关键词：质量；成本；构成；控制
中图分类号：F23
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.10.052
企业的质量成本是指工业企业为了保证和提高产品质量支出的一切费用，以及由于各种原因而未达到预先规定的质量水平所造成的一切损失费用的总和。单独核算与质量管的成本，不但可以找出反映质量成本的最佳数值，同时，也是用经济办法来考核质量管理职能有效性的一种合理方式。通过对质量成本分析，可以清楚地看出，由于质量故障所造成损失和为保证产品质量而支付预防鉴别费用所占比例，并从这些比例关系着找出降低产品质量成本的最佳有效途径，进而推动全面质量管理工作广泛开展。
1质量成本概念
1.1“成本”与“成本控制”
“成本”是指特定会计主体为达到其特定目的或目标而发生的可以用货币计量的代价。企业的“产品成本”是指企业一定时期内在生产产品和提供劳务过程中发生的各种耗费。按成本的可控性，成本分为可控成本和不可控成本。其中可控成本是指被企业内部某个责任单位的行为所制约，并受其工作好坏影响的成本。将成本划分为可控成本与不可控成本，在于明确成本责任，评价或考核责任单位的工作业绩，使其增强成本控制意识，积极采取有效措施，消除不利因素的影响，促使其可控成本不断下降，提供企业经济效益，增强市场竞争能力。
1.2“质量成本”
质量成本是指为保证产品符合一定质量要求所发生的一切费用，以及由于未达到质量标准而产生的一切损失。传统产品质量成本只计算和考核废品损失，其他有关为产品质量所发生的支出，一般都计入车间制造费用、企业管理费、销售费用等项目内。随着现代成本管理和质量管理的发展，质量成本也愈来愈受到人们的重视。
2质量成本构成
质量成本按其属性可分为两类：一类是质量保证成本，一类是质量故障成本。
质量保证成本是指对产品质量标准起到保证性作用的费用，包括预防成本和鉴别成本。预防成本是指企业为防止质量水平低于某一所需水平的活动费用及为此采取措施所发生的一切费用。它只要由质量计划工作费用、新产品评审、工序能力研究费用、培训费用、质量情报费用等组成；鉴别成本是指企业为掌握产品制造质量，特别是新产品投入期的质量情况所l生的费用。它主要有今后检验费、工序检验费、成品检验费、产品试验用的材料及劳务费等。
质量故障成本是指产品不符合质量标准的损失费用，有内部故障成本和外部故障成本组成。内部故障成本是指产品出厂前由于产品自身缺陷而造成的损失及处理故障所发生的费用之和，它主要包括：废品损失、返修损失、复验费用、停工损失费用事故分析处理费、产品降级损失等费用；外部故障成本是指产品出厂之后，因产品质量缺陷所引起的一切损失费用，它一般包括索赔费用、退货损失、保修费、折价损失等费用。
质量保证成本与质量故障成本是有机联系、密切相关的，在一般情况下，保证成本增加，故障成本随之降低，相反，如果保障成本减少，就会导致故障成本升高，而保证成本的增减主要是其中预防成本的变化，鉴别成本一般比较稳定，适当的增加预防成本，可使总的资料成本下降，并给企业带来经济效益。为了便于开展质量成本控制和核算，一般将质量成本具体内容分为以下四个项目：
（1）预防费用。主要包括资料控制的技术和管理费用、新产品鉴定费、质量管理教育培训费、工序控制费、改进质量措施费等。
（2）鉴定费用。包括进料检验费、外购配套件检验费、产品与工序检验费、产品试验费、测试和检验手段的折旧及维护费、校准费等。
（3）内部故障费用。包括废品损失、次品损失、复验费用、质量事故停工损失等。
（4）外部故障费用。包括“三包”费用、违约损失、降价处理损失等。
3质量成本控制内容
资料成本管理的最佳效果，就是要结合企业产品的具体资料要求，掌握质量保证成本与故障成本的结构比例和升降规律，求得两类费用的最佳配合，达到以最低质量成本而获得符合质量标准的产品。一般来说，当产品质量下降时，企业的内、外部故障成本就会上升，当产品质量提高时，预防成本会逐步上升，内、外故障成本有所下降。至于鉴定成本，通常比较稳定。当这四项成本总和达到最低时，即为最佳质量成本。企业通过质量成本的计算，可以了解企业用于保证产品质量方面的成本开支有多少，企业应该力求以最低的质量成本来保证和不断提高产品质量。企业管理人员应该经常分析质量成本占生产成本或销售成本的比率，作为评价企业质量管理工作的依据。如果这一比率超过正常要求，企业必须采取相应措施，在确保产品质量的前提下，使质量成本逐步降低下来。同时还要经常分析质量成本的构成，内、外故障成本应该逐步下降，鉴定成本和预防成本可以适当增加，使质量成本保持一个合理结构，以不断提高产品在市场上的信誉。要做到这些，就必须对产品质量成本实施控制。为了有效地实施对质量成本控制，首先，必须建立起质量成本管理组织体系，确定控制质量成本的责任人、职责权限，然后按各部门的职责范围，归口管理各项费用，再进而分解到车间、工段、班组。具体控制方法有：绝对指标控制和相对指标控制。
3.1质量成本绝对指标
主要有：预防费用额、鉴定费用额、废品损失等。这些指标一般在制订年度工作任务时制订，制订时一定要取谨慎态度，最好依据本企业的历史成本资料，参考先进地区、先进企业的成本资料，经过多次测算，反复比较，做到切实可靠。在确保产品质量、降低成本的情况下，把质量成本限额定下来，分配到各车间、各班组去控制。分配时，一般要防止两种倾向：一是防止把成本限额定的太高，太高了，工人经过努力还达不到，就会挫伤职工的积极性，达不到控制成本的目的，全部控制成本目标将落空。二是防止把成本限额定的太低。如果责任者轻而易举地就可达到，同样实现不了控制成本的目的。在执行过程中，还要讲出现的问题随时反馈到有关部门并及时采取措施予以调整或纠正。要做到：既可以保证产品质量的稳步提高，又有利于控制质量成本，进而达到控制产品成本的要求。
3.2质量成本的相对控制指标
质量成本的相对控制指标与质量管理的要求相一致，这些相对指标主要有：品级率、合格品率、产品平均等级、返修率、废品损失率等指标，以上这些相对值质量指标应结合企业所生产的不同产品而选用，用来控制和反映产品质量的好坏。只要使产品质量达到规定标准，达到这些指标的要求，就说明投入与产出之间的比例比较协调，产品的废品损失控制在了规定的限额内，从而也就在一定程度上控制了质量成本。
4质量成本控制方法
4.1制定质量成本控制目标
为了明确工作，划清责任，达到预期效果，首先分析企业历年产品质量状况，发现内部故障成本一直偏高、生产废品太多的原因所在，并进行分析研究。把降低故障成本，减少废品损失，控制在具体生产环节或生产工序上，改善产品工序质量，加强预防措施和职工质量意识教育，作为质量控制的重点，最后制定出质量成本控制目标。
4.2分解质量成本控制目标
质量成本控制目标制定出来后，实行分口控制，层层分解，领导亲自挂帅，技术人员负责抓具体工作，质检部门严把检验关口。将质量控制总目标按项横向分解到有关部门，集中控制；各有关部门再把各项目标纵向分解给所属基层单位。为了报纸成本控制目标的实现，可根据各基层单位特点，分别制定出经济责任制。对所有生产单位规定废品损失率指标的奖罚档次。低于规定界值，给予奖励；超过规定界值，实行质量否决。
4.3实施质量成本控制目标
首先，要建立健全质量成本控制管理制度。为了落实质量成本控制目标，对质量成本的计划、合适、分析和控制，都做出明确规定，逐月编制报表。每发生一起质量事故，都认真分析，找出原因，写出书面材料。通过各项制度，保证日常工作顺利进行。
其次，要实行技术人员跟班制度。产品的每个生产工序都配备现场技术人员，负责生产工艺的现场指导和检查。随时处理出现的质量问题，排除隐患，从现场操作上，防止质量事故。
再次，要加强产品工序质量检验措施。由于产品内部故障成本最多，是废品控制的重点。因此，对产品的主要生产工序，要设置检验点，由专职检验员按工序跟班检查指导，防止不合格产品流入下道工序。
最后，要强化职工质量成本控制意识。通过举办学习班、黑板报、质量事故分析、现场会等多种形式，经常进行质量成本控制教育，提高职工质量成本管理素质。在不同程度上提高工序操作质量和工序管理水平，从而大大降低废品数量和质量成本。
5推行质量成本控制的措施
5.1领导重视是开展质量成本控制的关键
企业领导要把提高产品质量放在工作的首位，当作生产经营战略重点来抓，不断学习其他企业的先进经验，支持各部门的技术人员、质检人员的工作，椭解决实际问题，对促进质量成本控制起到关键性作用。
5.2做好各项基础工作是推行质量成本控制的前提
质量成本控制，必须有反应客观实际的数据、定额。因此，必须抓基层工作，建立健全各种原始记录、台账、报表，制定出原料、能耗、管理费和废品损失定额，并加强产品质量检测，使检测计量器具质检合格率达100%，位搞好质量成本控制打下牢固基础。
5.3强化生产责任制是推行质量成本控制的保证
质量成本控制必须与经济责任制紧密结合，与奖金、绩效挂钩，产品质量控制越好，奖励越高，质量控制差，就要惩罚。让每个员工都明确自己的责任，看到质量对自己切身利益的影响。只有这样，才能激发每个职工退休质量成本控制的积极性，提高企业的产品质量。
总之，企业的质量成本控制是一项系统工程，涉及企业的各个方面、许多环节。因此，企业应该根据自身的实际情况和管理的要求，正确选择一种适合本企业自身发展的质量成本控制方法，狠抓质量成本控制工作，提高企业产品质量，增强企业市场竞争力，使企业能够健康、稳步、持续的发展。
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摘要：随着我国经济体制和科技体制改革不断深化，军工科研单位在传统的成本管理基础上，引入了质量成本管理。通过对质量成本进行统计、核算、分析、报告和控制，明晰质量成本的分布、重点，从而明确问题所在，有的放矢采取措施，能够提升产品质量，降低质量成本，提高经济效益。因此，加强质量成本管理是企业控制和降低产品成本、增加利润的有效途径，是时展和企业进步的必然结果。本文结合自己所在研究所的管理运行实践，系统地阐述如何在军工产品研制中应用质量成本管理，并通过持续地改进和完善，使质量成本不断地降低，有效地控制生产成本，给研究所带来良好的经济效益。
关键词：质量成本质量成本管理应用研究
一、绪论
随着市场经济的不断发展，市场竞争日益激烈，企业将更注重新技术、新工艺及新产品的研究和开发，因此，提高产品质量和降低制造成本显得尤为重要，加强质量成本管理已经成为企业保持和增强市场竞争能力的战略武器之一。质量成本管理是20世纪50年代美国质量管理专家朱兰和菲根堡姆等人首先提出而建立的一门新兴学科，也是质量管理向成本管理领域渗透的结晶。在传统的成本管理基础上，质量成本管理作为有效的管理方法正逐步获得广泛的应用。我国从1984年开始研究并推行质量成本管理，受到了有关部门和广大企业的重视，并取得了一定的成效。在高科技产业、尤其是军工企业，质量成本管理有着广阔的应用前景，它不仅可以找到在产品研究、开发和制造过程中降低质量成本、提高经济效益的新途径，同时还可以监督和指导质量管理的有效运行。
随着国家对军工产品质量要求的不断提高，质量成本也随之上升。如何控制这部分成本，使企业的经济效益达到最佳，质量成本管理是有效的解决途径。质量成本管理通过对质量成本进行核算、分析和控制，寻求质量、成本和效益三者之间的最佳效果，进而实施质量改进，提升产品质量，减少质量损失，提高企业的经济效益。现结合我所的管理运行实践，论述如何在军工产品研制中应用质量成本管理。
二、基本概念及军工产品研制中质量成本管理的特点
1、基本概念
质量成本是企业为保证或提高产品质量进行管理活动所支付的费用与由质量缺陷所造成损失的总和。
质量成本管理是组织对质量成本进行预测、计划、核算、分析、控制和考核等一系列有组织的活动。其中，质量成本核算是开展质量成本管理的基础，分析与控制是质量成本管理的重点。
2、军工产品研制中质量成本管理的特点
（1）军工产品具有科技含量高、质量要求高、批量小等特点，质量成本非常高，尤其是内部故障成本会很高。因此，在保证质量的同时更需要加强质量成本管理。
（2）据军工产品的特殊用途，如果一旦出现质量问题就会产生严重后果，设计人员在研制时往往为提高产品质量加大保险系数，从而增加了产品成本，也容易产生“质量过剩”。
（3）军工产品一般都是高、精、尖的产品，其加工工艺和方法在国内外无现成的模式可寻，一切靠自己创新、摸索和研制，需要花费大量的试验费和检测费来评定产品指标和性能是否符合使用者的质量要求，造成鉴定成本过高，但这有助于降低内部故障成本和外部故障成本。因此，军工产品往往通过提高预防成本和鉴定成本来达到显著降低内部故障成本和外部故障成本的目的。通过在各环节中相互协调、共同努力和密切合作来降低质量成本，这一特点在军工企业研发生产中尤为重要。
三、质量成本管理的实施
1、确定质量成本的构成
根据我所军工产品研制中的实际情况，将质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本等四部分。其中，“内部故障成本”是重点控制的二级科目。
（1）预防成本是为预防发生产品质量故障而支付的费用，包括质量培训、管理、情报、评审、改进、奖励等费用。当制造可靠性和产品质量提高时，预防成本通常是增加的。
（2）鉴定成本是为评定产品是否符合质量要求而进行的试验、检验等所支付的费用。质量鉴定可以帮助技术管理人员发现问题，从而采取措施解决问题，保证质量能够持续得到改善，进而减少因质量问题带来的损失。
（3）内部故障成本是交货前因产品未能满足质量要求所造成的损失，包括报废、返修、降级、停工损失等费用。当制造可靠性和产品质量提高时，内部故障成本会降低。
（4）外部故障成本是交货后因产品未能满足质量要求所发生的费用。包括保修、退货、赔偿等费用，即产品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用和损失的总和。当制造可靠性和产品质量提高时，外部故障成本随之会降低。
各项质量成本之间存在着相互影响，相互作用的关系。例如，当质量保证费用增加，即在预防措施和鉴定上进行一定投入，可使质量得到提高；反过来，质量的提高又会促进预防费用和鉴定费用的减少，同时也会促进质量损失成本的减少。无疑，良好的质量成本管理可以给企业带来显著的利润，这在高科技的军工产品研发生产中尤为突出。
2、教育与培训
质量成本管理是一项复杂、细致的工作，首先是领导的重视和全员的参与，做好质量成本管理工作，需要提高各级人员对质量成本管理重要性的认识，因此，加强员工质量成本管理知识的教育与培训，是做好质量成本管理的重要环节。
3、建立质量成本管理体系
质量成本管理工作，是一项较为复杂的系统工程，它涉及到全所的许多部门和人员，需要各有关部门的共同努力和密切合作。为此，我所成立了以主管副所长为领导、财务审计部和质控部为主体的质量成本管理工作组，在各部门建立起了一个精干、有效的质量成本管理网络，从而为实现我所质量成本管理提供了组织保证。实施质量成本管理的部门主要有：财务审计部、质控部和各事业部等。财务审计部的职责是负责制定质量成本核算办法，并严格按照各项质量成本的构成内容，认真核查每张单据后进行质量成本的归集、整理、统一登记，负责编制质量成本的报表，进行质量成本项目的分析。质控部是负责根据质量成本报表提供的信息，开展产品质量分析。各事业部则是负责将产品生产过程中发生的有关质量成本的原始单据进行收集填报，并根据质控部提供的质量分析来进行产品生产的改进和控制。
4、进行质量成本预测与计划
质量成本预测是企业根据当前的技术经济条件和采取一定的质量管理措施之后，规划一定时期内为保证产品达到必要的质量标准而需要支付的最佳质量成本水平和计划目标。质量成本预测是编制质量成本计划的基础，是企业质量决策依据之一。
质量成本计划是企业为一定时期内生产产品（或提供劳务）所需在质量上支付的费用而编制的预算，它是成本计划的组成部分，也是企业全面质量管理的重要内容。同时，为企业进行成本分析、控制和考核提供依据。
根据我所生产和管理的实际情况，确定由各事业部配合财务审计部编制全所的质量成本预测与计划。①根据质量成本的初步调查摸底情况和计划期内准备投资的费用要求，确定预防成本和鉴定成本的增长率或降低率；②根据计划期内的产品数量及总产值，编制出内部故障成本和外部故障成本计划；③编制出全所的质量成本计划。
5、核算与分析
按照质量成本管理制度，每月对本部门发生的质量成本各项费用进行汇总与分析，及时发现问题和解决问题。核算数据以会计核算为主，统计核算为辅。
6、控制与考核
企业对不同质量成本项目需采用不同方法加以控制与考核。故障成本是由质量问题引起的，越低越好；但是，对于预防成本和鉴定成本却不能简单地以数额大小加以判断，因为它们的发生是质量好的根本保证。因此，质量成本控制是在预防成本、鉴定成本和故障成本三者之间进行权衡，协调质量与成本之间的关系，确保在预定质量标准下，质量成本最低。
将质量成本指标纳入年度考核内容，分解到各部门，按照质量成本责任制的要求，对企业各部门和人员在开展质量成本管理过程中的工作绩效进行严格考核，并与经济责任制挂钩，以推进质量成本管理持续有效地开展。
7、编写质量成本报告
质量成本报告是财务审计部和质控部对上一期质量成本管理活动或某一典型事件进行调查、分析、建议的书面材料，它是一定时期质量成本管理活动的总结性文件。
财务审计部汇总各部门的质量成本数据后编制全所的质量成本报告，并呈报分管领导审阅、批示。然后质控部根据报告对设计、生产、检验等部门，分别提出有针对性的质量报告，以指导他们进行质量改进。
8、确定质量改进措施
根据质量成本报告和领导审批意见，结合实际情况，确定质量改进措施，并组织落实，提高质量管理体系的有效性。
四、质量成本管理的探讨
根据我所质量成本管理的运行实践，提出以下建议，以求质量成本管理工作进一步改进和完善。
1.全员参与，预防为主。实施质量成本管理涉及到企业内所有与质量职能有关的部门和人员，因而在各环节中需要相互协调、共同努力和密切合作。只有全员在各个环节严格把关，才能保证产品的高质量。
2.加强培训，提高员工素质。质量成本管理培训要分层次、有针对性地持续进行，这样才有利于提高员工的质量意识和责任心。
3.加强过程控制，降低质量成本。在工作中，针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，力争做到核算准确、分析透彻、控制有效、考核真实，为强化我所的质量成本管理、确保军工产品高质增效各尽其职。
4.不断改进，逐步完善。质量成本管理囊括与质量成本有关的预测、计划、核算、分析、控制和考核等一系列的组织与活动，是一个不断发展的过程管理，需要不断改进提高，不能急于求成，要持之以恒。
五、结论
在军工科研单位引入质量成本管理，通过对质量成本进行分析、控制和考核，可以客观地评价各部门、人员的工作绩效，充分调动责任者提高质量的积极性，找出引起生产成本上升的具体原因，在保证质量和降低成本之间寻求最佳平衡点；通过持续地改进和完善，可以使企业质量成本不断降低，有效地控制生产成本，提高产品竞争力，给企业带来良好的经济效益，使企业能更好地服务于国防现代化建设。
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追求效益最大化是企业经营的主要目标,成本控制是企业实现效益最大化的主要方式之一。成本是企业素质的集中表现,生产经营的每一个环节、企业每一名员工的素质以及某项管理决策等,都对成本的形成及水平造成影响。随着社会经济的迅猛发展,现代企业所面临的外部和内部环境都发生了根本的变化,企业的成本管理也由传统的被动式成本核算管理转变为主动的战略成本管理。本文从以下几方面探讨在新形势下现代企业的成本控制。
一、建立健全成本控制系统
成本控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易,控制材料、能源进货成本,同时注意规避价格风险,不能使产品价值实现功亏一篑,以实现企业的正常利润,实现价值耗费与补偿的统一。
由于成本控制对象不同,其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系,首先要依据不同行业、不同管理要求,不同的生产组织体系,确定成本控制对象。然后按照成本控制对象,建立和完善相应的成本控制体系。
二、改变传统观念,树立全新成本控制观念
传统的成本控制,只局限于生产领域的成本控制,在新经济环境下,企业应树立全面成本管理观念,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位、全过程的管理与控制。
(一)扩大成本管理的外延,将成本管理的范围扩大到企业外部。
(二)成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本。
(三)重视决策成本控制,由降低成本转向避免成本。
(四)实行全员和全过程的成本控制。
三、建立成本与效益的最优化组合体
(一)在成本与效益的增减对比中寻找成本最小化的方式
传统的成本管理以降低成本为目的,强调节约和节省,以减少支出为成本控制的主要手段。
在相关指标不变的情况下,降低成本支出的绝对额,会相应地增加企业的收益。然而,在各项经济指标发生变化的情况下,有时增加成本支出的绝对额,反会给企业带来更大的收益。
这就需要我们进一步明确成本控制的最终目的是使企业效益最大化,所以在进行成本控制时,要从效益与成本的对比分析来看待投入成本的必要性、合理性,即在“投入”可为企业带来更大“效益”的情况下,我们必须增加“投入”,而不能避免“投入”,只是在成本实际支出时,努力通过先进的技术和管理手段降低成本支出。如:企业对新产品开发成本进行管理时,应以市场为导向,实行科学的产品开发规划和预算制度,运用现代科技方法和手段,在增加创新投入的情况下,通过优化企业资源配置,让创新活动带来更大的产出。
(二)推行质量成本控制
质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括:(1)内部损失成本。是指因生产出不合质量标准的产品,所发生的成本费用,以及这部分产品在出厂前所发生的修理、再加工、再检验等费用;无法利用而被废弃的弃置费用、失败原因调查费用等。(2)外部损失成本。是指将有缺陷产品转移给顾客后而发生的费用。如对不合格产品的维修、回收、交换费用、补偿不合格品给顾客带来损害的费用,处理损害赔偿相关人员的费用等。(3)外部质量保证成本。是指为顾客提供特殊的和附加的质量保证措施程序和数据所发生的费用。质量成本还包括预防成本和鉴定成本等。
质量控制理念不是单纯地降低成本和片面地追求企业暂时的利益,而是以企业长远发展和市场竞争的视角,将成本控制与保证必要的产品质量联系起来,保证企业的市场竞争优势。
(三)注重薄弱环节的成本投入,以起到“四两拨千斤”的作用
企业可以看作是由一系列部门链状相连的,可以说企业的实力是由整个链条的最薄弱环节决定的,如果链条相对薄弱环节得到了加强,那么整个链条也就得到了加强。
所以在进行成本投入时,不能一味地强调降低成本和费用,如果在企业链条中的薄弱环节加大投入量,反倒会对增强企业的实力可以起到事半功倍的效果。
四、运用现代手段和方法实现成本控制
(一)利用信息管理系统来降低成本
企业可以通过建立起以电子计算机和国际互联网为中心的高效信息管理系统来降低成本。
如:利用电子数据交换系统进行市场交易,降低交易成本,缩短交易时间;利用国际互联网收集和信息,达到降低成本的目的;建立内部管理平台,将企业全部生产经营活动所需的信息(市场需求信息、资源信息、管理信息等),以及整个生产经营过程(从产品设计、物料采购、生产计划、制造、到销售和服务)进行系统地有机管理和控制;利用ERP软件,通过以销售定单为起点的生产经营活动的安排,实现适时采购,使存货保持在最低水平,从而加快存货周转速度、资金周转速度,进而实现成本最小化。
(二)注重科技扩大利润空间的作用
现代科学的飞速发展使成本管理的范围向着与多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展,在成本与技术密切结合的同时,不但扩大了成本管理的范围,也开辟了降低成本的新途径。
我们可以通过管理手段、方法的科学化,提高员工素质、创新工艺技术、增加产品科技含量,进而将降低成本与技术进步有机结合起来,进一步扩大利润空间。
(三)目标管理和全面预算管理有机结合
企业在一定时期内应当确定总的奋斗目标,并据以编制年度全面预算,围绕总目标和年度预算目标,企业各部门、各环节乃至每个成员都应当制定自己的奋斗目标,并制定实现目标的措施,以保证总目标和预算目标的完成。实行目标管理和全面预算管理的有机结合,可以提高企业管理工作的主动性和积极性,克服盲目性,保证企业各项资源的合理运用,避免资源浪费造成的损失,实现控制成本的目的,提高企业的经营管理水平。
企业在实行全面预算管理过程中,成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理,确保预算完成,需要建立各项成本费用的预算标准,并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化,应当尽可能建立弹性成本预算,并对费用预算实施定期的零基预算调整,确保成本预算发挥应有的作用。
(四)通过资源共享来降低成本
全面成本管理与控制，从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本、战略成本管理与控制。
加强成本管理和控制，对于企业的发展具有重要的意义：
首先,成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。因为，“利润＝收入－成本”，所以降低成本是增加成本的一种重要手段。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。
其次，成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障。企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可以避免这类外部压力；成本降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。
再次，成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。
二、全面成本管理与控制的原则
实行全面成本管理与控制，需要遵循以下原则：
1．“成本——效益”原则
进行成本控制所带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加价值，这就是成本控制的“成本——效益”原则。
2．具体问题具体分析的原则
在进行成本控制时，还需要遵循具体问题具体分析的原则。成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人成功的经验。
3．领导重视与全员参与的原则
在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。
三、全面成本管理与控制的内容
1．资金筹集成本的管理与控制
资金筹集成本是指企业筹集资金所付出的代价，一般用相对数表示。不同来源的资金，资金筹集成本是不相同的。
①债券或借款的筹资成本
债券或借款所发生的利息费用，不具备资本化条件的，可以作为利息支出在税前扣除，具有抵税作用。抵税后的借款成本计算公式为：
债券或借款成本率=[利息支出×（1–所得税税率）]/[面值总额×（1–筹资费率）]
②优先股的资金成本
优先股和普通股的现金股利是在税后支付的，不具有抵税作用。
优先股成本率=优先股每年支付的股利总额/[优先股股金总额×（1–筹资费率）]
③普通股的资金成本
普通股资金成本=下一期发放的普通股股利/[普通股股金总额×（1–筹资费率）]+普通股预计股利增长率
④企业留利的资金成本
企业留利的资金成本是一种机会成本，可以按照投资项目有效期相同年限的存款利率来确定。股份制企业留利的资金成本可以用普通股的资金成本公式加以计算，只是不必考虑筹资费用。
⑤加权平均资本成本
加权平均资本成本=∑（某种来源的资金成本×该种来源的资金占全部来源的资金的比重）
需要说明的是，在西方企业中，一般情况下借款或债券融资，资金成本较低；而股票融资资金成本较高。但是在我国，由于市场机制不健全，目前经济效益较差、很少发放或不发放现金红利的企业，股票融资的成本并不高；相反，银行借款或债券融资却有固定的利息支付负担。
企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的加权平均资金成本最低。
2．产品设计成本的管理与控制
对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中，大约有70%-80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。
产品开发与设计成本的控制可以采用价值工程法。价值工程（ValueEngineering，VE）是通过对产品功能的评价，正确处理产品功能和成本的关系，以达到最大限度降低成本的目的。用公式表示为：
价值（V）=功能（F）÷成本（C）
可见，价值与功能成正比，与成本成反比。
在产品设计、研究、试制过程中，产品功能与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低产品设计成本，达到技术为经济服务的目标。
新产品设计成本控制的方法是，在设计完成后，根据设计方案对产品的设计成本进行全面测算，视其能否达到目标成本的要求。如有差距，应将原设计方案退回设计部门重新修改。若经过多次修改仍无法达到目标时，也可将原制定的目标成本子以修正。
老产品设计成本的控制，一般无需对设计方案的全部成本进行全面测算，只要求针对那些做出改进的部分，计算它们的成本节约额。如果这些成本项目的节约额之和能满足计划规定的降低成本的要求，那就算对老产品设计成本的事前控制基本上完成了。
3．新产品试制成本的管理与控制
新产品的试制和鉴定阶段，是把理想变为现实，形成质的飞跃的阶段。新产品的试制一般还可分为样品试制和小批试制两个步骤。
对新产品试制成本的事前控制应以产品设计的目标成本为依据。在计算新产品试制成本时，特别要注意不要与老产品成本混在一起。每试制一次，就计算一次，以便逐步测试新产品试制成本能否保证产品设计目标成本的实现。
4．材料采购成本的管理与控制
材料采购成本的控制，主要是经济订货量、订货点的确定，以及ABC分类法等。
经济订货量是指能够使材料或商品全年相关总成本最低的一批订货数量。用360除以经济订货量，可以计算出经济订货次数，即全年分几批购买能够使相关总成本最低。
订货点，也称为再订货点，是指再次提出订货时需要保留的库存量水平。高于该水平时提出订货，就会形成库存积压，导致储存成本上升；低于该水平时提出订货，就会导致停工待料。
存货控制的ABC分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为A、B、C三类，并且分别按照不同的方法进行控制。
现代企业中，实施适时生产系统（JIT）的企业，一般不计算上述指标，它追求的目标是材料存货达到“零库存”。
5．产品生产成本的管理与控制
标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。
以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。
针对成本差异发生的原因，查明责任者，分析情况，分析轻重缓急提出改进措施，并加以贯彻执行。
另外，在进行生产成本控制时，分批生产的企业，可以计算最优生产批量，以便使调整准备成本与储存成本之和达到最低。现代企业中，实行的更多的是适时生产系统（JIT），它追求的目标是“零库存”，并且达到“零缺陷”。
6．期间费用的管理与控制
对于营业费用、管理费用、财务费用等期间成本，一般采用预算控制的方法。事先制订预算，在日常的管理和控制中，要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下，精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额，或提高支出的效益。
7．质量成本的管理与控制
质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价，以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失，包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中，前两者可以合称为预防检验成本；后两者可以合称为质量损失成本。
当预防检验成本较高时，质量损失成本较低；反之，如果预防检验成本较低，则质量损失成本较高。质量成本控制的目的，就在于确定一个最优的合格率，在该状态下，质量成本总和达到最低。
最优合格率不一定是100%，因为，要想使产品合格率提高到100%，需要在预防检验环节投入大量的人力和物力，这样产品质量提高，质量损失成本就会下降。但是，如果增加的预防检验成本大大高于降低的质量损失成本，企业的利润就会减少。所以，美国的质量学家对于产品的“瑕疵率”大多采取了非常宽容的态度。
但是，日本的企业家对产品的“瑕疵率”采取了非常苛刻的态度。例如，被称为“经营之神”的松下幸之助先生，曾提出“1%=100%”的著名公式。产品合格率达到99%，只有1%的不合格品，对企业而言应该是一个不错的成绩了；但是，假设某一个消费者正好买到那1%中的某一件产品，那么这件产品对于这个特定的消费者而言，就是100%的不合格品！所以，他要求产品的质量尽可能要高。当然，这会减少企业当期的利润，但是对于企业的形象、产品的形象是有利的，它可以提高企业的持续竞争力。
8．使用寿命周期成本的管理与控制
使用寿命周期成本是指客户为了取得所需要的产品，并使其发挥必要功能而付出的代价。它包括原始成本和运用维护成本两部分。
用户角度的使用寿命周期成本控制，就是在决定购买一种产品时，既要考虑它的原始成本即购买价格等因素，也要考虑以后使用过程中的必要支出，使二者之和达到最低。
生产者角度的使用寿命周期成本控制，就是在生产产品时，尽可能降低产品的生产成本，以便降低销售价格，降低用户的购买成本；同时要提高产品质量，降低用户的运用维护成本。当然，使用寿命周期成本控制对于厂商而言并不是严格意义上的成本控制，有人更愿意把它看作是一种促销的手段。
9．人力资源成本管理与控制
人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源而发生的成本，包括：人力资源取得成本、保持成本、发展成本、损失成本。
人力资源取得成本包括招聘成本、选拔成本、录用成本、调动成本。
人力资源保持成本（使用成本）包括工资、培训费、劳动保险费、安全设施成本、组织活动费。
人力资源发展成本包括在职教育成本、岗位技能培训成本、专业定向成本、被培训人员误工损失。
人力资源损失成本包括退休金、职位空缺损失。
企业在进行人力资源成本控制时，不能仅仅控制人力资源成本的绝对数，而应该更多的从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注成本效益率，提高人力资源的使用效率。
10．战略成本管理
新的商业环境下，企业实行全面质量管理、适时制造、时间竞争、柔性制造等，战略成本管理理论开始诞生。战略成本管理与控制使企业在一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括以下内容：
①价值链分析
价值链是指从原料的采购到产成品的销售与服务全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。
价值链分析的目的在于，找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链条，如果加固成本较高，则干脆直接实行业务流程外包。
②战略定位分析
企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适当的成本管理与控制方法。
【关键词】现代企业；成本控制；问题；建议
企业想要在激烈的经济竞争中不断的发展壮大、保持竞争力获得足够的效益，并且要使得企业能够长远发展，就不仅需要质量过关的产品、合理的价格等外，成本的控制是必不可少的。目前，有些企业对成本控制和管理的理解存在误区，成本控制反而影响到企业长远利益，企业要做到有效的成本管理需要采取更加科学合理的成本控制和管理方法。
一、现代企业在成本控制上存在的不足
（一）企业成本控制观念落后。目前我国在成本控制的观念上仍然是传统的成本控制占主导地位。传统的成本控制观念重视企业生产流程的设计，在生产流程设计的基础上进行成本控制的划分，从而导致复合性业务的成本控制制约性管理无法得到实现。同时企业在成本控制上没有考虑到全体员工的责任，只考虑管理者，还是以“大”为主的传统观念，没有从企业的整体出发，把员工对企业成本控制的作用给忽略了。
（二）企业为了效益盲目降低成本。虽然降低成本，提高经济效益是所有企业的共同追求。但是企业过于追求低成本，在成本管理和控制中主要是通过降低企业生产材料的档次，减少材料费用，这样虽然在一定时期内能降低企业成本，有利于企业的发展。但是从长远来看，这种做法会使得企业产品的质量降低，与偷工减料的性质是一样的，导致企业产品得不到市场的认可，损害企业长远利益，最终影响到企业的发展，这种将成本控制与企业发展战略分离的成本控制会给企业带来致命的打击。
（三）企业用于宣传的费用过大。现代企业为了打开知名度并不是致力于产品的质量上，很多企业都会选择在投更多的钱在广告上，想用广告来达到提升企业的知名度。虽然广告在一定程度上能够被大众所知、所识，但不一定就会被大众认可，最后往往可能会导致大量的广告成本消耗了，销售量却会降低的局面，得不偿失。
（四）企业成本管理和控制手段过于单一化。企业成本控制和管理的单一化主要表现在两个方面：第一，成本控制和成本管理主体的单一化。目前成本控制主要是由企业的财务部门进行的，其他部门对成本控制的重视度不高。第二，企业的成本控制主要是集中在生产环节的控制中，没有形成全过程的成本控制，而且在成本控制中主要是对各种生产因素进行控制和管理，没有对企业非生产成本进行有效的控制。
（五）财会人员素质不高，财务管理机制不健全。目前有些企业里的财会人员素质不高，缺乏应有职业道德水平；企业财务管理制度不完整，会计核算工作不规范，同时内部控制制度不严，工作中无章可循或有章不遵。一切以领导签字为准，批多少支多少，缺乏基本的指导制度原则，对其真实性、合法性不进行监督或不敢监督，使得财务管理的监督职能丧失。
二、对企业成本控制提出相应的建议
（一）企业应加强顶层设计，形成全员成本控制的思想意识。在市场经济环境下，企业的一切生产经营活动都要以市场为导向，产品的成本只有接受市场的检验，并低于市场的价格，成本所代表的效率才能转化为效益。现代企业制度管理要求企业必须适应战略管理的需要，实行由传统成本管理向战略成本管理转变，就必须要加强顶层设计，成立由总经理、生产部门、技术部门、质量检验部门、采购部门、营销部门、产品研发部门、财务部门、售后部门等相关部门人员组成的成本管理机构，强调团队的合作与协调，只有组织机构设计好了，现代成本管理与控制工作才得以顺利实施并最终取得良好的效果。
其次，企业内部的全体工作人员要树立强烈的成本控制与管理意识，认识到成本控制所发挥的作用，在全企业内加强对成本控制与管理的宣传，使员工从思想上真正认识到成本的作用及降低成本的意义。将减少损失浪费、控制成本当作自己应该做的事情。树立正确的成本观，即成本节约观和成本效益观，加强成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少，而是在尽可能节约开支，减少损失和浪费的同时，应尽可能地提高所得与所费的比率，即成本产出率。
（二）进行工作流程的整合，减少不必要的分工。刚刚谈到的是改革顶层设计流程，目的就是要把成本控制关口前移，并将成本控制贯穿于各个领域，通过各部门的高效沟通及有机协调管理，最终为企业创造更多的价值。
其次，成本控制应该从整个生产周期去考虑，企业在进行生产时应充分的做自我分析，确定不足的地方与某些不必要的流程，再改进后进行有效的整合，减少不必要的分工，这样不仅能减少人力、物力，更能减少成本的开支，达到成本的有效利用。例如：开发一个全新产品，必须一开始就要多倾听营销部门的意见和建议，在产品开发过程中要不断地做好成本效益分析工作，财务部门要积极参与进来，加强对工作流程的整合，从而使开发出来的产品能够经得起市场的考验，而不是等产品上市后经过市场考验后再反过来修改产品的性能、功能等。
再者，成本管理应着眼于外部环境，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节，应重视与上游供应商和下游客户及经销商的联系，加强对产业链的资源整合，要将公司的成本管理与控制意识有效与上游供应商和下游客户及经销商的沟通与分享，帮助上游供应商和下游客户及经销商做好成本管理与控制工作，从而使整个产业链条的成本管理与控制水平得到有效提升，真正做到企业间的互利共赢。
（三）增强科学技术，树立企业自己的品牌。企业在生产过程中应摒弃劣质材料，加强生产过程中技术创新，生产出品质过硬，受大众青睐的好产品。现在很多企业为了提高自己的经济效益往往在生产材料上绞尽脑汁的节约成本，选择一些质量不合格的材料，其实这既是狭隘的成本管理方法，也是搬起石头砸自己的脚，最终导致企业破产倒闭。降低成品成本应该选择科学的方法，应该在技术上努力，技术开发应用，是提高设备效率、优化工艺和优化操作、赶超世界先进水平的重要手段，也是化解各种制约、消除节能降效“瓶颈”、挖潜增效、降低成本的重要途径。
当今社会，产品的同质化已经到了惊人的地步，企业需要采用差异化的经营策略，不断提高企业的品牌知名度，这也是现代企业制度要求的成本管理内函从物质产品成本扩展到非物质产品成本，企业的品牌知名度提高了，增强了企业发展实力，经济效益自然就得到了提高。
（四）加强人员培训力度，不断提高人员素质。科学技术是第一生产力，而在生产力这一系统中，人是最革命、最活跃的决定性因素，企业可以通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养，开发劳动者得智慧，为技术革新献计献策。据日本研究，工人教育水平每提高一个等级，技术革新者的比例平均增加6%，工人提出技术革新建议一般能降低成本5%，而科技人员的建议一般能降低成本10-15%，特别是受到良好教育的管理人员推广现代管理科学方法和技术，可降低成本高达30%以上。例如：创新广汽（IGA）活动是是基于广汽集团“人为本，信为道，创为先”的企业理念而发展起来的一项特色企业文化，是以“创新广汽，超越自我”为主题，围绕改善和创新，以合理化建议（改善提案）、QC活动（品质控制）、TQM（全面质量管理）和技术创新、劳动竞赛等多种形式，持续改善工作流程方法，提出创新思路，鼓励员工关心自己、关心企业的员工创新改善活动，是推动广汽集团持续发展、提高竞争力的源动力。广汽集团IGA活动从“十一五”初期开始起步，在短短的七年时间里，IGA活动以星火燎原之势，在集团内各投资企业蓬勃开展，活动成果斐然，七年共产生改善提案137万余条，创造直接经济效益超12.7亿元，为集团实现跨越式发展贡献了巨大的力量。2012年，广汽集团全系统成立创新活动小组达5177个，提出合理化建议（改善提案）33万余条，参与人数超过3.8万人，活动创造的直接经济效益突破了3.5亿元。
（五）制定完善的成本控制计划。上文提到，企业为了扩大知名度，提升自己的品牌价值，就要做合理的宣传计划。宣传的方式不要仅仅盯在“广告”上面。不合理的广告加大了企业的成本负担，就变相地提高了产品的价格，使产品的竞争力下降。企业应该根据自身发展的阶段特点，制定合理的宣传成本计划，尽量将成本控制到最低，如正确地定位目标市场、设立适当的销售网络等方式，都能有效地降低成本。企业成本控制要学会精打细算，不只是在原材料的采购上控制成本，在销售上也要尽量将成本降到最低点。
（六）建立企业成本控制监测系统。对宏观经济、企业的发展、市场动态等进行实时监控，并进行建议性分析。如国家关于调整材料使用的政策，会导致材料价格出现变动等，使企业的决策者做出相应的调整。对于企业内部产生的资源使用不当的现象，及时跟进和上报，并形成长期的有效的监测机制。
三、结语
作为以效益目的的企业来说，成本的控制是实现高效益的重要条件。成本控制的目的就是防止资源的浪费，在利润最大化的前提下将使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。它不单单是财务领域的问题，更是企业全面控制的概念 包括全员参与和全过程控制。企业在控制成本上不仅要从人力、物力方面着手，更要从科学技术与科学管理方面改进。对于企业来说，扩大成本与收入之间的差距是取得更多利润的途径，成本控制和管理对企业经济效益能产生直接的影响，加强成本控制和成本管理是当前企业管理中一个主要的方面。
针对当前企业盲目降低成本的情况，企业要加强重视，树立先进的成本管理理念，在坚持企业长远发展的基础上制定科学的成本管理和成本控制策略，从而更好地实现企业成本控制和管理的目的。
参考文献：
[关键词] 乳制品企业；战略成本控制；价值链；竞争优势研究
[中图分类号] F270 [文献标识码] B
一、乳制品企业成本控制现状
（一）成本范围小
大多数乳业更多的关注生产成本如何降低，即内部成本控制，没有对采购、技术研发、质量管理和销售物流等环节进行有效的成本控制。在竞争激烈的市场环境下，单靠生产过程降低成本，是没有明显竞争优势的，更不能获得高额利润。原辅料的采购成本过高、技术研发支出过大、质量监管不力、销售物流费用过大，都会在不同程度上加大企业成本。
（二）成本控制责任不清
在乳制品企业中，员工对自身的成本责任并不重视，将责任都划归到领导层上，不清楚自己的岗位同样可以做到成本控制。比如人员在采购环节购进原辅料质量不合格，在加工环节对物料的浪费，在售后服务环节对顾客态度不好，等等，这些情况在一定程度上加大了企业费用支出。
（三）成本控制信息反馈不及时
乳制品企业中仅有少数企业会认真做好信息反馈工作，大多数中小企业没有及时掌握成本反馈情况，无法及时对已出现的情况进行分析和决策，这很可能使企业错失成本优势的最佳机会。
二、乳制品企业成本控制问题分析
（一）对全过程成本控制的意识不强
大多数乳制品企业缺乏对全过程成本控制的意识，这导致了在工作中过度重视内部生产成本，忽视了其他环节。然而只降低内部成本，是不足以获得成本优势的。
（二）成本控制制度建设不完善
乳制品企业没有完善的成本控制制度，比如技术研发费用管理制度、奶源基地建设维护支出管理制度和绩效奖惩制度等，这些制度的不完善，导致企业在工作中对各环节的成本控制不力，员工不清楚哪些是应该节约的成本，也使得员工对成本控制缺少主动性。
（三）缺乏战略指导作用
大多数乳制品企业，尤其是中小企业，没有专门的战略成本管理组织架构，没有相关部门和专业人员对企业成本进行战略指导，没有做好适当的战略定位，即没有明确把战略重点放在婴幼儿奶粉市场还是液态奶市场，延长了工作流程，没有将各个成本管理项目相互结合，缺乏总体观念。
三、乳制品企业有效成本控制的对策建议
（一）提升技术研发能力
第一，缩短新产品研发周期，快速的研发出独一无二的技术，使新产品可以优先占领市场，首先赢得消费者的好奇和青睐，这对乳业提升竞争力是非常有效的。
第二，研发费用的投入，不能只追求“量”，更求“质”。在研发阶段，不可避免会出现研发出的技术或产品没有达到预先设定的标准，即出现研发支出无效的情况，这使得研发成本提高，但没有带来经济效益。因此，提升技术研发能力是降低研发设计环节成本支出的关键。
（二）加强与原辅料供应商关系管理
只有使用好的原辅料，才可能做出令顾客放心的好产品。在乳制品企业，奶牛和原奶相对而言是“原料”，牧草和其他用料是辅料。除了如伊利这样的大型乳制品企业有自己的奶源基地外，在中小乳业，小部分奶源是来自奶源基地，剩下部分是来自奶农。加强与奶源基地和奶农的关系，有助于乳业买到的原辅料质量可以得到保证，还有助于购入价可以相对优惠，从而降低采购成本。
（三）加强全面质量管理
第一，原辅料供应环节质量管理。对原辅料的质量，一定要从严采购。质量决定乳业的命运，一旦失去质量保证，之前给顾客留下的好印象会不复存在，从此人人避而远之。乳业应当摆正自身处于上游价值链中何种地位，在其上游价值链中，主要的关系者是乳业公司的奶源供应商，对于奶源供应商，乳业应当大力实施“检控并重，以控为主”的科学的管理控制理念。只有当供应商达到质量标准时，才可以得到该乳业公司的供货资格，对于供应商出现的各类问题，要及时整改，避免质量问题。条件允许的乳业，最好可以选择购置优质的牧场建立奶源基地，这样通过对员工的思想意识引导和专业培训，能得到优质原料，使得供应环节质量得到保证。
第二，生产环节质量管理。有了好的原辅料，生产环节的质量也同样要重视。生产技术要加以重视。在生产环节中，员工应认真谨慎按照工作规章制度操作，乳制品的生产对温度等有严格要求，员工不可擅自违规操作。
第三，仓储环节质量管理。原辅料首先会进入仓库，进行相应保管，需要时再取出；生产出的半成品和产成品也会先存入仓库，待得到订单时再取出。因此保证仓储的温度、湿度等指标，有效保存原辅料和半成品、产成品，可以避免浪费造成的损失。
（四）完善销售物流渠道
好的产品同样需要好的营销策略和完善的物流渠道，正所谓，酒香还怕巷子深。生活中，消费者获取产品信息的渠道，无外乎媒体广告宣传和超市等销售点的宣传。广告要吸引顾客，让顾客一提到乳制品，就会本能反应出该乳业的产品。比如，伊利的经典、蒙牛的特仑苏和光明的莫斯利安，这些产品都是消费者通过电视的广告和超市的促销宣传逐渐熟知的。有效的营销宣传，有助于企业实现销售宣传成本控制。
目前，网店也是销售乳制品的一条途径，物流配送显得更为关键了。除了原辅料、半成品产成品送入送出仓库和产品运输到销售网点外，直接把产品从仓库送到顾客手中，更需要完善的物流渠道。这无形中为乳业的形象“加分”，间接减少销售成本和物流成本。
除了上述四点建议外，乳制品企业还应建立有效的战略成本管理机构，设置产品研发设计部门、原辅料供应部门、质量管理部门和销售物流部门。每个部门分工明确，制定各自的战略目标。同时加强部门间的合作，推动信息化管理，保证成本信息反馈及时。提高全体人员对成本控制的认识，完善各环节相应配套的制度，明确各环节成本管理标准和对人员的绩效考核与分析，以此达到企业实现成本竞争优势的目的。
[参 考 文 献]
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一、成本控制的基本含义
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析，对预测计划提供信息。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
二、成本控制的基础工作
成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。
1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，首先在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，最终导致制度形同虚设。
三、传统成本控制的局限性
现代企业高风险的经营环境、灵活的顾客化生产、高度自动化的制造环境要求有与之相适应的成本控制系统，而服务于相对稳定的生产经营环境的传统成本控制越来越暴露出自身的局限性。传统成本控制系统以责任会计控制、标准成本制度等为核心，具有如下特点及局限性：1、传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同质性的费用的归属。同时，容易造成不同责任中心为了本部门利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优。2、传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，以直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用等成本为产品制定标准成本。它采用的标准成本是单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与现代管理潮流相抵触。3、传统成本控制只强调控制产品生产过程中发生的费用，对事前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。4、传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，以数量为单一基础编制费用预算，容易造成成本费用信息的扭曲。5、传统成本控制的差异分析基准只是与产量相关的业务活动，通过比较实际成本和标准成本来确定成本差异额。这种差异分析是滞后性的，只揭示结果而不是原因。由于传统成本控制存在诸多缺陷，因此，我们建立以作业为基础的成本控制系统，简称作业成本控制。
四、作业成本控制
以作业成本作为制造阶段成本控制目标。作业成本法是以生产的自动化、电脑化为基础，同适时制与全面质量管理紧密配合而形成的一种成本计算方法。它着眼于成本动因，依照资源耗费的因果关系进行成本分析。从成本计算的角度看，它是以成本作业为核算对象，而不是以产品为核算对象。通过企业成本的核算，追踪成本的形成和积累过程，由此得出最终产品成本。根据作业对企业价值的贡献，可以把作业分为两类：一类是增加价值的作业，一类是不增加价值的作业。作业成本法不仅克服了传统成本计算方法中间接费用责任不清、信息严重扭曲的缺陷，同时它还提供了一种成本管理的新思路。成本管理的目的就是努力消除不增加价值的作业，综合增加价值的作业，使之发挥最大效用。因此，作业成本法不单纯是一种成本计算方法，而是一种将成本计算与成本管理相结合的新型成本计算方法。
作业成本控制符合现代企业高风险的经营环境、灵活性的顾客化生产、高度自动化的先进制造环境的一种新型的成本控制方法。它将标准成本制度从为产品制定耗费标准转向为作业制定增值成本标准,费用预算从以数量为基础编制的弹性预算转向了以成本动因为基础编制的弹性预算,差异分析从以数量性变量为基础转向了以成本动因为基础进行，从为各个生产部门之间转移产品或劳务制定以传统成本计算为基础的内部转移价格转向为各个作业中心制定以作业成本计算为基础的内部转移价格。以作业为基础的新的成本控制的理论与方法是成本管理在成本控制方面的重要应用，也是成本控制系统随历史发展的必然趋势。
五、成本控制的范围是产品寿命周期
关键词：管理；核算；责任；目标成本
一、案例分析
某上市公司是国内不锈钢管行业的龙头企业，主要从事不锈钢焊接管、无缝管、管道件的生产销售。由总公司直接与客户统一订立合同、统一销售，并按订单产品不同下达给不同的事业部分厂。组织架构上由事业部、子公司分厂并存，子公司、分厂主要负责不同产品的生产及分厂产品的质量。子公司与分厂部份存在产品链的关系，分厂产品部份存在重叠区。企业属于非标性生产企业（产品规格型号不固定，按销售订单来），种类规格非常之多，产品的生产工序很长，且各种产品工序除必要的工序外，还有很多附助的工序，附助工序属于补救性工序，很大程度上取决于必要工序完成产品的质量。产品制造成本中的原材料比重高，原材料价格市场波动很大，同型号的材料甚至每一批价格都会有起落。而制造成本中的人工、能源消耗，辅助材料消耗与产品型号基本无关，主要与生产准备时间、尺寸规格、劳动生产效率等相关。由于不同产品生产工艺的区别，设备等使用率并不高，维修、维护成本较高，在核算上将维修成本、折旧等固定费用采用按产量平均分摊至产品上，检验费用全部作为营销费用处理，忽视了子公司间工序的延续性问题。固定成本、产品检验费用占制造成本的比重越来越高。同时该企业将产品的质量（质量保证费用及质量检验费用）、运输费用、包装材料费用全部计入销售费用，按核算单位不同分别计入，实际为订立合同而发生的费用及管理支出也按核算体不同计入相应的报表费用中去。销售费用成本及管理成本按年度预算结合年度经营指标按收入比例确立。一直以来企业主要注重产品的制造成本，通过提高投入产出比率降低废品率，提高生产效率等方法来达到节约成本、管理成本的目标。对销售成本、企业管理成本及经营成本按年度只是简单按销售收入的一定比例来管控，由于收入额市场不确定性及管控的滞后性，因此控制的效果不佳，往往超预算标准，或者产品销售价下降后，费用占比大起大落，最终导致费用水涨船高或成本费用在销售量不变情况下占比提高。
二、成本管理核算中存在的成就与不足
成本管理中建立严格的生产订单，按不同的批次管理，建立了完善的人工工时统计系统，成本的控制关键节点掌握较充分。
1.成本核算上一直采用传统会计核算，区分不同类产品，按量按工时分摊发生的成本费用，将质检等费用计入销售费用、管理费用则按独立核算体归集和管控。企业成本注重产品的制造成本，制造成本、费用成本，资金成本管理上关联度不高。主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同质性的费用的归属。同时，容易造成不同责任中心为了本部门利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优，难于建立成本横向比较优势。
2.成本的核算看作是产量驱动型的，以产量作为核算中心，容易造成本的信息的扭曲，及成本费用的归集不准确。从而将成导致经营决策偏离目标。
3.成本费用管理注重事后的控制、分析，缺少成本事前的计划、分析控制，成本控制结果与企业目标利润产生偏差。
4.消耗定额的标准化程度不高，标准成本与实际成本差异，对企业的整体的成本费用控制全局影响大。成本费用采用按产量和工时分摊分配的方式，固定费用等又受到设备使用率，工序长短不同而影响。故标准成本很难实际标准化，造成成本费用偏离即定指标。
5.职能机构设置复杂，拉长产品的企业内部周期，加大了成本控制难度，同时造成了成本的浪费，降低产品的盈利能力。成本作业分工不明确，各作业的成本费用归集对产品的重要性分析上模糊不清。
传统的成本控制、核算体系下存在诸多的不足，那怎样的成本能更好的适应企业呢？要从成本管理的理念入手分析一下应该建立怎样的成本管理系统弥补传统成本管理的不足。
企业基本的管理目标是实现企业利润最大化，通俗的说法就是最小的投入，最以最大的产出，从而扩大价格与成本之间的差价。而现代经济早已过入买方市场，价格决定权更多在客户手中。因此企业只能以商品价格为起点倒逼成本，只有成本控制好了，才能更多的创造利润，实现企业的发展战略目标。这就需要企业以自身的特点为出发，科学地建立目标成本管理体系，案例中企业则可以建立以作业为基础的目标成本控制系统。
三、作业成本及目标成本
作业成本是以生产的自动化、电脑化为基础，同适时制与全面质量管理紧密配合而形成的一种成本计算方法。它着眼于成本动因，依照资源耗费的因果关系进行成本分析。从成本核算的角度看，它是以成本作业为核算对象，而不是以产品为核算对象。通过企业成本的核算，追踪成本的形成和积累过程，由此得出最终产品成本。作业成本是一种将成本计算与成本管理相结合的新型成本计算方法。
目标成本则是以销售订单为基础，按订单核算成本费用，通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的营运环境及企业各自财务状况决定。目标成本是按企业的总体目标来控制。
四、企业应如何成本管理与核算创新
企业可以销售订单为主线，根据企业经营决策的需要实施成本控制，应把产品寿命周期区分研究开发、生产制造、消费使用等阶段的总成本作为成本控制的目标。在生产制造中在按产品的工艺、工序为主线细分不同的作业中心，并且按各个作业中心成本驱动原因为归集分配的维度，作好每一订单的事前成本分析，驱动产品的生产因素，并控制成本的发生，比如材料成本驱动的材料消耗成本、比如主要工序驱动的制造成本、设备维修、质量检验，设备运行作业等将归集的成本费用按照经过不同的作业来归集分摊，使成本在作业动态中与实际成本相吻合。制订细分的作业成本目标，并严格控制各种作业类型的成本。由于企业对质量的重视程度不断提高，需要按不同责任中心反复进行质量控制，质量成本在整个产品链中的成本越来越重，应注重产品质量成本控制。质量成本是将产品质量保持在规定的质量水平上所需的全部费用，它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。通常把前面两项称为质量保证成本，把后面两项称为质量损失成本。质量损失成本会随着产品质量的提高而下降，质量保证成本却会随着产品质量的提高而提高。因此企业在实施成本控制的过程中，要寻找一个合适的质量水平，使质量成本最低。重视生产成本中的计划，逐渐减少不必要的成本作业，减少消耗，节约成本，让每一个作业消耗都用在刀口上。
第二阶段消耗的费用称为管理及使用成本，企业生产的产品只有销售才能实现其价值，因此企业成本控制不能局限于生产成本的控制，产品生产必须着眼于用户需要的必要功能，以销售订单作为驱动原因，将销售发生的费用归集分摊到每一个订单中，同时将由于企业存在而发生的管理费用等都必须事后分摊分配至每一个订单中，每一个订单中都能直接得出发生的成本费用。
将成本的管理与效益管理融为一体，全员参与成本控制中，充分发挥ERP等计算机信息系统的集成作用变少数人的成本管理为全员的参与管理。
五、结语
总而言之，当前市场经济逐步成熟、完善，在此种背景下，企业若要实现自身的可持续发展，要求企业不断提升对成本管理认识程度，根据自身发展经营现状，增强企业成本管理，不断提升成本优势，迅速反映成本管理过程中存在、的问题，并实施针对性改进措施，整合企业成本核算、成本控制等管理模式，促进成本管理的有效开展，实现企业健康、平稳发展。
参考文献：
[1]刘辰，初凤荣.成本管理对提高企业经济效益的作用研究[J].经营管理者，2014（06）.
