发布时间：2022-04-17 16:56:53
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就目前来说，尽管我国对科研项目的研究和管理已经有了较长的发展历史，并且也取得一定的成效，但是与其它的资助项目相比较，由于科研项目在管理的过程中，不确定的影响因素较多，使得人们对它的管理有着未知性、困难性及特殊性的特点。因此，我国的科研项目中还存在着一些普遍的问题，具体表现在以下几个方面。
1.科研人员存在着申请、承担科研项目过多的现象
在我国部分科研机构调查和研究的数据显示，组成一个科研项目团队的人数大约是五到六人，而平均每年申请和承担的科研项目数量则高达十项以上，其中研究团队每年为了获取新的科研项目资源，平均需要申请六个到八个左右的申请书，经过计算，在团队中负责申请的科研人员需要用较大的工作时间来完成申请工作，虽然申请科研项目工作属于科研人员工作份内的事情，也并没有脱离工作的范围之内，但是这种过多的申请和承担科研项目不仅严重影响到了科研人员正常的科研项目工作时间，导致其它科研项目无法进行，还严重影响到了科研人员在科研工作中的专一性，导致科研人员没有较多的时间对科研项目成本的管理和其它项目的工作，不利于科研人员对已经申请过来的科研项目的研究和发展，对科研项目成本的管理也存在着许多的忽视和不足之处。
2.在科研项目成本管理中缺乏科学的核算方法
在我国，早期对科研项目成本的管理中，尚未形成科学的、专业的成本核算方式，在核算中，对于间接成本的概念也没有作出具体的、清晰的认识，直到二十一世纪初期阶段，我国才首次在科研项目成本管理中把间接成本的概念具体化和明确化。然而，随着项目投资的不断加大和科研项目数量的不多增加，科研项目的成本管理就需要利用间接成本来补偿，由于目前我国对间接成本的概念和意义认识不足，忽略了科研项目成本管理中对间接成本的重视，导致了科研项目间接费用不足以充足的补偿科研项目所使用科研机构公共资源时而产生费用的情况，这严重影响到了科研机构的可持续发展，阻碍了科研机构的科研项目的进行。而在科研项目成本的核算方法中，直到今天，我国还没有提出最为科学的方法和手段来解决科研项目成本问题的管理，具体的核算方法仍然延用传统的管理费分段超额累退比例来计算，目前来说，还没有形成专业的、科学的、统一的核算方法。
3.在科研项目的成本管理中，对科研项目成本补偿的工作人员工资不够明确和规范
一般来说，我国的科研工作人员的工作薪酬大体上分为两个部分，一部分是与其职位相对应的固定性的工作薪酬，这种工作薪酬由财政资金支持，水平较低，而另一部分则是科研人员与其从事和承担的科研项目等活动的绩效工资薪酬，虽然这里设立了绩效形式的工作薪酬，然而，大多数情况下，科研机构的科研工作人员都会自行的筹集资金。对于我国来说，一般情况，科研人员的总工作薪酬是在绩效工作的工资基础之上加上科研人员承担和完成的科研项目任务所用的经费，而在科研人员的工作薪酬中，项目经费就成为了科研工作人员绩效工资的主要来源，这就导致了有些科研人员会以提高工作薪酬为目的，盲目的、片面的追求申请和承担过多的科研项目，出现了科研人员实际的工作薪酬远远高于国家的统一的标准的现象，这种现象不仅对科研机构中的科研项目的研究是十分不利和危险的，并且对科研机构的科研项目进程的发展产生不利的影响。
二、针对我国科研项目成本管理中出现的问题提出一些政策性建议
就目前来说，针对我国科研项目成本管理中出现的问题提出以下三条政策性的建议。首先来说，要加强政府和各个资助方在科研项目中的交流和协作，针对每个科研机构的现实情况，建立有效的、明确的、有针对性的资助机制，以达到公平、公正、透明的资助目的，让科研机构在科研项目成本管理中在资金的使用情况上有理可依，有理可查。其次，要采取正确、科学的科研项目成本管理方法，改革原有的科研项目成本管理的方式和手段，转变定额补助加比例限定相结合的科研项目成本管理的方式，根据实际的科研活动需求，灵活的调整成本结构的比例，从而达到科研机构在每个科研项目中都能充分利用内部现有资源的情况，让每个项目都能得到充分的研究和发展。最后，在科研人员的工作薪酬上，要研究并提出合理的科研工作人员工作薪酬的上下限度，科研机构通过设置工作薪酬的最高限额，来规范科研工作人员在科研项目中的成本补偿，让科研工作人员的工作薪酬与其所付出的劳动力成正比。同时，鼓励科研工作人员在研究科研项目的前提下，注重社会效应，将研究所取得的知识成果应用到社会经济的发展中去，积极的用自己的力量去服务于社会，让科研机构在发展科学技术的基础上产生更高的经济和社会效应。
三、总结
1.物资成本管理和财务核算体制不健全
在一些工程项目管理部门中没有成立物资成本管理与核算部门，有的工程部门虽然成立了物资核算部门，但是没有受到领导的重视，职权分布不明。物资管理部门没有发挥应有的作用，一些企业没有开展相关的工作记录。
2.浪费严重
物资消耗使用控制不到位，存在一些浪费现象，一些工程施工单位没有注意到物资消耗的定额管理，没有实行限额制度，施工用多少就给多少。没有合理控制，导致工程项目在施工过程中物资浪费严重，增加了工程施工成本。
3.现场物资管理不规范
有的工程项目物资保管条件较差，现有的资源得不到很好的保存、保养和维护，在施工物资装卸没有按照标准进行，导致工程施工物资在运输过程中出现破损，给企业带来了一定的经济损失。
4.物资消耗奖罚兑现率低
有一些建筑单位在工程施工中虽然进行物资核算，但是奖罚制度没有及时兑现，执行的力度不够，一些施工单位没有建立奖罚制度，节能和浪费的产生的效果都一样，损伤了职工的工作的积极性。
5.物资采购有很大的随意性
项目部在工程物资材料的采购工作中占据着主导地位，很多工程项目部在物资采购中存在着行为不规范，有很强的随意性，存在很多的漏洞，没有符合物资采购的标准。另外，在工程项目的物资采购过程中存在关系料和人情料的现象，在工程项目的招标的过程中存在暗箱操作的现象。
二、加强项目部物资成本管理的措施
1.做好物资计划，加强物资管理
物质计划是物资管理工作的核心，计划管理好坏在一定程度上反映出了物资管理水平。物资计划的编制，要依据施工项目技术部提供的月度计划和物资的储存情况进行。施工计划完成之后，首先要认真分析，核对数据是否存在误差，查看工程项目施工物资是否存在漏项。检查是否按照工程编号和项目编制分配物质的用量，结合库存的物资储存量制定采购计划。在核对施工计划时，发现如果有计数错误、编制物资内容上是否详细和有无漏洞存在。工程的物资部门和工程的项目部门要及时沟通，发现错误及时更正，避免给企业造成经济损失。为了符合施工的要求，物资人员在工程施工时要查看施工图纸，亲临施工现场要仔细询问工程的施工情况，及时调整工程施工计划，实际施工计划和施工进度相符，在施工物资使用中既要保证施工使用，又不能造成物资的积压。辅助物资要根据在工程施工中使用情况，当月施工对物资的使用量编制。在物资采购要适应施工的需要，合理储存物资，降低施工成本。物资偏执计划要依据工程、物资、财务等审核，经过主管的审批。物资使用计划在没有经过主管或者相关部门的审批的情况下，严禁实施。避免出现无计划采购。
2.严控过程管理，全方位控制物资消耗
工程物资贯穿于工程施工始终，因此，项目物资成本控制要在工程施工的每一阶段，每一环节中。在施工准备阶段，编制施工方案时，要做好工程物资核算工作，充分利用自然资源，降低工程成本。
在工程施工阶段，要对施工方案不断优化，引进新的工艺、新的物资减少对能源消耗，减少物资成本。工程验收到工程交付阶段，要做好防护工作，及时进行物资结算，使工程成本得到有效的控制。在物资使用过程中，要依据物资的消耗情况，制定严格物资限额使用制度，物资使用要根据工程施工情况和物资限额发下发领料单据，物资管理人员要对工程施工情况进行实时监督，对物资的使用量进行调整，物料的存放要符合标准。物资消耗不是固定不变的，在建筑工程施工中存在很多不确定因素，在工程施工中会受到地质情况、外部环境和施工方案的变化而变化，物资管理人员要根据工程施工前期对物资的消耗及时对工程物资的限额进行调整。为了更好对物资成本进行控制，还要做好以下几点。
其一，要建立健全物资成本管理组织。构成的人员有部门领导、计划、施工和财务人员等等，还要选派一到两名职工代表参加，物资成本管理部门和核算部门要发挥应有的作用，做好协调工作。物资成本管理工作要从工程施工实际出发，制定项目物资成本管理目标和具体措施。
其二，规范物资采购行为，依据公平、公开的原则，在工程施工过程中根据物资使用情况进行物资招标采购工作。不能进行招标采购小批量的物资，项目部门在进行物资采购工作要进行归口管理，做好比价采购工作，对品种多且用量比较小低值消耗品，要经过市场调查确定报价，实行定期物资的结算，以最低的市场价格采购更多物资材料，使项目部采购物资工作更加规范、有序，另外还要做好的监督工作。上级管理部门要做好项目部物资采购工作的指导和监察工作，企业的监察部门对工作要认真负责，对物资采购工作要进行实时监督，发现违反规章制度的工作人员，要进行处分，保持良好的物资采购环境。
其三，加强现场库存物资管理，减少不必要的损耗。项目部要依据工程施条件和工程施工进度，选择适合的物资储存设施，仓库的保管人员要对存放的物资材料进行验收，对重要的物资的审查要要由多人进行验收工作，发现问题要及时解决，物资的搬运工作要指定的专人进行，在工作中不断完善各项管理制度，储存物资的仓库要做好防火、防盗、防潮和防雷工作，对仓库要定期进行维护和保养，减少不必要的损失，避免出现安全隐患。
其四，加强物资定额管理，采用先做预算再进行使用，实行限额配料。物资部门要依据工程计划部门提供的物资的用量，计算出物资材料所需要的费用。实际限额发料，要依据工程的实际进度，定期对物资消耗量和实际量进行对比，以便掌握材料的使用情况。
其五，积极推进制度落实，严格的奖惩制度。一是要贯彻节约制度，以钢代木或以塑料代替木材，二是要实现木材的钢材的综合的利用，实现节约能源。三是要注重体制改革在资源节约中发挥的作用。
三、结语
1、缺乏完善的成本管理体制
通信工程企业的大部分资金花费在项目设计过程，而这方面的费用主要包括人力成本、材料、工具、车辆等方面，在各个环节的成本管理上缺乏一套完善的责权利三者相结合的成本管理体制。在现在的通信工程企业中普遍都存在这个问题。
2、对于成本控制认识片面
多数企业对于成本控制认识片面，他们只关注生产成本的控制，却忽略了可以通过其他创新管理方法也能达到成本控制的目的。企业为了节省开资，采取一些列的手段，比如:调整员工的薪酬、实行KPI考核、裁剪人员等。虽说这确实会压缩生产成本，但是从长远的眼光看，这些措施并不利于企业的可持续发展。
3、缺乏科学合理的管理方法和制度
当一个项目设计步入实施阶段时，其负责人只是被动地组织来实施客户的需求以及公司要求的内容，其次，企业也未制定专门针对此项目设计的成本核算考核制度，总而言之，在这过程中，企业缺乏科学合理的管理方法和制度，亦或是对于现代的管理方法和制度执行不到位。
4、忽略工程项目质量和工期成本的管理和控制
在实际中，项目经理为降低成本，实现利益的最大化，不惜以牺牲工程质量和缩短工期来达到目的。虽说利润可观，但是由于质量问题未达到应有的标准而导致了额外的成本支出，一方面支出反而超过预期，另一方面也给企业带来了更多的负面效应，不利企业的长远发展。
二、通信工程设计项目成本管理及控制的解决办法
1深化成本管理体制改革
要实现科学的成本管理，首先要进行成本管理体制的改革，根据社会的大背景，结合企业自身发展的特点以及未来的战略目标，有计划的调整内部的组织结构，建立具有标准化、规范化、民主化的责权利相结合的成本管理体制。
2采用现代科学的管理方法实施成本管理
通信工程企业要积极采用现代科学的管理方法来实施成本管理，在设计项目运作之初，就要把握控制好各个环节的成本控制工作，内容包括成本的预测、控制、分析以及考核评估等。只有各个突破，才能最终实现预期的成本目标。
3加强项目设计的质量、工期成本的管理
首先要提高设计人员的综合设计能力，这需要设计人员个人和企业共同努力来完成；其次，要激发设计人员的工作热情，提高积极性，培养责任心；最后要加强审核力度，设计人员的最终设计文件都必须通过企业内部严格的审核才能交付到客户的手上。
三、结语
（一）成本最小化原则
施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最小化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能变为现实；另一方面，要从实际出发，制定通过主观努力可能达到的合理最低成本水平，同时，应注意确保工程的质量和安全。
（二）成本责任制原则
为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。
（三）成本管理科学化原则
成本管理是企业管理学中一个重要内容，企业管理要实行科学化，必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。例如，在施工项目成本管理中，可以运用预测与决策方法、目标管理方法、不确定性分析方法和价值工程等。
二、目前施工企业项目成本管理中存在的问题
（一）成本控制意识差
工程项目的成本控制，指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。长期以来，成本管理意识淡化施工企业的成本管理，还留在经营者这一层，尚未传递到全体员工。有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费，如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费用的增加，如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。
（二）成本全过程控制不力
项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力，很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完善，也起不到控制成本的作用。
（三）没有正确处理好工期、质量与成本的关系
企业发展的不同阶段有不同重点，前些年成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重，是形势所迫，而近两年质量管理成为新的重点，国家在纠偏，企业也要纠偏，否则就跟不上形势的发展。对于工期要求紧的工程，进度控制要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。
（四）非生产性开支居高不下
近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上，一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。主观上，一是没有严格施行财务预算管理；二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严；三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加；四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱存在攀比，讲排场和浪费的现象等等。
（五）成本管理方法不合适
成本管理侧重于对耗费的控制，忽视成本管理方法的探讨，缺乏实现规划、事中控制、事后总结、以及缺乏三者之间的联系和整合。投标时没有一个较系统的方法去处理投标之前的事务，另外，在施工期当发现投标价格出现问题，施工人员不会有效反映给定标的人，将来也就无法做出改善。各部门分离，各部门着重自己部门的繁忙工作，彼此之间甚少联系，各部门只关心自己内部目标报告和工作，财务会计部的目标是准时提供报表，很少关注报表与其它部门的关系和使用。
三、完善施工企业项目成本管理的对策
（一）选择适用的合同形式，合理规避合同风险
建设工程中材料所占比例通常达到总投资的绝大部分，而材料价格随市场变化较大，所以。必须在合同洽谈时对合同计价形式进行严谨的谈判，否则很容易在工程实施时产生很大的风险。必须先对未来的材料走向进行预测，然后有针对性地采取对我方有利的合同计价方式。例如，工期短、材料价格稳定的情况下，可采用固定单价的方式，而对于工期较长、材料价格浮动大、不可预见性大的情况下，尽量采用可调价格方式，避免因材料价格上涨造成项目成本增加，利润下降。
（二）加大成本管理工作宣传力度，增强全员责任成本意识
工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心，处处把关，层层控制，只有全心全意依靠广大工人，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，树立企业是我家，人人都有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。
（三）完善机构，健全机制，强化全过程控制
成本管理，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工时成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。施工企业在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、质检、安全等部门的管理作用，财务、审计部门的监控作用，纪检部门的法律监督作用，各级领导的带头作用等，才能确保责任成本控制系统的不失灵，成本管理运作能力不断完善和加强。
（四）加强制度和文化建设，为成本管理提供保障
公司制度和文化是公司发展的内部支撑，项目的各项规章制度是项目得以顺利进行的前提和保证。项目成本管理的规范化有赖于公司管理的制度化。自项目经理部组建开始，项目就必须建立和完善各种规章制度，用科学的制度规范职工的言和行。规章制度是企业和项目文化建设的重要组成部分，也是项目正常运转，正常经营的强制手段。各级管理部门，从公司总部到项目，都应特别重视制度建设，完善各项内部管理制度，使企业行为有章可循、有法必依，职工的言行完全受制度的约束，使企业的风气正、人心顺，遇事不推诿，相互不扯皮，团结协作，令行禁止。同时，在企业文化建设中还要十分重视提高企业职工的文化素质和思想道德素质，并将其作为一项长期的战略性任务来抓。通过开展多种形式的培训班，分别进行不同层次、不同内容的系统培训，不断提高企业全体职工的整体文化素质，以增强企业在市场竞争中的实力。
四、施工企业项目成本管理的重要性
（一）施工项目成本管理是反映项目管理水平的综合性指标
在市场经济体制下，施工企业作为独立的法人实体，不仅要向社会提供社会需要的各类产品，同时，追求经济效益的最大化也是其最大的特点，因此，应用施工项目成本管理理论和方法不断降低成本，具有十分重要的意义。成本的降低表明企业在项目施工过程中活劳动和物化劳动的节约，活劳动的节约说明企业劳动生产率的提高，物化劳动的节约说明企业机械设备利用率的提高和材料消耗率的降低。所以，加强施工项目成本管理能反映施工项目管理水平的提高。
（二）施工项目成本管理是企业增加利润和资本积累的主要途径
施工企业在激烈的市场竞争中能否生存和发展，取决于它能否持续地以最低的成本，生产出业主满意符合合同要求的产品，也就是施工项目经营管理的目的在于追求低于同行业平均值的成本水平，取得最大的成本差异，成本越低，利润越高，资本积累也就更多。
（三）加强施工项目成本管理，有利于提高项目的经济效益和社会效益
成本管理实施奖罚兑现，有利于调动员工积极性，各项成本责任到人，就是对企业内部市场所提供的人力、物力和财力等的全部有偿使用，使得施工企业内部各种经济关系得到理顺和协调，从而提高整个项目的管理水平和经济效益。
（四）对施工项目成本管理及项目实施过程中的分析与总结
施工项目成本管理对项目实施过程中的成本统计资料进行积累并加以分析和总结，能验证原投标计算的正确性，从而对今后的投标工作具有十分重要的指导作用和参考价值。
参考文献：
[1]徐朗.建筑施工企业成本管理探析[J].建筑经济，2004，（6）.
[2]陈欣.谈建筑工程项目成本的动态控制与管理[J].中外建筑，2004，（4）.
1.1建筑产品价格滞后改革
多年来，我国建筑工程行业执行的是国家定价的计划价格制度和低价微利的价格政策，即定额取费制度，使建筑产品的价格与价值严重背离。这种制度用固定的定额和取费比例去应对千变万化的市场，既不能真实反映市场供求情况，也难以真实显示企业的效率水平和实际消耗，使价值规律难以发挥作用，造成了建筑产品价格严重扭曲的局面。这种情况的出现难以激励企业降低消耗、提高效率，挫伤了建筑企业进行成本管理的主动性和积极性。
1.2建筑市场不规范
这主要表现在以下几方面：①在工程招标、投标的过程中，行政干预、地方保护和行业垄断的现象较为严重，暗箱操作、虚假招标和幕后交易等违纪、违法行为屡见不鲜；②工程立项审批监管不严，对业主行为缺乏制约，出现了压价压级、垫资施工、索要回扣和拖欠工程款等不良行为；③在审批企业资质时，行业主管部门把关不严，市场竞争主体良莠不齐；④缺乏严格的市场准入制度，工程施工队伍发展失控，产生了恶性竞争。
1.3宏观成本管理体制不完善，缺乏监督
这点主要表现在以下三点：①在财务会计制度中，并不要求企业向政府有关部门报送作为内部报表的成本报表，这就使得国家对建筑企业的成本管理行为调控失去基本信息来源。②成本管理制度、法规不健全，监督职能弱化，对企业的管理行为失去了约束力。③在国家制订的财务评价指标体系和企业经济效益考核中，能够反映成本水平和成本构成的指标数量明显较少。在国家相关部门对企业项目检查、评比和排名等活动中，比较侧重于利税指标，而缺乏相关的成本指标，所以从客观上讲，这使得国有施工企业忽视了成本指标和成本管理。
1.4成本管理压力的主要来源
过去，企业成本是由国家直接管理的，而当它所承受的外部压力消失后，企业管理方面相关的观念转变较慢，不能很好地适应新的变化。这就说明，在市场经济体制下，企业内部是成本管理压力的主要来源。企业自主经营、自负盈亏的重要表现之一就是成本管理，成本竞争力是企业生存、发展的决定性因素，企业对这些缺乏足够的认识。受“成本无法再降低”思维模式的束缚，企业已经习惯了按传统观念分析问题、解决问题，而忽略了企业的成本管理具有追求极限这个基本特征。在实行承包经营责任制后，企业只负责产生利润和上交财政的任务，却不问成本，为了完成承包任务，千方百计地抓利润，不遗余力地承揽建筑项目，盲目扩大生产规模，没有对成本管理予以足够的重视。
2成本管理方法存在的问题
2.1成本管理脱节
从成本管理的方法来看，事前、事中和事后成本的管理是相互脱节的。很多建筑企业的成本管理只注重事后的成本核算和简单的成本分析，而缺乏科学的事前成本预测和成本决策，缺乏严格的带路成本控制，缺乏严谨的事后成本考核。
2.2控制方法单一
项目成本管理的控制方法相对单一，没有对目标成本进行有效的控制。目标成本管理作为管理活动中最基础的方法和技术，它要求在对目标进行管理时，设定切实可行的管理目标，并将其落实到各个部门、班组，甚至是个人。管理目标的责任明确，不仅是要有工作方面的责任，更重要的是有成本方面的责任。但是，在项目成本管理的过程中，仍然存在方法简单的问题，既没有编制科学的工程成本预算，也没有制订相应的成本管理目标。人工费、材料费等工程成本则按实际情况索额列支，随意性较大，没有科学的考核和评价企业项目工程成本，更有甚者不按工程项目岗位的实际需要安排人员，造成人员浪费，加大了工程成本的人工开支。
2.3管理人员素质较低
此外，由于公司成本管理人员素质相对较低，比如ABC分析法、经济数学模型、价值工程等这些现代的管理方法在建筑企业成本管理中的推广和运用不普遍，这也在一定程度上制约了成本管理的效果。从成本管理的手段看，建筑企业仍以手工操作为主，缺少相对现代化的管理手段。这主要表现为在建筑企业成本管理中电算化程度较低，并且电子商务、网络技术等运用尚且处在初级阶段，计算机技术在成本管理中的潜力巨大，尚未得到充分的开发和有效的利用。造成这种局面的原因是：①建筑企业在成本管理人员操作能力的培训和计算机技术运用方面的投入和重视度不够；②适用于工程成本管理方面的软件开发相对滞后，已开发的工程管理软件尚不够成熟，实用性相对较差。
3成本管理机构存在的问题
从宏观角度来看，国家缺少一个专门机构负责统一和协调相关工作，缺乏运用计划、财政、金融、税收、审计等宏观调控手段来对建筑企业的成本进行宏观指导、控制和管理。从微观角度来看，尽管大多数大、中型国有建筑施工企业建立了成本管理组织，但是它的工作目的、职能、程序、要求和手段等并不明确，并且其主要职能是负责成本核算，常常无暇顾及如何完善企业内部成本管理制度，如何确定企业的成本经营目标和成本管理的方法、组织形式等。
4成本核算体制存在的问题
从传统意义上讲，建筑企业成本管理主要是根据企业财务部门的决算报告进行管理的，然而这种成本核算体制往往会因为相关业务员提出报告所用的时间滞后而难以发挥成本管理应有的作用。同时，由于在成本管理过程中缺乏应有的事前预测和对过程的掌控，成本管理只能靠制度进行控制。成本失控一旦在账面上表现出来，即成为难掩的事实。因此，这种成本管理模式与现代意义上的企业成本管理的要求相差甚远。
5结束语
(1) 为核算单位上来，并向项目部转移成本管理的责任，下放成本管理的权力。
(2)由于工程项目具有一次性的特点，所以项目部是一次性的临时组织。因此，工程项目成本管理也只能在不再重复的过程中进行。项目部为确保必盈不亏，成本管理就必须进行事前管理和过程中的控制。采取“干前预算，干中核算，边干边算”的成本管理方法。
(3)因为市场经济下的工程项目建设，其成本状况随着生产过程的推进会产生较大的变化，各种不稳定因素会随时出现，从而影响工程项目成本。如材料价格的变化、甲方资金的支付状况、工程项目的设计变更等等，都会使项目成本的实际成本处在不稳定的环境中。对项目层次来说，项目班子在承包后要完成上缴利润，就必须采取有效的措施控制成本。
2工程项目成本管理存在的问题
推行项目施工法，加强工程项目成本管理本身对于施工企业行之有效，但在目前实施过程中却存在许多突出问题。
2．1工程项目成本管理认识上存在误区
工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。长期以来，有些项目经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，其实不然。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加。由此可见，如果认为成本管理只是财务人员的工作，就不可能搞好工程项目成本管理。
2．2项目部缺乏工程项目成本的控制依据
工程项目成本管理是一次，它管理的对象只有一个工程项目，通过调研发现，大约有65%的项目部成本管理办法不完善，项目部对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，只会按照人工费、材料费、施工机械费、间接费用等比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。
2．3“责、权、利”相结合的奖罚机制不完善
项目经理是工程项目成本的第一责任人，项目成本控制的主动权绝大部分在项目经理手中，但由于项目部的“责、权、利”不落实，工程项目最终实现的经济效益高低和项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接联系，因此项目经理就不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面下工夫去节约控制，而主要满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，项目部没有把追求利润最大化当成项目管理的主要目标，从而无法提高企业的经济效益。项目部内部无明确的责任分工，各个岗位“责、权、利”不相对应，无法考核其优劣，以致于出现了在项目部里干多干少一个样，干好干坏一个样，干盈干亏一个样的局面。即使有的兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员应施以重奖，但又怕别人眼红，所以意思一下就算了;对于本该受处罚的人员，碍于情面便批评一下了事。例如包头某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失20多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的处罚。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤人们的积极性，而且会给今后的项目部成本管理工作带来不可估量的损失。
3工程项目成本管理方法
3．1成本预测
3．1．1合理进行标价分离
对工程项目进行标价分离，科学预测合同预计总收入、合同预计总成本以及合同毛利。合理进行标价分离，才能确保项目和企业的积极性。分离的合理性是保利，标价分离后，成本到项目上去了，成本控制就是保本，这才能促进项目层的精工细作、集约增效。
3．1．2确定目标成本
成本控制的合理性就在于不超过目标成本，目标成本的确定是否切合实际，直接关系成本控制是否可行。因此，编制目标成本应本着具体项目具体分析的原则，对将要实施的工程项目做出科学的预测。要详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等准确资料，以确保目标成本编制的准确性和可行性。
3．2成本控制
项目成本应该全员控制，充分调动每个部门、班组和每一个施工人员控制成本、关心成本的积极性，让每个班组、岗位、个人都明确自己所承担的指标、责任范围，真正树立起全员降本增效的观念。项目成本的发生涉及到项目的整个周期。即从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。成本控制工作伴随项目施工的每一阶段。在施工准备阶段，制定最佳的施工方案，在施工过程中，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，把人工费、材料费、机械费作为重点控制目标，确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，既不能疏漏，又不能时紧时松，使工程成本自始至终处于有效控制之下。预算与财务工作要协调配合，核算成本口径要一致。只有二者共同努力，才能把好成本这个关，使成本控制具有有效性。不同项目有不同的成本控制措施，但所有的工程项目，都必须把人工费、材料费、机械费作为重点控制目标。
3．2．1人工费的控制
人工费占全部工程费用的10%左右，所以要严格控制人工费。主要是加强工资管理，对各班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象。应严格考核分包队伍，尽量用一些有多项技能的分包队伍，合理调节各工序衔接工作，既加快工程进度，又节约人工费用。
3．2．2材料费的控制
材料费一般占全部工程费的60%～70%，直接影响工程成本和经济效益。项目部应强化对大宗材料采购的招投标管理，坚持计划量不高于预算量的原则，在采购量不高于计划量的基础上，严格审批采购计划，实施限额采购，现场验收。这样做，既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。对零星材料实行材料零库存管理，减少库存积压，以免造成损失。建立材料使用各个环节的消耗签字制度，及时登记台帐。做到帐物相符，台帐清楚，注重材料消耗环节的相互监督，相互制约。
3．2．3机械费的控制
尽可能减少施工中所消耗的机械台班量。提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，加强修理和配件的管理，强化施工现场的修理工作，以小组的形式组织修理，共同分析故障，请工程师、技师和技术能手做指导，认真负责、精益求精，严格按照修理规程进行修理，减少返工。要尽量修旧利废，配件购进，要先做计划，经项目经理及主管部门审批后方可购买。购买配件时要货比三家，比质量，比价格，不错购，不积压，购进质优价廉的产品，及时准确的解决现场所需。对租用外部机械设备的，如:塔吊、吊车、铲车等，分别采取按台班、工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。合理安排机械设备的进、退场时间，做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转。
3．3建立“责、权、利”相结合的项目施工奖罚机制
一、组建精干、高效的项目班子
项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2003年承建的西气东输常长支线工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获得了中国企业联合会的新记录奖。
二、成本的划分与项目目标成本指标的测算
工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”（简称前线控制成本），单独进行核算、考核和奖惩。
目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。
目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。
三、建立有效的激励、约束机制
首先，工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10％归项目经理部做成本节余分成奖，90％归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50％用于增加人工费，50％归项目经理部。我公司对2004年承建的11个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。
四、建立健全目标成本管理制度
为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全施工项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。
1．制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。
2．建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据工程中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将工程成本目标合理分解后再组织施工。
3．建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。
4．建立决算制，在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，公司组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。
一、全员管理
成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是全体工程参加者的共同任务。它涉及到各个部门：项目部、财务部门、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。
二、全寿命周期管理
成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。
1.做好事前控制：“先算后干，心中有数。”承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，其实在我们工程开工的初期就做好价差分析及时向上反映，对于我们日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。
对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。运用统筹法，做好各生产要素配置。对周转材料和机械设备是购买还是租赁也要反复比较核算，对于个别扩建项目或者工程量有限的自找工程（如土建处的通讯工程），应根据当地租赁价格考虑运输、购买及租赁的性价比正确决策。
2.做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各班组协调有序的作业。
各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额配料，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。实行收料记录制度，清点数量，纪录人员签字，材料部门建立材料明细账，防止现场仓库账目与实物不符，领料时，施工作业班组应清点并确认。严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可增强流动资金现金量，有利于使资产的流动性增强，资金使用更合理。
机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗浪费。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。无论在工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算。以项目为单位单独列帐，建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列帐逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。
另外，由于近年来建设单位及电网建设的要求，许多工程的工期被大幅度甚至是不合理地压缩，工程施工过程中无法按常规进行施工流水及有利于成本的科学管理，在这种情况下，公司职能部门及现场管理部门应提前预见、双管齐下做好成本控制：一方面对于此种工程应在工期确定后尽快进行项目核算，及时向投资方提出由于赶工而造成的增加费用预算；另一方面由现场项目部及时针对现场情况提出成本节约措施，尽可能顺畅地安排施工流水，不能因为工期而忽视效益，尽量做到在最不利的前提下合理节约。
3.事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。工程竣工后，做好竣工总成本结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。
三、综合考虑质量、工期与成本的关系
在整个工程运行的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金使用效率，降低财务成本和管理成本。
质量成本又可以分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。质量预防成本措施费与不合格品的数量成反比例关系，它不是直线关系，而是一条曲线，可以找到一个最佳点，使质量成本费用降至最低。
质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益。同样，正确处理工期与成本关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应比较保证工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡。
这一点对于土建工程尤为重要。由于行业的特殊性，甲方往往在工程开工伊始，就单方面要求缩短工期。在此情况下应分清类别区别对待：对于区域电网设置合理、项目工程重要性有限的工程，应该首先做好沟通，据理力争保证合理工期及效益；对于关键性重要度很高的项目工程，应做好赶工成本预算及过程控制，在尽量完成任务的同时兼顾市场与效益。
工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款，不能听任业主无故拖欠工程尾款，对追收欠款有显著成绩的人员应予以奖励。
在管理及成本上要精简机构，压缩科室冗员及附属单位人员，采取措施提高劳动效率，使在岗人员一专多能。
四、责、权、利并举
要建立明确有效的成本控制制度，推行标准化管理，激励机制和约束机制并举，把成本责任落实到各个岗位，落实到专人，应采取相应的奖罚措施，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每一管理人员的自觉行动。
