关键词:管理模式 管理原则 管理方式 配合措施
随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
1、工程总承包管理模式
(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
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[1] [2]
nbsp; 总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
、配合措施
()加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。
、结语
摘要：采购管理工作对于工程总承包项目至关重要，EPC工程公司通常采用集中采购、分散采购和零星采购三种采购模式，其中零星采购是前两种的有效结合，兼具二者的优点。完善工程总承包项目采购管理工作要建立和完善相应的采购管理制度，使采购部门与其他主要部门形成良好对接，完善供应商的选择和评估工作,对采购主要环节进行有效控制。
关键词：工程；总承包项目；采购；管理
1、引言
随着我国综合国力的提高以及经济全球化的发展，特别是在加入世界贸易组织以后，我国的各行各业都逐渐与国际接轨，各种行业标准都逐渐引用国际通用的ISO认证体系。建筑工程也是一样，既获得了来自世界各地的机遇，同时也迎来了来自国际的竞争，此种形势之下，工程建设新的体制就应运而生，通过招标投标等方式选择合适的工程公司，以项目法人为主体，实施建设项目承包制。国内许多大型的建筑工程公司都已经或正在向全功能的EPC(Engineer，Procure，Construct)工程公司转制。EPC工程公司在节省投资、缩短施工周期、保证项目质量、提高经济效益等方面收到良好的效果。EPC工程总承包通过签订总承包合同来规范交易双方的行为，实现各自的权利和义务，是建筑市场交易与项目组织实施的行为规则和制度安排。采用EPC工程总承包模式，业主只与总承包商建立合同关系，减少了招标投标和合同谈判次数。在履约过程中，总承包商对工程项目的全过程负责，克服设计、采购、施工、试运行相互脱节的矛盾，使各个环节的工作有机地组织在一起，有序衔接，合理交叉，能有效地对工程进度、建设资金、物资供应、工程质量等方面进行统筹安排和综合控制。同时，有利于协调各方关系，化解矛盾，提高工程建设管理水平，达到业主所期望的最佳的项目建设目标。EPC全过程的系统和整体管理，有利于实现工程项目的设计、采购、施工整体优化管理。而项目采购管理是EPC全过程的系统和整体管理的一个重要组成部分，探讨如何完善EPC采购管理工作的策略对于进一步提高项目工程效益有重要的意义。
2、工程总承包项目的主要采购模式
2.1集中采购模式
集中采购模式是指工程采购部门将工程各项目部门所需要的货物、工程和服务由工程总承包项目的专门机构集中采购统一实施。集中采购模式往往具有显著的采购效益，成本随着采购量的加大而降低。由于经济发展水平不高的发展中国家,因其监管水平较低、采购工作人员水平不高，一般适合使用集中采购模式。具体说来，集中采购的特点在于：
(1)项目采购一般都有特定的使用价值需求，而一般的非专业部门很难具备这方面的知识，只有专门的人才掌握了专业的知识才能实现采购的目的，故集中采购便于专业化分工，培养采购专业型人才，促进采购技术、方法的提高,最终保证采购的质量。
(2)集中采购可以使采购活动形成规模效应，通过整体采购的形式引导供应商之间产生竞争，通过市场竞争来降低采购成本，提高采购质量，从而可以精简采购部门人员，设立专门的采购机构，降低工程企业的采购支出。同时通过标准的采购程序实现对采购活动的监督，避免商业贿赂行为的出现。
(3)集中采购一般都会形成比较稳定的采购政策和程序，而这些制度是具有连续性和统一性的，将各分部门的采购权集中起来，同时，成立专门的机构对采购进行直接控制，使采购方法、采购条件、采购原则等的执行更加有保证，在整体上提高了采购活动的透明度，降低了采购人员滥用职权的概率。
(4)集中采购使得采购活动成为市场中不可忽视的一种市场行为，其可以促进项目采购市场的逐渐完善，同时抑制了传统采购中存在的不正当竞争行为，使采购市场真正实现市场化，充分利用市场机制让供应商展开充分竞争，最终打破市场限制，促进统一市场的形成。
2.2 分散采购模式
分散采购模式是指由各消费或使用部门以货币形式直接采购所需货物、工程及服务的组织管理形式。它的主要特点就是使用者即采购者，采购权与使用权是一体的。与集中采购模式不同的是从工程总项目的角度来看，采购权是分散到各部门的，采购主体众多情况也比较复杂。一般的工程企业都采取财务以货币形式向各预算部门供给经费，再由各预算部门根据所需采购物品及劳务。
分散采购最直接的优点就是可以根据实际情况及时地进行快速和直接的沟通，使采购行为具有一定弹性,提高采购效率。通过与供应商的直接接触可以培养与供应商的长期合作关系，有利于解决问题,满足要求，但这种关系的另一面也是十分危险的，即为腐败提供了土壤。另外，分散采购使得部门利益与企业整体利益出现分歧时，很难保证企业的整体利益。部门在采购时必然以所在部门的利益为考虑的主要因素，这种利益的驱使很可能会忽略了高层次的组织目标。
2.3 零星采购模式
所谓零星采购模式是前两种采购模式的结合，也可以称之为半集中半分散采购模式，指的是将采购权适当集中与适当分散相结合的组织管理形式。该模式使得项目采购更具灵活性，结合了两种采购模式的优点同时也克服了各自的不足，既利用了采购的规模效应，同时也根据实际情况保证了采购的时效性，讲究采购权与使用权的适度分离。工程企业一方面通过集中采购来达成节约资金提高收益等目标，另一方面又保留适当的分散采购，以满足各使用部门的特别需求、紧急需求或零星需求，灵活地兼顾各层利益，处理特殊问题，保证部门的正常运转。也正是因为存在这种优势，许多工程企业都在转身采取这种采购模式。当然，每个公司根据自身条件不同所采用的模式也各有异同，有的以集中采购为主，有的主要以分散采购为主，还有的根据所采购对象决定采购的模式，如对于分散的办公用品、维修等日常性采购主要通过分散采购进行，由各使用部门直接到市场采购。而对于高价值的项目责任和政策制定的责任进行控制，采取集中采购的方式进行。高价值、高风险的对象由采购部门专业化、技术精湛的采购人员操作，从宏观层次上计划和调控，有利于制定和实施统一的采购政策，实现项目采购的战略目标；低价值、低风险的采购是常规作业，由使用单位自行购买，可以保持采购的灵活性和采购速度。因而，半集中半分散模式是一种比较理想的项目采购模式，我国一些企业普遍采用这种模式。
3、完善工程总承包项目采购管理的主要建议
项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目建设的物质基础。分析设备、散材在总承包合同价款中所占的比重在一半以上。而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大,同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用,甚至会导致总承包单位的亏损。提高对采购管理工作重要性的认识，自觉加强对采购工作的领导，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。
3.1 建立和完善相应的采购管理制度
首先，要完善采购制度环境。从宏观层面来讲，工程采购模式的制度环境包括与固定资产投资有关的制度环境和与工程建设有关的制度环境。从微观层面上讲工程采购的制度环境只包括与工程建设有关的制度环境，具体地讲就是指我国建筑法、合同法、招标投标法、建设工程质量管理条例等相关法律法规以及建设部所出台的各种部门规章以及其他相关的有强制力的规定、办法和文件等以及企业内部的制度性文件与规范。
其次，对于工程项目企业来讲，在企业自身内部也要形成一系列采购管理制度，对采购模式的选用、采购程序的确定等进行明确规定，保证项目采购的顺利进行。因此，我国工程采购模式的制度环境应当随着市场环境的变化而进行修改和调整，这将有利于我国建筑市场的进一步成熟和完善，也将有利于我国建筑业在国际竞争与合作中的效率与效益的进一步提高。工程采购的制度环境是我国建设行业经济体制的有机组成部分，应该不断地改革、发展和完善。目前，急迫的任务之一就是加快清理、修改相关的建筑法律法规，使其能够适应工程采购模式多样化、灵活化的要求。
最后，还要建立项目采购管理的专业化常设机构。项目采购模式虽然多种多样，但是项目采购工作的确是举足轻重的，因此必须要有专业化的常设机构来进行采购管理才可以保证采购的顺利进行。建立与工程总承包功能相适应的采购管理组织机构的必要性是采购工作本身是一个专业性很强的工作，在工程总承包项目中，对采办的要求更高，具有周期紧、业主要求严格、风险大等特点，这就决定了采购管理必须是专业化的管理，必须由企业内部采购常设机构来完成。
3.2 使采购部门与其他主要部门形成良好对接
既然项目采购需要由专门的采购管理机构负责，那么如何实现采购部门与其他部门的良好对接成为影响采购工作的主要因素之一。项目采购先要由使用部门提出采购计划,采购计划要获得审批，之后交由采购部门进行采购或由使用部门分散采购，总之在整个过程中各部门之间的有效协调非常重要。
在工程项目的各个阶段，采购部门都有相应的职责，如在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段，采购部门要紧密配合报价部门进行投标报价。弄清项目工程相关设备、耗材的规格、品牌、数量和要求等，及时地进行市场价格调查，力求向报价部门提供较为客观、准确的信息,给出合理可靠的价格，这一工作将对项目的成功与否有着很大的影响。工程项目总承包合同签订之后，采购部门还应当紧密配合项目施工各部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到位，保证工程项目的顺利开展。而在此过程中的每一细致问题都要采购部门的参与才能保证工程的进度，因此项目采购并非采购部门独立进行,必须多部门协同合作，才可以最大限度地实现提高采购的效益。
3.3 完善供应商的选择和评估工作
在整个项目工程当中，用于设备、散材的费用占整个工程造价的比重是比较大的，因经采购管理工作对于降低工程项目造价有着重要的意义。采购并不仅仅是对价格方面进行选择，还要综合考虑其他与价格相关的一系列要素，如该材料价格的市场浮动情况、工程项目的施工计划和方案、进货时间和批量、资金的周转时间、汇率和利率情况等。对于这些情况的综合考虑就可以表现为对供应商的最终选择和充分评估，通过对供货厂商的资金情况和信誉度进行考察，了解厂商在订货合同中的各种限制条款，最终选择可靠的供货厂商，总的原则是要尽可能地化解采购风险，降低采购成本和增加项目效益，最终降低整个工程项目的造价。设备、散材的等采购物品的采购，关系到项目工程的总体进度和费用，对工程项目的整体质量有着直接的影响，因此供应商的选择非常重要。
当今的企业活动已不再是简单的零和游戏，而是要通过双方或多方的合作来实现共赢，项目工程企业的采购活动的成功与否也需要供应商与采购商的协同发展，供应商的选择是否科学与企业的生存发展直接相关，这就使得对供应商进行评估管理具有重要的意义。通过对供应商的评价管理来实现以下目标:获利符合企业要求的产品和服务；确保最优质的产品和服务及时到位；确保采购资金的高利用率；不断选取更加优秀的供应商并维护和发展长期稳定的合作关系。
3.4 对采购的主要环节进行有效控制
拥有完善的项目采购制度、专业化的采购机构和优秀的供应商之后，需要进一步保证采购工作能够顺利完成的最后一步就是在实施采购的过程中要对采购主要环节进行有效的控制，避免出现一些人为的或突发的事项干扰了采购活动的正常进行。一般来说，采购工作的基本程序主要有：编制采购计划及进度；接收请购文件；确定合格供应商；编制询价文件；报价的评审；协商并签订采购合同；催交；采购检验；包装、运输；交接及收尾服务等环节。其中各环节的工作都需要按计划有序地进行，某一环节出现问题都会影响到最终的采购质量，因此采购机构要切实加强管理，对关键环节实施有效的控制。
4、结论
EPC工程总承包市场是一个高端市场，EPC工程总承包管理对我国大型建筑企业过去仅仅依靠项目成本管理和施工效率实现项目效益的传统项目管理理念提出了挑战，EPC工程总承包的管理必将突破项目层次而上升到工程总承包企业的业务运营和发展战略水平。通过总承包商的公司总部资源支持才能够实现EPC工程承包模式的集成管理优势，从而为项目增值，获得更大的利润空间。
大型建筑企业从施工承包商向EPC工程总承包商转变面临许多新的问题需要解决：设计、施工和采购整合中的管理责任和风险防范问题，技术方案和商务谈判的互相协调问题，分包和直营分包的管理机制问题等等。
EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。总承包商以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。
施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素。对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。
参考文献
[1]武维申. 关于工程采购模式的改革研究[J]. 科技信息, 2007(35)
关键词：节能；建筑；项目；管理
Abstract: Energy saving construction project management is a combination of traditional and new topic, also needs the solid project management of traditional theory, and the need to support of green energy saving building development direction, energy saving technology and energy saving policy comprehensive understanding, according to the characteristics of energy saving building customize a set of suitable for specific project management plan, only to ensure energy saving building advantage and function.This paper first introduces the development of energy saving building project management situation, and then the concept of energy saving construction project management carries on the elaboration, and discuss the current use more three kinds of energy saving construction management mode of management, the energy saving construction project management mode application development are integrated.Keywords: energy saving,architecture;projects;management
中图分类号：F205献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02
前言
我国节能建筑项目的管理方法研究，相对来说起步较晚，主要采用的节能建筑管理的理念是生态管理、绿色管理，这是与节能建筑的设计理念相联系的，具体采用的管理模式有DB模式、CM模式和PCM模式，每一种管理模式都有着各自的实用范围，需要根据实际情况进行选择。国外对节能建筑项目的管理研究起步较早，早在20世纪60年代，美籍意大利建筑师保罗就提出了“生态建筑”的理念，并引发世界对节能建筑项目管理方法研究的热潮。综合来说，国外采用的主要管理模式也是DB管理模式、CM管理模式和PCM管理模式，各项管理模式的研究更加成熟，且在不断探索新的管理模式和方法。
节能建筑项目管理的理念
2.1绿色管理理念
节能建筑的绿色管理理念，是指将环境保护的理念融入到项目管理中，从各个环节上控制工程对环境的污染和对资源的浪费。20世纪60年生了系列全球性生态恶化事件：臭氧层空洞、全球变暖、厄尔尼诺现象和生物种类骤降等，这些现象严重威胁人类的生存和发展，于是产生可持续发展的口号和措施。节能建筑的绿色管理理念就是建立在可持续发展的基本原则上，都是以节约能源、保护环境为基本考虑的。
2.2创新管理理念
节能建筑管理的创新理念，是适应当今各个行业经济竞争程度的增长应运而生的，是整个工程项目创新体系中的关键环节。我国的建筑行业的发展现状可以概括为信息化、市场化和全球化，随着知识经济的兴起和我国加入WTO后大迅速对外开放，企业竞争的格局也从封闭型向开放型发展，这对节能建筑的管理既是一种机遇，同时又是一个巨大的挑战，对管理阶层的要求更高。创新管理理念是应对这种机遇和挑战的主要措施，也是企业在竞争中取得胜利的基本保证，因此必须特别注重创新理念，在竞争中获得更大的优势。
2.3综合管理理念
节能建筑管理的综合理念，是指对经济效益、环境保护、资源节约和工程质量、进度等的综合评价后的方案选择。由上文可知，节能建筑管理更加复杂，对管理阶层的要求也更高，不仅涉及的学科多、需要考虑的因素更多，而且需要考虑最新的绿色环保材料、节能技术和先进的施工机械，只有综合各个环节的管理和联系，才能获得最佳的管理效果，进而取得最好的节能和环保目的。
三种常用的节能建筑项目管理模式
3.1DB管理模式
DB管理模式是设计—建造模式（Design—Build）的简称，是指承包商负责工程项目的设计、施工安装全过程的总承包，业主只需要明确节能建筑工程项目的要求和原则，并据此选定DB承包人即可。节能建筑的最大不同在于需要同时保证业主在质量、时间、成本和节能环保等级方面的需求。DB管理模式对前三者的实现可以较好地解决，但对节能环保等级的要求与质量等的协调管理具有较大的不确定性。
为确保节能环保等级的实现，DB管理模式应用于节能建筑项目管理时，需要在专项咨询公司模块中引进一个节能专项咨询工程师，帮助业主明确项目在节能环保等级方面的要求，并使后续工作获得强有力的节能专项咨询支持。工程师帮助业主负责协调与管理工作，节能专项咨询人员则主要面向业主节能需求的要求，帮助业主选择工程分包商的选择、绿色材料供应商的选择、节能技术的动态分析、绿色施工的开展等。
3.2CM管理模式
CM管理模式是施工经理模式（Construction Management Approach）的简称，是指从节能建筑工程项目的开始阶段就雇佣CM单位参与到建设工程，为设计人员提供施工方面建议，并负责施工管理的整个过程。CM管理模式的实现形式主要有型CM模式和风险型CM模式两种，对于节能建筑管理，为了更好地实现节能建筑等级方面的需求，协调其与质量、时间和成本之间的关系，业主必须对节能专项咨询工作进行分析，并委托给CM经理货节能专项咨询机构，明确各个参与方的责任。
对于节能建筑的CM管理模式，对节能等级目标进行任务分解时，业主采用的主要形式有两种：一是业主与节能专项咨询机构签订委托合同，CM经理负责相关的协调工作；二是委托CM经理承担节能专项咨询工作，由CM经理决定采用与节能专项咨询工作的合作方式。与传统的CM管理模式相比，节能建筑项目中的CM经理需要做的工作更多，要更早地介入对整个工程项目的实施，负责协调节能专项咨询机构、设计方和承包商之间的关系，有时还需要负责具体的绿色施工的具体过程。
3.3PCM管理模式
PCM管理模式是项目管理承包模式(Professional Construction Management)的简称，是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全方位、全过程的项目管理，包括对工程的整体规划、工程招标、材料采购、施工方案等的全面管理。在这种管理模式中，项目由承包商全权。
对于节能建筑管理的PCM管理模式，节能环保方面的需求与质量、时间和成本的协调工作也归于项目管理承包商负责。对于节能环保需求目标的实现方式有两种：一是业主直接寻找资质足够的绿色专项咨询机构，并与之签订委托合同；二是直接委托项目承包商，让其全权负责，再由项目承包商选择适当的方式。
总结
节能建筑的实践毫无疑问是一项高度复杂的系统工程，不仅需要建筑师具有生态环保的理念，并采取相应的设计方法，还需要管理层、业主都具有较强的环保意识。这种多层次合作关系的介入，需要在望个过程中确立明确的评价及认证系统，以定量的方式检测建筑设计生态目标达到的效果，用一定量指标来衡量其所达到的预期环境性能实现的程度。节能建筑项目的管理模式还需要进一步完善，以便适应发展更加成熟的节能建筑。
参考文献：
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工程总承包的生存环境：行业利润率低、业主满意度低
我国建筑业的现状。简单来看，我国建筑业的现状是：市场大、利润低、业主满意度低。虽然我国建筑企业在规模方面突飞猛进，但是总体效益差、产品质量水平和生产效率低、企业管理和项目管理处于较低水平等状况并没有得到根本改进。这也同时导致了目前的业主，无论是私人业主还是政府业主对建筑业的不满情绪日益增长。他们普遍对承包商在控制造价、工期、质量、处理缺陷等方面，对设计单位在设计创新、提供快速可靠的服务以及在协调施工等方面的表现不满意，认为普遍难以达到投标时的承诺。而工程总承包就是业主／投资人出于缩短建设工期、减低成本、保证质量并最大程度降低自身风险的考虑，将工程整体发包给有实力有信誉的承包商。因而，一段时期内，工程总承包曾被视为解决这种矛盾的妙方之一。
工程总承包面临的主要问题。一是设计与施工得不到有效整合。工程总承包模式一个最基础性的功能即体现在设计与施工的整合上，但在实践中，很多项目并没有因为二者被纳入一个“合同包”而产生显著的功效。联营体是一个被广泛采用的方式，但即使是在一个企业／组织内的联合，传统的阶段与分立管理的思维依旧在发挥作用。设计人员对设计的可施工性，施工人员对设计的理解、深化和管理等方面的意识和能力的欠缺仍然严重存在，承包商的过程整合和集成能力的不足仍然在困扰着业主，时常挑战着业主的协调和处理能力；再加上大多数业主依然把价格等同于成本，通常还是以投标价格作为选择和判定的基础。而工程总承包模式在控制项目投资、加快建设周期、提高管理效率等方面均发挥着积极的作用，这一点，业主往往并未充分认识到并给予客观评价。
二是承包商的优势地位得不到充分发挥。设计、施工等阶段的分立由来已久，承包商地位、意识、能力和资源等被过度集中在“施工承包”领域。实际上，在整个市场中，承包商是个非常弱势的群体，不要说对业主，即使是对设计而言，承包商的实际影响能力也是很有限的。加上市场发育不完善，国家支持工程总承包的有关法律、政策体系不健全，再加上自身整合和集成能力的不足，一个真正意义上的工程总承包项目对目前的承包商来说风险巨大。
工程总承包的核心价值：通过纵向一体化形成竞争优势，提升产业的国际竞争力
工程总承包是基于纵向一体化战略的业务模式。纯粹的承包环节竞争惨烈，利润微薄，促使承包商采用纵向一体化的战略向附加值较高的产业链上下游延伸。对于承包商而言，工程总承包实际上是基于纵向一体化战略下的一种业务模式。因此，我们应该从产业价值链上来探寻工程总承包的价值。
从产业竞争发展趋势来看，拥有较强市场控制力的企业，往往能在竞争中占据主动地位，其产品也可以赢得更高溢价，而所谓的市场控制力很大程度上就是对整个产业链的控制力。承包商本来就处于利润率较低的一环，加之对产业链上下游的控制力较弱，生存状态可想而知。纵向一体化的战略就是为了最大限度地进入附加值高的上下游环节，并通过协同效应为各阶段、各环节的业务运营增值；工程总承包是这一战略具体实现的形式，承包商试图借助工程总承包这一模式进入策划、设计、采购甚至运营等环节，既能获得业务的协同效应，又能提高企业收入水平与赢利能力，增强企业的竞争力。
提升产业的国际竞争力是打造工程总承包能力的必然选择。首先，中国建筑企业“走出去”战略已经向纵深发展，随着国际承包市场的不断扩大，越来越多的国内承包商将国际承包作为优先发展的业务。但是在国际工程承包市场上，一方面，国际知名承包商凭借强大的品牌优势、地域优势、管理优势、核心技术等建立了强大的市场控制力，已基本瓜分了发达国家的主流市场；另一方面，国际工程总承包模式的份额更是逐年上升，由于起步早，国际知名承包商的工程总承包能力已臻于佳境。因而，中国企业若想真正在国际市场上立足，就不能永远停留在低端的承包环节，停留在非主流市场。
其次，蓬勃发展的中国市场已经成为新的“兵家必争”之地。近二十年来，国际知名承包商努力通过各种方式和途径进入中国市场，虽然由于市场准入和适应性等方面的限制，并没有成为国内承包市场强有力的竞争者，但是他们在产业链高附加值环节具有的优势是明显的。当国内建筑市场持续迅猛发展，当国内的承包商、设计单位陶醉于快速增长的同时，国际承包商牢牢占据着项目策划和规划、设计、咨询和项目管理等环节的高端市场。一旦中国市场增速放缓，一旦中国市场被要求按照国际惯例建设和管理，一旦中国市场的业主需要更高水准的、全面且专业化的服务，国际承包商对产业链高端上下游环节的整合力和控制力将迅速体现出来，那时候国内承包商将不得不退守到更加激烈的承包环节去。
最后，中国建筑市场的持续向好是一个千载难逢的机遇，现阶段国内承包商要把国内建筑市场作为形成竞争优势的重要战略资源。我们要把握住机会，从产业链上而非单纯的承包环节上寻找最有效的突破点，逐步形成对产业链相关环节的整合力和控制力，在规模发展的同时更加着力于品牌价值、整合能力、服务能力和赢利能力的提高。如果我们对本土市场的整合力和控制力得不到提升，或者还是一直停留在机械式的组装阶段，想在国际承包市场有所建树、取得实质性突破是极为困难的。
工程总承包的核心能力：对产业链的整合力和控制力
整合或控制既不是简单组装，也不是完全内部纵向一体化。简单而机械式的组合已经被实践证明对于打造持续的竞争能力的局限性，于是另一个倾向出现了，不少国内大承包商开始走上“内部纵向一体化”的道路。按照打造完整产业链的要求，承包商开始尽可能多地涉足与承包相关的产业环节，这种做法短时间看可能很有效果，但从长远的角度看，这一策略很难保持长久的竞争优势。国内几大建筑集团虽然在核心业务领域各有侧重和竞争优势，但是随着企业营业规模的迅速扩大以及陆续实现了整体上市，在战略取向上出现了另一层次的同质化倾向，例如：规模竞争、有限多元化、延伸产业链、围绕房地产和基础设施开展的投资业务等。因此，今后国内几大建筑集团将在这个层面展开更激烈的竞争。
产业链的完整性并非是指统一在同一“LOGO”下的形式上的整合，而是在于企业是否具备足够的控制能力，很好地整合上中下游的利益相关者和资源，使之成为一个完整的有机的整体。
全方位、多层次打造产业链的控制能力。打造承包商的产业链控制能力，就实现的途径或方式而言，有如下可供参考的路径。
策划、管理环节：聚集高端和专业化人力资源。这些环节是建筑业的高端和源头，对整个工程的价值和建设管理有着巨大的影响。国内一些大型建筑集团实际上已经具备了这方面的优势，现在需要的就是将分散的资源尤其是高端和专业化的人力资源聚集起来，有意识、有步骤地进入并很好地与自己的主营业务结合起来。
规划、设计环节：将既有设计资源与企业承包能力、项目管理能力相结合。可以以现有的设计资源、平台等为基础，充分发挥在设计等领域形成的源头优势，并尽快与企业的承包能力、项目管理能力相结合，逐步增强对规划、设计等环节的整合能力，协同打造企业的一体化整合能力和工程总承包管理能力。
原材料供应环节：夯实集中采购和物流管理平台。承包商虽然不能左右原材料供应等市场或环节，但应该逐步增强对供应厂商的影响能力，可以以合作、联盟或其他利益共享或风险共担的方式，利用企业现有的集中采购平台（或能力）、资金能力以及物流参与或控制能力等来实现对原材料环节的整合能力和影响能力。
市场营销环节：提升品牌价值和区域化优势。以系统与立体的项目营销网络与营销策略，尤其是品牌的建立和区域化的营销系统的建立，增加对市场营销环节的控制力。
劳务供应环节：增强总部管控和人文精神。工程总承包的比例在增加，工程分包的比率也在同时增加，劳务供应已经成为制约项目成本、进度和质量的关键因素之一。虽然劳务问题已经引起了重视，但是重视程度依然不够、办法不多。目前国家十分注重对农民工权益的保护，从一个侧面反映了建筑行业在这个方面的管理缺陷。承包商应打破现有的 些利益障碍，通过先进的管理技术和方法，提升总部对项目的管控力度和能力，以长期眼光、人文精神等来增强对劳务供应环节的管理能力和控制能力。
业务整合环节：专业化指导下的多元化。以强化专业化来增强对横向业务领域的影响力和整合力。多元化是一把双刃剑，多元化并不排斥专业化，相反更要倡导专业化能力，企业应集中有关的专业资源，通过相关领域专业化能力的提升和平台的打造，增强对相关业务领域的影响力和整合力。
运用资本市场的杠杆效应放大和培植核心能力。善于运用资本的能力是很关键的，并购和投资（如房地产、基础设施融资建造等）是目前首选的资本去向。不断增加的投资规模是企业完善产业能力的最佳途径和时机。无论是房地产投资还是基础设施项目投融资，当我们自己成为开发商、投资商时，此时的角色已经发生了转变，工程总承包成为自然的选择，我们自己如何理解工程总承包的内涵和价值，如何在这些项目中体现工程总承包的能力和价值，就显得意味深长。可以说，这是承包商体现能力的地方，更是承包商培植、打造体化整合能力和工程总承包最佳的机会与平台。
以提升知识管理能力和标准化能力巩固和强化竞争优势。长期以来，建筑业一直以知识管理和标准化能力不强而遭到诟病，主要原因之一是承包商更关心于直接交付的工程产品以及带来的承包利润，而不去或者很少关注和研究如何利用项目实施和管理的成果，并加以整理、优化和提高，以此来提升企业的竞争力，进而提高企业长期、持续的收益或效益。因而，即使在同一个企业、同一个项目中，也可能会被人为地划分成割裂的职能或阶段，造成企业内严重的信息孤岛现象，知识不能共享，能力不能共享，也就谈不上标准化了。企业只有真正按照纵向一体化整合管理的要求，资源拉通、信息共享，才可以真正提升知识管理和标准化管理能力。
关键词：EPC总承包；财务管理；问题；解决建议
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-01
引言
由于工程总承包是集各环节衔接紧凑、管理成本相对低、风险容易被转移等优点于一身的一种新型的管理模式，目前不少在建筑行业不少企业陆续开始采用这种建设模式。但同时，在工程总承包工程的执行过程中，综合性很强的项目财务管理是项目管理的一个不可忽视的一部分重要工作，它需要项目各个方面负责人的互相配合与协作，才有可能达到总承包项目预期的资金目标，具体来说，EPC总承包的财务管理工作中主要存在以下问题：
一、工程总承包财务管理的常见问题
1.管理人员素质与项目实际需要的操作人才不对称
在工程总承包项目的初期招投标时，很少有专业的财务人员参与到投标方人员的编制项目预算的操作过程中，而由于编制人员大多没有专业的财务管理知识，对瞬息万变的市场环境、行业经济的发展趋势、浮动的原材料价格等因素的了解少之又少，而这些因素恰恰对项目预算和财务管理都起着决定性的重要作用，编制人员对这些因素以及它们所起的影响和作用不认真研究就很容易导致在投标时报价有误，而众所周知的是，总承包项目的合同期总价一般是一定的，这从一开始就大大缩小了了总承包公司的盈利空间。
2.总承包商在签订承包合同时居于不利地位
虽然从法律上来说总承包商在签订承包合同时与业主的实际地位应是是平等的，但实际上合同关于对资金结算条款的设置对总承包商是往往是有限制和约束的。而业主则相对处于有利的地位，因为资金结算条款上关于付款的形式与期限、对于违约责任及损失的处理这些事项的设置，业主都做了精细的打算，一切都是按照符合自己利益去设立的，这对总承包商们来说，他们就必须有强大的的资金支撑和相对完备的财务管理体制。但现实情况是，由于财务管理经常受各类主观因素的影响而从项目管理工作中被忽视，从而阻碍了项目的执行和实施。
3.项目实施过程中业主未将总承包商获得的毛利进行合理分配
总承包商在开展设计等业务时，由于项目各环节的税费在计算依据、税率等方面存在差异，所以各业务所应缴纳的税款也会有所差异。但是在对合同条款进行设置时，由于业主一切都是按照符合自己利益去设立的，往往未对这些业务的毛利进行有效的分配，这就无形中增加了总承包商的税负风险与负担。
二、关于工程总承包财务管理几点建议
1.完善工程总承包财务管理相关制度
俗语道，“没有规矩，不成方圆”，在整个工程项目的执行和操作过程中，总承包项目部需要按照公司的相关管理制度形成一整套适合本项目操作和执行的具体办法，而且要制定相关的各环节操作细则，确保项目部下派的各部门工作人员按照一定的规章操作、确定各环节的工作井然有序地开展。具体来说，需从以下方面展开，一是总承包项目部要确保公司制定的各类制度性规定在整个项目的实施过程中得以贯彻和执行，而且总承包项目部也要运用相关的监督办法督促财务工作员工全力参与到整个工程总承包项目的财务管理工作当中去，同时，应用制度性文件的形式要求他们在熟悉和掌握财务管理的知识与技能，更需要提升自身关于项目策划、合同监管、资金流通、项目投产估算、工程项目决算等一系列知识，通过制度约束打造”十字形“管理人才，提升工程总承包财务管理人员自身素质，实现财务管理的效率化和精确化，最终实现项目的盈利最大化。
2.加强工程总承包财务管理资金的集中化
工程总承包方应增强资金管理已成为总承包项目财务管理的中心工作的意识，加强工程总承包财务管理资金的集中化。具体来说，应做好以下两方面工作：
（1）促进资金开户银行管理的统一化，增强货币流通的安全性 。工程总承包项目应另行设置专门帐号，定期集中统一结算，加强对资金流通过程的立体监管。同时，资金的调用需要经公司商议决策后统一分配和挪用，尤其要加大对项目现金的监管力度。具体的财务管理可以借鉴收支“双管齐下”的模式，即公司的收入要统一存入到总承包专门账户，而日常的财务支出则必须评估项目的风险，需要在施工地专门设置费用使用账号，再交由总承包方进行专门的资金发放。
（2）加强资金的预算支出管理。在总承包项目的执行周期内，公司需要严格监管各环节的资金的流通，确保项目资金的规律流动。尤其要加强对预算管理的重视，必须严格管控项目实施的各个环节的预算，包括各个环节的预算的调查、运用、核查，公司的财务监管部门必须将项目执行过程中所有的资金流通严格纳入预算管理的范围之内。
3.加强项目实施内部成本合理控制
从现实情况来看，总承包项目的实施现场很多时候并不在公司所在地，而项目承包的成本费用的重要组成部分一般是临时设施购买费用和项目内部，由于临时设施购买费用大致固定，因此项目的成本控制的重点就落在了项目部内部其他不固定的成本费用，例如，交通费、文件费、会议费、、安保费、应酬费等等。为了提高整个承包工程的经济效益，减少项目部内部成本支出，这就要求财务管理部门必须采取相应的成本控制方法，加强内部财务的监管，减少一系列的可控支出的花销。
三、结语
工程总承包的管理模式以其很强的综合服务功能在我国近年来建筑行业市场被广泛运用。但与之密切相关的财务管理问题也让不少项目承包商伤透了脑经，为了更有效地加强项目的财务管理，合理地减少工程总承包项目的开支，这不仅要求财务管理人员在遵守相关财务管理规定的基础上提升自身的财务管理水平，项目承包商也需要重点加强对工程总承包财务管理资金的集中化和项目实施内部成本合理控制的重视，相信在综合各类项目财务管理经验的基础上，工程总承包模式在未来一定有更广阔的市场。
参考文献：
[1]潘小颖.对设计院开展工程总承包业务的思考[J].西安：陕西电力，2007.
【关键词】 高速公路 标段 划分
高速公路作为现代化的公路运输基础设施，在国民经济的发展中发挥着重要作用。基于当前国家拉动内需与促进公路交通网络体系完善、加快国家高速公路网主骨架建设的背景，高速公路建设在今后一定时期必将得以快速发展。对高速公路建设工程进行标段划分是业主方的一项重大决策，合理的标段划分有利于业主顺利开展后续各项工作，提高项目的整体效益。下面就对高速公路标段划分的一些问题谈一谈自己的看法。
1 高速公路标段划分的依据
《公路建设四项制度实施办法》（中华人民共和国交通部令2000年第7号）中第十八条规定，分标段招标的，招标人应合理划分标段，合理确定工期。施工标段的确定应有利于施工单位的合理投入和机械化施工。高速公路标段路基工程一般应不少于10公里，路面工程一般应不少于15公里。其他等级公路标段工作量一般应不少于5000万元。边远地区和特殊地段可视实际情况调整。
2 公路工程招标人在划分标段时应当考虑的因素
（1）招标项目的专业要求。如果招标项目的几部分内容专业要求接近，则该项目可以考虑作为一个整体进行招标。如果该项目的几部分内容专业要求相距甚远，则可考虑划分为不同的标段分别招标。（2）招标项目的管理要求。有时一个项目的各部分内容相互之间干扰不大，方便招标人进行统一管理，这时就可以考虑对各部分内容分别进行招标。反之，如果各个独立的承包人之间的协调管理十分困难，则应当考虑将整个项目发包给一个承包人，由该承包人进行分包后统一进行协调管理。（3）对工程投资的影响。标段划分对工程投资也有一定的影响。这种影响是由多方面因素造成的。一是标段划分过多，直接增加驻地建设等临时设施的费用，二是标段划分过多会增加业主及中标人的管理费用，三是标段划分过大，则承包人需要进行分包，分包的价格在一般情况下不如直接发包的价格低。因此，应当具体情况具体分析。（4）工程各项工作的衔接。在划分标段时还应当考虑到项目在建设过程中的时间和空间的衔接。应当避免产生平面或立面交接工作责任不清的情况。如果建设项目的各项工作的衔接、交叉和配合少，责任清楚，则可考虑分别发包；反之，则应考虑将项目作为一个整体发包给一个承包人，因为此时由一个投标人进行协调管理容易做好衔接工作。（5）有利于中标人合理投入。合现的划分标段有利于中标人进行人员、机械等方面的投入，如果标段划分的太小，工作量太小，中标人就不会将高素质的管理人员、先进的机械设备投入到这样的项目上。
3 某高速公路标段划分及分析
该项目路线全长90.951km，项目总投资120亿元，全线桥隧道比高达82%。主要工程数量有挖方5781745m3、填方3782146m3；特大桥6174.19m/5座、大桥25644.43m/68座、中桥429.5m/7座、小桥161.4m/6座、涵洞927.6m/32座； 36212m/16座（双洞），其长隧道21233m/4座（双洞），最长的特长隧道长8660m（双洞）。互通式立交7处，通道420m/15处，人行天桥267.56m/4处。服务区1处、停车区2处、管理分中心1处、养护工区2处、匝道收费站5处、隧道管理站处5处、隧道收费站1处。
（1）路基工程标段划分分析。鉴于该项目桥隧比高的情况，在路基工程划分标段时将特大桥、长隧道做为主要控制点，全线路面工程分为19个标段（19标为连接线），各路基标段长约5km，平均造价约42000万元。为方便施工管理，标段划分时尽量保证特大桥中间不断开；根据隧道施工的特点，保证工期，对于长隧道、特长隧道根据实际情况，分两个标段从两头对向掘进。隧道防霉阻燃涂料不再由路基中标人实施，而是分3个标段单独招标，要求建筑装饰装修工程专业承包一级资质，确保了实施单位的专业性及全线隧道防霉阻燃涂料统一性。（2）路面工程标段划分分析。该项目路面工程较少，为方便路基工程与路面工程的交接，路面工程分3个标段，每个标段约30 km，平均造价约21000万元，每6个路基标段对应1个路面标段（连接线路面就近归于2标段）。为了减少施工交叉，避免路面基层施工完成后为铺设横穿钢管等预埋管线工程而将路面基层破坏，将硅芯管、人孔、横穿钢管等预埋管线工程由路面工程中标人实施，有效的保证了路面基层、底基层的整体性，确保了路面工程质量。（3）房建工程标段划分分析。房建工程分6个标段，公路管理、养护及服务区等分5个标段，全线收费天棚、收费亭、收费岛及岛内管线预埋分为1个标段。公路管理、养护及服务区等分为5个标段，经实践证明，标段划分过小。将线收费天棚、收费亭、收费岛及岛内管线预埋分为一个独立的标段，要求钢结构工程专业承包一级资质进行招标，保证了该项目的专业性，减少了中间环节，有效的降低了工程造价，保证了工程质量。（4）绿化及环境保护工程标段划分分析。绿化及环境保护工程分3个标段，绿化工程分2个标段，环境保护工程（声屏障）分1个标段。以往招标时，将声屏障做为绿化工程中的一项由绿化单位实施，绿化单位再购买声屏障进行安装。在该项目招标时，业主将声屏障单独招标，要求环保工程专业承包二级及以上资质，最终中标单位为声屏障生的厂家，确保了声屏障实施单位的专业性，减少了中间环节，并大大降低了工程造价。（5）交通安全设施标段划分分析。交通安全设施按专业划分为3个标段，全线护栏为1个标段，全线交通标志、里程标、路面标线、振动标线、突起路标、轮廓标为1个标段，全线隔离栅和防落网、防眩板、防眩网为1个标段。按专业划分交通安全设施的标段，确保了全线的统一性、施工的专业性及方便中标人工厂化施工。（6）机电工程标段划分分析。机电工程分为8个标段，全线路段监控、收费、通信、供电照明系统分1个标段，全线隧道监控系统分1个标段，隧道供电、照明、通风系统分为4个标段，隧道消防设施分2个标段。这样的标段划分，有效的减少了各工作之间的衔接，确保了各专业工程的独立性，并将隧道消防设施以消防设施工程专业承包一级资质独立招标，确保了消防工程的专业性。
4 结语
业主只有不断的探索高速公路招标标段划分的方法、总结已招标项目标段划的经验，结合招标项目实际，才能制定出符合项目实际、节约投资、减少交叉工作、提高项目整体管理工作水平。
参考文献：
[1]李均亮.合理划分公路工程施工标段[J].辽宁交通科技，2004.12.
关键词：工程项目；分包合同管理；重要性
1工程项目管理中分包合同管理的作用
在工程项目的开展过程中，由于建设项目规模比较大、涉及专业多、施工环节交错复杂，为提高工程项目管理的效率，确保工程项目在合同约定时间内完成，整体优化工程项目的社会经济效益，应该基于科学的分包合同管理的模式，整体优化双方的权责以及利润分配，加强协调沟通，不断推动工程项目的良性可持续发展。在工程项目的管理实践中，分包合同管理具有非常突出的作用，具体表现在以下方面：
1.1基于分包合同来维护双方的利益
伴随着建筑施工技术的不断发展，工程项目的复杂程度越来越高。一个大型的工程项目，仅仅依靠一个施工企业或者一个承包商显然是不够的，在施工进度上也不允许。因此，在大部分工程项目开展过程中，可能都会采用到项目分包的方式，以此来发挥各自专业化的优势，整体提升工程项目的施工进度。在工程项目的管理实践中，基于科学的分包合同管理，能够将建设单位、总承包商、分包商等各自的权利与义务等明确规定在合同中，以清晰条例的合同内容来保障各方的核心利益。同时，基于科学的分包合同管理，。还能够起到规范和约束各方的行为。无论是总承包商，亦或是项目分包商，都需要严格遵照合同办事，无论是总承包方，还是专业分包方，都应该严格遵守合同。从这点来看，科学的分包合同管理，事实上能起到保护分包商利益的目的。
1.2基于分包合同来明确行为准则
合同受法律保护，如果不履行合同责任或违反合同规定，则必须接受经济以及法律的处罚。在工程项目的管理实践中，由于项目工程量比较庞大，参与主体众多，可能会出现规模不等的不同分包商。在实践过程中，一些总承包商将工程项目总揽下来，然后按照工程项目不同的专业方向和专业分工来寻找分包商。对于分包商而言，总承包商属于甲方，自身属于乙方。若分包商的实力比较雄厚，那么总承包商在对于这类型分包商时可能会持有平等尊重的态度。但若分包商的实力比较薄弱，那总承包商可能会以工程分包为由来进行多方的刁难，甚至直接侵害分包商的利益。基于科学的分包合同管理，能够从法律层面来杜绝这类行为的出现。对于分包商，亦或是总承包商而言，分包合同内容是行为规范的遵照，更是最高的行为准则，任何一方都不能违背。
1.3基于分包合同来联系多个参与主体
在工程项目的管理实践中，科学的分包合同管理，还能够基于标准规范统一的合同内容来实现不同参与主体的快速高效沟通。工程项目是一个庞大的综合系统，虽然在项目开展的过程中可能会存在不同专业方向或者不同技术工种的区分，但事实上他们的目标是一致的。同时，每个环节之间可能都需要做好技术衔接以及技术交底，只有这样才能整体保障工程项目的开展质量与成效。但在工程项目的开展实践过程中，可能存在着环节脱节或者参与主体沟通不畅等问题，继而出现同一工程项目采用不同的标准建设，这不仅严重影响工程项目的施工质量，也在很大程度上影响工程项目的施工进度。基于此，在工程项目的开展过程中，基于科学的分包合同管理，能够将各个专业性的工作或者分包商有机联系起来，促使他们在项目运行的过程中，始终保持高度的配合与协同，始终按照统一规范的标准来科学作业。
1.4基于分包合同来解决双方的纠纷和矛盾
在工程项目的开展过程中，特别是采用项目分包模式，由于参与主体比较多样化，极有可能会出现利益纠纷或者其他纷争。比如在分包合同中，规定了分包商的工程量。但分包商在具体施工过程中，可能会出现工程量增加的情况。这对于分包商而言，实际上是挤占了自身的利益空间，若按照原先合同规定的利润分配，无疑对自身不利。当存在这类问题时，分包商可能难以按照合同来进行履职，而是试图争取自身最大的利益。实践证明，总承包商与分包商在工程量上存在的矛盾与纠纷是比较多样化的。为有效缓解这一纠纷，分包合同管理就显得非常重要。基于科学的分包合同，争执的判定以合同作为法律依据。即以合同条文判定争执的性质，谁对争执负责，负什么样的责任等。
2工程项目管理中分包合同管理的优化对策
在工程项目管理实践中，科学的分包合同管理具有非常重要的现实作用。为整体优化工程项目的开展质量，全面提升工程项目的建设进度，充分保障参与主体的自身利益，应该加强分包合同的管理，同时不断优化分包合同管理。
2.1实现项目管理与合同管理的高度融合
在工程项目的管理中，科学的项目管理体系，事实上是一种全过程、动态化的科学管理模式，能够整体保障工程项目的质量、进度与安全。为优化分包合同管理的作用，全面保障不同参与主体的核心利益，在工程项目的开展过程中，应该积极将项目管理与合同管理融合起来，以项目管理的形式来贯彻和渗透分包合同管理，以分包合同管理来整体提升项目管理的水平。比如在选择分包商的过程中，应该基于分包合同为基准来选择具有相应资质、作业能力强、管理水平高、市场竞争力优秀的施工团队。经过阳光招标流程确定专业分包方后，签署专业及通用条款清晰地分包合同，明确双方应严格遵守的合同条款。
2.2科学采用标准化的合同文本
在工程项目的管理实践中，充分发挥分包合同管理的重要作用，整体优化分包合同管理的整体成效，应该在合同文本的选择上，科学采用标准规范的合同文本。一方面，在分包合同的签署前，应该对分包合同进行详细而全面的评审，着重审核分包合同的内容是否全面、是否符合规范、是否能够涵盖全面的内容。要保证分包合同的严谨性、规范性、公平性。另一方面，在分包合同的审核过程中，应该严格审核合同内容的精细化程度。分包合同涉及到不同参与主体的利益，任何一个环节的疏漏，可能都会预留下后期的纠纷和矛盾。因此，在合同正式签署前，要反复审核合同内容的具体明细和目录。此外，为督促合同双方能够严格按照合同办事，在合同中应该明确指出违约所需要付出的代价和承担的法律责任，以此来达到警示的作用。
用6年时间，到2014年底，实现省政府确定的把我市培养成建筑业优市的目标。全市建筑业年产值达到300亿元，年均增长37%，增加值达到100亿元，年均增长35%；建筑施工企业市外施工产值达到40亿元，占全市建筑业总产值的10%以上；建筑业企业总量达到200家，其中，年产值超过10亿元的5家，超过5亿元的10家，超过1亿元的20家；特级资质企业2家，一级资质企业10家，二级资质企业40家；完成10亿元税收，占地方财政收入比例进一步提高；打造15万人建筑大军，从业人员职业资格证书持证率达到85％以上，关键岗位职业资格证书持证率达到100％。
二、调整和优化企业结构，做强建筑业企业
1、积极发展施工总承包企业。大力发展公路、市政、房屋建筑、矿山等施工总承包企业。行业主管部门要在工程建设管理中支持施工总承包企业拓展行业领域，促使其上等级、上规模。不断壮大专业承包企业。支持专业承包企业向设计、施工、制作、销售一体化发展。鼓励一、二级施工总承包企业分设具有独立法人地位的专业承包公司，引导和支持三级施工总承包企业向专业化、技术型专业承包方向发展。着力发展建筑劳务分包企业。加强对建筑劳务带头人或召集人的政策指导，引导具备条件的建筑劳务队伍和成建制建筑劳务队伍成立建筑劳务分包企业；引导部分三级施工总承包企业向建筑劳务分包企业转化；引导一、二级施工总承包企业分离富余职工，成立建筑劳务分包企业。
2、培育建筑业龙头企业和优秀建筑业企业。对年产值达到5亿元、上缴利税达到1500万元以上的建筑业企业，市政府命名为“*市建筑业龙头企业”；对年产值达到1亿元、上缴利税达到300万元以上的建筑业企业，市政府命名为“*市优秀建筑业企业”。建设行政主管部门将其列入政府投资项目和重点工程投标预选企业名录，支持其参与工程建设，在市域内投标工程时，按照同等优先的原则适当提高分值，努力提高我市施工企业的市场份额。金融部门应当提高建筑业龙头和优秀企业的信贷等级。税务部门对建筑业龙头和优秀企业纳税实行专项服务。
3、大力开拓外埠市场。支持建筑业企业出外进行工程承包和劳务合作。鼓励具备条件的建筑业企业在发展地设立分支机构，联合省内、外企业，进一步开拓全省和省外市场。建设行政主管部门要提高和加强对外出建筑业企业的服务和管理，对外出建筑业企业在注册、资质升级、队伍培训和评优评先等方面给予指导和支持。
三、深化企业改革，推进科技创新
1、深化建筑业企业改革。鼓励各种资本投资建筑业，支持企业增资扩股，优化资本结构，增强企业活力。继续引导改制企业完善法人治理结构，规范股东会、董事会、监事会、经营管理层的职责。深化企业人事、劳动、分配三项制度改革，完善企业经营管理者的聘任制度和职业经理人制度，规范劳动合同制，鼓励企业实行年薪制。各县（市）区政府、各开发区管委会和市政府有关部门要积极支持建筑业企业改革，确保有关政策落实到位，切实维护好企业和职工的合法权益。
2、推进企业科技创新。各县（市）区应将建筑业科技发展列入当地科学技术发展规划，推进建筑业科技进步。建立技术创新激励机制，建筑业企业可以从工程结算收入中提取1－2％作为企业技术进步发展资金。企业通过开发推广应用新技术所产生的经济效益，可提取适当比例用于奖励。
3、创建精品工程。实施品牌战略，培育品牌企业。强化精品意识，打造优质工程。鼓励企业争创国家、省级、市级奖项。建立工程招标激励机制，增加质量、安全、卫生、环保、消防、科技创新等在评标中的权重，实行优质优价。对在工程承发包合同约定创建部级奖项（鲁班奖、鲁班奖提名奖）、省级奖项（世纪杯奖）、市级奖项（优质工程奖）的工程，甲乙双方应在合同中相应约定由发包方给予承包方工程总造价5％、4%、3％、2％的奖励，其费用列入工程总概算。对获得鲁班奖（包括鲁班奖提名奖）工程的项目经理，自获奖之日起，3年内可直接承接一项规模相当的国有投资建设工程；对连续2年获得优质工程的项目经理，自获奖之日起，1年内可在本市同时承接3项建设工程。
4、推进建筑节能与安全。大力发展节能省地安全型建筑，严格执行国家建筑节能标准、消防技术标准，施工过程中严格遵守《关于进一步加强建设工程施工现场消防安全工作的通知》（公消〔2007〕131号）的规定，落实各项消防安全管理制度、完善建筑消防临时供水设施，不使用可燃易燃外墙保温材料，确保消防安全。新建公共建筑严格实施节能50％的设计标准。建立完整的建筑节能检测和评价体系，强化节能监督管理，实施以建筑节能强制性标准为主要内容的闭合式管理，加强工程建设程序各环节的节能专项监管，对达不到建筑节能设计规范要求的建筑物不准施工、验收备案、销售和使用。
5、完善人才培养和激励机制。加快建筑业人才市场建设，通过市场供求和建筑技术人员合理流动，促进建筑业人才资源的优化配置。建立健全建筑业人才管理激励机制，加大收入分配向科技人才倾斜的力度。加强执业人员培训，提高执业人员的专业素质和执业能力。进一步完善执业人员专业技术资格考评制度，拓宽建筑业企业专业技术人员技术资格申报评审渠道，不断创新评定方式方法。
四、规范建筑市场秩序，优化建筑业发展环境
1、加强有形建筑市场建设。市城市规划区内所有建设工程、开发区建设项目、政府投资工程的招标投标活动必须在市建设工程交易中心内进行；各县（市）建设工程的交易活动应在当地有形建筑市场内进行。有形建筑市场要认真履行服务职能，逐步对公共资源的交易进行整合，为建设工程招标投标提供公开、透明的交易平台。
2、强化招标投标监管。结合工程特点与专业要求，不断创新和完善招标投标机制。积极探索新的评标方式，逐步推行网上远程评标。进一步完善政府投资项目的招标投标监督机制，重点加强对投标资格审查、评标、定标等关键环节的监督管理，开展中标后监督工作。加强对评标专家库的管理，对评标专家实行动态考核。整顿和规范招标市场，建立健全招标机构市场准入和清出制度。
3、加强质量安全监管。建设行政主管部门要依法履行职责，对各类房屋建筑和市政基础设施工程质量安全实施统一监管，消除监管盲区和死角，杜绝重特大质量安全事故发生。进一步加强住宅分户验收监督管理工作，保障竣工房屋使用功能，落实质量责任制。认真监督施工企业严格按照有关规定标准提取安全生产费用，并将安全生产费用存入指定账户，在政府监管下按规定安排使用，逐步建立高危行业企业安全生产投入长效机制。
4、规范建筑市场计价行为。凡使用国有投资或国有资金投资为主的工程建设项目，必须采用工程量清单计价招标。严格执行国家和省规定的工程勘察、设计、监理、造价咨询、招标等收费标准，严禁压价、无序竞争或采用不正当手段发包承揽业务。凡政府和有关部门规定的必须缴纳的费用，包括工程排污费、“五险一金”、危险意外伤害保险费等规费，在工程招投标中为不可竞争费用，直接进入工程总造价。严格执行国家和省、市政府以及发展改革、财政、建设部门制定的工程造价计价、结算控制办法，规范计价行为。
5、加快推行工程担保制度。加快建立并推行符合我市的工程担保制度，建立由市政府控股、企业参与的*市建设工程担保公司，专门负责对市内建筑施工企业进行银行贷款担保，解决施工企业贷款难的问题，增强企业融资能力。鼓励县（市）区政府和有条件的企业、中介机构通过联营、合资、合作等方式组建专业担保公司，为建筑业企业提供融资担保。
6、建立并完善建筑市场信用体系。建设行政主管部门要会同有关部门建立统一的建筑市场诚信信息平台，建立完整的市场主体和执业人员的信用档案系统，认真开展信用等级评价。通过资质或资格管理、市场准入、招投标、工程担保、表彰评优等工作环节和方式，依法对守信行为给予激励，对失信行为进行惩处，充分发挥信用体系建设对建筑业健康发展的促进作用。
7、健全并落实防止拖欠工程款制度。严格对项目立项、施工许可和建设过程的管理，严禁政府投资项目以带资承包方式进行建设，确保建设资金落实和工程款支付，杜绝政府投资项目拖欠。完善并严格执行工程价款结算办法，防止变相拖欠。加强对工程价款结算的监督管理，实施合同审核备案和竣工结算备案管理制度。对不按规定要求及时进行工程结算的建设项目，建设行政主管部门不予办理竣工验收备案手续、不予办理房屋产权登记。在市域内，发生过无故拖欠农民工工资行为的建筑施工企业，必须在建设工程开工前，按工程合同价款的一定比例，在规定日期向劳动保障部门指定的银行专户预存工资保证金。对没有发生无故拖欠农民工工资的建筑施工企业可以不缴纳农民工工资保证金。
8、鼓励外地建筑业企业来我市创业。对在我市设立总部的外省和中直特级建筑企业，自开业之日起两年内，市和县（市）区政府按企业缴纳本级地方所得税额的50%给予补助。鼓励外来企业与本地企业联合或在我市设立长驻机构，参与我市工程建设。加强省外建筑业入葫施工管理，外省企业入葫要成立分公司，进行工商、税务注册，逐步实现外省企业属地化管理，提倡外省企业在*成立子公司。省外企业在我市施工要做到“三固定”（固定管理人员、固定办公地点、固定联系电话），并报市建设行政主管部门以备联系。
9、加大金融支持力度。金融机构应将建筑业列为支持性行业，与建筑业企业建立沟通机制，提高企业融资能力。要运用多种信贷方式，积极向符合条件的建筑业企业提供各类授信、贷款以及其他多种优质便捷的金融服务。
五、加强组织领导，努力提高建筑业管理水平
1、实行建筑业企业统一管理。对房建、交通、水利、核电站等大型项目工程施工企业进行统一管理，实现大建筑业概念。市政府成立*市加快建筑业发展工作领导小组，把建筑业发展纳入重要议事日程，定期召开会议，研究部署建筑业工作。各县（市）区政府也要成立相应机构，统筹本地项目建设，及时研究解决建筑业改革发展中的困难和问题。市政府有关部门要按照各自职能，营造有利于建筑业健康发展的良好环境。
