ERP是针对物流、人流、财流、信息流集成一体化的企业管理软件，是企业资源企划的简称，它集现代信息技术和先进管理思想为一体，被广泛应用于现代企业的运行模式中。随着现代经济的深入发展，国家的电力事业也呈现辉煌发展的趋势，进入到以“智能电网”为标志的新发展阶段。而电力企业也致力于自身的发展进步，积极适应现代经济的发展趋势，在企业采购信息管理中应用ERP发展模式，为企业在信息时代的立足提供强大支撑。
一、电力企业ERP系统中的采购模块
ERP是新一代的集成化信息管理系统，是现代企业在信息时代生存和发展的基石。ERP系统在企业的发展运用中是由多个功能模块构成的，它利用模块之间的衔接将企业的生产、销售、采购、物流等环节进行有机联系，在运作中有效实现信息和相关资源的共享，有力的支撑着企业的经营和发展，促进企业经营者科学决策，有效降低库存，使企业快速应对多变的信息，进而提高企业的生产质量和生产效能。
对于电力企业来说，基于ERP的应用，从物流、人流、财流、信息流等不同功能出发，同样可以分为不同的管理模块。对于一个企业而言，这些不同模块之间是紧密联系的，其中某个功能模块的数据产生变化，相应的，其他模块的数据也会产生变化。
二、电力企业采购信息管理中ERP的应用分析
基于电力企业的采购信息管理，其采购模块的业务范围包含物资采购计划管理、物资需求管理、物资供应商管理、采购执行管理等内容。
1、物资采购的需求计划管理。就电力企业来说，企业在物资采购过程中会对物资需求进行统一整理;然后，由相关负责人员将汇总的结果上报给相关的物资部门加以归口管理。而企业的物资计划包含物资的采购、招标、需求、合同付款计划等几个方面的内容。在明确一定的采购计划之后，企业要接着进行下一步的工作，让各个业务部门根据实际情况，及时的将物资需求体现到相关的系统中：
基建项目，经过初次核查，以物资需求模块为实行标准，将其交由设计院，让其依据相关规定来满足相应的物资需求，最后，由基建处加以核对，没有什么问题就进行导入。非基建项目，企业下达年度综合计划之后，经过专业管理部门审核，以模板为依据加以整理，最后进行录入。非项目，此过程需要企业需求部门加以配合，将物资需求计划进行录入。
2、采购计划管理。此管理过程需要分为两个步骤来实行：
①先通知相关的企业物资需求部门，对物资需求信息进行统一整理，并加以汇总。在统计完相关的需求结果后，根据实际情况，如果需要利库就进行利库。最终将其交付物资部门，统一进行采购申请。对于那些非集中管理的部分的采购分配，首先，相关负责人员将会把它交付给基层的物资部门，然后由它上提到基层发策处，最后再进行采购分配。而对于那些集中管理部分的采购分配，则是由网公司的物资分公司进行统一，然后由其上提网公司招投标管理中心。另外，集中采购部分和非集中采购部分的采购申请有所不同，对于非集中采购部分的采购申请，要以实际确定的物资采购数量为标准，由基层单位的物资部门实现最后的采购申请。而对于集中采购部分的采购申请，同样是以实际确定的物资的采购数量为标准，由网公司物资分公司生成最后的审批。
②对于基层服务类的采购计划申请，首先，非项目需求部门和项目专业管理部门在专业系统中导入相关的采购申请，获得最终的审批，再统一提交基层发策处。
3、采购申请的分配管理。对于电力企业的采购信息管理而言，按照一定的物资采购计划，在成功创建采购的申请审批后，就进入到了采购的分配阶段。对于基层单位发策处来说，它有着自己需要负责的申请分配，主要包含两方面的内容：基层单位非集中部分的物资采购申请分配，基层单位服务类的采购申请分配。而对于网公司的招投标中心而言，也有自己需要负责的申请分配工作，主要包含两方面的内容：基层单位集中部分的采购申请分配工作，网公司所有采购申请的分配。
此外，对于基层单位发策处来说，可以根据相关的实际发展情况，将非集中的采购申请改为集中的采购申请;但是反过来，将集中的采购申请修改为非集中就难以实现。而就签订方式来说，“分签”的也不能改为“统签”。再就是对于招标中心而言，实事求是，可以将集中采购改为非集中。在此基础上，要根据实际需要来确定相关的非集中采购方式、采购执行部门、合同签订方式等内容，
4、组织采购。对于电力企业的采购信息管理工作，在组织采购环节，网公司招投标管理中心及相关的基层发策处作为主要负责机构，根据企业的实际发展状况来组织采购，并合理安排询价报价，招投标等工作。
5、采购执行管理。在进行一系列的准备工作后，最后将进入到采购的执行管理阶段。就物资类的采购合同而言，其签订工作以及后续的订单录入工作将由两级物资部门主导：基层物资们和和网公司物资公司分工合作，前者录入的是自行采购以及统谈分签的订单，而后者则不同，录入的内容是统谈统签的采购订单。
此外，基层物资部门还有一定的负责工作，需要监督货物的送达工作，确定其被送到基层单位的仓库，并利用系统对现场的物资进行货到确认，最后，需要根据物资确认的实际情况来打印接收单和入库单。对于那些统谈统签的合同，基层物资公司需要以月为周期，把当月采购管理中物资接收方的验收单，接收单以及入库单的详细信息，定时传递给网公司物资公司。
统谈分签的合同付款通知单、基层单位自行采购的合同付款通知单则是需要基层单位来负责填写和提交。统谈统签到货基层单位的合同付款通知单将由网公司来负责。而服务类的合同签订，签订合同后的后续工作将交由非项目需求部门和项目专业管理部门来主导。
三、结语
综合来说，ERP是集现代信息技术和科学管理思想于一体的科学化信息管理系统，已经被广泛应用于不同企业的信息管理层面，并且已经取得理想的效果。
处于快速发展的信息时代，这种信息技术和管理技术有效结合的方式成为企业的核心竞争力，是企业在信息时展的基石。对于电力企业而言，科学利用ERP的优势，将其运用到企业采购信息管理中，将有利于形成电力企业的竞争优势，使其在市场经济发展中占据有力地位。
【关键词】 SWOT；工程项目管理；工程项目采购管理；采购项目
经济的飞速发展和社会分工的不断细化，任何项目组织都离不开外部资源的支持。采购也成为了获取这些外部资源的基本方式。作为工程项目采购人，如何在项目成本、项目时间等因素的条件限制下，通过采购引进外部优质资源，保证工程项目的质量和效益，是工程项目采购管理中最为关注的问题。通过SWOT分析，可以快速有效地帮助采购人准确把握工程项目采购管理的特性，制定科学合理的采购战略和策略，引进性价比高的项目资源。
1 SWOT分析
SWOT分析法（又称道斯矩阵）是一种战略选择的反方法，是通过对投资者所面临的内外部环境进行综合分析，通过分析判断优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats），依据这4个方面的分析结果，做出匹配矩阵，进而寻求项目的发展机会。
2 工程项目采购管理特性
工程项目采购涉及综合、范围、时间、质量、费用、人力资源、沟通、风险等管理，完全可以把一次项目采购视为一个“项目”进行管理。它是在特定时间、人员等约束条件下，从项目系统外以货币资金获取特定的工程产品或劳务而开展的一种社会活动，其本身也具有明确的目的性、独特性以及制约性等项目属性，无法脱离它所服务的项目及其他项目管理工作而独立存在。
3 应用分析
工程中的采购规划是任何一个工程项目采购管理的起点，是在组织分析和市场研究的基础上，对“采购什么”“采购多少”“何时采购”“如何采购”“以何种价格采购”等整个采购工作的总体安排。
作为项目采购管理者，就要在确定采购规划过程中识别采购项目的 优势、劣势以及机会、威胁，准确把握实施过程的控制要点。以某X项目管理企业在承接地铁施工项目中需要采购5台提升架为例，通过SWOT法全面分析该采购项目所处的内外部环境，为项目组织做出正确的采购战略和决策提供参考依据。
3.1 优势分析
X项目管理企业是国内实力雄厚，管理规范，实行标准化作业多年，队伍专业技术水平高、结构合理的资深建筑施工单位。承接过北京地铁8号线某标段，沈阳地铁1号线某标段等重大工程建设项目。目前，正在承接A市地铁某标段建设，需要5台提升架，用于提升材料出土，技术方案已通过专家论证以及业主审批，且资金已到位。
3.2 劣势分析
采购项目主要存在3大方面的问题，一方面是项目所在位置在市中心，现场施工难度大，存在较多的不可预见性。另一方面提升架需要根据现场“量身打造”技术比较复杂。最重要的是项目不仅仅是市政工程，也是政府工程，必须按计划工期完成。
3.3 机会分析
（1）X项目管理企业在近几年都有类似的采购经验，并与多个厂家或商有着良好的合作关系，且当地已有多个厂家市场竞争非常激烈。（2）企业正在投标其他地铁项目，接下来也有提升架的采购与维修需求，会给供应商带来更多的合作机会和优势。（3）本项目不需要供应商垫付任何资金，且供应商再签订合同后10个工作日可获得15%的预付款。
3.4 威胁分析
国家近期出台一系列货币调控政策，且CPI持续上涨，钢材价格迅速升温，势必影响项目预算。某些厂家、商之间存在恶性竞争；在投标过程有串标、围标嫌疑；履约过程中出现分包、转包等现象。
适合以上分析，结合SWOT分析可知，影响采购项目的内外部环境因素及其采取的对策都很多。如何区分哪一种环境因素起主导作用，哪一种对策比较可行有效，仅靠项目采购管理者个人或者团体的经验、知识而做出判断具有较大的主观性。所以，要进一步识别和鉴定它们之间的轻重优势，通过众人评估法、加权评价法等一些简易有效的定量方法可获得更加全面真实的信息。通过投标法及政府采购法，熟知提升架市场的技术、经济状况对影响采购项目的内外部环境因素进行综合打分，经加权平均分汇总。
为方便分析，将统计结果定位在SWOT分析图上（如图1所示）
SWOT分析在满足工期的前提下，采用SO区间策略较为合适，既能够找到资质条件好的企业，又能够买到性价比高的货物.但无论最终选择哪一区间策略，经过SWOT分析后，项目采购人都可以针对性地采用调整采购方式及评价办法、完善合同条款等控制措施。因此，再实施项目采购管理过程中，必须要高度重视情报信息的收集工作，分析内外环境因素，制定出正确的战略战术，扬长避短，降低项目采购成本，提高项目采购质量，确保项目成功。
项目采购管理是现代项目管理的一个重要领域，是整个项目取得成功的关键。通过SWOT分析，借助专家咨询、层次分析、巴雷托分析等简单易行、应用方便的方法，项目采购管理者能够清晰、直接地看到影响采购项目的内外部因素并从中找出合适的对策：倘若使用更高级的数理统计、模糊数学、运筹学等数学方法，分析结果将会更加详尽周密，决策的依据也就更加充分有力。
作为项目采购管理者，应在工作实践中不断地扩充高效的项目采购管理工具和方法，提高项目采购和决策质量和水平，切实做到保护好项目相关者的权益，实现项目可持续发展。
参考文献
关键词：企业物资供应管理；采购研究应用；应用探讨
随着经济的不断发展，产业结构的不断优化升级，企业也进行了一系列的改革。更加的注重效率和环保，还有杜绝浪费，更好的创造价值。随着企业的改革，企业物资管理就有了一定的挑战，对企业的物资管理也就有了更高的要求。企业必须寻求一种方式，使得资源优化逐渐深化，采购成本不断降低，生产的效率不断提升等。而现在的物资管理远远达不到企业所设想的目标。
一、采购研究应用于企业物资供应管理的环境
1.促进企业不断发展进步的需要
企业的物资供应管理的好坏是决定企业管理是否规范，物资供应是否科学和企业经营是否成功的重要影响因素。加强企业物资管理应该摸清楚影响市场的供需的因素，通过对市场了解从而制定出相应的制度，对买多少，花了多少进行严格的控制和监管，避免出现采购人员假公济私的情况，通过加强对物资采购环节的监管，使得企业的物资供应风险控制能力得到显著提高。
2.及时了解市场，寻求市场规律的需要
为了加强企业的物资管理供应，对市场上的一些供应品要进行及时的了解。比如说需要商品的价格趋势，供需环境，对其价格和供需趋势进行研究，从而可以科学的制定一系列符合市场需求的物资供应管理策略，只有制定正确的，切实可行的措施才可以保证不断改善企业的经营，才能更好的把控采购。
3.开拓新的采购渠道，提升效率的需要
在当今企业的不断发展下，物资的供应管理也飞速发展，物资的供应早已不是传统的拿着钱去市场购买所需要的商品，而是根据企业对所需物资的需要，最终供应商通过满足企业的物资需求从而使得双方形成共赢，促使双方都受益，这是一种新的模式，构建和谐的商家和企业关系，从而使双方的利益都得以实现。这样的话，就有利于制定一种持续稳定，集中进货的模式，这种新型的对物资供应品的采购会很大程度上提高物资的供应率，越来越受到广大企业的欢迎。毫无疑问，这种新型的模式对保障企业物资供应的安全性稳定性还有促进企业生产效率的提高提供了充足的保证，成榱似笠滴镒使管理的新方式。
二、企业物资采购策略的制定
1.及时对市场的供需关系进行分析
企业在对所需物资进行分析时，要将自己企业内部的供需和外部市场的供需结合起来进行综合的分析。不仅要关注本国市场趋势，还要关注国外市场趋势以及本企业的发展趋势，通过对企业，国内和国际市场的相关数据进行分析，再结合企业各个部门对未来几个月或者一年的工作计划和安排，来制定企业物资采购策略，只有充分考虑影响物资价格和稳定性的因素，才能制定出科学合理的采购策略。
2.选择最为合适的供应商策略
为企业提供物资的商品供应商无疑是企业物资采购中非常重要的一环。在对采购策略进行制定时，企业要积极探寻优质的供应商，不局限于一家，通过不断的寻找供货商从而拓宽物资供应途径，增强企业物资供应的稳定性，为企业提供更好的保障。对于所需的物资涉及安全性问题的，应该加大对供应商的检查力度，比如成立专门的安全性能检查小组对供应商的提供的商品进行不定期检查，小组内每个成员分头检查，检查完后坐在一起把自己检查的结果汇报给其他成员，最后大家一起讨论决定，并签署保证安全的合同，这样就从法律上规定了小组成员的负责任性。寻找多加物资供应商还可以在供应商之间形成一种竞争机制，供应商通过压低价格或者提高质量来拔得头筹，这样对企业也是一种成本的节约。
3.对物资采购方式进行把控
企业对不同的物资都有需求，这就要求企业在制定采购策略时不能一概而论，要根据不同类型的物资制定不同的采购策略。根据物资的特性在确保购买质量的前提下来确定购买渠道和方式。这样可以很大程度上提高采购的效率，还可以对采购成本进行控制，从而降低生产成本。与此同时，企业要选定长期稳定的采购方，也就是要强化对相关的专业品牌和团队进行管理，不断的强化其专业技术。同时还要寻求新的物资供货商，不断引进新的资源，从而通过竞争使得物资价格更透明，也有利于促进公平竞争。
三、设定物资采购的相关原则
首先就是客观性，要保证物资采购的客观性，在进行物资采购前，应该对企业所需要的物资进行充分的调查和分析，同时也要结合外部市场的供需环境，也就是说，既要关注企业内部的需求，也要关注外部市场的供需。不仅要对当下的经济环境，和企业经济的发展形势进行调查分析，还要对市场的供应变化进行一定的分析，企业还要对各个部门的工作进行综合考量，将所需要考虑的因素统一进行考虑，形成一致的采购计划。
其次就是标准化。企业进行物资采购应该贯彻落实物资采购标准化工作，也就是说，根据所需要采购的物品，来检查企业现有的设备和资源是否能满足所需供应品的需要，如果可以满足，就不需再进行采购，如果对现有设备稍加改造也可以满足对供应品的需要，那就对现有设备进行一定的改造。这样可以降低对设备的需求，减少不必要的开支，为物资的采购节约一定的成本。
再次就是完整性。企业物资的采购不仅仅只涉及采购这一环节。它包含了对企业所需物资需求的分析，还有对相关商家的选择，对物资价格的把控，对商品质量好坏的把关，物资配送的物流是什么，物流速度的快慢，采购回来如何储存等。这些都是随物资供应品采购所需要注意的原则，强调它的完整性，不能单一的关注某个方面。
最后就是操作性。对于物资的采购不能只是空想，考虑到企业需要什么就一门心思的要把它买回来，要考虑采购的可操作性。采购策略应具有可操作性，企业要把企业这一年所需要的物资列个清单，根据清单安排任务。根据不同种类的物资进行不同的安排和不同的采购方式，保证相关区域的工作人员可以根据清单上物资的需求制定出科学合理的采购政策。从而可以将物资采购策略对工作人员的约束发挥到最大作用。
四、结语
随着经济社会的不断前进，科学技术和企业管理也不断的进步和发展。各个企业在当今社会中如果想长期立足，就必须对企业进行优化改革，而对物资供应管理采购环节的改革是优化过程中非常重要的一环。只有对物资采购进行改革，才能保证自己在竞争激烈的社会不被淘汰。所以，企业必须采取行之有效的有效的物资管理方式来加强对企业的物资管理。应该从把控供应商供货渠道，及时分析市场趋势还有制定合理有效的物资供应采购策略入手，对良好的物资供应采购策略在企业管理中的优势进行分析。通过上文的分析可以得出，好的策略对企业的发展起着非常重要的作用。
参考文献：
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[2]金健，焦均坚.基于企业物资供应管理采购策略研究应用的探讨[J].企业技术开发，2016，（04）：84-88.
[3]刘洪.探讨加强物资供应零库存管理降低企业物资采购成本的策略[J].现代经济信息，2014，（21）：76.
关键词：精细化管理；物资集中采购；分析
物资集中采购的主要目的是对施工建设的成本进行控制以及工程水平有着重要的意义。某城市物资公司在采取精细化管理时，依据集约化、信息化等方面提出的要求，对物资集中采购中的供应管理形式做出了详细的研究，从管理制度到设置机构再到业务流程做出了详细的调整。加大延伸服务质量和管理链条搭建的力度，推动专业化物资分公司的快速转型，从而较好的实现生产资源的科学配置，为充分发挥该公司的作用提供了重要的参考依据。
1 原有物资采购管理模式的弊端
1.1 物资质量存隐患
各施工项目的自行采购，易发生从局部利益出发，在采购的过程中轻质量、重价格的现象，造成施工质量隐患。
1.2 业务管控难度大
现场管理人员素质良莠不齐，管理工作存在较强的主观随意性，管理粗放，在市场调查、采购方案制定、招标采购、收发料等环节存在疏漏，容易产生物资采购中的徇私行为，造成违规违纪现象的发生。合同履约能力差，增大了违约风险和法律诉讼风险。
1.3 信息化建设和应用程度低
物资管理的信息化水平仅停留在基本的账务报表处理，对第三方公共网络采购平台了解不够、利用率低，电子商务系统未真正使用，互联网先进便捷的技术手段没有体现，工作效率低。
2 精细化管理下物资集中采购供应的有效应用
2.1 推行供应商队伍动态管理
供应商建立队伍品质的优劣，会对采购物资的整体水平带来直接的影响。具体做法表现在：对供应商的资源实现了共享整合的效果，将优秀的供应商挑选出来当作核心供应商。换句话来说，深入到市场内部进行考察，从信誉、价格质量、覆盖面积光的供应商进行补充供应队伍。与此同时，完善供应商评级制度，分为三个层级，采取分类建设，从而建立出一支优秀的队伍。在特定时间段，对供应商做好详细的考察，依据考评结果来对供应商做好升价级工作，将评估中出现不合格的供应商关系解除，继而使供应商队伍进行公平竞争，为队伍建设中的优越性提供方便。随着精细化管理工作的要求下，将集约化程度加以提高，为获得重要的物资，例如钢绞线、支座等，做好相应的招投标工作，从每一项中选择优良的商家当作合作过半，就可以为公司的相关部门进行供料，在这段时间内不能进行招议标，这样做的目的是为了获得更多的优惠条件。
2.2 提速电子商务平台的推动和应用
大力推行精细化管理暨深入推进电子商务系统，全面推广物资网上采购应用，可有效提升物资集中采购管理质量。2014年以来，为了推广局联合阿里巴巴网站建立的企业集采平台，做好网上竞价采购工作，公司不断加大对网络采购工作的宣传和推进，对重点项目跟进监督，下达任务指标。所有项目二三项料均纳入网络采购范围，实现了集中采购对全部物资的覆盖。目前，正推动办公类用品的网络集采，并不断扩大网络采购品种，如型钢、钢材等。运用信息技术，可以切实起到规范秩序、增加透明度、提高集中采购工作质量及效率、有效控制采购成本的作用。同时，积极推动相关电子商务平台（鲁班商务网）的应用，把集中采购招标工作从传统招标模式向网络招标模式转移，利用互联网技术手段的优势，通过更加规范高效便捷透明的招标模式，共享几何倍增的信息资源和供应商资源，更好地实现降本增效的集中规模效益。
2.3 加强廉政建设，健全物资集中采购监督机制
建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行监督机制，使党风廉政建设融入到物资集中采购管理的各个环节，是保障物资集中采购工作纯洁性的关键。在对物资业务人员的廉洁从业管理中，物资分公司狠抓业务人员的监督约束，实行全员签订《廉洁自律承诺书》，明确员工在各自工作岗位中的廉洁从业要求，增强员工自我约束能力。要求所有签订采购合同的供应商同步签订《廉政协议书》，共同约束双方的廉洁从业行为。设置投诉箱，公开举报电话，主动接受供应商及各界的日常监督。坚持物资集中采购全过程监督，设立党风监督员，全程参与专业团队组织的物资招标。
3 精细化管理物资集中采购供应的优势和成效
3.1 专业化平台资源调剂作用发挥突出
物资分公司可以通过采取自身专业化刚性平台的优点，利用区域化管理通道、科学的运行方式以及高品质的服务质量，对项目资源进行合理的分配，为项目之间的优势互补、稳定生产提供重要的参考依据。比如在我国一些区域的项目中，由于业主对于拨款比较严格，支付比重不高，不能确保顺利的施工。该区域中存在的集中采购分中心进行科学的运行，主动协调在该公司中较为好的项目，挑拨刚才等有关物资到指定项目中，将项目的燃眉之急进行处理，从而符合项目的施工要求。
3.2 资金管理的统一规范
实现集中供应的目的，采取统一采购、结算等一系列工作，确保对资金进行科学的分配。项目依据落实的有关制度执行，与此同时结合施工现场的有关状况，依据相关的计划内容，加大资金回笼的力度，确保资金可以良性的循环，也减少了资金应用中出现徇私行为的现象。
3.3 员工队伍的锻炼和团队精神的有效建立
随着精细化管理逐渐爱你深入到采供供应工作中，相关人员不断积累了丰富的经验，注重团队之间的配合，对采购供应所包含的所有流程都要做好严格的控制。对节约成本的重要环节做好认真控制、准确掌握市场行情，进而为采购供料提供重要的参考依据，同时也为科学运作节约成本提供了保障。
结束语
通过以上内容的论述，可以得知：随着我国经济水平的不断提高，对我国各行各业的发展都提出了更高的要求。本文主要通过以上几个方面来较好的论述精细化管理在物资集中采购中的应用，并有着显著的效果，希望在未来的发展道路上，会有更多的研究人员不断的对该模式进行创新，从而为我国的经济建设做出贡献。
参考文献
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【关键词】多项目管理 项目群 项目组合 采购
多项目管理（Multi-project management）是以发展战略、资源配置和任务项目协调为目标，对所有的项目进行系统性的管理，通过合理运行多个项目来实现企业战略目标的一种管理方法。多项目管理的特点就是多个项目同事运行，通过运用同样的管理体系使各项目共享资源配置，平行运行，充分应用多项目管理，不但可以节省时间，而且可以共享项目管理经验，还能减轻工作人员的工作压力和工作强度。多项目管理必须要有有效的计划和控制，一个项目没有按计划进行而失去控制，将会影响到整个项目组的正常运行。
一、对多项目管理的研究进展：
不少国外学者如 Bennis WG、Pritsker等在上世纪就提出多项目管理是未来企业将要面临的主要问题，随后，Gareis提出按项目来进行管理，从此，人们开始注重多项目管理研究。
2002年，美国项目管理协会（PMI）讨论了项目管理的发展方向，其中多项目管理成为讨论的热门话题。Perttu Dietrich等人从组织的角度研究了多项目管理成功的原因，提出三层决策制定结构（Decision-making Structure）是多项目管理成功的重要因素，这三层决策制定结构分别是：以单个项目层次、以运行角度为起点的项目组合层次和以战略角度为起点的项目组合层次。
Archibald，Marnewick.C等人提出：项目管理（Project Management）、项目群管理（Program Management）和项目组合管理（Project Portfolio Management）组成了多项目管理的层次框架。其中项目群管理和项目组合管理是多项目管理的研究重点。（1）项目群管理：多项目管理的研究重点之一就是项目群管理，项目群管理主要体现在联结战略层次，用于解决项目之间不协调、风险大、管理不明、控制力不足等问题，项目集群管理所获得的收益是单项目管理所无法比拟的。项目组合管理：项目和项目群组成了项目组合，将它们集中到一起可以使管理更加有效、方便，项目组合中的项目和项目群可以共享资源配置并相互联系，这样可以用一种管理体系同时管理一个或多个项目，使管理更加集中，为企业创造更大的业务价值。Cooper提出了项目组合管理的四个目标：将项目组合的价值最大化；使项目组合更加平衡化；将项目组合与战略目标相结合；使项目数量选择合理化。
现在国内不少专家和学者对项目群管理和项目组合管理也进行了研究，例如白思俊在《现代项目管理》中简单说明了多项目管理的应用；同济大学的陈笑冬对Program Management 的理论进行了研究，提出应用Program Management理论的可行性。目前国内不少企业家已开始在其企业中应用项目组合管理和多项目管理的方法。
二、全球采购中心战略分析
全球采购可以理解为“在全球各层面的潜在性采购”，相比国内采购，跨国性的全球采购可以为企业采购到质量更好的原材料，同时还可以降低生产成本，为企业发展带来了更多机会。在全世界企业竞争的浪潮中，跨国性的全球采购可以加强企业在竞争中的地位，因此，全球采购又被定义为“企业发展的战略性采购”。
所谓全球采购，就是跨越国界进行产品原料和服务的购买，通过全球采购，可以大大提高企业产品或服务的附加价值，提高产品的质量，提升企业在消费者心中的形象，并使产品对消费者更加具有吸引力。
三、多项目管理在企业全球采购资源配置中的应用
几乎所有的项目管理都受到资源配置的约束。在多项资源配置管理的过程中，资源配置的可能性及其能力与项目进度的联系没有得到重视。由于人员、机器、场地之间配置不合理，项目的进展常常因失去控制而延误，这样多项目之间的资源配置冲突会影响企业的正常发展。因此，为使跨国企业在全球采购中获益，必须将企业战略发展和多项目管理理论结合起来，并不断实践。首先，应当确立企业战略发展的目标和计划，并确立全球采购中心在企业发展中的地位，不断引进先进技术理念和管理人才。其次，充分了解多项目管理的理念和多项目管理技术在全球采购中心采购过程中的重要性。最后，充分将先进的多项目管理理念运用在全球采购中心，实现对资源配置的多项目管理。
要将多项目管理充分应用在全球采购中，必须解决多项目之间的资源冲突问题，必须将有限的资源在多个项目中进行优化配置，以满足不同项目对资源的需求，实现企业资源的充分利用，通过运用合理的方法对多项目的同时运行进行优化是多项目管理在全球采购中的关键所在。
（1）做好资源利用计划，合理运用资源。所有项目的运行都需要消耗企业一定的资源，在全球采购的过程中，多个采购项目同时运行，但企业能够提供的资源十分有限，因此，做好资源利用计划并合理运用有限的资源对多项目管理十分重要，如果资源配置不合理，则会造成企业资源的大量浪费，使企业资源消耗失衡，项目运行失去控制，影响项目的运行。
（2）利用资源平衡法做好资源的配置。资源配置贯穿于整个项目的运行，在资源配置的过程中，由于受很多方面的影响而不能按原有计划进行，这样导致资源配置的不平衡，因此，在多个项目运行中，企业应该对资源配置进行实时监控，利用平衡法将资源需求波动范围最小化，不断加强项目运行中的检查与调整，实时检查并掌握项目的运行情况，找出项目运行进度提前与延迟的原因并积极采取补救措施。
（3）充分利用外来资源。随着企业的发展与壮大，需要更多的资源投入和技术开发，但企业资源有限，因此，企业应该充分利用外来资源来弥补自身资源的不足，可采取以下几种方法：租借：有偿租借其他企业的资源进行利用；外协：通过与其他企业签订合同使其代为完成；合资：与其他企业共同投资，共同使用。联盟：与附近多个企业建立战略联盟，互帮互助。
参考文献：
关键词：风险管理审计 医院 药品采购管理 应用
一、风险管理审计的应用概述
在社会发展、科技进步的背景下，医疗服务水平明显提升，与此同时行业竞争更为激烈。医院药品采购具有种类多、资产高的特点，是医疗服务的基础保证。考虑到采购环节中存在诸多问题和影响因素，因此必须加强管理。内部审计能够监督医院的风险管理工作，只有充分发挥监督和评价作用，才能够对医院各个部门进行审查，通过查缺补漏降低管理风险。具体到药品的采购上，风险管理审计能够保证采购活动科学、合理，提高药品的使用效率，重要性有以下三点。
第一，能够及时发现风险管理中的不足之处，从而完善相关制度，提高管理人员的风险防控意识，重视风险管理工作。
第二，能够对采购、管理等部门进行审查，评价管理工作的有效性、合理性，同时发现新的风险点，发挥警示作用，降低风险损失。
第三，风险管理审计是一种新型的审计模式，包括思路、内容、职能等要素。和传统的审计模式相比，不仅提高了内部审计的作用，而且在多个方面均有明显改进。在医院中，内审部门是独立的，有利于内审工作的开展，站在客观、全局的角度上，通过识别风险、防范风险，提高风险管理水平。
二、当前医院药品采购管理中存在的问题
在我国，药品的销售主要依靠医疗机构，调查数据显示其占据85%以上的市场。基于这种背景，医院作为买家在药品市场中占据优势，因此药品的采购存在较多的安全风险，成为管理漏洞形成的首要因素，常见问题如下。
（一）采购金额大、折扣高
医院对于药品的需求量大，因此在购买数量和资金上高，成为药商的公关重点。针对药品收入在医院总收入中的比例，调查显示大型医院通常在40%左右，基层医院则占比70%以上。另外，在购买途径上，大多包括生产企业、批发企业、中药材市场等渠道。供应商为了占据更大的市场，从而获得经济利益，就会采用多种促销手段，常见如商业折扣。其中，明扣能够上交医院，暗扣的受益人则是院方领导、医师、采购经办人员等。较高的折扣降低了医院的资金使用效率，长此以往会对药品安全性产生影响。
（二）采购计划不科学
不科学的采购计划，会增加患者的医疗负担。部分医院在药品采购上，缺乏完善的计划方案，或者药品的购备和临床应用有出入，体现为常规药品库存量大，特殊药品供不应求。分析造成这种现象的原因，一是医院在确定药品的采购种类和数量时，往往以差价大小作为依据；二是部分医院由于管理上的漏洞，喜欢采购新药，或者药商上门推销的产品，因此具有随意性和盲目性；三是在以药养医的认知下，个别医生喜欢开具大处方、高价药，提高了患者的治疗费用，也不利于药品合理使用和科学采购。
（三）采购操作不规范
药品在采购环节上的操作不规范，会导致采购风险的发生。举例来说，为了提高买卖双方交易的便利性，或者出于药品让利考量，部分医院在采购资金的支付上选择现金，可能出现盗抢、上当受骗等情况；而且由于药品质量无法在现场进行检验，可能存在质量隐患和安全隐患。另外，药品采购人员往往也是出纳人员，资金的使用和管理缺乏有效监督，容易发生舞弊行为，难以保证采购资金使用的公开性、透明性，为管理工作增加了难度。
（四）采购合同不完善
采购合同自身不完善，或者没有严格按照合同约定执行，这样很容易带来采购损失。例如一些医院对于采购合同的重视程度低，将采购工作交给某个部门甚至某个人员，就可能忽视合同的签订；或者药品采购只提供类型、数量、价格，没有按照合同内容规范履行；又或者买卖双方签订合同后，对于双方的责任规定不明确，体现在缺少质量保证条款、安全事故追究条款等。如此，违约现象和质量问题的发生率高，但责任赔偿的归属成为一个难点。
三、药品采购管理中风险管理审计的具体应用
（一）完善管理制度
风险管理审计的应用，其前提是医院要建立完善的药品风险管理制度，落实各个岗位职责。在具体操作上，应该组建风险管理领导小组，从宏观层面把控管理工作的开展，组员则是各学科专家；对于院内涉及用药的科室，由科室主任、护士长等组成风险管理小组，工作任务如下：一是指导临床用药；二是制定并完善药品管理制度；三是做好用药不良反应的监测；四是针对用药差错现象及时有效处理；五是定期药品风险信息；六是评估新型药品的临床安全性，对高危药品进行替换等。而岗位职责的落实，能够保证医护人员日常工作的规范化，对于药品的使用进行严格监督，提高用药安全性。
（二）识别风险因素
对于内审人员而言，应该采用规范的审计程序，采用有效的方法判断潜在风险，例如决策分析法、可行性分析法等，实现风险识别和评价的目标。具体来说，在采购计划编制环节，分析计划的合理性，看是否依据药品目录进行编制，看需求药品是否全部覆盖，看采购资金和预算规定是否相符等。在申请审批环节，要求审批手续齐全，按照审批采购计划执行，并且能够根据实际情况进行调整。在验收入库环节，依据质量标准进行药品检验，严格执行各项验收制度，保证采购人员、验收人员岗位相分离，并且对入库单准确填写、存档。在药品领用环节，要求采用定额控制、限额控制，领用过程要有相应的记录，保证流程的规范性。在盘点处置环节，要求对药品定期清查盘点，检查核对制度是否完善，以及亏损、盈余是否按照规定处理等。实践管理经验表明，准确R别风险是对风险进行管理的基础，应该得到管理人员的重视，以风险因素作为依据，才能够制定出有效的防范措施。
（三）评估风险等级
风险评估就是针对已经明确的风险因素，对影响严重性进行等级划分，为防范措施的制定提供依据。对于审计人员而言，必须采用规范的审计程序，以保证风险评估的科学性，不会因为个人主观因素导致评估结果盲目、随意，和实际情况不相符合。而且，经验表明药品采购风险评估中的关键点，在于采用合理的评估方法，具有充分的评估依据，保证风险等级和影响程度相一致。
（四）风险防范措施
风险识别和防范，都是在为风险防范措施的制定打基础，在具体的措施上，一是可以组建药品质量验收小组，制定责任追究制度，减少验收异常、验收舞弊现象的发生；二是借助于现代信息技术，构建药品管理信息系统，针对药品的采购、入库、出库、使用进行全程监管，避免药品出现严重积压、断档等现象，促进管理质量的提升。另外，为了保证防范措施的有效性，制定期间应该考虑以下因素：一是防范措施要和药品采购的实际情况相符，从医院的经营管理特点入手，能够和医院管理制度保持一致，并有机融入药品的采购环节；二是防范措施的应用，应该具有可行性，确保采购管理部门能够接受，而且管理期间的人力、物力、财力配置保证合理；三是防范措施的应用，可以对采购风险实现规避、分担、降低的作用，能够实现预期管理目标。
（五）风险审计报告
对于药品采购的风险管理工作而言，风险审计报告是最终结果，在报告内容中，会对风险识别的充分性、风险评估的合理性、防范措施的有效性进行综合分析，继而发现其中的不足，为下一步改进管理提供依据。
四、结语
综上所述，当前医院药品采购管理中存在的问题，集中在采购金额大折扣高、采购计划不科学、采购操作不规范、采购合同不完善等方面。文中分析了风险管理审计的重要作用，以及在药品采购中的具体应用。要求首先完善管理制度，及时识别风险因素、评估风险等级，继而制定有效的防范措施，并完成风险审计报告。只有这样，才能够实现加强药品采购管理质量的目标。
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【关键词】闭环管理 采购订单 物资管理系统
1 前言
随着医改的深入，药品加成已经取消，传统以药养医的医院应收方式逐渐不可行，另一方面医院等级评审又对耗材管理有更严格的要求，要求对产品进行资质、效期管理，并能做到使用追溯，这些新的要求在传统管理模式下已经无法实现。医院物流管理系统主要包含：物资平台、条形码设置、资质管理、采购管理、库存管理、多级库管理、高值耗材管理、供应室消毒包管理以及报表管理等九大部分。如图1所示。
目前，大多数医院都实现了物流管理系统的基本功能，但是在采购订单跟供货商之间的交接上，即如何将已经生成好的采购订单发送给供货商，供货商收到订单如何处理，处理完之后生成发货单如何进入物流管理系统这段流程上，没有很好的解决。以我们医院的一些经验，抛砖引玉，提供一些浅陋的意见。
2 解决流程曾经用过的几种方法及优缺点
2.1 原始方法
流程：采购订单生成之后，由医院采购中心的采购员打电话或者发邮件给供货商，供货商收到清单以后，按照清单上的物品进行备货，然后送到医院采购中心。采购中心库管员再按照发货单上的信息进行录入。
最初的流程就是采用这种方法，缺点很多：
（1）需要采购员来跟供货商进行联系，工作任务重。
（2）打电话或者发邮件，容易造成供货商理解不清，发错物品。
（3）高值和介入物品必须需要条码，其他一些需要条码管理的物品也存在需要条码的情况，这些都由采购中心库管员录入，大大增加了工作量和错误率。
（4）采购员无法跟踪到供货商是否供货等详细情况。
2.2 通过预入库方法
采购订单生成之后，由医院采购中心的采购员打电话或者发邮件给供货商，供货商收到清单以后，按照清单上的物品进行备货，然后根据医院提供的模板做成统一格式的电子发货单发送给采购中心库管员，库管员将电子发货单导入到系统中，生成入库单，然后由库管员或供货商对条码管理的物品进行条码验证，验证完成之后通过审核即可。
改进之后的流程。优点是：入库单主要由供货商制成的电子发货单生成，电子发货单上附带了物品的条码，物资编码，品名，数量等信息，库管员只要直接导入就可以了，大大减轻了库管员的工作，直接就可以生成入库单。缺点是：
（1）采购订单仍旧需要采购员来跟供货商进行联系。
（2）仍旧会造成供货商的理解错误。
（3）采购员仍然无法跟踪供货商供货情况。
（4）供货商虽然按照模板操作，但是做的电子发货单会存在错误，导致无法入库的情况。
2.3 通过网站或者APP方法
采购订单生成之后，直接发送到医院的物流网站或者APP，并短信或微信提醒供货商，供货商登录网站或者APP以后，按照网站或app上的物品进行备货，然后直接在APP或者网站上操作，生成电子发货单，然后由网站或者APP自动导入到物流管理系统。采购员可以实时追踪供货商供货情况。
目前采用的流程。优点是：解决了前面2种方法的缺点，实现了和医院内部的物流管理系统的无缝对接，并且可以对供货商供货情况进行评价。
3 效果评价
3.1 提高工作效率，降低出错概率
（1）以往都是供货商提供纸质的发货单，然后由采购中心的库管员进行录入，不仅库管员造成较大的工作量，而且很容易发生错误，遗漏，非常不方便。采用最新流程之后，采购单都是网上进行流转，供货商做了以前库管员的工作，提高了工作效率，减少差错和遗漏的发生，使库管员有更多的精力和时间投入到验收审核工作当中。
（2）以往采购订单都是由采购员电话联系供货商，难免发生错误。采用最新流程之后，采购订单直接由系统生成之后发送到APP或网站上，避免了错误的发生，采购员只是进行审核，大大减轻了采购员的工作，提高采购效率。
3.2 方便采购员了解供货商供货实时情况，对供应商进行评价
网上采购之后，我们可以对供货商M行评价。采购订单发出之后，根据供货商的供货情况进行评价分析。例如分析供应商的到货及时率，合格率和退货率等，既有货比三家的进行横向评估，又有价格趋势的纵向评估，不断提升采购电子化的应用等级。
3.3 实现物流管理系统的闭环管理
好多医院虽然在物资内部管理上实现全程跟踪，但缺乏采购订单与供货商交互之间的管理，使采购订单无法实现跟踪，无法实现整个物资管理系统的闭环管理。加入这一环节之后，整个物资管理系统就实现了闭环管理。物资管理系统――》生成采购订单――》供货商――》入库这一流程上就形成了闭环，提高了物资管理系统的准确性和稳定性。
综上所述，采用新的流程，采购订单通过网站的形式或者APP形式传递给供货商，使得供货商能及时得到订单信息，然后从网上进行操作形成发货单，进而进入物资管理系统形成出库单，大大减轻了采购中心工作人员的工作量，实现了物资管理系统的闭环管理，提高了物资管理系统的准确性和稳定性，使采购订单与供货商进行了比较友好的交互。
近年来，中国的汽车市场迎来了爆发式的增长，从2010年开始，中国一跃成为世界规模第一的汽车生产国，成为全球最具活力的汽车市场之一，全国各省市先后出台了促进汽车产业发展的规划，各大汽车厂商也纷纷跑马圈地，产能成倍地增长。这意味着汽车厂商在迎来千载难逢的市场机遇的同时，也必将面临着激烈的市场竞争。
本文将通过对北京汽车股份有限公司（以下简称“北京汽车”）零部件采购现状的分析，运用项目管理的方法来规划和实施采购信息化系统建设，同时和大家分享项目实施过程中在范围管理、沟通管理和质量管理方面的一些经验。
一、北京汽车零部件采购现状
2010年9月，北京汽车正式成立，虽然有不少有经验、背景的人才加入，但是对北汽自主品牌来说，从研发、采购到生产的全过程还是像个蹒跚学步的小孩，一点点在摸索中成长。就零部件采购来说，其存在的主要问题是：整车厂以自身利益为中心, 不顾零部件企业的实际情况和利益, 用零部件企业的大量库存来换取自身的零库存, 并把价格战的压力推向零部件企业, 导致汽车行业整体供应链竞争力减弱；信息沟通的手段和工具落后，主要还是采用传统方式( 电话、传真、信件、E - mail）与供应商进行信息交流, 使信息不能及时传达, 导致采购效率低下, 企业对市场的反应速度迟滞, 造成生产与市场的脱节, 而供应商为了适应由于信息不畅造成的需求变化, 只得加大库存量, 导致流动资金占用过多；零部件定点和开发认可进度风险管控困难，成本对标与统计完全靠手工台账处理，人员流失导致数据信息流失，这种状态已经严重制约了采购业务的开展，尤其是在整车行业竞争如此激烈的大环境下，要求规范采购业务流程、提高工作效率、与供应商协同合作、共同发展的呼声越来越高，采购信息化管理也就势在必行。
二、北京汽车采购信息化系统分阶段实施计划
2011年下半年，在北京汽车各方领导的大力支持下，采购中心协同信息技术部开始规划零部件采购信息化系统，即SRM（Supplier Relationship Management，供应商关系管理）系统，这个系统是一种不断优化供应商选择，缩短采购周期，贯彻集中采购，并实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术解决方案。笔者作为该项目的项目经理有幸参与了整个规划和实施过程。根据采购实际业务开展的紧迫程度，将系统规划实施分成三个阶段进行，具体安排见下表。
三、北京汽车采购信息化系实施过程的管理模式
1.项目组织类型选择
由于采购SRM系统开发与实施涉及多个部门，如生产部门、零部件采购部门、供应商管理部门、财务部门、信息技术部、软件开发商等，根据项目需要每个部门需要安排一名关键用户，对参与项目的关键用户的要求是对部门业务熟悉且表达能力强，同时需求调研阶段和测试阶段需要全程参与，其余时间还是要参与到部门事务中去，所以项目的组织类型选择矩阵式管理。矩阵式管理较其他组织结构相比，至少有三大优点：一是提高工作效率，由于采用了灵活的组织结构，在资源上进行了共享，当项目出现的时候，可以马上调集与之相匹配的资源，组建跨功能部门的项目团队，提高了团队执行力，减少了沟通环节，加快了信息的共享，提高了反应速度，矩阵式管理使各个部门的管理聚焦到公司的业务发展上，更加有利于公司的战略实施；二是资源得到共享，在矩阵式的组织结构中，各个部门的资源得到了共享，使资源得到了充分的利用，减少了以前出现的“忙的忙死，闲的闲死”的情况，根据研究表明，采用矩阵式的管理模式比采用传统组织结构的管理模式要减少20%的资源；三是更加有利于人才的发展，采用矩阵式管理模式并不会影响到人才的晋升通道，而且采用跨部门的协作模式，有利于提高员工的综合能力的培养。矩阵式管理更加有利于人员的团队合作精神，避免了以前的部门本位主义。
2.项目的范围管理
项目范围是指为了达到项目目标，项目所规定要完成的工作及过程。利益相关方必须在产品方面达成共识，也要在如何完成这一项目达成一致的意见。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么定义与控制的过程。这个过程用于确保项目团队和利益相关者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解，简单地说，项目范围管理就是为项目划定一个界限，划定哪些方面是属于项目应该做的，哪些是不应该包括在项目之内的，定义项目的工作边界，确定项目的目标和主要的项目可交付成果。
针对SRM项目实施来说，需求调研阶段生成的需求文档就是对系统开发范围的界定，这个也是整个项目实施中的重点和难点，一般会占整个开发周期三分之一的时间。“磨刀不误砍柴工”，前期需求越明确，后续开发返工才会越少，进度才越有保障。否则有可能开发出来的产品和业务部门想要的内容南辕北辙，项目只能以延时或是失败告终。需求调研阶段，首先根据立项报告中的功能模块定义，规定好每个模块的调研时间，也就是确认需求调研计划和参与人员，当然时间是很紧凑的了。然后，我们组织关键用户和软件公司开发顾问一起进行头脑风暴，每个人根据自己业务的实际需要，提出需要哪些功能，业务流程应该是什么样的，页面该如何展示，审批流程应该是什么样的等等，开发顾问会详细记录这个需求内容，同时对讨论未决事项确定责任人，需要找相关领导确认明确需求，并生成会议纪要下发再次征询意见。讨论会后，需要关键用户将模块的业务流程进行梳理，生成模块的流程图。每个模块大概都需要三轮需求讨论才能定第一稿需求文档。由于关键用户一般都是业务骨干，但不是部门经理，没有决定权。第一稿确定后，需要集中各部门领导进行宣讲和征询意见，根据领导的意见再次修改后审批完成才能最终定稿。需求文档必须明确标记每个模块需要哪些页面、页面功能和字段有哪些、页面功能之间的关系、权限的设定、审批流等详细信息。同时为了以防万一，担心开发人员理解有误，需要软件开发商根据需求文档提供系统界面原型，作为需求调研阶段另一个交付物，界面原型同样需要关键用户和相关领导审批通过才能生效，这也是需求调研阶段的双保险，根据以往的经验，这样做后续开发过程中的分歧会比较少。
当然，再完善的需求也很难避免由于各种原因而出现需求变更或新增需求（范围变更）的问题。针对需求变化，首先需要提出部门提交变更申请单，项目组内部进行综合评估，首先判断这个需求是否真的有必要体现，如果需要，就要看需求变更对其他功能的影响，影响有多大；如果该变更不开发将影响其他业务流程，那一定要在本期上线前开发完成，否则系统无法使用。这种情况就需要调整开发计划，形成新的项目计划基线。如果该变更是单独功能，不影响其他功能的使用，看开发进度是否允许，时间充裕可以上线前开发；否则协商后可以系统上线后开发，但规定好具体完成时间。如果经项目组评估后觉得功能根本没必要体现，需求变更不予实施。变更申请单需要层级审批后，由开发经理评估费用和时间进度，按计划执行。变更申请单由信息技术部存档，作为项目收尾时结算的依据。
3.项目的沟通模式
项目沟通主要是项目团队与其他组织、项目团队成员之间的信息传递和理解。项目沟通贯穿于项目的整个生命周期，在确认系统需求阶段需要沟通；在项目计划阶段制定各类计划时需要沟通；系统开发和实施阶段需要沟通；在系统测试阶段需要沟通，以及上线运维阶段都需要沟通；可见沟通在整个项目实施过程中的重要地位，有效的沟通对项目的成功具有重要的意义。如果沟通不畅，相关人员不能理解项目经理的意图，无法做到上传下达，最终会导致项目混乱甚至失败。另一方面，项目团队内部及其与外部环境之间的信息沟通可以使项目组及时准确地获取项目的进展情况，对项目进行合理的组织和控制，因为只有以准确、完整、及时的信息为依据，项目组才能做出正确的决策和合理的计划。
针对SRM项目来说，采用的是轮式沟通渠道模式，就是项目经理作为信息中心分别与项目中不同类型角色发生联系，集中汇集和传递来自各个部门的信息，但是不同角色之间彼此之间不发生联系，只分别掌握本部门的情况，接受主管人员的指令并反馈信息。沟通的方式主要以书面沟通的形式，会议上沟通讨论的以会议纪要为准，个别沟通的内容以邮件为准，或是根据项目要求提交各类报告，这些信息可以长期保存且信息描述周密、逻辑性强，不容易产生误解和纠纷。但是缺点是耗费的时间比口头沟通要多，同时无法保证接收者是否能够正确理解，综合两者的优缺点，我们最终采用的沟通方式是以书面沟通为主，口头和书面相结合的方式，每次口头沟通后会落实到文字上双方认可再实施，保证沟通的有效性。
4.项目的质量管理
项目质量管理是为满足项目利益相关者的需要而开展的项目管理活动。针对SRM项目的质量管理就是软件功能测试，包括单元测试和集成测试。由于我们此次合作的软件开发商没有专业的测试团队，只是开发人员交换测试，一方面由于时间进度紧而测试不充分，另一方面对别人开发的模块需求不清晰测不出业务流程的正确与否。所以到单元测试和集成阶段，关键用户就要参与进来，每个关键用户测试自己所熟悉的领域，除了对页面字段功能进行验收外，还要对功能之间的业务逻辑进行验证，这样开发与测试并行进行，有利于保证进度。但是从另一方面来看，我们收到的最初的交付物错误百出，通过问题清单的形式发给开发经理进行修改和再次验证。虽然我们验证的比较充分，但是这样项目组面对的工作量就会成倍的增加。建议以后最好选有专业测试团队的软件开发商，让其分担项目组的测试工作量。
四、小结
