中图分类号：F270 文献标识码：A
内容摘要：商业模式是企业获取持续竞争优势的关键，商业模式创新日益成为企业竞争优势获取的主要途径和企业运转的核心。本文通过对企业商业模式创新路径和其路径实施研究成果的深入分析，对企业商业模式创新未来研究趋势进行了展望。
关键词：商业模式创新 路径 实施
企业商业模式创新是企业的不二选择，企业商业模式创新理论也呈现“点-线-面-过程”这种进阶式的发展趋势。不仅如此，不同的研究者从不同的研究视角，还对企业商业模式创新展开研究，包括企业商业模式创新的路径、实施与趋势。
企业商业模式创新的路径研究
（一）基于企业创新程度视角的企业商业模式创新途径
有学者研究发现不同类型的企业实施商业模式创新的程度大相径庭，这也决定了企业实施创新的途径有所区别。Linder 和Cantrell（2000）把企业商业模式创新分为四种类型：一是挖掘型，即在不改变商业模式本质的前提下挖掘企业现有商业模式的潜力；二是调整型，即通过改变产品/服务平台、品牌、成本结构和技术基础来调整企业的核心技能，提升企业在价格/价值曲线上的位置；三是扩展型，即把企业的现有商业逻辑扩展到新的领域；四是全新型，即为企业引入全新的商业逻辑。Osterwalder （2004；2007）把商业模式创新分为存量型创新、增量型创新和全新型创新三类。他认为对于能够获得新资源、核心能力或分销渠道的企业，可以采用存量型创新方式来供给与过去相似的产品或服务。对于在某些方面滞后的企业，可以采用增量型创新方式，在现行商业模式中增加新要素以加强竞争优势。而对于拥有新技术并能把握机会的企业，可以在新市场形成过程中进行商业模式的全面创新。由此可见，不同的类型的企业，其实施的商业模式创新途径也各不相同。此外，Mahadevan（2004）还考察了商业模式创新的可持续性问题。根据商业模式创新的程度和可持续性，Mahadevan 把企业分为当前领导者、趋势创造者、新进入者、模仿者和跟随者，并着重讨论了前三者的创新策略。Mahadevan认为，当前行业领导者应该力图进行“妨碍性”商业模式创新，即通过实现范围经济、掌握垄断资源和控制供应链等方式来提高现有客户的转换成本。趋势创造者应该突出自己的商业模式的创新性，寻求可持续收益模式，并弥补在新领域缺乏的知识和能力。新进入者应该进行“战争式”商业模式创新，即降低现有客户的转换成本、提高交易效率，并向新客户宣传特殊的价值主张。
（二）基于商业模式构成要素视角的企业商业模式创新途径
对于商业模式创新，很多学者都从商业模式构成要素展开入手，他们主张通过改变商业模式构成要素及其之间的关系，实现企业商业模式创新。Weill 等（2001）强调了改变要素之间关系的重要性，他们提出了“原子商业模式”的概念，并指出每个原子商业模式都具有战略目标、营收来源、关键成功因素和必须具备的核心竞争力这四个特征，通过改变原子商业模式的组合方式就可构建新的商业模式。Osterwalder（2004；2007）指出，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。Davila等（2005）在其著作中较详细地阐述了如何从价值主张、供应链和目标顾客三方面进行商业模式创新，他们认为可通过开发新产品或延伸现有产品的价值来改变价值主张，即改变送达市场的产品的价值；供应链创新，即改变创造和送达产品价值的方式，主要通过改进与合作伙伴的关系及运营整合来实现。Johnson等（2008）认为，商业模式由顾客价值命题（CVP）、盈利模型、关键资源、关键过程四个要素组成。这四个要素涵盖了企业经营的方方面面，企业商业模式创新可以围绕这四个要素的创新来实现的。Lindgardt等（2009）也认为商业模式创新可以通过商业模式组成要素的创新来实现。他们指出，商业模式包括价值命题和运营模式两个要素，每个要素又分别包含若干个子要素。
（三）基于企业价值链视角的企业商业模式创新途径
Magretta（2002）认为：新的商业模式就是隐藏在所有商业活动下一般价值链上的变量，价值链有两个部分组成：一部分包括所有与生产有关的活动，另一部分包括所有与销售有关的活动。进而，他得出结论：一个新的商业模式或者起始于一个产品的创新，或者起始于一项流程的创新。RaPPa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确他们将通过开展何种活动来创造价值，以及如何在价值链上来选取上、下游伙伴中的位置，最终能够与客户产生收益。Miles等（2006）从企业组织形式的角度出发，认为企业间合作经营是推动企业商业模式持续创新的的动力和方向，这也是基于价值网络内协作关系的创新。
（四）基于企业系统视角的企业商业模式创新途径
Voelpel等（2004）认为商业模式创新要从客户、技术、组织基础设施和盈利四个方面进行系统考虑，同时还强调了商业模式创新思维的系统性和与外部环境匹配的重要性。Amit和Zott（2009）认为商业模式是一个由相互联系的若干活动所组成的系统，这个系统可能越过了企业的边界，并使企业和它的商业伙伴能够创造价值，企业从中分享一部分价值。
企业商业模式创新的实施研究
（一）面向战略规划的商业模式创新实施研究
对于商业模式创新实施，德勤咨询公司（2002）构建了一个类似的三阶段（即机会分析、模式设计和计划实施）商业模式创新分析框架。Voelpel 、Leidold 和Tekie（2004）则把创新实施研究的重点放在商业模式创新规划上，构建了一个基于客户测试、技术测试、企业基础设施测试和财务测试的商业模式创新实施循环框架。在这个框架中，客户测试主要考虑企业新的价值主张能否显著提高客户的满意程度或创造新的细分市场，以及原有客户能否迅速适应新的价值主张等问题；技术测试主要解决企业是否拥有实现新价值主张的技术，以及是否能够开发更新、更能满足企业需求的技术等问题；企业基础设施测试旨在回答企业内部组织和外部合作伙伴能否实现和传递新的价值主张等问题；而财务测试则旨在测试企业利润的可持续性以及竞争对手模仿可能对企业造成的冲击。不仅如此，Osterwalder（2007）把商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段。环境分析阶段的任务主要是使规划团队成员就商业模式的社会、法律、竞争、技术等问题达成共识，然后规划商业模式的框架。设计阶段的主要任务是根据商业模式的构成要素来描述新的商业模式。在组织规划阶段，企业根据商业模式的构成要素将商业模式分解为业务单元和具体的流程，同时规划支持商业模式执行的基础信息系统。最后阶段就是将设计好的商业模式付诸实施。由此可见，这些学者都是基于战略规划的角度而展开商业模式创新实施研究的。
（二）面向个人和组织学习的商业模式创新实施研究
有些学者，包括Sosna、McGrath等，认为企业的商业模式创新实施过程是一个个人和组织不断学习的过程。Sosna等（2010）提出了商业模式创新实施的四个步骤：第一步是初始商业模式的设计和测试；第二步是商业模式的发展过程；第三步是精炼和改进商业模式的过程；第四步是通过组织学习保持商业模式的成长。McGrath（2010）也持类似的观点，认同组织和个人学习在商业模式创新实施中的重要作用。但与Sosna等学者不同的是，McGrath认为商业模式的试验失败和学习过程既可能发生在组织内部，也可能跨越组织边界发生。
（三）面向持续改进的商业模式创新实施研究
Morris、Schindehutte 和Allen（2003）认为，商业模式创新就是企业在逐步加深对自身的商业逻辑认识的基础上，不断完善和调整自己的商业模式。商业模式创新就是从基础层商业模式向专有层商业模式和规则层商业模式逐步递进的过程。Chesbrough（2006）则从商业模式升级的角度详细介绍了企业优化其商业模式的方法和步骤。他把商业模式分为大众化、部分差异化、市场细分式、能获得外部支持、能整合企业创新和能动态适应市场六种，并认为商业模式是否能够提升取决于现有商业模式是否能够创造足够的利润、企业是否有足够的开放程度以获得外部资源以及企业是否愿意出售自己不需要的非核心资源。为了让商业模式的划分和升级具有可操作性，Chesbrough 还明确提出了衡量这六种商业模式的标准，分析了每种商业模式与上一层次商业模式的关键区别，并认为这些关键区别就是提升商业模式的着眼点。与此同时，Chesbrough 还强调了开放性对于提升商业模式的作用，认为这六种商业模式的总体趋势是促使企业不断趋向于开放式创新和管理。
（四）面向IT变革的商业模式创新实施研究
Timmers（1998）、Kodama（2004）、Venkat raman 和Hender son（2008）等学者都谈到了IT 系统在商业模式创新中的作用，并强调IT 系统建设要与商业模式创新相匹配。不仅如此，包括IBM和SAP等企业也是高度重视IT系统对商业模式创新的重要性。IBM（2006）认为，IT 变革是商业模式转变的一个内在因素，同时也决定了商业模式转变的可行性。在商业模式创新中，企业技术人员应该配合企业管理者从三个方面实施商业模式创新的行动，即理解商业模式的系统构成、用商业思维对企业现有的IT 模式进行创新、建设柔性化和响应化的IT 基础设施。与此同时，SAP 公司的总裁（2007） 在其著作中强调了变革时代全球经济的信息化特征，并认为企业应该通过建立弹性信息架构和协作业务网络来加快转型速度，以根据客户需要提供一套完整的服务与解决方案，而不再是满足于向客户提供物美价廉的单个商品或服务。
研究展望
尽管商业模式发展至今，取得了一定的成果，但仍有一些领域不够完善，特别是国内对此领域的研究仍需要进一步探索，如何设计出适合企业战略目标的商业模式成为创新型企业的出路，而对于有了一定模式的企业如何在动态环境下进行商业模式创新就成为企业的当务之急。企业商业模式必须考虑企业、顾客和竞争等三大因素，并在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量作为奋斗目标。通过以上对商业模式及其创新的研究成果的系统梳理，对其未来展望如下：
第一，商业模式创新的“合法性悖论”研究。商业模式创新，一个新的商业模式出现，尤其是破坏性创新商业模式，如何突破原模式的包围并成长为主导模式而不中途夭折的动态研究。这是企业商业模式创新不得不面对的一大难题。目前，已经开始有很多学者意识到这一问题。
第二，企业商业模式创新的案例研究。案例研究是商业模式创新研究广泛采用的一种方法，后续的商业模式创新研究应该加强案例研究工作，以弥补现有研究的不足。如增加资料收集的渠道以增强说服力，特别是采用与企业高管直接交流的方式来收集样本企业的数据；还可以通过多案例研究、定量方法等研究方法来丰富企业商业模式创新的研究形式。
第三，商业模式及其创新价值评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。
参考文献：
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关键词： 商业模式；结构体系；设计；优化
Research on Design and Optimize Business Model Based on the Value Chain
WANG Sheng-zhou1，2
（1.School of Management of China University of Mining and Technology， Xuzhou 221116；
2. Hebei University of Economics and Business， Shijiazhuang 050061）
Abstract: This paper has analyzed the resource interface, the enterprise value chain and the customer interface based on the value chain. The first, it has built business model structure system that including resources relationship model, enterprise operation model and revenue achieve model, and then constructed a business model structural equation. We proposed three-dimensional business model structure rely on analysis and comparison of the design process between conventional and adaptive business model. According to the business model structure system, optimization of business model has three main paths: integrate resources relationship, improve operation processes, innovate revenue realization.
Keywords: business model; structure system; design; optimization
一、引 言
依据原磊(2007)的分析，商业模式(business model)的研究最早是在1957年Bellman和Clark在《运营管理》（Operations Research）上发表的《论多阶段、多局中人商业博弈的构建》（On the Construction of a Multi-Stage，Multi-Person Business Game）的正文中。随后，越来越多的学者和研究人员对商业模式进行了多视角、多层面的研究，求同存异，商业模式的本质是企业的价值创造逻辑得到了较为普遍的认可。许多学者在分析商业模式时，或多或少地提到了价值链，虽然有些说法表述方式不同，但指代的内容相同或相似，在此将其归并到一起 。依据迈克尔?波特的“价值链分析法（Value Chain Analysis）”，企业的经营活动被描述为顺序关联的价值活动构成的价值链并体现在更为广泛的供应商价值链、企业价值链、渠道价值链、买方价值链等一连串的价值链体系中。由此，商业模式是在外部环境及内部资源条件约束下，以价值链分析为基础，进行价值活动分解及有效组合，实现价值创造并获取盈利的整体运营方案及活动的总和。
二、构建商业模式结构体系
从实践操作层面来讲，波特的价值链体系可以分为上游价值链、企业价值链、下游价值链三部分，而在三个部分之间通过两个界面来联系，一是上游价值链和企业价值链之间的资源界面，二是企业价值链和下游价值链之间的客户界面。据此，对应地构建了商业模式的资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式三个二级子模式。同时依据价值创造来源于运营过程中进行的相互分离且联系的活动或要素的思想，运用模块化分析，构建了商业模式的三级子模块 ，形成完整的商业模式结构体系。如图1所示。
假如我们将资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式三个子模式的价值活动集合分别用A、B、C表示，同时用a1、a2、a3、a4，b1、b2、b3、b4，c1、c2、c3、c4分别代表对应资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式的子模块，商业模式则是集合｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝的一个子集（不包括空集），即：
BM ?｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝
且BM ≠ ?
同时，也可以直接得到商业模式的方程：
BM＝f（A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4）
其中，BM代表商业模式（Business Model）。
由此，可以认为，商业模式是子模式、子模块及其价值活动的函数。这样一来，企业就可以通过改变价值活动及其组合来设计和改变商业模式，而且当任何子模式、子模块或价值活动及其组成发生变化，商业模式都会因此而改变。由于企业的价值活动众多，其组合则更是复杂，商业模式就变得纷繁复杂且形式多样，然而，在所有的商业模式当中，并非全部有效。在商业模式设计时，我们所关注的是能够创造价值，有效且促使企业成功的商业模式。
三、商业模式的设计
商业模式设计是一个复杂的系统工程，是企业内部资源能力与外部市场机会耦合的过程，也是商业模式研究的根本目的。
1．商业模式设计的基本思路分析
从常规性的理解出发，按照“谋定而后动”的原则，商业模式设计主要包括三个基本步骤：商业模式调研、商业模式设计和商业模式实施。
上述商业模式的设计步骤在许多情况下是适用的，企业可以照此去运作。然而，当环境变化加快，竞争加剧，市场不确定性因素很多时，这种设计思路将不再适用。因为尽管可以进行周密调研，但也很难准确预测，无法为商业模式设计提供可靠依据；同时，在这种情况下，企业也不能等到设计出完全满意的商业模式后再加以实施，而只能是有一个大致的框架或方向就去实践，边干边学，边总结边改进，进而形成具体的商业模式；另外，在商业模式的设计上，虽然强调理性分析，但在上述情况下，我们也不能忽视直觉的作用，应该将二者结合起来。这就形成了主动适应性商业模式设计过程。两种商业模式设计过程比较见图3。
2.商业模式的三维设计方法研究
商业模式设计是从客户需求出发，通过对企业外部环境和内部资源分析，明确企业的资源优势，形成核心能力，确定企业与市场的契合点。具体的商业模式设计方法可依托商业模式结构体系，将资源关系模式、企业运营模式和收益实现模式中的各种价值活动进行有效组合，并按一定的编号规则在三个维度上进行排列，不同的编号在三个维度坐标轴上的组合便构成了一个三维空间，如图4所示，图中A、B、C便代表不同的商业模式，以此类推，便得到多种不同的商业模式，企业可根据自身实际运营状况进行筛选。
四、商业模式的优化
商业模式是资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式共同构成的整体，商业模式的优化自然也应从这三个方面出发。
1.整合资源关系，形成企业能力，提高企业资源管理水平
市场经济条件下，企业可以通过市场交易来获取和占有资源。因而，从一定意义上来讲，同一行业中，企业之间的真正差别并不在资源，而是在于对资源的协调和运用能力。如何明确企业内外部资源，判断和运用企业资源优势，形成企业自身核心竞争力，并使之市场化和商业化，已经成为现代企业竞争的焦点，更是企业商业模式优化的关键。市场导向并非机会导向，而是机会与能力的匹配，机会只是给了企业成功的可能性，而且这种可能性对于同行业当中的所有企业都是相同的，唯有能够整合资源，形成自身能力的企业才可脱颖而出，获得成功。
在整合资源关系方面，企业可重点从资源供应者的选择、资源成本的降低、资源渠道的开拓与评价以及资源种类和组合效应的提升等方面进行优化。
2.改进运营过程，降低运营成本，提升企业整体运营效率
运营过程是企业运营效率和运营成本的直接体现，运营成本又是企业获利能力的直接因素。企业在优化运营过程时，可从运营流程再造、运营规则及制度设计、运营机制改进和运营结果评价等方面入手，通过运用现代管理理论及技术，如业务流程重组（BPR）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、决策支持系统（DSS）、敏捷制造（AM）、精益生产（LP）、准时制生产（JIT）等方法和工具，提高企业运营能力和水平，进而优化企业商业模式。
3.创新收益实现，改善客户效用，拓展企业价值创造能力
商业模式的设计是从客户需求开始到满足客户需求结束的，创新收益实现是改善客户效用，拓展企业价值创造能力，满足客户需求的根本，也是企业获取利润，实现增长的根基。进行商业模式优化，企业必须要对收益对象、收益价格、收益方式和收益渠道进行细致分析、选择、评价和组合，通过收益对象和渠道的拓展，收益价格和组合的变化，收益方式的重新设计与评价，革新收益实现，优化商业模式。
五、研究不足与展望
本文的研究虽然从价值链视角定义了商业模式，构建了商业模式结构体系，并探讨了商业模式设计的基本过程和方法，但缺少了定量研究与分析，使结论的可靠性有待进一步论证。主要表现在以下两个方面：一是商业模式结构体系的构建在三级模块和价值活动的选择上，只有定性描述，而缺乏严密论证；二是商业模式设计方法的三维空间只给出了一种设计思路，而并未形成可操作的具体模式。
虽然如此，本文的思考仍然具有很强的理论意义和现实指导意义，首先，从价值链的视角构筑了资源界面和客户界面，为商业模式的研究提供了新角度；其次，构建商业模式结构体系的方法，为商业模式的系统研究和定义展示了新思路；再次，商业模式设计的方法虽然只给出了框架体系，但却为今后商业模式的研究、设计和优化提供了新思维。研究者可根据自身研究的需要在上述新角度、新思路、新思维的框架下进行完善、补充和改进，提出不同的商业模式定义、结构和设计方法。
此外，今后对商业模式的研究可以从以下几个方面展开：一是商业模式构成体系及要素的研究。本文虽提出了一个商业模式结构体系，但并未对其进行定量论证，研究者可在此基础上，进行更为全面、系统、科学的探讨和分析；二是商业模式选择的评价方法。本文探讨了商业模式设计方法，但对商业模式如何选择评价尚未涉及；三是商业模式评估问题，主要涉及评估指标建立和评估指标量化问题；四是商业模式的应用性研究和可操作性研究，这也正是商业模式研究的最根本性问题。
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关键词：商务模式 创新
商务模式的概念性回顾
商务模式（Business Models）又译为商业模式、经营模式或业务模式，是企业界非常流行的术语，其最基本的含义是经营企业的方式或方法。
从源头上看，商务模式作为一个专用术语出现在管理领域的文献中大约是在20世纪70年代中期。Konczal和Dottore在讨论数据和流程的建模时，首先使用了Business Models这个术语。此后，在信息管理领域，商务模式被应用在信息系统的总体规划中，用以描述支持企业日常事务的信息系统的结构，即描述信息系统的各个组成部分及其相互联系，对企业的流程、任务、数据和通讯进行建模。
20世纪80年代，商务模式的概念开始出现在反映IT行业动态的文献中，而直到互联网在20世纪90年代中期形成并成为企业的电子商务平台之后，商务模式才作为企业界的时髦术语开始流行并逐步引起理论界的关注，但是此时的商务模式的内涵已经悄然发生了变化，即从信息管理领域扩展到了企业管理领域的更广阔的空间。
在商务模式的概念性研究方面，上述关于商务模式的特征和组成要素的定义是目前商务模式研究的一条主线，另一条主线是对现有的商务模式尤其是电子商务的商务模式进行分类研究。此外，由于互联网技术以及由此产生的电子商务是引发商务模式创新的直接原因，互联网商务模式或电子商务模式成为重要的议题。
商务模式创新研究现状
迄今为止对商务模式的研究大多处于概念和分析框架的提出和归纳并辅以案例分析的描述性研究阶段。甚至关于商务模式的特征及其相关要素也还没有公认的定义。研究者通常从自身感兴趣的领域和角度阐述商务模式的重要性并以此为出发点来研究商务模式的作用和影响。同时对商务模式创新的讨论通常置于企业战略管理或互联网的电子商务之下。这是因为在许多研究者看来，商务模式是企业战略管理的重要内容，而互联网的出现为商务模式的创新和多样化提供了更多的可能，也是人们关注商务模式的主要原因。
事实上，商务模式创新的概念可以追溯到熊彼特的技术创新的概念。熊彼特意义上的广义的技术创新囊括了产品创新、工艺创新、市场创新、供应来源创新和组织管理创新等几乎涉及了企业管理的所有方面的创新。其中市场创新、供应来源创新和组织管理创新可以纳入商务模式创新的范畴，因为它们有别于产品创新和工艺创新这两种与产品的生产技术直接相关的狭义的技术创新。根据翁君奕等人的研究，在改变世界的全球50家著名公司中，主要依靠商务模式创新生存和发展的公司有31家，而靠技术创新立足的公司只有14家，另有5家公司创新的贡献不明。从这个意义上看，从熊彼特广义的技术创新概念中分离出商务模式创新的概念有十分重要的理论意义和实践意义。这也是有必要把商务模式创新作为相对独立的研究课题的重要原因。
商务模式的作用
联合国经济合作与发展组织开发中心的研究负责人Charles Oman博士在2000年初接受Economic Reform Today杂志采访时，从全球化的角度论述了新经济下商务模式的作用。他认为，理解目前正在发生的全球化的关键不在于贸易和资本流动政策的放宽或技术变化的速度，而在于推动经济竞争的商务模式的性质。Osterwalder在谈到商务模式的演变时认为，传统上价值是通过垂直一体化的产业价值链产生和提供的，而今天越来越多的企业依据交易费用经济学理论在组织际合作网络中进行重组。这样的组织结构更适应那种需求高质量、低成本、快速创新和快速响应的竞争环境。Slywotzky等认识到商务模式的复杂性和重要性，把商务模式看成是一种将来我们都能用来制定商务战略和投资战略的重要工具。他们认为，企业竞争的核心是商务模式认知之争，对商务模式的投资能够协助企业的经营者在竞争中获胜。Amit和Zott认为在IT技术所造就的虚拟市场上，由于企业边界和产业边界变得模糊而容易跨越，包含企业、供应商、合作伙伴及客户等利益相关者在内的商务模式的作用在于：它可以作为一种战略分析单元而取代传统的战略分析单元――企业或产业。技术进步是商务模式创新的动因之一，许多文献把商务模式放到一般技术进步的背景下，考察企业商务模式的作用。Chesbrough和 Rosenbloom从商务模式是企业为了从技术中获取价值而建立的合理收益架构的认识出发，认为钱德勒的规模经济和范围经济、安索夫等的战略管理、波特的竞争战略等理论可以看作是商务模式概念的前身，因为这些理论关注的焦点都是如何把企业的经营与机会及威胁联系起来而获取技术提供的最大价值。他们通过案例研究说明，企业倾向于对适合其商务模式的技术进行投资，有时甚至达到过度投资的程度。而对于不适合其商务模式的技术，企业通常不会投资。这是因为技术不能凭空创造价值，企业现有的商务模式可能适合也可能不适合由于新技术所带来的潜在机会。由于商务模式决定了以多大的成本从何处取得收益，所以必须在一定的商务模式框架下对技术投资进行评价。为此，商务模式可以看成是技术开发和价值创造之间的协调机制。Viscio和Pasternack对全世界范围内的几百家企业的结构、职能和业绩进行的研究表明，起源于19世纪的传统商务模式对于大型的全球性企业已经过时。尽管没有对商务模式做出明确的定义，他们还是看到了现行的商务模式对一些企业的竞争力正起着阻碍作用。其主要原因在于商业环境的复杂性增加和对创新的不断激励，和以往相比企业必须更频繁地寻找价值增值的机会。为此有必要围绕企业的能力建立一种新的商务模式。这种商务模式必须能使企业灵活反应，不断创造机会，迅速抓住机会并获利；这种新商务模式应能建立一种新的领导模式以有效地管理知识和人力资源。Papazoglou等在研究一体化的价值链时讨论了商务模式的作用。他们认为传统的商务模式越来越不适应全球化的市场要求，企业必须重新思考其商务模式，需要创造一种新的商务模式。这种商务模式能够提供一种给客户带来价值的新途径。过去20年来，商业活动不断地调适组织并改变着组织的某一部分，但这种变化的效果是有限的。现在已经到了改变组织和人们在一起工作的方式即商务模式的时候了。Hoque等在谈到商务模式与技术之间的关系时认为，商务模式是企业决定谁是客户及如何为客户带来价值的基础，它识别成功的机会，预测和确定与战略相联的未来行动。技术专家应在价值主张、运作实施和赢利方式等3大公司战略原则的指导下识别构成商务模式的各个要素及其相互影响，同时考虑应用什么样的技术来建立商务模式。
由此可以看出，相关文献提出和使用商务模式概念的共同出发点是针对新经济条件下的技术进步、市场需求和竞争压力等外部环境的变化，寻求企业生存和发展的新途径。商务模式的作用是在原有的或新环境条件下，发现新的市场机会、细分市场和瞄准组织结构及生产服务流程中存在的低效部位，吸收和整合企业可以使用的内外部资源，并通过各种创新加以挖掘和利用，从而为投资者和包括客户、合作伙伴在内的利益相关者创造更多的价值。
进一步研究的意义
首先，通过对商务模式创新的深入研究，既可以整合丛林似的众多管理理念和方法，又便于发现新的突破口和创新点。从这个意义上讲，构建商务模式创新的理论体系，可以更准确地把握全球化竞争中企业管理变革的趋势，认识商务模式创新的规律，具有重要的理论意义。
其次，不论是高新技术企业还是传统产业的企业，商务模式已超越企业战略，成为企业管理决策的基本内容，成为企业核心竞争力的重要组成部分。如何过渡和转换到何种商务模式决定了企业的生存和发展。因此，有必要从管理实践的需要出发，系统地分析和总结各种商务模式产生的原因及其生存和发展的条件和基本规律，探讨商务模式的设计和评价方法，为商务模式的创新和选择提供依据，帮助高新技术企业和互联网企业科学地评估投资价值并制定战略。
进一步研究的内容
首先，有必要在经济学和管理学基本理论的指导下，综合现有商务模式的特征和要素的界定，提出区别于传统分析单元的商务模式特征和要素，从而建立商务模式的分析框架，为进一步进行商务模式创新研究奠定概念性的理论基础，使商务模式传统分析单元及其理论和方法所不能替代的相对独立的分析单元。
其次，以商务模式为分析单元对企业的经营行为进行分析的目的，是为了在商务模式分析框架下，研究商务模式各组成要素之间的相互作用关系及其效果，为科学合理地选择商务模式提供依据。在此基础上，对不同的商务模式要素组合形式进行分析比较，从中发现并选择适合企业生存和发展需要的商务模式，实现商务模式的创新，称为商务模式创新的静态选择问题。
再次，商务模式创新不仅是新创企业所面临静态选择问题，也是传统老企业必须面临的问题。商务模式创新可以是一个渐进演化过程，也可以是一个激进的变革过程。同时，无论是渐进式创新还是激进式创新都存在一个创新的转化成本问题。因此需要对商务模式创新的这两种形式进行比较，在动态的过程中比较其转换成本，为商务模式创新提供理论基础。这可以称为商务模式创新的动态转换问题。
最后，由于技术创新是企业进行商务模式创新的内在动因之一，所以需要研究商务模式创新与技术创新的关系，即从传统的所有形式的创新从属于技术创新的思维跳出来，把商务模式创新作为可以独立于技术创新的创新形式。研究商务模式创新与技术创新的区别与联系，分析和验证不同类型商务模式创新与不同类型技术创新之间的可能关系、组合类型以及典型状态。在此基础上，研究商务模式创新与技术创新的协同问题。商务模式创新与技术创新的相互作用方式和机制、商务模式创新与技术创新协同的约束条件和共同演化路径等。
参考资料：
1.Slywotzky, A.J. 等, 张星等译，利润模式，北京：中信出版社，2002
2.约瑟夫・熊彼特，经济发展理论，北京：商务印书馆，2000
关键词：商业模式；创业企业；利益相关者；手段导向
一、 引言
在创业企业商业模式生成的过程中，创业者更喜欢为了实现战略柔性会牺牲交易效率，因为这种方式能够使创业者改善其商业模式，从而当目标市场面临更激烈竞争的时候，创业者能够获得更多的利益相关者承诺（Santos & Eisenhardt，2005）。本文聚焦于创业企业成长阶段，以商业模式生成和调整为切入点，系统探索创业者如何构建并调整企业的商业模式进而实现创业企业成长。这不仅有助于我们在理论和实践层面更好地指导创业者提升创业活动质量并降低创业失败率，更有助于缩小我国创业研究与国际先进水平的差距，有着重大的理论意义和实践价值。
二、 文献回顾与概念界定
近年来，商业模式日益成为管理学界和实践界持续关注的焦点。目前商业模式的概念林林总总，一些学者对于商业模式的定义与价值有关，既包含价值创造也包含价值获取（Johnson et al.，2008；Teece，2010；Zott & Amit，2011），强调商业模式的价值属性。另外一些学者认为商业模式是实现技术或机会潜在商业价值的架构或逻辑（Timmers，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。还有一些学者强调新兴市场下的商业模式是为了共享价值而与利益相关者互动并阐明市场边界的结果（Holloway et al.，2010；Aspara et al.，2011；Verstraete et al.，2012）。本文主要采用Zott等的研究定义，认为商业模式描述了为了通过开发商业机会而创造价值所设计的交易内容、交易结构和交易治理，它是超越核心企业的跨边界相互依赖的活动系统。
从上述总结可以看出，商业模式的定义多是在成熟企业情境下界定的，并主要集中于商业模式的构成组件及其与绩效的关系，忽视了创业企业市场规则、规范和市场边界被清晰界定和被广泛接受之前，商业模式是如何生成和演化的问题。目前已有一些学者开始关注商业模式的起源与生成过程（Verstraete et al.，2012；Holloway et al.，2010；Moyon et al.，2012；Cavalcante et al.，2011）。有限的可得证据表明，商业模式是通过一个复杂的生成过程才得以确立的，这是因为创业企业通常会面临不确定性。Andries等（2007）对七家企业的案例研究证实了这一点，他们发现其中四家企业选择不偏离最初的商业模式，管理者这样决策的目的是为了获得先行者优势以及稳固现有商业模式来获得融资，二者分别可以视为内部驱动力和外部驱动力。然而，由于初始商业模式的结构不合适，这四家企业必须在两到四年内对其进行修正，但代价很高，另外三家企业则采用了商业模式逐步浮现的战略，这就规避了对企业进行彻底改造的问题，体现了"摸着石头过河"的哲学，并且通过快速、可调整的学习建立了更加有效的商业模式。
三、 理论模型
关键词：商业模式分类；开放式；封闭式
近年来，诸多中外学者都意识到商业模式的独特价值并进行了深入的系统性研究。其中，商业模式的分类问题是其中的热点问题。现行的商业模式分类方法有很多种，但是目前没有哪个学者能真正建立起一个全面、清晰、实用，并且令人信服的商业模式分类体系。究其原因，主要是商业模式涉及的面过于宽泛，研究者在进行分类的时候往往不能够囊括进所有的指标体系。本文在对已有研究进行全面考察的基础上，尝试挖掘新的分类指标，创新现代商业模式的分类方法。
一、一种商业模式分类的方法
曾任苹果公司“软件布道师”的格威·卡瓦萨奇提醒人们：能最终形成有效商业模式的创意和想法少之又少。为了帮助人们找到切实可行的商业模式，他提出了一个商业模式评价坐标。这个坐标以“对客户的价值”为横轴，以“你提供独一无二的产品或服务的能力”为纵轴，由此出现了四个象限。
第1象限：不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。
第2象限：“冤大头型企业”没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做
第3象限：“凑趣型企业”不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。
第4象限：“平庸型企业”你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处。
只有处于第1象限的企业采用的是正确而有效的商业模式，它们不仅着眼于顾客价值而且具有无法替代性，从而提高了同质企业的竞争门槛。令人遗憾的是，处于这个象限的企业相当少，大量企业都只能归入第2、3、4象限。卡瓦萨奇的这个评价坐标对于我们判断一个商业模式是否有价值很有用处。不过，随着商业模式的迅速流行和广泛采用，这个现有的二维坐标已经完全不能满足需要。仔细分析发现，这个坐标缺失一个维度，而且这种缺失是一个致命的缺失，这就是盈利维度。一个企业能为客户创造独特价值，但如果没有良好的成本结构和盈利模式，最终也只能因为持续亏损而难以为继。
可以看出，任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。
二、基于盈利维度的商业模式分类初探
现行的商业模式分类多专注于客户价值和企业资源两个维度，而对盈利方式这个维度却
关注甚少。具体来讲，盈利方式就是企业的收入模式。按此维度，市场中的企业大致可以分为两类：一类企业从成立之日起就坚持既定的商业信条和收入模式，有关竞争定位的重大决策在基本确定后，在很大程度上就不可能在短期或是中期改变，这类企业采用的是“封闭的”商业模式。比如西南航空公司，倾向于保有狭窄的业务领域，至少在长期内是保持不变的。
与之相反，另一类企业更加关注于具体的财务收益，而非某种既定的竞争定位战略，这类企业采用的是“开放的”商业模式。这类企业倾向于拥有更广的主营业务领域，而且可能随着时间的改变极大地改变自己的组织架构。通用电气公司从1892年的仅仅生产电灯泡、发动机以及小器械的生产商发展成为广泛多样化的联合大企业，它已经成为开放企业商业模式的典范。
有时，直接竞争的双方采用几乎完全相反的商业模式，一个是封闭的，而另一个则是开放的。在美国的制药领域，沃尔格林和CVS就是两类公司的例子，它们都创造了正的和总体增长的经济利润，然而多年以来它们追求的却是非常不同的商业模式。因此，对于封闭的或开放的商业模式的选择，没有固有的好坏之分，企业应该依据实际情况进行明智的选择。
三、封闭的商业模式：深度探究
封闭的商业模式常常作为企业家愿景的一部分自发产生，它反映了公司创立者的信念和偏好，有时在创立者离开公司之后，还能持续数十年之久。作为一个案例，柯达公司始终坚持乔治·伊斯门所创立的商业信条，通过坚守这些有近百年历史的信条，该公司获利颇丰。
封闭的商业模式有很多标志性的优势和劣势。它们的优势在于：它们几乎不可能被坚持不同商业信条的竞争者复制，而它们则可以通过在相邻产品领域以及新市场的自我复制成为实现利润增长的领跑者。
封闭的商业模式的最大的劣势在于其正统性和非灵活性。对于一个企业来说，从一个狭窄的集中化业务领域——这常常是企业创始人的遗产，转换到更宽阔的或是新的领域会很困难，而且企业的盈利模式会过于单一。当产品市场的环境变得不那么有利的时候，占主导地位的商业信条如此深根于这个公司，以至于变革现行模式并形成、执行一个全新的可盈利的商业模式所必需的新思想、行为改变以及领导方式在该企业内部常常根本就不存在。
四、开放的商业模式：深度探究
有着开放商业模式的企业以多种形式存在，并不想那些有封闭商业模式的企业那样易于归纳概括。开放商业模式最大的优势在于，如果运用得当，它将持续为利润增长以及利润重塑提供盈利机会，而这些机会在封闭的商业模式环境中很可能是不存在的。
开放商业模式就是企业为了最大化商业价值，打破组织的界限，整合企业利益相关者的
所有知识和资源，通过内外部资源的相耦合，从而增强企业的价值创造和利益的一种商业模式。现实中，不同企业商业模式的开放程度是不一样的，基于Chesbrough 等的研究，根据企业在价值创造过程中分享和整合外部资源的程度的不同，可以将开放商业模式分为三模型：分享式、吸收式和多元式商业模式。
（一）分享式商业模式——高内部资源共享，低外部资源整合
1923年由华特·迪士尼创立时，迪士尼公司专注于生产在影院销售的动画卡通。在对这个模式的主要扩展中，迪士尼在1937年出品了它的第一部全长的动画片白雪公主。而后，通过1950年的金银岛进一步进军真人电影界。一直以来，其主要商业模式通过进军影视界以及音乐界得到支撑，并以此来保护迪士尼自己的知识产权、品牌以及利润空间。而在20世纪50年代，迪士尼闯入早期的影视行业拥有自己成功的作品。其后，通过收购ABC、ESPN以及其它有线电视网络资源，这个新的平台也包括了迪士尼频道。在这个意义上，迪士尼已经遵循着一种分享式商业模式，扩展至相关却完全不同的业务。
（二）吸收式商业模式——低内部资源共享，高外部资源整合
在中国服装企业中，美特斯邦威应该算是一个成功的典范。它开创的虚拟经营模式为
其它企业提供了很好的借鉴。从公司创立之日起，美邦就如它的广告语“不走寻常路”采用了独具特色的商业模式。为了克服内部资源有限的瓶颈，它积极向外发展，通过对外部资源的整合，进行生产、营销以及销售的外包，企业获得了很大的利润，实现了价值。立足于用多个品牌、多系列的产品结构来形成从设计开发到生产的一条龙的整个供应链，形成业务垂直整合的电子商务平台，来弥补传统模式的不足。
（三）多元式商业模式——高内部资源共享，高外部资源整合
不同于迪士尼和美特斯邦威，采用多元式商业模式的企业在分享内部资源和整合外部资源两方面都表现得非常积极，一方面积极地与其他企业分享自己内部未被充分利用的资源获得额外的收入，另一方面依赖于整合外部第三方的资源来增强自己的创新能力和综合竞争力。谷歌作为全球最大的搜索引擎公司，一直将“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”作为其价值主张和使命宣言。谷歌通过开放式的商业模式，有效避免了垂直整合模式中消费者限制在一家设备一家书店的缺陷，从而为电子书产业的发展开辟了一条新路。
五、结语
商业模式分类问题的研究更好的为开创新的分类方法提供案例借鉴。本文选取了盈利维度盈利的商业模式分析，每一种商业模式没有优劣之分，应该具体根据企业的自身发展情况来选取适合自己的商业模式。本文将商业模式大题分为两类：开放式和封闭式，进行分析其特点和适用情况。对于封闭的商业模式，是企业坚守自己的信条和愿景，不易被其他竞争者复制，而自身却可以复制相邻产品，实现利润增长；同时封闭式商业模式固守其正统性和非灵活性也会阻碍其进一步发展。开放的商业模式相比较封闭式会有更大的自主性，打破组织界限，积极耦合各种资源，达到利润最大化，同时又开创了分享式、吸收式和多元式三种模型，让不同企业可以进行不同程度的开放，适于企业自主灵活盈利。企业应该根据自身实际选择合适的商业模式类型，同时要坚持权变的理念，实时实地进行商业模式的创新升级。（作者单位：郑州大学）
参考文献：
[1]翁君奕.商务模式创新：企业经营“魔方”的旋启[M].北京：经济管理出版社，2004.
[2]KAGERMANN，张维迎.2010商业模式——企业竞争优势的创新驱动[M].北京：机械工业出版社，2008：98-120.
关键词：商业模式；商业模式定义；商业模式结构
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）05-0007-02
一、商业模式的定义
商业模式（business model）在1957年作为概念正式最早出现在学术论文里，但这个概念真正走入公众和学界的视线却是直到20世纪90年代。由于新经济特别是互联网和电子商务的发展，商业模式被时代赋予了新的意义和使命。作者以“商业模式”作为关键词在中国知网上进行检索。近5年（2008—2012）平均每年发表的文章有4 500篇，而上一个5年，这个数字是1 637篇。仅从论文的数量上就可以看到商业模式这个概念是管理学研究和讨论的热点。尽管商业模式概念现在耳熟能详。但是对于商业模式的定义却莫衷一是。学者们通常会选择一些特定的定义来描述商业模式，使其符合自己的研究目的。研究成果之间差别甚多，以至于很多研究无法承上启下，相互补充，形成一个完整的理论体系。
值得一提的是，现阶段对于商业模式的研究，主要存在以下3个领域：（1）电子商务领域，大量的互联网企业凭借着优秀的商业模式异军突起，许多企业突破了传统的付费-服务的盈利模式，采用了全新的商业模式获得了竞争优势。（2）战略问题，比如价值创造，如何获取竞争优势，如何提高公司业绩等。（3）新技术如何实现商业化。
Zott和Amit（2011）在The Business Model：Recent Developments and Future Reserch对于商业模式的定义做了总结。包括商业模式一种描述（Applegate，2000；Weill & Vitale，2001），一种结构（Dubosson-Torbay，Osterwalder，& Pigneur，2002；Timmers，1998），一种概念工具或模型（George & Bock，2009；Osterwalder，2004；Osterwalder，Pigneur，& Tucci，2005），一种结构模板（Amit & Zott，2001），一个集合（Seelos & Mair，2007）等等。
国内学者李东（2010）认为，商业模式可以视为一种规则。魏炜（2012）认为，商业模式可以视为一种交易结构等。
下面笔者按照时间序列罗列了重要国外学者关于商业模式的定义。
Timmers（1998）认为，商业模式是一种产品、服务和信息流的架构，包括：不同业务参与者以及他们角色的描述；不同业务参与者潜在利益的描述；收入来源的描述。Amit& Zott（2001 ，2010）认为，商业模式描述了交易的内容、结构及其管理，以便企业可以抓住商业机会，获得利润。由于交易是和经营活动相联系的，作者进一步挖掘了企业商业模式的定义，并且将商业模式定义为相互联系活动行为的一个系统，这个系统超越了公司的边界。Chesbrough & Rosenbloom（2002）认为，商业模式是帮助技术潜力实现经济价值的探索。Magretta（2002）认为，商业模式是解释企业如何运作的故事。一个好的商业模式回答了Peter Drucker的经典问题：谁是顾客？顾客认同什么价值？这也回答了每个管理者要问的问题：我们如何在这个生意中赚钱？解释我们如何以一个合理的代价向顾客传递价值的背后的经济逻辑是什么？Johnson，Christensen&Kagermann（2008）认为，商业模式是由4个相关联的元素组成的，它们共同创造传递价值，那就是顾客价值主张，盈利模式，关键资源，关键流程。Casadesus-Masanell &Ricart（2010），Teece（2010）认为，商业模式是公司已经实施战略的反映。商业模式清楚地表达企业价值创造的总体逻辑，并且是在企业传递价值过程中，保障企业有一种可以接受的收入和成本结构。
总结起来，对于商业模式的描述归纳起来主要有4种观点：一是财务观。商业模式就是描述企业如何产生价值及获得利润的。二是交易观。商业模式就是企业与利益相关方的交易内容、结构和治理。三是组织观。商业模式是组织构型，即企业如何组合各个部分形成完整系统进而有序开展业务的安排，包括价值活动、资源能力等。如Osterwalder等提出的四支柱九要素模型、Lecocq等得RCOA模型。四是价值观。商业模式是企业价值创造和价值获取的逻辑，及由价值定位始，以价值创造、维持、获取为主干，分析企业如何开展业务及获取利润。
尽管对于商业模式的研究存在如此多的分歧，但通过众多学者的研究，我们可以看到也取得了如下几点共识：（1）商业模式是一个全新的研究领域，对它的研究不同于对产品，公司，产业的研究；尽管商业模式最终聚焦在某个企业，但是商业模式的研究边界却超越了传统的企业边界。（2）商业模式是一个有机的系统，它其中的元素相互影响，共同解释了企业如何经营业务。（3）企业及其关联方的行为活动，在商业模式形成过程中起到了重要的作用。（4）商业模式解释了企业是如何创造并且获取价值的。
二、商业模式体系结构
源于对于商业模式本质的不同解读，对于商业模式的构成的认识也有很多不同。应当说，定义的不同更多源于学者的不同视角和侧重。最好的模型都是简单的，如果为了追求定义大而广的内涵，往往反而却丧失了其实用性和研究价值。唯有有所侧重、有所强调，才能做到重点突出。早期学者对于商业模式的构成要素往往都是一些内容的简单罗列，这些内容通常都是直接的，原原本本的出现在企业的活动中。例如，Horowitz（1996）提出，商业模式由价格、产品、分销、组织特征和技术5个部分组成；作为国外最早研究商业模式理论的学者之一，Timmers（1998）提出商业模式由产品/服务/信息流结构、参与主体利益、收入来源3个方面构成。可以说，这些学者对于商业模式的构成阐述让人们更好地了解到了商业模式的本质，但是更多的是描述事实，各个要素孤立而缺乏联系。尔后的学者认识到了这一点，采用网络化的视角，不仅是简简单单罗列商业模式的构成要素，而是以系统化的视角研究各个构成的有机结构和相互关系。例如，Chesbrough等（2000）提出，商业模式由价值主张、目标市场、内部价值链结构、成本结构和利润模式、价值网络、竞争战略6部分构成；Hamel（2000）提出，商业模式由核心战略、战略资源、价值网、顾客界面4部分构成。
国内学者对于商业模式的构成比较有代表性的看法是：李东（2010）提出了一个商业模式的“容器模型”，该容器由4个板面组成，包括：（1）定位板块规则；（2）利益板块规则；（3）收入板块规则；（4）资源板块规则。这4个板块相互联系相互左右，最终“包裹”住企业的价值。原磊提出了商业模式的“3-4-8”构成体系，其中：“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。原磊通过对比近十年国外学者对于商业模式的研究指出，商业模式这个概念主要从单纯获取利润的逻辑向企业利润运营结构和企业战略发展方向的考察渗透。
三、目前对于商业模式研究的不足与展望
彼得德鲁克说过：现代企业之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间竞争。时势造英雄，可以说“商业模式”这个词汇就是现在形势下的一个英雄。前文指出，在电子商务、战略领域、技术创新实现商业化这3个领域，商业模式起着举足轻重的作用，其重要性不言而喻。然而应该看到，商业模式的研究仍然还有很多不足的地方。比较具体的体现在如下3点：（1）本质定义不明确，商业模式到底是什么？值得注意的是尽管对于商业模式本质是什么已经吸引了足够多的关注，但是很多学者更加倾向于去讨论商业模式的作用，而不是其本质。缺少一个统一定义，最大的弊端就是很多研究根本就不在一个层次里进行，众多学者的研究无法形成一个健全而有力的体系结构。对于商业模式的定义，应当尽量采取具体、精确的词汇，使得其他学者可以更好地理解不同商业模式定义的具体内容。（2）商业模式与企业战略混淆不清。尽管学者们已经认同商业模式是不同于企业战略的一个全新的研究单元，但事实上真正对二者的关系和作用依然没有达成共识。对于这个问题比较有代表性的论述是C.Zott和R.Amit（2008）提出的商业模式是一种可对竞争战略的效应产生影响的“情境”，它与战略的匹配状况，而不是它们各自独立的情况，才是决定企业绩效的完整因素。在这种情况下，战略可作为一种“输入”因素，商业模式则是一种“调节”因素。（3）商业模式到底有什么作用。这里可以归纳为以下几个问题：为什么商业模式这个概念有用？谁会用这个概念？什么时候，怎么使用？商业模式是一种”故事”，用来来讲述企业创造价值和获取价值的逻辑？还是一种规则结构，可以更大地释放技术的经济价值潜力？亦或是一种模板，可供其他企业模仿和学习？可以肯定的是，商业模式的作用不是单一的，在不同的情境下，有些作用会比较突出。但以上3个问题确实需要一个比较清楚的回答。
参考文献：
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[3] 斯莱沃斯基，等.利润模式[M].张星，等，译.北京：中信出版社，2007.
[4] Christoph Zott，Rapheal Amit.Designing Your Future Business Model：An Activity System Perspective [R].Pamplona，Spain：University
[提要] 企业的核心竞争力重要的一个方面体现在商业模式上，而商业模式的本质、成功的法宝及对产业组织产生的影响等是关键。本文以戴尔为例，通过对戴尔商业模式的研究，分析戴尔成功的经验及对产业组织产生的影响。
关键词：戴尔；商业模式；产业组织；影响
中图分类号：F715 文献标识码：A
收录日期：2013年1月17日
当今世界企业的竞争已经从战略的竞争发展到商业模式的竞争。当今企业的核心竞争力很重要的就是体现在了商业模式上。对于商业模式我们应该注意几个问题，比如一个商业模式的本质，商业模式如何在企业成功，以及商业模式的成功对产业组织的影响。本文也是按着这个思路展开的。
第一，探讨一种商业模式的本质，也就是这种商业模式到底是什么。商业模式不是面向客户界面的表象，而是支撑企业发展的背后的、内在的、核心的东西。比如，戴尔的经营可以表述为顾客网上订购、全球配件采购、大规模定制生产、快速的物流周转等。而戴尔模式的核心可以归结为直销模式、供应链整合与快速反应三者结合形成的综合优势。应该区分商业模式的本质与不同情况下的表面的经营方法的应用。比如，戴尔模式一个方面就是直销。大众最熟悉的直销方式就是网上订购，但网上订货的界面只是直销的一种方式，在网络发展起来以前这是通过电话直销等方式实现的，在习惯传真的德国，传真成了主要的直销方式。而对于大客户，仅仅被动地等待顾客网上订购显然不够，投标等方式同样是一种直销。
第二，要了解商业模式形成和应用的过程，也就是商业模式如何在企业成功的。我们可以看到直接模仿和套用商业模式往往很难成功。比如，1998年康柏试图模仿戴尔直销模式却失败了，最终被迫与惠普合并。美国第四大PC制造商Gateway也曾模仿戴尔的商业模式但是没有超越戴尔，反而被台湾的Acer（宏碁）收购。究其原因，这种学习是只模仿商业模式，而没有抓住商业模式之所以成功的原因。戴尔的商业模式通过取消经销商实现低成本，而康柏把直销当作“经销商关系的旁支”，不能实现低成本反而造成了与原有渠道的冲突，自然不可能成功。这要求我们在研究商业模式的时候要关注商业模式是如何实施成功的，具体来说是商业理念如何形成商业模式、商业模式如何形成公司的核心竞争力的过程。
第三，要研究商业模式成功对产业组织产生的影响。商业模式的成功会造就一个有竞争力的企业，而新的企业组织的出现必将改变原有产业组织的格局。我们可以明显看到新旧不同商业模式之间的竞争。随着代表着更新的商业模式的企业的出现，市场的格局会不断演变。以中国的笔记本电脑市场为例，除了以供应链为核心的戴尔之外，还有精耕渠道的联想、品牌底蕴深厚的惠普、精美时尚的日韩品牌、性价比高的台湾品牌、低价格的本土品牌、引领时尚的苹果，等等。这些品牌之间的竞争本质上是商业模式的竞争，而商业模式的竞争改变着组织结构。
一、戴尔的商业模式
戴尔的商业模式是直销模式、供应链整合与快速反应三者结合形成的综合优势。其中，直销模式是顾客维度的，供应链的整合是供应商维度的，快速反应是基于企业本身的。这三者的有机结合实现了从供应商到企业到顾客的价值链的整合。在价值链上提高了效率，降低了成本，用相对低的价格满足了顾客个性化的需求，给供应商提供了长期稳定的利润，也实现了企业自身的盈利与发展。下面将对戴尔商业模式核心的三方面逐一论述。
（一）直销模式。戴尔采用直销模式。直销模式的核心是用低成本满足顾客个性化的需求。根据顾客个性化的需求生产满足顾客需要的产品，并节省顾客的时间和金钱成本，为顾客带来实实在在的利益。戴尔这种直接面对顾客的模式绕过了中间商。而在其他电脑公司的电脑销售成本中，渠道费用占7%～9%，而戴尔的直销模式没有渠道，节约了市场搜寻费用、广告费用、文件处理费用、库存费用等交易成本。因此，可以给顾客提供更优惠的价格。
这种模式在满足顾客个性化需求的同时还能够进行顾客数据和需求信息的积累。能够及时掌握顾客的需求及其变化情况，根据顾客需求变化的动向及时做出反应。顾客的回馈和改进的建议能够帮助公司完善其产品。这样做节省了市场调研与产品开发的费用。产品进入市场的一般程序是：进行市场调研、把顾客群进行细分、目标市场选择、产品开发。比如，通过调研把PC市场分成高端用户、家庭用户、学生用户等，然后根据不同客户群推出高端机型、主流机型、经济机型等。而戴尔把这种方式做到了极致，把市场细分到最小单位——单个消费者（包括单个个人和单个企业），然后用直销的方式直接面对顾客，根据顾客的需求进行生产。这样做不但省去了市场调研的费用，更重要的是避免了因为调研、预测和市场波动的误差造成的生产与需求的不匹配。
波特认为满足每个消费者个性化需求的“差异化”战略和“低成本”不能同时实现。而戴尔得益于技术的发展与电脑业的特殊情况成功地避免了“夹在中间”的情况。消费者需求是不同的，但是当消费者数量很大的时候，会有很多人有同样的需求。当消费者数量足够大时，有相同需求的人数足够支撑一种产品的大规模生产，使大规模定制成为可能。而且企业越大，这种优势越明显，这也驱动戴尔走向了规模扩张的道路。戴尔从各个零部件生产商那里购买配件，自己组装再卖给顾客。而不同电脑配件的种类是有限的，戴尔可以把不同订单中的相同的配件同时订制而降低成本。而且生产不同型号电脑的转换成本非常低，不需要高炉熄火、机械换模，只需要填写订单和一把螺丝刀就可以实现。
（二）供应链的整合。戴尔精心选择其主要供应商。戴尔95%的采购由50家主要的供应商提供，数量少则可以集中精力建立长期的关系，数量少出现错误的可能性也比较小。在供应商的选择上并不完全看重成本，更重视供应商长期竞争力，比如供货的稳定性、及时性、低错误率，等等。
戴尔通过信息技术进行供应商整合。戴尔提出“以信息代替库存”，使供应商能够及时获取与其相关的需求信息。通过信息的及时传递和供应商的及时补货实现零库存。
戴尔与供应商建立了战略上的一致性。与供应商分享必要的信息、目标与战略。戴尔在爱尔兰有一个供应商，为戴尔在欧洲的中心配货。当戴尔在马来西亚建立一个新的工厂时，这个供应商同时在戴尔位于槟榔屿的工厂附近建立库房，供应商围绕戴尔来进行生产，戴尔和供应商建立利益上的一致性。建立了虚拟企业，实现了互补和双赢。
---不断立异是企业维持生命力的独一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必需随时调剂自己的商业模式。管理者可以把商业模式想象成1套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩展策略规模，用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。
---好的商业模式
---企业需要选择1个合适自己的、好的商业模式。那末，甚么样的商业模式才是好的商业模式呢？
---因为行业各异，宏观以及微观经济环境处于不断变化的状况中，没有1个单1的特定商业模式能够保证在各种前提下都发生优异的财务结果。这在埃森哲咨询公司对于七0家企业的商业模式所做的钻研分析中患上到了充沛的证明。虽然埃森哲尚无发现1个始终正确的商业模式，但却发现胜利的商业模式至少拥有三个共同的特色：
---首先，胜利的商业模式要能提供独特价值 。有时候这个独特的价值多是新的思想；而更多的时候，它常常是产品以及服务独特性的组合。这类组合要末可以向客户提供额外的价值；要末使患上客户能用更低的价格取得一样的利益，或者者用一样的价格取得更多的利益。例如，美国的大型连锁家用用具商场Home Depot，就是将低价格、齐全的品种和只有在高价专业商店才能患上到的专业咨询服务结合起来，作为企业的商业模式。
---其次，胜人1筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对于客户的悉心照应、无与伦比的施行能力等，来提高行业的进入门坎，从而保证利润来源不受侵略。比如，直销模式（仅凭“直销”1点，还不能称其为1个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔(Dell)公司是此中翘楚，而且每一个商家只要它愿意，均可以模仿戴尔的做法，但能不能获得与戴尔相同的事迹，完整是此外1回事。这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。
---最后，胜利的商业模式是脚塌实地的。脚塌实地就是量力而行，就是把商业模式树立在对于客户行动的准确理解以及假设上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似显而易见的道理，要想年复1年、日复1日地做到，却其实不容易。现实之中的良多企业，无论是传统企业仍是新型企业，对于于自己的钱从何处赚来，为何客户看中自己企业的产品以及服务，甚至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在腐蚀企业的收入等症结问题，都不甚了解。这样不切实际的“商业模式”，在.com狂热的时候，简直数不胜数。
---总之，好的商业模式必需能够凸起1个企业不同于其他企业的独特性。这类独特性表现在它怎么博得顾客、吸引投资者以及创造利润。优秀的商业模式是丰厚以及细致的，并且它的各个部份要相互支撑以及增进；扭转其中任何1个部份，它就会变为此外1种模式。
---再造的途径
---设计患上再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必需依据客户需求的变化，和市场竞争形势的演化而作出调剂以及变化。基于与公司管理层以及市场分析人员的交换，埃森哲总结出下列六种再造商业模式的途径：
---第1，通过多的增长扩大现有商业模式。美国专营B二B业务的W.W. Grainger公司，向全世界超过一00万家工商企业、承包商以及机构客户供货，其产品从装备、零部件到办公器具以及日常劳保用品，1应俱全。该公司1直尝试通过量种途径，使客户定货无比容易。这些途径包含设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加之网上定货，就更强化了其以利便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增添客户数量、调剂价格、增添产品线以及服务种类等等。这些都属于通过多的扭转，在原有商业模式基础上增添回报。
---第2，更新已经有商业模式的独特性。这类途径重视更新的是企业向客户提供的价值，借以抵御价格战带来的竞争压力。以全世界领先的半导体测试装备供应商美国Teradyne公司为例，它以立异产品博得客户，但盈利却来自源源不断的产品进级以及周密细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值患上信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活气，Teradyne公司按期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门坎。
---第3，在新领域复制胜利模式。有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新前提下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods以及Gap即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是1个打造食物行业品牌的平台。该公司旗下有九个品牌，但没有1个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼以及Lender’s百吉饼等，然后应用公司强有力的品牌营销能力以及降低本钱的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势以及商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。
---第4，通过吞并增添新模式。至关多的公司是通过购买或者出售业务来从新为自己的商业模式定位，Seagram公司便是个颇有趣的例子。它原本是家出产葡萄酒以及烈酒的公司，通过吞并变为了提供文娱服务的公司。在这之后，它又被法国Vivendi Universal公司收购。后者显然是想应用自己的挪动电话、付费电视以及门户网站业务向消费者提供前者的内容服务。到了二00一年一二月，大概是新东家不胜“酒力”，事情起了变化。Vivendi Universal将Seagram的葡萄酒以及烈酒业务分别卖给了此外两家公司。经由几番吞并收购，Seagram公司当初的商业模式已经不复存在。
---第5，挖掘现有能力，增添新的商业模式。有些公司缭绕本身独特的技巧、优势以及能力树立新的商业模式，以实现增长。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务；进而又展开雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大范围制造业发展，包含飞机制造等。它再应用其租赁以及航空业的经验，面向企业以及富裕个人出售部份飞机所有权。就像是踩着石头过河，Bombardier应用它在1个商业模式中发展起来的能力、知识以及瓜葛，创造出1系列胜利的商业模式。
---第6，根本扭转商业模式。这类情况在IT业特别多见。大型跨国公司IBM、HP如斯；国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断扭转着商业模式。此举象征着对于整个企业进行改造——从组织、
