发布时间：2023-06-12 16:01:43
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的市场采购贸易的概念样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【关键词】物流 贸易 产业 规划
一、树立物流产业新概念，建立新的运营体制。
首先，要树立物流产业的新概念。现代化的能源产业供应物流不仅对提高经济效益具有至关重要的作用，实际上，对促进能源产业的设备、工艺更新，对采用更多新型材料和节约资源都具有重大促进作用。所以企业上下要统一树立统一的企业大物流的战略思想，明确实现企业物流的远景目标，通过调查研究、统计分析、摸清企业自身的物流资源;通过科学整合资源并建立组织，规划设计，初步完成企业物流的组织管理框架搭建;
其次，通过系统和行业的整合，形成统一体制。在现有的框架内，明确职责，整合资源，理顺企业物流管理程序;完成信息联网，资源共享，实现企业物流系统网络化管理：重视物流专业技能培训，强化物流企业人才战略。成立独立的物流管理职能部门或高管岗位，建立企业内部储运部门和产销及贸易部门之间的协调机制，在企业内部实行物流贸易动作的一体化管理。
第三，成立独立的物流贸易经营公司，对物流资源和职能进行企业化分立。增强物流贸易在集团公司发展中的突出地位，组建专业化物流贸易公司，整合集团公司物流贸易板块，涵盖物资供应、仓储配送、煤炭产品销售、铁路运输、大宗商品贸易等业务，建设集团公司 “大物流产业格局”，推进产业集约、集群发展，凸显规模效应。整合内部资源，搭建涵盖全国，科学布局的煤炭配售基地，利用好煤炭期货等交易工具，做强煤炭物流;构建能源企业的专业化、社会化物流航母，做好大宗商品的仓储、加工和配送，做好运输物流业，打造新的就业和效益增长点，以新农业产品为载体，做好农产品生产、加工和配送等等。
二、发挥名牌优势，发展壮大物流贸易产业。
第一，品牌优势：大同煤矿集团在国际、国内有着较强的影响力和较高的知名度。在国内外有完善的市场网络，市场知名度、美誉度等方面都有着较好的口碑，品牌优势明显。
第二，产业产品优势：大同煤矿集团多年来在企业的发展中，培育和造就了一支以煤矿建设和生产为主的多学科、多专业的高素质技术队伍， 在技术、装备、管理等方面处于全国煤炭行业的领先地位，发挥着较张的行业示范作用。特别是近年来大同煤矿集团发挥“以千万吨级矿井为龙头的安全高效矿井集群发展优势、深度融合的煤电一体化发展优势、"集约、绿色、多元、低碳"的循环经济发展优势”三大核心竞争优势，在行业内形成了独有战略优势。
第三，区域优势：大同地处晋、陕、蒙、冀交汇地，战略地位十分重要，区位优势，交通枢纽优势、产业集群优势突出，大同为核心的晋、蒙、陕地区有着高度集群化的煤炭、电力、煤化工、钢铁产业。集群内企业产业链上下游有大量物流需求和市场。现代的贸易不仅包括原有的采购和销售，还包括运输、仓储、包装、管理、装卸、搬运、流通加工、配送的物流信息等多个环节，建立集群产业专业物流基地具备突出的优势。
第四，布局优势：按照“按照产业园区化、布局专业化、管理现代化”的要求，全面建设了晋北、临汾基地，扩展蒙疆基地;不断扩展北京、太原、天津、上海等国内办事处、子公司的区位优势;通过打造德国、美国、澳大利亚、土耳其等项目部和商贸公司树立了企业的海外基地优势。
三、有序推进企业物流贸易产业的发展
（一）打造全国一流的煤炭储运、选配、物贸中心。
目前在同煤集团供应链物流贸易中，煤炭生产和销售己经形成了高效模式，从煤炭开采一配煤加工-铁路一运输一港口装卸一航运一用户达到全程煤炭产品无缝化的境界，生产效率已经达到了世界领先的水准，体现了同煤集团产运销一条龙的巨大优势和产品的强大竞争能力，可以说从企业生产出产品向下游用户流动过程的物流解决得比较好，但存在空白地区薄弱环节，存在一定程度的被动销售。今后，集团公司煤炭物流产业链条不断延伸，逐步形成以煤炭转运为主体，煤炭交易电子化、煤炭储配自动化等新兴业态不断发展的格局。
（二）整合能源工业供应链管理，打造以工业超市、保税仓库、配送仓储中心为主的物流基地。
从集团公司物贸易供应链中最薄弱，最影响企业整体竞争实力的就是矿用材料、配件的采购供应环节，同煤集团供应链物流管理战略的核心工作就是要以科学发展观为指导，规划设计同煤集团的采购与供应战略，使企业上游供应链的物流合理化，降低采购成本，减少库存，提高供应速度响应能力，使企业供应链进一步优化并环环相扣，消除“木桶短边效应”，形成同煤集团整体的竞争优势。
第一，建设一个以保税仓库为基础的晋北保税物流园区。产业集群是现代区域经济发张的普遍趋势，以大同为核心的晋、冀、蒙、陕地区高度集群化的煤炭、电力、钢铁产业。集群内企业大量消耗国际化，高端化，大功率的进口通用设备和配件，这些企业每年耗费大量资金储存进口备件、配件、材料等，不仅大量占用资金，而且严重影响安全生产。同煤可利用大同的区位优势、专业化运营优势和企业的品牌效应，以保税库为平台，打造一个从煤矿、电厂、冶金等企业所需设备、材料供应为主的区域物流基地。
第二，建立一个以工业超市为基础的物流基地。以晋、冀、蒙、陕地区高度集群化的煤炭、电力、煤化工、钢铁产业等等，所用大量国产矿用材料和配件都具有高度集中性和同质性，这就给区域物流基地的建设提供了广阔的市场空间。所以同煤可以积极与供货厂商合作，特别是与距晋、陕、蒙、京、津、唐较远地区的供货厂商合作，把企业的物流基地作为区域内各企业其产品供应的集散地。通过整合采购和销售，还包括运输、仓储、包装、管理、装卸、搬运、流通加工、配送的物流信息等多个环节，打造一个以工业超市为基础的物流基地。
（三）打造大宗商品仓储、加工、配送的配送中心
同煤集团各成员企业普遍存在库存物资较大的问题，其原因就是单独采购和采购的物资信息不沟通，造成各企业无法共享这部分资源。另外大成本（指生产成本）核算概念，也使经营者大手大脚而忽视物流采购成本。这样长期以来给企业造成的浪费和损失是惊人的。所以集团公司应在重组成立的物流贸易公司的统一管理下，全面负责集团公司仓储物流网络建设，从集团公司看，集团公司具有资源、资本、资信、品牌、管理等优势，通过加强战略合作，优化资源配置，发挥协同效应，构建大物流贸易网，形成全供应链模式，实现规模效益。
（四）打造企业物贸产业平台建设
1.打造集团公司电子商务平台
传统物流配送与电子商务的结合使得物流配送的效率大大提升，电子商务物流配送被配送双方所广泛认可和接受。电子商务物流配送之所以成为发展的主流，主要原因在于这种配送模式能够使配送企业快捷、高效、低成本地为客户提供个性化的配送服务。
2.打造集团公司物流金融平台
随着同煤物流企业逐步走向成熟，物流服务在向价值链的其他环节延伸时产生了许多衍生服务。物流金融服务是物流衍生服务的一个重要方面，是在物流企业提供物流服务的基础上展开的，是物流与资金流结合的产物。企业可利用好物流金融这一新的利润增长点，并将其作为新的物流延伸服务和金融产品推向市场并且不断拓展其业务内容。
在传统的仓储企业向现代物流企业转型的过程中，开展物流金融服务不但提升了物流企业的服务水平和管理能力，而且加强了物流企业的客户控制力和市场竞争力，在实现客户、物流企业、银行三赢的基础上，使物流企业得到进一步发展。按照融资对象的不同以及产品生产经营的不同阶段和方式，“物流金融”业务模式可以分成两大类，其一是基于存货的物流金融业务模式，其二是基于贸易合同的物流金融业务模式。
3.打造集团公司融资租赁平台
集团公司转型升级的方向应是打造成为综合型能源金融服务供应商。全面推进融资、贸易金融、融资租赁和供应链金融服务四大板块。贸易金融服务，整合贸易升级，为集团公司国内及进出口贸易提供贯穿贸易活动整个价值链的全面金融服务;提供供应链金融服务。其次，以保税物流基地和工业超市物流基地开展融资租赁，提供以矿山工程设备、工业设备租赁为主融资租赁服务。
第三，开展境外多元化的融资渠道。利用广泛的银行及其他合作伙伴建立牢固的合作关系进行银租、信租等多样化、多渠道、结构化创新融资合作模式。另外，还可与国际化的融资伙伴进行广泛合作，打通国际资金、资本融资渠道，为不同需求和条件的融资客户提供多种融资服务。
Commerce One：电子采购系统
Commerce One开发的基于全球最大电子商务市场的完善的电子采购解决方案，已经成为全球电子商务发展的通用模式。Commerce One的电子采购系统包括BuySitet和MarketSite。
BuySite
目前版本为6.0的BuySite是当前市场上可以满足机构复杂的大型企业及相关组织全球化采购战略需要的解决方案。
BuySite采用了易于使用的图形化用户界面，通过与公司运营下的B to B交易市场全球贸易网站（the Global Trading Web）的连接，为企业提供了一种功能全面的集中式电子采购解决方案，以实现基于不同规模供应商的自动采购。该方案易于部署，并具备良好的伸缩性能，可以切合不同类型商务用户的需要。BuySite还提供了针对企业运作架构的镜像配置，无论多么复杂的采购流程，用户均可以按照实际业务实践完成相关的操作。另外，该解决方案还提供了多种语言和多国货币支持，并带有适应不同国家和地区的时间、数字及地址格式和不同税收政策支持选项，所有这一切均可在安装时一次选定完成。借助Commerce One的GlobalLink系统，BuySite解决方案还集成了业内最完整的供应商内容及采购模式服务。
MarketSite
Commerce One的MarketSite是主要针对在线B to B交易市场的解决方案。根据不同的用户及服务需求，该方案提供了3类不同的部署模式。
一是作为Commerce One运营的MarketSite全球贸易门户网站的一种服务加以提供。Commerce One MarketSite Global Trading Portal是产品及服务的交易门户，买卖双方通过访问Commerce One的全球贸易网站（marketsite.com/）的方式参与电子商务交易及相关的增值服务，从而达成简化交易流程、节省交易时间及削减交易开支的目的。
二是与MarketSite的商务门户一起作为一种技术解决方案提供。Commerce One的MarketSite门户解决方案（Commerce One MarketSite Portal Solution）允许在线交易市场的营建者创建一个可与Commerce One全球交易网站连接的开放性市场，该解决方案中包含了建立及部署开放性B to B交易门户架构必需的产品、组件及服务，为交易用户提供了具备完善内容及服务管理的集成解决方案。
三是直接作为在线市场整体解决方案加以部署，以满足期望构建自己的在线交易市场的商务用户的需要。Commerce One为网络市场营建者提供的门户解决方案（Commerce One MarketSite Portal Solution for Net Market Makers）是为行业领先厂商提供的能够快捷部署电子化市场的B to B解决方案。该解决方案不但可以最大限度地减少用户基础架构投资，而且能够有效利用Commerce One的交易平台服务，为网络市场营建者提供了一个在向客户及贸易伙伴提供新型服务的同时获取新的业务收入的机会。
Oracle: 供应链管理系统
在应用产品方面，Oracle提供包括客户关系管理系统（CRM）、企业资源规划管理系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）、战略性企业管理系统（SEM）和Portal-To-Go在内的全面集成的电子商务解决方案。
效率的提高需要企业实现及时的沟通与流畅的运作方式。供应链管理系统（SCM）为整个企业提供一个统一的集成的环境，使企业能够准确掌握企业的需求、供货、存货及供应商的资源状况，通过基于网络的供应链简化供货进程，最大限度地降低采购成本。
Oracle的供应链管理模块包括集成的多种灵活的计划和流畅的供求管理能力。各销售渠道通过分销站发送的销售定单最终通过多种供给方案依次得到满足。系统还能通过完全的EDI事物处理支持进一步地使企业内部和外部供给功能自动化。
供应链计划 Oracle的SupplyChainPlan(供应链计划)利用分销清单和来源准则，同步地计划企业整个供给网络，而后自动地投入生产、提供补给和采购订单。
供给管理 额外的通信负担是大多数供给管理系统典型的缺点。OracleManufacturing在企业内部和外部都提供了流畅的操作手段。Oracle的采购管理使买主能够检索供货商目录，传送预测信息和采购订单，提前得到电子化的货运通知。供货商也可以查询预测信息、合同、发票和付款。
物料管理 供应链的可靠性依赖于操作上的灵活性和库存的准确性。OracleInventory(库存)让企业按自己的需要定义仓库结构而不必顾虑地域。企业可以灵活地按批次、系列号和版本号来控制物品。OracleInventory通过ABC分析和严格的周期性盘点，使库存保持准确无误。
销售定单管理 OracleOrderEntr使每个销售渠道都可以建立自己的服务策略，以便尽可能快地处理定单。在销售点，可以查看是否有存货，是否可以调拨或从其它地方获得发货承诺，为保障准确和及时的发货，OracleProductConfigratorTM(产品配置器)能够确保这些复杂的配置在订单确认之前就是可行的和正确的。
售后客户服务 OracleService为企业提供售后服务管理，可以管理安装服务合同、记录服务请求、接受退货及进行维修。
质量管理 OracleQuality可以跟踪和分析整个企业的产品质量，处理来自客户的反馈。
Ariba：B to B商务平台
在当前业务竞争进一步加剧的市场环境下，选择高效实用的电子商务解决方案对企业至关重要。Ariba的B to B商务平台（Ariba B to B Commerce Platform）为企业用户更好地进入在线B to B交易市场提供了一种无需面对复杂技术细节的选择。借助于针对不同需求的可定制解决方案，Ariba的B to B商务平台能够使企业准确迅速地把握各种商业机遇，为全球范围内的众多采购方、供应商、市场经营者及商务服务供应商提供了理想的解决方案。
Ariba的B to B商务解决方案包括Ariba Buyer、Ariba Marketplace、Ariba Dynamic Trade及Ariba Commerce Services Network等多种适应不同用户群体及满足不同市场需求的产品。
Ariba Buyer Ariba Buyer是面向全球化企业采购市场的解决方案。用户能够通过单一的Ariba Buyer平台实现产品与服务采购、运输和产品战略开销分析等。该系统以一种全新模式重新诠释了企业采购的概念，可以有效削减开支，消除低效环节，提高各交易流程的效率。
Ariba Marketplace Ariba Marketplace主要着眼于满足不同规模及类型可填平传统交易中买卖双方之间的沟壑，为市场经营者快速部署在线交易市场提供了一种高效便捷的一体化解决方案。市场经营者需求的先进交易应用系统，是一种具备较好伸缩性能及易于快速部署的解决方案，可以实现从横向采购市场、行业性垂直交易市场到日常贸易在内的多种B to B市场的构建。
中国企业对设计的需求潜力也吸引了国内外的众多设计公司。本届广交会74家设计机构的展示面积达一千多平米，较第113届增长31%，较2011年第109届广交会PDC刚创立时的规模增长了6倍多。而且地区组团参展活跃，西班牙、法国、台湾、广州、上海等国家和地区组团参会，共带来27家设计机构。
随着劳动力成本和原材料价格的上升，低价优势早已不再是面临产业转型的中国企业追求的方向，他们转而希望通过独特的设计来提升产品的价值。
PDC解渴原创设计需求
“一般展会或只做贸易，或只做设计，只有PDC将贸易和设计联系起来。”韩国谷思工业设计机构郑锡俊社长说，”PDC使自己的设计产品被更直观地呈现。截至本届广交会，PDC累计已吸引14个国家和地区的逾250家设计机构参展，实际展示净面积累计约3500平米，呈逐年扩大态势。在几大组团参展的设计机构团组中，西班牙团组由西班牙驻穗领馆及马德里、巴塞罗那、巴伦西亚等地方政府和设计机构促成，不仅与PDC合作成立“中国-西班牙设计中心”，还举行一系列针对西班牙设计资源的主题活动。
“以前，谷思的中国客户很少，基本依靠自己上门寻找。”郑锡俊说，参加广交会以来，谷思在中国市场的销售额翻了一番。
本届由商务部外贸司主办，中国对外贸易中心承办，PDC协办的“设计提升贸易”系列活动，在展示规模、活动形式、合作模式等方面频出新招，为外贸企业提供更多选择。比如举办7场主题论坛，5场定向设计对接活动和14场“设计智汇”交流活动。据广交会副主任王润生介绍，其中主题论坛新增加色彩应用、材料检测盒展示设计营销题材。“设计智汇”是本届新推出的交流活动，以类似沙龙的形式，在人流密集的珠江散步道上举办，由受邀的设计机构与听众就生产、设计领域问题互动探讨。另外，本届PDC更化身“剂”和“助推器”，全面深入到设计机构和外贸企业的设计合作中，从获取设计需求、分析设计取向、合同签署、设计过程信息交流，到完成设计，实现“一条龙”服务。
“近年来中国在设计和高科技研发方面的进展，尤其吸引人。”跨国采购巨头、法国欧尚公司首席代表Pierre Cardelli表示，他们长期选择中国作为公司的采购地，其实价格并不是唯一的关注因素。质量、设计、配套的交通运输、工厂设施、工人的工作条件等都是重要原因。
Pierre认为，中国的变化可以用日新月异来形容。“原创的设计和研发多了，单纯的模仿、抄袭少了，中国的产品越来越多地融入了设计和科技的元素，低端产品所占比重逐渐降低，这将大大改变原有的局面。”
数据显示，第114届广交会第一期，PDC共有10个国家和地区的51家设计公司/机构参展，共获得6387个意向客户青睐，其中值得进一步跟进的潜在客户有1178个，占总意向客户的18.44%，较第113届广交会增加3.39%，较第112届广交会增加4.56%。可以看出，我国外贸制造业未来对设计营销的需求有望进一步放大。
生产企业对设计越来越重视
10月18日，作为PDC推出的“设计提升贸易”系列活动之一的香港设计研讨论坛举办，论坛主要介绍了将国际化的美感表现力与传统中国元素相结合的香港设计潮流。香港设计师协会瞄准内地需求，首次组织4家香港设计企业参展广交会。
“全世界最优秀的设计师都想把握中国市场。” 香港设计师协会顾问叶智荣在论坛上说，香港设计师因为血脉中天然流淌的中国元素，在满足内地设计需求方面有优势。同时，香港设计一直紧跟国际潮流，具有与国际接轨的美感和表现力，这种国际范儿和中国元素正融合成为香港设计新潮流。他建议面临转型关口的内地企业和中小港企提升设计品位、接轨国际表现风格、注重原创、专注内销。
“内地企业亟待提升自身设计品位。”叶智荣建议内地企业通过美感的自我培训，在公司形象设计、空间设计、产品包装和目录设计等一系列方面做出提升。同时，要树立国际品牌，产品设计还必须要与国际化的表现风格接轨，并注重原创设计和设计的知识产权保护。
“内地生产企业都对设计越来越重视，”广交会产品设计与贸易促进中心推广部项目经理黄秋玲说，企业设计需求旺盛，设计师亦看好内地设计市场，双方“一拍即合”。
不少在粤设厂的港企亦到广交会平台寻找设计伙伴。一位香港采购商说，公司一直作为OEM厂家生产LED灯具，销往意大利、加拿大等国家。今年伴随成本压力提升，近几个月开始谋求向品牌企业的转型，希望在广交会上找到有创意的设计伙伴。
作为多次光顾广交会的老客户，台湾特力集团旗下的特力屋已经参加广交会整整20年。集团事业部协理陈为弘称，近十几年来，“中国制造”的产品已成为一种广泛接受的采购选择。据他透露，特力屋在中国大陆的采购80%来自广交会。在他看来，中国目前完全可以设计和制造更多高附加值的产品。他认为与世界其他地区相比，中国在原创设计上还有很大的提升空间。“中国很多模仿性设计已渐入佳境，但总体来说，中国商品仍然缺乏原创性。”
展会上，台湾脉拓设计整合公司设计的中国风香炉造型加湿器十分抢眼。“在广交会，我们接触到不同行业的企业，帮助他们加强产品工业设计。”脉拓工业设计总监黄士庭说，公司业务范围已经拓展到家电、玩具、电子产品。已经是第三届与会的黄士庭已经不为订单需求发愁，更在乎与企业建立长期的合作伙伴关系。他说，真正坐下来探讨设计内涵和深入合作的客户比第113届广交会多了。
从产品设计走向产业链整合设计
“工业设计早已不局限于把产品做得更美观更合理更人性化，而是从产品设计到品牌智造，产品形象+企业形象+终端形成整个产业链。” 10月15日，在PDC“设计提升贸易”系列论坛上，谈到如何用设计创新驱动商业发展，飞鱼设计总经理余飚认为，只有通过设计产业链的整合才能推动更大价值的提升，对产业产生更大的影响力。
据报道，近年来，飞鱼深度介入大型装备制造的整合设计，其为杭州机床集团设计的磨床外机，实现了从模型、生产、安装一条龙服务。针对某大品牌开发胃镜设备，飞鱼结合用户的体验，把零散的功能化产品整合设计成一个系统产品，看病效率提高了35%。
“中国不缺资金，也不缺工厂，缺的是如何从用户体验出发，整合技术与市场的产品创新能力，而这块恰恰是飞鱼的优势。”余飚说，“现在的市场机会很多，投资一些优秀行业的产品创新，可以更好地分享它的市场价值。”
“我们提倡的是‘大工业设计’，不会简单地让设计止于外形。”杭州博乐工业设计公司总经理周立钢强调，“我们给客户带来的是整套的设计理念，而不仅仅是单纯的产品设计，我们为客户提供的是从产品研发到品牌宣传再到终端的一系列设计。”
6月14 — 15日，以“纱线的识别、评估和应用”为主题的立达纱中国研讨会于Rieter（立达）中国常州工厂举办。本次研讨会面向纱线销售、贸易和采购人员，主要介绍了 4 种纺纱技术的最新知识，Com4？立达纱及其在后道工序中的加工性能、典型应用领域和最终产品。Com4？立达纱着眼于发掘纱线采购和销售领域的需求。立达纱研讨会是Com4？立达纱全球推广计划的一部分。立达以全新的形式与纱线销售、采购和贸易人员交流。
研讨会上，立达纺织系统副总裁Edda Walraf女士向参会代表致欢迎词，并介绍了立达创始人和发展历程。立达中国市场总监沈瑞希女士介绍了Com4？的概念，Com4？立达纱品牌的市场推广理念、申请认证和纱线营销策略。Com4？是立达在全球范围内注册的商标，除了立达纱认证用户外，下游加工商只要证实其产品采用Com4？纱制成，在其织物上也可以申请使用Com4？商标。拥有Com4？商标的立达合作伙伴将直接从立达Com4？纱的市场推广活动中获益。
立达公司的产品经理和工程师们分别详细介绍了Com4？ring环锭纺、Com4？compact紧密纺、Com4？rotor转杯纺和Com4？jet喷气纺的纺纱技术，包括其纱线特性、后道加工的表现、典型的纱线外观、典型的最终应用等。立达的工程师们还现场讲解了立达K 45紧密纺纱机、R 60转杯纺纱机、J 20喷气纺纱机的优越性能，并针对 4 种Com4？立达纱面料的实物进行了对比分析。会后，参会代表们参观了立达纺机常州装配车间、纺纱中心、实验室和产品展示厅。
作为全球唯一能够提供所有 4 种纺纱技术的全流程纺纱机械制造商，本次研讨会旨在为客户提供更深入的升级服务。为期 2 天的研讨会上，参与者获得了全面的信息以区分和评估纱线特性，以及这些特性对后道工序的影响。研讨会还旨在帮助促进纱线贸易合作伙伴之间的谈判，并开拓创新的机会。
立达公司在调查中发现，在培训中引起广泛兴趣的是4 种纺纱技术的区别，特别是在实际应用中的有关 4 种纺纱系统的工艺知识，包括Com4？ring环锭纺、Com4？compact紧密纺、Com4？rotor转杯纺和Com4？jet喷气纺典型的特性，以Com4？立达纱为例，在后道工序中的表现，使用这些纱线生产面料的优势及其典型的最终产品特点。
1电子商务
电子商务指的是通过电子传输方式以数字形式进行商务数据交换和在线从事的商业活动。通常，电子商务可以分成两个层次：一是低层次电子商务，即电子商业情报、电子交易和电子契约。二是高层次电子商务，包括借助因特网从事的所有商业活动，从找寻客户，商业谈判，下订单，在线付款，出具电子发票，至电子报关，电子纳税，全都在因特网上进行。电子商务意味着所有贸易交易实现电子化。它有以下特征：公平自由、高效、全球化、虚拟化、互动性、自主、人性化服务。
2电子商务在国际贸易中的优势
2.1覆盖范围广
一个结合因特网、内联网和外联网的网络系统使买方、卖方、制造商及其合作伙伴能够在世界范围相互联系和方便地传输商业情报和文件。
2.2功能齐全
在电子商务中，不同类别和不同层次的用户能够实现不同的交易目标，如，商业情报、在线谈判、电子付款、建立虚拟市场和在线银行等。
2.3使用方便灵活
基于因特网，电子商务不受专门数据交换协议的限制。可以使用任何类型的个人计算机，在世界上的任何地点，方便地进行交易。
2.4 成本低
利用电子商务，能够大大削减用于雇佣员工、维持仓库和店面的费用及国际旅行和邮寄的开支。使用因特网的费用非常低。
3电子商务对社会经济的影响
3.1电子商务将改变人们在商业活动中习惯采取的行为方式
通过网络，一方面，人们可以进人虚拟商店，挑选感兴趣的东西，以及享受各种在线服务。另一方面，商家可以通过网络与消费者联系，决定购买物品并结账。政府机构能够通过网络进行电子招标和政府采购。
3.2电子商务的核心是人
在线商店改变了人们的日常生活方式，充分体现了消费者在交易中的自主权。
3.3电子商务改变企业生产产品的方式
通过网络，制造商直接了解市场需求，并且按照消费者的需要安排生产。
3.4电子商务极大地提高了贸易效率
电子商务能够消除中间环节，最大限度降低销售成本。生产安排能够实现“小批量加品种多样”，而“零库存”成为现实。
3.5电子商务呼唤银行服务改革
像在线银行、在线现金卡和信用卡、在线结账、电子发票、电子“现金”，消费者采购时不用实际现金这一新概念将成为现实。
3.6电子商务将改变政府行为
一个在线行政管理机构发挥着社-会渠道的重要作用，维持秩序和公平，探查和粉碎在线欺诈。
4电子商务对国际贸易的影响
4.1促进国际贸易的快速发展
电子商务提高交易效率，并且通过减少交易成本和价格创造额外的商业机会，从这一方面的优势来看，电子商务可以降低价格和增加国际需求；另一方面它能创造新的贸易伙伴和发展新的商业伙伴，使这些执行困难的交易变得可行。同时，电子商务可以补充传统交易方式来完成有形商品的交易和运输。
4.2改变了贸易模式
传统的营销模式产品寻找客户，双方基本上是电话通信，邮寄产品目录，各类展览，并以传统的方式交换意见和建议。电子商务市场引起的这些变化，促进国际贸易，市场营销，产生了新形式的营销--网络营销。网络营销，有双重含义：一是指利用电子营销手段；另一个是指以互联网为核心的网络营销。后者正在发展成为现代国际贸易一种重要的营销途径。
电子商务的出现，使国际贸易交易市场发生了重大变化，并有助于无现金交易的虚拟市场的出现。电子商务发展有了崭新的开放，通过交换网上“虚拟”信息的多维立体的市场环境，它突破了传统市场必须采取一定的时间和地区的前提条件。整个世界通过信息网络连接成一个统一的“大市场“，推动世界经济市场化的形成。同时，它在很大程度上推动了我国社会经济的发展，要求我国企业在产业结构与贸易模式深化改革。
4.3真正实现了国际市场
自从中国加入WTO以来，很多外销型企业普遍感觉到生存压力增大了不少，生存空间似乎越来越小，造成这种状况的原因是多方面的：政府出口退税政策优惠的减少、人民币升值造成竞争优势减弱、原材料成本上升、国际贸易保护主义抬头等。在如此多的内外部环境压力下，转战国内市场寻求新的生存空间和利润增长点就成了外销型企业转型的最初动机。综观这些外销型企业的发展背景有非常明显的共性—
1） 外销经营已经至少发展十年，企业具备一定的规模，积累了一定的资金；
2） 生产经营多为OEM贴牌生产，几乎没有自身专有品牌；
3） 自身产品工艺技术基本为标准化作业，产品工艺和质量有保证；
4） 长期处于生产价值链的下游，生产环节和市场环节的话语权缺失；
5） 经营模式以定单销售为主，管理模式以生产管理为主，内部的组织架构也紧紧围绕这两个核心点而搭建的。
正因为有如此发展背景，也造成了外销型企业在转型做国内市场的时候，产生了诸多的苦恼与发展瓶颈，“没想到国内市场的水比国外市场还深啊！”这几乎成为外销型企业老总嘴边说的最多一句口头禅，事实情况又是如何呢？笔者以为不是国内市场的水有多深，而是老总们在这个转型的过程中存在了不少的误区所致。
在讨论这些误区之前，先用一张表格把国际贸易销售和国内市场营销之间的存在的差异做一个比较，会有助于明白误区所产生的根源。
表一：国际贸易销售与国内市场营销之间存在的十大差异
国际贸易销售国内市场营销
市场环境全球范围的贸易采购体系中国市场内的营销竞争
合作着眼点短期交易长期发展
需求关注方向下游客户的需求最终消费者的需求
与客户的合作模式贸易采购+定单交易区域销售+目标导向
市场中的角色扮演供应商和随从者生产者和领导者
市场主导性被动承受，缺失市场话语权主动引导，主导产品的市场方向
与客户的合作周期采购成本的高低决定合作周期追求与厂家的长期合作
成交特征单次批量比较大，但是进货周期不稳定单次批量较小，但是进货周期相对比较稳定
承担的市场职责原料采购；定单加工；标准工艺改进；下游客户关系管理；不负责产品的市场推广和客户开发职责；市场调研分析；消费者的消费趋势和偏好研究；目标市场定位；产品线规划和产品组合；区域市场开发；渠道客户规划与管理；消费终端拉动和宣传推广；
客户要求生产工艺支持；生产管理支持；物流支持；产品技术支持；售后服务支持；产品宣传支持；市场客户开发支持；销售奖励支持；市场维护支持；
通过以上表格可以看出，这些差异所产生的最根本原因就在于企业所面临的市场环境发生了质的变化，从而引起企业在经营活动中的出发点和市场角色及行为也相应的发生了一系列转变。
误区一：重贸易，轻营销
做贸易和做营销似乎两者之间有某种共同性，本源都是通过商品交换的方式来满足对方的需求、获取自身的收益，但是由于双方的出发点和着眼点不一样而在具体的执行中存在很大的差别，也必然导致结果的差异较大。
贸易从根本上而言是一种短期的商业行为，双方最为看重的仍然是一次性的成交行为和结果，双方之间利益联系实质上很松散，带有很强的随机性和偶然性。营销则正好相反，双方是共同追求一种长期的商业合作，在长期合作的过程中通过双方资源的互补性及灵活的销售方式来获取利润，以达到各自利益的最大化。
由此可见，外销型生产企业转型国内市场首先需要解决的是观念和思维方式，对于国内市场的游戏规则有正确的认识和清醒的判断，才不至于象进入迷宫一般转了半天仍然找不到方向感。
误区二：重销售队伍，轻组织建设
让我们先来看一个案例：王老板是一家做纺织品生产外销的企业老总，去年由于各方面经营压力开始转型做内销市场，由于不懂国内行情，就从一个内销纺织品企业内挖来一个营销总监，成立了一个专门的销售部，组建了一只近20人的销售队伍。可是不到半年，这个总监就向王老板提交辞职报告走人了。临走时，总监丢下一句话：企业部门关系太复杂，根本配合不起来，我这半年都在忙乎协调部门关系，哪有心思去做市场，做销售啊！王老板听后，直纳闷：这些部门不一直干的好好的吗？规章制度、管理流程不是一直运行的挺好的，怎么做起国内市场就不行了啊？
很多老板总是这么想，做国内市场就是先挖个职业经理人，再招聘一帮国内的销售人员，组建一支销售队伍就可以解决问题了。其实这是犯了典型的“革命幼稚症”，一厢情愿的把复杂的问题简单化。转型国内市场是企业的重大战略调整，而决不是简单的业务增加或者延伸。转型国内市场将会带来企业内部各个环节一系列调整和再分配，包括从原材料的采购、生产能力的调整、工艺的改进、生产资料的再分配、销售队伍的组建、企业组织架构的调整、产品运输配送能力的提高、仓储管理的提升等方方面面的相干因素，组建销售队伍只是其中的一个环节而已。没有其它相关环节的跟进配合和支持，这个团队和队伍难免有草台班子之嫌，其结果可想而知。
另外，由于国内市场的销售部门对于整个企业而言，是个全新的部门，很多老的部门和员工对于这个部门还比较陌生，工作配合中的执行力和态度难免会打折扣，势必也会影响到新部门和团队对于企业资料的调动能力，并最终影响到国内市场销售工作的效果和力度，所以有必要从一开始就从企业组织内部建设上给予一定的政策支持和组织保障，让销售团队可以放开手脚，无后顾之忧。
误区三：重产品，轻需求
“我们产品质量绝对没问题，在欧美市场特别畅销，做工标准比国内高，而且工艺特点明显，国内消费者肯定能接受。”每个外销企业的老板总是乐此不疲的唠叨着自家的“好产品”，引以为豪，可是事实却往往让他们大跌眼睛。
产品质量好、工艺标准高、有特点，这是很多外销型企业所引以为豪的地方，但是就凭这些，国内消费者就一定为你的产品买单吗？众所周知，外销型企业生产的标准多依据国外市场而定，尤其是外销欧美市场的产品，因为欧美市场对于产品工艺标准要求较之国内高，所以外销型企业的生产工艺标准和生产质量都有很好的保证。
但是他们却忽视了一个很重要的事实：国内外消费者需求差异。由于外销产品基本上都是来样加工，即根据国外客户所提供的样式、标准和要求来进行生产加工，国外市场消费者的实际需求不需要企业来考虑；然而转型做国内市场，就要求企业自己必须去研究市场需求的发展方向和趋势。质量好、工艺标准高，只是说明企业的生产能力强，但决不意味着企业就能够满足国内市场需求。生产的产品符合欧美市场消费者的需求和流行趋势，但是国内消费者却可能由于消费心理和消费习惯等原因对于产品的样式、款型、功能、概念等不认可。
转型做国内市场前，企业一定要好好对国内市场的消费需求进行详细的调研，认真研究国内消费者的消费心理、消费偏好、消费习惯和消费取向，再结合自身产品工艺的特点，找到可以满足国内消费者需求的切合点，进行有效的目标市场定位。而不能想当然的从国外的产品样本中挑选几个推向市场。要知道，把消费者当傻子的结果，就是最后发现自己才是真正的傻子。
误区四：重客户开发，轻市场规划
客户终于开发成功了，货款也打进来了，几个月过去了，产品销量始终上不去，客户抱怨厂家不支持，企业抱怨客户分销工作不到位，互相扯皮，最终导致经销商信心下降，产品刚刚进入市场就被退了出来。这其中很重要的原因就在于事先缺乏清晰的市场规划。
外销型企业的客户开发有一定的偶然性，而且企业与客户之间的这种紧密性比较差，因为客户选择供应商的面比较大，双方业务合作中的投机心理会比较重。因此抓客户、抓定单成为外销型企业老板天天挂在嘴边的一句话，抓住这两点就是抓住外销型企业经营的核心所在。但是如果以这种思维来对待国内市场，就很容易出现东打一枪，西放一炮的流寇局面，可能开始会抓住一些国内客户进行产品的销售，但是随着一个个销售点的增加，企业就会发现对于各个客户销售之间的管理越来越难，市场秩序日益混乱，直至最后会出现产品利润下降，客户信心缺失，产品逐步被市场所排斥的尴尬局面，所以从开始企业就必须树立起新品市场规划的概念。
所谓产品的市场规划主要包括两个方面：首先是目标区域市场的规划，通过详细的市场调查，对于目标区域市场进行规划，哪个市场可以作为产品市场启动的样板市场，哪些市场可以作为企业重点投入的目标市场；其次是销售模式和渠道的规划，企业要明白产品未来在市场的销售渠道应该如何建设，产品的销售终端在哪里，选择什么样的渠道商，与渠道商之间的合作模式是什么等环节。中国有句俗语说的好：没有规矩，不成方圆。只有把涉及产品销售方方面面的关系梳理清楚，这样的产品在走进市场后才不会自乱阵脚。
误区五：重销售收益，轻市场投入
“客户不是和我们签定销售合同了吗？怎么我们还要掏费用搞渠道促销啊？”“怎么这家超市进场费用也需要投入啊？”
经营多年外销小家电产品的张总，有一家规模不小的企业，自从去年开始转型做国内市场后，张总就被这“惊人的市场投入”搅的头疼不已。他始终弄不清楚这国内市场的钱怎么就花的没完没了呢？
还没买掉多少产品，钱已经花了不少，这就是外销型企业老板做国内市场时最直接的感受。如何去看待这个问题呢？笔者以为应该从如下两个层面来认识就不难解开这个心中的疙瘩了。
首先，面临市场环境的变化导致企业自身市场角色的转变，而相应承担的职责任务也就发生了变化。
在面对国外市场时，企业被纳入全球范围的贸易采购体系中，看似市场前景光大，其实面临的竞争是空前残酷的。国内企业由于起点低，缺乏独特品牌和创新工艺，只能在这个体系中承担供应商和随从者的角色，根本谈不上市场话语权的问题，处于生产价值链的最底层。面对国内市场，由于国内各个行业市场普遍处于成长上升期，虽然竞争激烈，但是竞争的层面是多元化，这也意味着企业存在市场发展的机会和可能，可以主导产品在市场中的发展方向，又由于国内销售渠道的现状，也让企业能作为一个生产商和领导者的角色出现在市场中。
由此可见，面对国内市场时企业的角色定位已经发生了明显的变化，企业在市场中的权利范围扩大，而所承担的职责也大大增加，也必然要求企业对于市场的投入费用和时间的要求相应有明显的提高。
其次，企业在面对国内市场所处的位置是由市场发展阶段决定的。外销型企业对于国内市场而言是一支新军，就企业而言是处于企业成长阶段的初期，就产品而言则位于产品生命周期的导入期，因此也就决定了企业在一段时间内的市场投入是高于收益的，随着市场面的扩大和产品生产规模的扩大，这个局面将会逐步被改变。
所以对于市场投入，企业老总关心的不应该是花了多少钱，投入了多少费用，而应该关心这些费用花到什么地方，该不该花。有句话说的好，只选对的，不选贵的，我们这里套用一下就是：只花对的，不花贵的。
误区六：重销售定单，轻售后帮扶
重视销售定单是外销型企业老总多年企业经营后的职业习惯思维，而且逐步养成了一个条件反射：重视大单，轻视小单。但是对于国内市场的很多客户而言，他们没有一次性大批量进货的习惯，常常根据自己对于当地市场销售的判断每月定量向厂家定货，这就要求企业必须适应国内客户的销售习惯，尤其是在市场局面没有完全打开，客户数量有限，生产规模也没有放大的情况下。
不重视或者说没有售后服务和支持意识，这是外销型生产企业所普遍存在的现象。这主要是因为他们还不熟悉国内市场环境，没有认识到国内外两个市场两种类型的客户之间的区别所在，仍然把国内渠道客户当作国外市场的定单客户来看待。
[关键词]项目采购管理，成本降低
项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。『1现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。
项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。
梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。
1、制定采购预算与估计成本
制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
2、供应商的选择
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。
第一，选择供应商的数量。
供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3－4家为宜。
第二，选择供应商的方式。
选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
3、采购环境的利用
项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。
充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：
建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。
对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。
只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。
4、供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：
第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
第二，供应商行为的绩效管理。
在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。
5、全流程成本概念，控制总成本
在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。
参考文献
[1]王德海等，现代项目管理的理论与方法[M]，中国农业出版社，1998
价值链包括价值生产活动的整个过程，它始于最基本原材料的取得，终于最终产品的消费。每个企业只是价值生产过程整个系列的一部分，通过与上下游企业的供需联系组成一个环环相扣的链条。
价值链后向延伸一般包括市场调研、技术开发、产品设计、原辅料采购、生产加工、仓储运输、出口、进口、批发、零售和售后服务等众多环节。
在计划经济时期，国有外贸企业享有国家授予的外贸专营权，不需要参与多少战略环节就能在价值链上占据不可替代的主导地位。而在市场经济时期，随着外贸专营权的丧失、国家优惠政策的淡出、众多外资企业的涌入以及国内外市场竞争的加剧，国有外贸企业在行业价值链上参与环节少、价值贡献小、市场竞争力弱等问题暴露无疑。
这既是传统国有外贸企业目前陷于困境的根本原因，也是其未来战略调整的主要方向。因此，顺应外部环境变化，调整企业经营战略，再造新的价值链，是国有外贸企业亟待解决的重大课题。
1、投资办厂
工业企业获得外贸经营权后，具有强烈的自营进出口冲动，纷纷脱离国有外贸企业而自己出口。因为客户大多跟着商品走，使国有外贸在丢掉货源的同时又丢客户。为求生存与发展，国有外贸企业不得不向价值链的上游延伸，采取多种形式建立自己的货源基地。起初搞工贸联营，投资象撒胡椒面，又小又散，大多有去无回。后来自己从头建厂，投资大、成本高、反应慢、退出难，也是失败居多。20世纪末以来，通过兼并、参股等形式创办实业，取得较好效果。
2、产品研发
投资办厂是有条件的：
一是，要有规模、有效益、有稳定的市场需求；
二是，要有足够的自有资金；
三是，要有较强的管理、控制能力；
四是，要有较高的进入壁垒；
五是，要有较强的研发能力等。
因此，并不是每个国有外贸企业、每个经营产品都适合投资办厂。更何况，生产加工仅是价值链上游众多环节中的一环，而且是一个投资多、风险大、退出难、利润薄的环节。向价值链上游延伸，并不是都要去投资办厂，并不是都要参与价值链上游的所有环节，而是要视情从中选择一、两个或几个环节做强做大。
实际上，不少企业虽也投资办厂，因缺乏研发能力，只好充当中间商的加工厂，赚取微薄的工缴费，不但经济效益差，而且经营风险大。因此，国有外贸应向市场研究和产品开发这些战略环节进军，力争占领这些战略制高点，再以自有的品牌和技术搞委托加工。这样，既能规避投资风险，又能提高企业对市场反应速度，还能把一大批工厂牢牢地聚集在自己的周围。
3、增值服务
为生产企业尤其是广大中小企业提供进出口“一站式”服务，是国有外贸企业价值链的重要组成部分。即使外贸经营权完全放开，因为缺乏资金、人才和国际市场营销能力等，数量众多的中小企业仍然不能单靠自身力量搞外贸。即使大量国外跨国采购集团蜂拥而入，因为成本、效率和地域等因素，能够涉足的中小企业也极其有限。即使有相当实力的生产企业，要全靠自己把它们生产的几十、上百种产品推向世界每个角落，也不现实。而且，有许多商品批量小，品种规格繁多，生产厂家又极为分散，也需要有人象开中药铺那样从中组合配单。在这些地方，国有外贸企业仍大有用武之地。关键在于，国有外贸要真正树立“顾客至上”经营理念，充分发挥自己信息、人才、报关、运输、保险、融资、商检、结汇等优势，为生产企业做好增值服务。
二、价值链的前向延伸
国有外贸企业不仅缺乏实业基础，而且距最终消费者或国际市场太远。大多数中国产品要经过中国出口企业、贸易、进口商、加工制造商和零售商等众多环节，才能最终到达消费者手里。这不仅使外国经销商要极力摆脱包括国有外贸企业在内的中间环节，而且使外国等中间商截留了大多数利润。显而易见，单纯生产加工是利润最薄的环节。因此，企业应根据自身实际情况及时转变战略思想，努力向利润丰厚的价值链部分延伸。
1、国外买家采购
近年来，跨国公司纷纷到我国设采购中心，各地举办的跨国采购洽谈会也此起彼伏，上海还建立常年跨国采购平台为其提供“一站式”服务，使国际大买家与国内厂商实现“零距离”接触。在这种形势下，国有外贸企业不应只盯着这些国际大买家，不要误以为自己已到了穷途末路，而应把眼光放得更远些。实际上，不在我国建跨国采购中心、不直接与国内厂商接触的国外中小贸易企业数量更多，其覆盖的市场也更大。国有外贸企业应当“走出去”，做欧美和其它国家地区中小批发零售商的采购，与其建立长期稳定的战略伙伴关系。这样，不仅能有效地扩大生存空间，而且有广阔的发展前景。
2、建立海外营销网络
随着外贸经营权逐步放开，国有外贸企业实施“外贸重点外移”战略，建立了不少海外机构。但是，由于方向不明、机制不活、管理不善，其中绝大多数成为出国团组接待站，成为从一线领导岗位退出人员的安置办。因为没有起到应有作用，加之费用高昂，企业负担沉重，后来又不得不撤回。
尽管如此，这并不能说明，国有外贸企业不应建立海外营销网络。日本综合商社所以能长盛不衰，与其在世界各地设有庞大的驻外机构有密切联系。当今世界，生产商与分销零售商的关系正在发生重大变化，分销零售商对生产商的主导地位正在形成。
为什么国外大买家所到之处，众多国内生产商趋之若鹜，就是因为它们背后有网络、手中有订单。国有外贸企业要摆脱当前的被动局面，就应逐步建立自己的海外营销网络。
一是，了解国际市场需求，把握市场发展方向；
二是，发展客户，收集定单；
三是，建立分销网络，替代国外进口商和批发商。
国有外贸企业也可直接涉足海外零售，但要有很强的实力支持，需要有一个较长的发展过程。对国有外贸来说，海外分销是必须的，而海外零售不是必须的，只是为了获得更多的利润。
3、涉足其它增值环节
在价值链的下游，除货源采购、分销和零售外，还有质检、包装、仓储、运输、报关和广告等众多增值环节。从企业实际出发，有重点地从中选择一个或几个增值环节做强做大，是扩大生存空间、提高竞争能力、增加企业利润的重要途径。
如，包括仓储、运输、货代和报关等在内的物流环节，在价值链上起着承前启后的重要作用，更是现代“第三利润源”。
值得注意的是，在价值链下游众多增值环节中，有的是必须的，不涉足就会被淘汰，有的不是必须的，涉足的目的只是为了获取更多的利润。价值链的前向延伸，也不是要覆盖其所有环节。搞“小而全、大而全”没有出路。什么事都自己做，什么事也做不好。
三、价值链的横向进入
虽然不同行业有不同的价值链，同一环节，在不同行业的作用也不相同，但是在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的存在。这种通用型要素，可以是通用的生产设备、销售渠道、管理经验、营销技能和研究开发能力，也可以是信誉、品牌、资金、技术、仓储和运输等。
因此，当两个行业价值链上的关键环节需要相同的通用型要素时，有条件的国有外贸企业可以通过价值链上关键环节的扩散和移植，横向进入相关行业的价值链，进而培育和增强企业的规模经济及范围经济优势，控制和降低经营风险。
1、调整经营结构
国有外贸企业虽然名义上都是进出口公司，但实际上大多数企业只搞出口，很少搞进口，即使进口也通常以自己需求的原材料、零配件为主；虽然都搞出口，但大多只搞一般贸易，很少从事加工贸易；虽然很多内贸企业早已进入外贸领域，实现了内外贸一体化，但绝'大多数外贸企业仍停留在内贸之外；虽然早就喊出要做真正国际贸易的口号，但至今能做转口贸易并达到一定规模的国有外贸如凤毛麟角。
这说明，尽管国有外贸改革取得不少成绩，但仍带有浓重的计划经济痕迹，它们威胁着企业的生存，束缚着企业的发展。同时也说明，尽管国有外贸企业旧的生存空间受到严重挤压，但仍然存在许多新的生存空间有待开拓和扩张。因此，国有外贸企业不应再把自己局限在一般出口贸易上，而应视情进入或扩大进口、内贸、加工贸易和转口贸易等，在调整经营结构、扩大生存空间上下工夫。
另外，我们看到，国有外贸企业虽然进口严重滞后，但实际上扩大进口是很有潜力的，不仅可以做进口，还可以做进口自营。另外，海外名牌也是其拓展进口的一个重要途径。国有外贸企业进入国际市场早，和世界各地有着非常广泛的联系，并设有众多驻外机构。发挥自身优势，发展转口贸易，在更广阔的范围内优化资源配置，应成为大中型国有外贸新的经济增长点。
2、扩大经营规模
国有外贸当前存在的突出问题，是经营规模小、核心能力差。要在全球化的、激烈竞争的市场中站住脚跟，就要尽快把自己做强、做大。纵观当今世界实力雄厚的综合商社和跨国公司，无一不是通过联合、兼并、收购等取得经营规模和市场份额的扩大，从而使自己处于市场竞争的优势地位。
因此，国有外贸企业要充分运用政府支持与市场机制两种手段，通过强强联合、兼并收购和产权划转等方式，迅速扩张经营规模，达到规模经济要求。尤其是在今后几年里，随着市场竞争的加剧，会有很多中小外贸企业撑不下去，这正是国有外贸企业优势企业低成本扩张的有利时机。
3、保证持续增长
有关研究表明，专注于界定明确的核心业务，充分发挥核心业务的潜力，扩展核心业务到紧密相邻的产业，紧随市场变化重新定义核心业务，是中外持续增长型公司的四大法宝。任何行业都有生命周期，当所处行业步入成熟、即将衰退时，有两条道路可供选择：
