摘要：医院供应室是以满足临床需求为宗旨的预防院内感染的“心脏”科室,其管理是医院感染管理的一个重要组成部分,它承担着全院的医疗器具的回收、分类、清洗、检查、包装、灭菌、贮存、发放和一次性无菌物品的保管和供应,为医院开展各项医疗及护理工作提供物质保证。其工作质量的优劣,直接影响医疗护理质量,也影响着医院的形象和发展。因此,必须加强对消毒供应室的科学、规范管理。我院供应室管理的基本做法主要体现在“三注重”。
1注重建设战略化
20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。战略管理是确定使命,根据单位的外部环境和内部经营要素确定目标,保证目标的正确落实并使使命最终得以实现的一个动态过程。通过近几年的实践,我院供应室形成的建设战略架构为:以增强工作人员意识为控制院内感染的前提,以合理的环境布局为控制院内感染的基础,以健全的领导管理体制为控制院内感染的保障,以加强制度化管理为控制院内感染的根本保证,以加强消毒灭菌质量的监测为控制院内感染的关键,以加强无菌物品的管理为控制院内感染的核心。
不可忽视的是,发达国家和地区的实践和比较性研究已经证明,集中管理可以提高消毒供应工作管理水平工作效率和工作质量,并可节省医院的投入,优化卫生资源配置。因此,管理模式集中化、清洗方式机械化、处理程序规范化、质量管理标准化是我院供应室管理的战略选择。
2注重风险防范与预警
“医疗风险无处不在”已成为医疗界的共识。供应室是医院污染物品的集散地,很易成为医源性感染的媒介,因此加强风险管理意识,降低和避免不安全的风险因素,是供应室的重要工作。
我们知道,医疗护理风险管理即指对患者、医务人员、医疗护理技术、药物、环境、设备、医疗护理制度与程序等风险进行管理的活动。风险管理水平直接关系到患者、医务人员的安全以及医院功能和效益的发挥,通过对现有和潜在的医疗风险进行识别、评估和控制,以减少风险事件的发生及风险事件对患者和医院的危害及损失。我院供应室近年来运用风险管理理论,分析供应室风险成因,正确识别和评估可能存在的、潜在的风险因素,通过培训提高工作人员风险防范意识和能力,制定和完善各项规章制度、质量标准、风险管理措施等,重新评估和确定工作中的不安全风险因素,对各个环节加强质量控制并及时进行风险提示和预警,差错率显著降低,风险达到最小化,为临床提供了高质量、安全的消毒灭菌物品,为预防医院感染及保证医疗安全起到重要作用。
3注重精细化管理
研究表明[1],医院感染是目前影响医疗质量的一个重要的因素,难度加大。手术切口感染在住院病人医院感染总数中占有重要比例(在美国排第三位,在英国为第二位,均占14%～16%),其预防中,除加强手术部及医务人员无菌技术操作管理外,加强器械与用品清洗、消毒工作的管理是重要环节。精细化管理不失为一种好的解决之道[2]。为达到兼顾高质量与低成本的工作目标,我院尝试将精细化管理理念引入供应室日常工作中来。
精细化管理是对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化,强调执行力,它是一种先进的管理文化和管理方式。将精细化管理理念引入供应室管理,关键是以“安全、低耗、高效”为目标,以高标准严格把关每个环节的工作,提高工作的质量和效率,杜绝浪费,并坚持改进工作方法,做到“五精四细”,即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准),以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优,精益求精;“细”可以解释为更加具体细密。在工作中,所有员工重细节、重过程、重具体、重落实、重质量、重效果,讲究专注地做好每一件事,在每一个细节上精益求精,从而实现兼顾高质量与低成本的工作目标,从整体上提升供应室效益。
引进精细化管理理念后,我院供应室的管理由单纯经验型、粗放式管理转向科学化,能做到“横向到边,纵向到底”的纵横结合,广泛性与综合性结合,独立性与协同性结合,程序性与连续性相结合,管理承上启下,保证了每个程序的工作质量。
4讨论
我们认为,进一步把风险管理与精细化管理紧密联系在一起,运用现代科学管理方法,确保供应室战略目标的达成是我们不懈的追求。
参考文献
【关键词】妇科护理风险管理模式精细化管理差错事故护理质量患者满意度
1资料与方法
1.1一般资料
将2016年1月—12月我院856例患者作为对照组，年龄22岁~68岁，平均年龄（37.65±2.64）岁，子宫内膜病变139例，子宫肌瘤162例，外阴白斑7例，功血83例，卵巢囊肿90例，异位妊娠344例，盆腔炎31例；另选取2017年1月—12月我院912例患者作为研究组，年龄20岁~65岁，平均年龄（36.57±2.59）岁，子宫内膜病变149例，子宫肌瘤185例，外阴白斑7例，功血85例，卵巢囊肿87例，异位妊娠362例，盆腔炎37例。2组患者的基本资料无统计学差异（P0.05），可进行对比分析。所有患者均经妇科检查确诊，自愿参与本次研究，且排除治疗依从性差、精神认知功能障碍、临床资料不全者。
1.2方法
对照组患者实施常规的护理安全管理，研究组患者在风险管理模式下实施精细化管理，具体为：①建立护理风险管理体系：完善护理实施制度，确立护理风险责任制，预防护理过程中风险事件的发生，明确护理人员的岗位职责，强化风险意识及法律意识，同时制订有效的风险事件应急预案，保证相关护理工作的顺利进行[5]。②科学配置人力资源：护理人员配备应满足床护比1∶0.4，并根据护理人员资历、管理能力、业务水平等进行梯队建设，实施分层管理，制定科学合理的排班方式，科学合理利用人力资源。③完善培训体系：定期组织培训及学习，提高护理人员法律意识及优质服务意识，全面学习《医疗事故处理条例》《护理记录与书写规范》《消毒技术规范》《护士条例》《护理中的法律问题》等相关的法律文件，加强其对护理风险事件的管理与认识，提高风险防范能力，降低风险系数，维护自己的合法权益[6]。同时还应加强业务能力、沟通技巧、优质服务理念等，提高护理人员综合素养。并组织学习风险事件应急预案，规范操作流程，加强妇科围术期的观察及护理，预防跌倒、压疮、非计划性拔管等风险事件[7]。在培训的同时，建立完善的考核机制，培训结束后安排考核，考核未通过者继续下一轮培训。④精细化护理：对妇产科的安全隐患细节进行分析，通过规范化、程序化、细节化的管理实践，增强护理人员责任意识，分解细化、量化落实安全隐患细节，做好差错事故的防范[8]。护理人员在护理工作中不能忽视任何细节，并提高自身服务意识，以温和的态度与患者进行沟通，建立良好的护患关系，加强巡视，详细的向患者解释临床治疗及护理操作的必要性及重要性，耐心回答患者提出的问题，消除心中的疑虑，避免发生护理纠纷[9]。对于理解能力较差的患者，可进行一对一沟通，以通俗易懂的语言对其进行健康教育，提高其沟通协调能力。加强细节监控，同时严抓交接班制度、值班制度、消毒隔离制度、节假日工作安排等。做好仪器设备的检修工作，急救物品管理等，应对突发事件的发生[10]。
1.3观察指标
比较2组患者护理记录书写错误、遗漏治疗及护理操作、误损检查标本、非计划性脱管、医嘱执行差错、巡视不到位等差错事故发生率。护理质量：采用我院自制的护理质量评价量表从基础护理、服务态度、书写能力、消毒隔离、交流能力、急救品管理、护士长管理7个维度评价2组护理质量，每项0~100分，评分越高表示护理质量越好[11]。出院时采用我院自制的满意度调查问卷以不记名的方式评价患者满意度，共包括20个条目，满分100分，满意：90~100分；基本满意：71~89分；不满意：60~70分；很不满意：60分以下。
1.4统计学方法
计量资料以x±s表示，采用t检验，计数资料以百分比表示，采用χ2检验，P0.05表示差异存在统计学意义。
2结果
2.12组差错事故发生率比较
研究组患者差错事故发生率为0.77%，对照组患者差错事故发生率为3.27%，2组比较存在统计学差异（P0.05）。
2.22组各项护理质量评分比较
研究组各项护理质量评分均显著高于对照组，差异存在统计学意义（P0.05）。
2.32组患者满意度比较
研究组患者护理满意度评分为（91.44±4.13）分，对照组患者护理满意度评分为（76.52±4.27）分，2组比较存在统计学差异（t=31.546，P0.05）。
【关键词】 装备保障 精细化管理 安全
精细化管理是通过将管理责任和目标具体化、明确化，将工作程序细致化、精准化，来提高人员执行力，保证装备维护使用规程落到实处的管理方式。它要求重视每一环节、每一细节，从人员的操作行为、装备的安全管理制度、到应急处置和风险辨识等等，在各个环节中都要做到“精、细、严、实”，通过这个精细的过程，追求零故障、零伤害、零风险的目标。
1 观念的转变是推进装备精细化管理的根本所在
观念是我们对事物的认识，不同时期，不同阶段应有不同认知事物的观念，但是，由于传统思维定式，转变观念是一个写在纸上容易，说在嘴上容易但做起来非常难的事，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择，所以转变观念是实施精细化管理的根本所在。首先领导干部观念的转变是推进装备精细化管理的必要前提。精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。要实现这一目标，部队领导就必须首先从思想认识上完全转变对装备管理的传统思维模式，建立起适应信息化装备的现代化管理理念。其次一线官兵观念的转变是推进装备精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，一线官兵观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。因为装备的各项管理是通过一线官兵实施和操作体现的，因此，每一名官兵既是精细化管理的对象，载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。一线官兵必须摒弃因循守旧，墨守成规的老框框、旧观念，把精细化的先进管理方式方法引入装备管理的工作程序中，用精细化的工作理念规范我们的行为，以精细化推动装备整体管理水平，以精细化管理提升人员的整体素质。
2 制度的精细落实是确保装备安全的根本保证
制度的落实是部队装备建设安全发展的具体体现，也是保证人员装备安全的根本要求。制度是保证安全的基础，是深化安全管理的常规措施，是逐级落实安全责任，实现全员、全过程、全方位抓安全的重要途径，也是治隐患、防事故的治本之策。确立“细节标准化”的精细管理思想。精细化管理的内涵是：精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。装备安全事故发生的原因：一是职责定位不明确准确，使安全工作责任制流于形式、落不到实处；二是思想认识不统一，人员对装备安全工作认识不足、松懈麻痹；三是领导干部队伍的重视程度不够，导致安全管理人员不到位、安全教育不落实。管理队伍要在工作过程中，树立“细节标准化”的精细管理思想。在装备使用、维护、保障等方面，形成细节标准化的管理环境。要将精细化的安全管理渗透到每一个环节，才能保障装备安全，确保部队的稳定发展。细化安全工作责任制。人是装备安全工作的主体，部队的“以人为本”理念的落实，应体现在对官兵的生命保护、制度保障、行为规范等各项过程中的细节之中。这就要求实际的装备保障过程中，用特色鲜明、符合岗位实际的岗位责任制，实行个性化责任管理。即在“横向到边、纵向到底”的责任制管理基础上，根据官兵的不同特点、优势和不足等因素，培育出目标明确，有所提升、有所发展的责任管理环境，能够激发不同特点官兵的最大的热情与能量，提高工作效率，规避安全隐患。细化制度，完善安全体系建设。法规制度是官兵在装备保障工作中必须共同遵守的规定和准则。因此，要保证装备保障的规范化和精细化运作，必须具备规范的、精细的管理制度。一方面要熟知装备保障的法规、条例、标准等所有涉及安全方面的各种规范。建立健全各项装备安全管理规章制度和装备安全责任制度，深入推进安全管理体系建设。另一方面，要实时加强工作流程的梳理，在制度建设上不断细化流程步骤、操作行为的细节规定。要建立起研究制度细节的管理思想和工作机制。从而使安全管理体系在工作过程中不断完善。确保装备管理体系能够及时满足操作行为的细节要求，使制度具有真正的执行效力。
3 提高细节落实的内在执行力是实现装备保障安全的重要保证
用职业道德引导自觉行为，为精细化管理奠定思想基础。精细化管理的执行落实最终靠的是人。从以往发生的事故看，影响装备保障安全的原因大多是规章制度的不落实造成的，是执行力不高的具体表现，根源主要还是主观思想上的原因。因此，一方面要注重持续性安全教育，规范官兵的安全思想，细化安全意识，形成科学的安全理念；另一方面通过职业道德和岗位荣誉的引导，积极培育官兵安全行为的自主意识。重视提升官兵综合素质，为精细化管理奠定素质基础。提高官兵执行力，夯实精细化管理，就要加强对官兵心理状态、业务技能等综合素质的全面培养。充分利用多渠道的教育、培训和带教机会，为官兵适应精细化管理提供心理状态的雕磨方法，让时时讲安全、处处为安全成为官兵的自觉意识。提高官兵对新技术、新装备、新知识的掌握和运用能力。针对装备保障安全工作中的重点和难点问题，加强以安全监督人员、一线保障人员为重点的各类人员安全技术专业业务培训。加强隐患治理和风险控制，是精细化管理的精神追求。所谓隐患，一是指工作过程中存在可能导致事故发生的物的危险状态、人的不安全行为和管理上的缺陷；二是指现有安全管理制度、规定中未认识和涉及的部分；三是指对安全管理的规律认识需要一个过程。因此，规章制度的完善也是个渐进的过程。而在这个过程中，未被识别出的人的状态和装备的缺陷可能会形成隐患。这就需要领导干部和装备使用者要具有精细化的精神追求，建立研究风险识别的工作机制，及时变更管理。除强化安全薄弱环节治理，开展安全隐患专项治理活动外，要把提升官兵事前懂得风险识别、事中能够掌握操作规范、事后知道应急处置方法的安全技能作为核心任务。使一线保障人员按章操作，管理人员按章管控，才能使各类装备处于良好、可靠的工作状态，将安全风险彻底消除或使其处于可控的状态。
4 结语
总之，当前部队装备保障建设发展的核心还是安全。而精细化管理则是实现装备保障安全的必不可少的利器，只有立足于“精”，着眼于“细”，才能巩固安全基础，达到确保装备保障安全稳定发展的目的。
参考文献：
关键词：煤矿 安全 生产 管理 责任落实
一、安全生产的根本思路：抓管理、重落实
根据我在太原煤气化公司华胜煤业工作期间的认识，通过担任综采技术主管工作的两年来对综采队安全生产调度与安全技术管理工作体系间的联系分析，必须在安全生产前编制好各种安全生产岗位职责和操作规程，通过队组干部领导审议，将《国家煤炭安全生产法》、《煤矿安全生产规程》、《操作规程》的法律法规和重要指示和规定相结合，在操作程序中规定出准备工作、注意事项、紧急事故或故障的处理措施等一系列精细的章程，只有这样将管理制度切实可行的贯彻、执行下去，让综采队全体职工认真学习，领会重要意义、树立正确的安全意识，从思想上、根本上认识到管理制度是为了约束不听指挥、违反先辈用血用泪换来的经验教训的职工，杜绝在安全生产中，盲目的追求生产速度，而忽视了正规操作流程和开停机顺序，这些行为和思维都是非常可怕的，因此在制度制定下发后，必须对现场职工安全生产过程进行全时段、全流程的检查、监督、管理，把班组长作为现场第一负责人，职责到位，保证行为和思维的绝对安全，并对“违章”作业行为予以改正和必要的处罚。
二、严格落实安全责任，从精细到精准严格执行
综采队全队有93名职工，7个岗位，每个岗位配备1人/班，为了能够让各岗位弓严格执行岗位规章制度。先对全队职工进行岗前培训，培训内容涉及到：安全方面80%、生产方面10%、基础知识5%、规章制度5%，由技术副队长主持，技术员分专业、分重点进行培训，时长不得小于48个工作时。严格执行持证上岗制度，对岗前为考试合格的人员重新复训，直至考试合格，并给以处罚。工作面有遇到地质构造、断层等特殊变化情况时，技术副队长根据现场采空区的数据，详细分析，并制定转向安全技术措施。安全副队长现场跟班负责安全督导，全面负责安全作业，具体安排到当班班组长、安全员，明确各岗位注意事项，发生险情及时积极组织处理、上报，并对险情的危害程度进行评估和风险管控，在处理险情或隐患时，严格按照《风险管控》细则和标准执行到位。把安全工作精细安排，对现场情况精准分析，做到安全、顺利、快速的完成工作任务。
三、煤矿中的精细化管理向导与发展趋势
精：工致、精确、用功精深而专一。
细：细密、精致、仔细、细腻。
精细化是一种意识，一种观念，一种认真的态度，一种精益求精的文化。贯彻落实的精细化程度则需要靠管理软件来实现。企业通过发挥领导的作用，全员参与，运用过程方法和系统方法，保证岗位工作程序严格按照操作标准落实，并实现持续改进，将煤矿各层面的目标具体全面的定性与定量相结合，工作计划分层制定，分层审批，分层管理，总目标指导分目标。分目标保证总目标，构成一个全面的目标计划体系。
将目标管理实现责任细化，生产任务要有质量加以保证，才能使煤质打到需要的效益，因此目标计划体系建立之后，需要通过一系列的组织，精细、严谨、扎实的管理来实现，引导干部与职工将目标落到实处，落到安全生产管理的全过程当中。
四、煤矿安全生产精细化管理的保证措施就是风险预控
以华胜公司综采队为例。华胜公司综采队为了杜绝煤炭安全生产过程中，可能出现的“人、机、环、管”的潜在危害，特将2011年7月12日国家安全监管总局的《煤矿安全风险预控管理体系规范》作为保证煤矿生产一线职工安全的“保护神”。煤矿安全风险预控管理体系以危险源辨识和风险评估为基础，以风险预控为核心，以不安全行为管控为重点，通过制定针对性的管控标准和措施，达到“人、机、环、管”的最佳匹配，从而实现煤矿安全生产。综采队的核心任务是通过危险源辨识和风险评估，明确综采队安全管理的对象和重点。对象就是我们自己、身边的操作设备、身处的作业环境和安全管理制度；管控的重点就是职工素质、机电设备的使用与开机率、综采工作面各个作业点是否管控到位、综采安全安全制度和考核办法是否得到执行；通过安全副队长跟班安全检查和奖罚分明，来促进综采安全生产责任制的落实和风险管控标准与措施的执行；相关部门通过危险源监测监控和风险预警，使危险源始终处于受控状态，通过发现与控制，安全隐患即能消除在萌芽状态，从而保证推行安全精细化管理任务会走的更加长远。
在煤炭企业中，尤其是队组管理当中，必须从基础抓起，明确队组是以安全生产为第一要务，只有在保证生产任务的同时，搞好日常煤质管理工作，才是煤企目前落实精细化管理的导向，安全质量标准化工作是企业长期可持续发展的趋势，将质量、安全标准一一落实到位，形成完善的操作流程和精细化的工作模式，对职工的安全生产意识和标准认识加以巩固，实践成一支具有良好素质的队伍是完全可以的。
参考文献：
【关键词】车险费率改革 中小财险公司 机遇 挑战
2015年2月3日，保监会了《关于深化商业车险条款费率管理制度改革的意见》，标志着新一轮的商业车险费率改革正式开始。
此次车险费率改革的主要内容：一是放开财险公司拟定费率的自，各财险公司可在自有风险数据的基础上合理拟定车险费率；二是以行业示范条款为主体，同时倡导个性化的财险公司自主拟定的条款，建立合理的商业车险条款体系；三是在“偿二代”的基础上，建立以偿付能力为核心的监管方式，全方位的对财险公司的偿付能力进行测算。
这次改革改变了传统A、B、C条款模式，由市场定价，对中小型财险公司既是机遇也是挑战。
一、中小型财险公司的机遇和应对策略
（一）机遇
为了满足国内汽车市场的迅猛发展，车险市场细分已成为行业发展的必然要求。车险市场细分就是财险企业根据车险消费者需求的不同，把车险消费者划分为若干等级的群体，根据每个群体相同的车险消费需求，来确定营销策略。由于我国保险经纪人的发展还处于起步阶段，大型保险公司大包大揽的业务模式，所以我国车险市场细分还比较滞后，只是由大型保险公司进行了初步细分。车险费改后，财险公司可以自主拟定条款和费率，车险产品差异化扩大。这给车险市场细分提供了发展机会，有助于财险公司根据不同阶层客户的不同车险需求划定服务范围。
相比于大公司“瘦身”难，中小公司人员少、经营地域范围小、负担轻、成本低，再加上成立时间短，机构层级少、队伍年轻有活力，沟通成本低，管理效率高，低成本优势将有利于中小公司细分市场、精准定位，有利扩大目标客户可选择空间，有利于提高经营灵活性与自由度。
（二）应对策略
（1）成本精细化管理。由于中小型财险公司的公司规模小、分支机构少、职员少，所以成本管理的流程和阻碍相对来说比较少，实施成本精细化管理更为容易。控制好了成本才能更好的盈利。在成本精细化管理上，中小型财险公司首先要在核保核赔上下功夫，挤干核保和理赔中的水分，切实管控风险，降低赔付率，提高车险的盈利空间。其次，就是要加强财务的精细化管理，加大财务数据的真实性的检查和巡视工作，切实排除会计工作和资金管理方面的隐患，做到数据真实和可靠。
（2）保险精细化服务。随着费率市场的逐步放开，财险公司的竞争会更加激烈，中小型财险公司如果继续按照大型财险公司的意愿实施压低价格的策略，最终的结果也只能是失败。费率放开之后，中小公司可以根据其组织机构少，经营灵活的特点，实施差异化的市场竞争策略，推出专业化和个性化的的保险产品和服务，这就可以避开中小型财险公司区域局限、定价能力不足和品牌知名度不高的缺陷。
二、中小型财险公司的挑战和应对策略
（一）挑战
（1）产品差异化加大.在本次车险费率改革前，全行业使用保险行业协会制定的A、B、C条款。在条款和费率上没有太大的差别。但是，本次车险费率改革后，各保险公司在商业车险上将实现各方位的差异化，这种差异化包括车险条款的差异和费率的差异，条款的差异主要体现在各财险公司车险合同保障的范围不同，而费率的差异则主要现在依据不同精算能力的定价不同。中型小财产保险公司由于保费规模小、承保范围窄风险数据较少，专业技术人才少，服务水平一般，本来就无法于保险市场中的大公司抗衡，如果在费率和条款上再存在差异，将更难与大公司竞争。
（2）经营管理难度加大。机动车商业保险条款和费率改革后，在偿付能力和承保能力充足的情况下，市场参与者会逐渐增多，保费会下降，承保利润也会因费率厘定和市场竞争的原因而趋薄，甚至亏损，这将导致中小型财险公司在短期内发生支付困难，经营状况会因此出现恶化。在这种情况下，中小型财险公司会通过抬高中介手续费和佣金的方式来保证销售，这样的话，就比较容易吸收风险较高的保单进来，赔付率就会进一步上升，盈利就很难得已实现。同时中小型财险公司如果仅通过增加竞争成本的方式，试图改善恶化的经营状况，可能会导致其经营状况进一步恶化。
（二）应对策略
（1）利用行业知识溢出，创新盈利模式。由于中小财险公司对于车险费率的研发能力相对较低，没有稳定的盈利模式，这就导致了中小财险公司在车险业务中综合成本率过高，出现盈利水平低下的现象。现阶段的车险盈利模式大多数都是对赔付率的测算，从而管控风险，确保保费的充足性。而且，现在越来越多的财险公司认识到现阶段的盈利模式已经不能完全满足市场发展的需要，纷纷开始创新盈利模式。如“车险生命表法”、“车险4+1因子法”和“车险保费充足度法”等。中小型财险公司可以利用行业这一发展趋势，通过对行业知识溢出和转移的有效利用，根据自身的实际情况，选择合适自己的盈利模式，并且根据市场的反馈不断调整盈利模式的结构，最终形成独具特色的车险经营体系。
（2）建立合作联盟，实现数据共享。虽然新车险费率改革放开财险公司的自主定价权利，但对于任意一家中小型财险公司来说，要真正实现自主定价，还有很多难关需要克服，仅仅在数据方面的劣势就会使得其在定价上捉襟见肘。而且，如果只是参照大型财险公司所制定的费率和条款，没有结合自己的实际经营状况，可能会导致经营成本太高，使得车险业务状况迅速恶化。因此，同一地区的中小财险公司可建立同业联盟，加强业务合作，相互交换车险行业数据以达到自主定价的基本数据要求，一起开发新费率，增强承保能力，创新产品并分散风险，提升技术服务能力和风险管理水平。
参考文献：
[1]张俊龙.机动车商业保险条款和费率改革对中小财产保险公司的影响[J].发展研究.2013，（03）.
关键词：精益管理 危险源（点） 安全标准化 隐患排查
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）09（c）-0120-01
近年来，随着怀化烟草系统规模不断扩大，新技术、新设备不断使用，各项改革事业不断深入，烟草行业点多、线长、面广的复杂特征也使行业的安全隐患越来越多。如何通过精益管理推进企业岗位安全生产标准化工作，实现“零事故、零缺陷、零差错、零浪费、零延误、零投诉”的目标呢？以下浅谈自己对于安全岗位标准化工作中精益管理的几点看法。
1 精益管理的概述
2013年全国烟草行业企业管理现场会在广州召开。国家局李克明副局长指出，推进精益管理是提升企业管理水平的需要，是行业发展转型的需要，是挖掘行业发展潜力的需要；要围绕思考、谋划、实践“三大课题”，全面推进精益管理。一要导入精益思想，把握“持续改善、追求卓越”的精益内涵，营造精益氛围，形成精益文化。二要推行精益方法，推行PDCA，采用精益工具，实施精益评价。三要建立精益组织，建立包括精益理念、流程、制度、机制在内的精益系统，建立精益团队和精益考核。四要形成精益流程，包括发现问题、解决问题、持续改进的流程。五要实现精益目标，包括精益研发、精益生产、精益营销、精益物流四个方面。
2 我市安全管理存在的问题
近几年，怀化市烟草系统全面推行安全生产标准化管理，2013年已达到安全标准化国家二级水平。但是，全市烟草系统安全管理存在问题不少，具体表现在以下几点。
（1）安保人员素质参差不齐，管理水平欠缺。怀化市烟草系统各市、区、县局安保部门人员配备较少，各县只配备一名安保人员，多数年龄偏大，学历、职称、能力等结构失衡，知识面不够宽广，素质参差不齐，懒惰思想较重，缺乏创新意识。
（2）安全管理方式欠缺，危险源防控力度不够。一方面是部分基层岗位安全管理人员的工作仅局限于突击应付上级的安全检查，忽视了日常安全管理。另一方面是岗位作业规范中仍存在着风险意识不够，日常管理存在“走过场、做形式”的现象，时有不安全行为发生。
（3）制度执行力不够，“三违”时有发生。由于企业安全生产整体水平不高，安全生产设施设备陈旧，安全生产管理不力等原因，员工安全标准意识淡漠，不了解标准，或有标不循，在生产作业和日常工作中“三违”现象时有发生。
（4）缺少沟通交流，整体配合不够。在推行精益管理过程中，许多单位部门、员工认为推行岗位安全生产标准化精益管理的实施是安保部门的事情，在日常工作中缺少沟通交流，整体配合不够。
3 如何精益管理推进岗位安全标准化
3.1 应用精益管理构建企业安全文化
从企业整体工作而言，经济效益是中心，但在具体生产过程中，安全是第一要素。一个企业安全管理如何取决以“人、机、物、环”处于良好的生产状态，“人”的因素将会导致其它状态的发生，必然会影响企业的经济效益。因此，提升全员素质，全员参与安全生产教育必不可少。一是要建立健全一整套安全管理机制，把安全生产和安全管理渗透到企业的规章制度和工作标准、要求中去，让安全文化通过制度激励和约束员工。二是要深入开展安全专业技术的学习培训。在安全学习培训方面要采取全范围、全方位，各阶层、各岗位进行实用性强的学习培训。三是组织各部门、岗位学习危险源的辩识和防控措施。针对重要领域、关键环节、岗位作业环境的特点，开展针对性的安全知识学习培训，提高危险源的防控能力。
3.2 以精益管理提升安全管理水平
精益化管理工作是以“精、准、细、严”为基本要求。因此，在安全管理上要求“精细”，以观念为先导，转变传统观念。在危险源防控上要求“准”求“严”，建立有效防控措施。一是完善危险源管理制度。具体规定企业进行危险源辨识和评估的时间、范围、设备设施等领域，明确各部门责任人的职责，确保整改投入资金等进行规定。二是全员参与，全员互动，人人有责。实行危险源分级管理，岗位安全员将对本部门的所有领域、工作岗位、作业环境、生活区域、设备设施等进行危险源辨识，让每一个员工知道自己岗位中存在哪些危险源，懂得危险源的防控措施；并建立危险源辩识清单，并提交本企业安保部门进行全面的危险源综合评审，通过对危险源的调查评估，要针对重大（重点）危险源的特性，制定有效、实用、操作性应急预案、演练实施方案等，作出年度演练计划定期进行事故（事件）应急处置（救援）演练，提升全员应急救援的能力。
3.3 以专业知识和精细态度开展隐患排查
安全生产隐患排查是安全生产管理工作中一项重要的内容。在安全生产隐患排查中，一方面要提升安全检人员素质。由于自身不具备专业知识，未能发现企业的设备设施、基础设施、电器线路、物流配送、车辆管理等及企业经营出现的隐患和问题。发现出的隐患也没有有效的控制措施和整改方案，甚至，通过隐患整改后又出现新的安全隐患。所以，基层安检人员必须加强认真学习法律、法规和安全专业知识，提高素质。另一方面要将日常安全隐患排查工作要精细。隐患排查治理就要“眼小聚神”抓排查，从岗位标准、流程规范、基础管理中找问题；从基础设施、车辆管理、物流配送、企业经营中查隐患，杜绝“三违”发生。把日常安全隐患排查工作做精、做细、做出特色，养成精细的职业习惯和敢于负责的态度是抓好隐患排查工作的保障。
3.4 加大岗位员工安全绩效考核力度
关键词：财务风险；企业；成本；精细化管理
在现代企业制度下，粗放式的管理方式已经不能适应现代管理的需要，以精确化、细微化、定量化的精细化管理理念引入现代企业成本管理之中，可以在企业全局的视野之下，进行准确、详细而全面的成本信息管理，它必须协调好企业整体和局部之间的关系，将企业成本精细化管理作为规避财务风险的有效手段，对企业的成本预算管理进行优化和完善，对企业成本的重要节点实施优化管理，有效降低企业成本，防范和规避财务风险。
一、规避财务风险的企业成本管理的意义分析
企业为了自身的长远目标打算，需要采用各种管理手段实施对企业日常运营的有效控制，在企业进入高财务风险时期，企业要注重内部的成本管理，要将成本意识贯穿于企业流程中的每一个环节，重点对企业的内部价值链和外部的供应链进行集中的控制，企业进行成本管理的意义主要体现在以下几方面：
（一）企业的成本管理有效防御财务风险
现代企业追求价值最大化，然而高财务风险导致了企业的高成本，在企业融资风险和流动性风险加大的形势下，企业要面临高昂的决策成本、投资的失误等成本损失风险，因而，企业要从管理入手，全面推行成本领先战略，站在企业全局的高度，实施企业的成本管理，最大限度地降低企业的采购、生产、物流、销售、服务等成本，尽量用最小的成本占据市场份额，从而有效地防范和规避财务风险。
（二）提升企业的自身竞争力
现代企业管理方式和策略都是围绕企业价值和增值而服务的，企业为了实现在现代市场经济形势下的高收益，就要全面提升自身的竞争力，要完善和优化自身的内部控制体系，关注人力资源、财务管理、成本控制等管理，准确、全面地分析企业成本面临的各种财务风险，在规避财务风险的成本管理之下，以低消耗获取高收益，提升企业的竞争实力。
二、企业成本精细化管理的问题剖析
（一）企业整体会计基础成本核算等工作和意识有待强化。在企业的成本精细化管理过程中，相关人员的意识观念和素质是首要的问题，人的意识决定了行动，企业成本精细化管理的意识也决定了会计成本核算人员的管理行为，在当前的企业成本管理工作中，部分基层单位的会计、经营管理人员的成本管理意识较为淡薄，不利于企业成本精细化管理效率的发挥。
（二）成本精细化管理要以预算为核心的意识有待加强。在企业成本的精细化管理中，要以成本管理为核心，在这条清晰的主线之下，分清企业成本中的投资性支出和收益性支出，并且依照相关流程进行成本管理的有效操作，可以极大地提升企业的成本管理。然而，在当前的企业成本管理中，却存在大量的成本项目与投资项目混淆不清的现象，许多预算外的工作量在无控的状态下实施，使企业成本精细化管理存在较大的财务风险、审计风险和税务风险，这些使得企业的成本升高，风险加大，不利于企业成本管理的效能实现。
（三）缺乏有效的企业成本精细化管理方略。在企业的成本精细化管理之中，缺乏与企业实际相符合的成本精细化管理策略和方法，员工的成本管理效率不高，管理方法与企业实际的衔接度也不够紧密，导致工作效率不高。
（四）企业成本精细化管理的执行度有待强化。企业成本精细化管理需要实践的操作，在精细化的成本管理之下，企业的各个岗位、各个组织都要以此为宗旨，围绕成本精细化管理的举措进行落实和实践，然而，在一些企业之中，却存在企业成本精细化管理细则执行不到位或者执行不规范的现象，影响了企业成本精细化管理的效能，无法有效地规避财务风险。
（五）全员成本精细化管理水平有待提升。由于企业内部的成本精细化管理层次差异较大，同时，一些职能部门对成本精细化管理的定位模糊不清，致使成本精细化管理“不精”、“不细”，出现管理流程不够顺畅的问题，因而有必要提升全员的成本精细化管理水平。
三、规避财务风险的企业成本精细化管理的原则及策略
（一）成本精细化管理的原则
1、成本最低原则。在企业的成本精细化管理之中，要遵循成本最低原则，着重企业内部的人力、物力、财力资源的优化和节约，从企业的实际出发，在科学合理的企业管理目标之下，实施精细化管理，最大限度地降低产品成本。
2、全面成本控制原则。企业的成本精细化管理要从全方位入手，实施成本控制，这个全方位是指全企业、全员工、全过程三个层面，其中：全企业是就企业所有的流程，包括：内部的生产制造成本、外部的采购、供销、物流成本等。全员是指企业内部员工要参与到精细化管理之中来，各职能部门要关注各自的成本管理职责及财务核算职责。全过程是在企业产品生产制造的所有阶段、步骤及流程，都要实施成本控制。
3、动态控制原则。企业的生产控制必须实施动态控制，要基于企业实践过程的具体运作，进行成本目标和计划的调整，从而实现企业的整体成本管理控制。
4、目标控制原则。企业的成本管理目标是一切活动的标尺，在企业之中的目标包括整体目标和子目标，企业各个部门要以整体目标和子目标为职责，进行目标之下的行为控制和检查，并对目标执行的绩效实施最终评价。
（二）成本精细化管理策略
对于企业成本的精细化管理策略，要从以下几个方面加以具体的实施和落实：
1、精细化的操作
企业成本管理要有详细而全面的操作流程，在企业成本精细化管理原则指导之下，依照操作环节的精细化标准进行规范化的工作，这种精细化的全员操作可以为企业的成本管理提供实用、可复制化的标准。
2、精细化的控制
精细化控制是企业成本管理的核心内容，这是在既定的计划之下，对企业的运营成本进行审核、执行和控制的过程，在进行成本反馈的过程中实现平稳的企业运作，可以不断推进企业的成本精细化管理模式的改进。
3、精细化的分析与财务核算
为了保证企业成本管理的科学合理性，需要从多元的视角对企业产品的各个流程进行分析，找到企业成本的问题根源，以提升企业的生产效率。对企业的精细化核算则要对企业的记账、核算等会计行为进行审查和监督，要将真实的财务状况呈现于企业决策者的面前，以利于企业决策者进行正确的决断，创造出最大的效益。
4、精细化的规划
企业要根据自身的文化、发展状况、生产运营情况、盈利状况，进行长远的规划，要使这个规划切实可行、具有可操作性，从而使企业的成本管理有理有据有节，有助于推动企业实现自我更新和改进。
5、实施细化的节点管理措施，推动企业财务信息化管理
企业要有效地规避财务风险，就要实施细化的节点管理，要运行财务管理系统成本结算模块，细化财务管理成本结算模块中的三大子模块，即：外部结算模块、个人报销模块、成本分摊模块。要使这三个子模块都处于企业财务管理系统成本结算模块之内，各项预结算都从成本项目消耗点报销，实现节点的细化管理。同时，还可以构建财务信息化移动平台，可以有效地保障财务信息的安全和准确性，对于提升企业的财务管理效益也有极大的促进作用。
6、企业成本精细化管理的材料降耗控制
对于企业的材料消耗成本的有效控制，要从源头抓起，在技术规格书的签订前提下，实施成本控制之下的采购，要建立物资报验、抽查的质量监控体制，用精细化管理的手段，降低材料消耗，要分解采购的细化考核指标，在细化储备管理考核指标的前提下，对企业的物资储备实施控制。
7、树立企业全员成本目标管理和精细化管理的观念
企业要想降低成本、规避财务风险，要树立全员成本目标管理和精细化管理意识，要依据企业固定费用消耗规律，对企业的资产进行合理的配置，在精细化管理的全员意识建构之下，通过各种手段降低折旧折耗在企业成本中所占的比重，并且为了有效地规避财务风险，可以采用多渠道的融资手段，控制并延迟企业资金的流出，减少资金占用的情况，从而有效地规避财务风险，提高企业的经营利润。
四、结束语
综上所述，在现代竞争激烈的高风险环境下，企业要有效地规避财务风险，可以借助于企业成本精细化管理的有利武器，从企业的意识观念、生产流程、目标规划、采购服务等方面，对企业进行精细化控制和管理，要从领导做起，实施企业全员的成本精细化管理，组建企业全员成本目标管理体系，进行指标的细化控制，在职责明确的成本目标之下，结合财务预算、分析、核算、审核、监督等措施，全面改进和优化企业的成本精细化管理流程，从而有效地提高企业抵御财务风险的能力，降低企业的成本，提高企业的效益。
参考文献：
[1]张乐.基于层次分析法的中小企业财务风险评价研究[D].安徽财经大学，2014.
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[4]陈刚.中小民营企业成本管理研究[D].广东商学院2013.
作者：唐耀祥 单位：招商局重庆交通科研设计院
财务管理是企业管理的核心，是以资金运动管理作为工作对象，主要涉及筹资、投资、购产销、利润分配和内部控制等方面，筹资管理现状及剖析国内公路勘察设计企业的性质决定了其资金来源相对稳定和单一，其筹资渠道主要是国家原始资金投入、发行债券和银行贷款。国内公路勘察设计企业的资本结构主要是由国有股权资金和部分银行贷款负债构成，不存在或很少有发行债券。国字头旗号和良好的行业背景使得公路勘察设计企业不难从银行获得贷款，但企业管理层出于经营业绩的考虑或自身职业地位与经济利益的考虑，不管企业资本结构是否最优化、资本成本是否最低化、是否处于一个适投资管理现状及剖析近年来，随着公路勘察设计行业整合的加速，大型设计院的并购案例屡见不鲜，行业集中度进一步增强。同时，它们的主营业务模式都在由传统的单纯勘察设计研究逐渐向EPC、BT等工程承包业务形态转化，形成了投资、勘察、设计、咨询、施工、运营于一体的综合管理模式。公路勘察设计企业日常经营以项目为单位进行管理和核算，每个项目都是一个成本中心、利润中心，其投资方向亦是以向地方政府或业主单位争取项目为中心，部分企业还根据自身科研及资源优势，投资设立独立子公司承接公路施工或公路产品生产。公路勘察设计企业通过横向整合或纵向投资扩大经营规模，企业的核心竞争力和抗风险能力得到提升，但同时也使原有的风险水平凸显，出现了复杂化、长周期性投资风险。如何管控新的投资管理风险，是公路勘察设计企业管理层新的重要课题。购产销管理现状及剖析公路勘察设计企业传统的购产销是指通过人力和材料成本的支付，对外提供咨询、勘察设计等服务，从而取得服务收入的资金运动过程，这是传统公路勘察设计企业的主营业务。公路勘察设计行业企业数目众多，公路项目招投标项目竞争激烈，特别是很多地方勘察设计企业拥有地方政府背景，这些都对公路勘察设计企业争取业务造成较大困难。近些年，部分兼具勘察设计和工程承包的公路勘察设计企业在原有基础上增加了投资、采购、施工、移交等业务，这些新增业务对资金需求量更大，资金周转期限更长，这也带来了更大的资金管理风险。勘察设计和工程承包的业务特点决定了公路勘察设计企业的项目人力和材料成本支出固定，而业务收入的收取具有波动性和阶段性，从而造成了相关企业的业绩波动性大。新会计准则下，部分大型项目的收入要按照完工百分比法进行确认，项目成本要按照完工百分比法和可收回成本进行确认。这既对勘察设计企业财务人员素质提出了更高要求，也造成了勘察设计项目收入和成本确认的模糊性，给企业管理层留下了可进行盈余管理的空间。通过购产销环节的成本与收入相匹配，就能得到最终利润，而利润分配的过程与结果，关系到企业长期、稳定发展和投资者的合法权益能否得到保护，因此公路勘察设计企业必须加强经营成果分配的管理和核算。根据新会计准则，企业用于分配的利润是在核算了企业内部职工奖金成本以及所得税后的，首先用于弥补前期可能存在的亏损，并在提取法定和任意盈余公积金后，用于向投资者（国家）分配股利或向债务人偿还债务。这个过程中，我们关注的主要是提取企业内部职工奖金成本，它一方面影响了最终净利润总额，另一方面影响了企业职工工作积极性和企业长期稳定发展，这就形成了当前很多国企共同的奖金分配乱局。勘察设计企业是知识密集型企业，人工成本占全部成本的比例较高，如果分配给职工的工资奖金过高，就会使企业承担过高的生产成本，从而无法保证企业的持续经营和发展。但工资奖金分配过低又会影响职工积极性，从而造成人才流失风险，影响企业正常经营业务。内部控制管理现状及剖析公路勘察设计企业是知识密集型企业，知识型、技术型人才是其最主要的企业资产，但由于这类企业的管理层绝大多数是技术出身，其知识型人才的特性决定了其企业治理过程中人治成分大于法治成分，财务管理过程也不例外。公路勘察设计企业的业务性质决定了其财务人员远离业务现场，甚至完全不懂业务，这就给财务人员监督控制费用支出、收入和成本的确认、财务审批等内部控制管理造成了困难。在工程总承包模式下，由于通货膨胀、业主变更设计或工程量、业主资金不到位或拖延支付、分包商违约等外部因素，可能造成工程成本激加，加大项目支出风险。其内部控制可能由于工程体量大，项目管理人员素质参差不齐，工程管理不善，导致工程事故、项目财务漏洞等事件频发，给企业带来巨大的经营风险和财务风险。
企业如何实施精细化财务管理精细化财务管理不仅需要财务团队领导的意识转变，更需要企业最高决策层高度重视财务管理工作并形成意识转变。只有企业决策层树立了“大财务”观念，把财务管理渗透到企业管理的每个细节，将精细化管理和标准化管理结合起来，从“人的岗位”和“事的流程”加以规范化，以此提升财务管理水平，进而促进整个管理水平的提升。（一）筹资过程如何实施精细化管理除在华国际勘察设计企业外，国内公路勘察设计企业的资本结构中几乎没有民营资本，这就决定了其筹资过程的精细化管理主要体现在负债结构最优化和负债资本成本最低化。公路勘察设计企业在做筹资之前，应该认真规划负债结构，并测算负债资本成本，在此基础上充分利用国企有利的筹资条件，综合考虑筹资成本、筹资风险、筹资结构、资本市场状况等，在不同发展阶段选择不同的筹资方式，以满足其健康发展的需要。随着法规制度的不断完善和勘察设计与工程承包业务的发展，公路勘察设计企业对筹资方式的选择必将日益趋于理性化，筹资结构也将朝着低风险、高稳定性的市场化方向不断发展，更加贴合勘察设计与工程承包项目资金需求状况。同时，需要对办理贷款的申请与执行、审批权限、对外提交的资料、办理程序、评价与考核等岗位、职责和人员进行规范。通常，公路勘察设计企业在做出具体负债结构安排时还要综合考虑以下因素：1.体制考量。市场化转型后的勘察设计企业是自负盈亏的独立主体，需要独立面对市场风险，需要考虑负债后还本付息期限等问题。2.成本效益考量。勘察设计企业自负盈亏后就需要考虑负债资本成本所能带来的效益问题。3.可获得资源考量。对于公路勘察设计企业而言，勘察设计与工程承包业务的可获得性是其持续发展的前提。4.风险考量。公路勘察设计企业的项目收入波动性致使其财务风险外漏，负债必须考虑项目风险因素。（二）投资过程如何实施精细化管理投资过程精细化管理是将精细化管理理论应用到投资活动中，以完善投资流程为基轴，依靠对投资活动关键环节及其主要节点的有效控制，确保投资活动收益最大化。这个过程可以分为投资决策过程精细化、投资实施过程精细化和投资评价过程精细化。广义的投资，包括对内投资和对外投资。投资决策过程的事前决策力求“精”，强调理性投资，不管对内、对外投资都以有助于企业长期战略发展目标为决策前提，防犯“做大做空”。主要包括确定投资方向、进行项目投资可行性分析与评价、确定投资项目、投资方案设计论证和审批。这个过程中，决策层要注意避免片面追求投资规模而不做充分调研和可行性分析就盲目上马项目，同时，还要抓好投资方案设计这个关键环节，为项目实施提供计划指导和评价依据。在投资实施过程的事中和事后控制、监督和考核评价中则体现“细”，确保投资的保值和增值，努力提高投资效益，主要包括确定投资实施责任主体、项目的组织与实施、项目的运作与管理、项目投资的变更与结束。（三）购产销过程如何实施精细化管理公路勘察设计企业对外提供劳务的过程，相对于制造业企业来讲，其购产销过程相对简单，这个过程也是对其进行收入和成本费用确认的过程。按照新会计准则的要求，建立收入、成本确认的操作规范，对项目收入按完工百分比法进行确认，项目成本也要按完工百分比法和可收回成本进行确认。收入确认的精细化管理是财务人员根据业务部门或项目部提供的工程进度和可确定的收款进度进行收入确认。认真精确地编制成本费用和销售收入预算是公路施工企业取得盈利的关键环节。人力成本的精细化管理涉及到人力资源精细化管理，需要财务部门与人力资源部门联动配合，对经营成果的分配进行精细化计划和控制。财务部门根据用工合同及人力资源部门的人员考勤计算出当月的人工费预提入账，实际结算时冲回预提费，人工费的控制主要在于在不断提高劳动生产率的基础上，加强单位工资总额的管理，坚持按劳分配原则，利益分配与经济效益挂钩。精细化财务管理，不仅要在制定预算时精打细算、实事求是、力求准确而具有前瞻性，更应该在执行预算时一切从实际出发、严格执行预算管理和成本费用审核。同时，企业管理层要授予财务部门较大的监督权限，以便财务人员在审核项目成本发生的过程中能及时发现问题，找出实际与计划目标的差距，防止项目购产销过程中跑、冒、滴、漏等现象的发生。（四）内部控制过程如何实施精细化管理精细化财务管理最主要的一点就是要求在具体工作中结合实际情况和内控管理制度，将财务管理的内容细化、分解、再整合，因此，完善的内控制度及其有效执行是精细化财务管理的关键环节。内部控制过程的精细化管理，要求每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值，以此增强每位职工的财务意识，充分认识到财务管理职能已不仅仅是财会部门的事情，而要拓展到企业的各个业务单元，每一个项目都是成本中心、利润中心。作为投资者代表的国资委，寄期望于企业管理层很好的履行委托职责，为国有企业保值增值。但履行投资主体的职责不完全清晰有力，从而造成对投资企业的监管不到位、考核不到位等乱象丛生。公路勘察设计企业内部控制过程中的精细化管理包含了资金、采购、工程项目、筹资、预算、成本费用、合同、外包、子公司管理、信息系统等诸多与财务管理相关的关键环节。从大的框架来看，内部控制过程的精细化管理主要体现为“控制流程+关键环节+管理风险+职责分工+控制制度”
企业管理层财务观念的转变是推行精细化财务管理的必要前提，全体员工财务观念的转变是推进精细化财务管理的内在动力。在推进精细化管理的进程中，公路勘察设计企业管理层尤其是最高决策层的思想观念转变得快与慢、深与浅，不仅影响广大员工财务观念的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败与否和顺利程度。精细化财务管理最终要落实在行动上，并通过组织实施来体现精细化财务管理活动的效果。它首先要遵循一定的决策程序，然后需要强有力的组织和实施，针对查找出来的问题，制定出相应的措施。精细化财务管理具体实施一段时间后，需要再次做出评估，分析成效得失。对不完善的地方再加以改进，做到由简入繁、循环递进，逐渐完善直至稳固实施，最终形成持续改进、不断创新的精细化财务管理机制。
