（一）考核指标片面，选择方法不科学，内容形式化，认识不到位
过去医院评审标准偏重于医院的组织结构和功能，绩效考核指标主要是医院水平的绩效指标，较少有病人层面的评估指标，较多地强调各种组织形式，对管理的过程缺少有效的评估指标。因此，医院绩效考核必须要制定一整套完整的科学指标体系，既要有反映医疗水平方面的指标，也要兼顾病人层面和管理过程的一系列完整指标。
（二）重视绩效评估，忽视绩效管理
目前国内医院的绩效管理只单纯进行绩效评估，强调事后的评价，缺乏事前的预测和事中的发现、控制和调整，执行的过程是自上而下的，管理者和员工缺乏沟通，结果无法全面客观地反映真实情况。
（三）未建立有效、完整的绩效管理评估模型
绩效管理是由管理者与员工一起完成的，而目前很多医院的绩效管理都是自上而下的，管理人员的目标与计划很少与直接操作的医务人员共同制定，没有对员工进行必要的知识辅导和培训。绩效管理要求定期举行工作座谈会，总结医务人员的工作业绩和对工作现状存在的问题进行反馈，绩效管理强调过程管理，而不只是单单的结果评价。
二、医院绩效管理的具体实施
医院实行有效的绩效管理，前提条件是制定好医院的综合目标和实行工作分析。医院的最高管理层根据医院未来发展的战略需要，制定出一定时期内医院经营活动所要达到的总目标，然后逐级分解，层层落实，要求下属各部门主要人员以及每一个员工据以实施并把目标完成情况作为各部门或个人考评的依据，上级部门检查实施结果并奖罚，然后通过信息反馈对异常情况进行控制和调整。工作分析主要对工作任务、内容、工作条件、环境、能力素质和任职资格等进行分析，掌握相关的信息，从而为人力资源规划、人员配置、培训、绩效管理、薪酬福利等多个领域提供有力依据。完成相应的前提工作后，绩效管理便进入实质的运行过程。
（一）绩效计划
俗话说得好：不打无准备的仗，方能立于不败之地。社会中任何成功的组织都具有明确的组织战略，绩效管理的目的是实现组织战略，如果组织战略不清淅或不正确，目标就无法明确，组织的发展就有可能偏离轨道，达不到预期效果。医院要制定符合自身条件的发展战略还要结合几个方面考虑：
1.社会环境：包括国家、政府有关医疗卫生发展的方针政策，未来医疗卫生工作的重点，区域文化特点，风俗习惯等。
2.经济环境：包括宏观和微观经济环境，经济发展水平直接关系到卫生服务的利用水平。资源环境：主要指医院的各种资源数量，质量及配置情况。
3.需求特点：包括服务人数的人口构成、城乡人口比重、职业特点、收入情况、重点疾病等。4.竞争环境：包括对竞争对手的医疗技术、服务质量、价格、医院文化、医疗设备、医院管理等方面进行研究。通过结合以上几个方面的研究，医院制定出发展战略后就要确定组织的发展总目标。医院绩效成绩的衡量标准主要依据其目标的实现程度，目标如果定得过低会造成资源浪费，定得过高，员工会缺乏信心而丧失工作动力。因此，总目标的制定必须是清淅可衡量的，必须是实事求是地根据内部、外部具体情况来制定的，必须是确实可行的。制定了总目标后，各个部门和管理人员再确定自己的分目标，各岗位的人员也要根据所在部门的分目标来制定自己的工作目标。绩效管理可根据目标对医院战略达成的贡献程度和影响程度将目标分为关键绩效指标和普通业绩指标。为保证目标的实现还要依靠高效的组织结构。高效的组织结构，首先要围绕医院组织目标的要求来设计、调整，组织结构应遵循精简、统一效能的原则，不是一成不变的，它应随着组织内外环境的变化而适时地调整、修正，使我们所设立的每一个层次、部门、岗位、人员都与目标的实现相匹配。
（二）绩效实施
整个绩效周期，就是一个不断沟通反馈的过程。绩效计划的制定并不是一成不变的，它需要管理者对员工的工作进行指导和反馈，及时发现员工在工作中可能出现的问题并加以改正，对偏离轨道的计划进行调整，确保达到预期的总目标。
（三）绩效评价
如果说绩效的实施强调的是事中的发现问题和纠正错误，那么绩效评价注重的是事后的分析和总结。根据员工的工作目标完成程度，发现实际工作与期望目标之间的差距，才能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。评价医院运行绩效主要包括以下三个方面：
1.社会效益指标。医疗市场的竞争性越来越激烈，良好的社会效益可以促进医院经济效益的提高。衡量医院社会效益好坏的标准主要看医疗服务质量高低及成本效益比价关系。社会效益指标主要有：门急诊人次、住院床位使用率、手术病人数、病人治愈率、药物应用合理程度等。
2.经济效益指标。医院经营管理不是简单地追求业务收入和经济利益，而是在注重医疗质量的前提下，降低医疗成本，规范医疗收费。医院经济效益指标主要有：业务总收入及目标完成率、药品占业务收入比重及增长率、万元固定资产业务收入及增长率、单位业务收入水平、成本费用率、百元医用耗材业务收入、资产负债率等。
3.管理效益指标。医院在经营管理过程中，应当做好制定医院战略目标、强化竞争管理、实行机制创新、实施成本战略、考核管理绩效等基础工作。医院管理效益指标主要有：管理费用占业务收入百分比、工资性支出与人员配比、医务人员人均业务收入、人均业务工作量、大型医疗设备综合使用率、医院成本控制效率、专项经费投入效果和医院管理科研水平等。
（四）绩效反馈
绩效实施并不是有了结果就行了，管理人员还要不断与员工进行沟通，达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈和面谈，让双方意识到工作中存在哪些不足，使员工得到及时的纠正，使问题员工得到及时的训导与警示，能够激发优秀员工的工作激情。
（五）绩效改进
绩效改进是绩效管理过程中的一个关键环节。绩效评估结果不仅是作为员工薪酬、奖惩、晋升、降级的依据，更是促使员工不断提高工作能力以及保证绩效持续发展的重要因素。因此，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。
（六）绩效结果的应用
关键词 绩效管理理论；医院绩效管理；应用
绩效管理是现代医院管理的一个新视角。2005年卫生部第一次将医院绩效作为一项重要评价指标写入《医院管理评价指南》(试行)。2006年、2007年在全国开展的“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动中，卫生部也明确地将绩效管理与医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务等一起作为对各级医院的重要考核与评价指标。将绩效管理理论应用于医院管理实践，可引导医疗机构加强内涵建设，进一步优化医院管理和诊疗服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续、健康、快速发展，更好地为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务。
一、绩效管理理论分析
绩效就是业绩和效果的综合反映，绩效分为组织绩效与个人绩效。组织绩效即集体绩效，主要看最终成果；个人绩效即员工完成工作情况，主要考察工作过程。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。绩效管理是一个系统工程，一般包含四个组成部分：绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核、绩效评价与反馈。绩效管理贯穿整个管理系统，特别强调持续不断地改进，不仅强调工作结果，更重视达成目标的过程。wWW.133229.COm绩效管理的科学性、原则性适合于任何一个组织和个人。多年来，绩效管理已受到全世界管理界的高度关注和重视，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。绩效管理现已在全世界500强企业中广泛应用。我国从2005年1月几乎等同采用美国的质量评奖标准，即我国的《卓越绩效评价准则》。
医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动，通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。在医院管理系统中，医院领导、职能管理部门、中层管理者和员工全部参与到绩效管理中，中层管理者和员工通过沟通的方式，将医院的战略、中层管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来，通过持续地沟通、反馈，中层管理者帮助和辅导员工清除工作过程中的障碍，并与员工一起共同实现绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略。
二、医院绩效管理的应用目的与范围
医院绩效管理的应用目的：(1)实现医院的战略规划和远景目标；(2)提高员工的绩效水平；(3)增强医院的核心竞争力与市场占有率；(4)提高医院的技术水平和服务质量；(5)提高各级管理者的素质；(6)为职务变动、薪酬管理、成本核算、培训发展等管理活动提供科学依据；(7)检查医院规划目标和各项管理决策如人员配置、员工培训、学科建设、经济投入、经济分配等方面是否有失误；(8)同一医院纵向比较不同年度的绩效水平，不同医院横向比较同期绩效水平，可以作为各级卫生管理部门对医院的科学评价依据，对持续改进医院的服务质量，不断提高医院的总体绩效将会起到较大的促进作用。
医院绩效管理的应用范围：医院绩效管理可应用于战略策划与领导作用、目标管理与过程管理、质量管理与经营管理、人力资源管理等，具体管理对象可涉及全院各临床医技科室、行政职能(后勤)管理部门以及医院领导、中层管理干部、员工个人等。
三、医院绩效管理的总体思路和方法
(一)绩效计划制定：根据医院的阶段战略目标，围绕诊疗质量的提高、经营收入的增长、单位成本的降低、资产利用率的提高等几方面来设计绩效目标。医院领导、职能管理部门负责制定医院层面的绩效目标、发展目标、行动计划，科室领导与员工负责制定本科室层面及员工个人的绩效目标、发展目标、行动计划。
(二)绩效辅导实施：在绩效管理过程中，管理者要持续、及时地与医院员工分享、交流绩效信息，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达等。医院管理者通过及时发现科室或员工在工作过程中存在的问题，帮助其不断改变工作方法与技能，随时纠正其编离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整。管理者在绩效实施过程中还要对科室、员工的绩效表现进行观察、记录、统计，作为绩效评估的依据，这也是改进绩效的事实依据，运用具体事例可清楚地让员工看到自己存在的问题，促使其不断提高工作效率与工作质量。
(三)绩效评价与反馈：医院的绩效考核评价包括医院战略目标绩效考核评价、科室团队绩效考核评价、员工个人绩效考核评价。绩效考核是一个学习、改进和控制的进程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。现代的绩效考核是一个系统过程。它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考评、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。在绩效考核结束时，医院要对全院及各科室的绩效进行评价与反馈，主管院领导要对中层管理干部的绩效进行评价与反馈，科室负责人要对本科室员工的绩效进行评价与反馈，双方就绩效评估的结果进行讨论、面谈，肯定成绩，找出不足，并共同制定绩效改进计划。
(四)绩效结果应用：医院可将绩效考评结果与科室的奖金分配、评优评先、科室负责人职务津贴发放等挂钩，科室可将个人绩效考评结果与个人奖金、工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划等挂钩。
四、医院绩效管理评价指标
衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，更要看综合指标。医院绩效管理评价指标分为团队(组织)绩效指标和个人绩效指标，团队的绩效在很大程度上由个人绩效组成。制定绩效管理评价指标必须体现政策性、科学性、传承性、特色性、可行性及员工认同性，医院可根据绩效管理效果、年度工作重点等需要每年适当调整绩效管理评价指标。综合医院的绩效管理评价指标一般包括社会效益、工作效率、工作质量、经济运行、学习与创新等。
(一)社会效益。在医疗服务过程中，医院应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的内在规律，始终把社会效益放在首位，履行相应的社会责任和义务，认真完成卫生下乡、支农、对口支援贫困地区、组派抗洪救灾医疗队等政府指令性任务，积极参加政府组织的社会公益性活动。承担突发公共卫生事件和重大灾害事故紧急救治任务，积极开展健康教育、科普宣传，普及防病知识，不断提高公民健康意识。
(二)工作效率。评价指标包括以下内容：(1)门诊人次、急诊人次、急诊抢救人次、入出院人次、手术台次；(2)医师人均每日完成诊疗人次，医师年均出院人次，医师人均每日担负住院床日；(3)平均住院日、平均开放病床数、实际开放总床日数、实际占用总床日数、出院者占用总床日数、病床使用率、病床周转次数、择期手术患者术前平均住院日；(4)门诊患者人均医疗费用、门诊患者人均药品费用、住院患者人均医疗费用、住院患者人均药品费用、住院床日平均费用、门诊处方人均费用，与上年度的比较情况。
(三)工作质量。诊断符合率、抢救成功率、治愈好转率、院内感染率、医疗核心制度落实情况、病历质控、处方质控、三基三严培训与考试、医疗安全与医疗事故、临床教学、医务人员行为规范、病人满意度、职工对医院行政管理部门和领导工作满意度、患者与医务人员对医院后勤服务满意度、科室管理、上级主管领导评价。
(四)经济运行状态。评价指标有：(1)医疗毛收入、利润占毛收入百分比、药品收入占毛收入百分比、药品利润占总利润百分比，与上年度的比较情况；(2)医疗服务收入占业务收入的百分比，与上年度的比较情况；(3)每职工平均业务收入、人员经费占业务支出比例；(4)资产负债率、固定资产净值率、固定资产增长率、净资产增长率、固定资产收益率、流动资产收益率、对外负债占年利润比例；(5)职工福利同期比较；(6)设施、设备、药品、人员利用率；(7)医院与科室各种投入产出比；(8)成本控制与收费管理；(9)医院未来发展投资计划。
(五)学习与创新。评价指标有：(1)医院对员工培训的投入比；(2)、出版专著、科研成果的档次；(3)科研成果的增加值；(4)新技术的应用程度和深度；(5)带教老师与临床医学生的数量和综合能力；(6)医院科室持续发展的能力预测；(7)市场占有率、服务半径；(8)知名专家在本地区、省、全国、国际学术团体机构任职情况，知名专家的数量以及在本地区、省、全国、国际知名度；(9)医院在附近社区、所在城市的品牌、口碑。
关键词：医院 绩效管理
一、绩效管理计划
绩效管理计划也称绩效管理方案，包括绩效管理目标的确定，绩效管理工作的组织，绩效核算，收入分配，费用支出核算，绩效考核办法等。其过程也就是一个如何分配一个蛋糕的过程。下面就将这个切蛋糕的过程一一阐述。
（一）预算管理
医院发放多少绩效奖金才合适？要考虑到以下因素：一是法律因素，即要合法合规，不能过度发放或超标发放奖金福利，二医院因素，要结合医院的实际情况，如医院的现金流，医院的总体战略目标等。绩效发放方式有以下几种：一剩余政策。即收入减去支出之后，根据结余的情况来发放绩效奖金。这种方式一般适合医院的初创期；二固定或稳定增长的政策。即采取逐步递增的方式发放绩效。这种方式适合医院的成长期，另外就是在医院的盈利情况比较稳定，现金流稳定的条件下适用；三是固定股利支付率政策。即采取一定的比例来确定绩效发放的总额。这种比例可以是收入的比例，也可以是费用开支的比例。这种方式适合医院的成熟期。这种方式的缺点是波动较大，也可能与医院的盈利和现金流脱节。四是低正常绩效加额外绩效政策。模型：Y=a+bX， X代表医院的业务量，在业务量增长的情况下，绩效也有相应的增长。第四种方式适用的范围较广，可操作性也较强，可能是今后医院绩效管理改革的方向。以上四种绩效发放方式，各医院可根据本院的实际情况来进行选择。
（二）绩效管理模式的确定
绩效管理模式有三种：一是集权模式，二是分权模式，三是集权与分权相结合。所谓集权模式，是指医院的绩效管理统一由医院管理，科室不参与管理。这种方式适合规模较小的医院，有利于医院调配资源，缺点是不利于调动科室的积极性。分权模式恰恰相反，将绩效管理的权利下放到科室，有利于调动科室的积极性，但不利用医院调配资源，同时易产生分配不公的情形，一切都是科主任护士长说了算，一般人员没有多大的发言权。比较科学的管理模式是集权与分权相结合的模式。在这种模式下，实行院科两级核算，医院进行初次分配，由科室进行二次分配。二次分配的方式在绩效管理方案中制定，科室可根据具体情况进行适当的调节。这种集权与分权相结合的模式，既有利于医院调配资源，又有利于调动科室的积极性，同时兼顾了公平与效率的原则，使医院和科室达到双赢。
二、绩效管理工作的实施
绩效管理的实施是建立在绩效管理计划工作的基础之上。没有一个完善的绩效管理计划，绩效工作也难以顺利进行开展。
（一）绩效管理的组织管理
一般由医院设立一个单独的绩效管理部门，专门进行绩效管理方案的拟定，绩效的核算，绩效分析与考核等工作。有些医院将绩效管理的组织工作划规财务，这种方式有利也有弊，优点是各种成本费用资料较容易取得；缺点是不利于内控的设计。绩效奖占医院人员经费的绝大部份，根据不相容职务相分离的内控要求，核算部门与发放部门必须分开才能有效避免舞弊的发生，包括工资薪酬的核算等。
（二）绩效核算
绩效核算由绩效管理部门实施，包括收入核算，费用开支核算。收支结余乘以提成比即为科室总绩效。在进行收入核算时，要确定收入的提成系数，可将风险和价值因素考虑进去，对风险系数或价值含量高的收入适当提高提成比例，比如手术费，抢救费，重症监护费。对于费用开支核算的内容，有些医院实行完全成本，有些医院实行可控成本核算。使用完全成本核算，必须在相关成本费用资料完整并容易得到的情况下得到。工作量过大，实际执行起来有一定难度，也违背了医院绩效管理的目的。使用可控成本核算，只考核科室的可控成本，只评价科室的部门业绩。这种核算方式有利于调动科室的积极性，也便于绩效管理部门操作，工作量也不会过大。
（三）绩效考核
绩效考核是绩效实施过程中的中心环节，在绩效初次核算的基础上进行。在绩效考核的过程中，要坚持多维度考核的原则，要注重文化的建立，要坚持技术进步，绩效工资分配与人的全面发展一致，与医学工作者道德健全一致，与卫生事业持续，协调，健康发展相一致，最终以卓越的服务为起点，以对人文关怀，生命关爱的伦理承诺为终点。以上几点是绩效考核的精髓。对于绩效管理者而言，对绩效考核的目的一定要保持清醒的认识，绩效考核要的是一种结果，而这种结果是通过考核得到的。
（四）绩效发放
绩效核算经过授权审批程序之后，造册送财务部门发放。
三、绩效分析
绩效分析是对绩效管理的实施过程进行反馈。其依据是年初的预算方案，主要是绩效发放总额和发放率。对于实际执行过程中的偏差要进行具体，绩效上升或下降的原因是与收入有关，还是与成本费用支出有关，还是与提成比例有关。若这种差距在合理或可接受的范围内，可以不用调整；若因外部环境发生重大变化或法律法规等因素而导致差距过大，超出可接受的范围，则必须进行调整。
【关键词】绩效工资；内部分配；成本核算；持续发展
我院自2008年4月份以来，在认真执行原来“全成本核算量化管理分配方案”的基础上，进一步完善了绩效工资核算办法，逐步建立起了一套全成本核算和岗位绩效相结合等多形式的院、科、职工三级分配制度，经过近几年的实践取得了显著的社会效益和经济效益，并逐步得到了全院职工的认可、理解和支持，我们的具体做法是：
一、深化内部分配的基本原则
长期以来，由于主渠道投入不足，医疗单位“逆差”式经营日益突出，因而在以往制定分配办法时偏重对经济指标的考核，对社会效益和长远利益重视不够，致使对医疗活动的全过程缺乏有效控制，利益分配不均，责权利关系不明晰，医务人员的积极性得不到发挥，医院的社会效益和经济效益受到了一定影响。为适应新形势的要求，参考兄弟医院经济管理的经验，研究制定了院科分配实行“成本核算量化管理方案”、科内分配实行“绩效工资制”等多元化的分配制度。将医疗质量、医德医风等社会效益同经济管理结合起来，在各种工作量化指标上进一步细化、量化，并遵循以下原则：
1、以按劳分配为主体，多种分配方式并存的原则。
2、效率优先，多劳多得，合理拉开分配档次的原则。
3、国有资产保值、增值的原则。
4、兼顾国家、医院、职工三者利益的原则。
5、坚持社会效益第一，增加业务收入而不增加病人经济负担的原则。
二、内部分配基本方法
1、工资管理形式
全院工作人员工资分为基数工资、绩效工资和医院补贴三部分。基数工资为上级人事部门按国家规定核定的现行工资，全院每位在职职工均执行。绩效工资包括科室收支结余分配、工作量分配、固定补贴和工作质量考核分配。院、科领导享受医院补贴，由医院发放。
2、绩效工资实行院、科两级分配
院科两级分配主要是科室绩效工资的分配。为真正体现多劳多得的分配原则，我院公开提出了向临床一线，向脏、累、苦、险岗位倾斜的原则。根据医疗、医技、行政后勤的不同职责制定了多种形式的分配办法，使绩效工资与工作业绩挂钩，逐步建立起了重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，与工作质量和群众满意度相结合的分配体系。
（1）对临床、医技等业务科室的绩效工资分配改变了过去单一定经济指标的方法，而是引入目标利润法，根据《全成本核算量化管理方案》提取绩效工资，其计算公式为：全院绩效工资总额=医院收支结余×67%，其中医院收支结余=（科室收入-上交-不变成本-可变成本），目标利润占收支结余的33%，用于医院可持续发展。科室收入为本科业务收入及所开各项检查费、药费、手术费、挂号费等之和；上交是根据各科室工作岗位性质的不同及往年的各指标完成情况，制定不同的上交比例；不变成本为科室所有人员固定工资、房屋折旧、固定资产折旧、夜班费、锅炉用气等公用设施所分摊的费用之和；可变成本为科内当月领取的按价值未计入固定资产的各种物品、办公用品、差旅费、公务费等之和。
为真正体现按劳分配的原则，我院取消了所有加班费及个人开单提成，为临床科室增设了工作量提奖（绩效工资总额的55%），并计入科室绩效工资，即临床科室绩效工资=（科室结余分配+工作量提奖-当月总务库消耗-医疗风险金）×质量考核分数，其中科室结余分配=（科室结余÷临床医技科室结余总额）× 收支结余提奖（绩效工资总额的45%），质量考核分数为医院每月对各科室按《千分制考核细则》考核所取得的分数（满分1000分）。
（2）行政后勤科室的绩效工资按临床、医技科室的平均绩效工资发放，根据其工作性质及业绩，分别享受临床医技科室平均水平的90%、80%、70%（此系数可分配到二级班组），享受档次由院职代会评议，而且行政后勤科室享受效益工资亦与当月千分制考核分数挂钩。
（3）对部分科室全部按工作量提取绩效工资。如门诊收款处按每人每月收取的金额、挂号室按挂号人次、被服组按洗涤数量提取绩效工资。急诊室、重症医学科、传染科、透析室等担负着特殊任务的科室，其工作辛苦，但收入不高，我们采取了倾斜鼓励政策，适当降低经济指标，然后给予固定补贴。
（4）临床一线护理人员绩效工资分配，按照我院《护理岗位分层级管理的实施意见》，全院护理人员统一调配，绩效工资单独核算，总体水平占全院绩效的25%，具体分为岗位绩效、系数绩效、工作量绩效三部分。各科室制定二次分配方案，体现优劳优酬、多劳多得，以激发护理人员的工作积极性。
3、科室二级分配办法
科室二次分配打破平均主义和大锅饭的现象，采取按岗取酬，高技术与高风险相结合的“岗位绩效”分配方法，即首先对科室每位职工按其职务、职称、工龄、责任大小，合理拉开档次，制定了不同的绩效工资分配系数，如临床科室绩效工资分配系数分别为医疗：主任医师1.3、副主任医师1.2（任职满5年1.25）、主治医师1.1（任职满5年1.15）；护理：副主任护师1.1（满5年1.15）、主管护师1.0（满5年1.05）；其次，根据个人病历书写、手术例数、床位等主要工作指标计算出其工作量，进行绩效工资分配。同时规定科主任在本科室绩效工资发放时有二次分配权，对不能胜任相应专业技术职务的人员，科主任有权下调其绩效工资系数。
三、保障措施
在不断完善医院绩效工资核算办法的过程中，为防止单纯追求经济效益，而忽视社会效益和服务质量的现象，以确保全院内部分配健康、有序、科学发展，我们制定了以下保障措施：
一是加强考核力度。专门制定了与内部分配相配套的《千分制考核细则》。按照考核细则，每月院领导根据分工对行政、职能科室考核，各行政、职能科室按照职责对全院临床、医技科室考核，各科室对本科二级班组及个人进行考核，做到一级考一级，层层把关。
二是加强核算管理。医院成立了核算办，设专职主任，直接对院长负责。核算办人员由财务、人事、信息化中心管理人员组成，具体负责把每个科室的收入、支出、工作量等进行汇总，分析核算出绩效工资。为切实合理分配绩效工资，我院每年均根据前3年的科室绩效目标完成情况，运用责任会计加权计算法原理，制定各项指标；同时为加强监督科室的核算管理，各科室均成立了由职工代表参加的理财小组。
三是加强和规范医院实物管理。新形势下，为切实做到高效低耗，我院于2010年在成立药品、设备、总务物资三个招标委员会的基础上，实行了招标采购“四分离”（即审批、采购、管理、使用四分离）制度。每月对以上三类所需物品进行公开招标采购一次，确保了采购物品的物美价廉。在各科室经民主推选设立了会计及实物保管员，对各科库存物品进行盘库登记，做到物尽其用，发挥最大效益。
四是深化人事制度改革。为使院内分配真正公平、合理，对医院工作起到促进作用，深化院内人事制度改革与其相辅相成，因而我们改革了过去人浮于事、因人设岗的现象，本着“精简、高效”的原则，对职能相近、工作量不足的行政后勤科室进行了精简合并，由原来的19个科室合并为11个部门；从医院实际出发，对科室、各岗位实行定编、定岗、定员，对中层干部实行竞争聘任，减少了中层领导职数，对各岗位专业技术人员按照岗位设置的要求，竞争上岗，使优秀人才、重要岗位、优惠报酬相一致。
四、深化内部分配的效果
一是优化了医院内部管理。理顺了医院管理机制，使医院管理逐步走向了规范化、科学化的轨道。医院领导对行政职能科室、行政职能科室对业务科室、各科室主任对每位职工，一级抓一级，一级考核一级，使院领导从繁杂事务中解脱出来，把主要精力放在医院的发展和建设上来。
二是激发了职工的工作积极性。绩效工资、成本核算量化管理等多种形式的分配方法，工作量化到科，使科室各项工作任务落到实处。采取量化计酬、千分制考核，把职工利益与技术劳务挂钩，合理拉开分配档次，打破了平均主义，体现了“一流人才、一流业绩、一流收益”的原则，使职工的经济收入随医院的经济效益增长而增长，鼓足了大家的工作干劲。
三是提高了医疗服务质量。实行绩效工资核算、三级分配制度几年来，采取了对临床、医技科室工作量的指标考核，促使医务人员积极改善服务态度，千方百计方便病人，努力学习业务，提高医疗技术水平，向患者提供优质服务，得到了广大患者的信任，病人满意率达95%以上。
四是增强了两个效益。医院年门诊量、出院病人、业务收入连续五年分别以30%、20%、15%的速度增长，人均业务收入跃居全市县级医院前列。医院是全市唯一一家“全国百姓放心示范医院”和全省首批与省立医院合作开通“远程会诊系统”的医院之一，现为山东省卫生厅“卫生强基工程”省立医院定点帮扶医院、总医院医疗技术协作医院、济宁市第一人民医院医疗技术协作医院、菏泽医专、菏泽卫校临床教学医院和“360工程”、“1127工程”培训基地。
五是促进了医院发展后劲。目前，医院除无负债经营外，先后购置了磁共振、双排螺旋CT、贝克曼全自动生化仪等万元以上仪器设备410余台套，资产近2亿元。2008年对原病房楼进行了扩建，2011年在上级领导的关系支持下，开始动工兴建占地300亩、具备三级医院配套设施的新院区，为医院的可持续发展打下了坚实基础。
参考文献：
[1]汪平.浅议绩效管理在医院运营中的作用[J].兵团医学，2009（03）.
2009 年4 月，国家对公立医院的管理提出了明确的要求：“建立规范的公立医院运行机制，坚持以病人为中心，优化服务流程，形成有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。完善分配激励机制，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”。十八届三中全会中提出：建立现代医院管理制度，开展医院管理服务创新。这对医院管理者提出了更高要求，需要通过构建有效的绩效管理体系来实现。绩效管理是一个完整的动态循环过程。包括绩效目标、绩效目标的分解与实施、绩效考核、绩效评价和绩效反馈5 个阶段，它们相互配合，层层递进，只有这5 个阶段都能够有效实施和运行，形成持续、整体的工作链，绩效管理才能真正发挥其作用。
一、制定医院绩效管理目标
（一) 医院绩效管理目标的内容
医院绩效目标管理是医院管理层根据医院内外形势需要，制定出在一定时期内医院所要达到的总目标。然后根据总目标确定科室及员工的具体目标，形成一个目标体系，并把目标作为绩效考核的一种管理模式。这样就把医院战略目标转化为具体的、定量的、可操作的，在医院总目标指引下的，由科室主任负责的目标。前提是医院战略目标必须具有现实性和前瞻性。
（二）医院绩效管理目标的前提条件
医院绩效管理目标的制定必须有医院领导决策者的支持，决策层的参与可以减少制定过程中的阻力，可以协调医院各科室之间的问题。医院领导重视，以身作则，可以无形中给员工做出表率，调动大家的积极性。
（三）医院绩效管理目标的意义
医院绩效管理目标的确立能增强组织凝聚力，使科室和员工有了明确的努力方向；通过绩效考核与薪酬分配激励机制，提高员工的工作积极性；由于目标制定明确，有利于公平公正的进行绩效考核，使科室甩掉盲目攀比的陋习，把注意力集中在自身科室的发展上；通过合理的绩效管理，流程合理规范，员工满意，科室得到良好发展，病人可以得到更优质的医疗服务，从而使医院达到更好的提升，形成良性循环。
二、医院绩效管理目标的分解及实施
（一）绩效管理目标的分解
医院绩效管理目标需要通过绩效考核指标来实现。绩效考核指标在医院绩效管理中几乎是最重要和最基本的环节，它是医院管理任务的化身和落实，也是医院各科室和员工工作任务完成情况和工作结果表示的参照系统。目标值则是其实现的程度，它是可以衡量的，也是可以控制的，通过有效的管理来加以实现。各业务科室要根据确定的绩效目标开展工作，努力完成各项绩效指标。相关院领导要及时掌握绩效计划的执行情况，就执行情况进行及时沟通，共同分析、解决执行中的问题。
（二）绩效管理目标的实施
医院要成立绩效管理领导小组，下设绩效管理组、绩效考核组和统计数据组，分别行使各自的职责和权力。绩效管理组负责制定绩效考核方案，统计分析考核结果，考核报告，与绩效管理领导小组协商、讨论，进行考核方案的修订和完善；绩效考核组负责制定各部门分管工作的综合考核指标并实施相应的考核工作；统计数据组负责提供数据报表。绩效管理领导小组最终负责考核结果的反馈与沟通，对于考核过程中发现的重点问题和普遍性问题，要找出原因和制定相应的解决方案，同时及时与相关科室讲解与沟通。
三、通过绩效考核体系实现绩效管理目标
（一）借助管理工具实现医院绩效管理
实现医院绩效管理，需要建立一套科学合理的综合绩效考核体系，针对不同类别的科室，分别运用不同的考核指标体系对其进行综合考核，真正发挥绩效考核的指挥棒作用，促使科室实现各自预定目标，从而实现医院战略目标。平衡计分卡是实现医院绩效管理的一种有效工具，它是由罗伯特·S·卡普兰和戴维·P·诺顿提出的一种新的绩效评价体系，也是当前我国公立医院绩效管理中运用较先进的一种绩效评价方法。主要从财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个方面综合评价业绩，运用关键绩效指标评价各科室的量化结果。
（二）制定关键绩效指标时需注意几个问题
一是引导性：要体现医院工作目标，紧跟医院工作重点，起到指挥棒的引导作用。二是政策性原则：符合国家公立医院改革政策，体现医院标准化要求。三是公平可比性：一类科室运用相同指标进行考核，体现考核结果的公平性和可比性。四是重要性：体现运营管理、质量管理的控制重点，突出关键指标。五是准确性：数据基本来源于HIS、HRP等系统的自动统计，保证数据客观、准确。六是唯一性：指标之间相互独立、不重复、不排斥。七是可操作性：指标的数据采集较容易，具有可操作性。八是利益相关性：统筹平衡政府、医保、医院、患者、职工各相关方面的利益。
（三）关键绩效指标及权重的确定
关键绩效指标从财务维度、流程维度、患者维度和学习与成长维度考虑制定。财务维度的关键指标可以从收入、成本、运营能力、偿债能力及发展能力为出发点；流程维度的关键指标可以从医疗质量和医疗效率等方面为出发点；患者维度的关键指标可以从患者的信任度、患者服务等方面为出发点；学习与成长维度的关键指标可以从人员结构及创新能力为出发点。然后根据医院自身情况筛选符合医院战略目标的指标，运用目标参照法、加分法、减分法等方法制定各指标的权重。
四、做好绩效评价，实现正向引导
绩效评价是医院绩效管理的一个重要环节，由医院、部门和个人三个层次构成。医务人员是公立医院的主要力量，离开他们的支持与参与，绩效管理将难以取得实质性的突破。因此，建立符合公立医院特点的绩效考核与分配制度，关键目的就是调动医务人员的工作积极性，同时，通过绩效考核指标的正向引导，推动医院转变发展方式，调整收入结构，转变运行机制，实现医院健康可持续发展。
医院绩效考评结果反映医院整体业绩，用于确定医院绩效工资额度。没有考核的管理是无效的管理，考核的目的是为了更好的进行目标管理。医院目标必须与经济效益挂钩，使得每一项目标指标都有考核。对于目标管理的结果都应及时反馈，将目标管理与绩效考核相结合，可以保障各部门有序运行，提升医院整体绩效，营造一个既能充分发挥广大职工潜能，又能大力提高医院核心竞争能力的良好氛围，使个人、科室、医院目标保持一致。
五、绩效反馈的应用
绩效反馈即评价结果非常重要。考评的结果可以用于判断各科室、各部门的业务水平，不仅可作为绩效工资分配的依据，还可以作为职工晋升、评先树优的依据，控制医院运营成本，实现医院制定的战略目标。不同的绩效结果之间不仅要做到激励约束分明，还要体现出层次。一方面实施有效的激励措施，对于有利于实现医院总体目标的行为给予鼓励，另一方面也要严格执行惩罚措施，对于阻碍医院发展的行为予以及时制止。只有做到激励约束分明，奖惩层次突出，才能有利于引导职工按照医院预期的方向发展，确保医院总目标的顺利实现。
1、坚持社会效益优先，追求合理经济效益的原则。
2、坚持进一步强化成本管理，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。
3、坚持全面的服务质量管理考核与绩效工资分配挂钩的原则。
4、坚持责、权、利相结合和“多劳多得”，效益优先的原则。
院长、副院长、学科带头人、特聘专家采用年薪管理办法不享受辅助工资和绩效工资，其余员工采用结构工资制。划分为四部分：员工工资=基本工资+岗位工资+辅助工资+绩效工资。
1、基本工资： 最低工资标准880元/月。
2、岗位工资：依据所在岗位确定的工资。
3、辅助工资：指院龄工资和夜班补助。从__年10月1日起算院龄工资，满1年50元/年递增，最高额500元/年。夜班补助按照10元/天补贴。
1、门诊医生个人绩效，按照门诊医技检查收入（包括放射、CT、 B超、化验、心脑电、胃镜等）5%，药品收入2%，门诊手术收入5%，治疗收入1%，收住院病人5元/个计算；
2、门诊注射室按照治疗收入的6%计算；
3、药房按照药品总收入的0.4%计算；
4、收费室按照收取费用总额的0.1%计算。
1、住院医生按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人（不包含观察病人），住院辅助检查收入（包括放射、B超、化验、心脑电、胃镜、CT等）5%，手术收入3%，药品收入按照1%计算到科室，其他相关收入按2%计算；
2、麻醉医生按麻醉费3%，其他相关收入按2%；
3、住院护士按照护理费、治疗费、抢救费的6%计算到各科，其他相关收入按2%；
4、手术室（ICU）护士按照手术病人15元/人计算（50元以上的手术）、监护费按照6%、其他相关收入按2%；
5、及时、完整书写病历10元/份（含医生护士）。
院平均绩效＝临床、医技、药剂科、收费、护理绩效总数/享受绩效人数
院级领导绩效＝院平均绩效×1.4
医务、财务、护理部主任绩效＝院平均绩效×1.0
行政后勤科室及其他科室＝院平均绩效×0.8
行政后勤科室包括：院办、门诊导医、医保办、财务科、总务科、驾驶员等。
（一）成立绩效管理考核领导小组：
组长：__ 副组长：__ __
成员：__ __ __
__ __。
考核小组职责：制订绩效考核方案，并根据情况评估、调整、修订和完善绩效考核内容，组织执行绩效考核方案，并负责绩效考核中的复议与仲裁。
（二）绩效考核方式：以月度考核为主，以问卷、表格、调（抽）查、巡查、测评和走访等多种形式进行。
（三）考核结果与处理：
1、考核分为临床医技科室和行政部门两大部分。医技科室分医德医风、人力资源、医疗质量、护理质量、财务指标、科室管理等方面；行政后勤部门分为岗位职责、行为、经济和其他指标等方面。总分均为100分，考核项目中分数有增有减。
2、考核的结果将及时与被考核者见面，以科室负责人签字为最终结果。每月发放绩效工资=计算绩效额*考核实际得分-违规扣发绩效。
（四）违反《医院工作制度和工作职责》及医院其他规定的，按照《员工守则》和相关管理条理扣除相应绩效工资。
（五）医院绩效工资分配，由财务科按时进行核算和绩效工资测算，形成初步意见后，分管院长审核后提交院长办公会讨论通过，最后由院长审批签字后执行。
试用期不享受绩效工资；病假、事假、产假、探亲假、工休假、婚假不享受。
关键词:医院绩效管理运营成本控制绩效考核体系
一、医院绩效管理与运营成本控制的关系
(一)绩效管理是强化运营成本控制的有效手段
随着卫生医疗机构市场化运作的不断推进，医院之间的竞争也随之激烈。医疗服务价格和医疗服务质量是影响医院竞争力的关键性因素。由于医院医疗服务价格多为政府定价，不能随意调控，所以在医疗服务价格不变的情况下，只能通过降低运营成本才能获取更多利润，提升医院经济效益。而在医院运营管理中，各项医疗成本费用支出的增减变动幅度均与绩效管理有着密切关系，为此医院必须通过强化绩效管理，提高全体职工参与成本控制的积极性，从而有效降低运营成本。
(二)运营成本控制是提升绩效管理水平的重要基础
大部分医院一直以来都存在着重财轻物、重购轻管的思想，使得成本核算信息难以真实反映出医院的财务状况和经营状况，不仅增加了成本控制的难度，而且也难以为绩效考核提供可靠依据。为了建设节约型医院，医院必须在经济管理中充分考虑成本、质量、绩效三项因素，将医疗服务质量作为经济管理的前提，将运营成本作为经济管理的基础，将提高绩效作为经济管理的最终目标。为此，医院应将绩效管理贯穿于成本控制的全过程中，明确全体职工在降低成本中的责任，通过考察绩效指标的实现情况，来掌握成本控制效果，并找寻成本居高不下的原因，从而为医院管理者作出经济决策提供有价值的依据，不断提升医院绩效管理水平。
二、医院运营绩效考核体系的构建
为了强化医院运营成本控制，合理降低药品和耗材的成本费用，医院应当构建起运营绩效考核体系，实现绩效管理与运营成本控制的有机结合。医院运营绩效考核体系主要包括以下五项内容：
(一)实施工作量指标考核
工作量指标考核具体是指对医院所有的临床及医疗科室都进行工作量的考核，其中临床的重点考核指标包括门诊量、手术量以及住院人数等等，而各医疗科室的重点考核指标为检查人次。医院为对了能够运营成本进行有效控制，应当在绩效管理中实施工作量指标考核，实施过程中，应当遵循奖罚分明的原则，对工作量指标全部完成的科室应给予重奖，对未完成工作量指标的科室，则应给予形式上的处罚，并将考核的奖惩与科室绩效相挂钩。同时，还应将业务收入指标的考核予以取消，通过各种经济激励机制的制定，调动各个业务科室的工作积极性，在条件允许的前提下，尽可能多的收治患者，提升医院的经济效益。此外，工作量指标考核还应当加大对异常低价处方的监控力度，避免临床科室以此为手段虚增门诊量的情况发生。
(二)药品比例控制考核
药品费用是医院的主要运营成本之一，通过制定实施药品比例控制考核，能够有效降低药品费用，从而使医院的运营成本得到控制。在该项考核指标的制定中，可对政府在药品控制方面的政策加以合理利用，并将各个科室的指标区分开，如可对用药不合理情况较为突出的科室制定较高的考核指标。该指标考核力度的大小与医院从药品中获利的多少有着较为密切的关系，对药品超标科室的处罚力度越大，则可以使此类科室产生出畏惧的心理，尤其是当处罚超过医药回扣时，它的作用更加明显。国家在医院药品比例控制方面有很多硬性的条文规定，因此，医院可依据这些硬性规定编制相应的考核指标，并结合只罚不奖的原则，对各科室进行药品比例控制考核工作。
(三)均次费用指标考核
为了对人均费用进行有效的控制，并确保药品比例控制指标的实现，医院可采取均次费用指标的考核。可以月为单位，由门诊直接对人均门诊费用进行考核，由于一些专科每月门诊的人数较少，如神经外科等，所以可对其实行季度或年度考核；对于手术室则可以单次手术费用作为考核标准。因医院每个月住院病人的均次费用具有波动变化的特点，特别是住院病人较少的科室，故此对此类科室的考核可按照扣除手术费用后每床日均费用作为考核标准，这样能够防止波动性问题对考核的影响，而且还能缓和手术科室与手术室间费用空间的矛盾冲突，考核指标也更容易推行。此外，在该项考核工作中，应当遵循只罚不奖的原则。
(四)收入结构指标考核
通过药品比例控制指标和均次费用指标的考核，能够达到对医院药品费用和均次费用进行控制的目的，由此虽然可以使病患的经济负担有所减轻，但同时也会导致医院各项业务的总体收入降低，这样可能会影响到医院职工福利待遇的提升。为了既不增加病人的经济负担，又能提高医院的总体收入，可对收入结构指标进行考核，即对扣除药品、各种医疗耗材及输血等效益较低的收入后，其余收入占医院业务总收入的比例指标进行考核。由此不但能够调动起医院各个临床科室开展新技术项目研发的积极性，而且还能进一步增加医院的有效收入。在该项考核中，应遵循只奖不罚的原则，有助于激发职工的工作热情。
(五)加强医保定额管理
国内绝大部分地区对医保费用的控制采取的都是按人头付费的定额控制模式，医疗保险的出现，在给医院带来发展机遇的同时，也对其内部经营管理工作提出了全新的挑战。目前，很多医院都存在医保结算亏损的情况，如果对定额控制的过严，会阻碍医院的发展，若是控制的过松，便会导致医保结算亏损。由于医保定额控制归属于政府政策性指令的范畴，为保证医院稳定、持续发展，应当放宽对医保定额的控制，允许医保结算时，有一定的亏损，但最大比例不得超过业务总收入的1%。同时医院还应当加大对医保定额的管理力度，依托地方政府出台的医保政策，对医保定额进行灵活使用，并采取如下措施：对医保定额在4倍以内的进行严格考核；对超过医保定额4倍的实行审核批准制度；对于超出4倍且不合理的医保定额的行为要进行适当的处罚。
三、保障医院绩效管理与运营成本控制实施的措施
(一)成立绩效监测和成本管理部门
绩效评价与管理工作贯穿于医院运营的全过程当中，具有长期性和连续性的特征，通过绩效监测计划的合理制定，有助于绩效数据收集、管理等工作的开展。由于绩效监测需要对所有的绩效指标进行具体定义，并且还要确保指标数据的一致性，因此，医院应当成立专用负责绩效监测和成本管理的部门，由该部门全权负责绩效监测的有关工作，以此来确保数据信息的及时获得。此外，在开展绩效评价与管理工作时，还应就绩效数据的分析、评价结果的应用等方面制定计划。
(二)增强全员成本核算意识
医院的经营发展战略是利用绩效管理落实到各个部门，在通过对各部门绩效数据的监控和分析，找出问题，制定解决措施，从而提高部门绩效，实现医院的经营发展战略目标。鉴于此，为了有效提升医院的经营管理水平，提高其经济效益，就必须不断增强全体职工的成本核算意识，使全员树立起所有的开支均为本科室医疗成本的观念，如福利、设备折旧、公务费、材料费、维修费等等。采取全成本核算方式，对医院进行全面的成本控制，减少各项不必要的费用支出，对现有的资源进行合理配置，探寻新的利润增长点，从根本上提升绩效管理水平，这对于医院总体运营成本的控制具有重要的现实意义。
(三)健全绩效管理激励机制
科学合理的激励机制是绩效管理作用得以发挥的有效保障，所以医院应当对绩效管理激励机制进行完善。在所有的激励手段当中，薪酬无疑是关键，因此医院可以按照不同的工作强度、工作的风险等级、任务的难易程度以及对医院做出的贡献等方面，对各个岗位的薪酬等级进行合理划分。同时，还要结合职工的激励需求，采取多样化的激励手段，如优秀医生国内外进修、职位提升等等，借此来增强激励的作用，让医院全体职工都能在激励的环境中得到全面发展。
四、结束语
总而言之，绩效管理与成本管理是医院实现经济管理目标的重要途径。为了适应日益激烈的医疗市场竞争环境，医院应当从成本控制的角度出发，构建起完善的运营绩效考核体系，实现对收入费用指标的全面监控，调动起全院职工参与成本管理的积极性，为医院管理层的经济决策提供可靠依据。
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1.1当前我国护理绩效考评机制的基本内容
在我国，医院护士的工作任务与方式是多样化的，所涉及的人员与部门也是多元化的，因此护理工作的绩效考评应该注意考评的多元化与多样化。当前，我国护理绩效考评主要包括对护士长的考评以及对护士的考评两个层面，对护士长的考评包括德、能、勤、绩几个方面。“德”主要是指敬业态度与敬业精神；“能”主要是指组织领导协调能力，带动组织提升绩效的能力；“勤”是指发挥主观能动性的程度，是指对工作勤奋的程度；“绩”就是指最终的绩效，即考评最主要的内容；对于护理人员的考评主要包括工作质量、知识与技能、工作责任心与主动性、集体合作能力与态度、工作的服务意识等。质量是指工作在数量与效果；知识技能是指岗位专业工作的水平与能力；责任心是指敬业精神与工作态度；合作能力是指与同事间合作相处的能力；服务意识是指对于病人的服务态度。虽然不同部门的护理工作有所差异，其绩效评价指标制定的分值与重点也有所差别，但是以上几个方面是不可或缺的。例如：有的部门考核内容包括病人的直接护理、护理文件书写质量、个人专业成长以及职业道德4个方面；有的考核内容包括医德医风、业务能力、工作量、夜班数、出勤率、继续教育学习、护理教育、护理科研、病人满意度等。对护士长考核内容包括分析与判断能力、领导能力、观察能力、沟通与协调能力、人才应用与人才培养能力、考核能力、主持会议能力、工作态度与表现、品德与健康共1O个方面。等等。绩效评价的内容分类方法与采取的具体绩效评价工具与方法是相关的。平衡计分卡（出现太突然，应该说，在所有的考评方法中，平衡计分卡…）的评价方法就包括：财务、顾客、内部经营过程和学习与成长四个方面。具体的指标就是按照这样四个方面来分解的。
1.2当前我国医院护理绩效评价存在问题
在国外，无论在企业还是在医疗机构中已经普遍采用绩效考核的方法进行护理人员的管理工作。国内只有少数医院对绩效考核进行了一些尝试与实践，并且与国外相比存在着很大的差距。下面综合阐释它们的进展情况。目前国内医院还没有出现比较通用、权威的护理绩效考核评估体系。传统考评的方法主观性强，弹性较大，考评重点在于规范化培训考核，考评结果往往与实际存在差异。目前我国护理绩效考评的主要方法还停留在传统阶段，它们主要有：量化考核法，三维量化考核，秩和比法综合评价，质量、效益、效率评价法等。这些方法存在的问题主要有：(1)考评标准趋同，不同职别与级别的护士考评标准相同，岗位关系模糊，责任不清；(2)考核指标单一，当前绩效考核已经逐渐从单一量化向综合化发展，但考核指标仍局限于任务绩效的内容，忽略相关联绩效内容，如社会、心理等，未能体现综合素质；(3)考核主体不全面，大部分为直接领导评价或院科两级评价，缺乏患者对护士的评价、医生对护士的评价及相关科室的多维度评价。总体来讲，绩效考核的信度与效度不高。对于绩效考核工作，我们护理行业目前还处于初级阶段，尤其是一些基层的医院对于绩效考核工作了解较少，都是按照传统的简单评比与检查维持对人员的管理。对于新的绩效评价理论基本上没有了解，医院管理者与护理人员的素质本身也限制了绩效考核的科学化与规范化执行。医院的管理者缺乏进行考核体系构建的能力，同时不重视绩效考核的积极作用。医院没有建立起全面的考核指标体系，不重视考核指标的修订以及总结工作，考核结论与工资等联系不够紧密；考核的主体不明确，大部分都是由科室自主进行考核，考核执行不到位，经常很长时间不去进行考核，这一点尤其体现在基层的医院中；考核的精确度极差，很难从数据上反映实际问题，导致总结时人为因素参与，进而否定数据考核结论等。这些导致考核的体系权威性受到挑战。
1.3当前影响护理人员绩效的几个因素
在绩效管理中，绩效的影响因素是制定绩效评价指标的参考依据，也是绩效的主要元素。在不同的发展阶段与不同的工作岗位上，绩效评价的影响因素是不同的，而且是变化的。当前，在护理行业不同的医院，其影响因素也就有所差别。通过对护士的问卷调查发现：护士们普遍认为缺乏公平公正的考核制度，分配没有充分体现工作态度与贡献等，会对护士积极性产生不良的影响。由于缺乏科学合理的绩效考核体系，护理管理者对工作量考核不规范，不能产生内聚力与影响力，常会使护士感到不公平而产生消极情绪。同时，护理管理者以完成任务为目的，忽视护理的过程管理与总结性评价，使得绩效评价难以发挥促进激励作用。调查还发现：不同护理岗位所面对的风险和难度均有不同，同一岗位的不同工作内容其风险和难度也不尽相同，中、夜班工作难度和风险为最高。不同班次的护理人员工作绩效不一样，全日制白班护理人员绩效最好，其次是全日制晚班，而参加轮班的护理人员的绩效最差。而原有的评价体系没有体现这些工作差别，全部采用单一的标准进行评价，使得护理人员感到不公正。通过对各医院护理部门绩效评价结果的分析发现，不同的职称与年龄的护理人员，其工作绩效差别较大，工作年限与工作绩效呈正相关，即工作时间长的护理人员工作绩效高于工作时间短的护理人员。同时，护理人员职称对护理人员工作绩效的预测力最强，为工作绩效总分的20．3％，进一步支持上述观点。？另外，护理人员对于工作的成就感及满意度，对于绩效影响非常大。对工作的倦怠感严重导致绩效偏低。而这种满意度不仅来自与护理管理人员的激励，来自于医患家属的认可以及同事的认可，而且来自于自身的职业认识与心理素质等。从以上的分析可以看出：绩效评价体系要真正起到激发护理人员的积极性的目的，就要不失时机地结合这些影响的因素，使得评价指标更加全面客观公正，评价的指标要精细化、差别化，评价主体要多元化，要重视过程评价与总结性评价的结合。只有通过综合评价体系，才能提高护理人员对于工作的成就感与满意度，有力地激发人们的工作热情。
二、我国医院护理绩效考评工作的优化
2.1充分认识优化护理绩效考评的必要性
从必要性来讲，对当前的医院护理工作进行科学的绩效考评，构建考评的指标体系，对于处于改革发展中的我国基层医院来讲，是比较重要和迫切的。首先，我国的医院尤其是基层医院的管理水平不高，缺少科学有效的绩效考评方案，直接影响了医院的发展，成为医院发展的瓶颈。其次，医院的护理人员占据医院人员的大部分，当前我国的很多基层医院的护理人员素质不高，工作的质量与责任心都需要提升，缺乏科学的绩效管理制度，不利于医院的形象与服务的质量。再次，未来医院的竞争日趋激烈化，医院的服务质量更为重要，关系到医院的形象以及病人的权利。加强绩效管理，通过护理人员的工作质量是当务之急。从锦绣护理绩效考评的价值来讲，开展绩效考评对于社会与医院的内部管理工作具有较大的意义。
1)促进组织与个体绩效的提升。
绩效评价体系通过制定合理的目标，为护理人员提高绩效指明了方向，帮助护士了解和实现医院期望行为并通过考评寻找差距及其原因，使护理人员工作明确目标，改善工作表现，促使人才自我成长与工作表现的认知。通过绩效考核体系，管理者能及时对下属的阶段性工作给出公正客观的评价，发现每一个护理人员工作中存在的长处与不足，以便通过各种方式对员工进行激励与纠正，促进员工之间形成竞争态势。
2)具有甄别作用。
管理者通过绩效评价结果可以对员工进行区分，为医院护理人员的使用、培训、晋升等人事决策提供依据。发现其中的优秀人才，淘汰一些不合格的员工，促使部门工作的发展。绩效评价体系也可以促进员工自身发现自己的不足，寻找差距改进自己的工作。
3）更促进管理流程的优化。
绩效评价指标如果用到人的管理上，就是激励与约束问题，如果用于事情的管理上就会使得流程得以优化。通过绩效管理，可以明确每个人负责的每件事情，以及每个人在流程中所担负的责任。由于管理者会从整体利益出发，尽力提高业务处理的效率，使得流程在绩效管理过程中被优化。
4）通过绩效管理，还能保证组织目标的实现。
由于绩效管理把护理部门的整体目标与长远目标进行了分解，帮助各级护理人员明确自己的岗位职责、基本要求、工作内容、工作目标，提高护理人员的组织意识和主人翁意识。落实到每一个人员的身上就成为每一个人的工作具体目标。这个目标的制定是管理人员与员工共同制定的目标，如此就有了一个较为深厚的群众基础，环环相扣，形成合力，保证了整体目标的完成。
2.2坚持绩效考评工作的基本原则
护理绩效管理工作要坚持一定的原则，执行一定的标准。这个标准就是绩效考评的指标体系，无论在绩效管理过程中还是绩效考评指标体系的构建过程中，这些原则都是需要的：首先，绩效考评要坚持民主与集中的统一。绩效评价体系的指标与其落实等，需要以管理人员与护理工作人员的共同认可与认同，这样的评价体系才能起到积极的促进作用。如果这个体系有部分人员是不认同的，那么绩效的执行在她们看来就是不公正不公平的，这样的绩效评价起不到应有的效果。那么如何保证认同率呢？就是要把民主与集中集合起来，在制定绩效评价方案之前，征求集体的意见，形成一定的共识，绩效草案出台以后，需要进行征求意见程序，让大家讨论并不断完善修改。这样的方案才能够让大家在民主讨论中缩小理解的差距，形成最佳的评价方案。其次，要坚持定性与定量相结合。定性评价能够使得评价体系有一个基本的方向，而且有很多的工作无法进行定量评价，所以定性是不可少的一部。但是定性评价有着主观判断成分较大，弹性较大的可能，一旦滥用会造成不公正，偏离合理的轨道。所以，在可以量化的部分要尽量形成量化指标，较少人为因素的影响。这也是未来绩效评价的发展方向。再次，坚持评价与奖惩的结合。绩效评价的过程与结果只有通过落实到工资、奖金、福利、表彰等具体的利益上，才具有实际的意义。所以，绩效评价的结果必须与实际的奖惩制度、奖惩执行结合起来，让评价与职工的实际利益挂钩，才能充分调动大家的积极性。最后，要坚持评价的信度与效度。绩效评价的主体要多元化，不仅注重自评、领导评、同行评，也要主意病人评价，这样才能平衡评价主体的主观因素的影响，提高信度；同时，绩效考核是一个动态的过程，必须根据护理工作的需要及发展进行及时调整修订考核标准，保障考核的有效性。所以，要注重评价指标的客观性和可操作性，把分级与直接考评结合、过程公开与公平结合、定性和定量结合，抓住关键指标，坚持科学性、客观性、独立性、实用性、公平性、可操作性、可测性、可比性及重要性的结合，保证绩效考评的科学合理。
2.3积极提高护理绩效考评工作的质量
绩效考评质量的提高除了与绩效考评指标体系的好坏有关，与绩效考评的程序等有关以外，还与与绩效考评有关的其它很多工作有关。所以，要提高绩效评价的效果，不仅要建立一个科学合理的、适合部门需要的指标体系，还要做好这样几个方面的工作。
1）要建立一个完善的绩效管理评价机构。
在医院要成立院级与部门的两级绩效评价管理机构，成立医院绩效评价管理委员会，在各部门设立委员小组，进行垂直领导。有了医院级委员会组织制定医院绩效管理总体的框架以后，才能确定每个部门的评价要求与范围，确立评价采取的管理工具与方法，建立网络评价的及时收集与反馈的平台。才能确定质量标准与评价目标、制度、流程、落实奖惩的要求等。有了各个护理部门的委员小组按照院方的文件，认真学习，集中员工的意见，才能建立部门具体的考核目标、流程与落实奖惩的方式。这样就形成了一个整体上自运行的组织机构。
2）开展学习与培训工作。
绩效评价指标体系的建立如果走马观花地看是看不出什么方向与思路的，要真正让评价体系成为激励员工的工具，就需要员工对评价体系了然于心，并转化为自己工作的基本准则，落实到自己的行为方式与成长方式之中。所以，加强对制度指标等的学习培训是绩效评价体系落实的关键一步。要让员工参与制定文件，在制定过程中深刻理解指标的用意，要向员工宣传如何提高自己考核指标结果的方法，让员工知道自己应该怎样去做。这样才能让绩效考评取得预期的效果。
3）要强化落实工作。
要注意及时的反馈，要建立相应的绩效质量评价例会制度，院方与部门的绩效考评委员要经常性地组织例会，在不影响工作情况下，频率越高越好。在例会中，要定期逐条检查各种指标记录情况，及时反馈给相关的部门与个人，并及时落实经济等奖惩条例。要想真正提高护理质量，就要构建绩效管理的权威地位。质量检查决不能走形式，要把病人利益放在第一位。抓住这个关键指标，在奖惩执行上及时、到位，确保评价体系的权威性。
4）要做好考核结果的反馈与纠正。
在绩效考评过程中，要及时对考评中发现的先进予以激励，对发现的问题予以解决。所以及时公开的反馈机制是非常重要的。绩效考评结论的反馈分为过程反馈与总结性反馈。过程反馈可以有护士长在每周或者每天的质量例会上公布考核结果，针对存在的问题寻找原因并提出整改措施，同时依据考核结果公布奖惩结果，反馈要注意时效性与公正性，才能启动真实的效果。在绩效考评的结果中，可能会有人提出对结果的怀疑，在实际实施中绩效考评也很可能存在着结论的误差与偏差。事实上这就是所谓考评工具的信度与效度问题。在实行过程中经常会出现的现象主要有：（1）中心化趋势，即由于定性考评中的主观因素的影响，导致结果趋中，无法拉开差距，难以达到激励效果的现象，针对这种情况要加强评价主体对评价体系的认识，加强对被考核人员的了解，加强评价主体的素质培训等方法进行纠正；（2）以偏概全现象，由于对某一个方面的印象，导致整体评价的偏差，这要求我们评价者要对指标进行详细的研究，不能马虎了事，如一些人缘好的人往往评价结果好等；（3）任人唯亲现象，在评价中受到个人关系与主观感受影响，导致评价不公正，这就需要建立多元化的评价主体，从不同的角度淡薄主观片面性的影响；（4）暗示效应，领导与权威或者熟人的暗示，往往在可有可无中形成对评价的影响，引起考核的偏差，所以，在评价过程中，领导等应该保持沉默。当然这些效应在绩效考评中一定会遇到的，我们只有正确认识它们，才能逐步使得绩效评价指标更加科学，执行更加到位。
三、相关护理绩效考评方法及理论的实践运用
3.1医院绩效考评相关方法简介
医院的绩效考评理论主要是针对考评方法的研究，当前在护理绩效考评上常用的考核方法主要有：等级法、因素法、评分法，都有各自的适用范围，也有各自的优点和局限性。近年来，评分法使用的比较多。当前医院的绩效考评主要注重以下两个方面：首先，对岗位的分析是绩效考核的基础工作。在绩效指标制定前，要做好岗位分析工作，通过观察法、访谈法、工作写实法或问卷调查等方法，对岗位工作的性质、任务、责任、相互关系及任职者的知识、技能、条件进行系统的研究分析。其次，科学合适的绩效考评工具。当前，绩效考评使用的主要方法有：360度反馈考核：即从所有可能的渠道搜集信息，从多个视角对员工进行综合考评并提供反馈的方法，目前360度绩效反馈已经被越来越广泛使用；“六西格玛”管理：是一项以数据为基础，关注服务对象的满意度，实施效益最大化，通过消除错误，减少浪费简化流程而追求持续成功的方法；关键业绩指标法：是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；目标管理法：指组织的最高层领导根据组织面临的社会形势和需求，制定出一定时期内组织经营活动所达到的总目标，然后层层落实。此法要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级指定的目标和保证措施，形成了一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据；平衡计分卡：将企业战略目标逐层分解为各种相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的管理体系，平衡计分卡反映了财务与非财务之间的平衡，长期目标与临时目标之间的平衡，外部与内部之间的平衡，结果和过程中的管理业绩和经营业绩的平衡。此法能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织的长期发展。
本文以当前在企业与医院管理中经常使用的平衡计分卡评价方法，对护理绩效考评工作进行研究与实践。下面对这一方法的理论内涵详细介绍之。
3.2平衡计分卡绩效考评理论的特点与内容
1、该理论的主要特点
平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。它同时也是一个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。目前在欧美东南亚等地区的医院中已经普遍采用了平衡计分卡作为绩效管理的工具，取得了很好的管理效果。平衡计分卡这一工具比较适宜医院这种非营利性机构，因为它不以单纯的财务指标为重点，而是强调财务指标和非财务指标的结合，同时将医院的短期发展和长期发展结合在一起，对医院战略的制定者非常具有吸引力。
2、护理绩效平衡计分卡指标体系的内容
平衡计分卡指标体系的主要内容包括：(1)顾客满意指标：外部顾客满意度，内部顾客满意度；(2)业务流程：岗位量化指标完成率；护理操作规程执行率；护理常规执行率；病人风险措施、安全措施执行率；年护理纠纷发生率；护理差错事故发生率；(3)员工成长：全勤率；从医德医风、工作能力、绩效结构(专业知识水平、知识更新水平、组织协调能力、教学科研、创新意识、创新能力、工作效率、工作质量)方面进行评价；(4)成本效率：服务项目的增收节支；护理项目合理收费率；(5)激励指标：获奖，文章被录用，杜绝差错事故等项目给予加分。按照平衡计分卡的指导思想，可以将平衡计分卡的4个维度（财务维度指标、顾客维度指标、内部流程维度指标、学习与成长维度指标）进行细化，结合医院与部门自身的发展情况确定4个维度的具体二级与三级指标。例如：在顾客维度，患者信任度和零缺陷管理成为其二级指标，同样，该二级指标也被细分为患者回头率、患者满意率、门诊患者增长率、住院患者增长率、患者投诉率和医疗赔偿率6个指标，由此能够提高患者的信任度，降低患者的投诉。再如：学习与成长维度，将其分解成科研技术和员工成长这两个二级指标，在此基础上又建立5个三级指标，如新项目开展评分、科技产出评分、职工年培训小时、职工满意度、学历及支撑结构。护理部门在坚持医院的一二级指标基础上，可以建立自己的三级与四级指标。例如：我们基层医院以三级指标护理零缺陷管理为例，该项管理工作主要由护理工作和病区管理两块内容组成，具体到护理工作则包括基础护理、特殊护理和一级护理合格率超过90%，护理技术操作合格率超过95%，5种表格书写合格率超过95%这三项内容（把意思说明白一些）。
3.3基层医院护理绩效平衡计分卡指标体系案例分析
仁怀市人民医院是一家位于贵州省遵义市的一所综合性医院，国家二级乙等医院，该医院有护理人员203人。为了提高医院管理的水平质量，医院在全面推进绩效管理制度的基础上，在护理部门开展的绩效管理方面实行平衡计分卡指标管理方法。具体内容如下：
1、评价指标的内容
A顾客满意度。从医院内部顾客(医生、医院管理者和其他工作人员)、医院外部顾客(住院病人、门诊病人)和其他方面(与医院客户紧密相关者，比如家属)对护士进行满意度综合测评。设计了平衡记分卡该卡内容包括内部顾客对护理人员满意度调查表、病人满意度调查表等方面的内容，该法实际上是一种采取问卷调查法与现场访谈法相结合的方法，问卷调查内容包括仪表、业务水平、服务意识与态度、职业道德、健康教育、沟通能力、团队合作精神7个方面，请科内医生和病人对护理人员进行评价，护理人员之间进行互评。评价由病区护士长主持，每月一次，评价要体现公平、公开、公正原则。
B工作流程。科室成立考核评价组，由护士长任组长，护士长或考核组成员通过跟班抽查每个护士的工作质量，每月综合评价一次。C员工成长。使用平衡记分卡护士规范化培训手册和护理人员继续教育手册，由护士长对护理人员的成长进行综合衡量。培训手册内容包括：个人工作简历、个人职业生涯规划、不同阶段及不同层次人员培训考核内容、考核办法和评分标准、个人成长培训情况(岗前、病区培训、科内培训、院内培训、自学、外出进修、学习、护理科研、、护理“三基”理论、操作培训考核、急救技能、专科技术、新技术掌握、学分情况)等。
D成本效率。每月由护士长对每人分管物品的保养质量、护理项目收费的合理性(有无因收费不合理而引起的投诉)、一次性物品耗材管理等项目作出考评。
2、激励项目
每月评选一次病人最满意护士，病区设立评选意见箱，护士长每月到病人床边收集病人评选意见。优秀护士每年评选一次，病区根据优秀护士评选条件评选。病人最满意护士可得到当月绩效加分，优秀护士可得到年度绩效加分，并给予物质奖励。
3、考评标准及要求
A综合分及4个维度分值分配：综合素质考评满分为100分，各个维度所占分值根据所占权重定出分值。顾客满意占25%，工作流程占35%，学习成长占30%，成本效率占10%。B各维度中的细项内容须根据本项的权重定出分值和扣分标准。C每月由护士长通过综合考评评出月综合分，综合分与当月的奖金挂钩；年底评出年度综合分，综合分与晋升、评优挂钩。护理人员每年的综合素质考核分要求≥85分，低于此分值按照医院的相关规定处理(如高职低聘)。
4、实施的效果分析
A平衡记分卡综合评价的思路，用于护理人员绩效考核，充分调动了护理人员工作积极性，增强了护理人员主动服务的意识，提高了护理人员团队合作精神。2010年该院病人满意度达到98．5％。2010年临床护士的流失率比2009年下降了80％，使护理人员安心在医院工作。B实施平衡记分卡以后，护理人员更注重业务流程的优化和各环节护理质量的提高，2010年护理流程改造达30多项。流程的优化，提高了护理工作效率和护理水平。2010年该院护理差错次数下降30％，护理纠纷次数下降50％，确保了病人安全。C学习成长的评价为护理人员提供了一个公平竞争、相互促进的工作及学习氛围。护理人员自身价值得到体现，医院领导更加重视护理人员的培养，为护士提供许多学习、进修的机会。2010年全院选送护理人员外出进修、培训150多人次，比2009年增加了50％。护理人员专业技术水平大幅度提高，创新意识、科研意识增强，高质量的护理达30％，发表在核心期刊的护理论文数比2009年提高20％。总之，通过使用平衡记分卡对护理人员进行综合绩效考评，使护理工作逐步进入一个良性循环阶段，实现了医院的“优质、安全、高效、低耗”的综合管理目标。
3.4护理绩效指标构建过程中需注意的问题
1）要注意几个结合。
绩效评价是一个系统工程，要注意对于各个因素的综合考核问题。例如在平衡计分卡的运行中，要注意将平衡计分卡的4个维度的指标与护理质量指标紧密结合起来，同时把其中的顾客满意度、工作流程、员工成长、成本效率等有机结合起来。平衡计分卡的优势在于跳出了仅仅重视财务指标的局限，将各种指标体系及医院发展的各个方面完美地结合起来，形成一个平衡的整体，促进护理人员与部门以及医院的全面协调发展。同时，它还要注意将平衡计分卡的一般性指标与护理专业的特点、部门的实际情况结合起来，如果将企业的平衡计分卡指标直接套用到医院或者将医院的指标直接套用到护理部来，根本就不能形成真正的效果。在实践中，我们应该依据工作的难度与风险对护理工作从数量与质量上进行科学合理分析，对中班夜班、难度大风险大责任重的岗位以及长期从事疑难病症与重病症护理的人员都要进行倾斜，对一些没有正式编制的护士不能在评价指标上进行歧视，这样才能充分激发职工的积极性与主动性。
2）要把好学习培训关。
对于医院以及护理部门的人员来讲，运用平衡计分卡等进行管理是一个新鲜事物，而平衡计分卡建立的目的就是为了促进护理人员的工作积极性，激发工作的潜能。所以，要在绩效评价方案实施之前对员工与管理人员进行认真的培训，让职工充分了解这个评估体系的细则、执行方法步骤、细则制定目的以及在这样的评估系统下获得较高个人绩效的方法。由于绩效评价涉及到护理人员的工作报酬与工作奖励等，所以大家对于进行绩效评价体系的培训学习应该是非常踊跃的，如此可以激发大学对绩效评价体系的具体讨论与分析，这样既有利于大家理解绩效评价体系，在评价指标的引导下做好本职工作，也能够使得绩效评价体系在大家的评价中修改完善，更好地为本医院本部门的工作服务。
3）要注意过程的总结评估。
在各项指标的执行过程中，要建立一个过程性的总结反馈机制。可以通过每周的绩效评价例会，对各项指标进行逐一公布，也可以利用每个月的大例会进行阶段性总结，同时及时把总结的结果与利益分配以及医院的其他各种奖惩结合起来。只有长期地进行总结与落实，绩效评价指标的效果才能真正起到激励员工的目标。另外，还要积极吸取银行在日常管理评价中的经验，注意客户对于护理人员评价的重要性：银行对于每一项业务，都会通过电子系统让客户对满意度进行评价，这样让评价融入其具体的业务当中。医院护理部门的评价也应在护理的最后环节中加入评价环节，让病人对护理工作进行评价，并由电子平台汇总的评价结果，纳入到职工的阶段评价当中。同时，要维护绩效评价体系的权威性。绩效评价应该成为医院的核心评价系统，既然建立起来了，就要尽量让其他的评价体系纳入到这一评价体系中来。在绩效评价体系运行的同时要尽量减少其他形式的评价体系对本绩效评价体系的干扰与冲突，尽量围绕绩效评价进行奖惩落实，树立评价体系的权威性。也使得护理人员的工作目标与奋斗方向更加明确，真正形成部门的绩效管理文化。
4）要做好绩效评价体系的修正工作。
一方面，绩效评价体系的运行对于我国医院来讲，尤其对于医院的一个部门来讲，其评价需要很长一段时间的完善与修正才能够逐步成熟。护理部门工作繁忙，绩效评价体系的建立需要不断磨合。同时，绩效评价系统的建立在当前来讲不仅仅是为了让医院护理部门的人员得到激励与发展，而且还有一个探索研究的意义，即逐步积累经验，为其他单位的绩效评价提供一些普遍性的指导。另一方面，绩效评价体系需要与具体的医院整合，在不同的医院护理部门中要根据具体的实际进行微调与完善。鉴于以上两个方面的原因，护理绩效评价指标体系需要从实践中逐步发现问题、修正问题、进行指标体系的优化工作。那么，到底如何优化这些指标体系呢？首先，要与绩效评价的总结工作结合起来，因为在具体的绩效评价总结过程中，尤其是落实的初期一定会发现各种各样的问题，员工们也会有各种各样的看法与建议，此时要激发员工进行讨论，慎重地对指标体系进行论证，并提请民主大会进行修改，上报院方进行审批工作。其次，要经常邀请一些有关绩效评价体系的专家对评价工作进行指导与分析，及时发现指标体系存在的问题，对指标体系的科学性进行论证，并随时予以修改完善。因为如果仅仅依靠职工进行民主修正，往往会顾及不到一些比较隐蔽的问题，使得绩效评价最终会背离绩效评估的初衷。
