――彼得・德鲁克
如果作个调查，“创新”估计是本土企业的文化纲领中出现频率最高的词语。不断创新是所有企业实践者的愿望，但做起来却很是艰难。根源性的阻碍并不来自企业的业务领域、产品、人才或资源等物质性因素，而来自领导者的商业观念。
创新由商业思维转变开始
以往的商业观念，大多是产品驱动型的，以产品为导向、以企业为中心，这种观念在卖方市场的状态下，曾经体现了一定的生命力和价值。但今天的商业环境已经改变，企业面对的是顾客日益变化的需求，而且顾客不再只关注产品本身，更关注的是产品所能满足的需求和带来的消费体验。因此，企业的商业观念应该作出改变，转为以顾客价值为中心，为顾客提供整体解决方案。
创新应该首先体现在商业思维的转变上。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中曾经描述“创新(战略)可以将已经成型的产品或服务转换为新的东西，它改变了这些产品或服务的效用、价值和经济特性。虽然从物理角度观察，这些产品或服务并没有什么改变，但从经济角度观察，他们却是截然不同的新事物”。德鲁克认为，创新并不仅仅是指新技术、新经济，它还包含那些对传统商业模式的改造，这种改造通常来自对顾客价值需求的深入理解及满足。
这种改造够带来企业价值的提升，因为企业价值来自于顾客价值。那么，以顾客价值为中心的创新到底如何实践呢?“红孩子”的案例会给我们些许启发，它围绕顾客价值在传统的母婴用品零售行业创造了一种新的商业模式。
“红孩子”于2004年6月成立，正式进入母婴用品零售业务，半年后开始实现盈利；2年后，年销售额超过2亿元人民币；2007年的销售额更是达到10亿元。红孩子创造了一个高速、盈利性增长的奇迹，连续四年下来，年平均增长率超过400％。如今，红孩子在其进入的北京、天津、上海等城市培育了一大批铁杆粉丝级顾客，活跃会员总数超过60万，并且还在高速增长。
这些年轻母亲，每天必去红孩子网站的网络社区与朋友们交流，也会定期收到“红孩子”装帧精美的商品目录分册，并且总能欣喜地发现需要的商品。红孩子成为一个现象，有人说它是中国目录营销的成功代表，创造了超过国内几乎所有目录营销前辈企业的发展速度；有人说它是中国B2C的新秀，认为它至少在目前看起来，似乎比卓越、当当等中国B2C主要代言企业更像“亚马孙”。
以顾客为中心的商业思维
在“红孩子”进入市场之前，母婴用品零售市场已经有三类企业存在，都很红火：其一，连锁零售店铺的商业模式，代表企业如珠海的“爱婴岛”，从珠三角城市开始以“旗舰店+卫星店”的方式开设连锁门店；其二，传统门店与目录营销相结合的商业模式，代表企业如北京的“丽家宝贝”，是2004年北京市场的领袖企业；其三，专业的电子商务网站，如乐友、皮皮网等。
“红孩子”认为，这三类企业都没有完全满足顾客的价值需求：首先，母婴用品的购买决策者是准母亲或母亲，她们不方便亲自去门店选购(因为在孕期或要照顾婴儿)，连锁门店的模式不能满足准母亲或婴儿母亲的需求；其次，目录营销和网站营销的企业大都采用第三方物流，送货时间无法保障，例如在北京市场，“四环以内48小时送达”是当时的行业惯例，而“红孩子”认为，母亲给婴儿买东西心情非常急切，恨不得打完电话就能见到产品；最后，很多企业迫于店面投入等方面的成本压力，通常采用“高毛利品牌产品+低成本OEM产品”的模式，大多数顾客既担心非品牌产品的品质，又觉得品牌产品的性价比太低，选择起来非常犹豫。
基于对顾客价值需求的理解，“红孩子”采用了无店铺的“目录+网站”营销方式，让准母亲或母亲可以方便地在家挑选并等货上门。新生婴儿分布的分散性和成长的阶段性给传统的母婴用品零售门店的经营带来很大的难度，而且产品涉及的种类繁多、品牌众多，即使一般大型家用商品综合商场也难以同时经营。而目录和互联网的独特优势则能很好地将包括母婴用品在内的分散、不稳定的家庭快速消费品需求进行有效集中和稳定；另一方面，初为人父母者对产品的选择缺乏充足的信息，常常对“该给孩子买什么、该选择哪个品牌”感到茫然无措，目录销售模式在这方面能发挥很好的引导和推荐作用，销售目录就是这些顾客最好的消费指南。
而且，正如“红孩子”所分析的，销售目录更符合中国人的阅读习惯，一本印刷精美、产品分类清晰的目录随时可以翻阅，通过电话轻松实现订购。特别是对于行动不便的准妈妈和那些忙碌的母亲来说，打个电话，所需物品就送上门，是非常方便的选择。她们的持续购物也由此开始，而目录的定期送达更使她们的订购成为习惯。红孩子公司从北京各个妇产医院开始目录营销――这些地方是顾客的聚集区，这样就以极小的成本抓住了最优质的顾客源。
不断满足顾客价值造就持续创新
虽然坚持以目录销售为主，但“红孩子”还是在成立半年后创建了网站，发展网络营销。互联网的海量信息、动态性、互动性、迅速反应等特点非常适合中高收入白领消费者和将成为消费主力的年轻的80后消费者。目前，“红孩子”网站已经成为国内仅次于当当和卓越的第三大互联网商城。通过社区建设，商品评论专区、育儿论坛都为“红孩子”大大聚集了人气，日发贴量最高超过12000，使“红孩子”有效地粘住了新老顾客。
网络营销在“红孩子”销售渠道中的比重从最初的2％一直上升到目前的10％，并且还在继续增长。同时，目录和网站本身也是很好的利润来源，由于目录发行量较大，目录上产品供应商的广告不仅抵掉了印刷成本，而且还带来了不菲的利润；网站也一样，“红孩子”网站目前已经跃升为alexa排名第一的中文母婴类网站，成为全国最大的妈妈论坛，这些都吸引了产品供应商的广告光顾。
除了做最好的目录和网站，“红孩子”体会到母亲给婴儿购物的急切心情，他们清楚，物流速度是目录营销能否成功的关键。“红孩子”在成立之初就将资源配置在快速物流系统上，将其作为商业模式的重要环节，而很多行业内的先行者多是在发展到一定规模后才着手物流体系建设。“红孩子”的物流系统能够做到：24小时甚至12小时以内就能准确无误地送货到门，并且全年365天不休假，超过所有竞争对手的速度。
“红孩子”的物流体系实现了呼叫中心系统、库存物流系统、供应商管理系统、财务结算系统等的互联互通。在这个体系中，用户订单一旦在信息系统生成，就会立即被同时传给物流、
财务和供应商管理系统，物流系统接到订单信息后，负责在24小时之内将货配齐、运给订户并且负责收款；财务部也能准确预算各种款项的收支情况；同时，供应商可以及时知道自己的产品在一个地区的销售形势，目前“红孩子”的6000多家供应商中，有近四成与其进行了系统对接。“红孩子”向这些供应商开放了很多有价值的市场数据，比如市场占有率、用户分析等，这些数字为供应商进行供货决策提供了支持；反过来也使“红孩子”获得了供应商的更多支持。
高效的物流体系保证了进出货的速度和准确性，不仅更好地满足了顾客需求，而且使库存周转期降到25天，大大降低了库存成本。此外，“红孩子”的货到付款、方便退换等做法都使客户感受到购物的舒适、便利和安全，增加了顾客价值体验。
尽管“红孩子”在目录营销和物流体系上建立了竞争力，但一个新面孔要获得顾客的信赖仍然很难，因为婴儿用品直接关系到一个家庭最娇弱成员的健康和安全。“红孩子”在仔细研究顾客需求后认为：提高品牌产品的性价比，是迅速获得市场认同的最直接有效的方式，于是将品牌母婴用品的利润率降低到15％，而当时行业竞争对手的通行做法是保留品牌产品26％以上的利润率。一个新创企业采用对品牌产品直接低价的方式，很可能遭遇供应商的抵制甚至封杀，“红孩子”为了获得供应商支持，遵守了供应商的价格政策，但在赠品上做文章，赠送红孩子的OEM产品。例如，顾客在红孩子买六桶品牌奶粉赠送婴儿六件套，赠品零售价值80块钱，实际采购成本不过10多块钱，既起到提高性价比的效果，又增加了顾客的购物体验乐趣。
围绕顾客价值的一体化延伸
随着商业模式的跨区域复制，“红孩子”的母婴用品零售业务从北京渐渐走向全国。与此同时，“红孩子”又从顾客价值分析中发现了新的商机。他们观察到，家庭大宗支出，例如房子、汽车的购买决定权大多在于男性，而快速消费品的采购，基本都由女性完成。决定家庭快速消费品购买的女性，在孩子幼年时期决定奶粉的购买；当孩子长大后，还要决定自己使用的化妆品、老人使用的保健品、家庭家居用品等的购买。
如此，“红孩子”通过母婴用品在女性消费者心目中建立的品牌，完全可以延伸到其他家庭快速消费品领域。按照“红孩子”创业者的理解，“想想看，用户都敢于在这儿买给婴儿吃的奶粉，她还有什么东西不放心在这里购买”。围绕家庭主妇的消费需求，“红孩子”将产品线从母婴用品顺势延伸到幼教用品、化妆品、家居用品、健康用品和礼品等几乎所有家庭快速消费品，从母婴产品销售专家逐渐转型为“家庭快速消费品”销售专家。
将商业模式构建在顾客价值上
“红孩子”的成功绝非偶然，因为它找到了创新点：提供顾客尚未满足的价值需求，也就是要从分析顾客需要的价值、顾客要购买的服务、顾客要解决的问题、顾客遇到的困难等市场源头人手来寻找创新空间。这个道理其实并不复杂，应该说是营销中最基本的东西，但却经常被忽略。
很多企业习惯性地认为自己是提品或服务的，他们不断思考的问题是如何让顾客购买，并据此开发出一系列的销售技巧，而销售技巧上的成功通常都具有短暂性。相反，另外一些企业认为自己是帮助顾客解决问题的，他们不断思考的问题是：顾客是谁?顾客认知的价值是什么?顾客未满足的需求是什么?如何做才能让顾客更具消费体验……这是两种截然不同的商业思维，决定了两类企业不同的成长空间。在当今消费者主导市场的时代，前者已经遇到成长的瓶颈，而后者往往更具持续成长的可能，因为他们是贴近顾客在思考，是把商业模式构建在顾客价值的满足上。如同中远集团总裁魏家福所说，决定成败的是“你的服务离顾客有多近”。
不仅是“红孩子”，还有如家、携程、联泰制衣、重庆机场、中国远洋、华为等不同行业的案例告诉我们：以顾客价值而不是以企业为出发点，以整体解决方案而不是产品来满足顾客价值的企业有更多的机会走向成功。但道理越是如此直白而肯定，就越是让我们深思：为什么几乎所有企业都在谈论营销与创新至上，但仍然只是很少一部分企业愿意真正接受并实践这些基本的营销理论呢?
一、向下游跨界：以下游产业带动核心业务的商业模式
随着中国经济增长放缓，资源型企业高管们发现订单减少了，出货价格稳不住了，而生产所需的原材料却一涨再涨，之前扩张的产能变成了负担。摇摆不定者还在观望，而下定决心者已经踏上了“突围”的征程。
继高调养猪之后，武钢再次成为媒体的关注焦点。原因就是，武钢这次把触角伸向了电商，业务是从送餐到维修。来自武钢官网的消息称，今年武钢在非钢铁产业的投资将达到390亿的规模，未来五年非钢产业收入将达到1100亿以上，占整个武钢产业收入的30%。一夜之间，武钢似乎在向人们传达着“跨界”的信号。
但是，个人认为“当猪倌”和“修锁补鞋”绝对不是武钢转型的真正方向。据武钢内部人士透露，武钢目前的人员大概在8万人左右。但是在这8万人当中，真正从事钢铁产业的人员不到2万人，而其他的6万人从事的都是非钢产业的工作。所以养猪也好，送餐也罢，实际上是武钢解决这部分多余人力资源利用问题的探索和尝试。而养猪也好电商也罢，武钢都缺乏这方面的行业经验，依靠这些产业来挽救目前的钢铁业务，怎么看都是不现实的。
那么武钢真正的战略是什么？不妨从武钢近期的一些战略合作来一探究竟。
第一，积极以产品为依托的跨行业合作。相比“养猪、送餐”，武钢在天然气领域的动作则没有吸引那么多的眼球。近期武钢先后与华润和中国燃气签订合作协议，据初步估计，武钢与华润的合资公司将产生每年7个亿的销售利润。而此前，武钢旗下的中厚板分厂就曾经为秘鲁的天然气项目提供过输气管。2010年在南海深水天然气项目中，位于1500米深海处的输送管道就是武钢研制的产品。这在当时创造了我国海底的铺管记录，同时也结束了一直以来我国海底铺管依赖外国产品的历史。
第二，更加积极主动地介入汽车产业链。自从2011年以来先后成立了“武钢·迪肯汽车材料创新研究中心”、“武钢·神龙汽车用钢联合实验室”、“湖北省汽车用钢工程技术研究中心”。这一布局将为未来钢铁产业和汽车产业的技术进步提供重要的技术动力。
第三，在2011年底，武钢旗下的武钢工程技术集团就以成立合资公司的方式，与碧水源合作进军冶金废水行业废水资源化的新领域，业务范围包括废水处理设备的生产、污水处理以及工业供水等多个方面。预计年产值在10亿以上。
实际上，我们可以看出，武钢未来的战略布局还是围绕找“钢铁” 、“冶金”这一核心来进行的。由此判断,武钢选择的道路,应是在未来的经营中通过合作的方式介入下游产业,来增强自身在钢铁行业的竞争力。这样的选择是武钢结合了自身实际情况的明智之举。首先，利用自己的资金实力开拓新的业务，拓展新的利润增长点。其次，通过介入下游产业，更好地了解未来下游产业对于工业材料的需求方向和需求规模，有助于企业增加产品的竞争力。同时，基于亲身参与下游产业的经营合作，能够帮助武钢更好地判断市场对产能的需求，做到提前预警并准确调整产能规模，从而防止因产能过剩而导致亏损，有效防范风险。
二、创新模式：从分销商到服务商的变革
走向更专业的细分市场，提供更为专业的服务，企业角色变革的大幕徐徐拉开。
在过去的十年间，新奥集团完成了从传统的能源分销商向清洁能源服务商的成功转变。那么究竟是什么促成了这些转变？
时间回溯到2004年。当年的新奥在能源分销领域有着举足轻重的地位，但管理层看到了繁荣背后的隐忧——随时受到能源制约，处于公用事业领域却没有自主品牌，经营合同会到期。就此，新奥提出了新的战略构想：“向上游延伸产品链，进军煤化工产业，在健全企业产品链的同时，着力打造企业的核心竞争力。”至此新奥开始了全面变革：在能源生产方面，瞄准中国煤炭资源丰富这一实际情况，通过将煤进行气化，将煤的能源转化成为天然气与电力，同时大力发展生物化工技术将生产环节产生的二氧化碳用微生物进行“吸食”，然后转化成为生物能源和其他的附加产品；在能源转化上，着力将煤炭转化成甲醇、二甲醚等低成本的新能源替代产品；在销售上，依托集团强大的分销网络和物流体系，将天然气、二甲醚和液化石油气等产品推向市场。
在完成产业链布局之后，新奥更进一步开始了能源利用端的变革，从清洁能源的生产与销售转变为客户提供整体清洁能源解决方案，至此完成了从能源分销商向能源服务商的转变。
从上可以归纳总结出，新奥的转变中，除了科技创新之外，更重要的是新奥集团将自身的转型与客户的需求紧密联系在一起，同时根据中国目前的能源实际情况出发。从简单的能源供给，进而在这一过程中通过对能源需求者的深入分析，挖掘客户更深层次的需要，通过专业化和个性化的方案实现企业利润的最大化，或许这就是新奥商业模式创新留给我们的最大启示。
三、理念转型：从产品销售走向文化传播
什么是文化产业？或许不同的行业有着不同的理解。而一家来自浙江杭州脱胎于纺织企业的公司给出了自己的答案：“文化产业=传统产业+技术研发+设计创新”。
2008年的奥运会青花瓷颁奖礼服，国际会议上各国领导人的唐装，重要外交场合赠送外国元首的礼品，万事利集团一次次地打造出了属于中国的“文化名片”。利用产品来承载文化，万事利走出了一条依托纺织行业向文化产业转型的道路。
风景秀美的江浙地区自古以来就是中国重要的丝绸产地。在改革开放之初，以丝绸产品带动的纺织工业为当地经济的腾飞做出了不可磨灭的贡献。但是随着经济的不断发展，原材料价格的不断攀升，丝绸生产的利润受到了不断的挤压，很多丝绸企业破产倒闭。怎样让中国传统丝绸在国际竞争当中焕发新的光彩？万事利的答案就是转变产品的属性，从做单纯的服装等产品的原材料，向具有自己品牌的高端文化产品转型。这一举措让万事利的丝绸从每米几十元，到几百元，再到几千元和后来的上万元。
而走进万事利的生产车间，我们看到的已经不是一个传统意义上的纺织企业。没有纺织机械的嘈杂和轰鸣，而是一系列用于研发和设计的高科技纺织设备，在这些设备的身后是技术研发和创意设计团队。
在未来，除了立足发展高端女装和高端礼品之外，万事利还将进行新一轮的产业升级——“打造一个以浙江为中心的丝绸产业创意基地”。这一设想也与政府在“十二五”规划中对于文化产业发展的规划形成了呼应。按照目前已有的信息判断，万事利将在未来完成一次从丝绸制造向丝绸文化创意平台的转变。
万事利的成功，来自于对产品的重新定位。通过科技和设计创意转变产品属性，将传统纺织品变成具备市场竞争力的文化创意产品，并且切合了中国目前高端奢侈品市场不断增长的趋势。更重要的是，万事利的转型顺应了整个中国文化产业发展的大趋势，结合了政府关于引导文化产业发展的产业政策规划。紧随政策的步伐，甚至走在产业政策的前面才是传统行业的制胜之道。
四、转型建议
随着人民币升值，中国人口红利逐渐结束，以及能源和环境压力不断增加，传统型企业过去的盈利模式已经注定不能再适应当今经济环境的要求。在这种大背景之下转变商业模式，将是企业未来发展的必由之路。那么商业模式应当如何转变？不同的行业或者不同的企业都有各自的选择，但是在这些不同的背后有的东西或许是相同的。
第一，通过创新提升产品和服务的价值。中国制造通过成本优势攫取利润的时代已经渐行渐远，未来的中国传统产业的利润必将是以科学技术为依托的创新来推动。这就要求传统行业要进一步从追求生产规模向追求研发实力转变。技术研发将成为各种商业模式的核心竞争力。
第二，重新定位客户需求，随时更新自身定位。随着社会的不断发展和进步，市场的变化将更加剧烈，客户的需求的差异化和个性化将越来越明显。这就需要企业对客户和细分市场有更为敏锐和清新的判断。这将成为企业在转型过程中创新商业模式的重要前提和关键。
第三，从“被动”到“主动”的全产业链模式。由于中国在过去的几十年中，长期实行计划经济体质，这使得传统型企业养成了“被动”等待的习惯，而不是善于主动出击。在新一轮的变革中，随着竞争的更加残酷和激烈，过去那种“被动式”的等待机会降临的商业模式将遭到淘汰。传统企业应当通过健全产业链的方式，在产业链的各个环节及周边寻找商业机会，从而带动核心业务的市场竞争力。
关键词：商业模式；构建；创新
一、商业模式的概念界定
所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式的构建为实现客户价值最大化，整合企业运行的内外各要素，从而形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统。
二、商业模式的构建
商业模式的构建有利于对企业自身和竞争者进行分析研究，从而对商业模式进行改进和优化，有针对性地制定和实施企业的商业模式。商业模式的构建可以分为以下三个部分进行：
（一）围绕企业战略制定和实施企业商业模式
商业模式是企业战略实现的途径，因此，商业模式的构建应以企业战略分析与定位为基础。企业根据自身的资源配置，结合营销网络进行产业链分析，在博弈过程中明确自身的战略定位，以企业拥有的核心能力和核心资源为重点，降低产品成本或延伸产品价值，以谋求较好的价值收入方式，通过良好的营销渠道来营造强有力的客户关系，并能够根据内部资源和外部资源环境的变化进行动态的商业模式创新。
（二）把握商业模式中的两大核心
核心能力及核心资源作为商业模式构建所围绕的重点，是企业的主要竞争优势。企业要善于寻找和发掘不断变化环境中的新竞争优势，创新商业模式。波特认为，竞争优势来源于企业设计、生产、营销等过程及辅助过程中进行的相互分离的活动，并提出价值链分析法作为分析和评价企业竞争优势的战略工具，主要通过差异化分析和成本分析的方式来找出企业在价值链生产过程中的优势。企业正是在商业模式的构建中利用更廉价的产品或更出色的战略活动赢得优势。
（三）关注资源和渠道要素的创新
通过对商业模式类型和相关要素进行分析，内容制造者应更加注重产品成本和内部资源要素，因为内容制造者更容易从成本控制的角度对商业模式进行创新；而直接到客户的模式则应将重心放在营销网络上，其中包括客户和渠道两方面的拓展；全套服务提供者由于产品及服务的多样性，应注重产品和服务的差异化创新，以确保满足客户的个性化需求，尽可能延伸其产品、服务的覆盖面；而其余的五种类型，主要以提供客户所需的服务和信息为主，可以将它们视为对平台的构建，因此在模式的构建中主要围绕营销网络和资源配置要素进行创新。
三、商业模式创新的核心战略
（一）商业模式以价值创新为灵魂
商业模式的灵魂在于价值创新。企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。
（二）商业模式以占领客户为中心。
商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。
1、精心研究客户需求。以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么
2、 实施大客户管理。无论什么样的行业，大客户都具有收入贡献大和业务增长潜力大的特点，是企业的“黄金客户”，必须锁定大客户，建立客户经理制。对大客户由专人实施，定人服务、顾问服务、终生服务。
3、实施客户互动管理。以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位，将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。
（三）商业模式以经济联盟为载体
据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。
（四）商业模式以信息网络为平台
新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
1、构造虚拟经济的竞争力。信息社会，网络平台可以造就无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识，抓住商机，驰骋在网络世界，同时很好地与现实相衔接。
2、加快企业商务电子化。企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的全部商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，以大大提高效率，降低成本，缩短周期，增强竞争能力。
3、推动流程再造。重构企业组织结构的核心是实施流程再造：原有的塔型结构正在被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。
以上是商业模式创新的四条核心战略，这是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然，在实践中应当因企制宜，灵活应用，结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力，只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。
四、总结
商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现。现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献：
［1］ 丁乃鹏，黄丽华．电子商务模式及其对企业的影响．中国软科学，2005，（1）：44-47．
［2］ （美）迈克尔?波特着．陈小悦译．竟争优势．北京：华夏出版社，1997．
［3］ 王雪梅，张凤环，无光耿编着．新经济中的商业模式．贵阳：贵州人民出版社，2002．
【关键词】商业模式 价值 关键因素
电子商务和互联网的普及促使人们开始思考除了产品生产和服务能够提供商业价值之外的其他获取方式，商业模式概念也随之应运而生，并且首先受到实践界对商业模式的追捧。埃森哲（Accenture）在就“公司创造和获取价值的核心逻辑是什么”针对这个问题对40家美国公司70位高管进行访谈时发现，他们都不约而同的提到了商业模式（Linder和Cantrell，2000）。著名管理学大师彼得.德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不在是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”，这促使了学术界对商业模式开始进行大量研究。正因为如此，本文围绕苹果公司的案例深入分析商业模式对于企业价值的重要性以及商业模式如何创新使企业获得价值。
一、商业模式与企业价值
（一）商业模式是什么
商业模式涵盖了企业做什么、如何做、如何实现赢利等问题，实质上是商业规律在经营活动中的应用，它包含了企业从获取资源、组织生产、营销产品、售后服务到研究开发、合作关系、客户关系、获得收入途径等几乎一切企业活动。PaulTinuners（1995）认为，商业模式可以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个流程系统。之后Wikipedia又提出，商业模式是企业（a business）为了创造收入（revenue）和利润（profit）的方式与方法。Mitehell和Coles（2004）两位咨询师把商业模式定义为“7W”即：一个组织在何时（when）、何地（where）、为何（why）、如何（how）和多大程度（how much）地为谁（who）提供什么样（what）的产品和服务，并不断开发新的资源以满足这些的一种组合。哈佛商学院的教学参考资料上定义商业模式是“企业赢利所需采用核心业务来进行决策与平衡”。 我国清华大学雷家X教授概括出商业模式的定义认为一个企业如何利用自身资源，在一个包含了物流、信息流和资金流的商业流程的特定环境中将商品和服务提供给需求方，并收回投资、获取利润的解决方案。
综上所述，所谓商业模式，它是指为了能够实现客户价值的最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。当今是一个由速度和差异化决定的社会，独具特色的商业模式必将成为一个企业为了寻找生存和发展机会的最佳手段。找到并能够正确选择有良好市场前景的商业模式必然有助于企业的成功发展。
（二）企业价值的概述
企业价值可以是一种价值理念，反映企业在激烈的市场竞争中，为了生存和发展，必须让自身价值在市场中得到认可，从而会不断寻求价值增值的途径，并把企业价值最大化作为战略目标从事各项经营活动；企业价值也可以表示为一种具体指标，如企业总资产价值、股权价值、公司价值等，用来衡量企业在某种市场状态时的价值量大小；可以表述为社会价值，来描述企业创造的社会财富、带动的就业、满足国家宏观调控的作用等。
但就其实质来说，企业价值其实是企业的一种价值属性，它的功能是能够满足主体需要，是企业对社会的一种贡献值。因此，企业价值带有明显的主观色彩，不同主体对企业价值的认识不同，同样研究者研究和分析企业价值站的角度不同，对其内涵的理解和衡量标准就会不一样。
二、商业模式创新在企业价值中的重要性
在谈论商业模式创新的重要性这个问题上，本文将以大家熟知的苹果公司作为案例来充分的剖析这一点。2010年5月份26日，美国发生了一件大事。那一天，苹果公司以2213.6亿美元的市值，一举超越了微软公司，成为全球最具价值的科技公司。2003年初，苹果公司的市值也不过60亿美元左右。一家大公司，在短短7年之内，市值增加了近40倍，如果说这是一个企业史上的奇迹，估计没人会反对这一观点。为什么苹果公司的市值飙升？要回答这个问题，我们必须回顾苹果公司在这短短的时间里做了什么。
在苹果公司岌岌可危，市值不到40亿美元的时候，乔布斯再次回到了他亲手创立的苹果。乔布斯回到苹果所做的首先一件事情就是重塑了苹果的设计文化，推出了iMac，让苹果电脑重新定位在“酷品牌”。但当时的资本市场并未对乔布斯的举动做出反响，iMac和以前的苹果产品一样，使用者仍局限在所谓的“非主流”。 之后，乔布斯为了进入音乐播放器市场推出了后来创造了奇迹的iPod。不过，当时的这一举动并同样没有受到资本市场的欢迎。因为它既不是最早推出数字音乐播放器的公司，同时一家名为Best Data的公司也推出了一款新的产品，产品性能优良，既可方便携带，外观上也新颖时尚，而苹果公司推出的iPod，在各方面也并无太多优势之处。一直到2003年，苹果公司的用户主要还是大部分局限在“非主流”用户。尽管大家都知道到苹果的产品性能很好，但大多数的人不愿花如此高昂的价格去购买。就在2003年，苹果推出历史上最具革命性创新的产品――iTunes，它推动了苹果市值的快速飙升。可惜的是，苹果的成功中大家都恰恰低估了它的价值。最初，iTunes只是一个用于iPod产品的音乐管理软件。而现在，它已然成为苹果终端的管理平台，无论是iPod、iPhone还是iPad，都是通过iTunes来管理的。iTunes是苹果的创新枢纽。不夸张的讲，没有iTunes的产生，就不会有之后iPhone和iPad这样创新性的产品出现。
iTunes为什么会如此重要？因为iTunes并不仅仅是大家所认为的一款软件产品，它的出现标志着苹果公司转型的开始。iTunes出现之前，苹果只生产实体产品，尽管它所生产的产品非常不错，但与其它同等品牌生产的产品比较，它的产品同样是可以被替代的。然而iTunes改变了这种状况，因为iTunes的出现，让苹果公司开始打开音乐市场，不再是仅仅依靠卖产品赚钱，同样可以依靠卖音乐来赚钱。不过3年，iPod + iTunes组合就为苹果公司带来了近100亿美元的收益。 ITunes受到了来自用户和合作伙伴等更多人的支持。因为iTunes的存在，能够让更多喜欢音乐的人去轻松找到好音质的正版音乐，从而大大增加了iPod的销售量，也让ipod与其它品牌的播放器产生了很大的不同，迅速的占领近90%的市场。iTunes同样也受到唱片公司的欢迎，Itunes的出现似给唱片公司带来了福音，来解决他们面对泛滥成灾的音乐盗版无能为力的现状。最高兴的仍属苹果公司，它不仅能够靠销售iPod赚钱，iTunes同样让它赚音乐的钱。
随后，苹果在2007年了首款iPhone智能手机，掀起了一场智能手机的变革。Iphone手机除了产品本身的设计创新外，并将iTunes+iPod组合中的技术进行了引用，在2008年推出了App Store软件，与iTunes相对接。iPhone + App Store的组合，使苹果公司占据了手机市场的主导地位。在2010年，苹果公司又一次成功了iPad产品。这款新产品所采用的操作系统与iPhone同样，看起来像是一个放大版的iPhone，应用软件方面也是沿用的iPhone + App Store的模式。尽管这款产品遭受外界的质疑，但同样得到了“苹果粉”的追捧，销量同样可观。
在说了那么多众所周知的事实之后，我们再来谈苹果在商业模式的创新。因为正是在商业模式上的创新，才会有苹果脱胎换骨的变化，商业模式的创新远远超越了其在产品创新方面的意义。可见，商业模式的创新对于企业价值增值的重要性。
三、如何进行商业模式的创新
商业模式的创新既然如此重要，那么如何进行呢？
正如苹果公司所做的那样，第一就是知道顾客需要什么。管理大师德鲁克讲过：“企业的目的不在自身，应当存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供从而激发顾客的这样潜在需求。”
当前，我国一些企业的商业模式创新已崭露头角，但总体看来，我国企业商业模式创新明显滞后于技术创新，多以跟随和模仿国外为主，企业技术创新“单打一”和商业模式创新“倍增效应”难以发挥等问题突出。在我国工业转型升级的关键时期，如何积极有效发挥商业模式创新的 “倍增效应”，引导企业由传统的单纯技术创新转向走技术创新与商业模式创新相结合的集成创新之路，需要高度关注和积极探索。
一、商业模式创新倍增效应日益凸显
工业革命以来，产业经济发展基本上遵从“技术创新获得利润，性价比拼占领市场”的范式推动，技术创新一直是企业获得市场竞争力的重要方式。近年来，随着互联网技术迅速发展和贸易自由化不断加深，技术溢出效应不断增强，技术创新的模仿壁垒和垄断利润急剧下降，技术创新主导的企业盈利模式被打破，技术创新与商业模式创新融合互动作为一种新的创新形态，愈益成为企业参与市场竞争的利器。
商业模式即为企业盈利的途径和方法，是企业发展战略的顶层设计。商业模式创新不仅是企业技术方向和路线的选择，更涉及到企业组织、文化、资源配置的全方位、深层次革命，因此，商业模式创新的实质是系统性创新，也是国际产业竞争的新趋势。
（一）技术创新与商业模式创新日益深度融合
市场需求已日益成为创新的最主要源动力，创新逐渐从强调技术导向为主向注重市场导向为主转变。为了向用户提供更丰富的服务和更人性化的体验，使创新成果转化成实际的商业价值，就需要针对新技术采用新的商业模式，商业模式创新与技术创新呈现日益融合的发展态势。
特别是随着互联网、IT、通信技术等通用技术的快速发展，技术逐渐摆脱在原有商业模式中充当工具的从属性角色，而成为了新的商业模式本身。
（二）“商业模式+技术”融合创新赢得竞争优势
商业模式是企业为用户创造价值的方式方法，而价值的载体则必须是有核心技术支撑的产品和服务。在节能环保领域，诸多公司开发出先进的节能环保技术与设备，但碍于用户对新技术新设备转换成本的压力，难以实现技术创新的价值。通过合同能源管理这种商业模式创新，节能服务公司一方面通过为客户提供节能改造服务推广新技术新设备，另一方面从客户节能改造后获得的效益中收回投资、取得利润。
商业模式创新不仅是技术创新价值的“放大器”与“倍增器”，也为技术创新模仿设置了新的“门槛”，新技术与新商业模式的深度融合构筑起企业核心竞争力，为企业获得可持续竞争优势提供强大动力。
（三）“商业模式+技术”融合创新改变竞争规则
一直以来，企业之间的竞争主要依靠技术革新和产品性价比提高，随着商业模式创新与技术创新的不断结合，行业的技术竞争与产品竞争模式正在被颠覆，以基于新技术为客户提供更新体验和更优服务为目标的商业模式创新成为新的竞争规则。
传统商业竞争的零和准则也不断受到挑战，无论是产业链上各环节的企业，还是处于产业链同一环节的企业，一方的利润不再是另一方的成本。在新的盈利模式下，产业价值链上的各利益相关者可基于同一个平台最大程度地达到价值共赢。
二、商业模式创新的主要特点
目前商业模式创新仍属于新生事物，业界还没有形成清晰路径和完整规律的共识，但总体上看，商业模式创新的发展呈现如下几个主要特点：
（一）技术创新仍是商业模式创新的现实基础
新技术或新产品进入市场的初期，价格较高，为了平衡高价格给消费者带来的风险，商业模式创新应运而生，拥有先进的核心技术是商业模式创新的前提。同时，技术创新也为商业模式创新提供保障，为竞争者设立模仿的高门槛。
（二）信息网络成为商业模式创新的支撑平台
随着IT技术的发展，特别是互联网的出现，信息网络的开放性和灵活性为企业选择更多更复杂的运作方式提供了平台条件，由于硬件技术的易扩散性和生产的易模仿性，任何建基于硬件的商业模式都不会长久，基于信息网络平台的商业模式成为企业商业模式创新的主流。
信息网络平台将相互独立的产品或服务提供者和用户联结起来，通过全新的商业模式，使产品和服务价值实现了聚变。东软公司在医疗服务领域有三千家医院客户，公司利用云的方式和互联网方式整合现有客户的医疗资源，使家庭和个人通过网络获得在线诊断等医疗服务，同时公司的B2B模式逐步转向了BBC（即B2B与B2C的结合）模式，创造了新的商业模式和更高的服务价值。
（三）全产业链共赢是商业模式创新的突出表现
商业模式创新的核心是更好地创造价值，好的商业模式不仅为客户创造价值，也为产品价值链各环节的产品和服务提供者创造价值。因此，商业模式创新需要建立一个包括为客户提供不同产品和服务的互补企业在内的产业价值链体系，实现覆盖全产业链各环节的企业价值共赢。
三、有效发挥商业模式创新倍增效应的对策建议
（一）加强商业模式创新发展规律探索与总结
商业模式创新既是贯彻落实十报告精神的重要举措，也是应对激烈国际产业竞争的客观需要，更是加快推进技术创新和构建国家创新体系的必然要求。应从战略的高度深刻认识商业模式创新的重大意义与发展潜力，组织有针对性的专题研究，积极探索和总结其基本规律，特别是研究如何鼓励和引导企业加强商业模式创新的相关政策，通过发挥商业模式创新倍增效应促进我国企业技术创新。
（二）两化融合打造商业模式创新的支撑平台
工业化和信息化的深度融合是我国实现新型工业化的重要战略，实施两化融合战略不仅加速我国信息技术在传统产业的深度应用，也是我国推进商业模式创新的重要契机。要通过加强信息网络技术创新，大力发展协同设计、协同制造、协同服务，在推进两化深度融合的同时打造产业链上下游企业、制造企业、服务企业、内容提供商和应用开发商的价值共赢体系，通过信息系统集成应用实现商业模式创新。
（三）通过激励政策加大商业模式创新支持力度
当前，商业模式创新已成为一种重要的产业创新形态，应提升与知识创新、技术创新同等重要地位。要通过已有各项鼓励支持技术创新的政策，积极引导和鼓励企业广泛开展商业模式创新，不断加大创新驱动战略实施力度。例如，针对重大、关键、示范性的商业模式创新要提供适当的财税政策支持；在已有支持技术创新的专项资金当中，切块用于鼓励商业模式创新；研究适时设立支持商业模式创新的专项资金（基金）；商业模式创新可作为高科技企业或技术创新示范企业的重要指标，享受相应优惠政策等。
（四）完善符合商业模式创新特点的知识产权保护
关键词：商业模式创新零售
当前，我国传统零售业正面临电子商务Ⅱ出咄逼人的攻势以及自身经营转型的巨大压力。对零售企业而言，如何根据业态发展规律，结合自身实际走出一条行之有效的创新之路，需要基于商业模式创新的内涵、路径和策略的冷静思索和切实行动。
零售商业模式创新的内涵
商业模式（Business Model）构建与创新是近年来企业战略管理理论与实践的热点问题。关于商业模式定义，理论界较有影响的观点主要有四类（李东等，2010）：一是逻辑说，即商业模式是企业进行价值创造的总体逻辑；二是故事说，即商业模式创新就是讲一个关于企业经营活动的新故事；三是机器说，即商业模式是一种把能量转化为任务执行的装置；四是关系说，即商业模式是跨企业边界的关系组合模板。每一个成功或失败的零售商业模式，都可从上述四个方面进行解读和剖析。除了这些共性特征外，笔者认为，零售商业模式创新的核心内涵是更有效率的服务创新，具体包含两层含义：
1、提升流通效率。零售是从生产到消费供应链的一个环节，其发展和创新不能局限于自身，而应该着眼于提高整个供应链的流通效率。事实上，零售业的演进过程就是流通效率更高的业态产生和发展的过程。无论是传统的“砖头加水泥”模式（bricks and mortar），还是当下炙手可热的“鼠标加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企业围绕提高流通效率不断创新商业模式的同时，也提升了自身在供应链中的地位，甚至成为供应链的领导者和组织者。
2、聚焦服务创新。零售企业的两大核心问题是“卖什么？”和“怎么卖？”与此相应的商业模式创新可分为经营内容创新和经营方式创新，或者说商品创新和服务创新。当前，“制造”日益成为以用户为中心的服务行为的一环，用户已经取代产品成为了商业模式的关注重点，以IBM为代表的传统制造企业正在努力完成从制造到服务的转向。在这样的背景下，零售企业更应该回归商业本质，围绕服务创新构建和创新商业模式。
零售商业模式创新的基本路径
成功的商业模式需要对创新路径进行认真思索和战略布局。对零售企业来说，其创新“路线图”至少包含以下三个相互衔接和交融的步骤：
1、发现需求、创造价值。商业模式的价值逻辑学说认为，商业模式是兼顾顾客价值和企业价值的特殊机制。商业模式创新的实质就是价值的再创造和再分配。当前，零售企业的身份更多地由销售转向需求，在同质化竞争日趋激烈的今天，已经不仅仅是要发现和满足消费者表面的、物的层面需求，正如现代营销学的奠基人之一——莱维特所说：“顾客来买的不是5毫米直径的电钻，而是直径5毫米的孔”。零售企业要善于发掘“可视”需求背后的需求（Beyond the visible demand），这才是顾客的核心价值主张，离开了这一点，任何商业模式都无法成立。零售企业如果固守现有的引厂进店、联营扣点、通道收费模式，以期最大可能“剥夺”消费者剩余，“压榨”供应商利益，必将难以为继。另一方面，零售企业如何在创造消费者、供应商等利益相关方价值的同时获取自身利益，是构建和创新商业模式需要解决的核心问题。如果过分强调顾客价值创造，忽略企业的自身价值实现，长期不能获得合理利润，大量“烧钱”后最终也只能是。惨淡退出，导致“不创新是等死，创新是找死”的两难局面。
2、对接战略、统筹规划。对零售企业来说，发现有价值的市场需求还只是第一步，作为一个进入门槛相对较低的行业，市场聚焦和顾客定位在很多情况下是“公开的秘密”，没有哪家零售企业能够长期锁定顾客并为之提供不可替代的垄断性产品或服务。商业模式是企业战略的匹配因素而不是替代品。对企业来说，“该做什么”、“能做什么？”不是两个问题而是问题的两个方面。零售企业在制定战略的时候就需要考虑商业模式的配套，在进行商业模式创新的时候要考虑企业战略目标和意图，在战略目标的统领下，对各组成要素进行统筹规划，使商业模式创新成为战略实施的载体和依据。
3、整合资源、发掘能力。资源和能力是企业经营发展的基本要素，也是商业模式的运行基础。创新商业模式要破旧立新，企业在人财物各方面需要具备一定的资源和投入。除了有形的资源和能力，这里笔者还想强调的是勇于改变的意志和能力。从长远来看，“时过境迁”都会使任何一种曾经有效的商业模式失效，最终走向消亡。在一个既有的落后的商业模式下，企业无论进行怎么样的改良或改善，都会被那些实施了更先进更有效的商业模式的企业所淘汰，就像摩托罗拉、诺基亚被苹果、三星超越，柯达胶卷被数码技术淘汰一样。对零售企业来说，同样不应固守某一种商业模式，即使它曾经多么地有效。商业模式是连接企业核心能力和竞争优势的桥梁，合理的商业模式能够将企业核心能力转换为企业在市场竞争中的优势，同时通过商业模式的不断调整和持续创新进一步加快形成和壮大企业的核心能力。
零售商业模式创新的策略选择
商业模式创新不可能“一招鲜、吃遍天”，零售企业要根据其所处的时空条件，采取相应的创新策略。当前零售商业模式创新在策略选择上呈现出以下趋势：
1、从价值转移到价值创造。如前文所述，商业模式的核心要素是价值，具体包含价值转移和价值创造两个维度。传统的零售商业模式主要是从上游的生产商、经销商到消费者的价值转移，零售企业的价值创造功能主要体现在降本增效上。比如，通过集中采购降低采购成本，通过连锁经营、统一管理降低营运成本，通过建立物流中心、采用先进物流技术降低物流成本，等等。当前，随着零售企业的身份越来越由销售转向需求，零售商业模式的价值链更多地表现为从消费者到上游生产商和经销商的逆向价值创造。零售企业通过与消费者建立长期稳定的关系，详细掌握顾客信息，不断满足消费者在功能和心理上的个性化需求，持续提高消费者生活品质来创造价值，进而在销售、物流、采购等环节获得更多的主导权，更加深入、广泛地参与到供应链价值创造全过程。
关键词：供应链管理;商业模式;创新
创新对于一个企业来说是非常重要的一个方面，它关系着本企业在激烈的市场竞争中地位的稳固性，是企业充分展示自己优势的重要手段。一个企业只有在企业管理模式、制度的制定和技术的改革中充分发挥出创新的作用，才能够为企业、为顾客、为社会创造出更大的价值。所以说创新是企业最需要的内容，它是企业成为行业的领头者的重要保障。在创新方面取得成绩的企业，就被社会冠以模范的称号，他们的创新成果就会逐渐推广到同行业的生产当中。同时企业的创新得到社会的认可以后还会得到至高的奖赏。
一、企业商业模式的概念
2002年，Joan Magretta 发表了论文《Why Business Models Matter》，在论文里他详细论述了企业商业模式的重要性，提出了商业模式的概念，并且把商业模式独立成为一块新的知识领域。Joan Magretta 认为商业模式就是对成功企业的宣讲;商业模式的管理跟着战略管理也有着很大的差别;商业模式就是提出假设，然后通过实践队假设进行验证，最后得出科学合理的结果。西南交通大学的曾涛博士曾经给出商业界一个结论，那就是每个企业都有自己行之有效的运作模式，这种模式在盈利性组织中就叫做商业模式，反之就叫做运作模式。而罗珉认为如果从系统的角度来看商业模式，它就可以看做一个系统工程，在外部假设条件和内部资源非常明确的前提下，以获取超额利润为目标而建立起来的一种结构体系。本文针对供应链网络的企业商业模式创新进行了深入的分析，以期为企业商业模式创新提供一定的参考。
二、商业模式创新的本质
当今企业竞争的有力武器已经不单单是产品的质量，商业模式已经成为更为有效的武器。在企业层面来看，我们不能把商业模式作为一个个体来看待，我们应当借鉴罗珉的观点，从系统的角度来看待商业模式。因为一个在整个系统中，各个子系统是相互关联、相互影响的。供应链的角度来看待商业模式，社会在不断的发展变化当中，社会分工日益明显、企业竞争日益激烈。企业间的竞争已经从商品的竞争上升为供应链间的竞争。供应链上企业的创新一方面需要企业间相互配合，另外一个方面供应链上的分配制度需要重新划分。有的商业学者认为新的商业模式就是对产业价值链上利润的重新划定。
通过以上分析我们可知，商业模式就是一种动态的系统，它一直处于跟外界系统的物质和能量不断相互交换的过程，整个企业就是这种交换的主要载体。企业的创新成果必然会引起整个供应链上的企业利润的再分配。企业商业模式的创新过程，本质上就是系统本身自我组织、自我更新的过程。
三、企业商业模式创新模型构建――基于模块化的供应链
单个企业间的竞争已经不符合当今企业的竞争的形势，而供应链的竞争已成为新的发展方向。因此本文针对供应链层面对商业模式的框架进行了深入的分析，把供应链网络作为研究的出发点，运用模块化理念对供应链网络进行了重构。所谓的模块就是一种半自律性的子系统，通过一定的标准规范，跟相似的其他系统一同构成为一个复杂的系统或者过程。而模块化就是把整个系统按照一定的标准划分成一个个的子系统，这些系统之间通过标准化接口进行信息沟通和动态整合。而供应链网络的组成是由一些相关的、能够进行相互补充的、又相互独立的子模块组织起来的一个整体。
按照工作流程中分工的不同，我们把组织运作的基本结构分为订单流、人员流、资金流、设备流、物料流和信息流六大部分，这六个部分行使着自己的权利，承担着不同的任务。其中订单流对企业的发展起到激励作用，人员是创新的主体，信息是传输中介，剩余其他几个部分是运作的基础。在整个供应链的网络模块化过程中，这六个功能流就构成了供应链网络的功能模块。
在供应链网络上，企业根据分工把产业链上的各工序核心能力进行细致化，使各部分力量能够环环相扣、连续不断。我们将产业链上的这些核心能力工序叫做结构模块。那么功能模块和结构模块有效结合在一起就形成了供应链网络的单元模块。
四、结语
总之，企业模式的创新已经成为商业界一个热门的研究课题，谁把握了其精髓谁就能够成为商业界的领头人。商业模式随着社会的发展也在进行不断的改良，这是供应链整合的拉力和企业追求利润的推力共同的作用结果。社会在进步，我们对此的研究也应不断进行。
参考文献：
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[2]王炳成，张士强.商业模式创新、员工吸收能力和创新合法性―跨层次的实证分析[J].科研管理. 2016（11）.
关键词：商业模式 创新 双边市场 平台
在超级竞争时代，企业的竞争能力正在从人力和财力方面向商业模式创新方面转移。新的商业模式在高科技行业比比皆是，苹果的“iTune+iPod”，谷歌的在线广告与地图浏览，游戏机生产商任天堂的“Wii+DS”，以及社交网络Facebook和Twitter。商业模式的创新，并非是高科技领域的专有名词，即使在传统行业也大量存在，如Dell的直销，西南航空的低成本模式以及亚马逊的在线图书销售等。在快速变革的环境中，企业都在想方设法寻求如何通过商业模式的创新赢得竞争优势。
商业模式的类型及双边市场模式的优势
企业要想创新商业模式，首先需要了解有哪些种类的商业模式。一般来说，有三种典型的商业模式：SS模式（solution shop）、VAPB模式（value-added process business）及FUN模式（facilitated user network）（Hwang，J.and Christensen， C.M.，2008）。SS模式就是给用户提供解决方案的商业模式，如咨询公司，法律事务所及医院等都属于这种商业模式；VAPB模式是指以少的投入获取大的产出的模式，如饭店、石油提炼及汽车制造企业就属于这种商业模式；FUN模式是通过扩展和增值用户所依赖的网络功能，从而吸引更多用户而实现价值传递和企业更大的盈利，如保险公司、银行及电信企业就属于这种商业模式。
虽然上述三种商业模式的创新都可以使企业获得利润，但FUN模式被证明是最为有效的商业模式（Giesen，E.and Berman，S.J.，2006）。尤其是，当SS、VAPB商业模式与FUN模式相互嵌入时，商业模式创新效果会更加明显（Armstrong， M.，2004）。例如，苹果的iPod属于VAPB商业模式，iTune属于FUN商业模式；而借助“iPod+iTune”这一更加强大的商业模式，用户和数字内容提供商纷纷倒向苹果这一平台，苹果因此得以在极短的时间内迅速掠夺了竞争对手的大部分市场份额，一跃成为数字音乐市场的“领头羊”。
在这一商业模式创新的过程中，双边市场起了关键作用。双边市场是指在某一市场下的同一个平台上存在两类作用的用户，且这两类用户之间存在着交叉网络外部性（所谓交叉网络外部性，是指一方的用户数量和交易量与另一方用户的数量和交易量相互影响）（Roson， R.，2004）。例如，信用卡市场就是一个典型的双边市场，商户和持卡者通过信用卡可相互作用。此外，电话黄页、报纸、PC操作系统，游戏机等也都属于此类双边市场。
较之于其他商业模式，双边市场模式在定价和业务战略方面有着更大的优势。首先，它是一个动态的而非静态的商业模式，因为市场的两边通过一个公共平台相互正向作用，及交叉网络外部性。交叉网络外部性能迅速扩大经济系统的规模，并通过正向交叉网络效应强化这一市场，即若平台一边的商户越多，另一边的商户也同时会越多。其次，因为拥有双边市场，平台企业可以对平台两边用户的定价实施差别对待，以获取最大利润。例如，Google对用户一方提供免费的电子邮件、网络地图及搜索服务，对平台另一边的广告商则收取一定费用。
本文旨在通过对双边市场形成过程的分析，提出一套商业模式创新的思路与方法，以帮助那些因为商业模式陈旧而使盈利下滑、缺乏竞争力的企业借助双边市场构建这一路径，实现商业模式的创新。
双边市场构建工具——连接图
为了构建特定行业的双边市场，首先需要对现有经济体系内各方的连接关系进行分析。在这方面，连接图是一种有效的分析工具，它有助于理解特定行业下各个角色之间的关系，并以此寻求双边市场创建的最佳路径。在连接图中，平台与用户是主要元素，其它角色将直接或间接与这两个要素发生关系。图1以MP3播放器市场为例说明了这种连接关系。
通过连接图来分析双边市场的构建过程，对企业商业模式创新是一个新思路。在MP3播放器市场的早期阶段，多数厂家侧重于MP3的更佳设计、更小尺寸、更优功能和更低价格；而数字内容的下载和传输却缺乏相应的平台。苹果公司对MP3播放器这一市场有着独到的基于客户角度的认知，由此开发出iTune这一平台，成功地将MP3用户与数字音乐提供商连接在一起，成功地实现了商业模式的创新。苹果通过搭建iTune这一平台，不但大大方便了用户对有关数字产品的搜索、传输和购买，也吸引更多的数字产品提供商参与到这一平台中来。平台双方的正向的交叉网络外部性，很快使苹果在MP3播放器市场上成为“领头羊”。
双边市场的构建路径
通过梳理和分析多个行业的代表性双边市场及其平台，双边市场的构建路径大体可以归纳为四种类型（见表1）。
（一）双边市场构建路径Ⅰ：经纪
路径Ⅰ通过中间商或经纪人在用户与商之间创造一个双边市场，平台是连接双方的中介。这是一种最普遍、惯用的双边市场构建路径。这种类型的双边市场现实中在很多领域内都存在，超市、购物中心、拍卖等都属此类。
如同前面MP3播放器市场，苹果公司在MP3播放器用户与数字音乐提供商之间就扮演着这种经纪人的角色。在iTune出现以前，用户只能从不同的数字音乐提供商下载和购买喜欢的内容。而苹果公司通过提供iTune平台，非常巧妙地把用户与数字内容提供商直接联系了起来，从而创造了一个双边市场。图2说明了通过经纪人来创建双边市场的原理。
这种双边市场构建的另一个典型例子就是信用卡。在信用卡出现之前，人们需要到银行提取现金，然后到商店里与卖方进行现金交易。信用卡企业发现用户与店家之间的这种关系，于是就通过开发信用卡这一平台，大大促进了买卖双方的交易。信用卡企业通过这种形式的商业模式创新，使自己在用户和商户的交易中获益。
（二）双边市场构建路径Ⅱ：平台功能延伸
企业也可以通过扩展、延伸现有平台的功能，实现双边市场的构建。随着iPod逐渐走向成熟和竞争的加剧，苹果公司同样面临销售下滑的危险。为实现平台功能的延伸，苹果公司最终把广受喜爱的iPhone手机引入到该平台中来，平台功能得以大大增强。苹果的这种战略调整，使其平台两边的手机运营商和用户数量显著增加，平台用户的增加进一步刺激了运营商和开发商的加入，这又进一步吸引更多的用户购买苹果的播放器和苹果手机。图3说明了这种双边市场的构建过程。
（三）双边市场构建路径Ⅲ：开放非核心资源
企业一般都有独特的核心资源，这是企业竞争力的来源，需要对外保密；其它非核心资源，企业是可以对外开放和共享的。通过这种方式可以促进平台的构建：在保证核心资源不外泄的同时，允许外部商进入该体系共享某些非核心资源，从而构建一个双边市场。iPhone手机上市一段时间后，苹果公司发现，通过对外免费开放和共享一些非核心软件开发工具包SDK，苹果公司就能吸引更多的软件开发商加入到该平台中来。开发商的加入有助于促进用户对苹果手机及其它产品的使用，这又进一步吸引了更多软硬件开发商加入到该平台中来，从而创建了一个更大的双边市场（见图4）。
这种双边市场构建的另一个典型例子是游戏机。最初游戏机仅是一个软件加硬件的盒子。后来，任天堂决定把游戏机核心部件加以保留并作为平台，而把其它部分尤其是游戏软件的开发权等对外开放。
（四）双边市场构建路径Ⅳ：开发新的利润源
很多企业出于惯性思维，在获取利润时往往仅关注平台一方，而忽视了平台的另一方也可能是企业的潜在利润来源。企业如果能从更广阔的系统角度加以审视，就有可能使平台的另一方也能为企业带来利润，从而创造一个双边市场。以有线电视为例。普通电视网络通常仅把广告商作为企业收入来源；而有线电视运营商的高明之处更在于其通过特殊节目内容的提供，向那些有需求的用户索取费用。这样，有线电视运营商不仅从广告商那儿获取利润，也可从部分观众那儿获取利润，从而创造了一个双边市场。图5说明了有线电视运营商的这种双边市场构建过程。
综上所述，在动态与快速变革的时代，商业模式对于企业业绩影响深远。本文以连接图作为分析工具，从双边市场构建的角度提出了商业模式创新的四条路径与方法，即成为一个中间商，延伸现有平台功能，开放非核心资源或构件，开发平台另一方使之成为利润来源。这对于指导和促进企业商业模式的创新，不仅是理念上的全新尝试和突破，也具有一定的现实意义。
参考文献：
1.Hwang， J. and Christensen， C.M. Disruptive Innovation in Health Care Delivery： A Framework for Business-Model Innovation [J]. Health Affairs， 2008（27）
2. Giesen， E. and Berman， S.J. Path to success： Three ways to innovate your business model [R]. IBM Institute for Business Value，2006
