发布时间：2023-06-06 15:56:26
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的公司财务战略研究样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
[关键词]保险公司；财务战略；对策研究
一、明确财务战略目标及定位
一家企业的核心竞争力就是企业长期盈利能力以及持续发展能力，保险公司的财务战略要为企业拥有核心竞争力而服务于公司战略。财务战略目标必须明确自身的定位是为整体公司战略服务，在此基础上，明确财务战略目标，通过协调各类职能战略间的关系，使得各类战略目标具有整体性和科学性。
（1）协调长期战略与短期计划间的关系
财务战略关系中往往会存在一个两难的问题，即如何协调长期战略与短期计划间的关系。一方面，财务战略不能过于详细和程序化，避免财务战略管理成为日常控制的系统，另一方面，财务战略又不能过于空洞，无法与短期计划相对接，导致战略管理不具有可执行性。为配合企业战略，财务战略的重点应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以实现价值为中心，主要协助公司经营计划的实现，依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于短期计划的实行。通过协调财务长期战略与短期计划间的关系，使得财务战略与企业战略结合的更加密切，不但有效缓解管理层面对业务发展的焦虑，更可以进一步明确财务的战略地位和目标，使得财务战略与业务战略处于同等的水平上，更好的施展财务整体战略规划。
（2）协调财务战略与其他职能战略间的关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门中，要达到资源的有效配置和合理利用，财务战略就必须协调好与其他战略间的关系，不能职能部门各自为政。一般情况下，如果有更高层级的高层管理人员负责财务以及各职能战略间的协调，将更具权威性。但具体得执行过程中，职能战略必须由各自职能部门来完成，当其他职能战略与财务战略或公司总体战略冲突时，高层管理者要有总体协调及把控的能力。这样有助于职能部门明确职责，体现各自的专业优势，又可以减少各部门间的利益冲突。而财务在这个过程中要充当起核心位置的角色，即把控财务战略与其他战略间的融合性，从而服务于公司的总体战略。
（3）战略评价中协调财务财务与业务指标间的关系
战略财务评价所依赖的信息来源于财务信息和非财务信息，相对于财务指标提供的信息可能存在滞后性，而非财务指标时效性上优于财务指标。由于非财务指标是财务指标的前置，它不但能提供定量的信息，而且还能够提供定性的信息，因而可以使管理人员看到问题的本质。非财务指标不但包括保险公司内部诸如业务信息、运营数据等，还包括外部信息诸如同业市场情况等，管理人员可以结合内部信息和外部信息进行趋势比较。将两者结合对财务战略进行相关评价，有利于企业预先采取措施以适应未来市场的变化，从而获得有利的战略地位。
二、提高战略财务管理的风险意识
全面提升保险公司财务战略管理水平，就不可避免的要谈及风险控制。目前，部分保险公司由于风险意识不强，管控不到位，屡屡被监管机构处罚，给经营及财务管理带来极大隐患。保险公司必须客观的分析和认识风险，加强风险管理，采取各种措施避免风险发生，增强企业的风险抵抗能力，保障企业安全、稳健发展。
（1）建立风险意识的企业文化
在业务战略目标和财务风险并存的情况下，一味的谈业务不考虑风险，或者一味的只谈控制风险不考虑业务显然都是有失偏颇的。管控风险最重要的一个课题就是将企业目标与风险防范控制在一个合理的范围内。同样，风险不仅仅是财务的风险，公司的任何经营风险都会在财务上反映出来，所以，保险公司应建立起有风险意识的企业文化，各个职能部门提升风险敏感度，保障企业财务战略及全面战略的健康发展。风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程，树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，将风险管理融入公司运营的各个环节，形成一个自觉自愿的行动。风险控制得力，企业的隐形成本也大大降低，企业的财务战略施行将更加顺畅、有效。
（2）合理进行风险评估
风险评估是企业根据收集的风险信息进行合理的得分析、判断和评价，以确立与公司经营目标间的关系，以确定如何有效管理的一种手段。风险评估一般分三个层面，一是风险辨识，有无风险？二是风险分析风险发生的可能性有多大？三是风险评估，风险发生后会给公司的财务战略以及公司战略带来哪些负面影响？目前各家保险公司都在迅速拓展业务，在业务快速发展的同时，风险的存在不可避免，作为财务战略管理的一个重要环节，就是对目前经营中存在的风险进行合理的分析、预测、判断，从财务环节的输出口径是否将对公司的经验产生不利影响，影响结果是否是能够被控制的，是否影响财务战略的施行。
（3）制定风险解决方案
保险公司在制定公司总体战略、财务战略、其他职能部门战略时，均应满足合规要求。但在实际执行时，容易出现执行偏差，引发风险，特别是各类经营环节最后的落脚点都在财务，在财务层面更容易引发风险。所以在进行合理的风险评估后，应迅速制定出风险解决方案，将风险扼杀在摇篮里。在制定解决方案时，应进一步明确风险是出在制度层面、流程层面还是执行层面。各个层面的问题出台不同的解决方案，对风险的管控更有针对性，明确风险的起因，确定风险管理目标，并将目标分解到各个职能部门，保证各个层级的有效执行，形成一套风险防控长效机制，而非碰到一个问题解决一个问题。只有形成了长效机制，公司的运转才更科学、系统、有效。
三、加速财务战略转型
随着保险公司的快速发展，财务管理人员的传统职能局限性越来越突出。目前大多保险公司的财务人员仍然以“核算型”、“守财型”、“执行型”为主，距离“管控型”、“决策支持型”的角色仍有差距。在目前保险行业普遍重业务、轻财务的管理模式下，财务战略管理创造的价值远没有体现出来，所以在当下良好的市场大环境下，业务迅速发展的阶段，加速财务战略管理转型，是财务管理人员突破瓶颈，破茧成蝶的最好时机。
（1）加强财务业务一体化的融合
通常意义上，保险公司提到业务和财务，总是会想到矛盾的对立面，根源就在于财务业务不融合。财务转型重点就是使业务泛财务化、财务泛业务化，将两者融合协调，业务人员全员理解财务，从成本角度、价值角度来考虑如何拓展业务，财务从业务发展、如何实现投入产出最大化方面考虑，做到你中有我，我中有你。当全员以财务的角度思考问题时，是企业成本最低、运转效率最高的时候，财务不再是一个对立、控制的角色，而是一个咨询、分析、建议的角色。当财务战略管理不再耗费精力用在监督着所有部门花钱的时候，那么就有更多的精力去关注企业的财务和非财务指标，去关注过去、现在和未来的价值，才能更专业的去做公司的财务战略管理。财务管理决不是站在业务的对立面，而是业务发展最佳合作伙伴。只有实现财务业务一体化的真正融合，才是内部和谐的最佳状态，共同实现企业的战略目标。
（2）加强信息化转型
财务信息化是财务管理转型的重要辅助工具，也是财务管理发展的必然趋势。信息化建设不是单纯的电子化建设，而是以企业价值为驱动，以全面预算管理为主线，以资金管理为抓手，以风险预警为关键控制点，整合企业资源，通过系统平台控制全面预算与资金预算，实现财务管控信息化。加强信息化转型，可以将财务管控体系更加精细化，把所需管控的相关指标和风险分布到公司运转的各个流程的时间和空间节点上，使财务战略管理贯穿于经济活动的事前、事中、事后，发挥，真正发挥防范、预警、分析的作用，
（3）加强财务管理人才的培养
对财务管理人员来说，转型升级关键的是要更新思想观念，要有积极主动的财务意识和管理意识，能站在财务战略的高度去思考和解决问题。同时，又要有创新意识，从传统核算向价值创造转变的过程中，将传统的财务职能管理与业务协同的价值管理相结合，把分析管控与企业战略支持相结合，在落实公司战略目标、管控业务运营、控制全面风险等方面发挥更大的价值和作用，从而真正实现从传统财务向价值管理转型的突破和跨越。
摘要：近年来，我国的汽车生产和销售量常居世界第一，成为了全球最大的汽车市场。随着环保意识不断的增加，公众对新能源汽车增强了信心。因此,从财务视角分析比亚迪公司经营现状，并进一步对其进行SWOT分析，提出了战略选择。
关键词：比亚迪公司;新能源汽车;财务能力分析；SWOT分析
中图分类号：F426.471 文献标识码：Adoi：10.3969/j.issn.1672-2272.2017.18．009
收稿日期：2017-07-06
由于人口基数大，我国人均汽车保有量和西方国家有相当大的差距，所以我国汽车消费市场还存在着较大开拓的空间。2014年出台的《关于印发政府机关及公共机构购买新能源汽车实施方案的通知》规定了政府采购的新能源汽车占当年配备更新总量的比例，从政府开始推广和应用新能源汽车。2015年的《关于2016-2020年新能源汽车推广应用财政支持政策的通知》将财政补助对象、产品和标准进行了细化。因此，新能源汽车是未来汽车行业发展的方向。
1比亚迪公司财务能力分析
比亚迪公司从2003年正式进军汽车行业后，由于成本控制的很好，售价定的较低，比亚迪通过高性价比的方式迅速抢占了市场。从创立之初的年销量几千辆，到去年接近50万辆，2016年其新能源汽车销量更是突破10万辆。
1.1偿债能力分析
近5年来，比亚迪的短期偿债能力逐年回暖，但还存在差距。汽车行业流动比率的均值为1.1，速动比率为1.26，比亚迪公司历年均低于行业均值，可见公司的短期偿债能力有待进一步提高。不过，短期偿债指标近5年来上升，有好转的趋势。2012-2015年长期偿债指标逐渐升高，说明公司在前4年采用较高的财务杠杆，快速扩张。2016年有所减慢，但总体上还是远高于行业平均值(见表1)。
1.2营运能力分析
在2012—2016年，比亚迪的营运能力的4项周转率指标与行业平均值比较，其中存货周转率与应
收账款周转率落后于行业平均水平。而总资产周转率
逐年升高，2016年总资产周转率基本和汽车产业整体水平一致(见表2)。
1.3盈利能力分析
2012-2016年，我国2016年新能源乘用车总计328 864台，其中比亚迪新能源汽车销售100 178台，所占比例高达30.46%。比亚迪新能源汽车盈利能力逐渐显露(见表3)。
1.4发展能力分析
近5年来，比亚迪的发展能力有所波动。在2012-2014年比亚迪投入大量的资金在研发和购进固定资产，导致净资产增长率和总资产增长率逐年提高。而2015年与2016年总资产增长率也达到22.846%与25.618%，这是由于主营业务收入增长率有了显著提高，进而影响到总资产增长率。新能源汽车行业的高成长性已经显现，因此比亚迪公司拥有很强的发展能力(见表4)。
1.5杜邦财务分析
比亚迪近年来净资产收益率在逐年上升。从影响净资产收益率的3个指标来看，权益乘数变化不大，而销售净利率和总资产周转率的变动引起了净资产收益率的变化。公司财务指标好转是得益于经营活动收益好转，而非过度使用财务杠杆(见表5)。
2比亚迪公司发展SWOT分析
2.1优势
(1)有雄厚的研发能力和技术储备。身为中国乃至世界的新能源汽车领军人，比亚迪公司具有强大的科研开发能力与创新精神，已经相继开发出一系列领先全世界的前瞻性技术，建立起新能源汽车行业的全球领先优势。
(2)比亚迪已经树立了新能源汽车的品牌形象，而且在行业中有很强的地位。2016年比亚迪销售新能源汽车突破10万辆，在中国市场上超过30%的份额。
(3)强大的资源整合能力。比亚迪横跨汽车、新能源和IT，依靠着各个领域的技术壁垒，展现出强有力的协同优势。
2.2劣势
(1)汽车制造工艺有待提高。相对于其他汽车厂商，比亚迪公司的汽车制造工艺与经验不能与通用、丰田等老牌汽车厂商相比，有待进一步提高。
(2)公司新能源汽车的成本高居不下，而售价接近成本，利润率低。此外，电动汽车充电难问题未得到实质性解决，大量的公共充电桩急需建造，这需要政府和汽车厂商的一致努力。
(3)电池技术有待进一步改进。
2.3机遇
(1)政府出台了多条优惠政策扶持新能源汽车。节能减排和低碳环保是发展的新方向，不断提高的环保意识和优良的宏观政策环境。
(2)消费者对新能源汽车展现出很大的热情。
(3)随着全球能源危机加重，石油价格将会上下波动，将推动新能源汽车的发展与普及。
2.4威胁
(1)新能源汽车产业前期需要大量资金支持，投资时间长，风险较高。目前，新能源汽车市场还处于消费者培养期，规模与燃油汽车相比还存在数量级差距。
(2)比亚迪专攻电动汽车，市场上还存在其他强有力的竞争汽车，尽管被政府列为重点发展方向，但如果其它新能源汽车研发有了重大突破，势必会影响到电动汽车的发展。
(3)即便是电动汽车领域，比亚迪面对的竞争逐渐增强，越来越多汽车公司开始涉足该领域。因此，要想在新能源汽车领域上大有所为，比亚迪公司要大幅度提高工业制造、设计美感和工艺质量的能力。
3比亚迪公司发展战略选择
通过对比亚迪进行SWOT分析，发现公司的优势大过劣势，机遇大过威胁。因此，建议比亚迪选择SO发展战略——扩张性战略。
首先，坚持新能源发展方向不动摇。现阶段是新能源汽车发展的最佳时刻，不仅因为环保意识的提高，还是国家对汽车行业方向的调整，这都给其发展开创了良好的宏观环境，假如此时比亚迪公司徘徊，不把公司全部资源投入到新能源汽车的发展中去，必定将会把机会拱手相让给其他公司;其次，比亚迪公司已经进行了大量的前期投入，积累了不少的技术优势，如果此时不能继续乘胜追击，进一步扩大与其他厂商的差距，巩固新能源市场的地位，那将会把前期积累的市场份额付之东流;第三，现阶段的财务困境也是由于处于生命周期的产生期，随新着消费者的习惯培养，整个新能源汽车市场份额扩大，其投入资金产生的无形资产将会转化在更多的新能源汽车上，进而增加主营业务收入，降低资产负债率，减少财务杠杆。
参考文献
1陈柳钦.新能源汽车产业发展的政策支持［J］．南通大学学报，2010(7).
【关键词】 跨国公司； 财务共享服务中心； 财务管理
共享服务的理念就是将管理机关的战略决策与操作执行职能相分离，对操作执行职能实施统一、集中管理，实施共享服务管理，使得执行力提升，同时管理者更加关注战略研究和决策。共享服务中心是伴随着跨国公司业务的全球化，基于现代化的信息技术手段和管理专业化、标准化，并结合共享理念而诞生的。中心是一个综合性的业务处理和服务中心，其实质是将过去分散在各个地区公司的某些业务，按照一定规则集中，由共享中心统一提供专业化、标准化、自动化服务。中心通常建立在低成本地区，业务范围涵盖财务与会计、人力资源、IT、采购、客服、内控、审计等服务。共享服务中心的建设没有行业限制，公司与公司之间由于业务性质和结构的区别，中心的职能设计可能有所不同，但是只要有大量的、不断重复的流程和操作，中心的设计就存在必要性。
大型跨国集团公司通常采用财务共享服务中心（以下简称FSSC）的管理模式，尤其是海外项目多的企业，使海外业务单元能够共享专业化和标准化服务，减轻海外派驻人员的财务职能负担，降低风险，有效提升海外财务管理的水平。目前全球70%以上的财富500强企业正在应用财务共享服务，90%的跨国公司正在实施共享服务。
一、财务共享服务中心优势
FSSC业务通常包括财务应付、应收、总账、资产、存货、工程费用、报销、资金支付、档案集中管理、财务报告等。财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的财务管理水平提升、成本降低及效率提高等。具体表现为：
（一）整合能力
基础财务业务统一由FSSC中专业化的财务会计完成，将财务管理人员从繁杂的基础业务工作中解放出来，更集中精力于经营分析和战略规划。同时，FSSC能为预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等，提供全方位的数据支撑。
（二）加强监控
各基层单位内部的环境和人际关系对基层单位财务会造成潜移默化的影响，当会计准则或总部政策和基层单位意愿发生冲突时，财务人员有时候会选择向基层单位妥协。实施财务共享服务后，FSSC直接隶属总部管理，而且基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中，业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能性大大降低。
（三）控制成本和提高效率
FSSC集中处理业务，在公司规模不断扩大财务业务量不断增加的情况下，财务人员规模能够维持相对固定。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，FSSC能马上为这些新建的子公司提供财务支持。集中还能减少审计成本，节省培训费用等。
（四）提高会计信息质量
FSSC中人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。FSSC严格遵守企业会计准则和公司财务规定，有效提高公司会计信息披露的准确性和及时性。
二、国际大型公司财务共享服务中心构建具体模式
大型跨国企业及政府部门都开展了共享服务中心建设，包括通用电气、微软、强生、花旗银行、IBM、普华等。壳牌集团公司是世界著名的大型跨国石油公司，在世界 100多个国家和地区拥有2 000多个子公司，现有员工10多万人，他们从1992年开始采用共享服务中心模式管理海外财务业务。壳牌分别在克拉科夫（波兰）、钦奈（印度）、吉隆坡（马来西亚）、马尼拉（菲律宾）、新加坡、格拉斯哥（英国）六个城市建立财务共享服务中心，统一提供财务服务与监管。他们将财务业务中能固化的流程全部进行统一集中设计，建立了全球统一的会计核算标准、统一的财务报告、全球统一的报销流程、全球统一的资金支付审核流程，各中心各司其职，功能尽量不重叠，中心内部机构设置简洁高效。中心整套财务管理体系基于SAP系统建立，财务审批流程全部定制开发，资金授权额度固化在SAP系统中，财务管理流程严密。
花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团之一。他们在中国、日本等亚洲地区都建立了财务共享服务中心，他们不但将会计、资金付款等财务业务纳入共享中心，还将物资采购纳入共享中心，采用全球集中采购模式，小到办公用品大到大宗建筑材料的采购全部纳入统一管理和统一支付，非常节省成本。
三、大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式设计
目前国际大型跨国公司的财务流程和会计核算基本都已经达到公司级统一，而且生产业务部门也都建成了ERP系统，为构建财务共享服务模式奠定了很好的基础，如果国际跨国公司希望进一步变革财务处理流程，建议采用共享服务方式，成立财务共享服务中心，由一个专业的队伍同时为若干个单元提供财务服务，以实现专业化、规模化、高效化的协同效应，从而达到进一步加强管控、规范管理、防范风险和提高管理效率的目的。
（一）FSSC总体架构
FSSC的总体架构设计见图1：
一级为总部共享服务中心。二级按公司主要业务类型分为海外共享服务中心、主营业务一共享服务中心、主营业务二共享服务中心、标准化共享服务中心、信息共享服务中心。如果公司业务部门已经统一推广ERP系统，那么每个二级中心下可以再根据ERP中各业务模块分类，下设各三级子中心，如物资、工程项目、生产成本、资产、报销、资金、会计、预算、股权、风险控制。FSSC中负责各业务模块的财务人员对自己所提供支持的业务领域有着深入的了解，有效支持业务和财务管理人员进行经营决策，同时，借助财务共享服务中心，总部的各项战略和财务管理需求直接地传递至各单位内部。
[关键词]宏观调控；房产企业；风险管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.51.155
1 研究背景
在目前国家宏观调控政策中，我国房地产行业早已完成买方与卖方市场的转变，特别是最近限购及限贷相关政策不断实施，房地产行业所面临的市场发展环境也日趋激烈，在资金呈现不断匮乏的同时，各方面均有完善的楼盘却销售情况不良，一些中小房地产企业资产负债率居高不下，即将面临破产的风险，然而也有些房地产企业却能从风险中寻求发展机会，在不断开发的新楼盘中处于优势地位，成为行业的领军者，由此可以发现，环境给企业带来的影响仅是一方面，对于房地产开发项目来说财务风险的控制才是发展的关键，和房地产开发是否成功有直接关系。
随着我国经济体制改革的不断深化，房地产领域企业形式和经营产品品种的不断革新，为我国房地产领域中企业的财务风险管理带来了新的难度。近年来，我国政府不断出台新的政策来促进房地产行业的发展和去库存，为房地产行业带来了新的发展机遇，但同时，房地产公司的资金来源问题以及内部财务风险管理模式陈旧的问题成了房地产公司发展和业务革新的桎梏，因此，本文依托价值链分析方法对于房地产公司的财务风险管理方式提出了理论建议并构建了操作程序体系，并依托我国房地产上市公司的实例，分析了这一理论模式的可行性，为广大房地产公司在财务风险管理模式升级上提供了参考。
2 我国房产企业价值链财务风险分析
2.1 基于我国房产公司产业链的纵向价值链分析
我国房产公司当前的发展，结合国内房地产行业的发展特征，以“做强销售、做大外包、拓展管理”为目标，加快产业布局，目前，大多数房产企业已形成房地产开发、建设外包、租赁与管理三大主业，能够在住宅、商业用地、商铺、建筑建设、住宅管理等领域，为客户提供高品质产品与服务，为客户提供开发―产品―销售―服务的一站式服务，业务链与管理详见下图。
对我国房产公司而言，其纵向价值链更多的是对于财务成本管理的分析，在整个价值链过程中，其基本成本分析表如表1所示。
由上表可看出我国房地产企业在整个产业链上的利润率是比较平均的。
为了能够促进公司更好地化解财务风险，提高公司盈利能力，我国房产公司应当进一步探究其利润率平均的主要原因，并根据原因进一步分析后期的应对措施。
2.2 基于我国房地产公司内部价值链背景下的财务分析
所谓的我国房产公司内部价值链战略，即我国房产公司通过对公司内部当前现有的各种财务资源以及其他资源进行整合，从而实现提高公司核心竞争力水平的一种发展战略。
本文的分析，综合考虑我国房产公司所处的行业环境以及其自身所具有的特性，通过引入SPM 公司财务战略矩阵以及生命周期耦合象限的公司内部价值链战略分析方法，来对我国房产公司的整个内部价值链发展战略进行分析和说明。
根据我国上市房产公司 2011―2014年的平均相关财务数据，本文分析得出了我国房产公司内部价值链分析的相关指标，具体情况如表2所示。
分析上表中的数据，能够发现：
对于我国房产公司而言，在2011―2014年经历了一个较高的增长时期，但在2011年由于政府部门相关房地产调控政策的制定和实施，导致了公司的经营受到严重影响，公司经营的亏损导致了公司各项指标的严重下滑。而这种境况也迫使我国房产上市公司寻求业务的多元化发展与转型。
2009―2012年，剔除国家宏观调控的影响，根据所处公司财务矩阵与生命周期耦合象限来看，公司所处象限均在Ⅱ象限，表明公司的持续增长能力是极强的，在企业生命周期中是成长型企业，但现金短缺，筹资压力大。
因此，对于我国房产公司而言，其财务风险管理应当专注于保障其财务战略的实施上，对其价值链中财务风险的管理当集中在其财务战略中的关键环节上，保证企业在整个价值链业务中的经营平稳性。
3 我国房产企业财务风险管理建议
3.1 内部价值链财务风险管理
（1）成本控制管理的建立。通过内部价值链分析，我国房产公司当前EVA水平较不理想，因此为了能够提升公司财务水平，我国房产公司应当注重成本控制的建立。具体而言，应当做到平衡效益与质量的关系、降低工程成本、提高工程效益、建立成本核算明细账以及完善内部成本管理体系，依靠科技创新等方面来实现成本控制。
（2）资本结构优化。基于价值链的资本结构优化战略，主要是指企业在筹资上实施资本结构优化战略，根据与价值链依存度的关系，合理确定融资战略。
在当前房地产“去库存”成为主基调的市场环境下，通过资产证券化模式来优化资本结构、降低资金成本，已成为房地产开发商和业主的新选择，房地产资产证券化将呈现井喷式增长。有关专家甚至断言，随着国内房地产资产证券化业务趋于成熟，房地产行业的商业模式也将随之改变。
近年来，我国房地产证券化市场已进行了许多探索和创新。从市场情况看，房地产资产证券化产品大致可分为标准的房地产信托投资基金（Real Estate Investment Trusts，REITs）、准REITs（或类REITs）、住房抵押类贷款支持证券、涉及收益权和债权的基础资产发行的资产支持证券等。
多种新型房地产金融工具的出现，都为我国房产公司资本结构的优化提供了良好的外部基础，能够在很大程度上实现资本结构的优化。
3.2 外部价值链财务风险管理
外部价值链战略是指价值链的核心企业通过协调以其为核心的价值链企业群整体的财务资源来达到提升整个价值链核心竞争能力的策略。
当前我国房产公司已经形成了一整套围绕客户所展开的价值链体系，能够为客户提供一系列的价值服务。因此对于我国房产公司而言，其外部财务风险的管理应当注重合作伙伴的选择，从而实现共赢。
（1）公司战略伙伴与竞争者策略。对于我国房产公司而言，在横向价值链中的合作中，应当通过吸引更多的战略伙伴以及合作伙伴来实现公司技术以及销售渠道的不断拓宽；在纵向价值链的合作中，应当通过产业链的不断整合来实现公司业务价值链的不断拓宽。
（2）生命周期战略。价值创新生命周期财务战略，主要是基于价值链创新具有生命周期，不同的生命周期阶段需要采取相应的财务战略予以配合。
我国房产公司在筹资战略上采取权益筹资战略，以巩固财务基础，以支撑经营战略；在投资上应集中财力，投资于最急切、最关键的环节上；分配上，应注重好激励及内源性资金，抵御财务风险。
参考文献：
[1]Steven Li.Future Trends and Challenges of Financial Risk Management in the Digital Economy[J].Managerial Finance，2006：Vol.30，Iss.11.
[2]俞卫国.成长期企业财务战略研究――基于HF房地产公司的案例研究[D].厦门：厦门大学，2009.
[3]姚文韵.公司财务战略――基于企业价值可持续增长视角[M].南京：南京财经大学出版社，2011.
关键词：文化产业 投资公司 财务管理 策略
党的十七届六中全会和十以来，文化产业提升到国家战略的高度，各类文化企业蓬勃发展，本文以某企业为例，浅议文化投资企业的财务管理思路，力求使该类企业的财务管理成为创建一流的工作典范。
一、综合性文化投资企业初创阶段财务管理存在的问题
某文化投资企业经过几年的发展，资产达到100亿元，产业布局已经涵盖了传媒广告、影视演艺、出版发行、文化旅游、创意设计、工艺美术、书画艺术、文化产权交易、影视版权交易、电影院线、融资担保、文化基金、小额贷款、文化风投等领域。企业规模不断壮大，投资规模逐年增长，但是成长中的问题也不断出现。一是产业链条长，管理层级多，管理难度增大。二是员工队伍膨胀快，管理成本增加。三是主业不突出，经济效益不佳。伴随而来的财务问题主要有：一是融资结构单一、期限短、财务费用大、还款压力大，且资金使用效率不高。二是现金流不充裕，资金链面临问题。三是业务不稳定，预算控制难度大。四是财务人员的素质和水平与企业多元化、集团化发展的高速发展态势不相适应。素质包括情商、智商，水平指财务管理水平。
基于以上现象企业提出“品牌、质量、效益”发展策略，坚持品牌、项目、资本三轮驱动，放缓发展步伐，夯实基础，既要走的快走的稳，更要走的好。重点开展以利润为导向的精细化管理，就是以利润为导向，开源节流 ，向经营和管理要效益，围绕效益调整融资结构、资本结构、资产结构三个结构。精细化管理既要核算也要监督，财务部门要为此献计献策，首先做好对标工作。
二、综合性文化投资企业初创阶段财务管理的一些策略
（一）做好企业投资研究，重视发展战略和财务战略制定
战略管理首先要做好战略分析，重点是行业环境七力分析，分析行业的盈利能力和盈利潜力，寻找市场机会所在。其次做好战略选择，重点是战略适宜性分析、可行性分析和可接受性分析，解决好想做、应做、可做、愿做的问题。在战略分析和选择上多下功夫对于企业经营成败至关重要。拓宽战略发展思路，明确战略层级，全员参与战略制定。第三战略实施方面，指示指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型五种模式的交叉或交错使用的，发挥企业职工的各方面的素质都相当高的优势，动员全体员工参与战略实施活动。第四，战略控制，作为新企业应综合采用制度控制、预算控制、评价控制、激励控制四种模式，确保战略实施成功。
从企业战略研究角度看，首先要确定企业的产品与市场领域，文化产品如影视、演艺、出版物、书画、工艺品、传媒等最核心的问题是市场定位，文化园区建设投资周期长、投资额大，最核心的问题是业态定位和文化特质。其次，企业经营活动应向什么方向发展很关键，是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？第三，企业要明确自身在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识还要充分利用这些竞争优势。例如外部良好的政策环境、经济环境、社会文化环境和技术条件，内部资金资源、人力资源禀赋方面的优势，企业能力较弱、核心竞争力尚未形成方面的劣势。第四，各个文化园区建设应发挥投资、管理等协同效应。
公司战略决定了资源分配和发展方向，每一个成员企业都应分别研究“公司应该做什么业务”以及“怎样管理这些业务”的问题。由于文化投资企业属于新企业，必然采取成长型战略，以发展壮大为基本导向，致力于使在经营规模、资产、利润或新产品开发等方面获得增长。密集型成长战略成为首选，充分利用现有产品的潜力，强化现有产品的竞争地位，加强市场渗透、市场开发和产品开发。在一体化方面，比如影视和院线、演出和剧院、影视和版权交易整合。
经营战略方面关注成本领先和差异化。职能战略以营销和研发为首要战略。
财务战略的目标是通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。扩张性财务战略以实现公司资产规模的扩张为目的的。在这种财务战略下公司对外投资规模不断扩大，现金流出量不断增多，资产报酬率下降，债务负担增加。新的产品或市场发展空间，可能会给公司未来带来新的利润增长点和现金净流量，但是一旦投资失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致公司破产。所以要适时转变为稳健性财务战略，以实现公司财务业绩稳定增长和资产规模平稳扩张为首选目标。财务战略的选择必须与经济周期和企业发展阶段相适应，注意财务风险与经营风险的搭配。投资战略要提高资源配置的效率，要研究投资结构和投资节奏，尤其是投资策略的选择和投资组合规划。组合投资是企业降低风险、科学投资的最佳选择，一般是将多种产品分布在企业发展时期的不同阶段进行组合。融资战略要做到低成本、规模合理、结构优化、时机最佳、风险可控，基于投资战略做融资战略选择，考虑成长需要采取保守或积极策略。文化企业融资特点的是轻资产，抵押物不足，流动资金贷款较多，带来的担保风险大。融资方式上可选择销售其部分有价值的资产进行融资或者金融租赁等。
（二）搭建预算运行闭环平台，实施精细化管理
企业应强化全面预算管理，建立起完善的预算、考核、薪酬为一体的闭环管理平台，真正将全面预算作为提升企业管理水平的有效工具，并可将PDCA循环应用与全面预算管理。结合企业的战略目标、年度业务计划编制年度预算，全员参与编制，避免财务部门唱独角戏。预算与绩效考核相结合，保证预算的刚性，解决好预算松弛问题。改善经营决策，条件变化时预算调整迅速跟上，形成连贯动作，做到计划和预算的无缝链接。
（三）强化服务性财务，实现效率与监控并重
服务和管理是对立统一的关系，企业应寓管理于服务之中，以服务促管理。华为技术有限公司非常重视服务，一线部门服务于客户的，支持部门服务于一线部门，集团服务于各分支机构，种种现金的服务理念贯穿整个华为公司。“服务型财务”是从管理模式上一种用“服务”融合“管理”的管理思路，确立以服务为导向的服务型理念、方法和机制，从而更好的履行企业财务服务和财务管控职能，实现效率和监控并重。服务型财务应坚持两个抓手：一是服务型财务的规范化。二是服务型财务的职业化。
三、综合性文化投资企业初创阶段财务管理的一些具体做法
（一）重点做好以下几方面的具体工作
在企业战略指导下编制财务规划；加强财务管理制度建设；规范资金收支管理，建立集团资金池；做好会计核算；强化预算管控，为战略实施服务；充分利用会计信息；实施财务精细化管理。
（二）高度重视财务管理工作，开发财务人力资源
（1）设立先进财务人员奖项，以公正公平公开方式评选优秀，每年召开表彰会，激励财务人员。
（2）让各级财务负责人进入企业领导班子，参加企业重要议事会议，参与决策。
（3）打通财务人员的的晋升途径，有管理能力的可走行政序列，走上领导岗位，学习能力强的可走职业化道路，考取注册会计师等执业资格，专业胜任能力强的可以争取专业技术职务，按照能力水平评定高级经理序列。
（4）定期召开经营活动分析会、预算会议和财务工作会议，加强业务沟通。
参考文献：
[1]华侨城集团公司.用智慧和汗水开创财务管理新局面――华侨城集团公司财务管理团队建设纪实[J].中国总会计师，2010年第11期。
[2]孔艳.发挥财务管理的能动作用， 确保文化产业的先行地位[N].剧影月报，2009年第4期。
关键词：研究型课程；辨析思维；自主学习
一、引言
在传统的以教师讲授为主的教学过程中，学生通常是信息和知识的被动接受者，长期的训练使学生不能形成系统、连贯的思维方式，学生对教师有过多的依赖性，缺乏自主学习能力和创新能力(Milne andMcConnell，2001)。这些都迫切地要求高校应当转变传统的教育模式，建立研究型课程教学方法，全面培养和提高学生的自主学习能力等综合素质。
本文以工商管理类本科生财务管理课程为例，说明工商管理类课程的研究型教学设计与实施，达到提高学生自主学习能力的目的。财务管理研究型课程教学设计的特点是强调基于问题的学习方法(problembased learning) ，以课程专题研究(course researchproject)为训练载体，培养学生的辨析式思维能力(critical thinking) ，进而提高学生的自主学习能力(self-directed learning)。
二、基于问题的学习，提高自主学习能力
自主学习能力体现了学生的综合学习能力，其特征表现为：学生以一种积极主动的态度学习新知识；有针对性地根据问题的需要学习相关知识；具备一定的辨析式思维能力；有能力识别和搜集相关资料，可以高效率、高质量地独立完成学习任务。对于如何培养学生的自主学习能力，国外许多学者研究认为，现行教育应当培养学生的辨析式思维能力。辨析式思维强调的是批判性的思考方式、认知和学习的一种能力，强调有选择性地对知识和信息加以判断与评价。
基于问题的学习方法是一种以问题为导向的学习方法，对培养学生辨析式思维能力具有重要作用。这种学习方法具有以下五个方面的特点：①强调以学生为中心，激发学生对知识深入研究和理解的兴趣，使学生成为发现、理解、评价以及应用知识的主动参与者。②有针对性地学习。从对现实问题思考中加深对财务管理课程的基本理论、基本原理与方法理解和应用能力。③组织学习小组合作。有助于提高学生的合作能力、沟通能力以及组织能力。④开放式的动态信息资源和学习环境。使学生有机会自主确定分析对象、鉴别问题、搜集信息。⑤非结构化的具有挑战性的现实问题。使学生有机会接受现实的、复杂的管理环境，并逐渐养成对问题反复思考的习惯和质疑的学习态度，有助于培养学生的辨析式思维。
在工商管理类本科课程教学中，可以采用课程专题研究的形式实施基于问题的学习方法。课程专题研究，是在运用专业课程其他教学方法的基础上，以从专业课程教学中提炼出的关键性、综合性问题为主题，利用开放性的资源环境，结合现实商业环境，由学生在教师的指导下自主进行分析和研究的过程，并完成研究报告，充分体现了基于问题的学习方法的理念和核心，也符合工商管理类课程的特点。
三、财务管理研究型课程教学设计与实施
1、财务管理研究型课程教学内容与训练体系设计财务管理研究型课程内容与训练体系设计以基本理论、基本原理和方法为基础，以案例分析和课程专题研究为主要训练载体。笔者根据本科生财务管理平台课的特点，遵循研究型课程教学的理念，设计了以价值管理为主线的三个系列课程研究专题和体现财务管理核心内容的六个分析案例。每个研究专题都使相关的知识点形成一个知识点体系，通过完成该研究专题，可以轻松地掌握一系列相关的知识点体系，提高学习效率；案例分析则针对一些重要的财务理论进行基本训练，在学理论知识点的基础上，对研究相关专题未涉及的知识点进行补充。两部分内容相互结合、相互补充，使整个财务理论知识形成一个较完整的体系。
在研究型课程教学中，运用基于问题的学习方法，关键在于对问题的选择与设计。本文以公司价值管理为主线，设计了公司财务状况分析、财务预测和价值估价三个核心研究专题。每个研究专题包含了财务管理基本理论与方法的知识点群，同时，三个研究专题知识点群之间紧密联系，涵盖了财务管理课程的主要知识点。这三个研究专题的逻辑关系是：①公司财务状况分析针对公司过去的经营与财务状况，目的是发现公司过去及目前存在哪些财务问题，并延伸寻求经营管理中存在的问题，为公司调整未来的发展规划和经营决策提供依据；②公司财务预测与规划是对公司近期未来的规划，强调在上述公司财务分析专题研究的基础上，结合行业发展趋势和公司未来的发展目标，对公司进行短期预测和规划，解决公司营业收入和融资策略相配合的问题，是对公司短期的价值管理；③公司价值估价是对公司的长期价值管理，通过对公司价值评估，发现影响公司价值的主要问题及关键因素，为管理层进行价值管理提供依据，也为投资人提供相应的投资建议。学生在完成三个研究专题的同时，不仅能够深入理解并运用上述系列研究专题所涉及的理论与方法，也关注公司在当前、近期与长期价值管理中存在的问题，逐步建立价值管理的理念。
2、财务管理研究型课程问题设计
(1)公司财务状况分析问题设计
公司财务状况分析研究专题的分析框架是：以净资产收益率为核心的杜邦分析体系和现金流分析两部分，涵盖了三张基本财务报表的全部信息。学生通过与行业平均水平、公司历史平均水平比较，对公司的基本财务报表全面解读和分析，发现公司目前存在的财务问题以及引发财务问题的经营与管理的因素，为管理层进一步改善公司经营状况，提高公司价值提供依据。
本研究专题的核心问题设计：
①样本公司存在哪些财务问题?
引导学生采用本研究专题提供的分析框架对公司的基本财务状况进行全面的分析和研究，发现公司过去经营中存在的财务问题；
②产生这些财务问题的根源是什么?这些根源对财务问题有怎样的影响?
引导学生寻找公司财务问题背后的根源，探究是什么样的经营问题导致了这些财务问题，又是如何对企业财务状况产生影响的。在这个问题的引导下，学生对财务分析的理解不是仅仅停留在财务指标的计算和简单的比较分析上，而是深入分析财务问题产生的根源，并逐渐体会到经营策略与财务策略的相互关系，以及体会如何通过调整经营策略来有效改善公司的财务状况。
(2)公司财务预测与规划问题设计
公司财务预测与规划研究专题，在财务状况分析的基础上，协调解决公司过去经营中存在的问题，调整公司近期未来的经营策略和融资策略，是对公司的短期价值管理，对未来经营期内公司价值目标进行修 正和调整，为提高公司的长期价值提供依据。本研究专题设计以净资产收益率为核心的财务规划，不同于传统的财务规划。传统的财务预测与规划主要运用销售百分比法，一般分为收入决定融资和融资决定收入两部分。传统的财务规划一般都把扩大产品市场份额、保持企业销售的快速增长作为公司的发展战略和追求的目标，只是单纯地考虑公司的市场目标，而没有考虑与公司市场目标相配合的各项财务目标，特别是公司的财务价值目标。但是公司的高层管理人员更关心公司的财务目标如何更好地与市场目标相统一、相协调、相配合。
以净资产收益率为核心的财务预测与规划，是将公司价值目标与营业收入与融资规模、融资方式的相配合情况下公司的财务规划。对传统的财务规划方法的不足进行了改进：①对各项目的预测不是简单地同比例地放大或缩小，而是要考虑各类资产以及资产项目与主营收入之间的联动关系；②考虑公司目前的资本结构是否合理；③针对资产的内部结构进行分析；④根据预期的财务指标以及改变假设条件后的可持续增长率，更能反映公司在预测期的情况；⑤考虑了公司的主动投资行为。
本研究专题的核心问题设计：
①如何基于核心财务价值指标进行财务预测?引导学生采用以净资产收益率为核心的财务预测方法，结合公司的财务比率对公司短期未来进行财务预测。
②如何解决企业营业收入和融资规模、融资方式的配合?
这个问题是以净资产收益率为核心的财务规划的核心问题。要解决这个问题，仅仅按照传统的财务预测方法是远远不够的，学生需要全面考虑公司的融资规模和融资方式，要在达到预期销售收入增长的同时实现既定的净资产收益率目标，并能完成对公司的融资规划，安排好融资规模及融资方式，即实现公司经营目标和财务目标的统一。
(3)公司价值评估问题设计
公司价值评估专题，是一个综合的研究专题。需要结合公司的历史财务状况分析和未来财务预测方法，对公司未来一个时期内的经营情况进行全面的预测，并根据各价值评估方法的原理，采用适当的评估方法对公司的长期价值进行评估，实现公司长期价值管理。是三个研究专题中对学生财务判断能力、专业敏感度要求最高的一个研究专题。
本研究专题的核心问题设计：
①影响公司价值的关键因素有哪些?
从公司价值管理角度提出这个问题，是希望学生不是单纯地预测数据而完成一个价值评估作业，而是从管理层对公司进行价值管理的角度，思考哪些因素对公司价值有着显著影响，这些因素是如何影响公司价值的，并为管理者提出可行的价值管理建议。
②公司是否具有投资价值?
这个问题从投资人角度提出，公司价值评估的另一个重要作用就是为公司的投资人提供有效的信息。公司的投资人需要从公司的价值评估报告获得公司未来发展潜力的相关信息，并作进一步的投资决策。因此，学生还需要从投资人的角度分析，样本公司的真实价值是被市场高估了还是低估了，样本公司是否仍值得投资人投资。
学生在这两个问题的引导下，完成价值评估的同时，从公司的价值管理和市场价值角度对公司进行全面的分析， 从而对长期价值管理有了深刻的体会。
三个研究专题选择财务管理的核心内容作为研究主体，逐步提出层层深入的研究问题，学生在这些问题的引导下，有针对性地搜集相关信息、学习和掌握相关的财务理论知识；同时，这些问题又是置于开放式资源环境的研究问题，针对不同的上市公司，每个研究问题都没有惟一的答案，选择的样本公司不同，公司的经营方式、投融资方式、资本结构也不尽相同，这些都会影响学生对问题的界定和提出的解决方案；每个研究专题又是一个综合性很强的研究问题，涵盖了一定数量的财务理论和知识点，可以细分为若干个具体问题，小组成员可以根据需要从不同的角度研究，共同合作完成研究专题。每个研究专题只给学生提出基本研究目标、可能用到的研究方法，由学生在这些问题的引导下，根据公司的特点自主决定需要的相关资料、研究方法、具体研究问题及确定研究方案，给学生更大的空间挖掘公司的信息和分析深度，可以有效地提高学生的自主学习能力。
3、财务管理研究型课程教学实施
课程专题研究教学的具体实施可以分为三个阶段：
第一阶段为准备阶段。教师对研究专题项目所要达到的研究目标、研究对象、研究方法、数据库资源、分析模型与工具、评估标准等进行介绍，对学生进行前期的指导和引导；学生进行分组，小组成员对研究项目进行交流沟通；
第二阶段为实施阶段。
①确定研究对象。每组学生根据公司相关信息的可获得性，选择较感兴趣的某一行业的某一家上市公司为研究对象。由学生自主选择研究的样本公司，可以充分调动学生的学习和研究的积极性，取得较好的学习效果；
②确定研究问题并细分为具体问题。根据研究专题的内容，在研究问题的引导下，结合公司的特点和经营情况，确定公司围绕该专题需要研究的具体问题，并细分问题。如对财务规划问题进行细分，确定具体研究项目为经营战略研究、利润规划、资产规划、融资规划等几部分，再针对各个具体的研究项目，结合公司的基本情况制定研究方案；
③拟定小组工作计划。确定具体的研究问题后，学生小组成员讨论拟定较详细的工作计划，确定各成员的具体工作内容。明确的工作计划安排和确定的分工，有助于学生之间的合作交流，并督促大家按时完成工作，使整个学习过程有序而高效。
④自主学习并运用相关专业知识。根据研究专题的内容和解决问题需要的知识准备，学生自主学习和掌握相关的理论知识、搜集信息，必要时可以小组谈论共同解决，或请教教师。例如，对公司财务预测和规划时，需要学习销售收入预测、股利政策、项目投融资方式、资本结构等相关知识模块。
⑤侧重发现问题。学生选择的公司不同，规划时会遇到不同的具体问题。例如，规划时可能要考虑：公司未来的市场需求如何；影响销售利润率的关键因素；目前资产规模和结构存在的问题；采取何种融资形式配合资产规模与结构的调整等，根据研究公司的具体特点，确定研究的重点，为提出解决方案做准备。
⑥ 提炼研究结论。完成研究内容，并依据对研究结果的判断得出合理的研究结论。针对研究问题提出可行的解决方案，并完成相应的研究报告。
第三阶段为测评阶段。学生根据每一个研究专题的要求撰写并提交研究报告，就研究成果进行陈述，并回答其他学生及教师提出的问题；教师提炼各小组存在的问题与不足进行点评；测评各小组的研究报告。
财务管理研究型课程的问题设计及教学实施过程，是一个有效地培养学生自主学习能力教学过程，充分体现了基于问题的学习方法的思想和培养学生辨析式思维的要求。整个学习过程，以学生为主导，教师以引导者的角色参与到学习过程中。学生以自主学习方式为主，通过小组合作，针对现实财务问题进行深入地、反复地探究，不断提高对专业知识及其应用的理解程度。
四、结论
【关键词】集团公司；全面预算管理
全面预算管理是利用预算对集团内部各部门、各子公司的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调集团公司的经营活动，完成集团确定的经营目标的有效管理方式。全面预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排。全面预算以公司发展规划为依据；以业务预算、资本预算为基础；以经营利润为目标；以现金流为核心进行编制，并主要以预算财务报表形式予以充分反映。
如何合理推行全面预算管理进而实现企业战略目标是目前集团公司管理的重要组成部分，全面预算管理在企业的供应、生产、销售、成本和现金等各方面进行一个整体的统筹预算管理，是一种科学的资源配置方法。本文根据集团公司实际状况，拟从以下几方面谈些粗浅看法。
一、集团公司全面预算管理的重要性
（一）全面预算管理为集团公司实施战略管理提供了基础条件
集团公司实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。
（二）全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平
实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。
（三）全面预算管理的推行有利于落实目标责任
全面预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了重要依据。全面预算执行考核是集团绩效考评的主要内容，结合年度内部经济责任制考核进行，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为集团内部人力资源管理的参考。
二、集团公司全面预算管理存在的问题
（一）预算管理的概念模糊，观念滞后
预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。而全面预算管理需要集团公司所有部门、所有人员步调一致，共同行动，才能完成。
（二）预算管理导向不明确
国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，往往预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。集团正式下达执行的全面预算，一般不予调整。
（三）缺乏有效的控制制度
全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。
（四）与业绩评价、激励机制相脱节
全面预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。
三、推行集团公司全面预算管理的措施
（一）树立以战略目标为导向的管理理念
集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。
（二）采用科学合理的预算编制方法
科学合理的预算管理流程：目标制定与分解业务预算资本预算筹资预算年度全面预算月度预算分析年中预算调整年末预算分析考核评价
1.下达目标。各集团董事会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，于每年9月份提出下一年度企业全面预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定全面预算编制的政策，由各集团预算小组下达至各预算执行单位。
2.编制上报。各预算执行单位按照预算小组下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位全面预算方案，于每年10月份前上报子各集团预算小组。
3.审查平衡。子集团预算小组对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，子集团预算小组应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。
4.审议批准。
（1）子集团预算小组在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出子集团财务预算方案，报子集团董事长批准。对于不符合子集团发展战略或者财务预算目标的事项，子集团预算小组应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，子集团预算小组正式编制子集团年度全面预算草案，经子集团董事长和财务负责人签字后，于每年11月份提交至集团公司财务部。
（2）集团公司财务部审核各子集团年度全面预算草案，对于不符合集团发展战略或者财务预算目标的事项，应当责成各子集团预算小组进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，集团财务部正式编制各子集团年度全面预算汇总表，于每年12月份提交给集团董事长审批。
5.下达执行。集团财务部对集团公司董事长审议批准的年度总预算，一般在次年1月份，发送至各子集团预算小组，由各子集团预算小组逐级下达各预算执行单位执行。
（三）建立集团公司预算管理的责任制
要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
（四）强化预算监督
预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。
综上所述，全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的全面预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，提高员工积极性。全面预算管理是集团公司对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理对集团公司建立现代企业制度，提高经营管理水平，增强集团公司竞争力有着十分重要的意义。
参考文献
[1]中国会计学会,企业内部控制与预算管理专题[M].中国财政经济出版社,2005.
关键词：商业模式;财务战略;盈利模式;竞争优势
引言
“商业模式”（Business model）的概念早在20世纪50年代就有人提出，但它的兴起则是因为20世纪90年代以后互联网经济的迅猛发展，使其得到管理学界和企业界的普遍关注（Teece，2010）。此后，有关商业模式的研究成果以惊人的速度增加，商业模式研究呈现出“井喷”之势（Zott & Amit，2012）。当前的商业模式研究涉及财务管理、战略管理、管理会计、市场营销等不同的经济管理领域，不同研究背景的学者将商业模式与其研究对象相结合，从不同层面分析商业模式与其所研究对象的多样关系，导致商业模式自产生开始就伴随着多样化的研究特点。所以对于商业模式的定义至今没有统一定论，这也将限制商业模式的深入研究。
因此，本文将简单归纳分析商业模式的学科属性及定位;其次，将根据不同的学科属性，论述商业模式当前的发展情况。笔者发现，商业模式与战略财务具有重要的关联性，如2014年（第三届）中国财务管理全球论坛的主题就是“互联网时代的商业模式创新与公司财务重构”。同年，企业财务转型高峰论坛上提出商业模式驱动企业财务战略管理变革。2014年CIMA全球管理会计报告中，CIMA中国代表汤谷良研究揭示了未来管理会计研究的三大方向。即：商业经营、资本经营和货币经营，其中商业经营的核心内容是商业模式的发展变化。商业模式是财务、战略、管理等学科研究发展的突破口。然而，当前基于商业模式的研究中，较少有将商业模式与财务战略相结合的研究。要推进商业模式的全面发展，必须将其与财务战略相结合。
一、商业模式学科属性与研究方向
商业模式是与经济、财务、战略管理、创新管理普遍相关的综合学科，这决定了其研究方向较为分散。
（一）商业模式的学科属性
商业模式是经济、财务、战略管理、创新管理等经济管理学科的交叉学科。王雪冬、董大海（2012）还认为商业模式与运营管理、营销管理有关。单独将其归为某类学科都不能体现商业模式的综合性。商业模式正在被用于解释不同经济、管理领域的诸多问题，其综合性学科属性及定位也已得到学术界众多学者认可。
（二）基于学科属性的商业模式研究现状
当前关于商业模式的文献较多，通过分析学者们的相关研究，可以按照商业模式不同的学科属性将现有研究进行分类。本文根据学科属性将商业模式研究主要分为商业模式内涵研究、商业模式创新研究和结合学科的特定研究。
1.商业模式内涵研究
Drucker最早称商业模式为经营理论;加拿大管理学家Mintzberg称企业组织的商业模式是获取财务绩效的战略思想。当前对于商业模式内涵研究较多，国外研究主要学者为Zott & Amit和Teece。Zott & Amit（2007，2008，2010）认为，商业模式是一个相互连接和相互依赖的活动系统，用来决定企业与顾客、合作伙伴和风险投资者“做生意的方式”。Teece（2010）认为，商业模式本质是企业向顾客传递价值、引诱顾客支付价值和转换支付为利润的商业方式。国内主要研究学者为翁君奕、原磊等。翁君奕（2004）认为，商业模式是由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系。原磊（2007）在研究国外商业模式构成要素的基础上，提出了基于价值链特别是顾客价值的商业模式创新选择的“3―4―8”体系。
从财务角度来看，商业模式致力于解决企业创造利润并持续获得现金流的问题。商业模式对财务绩效的作用通过顾客价值体现，在有关商业模式的大量研究文献中，形成共识的是商业模式构建至少包括三方面的内容：客户价值主张、价值创造和价值取得。这是商业模式形成的必要条件和核心要件，其中隐含的财务要素显露无疑。然而，当前学者们对商业模式的财务要素研究还并不广泛。
2.商业模式创新研究
商业模式创新（Business Model Innovation）是指设计一个新商业模式的活动，如创造、实现和验证活动（Massa & Tucci，2013）。许多企业现有商业模式是无效的，必须进行商业模式创新（Hayashi，2009）。
对商业模式创新的研究主要集中于商业模式创新的障碍、路径等。由于组织惯性和原有传统机制压力，商业模式创新取得成功是非常困难的（Sosna et al.，2010）。Sosna et al.（2010）认为，成熟企业不得不解决组织惯性和其他源于之前商业模式的锁定效应。Bouchikhi & Kimberly（2003）认为，企业身份陷阱（Identity Trap）限制战略选择;克服障碍对策包括致力于实验和学习（Morris et al.，2005;McGrath，2010;Chesbrough，2010;Teece，2010;Sosna et al.，2010）、采用加速商业模式更新的领导行动议程（Doz & Kosonen，2010）、建立伙伴关系（Chesbrough，2006）、找到各种可用的“隔离机制”防止竞争对手模仿（Teece，2010）、强化企业良性循环、弱化对手循环和将竞争者变为互补者（Casadesus-Masanell & Ricart，2011）。国内学者王鑫鑫和王宗军（2009）发现，行业特征、企业规模、市场地位、治理结构、企业高管、组织结构、文化、与合作伙伴关系等因素影响企业商业模式创新。商业模式创新与财务方面也有一定研究，目前国外学者Amit和Zott（2001），Malone et al.（2006），Henriksen（2012）和国内学者程愚（2005），王翔、李东、张晓玲（2010）等对商业模式创新与财务绩效、财务战略关系的研究展开了尝试，他们大都是采用了对商业模式先分类，再展开实证研究的方法。Henriksen（2012）还认为商业模式创新对企业财务绩效所产生的影响体现着明显的动态性。然而，当前商业模式对企业财务的相关研究开展的还比较少（Coen，Hidde，2011）。
3.结合学科的特定研究
当前，以商业模式为主题的文章呈现爆发式增长趋势，但总体研究仍处于“新理论”的阶段，结合学科的特定研究总体呈现了三种基本研究脉络，包括商业模式概念和具体要素研究、商业模式在战略领域的研究以及商业模式在创新管理领域的研究。
在以往的研究中，学者们重视对商业模式要素、商业模式与战略管理间关系和商业模式与创新管理间关系的研究，却鲜有学者研究商业模式与财务管理、财务战略之间的关系。王雪冬、董大海（2012）将商业模式归纳为财务管理、运营管理、营销管理、战略管理、创新管理等管理学不同学科所形成的一个新的交叉科系，并相应指出商业模式未来研究方向包括商业模式性质研究、创新研究、商业模式与营销学结合研究、商业模式与战略结合研究、商业模式创新与技术创新结合研究、商业模式评价研究，却未提及商业模式与财务之间的研究。
然而，商业模式对企业财务，特别是财务战略具有重要的作用。Christensen（2010）中指出，苹果公司近年来取得的巨大成功并非仅仅依赖于大家普遍认为的新技术，而是把新技术与卓越的商业模式相结合。汤谷良、戴天婧、张茹（2012）进一步架构了“企业价值财务战略（现金流结构主导）盈利模式（轻资产模式）商业活动与资本行为财务业绩”的财务战略驱动盈利模式（商业模式主要方面）的理论框架。商业模式关系着企业战略层的决策问题，保证企业战略顺利实施需要进行财务战略管理。研究商业模式与财务战略间关系，将战略成本管理、战略管理会计纳入企业财务战略管理极其有利（王满，2008）。
二、商业模式与财务战略研究方向
（一）商业模式与财务战略的基础研究
商业模式作为一个交叉学科，包含的财务内容非常丰富。本文阐述了商业模式包含财务内容的几个方面，但在未来研究过程中，商业模式与传统财务，特别是战略层上财务战略的本质区别和内在联系还应该进一步探索。同时，当前众多学者研究表明，商业模式创新能够为企业带来竞争优势，进而提升企业财务绩效。因此，未来研究过程中，还应当注意研究如何设置财务战略与商业模式的模仿壁垒，避免竞争对手快速模仿使得企业丧失优势。
（二）商业模式与企业财务战略关系研究
企业的财务战略按照企业战略管理的实践环节，划分为财务战略的决策与选择、财务战略的执行与控制、财务战略的业绩计量（王满，2008）。
财务战略的决策与选择是研究企业财务战略内容的关键。企业财务战略进行决策与选择时，应当考虑与之匹配的商业模式。首先，应当综合考虑是通过财务战略驱动商业模式选择，还是根据商业模式选择与之适应的财务战略。如果企业已确立商业模式，应当考虑财务战略的综合类型，进一步选择财务战略的职能类型。其次，企业还需要根据商业模式执行财务战略并进行控制，并根据商业模式的不同形式，选择适应财务战略的控制原则和方式。最后，应制定与商业模式相关联的业绩计量方式。
（三）商业模式基础下的财务战略交叉内容研究
1.投资战略选择研究
企业商业模式转变时，企业财务战略相应转变，财务战略的转变会反向带动商业模式的发展。此时，企业应当考虑创新商业模式的资金来源与途径。对于不同企业，如制造企业，应当分别考虑产品盈利能力基础上的投资战略、产业链整合基础上的投资战略以及产业扩张基础上的投资战略。不同企业应当根据产品及产业特点分析其商业模式基础下的投资战略选择。
2.融资战略选择研究
选择不同的融资方式对企业至关重要，特别是在转型时期或高速发展时期产品尚不能及时转化为充足现金流收益的情况下。此时，企业应当分别研究盈利能力基础下的股权融资、盈利能力基础下的债务融资，进行融资渠道优化与创新。
3.分配战略选择研究
影响股利分配主要有公司、社会、行业等原因，这些原因是企业选择商业模式的基础。根据企业的商业模式选择适当的分配战略，不仅可以保证企业的现金流，也能够向市场传递积极信息。如对一个业务扩展企业的公司，可以考虑低现金股利加额外股利的股利分配战略，这种分配策略具有固定股利支付率和稳定持续增加股利等特点，这也是商业模式在内部的自生复制性导向低现金股利加额外股利的分配战略。
三、结论
从以上分析可见，商业模式是经济、财务、战略管理、创新管理等经济管理学科的交叉科系，当前国内外针对商业模式与经济、战略管理、创新管理等方面的研究较多，却忽视了商业模式与财务，特别是与财务战略之间的研究。商业模式与财务之间的研究需要大量数据或需要进行详细的案例研究，研究难度较大。商业模式是一个全面的综合科系，当前学者们较少研究其与财务之间的关系有其客观性，但只有进行全面研究，才能深入推进商业模式理论和财务理论的发展。
商业模式与财务特别是财务战略之间的关系是商业模式研究的薄弱环节，因而，未来必须加深商业模式与财务战略的研究。
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The research actuality and future development direction of business model
YANG Xia ，WANG Liang-liang
（Business college，Xi'an foreign language University，Xi'an 710128，China）
