由于材料成本在钢铁企业生产总成本中占据较大比重，因此钢铁企业要压缩生产成本，就要注重采购成本控制，注重采购材料的性价比。钢铁企业要通过强化管理，降低采购成本需要看企业对材料的要求。同时在采购过程中需要了解的信息包括钢材生产工艺流程，物理性能，以及钢材的用途。在采购的过程中通过其报价能力（期货、现货）；合同交付（延期交货影响合同执行）；钢材质量（执行国标、企标、协议标准、质保书）等信息来把控采购的质量。
二、降低企业采购成本的重要意义
钢铁企业管理的主要目标是在整个业务流程中最大限度地实现持续运营的利润，减少成本支出，因此企业利润的决定因素就是成本。从企业的成本来看，钢铁供应成本是重要的组成部分，因此其采购成本将直接影响企业的利润。钢铁企业仍然面临着日益激烈的市场竞争，技术产品水平还需要不断的提高，因此，采购业务的管理和执行非常重要。根据杠杆效应的显示，普遍认为，企业将采购成本降低1%，可以使企业的利润提高5%至10%，甚至带来更高的增长百分点，特别是在供应层次方面，降低采购成本是钢铁企业实现利润最大化的的重要工作，而且也可以说是企业的“第二利润来源”。当前钢铁企业的采购管理工作，要在价格合理的基础上满足企业对于钢铁的质量要求，做到钢铁的低成本采购和各类钢铁质量和产能的要求，有效管理，妥善调整库存，从而最大化钢铁企业利润。
三、钢铁企业采购管理的现状
如今金属产能严重过剩。在工业上，如果一??行业的实际需求和产能之比，在75%以下，即被称为严重过剩。我国的钢铁企业，现有产能大概是10亿吨，实际需要在7.5亿吨之下，即为产能严重过剩。除钢铁外，被列入严重过剩的，还有水泥、煤化工、平板玻璃、造船等等。铜、铝、铅、锌等有色行业，也因过剩，生产形势低迷。产能略微过剩，会有利于企业竞争，但严重过剩，就会成为一个大问题。所以钢铁企业需要通过合理的采购管理控制成本，进而摆脱当前低迷的形式。
从钢铁采购管理有很多问题，其中大体包括：第一，信息更新不及时，更新不包括市场的地方；第二，努力控制采购过程的监督和缺乏控制机制必须完善；第三，供应成本依然高企；第四，走传统滞后钢的方向。在现代物流发展和现有规模经济供应的背景下，公司显示出一些放弃供应管理模式是非常重要和必要的，传统的供应管理并不是不利于提高企业的竞争力，而且还导致未经授权的采购等频繁不利条件，导致公司规模不能扩大，大幅度降低利润，因此商业效率正在减少。在购钢的大部分业务中，通常是盲人，盲目追求商品价格大小，以及整体供应成本的重大疏忽。一些企业的有关员工偏袒，袖珍，不与供应商协调配合，频繁更换供应商，使公司能够大幅提高采购成本。在钢铁供应过程中，一些公司由于技术和信息系统的延迟，无法把握供需形势，钢价的变化，市场的最新市场趋势，在购买时往往会买高价，其中使采购成本风险和供应增加。缺乏对采购流程强度的监督监督，完全没有监督机制，允许采购业务进行验货分析和讨价还价，并且很大程度上忽视了采购流程的监控和供应商的选择。
四、强化钢铁采购管理的有效途径
1.制定科学的采购计划
钢铁采购计划的制定要基于目前的库存进行理性分析，计算出合适的钢铁需求量、需求种类、到货时间和价格预算。对稀缺较为严重的资源进行内部组织工作配合。钢铁采购工作中相关预算以及具体管理钢铁采购成本的方法，是供应资金合理整体规划，确保资金稳定、合理供需。只有这些限制和控制的合理实行，才能确保钢铁供应成本的有效控制。
2.合理经济地选择供应商
众所周知，钢铁供应商选择是采购管理中重要环节。 在钢铁供应过程中，公司应始终坚持公平竞争的原则，为所有合格钢铁供应商提供平等机会，不仅要按照要执行市场经济的规则体现，而且有效控制采购成本， 降低采购价格，提高钢铁供应质量。 因此，在供应商选择过程中，应全面考虑运输成本，采购价格，有必要确保及时供应最大化，同时也要防止单一通道，以达到严格控制采购费用 ，提高钢铁供应质量。
3.重视市场信息管理
公司要密切关注市场信息管理，加强信息技术管理研究，建立科学合理的钢铁供应体系，如引进电子商务，钢铁供应构建网络管理平台，以求适当配置为社会人及时、准确了解最新的市场发展情况，提高工作效率。 同时，我们还要注意钢铁供应的监测，加大检查和制衡，即提前采购计划，推进信用评级采购厂商，要控制整个监管过程 采购过程中充分保证适当的商业供应商和采购商，随后分析采购问题，总结采购经验。
关键词：竞争力 价值链 价值链管理 钢铁企业
钢铁行业作为传统工业的支柱产业，在国民经济中占有重要地位，随着经济全球化和信息化时代的来临，钢铁行业迎来很大的发展机遇，同样也面临着巨大的生存挑战。成本己经成为钢铁企业提高竞争力的重要手段和途径。因此，加强钢铁企业成本管理，提高企业竞争力研究具有重要意义。
一、钢铁企业价值链成本管理现状及分析
钢铁企业进行价值链管理是将供应链与企业内部的价值链进行有机衔接，使得企业内部的业务流程跟随上、下游企业的波动得到适应和控制；通过对企业产业链和内部整个价值链的分析，寻找企业价值链上的优势和增值环节，对企业资源进行战略性整合和集中配置，从而实现企业投入、产出等活动的增值，并有效控企业成本以及提高企业竞争力。
（一）钢铁企业内部价值链成本管理
1.钢铁企业内部价值链基本活动分析
生产经营活动。钢铁企业价值链上的活动一切都是围绕生产活动进行的，其生产过程是连续化的热生产过程，各生产环节之间需要保持高度的连续性、比例性和适应性，目前国内的大、中型钢铁企业基本已经实行炼铁、炼钢、轧钢等主体生产活动的一体化生产工序，主要为以铁矿石、煤炭为源头的高炉—转炉—热轧的长流程和以废钢、铁料、电力为源头的电炉—精炼—连铸—热轧的短流程。
采购活动。铁矿石，煤，焦炭，废钢是钢铁生产的主要原材料，是钢铁企业进行采购活动的主体。涉及采购成本、运输成本、库存成本等方面。
市场销售活动。公司设有销售部，按照生产的钢材数量、品种、规格，每月接受客户订单，负责将产品销往指定地点，同时接受客户的质量异议，向技术部门汇总，申请处理。
内部后勤。我国钢铁企业多属于国有企业，内部后勤活动难免存在浪费，效率低下等现象，而其中的仓储活动和库存活动目前已经成为钢铁企业函待解决的难题，仓储和库存的主要对象为原材料、半成品、成品。而解决这两个问题的关键在于企业采购计划的制定，生产计划的排程以及对钢产品销售量的预测。
外部后勤。要管理好外部后勤，最主要的是做好产品的运输工作，它包括从供应商处把原料运回工厂，把产成品送到顾客手里。目前我国钢铁企业采用的运输方式以铁路和汽车运输为主，如何设计运输路线，采用何种运输方式以最大限度的降低成本是外部后勤活动的主要任务。
2.钢铁企业内部价值链辅助活动分析
技术开发。在改革开放以来的几十年里，我国钢铁企业吸收和消化了大量国际先进的冶金科技成果，但仍然有许多关键技术没有掌握，因此也就造成我国各钢铁企业不能根据本企业所在地区的产业发展生产和开发新产品。但由于钢铁企业是资金和技术集约型产业，单个企业根本无法负荷开发新产品所需的物力和财力。
人力资源开发。公司和分厂均设有劳动人事管理部门，车间和班组都设有考勤员，主要对在岗职工和干部实行考勤管理和工资、奖金、福利等发放，工资的设立按工龄长短分为不同等级。
（二）钢铁企业外部价值链成本管理
（1）国内钢铁企业价值链分析
国内钢铁企业的竞争是企业横向价值链上最重要的一个环节。目前在高端钢铁产品而言，企业竞争力表现为产品品种；对于中、低端钢铁产品，企业竞争力表现为产品成本和产品定价。由于国内钢铁企业多为国有企业，它们具有规模较小、组织结构不合理、效率低下、浪费严重等许多共同特点，因此其产品成本主要表现为制造成本，运输成本，以及库存成本。
（2）国外钢铁企业价值链分析
国外钢铁企业与国内钢铁企业的竞争表现为两个方面：第一，冷轧板、镀锌板、镀锡板、硅钢板等高端钢铁产品仍然需要大量进口；第二，随着钢铁市场竞争的加剧，国际知名钢铁企业开始利用其规模、资金、专有技术等优势在全球范围内寻求合作伙伴，目前韩国浦项、日本 JFE 等知名企业开始与国内大、中型钢铁企业进行联盟合作。
二、增强钢铁企业成本管理与竞争力的建议
经过前面从价值链理论的介绍，到钢铁企业中价值链的应用与分析，从而识别出钢铁企业在生产经营活动中的关键价值活动。为此，提出如下能增强钢铁企业成本管理与竞争力的若干建议：
（一）增强企业联盟和合作，提高产业集中度
增强企业联盟和合作，提高产业集中度是提升钢铁产业竞争力、优化资源配置的战略举措。加大节能减排的力度，淘汰高耗能、高污染、技术落后的产能，加速国内钢铁企业的兼并和合并，减少市场中竞争主体的数目，避免无序竞争，形成统一的对外策略，从而提高行业的地位和议价能力。实现规模经济。
（二）基于差异化的产品结构优化
产品生命周期理论表明，越接近上游的基本产业，其产品的生命周期越长。钢铁企业作为这样一种产业，就意味着其产品的同质化竞争。同质化竞争要求企业以成本优势参与市场竞争，但随着竞争者的学习、模仿和创新，企业的比较优势就会随之消失。因此，要建立企业的竞争优势，就必须以市场为导向，优化产品结构，培养企业的差异化优势。
未来钢铁企业价值转移的方向广泛应用于汽车、家电、机械以及建筑等领域，尤其是汽车用板对材料的技术要求差异化性强，因应用位置、不同的厚度、强度、成型性、镀锌或不镀锌等分为多品种。因此，企业调整产品结构从国家产业发展出发，结合企业所属地区的产业发展概况，确定企业的目标市场，从而确定开发的产品品种。
（三）建立以顾客满意为中心的营销机制
在原有企业的组织结构，剔出企业运行中减值的、无效的过程，确保以客户为中心的企业资源最佳化的运作流程。运用信息技术，集成企业内部的经营、生产、采购、财务等业务数据，使全公司范围内的业务处理变得更加合理有效，在短时间内综合处理所有信息，加快业务处理速度，提高业务处理透明度及实际效率。加强售前、售中、售后服务。售前应广泛了解用户对新产品的个性化要求、同时制订相应标准。售中严格按顾客要求的标准，组织生产。做好发货、结算工作，以提高顾客的资金周转速度。售后服务要对用户负责到底。要变被动服务为主动服务，及时了解用户使用情况。
（四）构建快捷、高效、高质的物资管理系统
现代企业物资管理中的物资，是指生产过程中消耗的原燃料、材料、辅助材料、工具和设备等。它们是进行生产的重要物质条件。一个企业的生产过程，同时也是物资的使用和消费过程，搞好物资管理，对于保证和促进生产，加速资金周转，节约物资消耗，降低成本，企业普遍需要通过提高物流服务质量和降低物流费用来提高其产品的市场竞争能力，提高企业经济效益等有着重要意义。
总之，钢铁企业的价值链并不是一些独立活动的简单集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，这些联系是某一价值活动进行的方式与成本或与另一活动之间关系。因此，钢铁企业优化钢铁核心生产流程，降低成本，提高产品质量、品种档次，建立与顾客新型关系，采取现代的物流管理，加强和供应商联系，以此提高企业效益，增强竞争力具有重要意义。
参考文献：
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汉科技大学，2005
关键词：钢铁企业价值链；成本管理
中图分类号：F23
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.14.054
1 研究背景
自新中国成立以来，我国钢铁企业经过几十年的发展竞争形势激烈，国内外竞争也日益迅猛。同时，钢铁企业的规模也逐步扩大。然而，随着产能的不断扩大，对于钢铁的需求也越来越依赖进口。铁矿石也处于一个高昂的价位，从而也使企业的成本难以控制。又由于受全球金融危机和欧债危机等诸多因素的影响，钢铁企业面临着需求低迷的困境。近年来伴随着经济地逐步复苏，国际钢铁巨头的竞争优势仍将继续存在着，这必将为我国钢铁企业带来新一轮的、更加严峻的竞争和挑战。为了面对复杂多变的经济环境、让我国钢铁企业走出困境，就必须全面了解整个市场环境和价值链，并能全面分析价值链的各个环节，根据企业具体情况改善企业的生产经营战略，形成自身特有的竞争优势。
2 钢铁企业的成本管理概况
2.1 生产效率低下
2015年底钢铁业的相关研究分析报告指出中国的钢铁业依旧处于一个膨胀困难时期，由于钢铁企业数量多，总体产量大，而市场的实际需求量较小，从而形成了产能过剩严重，生产效率较为低下的情况。为了提高企业生产效率、降低生产成本，促进钢铁价值的增值，形成自己的物资管理竞争优势是目前国内钢铁企业面临的重要问题。
2.2 内部管理欠缺
国内钢铁企业面临的还有一些内在因素，第一，企业的员工大都对成本观念意识欠缺，对于生产成本的降低没有很好的主动性和创造性。企业对整体的成本管理缺乏经验，使成本难以得到有效控制。第二，企业没有形成全面高效的成本管理系统。虽然成本管理系统在成本预测、成本决策、成本核算上已经发挥了有效的作用，但在具体运用中还是出现了很大的难题。再从具体方法上分析，对于挑战和机遇并存的经济市场，企业并没有规划出最合适的成本控制方法。钠兰刍制来看，目前还是缺乏高效体统的评价体系。以上的问题长期存在而使企业管理和基层人员的工作积极性和产品效率性低下，也导致成本的实际管理面临难以进展的困境。
2.3 成本管理理念落后
由于我国钢铁企业存在的历史年代较短，成本管理理念较为不完善，有大范围引进国外管理理念的现象，但同时又受传统管理模式的制约的冲突。我国钢铁企业的成本管理范围常常只限于企业内部甚至只包括生产过程，不能将成本管理与企业的战略发展关系联系起来，所以没有形成自身特有的竞争优势。同时绝大多数企业只是片面注重整体成本的控制，因为成本控制是有一定的范围和局限性所以很多情况下，企业对成本的控制会最终导致产品的质量和企业的效益低下。成本最有效的控制手段是要结合多方面的效益，也就是说不仅要注重产品实际生产成本的控制，也要结合产品在一个商品流通过程中各方面的高效效益。综合以上各方面的因素，才能使企业实现全面高效的成本管理。
3 基于价值链的成本管理措施
3.1 价值链成本观念的确立
企业价值链成本管理是当代市场经济的产物，它有别于传统的管理理念。在我国，钢铁企业应建立全面分析企业系统的观念，并能从整体上对各种价值活动的成本联系分析，有效地发挥价值链成本观念的作用，从而使企业的生产成本和运作风险境地，最终有效提高生产效率，强化企业的综合竞争能力，实现价值和效益的最大化。
3.2 构建高效的生产物资管理系统
物资是一个企业的生产过程中重要的根基和必备的物质条件，也是实现高效利益的直接因素。促进对物资的高效管理是对提高生产效率，优化产业结构，推动企业成本的降低，促进企业的整体效益等有着很重要影响。构建高效的生产物资管理系统，就是要物资管理系统的各种职能有效地综合，不仅要改善物流的途径，还要提高物资管理效益。
钢铁企业要实现构建高效的生产物资管理系统的目标，要做到以下几点：（1）结合自身企业的地理条件，选择成本最低，交通最便利的物资外购方式；（2）充分利用网络的便利，通过网络高效性与商家以及客户构造有效的物资采购流程；（3）对物资要进行系统化的分类与规划，从而方便企业的生产与采购。
3.3 提高内部的管理效率
企业的内部人员是企业生产经营的主力，从整体来看，直接影响了企业的生产效率。同时对于内部管理的有效性和高效性也是不可或缺的。（1）培养高级的技术人员专家。市场经济的竞争归根结底是人才的竞争。大力培养掌握关键工序技术、有突出才干的人
员，是提高企业发展的一个重要因素。（2）全面提高员工整体素质。伴随社会经济的快速发展，信息更新和技术发展越来越快，只是精心上层挑选录用管理人员是不够的，更起关键性作用的是基层员工的培训提升，这样才能跟上知识的更新与进步，从而实现内部管理效率的提高，促进企业的提升与发展。
3.4 确立价值链观念，规划价值链目标
由于目前中国经济的多元化发展，国际之间经济全球化程度的深入影响，钢铁企业价值链的目标也要全面有效的优化。为了迎接严峻的市场竞争形势，形成自己的特有的发展的优势，确立企业的价值链观念，规划价值链目标是必经的途径。（1）价值链优化要降低企业生产的总成本，既包括内部活动也包括侧边活动，用整体全面地视角实现各个方面成本的最优化。（2）价值链优化要形成自己独特的竞争优势，在销售市场能与同等企业进行较量，从而持续地发展和进步。（3）价值链优化要能满足市场大众的需求，能按照客户的需求量灵活地调整变动方案。
现代大规模的工业生产的特点是生产过程中产生庞大数据需要借助于信息化系统进行数据统计分析。钢铁企业连续性大规模生产的模式决定了需要全面依靠信息化系统的辅助建立成本管理数据平台，达到提高成本预测水平的目的。
【关键词】钢铁企业 成本管理 信息化平台
1 前言
钢铁企业成本管理数据平台建立的前提是生产线上线的同时信息化系统同步上线，再原有信息化系统积累了大量生产成本相关数据的基础上，进行生产成本数据分析。信息化系统需要实现公司统一的编码体系，包括组织机构、物料、设备、供应商、客户以及财务相关的编码（如科目等）等编码体系；设计、分解和细化公司生产期的供应、销售、生产、质量、财务、设备等主要生产相关专业的业务流程，制定支撑各业务流程在信息化平台上顺畅运行的业务规范；建立起了流程管理体系。在规范的体系架构下，企业的供应、销售、生产、质量、财务、设备等主要生产相关专业的业务，并在强大的信息系统平台上顺畅运行。成本管理信息系统是提高成本预测管理为公司决策层提供直观、可靠分析数据的平台，是国内以业务系统及其他导入数据为基础，建立在数据仓库系统上的成本利润管理分析体系平台，及分析展示于一体，明细报表与直观图表相结合。
2 平台构建内容
建立成本管理信息系统需要建立一整套费用、成本、利润及指标分析系统，只有将这些数据综合起来才可能做到计划的高效、预测准确、分析透彻。因此成本管理信息系统的开发主要着眼于以下及方面：
2.1 计划和预测成本分析模块
其中功能实现了包括计划价格导入、计划分品种产量导入、计划分品种消耗导入、计划费用导入、计划分品种来料价格导入等。
总成本变动因素分析：计划成本因素分析包括计划比上期，计划比年计划、计划比上期预计、预测成本因素分析包括预测比上期、预测比计划、预测比年计划。每项比较分析中包括原燃料价格对比、矿料结构对比、吨钢固定费对比、焦比对比、钢铁料消耗等重点指标对比。
工序成本对比：计划成本与任意期间实际成本对比含综合和分品种、不同版本计划间成本对比、累计计划和任意期间实际（累计）成本或年计划成本对比。
2.2 实际成本分析模块
其功能实现了总成本变动因素分析：成本因素分析包括实际比上月，实际比年计划、实际比本期计划、实际比本期预计。每项比较分析中包括原燃料价格对比、矿料结构对比、吨钢固定费对比、焦比对比、钢铁料消耗等重点指标对比。
工序成本对比：实际成本与任意期间实际成本或计划成本对比表含综合和分品种，这里的对比表也包含上述全部因素分析项目。
2.3 实际成本对比汇总分析模块
根据工厂、产线、物料、钢号、组距、规格等维度实现任意输入期间的实际成本对比分析，并按照对比分析的结果根据物料、钢号维度实现实际成本的汇总分析，从不同的角度反映企业生产经营中产生的成本。为实现制造成本精准预测建立坚实的数据支撑。进而实现经营决策风险控制以及提升获利能力的经营目标。
工序成本对比表-实际比实际（分物料、钢号、组距、规格）：指定物料、钢号、组距、规格的实际成本与另一指定物料、钢号、组距、规格的任意期间实际成本，这里的对比表也包含上述全部因素分析项目。
工序成本汇总表-实际比实际（分物料、钢号、组距、规格）：在对比表的基础上，对成本、产量指标，指定物料、钢号、组距、规格的实际成本与另一指定物料、钢号、组距、规格的任意期间实际成本，根据物料或钢号进行汇总展示。
2.3.1 费用管理模块
其功能主要实现各部门费用由成本中心报表抓取费用明细；实现部门及总费用计划及预计数据录入，费用对比表含累计计划、累计实际、任意月份、年计划月均；实现分管费用的统计等报表及统计需求。
2.3.2 利分析模块
其功能主要实现抓取分品种计划成本功能；实现与计划单利表数据共享功能；实现不同版本计划利润差异对比；实现分品种、分产线及分大类利润构成；实现计划、预计及实际利润对比因素分析比上月、比计划、比预计；实现其他统计需求。
2.3.3 价格管理模块
其功能主要实现了月计划价格编制，数据含：期初库存量、库存价格、本期预计到货量、本期预计消耗量、本期采购价格、本期预计消耗价格、本期期末预计库存、本期期末预计价格、下期计划到货量、下期计划采购量、下期计划采购价、下期计划消耗量、下期计划消耗价等数据。
价格分析：实现任意月份实际价格、计划价格、年计划、预测价格间的对比分析，实现按单个物料、物料类别等价格分析，以及累计价格分析。
2.3.4 单利分析模块
其功能主要实现了计划单利、预计单利的测算，并与现有实际单利表结合，实现分品种、分产线、分大类等多方式单利对比分析；实现品种结构对利润影响测算，根据测算结果指导或优化品种计划或生产。
3 构建意义
通过成本管理信息系统的开发不但可以整合分散数据资源，而且能够为用户提供直观可靠的数据分析报表。大幅减少用户繁重的数据录入、手工整理等机械工作，减少企业相关的管理人员的投入，使成本利润管理人员能够有更多的时间和精力投入到分析中去，为公司决策提供有力支持。
（1）通过成本管理信息平台的开发，使系统内的实际数据和系统外的计划，预计数据集成在一个统一的数据平台上，整合信息孤岛，为数据信息分析提供坚实的基础；
关键字：钢铁企业;成本管理;问题;对策
自改革开放以来，我国钢铁工业已形成了包括由矿山、烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢以及相关的铁合金、耐火材料、碳素制品和地质勘探、工程设计、建筑施工、科学研究等部门构成的完整体系。随着汽车行业、房地产业、轨道交通、高速铁路、航空航天等与重工业相关的产业的快速发展，钢铁产量也迅速增加。但在单位成本要素投入方面，我国钢铁工业远远落后于西方发达国家。归根结底，这是由于我国钢铁企业成本管理方面存在问题导致的。
一、我国钢铁企业成本管理存在问题
1.成本管理的内容不够全面
受长期计划经济观念的影响，钢铁企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，没有从战略价值链的角度出发分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，这种成本管理观念不能适应市场经济环境的要求。主要表现在，第一，只注重对生产成本进行控制，而忽略了对生产前的研发成本、供应成本和营销成本的控制。许多企业没有认识到企业内部各种活动之间存在着密切的关联性，这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效；第二，只关注企业内部价值链的分析，其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，将重点放在产品制造环节，而忽略了企业外部价值链的分析。WWW.133229.COm例如，一些钢铁企业由于历史原因，分布较为分散（如长钢），各分部仅关注分部内部成本管理工作，却忽视了分部之间的交易成本，导致了本该规模经济的钢铁企业由于成本较高而失去竞争力，企业整体绩效下降。
2.成本管理观念落后
在传统成本管理中，钢铁企业成本管理的目的被归结为降低成本，这是一种消极的成本管理观念，因为从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，可以发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。现代市场经济更注重资源配置的优化和资本产出的高效管理，不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。通过技术投入改善企业自身的经济技术水平来降低成本，从而产生更大的收益，这才是现代成本管理中所谓的相对降低成本。
3.成本管理方法和手段陈旧
从整体上讲，我国钢铁企业成本管理方法还是比较陈旧，已不能适应经济环境的要求。例如，我国许多钢铁企业已经形成了以部门为单位进行核算和激励的机制，造成了企业内部各部门片面追求本部门利益，致使企业的物流、信息流经常被扭曲、变形，从而弱化了企业的整体优势，导致钢铁企业成本管理方法、手段落后，成本管理缺乏系统性、连贯性，存在着部门主义障碍。另外，尽管我国大部分钢铁企业实现了财务电算化，但仅仅限于成本的事后核算，对成本的事中控制、事后分析以及事前预测无能为力，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；只进行生产成本核算，忽视供应成本核算等等，这很难适应社会主义市场条件下成本管理的要求。
4.对成本管理主体认识有偏差
长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致广大职工成本意识淡漠，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，这种现象在国有钢铁企业中尤为明显。
二、改善我国钢铁企业成本管理的对策
1.调整战略布局，树立全面成本管理思想
成本管理不应仅仅局限在生产成本管理上，还应当从战略价值链视角建立全面成本管理体系。其中，重新构建钢铁企业内部各个分部并积极重组外部民营钢铁企业，发挥钢铁企业规模经济效应，是全面成本管理体系的重要组成部分。国内也不乏这样通过积极战略重组形成较大产能的钢铁集团。例如，山东济钢与莱钢组建成为山东钢铁集团、上海宝钢积极筹划重组包钢等，这些重组不仅可以淘汰落后产能，对降低成本也有着很好的效果。
2.完善现代企业制度，创新经营机制
成本管理作为企业管理的一个重要方面，它同国有企业改革的大背景紧紧地联系在一起。我国钢铁企业大多是国有企业或者国家控股企业，因此能否建立现代企业制度和现代企业经营机制对钢铁企业实施现代成本管理尤为关键。由于产权制度的改革不到位，企业的生产经营机制实际上并没有得到根本的改变，企业离市场经济的要求还有一段距离，企业还没有完全适应竞争的需要主动去使用成本管理的一些先进方法和理念。所以，钢铁企业应结合国家政策，加大产权改革力度，完善企业治理结构，为企业自身的成本管理工作建立一个良好的组织机制。
3.塑造适合企业自身的成本管理文化
传统成本管理运行机制过多地依靠行政手段来增强成本管理的外在约束力，难以发挥人们的积极性和创造性，更谈不上塑造企业的成本管理文化，也就不可能在企业内部建立全员成本管理的理念，整个成本管理运行机制也就缺乏一种内在的动力。如何在开展成本管理活动的过程中不断积累成功的管理经验，并将其理论化为企业的行动纲领，进一步形成企业独有的成本管理文化，是企业成本管理活动的重要方面，而这正是传统成本管理活动所忽视的内容。笔者认为，钢铁企业管理实践中，培育现代成本管理文化，可以从以下三个方面入手。第一，加强领导。企业高级管理者要亲自领导文化的变革，各个部门密切配合，全体员工积极参加。第二，广泛宣传。为使企业的文化不仅成为职工的观念，而且成为一种习惯，要充分利用报纸、电视、黑板报、宣传栏进行企业文化的宣传，使企业上下形成浓厚的企业文化氛围。第三，通过在企业内部建立起明确的奖惩制度，对成本节约行为予以奖励，对成本浪费行为予以处罚，并在实施中予以严格贯彻。
4.提高财务人员成本管理素质，加强成本管理基础工作
任何管理活动最终都要由人去完成，成本管理工作也不例外。要提高企业的成本竞争力，高素质的财务成本管理队伍是一个必不可少、重要的前提条件。要保障现代成本管理在钢铁企业的顺利应用，对于财务人员来说，除了应具备会计职业道德之外，不仅要懂会计和财务管理知识，熟悉生产各环节的财务成本管理业务，同时也要熟悉生产工艺以及产品质量标准，熟悉生产现场，熟悉在建项目。财务成本人员和公司财务成本信息使用人员应该全面参与公司财务成本信息化建设工作，结合自身业务特点，提出财务成本信息化建设的具体需求和建议。基础工作的完善程度直接体现企业的成本管理水平，并影响成本管理的实施效果。现代成本管理的实施依靠完善、准确的成本信息，这就要求资料的收集、动因的分析、成本的归集和分配都要有科学的原始资料，同时还要有技术部门的合作，比如工艺流程的界定。因此，为了顺利实施现代成本管理，企业必须规范基础工作。
5.加强钢铁企业信息化建设
企业信息化是指企业利用通信、计算机、网络等现代信息技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策效率和水平，从而提高经济效益和核心竞争力的过程。钢铁企业具有显著的规模经济效应，只有集团化才能实现企业价值的最大化。但是在集团化的同时，必须注意企业内部的信息化建设，使内部信息流通顺畅，确保决策更加及时和有效。
三、结束语
当前，在现代生产环境下，钢铁企业对外面临着日趋激烈和残酷的竞争，降低成本是钢铁企业取得竞争优势的重要途径，尤其是在金融危机全面爆发的今天，这点显得尤为重要。成本管理理论和实践是与我国不同的经济体制基本相适应的，在由计划经济向市场经济迈进的过程中，根据传统成本管理思想和实践过程中的种种弊端，进行成本管理思想和实践方面的创新显得十分必要。
参考文献：
[1]万寿义:现代企业成本管理研究，大连：东北财经大学出版社，2004.
[摘 要] 本文介绍了如何通过ERP系统对钢铁企业的财务成本进行管理，达到对企业经营状况进行全面管控、分析的目的。
[关键词] 信息系统；财务管理；ERP
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 029
[中图分类号] F234.2 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）05- 0052- 02
1 实施目标
钢铁企业ERP财务成本管理所要达的主要目标为企业资源（财务）合理配置，在保证企业偿债能力的前提下，按照公司战略，平衡综合效益，配置企业资源，实现企业价值增值。以支撑蓝海思维为目标，通过全面预算管理，实现企业资源高效配置，提升企业价值。资金有效控制，建立资金的集中管理加强资金监管，充分利用资金时间价值，控制财务风险，保持现金流的平稳。固定资产生命周期管理，针对高端板材的设备特点，透过价值形态管理，形成实物形态管理；通过价值形态的管理约束、促进实物形态管理的优化。高度集中、灵活有效的财务体系（核算、资产、分析），财务体系能够有效的评价各专业在财务下的状况、衡量经营管理业绩、挖掘潜力、改进工作、支撑决策。主导支持蓝海战略的增值财务体系的建立与维护，通过财务分析对企业现状和未来的发展趋势做出准确的评价和预测，从而提高企业的核心竞争力建立支撑决策经营分析的体系。利用集成的信息平台，对经营活动进行及时准确的综合分析，指向性的评价、考核经营管理的各个方面，有针对性地开展企业核心竞争力的分析与评价。
2 财务流程设计
在进行ERP项目实施前，钢铁企业计财部首先需要进行业务流程的梳理和优化，ERP本身就是一套完整的基于信息技术的业务信息流程，钢铁企业上ERP系统，正是通过业务流程信息化而优化企业业务流程，钢铁企业在设计财务业务流程时应充分考虑以下几点：从战略层次上考虑流程的设计，由战略指导规划，规划引导计划，计划落实项目，实现流程和战略的有机结合，实现三、四级流程与一、二级流程的无缝衔接。以增值财务为主线，充分考虑钢铁企业计财专业业务需求，构建钢铁企业计财专业管理架构和流程体系。根据钢铁企业特点，在组织架构设置过程中，充分考虑如何最大限度地发挥计财专业管理企业经营生产活动的能力，行使财务管理直接为企业的生存发展提供管理和决策的功能，打破传统的职能型组织结构，突出管理与控制职能，强化对未来时期的财务活动进行规划和安排的财务计划职能，使财务工作的职能由服务监督型上升到管理型，在企业管理中起到中心作用，突出增值财务的理念，打造一流的专业管理。
利用ERP强大的数据集成功能，强化分析职能。在流程设计中，将计财专业分析分成财务分析、统计分析和经营活动分析三层分析体系。财务分析是依据企业内部与外部两方面的资料，如企业会计报表资料及有关的市场、包括资金的筹集、投放、耗费、收回、分配等业务进行分析，从而实现对企业的资产和负债状况、经营成果、现金流量及资本运作情况掌控；经营活动分析主要依据企业内部的各种财务成本资料、统计资料、技术资料等对企业整个生产经营过程进行预测、控制、分析和研究，达到优化资源配置，指导生产，提高企业获利能力，从而实现企业价值最大化。
3 ERP系统设计与实现
通过前期项目实施目标的确立和财务专业流程的设计与优化，钢铁企业ERP项目将进行ERP系统设计与实现阶段，该阶段将ERP信息技术与财务专业流程进行紧密结合，通过技术手段在ERP系统上实现了前期的项目蓝图。钢铁企业ERP实施财务专业的主要特点如下：
物料编码规则的确定，打通技术、成本、销售的界面，实现数据分析标准一致，强化盈利能力管理。系统中物料为“产品层次”归集，打通产品质量设计、成本标准制定、产品销售三个不同管理界面的各段，实现不同标准的相互勾连。从而为利用系统实现获利能力分析、预算编制和定价决策等奠定基础。
实现基于客户定制化生产的成本核算针对钢铁企业面向客户需求的高端板材的产销特点，产品成本核算将采用按销售订单行项目核算产品的标准成本和实际成本，以满足基于销售订单的成本、利润分析。进行产品盈利结构的分析，便于优化资源配置，指导营销决策。通过系统功能，实现不同钢种、不同规格、不同牌号、不同涂镀方式、不同产线、不同时期的明细产品成本，再与明细产品的销售价格、边际贡献进行多维度的分析，对生产、销售资源进行综合平衡，制定产品在不同生命周期的资源配置策略，优化了生产资源的配置，同时也用于产品定价决策。
实现制造成本和完全成本的有机衔接作为对外报送和分析所用的实际成本是制造成本，而在内部一些分析管理使用时，更多需要完全成本的口径。完全成本是指在制造成本的基础上通过合理的规则，将管理费用、销售费用和财务费用分配到当期生产产品中。通过报表开发实现当期生产入库的制造成本和销售成本筛鑫度的实际完全成本，分析面向市场的各工序产品的获利能力，以便指导各工序考核及最终商品销售定价。
（一）成本及成本控制观念有待更新
将降低成本作为其唯一的目标，而现代成本观念下的成本控制的思路则大不相同，它既重视成本的节省但更注重成本避免，既重视成本避免更重视成本的投入，即追求的是基于价值创造的成本投入足够化和价值提供的成本耗费的最低化。
（二）成本控制范围有待拓宽 成本控制范围局限在生产制造成本，对于设计成本、物流成本（包括内部物流和外部物流）、售后成本关注不多，对于供应链的成本控制、价值链成本控制的实践应用不多。较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。
（三）成本控制手段有待更新 囿于企业内部信息系统不健全，数据处理技术落后，传统成本控手段控制效率低，在此情况下，所进行的成本控制只能是事后的分析和控制，不能对企业经营活动全过程的全部活动进行实时控制与分析。
（四）成本控制主体有待明确 长期以来传统的观念认为成本控制是财务部门和财务人员的职责，其他的部门在履行本部门职责时不考虑成本，作决策时不考虑成本因素，成本控制开始太晚，结束太早，未能实现全过程全流程成本控制，更未能将降成本作为提升管理水平的有力抓手。
（五）成本预算管理体系不健全 企业成本预算管理体系一般分为二级，即公司一级和作业部二级。二级预算并没有进一步细分到区域、到班组、到个人，并且降成本任务难与一线职工的奖励分配挂钩，不能有效保证成本指标完成。
二、战略成本管理在钢铁行业的应用
（一）采购环节供应链成本控制 采购环节是企业创造价值，控制成本的源头，如何快速响应客户需求、降低采购成本是企业效率型采购供应链控制的关键。
（1）选择行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商，减少原燃料采购、供应过程中的不增值环节。公司在重点物资采购项目上选择具有竞争优势的战略供应商，与其建立互利双赢的供应链，推行一揽子采购协议，通过供应商关系管理、价格、库存、物流方式等的细化分析，与供应商签订长期协议或合同，以确保采购渠道的稳定。
（2）通过建立采购信息平台，公司将生产需求、采购计划、物料供应等统一在相同的电子平台上，与内部研、产、销系统和外部供应商网络通过Internet网络实现无缝连接，实现信息的及时共享。通过网络动态监控，实时查看原燃料价格走势分析，实现抓市场机遇“低价位增储、高价位减仓”，降低采购成本。
（3）大宗原燃料的存货成本控制。通过制定大宗原燃料合理储备定额，建立预警机制，将保证生产所需的库存量分为最低、合理、警戒三个等级。由公司总调室为中心，对原燃料的仓储、转储实行统一管理和控制，从资源计划落实、组织进厂、卸车、生产耗用、盘点等环节入手，落实定额库存管理，保证供应均衡、稳定、经济。
（二）内部价值链成本控制 在进行内部价值链分析的过程中，主要采用作业成本法的控制思想。在推进作业成本法的过程中，并不是全面铺开，而是针对标准成本控制的薄弱环节，在案例分析、试点推进的基础上稳步地进行。在各部门进行作业成本法试点选择时，遵循四大原则：重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则。在寻找影响成本发生的主要动因时，要科学制定成本标准，完善标准成本控制。关注各部门、各工序的重点成本，如修理费用、物料消耗、能源、轧辊、运输等。
（三）销售环节成本控制 客户关系管理是销售供应链成本控制的核心。战略客户决定了企业大部分稳定的销售量和利润。公司应将产品资源优先满足战略客户需求，与战略客户建立稳固的协作关系。实行差异化产品支持服务降低客户的使用成本，一方面增加企业产品使用价值，另一方面也降低客户的使用成本，实现供应链价值最大化。而客户服务成本同样也是企业成本的重要组成部分，要兼顾成本效益最优化原则，以免服务创造的溢价被服务成本冲销。积极开展与战略客户的技术合作，实现供需协同，既为竞争力的提升做出贡献，同时也降低客户的使用成本，快速满足客户的需求。
实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标。大规模定制有两层含义：一是根据客户需求个性，在最合适的、尽可能少的工序中实现产品“定制”生产，满足客户的特殊要求；二是充分利用客户的共性需求，通过产品“大规模”生产，来提高效率、降低成本。如公司从成本、整个生产流程的稳定性考虑，尽可能使“钢种”成分设计简约化和标准化，以便在炼钢工序上实现大规模生产，而在后续轧钢、热处理工序上实现产品的定制生产。
摘 要 在整个钢铁市场竞争之中最为普遍、最为激烈的依旧就是价格的竞争。我国钢铁企业的生产与国际的生产成本进行比较可以发现，我国的钢铁企业仍然存有较大的降低生产成本的管理空间。所以，怎样进一步降低我国钢铁产品的生产成本，优化钢铁生产的成本管理，是我国钢铁企业特别是我国东北钢铁企业在今后的一个很长的时期之内，获得生存以及持续地发展的核心和关键所在之处。
关键词 东北钢铁企业 成本管理 问题与对策
一、我国东北钢铁生产企业成本管理的现状以及生产的特点
我国东北钢铁生产企业的原燃料价格的波动比较大，对企业的成本影响显得非常显著：每一个钢铁的生产工序的最终产品的生产过程时间较短，客观上就要求我国东北钢铁生产企业及时地反馈其成本的信息；各道生产的工序都具有副产品的产生，在产品的核算时就要求按照多种生产方法进行分离副产品的成本；烧结程序、炼铁程序、炼钢程序、轧钢程序等生产环节之中，都有回收物资程序，回收物资程序之中是要进行循环耗用的，在其成本的核算上就要求冲减上一道成产程序的工序成本，以及增加下一道程序的工序成本；普遍地实行两级的核算体制，要分厂进行责任成本的核算，总厂在汇总之后要进行价差的还原：进一步分析以及影响成本的多种多样的因素，尤其是其中的质量因素。正确地了解以及把握这些生产的工艺的现状，对做好我国东北钢铁企业的成本运行管理的工作非常的重要。
二、我国东北钢铁生产企业的成本管理运行中存在的一些问题
（一）成本核算的依据数据不十分准确
我国东北钢铁企业的成本核算的数据不是很准确的这个特点主要表现是：企业生产的间接费用的分摊的方法不合理和科学，在钢铁产品和钢铁的产成品的核算不是十分准确，以及钢铁产品的分品种成本的核算数据比较混乱，同一种钢铁产品的单位产品的成本显得忽高忽低。我国钢铁企业成本的管理手段是比较落后的，这样导致了我国钢铁企业的成本信息比较 滞后、数据不是很准确。现代的钢铁、钢管等企业成产经营的多样性以及成产经营的复杂性所需要的成产型的成本管理的具体工作在手工运作的条件下是很难想象的。目前我国国内中小型的钢铁、钢管企业特别是我国东北钢铁、钢管企业缺乏的是集成的企业成本信息系统，我国东北钢铁企业的会计电算化的水平目前还是比较低的，还没有普遍形成企业的采购程序、生产程序、物供程序、成本管理程序等等综合性的经营管理的集成化处理。除此之外，由于我国东北钢铁企业的产品品种较多、生产过程较为复杂，目前成本的计算难以及时地提供相关的成本决策等支持信息，这给我国东北钢铁企业的成本的及时决策和分析带来了很多的困难。
（二）成本管理的体系不是很完善，其科学性以及动态性不是很明显
我国东北钢铁企业的标准成本管理的制度也是一种对我国加强生产成本的控制、进一步评价企业经济业绩的成本的控制制度。我国东北钢铁企业的标准成本大多是依据企业历史数据以及作业的分析和行业状况而制定的，而我国东北钢铁生产企业仅仅是考虑以往的历史数据，将其作为我国钢铁企业的标准成本，却从未考虑到我国东北钢铁行业的状况以及市场的情况，导致了我国钢铁生产企业仅仅是局限在从前进行的成本的核算范围之内。
（三）原料采购、储存等等物流环节的生产成本管理问题十分突出
我国东北钢铁企业在原料的采购和原料的储存等等物流环节的相关成本管理的问题不容忽略。当前，我国东北许多的钢铁企业过分地强调了价格却忽略了供应商的钢铁产品的质量和厂家的信誉，其采购的原材料的质量比较低下引起了钢铁产品的废品率急剧上升，对我国钢铁产品的成本产生了很多负面的影响。我国东北的钢铁企业的原料的储备资金的占用比较高，资金的沉淀比较多：原材料的储备结构不是很合理，我国东北钢铁企业急需的原材货物的储备比较少，由于工艺的进一步改进和情况企业配矿的结构的变化从而产生的淘汰和积压的相关的原材料反而长期地占据着企业的库存。
三、进一步加强我国东北钢铁企业成本管理的对策
（一）建立健全我国东北钢铁企业的物流管理的相关系统
进一步改善我国东北钢铁企业的相关物流管理的系统、降低物流管理的成本在我国尤其是我国东北钢铁企业是十分迫切的。原料的采购是物流的首要的环节，我国东北钢铁生产企业应该谨慎地选择产品原料的供应商，进一步注重钢铁原料的质量以及原料供应商的信用度。
（二）要充分地发挥东北钢铁企业信息化在其成本核算以及管理中的作用地位
ERP的信息管理技术是具有先进的数据集成功能的，能够进一步实现标准化的成本以及实际成本的有机结合，达到我国东北钢铁企业信息流和资源流以及物流这三流的有机的统一，成为成本的分析、核算以及控制的详细的数据依据。
（三）进一步树立我国东北钢铁企业的战略成本的管理观念
战略成本的管理是在企业传统的成本管理的系统的相关基础上，按照企业战略的管理需要从而发展并长大成熟起来的新型成本的管理系统，这一系统通过战略性的成本信息提供、分析以及利用，帮助我国企业的管理者进一步形成以及评价企业战略，更好地促进我国东北钢铁企业的竞争优势形成以及成本的持续降低这一大环境的确立和运行。
参考文献
[1]邓颖.战略资本配置与企业发展研究.中国海洋大学.
[2]赵逸楠.复苏阶段宏观调控政策研究.中国中央党校.
