关键词：事业单位：专业技术人员：岗位绩效考核
一、考核原则
1.坚持民主公开、客观公正的原则。
2.坚持德才兼备、考核择优的原则。
3.坚持简化环节、注重实效的原则。
二、组织保障
事业单位应成立专业技术人员岗位绩效考核工作领导小组，由主要领导、分管领导、科室负责人及纪检人员等组成，负责组织实施绩效考核相关工作。
三、考核内容
以岗位说明书为依据。
四、岗位说明书的编制
岗位说明书界定了专业技术岗位存在的价值体现了岗位的具体工作内容和职责。事业单位专业技术人员自行编制岗位说明书，经领导审核同意后报岗位绩效考核工作领导小组。作为岗位绩效考核的依据。
编制岗位说明书注意事项：
1.实事求是：岗位说明书编写、审核均要遵循此原则，必须认真、严谨。
2.客观描述：针对具体岗位，对事不对人。
3.表述精准：使用简短而明_的词语，剔除废话。如有可能，请使用只有一种含义的词。
4.忌流水账：注意语言简练、准确，具有概括性，不要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。
5.归纳总结：在描述时，要将具有相同特征的事项归类，总结为一项工作。
6.操作性强：填写具体、详细，可操作，不要出现“完成本职工作”等含糊不清的词语。
7.通用语言：尽量用通用语言替代独特名词。
8.动词词组：建议使用动词词组描述通过主要活动带来的最终结果。例如：“按会计准则规定设置会计科目、会计凭证和会计账簿”。
9.合并同类：多个专业技术人员工作性质相同的，为同一岗位。
10.编制流程：岗位说明书应由岗位员工本人填写，上级领导指导、审核，包括规范用语，检查内容的真实性，把握和平衡各项内容的尺度等。
11.保存文件：要求每岗一书，每一个岗位保存为一个文件。
具体范例可参考附件1。
五、考核量化标准
事业单位专业技术人员岗位绩效考核实行十分量化考核和十分外奖扣分制度。
（一）十分量化考核，主要考核“工作实绩”
1.承担工作量，分值3分。
2.工作质量，分值4分。
3.工作态度，分值3分。
十分量化赋分中，“工作量”“工作质量”“工作态度”3项均应赋整数分值。
（二）奖励、减扣分部分
在上述十分以外设置，发生时直接计算，同类事项不重复奖扣分。
1.上一年度，获得部级表彰的，每个奖0.4分；获得省级（国家部委办局）表彰的，每个奖0.3分；获得市级（省厅委办局）表彰的，每个奖0.2分；获得局级（市部委办局）表彰的，每个奖0.1分。
2.考核年度内。合理化建议或工作创新被各级政府部门决策采用的，奖0.3分。
3.考核年度内，在突（偶）发事件中做出特殊贡献的（含媒体表扬的）奖0.2分，失职扣0.2分。
4.考核年度内，每加班1天，奖0.05分；每旷工1天。扣0.05分：病事假累计满10天以上的扣0.3分，超过10天。每超1天扣0.05分。
5.考核年度内，行政行为引发行政效能投诉，经落实负主要责任的扣0.3分。
6.考核年度内，违法违规行为引发上访或行政诉讼的扣0.5分。
7.考核年度内，因工作失误造成重大经济损失或造成严重后果的或收到纪律处分的，按照严重程度，扣0.6～1.0分。
8.需要酌情奖、扣分的其他事项。
9.应提供奖扣分的依据材料。
六、考核实施
（一）考核周期
考核周期以一年为宜。
每年年末，专业技术人员根据年度工作任务，制定下一年度岗位说明书，经领导审核后报岗位绩效考核工作领导小组：下一年年末，专业技术人员撰写工作总结，自我汇报，内容应与岗位说明书一致。
（二）考核赋分
岗位绩效考核工作领导小组收集数据，衡量并进行汇总、赋分后公示。
（三）考核反馈
岗位绩效考核结果公示后，岗位绩效考核工作领导小组应组织专业技术人员进行深入交流，使其确切了解自身的绩效水平及改进措施。若专业技术人员对考核结果有不同意见，岗位绩效考核工作领导小组应具体问题具体分析，依据事实判断，维持或更改考核结果。
（四）考核改进
岗位绩效考核工作领导小组将本轮考核经验进行总结，改正考核中的不足之处，进入下一轮考核周期，最终实现岗位绩效考核的良性循环。
（五）结果应用
[关键词]绩效；考核技术；评价技术
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.06.078
[中图分类号]F271 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）06-0-01
1 考核与评价
考核是把组织标准与员工工作结果相比较，用于考量员工工作结果的过程。考核需要组织确定总体目标以及支撑总体目标实现的考核指标体系，层层分解这些指标到岗位、到个人，形成部门指标以及个人的考核指标，通过考核实现组织的目标。因此，考核技术内容包括组织指标体系的设计、指标体系分解、个人考核指标与标准的确定，考核周期、考核时间、考核人、被考核人确定以及考核方法等。评价是考核之后组织对考核情况给予评定。评价技术主要是指用什么方法、如何评定的技术手段。
考评是考核与评价的总称，包括考核与评价两个内容或两个工作步骤。考核是评价的基础和前提，没有考核就不能评价；评价是考核的延伸，没有评价的考核在一定程度上考核就没有意义。考核与评价有时似乎是完全一致的，比如：员工考核结果得到85分成绩，组织对该员工的评价是完成了组织任务的85%，其实这样的评价是没有什么意义的。又如，学生期末考核成绩是85分，如果不评价，这样的成绩能说明什么呢，即不知道他是良好还是优秀，有可能还是较差呢。因此，考评是两个不同阶段但又是相互联系、相互依存、相互作用的两个方面。
2 考核技术与评价技术
目前，在能看到的绩效管理教科书中对考核与评价以及考核技术与评价技术都没有作明确的区别，把二者混为一体。比如：在中国人民大学劳动人事学院组织编写的《绩效管理》一书中，第一节标题是“绩效考核技术”，正文却介绍了相对评估法、绝对评估法、特征导向评估法、行为导向评估法、结果导向评估法等评估方法，但这些方法中有些是考核方法。还有的书的内文中有标题是“绩效考核技术”，一本书中同一标题重复出现，却没有把考核技术与评价技术区别开来。
在教学过程中，如果不把二者区别开来介绍是不可能讲清楚的，学生也更不会能弄明白。一些绩效管理教课书也都是在介绍方法时把考核方法与评价方法混为一谈，考核技术与评价技术不分。此外，日常工作用语对考核与评价也不作区别，通常考核是指考评，评价也是指考评。
3 区分考核方法、评价方法以及考核技术、评价技术的必要性
本论文认为把考核方法与评价方法区别、考核技术与评价技术区别是非常必要的。
首先，考核方法与评价方法。凡是用组织标准与个人工作结果相对照的方法都应该是考核方法。比如：中国人民大学劳动人事学院组织编写的《绩效管理》一书中的因素考核法、工作标准法、图尺度考核法、行为锚定考核法等方法，笔者认为这些应该归位考核方法，而不是评价方法。而本书中的排序法、强制分布法、自我报告法等方法，笔者认为应该归位评价方法。
其次，考核技术与评价技术。考核技术内容应包括所有与考核相关的技术，笔者认为主要有考核指标体系设计技术，比如：组织目标的确定与分解、组织关键绩效指标的确定与分解、组织的平衡计分卡的设计与分解；岗位绩效计划书的设计；员工个人考核指标与标准设计以及考核表设计；与考核相关制度如考核周期、考核人、被考核确定以及考核结果如何运用等制度设计。
评价技术是对考核结果应该如何评价的技术问题，包括对员工考核结果进行分析的“四分图法”，就是要从技术、知识、态度、外部障碍等方面分析方法、面谈技巧等内容。
在企业绩效管理实践中也需要把考核与评价、考核技术与评价技术区别开来。作这样的区分可以更加明确主体责任。考核的主体责任应该归于直线经理，评价的主体责任应该归于组织领导；考核技术与评价技术的主体责任应该归于绩效管理专员或人力资源管理经理。而专业技术需要人力资源管理者培训、辅导、指导直接经理以及组织中各级管理者，共同来完成组织的绩效管理工作。
主要参考文献
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进行绩效考核和评价普遍存在绩效考核单纯作为奖金发放的依据，简单地将绩效考核与奖金分配等同，与其他人力资源管理的工作模块脱离。没有形成针对卫生专业技术岗位考核、评价、晋升、培训等为一体的绩效管理体系[6]。正是由于众多医院管理者对员工绩效管理的片面认识和畏难情绪，使得员工绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，继而导致组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来[7]。
2探索建立基于岗位的卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系
2.1建立以岗位分类为基础的员工绩效考核
根据医院卫生专业技术岗位员工工作性质的不同，可以分为医疗、护理、药学、检验、影像等岗位，不同类别岗位人员，其工作内容、掌握和依赖的核心技术、工作风险、技术含量、工作效果、对医院的贡献有很大区别，因此员工的绩效考核指标也会不同。且即使是医疗同一类岗位，因内外妇儿的专业不同，对医院的贡献和考核的重点也有区别和侧重。真正的客观科学的以岗位工作量、服务和质量为主的岗位绩效考核，首先应确立基于岗位分类的个人绩效考核指标体系[8]。
2.2建立科学客观可评价的员工绩效考核指标体系
2.2.1指标按岗位类别设计体现同质性。同质性原则是绩效考评效度的保证，考评指标的内容与标志特征，应同所考评的对象特征相一致。建立医师、护理、药学、影像、检验5个不同岗位类别的员工绩效考核体系，每个体系有显著的岗位特质，同类别员工主要的工作数量、质量、学识水平以及其负性事件，均在同类员工中进行比较评价，更显现公平、客观、有效。2.2.2指标按量化设计体现可考性。工作量以工作日与工作量相结合来考评，工作日对各类岗位卫生专业技术员工均可考，而工作数量、质量等则是以不同的岗位设计，尽量提取各岗位专业特色、可考数据，以便进行同岗位比较分析，使相关指标可辨别、可比较、可考评。2.2.3指标按通用性设计体现完备性。工作量、工作质量等指标的设立，能够适合于相同岗位的所有的考评对象，而非仅仅适用或反映岗位内个别考评对象；并且考评指标体系在总体上要能全面地反映考评对象的主要特征。
3卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系的研究
3.1员工绩效指标体系框架构建
卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系，应以医疗教学科研工作数量及质量进行综合考评，体现卫生科技工作者的专业特点。医疗、护理、药学、影像、检验类岗位均以此建立框架，并以各自专业特点来构建具体指标体系。
3.2研究方法
课题组组织30位人力资源管理专家进行专家讨论和咨询，分别确定医疗、护理、药学、影像、检验5类岗位的员工绩效考核指标和指标内涵。采取问卷调查的方式，对5类岗位指标进行调查，参与调查的单位共有全国17所三级甲等医院，问卷的专家分别为医院管理人员、业务科主任、护士长、医疗、护理、药学、影像、检验工作人员。每单位发放问卷30分，共发放问卷510份，回收问卷502份，问卷回收率为98.43%。
3.3统计分析
医疗、护理、药学、影像、检验5类不同岗位类别的员工绩效考核指标的问卷结果使用SPSS9.0进行统计，分别进行描述性统计分析各考核指标的均值、方差等数据，根据聚类分析将相类似的数据进行分组和归类，综合专家的意见调整确定各考核指标的分类建议。各岗位考核指标分类分析见表1-表5。
3.4各类岗位的员工绩效考核指标分级的使用
本课题列出5类卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标体系，并对考核指标的问卷数据进行聚类分析，根据聚类分析的结果提交专家组讨论确定了各类岗位的三类考核指标体系，以期为各单位具体确定各类岗位的员工关键考核指标提供参考和依据。
4各类岗位的员工绩效考核指标体系实际操作
4.1以信息平台支撑建立员工绩效档案
保障绩效考核及其结果的公平客观科学可信，前提是能够建立起各基于关键考核指标的卫生专业技术岗位的员工绩效档案，且绩效档案的数据能从HIS、LIS系统以及医院科研、教学管理信息平台系统中适时提取，只有数据来源准确、获取便捷、可适时进行比较分析，才可能将员工绩效考核结果按需求，进行系统全面的运用。
4.2以分步实施原则推进绩效考核指标应用
本课题研究提供的卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标及其分类为各类岗位员工绩效考核提供参考，尤其在关键指标选取时重点选取分类为一类考核指标使用。同时各医院具体的工作情况各有不同，可以根据医院的发展阶段和医院的重点任务选取部分指标进行考核。
4.3以战略目标为核心动态调整绩效考核关键指标
对员工的绩效考核，主要目的还是为促进、帮助组织层面的战略目标的实现。在不同的医院，或同一医院在不同的时期，医院所关注的医疗教学科研发展重点可能不一样，所以在不同的医院或同一医院的不同时期，可根据本院强调和关注的重点，把相应的考核指标按其重要性依次归入一、二、三级指标，并根据医院的战略目标的变化而动态调整。
4.4从多层面进行员工绩效考核指标分析比较反馈
4.4.1从全院层面：可进行各类卫生专业技术岗位员工医疗教学科研工作量的基线调研，分析内外科系统各类工作数量和质量指标，提出均值、最高及最低值，并确定优秀、称职、基本称职、不称职的基线值，供年度考核使用；也可从全院医师的角度分析每个医师医疗教学科研工作业绩，发现树立优秀标杆，分析比较确定考核结果。4.4.2从科室层面：从全院工作量，分析各科室工作量，发现具科室专业特点的各项指标及科室发展趋势。4.4.3从个人层面：进行同岗位同职称员工相关指标比较分析，如对所有医师按职称、内外科系统进行同类工作指标分析、比较；并将结果进行反馈，对各岗位各职称员工，可起到激励或警戒作用[9]。4.4.4综合从按科、按岗位、按指标、按时间不同的维度对各项工作指标进行趋势分析，了解科室或员工绩效成长曲线并适时反馈科室和本人，引导科室或个人创造最优绩效。
5持续进行员工绩效考核，形成科学的分配激励机制
【关键词】 科研事业单位 绩效考核 对策
一、引言
科研事业单位通常都掌握着一个地区最多的科研人才，而科技资源是科技事业发展的人力、财力、物力、信息及政策环境等要素的集合，是经济社会发展的“助推器”，在科研过程中，科技人力资源可以通过不断地学习来提高自身的素质，从而提高科技资源的质量。全面提高新疆经济发展的核心竞争力，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。但长期以来，新疆科技管理体制具有鲜明的计划经济色彩，科技资源处于粗放管理状态。一些科研事业单位针对科研人员的绩效考核经常不能适应市场经济的要求，绩效考核的激励作用发挥不足，这势必会影响科研人员的科研积极性，不利于充分发挥科技人力资源的效用。在国家加快科技资源统筹探索的环境下，探究科研事业单位科研人员绩效考核中存在的问题与对策，具有重要的现实意义。
二、公共部门科研人员绩效考核存在的问题
近年来，新疆科研事业单位的科研人员在争取科研项目和经费，提高科研能力和水平等方面都有了很大的提高。但是，针对科研人员的绩效考核并没有得到相应的重视，还存在着一些亟待解决的问题。不仅没有对工作人员的工作绩效进行科学全面的考量，更没有起到激励、促进和提升的效果。
1、没有树立正确的绩效考核观念
科研事业单位的主要职能是服务于科学研究，推动地区科学进步和经济社会发展。它的这种公益性决定了它不以经济效益为追求目标，其员工薪酬和运营经费都是由国家财政予以补助或全额拨款。所以，科研事业单位的无论工作岗位还是薪酬都较为稳定，进入这类事业单位，不同于其他企业化运作或自收自支的事业单位，年度效益的好坏并不影响职工收入，也不存在因经营业绩不佳而破产的危险。在这样的背景下科研事业单位如果想要实施绩效考核管理改革，首先要改变陈旧的理念。多年的陈旧管理模式和平均主义的氛围，导致科研事业单位绩效考核文化的缺失。如果出现考核并不公平合理的情况，轻则影响员工的工作积极性使其工作态度消极、机构工作效率下降，重则引起领导与员工矛盾和冲突等问题。科研事业单位也缺乏绩效考核的积极性，认为自己成了有“编制的人”，就捧上了“金饭碗”，为保住“金饭碗”，循规蹈矩，创新意识消退，不能产生创新性科研成果，因此就不愿意接受绩效考核。此外，科研事业单位的科研人员认为只要搞好科研就行了，绩效考核是多此一举，不认可绩效考核的必要性和合理性。因此，对此前陈旧观念的转变是公益类事业单位实施人事绩效考核管理改革一大难点。
2、缺乏科学、可操作的考核指标
科研事业单位的机构职能与性质决定了科研事业单位内的专业技术人员从事的工作是哪一方面的。由于是公益性的服务于社会的，难以用经济指标衡量绩效。新疆大多数科研事业单位对专业技术人员的考核只是以简单粗犷的定性、定量指标指标进行评价，而没有建立科学合理的考核体系。同时，由于科研事业单位长期以来执行类似于机关的以行政管理为核心的管理模式，员工是靠自己的责任心来完成本职工作，这种管理模式缺乏针对员工工作效率和态度等科学合理绩效考核体系、考核指标及评价标准。一些特殊领域的科研周期相对较长，短期内难见成效，而绩效考核周期又比较短，导致这部分科研人员在一定时期内绩效考核排名靠后。还有部分领域科研成果经济效益不明显，或经济回收周期较长，如果绩效考核指标过于偏重对经济效益的衡量，就会挫伤他们的科研积极性。此外，绩效考核还缺乏对团队绩效的重视。所以，科研事业单位在实施以绩效为核心，绩效考核结果为标准的人事管理制度改革时，往往由于绩效考核体系、考核指标及考核方法与评价标准尚欠科学，规范性，可操作性差，使得改革的效果大多不理想，甚至走了很多弯路，在一定程度上影响绩效评价工作的权威性和公信力。
3、现行工资制度没有反映绩效考核结果
新疆科研事业单位同其他类型事业单位一样，执行的是等级工资制度，即员工的工资收入按照地方标准，根据其工作年限，行政级别或专业技术职务级别确定。这种工资制度并未与绩效考核结果挂钩，即工资标准一经确定，就具有刚性特征，不会受到专业技术人员绩效考核结果的影响，而工资待遇是对专业技术人员进行直接激励的重要方面，绩效考核如果没有和薪酬管理挂钩，就失去存在的意义，也难以约束科研成员的行为。并且大部分单位的绩效考核在衡量绩效完成后就结束了，也未进行绩效反馈、制定绩效改进计划，科研人员还是不能全面的认识自己在工作中的优势和劣势，绩效改进就比较困难。这无疑降低了科研人员的工作积极性和对组织的信任感，不利于组织的长远发展。虽然有些单位将绩效考核结果与年终一次性的加奖、职称评聘、骨干评选、技能培训等挂钩，但实际上只要考核结果合格，各个评价档次的人员在上述方面的待遇上并没有区别。
三、改善科研事业单位科研人员绩效考核的对策建议
1、树立正确的绩效考核观念
科研事业单位科研人员的绩效考核工作必须认真做，力求客观、公正。一方面，应当建立绩效导向性的组织文化，使其通过转变观念的方式，端正专业技术人员和管理人员思想认识。建立绩效导向性的组织文化主要从在以下几个方面入手。首先，要健全绩效管理制度，明确各岗位的职责任务和绩效标准，将绩效考核结果的运用到人员的选拔和任用上。其次，推行以绩效考核结果为依托薪酬管理体制，合理拉大绩效考核不同评级的专业技术人员间的收入差距，这样会产生良好的激励作用。再次，营造无缝沟通的组织文化氛围，在设定绩效考核的各项指标时，管理人员需要同各级别专业技术人员进行沟通就各项考核指标及指标的权重达成一致。另一方面，科研管理人员必须更新观念，努力提高自身职业素养，学习现代绩效考核知识，积极探索科研人员绩效考核体系改革措施。最后，科研人员也必须对绩效考核有一个新的认识，明确组织所期望的绩效行为，充分认识到绩效考核对自身薪酬、职称评定、培训以及年度评优等的重要意义。
2、构建适用的考核体系
绩效考核工作能否顺利开展，往往是建立在考核体系设计是否合理的基础之上，而一个绩效考核体系是否合理要取决于其中的考核指标、考核方法与评价标准。首先必须坚持系统性和前瞻性原则，在进行绩效考核之前必须加强顶层设计，进行统一的规划，注重绩效考核指标体系的长远性，以整体利益和长远利益为重，避免过度追求部门效益、短期成果和表面效果。其次以公共服务能力是否提升作为绩效考核的一项重要指标，切忌唯上级是从。此外，绩效考核指标体系必须坚持科学性原则，把握好定性考核与定量考核之间的关系，全面评价科研成果的政治、经济和社会价值，指标体系中指标的设置与各个指标的权重分配都必须经过科学的论证，尽可能全面、准确、客观地反映部门绩效和个人绩效。
3、合理使用绩效考核的结果
完善后的专业技术人员绩效考核方案要将考核结果与薪酬、晋升和培训结合，注重考核结果运用。将定性指标考核结果与培训和年终奖金挂钩，定量指标考核结果将作为岗位晋升的重要依据。首先，要将绩效考核结果用于科研人员的薪酬分配，在薪酬体系中应当有一部分直接与个人绩效和团队绩效挂钩。其次，要使绩效考核结果与科研人员的职称评定相关，绩效考核优秀者可优先调整职级，绩效不达标者下调职级。最后，绩效考核结果必须与科研人员未来的培训和发展直接相关，使科研人员通过绩效考核认识到自己的不足，为今后的培训和职业发展提供一个借鉴。
四、结语
本文通过分析新疆科研事业单位科研人员绩效考核中存在的问题，提出了改善公共部门科研人员绩效考核的对策建议。即树立正确的绩效考核观念、积极探索合理的科研人员绩效考核指标体系、合理使用绩效考核结果。这一结论可为科研型公共部门绩效考核改革提供参考，从而提高科研人才的效用，提升绩效考核的激励作用。绩效考核应同绩效工资制度、高效培训制度以及员工职业生涯设计结合起来，才能最大限度地发挥绩效考核的改善和提升作用。这是一项长期工程，需要管理序列和专业技术序列职工的共同努力。
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1绩效考核指标设计基础
1.1SMART原则
绩效考核要求工作的开展和完成必须设置量化和效化指标。量化指标基本可用数据来体现，并可对关键参数进行设置、取样、计算和分析，因此，量化指标又称关键业绩指标（Key Performance Indication，KPI）。在实际考核操作中，并非所有的工作结果或成效都可以用数据指标来量化，这时就需要通过准确语言来描述工作结果或成效的效化指标（又称重点工作目标）。实践证明，要设计好绩效考核指标，必须遵从目标管理中的SMART原则（见图1）。
1.2集装箱码头技术管理构成
按照业务板块，集装箱码头技术管理可基本划分为集装箱起重及运输设备管理、供配电管理、基建设施管理、物资采购和库存管理等；按照管理内容，可大体划分为集装箱起重及运输设备技术管理，高压供配电设备技术管理，燃油、备品备件等物资供应管理，以及码头基建设施技术管理等。
尽管表面上绩效管理是对相关KPI和效化指标完成结果的优劣评判，但KPI和效化指标仅为考核的载体，实际上，绩效管理通过这一载体的优劣差异来评判员工完成工作的质量和效果，因此考核对象为员工。由于行业内无统一标准或格式，各集装箱码头技术管理岗位的设置和划分均具有各自的特色，本文以南沙海港技术部岗位设置为例对相关问题进行阐述。南沙海港技术岗位设置如下：（1）岸桥和门机维护技术人员；（2）场桥维护技术人员；（3）流动机械维护技术人员；（4）牵引车维护技术人员；（5）设备抢修技术人员；（6）水电供配技术人员；（7）基建设施技术人员；（8）物资采购技术人员；（9）物资管理技术人员。
2集装箱码头技术管理绩效考核指标设计
2.1确定考核指标
2.1.1KPI的设定
集装箱码头的主要任务是及时、高效、安全地完成在港船舶装卸作业，技术管理的宗旨是通过科学的技术管理，使设备、设施为生产操作部门提供最好的服务保障，KPI的设定必须紧扣这一宗旨。
（1）船舶、堆场装卸设备状况直接影响码头生产，在一定程度上也最能体现相关岗位人员的工作成效。如表1所示，结合现有技术岗位设置，南沙海港设计了岸桥和门机完好率、场桥完好率、流动机械完好率等3个KPI。
（2）由于南沙海港的牵引车数量庞大（近150台），且其属于岸桥、门机和场桥的配套作业设备，南沙海港在考核岸桥和门机完好率及场桥完好率的前提下，还需考核牵引车每工班可出勤情况，由此确定第四个KPI，即牵引车可出勤率。
（3）要为操作生产部门提供良好的技术服务保障，设备故障率以及故障出现后抢修质量与时间的比值无疑也是关键指标。鉴于船舶装卸作业在整个码头生产链中的重要性，南沙海港将单位吞吐量岸桥和门机故障率及岸桥和门机维修效率设置为KPI。
（4）在打造绿色港口的大趋势下，通过管理手段（尤其是技术手段）控制生产作业成本也是集装箱码头技术管理的重点工作。作业成本的技术管理不仅涉及码头技术创新，而且涉及供配电和燃油采购、供应等工作，因此有必要在成本控制方面设置相应的KPI。从关键性和基础性角度考虑，南沙海港将单箱电耗和单箱油耗设置为KPI。
（5）集装箱码头的技术安全管理亦十分重要，稍有失误就可能给码头造成不可估量的损失。鉴于此，南沙海港确定技术安全责任事故为第九个KPI，其定义为：在一般及以上事故为零、人员重伤及死亡事故为零的基础上，事故隐患及轻微事故总数。
2.1.2效化指标的确定
（1）效化指标无法采用具体数字加以量化，需要用精简语言描述工作成效，而且必须尽量涵盖KPI以外所有技术管理工作，因此，南沙海港提出“技术部门管理”指标（见表2）。
（2）集装箱码头预算管理涉及码头财务融资、生产力结构调整、成本控制、设备设施折旧等，因此，南沙海港将“预算管理”列为指标之一，并给出具体定义。
（3）集装箱码头从建设初期到发展成熟要经历项目采购、项目建设、项目改造、委外维修等工程，这是码头调整生产力结构、创新技术及维修设备所不可少的；因此，南沙海港将“项目管理”列为技术管理效化指标之一，并根据工程项目的特点对其定义。
2.2确定考核指标评分参考标准
依据SMART原则，在KPI和效化指标及其定义得以确定的基础上，尚需对各项考核指标的时限性和可实现性进行科学设计。
2.2.1考核周期
要实施绩效考核，考核周期十分重要，且周期的设定需要综合考虑各项考核指标的内容、定义，以及考核对象、薪资制度等。南沙海港最终确定每月由技术部门自我考评、公司分季度和年度对技术部门进行考评的考核周期，这有利于公司级、部门级、科室级根据当季度数据及时修正管理举措，从而确保码头技术管理全年目标的顺利实现。
2.2.2评分参考标准
在设定考核指标的可实现性时，可参考码头投运前期数年技术管理参数，并结合设备和设施一生管理的科学规律来综合设计。南沙海港于2006年投产，目前正步入发展成熟期，具有设备和设施技术管理参数刚过峰值的显著特点，码头绩效管理工作小组在此基础上设计出各考核指标的评分参考标准。
在科学技术日益进步、经济水平不断提高的当下，企业间的竞争也愈演愈烈。而企业要在竞争中立于不败之地需要实力更强，企业的强大需要人才，人才会为企业的发展带来更多的经济效益。人才的选择是企业人力资源管理部门的工作，而企业人力资源管理部门工作的重中之重是人力资源的薪酬管理工作。企业工作人员最关心的问题是薪资和福利待遇，如果企业薪酬和绩效管理制度不合理，就会影响工作人员的工作积极性，降低工作效率，从而影响企业的经济效益。主要研究电网企业中薪酬及绩效管理存在的不足进行具体分析，并提出相应的对策。
关键词：
电网企业；薪酬管理；绩效管理；对策分析
科学技术的进步推动经济水平的不断提高，但随着发展的日益深入，社会与集体需要更合理、更灵活的方式管理，不仅是管理社会，更是管理社会中的每一位社会工作者。绩效管理是企业人力资源管理当中的关键部分，做好绩效管理工作有利于企业战略目标的实现，提高企业的核心竞争力，为了企业更好的发展，我们应该探寻创新的路径加强薪酬和绩效管理。笔者将分别从：电网企业薪酬和绩效管理存在的问题、促进电网企业薪酬和绩效管理的有效对策，两个方面来阐述。
1电网企业薪酬和绩效管理存在的问题
1.1薪酬管理体系不合理
企业落后的薪酬管理制度导致薪酬结构不合理，而薪酬管理体制与企业发展的计划也不相一致.如今很多电网企业的薪酬标准是依据多劳多得发放，依据每一位员工的工作年限、学历、公司职务及相应的绩效进行考核，但学历是员工以往的劳动成果，并没有在实际具体的工作中表现，由此可以看出，绩效的考察并没有具体的统一的标准，使得员工间因学历的高低拉大收入的差距，增加员工的负能量，不利于开展工作，不利于企业快速的发展[1]。而企业的员工也没有具体了解公司一定时期的发展目标和计划，导致员工盲目的工作，使得企业的发展更缓慢。
1.2欠缺科学完善管理体系
电网企业内部的绩效管理体系是十分复杂的，其中包括绩效目标的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评估、绩效结果分析、绩效目标提升等过程，绩效考核只是绩效管理体系中的一部分。而在当前的绩效管理当中，许多企业都把绩效考核当作绩效管理的全部内容，将绩效考核的结果作为绩效管理效果的体现。这种以偏概全的方式只关注绩效考核的结果，却忽略了绩效考核的过程，所以无法从绩效考核当中发现问题所在，无法针对问题采取改进措施，从而使得绩效考核失去了原有的意义。在对企业普通员工进行绩效考核时，由于项目繁多，所以考核评估的难度太大，绩效考核人员在进行评估时，大多选择了一些可量化的指标，而对于一些不可量化的指标则不予考虑，这样就大大降低了绩效考核的公平性。在某些时候，不可量化的工作也可能对某项任务起到了决定性的作用，而绩效考核人员却忽略了这部分的绩效考核，使得被考核人员的绩效考核评估结果偏低，与实际情况不相符合。另一方面，对于企业管理人员的考核指标过少，而且大多都是趋于形式，使得绩效考核的作用得不到发挥，严重影响绩效考核的公平、公正。
2促进电网企业薪酬和绩效管理的有效对策
2.1重新制定薪酬分配标准
薪酬管理事实上是一项复杂的工作，要完善薪酬管理体系，必须根据企业的实际情况进行。企业内部员工的岗位分配、不同岗位对企业发展的重要性、员工对企业的贡献情况等均应该成为薪酬分配的标准，在确定了薪酬分配方式之后，企业仍需要进一步加强对薪酬的制度管理。在同一个岗位中，企业需要根据实际情况将岗位的等级划分仔细[2]。由于绩效指标是与员工的薪酬直接挂钩的，企业必须要明确绩效指标和考核标准，使员工能够明确指导薪酬的组成。岗位的等级划分需要以工作的难易程度为依据，有利于促进薪酬分配的公正性与公平性，提高工作人员的工作积极性。
2.2建立完善的绩效管理体系
随着科学技术的发展，电网企业对技术的依赖程度越来越高。而电网企业绩效管理中所涉及到的降低能耗、优化供电服务、提高输电的可靠程度等问题都需要技术作为支持。电力行业当中任何一个企业都是需要以技术发展作为基础的，如果没有可靠的技术作为支持，那么企业将无法在行业中立足。随着电网企业对技术的要求逐渐提高，所以技术应用的难度也不断增加，这就需要电网企业积极引进现代管理技术，着力解决绩效管理的问题。此外，为了有效提高绩效管理的科学性，电网企业绩效管理人员必须要预先对绩效管理的内容进行研究与分析，在经过讨论之后，建立科学的绩效管理体系。绩效管理体系当中应该包括绩效管理责任的划分、绩效管理的检查机制、绩效考核的标准规范、绩效管理的具体方案等内容，在绩效管理过程中，要从这几方面找出管理过程中的问题，并进行分析，努力完善绩效管理体系，为电网企业发展奠定基础。
2.3构建科学的绩效考核指标
在设置绩效考核指标时，一定要结合实际情况，针对不同岗位设定不同的绩效考核指标。绩效考核指标的选定还需要同时考虑到企业短期目标与长久利益，对于可量化的指标尽量量化，而对于不可量化的指标则进行定性处理。同时，在设定绩效考核指标时，要参考被考核者的具体情况，所定的指标要符合实际，不能过高，也不能过低，标准定得太高，员工无论如何努力也难以达到，会严重降低员工的工作积极性；如果标准定得太低，员工很容易就能满足要求，相对员工现有的工作能力来说没有挑战性，所以无法起到激励员工的作用，而且容易导致员工产生骄傲情绪，不利于员工的长期发展。在设定绩效考核之前，需要先明确绩效考核的具体内容，所展示的内容要能反映企业整体的战略目标以及各岗位具体的工作内容，将个人绩效与集体绩效联系起来，进行综合评估[3]。然后，分别为企业的各个岗位建立科学的工作标准体系，并构建相应的指标模型，综合两者对员工的绩效进行考核，提高绩效考核指标设计的科学性。
3结束语
薪酬和绩效管理是电网企业人力资源管理的关键部分，对电网企业核心竞争力的提升有着重要作用，所以电网企业必须要重视起薪酬和绩效管理工作，选用符合实际要求的管理方式，从日常工作当中发现管理问题，并针对性地提出改进措施，提高电网企业管理水平，为电网企业创造更多的经济效益。
参考文献：
[1]徐雪丹.浅论电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用[J].科技经济导刊,2015,15:161-162.
[2]宋鲁男.电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用[J].人力资源管理,2015,1:99.
【关键词】铁路系统 管理和专业技术人员 安全绩效管理
如何确保路局、路局党委各项部署得到全面落实，全面提升专业技术人员驾驭安全能力和水平，保证运输安全生产持续稳定，成为摆在铁路基层站段亟待解决的问题。为此，大秦铁路股份有限公司侯马北工务段（以下简称“我段”）借鉴路局领导干部安全绩效考核管理模式，在全段管理和专业技术人员中大力实施运用安全绩效考核管理，促进了干部作风转变，夯实了安全管理基础。
一、基层站段推行安全绩效管理的重要意义
在管理和专业技术人员中推行安全绩效管理是铁路站段实施安全管理的新载体，是发现安全管理工作中的问题和漏洞，有效改进和提升管理和专业技术人员个人的管理能力和管理水平，最终实现全年各项安全目标的新举措，因此，推行安全绩效管理是十分必要的。
自2013年4月，按照路局的安排部署，在管理和专业技术人员中引入安全绩效管理以来，通过大半年的工作实践，安全绩效管理不仅激发干部的能动作用，提高管理和专业技术人员的安全管理效能，而且有力促进了基础管理、业务培训、队伍建设等工作的发展，充分体现了绩效管理在安全中的导向、监管、激励作用。
二、安全绩效管理基本内容和做法
制定安全绩效管理目标计划。一是立足实际，做好绩效管理引入前的准备工作。在实施绩效管理前，我段通过会议、网络、培训等，加大宣传教育力度，使管理和专业技术人员树立起新的绩效管理理念，全面掌握绩效管理的内涵、流程、方法，并使不同层次的人员熟知自身的角色定位，逐步使其理解、接受、并积极主动参与绩效管理。二是层层分解，逐级完善岗位责任。按专业、分科室、车间对管理和专业技术人员岗位职责、工作标准和流程进行了优化，制定完善了不同层级的岗位管理工作标准，为绩效目标的设定及量化提供坚实的基础。三是深入分析，科学界定绩效管理办法。在制定中，我段广泛征求科室、车间层级的意见，深入分析，充分吸取建议，制定了机关按专业和综合分类以及按照科室、车间中层正职、副职、一般干部职务不同的各层级量化指标，做到了人人头上有指标；同时，将定量和定性的指标相结合，确定了各部门、各职位的《安全问题通知书》发放指标，明确制定了配套的考核体系，最终形成了适合我段安全绩效管理的实施办法。
落实安全绩效考核评价。再好的办法，没有考核，难以保证管理效果，我段以考核促管理，按照制定的管理和专业技术人员绩效管理实施办法，坚持客观公正、公开、差异的原则，以月、季、年为时间单位，定期进行绩效考核。此过程中我段注意纠正克服以下几种观念和问题。一是注意纠正考核认知上错误。由于受传统管理思想的影响，人员的绩效意识淡薄，对新的管理思想一时难以接受，认为绩效考核就是给干部“穿小鞋”，干部抵触情绪较大，容易使绩效管理实施效果不明显。我段采取会议、下现场宣讲政策，形势等，提升人员认知度，主动参与绩效管理。二是注意纠正绩效管理是人事部门事的理念。个别科室错误认为绩效管理是人事部门的事情，与己无关。其实，安全绩效管理是各科室、车间全员参与的管理活动，存在于各个管理层级之间，每月站段领导、科室、车间管理者要对分管干部绩效进行评价、审核，对科室人员存在的问题要进行纠正指导，是共同管理行为，必须齐抓共管，形成合力。三是注意克服绩效管理过程不沟通问题。绩效管理是一个双向沟通的过程，在过程中往往部分科室、车间管理者，认为不完成就考核，沟通没必要，浪费时间，或是怕双方面对面谈问题会尴尬，缺乏沟通，进而妨碍了考核的指导帮助作用。我段坚持对管理者每月评价进行审阅检查，督促管理者加强指导。四是注意克服考核中的好人主义。考核是绩效的促进工具，但因为怕得罪人，容易导致绩效考核难落实，势必降低绩效考核的有效度与可信度。我段选取坚持原则、敢于管理责任心强人员组织考核组，解决考核难问题。五是坚决克服结果考核流于形式的问题。在考核评价时，个别科室、车间往往一评了事，致使评与不评一个样，评好评坏一个样，评价流于形式。我段坚持每月安全绩效分析，与被考评对象进行沟通，落实考评结果通报公布制度，逐步使绩效观念深入人心，发挥绩效管理在安全工作中的促进作用。
2013年我段根据日常绩效考核评价结果，对完成任务较好、在施工现场、突发事件处理、《安全问题通知书》发放、整体驾驭工作能力强以及具有较强进取心的6名干部提拔任用，对4名因能力特长突出的干部调整到新的工作岗位；对工作未达标、作用发挥缺失的98名管理和专业技术人员进行了通报，并按照考核办法进行了严格考核，有力地促进了绩效管理工作。
适时对绩效管理进行调整和改进。针对人员变动和新设备增加、人员的任务完成情况等，我段掌握实际，适时调整绩效管理指标。引导管理和专业技术人员面对新岗位、新任务、新要求继续积极进取。如在2013年11月份，根据大西客运专线工作的介入，为加强高铁施工监管和安全检查，强化干部履行介入工作职能，对新成立的运城北、临汾西综合维修车间干部的安全绩效量化指标进行了细化制定。再如针对安全绩效管理质量，10月份组织对全段干部的《干部安全检查写实手册》检查调阅，防止绩效弄虚作假，被动应付，提升安全绩效管理质量。
三、取得的阶段性成效
一是提高了干部安全履责的主动性。通过科学合理界定管理和专业技术人员的安全量化指标，开展排队促尾，公开“晾晒”绩效，管理和专业技术人员一改过去的被动检查为主动检查，干部都能扑下身子，沉到一线，查隐患、堵漏洞、纠违章，全面卡控安全关键，现场安全管理得到了进一步加强。
二是有力地推进了安全风险管理。各级管理和专业技术人员发现问题和解决问题的能力大大提高，实施前，每月干部检查发现的问题600余件，实施后，每月干部检查发现的问题平均为1500余件；下现场检查的人次也由原来的1900余人次增加到现在的每月3000余人次；《安全问题通知书》月月签发320余张，较以前的每月200余张有了很大的提高。
三是干部在安全管理中的作用进一步凸显。干部讲安全、论绩效、破难题在我段已形成态势，尤其是2013年的3次集中修期间，各级干部深入现场盯控关键、积极解决施工问题，业务科室的多名干部均超额完成了绩效量化指标，为确保施工安全的有序可控发挥了关键作用。在7月份高温时段，全段干部战高温、斗酷暑，深入一线添乘机车，徒步巡线，执行巡热制度，落实检查职责，发挥表率作用，确保了高温黄色预警期间设备安全稳定，在安全关键时期锤炼和检验了干部。
四是增强了干部学业务的积极性。随着安全管理要求的不断提高，干部普遍认为没有一定的知识储备和业务实践，就不可能做出好的成绩，就不可能被提级任用，许多干部积极学业务、练技能，掌握新知识，可以说，通过绩效管理的实施起到了鲜明的导向作用。
四、绩效管理存在的问题与难点
绩效管理认识有待提高。受站段对管理和专业技术人员绩效考核大多倾向于结果考核，淡化过程管理的影响，个别人员对绩效管理的认识仍显不足，尤其是个别机关干部在认识上存在疑虑和观望情绪，绩效完成存在应付差事。
绩效考核评价有待完善。目前的绩效考核过于强调安全检查指标的完成，考核结果仅应用于干部职务调整、薪酬奖励方面，对于制度完善、人员素质提高和学习创新、发展潜力等长远或潜在产生效用的指标未能重视和体现；仅把绩效考核作为问题解决的手段，导致绩效评价的短期效应，不利于提高工作质量、实现安全长远目标。
绩效沟通有待得到加强。绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，但在实际工作中，由于绩效考核中缺乏必要的沟通，不少干部仍有抵触情绪，造成对绩效考核工作不理解或误解。另外，考核结束后，与考核对象的沟通做的不够，导致考核结果运用，组织的处理决定没有充分发挥，警示效果不十分明显。
绩效管理过程监管难度大。由于我段管内点多线长，人员多，但绩效管理人员少，没有专业的检查监督队伍，导致过程管控顾此失彼，无法实施绩效的精细化管理。
五、改进和完善我段绩效管理工作的对策
营造管理氛围，深化绩效管理理念。进一步加强对安全绩效管理的宣传力度，在加强对绩效管理重要性认识宣传基础上，采取走出去，请进来的方式，积极探索绩效管理，加强交流与学习，同时，在运用中加强对反面典型的公开曝光。其次，积极营造加强绩效管理的氛围，不定期组织培训，让绩效管理的思想与理念深入人心，让管理和专业技术人员积极参与管理过程。
强化绩效分析，推进绩效管理工作。每月对关键绩效指标完成情况进行评判，对存在问题进行分析，建立月度绩效指标完成统计制度，按季累计由分管领导评价排队，奖优罚劣，并把此考核评价作为考察识别、培养干部的主要内容，作为奖惩和任用的重要依据，形成干与不干不一样、干好干坏不一样的用人导向，纳入绩效管理制度。
加强绩效沟通，解决存在的不足。加强绩效考核组与科室、车间之间的沟通，以及考核者与被考核人员之间的沟通，通过沟通交流，让干部能全面了解科室对自己工作的真实评价，发现工作中存在的差距和主要问题，听取职工的意见和建议，共同分析原因，制定措施，不断改进和完善绩效管理。
加大过程控制，实现绩效精细管理。充实壮大绩效管理队伍，健全完善绩效检查监督制度，针对阶段重点，制定每周、每月的绩效检查计划，深入现场、岗点，加强绩效过程管控，适时组织开展安全绩效“打假”活动，规范干部绩效行为，提升绩效指标完成质量，进而实现结果考核和过程考核的双赢，提高绩效管理整体化工作水平。
六、对绩效管理的思考和启示
（一）“四必须”：
必须常抓不懈，落实管理人员责任。安全绩效管理虽是一种好的管理模式，但必须严格执行，才能发挥其功效，因此需要将绩效管理形成一种常态的管理机制，明确工作的具体分工与责任，解决好“谁主管、谁负责”的问题。在日常工作中，要加强过程控管，明确管理重点，坚持月、季考核评价，分阶段确保实现安全目标。
必须奖罚分明，有效实施激励引导。绩效管理不只是考核，要必须建立绩效奖励机制。同时，不断拓展奖励的内容，激励干部积极作为，促进安全生产持续稳定。
必须注重调研，做到任务分配有据。制定绩效指标必须加强调研，深入现场了解相关工作的现状，根据掌握的情况和人员配备，合理制定切合实际的安全绩效指标，让干部有完全的信心和决心完成任务，切忌任务过重，指标过高，这样无形地打击干部的进取心。
必须严格考核，确保绩效考核的公正性。要选树责任心强、坚持工作原则的人员组成考核组，对照建立的安全绩效考核制度，每月对量化内容完成情况进行分析、评价，严格落实考核，做到不徇私情。同时，加强对负有考核责任人的监督，保证考核公平、公正。
（二）“四避免”：
避免绩效指标“霸王主义”。避免制定考核目标时硬压高目标，不调研，不依据客观情况，不征求上级和下级的意见，想当然，势必会导致量化指标执行不到位，考核对象消极应付，收效不佳，达不到令人满意的管理效果。
避免绩效考核“秘密主义”。避免考核数据来源不可靠，或没有数据，考核凭印象，不公开考核内容，只是最后简单给出考核结果。这种考核，容易造成大家都不把考核当一回事，难以激发工作积极性。
避免绩效沟通“虚无主义”。避免绩效考核不进行沟通，使干部不认可考核，不能正确导向绩效管理方向，容易使绩效管理成了管理人员的“独角戏”，干部成了“剧外人”，没有形成以结果为导向的管理理念。
避免绩效过程“放任主义”。绩效管理既要关注绩效的结果，更要关注绩效的过程，要避免在绩效实行的过程中，对考核对象不闻不问，不真实掌握干部的表现和状况，只注重结果考核，容易导致规章制度不落实、过程弄虚作假、管理能力得不到提升。
参考文献：
[1]李书成.浅谈如何在企业中应用好绩效管理[J].才智，2011，（24）.
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[3]袁玲，胡江娜.企业HRM绩效管理研究综述[J].企业导报. 2011，（21）.
关键词：绩效考核科研人员考核管理
全面提高企业核心技术竞争力，实现企业跨越式发展，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。如何开展好这项考核工作，建立科研人员绩效考核管理系统已成为人力资源部门面临的一个非常重大的课题。下面以马钢公司技术中心为例，阐述科研人员绩效考核管理的实施过程及状况。
一、技术中心科研人员绩效考核现状
马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标，结合马钢自身特点制定的，经过4~5年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价，考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价，评价内容主要分为两大部分，即工作基本情况（基本得分）和工作业绩（加分），基本情况分为承担科研任务情况、撰写论文情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架，还是年终一次性“算帐”。
二、科研人员绩效考核存在问题及原因
1）考核缺乏明确的目标性，考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。
造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。
2）考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。
造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。
3）考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。
三、科研人员绩效考核新办法探讨
为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过建立科研人员绩效考核管理系统，实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构，考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统，分别进行考核管理工作和查询结果等。
科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型，应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价，注重过程考核和考核时间结点限制，通过预设的各个模块录入指标，系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总，实现了从定性考核转化为定量考核，从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核，实现考核者与被考核者及考核结果的互动，公开透明，相关部门的考核管理职能得到充分体现。
1.科研人员绩效考核管理系统的评价模型。
科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上年度或再早时间项目产生的成果（包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等）、发表的论文和论著。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升，即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。
2.科研人员绩效考核管理系统的实现方法。
1）绩效考核指标的定量设定。
为了达到对科研人员实现公平的绩效考核，对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论著等进行级别、类别、参与角色等分类设定，对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定；在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定，对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定，这些参数可随考核需求的变化进行更改设定，以满足新的考核需求。
2）科研人员的绩效考核方式。
科研人员的绩效考核方式分为两种，一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核，由于科研项目的实施时间跨度一般都较长，在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估，参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估；科研人员在参与科研项目的过程考核中，不仅需项目评审组对科研项目考核评价，还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价，然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数，再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价，系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价；科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似，只是临时的实施时间跨度一般较短，只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行，通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数，再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。
3.科研人员绩效考核管理系统的应用效果。
通过信息管理系统，建立了科研人员整体工作及业绩档案，比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况，以及能力发挥、培训提高等情况，领导便于掌握每个人的情况，把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统，可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作，督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核，减少了管理工作的盲目性。
通过信息管理系统，使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作质量，有针对性地参与培训和学习相关知识，提高工作技能，避免单纯考核。过去，考核很难看到自身存在的不足，工作期间的不足更难看到，现在通过信息管理系统，每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况，以此不断修正和改进。
