我国在1999年4月，专务项目管理的上海浦东咨询公司受上海市计委委托组建上海市收教收治综合基地筹建处，全过程项目实施，开始了上海市财政投资项目运用代建制的试点。2000年3月，上海重大市政工程代建制项目管理研究通过鉴定。2001年4月，由上海隧道股份有限公司和上海市建设工程管理有限公司组建上海大连路隧道发展有限公司，按照BOT的方式负责对大连路隧道项目的实施。2000年上海市正式向境内外投资人开放高速公路投资领域，到目前已完成招商项目11个，总投资达268亿元，其中民营企业投资占50％左右，这些高速公路项目的实施管理运用代建制，由上海市市政工程建设发展有限公司等项目公司承担，大大提高了建设管理水平，有力地保证了投资人的利益和项目效益的充分发挥。2002年5月，宁波市政府公布了《宁波市关于政府投资项目实行代建制的暂行规定》。2003年2月，重庆市人民政府印发了《重庆市政府公益性项目建设管理制暂行办法》。由此可见，项目代建制在我国作为工程建设管理改革的新起点，已经经历了起步探索阶段，正在不断完善，逐步推广。
项目代建制在工程建设管理中的主要应用模式为工程总承包和工程项目委托管理两种。
发达国家工程总承包的主要方式有：
1、设计—建造总承包(Design—Build)，即(D—B)：承包商负责工程项目的设计和建造，对工程质量、安全、工期、造价全面负责。D—B模式是一种项目组织方式。业主和设计—建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
2、设计—采购—施工／交钥匙总承包 (Engineering Procurement Construction／Turnkey，即EPC／Turnkey)：EPC／Turnkey方式是指总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务，而不象交钥匙总承包(Turnkey)那样对试运行承担全部责任。
设计—建造或EPC交钥匙的合同结构是业主首先招聘一家专业咨询公司研究拟建项目的基本要求，业主只需以总价合同为基础，选定一个设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他选择咨询设计公司和分包商。如果是政府的公共项目，则必须采用资格预审，用公开竞争性招标办法。
采用设计—建造或EPC交钥匙承发包模式的优点是：使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，减少项目的成本和工期。在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，保证业主得到高质量的工程项目。业主可得到早期的成本保证。其缺点是：业主无法选择设计人员；设计可能会受到施工者利益的影响，由于主要风险均由承包商承担，因而可能工程的造价较高。
第二种模式为工程项目委托管理(托管)，指工程项目管理企业受业主委托，按合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理与服务。工程项目委托管理的主要方式有：
1、项目管理服务(PM)，即工程项目公司按合同约定，在项目的决策、实施阶段为业主编制相关文件，提供招标、设计、采购、施工、试运行的管理和服务。
英国建筑师协会将项目管理(PM)的定义为“从项目的开始到项目的完成，通过项目策划(PP)和项目控制(PC)以达到项目的费用目标(投资目标、成本目标)、质量目标和进度目标”。即PM=PP+PC。项目管理(PM)分为业主方的PM、设计方的PM、承包方的PM和供货方的PM四种类型。其中业主方的PM起主导作用，本文所指为业主方的PM。
项目策划(PP)从内容上来说主要包括目标论证、目标分解、组织结构策划、工作流程策划、合同结构策划、风险管理策划等。项目策划以时间划分包括决策期的策划、实施期的策划(又分为进度策划、投资策划、质量策划)及经营策划。策划的目的是为了控制，项目控制(PC)的主要措施包括：组织措施、合同措施、经济措施、技术措施。
具体来说，项目管理服务(PM)是指工程咨询公司按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主进行项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告；在工程实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并按照合同约定收取一定的报酬和承担一定管理责任的服务方式。
2、项目管理承包(PMC)，即项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的总体规划、项目定义、工程招标，选择设计、采购、施工承包商，并对设计、采购、施工进行全面管理。
PMC是受业主委托对项目进行全面的管理的项目管理承包商，PMC管理模式分成两个阶段来进行，第一阶段为定义阶段，第二阶段为执行阶段。在定义阶段，PMC要负责组织设计单位完成初步设计和技术设计，提出一定的合理化建议；根据有关标准、类似项目的成本资料与经验做出投资预算作为工程造价控制的参考；在此基础上，编制出工程设计、采购和建造的招标书，确定工程中各个项目的总承包商，视不同的项目总承包商可以是EPC或设计—建造。在执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建造工作，PMC在业主的委托管理合同授权下，进行全部项目的管理协调工作，直到项目完成。在PMC介入的各阶段，PMC要及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。
PMC的报价组成多数为工时费用部分、利润部分和风险金部分之和。项目的最终决算要同在定义阶段结束时批准的预算相比较，若节约了则按PMC约定的分成办法就节约部分初步计算，再按项目的可用性、性能、工期三个方面的指标考核而得最终奖励额；若超支了，则要按协议约定承担罚款，直至罚没PMC的全部担保金。
【关键词】 工程变更；程序；变更管理
【中图分类号】 tu712.2 【文献标识码】 a 【文章编号】 1727—5123（2012）04—016—03
长期以来，许多地方政府对所投资的建设项目一般都采用由使用单位设立一个临时机构来管理的模式。随着项目通过各项审批后，设计和建造商的重心就转向了使用人，政府投资人对项目实施过程的监管被明显弱化，进而导致超标准、超规模、超预算、拖工期成为常见现象。近年来，随着市场的发展、社会的进步，地方政府在改革政府投资项目建设的实施中也涌现了各种创新模式，“代建制”就是其中相对比较先进的一种。
代建制，是指根据有关规定，通过市场竞争等方式择优选择有相应工程管理能力的企业，作为项目实施期法人，按照合同约定全权负责项目投资管理和组织项目实施的一种工程项目管理模式。
代建制是我国政府投资体制改革和项目管理制度创新的产物，是一种项目组织和合同安排的方式，是一种项目管理模式。它能更好的控制投资，提高管理水平，有助于节约政府投资项目管理的社会成本。
我国各地的代建制大致来说，项目参与者有投资方、使用方、方、设计方、承包商。代建制的运作程序分成以下几个阶段：首先，投资方决定需要投资的项目；然后由使用方提出投资额，经政府审批后，有使用者主管单位选择方；方进行设计招标，确定设计单位；施工图完成后，方选择招标机构进行施工招标，待施工承包商确定后进行项目施工。代建制的管理组织机构大部分是由使用单位的上级行政主管部门与方签定合同。
“代建制”即投资人利用国家非经营性政府投资，委托以赢利为目的的招标公司，选择专业化的项目建设单位负责落实国家投资的建设项目实施，管理项目投资，质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。
在我国，从1993年开始福建省厦门市就通过采用招标或直接委托等方式，将一些政府投资的建设项目委托给一些有实力的专业公司，并在改革中不断地对这种方法加以完善，逐步发展成为现在的项目代建制度。实施代建制通过市场招标选择项目代建人，即政府投资人从市场采购项目管理服务资源，这样既落实了政府投资人对项目监管的深度和力度，提高了政府投资项目的管理水平，又能使政府的项目管理朝着市场化的方向转变，规范了政府自身投资行为，遵循市场规则。
在房价疯涨的背景下，两会上许多代表都提出了加大保障性住房建设来平抑房价的建议，商品房降价之外，越来越多的开发商开始重视并探索适应调控的另一条路径——建设保障房。保障性住房项目的主要形式就是代建，即政府出钱，开发商代建，政府同时会支付开发商一定管理回报。
保障房项目一般具备体量大，施工周期长，施工过程中工程变更将贯穿全程，其中业主方（政府）提出的工程变更是造成项目目标变化的主要根源，且影响是多方面的。代建项目团队（开发商）只有加强了业主方（政府）工程变更的管理，项目的计划目标才能得以顺利实现。本论文的研究目标是通过对保障房项目政府工程变更的分析研究，向代建人（开发商）提供管理业主方（政府）工程变更的有效流程，以优化工程变更管理，利于保障房项目的目标的实现。
工程变更是指在工程项目过程中，对于已有的条件、要求、计划等的改变和修正。由于工程项目在技术、过程、管理等方面的复杂性，工程变更往往是不可避免的。工程变更干扰工作流程，可能造成工期延误、成本超支、质量缺陷等问题。因此，全面认识工程变更的类型、原因及后果，加强工程变更的管理，对于工程项目的有序进行和预期目标的顺利实现是十分重要的。
按照变更的内容，工程变更一般包含设计变更和工程签证两大类。设计变更，是指工程施工过程中为保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改工作；一般包括由原设计单位出具的设计变更通知单和由施工单位征得由原设计单位同意的设计变更洽商单两种。工程签证，是指承包商就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，由于施工现场的各种原因，出现了与合同规定的情况、条件和事实不符，需要由建设、监理、施工
单位负责人共同签署的，用于证实施工活动中某些特殊情况的一种书面手续；如施工条件变化或无法预见的情况所引起的工程量变化。
按照提出者不同，工程变更又可分为以下几类：
第一类，由设计部门提出。由于设计部门在原设计时时间偏紧、工作不仔细、工作深度不足、设计基础资料不齐全或不准确，导致与实际情况不相符，造成不合理设计或设计错漏。因设计者本身造成错误设计，以致施工中无法按原设计实施或不能保证工程质量及其功能实现，必须进行设计修改或优化。
第二类，由业主（建设单位）提出。一般是提高设计标准或改变设计方案或业主在合同限定范围内，根据工程投资、建设、进度需要提出变更。
第三类，由监理提出。监理根据工程进展情况和为满足质量要求，认为有必要提出修改设计，或由于原设计过于保守、浪费或施工不便等，对原设计进行优化。
第四类，由施工单位提出。施工过程中遇到不能预见的地质条件或地下障碍，以及为了节约工程成本或加快工程进度等情况下，可提出工程变更。
第五类，由工程相邻地段的第三方提出。为满足地方经济发展，群众生产、生活需要而提出变更。
按照可预见性与否，工程变更可分为可预见的变更和不可预见的变更。可预见的变更属于事先有计划的变更，或打算进行的变更，如项目团队有计划地进行人员调整；而不可预见的变更属于自然发生的变更，并不存在事先人为计划的任何成分，如无法预见的异常恶劣气候所引起的变更。可预见的变更是一种主动的变更，项目团队事先进行周密计划，然后采取必要的步骤或行动实施变更计划；而不可预见的变更是一种被动的变更，一旦发生这类变更，项目团队只能被迫进行应对。对于项目团队而言，主动变更往往意味着机会，而被动变更往往意味着威胁。项目团队应充分利用从以往变更中总结的经验和教训，尽量采取主动的方式，来避免类似问题的发生，进行成功的变更管理。 根据变更引起的后果和影响，变更还可分为有利的变更和不利的变更。有利的变更不仅会在短期内取得正面的效果，而且从长期的角度来看不会造成负面的影响。有利的变更，如改用先进的技术或管理方法，可以创造持续改进的有利环境，从而提高项目的价值，因此应该受到充分的鼓励和支持。相反，不利的变更，如被迫赶工，往往导致管理混乱的不利局面，从而降低项目的价值，因此应当尽量加以防止和避免。
根据可选程度划分，工程变更可分为强制性的变更和可选择的变更。一些工程变更是必须进行的，例如伴随着法令或规范的修改，工程项目的设计和施工需要进行相应的调整，另外一些变更则是可以选择的。
理论上建设工程项目参建各方主体都有可能提出工程变更，包括建设单位、设计单位、施工单位、监理单位等，但实际工程施工阶段的绝大部分工程变更都是由施工单位提出的，设计单位、建设单位、监理单位很少提出工程变更，并且都要涉及增加投资、延长工期。
通常人们将工程变更描述为“设计变更”，但不是说只有设计方能提出工程变更，之所以称谓“设计变更”，是因为无论哪一方提出工程变更的要求，在技术上、实际中都需要设计单位进行确认，也只有设计进行了确认，各方特别是施工方才能合理的提出增加费用，延长工期。
政治环境主要包括：政府的有关政策发生改变，政府机构办事效率低下，各种许可批准程序繁杂，速度缓慢等。经济环境主要包括：经济动荡，通货膨胀，劳动力、材料及机械设备的价格上涨，市场竞争加剧等。
法律环境主要包括：劳工法、安全法、建筑防火法、环境保护法以及相关的规范和标准等发生变化。
社会环境主要包括：劳动力供不应求，劳动力素质差，工程项目所在地周围公众的反对等。技术环境主要包括：新技术、新材料、新工艺、新结构的应用，工程项目的技术难度和复杂程度普遍加大等。自然环境主要包括：无法预见的不利的现场条件，地震、洪水等自然灾害，异常恶劣的气候条件（风、雨、雪、温度），可持续发展的要求等。
业主引起的变更。由于业主没有明确定义项目目标，改变要求，缺乏资金，没有及时付款，没有及时决策，没有及时提供施工场地等原因，都可能在工程项目中造成工程变更。其中，业主改变要求的情形包括：改变工作范围（新增工作或取消工作），减少预算，缩短工期（要求赶工），提高质量标准等。
设计引起的变更。没有正确理解业主的要求，设计人员缺乏技能，假设条件发生变化，设计失误和疏忽，与现场条件不一致，缺乏可施工性，价值工程实践，所有这些与设计有关的原因都可能在工程项目中导致工程变更。
承包商引起的变更。与承包商有关的变更原因主要指没有正确理解设计图纸和技术说明书，没有制订科学的施工计划（成本、进度、质量计划），现场管理混乱，劳动生产率低下，不良的沟通和协调等原因。另外，分包商也可能引发工程变更，上游分包商的工作延误也可能造成下游分包商的工程变更。
直接影响。①工作范围变化，如新增工作、取消工作；②时间变化，如工作时间延长、赶工；③成本或资源变化，如成本超支、资源浪费；④需要修补缺陷，设计图纸和技术说明书校正、施工返工。
间接影响。①劳动生产率损失；②风险和不确定性增加；③打乱工作流程；④索赔和争端；⑤士气降低；⑥声誉受损。
正面影响。少数的变更能给项目带来正面的影响，如在设计阶段利用价值工程进行方案优化，通过成本效益分析，从若干备选方案中选择最佳方案，而该方案最能使变更带来的效益大于为此付出的费用。
负面影响。大多数的变更只能带来负面的影响，不论是直接的，还是间接的。对于这样的工程变更，项目团队必须加强变更管理，尽量减少变更带来的负面影响。
工程变更控制的管理，应该遵循“必要性、可行性、经济性”的原则，对工程变更的范围、工程变更的内容、工程变更的相关责任方进行必要的界定。
同时，对工程变更的目标进行确认，对工程变更的技术性进行论证，对工程变更的方式进行优化，工程变更的费用进行权衡，对工程变更的工期影响进行评估，对工程变更所带来的风险进行预测。所以对工程建设相关各方提出工程变更，监理工程师对工程变更的内容、必要性、费用变化、工期影响、工程风险进行全面的论证；报建设单位进行审批，进行费用、工期、风险的最终核算，下发设计变更单，按变更单施工。
在处理工程变更时，还应该充分考虑工程变更提出方的目的，往往提出工程变更的主体不同，其对工程变更所要达到目标是不同的，如设计单位是以相关规范及条文为变更底线进行基础性把关，但现在设计人员为了逃避责任往往在满足各种规范条例的前提下，做出非常保守的变更，相应地也增大了费用。而施工单位在提出工程变更申请时，往往是会无中生有，夸大事实，其最终目标是为了修改合同价格，增加工程费用。
作为工程项目管理的建设单位代表及监理程师，应充分考虑到工程变更的必要性、可行性及价值性。
在工程管理的活动中，事前控制是必须加强的工作。变更涉及建设项目的整个寿命周期。根据经验，项目进入施工阶段后发生的大多数变更，均是因为前期决策考虑不周或设计时的错漏，所以一定要在实施以前就要想办法提高决策的科学性及前瞻性，同时也要采取有效手段控制设计质量，从源头上遏制变更的发生，提高变更管理的水平，可采取以下措施：
第一，规范项目管理。如果项目从启动开始就按规范进行管理，真正实行专业的项目管理，在项目决策时就使用科学的项目管理方法和技术，可以在很大程度上减少项目实施过程中的难度，有效的控制变更的发生，进而提高管理水平。
第二，在建设项目作出投资决策后，设计就成为关键。据有关资料显示，项目的设计费用一般只占建设工程费用的1%以下，而这小于1%的费用对投资的影响却高达70%以上。故应当抓住设计这个关键阶段，以取得事半功倍的效果。方案的优劣、设计质量的高低，与设计单位的技术、装备水平、人员配备、专业设计之间相互配合，三级设计审核制度及设计院质量事故责任制度均有密切联系，因此要在设计合同中对设计质量和返工等作约束、考核；同时设计单位为提高竞争能力，在内部管理上应把设计质量同个人效益挂钩，提高设计施工图质量。第三，遵守工程建设管理程序，杜绝“三边工程”。 边设计、边施工、边更改的“三边工程”，往往为保证工期，大部分的设计图纸都是在催促中提交的，出现错漏再所难免，在工程施工过程中发现问题，唯一的解决办法就是变更。而这一类变更通常是在合同外的，这对于工程的投资控制影响是非常大的，如果要保证工期，那么赶工加班费用也是一笔不小的开支。因此，业主一定要按照科学的建设程序，杜绝“三边工程”，将工程
变更的出现频率降到最低，从而使工程投资得到有效控制。
第四，加强设计方案的优化。设计方案的优化是最大的节约，加强变更的全过程管理，对各项技术经济指标的决策，对设备的选择、结构形式的选用等，要与设计院一起研究、管理，否则在设计前业主不知道设计方案能优化到什么程度，同时由于业主参与设计的全过程管理，通过设计阶段限额设计，边设计边算帐，能使设计概算超投资估算的现象得到基本控制。
第五，加强对施工图的审查。每当施工图到时，及时交各专业技术人员审查，对发现的问题及时和设计院联系并交换意见；加强总图的会审和审查工作，做到合理使用，综合布置，节约使用土地，一次考虑到位，杜绝重复投资；加强施工图的设计审查和设计交底工作，还可有效减少设计变更和设计修改。
第六，要加强管理人员的配置、素质和责任心，否则由于专业知识上的限制，对设计方案难以提出优化的方案和意见；而且在工程变更控制的诸多因素中，专业技术人员的作用是十分重要的因素。因此，加强对变更控制人才的培养是一件十分紧迫的重要任务。
第七，提高招标文件的质量，在招标文件与合同条款中对变更引起的费用变化作出明确规定。招标是合同谈判的第一步，对于中标单位来说，招标文件和投标文件对招投标双方具有同等的法律效力，招标文件的质量直接关系着业主的经济利益。如果在招标时没有详细的条款进行约束，那么将会给项目的投资控制带来巨大的困难。所以，变更调价的原则必须详细列入招标文件的组成部分中，为下一步的施工管理提供有力的保障措施，尽量避免低价中标、高价结算的现象出现。
必须制订详细的变更管理制度，并且根据工程的实际情况及特点制定切实可行的变更审批原则。为变更管理提供制度保证，各个部门之间互相制约，使其管理科学化、规范化，堵塞管理上的漏洞，避免发生扯皮现象。在具体的审批过程中，明确审批变更的权限层级，做到有章可循，审批严格，职责明确，做到每一次变更都有完整的审批记录。
从变更管理的程序上看，要有完善严密的审批程序。特别是对施工单位提出的变更在设计院提出方案后，还要再次组织审查会，对新方案进行再一次审查，通过后才进行施工。在施工单位提出变更申请时，必须要求以标准的形式（例如表格） 上报，并且要有完整的内容叙述。
在工程的实施过程中，会发生各种类型的工程变更，给业主和监理在项目管理的过程中带来一些困难，影响项目实施管理的效率。要做到科学、有序地应对各类型的变更，就必须有一个完善的变更管理程序，从变更的受理、审核、审批以及后续工程量的确定、签证、结算等方面要有明确的管理办法，确定变更的管理程序。明确相关管理部门组织职责及各岗位人员的工作职责，坚持原则，按程序审批，杜绝工程变更处理的随意性。对于提出的变更方案要从经济、技术、工期、安全、质量等各个方面综合考虑，在审核的时候一定要对方案的可行性及有效性进行分析，杜绝那些不必要的或是方案没有优化的变更发生，避免不必要的费用和工期损失。
工程变更是项目投资失控和工期延误的主要原因，它对项目的投资、进度和质量三大目标都会产生影响 。工程变更涉及了从设计到施工的整个过程，并且每个项目的变更发生各有各的特点。但变更的产生一定有其共性的一面，所以在项目的管理中须重视对变更的总结研究，不断查找变更产生的原因，寻求有效的管理途径，将工程变更所引发的一系列问题解决好，将其对工程项目的影响控制到最低。
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关键词：建设项目；代建制；管理
中图分类号：C93文献标识码： A
前 言
目前，国有资金投资的经营性项目和公益性建设项目，通常采用投资方直接负责，由最终使用管理单位自建的管理方式。工程项目的管理机构常由非专业机构和非专业人员、甚至由抽调人员组成临时机构进行管理，技术力量薄弱，缺乏管理经验，项目责任主体虚位，投资与建设、建设与管理混为一体，缺乏有效的监督机制，容易导致决策失误或监督失效、失灵，不但不利于保证工程质量和工期，而且项目单位超投资、超规模、超标准的“三超”现象十分普遍，造成投资额度失控，浪费资源的同时也容易滋生腐败。
“代建制”的出现有效的解决了这个问题，“代建制”属于委托的法律范畴，委托是被委托人在委托人委托权限内从事被委托事项，并由被委托者承受结果和承担责任。工程项目代建制作为一种新的建设模式:是指由建设方委托有资质的专门管理机构，实行专业化、社会化管理，组织开展工程建设项目的可行性研究、勘察、设计、施工、监理等工作，按建设计划和设计要求完成建设任务，直至竣工验收后交付使用单位使用的一种制度。代建期间，代建机构按照合同约定代行项目建设投资主体职责，在权限范围内，根据法律、法规和行业规范的要求，按照自身管理制度和经验独立完成工程管理工作。代建机构虽然实施具体管理，但受建设方的监督制约，受权限的限制。一些重要权力，如资金拨付、工程决算、审计等受到建设方的严格监督。因此，现有体制下的项目代建制说白就是代建单位受业主的委托，行使业主的权利，履行业主的义务。
投资方投资项目实行代建制，是国家《投资体制改革方案》的一项重要举措，是一项带有探索性的工作。实行预算内投资基建项目代建制，对国有资金投资项目、重大项目及限制类项目和一般竞争性项目分别实行审批制、核准制和登记备案制，组织实施预算内投资基建项目代建制方案，确定了一批能够从事项目代建的试点企业。从目前代建试点的效果来看，实行代建制的工程降低了工程造价和管理费用，提高了工程质量，缩短了工期，提高了国有资金投资项目实施情况的透明度和资金的有效利用。同时也应看到代建制作为一种新的项目管理模式目前还没有统一的概念，在法律上没有明确的定位，市场操作不规范，行业管理制度不健全。下面针对其中一些问题提出一些看法，供大家讨论。煤炭网
一、关于代建制中参建各方的定义和法律关系
通常代建过程中，参建方包括：项目法人即投资人、代建机构、使用单位、设计单位、监理单位、施工单位等。
项目法人是指依法成立，具有独立法人地位的建设工程项目法人，包括由政府全额投资或由政府控股的项目法人和经政府授权的投资主体，以及通过政府招商取得建设工程项目经营权，并承担项目投资、建设、运营的项目公司。
代建机构，也称代建人是指具有工程建设管理经验，并且具备与项目相适应的造价咨询、招标、施工、房地产开发或其他相应的工程建设方面资质的专业法人或组织。
使用单位是指项目建成后实际接受、使用、管理并拥有项目产权的法人或组织。代建基本过程是由投资人通过招标方式或直接委托的选择代建机构，代建机构选定后，投资人、代建机构、使用单位签定项目相关代建合同，代建机构对国有资金投资工程的实施全面负责，包括：组织有关单位编制项目建议书、可行性研究报告、项目立项、土地征用拆迁、规划选址报批、代委托方缴纳税费及办理有关报建手续、组织招投标、选择施工、设计、监理部、编制项目年度投资计划和财务用款计划，报政府主管部门审批，组织编制项目概算、预算、和决算文件，项目完工后的项目移交。代建制中一个显著的特点是代建机构代表投资人的利益，在代建期间要具有项目法人地位，并承担相应的责任。
代建机构履行职责的法律环境尚不健全的情况下，细分项目法人、代建机构、使用单位的职责，明晰三者权利、义务对项目投资目标的实现非常重要。
二、关于代建机构的选择煤
代建机构必须是具有独立法人资格，自负盈亏的经济实体，具有同类工程建设管理经验和建设管理能力，并具有与项目相适应的经济实力，在项目建设中具有法人地位，拥有法人的权利，同时承担相应的责任。选择什么类型或选择具有什么资质类别的法人机构来作代建机构，现在还没有统一的认识和相关的政策规定。
按照国家目前可从事类似代建工作的法人机构来看，基本上分为两大类：一是管理咨询类公司，包括项目管理公司、工程咨询、工程监理、造价管理、招标公司、具有咨询资质的设计院等；二是工程施工总包类公司，包括施工总包单位、房地产开发公司、投融资公司等。根据国有资金投资代建工程当前的要求，不论哪类公司必须具有2个或以上咨询资质（如工程造价甲级和招标甲级的资质），且具有建设项目全过程管理的能力或业绩。如何选择代建机构要结合国有资金投资项目的特点考虑，首先以满足使用人的合理需求为目的，兼顾资金来源、偿还及管理，综合各项因素使投资和建设的风险降到最小。工程造价管理公司和项目管理公司的特点是占有技术优势，具备很强的项目施工管理能力，但要作为项目法人仍然具有相当的难度，需要与业主相配合，才能实现项目目标。随着国家投资体制改革的进行，政府性投资公司的出现，笔者认为现阶段以同时具备两个及以上甲级资质的专业公司为形式的项目管理公司作为代建机构更为可行。煤炭
三、关于代建制的运作模式
煤炭关于代建制的运作不同城市采取的模式各不相同，现阶段大部分采用项目法人加代建单位的形式，由建设单位即项目法人负责提出项目的建设规模、建设标准和使用功能、编制项目建议书、可行性研究报告、办理立项、规划等报批、初步设计及与项目相关的土地、环保、消防等的报批，参与项目设计、施工、监理、招标，负责做好资金筹措和财务管理的基础工作，组织编制工程竣工决算。代建单位负责：办理施工许可证、施工图审查和工程实施中有关手续，组织工程监理、施工和材料设备采购的招标工作，工程相关合同的洽谈和签订工作，对合同进行全过程管理，组织工程中间验收和交工验收并按照国家规定实行终身负责制，审核签证工程进度报表及进度拨款意见，按进度要求上报年度资金计划并按月上报工程进度和资金使用情况，编制工程决算并负责工程竣工和相关资料的整理。这种方式的优点是：建设单位和代建单位的分工比较明确，可操作性强；强化了建设单位的地位和作用，监督作用强。缺点是：对不具备工程项目组织管理的单位，前期工作有一定的难度；同时代建单位的作用有所淡化，没有完全发挥其代建功能。
综合上面两种方式的利弊，可根据建设的需要，由投资人选择具有资格的代建单位，签署代建委托合同，在委托权限内，行使法人权力，对项目实施合同管理，从项目批复立项到保修期结束，进行全过程监督管理，并实行终身负责制。代建前期的工作重点应放在项目建议书、可行性研究上，为后续工作提供重要依据，在设计阶段充分统一使用单位意见，为后期项目顺利开展打下良好基础。实施阶段性项目代建（项目实施中期）是从建设许可证等工程建设相关手续开始的，该阶段的工作重点在施工过程的监督及建设资金的审核、批付上。网.cn提供内
四、关于代建制的行业管理
煤炭根据有关单位的调研，实行代建制的工程项目投资全部控制在预算范围内，尽管代建制还处于试点阶段，但是他的成效已经毋庸置疑。代建制仍然在发展探索中，目前问题多集中在行业管理上，诸如：法人公司和代建单位之间的职责不清、不合理，合同协议内容不全面、不明确；代建市场管理体制不完善、法律、法规不健全；法人公司、代建单位、施工单位、监理部以及各相关行业主管部门对项目代建制的理解观念不一、思想认识程度不同；政府部门、法人公司和代建单位各自所追求的目的不同以及利益冲突。为了顺利地推行代建制度，避免实施过程中不必要的反复，代建制度的建立要从实施代建制度的背景和法律环境，理论可行性和实施步骤（模式）、实施的政府控制手段等方面做系统性的考虑。以下是有关的几个问题：煤w.coa
1、完善法律制度。国家的法律、法规有关代建制还是空白。没有一个严谨、统一的概念，代建公司的存在还没有明确的法律定位。
2、建立行业标准。比如市场准入制度，代建单位的资质等级、注册资本金、技术力量、代建业绩等。以保证代建公司的水平，保证代建质量。
3、制定代建合同的标准范本。明确规定项目建设过程中合同各方的权利和责任，确定各方在协议中的风险，内容应该涵盖项目全过程。
4、统一代建费用标准。目前普遍做法是代建费用占羡慕概算费用1%-8%，其中根据前期和实施阶段工作比例，前期代建费用占总代建费用的10%-30%。通过统一费用标准，防止代建标准达不到要求和市场恶意竞争。
5、建立奖惩措施。对达到设计标准和建设要求的项目颁发完工证书，对无法达到设计标准的要进行惩罚或罚款或拒收项目，因此对代建单位管理费及包干结余奖励应做出明确规定。煤炭
综上所述，代建制虽然未能全面推广，但随加入WTO以后的全面解禁，代建制一定会在不远的将来在中国大地全面实施。
参考文献：
关键词：工程项目建设；代建工程；组织管理；研究
虽然代建工程与普通建设工程均为工程建设模式，但二者之间存在着一定的差异。对于代建工程项目而言，本质上来讲其属于委托关系，法律层面上要求非常严格的要求。实践中，应当科学、高效的加强代建工程项目组织管理，这样才能确保代建工程项目施工质量，以此来满足工程施工造价管控要求，提高项目整体效益。在代建工程项目组织管理过程中，应当从以下几个方面着手：
一、代建单位资格选择
对于代建单位而言，其应当具备基本的法人资格，而且应当具有独立履约行为能力；同时，还应当具有总承包资质、与代建项目建设相对应的资产，并且要具备建筑组织管理机构以及项目组织管理能力。代建单位还应当具有与代建工程项目建设相适应的造价、技术以及管理和财务等方面的人员，具有从事工程建设的经验。规定对已被司法、行政机关责令停业的，或者出现了非常严重信的誉危机且没有及时提供担保者，不可作为代建单位，更不能参与工程项目投标。在选择代建单位时，注意有以下三种方式可选择。第一种方式，招标。委托方基于招标方式优选企业单位作为代建单位；第二种方式，直接委托。委托方委托具备代建工程项目管理能力的相关企事业单位作为代建单位；第三种方式，统建模式。该种方式，主要是指政府建立专门的代建组织机构，由其负责代建项目的管理。事实上，很多地方均根据代建项目要求和特点，采用多元化的方式优选代建单位，有利于代建项目的顺利建设。比如，交通以及能源和一些跨地域代建项目，采用统建模式进行组织管理。从当前的代建单位来看，多为国企。究其原因，主要是因为经过多年的激烈竞争，仍可依然持续发展的国企，而且是一些实力不凡的龙头企业。然后，随着代建工程项目组织管理制度的不断完善，很多有志发展的二线企业，比如股份制企业以及一些民营企业，甚至连外资企业也逐渐加入到代建市场，在此过程中我们应当朝着社会化、职业化以及专业化和市场化发展。
二、代建单位定位与约束
对于代建单位而言，其作为工程项目建设期间的业主，需对代建工程项目进行全面管理，并且协调好施工过程中的各个工种和环节，并且对委托方负责。对于委托方而言，需提出代建工程项目功能的配置，同时还要参与、配合以及监督管理项目；代建单位委托方，需通过法律法规以及代建合同，对代建单位的责任感以及积极主动性进行严格控制。由于当前的代建制仍处于起步、探索阶段，其中有部分单位的能力以及主人翁责任感态欠缺，因此委托方的认知和行动积极性比较差，加之行政干预比较多、资金拨付以及招投标等方面的影响，工程代建单位比较尊重雇主意见，以致于代建单位嫣然成了一个“傀儡单位”，代建组织管理流于形式。实践中，代建单位应当承担组织项目的业主责任，但是其权利却很难实现，有责无权的现象屡见不鲜。在该种情况下，代建单位已然成为监理单位，对代建管理行业的发展非常不利。针对这些问题，实践中代建单位应当真正的发挥项目组织管理作用，必须充分行使合同权利。同时，政府及有关部门还应当尽可能完善配套法律规制，明确工程项目代建单位的法律地位，法律层面上还应当明确工程项目代建人的独立法人地位，即实质意义上的业主，并且赋予他们一定的权利和承担风险。
实践中，还应当对代建单位进行严格的约束，既要行使权力，又要履行义务。一方面应当加强监督管理，管好工程项目建设与管理工作，强化管理权的实施；另一方面还要对代建单位加强监督管理，对其进行有效的约束。在代建合同中，双方均需明确权利义务，尽量做到详细具体，而且奖罚一定要分明。履约担保设立以后，从经济风险约束机制和实施方面入手。履约担保形式应当多样化，额度也应当保持适中。比如，某投资项目，按规定和要求代建单位在合同签订之前应当提供项目总投资百分之十（大约一千万）的银行保函，需压住一千万元的流动资金，给代建单位在管理资金应用方面进行了制约；值得一提的是，要想推进代建工程项目施工建设进程，特别是一些政府投资建设的工程项目，代建单位必须提前垫付项目施工管理费用；对此，我们可利用银行保函或者保险公司担保、质押等方式来确保安全可靠性。实践中，不仅可以采用银行保函一种形式，可选样式呈现出多样化的特点，代建单位结合自身的情况优选其中比较适合的方式。
三、代建单位职责与报酬管理
对于代建单位而言，通常按照批准建议书组织开展可行性研究以及报告编制，并且组织开展代建工程项目的勘察以及设计招标；同时，还要组织开展代建项目初设、概算编制以及报批，对施工图设计进行编制和报审，并且组织开展代建工程项目的施工建设、监理以及材料和设备的采购招标，将中标通知书报省代建项目管理部门备案。代建单位还要负责办理计划、土地、施工、拆迁以及消防和环保等方面的手续报批，并且负责代建项目合同的签订，编制代建项目年度计划和基建预算，然后报送省代建管理部门及其利用单位；根据省级投资计划以及政部门批准的基建预算，提出代建项目拨款申请并报送到管理部门进行严格的审查，最后报省财政管理部门；向利用单位办理相关资产移交手续过程中，一并将档案以及财务档案和资料移交有关部门。从上述工作内容来看，代建单位就像是建设单位的，工作的重点要比监理单位更高层次，更应当加强组织协调管理，并且对专业技术提出更高的要求。
实践中，部分代建项目需基于市场竞争对代建单位进行选定，则必然会触及到相关的报酬和经济问题。企业与事业单位和政府部门之间存在着较大的差异，生存和发展过程中应当密切关注经济效益，零利润生产运营以及过分关注社会效益是不行的。当前国内代建单位的工作任务非常的重，而且责任也非常的大，特别是重点项目，能否顺利完工，建设效果以及社会评价等，关注的焦点均从原来的政府业主逐渐转向代建单位，而且取费标准也相对较低，若遇到外界某些因素而陷入纠纷，则会延长工期，这对代建单位是一个非常大的打击。实践中，对于那些投资额相对较小、影响不大的一些代建工程项目而言，代建单位的动力明显不足。比如，某投资额为1亿元人民币的代建项目，以取费为其概算的2%，则200万的服务报酬比设计以及监理费用要低；加之开工前期以及竣工后继管理费，缴交履约保函，仅150万元而已，代建管理利润非常的低。从这一层面来讲，代建服务费不宜作为代建单位选择的指标，也不能对其随意进行下浮压低。代建制是将拟建工程项目的建设、利用单位相互分离开来，然后委托有资质的代建人建设管理，直到拟建项目竣工交付使用。采用代建机制，可使拟建工程项目建设与管理朝着专业化方向发展，而且可以使组织管理工作更加的科学化和规范化，有利于提高代建项目的投资效益。
结束语：
总而言之，代建工程项目组织管理模式，时深化工程建设项目组织实施方案改革的有益探索，同时也是拟建工程项目组织管理机制得以改进的重大进步。主管部门应当保持与时俱进，加强引导和统一管理，以此来提高代建工程组织管理水平。
参考文献：
[1]李楠楠.我国建设工程监理法律法规体系研究[D].北京：北京交通大学硕士学位论文，2010.
关键词：现代建筑项目；经济管理；分析
建筑工程在进行施工的过程中，由于建筑工程的建设周期相对较长、而且长期在露天的环境下进行高空作业，会受到外部环境、人为因素等不可避免的相关因素对工程的进度与工程质量造成不利的影响。所以，想要建筑工能够按照工程进度与工程质量的要求有效的完成工程，就必须要将建筑工程项目中的经济管理工作给予充分的重视以及有效的落实，这样有利于建筑企业经济效益根本目的能够有效实现。
1 现代化工程项目管理应具备的因素
（一）不同管理人才的配置情况
不同管理人才的配置情况主要包含经营型管理人才、项目经理管理人才、专业技术管理人才、不同工种技能方面的额人才。（1）经营型管理人才是工程项目管理工作的中心，主要对工程项目内部的行政管理工作、人事安排等工作负责，主要对企业负责。（2）项目经理管理人才是工程项目施工过程中的主要执行者。对项目中不同专业技术的管理人才进行有效的安排等工作，主要负责工程项目。（3）不同专业技术管理人才是项目施工过程中不同工种配置的专业性技术人才。负责不同的专业技术以及工程质量。（4）不同工程技能人才是项目施工过程中不同工种进行施工的专业性人才。对工程项目施工过程汇总的各个工序的有效落实、质量控制等负责。
（二）项目资金的配置情况
项目资金的配置情况主要分为材料费用、人工费用、以及管理费用。其实工程项目施工的根本，资金在使用的前期主要就是对工程施工过程中不同材料的采购情况，而且用量相对比较大；资金使用中后期主要就是人工费用、机械维修费用、以及项目管理费用等，资金的使用量相对比较小。
（三）材料的配置情况
材料的有效配备是工程项目施工材料组织、进场设计得以实施的主要过程，只有充分的对材料组织进行有效的安排，材料进场设计才能更具精准性与及时性的特点，施工材料的充分利用，对工程成本的有效控制有积极的作用，促使资金周转到账发挥了良好的作用。
（四）机械设备的配置方面
施工过程中机械配备情况的完善，能够提高工程项目中的施工进度，确保工程在施工过程中遇到的相关难题能够顺利解决。同时，有利于对人工费用的成本进行有效的控制。资金、施工材料、施工机械的有效配置，为项目工程提高根本的保证，其共同的合作对工程项目的工期、质量以及安全生产方面都有着积极的影响。
2 建筑工程项目经济管理内涵分析
现代建筑工程项目的经济管理就是指与工程项目管理方面相关的企业以及单位，在业主予以委托的情况下，对工程项目整个阶段的建设进行有效的经济管理与服务工作。其内涵涉及到工程项目的确定以及工程项目的竣工，通过对工程项目的精心策划以及严格的控制，促使建筑工程项目中使用费用、工程进度、以及工程质量等相关目的的切实达到。
3 现代建筑工程项目经济管理现状分析
（一）成本管理在建筑工程项目经济管理中的现状
长时间以来，建筑企业在成本控制与管理的过程中都存有一定程度的问题，相关部门推脱责任，认为成本管理应该由财务部门全权负责，还存在一部分工程管理者也将成本管理工作推脱到成本管理部门以及财务人员身上，导致技术人员单纯的负责工程技术与质量方面的施工，工程组织者只对施工生产与工程进度方面负责，管理材料的人员也单纯的对材料在采购、检查、发放等环节的工作负责，从表面而言，工程管理的责任划分还是非常具体的。但是却没有对成本进行有效控制与严格的管理。如若生产组织者盲目的为了将工期赶完，擅自使施工人员与施工器械大量增加，致使人工费、机械维修费用等不断增加，技术人员为了确保工程质量不断提高，采用比较先进、但是费用却比较高的技术设备进行使用，也会致使成本不断的增加，这就需要相关环节中的所有工作人员，思想意识不断创新与提高，在责任划分的基础上，也要能够促进其能够协调发展，只有将这些内容充分的做到，才能确保建筑工程项目成本能够得到充分的控制。
（二）经济管理的准备工作不够充分
项目经济管理在建筑工程项目总体施工中都一直都有重要的影响，良好的施工前的准备是建筑工程项目经济管理工作的根本。在进行建筑工程时，要想确保工程项目的顺利进行，就必须将施工前经济管理的准备要充分，通常工程项目在施工前的经济管理工作主要内容包括有关图纸的充分分析、对施工人员的有效培训、管理制度的完善等等，只有将上述内容有效的完成，才能有利于工程项目的正常进行，才能将施工过程中出现的问题及时、合理的解决，充分的做到有效的预防与及时的解决。
（三）投标时未对自身成本进行有效地分析
对于现阶段建筑领域的激烈竞争，一些企业忽视自身的具体劳动力水平。
建筑企业在投标阶段只是重视中标，对企业成本问题没有采取合理的分析，一些企业的报价甚至比成本价还要低进行投标，他们将希望工程中标后能够在工程后期获取利益，这种现象的后果会导致建筑企业出现亏损的现象；一些企业在对投标进行报价的过程中，单纯的按照自身的想法与经验对工程量进行估算再投标，这种现象的出现为成本管理工作带来了困难。
4 项目经济管理手段的不断加强
现代建筑工程项目具有投资金额较大的特点，在工程进行施工时，各个阶段中的各个工序都会存在资金浪费的现象，所以，必须加强对建筑工程经济管理工作的执行力度，以及对其进行充分的分析与研究，从而确保建筑工程项目在进行经济管理工作时能够合理的开展。
（一）加强对工程总体成本的严格管理
工程在竣工后必须及时、准确的对全部项目中的相关费用的金额结算情况进行确定，对工程的整体与结果采用多角度、更全面的方式进行分析与评价，从而将项目中成本存在的问题有效的查明，并且将造成问题的影响因素找出，对成本目标完成的项目进行有效分了解与掌握，从而降低成本的手段与方式充分的掌握。对成本的充分分析与掌握，有利于将项目成本具有的规律合理的掌握，为以后的工作提供有效参考，也有利于工程项目经济管理不断提高的重要途径。
（二）加强项目经济管理在投标报价阶段的管理力度
工程项目招投标阶段，对于工程项目的具体施工程序以及施工工艺情况，投标报价人员必须要给予充分掌握，对项目利益情况与风险情况给予充分的重视，与此同时，还需要对对建筑企业本身全部项目中的相关费用情况进行精准的计算与充分的掌握，在对企业自身成本情况进行充分分析的过程汇总，将预算成本进行合理的编制，在满足条件的背景下，避免低成本中标现象的出现。
（三）对项目预决算阶段的成本给予严格的控制
在项目的预决算阶段中，只有加强对相关监理工作中管理制度有效的完善。对施工材料的采购环节，可以通过工程的精心技术，对招投标过程中的材料采取集中的方式进行合理的采购，有利于采购过程中的保管费用的节约，在工程项目施工中领用材料的环节中，领用物资的过程中，必须严格按照预算限额进行领取，相关的材料保管人员也必须要严格的艳照限额领料单进行材料的发放，必须要严格的按照相关制度办事，确保责任落实到个人，相关考核制度进行有效的完善，此外，增强施工人员的节约环保意识，在施工过程中将剩余的材料进行回收利用，有利于资源的合理利用，也避免材料出现浪费的现象。
5 总结
综上所述，现代建筑工程项目中的经济管理工作要想发挥其自身的作用，最为关键的就是要对项目的整体成本进行严格的控制以及精心的管理工作，这样才能促使工程项目中大批量的使用资金得以有效的节约，这也对建筑工程项目的总体建设具有积极的作用，现阶段，随着工程项目竞争的不断激烈化，建筑企业自身必须要具备较为充足的资金，只有这样，才能具备较强的市场竞争力，也能在激烈的市场竞争中占有一定的位置。
参考文献：
[1]杨怡，王洪斌.现代建筑工程项目的经济管理解析[J].城市建设理论研究（电子版），2014，（17）：827-828.
[2]叶冉冉.现代建筑工程项目的经济管理解析[J].江西建材，2013，（4）：280-281.
[3]陈伟.现代建筑工程项目的经济管理解析[J].城市建设理论研究（电子版），2014，（5）.
建筑工程项目经济管理工作贯穿于整个施工过程施工前的准备阶段是建筑工程项目的经济管理和控制能够得到良好施工管理的基础。在建筑工程进行的过程中想要保证建筑工程的协调就必须认真的做好施工前的项目经济管理和控制工作。一般而言施工前的经济管理准备工作通常包括对相关图纸进行彻底的研究对施工人员进行系统的培训,建立健全完善的管理制度等只有做好这些工作,才能保证工程施工的顺利进行解决施工管理过程中可能存在的问题,做到提前预防提前解决。
2投标过程中容易忽视对自身成本的深度分析
在进行投标时单纯的为了追求中标的结果,而忽视了自身的成本深度。针对现在建筑行业市场竞争的日益激烈很多企业不顾自身企业实际的劳动水平,一味的追求中标,甚至不惜以低于成本价报价将未来的盈利希望寄托于后期工程中在现今业主越来越重视总价管理和反索赔的情况下低报价中标无疑会导致企业项目亏损;有的企业在进行投标报价时,只是简单的凭自己感觉和经验对工程量清单进行设想然后进行投标这同样为以后企业的成本管理带来了严重的隐患。
3提高建筑工程项目经济管理的有效方法
建筑工程行业与其他行业并不相同对于现代建筑工程项目来说其投资一般都很大在建筑工程项目施工过程中任何环节都会导致资金的浪费,因此,需要对建筑工程经济管理工作具体内容进行分析进而保证建筑工程项目中实施经济管理工作能够有效的进行。
3.1进行成本分析,寻找项目盈亏的内在因素
工程项目竣工后要确定各项费用的结算金额及时确定该工程的总成本运用科学合理的方法,对该项目的整个过程及其结果进行全面、系统的分析和评价。通过成本分析找出哪些成本项目节约,哪些成本项目超支揭示成本差异的原因掌握单项成本目标的完成情况寻求进一步降低成本的途径和方法。成本分析的真正目的是研究和掌握施工项目的成本规律,为今后的项目提供借鉴。这同时也是提高建筑工程项目经济管理的有效方法之一。
3.2建筑工程项目经济管理要从投标报价开始进行
在进行投标时编制投标报价的人员要对项目的施工流程和工艺有充分的了解要对项目的盈利和风险有较为清楚的认识要对自身企业的各项费用进行详细的计算和了解在掌握了自身企业成本的同时,要编制初步的预算成本在条件允许的情况下肪止出现低于成本的中标情况。
3.3做好建筑工程项目工程预决算方面的成本控制
在建筑工程项目进行预决算时需要对投资监理的概念进行引入,以使项目的成本控制得到进一步的应用。在对项目工程进行决策和设计的过程中,需要对投资预算进行概算编制。项目工程相关部门需要进行材料定价的参与工作并通过对现有市场材料单价的调查,对所需要的主要材料进行价格的控制特别是对于装饰以及安装工程的材料价格来说在建设单位进行过统一的组织之后,需要进行结算价格和竣工结算价格并由造价咨询公司出具工程造价审核报告。
3.4抓好施工阶段的成本控制,有效进行经济管理
材料费是工程直接费用的主要组成部分,要控制材料费建立一套严格的管理制度。材料采购方面,可根据工程计划进行招投标大宗材料集中批量采购河大大降低采购保管费。施工领用材料时要根据预算限额领用物资保管人根据限额领料单发料颇料必须严格手续以明确责任超损耗者从工资中扣除建立严格的考核制度和目标责任。同时动员施工人员做好余料的回收工作减少材料浪费和流失。
4结束语
【关键词】水利水电；项目管理；工程代建制
水利水电工程是以水利资源开发利用和防治旱涝灾害为目的的基础设施建设工程。它是以实物形态表示的具体工程，如：建造一座大坝或一座水电站等，工程往往具有庞大体型和较为复杂的构造，多以大地为基础建造在某一固定的地方，不能移动，只能在建造的地点作为固定资产使用，整个工程项目是一个复杂的综合体，它是由若干个单项工程和进一步细化的单位工程和分部分项工程组成的有机整体。如：一座大型水电站，不仅要有发电、输电设施、蓄水（水库）、引水等建筑物组成电站的生产设施体系，而且要有生活、后勤保障设施体系，工程项目是一个复杂的开放系统，项目系统与外部有紧密而复杂联系，与外部环境之间不但有资源和信息的交换并受外部环境的影响和制约。所以，为确保水利水电工程质量、工期和建设目标的实现，工程建设单位在水利水电工程建设中实施有效的工程项目管理十分必要。
1工程建设单位项目管理的新型载体――工程代建制
（1）现代水利水电工程项目是在广阔的背景下，在复杂的自然环境中，在较长的施工周期内及在需要大量的财政资金投资的情况下进行的。它涉及的关键性环节诸如施工导流、围堰截流、基础处理、施工渡汛，坝体拦洪，水库蓄水和机组发电等单项工程项目开工时间及进度完成的控制，就显得至关重要，它们是实现水利水电工程项目进度总目标的基础。它的管理困难程度远比其它周期短，范围小的项目要大得多。建设周期过长，工程项目的社会背景、自然环境、物价等许多因素就会发生变化，投资增长的时间效应越明显。因此，建设单位在工程项目建设的过程中，引入专业化的项目管理公司，独立的按照国际惯例，合同法、招投标法、公司法等相关规定，对利水电工程项目进行全方位，系统性的有效管理，确保项目投资，工程进度，工程质量各项目标的顺利实现。
（2）当前在建设领域里，把推行工程项目管理公司的制度称为工程代建制。它是通过委托和被委托的合同关系，由工程项目管理公司建设单位进行工程项目管理的制度。它概括了工程项目管理公司与建设单位的关系，成为一种新的管理体制。工程代建制是国家从加强政府投资项目管理、改革政府投资管理体制出发，而产生和发展起来的。工程项目管理公司作为代建单位，它是独立于建设单位之外的专业化、社会化的工程咨询企业，具有相应的资质，划分为不同等级和专业，是独立的企业法人，具有承担民事责任的能力，已接受建设单位的委托、承担工程项目管理为主要业务。它不隶属于某个建设单位或某个系统，因此，它承接任务不是通过行政渠道和行政手段，而是通过市场，以自己的信誉、服务和水平，取得建设单位的认可。建设单位可以在众多的工程项目管理公司中进行比质比量，确定自己的工程项目管理的单位。
2工程代建制的优越性和重要作用
1、专业化创造了技术和管理的优势。 在工程项目建设阶段，千家万户各自组建的管理班子，在专业人员配套、人员技术水平、管理的实践经验和尽业精神的方面，是肯定无法与专业化的管理公司媲美。专业化的管理公司一般都会有强大的技术后盾，如强有力的专家顾问团队、专业技术信息库、现代化的管理方式和方法、以及成熟的社会关系网络。它的人员配套齐全，结构合理，同时受政府部门的监督管理，是一个独立核算、自负盈亏的法人。它随着业务的开展和在不同项目上经验的积累，加上市场竞争力的推动作用，其技术和管理水平的提高速度必定大大高于传统管理模式。从而实现工作高效率、管理高质量，把工程项目管理推向新的水平。
2、社会化改变了传统的管理模式。工程代建制，这种有效的工程管理方式使专业化的管理公司不再依附于某个建设单位或某个系统，不存在行政隶属关系，不是专门为某一个项目服务，而是面向社会的独立企业法人，享有自己的民事权利并承担相应的民事责任。社会化有利于人尽其才，物尽其用，不再是一次性的机构，一个工程项目管理公司可以同时承担几个甚至几十个项目，减少人才和技术资源的浪费。同时，社会化是要受到社会管理系统的制约，有多种渠道对其经营活动进行管理、监督，这对建设单位来说无形中得到了强大的社会帮助，与自己组建的管理班子相比，减少领导的精力和负担，简化了人事关系，建设单位的领导不必再去为基建组（项目组）的人事关系或者人员情绪拨动而分心，也不必在本来不熟悉的工作领域去伤脑筋，更不须要在政府有关部门和社会建设配套单位之间奔波，全由更专业、更精明的项目管理公司代劳，这是社会合理分工的一种形式和表现，是社会发展的必然趋势。这种社会化为我们创造了传统管理模式无与伦比的优势，使工程项目建设的运行效率更高，运行成本更低。
3、市场化注入了竞争机制。市场化是工程代建制最重要的特征。工程项目管理公司，既不可能吃本单位的大锅饭，也不可能吃社会的大锅饭，而要在市场竞争中求生存求发展。市场化带来了很多好处，最重要的是产生了竞争，市场的规律促使每个公司关心服务质量、工作效率和经济效益，重视自己的品牌和形象，优胜劣汰，成为技术进步的动力。竞争、筛选、优胜、劣态，内在的驱动机制，使社会资源得到合理配置和充分利用。得到最大实惠的是建设单位，它可以在市场中挑选最理想的合作伙伴，如果你有项目在手，就不用为筹建班子费时费力，可以在较短的时间内把事情搞定。建设单位对工程项目管理公司的选择，以及工程项目管理公司对业务的取得，主要是通过招投标这一市场手段，实现了市场的公平竞争。
4.标准化和规范化提升了工程项目管理质量。标准化、规范化是工程代建制的最重要特征之一。建设工程项目管理是一项技术性非常强的十分复杂的工作，要符合社会化大生产的需要，工程项目管理必须标准化、规范化。专业化的工程项目管理公司，由于存在技术、人才和机制上的优势，采用定性与定量相结合的方法研究和揭示项目建设的规律性和内在联系，在实际运作中采用规范化的项目管理流程、统一的工程费用（成本）的划分、统一的工程计量和结算方法、使用标准的合同文件、招投标文件等，由于实施的是一套通用的程序、通行的准则和方法、统一的文件，这使得项目管理成为通用的管理技术，逐渐摆脱传统的管理模式经验型管理以及管理工作“软”的缺点。因此，在成本、进度、投资等方面的有效管理，从根本上提升了工程项目管理水平，确保了工程项目的质量。
3结语
在现代社会中，专业化的项目管理公司专门承接项目管理业务，提供全方位、全过程的专业化咨询和服务。这是世界性的潮流，工程项目委托管理已成为一个新兴产业，已探索出许多比较成熟的项目管理模式。国家和行业主管部门已制定了一系列配套的鼓励或优惠政策，为建设方采用工程项目代建制创造了一个比较宽松的政策环境。并着手解决水利水电工程建设领域工程建设管理不规范问题，同时，积极稳妥地推进项目代建制和委托制。
参考文献
关键词：建设监理 项目管理
近些年来，建设工程领域正经历着日新月异的变化，而工程建设监理和工程项目管理也越来越为大家所熟悉。工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。正因为二者之间的区别，工程项目管理按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业是一种有偿的技术技能服务。国家的政策法规规定建设单位必须要有监理，即工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。
一、当前监理工作存在的主要问题有
1. 工程监理就是质量监理
监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。 但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解。监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。 工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。
2. 工程监理对业主行为无规范
业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成。业主方往往是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项目，有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果。
3. 工程监理缺少高智能人才
自从工程监理制度实施以来，许多监理费的收取未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。 有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。
由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”，与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的科研和采购范围。因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才。基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。
另一方面由于工程建设任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。
二、工程项目管理的意义
目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。
1. 建立高素质的人才队伍
项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。
2. 建立标准和工作规范
各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用，应建立起有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，并制成企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。
3. 努力开拓市场
