关键词:管理模式管理原则管理方式配合措施
随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
1、工程总承包管理模式
(1)总承包公司
对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。
关键词:管理模式 管理原则 管理方式 配合措施
随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
1、工程总承包管理模式
(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。
玻璃幕墙工程由江苏某一玻璃幕墙专业施工单位(C公司)施工。施工过程中，在总包工程已完工的情况下，由于C公司自身原因，导致玻璃幕墙工程不仅迟迟不能完工，且已完工程也存在较多的质量问题。A公司在多次催促B公司履行总包管理义务和C公司履行专业施工合同所约定的要求未果的情况下，以B公司为第一被告、C公司为第二被告向法院提起诉讼。
【诉讼请求】
1)请求判令第一被告与第二被告共同连带向原告承担由于工期延误所造成实际损失和预期利润;
2)请求判令第一被告与第二被告共同连带承担质量的返修义务;
3)请求判令二被告承担案件的诉讼费和财产保全费用。
【争议的焦点】
本案的发包人以施工总承包单位B公司收取“总包管理费”却没有履行总包管理职责，而要求与玻璃幕墙专业施工单位C公司共同承担连带责任，而总包单位B公司则以玻璃幕墙专业工程项目的合同当事人并非是B公司与C公司所签为由而拒绝承担连带责任，从而产生纠纷。
【已经明确的事实】
1、业主直接发包玻璃幕墙工程并与C公司签订施工合同;
2、B公司收取了总包管理费;
3、C公司未能履行合同导致工程延期和质量问题。
对于焦点问题即B单位是否负有总承包责任的判定：
1、BC公司之间没有合同关系，且总包管理费由A单位支付，从这一点事实可以认定C单位不对B单位负有合同责任，而是直接对A单位负责;
2、AC单位玻璃幕墙工程施工合同约定了B单位履行施工配合义务，这一点并不合法，因为合同双方非经同意无权设定第三方权利义务;
3、如B单位按照AC单位的施工合同约定收取了总包管理费，应认定其已经认可并同意AC单位为其设定的权利义务，从而以事实履行构成三方之间的特殊合同关系;
4、值得注意的是，AC单位的施工合同设定B单位义务为：履行对玻璃幕墙专业工程项目的施工配合义务，而是“施工配合义务”与总包管理义务是两个不完全一致的概念，前者只负责配合施工工作，后者不仅要配合施工还要负责总承包管理，更要承担总承包责任;
5、AC单位设定A单位支付和B单位收取的是“总包管理费”，与AC设定并经B单位同意认可的对应义务“施工配合义务”相对应，两者的表述出现差异，应认定“总包管理费”是费用，而“施工配合义务”是B单位的合同权利义务和责任。
【裁决如下】
1、裁定C单位承担工期延误所造成的实际损失和预期利润，驳回对B单位的该项诉讼请求;
2、裁定由C单位承担质量返修义务，驳回对B单位的该项诉讼请求;
3、裁定由C单位承担本案诉讼费和财产保全费用，驳回对B单位的该项诉讼请求。
需要注意的是，由于C单位作为业主直接发包的施工人工程延期和质量问题，B单位可以就此向A单位提起施工索赔，索赔内容包括：
1、要求其顺延施工工期;
2、要求其承担工期延误造成的各项经济损失;
3、要求其责令C单位返工，以符合工程施工和设计标准;
4、保留进一步索赔的权利。
特别提醒：如果B单位收取“总包管理费”的收据上写明的也是总包管理费，再加上A单位很容易找到B单位工作中的所谓“总包管理活动”，那就另当别论了。
建设工程施工合同纠纷司法解释
根据《中华人民共和国民法通则》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国民事诉讼法》等法律规定，结合民事审判实际，就审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律的问题，制定本解释。
第一条 建设工程施工合同具有下列情形之一的，应当根据合同法第五十二条第(五)项的规定，认定无效：
(一)承包人未取得建筑施工企业资质或者超越资质等级的;
(二)没有资质的实际施工人借用有资质的建筑施工企业名义的;
1、工程总承包管理模式
(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾；设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。
关键词:管理模式 管理原则 管理方式 配合措施
随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
1、工程总承包管理模式
(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
1、业主方的公路工程造价控制
从业主的角度来说,对某一公路工程的造价控制包括了公路工程项目从立项到投入运营整个阶段的费用控制。而其费用控制的重点在于设计阶段的造价控制。通常公路工程的设计阶段具体的又分为两个阶段即初步设计阶段和施工图设计阶段。初步设计阶段对应的设计概算,而施工图设计阶段对应的则是施工图预算。前者对整个公路工程项目造价的一个初步估算,其编制的依据主要是公路工程概算定额;后者则是对格局设计图纸以及预算定额对公路工程造价进行的一个基本定价。对于公路工程中包含有结构复杂的特大桥或者特长隧道等结构物时还用在初步设计后进行技术设计,对初步设计确定的设计概算做一个修正。初步设计概算或者修正后的设计概算是控制公路工程项目总造价的依据。
对于业主来说控制工程总造价的关键环节是控制好设计阶段的设计质量。如果设计图不合理或者设计不全面,在招投标后工程实施过程中,就会给承包人提供很多机会提出出现各种各样的设计变更,那么工程总的造价就没法受到很好地控制,公路工程总造价就极有可能一而再再而三地超出概算限额。而且尽管在实际公路工程承发包关系中,业主可以采用一定的合同形式来规避自身的风险,但是由于设计原因导致的工程量增加或者质量标准提高是属于业主失误造成的,承包人可以就此提出工程工期变更和费用的索赔。业主没有合理理由的话必须执行,否则就会被视为违约。
另外,业主还可以从选择合理的承发包模式来避免工程在实施过程中出现的各种意外情况导致的工程费用增加。比如,对于小规模的公路工程项目,设计单位可以提供完整的设计图纸,工程数量等也比较明确,则业主单位可以选择固定总价合同的形式。即合同以一定的总价格将工程发包给承包人,当工程在修建过程中,出现的一般风险如一定程度的工、料、机价格的上涨,国家经济政策的变化等造成的工程费用增加的风险由承包人承担,业主可以避免因此造成的总费用的增加。另外,业主在把握好设计图纸的质量的前提下,也可以采用单价合同。采用单价合同可以避免业主因为工程量填报错误而导致工程费用的增加,同时也可以降低承包人因为漏项等导致费用的损失,提高承包人施工的积极性。
2、承包人的公路工程造价控制
对于承包人来说,其公路工程造价控制的重点是工程实施阶段。承包人以招标人提供的工程量清单根据预算定额编制投标报价。其投标报价主要包括四个部分:直接费、间接费、利润、税金,而直接费和间接费又构成了承包人按业主的要求完成工程的成本。承包人为了提高中标的几率就必须尽量降低报价但是其报价又不得低于完成该工程的最低成本,中标后承包人为了获得较高的利润,就必须尽量降低工程成本。根据预算定额编制的投标报价其生产力水平是社会平均水平,相对于承包单位自身的生产力水平来说要低很多,也就是完成相同的工程量社会平均水平需要消耗的资源要比承包单位以自身的生产力水平消耗的资源要多。所以对于承包人来说,要想降低公路工程成本,就必须尽量降低直接费和间接费。
直接费由直接工程费和其他工程费构成,直接工程费由构成工程实体所需消耗的人工费、材料费以及机械费构成,其他工程费有冬季施工增加费、雨季施工增加费、特殊路基施工增加费、夜间施工增加费、安全文明施工增加费、行车干扰施工增加费等九项。间接费则由规费和企业管理费组成。其他工程费和间接费均是由直接工程费或直接工程费中的人工费乘以相应的费率构成,因此,对承包人对公路工程造价的控制主要是对直接工程费的控制,也就是对人工费、材料费和施工机械使用费的控制。
（1）人工费的控制。承包人对人工费的控制主要是人工工日使用量的控制。控制工日使用量主要从两面着手。一是承包人根据承包企业本身的技术力量和生产力水平采用先进合理的施工方案,降低人工用量;二是合理组织施工,保证施工的连续性尽量避免不必要的人工窝工。
（2）材料费的控制。材料费在承包人整个施工成本中所占的比例极大,达到70%多,因此,承包人对工程造价的控制关键是材料成本的控制。承包人对材料成本的控制主要体现在两个方面,一是通过采用先进的工艺和技术节约材料消耗或者降dylw.net低材料消耗;另一方面则是通过与材料供应商洽谈以及运输保管过程中降低各种费用。对于节约或者降低材料消耗具体的措施有:①采用新工艺或技术降低单位消耗量;②实行限额领料制度;③先旧后新,实现废料利用。对于降低费用主要是从以下几个方面着手:①通过与材料供应商洽谈降低材料原价;②合理组织运输,降低材料在场外运输过程中的运输费用;③合理安排施工,降低材料的采购保管费用;④废物利用,收集材料的外包装加以利用或者回收,降低材料成本。
对于材料成本的控制除了从技术上采取措施外,承包人还应该根据设计图纸和工程量清单,合理确定材料需求,制定科学合理的需求计划以保证材料的正常供应,避免因材料供应不及时导致的工程停工造成的损失。
（3）施工机械使用费的控制。施工机械使用费在公路工程造价中占到20%左右,因此,对施工机械使用费的控制也是承包人控制工程造价的一个很重要的方面。承包人对施工机械使用费的控制主要表现在两个方面。第一是合理组织施工,避免不必要的机械闲置和窝工。机械的租赁费用通常比较高,合理科学地组织施工对承包人控制工程造价意义重大。第二,认真核算机械使用成本,承包人根据自身企业的自有资金,仔细计算是租赁机械经济还是购买经济,选择合理的机械使用方式。
此外,承包人还可以通过在施工过程中发现各种因业主的失误而导致工期或者费用的增加向业主提出费用索赔,从而降低承包人的工程造价。
在公路工程中,无论是业主还是承包人,仅从自身利益角度出发,都应该采取科学有效的措施控制工程造价,降低工程成本。
参考文献
一 、工程项目中存在的主要风险
1.工程分包风险
案例一：某市政总承包公司承接多项市政工程项目，为平衡总公司与旗下子公司的工程任务量，将承接项目中的某污水处理厂建设项目和某河涌截污管道建设项目以内部承包模式整体“划拨”给旗下子公司某建安公司实施，双方签订建筑工程施工合同，合同约定总公司收取项目管理费5%，其项目整体由子公司负责实施管理施工。建设行政主管部门在对该市政总承包公司的工程项目审查中核定，该公司将工程整体分包给某建安公司（独立法人的第三人），存在违法分包行为，根据《建设工程质量管理条例》第 62 条规定，处工程合同价款 0.5%的行政处罚。
通过这个案例我们不难看出工程承包中存在以下风险：
（1）法人关系混淆，承担行政处罚的法律经济风险。总公司与子公司分别属于独立法人，各自依法独立承担民事责任，子公司相对于母公司来说具有独立的法人人格，可以视为独立为母公司之外的第三人。子公司本身也有承揽该工程的资质，这种所谓的内部承包就完全属于分包。总公司以内部承包模式整体“划拨”旗下子公司，并不是公司内部工作分工，而是工程分包行为。
（2）工程项目整体分包，承担违法分包的法律风险。根据《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》的规定，承包单位不履行合同约定，将其承包的全部工程发包给他人，或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的，属于转包行为。总公司将项目整体分包给子公司，从中收取5%管理费，属于违法分包行为，承担责令改正，没收非法所得，并处工程合同价款0.5%以上1%以下的罚款，可以责令停止整顿，降低资质等级，情节严重的，吊销资质证书的法律及其经济风险。
（3）分包人主体资格不合法的风险。总公司分包工程给子公司，属于工程分包行为，而不是工程任务划拨。如子公司营业范围及其资质不合法导致所签合同无效，工程实施过程中发生安全、质量、工伤事故及其法律纠纷，由总公司直接承担法律经济责任。
2.合同管理风险
案例二：2009年6月，某市自来水工程公司承接该市西江引水十三标段工程项目施工总承包。该项目为该市亚运用水重点项目，在与项目所在地的村委协商临时用地上，村委特别协同，并于当年8月与施工总承包单位签订了无偿使用场地协议。协议约定在施工期间，鸦岗村无偿为项目提供场地作为临时土方堆放。在此期间，某市自来水工程公司未向相关部门申请任何手续，并于2010年10月，项目正式完工后离场，未办理任何协议手续。2011年12月，该市人民政府向某市自来水工程公司发出行政处罚，因查处出该地块非法占用25500平方永久建筑，责令其拆除，并按照每平方30元罚款，罚款金额合计765000元。
经后期查实，某市自来水工程公司在施工期间，的确未改变土地用途，是因为鸦岗村经济合作社掩盖了在此期间跟某物流公司再签订了租地合同，利用与某市自来水工程公司签订的用地协议，以该工程性质名义，私自刻制公章，向规划部门和国土部门办理规划许可和用地手续，待工程完工后私自建设永久物流场地。
从这个案例中我们可以发现如下问题：
（1）签订合同时，条款不严谨。在订立合同时，双方约定在施工期间无偿提供场地，虽然借地面积和时间与协议价格无关，但是合同期限不明确性为经济合作社利用该协议办理用地许可埋下风险。
（2）合同签订期间，过程手续跟进不到位。根据《中华人民共和国土地管理法》及其相关文件，施工单位虽然跟经济合作社签订了借地协议，但是合同协议的后续手续未继续跟进，施工用地单位应该自行到规划部门申请规划许可，再到国土部门申请用地许可等。施工单位只是签了协议用地，只是证明该村同意让出使用权，期间未跟进办理相关手续，承担被行政罚款的乏力经济风险。
（3）未及时完善合同结束手续。工程完工后，施工单位应该及时与该村办理场地移交手续及其协议终止手续。施工企业项目往往存在周期的部稳定性和经营场地的分散性，合同履行中资料完善往往相对滞后，存在合同终止时间延长的风险。
3.劳务分包风险
案例三：包工头黄某挂靠某建筑工程劳务公司，承接某市政建筑工程公司某污水管网建设工程的劳务分包。某市政建筑公司与某建筑工程劳务公司签订了工程劳务分包合同，某建筑工程劳务公司与黄某签订了劳务分包合同。在工程施工过程中，某工人不幸被工地塌方压残，在协商不成的情况下，工人直接将某建筑工程公司告上法庭。经审定，认定建筑工程劳务公司资质不足，依照工人提供的工作证、工资表、考勤表，工人与某市政建筑工程公司存在直接劳动关系，市政建筑工程公司承担赔偿责任。
通过上面的劳务分包案例我们可以看出在劳务分包中存有以下风险：
（1）存在“以包代管”、“包而不管”现象的风险。工程劳务分包合同约定由劳务承包人全面负责技术责任、质量责任、安全责任，而发包人没有参与对劳务分包任务的质量安全交底管理工作，违背了工程劳务分包双方的权利与义务，发包人该管的不管，将自身的义务推给劳务承包人，存在“以包代管”、“包而不管”现象的风险。
（2）发包人与劳务承包人的关系发生偏差，存在直接管理的经济法律风险。在工程实施管理过程中，市政建筑公司直接对建筑劳务公司的管理人员及其工人发放工程项目工作证，直接对工人实行考勤记录，并且工人每月的工资金额，通过市政建筑公司直接与工人核定后，将工资支付凭证表转交劳务公司发放工资。发包人的直接管理模式，可以被认定与劳动者发生直接劳动关系，存在劳动关系纠纷及经济赔偿的风险。
（3）发包人在发包合同中未约定劳动保险条款及监督保险的实施，造成不必要的经济损失。在劳务分包合同中未约定其劳务人员劳动保险由劳务承包人购买，未监督劳务公司对工人办理工伤保险，造成劳务人员发生人身伤亡事故时，未能有效地解决赔偿问题，承担了经济赔偿风险。
（4）未监督劳动合同签订，隐含了用工风险。在项目实施过程中，市政建筑公司未履行监督建筑劳务公司与农民工签订劳动合同的义务，督促劳务分包方在劳动行政主管部门办理劳动合同备案，确保劳动合同合法有效，确保劳务分包方与其劳务人员的劳动关系合法有效，从而隐含了不具备用工主体资格的包工头作为用工主体与农民工签订劳动合同，造成了直接赔偿而无法追讨的经济损失。
二、应对施工项目管理风险可以采取的防范措施
1.建立经营决策风险防范审查制度
科学的风险防范审查制度，将会为企业降低经营成本、保护经营成果和获取经营利润做出重要贡献。企业风险防范最重要的作用不是事后补救，而是事前为公司的决策提供风险评估，做好风险预防，在企业作出决策之前就对有关决策项目进行分析、论证，对公司决策的合法性进行分析，并对决策涉及或可能涉及的经济风险进行分析，然后在分析基础上提出相关对策，从而保证公司决策的科学性，避免公司因决策失误造成重大经济损失。
2.建立科学的合同管理制度
市场经济是合同经济，企业对外经济往来主要以合同的形式进行，合同风险的防范和控制是企业整体风险防范的重要组成部分。第一，在合同签订前，做好资质风险评估工作。合同承办人员要切实了解对方当事人的主体资格、资信状况，避免与不能独立承担民事责任的组织签订合同。合同管理部门对涉及各自业务范围内相关合同条款的合法性、可行性做出相应判断，并提出书面意见。签订分包合同应重点审查承包人营业执照规定的经营范围、资质等级、管理能力和实际业绩。第二，合同签订后，做好合同归档及交底工作。经办人员要把合同副本发给企业相关职能部门，正本由合同管理人员及时入账登记、编号、归档。合同生效后，由经办部门或经办人员负责根据合同要求对生产计划、采购物资、收付货款等部门做好交底，确保合同的履行。
3.建立项目管理风险监督机制
工程风险与工程项目全寿命过程是紧密相关的，因此需要项目实施全过程的监督。第一，工地会议记录和工程来往信件，都必须保存妥当，直到合同全部履行完毕、所有索赔项目获得解决为止。第二，各种施工进度表，包括业主代表和分包编制的进度表。施工日记、各种验收报告，在施工中发生和索赔有关的事项，都要及时做好记录。按年月日顺序号存档，以便查找。第三，整理保存工人和雇员的工资与薪金单据、材料物资购买单据，按年月日编号归档。第四，合同标书文件、图纸、设计变更、施工记录、材料设备进场报表账单单等需归类保存入档。
4.建立企业项目授权机制
企业的经营和活动最终要以自然人为载体，由自然人具体实施、完成，企业对外的经营活动都需要委派企业的员工或委托企业以外的人员来具体操作，因此，企业的经营活动过程中不可避免地要进行授权，授权管理不够严谨会带来诸多风险。搞好授权管理首先要做好企业印章的管理。施工企业常常不仅有公章，还有专用章，如合同专用章、财务专用章等，因此，要明确印章的保管人员及盖章的审批权限，避免随意盖章和在空白文书上盖章。其次，搞好授权管理还要加强对被授权的人员的管理。一方面要对被授权人员的业务水平、道德素养进行把关；另一方面，授权的时限、权限、对象要明确，避免含糊不清。第三，搞好授权管理应控制项目印章的刻制和使用。施工企业常常授权项目部刻制或管理项目印章，项目印章的数量和使用率可能远远高于企业公章和专用章；因此，对项目有关印章的刻制应当严格控制，对用章的管理应当仿照对公章和专用章的管理制度，杜绝私刻滥用。
关键词：EPC，BOT，工程 ， 公司，发展
Abstract: EPC contract management practice in China based on China's foreign EPC contract management present situation, this paper analyzed EPC engineering company BOT project to the transformation of the opinions of the development of the company.
Keywords: EPC, BOT, engineering, the company's development
中图分类号：F276.6文献标识码：A 文章编号：
近十几年来，工程总承包在国际工程中发展十分迅速，已成为工程承包的主要实施模式。工程总承包克服了设计、采购、施工责任分离，相互制约和脱节的矛盾，能够最大限度地发挥承包商在设计、采购、施工技术和组织方面不断优化的积极性和创造性，促进新技术、新工艺、新方法的应用，进而促进建筑工程科技进步，节约使用资源，更有效保护环境；能够有效地进行工程质量、工期、投资的综合控制；能够有效的避免因设计、施工、供应等不协调造成工期拖延、投资增加、质量事故和合同纠纷等问题，还能够有效地减少招标次数，大大降低工程的社会成本。事实上，工程总承包是工程技术水平、项目管理水平以及企业融资能力的充分体现。
我国工程总承包发展也比较快，已经不完全是设计、施工分别招标、工程分阶段承包的概念，也接受了一些国际上通行的建设项目组织实施方式包括工程总承包方式（EPC）和工程项目管理承包方式(PMC)，并已经从大量的工程实践中逐渐认识到总承包对工程最终综合效益的好处，不少项目开始采用EPC工程总承包方式，这在很大程度上改变了我国传统的工程承包方式，更有力地推动国内工程总承包市场的发展。
我国的对外工程承包企业担负着实施中央“走出去”战略的重要任务。工程总承包是国际工程最常见的承发包方式，而且能够比专业施工承包和劳务承包取得更大的经济效益。我们要“走出去”，提高我国对外承包的经济效益，就必须在国际工程总承包市场上有所作为。但由于我国的EPC总承包起步较晚，与国际工程公司相比较，目前我国的工程总承包在“量”和“质”这两方面都有很大差距，对整个国际工程承包市场的影响也远未达到预期，甚至错误地认为工程总承包就是先签一个总包合同然后再压低价格全部分包出去，或者将工程总承包等同于施工总承包。而且我国的对外EPC总承包主要集中在几个专业工程领域，如石化、化工、电力、冶金等，但其工程内容的完整性不足，主要原因是我国的工程承包商不能参与前期策划和项目融资，不仅不能在国际工程承包市场上扩大规模，占有更大的份额，而且也无法把我国的资金、设备、材料、咨询服务带出国，几十年国际工程承包经验教训所证明，我国在总承包产业链上基本上仍然属于专业施工承包和劳务承包，所获得的利润远远大于所承担的项目风险。
从总体上说，我国缺少一批具有国际竞争实力，资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的对外工程总承包企业。我国由于在对外工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善等原因，使对外工程总承包存在严重的市场准入障碍；另外工程监理、咨询、设计、施工企业资质条块分割，游离于对外工程承包市场之外。而且项目融资时，银行只能依靠项目资产或项目的收入回收贷款本金和利息，银行承担的风险较企业融资大得多，因此项目结构往往比较复杂，需要做大量前期工作。这在较大程度上影响了我国工程总承包企业的培育和发展。
“人无远虑，必有近忧”。唯有在清晰的战略规划的指引下，才能迈出稳健的步伐。随着我国市场经济的发展和完善，大型金融企业和工程承包企业携手共建BOT项目，是当前推动我国对外工程总承包的有效办法，也是拓宽自身生存空间、提高赢利能力的新机遇。
BOT(build-operate-transfer)即建设—经营—转让，是指政府通过契约授予私营企业（包括外国企业）以一定期限的特许专营权，许可其融资建设和经营特定的公用基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款，回收投资并赚取利润；特许权期限届满时，该基础设施无偿移交给政府。在国际融资领域BOT不仅仅包含了建设、运营和移交的过程，更主要的是项目融资的一种方式，具有有限追索的特性。这样项目公司股东可以为更多项目筹集建设资金，所以受到了股本投标人的欢迎而被广泛应用并陆续演变为BOO（build-own-operate）即建设—拥有—经营、BOOT（build-own-operate—transfer）即建设—拥有—经营—转让、BLT（build-lease-transfer）即建设—租赁—转让、BTO（build-transfer-operate）即建设—转让—经营、ROT（rehabilitate-operate-transfer）即修复—经营—转让、DBFO（design-build-finance-operate）即设计—建设—融资—经营、BT(build-transfer)即建设—转让、BOOST(build-own-operate-subsidy-transfer)即建设—拥有—经营—补贴—转让、ROMT(rehabilitate-operate-maintain-transfer)即修复—经营—维修—转让和ROO(rehabilitate-own-operate)即修复—拥有—经营等十多种BOT延伸形式。
首先，EPC工程公司向BOT工程公司的转型发展有利于企业获得持续、稳定的收益。传统EPC总承包企业能否获得持续、稳定的收益是其自身无法控制的。虽然BOT方式会增加公司经营风险，但是通过前期投资和后期项目运营，可以使企业获得多样化发展。同时，参与项目的经营管理又可以保证公司稳定的利润来源。投资开展BOT项目，也是传统EPC总承包公司由相对单一的工程服务企业向国际化工程承包集团转型的重要一步。在具体操作层面，项目的策划、实施和运营遵循一系列计划部署，以抓好多渠道融资和工程管理为工作核心，借鉴多家股东单位的工程管理经验和投资融资经验，形成了一个完整的工程管理网络。
其次，EPC工程公司向BOT工程公司的转型发展有利于降低项目风险和施工成本。作为一个专业性极强的总承包企业，参与项目投资的同时承担施工任务，可以最大限度地降低项目的施工风险、技术风险、完工风险，从而降低整个项目的风险和施工成本。BOT工程公司既可以在施工、劳务和材料采购等传统EPC总承包环节获取一定的施工利润，又可以主导控制投资总量和频率，对整个项目的融资、资金使用、工程款拨付、工程决算等进行全方位的监管和顾问咨询，并在工程竣工后对整个项目进行审计。不仅增加投资回报，也大幅度降低了项目风险。
另外，EPC工程公司向BOT工程公司的转型发展有利于实现资金的良性循环。某一项BOT项目建成运营之后，公司可随时根据需要，把持有的股权转让给其他投资者，由此获得一定的风险收益；也可以通过运营获利，实现资金的良性循环。
最后，EPC工程公司向BOT工程公司的转型发展有利于复合型人才的培养。通过BOT项目可以培养一批熟悉管理、金融、营销、技术、建筑、财务、法律、保险等领域的专门人才，以及一批具有广阔知识面与实践经验的高级复合型人才，作为项目开发经营者围绕特许经营权协议这一BOT项目的核心法律文本提供一系列全过程的专业谈判和协调工作。
