员工培训是企业持续经营的推动力,是国有企业发展的后劲。首先,国有企业应现有人力资源状况和培训需求的基础上,根据人力资源开发的战略性计划,制定分阶段、分层次的培训计划,完善符合企业需要的人才资源结构,为企业的长远发展提供人力资源保证;其次,采取多种有效措施,针对不同类别的人员,采取不同的方式进行培训开发,保障培训取得较好成效;再次,企业应该根据企业的实际情况,构建起适合企业自身发展阶段的培训效果评估的指标及标准,运用科学的培训评估方法,对培训的全过程建立起动态评估模式,以提高培训评估的有效性。结合培训,企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,加强对员工的能力开发和员工职业生涯规划指导,把员工个人的职业发展与组织需要结合起来,从而有效地留住人才,稳定企业的员工队伍。 5、营造好的企业文化氛围 人际关系和组织文化氛围都是企业文化内涵的具体体现,人力资源管理环境是企业文化大环境的一个缩影。人力资源管理要结合国企的党群工作,发挥国企党、团和职工代表大会的作用。评聘机制要通过建立人力资源需求部门、人力资源管理部门、基层、职工代表、管理层等各方面共同参与,将过去不公开领导选人提升为公开的推荐人制度。与此同时作为推荐人的领导不再具有评聘权;淡化在干部任用中的行政级别,着手建设领导和员工间的伙伴式的合作关系,共同营造出一种民主、平等、合作、进取、开放的企业文化氛围。 6、制订员工职业生涯发展规划 人力资源管理要有意识地提升员工职业生涯发展和职业素质,增强人才储备管理以及人力资源数据库建设等基础工作,适时公开企业每年人力资源发展状况信息和实时的需求信息。根据企业发展战略和人力资源实际,科学的规划员工的发展目标,同时进行合理的引导,使得员工在企业入职初始、以及不同的工作阶段了解自身的发展机会,通过自身努力,体现自身价值进而得到选拔以及任用,使得企业和员工得到共同发展。 结束语 随着国有企业不断的改革和完善管理的实践,人们越来越深刻地认识到企业基础管理就是人力资源的管理。人力资源主要是运用科学的方法和手段来管理、开发系统工程,统筹整体,将员工的主动性和积极性充分发挥出来,提高员工智力与素质,从而做到真正的人尽其才、才尽其用,实现人才价值增值,最终才能使企业从整体上、战略上系统地解决人力资源管理问题,使得企业的经济效益得到最大限度的提高。 人力资源管理基础论文:论人力资源管理的理论基础与未来走向 摘要:人力资源管理的典型理论基础为“人性假设”与“人力资本”,人力资源管理的指称是一个动态过程。目前各种领域的人力资源管理存在较明显的共同弊端,未来的人力资源管理将更加人性化、智能化与多元化。 关键词:人力资源管理;理论;未来 人力资源管理的理论与实践的研究在我国的开展相对较晚,可以看着始于20世纪70年代末期全面的改革开放,在后期逐步成为人们的热门话题与学术界追逐的研究焦点应该是在20世纪90年代中期一直到现在。经济全球化与信息化时代正在加速推进,人力资源管理的未来必将更加理性更加美好。 1人力资源管理的典型理论基础 人力资源管理的“人性”假设理论。毫无疑问,人是人力资源管理中最为重要的核心要素,因此对人的本质如何认识通常会决定着人力资源管理会选择什么样的价值观以及相应的运用什么样的科学管理方法去管理涉及的人员。当代管理理论的科学发展也从侧面映射了“人性”假设理论的演进与发展,相关的前提下人们才得以提出人力资源管理所应该遵循的价值哲学。概括起来,目前学术界先后提出了五种“人性”得假设理论。一是“工具人”假设,相应地认为人的作用与机器一样;二是“经济人”假设,人需要工作的动机是追求获得经济报酬;三是“社会人”假设,主要认为人属于某个集体;四是“自我实现人”的理论假设;五是“复杂人”的理论假设。人性假设理论为管理理论提供了逻辑前提。 人力资源管理的人力资本理论。人力资本理论是美国经济学家舒尔茨与贝克尔在20世纪60年代研究创立的,因此舒尔茨被理论界公认为“人力资本之父”。舒尔茨在他的代表作《人力资本投资》中,运用充分的论证比较全面而且系统地提出了人力资源发展的理论,并进而研究了人力资源对现实的经济增长以及未来社会进步所能够发挥的巨大作用。与此同时,另一位美国经济学家贝克尔在《人力资本》著作中比较详尽地阐述了人力资源对应的微观经济分析理论。二人的人力资本理论认为:人力资源是所有经济资源要素中最重要的资源;相关构成的人力资本的作用实际上远大于物质资本的经济价值;国家人力资源质量的高低客观地影响国家的整体发展,因而必须加大国家对人力资本的投资。 2人力资源管理的界定与指称理论 著名的管理学家彼得・德鲁克在他的《管理的实践》一书中明确提出了“人力资源”的称呼,但并没有能够提供完整明确的定义,突出地强调它是一种不同于其他现实存在的经济资源的重要要素,强调了它最可能极大地提高经济效益,但是从来没有得以有效使用。通常意义上,人力资源主要指能够推经济和社会整体发展的自身具有相应智力与体力劳动能力的人们群体。一般而言,人力资源表现为具有如下特征即:一是社会性,人力资源在其形成与生成过程恰恰是社会多种因素共同作用导致的结果。二是能动性,人力资源在所有经济要素中能够操纵与控制其他成分。三是两重性,人力资源的特殊性在于在消耗资源的同时创造剩余价值。四是时效性,人力资源的承载个体人的具有生命周期,同时各阶段的体能与智能具有时效特征。五是资本性,在经典学说中,人力资源实际上是一种可变资本。人力资源的特殊性蕴含着财富创造的实质。 人力资源管理实质是针对人力资源运用的一种动态过程。管理学认为,人力资源管理通常是指对人力这一特殊经济社会资源进行开发、利用与管理。人力资源管理不仅包括对人力资源进行发现、鉴别、选择、分配以及合理利用等,同时还包括对人力资源的规划、组织与系列培训。人力资源管理一般内容大致包含以下几个方面:一是人力资源的规划,通常是指根据组织发展的现实与未来需要,有目的地开展对人力资源进行预测、估计与评价其可能需求的过程。二是招聘与配置,通常是指按照相关的战略规划,科学地发展符合要求的优秀人才进入特定的组织之中进行优化配置组合。三是培训与开发,通常是指科学提高员工的特殊技能水平与实用的工作能力。四是薪酬与福利,通常是指对成员给予合理可预期的报酬。五是绩效管理,通常是指对贡献与价值进行综合评价等。人力资源管理是一个历史发展过程,同时又具备动态的科学性。 3人力资源管理的局限性与未来走向 人力资源管理的局限性。目前,人力资源管理的各个门类和各个方面还存在着诸多问题,相应的管理理念表现为落后,通常行之有效的激励机制不够健全,在绩效考核动态管理方面不够规范,同时相关的培训体系也不够完善。人力资源管理的传统模式具有很多局限性:诸如片面强调物本管理与财本管理,仅仅把人看做一种单纯的消耗成本;仅仅把人看作是被动的单纯工具,把组织凌驾于个体之上;仅仅强调利用成员的现状能力,培训与开发的力度不够;仅仅认为人力资源管理主要从事简单的录用、考核与奖励等活动和过程,投资与竞争不够。人力资源管理的局限性与弊端集中表现为人才压制与人才浪费等现象。 人力资源管理的未来走向。当前的信息技术飞速发展已经极大地推动经济全球化迅猛发展,科学技术的进步极大地突破了传统意义上的地域限制,必然改变了人力资源的空间和人们传统的生活方式与诸多管理方式。同时,基于网络为基础的诸如“虚拟办公室”与“电子管理”“智能社会”的不断出现,对人力资源管理已经改变了传统意义上的在组织与成员内部的信息传达方式与交往方式,未来的人力资源管理必将更加人性化、信息化、智能化与多元化。 总之,我国存在已久的传统的人事管理制度与相关理念制约着我国人力资源管理水平的提高。在新的时代背景下,必须要大力加强对人力资源管理相关理论与实践的研究,并且要运用新的理论去指导各行业的人力资源管理开展卓有成效的革新,有效构建好适合我国国情实际的人力资源管理制度与运用体系,为推进中国梦的实现做出贡献。 人力资源管理基础论文:基于职业能力培养的人力资源管理基础课程教学改革探索 【摘 要】以广西电力职业技术学院为例,提出基于岗位职业能力培养要求,人力资源管理基础课程教学改革应采取重构课程内容体系、改革教学方法和评价方法等具体措施。 【关键词】职业能力培养 人力资源管理基础 课程教学改革 教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》指出:“课程建设与改革是提高教学质量的核心,也是教学改革的重点和难点。高等职业院校要积极与行业企业合作开发课程,根据技术领域和职业岗位(群)的任职要求,参照相关的职业资格标准,改革课程体系和教学内容。”为实现高职人才培养目标,提高人才培养质量,近年来,广西电力职业技术学院全面推行“以学生为主体、以项目为载体、以任务为核心”教学改革,笔者试以广西电力职业技术学院为例,基于人力资源管理岗位工作过程和能力要求,对人力资源管理基础课程教学改革进行探索。具体可从以下方面进行教学改革: 一、重构课程内容体系 广西电力职业技术学院人力资源管理专业培养目标定位,是培养适应经济社会发展,德、智、体、美全面发展,掌握一定的经济、法律、管理知识和计算机应用、社交沟通等技能,掌握劳动经济管理、绩效考评、薪酬管理等专业知识,具有分析或解决人力资源管理问题的基本能力,能熟练应用所学知识从事人力资源管理实务工作的应用型技能人才。具体而言,就是从事招聘专员、绩效考核专员、培训专员、薪资专员等人力资源管理岗位。 为了解人力资源管理岗位对从业人员的知识、技能、素质的要求和工作流程,笔者选择了不同类型的企业(梧州供电局、百色供电局、东亚糖业集团、新胜利农资公司、广西电网公司北海培训中心、柳州投资有限公司、金鹏农资公司等)进行专题调研,掌握了人力资源管理各岗位的核心技能要求。并以此根据人力资源管理专业人才培养目标和人力资源管理岗位的能力要求,重构人力资源管理基础课程内容体系,使学生的基本职业能力和职业素养完全胜任人力资源管理岗位一线工作(见表1)。 二、采用以项目教学法为主的多种教学方法 人力资源管理基础课程过去采用传统的讲授法,即教师讲、学生听的灌输式教学方法。理论和实际严重脱节,学生动手能力和知识迁移能力较弱。为此,可采取以项目教学法为主的多种教学方法。一是实施项目教学法。依托校内经营性实训基地――大学生实验超市(以下简称“实验超市”)这个“经营实体”,开展人力资源管理能力训练,把教学班级的学生作为实验超市的人力资源管理人员,为实验超市进行人力资源管理工作”作为教学情境开展项目教学。该项目教学共有6个子项目、21个学习任务,每个项目训练的实施,采用教师布置项目任务―学生学习研讨―学生展示成果―团队互评―教师点评归纳―学生修改补充的教学组织形式。整个教学活动贯穿职业核心能力与综合素质的培养,使学生完全置身于人力资源管理的理论思考和实践环境之中,为学生提供了分析问题、解决问题的空间。学生真正成为了课堂学习的主体,是主动学,而不是被动听,从而激发了学习的兴趣和潜能,提高了教学效果。二是采用角色演练法。设置模拟招聘面试、绩效考核、绩效面谈、培训组织等各种教学情景,让学生不断体验人力资源管理不同岗位需要的职业能力和职业素养。三是推广实践教学法。笔者借助实验超市设计教学实训项目,安排学生课余时间到实验超市进行为期两个月的“实习”。学生通过真实职业环境的人力资源管理实践,加深对理论知识的理解,同时把专业理论运用到实际工作中,提高学以致用的能力,加深对基本理论的理解和认识,完成知识与技能的转化,实现“学中做、做中学”的工学结合教学模式。此外,利用校园网开设人力资源管理基础精品课程网站,引导学生利用网络资源进行自主学习等,培养学生良好的学习习惯和自主学习的能力。 多种教学方法的运用,给学生思维的“活”提供了条件,大大解放了学生的个性和潜能,使教学真正成为教师、学生互动沟通、教学相长的有效途径,成为师生双方交流、启发、补充的完整过程,促进学生的学习主动性的激发。 三、建立多元评价体系 本课程考试侧重考核学生的思维能力、组织能力、创新能力、自学能力、口头表达能力、人际沟通能力、收集整理信息能力,以及分析问题、解决问题的能力。考核方式分为过程性考核和终结性考核两个部分,其中过程性考核权重为70%,终结性考核权重占30%。 过程性考核70%=出勤情况5%+课堂表现情况10%+项目任务完成质量40%+作业成绩5%+超市实习成绩10%。其中,出勤情况主要考核学生平时出勤情况,由任课老师和副班长共同考核;课堂表现情况,考核学生参与课堂讨论的积极性、主动性,由教师、团队经理、团队成员、学生自己共同考核,各占2.5%;项目任务完成质量,侧重考核学生项目任务完成的质量,由任课老师考核;超市实习成绩是考核学生课后到大学生实验超市实习情况,由超市员工即“指导老师”、团队经理、团队成员、学生自己共同考核,各占2.5%;课后作业则是考核学生按时、按量、按质完成课后作业情况,由任课老师考核。 终结性考核30%=期中测试10%+期末考试20%。主要考核学生每个学习单元知识点的掌握情况,考试采用模拟全国助理人力资源管理师的题型进行,实行教考分离的闭卷考试,考试内容由专业带头人指定非任课教师从已经建立的试题库中选取,由任课老师考核。 多元评价体系实现了评价主体多元化、评价内容多维性,这种多元评价方法不只是检查学生知识技能的掌握情况,它更关注让学生学会更多的学习策略,给学生提供更多表现自己所知所能的机会,关注学生掌握知识、技能的过程与方法,以及与之相伴随的情感态度与价值观的形成。评价不再是为了选拔和甄别,更主要的是为了促进被评价者的全面发展,通过评价形成学生自我教育、自我进步的能力。 总之,人力资源管理基础课程教学应基于职业能力培养进行改革,以激发学生的学习兴趣,培养学生的职业素养和职业能力,取得较好的教学效果。 人力资源管理基础论文:关于员工绩效考核与评价人力资源管理活动的核心与基础 摘 要 文章论述了员工绩效考核与人力资源管理活动的核心与基础,提出了加强和改进员工绩效考核的方法措施。 关键词 员工绩效考核 人力资源管理活动 核心 基础 改进措施 在现代社会中,一个组织里最具有活力的生产要素莫过于人,对人的管理也向来是最复杂、最困难的工作之一。组织中的一切活动都要靠人去进行,只有把最具能动性和创造性,同时也最具有不确定性的人的问题处理好了,其他的工作才能水到渠成,事半功倍。 任何企业都是为实现即定目标而形成的有一定结构形态的组织,不同的企业有不同的为规范员工行为而制定的基本理念和方针,这种基本理念和方针又在很大程度上影响着企业的持续发展。但要想把这种理念和方针深入到每一个员工的日常行为,并要求员工按照各自的职责和任务去加以实践,并不是一件简单容易的事情。为此,企业必须要建立和完善某种制度或体系,来指明员工在组织中应具有何种能力,应以何种态度和方式去完成何种工作、创造何种业绩,以及由此可以获得何种待遇、地位和荣誉。 当企业要晋升一名员工时,如何知道他是最合适的人选?当员工的绩效降低时,怎么知道是工作本身出了问题还是该对员工进行培训?当企业要提高某些员工的待遇时,评价和衡量的标准是什么?当企业处罚员工时,如何做到客观公正,避免质疑和不满?以上所有的人力资源管理决定,是依赖监督者的主观印象,还是通过制度化的绩效考核与评价,答案是不言自明的。 我们都知道大禹治水的故事,在远古的尧、舜时期,洪水泛滥成灾。尧派鲧治理洪水,鲧采用堵塞围截的方法,九年不能成功,而被舜处死在羽山。鲧死后,舜听从大家的推荐,起用鲧的儿子禹继续治水。禹吸取前人的经验教训,改用疏导的方法,历经十三年,终于降伏了滔天水患,使得百川归海。作为身处激烈变革中的企业管理工作者,不仅要学禹锲而不舍、坚韧不拔的治水精神,大禹治水的故事还应给予我们更深层次的启迪。 一个设计和实施良好的员工绩效考核与评价系统的价值正在于通过考核评价系统的宣讲和运作,使员工知道企业对他们的期待是什么,自身发展和努力的方向是什么,通过努力可以得到什么,从而把员工的行为和积极性引导进适当的方向,使员工集中注意力于企业整体经营计划中属于员工各自份内的工作内容。这和大禹采用的“疏导”治水法有着异曲同工的原理。同时,绩效考核与评价系统还可以监督和纠正员工行为,为员工的聘用、调薪、升职、流动、培训、解雇等决策提供信息,避免员工士气和效率的降低,能够有助于提高员工业绩和实现组织目标,并在许多人力资源职能领域的应用中发挥着核心的作用。 从人力资源管理的角度来看,在对员工的薪酬、培训、调配和晋升等日常管理中,都需要有对员工的考核与评价作为基础,离开了科学系统的员工考核与评价,一切都将无从谈起。而要做好员工的考核与评价工作,应首先处理好以下几个方面的问题。 一、通过宣传或培训等方式使企业管理者尤其是中层管理者对员工绩效考核与评价的意义和作用得以充分认识和重视 任何一名企业的管理人员首先都应该是一名人力资源的管理者,其中尤以中层管理者的作用最为突出,因为他们起着承上启下的衔接作用。只有他们真正认识到此项工作的深刻意义和长远影响,并给予有效的支持,此项工作才可能真正的落实和推广。 二、不断提高各级人力资源管理工作者的专业知识和职业素质 各级人力资源管理工作者,是企业人力资源政策制度的制定者、执行者和维护者,是各单位、部门、乃至员工的合作者与服务者,是企业战略规划的参与者和推进者,在对员工绩效考核与评价中处在非常重要的地位。首先,人力资源管理工作者要对制度的实施进行解释和培训;其次,要协助各级单位开展考核与评价,并提供相应的考核工具和技巧,是考核工作的实际参与者;同时,还要在考核与评价中注意搜集或接收反馈信息,及时加以分析和判断,结合实际对考核制度加以调整或修订,使之总能适应企业的发展;最后,要对考核与评价的结果进行汇总分析,为不同的人力资源管理决策提供依据。所以,只有不断提高各级人力资源管理工作者的综合工作能力,尤其是发现和处理问题,以及协调和创新的能力,才能稳步推进此项工作的开展和实施的有效性。 三、健全员工绩效考核与评价的基础工作 对员工绩效考核与评价的难点在于考核项目和标准的制定上,而考核项目和标准的制定应以考核目标和岗位分析、岗位评价为依据,以工作说明书为准则。只有对每个岗位的工作内容、工作职责、工作流程、工作标准都给予明确和固化,考核工作才不至于变为无源之水、无本之木。 四、统一的制度、完善的体系 对员工绩效的考核与评价应该是全局统一的、标准化的制度,是考核类别、层次分明的完善的考核体系。前期可以以综合考核为主,逐步积累和总结经验,待条件成熟时再予以分类细化,但不应由基层单位各自为政,自行其事,以避免考核结果的偏差,造成人不能尽其才、才不能尽其用的现象发生,从而影响士气的稳定和人力资源的异动。 五、考核的实效性 对员工绩效的考核与评价,无论是在内容、程序和方法上都要紧扣考核目的这一主题,以考核的实际效果和效率作为追求目标。考核内容不应空洞笼统、面面俱到,而应具体明晰、有的放矢;考核程序和考核方法不宜复杂,要便于操作,但关键环节决不能省略;同时还要注意考核成本的问题。 六、避免人为因素的影响 对员工绩效考核与评价,必须要做到全体职工积极主动的参与。因此在宣传方面一定要深入人心,前期可以多花一些时间做准备,以便员工理解、接受和配合。对考核人要进行适当的培训,使他们掌握基本的方法和技巧。同时,还要对考核人、考核过程和考核结果进行监督和评判,以避免各种人为因素的影响。 大范围的员工绩效考核与评价是一项极其复杂的工作,涉及到形形色色的问题和方方面面的利益,应该充分认识到其中的难度甚至阻力,但是又不能因此而畏缩不前。为了职工队伍的建设、为了人力资源的合理配置、为了员工流动渠道的畅通,我们必须对员工的绩效考核与评价给予投入。 人力资源管理基础论文:解析战略性人力资源管理及其理论基础 摘要:随着科学技术水平的日新月异,社会的不断向前发展,人力资源管理也被调动到战略管理的高度上。不同的学者对战略性人力资源管理,给出了不同的定义。我们将从这篇文章中,对战略性人力资源管理进行探寻。 关键字:战略性 人才资源 管理 理论基础 解析 目前,各个行业的市场竞争越发激烈,企业进行战略性人力资源管理有着一定必要性。在这篇文章中,我们将会围绕战略性人力资源管理的内涵、战略性人力资源管理的理论基础、战略性人力资源管理给管理活动产生的影响、促进人力资源管理发展的战略思考展开积极地讨论。 一、战略性人力资源管理的内涵 目前,关于战略性人力资源管理不同的学者给予了不同的定义大多数的学者认为,当一个企业的外部环境,比如:文化、经济、政治或者是技术环境发生变动时,那么这个企业的组织结构、组织内部的战略以及人力资源管理也会受到相应的影响,同时也需要作出适当的调整,并在调整中适应环境的变动。组织内部也要去自动的组织结构、调整战略和人力资源管理。只有这样才可以构建出的人力资源管理才会更加完整。总而言之,所谓的战略性人力资源管理,其实就是用作联系企业的人力资源管理、组织战略的进程,并且在各种人力资源的管理活动时间上保持一致、协作。战略性人力资源管理和传统的人力资源管理大有不同,它与传统的人力资源管理相比,其方式更倾向于总体导向,如:它所探讨的是人力资源管理和组织互动的关系,同时也要审查组织以外的各个活动和其内在的一些优缺点,并将存在的威胁和可能会有的机会确认出。把人力资源管理的各个活动和组织竞争战略结合起来,从而使企业人力资源管理的地位得到提升,最终可以实现组织目标。 二、战略性人力资源管理的理论基础 在20世纪90年代中期时,企业的战略性人力资源管理的研究开始和资源基础理论建立联系。这种理论基于企业的能力和资源是一致的观点,强调获取组织持续的竞争优势的主要是依靠组织内部的关键性资源,而这些资源是因为自身的稀缺性、价值性、不可替代性以及难以模仿性等,才被称为战略资产。 其一,稀缺性。每一个组织的人力资源管理都是根植于企业一定的社会规范和组织文化,同时综合性的分析企业的内部环境和外部环境,并按照这种分析做出一个战略引导。这就是组织专有的、独特的,也是稀缺的。其二,价值性。战略性人力资源管理和一般的人力资源管理有着重大的区别,这种区别就是战略性人力资源更加重视和企业战略的相互配合。它的各项功能有获取、评价、开发和激励直接融入企业战略的执行和规划过程。把人力资源管理提升到战略高度上,着也是对人力资源管理人员的一种较大的激励,可以有效地促进他们开阔视野、改变思维,并从全局的角度对人力资源管理进行整合。这样一来,人力资源管理就会成为创造价值的水之源、木之本。其三,不可替代性。战略性人力资源管理所强调的是,其和企业战略的一体化特征,它是站在战略的一个高度上进行人力资源的相关部署。人力资源可以称作是组织上的第一资源,很多都要通过它来体现自身的价值,如:物质资源。因此,当企业面临比较重要的决策的时候,技术、资金等一些生产要素也需要顾及到,然而和人力资源的问题相比较起来会比较小。所以,它具有不可替代性。其四,难以模仿性。战略性人力资源管理更加重视人力资源管理和企业战略系统的结合。不同的组织处在不同的发展阶段,运用自身资源竞争的能力也有所不同。除此之外,人力资源管理是建立在原来的经历基础上的,它本身也在不断的发生变化,由此可见人力资源管理的系统存在着较大的差异。战略性的人力资源管理会更加注重人力管理和企业战略能够保持纵向的匹配,并实现各个实践活动的横向匹配。又因为组织处在的内部环境和外部环境是不确定的,所以它的匹配也是富有弹性的,是动态的。这种动态匹配也嵌入到一定的环境中,所以具有独特性,也不容易被对手模仿。 三、战略性人力资源管理给管理活动产生的影响 第一,人力资源管理部门在提升组织绩效上有重大的作用。在战略性人力资源管理看来,人力资源能够组织实现目标,并促使其持续发展,也就是说人力资源可以看为组织决策的关键性因素。人力资源在获取、评价、开发和激励上,要和组织战略目标相匹配。组织上的人力管理部门是比较直接、比较重要的人力管理活动的实践者,也将会变成组织管理的一个重要部门。人力资源管理部门要加强自身的建设,并把更多的精力用在提升组织绩效上。只有这样,人力资源部门的绩效才能得以提升,也才能在企业的战略中起到重要作用。 第二,能够转移工作重心,扩大工作职能。人力资源管理的工作重心,会定位在那些长期可持续发展的组织上,而不会局限在开发奖励所取得的核心劳动力上。在组织决策上也会更加主动、更加积极,具体有改造组织结构、优化组织运作流程、转变组织领导方式、建设组织文化、营造组织工作氛围、调整组织沟通等等,促进员工、组织价值的一起增长。这时候人力资源管理人员,承担着企业的管理者、推动者、员工的激励者、和战略伙伴等多个角色。 四、促进战略性人力资源管理发展的战略思考 根据目前对人力资源管理实践的相关探索、人力资源管理理论的一些研究。战略性人力资源管理今后的发展趋势应该是: 第一,重视创业团队的管理。根据Brown的边缘价值模型,当一个企业处在发展迅速并且其形式不可预测的行业中,其组织的目标应该是积极地应对出现的机遇和发生的这些变化。由此看来,企业的核心竞争力中,较为关键的因素就是应变能力。一个企业的成功标准是持续创新的能力,企业的创新能力将会由创业活动直接展现出来。如果一个企业在瞬息万变的相互竞争的环境中,能够保持应有的创新能力,那么这个企业就会在竞争中成功。目前,创建创业团队开拓新市场,就是人力资源管理方式中一种新型的尝试。它是由两个或者是更多的人创设的,而且也持有现有组织里新组织的股份。在新的组织中拥有高度的自由以及自主权,可以把正式的程序和规则降到最低的程度。运用这种方法,更便于他们进行独立预算和设置自己的目标。 第二,和学习型的组织相结合。学习型的组织是由美国著名的管理大师Peter M. Senge,在80年代所提出的一种比较新的管理理论。战略性人力资源管理和学习型组织具有以下共同点,它们都产生在状况多变、较为复杂的市场环境中,以灵活的应变能力确保组织的长盛不衰;它们都是组织目标能够实现的一种依托;它们都是以人作为核心;人力资源管理和开发的目标是学习型组织;学习型组织实现的必要手段是人力资源的开发和管理;它们也是你中有我,我中有你的关系。简而言之,他们就是一种相互影响、相互促进的关系。 五、总结 因为战略性人力资源管理自身所具备的稀缺性、价值性、不可替代性以及难以模仿性等等,也给企业的管理活动产生一定的影响,比如:人力资源管理部门在提升组织绩效上有重大的作用、能够转移工作重心,扩大工作职能等。我们要重视人力资源管理的战略性,同时也要关注其未来所发展的趋势。 人力资源管理基础论文:论资源基础理论与战略人力资源管理的结合 【摘 要】本文介绍了资源、核心能力、动态能力和企业知识理论的相关概念,探讨了资源基础理论与战略人力资源管理的结合,然后从战略人力资源管理的角度出发分析了企业如何培育竞争优势。 【关键词】资源基础理论 战略人力资源管理 核心能力 动态能力 企业知识理论 前资源基础理论越来越成为战略人力资源管理研究的主要理论基础,其发展大体上包含资源理论、核心能力理论、动态能力理论和知识管理理论等观点,是一个从“静态”到“动态”,从“内部”到“内外相结合”的发展过程。 1. 资源与战略人力资源管理 1.1相关理论文献 第一篇完整阐述资源基础理论的文章是《企业资源基础论》,Wernerfelt将资源定义为企业半永久性拥有的(有形和无形)资产,将资源分为有形资产和无形资产两类。在此基础上,其他学者进行了进一步的探讨。Barney认为企业资源包括了所有的资产、能力、组织流程、企业特性、信息、知识等,将资源分为物质资源、人力资源、组织资源三类。虽然学者们没有形成统一的认识,但是他们都认为不是企业所有的资源都是同等重要的,如物质资源就容易被竞争对手模仿,他们所关注的是能为企业提供可持续竞争优势的关键资源,如人力资源。 1.2存在的局限性 资源基础理论的提出,把竞争优势定向于企业的内部,对企业中人的重要性提供了理论上的支持,使得战略管理领域的学者开始关注人的因素,并将人力资源管理上升到了战略的高度,但其却存在一定的局限性: 如何衡量为企业提供可持续竞争优势的关键资源。目前采用的比较多的是可以提供可持续竞争优势的资源具有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的特征。把人看作是一个整体,要深入研究员工个体之间的差异。企业中最大程度发挥人的潜力离不开对人的有效管理,这就是同样的人在不同企业中呈现出不同状态的原因。 而有的学者重视人力资源管理系统。张正堂、李爽认为人力资源管理活动能促进企业绩效的提高,人力资源管理模式因企业而异,人力资源管理难以模仿而不可替代,所以人力资源管理是企业持续竞争优势的来源。 2. 核心能力与战略人力资源管理 2.1相关理论研究 核心能力理论的提出使得学者们从重视资源转向重视资源的利用,他们认为核心能力是企业竞争优势的源泉。学者们往往认为核心能力能提高企业的运营效率,核心能力是在企业的发展过程中逐步形成的,是积累性的,具有相对稳定性和路径依赖性,所以企业核心能力的建立离不开组织学习, 2.2存在的局限性 由于核心能力是积累性的,它依赖于企业的历史,是一个渐进的过程,因而是相对稳定的,当企业处于一个动荡的外部环境中时,企业在过去某一时刻由核心能力形成的竞争优势,不一定能持续下去。如员工通过过去积累性的学习所获得知识和技能往往局限于某些特定的领域,当外部环境变化时再固守原有的知识技能不进行创新就会妨碍企业的发展。 3. 动态能力与战略人力资源管理 3.1相关理论综述 动态能力理论重视企业外部环境的变化,认为不具备动态能力的企业无法将竞争优势持续下去,最终会被其他企业所取代,对动态能力的理解有所差异,但他们都重视组织惯例,惯例往往是以企业特有的知识为基础,而该类知识与特定的环境相关联,只可意会,不能全部用语言表达清楚。考虑到这一点,有的学者从知识的角度出发来研究动态能力,邹立清认为动态能力的本质是流量知识,企业通过吸收内部外部的新知识来改变自身的知识结构,从而实现企业能力的更新。 3.2存在意义分析 不论是从能力、流程还是知识的角度都不能脱离人的因素。能力的本质是知识,能力的更新离不开学习,不论是个人学习还是组织学习都是以人为主体的。企业流程是以人为载体的,一定的流程要求企业员工一定的行为,企业要想能够随着环境的变化而改善他们的流程,也离不开学习与知识更新。所有这一切都必须建立在人的基础之上,这就要求企业发展动态能力必须和战略人力资源管理相结合。 4. 企业知识理论与战略人力资源管理 大多数学者认为知识分为显性知识和隐性知识两类,由于知识具有价值性、路径依赖性,而隐性知识更具有难以模仿和转移的特性,越来越多的学者认为知识对企业实现并保持其竞争优势最为重要。与知识相联系,有的学者提出了智力资本,智力资本强调隐性知识在企业中的重要性。智力资本理论的提出,使人力资源管理从过去仅考虑员工个人的技能与知识(即从人力资本角度出发)上升到了组织层面。 人力资源管理系统是人力资源管理研究的重点,而核心能力则是战略管理研究的重点,智力资本和知识管理是联系这两个领域的桥梁,人力资源管理系统影响了智力资本,企业通过知识管理来增加和维持智力资本的存储,核心能力的基础是智力资本与知识管理,动态能力则表明这四个方面随着时间的发展而不断更新。 5. 企业的战略人力资源管理策略 企业要想提高自己的竞争优势必须以企业战略为导向,将人力资源管理系统与企业战略相匹配,同时企业所实施的人力资源管理实践也应是系统化的。 5.1制定人力资源规划 企业应根据其战略结合人力资源的现状,将符合要求的人配置在相应的岗位上。由于对一个企业来说,不是所有员工都是同等重要的,必须对不同的员工采用不同的雇佣方式。在企业中,有的员工对企业价值增值的影响程度较大,社会上供给数量比较少,且员工从事的是例外的工作,本身所具备的往往是隐性知识,难以模仿, 5.2提升现有员工的能力 企业要对自身所处的环境密切关注,及时地获取外部知识,通过知识的整理、传递,促进外部知识在企业中的流动,有针对性地提高员工的知识与技能。同时还要注重组织学习,由于个人能力是员工个人所拥有的,为了减少员工离开企业时给企业带来的影响,企业要提倡团队精神,鼓励员工的沟通与合作,促进个人的知识技能向组织的知识技能转化,从而形成企业独特的知识。 5.3企业要与员工建立良好的心理契约 心理契约作为契约的合约本质是指组织和员工的双方都存在着责任和义务的一面。心理契约是影响员工行为与态度的重要因素,组织成员的忠诚度和心理契约之间存在着天然的联系,他们研究管理者应该如何依托心理契约来提高成员的忠诚度。由于企业中的员工是有所区别的,企业对不同的员工应根据其不同的需要出发,调动员工工作的积极性,及时与员工沟通,明确双方的责任与义务,引导员工的行为与组织的目标一致,促使员工将其所掌握的知识运用到实际的工作中去。 5.4制定合理的绩效考评和薪酬体系 绩效考评可以让管理者和员工通过沟通来促进相互了解,薪酬能对员工产生激励作用。石金涛、陈琦认为针对具有不同的人力资本特点的员工,企业应采取相应的人力资本薪酬制度。所以企业应将员工具备的知识技能与薪酬挂钩,根据每个员工本身的岗位不同,结合绩效考评,确定合理的工资,从而能更好地激励和保留员工。 人力资源管理基础论文:对战略性人力资源管理及其理论基础分析 摘要:目前正处于一个在战略管理盛行的大环境下,而人力资源的管理也被推到了战略位置。学者们对战略人力资源管理的定义有各自的看法, 不过其核心观点均是人力资源管理工作对绩效的影响是十分巨大的。一些学者按照各种理论给出的理论架构去剖析人力资源管理与企业绩效之间的联系,比如资源核心概念、人力资本论以及常规系统理论等等。这些理论解释的区别主要体现在人力资源管理工作与绩效的作用途径之间的差异,因此也映射出以后探究的大趋势。 关键词:战略性人力资源管理;理论基础;分析 目前一些学者按照一些理论,比如一般系统论、行为论、资源依赖理论、交易成本论等基础理论,给出一些理论架构去剖析人力资源实务和绩效之间的联系。人力资源的重要性在企业管理中逐渐提现出来,然后战略性的人力资源管理模式也再次被证明是企业经营组织中不断获得系统长期的可持续性发展的具有竞争优势的人力资源管理的战略途径。而在目前快速发展的人力资源管理所面临的竞争因素和来自人员变动的各方面挑战,本文主要针对人力资源管理的战略性问题,着重全面分析了战略性人力资源管理中所研究的职能权责以及逐步形成的人力资源管理的相关理论模式所存在的问题。 1 企业战略性人力资源管理介绍 一般意义上,企业的战略性人力资源管理被定义为企业在经营管理过程中,为实现企业管理目标所采取的一系列有计划、有企业发展战略性意义的人力资源管理行为。企业的战略性人力资源管理的理念最早是产生于20世纪80年代的中后期,随着其先进的科学管理模式和灵活的资源管理理念,逐步被欧美等国都企业搜接纳,并用实践最终证明企业战略性人力资源管理是具有长期都可持续行发展的具有一定的竞争优势的企业人力资源管理的战略途径。战略性人力资源管理相对于我国传统的人力资源管理模式,其定位于的特殊性主要是在大力支持企业的长远发展中人力资源管理的重要性和职能特殊性。 2 对战略性人力资源管理的分析 企业战略性都人力资源管理所发挥的职能权责角色分别了:企业战略合作伙伴、企业管理专家成员、企业新思路的融入者、企业发展变革的推动者以及企业文化的宣传者和员工激励者。对于我国企业文化发展的初级阶段,其发展的理论依据主要是由国外早已形成的相关战略性的人力资源的西方理论模式:包括哈佛理论模式、密西根模式、Kleiman模式以及程序调整与整体变革模式。我国,也逐步鉴由战略性人力资源管理成功案例,结合我国企业发展的特殊模式和竞争环境,逐步升级为战略性人力资源管理模式。 3 对战略性人力资源管理的理论基础分析 31资源基础理论 最初在战略性人力资源管理中应用的理论是组织经济学与资源基础理论。对于人力资源管理工作为什么可以影响到组织绩效以及绩效的实施方法在资源基础论中都做了一个非常恰当的剖析。资源基础论主要是对人力资源的组织的竞争特点是由组织里资源所产生,所以组织所抱有的能力、资产以及知识等可以被组织所影响, 而利于组织进行的执行,有助于构建人力资源管理模式对组织绩效影响竞争特点的资源。 32 人力资本观点 这种理念认为组织的成员所拥有的知识、能力以及技能等是有着经济意义的,且人力资源管理工作针对人力资本的提高有着推动作用。如何发挥企业所有成员的经济效益,并有效合理的组织成员资源分配,将会是影响企业全面发展的重要因素。这些提高人力资本的人力资源管理工作对绩效的发挥是最为合理的。从过去的实践研究中也会发现,这些活动和绩效间真的存在很大的关联。怎样理解各人力资源管理工作都能够实现对企业人力资本的投资。 33 行为理论 一般战略性人力资源管理中较为常用的理论就是行为论,这种理论主要依附于权变理论。社会心理学专家把角色行为分为,一个人的行为与他人的行动出现关联的时候,可以产生预期的结果。工作人员的行为是战略与组织绩效的中介变项, 而人力资源实务是为了推动或抑制员工的行为以及态度, 不一样的组织特点与战略会促进不同的行为和态度的需求,所以推论在战略性人力资源管理的模式里,因为每一个战略所求得工作人员的行为和态度不同,组织人力资源的体系也会随之更改。 34 一般系统理论 此理论的理念是人力资源管理为大系统下面的附属系统。相关专家指出了用开放性的系统理论去构建组织的竞争管理体系。此系统里,有效的管理涵盖了:获得、运用以及持续等。管理行为涵盖:行为控制,就是利用考核以及薪酬对员工实施控制。所以,一般系统理论认为,人力资源管理体制能够由运用、获得、留任与转换人才等功能,提高全面质量。 35 与交易成本论 企业发展的成败最终在财务统计的各项资料中很直观的提现,对于人力资源管理的成本的界定更是企业发展的基础。此理论是站在财务以及经济学的层面去分析组织中人力的轮替过程,其核心内容是分析什么环境因素能够推动组织实施内部轮替去减少交易成本。问题是出现在一个组织需要其余组织在不稳定的条件下实施服务,而两者均是自利的时候,成本就是促进两者构建有效合约模式所需要的成本。所以人力资源管理能够起到一定的效果,促使交易成本以及成本减少,推动企业全面效益的提高。 结论 人力资源的含义是指企业中的人员所具备的各种知识基础、技术特长和工作能力的综合,以及所有成员在工作互动的过程中所发挥的人际交流的网络作用及所有成员不同能力和知识基础所形成的企业文化等。顺应时展的需求,企业的人才稳定和文化宣传势必会影响企业长远发展的有效性。而对于企业发展的战略性规划仍是企业发展至关重要的一步。在未来的企业经营发展中,要怎样按照这些理论基础再深入的设计研究,是未来所要努力的方向,综合各理论,对人力资源管理以及企业绩效联系实施更为多层次的分析及实践,是完善理论基础的核心措施。 人力资源管理基础论文:战略性人力资源管理及其理论基础 摘要:在战略管理的兴起的背景下,人力资源管理也提到了战略的地位上来。不同的学者对战略人力资源管理的定义也是不同,但他们的核心观点都认为人力资源管理的活动对公司绩效很重要。很多学者依据不同的理论架构来解释其与公司绩效的关系,他们的差异主要就是人力资源管理活动与公司绩效的作用途径的不同。 关键词:战略性 人力资源管理 理论基础 一、战略性人力资源管理的概况 在以前的几十年里,美国的管理学界对战略管理这一方面非常感兴趣,故而战略性管理模式大量产生,激发了企业各个功能开始思考在组织战略性管理中的角色,而人力资源管理也希望被整合在战略性管理的理念中。在此背景下,使得人力资源管理的研究方向发生改变,由完全微观导向转为宏观或者战略的导向,而这种宏观或者战略的导向就是通常所说的“战略性人力资源管理”。 1.战略性人力资源管理的概念。战略性人力资源管理体系就是指在公司战略框架下对人力资源进行管理、使用、维护、开发以及监测,为的就是创造协同价值、达到企业战略目标的一种方法体系。其中包括战略性组织管理体系、战略性人力管理理念、战略性工作管理体系、战略性薪酬管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性绩效管理体系、战略性人才培养体系以及战略性培训教育体系等。战略性人力资源管理的核心职能包括四个方面,分别是人力资源的开发、人力资源的评价、人力资源的配置以及人力资源的激励。通过这四个核心职能来构建科学有效的“招人、用人、育人以及留人”的人力资源管理机制。战略性人力资源配置的核心任务是在公司的战略性目标的基础上来配置人力资源,根据定员标准来对人力资源进行实时动态的调整,引进一些满足要求的战略性人才,对现在的人员进行合理的职位调整以及职位优化,建成有效的人员退出机制,以达到输出那些不满足公司要求的人员。战略性人力资源开发的核心任务在于对公司现有的人员进行有序的系统的开发和培养,以提高他们的素质和质量,来达到公司的战略性要求。 2.战略性人力资源管理的发展和主要内容。战略性人力资源管理在20世纪80年代中后期产生,在最近一二十年发展迅速。随着研究的深入以及欧、美、日企业的实践,都证明着其是公司获得长期可持续发展的战略途径,故而人力资源的重要性日益突出。很多企业已经认识到人力资源是最具竞争力的资源。这种变化促进了人力资源管理的战略性定位研究。现在主要集中在两个方面,分别是对促进人力资源管理职能转型的主要因素的研究以及对人力资源管理职能的“战略性定位”。战略性人力资源管理方法的研究就是为了保证组织绩效、提升组织竞争力,建立战略人力资源管理方法。目前大致形成了以下三种研究方法体系:第一是关注人力资源管理对公司绩效贡献或者公司财务行为的影响,第二是关注公司在所处竞争环境中采用的战略选择及在人力资源管理中的运用。第三是考察公司战略和人力资源管理政策及实践之间是否匹配。战略性人力资源的主要内容包括战略性人力资源管理的概念、薪酬管理系统、绩效考核系统等。 二、战略性人力资源管理的理论基础 很多学者依据不同的理论概念,提出不同的理论框架,因为人力资源活动管理是战略性人力资源管理的基本内容,并且对绩效考核来说很重要,以下是战略性人力资源管理的理论基础。 1.以人力资本为主的观点。以人力资本为主的观点,我们称之为人力资本理论。该观点主要认为成员们所具有的能力,包括知识技能等,是有一定的经济价值的,此外该观点还认为有效的人力资源管理对人力资本起积极的正向关系。一部分学者认为有效的人力资源有助于提高集体绩效,主要是通过激励作用和工作的组织。激励作用主要表现在人力资源管理可以激励员工更加有效地工作,工作组织作用主要表现在让员工积极参与工作组织,从而完善组织工作的内容。所以,人力资源管理的不同不仅可以看出人力资本的水平,还可以分析出人力资本的类型。 2.以资源为主的观点。以资源为主的观点我们称之为资源观点,该观点出现的比较早,是战略性人力资源管理的早期理论基础,该观点主要认为组织资源产生组织竞争优势。但目前有大部分学者认为该观点有缺陷,单纯的组织的竞争优势并不仅仅是由组织内部资源所形成的。 3.一般系统观点。该观点主要认为人力资源管理其实就是一个组织下的次系统,认为这一次系统可以通过聘用,培训,留任最后竟组织转化为人才,这样可以大大地提高组织活动的有效性。该观点认为员工的能力是投入,员工的绩效是产出,而员工的行为规范是转换。这一系列在人力资源管理中是重要的基础。
经济建设论文:发展循环经济建设资源节约型和环境友好型社会 改革开放20多年来,我国经济发展取得了举世瞩目的伟大成就,但资源消费量急剧增加,环境压力越来越大。加快发展循环经济,建设资源节约型和环境友好型社会,实现经济增长方式的根本性转变,是我国今后经济社会发展应着力解决的重大问题。循环经济是以资源的高效利用和循环利用为核心,以“减量化、再利用、资源化”为原则,以低消耗、低排放、高效率为基本特征,符合可持续发展理念的经济增长模式。节约型社会是指在生产、流通、消费各领域各环节,通过采取技术和管理等综合措施,厉行节约,不断提高资源利用效率,以尽可能少的资源消耗和环境代价满足人们不断增长的物质文化需求的社会发展模式。 一、发展循环经济、建设资源节约型和环境友好型社会,是实现全面建设小康社会目标的必然选择本世纪头20年是我们必须紧紧抓住并且可以大有作为的重要战略机遇期,同时我们也面临着严峻的资源环境形势和巨大的国际竞争压力。 资源约束矛盾日益突出。从资源禀赋看,我国是总量上的大国,人均上的贫国。人均淡水资源占有量仅为世界平均水平的1/4,人均耕地占有量不到世界平均水平的40%,石油、天然气人均占有储量为世界平均水平的11%和4.5%,铁矿石、铜和铝土矿储量分别为世界平均水平的1/6、1/6和1/9,45种矿产资源人均占有量不到世界平均水平的一半。资源禀赋与人口不断增长之间的矛盾将长期存在。目前我国正处在工业化和城镇化加快发展的阶段。国际经验表明,这是一个资源消耗强度加大的阶段,更加剧了资源短缺的矛盾。近两年我国承接发达国家产业转移,又加大了国内资源的供给压力。 环境形势更加严峻。当前,我国生态环境总体恶化的趋势尚未得到根本扭转,环境污染日益严重。水环境每况愈下,大气环境不容乐观,固体废物污染日益突出,城市生活垃圾无害化处理率低,二次污染严重。农村畜禽粪便、水产养殖污染,农药、化肥的不合理使用,使农村环境问题日益严重,直接威胁到农产品质量安全。生态环境恶化,水土流失严重,森林生态系统质量下降,生物多样性锐减,生态安全受到严重影响。 提高国际竞争力面临更大压力。随着我国加入WTO过渡期的结束,竞争将更加激烈。目前,我国在出口产品结构中,初级产品和原材料仍占较高比例,处于国际贸易分工的下端。资源消耗高、浪费大、利用率低是产品成本高的一个重要原因,已经成为影响我国企业和产业竞争力的一个重要因素,同时也制约着经济增长质量和效益的提高。在经济全球化过程中,关税壁垒作用日渐削弱,但包括产品能效和环境标准、标识、废弃物回收、包装等“绿色壁垒”在内的非关税壁垒日益凸显,对我国发展对外贸易特别是扩大出口产生了日益严重的影响。 实践证明,传统的高投入、高消耗、高排放、低效率的增长方式已经走到了尽头,不加快转变经济增长方式,资源难以为继,环境难以承受。发展循环经济、建设资源节约型和环境友好型社会,是实现经济增长方式根本性转变、走新型工业化道路,从根本上缓解资源约束矛盾,减轻环境压力,增强国民经济整体素质和竞争力,实现全面建设小康社会目标的必然选择。 二、发展循环经济、建设资源节约型和环境友好型社会,必须实行经济增长方式和消费方式的根本转变 改革开放20多年来,特别是中央提出加快推进两个根本性转变以来,我国在推动资源节约和综合利用,总结、探索发展循环经济模式方面取得了积极成效。在党中央提出的“资源开发与节约并重,把节约放在首位”方针的指导下,节能降耗取得明显成效,实现了能源增长翻一番支撑国民经济翻两番的目标。在优惠政策的扶持和引导下,我国资源综合利用规模不断扩大,技术水平不断提高,取得了较好的经济和社会效益。近年来,在借鉴国外发展循环经济成功经验和总结国内开展资源节约与综合利用取得成效的基础上,有关部门和地区开展了循环经济示范试点,探索推动循环经济发展的不同模式,为加快发展循环经济,建设资源节约型和环境友好型社会积累了经验。 当前我国在推进循环经济发展、建设资源节约型和环境友好型社会方面还存在一些实际困难和障碍。一是节约优先的方针未能很好落实,节约优先没有很好体现到发展规划、城市建设和各项工作中去;二是法律法规不健全,标准不完善,可操作性差;三是尚未建立促进资源节约的长效机制,资源性产品价格不合理,支持和鼓励节约降耗的财税体制不完善,融资渠道不畅,国有企业改革和政府管理体制改革不彻底,难以形成促进节约的有效激励;四是缺乏技术支撑,开发大幅度提高资源利用率的共性和关键技术的能力不强,生产工艺技术和装备水平还不能适应大幅度提高资源利用率的需要;五是全民节约意识不强,发展思路不对头、消费心理扭曲、消费方式不合理造成了资源的极大浪费,成为建设资源节约型和环境友好型社会的最大障碍。 发展循环经济、建设资源节约型和环境友好型社会,必须树立和落实以人为本、全面协调可持续的科学发展观,紧紧围绕实现经济增长方式的根本性转变,以提高资源利用效率为核心,以调整经济结构为主线,以制度创新和技术创新为动力,强化节约意识,加强法制建设,完善政策措施,建立长效机制,以资源的高效利用促进经济社会可持续发展与和谐社会建设。为此,要着力构建节约型的经济增长方式、节约型的产业结构、节约型的城镇化模式、节约型的农业生产体系、节约型的消费方式,树立节约型的思想观念。 构建节约型的增长方式。在需求结构上,要实现由主要依靠投资和出口拉动增长向消费和投资双轮驱动、内需和外需共同拉动转变;在产业结构上,要由主要依靠工业带动经济增长向工业、服务业和农业共同带动经济增长转变;在生产要素投入上,要由主要依靠资金和自然资源支撑增长向更多地依靠人力资本和技术进步支撑转变;在资源利用方式上,要实现由“资源—产品—废弃物”的单向式直线过程向“资源—产品—废弃物—再生资源”的反馈式循环过程转变,使经济增长建立在经济结构优化、科技含量提 高、国民素质增强、质量效益提高的基础上,逐步形成“低投入、高产出、低消耗、少排放、能循环、可持续”的经济增长方式。当前要全面推进能源、原材料、水、土地等资源节约。 构建节约型的产业结构。要大力发展第三产业,提高其在国民经济中的比重;大力发展高新技术产业,特别是要加快发展并做大做强信息产业,加速信息化进程;加快用高新技术和先进适用技术改造传统产业,实现传统产业升级;大力振兴装备制造业,提高核心竞争力;加快淘汰落后工艺、技术和设备;推进企业重组,提高产业集中度和规模效益;调整能源消费结构,提高优质能源的比重。开发区建设要充分考虑节约用地,实行最严格的耕地保护政策。根据资源条件和环境容量确定不同区域的发展方向、功能定位,促进区域产业合理布局。加强重点行业能源、水、原材料消耗的管理,严格执行设计规范;加强节能、节水技术改造,加强废渣、废水、废气综合利用管理,提高资源综合利用率。 构建节约型的城镇化模式。城镇化发展必须充分考虑自然资源条件和环境承载能力,合理利用土地、水、能源等重要资源。严格控制建设用地,积极保护耕地,提高单位住宅面积密度,改进建筑结构,增加可使用空间,充分利用地下空间,合理配置居住区绿化用地,土地使用功能适当混合。合理规划城市交通运输体系,优先发展公共交通,建立城市立体交通系统。大力发展节能建筑,推广应用新型建筑材料,推进建筑废物综合利用;新建建筑实行装修一次到位,禁止二次装修。发展城市集中供热,有条件的要发展分布式供热;城市规划要充分考虑水资源开采与补给的平衡以及供水与排水系统对节水的有效性;住宅小区建设要配套雨水、生活废水收集与处理回用设施,加快再生水利用,推行分质供水。建立规范的再生资源回收体系,因地制宜实施垃圾资源化利用。 构建节约型的农业生产体系。大力发展集约化农业和生态农业,调整农业生产布局和产品结构,不断提高农业产业化和精准化水平,节约使用土、肥、水、电、种、药等投入要素。继续推广节水灌溉技术和节能型农业机械,提高资源能源的产出效率;推广使用高效安全生物农药,从源头上消除餐桌污染;推广农产品深加工技术,提高利用效率和附加值;积极推进秸秆、牲畜粪便等农业废物综合利用,搞好垃圾、污水处理,改善农村生存环境;大力发展沼气工程并使之成为农村的补充和替代能源。 构建节约型的消费方式。倡导绿色消费,引导合理消费,反对盲目消费、过度消费和奢侈消费。住房、汽车等新的消费热点在拉动消费结构升级中发挥着重要作用。要鼓励购买低油耗、低排量的节能环保型汽车和节能省地型住宅。鼓励消费者购买节能、节水产品和再生利用产品。禁止过度包装,尽可能不使用一次性产品。 三、发展循环经济、建设资源节约型和环境友好型社会,需要全社会共同努力 将节约资源作为基本国策,长期坚持和实施节约优先的方针。必须从战略和全局的高度充分认识节约资源对实现全面建设小康社会目标的重大意义,明确将“节约资源”与“控制人口、保护环境”并列为基本国策,将加快建设节约型社会作为国民经济和社会发展“十一五”规划的重要任务之一,把节约资源作为编制各类专项规划、区域规划和城市发展规划的重要指导原则,把节约能源和资源作为结构调整的重要目标和深化税收、财政、投资、金融等改革的重要内容。 加快法制建设,加强执法监督。要抓紧制定和修订促进资源有效利用的法律法规,解决无法可依和法律不完善的问题。加快《循环经济促进法》的立法进程,健全节水、资源综合利用、建筑节能、节约石油以及包装物回收利用等方面的法律和法规,抓紧修订《节约能源法》。建立执法责任制,保证现有法规的有效贯彻实施。要加快国家标准制度体系的建设,制定和完善各类产业标准、行业标准和产品标准,依法建立严格的监管制度,加大执法监督检查的力度。对重要矿产资源开发,实行严格的开发准入条件;对高消耗、高污染行业的新建项目,要从能源、水资源消耗以及土地、环保方面实行更为严格的产业准入标准。加快制定工业耗能设备、机动车、家用电器、照明器具等强制性、超前性的能效标准,修订和完善主要耗能行业节能的设计规范,提高建筑的节能标准。完善重点用水行业取水的定额标准。建立和完善高耗能的落后工艺、技术和设备的强制淘汰制度,重点耗能产品的市场准入制度,新建建筑的准入制度,生产者的责任延伸制度等。 完善促进资源节约的政策体系。加快完善自然资源的价格形成机制,逐步理顺资源性产品与最终产品的比价关系。积极调整水、热、电、天然气等的价格政策,促进资源的合理开发、节约使用、高效利用和有效保护。充分运用价格机制调控土地,提高土地的使用效率。制定支持循环经济发展和节约型社会建设的财税和收费政策。加快研究制定鼓励使用节能节水减免税产品的优惠政策和鼓励发展节能车型与加快淘汰高油耗车辆的财政税收政策;继续完善资源综合利用的税收优惠政策;调整完善资源性产品进出口的税收政策。公共财政要加大对政府资源节约管理和政府机构节能改造的支持力度。研究建立再生资源回收处理收费制度。完善矿产资源补偿费制度。建立和完善企业生态恢复、破坏修复责任制度。对一些节约资源、发展循环经济的重大工程项目和技术开发、产业化示范项目,政府给予直接投资或资金补助、贷款贴息等支持,发挥政府投资对社会投资的引导作用。 加快技术创新,突破技术瓶颈。组织开发有重大推广意义的共性和关键技术,包括减量技术、替代技术、再利用技术、资源化技术、系统优化技术、延长产业链和相关产业链接技术、“零”排放技术以及降低再利用成本的技术等,努力突破发展循环经济的技术瓶颈。坚持引进技术与消化、吸收、创新相结合,提高自主创新能力。同时加强工程应用科技的开发,将其纳入科技中长期发展规划和产业化发展规划。 促进机制创新,发挥市场的引导作用。建立信息制度,利用现代信息传播技术,及时国内外各类资源节约信息,引导企业挖潜改造。实施能效标识管理,引导用户和消费者购买节能型产品,促进企业加快高效节能产品的研发。推行合同能源管理,为企业实施节能改造提供诊断、设计、融资、改造、运行、管理一条龙服务。同时,建立节能投资担保机制,为合同能源管理提供担保,促进节能技术服务体系的发展。推行节能自愿协议,即耗能用户或行业协会与政府签订节能自愿协议。 此外,还要广泛开展国情教 育,增强全社会尤其是各级领导干部和中小学生的资源忧患意识与节约资源、保护环境的责任意识。 经济建设论文:社会意识形态对社会主义经济建设作用研究 【论文摘要】社会意识形态在社会主义经济建设中是个重要因素,因为在整个社会运行中,意识形态能发挥多方面的功能,而其巨大的经济功能决定了我们在社会主义经济建设中必须正确对待经济发展与意识形态的关系,积极利用意识形态的反作用,为经济建设健康发展服务。 【论文关键词】意识形态;社会主义;经济建设 一、社会意识形态与经济建设的关系 意识形态是一个含义丰富的概念,意识形态同样适用于辩证唯物主义社会观,意识形态是随着社会物质发展变化而变化的。意识形态能直接促进经济增长和社会经济的发展。意识形态作为一种成熟的思想理论体系,其主要特征就是理论性与实践性的统一。所谓实践性就是指它来源于实践,在实践的基础上产生,并能反过来指导实践,为人们从事实践活动提供科学的指导,从而引领人们的实践活动向更高的层次发展。社会意识形态的这种实践性反映其对经济发展所起的积极作用时,就是它能够直接促进经济发展。 经济建设丰富和发展了社会意识形态。社会主义经济建设必须走新型工业化道路,以工业为龙头,通过更新设备,加快技术引进、消化和创新,拓展产业链,发展各种特色产业,不断提升总体竞争实力。通过实施“东北振兴”,“西部开发”、“中原崛起”等经济建设战略,不断增强地区经济发展实力,提高了全国的财政收入和居民收入。改革开放以来,我国经济平稳发展,实现了GDP数值的较快增长,但在一些经济高速增长地区出现了资源枯竭、生态破坏、环境污染、贫富两极严重分化等问题,产业结构单一,经济发展对资源过度依赖等问题制约着发展可持续。由此可见,仅仅追求GDP的高速增长,并不能解决可持续发展的问题。在社会主义制度的基本框架下,中国经济发展形势和迫切需要解决可持续的问题。迫切需要社会意识形态的理论思想指导经济发展。这就需要党和政府创造性应用和发展马克思的生产关系与生产力相适应的理论。由于社会主义经济建设并不只是一种单纯的经济体制和运行方式的改变,而是政治、经济和文化的深层次变革,突出的表现是从经济开始,再逐步向社会和政治领域渗透。 二、社会意识形态建设对经济建设作用 1.社会意识形态对社会主义经济建设的导向作用 引领经济建设方向,推进经济又好又快发展是作为社会意识形态存在的,并为全体人民共有的。因为它是人民共同拥有的认知体系,所以它有助于人民彼此达成认识上的一致与行动上的统一。而处于党政地位的意识形态都是与对经济制度特别是对交换关系的正义或公平的判断联系在一起,目的在于说服人们相信现存的经济规则是与正义共存的。成功意识形态的制度变迁和经济改革会促进经济增长。社会意识形态可以为社会主义经济建设提供制度解释和价值支撑,使人们从内心认可经济建设中各种财产关系的合理性、交换关系的公平性以及分配关系的正当性,强化人们对社会主义经济建设各种规则的“认同感”,以减少体制在转轨及制度在实施过程中的摩擦费用,促进社会主义经济建设又好又快地发展。从一定意义上讲,社会意识形态是一种节约机制,这种机制是由意识形态的基本内容决定的。 2.社会意识形态建设为经济建设发展提供动力 经济建设的客观进程与社会意识形态的发展有着密切关系。从社会主义经济建设的产生、发展进行分析可以看出,社会主义经济建设与社会意识形态之间是有着深刻的内在联系,特别是在十五规划以后,社会主义经济建设出现重大飞跃和发展。社会主义经济建设进程在本质上与社会意识形态具有目标的一致性、发展的互动性和价值的契合性。虽然国家处于全面经济振兴阶段,但社会主义经济建设面临着重重困难,迫切要求社会意识形态理论上的发展和创新。人民思想意识的更新和社会的不断变革对社会意识形态提出了全新考验。应对这些考验,需要各级党政组织从自身做起,为推进经济建设发展提供坚强的组织保证;社会意识形态不断解放思想,打破因循守旧、平凡干事的思维方式,在具体工作中敢闯、敢试、敢争;坚持开放创新,摒弃落后的体制机制,以敢于担当、追求卓越执政理念,以战略思维和世界眼光审视自我、谋划发展。并对全国总体格局进行了正确判断和分析,提出了新的理论概括。特别是在基本认清了走新兴工业化道路发展大势,总结过去经验,汲取历史教训,抓住历史机遇,实现了社会意识形态的理论创新。 3.社会意识形态推动社会主义经济建设之文化建设 大力发展文化产业是当代中国意识形态建设之重点。在经济全球化步伐日益加快的今天,各国文化软实力的竞争更趋激烈,其中的文化产业竞争又是文化软实力竞争的重要载体。文化,是一个民族凝聚力和创造力的源泉;是一个国家和地区综合竞争力的内核;是经济社会发展的支撑。文化看似无形,但对经济发展的引领、鼓舞、凝聚和保障作用是现实而且巨大的。 文化发展问题事关国家的前途和命运,是社会主义经济建设必须要高度重视和切实加以解决的。大力推进文化产业发展既是社会意识形态建设的重要组成部分,也是社会意识形态建设的必然要求。改革开放以来,我国文化产业和文化事业发展都取得了很大成绩,特别是党的十六大、十七大以来,我国社会文化建设事业受到高度重视,文化氛围更加融洽和谐,文化创新更加活跃,文化产品日益丰富,文化建设与政治、经济、社会建设协调发展的良好局面已经形成,从而有力地推动着我国意识形态建设的进程。党的十七届六中全会指出,文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素,丰富精神文化生活越来越成为我国人民的热切愿望。 社会主义经济建设走过了30多年发展历程。30多年来,中国人民走出困境,夯实了发展基础,并积蓄起了强大的发展势能。而当前,中国经济建设已经进入了一个跨越发展、推进全面转型的历史新阶段。新阶段更加突显的新特征、新任务是加速发展,释放后发优势,在这个“经济建设升级”跨越发展的进程中,“文化兴国”应势而生,深入挖掘我国丰厚的文化底蕴,改造或摒弃那些原有的落后文化,加快构建具有鲜明特色的现代城市文化,培育和弘扬具有先进性、时代性的“民族精神”,并使之成为引导、凝聚和激励全国人民的宝贵精神财富。 4.创新社会意识形态有效促进经济建设发展 不断创新社会意识形态理论是一切社会活动的动力。创新是民族进步的灵魂,也是马克思主义的理论品格,更是社会主义经济建设条件下加强社会意识形态建设的必然之路。面对新 情况新问题,社会意识形态工作不改进就没有活力,不创新就不能发展。因此,把马克思主义作为社会意识形态建设的根本指针,与时俱进地看待马克思主义,不断推进马克思主义意识形态在继承基础上的理论创新,是社会意识形态发展的重要动力。社会意识形态是一个开放和不断发展的科学体系,这就要求我们根据变化了的社会环境,提出新理论,解决新问题。社会主义经济建设中的“工业强则国家强”的理念,用足用活地区经济发展战略政策坚持走新型工业化道路,推进产业优化升级,进一步完善经济建设理论创新的生长点。坚持节约发展、集约发展、创新发展、统筹发展、可持续发展等“五大战略”理论创新的原动力。改革开放,发展经济建设以来,根据时代的新特点和实践的新要求,不断地以自身的理论创新来推动社会意识形态的建设和发展,促进并维护了经济社会的发展和稳定,扩大了阜新社会意识形态影响力,从而实现了以人为本指导社会主义经济建设新实践。 推进国防建设与经济建设协调发展的内在要求 摘要:正确处理国防建设与经济建设关系,推进国防建设与经济建设协调发展,必须坚持用科学发展观来统筹,努力形成“军民结合、寓军于民”的良性互动机制,并按照“有所为、有所不为”要求加快国防现代化建设。 关键词:国防建设;经济建设;协调发展;互动机制; 党的十六大以后,以同志为总书记的党中央,把国防建设与经济建设协调发展,纳入到更高层次的全面、协调、可持续的发展指导思想之中,并明确了“坚持国防建设与经济建设协调发展方针,进一步形成国防建设与经济建设相互促进的良好局面”的战略目标。正确处理国防建设与经济建设关系,推进国防建设与经济建设协调发展,是贯彻落实科学发展观和构建社会主义和谐社会的一个重要内容。 一、坚持用科学发展观统筹国防建设与经济建设协调发展 科学发展观的提出,是我们党对社会主义市场经济条件下经济社会发展规律在认识上的重要升华,是我们党执政理念的一次飞跃。牢固树立和认真落实科学发展观,是全面建设小康社会和社会主义现代化建设的必然要求,是妥善应对我国经济社会发展关键时期可能遇到的各种风险和挑战的正确选择,原创://是提高党的执政能力和执政水平的迫切需要,同时也是正确处理好国防建设与经济建设关系,积极推进国防建设与经济建设协调发展的内在要求。用科学发展观统筹国防建设与经济建设协调发展,就是坚持以人为本,按照全面、协调和可持续发展的要求,认真处理好国防建设与经济建设的关系,从而不断提高和改善人民群众生活水平,不断增强国防实力和国家综合国力。 国防建设与经济建设是相互影响和相互制约的两个方面,强调指出:“经济建设是国防建设的基本依托,经济建设搞不上去,国防建设就无从谈起。国防实力是综合国力的重要组成部分,国防建设搞不上去,经济建设的安全环境就难以保障。”坚持用科学发展观统筹国防建设和经济建设,就是要确保国防建设与经济建设之间相互协调,并努力防止在实践中出现相互偏废现象。主要包含以下几个方面:一是国防实力要与国家经济建设的安全环境相协调。没有一定的国防实力,国家经济建设的安全环境就无法得到保障。而脱离国家经济建设安全环境,单纯追求国防实力的增长将耗费大量的宝贵资源,影响国家经济建设的发展。二是国防发展战略要与国家经济发展战略相适应。安全战略和发展战略是国家和民族赖以生存和得以延续、保持稳定和走向繁荣的两个重要支点,只有在国防发展战略和国家经济发展战略相协调情况下,国防和经济的发展战略目标才能得以真正实现。三是国防建设投入要与国家经济的承受力相协调。经济是国防的基础,国防建设超出经济的承受能力,不仅国防建设的目标难以实现,而且经济发展也将因此受到拖累。四是国防体制要与国民经济体制相适应。计划经济体制和市场经济体制对国防体制有不同的要求,因此经济体制的变迁必然要求国防体制进行相应的改革。在社会主义市场经济条件下,国防体制的改革和完善必须同社会主义市场经济体制相协调。除此之外,国防建设与经济建设之间相互协调还包括其它许多方面内容,如国防发展方向要与经济发展阶段相适应,国防政策要与国家经济政策相适应等。 推进国防建设与经济建设协调发展的内涵,随安全环境的变化而变化。和平时期,实现国防建设与经济建设的协调发展,需要处理好以下几个方面:一是国防建设必须坚持以经济建设为依托,在服从国家经济建设大局前提下谋求发展。经济建设是国防建设的基础,只有紧紧扭住经济建设这个中心不动摇,不断增强国家的经济实力,才能为国防建设提供雄厚的经济基础。因此,国防和军队建设要在服从国家经济建设大局下谋求发展,使国防投入、军队规模等控制在经济承受能力范围之内。二是在经济发展的同时努力加强国防建设。富国不等于强国,一个国家即使有雄厚的经济实力,若无强大的国防力量,也难于巩固已有的经济建设成果,难于取得与其自身经济实力相符的国家地位。坚持国防建设与经济建设协调发展的方针,要求在经济发展的基础上推进国防和军队现代化。三是要立足提高国防建设的效率和效益。当前,我国国防建设与经济建设还存在某些不相协调的地方,一是国防发展实力与经济发展实力不相协调。改革开放以来,我国经济一直保持较高的增长速度,经济总量已跃居世界前列。与此同时,我国现有武器装备综合质量水平,与发达国家相比有较大差距,与周边国家和地区相比也不占优势。军队建设整体上处于机械化和半机械化阶段,而发达国家正在进入信息化军事阶段。二是国防费占gdp比重过低,同经济建设面临的传统和非传统安全威胁不协调。改革开放以来,我国国防开支占gdp的比重长期呈下降趋势,“六五”和“七五”时期平均分别为3.6和2.0,“八五”和“九五”进一步下降到1.5,20__年回升到1.5,20__年进一步回升到1.7。尽管近年来加大了国防费的投入,但仅仅是一种恢复性增长、补偿性投入,国防费占gdp的比重低于3的世界平均水平。为了推进国防建设与经济建设协调发展,我们应当在国家经济不断发展基础上,适度增加国防费占gdp和财政支出中的比重,以增强国防实力和应对各种安全因素的能力。 二、努力形成“军民结合、寓军于民”的良性互动机制 国防建设和经济建设是矛盾的统一体,推进国防建设和经济建设协调发展,其实质就是尽量减少和降低两者对立矛盾的因素,促进和强化两者互为依托的能力。国防建设与经济建设的运行机制,主要包括“军民分离”和“军民结合”两种模式。在“军民分离”模式下,国防建设和经济建设各自封闭、互不相通,两者在资源的分配上通常表现为相互对立关系,难以起到良性互动作用。而在“军民结合”模式下,国防领域和民用领域的技术成果、人才、资金、信息等可形成双向扩散、交流和融合的态势,促进国防与经济良性互动作用。因此,通过军民结合,不仅可提高资源利用效率,克服资源重复配置现象,缓解国防建设和经济建设相互争夺资源矛盾,而且可提高国防建设和经济建设的效率与效益,从而能够更好地推进国防建设和经济建设协调发展。 国防建设和经济建设形成良性互动机制,就是要打破军民分割、相互封闭的传统界限,按照“军民结合、寓军于民”要求,使国防建设和经济建设相互融合和相互促进。也就是,一方面将国防建设根植于国民经济体系之中,形成国民经济对国防建设的强大支撑力;另一方面,充分发挥国防建设对经济建设的促进作用,形成国防对经济发展的强大牵引力。国防建设与经济建设之间建立起军民结合、相互促进的良性互动机制,是一个复杂的系统工程,要求国防建设和经济建设在项目立项、资源配置等方面真正实现相互融合。国家和地方在铁路、港口、机场等大型公共基础建设以及光缆、 移动通信、卫星通信网络等信息化基础建设方面,不仅要考虑经济建设需要,而且应当充分考虑军事和作战需要,做到寓“战场建设”于“经济建设”之中,使一笔投资能获得经济和军事双重收益。军队在人才培养和后勤保障上要充分依托国民教育体系和国民经济体系,通过军事教育和人才培养体制的改革,做到寓军事人才培养于国民教育体系之中,使国防建设和经济建设健康协调发展获得持久的人才保障和智力支持;通过物资供应、卫生勤务、交通运输和技术保障等军事后勤社会化和市场化改革,做到寓后勤保障于国民经济体系之中,使军事后勤保障的效率和效益得到显著提高。应当按照军民一体化要求,大力发展军民两用技术,加大军民兼容设施的开发和利用力度,努力促进国防资源和民用资源的相互溢流和优化配置,使有限资源最大限度地转化为生产力和战斗力。努力发挥国防支出的投资乘数效应、地区乘数效应与就业乘数效应,使国防建设在拉动国民经济增长、协调区域经济发展和改善就业形势等方面发挥积极作用。努力形成“军民结合、寓军于民”良性互动机制,积极推进国防建设与经济建设协调发展,需要相应方针政策和法律制度为之配套。应当做好以下几个方面:一是要改革和完善国防市场的准入和退出制度。政府需要适度放宽国防市场准入,逐步降低民用部门进出国防市场的门槛,允许和鼓励非公有经济进入军民兼容的军工行业和非关键领域。同时,还应当通过相应的政策引导,使设备老化、生产能力过剩、市场竞争相对较弱的国有军工企业,能够自主地退出武器装备生产领域,使有科技优势和市场竞争力的民用高科技企业,能够自主地进入武器装备生产领域,从而彻底改变我国武器装备科研生产相对封闭格局,迅速扭转国防建设落后于经济建设局面,并为“军民结合、寓军于民”良性互动机制的加快建立创造良好的政策环境。二是要抓紧制定并实施国家标准化战略。必须及时修订和完善军用标准和规范,扩大军品和民品的通用化、标准化和系列化程度。比如,在武器研制和采购方面,只要不影响武器装备的作战性能,凡是适合采用民用标准和规范的地方,就应当尽可能使用民用标准和规范,以此提高国防建设和经济建设的军民融合程度,从而达到降低资源重复配置和浪费的作用。三是要建立和完善相应的决策、协调和评价机制。在决策机制上,政府应当按照“军民结合、寓军于民”要求,把国防建设和经济建设纳入统一规划进行决策。其中,经济建设的决策要贯彻国防原则,国防建设决策要反映国民经济和社会发展要求。在协调机制上,应当进一步健全和完善军地联系办公会议制度,从项目立项、投融资、价格、税收、土地使用和对外贸易等各个方面,加大统筹国防建设与经济建设协调发展的工作力度。在评价机制上,应当把“军民结合、寓军于民”作为衡量各级政府工作业绩的重要考核内容,使各级政府在加强经济调节、市场监管、社会管理和公共服务的同时,能够兼顾国家安全利益。四是要进一步完善国防动员体系。让有限资源在和平时期能够最大限度地用于经济建设,在战时可有效地保障战争需要。最后,还应当健全和完善相应法律和法规,为“军民结合、寓军于民”良性互动机制的形成提供制度保障。 三、按照“有所为、有所不为”要求加快国防现代化建设 国家在一定时期的资源总是有限的,而用于国防建设的资源投入就更加有限。为了使国家有限资源能最大限度地保障国防与经济的发展需要,在国防建设与经济建设协调发展问题上,我们还必须遵循“有所为、有所不为”的原则。从当前我国现实情况看,经济不够发达仍然是影响我国综合国力、制约我国在国际事务中所起作用大小的关键因素。以经济建设为中心,国防建设服从国家经济建设大局,将是我国必须长期坚持的基本方针。因此,我国用于国防建设的资源不可能在短时期内有大幅度的增加。这就要求我们在处理国防建设与经济建设关系时必须坚持协调发展、有所侧重原则,避免出现全方位推进和平均着力而导致国防建设效率低下的现象。 按照“有所为、有所不为”的要求推进国防现代化建设,就是以增强国防实力和提高军队战斗力作为根本出发点和落脚点,把有限资源真正用在刀刃上,着力解决好影响和制约国防实力及军队战斗力的关键因素。国防和军队建设是一个有机系统,根据“木桶效应”原理,系统的整体功能主要由系统的“短板”决定。为了提高系统的整体功能,就必须集中力量解决好系统的“短板”问题。为此,必须根据信息化条件下的战争特点和规律,抓住我国国防建设特别是军队信息化建设的主要矛盾和矛盾的主要方面,集中有限资源解决好以下几个问题:原创://一是军事战略威慑能力的建设。提高军事战略威慑能力是遏止战争,从而达到不战而屈人之兵的重要手段。军事战略威慑力量的建设,通常被认为是“费效比”较高的国防建设活动。在国防投入一定的情况下,应当以足够的投入确保急需的高新技术武器装备和“杀手锏”武器的研制生产,并逐步装备部队形成战斗力,从而依靠强大的国防实力和战略威慑力震慑对手。二是国防和军队的信息化建设。建设信息化军队和打赢信息化战争,是当前世界主要国家的重要建军目标,也是我国国防和军队建设的重要目标。为此,国防和军队建设要紧紧围绕建设信息化军队和打赢信息化战争的战略目标,加大军队信息化装备以及信息化作战指挥系统等方面投入,努力完成机械化与信息化复合式发展的双重历史任务,加快推进军队建设跨越式发展步伐。三是军队“一体化联合作战”能力建设。现代信息化战争是一体化的联合作战,需要海、陆、空、天、电、磁以及后勤保障等方面的有效配合和联合作战。军队能否打赢现代信息化战争,一定程度上取决于其“一体化联合作战”能力。为此,需要加大军队“一体化联合作战”能力建设的投入力度,努力建成一体化的作战指挥系统、火力打击系统、情报侦察系统、装备研制与采购系统、动员及后勤保障系统等。四是国防和军事人力资源建设。国防现代化建设,人才是关键,要坚持以人为本的思想,加大国防和军事人力资源的投入,提高国防和军事人才的综合素质,积极推进人力资源配置由 数量型向专家型和职业型转变。 国防是典型的公共产品,而且是特殊的公共产品,国防现代化建设理应由国家来进行投资。但这并不意味着国防现代化建设的一切活动,都必须由国家来进行投资。实际上,国防建设的某些领域,国家完全可以充分依靠和发挥社会力量的作用。长期以来,我国的国家发展战略和规划对军事、民用技术协调互动重视不够,军用标准和国家标准的通用化程度较低,造成了大量社会资源的重复配置和低效率,不但损失了社会经济效益,而且影响了国防现代化建设发展的后劲。为此,国家对国防建设的资源投入,应该集中投在民用部门“不能”、“不愿”和“难以”进入的国防建设领域,如武器装备科研生产中安全保密性强、投资大和风险高的重要行业和关键领域。在这些领域,国家应当在项目立项、投融资、土地使用等各个方面,逐步加大对国防建设的支持力度。而对于一些军民兼容性和非关键的国防建设领域,国家应当允许和鼓励民用部门积极参与,以增强国防现代化建设发展的后劲。另外,还必须依靠科技,创新管理手段,借助信息技术,提高国防费保障的信息化水平,促进国防费保障向精确化转型,提高军队和国防建设的质量效能。 经济建设论文:论林业生态环境保护与经济建设的和谐关系 传统林业和现代林业一直都是国民经济的重要组成部分,由于近些年来社会发展加快、人口快速增长、物质需要成倍增长,导致自然界的森林资源已经无法满足人们的需求。因此,在提倡可持续发展的今天,传统林业也必须进行调整和改变,不能持续先发展后治理的老办法,必须要坚持经济和生态环境共同和谐可持续发展。同时,现代林业建立在标准林的基础上,应注重林业生态环境保护,试图在林业生态发展和林业经济发展中找到平衡,使社会发展和国民经济建设走上又好又快的道路。现从以下几方面简单论述林业生态环境保护和经济建设的关系。 1保护林业生态环境的意义 1.1现实意义 在我国社会和国民经济飞速发展的同时,我国生态环境呈几何速度恶化,自然生态系统被污染和严重过度索取,大量自然资源都面临着短缺和后续乏力,其中林业资源也是其中之一。按常理来说,作为可再生资源的林业,只要统筹科学、开发合理,是可以持续为我国经济建设做出贡献的。但是,我国森林产业的现实状况是:森林生态系统退化速度比建设速度快,局部好转,总体恶化,林业生态环境建设的主体缺位、供体错位,载体即林地和林木发展跟不上经济发展需求。林业生态环境恶化造成了每年数百亿的经济损失,传统的林业经济模式已经无法适用于现代社会经济发展,改变势在必行。 林业主要以森林为主要资源,森林是一种复杂的复合生态体系,是地球生态环境的重要组成,是人类氧气的制造者和二氧化碳的净化器,也是生态链中重要的一环。 林业是所有生态建设的主体,同时其又可以是规模巨大的生态经济循环系统,林业生产的物质产品绝大部分都是可降解再生的绿色能源,在节能减排目标中具有不可估量、不能替代的重大意义和作用。林业又是生态文化的源泉。必须在科学发展观指导下树立正确的森林经营理念,体现在人与环境、资源与生态、经济与自然的协调和统一的发展,通过科学、政策、技术和不断进步的管理措施,通过不断地适应寻找到适合我国社会自身发展情况的道路,以期达到林业资源的多方面发展、和谐发展和可持续发展。 1.2经济意义 森林是大陆生态系统的主要环节,也是林业经济的最重要载体。培育健康的森林生态系统是林业生态环境保护和经济建设的最主要目标。完整平衡的森林生态系统不仅能够持续提供生态效益也能持续提供经济效益。被破坏的退化的森林不仅在物质生产能力上明显衰退,森林的其他效益功能也必然相应减少。我国现有森林生产力只相当于其潜在生产力的1/3,这是国内林业产业界内的共识,因此恢复、开发和提高森林生产力的可能性是存在的,也是必要的。此外,林业生态环境可以支持复合经济体系的发展,可以帮助建设和发展多样化的经济结构,在成熟健康的市场经济条件下,完备的林业生态体系和发达的林业产业体系是共生的,如果片面强调任何一方面的效益,都会使林业生态环境保护和经济建设失去推动力与生命力。因此,完全可以在建设功能性完整的林业生态体系的同时,形成以林业资源为依托、以商品林基地为龙头、以林业商品产业和绿色旅游产业为一体的林业产业体系,建设如木材、林果、花卉、草坪等产品的深加工产业,逐步形成比较发达、系统和绿色的林业产业。 2林业生态保护建设发展的亮点 一是发挥林业的经济功能。生态优先并非不考虑经济功能,只有发挥生态环境保护建设才有物质基础;应分清国 家对天然林和人工林管理的政策界线,切实保护天然林资源,按照森林经营的技术要求合理利用人工林;遵循林木生长的自然规律,科学合理地采伐利用,让林业在发挥生态、社会效益的同时,产生较大的经济效益。二是提高林农的积极性。林业产权制度改革后,林业部门划定采伐区域、数额,企业与林农实现“订单林业”,减少了企业的灰色支出,使林农直接受益,可有效提高森林加工企业和林农植树造林的积极性。三是建立林业要素市场。林业要素市场建成后,通过林权有序、规范流转,可以盘活林木林地资产,解决森林资源经营周期长、效益兑现慢、生产风险大的问题,提高林农的生产积极性,促进林业规模经营、集约经营。通过林权证抵贷款,解决林农发展林业资金不足的问题,促进了社会闲散资金与银行资金流向林业,加快推进林业产业化进程。 3保护林业生态环境产生的新经济建设点和经济增长点 传统林业只将注意力集中在森林所能提供的最主要资源——木材上面,但是林业资源可以提供远比木材更多的产 品,能够对经济建设作出更大的贡献。以下是3种主要经济增长形式。 3.1促进森林旅游业的发展 森林旅游业的发展是林业生态环境最主要的贡献。随着经济发展和生活水平的提高,人们对于日常生活中的休闲娱乐也开始日益重视,森林旅游是一个非常好的选择,也是扩大内需、拉动国民经济增长的途径,并且正在我国迅速生成和增长。完善的森林资源是森林旅游的基础,森林旅游业是一个多层次的结构,可以发展出主要如森林公园、交通运输、餐饮、商贸、旅行社、娱乐等多种依托森林资源的经济体。此外,还可发展各种层次的辅助服务机构和组织,这些都是经济建设所需要的多方支点。 3.2促进林业副产品产业的开发 林业资源除了能够提供木材之外还能提供很多林副产品,如动物、林果、花卉、次生动植物资源。根据不同地区的林业资源特色,可以建立不同的副产品产业,最主要的有野生动物资源产业、林果深化加工产业、次生动植物开发产业等。深化开发林业资源的副产品可以为经济建设提供更多的选择和机遇。 3.3使林业生态环境保护形成产业 林业生态环境保护是一个系统的、科学的、持续的生态工程,需要有组织的、科学的、专业的主体承担,这一投入过程本身就对经济建设有着积极作用。要发挥林业生态环境保护和建设时社会和人民的力量,在保护林业环境的同时把林业融入到自然——社会大系统中去,使其成为社会生产和社会服务、生态建设和生态服务的工程。要突出“以人为本”和发挥人的主体性参与性,做到林业生态环境保护产业的民主化、科学化和制度化,使林业保护产业社会化和社会的广泛参与到林业保护产业中。充分利用我国社会主义制度的优越性,集中力量让林业生态环境保护产业服务大众,为广大人民群众的利益作出贡献。 保护林业生态环境并不与经济建设相对立,相反,它是一个非常好的 经济建设方式。提高林业资源利用率,充分发掘林业资源开发潜力,多角度建设林业资源相关产业,使林业生态环境保护变成经济增长引擎。健康的生态林业发展可以为经济建设提供良好的支点,提供形式多样的经济发展模式和途径,为经济建设添砖加瓦。 经济建设论文:加强市场监管服务经济建设 加强市场监管,维护市场秩序,是工商行政管理部门的基本职责,是市场经济健康运行的必要保障。 经过多年努力,工商行政管理部门基本建立了适应社会主义市场经济监管的工商行政管理理论,基本建立了适应社会主义市场经济监管的工商行政管理法律法规,基本建立了适应社会主义市场经济监管的工商行政管理体制机制,基本建立了适应社会主义市场经济监管的行政执法队伍。 实践证明,工商行政管理部门有条件对市场主体的行为进行日常的监督管理,有手段在短时间内对危害市场经济秩序的行为进行大范围的检查和清理,有能力对严重的违法经营行为或重大应急事件作出快速反应。在我国市场监管体系中,工商行政管理部门已成为一支“来之能战、战之能胜”的重要执法力量。 我们看到,国际金融危机发生以来,全国工商行政管理机关加强经济形势变化对市场秩序影响的深入研究,采取针对性措施,大力强化市场监管,努力消除市场秩序中影响经济平稳较快发展的突出问题,维护市场竞争秩序和市场交易秩序的水平进一步提高。面对____年新的形势和任务,我们也要清醒地认识到,总结历史经验,立足当前实际,着眼长远发展,只有依法加强市场监管,工商行政管理才能树立公平公正的执法权威。 加强市场监管,必须更新监管理念。要把落后的、传统的、随意的监管思维向文明的、现代的、依法的监管理念转变,牢固树立科学监管、依法监管、有效监管的理念,努力做到创新监管、规范监管、高效监管。要把依法行政看作生命线,坚持执法必严、违法必究,严格执法程序,规范执法行为,强化执法监督,促进公正、廉洁执法,营造良好的、公平竞争的市场环境。 加强市场监管,必须完善体制机制。要针对维护市场秩序的实际需要,着力在丰富发展“四化建设”的内涵上下功夫,着力在各项监管制度的完善上下功夫,着力在完善制度体系上下功夫,不断推进“四化建设”向更高层次和更高水平发展。 加强市场监管,必须创新方式方法。要按照推进“四个转变”的总体部署和要求,着力在巩固和扩大创新成果上下功夫,着力在提高监管执法针对性和有效性上下功夫,着力在深度和广度上下功夫,进一步加大推进“四个转变”的工作力度。 加强市场监管,必须提高监管效能。各级工商行政管理机关要加强内部职能机构的协调配合、业务条线的上下联动、区域之间的相互协作、与相关部门的沟通合作,加强资源整合,增强监管合力。要完善应急机制,健全应急指挥调度系统和管理组织体系,全面提升应对突发事件能力和应急处置水平。当前,特别要注重从建立健全统一、开放、竞争、有序的现代市场体系和营造良好的区域经济发展环境出发,深入研究解决涉及全局和扰乱区域经济发展秩序的问题,努力防止市场监管的系统性风险和区域性风险。 今年的各项工作已全面展开,我们要始终牢记:只有做到公正执法,工商行政管理才有执行力和公信力;只有做到依法行政,工商行政管理才能实现规范监管、科学监管;只有做到廉洁文明执法,工商行政管理才能赢得人民群众的信赖;只有做到创新监管机制,工商行政管理才能提高执法效能。我们要坚持把市场监管作为第一职责,强化监管,创新监管,以高效能的监管树立工商行政管理公平公正的执法权威! 经济建设论文:对省域煤炭经济建设思索 一、内蒙古煤炭工业经济发展存在的主要问题 (一)煤炭产品结构不合理,初级产品多,深加工产品少 虽然内蒙古有着丰富的煤炭资源, 但长期形成的以自然资源开发为先导,以原料输出为依托,附加值较低、经济效益较低的煤炭经济增长模式,已经严重制约了内蒙古经济的可持续性发展。 内蒙古当前煤炭生产主要以原煤为主, 这种固有习惯的传统生产方式使得原煤深加工能力严重不足, 全区煤炭工业产品在高新技术方向的发展能力有限, 使得煤炭产品的附加值较低。 2009 年,全区加大了对煤炭深加工的资金投入力度, 一批煤制油项目加快了研发部署和生产,但就总体水平来看,煤炭深加工的量不足原煤总产量的 3%。 (二)煤炭工业经济快速发展的同时对环境的破坏加剧 根据调查, 当前全区经济在享受煤炭工业经济快速发展所带来收益的同时, 煤炭开采对全区环境的破坏也进一步加剧。统计显示,因开凿和采煤产生的废石和煤矸石量与原煤产量的比例接近于 1:1,其中原煤产量与煤矸石的比例接近为 1:0.2~0.3。 当前内蒙古煤炭产量的逐年快速增长,因此,每年排弃的固体废弃物也在大量增加, 预计每年将达到 6 吨以上。这些固体废弃物,不仅对矿区周围的生态环境造成了严重危害, 对本已脆弱的草原生态环境更是致命的威胁。 但从煤炭工业对环境的补偿力度方面看,开采原煤同时对环境的补偿费用却很少。根据对相关资料显示,内蒙古 2009 年煤炭价格中用于治理环境的各种税、在煤炭价格中仅为 25 元/吨左右,不到其/,!/煤炭销售价格的 5%。 (三)煤炭收益分配不公问题突出 煤炭行业在快速发展的同时, 也产生了收益分配不公等问题。 以内蒙古重点煤炭生产地区鄂尔多斯市为例,部分地区发现煤炭后,开采企业或投资人以近百万元/亩地的高价征集相关土地的使用权,使部分人一夜暴富, 但没有被征集土地的居民群众生活依然较为贫穷。同时煤炭开采后,真正受益的是与之相关的煤炭生产企业和个人, 而开采后所遗留的环境等问题则由周围居民来承受, 煤炭经济中存在着严重的收益分配不公问题。 (四)煤炭开采中资源浪费严重 据测算, 内蒙古每开采 1 吨煤就要消耗 2.5 吨的煤炭资源,同时约损耗与煤炭资源共生、伴生的铝矾土、硫铁矿、高岭土、耐火粘土等矿产资源达 8 吨,损耗水资源 2.4 吨。 但在以经济发展为各地区基本要务的思想下, 这种资源浪费并没有引起各地区相关部门的足够重视, 煤炭开采所引起的资源浪费现象依然严重。 同时,这种对资源的过度开采,也使得今后由煤炭生产所引起的环境补偿费用逐步增加,今后全区仅矿区塌陷治理费以及植被再生费就需要上百亿。 (五)央企煤炭生产企业对地方经济的贡献度下降 作为最先对内蒙古煤炭资源进行大规模勘探和生产的中央煤炭生产企业,拥有着专属的煤炭运输线路和较为丰富的可供开采煤炭资源。 根据调查,央企煤炭生产企业 2009 年在内蒙古生产的原煤占到了全区原煤总量的一半以上,实现煤炭收入上千亿元。 但由于历史原因,央企煤炭生产企业将收入中的所得税部分(所得税率现为 25%)划归中央财政,而留给地方财政的仅为增值税部分(增值税率已上调至 17%)所得收入,中央和地方收益相差了近30%多,央企对内蒙古地区经济的贡献度较低。 二、政策建议 (一)改善资源管理政策,促进煤炭资源的合理配置,并提高煤炭产品附加值 内蒙古煤炭资源现行的有偿使用制度,是通过征收资源补偿费和资源税实现的。 但是这两种形式是以煤炭产量或销售收入为征收基础,不能真实反映资源本身的价值,没有体现出煤炭资源资产化管理和资源有偿使用的全部内涵,不利于提高资源回收率,也不利于促进资源的有效利用。 要实现煤炭工业全面、协调、可持续发展,必须改善当前的煤炭资源管理政策。 对煤炭资源实行资产化管理,以合理的资源价值为基础,促进煤炭资源的合理配置,达到既保护资源又发展生产的目的。 同时,要继续加强煤炭工业深加工能力,增加煤炭产品附加值,提高产品价值,促进全区煤炭工业的整体效益的提升。 (二)加大结构调整力度,推动产业优化升级 加快煤矿技术改造和强化科学管理,提高煤炭企业生产水平和质量信誉等方面品牌资源积累。 并且要加快实施煤炭资源综合利用开发战略,抓紧发展一批大型煤炭洗选加工转化项目, 扶持水煤浆、“煤制油”工程项目建设,扩大原煤入洗比重和炼钢喷吹煤生产规模,增加品种,提高质量。 同时加快非煤产品项目建设,培养新的经济增长点。 实施煤炭液化、气化、加大水煤浆生产规模,合理开发利用煤层气资源,调整煤炭输出产品结构,提高其科技含量和附加值,提高内蒙古煤炭市场竞争力。 (三)建立健全相关制度法规,加大煤炭企业对资源补偿力度 要适当提高煤炭开采和生产企业对资源和环境补偿力度,增加煤炭企业各种税费。 同时,应建立有效的煤炭开采生态监测管理体制。解决各地区乡镇、个体煤矿只管挖煤赚钱,却在安全、生态、环境等方面长期欠账问题。 有专家估计,全国仅治理采矿区一项就需要投入上千亿元。 因此政府在加大审查的行政执法力度, 对煤炭生产企业或个人进行的煤炭开采与生产活动进行一个有效的环境生态评审并建立相关的职能部门来规范煤炭开采中所引起的各种问题。 (四)大力发展循环经济,提高资源使用效率 推行煤焦等循环经济发展模式, 注重提高资源开采水平和洗选效率,以传统矿区节能降耗、废弃物利用和新建矿区原煤高效开采、洗精煤外销、中煤及其他劣质煤发电、矿井水及生活废水处理后回用、粉煤灰及煤矸石合理开发的煤炭矿区资源高效循环产业链.减少废弃物排放和环境污染。 并促进煤炭资源效率的提高。 (五)加强对煤炭工业的节能改造,促进节能减排 要改革采煤方法,提高煤炭生产资源回收率。按照煤炭资源有偿使用,合理整合现有资源,坚持开办煤矿标准, 提高安全装备水平。 加快采煤改革的步伐,推广采用粉煤和水煤浆燃烧、辅机系统等节能先进技术,扩大集中配煤、筛选块煤、固硫型煤应用范围。 (六)促进本地煤炭生产企业发展,加强相关煤炭生产企业责任 中央煤炭生产企业其对煤炭价格制定具有较高的话语权, 而其他各地区国有或私营煤炭生产企业对煤炭价格的制定一般依据央企煤炭企业所定价格定价,不公平的竞争,造成了煤炭市场竞争 机制的缺失,不利于煤炭生产企业间的正当竞争。应尽快依托本地区自身优势, 积极促进本地区煤炭生产企业发展,同时,制定相关规定加强中央煤炭企业对地区经济的贡献,发挥中央企业带头作用,并建立一种有效的补偿机制,对中央煤炭企业所得收益中,除支持了中央财政外,同时也应加大对其地方或省(市)经济和环境保护等方面的支持力度。 经济建设论文:强化媒体优势服务经济建设 随着社会主义市场经济的深入发展,新闻媒体也日益面临着新的挑战和考验。新闻媒体既是喉舌和工具,却又不能全部依靠政府的财政补贴生存运转;既要保证其政治导向的正确,又要计算其经营的成本和利润。因此,广告作为新闻媒体必须具备的一种宣传形式,同时又成为我们新闻媒体不可缺少的经营项目。在县工商行政管理局的指导下,我们云梦广播电视台遵循《广告法》相关法规,努力探讨广告工作规律,做了一些工作,很愿意在这里抛砖引玉,以求教于各位。 注重政治意识强化导向性我们云梦广播电视台是全县唯一的新闻媒体,其指导性、权威性、综合性是显而易见的。讲政治的要求贯穿于我们广播电视台广告工作的全过程,而不只是仅仅视为一种单纯的经营活动。因此,我们在做广告工作的时候,一直坚持“先看证件后谈广告,先予查证后拟合同,先审文字后拍样片”的广告工作操作原则。 广告样片出来后,依据“编辑初审,主任覆审,台长终审”的审查程序,层层把关,把涉及政治,涉及大局,涉及最广大人民根本利益的字词句和声乐影反复斟酌,尤其是广告词中的一些绝对化用语、比较性用语,我们都予以严格剔除,并做好解释和说服工作,敲定到既坚持政治倾向,又满足客户需求的那么一种定位。近年来,我们的广告没有出现任何政治差错或主观性宣传。 新闻的生命在于真实,广告的生命同样在于真实。广告宣传不是一项单纯的经济活动,还肩负着引导县内外消费者健康消费心理的责任。因此对每一项广告业务,我们都认认真真地做好一个“真”字。我们近段制作某种药品广告时,采用了真实地址、真实人物和真实疗效的实地拍摄手段,让本地患者用本地语言叙说本人的医疗感受,达到了方方面面满意的效果。 在实际的工作过程中,我们也会经常遇到一些麻烦。有的客户为了自身的经济利益,不惜提供虚假的广告内容,甚至采用不正当的手段,以达到通过刊登广告而赢利的目的。对一些医疗广告、药品广告、邮购广告,以及一些格调和质量不高的广告,我们都本着对消费者负责,对广播电视台声誉负责的态度,宁缺勿错,宁肯不挣这个广告费,也都坚决抵制。在非典猖獗时期,邻近某县市药店要做板蓝根冲剂广告,因拿不出药品检验纪录,我们当即拒绝,药店老板便拿着红包到台长家来,说是做生意要的是赶时间,希望先做广告,后补检验单。为着全县以及周边地区民众的用药安全,我们坚持了原则,没有做这笔广告。 就这样,我们通过广告,使平民百姓既了解到社会主义市场经济繁荣的实际景观,又让他们接受了健康有益的经济和文化信息,享受了正常的消费服务,使我们的广告版面成为广播电视台其他版面内容的合理的延伸和补充,成为党和政府经济方针、政策形象化的、实际的解读和宣讲,让广告也成为对民众进行潜移默化教育熏陶的有效载体。 注重竞争意识强化形象性广告作为现代商业不可缺少的门类,不仅具有政治和文化的含量,而且有着自己独特的规律特点。近几年来,我国广告业空前发展,经营单位从1996年的5万家发展到去年的9万家;而广告额则从1996年的300亿元增加到去年的903亿元。这个领域的竞争也是空前激烈的。 作为我们云梦广播电视台,如何面对这样的竞争呢?我们首先做到的是确立竞争意识,就是明确定位,发挥优势,主动出击,打主动仗。近年来,我们与中盐宏博集团、富士特集团、美国杜邦公司等大型企业有过不少成功的合作,双方也各自不同地取得了各自需要的利益。 之所以成功,其原因就是一条:解放思想,大胆出击,以诚相待,平等互利。关键是,我们向我们的合作伙伴清楚地介绍了云梦广播电视台广告的市场定位,把广播电视台的服务经济特色介绍清楚,把可能的市场前景分析清楚,让他们在产业诚信、产品诚信的基础上,充分利用广播电视台政治信任度的无形资产,把广播电视台潜在的传播优势发挥出来,把地域特色和地域优势发挥出来,为这些大型企业的市场分割、市场重组、市场扩张、市场吞并而制造先期舆论,并进而凝聚企业文化,扮靓企业形象,为企业的生存、发展和兼并而摇旗呐喊。 从某种意义上讲,即使排除直接的经济效益,我们也要为这些企业做好宣传工作,因为这些从云梦土地上崛起的大型企业是建设楚天强县的坚实基础和力量。 我们十分珍惜我们广播电视台政治信任度的无形资产,我们在全台开展了“四个珍惜”活动,即:珍惜广电荣誉、珍惜工作机会、珍惜个人前途、珍惜家庭幸福。我们把塑造广告客户形象同塑造我们自身形象有机地结合起来,在凸现自身形象的基础上做好广告工作,讲求诚信,讲求信誉。 有一个外县白酒批发商自制了一大批浓香型白酒,打算在云梦广播电视台投一笔可观的广告费,我们帮他分析了云梦地区的白酒消费习惯和状况,并告诉他,目前云梦的白酒品种非常齐全,其中酱香型、清香型、浓香型、米香型和凤香型各种酒的品种达几百种,市场十分饱和,因此做大量广告效果未必理想。对方很感激,尽管他没有在广播电视台上做广告,但却帮我们联系来许多其他的广告客户。这使我们认识到,广告不是硬拉就能"拉"来的,诚信是产生效益的基础。 今年5月,云梦城南医院、县卫生防疫站、国药商场等10多家客户因非典原因,经营一落千丈,有的客户还准备撤离云梦市场,我们理解他们的临时困难,主动承诺在有线台和影视频道免费为他们继续做广告,共同战胜非典带来的市场波折。我们的做法使客户们深受感动,他们说,云梦广播电视台讲求诚信,讲求信誉,与朋友共存共荣,在这里投放广告一百个放心。就这样,我们以我们的理念,培养了一个又一个的忠诚的广告客户。注重经营意识强化效益性广告工作既是宣传,也是经营,是经营就不能不讲效益,就要带头遵守工商行政法规和《广告法》。在县工商行政管理局的具体支持和指导下,为了抓好广告工作,我们成立了广告中心,内设业务、制作、监播和收视调查等4个小组,规范地履行接听电话、提供价格与段位信息、分工洽谈广告业务等职责。同时,多次组织广告业务工作人员学习《中华人民共和国广告法》和其它应知应会的工商法规与业务知识。为了更好地提高广告质量,我们在年初投资了120万元,对办公场所进行了整体装修改造;投资140万元,对摄编播系统进行了更新换代,率先在全省县市电视台中实现了硬盘自动化播出,广告制作和播出质量大为提高。 在此基础上,我们明确地理顺了三个关系:一是社会效益与经济效益的关系。在注重经济效益的同时,必须把社会效益放在首位。我们认为,广告也是先进文化的一个重要组成部分,所以我们把公益广告也作为一项重要的事情来抓。今年,为了配合县委大力开展再就业的工作,我们采用镜头组合方式,将做早点的、搞建筑的、拉板车的普通劳动者组织成一组动态画面,既歌颂了劳动者默默无闻的劳作,又揭示了“就业的路就在脚下”这一极为朴素的道理,为下岗工人寻找新的就业门路提供了一个参照系数。与此同时,我们拷贝了中央电视台的“诚实”“信任”“宽容”系列伦理教育公益广告,在每晚黄金时段播送,以滴滴温泉沁润着人们日益向善的心灵。 二是企业效益与电视台效益的关系。企业在广播电视台做广告要追求一定的回报,这是天经地义的,广播电视台也要按广告的规则取得自身的效益,其中的效益比例应该尽可能地数字化。梦阳集团是一家生产和经营食品、饮料与饮食的私营企业,我们把梦阳酸奶、王氏焦切和梦泽古酒系列产品与当地民间传说进行了有机的结合,策划出让著名曲艺家张明智亮相荧屏的传播方案,使梦阳集团名声大振,企业效益成倍飙升,产品成功走出云梦。与此同时,我们广播电视台也按照与商家事先商定的比例,获得了较为丰厚的回报。正是我们兢兢业业地为客户倾心服务,20__年,我们克服了因非典带来的重重困难,经营收入实现了历史大跨越,全年广告总收入比20__年净增100万元。文秘站版权所有 三是集体效益与个人效益的关系。在这个问题上,我们通过强大的思想政治工作体系,号召我们的广告工作者既讲市场规律,又讲思想觉悟;既讲合理分配,又讲无私奉献;既讲全国同行业的大环境,又讲云梦现实的小环境。在这个基础上,我们积极推行分配制度改革。建立新的工资分配模式和运行机制。逐步建立以岗位工资为主要内容的结构工资制,以岗定薪、岗变薪变、按劳取酬、优劳优酬,以个人目前所执行的档案工资为基础,结合每月出勤状况,外宣任务和广告创收业绩等因素,予以结构上的工资浮动,努力创造一个“多做贡献多拿工资,少做贡献少拿工资,不做贡献不拿工资”的分配格局。 我们云梦广播电视台的广告事业刚刚起步,未来的道路更漫长,工作更艰苦,挑战更严峻。但我们有信心在全体同志的支持下,积极应对各种挑战,不断创造新的辉煌。 经济建设论文:试论执法监察如何服务于经济建设 服从服务于经济建设, 是新时期纪检监察工作最基本的指导思想。执法监察是为改革开放和经济建设服务的有效途径和最直接的体现。开展执法监察要紧贴经济建设这个中心,要通过服务经济建设的工作实践探索新思路,不断提高执法监察的工作水平和工作质量。 一、找准方向,增强服务经济建设的针对性 执法监察为经济建设服务, 既不是放弃本身职责去直接从事经济工作,也不是单纯对违规违纪问题处理,更不是片面的地方保护主义,而是充分发挥监督检查职能,清除影响经济发展的各种消极因素和问题, 为经济发展创造良好的外部环境。因此, 治理经济环境是执法监察服务经济建设的切入点,抓住这个切入点,执法监察工作才能有的放矢,重点突出,才能体现出为经济工作服务的自身价值。纪检监察机关要主动贴近经济,深入经济建设的主战场和最前沿,认真调查研究,查找并及时解决干扰、阻碍、危害经济健康发展的矛盾和问题,为经济发展清淤排障,保驾护航。就目前情况而言,干扰和影响经济发展的消极不利因素突出表现为两大矛盾:一是党委、政府发展经济的政策、决策、决议与个别单位部门贯彻落实上中梗阻之间的矛盾,主要表现为有令不行、有禁不止,顶着不办、落实不力;二是经济发展所要求的优质高效服务、文明依法行政与个别单位部门及工作人员职责意识差、服务质量低劣之间的矛盾,表现为作风疲沓、效率低下,甚至乱收乱罚、吃拿卡要、作风粗暴 。另外,打假打私不力,制假售假泛滥,欺外排外、寻衅滋事以及扰乱社会稳定等问题也会对经济发展带来不同程度的危害。执法监察为经济建设服务, 就要突出解决两大主要矛盾,同时重视其他各类影响因素,为经济发展创造良好的政治环境、工作环境、市场环境和社会环境,特别是经济欠发达地区,对良好环境的培育、维护和治理,对于经济发展振兴的作用尤为重要和突出。因此, 坚持以优化经济发展环境为重点,充分履行监督检查职能, 清理影响经济发展的各种因素和问题, 促进经济健康快速发展, 这是当前及今后执法监察工作的主题和方向。 二、强化措施,拓宽服务经济建设的途径 为经济建设服务,不仅是经济问题,也是政治任务。开展执法监察,既要树立服务经济的意识,找准位置, 明确方向,更要强化措施,拓宽领域,增强服务的力度,提高服务的水平和质量。我们认为,法监察为经济建设服务,必须充分发挥两项作用,当好两个角色。一是充分发挥监督检查作用,当好服务经济的“检查官”。执法监察作为纪检监察机关的一项基本职能,有其独特的职能优势,从执法监察方式上,可以主动地走向监察对象,可以定期检查,也可以随时检查;可以超前检查、同步检查,还可以跟踪检查。从对象上看,主要是对机关及其工作人员执法守法情况的监督检查,是“执法的再执法,监督的再监督”。纪检监察机关要深入经济建设的实际,适应经济发展的要求,灵活机动地运用不同的监察方式,切实解决干扰破坏经济环境,阻碍影响经济发展的各种问题,当好服务经济、促进经济发展的“检查官”和“ 守护神”。在监督检查中,要善于突出重点抓典型,查办案件树权威,这是执法监察工作效果最有力的体现。在治理经济环境方面,其作用表现在查处一件,带动一线,影响一片,既对危害经济环境行为起到了惩戒和教育作用,又能对各单位各部门特别是各执收执罚机关及其工作人员起到较强的震慑和警示作用。同时,开展执法监察不仅要对暴露出来的问题进行查处,还要关口前移,变事后惩处为事前防范,将被动查堵向主动预防转变,增强工作的预见性和主动性,加大监督检查的工作力度。二是充分发挥组织协调作用,当好服务经济的“协调员”。执法监察工作涉及面宽,业务性强,随着反腐败形势的发展,在治理经济环境方面的问题日益部门化、职业化、专业化,纪检监察机关应摆正自己的位置,不仅当好“ 检查官”, 还要当好“协调员”,要通过组织协调,调动起单位部门共同参与的主动性和自觉性,既牵好头,当好主角,又充分发挥有关业务部门的职能作用,主动搞好协调配合,把业务部门熟悉管理、法规、政策和内部监督的优势同纪检监察部门保护、惩处、监督、教育的优势结合起来, 坚持不越位也不越权, 既不揽功也不诿过, 始终站在监督的角度 , 正确展行监察职能, 发挥综合监督的整体效能, 做到优势互补,形成优化经济发展环境强大的工作合力。 三、创新机制,强化服务经济建设的效果 经济建设的发展在客观上对执法监察提出了新的更高的要求,因此执法监察服务经济建设的思想观念、工作方法也要适应形势的发展而发展,促进执法监察自身的不断完善和提高,从而进一步强化执法监察服务经济建设的工作效果。一要注意机制创新。开展执法监察最根本途径包括专项检查和受理投诉。专项检查有目的、有计划、有措施、有步骤是一个系统完整的过程,综合性较强;受理投诉举报,可以及时抓住群众、企业反映的问题, 快速受理, 快查快办, 主动性、时效性更强。纪检监察机关要加强和充实专职执法监察队伍,成立专门机构,开通热线电话,认真受理企业群众投诉举报, 拓宽社会各界对治理经济环境工作的监督渠道,要研究制定受理、审批、调查、处理以及督办等一整套规范完善的工作程序, 做到既方便群众反映问题,又高效优质办理, 加大对损害经济环境行为的监督和查纠力度。同时,要适应社会经济发展的形势, 研究效能监察、廉政监察和专项检查在服务经济建设中“三位一体”工作机制 ,探索重点经济项目跟踪督查机制,认真开展企业效能监察,加强企业内部监管机制。开展执法监察,只有在新形势下大胆尝试,敢于创新,敢于突破,才能更好地服务经济建设,促进经济发展。二要注意把握政策。在政策贯彻中,要正确处理好普遍性和特殊性的关系, 既要认真研究国家大政方针、规定制度,又要立足地方实际,克服盲目性,增强创造性和实效性。处理经济环境问题主要依据是党政纪条规、公务员管理条例等法律法规,但在治理经济环境具体工作实践中,通过监督检查和群众投诉反映的问题体现在多个方面,往往是群众有反映,调查有结果,但在处理违规违纪行为上没有更具体、更对口、符合地方工作实际的处理依据和标准。纪检监察机关要注意加强制度 规定方面的总结和研究,在对违纪问题处理上做到有章可循、有据可依。当前,违反规定,片面追求单位部门利益,乱收乱罚、以权谋私、吃拿卡要成了影响环境发展的突出问题。针对这些问题,要对症下药地进一步完善细化这些制度规定,为优化发展环境,严惩违规违纪行为提供更严格具体的处理依据和标准。要注意在工作实践中定制度,又通过实践对制度规定进行规范完善善,增强制度的实践性和可操作性,从而建立执法监察服务经济建设的长效机制。 总之,执法监察服务经济建设,既要紧密结合经济工作实际明确服务的思路、方法和措施,又要随着社会经济形势的变化而变化,在服务的思想观念、工作方法上探索实践,开拓创新,正确认识并把握好这一关系,执法监察工作才能有权威、有作为、有地位,才能随着时代的发展不断展现执法监察工作的生机和活力予更好地为经济建设和改革、发展、稳定的大局服务。 经济建设论文:在现代化经济建设中国土资源规划工作人员应具备哪些基本素质 随着现代化经济建设步伐的不断推进,国土资源规划工作随之提到了一个崭新的高度,对其工作人员的素质要求也就成了一个全新的研究课题。到底规划工作人员应具备哪些基本素质才能紧跟上时代的步伐,并更好地为经济建设服务呢?本人通过多年的理论学习和工作实践,并结合现代经济的特点和未来规划的发展趋势,粗浅地总结为以下三个方面: 一、国土资源规划工作人员应具备一定的政治素质 讲规划先谈政治很多人不理解,在表面上看好似乎风马牛不相及,殊不知,规划和政治实则紧密相关,相辅相成。首先,规划工作在现代化经济建设中起着龙头作用,这已是广大规划工作者的不争事实,而经济与政治的关系又是密不可分的,经济基础决定上层建筑,上层建筑反作用于经济基础,这已是政治经济学家早就得出的科学论断。当然还有无数的历史事实可以充分证明。如我党十一届三中全会前后,由于受不同的政治路线影响,国家经济发生了翻天覆地的变化,这一全国人民有目共睹的事实再一次有力地证明了上层建筑反作用于经济基础,政治影响经济,[本文作者申明:仅提供给文秘站 !注:]当然也就影响着在经济建设中起龙头作用的规划工作。可以这样说,很难想象一个不懂政治的人能够搞出一个有远见、有生命力的规划来。因此,作为一名新时期的国土资源规划工作人员应该时刻把握好正确的政治方向,树立正确的政治观点,提高自己的政治鉴别力和敏锐力,以高度的政治责任感,时刻关心政治,不断了解政治,并从中认清方向,看清形势,及时了解现阶段的发展方向和发展规模,并用其指导自己的规划工作,使之在实际工作中少走弯路,从而最大限度地减少不科学的规划建设,进而更好地服务经济、服务社会、服务人民。 二、国土资源规划工作人员应具备较高的业务素质 业务素质的高低不仅直接关系到我们规划工作的成败,还会严重影响着办事效率的高低。现代社会,经济飞速发展,科技日益更新,信息瞬息万变,作为我们的规划工作就得与时俱进,不断创新。如果我们的工作人员不时刻加强学习,不断更新知识,提高自身的业务素质,仍然靠吃老本,沿用旧法,遵循旧制,那么就会象老牛拉破车一样落伍,就会被竞争日益激烈的现代社会所淘汰,就跟不上时代的步伐。那么,较高的业务素质具体表现在哪些方面呢?我认为:首先就是要对相关的政策,法律,法规学懂、学通、学透,为什么?因为一个好的规划,必定要在政策的范围内,必定要在法律的制约下,离开了政策和法律而制定的规划,就不是一个好的规划。如果一个规划工作人员对政策、法律、法规不懂或半懂,不通或半通,不透或一知半解,就很容易导致规划工作的失误或失败,就会给国家和社会造成不同程度的损失。如某些开发区的建设规划,由于规划工作人员对政策缺乏更深更全面的了解。导致一些方面的规划起点不高,没有远见,致使一些刚建成不久的大楼,马上要拆除,这样不仅给县域经济造成不必要的损失,还给社会造成了不良的影响。又如有些乡镇的集镇规划,由于规划工作人员对国土法学得不够,作规划时没考虑到国家的基本农田要受保护,随意破坏了良田,留下了无穷后患等等。 其次,就是要熟练掌握相关的现代化的技术手段(如电脑测绘、制图等)。 如果一个规划工作者对相关的高科技术不懂或操作不熟练,就很难如质如数按时制出高水准的规划图来。如果一个用地单位的规划图纸迟迟制不出来,或达不到预定的标准,那么,它不仅会严重影响用地单位的建设进度,还会损害本部门的形象,更不利于当地经济健康有序的发展。因此,快速掌握和提高日益更新的与本部门相关的现代技术,是现阶段规划工作者素质教育的重要内容。 其三,就是要具有实事求是、精益求精的工作态度。 工作态度的好坏,很大程度上影响着工作的质量和进度,特别是在进行现代化经济建设的今天更显得尤为重要。因为规划工作不同于其他工作,他不是写小说、唱戏,写写而已,唱唱了事,至于后果怎样管不了,而现代的规划工作是实实在在的,它既要求泽及当代,又要考虑造福后世,既要讲究经济效益,又要创造社会效益,象过去的一些纸上写写,墙上挂挂的规划已真正退出了历史舞台,一去不复返了。因此,在我们现代化经济建设的今天,规划工作来不得半点虚假和做作,必须要用实事求是的态度。再有,规划工作还要求要好中求精,有不得一丝误差。俗话说:“失之毫厘,谬之千里”。图纸上误一厘米,实施中就会误上一万厘米甚至更远,造成的经济损失可就无法估量了。因此,在规划工作中,必须做到精益求精。 三、国土资源规划工作人员还应具备一定的综合素质 综合素质的内容涵括很宽、很广,很难面面俱到,一一细说,我这里着重就二个方面归纳浅谈如下: 1、要树立三种意识:即超前意识、环保意识和忧患意识。 谈到“超前意识”的作用,我们规划工作人员,无不身同感受,因为在我们以前的规划中,有很多由于缺乏超前意识而导致了现在的落伍,跟不上形势的发展和需要,有的甚至不惜惨重代价重新规划建设,因此,在现代科技一日千里的今天,树立“超前意识”已成为社会发展的客观要求。 关于“环保意识”的重要,了解过去和现在的人都很清楚,过去由于在这方面缺乏深刻的认识,在城镇的规划上,很上考虑到随着城镇规模的不断扩大,人口的激剧增加,各种厂矿企业的蓬勃发展,会给周围的环境带来怎样的影响。[找材料到文秘站 -ˇ文秘站 网上服务最好的文秘资料站点!注:]致使现在一些城区的水域惨遭破坏,空气被严重污染,生活环境每况愈下,导致现在政府不得不花大投入、下大力气来治理和整顿。因此,树立较强的环保意识,是对每个规划工作者的基本素质要求。 对于树立“忧患意识”,早在我国南宋时期,著名的爱国诗人陆游就给我们做出了楷模,留下了脍炙人口的千古名句“位卑未敢忘忧国”。在我国现代化经济建设的今天,作为规划工作者,更应该仿效古人,树立“位卑未敢忘忧镇、位卑未敢忘忧城”的忧患意识。在现代化城镇规划建设中,我们的规划工作首当其冲走在先,对城镇未来的发展举足轻重。因此 ,只有树立强烈的忧患意识,才会有高度的责任感和事业心,才会把规划工作搞得更加完美无缺。城镇才会有更加美好的未来。 2、要具有三种基本功:即嘴功、笔功和做功。 “嘴功”即说话的功夫或语言的表达能力。有人说,搞规划主要是靠脑的思维、靠手的操作,而与“说”没什么关系。我认为并非如此,为什么?一个好的规划当然离不开脑的思维,但当一个好的规划在大脑中形成并要变成现实的时候,这需要一个过程。首先,就要领导审批通过,究竟怎样才能顺利通过呢?领导的能力水平千差万别,有高素质的,有一般水平的;有内行的,也有外行的,如果遇到外行,仅凭一纸写满专业术语的文字报告恐怕还不能打动他,这时,“嘴功”就可以大行其道、大显神通了,它既可以抛砖引玉,也可以旁敲侧击;既可以旁征博引,也可以引经据典,既有面对面的情感交流,又有通俗易懂的民间俗语。等等这些,都是“文字功夫”所不能及的。当然,对规划的宣传和付诸实施同样离不开“嘴功”。因此,“嘴上的功夫不可小视,有些时间它甚至可以达到事半功倍的效果。 “笔功”,即写文章,做报告的功夫或笔杆子功夫。一篇规划论文或报告的好坏,直接影响到一项好的规划的顺利实现。假如一篇规划方面的论文如果用词不当,或逻辑不强,或结构不严谨,或谋篇布局缺乏新意和特色。那么,就很难有说服力,就很难被读者接受,自己的规划当然就很难付诸现实,即便是再好的规划恐怕也只能在想象中保存,在现实中流产。因此,练好笔杆子功夫至关重要。 “做功”,即做事的功夫,有人就会提出疑问:“做事还要有功夫?领导安排做什么就做什么,这有什么了不起的。”要我说,有这种想法的人肯定是个不会做事的人,至少是个不称职的干部。我认为,真正的“做功”,主要应做到“实干加巧干,汗水加智慧”。一项工作的好坏既离不开扎扎实实的身体力行,还应该做到勤思考、善总结、多兼顾、巧安排。尽量在工作中减少失误,少走弯路,提高办事效率,提高工作质量,这一点,只要是有一定工作经历的人都有很深的感受。因此,“做功”在个人素质方面占有重要一席,绝不可等闲视之。 当然,综合素质还表现在职业道德修养;求学治学的态度,等等一些方面,这里我就不一一论证。 那么,要怎样做才能具备这些素质呢? 本人认为,要具备这些素质,必须通过学习─思考─再学习─再思考。这样一个循环往复的过程。换句话说,就是在学习中思考,在思考中有选择地学习,这样才能不断完善,不断提高。 首先,是“学习”。谈到“学习”,博览古今中外的名人和学者,没有一个不是通过学习,而到达成功彼岸的。大文学家韩愈,早在一千多年前,就道出了从师学习的重要。他说:人非生而知之者,孰能无惑?惑而不从师。其为惑也,终不解矣。何况当今社会,分工越来越细,知识越来越丰富,不懂的、要学习的东西越来越多,难道不更应该从师学习吗? 要学习,向谁学,怎样学呢?我想第一要向书本学习。书本上的知识是前人几十年、几百年,甚至几千年经验的总结和智慧的结晶。我们之所以有今天社会的发展和时代的进步,就是有前人的经验教训作基础,就是有中华五千年广博深厚的文化作根基,就是有源远流长的世界文化的广泛融合。这些文化的搜集和流传主要靠书本。因此,读书就成了承继古今优秀文化成果的主要途径。 当然,光靠书本还不够。孟子云:“尽言书则不如无书”,因为书本上的知识毕竟有限。它总结的只是一个时期、一个阶段、一个地方的一般现象和一般规律。对解决现阶段出现的一些新情况和新问题还可能不适应,如果一味地生搬硬套,就难免犯这样或那样的错误,因此,还得到实践中学习。爱国诗人陆游说得好:“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”。这其中不难悟出实践的重要性。那么,怎样到实践中学呢?我总结为“四多四少”。 1、多搞些调查研究,少搞闭门造车。 2、多向有经验的同志请教,少来些夜郎自大。 3、多向有一技之长的同志学习,少一些骄傲自满。 4、多征求群众意见,少搞一言堂。 “实践出真知,斗争长才干”。我们只有所实深入实践,不断在实践中学习,这样才能更快地增长知识和才干。更全面地提高自身的素质,更好地为经济建设服务。 当然,仅广泛的学习还不够,还应该勤于“思考”。如果说“学习”是个搜集材料或信息的过程,那么“思考”就是个加工的过程。它是把学来的信息,去粗取精、去伪存真,变成可利用的信息,它是把搜集来的材料合理加工搭配,变废为宝,成为有用的东西。孔子云:“学而不思则惘”。意思是说:只学习而不加思考就会变得迷惑。又云“三思而后行”,即凡事都要再三思考后再做,等等这些精辟的论述无不说明“思考”的重要。因此,“思考”是提高自身素质最重要的环节。所以说,要加强学习,但更要勤于思考,二者缺一不可。 再有,“学习和思考”是没有时限的,它是一个循环往复,永无止境的过程。因为社会是不断发展的,人类是不断进步的,知识也是不断更新的。所以,“学习和思考”就永远不能停止。孔子云:“学不可以已”。也就是说:“学习是不能够停止的,学无止境。”因此,在现代化经济建设中,我们规划工作者只有不断加强学习,勤于思考,不断提高各方面的自身素质,才能更好地为经济建设服务。 总之,在现代化经济建设中,我们国土资源规划工作人员只有具备一定的政治素质、较高的业务素质、较强的综合素质,并不断加强学习、更新观念、大胆探索、锐意进取才能做到与时俱进、开拓创新,才能在时代变革的大潮中,永立潮头、永不言败、永远充当时代的弄潮儿。 经济建设论文:探讨如何提高林沙产业的经济建设 1森林及生态工程建设现状 为改善当地的生态环境,促进社会经济的全面发展,东胜区开展了林业工程建设,先后实施了天然林保护工程、三北防护林工程、退耕还林工程和日元项目等项林业重点工程,建设成效显着。根据2010森林资源二类调查数据,近年来实施的生态建设工程面积达到51245.2hm2。其中:天然林保护工程面积14010.5hm2;三北防护林工程面积3148.4hm2;退耕还林工程23410.0hm2;其他工程(日元项目)面积10676.3hm2。东胜区森林资源总量不足、质量不高、分布不均匀等问题依然突出,随着经济发展和人口增长,对森林资源的需求也必将进一步加大。一是社会需求向多元化发展与改善生态环境、减少自然灾害、保障可持续发展的要求不相适应;二是经营水平低、综合效益差与促进区域发展、满足林产品有效供给的要求不相适应。因此,应结合生态建设工程,进行沙产业建设。通过生态建设与环境整治的协调,国土资源保护与利用的协调,行政地域间的协调,将林业建设与区域经济发展、农牧业产业结构调整和农牧民脱贫致富结合起来,保证全社会的整体协调性。东胜区降水量少、大风天数多、蒸发量大、气候干燥,自然生态系统脆弱,土地沙化、退化的潜在威胁还没有从根本上得到有效抑制,林业和生态建设的难度大。尽管东胜区林草植被明显增加,但自然生态系统还未恢复,水土流失、生物多样性下降的情况还未得到扭转,土地沙化、荒漠化的潜在威胁还没有彻底摆脱。 2沙产业发展的措施 2.1充分发挥灌木树种在沙产业发展中的重要作用 在生态建设、生态安全、生态文明中所占优势和地位日益突出。特别是国家重点林业工程实施以来,人们逐渐认识到灌木林在生态建设和治理沙地中的重要性,而逐步加强灌木林地的保护和人工造林力度,灌木林地的面积也逐年增加。 2.2协调发展,把生态建设放在首位 生态效益优先是加快林业发展的基本方针。林业作为一项重要的公益事业和基础产业,承担着生态建设和林产品供给的双重任务。在过去的几十年里,由于国家经济建设处于原始积累阶段,经济社会发展对林业的第一需求就是木材,这就决定了林业必须把木材生产放在首位。现在形势和条件都发生了根本性变化,社会对林业的主要需求是生态需求,是防止水土流失、治理土地沙化和涵养水源、保护环境等更高层次上的需求。因此,必须走以生态建设为主的可持续发展道路,把生态建设放在首位。大力加强天保、三北防护林和退耕还林工程,抓好野生动植物保护、湿地保护等重点工作,真正实现林业由以木材生产为主向以生态建设为主的战略转移。在严格保护天然林、野生动植物及湿地等典型生态系统,加快生态恢复与建设的同时,发展沙产业,积极建设绿色产业,发展循环经济。要大力营造人工林,加快发展林产品精深加工、森林旅游等新兴产业,调整和优化产业结构,加强森林科学经营,以促进区域经济的发展,确保区域生态步入良性循环,实现森林资源的持续利用,促进经济社会的可持续发展。建立健全发达的林沙产业结构,创造优良的林业投资环境,推进沙棘、沙柳和柠条等优质资源的开发利用,大力推进东胜林业生态建设,实现东胜林业健康发展。 2.3坚持科学发展观,从东胜实际出发,确立防沙治沙及生态建设新思路 西部和南部沙区以种植沙柳为主,适当与柠条、沙棘、红柳等树种混交造林,“封飞造”结合,实施锁边封沙治理;东部地区以柠条、沙棘、油松混交林造林为主,进行水土流失治理。实践证明,分区治理的措施是得当的,“十五”以来,东胜区累计完成植树造林面积为8.4万hm2,每年水土流失治理面积达1.34万hm2,每年可减少向黄河排沙3000万t。全区治沙造林工作取得了巨大的生态效益、经济效益和社会效益,有力地促进了东胜经济社会的持续快速发展。 2.4实行全面禁牧,保护防沙治沙治理成果 实践证明,东胜区禁牧工作取得了实实在在的成效。一方面,禁牧使造林保存率和造林合格率大幅提高,林草覆盖面积不断扩大,林草得到有效休养生息。全区林草面积达到20.3万hm2,牧草的平均高度达60cm,年产草量达到3.04亿kg,是1999年的50倍。另一方面,禁牧工作的顺利开展,使畜牧业基础建设得到有效加强,畜牧业生产结构更加合理和优化。到2008年底,东胜区已建成养殖小区60处;建设标准化棚圈600余处,3.6万m2;建“两贮三化”窖池8376处,总容积达21万m3;青贮种植面积0.2万hm2,产量1.2亿kg;牲畜总头数由1999年的11.06万头只增加至30.96万头只,羊绒产量由1999年的4t增加到58t;母畜和绒山羊的养殖比重增加,畜群出栏周转速度加快,出栏率和绒毛质量大幅提高。 2.5大力发展林沙产业,努力实现生态、经济、社会“三赢”东胜区 按照“绿起来、活起来、富起来”的基本思路,在做好防沙治沙工作的同时,围绕“调整结构、改善生态、增收增效”的发展战略,坚持一手抓沙区生态建设不动摇,一手抓沙区资源开发利用不放松,立足沙区自然和人文景观资源,积极做大做强以沙棘、沙柳、家具制造和生态旅游为主的林沙产业,并逐渐取得了“沙漠增绿、资源增值、农民增收、社会增效”的明显成效。 2.5.1转变观念,不断提高对林沙产业园区的建设 在全面建设小康社会,积极构建社会主义和谐社会的伟大进程中,东胜区林业建设转变旧的观念,充分认识到林业发展是基础,农民增收是关键,农村进步是根本。一是要牢固树立林业的发展地位。就是要充分认识到林业在贯彻可持续发展战略中具有的重要地位,在生态建设中具有的首要地位。二要切实提高对林沙产业建设的全面认识。在广泛引导和教育广大群众提高认识,全面了解新时期新阶段的林业发展方向,全面学会运用现代林业的标准和要求去发展。培养新型农民,最大限度地适应内蒙古自治区林业的建设模式、思路和办法。三要统筹协调、全面配合、共同营造林沙产业建设的良好氛围,从而实现生态环境的根本转变。 2.5.2做强做大龙头企业,实现林业规模化经营龙头 企业是林沙产业发展的动力和源泉。东胜区按照“企业带基地、基地连农户”的发展思路,为增强龙头企业辐射作用,东胜区对符合林沙产业政策、发展前景好、规模和效益达到一定发展水平的林沙企业,在资金、政策、人才引进等方面积极提供帮助和支持,为企业创造良好的外部环境。把园区建设作为林沙产业规模化经营的有效载体。一是要根据东胜的自然资源、经济基础、人才、科技及区位交通优势,坚持“有所 为,有所不为”的原则,与当地特色产业紧密结合起来,坚定不移地把沙棘、沙柳、柠条种植及精深加工确定为重点发展的产业和项目。二是政策到位。积极调动农户种植沙棘、沙柳和柠条的积极性,坚持实行“谁治理、谁拥有、谁管护、谁受益”的原则,对土地实行有效流转和合理利用。三是服务到位。东胜区一改过去的旧的的思想观念,扶持壮大林沙产业规模,加大对林沙产业的投入,带动农民积极参与种植。不断的扩大沙棘、沙柳和柠条的种植面积,形成了企业投资为支撑,地方政府投资为引导、农民投资为补充的多渠道、多元化格局。为内蒙古自治区实现国土增绿、企业增效、农民增收等方面积极提供优质的服务。 2.5.3逆向拉动,林沙产业与林业生态建设协调发展 东胜区林沙产业体系建设逐步建立和完善,林业经济社会功能日益增强。依托得天独厚的灌木资源优势,积极实施“逆向拉动”战略,用林业产业化的发展思维来指导林业生态建设,通过政策鼓励、资金扶持等有效措施,支持宏业人造板、天骄沙棘资源、高原圣果等林沙龙头企业,建成沙柳原料林基地2.53万hm2、柠条原料林基地3.93万hm2、沙棘原料林基地5.00万hm2,建立健全发达的林沙产业结构,创造优良的林业投资环境,推进沙棘、沙柳和柠条等优质资源的开发利用,大力推进东胜林业生态建设,实现东胜林业健康发展。近年来,形成以沙棘加工为主的林果一体化和以沙柳加工为主的林板一体化的林业经济得到快速发展,铜川镇沙棘产业园区一期工程引进王致和天骄、高原圣果、伊利达、佳音和万立五家公司,其中,天骄、高原圣果已经投入生产,产品销往全国各地,供不应求;二期工程现已启动;宏业人造板厂年产高密度板8万m3;林业产业链不断延伸,食用菌生产规模逐步扩大;九成功、秦直通等生态文化旅游业日渐兴起。林沙产业已经成为我区经济发展的重要组成部分。 2.5.4构建和谐,以林沙产业推进城乡一体化进程东胜区 在实践科学发展观过程中,结合东胜区实际情况,建成林沙产业园区,拉动生态建设,对推进城乡一体化进程,构建和谐社会有着重要的作用。一是通过林沙产业园区的建设,可以使当地农村的生产生活条件得到明显改善,促进农村人口合理有序聚集,推进东胜区城乡统筹建设。二是通过园区核心区的建设,使龙头企业、基地建设、合作组织、农户有机地结合在一起,整体效应、规模化生产、产业化经营作用充分发挥出来,产生明显经济效益,大幅度提高农民收入。总之,通过加快林沙产业园区建设步伐,可以从根本上缩短城乡差距,增加农民收入,对推进城乡一体化进程,构建和谐社会有着重大意义。到目前,东胜区林沙产业发展比较迅速,以沙柳原料为依托建成中密度纤维板创花板厂1个,年产量8万m3,产值近1亿元,年利税2500万元;以沙棘资源依托建成沙棘醋酱系列饮品生产线及沙棘深加工企业5个,年产量1200t,产值800万元,利税100万元;以森林资源依托绿色生态旅游业方兴未艾,使森林资源在发挥生态效益的同时,充分体现出经济效益。 3结语 进一步延伸林沙产业链条,提高林沙产品的综合利用和转化价值,从而实现“高原增绿、农民增收、社会增效”的林业工作目标,以科学发展观指导林业,推进林业现代化进程,实现林业全面、协调、可持续发展。 经济建设论文:经济建设与改善民生的关系 一、幸福的涵义及其评价标准 1974年,美国南加州大学经济学教授理查德·伊斯特林在其着作《经济增长可以在多大程度上提高人们的快乐》中提出了“伊斯特林悖论”。“伊斯特林悖论”提出经济增长与国民快乐的不一致性问题,即收入增长到一定程度,国民的快乐与幸福感不再随着收入增长而增长。[3]衡量经济增长质量和经济发展水平的标准,要看这种增长和发展是否提高人民的生活水平和提升人民的幸福指数。总理明确提出,我们不能以牺牲环境来换取人民并不满意的增长。当前,国内外专家学者也对人本主义视角的经济学幸福理论进行了大量研究,山东大学心理学及社会学教授刑占军的《幸福测量:主观幸福感测量研究》和《城市幸福感———来自六个省会城市的研究报告》,都在试求用科学的方法研究幸福问题。幸福经济学采用幸福指数(GNH)取代传统经济学的效用函数来计算主观幸福。1972年,不丹王国提出了GNH的概念,并将追求该目标的最大化作为政府的最高发展目标。近年来,美国、英国、荷兰、日本等发达国家都开始了幸福指数的研究,并创设了不同模式的幸福指数。幸福经济学采用幸福指数来计算主观幸福感。居民幸福指数(GrossNationalHap-pinessIndex),是指一个国家、一个地区或一个城市的居民对生活水平、生活质量的整体的感受水平,是衡量人们主观幸福感的具体感受程度的指标数值。如果说GDP、GNP是衡量国富、民富的标准,那么,居民幸福指数(GNH)就可以成为一个衡量居民幸福感的标准。[4]居民幸福指数与GDP一样重要,一方面,它可以监控经济社会运行态势;另一方面,它可以了解民众的生活满意度。作为社会心理体系一部分的幸福感,受到经济因素、社会因素、文化因素、心理因素、政治因素的影响。作为制定发展规划和社会政策一种重要参考因素的幸福指数,与GDP的关系是辩证的。GDP是硬指标,是前提和基础;GNH是软指标,是动力和保障。居民幸福指数作为最重要的非经济因素,是社会运行状况和民众生活状态的“晴雨表”,也是社会发展和民心所向的“风向标”。 二、经济建设与改善民生的辩证关系 经济建设是改善民生的前提和基础,改善民生是经济建设的根本出发点与落脚点,二者相互关联,相辅相成,我们要贯彻落实科学发展观,坚持经济建设与社会建设协调发展。(一)经济建设是改善民生的前提和基础一方面,经济建设为改善民生奠定物质基础。党的十八大报告指出:以经济建设为中心是兴国之要,发展仍是解决我国所有问题的关键。只有推动经济持续健康发展,才能筑牢国家繁荣富强、人民幸福安康、社会和谐稳定的物质基础。历史唯物主义和民生主义发展规律告诉我们,经济发展是改善民生的前提和基础。我们必须毫不动摇地坚持以经济建设为中心,促进经济社会又好又快的发展,不断增强国家经济实力,增加民生财富,从而为改善民生奠定物质基础;否则,改善民生就会变成无源之水,无本之木。另一方面,经济建设为改善民生提供重要保障。坚持以经济建设为中心,是由我国社会主义初级阶段的基本国情决定的基本方针。我国正处于并将长期处于社会主义初级阶段,社会主义初级阶段的基本矛盾,始终是人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾,经济的发展能满足人民日益增长的物质文化需求,这有利于解决好社会发展中的薄弱环节,有利于缓和社会主义初级阶段的基本矛盾,从而为改善民生提供重要保障。经济结构单一的工业城市难以持续发展,经济发展过分依赖资源开发和传统产业,产业转型失败,居民生活质量下降必将导致破产。与底特律一样,国内很多城市面临着产业转型、居民生活质量下降等现实困扰。高昂的房价、拥堵的交通、肮脏的空气,促使诸多白领“逃离北上广”。而“底特律之痛”警示我们,城市唯有实现产业再升级以获得新的发展支撑才能持续发展。城镇化是我国未来经济增长的巨大引擎,对于城镇化,指出,中国的城镇化规模之大为人类历史所未有,不仅对中国的发展很重要,而且会影响世界。城镇化是现代化的必然趋势,也是广大农民普遍愿望,它可以带动巨大的消费和投资需求。我们要从底特律破产中吸取经验教训,搞好新型城镇化建设,它是中国经济增长的持久动力,其直接作用就是富裕农民、造福人民。(二)改善民生是经济建设的根本出发点和落脚点党的十七届五中全会提出:“坚持把保障和改善民生作为加快转变经济发展方式的根本出发点和落脚点。”党的十八届三中全会又进一步指出:“以促进公平正义、增进人民福祉为出发点与落脚点。”[5]澳大利亚华裔教授黄有光提出“东亚幸福缺口假说”,指东亚国家和地区不仅有高收入水平而且经济具有高增长率,但整体上看却比其它地区幸福水平低。“东亚幸福缺口假说”实际上是“幸福悖论”在东亚的体现。导致这一现象有一条重要原因,就是东亚地区经济高增长和民众高消费所引致的拥挤、污染和其他形式的环境破坏,经济增长破坏了生态文明,导致人们感觉不幸福。[6]我国农民工“临时夫妻”问题在2013年两会上被广泛关注。为了更多的收入,无数农民工进城务工,但由于户籍、高房价、子女教育等原因,很多外出农民工没法拖家带口,不得不和配偶分居两地,并在打工地与异性组织“临时夫妻”,直接造成农村夫妻婚外恋增多,离婚率升高,严重影响下一代教育。这些问题凸显了社会建设尤其是改善民生与经济发展的不协调性,保障和改善民生是转变经济发展方式的必然选择。改革开放后,我国经济发展主要靠投资拉动,在带来经济高速增长的同时,产能过剩,对外部市场过度依赖的问题比较突出。投资是派生需求,是中间需求,消费才是最终需求,因此,只有依靠消费拉动,才能真正实现经济的内需循环与良性互动。我们抓好经济建设的同时,要更加注重保障和改善民生,坚持经济建设和改善民生协调发展。我们党的执政理念和宗旨是为了人民,不断满足人民日益增长的物质、文化需要。因此,让人民富裕,让人民充分享受现代化建设的成果,是经济发展的根本落脚点,也是国家强大的根本目的,更是党的使命。(三)改善民生是评价经济增长的最高标准人民的幸福指数的提升是评价经济增长的最高标准。经济建设是改善民生的前提,改善民生是经济建设的动力。要把GDP转化为人民幸福,就得继续保障和改善民生,让老百姓更多地享受到改革开放和经济发展的成果。近年来,雾霾天气侵袭我国东中部大片地区,尤其是京津鲁豫、长三角、珠三角等城市群,大气污染十分严峻;违规排污事件和水污染隐患,毒奶粉、瘦肉精等食品质量安全问题 频现。“呼吸新鲜的空气,喝上干净的水,吃上放心的食品”作为关系到老百姓健康和安全的“底线”,已成为当前最大民生期盼。空气安全、饮水安全、食品安全,成为社会各界聚焦的热点。过度追求GDP发展速度,导致经济模式太过粗放,过度重视具体经济指标和发展数量、依赖资源开发,都是科学发展观没有落实好的“症状”。要从让老百姓能呼吸新鲜空气、喝干净水、吃放心食品这些实实在在的举措出发,从吃喝住行让人民感到满意,逐步提高人民的幸福指数,这才是经济建设的最高标准。 三、倡导民生与经济相结合的“民生经济”模式 贯彻落实科学发展观,坚持经济建设与社会协调发展,倡导民生与经济相结合的“民生经济”模式,是基于幸福经济学思想的“幸福国策”。保障和改善民生是落实科学发展观、体现执政为民的必然选择。(一)提高发展质量经济建设与改善民生息息相关,要把GDP增长转化为人民幸福,就必须保障和改善民生,让老百姓更多地享受改革开放和经济发展的成果。无论何种经济增长模式,不管哪种经济发展指标,都应表现为社会财富总量的增长、人民生活水平提高,这是科学发展观的基本要求。传统经济学片面强调经济增长指标,把工业化看成是经济活动的中心内容,把GDP的增长作为衡量发展的唯一尺度,把向自然的索取作为发展的手段。而幸福经济学人本主义发展观克服了传统发展观的片面性,强调发展的全面性;在发展目标上,要求兼顾整个社会包括物质文明、政治文明和生态文明的全面进步;而且这种全面进步是所有人的全面发展和进步,“改革的根本目的是造福于人民,促进所有人的全面发展,”提倡的是共同富裕;在发展内容上,强调既要考虑经济指标的增长,又要考虑政治民主、科技进步、教育发展、生态保护、社会结构完善、文化繁荣以及收入分配的改善;在发展的后果上,强调低代价发展,既实现发展的代内公平,又保证发展的代际公平。我们要调整以GDP为中心的片面追求经济高速增长的发展模式,大力倡导民生经济模式,走以人为中心的可持续发展道路,追求人民的幸福生活。(二)强调人的全面发展发展依靠人民,发展为了人民。保障和改善民生,贯穿经济发展全过程,民生经济是以人为本的经济模式。传统经济学发展观是物本发展观,只关心物质财富增长,把人作为经济发展的工具和手段。在物本经济发展观的指导下,人们一味追求经济的数量增长,忽视发展质量和生态环境,导致经济发展成本增加,出现“有增长而无发展”现象。幸福经济学以人为本,促进人的全面发展的思想,构成了科学发展观的首要内涵。幸福经济学人本发展观克服了物本发展观的局限性,把发展的终极关怀建立在以人为本,促进人的全面发展的基础之上,把人的全面发展看作是发展的最终目的和强大的动力,把提高人民生活水平与生活质量作为发展的出发点与归宿。在发展中不仅要重视物质增长,更要重视精神需求和社会关系性需求,调整产业结构,改变经济过度依赖第二产业的发展局面,重视扩大劳动就业,增加居民收入,提高保障水平,促进政治民主和自由,健全公共服务,大力发展教育事业、医疗服务、中介服务、信息服务等与人的全面发展密切相关的问题,以期达到最高层次的满足水平———自我实现的幸福水平。科学发展观以实现人的自由全面发展能力为目标,从人们的根本利益出发谋发展、促发展,不断满足人们日益增长的物质文化需要,切实保障人们的经济、政治、文化权益,让发展成果更多更公平惠及全体人民。(三)注重可持续发展人的智慧和创新能力是科学技术第一生产力中最具决定性因素,积极发展教育文化,推动科技进步,充分发挥人的创造力,人类就能转变经济增长方式,实现自然、经济和社会可持续发展。传统经济学在人与自然关系上,只注重人对自然的单向性索取,造成人与自然失调;在发展内涵上,只重视经济指标增长,造成了经济与政治、社会、文化发展不协调;在公平效率上,过分强调效率,忽视社会公平和社会公正,造成公平与效率关系的不协调。我们要学会用经济的方法、从经济的角度研究民生问题,把改善民生与加快经济发展方式转变有机结合起来,既要保证经济发展的生命力和可持续性,又要让群众生活得更加幸福、更有尊严,实现民生与经济的双赢。经济体系和社会发展必须统筹划兼顾,协调发展,具体有以下五点:一是统筹城乡发展,协调城市化和工业化与农业和乡村经济社会的发展,“民生经济”要义就是创造和共享,经济发展创造物质财富,为改善民生提供强大支撑,最大限度让人民共享;二是统筹收入分配,调整国民收入分配结构和财政支出结构,改善低收入阶层的收入状况,扩大中等收入者的规模,提高社会整体的丰裕程度,逐步形成橄榄型分配格局;三是统筹区域经济的发展,逐步缩小区域经济发展差距;四是处理好政府与市场关系,在发挥市场调节作用时,更要发挥好政府的社会管理和公共职能,把发展科技教育文化、促进城乡居民福利、提高人民健康水平、促进社会和谐安定作为经济发展的首要任务;五是让国内市场和国际市场接轨,不断融合两种资源、两种市场的功能,确保内外优势互补,促进共同发展。
企业财务战略管理论文:企业财务战略管理论文 一、核心能力与财务战略目标的确立 财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上,这就导致财务战略目标不合理,不具有稳定性。 由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉,是持续竞争优势的根本动因,因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德(Prahalad)与哈默(Hamel)首先提出企业核心能力的概念,他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”,三者的关系如同一棵“树”,核心竞争力处于根部,企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力,就必须要有雄厚的核心能力作为根基。 要识别企业的核心能力,首要的是对企业进行SWOT分析,清楚地认识到企业所面临的优势(S)、劣质(W)、机会(O)、威胁(T),然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力: 1.核心能力必须具有延展性,即能够不断创造新产品,可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。 2.必须具有独特性,即难于被竞争对手所模仿。 3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。 由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因,并且长期保持不变,因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理,并且相对稳定。 二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系 财务战略管理中存在着一个两难的问题,即如何协调长期财务战略与短期财务计划(如预算)的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化,与短期财务计划的连接不能过于紧密,以避免财务战略管理成为日常控制的系统,违背了财务战略管理的目的;另一方面,财务战略不能过于空洞,与企业短期财务计划的连接过于模糊,导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题,可以考虑从以下两方面着手: 1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中,前者是以企业发展为中心,关注的是企业未来发展的机会,其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立,它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响;后者是以企业当前利润为中心,关注的是企业现在经营的改善,其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本,增加销售,它将有助于企业当前业绩的提高。 为配合企业战略,财务战略的重点亦应一分为二,一个是以发展为中心,主要协助战略发展计划的实现;另一个是以利润为中心,主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略,有助于其与短期财务计划的协调。 2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为,可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中,长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分,对中期和短期计划具有战略指导作用,它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上,对企业未来提出原则性和方向性的目标;中期行动计划则是依据长期财务战略,在对近期环境分析的基础上,提出企业在最近几年中的具体财务规划,它是长期战略在近期的具体实施方案;短期财务计划(如年度预算)是对中期规划的分解,提出企业在短期(例如一年)的具体计划,其目标一般用具体的财务指标描述,从本质上而言,短期行动计划是一种控制和运行系统,与前两者所具有的战略规划性质不同。 三、协调财务战略和其他职能战略关系 由于资金运动贯穿于各个职能部门之中,要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标,财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合,但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题: 1.设立战略协调委员会,为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表,这有助于各职能部门之间的充分沟通,调动各职能部门的积极性和创造性,从而促进战略的有效实施。 2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调,其权威性很强,有助于战略的有效执行,但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调,有可能严重挫伤其积极性和创造性,并导致战略管理的官僚化和程序化。 3.为了有效地协调各职能战略,企业应当遵守以下原则:(1)职能战略只能由该职能部门的管理人员制定,而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定,这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性,又有助于减少各部门的冲突。(2)由于各职能战略之间的关联度不同,所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。(3)除经理人制定企业整体战略外,某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动,这有助于把职能部门的责任划分清楚,从而保证战略有效执行。(4)各种职能战略应当只包括最重要的问题,应不含过多的细节,这既可以减少各职能战略的冲突,又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。 四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系 平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起,得出公司平衡的绩效,从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素(CSF)和关键绩效指标(KPI)。一个关键成功因素(CSF)是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述;关键绩效指标(KPI)是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起,从而具有以下优点: 1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息,非财务指标能够提供未来的先导性的信息,这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化,从而获得有利的战略地位。 2.由于非财务指标是财务指标的根源,它不但能提供定量的信息,而且还能提供定性的信息,因而可以使得管理人员看到问题的本质。 3.非财务信息不但包括企业内部信息,而且包括外部信息,因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。 五、结论 笔者认为财务战略管理的前提是企业高层管理人员应充分认识到财务战略管理的重要性,以核心能力为基础有助于保证财务战略目标的合理性和稳定性;将企业财务战略重点分为战略发展计划和战略运营计划以及将财务战略系统分解为长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划,有助于解决长期战略和日常经营的矛盾;财务战略与其它职能战略之间的协调应当遵守一些指导性的原则;最后分析了平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起进行综合评价的优点。 摘要:文章首先提出了企业核心能力是合理确定企业财务战略目标的基础,随后提出了两种思路以协调长期财务战略与短期财务计划的关系,并对财务战略与其他职能战略之间的协调提出了一些原则性的意见,最后分析了平衡计分卡综合财务与非财务指标进行战略评价的优点。 关键词:财务战略核心能力平衡计分卡 企业财务战略管理论文:企业财务战略管理论文 摘要:企业财务战略管理在理论界和实践中都备受关注,并得到了深入的研究和广泛的运用,其内涵是如何认识企业外部理财环境,如何认识企业内部理财能力,如何确定目标和如何实现目标;其目标是追求长期盈利能力;其本质是建立竞争优势;其重点是分析战略环境因子。 关键词:财务战略;财务管理;战略 企业的财务管理活动自产生至今,随着环境的要求,不断向着完善与全面的方向转变,己经成为企业管理活动中的核心。而另一方面,战略管理由于其全局性、前瞻性和长远性等优势明显,在理论界和实践中都备受关注,并得到了深入的研究和广泛的运用。但是,企业财务战略管理的真正内涵,其目标、本质、重点是什么,一直存在分歧。试图对这一问题进行探讨,以求抛砖引玉,求教于同仁。 1企业财务战略管理的内涵 20世纪90年代以前,理论界对财务管理和战略管理的研究一直分属于两个不同的领域。在研究方法、研究范围和研究假设方面有较大的差异。企业战略与财务管理是否可以紧密的联系在一起,抑或两者在本质上根本不相关之类的问题一直没有明确的答案,进而也使财务管理理论与方法受到局限而无法获得更大的发展。但随着经济环境的不断变化,企业面对的竞争更加激烈,由于战略管理思想的先进性,它已逐步向营销、人力资源以及财务等企业的各个职能领域延伸和渗透。因而也就对传统的财务管理系统提出了按照战略管理进行适应性变革的要求。 进入90年代后,学者在财务战略方面进行了大胆的尝试和有益的探索,对财务战略和财务战略管理内涵的解释产生了多种观点。一种观点认为,财务战略就是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上,为企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。另外一种观点认为,财务战略是指在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促使企业资金长期均衡、有效的流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。还有观点认为,财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。但目前理论界对究竟什么是 “财务战略”并没有明确和统一的定义,对财务战略管理也缺乏系统的研究。 笔者认为,对财务战略管理的内涵进行正确的界定,应该考虑以下几个方面: (1)财务战略首先应具备一般战略的优势和特性,即应该是站在战略高度上看财务,着眼于企业长远的发展。它的目标应与企业战略目标一致,通过全面的分析企业所处的内外部环境从而找到自身的优劣势以及面临的机遇与挑战,进而制订资源分配和一系列行动的方案,以使企业不仅能够应付不断变化的环境,还能对其产生影响,并能够赢得一个相对于其竞争对手持续的竞争优势。 (2)财务战略必然是围绕资金的运作展开,涉及到融资、投资、股利分配等各项财务活动,即通过对资金从流入、运作到流出制订和实施战略,从而实现资金循环过程中的价值增值。 (3)财务战略管理特别强调企业所处的时代背景,财务战略管理就其本质上是企业与变化着的背景或环境不断对话的过程,背景不同,财务战略管理的观念、理论、方法、范式及其应用都将随之改变。 因此,财务战略管理的内涵可以表述为:如何认识企业外部理财环境,如何认识企业内部理财能力,如何确定目标 和如何实现目标。财务战略管理不是空谈,它必须解决企业现在和未来在理财方面应当怎样做的问题。 2企业财务战略管理的目标——追求长期盈利能力 企业财务战略管理的基本内容是与企业战略管理的基本内容直接相关的,其目标应该与企业战略管理的目标相协调一致。 目标是战略制定的首要和关键的问题,从传统的利润最大化,到管理者效用最大化、相关者利益最大化、市场增加值最大化、企业价值最大化等等,各位学者众说不一,这一直都是理论界争论和关注的焦点。 通用汽车公司的创始人阿尔弗莱德.P.斯隆指出:“一个企业的战略性目标是赚取投资收益。如果在较长的时期内企业不能创造满意的收益,它将无法存在。”由此可以看出企业得以生存是一切收益的根本基础。而从长期的角度来看,一个企业能否维持生存取决于其赚取的收入能否补偿其付出的全部成本。如果企业要在维持生存的基础上追求更高层次的增长和发展,就必须使其赚取的收益在补偿其成本时候能够有所剩余,一方面满足利润分配的要求,另一方面补充企业发展所需的资金。事实上这也就是企业存在的本质意义,即要获得长期的盈利能力,为企业所有者及其相关利益群体谋求长期的收益。学者们提出的诸多企业战略的目标从根本上讲都是围绕着追求长期盈利能力这一中心而提出的具体目标要求,而且企业战略目标与财务战略目标也应该是长期协调一致的,因而无论具体战略目标如何制定,追求长期盈利能力都应该是企业财务战略管理不变的总的目标方向。3企业财务战略管理的本质——建立竞争优势 所谓的竞争优势是指当多个企业处在同一个市场中时,面对类似的顾客群,其中一个企业能够赢得更高的利润率,或者能够赢得潜在更高的利润率时,这个企业就拥有了某种竞争优势。竞争优势应当满足三点要求,即首先必须具有独特性,其次必须能够获得更高的利润率,再次就是必须能够最有效的满足顾客需求。 企业战略实质上是企业管理者在参与竞争的过程中针对一些重大经营问题制定的行动规划。而战略管理就是制定企业的战略目标和计划,并管理、监督计划的实施,还要检验结果的动态过程。如上所述,企业战略的目标方向就是要追求长期的盈利能力,而从竞争优势理论可以看出,只有长期具有竞争优势的企业才能够持续获得比同行业更高的利润率,也就是说具有竞争优势就获得了长期的盈利能力,竞争优势是长期盈利能力的基础和根本。所以,企业战略的本质就在于不断的创造和变革以创造和维持企业的竞争优势。而财务战略与企业战略是协调一致的,这说明企业财务战略管理的本质也就是建立企业竞争优势,而且是管理、策划企业的资金全面围绕建立企业竞争优势这一中心来运营,完全为建立企业竞争优势服务。 4企业财务战略管理重点——分析战略环境因子 企业的财务战略管理的过程主要可以分为四个阶段,即战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价。其中,战略分析就是分析企业的外部环境和内部动力,是企业财务战略管理的第一步,其目的就是为了保证企业在现在和未来始终处于有利地位,对影响企业长期竞争优势的那些关键性因素形成一个概观,它是属于预测分析的范畴,是企业进行战略选择的基础,更是一个“知己知彼”的过程。其分析的全面与否、深入透彻与否,预测的准确与否都将直接影响着企业战略的选择与制定,即影响着企业经营决策的方向。因此,进行财务战略管理的首要重点必然应该是企业的战略分析。 战略分析的主要内容可以分为外部环境分析和内部动力分析两个方面,可统称为战略环境因子分析。外部环境分析是一个“知彼”的过程,重点是行业环境分析,即分析企业所在的行业环境以及企业打算进入的行业的环境。行业环境具体包括总体市场因素、行业竞争结构等方面的内容。除了行业环境因素外,企业还需分析那些不被企业和其所在行业所控制但同样对企业产生影响的因素,如社会技术进步因素、政治法规因素、经济因素、金融因素等等。 企业内部动力分析是一个“知己”的过程,重点是企业的资源分析和能力分析。资源和能力是企业生存和发展的内在基础和动力,也可以称之为企业的内部环境。其中,资源分析主要是分析企业的生产资源、技术资源、人力资源以及关系资源等。能力分析主要是分析企业的经营能力、投资能力、融资能力等。 企业财务战略管理论文:企业财务战略管理对策论文 摘要:文章首先提出了核心能力是合理确定企业财务战略目标的基础,随后提出了两种思路以协调长期财务战略与短期财务计划的关系,并对财务战略与其他职能战略之间的协调提出了一些原则性的意见,最后了平衡计分卡综合财务与非财务指标进行战略评价的优点。 关键词:财务战略核心能力平衡计分卡 一、核心能力与财务战略目标的确立 财务战略制定过程中存在的一个主要是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上,这就导致财务战略目标不合理,不具有稳定性。 由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉,是持续竞争优势的根本动因,因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德(Prahalad)与哈默(Hamel)首先提出企业核心能力的概念,他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”,三者的关系如同一棵“树”,核心竞争力处于根部,企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力,就必须要有雄厚的核心能力作为根基。 要识别企业的核心能力,首要的是对企业进行SWOT分析,清楚地认识到企业所面临的优势(S)、劣质(W)、机会(O)、威胁(T),然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力: 1.核心能力必须具有延展性,即能够不断创造新产品,可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。 2.必须具有独特性,即难于被竞争对手所模仿。 3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。 由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因,并且长期保持不变,因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理,并且相对稳定。 二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系 财务战略管理中存在着一个两难的问题,即如何协调长期财务战略与短期财务计划(如预算)的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化,与短期财务计划的连接不能过于紧密,以避免财务战略管理成为日常控制的系统,违背了财务战略管理的目的;另一方面,财务战略不能过于空洞,与企业短期财务计划的连接过于模糊,导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题,可以考虑从以下两方面着手: 1.将企业财务战略分为以为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中,前者是以企业发展为中心,关注的是企业未来发展的机会,其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立,它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的;后者是以企业当前利润为中心,关注的是企业现在经营的改善,其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本,增加销售,它将有助于企业当前业绩的提高。 为配合企业战略,财务战略的重点亦应一分为二,一个是以发展为中心,主要协助战略发展计划的实现;另一个是以利润为中心,主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略,有助于其与短期财务计划的协调。 2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为,可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中,长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分,对中期和短期计划具有战略指导作用,它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上,对企业未来提出原则性和方向性的目标;中期行动计划则是依据长期财务战略,在对近期环境分析的基础上,提出企业在最近几年中的具体财务规划,它是长期战略在近期的具体实施方案;短期财务计划(如年度预算)是对中期规划的分解,提出企业在短期(例如一年)的具体计划,其目标一般用具体的财务指标描述,从本质上而言,短期行动计划是一种控制和运行系统,与前两者所具有的战略规划性质不同。 三、协调财务战略和其他职能战略关系 由于资金运动贯穿于各个职能部门之中,要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标,财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合,但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种来解决这一: 1.设立战略协调委员会,为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表,这有助于各职能部门之间的充分沟通,调动各职能部门的积极性和创造性,从而促进战略的有效实施。 2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调,其权威性很强,有助于战略的有效执行,但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调,有可能严重挫伤其积极性和创造性,并导致战略管理的官僚化和程序化。 3.为了有效地协调各职能战略,应当遵守以下原则:(1)职能战略只能由该职能部门的管理人员制定,而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定,这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性,又有助于减少各部门的冲突。(2)由于各职能战略之间的关联度不同,所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。(3)除经理人制定企业整体战略外,某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动,这有助于把职能部门的责任划分清楚,从而保证战略有效执行。(4)各种职能战略应当只包括最重要的问题,应不含过多的细节,这既可以减少各职能战略的冲突,又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。 四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系 平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起,得出公司平衡的绩效,从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素(CSF)和关键绩效指标(KPI)。一个关键成功因素(CSF)是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述;关键绩效指标(KPI)是对关键成功因素的定量。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起,从而具有以下优点: 1.相对于财务指标所提供的的滞后的财务信息,非财务指标能够提供未来的先导性的信息,这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化,从而获得有利的战略地位。 2.由于非财务指标是财务指标的根源,它不但能提供定量的信息,而且还能提供定性的信息,因而可以使得管理人员看到问题的本质。 3.非财务信息不但包括企业内部信息,而且包括外部信息,因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。 五、结论 笔者认为财务战略管理的前提是企业高层管理人员应充分认识到财务战略管理的重要性,以核心能力为基础有助于保证财务战略目标的合理性和稳定性;将企业财务战略重点分为战略计划和战略运营计划以及将财务战略系统分解为长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划,有助于解决长期战略和日常经营的矛盾;财务战略与其它职能战略之间的协调应当遵守一些指导性的原则;最后分析了平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起进行综合评价的优点。 企业财务战略管理论文:企业财务战略管理内涵论文 公司收购与兼并是一个公司通过产权交易取得其它公司控制权,以增加自身实力。实现自身经济目的的一种经济行为。放眼当今世界,几乎每一家大型跨国公司的过程就是进行购并活动的过程。也可以说,这些大公司所取得的市场优势地位就是它们在过去进行购并活动的结果。随着我国市场经济体制的不断完善,改革的不断深化,我国企业购并活动也越来越多,国有企业也开始注重通过外部扩张的方式来迅速扩大企业的规模,来抓住有利的市场时机,实现快速发展。 一、企业财务战略管理的内涵 财务战略目标是企业价值最大化,围绕着这个目标,企业使用各种财务手段和开展工作。具体说来财务战略管理主要包括投资策略和融资策略,这二者是相互作用的,都是为企业价值最大化的目标服务。财务战略管理的核心是明确企业理财的基本方向与思路,提高企业适应未来环境变化的能力。 投资策略和融资策略作为财务战略管理的两个重要方面,其联系是必然存在的。首先,企业的投资规模取决于自己的融资能力。投资活动往往表现为对资本的需求,企业通过内部融资解决一部分,剩余的部分企业必须通过外部融资的方式来解决。融资能力的大小着企业对资本需求的满足程度。其次,投资活动的结果,又是企业现金流的重要来源。投资活动的收益通常被分为两部分,一部分作为红利分给股东,另一部分留存在企业内部,形成了企业的内部资本。而内部资本的多少,又决定着企业融资能力的大小。因为内部资本是权益资本,在企业目标资本结构的要求下,权益资本与负债是按固定比率同时增加的。 二、公司购并的财务战略规划 购并活动的财务战略规划是指在实施购并前,对目标企业的发展前景及技术、经济效益等情况,进行调查,评估目标公司的价值,策划筹资方案,从而决策和实施提供可靠的依据。财务战略规划应该同企业的整体战略规划保持一致。具体应该包括公司的外部环境和内部条件分析,目标公司的价值评估、确定融资结构及购并后的一体化管理。 1.外部环境及内部条件分析 外部环境要重点分析收购者所处产业环境和宏观经济形势,了解企业未来发展前景,以及产业变动和经济发展趋势对本公司经营活动的影响。在购并活动中侧重公司外部成长的机会,并在企业总体战略的指导下,筛选这些机会,确定对企业最有利的发展机会。 企业内部条件分析在于发现企业自身的优势和劣势,重点应该研究企业如何利用外部机会发挥自身的优势,弥补劣势。如考虑是否能从实际规模经济,技术转移中得益,能否通过购并活动来提升自身的核心能力。此外,对企业进行内部分析时,要了解企业的各方面的能力,如企业的融资能力、目标资本结构的灵活性、管理能力和反收购的能力。孙子云;“知己知彼、百战不殆”,在充分了解外部环境和内部条件的基础上,企业才有可能选择合适的购并对象。 2.目标公司价值评估 首先,收购公司应利用所有可以公开获得的信息和目标公司提供的资料,以客观公正的立场对目标公司进行评估。价值评估是整个收购活动的关键环节,一方面它是收购公司在谈判中出价的依据。另一方面它决定着收购者可接受的收购价格范围。 对目标公司的价值评估方法是多种多样的,如折现现金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具体的购并活动中应根据目标公司的客观状况采用不同的评估方法,而且通常应该采用多种评估方法来估 计目标公司的价值。如收购者看中目标公司经营状况很差,收购者采用重置成本法会更加合理的反映目标公司的价值。 3.确定融资结构 影响企业融资结构的因素有许多,其中关键性的因素有企业的目标资本结构,大股东对企业控制权的要求,以及购并完成后企业现金流量的均衡。企业在购并活动中应充分考虑上述因素对融资结果的制约,确定相应的最佳融资结构。 目标资本结构是达到企业价值最大化时的负债价值与权益价值之比。它要求企业的融资结构应符合目标资本结构的要求,即融资对资本结构造成的影响,应保持在目标资本结构许可的范围内。其次,应该考虑企业控制权的。企业发行普通股筹资,拥有控制权的股东持股比例下降,此时有可能造成公司控制权旁落。因而通过普通股筹资数量受到一定的限制。第三,融资决策要考虑企业购并后现金流出与流入的平衡。如果企业购并规模较大而且大部分资本需要融资解决,这样收购者将支付大量的利息,而目标企业可能处于购并后的调整阶段,其现金流入有可能下降,现金流出与流人就存在不平衡,这将极大影响企业的正常运营。 4.一体化阶段应着重考虑企业资产的调整 企业完成购并活动后,必须依照企业长期战略发展的要求,调整企业内部现存的资产,将不符合企业战略发展方向的资产出售或者分离。此外,在杠杆收购中,收购者通常会将企业内部的某些资产出售,它们的价格现金流比率高于公司整体的相应比率,而将获取现金能力高于收购价格的部门保留,这样,能满足公司偿债的要求。此外,购并过程是各种资源的整合过程,资源整合的目标是要求公司拥有的各种资源保持一个合理的比例结构。这样对于公司闲置的资产可以出售以便保持合理的比例结构。 三、公司购并财务战略的重点 财务战略管理在购并活动中的重点问题是购并价格的确定、资本结构的管理及购并后的资产重新组织整理。之所确定这三个核心问题,是由于财务战略管理的对象——购并活动有不同于其它行为的特殊性引起的。 1.定价问题 购并活动中收购者的投资额就是购并的成交价格。要做一笔成功的交易,你就要找到合适的价格,找到买方能支付的最高额与卖方能接受的最低额之间微妙精确的价值。交易价格是由价值决定的。它是指目标公司对收购者而言的价值。目标企业的价值对于收购者和原公司股东来说是不同的。对原公司股东而言,目标公司的价值是由公司未来预期盈利能力决定的,包括公司未来获得的机会价值。对收购公司而言,目标公司的价值是由公司未来价值加上目标公司与收购公司协同创造的新价值。收购机制配置,能更大地发挥现有资源的作用,从而能够创造出更多的价值。显然,目标公司对于收购者的价值要高于对原股东的价值。 对公司未来价值的不同预期是公司进行购并的基础,而且也是交易价格的确定基础,交易价格的上限是收购公司对购并活动价值的判断,其下限是目标公司价值加上一定的溢价。由此可见,交易价格是由企业价值决定的,定价问题的主要是对企业进行价值判断。 购并活动中的目标公司价值评估是一项复杂的工作,要根据具体的购并活动采取合适的评估。在进行估价时,要考虑收购公司的目的和特殊能力。如对某一特定行业中的企业来说,行业内部和行业外部收购者的收购目的是不同的,因而他们对目标公司的价值判断是不同的。行业内部收购者是为了获取目标公司的生产设备,扩大企业的生产能力。行业外部收购者出于多角化经营的目的进行收购,他会考虑通过购并克服进入障碍,出价会高于同业收购者。 价值评估体系要求对多种对象进行价值评估。评估对象包括目标公司及其业务部门、收购公司和购并后的整体公司。 购并活动中的目标公司价值评估需要从多个角度进行,应该建立完整的价值评估体系来进行研究。使用单一的评估方法容易将评估引入歧途,因为还没有一种评估方法对所有的购并活动都适用。就最常用的折现现金流法来说,它的迷人之处在于逻辑上的严密和完美,当然它有非常严格的假设,但是它让人失望的地方也在于前提假设过于严格,如它没有考虑投资被推迟的价值,而且它认为投资过程是可逆的。现实生活中人们对公司未来的现金流量及其增长率很难做出准确的预测,因为公司所处的外部环境是非常复杂的,尤其是那些所处市场环境波动比较大的企业,对其进行预测更加困难。因此,只有使用多种评估方法才能全面的认识目标公司的价值。其次,收购者对目标公司的价值判断,是将目标公司作为一个整体来分析的。对于拥有多业务部门的公司来说,有些企业由于协同经营效果差,公司整体的价值只是分离的业务部门的价值简单的相加,有些部门的价值甚至比整个公司的价值都高。如果使用清算价值法能更合理的反映企业各部门的价值,这样收购者能更加明确自己的购并目标,增加企业的潜在价值。价值评估体系能从多个方面综合反映公司的价值。 2.资本结构的问题 购并活动往往需要进行外部融资,筹集足够的收购资本。在确定融资决策时,首先要考虑融资结构。而融资结构是由企业的目标资本结构决定的。这样问题就归结到对企业资本结构的管理层面。我们通过对购并活动中资本结构的研究,最终能确定合理的融资渠道及其结构。 首先,企业的目标资本结构在不同行业中是不一样的。如美国医药业中企业的负债比例为9%,电力为53%,工业为15.8%,资本结构的差异较大。如果企业通过购并活动进入新的行业时,其目标资本结构也应相应变化、其次,企业完成购并活动后,应该保留适当的负债筹资能力,以满足后续追加投资的要求。因为企业在进行一体化整合时,往往要追加投资,才能消除企业合并的障碍,充分发挥合并的协同效应。第三,企业购并结束后,往往要出售一些次要的和过剩的资产,来重新调整资产结构。出售资产的收入可以抵补一部分债务,企业最终目标资本结构应当是收购整合完成后的资本结构。 资本结构管理的基本思路:以目标资本结构确定外部筹资中的债务比例和权益比例。获得公司控制权是收购者的主要目的。如果普通股筹资数量过大,将威胁到大股东的控制权,因而权益融资部分是由目标资本结构和股东对公司控制权的要求共同确定的。最后,剩余筹资部分由债务融资来补齐。如果债务融资超过了目标资本结构的许可范围,这时应对购并活动进行重新考虑。 3.一体化阶段的资产调整 企业的资产具有整体性,在购并活动过程中通常以企业为单位进行交易。这样收购完成后,收购公司内部的资产配置往往不能突出公司的战略意图。另外,许多资产存在重复,这是由于企业整体对不同资产需求的数量是有一定比例的,如企业中不同零部件的规模产量是不相同的,这时应将富余的生产能力出售套现。企业通过对资产进行调整,将闲置和不符合公司战略要求的资产出售,以换取现金,增加企业的流动资产。如果出现了好的投资机会,企业有能力进行投资。资产调整是企业进行融资决策的一个重要考虑因素。有些时候,企业的债务融资往往要突破目标资本结构的约来才能满足收购者对资本的需求,如果轻易放弃收购,收购公司有可能会丧失良好的发展机会。这时收购公司应认真研究目标公司的资产情况,确定哪些资产可以出售,能获得多少现金流入。这样债务融资额能够适当扩大,企业购并活动得以顺利进行。 企业财务战略管理论文:企业财务战略管理分析论文 摘要:文章首先提出了企业核心能力是合理确定企业财务战略目标的基础,随后提出了两种思路以协调长期财务战略与短期财务计划的关系,并对财务战略与其他职能战略之间的协调提出了一些原则性的意见,最后分析了平衡计分卡综合财务与非财务指标进行战略评价的优点。 关键词:财务战略核心能力平衡计分卡 一、核心能力与财务战略目标的确立 财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上,这就导致财务战略目标不合理,不具有稳定性。 由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉,是持续竞争优势的根本动因,因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德(Prahalad)与哈默(Hamel)首先提出企业核心能力的概念,他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”,三者的关系如同一棵“树”,核心竞争力处于根部,企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力,就必须要有雄厚的核心能力作为根基。 要识别企业的核心能力,首要的是对企业进行SWOT分析,清楚地认识到企业所面临的优势(S)、劣质(W)、机会(O)、威胁(T),然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力: 1.核心能力必须具有延展性,即能够不断创造新产品,可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。 2.必须具有独特性,即难于被竞争对手所模仿。 3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。 由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因,并且长期保持不变,因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理,并且相对稳定。 二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系 财务战略管理中存在着一个两难的问题,即如何协调长期财务战略与短期财务计划(如预算)的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化,与短期财务计划的连接不能过于紧密,以避免财务战略管理成为日常控制的系统,违背了财务战略管理的目的;另一方面,财务战略不能过于空洞,与企业短期财务计划的连接过于模糊,导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题,可以考虑从以下两方面着手: 1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中,前者是以企业发展为中心,关注的是企业未来发展的机会,其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立,它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响;后者是以企业当前利润为中心,关注的是企业现在经营的改善,其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本,增加销售,它将有助于企业当前业绩的提高。 为配合企业战略,财务战略的重点亦应一分为二,一个是以发展为中心,主要协助战略发展计划的实现;另一个是以利润为中心,主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略,有助于其与短期财务计划的协调。 2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为,可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中,长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分,对中期和短期计划具有战略指导作用,它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上,对企业未来提出原则性和方向性的目标;中期行动计划则是依据长期财务战略,在对近期环境分析的基础上,提出企业在最近几年中的具体财务规划,它是长期战略在近期的具体实施方案;短期财务计划(如年度预算)是对中期规划的分解,提出企业在短期(例如一年)的具体计划,其目标一般用具体的财务指标描述,从本质上而言,短期行动计划是一种控制和运行系统,与前两者所具有的战略规划性质不同。 三、协调财务战略和其他职能战略关系 由于资金运动贯穿于各个职能部门之中,要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标,财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合,但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题: 1.设立战略协调委员会,为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表,这有助于各职能部门之间的充分沟通,调动各职能部门的积极性和创造性,从而促进战略的有效实施。 2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调,其权威性很强,有助于战略的有效执行,但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调,有可能严重挫伤其积极性和创造性,并导致战略管理的官僚化和程序化。 3.为了有效地协调各职能战略,企业应当遵守以下原则:(1)职能战略只能由该职能部门的管理人员制定,而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定,这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性,又有助于减少各部门的冲突。(2)由于各职能战略之间的关联度不同,所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。(3)除经理人制定企业整体战略外,某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动,这有助于把职能部门的责任划分清楚,从而保证战略有效执行。(4)各种职能战略应当只包括最重要的问题,应不含过多的细节,这既可以减少各职能战略的冲突,又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。 四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系 平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起,得出公司平衡的绩效,从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素(CSF)和关键绩效指标(KPI)。一个关键成功因素(CSF)是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述;关键绩效指标(KPI)是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起,从而具有以下优点: 1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息,非财务指标能够提供未来的先导性的信息,这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化,从而获得有利的战略地位。 2.由于非财务指标是财务指标的根源,它不但能提供定量的信息,而且还能提供定性的信息,因而可以使得管理人员看到问题的本质。 3.非财务信息不但包括企业内部信息,而且包括外部信息,因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。 五、结论 笔者认为财务战略管理的前提是企业高层管理人员应充分认识到财务战略管理的重要性,以核心能力为基础有助于保证财务战略目标的合理性和稳定性;将企业财务战略重点分为战略发展计划和战略运营计划以及将财务战略系统分解为长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划,有助于解决长期战略和日常经营的矛盾;财务战略与其它职能战略之间的协调应当遵守一些指导性的原则;最后分析了平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起进行综合评价的优点。 企业财务战略管理论文:企业财务管理环境下财务战略管理的探究 【摘要】随着全球经济一体化的发展趋势日益明显,我国企业不仅面临国内企业的激烈竞争,更要面临国际企业带来的挑战,想要使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须科学落实财务战略管理,财务战略管理对企业发展有着积极作用。财务战略管理成功与否,关键在与是否能够准确分析企业财务管理环境。企业财务管理环境直接影响财务战略管理的制定,基于企业财务管理环境的财务战略管理具有较强研究价值。 【关键词】企业 财务管理 财务管理环境 财务战略管理 企业财务管理环境,直接影响这企业财务管理的质量和财务战略管理的制度及实施。企业任何财务活动都需要在一定的环境下进行,不可避免会受到环境的影响。企业财务管理环境影响着企业运营、效益、风险、资金的取得、资金的配分等。因为财务战略管理就是建立在企业财务环境的基础上,对企业资源筹划和配置活动谋划的行为,可以说是财务管理功能的延伸。 一、企业财务战略管理的影响因素 企业财务战略管理是企业经济和规模发展到一定高度的必然产物,是企业经营规范化的象征,财务战略管理是企业新发展趋势下,全新的企业财务管理概念,但财务战略管理制定和实施受财务管理环境影响较大#企业财务战略管理制定时要遵循企业整体发展战略目标,以保障企业的根本利益为基础,以合理配置企业资源为目的。企业财务战略管理实施中应及时发现问题,实时调整管理策略,避免给企业造成经济损失,以此保障企业财务战略管理的可操作性及科学性。企业财务管理环境是来自各个方面的,下面通过几点来分析企业财务战略管理的影响因素。 (一)政治环境 任何企业都不是独立存在的,而是社会的一部分,企业经营及生产和管理必须遵循国家法律法规。法律维护着市场经济秩序,约束着企业行为。企业经营生产必须在国家法律允许范围内进行,企业活动受国家政治环境影响较大。不同时期的政策和法规对企业的约束是不同的。政治环境对企业财务战略制定产生着巨大影响,企业在制定财务战略管理策略时应根据国家政策变动实时变动对策略进行调整,保障财务战略管理策略的科学性。另外,法律针对不同企业进行的约束范围是不同的,因此企业必须对国家法律做到充分了解。 (二)市场环境 市场环境对财务战略管理影响是最大的,市场环境更影响着企业财务管理环境。近些年来,随着我国经济的迅猛发展,市场环境日益复杂。企业必须时刻关注市场,分析市场变化,把握市场动态,如果需求大于供应,那么无疑企业将获得理想的效益,但是如果是供大于求,那么无疑会造成企业亏损。只有充分了解了市场环境,才能正确分析出企业的财务管理环境,制定科学的财务战略管理策略。 二、财务战略管理制定的重要性 财务战略管理关系着企业运营和生产,科学的企业战略管理能够起到规避风险,为企业决策提供依据的作用。现代经济环境财务战略管理在企业管理中地位越来越突出,财务战略管理不仅实现对企业运营成本、生产成本的控制,更实现了企业资源科学配置。成本是企业生存的关键,对成本的控制,是企业利润最大化的重要途径,财务战略管理就是成本控制的重要手段。另一方面,财务战略管理实现了对企业资源进行分析和配置,并准确计算出在本期成本中应计入的费用额和生产资料转移的应有价值,规范了企业的财务状况。并且企业财务战略管理,还能够起到对企业成本计划和企业成本管理合理性,检查和监督的功能。更能够对企业运营控制体管理体系进行评估,验证其科学性和合理性。 三、财务战略管理实施中存在的问题 (一)思维守旧,缺乏对现代技术的利用 多数企业的管理思想过于守旧,在企业财务战略管理制定时受传统管理观念影响较深,在这种情况下制定的财务战略管理策略已经无法满足新时代的企业管理要求。另外,通过调查发现,很多企业实施的财务战略管理,缺乏与现代高新技术的结合#现代市场竞争日益激烈,财务管理工作日趋复杂,人工进行财务战略管理容错率较低,局限性较大,容易受到环境及技术影响,具有一定的滞后性,实施中更是易受个人主观影响。 (二)理论不成熟,重视度不够 目前企业对财务战略管理并不够了解,缺少相关理论指导。所以很多企业在展开财务战略管理实施时缺少相应的财务战略控管理机制和策略,实施过程中缺乏针对性,导致财务战略管理实施效果并不理想,这导致了企业领导对财务战略管理信心不大,所以实施中并不重视。领导作为企业的掌舵人,其对财务战略管理的执行与实施重视程度,直接关系着企业财务战略管理实施质量及实施力度。另一方面,我国很多企业的财务战略管理核心理论多借鉴于发达国家企业成功案例,自身理论知识并不成熟,缺少与企业自身运营情况结合的实用型理论,如此情况下制定的财务战略管理在我国企业间缺少实用性,致使目前我国企业财务战略管理实施中困难重重。 (三)财务战略管理实施中缺乏风险控制 很多企业实施财务战略管理中缺乏对风险的控制。实际上企业经营管理中,处处存在风险,这些风险也是企业财务管理环境的组成部分。但很多企业实施财务战略管理时往往只注重现有资源控制,忽视风险控制,这使得财务战略管理无法挥发真正的职能。 四、财务战略管理实施强化策略 (一)加强财务战略管理实施制度建设 企业想要将财务战略管理有效的实施,并取得想要的结果,那就必须制定完善的财务战略管理实施机制和制度,通过制度保障财务战略管理的顺利实施。但制度和机制在制定和实施中,必须保障实施力度,目前很多企业往往在制定制度和机制后却没有切实的落实下去,在出现问题和矛盾时无法靠制度和机制进行解决,因此,强化制度和机制的执行力是强化财务战略管理实施的关键。 (二)全面考虑强化风险控制 财务战略管理制定实施中,必须将所有的因素和所以管理对象都进行全面的考虑,细致到企业采购、合同签订、物资验收、资源保管、资金使用、报销、报废等多方面,只有全面的进行考虑才能使企业财务战略管理职能得到最大限度的发挥,才能将风险降到最低。风险是企业日常运营及产生中的最大隐患,重大的财务风险直接影响着企业的生存。全面的考虑能够强化财务战略管理的风险控制功能,使企业处在良性运作中。风险的降低,就是提高企业市场竞争力;财务战略管理的核心工作就是控制财务风险,提高企业财务管理质量。 (三)加强对信息化技术的应用 21世纪是一个信息的时代,信息技术已经被应用到了各个领域,自然现代企业经营管理也离不开现代信息化技术,目前已经很多企业实现了通过现代信息化技术进行管理,信息化技术应用到现代办公及企业管理中已经成为了一种不可逆转的必然趋势,企业想要在激烈的市场竞争中占有一席之地,必须加强信息化建设,财务战略管理中应用信息化技术,现实了无纸化办公,使财务战略管理更高效,更方便,更快捷,更实时,更精准,真正打破了传统企业管理的概念。 (四)培养专职财务战略管理团队 财务战略管理实施、制定、开展都离不开优秀的人才,优秀的人才和团队是实施财务战略管理的前提和基础。一直以来,企业间实施财务战略管理效果不理想的主要原因,就是缺乏相关人才,缺乏理论知识指导。培养专职财务战略管理团队有效解决了这个问题,企业应进行有针对性的培训,丰富企业财务战略管理知识和技能,专职财务战略管理团队将成为实施财务战略管理的核心力量。 五、结语 随着经济的发展和进步,全球经济一体化趋势日益明显,企业务管理环境日趋复杂,在这种情况下,企业财务战略管理的实施和制定显得更加关键,企业财务战略管理是增强企业竞争力的重要手段。科学的财务战略管理有效降低企业风险,控制成本,实现经济利益最大化,促进企业可持续发展目标的实现传统管理模式已经无法满足现代企业的发展需求,企业应用财务战略管理意义重大。 企业财务战略管理论文:基于企业财务管理环境的财务战略管理研究 【摘要】企业财务战略管理是企业经济和规模发展到一定高度的必然产物,是企业经营规范化的象征。企业财务管理环境有直接影响着企业财务管理的质量和企业财务战略管理的制度和实施,企业财务活动要在一定的环境下进行,不可避免会受到环境的影响。文章从政治、市场两方面介绍了影响企业财务战略管理的环境因素,接着以历史悠久的企业、大众化企业和高风险企业为对象,分析了其在财务战略管理上出现的问题,并针对出现的问题给出了相应的解决策略。 【关键词】企业;财务管理;财务管理环境;财务战略管理 随着全球经济的快速发展,经济全球化的愈演愈烈,我国企业不仅面临着国内企业间激烈的竞争,还要面对国际企业给我国企业发展带来的威胁和挑战。想要在竞争激烈的社会环境中立于不败之地,必须科学落实财务战略管理。财务战略管理对于增强企业市场竞争力,分析企业运营状况,实现企业利益的最大化都有很大的作用。因此,企业财务战略管理实施的成功与否直接关系着企业发展的前景。科学的企业财务战略管理对企业的发展有积极的作用,而企业财务管理的环境有直接影响着企业财务战略管理的制定,基于企业财务管理环境的财务战略管理有着极高的研究价值。 一、企I财务战略管理的影响因素 (一)政治环境 企业的发展离不开社会,也就是说企业是社会的一部分,任何企业都不是独立存在的,企业的经营及生产和管理必须遵循国家的法律法规。“没有规矩不成方圆”,在国家法律法规的约束下,企业的行为才能得到约束,也能在有序的市场经济环境中快速的发展。企业的发展离不开政治环境的影响,甚至政治环境对企业发展的影响使巨大的。不同时期的政策和法律法规定企业的约束是不一样的,企业制定财务战略管理正确把握国家政策的方向,寻求政策帮助,发挥企业优势,并且要随着政策的改变而不时地更改方向,保证企业财务战略管理的科学性和合理性。加上法律对不同企业进行的约束范围也是不同的,因此企业必须对国家每个时期法律有充分的了解。 (二)市场环境 随着我国经济的迅速发展,市场环境也逐渐复杂,市场环境又影响着企业财务管理环境。因此,企业要时刻关注市场,分析市场的变化,把握市场的动态。如果需求大于供应,那么企业就要抓住机会,快速研制产品占领市场份额,对于生命周期短的商品,就要在短期内实现企业利益的最大化;如果供大于求,那么企业就会出现亏损,就有采取有效的措施将损失降到最小。只有充分了解了市场环境,才能正确分析出企业财务管理的环境,制定正确的财务战略管理方式。 二、企业财务战略管理中存在的问题 (一)思维守旧,缺乏新时期财务战略管理人才 大部分企业管理人员的思想是很守旧的,他们追求现在的稳定,不愿意承担任何的风险,在企业财务管理制定时也会受到这种传统财务管理念的影响。在新时代的背景下,企业间的竞争越来越大,要适应快节奏和激烈的社会竞争,原有的企业财务管理已经不能适应当代企业管理的要求。另外,在调查中发现很多企业在实施财务管理战略的时候,缺乏都现代高科技、先进技术的使用。财务是保证一个企业能否健康有序发展的关键因素,企业财务没有管理好对整个企业的发展都会产生很大的负面影响。加上经济的全球化和多样化,产物管理的工作也是日趋复杂,人工进行财务战略管理容易出现错误,局限性很大,还容易受到环境和技术的影响,具有一定的滞后性,管理人员的主观能动性较大,这样不利于企业的发展。青青稞酒公司是青海著名的酒业公司,注册资本4.5亿元,拥有3个全资子公司,是全国青稞酒行业的龙头,这样的公司在财产战略管理上也存在着管理人员思想滞后,没有发挥出现代新技术的最大优势的现象。青青稞酒具有悠久的历史,但是其财产战略管理上人才不足,加上国内同行业竞争加剧,财务战略人才的缺失对该企业的发展造成了巨大的威胁。 (二)理论体系不成熟,缺乏战略定位与规划 目前企业对财务管理战略的了解是不全面的,没有想成完整的理论体系,缺乏相关理论知识的指导,在这样的情况下对企业的财务战略定位和规划就有很大的负面作用。当然,很多企业的领导层都已经认识到财务战略管理的重要性,但是理论体系的不成熟,导致很多企业在展开财务战略管理实施时缺少相应的财务战略控制管理机制和策略。在实施的过程中缺乏针对性,导致财务战略管理的效果不理想。花费了大量的人力、物力、财力却得到了一个不够理想的结果,这就导致企业高层对财务战略管理的信心不大,也就不会花费很多的时间和精力来讨论企业财务管理的战略定位和规划。通过近十年的快速发展,我国城市商业银行取得了一些列的成就:资产和业务规模不断扩大,盈利能力次按住增强,风险管理水平得到有效提升,但在其快速发展的同时财务管理方面也出现了一些普遍的问题:第一,缺乏有效的战略定位与规划。虽然城市商业银行在成立初期就已经确立了“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”的市场。但是仍然有相当数量的城市商业银行在目标时称、目标客户、市场群体和服务方式上缺乏清晰的规划,对自身过得优势和劣势分析得不够清楚,同质化的现象很严重,加上特曼不愿意放弃当前的模式,在加快转型上还保留着等待、观望和依赖心理。第二,银行财务管理和发展战略不匹配。多数商业银行接受的是“股东财富最大化”和“企业价值最大化”的企业目标,但是目前很多分支银行在经营过程中依然习惯追求报表理论最大化,用财务指标来反映企业的存款、贷款增长等规模指标,过分重视时点的规模,导致冲时点现象严重,忽视了银行长远发展的能力。 (三)财务战略管理实施中缺乏风险控制 在现实中,我们就会发现企业经营管理中处处都粗存在着风险,这些风险也是财务管理环境中的组成部分。但很多企业在实施财务战略管理的错正中往往最关注的就是对资源的控制,而忽视了去企业管理中的风险控制,导致财务战略管理无法发挥出真正的职能。房地产行业是高投入高收入,同时也是高风险的行业。近年来,我国房地产行业的景气指数持续上升,国家政策的调控下才能稳定当下房地产行业的发展态势,然而房地产上市公司在这样的发展过程中同样暴露出了许多的不足,在宏观经济形势负面深度影响依旧存在的情况下,还出现了行业替代品增多的威胁,产业链已经发生了资金紧张的状况。在这样的情况下,我国房地产上市公司的财务战略管理就显得尤为重要。但是我国房地产上市公司普遍存在这样的一个问题,就是对企业发展中的风险程度不够重视,对财务战略管理实施中风险的控制也是不够强的。当房地产上市公司中的财务管理出现了不可控的因素,那整个公司的运转机制将会瘫痪,资金紧张对房地产公司的危害是非常大的。 企业财务战略管理论文:试论对施工企业财务战略管理的探讨 摘要:随着社会主义市场经济的快速发展,施工企业的竞争趋势越来越严峻,这种形势下,合理科学的企业财务战略的制定成为施工企业提高核心竞争力的关键所在,在现代施工企业财务管理中引入企业战略管理理论目前还是比较新的课题,本文首先对财务战略管理的概念及特征进行了简单概述,然后从不同角度对施工企业财务战略管理展开了一系列分析。 关键词:施工企业 财务管理 战略管理 从上世纪80年代以来,在全球经济环境下企业发生了深刻的变化,不仅受到经济体制转轨及经济结构转型的约束,同时还受到以技术为核心的知识经济浪潮的冲击,在这种情况下企业所处的环境中充满了不确定性,同时促进了价值转移及方式转变,并带来了战略变革、产业升级等一系列问题。战略是协调企业和环境关系的系统,企业环境在发生变化的过程中必然会提出变革要求,这样才能保证企业得到可持续的发展。 一、财务战略管理概述 (一)财务战略管理的概念 企业财务战略是指企业为了与总体竞争战略相适应筹集资本,在企业内部展开管理的方略,企业财务战略实际上也是企业财务管理方面战略管理理论的具体应用。因为资金的流动情况是企业财务管理的对象,且在资金均衡上的保持很大程度上决定了企业的发展,因此,企业财务管理的重点在于保护企业资金的均衡,同时保证资金的有效流动。 (二)财务战略管理的特征 财务战略本身具备整体性、长远性、相对稳定性等特征,同时出于对企业财务战略管理对象的考虑,财务管理又存在属于自己的特点,具体来说可以从以下几方面展开分析。 1、风险性 因为企业财务环境变化存在不确定性的特点,这无疑为企业制定战略带来了困难,从一定程度上来说企业财务战略制定过程中的风险性也大大增加。在适应不确定的理财环境方面,企业财务战略需要依靠财务决策者的经验、知识、判断力,因此,科学的企业财务战略为企业带来了无限的生机和活力,对企业的持续性发展提供了重要保障。 2、支持性 企业经营战略在现代企业理财实务中体现了一系列的职能性战略,例如企业营销战略、人才储备战略以及企业财务战略等。企业经营战略和财务不仅可以为制定其他职能战略提供整体规划的指引,同时还能为企业整体战略提供有力支持,此外,还能推动企业经营战略的发展及实现。 3、动态性 在企业财务战略中需要进行动态的调整,同时在制定财务战略时需要对长期的规划进行考虑。制定企业战略的基础在于对企业外部经营环境的研究和评价,按照相同的道理来看,企业财务战略是通过资金运行分析才得以制定的,一旦企业经营环境发生了改变,其财务战略也应作出相应的调整和改变。 二、我国施工企业财务战略管理分析 我国施工企业的财务战略管理分析可以从其优势和劣势两方面来分析。 (一)施工企业财务战略管理优势 第一,人力资源优势。从改革开放以来,我国一直非常重视各项基础工程建设,为此,专门针对施工管理方面人才进行了大力的培养,此外,因为我国是人口大国,拥有大量的廉价劳动力。第二,管理优势。施工企业经过多年来的自我摸索以及对国外先进管理经营模式的学习,目前施工企业的财务管理能力已经非常强。第三,技术优势。因为我国非常重视基础工程施工建设,在这方面投入了大量的人力与物力,针对施工技术展开分析和研究,此外,加上施工企业的自我创新能力在不断提高,同时积极学习国外的先进施工技术,使得我国施工企业的施工技术水平迈上了一个新的台阶,很多施工企业都拥有相对较强的施工技术。 (二)施工企业财务战略管理劣势 我国施工企业在战略管理上的劣势可以从以下几方面展开分析:首先,缺乏风险意识。近年来随着社会主义市场经济的快速发展,各施工企业之间的竞争越来越激烈,施工企业面临着各种复杂的市场环境,这种情况下多数施工企业并没有形成一定的风险意识,在未来的发展过程中可能会面临很多风险,因为风险意识的缺乏,面对这些市场变化没有积极采取相应的措施进行应对,一旦市场环境发生变化,施工企业就会陷入被动的局面中。其次,财务管理意识不强。目前很多施工企业开始重视施工技术的研究和投入,但是却忽视了财务管理,没有认识到财务管理对企业的重要作用,因此财务惯例的控制得不到加强。 三、施工企业财务战略的制定 概括性来说,施工企业在制定财务战略时应进一步明确财务战略目标,然后对施工企业财务战略进行选择,注意从经济周期和企业发展阶段等角度对扩张型、稳健型还是防御型财务战略中进行合理选择。 (一)企业投资战略 企业投资战略是按照企业总体的经营战略要求,为了进一步扩大生产经营规模,针对企业相关投资活动展开的全局性谋划,利用企业投资资金,对投资方案进行比较和选择,以获得最佳的投资效果。具体来说,国家的经济形势、企业自主权大小、经济政策等因素均对企业投资战略产生了影响,企业在战略决策时应对以上因素加以考虑和分析。在企业战略选择过程中,应针对企业的自身能力、资源以及投资环境展开透彻的分析,然后在此基础上对企业发展战略进行确定。目前广大施工企业在投资战略中开始使用一些先进模式和策略,例如PPP模式,这种公司合营模式以期全过程经营特点受到了国内外的广泛关注,在这种模式下,部分政府责任利用特许经营权的方式将其转移给企业,然后企业和政府共同构建起共同体的利益关系,这种模式中政府的财政负担相对轻一些,企业等社会主义的投资风险大大减小,目前这种投资战略模式已经被很多施工企业所使用。 (二)企业融资战略 施工企业要想实现企业融资成本的最低化以及融资风险的最小化等战略目标,就要选择合适的融资方式与融资渠道,这种情况下需要对目前我国建筑施工企业在政府财政税收、筹集资本等方面的综合因素进行充分的考虑。首先,施工企业可以在多种融资渠道中选择内部积累的方式,因为这种方式具有保密性好、融资阻力小等优点,可以为企业保留大量的资金优势。企业如果选择外部融资的方式,可以对银行贷款、租赁融资等方式进行选择,这是因为银行贷款和租赁两种方式本身具有企业融资成本低、弹性大等特点。对于一些规模比较大的施工企业,可以考虑选择发行有价债券的融资方式,首先发行一般有价债券,然后发行一些复合型债券,例如转换债券等。目前很多施工企业开始实施一些先进的融资战略,例如集团授信、债券融资和企业集团的资金池管理等,其中集团授信是指商业银行为非金融机构用户提供的资金,具体来说包括贷款、票据融资以及贸易融资等形式;债券融资是企业利用借钱的方式来融资,企业通过债券得到的资金要承担其利息,还要偿还本金,这种方式主要在解决企业运营资金短缺问题上;而资金池管理是跨国公司与国际银行共同开发一种资金管理模式,具体业务包括集团成员企业日间透支、成员企业之间委托贷款等方面。 (三)企业收益分配战略 资金投放的目的在于为企业获得经济利益和竞争优势,将筹集到的资金投入到企业的各项经营项目活动中。施工企业收益分配战略主要是指用战略的严管对企业净利润留存和分配之间的比例进行确定,这样才能对企业的长远利益进行保证,收益分配主要利用价值形式分配社会剩余产品,具体来说主要包括资本收益的管理以及股利分配等相关政策等。制定收益分配战略必须以投资与筹资战略为依据,从而为企业提供整体的战略服务,企业不仅要满足产品质量发展需要,同时还要对企业扩展型发展战略进行支持。在施工企业财务战略管理中股利分配战略是非常重要的环节,其核心问题在于具体分配与留利的比例,施工企业股利政策的选择会受到投资机会、经营环境等多方面因素的影响,这就需要企业按照预测现金流量对财务战略进行制定。从企业战略扩张的角度来看,施工财务战略管理应对企业内部财务资源展开优化整合,同时还要加强专业化经营的优势,在资金上对其进行保证,形成产品差异化投资战略。 四、结束语 综上所述,建立健全施工企业财务战略管理体系,有助于企业建立与市场经济条件相适应的竞争机制,促进企业核心竞争力的提高。同时,完善的、合理的财务战略管理体系也可以最大程度的保证施工企业各项具体工程项目目标的实现。 企业财务战略管理论文:有色金属企业财务战略管理的内容及实施 摘要:有色金属行业是我国最先与国际接轨的行业之一,多年来一直面临着国际矿业巨头的竞争和打压。在长期磨练和考验之下国内有色金属企业对于国内外市场价格的大幅涨落已经具备了较强的适应能力,不过我国在贸易服务方面的实力薄弱,经贸与金融、保险缺乏紧密联系,并且企业内部对于金融创新缺乏足够重视,导致有色金属企业在发展中屡受挫折,加强企业财务战略管理已是迫在眉睫。鉴于此,本文分析了企业财务战略管理的重要性及其内容,提出了有色金属企业实施财务战略管理的有效对策,以期对有色金属企业发展有所帮助。 关键词:有色金属;财务战略管理;财务分析 一、企业财务战略管理的重要性 财务战略是战略管理理论的一个重要分支,也是企业战略管理在财务领域的应用和延伸。具体来讲,财务管理就是对企业财务进行前瞻性、全局性规划,为企业财务行为提供科学指导,它影响着企业今后的财务发展方向,关乎企业财务核心能力能否顺利形成。在财务战略理论下,企业无论是资金的筹集、投入还分配,都应该摆脱传统思维的限制,逐渐向战略管理层面靠拢。特别是在市场竞争日臻激烈的今天,有色金属企业发展的外部环境愈发复杂,企业必须具备一定的战略管理能力,才能妥善应对市场环境的变化,提出科学合理的财务谋划和财务设计,推动企业稳步发展。另外,仅仅制定了财务战略是远远不够的,企业还必须对财务战略实施有效的管理,以确保财务战略发挥出应有的效应。 二、企业财务战略管理内容 一方面,企业财务战略所潜藏的风险与经济的周期变化有很大关系,而企业财务战略管理可帮助企业制定出弹性化的财务战略,以减弱经济震动造成的影响。比如,在经济复苏时期应加大融资力度,扩大企业规模,抓住时机来实施扩张型财务战略;而在经济繁荣时期,企业在发展之余需要适当采取相对稳健的财务战略。另一方面,企业发展不同阶段,各阶段的风险要素不同,企业需要借助企业财务管理来制定出与自身发展阶段相契合的财务战略,以防财务战略背离企业发展实际。 三、有色金属企业实施财务战略管理的有效对策 1.提高财务分析意识 有色金属企业实施财务战略管理,首先需要增强财务人员的分析意识。企业领导应将财务分析作为企业日常管理活动的重要手段和方法,建立科学的财务分析制度,通过不断提高财务分析水平来落实企业的管理活动。企业的财务管理者应认识到财务分析在财务管理中的重要作用,通过做好财务分析工作来不断提高财务管理的质量,为提高企业的经济效益提供坚实保障。 2.完善财务分析制度 有色金属企业应设立独立的财务管理部门,配备专业的财务分析工作人员,通过完善管理制度来明确财务分析的任务和目的,明确财务工作人员的责任和目标。企业应通过制度来明确工作人员的工作要求,明确财务分析的指标和方法,使财务分析工作具有明确统一的规范。 3.开展实际调研工作 企业的财务管理人员应综合运用多种分析方法,为企业提供全面、科学、合理、实用的财务分析报告。有色金属企业应通过开展实际调研活动来发现经营活动中存在的问题,从而及时有效地提出解决问题的对策。 4.注重事前预测环节 企业应从传统的事后监督模式逐步向以事前预测为主的新型管理模式转变,为企业的日常经营活动提供科学性决策。科学决策是有色金属企业实施财务战略管理的重要内容,关系到企业的长远发展。只有细致的事前预测才能为科学的决策提供保证。因此,企业的会计人员应为决策部门提供科学准确的会计资料,为企业的决策提供数据支持。 5.加强财务人员培训 企业的财务分析人员的素质是决定企业财务战略管理活动能否顺利实施的前提和基础,因此财务人员应不断地提高自身的综合素质和业务能力,不断地适应企业财务管理活动的新要求。有色金属企业应加强对财务人员的培训和教育,通过不断对财务人员进行培训来提高其财务分析能力和修正会计数据的能力,财务人员只有具备综合的财务分析和管理能力,才能使财务分析在企业战略管理中的重要作用得以实现。 四、有色金属企业财务战略管理的具体途径 1.科学实施财务管理 有色金属企业应针对财务管理活动缺乏科学性和合理性的现状采取措施,有针对性地对财务管理活动存在的问题加以改正,使企业的财务战略管理活动得以顺利实施。企业应采取多种激励措施激发企业工作人员的积极性和主动性,使其不断地适应新的市场环境。企业还应从根本上调整财务管理的模式和方法,不断强化工作人员的集体意识,增强工作人员的凝聚力,实现企业财务管理活动的科学化。 2.严格进行资金管理 有色金属企业应改变传统的资金管理模式,坚决杜绝子公司私设账户等现象,通过完善各项规章制度杜绝各种违规现象,还要对管理活动中出现的各种问题进行严格处理。企业应制定严格的资金管理制度,企业投资的方向、投资的项目、投资的数额均由相关部门研究决定,只有一致通过之后才能执行,防止个别人和个别部门滥用投资权的情况发生,从源头上杜绝资金管理混乱的现象。 3.加强内部财务监管 加强企业的内部财务监管是确保有色金属企业实施财务战略管理活动的基本保障。完善的企业会计控制体系对企业的财务监督和管理具有重要的意义,财务制度作为企业的财务法规,是保障企业经济利益和降低企业财务风险的重要基础,对企业的长远发展具有非常重大的意义。为提高企业的财务监管水平,有色金属企业应明确财务监管活动的必要性,通过教育和培训提高审计人员、监管人员的专业素质和水平,将企业的内部财务监管活动落到实处。 五、结语 有色金属企业要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地,就必须充分认识到财务战略管理活动的重要性,并使这项活动得以顺利实施。有色金属企业应从提高财务分析意识、完善财务分析制度、开展实际调研工作等方面努力使财务管理活动得以顺利落实。 企业财务战略管理论文:黑龙江农垦农场企业财务战略管理研究 摘要:在一个企业中,无论是大小型企业,还是国企、私企、甚至外企,准确有效的财务管理是企业正常运行必不可少的,从根本上影响了一个企业的财务活动。而企业的财务战略管理则是对企业内外的财务环境和各种主客观因素进行分析,对企业的总体资产全局、长期的流向进行创造性的谋算计划,它在一定程度上决定了企业的发展方向,平衡企业资本的流向和各种项目投资,增加企业资本的运营效益、经营质量,最终达到增强企业在市场中的竞争力和经营优势的目的,适者生存,促进企业在竞争激烈的市场中得以立足并长期发展。本文通过对黑龙江农垦农场企业的财务活动以及内外因素的影响进行分析,探究黑龙江农垦农场企业目前的财务战略管理目标。 关键词:黑龙江省农垦农场企业;财务战略管理;环境;目标 黑龙江农垦农场自1947年开始建立,建立发展近七十年以来,共经历两段创业时期:第一次创业经历艰苦创业、快速发展和曲折前进三个阶段,第二次创业经历试验探索、深刻变革和开拓前进三个阶段。1947年响应“关于建立巩固东北根据地”的指示,第一批垦区开拓者来到黑龙江垦区,开始垦区艰苦创业阶段;1957-1966年掀起黑龙江垦区大规模开发建设的高潮,农垦农场进入快速发展阶段;1967-1978年,由于“” 的影响,农垦农场进入曲折前进阶段。1979-1984年:实验探索,调整经营模式,改革经营管理制度,为实验探索阶段;1985-1995年:进一步深化改革经济体制,黑龙江农垦农场生产力明显提高,为深刻变革阶段;1996年至今,黑龙江农垦农场进一步进行改革,推动我国社会经济快速发展,称为为开拓前进阶段。黑龙江农垦区经历以上几个阶段的发展,目前已经发展成熟,其农场企业每年为我国提供大量商品粮食和农畜产品,实现农业现代化生产,被称为“中华大粮仓”。 黑龙江农垦农场企业是指黑龙江地区使用农耕机器进行大规模、机械化农业生产活动的农场企业单位。黑龙江农垦农场经过大批中国知识青年六十多年的开发建设和不断艰苦奋斗,目前已成为我国最大的国有农场群,现在共包括113个农牧场,是我国最大的粮食生产、出产基地。由于黑龙江农垦区下的农场属于国有企业性质,并且自1990年以来,逐渐改变以城镇为单位,使用农耕机器从事农业生产活动,其生产活动包括种植业和养殖业,部分农场还包括旅游业。正因为黑龙江农垦农场企业财政收入的复杂性使得其在财务管理过程中容易出现问题,而决策者在财务战略制定过程中也要面对很多问题。 农场企业财务战略管理是指农场决策者在理性理财和了解理财环境的基础上,在服务于并且为了实现农场企业战略的前提下,对农场财务资源的筹集和支配活动进行的全局性和长期的谋划过程。本文将从以下三个方面研究黑龙江农场企业的财务战略管理。 一、企业财务战略管理的特征 (一)动态性 由于企业的财务战略管理随着我国市场经济和计划经济的不断变化而需要不断改进,从而具有不定性,即是动态性特征,正是企业的具体理财环境和企业战略的这种特征共同决定了企业财务战略管理的动态性。由于企业从创业初期经过一段时间的不断发展,到逐渐走向成熟,为我国经济发展作出贡献,是一个连续的、循序渐进的过程。农场企业的财务战略管理是以农场的发展战略为基础,所以农场的财务战略管理也是一个连续的发展过程,具有连续性;农场财务战略的发展成长过程是随着企业的发展、我国社会经济的发展不断变化,也随着时代的不断发展而发生变化,具有适时性;但是在我国市场发展的不同阶段,或许由于市场需要,而制定循环的财务战略管理措施,在不同发展阶段需要制定相同或相似的的财务战略管理制度,具有循环性。 (二)全局性 企业财务战略管理要从企业全局的角度出发,面对企业内外复杂、不断变化的理财环境和市场环境,从长期企业战略管理的全局出发,在考虑财务战略管理相关问题时,需要考虑包括企业发展、企业人力资源、各种有形、无形资产在内的广泛的企业资源的总体支配,影响了企业的全局发展。 (三)长期性 企业财务战略管理是企业决策者以企业利益最大化、企业价值最大化为目标的前提下,财务决策者在企业战略管理的基础上,具有长远财务目标,从企业战略角度制定长期的理财管理目标,管理企业财务,充分发挥企业理财能力,制定长期理财目标,加强企业的资金风险应对能力,提高企业在市场的竞争力。 (四)外向性 企业财务战略管理的外向性是指企业通过理财分析将企业财务与外界环境相结合,平衡企业内部环境、外部环境与企业经营目标之间的关系。通过对外界环境的分析,对企业内部资产的估价,在外界多变的市场环境和理财活动中抓住企业发展的机遇和发现阻挠企业发展的威胁,提高企业应对外界多变的理财环境的应变能力。 二、黑龙江农垦农场企业财务战略管理类型 (一)快速扩张型 快速扩张型财务战略,是指以实现快速扩张资产规模为目的。在这种财务战略中,需要大量流动资金,使得农场企业要预留绝大部分利润,同时向外部筹备大量资金,利用负债弥补因为扩张导致的资金不足问题。由于农场规模不断扩张,生产链不断增加,使得农场的净收益在一段时间内相对较低。这适合于新建立、规模较小的农场,对于已经相对成熟,规模较大的农场并不适用。 (二)稳健发展型 稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的。主要是以提高农场现有资源配置的使用效率和农场净总收入为目的,为防止外债利息过重,不再扩大规模,农场负有外债低甚至没有外债,收益高,适用于黑龙江农垦农场企业已经发展成熟的农场企业。 (三)防御收缩型 防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及发展为目的。主要是以减少现金投入,降低成本,集中农场所有力量用于主导项目,并不扩大规模或其他项目开发,负债低,但是由于投入低,项目少,收益也相对较少,适用于农垦农场企业中曾经遭受过重创或是已经经历过快速扩张的农场。 三、黑龙江农垦农场企业财务战略管理的环境分析 (一)政治环境影响 企业财务战略管理表示一个企业逐渐走上正轨,达到了规范化经营,但是企业的财务战略管理依然受到很多环境因素的影响,任何一个企业都要依附国家存在,受国家法制法规的制约,黑龙江农垦农场企业更是如此,它们是在五六十年代响应国家社会主义建设的号召建设的,是我国社会主义发展的产物,是国家所有的农场企业,很大程度上受国家政治环境和政治制度的影响。黑龙江农垦农场企业并不是一个单纯的经济经营组织,而是集经济、社会、文化、政治为一体的的特殊经济组织,在2016年上半年国家政府提出农场改革方案,坚持社企分离,农场也将响应号召进行改革。 (二)市场环境影响 市场环境影响企业的发展,对于农场企业来说,市场需求与供应更是影响农场的最大因素,很大程度上也制约着农场企业的发展,同时市场环境也影响着黑龙江农垦农场企业的财务战略管理。农场企业的主要经济收入来源于农场的粮食、奶制品或肉制品等农产品,少量农场还包括了旅游收入,农场的这些收入绝大部分取决于农场的供应量与市场的需求量,只有当市场需求大于农场供应量时,农场企业才能获得可观的收入。所以,农场企业只有在充分了解市场环境的条件下,按需求量控制农场各种农产品的需求量,正确分析农场企业理财环境,制定正确的财务战略管理策略,才能使得农场获得最大利益。 (三)农场企业财务环境的影响 正确的农场企业财务战略管理制度在一定程度上决定了农场企业的发展方向和发展规模,关系农场的正常运行和生产,能够起到避免农场遭遇风险的作用,为农场决策者的判断和决定提供有效依据,财务战略管理在企业战略中占有越来越重要的地位。农场企业有效的财务战略管理制度是对农场有效资源进行科学配置和分析的依据,起到监督农产生产成本合理性的作用,能够有效控制农场的运营成本和生产成本,降低农场的生产成本是实现农场利益最大化的有效途径。因此,农场企业中,农场财务环境是影响农场利益的重要因素,根据农场自身的财务环境制定适合农场的财务战略管理制度具有重要意义。 四、黑龙江农垦农场企业财务战略管理的目标选择 (一)农场利益最大化 在企业中,制定企业财务战略管理制度,其根本目的都是为了保证企业利益最大化,从而达到满足企业工作人员生活保障的目的。而黑龙江农垦农场企业其性质属于国有企业,是政府参与投资、控制的企业,在我国经济发展中具有重要作用;另外,在国有企业中,工作人员所得酬劳按劳分配,只有实现农场的利益最大化,才能保证工作人员最终所得最大化,因而制定准确的财务战略管理制度,实现农场利益最大化具有重要意义。 (二)农场价值最大化 有资料数据显示:2013年黑龙江农垦农场企业粮食总产量为424.2亿斤,比2012年增加3.2亿斤;2014年粮食总产达到436.1亿斤,比2013年增加11.9亿斤;2015年黑龙江农垦农场粮食总产量达到441.3亿斤,比2014增加5.2亿斤,直到2015年,黑龙江农垦农场的粮食总产量已经连续12年喜获丰收,总产量连年增加。黑龙江农垦农场企业每年向我国市场投入大量绿色、无害商品粮食,满足了我国市场中的粮食需求,为社会做出巨大贡献。此外,在黑龙江农垦区的大量农场以实现完全机械化操作,需要购买大量农耕机器,同时也需要大量技术操作人员,因此,农场企业不仅向农民提供大量工作岗位,为了使工作人员更好的工作提供培训机会,也提高了工作人员的工作能力。所以,为了推动农场自身发展,农场企业也间接带动了其他经济发展,实现了农场价值最大化。 五、结语 随着我国社会经济的不断发展,所有企业的财务管理都要面临复杂的环境情况,农场企业也不例外,因此准确的财务战略管理对于农场企业的发展具有重要指导作用,农场企业应选择正确的财务战略管理目标,实现农场的可持续发展。 (作者单位:黑龙江省红旗农场) 企业财务战略管理论文:基于企业财务管理环境的财务战略管理研究 引言:企业财务战略管理能够增强一个企业在市场中的竞争力,能够根据企业在市场中实际的运营状况,建立合理的发展手段,从而为实现经济效益奠定基础。由于全球一体化经济的不断发展,我国企业在市场发展中面临较大挑战,要实现良好的发展现状、创造积极的社会地位,就要建立科学的财务战略管理,实现企业财务严谨性的发展环境,这样才能保障企业在经济效益水平上的提升和发展。 一、企业财务管理中的影响因素 (一)政治环境 企业是社会发展的一部分,它并不是独立存在的,在经营、生产以及管理等方式中都要遵循国家的基本利益和相关法规。因为法律法规的建设能够保证企业在建设期间行驶规范的行为建设,企业在生产、经营过程中必须要根据国家的相关法律来实施,所以说,一个企业的不断发展受国家政治因素的影响也比较大。国家在不同时期发展下,企业所体现的约束效果和约束力也不同,例如:一个企业对税率的影响,国家在税率政策上的上调还是下调都影响了企业的经济变化,特别是企业财务战略的管理和实施。所以企业在保证财务战略在管理方向上的科学性,就要根据国家在政策上的变动和发展进行调整,这样才能实现企业积极的创新方式。 (二)市场环境 市场环境变化对企业实现财务战略管理具有重要意义,也影响了企业财务管理环境。我国在市场经济不断变化下,由于市场环境的不断复杂化,所以企业在发展建设中就要不但对市场的变化需求进行了解,掌握市场的变化形式。如果在市场变化方式上,出现的需求量比较大,说明企业在发展中会获得积极效益;如果市场中出现供应量比较充足,企业在建设和经营方式中就会存在较大的亏损现象。所以,掌握市场在社会中不断变化和动态发展形势,确定出企业在财务管理环境中的积极性,才能保障企业财务战略管理的建立和实施。 二、企业财务管理环境的财务战略管理中存在的问题 (一)现代思维的缺乏 在现代化社会发展中,很多企业在建设期间的思想意识还比较薄弱,在财务战略管理方式中还只是传统的思想观念,在新时代不断发展下,传统的管理思想根本不能完全满足企业在经济发展和经营方式。而且,根据市场上的调查显示,企业在建设财务管理战略中也没有现代化的科学技术进行支持。在市场竞争不断复杂的现代社会,企业的财务管理方式不仅越来越复杂,不能保证一定的准确性,利用人力在管理方式中的形成和发展也减低了一定的工作效率,受到的局限性也比较大,在环境不断变化和发展形势下,企业受主观力量引导性比较强,从而实现更大的滞后性。 (二)理论行为的不成熟 企业在建设财务战略管理方式中,对相关的理论指导行为认识不深,所以企业在建设财务战略管理中也没有相关的制度建设和保障机制。在实际实施期间,不仅没有一定的针对性,实现的财务战略管理效果也比较低。在这种发展情况下,企业领导在建设财务战略管理期间并没有一定的积极性和重视。因为一个企业的主要决定力量是领导者,它在发展中的建设和实施发挥重要地位,所以一个企业在财务战略实施中的质量和力度都具有较大影响。领导如果没有一定的重视程度,企业的财务战略管理在实施方向上不仅不能积极进行,产生的恶性发展现象也都会导致一定的影响条件。而且,由于我国企业对理论知识的不成熟,很多企业在发展财务战略管理上是借鉴外国的成功案例来实施的,在这种情况变化下,并没有根据我国企业的自身情况进行发展,财务战略管理在实施期间缺乏一定的实用性,导致企业的财务管理环境并没有得到进一步改善。 (三)没有风险性控制 很多企业在财务管理战略实施期间,没有对企业发生的风险性进行进行合理控制。企业在社会经营管理过程中,都出存在一定的风险性,影响着企业财务战略管理工作的积极意义。所以企业在建设和实施期间,就要掌握企业在发展期间的风险性,保证风险性在企业发展中的存在的问题,这样才能保障一个企业在财务战略管理中的有效性和科学性。我国在经济不断变化发展形式下,很多企业在建设期间都存在投资方式的较大利用,在长期运行期间,一旦发展财务的风险性问题,就会出现资金周转不开现象。虽然企业在扩展规模方式上是积极的发展趋势,但投资是具有双面性的发展现象,投资方式受多种因素影响,对企业财务管理环境变化都具有直接影响。在制定财务管理制度建设期间,如果没有对企业的风险性问题进行讨论、分析,相关的投资行为就会存在一定的制约性,从而降低企业的可持续发展战略。还有些企业在财务战略管理中只重视资源控制,没有形成一定的风险意识,导致企业的财务战略管理在市场发展中不能发挥一定的积极作用。 三、基于企业财务管理环境的财务战略管理策略 (一)加强相关的制度建设 一个企业要在财务战略管理中实现科学性、合理性的有效措施,并获得积极的进行效益,就在财务战略管理方向上建立完善的制度和体制,并能根据一定的制度标准和相关体制来实施。制度在财务战略管理方向上的实施和建立是一种保障性作用,它能够增强财务在战略管理方式中的积极性和严谨力度。不仅仅要建立相关制度,还要保证一定的实施机制,建立合理的实施机制,才能为企业的财务战略管理在实施期间创造一定的协调性,才能保障财务战略管理工作的细致化,从而实现企业在发展期间的完整性和创造性发展。但为了保障相关体制和相关制度的严谨性、合理性以及可行性,必须要增强一定的实施力度。因为企业在发展建设中也会存在制度的机制无法满足的相关问题,所以在企业不断发展和实施期间就要加强相关制度的创新和体制的更新方式,这样才能实现一个企业的良好发展。 (二)强化相关的风险控制 企业在实施财务战略管理期间,要实现良好的发展形式,就要对企业中存在的多种因素进行考虑,在管理期间针对各个因素中的变化特征和表现形式积极发展,实现全面性的考虑形式。例如企业在采购期间遇到的问题和风险性、企业合同在签订期间的风险问题、资源的保管问题、资金的使用有机物资在验收、报销等方式进行考虑,只有将企业中各个因素发挥到最大程度,才能保障企业在风险性的降低条件。因为企业在日常发展中,风险问题是不可避免的,特别是企业的财务风险问题影响着一个企业在社会中的生存方式。在这种风险性建设下,要不断加强企业风险的控制功能,实现企业的稳定发展,还要降低企业在发展期间的风险性,在提高企业竞争力的同时实现企业财务管理的良好质量。 (三)实现信息化技术的利用 目前,我国已经发展为信息技术时代,在各个领域发展中都已经创造并利用。无论在企业经营中还是在企业管理中,都需要信技术的支持和发展。在社会发展中,已经有很多企业在管理和经营方式中实现现代化信息技术的创造和发展,并实现了科学化的管理方式。信息技术的发展和创造在现代企业发展中已经成为不可缺少的积极力量,一个企业在市场激烈竞争条件下,要实现良好的发展地位和积极创新趋势,就要加强信息技术的不断应用。在财务战略管理中应用信息技术也实现了科学化的创新方式,不仅改变了纸质化的办公条件,也使财务战略管理在实际工作中更高效、精确,从而实现了现代化的创新方式。 (四)培养高素质的管理队伍 企业要实现财务管理方式离不开人才的发展和需要,因为人才是一个企业在发展和建设中主要实施的动力。只有保证人员的基础建设和团队建设,才能实现更好的创造形式。在社会地位发展中,一个企业要不能实现财务战略管理的积极意义,形成的发展效果也不理想,就是人才在理论知识和实践知识方向上没有做好一定的保障。所以培养高素质的企业员工也是经济财务战略管理方式上主要研究趋势。企业在这种发展方向上,要具有针对性的创新和培养,不断更新企业在创建和发展中的相关知识,使高素质的财务战略管理团队成为企业发展的核心力量。 结论 随着社会经济的不断进步以及全球一体化的趋势的不断形成,企业在财务管理环境中已经不断发展。在这种变化方式下,要增强企业的财务战略管理方式,实现企业的良好竞争力,就要利用科学化的创建手段来完成。不仅能减低企业在发展形势下存在的较大风险,实现企业的可持续发展目标,还能满足社会在发展形式中的发展需求,从而实现财务战略管理的积极性。(作者单位:北京首都机场物业管理有限公司) 企业财务战略管理论文:核心战略管理理论下的企业财务管理分析 【摘要】近些年来。为了促进我国企业的健康稳定发展,就必须加强对企业在坚持核心战略管理理论下的财务管理行为。先通过了解财务核心战略管理的相关理论概念,并且分析确立核心战略管理理论下的企业财务管理的重要意义,最终制定合理有效的措施以进一步优化核心战略管理理论下的企业财务管理。 【关键词】财务核心战略管理 企业财务管理 策略 一、前言 现阶段,我国经济社会不断发展,企业要想获得持久的获利能力和竞争优势,就要改变以往传统的战略管理理论下的企业财务管理,企业应该确立明确的发展目标,坚持核心战略财务管理,提高财务核心战略能力,改变以预算为主,片面强调会计核算的财务管理模式,并且是企业能够充分利用和规划现有的资源,使企业在激烈的市场竞争中占据一席之地,从而使企业可以健康稳定的发展下去。 二、认识财务核心战略管理的相关理论概念 (一)分析财务核心战略管理的含义 财务核心战略管理这个新名词也是随着社会时代的进步和企业发展变化而出现的。财务核心战略管理与传统的财务管理不同,它相较与传统的财务管理坚持更长远的发展目标和利益,并且坚持以回收期和净现值等指标的财务会计绩效评价制度,使企业可以更合理的配置和优化现有资源,使企业能够持久的发展和获利。 (二)分析财务核心战略管理的特征 财务核心战略管理具有整体性、长期性、动态性以及外向型四个特点。其中核心战略管理的整体性主要是使企业在财务管理中注重内部和外部的整体管理,使企业各个部门之间的财务战略相统一,并且使财务管理分析与企业整体战略发展目标相协调,最终实现企业总体发展战略目标。另外,财务核心战略管理的长期性主要是使企业确立长远的战略发展目标,并且加强对企业发展的外部环境预测和应变能力,增强企业的战略风险管理能力。还有,财务核心战略管理的动态性则是使企业在外部环境发生变动时,学会以变制变,能够根据实际情况适时调整财务战略计划,做出合理的财务管理行为。最后,财务核心战略管理的外向性是使企业要加强财务战略系统内部环境的同时,还有切实的了解财务战略系统外部环境,促进企业的可持续发展。 三、分析坚持核心战略理论下的企业财务管理积极意义 目前,为了使我国企业适应现代社会主义市场经济的发展,促进企业获得更多的经济效益,保障企业能够持久健康的发展,就应该坚持核心战略理论下的企业财务管理,这对企业未来的发展具有积极的促进作用。 (一)财务核心战略管理有利于企业增强市场竞争优势 财务核心战略管理相较于传统的财务管理的职能范围不一样,它比传统的财务管理职能更宽泛一些,不仅能够注重企业的内部环境,还能有效地关注企业发展的外部环境,比较全面的参与企业发展战略的制定和实施,扩展企业财务战略管理的视野,从而使企业能够有更多的财务信息和合理的策略来应对复杂多变的外部环境,确定企业的发展定位和竞争能力,分析出企业与其他竞争对手之间的实力差距,使企业能够利用现有资源来更好地增强市场竞争优势,促进企业的可持续性发展。 (二)财务核心战略管理有利于扩大企业发展空间 现阶段,面对世界经济全球化不断加深的趋势,使企业也必须要紧随时展潮流,顺应经济全球化的发展趋势,促进自身在国际市场的发展。企业要想增强国际市场的竞争力,就要坚持财务核心战略管理,这样才能使企业扩大发展空间,使企业充分利用全球化的资源配置,为自身的长期发展和实现经济效益提供有利条件,促进企业的全球化发展。 (三)财务核心战略管理有利于实现企业的长远发展 企业要坚持核心战略管理理论下的财务管理行为,才能使企业有效的规划和安排基本的生产经营活动,建立起合理的企业财务预算管理体系,增强企业财务管理的效率和水平,并且能够使企业在财务活动中有效地规避风险,使企业能够长远稳定的发展,并且促进企业经济的可持续性发展。 四、提出合理有效的措施进一步优化企业财务核心战略管理 当前,虽然企业财务核心战略管理有利于企业的获得持久的竞争优势和经济利益,但是,我国企业在财务核心战略管理方面仍然存在着许多不足之处,没有使企业形成完善的战略型财务管理体系,从而抑制了企业的进一步发展。因此,为了优化企业财务核心战略管理,就有通过建立健全相关的法律制度、规范会计人员的职业道德等等合理有效的措施。 (一)建立健全与企业财务核心管理相关的法律制度 国家政府要重视企业财务管理的发展,要颁布与企业财务核心管理相关的法律制度要约束和监督管理企业的财务管理行为,另外,企业也应该根据外部财务发展环境和企业内部发展条件来制定相应的财务制度,使企业要认真分析财务关键因素的变化趋势,并且根据财务环境来制定正确的财务战略决策并且要适时地调整,从而规避企业的财务管理风险,使企业财务管理能够得到长期性,全局性的稳定发展。 (二)规范企业会计人员的职业道德,提高其职业能力 会计人员作为企业财务核心战略管理中的关键监督和执行者,对于企业财务核心战略的积极发展具有十分重要的作用。因此,企业要加强对会计人员的思想和能力的培训,规范企业会计人员的职业道德以及提高其职业能力,使会计人员认识到自身工作的重要性,防止会计人员做出违反道德和法律的行为,使会计人员充分发挥自身优势促进企业财务核心战略管理的发展。 (三)完善企业财务的预算管理和风险管理体系 企业要随时展树立财务战略管理能力创新的理念,进一步完善企业财务的预算管理和风险管理体系,使企业确立长远的战略发展目标,合理配置相关的资源,而且还应使企业财务风险管理与总体发展目标相协调,能够使企业适时调整战略目标依次应对各种危机和风险,克服外部环境对企业发展的不利影响,使企业实现最终的目标,促进企业的可持续发展。 (四)建立符合企业财务核心战略管理的治理结构 为了进一步优化核心战略理论下的企业财务管理,就要建立并完善现代公司治理结构,为企业财务战略决策的实施提供有利条件,提高企业核心竞争力,拓展企业财务管理的发展空间,使企业财务核心战略管理能够实现长远的发展。 五、结束语 现阶段,我国企业改变以往传统的财务战略管理,而是坚持财务核心战略管理不仅能够有效地提高企业的竞争优势,拓展企业的发展空间,使企业获得更多的经济利益,促进企业长远、可持续性的发展。但是,为了进一步优化企业核心战略管理,就要建立健全与企业财务核心战略管理相关的法律制度,并且规范企业会计人员的职业道德,提高其职业能力,提高企业财务核心管理的工作效率,还应完善企业财务的预算管理和风险管理体系,建立符合企业财务核心战略管理的治理结构,使企业可以充分利用以及合理配置现有资源,促进企业的更好发展。 作者简介:施荣开(1978-),男,汉族,广东阳江人,硕士,中级职称,研究方向:财务管理。 企业财务战略管理论文:基于竞争力的纺织企业财务战略管理研究 摘要:新时代背景下,经济发展速度越来越快,市场竞争日益激烈。企业想要增强竞争实力,必须加强管理,尤其财务管理,良好的财务状态是企业持续发展的前提条件。企业财务战略管理是财务管理功能的延伸,影响企业资源配置,债务结构,财务风险,经营风险,效益取得等多个方面。若企业财务战略管理存在问题,必然带来经营风险和财务风险,导致企业遭受不必要的经济损失。因此,企业应实施有效的财务战略管理,确保财务安全,提高资源利用率,以有效的资源获得最大的利润,合理对企业资源筹划和配置活动谋划。本文将针对基于竞争力的纺织企业财务战略管理展开研究和分析。 关键词:竞争力 纺织企业 财务管理 战略管理 财务战略管理是有效增强企业市场核心竞争力,分析企业运营状况,实现企业利益最大化的有利手段,对财务决策、控制有着重大影响,发挥重要管理职能。近些年来,纺织行业市场规模不断扩大,纺织企业数量不断增长,项目投资规模越来越大,数据显示行业五百万以上项目实际完成固定资产投资总额达到七千七百九十三亿元,同比增长百分之十四。激烈的市场竞争局势,使纺织企业生存发展环境发生巨大变化。纺织企业想要在激烈市场竞争中立于不败之地,必须科学落实财务战略管理,以保证企业能有稳定财务状态。 一、企业财务战略管理对竞争力的影响 企业财务战略管理对企业财务状态、资源配置结构有着直接影响,是企业新发展趋势下全新企业财务管理概念。财务战略管理制定遵循企业整体发展战略目标,以保障企业根本利益为基础,以合理配置企业资源为目的。实践证明,有效的财务战略管理,能对财务管理的科学性与有效性进行验证,及时发现企业财务管理及资源配置中存在的问题,企业便可实时调节财务管理策略,降低财务风险和经营风险。影响企业财务战略管理的因素主要来自企业内部和企业外部,任何企业都不是独立存在的,而是社会的一部分,自然会受到市场因素,社会因素,政治因素影响。自二零一二年后,纺织行业市场行情发生巨大变化,市场竞争日益激烈。科学的企业战略管理能起到规避风险,为企业决策提供依据的作用,能有效提高企业整体竞争力,优化财务管理状况。 二、当前纺织企业财务战略管理状态 通过前文对企业财务战略管理影响因素及其功能的分析,不难看出财务战略管理发挥的重要职能。近些年来,纺织企业数量不断增多,市场竞争压力越来越大,且面对国际竞争,我国纺织产品并不具备竞争优势,市场份额下降,加强财务管理势在必行。纺织企业应通过有效财务战略管理,提高生产成本控制水平,优化资源配置结构,从而增强竞争实力和战斗力。然而,当前很多纺织企业对财务战略管理没有正确的认识,财务战略管理实施存在着诸多问题。相关调查研究分析表明,很多纺织企业经营管理思想守旧,财务战略管理制定时受传统观念影响较深,无法满足新时代纺织企业管理和运营要求,管理效率低,效果差,无法有效发挥管理职能。现如今纺织企业经营管理中产生的财务信息量非常大,传统财务战略管理方式显然不能满足工作需求。此外,很大一部分纺织企业缺少相应财务战略管理机制和策略,管理目标不明确,管理流程不规范,缺乏针对性,只是在做表面功夫,流于形式。另外,很多纺织企业在财务战略管理实施中缺乏对风险控制的考虑,往往只注重现有资源控制,这很容易造成风险扩大,十分不利于企业可持续发展。 三、基于竞争力的纺织企业财务战略管理的策略 通过前文分析对当前纺织企业财务战略管理状态的分析可以知道,多数纺织企业在财务战略管理方面存在问题,功能发挥不明显,取得效果不理想,这十分不利于企业持续发展。因此,企业应基于竞争力的增强,结合市场环境,根据企业实际情况加强财务战略管理,下面通过几点来分析基于竞争力的纺织企业财务战略管理的策略: (一)加强财务战略管理实施制度建设 俗话说“无规矩不成方圆”,想要保障财务战略管理的落实,离不开完善的制度支持。只有在严格的制度规范下,才能保障财务战略管理实施的流畅性和有效性,提高管理有序性。因此,纺织企业要制定具有可信性、可操作性的财务战略管理实施制度。制度的制定能够为管理工作开展提供依据,指明方向,保障企业财务战略管理的顺利实施。另外,制度还能协调各部门工作的开展,实现财务战略管理实施工作细化,减少工作漏洞,保障整个实施过程更流畅,提高管理有效性和针对性。 (二)全面考虑强化风险控制 企业的任何经济行为都伴随着风险,并且当前市场竞争越来越激烈,市场风险扩大。只有把风险降低到可控范围内,企业利润目标才能实现。因此,企业在财务战略管理制定实施中,必须加强对风险的考虑,针对各项不稳定性因素,构建全面的风险预防机制,使财务战略管理职能得到最大限度的发挥,合理降低风险,提升市场竞争力,保证企业处于良性运作中,提高企业财务管理水平。 (三)加强对信息化技术的应用 从前财务战略管理模式,具有一定滞后性,并不能满足现代企业发展,且当前企业财务活动中产生的数据信息量越来越大,传统管理模式显然已不能完全适用。二十一世纪,是一个信息时代,信息技术融入财务工作已成为必然趋势。信息技术在财务战略管理工作中的应用,能提高管理效率和水平,实现财务信息精准对流,使财务战略管理更高效、更方便、更快捷、更实时、更精准。纺织企业想要发挥财务战略管理职能,提高企业财务管理水平,增强竞争优势,在激烈的市场竞争中占有一席之地,必须加强信息化建设。 四、结束语 纺织市场竞争日益激烈,纺织企业想要增强实力和竞争优势,必须加强控制,尤其是财务战略管理控制,从而合理配置资源,降低生产成本,控制财务风险与经营风险,以有限资源,促进企业利润的最大化,保证企业经济目标的实现。 企业财务战略管理论文:基于竞争力的纺织企业财务战略管理研究 摘要:新时代背景下,经济发展速度越来越快,市场竞争日益激烈。企业想要增强竞争实力,必须加强管理,尤其财务管理,良好的财务状态是企业持续发展的前提条件。企业财务战略管理是财务管理功能的延伸,影响企业资源配置,债务结构,财务风险,经营风险,效益取得等多个方面。若企业财务战略管理存在问题,必然带来经营风险和财务风险,导致企业遭受不必要的经济损失。因此,企业应实施有效的财务战略管理,确保财务安全,提高资源利用率,以有效的资源获得最大的利润,合理对企业资源筹划和配置活动谋划。本文将针对基于竞争力的纺织企业财务战略管理展开研究和分析。 关键词:竞争力 纺织企业 财务管理 战略管理 财务战略管理是有效增强企业市场核心竞争力,分析企业运营状况,实现企业利益最大化的有利手段,对财务决策、控制有着重大影响,发挥重要管理职能。近些年来,纺织行业市场规模不断扩大,纺织企业数量不断增长,项目投资规模越来越大,数据显示行业五百万以上项目实际完成固定资产投资总额达到七千七百九十三亿元,同比增长百分之十四。激烈的市场竞争局势,使纺织企业生存发展环境发生巨大变化。纺织企业想要在激烈市场竞争中立于不败之地,必须科学落实财务战略管理,以保证企业能有稳定财务状态。 一、企业财务战略管理对竞争力的影响 企业财务战略管理对企业财务状态、资源配置结构有着直接影响,是企业新发展趋势下全新企业财务管理概念。财务战略管理制定遵循企业整体发展战略目标,以保障企业根本利益为基础,以合理配置企业资源为目的。实践证明,有效的财务战略管理,能对财务管理的科学性与有效性进行验证,及时发现企业财务管理及资源配置中存在的问题,企业便可实时调节财务管理策略,降低财务风险和经营风险。影响企业财务战略管理的因素主要来自企业内部和企业外部,任何企业都不是独立存在的,而是社会的一部分,自然会受到市场因素,社会因素,政治因素影响。自二零一二年后,纺织行业市场行情发生巨大变化,市场竞争日益激烈。科学的企业战略管理能起到规避风险,为企业决策提供依据的作用,能有效提高企业整体竞争力,优化财务管理状况。 二、当前纺织企业财务战略管理状态 通过前文对企业财务战略管理影响因素及其功能的分析,不难看出财务战略管理发挥的重要职能。近些年来,纺织企业数量不断增多,市场竞争压力越来越大,且面对国际竞争,我国纺织产品并不具备竞争优势,市场份额下降,加强财务管理势在必行。纺织企业应通过有效财务战略管理,提高生产成本控制水平,优化资源配置结构,从而增强竞争实力和战斗力。然而,当前很多纺织企业对财务战略管理没有正确的认识,财务战略管理实施存在着诸多问题。相关调查研究分析表明,很多纺织企业经营管理思想守旧,财务战略管理制定时受传统观念影响较深,无法满足新时代纺织企业管理和运营要求,管理效率低,效果差,无法有效发挥管理职能。现如今纺织企业经营管理中产生的财务信息量非常大,传统财务战略管理方式显然不能满足工作需求。此外,很大一部分纺织企业缺少相应财务战略管理机制和策略,管理目标不明确,管理流程不规范,缺乏针对性,只是在做表面功夫,流于形式。另外,很多纺织企业在财务战略管理实施中缺乏对风险控制的考虑,往往只注重现有资源控制,这很容易造成风险扩大,十分不利于企业可持续发展。 三、基于竞争力的纺织企业财务战略管理的策略 通过前文分析对当前纺织企业财务战略管理状态的分析可以知道,多数纺织企业在财务战略管理方面存在问题,功能发挥不明显,取得效果不理想,这十分不利于企业持续发展。因此,企业应基于竞争力的增强,结合市场环境,根据企业实际情况加强财务战略管理,下面通过几点来分析基于竞争力的纺织企业财务战略管理的策略: (一)加强财务战略管理实施制度建设 俗话说“无规矩不成方圆”,想要保障财务战略管理的落实,离不开完善的制度支持。只有在严格的制度规范下,才能保障财务战略管理实施的流畅性和有效性,提高管理有序性。因此,纺织企业要制定具有可信性、可操作性的财务战略管理实施制度。制度的制定能够为管理工作开展提供依据,指明方向,保障企业财务战略管理的顺利实施。另外,制度还能协调各部门工作的开展,实现财务战略管理实施工作细化,减少工作漏洞,保障整个实施过程更流畅,提高管理有效性和针对性。 (二)全面考虑强化风险控制 企业的任何经济行为都伴随着风险,并且当前市场竞争越来越激烈,市场风险扩大。只有把风险降低到可控范围内,企业利润目标才能实现。因此,企业在财务战略管理制定实施中,必须加强对风险的考虑,针对各项不稳定性因素,构建全面的风险预防机制,使财务战略管理职能得到最大限度的发挥,合理降低风险,提升市场竞争力,保证企业处于良性运作中,提高企业财务管理水平。 (三)加强对信息化技术的应用 从前财务战略管理模式,具有一定滞后性,并不能满足现代企业发展,且当前企业财务活动中产生的数据信息量越来越大,传统管理模式显然已不能完全适用。二十一世纪,是一个信息时代,信息技术融入财务工作已成为必然趋势。信息技术在财务战略管理工作中的应用,能提高管理效率和水平,实现财务信息精准对流,使财务战略管理更高效、更方便、更快捷、更实时、更精准。纺织企业想要发挥财务战略管理职能,提高企业财务管理水平,增强竞争优势,在激烈的市场竞争中占有一席之地,必须加强信息化建设。 四、结束语 纺织市场竞争日益激烈,纺织企业想要增强实力和竞争优势,必须加强控制,尤其是财务战略管理控制,从而合理配置资源,降低生产成本,控制财务风险与经营风险,以有限资源,促进企业利润的最大化,保证企业经济目标的实现。 企业财务战略管理论文:企业财务战略管理探究 在激烈的市场竞争和多样化的环境中,传统的财务管理显然已经不能完全适应当前的社会,财务战略管理作为企业管理的重要组成部分对企业的可持续发展起着关键的作用。但是,随着世界各国经济的快速发展,企业财务战略管理存在一些需要迫切解决的问题,因此企业急需根据自身问题制定有效的措施促进企业的经济发展。 一、企业财务战略管理存在的问题 (一)企业管理层对财务战略认识不足。中国企业的财务管理观念相对落后,管理方式还停留在传统落后的低级阶段,导致企业的财务战略管理体系一直处于比较空白的状态、财务战略管理意识没有得到普及、战略管理机构还没有强大起来、没有充分发挥部门应有的作用等问题。经营者和员工没有居安思危的意识很容易使企业在很短的一段时间内由兴盛变为衰败,所以落后的观念对企业的发展进步有着很大的阻力,这种阻力甚至会影响到企业的存亡。经营者的竞争意识匮乏会使企业过于低估竞争企业,从而在产品的生产及营销中处于不利地位,远远落后于其他同性质企业最后被社会所淘汰。另外,因为企业领导对财务管理的作用不够重视,一些企业没有充分利用财务部门在经济决策中的辅助作用,使管理层不能做出科学准确的决策,从而导致这些企业没有正确的战略指导方向,使经济发展处于较低的水平。 (二)忽视内外部战略环境分析。财务环境分析是财务管理战略实行的前提,也在一定程度上保证了财务管理战略的有效进行。企业的财务环境分为内外两种环境。内部环境是指企业本身的经营情况,外部环境则是变化着的市场环境。世界上不会有一成不变的战略,也不会有完全合适永久有效的战略,所以这就要求各个企业的经营者时刻把握经济形势紧跟时代潮流,随着经济的发展与企业所处的大小环境的变化来改变企业的财务管理战略。由于缺乏环境的分析,就使得一些企业制定的财务战略虽然看起来有很大的盈利价值,但是并不适合企业实际的情况,因此制定出的具体措施是不可行的,让财务战略的实施落不到实处,从而不利于企业自身的发展,只有企业制定适合其自身实际情况的财务战略才能从真正意义上促进企业的发展。 (三)企业财务战略与其他职能战略的协调性差。企业财务战略管理工作的进行和发展离不开其他部门的配合,因此金融部门与其他生产和管理部门职能的交流和对接是必不可少的,一旦企业财务部门与其他部门之间职能不能很好的对接,就会导致一些部门不能紧密配合,不仅使企业财务部门的工作效率降低,而且使企业财务管理系统难以真正落实。公司战略注重从整体出发更好的计划、安排、操作以完成企业的任务;职能战略则是由开发、制造、销售、财政等工作部门按照公司战略的要求来决定该部门的方针和计划,能够在一定程度上反映公司战略。部分公司的财务战略与总体战略、其他职能战略不能很好的配合使得在工作中出现问题,这些问题如果不及时解决将会导致企业财务管理水平低,严重影响企业的管理和生产。 (四)财务战略缺乏财务激励机制。如今我国企业财务战略管理面临的一个亟待解决的问题是激励效果差。在企业财务战略管理中,传统的财务指标评价体系依然在企业财务战略管理中使用,所以致使企业对某些部分不够重视,不利于企业财务战略管理更好的实施。企业财务战略的实施需要财务激励机制,它对企业管理来说是特别重要的,也在企业步入成功的路途中发挥着重要作用。现在我国部分企业虽然开始重视财务战略管理,但是财务激励机制还不健全,使得职工的工作效率低、没有干劲儿、懒散懈怠、缺乏追求,对公司的进步带来阻碍。一些企业在制定财务战略机制的时候,经常忽略财务激励机制,不利于调动管理者的积极性,从而阻碍了企业未来的发展。 二、解决企业财务战略管理问题的对策 (一)强化企业管理层的财务战略管理观念。企业应当充分认识财务战略管理的重要性,财务管理部门应具备财务战略管理意识,管理人员需要在顾全企业大局的前提下制定具体的管理策略,并且确保这种管理体系在统一全局的基础上保持一定的独立性,要履行自己的义务尽到自己的责任。其次还必须提高管理人员职业素质,在不损害国家利益的前提下谋求企业的利益,提高工作效率。另外,在选拔财务工作者的时候要提高选拔要求,招纳一些有工作经验、专业水平较高的人才,从而促进企业财务工作战略管理的良性循环。只有加强意识建设,才能够使之前处于领先地位的企业稳固地位继续进步,使那些落后的企业加快步伐慢慢追赶上来,在社会上有一席之地。 (二)注重财务战略环境分析。财务战略的制定离不开对环境的分析,因此公司若要有良好的发展应注重对财务战略环境进行剖析,总结出企业自身的长处与不足,从实际出发挑选正确的财务战略,增强财务预算管理,分析在财务战略实施中会出现的问题,制定出恰当的战略措施,以保障财务战略的实施。环境的分析对企业来说是很重要的,变化莫测的市场环境对企业的生产管理活动具有很大的影响,所以只有在准确的剖析环境之后才会制定出正确的企业管理标准,近而合理地安排资金的用途,使企业的钱投入到该投入的地方使企业提高获利的机会。只有企业在严格遵从国家制定的会计准则的基础上进行企业自身一系列会计准则的建立,才能使会计工作有一定的规范和工作效益的进步。 (三)企业财务战略制定与其他职能战略相协调。首先,各个部门可以推选部分职工来成立一个协会,从而使这些部门更好的讨论交流,使各个部门都能够主动参与进来;其次,企业领导或相关主管负责人应认真分析评价各个部门的意见和要求,安排各部门行使相应的方案;最后,为了保证战略能够平衡各职能部门,该部门的主管应制定自己部门的战略并且协调必须整合的职能战略,从而降低各部门的矛盾。除此之外,各部门只能策划本部门的活动,不得参与本部门之外部门的活动以确保部门各司其职,并且各职能战略最好只涉及最主要最关键的问题,不要增加过多毫无意义微不足道的问题,从而使员工之间更好的沟通合作避免不必要的争执以解决企业最棘手的问题。 (四)建立完善的财务评价激励机制。在快速发展的经济时代,财务战略业绩评价可以提高企业的判断水平,也可以总结经验为未来的成功奠定基础。把企业评价体系与战略管理联系起来,能够更好地促进经济发展。另外,重视人的发展与管理的关系是现代管理理念的核心思想,是企业管理水平提高的根本途径,也是未来发展的基本趋势。企业重视对员工的激励和约束,充分调动人的主动性、创造性,也是更好地实现财务管理目标的前提和基础。所以我们应当实施股票期权制,这能够在一定程度上防止原先薪酬分配方式的不足使经营者更关心企业的发展。同时,要细分工资的发放类别,从而使员工能够提高工作热情全身心投入到工作中。 因此,在变化莫测的市场环境中,陈旧的财务管理显然已经很难顺应当前的社会,财务战略管理对企业是不可或缺的。企业领导者必须认真思考财务战略管理的问题并且迅速制定科学的策略,使企业一步一步迈向成功,只有这样,企业才能适应社会的发展。
企业人力资源培训论文:企业人力资源培训与开发问题 摘要:近年来,我国的市场经济快速发展,企业对人才的重视程度不断提高,人才已经是当今企业竞争中的核心要素。企业通过人力资源培训和开发,不仅可以增强员工的综合技能,还能增强员工对企业文化的认同感。但当前企业人力资源培训与开发中依然存在一定的问题。本文将对此作出一定的研究,并针对性提出一些改进意见与建议。 关键词:国有企业;人力资源;培训;开发 在我国经济的新发展阶段,企业对人才技能和素质不断提出更高的要求。企业在发展过程中秉持人力资源管理是企业管理核心的原则,实施战略性管理,通过培训开发不断提高员工技能,从而助力于企业发展。而当前大部分国有企业存在专业素质人才缺乏,普通员工冗余的情况,针对这种情况,应该建立完善的人力资源培训与开发系统,促进企业健康持续发展。 一、企业人力资源培训与开发现状 就目前而言,我国企业在员工培训方面的经费投入明显不足,尽管国企在培训方面费用高于其他企业,但总体费用依旧不足,因此企业员工素质与能力在培训方面的提高情况还有待加强。以国企为例,培训的发展也经历了一定的阶段:最初阶段,培训与开发过程都是在政府的引导下完成,在培训内容和形式上比较单一,导致员工的综合素质与能力难以快速提高;中间阶段,改革开放以后,我国的经济体制发生了变革,在培训形式和内容上也呈现一定程度的变化。这种变化主要体现在企业自主经营带来的影响,企业为寻求发展,开始重视人才的作用,并在再培训投入上开始加大;现阶段,国企在培训投入上进一步加大,同时随着市场上培训技术的成熟,企业进行员工培训时会有更多的选择。另一方面,企业管理人员也同意加大人力资源的投入,期望企业获得更好的发展。 二、企业人力资源培训与开发的必要性 1.人力资源开发与培训是社会经济发展的客观要求 当前社会经济发展对新型技术的依赖性越来越强,并且对知识资产资源的重视程度不断提高。这就引导企业在发展过程中应该树立终身学习的观念。人力资源作为企业发展的重要基础,及时通过培训学习完成能力的不断提升更是经济发展的客观需要。当前企业发展更是以高素质人才为支撑,通过高效管理推动各个方面的有序进行。 2.重视人才培养是企业成功的重要标志 当前企业之间的竞争更多体现出来的是人才的竞争,因此在企业的发展过程中,人力资源已经成为一种战略性资源。通过培训开发对于提高员工的能力的认知,改善企业管理有重要的积极作用。因此高度重视人才培养已经成为企业成功的重要标志。 三、企业人力资源培训与开发存在的问题分析 1.培训体系不健全 当前在企业发展中存在的一个严重问题就是,企业在努力对人员进行培训后,却出现人员严重流失的情况。造成这种情况的主要原因在于企业的管理机制、成本核算以及激励机制的不完善。人员的流失还会造成企业内部的不公平现象,同时由于缺乏相应的应对措施,导致企业的损失以及人员流失的恶性循环。在国企中,由于盈亏意识比较单薄,加上对人力资源的重视程度不够,导致培训的内容过于简单,针对性较差,长此以往培训工作的效果大打折扣,企业由于无法在人员培训和开发中看到成效,导致在此方面的投入逐渐下降,甚至出现占用培训费用的现象。 2.培训内容与手段不合理 当前,在企业培训中还存在的一个重要问题就是培训内容与培训手段的不合理。有相当多的企业培训的内容过于单一,缺乏针对性,导致培训内容对员工今后的职业发展没有形成直接的推动作用,这在一定程度上也造成培训资源的浪费。在部分国企进行员工培训时,只是做出简单的经验性分析,未能对员工的需求进行深度调查,人事管理方面缺乏战略性眼光,导致培训内容和需求内容存在严重的误差,大大影响了员工的积极性。 3.培训效果跟踪与评估不到位 在企业中,培训工作的开展在于提高员工的综合素质,促进员工的职业发展,为企业带来更大的助力。但企业培训往往成了一种形式,一种流程,对培训的效果缺乏真实有效的追踪。进而无法对培训内容形成准确的评估,导致人事管理人员在后续的员工培训和开发工作中缺乏针对性,培训工作变得更加盲目,大大降低了培训效率。 4.培训缺乏战略性和前瞻性 企业对人力资源的培训应该站在长期战略性的角度,通过形成完善的人才输送系统,为企业发展提供具有重要价值的人力资源。但在当前企业中,培训内容过于随意,未形成严格的系统,并且培训内容与方式与企业业务的拓展规划也存在一定的差异;整个课程体系也脱离了员工的职业生涯规划,培训与开发的结果不能在员工的岗位上形成明显的助力,导致培训工作失去原有的意义。造成这种现象的原因主要有两个:一是国企人力资源管理人员在战略规划上未能根据时局及时调整;二是管理制度上的问题,导致负责人员出现不作为的现象。 四、加强企业人力资源培训与开发的策略 1.树立正确的意识和态度 对于企业而言,应该认识到人力资源的重要性,并且在人才培养上还要加大力度。通过培训开发为企业提供源源不断的人力储备,保证企业的核心竞争力。对于企业内的员工个人而言,应该树立正确的培训认识,通过培训及时获取工作上的专业知识,不断提升自身的能力获取更好的发展。在企业内部可以通过成立一定的学习组织,营造良好的学习氛围,保证员工积极向上的工作心态。 2.建立完备的需求发现机制 企业在对员工进行培训开发时,应该明确培训学习的目的。培训的目的在于增强员工的知识、技能以及行为等。培训的内容基本可以分为素质培训、技能培训以及知识培训等。需要注意的是,培训工作应该具备基本的针对性,所有的内容应该围绕公司业务展开,通过培训,增加员工的获得感以及对企业发展的贡献。另外,需要明确的是培训工作应该贯穿于整个生产经营的过程中,由于企业资源的限制,对于培训开发内容的安排还应该严格按照价值的高低优先排序。在培训完成后,要跟进员工的工作情况,及时对每一次培训做出评估,便于下一次培训内容的调整,保证员工通过培训获取更好的发展。 3.建立和完善激励约束机制 企业在完善培训开发系统中,应该重视建立和完善激励约束机制。激励约束机制应该围绕培训的主题即讲师和学员展开。对于讲师而言应该经过一定的筛选,同时对于甘于奉献的优秀讲师应该及时给予物质奖励和精神奖励。其次是参与培训的学员,对于内部职工的培训应该在培训时间和费用上给予一定的支持,保证学员能够安心培训,及时获取培训知识,提高自身能力。对于费用较高的培训,应该与学员签订培训协议,明确培训期间的纪律要求和处罚措施,从而提高员工对培训的重视程度,有效避免培训结束后人才的流失,从而最大限度保证企业的利益不受损失。 4.增强前沿意识和工作水平 对于国企中的人力资源管理应该严格按照当前形势的发展及时对管理方式作出改进。另外管理人员在制定培训计划时应该严格按照公司未来发展的需求,同时对人才培养和发展的方向进行明确,采用战略性和前沿性的方式开展培训开发工作。人力资源管理在企业管理中具有重要作用,因此企业应该加大力度对人力资源从业人员进行考核,人力资源从业人员也应该及时调整心态,树立主动学习意识,不断提升自身的专业能力。企业还应该鼓励员工开阔思路,通过战略性思考,为企业的人力培养及时提出建设性意见,促进企业人力的快速发展,加快高素质人才的输送效率。 5.其他措施分析 全员范围内实施聘用责任制,日常工作中引入市场竞争机制,实现优胜劣汰,为优秀人才脱颖而出奠定基础。与此同时,有机结合生产要素分配与按劳分配制度,建立符合自身实际情况的分配激励机制,同时将该机制与员工贡献、岗位职责等联系起来,有效激发工作积极性。企业内部职工职称层次多样,职工工作能力、责任大小及工作难度也存在差别,应该建立相应的人才评价与考核机制,激发职工工作积极性与上进心,优化队伍结构,强化员工动态考核,制定科学的考核体系,推动企业整体发展。 五、结语 综上所述,市场竞争的核心是人才的竞争。企业对人才的重视程度决定企业的成功程度。针对当前企业在人力资源培训与开发过程中存在的问题,应该首先在意识和态度上重视人力资源培训的作用。同时针对企业内部的具体情况,建立完善的培训系统,通过及时更新培训内容,保证人才的质量,改善企业人力资源培训与开发的效果。 作者:张彦琴 单位:陕西省地矿物资供销总公司 企业人力资源培训论文:企业人力资源培训的重要性 [摘要]人力资源是一种经济资源,主要存在于人的体能、知识、技能、能力以及个性等特征和行为倾向中,具有物质性、可用性以及有限性等特征。本文着重研究了企业人力资源培训的地位和意义,体现出人力资源培训在企业中的重要性,并探索了其中存在的问题及对策。 [关键词]企业;人力资源;培训;重要性 随着经济全球化的不断发展和多元化文化的深入,企业间的竞争变得越来越激烈,而竞争的核心其实就是人才。人力资源的整体实力和素质水平是竞争的关键因素,甚至决定了人力资源管理体系的最终性能,而人力资源培训能有效保证人才的可持续发展,在进行人力资源培训时,应当将重点放在骨干培训、凝聚力培养以及提升技能水平方面,充分发挥出人力资源培训的重要性。而且近年来科学技术及社会认知的不断发展和进步,企业中的服务改变和增值逐渐受到了企业的重视,因此企业人力资源培训的重要性也日渐重视起来,然而从目前的情况来看,企业人力资源培训还存在着诸多的问题,如培训课程内容方面缺乏了系统性和规范性,对于战略以及环境变化适应力较差等,都是目前继续解决的问题。 一、企业人力资源培训的地位和意义 (一)地位 1.是投资增值的重要路径人力资源培训能够使员工的整体素质和技能水平都得到提升,并使员工的积极创造性得到提高,因此能够使公司的投资增值,使企业具备更大的竞争力,企业在今后的长期发展中也能够具备强力的后劲,增长企业的受益时间。究其根本,市场的竞争其实就是人才的竞争,因此可以说企业人力资源培训对于企业的发展和生存有着重要的作用。2.是留住人才的重要手段其实诸多企业都希望培养出具有专业素养和经验的人才,甚至有些企业非常想开设人力资源培训项目,然而却因为害怕培养出优秀的人才后,人才流失会给公司造成较大的损失,因此在人才资源培训方面显得较为薄弱。因此研究怎样在留住人才的基础上激发他们的能力,并使企业的经济效益得到提升是目前人力资源开发的重要任务之一。其实这都是因为他们并没有明确的认识到其实人力资源培训也是留住人才的重要方式和手段,经过实践证明,通常人才培育条件好的地方都会成为人才集中的场所,而要想引进或留住人才不仅需要具有优质的物质待遇,更加要看是否有发展前途,即使培养出来的人才有部分流失的现象,当人力资源培训发展至一定程度后,就会吸引更多的人才,为公司创造更多以及更好的效益。3.是互利互惠的重要内容目前,部分的企业尤其是中小企业普遍存在着资金不足的现象,而人力资源培训能够有效减少内部管理的成本,并提高工作的效率,对于员工的专业技能、工作态度都起到了积极的影响。培训能够使有效提高人才的知识技能,可以说是一种回报颇丰的投资,尤其是现代社会飞速发展的态势下,员工只依靠原有的知识技能已经无法适应公司的未来发展,因此就需要不断地提升自己的专业知识和素养。培训新员工,不仅能够使他们清楚的认识到企业的发展目标和性质,还能够更加了解自身岗位的意义和作用,并对企业产生较强的责任感和归属感,让他们迅速使用公司的环境;而培训老员工,不仅能够使他们获取新知识和技能,还能巩固原有的知识,为自身的发展打下良好的基础。总而言之,人力资源培训可以说是一项互利互惠的重要内容。 (二)意义 1.提高员工认同价值大部分的员工工作的目的都是为了实现自我的价值,而培训不仅能够为员工提供新的知识和技能,还能够使他们使用未来较为复杂的工作,从而提升自我的价值。人力资源培训不仅仅能够满足员工的物质需求,还能够使员工获得成就感和认同感,使他们更加热爱工作和企业,然后为了实现自身的目标不断学习知识和技能,从而形成了一个良好的循环。而且在经过人力培训之后,不仅能够提高员工的知识和技能,还能够让他们感受到管理层的重视和关心,从而增强他们的自信心和自我认同感,使他们的工作更加努力,从而获取更高的绩效。2.提高员工工作绩效在人力资源培训中,员工能够接触更多的知识和技能,如企业和部门在各个层面上的整理知识了解,使员工在今后的工作中具有更好的效率,从而提高自身和企业的工作绩效。而且人力资源培训不仅能够提升员工的素质,使员工的知识储量和技能水平都得到提升,还能够转变他们的工作态度,使工作的完成度更加完美,从而有效提高企业的整体绩效,完成企业的发展目标,并提高企业在市场经济中的竞争力和地位。3.树立企业优秀形象人力资源培训是员工价值观和凝聚力形成的关键性因素,不仅能够使企业内部具有丰富而优秀的企业文化,还能够对外树立良好的企业形象。一家企业如果拥有科学化和系统化的培训机制,不仅会在社会中形成进取、成熟的企业形象,还能够吸引大量的优秀人才,例如部分外资企业,就是因为有着大量的培训机会,并以此建立起来长期可靠的发展形象,所以在人力资源的竞争方面具有较大的优势。企业在进行人力资源培训的过程中,不仅能够引导企业员工的价值观,还能够形成规范化的行为习惯,使得员工自觉做好自身的工作,从而营造出和谐、融洽的工作环境和氛围。人力资源培训能够有效提高员工在公司中的认同感、存在感和责任感,从而增强企业、普通员工和管理人员间的关系,培养企业团队的凝聚力和奉献精神。而且在人力资源培训中,企业各个层次的员工都能够进行良好的互动,从而加强相互间的交流,不仅能够形成强有力的凝聚力,还能够创造出高度统一、不断进取的和谐企业文化,加上在培训的过程中还能够使企业的文化得到充分的宣传,使企业领导者的目标传达至每一个员工的思想中。 二、企业人力资源培训存在的问题 (一)培训目标缺乏长远性 企业的生存发展是企业最为重要的目标,企业的任何活动都应当围绕怎样实现更好的自主目标来进行,而人力资源培训是企业战略目标实现和增强核心竞争力的关键性因素,因此企业的人力资源培训应当和企业的战略目标、经营策略以及业务内容等方面结合起来,充分发挥出人力资源培训的优势。然而从目前的现状来看,企业的总体目标却并没有围绕着培训计划、方案、内容和形式等方面进行,使得人力资源培训的作用无法充分发挥出来。 (二)培训体系过于形式化 企业员工培训工作的顺利开展,需要系统化和规范化员工培训体系的支持,而一套完善的培训体系不仅需要周密的人员培训需求计划,还需要充分落实和观测培训设计方案,并且在培训工作完成后还需要进行完整的工作评估。然而目前的企业,虽然会对企业内的员工进行不定期的培训,然而在制定培训过程中的培训内容和形式等方面时,却并没有依结合企业的实际发展需求,因此造成了培训方案和实际情况相背离的现象。 (三)评估系统缺乏有效性 在大部分的企业人力资源培训工作中,反馈和定性定量的评估都缺乏了严密性,因此使得企业在评价员工培训收益是往往会过于主观性,因此难以调动起员工参与培训的积极性,员工们对于培训的满意程度也较低,因此最后就造成了及时消耗了大量的资源进行培训,却并没有取得相应效果的现象。 (四)培训内容缺乏合理性 目前,大多数的企业在进行人力资源培训时,所采用的都是上级领导下达指令而下级完成培训任务的方式,并没有依据实际的企业需求来制定员工的培训任务,这种方式过于形式化,培训内容并不合理,过程也是不连续的,因此往往就出现了消耗资源却没有达到预期效果的现象。 三、强化企业人力资源培训的对策 (一)充分认识培训的意义 企业领导者是决定企业发展方向的重要组成部分,因此企业领导者必须结合自身的精力,从战略发展的角度充分认识到人力资源培训的重要性和价值,也就是说应当从企业战略发展、企业变革、企业融合等方面认识到提高员工胜任能力、应变能力和凝聚力的重要性。作为企业的领导者,在看待培训问题方面应当辩证的思考,培训虽然需要花费大量的人力、物力和财力,但是后续的收益却远远大于投资,因此企业领导者并应当专注于眼前的利益,而从人才市场招聘而来的新员工,在企业文化认同感方面较为缺乏,需要一定的时间适应,因此企业领导者应当充分认识到人力资源培训是一项需要长期坚持的投资。 (二)充分分析培训的需求 分析培训的需求,其实就是指在设计培训活动前,需要对于各个部门的员工目标、知识以及技能等方面进行系统的鉴别和分析,从而确定培训的内容、方式和对象。详细来说,其实就是企业需要通过问题调查、诊断并分析预测因素和趋势等步骤,发现实际工作和理想目标间的联系和差异,并从中找出问题存在的原因,从而发现潜在蕴含的培训要求。而且在确定培训内容的过程中,需要充传统的实用性能力培训转变为综合素质的提高,因此相关部门也应当适当调整培训的内容,使其更加具有针对性,例如确保应用性内容以及增加人格健康和企业文化等内容。而针对培训对象来说,应当将培训的要求落实到每个部门和员工间,并遵循无论任何员工都需要培训的原则。 (三)选择恰当的培训方式 企业的员工都是成年人,因此在选择培训方法和手段时应当充分考虑到成年人的需求,他们的心理以及生理结构基本已经成熟了,在生活和工作方面也有了一定的经验,在进行培训时应当区别于学校的教育,传统的灌输式培训方式并不能取得良好的效果。因此在选择培训方式时应当针对不同的情况制定出相应的培训方式和组合,如可以使用专题讲授的方式,让员工在学习知识的过程中得到启发;其次可以使用情景体验的方式,使培训更加生动,而且在角色扮演等模拟操作中能够更加轻松的学会知识;还可以使用个人学习交流的方式,在寻找学习内容和资料的过程中,建立自己的学习体系,从而使知识更加多元化;最后还可以使用轮岗交流的方式,不仅能够确保企业的收益,还能在学习知识的基础上取得创新性发展。 (四)完善培训成果转化 评估人力资源培训不仅能够衡量培训管理的质量和员工的参与程度,还能够清晰的展现出培训的效果等,能够有效改善培训管理的质量,并建立起完善的培训教材档案和需求鉴定。一般来说,培训的评估主要分为学员反应、收获、应用以及成果和影响四个层次,在进行培训评估时,需要对于事前、事中以及事后进行全面的评估,而评估的指标主要来自于培训的内容、员工的感受、资金的投入使用和培训的效果等多个方面。只有对于培训成果进行全面的评估,才能够发现培训时所存在的问题,并及时进行改正,从而使培训效果转化为实际的效果。而培训成果的转化虽然是最为关键的环节,却也是最容易被忽略的,因此在注重成果转化就需要在高层领导的支持下创建出良好的转化氛围,从而全面检测培训成果的转化和完善。 (五)构建风险防范机制 不可否认,企业人力资源培训存在着一定的风险,这也是造成诸多企业不愿意开展培训的重要原因,尤其是当企业花费了大量的精力和财力培训出了优秀人才时,他们的跳槽会给企业带来巨大的损失。因此在开展人力资源培训之前,必须建立起完善的风险防范机制,一方面可以实行有偿化的培训方式,即指在进行培训之前,让员工现行垫付部分费用,尤其是一些学历的培训和国外进修考察等需要花费巨额资金的培训,当员工学成并且为企业服务到一定期限后,企业再将培训费返还给员工,这样不仅能有效避免为其它企业培训人才,还能够有效促进企业人力资源的开发和利用;另一方面可以建立起规范的用人制度,做到专岗专人,使员工的技能得到充分发挥,并建立起科学、全面的跟踪考核、绩效考核以及资源档案管理制度,使培训的成果得到及时的转化和应用。 四、结论 人力资源培训不仅能够促进企业的发展,还能够使企业在激烈的竞争中占据重要的地位,因此在企业的经营过程中,必须重视起人力资源的支撑和发展作用。人力资源培训能够使提高员工素质的方式,因此只有重视起人力资源培训的重要性,并加大培训教育的力度,才能够有效提升员工的素质,建立一支优秀的人才队伍,并开发出高品质的技术产品,从而为企业的可持续发展贡献一份力量。当代社会,人才不仅是先进科技的创造者、运用者和传播者,也是一种可再生、可持续发展的资源,因此现代企业应当将人力资源培训作为首要任务,从而占据市场经济竞争的一席之地。 作者:王璐媛 单位:石家庄职业技术学院 企业人力资源培训论文:企业人力资源管理教育培训研究 摘要:随着社会经济的不断发展,人力资源的管理方式发生了很大的改变,尤其是教育培训和人才评价机制在人力资源管理中作用更加突出,成为了企业人力资源管理中的重要组成部分。因此,要重视在人力资源管理中对教育培训和人才评价机制的研究。 关键词:人力资源;教育培训;人才评价 前言 社会的发展离不开人才,人才是推动企业发展的关键。因此,企业要想顺应时展的潮流,不被社会所淘汰,就需要重视对企业员工的培训和教育工作,使所有员工的综合能力得到不断提高。除此之外,企业还应该完善相应的人才评价机制,为促进企业更好发展创造条件。 一、人力资源管理中教育培训的作用 就目前企业人力资源管理的主要内容即选人、育人、用人、留人。这些内容执行的每一个环节都相互影响,相互作用。对人员的选择是人力资源管理中的关键,所选人员的能力水平会影响整个企业的工作质量和效率。在企业的人力资源管理中,用人和留人是企业能够长远发展的重要手段[1]。在人力资源管理中,加强对企业员工的培养是工作的重点。育人需要根据企业发展的实际情况,结合员工们工作的具体状况,有针对性的开展员工的培训工作。育人质量和效率会对企业的发展产生很重要的影响。要想促进企业的持续健康发展,人力资源管理就需要做到下面几点:第一,要重视对企业录用“新人”培训。在企业的人力资源管理工作中,育人是非常重要的环节,因此,在新人培训过程中,要消除错误的认为新员工工作一段时间就能完全胜任其工作岗位的思想,这样的一种错误思想不但会阻碍新员工接受新知识,提高工作能力,也没有达到育人的实际效果。第二,在企业的人力资源管理中,只有加强对员工的培训工作,才能够更好地利用和留住人才。因此,在人力资源管理就需要落实育人、用人工作,并建立相应的用人机制,合理运用人才,为推动企业的发展提供条件[2]。 二、企业人力资源管理教育和人才评价策略 (一)合理利用外部资源,提高人才培训能力 在企业人力资源管理中可以充分利用外部高校资源,和高校建立长期合作的关系,将可以运用的资源合理引入到企业培训工作中,达到学校和企业互利双赢的效果。企业和学校合作时,双方要共同探讨,建立学生到企业实践学习平台,采取这样的方式,能够提高学生的实践操作能力,让学生学习和掌握更多的技能,积累工作经验,为学生未来的工作学习创造条件。另外,在和学校的合作中,可以根据企业员工的工作能力,对于表现突出的员工,可以给他们提供深造学习的机会,将他们安排到专业院校进行知识的学习,通过这样的方式,不仅能够提高学生们的专业素养,还为企业内部工作人员的技术职称评定提供了条件。同时,企业还可以邀请专业的老师和技术人才,开展相应的知识讲座、技能等培训,提高企业员工的工作积极性和自身专业技能水平,为满足企业的要求奠定基础。 (二)企业的发展目标和教育相结合 要使人力资源管理得到落实,促进企业的不断发展,就需要结合企业发展的实际情况,和工作人员的工作能力,建立和实际相符的培训计划,且要和企业的发展目标和教育相结合,能够满足企业对人才的实际需求,发展目标科学合理,经过科学有效的培训为企业的发展提供专业人才。在对企业人才培训计划制定前,应该全面了解企业发展的实际状况,企业员工的工作情况,根据企业中不同岗位的职责要求,合理的运用人才。同时,还需要针对相应岗位需要达到的预期效果,以及需要具备的工作技术水平,进行分析和总结,根据得出的实际结果,建立满足企业发展的计划,推动企业不断发展。 (三)量化人才评价标准 要想使企业的人才评价达到一定效果,就应该制定人才评价标准。在企业中对相应的企业人才评价标准的制定需要对根据企业员工的工作情况,对工作情况进行考核,用积分的形式表现出来。在企业发展运行的每一个环节,都需要建立相应的人才评价标准[3]。对企业各个岗位的调整、员工工作情况奖惩都需要按照企业的人才评价结构来进行规划。企业部门岗位众多,要得到十分准确的评价结果,就应该对各岗位的工作情况进行科学有效的归纳和整理,具体落实到每一个人,防止在人才评价的时候受到主客观因素的影响,影响人才评价结果的准确性。值得注意的重点是,在企业的人力资源管理中,量化人才评价标准,其实施过程需要根据实际状况而定,针对部分指标量化困难,或者对指标的量化未达到一定效果时,需要运用非量化的方式解决。同时,对于指标非量化处理,需要根据不同指标特点实行量化人才评价标准。例如,可以将人才评价指标划分成优秀、良好、普通等各级别,根据企业人员的实际工作情况,综合能力水平进行科学合理的评价。 三、结语 总而言之,落实企业的人力资源管理工作,促进企业的长远发展,就需要完善企业的教育培训和人才评价工作,对企业员工进行教育培训不仅能够提高企业员工的工作能力和水平,还能够提供企业所需要的专业技术人才。在企业人力资源管理过程中,合理有效的人才评价机制能够准确的判断企业员工的工作能力,促进企业的不断发展,提高企业的经济效益。 作者:刘芳 单位:大唐华银攸县能源有限公司 企业人力资源培训论文:电力企业人力资源培训及创新方法 摘要:电力企业的飞速发展,使得其对于人才的需求不断增加,加强电力企业人力资源培训工作,成为关系电力企业核心竞争力的关键问题。而就目前来看,在电力企业人力资源培训中,存在着一些问题,影响了培训的效果。本文结合电力企业人力资源培训的重要性,对其存在的问题进行了分析,并提出了人力资源培训的创新方法。 关键词:电力;人力资源;培训;创新方法 经济发展影响下,电力企业在我国国民经济中占据着越来越大的比重,影响了我国社会的进步以及人们生活水平的提高。电力事业的持续发展壮大,使得其对于人才的需求也在快速增加,必须及时进行专业人才的引进以及培训,才能够满足电力发展的客观需求。现阶段,我国电力企业在人力资源培训方面存在着一些问题,也成为了制约企业发展的关键因素之一,必须得到足够的重视。 一、电力企业人力资源培训的意义 在当前知识经济时代,人才是决定企业竞争力的关键所在,加强人力资源培训,对于提高企业的管理水平,推动企业稳定健康发展意义重大。从目前来看,强化人力资源培训,对于电力企业而言是非常重要的,一是可以满足职工发展的需要,使得其能够更好的实现自我价值,这也是电力企业在市场经济环境下得以生存和发展的基础;二是可以提高职工的综合素质,促进企业管理方式的改进。企业的管理水平影响着其生产质量和生产效益,人作为企业发展中的关键因素,更是直接决定着企业的发展进程;三是促进企业管理能力、发展能力和竞争能力的提升,以适应越发激烈的市场竞争,推动企业的可持续发展。 二、电力企业人力资源培训中存在的问题 1.认识问题现阶段,部分电力企业并没有认识到人力资源培训的重要性,甚至认为进行人力资源培训还需要投入相应的资金,是一件不划算的事情,没有能够充分重视起来,不仅缺乏有效的员工培训目标,也缺乏相应的资源支持,严重影响了人力资源培训的效果[1]。2.机制问题电力企业的人力资源培训工作必须能够符合其自身的发展实际,针对一些发展中存在的问题和缺陷,强化技术型人才和管理型人才的培养,并且参照电力企业本身的生产经营特点,确定培训的时间,对一些细节问题进行明确。但是从实际培训成果分析,许多电力企业并没有形成完善的培训机制,在培训方案的设计上随意性大,缺乏严谨性和科学性。3.方法问题科学技术的飞速发展,带来的不仅仅是电力行业的进步,还有各种电力设备的更新,在这种情况下,电力企业想要紧跟时展步伐,就必须对员工的专业素质进行持续提升,使得其能够掌握最新的设备操作技术,为企业的长远发展奠定良好基础。而从目前来看,在人力资源培训中,很多时候都是按照企业制定的培训计划进行,缺乏新知识和新技术的融入,也缺乏实际操作的机会,严重影响了培训的成效。4.考核问题为了保证良好的培训效果,在培训结束后,做好相应的考核工作是非常必要的,这样不仅可以了解人力资源培训的实际成果,还可以给予员工一定的压力,使得其能够全身心的投入到培训中去。现阶段,大部分电力企业并没有设置健全的考核机制,这也是人力资源培训无法取得预期效果的主要原因之一。 三、电力企业人力资源培训的创新方法 1.及时更新认识认识问题始终是最为关键的问题之一,作为电力企业开发人力资源,强化人才储备的重要途径,人力资源培训关系着电力企业的核心竞争力,关系着企业的长远发展。因此,电力企业应该及时更新认识,重视人力资源培训工作,立足自身实际引入先进的培训理念,通过培训的方式,不断提升职工队伍的整体素质,推动企业经济效益的提高[2]。2.完善培训机制对于电力企业管理人员而言,应该充分了解职工的内在发展需求,将人力资源培训与企业的战略目标、发展规划等相互结合起来,同时从企业发展的客观需求以及职工的技术要求等方面着手,构建完善健全的人力资源培训机制,保证培训方案的针对性。应该从企业的生产经营状况出发,对培训的时间、内容、课程安排等进行合理设计,确保全体职工都能够参与进来,提升自身的专业素质。3.创新培训方法在开展人力资源培训时,电力企业应该积极引入先进的培训理念,对培训的内容进行调整,创新培训方法。一方面,应该加强理论知识的讲解,使得职工能够比较熟练的掌握相应的技术和技巧,调整和完善自身的知识结构;另一方面,应该重视实践操作,通过理论与实践的相互结合,提升培训内容的全面性和培训方法的有效性,在实践中对学习到的知识进行融会贯通。从培训方法的角度分析,应该尽量采用一些比较新颖灵活的方式,如知识技能竞赛、户外拓展练习等,使得职工可以实现相互之间的沟通交流,激发其参与培训的积极性和热情。4.检验培训成果通过考核的方式,对人力资源培训的成果进行检验,是非常必要的。参照其他企业的成功经验,可以设置相应的考核与激励机制,对于在培训中表现比较优秀的员工,给予相应的物质奖励,提升其对于培训的动力。同时,也可以针对培训过程中员工的表现进行记录,记录的内容包括参与培训的次数、取得的进步、考核的成绩等。通过这样的方式,电力企业能够更加准确的把握员工的培训情况,员工也可以了解自身存在的优势和不足,确定相应的提升目标。5.构建交流平台在当前信息技术飞速发展的背景下,电力企业可以以信息技术和网络技术为依托,构建相应的信息化交流平台,使得员工可以通过相互之间的沟通交流,对自身的心得体会进行分享,学习他人的经验,同样有助于培训效果的提高。电力企业应该根据不同的培训内容,做好信息的分类管理。例如,可以从实际需求出发,将信息交流平台划分为培训模块、资源共享模块以及交流模块等,为职工的交流提供便利[3]。 四、结语 电力体制改革的深化以及市场经济的发展,使得电力企业面临着机遇与挑战并存的局面,必须重视人力资源培训工作,不断提升职工队伍的整体素质,为企业的长远稳定发展奠定坚实的基础。针对人力资源培训中存在的问题,电力企业必须及时进行培训内容、培训机制、培训方法等的创新,使得企业可以在新的发展形势下始终保持一个良好的发展态势。 作者:钟劲 单位:国网江苏省电力公司苏州市吴江区供电公司 企业人力资源培训论文:建筑企业人力资源培训问题及解决方法 摘要:随着中国经济的飞速发展,建筑企业粗放式的人力资源培训工作己不能满足时代的发展,本文通过探究建筑企业人力资源培训工作中所存在的问题,结合马斯洛需求层次定理,提出相应的措施解决建筑企业人力资源培训的问题。 关键词:建筑企业;人力资源;培训;问题 当前,我国建筑行业的发展势不可挡,激烈的市场竞争不断的考验着企业的发展潜力。事实上,竞争的根本在于人才,建筑企业要想发展就要提高员工的知识技能水平,这对于建筑企业来说非常关键。 一、建筑企业人力资源培训问题的探讨和研究 1.建筑企业要加强员工的培训,建立一套适合建筑企业发展的培训体系 在实际工作中,建筑企业仍未脱离于旧的组织模式,一般培训工作由人力资源部兼职负责,没有设立专门培训机构及人员。企业法人以及公司高管忽视员工素质的培养,认为员工的培训是员工本人的事,员工培训后如果离职会造成企业的损失,所以企业不重视对员工的职业生涯的规划,不重视人才的长期培养。 2.培训缺乏针对性,综合素质培训缺乏 建筑企业培训的目的不是为了提高员工的综合素质,而是为了帮助员工获取相关的技能证书或者通过职业资格的考试,以满足企业资质的需要。企业忽视对员工个人的培训需求分析,把培训当成了负担。综合素质培训是企业发展和员工成长的关键。员工迫切需要的的综合素质方面的培训包括管理能力、情商、沟通能力的培训严重缺失。 3.传统培训体系的缺陷,使培训流于形式 传统的培训体系的中是把员工培训当成一项工作来完成,缺乏对于员工培训体系的研究,使得建筑企业培训的内容不够新颖,过于陈旧,接受培训的人对所讲授的内容不感兴趣,容易产生抵触的心理,使得培训流于形式。 4.培训进程的控制不到位,带有功利性 建筑企业由于行业的特殊性,多数没有固定的节假日,所以相对于培训来说,工学矛盾就显得特别突出。施工现场复杂情况较多,会出现培训过程中员工频频请假现象,一旦培训和企业生产发生冲突,培训就会被无条件拖后。所以,建筑企业的培训带有很强的功利性,培训时企业往往只注重自身的发展而忽视了员工的实际需求。 5.企业没有对培训效果进行科学的评估 由于培训效果的滞后性使得建筑企业对于培训效果的评估缺乏清楚的认知。建筑企业把培训当成一种投资,需要有投入产出比,这就清晰的反映出建筑企业管理者的急功近利且缺乏宏观认识,管理者并未意识到对培训效果进行科学的评估可以推动企业培训工作的顺利开展,同时能够促进企业员工的全方位发展。 二、解决人力资源管理培训问题的具体措施 1.转化观念,增强对培训的认知 事实上,培训是一种积极的投资策略。企业要想获得更好的发展,就必须为员工提供优质的培训。研究表明,综合素质越高的员工对企业降低成本的作用越大。假设普通工人可以为企业降低5%的成本,接受过高等教育的人能够降低的成本是普通工人的6倍,也就是说他们能够降低高达30%的企业成本。因此,建筑企业应该重视对员工的培训,从根本上降低企业的成本。 2.制定培训计划时要以员工为主,加强培训的针对性 建筑企业在制定培训计划时要始终将员工放在第一位,培训的内容要具有针对性,充分满足员工自我价值实现的需要,让员工的自我实现需求以及被尊重的需求都能得到满足。站在“马斯洛需求层次理论”的角度看,企业的培训应当分层进行,不同层级培训的侧重点不同。我们应当对高管进行决策能力及领导能力的培训;对中层管理者进行执行力的培训;对于基层员工则需要开设相关的课程提升其工作技能及管理能力。 3.创建学习型团队 企业要想建立良好的企业文化就必须增强员工的综合素质。创建学习型团队应当充分考虑“建立愿景”、“团队学习”、“改变心智”、“自我超越”、“系统思考”等五要素。“建立愿景”可以凝聚公司上下的意志力,透过组织共识,大家努力的方向一致,为组织目标奋斗。“团队学习”既要求每位员工不断的提高自己的学习积极性以及思考能力,同时也需要员工合作学习,与团队共同解决学习过程中遇到的各类问题。改变心智”是指透过团队学习和标杆学习,才能改变心智模式,有所创新。“自我超越”则需要鼓励员工不断挑战自我,积极参加员工培训,使自己的综合素质得到快速提升。“系统思考”则要求企业用长远的眼光看待企业当前的发展,使员工的需求得到满足,最终促使企业获得更好的发展。 4.控制培训进程,增加培训方式,开拓思路 坚持信息化、便捷化的理念,探求多种培训形式,利用互联网+的先进理念,采用线上线下相结合的培训形式,解决了工学矛盾,极大的提高了培训效率。建筑企业宜采用“问题导向法”授课,利用问题作为授课重点内容,讲授和学员的实际工作相结合。导师不再是传统的演员,而学员也不是传统的观众,让导师成为课程的导演,利用学员之间的互动摩擦出火花,达到学以致用的效果。 5.增强员工培训绩效评估 效果的滞后性以及不确定性是建筑企业在培训时面临的最大问题。只有建立完善的绩效评估体系才能从根本上提高员工的培训积极性,增强企业的培训动力。绩效评估不能流于形式,单纯统计学分、课时等具体事务,不能科学的评估培训效果。要有科学的评估体系,来评价培训后到底为企业带来多少效益。这个效益又分不同层面,如企业的社会效益、经济效益等。 作者:刘东佳 王忠亮 单位:青岛国清管理培训学校 青建集团股份公司 企业人力资源培训论文:企业人力资源培训问题与对策 随着经济全球化、信息化发展,当今企业面临着激烈的国内、国际竞争,人力资源已经成为企业的第一资源。现代化企业开始推崇“以人为本”的管理理念,即以人作为管理中最基本的要素,将人作为组织的核心和成功的关键。企业的持续发展离不开一支优秀的人才队伍,而培训是促进企业人力资源开发与利用的最有效的方法。随着企业员工个人追求的多元化,培训不仅是企业根据自身发展战略和实际工作需要,对其员工开展的知识传递或技能传授,更要通过改善员工的工作业绩和工作态度来提升企业的整体绩效,提升企业适应外部环境变化的能力,增强企业的应变能力和核心竞争力,实现企业经营目标。着眼于企业长远发展目标和人才综合素质提升的多元化培训将以系统的、持续的、全员性的学习活动,在提高企业员工素质、完善人才结构等人力资源开发活动中发挥出更加重要的作用。 一、培训对于企业的作用 培训是人力资源管理的一项重要模块,是企业实现人力资源管理战略目标的重要途径,也是企业吸引人才、培养人才、使用人才,促进企业不断发展的重要手段。培训对于企业的作用主要体现在四个方面。1.培训是加强员工使命感和归属感的有效手段。培训使员工逐步理解并认同企业的价值观,明确企业的规章制度和经营理念并转化为员工的自觉行为,引导员工将个人目标与企业的长远发展紧密结合在一起,大大提高员工的工作效率及质量。同时,培训促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通,增强企业的向心力和凝聚力,是企业人力资源管理实施的重要环节。企业对员工开展的培训越充分,对员工就越具有吸引力,员工对企业越具有归属感,从而能更好地发挥人力资源的高增值性,形成良性循环的工作氛围,为企业创造更高的效益。2.培训是企业文化的一个重要组成部分,对企业文化建设具有极其重要的作用。文化是一个企业的灵魂,是企业传达给员工的核心价值观。员工认同企业文化,不仅会增强员工的主人翁意识、服务意识、创新意识,更会促进员工的敬业精神和社会责任感。完善的企业培训体系,能够促进形成成熟的企业文化。企业培训的持续发展,可以促进企业文化不断成熟、更加完善,真正成为企业的灵魂和支柱。而优秀的企业文化能够指引培训发展的方向,创造良好的条件和环境,使培训能持久、高效、规范地开展下去。3.培训是提高员工综合素质、培养企业人才队伍的重要途径,也是企业提高生产效率、增强企业竞争力、促进企业持续发展的内在动力。人才是企业的第一资源,企业的竞争就是人才的竞争,培训是企业发展不可忽视的“人力资本投资”。在科学技术和生产力高速发展的今天,组织形式已趋向扁平式发展,企业对其员工的综合素质提出了更高的要求。因此,培训的一项主要目标是对员工潜在能力的开发,不仅是岗位规范、专业知识和技能的训练,更需要的是促进员工全面、充分地发展,不断激发员工的潜在能力。有效的企业培训在提升员工的岗位技能的同时,还注重促进员工自主地实现自我提升,发挥员工学习的积极性、能动性和创造性,以保持企业持续发展能力。4.培训是保障员工绩效改善的重要措施,是激励员工工作的有效手段。提高员工绩效水平,不能只依靠职级晋升及物质奖励,培训是改善员工绩效的另一种激励手段。组织行为理论提出,工作绩效取决于工作行为,而其工作行为又由具体工作情景下所决定的行为目标决定。企业要提升生产效益,就要充分调动员工的积极性,对其进行有效激励。培训通过为员工提供学习和发展机会,改善员工工作积极性,促进员工工作绩效的提升,为企业赢得更大效益。 二、企业人力资源管理培训中存在的问题 1.培训目标同组织长远目标存在差距。组织的首要任务是保持持续发展,其行为应以更好的实现组织长远目标为前提进行,而教育培训工作是保证组织的长远目标实现,战略目标实现的重要手段和工具。制定培训计划、实施培训方案、开展培训工作等没有同组织的战略目标、总体目标紧密结合,是现代企业发展运营之中常见现状。不能使培训充分发挥其应有的作用。企业应根据战略目标发展,制定符合企业短期战略目标的培训方案,培训目标同组织的长远目标相结合是开展有效培训的首要前提。2.培训内容不符合企业现状和需求。培训内容的确定应是在充分开展培训需求调研的前提下进行,结合企业的战略目标、改进需求等开展。企业开展培训的主要目的是企业发展的需要,而不是形式化的任务,培训能否取得期望效果,培训内容的选择是关键的指标,制定详细可落实的培训需求调研,是培训内容确定的前提准备。企业的培训工作须重视培训的前期调研,而不是企业上层领导的单独决策。培训需求调研也应根据企业的发展及时调整,随时监控,在企业发展的不同阶段提供动态反应,及时有效的反应企业的培训需求,有效制定企业的培训内容,减少资源浪费,合理利用培训资源,使企业发展得到有效提升。3.重形式而忽略培训体系建设。有效开展培训工作的重要保障之一是建立系统化、完整化、规范化的培训体系架构,完整规范的培训体系架构由充分的培训需求调研计划,切实可行的培训方案设计,配合有效的培训方案实施、及时的培训评估效果追踪。国内企业已经意识到培训工作是企业发展同组织战略目标的实现的重要途径,如何有效开展培训,制定设计培训计划,培训需求的调研都是多数企业开展培训的薄弱环节。出现问题解决问题已经不是企业长期发展的有效方案,预防问题,预知问题,解决问题才是企业培训的长远规划和目标。减少企业培训资源和人力资源的浪费,合理有效开展培训,搭建适合企业长期发展的培训体系架构是培训工作开展的前提。4.培训评估系统不健全。大量调研数据显示,多数企业存在培训资源投入比例不均衡,重视培训过程实施,忽略培训效果评估,造成培训成果减半。及时且持续开展的培训效果评估追踪工作,是培训改进的基础准备和数据来源。结合组织战略和培训目的,制定有效的培训评估方案,短期和长期不同阶段的对培训效果进行追踪、反馈,可以积极调动员工参与度和培训满意率的提升。 三、我国人力资源培训的解决方法 1.实行“以人为本”的原则。在知识经济时代,企业想要获得长久发展,必须重视人力资源的创新性和主动性,把人力资源看作企业的第一资源,高度重视员工在企业发展中的重要性,吸引、培养、开发和激励人才并对人才进行科学使用。贯彻“以人为本”的价值观,把员工的个人成长与企业的发展紧密结合,在培训过程中以员工为主体,把企业中人力资源的开发与利用放在一个重要的位置,将企业的长期规划和员工的长远发展有机的结合在一起。2.构建人力资源管理平台。任何一个体系都不是孤立存在的,培训体系需要结合完善的薪酬体系和绩效体系,才能更好地发挥培训的效能。企业员工在接受培训后,岗位能力有所提高,并为企业创造了相较以往更高的价值,企业应结合完善的绩效考核制度及薪酬管理体系,以新的价值体现重新衡量员工能力以及业绩的提升,为其提供更为广阔的发展平台,使其更好地施展自己的才能。企业为员工提供有益的培训,一方面企业要在制度建设方面加以规范,另一方面更要加强企业的基础管理,为员工提供客观、公正的成长空间。3.建立科学合理的培训评估体系。科学系统的培训评估可以帮助企业有效反馈培训结果,总结经验教训,改进培训工作,提高组织绩效,也为企业继续开展培训工作提供依据。为了使员工积极参与培训工作,企业须具备完善的培训制度,把培训工作与企业激励措施相结合。培训管理者应全面掌握并控制培训的质量以及学员的满意度,对于评估不合格的培训,应积极找出失败的原因以及解决的办法,从而不断提高员工对企业培训工作的重视度和满意度。参评员工应以对自己、对企业负责任的态度,正确认识评估的重要性,客观地、实事求是地进行评估,反应培训效果。企业应形成重视培训考核和评估的氛围,使企业管理人员及员工能够积极、严格地按培训要求参与培训,增强培训效果。4.个人发展与企业发展相结合。培训管理者要充分结合企业经营目标及员工发展需求选择培训内容。根据企业战略需求,针对关键岗位及核心员工开发特定于企业的培训项目,加强员工核心技能的培养,在企业内建立适用于本企业,而不是从众的个体化学习计划。同时要使员工接受培训后能够在企业实际工作中应用培训成果,使个人能力提升得到充分体现和发挥。5.同员工职业发展有机结合。制定和实施有效的培训工作可以引导员工正确的职业生涯发展,有助员工发掘自身潜能和工作技能,全面提升企业人力资源水平,适应企业战略目标发展,调动员工更好的参与培训。将企业培训与员工职业生涯规划相结合,可以充分调动员工参与培训的积极性和对培训工作的满意度。员工深入参与培训的开发和制定,可以结合员工独特的教育背景、岗位发展、个人期望、职业提升等因素有效开发培训,有针对性的提升员工岗位胜任能力和素质,培养企业所需人才,实现企业人才培养和战略目标达成等培训目的。企业培训已不单是一种知识的传递或技能的传授手段,更是企业员工共同成长的崭新工具。企业需夯实各项基础工作,明确目标,丰富内容,创新形式,坚持以员工能力提升为主线的,不断加强综合素质培养,不断提升企业员工“凝聚力、向心力、归属感、荣誉感”,让员工切实感觉到参加培训和提高素质的价值,为企业的持续、健康、稳步发展做出应有的贡献。 作者:曹颖 单位:国网天津市电力公司客户服务中心 企业人力资源培训论文:电力企业人力资源培训现状及对策 一、我国电力企业内部人力资源培训现状 国有电力企业是我国经济发展的命脉,关乎国计民生,目前,我国国有电力企业大多经过重组、合并后,依托雄厚的资源和业务扩展,企业的实力和竞争力也走上了一个新的阶段。但是纵观全球的企业竞争市场,归根结底是人才的竞争。放在全球经济的平台上,知名跨国企业在明确而成熟的全球战略引领下,拥有先进的技术技能、先进的管理水平和精明的策划方案。同这些竞争对手相比,我国的电力企业全球化的思维和视角还有待于进一步与国际结果,特别是在人才培训上还有较大的改进空间。我国电力企业要在日趋激烈的国际市场竞争环境中立足,就必须建立和培养一支高素质的员工队伍,并形成可持续发展的人才梯队建设。因为,高素质的员工队伍是当前电力企业实现快速发展的关键所在,也是实现电力企业长期战略目标的重要保证,经过笔者总结,我国电力企业当前人力资源培训的问题如下: 首先,人力资源培训目的与企业需求脱轨。人力资源无疑是一种战略资源,而构成人力资源的并不是人的数量,其核心应是员工的安全意识、思想价值、知识储蓄、以及技术能力。人力资源不是自然天成的,而是长期进行投资的结果。员工培训是人力资源管理工作的内在组织部分,是一种对员工的投资。人才培养是一个渐变的过程,量变不等同于质变,战略的发展眼光以及教育体制的改变都需要一个过渡期,这一点在时间上很难满足竞争市场的需求。对于高素质、高技能人才极其缺乏的我国,企业更愿意去市场上淘金,而并非愿意花费较长的成长时间和精力自己打造人才队伍,从而,进一步导致内部培训与市场脱轨,很难培养成一套正规的培训体系。为了需要而培养人才并非培训的初衷,人力资源的盲目跟风造成了培训市场的混乱,效果不尽人意。其次,人力资源培训部门外强中干。在我国大多数企业,用人择优录用首先注重的是学历,并非人员的基本实力,职业素养,在人才相对饱和的今天,这也是进行首次筛选用人的必要手段。对应于培训部门,所提供的也是这块敲门砖,却对文凭本身所涵盖的操作技能没有足够的重视,那么这样的培训则无法为企业提供源源活水,无长远发展的利益。最后,培训的实际效果有待于加强。这主要表现在以下的几个方面: (1)培训的范围不够广泛、培训耗时长,缺乏“全员培训”的指导思路,企业员工职业素养处在一个相对较低的层次; (2)培训内容华而不实、形式单一,方法老套,欠缺“新型技术与设备控制技术”的训练思路,达不到培训的目的。 (3)培训缺乏积极性,整个培训的过程中,员工的积极性直接关系着培训工作的最终成效,培训内容和手段缺乏“时效性”与“多样性”,从而造成企业的培训缺乏吸引力。 二、改善我国电力企业人力资源培训的措施 必须要清楚的认识到人力资源部门在企业人才发展培养中扮演的“全天候”角色,成功的电力企业培训计划包括:对专业技术人员和管理人员的领导力、执行力提升培训,以新技术培训为重点的强化培训,以实践能力提高为重点的技能人才的培训,以及为适应企业发展的企业复合型人才的培训等。首先,要加大对企业人力资源培训的投入。培训文化是企业首当其冲的问题,这不仅关系到企业的文化,企业的运作,更是关系到企业的长远战略发展。培训文化的形成,不仅可以全面提高员工素质,还能形成企业内部再造能力,保持企业的吸引力,建立人才储备库。其次,要把创新精神应用于企业培训的大层次上,企业内部应有属于自己的先进培训师资队伍。这就要求培训开发的体制要和企业的文化相互融合,更要和国际、社会的大背景、大趋势相结合。大胆创新,以市场为依托调动员工的积极性,挖掘出员工的潜能。打造内部培训的适应性、便捷性,将是未来培训的发展主流。更重要的是我们要完善现有的培训体系,更大的发挥出其效益。 国有大型电力企业已成立了许多培训技术基地、培训中心等,把现有所有培训基础进行整合,建立适应企业文化的培训基地,形成本企业所迫切需求的培训中心,这必将促进企业竞争优势的形成。完善培训机构具有极大的优势:管理集中,便于人力资源的统一调用,使各部门人员各司其职。培训设施设备等资源集中开放的使用,使培训资源作用最大化,范围最大化,在满足培训需求的同事,也大大的节省了培训的经费。最后,要重视高水平,高技术人才的培养,防止人才的流失。经过一系列的数据分析,我国电力企业普遍急需大量高水平的、高素养的技术性人才。目前技能人才的严重短缺,对企业的发展核心竞争力带来了极大的影响。究其根本,拥有高级技术人才的地位作用没有在企业内部充分发挥,相应的待遇和技能水平匹配度不高。企业需要新鲜血液,但更需要专业领域的经验,高新技术水平是企业发展的基石。对此,人力资源部门的人才规划需要在思想理念上正确的界定人才,用指标衡量人才。这就要求,企业要建立一系列培训、考核与待遇相结合的“工学互补型”激励机制,在待遇分配上充分引入高新技术所带来的价值。从而提升电力企业在资金、资源、人力等方面的关注力度。从企业发展战略角度出发,研究和制定相应的人才培养的政策、制度,采取一切可行的措施,促进高技术人才在企业内部人力资源市场上的流动,以缓解目前企业发展与人才需求之间的矛盾。 三、结语 在经济全球化和高技术发展的集中化双重压力之下,我国早已形成的电力企业人力资源培训体系,亟须赶超世界市场竞争的基本需求,并形成自身特色,目前急需加大力度对其进行相应的培训理念与内容进行完善和改进。本文是基于我国电力企业的内部人力资源市场培训现状,对其进行了初步的评估分析,希望未来我国的电力企业内部人力资源市场培训体系更加健全,培训方案更加针对性,以形成企业核心竞争力的长足动力。 作者:杨猛 单位:国网宁东供电公司 企业人力资源培训论文:企业人力资源培训与开发 1企业人力资源培训与开发简述 企业人力资源培训与开发是目的性很强的工作,人力资源培训与开发工作主要由培训需求分析、培训规划制订、培训实施管理、培训效果反馈、培训成果转化组成,为实现企业的发展战略和经营目标,就需要企业建立良好的培训与开发管理环境,同时不断投入人力、物力和财力,需要建立一个完善的、系统的、规范的培训体系,来配合企业的战略发展。根据企业需求,对人员进行培训和人才开发工作,主要参与者是企业的培训管理部门的人员,以及外聘的培训师等,企业通过对人员的培训与开发,使企业员工的技术水平提高,改变“人岗不和”的矛盾,只有使员工的能力和岗位需要之间协调统一,才能够使员工的在岗位的工作效率提升,通过人力资源培训和开发,也能够塑造企业形象,使员工对企业文化产生认同,能够有效降低员工流失率,为企业构建良好的人文环境创造条件。 2培训与开发面临的困难和问题 近年来,随着我国企业对人力资源工作的越来越重视,企业在人力资源培训与开发的工作,取得了很大成绩,为企业发展起到了积极作用,但是依然存在着诸多问题。 2.1企业对人力资源培训与开发重视不够 人力资源的培训和开发并不能在短期内让企业产生盈利,部分企业领导认为对员工的培训和开发是消费性支出,短期内无法见效,对企业的扩大再生产,增加利润方面的作用微乎其微,这使得企业决策领导,对培训工作的重要性并不认同,对人力资源培训和开发重视度不够,因此,企业没有动力来推进人力资源的培训和开发工作。 2.2人力资源培训的管理体制不合理,工学矛盾突出 人力资源的培训需要多个部门的参与,企业内部管理体制无法跟进,使得培训部门组织员工参加培训,但是人事、劳资部门则对员工工资进行扣除,直接挫伤了企业员工的学习积极性。另一方面,企业虽然实行员工培训计划,但是企业的更注重资产经营责任制和减员增效,这使得企业员工想参加培训也没办法参加,工学矛盾突出。 2.3培训经费投入结构不平衡 企业目前虽然也开展培训工作,但是从结构上看,主要是对特种作业人员进行取证培训,对企业扩大规模有可能需要的战略性人力资源培训几乎没有。培训经费在实际使用中,基本上都是委派到集团公司培训中心参加取证类培训,而针对我单位在培训需求中所提出的需要外聘教师的培训班则高管们基本不会同意花这部分钱。 2.4利益机制不够健全 由于目前企业职工培训相关的法律法规不太健全,因此,人力资源的培训与开发,多数没有纳入没有把“培训-考核-使用-待遇”一体化纳入制度轨道。职工技能等级无法形成收入差别,对企业职工来说,技术复杂程度所占份额很小,高技术岗位收入不高,导致员工参加培训也没有足够的利益支撑,更没有参与的自觉性和积极性。 3培训与开发的工作开展的几点建议 人力资源的培训与开发是企业人力资源管理的重要问题,直接关系到企业的生存与可持续发展,因此人力资源培训与开发工作非常重要,笔者根据多年企业人力资源培训经验,以及现有人力资源培训与开发所面临的困难和问题,提出以下几点改进意见。 3.1倡导新形势下企业价值观,不苟一格培养人才 企业的发展是由人才来促进的,当企业从创业期进入到成熟期的时候,尤其需要企业正确认识新形势下的企业价值观,要将人力资源培训与开发工作作为企业的战略目标之一,只有企业领导充分认识到,人才的重要性,才能集中企业之力发展人力资源培训与开发工作,而不是写在公司条例中,并不开展或者执行。同时,企业要形成“不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份”的新人才观念,突破原有的人才开发思维模式,才能让企业在人力资源培训与开发工作中,更贴近企业的实际,通过加强对新形势下企业价值观的宣传,使企业决策层真正重视员工的培训与开发工作,才能把员工培训与开发成为企业战略发展结的有力支撑点。 3.2深入细致的调研企业实际情况,为培训工作打好基础 企业的发展实际不同,企业内部所面临的人力资源培训与开发问题,自然也不相同,因此,这就需要对企业进行深入细致的调研,充分了解企业的需求信息,然后开展培训工作。在对企业的培训和开发需求进行调查时候,需要认真、客观、实事求是。综合企业发展的利益,多考虑基层员工的实际情况和利益,只有这样,才能充分的提出合理的人力资源开发建议,建立完善的培训体系。 3.3改变现有企业培训投入结构 企业需要改变现有企业培训投入结构,根据企业操作技能人员、基层班组管理人员、中层管理人员、高层管理人员的比例进行合理分配,对于高层管理人才和专业技术人才,可以建立高层次人才专项引入基金,而对于基层操作技能人才则可以通过设立人才奖励基金的方式,来鼓励基层操作技能人才不断进步,大武口洗煤厂在每年年底前进行一次“技能操作人才”评选,对于评选出来的优秀技能人才按照三个等级在第二年每月进行考核,合格者获得500、300、200元的补贴。对于基层和中层管理人员,则可以通过提升培训师资队伍的水平,加强企业内部培训力度,来鼓励基层和中层管理人员参与企业培训,我厂每年举办“专兼职教师”培训班,“课程开发研讨会”等方法提高培训水平。通过对企业不同人员实行不同的鼓励政策,提高专兼职教师培训费等具体措施,来改变现有培训经费投入结构不平衡的现状。 3.4不断完善企业培训制度和提高相关政策支持执行力度 只有建立完善的培训体系和人才开发制度,才能成为企业的发展战略有力支撑点,而建立完善的培训体系和人才开发制度,就需要企业给予相关政策支持,而且需要加强政策支持的执行力度,只有政策执行到位,才能让员工真正享受到企业培训制度带来的好处,真心拥护企业的人力资源培训与开发工作,建立健全企业的培训制度,才能保障培训工作的完整性和延续性。 4总结 随着企业竞争日益激烈,人们越来越认识到人力资源管理的重要性,人力资本的扩充和增强是人力资源管理工作的关键内容,而人力资源培训与开发工作则是企业人力资本扩充和增强的保障。以2014年为例,我厂全年共花费培训费39.2万元,其中特种作业人员取证培训就花费22.98万元,占全年支出的58.6%,有效的提高了特种作业人员的技能水平,促进了企业效益的快速提升。本文指出了现有的人力资源的培训与开发存培训与开发面临的困难和问题,并根据笔者多年企业人力资源培训经验,提出了倡导新形势下企业价值观,不苟一格培养人才,深入细致的调研企业实际情况,为培训工作打好基础,改变现有企业培训投入结构,不断完善企业培训制度和提高相关政策支持执行力度的意见和建议。希望通过本文的一管之见促进企业人力资源培训与开发工作的开展,并为企业的人力资源培训与开发工作提供改进思路。 作者:于双双 单位:神华宁夏煤业集团大武口洗煤厂 企业人力资源培训论文:企业人力资源培训管理制度革新 一、企业人力资源培训管理体系的重要性 企业的人力资源培训管理体系旨在提高员工素质,调动员工的积极性,是企业管理工作中至关重要的一项基础内容,也是企业员工知识补充和工作技能提高的重要渠道。因此,笔者认为企业有必要通过创建人力资源培训管理体系,为广大员工提供大量的学习机会和良好的学习环境。企业严格的培训管理计划,必须以人力资源培训管理体系为依托,方可避免人力资源安排的随意性,也能够基于员工的培训需求和意愿进行管理,可以达到集思广益的效果,并起到培训资金的优化作用。另外,企业人力资源培训管理体系的重要性,还必须从企业培训的发展趋势上予以分析,一是目前国际上各企业培训的发展趋势具有全面性、计划性、终身性和多样性等特点,这些特点将决定企业人力资源培训管理体系朝着可持续的方向发展,在全面性方面,主要是通过对员工的全面培训,提高企业员工的整体水平,实现企业的发展;在计划性方面,是在企业内部设置专门负责员工培训工作的部门,有计划的安排培训课程和内容;终身性方面,是建立长期有效的培训体系,培训过程中不断更新知识、更新技术;在多样性方面,旨在建立长期有效的培训体系,培训过程中不断更新知识、更新技术。二是随着工业社会向信息社会的发展,技术的发展日新月异,因此企业的员工培训也出现了新的局面:①随着经济模式的转变,企业内部也出现了相应的变化,其中最明显的就是培训工作,将培训作为企业获取效益的源泉;②逐渐社会化、合作化培训方式更加社会化,而且呈企业内部与外部共同各种的发展趋势;③为了与时俱进,企业培训的方式也日新月异。 二、目前企业人力资源培训管理体系存在的问题 首先是对培训体系的重视程度不足。某些企业的决策者和部门主管认为,培训是教育培训部门的职责,员工素质的提高是员工个人的责任。培训被当作一项辅助性工作,人力资源管理体系在企业发展中的战略地位被忽视,因此,人力资源培训管理体系的创建被认为是一项可有可无的工作,在企业发展过程中的战略性地位被忽视。其次是培训管理内容缺乏针对性,泛泛而谈。许多企业在培训中采用的是“内部培训”,培训形式单一,主要以课堂授课形式进行理论性的教学。从培训内容上来看,许多企业只注意到专业知识的培训,例如员工技能培训。企业通常会在技能培训方面投入大量的财力,却忽视了对员工思想观念。价值观以及人际交往技能等方面的投入,这些都导致员工在企业认同感、价值取向等方面存在严重的问题,制约着企业的可持续发展。 再次是培训体系的计划内容过于单调。很多企业在拟定培训计划未能深入到员工基层,只是单纯的通过发放表格,让二级单位提出简单的培训想法,科学性的分析不充分,而且没有融入市场竞争中企业所需要的发展战略元素。这将导致企业人力资源培训工作缺乏明确的目的,缺乏针对性,造成培训内容与企业的实际需要和员工的工作状况严重脱节,致使后期的培训时间缺乏实际效应,形成为了培训而培训的被动局面。最后是在培训工作的规划方面,由于工作岗位不同,企业对员工的技能、知识和能力的要求也是不同的,而且随着企业的发展,及时是相同的岗位,对员工的要求也会发生改变。所以如果培训课程不能与时俱进,不能从企业的实际情况出发,将不能吸引人才,留住人才,进而影响企业的发展。 三、企业创建人力资源培训管理体系的建议措施 1.加强企业培训文化建设。培训要加强对员工的价值取向和行为倾向的导向作用,使其与企业文化的特性相切合,并促使员工认同企业的文化。不能切合企业文化的培训是没有意义的培训,违背企业文化规范的培训更是会误导员工。所以行之有效的培训必须以良好的企业培训文化建设为前提。企业培训文化文化是在新时期下企业发展所必须具有的特征,更是考察培训工作是否符合企业发展要求的重要衡量标准。通过企业培训文化可以明确组织的文化和文化的发展需求,并对其进行传播和建设。企业培训文化的建设以企业的战略需求为出发点,安装以人为本的管理思想,明确企业的主人翁是员工,并强调员工才是企业文化的主体,是文化传播的真正载体。 2.重视员工职业规划。员工的职业生涯规划并不是员工自己的事,而是关乎企业发展的大事。根据员工的职业生涯规划,企业有义务帮助员工进行各方面知识的学习和技能的开发,特别是根据岗位不同而有针对性的知识和技能。职业生涯规划的意义在于使员工树立明确的目标,通过有效的途径和办法,将个人的优势充分发挥,克服职业生涯发展障碍,从而实现事业上的成功。企业想要吸引人才,留住人才,使员工能够对企业衷心,那么首先企业要做到对员工忠诚,具体做法体现在创造一个值得信赖,而且有利于企业和员工发展的工作环境。员工的个人发展计划目标的实现,除了个人主观上的努力,也需要与组织上及时提供的相关信息建立有机的联系,这就意味着,只有在个人努力与组织协调的双重作用下才能使员工逐步实现职业目标。从一个工作岗位转到另一个难度更大,职位更高的岗位上,员工必须面对知识与技能的双重挑战,这时需要企业提高响应的培训使员工符合新岗位的要求,这样才能促使其不但追求跟高的发展目标,从而实现培养人才的目标。 3.建立现代企业培训理念。企业培训的主体是企业,是企业经营活动和各项管理工作的重要组成部分。所以企业的管理者必须站在建立现代企业教育制度的高度来看企业培训工作。种种实践也证明了,如果企业的员工不合格,那么员工生产出的产品也不会合格,从而严重影响了企业的形象。所以企业培训对于企业的发展有着至关重要的作用。当前,经济全球化趋势愈加明显,商务电子化、知识产权化的呼声也越来越高,知识能力的提高以及成为企业在市场竞争中利于不败之地的制胜法宝,如果没有完善的培训体制,企业就不可能建立起完善、高效的人力资源开发机制。所以企业必须放弃狭隘的员工培训观念,站在新的高度认识企业培训的本质和内涵。通过现代化的企业管理理念开展培训工作,从根本上解决企业对人才知识的需求。另外,企业的管理者也注意到员工价值取向、对企业认同感的重要性,从而在制定培训计划时,除了对不同岗位的员工进行有针对性的知识与技能培训,还有重视思想方面的教育,使员工树立良好的价值观,和主人翁意识,这样才能有利于企业的长远发展。 四、结语 企业培训管理工作作为人力资源管理的重要分支,在企业的发展过程中有着举足轻重的作用。各企业已经充分意识到,培训管理将成为未来二十年甚至更久的时间内,影响中国企业经济发展的最主要因素之一。企业培训的目的在于使企业员工能够获得满足当前岗位所需要的知识与技能,并能具备转向更高岗位的能力,同时促使员工树立正确的价值取向,只有这样才能帮助企业树立良好的企业形象,促进企业经济的飞速发展。 企业人力资源培训论文:国营企业人力资源培训系统设计创新 知识经济时代的市场竞争,归根到底是人才的竞争,高素质的人力资源是企业在竞争中克敌制胜的关键所在。目前,我国国有企业在人力资源管理方面存在很多问题,如员工的绝对量超员,人才匮乏,尤其是高级管理人才与高技能人才普遍短缺,领导者驾驭集团化企业战略发展的能力亟待提高等。就此而言,如何将人力资源培训与开发作为企业发展的战略投资加以重视和投入,并将其打造成为一笔几乎没有风险的最重要、最安全、最合格的企业资产,是目前国企改革与发展应当高度重视的一个现实课题。 1国有企业人力资源培训系统建设的战略性价值 1)人力资源培训系统建设适应了国有企业提高管理水平,增强核心竞争力的客观需要。人力资源是企业的核心资源。加强对国有企业的人力资源培训,有助于国有企业员工知识与技能的更新,对于发掘人力资源的潜在经济价值,释放企业员工的潜能,调动人力资源的积极性、主动性和创造性,最终达到提高企业生产效率,高效实现企业经营目标具有重要意义。美国经济学家GarysBecker指出“:人力资源培训会对现期收益与现期支出造成一定影响,但它可以在未来的企业经营中大幅度地提高收益,降低支出,这是企业乐于提供培训投入的重要原因。” 2)人力资源培训培训系统建设是国有企业适应经济全球化发展的迫切要求。随着经济全球化进程的加快,科技、知识信息的更新速度也日趋加快,尤其自我国2001年加入WTO以后,国有企业面对的市场竞争形势更为复杂,拥有先进管理理念和雄厚经济科技实力的跨国集团,具有决策机制灵活的私营企业,社会负担轻的民营企业都成为国企发展的重要竞争对手。“多层次、多渠道、大规模地开展人才培训,重点培养一批高层次和高技能人才”,应当成为企业人力资源管理工作开展的重要议题,培养建设出一支政治坚定、专业技术过硬、具有开拓创新精神的高素质人力资源队伍,以应对经济全球化发展的机遇与挑战。 2国有企业人力资源培训的需求分析 国有企业人力资源培训系统建设首先必须明确企业人力资源规划的培训需求,分析培训目标的设置,通过宏观、抽象层次的培训,总目标的分层次细化,才能使培训规划更具合理性和有效性。反之,就可能导致指导者、受训者偏离培训期望,造成企业人力、物力、时间和精力的浪费,导致培训的失败。因此,加强培训需求评价,对于企业人力资源培训系统建设工作的开展是非常必要的,清晰地界定培训目标及内容更是培训规划的重中之重,拟定培训主次任务、执行频率、质量标准、工作绩效评价等,都是培训规划所需要考虑的问题。具体来讲,培训需求主要依靠于三种方法进行确定: 2.1组织分析 人力资源培训规划应取得组织战略、培训资源条件、员工的上级和同事的一致支持,确定培训是符合需要的,保证人力资源培训目标与企业远景发展战略的一致性。培训主题应切合企业发展实际,或强调产能提高和技术流程创新,或推进产品和服务的客户化,将团队建设、跨越职能培训、专业化培训作为培训重点,恰当地设计培训主题和确定员工培训数量,推进员工队伍的技能更新和现有劳动力资源潜在价值的深入挖掘。 2.2任务分析 要掌握员工在职能履行过程中可能需要完成的各项工作任务,以便在培训过程中可以重点明确知识、技能的培训任务,以确定培训目标。培训需求应当综合使用工作流程、人力资源管理信息等手段,由主题专家依据工作岗位重要性、任务执行难度、执行频率等因素对培训需求进行等级评定。 2.3人员分析 所谓人员分析,是指要针对各岗位人员的现有绩效与企业期望绩效间的差距,或岗位工作发生新变化时,员工绩效水平有待改善时,分析确定培训是否合适及需要哪些培训。换言之,培训需求信息应根据员工知识、业务素养更新速度滞后引起绩效不良的情况加以确定。同时,给予员工岗位能力培训,知识、技能培训更新机会,实质上也是对员工个人职业发展的肯定与必要支持,对于凝聚员工向心力、提升部门整体业绩均具有明显意义。 3国有企业人力资源培训系统建设的实施策略 国有企业的组织内部环境和制度规范的不匹配是导致培训模式无法正常运作的重要原因,人力资本投入大幅降低的不良趋势、薪酬待遇与员工知识、技能水平联系不紧密等问题,都是导致人力资源培训无法全面发挥出对企业经济效益贡献性的重要原因。为此,要建设与国有企业发展相适应的人力资源培训系统,要注重企业组织合力的发挥,应从以下方面加以落实: 3.1建立科学、完善的人力资源培训投入机制 1)国有企业应将人力资源开发的投入当作企业的战略投资加以重视和关注,培训软硬件环境建设应尽可能地参照最新标准。 2)人力资源培训数量和规模的扩展要与培训收益相契合,保证获取最大培训投入产出率。要将企业教育培训机构作为独立的运营实体加以看待,培训工作的开展必须符合企业综合效益最大化的基本前提。为此,培训项目进行成本效益预算的同时,应依据企业战略发展方向对培训项目的组织、确定进行轻重缓急的分级,进而形成具有参考价值的培训投入控制方案,协调好培训数量和质量、投入与产出之间的客观联系。 3)要正视培训投资风险,防范培训人员流失造成的经济损失。为此,要继续推进企业员工绩效评估机制,形成科学、公正的薪酬待遇体系;同时除岗位培训外的学历进修、技能等级鉴定培训,都应当逐步实现市场化,向自费形式转变,并通过培训后薪资层级的提高逐步给予补偿。 3.2健全人力资源培训的激励机制 要健全人力资源培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人机制,使国有企业职工进一步明确自己在企业发展中的主人翁地位,形成培训的激励机制。具体而言,应包括两部分内容: 1)依据培训质量对参训员工给予适当的物质、精神激励。要坚持“公平竞争、择优培训”的人力资源管理原则,将企业培训资源更多地向有能力、有潜能的员工倾斜;业务培训应纳入职称评定、干部选拔、职位晋升的重要考虑范畴;知识更新较快的岗位应定期组织必要的培训,该项应作为员工留用或晋职的重要指标。由此,要在国有企业组织内部形成培训———提高———再培训———再提高———整体素质发展的良性循环。 2)要坚持培训与员工任用相结合的原则。简单来讲,职工培训的选派方式必须考虑到企业战略发展规划与职工职业生涯发展的双重影响因素。企业可以参考微软公司(MSFT)的“职业阶梯”设计,详细列出员工入职后职业发展的所有可选择路径,并提出不同职务应当具备的能力、经验及必需的培训。通过职业能力的量化、评估,在企业内部形成积极自主参与业务培训的竞争氛围。 3.3人力资源培训的评估监督机制 对于人力资源培训质量的评估监督,是指依据特定标准对员工的培训整个活动效果进行客观的衡量评价,判断其优劣并提出改进意见。国有企业人力资源培训项目要取得最佳效果,必需使评估监督工作由始至终地贯穿于整个培训过程。准备阶段,重点审核企业人力资源现状、培训需求、预测结论,以及培训计划的投入产出率;实施阶段,可以通过随机考核、培训成绩监测等方法对培训中发现的问题及时地予以纠正,加强培训项目的过程管理;结束后,应针对培训后的员工工作绩效实施跟踪反馈,以便为教学效果评价与培训工作的纵深推进提供更直接、更可靠的参考依据。 4结语 随着知识经济时代的到来和国际市场竞争的日趋激烈,国有企业要想从根本上提高企业的核心竞争力,打造一支高素质并具有可持续发展特性的职工队伍,是企业立足市场经济发展的迫切需求。因此,国有企业必须将人力资源培训系统的建设放在企业长期的发展战略层面予以重视和推行。 企业人力资源培训论文:企业人力资源培训的创新方法分析 摘要: 电力企业的飞速发展,使得其对于人才的需求不断增加,加强电力企业人力资源培训工作,成为关系电力企业核心竞争力的关键问题。而就目前来看,在电力企业人力资源培训中,存在着一些问题,影响了培训的效果。本文结合电力企业人力资源培训的重要性,对其存在的问题进行了分析,并提出了人力资源培训的创新方法。 关键词: 电力;人力资源;培训;创新方法 经济发展影响下,电力企业在我国国民经济中占据着越来越大的比重,影响了我国社会的进步以及人们生活水平的提高。电力事业的持续发展壮大,使得其对于人才的需求也在快速增加,必须及时进行专业人才的引进以及培训,才能够满足电力发展的客观需求。现阶段,我国电力企业在人力资源培训方面存在着一些问题,也成为了制约企业发展的关键因素之一,必须得到足够的重视。 一、电力企业人力资源培训的意义 在当前知识经济时代,人才是决定企业竞争力的关键所在,加强人力资源培训,对于提高企业的管理水平,推动企业稳定健康发展意义重大。从目前来看,强化人力资源培训,对于电力企业而言是非常重要的,一是可以满足职工发展的需要,使得其能够更好的实现自我价值,这也是电力企业在市场经济环境下得以生存和发展的基础;二是可以提高职工的综合素质,促进企业管理方式的改进。企业的管理水平影响着其生产质量和生产效益,人作为企业发展中的关键因素,更是直接决定着企业的发展进程;三是促进企业管理能力、发展能力和竞争能力的提升,以适应越发激烈的市场竞争,推动企业的可持续发展。 二、电力企业人力资源培训中存在的问题 1.认识问题 现阶段,部分电力企业并没有认识到人力资源培训的重要性,甚至认为进行人力资源培训还需要投入相应的资金,是一件不划算的事情,没有能够充分重视起来,不仅缺乏有效的员工培训目标,也缺乏相应的资源支持,严重影响了人力资源培训的效果[1]。 2.机制问题 电力企业的人力资源培训工作必须能够符合其自身的发展实际,针对一些发展中存在的问题和缺陷,强化技术型人才和管理型人才的培养,并且参照电力企业本身的生产经营特点,确定培训的时间,对一些细节问题进行明确。但是从实际培训成果分析,许多电力企业并没有形成完善的培训机制,在培训方案的设计上随意性大,缺乏严谨性和科学性。 3.方法问题 科学技术的飞速发展,带来的不仅仅是电力行业的进步,还有各种电力设备的更新,在这种情况下,电力企业想要紧跟时展步伐,就必须对员工的专业素质进行持续提升,使得其能够掌握最新的设备操作技术,为企业的长远发展奠定良好基础。而从目前来看,在人力资源培训中,很多时候都是按照企业制定的培训计划进行,缺乏新知识和新技术的融入,也缺乏实际操作的机会,严重影响了培训的成效。 4.考核问题 为了保证良好的培训效果,在培训结束后,做好相应的考核工作是非常必要的,这样不仅可以了解人力资源培训的实际成果,还可以给予员工一定的压力,使得其能够全身心的投入到培训中去。现阶段,大部分电力企业并没有设置健全的考核机制,这也是人力资源培训无法取得预期效果的主要原因之一。 三、电力企业人力资源培训的创新方法 1.及时更新认识 认识问题始终是最为关键的问题之一,作为电力企业开发人力资源,强化人才储备的重要途径,人力资源培训关系着电力企业的核心竞争力,关系着企业的长远发展。因此,电力企业应该及时更新认识,重视人力资源培训工作,立足自身实际引入先进的培训理念,通过培训的方式,不断提升职工队伍的整体素质,推动企业经济效益的提高[2]。 2.完善培训机制 对于电力企业管理人员而言,应该充分了解职工的内在发展需求,将人力资源培训与企业的战略目标、发展规划等相互结合起来,同时从企业发展的客观需求以及职工的技术要求等方面着手,构建完善健全的人力资源培训机制,保证培训方案的针对性。应该从企业的生产经营状况出发,对培训的时间、内容、课程安排等进行合理设计,确保全体职工都能够参与进来,提升自身的专业素质。 3.创新培训方法 在开展人力资源培训时,电力企业应该积极引入先进的培训理念,对培训的内容进行调整,创新培训方法。一方面,应该加强理论知识的讲解,使得职工能够比较熟练的掌握相应的技术和技巧,调整和完善自身的知识结构;另一方面,应该重视实践操作,通过理论与实践的相互结合,提升培训内容的全面性和培训方法的有效性,在实践中对学习到的知识进行融会贯通。从培训方法的角度分析,应该尽量采用一些比较新颖灵活的方式,如知识技能竞赛、户外拓展练习等,使得职工可以实现相互之间的沟通交流,激发其参与培训的积极性和热情。 4.检验培训成果 通过考核的方式,对人力资源培训的成果进行检验,是非常必要的。参照其他企业的成功经验,可以设置相应的考核与激励机制,对于在培训中表现比较优秀的员工,给予相应的物质奖励,提升其对于培训的动力。同时,也可以针对培训过程中员工的表现进行记录,记录的内容包括参与培训的次数、取得的进步、考核的成绩等。通过这样的方式,电力企业能够更加准确的把握员工的培训情况,员工也可以了解自身存在的优势和不足,确定相应的提升目标。 5.构建交流平台 在当前信息技术飞速发展的背景下,电力企业可以以信息技术和网络技术为依托,构建相应的信息化交流平台,使得员工可以通过相互之间的沟通交流,对自身的心得体会进行分享,学习他人的经验,同样有助于培训效果的提高。电力企业应该根据不同的培训内容,做好信息的分类管理。例如,可以从实际需求出发,将信息交流平台划分为培训模块、资源共享模块以及交流模块等,为职工的交流提供便利[3]。 四、结语 电力体制改革的深化以及市场经济的发展,使得电力企业面临着机遇与挑战并存的局面,必须重视人力资源培训工作,不断提升职工队伍的整体素质,为企业的长远稳定发展奠定坚实的基础。针对人力资源培训中存在的问题,电力企业必须及时进行培训内容、培训机制、培训方法等的创新,使得企业可以在新的发展形势下始终保持一个良好的发展态势。 作者:钟劲 单位:国网江苏省电力公司苏州市吴江区供电公司 企业人力资源培训论文:企业人力资源培训策略思考 摘要:随着我国社会经济的不断发展,企业之间也存在着比较激烈的竞争。企业要想健康稳定发展下去,就需要不断树立自身的品牌形象,还要不断提高企业人力资源管理水平。只要这样,才会有更多的优秀人才留在企业中,并更好地为企业服务。本文首先分析了企业人力资源管理所存在的问题,然后对企业人力资源培训战略化管理措施进行详细的分析,从而为我国企业以后可持续发展提供一些参考意见。 关键词:企业管理;人力资源培训;战略化;管理方略 一、企业人力资源培训管理的现状 目前由于企业在人力资源培训管理上的方法比较落后,企业的管理者对人力资源培训管理认识不够深刻等等,企业的人力资源培训工作很难开展起来,这样员工对企业的人力资源管理认识也比较肤浅。企业在制定培训计划内容的时候,一定要保证不能与员工的基本需求发生冲突。在培训计划执行的过程中,如果执行力度比较差,培训工作很难顺利开展。由于员工在学校里所学人力资源管理方面的知识都是一些理论内容,但如果在培训过程中还只是通过理论的形式对员工进行培训,这样容易使员工失去兴趣[1]。有时候即使是在培训过程中掌握了一些相关的信息,但在实际工作中遇到问题,员工都没有能力去解决这些问题。另外,企业文化对员工的培训也具有非常重要的作用,但由于目前大多企业都是以较高的利益为主,严重忽略了对员工进行企业文化的熏陶,这样很容易让员工在企业中找不到一点归属感,使员工自身的个人价值也很难在企业中实现。 二、企业人力资源培训的战略化管理实施 (一)加强企业管理者对人力资源的管理工作 如果想要更好提高人力资源管理水平,企业管理者必须深刻意识到人力资源管理的重要性,明确了解人力资管理在企业发展过程中的重要作用。对企业人力资源进行管理的时候,不仅可以更快提高员工自身的综合素质,还可以为企业储备更多的优秀人才。同时,企业管理人员还应当根据当前市场环境的不断变化,并对企业人力资源管理现状不断完善和改进,这样才能有效促进企业健康稳定的发展[2]。 (二)提高人力资源管理者的综合素质和工作能力 企业还应不断提升人力资源管理者自身综合素质以及业务能力,这样才能更加体现他们的工作水平。在提高管理者的工作水平以后,才能更好地对企业的人力资源进行有效管理,并提前做好企业人才储备工作。同时,企业管理者根据当前企业在发展过程中的具体情况,结合当前的人力资源管理现状,制定一套比较适合企业发展的培训计划,在对人力资源培训工作中更具有一定的针对性。通过人力资源管理培训不断强化管理人员的管理意识,从而提高管理者的管理水平。 (三)进一步完善人力资源管理制度 企业在对员工进行培训的时候,应建立健全相关的人力资源管理制度,这样在培训的时候可以按照制度进行管理。企业在不断深入改革的过程中,需要细化每一位员工的岗位职责,并明确每一位员工在工作中所应该担负的责任。这样才能比较公平、客观地评价。另外,企业还应该进一步完善工作的考核标准,并制定相关的奖罚制度,这样可以对员工起到一定的激励作用。同时,这个奖罚制度,还可以使员工在工作的时候更加积极主动,从而提高工作效率,为企业创造更多的利润。在对员工设立福利制度的时候,应从员工的实际情况进行充分的考虑,这样才能更好满足员工各方面的需求。企业还应为员工提供公平公正的晋升机会以及更多的发展空间。 (四)寻找多样化的培训途径 如果培训方式比较单一的话,会影响到培训效果。因此,企业在培训的过程中,应寻找更多的培训方式。如:在培训的过程中,可以针对不同的培训对象,采取不同的培训方法对员工进行有针对性的培训。目前,大部分企业在培训的时候都是借助多媒体、PPT的形式进行培训。利用多媒体的形式在培训的过程中可以使培训内容更加清晰明了,结构框架一目了然,可以使培训达到预期的效果。同时,作为企业的管理人员,还需要根据企业在市场环境不断变化的情况下提出正确的调整措施[3]。在培训的时候,需要制定一套全新的培训计划。可以在培训的时候将培训内容放在如何提高员工技术能力或员工不断创造这两方面,并结合实践经验对员工进行培训。在培训的时候,通过与真实的案例相结合,理论加实践的方法进行培训,可以使员工能够快速进入到工作状态中 作者:王晨单位:西安国家民用航天产业基地管理委员会人事劳动社会保障局 企业人力资源培训论文:电力企业人力资源培训的策略 摘要: 在产业经济发展的带动下,各个产业对电力资源的需求都在不断增大,电力企业得到了迅速发展。为促进电力企业的发展,必须及时进行电力人才的补充和培养。电力在国民经济中占很大比例,在发展过程中会遇到诸多压力,应及时引入人才,促进电力企业各项技术的创新和发展。基于此,对电力企业人力资源在培训中存在的问题进行分析,并根据电力企业实际发展的状况,针对性地提出人才培训策略,为电力企业培训人员提供一定的参考和借鉴。 关键词: 电力企业;人力资源;教育培训 电力企业为社会各行各业提供了丰富的电力资源,带动了行业的发展和进步,在我国国民经济中占重要比例。随着电力事业的发展和壮大,必须及时进行人才的引入和培训,让更多人参与进来,促进电力事业的发展。由于电力企业的技术要求比较高,因此在选拔人才的时候,需要对电力工作人员进行一定培训。从目前状况来看,电力企业的培训工作并不能取得顺利进展,由于一系列问题的影响,导致培训效果不理想,制约了电力企业的发展。因此,必须及时对培训中存在的问题进行分析、优化和改进,促进电力企业培训质量的提升。 一、电力企业人力资源培训中存在的问题 1.培训机制不理想。进行电力企业人才培训时,要和电力企业的实际状况相结合,结合发展中存在的问题,进行技能型人才培训,根据电力企业的生产时间,确定培训时间,解决培训中的细节问题。但是在实际培训时,很多电力企业都没有重视电力企业人力资源培训,制定的培训方案比较随意,设计的计划不严谨、不科学,不能按照规章制度对员工进行规范。 2.培训方法不到位。随着科学技术的发展,电力企业的电力设备也在不断发展,在培训时,必须对员工的技术进行提升,让员工掌握新型技术,促进电力企业发展。但实际培训时,很多培训人员都是按照电力企业制定的培训书籍进行,不能将新技术、新知识融入到培训中,不能进行实践操作,导致员工的实践操作水平比较低下。培训过程中,课堂气氛十分压抑,不能调动培训员工的积极性,培训效果很不理想。 3.不重视培训工作。电力企业虽然在社会改革的进程中对相关理论和知识进行了更新,但是由于传统思想的影响,某些方面还是不能取得进步。首先,培训领导没有对培训工作引起重视,对培训资金投入较少,不能制定科学合理的执行方案,培训目标不明确,导致培训不能得到有效进展。 二、提升电力企业人力资源培训的措施 1.建立完整的培训机制。培训的时候,企业管理人员要根据培训的性质、特点和目标进行合理规划,监督培训进展的情况,对培训人员的结构、受教育程度、技术水平和综合素质进行合理划分,为不同类型的员工制定最优化培训方案,确定培训内容,强化管理和技术学习,必要的时候进行一定的实践操作;针对高层管理人员,要强化专业知识,提升管理人员的决策力和执行力,制定相应的制度,对管理人员施行考核,以保证培训工作顺利进展,促进电力企业人力资源培训工作顺利完成。 2.改进培训内容和方法。电力企业在培训时,要结合自身发展特点,按照现代化的先进管理理论和知识,不断学习和改进新技术,及时调整培训使用的方法和内容。培训时,必须在相关理论学习的基础上,进行一定的实践学习,将实践和理论有效结合,让培训内容更加全面,让职员认识到培训的重要性,提升人员的思想感知,让员工在实践工作中更具有责任性和使命感。在培训方法上,要采用比较灵活、新颖的方式进行培训教育。例如,知识技能竞赛、户外拓展、网络化教育等,强化人员的技术水平,增强人员之间的沟通交流,进一步提高员工工作的积极性。 3.构建信息化平台。电力企业的领导人员应该重视自身素质的培养,改变观念,认识到人力资源培训的重要性,积极投入资金,利用新技术、新手段,提升培训效果。在培训时,可以构建信息平台,对培训的成绩、效果和使用方法等进行分类管理。利用信息化管理,可以及时展现培训人员的效果和变化,评价培训方法,从而总结出最合适的培训途径。网络信息是一种信息交流平台,可以及时解决培训中遇到的问题,公平展示培训人员的出勤情况、成绩等,全面掌握培训情况,优化培训效果。 三、结语 本文主要对电力企业人力资源培训中存在的问题进行分析,在培训的时候主要存在培训机制不理想、培训方法不到位、对培训不重视等问题,针对培训中出现的问题并结合电力企业发展的趋势针对性地提出建立完整的培训机制、改进培训内容和方法、构建信息化平台等措施,以期为电力企业的发展提供参考。 作者:朱兴华 单位:国网呼伦贝尔供电公司运维检修部综合三室 企业人力资源培训论文:电力企业人力资源培训体系建设 【摘要】 我国电力企业未来的核心竞争能力在很大程度上取决于企业内部的人力资源管理水平。人才是一个企业成长与发展的核心动力,因此,需要电力企业做好人力资源管理工作。市场经济的发展对电力企业的人力资源管理提出了新的挑战和要求,电力企业需要进一步完善人力资源培训工作,提升电力企业自身的竞争力,更好地适应市场经济发展的需要。本文主要是对市场经济条件下电力企业人力资源管理需要改进的问题进行分析,就如何提高电力企业人力资源管理水平提出合理的建议。 【关键词】 电力企业;人力资源;培训 1引言 随着我国社会主义市场经济制度的不断完善,电力企业之间的竞争越来越激烈,需要电力企业不断完善自身的管理工作,逐渐提升自身的竞争力。目前,随着企业管理层认知水平不断提高,电力企业的员工对企业的重要性正被广泛地得到认识,人才在电力企业竞争中起到的作用越来越大。电力企业逐渐认识到“以人为本”的管理理念的重要性。只有充分发挥电力企业中员工的作用,才能使电力企业在市场经济条件下更加充满活力和竞争力。然而,人力资源培训是帮助电力企业员工更好成长的动力和源泉,是电力企业发展不可或缺的重要因素。目前我国电力企业人力资源培训还存在很多问题,影响了企业的效益和战略目标的实现。为了改变电力企业的现状,需要电力企业不断改善培训体系和优化人力资源管理体制,从而使企业的人力资源充分发挥其主体作用,为企业创造更大的经济效益,实现企业战略目标。 2电力企业人力资源的内涵 电力企业想要在激烈的市场竞争中站稳脚步,并谋求发展壮大,就必须进一步改进并完善人才工作,加大人力资源的开发力度,坚持走人才强企支路,这也是电力企业深化改革、加速发展的必然选择。电力企业人力资源管理作为企业管理的一个重要组成部分为企业服务是毋庸置疑的。面对如此激烈的竞争环境和企业发展战略,电力企业在人力资源的开发上要有前瞻性,并通过科学的途径和手段将人才凝聚起来,以此来推动企业发展。人力资源管理以其自身独有的功能优势为实现企业战略目标服务已成为必然使命。电力企业的产品质量和服务质量的优劣主要取决于企业员工的行为表现,这就需要员工具有良好的创新意识和优秀的劳动绩效,不断发挥出自身的潜能,而这些也正是电力企业人力资源服务的主要任务。 3市场经济条件下对电力企业人力资源培训中存在的问题 3.1人力资源管理理念不完善电力企业人力资源管理工作正处于基础阶段,一些相应的管理理念并不十分完善,一定程度上影响了人力资源管理的效果。企业管理者并没有认识到人力资源是当前社会经济竞争的重要资源之一,企业人力资源管理中仅仅重视工作人员的工作业绩,但是未能为工作人员创造一个良好的工作环境,缺少对工作人员的人文关怀,并没有树立“以人为本”的管理理念。这一定程度上影响了工作人员的工作积极性,缺乏工作的动力,人力资源管理工作难以发挥出应有的作用。 3.2电力企业的教育培训工作缺乏正确的战略规划很多电力企业对员工的教育培训缺乏正确的认识,企业管理者通常认为教育培训工作就意味着使电力企业损失很大一笔培训费用,会大幅增加企业的支出成本,影响企业的周转资金。而接受过正规培训教育的员工又非常容易辞去现有的工作,这样就使得电力企业白白耗费大量的人力、物力和财力,造成了资源的浪费。此外,对于电力企业的管理者而言,在进行员工教育培训时,没有将实际培训内容与员工自身的长期发展状况结合起来,其培训总纲和计划缺乏一定的长期性,只关注眼前所需要的资源,没有将长期发展战略应用到培训工作中去。 3.3缺乏培训需求分析过程企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析,使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。没有将公司发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训,这必然导致培训效果不理想。 3.4培训效果缺乏激励措施由于电力企业的垄断性质,其僵化的管理机制使得企业中一些员工缺乏竞争意识、自我提升意识和创新意识,对企业提供的培训机会抱有应付的态度,缺乏积极性和上进心。而企业设立的培训机制中又缺乏相应的激励措施和对员工培训参与程度的考核、奖惩体系。员工参加培训的效果、培训期间表现十分优秀并不能与其待遇产生关联,致使一些员工对参加培训的积极性不高,无法全神贯注地参与到培训之中,吸收培训的内容。 4提高电力企业人力资源培训策略探讨 4.1树立“以人为本”的管理理念人力资源作为企业竞争的重要组成部分,对于提升企业的竞争力有着十分重要的作用。在今后的电力企业管理中需要完善人力资源管理理念,提升人力资源管理水平。企业员工作为企业发展的贡献者,企业应该树立“以人为本”的管理理念,一方面需要为工作人员的职业技能发展提供培训的机会,电力企业员工在实际的工作中需要得到认可,需要不断提升自身的职业技能,企业人力资源管理中需要结合员工的实际需要,为员工创造一个良好的机会,加强员工的培训,提高员工的职业技能水平。另一方面需要注重工作人员的人文关怀,为工作人员创造一个良好的工作环境。电力企业除了为员工提供工作的机会之外,同时还是员工的主要管理者,在员工管理中需要增加人文关怀,解决员工实际工作和生活中的困难,为员工创造一个良好的环境。 4.2强化企业培训观念,加强人才转型建设电力企业要建立一套切实可行的教育培训方案,要不断对电力企业的教育培训观念进行强化和更新,从本质上重视教育培训工作。电力企业员工的基本素质能够对企业以后的竞争发展起到十分重要的作用,因而企业应该将员工的职业发展规划与企业的市场发展策略有机结合起来。例如,现电厂大都面临着市场转型,向低能减排方向不断进行转变,因此,电力企业应该将如何引进低碳化设备作为作为发展的核心环节,在培训教育的过程中,要重点灌输低碳节能思想,加大力度培训技术型电力人才,提高电力企业基础设施的转型效率,为企业实现减排、低碳化发展模式提供切实可行的保障。 4.3企业要注重分析培训需求并制订科学培训计划培训需求分析是建立完善的培训机制的基础和前提。首先得从企业、员工的实际情况出发,对企业、员工的培训需求进行认真细致的分析。培训需求的征询与确定要自上而下也要自下而上,充分体现企业想要的、所缺的,员工想要的、所缺的。在制订培训计划时,要考虑规范且实用。科学的培训计划要兼顾到企业的管理模式、发展方向、培训需求、培训预算等各方面的因素,这样既能保证培训计划的有效实施,也能使员工对培训活动有个清晰的认识,从而提高培训效率。 4.4建立培训效果考核评估体系一些电力企业管理者认为,培训课程结束了就意味着整个培训过程完成了。其实不然,培训效果的考核和评估也是培训的重要组成部分,应得到培训人员的重视和落实。在培训之初制订培训计划的同时就要制定相应的评估措施,以确保培训效果,防止员工和培训老师敷衍了事。常用的措施是设立奖励机制,对在培训过程中积极参与、表现良好或在培训结束的培训效果测验中成绩优秀的员工给予一定的物质奖励;对于在某些培训上表现特别优秀的员工,可以专门研究为其安排更适合其发展的工作岗位。对于培训效果进行评估还有助于企业完善培训体系,优化培训课程,了解员工的不足和欠缺之处,并据此不断调整培训内容,以便在今后的培训课程中加以强化。员工则能通过不断学习,不断提高自身技能和素质,改进工作方法,提高工作效率。 5结语 随着市场经济的发展,电力企业所面临的竞争力也逐渐增加,电力企业需要不断完善管理工作,提升其竞争力。人力资源作为当前企业竞争的重要内容,良好的人力资源管理策略有助于促进电力企业的发展。电力企业需要进一步完善人力资源管理策略,转变人力资源管理理念,为员工制定相对完善的职业规划,加强工作人员的培训工作。电力企业需要通过不断完善企业文化建设,为工作人员创造一个良好的工作环境,提高企业工作人员的凝聚力,更好地为企业发展服务。 作者:胡海波 单位:国网湖北省电力公司荆州供电公司 企业人力资源培训论文:中小互联网企业人力资源培训策略 作为当前社会发展的主要纽带,互联网所起到的作用日益显现出来。其中中小型的互联网公司是最具创新能力和先进生产力的有机结合,而获得长期生存和发展的能力和动力,是其在竞争生存中面临的主要问题。人力资源培训作为一种保持企业活力和竞争力的手段,已经逐渐被企业家们重视起来,形成统一性观念:人力资源的培训和开发是决定企业成败的关键性因素之一。 一、中小互联网企业人员培训问题分析 1.企业员工的特殊性导致企业培训工作难以开展从整体行业从业人群看,互联网行业的员工大多数都比较年轻,大都是35岁以下,这类群体有几个显著的特征:(1)普遍更加关注自我,比较注重自身的技术特点和价值是否能够有得以发挥,需要别人的认同,责任意识相对缺乏,所以经常表现为“说变就变”;(2)职业选择观念不确定,变化性大,职业流动性大,没有形成长远的事业目标和工作选择要素结构,没有形成相对理性的职业选择;(3)很容易被事业理想和宏伟的目标所激励鼓舞,但是很容易灰心气馁,很容易“热”也很容易“冷”。这些特性都将导致培训开展过程中变化性和不确定性。 2.企业现有规模和资产导致人员培训资产投入和力度不够由于中小企业正处于高速发展的成长期,公司能赚钱也能花钱,多方面需要经费支出,而公司的管理者更喜欢将钱花在一些显性的资产投资上,这就使得公司在培训资产投入方面力度不够,有时可以说是量小甚微,这终将导致培训工作流于形式化和非必需化。 3.企业领导人思想认识不到位导致人员培训执行力度不够透彻由于人员培训具有投资性大、回报周期长、回报效果不明显等特点,这就导致企业家对培训工作的认识不到位,认为这是一种边缘性工作,在人力资源管理上的定位不准确。成本支出方面考虑,担心人员培训后会加快人员的流失,而有目的性的忽视培训工作。而对于一部分企业管理者来说,虽然思想上认识到人员培训很重要,却不知道如何开展培训以及培训什么,且对员工的培训缺乏正规、科学、细致的分析,使得企业培训带着很大的随意性和盲目性。 4.培训理念过于陈旧,导致人员培训的积极性和主观能动性降低企业培训师资力量不够,对现在的互联网企业的发展现状实际操作认识不够,对互联网行业的超前性、多变性、创新性的把控力度不够。由于中小互联网行业的多元化,人员的高水平,高技能性,必然导致传统的培训手段不能满足现阶段的发展要求。相对于企业的高速发展,企业的培训改革速度则相对比较迟缓,培训手段不够信息化、现代化,人力资源软件体系的开发不能够适应管理方式的变化,导致现在人力资源培训信息化,智能化程度不够。 5.培训效果评估方法不合理,不科学导致培训预期没有达到现阶段的人力资源效果评估,虽然理论上得到了重视,但并没有达到理想的效果。其主要原因如下:(1)评估过程没有系统化,只是当成培训后的例行程序,没有有效的评估手段;(2)评估面向的对象相对比较狭窄,做出的只是片面效果评估,最终将导致整体效果的失败;(3)评估方法比较单调,不能将定量方法与定性方法综合使用;(4)缺失评估效果反馈环节,以为评估结束则意味着培训结束了,没有真正起到效果评估的作用。 二、中小互联网企业实施有效的人力资源培训的对策 1.重视培训工作,改变传统观念,确认人力培训在人力资源管理中重要性企业管理者要有前瞻性眼光和人才储备的概念,将企业人力资源培训作为企业的发动机,重新思考人力资源培训的位置,要明白今天的培训直接影响企业明天的竞争力。要确立培训有用的概念,不要因为企业的人力,财力不足,而放弃人力资源培训,要知道合理恰当的培训通常是可以弥补这些不足的。 2.结合自身行业特点,确立合理的培训计划处在当前市场经济的大环境下,个人的价值观,以及社会对价值的评定方式都发生得了翻天覆地的变化。在这种情况下如何员工则既需要物质上的保证,有需要实现自己人生价值观的机会。将企业的发展方向、企业的培训需求、企业的培训成本和个人的需求、定位综合考虑,针对不同的人员采用不同的培训方式,定制不同的培训计划,这样既能保证培训计划的顺利执行,又能让员工对培训有个全新的认识,从而提高培训的效率,实现培训的目的。 3.运用企业文化不管大小企业都有自己独特的企业文化,优秀的企业文化,优秀的企业文化会让人产生一种尊重,关心,有发展的良好氛围。正如阿里马云说“:我们不是在雇用员工,我们是在培养合作者。”要让企业文化融入到每一个员工的思想当中去,达到企业和员工的目标价值的统一,实现共赢的局面。 4.通过合理的手段完善培训效果评估,核实培训的价值培训效果的评估可以分层次地进行,首先课程结束时,了解学员感受,考察学员在培训中学到的技能,知识,态度。通过员工日常工作中的行为查看培训对员工日常行为的改变。最后通过数据,结果等可以度量的指标查看培训产生的最终效果。 5.建立适当的培训激励机制,使企业培训变得有动力和活力在培训中增加适当的奖惩机制,通过晋升,薪资,自身素质方面的提升,让培训活动变得有生动,通过适当的惩罚机制让培训活动变得正规,调动员工的主动性和积极性,最终让企业和个人通过培训活动达到目标的一直性,实现双赢的局面。 作者:金星 单位:内蒙古自治区人民医院人力资源管理处
国家的发展以及市场的需求与机会的增多,为企业的发展带来前所未有的机遇与挑战。但机会与风险并存,企业的发展过程中时刻会遇到各种困难,各种风险,甚至是致命的打击。如何通过风险管理提升自身的竞争力,控制或规避风险,促进企业长期持久的发展,是重点讨论的内容。 0引言 随着市场经济体制的建立,借助互联网、金融变革以及制造业的快速发展,国有及私人企业快速迅速壮大,并成为了国民经济发展的主要支柱。企业高速发展的同时也面临着巨大的风险,市场环境、国家法规、产品的更新换代、核心技术的保护以及同行的竞争等因素,致使企业时刻处于风险中。这些不确定性因素也同时影响着企业的发展与扩大,为了降低运营过程中的风险,企业内部进行风险管理是企业发展的必然要求。本文通过对风险管理的概念和作用进行介绍,针对企业风险管理提出自己的看法与建议,希望对企业的发展与进步有所帮助。 1现代企业风险管理的概念 风险管理是指企业对风险的评估、衡量以及采取的措施。随着我国加入世贸组织,全球性的贸易为企业带来了前所未有的机遇,国企与私人企业的发展十分迅速。在我国市场经济发展十分成熟的今天,国家以及人民对环保日益重视,许多对环境有污染的企业生存就成为了问题,这就需要企业改变经营战略,适应国家政策,否则会对企业带来毁灭性打击。风险管理对企业减少经营风险,减少决策上的出错几率,拓宽企业的发展空间,增加企业的经济效益都有着重要的影响。 2风险管理对企业的重要性 2.1提高企业风险应变能力 企业在激烈变化的市场环境下,会遇到各种各样的问题,各种不确定性因素时刻会威胁企业的经营与发展。而企业实施全面风险管理,对可能遇到的风险进行识别、控制以及合理的规避,提前做好准备和预防,提高风险来临时的应对能力,将风险的影响降到最低。 2.2帮助企业经营决策 企业其重大的经营决策都伴随着一定的风险,上市有风险,投资有风险,产品转型也有风险,企业如果没有风险管理,很难实施正确的经营决策,以至于“一步棋走错满盘皆输”。典型的例子为:2007年诺基亚手机可谓是市场上最畅销的手机,但诺基亚没有洞察到智能手机时代的来临,在苹果带电容屏的智能手机后没有跟上时代的潮流,继续按原有的产品经营路线执行,错过了转型的最好时机,而同一时期的三星电子却很好的把握住了机会,目前在智能手机领域仍然处于霸主地位。 2.3提高经营效益,完成计划目标 风险管理对提高企业的经营效益,完成战略目标有着重要的意义,每个企业都有相应的战略目标。战略目标的规划与实施,要有相应的风险评估。企业实现生产经营目标,虽然成本上有预算,计划上有目标,但不可避免会遇到影响生产的一些因素,而风险管理正是对这些非决定因素加以识别,规避,从而提高生产效率,完成计划目标。 2.4保证企业长期稳定的发展 风险管理对企业长期持续、稳定的发展有着重要的意义。由于风险管理对风险加以控制或规避,可以提高企业抗风险的能力,促进企业长期稳定的发展。另外风险管理可以提高经济效益,保证企业完成计划目标,既保证了企业的持续发展,也将不确定性的风险因素降到最低,可以说企业的寿命更长,发展道路更加宽广。 3企业风险管理的实施步骤 对于企业的风险管理,其实质上就是企业通过对可以预计的风险加以正确识别,通过预测风险对企业可能带来的影响使用合理的解决方案,将风险降到最小,以最低的代价处理风险,保证企业的正常生产经营。企业实施风险管理主要有以下几个步骤:一是风险辨识。对风险的辨识是风险管理的首要步骤,企业只有对未来可能出现的,种影响企业生产经营的不确定性因素加以识别才能进行正确的经营决策,才能选择合理的方案降低风险。对风险的识别有很多方式,例如,项目管理中经常使用的失效模式分析,财务管理中使用的负责表,损益表等。二是风险预估。风险预估是对已经识别的风险对企业可能造成的影响、带来的后果进行判断、衡量,通常使用概率与数理统计的方式对风险进行预估。三是对风险的处理。对风险的处理包括转移、规避、预防、控制风险等多种方式,风险的处理要保证以企业的生存发展为前提,不损害企业的利益,以最少的投入降低风险的影响。 4对企业风险管理的见解 4.1合理制定企业发展规划 一个企业的风险管理,首先要从企业的发展规划做起。企业的发展规划,包括企业的愿景,核心价值观,产品市场定位,企业管理等,规划与企业面对的市场风险有很大关系。例如,某企业定位于做手机配件,批量大,价格低,换代快是此类产品的特点,那么企业随时有可能受到订单的影响,属于高风险型企业。再如某企业市场定位于做工控产品,多品种,小批量,较长的生命周期是其特点,适合于稳健性型企业的发展。但工控产品质量要求高,项目研发周期长,资金投入收益慢,发展缓慢,不像消费类市场投资收益快,发展快。但发展快,见效快其风险大,收益高,发展慢,见效慢的工控产品风险相对低。企业的发展规划以及企业以什么样的模式立足于市场决定了企业面临的风险形式以及大小,因此选择适合企业发展的规划,正确识别企业面临的风险,对风险提前做好准备,降低风险的影响。 4.2利用财务表格分析法识别企业资产风险 企业的财务状况是反映企业面临资金风险的重要方面,很多企业财务状况不好,面临很大风险,通过对企业资产负债表,损益表,营业报表的分析,时刻掌握企业财务状况,了解企业面临的资金风险,预防风险的发生,降低风险的影响。企业的资金问题对企业的影响很大,很多企业都是由于资金链断裂,或者财务问题而破产。最典型的例子是美国安然公司,其在21世纪初是世界上最大的电力天然气公司,世界五百强企业中排名第十六位,然而其在公司发展的顶峰拥有上千亿资产的时候却在两周内破产,巨型的商业帝国轰然倒塌,其主要的问题是盲目扩张导致资金紧张,而子公司进行财务造假,股价飙升,但实际公司巨亏,持续的亏空与股价的走高形成对比,最终难掩其财务上的问题,导致破产。因此对企业的财务状况分析是识别资金风险的关键。 4.3合理进行风险预估 企业的战略规划决定了企业面临的风险,在风险识别后,要对风险进行估算,预估风险对企业的影响,建立尺度,预测风险结果。在风险预估的过程中,首先要排列出风险项目列表,并根据发生概率的大小进行排序,这一过程与失效模式分析是一致的,对每个风险进行概率统计,失效分析,划分出高危风险与普通风险,并根据风险发生的概率排列出需要重点管理的风险。有的风险虽然大,但其发生概率较低,而有的风险小,但发生概率大,对企业的影响直接,风险管理要优先针对发生概率大,对企业影响直接的风险进行管控。 4.4实施以预算为核心的财务管理 以预算为核心的财务管理是企业对风险进行处理的重要方式,也是企业科学管理的主要内容。财务预算管理是指企业通过财务预算,制定企业的经营目标,并通过管理对企业在实际经营过程中产生的成本费用投入与计划发生的偏差加以纠正,确保企业经营目标的顺利实施。预算为核心的财务管理有利于降低企业的经营风险,提高企业的经济效益。 5结束语 综上所述,在我国经济高速发展的今天,企业面临着各种各样的风险,这些风险时刻影响着企业的生存与发展。企业要通过对风险的辨识,预估与处理,通过合理的企业规划,识别企业资金风险,并通过预算为核心的财务管理提升企业全面风险管理的水平,保证企业长期稳定的发展。
在日益激烈的市场竞争环境下,企业对于人才的需求越来越大,许多企业纷纷加强人才引进,希望以此获得优质人才,帮助企业做大做强做优。本文主要分析数字经济背景下企业人才引进的相关内容,希望提高企业引进人才的质量,帮助企业实现跨越式成长。 一、数字经济背景下企业人才引进的概述 随着社会公共卫生事件的全球蔓延,国际政策和世界经济都因此受到了重大影响。为了应对公共卫生事件对社会、经济的影响,各行各业都在不断地改进升级,以适应当下国际经济局势。数字经济在此次危机中成长迅速,相关的5G、物联网、区块链、人工智能、直播电商等科学技术不断地创新、突破,为中国经济复苏、经济高质量发展带来了巨大动能。数字经济人才也成了劳动力市场的核心竞争,抢占数字经济人才高地将是保证未来企业高质量发展的“核动力”。人才引进的方式有很多种,包含海外高素质人才引进、应届毕业大学生引进、博士后工作站人才引进等方式。在数字经济时代,加强人才引进对企业发展具有以下几方面的意义。 (一)储备人才队伍 数字经济环境下,高素质人才的关键核心作用将进一步放大,企业强化人才引进可以不断储备自身战略发展所需要的人才类型,以此构建完善的人才队伍,提高人才队伍的综合素质。 (二)促进企业发展 在数字经济环境下,不同类型专业化人才在企业发展中不断融合,思想不断碰撞。有各类专业化人才的支持,企业可以根据自身发展需要不断创新,找到适合自身发展的道路,做大做强做优。 (三)盘活人才资源 在数字经济环境下,企业加强人才引进可以盘活现有人才资源,在人才群体内部构建竞争机制,让现有的人才感受到知识危机,让新进人才跟上企业发展的步伐,以此盘活企业的人才资源库。 二、数字经济时代企业人才引进机制存在的问题 (一)只重视人才引进,忽视了人才的使用 在数字经济时代,很多企业都出台了引进人才的相关政策,纷纷创建人才引进的良好政策环境,引进了一些企业发展所急需的人才。但是,企业在引进人才时也存在非常明显的重视引进而忽视使用的现象。在数字经济时代,企业尤其要重视人才的使用,新形势下知识迭代、专业升级、技能突破的周期越来越短,人才职业生涯发展的能力节点更加紧凑。现代企业,一是要给予人才发挥才华的平台,敢于试错、纠错、突破,培养一部分专业人才向复合型人才发展;二是要给予人才锻炼和成长的时间,让适合搞专业的人才更“专”。与此同时,现代企业要树立正确的用人观念,在人才引进时摒弃论资排辈的老观念,将人才派上用场,不要荒废了人才、浪费了发展机遇。 (二)人才引进缺乏有效的规划 在数字经济时代,企业的人才引进一定要与战略发展规划相一致,企业可以利用数字技术模拟未来所需要的人才类别,以此提高人才引进的有效性。但是,一些企业没有构建数字经济背景下的人才引进规划,没有规划出企业所需引进的人才种类和数量,存在人才储备不足或盲目攀比致使人才浪费的现象。例如,要求所引进的人才必须是双一流人才,对岗位职能没有合理的测度,人岗匹配度不高,造成人才浪费,用工成本增加。由此可见,企业在引进人才时要根据企业发展的需要合理预测劳动力需求,并且要对空缺岗位进行合理的工作测量。 (三)缺乏有效的人才引进政策 在数字经济时代,人才要想在企业发挥作用还必须拥有一系列的完善配套政策。例如,需要构建人才激励评价机制。在数字经济时代,信息数据传播非常迅速,很多人才的优待信息传播非常迅速,优质人才能够轻松捕获各类企业的优待信息。如果企业没有构建相配套的人才管理机制,人才对企业的忠诚度会逐渐下降,发展机遇更好的企业就更容易获得更为优秀的人才,这种现象在数字经济时代变得愈发突出。为此,企业需要不断完善人才使用激励机制,使人才所做贡献与自身的报酬相匹配,避免出现人才流失的现象。 (四)忽视了人才的培训 在数字经济时代,技术的更新换代越来越快,这必然要求企业加强人才培训,使所引进的人才可以跟上时代发展。但是,一些企业对所引进人才的培训目光非常短浅,重视引进而忽视培训,导致人才的自我成长非常有限,所引进人才的成长没有跟上企业发展需要,较为严重的甚至成了企业的包袱。数字经济时代,把企业建设成学习型企业非常必要。 (五)缺乏引进高素质的管理人才 在数字经济时代,企业管理离不开高素质人才的支撑。目前,大多数企业缺乏数字经济模块的高层次管理人才,现有的人才队伍数字经济素质并不高,经验也不够,甚至有一些工作人员并不是专业出身,缺乏数字化管理经验,并不知晓如何通过数字信息技术提高经营管理效能和施策精准性。与此同时,企业管理人员缺乏奉献意识,缺乏自主学习的精神,在数字经济发展大浪潮下,一些管理人员依旧沉浸于传统的经营管理机制中,并没有主动挖掘人才在企业经营管理中的潜力,难以真正识别使用数字经济人才。 三、数字经济背景下企业人才引进的原则与机制 (一)数字经济时代企业人才引进的原则 在数字经济时代,为了提高企业引进人才的质量,企业可以遵循以下几方面原则。 1.能本管理原则。能本管理原则强调人才的引进需要坚持以人为本,需要最大限度地注重人才在企业内部所做出的贡献和业绩,需要突出对人才的认知能力和应用能力的重视,还需要通过人力资源的优化配置挖掘人才的潜力,使其成长为对企业有帮助的综合性人才。 2.激励相容原则。在数字经济时代,每一个人都是理性的经济人,每一个人都是自我价值和自我利益相统一的独立个体,每一个人都会按照让自己利益最大化的规则行事。因此,将人才目标价值与企业目标价值相统一,才能使个人利益与企业利益相一致,企业在引进人才时需要坚持激励相容原则,以此调动人才工作的积极性,使人才所付出的成果与其自身的收益相一致,人才的发展与企业的发展相互促进、共同发展。 3.契约管理原则。数字经济时代强调法治精神,企业在引进人才时也需要加强法律意识,企业可以通过与人才签订劳动合同、书面协议、责任书等方式,明确双方之间的权利和义务,企业可根据自身实际出台短期、中期、长期相结合的激励机制,结合项目责任制、员工持股、股权对赌等多种方式,通过合同化解企业人才引进中可能遇到的危机,提高企业人才引进使用的有效性。 (二)对数字经济时代企业人才引进机制的思考 在数字经济时代,企业需要引进各种优质人才,推动企业自身的快速发展和高质量发展,为此本文提出以下几方面的策略。 1.构建企业人才引进策略。在数字经济时代,企业需要根据企业战略发展的需要,不断优化人才结构配置,更新完善人才引进策略,需要强化在人才引进中的岗位调研、职能测度、数据分析,通过科学手段合理预测引进人才的类型,以此提高人才引进策略的有效性。企业高层必须在企业内部构建长效的沟通反馈体系,发挥企业领导在统筹部署上的领导示范作用,还需要构建清晰完整的企业战略发展规划及人才引进计划,夯实人才引进的基础,提升人才引进的质量。在人才引进的过程中,企业需要准确分析社会宏观环境,数字经济发展涉及关键技术,包含5G、大数据、区块链、云计算、物联网、人工智能、直播电商等,各种信息化处理人才,可以极大地提高企业生产、经营、管理效率和准确性,降低经营、运营成本。企业要做好专业人才引进评估工作,预测企业未来发展所需的人才类别,人才所需要的从业技能和专业素养,通过信息数据提高岗位分析的有效性,做好人才引进规划,确保人才引进的科学性和合理性。 2.强化数字化人才岗位匹配工作。在完成人才引进的战略规划之后,企业就需要将人才的培养工作提上日程,真正让企业能将人才“引得来、留得住、用得好”。数字经济新兴产业对各类人才的要求不断提升,必须解决好“输血”与“造血”的关系,保证企业有充足的后备人才储备,加大对青年人才、干部的培养。一是要储备各种基础性工作的技术人才,符合数字化发展的是软硬件程序员、系统架构师、研发工程师、交互设计师、大数据分析师等新兴数字化人才,企业要根据自身核心业务,通过专业人才储备和培养,不断加强核心竞争力。二是要围绕新兴产业合理分析新形势下的新职业特性,科学进行岗位分析,打造企业数字化人才的能力模型。是否具有数字经济经营管理能力、行业分析判断力?是否拥有专业技术技能、科技研发、数字化分析等能力?是否善于创新、革新、学习?还是善于组织管理、协调沟通、总结归纳?以此为依据形成一套适应企业发展的人才识别模型。三是企业还需要做好对内部人员的数据信息评估,加强对内部人员的素质信息筛选。在各行各业传统业态中的主营业务中筛选出适应数字化的各类人才,在企业内部部门与部门之间也可以相互引进人才。需要发展数字化营销、数字化财务、数字化管理以及数字化农业、制造业、服务业等数字化融合新人才,对于企业现有的人才,按需分配到工作岗位,以此打破传统的部门界限,挖掘人才的上限,提高人才对企业发展所做出的贡献。 3.强化数字经济人才培训。在数字经济时代,企业需要加强对人才的培训,数字化信息传播加速了专业技术、科技应用的更新升级和技术迭代周期更快,只有不断加强对人才的培养,才能使人才的各项知识技能得到更新,以此跟上时代发展的要求,提升人才服务企业的质量。企业对数字化人才进行培养需要结合更多方式、采取更加快捷的培养手段。一是加强校企合作,将科研与产业相融合,既能有效地将理论转化为经济效益,又能将生产实践中的问题及时反馈给学校研究;二是打造数字化产业集群,企业与企业之间深度合作,上下游产业链形成优势互补,鼓励企业进行资源整合,以人才融合推动产业融合,以产业融合推进经济可持续高质量发展。 4.不断丰富人才引进的渠道。在数字经济时代,企业人才引进的渠道非常丰富,除了传统人才引进方式外,要结合“柔性引才”方式,创新人才使用模式,推动企业吸引优质数字经济人才以灵活多样的方式参与企业数字经济建设。以企业“刚性引才”为主,辅助“柔性引才”,企业在着力培养核心人才的同时,应坚持与“柔性引才”并用的原则,加大对院校专家、科研团队、专业技术人才的紧密合作,打造科研合作平台、项目产业平台、经营销售平台等人才工作平台,精准开发人才技能,为企业发展提供动能。在引进“高、精、尖、缺”人才的同时,与现有人才互相支持促进,带动企业培养自身独有特色的优势人才队伍。 5.加强人才引进的激励与约束机制。在数字经济时代,企业需要不断强化人才激励引进机制,让引进人才可以看到自身的发展希望,以此提高企业人才引进的质量。为此,企业需要出台人才激励机制,给予引进人才工作上、经济上、生活上的保障政策,对于作出贡献的人才可以予以奖励,以此形成示范效应,让更多人才进入企业。与此同时,企业还需要出台人才引进的约束机制,企业所引进的人才必须符合企业的发展,涉及企业核心机密需要加以规范化、制度化管理,加强风险管控和法律约束。6.培育高素质的人力资源管理人才。在数字经济时代,企业要想挖掘数字化人才的潜力,高素质的人力资源管理人才必不可少。这里指出的人力资源管理人才不仅仅是从事人力资源工作的人,而是涉及每一个用人部门的管理者。为此,企业必须加强对所有管理人员的人力资源管理的培训力度,提高整体人力资源管理人员的综合素质,使他们能与企业数字化人才发展规划同频共振,掌握数字化人才管理的方法。同时,更新他们的人才使用理念,使他们能够主动参与人才引进、培养、开发中来,结合企业战略发展的实际主动出击,为企业提前储备所需要的高素质人才,以此提升企业引进人才的质量。 四、结语 综上所述,为了提升数字经济时代企业人才引进的水平,企业需要创建人才引进策略,通过科学设置数字化人才岗位配置,建立数字化人才培养机制,通过多样人才引进渠道,不断加强新型人才引进的激励与约束机制,让各类人才为企业发展作出贡献,让数字经济成为企业高质量跨越式发展的加速器。 作者:李坚白
人力资源方面论文:信息科学在人力资源管理方面的应用 摘要:随着以信息技术为代表的科技革命不断取得突破,信息科学已经成为各国经济社会发展的强大动力,本文阐述了信息科学对人力资源管理的影响,提出了人力资源管理与信息科学相结合才能提高企业的竞争力。 关键词:信息科学;人力资源管理;全球化 一、信息技术简介 信息科学是以信息为主要研究对象,以信息的运动规律和应用方法为主要研究内容,以计算机等技术为主要研究工具,以扩展人类的信息功能为主要目标的一门新兴的综合性学科。信息科学由信息论、控制论、计算机科学、仿生学、系统工程与人工智能等学科互相渗透、互相结合而形成的。信息科学信息是21世纪的支柱,信息将取代物质和能量成为创造财富的重要来源。经济管理是综合应用性学科,它融合多种社会科学、自然科学的学科知识,注重总结实践经验和可行性研究。 信息在人们生活中的应用越来越广泛,在人力,物力,财力资源方面,信息绝对不是可有可无的资源,它在企业的发展壮大中占绝对的作用。应用信息的运动规律和应用方法对社会经济活动进行有效的控制在现代经济管理方面起着越来越重要的作用。我们从现在的企业管理可以看出信息在现在人力资源管理方面的重要性。 二、信息技术对经济发展的贡献 信息经济是自90年代以来伴随信息技术迅猛发展而产生的新的经济形式。数字革命、互联网、电子商务和通信技术在这种新经济形式中扮演着重要角色。可以说,信息产业是知识经济的重要载体和经济发展的原动力,信息技术产业已成为发达国家经济新的增长点,是人类社会迈入知识经济时代的加速器。 信息技术为经济发展的贡献,主要表现在以下几个方面: (一)信息技术使知识和信息成为国民经济的重要战略资源 信息技术,尤其是微计算机革命和数字化革命使信息资源计算机化,把浩如烟海、杂乱无章的信息变成有序、有用、有经济价值的信息。信息技术的应用使经济中的知识性日益明显,知识已经成为最重要的生产要素和资源,企业中关键的资产并不是资本而是智力。由于创意、信息和技术越来越成为产品的构成成分,产品和服务中的知识含量增大。国家的经济发展和繁荣在很大程度上将不依赖于自然资源和劳动力的数量与价格,而取决于所拥有的创造知识的能力和技术水平。 在新经济的客观现实面前,许多专家学者都提出了把信息作为独立于资本、劳动之外的生产要素。一般说来,经济系统活动过程中都有三股流,即由生产资料、劳动资料等组成的物流;由劳动力和其他能源组成的能量流;以及由组织、计划、指导、协调、控制、管理等组成的为达到一定目标的信息流。信息在这里发挥着最重要的战略资源的作用,因为人们可以通过信息流中的反馈信息调节物流和能量流的数量、方向、速度和目标。信息流可驾驭经济系统中的人和物做合乎目的、有规则的活动。 (二)信息技术促进传统人力资源管理的更新与改造,进而优化产业结构 信息技术已成为推动人类文明进步的强大动力,它正在创立新的产业,全面改造和提升传统工业。设计、制造和营销管理都已经或正在实现自动化、智能化、信息化。由计算机控制的机械和生产线代替或减少了劳动者的工作量,提高了效率。计算机虚拟技术的应用加速了产品的设计和生产过程,提高了产品质量和可靠性,降低了成本。网络技术使人们的生产和生活超越了时空和地域的限制,实现跨行业、跨地域、跨国界的合作与集成,逐步走向全球化。工农业和服务业的生产方式和组织形式也相应发生了重大变化。从而导致国家实力的增长、生态环境的改善和人民生活水平的普遍提高。 (三)信息技术显著提高人力资源创造国民经济效率与效益 在信息时代,由于知识的大量产生、创新的不断进行、信息的迅速传递、经济生活节奏的日益加快,因而技术与产品的生命周期愈益缩短。在信息技术领先的美国,30年来美国的国民经济生产总值一直居世界首位,但从事体力劳动的工人的比例却由30年前占劳动人口总数的33%减少到17%。再过10年,还将降到12%。到了2020年将只占不到2%。美国联邦政府商业部发表的关于信息技术革命及其对美国经济影响的年度报告称:信息技术产业是推动美国目前经济发展最主要的动力,在过去5年中,虽然信息技术产业的规模只占整个经济的8%,但美国经济增长的1/3归功于该行业的发展。信息技术产业的惊人发展已从根本上改变了美国人的生产、消费、通信和娱乐方式。 三、我国的信息技术产业发展战略 我国传统的信息产业是随着社会主义市场经济的发展和国民经济对传统信息新产品与服务需求的增长而不断增长的。目前,我国的信息产业正处于蓬勃发展的历史阶段,不仅需求旺盛,发展迅速,而且竞争激烈,效益提高,在国民经济发展和社会进步中的倍增作用与重要地位日益突出,成为21世纪新经济的战略产业。但也不难发现,我国信息产业的许多领域在国际上并没有什么竞争力,在这新形势下,我国要在21世纪进入世界信息产业大国和强国的行列,必须采取相应的对策: (一)工业化与信息化相结合,研究信息产业与信息经济的发展规律,处理好信息产业发展过程中统一决策、多层次分级管理、多元化和多样化经营的关系。 我国正处在工业化中期向后期过渡的发展阶段,又面临着全球信息化的挑战和机遇,发达国家已开始从工业社会向信息社会过渡,“建立网络社会”的呼声日益高涨。在这种情况下,我国决不能埋头工业化而置信息化于不顾,也不能脱离工业化现状盲目追求信息化,而应实施“机遇战略”,把工业化与信息化结合起来,用信息化促成工业化,引导新世纪的工业向高增值、高竞争力、高信息含量的方向发展,用工业化支持信息化,为信息产业的发展和信息基础设施的建设提供物资、能源、资金、人才以及市场。 (二)分析国内外环境,注重研究和开发,抓好大型企业集团和放活中小企业相结合,运用市场机制与依靠政策法规相结合,加强协调,及时调整产业发展方向与结构。 收集技术、市场等信息,分析国际国内影响各部分信息产业发展的环境变化,捕捉机遇,供宏观决策和微观经营参考。这种工作在我国相当薄弱,亟需加强。 在信息产业中既有竞争性产业又有基础性产业。对前者而言,引入竞争机制是天经地义的事情,对后者而言,近几年来的国际经验表明,适度引入竞争机制也是提高服务质量、抑制价格上涨的有效手段。过去被认为是“天然垄断”的行业,由于技术变革和市场变迁,现在已开始程度不同地加入竞争行列。所以,运用市场机制对发展信息产业来说是绝对必要的。 (三)从领导、规划、管理、政策等各方面,积极加强信息产业的薄弱环节,即信息服务业的发展,使其与信息产业其他部分发展相适应,并逐步发挥它对信息产业的引导和推动作用。 信息服务业包括数据库服务、软件服务、网络服务、系统集成服务等行业,它们在整个信息产业中的地位和作用,至今未被我国社会各界所充分认识。 (四)人才为本,教育为先,为发展信息产业,加强人力资源的开发和利用。 我国在20世纪50年代的工业化初期,曾大规模培养工业化所需的人才,并源源不断地从其他战线向工业战线输送人才。当时的一个口号是,“要造就一支产业大军”。那么,在现今信息化启动时期,我国同样需要高瞻远瞩,培养和造就一大批为信息化所需要的发展信息产业的技术人才和管理人才。在高等学校的专业设置上,应适当增加信息科技、信息工程、信息经济、信息管理等院系。在信息产业的各部门和单位内,应大力加强从业人员的在职培训。在企业实践中,应物色和造就一批信息企业家。同时,还应创造条件吸引海外留学人员归国工作,使他们致力于信息产业的发展;合理规范信息产业领域各类人才的流动,使他们更好地发挥自己的聪明才智,为发展信息产业效劳。 小结 信息产业是21世纪的战略产业,它的发展不仅关系到利润,而且关系到一国在世界经济、政治乃至军事中的能力和地位。我们应当清楚地认识到时代的规律,加速培育自己的信息产业,发展信息经济,使我国经济保持健康快速增长,在国际竞争中立于不败之地。 人力资源方面论文:企业内部控制管理在人力资源方面的应用 摘要:随着一大批国际大公司因为财务会计丑闻,导致企业的诚信受到普遍质疑,内控管理在企业经营管理中起到越来越重要的作用。人力资源工作在企业管理和建设中占有重要的地位,也成为内控管理的重要组成部分。本文主要从管理层面和流程层面两个方面详细阐述了内控管理在人力资源工作中的应用。 关键词:内部控制管理 人力资源 应用 一、内控管理的背景及重要性 随着美国著名的安然、世通公司等一大批国际大公司因为财务会计丑闻,导致企业的诚信受到普遍质疑,严重冲击了国际资本市场的正常秩序,为此,许多国家通过立法强化企业内部控制,如美国的《萨班斯一奥克利法案》等, 经济的健康发展迫切呼唤加强内部控制。2008年6月28日,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合了《企业内部控制基本规范》,要求上市公司自2009年7月1日起执行,并鼓励其他非上市的大中型企业执行。确立了以企业为主体,以政府监督为促进,以中介机构审计为重要组成部分的实施机制。 内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措,在企业发展壮大中具有举足轻重的作用,完善的内部控制规范有助于约束并统一市场主体的行为选择,减少舞弊和欺诈、建立安全的市场秩序、实现社会和谐、经济持续发展。 人力资源管理是实现企业战略规划的关键性环节,在企业管理和建设中占有重要的地位,为此也越来越需要规范的管理和严格的内部控制,以保证企业经营和战略目标的实现。所以,顺应时代的发展,建立内部控制管理体系并在人力资源工作中较好的应用成为现代人力资源工作中的一项重要工作。 二、人力资源内控管理的主要内容 根据美国《萨班斯-奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)和证券交易委员会采纳的COSO内部控制框架对内部控制的定义,内部控制是为企业经营的效率性、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的实现而提供合理保障的过程。随着经济的全球化和企业管理的不断完善,内部控制从最初单纯的内部牵制发展到今天的由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控等五要素组成的内部控制整体框架。但是,COSO 内部控制框架体系不完全适合中国国情,必须结合企业的具体产品、经营规模、管理特点和水平等,研究和制定一套适合企业特点的、在某些方面是独有的内部控制框架体系。 我国已有部分大企业、公司结合自身特点和实际情况制定了自己的内控体系,下面主要介绍一下在人力资源方面的应用。人力资源部分的内控管理主要包括公司层面的和流程层面的内控管理两大部分。 (一)公司层面的内控管理主要是指企业内部环境的管理 主要包括:职业道德、不相容岗位分离、员工培训、绩效考核等人力资源方面的制度等。没有一个有效的控制环境,其他内部控制要素,不管质量如何,都不可能形成有效的内部控制结果。只有建立良好的内部控制环境,才能为有序的内部控制工作奠定基础。 1.职业道德:诚信原则和道德价值观。诚信是为人处事之本,是生存之道,因此加强企业诚信和道德价值观的教育就显得尤为必要。企业必须在其内部制定既符合我国法律规定,又具有企业内部特色的道德标准和行为规范,如《员工职业道德守则》和《反舞弊规定》等文件,不仅要以文件形式下发,还要组织员工学习,使员工充分掌握并严格遵循,始终如一地加强企业诚信教育,教育广大员工树立诚信思想,逐步形成良好的工作环境。 2.不相容岗位分离。为加强公司内控制度建设,防范错误及舞弊风险,公司在岗位设置时应将授权批准、业务经办、财产保管、会计记录、稽核检查等不相容的岗位职责进行不同岗位分离设置;每项业务应经过两个或两个以上的员工处理,且每名员工承担的职责必须与其他员工形成监督和制约关系;建立严格的授权批准制度,全体员工必须在授权范围内开展工作;各项业务应当配备符合岗位要求的合格人员,并根据具体情况进行岗位轮换;当出现不能对不相容职责进行完全分离的情况时,必须建立额外的替代或补充控制措施,降低错误或舞弊风险,如:增加由业务办理员工的上级主管重新复核检查的程序等。 3.其他人力资源政策。建立规范的员工招聘、培训、晋升、考核等机制。在人员招聘、培训和晋升时,按照岗位职责要求对所需人员的技能和学识等组织实施考核;定期对员工进行工作业绩评价考核,作为续聘、晋升等的依据;在关键岗位人员的招聘或晋升时应履行必要的背景调查等程序。 (二)流程层面主要是日常工作中各个工作流程和工作环节上的管理和控制 流程方面可以根据公司具体情况,分出关键流程和次级流程。在企业内部,要统一规范业务流程,实现管理的系统化、程序化,使工作环节、业务步骤清晰可见,内容要求明确,为执行者的监督检查和考核提供依据;要加强信息化建设,建立规范的业务流程数据库,实现流程管理和控制的信息化;加强对业务流程的梳理,解决好程序和效率的关系;在按流程运行、按程序操作、按控制执行的关键环节,必须留下可供查实的证据,使规章制度执行具有可检查性。 流程层面重点关注的主要有以下几个方面:劳动合同管理、员工职位管理、绩效考核、职工薪酬计算与发放、工资总额管理等。 1.劳动合同管理。劳动合同管理主要包括劳动合同的签订、续签和解除。在劳动合同签订过程中应对应聘人员应聘证明资料及劳动合同相关信息进行有效审核,确保有效贯彻公司用工政策;及时签订劳动合同及附件,确保符合劳动合同法;及时准确更新新员工到岗信息,确保人工成本计算完整。劳动合同续签或终止过程中应确保续签或不续签合同的理由经有效审核且符合相关规定;及时准确更新员工劳动合同终止信息,确保人工成本计算的完整性。在劳动合同解除过程中应对涉密岗位员工离职采取相应措施,确保公司利益;对解除劳动合同申请进行有效审核,确保符合相关规定。 2.员工职位管理。制定恰当的岗位说明书,确保工作职责清晰。对任职资格或岗位、职位等级认定(变动核定)进行有效审批并及时传递员工信息,确保符合公司对员工岗位及职位等级相关管理的规定或薪资发放准确。 3.绩效考核。确保绩效考核指标计算准确且经有效审批,保证考核结果准确;对绩效考核结果进行有效执行,确保公司激励机制有效及工资计算准确;确保准确执行绩效考核办法且考核结果经有效审核;有效激励员工,提高公司经营效率。 4.职工薪酬计算与发放。确保经授权的薪酬福利岗位人员接触、修改工资计算基础数据,保证工资计算的准确性。工资计算表应经有效审核,并及时传递到财务部,通过人力资源部与财务部对工资计算单据的互相核对,确保工资福利计算结果准确完整;确保工资奖金福利保险计算结果正确或经有效审核,否则会影响报表相关科目数据的准确性、完整性;确保工资发放与计算结果一致,保证报表相关科目数据的准确性、完整性;确保保险缴费申报表经有效审核,缴费基数、缴费比例、扣缴标准适用、正确,保证保险缴费申报表的准确性。 5.工资总额管理。严格执行工资总额核定办法,保证公司工资预算总额准确,工资总额核定办法应经有效审核,防范公司经营决策的风险。按时统计工资总额使用进度,保证应付职工薪酬计提准确、完整。 三、人力资源内控管理的执行和完善 内部控制不仅仅是某个管理部门的事,搞好内部控制工作需要全员参与,必须由每一位员工自觉地落实到日常工作中去。同时,内部控制也是一个不断发展、变化、完善的过程,它随着企业经营管理的新情况、新要求适时改进调整,使之随着生产经营的不断发展变化而不断完善,起到促进发展,防范风险的重要作用。因此,要着力培养全体员工的内控意识,加强人力资源工作在内控中的应用并不断完善,结合企业文化建设,加强内部控制制度的宣传和培训力度,为内部控制制度的实施建立良好的企业文化氛围,使全体员工树立内控理念,掌握内控知识,自觉地将内控融入到日常工作中,为企业持续、健康发展助力。 人力资源方面论文:社会保险人力资源方面存在的问题与对策 摘要:人力资源管理是社会保险管理的重要手段,社会保险把人力资源管理作为一种能够通过强化和支持企业经营目标实现的有效手段。作为保险公司,应该拥有一支规模宏大、结构合理、素质较高的年轻化人才队伍,调动各类人才的积极性、主动性和创造性,完善人力资源管理体制改革。建立强有力的激励机制,为人才脱颖而出营造良好的氛围,人才是社会保险业竞争的根本。 关键词:社会保险;人力资源管理;存在弊端;主要措施 随着改革开放的深入和经济的快速增长,中国的社会保险业以惊人的速度蓬勃发展,在取得众多成就的同时,也出现了诸多问题。人力资源是保险公司最重要的资产,人才是市场竞争中取胜的决定性因素。社会保险公司是知识、技术、智力密集型企业,人才对推动企业发展和业务、技术、管理、制度创新等方面的作用尤为突出,是未来在激烈的同业竞争中能否取胜的决定性因素。社会保险公司在管理方面暴露出很多问题,尤其在人力资源管理方面。下面就谈谈社会保险人力资源方面存在的问题及解决办法。 一、社会保险人力资源的内涵 社会保险人力资源又称劳动力资源或劳动力,是指在社会保险中,处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。 二、社会保险公司人力资源管理存在的弊端 第一,社会保险人力资源管理理念落后。长期以来,受计划经济体制的影响,社会保险公司受国家宏观调控,只重视解决公司内部的物质、资金、技术等问题,忽视了人力资源问题,把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用,视人为固有劳动力,只重视拥有和使用,不重视开发和流动,使人才既进不来,也流不出去,人才闲置、压制、浪费等现象严重。有些领导仍然停留在“以事为中心”、因事择人、重事不重人的传统人事管理理念上,在管理上多采用“管、卡、压”的方式。 第二,社会保险人才供不应求。社会保险人才严重不足,尤其是社会保险精算师等专业技术人才和了解国际保险市场情况、熟悉国际保险法律法规的复合型人才更为短缺,市场严重缺乏高学历、懂管理、重服务的高级管理人员。营销队伍中,人员的素质参差不齐。 第三,缺乏竞争激励机制。社会保险公司中,合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成,不同程度地阻碍着人才的脱颖而出,影响了高素质人才聪明才智的发挥。员工的利益风险与岗位责权不对称,责权利不统一,奖惩不对称,“干多干少一个样”的现象仍然存在。受社会保险业行业特性的影响,存在绩效考核导向偏差的问题,过分强调对工作结果的考核,而不关心员工行为与过程,这种考核的结果并不能提供帮助员工提高绩效的明确信息,不利于企业的长期发展。 第四,人才流动影响了公司的发展。社会保险公司人才的流动是市场经济发展的客观趋势。保险公司员工“能进不能出”的问题一直无法解决,“冗员”的出口渠道不畅。人才大流动,预示着原有格局的大变化和保险业的大发展,或许对整个保险行业的发展具有促进作用。而公司高层管理人员和专业人才的流出,会带来商业秘密的泄露、公司战略的曝光、新品开发的受挫和原有客户的流失等问题。 三、社会保险人力资源管理应采取的对策 第一,更新社会保险人力资源管理理念。社会保险人力资源管理是一个整体系统,由各个人力资源环节子系统构成。人力资源管理是社会保险企业管理制度的核心内容,建立和完善人力资源管理体制,其根本目的就是实现社会保险人力资源的有效配置和优化配置;应该竞争上岗,将人的惰性抑制到最低,发挥人的潜能;一定要坚持因事设岗、以岗定员、薪随岗变的原则,严格控制人员及辅助人员的比例;通过营造良好的人文环境和氛围来吸引人、留住人,增强社会保险公司的凝聚力,增强人才的归属感,促进工作绩效的提升。 第二,建立公司与员工个人发展相结合的竞争激励办法。人力资源管理的精髓就在于激励员工,使之保持高涨的工作积极性。在管理岗位和任职上实行聘任制和聘期制,将“公开、平等、竞争、择优”的竞争机制引入到管理人员选拔任用、员工的岗位变换工作中。制定科学的考核标准,实施分类量化考核,发挥考核在管理人员甄别、选拔和调整中的作用,增强对管理者的激励力度。只有良好的人才成长和工作环境,合理的具有激励机制的薪酬制度、期权制度、职务升降制度等,才能留住人才。 第三,拓宽人才培训机制。社会保险公司人力资源管理是“以人为中心”,把人的发展与企业的发展有机结合起来,把人看作是社会人、自我实现人,注重人的个性发展,建立人才选拔机制,用多种激励手段激发人的潜能。拓宽培训途径,采取函授、讲座等培训方法使员工掌握本专业的知识、技能,让一些有能力的员工脱颖而出,成为公司的骨干,让员工了解社会保险公司本企业的文化、传统,从而产生集体的向心力、感召力,凝聚一支高素质的保险队伍。 总之,社会保险人力资源是最重要的生产要素,人是生产过程中最活跃、最积极、最富有创造性的因素,是生产过程的主体。人力资源在社会保险中具有举足轻重的作用。谁拥有一流的人才,谁就能在竞争中赢得主动。而一套科学有效的人力资源管理体系,不仅成为社会保险公司极其重要的战略工具,也有助于企业拥有持久的竞争优势。 (作者单位:江苏省盐城市医疗保险基金中心) 人力资源方面论文:浅谈人力资源规划技术方面的现状及建议和对策 摘要:本文分析总结了我国企业人力资源规划技术的现状及存在的问题,从战略和操作两个层面来提出对人力资源规划技术应用的建议和对策。 关键词:人力资源规划技术 人力资源信息系统 战略层面 一、我国企业人力资源规划技术的现状及存在的问题 随着市场全球化进程加快,国外大中型企业都普遍重视人力资源规划。我国还处于新旧经济体制的过度时期,企业人力资源规划技术现状是总体水平还不高,大多数企业人力资源管理还只注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,人力资源规划的工作却往往被忽视,甚至没有考虑到,造成了招聘工作的随意性。我国的企业在人力资源规划技术的应用方面还普遍缺乏相关政策,甚至还是一片空白。这就无法保证企业拥有合理的人员结构,企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足,特别是国有企业,普遍存在人力资源数量过剩,质量偏低的现象。现今企业的人力资源管理中,越来越多的管理层也逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性,但对于人力资源规划在企业中的存在着许多问题与不足。粗浅从战略和操作角度两方面的层次来分析: 1.从企业战略角度来看 (1)对人力资源规划的认识不全面。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分,同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者恰恰没有充分意识到这一点,从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视。 (2)企业外部环境变化太快,不易规划。市场发展变化速度很快,而行业尽管随市场变化而作规划,到年终目标达成率也不过20%~30%。相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化,从而又会导致人力资源规划随之变化。 (3)忽视了人力资源规划的价值。由于人力资源规划不是直接和企业的效益挂钩的,使管理者往往忽视了人力资源规划的价值性。 2.从具体操作角度来看 在企业制定和实施人力资源规划时还存在以下不足: (1)缺乏有效的晋升规划。干部任用可采取自上而下逐级聘用制,可以基本消除干部职务“终身制”,大胆启用部分年轻干部,适时地调整了各类管理干部的工作岗位,初步建立“干部能上能下”的机制,这些政策对调动广大员工的工作积极性及创造性起到了积极作用。但力度还很不够,与建立现代企业制度的要求还相距甚远,因人设岗的现象还没有完全消除,大材小用,小才大用现象仍然存在,等等。 (2)补充规划不全面。公司除中层管理人员外,其他管理人员有缺位时就随意补充,没有考核规划,晋升目标又不明确,同时激励机制又未跟上,这样就造成部分员工上进心不强,工作应付。 (3)培训开发规划支持不够。公司员工文化层次差别较大,专业技术人员和高素质管理人员缺乏,职工教育与培训力度不够,又不能学以致用,管理人员及工程技术人员培训机会极少,更新知识和更新观念在公司得不到大力支持,学不学靠自觉,没有源动力。由于培训规划不得当,加之激励机制不配套,因此造成员工培训花钱不少,效果甚微。 (4)调配规划不当。由于规划不当,公司女职工所占比例较大,部分不适合女职工岗位仍有女职工,这部分员工文化水平又低,为满足生产需要,只有再雇佣临时工,造成超员上岗,人力成本加大,人员浪费的现象。 (5)缺少工资规划。目前大多数公司实行岗位技能工资制。如果公司没有长远的工资规划,只是暂时的、短期的行为,随意性较大,经不起考验,每年一开职工代表大会成了分钱不均会,很难调动员工的积极性,也不利于员工专业技术水平的提高,更谈不上创造性和爱岗敬业,很难提升企业的竞争力。 二、应用人力资源规划技术的建议和对策 1.从战略层面来看 (1)明确企业核心人力资源,规划要立足于实际。人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素,需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充、质的提高,并能长期的驻留于企业。 (2)建立三维立体人力资源管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据企业人力资源管理的特点,建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式,将有助于人力资源战略规划的制定与实施。 (3)调整人力资源管理部门的定位。传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上,使人力资源部门只能作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,所以公司的人力资源管理部门应该从后台移到前台,对客户、业务和市场有必要的深入地了解,把握整个公司走向和对整个行业走势。使人力资源部门处于企业中心的地位,像一个机器中的轴心。 (4)将企业人力资源规划技术与企业文化建设结合起来。企业的竞争就是企业文化的竞争。在企业的人力资源规划中必须充分注意人力资源规划技术与企业文化的融合与渗透,保障企业经营的特色,以及企业经营战略的实现,和组织行为的约束力,使企业的人力资源具有延续性,符合本企业的人力资源特色。 (5)尽快建立完善的人力资源信息系统。人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料,如果没有现代化手段的运用,效率低下会直接影响企业的发展。而通过人力资源信息规划,建立统一的信息结构体系与标准,可以提高人力资源信息的有效性。 2.从具体操作层面上来看 (1)逐步完善晋升规划。人力资源规划不仅面向企业,也要面向员工,企业的发展和员工的发展是互相依托,互相促进的关系。优秀的人力资源规划,一定能够使企业每个员工达到中、长期利益,一定能够使企业和员工共同发展。 (2)提高员工培训规划的质量。制定可行的培训规划,要坚持分级、分类、分层次的培训,坚持一手抓普及,一手抓提高;坚持有组织培训与个人自学相结合;坚持育人与用人相结合;坚持提高培训质量,讲求培训效益。根据公司内部不同群体分别采取不同的培训方式。 (3)制定适应公司实际的工资规划。未来的人力资源管理政策应认真思考工作绩效和生产效率问题,改进现行人事政策中不能激励员工的部分,把现有的岗位技能工资制逐渐转为岗效工资制。促进公司内部分配制度改革,一是要把按劳分配和按生产要素分配有机地结合起来,确立以岗位工资和效益工资相等的基本工资制度,建立人员能进能出,岗位能上能下,工资能增能减的机制。二是研究资本、技术为生产要素参与分配的具体政策,加大对公司关键人才的激励力度。三是加强对特定工种收入分配的调控。抑制其工资收入的过快增长,实行对工资总量和工资水平双重调控。四是加强公司工资收入分配监督和指导,通过公司内部分配制度改革,建立以岗效工资为主的多元分配机制,使工资分配体现按劳分配,按生产要素分配,又能与企业效益,岗位职责挂钩,同时拉开关键岗位与普通岗位的收入差距,使公司更具生机与活力。五是相对公平。如果做到员工之间相对公平就可以避免吃“大锅饭”的现象,就能很好地调动每个员工的积极性和创造性,从而提升企业的竞争力。 人力资源方面论文:谈我国国企与国外企业在人力资源管理方面存在的差异 [摘要] 入世后,我国国有企业面临着更大的竞争,其中,不仅要与国内其他企业进行人力资源的竞争,还要与国外跨国公司之间进行人力资源的竞争。因此,国企的改革在重视自身人力资源管理的同时,还应分析研究国企与外国企业在人力资源管理方面存在的差异,以便针对差异,积极改革。 [关键词] 人力资源国有企业差异 进入21世纪,在世界范围内,人力资源已经是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。人力资源管理对促进企业的发展已经是非常显著的。然而,在我国社会主义建设和国民经济发展中曾起到过决定性作用的国有企业,在人力资源管理及改革上仍存在许多问题,在人力资源管理方面与外国先进的经验、做法还有一些差异,影响着我国人力资源的质量,最终影响到企业经济效益。只有正视差异,积极借鉴先进经验,才能为我国企改革与发展助力。 一、以美国为例,看我国与国外企业人力资源管理的差异 美国的企业,尤其是其成功的大型跨国公司,其人事管理已发展成全方位的人力资源管理。企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色。从中美企业的比较看,两者之间存在着以下五大差异。 1.美国企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合。它们对雇员的招聘、雇佣和培训、使用,更注重与企业发展战略相结合,在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定,激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性,满足其成就感,营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化,帮助企业成功地实现战略目标。 我国国有企业的人事管理,改革开放以来虽进行过一系列的改革,仍沿用计划经济体制下的那套传统的人事管理模式,企业人员很难做到人事相宜,人事配置手段较弱,形不成合理流动的优化配置的机制,企业的人事安排往往因人设岗,情大于法的人事管理仍然很普遍。 2.美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养,它们对雇员的培训不仅仅局限于提高雇员的岗位技能,更重要的是以开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才为目的。 而国有企业的培训工作,一般都由各业务部门分别举办,常着眼于当前的短期培训班。企业的人事部门还没有从开发人的能力的角度,制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。 3.美国企业人事部门比我国人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境,构建企业发展所需的企业文化。美国企业的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能。其工作人员常通过参与雇员的生日、聚会等形式向雇员进行调查,倾听雇员对企业和人事管理的意见,引导雇员了解企业的发展目标,参与企业管理,满足雇员的成就感,使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。人事部门人员还向各管理层反映雇员所关心的问题,提出解决问题的意见。帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心、协作的工作环境。 我国国企的人事管理部门是不负责营造和推进企业文化的形成和发展这项工作的,它基本上是由企业的工、青、妇、群、团组织来推动的,与人事部门未形成合力。职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。 4.美国企业比我国企业更注重不断地完善符合企业激励雇员、留住人才的激励机制,企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励。企业给雇员的工资不是一成不变的,而是逐年有所变化。同一职位都有上限下限的幅度工资。刚进入同一职位的人,无论能力怎样,都处于下限工资水平,每年有所上升,但升幅不一定相同。工作好的升幅大,反之则小。愈往上,则升幅愈大。达到上限则需要晋升才可能升资。这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战。 在职工工资类别等级上,我国国有企业与之多有相似之处。但在职工升资上,却缺乏激励性。只要企业有效益,职工干好干坏都能升资;对职工的业绩考评,则更是情高于法,激励作用荡然无存。 5.美国企业人事部门工作人员比我国企业人事部门工作人员,更具有综合工作能力。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容,人力资源部门也就上升为战略部门。在美国,企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。这就突出说明了美国企业对人才的重视,对人力资源的重视。 新时代的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能,促进其成长与发展。然而,我国国企人力资源部门的工作人员还需在较高的综合素质方面努力。 二、对我国国企人力资源管理的建议 目前,国有企业在人力资源管理上应该进行以下几方面的完善和创新。 1.通过人事制度改革,完善国有企业的法人治理结构,建立科学高效的组织架构,建立起与现代企业制度相适应的、科学的人事管理机制和强有力的、渠道畅通的人才保障机制。 2.引导管理者转变观念,真正树立以人为本的企业理念,把人力资源看作企业最重要的资源,营造特色企业文化,做到使用与开发并举,培育企业精神。 3.下放决策权,加强培训,有效地完成人力资源的开发、获取、整合、保持与激励、控制与调整等方面的工作,调动员工积极性,提高员工的责任心。 4.加大人力资本的投资力度,制定和实施人力资源规划,建立企业人才后备库,积聚不断向外释放的势能。 5.建立一套完善的短期激励与长期激励相结合、精神激励与物质激励相结合的激励机制,在对员工进行物质激励的同时,还要强化精神激励的作用。 6.改善工作环境,增强员工的认同感、归属感,提高其工作效率、敬业精神和对企业的忠诚度。 总之,我们的国有企业只要认真扬长避短,重视和加强对人才的管理和开发,就一定会取得长足的进步。 人力资源方面论文:我国企业人力资源规划技术方面的现状及建议和对策 [摘 要] 本文分析总结了我国企业人力资源规划技术的现状及存在的问题,从战略和操作两个层面来提出对人力资源规划技术应用的建议和对策。 [关键词] 人力资源规划技术 人力资源信息系统 战略层面 一、我国企业人力资源规划技术的现状及存在的问题 随着市场全球化进程加快,国外大中型企业都普遍重视人力资源规划。我国还处于新旧经济体制的过度时期,企业人力资源规划技术现状是总体水平还不高,大多数企业人力资源管理还只注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,人力资源规划的工作却往往被忽视,甚至没有考虑到,造成了招聘工作的随意性,普遍存在“任人唯亲”,“忌闲妒能”的现象。特别是近几年,国内外有关人力资源规划技术的研究处于不断改进和创新的阶段,我国还停留在直接引入国外成果的阶段。同时,我国的企业在人力资源规划技术的应用方面还普遍缺乏相关政策,甚至还是一片空白。这就无法保证企业拥有合理的人员结构,企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足,特别是国有企业,普遍存在人力资源数量过剩,质量偏低的现象。 因此,为了适应企业环境的变化和技术的不断更新,保证企业目标的实现,必须完善人力资源规划技术在企业中的应用,这对正在走向市场的中国企业来说尤其重要。但是有了人力资源规划,不等于解决问题。如果规划不适合于企业,就会发生用人急迫或大量裁员的现象。现今企业的人力资源管理中,越来越多的管理层也逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性,但对于人力资源规划在企业中的存在着许多问题与不足。我们分别从战略和操作角度两方面的层次来分析: 1.从企业战略角度来看 (1)对人力资源规划的认识不全面。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分,同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者恰恰没有充分意识到这一点,从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视,各级部门主管和直线经理也未能有效配合。 (2)企业外部环境变化太快,不易规划。市场发展变化速度很快, 而行业尽管随市场变化而作规划, 到年终目标达成率也不过20%~30%。事实上,企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中, 相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化, 从而又会导致人力资源规划随之变化。 (3)忽视了人力资源规划的价值。由于人力资源规划不是直接和企业的效益挂钩的,使管理者往往忽视了人力资源规划的价值性。 2.从具体操作角度来看 在企业制定和实施人力资源规划时还存在以下不足: (1)缺乏有效的晋升规划。干部任用可采取自上而下逐级聘用制,可以基本消除干部职务“终身制”,大胆启用部分年轻干部,适时地调整了各类管理干部的工作岗位,初步建立“干部能上能下”的机制,这些政策对调动广大员工的工作积极性及创造性起到了积极作用。但力度还很不够,与建立现代企业制度的要求还相距甚远,因人设岗的现象还没有完全消除,大材小用,小才大用现象仍然存在,等等。 (2)补充规划不全面。公司除中层管理人员外,其他管理人员有缺位时就随意补充,没有考核规划,晋升目标又不明确,同时激励机制又未跟上,这样就造成部分员工上进心不强,工作应付。 (3)培训开发规划支持不够。公司员工文化层次差别较大,专业技术人员和高素质管理人员缺乏,职工教育与培训力度不够,又不能学以致用,管理人员及工程技术人员培训机会极少,更新知识和更新观念在公司得不到大力支持,学不学靠自觉,没有源动力。由于培训规划不得当,加之激励机制不配套,因此造成员工培训花钱不少,效果甚微。 (4)调配规划不当。由于规划不当,公司女职工所占比例较大,部分不适合女职工岗位仍有女职工,这部分员工文化水平又低,为满足生产需要,只有再雇佣临时工,造成超员上岗,人力成本加大,人员浪费的现象。 (5)缺少工资规划。目前大多数公司实行岗位技能工资制。如果公司没有长远的工资规划,只是暂时的、短期的行为,随意性较大,经不起考验,每年一开职工代表大会成了分钱不均会,很难调动员工的积极性,也不利于员工专业技术水平的提高,更谈不上创造性和爱岗敬业,很难提升企业的竞争力。 二、应用人力资源规划技术的建议和对策 能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小,最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前企业的经营特点和工作当中面临的问题,我们总结出以下一些改进的意见和对策,也是分别从战略和操作两个层面上来分析: 1.从战略层面来看 (1)明确企业核心人力资源,规划要立足于实际。人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素,需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充、质的提高,并能长期的驻留于企业。 (2)建立三维立体人力资源管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据企业人力资源管理的特点,建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式,将有助于人力资源战略规划的制定与实施。 (3)调整人力资源管理部门的定位。传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上,使人力资源部门只能作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,所以公司的人力资源管理部门应该从后台移到前台,对客户、业务和市场有必要的深入地了解,把握整个公司走向和对整个行业走势。使人力资源部门处于企业中心的地位,像一个机器中的轴心。 (4)将企业人力资源规划技术与企业文化建设结合起来。企业的竞争就是企业文化的竞争。在企业的人力资源规划中必须充分注意人力资源规划技术与企业文化的融合与渗透,保障企业经营的特色,以及企业经营战略的实现,和组织行为的约束力,使企业的人力资源具有延续性,符合本企业的人力资源特色。 (5)尽快建立完善的人力资源信息系统。人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料,如果没有现代化手段的运用,效率低下会直接影响企业的发展。而通过人力资源信息规划,建立统一的信息结构体系与标准,可以提高人力资源信息的有效性。 2.从具体操作层面上来看 (1)逐步完善晋升规划。人力资源规划不仅面向企业,也要面向员工,企业的发展和员工的发展是互相依托,互相促进的关系。优秀的人力资源规划,一定能够使企业每个员工达到中、长期利益,一定能够使企业和员工共同发展。例如,可以采用管理人员置换图(也称职位置换卡)的方法,针对公司的现状记录各个管理人员,一线员工的工作绩效,晋升的可能性和所需要的训练等内容,由此来决定有哪些人员可以补充公司的重要职位空缺。 (2)提高员工培训规划的质量。制定可行的培训规划,要坚持分级、分类、分层次的培训,坚持一手抓普及,一手抓提高;坚持有组织培训与个人自学相结合;坚持育人与用人相结合;坚持提高培训质量,讲求培训效益。根据公司内部不同群体分别采取不同的培训方式。 (3)制定适应公司实际的工资规划。未来的人力资源管理政策应认真思考工作绩效和生产效率问题,改进现行人事政策中不能激励员工的部分,把现有的岗位技能工资制逐渐转为岗效工资制。促进公司内部分配制度改革,一是,要把按劳分配和按生产要素分配有机地结合起来,确立以岗位工资和效益工资相等的基本工资制度,建立人员能进能出,岗位能上能下,工资能增能减的机制。二是研究资本、技术为生产要素参与分配的具体政策,加大对公司关键人才的激励力度。三是加强对特定工种收入分配的调控。抑制其工资收入的过快增长,实行对工资总量和工资水平双重调控。四是加强公司工资收入分配监督和指导,通过公司内部分配制度改革,建立以岗效工资为主的多元分配机制,使工资分配体现按劳分配,按生产要素分配,又能与企业效益,岗位职责挂钩,同时拉开关键岗位与普通岗位的收入差距,使公司更具生机与活力。五是相对公平。如果做到员工之间相对公平就可以避免吃“大锅饭”的现象,就能很好地调动每个员工的积极性和创造性,从而提升企业的竞争力。 人力资源方面论文:浅析提高中小企业在人力资源开发与管理水平方面的建议 【摘 要】中小型企业在人力资源开发与管理水平方面的提升,应当主要从两个层面进行改善:第一个层面,人才培养层面。即针对人力资源管理人员、各个层级经营管理者以及企业主在相关方面能力与素质的提升;第二个层面,具体人力资源开发与管理的工作层面。即在部门设置、制度建设,以及企业文化等方面着手,促进人力资源开发与管理状况的改善。本文将分别从这两个层面出发,提出相关建议。 【关键词】中小企业 人力资源 开发管理 一、人才培养层面的相关建议 1.针对中小型企业人力资源管理人员的人力资源开发建议 促进中小型企业人力资源管理人员在工作能力/素质方面的提升,一方面,可以通过外聘优秀的人力资源管理人员;另一方面,可以通过促进企业内部人力资源管理人员的自学,以及在实践中对其提出要求和指导,以促进其能力/素质方面的提升;此外,还可以通过为人力资源管理人员提供培训机会或学习条件等方式,促进其成长。以下分别从这三种途径提出可行性建议。 (1)外聘人力资源管理人员。中小型企业视自身企业状况,不一定非要聘请资深的人力资源管理人员,而是可以优先考虑综合素质较好,有一定相关工作经验,或工作经验虽不足但有较好的学习基础,且有较强的工作热情和工作意愿这样的人员。 (2)通过工作中培养的方式,促进人力资源管理人员自我能力的提升。高层管理人员或企业主,在平时工作过程中,有意给予人力资源管理人员某些锻炼机会,并在工作过程中予以激励和相关指导,这些措施也会极大的促进其在人力资源开发与管理水平方面的提升。 (3)通过企业内/外部培训或提供学习机会的方式,促进人力资源管理人员自我能力的提升。对于对工作能力提升有益的且收费上可以接受的某些培训机会,企业可以鼓励相关职能部门的人员前去参加,并给予其相关支持。 2.针对中小型企业各层级经营管理人员在相关方面的人力资源开发建议 各层级经营管理人员在人力资源开发与管理方面水平的提升,主要通过内部培训或提供学习条件,或者通过员工意见反馈以及员工满意度调查等方式,使经营管理者们意识到自己在相关能力/素质方面的不足,从而有针对性的加以改善。以下分别从这两方面提出相关建议。 (1)内部培训以及提供学习条件方面。企业视在条件允许的情况下,应当设立公共阅览室,供企业全体员工参阅和学习,企业可以为经营管理者专门订购与管理相关的书籍报刊,此外,企业可以利用各种机会,在企业内部开展培训交流活动、培训资料的学习活动,或外聘专家进行内部培训。同时,在平时工作过程中,企业主以及各层级经营管理人员之间,可以相互提一些改善建议供参考。 (2)员工意见反馈/调查方面。员工意见中很大部分包含了经营管理人员以及企业管理方面需改善的问题。首先,企业可以设立公开邮箱、电话,请员工为企业的管理层提改善意见,并及时就意见进行反馈,使员工相信意见渠道的有效性,从而激发其更大的热情提出更多的想法;其次,企业可以通过员工满意度调查等方式,了解员工对经营管理者在相关管理方面的主要问题,并就这些问题提出相应对策,为经营管理者们有针对性地解决问题和改善自身的管理水平提供客观依据。此外,各层级经营管理人员应加强与员工的沟通,及时、准确的了解其想法、感受,以及意见建议等,并及时予以改善。 二、人力资源开发与管理的工作层面的相关建议 中小型企业在人力资源开发与管理的工作层面,主要可以从部门设置、制度建设,以及企业文化/战略等三个方面着手,因此以下分别从这三方面提出相关建议。 1.部门设置在相关方面改善的建议 中小型企业在组织结构方面,应当主要注意在人力资源管理部门的设置上,以及其与其他部门的相互职能关系方面做好系统性的安排,以利于人力资源管理部门在各项工作过程中的顺利开展,主要建议如下。 (1)人力资源管理部门的职能,并不仅仅是传统意义上的行政管理,而是涉及到人员激励、人力资源开发、绩效考核、职业生涯规划等多方面的职能,因此,首先企业需要向所有员工普及相关观念,让他们对人力资源管理部门有更多的了解并予以更多的支持。 (2)人力资源管理部门是一个单独的部门,但是其在工作过程中,往往需要各个部门不同职级人员的广泛支持,此外,部分人力资源开发与管理工作,人力资源管理部门主要是通过各个部门的经营管理人员来协助完成的,因此,在部门间关系的设置中需要明确这种协助关系。 2.制度建设在相关方面改善的建议 在制度建设方面,与人力资源开发及管理水平提升相关的主要有培训制度、晋升制度、激励制度、福利制度、信息化制度等,以下分别从这几个方面提出相关建议。 (1)培训制度。就全体员工在人力资源开发方面的需求定期/不定期的开展调查,提出有针对性的人力资源开发解决方案,可用多种方式,如:培训、讨论、比赛,定购专业书刊等。 (2)职业生涯规划/晋升制度。使员工的人力资源开发状况与晋升相挂钩,这样能够更好的激发员工参与人力资源开发的积极性。人力资源部就各职级员工在能力/素质等方面的成长状况定期/不定期进行考核,并根据其业绩、成长状况在职务、职称上对其进行相应的提升。 (3)激励制度。就员工在能力/素质方面得到较大改善,且因此在工作绩效上有较大提升的情况,企业给予其荣誉、物质方面的奖励,以促进员工更多的投入对自身能力的开发。 (4)福利制度。中小型企业在员工假期方面,尽量给予其适当宽松的政策,以鼓励员工有更多的自主时间投入对自身的开发,对于员工有志于进修与工作相关的知识/技能的,企业可给予其鼓励,并在假期、补助方面予以支持。 (5)信息化制度。企业在条件允许的情况下,结合企业业务特征,可以考虑通过网络手段促进员工之间在能力方面的交流、锻炼与提升。 3.企业文化、战略在相关方面改善的建议 企业在战略、文化方面进行改善,可以提升员工满意度、安全感和自豪感,并愿意投入更多时间和精力在工作绩效以及自身能力的开发等方面。因此,中小型企业尤其需要树立战略意识和企业文化意识,创建有利于企业和员工发展的战略远景目标和企业文化。以下分别就有利于企业人力资源开发水平方面改善的文化和战略的创建方面提出相关建议。 (1)企业文化方面。创建积极、进取、团结、互助、灵活、高效的企业文化氛围。提炼出文化内涵中的精髓,反复强调并以身作则,以这种精神作为全企业在工作过程中的典型风范,并作为一切工作价值观评判的基本准则。 (2)企业战略方面。在企业发展战略方面,树立远大但可实现的战略远景目标,并制定有长、短期计划以实现对战略目标的分阶段完成。 (作者单位:河南周口师范学院经济管理系人力资源管理专业) 人力资源方面论文:浅谈人力资源管理系统在关键点控制方面应用 摘要:本文结合工作岗位的实际情况,针对人力资源管理系统建设关键点控制在沟通、培训、风险控制、进度安排方面的应用进行阐述,对人力资源管理系统下一阶段的运行进行预期的分析。 关键词:人力资源管理系统 关键点 控制 绪论:现今,企业的市场竞争已呈全球化和高科技化的趋势,所有的企业都已经意识到“人力资源是企业所有企业中最为活跃与昂贵的资源,是所有资源之首,是最重要的竞争因素之一”,随着对人力资源管理的要求日益提高,人力资源部门工作的专业化和精细化,都要求有一种有效的工具辅助管理者进行管理。 人力资源管理系统的引入,使得人力资源管理从以前的相对封闭变得开放,滞后管理变成超前管理,并使企业全体人员都能参与到人力资源管理活动中来,从而真正实现企业全面的人力资源管理。综合来讲,人力资源管理系统是一种全新的人力资源管理模式,它代表了人力资源管理未来的发展方向。 本论部分 关键点控制是一种重点控制的形式,因为精力和时间都是有限的,很难同时控制全部目标项目的实施,这就要有重点的进行控制,通过重点控制,推动总体目标的实现。这种控制形式,体现了抓主要矛盾的思想,收到“牵一发而动全身”的效果。 搞好关键点控制的核心任务是选好关键点,关键点的选择有三种方法,包括选择重点目标为关键控制点、选择重点对策为关键控制点和选择薄弱环节为关键控制点。大庆石化人力资源管理系统建设关键点控制,主要选择了企业人力资源管理体系中的重点项目和薄弱项目作为关键点的控制,包括对沟通、培训、风险控制和进度安排四个方面,以下就此四个方面进行分述: 一、人力资源管理系统在沟通方面的应用 人力资源管理系统正是从“全面人力资源管理”的角度出发,利用网络技术在沟通方面搭建了一个标准化、规范化的工作平台,使企业的各个层级的沟通变得顺畅无阻。人力资源管理系统对于企业高层,首先是人力资源信息查询于决策支持的平台,企业高层可以直接了解和获得所需要的信息,这无疑有力的推进了人力资源管理工作向上的沟通效果;对于人事部门领导而言,人力资源管理系统是其参与工作管理的平台,人事部门领导在所授权的范围内查询基层员工的人事信息,为其更有效的与基层进行绩效沟通提供了便利;对于基层员工,员工可以利用人力资源信息化平台,查看企业的规章制度、企业的新闻公告、重要的招聘信息、培训信息等,并与分厂领导和公司领导进行电子方式的沟通,如领导信箱、留言板等。 可见,通过人力资源管理系统在沟通方面的关键点的控制,实现了企业自上而下的纵向沟通的同时,也实现了企业内部的横向沟通,有效的沟通途径提高了企业的工作效率,对于企业的长期发展起到一个稳定大局的作用。 二、人力资源管理系统在培训方面的应用 从培训需求分析到培训评估,人力资源管理系统是企业培训管理的好帮手,它帮助企业的培训管理实现以下目标: 1、支持培训自定义档案盒企业培训类别的设置,可对培训机构、教师、资料、设施和培训课程等培训资源进行管理,构建企业自己的培训体系。 2、支持企业个部门和员工培训需求的调查、采集和分析。 3、支持公司和各部门培训规划和培训活动的编制和审批。 4、可对培训规划、培训活动和参训员工的培训费用在预算基础上进行控制管理。 5、可对培训活动及其培训资源进行全面评估。 6、对培训活动档案和员工培训档案进行统一维护管理。 7、实现了培训开发管理和绩效考核管理、劳动合同管理的信息联通。 8、实现统计分析功能,提供企业各类培训活动和员工培训情况的统计报表。 9、支持培训审批工作流程,可定义审批流程,实现培训工作自动化。 通过人力资源管理系统搜集的完整的流程数据,使员工个人的培训需求与企业发展计划相吻合,更有效的实现培训所得的技能和投资回报率相挂钩,将培训成本和培训效益的相互关系更容易量化,真正使培训成为促进企业发展的推动力。 三、人力资源管理系统在风险控制方面的应用 风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法,消灭或减少风险事件发生的各种可能性,或者减少风险事件发生时造成的损失。 为满足极其多样复杂的权限控制要求,人力资源管理系统引进了面向对象的权限管理概念。若干个相关的需要被同时保护或检查的单元组合成一个权限对象,换言之,每个权限对象都是一些权限域的组合。一个权限对象的各个权限字段被分别赋予不同的值,就构成了一个权限。系统中权限检查与控制,就是针对它而进行的。同时,为了方便对于用户权限的管理和维护,系统又引入了基于用户角色授权的机制。此外,人力资源管理系统还提供了权限轮廓文件自动生成器,可以帮助管理员方便地生成满足各种特殊需要的权限轮廓文件,并分配给用户,有效的进行了风险控制。 四、人力资源管理系统在进度安排方面的应用 人力资源管理系统时间管理功能强大而灵活,可满足各种复杂的工作时间安排和考勤管理,简化那些必要但冗长的手续,大幅提升企业整体运营效率,主要体现在根据本国或当地的日历,灵活安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表;对员工加班、作业轮班、员工假期、以及员工作业顶替等作出一套周密的安排;运用远端考勤系统,将员工的实际出勤情况记录到主系统中;与员工薪资、奖金有关的时间数据会在薪资系统和成本核算中作进一步处理。人力资源管理系统将时间管理作为整体系统中的一个组成部分,而这个系统可以对人力资源管理的规划、控制和管理过程提供支持。 结论 人力资源管理体系建设是一项系统工程,涉及到企业招人、用人、评人、育人、留人过程中的各个方面,必须考虑到与企业内部各部门、各岗位的配合。同时,人力资源管理系统中每一个具体流程中都包含很多具体模块,每一个模块中又包含许多具体的工作。 人力资源管理系统实施标志着一个企业的信息化建设进入了高级阶段,那么人力资源管理系统为联想集团带来什么呢?联想集团认为:实施ERP项目,大大提升了企业的核心竞争力: 首先,通过人力资源管理系统的实施,培养了一批具有典型着想精神的人。 其次,从企业经营管理的角度看,对市场反应速度加快,人力资源管理系统增强了企业的动态应变能力,把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,体现了完全按用户需求制造的思想,这使得适应市场与客户需求快速变化的能力增强。 第三,企业运作成本降低。 第四,对风险的控制能力加强。 第五,为企业人力资源战略的制定提供服务。 更为重要的是通过人力资源管理系统的实施为企业搭建了一个符合企业长期人力资源发展规划的信息化平台。通过实施人力资源管理系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来: 人力资源管理系统为公司运营的信息中心和数据中心必不可少的组成部分。 人力资源管理系统正逐步成为公司战略制定和管理的基础信息平台,成为公司在新经济时代实现企业战略和发展目标最基本、最核心的支持系统。 人力资源方面论文:电力企业人力资源教育培训方面问题的探究 摘要:本文从当前电力体制改革和十一五多经企业发展在人力资源使用与培训现状及存在的问题,分析其原因,并指出对企业发展的不利影响,同时从市场经济条件下,合理优化配置人力资源角度出发,积极探寻人力资源培训的新思路和新措施,以求取得更佳的企业与社会效益,求得员工潜能的进一步发挥,实现人生价值的最大化,同时有利于企业的发展。 关键词:电力多经 企业培训 现状分析 建议对策 1.人力资源培训的重要性和必要性 1.1 由人力资源本身的重要性所决定 所谓人力资源,一是其有自身价值,资源有其稀缺性特征;二是有使用价值。人力资源一旦被充分利用,将会创造出一定的社会或经济效益。所以说人的因素是放在第一位的,并且决定了多经企业人力资源配置、培训与开发本身的重要性,企业全员素质的提高,不仅是企业的发展的需要,而且还影响到整个行业的市场竞争力的提高。人力资源呈动态变化,资源的质量和适用性也在不断变化,需要加强企业对人才的开发和企业职工自身培训,这是企业管理的一项重要任务。 1.2 由企业人力资源现状所决定 我们应该清醒地看到,电力多经企业的未来发展,将面临严峻的形势和有力的挑战,企业的现状决定了人力资源培训的重要性。 人力资源现状是:①企业的增量人才难于满足需要。多经企业不能根据自身生产经营和开拓市场的需求,适时合理的引进人才,急需的人才(如生产与经营的高级复合性人才和专业性人才)后继乏人。企业面对主多分开、开拓经营范围、提高管理水平、打造名牌企业,缺乏必备的人才资本储备;②企业存量人才难于盘活。企业不能适时调整内部员工岗位,同时员工亦不能根据自身发展的需要,适时寻觅到更适合发挥自己才能的岗位;③企业在进行与发展战略相适应的人才培养规划方面缺乏必要措施,人才培养滞后于企业发展,难于发挥人才在发展中的引领作用和示范作用。这些都不利于企业内部人才结构的优化和企业核心竞争力的增强。 1.3 由企业市场竞争环境所决定 在社会主义市场经济条件下,市场竞争归根结底是人力资源的竞争。随着电力产业主多改革的实施,我们所拥有的自然垄断优势不断减弱;电力主业和市场都要求我们进一步做强、做大。市场竞争环境决定了人力资源培训的重要性和必要性。 市场竞争环境使我们认识到:①多经企业是依附在电力行业计划经济的建制内,其用工、用人机制由主业统一调配。随着主副业的逐步分离,市场竞争的环境有了新的变化,主业的富余人员被剥离到多经企业,而新近参加工作的大中专毕业生又很少补充去多经企业,人力资源的竞争受到了新的挑战;②多经企业自身缺少人力资源竞争的源动力,对市场竞争认识不足,这更加突出了对人才培训与开发需求的重要性和必要性。电力多经企业当前面临电力体制改革,市场竞争越加激烈,我们必须把人力资源的培训工作放到重要议事日程,只有这样才能确保企业在市场竞争中永远处于不败地位。 2.明确培训的指导思想和原则 2.1 指导思想 坚持以邓小平人事人才理论及其电力经济思想为指导,全面贯彻“三个代表”重要思想,大力实施电力多经企业人力资源战略,积极探索新时期电力多经企业人力资源开发的实现形式,以服从服务于电力多经企业经济建设和发展为前提,以改革创新为动力,以全面推进电力多经企业从业人员素质为主线,以培养高层次和短缺人才为重点,为电力多经企业发展提供人力人才保证。 2.2 原则 以人为本的原则。培训要立足于全面提高员工素质,使人的各种才能得到全面展现,在全行业进一步倡导科技兴企、尊重知识、尊重人才的氛围。培训要倡导岗位对口,提倡干什么学什么,干什么补什么;要根据企业发展需要制订培训计划,分期实施并如期检验培训效果。 3.建议和对策 3.1 根据上述思路,提出的建议 3.1.1 领导重视。各级领导要高度重视,真正把人才队伍的建设摆到议事日程上来。要认真学习领会有关精神,深刻认识电力高技能人才培训项目,是国家高技能人才培训工程的一个重要组成部分,关系到电力生产、运营的安全与稳定,关系到国家经济建设的一件大事,是促进企业自身发展、提高市场竞争能力的需要,也是各级行业组织积极主动为企业服务的一个重要方面。 3.1.2 行业支持。调动行业各方面的力量,参与和推动人才培训与开发工作的发展。为使人才培训与开发,既能结合当地经济建设发展形势和高技能人才培养的各项倾斜政策,又能加强各电力企业之间的交流、协作、资源共享,促进开展省级电力行业的技能竞赛和表彰活动,我们要通过省电力行业协会牵头,充分发挥宣传、组织、协调的作用。 3.1.3 长效机制。建立一个推动高技能人才培训项目的长效工作体系和工作机制。从全行业层面,要联合各相关企业,成立工作委员会,共同规划、协调和决策实施过程中涉及行业性的重大问题。 3.1.4 可操作方案。制定可操作的实施方案。对电力高技能人才培训项目,中电联已提出了行业性推动高技能人才培训项目的实施方案和近三年工作计划。本着远近结合、滚动发展、不断完善、务求实效的原则,各单位研究制定本企业具体的实施方案。 3.2 保证措施 3.2.1 充分发挥企业培训机构的作用。企业培训机构是企业人力资源开发的重要环节,加强现代企业制度建设,必须重视企业培训机构的地位和作用。企业培训机构要树立大人力资源观。 3.2.2 完善工作岗位分析机制。对员工状况分析是确定各项工作、各个岗位所需技能、责任和专业知识的系统过程:它是人力资源开发和管理的“工具”,也是识人用人的基础和前提。 要完善工作职位分析机制,是因为人力资源管理的核心是价值链管理。只有做好了职位评估,才有价值的基础。 3.2.3 建立招聘与甄选机制。招聘是能够及时、大量吸引具备资格的个人,加入组织(团队)工作的过程。它不仅是企业快速、高效吸引外部人才的有效手段,也是企业挖掘“潜才”的平台,更是企业广大员工展现能力、显示才华、互动向通的舞台。 3.2.4 实施公平的薪酬奖罚和科学的考核晋升机制。亚当斯的公平理论指出,企业员工的公平感来自于横向比较的相对公平。这—理论,在企业薪酬设计和奖优罚过上,尤为重要。好的薪酬奖罚机制不仅可以处理好不同工种、不同岗位、不同职位之间的新酬差距,有效纠正和预防企业非期望行为的发生,还能够充分调动员工的主观能动性和工作积极性,让更多的人才不断涌入企业。 3.2.5 人才培训与开发管理机制的规范化管理。加强行业培训的规范化管理。认真实施行业特有工种的培训标准、方案,进行培训方法、手段、教材的开发,开展培训过程的质量监控和阶段评价。 以人为本、“人力资源是企业的第一资源”的观念,高度重视人力资源的培养、开发、引入和使用,大力实施人才强企战略,勇于尝试,大胆创新,采取了一系列积极有效措施,不断改进和完善公司人才战略,为积极推进发展提供坚强有力的人力资源保障。以人力资源管理为突破口,以实施优秀人才队伍建设工程为核心,大力加强人才建设,努力实现公司人力资源管理的战略性跨越,造就一支熟悉电网建设、生产,具有金融、财务、税收、经济法律、人力资源管理等方面知识的复合型人才队伍。 4.结束语 围绕企业竞争市场建设,开展各类人才的培养和引进工作。改变封闭的用人制度和观念,打破身份、地域和企业界限,在更大范围内寻求人才,为企业发展提供智力支持。 人力资源方面论文:浅析校友资源在企业人力资源管理方面的运用 摘 要:当前越来越多的企业对员工在学历方面有了清晰的层次化要求。大专、本科、研究生的薪资标准明显不同。与此同时,企业的人力资源部门招聘成本高;招聘工作量大,但是很难招聘到合适人选;企业刚培养出的人才很快流失等问题。如何快速准确的找到企业岗位合适的人选,并留住企业需要的人,成为了企业人力资源管理部门一直以来很头疼的问题。本文主要介绍企业通过合理运用员工的校友资源来解决企业人力资源招聘和薪酬管理方面的一些问题。 关键词: 校友资源 招聘 薪酬管理 案例导入 某房地产公司人力资源部经理苟某,2012年6月跳槽至该公司,担任人力资源经理。他刚上任不久,就接到一个重要岗位的招聘计划,招聘财务总监。苟某思考了很多的招聘途径。其一,通过猎头公司;二,通过他MBA班上的同学给其介绍;三,媒体广告,在当地知名报纸刊登招聘广告;四,电子招聘,通过公司网站及专业招聘网站招聘信息。随后他收到了很多应聘简历,但未找到合适人选。苟某十分头疼。他将此事在MBA班上再次提起,同学们一起分析原因,发现该公司就财务总监这一职位制定的薪酬偏低。苟先生询问大家一般该职位是怎么的薪酬标准。此时,班上的王某,某私营企业的财务总监,就自己的薪酬和大家分享了一下。这下苟某似乎心里有了底。 在此案例中不难看出,很多公司也面临着相似问题。第一,公司招聘成本庞大。分析其成本构成主要是直接成本、内部成本、外部成本、机会成本等构成。第二,人才供给出现两个极端。高级人才难招聘,尽管应聘材料如潮水般涌来,但大量筛选后,却很难招聘到合适的人。第三,企业给出的薪酬在很大程度上决定着人才吸引。第四,校友资源已经在发挥着重要的作用,故此应注重校友资源的合理利用。 当然现在便捷的沟通方式为校友资源合理运用奠定了一定基础。现在的同学联系比几十年前频繁的多。从手机的短信、电话、飞信、微信到网络的QQ、MSN、人人网、E-MAIL等为我们便捷沟通提供了宽泛的平台。同学间的联系更加的密切。 目前企业员工招聘根据人力资源管理规划和工作分析的要求,从组织内部和外部吸收。其中内部招聘的主要方式有推荐法、布告法、档案管理法等。外部招聘的主要有广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐等。据有关资料显示,微软公司大约40%的员工是通过员工推荐的方式招聘并录用的。在广州很多企业招聘员工也是通过员工介绍其老乡的方式进行。由此可见由员工推荐其校友的招聘方式是可行的。员工对其校友的了解更为清楚,在推荐时会全面衡量校友的学历、工作经历、知识技能、品行等多个方面。在一定程度上已经做了第一轮的筛选。这为企业招聘减轻了工作量。且这种招聘方式成本比较低,有利于拉低整体的招聘费用。此类员工一旦被雇佣,顾忌到其介绍人(校友)的关系,会更为努力的工作,其稳定性能更高。当然任何一种招聘方式都有其优点和缺点。这种方式的最大问题就是容易形成裙带关系,一定程度上不易于管理。但不论如何,通过员工丰富的校友可以帮助企业解决一定的招聘难题。尤其是针对一些较为稀缺的人才,可以通过此方式进行挖掘。 虽然双因素理论中薪酬不是员工的激励因素,但对员工而言,薪酬是其生存的必要条件。薪酬也是人们喜欢谈论的话题。不论是同学会还是平常的交流中,大家都会谈及此题。在交流中很容易发现,哪些行业薪酬水平较高,哪类企业薪资结构较合理,甚至哪家企业薪酬更具竞争力。这为企业薪酬管理提供了一些参考信息。一方面,企业希望吸引优秀人才,其薪酬必须有竞争力。另一方面,企业希望较低薪酬成本。这看似矛盾,其实不然。若企业想以行政助理的薪酬雇佣职业经理人,那肯定不行。若企业以普通行政助理的薪酬却雇佣到非常合适的行政助理,或是以普通职业经理人的薪酬却雇佣了非常优秀的职业经理人,便实现了低成本,高回报。 当前企业薪酬大体分为三部分: 一是基本薪酬,它对于绝大多数员工来说是最主要的部分,是依据员工所承担的工作或所具备的技能而获得的比较稳定的经济收入。也是大部分员工喜欢比较的部分。企业为了吸引优秀员工,这部分薪酬会制订的很有竞争力。那如何制订职位薪酬呢?首先是职位评价,确定各职位价值,以实现内部公平。但外部呢?则需要进行薪酬调查。目前获得外部薪酬数据的常见方法有:招聘时采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式;企业合作式相互调查;聘请专业市场调查公司;外部公开信息查询;外部数据购买。 此外企业可通过内部员工的校友来了解不同行业不同职位的薪酬。通过电话调查、网络调查等方式收集包括岗位供求信息、岗位薪酬水平、毕业生薪酬、行业薪酬、区域薪酬等数据。 二是激励薪酬,它是依据员工的团队或者企业的绩效而给员工支付的薪酬。对员工具有很强的激励作用。 三是福利,企业支付给员工的间接报酬。也是员工越来越多关注的部分。企业福利制度的完善程度在一定程度上影响着该企业对人才的吸引。除国家规定的相关福利外,企业结合自身情况制定了一些其他福利。基于这部分成本的准固定性,所以一些项目更偏向于人性化的服务。即使员工工资不高,但企业可以通过其他方式增加员工的自豪感,如发放礼品,增加旅游机会等。当员工感受到企业的关爱,便会和身边人分享,获知人再次传播,势必给外部人员一定的吸引。 总之,当前时代要求我们拥有高学历,高技能,丰富经验及丰富的人脉资源。毕业时间不长人员的人脉资源多是其校友资源,还有很多人为了扩大人脉继续学习,这都说明校友资源是非常重要的资源,我们应充分合理运用该资源。 人力资源方面论文:中小企业在人力资源管理模式方面存在的问题及对策探讨 【摘要】受到经济形势影响,中小企业遭受了很大创伤,很多企业大量裁员。随着当前经济形势的好转,中小企业有效进行人力资源管理是企业重要的管理部分,对于中小企业发展具有非常积极的促进作用。本文针对中小企业人力资源管理存在的一些问题进行分析,并提出解决措施。 【关键词】中小企业 人力资源管理 问题 解决措施 一、中小企业人力资源管理存在的问题 (1)观念上重形式,轻实践,整体水平落后。虽然改革开放后,特别是近几年,国内企业积极向发达国家学习人力资源的管理经验。但是由于遵循传统观念的时间太长,并深受中国传统文化的熏陶和影响,思想观念的转变会需要更长的时间。再加上许多中小企业的管理还停留在传统的作坊式管理水平,特别是人力资源管理更是没有系统性可言,很多中小企业的经营者往往就是投资者本人,因此往往对外人不信任,事必躬亲,大事小事一把抓,特别是人力资源管理方面的招聘和薪酬等,更是必需自己掌握,最终导致了企业的各项工作混乱,人人惟命是从,虽有人才但是个个不敢发挥作用,造成了人才闲置和浪费,长久下去,人的创造性都被一成不变日复一日的工作扼杀了。仅仅看到员工的经济利益,没有做到“以人为本”,没有将人力资源作为最重要的生产要素。管理者不能理论联系实际,不顾及员工的感受,导致员工的工作积极性不高。 (2)在人力资源的资金投向和比例上不科学。主要体现为对员工培训上很重视,而对员工的人力资源的开发上不重视,或者投入很少。中小企业在进行人力资源的开发与培训时有许多不规范的地方: 培训方式不科学。中小企业规模小,员工数量少,难以建立本企业固定的培训方法和培训体系,所进行的培训都是企业的硬性或临时需求,培训课程不具有连续性和系统性,重眼前而轻长远不注重培训课程与本企业的适用程度,使得员工对培训产生了抵触心理。没有建立培训后的评估机制。 (3)人才流失问题严重。对于任何一个企业来说,人才都是必须重视的,对于中小企业更是如此。一个企业想要更好的发展,需要具备能够吸引人才并留住人才,这其中的关键就在于用好人才。而这些情况却没有在我国的中小企业中很好地体现出来。有些中小企业没有充分认识到人才的重要性,认为招聘的员工就要马上能够为其服务,没有对其进行全方位的培养,使得很多优秀的人才离职,造成了严重的人才流失,让企业的发展后劲明显不足,给企业造成了巨大的损失。 (4)企业缺乏文化建设。可以说,企业文化对于一个企业的发展和进步是至关重要的,对于营造和建立良好的企业发展环境和塑造企业自身的良好社会形象具有强大的推动效应,因此,作为企业来说。构建健康向上的企业文化,可以有效的促进企业提高生产力和效益。但我国的大多数中小企业的价值观却与上述的情况不太一致,忽视了对企业文化的培植和建设,缺乏对员工思想意识的培养,目前,大多数的中小企业只关注一味的扩大经济规模和简单的追求经济价值,这种低层次的文化理念不利于塑造员工和管理层的文化追求,这就造成了中小企业的文化推动进程减慢,甚至出现停滞的后果,这就在一定程度上限制了企业生产力的快速发展和提升。 (5)缺乏长期有效的薪酬与激励机制。对于一个企业来说,也需要建立一个科学合理、可操作性较强的薪酬与激励机制,这样对于企业的长远发展、可持续发展是有很大益处的,而且要适时地对这种机制进行完善和调整,不断适应时代和社会的变化要求,打造具有竞争力的机制。目前,我国的中小型企业的薪酬大多采用基薪加奖金或提成的办法,没有建立一个有效的激励机制,对于提高普通员工和管理层的积极性起到了一定的抑制作用,不利于稳定员工队伍。因此,中小企业应该进行全面的分析和研究,面对新的形势,满足员工的内心需求和需要,通过构建良好的激励机制来提高员工的工作热情和服务大局的意识,对原有的薪酬体系做出科学合理的调整 二、加强中小企业人力资源管理措施 (1)建立科学的员工激励机制。激励有助于员工更好的工作,科学的员工激励机制不仅仅包括物质激励还应包括精神激励。物质激励主要是薪酬激励,精神激励主要是对员工心理需求的满足。薪酬是增加员工满意度的第一要素,在构建中小企业薪酬制度时,要根据不同的岗位性质,结合企业所在的行业特点,采用多层次、多种类的薪酬方式。在建立薪酬系统之前,要调查市场薪酬和内部员工的薪酬意愿,进而合理设计企业的薪酬结构和水平,并不断结合实际情况进行调整,依靠对员工需求的满足来实现对员工的激励。在激励时,应坚持物质激励和精神激励相结合的原则,尽可能多地给优秀员工荣誉和鼓励,把员工和企业紧密联结在一起,以良好的企业政策吸引和留住人才。如建立员工参与公司管理决策的民主制度,鼓励员工多为企业出谋献策,培养员工的参与意识和归属感。注重满足员工的高层次需要,帮助员工建立职业生涯发展规划,打造多元化的职业生涯通道,提供其施展才华的舞台。 (2)从技术层面完善人力资源管理体系。如今,无论是对一个企业还是其人力资源管理人员,最大的挑战便是如何联系与协调信息分享及创新学习的过程。完善的人力资源管理体系需要信息技术的支持,一套良好的人力资本知识管理流程系统配以完善的解决方案,才能有效地将人力资源管理的各方面整合起来。当前也有不少企业建立了人力资源管理系统,但是并没有和企业的其他相关业务信息集成,因此,我们仍需继续努力,只有把人力资源和其他业务流程信息相集合而成的系统才能真正推动企业达到较高的人力资源管理水平。 (3)培育和谐的企业文化。在21世纪,决定一个企业做大做强的关键因素就是良好和谐的企业文化。如果一个企业缺乏了这样的企业文化,将很难保持持续发展。培育和谐的企业文化有利于调动企业员工的敬业积极性和奉献意识,为塑造企业良好的社会声誉具有关键作用。因此,我国的中小企业就需要尽最大努力去构建和谐的企业文化氛围,作为负责任的企业,管理者应该加强和基层员工的交流和沟通,不断进行文化制度的创新,培养员工积极向上的健康心态,使员工得到良好的生存空间。 三、结束语 当前中小企业的人力资源管理,要重点围绕着存在的问题进行有效的优化和改进,不断创新人力资源管理方法,从根本上提高企业人力资源管理水平。 人力资源方面论文:农村信用社在人力资源方面的问题及对策 摘要:农村信用社是我国金融机构的重要组成部分,网点多、服务对象明确,在新农村建设中发挥着重要的作用,但信用社目前整体发展层次不高,在当前国际金融环境动荡的背景下,企业要完善管理,持续发展,人才是关键。而如何培养人才、留住人才、吸引人才是目前信用社需要面临的问题。 关键词:农村信用社;人力资源管理;对策 国际金融市场整处于动荡的前景下,目前我国的重要任务就是减少金融机构受到的冲击,从而使金融风险得以避免。我国重要的金融机构其一就是农村信用社,它有着悠久的历史,多网店,拥有广泛的服务地址,而且是最新的农村建设的金融服务主体。 一、目前农村信用社人力资源管理存在的问题 1、缺少正确的人力资源战略规划 现今,我国的很多农村信用社忽视人力资源的规划,对于自身的人力资源情况以及整个人力资源体系了解不多,不能够对企业发展战略产生有效的支持,其主要原因在于在制定发展企业发展战略的同时忽略了人力资源的规划,从而导致信用社的人力资源同制定的整个企业发展战略不适应。 2、机构设置不到位 即使现在农村信用社中大多数设置了专门的人力资源管理部门,但其人力资源的地位和作用仍没有提升,依旧停留在传统的人事管理范围内,并没有真正发挥人力资源部门的功能。在人力资源部门本身的管理人员缺乏专业性,并且素质普遍不高,不能发挥应有的作用。 3、人力资源管理方法简单、形式陈旧 信用社的人力资源管理还是停留在单位制定的各项规章制度上,通过强制性的制度约束员工的行为,而忽略了其真正需要。特别是在选拔人才方面,很多农村信用社不是通过公平、公正的竞聘来选拔需要的人才,而是领导或少数人说了算,这样不仅造成了人才的浪费,同时也形成了不良风气,员工不下力气在提高业务技能方面,而是想通过牛须拍马的方法达到目的。而且管理方法十分单一,通常从机关到网点都是一套管理模式,没有因地制宜的制定新的管理办法,基层员工的工作积极性没有得到激发。 4、强调管理,缺乏激励机制 绝大多数的农村信用社对于企业的各项规章制度以及管理的流程过于的强调,对于企业的激励机制却忽视甚至没有建立。虽然有一些农村信用社已经意识到了人才对于社内发展的重要性,通常采取高薪物资报酬来吸引人才、留住人才,但是在真正的人力资源的管理上却没有做到以“人”为本,这样导致员工本身的精神层面没有得到激励例如进修、荣誉等,没有形成自身的企业文化,员工缺少归宿感。 5、培训机制不健全 在目前的绝大多数农村信用社,不愿在人才培养上下功夫,虽然每年初都有培训计划,但没有从真正意义上对人才进行栽培,没有一套科学完整的培训机制,培训的内容一般都比较肤浅或者是实用性不强,对真正的培养人才起到的作用很小。 二、 完善农村信用社人力资源管理的对策 1、转变传统观念、学习新思想和新理念 现今,多数农村信用社管理者对于现代化人力资源的管理缺失的了解和重视。要增强农村信用社在金融领域的竞争力,必须要有强大的人力资源管理做后盾,因为人才的竞争才是企业竞争的关键,所以企业的决策者要解放思想、转变传统观念,学习新的思想和理念,通过“以人为本”,把人的现阶段通过现代化人力资源的管理逐步代替传统的人事管理,加强对于人力资源的认识从传统的人士管理局限于一个部门中扩大到各级管理部门的职责上面,是全体部门共同作用的结果。 2、完善机构设置,为培养人才奠定基础 现今社会的主流是“以人为本”的管理理念,要想认真贯彻这个理念,必须要建立一个真正的人力资源管理部门。首先,必须要将管理机构的设置和分工进行明确的划分,各个职位的职能进行规范。设置专门的人力资源管理部门来行使人力资源管理的职责,这样才能是人力资源的管理更加的规范,更加的科学,以此才能长久的培养企业需要的人才,为企业的发展奠定坚实的基础。 3、强调“以人为本”的管理思想 “以人为本”是以人为中心开展各种工作,在新的经济时代,农村信用社必须要认识到人才是能够创造更多价值的资源,人力资源部门要通过发掘不同的人才、对人才加以利用、合理有效的对人才进行分配,挖掘人才自身所有的潜力,将人力资源优化到能够发挥更大的作用,为企业创造更多、更大的价值。在挖掘人才潜力的同时要注意确保员工的利益不受损,只有在发展同时确保了员工的利益才能够吸引以及留住更多的优秀人力资源。在现今竞争压力如此巨大的情况下,只有留住更多优秀人才,才能够让农村信用社在金融市场竞争中不断的发展壮大起来。 4、构建全方位的人力资源管理体系 人力资源管理包括:选人、育人、用人以及留人等工作,由此可见是一个庞大的系统工程体系。要想更加完善以及加强农村信用社的人力资源管理,就必须将人力资源管理这个庞大的体系全方位发展。 (1) 健全的科学管理制度必须得以晚上建立。因为整体的管理水平提升是依靠健全和完善的管理制度来进行的,从而提现了企业的价值观点。目前我国农村信用社的管理有以下2个方面提现:第一个是必须形成一个科学的组织体系,包括权责利,要完善这么一个体制,工作人员之间必须实行分工合作,企业代表的治理结构也需要得到更好的完善。二是需要完善人才的选拔机制,为员工提供力所能及的平等竞争机会,长久的坚持公平、公正、公开的原则,为企业寻找真正的人才。 (2)制定科学的人力资源规划。人力资源规划(Human Resource Planning,简称HRP)一是向系统的战略工程,主要以企业的发展目标战略为指导,全面的核查现阶段人力资源问题、以企业的内外条件为分析基础,将预测组织对于员工将来供求作为切入点,内容商涵盖了晋级规划,培训规划,工作待遇规划,人力资源规划,人员调配规划等。基本包括了人力资源的各项管理工作,如果人力资源的规划要对对人力资源管理活动产生持续重要的影响,必须依靠人事政策的制定。所以,人力资源的规划落实到农村信用社上,一是明确岗位性质及工作内容,对所有岗位进行科学描述。担任该岗位工作的员工所具备的条件,如经验阅历、能力必须与岗位的劳动活动程序、职责、工作内容相匹配。二是掌握合理的运用现有的人力资源条件,人事部门需要了解当前职工数量、质量、结构与分布的情况,建立完善真实的人才信息库,科学有效的对于职工进行岗位技能的培训、合理的调配等事务。三是根据农村信用社的企业发展目标,社会环境的变换情况等,及时做好信用社后备出席干部员工的选拔和培养工作。最后是要做好人力资源的费用预算,规划好培训、招聘等方面的费用。 (3)需要处理好人员的聘用以及分配。招聘人员是企业发展的必要,在招聘时,需根据工作岗位性质等要求对人才予以选拔录用,让招聘的人才与待聘的岗位之间达到一个有效的匹配。 5、加强企业文化建设 企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观,是一种含有深远的价值观、英雄任务标志、神话的综合,具有较强的凝聚力。如今现代企业制度的制定中,企业文化的建设已经成为其重要内容,其本质是以激发和调动员工积极性和创造性为目的、以人为本、以文化为特征的一种经营思想模式。)它是在一定的社会历史条件下,企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业对与人才使用的合理化、战略目标的透明化、内部人员分配的相对公平公正化、等有效的管理行为的实施来体现。企业文化的目的是让员工对自己的企业有归属感和认同感,在这两者之间建立一种相辅相成的关系。促使员工最终热爱且依恋自己的工作和企业。农村信用社要建立自己的优秀企业文化,第一步是要树立正确科学的价值观,第二是要在经营过程中培养职工独有的企业精神文化,第三要组织发动员工的力量树立好优良的企业对外形象。 总之,要想发展农村信用社,必须完善人力资源管理,结合当前面临的实际问题,通过合理有效的激励机制来培养人才、吸引人才,农村信用社才能不断发展壮大,才能在金融市场竞争中立于不败之地。(作者单位:贵州大学经济学院) 人力资源方面论文:浅谈企业人力资源管理在人才流失方面存在的主要问题及对策 [关键词]人力资源管理;人才流失;制度 企业在发展过程中会出现许多令人担忧的问题,其中,最突出的是人才流失问题。人才是一个企业获得成功和持续发展的关键。没有了人才,就不会发展甚至难以生存。本文从企业人力资源管理的角度,就人才流失给企业造成的损失着手,对人才流失方面存在的主要问题进行分析,并提出相应的对策。 一、人才流失给企业带来的损失 人才流失是否给企业带来损失,损失到底有多大,笔者为此调查了某国有企业。该企业现有员工1200人(其中专业技术人员310人),从2007年开始,每年都有优秀的专业技术人员离开该企业另谋高就,截止2011年累计人才流失97人。主要损失包括: 1.直接损失。一是人才成本损失。在该企业人才成长期相对较长,平均为5年左右;若离职员工在该企业工作年限均小于人才成长期,企业就只有投入,没有产出。经估算该企业四年中,人才的流失造成企业培养人才成本损失达到2000万元以上。二是人才重置成本损失。人才流失后,企业为了维持生产,需要招聘新人,投入重置培养人才成本。人才重置成本一般高于原来损失的人才成本,使该企业不断投入相同或更高的人才重置成本,造成不应有的损失。 2.间接损失。一是可计算的间接损失。由于该企业的骨干人才流动到竞争对手的企业,在原有的基础上又开发出的新产品,并抢占了市场,使得该企业市场份额严重缩水、举步维艰。与2010年相比,2011年第一季度销售收入下滑了31%,利润下降了37%。二是不可计算的间接损失。人才流失对现有员工心理造成很大冲击,人心浮动,工作效率和产品质量大幅度下降。企业的效益和信誉不断下降,补充人才很难,维持企业的生存都成了问题。人才流失给企业带来的损失是巨大的,打击有时甚至是毁灭性的。作为企业的人力资源管理部门应痛定思痛,认真分析人才流失形成的原因,采取有力措施加以解决。 二、企业人力资源管理在人才流失方面存在的主要问题 企业人力资源管理在人才流失中存在的问题主要有以下方面: 1.人力资源管理战略的选择忽视环境因素,缺少竞争力。一些企业忽视了环境因素的重要作用。在改革的过程中依然沿用旧的理念,忽视人才、能力、环境等方面的需求与建设,使企业在经济全球化的环境下失去竞争力,甚至导致改革的失败。 2.对培训机制的理解存在误区。一是认为培训费时、无用,或认为培训是下属自己的事,于是敷衍了事,目标与结果差异很大;二是培训计划制定不够完善,出现培训方法的选择和培训过程中的沟通不顺畅、缺少关于培训结果的考核机制等问题;三是培训内容、时间、人员选择不当,目标制定缺乏针对性,导致培训工作无法顺利推进,效果不明显。 3.激励机制存在不足,绩效评估机制不够完善。一些企业在评估过程中由于系统不完善,运行方法不当而产生一些问题:一是缺少必要的沟通,导致上下级之间,产生意见分歧,矛盾激化。二是培训力度不够导致评估主体对待评估内容的评定不够客观。三是缺少相应的信息反馈和投诉系统,导致评估结果失去预期作用。四是评估标准和评估方法的选择不够全面、准确、适当,导致评估结果不够客观公正,达不到满意效果。五是负责人对评估的作用、意义和评估成果的定义理解不足,导致评估过程表面化,未能发挥评估系统的重要作用。 三、企业人力资源管理对人才流失问题工作应采取的对策 针对人力资源管理在人才流失方面存在的问题,应结合实际采取以下方法加以解决: 1.人力资源管理应树立“以人为本”的理念。企业人力资源管理部门应对企业人力资源需求做出快速反应,并采取有效的措施来协调配置人力资源,使员工的积极性和创造性得到充分发挥。 2.人力资源管理应充分考虑人力资源管理战略对环境的适应性。这里所指的环境因素既包括法律法规、劳动力市场等外部因素,也包括现有的企业文化、人力盘点状况及规章、经济技术力量等内部因素。人力资源管理体系应体现在企业管理的方方面面。 一是应树立人本管理思想。通过以人为本的企业管理和竞争性的生产经营活动来锻炼人的意志、智力和体力,使员工获得更为全面的自由发展。二是应做到人尽其才、才尽其用。人力资源管理应以人为中心,要使企业的发展与个人能力同步提高,企业目标与个人目标有机统一,所有员工都能在企业中找到合适自己的位置,这是留住人才的关键。 3.人力资源管理应建立完善的培训制度。人才培训是企业员工各种培训中关键的层面,企业应建立完善的、行之有效的培训制度,通过对人才的培训,实现知识的创新与应用,促进企业整体素质的提高,同时使受训人获得知识的储备与提升。 4. 人力资源管理的激励机制和绩效评估应制度化。要增强物质奖励的公平性、透明度和加强信息反馈,扩大精神奖励范围。建立人性化的企业文化与激励,给予员工更多的尊重、信任与关怀,使其在工作过程中更具整体性、独立性、创造性、挑战性和使命感。要客观、公正、有效地进行绩效评估,绩效评估不仅可以了解员工当前的工作状况并对其进行评价,也为企业确定未来的工作目标提供信息依据,评估结果应与员工的利益如岗位安排、提拔、薪酬等方面挂钩,这样就可以在提高生产率的同时激发员工潜能。 企业是国民经济发展的重要力量之一,而人才优势是企业发展最为关键的因素,企业频繁人才流失的原因是多方面的,不仅仅是人力资源管理方面的问题,企业要结合自己的实际要找准人才流失的主要原因,在用人理念、制度规范化管理和企业文化的熏陶等方面采取措施,尽可能减少人才流失,保证企业的健康发展。 人力资源方面论文:简述信息技术在人力资源管理方面的应用 摘要:随着科学技术的不断发展和生产力水平的不断提高,信息技术和人力资源已成为现代企事业单位经营的核心战略资源。同时,信息技术的发展与战略性人力资源管理的需求,推动了人力资源管理信息化的进程,信息技术被广泛地应用于人力资源管理的各个环节。 关键词:人力资源;信息技术;管理;应用 随着科学技术的不断发展和生产力水平的不断提高,信息技术和人力资源已成为现代企事业单位经营的核心战略资源。同时,信息技术的发展与战略性人力资源管理的需求,推动了人力资源管理信息化的进程,信息技术被广泛地应用于人力资源管理的各个环节。实施人力资源管理信息化已成为许多企事业单位提高竞争力和工作效率的重要选择。而如何有效地进行人力资源管理信息化的开发与应用正成为理论界和企事业单位实践领域的热点问题。 一、信息技术在人力资源管理中的必要性 信息技术的发展,引发了人力资源管理的思维方式和管理模式一系列变革,为此,人力资源管理信息化建设已势在必行。这是因为:在以互联网为代表的信息技术飞速发展的今天,计算机及其网络已成为人力资源管理者的主要劳动工具,不论是人员培训、岗位分析、招聘和录用资料的处理,还是面谈、笔试、绩效评估,计算机在企事业单位的应用都很普遍。互联网技术应用到人力资源管理中,可以使系统内的员工和领导前所未有地相互连接到一起。 二、信息技术对人力资源管理的挑战 随着信息技术的快速发展,信息流突破了部门的限制而延伸到企事业单位内外的各个角落,使人类之间的信息交流质量、速度千百倍的提高,企事业单位和员工获得知识的渠道和创新的方式也发生了巨变。当企事业单位成功创造了这样的文化和环境,也能更有效地吸引和容纳那些具有开拓精神、富有创意、勇于挑战的优秀人才,并使得整个组织形成开放、向上的氛围。因而,无论员工,还是组织,都要求更灵活的管理模式和管理,而对传统的、低效率的、缺乏系统性的信息搜集和管理方式发起了挑战。 1.信息技术改变了企事业单位的组织结构。 随着信息技术的发展和应用,企事业单位信息可以通过计算机进行实时处理和共享纵横交错的信息网络改变了企事业单位信息传递的方式,与信息传递方式密切相依的管理组织结构也就从金字塔型向扁平式的横向网络组织结构转变。原来起上传下达作用的中间层组织逐渐消失,高层决策者可以与基层执行者直接联系,基层执行者也可以根据具体情况及时进行决策。这就使企事业单位的管理层次减少,管理人员精简了。由此可见,信息化的推进使得组织机构日趋扁平化,组织变革的设计使得人力资源部门倍感压力。 2.信息技术改变了企事业单位人力资源配置的时空观。 信息技术使得统计能满足对精准与实时的要求,极大地缩短了时间和空间距离,使企事业单位的人力资源配置打破了传统的时空界限,提高了企事业单位人力资源管理的工作效率。任何时候管理者都无法再掩饰或拖延任何管理上的问题与挑战,管理的弹性空间大为紧缩。员工可以更方便的获取各种知识和信息,多渠道、多种方式的发挥自己的才能,人才的流动性增加,企事业单位对劳动力的任用也有了充分的自由。 3.信息技术更新了高素质人才的标准。 信息的取得与传送实时化、高保真性和高交互性,使得年资与经验不再成为评判人才第一标准,而被创新、勇于突破、善于沟通以及强烈的进取精神所取代。信息化亦使得企事业单位的核心业务流程进一步科学和优化,企事业单位业务流程重组和信息化管理工具的引进使得企事业单位对员工素质提升的要求达到了空前的高度。这样,如何找寻、激励和培养具备这些素质的人才是企事业单位能否适应更激烈的竞争的基础。 三、信息技术在人力资源管理中的应用 企事业单位借助信息技术来优化人力资源的核心业务流程,提高工作效率,支持战略决策。而信息技术本身只是一种工具和手段,只有当信息技术与管理技术、管理思想、中国传统文化实现了完美的结合,才能发挥其巨大的威力。它的主要应用体现在以下几个方面: 1.提高人力资源部门的工作效率 对人力资源部门而言,信息技术首先要解决的是如何提高他们的工作效率,帮助人力资源部门处理日趋复杂和繁琐的例行性事务,使管理人员从日常事务中解脱出来,从而有更多的时间考虑更具战略意义的问题。这使得系统中的员工信息管理模块、薪资福利管理模块、考勤休假模块等成为人力资源部门采购软件时的首选。信息系统还可以完整地记录所有员工的人事信息,快捷、方便地获得各种统计分析结果,为公司战略目标的实现提供人力资源要素的决策支持。作为工具,它可以用来处理几乎所有定量的问题,较之手工管理,信息技术的应用将大大降低例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例,无疑极大地提高了人力资源部门的工作效率,从而可以有更多时间思考战略层次的问题。 2.规范人力资源部门的业务流程 当人力资源管理者从繁杂的人事事务中解脱后,可以将更多的精力用于规范人力资源运作体系的业务流程。招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业计划、离职流程等的设计都将进入人力资源部门的考虑范围。在消化吸收先进的人力资源管理理念的基础上,信息技术不仅能将人力资源部门的工作职能与业务流程完全覆盖并划分清楚,并且能在系统中体现经过优化了的业务流程,从而使得系统成为企事业单位人力资源部门信息化、职业化、个性化的管理平台。 3.为公司和员工提供增值服务 从发展趋势上看,企事业单位人力资源运作的重点将从行政事务管理向企事业单位战略伙伴方向发展。事实上对人力资源部门而言,企事业单位管理者与员工就是他们的客户,而如何为这些客户提供增值服务、能否提供增值服务是事关人力资源部门未来的发展战略问题。信息技术的应用,可以完整地记录了企事业单位所有员工的人事、考勤、绩效、培训、薪资、福利等各方面信息,系统将能快捷、方便地获得各种统计分析报告,为企事业单位管理与决策提供准确全面及时的人力资源信息支持。 4.自助服务 各种在线数据库的建立以及流程的设定,能够使信息直接到达需要它的用户层面,可以为管理人员及员工提供各种形式的自助服务。比如依据权限的不同,员工可以在网上查看企事业单位内部政策、人力资源的配置、员工的基本信息、工时记录和休假管理、组织培训安排和工作调配、人力资源成本的分析等等。同时,员工还可以在线填写相关表格,通过系统中内部信息流的形式直接发送到相关人员手中,替代了原来手工操作的方式。 随着信息科技的了解越来越深,企事业单位内人与人之间的感情如何维系、企事业单位文化如何推进、企事业单位目标如何获得认同等问题,都需要人力资源管理人员进行更深层次的思考,以避免信息技术应用的所产生的弊端。 人力资源方面论文:中小型团队式IT企业人力资源管理方面不足探究 随着新经济和知识经济的到来,IT企业,尤其是中小IT企业身处的市场环境可以说是风云变幻,面临的竞争压力也是空前的严峻。据调查表明,现在美国平均每年要倒闭几万家企业,在美国的高新科技产业中,只有10%能活过5年,90%不到5年就倒闭了。在我国1T业内这种情况更是有过之而无不及。现阶段,中小型IT企业多数都是以团队形式存在的,多则十几人少则只有五六人为一个团队,多以软件开发为主,工作内容相对繁琐枯燥。而在激烈的市场竞争和组织变革中,这样团队形式的企业要想生存与发展,要想通过提高产品和服务质量来满足消费者的需求,在自己细分的目标市场中与大企业的竞争中赢得自身的相对竞争优势,就必须根据自身规模小,灵活,反应敏捷的特点,打造与其相适应的高绩效团队。 IT企业最重要的就是人力成本。而IT企业的工作相对复杂,枯燥,因此要想获得效率最大化,作为团队领导者,需要做的是除了工作内容的引导,就是要充分发挥每个成员的主观能动性。但现阶段,这种团队性的小企业,在员工管理方面却有着很大的随意性和粗放性,该企业领导大多都把精力放在工作目标的完成上,而往往缺乏对团体建设,员工心理等方面的考虑。对于人力资源管理也通常显示出随意性,在这一行业中,员工通常要每天近乎10几个小时地面对电脑,也会面临不小的压力。于是员工通常得不到关爱与重视,只是机械工作,员工会认为工作不是为自己而只是一种被剥削的方式。本文通过访谈的形式,发现这类企业员工确实有较低的工作激情与动力,满意度很低,人员流动率很高。因此团队性企业规模发展不起来也可归因于此。通过访谈的形式,总结为以下两个问题。 一、压力过大 管理者过于强调效率,员工压力普遍偏大。IT团队型企业的领导通常给定严格紧迫的完成时间,这种压力使员工加班加点至深夜是常有的事,在机械的完成工作任务后,疲惫感通常冲淡了原本应带来的满足感和充实感。而换来的却是一种被剥削的感觉。之后等待他的将是下一轮夜以继日的工作任务。 IT企业往往将一项类似于软件开发工作分解成几个部分,每个部分由特定人员完成,例如系统分析员、系统设计员、程序员、测试员以及实施员等,努力避免信息传递中的阻碍,及时处理工作过程中的各种干扰,通过提高每一环节的工作效率达到提高整体工作效率的结果。愿望是好的,但是人不是机器,无法像机器一样一直无动于衷的运转,当个体承担的工作内容单调或超负荷时会因其能力和精力难以承受而产生压力,个体变得易紧张、抱怨进而影响健康,产生体力和精神上的厌倦和疲劳,后果将是积极性下降,以懒惰的状态对待工作,或是干脆选择离开。可见,当领导者过分强调效率,而忽视员工的感受时,最后的结果往往是适得其反,导致较低的工作效率。因此团队领导者要为员工营造一个能充分发挥积极性、压力适度的环境,这个环境既要保证员工有足够大的动力感,又要避免因压力过渡而导致消极行为。领导者可从工作任务、情感支持方面满足员工的需求,从而消除紧张,提高工作绩效。例如: 1.改进工作设计。提高员工的工作参与程度,给其一定的自主权利,提供附加责任,在一定程度上允许自由,独立的解决问题,完成工作任务。以增强员工的自尊心和被重视的感受。进而增加工作激励和工作满意度,有效提高个人成就和工作绩效,达到激励员工的目的。 2.提供情感支持。一些研究发现,领导者对员工的鼓励、给予的社会支持、情感支持等可以在不同程度上减少和预防工作压力的发生。即使是一台高速运转的机器,也不能只是让其不停的工作,放任不管。及时有效的维护和护理才能保证其“不罢工”。因此加强与员工正式的组织沟通,及时了解员工困难,需求,从而为员工创造良好的生理和心理环境,满足员工的身心需求,提高工作方面的保健因素,减轻压力。例如,发放“精神薪资”,“精神薪资”有利于缓解工作压力,可以使员工在付出辛苦努力后有成就感,获得尊重,鼓励其在下一项工作中能够继续地努力工作。“身体是革命的本钱”做IT行业的人员,由于忙碌,紧张的工作,每天10几个小时的面对电脑,生活作息很不规律,长此以往员工身心都会处于亚健康的状态,不利于高效率的产出。员工帮助计划(EAP)会对这一现象有所帮助,管理者通过提供各种有益身心健康活动方案,帮助员工进行诸如戒烟、医疗检查、控制饮食量等活动,或是积极开展多种形式的集体活动,建立紧张工作和轻松活动相结合的工作休息氛围,也有利于增加员工的归属感和团队的凝聚力。 二、激励效果差 美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯:如果没有激励,一个人的能力发挥不过20%~30%,如果施以激励,一个人的能力则可以发挥到80%~90%。作为一个管理者如果你不能调动别人的积极性,你就不能领导他们。然而,根据对中小型团队式企业的访谈,总结发现对于激励方式,这部分企业大多都简单的采用外在报酬方式激励下属。或许这些领导者认为金钱是最好的,也是永久的激励方式。但是当单纯的金钱刺激无法使员工产生认同感,或是每个人都觉得这是自己应得的时候,金钱的激励作用将会大打折扣。 耶鲁大学教授奥德弗尔对马斯洛的需要层次理论进行了修订,他认为,人的需要不是五种而是三种,即生存需要、关系需要和成长需要。在他看来,那个层次的需要获得满足越少,则人们对这种需要的渴望就越强烈;低层次需要越是获得满足,人们就越会追求高层次需要;如果较高层次需要得不到满足,人们对较低层次需要满足的欲望就会加强。例如,有一份工作对你很有挑战性和吸引力,你就会非常看重工作本身带来的乐趣,甚至会因此而忽略薪水的高低;反之,如果一份工作对你来说既没有新鲜感,也没有挑战性,那你就可能更在乎物质报酬,以此求得平衡。正如同,在访谈中一位员工告诉我,“工作就是金钱+成就感,如果两者我都得不到,我会厌烦我的工作然后选择离开。”当一个人因为自己的兴趣进入某个行业,由于过重的压力和没有实质作用的激励方式,没有工作热情,甚至厌烦,致使最后选择退出,是一件多么可悲的事情。 因此,对于管理者,光有外在报酬的激励是不够的,必须需要内在需求的激励来与之想平衡。采用外在报酬方式激励下属,针对对金钱的不同态度采取不同激励措施。如果工作任务能满足自主、能力、成就以及创造等高层次需求,可以激励员工更大的工作热情,激发出更大的工作潜力。这就是我们说的内部激励。维克斯勒和雅克尔曾提出工作满意决定因素的假设模式,提高员工的满意程度,可以:1.充分训练员工,加强员工的工作投入程度,激发员工的工作热情,满足他们的自尊心。2.定期报告成绩,当一个工作团体清楚地意识到他们的工作绩效时,其生产动机就高,而且效率也好。3.安排适当环境,工作的心理环境和物理环境整洁与否,对员工的情绪影响很大,整洁的工作环境有助于提高工作效率。4.扩大工作范围,延长工作周期,扩大责任感、增强工作范围等可以提高员工的工作兴趣,消除心理疲劳和对工作的厌烦感。5.给与适度授权,加强员工工作自主性,激发工作潜力和负责精神,提高工作效率。 需要注意的是,沟通与积极聆听是激励下属最好的也是最廉价的方式,即使不能解决所有问题,但对于员工来说,这却是一种很好的宣泄方式。 因此,对于中小型团队式的IT企业,当务之急就是要重视起团队建设,以及员工心理方面问题的考虑,只有这样,才能提高下属的满意度与工作热情,充分发挥每一位员工的主观能动性,减少离职率,团队间形成长久的默契和配合度,从而提高整个团队的工作效率,促进企业规模的扩大,在IT行业中占有一席之地,真正的把企业做强做大。
企业战略管理论文:论企业战略管理中的一般竞争战略 摘要:在市场经济条件下,企业之间的竞争日趋白炽化,一个企业战略管理水平的高低同其核心竞争力息息相关,决定了企业今后是否能够稳健的、长足的发展。而竞争战略作为企业战略管理中不可或缺的一部分,始终同企业的实际情况紧密联系,有效的帮助企业在特定的市场环境中获得优势,抵抗竞争对手,实现自我超越。文章运用波特的竞争战略理论,阐述了三种一般竞争战略的含义、采用的条件、存在的优势和风险。 关键词:企业 竞争 战略 对于企业而言,其竞争对手必然保持着一定的优势,也存在着一些不足。美国哈佛商学院著名的战略管理学大师迈克尔·波特(michael porter)将企业拥有的竞争优势归纳为:低成本和差异性。并且,在《竞争战略》一书中,波特把竞争战略表述为:采取进攻性或防守性行动,在产业中建立起进退有据的地位,成功地对付五种竞争作用力(产业内部竞争对手、供应方、买方、替代品和潜在竞争者),从而为公司赢得超常的投资收益。为此,不同的公司会采取不同的方法达到目的。虽然,每个具体的企业获得竞争优势的途径很多,但最基本的有三类竞争战略:①成本领先战略(cost leadership strategy)②差异化战略(differentiation strategy)③集中化战略(focus strategy)。 1 成本领先战略 所谓成本领先战略,指企业充分发现和利用一切资源优势,通过有效途径来降低产品生产成本使之尽可能在同行业中保持相对较低的水平,从而获得竞争优势的一种战略。成本领先战略也称作低成本战略。 实施成本领先战略取得成功的关键在于实现规模效益和可持续性成本优势。一方面,单位产品成本随着生产规模扩大和累计产量增加而下降,这就要求企业所生产的产品必须占有较大的市场份额。若产品的市场占有率较低,则大量生产势必导致销售阻碍和库存堆积,反而增加了单位成本,那么大规模生产就显得毫无意义。另一方面,企业必须不断挖掘拓宽成本优势的渠道,以防止竞争对手对成本优势的模仿。只有这样,企业才能始终保持成本领先。 然而,并非所有的行业和企业都适用成本领先战略。当具备某些条件时,实施此战略方可取得不错的效果。首先,需要顾客群体对产品的价格保持着相对的敏感性。人们越是表现出在乎产品价格的高低,低廉的产品就越具有吸引力,那么成本领先战略才越具有可行性。其次,当顾客的产品品牌意识薄弱,大多数顾客对于类似产品的使用不加以严格区分时,标准化的产品即可满足顾客的需要。再者,由于要实现产品的规模效益,就要求企业必须在前期投入相对较多的资本。一般资金充足的企业适合采用此战略扩大生产规模,从而获得低成本的优势。最后,当不得以不降低价格来适应购买者较强的讨价还价的能力时,也能获取利润。即保持一定的降价空间,不至于牺牲企业利润。 随着成本领先战略运用的日趋成熟,不难发现这一战略所具备的优势:当竞争对手在竞争中无法正常获利,只能保本的情况下,企业仍就可以获利;当购买商要求降低产品价格而无法回避时,企业虽处于低成本的境地,却不至于被动交易,具有可以防御购买商讨价还价的能力;企业可以掌控更大的灵活性来面对强有力的供应商,以备其抬高企业必需资源的价格;企业已经充分地利用好规模效益和经验效益,使想加入本行业的新进者止步不前,形成了进入的屏障;在同替代产品竞争时,低成本的企业往往比同行业的其他企业更有优势。 当然,为了保持成本领先的地位,企业也必须承受着一定的重担。如:不断地为现代化的设备投资,及时淘汰陈旧的资产,始终保持技术进步和防止产品线的无限延伸等等。因此,采用企业领先战略必然存在着不可避免的风险:由于生产技术的不断变化和新技术的革新,过去投资的设备和所掌握的产品学习经验对于企业而言,逐渐地成为了无效的资源;企业通过降价保持竞争优势,大大缩小了获利的余地。 2 差异化战略 差异化战略是指公司为顾客提供的产品或者服务匠心独运,与众不同,在行业中拥有自身独特的竞争优势。这种战略的关键在于获得某种对顾客有额外价值的独特性。在实施差异化战略的过程中,企业的着重点不应该是成本,而是要通过不断地投资和研发产品或服务的差异性来提升其价值。当为使产品差异化而投入的成本低于企业可获得的额外价值时,那么产品的差异化就加大了盈利的空间。想要实现差 化战略可以通过多种途径:外观、功能、营销方式、售后服务和价格等。当然,企业可以同时在几个领域都寻求独特性,这样更有利于保持自身的优势,不易被复制反超。 因为实施差异化战略需要寻求产品或者服务的独创性,所以确保该战略有效性时应适当的使用科学的系统分析。在此,有两点值得关注:第一,确保始终了解顾客的偏好,尽可能地满足他们的需求;第二,企业必须客观的剖析自身的财力物力,权衡是否能够生产出具有差异化的产品。 由此可以看出,企业想要启动差异化战略必须满足一些基本要求:具有较强的开发能力和一定的经营策略;能够通过多种方法使得产品或服务具备对顾客存在价值的差异化;确保产品的质量并保持着先进的技术水平;生产的产品和提供的服务是非标准化的;具有推动员工不断改进和创新产品的激励制度;要求组织内部在行政管理及技术上都有较大的灵活性等。 很多企业对于差异化战略趋之若鹜很大程度上也依托于其拥有的优势。第一,企业能够提供同行业其他竞争对手无法企及的产品差异化,致使顾客能够对本产品产生较强的偏好和依赖,削弱了他们对产品价格的关注。也因此,在很大程度上这一部分顾客不大可能去购买别的产品作为替代。第二,虽然具有差异化的产品或服务的价格通常高于行业一般水平,但因其存在优于其他竞争者的差异化因素,使得精于还价的顾客没有可与之参照的对象来降低价格。第三,产品差异化的实现过程即是自身的增值过程。企业可以不用将产品的低成本作为必要的考量标准,因为产品增值的部分往往大于为追求其差异化而投入的成本,并且可以使企业收获丰厚的利润。 然则,选择并实施差异化战略同样需要面临着不可避免的风险。首先,在经济环境的影响下,顾客的购买能力成为了是否能够成功推销出具有差异化产品或服务的制约因素之一。若经济不景气,那么更多的顾客会着眼于基本需求进行选择,而不是寻求产品的差异化。其次,当企业为了突出产品差异化而投入过多的成本,导致其价格高于顾客所能接受的程度时,那么产品差异化对于顾客的吸引力就会相应的削弱。再者,伴随着所在行业其他竞争对手技术水平的成熟,产品之间的差异化渐渐被缩小。这就要求企业及时的感知到这种危机,并快速的对于自身产品的技术予以革新。一般而言,产品所蕴含的技术水平越高,则被竞争者模仿成功的可能性就越小。最后,如果企业开发的产品差异化没有价值,不满足于顾客的需要,他们便不会为该产品买单,也就无法在市场上有所作为。 3 集中化战略 集中化战略,也称专一化战略,是企业将目标集中于某个特定的顾客群体、某一特定的地域范围或产品的某个细分上,所形成的独特的竞争优势。在这个细化的市场分区中,企业能够针对一点投入尽可能多的物质、技术和人力,以更优质、更有效的方式为顾客提供产品和服务。区别于成本领先战略和差异化战略,集中化战略的切入点很小,无需顾忌整个市场。当企业集中于某个特定市场时,也可以兼顾使用其它两种战略,取得小范围内的低成本与差异化的优势。以欧洲的冰激凌市场为例,存在着两种不同的集中战略:一种是差异化形式的集中战略——目标市场是上等的、价格昂贵的冰激凌;另一种是低成本形式的集中战略——目标市场是经济实惠的冰激凌。 实践证实,某些时候,成本领先战略和差异化战略都无法适用于某些企业。此时,选择实施集中化战略或许可以摆脱困境。当满足以下几个条件时,企业可以考虑采用集中化战略。第一,市场中存在完全不同的顾客群。第二,企业所着力的市场分区没有被其他的竞争对手过多的关注。第三,受制于初始资源和技能的不足,企业只能针对一点或一个方面做精做细,无法求广求多。第四,行业中各细分部分在成长率、获利能力、规模等方面具有较大的差异性。 因为运用集中化战略某种程度上等同于企业在特定的市场分区中进行着差异化战略或成本领先战略,所以该战略体现出了差异化和成本领先战略有效对抗行业中五种竞争作用力的优势。此外,由于集中化战略将整个企业的资源和技能专注于某个特定的方面,因而可以对行业中竞争对手的薄弱环节进行有效的攻击。对于一些在实力上无法与大公司对抗的中小型企业而言,采用集中化战略可以加强其相对的竞争优势,弥补总体实力的不足。当然,集中化战略还有助于简单明了的评价企业经营绩 效和控制战略管理的过程。 对于企业而言,无论采用哪一种集中化战略,都面临着与在整个市场中采用成本领先战略或者差异化战略的企业同样的风险。此外,还具有以下风险:越来越多的竞争者开始关注细分市场,并采取措施进入市场,不断的侵蚀着利润空间;竞争对手另辟蹊径,针对同样的目标采用更为有效的集中化战略,从而削弱了原先实施集中化战略企业的优势;由于集中化战略是根据顾客的需求差异制定的,所以若细分市场的需求发生了改变,企业将无法通过集中化战略取得成功;和面向广大市场、采取规模化经营的企业相比,自身的产品服务成本较高,差异化的优势很可能被成本劣势相抵消。 总之,无论是成本领先战略、差异化战略还是集中化战略,都可以在一定程度上帮助企业在特定的市场环境中确立自己的优势。但是,企业必须基于自身所具有的资源、技能、外部条件等各方面情况,来制定适合于企业现状、有助于自我可持续发展的竞争战略。并且,依据发展中各个方面的不断变化,随时做出合适的战略调整,确保企业在激烈的竞争浪潮中长盛不衰。 企业战略管理论文:现代企业战略管理会计的应用研究 企业能否在激烈的竞争中脱颖而出关键在于管理者的管理水平的高低,而会计是维持企业生存的关键环节,由于战略管理会计能够使各行各业的公司在运营上就当下战略进行合理调整,因此企业的存亡与其密切相关。与传统会计相比较而言,战略管理会计更加注重业绩评价标准中的战略性指标所起到的作用,传统会计仅仅将视野局限在通过内部核算来衡量该企业在一定期间内的盈亏状况。现代战略管理会计将二者整合并形成一种战略性的绩效评价。与国外战略管理会计相较,我国战略管理会计尚且处于起步阶段,相应的管理体系还处于不健全阶段,管理机制也尚不健全,因此,战略管理会计在我国还不能应用于各个企业之中,由于尚未普及的缘故,企业内部对战略管理会计的研究和应用也缺少热情,由此看来,将战略管理会计广泛应用于各大企业中去已势在必行,成为当下管理学界和会计学界的关键议题。 一、战略管理会计在我国的应用 1981年,英国学者simmonds在“有关企业战略管理会计”一文中首次提出战略管理会计这一概念,指的是用于构建于与监督企业战略及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析。此外,在以后的研究中,他强调将管理会计与企业战略结合起来具有举足轻重的意义重,特别是企业相对竞争者的成本竞争地位,认为管理会计除了重视企业内部环境之外,要更加注重外在环境的影响,帮助企业在竞争中脱颖而出。①目前,我国会计学术界并没有对战略管理会计建立一套完整的管理机制,由于战略管理会计在国外产生,因此,引入到我国之后,需要根据中国企业的发展状况对其系统研究,将其基本概念本土化,但我国尚且缺乏这一方面的研究,仅仅对相关概念性的理论和方法进行阐述,无法从根本上在企业战略的角度上实现新突破,缺乏应用价值。目前,战略管理会计在我国缺乏更深层面的理论研究与实践,相关专业人员缺乏对其系统的研究,企业管理层没有将战略管理会计的应用提升到战略层面上来,导致战略管理会计体系在我国实施的企业屈指可数,不能达到全覆盖的效果,在未来的发展中,这会对我国企业在国际发展中形成阻碍。 二、战略管理会计的特征 战略管理会计是指以帮助企业管理层制定相应的竞争策略、实施战略规划,从而促使企业良性循环并不断发展为目的,分析形势、权衡利弊,对外而言,战略管理会计为企业的竞争对手和顾客提供外向信息,对内而言,为企业在战略上提供相关内部信息。战略管理会计相对于传统管理会计而言存在以下三种特征: 1.提供更多战略层面上的信息 自从战略管理会计应用于企业之后,有人就提出战略管理会计不能在划归到会计之中的说法,这是因为,战略管理会计不仅仅像传统会计一样只提供相关的财务报表、季度核算等内部核算信息,而是更多的涉及到非财务信息的领域中,提供企业关于市场对产品的需求量、以及该企业的产品在市场上所占份额等战略层面上的信息,为企业增强对外竞争实力、提高企业经营管理水平、帮助企业抢夺更大的市场份额等提供便利。因此,战略管理会计一改传统会计的单一模式,让企业向纵深层次发展。 2.运用战略性绩效评价方法 战略管理会计的业绩评价方法中更加注重绩效评价的过程,充分发挥竞争指标在其中的作用,形成新的战略性绩效评价方法,即将该企业正在实施的战略目标与评价指标相结合,视不同的战略目标而定相应的评价指标,战略管理会计是与企业整体目标相一致,它并不是独立的部分,而是贯穿于整个企业管理的过程之中。 3.外向型倾向 传统会计局限于企业内部之中,属于相对独立的部门,而战略管理会计部满足关注企业内部情况,更加注重外部环境对企业的影响,也不在是独立的会计部门,而是从战略层面的角度对待,战略管理会计更加关注于企业外部竞争对手的战略,从而帮助企业调整战略目标和方向,以争取更多市场份额。 三、战略管理会计相关内容分析 1.战略市场定位分析 战略管理会计中的市场定位分析能够让企业准确定位目标市场,这是企业长久发展的前提和基础。随着社会的不断进步,企业将要迎接越来越复杂的环境,既有全球经济的变化和产业变革等大气候的影响,又有企业自身经营状况和内部高层管理者的自身素质等内部影响,战略管理会计的市场定位能够帮助企业管理者进行系统综合的分析,并给予相应的应对策略,让企业在白炽化的市场竞争中取得可观效益。 2.目标市场定位分析 上世纪七十年代,营销学中首次使用了目标市场定位这一概念,在营销学的层面上,任何一个企业都不可能完全占有某种产品的全部市场份额,更不能让所有顾客都购买某种商品,但是,战略管理会计运用目标定位分析,根据本企业所生产的产品,结合市场和顾客的需求进行市场细分,进而挖掘潜在顾客,让企业将更多的人力、物力和财力应用于相对重要的环节中去。 3.价值链分析 基本上所有研究者都认识到战略管理跨级应用于企业各个环节之中也就等同于对企业进行价值链分析,但是,并非所有环节都能够为企业带来效益,提升企业竞争力,只有切实地在企业运营方面带动企业整体效益提升的环节才能成为真正的价值链中的战略性环节。价值链的概念最早由迈克尔·波特提出,他认为一个企业的竞争优势源于众多不相连的活动所组成。并将价值链分为横向、纵向和内部价值链。价值链的优势是将协助企业减少损失,获取更大竞争优势。② 四、战略管理会计发展趋势 战略管理会计超过原有的会计模式,关注点更加广泛和复杂,将企业外部相关信息整合后为我所用,这是传统会计在其发展历程中所不曾达到的境界,同时,战略管理会计将传统会计所重视的绩效结果与分析过程融入到整个管理过程中去。未来战略管理会计的发展趋势将会向更多的非财务领域延伸,并形成一个全新的发展体系,更加关注会计信息的及时性和企业整体动态,开拓出一条集战略管理会计体系、机制为一体的独创性道路。这既是时展的产物,又是传统会计在企业不断壮大后为谋求企业可持续发展的衍生品。 五、战略管理会计的建议 目前,战略管理会计的理论研究和实践运用在世界范围内尚处于初期阶段,在我国更是如此。为提高我国现代企业的竞争能力获取并保持持久的竞争优势,促进我国经济的迅速发展,本文提出如下建议: 1.建立适合我国现代企业管理需要的战略管理会计系统 我国的战略管理会计应定位在建立社会主义市场经济体制,根据我国企业实际情况的基础上。所以,在我国企业中推广应用战略管理会计,首先要加强战略管理会计理论和方法的系统研究,建立适合我国企业管理需要的战略管理会计系统,然后根据我国实情大力推广其应用,这需要理论和实践共同合作。 2.加强会计从业的培训 战略管理会计与其说是一种方法,不如说是一种观念。之所以要加强会计人员的会计培训,是因为战略管理会计涉及非财务的诸多领域,这就要求从业培训人员对被培训者在业务操作、理论指导等方面更加专业和严格,从思想上转变传统会计培训理念,培养出更多的理论知识过硬、实践能力较强的新型会计人员。 3.制定战略管理会计准则 战略管理会计若要实施到企业中,那么就需要建立一整套完整的战略管理会计体系,对其制定相关准则。战略管理会计准则的建立能够使企业在经营管理与运营的过程中事半功倍,减少企业资源的浪费,节省更多资金以便投入到相关项目中获取利润,因此,我国相关部门应该结合本土企业实际情况,制定战略管理会计准则并加以实施,使战略管理会计在企业管理中真正的发挥作用。 综上所述,尽管战略管理会计在我国的应用时间不长,但是,从我国经济、社会、文化等综合实力崛起的发展态势来看,企业应用战略管理会计已是大势所趋。战略管理会计兼具财务和非财务的双重优势,在企业未来发展过程中,传统会计向战略管理会计转变已成必然趋势,对我国企业提升国际竞争优势、争夺更多市场份额具有举足轻重的意义。 企业战略管理论文:战略审计——企业战略管理科学化的重要保障 随着环境不确定性增强以及竞争加剧,企业从全局、长远谋划未来发展的战略管理能力与水平往往决定了一个企业能否实现可持续发展。企业的竞争力始于战略,战略管理在企业运行中占据着越来越重要的位置。战略管理是一项十分复杂与困难的工作,它涉及的范围广、时间跨度大,需要多方面的能力与知识,而且一旦战略管理失败将给企业带来根本性的损失,为了评估、监督和控制企业的战略管理状况,提高科学管理的水平,战略审计应运而生。 战略审计在发达国家的企业管理中发挥了很大的作用。相对而言,我国企业引入战略审计较迟,对战略审计的应用还处于较低的水平。对战略审计的研究也处于起步阶段,笔者在中国知网以“战略审计”为关键词仅检索到85篇文章,这些文章主要介绍一些国外的做法,对战略审计的概念、作用、对象、队伍建设等做一些探讨,总体上对战略审计还处于探索阶段,几乎没有结合我国国情进行深入研究的文献,现有理论还不能为实践提供有力支撑。本文在前人研究的基础上,尝试对战略审计的特点、作用、内容等进行较为深入的分析,并结合我国国情提出推进战略审计的策略。 一、战略审计的定义与特点 学者对战略审计给出了多种不同的定义,笔者认为廖洪、陈波(2005)的定义比较符合战略审计的本质,他们认为战略审计是由独立人士对各层次的战略管理活动以及战略管理的全过程所进行的分析、评价与监督。它实际上是从第三方的角度对企业的战略管理活动进行全面的回顾、检视、分析与评价,以帮助总结企业战略管理的经验和教训,推动提升企业战略方面的科学管理水平。战略审计具有以下特点: 1.参谋性。战略审计主要是从多专业专家的角度全面衡量企业的战略管理状况,审计的过程是一种评价、监督过程,更是一种咨询过程,审计的结果主要供经营管理者参考,对企业经营者不具备强制约束力。战略管理是一门科学,更是一门艺术,它没有客观的衡量标准,没有对错之分。在战略决策方面,企业的经营理念会对战略导向产生很大影响,而战略导向往往决定决策标准。战略审计代替不了决策与管理,因此它不能代替、指挥企业的战略管理,只能作为决策管理者的参谋。 2.交叉性。战略审计是企业管理中的一种交叉职能,从本质上看它是战略管理职能的重要延伸,从表现形式上看它又是内部审计的组成部分。它是战略管理与审计职能的结合体,也可看成是审计职能业务范围的延伸。 3.全面性。战略审计的内容涉及战略管理的所有方面,包括战略内容与战略过程,包括环境的分析、内部条件的评估、战略与环境的匹配性、战略决策的制定、战略的实施与调整、决策与管理机制等。 4.独立性。战略审计机构独立开展工作,确保审计工作从多个专业的角度对企业战略管理进行客观科学的分析与评价,战略管理者不参与、不干涉战略审计的工作。 二、战略审计的主要任务 战略审计的主要任务是什么?到底解决什么核心问题?起到什么关键作用?国内外学者的观点存在一定分歧,形成了两个主要的研究视角,一个是管理视角,一个是治理视角。管理视角认为战略管理是为应对环境的高度不确定性的一种风险很高的管理活动,由于受管理者知识、能力的限制,需要有外部的力量来帮助他们分析环境信息,评价战略选择及其执行效果,因此管理视角的战略审计的主要目标是帮助管理者应对环境不确定性的挑战。治理视角则认为管理层和股东的目标差异,加之信息的不对称,管理层可能会采取机会主义行为,损害股东及其他利益相关者的利益,因此治理视角的战略审计的主要目标是监管管理层的战略管理行为,使有利于股东及相关者利益的战略能得到制定和执行。 笔者认为,管理视角研究提出的战略审计的目标才是它的主要任务。当前,企业经营环境的不确定性是企业面临的主要挑战,企业已有的竞争优势可能变得越来越“脆弱”。无论实力多强的企业,如在关键战略上失误或竞争者采取了更有效的战略,都有可能丧失竞争的地位。现在让一个企业失去竞争优势或者淘汰一个企业甚至一个行业所需要的时间越来越短,因此如何从战略管理的角度保持或提升竞争力,建立竞争优势是战略管理的本质。从这个意义上来说,战略审计的根本任务应该是帮助管理者提高应对环境挑战的能力。战略管理审计评价重点是最高管理当局所关心的企业与经营环境的关系和企业竞争力问题(陈良华,2003)。 笔者并不反对治理观建议的一些做法,管理者与所有者及相关者的利益的确存在一定的不一致性,战略审计确实可以帮助解决一些公司治理方面的问题,在战略审计的制度安排中可以考虑这个因素,但将战略审计解决的核心问题放在这一点上是不恰当的。从战略的角度看,管理者、所有者、利益相关者的根本利益其实是一致的,各方只有共同应对环境的挑战,让企业长期生存下去,共同把“蛋糕”做大,各自才可能持续分得更多的“蛋糕”。即使管理者与所有者的利益存在冲突,单纯强调所有者的利益也是不恰当的,如果管理者的利益得不到保证,最终还是会伤害到所有者的利益,权衡各方的利益才是合适的选择。 三、我国企业推行战略审计的必要性 我国企业是在不成熟的市场环境中发展壮大起来的,不成熟的环境增加了企业发展的不确定性,让企业经受了磨练,但也提供了许多千载难逢的发展机遇,在计划经济向市场经济过渡的过程中,因为体制原因造就了大量“成功”的企业,这些经验也形成了特定的思维模式。受其影响,我国企业总体上战略意识淡薄,投机心理严重,想发“横财”的多,潜心研究战略的少,很多企业仍沉迷于寻求快速做大做强的发展机遇,追求所谓的“跨越式”发展,不太重视修炼基本功和可持续发展。有部分企业虽引入了战略管理,但并没有真正树立起战略管理理念,在战略制定与实施过程中存在随意性、主观臆断性与“一言堂”现象(刘世云,2011),在企业经营中存在严重的“头痛医头、脚痛医脚”的状况。也有部分企业已经意识到战略管理的重要性,但苦于缺乏战略管理的能力。 受国际制造业分工影响,我国企业被嵌入全球价值链的低端,加之国际金融危机和欧债危机的爆发、人口红利的减少,我国制造业的附加值越来越低,进入越造越穷的窘境。我国企业都在尝试向价值链的中高端延伸,但原有的发展模式产生了路径依赖,要实现这种突破阻力很大,这是一个系统工程,在企业层面需要有全局与长远的运筹帷幄与战略管理能力,但这又是我国企业比较缺乏的。 从宏观上看,我国面临着经济体制持续改革与产业转型升级的艰巨任务,加之世界经济形势的不明朗,进一步增加了经济环境的不确定性。需要企业从更广、更高、更深的层面深入研究经济环境及其未来的变化趋势,认真研究对企业的影响及应采取的对策。 综上所述,我国企业迫切需要提高战略管理水平,突破固有思维方式,扎扎实实提高战略管理水平。推行战略审计,从认真回顾、总结、反思现有的战略管理活动开始,为企业战略管理提供评估、监督与智囊服务,有利于提高企业的战略管理水平和竞争力,本身也应成为我国企业改善战略管理的战略选择。 四、我国企业推进战略审计的对策建议 (一)完善推行战略审计的条件 1.实践表明,一项成功的管理模式全面推广要具备以下条件:理论上要成熟、有体系,实践上要有先行试点经验的积累,理念上要普遍认可接受,法规上要有配套。2.从理论上看,我们还没有成熟的理论体系作支撑,在我国,战略审计的理论研究还处于探索阶段。从实践上看,在重大的决策中,许多企业会组织各种论证,听取不同意见,但这些活动没有制度化,因人而异,甚至因情绪而异,充满了不确定性。3.从理念上看,我国多数企业家认为企业的战略决策与管理是高层管理者的事,是企业家的知识、经验、特定情境与“第六感官”的结合,企业一般愿意事后自己“悄悄”来反思决策的得失,即使错了,中国文化也决定了企业家会“悄悄改错”,但根本不愿“认错”,企业家在理念上很难接受战略审计。4.从法规上看,据笔者了解,我国还没有关于战略审计的法律、法规层面的规定。综合上述实际情况,这四个方面我们还都不具备条件,应加大引导力度,加强理论研究,做好试点工作,出台相关规定。可通过制度设计先行在国有上市企业中试行,再逐步推广。 (二)建立科学的战略评价体系 实践证明,战略管理理论建立起来的许多战略管理的方法体系有助于推动战略管理的规范性、科学性并减小随意性。但企业的很多战略决策往往是由企业家的战略眼光决定,一个影响企业未来的战略在决策初期往往招致非议,在按部就班的战略审计中也许被认定为不好的战略。很多受到非议的决策事后证明取得了非常好的效果,“真理往往掌握在少数人手中”,战略家本身就是非常稀缺的资源,他需要对环境变化高度敏感,能预测环境的变化趋势,并能准确判断环境变化与企业的关联,还要对自己企业的资源与能力有正确的认识,战略决策是在这个基础上做出的。这就决定了战略审计不同于财务审计,它虽有一套方法体系,但没有明确的标准、规范与规定,也很少有直接明确的信息,更多需要的是间接的逻辑推断。它是对企业战略决策、战略实施、经营理念、价值观等方面的综合审视与评价,它更多是一种对经营思路、战略眼光的判断,这就决定了战略审计是建立在主观分析基础上的,它较多依靠的是审计人员的经验、素质与态度,审计的结果也不一定就绝对科学。 可见,战略审计既要用科学的战略管理方法来全面衡量企业的战略管理,又不能过于“干扰”或“扼杀”企业家的战略灵感。因此,战略审计的标准应是框架性、指导性的,判断的指标应是多方面的指标体系,尤其应强调创新、社会贡献、环境适应性、未来发展等定性指标的应用。另外,任何一种管理措施都有一定的局限性,战略审计也不例外,现有的文献与研究几乎“一边倒”强调战略审计的正面作用,几乎没有考虑其对战略管理可能的负面影响,只有时现(2003)考虑到了这个因素,提出战略审计人员只提建议,不要求经营者执行的观点。这也是在科学研究与实际推进中应该注意的。 (三)组建适当的战略审计队伍 战略审计到底属于内部审计还是外部审计,目前还存在一定争论,认为属于内部审计的是主流。战略审计人员应具备独立性和专业胜任能力(程新生等,2009)。为了提高内审的科学性,建议大量吸纳外部专家进入审计委员会,一方面可提高审计人员的综合素质,另一方面可增加审计人员的独立性。一个企业的内部人员往往具备了“定势思维”,从外部审视一个企业的战略可能站得更高,看得更客观,更能提出建设性的意见。同时,在中国文化里,一个企业内部的审计人员很难对企业高层的战略管理提出不同意见,一般都是“赞歌式”的表扬。因此,在内部审计中大量引入外部人员很有必要,甚至有学者建议发展外部战略审计机构,将战略审计定位为外部审计。 但这种思路在实际操作中遇到很大阻力。企业的战略管理属于核心机密,在快速变化的环境中,一不小心就可能被淘汰,一个好的创意可能在未来不长的时间内就能奠定自己的竞争地位,因此企业是不可能愿意把自己的战略,哪怕是关于未来的战略思想、战略意图外泄的,更何况是“解剖式”的战略审计。再从文化上看,中国的企业家普遍有一种“家长式”的思维,他们已习惯于“教育”下属,从骨子里认为自己“高明”,很难接受下属的建议与批评,导致了企业家很难主动推动战略审计作为内审的重要组成部分。 笔者认为,我国适宜采用以内部人员为主的战略审计队伍结构。经营者必须认识到,企业发展战略不再是某几个高层的事,需要科学的论证,还需要全体员工从内心接受,并受其鼓舞,才有可能激励员工为之奋斗。因此,组建一个具有广泛代表性的战略审计班子,全面评估企业的战略管理,有利于统一思想,有利于决策、管理的科学,也有利于增强凝聚力,提高战略执行力。同时,应注意吸收适当的外部专家参与,这虽然有让企业战略“外泄”的可能,但相对于吸收“新鲜”思想而言,这是微不足道的。战略的实施是一个系统工程,并不是靠一两个好点子就能实现的,它需要许多配套系统的支撑,包括企业文化、人力资源、企业财务、企业外部网络、社会资本、价值观念等,从这个意义上来说,任何一个战略的成功是许多条件共同作用的结果,成功的战略只能学习其经验,不能复制其模式。 企业战略管理论文:简析现今中小企业战略管理现状及建议 一、战略管理的定义 战略管理是当代企业管理中重要的组成部分,其主要是指企业根据外在条件和自身状况制定相应的目标,并实现该目标的过程。就我国而言,针对中小型企业的战略管理的研究相对较少、也不够深入。而如今中小企业在促进国民经济的发发展中扮演着越来越重要的角色,其发挥的作用也越来越巨大。随着市场经济体制的完善与飞速发展,中小企业面临的生存压力也日益增大,几乎每年都有成千上万的中小企业破产或倒闭。不可否认,这种现象与中小企业本身的特点有关,但另一方面也与企业缺乏恰当的管理战略的指导存在很大的关系。所以对中小企业的管理战略进行全面、细致的研究迫在眉睫,这一举措将为我国中小企业战略管理提供一个正确的思考方向。 二、中小企业战略管理的现状 (一)缺乏长远规划、只注重短期行为 我国诸多中小型企业的管理主要以家族式管理为主,这种管理方式的一大缺陷就是缺少专业的管理人员的管理和指导,经营者仅仅满足于较低的盈利水平,只注重短期利益。对战略制定的重要性认识不足,有的企业误将计划当作规划,有的认为指定战略没有意义、这种对变化莫测的外部市场环境缺乏必要的了解、并未制定相应的应对措施,必定导致企业无法有效、从容地应对风险,甚至促使企业走向死亡。 (二)战略脱离企业实际,流于形式 一些中小企业对管理战略的实质缺乏全面、透彻的理解,这就使得他们将管理战略理解为模式化、程序化的常规工作,并在制定战略时只与企业的经营者或相关利益者交流而未考虑到企业关键员工的意见和利益;同时有的企业在指定战略时,对企业的经营状况、发展状况情况缺少认真的调研和规划,导致的在业务选择上不够合理、盲目多元化。这些都最终影响到企业主营业务的发展,甚至削弱企业的核心竞争力。 (三)企业战略实施不力 一些中小企业虽然制定了宏伟、符合企业自身情况的发展战略,但由于诸多原因使得战略实施不力,最终导致企业的管理效率低下。 这主要体现在以下几个方面:一、企业缺乏系统、全面的保障机制,而且企业的战略实施方面不坚定、在实施过程中一旦遇到阻力就动摇信心、开始退缩,又立刻回到过去的管理模式;二、有的企业由于经营者主观的因素的变化,使得企业无能坚定、一如既往地执行既定的战略,这种举动使得企业的经营风险不断增大、并严重危害到企业的生存和发展。三、一些企业缺少过程管理,企业的管理战略不能根据外面的环境和自己发展状况的改变及时而作出相应的调整。 (四)过分注重资源的运用,轻视能力的发展 目前许多企业内部仍存在一大诟病即仍然依赖于低成本获取各种关键资源、而不注重培育企业的核心竞争力。许多企业希望借助简单模仿找到成功的捷径企业而不愿投入更多人力、物力和财力来提升企业的核心竞争力,最终使得企业长期在低水平、高竞争的生存环境中苦苦挣扎,这便是企业轻视能力的发展、不拥有创造核心竞争力而不得不面对的残酷局面,而这种局面必定严重威胁到企业的生存和发展。 三、中小企业战略管理改进的建议 (一)实行“专而精”的经营战略,塑造企业独特的核心竞争能力 古语云:“知自知彼,百战不殆”。中小企业要想在技术渗透、大企业掠夺市场的形势下,得以生存并有所发展的话,就必须充分认识到自身和大型企业各方面的差距。由于中小企业在人员、规模、资金、技术、管理方面都处于劣势,要想在大企业已牢牢掌握的市场上有所作为是不现实的,所以中小企业必须清楚地了解哪些产品是大企业不能生产或不愿生产的,要活跃在大企业无力或无心涉足的领域,学会在这些领域中求得生存和发展。唯有这样才可以绕开与大企业针锋相对的局面,才能在激烈的市场竞争中立于不败。 (二)建立居安思危的企业文化、培养员工的忧患意识 在竞争激烈、变幻莫测的市场经济大环境中,每个企业中都遭遇挫折和危机的可能性。为杜绝“死于安乐”这种现象的发生,中小企业必须建立居安思危的企业文化、培养员工的忧患意识,做好全方面的危机应对工作。只有这样才能有备无患,才能防止企业在危机面前束手无策。 (三)变更企业组织机构,强化人力资源管理 “战略决定结构,结构追随战略”。所以企业在进行战略管理时要充分考虑到组织结构与战略的协调和配合问题。唯有两者配合默契,才能促进企业实现战略目标。目前,我们的中小企业主要家族企业,企业的重要职位都是有家庭成员担任,家族外部人员得不到十足的信任、在企业管理上没有实权、很难对企业的管理发挥作用,这就导致企业的管理效率低下;另一方面,我们中小企业的现代化管理观念、管理意识落后,对人才在企业发展方面发挥的重要作用认识不足,因此缺乏有效的人才引进、培养机制,奖励机制不健全,人才严重流失。所以企业必须建立、健全人才选拔机制、分配机制、完善的激励机制,这样才能留住优秀人才、才能提升企业的竞争实力。 (四)完善财务管理体系 为了进一步提高企业的成本控制,中小企业应该建立、健全成本会计制度,科学、合理地确定成本费用会计处理的原则与成本费用的开支范围,规范成本核算的程序。 在竞争越发激烈的今天,中小企业要想得以生存并有所发展,就必须注重企业整体的战略。为此,企业一方面要从自身情况出发,寻找自身存在的问题,并采取适当的措施来完善管理战略;同时也需具备明锐的洞察力、发现市场新的需求、充分发挥自身优势、针对目标市场展开进攻,从而得以发展壮大。总而言之,企业必须制定符合自己特色的战略并坚定不移的执行,才能保证企业越发强大。 企业战略管理论文:公司创业视角下企业战略管理理论研究 一、引言 目前各学派都围绕着维持竞争优势这一核心问题展开研究,资源基础观认为将资源有效的配置、保护和开发是企业取得最佳绩效和制定战略的重要依据。企业能力理论认为企业的内部条件对企业的竞争优势具有决定性作用。另外,很多学者认为在企业战略制定过程中环境也是关键要素之一。在以往的研究中似乎没有将资源、环境和能力看成具有内在影响关系的因素。这主要是因为环境是不可控的影响因素,而且无法将企业的资源、能力和环境找到有效的平衡方法。然而,环境与企业的资源、能力是相互影响的与促进的。因此,在企业的战略制定过程中,可以把能力、资源和环境都看成是内生因素。本文从企业资源、机会识别能力、创业环境及团队支持等要素作为企业战略制定的关键要素进行分析。 二、创业资源的内涵和划分 经济学家把“为了创造财富而投入生产活动中的一切要素”均称为资源。在企业战略中所讲的资源既包括有形的固定资源,也包括无形资源。资源是组织中各种投入不仅包括机器设备等有形资源,还包括专利、知识和信誉等无形资源。在管理学中,资源是企业作为一个经济实体,再向社会提供产品或服务的过程中,所拥有或者能够支配的能够实现公司战略目标的各种要素以及要素组合。企业的资源是指企业在创业的过程中先后投入和利用的企业内外的各种有形和无形的资源总和。 按照标准不同,资源可以被分为不同的类型。若按资源在企业中所发挥的作用和内容,资源可分为人力、物质、财务、社会、技术和组织六大类;按照表现形态划分资源可分为有形与无形资源;按照控制主体资源有内部和外部之分;按照利用方式可分为直接资源与间接资源。 三、机会识别能力的内含和划分 机会是机会识别的基础,而机会的识别是创业过程的起点,在以往的而研究中,很多学者承认机会是不能通过简单的逻辑判断,也不能通过片面的技术指标和财务数据进行筛选。但是机会是客观存在的,对创业的重要性也是毋庸置疑的。不确定性作为经济学中的一个重要假设,这种不确定性的根本原因是由环境变化造成的,这种不确定性一般又分为一般环境的不确定性和任务环境的不确定性。创业机会识别能力一般可分为先验知识和创业警觉性两个维度。企业家针对创业机会的发现和利用的警觉性既可以是一种先天的禀赋,也可以通过后天的实践学习积累的一种特质,形成企业家警觉的认知前提是机会意识和敏锐的洞察力。人们对于他们已经知道的信息总是给予更多的关注,企业家通过对以往经验知识的积累,有助于帮助企业家识别他人识别不到的潜在机会。然而,正是由于原有经验对企业家寻求答案产生影响,也因此会对机会的识别造成限制。 四、团队支持的内涵和划分 随着经济技术的快速发展,创业已经成为人们生活中的一种重要方式。但是,创业并不是一种个人行为,越来越多的实践表明创业是基于一个团体的将各种资源与机会进行组合。因此,对团队的研究是讨论公司发展战略的重要因素。一个成功团队大多具有如下的特征:具有开创性,应用创新精神开创新的领域;能力间具有互补性;有责任感与凝聚力;能够紧密协作;具有完善的激励机制。此外,一个团队的内部成员之间具有一定的相互依赖存性,这种依赖性能够有效的提高员工的工作效率,依存性可以分为目标依存:通过将团队共同的目标和个人的目标联系在一起来提高绩效水平;任务依存:在完成任务过程中成员之间的相互依存的程度;成果依存:团队的成果与团队成员的成果之间的关联性。团队支持一般可化为两个维度:团队依存性和领导支持。 五、创业导向战略的内含和划分 通过学者们不断的研究,公司的创业战略是公司长期立于不败之地的关键。而公司创业战略的核心就是公司创业导向战略。有学者认为创业导向就是指公司的创业过程、实践和决策行为。通过梳理前人研究的成果,对公司创新性的衡量不仅包含产品服务上的创新,也包含公司的管理者对新的市场与新的业务领域的创新意愿。创业者之所以与普通的员工不同是因为他们承担了创业所带来的风险,因此,具有创业导向的企业都具有承担风险的特征。以往的学者研究发现承担中等水平的风险可以使公司获得良好的绩效,承担极高或极低水平的风险不能获得满意的绩效。公司领导者的超前行动表现为具有远见卓识,能够很好的预见未来的发展趋势。可以通过观察企业对环境是被动反映还是通过创新来改变环境来判断企业是否具有良好的超前行动。因此,公司创业导向战略可分成风险承担、创新性和超前行动三个维度。 六、企业绩效的内涵和划分 在目前的很多研究中,通常把企业的绩效作为衡量某个因素的指标。有学者将绩效分为任务绩效和周边绩效,周边绩效又分为两个维度:工作投入维度和人际促进维度。也有学者将绩效分为生存绩效和成功绩效。目前主要从两个方面来界定企业的绩效,一方面为财务绩效,例如利润率和销售额的增长。另一方面为非财务指标,例如市场份额等。从某些方面讲,用非财务指标衡量创业型企业是否成功更能反映实际,因为很多企业为了战略的需要很长一段时间并不能产生良好的绩效。 七、结论 本文通过对前人研究成果的回顾以及对相关理论的梳理。对公司创业视角下企业战略中的创业资源、机会识别能力、团队支持、创业导向战略、企业绩效等几个创业要素的概念的内涵进行了梳理和维度的划分,以便对创业公司的战略管理相关理论进行更好的理解。 企业战略管理论文:论企业战略管理之战略—文化—结构 【摘要】在企业环境日益复杂多变的今天,如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。本文首先指出战略管理时代的来临,并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。在此基础上 ,对战略与文化的关系以及战略与组织结构的关系进行了分析,然后从总体上把握三者之间的关系,提出了一个以战略、文化、结构为顶点的战略管理三角形模型,并且阐述了该模型的理论和实践意义。 【关键词】战略管理 模型 战略 文化 结构 1、目的和现实意义 战略管理是指企业确定其使命,根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施中进行控制的动态管理过程,在西方,战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段,其产生的背景是20世纪70年代,西方企业运营环境的不确定性增强,企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展,就必须对环境的适应性,这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同 ,战略管理作为最高层次的管理理论,它是一种整合性的管理思想,它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合,从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题,以期获得整体最优的管理效果。 中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段,所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践,对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到,由于我国多数企业管理基础薄弱,加之实践时间尚短,在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区,如: (1)重规划,轻实施;战略管理虎头蛇尾; (2)重局部,轻整体,战略管理整合性差; (3)两头重,中间轻,竞争战略陷于中庸状态; (4)重模仿,“走捷径”;展览思维缺少特色; (5)“用旧瓶装新酒”,组织结构与战略不匹配; (6)以不应万变,动态竞争下的战略意识不足。 企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决,必将影响战略管理的效果,甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织,按照相关承诺,中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快,这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大,但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台,直接面对国际竞争对手。 在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型:战略-文化-结构,以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题,把企业战略管理推上一个更高的高度。 2、国内外研究现状 1975年,安索夫的《战略规划到战略管理》出版,标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展,通过对企业外部环境与内部条件的分析,对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为,战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来,动态地、连续地完成从决策到实现的过程。 其间,论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年),提出公司要有应变计划,以求在变化及不确定的环境中得以生存;卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作,但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境,认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变,组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。 迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰,书中许多思想被视为战略管理理论的经典,比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析,得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”,中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。 总的来说,对战略管理的涵义存在两种不同的理解:一种称之为狭义的战略管理,一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理,广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说,狭义的为企业战略的管理,企业战略管理对象是“企业战略”,是围绕企业战略而展开的一系列管理过程,广义的为企业的战略管理,企业战略管理对象是“企业”,是针对整个企业所进行的战略性管理,目前,狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解,企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理,必须首先制定一个战略规划,然后按照规划进行实施,这就叫战略管理。也就是说,企业不做战略规划,就谈不上是战略管理,然而事实上,很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划,但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理,而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路;从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划,但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。 3、本文结构和主要内容 本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨:第一部分讲述企业管理主题的演变,并由此引出战略管理的历史形成及地位;第二部分对企业战略管理的实质进行讨论;第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析;第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系;第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系,并由此构建模型,诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系,主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理,是对企业战略管理理论的一种延伸。 企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划,决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等 。在环境日益多边的今天,面对经济全球化和知识经济的严峻挑战,对于任何一个企业来说,不管是否要做出书面的战略规划,企业战略不再是可有可无的,并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系,为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。 企业战略管理论文:企业战略管理浅探 论文关键词:企业战略管理 发展过程 战略风险 趋势 论文摘要:企业战略管理已经成为现代企业管理学科的一个重要范畴。它不仅仅是为企业指出正确的方向。而且还包括让企业沿着正确方向前进的方法和路径,所以它不只是一个理论问题,更是一个实践问题。本文对企业战略管理理论的发展过程进行了阐述。分析了企业战略管理的过程以及战略风险的构成,提出了企业战略理论的发展趋势。 企业战略管理是企业最高层次的核心管理,其定义为:企业确定其使命,根据其外部环境和内部条件确定企业的战略目标,为保证目标的实现进行规划。并发扬其内部能力将这种规划和决策变成现实,以及在实现过程中进行控制的动态管理过程。现代企业所面临的是一个复杂和迅速变化的生存环境。企业为了生存和达到盈利的目的,必须了解企业战略管理的过程以及在战略管理过程中产生的风险,这样才能使企业在竞争中取得自身的优势,获得长远发展。 一、战略管理理论的发展过程 (一)传统战略管理理论 传统的战略管理理论是以环境因素为基础的。在这期间产生了三种设计学派: 1 设计学派。设计学派的起源可以追溯到1957年塞兹尼克的《经营中的领导能力》和1962年钱德勒的《战略与结构》两本书。但以1965年安德鲁斯等的《经营策略:内容和案例》为代表著作。核心内容就是swot模型,即使企业内部的优势与劣势与外部环境的机会与威胁相匹配。并将战略划分为4个要素:市场机会、公司实力、个人价值观和渴望。社会责任。 2 计划学派。1965年安索夫所著的《公司战略》是计划学派最有影响力的著作。计划学派指出,战略产生于一个有控制、有意识的更加独立和系统的正式计划过程,由计划人员具体制定和实施计划并仅对高层管理者负责,战略应详细具体并细分为目标、预算、程序等实施计划。 3 定位学派。波特以1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》的两部代表作,使定位学派取得20世纪80年代战略管理理论的主流地位。波特认为,企业战略的核心是获取竞争优势,而影响企业竞争优势的因素有两个,一是企业所处产业的结构;二是企业在产业中的竞争地位。传统战略理论假设外部环境是可预测的或基本可预测的,但随着企业所处的环境变得复杂多样化,这一理论就不再适应企业的需要。 (二)竞争战略理论 竞争战略理论是以产业竞争结构分析为基础的。1980年美国哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争战略》一书,提出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论,构建了关于企业竞争战略的基本分析框架,提供了相关研究企业竞争战略的分析工具。论述了企业竞争战略的诸多问题。之后,波特又出版了《竞争优势》一书,书中形成了系统模式——波特模式。波特企业竞争战略理论的主要观点是:行业吸引力是赢利性的主要决定因素,企业的恰当定位是获取竞争优势的基础。与传统战略理论相比,竞争战略理论有了一定的进步,但由于竞争战略理论缺乏对企业内部环境的分析,而只停留在对流动竞争资源上的分析,所以也有其局限性。 (三)基于资源、能力和知识的现代战略管理理论 20世纪90年代企业所处的竞争环境空前激烈,所以基于企业核心资源、能力和知识的现代战略管理理论孕育而生。基于资源的观点认为,关键资源能够带给企业持久竞争优势。并指出了评判标准:第一,有价值,资源必须具有战略价值,即具有提高企业效率和效能的能力;第二,稀缺性。资源在一定程度上是稀缺的,需求量很大而供应很少;第三,不可模仿性;第四,不可替代性,竞争对手无法找到替代物。1990年,prahalad和hamel在《公司的核心竞争力》一文提出了企业竞争优势在于企业的核心竞争力,而核心竞争力是指企业生产产品所具有的独特能力,这种能力可以表现为:有通往多种市场提供潜在的渠道:为最终产品的消费者福利有显著的贡献;竞争对手难以模仿。1996年,grant认为企业是把专有知识整合成产品的组织。企业特有的知识是企业拥有持久竞争优势的有效途径。 二、企业战略管理过程及战略风险分析 企业战略管理过程可以分为:战略分析、战略制定和战略实施三个环节。战略分析是对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析,这是战略管理的基础,战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标和意图设定等几个方面。在战略分析的基础上。战略制定主要包括四部分内容:公司战略、竞争战略、职能部门战略以及各种战略方案的评估抉择。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称,是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。在企业战略管理过程中,我们必须把战略分析、制定和实施这三个阶段有机地结合起来。形成一个有机的动态的过程。 战略风险是从战略管理过程中派生出来的,在战略分析、选择和实施中由于每个阶段的战略任务不同,就会呈现出不同的战略风险。这样就构成了企业战略风险的整体。企业战略风险是由外部风险和内部风险两部分构成的。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险,而内部风险是由企业自身因素所决定的,如破产风险、信息缺失、收益的损失、信用下降、组织缺陷、文化缺陷等。但企业是处于一种复杂多变的竞争环境中,其所面临的战略风险并不能只用外部风险和内部风险来说明,多数情况下应该是多种因素综合作用的结果。根据战略风险的来源和构成可以将战略风险分成:运营风险、资产损失风险、竞争风险和商誉风险四个部分。运营风险是企业在核心运作过程差而产生的风险;资产损失风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值,比如知识产权或者是资产的自然条件发生退化时产生的风险:竞争风险是由于竞争对手的战略、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等等这些都有可能削弱企业竞争优势,并成为战略风险;商誉风险是上述三个方面的综合的结果。由于上述原因,当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时,就产生了商誉风险。战略管理过程与风险是密不可分的,所以企业在实施企业战略时一定要考虑战略风险的问题。把风险降到最低。这样企业才有可能在行业中立足。 三、企业战略管理发展趋势 (一)企业战略的竞争空间在不断扩展 行业的界限、企业间的界限日趋模糊,竞争已不在某一特定的区域或行业界限内进行,企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源配置问题,以获得最佳的企业管理效果。 (二)企业的战略要具有高度的弹性 当企业面临着许多不确定性的经营风险或要求企业战略与外部变化节奏保持同步时,企业要具备对不确定情况的快速应变能力,这就要求企业的战略要具有较高的弹性。 (三)制定企业战略的主体趋于多元化 由于信息技术的快速发展,使得组织结构扁平化,企业中每个个体在信息传播的过程中都是一个结点,企业中的高层主管不再居于信息传播的中心,普通员工也有更多的机会参加企业的战略制定,他们具有了决策参与者和决策执行者双重身份的特征。 (四)形成“企业生态系统” 对一个单独的企业来讲,竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统。并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位,当然也包括争取作为整个群体的领导。在竞争与合作的和谐环境中。使优势潜能充分发挥,降低经营成本和经营风险。 (五)形成动态统筹的战略管理思想 这种思想强调对企业的资源、能力和竞争能力进行动态统筹,形成一个动态的循环过程。以形成竞争优势。 企业战略管理论文:浅谈企业战略管理与预算管理 一、相关概念释义 企业战略管理是将制定、实施以及评价企业战略融合在一起,以实现自身目标的一种程序化管理。对于企业的管理,有两个非常重要的关键点:对当前事务的控制能力和对未来发展的规划能力。这种对未来事物发展的规划能力就是企业的战略管理。 预算管理是企业通过各部门间的相互配合,形成的对企业内部资源进行监督分配的一种内部管理控制方法。通过预算管理,可以切实有效的组织和协调企业内部的各项活动,对于企业制定的一系列目标起到了支撑的作用。 二、传统预算管理的缺陷 那么为什么企业的预算管理必须要依靠战略为主导呢?因为以战略为主导的预算管理比传统的预算管理更为全面合理。 传统的预算管理存在着一些不足: 首先,如果全面预算管理脱离战略管理,只是单纯的以利润最大化作为目标,容易造成企业的短视行为,这种鼠目寸光非常不利于长远发展。传统的全面预算过于肤浅片面,仅仅通过财务指标来对企业的经营活动进行规划,而没有深入贯穿企业内部。几乎各种财务指标都是历史指标,它们反映的企业状况都是历史状况,不能说明企业的未来发展,也就没有前瞻性,所以传统的全面预算方法陷入了以财务数据为主要描述工具的尴尬境地。 其次,缺少战略管理的预算管理让企业显得很松散,如同一盘散沙。因为,在这种管理模式之下,缺少一个指导企业的完整路线。同时,这种预算方式更多的关注单一部门的运作,没有将整个企业一体化。但若以战略为主导,将各部门间协调统一,做好各方面的预算工作,环环相扣,便可达到理想的效果。 三、战略管理与预算管理的关系 对于现代企业管理来说,企业战略和全面预算管理都是十分重要的。战略的制定,是为了明确企业未来发展的方向和目标,好让企业沿着这个方向和目标行进。全面预算管理则是将这些目标具体化,制定成各种具体的措施。 战略是一个企业的命脉所在,在整个企业中占有主控地位,起着决定性的作用,企业的生存、发展都必须依靠战略。一方面,企业的预算管理必须围绕着企业的战略进行,在战略的主导下进行管理。另一方面,战略目标的实现又必须依靠预算。所以,战略管理和预算管理是相辅相成的,二者有着密切的关系。 (一)战略与预算的互动 在实行各种目标的时候,企业的战略管理和预算管理之间应该形成一种互动,这种互动主要包括: 1、明确企业的发展方向,落实企业的战略目标。 2、明确各种影响战略管理和预算管理的因素,建立相应的平衡指标。 3、合理分配资源,做到资源与战略、预算相匹配。 (二)战略管理——预算管理的导向 在现在这个竞争激烈的社会,每个企业都必须明确自己的定位和方向。正确战略目标是企业生存发展的必要条件。所谓的战略,其实是一种意图,其实它并不十分明确,也没有关注到各个细节,但是有了这样的总的纲要,企业就像有了前进的灯塔,不会迷失方向。 1、战略目标统领预算管理 如果企业没有统一的目标,那么就注定很松散。但当大家有了统一的战略目标,有了统一的努力方向之后,在不同的部门之间建立相互支持相互协作的业务流程,环环相扣,朝着既定的方向努力。这样,不仅可以提高工作效率,还可以达到团结协作的目的。 2、预算管理建立在战略的基础上重新思考 企业的战略目标是预算目标的来源,但预算并不只是按照战略目标进行简单的执行,而是应该是在预算执行的过程中,随环境的变化做出修正,调整预算。 (三)预算管理——战略管理的支撑 预算管理作为战略管理的支撑,对于一个企业的发展战略有着重要的意义: 1、确保战略行动所需要资源的充足准备。 现实和战略目标之间往往有一些差距,预算的编制就是要缩小这种差距。以前的预算管理都与战略无关,更注重短期经营,却没有认真关注过企业的长期发展。现在,企业的预算管理可以体现企业的战略目标,让企业的思想和行为达到统一,为所需要的各种资源做好充分准备,以实现资源的有效配置。 2、有效地传递和配置资源。 全面预算管理让企业的资源在整个企业内部流传、共享,为资源的传递和价值转移提供了许多有利条件。公司的竞争力不仅仅在于资源的多少,还在于能否合理的、有效的利用资源。只有实行资源共享,重组资源,合理配置资源,才能创造出最大价值。 3、缓和权责分离的矛盾。 全面预算管理可以缓和权责分离之间的矛盾,让成本和效率相适应。由于投资者和经营管理者之间的利益不是趋于一致的,这将产生问题,导致很多不必要的矛盾。但当引入全面预算之后,形成一种契约关系,并通过绩效考评制度来检查经营者的业绩,从而可以减少成本,提高效率。 4、有效地监督企业职员。 如果没有预算,那么企业的员工就可凭借一己之私,做出许多对自己有利而对企业不利的事情。但实行了有效的预算管理之后,投资者可以通过全面预算管理这个平台对企业职员进行有效地监督管理,从而维护自身的利益。 5、更加全面化和系统化,增强了管理效果。 如果只是以财务指标来判断经营业绩,显得十分肤浅片面,容易造成企业的短视行为。但是有了长远的目标,就有了一个发展的方向和导航,可以使企业在这个竞争激烈的市场上更具竞争力,使得管理更加的有效。 总之,在竞争激烈的这个市场之中,如果企业没有一个健全的战略管理机制,那么它的经营管理就会比较困难,但有了良好的战略管理机制,也同样需要与之相协调的预算管理机制。所以,企业必须构建以战略目标为导向的全面预算管理机制,为企业的战略做好支撑,提高企业的管理效率,从而在激烈的市场竞争中占据一席之地! 我国物业企业战略管理实践研究 摘 要:结合战略管理理论,对我国物业管理企业战略管理的基本理论与实践进行了探讨。介绍了物业管理业的相关理念,分析了我国物业管理业目前所面临的问题和机遇,在此提出了对我国物业管理企业进行战略制定和实施的一般方法与建议。 关键词:物业;战略;管理 1 我国物业管理行业存在的问题 1.1 产权关系模糊,体制机制不顺 根据有关机构在2006年的统计,我国现有物业管理企业两万多家,在这些行业中大多数是从原房管所(处)转变而来,或开发商自己成立的物业管理企业,管理水平参差不齐。大多数物管企业不同程度地存在产权关系模糊、体制不顺、机制不活、内部管理薄弱混乱等问题,影响到企业的生存和发展,也影响总体服务水平的提高。 1.2 法制建设滞后于行业发展 近年来国家和地方相继出台了一系列规范物业管理的法规、政策,但由于缺乏大法和行政法规,致使物业管理中大量的矛盾纠纷得不到及时的解决,司法机关对日益增多的物业管理案件也缺乏法律依据难以及时处理。 1.3 开发管理专业分工不明确 由于大多数物业企业尚未从开发商的售后服务中专业化地分离出来,大多数开发单位对物业管理认识不足,缺乏物业管理的前期介入,使得相当多的开发项目在规划设计,施工阶段留下较多的问题,建管脱节造成物业管理先天不足。 1.4 业主与物业管理企业双向选择的机制尚未有效建立 在传统的房屋管理体制下,房管所是管理者,住户总体上处于比较被动的地位。物业管理行业产生初期,一度强调业主至上,把业主与物业管理企业之间视为主仆关系,没能确立平等的民事主体关系。对业主和业主委员会的行为也缺乏有效的约束。随着行业的发展,迫切需要建立在平等互利基础上的双向选择的新型契约合同关系。 1.5 物业管理服务内容有待明确 在物业管理发展初期,我们一度片面强调一体化管理,全方位服务。这样做不仅加大了人员开支,增添了自身负担,也引发了一些投诉,带人受过,甚至成为被告。 1.6 收费标准有待规范 物业管理是企业的经营行为,它一方面提供服务,另一方面也理应获得合法的利润,因此,必须要收取服务费,关键的问题是质价相符。 2 我国物业企业可实施的战略管理策略 2.1 基本竞争战略 (1)成本领先战略:该战略被称为企业竞争战略中的第一战略。其特点在于能使一个处于低成本状态下的企业获得比其所在产业一般水平更高的收益,其成本优势可以使企业在与对手的竞争中得到保护。成本领先战略通常和规模经济密切相关。但是我国物业管理企业数量过多,个体规模却很小,另外由于物业管理行业的规模经济效应不显著的特点,我国现在的物业管理企业缺乏采用成本领先战略的条件。 (2)差异化战略:企业采用差异化战略,就是要设法使自己的产品或服务同其他企业相区别,在行业中树立别具一格的经营特色,从而在竞争中占据优势地位。物业管理市场的发展趋势:一方面,越来越成熟的业主将不会认可不得要领的抄袭;另一方面,企业名称品牌会越来越重要。这种趋势使得物业管理企业越来越重视根据自己的定位来生产自己的特色物业管理服务产品。于是,差异化战略将成为物业管理企业所最普遍采用,因而也就成为最重要的一种战略。 (3)专一化战略:是指企业通过选择,以行业中的一个细分市场或一组细分市场为其主攻目标的战略思想。目前我国很少有物业管理企业实施专一化战略,仅体现在集中管理服务高档商品房或经济适用房上。随着经济的发展,房地产开发商将进一步分化,逐步走上功能细分与经营细分的道路。 2.2 扩张性战略 (1)市场渗透战略:即物业管理企业在现有的市场上尽量保持现有物业管理服务的原有客户,并大力争取新的客户。要达到这一战略目的,有许多途径,主要是:适当降低物业管理服务的价格。通过各种优惠去吸引竞争者的客户;提供优质的售前和售后服务等。 (2)产品开发及创新战略:物业管理企业可以通过联合开发商对旧式商品房进行更新换代,在物业管理服务的系列中增加新的品种,或直接开发新的管理服务流程来实施这个战略。 2.3 多样化战略 (1)中心多样化战略:它指企业利用原有的生产技术条件,生产并经营市场上需要的其他产品的战略。因为这种战略是从同一圆心向外推展业务经营的范围,故称中心多样化战略。 (2)混合多样化战略:指企业不但把业务经营范围扩展到与原有业务相关的行业中,而且还扩展到与其业务无关的行业中去的战略。混合多样化战略一般是由实力雄厚的大企业来实施,采用的方法一般是通过收购或兼并其他行业企业,或者直接投资于其他行业,把业务扩展到其他行业中。 2.4 合资战略 国外企业要直接参与国内物业管理市场的竞争中,往往会通过兼并收购优秀开发企业,或与国内实力较强的企业合办物业管理企业等途径。更多的是采用通过物业管理咨询顾问的方式进入,通过这样的合作方式,国内物业管理企业与国外物业管理企业可将国外的先进管理经验与国内物业管理企业熟知本地市场的优势进行最佳的互补,从而使合资战略取得胜利。目前,有一定势力基础的物业管理企业可以采用合资战略,在努力培育自己的核心竞争力的同时,吸取国际先进经验。 3 对我国物业管理企业进行战略实践的思路 (1)伴随房地产金融的发展,与金融企业形成战略联盟,将是物业管理企业向物业资产管理企业升级的重要机遇;(2)在管理区域应该更着眼于引进优质的服务商家来提高区域物业的人气和商业景气,从而提高区域物业的价值;(3)与大型房地产中介企业形成战略联盟,更有效率的在“二手房屋”租赁市场发挥更多的作用;(4)与保险企业形成战略联盟,规避物业资产管理企业的风险,并分享未来保险企业的份额;(5)与广告企业形成战略联盟,形成直接面对特点消费层次的广告终端提供商;(6)与教育产业企业形成战略联盟,兴办社区学校(针对不同的业主需求实施特色教育服务);(7)与文化娱乐健身饮食服务产业形成战略联盟,丰富社区服务;(8)可以有订单式物业管理服务的概念,由于物业管理企业对业主个性特点和物业管理公共区域特点可以进行调和,可以进一步从融入多个单一消费者的资金,转而向房地产设计商提出设计要求,然后直接向建筑商发出整个物业区域建设的订单。这样建成的物业从硬件上就可以解决目前开发商的遗留问题,从环境上规避了业主之间的不和谐行为。 4 对我国物业管理企业进行战略实践的建议 物业管理企业成为“常青基业”重在品牌建设,在自己基本业务让客户非常满意的前提下(企业初期,可以牺牲一些经济利益,要注重社会效益,并要和区域的政治环境吻合,去赢得长期稳定的客户资源),然后可以控制上游(开发商),控制下游(各种专业企业),成为房地产产业链条上针对使物业保值增值的各种服务链的集成商。可以以实际介入或资本介入的形式影响上下游,打造优质品牌,另外可以发展物业管理管理咨询业务以及物业管理监理业务(对业主委员会与物业管理企业之间关系进行调和的专门监理机构),通过这些形式就可以相互促进企业的主业,副业,最终建立一个强大的物业管理品牌,从而进一步通过物业管理企业的努力,实现区域内业主生活品质的提高,并营造和谐环境,更好的服务消费者。 企业战略管理论文:浅谈企业文化在企业战略管理中的作用 论文关键词:企业文化;企业战略;战略分析;战略管理 论文摘要:企业的战略管理包括五项相互联系的管理任务,即企业的愿景、企业的使命、企业的目标、企业的战略以及战略的实施。这五项任务形成一个循环体系,不断调整,以适应企业发展的需要。任何企业战略的成功实施都离不开本土文化,离不开企业自身的文化。本文主要是对企业文化对企业战略管理的作用进行研究,提出一些见解。 20世纪80年代以来,企业管理从经验和科学管理进入了文化管理,企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同,企业文化也各不相同。但有一点是共同的,即每个企业都有与企业发展相适应的,有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化,指导着企业战略的实施,支撑着企业的发展。 一、企业文化和企业战略的关系 目标带动战略,战略驱动文化。企业必须确立目标,进而达成目标。达成目标需要战略支持,战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现,也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念,其间有着十分紧密的联系,主要表现在以下几个方面。 第一、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色,形成企业成员共同的价值观念,而且企业文化具有鲜明的个性,有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。 第二、企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后,需要全体成员积极有效的贯彻实施,正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用,激发了员工的热情,统一了企业成员的意志,为实现企业的目标而共同努力奋斗。 第三、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后,企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是,一个企业的文化一旦形成,要对企业文化进行变革难度很大,也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性,在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看,企业文化要为实施企业战略服务,又会制约企业战略的实施。所以,企业在进行重大变革时,必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题,因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础;同时要发挥企业现有人员的作用,保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革,不要破坏企业已经形成的行为准则。 综上所述,企业在进行战略管理分析时,应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。 二、企业文化在企业战略管理中的作用 企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点,是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线,企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一,企业的战略规划受企业思想的制约,以企业使命为基础性依据。如《南网方略》是南方电网公司企业文化的精髓,它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此,企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。 企业战略制定以后,就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用,激发员工热情、统一群体成员意志。 第一、企业文化为战略实施提供行为导向。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟,在这种情况下,大家如何齐心协心往前走,就需要企业文化的引导。首先,企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向,这些语言经过长期的教育、潜移默化,已经铭刻在广大员工心中,成为其精神世界的一部分。其次,企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标,它对员工有巨大的吸引力,是员工共同行为的巨大诱因,使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足,将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。 第二、企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励,如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求;另一方面,文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造,通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求,使大家能认识到在企业工作的价值。因此,企业文化可以全方位起到一种激励的作用。 第三、企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括,硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束;软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足,因为制度是人制订的,人是有限理性的,所以很难完善,而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说,文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向,共同的行为模式,形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展,以《南网方略》为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略,明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念,得到了员工的支持,成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。 三、建立符合企业发展战略的企业文化 通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析,在未来的全球竞争中,企业要立于不败之地,必须要建立自己优秀的企业文化。但是,企业文化建设涉及到方方面面,需要系统思考,协调关系,最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。 第一、企业文化理念必须以企业发展战略为依据。企业理念中的基本理念,如企业目标、经营理念等,与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略,则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略,则企业理念应突出人才理念和人本精神。 第二、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据。例如企业若实行差异化战略,则企业在规章制度的制定上则较为灵活,给员工的空间将较为宽泛,鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之,制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。 第三,企业物质文化必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业文化理念的载体,也是企业战略实施的重要条件。如近年来,全球经济增长减缓,市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略,企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象,展示企业新的文化理念,获取新的竞争力,许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换,道理就在于此。 综上所述,企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划,必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说,企业文化建设的首要任务之一,就是要规划出企业发展战略的轮廓,或者制定出企业发展战略目标方向,并以此作为企业文化建设的基本依据,才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。 四、总结 企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致,使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展,最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源,将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工,从而使企业战略从制定到实施,都能够得到可靠的保障。 企业战略管理论文:初探企业战略管理执行体 关键词:战略管理者,企业战略,管理柔性,smarter,事业部式,战略环境,企业培训,企业竞争战略,企业生存发展,企业内部 企业战略执行的误区与变革方向 随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加,公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于,不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略,缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题:绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……hr经理经常挂在嘴边的一句话就是:我这里也有不少好的方案,就是找不到人来推行。 许多企业对战略制订工作高度重视,将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面,可谓不遗余力!与此形成鲜明对比的是,在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是:战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低,量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时,又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终,使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废,甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题,必须在企业内部建立有效的战略执行体系! 企业战略执行体系 企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限(包括采取非常措施的职责权限)以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望,激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性,从而确保各级战略执行的理想效果。 企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。 组织结构方案 组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案,是企业战略执行的“硬件方案”,也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面,企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争:一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体,积极改善内部生产条件,通过改进产品质量、降低产品成本,提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案,以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件,在现有市场不断开发新产品,同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案,充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时,积极开发新产品和新市场,对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中:在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略,在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案,充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。 组织文化方案 组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案,它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动,且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能,组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是:都拥有别具特色、独领风骚的组织文化,如沃尔玛和美国西南航空公司,通过大力倡导、推行先进的组织文化,能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。 行动与控制方案 行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案,它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循smarter原则,即方案本身必须是具体的(specific)、可测量的(measurable)、可达到的(attainable)、现实的(realistic)、有时间要求的(time-based)、激动人心的(exciting)和竞争性的(rivalrous)原则,以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述,最大限度减少了具体工作中的模糊点,显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率,从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种,它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质,消除官僚主义、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中,以下七项内容是必不可少的:管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。 论文初探企业战略管理执行体系来自免费论文网 资源配置方案 资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置,使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势,为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队(即中高层管理职位及其他关键职位)倾斜的原则,实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”,有利于企业合理利用自身有限的培训资源,实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。 冲突处理方案 冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争,战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断,指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通,增进相互理解/信任,共同转变工作视角,群策群力寻找最佳解决方法,在第一时间消灭内耗,从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突发情况处理和违规处罚条例等内容。 障碍清除方案 障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案,它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求,采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时,以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中,即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突发情况处理、违规处罚条例等方面的内容。 战略执行评估方案 战略执行评估方案是对企业各阶段竞争战略和不同职能战略执行情况进行综合评估的方案。竞争战略的执行情况一般每3至5年评估一次,职能战略的执行情况一般每年度评估一次。通过对战略执行工作定期、规范的评估,能够及时发现各级战略执行者在战略执行活动中的优点和不足,激励/鞭策各级战略执行者不断提升自身的战略执行水准;同时为调整、优化各级/各类战略执行方案的原则、方法、程序和标准提供充分依据,为企业各级/各类战略目标的顺利实现和战略执行综合绩效的持续提升提供动力。企业战略执行评估方案一般包含战略执行评估的内涵、战略环境变化分析、战略目标调整分析、战略执行成本/效果对比分析、竞争对手战略执行情况分析、战略执行调整、战略执行者评审和违规处罚条例等内容。 企业战略管理论文:企业文化在企业战略管理中的作用 摘要:企业的战略管理包括五项相互联系的管理任务,即企业的愿景、企业的使命、企业的目标、企业的战略以及战略的实施。这五项任务形成一个循环体系,不断调整,以适应企业发展的需要。任何企业战略的成功实施都离不开本土文化,离不开企业自身的文化。本文主要是对企业文化对企业战略管理的作用进行研究,提出一些见解。 关键词:企业文化;企业战略;战略分析;战略管理 20世纪80年代以来,企业管理从经验和科学管理进入了文化管理,企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同,企业文化也各不相同。但有一点是共同的,即每个企业都有与企业发展相适应的,有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化,指导着企业战略的实施,支撑着企业的发展。 一、企业文化和企业战略的关系 目标带动战略,战略驱动文化。企业必须确立目标,进而达成目标。达成目标需要战略支持,战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现,也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念,其间有着十分紧密的联系,主要表现在以下几个方面。 第一、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色,形成企业成员共同的价值观念,而且企业文化具有鲜明的个性,有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。 第二、企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后,需要全体成员积极有效的贯彻实施,正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用,激发了员工的热情,统一了企业成员的意志,为实现企业的目标而共同努力奋斗。 第三、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后,企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是,一个企业的文化一旦形成,要对企业文化进行变革难度很大,也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性,在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看,企业文化要为实施企业战略服务,又会制约企业战略的实施。所以,企业在进行重大变革时,必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题,因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础;同时要发挥企业现有人员的作用,保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革,不要破坏企业已经形成的行为准则。 综上所述,企业在进行战略管理分析时,应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。 二、企业文化在企业战略管理中的作用 企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点,是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线,企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一,企业的战略规划受企业思想的制约,以企业使命为基础性依据。如《南网方略》是南方电网公司企业文化的精髓,它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此,企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。 企业战略制定以后,就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用,激发员工热情、统一群体成员意志。 第一、企业文化为战略实施提供行为导向。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟,在这种情况下,大家如何齐心协心往前走,就需要企业文化的引导。首先,企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向,这些语言经过长期的教育、潜移默化,已经铭刻在广大员工心中,成为其精神世界的一部分。其次,企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标,它对员工有巨大的吸引力,是员工共同行为的巨大诱因,使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足,将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。 第二、企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励,如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求;另一方面,文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造,通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求,使大家能认识到在企业工作的价值。因此,企业文化可以全方位起到一种激励的作用。 第三、企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括,硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束;软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足,因为制度是人制订的,人是有限理性的,所以很难完善,而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说,文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向,共同的行为模式,形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展,以《南网方略》为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略,明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念,得到了员工的支持,成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。 三、建立符合企业发展战略的企业文化 通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析,在未来的全球竞争中,企业要立于不败之地,必须要建立自己优秀的企业文化。但是,企业文化建设涉及到方方面面,需要系统思考,协调关系,最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。 第一、企业文化理念必须以企业发展战略为依据。企业理念中的基本理念,如企业目标、经营理念等,与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略,则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略,则企业理念应突出人才理念和人本精神。 第二、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据。例如企业若实行差异化战略,则企业在规章制度的制定上则较为灵活,给员工的空间将较为宽泛,鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之,制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。 第三,企业物质文化必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业文化理念的载体,也是企业战略实施的重要条件。如近年来,全球经济增长减缓,市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略,企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象,展示企业新的文化理念,获取新的竞争力,许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换,道理就在于此。 综上所述,企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划,必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说,企业文化建设的首要任务之一,就是要规划出企业发展战略的轮廓,或者制定出企业发展战略目标方向,并以此作为企业文化建设的基本依据,才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。 四、总结 企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致,使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展,最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源,将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工,从而使企业战略从制定到实施,都能够得到可靠的保障。 企业战略管理论文:浅谈企业战略管理 论文关键词:企业战略管理 论文摘要:企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的,是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,作出的带的长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是企业走向兴盛的生命力。 1“企业”、“战略”、“企业战略”的渊源 企业是从事生产、运输、贸易等经济活动的部门,企业的产生有力地推动了经济的发展,缓解就业压力,而在金融危机的今天,企业是人们值得探究的学科。美国的管理学家切斯特·巴纳德曾在他的代表作《经理的职能》一书中就道:“企业是一个物质、生物、个人、和社会几个方面因素构成的综合系统”。国外在企业经营管理领域中广泛使用战略概念是在1965年,是以美国学者安索夫的主要著作《企业战略》的问世为代表的。 “战略”一词早已存在,它源于战争和军事活动,它是战争实践、军事活动的理论概括,是指导战争全局的计划和策略,也就是克敌制胜的良策。早在我国的春秋时代、三国时代就成为我国历史上军事战略系统分析的典范,并被世界各国运用至今。 同志对战略含义的阐述更为深刻,颇有哲理。他在1963年末所著的《中国革命战争的战略问题》一文中指出:“一切带原则性的军事规律或军事理论,都是前人或今人做的关于过去战争经验的总结”、“只要有战争,就有战争的全局。研究带全局性的战争指导规律,是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律,是战略学和战术学的任务。” 企业战略就是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制订中长期计划的依据。 在人类社会的不断发展中,人们逐步把战略应用于广泛的领域,引用、运用于政党和政府的某一时期的政治活动,为实现总体目标所作的力量部署、对策、措施等战略规划,在经济活动领域中,指导国民经济或某些主要产业的发展都用战略性来部署。人们总认为企业战略是偶然决定的,或者认为它是最高决策者的信念、直觉的产物。在理论中常常以、仅仅用内容相关的“企业家活动”、“企业政策”、“长期计划”等名称出现。20世纪50年代末期,美国学者安索夫针对企业规模扩大并转向多种经营的形势,以确定企业目标作为决策的出发点,建立了自己的企业战略规划理论。1979年他又推出了另一部力作《战略经营》,研究以战略计划推向战略经营,分析了环境、战略、组织三者间的对应关系,进一步发展了战略模式的理论。20世纪80年代,战略管理得到了较大发展,经产业结构分析为基础的竞争战略理论占据了主导地位,从而形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。 2企业战略管理的含义及发展历史 根据理论和企业界多数人的看法,企业战略就是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,力求得以生存和发展而作出的带的长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制订中长期计划的依据。战略管理是一个包括战略制订(或规划开成)和战略实施的过程,也就是企业在制订和实施战略中作出的一系列决策和进行一系列活动,它由战略分析、战略选择和战略初稿三个主要部分组成。 企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的,有的学者将其形成过程分为四个阶段。 2.160年代:战略规划理论诞生60年代初期,安德鲁斯·克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础,他们重点论述了如何把商业机会与公司资源有效匹配,并论述了战略规划的作用。从60年代到70年代初,规划思想占据着战略的核心地位。 2.270年代:环境适应理论流行70年代是环境适应学源的年代。战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容,激烈的国际竞争与不确定性使人们更多地关注企业如何适应环境,即假设各种不同的市场环境,从而设计出各种不同的对策、措施来应对这些变化。在这一时期,管理不确定性变成了企业核心能力。 2.380年代:产业组织理论与通用战略研究哈滕和库伯通过对美国酿酒业的研究来探索战略与经营业绩之间的关系,尤其是解释经营业绩与战略及环境的关系,并认为业绩是战略与环境的函数。波特将产业组织理论引入战略研究,将重点放在行业特征分析上,强调市场力量对获利能力的影响。看来,交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。80年代后期,许多学者把研究重点放在了跨国企业经营管理上。 2.490年代:资源基础论与核心能力说流行80年代后期人们越来越认识到,竞争无常规,没有通用战略,也没有万能灵丹,人们无法仅仅通过通用战略与企业特征来解释企业的优异表现,继而转向寻找企业竞争优势的源泉。80年代比较流行的产业理论被人们重新审视,甚至受到了普遍的批判。20世纪末,战略创新的理念,得到了深化,被人们广泛采用。由于经济全球化,技术信息化与知识经济时代的到来,企业界出现了一系列的战略创新。即大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。 3企业战略的类型与构成要素 从企业为达到战略目标所采用的途径、手段来看,企业战略的构成要素有经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四种。 企业战略一般分为企业总体战略和企业经营战略两大类。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务。经营战略考虑的则是企业一旦选定某种类型的经营业务,应该如何在这一领域里进行竞争或运行。 4企业战略的内容、特点及作用 一个完整的战略至少包含三个方面。 4.1为企业的经营方向描绘了一幅蓝图,因而必须具有前瞻性,必须用于指导企业的业务经营,而不应是业务经营的附属品。 4.2战略作为一种规划具有很强的策略性,它的目的在于赢得相对竞争对手的持续优势。而且,战略还应成为一种将企业各事业部门、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全企业协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下,企业内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体,个人的努力也将被汇聚成方向一致的团队力量。 4.3对于成功的企业而言,仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的,根据战略合理配置企业资源,并确保在战略的指引下,自始至终采取协调一致的行动同样至关重要。 企业战略的特点有全局性、长远性、竞争性、纲领性、动态性、指导性、风险性、创新性和相对稳定性。 企业战略可作为决策的支持;可作为协调和沟通的载体;可强化企业经营的目标性;可强化塑造自我的主动性;有利于创造富有特色的企业文化;可推动企业领导和员工树立新的经营观念;可提高员工对企业的责任心。战略是成功的一个关键因素,是企业走向兴盛的生命力。 企业战略管理论文:企业战略管理会计论文 1战略管理会计的特点分析 1.1战略管理会计工作性质具有外延性 战略管理会计工作性质具有外延性主要是指企业的战略管理会计涉及到的工作内容不局限于企业内部,而是将视角投向企业的外部环境,通过对企业外部环境的分析,了解外部环境对企业经济发展决策的影响。外部环境包括政治环境、经济环境以及社会文化环境等。企业的战略管理会计只有对企业的外部环境有一个全面的了解和把握,才能为企业战略目标实现提供有价值的决策参考意见,避免企业发生重大的决策失误,确保企业稳步发展。 1.2战略管理会计重点关注企业长期发展战略 战略管理会计一般会超越单一会计期间的限制,从企业的发展战略和长期发展的角度出发进行相关的战略管理。战略管理会计关注企业持久优势的取得和保持,为保证战略目标的实现甚至不惜牺牲短期利益。所以,构成企业竞争优势地位的因素都是战略管理会计必须研究的内容,而不是仅局限于优良的财务业绩这一财务指标。此外,战略管理会计还要根据企业所处经济环境变化,对企业发展战略进行必要的调整,及时地纠正战略执行中的不足,进而确保企业沿着正确的方向发展,进一步确保企业长期战略目标的实现。 1.3战略管理会计提供的信息不局限于财务信息 财务管理是战略管理会计非常重要的工作内容之一,战略管理会计涵盖的工作范围更广,提供的管理信息较多。战略管理会计为企业提供的信息不仅有财务信息,还包括很多非财务信息,如经营业绩信息、行业背景信息、前瞻性信息、外部环境信息、企业内部环境信息、竞争对手信息等等。战略管理会计除了需要为企业提供完善的财务信息之外,还需要提供上述多种非财务信息,而这些信息的提供需要确保真实和有效,能够清晰反映企业的实际情况,进而为企业的正确决策提供可靠性的依据。 1.4战略管理会计管理内容涉及企业的风险管理 战略管理会计管理的内容与企业的风险管理有着很大的联系,也就是说,战略管理会计需要根据企业的实际发展需求进行风险管理。战略管理会计要高瞻远瞩,准确把握有利于企业战略目标实现的各个潜在机会,回避企业可能出现的风险,确保企业的稳步发展。此外,企业的战略管理会计还需要及时的对企业的经济情况进行了解,分析企业的经济活动是否存在风险,如果存在潜在的风险,应执行相应的应对措施。 2战略管理会计在企业中的应用 2.1企业应完善战略管理会计的工作机制 为了更好地应用战略管理会计,企业应进一步完善战略管理会计的工作机制。战略管理会计发展时间较短,在理论上、机制上还有很多不完善的地方,进而影响到战略管理会计的应用效果。因此,企业应该根据自身的发展需求,结合企业的实际情况,对战略管理会计的工作机制进行完善。首先,需要对战略管理会计的工作内容进行确定。战略管理会计工作内容较为复杂,很多时候存在着偏离重点的情况,战略管理会计不仅仅是涉及到财务管理,还应该涉及到风险管理、决策管理、企业内部环境管理、企业外部环境管理等等,这样才能够确保战略管理会计工作的全面性。其次,战略管理会计需要做好工作计划,并且将工作计划纳入到企业的规章制度中,通过制定科学的计划,使战略管理会计的工作更加具有针对性和计划性。 2.2企业应为战略管理会计创造良好的应用环境 战略管理会计的应用需要有良好的环境做保障。因此,企业应该为战略管理会计创造良好的应用环境。首先,企业应营造重视战略管理的管理氛围。战略目标的实现事关企业长远发展大计,战略管理会计工作目标服从和服务于企业的发展战略,只有企业管理者特别是最高决策层、经营管理层重视企业战略管理,关注企业战略管理,才能在企业管理中营造重视战略管理的管理氛围,创造良好的战略管理会计应用环境。其次,企业明确战略管理会计职责范围。制定战略管理会计工作职责,一方面使战略管理会计工作效果具有考核依据;另一方面可以规范战略管理会计与其他财务管理人员的职责界限,各行其责,有利于提高战略管理会计的工作效果。 2.3企业应重视战略管理会计人才的培养 与传统会计相比,战略管理会计尚属新生事物,相关专业战略管理会计人才较紧缺。为了进一步提高企业战略管理水平,企业应重视战略管理人才的培养,提高战略管理会计的综合素质。首先,企业应把好战略管理会计的选拔和任用关。只有那些具有全局意识和战略眼光,管理能力强,专业素养高的会计人员才适合担任战略管理会计;其次,企业应重视战略管理会计的业务交流和培训。为提高战略管理会计的业务水平和创新管理能力,企业应支持和鼓励战略管理会计积极参加业务培训和专业研讨会,并为优秀的战略管理会计提供出国交流学习和考察的机会,学习国外先进的战略管理思想和战略管理方法,将先进的战略管理思想和管理方法应用到企业管理中,有助于提高战略管理效率,促进企业的快速发展;再次,企业应加强对战略管理会计的考核管理。 2.4培养企业高层管理者的战略管理会计意识 企业高层管理者的战略管理思想决定一个企业的战略管理氛围。因此,企业高层管理人员,特别是主要负责人的战略管理素养和战略管理会计知识培养更为重要。战略管理会计在企业应用成功与否,与企业高层管理者的战略管理意识息息相关。如果企业高层管理者具有了一定的管理会计知识,他们会自然地考虑到会计人员在预测计划等方面的作用。因此,企业高层管理者也需要根据企业的实际情况,利用多种手段,提高自身的战略管理会计意识,使其能够充分重视战略管理会计工作。 3结语 本文主要针对于战略管理会计及其在企业中的应用进行了相关方面的分析和研究,通过探讨了解到,在现代企业管理中,战略管理会计的作用是越来越重要,它是企业战略管理的组成部分,有助于企业中长期发展战略的落地,有助于战略目标的实现。此外,企业还应该针对自身的发展变化,对战略管理会计的工作职责和内容进行及时调整,创新战略管理会计的工作机制,以满足企业发展战略的需要。 作者:曹茂柱 单位:深圳市建筑设计研究总院有限公司 企业战略管理论文:案例教学企业战略管理论文 1案例教学法在《企业战略管理》教学中运用的必要性分析 1.1培养学生理论联系实际能力的必然结果。 《企业战略管理》特别强调学生理论联系实际的能力,让学生在实践中学习,在学习中更好的实践。这就要求该学科的教学应当面向企业、联系实际、注重实践,把学生的思注意力引向对现实的思考,善于分析与解决企业管理问题。然而,多数教学方法只是强调理论性概念的传授,缺乏理念向实践的迁移,致使理论与实际脱节;在现行的教育条件,不可能让教师每节课都到社会实践中去教学,让学生在实践中增长知识。而案例教学法恰好是缩短教学情境与实际管理情境的鸿沟的有效手段。案例教学法基于现实中的生动案例,将企业的运营、决策等活动真实而生动地呈现出来,让学生身临其境去探索各种处理现实问题的方法,从而发展理论联系实际的能力。 1.2注重学生自主学习的必然要求。 根据现代教育理念,《企业战略管理》课程的功能应该从纯粹的知识传授向引导学生自主学习转变,既注重理论知识的给予,又尊重学生自主探究和独立思考的权力。通过案例的深刻剖析,教师能够让学生真切地感受到理论知识对实践的指导作用,从而激发学生主动学习理论的内在驱动力。案例教学法帮助教师从知识的传授者角色中解放出来,成为整个教学活动的组织者和引导者,鼓励学生自主探究、大胆质疑。来自不同背景、文化的学生都能在同一个教室就一个热点问题展开激烈讨论,从而不断修正、补充和完善自身认识。在与老师和其他同学的互动中,学生会经历到思想碰撞产生火花的奇妙感受,从而对该课程充满兴趣甚至在课下通过自主学习获得知识增长。 2案例教学法在《企业战略管理》中运用存在的问题及改进建议 2.1所选取的案例缺乏针对性。 案例即是教学工具,又是案例教学课堂的核心。教师不仅要根据教学目标和教学内容选取案例,还要考虑学生的知识水平和接受程度。教师往往根据自己的理解从图书、网络报道、商业杂志中获取素材。然而,教师普遍没有受过案例教学方法的培训,在浩如烟海的素材面前不知如何在知识点、学生兴趣、教学目标和实践意义等指标的把控上做到恰如其分。至于素材是否能吸引学生,是否能提供较大的讨论空间,是否能获得优秀的学习效果只能在教学结束后才能被证实。因此,教材选编是否合适在在很大程度上影响教学质量。为了解决案例筛选的问题,教师可以从以下几个方面入手。首先,从目前已有的几个权威案例库选取案例。这几年,中国已有少数几个高校建立自己的案例中心,比如大连理工大学创立的“中国管理案例共享中心”,清华大学成立的“工商管理案例中心”。这些案例库的案例不仅提供案例正文,还配备了案例使用说明,指导教师如何正确、科学地运用该案例进行教学。其次,选择案例既要紧扣教学目的,又要突出教学重难点。再次,案例选择要顾及学生的认知能力和知识水平,其难度不宜过大超出学生目前的接受程度。 2.2教师驾取课堂能力不足和学生参与度不高。 在传统教育模式长久“浸润”下,学生已经习惯“老师讲,我们听”的教学模式。学生严重缺乏“课堂主人翁”意识,思维相对僵化,不善于动脑思考,这些问题常常令课堂讨论气氛沉闷至极。面对冷场情况,教师受到以往教学方法的影响,加之缺乏引导学生思考的技巧,往往是直接把自己的答案“灌输”给了学生。即使出现学生热烈讨论的情况,教师也难以很好地把控课堂秩序。由于案例教学主张开放地就某一问题进行讨论,这就导致有些学生过于发散思维而脱离题目侃侃而谈。面对这种情况,老师一般采取放任或者打压这两种方式予以应对。然而,放任会让教学目标难以实现,打压又会打击参与课堂讨论的积极性。教师可以通过以下几个措施提高对课堂的把控能力。第一,打破冷场。当出现冷场的时候,教师不宜直接灌输答案给学生,而是向学生投向信任的眼光。如果沉默片刻之后还是没有学生打破僵局,教师可以点名叫平时表现较为优秀的学生起来,耐心引导该学生思考问题,逐步打破僵局并带动其他学生参与。第二,教师要注重营造轻松愉快、民主自由的讨论环境,帮助学生克服胆怯的心理,鼓励他们发出不同的声音。第三,引回正题。教师是案例讨论的组织者和协调者,当出现学生严重跑题的现象,教师应该先等待有学生率先出来纠偏。如果纠偏的学生迟迟未出现或者跑题程度越来越严重时,教师可以用一些过渡性的语言把讨论引向正常轨道。第四,平衡发言机会。一个班中,总有些学生性格外向、思维活跃,喜欢参与课堂讨论,而有些学生性格内敛、害羞、怯场,不擅长发言。久而久之,案例讨论被固定几个学生所“垄断”,其他学生则成了听众。为了让所有同学的能力都能得到提高,教师应该平衡讨论过程中发言的机会。通过适当控制发言过多的学生的发言机会,鼓励内向学生大胆发言,真正让每个学生成为讨论的参与者。 3结语 综上所述,面对社会对管理人才的要求逐渐提高的现状,高校应该加强管理学科的教学改革,突破传统观念桎梏,不断创新教学方法。案例教学法作为一种综合性较强的教学方法,有利于提高学生的整体素质和综合实力。对案例教学法的运用还要继续改进,才能为现代企业培养高素质创新型人才。 作者:徐梦熙 单位:广州科技职业技术学院管理系 企业战略管理论文:学习型组织理论下企业战略管理论文 一、学习型组织理论的内涵 学习型组织理论是建立在组织的逐渐发展过程中的组织形式之一,其表现特点是具有组织的革新能力、持续的应变能力。学习型组织的核心本质表现为突破传统的创新,学习型组织理论是通过建立上下互助的联系组织结构,使得组织内部各环节突破平等障碍,打破等级制度带来的心理压力与心理失衡,确保组织内部友爱平等的沟通与发展,建立起来的学习型组织理论表现为与环境的协调发展,确保组织的持续健康的前进发展。 二、学习型组织理论的主要特征 1.强调正确的价值观 圣吉在其著作中强调了持续正确的价值观,真诚务实的生活意义,学习型组织理论倡导在关注个体的同时,更要关注组织,在关注支出的同时,更要关注投入。在关注未来生态的同时,更要关注现在的行为习惯。圣吉强调的是一种崇高奋斗的价值观与人生观,倡导生态的文明持续发展。 2.强调学习的本性论 彼得•圣吉强调每个人的天性都是爱于学习的,学习型理论强调的是学习的人性论。该理论强调学习是人的本性使然,学习型理论只不过是帮助人们提升自己对学习本性的认识,起到帮助人们唤醒学习意识的作用。 3.强调学习形式的丰富性 学习形式不是单一的,在圣吉的学习型组织理论中,我们可以将其学习形式分为五个部分:一是实践性学习,学习不仅是接受知识的过程,更重要的是在行动中获取知识、检验知识;二是学习不是个人的学习过程,而是合作学习、组织学习的过程;三是学习不仅是获取知识,更重要的是建构知识的框架;四是学习是解决问题的过程;五是学习的目标是为了达到个体的愿景。学习型知识理论丰富了学习的形式与内涵。 4.强调学习的自愿性 学习型理论是特别强调真实性的理论,强调了在学习的交流过程中要用真诚的态度,强调了在解决问题的时候,要注重解决实质性、真实性的问题,强调了学习的目标是为了真实的愿景去学习。 5.强调学习的跨界合作 学习型理论强调的是团队的学习与合作,学习不能够局限在个人的范围内,要将学习的范围建构成真诚学习的平台,在平台上进行组织学习、合作学习、跨界学习。 三、学习型组织理论在《企业战略管理》课程教学过程中应用的具体途径 1.改善学生的心智模式 心智模式指的是个人固有的思维方式及行为习惯,心智模式是通过个体的人生经验、生活阅历、文化素养等多方面形成的。对心智模式的改善着重于在个体的思维方式与行为习惯两个方面。在《企业战略管理》课程教学过程中的应用中表现为对课程教学内容、体系设置、实施方式等方面。这就要求教师团队要不断的进行学习型组织理论的学习,从而将工作模式、思维方式进行改革与创新。 2.培养学生的创新意识 培养学生的创新意识,即培养学生超越自我。意指突破自己的错误或陈腐的观念,将科学先进的知识理念贯彻到自己的思维体系中,实现个体的真实愿望。在《企业战略管理》课程教学过程中的应用中表现为:将课程的专业知识理论与社会应用型人才的需要结合,能够将所学的知识与行为实践紧密的结合起来,使得学生能够突破自我,勇于突破创新,着重培养学生的实践创新能力与综合素质能力。 3.建立共同愿景 在集体中建立共同的愿景有助于增强团队的战斗力与凝聚力,在《企业战略管理》课程教学过程中应用的实践中,教改团队应该根据社会、学校的具体情况,确定人才培养的方向,将教学目标、学生的学习目标相统一,共同朝向着实现共同目标而努力。 4.提倡课程系统性 学习型组织理论中所提倡的系统,是贯彻在其所有特征与内容中的,系统性是学习型组织理论的核心内容。在将系统性运用在《企业战略管理》课程教学过程中时,具体表现为:长远规划的系统性、教学课程组织的系统性。在教改人员对《企业战略管理》课程建设时应该努力做到系统的清晰性,包括重点突出、方法得当、思路明确等。在规定的时间内使得学生能够掌握知识,在课后复习的过程中系统性的原则也会帮助学生清晰的梳理知识条理。 5.提高团队意识 组织学习的首要问题是全体成员出于自愿性的,有序的形成共同愿景,在学习过程中系统性、开发性的对知识理解与掌握,全体成员建立共同的愿景,合作学习,这给予了《企业战略管理》课程教学很大的启发作用,在教学过程中,要强化学生的主观能动性、挖掘集体的共同愿景、促进集体的团结协作。在具体的教学过程中,教师要开展多形式的教学模式,促进学生的交流,提高学习的有效性。 四、结束语 综上所述,学习型组织理论对于教育教学具有极大的启发与借鉴意义,《企业战略管理》课程是经济管理学的重要学科之一,对于经济管理型人才的培养发挥着重要的理论知识作用,将学习型组织理论应用在在《企业战略管理》课程教学过程中具有战略性的意义,是值得研究的课题。 作者:金佳丽 单位:台州职业技术学院
企业预算管理与会计核算问题研究:预算管理与会计核算的关系的分析 摘 要:会计核算是企业内部的信息获取、加工、综合汇总、集中处理的系统, 而预算管理是企业内部的任务规划、资源合理配置和绩效考核系统。预算管理在进行任务规划、资源合理配置和绩效考核过程中, 都必须以会计核算数据为基础。本文以此为基础, 讨论企业会计核算体系的建立对企业预算管理的影响,以及如何建立规范有序的企业会计核算体系。 关键词:预算管理 会计核算 要求 随着社会的发展,经济技术的进步,企业对于会计核算体系的要求越来越严格。为了降低企业的生产经营成本,不断的提高企业的经济效益,就要对企业预算的每一个步骤和程序进行严格的管理,保证会计核算的质量。为了建立完善的企业会计核算体系,加强会计核算体系对企业预算的影响,保障会计核算的真实性,对于预算管理要进行严密的控制。 一、预算管理和会计核算的基本内涵 1.预算管理的特点。(1)预算管理的及时性。企业在每次进行重大投资和交易决策之前,都要对企业进行前期的预算管理,并分析投资和交易的成本以及计量预算成本。如果不能对企业决策进行及时有效和准确的判断,很容易让企业陷入困境。所以会计预算对信息的收集以及对成本的核算一定要及时准确,及时准确的判断,可以为会计核算提供准确的信息。(2)预算管理的信息可比性。企业内部的预算管理体系,一定要具备容易理解和可比性的信息。这样不仅可以实现企业会计核算信息的规范化,还可以为整个会计核算体系提供了良好的方法。 2.会计核算的特点。(1)会计信息的真实性保证经营活动的真实性。 企业必须按照符合市场要求的预算管理来实现会计核算信息的真实有效性。要更加注重企业经营管理活动的真实实质。会计核算的基础信息是要如实反映企业的日常经营管理,绝不能出现虚假、伪造和不是的信息以及证件。让企业的会计核算和预算管理都能够如实反映企业的日常经营活动。(2)会计信息的相关性与重要性。企业内部的会计核算信息应当与股东所得到的财务报考信息是一致的。这样不仅有利于股东提高决策制定水平,还可以对企业的预算管理提供编制的基础。除了保证会计核算信息的真实性,还要对企业财会信息进行有主次、有层次的管理,对于企业财会的重要信息进行严格的管理,相对简单的则简化处理。 二、企业会计核算和预算管理的相互关系 1.预算管理是会计核算的前提。企业会计核算的真实有效性,决定了一个企业会计报表编制的真实有效性。但是企业会计核算的真实有效性的前提条件是预算管理的有效施行。只有通过真实有效的预算管理才能保证会计核算的真实有效性。但是,根据以往的经验来看,在会计核算过程中,会计核算的各个因素总是发生变动。这样就很难保证会计核算的准确性和参照性,更不具备可比性,这样就会导致会计核算陷入困境。 2.会计核算的清晰度可以影响企业的预算管理。企业内部不同产品要具有不同的会计核算和预算管理途径,企业中产品、服务、专利,这些收入的计算,成本的核算都需要进行提前的管理——预算管理,只有科学的预算管理,才能够制定合理的会计预算。除此之外,会计项目的核算明细化,细化会计核算项目,这样就可以为企业进行预算管理提供合理的依据,企业就可以根据细化的项目进行管理与核算。 3.会计核算的公正性决定预算管理的公正性。对于会计核算的公正性来说其会计收集、计算都要严格的遵守新颁布的会计准则进行实施。由此可见,会计核算数据的收集,计算对企业的预算管理有着重大的影响。无论什么样的预算,都需要与以前的数据进行比较、分析,及时发现差错并改正差错,以此,始终保证高度公正性。 三、实现以预算管理为基础的会计核算的策略 1.实行现代化的预算管理方式。随着我国逐步的和国际市场接轨,其会计核算已经开始逐步走向国际化,国际化的接轨不但可以增强会计核算和预算管理的质量,还可以减轻其中的工作量。同时还可以让会计核算和企业预算管理的时间提前到事先的规划和控制阶段。 2.核算时要充分考虑预算管理的要求。在企业进行生产、经营预算管理时,要根据其实际情况进行分步骤,分层次的划分与监督管理。预算管理主要是针对生产经营的相应步骤来落实、完善企业的相关规划。为了强化企业股东的控制力,必须根据实际情况对执行核算和管理的人员进行监督。为此,需要建立会计核算和预算管理的责任,并将预算与核算相统一。在进行最终的核算时,可以进一步的分摊共有费用,实现责任的明确化。 3.预算制定严格考虑核算的适应性。预算和核算是会计系统的两大重要组成部分,这两大部分是相互影响的。如果最初的会计预算可以和最终的会计决算具有内在的一致性,那么会计预算编制和会计核算结果在内容、信息以及信息的传递上均无差错,预算和核算就是一致的,这可以保证公司制定正确的发展策略。因此,要确保信息的准确性和明确性 。 四、结语 总而言之,通过分析会计核算的特点及对于企业对会计核算的要求与在企业生产、经营、管理过程中会计核算对于企业预算管理的影响等,来逐步认识与了解预算管理与企业会计核算的有机结合。让两者的实现有效地有机结合,能够帮助企业在市场中不断的发展壮大。始终让企业预算管理成为为企业投资、生产经营管理、会计核算有效地指导,帮助企业在市场经济中不断地前行,同时根据市场的变化适时调整自身的会计核算和企业预算的策略,不断增强企业在市场中的地位,实现企业的快速健康发展。 企业预算管理与会计核算问题研究:浅析预算管理与会计核算、绩效考核的联系 【摘要】 当前各类企业面临激烈的市场竞争的压力,如何在竞争中立于不败之地保持基业常青,目前国内外企业都在广泛、积极的推行全面预算管理。全面预算是按照企业制定的发展战略目标,确定年度经营目标,逐层分解、下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,对经营活动全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。本文主要从通过查找预算管理认识的误区,分析预算管理与会计核算、内部控制及绩效考核的,阐述了全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。 【关键词】 预算;核算;考核 企业预算是一个企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划,预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是一项实现企业战略的工具,能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。作为企业日常运营的重要工具,全面预算管理在企业资源整合和战略管理中充当着重要的角色。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。电信企业实行全面预算管理已有多年,积累了丰富的经验。它使员工明确企业经营目标,激发工作的积极性,提高工作的计划性;使各部门内部的经济活动协调一致;是正确评价各部门工作绩效的依据;促进企业经营决策的科学化,提高企业综合盈利能力,有利于提高企业的综合管理水平。预算管理是进行事前、事中、事后控制的有效工具,便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况,及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小,预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照。 在实际工作中,预算管理实施的好坏取决于严肃的战略管理和预算管理理念、规范的会计核算基础、严格有效的内部控制、完善的预算管理组织体系及其他事项(领导重视、员工的积极参与、企业管理信息化的跟进、企业组织结构的相对稳定、行业数据和历史数据的积累)等方面,全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。少数部门对全面预算管理有下列认识误区: 1、少数部门对全面预算的目的认识不清,导致为预算而预算。绝大部分部门均认识到了全面预算管理的有效作用,并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划,对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制,以使企业按照既定目标行事,从而有效实现企业发展战略。所以,应重在预算管理是否有效实施和落实,注重过程管控。 2、编制预算属纯财务行为。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。首先,预算管理是一种全面管理行为,必须由公司管理层进行组织和指挥;其次,预算的执行主体是具体部门,经营、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,以至于很多人都认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算是集经营预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及经营、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预算的基础是各种经营、投资、资金、人力资源以及管理,这些内容并非财务部门所能确定和左右。 3、对编报预算的准确度急于求高。预算是企业对未来(一般指下年度)行为的一种计划安排,在预算确定中体现为一系列的具体指标,这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响,并进行了合理的估计,但实际执行结果与预计指标仍存在差异,甚至差异很大。这种现象主要产生于两种情况:(1)、自然灾害的影响。每年不确定的洪水灾害、风雹灾害及冰雪灾害等,造成灾害修复的维修费用无法预计;(2)、当地城市规划调整的影响。每年不确定的市政道路改造、城市危房拆迁、旧城大规模迁移改造等,造成大量的杆线迁移,管线下地,缆线重新铺设,政府又无补偿,该项费用也无法预计。 4、预算执行控制与分析涉及众多部门,并非仅由财务部门独立完成。预算执行控制要按期分解、逐期分析、动态控制和严格内控。预算分析的口径要与预算编制的口径一致;预算分析要深入到业务层面进行分析;要与动态预算控制结合起来。严格按照内部控制流程办事,强化各部门参与,严格审核标准,明确审核依据,建立预算预警机制。同时,预算执行要与财务核算系统对接,规范的会计核算是预算管理的基础和前提。 5、预算考核往往认为只是财务部门的事,预算考核的好坏是财务部门管控好坏的结果。预算考核是整体业绩考核中的一部分,涉及到各相关部门。考核与控制要相对应,谁控制相关业务和资源,谁就要负责考核,不要造成由于为完成考核指标而影响正常的生产、经营活动的情况的产生。 当然,全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。为了确保预算各主要指标的完成,必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核。把预算执行情况与各部门、员工的经济利益挂钩,从而使各部门、员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动各部门、员工的积极性和创造性。财务部门作为全面预算管理的重要管控部门,是实施全面预算管理的牵头部门,切实做好反映、管控、分析和参与工作。同时,要处理好预算管理与会计核算、内部控制及绩效考核的关系: 1、预算管理与会计核算的关系 规范的会计核算是预算管理的基础和前提。核算与预算的口径要一致,规范的会计制度,统一的会计科目,固定的会计报告,详细的管理会计信息。避免核算对预算的影响,预算指导核算,但绝不能为了预算而核算。 2、预算管理与内部控制的关系 严格、有效的内部控制是预算管理的保证。预算管理是一种“分散权责,集中控制”的管理体制,这种管理体制的有效运行,需以严格、有效的内部控制为基础。内部控制要合理保证,预算执行要合规性,预算考核数据要真实性,预算执行过程要透明性。脱离内部控制的预算管理是行不通的。 3、预算管理与绩效考核的关系 预算考核是整体业绩考核中的一部分,预算管理关注的是能够产生直接财务后果的事项。建立预算预警机制,全面预算管理的预算预警机制包括四类:预算内事项预警、超预算事项预警、预算外事项预警和反常事项预警。通过预警,将非正常业务活动控制在萌芽之中,减少企业不必要的损失。考核与控制要相对应,谁控制相关业务和资源,谁就要负责、承担考核,不要造成由于为了完成考核指标而影响正常的预算实施。 综上所述,县公司作为电信企业的一个预算管理单元,要在未来经营管理过程中不断前行,要能正确处理预算、核算与绩效的关系,做好事前、事中、事后控制,树立较强的预算管理和绩效管理的意识。 (作者单位:1.中国电信临泉分公司;2.安徽工商管理学院) 企业预算管理与会计核算问题研究:企业预算管理与会计核算的设想及研究 摘要:企业进行全面的预算管理,是企业发展中比较重要的环节,也是企业不可缺少的管理模式之一,企业的预算管理不仅是企业资源合理配置的有效手段,还是资本使用的合理手段。预算在管理的过程中主要通过三个环节,一是预算的编制;二是预算的执行;三是预算的考核。预算管理主要是对经营的活动进行控制,而会计的核算主要反应的是企业自身各项生产经营的活动,这两者之间是相辅相成的。本文主要介绍的就是企业预算管理的目的以及存在的问题,并对会计核算的设想进行了深刻的探究。 关键词:预算管理 存在的问题 会计核算 设想与探究 预算管理和会计核算这两者属于不同的体系,如何才能保证会计核算合法的前提下,要最大程度满足企业预算管理的需求,这也是企业职能相关部门所研究的主要问题。所以要建立一个比较完善的企业预算管理制度,不断的完善企业会计核算的体系,在一定程度上保证会计核算的真实性、准确性以及及时性的特点,保证预算管理的及时和信息的可比性。 一、预算管理的作用 企业预算管理的作用主要体现在:一是战略实现;二是资源分配;三是风险控制;四是成绩考核;五是成本节约;六是收入提升等方面。 (一)预算和战略两者之间的职能 企业可以根据自身发展的战略以及企业年度生产经营相关的计划,对预算期内的经济政策、市场相关环境等方面的因素进行充分的考虑,并积极采用一定的程序和编制的方法,对编制的年度进行比较全面的预算。年度预算主要是将企业的战略目标进行有效的分解和量化。在一般情况下,如果预算分项越细,就说明数据越准确,信息具有较高的可比性,在一定程度上利于预算监控的执行,促进战略的实现。 (二)预算和资源相关的配置 企业通过预算,企业相关资源的优化配置就可以用数字进行固定下来,充分体现出预算刚性的管理模式,同时也有利于对下一年度企业资源配置的衡量以及调度。 (三)预算和风险管理的控制 预算管理可以对企业中的各个部门以及企业工作人员,在进行预算编制、考评与激励的过程中,对责、权、利这三者之间的关系进行比较全面的规划,促进企业管理机制的具体化和清晰化。 (四)预算与考核机制 通过对企业进行层层的分解和落实,不仅要对各个预算执行部门实行有效的审核,还要对项目预算的结果进行有效的审核,并制定相应的奖罚措施,进一步提高企业的管理水平,不断的完善企业业绩评级系统。 (五)预算和收入 通过全面预算,不仅可以加强对费用支出的控制,还能有效的降低公司的运营成本,也是进行预算的主要动力之一,预算体系主要包括:一是收入;二是挖掘潜在的资源等,实现企业收入的最大化。 二、预算管理存在的问题 (一)对预算管理认识不够 全面的预算管理主要目的就是实现战略目标,预算目标是由战略目标进行决定的。战略预算相对来说是一种比较粗的预算方式,主要是一种指导性和方向性的概念。在预算执行的过程中,是需要战略预算对其进行详细的量化,才能促进目标的实现,否则就会导致各个管理阶层以及管理相关的部门只盯着战略的预算,对预算基础工作完全忽视,没有真正的了解到战略预算主要来源于最本质的财务预算。 (二)缺乏合理性以及科学性 预算管理的执行依据是数据,但是在进行预算编制的过程中,采用的几乎都是一些比较原始的数据,它们大多数是来源于各个职能部门,但是企业的职能部门大多数都不是财务人员,不仅没有会计核算的概念,还没有会计预算的概念,所提供的一些数据也是资金收支事项方面的估计数,一定程度上使财务预算的口径存在差距。 (三)预算管理难以实现刚性执行力度 预算编制的方法相对来说是比较简单的,没有及时的反映市场状况变化对预算管理在执行过程中的影响,预算执行不能实行刚性管理,在一定程度上增加了预算外的成本费用,严重的还会导致预算脱离实际,无法正常的运行。 三、会计核算在预算中的作用以及存在的问题 (一)会计核算作用 预算管理的主要目的是优化资源的配置,实现企业的战略目标,对企业经营的活动进行有效的控制。会计核算一定要按照国家统一的制度和准则要求,并结合企业实际发生的经济业务进行会计核算,并对财务报告进行合理的编制。会计核算的最终成果要经过相关的审核后,才能对外进行公布,同时也具有相应的法律效力。 (二)存在的问题 预算管理和会计核算这两者之间主要的目的都是提高企业的经济效益,实现企业经营的目标。但是两者之间属于不同的体系,就会导致在应用上、会计核算和预算编制的口径上、两者展现的形式上都是不同的,就会使企业中的各个环节相互脱节,无法应对,主要表现在以下环节:一是预算编制数据;二是预算执行反馈数据;三是会计核算实际核算的数据;四是业绩相关的考核数据等。主要原因是:预算管理比较灵活,会计核算要依照相关的制度。对于模式比较大的国有企业,会计核算不仅要按照会计准则,还要符合集团统一核算体系的相关要求;一个会计的科目,要应对较多的预算项目以及考核管理的部门。 四、设想的方案 (一)要完全的独立,自成体系 要把预算编制和会计核算的结果分别进行单独的列示,主要是预算编制与会计核算这两者的体系没有可联系的接口,通常是需要比较大的手工调整。如果在考核的过程中,采用的数据就是预算编制表的形式,首先要将会计核算的结果导出,并经过人工的整理,按照预算编制的表格进行填写。在考核的过程中,采用的数据是以会计核算结果为依据的话,首先要把预算编制表按照会计科目的形式,并用手工对其进行拆分,整理后进行填写。其主要的优点就是对各自信息化系统的运行在一定程度上没有改变,不存在对系统进行关联改造的现象。 (二)进行有效的结合 利用信息化手段在预算管理系统上进行建立,并对预算的科目进行及时的整理,在预算科目和会计科目这两者之间建立一定的联系也就是对标,通过端口将其连接到会计核算的系统当中,并在会计核算系统中的合同支付子系统中添加预算科目,并将预算科目设置成为必选项。在一定的程度上保证每笔支付单中都带有预算科目,而会计的核算是根据实际业务进行账务处理的。其优点是:1.以预算科目相关的数据为主要的考核数据,会计科目的核算相对来说是比较独立的,不仅可以保证会计的合规性,还能满足预算管理的要求;2.减少了手工数据调整的工作量。 (三)会计核算为依据 预算考核是以会计核算结果最为主要的评价依据,对预算管理体系的预算编制表进行修编,在原则的基础上,一个预算实行可以应对较多的会计科目,一个考核部门门也可以应对较多的预算科目,但是一个预算事项只能对应一个考核部门,不能出现多对多的现象。所以在进行预算编制之前,不仅要把预算考核部门进行重新的梳理,还要把预算事项进行重新的梳理。实现预算考核数据、预算数据以及会计核算数据三者合一。 (四)预算为主导 会计科目的设置以及核算,它们是围绕预算事项进行的,虽然在一定程度上对预算的执行进行强化,但很容易的将会计陷入违背原则的风险,一是权责发生制原则;二是重要性原则;三是合规性原则等,为了预算而进行核算,造成相应的财务风险。 五、结束语 企业要从自身整体规划进行出发,不仅要对预算体系进行完善,还要对会计核算体系进行核算,并逐步实现预算管理和会计核算两者之间的有效结合。同时,企业要根据市场变化要不断的调整预算管理体制以及会计核算的策略,实现企业战略,促进企业健康稳定的发展。 企业预算管理与会计核算问题研究:关于企业预算管理与会计核算问题的研究 摘 要:预算管理是对企业各大经营活动的任务规划管理,涵盖编制、执行、考核三个环节,会计核算是对企业生产管理活动所产生的信息的加工处理过程,既是核算,又起到监督作用,二者属于不同的管理体系,但联系甚多,为降低企业生产成本,提高经济效益,需要探究两者之间的关系,本文由此入手分析,浅谈企业预算管理与会计核算相关问题,望可供参考。 关键词:预算管理;会计核算;企业管理 在几十年的实践历程中,全面预算管理的内容不断充实、体系不断完善、方法不断健全,现已成为企事业单位特别是大型企业不可或缺的管理环节,有利于协调各方关系、实现资源的合理配置,有利于企业精益生产,提高经济效益。而在整个预算管理过程中,必须依托于精准的数据反馈,也就需要会计核算的支持。二者虽不属于同一体系,却有些千丝万缕的联系,会计核算是预算管理的重要数据来源,预算管理的有效实行是会计核算的重要前提,在实际企业管理中应科学看待二者的关系,综合运用,促进企业发展。 一、企业预算管理与会计核算的特点及关系 1.企业预算管理的特点 在战略目标指导下,企业预算管理常包含编制、执行、考核三个阶段,贯穿项目始终,其具有属于自身的显著特性: (1)及时性与准确性,每一次重大企业活动决策前都应进行预算管理,在一定时间内对所需投入的各种人力、财力、物力资源加以核算,得出成本,若在此过程中发生较大偏差,则会给企业带来不可估量的损失,故预算管理中从数据收集到核算不仅要及时有效,还应具备高度的准确性。 (2)信息可比性,企业预算管理体系在内部应具有易理解性和可比性,有利于核算的规范化进行,也有利于企业内部沟通协作。 2.企业会计核算的特点 会计核算是企业财务管理的重要组成部分,肩负核算与监督的功能,其特点如下: (1)信息真实性,会计核算通过对企业各种经营活动进行连续地记录与分析得出一系列经济指标,是许多管理工作的基石,占据举足轻重的地位,为此,核算过程中所利用的各项数据信息文件等,都必须是绝对真实的,以反映企业生产经营的实效。 (2)信息的相关性与层次性,企业生产经营活动甚多,产生了大量的数据资料,在会计核算中需要对此加以甄别,对重要信息进行严格处理,对次要信息进行简化处理,以提高核算效率。 3.预算管理与会计核算的关系 (1)预算管理的有效实行是会计核算的重要前提,只有预算管理得以切实有效地贯彻落实,企业的各项数据资料处于一个相对稳定的范围内,会计核算的真实性才能得到全面保证,否则,会计核算容易失去参照性而变得不甚准确。 (2)企业各项生产经营活动都需要会计核算的参与,会计核算提供的数据可作为预算管理的资料来源,核算结果越准确,制定的预算计划越科学合理。正因为此,会计核算是否公正也直接影响到预算管理的公正性,会计核算流程需要严格遵守新会计准则及相关法律法规,保证管理的公允性。 二、企业预算管理与会计核算的运用策略 1.预算管理与会计核算相互独立 预算管理与会计核算隶属于不同的管理体系,可将各自所得结果分别呈现,在这种模式下,两者之间并未形成联系接口,当需要运用对方数据时,需要辅以额外的人工调整。例如预算考核时若采用预算编制表数据,则需要将会计核算结果导出后依据预算编制表形式加以整合。该模式没有改变原来体系的运行状况,前期工作量较小,但在后期数据整合过程中容易造成重复劳动现象,且并不能保证预算管理所需数据与会计核算数据的全部对应,从企业战略发展角度来看,应予以改善。 2.以会计核算为主导 以会计核算结果作为预算管理的评价依据,实现接口功能,预算编制表依照会计核算结果进行适当修编,在这种情形下,某一个预算项目可对应多个会计科目,而一个考核部门亦可以对应多个会计科目,但预算项目与考核部门之间呈现一一对应关系,为此需要将考核部门与预算项目进行合理编制。该模式解决了预算数据与会计科目的多口径对应问题,在一定程度上减少了工作量,有利于企业全成本掌控的细化,但来自于各个职能部门的预算编制数据可能会影响到会计核算的合理性,而对每个核算科目入账处理原则与性质的重申也具有一定难度。 3.以预算管理为主导 预算管理自身具有灵活性,会计核算则需要依照相应的法律法规,按部就班地执行,以预算管理为主导,需要会计核算科目围绕预算管理进行部分重置,与此同时,会计核算多采用权责发生制,预算管理多采用收付实现制,以预算管理为主导容易影响会计核算的真实性,进而导致财务风险。 4.预算管理与会计核算相互结合 现代信息技术发展提供了强有力的支撑,通过信息化手段可方便地在预算管理系统内实现预算科目的整合,寻求预算科目与会计科目之间的关联并形成系统之间的对接,会计核算系统中相应科目如合同支付增设预算管理类别,设置为必选项,形成两者的关联性。该模式以预算科目数据作为考核数据,可减少工作量,而会计科目的相对独立,也便于会计核算遵守会计准则,依规而行,可称之为预算管理基础上的会计核算形式。 综上所述,无论是预算管理还是会计核算,都是为了企业发展而服务,都应着眼于企业的战略目标,以此为指导,以企业自身实际人力、物力、财力为出发点,不断修正内容,不断完善体系,促进预算管理与会计核算的有机结合,使其共同为企业经济效益提升做出贡献,为企业在激烈的市场竞争中能够立足,并获得可持续发展。 企业预算管理与会计核算问题研究:企业预算管理与会计核算问题 企业预算管理是企业各项管理工作中的重要部分,在企业的发展运营过程中,发挥着重要的指导作用,企业预算管理质量与水平的提高是企业实现优化资源配置、改善财务状况、完善发展规划以及合理调整经营模式的关键和基础,对于企业而言十分重要。良好的预算管理需要会计核算的有效帮助,如何将企业的预算管理与会计核算有机的结合起来,共同作用促进企业的发展,是企业发展过程中必须要面对的一个重要问题。 企业预算管理与会计核算的关系 企业预算管理与会计核算都是企业日常运营中的重要工作内容,虽然二者分属于不同的工作体系,但两者间却存在着许多的关联之处,这也是预算管理与会计核算能够实现有机结合的重要条件。在企业的运营过程中,应该注意到预算管理与会计核算之间的关联之处,不能将两者分离开来对待,只有通过合理的运用方式将两者有机结合才能有效的促进企业的发展,并为企业带来更大的效益。 预算管理和会计核算之间的差异。预算管理与会计核算之间的差异体现在很多方面,包括应用方式、管理内容以及工作性质等方面。在应用方式上的不同主要表现在,预算管理相对灵活性更强,在应用方式方法上也相对较多,可以根据实际工作条件以及相应项目特点的不同而改变应用的方式,而会计核算的应用要受到一定的限制,在应用方式上相对更加固定,也不允许随意改变。在管理内容上的不同主要表现为,预算管理的管理内容主要是以预算为基础对企业所有活动的调控,在组织配置方面更加重视,而会计核算的管理内容主要是企业的经营活动,更加注重于在企业经营活动发生后进行核算。在工作性质上的不同主要体现为,预算管理是属于企业自身工作的内容,而会计核算要履行一定的法律责任,要受到法律规定的严格限制,在这一点上两者有着很大的区别。 预算管理与会计核算之间的关联。预算管理与会计核算之间也有着许多关联之处,主要体现在以下几个方面。首先,两者的工作目标一致,两者的目标都是为企业服务,帮助企业完成预期目标,提高企业的经济效益。其次,两者的方法形成有共同点,预算管理及会计核算工作都是通过对数据和相关信息进行量化,并通过计算、采集、整合等方式进行操作。最后,两者的都是对企业的经营活动的不同信息进行管理和统计,都要以企业的经营活动作为工作的基础。 预算管理与会计核算之间虽然存在着一系列的差异,但也有着许多关联,对于企业而言,应该充分认识到预算管理与企业会计核算之间的差异性与关联性,找到合理的契合点,将两者结合运用,在保障会计核算工作合法性的基础上,将其应用到预算管理中,提高企业预算管理的质量,从而有效的改善企业财务状况,优化企业的资源配置,改善企业的运营状况,帮助企业实现经济效益的提升以及长期稳定的发展。 企业预算管理中存在的问题 对预算管理基础工作缺乏有效的重视,全面预算管理难以有效推进。在企业的预算管理当中,战略预算有着十分重要的指导意义,其本身具有着较为粗略的特性,而战略预算目标的实现需要以充分的细化与量化作为基础,在实际管理中,企业管理部门由于对全面预算管理的认识不足以及对预算管理工作缺乏重视,常常会只注重战略预算,而忽略了预算管理基础工作的重要意义,这样的重视失衡,不仅难以实现战略预算的目标,也将导致企业财务预算质量与效率的下降,使全面预算管理难以得到有效推进。 先进的预算管理方式运用不足,管理手段缺乏科学性与合理性。一些企业在预算管理方式方法上缺乏合理的创新与升级,缺乏先进的预算管理方式方法的运用,在预算管理的实际工作中始终沿用传统预算管理方式,不但在预算管理的工作效率上难以得到提高,同时也不能很好的适应和满足企业发展的需求。尤其在预算管理的原始数据方面,预算管理的基础数据大多是由各个职能部门及项目相关人员提供的,而这些人员大多不具备专业的财务知识,对于预算管理与会计核算也没有明确的概念,数据基本是按照资金收支事项进行申报,在口径上很难统一,这很有可能导致预算结果出现偏差,缺乏科学性与合理性,容易出现遗漏、重叠、交叉等问题,增加预算执行的难度。 预算管理执行力度不足,缺乏刚性。预算编制程序相对简单,在反映市场变化情况上缺乏一定的及时性,因此难以根据市场变化进行及时有效的调整,在预算管理的执行力度也十分不足,管理缺乏刚性。企业对于预算方式与规定也常常会进行更改,这也给实现刚性预算管理带来了很大难度。执行力度的不足很容易造成企业预算管理与实际脱节,并造成不必要的额外成本费用,对于企业的财务管理以及长期发展规划都有着十分不利的影响。 会计核算在预算管理中的应用问题 预算管理与会计核算在服务企业效益的目标上具有一致性,但由于所属体系的不同,会计核算与预算编制在口径上、展现的形式上不一致,使得预算编制数据、预算执行反馈数据、会计核算实际核算数据、业绩考核数据各个环节相互脱节、无法对应。而这些问题的产生主要是由于预算管理与会计核算在灵活性上的差异。会计核算在在应用中一方面要严格遵守的国家法律规定,在应对预算管理的变化时,会出现灵活性不足的情况。此外,对于一些集团管理模式的大型国有企业,会计核算还要与集团的统一核算体系要求相适应,这也使会计核算受到更多的限制,在大型集团企业中会计科目与预算项目并非一一对应,交叉重叠现象十分普遍,会计核算采用权责发生制,根据实际收入和成本确认原则入账,预算编制通常是采用收付实现制,按预计的支付数作为申报口径,因此也存在时点差异。 会计核算与预算管理的有机结合方案 以会计核算为主导,预算以核算口径进行编制。这一方案主要是以会计核算的口径作为预算编制的口径标准,利用会计核算的结果来对预算考核进行评价,对预算管理体系的预算编制表进行修编,原则上一个预算事项可以对应多个会计科目,一个考核部门也可以对应多个预算科目,但一个预算事项只能对应一个考核部门,不能出现多对多的情况。所以在预算编制前,应当将预算考核部门和预算事项重新进行梳理。实现预算考核数据、会计核算数据、预算数据三者合一。这一方案简化了预算的后续工作,减轻了总体工作量,统一了预算数据与会计科目数据的口径,加强了企业成本管控的细化和深化。 以预算为主导,会计核算已预算口径为标准。这一方案中会计科目的设置主要是以预算为中心,会计核算按照预算口径标准来进行,在统一预算与核算口径以及加强预算执行力度方面有着很好的效果,但相对的也具有一定的风险。会计核算灵活性较差的限制决定了以预算为主导的情况下,很容易造成会计核算违背“权责发生制”“真实性”“合规性”等会计原则,使会计核算失真,增加企业运营中的财务风险。 预算与核算自成体系,完全独立。这一方案主要是将预算编制与会计核算结果分开来单独进行展示,两者的口径也处于不同体系中而没有相关性。在实际操作中根据需要,以及数据最终展现形式的不同,将其中一方进行人工的调整,以另一方的口径以及格式进行填列。这一方案在应用中减少了对双方信息化系统运行的改变,避免了系统的关联性改造情况。但同时这一方案也存在较大的缺点,一方面大量增加了实际操作中的后续工作量,增加了不必要的重复劳动;另一方面,通过手工进行的调整,在数据的对应方面有很大的难度,常常会出现数据找不到对应项目的情况,造成项目的缺失;此外,这种预算与核算的结合方式相对较为落后,不利于企业的现代化管理以及企业长期的发展。 建立系统关联,使预算管理与会计核算有机结合。这一方案主要是通过在预算管理与会计核算系统中建立起科目间的关联,利用系统端口进行两者间的连接,在核算系统中的相关子系统中设置“预算科目”的必选项,以此来保障会计核算中的每一笔支付与报销单都能与预算科目一一对应,而会计核算业务由于仍具有很强的独立性,因此也无需为满足预算管理需要而承担违规的风险,并且大大减少了手工进行数据调整的工作量,在充分保障会计核算合理合法的基础上,使会计核算与预算管理有机结合起来,从而加强财务管理的质量与有效性。这一方案虽然仍不够完善,但在会计核算与预算管理的结合运用中已经发挥了较好的效果。 会计核算与预算管理的结合是提升企业财务管理水平的必然途径,在目前两者的结合运用中仍存在着许多不足之处,每一种结合方案相对都不能做到尽善尽美,因此企业要结合自身的发展需要与财务管理的实际情况,选择适合自身的方案,并通过对财务管理的创新与研究,对管理方案进行相应的优化,从而找出与企业自身更加契合的财务管理模式,进而推动企业的稳定发展。 (作者单位:中交公路长大桥建设国家工程研究中心有限公司)
浅谈房地产经济可持续发展策略:论房地产经济可持续发展的问题及对策 摘 要 近些年来,我国房地产业迅猛发展,在带动经济发展的同时,也出现了一系列问题,导致房地产业的可持续发展面临严峻的挑战。本文将针对房地产业目前发展中存在的问题进行分析,并提出房地产经济可持续发展的对策。 关键词 房地产业 可持续发展 对策 近年来,我国的房地产市场蓬勃发展,但在其发展过程中,出现了无序开发以及总量性与结构性失衡、供给需求矛盾、房价居高不下等诸多问题,使房地产业可持续发展面临严峻的挑战。本文将针对当前房地产经济在发展过程中存在的问题,提出了几点房地产业可持续性发展的解决对策。 一、我国房地产业发展中存在的问题 (一)无序的开发与发展,导致了土地资源的浪费及生态环境的破坏 房地产业发展中资源浪费是一个普遍存在的问题,我国人口众多,土地资源有限。房地产业要想持续长久发展,合理的利用有限的土地资源及有效的保护环境是必须考虑的问题。 (二)总量性与结构性的供求失衡,导致了大量的商品房空置 从目前的房地产业发展来看,一个实际情况是,有相当一部分商品房未得到有效的利用,空置率居高不下。空置商品房产生的原因很多。包括开发商资质低,开发的房地产质量有问题、销售不畅,或缺乏自身特点导致的空置等等。空置商品房不但占用大量宝贵的资源,长此以往,还将影响到整个地区经济的发展。 (三)在房屋的开发建设上科技含量低,新材料、新技术使用量小 某些开发商为了节省资金,在房屋建设过程中,不愿意运用新技术、新材料,房屋建设的科技含量较低、质量较差。因此,房地产业要想长久发展,在建设上必须走上高科技、低消耗,少污染的可持续发展道路。 (四)房地产投资的比重过大,造成金融潜在风险及行业不平衡 我国房地产金融虽已完成基本制度的建设,形成了具有一定规模及良好发展态势的金融体系。但还存在一定的问题。由于房地产的投资过大,住房消费贷款的发放将给银行资产带来安全隐患,贷款资产流动性不足,低进低出运营的方式使资金使用低效率且有失公平。这些问题得不到有效解决,将影响房地产业的持续发展。 (五)房价过高导致贫富悬殊的加剧,也增加了社会的不和谐因素 房价的超高上涨,使中低收入人群很难拥有一套房子,一般的老百姓买不起房,这样一个庞大的社会阶层必然存在一定的心理落差,导致社会失去和谐。社会财富的分配不公,各阶层间严重对立就不可避免。房价不和谐导致了社会底层涌动大量的不满及愤怒情绪,贫富差距悬殊导致社会矛盾激化,也致使社会稳定的成本过大,房地产经济的发展也将会受到严重的阻碍。 二、促进我国房地产经济可持续发展的对策 (一)科学的规划与管理,有效利用各种有限的资源 房地产业只有持续发展才能满足人们不断改善住房条件的需求。为了抑制在房地产开发过程中的各种不良现象的发生,就要加强管理,进行科学的规划,适度控制其发展规模与速度。在政策上限制粗放型的房地产经济,使房地产经济走资源集约利用的发展道路。,提高土地与空间资源的利用率。要发挥房地产对国民经济的支柱作用,避免那种过分超前,危害经济发展的行为,形成房地产业同国民经济三大产业良性与协调的发展态势。 (二)和谐的开发与利用,注重对生态环境的保护 房地产业是城市生态经济的一个重要的有机组成部分。所以,在进行房地产项目的建设时,要进行充分的调研,科学的进行规划,树立“保护环境,以人为本”设计理念。合理利用及保护人类赖以生存的自然资源及生态环境,房地产经济要想持续发展,就必须处理好人类生存发展与保护自然资源之间的关系。房地产与环境因素的衔接应自然优美,房地产建设应当以低消耗、高效率为根本,确保环境质量的不断改善及有效提高。 (三)逐步完善相关金融体系,建立与发展房地产金融二级市场 当前,房地产业要想持续发展就必须依靠房地产金融基础支持,这也是其发展过程中的重要一环。从我国当前房地产金融的发展现状来看,必须要加强房地产贷款结构的调整,注意防范金融风险的发生。同时,对于房地产金融发展资金来源的问题、期限错配问题及资产流动性等问题,房地产金融业就必须研究并进一步建立起住房抵押贷款的二级市场,逐步实现抵押贷款证券化,打通房地产市场和资本市场的联系,这就从根本上解决了房地产可持续发展资金来源的问题,有效的分散了银行贷款的风险,房地产金融的市场化程度得到提高,加快了国有商业银行转变为真正意义上的商业银行的步伐,提高了整个房地产金融的实际效率。 (四)加强市场监管及宏观调控,依靠科技进步、加大科技投入 政府公平、高效的监管与宏观调控是房地产业可持续发展必须依靠的外部环境。政府部门应加强管理与监督,减少或避免房地产开发过程中的政府行为或腐败与暗箱操作现象,相关部门应严格执法,并力求不断完善房地产经济的法律法规,创造一个公平与透明的良性发展的市场环境,使房地产项目与市场需求相协调。并在开发建设中依靠科技进步,加大在房地产建设中的科技投入,提高城市住房的科技含量。将新科学知识运用于住房建设实践,不断开发新材料代替有限的自然资源,重视新能源及可再生能源的开发与利用,提高能源使用的效率,只有这样才能保持房地产业的可持续性发展。 总之,房地产经济是我国国民经济的重要命脉之一,其健康有序的发展是国家经济繁荣昌盛的重要保障条件。所以必须加强房地产市场的监督与管理,有效保证其健康稳定的发展,只有这样才能保证房地产经济的可持续性发展,从而达到促进国民经济发展的最终目的。 浅谈房地产经济可持续发展策略:我国房地产经济可持续发展策略探究 【摘要】当前,我国房地产经济发展存在许多不稳定性的因素,主要包括产品同质化、利润降低、竞争压力大等问题,严重制约着我国房地产经济的可持续发展。本文以此为切入点,站在宏观视角,首先介绍地产经济可持续发展的概略,并给出为实现房地产经济的可持续发展应该注意的问题。而后,对我国房地产经济发展的现状进行解析,之后给出对我国房地产经济发展的未来趋势的预测,最后对促进我国房地产经济可持续发展策略进行探究。 【关键词】房地产经济 可持续发展策略 探究 一、房地产经济可持续发展的概略 所谓房地产经济,指的是与房地产的生产、分配、交换和消费有关的人与人之间的经济关系,也可以说是房地产经济关系和房地产生产力之间的有机融合。而可持续发展观念是一种生发于20世纪八十年代的新型发展观,该理念的提出旨在强调,发展既要迎合当代人的需求,又不能依靠损害后代人的利益来获取短期利益的满足。30多年来,可持续发展这种观点从提出到实践,在多个领域都获得了广泛的认同。而房地产经济作为我国国民经济的重要组成部分,其发展不但关系到我国国民经济的持续增长,更关系到我国社会的稳定,因此,对房地产经济的可持续发展进行把握至关重要。要实现这一目标,不但要充分满足当代人对房地产的需求,更要考虑其持续发展,注重对土地资源的合理运用,为后代人留下适当的发展空间,从而保障我国房地产经济乃至社会主义市场经济的可持续发展。 二、我国房地产经济发展的现状解析 总体上来看,我国房地产经济的发展处于一个不太平稳的宏观环境。泡沫经济的存在和不断扩大的趋势下,为了保障社会经济的整体发展,促进民生事业建设,我国政府对于房地产经济的经济政策逐渐变支持为限制,限购令的出台,乃至房产税的提高,都是我国对房地产市场进行宏观调控的具体实践。另外,目前我国房地产经济的发展可谓机遇与挑战并存。随着我国社会经济的不断发展与改革,我国房地产市场有向国际市场靠拢的趋势,主要表现在对国际市场的开发,以及对国外资金的引入。这种发展趋势在很大程度上为我国房地产经济的发展提供了非常好的机遇,可实现我国国内房地产市场的优化洗盘,进一步完善我国的房地产行业结构。但不容忽视的是,国际化的市场环境对于我国本土房地产的发展来讲是一个不小的压力,而且由于不同价值观念的融入,文化的冲击不可避免,这将进一步加深我国房地产市场的复杂化,从而阻滞我国房地产业的稳定发展。 三、我国房地产经济发展的未来趋势 目前,我国房地产经济的发展正在经历一个转型期。该时期,是我国房地产行业根据本国特色,吸收并实践国外先进经验的摸索阶段,经济政策导向不断更新,迈向国际化的脚步逐渐加快,房地产企业在房地产经济自由竞争中优胜劣汰,呈现出一种动荡不安的状况,但需要看到的是,这一时期只是我国房地产经济向前发展的一个过渡时期,持续时间不会太久。转型期过后,我国房地产行业将迎来一个新的发展阶段,整体的竞争实力会有大幅度的提升,在我国有关政策的刺激和引导下,泡沫经济逐渐被压制,整个房地产市场将走向规范化发展之路,呈现出更加有序、公平、合理的发展态势。 四、我国房地产经济可持续发展策略探究 (一)创建和谐文明的居住环境 居住环境的好坏通常直接影响着居民的生活质量,且居民与居住环境之间是存在一种依赖和促进的关系的,因此有必要加以重视。在进行房地产建设时,开发商要注意保护好生态环境,做好园区绿化工作,将“以人为本”作为房地产开发和建设的理念,充分为居民着想,将为居民提供舒适的居住环境为建设宗旨。另外,除却对生态环境的保护,开发商对于人文环境的保护也不能忽视。在进行房地产规划时,要尽量充分做好文化遗产的保护措施,切不可因为短时利益而将承载着我国文化传承的遗迹破坏掉,应该因地制宜,制定最佳的规划方案。 (二)对资源进行科学合理的规划 目前,我国房地产开发政策属于粗放型经济政策,这与我国切实开展的可持续发展策略是相悖的,有赖于此,我国有关部门应该实行土地资源的统一管制,在对有关资源进行开发时,一定要注重站在长远发展的视角为子孙后代考虑,在满足如今人们基本生活需要的同时,保障资源的可持续利用。 (三)国家宏观调控市场 为促进我国房地产市场的长远发展,我国应该加大宏观调控的力度,建立健全有关制度并督促有关部门严格执行,在大方向上对房地产经济进行良好掌控,保障市场交易环境的公开与透明。同时,也要注重遵循优胜劣汰的法则,对房地产开发商进行严格把控,彻底杜绝腐败和暗箱操作现象的发生,消除投机行为,保障房地产经济的可持续发展。 (四)建立健全完善的房地产金融体系 目前,在房地产金融体系中,有诸多问题存在,比如:贷款年限有限制;市场发展不稳定;等等。基于此,我国房地产金融体系需要做的是依据现时状况,增加消费贷款的比重,但同时也要注意提高风险防范意识,可创立住房抵押贷款机制,促进房地产金融与资金市场的充分融合,以最大限度地解决资金来源问题,这样可有效分散银行贷款风险,达到促进房地产市场实现市场化发展的目的。 (五)持续促进新兴技术发展 新兴技术的开发与运用能够切实地提高房地产市场的资源利用效率,有效降低房地产开发过程中污染的发生,而且,新能源的合理运用更是能在很大程度上缓解我国资源紧张的现状。此外,高新技术如信息技术的有效运用,可使在边缘化地区进行小区建设成为可能,这可以有效减少城市用地,还可以有效提升居民的生活质量,可谓一举多得。 五、结束语 房地产经济的可持续发展关系着我国国民经济发展的命脉,与人民生计息息相关,因此必须以长远的眼光来看待。而纵观现今我国房地产市场的发展,虽然机遇与挑战并存,但是发展并不容乐观。可以预见,我国房地产市场正处于并且将长期处于转型发展期,这将带来不容忽视的混乱与不安。因此,我国需要从宏观视角为切入点,充分制定经济政策的导向计划,并从可以促进房地产市场实现可持续发展的多方面进行考虑,采取有效措施规避不良发展趋势,如文中所述,可以从创建和谐文明的居住环境、对资源进行科学合理的规划、国家宏观调控市场、建立健全完善的房地产金融体系、持续促进新兴技术发展几个方面进行把握,这样才能从根本上保障我国房地产市场的可持续发展。 浅谈房地产经济可持续发展策略:房地产经济可持续发展战略研究 摘要:伴随改革开放的不断深化,我国宏观经济整体呈现平稳快速增长态势,为我国经济腾飞提供了良好的宏观条件。房地产经济作为国民经济的重要组成部分,其发展速度的高低直接影响着国民经济的增长,为达到房地产经济可持续发展的目的,相关政府部门、开发建设企业必须重视房地产经济发展规律,必须严格遵循相关法律法规及其内涵要点,采取行之有效的发展战略措施,实现经济发展目标。 关键词:房地产经济;可持续发展;宏观经济 自上个世纪80年代起,我国对土地、住房商品化开始实施试点改革,30年多年来,我国房地产市场开创了良好的发展前景,人们的生活环境也得到了大大改善。该阶段,城市房地产业发展速度不断提升,在国民经济增长中占据的地位愈加重要。目前已经成为城市经济发展的主要增长点,已经成为国家财政收入的重要来源。但近年来,房价波动极大,房地产市场供需矛盾极为突出,社会人居住房不合理分配现象极为严重,甚至出现开发房地产严重破坏资源环境的情况。以我国房地产业总体发展情况分析,一度出现房地产业过热现象,如2007年我国房价连续5年上涨情况结束,开始产生下跌情况,特别是部分经济发展良好的地区跌幅已达到一半以上,交易量萎缩现象极为严重。为避免房地产经济泡沫破裂,建设和谐社会,保持城市经济可持续发展,国家对房地产等过热行业进行了宏观经济调控。笔者通过定性结合定量等方式,按照“宏观―中观―微观―预测―战略推导”为线路,进行和谐城市构建及实现可持续发展。 一、房地产经济的概况 房地产经济是指以房地产为主体,围绕房地产生产、分配、交换与消费产生的人和人间的经济关系,是房地产经济关系有机结合房地产生产力的重要方式。房地产生产、流通与消费过程中出现的所有经济活动与其条件都被成为房地产经济。其中房地产直接生产过程为房地产生产,房地产再生产与其实现过程为房地产流通,房地产生产目的的实现与部分直接生产过程在消费环节的延伸为房地产消费。在整个房地产经济活动中需要具备一定的经济运行机制与经济体制条件。 从微观经济、中观经济、宏观经济三个层面对房地产经济进行考察。微观层次是指将房地产企业作为经济单位,其产生的一切经济行为与对房地产开发经营项目的运行。中观经济是指房地产部门经济、区域经济。作为产业经济的重要类型,房地产部门经济在与其他经济具备相同属性的同时,还存在诸多特殊性及规律;各个省、市与区房地产经济被称为房地产区域经济,也可被叫做区域产业结构的一个部门。宏观层次是指整个国民经济为主体进行考察,作为国家宏观调控的对象,房地产经济更是宏观经济的主要构成成分。 二、房地产经济可持续发展内涵及现状 “既要满足当代人对房地产的种种需求,又要合理利用土地资源,保护生态环境,为后代人的生产生活创造必要的空间发展条件”为可持续发展的目的。在房地产经济可持续发展中应对其可持久性加以重视,站在统筹关系角度分析,做好城乡规划、能源节约等工作,实现房地产建筑规划形态、住宅功能、环境效益、人文特色的可持续发展。 (一)房地产经济可持续发展内涵 李晓云认为,房地产经济可持续发展必须满足国民经济总体发展需求,必须与所在地区经济发展相适应,并在房地产经济发展做好各方协调关系,如人口、环境与资源利用等,并始终坚守资源集约、经济效率提升等原则,实现房地产合理开发与保护生态环境有机结合的目标。其内涵包括以下几点。 1.房地产经济与环境协调发展。作为经济发展的物质基础,环境是经济发展基本条件。在房地产经济可持续中应对环境承受能力进行充分考虑;同时,房地产经济发展可为环境发展提供有利条件,能够符合环境对其发展的需求。 2.房地产经济自身发展。房地产自身发展是房地产经济可持续发展基本条件,如房地产自身发展不足,将严重影响其可持续发展的进度。基于此,在一定条件下,房地产经济必须满足自身发展要求。 3.房地产经济与社会协调发展。经济和社会发展之间的关系属于互动性,经济发展对社会发展起到严重影响,社会发展也就对经济发展产生直接决定作用。作为现代经济的主要表现形式,房地产经济因与社会具有互动关系,在寻求可持续发展的同时,将与社会协调发展。 (二)房地产经济发展现状 据国家统计局相关数据显示,我国房地产投资增速呈现出下降趋势,由2013年20%下降为2014年10.5%,为加大调整力度,提高房地产经济发展水平。本文以房地产2015年1到2月份开发投资进行探究,8786亿元为该时间段开发投资总额,和2014年相比,投资增速只下降了0.1%,其中住宅投资总额为5922亿元,占总投资额67.4%,增长率为9.15,回落点为0.1%,如图1所示。整体分析,我国房地产市场现状为供过于求,为改变该现状,要求相关部门、企业必须对房地产投资问题加以重视,加大宏观调控力度,为实现房地产经济可持续发展提供强有力的保障。 三、房地产经济可持续发展战略措施分析 (一)与国民经济、社会发展相协调产业发展战略措施 作为经济发展重要增长点,房地产业是国民经济发展产业链的重要内容,对国民经济推动转变为全面基础性服务,为满足社会经济发展、调整产业提供有利条件,并将服务提供给人们生活与有关产业发展。 1.经济发展中确定房地产业重要增长点产业地位,为调整其他产业提供可靠保证;2.社会经济数据统计和房地产数据统计的完善,各个区域数据统计工作的加强及经济数据的及时公布。通过房地产数据信息制度的建立,可将土地出让总量等行业有关数据及时公布,能够将房地产经济发展中真实、透明与全面原则充分体现出来;3.数据分析能力提高。利用行业发展预测模型的合理构建及有关产业政策制定,可对土地供给总量、商品房供给总量加以控制,确保供求调节的平衡性;4.房地产业预警系统、危机干预机制的建立,为房地产经济稳定发展提供可靠保障。 (二)建立以市场需求为引导的房地产市场控制措施 房地产市场发展速度的不断提升,导致大量贷款、投资人员无法正确感知风险,在国家一系列政策出台后,房地产市场价格产生了极大的波动,投资者此时才意识到房地产投资风险并对其进行重新审视。为避免银行流动性危机的出现,降低国家经济影响,必须有效控制房地产施工,规范市场行为,降低投机行为对市场的影响,建立有序的市场环境。在房地产经济可持续发展中,为构建良好的发展市场,必须加强政府宣传,正确引导购房者;并对银行信贷加以严格控制,防止商品房价格背离价值现象的出现,对房地产过热现象加以控制。 (三)改善居民居住环境战略措施 在经济核心圈位置实施大规模土地开发计划,以政府提供限价土地、大型房地产企业提供开发资金的联合开发房地产项目方式,在确保开发商获取相应利益后应对商品房价格加以限制,并利用限价出售土地的回款对项目区域政府配套设施加大建设力度,如公交体系的完善、学校医院的兴建等,以此达到居民居住环境改善的目的。 (四)深化土地使用制度改革战略措施 集中统一土地管理与城市规划实施中,土地使用制度改革与社会经济发展具体情况相符,并与社会主义市场经济发展方向相符。在土地使用制度改革不断深化的基础上,必须以土地保护为中心,建立土地开发与经营制度,对现有土地开发投资去向合理规划,对农用土地、城市待开发土地资源加以重点保护,通过相应法律措施对土地地权关系加以处理,如占有权、使用权等。土地供应市场的统一建立,应具有公正、公平、公开等特点,通过土地整治,与土地收益管理水平的提升,可实现房地产经济健康、稳定的快速发展。 四、结束语 综上所述,房地产业是国民经济发展的支柱产业,对促进国民经济发展具有重要作用。在全面分析、研究房地产经济可持续发展战略的基础上,可对市场主体行为选择进行有效约束,实现市场经济的有序性,为社会主义和谐社会的发展提供可靠依据。在充分发挥房地产经济功能的同时,应了解与掌握房地产经济的概念、并对其发展现状进行分析,只有这样才能采取科学有效的发展战略措施,实现住宅标准化,降低投资成本,为房地产经济发展提供可靠的依据与强大支撑。 浅谈房地产经济可持续发展策略:谈我国房地产经济可持续发展战略 【摘要】随着中国经济建设的不断发展,推动了各个行业的发展速度,其中房地产行业是发展最快的行业。房地产行业由于其自身的特点,关系着国计民生,直接影响到整个社会的健康发展以及和谐社会的构建,所以近年来的发展也一直备受关注。文章就中国房地产经济现阶段存在的相关问题进行探讨,提出切实可行的可持续发展战略来推动中国房地产行业的有效发展。 【关键词】房地产经济 可持续发展战略 问题探析 众所周知,房地产行业相对于社会上的其他行业来说,所需要的自然资源以及相关能源消耗都较高,加之国际房地产事业竞争越加激烈的发展局面,所以对于房地产行业来说,如何在新时期社会发展状态下获得可持续发展,俨然已经成为当前最主要的研究问题之一,下面就我国房地产经济的相关问题进行探讨。 一、房地产经济可持续发展的现实意义 据有关资料显示,在过去的五年,我国的房地产投资的年均增长维持在5%以上,房地产的开发投资在固定资产投资中所占的比例由12.7%-17.9%。当前,房地产和建筑业每年的增加值是9000亿元,大约占GDP的9%。房地产行业作为一个带动型产业能够推动各个行业的发展,因为房地产行业在发展的过程中会涉及到建材、设备、机械以及燃料等各方面的生产部门相互配合,所以对我国国民经济起着拉动性作用。据相关部门统计发现,就现阶段来说如果每人投入200元的住房资金就可以直接带动相关产业300元左右的需求情况,如果销售出了200元的住宅就可以直接带动相关产业的1.5倍的商品销售价值,所以不难看出住宅建设的25个百分点的投入,就会推动我国国民经济2.5个百分点。 二、房地产行业现阶段存在的问题 所谓房地产经济的可持续发展是指既能满足现代人物质精神的需要而又不会影响到后代人需要情况,但是现阶段仍旧存在部分问题。 首先,对生态环境发展的忽视。房地产行业相对于其他行业所获得的经济效益相对较高,所以很多房地产开发商为了追求经济利益使得房屋建筑出现极度紧密状态,而这一行为直接对城市生态环境造成了严重的不良影响。同时建筑商为了扩大房地产建设范围,开始对我国存在的古老建筑物进行摧毁,使得现在的建筑物都成为了商品房,越来越多的实践证明,只有真正具有民族、文化并符合社会发展趋势的现代建筑才能真正符合人们对于住房的需求认可程度。同时据调查资料结果显示,在我国长江中上游部分的相关城市由于房地产开发甚至出现了严重的围湖造田情况,直接降低了相关湖泊的蓄水排洪能力,对我国经济建设发展带来了潜在威胁。 其次,房地产建设资源浪费情况极为严重。现阶段很多建筑生产商并未对建筑市场的发展走向有一个科学全面的认识,所以使得房地产仍旧停留在粗放的发展阶段,在建设过程中对于水土资源的利用过于依赖,很显然对于各种资源的综合利用能力仍旧相对薄弱,对于国土资源的人均占有量低下,这样的问题一旦持续长久就会直接影响房地产行业的未来发展前景。 最后,现阶段房地产房的空置情况严重。据调查结果显示,现在房产空置情况极为严重,探究出现这一不良问题的主要原因除了由于人民自身生活水平的局限性,最大的原因就是个别房地产商自身对于经济的盲目追求,对于房子本身的质量不够重视,并进行不良的涨价行为。 三、如何实现房地产经济的可持续发展 想要真正实现房地产经济的可持续发展,首要做好的就是对于国土生态等相关资源的合理性利用。在进行房地产设计时要求相关工作人员要真正树立以人为本的设计原则,将保护生态环境作为房地产行业建设发展的重要组成部分。同时要转变房地产行业建设的发展模式,由原来的粗放型向集约型转变,综合利用各种资源,最大限度的实现其利用能力,尤其是国土资源,在面对现代国际房地产行业竞争局面异常激烈的今天,强化对国土资源的管理显然已经成为我们首要解决的现实性问题,所以新时期的房地产行业要努力科学的对各种资源进行规划,将人与环境之间的对立局面转化为相互依赖、共同发展的关系,真正协调好房地产行业与社会上其他各种行业共同的发展。 其次,要注重对人文环境的保护工作。我国拥有者上下五千年的丰富文化历史,所以为了让世代子孙都时刻铭记历史,现阶段各个地方都保留着很多古老建设,所以要求房地产建设者进行城市规划时要注重对历史文化的保护工作。同时在进行规划时要保证建筑风格与人们居住的环境保持一致,不能盲目的参照西方建筑风格,最终实现建筑风格、建筑规模以及建筑环境之间相互协调发展的健康局面。 最后,完善对房地产行业的市场监督机制。很多房地产行业的领导人员都出现了盲目涨价的不良行为,这些问题都会直接影响到居民对于房地产住房的需求,结合实际工作经验不断完善现有房地产经济的法律规定,真正建立一个公开透明的市场环境,最大限度上提高开发商自身的道德素养能力。同时随着现代科技建设的不断发展,房地产经济可持续发展也必须依托科技创新,实践证明,对房地产实行科技创新能够有效的改善人们的居住环境、资源利用效率以及经济社会环境等,最终将房地产行业引入到与时俱进的可持续发展道路上。 四、结语 总之,房地产作为涉及多个行业的特殊产业,其安全顺利发展直接影响到我国国民经济的建设发展局面,所以作为房地产行业不能局限于现阶段的经济发展局面,要用绝对发展的长远眼光来看待问题,结合我国建设和谐社会发展的趋势,房地产经济实施可持续战略已经势在必行。 浅谈房地产经济可持续发展策略:我国房地产经济的可持续发展研究 摘 要:房地产行业是我国国民经济的重要支柱,实现房地产经济的可持续发展,能促进我国经济的平稳发展,也满足了城市化发展需求。但是在市场经济发展过程中,国家加大了宏观调控力度,我国房地产经济面临巨大的挑战,如何更好、更快地适应市场经济发展需求,是我国房地产行业需要思考的问题。本文将对我国房地产经济可持续发展进行分析。 关键词:房地产经济;可持续发展;意义;问题和措施 建筑是城市的标志,可以反映城市发展历程。房地产经济是城市经济发展的引航,实现房地产经济的可持续发展具有重要的现实意义。房地产企业需要掌握市场发展规律,采取各种有效手段和措施,加强市场宏观调控能力,有效地指导房地产经营状况,推动房地产行业的长远发展。 1. 房地产经济持续发展的内涵和意义 1.1房地产经济可持续发展的内涵。房地产可持续发展是指要求人们关注未来的发展需求,以可持续发展理论为指导,指导房地产经济长远发展的思想。房地产经济可持续是对科学发展的延续。房地产经济的可持续发展包括以下方面:对于房地产经济来说,房地产行业的可持续发展,能解决人类的居住问题,同时也能满足后代人的居住需求;不仅需要推动房地产经济的快速发展,同时还需要推动与房地产经济相关的行业的发展,加强各行业间的交流和协作,实现国民经济的长远发展。在发展房地产经济过程中,需要逐步完善市场机制、行业间的竞争机制以及企业内部规章制度。房地产行业的发展涉及到众多其他行业,所以应该站在整体的角度上分析,关注社会经济最新发展动态,实现各行业间的协调发展,完善房地产经济可持续发展理论,为我国房地产行业的发展提供有效的理论依据。 1.2房地产经济可持续发展的意义。房地产行业是推动我国国民经济发展的重要产业,房地产经济的发展对国民经济的发展有着重要影响。近几年,房地产经济的不正常发展,出现了泡沫经济。所以盲目发展房地产经济,或者急功近利,不利于房地产经济的可持续发展。房地产行业是我国的龙头产业,房地产经济在国民经济中占据重要地位。在发展房地产经济的过程中,需要加强玻璃、五金、建筑和机械等行业的合作,房地产经济的发展直接推动着这些产业的发展。另外,房地产经济的发展也为我国其他行业的发展提供了场所方面的需求,使我国国民经济稳步发展。目前,房地产经济发展过程中,出现了诸多不利因素,需要及时采取针对性措施,改革房地产经济,巩固房地产经济在国民经济中的基础地位。 2. 我国房地产经济发展中存在的问题 可持续发展包含着社会全面进步、经济稳定增长以及资源充分利用等方面的内容,涉及到社会、政治、科技、文化、自然以及经济等领域。随着市场经济的完善房地产经济获得了快速发展,但是在发展过程中也暴露了很多问题。 第一,生态环境遭到破坏。有的房地产开发企业为了追求经济利益,忽视生态环境的保护,导致建筑容积率和密度过高,占用大量绿化地,大大缩减了城市绿化地面积,导致市区污染严重,人们在生活中很少看到大自然风光,基本与自然相隔离,生活比较压抑。 第二,忽视文化环境建设。随着房地产经济的不断发展,民族文化出现埋没危机。在建筑建设过程中,忽视了城市文化底蕴,城市气质和城市精神被埋没,城市特色、乡土特色、民族特色以及文化特色逐渐消失。 第三,资源利用不合理。我国房地产经济是粗放型房展模式,忽视了空间资源的价值,为了提高经济效益,不断消耗土地资源、水资源。我国地势复杂,人口基数大,可利用的土地资源、水资源和能源有限。随着房地产经济的快速发展,人类可利用的各种资源锐减,在资源匮乏地区,已经无资源可用。在房地产经济发展过程中,资源利用率低,不仅影响房地产经济的发展,也影响其他行业的发展。 第四,空置压力增加。出现空置房地产的原因如下:与外部环境不适应造成房地产空置,具体包括为了经济利润,建设大量房屋,导致房地产市场供过于求;内部因素造成房地产空置,具体表现是房地产开发商资质较低,所开发的房地产质量不合格,销售量不高,或者房屋建筑缺乏特色、功能不全、或存在重复建设项目等。 第五,金融基础体系不够完善。目前,我国房地产信贷结构不够完善。由于住房消费发展比较缓慢,为银行信贷带来较大的安全隐患;我国房地产贷款主要是开发贷款,资金来源渠道狭窄,筹资难度大,贷款资产流动性较差,金融二级市场还不够完善。另外,受到宏观经济的制约,住房公积金比率和缴纳范围有限,资金使用效率低。 3.加强房地产经济可持续发展的措施 第一,加强规划的有效性,充分利用资源。应该据此出台相应的政策,对粗放型的房地产经纪发展模式进行限制和整改,转变发展模式,逐渐向资源集约型转变,提高资源利用率,妥善处理资源和房地产发展间的关系。对房地产经济发展进行系统和科学的规划,让房地产经济发展的同时也能够带动其它产业的发展,努力挖掘房地产经济的作用,进而推动国民经济的发展。 第二,减少资源浪费,实现房地产经济的可持续发展。土地资源并不是取之不尽的,需要对土地资源进行充分利用,促进房地产经济的可持续发展。在进行房地产开发的过程中,必须要建立在保护生态环境的前提下进行,对居住用地进行科学合理的规划,降低建筑的容积率。当前,我国的土地资源尚未进行价格底线的严格设置,资源价格较低,但是产品价格过高,使得对资源进行再利用、再生产的积极性较低,对资源浪费的情况比较严重。所以,需要转变房地产经济经营模式,充分利用土地资源,开发资源价值。另外,需要大力监管住宅使用率,打击胡乱哄抬地价的行为。按照成熟规划需求,合理配置新住宅,使有限的资源得到最大的利用。 第三,保护和建设生态环境。房地产经济的发展与生态环境发展有着密切联系,在发展房地产经济的过程中,需要合理利用资源,实现人口和环境的可持续发展。保护生态环境能充分体现房地产经济的价值。因此,在发展房地产经济的过程中,准确核算环境价值,开发和保护生态环境,将房地产经济和生态环境建设结合起来。保护和建设生态环境是实现房地产经济可持续发展的重要保障。 第四,加强市场调控和监管。政府是保障经济健康发展的有力保障,房地产经济的长远健康发展离不开政府创建和维护公平的市场环境。首先,政府需要建立和完善与房地产经济发展相关的制度和规范,从制度上为房地产经济发展提供保障,过程中可以适当减少干预行为,避免出现暗箱操作等违法行为,从根源上杜绝腐败,精简流程中的环节,及时发现和根除不合理收费环节。其次,对房地产经济发展的相关法律进行健全和完善,对当中详细的细则进行具体化,避免法律出现真空地带,营造一种公平的市场环境。同时,从根本上提升房地产企业员工的技能与素养,让房地产经济的发展能满足市场需求,实现房地产经济、土地资源、生态环境以及人口间的科学发展,避免开发过程中的短期行为和投机行为。 第五,完善相关金融体系,大力发展房地产金融二级市场。房地产金融的可持续发展是房地产经济可持续发展的重要保障。目前我国房地产金融市场发展较慢,需要合理调整房地产贷款结构,适当提高消费贷款比重,有效地防范风险。由于房地产企业筹资难度大,资产流动性大,且存在期限错配问题,因此,我国房地产金融业需要深入研究房地产抵押贷款二级市场,将一级市场和二级市场作为一个整体,实现房地产抵押贷款证券化,将一、二级市场纳入到金融大循环中,加强资本市场和房地产市场间的联系,降低银行贷款风险,加快房地产金融业的市场化进程,转变商业银行性质,提高房地产金融业的工作效率。 4.总结 综上所述,影响房地产经济可持续发展的不利因素较多,如,生态环境遭到破坏、忽视文化环境建设、资源利用不合理、空置压力增加、金融基础体系不够完善等。因此需要提高城市规划的有效性,充分利用资源,保护和建设生态环境,减少资源浪费, 加强市场调控和监管,完善相关金融体系,大力发展房地产金融二级市场,实现房地产经济的可持续发展。(作者单位:安丘市房产管理中心)
中小企业人力资源论文:关于中小企业人力资源危机管理问题的研究 [摘 要]如今中小企业的发展此起彼伏,新企业如雨后春笋般不断涌现,极大地推动了中国经济的发展,成为中国经济的重要力量。但我们注意到中小企业的发展是“此起彼伏”,随着经济的发展,“起”是自然社会经济现象,但“伏”即中小企业出现危机,却值得我们深入研究。中小企业所面临的危机最主要的是人力资源危机,本文通过对人力资源危机概念的界定,深入分析人力资源危机的特征和表现,提出人力资源危机管理的相关对策,为中小企业人力资源危机管理提供借鉴。 [关键词]人力资源危机过程管理;制度化管理;人力资源危机 1 引 言 近年来中国经济飞速发展,中小企业也迎来了快速发展的春天,从数量和质量上来看都有质的飞跃,然而中小企业自身却存在着严重弊病,业内人士曾称国内中小企业存在“五年之痒”,从调查来看,其中最突出的一个原因是人力资源危机,本文通过对中小企业的现状调查并结合现有研究文献,对中小企业人力资源危机进行研究,以探讨解决国内中小企业“五年之痒”的方法。 2 概念诠释与界定 企业人力资源危机管理是指企业在人力资源方面为了缓解、消除潜在或者正在发生的危机,通过过程中的监测与控制,将之给企业带来的负面影响降到最低限度而进行的一系列管理活动。人力资源具有主体性、流动性、价值性、贬值性、共振性,这五大特性诠释了人力资源是企业最重要的资源,也说明企业不可避免地会发生人力资源危机,所以研究人力资源危机管理具有必要性。 3 企业人力资源危机的特征 3.1 隐蔽性和潜伏性 人具有主观能动性,具有自己的价值观和方法论,在企业中,人是最主要的生产力,又是最难管理的资源,人的行为最难预测,当人力资源个体的价值观和方法论与外在客体产生矛盾时,钩心斗角便接踵而至,产生组织内耗,诱导人力资源危机的发生。在这一过程中,人力资源危机表现为隐蔽性和潜伏性。 3.2 危害性 人力资源危机主要表现为人才流失和员工胜任能力弱。人才流失尤其是高层核心人才流失,会直接将企业逼到破产的边缘,而且人才流失给企业带来的创伤在相当长时间内难以消除;员工胜任力弱导致企业效益低,间接导致企业生产经营困难,因而人力资源危机的危害性特别大。 3.3 扩展性 中小企业核心人才流失会给企业以重创,造成的员工心理紧张与不安会迅速蔓延至整个企业,甚至会有员工纷纷效仿跳槽,形成多米诺骨牌效应,这就是人力资源危机的扩展性。 4 企业人力资源危机的表现 4.1 人力资源流失严重,造成组织震荡 一是对中小企业而言威胁其正常运转的人才危机常表现为关键人才流失,如创业团队核心成员因权责利分配不均产生矛盾,企业核心成员携巨款或大批技术人员跳槽,企业陷入瘫痪状态,原伊利集团牛根生携骨干员工跳槽案便是例证。这些核心成员拥有企业内部信息,熟悉本行业,跳槽后常从事与原单位有竞争关系的工作,给企业造成很大冲击。 二是企业核心人物遭遇意外事故无法工作,如公司总经理因为车祸意外身亡。中小企业大部分为私营企业,公司总经理如果遇到意外事故,自然很难正常运行下去。 4.2 员工胜任能力弱 中小企业普遍对人力资源管理重视程度不够,缺乏必要的岗前培训和过程培训,导致员工工作能力低,工伤事故频发。人力资源具有贬值性,如果没有必要的培训,员工便不能适应新环境的需要;另外,中小企业多采用家长式管理,员工缺乏自主性,才能得不到施展,士气低落;员工胜任能力不足还表现在员工道德素质不高,对企业的忠诚度不够,常言道“小赢靠智,大赢靠德”,员工道德素质不高也会间接影响工作绩效。 4.3 公司文化建设存在问题 企业文化是公司的灵魂,没有良好的企业文化,公司就成了没有灵魂的躯壳。公司的企业文化与员工的忠诚度、组织沟通等联系在一起,而且良好的企业文化是根治组织内耗的良药,然而国内大多数中小企业没有建立合适的企业文化,故而缺乏核心竞争力。 企业文化欠缺的一个表现就是组织沟通不畅,主要表现在两个方面:其一,组织内耗,即组织成员之间关系紧张,出现离心式非正式组织,致使工作效率小于组织内各人力资源价值之和,企业进入低效率的生产运转中;其二,经营管理层与员工矛盾激化,中小企业主只注重产量很少关心员工,片面要求员工提高产量,导致雇佣关系僵化,矛盾激化。 4.4 企业人力资源管理制度不合理 调查表明,我国绝大多数中小企业没有建立或者建立了不合理的人力资源管理制度,人才结构不合理,关键人才储备不足,导致企业发展滞缓中小企业正走向两个极端,一个是企业主“爱面子”,片面追求员工的高学历,聘用大批与岗位要求不相匹配的人才;另一个是企业主是“守财奴”,为节省人力资源成本,雇用大量没有学识、技术含量低的员工,导致企业关键设备无法利用,发展滞缓。 此外,国内中小企业人力资源保障制度不健全,在五险一金以及住房伙食等方面一省再省,导致企业激励制度疲软,保障制度失效,没有必要的人性关怀,导致员工缺乏归属感,导致员工忠诚度下降。 5 对策——人力资源危机过程管理 5.1 增强危机意识,防患于未然 最好的危机管理是将危机消灭于萌芽时期,将危机可能给企业带来的损失降到最低,为此中小企业应建立人力资源危机预警体系,利用头脑风暴法确定人力资源危机指标,用德尔菲法打分,确定有效指标,然后将各有效指标排列组合形成体系,并设定相对应的危机预警等级,及时发现危机。 5.2 企业核心竞争力建设 要增强企业核心竞争力就必须塑造广义的企业文化,要帮助员工做好职业生涯规划,提高员工忠诚度,增强管理层威信和领导力,提高员工向心力。加强企业沟通管理,建立方格式沟通网络,构建和谐的组织环境。建立学习型组织,要求员工按照“五项修炼”要求来完善自己,避免人力资源内耗,提高企业核心竞争力。同时要注意对员工品德和价值观的塑造,提高员工素质。另外企业要进行文化危机管理,建立必要的文化危机管理体系和危机预警机制,系统提高企业抵御文化危机的能力。 5.3 制度化管理 古语曰“无规矩不成方圆”,即人可以用“规矩”来约束,这也是人力资源管理的真谛所在,因而有必要建立完善的人力资源管理制度,进行制度化管理。 首先,要建立完善的人力资源规划体系,加强招聘管理,及时填补人力资源空缺,同时要加强人力资源过剩危机管理,避免招聘过多无用的人才。其次,进行工作分析和组织结构再设计,形成合理的组织结构、工作要求和岗位说明书,这是人力资源管理的基础;对员工定期培训是提高员工工作能力的重要方法,中小企业要重视培训,形成制度化培训管理体系;加强绩效管理,重视员工考核,建立绩效面谈机制,绩效考评不是目的,绩效提高才是最终目的;企业要完善薪酬制度,强化激励和保健功效;此外,中小企业可以完善人事管理制度,与员工签订竞业禁止条款,建立人才约束机制,避免人才随意性流动,同时加强人才离职管理,避免人才突然离职造成企业震荡。 企业人力资源危机管理需要与企业战略目标相结合,适时调整人力资源管理策略,建立人力资源危机管理机构。当然由于中小企业人力、财力、物力所限,上述对策企业可以量力而行,尽力而为。 6 结 论 进行中小企业人力资源危机管理,必须全面理解和认识人力资源本身特性,充分认识我国现阶段中小企业人力资源管理状况,实现传统封建式管理向现代化管理模式的转变,把企业的人力资源危机管理与企业战略目标相结合,通过完善人力资源规划,加强中小企业核心竞争力建设,完善公司治理结构和薪酬激励机制,充分发挥人力资源管理在企业中的作用,做好人力资源的危机管理工作,保证中小企业走得更长远。 中小企业人力资源论文:当前形势下中小企业人力资源招聘的对策 随着改革开放的深入,市场经济的包容性不断增强,自上个世纪90年代末开始,我国对人才不再是以往的分配制,取而代之的是聘任制。然而我们发现,不只是企业面临着招聘难,人才匮乏的问题,而外面的人又找不到工作。这种怪现象是什么原因造成的?企业如何才能通过有效地招聘吸纳回自己所需的人才? 一、现阶段企业招聘的特点 每年,从11月开始就进入了高校毕业生就业的关键时期。受金融危机影响,2010届高校毕业生的就业不容乐观。往年自10月份开始到各大高校举办招聘会的企业就络绎不绝,然而直到2009年末,来高校的企业不足往年的三分之一。即使有企业前来招聘,提供的岗位数量也屈指可数。2010年3月的内蒙古人才交流大会上,以前满满的三个楼层展台也只剩不到一半的企业在招人,可是前来应聘的人员却异常火爆。 和往年相比,2011年的招聘显得特别冷清。房地产企业历来是用人大户。而今年,碧桂园、富力等企业没有校园招聘计划。面对当前的经济形势和政府调控措施,地产企业的招聘需求普遍“疲软”,除部分中高端岗位面向社会招聘外,面对在校大学生的人才需求计划大大缩减。因经济前景不明朗,不少企业在是否招人上选择观望的态度。很多企业一方面在进行校园招聘,一方面却又在不停的内部裁员。这就出现了一个悖论,既然需要人,为何又要不停的裁掉老员工,即便是老员工不适合企业的发展,但是培养一个新员工和新员工的适应期也是一个大问题。因此,可以得出以下企业招聘的目的分类:第一,很多来参与招聘的企业无非就是来做个广告,证明自己的影响力,随意打出几个看似很美好的招聘要求,搞得桌前人山人海的却另有目的;第二,有的企业需要人,但是需要的很少,来招聘会一是加强影响力,二是想收集个人资料,特别是那些做电话直销、保险行业的。这几点不仅适用于现场招聘会,同样适用于网络招聘等。 二、中小企业在人员招聘中存在的问题 中小企业在我国国民经济中具有重要的作用。中小企业提供了75%的城镇就业机会;此外,中小企业在满足人们多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用,一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。中小企业在吸引人才方面困难重重,而这些困难大多是由中小企业自身的特点所决定的。规模小、行业分布广,但地域性强、个体对企业的贡献度大,影响也大、缺乏良好的企业文化。 从当前的中小企业、民营经济的运行情况看,企业招聘主要存在以下问题: (一)中小企业在人员招聘上,随意性代替规范化,感情多于理智,对人才的招聘往往凭招聘人员以往经验和主观判断,大多数中小企业一直被“招聘效率低下”问题所困扰。我国中小企业的人事招聘人员受传统用人观念影响,在人才的招聘开发过程中,重文凭轻能力,重资历轻道德,重招聘轻设置,重使用轻开发,重引进轻培养等传统用人思想严重,而企业内部过分集权、任人唯亲、论资排辈又使得人才无法施展才能,造成企业人才外流。 (二)目前我国中小企业的薪酬水平普遍偏低,缺乏市场竞争力。由于中小企业无法提供高于市场,甚至与市场持平的薪酬,使得企业中高层管理人员以及熟练的技术工人大量外流。而企业为了正常运转又不得不招聘新员工增加新的用人成本。也就是说,中小企业缺乏行之有效的人才吸引政策,管理人才匮乏,使得高层管理不到位。 (三)缺乏良好的企业文化是造成中小企业人才招聘困难和管理问题的另一个主要原因。很多企业的实践表明,好的企业文化不仅是作为企业的行为准则而存在,还会在增强人才吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。国内三一、中海油、伊利等集团很重视企业文化的发展,其自身文化的形成为吸引更高层次的人才奠定了基础。目前,很多中小企业有着美好的规划前景和企业文化,但往往不为人才所接受、认可,因为很多东西仅仅停留在书面上,真正落实的并不多。 三、中小企业在人员招聘中的应对措施 虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多,而且有些是企业不能避免的,但与大企业相比,中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优势。人才在中小企业的发展机会较多,更容易发挥个人的特长,体现自己的能力。 (一)建立一套科学的人才引进机制 中小企业在企业声誉,工资待遇,工作环境,人才成长机会等方面都不如大企业,所以在招聘之前必须对本企业需要的人才技能和知识体系进行详细的考虑与规划。把好招聘关,要严格按照科学的招聘程序,公平公正,因岗寻才,宁缺毋滥。以选任“适合的人才”为原则,而不是期望最好的人才,要明白“适才比英才更重要”。另外,员工在开放平等的环境下展示自己的才能,最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障,才有助于员工之间建立彼此的信任关系,不仅能留住人才,更能督促员工不断学习业务知识,更好地为企业服务。这样既有利于企业效率的提高,又可以让员工在制度的保证下,对自己在企业的发展有更多信心。一套科学高效的引进机制,要求用人单位在用人上注重学历但又不惟文凭,重视能力和个人品质,做到唯才是举、任人唯贤,努力形成“能者上,平者让,庸者下”的灵活用人机制,使每个人都能在企业中找到用武之地,为企业创造更多的价值。 (二)通过多种渠道招聘人才 通过多种科学途径引进人才,例如人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人推荐等都是有效的人才招聘渠道。中小型企业来不应拘泥于某种既定的模式,一切从实际需要出发,不拘一格选人才。人才市场对于招聘普通管理、技术类人才有其简便快捷的优势,较高职位通过一般人才市场招聘较困难,需其他渠道的补充配合。报刊广告渠道的优点是信息覆盖面广,可收到较多应聘资料,同时,可减少应聘的盲目性,缺点是广告费昂贵,费时较多。猎头公司在招聘专业技术人员、高级管理人员方面有其优势,但招聘效果与猎头公司的服务素质关系较大,故须对猎头行业作较深入的了解,对猎头公司的服务进行评价,寻找最合适的猎头公司。通过网络招聘是一个新兴的人才交流渠道,具有使用方便,反馈迅速,一个交费时间内不限使用次数的优点。随着中国互联网的快速发展,其优势将会日益明显;但从目前使用实际情况看,它的缺点是受上网人数与类型影响,以it专业技术类、文职类、财务类及公共管理类等人才招聘效果较好。 (三)加强运用企业文化 我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设重要性的认识,而成功的企业文化对于企业员工潜移默化的作用有时比物质激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定的价值观以及以此为核心而形成行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯。一个企业的文化,能影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式,是企业能否有效吸引人才的主要影响因素。一个好的企业文化不但可以激发全体员工的热情、统一企业成员的意念和欲望,齐心协力地为实现企业战略目标而努力,而且是招聘和管理人才的一个有效手段。 (四)建立合理有效的薪酬福利 合理有效的薪酬福利可以将员工利益和企业发展有机结合起来,有利于吸引和留住人才。可以说,薪酬管理是人力资源管理中最难的一个环节。一方面,员工都希望自己获得企业的认可,得到较高的收入;另一方面,企业需要降低成本,追求最大人力资本回报。如果企业在薪酬制度中能充分体现这两方面的因素,将有利于提高员工的工作积极性。 人才的选拔、知人善任是公司的头等大事,国内外,著名的企业都很重视招聘,在人才引进上有非常清楚的理念、策略,方法、流程制度,建立了一系列配套的支撑措施,保证企业能够有效地引进真正需要的人才。只有把招聘工作当作是企业的大事,得到企业的高度重视,才能对源头有效把关。 中小企业人力资源论文:浅谈国有中小企业人力资源管理存在的问题及改进措施 丰富的人力资源是企业发展的根本,在市场竞争日趋激烈的今天,各类企业逐步认识到人才在市场竞争中的重要性。建设一支爱岗敬业、业务精通、素质过硬的人才队伍是提高企业核心竞争力的有效手段。我国国有中小企业有着30多年的计划经济发展背景,其经营管理观念、模式、制度已形成定局,而随着市场经济时代的到来,国有中小企业的既成观念、模式、制度已成为影响其生存发展的绊脚石,因此国有中小企业人力资源的改革迫在眉睫。 一、国有中小企业人力资源管理存在的主要问题 (一)人力资源管理的理念落后 许多国有中小企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动,只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动,没有认识到人力资源是一种能动的,具有巨大开发潜力的资源,没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。 (二)人力资源管理水平不高 绝大多数国有中小企业人力资源管理部门的人员缺乏人力资源管理专业的能力,不具备履行人力资源管理职能所需的知识和技能,没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务。往往将人力资源管理部门定位为人事管理的权力部门,在选人用人方面,一定程度上存在长官意志、人情关系、因人设岗、论资排辈等情况;在人员考核和业绩评价方面缺乏科学化、规范化、标准化的绩效评价,往往发生缺乏客观性、中心倾向性和个人偏见等问题,导致效率和公平的失衡,使选人用人的质量和公平性受到冲击,这些都影响了人力资源管理功能的发挥和水平的提高。 (三)缺乏有效的激励机制 在国有中小企业中,有相当比例的员工工作积极性不高,企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥,主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制,在分配上还存在一定程度的平均主义,工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距,干好干坏收入差别不大,即"同酬不同工"。 (四)忽视了员工素质的培训和潜能的开发 不少国有中小企业企业把对员工的培训看成是企业成本的增加,忽视了培训是企业实现管理的工具,是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。培训不仅可以提升职工的技能和智力,更重要的是激发员工的活力,培育员工的忠诚度,从而达到提高企业绩效的总目标。因此,国有中小企业职工的培训力度不够,造成了人力资源整体知识的更新缓慢,人力资源的潜能得不到充分的发挥。 (五)人力资源管理缺乏科学的规划 在传统计划经济体制下,国有中小企业是由国家统配人力资源,企业的人事管理简单化,企业无须作出人力资源的规划。在当前市场经济的体制下,企业虽然有了用工的自主权,在人力资源的管理上并没有彻底摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响,对企业人力资源管理规划的重要性认识不足,对本企业未来人力资源需求情况心中无数,缺乏长远眼光,只是职位发生空缺了才去招人,没有人才的储备,更谈不上把人力资源的开发、管理、利用提到战略的高度来规划。 (六)国有中小企业管理者和被管理者关系模糊 职工是国有中小企业的主人,有参与企业民主管理的权利,但是由于长期实行的计划经济体制,国有中小企业职工与企业管理者之间的关系不明确,企业经营管理者的管理行为与普通职工参与民主管理的行为缺乏必要的规范,往往导致企业经营者管理职能的发挥受到职工主人翁地位和作用的制约,特别是在可能触及到普通职工利益的情况下尤其如此。"冗员"、"人浮于事"、"因人设事"等问题因没有可行的人员退出机制,最终造成管理中的两个极端:一方面,企业经营管理者的责权利不落实;另一方面,职工的主人翁权利得不到真正的实现。前者制约了经营管理者的决策水平的发挥,后者影响了普通职工的生产积极性的提高。 二、原因分析 (一)人力资源管理观念陈旧 (二)员工招聘程序不规范,决策过程不科学 (三) 人才选拔机制不合理 (四)激励机制不完善 (五)缺乏规范合理的培训计划,没有对员工进行培训需求调查 (六)培训形式和内容过于单一,缺乏健全的培训评估和激励机制 三、改善国有中小企业人力资源管理问题的几点措施 (一)树立"以人为本"的人力资本管理理念 国有中小企业应认真落实人才强企的战略,充分认识到人力资源在企业生存发展中的核心作用, 要树立"以人为本"的人力资本理念,这就要做到: 1.加大员工培养培训力度,合理配置人力资源,真正做到人尽其才、才尽其用; 2.为员工定制职业生涯设计,将员工的个人奋斗目标与企业的长远发展目标有机统一起来,使每个员工在实现个人奋斗目标的过程中为企业做贡献; 3.要充分尊重员工的个人利益,不要将企业的利益凌驾于员工的个人利益之上,要重视员工的物质文化生活需要,关心员工的身心健康,善于发现员工的个人特长,并为其提供发挥特长的机会; (二)规范员工招聘程序 为了有效落实"人才强企"战略,国有中小企业应逐步规范员工招聘程序,将员工招聘放在公司的战略发展位置。在员工招聘过程中,企业应成立一个由人力资源部门牵头,企业有关领导、各用人部门组成的员工招聘领导小组,招聘工作应在该领导小组的领导下开展。 (三)切实做好人力资源的培训工作 1.充分利用pdca循环提高培训绩效。培训管理实际上就是通过企业绩效螺旋式上升,让培训效果与企业战略目标相结合,实现企业战略并挑战更高愿景的过程。 2.建立反馈与激励相结合的人力资源培训机制。公司将培训结果与员工任职、晋升、奖惩、薪酬待遇等结合起来,及时反馈给受训者,使培训效果与绩效考核、员工薪酬联系的更加紧密。 (四)建立健全科学、民主、高效的决策管理体系 国有中小企业应多注重民声、民意、民力,建立健全科学、民主、高效的决策管理体系,企业领导干部应高度重视,主动转变自身工作作风和官本位观念,真正发挥职工代表大会的作用,通过透明、公开、公正的形式,让广大员工参与到企业重大决策过程中来。为达到此目的,国有中小企业应建立一套完备的决策管理体系。 (五)建立健全科学的人才选拔机制 美国著名企业家比尔·盖茨说过,一个企业持续成长的前提 就是关键性人才,因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源,是企业价值的主要创造者,企业中80%的业绩往往由20%的关键人才完成。因此,国有中小企业应注重发现关键人才,为其提供施展才华的平台。 (六)科学设计薪酬、贯彻实施绩效考核制度 绩效考核包括单位(或部门)绩效考核和个人绩效考核两部分,单位(或部门)绩效考核是对个人绩效考核在一定组织层面上的反应。为了拉开分配档次,国有企业应从工资总额中拿出一定比例的资金按照绩效考核结果进行发放。由于国有中小企业内部部门较多、岗位设置较为复杂,部分岗位工作内容不易量化,可采取平时定期考核、年底统一兑现的方式。 综上所述,人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面,我们要树立人力资源是第一资源,人才是人力资源的核心力量的新理念。努力建立起一套与我国经济发展相适应,有利于国有中小企业改革与发展,能够吸引人才,留住人才,合理使用人才,培养和开发优秀人才,充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制,实现人力资源的最优配置,促进企业可持续发展。 中小企业人力资源论文:知识经济时代下中小企业人力资源系统再造策略分析 [论文关键词]人力资源管理 经营战略 知识管理 再造策略 [论文摘要]当前,我国的中小企业正步入一个全新的知识经济时代,人力资源管理在企业的经营战略中起着越来越重要的的作用。对人力资源的知识管理、以能力为导向、科学化的人力资源管理的再造策略进行分析和探讨。 人力资源管理再造是一种创新,是一种在传统人事管理基础上的“扬弃”,是根据现代人力资源管理的理念,探索适合知识经济时代企业特点及被管理对象人性特点的一套现代人力资源管理技术、方案、制度、模式等。旨在实现人力资源管理柔性的人力资源系统再造对策的指导思想是:与企业的总体发展战略相适应;符合人力资源管理基本原理;与员工的需求相适应;与人力资源管理再造的目标相适应。 一、基于知识管理的策略 在知识经济时代,知识是组织利润源最大、最基本的支持要素,组织知识就是组织的核心利润源,而组织知识即核心利润源掌握在组织员工手中。人,既是知识创新的主体,又是知识的载体,因此说对人的管理(即人力资源的管理)是知识管理的核心内容。基于知识管理的人力资源管理系统不仅仅支持人力资源管理部门的职能发挥,也十分有效的改进了企业员工知识获取、累积、创新的传统路径,同时使企业的学习能力增强,所以将知识管理与人力资源管理有机地结合起来,开展基于知识管理的人力资源管理将成为组织建立和保持核心竞争力的重要手段。 知识管理通常来讲是运用信息技术手段将人与知识充分结合,并且创造知识分享的文化,以加速员工学习、创造、使用知识提高组织核心价值观的管理方法,其目标是提高组织所有知识的共享水平和知识创新能力。基于知识管理的人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任,还依赖于组织的知识管理体系。人力资源管理部门的责任是根据组织的战略和发展需要,根据组织内部知识的状况,分析研究对知识的需求,通过人才的招聘、培育、使用和开发满足组织运作需要,并通过建立制度、形成文化,实现人力资源管理策略。而知识管理部门的主要责任是建立和维护知识共享的平台,作为知识共享的技术保障,在知识共享平台上完成知识的汇总、分析、加工和,是知识共享的具体实施部门。 基于知识管理的人力资源管理方案需要通过人力资源管理工作,鼓励员工通过个人学习和团队工作不断消化和吸收获取的组织内外的显性知识,进而创造新的隐性知识,提升组织的核心竞争力,实现组织与个人的共同成长与发展,另一方面,要提供必要的环境和条件,使员工愿意并且能够将存储在他们头脑中的知识贡献出来,实现组织内部的知识共享,将员工个人的知识转化为组织的知识,在相互沟通与交流中使个人知识相互补充、相互完善,使其作用最大化,即最大限度地发挥知识的作用。这需要人力资源管理一方面注重员工个性化的发挥,另一方面又激励参与和分享,倡导“团队精神”。 因此,知识管理和人力资源管理整合的内涵在于通过培训、评价、激励等人力资源管理方法形成一种相互学习、广泛交流的组织文化和工作环境,创建一种知识共享的工作模式和工作机制,从而使有利于组织文化和组织发展的知识逐步转变为整个组织的知识,从而实现知识由“个人隐性”转变为“组 二、能力导向的人力资源管理策略 知识经济时代,人力资源管理将由基于工作的模式向着基于能力的模式转变,以下方面分析决定了其必然趋势。 首先在于工作性质的变化。知识经济时代,传统工业中工作的作用正被削弱,在一些领域已转变为智力密集型工作,更多的脑力劳动代替了体力劳动,这使原本简单、重复的工作变得较为复杂、更具技术性,其各个环节都需要思维、创新,需要智力的开发,它的业务流程是智力的流程。进而更需要具有丰富的专业知识和技能的人才。其次,工作需求发生了变化。在知识经济时代里,作为社会主体的人的需求也随之提高,表现在其工作目标上也是不断地随之发展。与社会进步及经济发展同步,人们早已不只把追求最大物质回报作为从事任何工作的主要目标,而是更看重于在工作中获得知识、增长才干、充分发挥自己的潜能参与企业管理,把个人意志与企业经营理念结合起来,满足其自尊与自我实现的需求。另外,经济全球化浪潮的影响。在此背景下,企业面对一个很难预测和不稳定的环境,因此他们需要能够更加迅速地对环境的变化做出反应。这意味着,他们需要更加重视学习新的能力,并用新的、更复杂的方法来改进员工的工作绩效。而要想以组织的能力作为竞争的基础、要想使员工的工作绩效得以改进,就必须强调个人的作用。因此,知识经济中的组织要想适应全球化的经济竞争,就不能再把个人看作只是通过简单的选拔与培训就可以很容易填补工作的组织的一员。他们应该被看成组织的重要资源。在本质上,他们的能力、技能和学识已成为组织竞争能力的重要组成部分。 在知识经济环境中,一个企业要想在当今的经济环境下取得竞争优势,就必须将人力资源作为竞争的最关键和最重要的资源。这就需要在人力资源管理上发生转变,即从基于工作的管理转向基于能力的管理。 三、科学化的管理策略 科学技术的飞速发展,为管理工作带来了一场前所未有的革命。我国中小企企必须运用现代人事考核的先进技术对企业人才进行科学考评,建立科学的考核指标体系,采用科学的人事考核信息获取、处理、评判、质检技术,准确评价人才,为职工的任用、提拔、奖惩提供科学依据。 管理理论创新很多是结合知识经济的技术条件下得以推进的。人力资源再造的思路及经营理念的落实,离不开信息技术在人力资源管理中的应用。随着web技术的出现与应用,信息流突破了部门的限制而延伸到企业内外的各个角落,使得人力资源管理的再造成为可能,人力资源管理运作体系也将因此而突破封闭的模式,企业各级管理者及普通员工也能参与到hr的管理活动中来。它不仅使管理更有效,而且使人力资源部门摆脱繁杂事务性的人事工作,从而使人力资源管理由简单的职能管理上升到企业战略管理层次成为可能,进而有效的实施战略人力资源管理,以应对来自于知识经济的挑战。电子化的人力资源管理系统(ehr)的出现为人力资管理手段的科学化带来了全新的体验,拓宽了人力资源柔性化的思路,并使人力资源再造的实现更为可行。 四、小结 总之,知识经济的来临我们已全面步入以人力资本为导向的时代,思维的更新和科技的进步将为我们的人力资源管理带来翻天覆地的变化。迅速适应变化、更新管理思维、导入和运用新的技术将是这个时代人力资源管理的大势所趋。织显性”的质变,从根本上为组织发展战略服务。 中小企业人力资源论文:浅谈中小企业人力资源管理危机 摘要:中小企业处在复杂多边的市场经济活动中,总会面临这样那样的危机。如何应对危机,变危机为转机,让企业在危机中求生存和发展,是企业管理者应思考的问题。 关键词:人力资源管理 危机 表现状况 形成原因 化解对策 0 引言 微软总裁比尔·盖茨总是告诫他的员工:我们的公司离破产永远只差十二个月。如同在战场上没有常胜将军一样,在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业,任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲,企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的,危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。 市场竞争越来越激烈、变数越来越多,企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的,有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机;非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。 1 人力资源管理危机的表现状况 请看两则报导:2004年4月19日,所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真,通知其华东区采购中心10多名员工集体“离职”,欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。而据记者了解,华东区采购中心全部员工人数为20余人。而仅仅在45天前,这家全球第三大建材超市连锁商,刚公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息,4月22日,上海欧倍德的中国总部里发生了激烈的人事冲撞。2003年春节过后,广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后,原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职,引起华润万佳内部激烈的管理震荡。 很明显,以上两个企业发生了人力资源危机,此种危机的重要程度应该排在首位,特别是企业中、高层管理人员的意外离职,有时会给企业带来非常直接和巨大的损失,因为他们熟悉本企业的运作模式,拥有较为固定的客户群,而且离职后只要不改换行业,投奔的往往是原企业的竞争对手,势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。 2 人力资源管理危机的形成原因 2.1 从发展历程来看风险的形成 一般来说,绝大多数中小企业是由民营企业发展起来的,从组织模式上来看,民营企业的组织层次较少,虽在一定程度上克服了国有企业官僚制度的缺陷,但民营企业在人力资源管理上存在如下的缺陷,也造成了人力资源管理风险的形成。 2.1.1 企业所有者与管理者合二为一,容易造成管理上的独断。由于中小企业主大多是本企业的总经理,在企业的生产决策、人才选拔等问题上存在着个人偏好倾向,往往形成一言堂的现象,不利于企业的长远发展。 2.1.2 人力资源制度不完善,权责不清晰。中小企业的创立初期,靠朋友、亲戚资助而逐渐成长起来的情况居多,发展到一定规模后中小企业家受自身知识、能力限制,未能充分认识到人力资源管理的重要性,在诸如招聘、培训等环节上没有能形成战略规划,同时对在岗管理人员的管理,也是层次不分明,权责不明晰,一定程度上制约了企业的发展。 其中待遇过低也是一个主要原因,老板不愿意让职业经理人分享他的成果,利益收益相差过大。 2.2 从管理状况来看风险的形成 2.2.1 缺乏专门的人力资源管理人才。人力资源管理工作是一项非常独特的工作,对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源管理工作者需要具有对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察能力,不能单纯依靠原理、技术或数据处理进行纸上谈兵,应当借助实践的锻炼不断地完善对知识技术的应用发挥。目前,虽然许多中小企业成立了人力资源部,但在行使部门职能的时候,普遍存在着整体素质不高、专业人员很少以及缺乏良好的、系统的职业技能等问题。 2.2.2 缺乏明确而具体的企业发展战略目标。在人力资源开发与管理活动中,人力资源管理部门必须从企业战略目标出发,结合企业战略实施对人力资源管理方面的要求,来进行人员需求计划、招聘计划、绩效测评与实施计划等方面相关业务的规划。由于中小企业一般都缺乏较为明确的企业长期发展战略,尤其在快速扩张阶段,企业经常是走一步,看一步,企业在人力资源管理各个环节方面没有成熟的经验可供借鉴,定岗定编工作不如传统业务那么成熟,在人力资源管理方面缺乏明确的规划。 2.2.3 不重视企业人力资源规划与开发。许多中小企业一般都不愿对员工培训进行投入,或者即使有培训也只是例行程序,根本达不到期望的要求,同时人力资源规划并未引起相关管理者足够的重视,企业管理人员并没有意识到只有将员工个人的职业计划与企业人力资源规划相结合,才能最有效开发企业人力资源,获得长远利益。 2.3 从外部环境来看风险的形成 企业经营外部环境变化太快,人力资源规划的难度加大。当前,市场发展变化速度很快,很多企业人力资源管理尽管随市场变化而作了规划,但到年终目标成功率也不过20%-30%。这主要是因为企业很难随着价值链的动态发展而实时调整整个公司的人员编制与安排,重新制订与之相关的一系列培训计划等。 3 人力资源管理危机的化解对策 中小企业人力资源管理风险带来的后果是企业关键人员流失、企业经营受挫、企业形象和声誉受损、竞争力下降等方面。那么怎样才能防范它呢? 3.1 树立人力资源风险管理意识 人力资源作为现代企业发展中的一项战略性资源,其风险管理意识理应受到企业管理者的重视,企业管理者应分析环境不确定性对人力资源管理风险产生的影响,并提前作出预测,采取相应的措施加以控制。 3.2 从制度上加强风险的全程防范 在招聘阶段,工作分析的准确性、招聘人员的能力与素质、招聘方式等因素都不同程度地影响着招聘工作的质量。因此企业在人员招聘或者人员调配时首先要了解工作岗位的相关信息,包括工作任务、工作中使用的工具、绩效标准、工作背景以及工作对人的要求等,确定各种岗位和工作流程,形成工作说明书,为招聘和绩效考核等工作提供依据。其次是做好人员甄选工作,加强岗位管理工作,做到“人适其事,事得其人”,减少人力资源的浪费。 在用人环节,让员工干符合其能力及兴趣的工作,促使人职匹配、人事相宜;遵循“最小权力”原则和“职责分解、风险分担”原则,防止权力滥用和越权处理公务,尽量规避风险;实施岗位轮换,以储备人才和防止员工犯罪;重视人员考核评价,不仅考核其工作时间的工作表现,也考核其非工作时间的心理及情感等动向;实施“能上能下、能进能出”的竞争与淘汰机制,并做好人员的解雇与离职工作,重点防范那些被开除且心怀不满的员工,关键岗位上的人员。 在育人环节,提供更多的教育培训机会,满足员工发展需要;实施短期集训、以老带新、实习作业等方式解决员工安全意识不强、业务不熟练和组织管理能力差等问题;加强文化素质教育,以培养员工的奉献精神和集体主义精神等。 在留人方面,要采取“多管齐下”的工作方法和制度,包括高薪留人、平等融洽的工作环境留人、委以重任留人、个性化管理留人、沉淀福利留人、感情留人、约束力留人等措施。要满足员工合理需求,尊重员工的劳动,加强职业生涯管理,重视人际沟通;建设优良的组织文化,防止能力杰出、业绩优秀的人才流失。 3.3 健全相关法律法规 从国家宏观管理的角度来看,国家应健全各项相关的法律法规体系,为企业控制人力资源风险提供法律依据。如必须完善关于知识产权保护的法规,加大打击盗版的力度;必须健全职业安全卫生管理以及职工医疗保险、养老保险管理等一系列规章制度,以减少职工的后顾之忧;完善人才流动过程中技术秘密保护的法律法规,以防企业核心技术被竞争对手攫取,使人才的流动规范化。 从企业层面来看,一是要求企业积极承担社会责任,遵守法律法规,规范企业的人力资源管理行为,制定和执行符合法律法规要求的人力资源管理制度。二是企业应该梳理人力资源管理流程,从流程上识别管理过程中存在的法律风险,积极利用法律文件来约束员工的行为,降低人力资源管理风险。比如,在企业培训员工时,依据法律规定进行企业权益的自我保护,与员工签订规范有效的培训合同,防范人力资源投资风险。 本文的目的在于:危机既可给企业带来损失,也可以给企业带来启示和机遇。从危机中得到的教训往往是深刻的,而从危机中获得的经验也往往是非常宝贵的。危机过后,企业如果能够吸取经验和教训,从危机中发现自身弊端、看到自身应该改进的地方,采取措施为今后的发展扫除障碍,那么,危机就有可能成为企业的转机。 中小企业人力资源论文:中小企业人力资源管理现状与实施对策 摘要:人力资源管理是一项技术性很强的工作,如果中小企业家能真正的从思想上重视人力资源管理工作,从7个方面着手,转变观念、理清思路、合理配置、改良文化、创新管理、建立激励机制,重视人才开发和培训工作,努力创造适合人发展的环境,并支持单位人力资源管理部门工作,人力资源管理部门就会给企业高管当好决策顾问,给其他部门做好人力资源管理技术方面的指导服务工作,就会从源头做好人力资源管理工作,这样必将促进中小企业的进步和发展。 关键词:中小企业 人力资源管理现状 实施对策 随着科学技术的迅速发展,以微电子为标志的信息时代,对管理提出了进一步的要求,企业经营者对人力资源概念的不同理解,将导致管理者采取不同的管理方式与策略。 我国中小企业在国民经济中占有举足轻重的作用,在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才, 中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,都很难跟大型企业相比。中小企业在国民经济中的地位及中小企业人力资源管理现状要求中小企业在发展过程中应重点解决人力资源管理这一重大课题。 1.我国中小企业人力资源管理现状 1.1 我国中小企业的地位和现状。 改革开放30年来,我国中小企业和民营经济发展迅速,取得了重要的成就,成为我国经济社会发展中的重要力量。特别是近年来,我国中小企业快速、健康和持续发展,对经济增长的贡献越来越大。有关资料表明,目前我国中小企业已达4200万户(包括个体工商户),约占全国企业总数的99.8%。“十五”期间,国民经济年均增长9.5%,而规模以上中小工业企业增加值年均增长28%左右。在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关健性的作用。大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,而大多数中小企业管理者由于对人力资源的管理认识不够;家族式管理,导致人才尤其是高端经营人才难求;组织机构设置不合理,管理制度不健全;工作条件差、薪酬和福利待遇不高;抗风险能力较差,没有安全感;绩效评估和激励体系不科学;缺乏良好的企业文化;人力资源管理人员配备不足,素质不高;人力资源管理缺乏有效的技术手段,信息化程度低等因素制约着中小企业的进步和发展。中小企业低水平的管理模式、落后的管理意识和制度上的缺陷,使得中小企业人力资源管理成为难以逾越的屏障,也成为中小企业进一步发展的障碍。中小企业要获取人力资源管理的优势,必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,防止人才流失,开发引进人才,采用相应的对策加强人力资源管理。 1.2 人才流失对我国中小企业的影响。 近几年来,我国中小企业在发展过程中屡屡碰到人才短缺、人才流失等问题,人才流失必将给企业带来相当大的负面影响,最终可能影响到企业持续发展的潜力和竞争力,甚至可以使企业最终走向衰亡。由于人才流失造成的影响表现在以下方面: 1.2.1 人才流失造成技术的流失或商业机密的泄露。 在企业中,流动最频繁的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业发展比较重要而社会需求量也比较大的人员,这些人员离开企业后,其所掌握的技术、客户等很可能随之流失, 一些商业机密也会被泄露,这对企业是非常不利的。 1.2.2 人才流失会增加企业的经营成本。 人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上,造成经营成本的上升,如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时,企业要重新招聘、培训新的员工,所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。 1.2.3 人才流失会影响企业员工士气。 人才流失对企业产生的消极影响或间接成本损失还在于,因一部分人才的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极的影响。这是因为人才流失很可能刺激更大范围的人员流失,而且向其他人员提示还有更具前景的选择机会存在。特别是当看到流失的人才得到了更好的发展机遇或者得到了更多收益时,留在岗位上的人员就会心动,工作积极性受到影响,也许以前从未想过跳槽的人也会开始或者准备开始寻找新的工作。 1.2.4 人才流失会使竞争对手的竞争力提高。 人才流失大多会在本行业内发生,他们或是自己创业、自立门户,或是流向竞争对手企业。无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力,使得强敌弱我,形成更大的竞争力反差。 2.中小企业人力资源管理对策及实施办法 通过以上中小企业人力资源管理现状概述及中小企业人才流失的影响分析,我们应该积极寻找对策,解决中小企业人力资源管理中存在的问题,加强中小企业人力资源管理工作,归纳办法如下: 2.1 加强企业经营管理者对人力资源管理的认识。 人是企业之本,企业生产经营管理要以人为中心,增强企业的向心力与凝聚力。人力资源是企业最宝贵的资源,企业间的竞争实质上是人力资源的竞争。今天的人力资源,是超越昨天人事管理的一种新思想与新观点。人力资源管理取代劳动人事管理,并不是名词的简单置换,它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。人力资源是企业的一种战略性资源,它支撑着企业的整体经营战略。目前我国许多企业忽视了人力资源管理的战略意义,而把他作为一种日常性的管理工作来看待,无法支持企业战略目标的实现。企业的经营战略所确定的目标是由产品结构、科学技术、工艺水平等具体的发展计划来表达的,其中每一项计划都与特定的人力资源数量、质量和结构分不开,如果企业不能根据战略实施的不同阶段不同时间及时提供合乎质量和必要数量的劳动力,就无法有效地实现战略所提出的任务贻误战机。因此,必须把人力资源管理提到战略的高度来对待。 2.2 提高中小企业家及其管理人员的管理水平和业务素质,加大人才的开发和引进力度。 市场经济强调公平竞争、优胜劣汰,无论产品、个人还是企业,都要在竞争中求得生存和发展。而人力资源是所有资源中最宝贵的资源,是生产力诸因素中最积极、最活跃的因素,企业的各项生产活动和经营管理工作都是靠人来完成的。因此,怎样把人的潜力充分挖掘出来,把人才充分开发出来,是办好企业的首要任务。 我国中小企业与大企业相比,虽然在人才开发利用方面有着明显的劣势,但是也有自己的人才开发优势。表现在:不拘一格降人才。中小企业在管理和制度上层次较少,决策比较快,在用人方面也比较灵活,不受学历、资格、年龄等条件的约束和限制,往往比较重视人的实际能力和工作实效,真正有才干的人容易获得破格任用并委以实权,有充分的自由发挥的余地;报酬灵活,没有论资排辈的限制。不过,需要说明的是,即使中小企业在人才开发利用方面有以上的优势,也要找准引进工作的最佳切入点,在引进人才的时候应遵循适用的原则,按劳分配的原则和超前性原则,否则就会出现投入大产出小的状况,人才引进后没有施展才华的舞台,英雄无用武之地,最终导致人才的流失。 中小企业经营管理者要改变管理思想,走出所有权与经营权不能分离思想的误区。一个人的能力是有限的,特别是大多数的中小企业管理者并未接受过专门的企业管理的训练,他们实践感受比较丰富,而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时,会觉得心有余而力不足。此时,企业管理者顺应适时地退居二线,通过聘请职业经理人等方式,让那些拥有较高管理水平、技术的人来负责企业的决策和管理工作。要想吸引和留住职业经理人,最重要的是解决企业所有权和经营权之间的冲突。同时要加强对企业家和职业经理人的职业道德培养,良好的职业道德对于个人的成功乃至一个团队的成功都具有很大意义。 2.3 设立专业的人力资源管理部门,建立合理的规章制度并组织实施。 中小企业要设立专业的人力资源管理部门,针对企业人力资源环境进行分析,结合我国对人力资源管理的要求,制定相应的规章制度,通过相应的制度来实施、监督和管理,从而形成一套完整而紧密的体系。在制定制度过程中,与员工切身相关的工资、福利、晋升、考核和奖惩、岗位评估、监督管理等制度都要做详细的规定。制度本身要做到客观、公平、合理、公正,体现人本管理的思想。任何事都要按制度和程序办,防止企业管理者利用自身主观意念判断是非。同时在制度实施的过程要加大监督力度。要本着“公平、公正、公开”的原则落实好新制度。不论基层员工还是高层领导都要严格按规章和程序办事,特别是领导干部,要以身作则,丢弃家长式作风。同时要考虑它的实行有利于加强员工对企业的信任和忠诚。 2.4 加大人员的技能开发和培训工作。 现代企业人力资源管理的宗旨是人的能力,尤其是潜能尽可能发挥,把人作为可开发的资源,通过培训等形式提高企业人员素质。员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容,对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。对于中小企业,培训的方式可采取内部培训、外部培训和岗位培训等多种形式。通过培训,一方面可以改变员工的工作态度,增长知识,提高技能,激发员工的创造力和潜能,更好地为企业服务;另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高,提高了员工对企业的“忠诚度”。同时还应积极推行通才计划,通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化,挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。 2.5 建立科学合理的授权与激励机制。 要发挥员工的积极性、创造性,实现其人生价值,就必须健全激励和约束机制。激励就是按照积极性的运动规律,对人施加影响,促使其积极性的形成,并按预定的方向发展。激励的目的是调动积极性。企业在设计员工的激励机制时,应考虑:①激励应与组织目标、个人目标相结合:在激励机制中,设置目标是一个关键环节,激励最终也是为了实现目标。目标设置须同时体现组织蓝图和员工需要。 适当的激励可以使员工忠于企业从而增加企业凝聚力和向心力。②物质激励和精神激励相结合:物质激励是基础:精神激励是根本。在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主,尤其是在发展中中小企业资源有限的情况下;员工需求的差异性较大,激励要注意点面结合。精神奖励的方式可以是授予某种象征意义的称号,也可以是对行为、价值观的认可与赞赏。职务晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等,都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。此外,对个人培训和发展前途的允诺、建议的采纳、个人才能展现的机会、工作的有趣性和稳定性,领导对其工作成果的理解、关心和赞赏,工作环境和工作条件的改善,同事间的团结与和谐等也是精神激励的因素。③激励的合理性:激励的措施要适度,要根据所实现的目标本身对中小企业的价值大小和拥有的资源状况,确定适当的激励措施和激励量;激励机制要实现不同的有机组合,针对不同的对象采用不同的组合内容。④激励的明确性:一是明确,激励的目的是要持续有效地推进各项工作,从而使企业得到发展;二是直观,实施物质奖励和精神奖励措施时都需要直观地表达它们的指标、要求和授予奖励、惩罚的方式等,直观性与激励影响的心理效应成正比。 ⑤激励的时效性:要把握激励的时机。激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。 2.6 改良企业文化建设,营造人力资源建设的良好氛围。 良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意念和欲望,齐心协力地为实现企业战略目标而努力,而且是吸引和留住人才的一个有效手段。优秀企业文化的核心是“以人为本”。中小企业在构建“以人为本”的企业文化中应遵循下述几条价值观:学习是最自然的本能;学习和发展可推动创造性、参与性和贡献;每个人都有工作、改进工作和支持他人进步的义务;人们拥有自己所创造出的东西;如果人们得到重视,他们会需要工作并喜欢它;创造性和天才是广泛分布的且远未充分利用的;管理层并不知道所有答案。 2.7 坚持管理创新,不断适应竞争需要。一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系的,具有独特的个性,而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。我国人力资源素质状况也决定了我国企业无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此,创新是根本,我们一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法,学习西方文化及科学理性管理的精髓;另一方面,也要注重东方文化,创建适合中国中小企业特点的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的定位,提高人力资源从业人员的素质,同时运用现代电子信息技术,建立完善的人力资源信息系统,提升中小企业人力资源管理层次,运用现代管理方法,实现人力资源管理工作的高效率和最优化,促进企业提高核心竞争力,以强有力的人力资源保证企业的持续发展。 3.结束语 人力资源管理是一项技术性很强的工作,如果中小企业家能真正的从思想上重视人力资源管理工作,从以上几个方面着手,转变观念、理清思路、合理配置、改良文化、创新管理、建立激励机制,重视人才开发和培训工作,努力创造适合人发展的环境,并支持单位人力资源管理部门工作,人力资源管理部门就会给企业高管当好决策顾问,给其他部门做好人力资源管理技术方面的指导服务工作,就会从源头做好人力资源管理工作,这样必将促进中小企业的进步和发展。 中小企业人力资源论文:试论中小企业人力资源外包的流程设计 【摘要】对“先天不足”,又面临许多发展困境的中小企业来说,实施人力资源外包是提高其人力资源管理水平,增强市场竞争力的有效途径。本文从实践的角度,对中小企业实施人力资源外包的流程进行了分析和设计,试图通过流程的规范,降低人力资源外包的风险,增强其有效性。 【关键词】中小企业 人力资源外包 流程 中国的中小企业,尽管其对经济发展的作用举足轻重,但由于外部环境和内部条件的影响和制约,其生存、发展面临许多突出问题。学界关注、研究较多的问题有两个:一是中小企业融资难的问题。由于资本市场的不完善和融资中存在的“抵押物少、财务账目不清、信用记录不足、单笔业务金额少、管理成本高、存在较大程度的信息不对称”等问题,中小企业存在严重的“麦克米伦鸿沟”①。二是中小企业人力资源管理存在的问题。由于诸方面的原因,中小企业人力资源管理的水平相对比较落后,已经成为制约企业进一步发展的瓶颈。为破解难题,减低成本,提高效益,许多中小企业纷纷采用人力资源外包,将一些非核心业务外包出去,自己专注于核心业务的管理,从而大幅度提高自身人力资源管理水平,增强市场竞争力。 1 人力资源外包的内涵与作用 外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业,强化核心业务”的大背景下兴起的一种企业新战略手段。英国学者gary hamel和美国战略研究学者ciki prahaoad于1990年在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《企业的核心竞争力》的文章,首次提出了“外包”这个词。外包(outsourcing),直译为“外部寻求资源”,指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。 人力资源外包就是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,提高管理效率。一般而言,中小企业实施人力资源外包,能实现以下三个目标: 一是降低经营成本。人力资源管理活动历来被作为重大的成本中心,而通过人力资源外包可以精简企业内部人力资源管理职能人员,以更好的成本效益为员工提供更满意的人力资源服务。 二是促使人力资源部门职能的转换。随着人力资源管理对企业重要性的增加,企业要求人力资源管理部门更具有战略性和灵活性。通过非核心业务的外包,可以使企业人力资源管理部门从作业性、事务性工作中解放出来,集中精力思考战略需要。 三是获得优质人力资源服务。优秀的人力资源外包商通常拥有人力资源管理各方面的专家,他们能够建立起一整套可以适用于不同企业的综合性专业知识、技能和经验,为客户做更为有效的人力资源管理工作。 就中小企业而言,其人力资源外包内容主要包括员工招聘、员工培训、人事咨询、人才派遣等。这些基础性的事务性工作外包后,中小企业人力资源部门可以集中精力从事战略性人力资源工作,如企业文化、员工关系、绩效考核等战略性工作,从而提升企业的竞争力。 2 中小企业人力资源外包存在的突出问题 当前中小企业人力资源外包在我国还处于起步阶段,虽然积累了一些经验,但在实践当中还存在一些突出的问题。 一是认识不统一。由于是一个新生事物,企业各方认识不一致,导致外包方案不能有效实施。如有的人担心实施外包后,使企业高度依赖外包商,导致企业人力资源管理能力的弱化,从而消弱企业的竞争力。 二是人力资源外包组织不完善,流程有待改进。一些企业虽然寄很大希望于实施人力资源外包业务以降低企业运营成本,提升人力资源管理水平,提高企业整体竞争力,但并没有从制度上和程序上给予保障。企业没有一个完善的人力资源外包委员会对人力资源外包进行管理,也没有对人力资源外包的具体实施制订了详细的执行程序和建立监督机制。企业只是将责任划分给人力资源部门去落实,而人力资源部门在外包项目的实施过程中又往往忽略或者没有充分与生产、销售等部门进行沟通联系。这样,在人力资源外包实施的过程中,就很难取得协同效应,很难取得预期的效果。 三是对忽略对人力资源外包商的管理。人力资源外包商的好坏直接影响到外包的效果。目前,人力资源外包商的服务质量是参差不齐的,这使得企业在选择外包商时存在较大风险。比如,在人才派遣上,有些外包服务商经常不能按照要求的时间和人数安排足够的员工供企业使用,而且提供的员工质量也是良莠不齐,有的根本不能达到企业的要求。但有时企业又急于用工,所以不得不选用达不到要求的员工,这就给企业使用员工的部门造成很大的隐患。在生产过程中,由于员工不合格造成的品质问题不断出现,降低了工作效率,加大了管理难度。另外,许多中小企业在人力资源外包的实践中,对外包商只是简单地提要求、定任务,没有将外包商当成“自家人”看待,使得外包服务游离于企业,从而发挥不了应有的作用。 四是外包员工的管理,监督不到位。一些生产性的企业,往往需要使用较多的人力资源外包员工(有的甚至占企业员工总数的70%)。虽然每个人力资源外包商都有相关的驻企业人员负责相关事务,但他们的工作质量达不到员工的要求,企业也没有实施有效的监督,员工满意度很低。人力资源外包员工每月都会有很多诸如薪资,住宿等问题,他们虽然及时反应给相关的人力资源外包商驻企业的管理人员,但往往不能得到满意的答复和解决,导致员工离职率居高不下。企业对这些员工的培训和培养都没有得到相应的回报。 3 中小企业人力资源外包的流程设计 为解决上述存在问题,规范中小企业人力资源外包活动,使实施人力资源外包的企业实现“降低成本、提高效率”的目的,应把握以下运作流程。 (1)成立企业人力资源外包领导小组。该小组是企业实施人力资源外包的决策和实施机构,一般由企业高层和企业人力资源、财务、生产、销售、采购等部门负责人参加,必要时也可以聘请外部专家参加,以提供专业的咨询和指导。该小组的任务主要有三:一是加强宣传,统一认识。要使企业上下充分认识到开展人力资源外包的优势,从而统一思想,强化执行,形成合力。二是加强沟通,实现协同。人力资源部门作为外包战略的执行部门,要加强与用人单位的沟通,了解他们对外包员工的素质、能力的基本要求,以及运作过程中存在的问题,并及时向企业人力资源外包领导小组反馈,为正确决策提供科学依据。三是制定并实施符合企业实际的人力资源外包方案。 (2)明确外包内容。尽管人力资源外包可以为企业带来很多好处,弥补其“先天性不足”,但是其带来的风险也不可低估。因此,在决策的时候要慎重考虑,三思而后行。理论上,人力资源外包的范围较为宽泛,几乎可以囊括所有的人力资源工作。但实践中,人力资源外包一般分为三大类服务:人力资源事务处理服务(主要包括薪资计算与发放、保险福利计算与缴纳、员工档案托管、人员派遣等)、人力资源咨询服务(主要涉及人力资源战略、人力资源规划、组织结构设计、岗位说明书设计、人力资源业务流程设计、绩效和薪酬体系设计、员工保留计划、e-hr规划等)、人力资源业务流程服务(主要涉及薪资管理、奖金与福利管理、绩效管理、招聘管理、培训管理等)。作为决策者,首先要判断的就是根据企业外部环境和内部条件,到底哪些功能适合外包,哪些不适合外包? (3)外包计划。根据企业确定的外包内容,拟定详细的外包计划,包括进度安排、财务安排、人力资源外包的活动类型、人员安排及对外包商的要求、逾期要达到的效果等。总体来说,外包计划越详细越好,以便有意向的外包商有针对性地开展工作。外包计划制定后,要通过有效的途径和平台招标信息,比如可以定向,可以在企业的网站,也可以在外包专业网站,从而使企业外包需求有效到达外包商。 (4)选择与评价。确定两到三家外包商进行最终比较,要求服务商提交方案,方案必须详细,要包括外包模式、服务项目、每个服务项目流程和报价、方案所涉及的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施和意外补救措施等。在这个过程中,企业要加强与外包商的沟通,为其提供相应的资料,或者邀请外包商来企业实地考察。在这个阶段,人力资源部门要广泛收集信息,对应标外包商进行考察,提出初步的评价意见,为企业人力资源外包领导小组决策提供依据。 (5)确定外包服务商。选择合适的人力资源外包商,是外包过程中非常重要的一环。在确定最终的外包服务商时,要充分考虑三个方面的因素:一是考虑外包商的信誉与实力,其以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务;二是外包商与企业的匹配情况,外包商是否真正理解企业的需要,是否有足够的能力来解决企业所需要解决的问题。三是外包商提供的方案是否可行,是否符合企业实际,能否帮助企业提高核心竞争力,降低运行成本。 (6)实施与控制。通过外包企业的部分业务,可以使企业将精力集中于核心业务。但外包绝不意味着置之度外,放而不管,而是应该不断监控和评估外包服务商的工作进度和质量,以使其按协议要求不折不扣地办事,从而达到预期的目的。要处理好于外包商的关系,致力于和外包商建立长期合作关系,这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。作为企业人力资源外包项目的主要执行部门,企业人力资源管理部门还要及时将实施中和实施后的信息反馈给公司高级管理层,以便采取有效措施对人力资源外包商加以管理。因此,必须制订一个监控计划和项目进行中的监督方案,以保证外包的顺利进行。 (7)评估效果。主要看方案实施后是否给企业带来了业绩改善,是否充分发挥了外包优势,规避了外包风险。通过效果评估,来确定是否需要对外包活动进行调整。调整至少包括三个方面:一是企业的外包业务有可能需要改变,如以前外包的业务需要内部化,出现新的外包业务。二是企业将放弃外包活动,依靠内部来进行管理。三是企业可能会考虑选择其他人力资源外包商来开展外包业务。 4 结语 人力资源管理外包是企业外包战略中的一个新领域。中小企业人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同,对于规模小、资金不足的中小企业来说,较早地迈出人力资源外包这一步,将成为提升自身竞争优势的重要途径。 中小企业人力资源论文:民营中小企业人力资源规划探析 摘 要:民营中小企业对促进国民经济发展、缓解就业压力所作出的贡献日益显著。人力资源战略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。本文基于我国民营中小企业人力资源规划的现状,对其表现出的问题做一考察,并提出解决方案和对策。 关键词:民营中小企业人力资源规划战略 随着经济的发展,民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前,民营中小企业占gdp总量的半壁江山,就业人数占社会就业总数的92.7%,投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中,人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位,而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性,但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。 一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因 (一)对人力资源规划的认识不全面 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分,也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而,企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性,诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划;在岗管理人员的管理层次不分明,权责不明晰,沟通协调性差,一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程:明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中,企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容,而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。 (二)没有战略规划或战略规划不清 由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略,因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划,往往是走一步,看一步。等到发现缺少合格人员时,才考虑招聘;发现人员素质不符合企业发展需要时,才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要,任意调整公司薪酬制度,提高薪酬水平,有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬,以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷,导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性较大,影响了企业正常的生产经营。 (三)缺乏人力资源规划的专门技术与人才 人力资源工作是一项非常独特的工作,对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识,及时接受行之有效的职业培训,同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前,大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部,但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题,主要表现在:1.因招聘不来高质量人才,专业人员少,人力资源工作人员整体素质不高,专业知识储备不足,专业技能不够;2.许多人力资源工作者土生土长,缺乏系统、良好的职业培训,没有经过正规大公司的熏陶,眼界不高。 (四)人力资源规划缺乏系统性 随着经济的发展、管理的进步,现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作,人力资源规划的很多实际工作也一直在进行,但是,这些工作开展得大多不系统,不能形成一个有机的整体。比如,招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行,但没有统一在一个规划框架下制定,使得各个模块之间不能形成合力,最终导致企业人力成本上升,人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。 (五)企业缺乏培训体系 民营中小企业缺乏员工培训工作,原因有以下几个方面:1.企业本身缺乏人力资源的战略规划,安排培训随意性较大,员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大,自身没有参加再培训的时间和精力; 3.企业对员工的培训持消极态度,在中小型民营企业中,员工的流失率高是一个不争的事实,这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本,甚至是成就了企业的竞争对手,这种矛盾的存在,使得企业所有者对员工培训持消极态度。 (六)激励措施缺乏科学性规范性 中小企业的激励措施或行为随意性较大,常根据老板的心情或感觉来做,往往使下属无所适从,员工更加茫然,激励行为达不到预期目的。另外,企业内部工资结构不能体现出岗位的价值,表现在工资收入与业绩衔接不合理,员工感觉不公平,对收入缺乏良好的预期,积极性不高,人员稳定性差,导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理,执行后达不到预期效果。 二、对民营中小企业人力资源规划的建议 (一)充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位 企业的核心竞争力是人,人是思维、知识、技术、创新的载体,是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构,在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的,只有用好人力资源,重视和善于进行人力资源战略规划,以己之长,克敌之短,使人力资源发挥最大的效能,方有可能在竞争中获得胜利。 (二)制定适合本公司发展的战略 美国管理学大师德鲁克指出:“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说,民营企业应根据自身的实力,选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是,不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的,经过调查考察的不多。根据波特的理论,一个公司的战略应是富于竞争的战略,而富于竞争的战略要考虑4种关键因素:公司的强项与弱项、产业的机会与威胁(经济与技术上)、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而,一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑,不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境,制定出适合本公司的较长时期的发展战略。 (三)制定弹性的人力资源规划 在知识经济时代,中小企业面临的经营环境日渐复杂,充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要,保持一定的弹性, 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面,妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。 (四)建立三维立体人力资源管理模式 三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点,建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式,将有助于人力资源战略规划的制定与实施。 总的来说,决策层负责人力资源战略规划,支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务,并协助一线经理做好核心业务,协助决策层做好人力资源战略规划;一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节,并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作,以及协助决策层做好人力资源战略规划。 (五)培养企业的核心人力资源 中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点,核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征,在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素,是决定企业生存发展能力的关键所在。因此,企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划,设计合适的职业生涯计划,以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高,并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。 人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措,相比于大型民营企业,人力资源对中小民营企业更重要。因此,民营中小企业要重视人力资源管理,要根据自身的特点,细心扎实地做好规划的制定,这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素,是中小企业构筑核心竞争力的关键。 中小企业人力资源论文:浅析我国中小企业人力资源管理的思考 摘要:我国中小企业数量庞大,中小企业的发展对整个国民经济发展、对提升我国企业的总体国际竞争力起着不容忽视的支持和促进作用。而中小企业的发展要依赖企业人员素质的提高及科学管理现有人才。因此,本文针对我国中小企业在人力资源管理上存在的问题提出了相关建议。 关键词:中小企业 人力资源 管理 一、人力资源管理的内涵 所谓“人力资源管理”,就是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。 二、我国中小企业人力资源管理存在的问题 ㈠人力资源管理观念落后 1.相当部分中小企业的人事管理部门仍作为一个传统职能部门,即把职工作为单纯的被管理、处置、安排的对象,如何少用人,多出活是其关心的主要问题。而现代人力资源管理的目标是把组织的整体目标与组织成员的个人目标结合起来,实现组织整体和组织成员的共同发展,其重心是调动组织成员的积极性。 ⒉大多中小企业将员工视为“经济人”而非“复杂人”进行管理。“复杂人”要求在管理中既要考虑人的个性、需求的差异,又要考虑客观环境对人的影响,用权变的观点看待组织系统中的人和人事管理。鉴于目前全国严峻的就业形势,中小企业抓住人们急于求职的心理,将规范员工行为作为人力资源管理的核心,认为企业利益高于一切,企业的事再小也是大事,个人的事再大也是小事,要求员工的个人行为无条件地服从企业的目标,从而导致企业员工动力不足。企业和员工间没有进行沟通,缺乏基本信任感,员工对企业没有忠诚度可言,一有可能,员工就会跳槽而去。 ㈡人力资源投资不足,尤其是管理人员的培训缺乏 中小企业往往将人力资源开发投资视为企业的成本费用,而未将人力资源视为资本,忽视了人力资源作为资本的巨大增值作用。在管理上,往往表现为对人力成本方面的精打细算,对人力资源产出管理方面却无所作为。还有,我国一些中小企业的领导者认为培训只是针对基层管理人员和普通员工的,而高层管理人员则不需要培训。事实上,许多中小企业的高层管理人员都非常缺乏相应的管理知识和必备的管理技能。从企业的长远发展来看,高层管理人员的素质高低对于企业发展成败更具决定性的影响,因此,对他们的培训是更为重要。 ㈢人力资源管理制度不健全 由于中小企业成长的特点,其初创阶段制度规章相对不完善,管理手段中过分依赖创业者个人能力、经验和威望,常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。随着企业的发展和21世纪竞争环境的变化,我国中小企业的这种人力资源管理制度已显现出严重的弊端。 ㈣企业文化建设滞后 目前,我国大多数中小企业文化建设意识还很淡薄,对借助于建设企业文化来改善工作环境,满足员工精神需求,以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的重要性认识不足,还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视,这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。 ㈤人力资源管理信息化、网络化程度低 互联网在全球的普及应用,改变了我们传统的工作方式,以计算机、网络和通讯技术为依托的网络时代已经到来。网络给企业带来了前所未有的机遇和挑战,爱立信、惠普、通用电气公司等许多知名企业都利用网络成功实行了科学管理,取得了引人注目的效果。目前,我国多数中小企业也利用互联网开辟了自己的网页。据有关资料表明,90%企业上网的目的仅是为了宣传本企业,销售本企业产品,10%企业除了宣传外还想通过招聘信息吸引人才。尚没有一家企业通过网络进行内部人力资源管理。 三、对策建议 ㈠更新人力资源管理观念 针对中小企业个体来说,目前首要的任务是更新人力资源管理观念,从传统管理模式下简单的人事管理向现代人力资源管理转变,尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念,真正树立以人为本的管理理念,从战略的高度看待人力资源问题。因此,我国中小企业在用人时一定要坚持“用人不疑”,“以诚求贤”,真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围。 ㈡加大人力资源投资力度 企业要适应激烈的市场竞争环境,就必须全面提高人才素质。目前,我国中小企业人力资源现状是文化素质不高,在专业技术人员队伍中普遍为中低层次学历,高层次学历的甚少。因此,必须加大人力资源的投资,除了引进、吸收人才外,特别要加强在职人员的培训,使企业的人力资源得到保值或者增值。 ㈢人力资源管理制度创新 企业提高人力资源管理水平的关键是建立、健全员工的激励机制,充分调动员工的积极性和创造性。一是要制定合理的薪酬政策。薪酬体系既要解决企业内部的公平性和外部的竞争性,同时又要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩,要与绩效评估结构结合起来,让员工明白自己的差距和努力的方向,这样,薪资才能作为一种激励手段,使员工学习更多、更广、更深入的知识和技能。二是要创造员工成长和发展的空间。由于科学技术的发展以及经济收入水平的提高,薪水已不再是激励员工积极性的唯一手段,企业的核心员工更渴望能力的充分发挥和自我价值的体现。因此,企业应根据自身的情况,关注员工的职业生涯发展,帮助员工设定职业生涯目标,制定具体的行动计划和措施,营造组织与员工共同成长的氛围,让员工对组织的未来和个人的未来充满信心。 ㈣打造先进的企业文化 成功的企业文化,对于企业员工的潜移默化的作用,有时比物质的激励更为有效,不但可以激发人才的热情,使其保持旺盛的进取心和企业荣誉感,统一企业成员的意念和目标,齐心协力地为实现企业目标而努力,而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。同时要加强管理沟通,提高员工的满意度。员工满意度衡量的是员工对企业的期望与企业给予员工回报之间的差距。 ㈤建立员工援助计划 员工援助计划是对员工的心理压力进行有效疏导,保证员工在工作及生活过程中的健康心态。当今社会的竞争压力巨大,职场主流人群中的60、70、80、90年代人群又存在巨大的价值观差异,况且每个人承受压力的水平差异更是明显,面对当前的工作境遇,现代社会的人们都面临着前所未有的严峻考验。人力资源部门需要提前考虑到这些问题,对员工可能产生的负面情绪要早发现、早预防,必要时可以借助员工援助的手段,对员工进行压力疏导。 ㈥利用网络促进中小企业人力资源管理科学化 充分利用网络,企业可以更好地进行科学的人力资源开发、人才培训、高效地完成招聘计划。人力资源管理网络化的最大优势就是使企业内部血脉通畅,信息传递迅捷,焕发活力,成为大网络组织中的一个信息灵通的活跃结点。具体地说,企业可以通过网络建立聊天室、公告栏、建议区、个人主页等,每位员工可以通过网络与其他部门或个人进行横向、纵向的交流,让网络成为帮助企业员工快速学习、不断更新知识的得力助手。网络化的人力资源管理还可以使企业在招聘、选拔、任用人才方面更高效、更方便。 中小企业人力资源论文:3P模式 中小企业人力资源管理的现实选择 摘要:人力资源管理是一项复杂的系统工程,而3p(岗位position分析、绩效performance管理和薪酬payment管理)是其基础和核心。本文就基于3p来构建中小企业人力资源管理模式,为中小企业人力资源管理提供了一种新的思路和有效的方法。 关键词:中小企业 人力资源管理 3p 模式构建 人力资源管理是一种与人密切相关的管理实践,它主要包括人力资源规划、人力资源成本会计管理、岗位分析和评价、人力资源的招聘与选拔、员工关系管理、员工教育和培训、绩效评价、薪酬管理等多项工作。人力资源管理支持着企业目标的实现,直接影响了企业整体的绩效水平,与企业战略互动影响,因此,有效提升人力资源管理水平是具有战略性的。 现代人力资源管理是一个复杂的、包含多层体系的庞大管理系统。而中小企业由于规模小、资金少、人力资源管理水平较低等原因不可能构建庞大的人力资源管理系统。中小企业只有抓住人力资源管理过程的关键环节,将企业有限的资源投入到核心方面,充分体现现代人力资源管理“认识人,尊重人和以人为本”的核心理念,才能使中小企业避免人力资源管理困境,迈上规范科学的管理轨道。 人力资源管理过程的关键环节就是岗位(position)分析、绩效(performance)管理和薪酬(payment)管理,简称3p模式。三个方面共同构成一个全方位、交叉融合的企业人力资源管理模式。3p模式在人力资源管理中的基本流程见图1 。 根据企业的战略目标、经营情况和组织结构特点,由人力资源部门和企业决策层制定企业核心价值观内容。再根据这些核心理念制定企业的基本人力资源政策。这些基本理念和政策是制定人力资源管理制度的方案的指导思想和原则。 1、岗位(position) 分析 通过岗位分析,收集工作岗位所涉及的各方面的信息,以确定岗位的工作内容、任务、岗位职责和素质要求,遵循一系列事先确定的步骤,进行一系列的调查、分析、整理、归纳工作,形成工作岗位说明书和工作描述。让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使员工对自己从心理意识上进入状态,接受考评。岗位分析收集的信息主要是“5w1h”,也就是工作的内容职责及对岗位工作人员的任职资格,如生理、心理、技能要求是什么(what);责任者是谁(who);工作在哪里完成(where);工作将在什么时候完成(when);为什么要完成此项工作(why)和员工如何完成此项工作(how)。在岗位分析所收集信息的基础上进一步形成岗位胜任素质模型,促进员工与所在岗位的高度匹配。 2、绩效(performance)管理 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理,它是基于企业战略基础之上的一种管理活动。是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 一个优秀的绩效管理系统具有三个重要功能,这三个功能分别是激励、沟通和评价功能。建立优秀的绩效管理系统能最大限度地激励员工,能够加强并促进组织良好的沟通,同时还能客观公正地评价组织和员工的业绩。要设计一个科学合理的绩效系统,一般要经过四个关键步骤: (1)战略目标框架的制订。依据bsc的核心思想,将公司的愿景与发展战略转化为财务、顾客、内部流程、学习与成长等四个方面的具体系列目标,实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标框架。 (2)策略性目标分解。依据各职能部门的管理职责,将财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标与各部门一一结合起来。 (3)kpi的分解与定义。运用目标分解工具如:要素分析法、头脑风暴法和关键领域寻找法等,找出实现目标的多个关键事件、关键领域及具体目标。 (4)制订考核表。绩效考核包括三个层面:对公司、部门和员工绩效的考核。对员工和部门的考核又通常分为定量的目标考核和定性的能力素质考核两部分。 3、薪酬(payment)管理 薪酬管理不仅是企业控制劳动力成本,提高市场竞争力的重要工具,也是吸引优秀人才,保证企业人才竞争优势的主要手段,是企业人力资源管理成功与否的关键。薪酬一般包括固定部分和动态部分。固定部分是通过岗位分析确定不同岗位工作的稳定性、独立性和程序性后,给它们分配不同的权重,利用要素记点法得出各岗位的评价分数来确定该岗位在企业内的相对价值,从而划定相应岗位在工资结构中的等级位置,并以此作为划分工资级别、福利标准、股权分配的依据。 动态部分取决于岗位绩效的高低并随绩效变化而不同。绩效好的员工其动态薪酬就高,绩效差的员工动态薪酬就会很低,在绩效考核的基础上建立的薪酬分配使得员工绩效有了量化的标准,增加了公正性,促使员工的注意力集中到努力工作、提高工作绩效上来。 3p模式中的岗位分析、绩效管理与薪酬管理三者是有机联系的统一体。岗位分析是基础,它为绩效管理提供了依据,也为岗位薪酬的确定提供了依据;绩效管理的好坏直接影响每个员工的业绩,影响企业的效益,从而影响员工的动态薪酬;薪酬方案执行的结果也能反应出绩效管理、工作分析和薪酬管理中的不足或偏差,从而有利于结整个系统的改进和提高。我们在应用这一模式时一定要把这三者看成是一个有机联系的统一体。 当然,在人力资源管理活动中,除了上面所述的3p模式外还包含很多的内容,它们相互影响共同构成人力资源管理活动的整体。3p是核心,其他环节是3p模式的延伸和补充,如果我们能将它们有机地结合起来,就能建立更加科学、完整的人力资源管理体系。这将是我们中小企业在发展的过程中不断追求的目标。 中小企业人力资源论文:中小企业人力资源管理现状与实施对策 摘要:人力资源管理是一项技术性很强的工作,如果中小企业家能真正的从思想上重视人力资源管理工作,从7个方面着手,转变观念、理清思路、合理配置、改良文化、创新管理、建立激励机制,重视人才开发和培训工作,努力创造适合人发展的环境,并支持单位人力资源管理部门工作,人力资源管理部门就会给企业高管当好决策顾问,给其他部门做好人力资源管理技术方面的指导服务工作,就会从源头做好人力资源管理工作,这样必将促进中小企业的进步和发展。 关键词:中小企业 人力资源管理现状 实施对策 随着科学技术的迅速发展,以微电子为标志的信息时代,对管理提出了进一步的要求,企业经营者对人力资源概念的不同理解,将导致管理者采取不同的管理方式与策略。 我国中小企业在国民经济中占有举足轻重的作用,在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才, 中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,都很难跟大型企业相比。中小企业在国民经济中的地位及中小企业人力资源管理现状要求中小企业在发展过程中应重点解决人力资源管理这一重大课题。 1.我国中小企业人力资源管理现状 1.1 我国中小企业的地位和现状。 改革开放30年来,我国中小企业和民营经济发展迅速,取得了重要的成就,成为我国经济社会发展中的重要力量。特别是近年来,我国中小企业快速、健康和持续发展,对经济增长的贡献越来越大。有关资料表明,目前我国中小企业已达4200万户(包括个体工商户),约占全国企业总数的99.8%。“十五”期间,国民经济年均增长9.5%,而规模以上中小工业企业增加值年均增长28%左右。在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关健性的作用。大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,而大多数中小企业管理者由于对人力资源的管理认识不够;家族式管理,导致人才尤其是高端经营人才难求;组织机构设置不合理,管理制度不健全;工作条件差、薪酬和福利待遇不高;抗风险能力较差,没有安全感;绩效评估和激励体系不科学;缺乏良好的企业文化;人力资源管理人员配备不足,素质不高;人力资源管理缺乏有效的技术手段,信息化程度低等因素制约着中小企业的进步和发展。中小企业低水平的管理模式、落后的管理意识和制度上的缺陷,使得中小企业人力资源管理成为难以逾越的屏障,也成为中小企业进一步发展的障碍。中小企业要获取人力资源管理的优势,必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,防止人才流失,开发引进人才,采用相应的对策加强人力资源管理。 1.2 人才流失对我国中小企业的影响。 近几年来,我国中小企业在发展过程中屡屡碰到人才短缺、人才流失等问题,人才流失必将给企业带来相当大的负面影响,最终可能影响到企业持续发展的潜力和竞争力,甚至可以使企业最终走向衰亡。由于人才流失造成的影响表现在以下方面: 1.2.1 人才流失造成技术的流失或商业机密的泄露。 在企业中,流动最频繁的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业发展比较重要而社会需求量也比较大的人员,这些人员离开企业后,其所掌握的技术、客户等很可能随之流失, 一些商业机密也会被泄露,这对企业是非常不利的。 1.2.2 人才流失会增加企业的经营成本。 人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上,造成经营成本的上升,如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时,企业要重新招聘、培训新的员工,所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。 1.2.3 人才流失会影响企业员工士气。 人才流失对企业产生的消极影响或间接成本损失还在于,因一部分人才的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极的影响。这是因为人才流失很可能刺激更大范围的人员流失,而且向其他人员提示还有更具前景的选择机会存在。特别是当看到流失的人才得到了更好的发展机遇或者得到了更多收益时,留在岗位上的人员就会心动,工作积极性受到影响,也许以前从未想过跳槽的人也会开始或者准备开始寻找新的工作。 1.2.4 人才流失会使竞争对手的竞争力提高。 人才流失大多会在本行业内发生,他们或是自己创业、自立门户,或是流向竞争对手企业。无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力,使得强敌弱我,形成更大的竞争力反差。 2.中小企业人力资源管理对策及实施办法 通过以上中小企业人力资源管理现状概述及中小企业人才流失的影响分析,我们应该积极寻找对策,解决中小企业人力资源管理中存在的问题,加强中小企业人力资源管理工作,归纳办法如下: 2.1 加强企业经营管理者对人力资源管理的认识。 人是企业之本,企业生产经营管理要以人为中心,增强企业的向心力与凝聚力。人力资源是企业最宝贵的资源,企业间的竞争实质上是人力资源的竞争。今天的人力资源,是超越昨天人事管理的一种新思想与新观点。人力资源管理取代劳动人事管理,并不是名词的简单置换,它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。人力资源是企业的一种战略性资源,它支撑着企业的整体经营战略。目前我国许多企业忽视了人力资源管理的战略意义,而把他作为一种日常性的管理工作来看待,无法支持企业战略目标的实现。企业的经营战略所确定的目标是由产品结构、科学技术、工艺水平等具体的发展计划来表达的,其中每一项计划都与特定的人力资源数量、质量和结构分不开,如果企业不能根据战略实施的不同阶段不同时间及时提供合乎质量和必要数量的劳动力,就无法有效地实现战略所提出的任务贻误战机。因此,必须把人力资源管理提到战略的高度来对待。 2.2 提高中小企业家及其管理人员的管理水平和业务素质,加大人才的开发和引进力度。 市场经济强调公平竞争、优胜劣汰,无论产品、个人还是企业,都要在竞争中求得生存和发展。而人力资源是所有资源中最宝贵的资源,是生产力诸因素中最积极、最活跃的因素,企业的各项生产活动和经营管理工作都是靠人来完成的。因此,怎样把人的潜力充分挖掘出来,把人才充分开发出来,是办好企业的首要任务。 我国中小企业与大企业相比,虽然在人才开发利用方面有着明显的劣势,但是也有自己的人才开发优势。表现在:不拘一格降人才。中小企业在管理和制度上层次较少,决策比较快,在用人方面也比较灵活,不受学历、资格、年龄等条件的约束和限制,往往比较重视人的实际能力和工作实效,真正有才干的人容易获得破格任用并委以实权,有充分的自由发挥的余地;报酬灵活,没有论资排辈的限制。不过,需要说明的是,即使中小企业在人才开发利用方面有以上的优势,也要找准引进工作的最佳切入点,在引进人才的时候应遵循适用的原则,按劳分配的原则和超前性原则,否则就会出现投入大产出小的状况,人才引进后没有施展才华的舞台,英雄无用武之地,最终导致人才的流失。 中小企业经营管理者要改变管理思想,走出所有权与经营权不能分离思想的误区。一个人的能力是有限的,特别是大多数的中小企业管理者并未接受过专门的企业管理的训练,他们实践感受比较丰富,而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时,会觉得心有余而力不足。此时,企业管理者顺应适时地退居二线,通过聘请职业经理人等方式,让那些拥有较高管理水平、技术的人来负责企业的决策和管理工作。要想吸引和留住职业经理人,最重要的是解决企业所有权和经营权之间的冲突。同时要加强对企业家和职业经理人的职业道德培养,良好的职业道德对于个人的成功乃至一个团队的成功都具有很大意义。 2.3 设立专业的人力资源管理部门,建立合理的规章制度并组织实施。 中小企业要设立专业的人力资源管理部门,针对企业人力资源环境进行分析,结合我国对人力资源管理的要求,制定相应的规章制度,通过相应的制度来实施、监督和管理,从而形成一套完整而紧密的体系。在制定制度过程中,与员工切身相关的工资、福利、晋升、考核和奖惩、岗位评估、监督管理等制度都要做详细的规定。制度本身要做到客观、公平、合理、公正,体现人本管理的思想。任何事都要按制度和程序办,防止企业管理者利用自身主观意念判断是非。同时在制度实施的过程要加大监督力度。要本着“公平、公正、公开”的原则落实好新制度。不论基层员工还是高层领导都要严格按规章和程序办事,特别是领导干部,要以身作则,丢弃家长式作风。同时要考虑它的实行有利于加强员工对企业的信任和忠诚。 2.4 加大人员的技能开发和培训工作。 现代企业人力资源管理的宗旨是人的能力,尤其是潜能尽可能发挥,把人作为可开发的资源,通过培训等形式提高企业人员素质。员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容,对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。对于中小企业,培训的方式可采取内部培训、外部培训和岗位培训等多种形式。通过培训,一方面可以改变员工的工作态度,增长知识,提高技能,激发员工的创造力和潜能,更好地为企业服务;另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高,提高了员工对企业的“忠诚度”。同时还应积极推行通才计划,通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化,挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。 2.5 建立科学合理的授权与激励机制。 要发挥员工的积极性、创造性,实现其人生价值,就必须健全激励和约束机制。激励就是按照积极性的运动规律,对人施加影响,促使其积极性的形成,并按预定的方向发展。激励的目的是调动积极性。企业在设计员工的激励机制时,应考虑:①激励应与组织目标、个人目标相结合:在激励机制中,设置目标是一个关键环节,激励最终也是为了实现目标。目标设置须同时体现组织蓝图和员工需要。 适当的激励可以使员工忠于企业从而增加企业凝聚力和向心力。②物质激励和精神激励相结合:物质激励是基础:精神激励是根本。在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主,尤其是在发展中中小企业资源有限的情况下;员工需求的差异性较大,激励要注意点面结合。精神奖励的方式可以是授予某种象征意义的称号,也可以是对行为、价值观的认可与赞赏。职务晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等,都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。此外,对个人培训和发展前途的允诺、建议的采纳、个人才能展现的机会、工作的有趣性和稳定性,领导对其工作成果的理解、关心和赞赏,工作环境和工作条件的改善,同事间的团结与和谐等也是精神激励的因素。③激励的合理性:激励的措施要适度,要根据所实现的目标本身对中小企业的价值大小和拥有的资源状况,确定适当的激励措施和激励量;激励机制要实现不同的有机组合,针对不同的对象采用不同的组合内容。④激励的明确性:一是明确,激励的目的是要持续有效地推进各项工作,从而使企业得到发展;二是直观,实施物质奖励和精神奖励措施时都需要直观地表达它们的指标、要求和授予奖励、惩罚的方式等,直观性与激励影响的心理效应成正比。 ⑤激励的时效性:要把握激励的时机。激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。 2.6 改良企业文化建设,营造人力资源建设的良好氛围。 良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意念和欲望,齐心协力地为实现企业战略目标而努力,而且是吸引和留住人才的一个有效手段。优秀企业文化的核心是“以人为本”。中小企业在构建“以人为本”的企业文化中应遵循下述几条价值观:学习是最自然的本能;学习和发展可推动创造性、参与性和贡献;每个人都有工作、改进工作和支持他人进步的义务;人们拥有自己所创造出的东西;如果人们得到重视,他们会需要工作并喜欢它;创造性和天才是广泛分布的且远未充分利用的;管理层并不知道所有答案。 2.7 坚持管理创新,不断适应竞争需要。一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系的,具有独特的个性,而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。我国人力资源素质状况也决定了我国企业无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此,创新是根本,我们一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法,学习西方文化及科学理性管理的精髓;另一方面,也要注重东方文化,创建适合中国中小企业特点的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的定位,提高人力资源从业人员的素质,同时运用现代电子信息技术,建立完善的人力资源信息系统,提升中小企业人力资源管理层次,运用现代管理方法,实现人力资源管理工作的高效率和最优化,促进企业提高核心竞争力,以强有力的人力资源保证企业的持续发展。 3.结束语 人力资源管理是一项技术性很强的工作,如果中小企业家能真正的从思想上重视人力资源管理工作,从以上几个方面着手,转变观念、理清思路、合理配置、改良文化、创新管理、建立激励机制,重视人才开发和培训工作,努力创造适合人发展的环境,并支持单位人力资源管理部门工作,人力资源管理部门就会给企业高管当好决策顾问,给其他部门做好人力资源管理技术方面的指导服务工作,就会从源头做好人力资源管理工作,这样必将促进中小企业的进步和发展。 中小企业人力资源论文:浅谈国有中小企业人力资源管理存在的问题及改进措施 丰富的人力资源是企业发展的根本,在市场竞争日趋激烈的今天,各类企业逐步认识到人才在市场竞争中的重要性。建设一支爱岗敬业、业务精通、素质过硬的人才队伍是提高企业核心竞争力的有效手段。我国国有中小企业有着30多年的计划经济发展背景,其经营管理观念、模式、制度已形成定局,而随着市场经济时代的到来,国有中小企业的既成观念、模式、制度已成为影响其生存发展的绊脚石,因此国有中小企业人力资源的改革迫在眉睫。 一、国有中小企业人力资源管理存在的主要问题 (一)人力资源管理的理念落后 许多国有中小企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动,只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动,没有认识到人力资源是一种能动的,具有巨大开发潜力的资源,没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。 (二)人力资源管理水平不高 绝大多数国有中小企业人力资源管理部门的人员缺乏人力资源管理专业的能力,不具备履行人力资源管理职能所需的知识和技能,没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务。往往将人力资源管理部门定位为人事管理的权力部门,在选人用人方面,一定程度上存在长官意志、人情关系、因人设岗、论资排辈等情况;在人员考核和业绩评价方面缺乏科学化、规范化、标准化的绩效评价,往往发生缺乏客观性、中心倾向性和个人偏见等问题,导致效率和公平的失衡,使选人用人的质量和公平性受到冲击,这些都影响了人力资源管理功能的发挥和水平的提高。 (三)缺乏有效的激励机制 在国有中小企业中,有相当比例的员工工作积极性不高,企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥,主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制,在分配上还存在一定程度的平均主义,工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距,干好干坏收入差别不大,即"同酬不同工"。 (四)忽视了员工素质的培训和潜能的开发 不少国有中小企业企业把对员工的培训看成是企业成本的增加,忽视了培训是企业实现管理的工具,是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。培训不仅可以提升职工的技能和智力,更重要的是激发员工的活力,培育员工的忠诚度,从而达到提高企业绩效的总目标。因此,国有中小企业职工的培训力度不够,造成了人力资源整体知识的更新缓慢,人力资源的潜能得不到充分的发挥。 (五)人力资源管理缺乏科学的规划 在传统计划经济体制下,国有中小企业是由国家统配人力资源,企业的人事管理简单化,企业无须作出人力资源的规划。在当前市场经济的体制下,企业虽然有了用工的自主权,在人力资源的管理上并没有彻底摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响,对企业人力资源管理规划的重要性认识不足,对本企业未来人力资源需求情况心中无数,缺乏长远眼光,只是职位发生空缺了才去招人,没有人才的储备,更谈不上把人力资源的开发、管理、利用提到战略的高度来规划。 (六)国有中小企业管理者和被管理者关系模糊 职工是国有中小企业的主人,有参与企业民主管理的权利,但是由于长期实行的计划经济体制,国有中小企业职工与企业管理者之间的关系不明确,企业经营管理者的管理行为与普通职工参与民主管理的行为缺乏必要的规范,往往导致企业经营者管理职能的发挥受到职工主人翁地位和作用的制约,特别是在可能触及到普通职工利益的情况下尤其如此。"冗员"、"人浮于事"、"因人设事"等问题因没有可行的人员退出机制,最终造成管理中的两个极端:一方面,企业经营管理者的责权利不落实;另一方面,职工的主人翁权利得不到真正的实现。前者制约了经营管理者的决策水平的发挥,后者影响了普通职工的生产积极性的提高。 二、原因分析 (一)人力资源管理观念陈旧 (二)员工招聘程序不规范,决策过程不科学 (三) 人才选拔机制不合理 (四)激励机制不完善 (五)缺乏规范合理的培训计划,没有对员工进行培训需求调查 (六)培训形式和内容过于单一,缺乏健全的培训评估和激励机制 三、改善国有中小企业人力资源管理问题的几点措施 (一)树立"以人为本"的人力资本管理理念 国有中小企业应认真落实人才强企的战略,充分认识到人力资源在企业生存发展中的核心作用, 要树立"以人为本"的人力资本理念,这就要做到: 1.加大员工培养培训力度,合理配置人力资源,真正做到人尽其才、才尽其用; 2.为员工定制职业生涯设计,将员工的个人奋斗目标与企业的长远发展目标有机统一起来,使每个员工在实现个人奋斗目标的过程中为企业做贡献; 3.要充分尊重员工的个人利益,不要将企业的利益凌驾于员工的个人利益之上,要重视员工的物质文化生活需要,关心员工的身心健康,善于发现员工的个人特长,并为其提供发挥特长的机会; (二)规范员工招聘程序 为了有效落实"人才强企"战略,国有中小企业应逐步规范员工招聘程序,将员工招聘放在公司的战略发展位置。在员工招聘过程中,企业应成立一个由人力资源部门牵头,企业有关领导、各用人部门组成的员工招聘领导小组,招聘工作应在该领导小组的领导下开展。 (三)切实做好人力资源的培训工作 1.充分利用pdca循环提高培训绩效。培训管理实际上就是通过企业绩效螺旋式上升,让培训效果与企业战略目标相结合,实现企业战略并挑战更高愿景的过程。 2.建立反馈与激励相结合的人力资源培训机制。公司将培训结果与员工任职、晋升、奖惩、薪酬待遇等结合起来,及时反馈给受训者,使培训效果与绩效考核、员工薪酬联系的更加紧密。 (四)建立健全科学、民主、高效的决策管理体系 国有中小企业应多注重民声、民意、民力,建立健全科学、民主、高效的决策管理体系,企业领导干部应高度重视,主动转变自身工作作风和官本位观念,真正发挥职工代表大会的作用,通过透明、公开、公正的形式,让广大员工参与到企业重大决策过程中来。为达到此目的,国有中小企业应建立一套完备的决策管理体系。 (五)建立健全科学的人才选拔机制 美国著名企业家比尔·盖茨说过,一个企业持续成长的前提 就是关键性人才,因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源,是企业价值的主要创造者,企业中80%的业绩往往由20%的关键人才完成。因此,国有中小企业应注重发现关键人才,为其提供施展才华的平台。 (六)科学设计薪酬、贯彻实施绩效考核制度 绩效考核包括单位(或部门)绩效考核和个人绩效考核两部分,单位(或部门)绩效考核是对个人绩效考核在一定组织层面上的反应。为了拉开分配档次,国有企业应从工资总额中拿出一定比例的资金按照绩效考核结果进行发放。由于国有中小企业内部部门较多、岗位设置较为复杂,部分岗位工作内容不易量化,可采取平时定期考核、年底统一兑现的方式。 综上所述,人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面,我们要树立人力资源是第一资源,人才是人力资源的核心力量的新理念。努力建立起一套与我国经济发展相适应,有利于国有中小企业改革与发展,能够吸引人才,留住人才,合理使用人才,培养和开发优秀人才,充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制,实现人力资源的最优配置,促进企业可持续发展。 中小企业人力资源论文:民营中小企业人力资源规划探析 摘 要:民营中小企业对促进国民经济发展、缓解就业压力所作出的贡献日益显著。人力资源战略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。本文基于我国民营中小企业人力资源规划的现状,对其表现出的问题做一考察,并提出解决方案和对策。 关键词:民营中小企业人力资源规划战略 随着经济的发展,民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前,民营中小企业占gdp总量的半壁江山,就业人数占社会就业总数的92.7%,投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中,人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位,而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性,但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。 一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因 (一)对人力资源规划的认识不全面 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分,也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而,企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性,诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划;在岗管理人员的管理层次不分明,权责不明晰,沟通协调性差,一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程:明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中,企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容,而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。 (二)没有战略规划或战略规划不清 由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略,因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划,往往是走一步,看一步。等到发现缺少合格人员时,才考虑招聘;发现人员素质不符合企业发展需要时,才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要,任意调整公司薪酬制度,提高薪酬水平,有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬,以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷,导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性较大,影响了企业正常的生产经营。 (三)缺乏人力资源规划的专门技术与人才 人力资源工作是一项非常独特的工作,对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识,及时接受行之有效的职业培训,同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前,大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部,但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题,主要表现在:1.因招聘不来高质量人才,专业人员少,人力资源工作人员整体素质不高,专业知识储备不足,专业技能不够;2.许多人力资源工作者土生土长,缺乏系统、良好的职业培训,没有经过正规大公司的熏陶,眼界不高。 (四)人力资源规划缺乏系统性 随着经济的发展、管理的进步,现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作,人力资源规划的很多实际工作也一直在进行,但是,这些工作开展得大多不系统,不能形成一个有机的整体。比如,招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行,但没有统一在一个规划框架下制定,使得各个模块之间不能形成合力,最终导致企业人力成本上升,人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。 (五)企业缺乏培训体系 民营中小企业缺乏员工培训工作,原因有以下几个方面:1.企业本身缺乏人力资源的战略规划,安排培训随意性较大,员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大,自身没有参加再培训的时间和精力; 3.企业对员工的培训持消极态度,在中小型民营企业中,员工的流失率高是一个不争的事实,这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本,甚至是成就了企业的竞争对手,这种矛盾的存在,使得企业所有者对员工培训持消极态度。 (六)激励措施缺乏科学性规范性 中小企业的激励措施或行为随意性较大,常根据老板的心情或感觉来做,往往使下属无所适从,员工更加茫然,激励行为达不到预期目的。另外,企业内部工资结构不能体现出岗位的价值,表现在工资收入与业绩衔接不合理,员工感觉不公平,对收入缺乏良好的预期,积极性不高,人员稳定性差,导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理,执行后达不到预期效果。 二、对民营中小企业人力资源规划的建议 (一)充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位 企业的核心竞争力是人,人是思维、知识、技术、创新的载体,是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构,在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的,只有用好人力资源,重视和善于进行人力资源战略规划,以己之长,克敌之短,使人力资源发挥最大的效能,方有可能在竞争中获得胜利。 (二)制定适合本公司发展的战略 美国管理学大师德鲁克指出:“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说,民营企业应根据自身的实力,选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是,不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的,经过调查考察的不多。根据波特的理论,一个公司的战略应是富于竞争的战略,而富于竞争的战略要考虑4种关键因素:公司的强项与弱项、产业的机会与威胁(经济与技术上)、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而,一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑,不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境,制定出适合本公司的较长时期的发展战略。 (三)制定弹性的人力资源规划 在知识经济时代,中小企业面临的经营环境日渐复杂,充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要,保持一定的弹性, 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面,妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。 (四)建立三维立体人力资源管理模式 三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点,建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式,将有助于人力资源战略规划的制定与实施。 总的来说,决策层负责人力资源战略规划,支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务,并协助一线经理做好核心业务,协助决策层做好人力资源战略规划;一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节,并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作,以及协助决策层做好人力资源战略规划。 (五)培养企业的核心人力资源 中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点,核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征,在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素,是决定企业生存发展能力的关键所在。因此,企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划,设计合适的职业生涯计划,以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高,并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。 人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措,相比于大型民营企业,人力资源对中小民营企业更重要。因此,民营中小企业要重视人力资源管理,要根据自身的特点,细心扎实地做好规划的制定,这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素,是中小企业构筑核心竞争力的关键。 中小企业人力资源论文:浅议广西中小企业人力资源柔性管理策略 摘要:在工业化的道路上,领军企业必不可少,而为数众多的中小企业同样不可或缺。中国的中小企业大概有1000多万家,数量非常可观,对国民经济的贡献也是有目共睹。广西的中小企业在最近5年也发展快速,成为广西经济的一支生力军。但从中小企业的管理水平来看,相对于大型企业还存在不少的问题,本文主要对广西中小企业人力资源管理问题进行分析,并针对存在的常见问题提出柔性管理策略。 关键词:中小企业;人力资源;柔性管理 一、广西中小企业发展概况 中小企业一般是指规模较小的或处于创业阶段和成长阶段的企业,包括规模在规定标准以下的法人企业和自然人企业。随着东盟自由贸易区建设进程加快,泛北部湾型经济合作战略逐步推进,广西已成为多区域合作的交汇点,中小企业发展迅猛,已成为广西经济的一支生力军。“十一五”期间,广西中小企业户数(含工商个体户)128.7万户,比2005年增加30.6万户,平均每年增加6.1万户。创新型企业中56%是中小企业,自治区认定的知识产权示范企业中70%是中小企业,在广西被评为国家、自治区名牌产品和驰(著)名商标中70%由中小企业拥有。科技型中小企业占国家级和自治区级高新技术产业开发区企业总数的80%以上。至2010年底,我区中小企业从业人员384.8万人,其中规模以上中小企业从业人员105.1万人,同比增长10%。由以上数据可见,中小企业在繁荣广西地方经济、增加就业、推动创新等方面,发挥着越来越重要的作用,成为推动国民经济和社会发展以及构建和谐社会的重要力量。但我们也应看到,中小企业在快速发展的同时,在管理方面也还存在一些急需解决的问题。面临的管理问题主要体现在:企业规模扩大与管理能力不足的矛盾;产权不明导致“内部人”控制现象严重;一言堂导致发展风险增大,员工凝聚力下降;决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾;亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。因此,中小企业的人力资源管理问题已经越来越成为制约其发展的瓶颈。 二、广西中小企业人力资源管理问题分析 为了解广西中小企业人力资源管理问题,我们通过问卷调查和企业走访掌握了一些第一手资料,对广西中小企业人力资源管理问题分析如下: (一)重视不够,机构不全 由于中小企业在初创和成长初期,有限的资源更多的是向生产和销售倾斜,中小企业管理者更多关注业务层面的问题。而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后,人的因素的作用日益重要。中小企业虽然意识到了人力资源管理的重要性,但仍重视不够,且由于管理基础薄弱,人力资源部门功能定位不清,导致人力资源管理部门先天不足。对大多数中小企业来说,没有健全的人力资源管理部门,例如很多企业由经理办公室或者就是某位管理者一人多职代管实行人事管理职能,且岗位职责不明确。这种力量配备只能完成常规的人事管理职能,要想发挥现代的人力资源管理职能基本没有可能。 (二)人力资源管理缺乏长远规划 由于中小企业规模小,在目标上更注重短期利益,缺乏较明确的发展战略和战略目标,因此表现在人力资源管理方面也缺乏明确的长远的计划,没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。人才招聘、培训、薪酬等方面的制度不健全不科学,往往是走一步,看一步,出什么问题就解决什么问题,存在较大的随意性。 (三)任人唯亲,缺乏完善的用人制度 现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。但中小企业在选人、用人和育人等企业人力资源管理行为上,多注重亲缘关系和地缘关系,讲究义气和情分。通常的表现便是家族式管理,任人唯亲,而不是任人唯贤。在中小企业创业初期使用这种家族式管理模式,在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力、能提供可充分利用的信用资源、避免风险等。但当企业发展到一定阶段后,弊端就很明显地暴露出来,企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。近亲繁殖导致的结果是企业在快速发展过程中获取的信息量小,且思路狭窄,使企业出现发展和局限的矛盾。此外,由于家族和朋友成员在企业里掌控较多的资源,在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为,使外来人员对企业缺乏认同感,很难真正溶入团队,这些问题的存在使企业人才压力不断增大。 (四)缺乏有效的激励机制和科学的考评制度,人才流失率高 中小企业运用激励机制的现状不容乐观,主要表现为激励机制的运用方式较单一,激励的随意性比较强且没有制度保障,不注重人才的长期激励,薪酬体系较单一等特点。另一方面,中小企业在人才使用和评价上存在比较严重的“论资排辈倾向”,没有规范明确的考核制度。多数中小企业的员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价。这些问题的存在使员工特别是技术人才和管理人才的个性需求很难被满足,从而造成人才的大量流失。 三、广西中小企业人力资源柔性管理策略 针对广西中小企业目前存在的问题来看,实行柔性人力资源管理是比较有效的策略。柔性管理是—种全新的管理理念,强调“以人为中心”,以“人性化”为标志,其核心就是以人为本的管理。人力资源的柔性管理就是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下,在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上,所实行的分权化的管理。它的最大特点,在于它主要不是依靠外力(如上级的发号施令),而是依靠人性解放、权力平等、民主管理,从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神,使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩。 (一)转变思想观念,科学构建人力资源管理体系 柔性人力资源管理重视人,在管理上以人为中心,员工的数量、质量和需求直接关系到企业组织事业发展的成败。因此,从企业老总和管理高层的角度上说,首先要转变思想观念,要意识到人力资源是企业最宝贵的资源,对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来,将他们保留在企业之内,调动他们的工作积极性,并开发他们的潜能,来为企业服务。其次,要提高对人力资源管理的重视程度,构建科学的管理体系。根据企业的实际情况进行科学的人力资源规划,科学设置人力资源管理机构和进行合理的人员配备。并给予人力资源管理部门或者管理人员充分的信任、足够的权利以及足够的资源,从而提高人力资源管理在企业中的作用。 (二)根据企业发展战略制定人力资源发展规划 人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段,它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。是企业可持续性发展的保障,是企业整体战略的重要组成部分,其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。因此,中小企业管理者首先要根据企业实际情况理清企业发展战略,根据发展战略,确定企业发展的核心人才。核心人力资源是决定企业生存发展的关键因素,需要量的扩充,质的提高,这都需要经过缜密的调查和思考,制定完整的人力资源发展规划。 中小企业制定人力资源规划,应注重思考三个方面的内容:一是企业未来劳动力需求预测,内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。二是在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要,而忽视了员工的发展,则会有损企业战略目标的达成。优秀的人力资源规划,一定是能够使企业和员工得到长期利益和共同发展的计划。三是要注重通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求,有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡,包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划,实现人力资源的科学合理利用。 (三)健全绩效考评制度,完善多重激励机制,留住人才 考评制度和激励机制的合理与否,直接关系企业员工队伍的稳定性,员工缺乏积极性,甚至缺乏归属感,会极大影响人力资源的投入产出效果,决定企业核心竞争能力的形成与保持,进而深层次地影响企业的生存与发展。因此,为了能够吸引和保留有能力的员工,公平的考核制度和薪酬机制是必不可少的。企业一方面要建立公开、公正的绩效考评制度对员工进行评估,在确定考核指标和目标时,要注重分析企业的重点业务、各业务的重要流程和节点,各岗位的重要任务和指标。在考核结果中,要充分体现关键指标和节点的业绩。另一方面要认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求,通过多种激励机制,如物质激励、精神激励、事业发展激励、管理激励、培训激励等手段,充分调动员工的积极性和创造性。对核心岗位的“核心员工”来说,基本的生活问题已经解决,他们需求的一是社会认同感,二是自我实现。因此,创造无限的事业发展空间来激励、稳定和吸纳人才,应当成为企业留住人才的基本策略。 (四)强调“以人为本”的柔性人力资源管理模式,营造轻松、愉快、和谐的工作氛围 以人为本管理早在20世纪80年代初就被世界各国重视,其核心是尊重人、激发人的热情,其着眼点在于满足人的合理需要,从而进一步调动人的积极性。以人为本在以下3个基本问题上要做出明确的回答,即企业是什么?企业为什么?企业的发展靠什么?对这三个问题的回答只有一个字:人。那也就意味着人力资源管理应以人为本,把人的因素放在中心位置,时刻把调动人的积极性放在主导地位。劳动者是最活跃的生产力要素,谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素,谁就会取得管理企业的成功。正如著名管理学家马斯洛说的“人都需要发挥自己的潜力,表现自己的才能,只有人的潜力充分表现出来,才会感到最大的满足”。 “十二五”期间,我区将全面区启动“千家中小企业成长工程”,推动中小企业发展走“转方式、调结构、上规模、提质量、促融合、增效益”的路子,把一批中小企业做专、做精、做强、做优,使其成为竞争能力强、带动能力强的企业。要做到这一点,如何充分发挥人才的潜能和积极性,从而把企业做优做强是一个至关重要的问题。怎样才能挖掘人的潜能?实践证明,一个人只要处于自由、轻松的状态,工作学习的效果就特别好,创造性就会得到空前的发挥。因此,一个企业要充分开发人的智力潜能,就应建立起开放的沟通机制,使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。日本丰田公司为了发挥员工参与管理的潜能,在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱,并备有提建议的专用纸,每月开箱1至3次。在这样一种全员参与管理的氛围中,“企业是大家”的思想得到员工的普遍认同,企业还有什么理由发展不起来呢? (五)塑造企业文化,凝聚团队力量 一个企业之所以能够成为优秀的企业,一个十分重要的原因,就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感。作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有,它就会影响人们的思维模式和行为模式。当然,经营得较为逊色甚至是失败的公司往往也有强烈的文化,只是这种文化却起到了削弱组织功能的作用。只有在优秀的企业文化下,员工才能树立积极的工作价值观,才能真正感受到成功的乐趣,才能体会出人格的被尊重,也才能表现出敬业尽职的精神,公司才真正被员工所热爱。 从许多成功企业的实践看,一个企业要创建一个优秀的企业文化,除以上提及的完善的制度和规划外,还应该从以下几个方面入手: 一是树立正确的企业价值观。企业价值观是企业在追求经营成功的过程中,所推荐和信奉的基本行为准则,或者说是经营之道。实践证明,企业价值观是企业文化的灵魂,企业价值观的塑造与应用,是企业经营者的首要职责,也是企业取得经营成功的法宝。二是培育企业精神。企业精神指企业员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求。每个企业都有各具特色的企业精神,它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括,通常通过厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式形象的表达出来。三是塑造企业形象。企业形象是企业需要通过识别系统展示给社会的外在形象,让社会对企业有一定的认知程度;是企业通过多种方式在社会上塑造起的知名度和美誉度,其本质是企业的信誉。包括产品、服务、环境、队伍、人际关系、社会公德、公益事业等。企业形象是企业经营之道和企业精神的外在表现。 (六)加强校企合作,共同培养中小企业急需的合格人才 广西北部湾经济区的开放开发给广西经济带来了前所未有的发展机遇。加快广西北部湾经济区的建设,人才是关键,据预测,在今后8年,广西北部湾经济区的人才需求总量达到168万人左右。企业要发展,人才是关键。因此,为能吸纳到更多优秀且符合实际需要的人才,或者使自己原有员工进一步提高技能水平和专业知识水平,广西中小企业要大力加强与当地院校的合作。一方面是企业根据人才需求和人力资源规划,结合生产需求,与院校开展全方位、深层次、多形式合作,通过专业设置,人才培养方案,课程设置,实训教学,顶岗实习等教育教学工作的合作,培养企业急需的合格人才,增强企业与毕业生之间双向选择的可能性,最终促进经济社会的发展。 另一方面是企业的生产过程所涉及到的专业、工种、岗位等问题,随着科学技术的不断发展,可能会出现一些新的问题,要有效解决就必须提高职工的技能和知识水平。因此,对职工进行新知识和新技术的培训是必需的,包括新的生产工艺、新的机器设备、新的技术岗位知识的培训以及其他的生产经营活动中具体问题的专项培训等。当地院校应承担起为企业发展提供人才智力培训方面支持的责任。而院校教师在教学过程中也能够与一线职工进行直接交流,并接受生产实践锻炼,从而为培养“双师型”教师提供了一个良好的机会和平台。
房地产经济论文:分析我国房地产经济泡沫预防策略 论文关键词:房地产;楼市;泡沫经济 论文摘要:文章对房地产市场泡沫的产生与危害及其对策作简要分析。2010年我国政府对房地产市场进行了一系列的经济改革和政策调整,旨在抑制过快增长的房地产泡沫经济,保障房地产市场稳定健康的发展,维护广大人民的住房权利。 一、房地产市场泡沫 所谓泡沫经济,是指由于人们非理性的经济活动,导致某种交易物的价格剧烈增长,这个价格远远超过其本身的价值。这种突然形成的高价,不能长期维持,按照经济规律,经过一定的时间它必然会下降到符合其价值的水平上,这种现象就像泡沫的破裂一样,所以称作泡沫经济。当这种现象发生在房地产市场时,便形成了房地产市场泡沫经济。 房地产市场泡沫的大规模爆发最早产生于日本。从1985年开始,日本政府为了刺激经济发展采取了非常宽松的金融政策,鼓励资金流入房地产市场,同时由于美元贬值,大量国际资本进入日本的房地产业,导致房价飞涨,使得国民纷纷投机房地产市场。 二、我国房地产泡沫的产生 近年来,由于房地产业所带来的巨大经济效益,各地政府对待房地产项目几乎是一路绿灯,在政策与经济上都给予其相当大的扶持力度,这使得房地产业的发展势头过于强劲,一跃成为国民经济的支柱产业。但这种非理性的发展,使得房地产业已经显露出超出国民经济承受范围的苗头,房价一路飙升,许多地区的房价已经远远超过了普通民众的购买能力,“地王”与“天价”楼盘不断地涌现,房地产业已经成为暴利行业的代名词,其产生的经济泡沫也在不断增长。主要有以下原因: 第一,居高不下的市场需求导致房价非理性上涨。需求是市场的根本推动力。我国是一个人口基数庞大的国家,国民对住房的需求量始终维持在一个较高的水平,加之近年来我国城市化速度的加快,住房需求一直居高不下,在这种长期供不应求的状态下,由于没有政策的限制,开发商掌握了市场的主动权,在利益的驱动下,房价的上涨逐渐进入了一种非理性的状态,并且开始了恶性循环,使得整个房地产市场一直维持在一种高房价、高需求的状态,而且房产的价格已经远远超过其本身的价值,从而促成房地产泡沫。 第二,我国土地的稀缺性导致房价随地价飙升。我国的土地供给尤其是城市建设用地的供给量十分有限,由于房地产市场的高利润性,众多的大型企业纷纷介入,大量的国内企业资本进入房地产市场,导致土地市场的竞争十分激烈,土地出让金动辄几十亿上下,地价的猛涨导致房地产开发成本的直线上升,开发商为了获得高利润回报,只有不断抬高房价,最终把负担全部转嫁到了购房民众身上。 第三,银行等金融行业支持过度。我国房地产开发项目中有超过50%的资金是来自于银行,银行为了追求利润,将资金大量注入房地产市场,间接地促进了地价的飙升;同时,银行本身盲目的扩张信贷规模,忽略了房地产市场的风险性,致使各种投机行为愈演愈烈,不断堆积金融风险,也为房地产泡沫的产生埋下了隐患。 第四,各地方政府对财政收入的追求。由于房地产行业的高利润性,其在很多地方都成为了当地的支柱产业,为地方的经济发展和政府的财政收入做出了重大贡献,所以,对于房地产行业,各地政府都给予了很大的支持,导致房地产的政策过于宽松,地方政府不能切实有效地发挥政府的监管作用,使得房地产市场的发展缺乏合理的规划与管理,这也是房地产泡沫形成的重要因素。 三、房地产泡沫的危害 第一,广大民众的住房权益无法得到保障。房地产泡沫破裂前最直接的危害就是房价过高,这使得人民大众无力购房,或者说一旦购房便背上了巨额的银行债务,成为所谓的“房奴”,一方面大量的资本投入房地产市场,另一方面人民的住房需求却始终得不到满足,这违背了广大人民群众的利益,不利于社会安定与发展。 第二,泡沫破裂会引发严重的金融危机。从日本的泡沫经济破裂可以看出,无论是银行、企业还是投机者,大量的国民资本投入了房地产行业,一旦泡沫经济破裂,将会引发剧烈的金融危机,企业倒闭,投机者破产,最终银行将会成为最大的买单者,由于银行关系到国民经济发展的命脉,银行的亏损对整个社会带来的经济灾难是难以估量的,不仅如此,这场经济灾难对国家今后的发展将会产生长久的负面影响。 四、房地产泡沫的对策 第一,银行实行严格的信贷审核机制。由于房地产业的主要资金来自银行,要严格的控制银行的信贷项目,杜绝信贷违规操作,严防不良贷款产生;同时,要严格控制房地产业银行资金的比重,防止控制投机行为,为房地产市场的稳定发展提供良好的金融条件。 第二,加强管理土地市场。土地交易价格是房价的风向标,因此要对土地市场进行严格规范,出台相应的政策来遏制囤积土地等各种土地投机行为,保证土地市场的规范健康发展。 房地产经济论文:关于我国房地产经济发展规律的分析与探讨 在当前的时代之中,房产行业在国家的总的经济中体现着非常关键的意义,其成为了带动经济进步的关键行业,而且对于货币以及财政政策的落实等有着非常积极的意义。所以,要认真的分析其发展规律。 1 房产经济对于国家经济的带动意义 在我们国家,它是经济的基础行业,在经济中占据非常关键的位置。其发展带动了内需,而且也带动了有关行业的进步,其对于国家的经济进步来讲有着非常关键的意义。不过在经济进步的时候,也会存在很多的不利现象,干扰到经济的几部,因此要积极的应对存在的变化。 1.1 行业的进步带动了其他的一些行业的进步,对于国家的总的经济有着非常关键的意义。像是房产行业的进步,就能够显着的带动家电以及建材和装修等领域的进步,其有着非常紧密的关联,此类行业的进步,能够切实的带动经济的进步。 1.2 经由群众对房产的消费,能够带动很多行业的消费,其牵扯到很多层次。对于房产消费来讲,其是一项综合化的消费活动,因此群众的消费活动,使得内需扩大,带动了经济的进步。 1.3 行业的发展要靠着很多的工作者来扩充其实力,因此能够有效的缓解目前的就业压力。行业的发展速率越快,其供应的就业职务就越多,就可以更加积极的缓解目前的压力。除此之外,行业的发展还能够带动其他行业的进步,而且也增加了就业机会。 2 积极的分析当前的房产经济的发展特点 我们国家的房产行业是一步步发展得到的今天的成就的,该过程是有很大的变化性,从最初到目前总共历经了四个时期:1981~1983年的第一轮周期;1984~1990年的第二轮周期;199l~1996年的第三轮周期;1997年开始至今的第四轮周期。通过比对这四个阶段我们得知国家的房产和走起的体现形式有着非常显着的改变。其时间在增加,而且变化的幅度降低了,衰退与扩张的时间比在减少。我们可知,在今后的一段时间中,行业除了要持续这种发展规律,还将表现为周期每一阶段的变动将呈波浪式,且变化越来越无规律性。从20世纪80年代初开始,我国房地产业发展已经经历了三个周期,目前正处在第四个周期。行业的高速前进带来了非常多的经济以及社会方面的不利现象,对于房产发展太快的担忧,国家设置了很多的调控法规,这种发展态势过热的问题,其实是发展周期波动规律的表现。 3 当前的宏观经济对于房产市场发展规律的意义 3.1 国民生产总值的影响 我们国家的总的经济进步和行业的经济进步之间有着非常大的关联意义,其是互相影响的。经济的高速前进,带动了国家的生产总值的提升,此时群众收入也开始增加,在这种背景之中,群众的物质生活能力也得到了显着的提升,对于房产行业的进步有着非常积极的带动意义,价格稳定上升。所以国民生产总值和房价是正相关的关系。 3.2 利率的影响 在行业高速发展的时期,要靠着充足的资金扶持,其是一种非常显着的资金性的行业。在行业之中,不管是结合房产来投机亦或是投资,均要靠着非常多的资金投入,在利率降低的时候,很多的单位或是个体就会贷款然后将资金投入到房地产市场中,促进了房地产价格的上涨。同时由于利率的下降,在还款难度上也有所下降,那么就会刺激一部分消费者进入的市场中,贷款购房,推动到了房地产市场的价格。反之,利率上涨,就会出现相反的状况。所以说利率的变化和房价是呈负相关的关系。 3.3 消费水平的影响 在经济快速发展的背景下,居民的消费水平有所提高,在消费方面的能力有所提升,那么在房屋上的投入也就会有所增长。这种消费水平是在不断的累积过程中逐渐上升的,在消费水平达到一定层次的时候,房价上涨也可以在居民的消费能力范围之内,所以消费水平的增长会促进房价的提升。所以说消费水平和房价之间是正相关的关系。 3.4 货币供给量的影响 央行通过运用公开市场操作、再贴现、再贷款和法定存款准备金率等货币政策工具来改变货币供应量,这会改变商业银行的准备金和存款,进而影响其贷款供给能力。银行贷款能力的变化会影响住房贷款的可获得性。当货币供应量下降时,贷款难度增加,会引起房价下跌;而货币供应量增加时,贷款难度减小,就会引发房价上升。也就是说如果央行实行从紧的货币政策,则房价会下跌;反之,则房价就上升。 4 促进我国房地产经济可持续发展的对策分析 4.1 加强规划的科学性和有效性,实现各种资源的有效利用 首先要在政策上限制粗放型的房地产经济,努力使房地产经济向资源集约利用的方向转变,尤其要提高对土地、空间资源的利用效率;其次,应作好房地产发展中的科学规划,使房地产与其他行业协调发展,既要发挥房地产对国民经济的支柱作用,带动经济增长,也要避免那种过分超前,危害经济的行为。 4.2 调整房地产投资政策,确保房地产经济健康发展。房地产投资政策的制定和出台,要特别注意到以下经济状况:(1)密切关注房地产投资规模的变化。保持房地产投资规模与宏观经济规模相适应,不能脱离宏观经济基本面的支持:保持房地产投资占固定资产投资的合理比重,防止比重过大或过小;(2)投资结构要合理。房地产开发投资要更趋理性化,要重视市场调研和目标市场定位,使房地产投资开发牢固地建立在市场需求的基础之上,成为市场需求拉动型投资扩张。 4.3 变革目前的土地策略。我们国家在之前的土地出让形式中面对很多的不利现象,此时就使得开发商对于其使用不合理。价格增加,就会使得房价变高,因此要对土地策略积极的调节。在出让的时候,要防止暗箱操控,确保交易工作是公平的,确保行业发展顺畅,确保经济有序前进。 5 结束语 我们国家的房产经济的稳定进步对于带动总的经济发展来讲有着非常关键的意义,在之前的时间中其已经被有效的证实了。在房价高速上升的时候,城市中存在泡沫现象,国家经由积极的调控,对于行业市场做了一定的干预,此时的房价开始变得稳定,经由国家的努力,价格已经开始变得稳定。发展有序的房产市场,带动其经济稳定发展,对于国家的经济进步有着非常关键的作用,因此要积极地分析它的发展规律。 房地产经济论文:论如何促进房地产经济的可持续发展 近年来,我国经济体制改革的不断深入,房地产经济得到了迅速的发展,房地产经济在国民经济发展中地位日益重要,房地产业逐步成为我国强大经济支柱之一。但随着我国房地产经济运行的不断深入,关系到千家万户合法权益的住房问题也日益凸显。房地产经济的发展关系着房地产经济的可持续发展,本文主要分析了国民经济发展中房地产业的主要作用和当前房地产经济运行存在的问题,并提出了相关对策,以供大家参考。 一、房地产经济可持续发展的重大意义 房地产业不仅仅要合理利用每一份宝贵的土地资源,还要为我们的子孙后代留下合理的发展道路。 房地产不是单单盖房子与卖房子这么简单,还要考虑到其是否会影响环境、资源、金融等相关问题。房地产经济的发展,它的暴利性是人们争论的焦点。尤其是近年来,人民大众、专家、媒体都对其批评与赞扬争论不休。我们不能否认房地产经济在十年来带给国人经济的提高。它的迅速发展不仅仅满足了当代人对房屋的需求,还带动了相关产业的发展。房地产业的发展要顺应社会发展、人口发展、经济发展,更要适应生态的发展。过度的地产行业发展势必将导致地产行业经济的衰退,从而制约多方面行业经济的发展。所以,房地产经济走可持续发展对社会有着十分重大的意义。 二、我国房地产业发展中存在的问题 1、总量性与结构性的供求失衡,导致了大量的商品房空置 从目前的房地产业发展来看,一个实际情况是,有相当一部分商品房未得到有效的利用,空置率居高不下。空置商品房产生的原因很多。包括开发商资质低,开发的房地产质量有问题、销售不畅,或缺乏自身特点导致的空置等等。空置商品房不但占用大量宝贵的资源,长此以往,还将影响到整个地区经济的发展。 2、无序的开发与发展,导致了土地资源的浪费及生态环境的破坏 房地产业发展中资源浪费是一个普遍存在的问题,我国人口众多,土地资源有限。房地产业要想持续长久发展,合理的利用有限的土地资源及有效的保护环境是必须考虑的问题。 3、房价过高导致贫富悬殊的加剧,也增加了社会的不和谐因素 房价的超高上涨,使中低收入人群很难拥有一套房子,一般的老百姓买不起房,这样一个庞大的社会阶层必然存在一定的心理落差,导致社会失去和谐。社会财富的分配不公,各阶层间严重对立就不可避免。房价不和谐导致了社会底层涌动大量的不满及愤怒情绪,贫富差距悬殊导致社会矛盾激化,也致使社会稳定的成本过大,房地产经济的发展也将会受到严重的阻碍。 4、房地产投资的比重过大,造成金融潜在风险及行业不平衡 我国房地产金融虽已完成基本制度的建设,形成了具有一定规模及良好发展态势的金融体系。但还存在一定的问题。由于房地产的投资过大,住房消费贷款的发放将给银行资产带来安全隐患,贷款资产流动性不足,低进低出运营的方式使资金使用低效率且有失公平。这些问题得不到有效解决,将影响房地产业的持续发展。 5、在房屋的开发建设上科技含量低,新材料、新技术使用量小 某些开发商为,!了节省资金,在房屋建设过程中,不愿意运用新技术、新材料,房屋建设的科技含量较低、质量较差。因此,房地产业要想长久发展,在建设上必须走上高科技、低消耗,少污染的可持续发展道路。 三、促进我国房地产经济可持续发展的对策 1、加强市场监管及宏观调控,依靠科技进步、加大科技投入 政府公平、高效的监管与宏观调控是房地产业可持续发展必须依靠的外部环境。政府部门应加强管理与监督,减少或避免房地产开发过程中的政府行为或腐败与暗箱操作现象,相关部门应严格执法,并力求不断的完善房地产经济的法律法规,创造一个公平与透明的良性发展的市场环境,使房地产项目与市场需求相协调。并在开发建设中依靠科技进步,加大在房地产建设中的科技投入,提高城市住房的科技含量。将新科学知识运用于住房建设实践,不断的开发新材料代替有限的自然资源,重视新能源及可再生能源的开发与利用,提高能源使用的效率,只有这样才能保持房地产业的可持续性发展。 2、和谐的开发与利用,注重对生态环境的保护 房地产业是城市生态经济的一个重要的有机组成部分。所以,在进行房地产项目的建设时,要进行充分的调研,科学的进行规划,树立“保护环境,以人为本”的设计理念。合理的利用及保护人类赖以生存的自然资源及生态环境,房地产经济要想持续发展,就必须处理好人类生存发展与保护自然资源之间的关系。房地产与环境因素的衔接应自然优美,房地产建设应当以低消耗、高效率为根本,确保环境质量的不断改善及有效提高。 3、逐步完善相关金融体系,建立与发展房地产金融二级市场 当前,房地产业要想持续发展就必须依靠房地产金融基础支持,这也是其发展过程中的重要一环。从我国当前房地产金融的发展现状来看,必须要加强房地产贷款结构的调整,注意防范金融风险的发生。同时,对于房地产金融发展资金来源的问题、期限错配问题及资产流动性等问题,房地产金融业就必须研究并进一步建立起住房抵押贷款的二级市场,逐步实现抵押贷款证券化,打通房地产市场和资本市场的联系,这就从根本上解决了房地产可持续发展资金来源的问题,有效的分散了银行贷款的风险,房地产金融的市场化程度得到提高,加快了国有商业银行转变为真正意义上的商业银行的步伐,提高了整个房地产金融的实际效率。 4、科学的规划与管理,有效利用各种有限的资源 房地产业只有持续发展才能满足人们不断改善住房条件的需求。为了抑制在房地产开发过程中的各种不良现象的发生,就要加强管理,进行科学的规划,适度控制其发展规模与速度。在政策上限制粗放型的房地产经济,使房地产经济走资源集约利用的发展道路。提高土地与空间资源的利用率。要发挥房地产对国民经济的支柱作用,避免那种过分超前,危害经济发展的行为,形成房地产业同国民经济三大产业良性与协调的发展态势。 四、结语 从过去的房地产经济发展的过程中可以看出,房地产经济的发展对我国的经济发展做出了卓越的贡献,房地产业也是我国经济发展中的支柱性产业,在国民经济发展中的作用是不可估量的。 在房地产业发展的过程中,出现了一些问题,阻碍了房地产经济的发展,同时也对我国的经济发展造成了极大的影响。 我们在对房地产经济进行管理的时候,应该采取现代的经营管理手法,运用先进的管理理念,走可持续发展的道路,才能够保证我国的房地产经济有更长远的发展道路,对我国的经济发展也会起到更大的促进作用。 房地产经济论文:房地产业国民经济的论文 一、我国房地产业的近年来的发展现状及发展过程中存在的问题 1.近年来我国房地产业发展现状跟据中国房地产协会的相关信息,我国房地产市场近年来的发展具有两个特点:一是新的房地产项目开发面积增大与竣工面积的增长幅度减缓并存;二是各地房地产项目拆迁规格的增长放缓,但对土地使用的控制情况恶化。原因在于,一是在国家的房地产市场宏观调控政策的影响之下,开发企业对土地囤积的空间越来越小,相应的土地利用效率在提高,促使项目开工的比例提高。但仍然有一些开发企业为了确保项目收益,控制项目的建设进度,延缓项目的开发时间,从而使得竣工面积的增长速度减缓。二是国家针对拆迁过程中出现的问题,出台了文件政策进行规范,使得拆迁增长速度减缓。但土地使用情况仍然需要进一步进行规范。从投资角度看,目前我国对房地产的投资热情仍然持续高涨,对房地产业的投资在整体社会固定资产投资中所占的比例也较大。从投资构成角度看,主要的资金来源是国内民间资本,其投资占到国内房地产市场投资总份额的绝对比例。据2011年的统计,这个比例超过76%。在最近十年的统计数据中,除2008年存在回落之外,国内民间资本对房地产业的投入一直保持着高速增长的状态。 2.我国房地产业发展过程中存在的问题我国房地产业的快速发展,也导致问题较多,从社会整体来看,目前我国房地产业的发展存在以下问题: (1)对自然资源的浪费较为严重伴随着近年房地产业的迅猛发展,土地资源、木材建材资源的浪费较为严重,政府有关部门及房地产开发企业对资源的合理利用工作不到位,房地产开发企业节能技术较低,节能材料及可再生材料使用率较低,管理措施不到位。 (2)对文化环境的破坏较为严重特别表现为在城市规划及具体拆迁过程中对具有文化、历史内涵,具有较高文化、艺术特色的老城区、老街区、老建筑物的保护不力,随着城市开发的程度加深,高层建筑数量不断增加,城市的文化氛围文化底蕴也越来越淡,各城市外貌在不断趋同。 (3)对生态环境破坏较为严重部分开发企业片面追逐经济利益,盲目增加开发项目的建筑密度和容积率,由于城市建筑密度的增加,住宅小区建筑物容积率的增大,从而致使城市的绿化空间变小,城市空气质量问题和气候问题突出,导致生态环境的恶化。(4)商品房的空置率较高由于种种原因,我国城市的商品房空置率较高,甚至有些地方商品房开发的面积、数量已经超过了当地的人口规模,鬼城频现。高居不下的空置率给经济社会带来较多的问题。 二、房地产业对我国国民经济发展的影响及重要作用 1.房地产业特征显着,一是与数量众多的行业的高关联性,二是创造财富的巨额性,三是产品的基础性,从而在我国国民经济中占有重要地位。我国房地产经济的发展并不是平稳不变的,它的发展与我国宏观经济的发展一样,也会受到资源、消费因素的影响而起伏。当受到资源、消费的约束时就会收缩,当受到资源、消费的刺激时就会扩张。 (1)我国房地产经济周期性波动我国房地产经济发展存在周期性波动的特点和规律,与我国宏观经济周期具有较高对应性。研究我国房地产经济周期性波动的原因,及影响我国房地产经济周期波动的因素,以便采取相关经济手段,并制定相应的宏观调控措施,对于房地产业可持续及保持我国国民经济协调健康发展意义重大。从上世纪八十年代开始,我国房地产业发展可以划分为四个发展周期,目前我国房地产业的发展正处在第四个周期。第一个周期从1981年到1983年;第二个周期从1984年到1990年;第三个周期从1991年到1996年;第四个周期从1997年开始至今。通过对比我国房地产业的这四个发展周期,可以看出我国房地产经济周期性波动存在以下两个特点:一是房地产经济周期的长度每经过一轮都在变长,波动的幅度在不断减小;二是房地产经济的衰退周期与扩张周期的比例是在不断减少的。 (2)影响我国房地产经济周期性波动的因素 ①内在因素主要包括房地产投资和房地产市场供求房地产投资规模波动是房地产经济周期性波动的引擎。房地产企业在作投资决策时,必须考虑其投资回报率。房地产投资回报率的高低直接影响到房地产企业的投资增加或减少,这个对房地产业投资规模的周期波动会直接影响到房地产经济的周期性波动。房地产市场供求波动对房地产经济周期波动影响巨大。因市场价格、居民收入、政府政策、对市场预期变化等因素影响,房地产需求总量会发生波动;因资金、技术、管理、人力资源等因素影响,房地产供给总量会发生波动。这些波动会对房地产经济周期波动产生巨大影响。只有在房地产供需总量保持平衡,同时供需结构保持平衡的情况下,房地产经济发展才能保持平衡;只要房地产供需总量失衡,或供需结构发生失衡,就不可避免的影响到房地产经济的周期波动。 ②外在因素包括政策因素和社会经济与技术因素政策因素指国家制定的有关财政政策、货币政策、投资政策、产业政策、经济体制改革政策等。这此宏观政策因素具有明显的周期性,对房地产经济的周期波动的影响是直接的、显着的。社会经济与技术因素。房地产经济发展与我国国民经济增长率相关性极高,当我国宏观经济增长率高的时候,我国房地产经济的发展速度也呈现快速发展势头;反之亦然。此外,我国对产业结构进行调整、房地产业的技术变革、经济政治体制的变化等,都会对房地产经济的发展带来巨大影响,使得其发生周期性的波动。 ③偶发因素是指自然灾害、社会突发事件,及其他不可预测的因素,比如技术的根本性变革等。这此因素对房地产经济周期波动的影响是突然的直接的。房地产市场与我国国民经济协调发展研究牛雨来(徐州市观音机场有限公司,江苏徐州221006) 2.房地产经济周期与我国宏观经济政策具有关联性房地产经济周期性波动与我国宏观经济政策具较大关联性。在对房地产业进行宏观调控时,适当的宏观经济政策可以有效预防房地产经济大起大落,力求能够最大限度的减少房地产经济周期性波动对经济社会带来的不利影响。 (1)宏观经济政策统一性与房地产经济周期差异性方面我国房地产业具有明显的区域性 特点,各地区发展水平、程度有很大差异,这也导致我国房地产经济周期既有全国性的,又有区域性。这在客观上要求宏观经济政策对房地产业的市场调控要结合以上特点,采用科学的理念制定政策,避免一刀切。 (2)货币政策灵活性与经济形势的变化性方面货币政策对我国房地产经济的影响显而易见,为预防房地产经济的大起大落,客观上要求货币政策要适应我国的经济发展形势,并根据国民经济的发展情况进行灵活调整。要控制货币政策的调整幅度,控制金融市场的流动性,灵活调整利率,连续微调调控方式及松紧程度,以充分发挥房地产业的经济增长点作用,扩大内需,延缓波动的周期。 (3)财政政策的稳定性与房地产经济的波动性方面积极、稳定的财政政策对治理经济衰退、促进经济稳定增长有重要作用,要谨慎权衡制定紧缩财政政策、扩张财政政策和稳定财政政策,防止财政政策的调整引发房地产经济周期大幅的波动。根据目前的经济形势及房地产业现状,应当主动进行结构性的调整,采取中性、稳健的财政政策,适度紧缩由财政资金支持的房地产投资项目。 (4)政府引导的价格体系及市场需求多样性与供应市场相对单一性方面价格因素对房地产经济波动的影响较为突出,政府应当引导制定合理的房地产产品的价格,避免房地产经济周期波动的不稳定。对房地产供应市场与房地产需求市场严重失衡问题,要建立健全居民住房保障体系;保持合理的住房投资建设规模;调整住房的供给结构;适当引导市场形成一种梯级消费;促进住房建设和消费模式的合理化。 3.房地产业对我国国民经济发展具有重要作用 (1)对我国国民经济的发展具有带动作用房地产业因其自身规模较大,因此,其对我国国民经济的总体影响非常强,其对我国国民经济发展的带动作用非常大。据有关资料显示,1998年-2011年,房地产业包括建筑开发对GDP的直接拉动作用呈上升趋势,从1998年的0.43%上升到2011年的0.65%,房地产业每年平均拉动我国经济增长0.64%。房地产业对GDP的间接拉动作用也越来越大,从1998年的0.81%上升到2011年的1.21%,年平均拉动经济增长1.19%。直接拉到与间接拉动合计,房地产业每年平均拉动我国GDP增长1.84%。同期我国平均经济增速为年9.86%,房地产业对我国经济的贡献率超过19.7%。房地产业自身增加值占GDP的比重从2009年起已经超过9%,2009年到2011年这个比例平均为9.6%。房地产业自身增加值加上间接带动产业的增加值一共占GDP的比重,从2010年起已超过30%,2009年到2011年这个比例平均为30.1%。 (2)对关联产业具有需求拉动作用据有关资料显示,抽样调查2002年、2005年和2007年这3年,房地产业对我国42个产业的完全消耗系数之和分别是1.6339、1.7977和1.9526,这意味着房地产业每增加1个单位产值,2002年拉动关联产业增加1.6339个产值,20005年数据为1.7977,2007年数据为1.9526。证明房地产业对关联行业的需求拉动作用越来越大。从拉动的行业种类来看,主要受益的是物质及原材料型行业。这3年,受房地产业需求拉动影响最大的前10个产业中2002年有6个是物质及原材料型产业,2005年有8个,2007年有9个。2002年房地产业对这些关联产业的单位拉动作用占所有产业单位拉动作用的61.5%,2005年占63.2%,2007年占66.5%,呈逐步上升趋势。 (3)对关联产业价格的影响突出房价的变化对其关联产业产品价格的变化影响突出,根据有关资料对房价上升10%,其对关联产业产品价格的影响,及对物价指数的影响,排名前10的产业列表如下:从上表可以看出,价格上涨幅度最大的主要是服务业,在服务业的成本比重中房地产所占比较高,因此房价的变化对服务业的影响更大。 三、促进我国房地产业的可持续发展,与我国国民经济协调发展 1.房地产业可持续发展内涵房地产业可持续发展有丰富的内涵,它涵盖了社会、经济、文化、技术、环境等领域,总体来说,包括其一,要能够促进经济的持续增长,其二要能够保护环境,保证资源的有效利用及持续发展,其三是能够促进社会的全面进步。也就是说,实现房地产经济可持续发展,既要能够满足目前人民的物质需求,并能给今后预留发展空间,还要能够使得房地产业与社会各产业协调发展。 2.房地产业可持续发展的措施及对策 (1)加强对房地产业的市场监管力度政府要加大对房地产业的市场监管力度,理顺行政管理和企业自主经营的关系,管好政府的份内工作,引导房地产市场向规范化、市场化方向发展。要加强对房屋质量检测力度,确保开发项目的质量;要努力提高土地利用率,避免土地空置现象;加强管理监督的同时必须杜绝对项目的暗箱操作,减少并消灭对房地产业的不合理收费。此外,还要积极引导房地产企业适应市场需求,促使开发项目与当地的环境资源人口等相协调,控制房地产开发的投机行为和短期行为。 (2)重视制度创新和科技创新制度创新。一是优化税收结构,除对增量房产进行征税外,对存量房产征税要进入议事日程;二是开发企业的观念创新、产品创新,房地产开发企业必须进行环境成本核算,改变过去片面追求环境、低容积率、人均居住用地超规范的做法;三是消费观念创新,考虑潜在需求如何转化为有效需求问题;四是服务创新,创新中介、经纪、物管的内容和形式,简化房贷、产权登记等事项繁琐的手续,建立一套科学合理利于操作的流程。科技创新。要采用先进的科技手段和方法,利用新能源,使用新材料,争取最大的经济效益;要提高资源的有效利用率,减少环境污染,改善人们的居住、办公条件,优化城市环境,从而增进人与自然的亲和力,使得房地产业的发展与人民居住文明协调发展。 (3)建立健全房地产业法律法规,规范和指导房地产市场积极推进房地产市场的制度化和法制化建设,对房地产业经济活动整个流程的各个环节,都要有规定明确具体、具有较强操作性的法规和准则,从而引导和规范我国房地产市场健康有序发展。对该流程中的买(拍)地环节、行政审批环节、企业融资环节、开发建设环节、质检环节、商品房预售环节、销售环节、售后环节、物管环节等几大重要环节的法律法规进行建立健全完善。特别要注意对法规准则的细化,如买(拍)地环节中对土地市场信息公开的法规准则,应细化说明规划结构、土地储备量、在拍土地、规划评估价格等;行政审批环节中审批程序和监督机制应细化;融资环节中指定金融机构、指定金融监控机构及金融秩序的监管制度应细化;开发建设环节中房地产税收的细则要细化;销售环节中对价格标准应细化。 (4)创立房地产金融二级市场,完善房地产金融体系据有关资料,其他国家居民个人住房的贷款占社会总贷款的比例大约为20%,而我国的比例仅为1.6%,这可以解释为我国房地产业有效需求不足,因此,有必要把房地产金融信贷更多的转移为房地产消费信贷,以实现我国房地产业生产-消费的良性循环。制约我国房地产业发展的瓶颈之一就是金融信贷问题,我国房地产业一直被资金来源、资金流动性、期限错配等等因素的制约,为确保房地产业的可持续发展,就要完善现有的房地产金融体系,打通房地产市场与资本市场的联系。具体讲就是建立和完善我国住房抵押贷款的二级市场,争取将抵押贷款实行证券化,把住房抵押贷款的一级及二级市场纳入到金融的整体大循环之中。 (5)做好房地产信贷风险的预防及管控工作由于我国商业银行及其他金融机构与房地产业的联系是如此紧密,房地产业的行业风险会传递到商业银行及其他金融机构,成为它们的信贷风险,要做好预防及管控工作,一是,要抓紧做好自身信贷结构的调整,自身资料缺课大,规模小的开发企业,抗风险能力不强,必须严格控制信贷;二是控制好个人住房贷款的风险,重点支持自住房及改善型住房的贷款需求,同时还要严格执行贷款审查,坚决杜绝开发企业假按揭真贷款的风险做法;三是要加强贷后的管理,做好信贷资金的跟踪、调查工作。 (6)制定合理规划,提高资源有效利用率房地产业要改变过去那种粗放型的发展方式,合理规划,提高对土地资源及其他各种资源的合理利用,提高资源的有效利用率。一是合理利用土地资源。土地资源是不可再生资源,是我国房地产市场开发过程中必须加以合理利用的资源;土地资源也是我国实现房地产业可持续发展的基础,是我们改善人居环境的的前提。要合理利用土地资源,必须首先按照可持续发展的原则来开发利用;其次,对城乡结合地区的土地开发,要对土地征用许可证进行严格把关;再次,对已经转为建设用地的,政府有关部门必须要督促开发企业提高土地的利用效率;最后,要对各类用地合理配置,以实现土地资源高效配置。二是抓好空置土地的处理工作首先要调整土地的存量,避免闲置,其次,需要从法规制度的角度妥善处理闲置的土地,对通过招拍挂手续以后超时限的土地,要通过回收、收购、兼并、拍卖的方式来使土地重新回到市场,从而使土地的利用率得以提高。 (7)抓好环保工作,促进生态可持续发展一是在房地产开发建设过程中必须注重对生态的保护,生态环境直接影响人们身心健康,是我们生活的重组成部分,是一直以来人类发展关注的重点,因此,房地产开发建设必须树立以人为本的设计理念,在开发建设过程中抓好对环境的保护工作。二是要发展低碳房地产,积极提倡使用节能材料、可再生能源。 (8)做好保障性住房建设,促进社会和谐本着保护弱势群体的原则,政府必须保证中低收入阶层对住房的刚性需求,切实解决中低收入人群的住房问题,因此,必须加大力度建设保障房,保质保量完成国家制定的保障房开工面积、套数及竣工面积、套数的目标,以促进社会和谐发展。保障房建设应做到公开透明,要坚持监督公开、地价公开、招标公开、建设公开、决算公开、住户申请公开、入住情况公开等,坚持全过程信息透明,把好事办好。 房地产经济论文:房地产经济可持续发展战略研究 一、房地产经济可持续发展相关概念的研究 (一)发展与可持续发展 唯物辩证法认为,发展是新事物代替旧事物的过程,是一个由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的上升过程。所谓可持续发展,是指发展过程中的一个特殊发展模式,其发展是可以持续和连续的。在实际生活中,可持续发展强调人与自然的和谐发展,经济与人口、资源、环境的和谐发展,发展是注重质量和子孙后代人幸福的。 (二)房地产经济可持续发展 在房地产经济中,沃特曼、柯林斯、波拉斯和彼得斯等着名学者研究了房地产经济可持续发展的几种主要影响因素。柯林斯通过研究指出,追求利润最大化的这一理念是房地产经济可持续发展的准则,房地产开发商所拥有的远大目标和激励制度是房地产经济可持续发展的具体内容。传统的房地产经济发展目标是侧重于追求利润,而可持续的房地产经济发展应在于追求从逆境中恢复的能力,以增强应对不利环境的弹性。 (三)企业可持续发展战略 企业可持续发展战略是关于对企业在发展中整体性、长期性、基本性问题的谋划,发展性是企业可持续发展战略的本质特征,用企业可持续发展战略指导企业其他战略,用企业其他战略执行可持续发展战略,这是企业可持续发展的必然途径。 二、房地产经济可持续发展战略相关理论基础 (一)核心竞争力理论 “核心竞争力”一词于1989年被哈默尔教授和普拉哈拉德教授在其研究学术成果《公司的核心竞争力》首次公开提出,并对核心竞争力理论进行了系统和权威的阐述。企业核心竞争力理论包括3个方面特征:(1)核心竞争力是无法被模仿和代替的;(2)核心竞争力拥有着广泛的市场推广能力;(3)核心竞争力代表着企业客户长期的核心价值,对客户关键性利益有重要作用。 房地产经济的可持续发展,首先就要求房地产企业努力提高自身的核心竞争力,创新自身的产品和服务质量。 (二)波特发展战略理论 20世纪80年代,迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中提出了企业发展战略理论,该理论指出了行业结构“五力模型”:(1)供应商的议价能力;(2)客户的议价能力;(3)行业的竞争现状;(4)新进入者的挑战;(5)替代产品或服务威胁。他指出了企业应该在哪些点上谋求竞争力的提高,为产业经济学和管理学之间的相互联系提供了条件。波特发展战略理论从产业角度分析了企业发展的竞争策略,对企业经营的产业环境进行了研究。 (三)企业资源理论 企业资源理论从资源的视角来对企业竞争能力进行分析。企业资源理论认为,企业的资源必须拥有4个基本性质:(1)价值性(Valuable);(2)不可模仿性(Inimitable);(3)稀缺性(Rare);(4)非替代性(Non-substitutable)。资源是一个综合体,企业的持续竞争优势应该包括上述4个性质。房地产企业的生产性和经营性活动需要资源组的良好协调与配合,资源组包括固定资产、人力资源、资本性投入和外形资产等投入。 三、促进房地产经济可持续发展的战略研究 根据产业经济学理论,房地产经济的可持续发展需要在市场、资源、能力和政策方面达到均衡时,才能实现房地产经济的可持续发展,如图1所示。 根据图可以看出,当房地产企业在市场、资源、能力和政策四个方面达到均衡时,也就是说处于图中的阴影区——优势发展区,房地产经济才能可持续发展。以下是关于房地产经济可持续发展的战略研究。 (一)确立以“顾客价值至上”为导向的战略方向 房地产企业可持续发展应该围绕着市场需求,以提升顾客价值为战略目标。追求利润最大化不再是当前企业终极的发展目标,要想使企业永续经营,就不能单纯地追求某一个项目或者一段时间的利益,应该用发展的,战略的眼光去制定长远发展计划。“水能载舟,亦能覆舟”的道理在商业战场中的力量也是无穷的。项目是经营的手段,但是单个项目的利益不能代表永续经营的成果,只有一贯地坚持围绕市场需求和坚持顾客价值至上,才能够实现企业的永续经营。 (二)推行品牌战略 房地产品牌是产品品质、产品创新、服务质量、建筑科技、生态环境、居住文化、企业形象以及企业实力等诸多因素的综合体现。房地产品牌是由房地产开发企业在进行房地产产品开发经营的同时,有计划、有目地设计、塑造,并由社会公众通过房地产产品的品质和价值的认知而确定的商标和企业形象,是公众对房地产理性认识与感性认识的总和。房地产品牌包涵了企业品牌、项目品牌和物业品牌三个部分,企业品牌是房地产品牌的载体,是房地产企业信誉、素质、服务和文化品位的一种标志,是企业对消费者的一种承诺,也是消费者对企业实旌有效监督的手段。项目品牌是房地产品牌的关键,是企业品牌的具体体现,是企 业品牌的基础。物业品牌是房地产品牌的重要内容,是项目品牌的必要延伸,三者相互联系、相互作用。 (三)拓宽融资渠道 房地产企业应将资金管理规范化和制度化,充分利用市场资源,积极探索资本市场、银行市场以及其他途径的融资方式,利用资产重组等手段,充分整合优良地产资产资源,获取低成本资金,保证资金链的顺畅运转。例如,万科企业在制定了包括《资金管理制度》、《资金业务操作细则》等在内的资金管理制度,明确公司资金管理的要求和控制流程,按照公司集中统一管理的原则,通过资金管理平台对资金业务进行管理和控制,从而降低资金使用成本并保证资金安全。公司设立资金管理中心,对公司和各子公司的融资和结算业务实行统一管理。 房地产经济论文:浅谈阳泉市房地产市场经济 2013年,阳泉市房地产开发市场一改往年观望、低迷,各项指标回落的窘况,全市房地产开发投资额呈明显上升趋势,施工规模扩大,成交市场活跃,到位资金增长,房地产开发市场逐步回暖、预期良好。由于影响房地产市场发展的不确定因素较多,诸多问题需引起关注。 一、上半年房地产市场运行情况 (一)开发投资增长较快,住宅投资力度加大 上半年,全市房地产开发投资完成25.7亿元,同比增长49.8%,增幅排名也由同期全省的第10位提高到今年的第二位。开发投资中,住宅投资18.5亿元,增长43.5%,占房地产开发投资的比重为71.8%,比同期提高51个百分点。办公楼和商业营业用房投资分别增长147.6%和62.5%,保障性住房投资完成7.3亿元,占全部住宅投资的28.4%,同比增长50%,其中廉租房投资0.4亿元,同比增长138.7%。 (二)房屋施工面积和新开工面积均保持较快增长 上半年,全市房屋施工面积739.9万平方米,增长29.4%,增速(比1-5月)上升33.1个百分点,比同期提高30.7个百分点。其中,住宅、办公楼施工面积增长较快,分别达到568.5万平方米和22万平方米,同比增长35.1%和14.8%;保障性住房施工面积305.7万平方米,占住宅施工面积的41.3%,同比增长50.7%,其中廉租房施工面积13.3万平方米,同比增长30.8%。房屋施工规模持续扩大。 (三)商品房销售面积增长较快,待售面积减少 今年以来,我市房地产市场销售呈逐月回升之势,1-6月份,商品房销售面积33.5万平方米,同比增长11.4%,增速(比1-5月)提高31.3个百分点,比同期提高40.2个百分点;其中,住宅销售面积32.9万平方米,同比增长12.6%,商品房销售额10亿元,增长29.9%,其中,住宅销售额9.7亿元,同比增长33.7%。销售情况良好,商品房待售面积不断下降。上半年,全市商品房待售面积40.2万平方米,同比虽增长2.9%。但比前五月减少3.2万平方米。 (四)房贷调控政策效果递减,国内贷款增势较强 上半年,房地产开发企业到位资金22.7亿元,同比增长21.5%。从资金结构看,国内贷款保持了较快增长,1-6月到位1.6亿元,增长111.7% ,占全部到位资金的比重由同期的3.4%提高到5.4%,自筹资金、定金及预收款分别增长19.5%和10%,二者占全部资金来源的81.9%,比上年同期提高15.8个百分点。 二、当前房地产市场需关注的几个问题 (一)关注商品房供求结构矛盾 近年来,随着人们需求的改变,商品房开发结构得到较大调整。从城市人群看,以改变现有住房条件,追求舒适享受的生活为目标,90平米以上的住房为购房首选。据统计,上半年,全市90平米以上的商品房销售面积达4万平米,同比增长2.5倍,其中,144平米以上的住房销售同比增幅达2.3倍;从农村人群看,随着城镇化步伐的加快,住房已成为众多进城务工人员的刚性需求,但由于受收入、经济等因素的制约,90平米及以下住宅以及二手房更受青睐,因此,各级政府要积极引导开发企业根据市场需求合理安排商品房供求结构,以满足更多的市场需求。 (二)关注区位因素对未来房地产市场的影响 区位是影响房地产销售的一个非常重要的因素,我市地理环境较差,沟多坡多,经过多年的开发,中心地区已是非常有限。房地产开发只能朝更远、更偏的地区蔓延,那些位置偏远、配套设施不够完善的楼盘往往需要一段时间逐步成“气候”,才能得到买房者的普遍认同,而开发商对此的目光更是领先于买房者,因此,相关部门要尽快完善新楼盘的各项配套工程,以防因偏远小区入住或销售偏低,影响开发商投资的积极性,进而影响全市的房地产开发市场。 (三)关注房地产开发企业竞争实力 目前,全市纳入国家企业一套表的房地产开发企业99个,资质一级以上的企业仅2个,二、三、四级分别为12、23和55个,暂定级7个,1级资质占全省比重为15.4%,二、三、四级分别占8.6%、6.3%、5.4%,暂定级占1.1%。2012年底,全市房地产开发企业拥有资产200.6亿元,每个企业平均资产为2.03亿元,开发企业的数量、规模和实力均不及全省及兄弟地市,在全国、全省有影响力、竞争力的房地产企业更是少之又少。 (四)关注房地产市场的融资 在目前房地产运行高速发展的过程中,要特别关注房地产市场的融资情况。在房地产业的融资过程中,金融业最具备筹集资金的优势,它可以把社会上闲散资金吸收进来,由分散变为集中,由小额转为大额,能解决房地产业生产与经营中遇到的资金困难,从而保证房地产市场的顺利进行。房地产金融的发展可带动如建筑、各种装饰材料、交通运输等行业的发展。目前,我国现阶段房地产市场还不够完善,金融市场发育比较缓慢,这样就使得房地产发展资金严重不足,这就急需金融业的大力扶持。发展房地产金融既推动了房地产业的发展,又促进了金融市场及房地产市场的发展。 三、几点建议 当前和今后一个时期,要高度关注房地产市场出现的新情况、新变化,积极引导和调控房地产市场走势,促进房地产市场稳定健康发展。 1.继续优化住房供应结构,切实增加有效供给 要重点发展中低价位、中小套型普通商品住房,适度发展中高档商品房,形成各种价位档次住房供给的合理配置。继续加大保障性住房投资力度,考虑满足不同层次家庭的基本住房需求和改善性住房需求。 2.积极引导房地产业实现转型发展 指出,改善民生是经济发展的根本目的,这为房地产业指明了发展方向。因此,各级政府部门要积极引导房地产业实现转型发展以适应经济社会发展的需要。要引导房地产业由国民经济的支柱性产业向民生保障性产业转型;运行模式从粗放型向集约型转变。 房地产经济论文:房地产经济发展过程中存在的问题及对策 1.绪言 从某种程度上来讲,房地产经济的发展问题已经不单单是一个经济范畴的问题,它对人们的生活水平以及国计民生都有着非常明显的影响。近些年来,市场环境的变化促使房地产经济获得了空前的发展,在这个过程中,政府也对房地产行业的发展加强了控制,加大了宏观管理的力度,也颁布了一系列的法律来规范整个行业的发展,但是这些政策由于受到多种环境的影响,并没有起到应有的效果,包括也受到其他原因的影响,房地产经济发展过程中的问题甚至还出现了愈演愈烈的状况。在这样的状况下,我们有必要针对房地产经济运行过程中所出现的一系列问题进行解决,因为这和人民的生活甚至国家的经济走向有着非常密切的关联。 2.房地产经济发展过程中存在的问题 2.1 缺乏有效的管理和规划 从大的范围来看,我国的房地产市场在经历了多年的发展,已经成为一个支柱型的产业,甚至成为国家经济发展过程中的一个命脉,因此如果处理不好,很有可能会形成非常严重的问题。也正是认识到了这一点,政府通过多种有效的措施,包括颁布一系列的法律法规来保证房地产行业的发展,但是从实际意义来看,这些政策所起到的效果非常有限,很多政策法规没有结合实际状况,形式感浓烈,缺乏一定的可执行力。 众所周知的是,在我国,相关经济的落实都是由上而下一步步落实的,在具体的政策执行过程中,由于缺乏统一的标准,就很容易出现矛盾,特别是房地产行业的复杂性和各个具体地域实际情况的不一致性,很容易导致这种矛盾的加剧。缺乏有效管理体制所导致的另一个问题是,在地产交易的过程中,出现了很多潜规则,这些潜规则虽然没有形成明文规定,但却在暗箱操作的过程中给整体的地产发展过程中带来了非常大的阻碍力。[1] 2.2 相关的房地产政策缺乏一定的目的性 房地产行业作为当下经济运行过程中的一个重要的经济产业,受经济大环境的变化,房地产经济在运行发展过程中也在不断的发生变化,可以说,房地产市场经济无时无刻都是在变化状态中的,但是受多种因素的影响,很多与房地产相关的政策在颁布的过程中并未结合当下的实际状况,也就丧失了本应该具有的执行力和约束力。 笔者根据自己的观察分析出现这一状况的具体原因,主要有以下三个方面:其一,我国当下正处于社会主义初级阶段,无论是宏观调控还是微观的政策执行,都很有可能会出现判断不准确的状况,在具体的发展过程中,未能对房地产市场形成一个科学合理的认识,当然也就不可能认清其中所存在的一些不足,所以就造成了相关政策的不稳定;其二,由于政策的不稳定,在很多情况下,当下被执行的法律法规和实际的运营和发展状态是不吻合甚至是截然相反的,这就会在很大程度上影响房地产经济发展的稳定性;其三,很多不法分子看到了房地产运营和政策执行过程中的漏洞,投机取巧,这些行为都会在很大程度上妨碍和扰乱了房地产市场的正常运行,还会对市场经济的发展秩序造成极大的破坏。据观察,我国房地产市场在管理过程中,所颁布的一系列法律都存在着类似的问题,譬如说在税收过程中的政策、与经济适用房相关的政策、与住房产业相关的政策等等,这些政策在管理的目标上不够明确,甚至在思路上并不明晰,所以在当下无法起到应有的作用,甚至还会阻碍房地产行业的持续稳定发展。 3.房地产经济发展过程中存在问题的解决策略 在房地产经济的运行发展过程中,受到政策、经济环境等多种因素的影响,出现很多问题,在接下来的一段时间内,我们必须要梳理思路,认清现状,根据实际情况和出现的问题,制定出一系列能够促进房地产经济平稳运行和发展的策略,保证整个产业的稳定,保证人民的正常生活不受影响,维护国家的整体经济结构稳定。 3.1 加强规划,持续发展 在房地产经济发展的过程中,首先需要做到的就是要对所拥有的资源进行高效的利用,杜绝资源的浪费,杜绝房地产经济的粗放式发展,而是要坚持走集约化的发展道路。在这个过程中,最需要强化的就是对土地资源的有效管控和利用。除此之外,还需要在发展的过程中加强对资源的有效规划,要保障房地产经济作为整个国民经济结构的支柱性地位,并以此来推动整体国民经济的长远发展。最后,我们在致力于推动房地产行业的发展过程中还需要注重对环境的保护,要将房地产行业作为一个可持续的发展产业,将它作为城市生态经济发展的一个有机组成部分。在这个过程中,需要做的就是在规划的过程中认真的对实际状况进行分析和研究,听取相关的专家的意见,科学的规划和发展。[3] 3.2建立和健全发展管理机制 房地产行业作为一个对国民经济有着重要影响的产业,有必要通过政策的引导和规划来保障它的发展过程能够平稳有效,在制定政策的过程中,必须要对当下的发展实际进行准确的衡量和认识,一方面要重视市场的自我调节功能,另一方面也要加强引导和制约,进行适度、科学的控制与干预,从而建立起有效的管理机制,为了房地产经济的平稳运行营造出合理的发展环境。 3.3 强化对市场的监管作用,有效的发挥市场的功效 在促进房地产经济运行发展的过程中,政府应该将制度建设作为一个重点,致力于减少房地产开发过程中政府行为的参与,杜绝盲目的开发以及贪污腐败和暗箱操作的问题,杜绝一切不符合法律法规的暗箱操作行为的发生。其次,政府应该完善相关的法律法规,保证房地产产业法律环境和市场环境的纯净,为房地产市场的稳定有序运行创设良好的环境,在这个过程中,需要集中全社会的力量,来提升开发商的素质,尽最大的可能促使房地产的开发项目和人口与环境协调发展,杜绝开发商的短视行为。 4.结语 我国房地产经济在运行和发展的过程中依然存在很多的矛盾和问题,譬如说政策管理的问题,包括没有形成有效的管理体制,而相关的房地产政策缺乏一定的目的性等。鉴于房地产行业在整个经济运行过程中的重要作用,我们有必要通过一系列的措施来规范房地产经济的发展,建立和健全发展管理机制,强化对市场的监管作用,有效的发挥市场的功效,加强规划,从而持续推动房地产行业的发展。 房地产经济论文:区域房地产投资与国民经济发展论文 工业化发展现状 对于工业化发展状况,目前已有部分专家和学者进行了相关研究,如:王秉建(28)对工业化水平进行了评价;胡亭亭(27)对工业化的发展现状和存在的问题进行了分析;余华银(26)对工业化的进程进行了评价等。通过对研究的梳理可知,工业化的发展状况为:工业化进程慢于全国,工业化已处于工业化的实现和经济高速增长期的初期,但与全国相比还有一定的差距;工业高度化水平低于全国,高度化进程也相对较弱,工业处于由重工业化阶段向高加工度化阶段转变时期,工业高度化水平不断提高,但工业高度化水平明显偏低:轻工业中以非农产品为原料的加工业比重低;重工业中加工工业比重低;重加工工业内部高技术含量、高附加值的加工业的比重低。 现阶段工业化发展的外部环境和内部条件分析 (一)外部环境 1.有利条件。新型工业化道路为农业发展带来新的机遇。在新型工业化道路和新区域工业化模式下,人们开始重视农业地区和农业的发展。一方面,工业化的目标从单纯的经济增长转向人的全面发展,这就要求大力发展农业和农业地区经济;另一方面,技术进步成为经济增长的最主要驱动力,使得农业的价值得到了重新认识。在新型工业化道路中,工业化的内容不再是狭义的,而是通过包括农业在内的各个产业的技术进步和效率提高实现全面发展。因此,农业不仅是加速工业化的一种工具,而且本身也是工业化的目的;发达地区产业转移和人们消费结构升级促生新机遇。虽然面临这一系列约束条件,但是,仍然存在有利于工业化的机遇:发达地区产业结构调整,一部分劳动力密集型产业逐步向内陆地区转移。可以选择适合本地比较优势的产业,通过承接发达地区的产业转移,积累工业化的资金;随着人们生活水平的提高,对消费品的需求日益多样化,特别是对绿色生态产品的需求越来越大,这就为发挥其优势,发展绿色生态产业提供了机遇。 2.不利外部条件。国际金融危机的持续蔓延。最近一个时期以来,国际金融危机持续蔓延,对我国经济的负面影响日益加深,对于来说尤其明显,主要表现为:一是农产品价格全面下行。二是农村就业和增长局面趋于严峻。三是质量安全事件对农民、农业产业的冲击不可低估。民以食为天,我国有13亿人口,占世界人口的22%,而耕地面积只占世界的1%,粮食安全现状面临严峻考验。作为粮食主产区,在粮食安全体系中承担了重要责任,28年平均粮食产量为647万吨,占全国总产量的5.78%。因此,在选择新型工业化道路时绝不能以损害农业、减少粮食产量为代价。 (二)内部条件 丰富的资源条件。处于我国腹地,蕴藏了丰富的矿产资源。如煤炭、有色金属等。同时拥有大量的水资源。以中部五省为例,不仅拥有长江、淮河等水系,还拥有鄱阳湖、洞庭湖和巢湖等三大淡水湖。丰富的农业资源,有利于农、林、牧、渔的全面发展和形成较高的农业生产率,为充分发挥农业资源优势,建设现代农业,提供了广阔的资源配置空间和环境。 优越的地理区位。从地域优势看,位于长三角腹地,东临江苏、浙江等发达省份,西连广大中西部地区,承东启西,地跨江淮,交通发达,发展农业生产条件优越,区位优势明显。可充分利用东部沿海发达地区的信息、资金,接受辐射,又可面向全国,推广自己的优势产品。特别是随着东部地区产业的升级换代,将逐步淘汰一部分落后的劳动密集型产业,作为重要的劳务输出人口大省,积累了相当的技术和资金要素,已完全有能力承接长三角产业特别是农产品加工业的产业转移,这些都为农业的发展创造了难得的机遇。 较强的科研优势。从科研优势看,的高校、科研单位众多,合肥是全国四所科技城之一。截至27年底,全省共有各类研究与开发机构157家,其中国有独立科研机构116家(包括2家中央在皖科研院所、96家省属及省以下科研机构)、高等学校科研机构154家。这些科研机构特别是一批中央在皖科研院所,是科技资源优势的集中体现,强大的科研优势为工业化的发展提供了坚实的科研条件。 良好的生态环境。由于长期以农业为主,工业化进程相对缓慢,因此高污染、高能耗的传统工业较少,这使得的自然生态环境得到较好的保护。可以充分利用生态优势,跨越重化工业阶段,直接进入高起点发展对环境要求高的生态产业。 不利的因素。“三农”问题依然比较突出。面临严重的“三农”问题,主要表现在:农村基础设施相对落后,生产、生活条件较为恶劣。农业比较效益低,市场化发育程度低,小农生产的特点导致农业省在农业中的比较优势和竞争力无法发挥出来。农民收入水平不高,且商品意识、创新精神和经营能力不足,无法满足农业省工业化发展的需要。“三农”问题对工业化发展来说,依然是一个重要的制约因素;城市化发展水平相对滞后。 现代农业驱动型工业是工业化的现实选择 综上,结合实际,笔者认为应选择现代农业驱动型的新型工业化道路,即依托区域比较优势,以市场为导向,以生物技术、信息技术改造传统农业,围绕现代农业这个核心,把农业资源深度开发产业确立为区域主导产业,并形成有竞争力的产业集群,以劳动力密集型和技术密集型产品进入市场的工业化道路。这一选择具有重要意义,具体来说,主要体现在以下方面: 现代农业驱动型工业化模式符合新型工业化的特点。由于符合本阶段的资源禀赋结构,可以充分发挥其比较优势,在此战略下建立的产业体系能够适应激烈的市场竞争,不断发展壮大。通过产业的发展,利益的积累可以逐步改变的资源享赋结构,实现由农业省向工业省的转变。在资源禀赋结构变化后,现代农业有可能不再占主导地位,而是由更符合区域资源禀赋结构的产业取代,从而实现产业结构的升级,促进经济的发展。 有利于形成现代农业区域聚集优势,获取重要资源。现代农业与传统农业不同,具有要素投入集约化、资源配置市场化、生产手段科技化、产业经营一体化的特征,产品附加值高,有很高的投资回报率,这样就可以吸引区域外资金、人才等要素的流入。通过产业聚集主动吸收资源的作法,改变了以往被动等待资金、技术支持(即简单的工业反哺农业)的引资方式;改变了因传统农业效益低下而出现资源净流出的局面。通过市场化竞争吸引要素的方式,可以实现经济的可持续增长。公务员之家 有利于发挥比较优势,找准定位,确立主导产业。首先,的比较优势在农业,新型工业化的重点应放在农产品加工业。其次,如果不发挥在农业生产方面的比较优势,提供更为丰富的农产品和深加工品,发达省份就会将需求转向国外寻求替代供应者,这样,就会失去发展的外部市场。区域工业化理论认为,有竞争力主导产业是区域经济增长的关键。而现代农业正是具有竞争优势的产业,因仅使用传统生产要素的农业是无法对经常经济增长作出重大贡献的,但现代化的农业能够实现。 可以有效克服资金瓶颈的约束。一方面,农产品加工业所需资金少、投入门槛低,是一种适合的劳动力密集型工业。另一方面,农产品加工业与农业形成良性联动关系,可以通过 加工增值农副产品,进而增加农民收入,提高农户积累能力,为加工业的进一步发展积累资金。 能够实现农村剩余劳动力的有效转移。由于现代农业驱动型工业化模式强调工业与农业的联动关系,必然促进农业生产向深度和广度发展,在农业内部吸收大量劳动力,缓解农村剩余劳动力流动带来的负面影响。传统工业限制了农村剩余劳动力的转移,而新型工业化是农村剩余劳动力转移的根本保证。 房地产经济论文:经济法视野下房地产经济论文 一、经济法调控房地产经济的依据 1.房地产经济宏观调控法制化路径的必要性 经济法是一门调整需要由公权力干预经济关系的独立法律,即凭借法制路径实现社会与经济的双重效益,其目标包含“社会经济稳定增长、结构协调”等各类经济总量与宏观指标。当前我国国民经济正处于高速发展向平稳发展转型过度的新阶段,房地产各市场载体竞相追逐利润最大化,加之市场信息不对称进一步诱使房地产市场经济法律关系混乱,这一系列问题严重影响了房地产行业乃至整个宏观经济体的健康发展。在市场经济与法治社会共建的今天,针对房地产经济运行的脉搏进行把脉已势在必行,而要进行宏观调控就需要以法律为依据,其中最为重要也是最切合实际的依据无疑是经济法,经济法作为国家宏观调控政策的法律,为上层政策思想的贯彻落实提供了法律程式与现实依据,是房地产市场宏观调控法制化的必需。 2.经济法价值理念的契合 利益冲突是法律的产生之源,所有的法律都是为了社会利益目的而产生。经济法的产生亦如此,为协调市场各类经济关系主体而产生,其价值理念强调要通过增进社会整体经济利益来带动社会成员个体利益的增进,利益保障的关键在于社会整体利益及利益的可持续。我国房地产宏观调控的目标是要实现房地产业平稳健康发展,其追求的也是一种社会整体利益。再者,在房地产调控过程中,不论是政府出台的政策还是房地产公司对暴利的追逐,由于缺乏经验、目光短缺,极易打破均衡市场原有的经济秩序进而导致各利益主体之间难以持久良性的发展,针对以上现实就有必要适时借助经济法可持续发展的理念来思考、分析房地产领域所衍生储的一系列问题,并提供针对性强且切实有效的解决路径。可见,房地产宏观调控与经济法在维护社会整体利益与可持续发展的价值理念上是一脉相承的,基于以上理念我们有必要且应当运用经济法的基本理论来深入剖析房地产经济宏观调控中所存在的诸多问题。 二、现阶段我国房地产经济宏观调控存在的缺陷 我国政府为解决房地产市场失灵,已陆续出台了一系列宏观调控的政策、措施,但其中一些关键性问题并未得到有效解决,房地产宏观调控收效不够明显且存在许多历史遗留问题。 1.房地产调控政策与法律法规的冲突与混乱 宏观调控的合法性是宏观调控政策的价值追求,但是当下调控政策与法律法规的冲突与混乱则是宏观调控运行的现实写照。首先,建设部、发展改革委员会等部门联合于26年下发的《关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见》中的不少规范条文与现阶段的法律法规相悖。比如其中有规定说商业银行不得接受空置三年以上的商品房作为贷款抵押物,这不仅从某种程度上否定了高层级的法律规范赋予商业银行的自主经营权,同时也在一定程度上构成了对担保法的挑衅。其次,陆续出台的宏观调控政策在内容上违反《行政处罚法》、《土地管理法》、《房地产管理法》等强制性法律规范达几十处之多,且调控政策内容存在一些模糊不清的口语化表达,欠缺法律应有的确定性和严谨性,在法律责任上很难界定。此外,历史数据显示国务院多次发文说调整房地产的交易营业税,对比发现新旧规范之间也存在不少抵触,房地产金融调控主体对课税要素的频繁修改,不仅降低了行业金融决策的权威性,也削弱了纳税人对所纳事项的合理预期,大大折损了政府金融调控中的实际绩效。 2.房地产决策的效力层次性不强 首先,在房地产税收调控法律上,目前我国的不少税种均以“暂行条例”的行政法规形式出现,其性质在本质上要比正常法律低一个位阶。回到问题点,不难发现房地产金融调控措施也大多以“通知”、“意见”等口吻出现,立法层次与效力层级不够突出,而且还缺乏针对商业银行违规处罚及责任承担的专项规定。其次,我国分模块的管理体制,使房地产内部调控机制普遍存在权责不清、相互推诿等问题。在贯彻落实各级政府和各部委的决策时,“上有决策、下有对策”的现象普遍存在,不少房地产调控政策在实际执行的过程中也往往成了一纸空文,难以付诸实施,更别说取得实际成效。最后,我国房地产经济的发育还不够成熟,缺乏战略抉择导向及理论指导规范,部分法律法规的出头过于仓促应付,没有经过严谨的实践论证,尤其表现在价格管理方面的规范性文件上,其法律效应、适用层面、严谨性、权威性等或多或少均存在一定的社会质疑,且文件来源不一,颁布部门各不相同,受职权限制或出于行业利益考虑,难以协调平衡各方利益,文件的执行效率不高。 3.政府决策的严重倾向性 在房地产开发领域,土地财政极容易成为地方财政收入的主要突破口和地方GDP的重要拉动杠杆,具体在执行中央政策上,“上有政策,下有对策”,所作出的地方决策往往不是根据本地社会或市场需要,而是根据本地政府财政或GDP增长需要,具有严重的倾向性。房地产开发的土地、资金,甚至劳动力基本上非市场化,而建筑材料、商品房销售则完全市场化。影响房价的本质要素土地的价格完全由各级政府根据实际需要自由调控。政府为了使地方GDP数量快速上升而对土地进行完全的垄断,土地招标拍卖大多流为形势,不少则是以指定划拨、双方议价等非市场方式进行的。以上行为使得国内商品房基础定价缺乏统一的计算标准,基本只好由开发商来主导,炒高房价、过度投机等行为油然而生。公权力与开发商的联姻,造就了地方政府与地产开发商共同分配楼市财富的畸形 局面,短期内虽然经济拉动作用显着,但长期不利于宏观经济的合理发展,给经济结构的优化配置埋下了隐患。 4.房地产宏观调控法律体系的不完善 首先在房地产税收调控法律体系方面,有很多不合理的地方,例如租、税、费在设计与征收方面都暴露了各自的问题,以税代租、以费代税、以税代费、税费倒挂等问题非常严重。众所周知我国境内的外资企业免缴城镇土地使用税,却要改缴土地使用费,这便是典型的税费并存现象。其次在房地产金融调控法律体系方面,我国目前尚未颁布有关规制房地产金融的法律规范,只有极少数商业银行出台了有关房屋抵押贷款的相关规定。同时,房地产金融业缺乏行之有效的科学运作体系,银行等金融机构的信贷审查制度和信息披露制度不够健全。再次关于房地产土地调控的法律体系,我国房地产业现实中存在有“灰色土地”,开发商容易打“擦边球”。例如按照规定商业、娱乐等经营性用地中适用招标、拍卖、挂牌的方式出让,而该用途以外的其他土地在特定情况下也允许复制该类模式,这种单一的土地供应设计模式,使某些地方政府和不法房地产商有空可钻。与此同时,不规范的土地交易、不充分的信息披露和监督制度的存在也导致了房地产经济中的一系列问题。例如,开发商与某些政府官员勾结共同经营土地,由此出现政府官员的“寻租”问题。 三、经济法视野下我国房地产经济宏观调控路径 我国房地产经济尚未步入良性发展的轨道,为保证政府在地产经济中的理性行为,我们应在明确调控方向、目标和重点的基础上,根据房地产经济现实发展需要制定既具有科学性,又符合客观实际,并逐步完善的房地产经济宏观调控体系。 1.提高房地产立法的法律位阶 我国《立法法》明文规定,“财政、税收、海关、金融等基本制度”只能以一般法律的形式规定,否定了以行政法规、地方性法规、规章等渠道规定的合法性。显然,各级政府不得以行政法规的形式对以上基本制度做出规定,而法院判决、部门规章等更是不得越雷池半步。法律对基本制度的规定应当是占主导地位的,而行政法规、地方性法规、规章等,不过是对法律的细化或说明,仅占辅助的或次要的地位。行政法规、地方性法规都不能脱离法律规定的范畴。首先,提高立法的位阶,统一由全国人大及其常委会颁布施行。就拿房地产调控税收来说,目前大多数宏观调控税种依旧停留在“暂行条例”阶段,立法层次低,亟待转型成法律形态的正式规范。其次,明确实施细则的制定权限,即授权省一级人大制定税法的具体细则,从省际实际出发,一定程度赋予地方政府拓展新税种的立法权。由此,在发挥地方房地产调控积极性的同时,更好地确保宏观调控立法的合理性、权威性及可操作性。 2.建立健全房地产宏观调控法律法规 (1)建立金融调控的法律法规 我国尚未建立一套完整的房地产金融法律体系,已出台的《基金管理法》、《担保法》、《证券法》虽然在一定程度上催化了房地产宏观调控法治的健全,但由于它们在具体领域的实际针对性较差,内部一致性不够,因此我国应加强房地产金融法律体系的建设。首先,国家相关立法机关应出台高效力的金融调控法律来实施统一规范,打造房地产金融的有效平台。其次,以法治为依托完善制度建设。切实做好住房储蓄管理、住房融资的税收管理、公积金管理、低收入者的住房补贴等房地产金融活动相关制度,实现房地产金融市场的高效率运作。再次,打通新的融资渠道,推出更多与之匹配的金融服务,使资本运作渠道多样化,降低经营成本。最后,要确立房地产信贷的合法地位,建立科学有效的风险保障机制。作为房地产投资者,仅有投资动机是不够的,还需要雄厚的资金支持,而银行的主要资产就是信贷资产,如果失去银行的支持,房价的上涨趋势就会失去源源不断的动力。所以,确立房地产信贷的合法地位,是保障房地产市场健康发展必备条件之一。 (2)完善税收调控法治体系 税收作为国家宏观调控的重要手段,有着社会财富再分配、财政资金筹措等重要功能。因此,我们要尽快完善税收调控法律体系,发挥国家对房地产经济的引导作用。通过对房产税设置分段函数,高征低补,以合理调配市场资源的自由流通。一方面增加了资本的流动性和土地供给的有效性,另一方面也抑制了高房价背后的囤房行为。具体来说,第一,统筹落实原有税种与新税间的转化工作。期限内,将原本规定一笔缴纳的房地产税款,改为在房地产保有环节分期缴纳,切实减轻工薪阶层在购房交易环节中的税收负担,吸引潜在消费者。其次,在缴纳序位上,将原来需要在购买环节缴纳的税款推迟到房地产保有环节缴纳,从而让地方政府在土地审批环节和土地开发环节财政不至于过度吃紧,防止“拆东墙补西强”的粗放行为方式。 (3)完善土地调控法律法规的建设性探索 在地产经济中,政府的职权范围往往过于宽广,“手”伸得太长,常常过度干预房地产经济活动。因此,以法律条文为准则,进一步明确政府在房地产宏观土地调控中的职能范围和角色定位,改善行政权力过度膨胀的问题显得十分必要。首先,转变国有土地供应方式,在土地审批环节上推陈出新,注重综合考量,并规定土地价格的上限标准,防止地方政府过度追求经济增长而与开发商缔联,通过私下协调及非法手段操纵土地出让,哄抬地价。其次,建立法制化的地价调控体系,设立公示地价制度,明确房产价格与土地使用权租用价格两者的设定标准,完善房地产土地监督管理体系。最后,统一土地储备立法,通过统一土地储备立法实现土地“前期开发、整理、储存环节”的程序化和法治化,真正意义上将土地储备制度的运作推向正轨,建立有效的权力运行约束机制。 3.明确宏观调控权限,提高房地产宏观调控法律实效 先前出台的一系列房地产经济宏观调控措施均收效不大,其中很重要的一个原因就是政府内部权责不分,因此我们着眼于中央政府与地方政府、地方政府各部门间的实际权限,形成有效的监督评价机制,从根本上实现房地产宏观调控的法治化。具体措施如下:首先,在中央政府与地方政府的权限划分问题上,要建立对央行增加功能性监管房地产经济权限的授权制度,在特殊情况下,可以授权央行对部分地方房地产金融市场的直接监管权,形成有效的制约机制和良性的竞争机制。对部分地区特殊情形的差别化处理,有利于弥补中央监管的空白。其次,在地方政府与内部部门的权限划分上,地方政府一旦授权内部部门对房地产经济进行某方面调控,就不应在过多干预部门行动,只是进行适当性的建议和必要的监督。再次在政府部门间的权限划分问题上,明确央行与银监会在信贷政策中的职责划分,也要明确政府内部各部门之间各自的权限职责。同时,为加强各级政府、各部门及其主要领导人对经济实施有效的、常规的调控,也必须明确他们宏观调控失职的法律责任。最后有 必要将一些有效政策法制化,落实地产信贷政策的宏观自主调控权,以法律的形式明确规定政策磋商与制定过程中的权限与程序。 房地产经济论文:可持续发展下房地产经济论文 一、房地产经济的可持续发展的现实意义 在市场经济的作用下,房地产经济的暴利性成为了人们关注与争论的焦点。尤其是近几年,学术界、媒体、人民群众都对此进行了批评与赞扬,各种言论争论不休。在此,我们不否认房地产为国民经济提高所做出的贡献,房地产经济的迅速崛起,不但满足的人民群众的住房需求,还带动了国民经济的发展[2]。但在发展地过程中,房地产业不仅要合理利用土地资源,还应为后展开辟道路。房地产开发不是单纯的把土地变成房子,应对环境、资源、金融等问题进行全方位进行考虑。房地产经济发展应根据经济发展、社会发展与人口发展之需要,在保护生态环境的前提下进行的,不是盲目开发,乱修乱建。过度的开发必然导致房地产经济衰退,进而制约相关产业的经济发展,因此研究房地产经济可持续发展具有重要的现实意义。可持续发展的现实意义主要体现在以下两个方面: (一)房地产业的快速发展为其他相关产业提供发展的空间与平台 如:家具行业、装修行业、中介行业、保险业以及其他服务业,同时还解决大部分农村剩余劳动力的就业问题。房地产经济的发展为上述行业开辟发展空间,解决剩余劳动力为维护和谐社会做出了卓越贡献。 (二)房地产行业是我国的龙头产业之一,在拉动国民经济发展方面功不可没 据统计,现阶段,我国每投入1元房地产资金,需要7-22元相关产业支持。住宅每销售1元,可带动13-15元的相关商品销售。因而,我国住宅建设每上涨1个百分点,可推动国民经济1个百分点的生产总值上涨。所以,房地产经济的发展推动着国民经济的提高。 二、房地经济发展存在的矛盾 随着市场经济的发展,我国房地产经济取得了可喜的成绩。同时,房地产经济的发展也面临新问题与挑战。现阶段,我国房地产经济发展主要存在以下几个突出的矛盾: (一)房地产经济发展与土地资源供需矛盾 房地产在开发的过程中,对土地掠夺性的开发,对生态环境造成严重的破坏。城市可利用资源已到山穷水尽的地步,而偏远地区又没有开发利用价值。因而,合理的运用节能技术、有规划的开发、加强管理以及节约资源,形成良性的循环是房地产经济发展的必经之路。 (二)房地产经济发展与文化资源保护矛盾 为满足住房需求,大面积的折迁,使许多具有文化特色,具有历史意义,保护价值的建筑也逃不掉拆迁的命运。特色城市的建设,发展特色文化是城市建设的重要方向,然而房地产经济一味追求经济效益,我国的城市文化正在慢慢消失,出现千城一景的尴尬局面。 (三)房地产经济发展的供需矛盾 房地产在开发的过程中,没有对市场需求量作充分的调查,盲目的发展与当地需求严重脱轨。接二连三的鬼城出现,就是房地产盲目开发的结果。大量空置房的出现,增加房地产的资金压力,导致许多房地产企业资金链断裂,面临破产。另一方面,某些不良企业在追求高利润的过程中以次冲好,房屋质量问题频出,造成销售困难,加大房屋空置量同时,激化了供需矛盾。 (四)房地产经济发展与生态环境的矛盾 在房地产开发的过程中,在利益的趋使下,高密度的建筑使绿化面积越来越小,生态环境的破坏,造成大量的环境问题出现,如空气质量问题、气候问题、珍稀物种保护问题等,进而导致城市生活紧张、压抑,给人们的生活带来严重的困扰。 三、我国房地产经济的可持续发展策略 我国房地经济迎来新的转型时期,开始行业洗牌,通过优胜劣汰的洗礼之后,存活下来的企业实力更强。随着国家对房地主经济发展规划,房地产发展正向规范化、合理化、理性化以及国际化方向发展。形成了房地产市场公平公正、合理有序的竞争环境。随着改革开放的深入发展,房地产经济也从国内市场走向国际市场。在新的历史条件下,如何推动房地产经济可持续发展,主要从以下几个方面进行: (一)杜绝资源浪费,促进房地产经济的可持续发展 土地资源是不可再生资源,加强土地资源永续利用价值开发,是房地产经济可持续发展的重要保障。由于土地资源的有限性,在房地产开发的过程中,在保护环境的前提下,严格执行人均居住用地,降低容积率。由于我国土地资源没有价格底线,出现资源低价或无价,产品高价的现象。使资源再生产缺乏积极性,在刺激消费的同时也造成了资源浪费。因而,房地产要加快从粗放型开发向集约型开发的转变,对土地资源实行可持续开发与利用。同时对住宅用地加大使用率的监管力度,打击哄抬地价、炒地皮的情况出现。根据城市规划之需要,对新纳入的住宅用地进行合理的配置,把有限的资源进行合理的运用。 (二)保护生态环境,是推动房地产经济可持续发展的有力保障 房地产经济发展要与环境发展,人口发展以及资源合理利用有效结合。生态环境的保护可将房屋价值体现到极致。房地产经济的生态价值是房地产经济可持续发展的有效手段。因而,在房地开发的过程中,对环境价值进行核算,在开发的同时保护好生态环境,使房屋融入生态环境之中,而不是将环境成为房屋的点缀,追求原生态的生活方式,是当代人的住房选择的主要方向。保护生态环境是实现房地产经济可持续发展的保障。 (三)加强房地金融体系构建,保障房地产行业的良性循环,促进房地产经济可持续发展 抑制房地产经济发展又一关键性因素就是金融信贷。在发展面临流动资金困难、资金来源没有保障、期限错配等问题,要实现房地产经济的可持续发展,必须构建房地产金融体系,发展专属的房地产金融的二级市场, 把抵押贷款进行证券化,把一、二级级市场有效结合,形成一个大循环体系,打通资产市场与房地产市场的联系,解决房地产发展的资金来源问题。 (四)增强市场调控与监督力度,是市场功能的有力保障 任何一项经济的发展都离不开政府的支持,高效、公平的竞争环境是房地产经济可持续发展的保障。首先,政府应将建立保障房地产经济持续发展的制度作为工作重点,减少政府部门对房地产经济发展的抑制作用,杜绝暗箱操作行为,根除腐败行为,减少中间环节,取缔不合理收费等行为。其次,建立健全房地产经济相关的法律法规,包括法律法规的实施细则,尽量避免法律漏洞,建立完整的执法体系,打造公平、透明的房地产市场环境,根据市场法则优胜劣汰。同步提高房地产企业综合能力与素质,把房地产开发项目与资源、人口、市场需要以及生态环境相协调,减少房地产开发的投机行为和短期行为。 四、结束语 总之,在全球经济一体化发展的今天,我国房地产经济在迎来新的发展机遇的同时,也面临巨大的挑战,在今后很长一段时间,房地产市场仍处于不断转型之中,房地产市场将继续不断整合。这需要国家,加大宏观调控力度,从经济政策上进行支持。同时房地产企业加强自身综合实力建设,克服因难,在实现我国房地产经济可持续发展的同时,引领国民经济的持续发展。 房地产经济论文:对房地产经济可持续发展战略研究 一、房地产经济可持续发展相关概念的研究 (一)发展与可持续发展 唯物辩证法认为,发展是新事物代替旧事物的过程,是一个由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的上升过程。所谓可持续发展,是指发展过程中的一个特殊发展模式,其发展是可以持续和连续的。在实际生活中,可持续发展强调人与自然的和谐发展,经济与人口、资源、环境的和谐发展,发展是注重质量和子孙后代人幸福的。 (二)房地产经济可持续发展 在房地产经济中,沃特曼、柯林斯、波拉斯和彼得斯等着名学者研究了房地产经济可持续发展的几种主要影响因素。柯林斯通过研究指出,追求利润最大化的这一理念是房地产经济可持续发展的准则,房地产开发商所拥有的远大目标和激励制度是房地产经济可持续发展的具体内容。传统的房地产经济发展目标是侧重于追求利润,而可持续的房地产经济发展应在于追求从逆境中恢复的能力,以增强应对不利环境的弹性。 (三)企业可持续发展战略 企业可持续发展战略是关于对企业在发展中整体性、长期性、基本性问题的谋划,发展性是企业可持续发展战略的本质特征,用企业可持续发展战略指导企业其他战略,用企业其他战略执行可持续发展战略,这是企业可持续发展的必然途径。 二、房地产经济可持续发展战略相关理论基础 (一)核心竞争力理论 “核心竞争力”一词于1989年被哈默尔教授和普拉哈拉德教授在其研究学术成果《公司的核心竞争力》首次公开提出,并对核心竞争力理论进行了系统和权威的阐述。企业核心竞争力理论包括3个方面特征:(1)核心竞争力是无法被模仿和代替的;(2)核心竞争力拥有着广泛的市场推广能力;(3)核心竞争力代表着企业客户长期的核心价值,对客户关键性利益有重要作用。 房地产经济的可持续发展,首先就要求房地产企业努力提高自身的核心竞争力,创新自身的产品和服务质量。 (二)波特发展战略理论 20世纪80年代,迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中提出了企业发展战略理论,该理论指出了行业结构“五力模型”:(1)供应商的议价能力;(2)客户的议价能力;(3)行业的竞争现状;(4)新进入者的挑战;(5)替代产品或服务威胁。他指出了企业应该在哪些点上谋求竞争力的提高,为产业经济学和管理学之间的相互联系提供了条件。波特发展战略理论从产业角度分析了企业发展的竞争策略,对企业经营的产业环境进行了研究。 (三)企业资源理论 企业资源理论从资源的视角来对企业竞争能力进行分析。企业资源理论认为,企业的资源必须拥有4个基本性质:(1)价值性(Valuable);(2)不可模仿性(Inimitable);(3)稀缺性(Rare);(4)非替代性(Non-substitutable)。资源是一个综合体,企业的持续竞争优势应该包括上述4个性质。房地产企业的生产性和经营性活动需要资源组的良好协调与配合,资源组包括固定资产、人力资源、资本性投入和外形资产等投入。 三、促进房地产经济可持续发展的战略研究 根据产业经济学理论,房地产经济的可持续发展需要在市场、资源、能力和政策方面达到均衡时,才能实现房地产经济的可持续发展,如图1所示。 根据图可以看出,当房地产企业在市场、资源、能力和政策四个方面达到均衡时,也就是说处于图中的阴影区——优势发展区,房地产经济才能可持续发展。以下是关于房地产经济可持续发展的战略研究。 (一)确立以“顾客价值至上”为导向的战略方向 房地产企业可持续发展应该围绕着市场需求,以提升顾客价值为战略目标。追求利润最大化不再是当前企业终极的发展目标,要想使企业永续经营,就不能单纯地追求某一个项目或者一段时间的利益,应该用发展的,战略的眼光去制定长远发展计划。“水能载舟,亦能覆舟”的道理在商业战场中的力量也是无穷的。项目是经营的手段,但是单个项目的利益不能代表永续经营的成果,只有一贯地坚持围绕市场需求和坚持顾客价值至上,才能够实现企业的永续经营。 (二)推行品牌战略 房地产品牌是产品品质、产品创新、服务质量、建筑科技、生态环境、居住文化、企业形象以及企业实力等诸多因素的综合体现。房地产品牌是由房地产开发企业在进行房地产产品开发经营的同时,有计划、有目地设计、塑造,并由社会公众通过房地产产品的品质和价值的认知而确定的商标和企业形象,是公众对房地产理性认识与感性认识的总和。房地产品牌包涵了企业品牌、项目品牌和物业品牌三个部分,企业品牌是房地产品牌的载体,是房地产企业信誉、素质、服务和文化品位的一种标志,是企业对消费者的一种承诺,也是消费者对企业实旌有效监督的手段。项目品牌是房地产品牌的关键,是企业品牌的具体体现,是企 业品牌的基础。物业品牌是房地产品牌的重要内容,是项目品牌的必要延伸,三者相互联系、相互作用。 (三)拓宽融资渠道 房地产企业应将资金管理规范化和制度化,充分利用市场资源,积极探索资本市场、银行市场以及其他途径的融资方式,利用资产重组等手段,充分整合优良地产资产资源,获取低成本资金,保证资金链的顺畅运转。例如,万科企业在制定了包括《资金管理制度》、《资金业务操作细则》等在内的资金管理制度,明确公司资金管理的要求和控制流程,按照公司集中统一管理的原则,通过资金管理平台对资金业务进行管理和控制,从而降低资金使用成本并保证资金安全。公司设立资金管理中心,对公司和各子公司的融资和结算业务实行统一管理。 房地产经济论文:对房地产经济未来发展创新思考 一、房地产经济对我国经济作用 (一)房地产业的发展需要国民经济当中许多部门和以及提供物质资料的相关行业与之配套发展 据测算,在我国当前的情况下,每投入100元的住房资金,可创造相关产业70~220元的需求; 每销售100 元的住宅,便可带动130~150元的其他商品销售。因此,住宅建设若增加10个百分点,可望带动国民生产总值增长1个百分点,住宅行业每吸纳100人就业,可带动相关行业200人就业。由此可以看出,房地产业对推动国民经济发展的重要作用。 (二)房地产业提供的产品,为国民经济许多部门和行业的发展提供了前提和场所 房屋能为商业、家具业、家用电器业、房屋装修业、园林花木业、家庭通讯业、房屋金融保险业、物业管理业、家庭特约服务业、搬家公司、房屋买卖中介业等等的发展提供前提和发展场所。如果没有房地产业为这些部门和行业的发展提供前提和场所,这些部门和行业的发展难免会受到瓶颈的制约。 (三)住房消费是综合性消费,它带动生活消费的方方面面 房地产的消费特别是住房消费是种综合性的消费,以及吃、穿、用、住、行、娱乐、健身、学习、社交、享受、发展等人们生活的方方面面。因而,发展房地产业,提高居民住房消费水平,从住房综合消费方面讲,为人们生活其他方面的提高创造了条件,促进生活消费水平全面提高。作为经济增长的三架马车之一的消费,它的增长和发展自然会带动经济快速向前发展。 二、房地产经济中存在着非理性的行为 (一)以供给决定需求,城市化规划脱离市场化进程 我国不少地方政府把厂房、住宅、交通、商业区、环卫等预先规划实施好,然后以优惠条件吸引投资者、居民户来投宿,美其名曰“筑巢引凤”。这种做法虽然也有成功的,但是不成功者居多。这说明脱离市场实际需求的盲目“筑巢引凤”是违背市场经济规律的,实际上这是产品经济“以产定销”的翻版。从市场经济的观念看来,城市化的进程是市场化的结果,城市规划中的选址、规模和时机是由生产者(企业)和消费者(家庭)的需求所决定,它们选择的原则是比较成本利益、规模利益和竞争风险利益,政府的行政抉择不能代替它们的利益选择,也不能靠优惠政策恩赐。政府在这个问题上的正确做法是只能按照需求决定供给的原则,进行规划协调,这样才能使房地产市场的供需运行保持一种良性状态,从而促进国民经济向前发展。如果还是不问时间、地址、条件到处盲目地“筑巢引凤”,其结果必然导致人力、物力、财力的浪费和土地的超前开发,基本建设的投资效益大大下降。 (二)片面的追求高层次产业结构,产业结构调整脱离市场化导向 在市场的经济当中,产业结构的变动是平均利润规律作用的结果,市场导向既有盲目的一面,又有合理的一面。政府的理性思考是尊重其合理性,调整其盲目性。在地产市场中政府利用批租权实现其一定经济发展阶段上的优化产业结构,发挥城市集聚经济的功能。现在的问题是,或者不顾投资者的经营方向,下命令定指标,谁出高价就批租给谁; 或者不尊重投资者的市场取向,强行改变投资方向,片面追求高技术、高消费的高层次产业。我国是一个发展中国家,正处于社会的转型时期,产业结构的调整应该是一个循序渐进的过程。所以在以后相当长的时间内,产业结构的特点是:第一产业仍是基础,第二产业还将占主要比例,然后慢慢地由以第一、二产业为主的结构向以第三产业为主的结构过渡,由中低技术产业、中低消费结构向高新产业、高消费结构过渡,需要经过多次产业结构调整才能实现,何况各地经济发展很不平衡。另外,各种城市集聚经济的功能是不同的,有工业带动型城市、经贸汇聚型城市、港通枢纽型城市、消费服务型城市、文化风光旅游型城市,还有各种因素的相互交叉渗透,这就对产业结构、就业结构、消费结构、交通实施、建筑风格、环境保护、文化教育等提出了不同的要求。 三、房地产经济发展的未来走向 (一)合理规划建设用地,搞好“城市经营” 大部分人都是这样认为“城市经营”它就是“炒地皮”,地方政府仅仅通过土地出让来增加财政收入,以房地产开发拉升GDP。这种简单的“城市经营”理念不符合科学的发展观。房地产开发项目有的是短期通过出售直接获利,比如商品住宅、小商铺等; 有的是长期 :请记住我站域名/ 获利,比如工业厂房、娱乐用房等;有的则作为公共设施本身没有获利能力,但却提升了城市形象、品味,吸引资金或客流前来投资置业或旅游观光,使城市经济收入增加,比如公园、旅游景点、综合性大学、大型集市、金融市场等。在城市什么位置?建什么样的房子?达到什么样的规模?能否成为城市的记忆?能否复制和再生? 这些问题都要求我们一切从实际出发,以科学发展观看待城市建设。 (二)加强政府宏观调控,地价将趋于合理水平 如上面所论述,房地产是国民经济的先导性产业,对GDP增长具有较强的带动作用,同时又依赖于经济发展所创造的市场需求,取决于经济增长所决定的居民住房支付能力。因此,在市场经济条件下,政府有必要加强宏观调控,借助规划、计划、行政、法律和经济等宏观调控手段,适当调整地产价格,使之趋于一个合理的水平,引导和保持房地产市场繁荣稳定发展是十分必要和必须的。这是因为,房地产业是一个土地与金融两种要素紧密结合的特殊产业,土地是一种极度缺乏供给弹性的要素,而金融资源则是理论上可以的监督机构和执法机构,使非营利组织的各项活动有法可依就成为当务之急。政府部门只有加快我国非营利组织的立法进程,进一步完善非营利组织方面的法律法规体系,才能促使非营利组织有更大、更快的发展。 四、结束语 由于非营利组织提供的社会服务面较为狭隘,缺乏严密的会计制度、工作透明度和管理的科学性,少数非营利组织存在管理混乱、资金滥用等问题。许多国家政府都不同程度地加强了对非营利组织的管理和质量控制。 房地产经济论文:对房地产经济管理探讨 房地产经济管理问题不仅是一个经济问题也是一个社会问题,房地产业涉及面广、关联性强、带动性大,是改善人民物质生活水平和增强国家经济的支柱性产业,对国民经济产生巨大的促进作用。然而现在房地产业繁荣表面的背后,也存在一些突出的问题,而这些问题已经成为社会关注的焦点。因为我国特殊的社会背景,房地产业发展中的种种问题不仅是简单的经济问题,同时也承担着难以推卸的社会责任。如何引导房地产业持续稳定健康的发展,是我们首先考虑直接关系国际民生的问题。近几年,针对房地产市场中存在的各种问题,我国房地产不断加大宏观经济管理力度,制定出许多政策,受关注程度比以往任何一个时期都高。然而,从我国房地产市场运行的情况来看收效甚微,究其原因,即房地产市场发展中一些深层次的根本性问题,仍未得到解决和纠正,房价仍然持续上涨得不到有效的抑制,甚至出现政府越管问题越多的现象。由此可见,虽然我国房地产业发展前景是好的,但是如果不正视我国房地产经济管理问题,仍然会对产业的稳定和发展产生阻碍, 一、房地产经济管理过程中主要存在的问题: (一)机制不完善, 管理流于形式 在近几年政府对房地产的管理可谓重拳出击,政策短时间里密集推行。但效果不佳,许多政策规定只流于形式,走走过场,执行不到位,甚至不乏失真、变形例子。实施细则的制定颁布远远跟不上实施原则的制定颁布,我国相关经济管理的措施落实大。部分采取自上而下的形式,中央政府与地方政府房地产两级监督管理调控职责范围未划分清晰和明确的定位。导致我国房地产行业政策的出台都是中央与地方政府的非合作博弈。目前我国房地产市场正处于快速发展的过渡阶段,房地产业高收益与低成本的特点使其成为地方经济的支柱产业和地方财政重要来源,也成为地方政府推高地价,拉高房价的原动力。公权力与房地产开发商的合作极易导致内部交易,权钱交易,导致宏观经济管理操作明显存在失范现象,房地产市场中官商结合的链条若无真正打破。我国房地产经济管理的难度将越来越大,国家宏观政策也注定流于形式,难发挥有效作用。加上在房地产市场中最为关键的金融、企业、土地、地方政府等多个环节上在日常运行中各自为政、协调不足、各自决策、决策间相互脱节也导致我国房地产经济管理流于形式。 (二)相关法律法规体系的不健全 在我国,由于房地产正处于快速发展的初始阶段,房地产相关法律法规的健全程度有待加强。房地产市场管理应是一个从最初的开发、建设、交易到后期管理的完整体系,但在我国目前还没有形成一部覆盖整个房地产市场管理法。我国房地产市场法律法规的建设进程明显落后于当明我国房地产高速发展的需求,导致法律真空现象越来越多,其次我国目前主要还是依靠行政权威对房地产经济进行管理。缺乏法律的严肃性,稳定性和普遍适用性特点,即使在特定领域相关的法律法规已初步建立。但与此相配套的条例,实施细则不完备造成房地产市场,特别是土地市场上政令不通,有法不依,执法不严,陷入恶性循环中。 二、解决措施 (一)制定长期发展规划, 指导短期实践 我国正处于体制改革不断深入的关键时期。要深刻认识到房地产行业的可持续性发展对于解决普通民众的居住条件和提高生活品质的重大作用及其在促进我国经济增长和经济转型的独特地位。在把握住我国仍处于社会主义初级阶段的基本国情的前提下,明确房地产经济管理的总体思路。在追求短期效应的同时更应确立长期发展目标。以满足我国日益增长的城乡居民的实际居住需求和城镇化建设的需要,以促进和保障我国社会及国民经济的稳定和谐良性发展。在对我国房地产业的整体发展状况做充分实调研工作的基础上,出台房地产业的中长期发展规划,这才是确保房地产业长期健康稳定发展的有效途径。 (二)建立健全管理机制 保障管理工作切实落实到位 当前我国房地产市场存在的许多问题。有着深层次的原因,单纯依靠简单的行政命令调控难以有效解决。改革房地产管理体制是解决当前我国房地产市场不良局面的有效途径。要正确认识政府经济管理职能在市场经济中所能起到的作用,调整政府部门的管理职能,正视市场失灵的存在,但必须在充分发挥市场自身调节功能的基础上, 根据市场的变化进行适度的干预,最终建立起有利于房地产业发展的合理,有效的运行管理机制。为促进房地产经济的可持续发展,创造良好的法制和社会环境。理顺中央与地方在房地产管理的关系,明确责任主体,确立双方的职责范围,并做好监督工作。特别是地方政府要本着可持续发展的理念,认真把握科学发展观和建设和谐社会的精髓,在房地产业的经济管理价值取向上要与中央保持高度的一致。从本地房地产市场实际情况出发,因地制宜采取差异化的调控措施。避免一刀切的做法产生负面影响。同时对财税体制进行索性改革,遏制土地财政,降低地方财政收入,对于房地产业的依赖。 (三)完善相关法律法规体系 当前实现我国房地产市场的正常运行,需逐步建立和完善我国房地产法律法规。建立起具有中国特色的完整房地产法律体系。实现房地产市场运行的规范化和房地产经济管理行为的合理法和合法化。首先,应以法律来有效制约政府的经济管理作用的发挥,避免政府过多的行政干预对房地产市场秩序造成负面影响。同时以法律切实保障我国房地产综合全方位的多层次的宏观调控体系的建立和实施,继续完善《土地管理法》《建筑法》《城市房地产管理法》尽快出台各相关的实施细则,促成《房地产法》的出台,将房地产开发建设管理、交易管理、中介服务管理、及相关的后期服务管理等各个方面完全纳入法律规范体系。提高我国房地产行业相关规范政策的层次性,稳定性和严肃性。使我国房地产市场经济管理有法可依!执法必严,违法必究! 结束语:房地产经济能有效推进我国经济的发展,对房地产经济发展现状及其未来走势进行思考,可有效促进我国房地产产业的健康可持续发展。 房地产经济论文:对我国目前房地产经济管理现状的思考与分析 简单来说,房地产经济管理就是对房地产项目的开发、投资、融资等各项经济活动的管理,它包括了项目管理的各种管理制度、策略和方式等等。通过协调各部门对施工过程、经济关系等方面的管理,提高房地产项目建设的质量和效率,提高经济发展的效率,以获得更多的经济效益。作为我国国民经济发展的支柱和先导性产业房地产产业,是我国经济发展的重要组成部分。由此可见,在房地产经济发展过程中,运用科学合理的经济管理手段提高其管理效率有着多么重要的作用和意义。 一、我国目前房地产经济管理的现状思考 1.对经济管理的认识不足,缺乏相应的重视,国家在房地产经济管理的政策不够稳定和完善。随着改革开放以来,国家的经济步伐加快,越来越多的房地产企业和项目不断的发展壮大,经济管理已经成为了一项具有很强系统性的任务,需要依靠一套完善的管理制度和政策,运用科学的管理方式,以提高其管理效率,促进经济的发展。然而就如今的情况来看,很多企业对经济管理的认识不足,在经济发展的过程中缺乏对科学管理的重视,而一味的将扩大项目、提高房价、提高经济利润为目标,致使我国的房价不断的暴涨。据统计,如今我国已成为世界上房价最贵的国家,在全世界房价最贵的十个城市中,我国就占据了六个,而北京、上海、深圳等更是名列前茅。这种不合理的房价上涨不仅加重国民生活的负担,也使得房地产行业经济发展正演变成一种泡沫式的发展模式,存在着巨大的风险。而国家在房地产经济管理中所制定的法律政策也存在着很大的不合理性,目前国家制定的在房地产经济管理的政策方面主要是以宏观调控为主、抑制房价过快增长、控制房屋供需平衡为主,然而这只是眼下的主要主要方式,对房地产经济管理的长期规划却没有相关指示,甚至在对一些问题的认识上模糊不清,缺乏长远目光,还存在短期政策手段与长期规规划相违背的现象,严重扰乱了房地产市场的运行秩序,也给投机倒把者留下了漏洞。这些因素都为房地产产业的未来健康发展埋下了隐患。 2.房地产经济管理制度执行力度不够强。随着近几年来我国城市化进程加快,政府以及各相关部门都加大了对房地产经济管理的制度建设和监督,房地产经济管理的水平在一定程度上得到了提高。然而整个房地产经济管理体系建设还不够完善,存在着很多漏洞。一些企业组织为了一己私利,不惜铤而走险,极力寻找法律的空子,经济管理的方式与国家制定的管理方针相违背。另一个方面,国家虽然制定了很多经济管理的政策方针,然而在这些政策方针的实施上却不够力度,加上一些制度是早年制定的,与眼下的经济管理存在着一定的差异,这些因素就导致了已建设的经济管理体系在实施上流于形式,妨碍了房地产经济的科学管理。 3.房地产经济管理制度不够完善。经济管理制度是经济管理的前提条件和有效保证。制度的合理、有效与否直接决定了经济管理的效果。然而由于我国的房地产经济管理还处于一个初级的阶段,因此在经济管理的制度上还存在着诸多不规范和完善。目前我国还没有一个能涵盖整个房地产市场管理的法律,而我国的房地产管理法律法规的完善明显落后于我国房地产的发展速度。这样的就使房地产经济管理手段在一定程度上没有科学性,不利于提高管理水平,长此以往,更会对企业的长远、健康发展造成恶性影响。 二、加强我国房地产经济管理的措施 1.加强相关人员对房地产经济管理的认识,明确管理目标,提高管理水平。这一点是指房地产企业和国家两个方面都要提高对房地产经济管理的认识,国家在规划房地产经济发展的时候要做好短期规划和长期规划,以解决目前房地产经济管理存在问题的同时使房地产经济发展从偏离的轨道上逐渐走向一条稳定、健康的可持续发展之路。房地产企业在经济房地产经济管理的时候也要从大局出发,不能只顾当前利益,而要配合和支持国家颁布的政策,使企业走向一个规范的发展之路。企业和国家要明确自身的目标,重视科学规范的管理手段,提高管理水平,使我国整个房地产行业走向健康、稳定的可持续发展之路。 2.完善房地产经济管理的制度措施,经济管理是房地产企业稳定、健康、可持续发展的理论依据,新时期的市场经济发展情况决定了企业项目发展的过程中必须强化经济管理,完善经济管理制度,以更好地对企业经济管理进行实施。具体措施可以通过以下几个方面:首先是要确定经济管理的重点,确定经济管理的重点并加以着重控制,提高管理效率,降低风险;其次是要完善管理调节机制,受环境及各方面不确定因素的影响,管理在实际工作中会遇到各种不期的问题,这就需要能因地制宜进行调整,但是这种调整不是根据个人意愿随意的调整,而是要根据企业的制度和营销战略目标为出发点,有一个完善的管理调节机制;第三是要健全信息交流、反馈机制,加强各管理人员之间的交流,提出管理过程中存在或遇到的问题,并建立相应的反馈机制,以加强管理的跟踪和监督;最后是不断地完善和创新管理手段,提高管理效率。新时期的市场竞争压力就要求经济管理方式要灵活应变,而不能将传统的管理模式生搬硬套,一成不变地作为管理规则。而是要不断的完善管理机制,创新手段。要充分地分析当前的形式,运用先进的科学技术,提高管理水平。 三、结束语 总而言之,二十一世纪是一个充满机遇和挑战的时代。国民经济的发展为房地产经济发展提供了一个广阔的平台,同时也要求了房地产经济管理需要更高的水平。只有利用先进的管理手段,结合完善的管理制度,才能提高房地产经济管理水平,促进房地产经济的发展。
从我国实施改革开放的政策开始,经济水平就进入到了快速的发展时期,同时也发现区域差距呈现出东部发展快但西部发展过慢等问题,这也是社会矛盾产生的原因之一。在这样背景的影响下,我国,根据实际的发展情况提出了“一带一路”的战略发展方向,这也是为区域经济的协调发展奠定了一定的政策基础。 一、“一带一路”战略的内含 在十九世纪德国的李希霍芬曾经提出了“丝绸之路”的思想理念,这也是我国的汉代时期与其他的大洲和地区之间的文化、经济、贸易往来渠道,这条“丝绸之路”对于沿线的国家的经济文化和贸易都起到了一定的促进作用,这也是沿线国家的“丝路精神”的一种体现。实施“一带一路”战略是我国传统思路精神的延续和继承,同时这也是积极顺应时代形势发展的目标。 二、我国区域经济发展的现状 在改革开放的这几十年间,我国出现了许多有地区经济特色的发展区,例如:珠江三角洲和长江三角洲以及深圳等地,这些地区经过改革发展形成了具有地区特色的经济发展区。但是,分析我国中西部地区的经济发展可以发现,这部分地区由于最大的优势只有自然资源丰富这一方面,所以在经济发展中的位置就是原材料和能源的供应者,只有非常少的部分资源会用于当地的建设,绝大多数的自然资源都会运到其他的经济发达地区。 三、“一带一路”战略有利于区域的协调发展 在具体的实施“一带一路”战略时,既能促进各国之间的利益发展,又能积极地适应国内外的经济发展形势,随着“一带一路”战略的持续实施和落实,首先要促进区域经济之间的协调和发展,并且提升对我国中西部地区的经济贸易发展。除此之外,我国的政府更应该坚决贯彻和落实“一带一路”的战略思想理念,并且合理地建设出合理配套的基础设施。随着我国社会的进步和经济的发展,以及经济实力和综合实力的不断提升,在世界的大舞台上我国逐渐都占有了一席之地,同时也由于“一带一路”战略的提出和落实,有效促进了我国西部地区的经济贸易发展,并且也为西部地区经济的长期可持续的发展创造了非常有利的条件。 四、分析“一带一路”战略中可能存在的风险 随着“一带一路”战略的持续发展和落实,为地区经济带来的新的发展和机遇,但是也发现“一带一路”战略中存在着一些风险的因素,这其中包括政治上的风险、国外强国的挑唆、国内的改革速度较为缓慢等方面风险,所以一定要加强并且合理地对这些可能发生的风险因素进行预防和控制,这也是为“一带一路”战略的未来发展奠定基础的过程。 五、有利于“一带一路”战略发展的政策支持 (一)完善规划计划 要完善规划计划就要分析不同的地区经济条件,制定出科学合理的定位,在进行制定区域规划的时候要重点的表明区域内着重发展的城市,并能为区域之间的经济交流提供一定的便捷途径,使制定的城市规划更加的合理和完善,而且还要严格地按照此规划贯彻和落实到位。 (二)针对财税制度和政策进行合理化的改革 分析我国现在的综合国情和经济发展,要加大相关财税区域的改革力度,还要站在宏观的角度进行思考和研究,深入的分析并且探讨区域发展和产业链条之间的影响,并且适当地给予一些企业的或者行业能促进其可持续并且良性发展的有利优惠政策,比如,税收方面的增值税和所得税等等。为了配合财税改革,政府也要积极完善财税的各项政策,比如,出口退税和关税等等,这样的政策能快速的促进区域经济的快速发展,从而促进双向投资的目的能快速的达成,同时,政府的相关宏观调控一定要做到科学合理,这样才能使资金的杠杆效应起到真正的作用。 (三)金融创新与金融改革相辅相成 要想提高我国的人民币在全世界的应用范围,可以推出相应的金融体制,并且还要根据实际的经济体系来进行合理的完善人民币定价体制。要想创新金融机构体系,可以通过债券融资、资产证券化等方式进行基础设施发展。除此之外,我国政府不能忽视民间金融组织的影响,也要有效的提升对于其相关的政策扶持力度,使“一带一路”战略能得到真正贯彻和响应到位。 (四)为地区贸易和投资提供响应的政策支持 要想使区域贸易得到快速的发展,并且真正地实现国际营销和跨境电子商务,在中西部地区还要重点的发展交通和物流运输,创建大型的仓储物流基地和物流的分拨中心,将双向投资的合作效应在最大的程度上得到一定的体现,并且给予国内建筑和纺织等行业,在境外建设工厂的一定政策和资金支持,这样才能有效地提高整体的生产质量和发展水平。在制定区域之间的基础设施配置计划时,一定要严格的遵循区域经济协调发展原则,在进行跨国的货物运输时,务必要注意科学合理的安排班车的运输量、产品、频率。 六、结语 “一带一路”战略原则应该是本着“互利互信、平等协商”,并且应与各大银行积极地开展金融贸易合作,这样才能真正地为战略发展提供一定的支持,并且还要在科技、教育、文化、体育等领域加强相应的交流力度和合作力度,将“一带一路”战略真正的落实和实施,为我国的整体经济发展提供保障。