【论文摘要】商业银行战略管理是商业银行提高自身竞争力，谋求全面发展的重要手段和途径。本文从战略管理的概念和重要性出发，论述我国商业银行战略管理的必要性，结合中国目前国内商业银行现状论述其存在的主要问题，最后，根据多年的管理经验，提出加强商业银行战略管理的有效性措施，希望能够给商业银行的管理者提供一些参考。
引言
近年来，随着国内商业银行的改革不断深入，商业银行的管理者越来越重视银行的战略管理。有效的战略管理能够融合银行的特点，提高银行本身的竞争力，面对着国际化趋势的加强，它已经从各个方面衍化成为了商业银行发展的一种策略，无论是应对经济危机还是房地产泡沫，都有着不可忽视的意义。特别是国内银行改革才刚刚开始，银行战略管理的实践还只是处于起步阶段，这些都对商业银行的长期发展提出了更高的要求。只要加强商业银行的战略管理，提升自身的综合实力和竞争力，国内商业银行才有可能在经营中制胜。
一、战略管理概述
战略管理是商业银行以战略目标为依据，结合自身的发展和特点进行战略实施和评价，以便领导部门能够有效的决策而使银行实现原有目标的一项科学。战略管理是综合性的，是结合市场销售、生产、财务预算、研究与开发等一系列学科为基础组成的一门总体性管理方法。它对市场营销、财务会计和计算机系统等都有着举足轻重的作用，通过其有效的管理，严格按照相关方案，最终实现商业银行的总体目标。
战略管理对商业银行的发展有着不可或缺的意义，其重要性表现在以下几个方面：
(1) 商业银行的战略目标是银行根据自己的目标，结合未来的整体性因素如国家政策、市场环境等，对银行内部和外部各种变化进行趋势性分析和预测，从而实现银行对各种可能的事件做出更加主动的反应，使银行适应能力更强。
(2) 战略管理目标的制定以银行内部现有的机制和允许条件为基础，结合市场和产品的正确定位，从而实现自身战略目标的具体化，更有利于其内部的有效实施。
(3) 战略管理在具体实施过程中与银行内部人员的关系十分密切，其合理的实施计划能够为银行带来更科学的运行机制，更能促进银行内部管理者和员工劳动积极性的提高。
(4) 战略管理对于提高自身认识，增强对竞争者战略的了解，最大化的减少财务危机发生的可能性，降低财务风险都有着十分重要的意义。
商业银行的战略管理是一种基于银行未来发展的规划文件之上的具体行动，它不仅仅是表面上的对未来的目标的一种预测，也是对经营风险的一种有效管理和控制。调查结果显示：采用战略管理的企业比那些不采用战略管理的企业的成功率更高，其中采用战略管理的企业，70%的企业依靠自身战略管理计划提高了自身的盈利能力。
二、目前国内商业银行战略管理存在的主要问题
（一） 战略管理体系还处于初级阶段
虽然许多商业银行都已经认识到战略管理的重要性，但是他们并没有从根本上改变原有的管理体制，这使得商业银行的战略管理还处于初级阶段，并没有形成整体性的正轨体系。加之目前国内的商业银行并没有出现太多的亏损，使得一些依靠经验进行管理的商业银行并没有认识到自身的不足和其在管理方面的局限性，所以使得商业银行的战略管理无法从根本上形成有效的整体体系，不利于银行的发展。例如，一些银行并没有根据其自身的特点出台相应的具体规章制度，而只是简简单单的全面接受其他商业银行的管理办法，从而使其在日常运行过程中出现许多问题，诸如员工积极性不高，管理者玩忽职守等，不利于商业银行的自身发展。
（二） 战略管理的理念比较陈旧
近年来，商业银行迅速崛起，快速成长，其主要的原因在于领导者的个人能力所造成的推动力。待其进入稳定发展之后，商业银行的领导者往往墨守成规，沉迷于个人业绩，不思进取，从而出现了商业银行为管理者个人意志所左右。例如，一些商业银行只顾及银行的盈利，不注重整体性的战略管理，稍有经济亏损就扣减员工和管理者的工资和奖金等，有的甚至频繁更换领导，这些都不利于商业银行的科学发展。
一些商业银行虽然建立其战略管理，但是其战略管理的理念比较陈旧，难以与国际化趋势顺利接轨，从而使得一些银行在改组过程中出现了许多问题，不利于商业银行的发展。例如有些商业银行会由于改组前后战略管理文化的差异而造成员工不适应，工作的积极性不高。有的甚至会出现管理者有一套体制，具体实施者却是另外一套体制，从而造成整体管理上的不协调。
三、加强商业银行战略管理的有效性措施
（一）采用科学的战略管理办法
目前，国际上已有许多战略管理方法，其中很多都得到实践检验，例如战略制定中有外部因素评价法、竞争态势法、内部因素评价法；在战略选择中有TOWS矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵；在战略决策中有QSPM矩阵。各种矩阵和方法适用的条件和环境不尽相同，所以商业银行应该科学的选用不同的方法和矩阵，有效的对其自身未来发展趋势进行预测。
运用比较广泛的定性预测有德尔菲预测、头脑风暴法；定量预测有计量经济学、趋势外推法。面对着具体的发展环境，银行管理者应该有效的进行总结，结合市场发展空间，考虑当前的国家政策等，实事求是的对银行的发展进行科学预测，然后制定合理的战略管理办法。例如，商业银行应该时刻关注国内外的货币流向，结合国家颁布的相关政策，
（二）建立战略管理的内部活动方法并制度化
商业银行的战略管理要根据自身规模，划分不同的类别，针对不同的情况制定合适的决策制度，有效并严格的执行相关战略管理计划。对于具体的战略管理方法，要制定相应的适应方法，杜绝严格的个人主义和经验主义，必要时可以根据相关人员的专业知识进行合理的安排和分配。对于不合适的或者已经过时的战略管理办法，管理者要召开股东会议，通过股东决策自身提供的方案，从而有效的避免战略管理不适应商业银行发展的情况发生。例如，对于总体的战略目标，商业银行应该将其与具体的战略办法相结合，充分考虑整个银行经营过程中的不足，努力修正，从而使其能够充分促进银行内部的发展。
（三）坚持“防范风险”的战略管理目标不变
商业银行传统的管理是以其经营效益为目标，尽量避免对外部经营环境的误判，通过有效的、科学的、客观的评价和审视自身资源，从而对银行的战略管理做出正确的判断。现代的战略管理是以银行内部和外部环境变化为基础，制定战略，实施战略并对其结果进行评价和反馈来调整整个战略动向，坚持“防范风险”的战略管理战略规划不变。不仅如此，在日常的战略规划中，要时刻以风险防范为主，通过有效的控制相关具体操作，最终实现总体的战略管理目标。为了达到这个战略管理目标，商业银行应该做出六个转变：
(1) 不仅仅在观念上而且在理念上，由单纯的关心风险向关心风险和收益相结合，通过两者的相互参照和对比，进而确定整个战略管理的合理性和科学性。同时，银行应该由传统的控制和规范风险为主向经营和管理风险转变，提升自己平衡风险的能力，真正运用风险，提升自身价值，在确定风险偏好和风险容忍度的基础上，促进业务的健康发展，保证银行持续、科学的发展。
(2) 在风险管理机制上，银行应该加强总行、分行、支行间的业务往来，由控制风险为主向流程整合后的各级机构之间的相互协作转变，彻底改变原有的各个部门独立的风险控制办法，使风险控制更加准确。
(3) 注重控制新增不良和清收转化不良的记录，向既要注重新增不良和存量不良转化又要控制不良的转移转变，注重不良资产的迁移，能够有效的控制其发生的可能性，提升经营业绩，最终实现银行整体水平的提高。
(4) 风险控制模式上由传统的分散式管理模式向统一集中的管理转变，提高银行整体的风险管理能力，特别是银行各个分支之间一定要加强风险的有效互动，通过各个部门的风险评估手段，最终实现银行整体风险控制实力的提高。
(5) 在识别手段上，从简单的财务分析为主向财务因素分析和非财务因素分析详相结合的分析办法转变，特别加强对市场非财务因素的分析和统计，有效的预测，合理的评估并及时有效的反馈，最终实现整个银行的科学发展。
(6) 风险管理对象上，从单一客户、集团客户向组合式客户管理层转变，加强各个客户层之间的有效联系，客观的分析各个客户层之间的风险影响因素，最终能有效的确定银行的风险体系，从而有效控制银行风险。
四、结语
面对着国际化进程趋势的加剧，商业银行应该调整自己的战略管理，与时展趋势相结合，有效的控制银行发展过程中的风险问题。对于传统战略管理中的控制理念，我们应该本着修正的原则，进行合理的、科学的评估，坚持风险控制为主体的理念不变，严格执行相关控制手段，结合市场的发展动向，果断加强其内部管理体系，从整体上实现银行的全面发展。
参考文献
[1].孔艳杰.论区域商业银行的战略管理[J].理论纵横.2003(5).
[2].葛兆强.论商业银行的战略管理[J].金融教学与研究.2002(5).
[3].赵锡功，刘晓刚，贾明.论商业银行战略管理[J].经营管理.2007(4).
[4].张海洋，张宁.商业英航战略管理实施策略分析[J].经济论坛.2007(16).
[5].邹兴军.我国商业银行发展战略管理模式探讨[J].金融管理.2006(5).
风险管理
风险战略
论文摘要：本文在对欧美商业银行风险管理行为整体考察的基础上，提出了商业银行风险战略的概念，并对欧美商业银行风险战略的实践进行了系统地研究，最后对我国商业银行风险战略实践提出了建议。
欧美商业银行高度重视风险管理，在长期的风险管理实践中，其形成了一整套系统的风险管理模式和方法，并把风险管理上升到了战略的高度，有力推动了自身的壮大和健康发展。本文拟对欧美商业银行具有战略性的风险管理行为进行系统地研究和归纳，以期对国内商业银行风险管理水平的提高有所帮助。
一、商业银行风险战略概念的提出
从《银行家》杂志历年来对国际商业银行的排名情况来看，欧美商业银行从各个方面都具有明显的竞争优势，这除了与其能够制定并执行正确的发展战略、具有较高的经营水平有关外，我们认为，更与它们成功的风险管理行为密不可分。总体来看，欧美商业银行均能够适应诸如购并战略、全能化战略、全球化战略、再造战略等一系列发展战略的制定和实施，根据自身的风险胃口和风险管理长期目标不断更新风险管理理念，加强风险文化建设；实现全方位、立体的全面风险管理；构建有效的公司治理结构和全面风险管理组织体系；伴随业务流程再造，实现风险管理流程再造；积极创新，采用新的风险管理技术，增强风险预警、评估、控制的主动性和有效性。可以说，它们在风险管理方面有着比较明确的范围、方向以及实现模式，积极谋求风险管理的长效机制和远期目标，并把风险管理作为发展战略的子战略之一，以充分支持发展战略及利益相关方期望的实现。，
鉴于欧美商业银行这种明确、系统的风险管理范围和方向，并结合企业战略管理理论关于企业战略的概念，我们提出了商业银行风险战略的概念，以期能够找到一种更为合适的研究欧美商业银行风险管理行为的方法和路径。我们认为，商业银行风险战略是指商业银行为满足利益相关方的期望，依据发展战略、风险胃口和风险战略目标而确定的长期的风险管理行动方向和范围。具体讲，它是商业银行确定的风险管理理念、文化、治理结构、制度流程、技术工具和专业团队等风险战略要素长期发展方向的某种组合，正是这种组合代表了商业银行风险管理的长期行动方向和范围。由于各欧美商业银行所处的具体环境不同，内部禀赋存在差异，经营管理理念不尽一致，其风险战略要素往往在内容和组合上不尽相同，也就导致它们的风险战略实际上各有不同。
二、欧美商业银行风险战略实践
(一)欧美商业银行风险战略的基本类型主要从动态和静态两个视角进行考察。
动态视角主要是通过纵向研究来归纳历史上商业银行风险战略的基本类型。历史上欧美商业银行风险管理主要经历了五个阶段，即资产风险管理阶段(最初)、负债风险管理阶段(始于20世纪60年代)、资产负债管理阶段(始于20世纪70年代)、资本充足率管理阶段(以20世纪80年代《巴塞尔资本协议》的颁布为标志)和全面风险管理阶段(以2004年6月新协议的颁布为标志)。我们认为，风险战略整体上也相应分为资产风险管理战略、负债风险管理战略、资产负债风险管理战略、资本充足率战略和全面风险管理战略五种基本类型。
静态视角主要是对商业银行某个阶段的风险战略进行分析，归纳该阶段风险战略所包含的基本类型。从欧美商业银行的实践来看，静态视角下风险战略的基本类型主要表现为风险战略的层次性，即公司层次风险战略、业务单位风险战略和经营单位风险战略。公司层次风险战略主要分为总体风险战略和专业风险战略。新协议颁布以来，欧美商业银行总体风险战略主要是指全面风险管理战略，即强调全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全员的风险管理文化、全新的风险管理方法和全额的风险计量。按照新协议的要求，专业风险战略主要包括资本充足性战略、信用风险战略、市场风险战略和操作风险战略等。业务单位风险战略是指性质相同或类似，并可以进行类似管理的业务的风险战略。如信用风险方面的业务单位风险战略主要有公司业务风险战略、零售业务风险战略、同业业务风险战略、主权业务风险战略和股权业务风险战略等。经营单位风险战略是指各类业务具体经营单位为取得各自业务范围内良好的风险管理效果而确定的工作方向和范围，如零售业务方面，银行卡经营单位的风险战略。
(二)欧美商业银行风险战略与利益相关方、发展战略、风险胃口和风险战略目标的关系
一般来说，利益相关方不同，其对风险战略的影响亦不相同。股东最终关注的是投入资本的回报率，以及商业银行的长期增长性，因此，欧美商业银行董事会在进行风险战略定位时，首先会考虑股东的风险胃口和投资回报目标，并以此为依据；债权人如债券投资者希望获得安全而丰厚的回报，风险战略应增强在该方面的吸引力；内部员工、各经营单位的诉求则直接决定风险战略能否被认同并得到有效执行。发展战略是指商业银行为实现使命和宗旨而确定的长期发展方向和范围。从实践来看。欧美商业银行风险战略接受发展战略的指引，并在保持独立性、垂直管理的基础上，服务于发展战略。风险胃口即风险容忍度，是指股东等投资者愿意承担或忍耐的风险的程度。决定风险胃口的因素除了主观的风险偏好(股东的风险厌恶程度)外，还有商业银行资本规模和风险管理能力。不同的商业银行根据其自身的风险胃口。相应地选择不同的风险战略。风险战略目标则是风险战略欲实现的中长期目标，它指引风险战略要素的内容安排和组合，风险战略为风险战略目标的实现而存在。
(三)欧美商业银行风险战略管理
从欧美商业银行的实践来看。风险战略管理是指风险战略定位、选择、实施、评估与控制等一系列相互影响的决策与行动。
1．风险战略定位。欧美商业银行风险战略定位首先分析、评估商业银行现有使命、利益相关方的期望与影响、发展战略、风险胃口和风险战略目标的合理性。然后根据分析、评估结果，运用SWOT等分析法对宏观环境、行业环境、战略集团(即主要竞争对手)等外部环境进行综合分析，清楚所面临的机遇和挑战；对风险理念、文化、公司治理结构、人力资源配置、风险管理技术、风险信息系统等内部环境进行分析，清楚所具有的优势和劣势。根据以上两个分析结果重新审视并修正使命、发展战略和风险战略目标等，最后依据修正结果和内外部环境分析结论综合得出恰当的风险战略定位，如决定实施全面风险管理。
2．风险战略选择。
(1)风险战略的制定。企业战略管理理论认为，战略的制定存在三种视角，即设计视角、经验视角和创意视角，三种视角分 别或综合为战略的制定提供了相应的方法和路径。研究发现， 欧美商业银行风险战略制定，即风险战略要素内容的安排和组 合同样存在以上三种视角。设计视角认为商业银行通过理性 的、指导性的分析和规划程序对风险战略进行规划、设计和确定，该视角适合转型中的商业银行。经验视角认为风险战略是风险管理文化、行为经验的结果，是对风险管理文化和经验的总结与改良，成熟商业银行的风险战略往往如此产生。创意视角认为风险战略是在商业银行风险管理过程中存在的差异性和多样性的基础上生成的秩序和创新，商业银行全球化和综合化发展往往为该视角提供创意素材。事实上，我们发现风险战略多是设计规划、经验总结和改进创新的综合结果。
(2)风险战略的选择。风险战略选择是指商业银行在风险战略定位、制定的基础上，对可供选择的风险战略进行评价、修正，最终选出合适的风险战略的活动。欧美商业银行进行风险战略选择主要考虑风险战略的适应性、可操作性和市场竞争性等。适应性方面主要考虑风险战略是否与商业银行内外部诸要素相匹配，特别要考虑是否与使命、发展战略、风险胃口、风险战略目标相匹配。可操作性方面主要考虑风险战略的实施是否与自身对应的资源和能力相协调。在市场竞争性方面则主要考虑风险战略是不是有利于提升商业银行的风险管理水平和市场竞争力。
(3)公司治理模式与风险战略选择。市场主导型公司治理模式以欧美商业银行为代表，股权高度分散.其股东力量弱小.对经营决策仅有有限的发言权，只是通过在证券市场“用脚投票”的方式对董事会形成市场制衡影响，董事会实际上是商业银行风险管理的最高决策机构.对风险战略的选择进行决策。出资者主导型公司治理模式以德国和日本商业银行为代表，企业交叉或循环对银行持股，法人持股率高，对银行的监督和约束主要来自股东的“用手投票”。在该模式下，监事会直接代表股东成为商业银行风险管理的最高决策机构，进行风险战略决策。目前，两种模式出现融合趋势。
3风险战略实施。欧美商业银行实施风险战略具有良好的保障和支持。一是确立相应的、良好的风险管理理念和文化，增强风险管理的主动性。二是建立有效的风险管理治理结构，尤其是建立了有效的风险管理治理结构。三是明确相应的风险管理工作目标和计划.对风险战略进行详尽分解和落实。四是建立合适的、完善的政策制度和流程。五是采用良好的风险管理技术，特别是受新协议的影响，风险量化模型呈普及之势。六是建立完善的风险管理信息支持系统，为风险战略的有效管理提供决策支持。七是加强人力资源的利用和开发，建立高素质的风险管理专业队伍，主要做法是推行风险经理制。八是关注并适应外部监管。
4.风险战略评估与控制。由于制定和实施中可能存在偏差，风险战略可能会出现不贴切、不适应、不高效、不尽效、不协调等各类风险，导致风险战略的制定和实施事与愿违。欧美商业银行往往定期召开决策层风险管理委员会会议，对风险战略实施现状和存在的风险进行诊断和评估，并及时对其进行动态的调整和完善。
5．风险战略管理的价值。从欧美商业银行的实践结果来看，主要是有利于培育先进的风险理念和文化；支持并完善发展战略；建立、完善风险管理治理结构；提升风险管理技术水平；保证风险战略的顺利实施；积极满足监管要求，提升市场竞争力等。
三、对我国商业银行风险战略实践的建议
(一)确立良好的风险管理理念，培育优秀的风险管理文化从西方商业银行的实践看，有什么样的风险管理理念和文化，就等于制定并实施什么样的风险战略，因此我们有必要借鉴其先进的风险管理理念和文化，为风险战略实践营造良好内部环境和氛围，引导员工形成良好的风险战略实践习惯。一是充分认识、理解商业银行风险，及其客观性和管理的必要性与持久性，养成风险管理的自觉性；二是能够正确处理风险管理与业务发展的关系，树立风险管理创造价值的理念，通过先进的技术与模式实现收益与风险相匹配；三是实施全面风险管理，明确风险管理的职责、标准和流程，实现风险管理的精细化和专业化；四是董事会和总行高级管理层确保风险管理体系的完善性、垂直性和独立性，以及风险管理文化的优越性，并对风险管理承担最终的责任；五是形成一种风险防范的道德评价标准和职业环境，促使全体员工在风险管理中恪守职业道德；六是认真汲取风险战略实践教训并改善风险管理方法，全体员工注重提高自身对风险的管理能力。
(二)借鉴经验，重新审视并重视风险战略
一是重新审视风险战略实践，结合自身实际，确定合理的风险胃口和风险战略目标，通过科学定位，选择层次清晰、内容完备、目标明确的风险战略，并不断对其进行修正和完善，增强其适应性、可操作性和竞争力。二是重视风险战略，有效配置各种资源，培育良好的风险战略实施环境，充分发挥风险战略的价值和作用。三是建立良好的风险战略管理机制，充分发挥各方主体在各环节上的职能作用，保证风险战略效用的高效传导。
(三)构建完善有效的风险管理体系。
1．建立完善有效的风险管理治理结构。首先，建立有效的公司治理结构。股东、董事会、监事会、高级管理层等主体职责明确，协调制衡；建立有效的内部控制体系，业务经营和风险管理活动规范开展。其次，建立良好的风险管理分工及相互制衡关系，保证风险战略管理机制畅通、高效。一方面风险管理实现决策、实施、支持和监察监督四个部分纵向的分工和制衡，另一方面还应实现各类风险管理的横向分工和制衡。这方面可借鉴欧美商业银行风险管理的矩阵结构。再次，建立垂直、独立的风险管理组织体系。垂直、独立的风险管理组织体系可从三个层次的风险管理和三级经营单位的风险管理等两个层面来理解。三个层次的风险管理包括：董事会是商业银行风险管理的最高决策机构，负责风险战略的制定和监督实施；监事会负责商业银行整体风险监测和风险管理效果评价；高级管理层下设风险管理委员会，通过总行风险管理部门集中管理各类风险。三级经营单位的风险管理包括总行、分行和支行的风险管理，以各级职能风险管理部门为主线，上下联动独立实施风险管理。
2．建立完善的风险管理流程和制度体系。建立完善的风险管理流程，实施风险战略管理全过程监控，保证整个流程为有机体。建立完善的制度体系，为风险战略的有效实施提供系统的制度支持。
3，建立完善的风险管理评价体系。一是实施有效的内部稽核与检查，完成风险战略管理的评估与动态调整，保证各项风险管理工作的有效性。二是建立完善的考核和约束激励机制，以持续增强风险管理的驱动力，确保风险战略管理的良好环境。三是建立严格的风险管理责任追究机制，通过增加风险管理责任成本，避免风险战略管理中的失职和不当行为。
(四)不断提升风险管理技术水平
积极跟进新协议要求，借鉴欧美商业银行风险管理技术和模式，实施全面风险管理；建立完善的风险管理信息系统，实施风险分类管理，提高风险精细化管理水平；采用先进的风险计量技术和模型，提高风险计量水平；积极关注新类型风险，坚持动态的风险管理创新机制。
关键词：城市商业银行；战略投资者；模式选择；案例分析
中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号:1003－9031(2012)01－0059－04 DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2012.01.16
一、引言
1995年9月，国务院《组建城市商业银行的通知》，决定在全国35个大中城市分批组建城市合作银行，后改名为城市商业银行（以下简称城商行）。2004年6月，城商行开始大规模重组整合，并开始大规模引进战略投资者。无论是前期以引进境外战略投资者为主的模式还是后期出现的引进境内股份制商业银行、先进城商行作为战略投资者，城商行引进战略投资者都是自身发展的内在需要，城商行的渴求在于获得先进管理经验、先进发展模式、先进信息技术、规范的公司治理机制，以此突破发展瓶颈，走出一条适合城商行的发展道路。本文分析2004年至2008年末引进各种境外或境内战略投资者的22家城商行在策略与模式的差异与特点，为进一步推动城商行改革与发展提供借鉴。
二、城市商业银行引进战略投资者的模式与策略
引进战略投资者是一项巨大而艰难的工程，能否物色到合适的战略投资者事关战略合作的成败，更关系到城商行此举的核心目标――通过战略合作打造并提升城商行的核心竞争力的实现。城商行引进战略投资者过程中有两个需要重点关注的问题：一是战略投资者的数量选择；二是战略投资者的国别选择。
（一）战略投资者数量的选择与风险分析
引进战略投资者数量分为以下三种：
1.引进单个战略投资者。这种案例占到已引进战略投资者的城商行的一半以上，包括引进境外战略投资者的天津银行、宁波银行、青岛银行、成都银行、吉林银行、长沙银行、厦门银行；引进境内的日照银行、台州银行、廊坊银行、九江银行、莱商银行及德州银行。这种单一的战略投资者模式有助于战略投资者与被投资者之间责任的落实，权责明确。不过，这种模式对被投资者而言风险集中、挑选的难度较大。
2.“1+1”模式。即引进一家银行战略投资者的同时引进一家非银行金融机构战略投资者，或者同时引进两家商业银行金融机构作为战略投资者，这种模式也较普遍。包括南京银行、西安市商业银行、北京银行在内的城商行引战中都有IFC的身影；而烟台市商业银行则引进恒生银行及永隆银行两家香港的商业银行作为战略投资者，杭州银行也是如此（澳洲联邦银行与亚洲开发银行）。此种模式往往是基于两家战略投资者相互认同的基础上进行的合作，两者往往能形成合力，增加对被投资银行的援助力度。当然，这种模式需要引战者花费较长的时间进行广泛寻觅和筛选，并且投资者之间要深入沟通，难度比较大[1]。但就预期效果来看，此种模式显然有助于降低第一种模式所带来的风险集中问题，引战者可以各取所需，从两家战略合作者身上获取技术及管理援助显然更能发挥各自的比较优势。就被投资者的股权分布来看，两家战略投资者持股既保持一定的持股比例又能降低持股集中度，优化股权分布。另外，就南京银行及杭州银行的“1+1”模式而言，两者都选择在不同时期分别引入两家战略投资者，适应不同时期的发展需要，而这也是值得后来者学习的。
3.引进多个战略投资者。此种模式多出现在盘子大的国有银行及全国性股份制商业银行，如中国银行、工商银行、兴业银行，而在城商行中不具普遍性。就目前而言，上海银行是个特例，分别在两个阶段（1999年、2001年）引入IFC、汇丰银行和上海商业银行（香港）这三个战略投资者，至2010年底持股比例分别为7%、8%、3%。这种模式进一步降低了战略投资者的持股比例，股权更加分散，但带来的问题是持股比例的不足也降低了战略投资者参与管理的激励。因此，相比于“1+1”模式，多个战略投资者模式无论从理论上讲还是从实际操作来看都较缺乏可行性。
（二）战略投资者的国别选择
随着我国银行业对外开放，外资金融机构进入中国从事银行业务或者投资中国银行业金融机构将更加常态化，这也为中国银行业金融机构引进战略投资者提供了更为广阔的选择空间[2]。
总结引进战略投资者的23家城商行的选择可以发现，2006年7月之前有10家城商行引入战略投资者，而这10家城商行无一例外地都引入境外战略投资者，又以欧美的国际知名银行及金融机构为主。前期引入战略投资者的城商行除重视战略投资者的实力外，一定程度上还青睐更具国际知名度及影响力的金融机构；2006年7月后，这种形势才有了转变，13家城商行中有6家选择境内的商业银行（包括全国性股份制商业银行和领先城商行），另外7家引入境外战略投资者的城商行也由之前以欧美、澳洲的国际大型金融机构和国际知名银行为主向多样化发展，出现包括马来西亚、韩国、意大利、法国（引进的意法金融机构不再是那种在国际处于主导地位的金融机构，知名度较前期有较大的差异）、香港的金融机构在内的战略投资者，显示了城商行在战略投资者的引进上更趋理性。
三、城市商业银行引进亚洲金融机构的案例研究
城商行引进的亚洲金融机构具体包括：汇丰、香港恒生、香港富邦、新加坡华侨、马来西亚丰隆、韩亚银行、马来西亚联昌国际证券银行集团等10家金融机构。引进亚洲战略投资者，特别是香港、新加坡、马来西业的金融机构有一个比较优势在于其与中资银行相近的文化渊源，可以在一定程度上减轻引入欧美金融机构所带来的双方合作中存在的文化冲突[3]。
下面分别选取有代表性的两家城商行――厦门银行（代表后发中小城商行，引进的是有台资背景的香港富邦银行）、成都银行（代表非上市的大型城商行，引进的是马来西亚的丰隆银行），分析其引进战略投资者的经历。
（一）厦门银行引进香港富邦银行的案例研究
这一引入战略投资者项目在当时影响不小，它是香港银行业首例依据CEPA4的规定投资大陆商业银行，也是台湾金融机构首例借道第三地投资大陆商业银行，具有非常重要的历史意义。
1.香港富邦银行入股厦门银行过程概述。厦门银行从2001年开始开展增资扩股工作，但由于大量的不良贷产，于2005年才正式启动了引入境外战略投资者的增资扩股方案。并在2005年11月首次接触香港富邦银行和台湾富邦金控。除此之外，厦门银行也和其他国内外多家潜在投资者进行意向性谈判，最终确定了香港富邦银行、捷克PPF集团、比利时富通银行三家为谈判对象。由于富邦报价最高，并且在台商业务、台币兑换、国际贸易融资等业务上与该行有很好的互补性；同时，其母公司台湾富邦金控旗下的其他非银行金融机构，如保险、信托、证券，以及关联企业富邦旗下的电信、传媒、房地产等企业也将跟进加大对厦门市的投资，加上第一家投资大陆商业银行的台资金融机构在所能产生的巨大影响，最终确定香港富邦银行拥有第一优先谈判权。香港富邦出资2.3亿元人民币（约合2.6亿元港币），以每股2.3025元人民币的价格，取得厦门银行9995万股的股权，占增资后总股本的19.99%，成为仅资于厦门市财政局（增持212.16万股，共持有增发后总股份数的26.7%）的第二大股东。2008年12月20日，厦门银行宣布增资扩股项目圆满完成。
2.厦门银行与富邦银行的战略合作特点
第一，在人员方面，2009年厦门银行引进富邦银行资深管理人员与专业人员共计19名，其中包括3名高管，分布在厦门银行台商业务部、风险管理部、财富管理部、产品发展部（国际业务部）等多个关键部门。其中，台北富邦银行个人金融部总经理高朝阳担任厦门银行行长，成为大陆首位台籍行长。第二，在营运方面，截至2009年底，双方共启动33个项目，其中已完成16个，项目总体完成80%以上：完成了对信用风险组织架构的调整，实现了风险的集中管控；完成了人力盘点和薪酬改革项目，并对绩效薪酬进行了进一步设计和优化；完成了网点转型和鹭通支行网点改造试点；对作业流程进行了梳理和设计，改进了服务效率；完成了组织条线优化改革，成立公司、零售事业部，实行条线化管理；成立台商业务部，大力发展台商业务；成功开发“两岸通美元速汇”、“传真交易”等新业务；借鉴富邦银行在小企业业务和零售业务管理上的技术和经验，大大增强了该行在小企业业务和零售业务产品开发和风险管理方面的能力。
厦门银行引进战略投资者后，各项内部改革稳步推进，实现了资产规模的持续增长、资产质量的进一步提高、资本和风险抵补能力持续增强，实现跨区域经营，取得一定的经营业绩。
（二）成都银行引进马来西亚丰隆银行的案例研究
成都银行的综合实力稳居西部城市商业银行前列。引进战略投资者之前（截至2007年9月末），该行存款余额为433.03亿元，贷款余额292.98亿元，总资产504.48亿元。
1.引进丰隆银行过程概述。2007年，成都银行正式启动增资扩股、引进境外战略投资者工作，决定以非公开定向发行方式以每股不低于2元的价格向境内外投资者募集20亿股。邀请马来西亚丰隆、法国兴业、新加坡发展银行（现新加坡星展银行）等3家境外银行开展尽职调查。该行提出通过比选方式确定境外战略投资者的方案，并根据自身的实际，制订了突出价格因素同时兼顾技术转让、长期合作和协同发展等条件的评选标准。最终，丰隆以人民币19.5亿元认购6.5亿股新股份，占该行增资扩股后总股份的20%，并与该行达成战略合作协议，约定在公司治理、风险管理、人力资源、信息技术及业务发展等领域开展广泛合作，帮助该行打造核心竞争力。
2.与马来西亚丰隆的战略合作特点
第一，智力引进，指导提升公司治理能力。丰隆银行向该行推荐了两名具有丰富境外银行管理经验的董事。其中，风险管理专家、丰隆银行首席营运官何维忠担任该行副董事长、董事会风险管理委员会主任，加强董事会的风险管控能力。同时，进一步完善了治理架构，成立董事会授信审批特别授权委员会，专门负责对超权限授信业务的授权管理工作，并设立了资产负债管理委员会和IT委员会，强化全行的资产负债管理、流动性管理以及IT建设工作。第二，合作培训及技术指导，提升员工素质。成都银行积极利用丰隆提供的培训基金，选派中高级管理人员、业务骨干、新进大学生赴马实地开展培训学习。同时邀请丰隆的专家到成都为干部员工开展相关培训，内容涉及分行营运、商业信贷、个人金融、财务及资产负债管理、风险管控、客户服务等。第三，提升资金营运能力。在丰隆的积极协助下，成立了资金部。并通过学习、借鉴丰隆的做法，快速确立了资金业务的管理架构、运作模式、风险管控措施等，大大缩短了探索过程。在资金部成立后，丰隆派驻1名国外专家进行指导，资金运作专业化程度不断提升，运作渠道不断拓宽，收益水平显著提高。2010年，日平均资金运作规模达到334亿元，全年实现收入近9亿元，成为该行利润增长的重要来源之一，也增强了该行在资产负债、流动性管理方面的主动性、灵活性。第四，协助系统建设，提升财务管理效率。2010年，财务管理一期项目――财务核算和大总账系统正式上线，实现了费用报销的集中化管理和流程控制，并为费用预算控制、业绩评价等奠定了基础。目前正在建设财务管理二期项目，有效提升该行的风险计量和评估水平。第五，技术支持及协助提升IT支撑能力。丰隆银行选聘多名技术专家协助该行开展系统建设，在相关的系统选型、技术标准制定，以及开发建设等方面积极提供技术支持。在丰隆的协助下，该行完成了网银系统、财务管理系统、信贷管理系统建设。此外，成立了数据分析团队并开展了数据仓库项目，完成了对核心系统、个贷系统、信贷台帐系统等八个主要系统的数据整合工作，显著提高了数据查询、分析的效率。数据分析结果已经广泛运用到客户分析、理财产品营销、风险管理、绩效考核等方面，为经营决策提供了科学的数据支持，促进了管理的精细化。
截至2010年末，该行资产总额达到1513亿元，存款达到1225亿元，贷款达到679亿元，分别为引资之初的2.9倍、2.6倍和2.3倍。
四、小结
通过以上对厦门银行、成都银行引进香港、马来西亚的银行业金融机构的案例分析，笔者发现，无论是非上市大型城商行（成都）还是中小型城商行（厦门）在境外战略投资者的引进上都不再仅限于引进如IFC等国际知名大型银行业或非银行金融机构，而更理性的向具有相近文化渊源、具有相似市场定位、发展理念、双方在规模，实力上更“门当户对”的东亚、香港地区的银行靠近。正如成都银行在引进境外战略投资者时所坚守的选择具有战略性投资意向，与自身发展战略具有协同效应，具备技术、人才等智力输出意愿与能力的金融机构，而不一味追求大机构、知名机构，选择“门当户对”，合适的才是最好的。而厦门银行的引资案则在很大程度上考虑了政治、经济合作因素，金融合作为该引资案攒足了人气，也为顺利通过监管层审核打下了舆论基础。
参考文献：
[1]马政.我国商业银行引进境外战略投资者研究[D].天津：天津南开大学，2009.
战略选择究竟与经营绩效存在着何种关系，对经营绩效有何影响，国内外对两者的研究并不是特别多。Simons（1987）通过对防卫型战略的企业的研究发现，采用这种战略类型的企业通常按照预算目标的实现程度对有关人员进行奖励。Gupta（1985）得出了采用建造型战略的企业需要长期的标准，其奖励体系也应该建立在长期标准的基础上。然而他们没有发现采用建造型或收获型战略的企业的效率与奖励各级组织的短期标准之间的强相关性。Govindarajan（1988）对采用低成本战略的企业的进行了研究目标的，其与Fisher（1990）的研究发现，以行为控制为基础的实行标歧立异型战略的企业，可以采用主观标准对企业的绩效进行评价。Lynch&Cross（1992）从对不同层面的绩效计量进行了研究，将企业高级管理层面的绩效计量与经营层面的绩效计量连接起来，形成了一体化绩效计量体系。贺颖奇（1997）在权变理论的基础上，提出了组织的业绩评价体系要充分考虑外部技术、文化环境因素的影响；应建立一个与企业战略相结合的、多方位的、能综合反映企业绩效状况、支持企业战略管理的经营绩效评价体系；强调在绩效评价体系中，要重视非财务指标的作用。一些权威的专业杂志如《哈佛商业评论》、《管理会计》等杂志中支持绩效计量和战略之间相一致和综合观点的文章很多，对当代绩效评价体系持支持态度的学者认为，应当更多地关注成本、质量或交货期周期战略，以正确地引导员工的行为。
二、银行战略选择对经营绩效的影响：企业战略与绩效要相匹配
不同的商业银行，应根据自身的情况选择不同的战略。随着股份制银行的改革上市，地方性城市商业银行改制重组以及外资银行的进入使银行业的竞争加剧，为了保持良好的经营绩效甚至是创造更好的经营绩效，战略的选择至关重要。Davis在《优秀银行把握变革》中讨论了战略问题和战略选择定位问题，但几乎未谈及战略本身。他指出，银行战略对于1984年度优秀银行并不起关键作用，银行似乎很清楚自己的市场定位和发展方向。但到1988年以后，战略发展方向及选择就非常重要，是在过度竞争的市场上获得优势的关键因素。
（一）多元化战略选择银行需要作出战略决策，决定是否应多元化经营，以成为大型金融企业集团，提高经营业绩。如果选择多元化经营，那么收购现有的金融企业是否是多元化经营的最优途径。Davis（1989）认为多元化经营是未来银行成功的必要条件。经过许多经营超过百年的跨国公司的案例表明，良好的经营绩效来自于市场定位下的长期多元化经营。近几年来，股份制商业银行、国有银行，甚至于外资银行纷纷加大零售业务、中小企业业务的开拓力度等的多元化经营，这在一定程度上提高了银行的经营业绩。本观点的意义在于，银行在追求利润最大化时不应采用单一的战略选择模型。
（二）其他具体战略选择 从大战略矩阵象限（图1）中可看到，各种企业都可以被置于大战略矩阵的四个战略象限之一。
处于象限1、4的企业处于极佳的战略地位，而处于象限2、3的企业则处于较弱的竞争地位。针对所处的战略矩阵的不同，各个企业要制定合适的战略。考虑到银行生存环境的变化，以及城市商业银行在历史起源、业务规模、发展状况等方面存在的较大差异，一般是处于象限1、4中，未来的战略选择可能有以下四种：一是一些在经营地域和业务合作上联系比较密切的商业银行通过联合重组，形成跨地区的、提供较全面金融服务的大中型银行；二是部分规模较大、业绩较好的商业银行通过自身的机构扩张发展成提供全面金融服务的区域性商业银行；三是商业银行中的部分中等规模银行通过特色定位，发展成为规模不大但具有很强产品特色或市场特色的特色银行；四是那些规模比较小但自身条件较好的商业银行发展为规模较小、定位准确、主要服务于所在区域的中小企业和居民的社区银行。
商业银行的这四种战略选择，在未来将会提高银行的经营绩效。无论银行选择哪种战略，都应从自身出发，制定适合自身发展，提高银行经营绩效。要提高经营绩效，战略选择至关重要，战略的选择要谨慎，两者之间的关系是相辅相成，有着正相关的联系。
三、研究设计
（一）数据获取目前我国的全国性商业银行包括工、农、中、建四大国有独资商业银行，以及交通银行、招商银行、光大银行、中信银行、浦东银行、深圳发展银行等其他股份制商业银行，在选取数据时，本文以各银行网站公布的2007、2008、2009年年报为对象，获得数据。由于未能获取农业银行的数据，因此本文最终选取的数据是包括工商银行在内的10家银行。
（二）研究变量由于银行业是风险高度集中的行业，因此在选择银行业绩评价指标时，兼顾了赢利性指标与风险性指标。而且考虑到市场对银行业绩的持续性的要求，本文引入了代表业务增长性的指标（表1）。这样，最终选取了每股收益（X1）、净资产利润率（X2）、资产利用率（营业收入/总资产，X3）、总资产回报率（X4）作为赢利性指标；选取人民银行监管比例指标中的存货比（X5）、不良资产比率（X6）作为风险衡量指标；选取利润增长率（X7）作为业务增长指标。因为通常上市公司的发展战略，直接对主营业务收入有很大影响，而主营业务收入一般占企业营业收入比重较大，对企业的经济效益产生较大影响，特别采用净资产利润率来考察战略对企业发展能力的影响。
（三）实证分析方法 本文因子分析使用SPSS13.0 FOR WIN-
DOWS和EXCEL完成。因子分析的出发点是用较少的互相独立的因子变量来代替原有变量的绝大部分信息，可以将这一思想用一个数学模型来表示。
四、实证分析结果
（一）原有变量相关性分析 因子分析的目的，是从原有众多的变量中综合出少量具有代表性意义的因子变量，这必定有一个潜在的前提要求，即原有变量之间就具有较强的相关关系。不难理解，如果原有变量之间不存在较强的相关关系，则根本无法从综合出能够反映某些变量共同特性的几个较少的公共因子变量来。因此，一般在因子分析时，需要对原有变量进行相关分析。利用SPSS统计软件的Factor过程，对10个变量的原始数据进行处理，得到相关系数矩阵，大部分变量之间的简单相关系数>0.3，说明原始变量之间有较强的相关性，可以进行因子分析。
（二）确定因子变量 在提取因子的过程中本文选用的是主成分分析法。根据标准化矩阵计算相关系数矩阵R和R的特征值，按照特征值大于1，累计贡献率大于80%的原则，选取了 2个因子代替原来的7个指标评价公司业绩，从表2可知，这2个因子包含对样本的贡献和超过85%，说明这2个因子包含了原有的7个指标的绝大部分信息，用其对公司业绩进行评价是恰当的。
（三）建立因子载荷矩阵矩阵 由于公共因子在原有变量上的载荷值分布不明显，故须进一步进行因子旋转，本文选用最大化正交旋转，得到旋转后的因子载荷矩阵，如表3所示。
（四）因子命名所谓的因子命名，根据正交旋转后的因子载荷矩阵，选取载荷较大的一个或多个指标对各因子进行解释。从表3可以看出，第一主因子F1在X3、X4、X6上有较大的载荷，资产利用率、总资产回报率、不良资产比率都是衡量银行资产是否充分合理利用的指标，因此F1可作为银行资产运用效率因子；第二个主因子在X1、X2、X5、X7上有较大的载荷，每股收益、资产利润率、存贷比、利润增长率在银行中反映了经营盈利能力，体现银行的获得能力和资本结构，因此F2可作为经营盈利能力因子。
（五）计算各公共因子得分并得出综合得分 公因子是不可观测的，估计因子得分要借助于因子得分系数矩阵和原始变量的标准化值（即因子得分系数和原始变量的标准化值的乘积），因子得分矩阵是根据回归算法计算出来的因子得分函数的系数，根据这个表格可以得到因子得分函数。SPSS将根据因子得分函数，找出各公共因子的高载荷指标，从而提取出2个公共因子的因子评分模型为：
X i =ai1 F1 + ai2 F2 +ξi （ i = 1， 2，…， 10 ） ，
其中F1、F2值分别为各样本在公共因子上的得分； aij （ i = 1， 2，・・・， 10， j = 1， 2， 3， 4） 为各公共因子的方差贡献率， 其值为第i个因子的贡献率与2个公共因子的累计贡献率之比； aijFj为第i个样本在第j个公共因子上以第j个因子的方差贡献率为权数计算的因子得分； X j为各样本的公共因子综合得分。
采用回归法计算综合因子得分系数矩阵，并根据标准化矩阵计算各因子得分，并且将因子得分作为新变量保存，分别为F1，F2，以2个公共因子的贡献率作为权数进行加权计算得到各银行的综合得分。中国银行的综合得分：F=0.7193F1+0.28067F2；工商银行的综合得分：F=0.77318F1+0.22682F2；建设银行的综合得分：F=0.68012F1 +0.31988F2；交通银行的综合得分：F=0.58586F1+0.41414F2；招商银行的综合得分：F=0.61306F1+0.38694F2 等。通过以上因子分析，得出2007年、2008年以及2009年的各银行的综合评分，如表4所示。
从综合实力来分析2006年至2008年以来，中国银行及招商银行的综合实力属中上的地位，而工商银行、建设银行以及交通银行明显的综合实力不足；浦发银行一直稳居前列，特别是在2007以及2008年，处于第一名，即使在2008到2009年的全球金融危机下，仍处于第2名的竞争地位；深发银、民生银行则处于中上的竞争地位，而兴业银行则是倒数第一。
五、结论
总的来看国有商业银行的综合竞争能力排名位于前面，我国国有商业银行是我国金融体系的主体，但由于长期受计划经济的影响，国有商业银行还不能适应市场经济，特别是金融全球化发展趋势的需要。最主要的原因在于，国有商业银行在战略选择方面仍不是很合理，才导致了国有银行在经营绩效方面成绩不是很理想。上述的实证分析结果对提高我国商业银行的经营绩效具有一定的意义。而由综合实力表中可以看出，其他的股份制商业银行的综合实力总体来说，除个别的银行外，明显不如国有商业银行。从这三年中各银行的战略决策中可看出，无论是国有商业银行还是其他股份制商业银行，银行战略选择存在着其合理的一面，但是在很多方面仍然存在一定的问题，不利于良好的银行公司治理结构的建立。要增强我国商业银行的竞争能力和抵御风险的水平，提高商业银行的经营绩效，必须完善商业银行的战略选择等方面的管理。在银行自身建设方面，公司治理机制还不够完善，内控制度仍不健全，基础管理比较薄弱，风险控制能力有待提高，经营管理水平及待提升。金融业的不断发展壮大，对我国商业银行提出了更高的要求，商业银行可以从以下方面进行优化及改进：第一，应按照建立现代企业制度的要求把国有独资商业银行改造成治理结构完善、运行机制健全、经营目标明确、财务状况良好、具有较强国际竞争力的现代金融企业。第二，发展境内外机构投资者，特别是港澳地区的投资。第三，完善资本市场，完善法律体制，保护中小股本利益，提高服务质量。
参考文献：
［1］王莹：《我国上市银行经营绩效的因子分析》，《大众商务》2010年第1期。
［2］赵昌文、杨记军等：《中国转型期商业银行的公司治理与绩效研究》，《管理世界》2009年第7期。
［3］胡永平等：《高管的政治关联与公司绩效：基于国有电力生产上市公司的经验研究》，《中国软科学》2009年第6期。
［4］马斌、王灵芝、马英：《股权结构与公司经营业绩实证研究综述》，《经济论坛》2008年第10期。
［5］卢纹岱：《统计分析SPSS FOR WONDOWS》，电子工业出版社2006年版。
关键词：境外战略投资者；中国银行业；权益收益率
文章编号：1003－4625（2008）09－0014－04中图分类号：F830.59文献标识码：A
Abstract: What should the government do facing the foreign strategic investors enter into Chinese banking industry? Based on the panel data of 14 listed banks in China from 1992 to 2007, this paper examined the effect of foreign investor’s participation in domestic banking markets. The results show that the relationship curve between shares of foreign investors and ROA or ROE is U-shaped. We suggest that compared with adjust the 25% upper level, the bank industry can benefit more from adjusting the 5% lower level.
Key Words: Foreign Strategic Investors; Chinese Banking Industry; ROE
一、理论与文献综述
随着全球金融贸易体系的发展和国内金融业的开放，境外战略投资者开始逐步进入中国银行业。从第一阶段试探性的参股城市商业银行，到第二阶段积极购入优质股份制银行股权，到如今全面进入包括国有商业银行在内的中国银行业。而外资机构的进入，是否改善了银行的效率，其对国内银行究竟产生了什么影响？面对国外提出的“进一步开放银行入股比例”的呼声，管理层应当如何应对？本文通过对已引资银行的绩效分析，对上述问题进行了探讨，并首次对银行引资策略的修正进行了探讨。
关于境外战略投资者的进入对本国银行业的影响问题，理论界也一直存在争议。支持者（Claessens, Demirgüc-Kunt和Huizinga 2001, Demirgüc-Kunt, Levine, and Min 1998, Dages, Goldberg和Kinney 2000, Levin 1996）认为战略投资者和外资银行的存在可以在宏观层面提升金融系统稳定性，从而增强本国金融业抵御风险的能力，通过示范效应为外资流入本国提供渠道，增强市场活力。同时行业竞争还可以促使本土银行积极进行改革，降低运营成本，提高经营效率，从而营造更好的储蓄投资环境，银行业的多元化也促使管理层提高监管效率，与国际接轨。而从银行治理的微观层面来分析，Claessens和Lee（2002）认为引入战略投资者可以改善银行的经营行为，对银行的改革有着重要作用。战略投资者改善银行业绩主要表现在，首先，海外战略投资者可以帮助改善银行经营，例如引入更成熟的风险管理机制和业务流程。此外，新投资者还可以带来新的人才，提高银行自身的人力资本（Buch 1997）。其次，本土银行可能由于固有的制度因素而绩效难以提高，例如过多的政府干预，低效的公司治理以及缺乏适当的竞争压力。Shirley and Walsh（2000）认为战略投资者可以带来更有效的管理经营和管理团队，股权的相对分散也可以在一定程度上缓解政府干预的问题。
反对者认为（Litwack 1995，Gros和Steinherr 1997），战略投资者某些时候并不是金融市场的“稳定器”，在金融危机发生的时候，境外资本的快速撤离会进一步加剧危机的效果，且相比而言，资金撤离对于发展中国家的影响更大。关于国内银行业的研究，董彦岭（2008）指出中国银行业的某些战略投资者实际扮演的是“投机者”的角色，参股中国银行的资本构成中，李嘉诚基金和美林证券都是具有短期趋利性质的财务投资者。刘煜辉(2006)认为在中国银行改制过程中，战略投资者的合作意愿并不强烈，其往往只关注银行本身的控股权和潜在的转让价值，对于银行的长期建设并不关心。
国内的相关实证研究也同样存在争议。郭研（2005）通过分析国内13家银行1993年到2002年的面板数据，认为外资银行的进入体现了“竞争效应”和“技术示范效应”，银行的利润率、非贷款收益率和费用率均有所下降；而叶欣（2006）分析了1995-2004年的银行横截面数据，实证结果显示外资的进入能够带来正的边际利息和利润水平，郑鸣（2007）利用1995-2005年的面板数据也得到了类似的结论。产生争议结果可能有两种原因，一是总体时间段差别，由于政策开放的阶段性特征，境外投资者进入中国银行业也呈现阶段性，2002-2005年以及2005年至今，外资银行的进入无论是在深度还是广度上与2002年以前都有较大差别，对银行业的影响也有所区别。二是样本选择的差别，除去样本银行的选择差异以外①，不可忽视的是，深圳发展银行、民生银行和兴业银行等股份制商业银行均在2004年才引入战略投资者，而建设银行、中国银行和工商银行更是在2006年才开始引入外资，“处理组”的变化会导致结论的差异②。
本文借鉴Bonin（2005）和Claessens（2001）的模型框架，以1992-2007年中国14家上市银行的数据，重点分析了战略投资者的进入对于银行业盈利水平的影响，实证结果显示，外资银行的进入对于中国银行业的盈利影响呈现先下降后上升的“U型”特征，即对资产收益率和股权收益率并不是简单的正或负的影响，而是呈现二次型特征。这说明盲目引资反而达不到应有的效果，为更好地实现引资的效果，相比扩大25%的“红线比例”，修改5%的下限比例将更具实际意义。
二、研究方法与数据
（一）样本与数据
本文的样本区间为1992-2007年，选取的样本银行为中国目前上市的14家商业银行，其中包括工商银行、建设银行、中国银行3家国有商业银行和南京银行、宁波银行两家城市商业银行以及深圳发展银行等9家股份制商业银行。选取上市银行作为样本的原因是，首先上市银行与非上市银行的绩效会存在结构性差异（Asokan2006），而绩效差异产生的信号传递（Signaling）效果也会影响战略投资者的进入决策，因而可能在回归中产生有偏的结果。其次上市银行作为银行业的第一梯队，分析结果将更具代表意义，同时财务披露审计标准更为严格，相关数据的可得性较高。回归分析中银行层面资产负债表和损益表的数据主要来源于全球银行与金融机构数据库（Bank Scope Bvd Database），宏观层面数据来源于万德数据库（Wind），同时以《中国统计年鉴》和《中国金融统计年鉴》作为补充数据来源③。
（二）变量的选取与定义
1.因变量
借鉴Bonin（2005）和Claessens（2001）的研究成果，本文选用资产回报率（ROA）来度量银行的盈利能力，这也是金融文献中评估银行业绩运用最广泛的指标。由于本文选取样本为上市银行，我们还选用股东权益收益率（ROE）作为比较指标，ROE是衡量内部财务和经营绩效的重要指标，作为判断上市公司盈利的依据一直受到证券市场各机构的关注。
2.外资进入变量
目前文献中衡量外资进入本国金融市场程度的变量共有两种。第一种是采用外资机构进入的数目，第二种是采用外资机构进入的资产份额。Claessens（2001）研究发现，当本国银行对外资进入反应迅速时，用前者作为刻画外资的进入程度较为合适；如果本国银行对外资的进入反应较慢，采用后者度量更为合适。本文选择银行的资产份额（FOR）作为刻画变量，主要是由于国内银行的分支机构覆盖面较宽，本土客户群相对稳定，同时经营机制不够灵活，因此对市场变化反应相对缓慢，这与郑鸣（2007）的实证检验结果是一致的。
3.控制变量
借鉴Bonin（2005）、Claessens（2001）和Berger（2006）研究银行绩效的变量选择方法，同时考虑到国内数据的可得性，我们在两个维度选择了控制变量：第一类是宏观经济的控制变量，包括年度GDP、人民币汇率（ExR）、通货膨胀率（IR）和央行法定利差水平（IM）①；第二类是银行层面的控制变量，具体包括银行的总资产和银行的资产负债率。
（三）计量方法与模型设定
本文选取14家上市公司样本银行1992-2007年的时序和横截面数据，由于各银行开设时间并不统一，因此所得数据是非平衡面板数据②。回归分析采用面板数据回归模型，具体选择的是随机效应模型③，为避免异方差影响，回归采用GLS的分析方法。具体的回归模型如下：
EFi,t=α＋β11FORi,t+β12FOR+xkHk,i,t+δlQk,t+εi,t
其中EFi,t表示第i个银行第t期的效率变量，包括度量盈利能力的ROA或ROE；FORi,t表示境外投资者t期在第i个银行的资产持有比例；Hk,i,t表示银行层面的控制变量；Qk,t表示宏观层面的控制变量。
三、实证结果与政策建议
表1 外资持股比例对国内银行业盈利水平影响
注：括号中为回归变量的稳健t值，***、**和*分别对应1%、5%和10%的置信水平
我们运用Stata9.1进行面板数据回归分析，关于模型的选择问题，我们对回归模型作了Hausman检验，p值显示接受原假设，即选用随机效应模型。回归结果见表1。
从回归结果看，境外投资者的持股比例与中国本土银行的盈利能力显著地呈现“U型”关系，即随着境外投资者比例的上升，本国银行的盈利能力（无论是以ROA还是ROE为参照指标）呈现先下降后上升的趋势，而外资的持股比例的拐点约为11%。这与Kocenda和Svejna（2003）以及Grosfled和Tressel（2001）的研究结果相似。比较国内现有的研究成果，由于郭研（2005）、冯伟（2008）等的文献中并未引入二次型变量，因此无法作直接的比较分析，但从外资进入程度的描述统计看，本文结论与现有文献的实证分析结果并无矛盾。2005年外资占样本银行的资产比例为6.29%，外资持股比例较低，且一直处于拐点以左，因此从1996年到2005年，外资持股比例的逐年提高，本国银行盈利能力呈现下降趋势。
出现“U型”关系主要有两方面的原因：
一是股权结构的原因，在外资持股比例较低的情况下，外资股东搭便车（Free Rider）的行为增加，其对参股银行的长期经营效率并不关心，同时较低的持股比例也注定了其对银行的经营行为影响较小。
二是进入时间的原因，本国银行在引入外资的初期一般不会单纯追求资产收益率（ROA）的增加，而是更关心如何提高资产质量，降低贷款损失率，因此会相应提高损失准备或增加股本，这都会造成盈利率的降低。Unite和Sullivan（2003）对新兴市场国家银行业的研究结果也证明了这一点。
为更直观的分析外资战略投资者的比例影响，我们将银行的盈利能力ROA（或ROE）与境外战略投资者的持股比例用如下曲线表示，根据参股比例的不同，可以分为四个阶段：
A：参股比例低于10.6%④。此时，股权改革有一揽子的成本（体制文化变革成本），而同时过低的股权比例无法激发其积极性。战略投资者或选择“搭便车”的管理策略，或演变为“战略投机者”进行短期的套利行为。因此，此种情形实际上是一种“合作不经济的协同陷阱”。
图1外资参股比例与银行ROA关系
B：参股比例位于10.6%～21.3%。此时，战略投资者拥有了一定的股权比例和话语权，投资管理积极性有了较大提高。其相应的正向影响可以逐渐覆盖改革成本，这种情形是协同合作的酝酿发展期。
C：参股比例位于21.3%~25%。此时，战略投资者的积极性得以充分调动，其领先的技术优势、资金优势与人力资源优势所激发的“示范效应”也得以发挥。这是协同合作的蜜月期。
D：参股比例位于25%以上。虽然目前管理层并没有放松管制“红线”，但根据模型结果，仍可以认为随着持股比例的提高，协同效应得到进一步放大。
我们可以看到“10.6%”的参股比例是激发外资战略投资者的“协同拐点”①，过低的参股比例可能会导致战略引资的失败，花旗银行4.98%参股浦发银行几年后又选择分手就是很好的例子。因此在战略引资过程中，保持一定的参股比例是促进后续协同的必要条件，而管理层目前的指导性文件中给出的参考比例是5%，我们认为应该适度予以提高。同时，虽然更高的参股比例可以更大的提升银行盈利能力，但我们并不认同“完全放开银行准入门槛”的论调。如果仅为了提升盈利能力，而失去银行控制权是得不偿失的行为，过去“用市场换技术”的失败不能在银行业再次发生；过大的外资比例还可能存在一定的金融隐患，危害国家的金融安全，毕竟通过战略引资深化金融体系改革，提升银行的国际竞争力才是开放的根本目的。
因此，我们认为对于政策的修改，首先应提高战略投资者的入股下限，而上限的修改要相对谨慎，可适时采用“试点加推广，从城市商行到股份制银行再到国有银行”的模式进行。
四、结论与拓展
上述实证分析结果显示，我国国内银行的盈利指标与外资进入程度的相关性呈现先负后正的U型关系。因此，为避免战略投资者演变为“战略投机者”，管理层应当提高战略投资者的入股下限，避免“用脚投票”的搭便车行为，真正达到“引资又引智”的目的。
从分析方法上看，本文的不足之处在于，虽然采用面板数据模型进行回归分析，但境外战略投资者的进入所产生的影响可能有滞后性，银行治理结构的改善、声誉的建立和盈利水平的提高并不是在注资后能立刻完成，而滞后期的不定性可能会导致结论的偏差。由于目前大量境外战略投资者进入中国银行业只有2－3年时间，相关比较分析难以进行，这也是将来需要重点跟踪关注的问题。
参考文献：
[1]Angelo A. Unite, Michael J. Sullivan. “The effect of foreign entry and ownership structure on the Philippine domestic banking market” [J]. Journal of Banking & Finance 27, 2003, 23232345.
[2] Bonin J P, Hasan I,Wachtel P. “Privatization matters: Bank efficiency in transition countries” [J]. Journal of Banking & Finance, 2005, (29):2155-2178.
[3] Choi S,Hasan I. “Ownership, Governance, and Bank Performance: Korean Experience” [J]. Financial Markets, Institutions & Instruments, 2005, (4).
[4] Clarke R G,Cull R,ShirleyM. “Bank privatization in developing countries: A summary of lessons and findings”[J].Journal of Banking&Finance,2005,(29): 1905-1930.
[5]郭妍,张立光.外资银行进入对我国银行业影响效应的实证研究[J].经济科学,2002,(2):58-66.
[6]黄宪,熊福平.外资银行进入对我国银行业影响的实证研究[J].国际金融研究,2006,(5):21-27.
[7]李晓峰,王维,严佳佳.2006 外资银行进入对我国银行效率影响的实证分析[J].财经科学,(8):16-23.
【关键词】新形势；农村商业银行；战略转型
一、前言
农村商业银行进行战略转型是不可阻挡的趋势，在新形势下，农村商业银行只有实现战略转型才能够加快自身发展，提升市场竞争力，实现可持续发展。农村商业银行自从改制以来就陆陆续续的都进行了战略转型，银行的各项业务都获得了平稳的发展，但是其中也存在着一定的问题，这些问题是我们研究的主要课题。
二、新形势下农村商业银行转型存在的问题
1.战略目标不明确
在新形势下，许多进行战略转型的农村商业银行管理理念严重落后，并没有因为制度的转型而有所转变，在战略上还是定位在与本地的大中型银行有多相似，主要的业务来源还是大集体，相对而言有些过分依赖这些大集团业务。大集团业务一般的信贷都比较大、时间比较场，可以说不同符合农村商业银行转型后的业务标准。
2.缺乏差异化转型战略
根据调查显示，已经成功转型的农村商业银行，大多都存在这同质化竞争问题。在许多建设和发展制度上，采用的还是传统的农村银行制度，并没有由于战略转型而去改变自身的制度。这样就导致了转型后的农村商业银行与未转型的没什么差异，转型的意义不大。
3.银行建设缓慢
根据调查表明，改制后的农村商业银行在内部组织构建、业务流程、部门沟通、风险管理、监督机构等方面的都比较落后，建设非常缓慢，都没有达到转型前制定的目标，另外许多农村商业银行科技水平还不算高，工作人员的素质也比较低，这样就导致了银行建设极为缓慢。
4.农村商业银行企业文化水平落后
农村商业银行的转型上最重要的要求就是对文化的要求，文化反应的是一个企业内部员工的共同信念和价值观，在一定程度上反应了企业内部员工之间的关系。可以说文化水平的好坏，决定这企业能否快速平稳的发展。根据调查显示，当下的农村商业银行大多数在企业文化建设上行对都比较落后，没有培养出具备自身能力和水平的企业文化，在一定程度上限制了企业的发展。
三、新形势下农村商业银行转型路径
1.明确战略目标
明确转型的战略目标对于农村商业银行的发展存在着很大的意义。战略目标是对企业战略经营活动的预期效果的评估，战略目标的设定是企业宗旨展开的具体化，是企业确定经营的目的，达到自己目标的具体规定。农村商业银行主要的服务对象是农民，我们不应该将业务的重心放到大企业上，应该将重心转化到贷款较小、贷款时间较短的个体业务上，这样的业务是符合农村商业银行转型的最初目的。
2.确立差异化的战略目标
确立差异化的战略目标是对农村商业银行实行战略转型任务的肯定，能够在一定程度上加快未完成转型的农村商业银行战略转型的速度。确立差异化的战略目标就要求我们对转型后的建设和发展要有所改进，不能够采取传统的管理经营模式，只有这样才能够使转型后的农村商业银行与未转型的农村商业银行形成一定的差异性，促使未实现转型的农村商业银行加快战略转型的步伐。
3.加快银行建设
新形势下的农村商业银行实现战略转型后就要求我们必须要加快银行的建设，只有加快银行的建设，才能够使农村商业银行适应战略转型的改变。加快银行建设首先我们要对转型后的农村商业银行的内部组织构建、业务流程、部门沟通、风险管理、监督机构等方面进行建设，全面提升农村商业银行的便利性和实用性。接着还可以深挖客户的需求来加快银行的建设，转型后的农村商业银行要将业务的重心围绕在广大的农民和城市居民等个体业务户，这样可以很好的对风险进行控制，有益于银行的安全建设。最后可以强化业务合作，将资源集成处理，农村商业银行可以与各类金融机构进行合作、各种企业进行合作，包括技术上和信息上的共享合作，这样可以很好的实现资源共享，加快银行的建设。
4.加强农村商业银行企业文化建设
农村商业银行企业文化建设首先要做的就是加大对与企业文化的重视，我们在银行建设过程中，要积极的开展战略文化建设，明确企业文化的意义，激发员工对于企业的热情。接着要规范企业的制度文化，农村商业银行存在的很大的问题就是人员素质问题，规范企业的制度可以在一定程度上提高工作人员的素质。最后在内部员工对企业具备一定的归属感和认知感，之后构建企业的人文文化，打造企业的团队文化，这样能够很好的帮助农村商业银行战略转移后的建设。
四、结论
综上所述，农村商业银行的战略转型在新形势下存在着一定的问题，只有好好的解决这些问题，才能够更好的发展农村建设，笔者希望通过此次研究，可以在一定程度上帮助解决农村商业银行战略转型过程中存在的问题，更好的帮助农村建设和发展。
参考文献：
[1]赵连友.国有商业银行战略转型的理论框架与路径选择[J].上海市经济管理干部学院学报，2012，05：33-37
论文提要：银行公司治理的特殊性和国有商业银行治理状况是引进战略投资者的根本原因，而战略投资者在中国银行治理中发挥的独特作用是利益相关者治理理论在中国的生动演绎和创新——据此，本文提出了“叠加于股权机制之上的‘话语权机制’理论”。
国有商业银行经过20多年的改革，改革初期行政化的管理体制已经明显减弱，自主意识、竞争意识以及效益意识都在逐步增强，管理能力、经营水平和服务质量也都有了一定的提高。但是，国有商业银行的财务状况并没有得到根本改善：留给民众的印象就是呆账的不断产生和政府不断的巨额注资，其间值得记忆的“事件”有：1998年的中央财政发行的2700亿元特别国债，以补充四大国有商业银行的资本金：2003年底，国家向中行和建行注资450亿美元。两次注资的演绎使得公众对国有商业银行的整体经营能力产生了怀疑，经济学家也对注资带来的道德风险表示了忧虑。
进一步改革的逻辑就是：彻底消除国有商业银行巨额呆坏账产生的根源，使国有商业银行具备正常经济体所应具备的能力，首要的目标就是完善其治理结构。所以，国家确立了股份制改造和引进战略投资者的改革决策作为治本之策。
截至2007年6月末，对三大国有商业银行(工行、建行、中行)的战略投资总金额约146亿美元，占国有商业银行总资本的19％。截至2006年底，已实现上市的建行、中行、工行和交行四家国有股份制商业银行分别吸收了来自5个不同国家的9家外资金融机构投资入股，并通过股权纽带与其结成了较为紧密的战略伙伴关系，共启动了53个不同领域的305个合作项目。
第一个需要回答的问题是：为何引进战略投资者，尤其是引进外资战略投资者，对商业银行特别重要，而在其他国有企业的改革进程中没有表现出同样的重要性7其次，从股权结构上看，引进战略投资者并没有彻底结束国有股权“一股独大”的情况，如果把国有商业银行的治理缺陷简单地归于“一股独大”，又如何能够把希望寄托在一个个股权比例仅10％左右的战略投资者身上?即，战略投资者在参股比例较小的情况下是如何发挥它在公司治理上的积极性的，它的“魔力”何在?政府为什么在银行改革上特别重视引进战略投资者?第三，在我们考察了银行业引进的战略投资者发挥特殊作用的案例之后，我们对银行公司治理理论在中国的新发展有何理论上的归纳和创新?
本文试图回答以上三个问题，通过探讨银行公司治理的特殊性引出利益相关者治理理论，通过探讨战略投资者在中国商业银行公司治理中的特殊作用，对利益相关者治理理论进行了拓展，提出了“叠加于股权机制之上的‘话语权机制’理论”。
一、国有商业银行公司治理的特殊性和利益相关者理论
银行公司治理的基本原则和治理架构与一般的公司治理有很大的相似性，但是商业银行毕竟是金融企业，它具有一般企业治理所不同的特殊性：jonathan r．macey和maureen o’hara(2003)指出，商业银行的特殊性表现在：银行是创造流动性产品的机构，它们持有流动性差的资产，放出流动性很强的负债：存款保险制度是一个世纪以来银行改革目标的实现，它驱除了银行业的恐慌，但也造成了存款人对银行治理的漠视：固定权益要求者和股东之间的冲突，这种；中突存在于任何公司，在资产分配的决定里，任何增加风险的投资战略都是把固定收益者的财富转移到股东手中，由于银行极高的资产负债比率和存款保险制度，这种问题在银行尤甚：资产结构以及忠诚问题，存款保险基金由于减少了对监督的激励，增加了银行业欺诈和自我交易的行为。
levine (2003)和sang-woo nam (2004)对银行公司治理的特殊性进行了详尽的阐述，指出下面两点。
一是商业银行信息不对称的程度更加严重
furfine(2001)证明虽然信息不对称遍布各行各业，但银行业存在信息不对称的程度更大，比如贷款的质量人们是无法知道的，一个银行贷款的产品堆积，人们无法判断究竟是经营效果好还是银行遇到了问题。商业银行也能够很快地改变其资产的风险构成来掩藏问题。于是，信息透明度低对银行公司治理结构的不利影响就通过两个方面体现出来：一是，不利于股东和债权人行使监督权力；二是，不利于市场发挥对银行的优胜劣汰功能。即使在发达国家，银行业的敌意收购也是越来越少(prowse，1997)。
二是商业银行受到政府的监管更为严厉
商业银行在经营方面必须遵循稳健原则，但其资产质量和经营活动的信息透明度却很低，于是，政府部门就精心设计了一系列针对商业银行的监管安排。由bis，imf以及世界银行公布的全球银行监管的标准也主张政府对商业银行进行严格的监管。然而，ciancanelli and gonzalez(2000)分析了银行业的行业特点，指出银行是重要的资金融通和金融体系稳定的重要力量，而政府对银行的关注和参与程度更多，因而银行业的管制和监督成为商业银行公司治理特殊性的主要表现。
总结起来，银行公司治理结构具有特殊性就是在于：信息不透明问题极为严重，因资本结构与产品更为独特而导致的银行公司治理目标的特殊，政府的严厉监管使得银行的外部治理机制作用有限。
正是因为银行在公司治理上的特殊性，公司治理的理论研究者几乎一致认为，银行的公司治理应该适用“利益相关者理论”。即银行的债权人、雇员、客户和政府与股东一样都拥有对企业的所有权。银行不是简单的资本的集合物，而是一种治理和管理专业化投资的制度安排。布莱尔认为，“由于股东享有有限的责任，因此他们并不总是惟一的剩余索取者，有限责任意味着股东的损失不会高于他们在公司里已持有的投资”，由于商业银行的债权人的“投入”远远大于银行股东的“投资”，所以，银行的董事会和管理者就不应该只是单方面地为股东利益最大化服务，而是应以社会福利最大化为目标。也就是：第一，银行的治理更多地要考虑债权人的利益，考虑到社会稳定性的需要，第二，由于银行业本身经营货币的特点，根据货币主义学派的理论，政府控制货币，就能影响经济，那么政府就必然要控制银行业，银行的治理必然排除不了政府的参与，事实上，各国银行业发展的历史证明，政府始终是银行治理中的重要角色；第三，银行业是金融服务业，金融企业除了牌照资源外，最重要的是人力资源，既然员工是企业的人力资源，在银行的公司治理中，忽视员工是最基本的错误。基于以上分析，我们可以归纳出这样的结论：商业银行公司治理只能适用利益相关者理论。
也正是因为银行公司治理的特殊性，所以我国政府在银行股份制的改造过程中，更多考虑的是引进国外大的金融机构作为战略投资者参与进来，希望用“鲶鱼效应”的原理让这些“逐利”的股东们给国有商业银行带来一些机制上的“刺激”，希望“洋师傅”们能够对国有商业银行的公司治理、管理制度以及服务水平、服务功能、服务效率，自主创新能力等提出建议和指导，使国有商业银行走向成熟。
二、国有商业银行引进战略投资者是重塑公司治理的需要
国有商业银行的公司治理长期以来存在以下弊端：一是“所有者缺位”，政府常常以行政性目标直接干预银行的正常经营，银行也常常将满足政府的政策偏好作为其经营目标，银行真正所有权的行使实际处于虚置；二是“内部人控制”，银行管理者拥有许多重大事项的决策权，利润最大化的动力机制和激励机制严重缺失。尤其是在国家几乎承担无限责任的情况下，银行无倒闭之虞，经营过程中风险意识淡化也就在所难免。近年来，国有商业银行也借鉴国际先进经验在风险控制、财务管理、人事激励、业务流程、信息科技等方面进行了一些改革，但改革的效果也仍不尽如人意。
引进战略投资者某种程度上就是引进一双眼睛来盯住银行资产，在中国国有银行最稀缺的就是“所有者约束”的情况下，是对“所有者缺位”的一种补充，而国有资产的所有者——国家，某种意义上“搭”上了战略投资者的“便车”。
战略投资者的最终目的是为了逐利，它们除了带来资本约束外，还带来了“老板”的压力，它们会能动地利用股东的申诉机制、甚至威胁向市场公众股东公开矛盾纠纷以向占优势的国有股东或管理层形成压力，使得管理层不得不把战略投资者的利益放在考虑的重点上。作为机构投资者的战略投资者，相对中、小投资者而言，具有资金规模大、信息获取与甄别能力强、分析能力与定价能力强以及操作更理性等特点，他们可以更多地了解银行的真实情况。这是对“内部人控制”的一种“破坏”，能够使国有银行慢慢地从“内部人控制”的旧的体制中走出来。从权利的行使方式上讲，战略投资者由于持有的股份数量较大，当公司效益下滑时，很难将手中的股票及时抛出，即使抛出，其抛售行为导致的股价大跌也将使他们自身的利益受到更大损失。由于不能象个人股东那样普遍地以抛售股票形式来保护自己所投入的资本，所以他们往往选择向董事会施加压力间接地监督管理层、参与公司的重大决策以体现自己的意志等方式，来积极参与公司治理，有利于克服集体行动的困境和搭便车的问题，更有能力将监督成本和干预成本内部化。
三、战略投资者参与治理和银行治理理论的拓展——叠加于股权机制之上的“话语权机制”
国有商业银行在引进战略投资者之后，一个清晰可见的事实是：战略投资者参与公司治理，其所行使的权力显然要大干其所持有的股权，而从其权力的内容看，主要是董事委派或推荐权，并且根据战略合作协议，其所委派或推荐的董事可以进入、影响甚至控制董事会下属专业委员会。
在上文的讨论中，我们已经明确，即商业银行适用的是“利益相关者治理”，但在实际的治理结构中，债权人、消费者和政府等利益相关者并不持有目标公司的股权，他们并非因为持有目标公司的股权而直接参与治理。
同时，在国有商业银行引进的战略投资者却享有超越股权的权力，业界流传的一句俗话叫：洋人的“敲打”更管用一些!因此，我们有理由相信，在国有商业银行的利益相关者治理结构中存在着某种有效的运作机制，战略投资者作为利益相关者正是凭借这种机制才能够得以有效地参与到公司治理之中来。这种机制笔者称之为：叠加于股权机制之上的“话语权机制”。
(一)“话语权”的内涵
在传统的社会学中，“话语权”是指公民有就社会公共事务和国家事务发表意见的权利，是一种表达权和参与权的体现。虽然话语权并非参与公司治理的直接权力，但话语权主体可以行使话语权而影响股权投票机制的运作结果。
值得强调的是，话语权对股权投票机制的影响与专家顾问所提供的咨询服务有本质的区别。首先，专家顾问提供咨询服务是一种被动的服务行为，而话语权的行使是利益相关者的积极主动行为。其次，专家顾问所提供的咨询意见仅供治理决策者们参考，而利益相关者对话语权的行使对公司治理具有一定的强制力。
(二)话语权机制
作为利益相关者的战略投资者参与公司治理的权力基础正是话语权机制，它对公司治理具有一定的强制力，而所谓的话语权机制正是这种强制力的来源和保证。
话语权机制与以下几个方面的因素密切相关：
1、大股东的价值取向
大股东的价值取向是作为利益相关者的战略投资者获得话语权的前提，也是战略投资者者行使话语权的基础。尽管政府可以通过监管法规等强行介入治理，也可以通过监管法规等规定公司必须接纳其他利益相关者介入公司治理，但目前还没有看到有法规打破公司“三会”投票权机制的迹象和趋势。相反，目前已有的公司治理理论和实践足以证明，股权投票权还将一直是公司治理权力的最后决定机制。在这样的情况下，战略投资者参与公司治理的“话语权”必然与股票投票权的分配、因而也就与大股东的价值取向密切相关。这也回答了本文文首提出的政府为什么在银行引进战略投资者方面大张旗鼓，其实政府是通过这种方式把它对战略投资者参与银行公司治理的支持“强烈”地“表达”出来了。
值得指出的是，尽管国有股权的具体代表人把非银行利益带入国有商业银行公司治理的现象不在少数，但在宏观层面上，国有股东具有积极的公司治理动力。国有股东在宏观层面上的这种治理动力和价值取向，借助于信息公开机制等，便可转化为对国有股权具体代表人的压力，使其尽可能地按照国有股东的宏观意志进行公司治理活动，其中就包括了对战略投则者参与公司治理的积极接纳。另外，从逻辑上讲，在私有经济体系中，由于大股东不存在宏观层面和微观层面的分离，即使有一定程度的分离，基于私有产权的委托——机制可以很好地弥补这种分离所带来的缺陷，因此，大股东的价值取向直接进入其行使股权投票权的利益算计之中，而无须通过话语权机制再转换为投票表决，换言之，大股东对其他利益相关者的意见征求是其股权投票权的内部活动，无须在股权投票权之外另设一个“话语权机制”。在这个意义上，话语权机制和利益相关者治理对国有企业更具有适用性。
再有，对于那些公司治理和经营管理过程中信息不对称状况尚可为股东所控制和接受的公司而言，大股东和小股东们完全可以依赖股权投票权机制而开展积极有效的公司治理。在这种情况下，大股东控制公司治理中的话语权就是符合经济效益原则的正确选择。换言之，正是国有商业银行公司治理的特殊性决定了话语权机制的重要地位。
2、社会评判
当利益相关者依据社会共识或市场经济的基本规则等行使话语权时，借助于信息披露机制，这种话语权便具有了某种程度上的强制力。尤其在面对国有股东时，由于国有股东在宏观层面上的积极的价值取向，这种强制力将更加有效，在这里，国有股东在宏观层面上的价值取向与社会共识和市场经济的基本规则的一致性是关键因素。
3、政策法规的规定
政府可以通过制定规则或行使行政强制力等强行介入公司治理。对于私有经济而言，这种强制介入是对股东权利的侵犯，但对于国有股权占据控股地位的银行来说，这种强行介入正是国有股东的宏观意志以法律法规的形式在公司治理中的落实，从逻辑上讲，政府在这里的强制介入并不构成对股东权利的侵犯。
4、信息披露机制
信息披露机制是话语权机制的基础和灵魂。从前面的分析中已经可以看出，大股东的价值取向、社会评判和政策法规的规定等都要依赖于信息披露机制才能转化为对国有股权具体代表人的有效压力。
关键词：城市商业银行；平衡计分卡；适用性
一、引言
近年来，中国城市商业银行迅猛发展，尤其是地处长三角地区的城商行，如上海银行，以及浙江省内和江苏省内的城商行，此外还有北京银行，这些城商行不仅盈利能力较高，资产质量优良，而且客户认同感也比较高。但是，由于中国城市商业银行是基于特定的历史原因而发展起来的，所以仍有很多城商行处于非常艰难的境地，甚至不得不走向破产的道路，例如汕头商业银行。20世纪80年代中期至90年代，城市信用社在适应经济发展的潮流而迅速成长的同时，却在经营管理中背离了期初的业务定位，办成了地方性的小型商业银行，并且出现了规模小，资金成本高，经营风险较高等问题，为此，经国务院批准，将部分城市信用社组建成了地方性的股份制商业银行，命名为城市合作银行，直到1998年才改为城市商业银行。基于这样的历史背景，中国城市商业银行天生就存在一些缺陷，主要集中于以下几点：不良资产率较高、资本充足率较低、盈利能力较低、客户认同感较低、经营区域性限制较强、优秀人才较为缺乏、产品创新能力较低等。城市商业银行当然不希望坐以待毙，存在的问题很清楚，关键是要找到解决问题的方法，运用一种切实有效的工具来真正的将解决问题的办法付诸实施。
平衡计分卡是由美国学者罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维·诺顿（David P.Norton）在1992年创立的，发展至今，已经成为最伟大和最具影响力的管理学说之一。两位学者开创性的设计了平衡计分卡模型，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计了指标考核体系，十几年来，两位学者不断递进和深入，逐步将平衡计分卡由单纯应用于绩效考核过渡到应用于企业战略管理和战略绩效管理当中，并且明确指出平衡计分卡不只是单纯地进行绩效测评，而且还与企业愿景、使命和战略相关联，是有助于企业实现远景目标的战略管理体系。很多案例证明，正确恰当的运用这一管理工具，可以切实地将战略真正付诸日常的实际工作当中，远景、使命和战略将不再仅仅是束之高阁的摆设，银行成功运用这一工具的案例在国外如北欧银行，在国内如光大银行太原分行。
对于处在发展困境中的中国城市商业银行，平衡计分卡是否是一个不错的选择呢？
二、城市商业银行平衡计分卡适用性分析
1.平衡计分卡通过构建战略地图可以将城商行存在的诸多问题连接成具有内部因果关系的逻辑框架。前文所述，中国城市商业银行天生就存在一些缺陷，那么这些缺陷是彼此孤立的吗？不是。把这些看似没有关系的问题连接起来，可以找到问题之根本，可以将解决这些问题的措施彼此相连，从而实现问题的全面解决，不至于顾此失彼。
平衡计分卡理论体系中的战略地图是通过明晰能力素质、业务流程、客户以及股东之间的因果关系来描述出企业整体战略的一种逻辑框架。战略地图的制定有四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度，并且这四个维度在战略地图中存在着紧密的内部因果关系。企业达到了人力资本、信息资本和组织资本（学习与成长维度）的目标要求，就可以建立较为完善的内部流程，各个流程运行良好就可以吸引更多的客户，达到一定的客户满意度，进而就可以实现企业的财务目标。
可以发现，上文所述的中国城市商业银行存在的诸多缺陷都可以归为平衡计分卡中的某一个维度。不良资产率、资本充足率和盈利能力可以归为财务维度，客户认同感和经营地域性可以归为客户维度，产品创新能力可以归为内部流程维度，优秀人才问题可以归为学习与成长维度。如此，就把城商行的诸多问题通过战略地图和平衡计分卡紧密的联系在了一起，这样，解决了其中某个问题，其他问题也会迎刃而解。所以，城市商业银行如果运用平衡计分卡理论来进行管理和解决问题，不失为一个很好的选择。
2.平衡计分卡可以帮助城商行将战略措施转化为实际行动。不仅仅是城市商业银行，任何组织或者个人或多或少都会存在着将实际行动与战略目标相互脱离的问题，战略目标成为一句口号的企业大有所在，惰于实施战略会严重影响企业的进一步发展。而处于快速发展阶段的中国城市商业银行如何将解决缺陷的战略措施付诸切切实实的行动，也是城商行需要重点考虑的问题。
平衡计分卡理论通过帮助企业建立战略中心型组织，将战略放在了管理流程的核心位置。该理论不仅注重于如何科学的制定组织战略目标，而且更注重于达成目标的途径，这种途径就是战略行动方案。该理论
[1] [2]
指出，战略性行动方案就是促使企业改变状态的外力，它将克服惯性和变革的阻力，促进组织积极采取行动。战略性行动方案要求每个维度的目标都至少要有一个行动方案来支撑，同时这些行动方案要绑定到每个战略主题，形成整体的行动方案组合。此外，必须给每一个战略主题的行动方案组合提供人员和资金，并且还要设定战略执行的责任制，指派主题责任人，建立主题团队。可以看到，这一系列的步骤都是将企业战略贯穿于各个层级的实际行动当中，避免战略与行动的相互脱节，确保企业的战略和日常工作能紧密地联系起来。
中国城市商业银行也可以运用平衡计分卡理论将其战略转化为每个人的日常工作，实现从理论到实践的伟大飞跃。
.平衡计分卡通过组织协同创造的企业合力可以适应小型城商行并购重组和大型城商行跨区域开办新机构的区域
扩张性要求。中国银监会主席刘明康曾经指出：“城市商业银行要提高市场竞争力和可持续发展能力，当前及今后几年城市商业银行主要方向是重组改造和联合……鼓励各行在整合现有资源的基础上，按照市场规则和自愿原则进行联合并购，实现优势互补和资源整合。” 刘明康主席为中国城商行的发展指明了一条道路。前文已经指出，中国城市商业银行面对的困境之一就是经营区域性较强，即经营和管理局限于某一特定区域，这种地域的局限性增强了城商行的地域风险，不利于化解其不良资产，而且要受当地政府影响力的干扰，尤其是对于小型城商行来说，这种地域的局限性更为明显。面对这一问题，大型城商行选择了在异地建立分支机构，例如上海银行，还有发展中的北京银行、天津银行；小型城商行由于没有建立异地新机构的能力，于是选择了并购重组，例如徽商银行、晋商银行。可见，跨区域经营已经成为中国城市商业银行的发展趋势，但是，建立新机构以及形成各地城商行的联盟之后，如何将各机构或者单位协同整合起来，共同为总行服务，成为城商行面临的主要问题之一。
平衡计分卡恰恰可以解决这一问题，因为平衡计分卡理论将组织协同视为企业经济价值的来源，即拥有多个业务单位和支持单位的企业必须通过整合与协同所有分散的单位，使得各单位联合创造的新价值要大于各单位无总部指挥和干涉时所单独创造的价值总和，也即达到的效果。而平衡计分卡理论通过四个维度构建起来的战略地图和平衡计分卡将各个单位都紧密的联系在一起，并把公司的战略重点与各业务单位进行有效沟通，各业务单位制定的自己的战略地图和平衡计分卡都是在总公司战略地图和平衡计分卡的基础上构建起来的，因此，各单位只要按照这一战略执行，就不会背离总公司，总公司也可以非常容易的了解和监督每一个单位是否都有效执行了总公司的重点战略工作。
因此，处于跨区域经营的中国城市商业银行完全可以运用平衡计分卡理论制定一套可以协同各个单位的治理框架，帮助城商行创造经济价值。
三、总结
